manual comunicacion en la empresa

COMUNICACINEN LA EMPRESA

Eva Aurora Oliveros Otrola

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edicin:

Universidad Continental S.A.C 2012

Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18

Telfono: 213 2760

Derechos reservados

ISBN 978-9972-848-38-4

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N2010-05252

Registro de Proyecto Editorial N 3150401000361

Primera Edicin: octubre 2012

Tiraje: 1000 ejemplares

Autor: Eva Aurora Oliveros Otrola

Impreso en el Per - Printed in Per

Fondo Editorial de la Universidad Continental

Impreso en los Talleres Grficos:

Xprinted Solucin Grfica S.R.L.

Todos los derechos reservados.

Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

NDICE

INDICE

INTRODUCCIN

PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 9

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 9

UNIDADES DIDCTICAS 9

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 9

UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA 11

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 11

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 11

TEMA N 1: COMUNICACIN: CONCEPTOS Y FUNCIONES 12

1 Los conceptos 12

2 De la simplificacin a la complejidad de la comunicacin 12

3 La funcin estratgica de la comunicacin 14

TEMA N 2: LA COMUNICACIN ASERTIvA Y PROACTIvIDAD 16

1 Asertividad 16

2 Proactividad 17

3 Clasificacin de respuestas (pasiva, sumisa, agresiva, asertiva) 18

LECTURA SELECCIONADA N 1 19Artculo de Revista Gerente. Comunicacin Asertiva de Virginia Alfonso. p.p. 01-09

ACTIvIDAD N 1 23

TEMA N 3: MODELOS DE LA COMUNICACIN 24

1 Comunicacin formal e informal en las empresas 24

TEMA N 4: CLIMA INSTITUCIONAL 29

1 Repercusin del capital humano en la comunicacin dentro de la empresa 29

2 Formacin de lderes y equipos lderes. Liderazgo. 30

3 Importancia del knowledge management 38

LECTURA SELECCIONADA N 2 41Artculo de la Universidad de Vigo. La imagen corporativa en los ecosistemas comunicativos locales. Fernndez Souto.p.p. 01-10

ACTIvIDAD N 1 52

CONTROL DE LECTURA N 1 52

bIbLIOGRAFA DE LA UNIDAD I 53

NDICE

AUTOEvALUACIN DE LA UNIDAD I 54

UNIDAD II: COMUNICACIN, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO 61

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 61


TEMA N 1: COMUNICACIN EMPRESARIAL 62

1 Tipos de pblicos internos y externos. 62

TEMA N 2: IMAGEN CORPORATIvA 64

1 Identidad Corporativa 64

2 Crisis de comunicacin: situaciones y planes 65

LECTURA SELECCIONADA N 1 68Gua Comunicacin Poltica Exitosa. Organizacin de Consultores Polticos Organizados. p.p. 01-18

ACTIvIDAD N 1 71

TEMA N 3: POSICIONAMIENTO INSTITUCIONAL 71

1 Demandas de los clientes 71

2 La competencia 73

3 Fidelizacin de clientes 74

4 Nuevos productos 77

LECTURA SELECCIONADA N 2 80Manual de marca y posicionamiento. Comunidad de Valencia, Centros Europeos de Empresas Innovadoras. p.p. 01-33

ACTIvIDAD N 1 84

TAREA ACADMICA N 1 84


bIbLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 85

AUTOEvALUACIN DE LA UNIDAD II 85

UNIDAD III: PLANES, POLTICAS Y PROGRAMAS DE COMUNICACIN 91

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 91


TEMA N 1: LAS RELACIONES PbLICAS, EL PATROCINIO Y LA RESPONSAbILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 92

1 Las viejas relaciones pblicas y el patrocinio 92

2 El patrocinio, auspicios y concursos 94

LECTURA SELECCIONADA N 1 96Revista electrnica de ESAN. La definicin de Responsabilidad Social Empresaria como tarea Filosfica, Mara Marta Preziosa. p.p. 01- 20

ACTIvIDAD N 1 100

TEMA N 2: LA PUbLICIDAD 100

1 Definicin 100

2 Funcin como herramienta de comunicacin organizacional. La gestin de la publicidad, va

agencias 100

3 La creatividad publicitaria y la investigacin de mercados 101

LECTURA SELECCIONADA N 1 110Publicidad social: enfoques y mtodos de anlisis. La publicidad en el Tercer Sector. Tendencias y perspectivas de la comunicacin solidaria. Antn, lvarez Ruiz. Creativo de Red Cell (WPP Group). p.p. 01- 09

ACTIvIDAD N 1 116


bIbLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 117

AUTOEvALUACIN DE LA UNIDAD III 117

UNIDAD Iv: PLAN DE MEDIOS 123

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD Iv 123


TEMA N 1: PLANES, PROGRAMAS Y POLTICAS DE COMUNICACIN 124

1 Los planes de medios de comunicacin 124

2 Polticas de comunicacin 127

LECTURA SELECCIONADA N 1 128Gua Comunicacin Poltica Exitosa. Organizacin de Consultores Polticos Organizados. p.p. 01 - 10

ACTIvIDAD N 1 130

TEMA N 2: LA CAMPAA 131

1 Definicin 131

2 Los tipos de campaas 131

3 Pasos de las campaas 135

4 Estrategias de campaas 137

5 Plan de Medios 139

LECTURA SELECCIONADA N 2 143Gua. Crea - Business - Idea. Instituto de Desarrollo Madrileo. p.p. 1-19

ACTIvIDAD N 1 152

TAREA ACADMICA N 2 152

bIbLIOGRAFA DE LA UNIDAD Iv 152

AUTOEvALUACIN DE LA UNIDAD Iv 153

ANExO: CLAvES DE LAS AUTOEvALUACIONES 158

INTRODUCCIN

Estimado estudiante:Este Manual est pensado como un material amigable que te ofrece informacin y plantea un conjunto de ta-

reas que te ayudarn a aprovechar al mximo la asignatura en el

proceso de formarte como futuro Administrador.

La utilidad de esta asignatura para tu formacin profesional

ser que puedas usarla permanentemente y fortalecer tu capa-

cidad de liderazgo y te entrenes en la formulacin de mensajes

claros, exactos, asertivos y de pleno entendimiento.

Son cuatro las unidades que conforman la asignatura

1. Fundamentos de la comunicacin en la empresa. Se explica

la importancia de la comunicacin, el cmo fueron surgien-

do diversas teoras y cmo se ha beneficiado la gerencia al

usar las herramientas adecuadas.

2. La empresa. La diversidad de empresas en el pas y el mun-

do exigen una mirada del tamao, el sector y la competitivi-

dad de la empresa para evaluar adecuadamente las estrate-

gias y herramientas de comunicacin.

3. Planes, polticas y programas de comunicacin. En la

comunicacin empresarial no se puede improvisar. Todo

tiene que estar planificado, debe tenerse un criterio que

norme las diversas acciones y para eso se requiere de los

planes, las polticas y los programas de comunicacin ade-

cuados.

4. Las herramientas de la comunicacin integral empresarial.

Es una descripcin detallada de como las estrategias y los

programas tienen una herramienta con la cual se imple-

menta la accin comunicativa de la empresa.

Para el estudio del manual y la ejecucin de las actividades, de-

ber tener en cuenta las siguientes pautas para cada unidad:

Realizarelestudiodeloscontenidos.Lalecturaseranalti-

ca y reflexiva subrayando, resumiendo y asimilando la infor-

macin.

Leerlaslecturasseleccionadas,quesondeestudiodepro-

fundizacin.

Desarrollarlaautoevaluacin,queesunapreparacinpara

la prueba final de la asignatura.

Desarrollarlasactividadesprogramadasparacadasemana

en el aula virtual, con la asesora del profesor Tutor.

Te deseo xito y te animo a obtener la mejor calificacin, para

orgullo tuyo y el de tu familia.

COMUNICACIN EN LA EMPRESAMANUAL AUTOFORMATIVO 9

Diagrama Objetivos Inicio

Desarrollode contenidos

Actividades Autoevaluacin

Lecturasseleccionadas

Glosario Bibliografa

Recordatorio Anotaciones

COMPETENCIA DE LA ASIGNATURALos estudiantes alcanzarn a introducir al campo de la administracin la importan-cia que significa la comunicacin, relacionndose con eficiencia y eficacia a travs de mensajes asertivos a los diversos pblicos

Mediante este curso los alumnos podrn conocer que con la comunicacin de alia-da, se pueden mejorar negocios y servicios

UNIDADES DIDCTICAS

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV

Fundamentos de la comunicacin en la

empresa

Comunicacin, imagen y

posicionamiento

Planes, polticas y programas de comunicacin

Plan de medios

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD II UNIDAD IV

1a y 2a semana

16 horas

3a y 4a semana

16 horas

5a y 6a semana

16 horas

7a y 8a semana

16 horas







PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA














UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA







DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I







ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N 1: Comunicacin: conceptos, funciones y pro-cesos.1. Los conceptos2. De la simplificacin a la

complejidad de la comuni-cacin

3. La funcin estratgica de la comunicacin

Tema N 2: La Comunicacin asertiva y proactividad 1. Asertividad 2. Proactividad 3. Clasificacin de respuestas

(pasiva, sumisa, agresiva, asertiva)

Lectura seleccionada N 1

Artculo de Revista Gerente. Comunicacin Asertiva de Virginia Alfonso. p.p. 01-09

Tema N 3: Modelos de la comunicacin, fundamentos de la comunicacin en las em-presas.1. Importancia de la comuni-

cacin en las empresas2. Niveles de comunicacin 3. Tipos de la comunicacin

de la empresa 4. Comunicacin Formal e

Informal en las empresas

Tema N 4: Clima institucional1. Repercusin del capital

humano en la comunica-cin dentro de la empresa.

2. Formacin lderes y equi-pos lderes

3. Importancia del knowled-ge management

Lectura seleccionada N 2Artculo de la Universidad de Vigo. La imagen corporativa en los ecosistemas comunica-tivos locales. Fernndez Sou-to. p.p. 01-10Autoevaluacin de la unidad I

1. Identifica los conceptos de comunicacin aplicados a la empresa

2. Distingue los procesos de comunicacin y sus carac-tersticas

3. Describe la estructura de la personalidad segn el tipo de comportamiento y cmo funciona el pensa-miento dual

4. Resuelve casos aplican-do sus conocimientos de comunicacin asertiva y proactiva

5. Diferencia sustancialmente entre las respuestas reacti-vas y proactivas

6. Plantea un caso relativo a las barreras de la comuni-cacin. Expone las causas y alternativas de solucin

7. Reconoce la importancia de un buen clima institucional

8. Evala los distintos tipos de comportamientos de las personas dentro de la em-presa, as como las formas y distorsiones en la interpre-tacin de los mensajes

9. Conceptualiza y desarrolla estrategias para mejorar su empresa a travs de equi-pos lderes

10. Valora la importancia del capital humano para el posi-cionamiento de la empresa

Actividad N 1Presenta un artculo sobre la funcin estratgica de la co-municacin (sube artculo a travs del Aula Virtual) Actividad N 2Presenta un artculo breve ex-plicando las causas y alterna-tivas de solucin para el caso DOnofrio. (este debe ser su-bido al Aula Virtual) Control de lectura N 1Evaluacin escrita sobre comu-nicacin y modelos de comuni-cacin de los temas N 1 y 2

1. Valora la importancia es-tratgica de la comunica-cin en la administracin de las empresas

2. Participa con inquietudes y aportes para la formu-lacin de plan de comu-nicacin para su propios emprendimientos

3. Presenta sus trabajos con puntualidad y calidad

CONTENIDOS

AUTOEvALUACIN

EJEMPLOS

bIbLIOGRAFA

ACTIvIDADES

12







ModalidadVirtual UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

TEMA N 1: COMUNICACIN: CONCEPTOS Y FUNCIONES

1 LOS CONCEPTOS

La comunicacin es un fenmeno tan cotidiano y tan personal e inherente a la relacin grupal que pocas veces reparamos en sus conceptos en como stos han evolucionado. Existen mltiples definiciones de comunicacin. Los especialistas, dependiendo de la poca y su propia ptica, nos han dado diferentes versiones.

La palabra Comunicacin proviene del latn Comunicare. Se define como la ac-cin mediante la cual lo que es propio y exclusivo de uno es participado a otros. La participacin puede ser: en pensamiento, lenguaje, emociones, conocimiento, tambin se puede generar un intercambio entre uno y otro denominado normal-mente: dilogo.

Puede decirse que la comunicacin es un proceso de interaccin entre dos seres (o ms), donde se transmite una informacin desde un emisor hasta un receptor, el cual decodifica la informacin recibida, todo eso en un medio fsico por el cual se logra transmitir un cdigo en convencin entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.

Quien puede dudar de la importancia de la comunicacin para la supervivencia de especies gregarias, pues la informacin que sta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes sern claves para la sobrevivencia.

Como se ha dicho, la palabra comunicacin deriva del latn "comunicare", que pue-de traducirse como "poner en comn, compartir algo". Se considera una categora polismica.

El ms memorable de todos los conceptos fue el que mencion Aristteles cuando le preguntaron qu era oratoria: lo que dices, a quin lo dices y cmo lo dices a partir de esa definicin de Aristteles se puede distinguir tres componentes en la comunicacin: orador, discurso y auditorio. Que en apariencia son los elementos esenciales de la comunicacin.

Finalmente, podemos afirmar, que la comunicacin es un proceso de interaccin y de intercambio de mensajes entre dos o varias personas con la finalidad de alcanzar determinados objetivos, que compartiendo un mismo canal, tienen y usan cdigos comunes y se encuentran en un mismo proceso sociocultural o contexto.

2 DE LA SIMPLIFICACIN A LA COMPLEJIDAD DE LA COMUNICACIN

El primer filsofo que trata con alguna profundidad un acto de la comunicacin es Aristteles, cuando se le pregunta qu es la oratoria? el responde como: el arte de hablar con elocuencia para informar, convencer, persuadir y/o deleitar a un auditorio.

Emisor - fuentecifra el mensaje

Receptor - Destino Descifra el mensajeCanal

Mensaje

Ilustracin 1: El Proceso de la Comunicacin. http://www.scout.org/es

De all se desprende que oratoria es la disciplina del gnero literario que se aplica en todos los procesos comunicativos hablados, tales como conferencias, charlas, sermones, exposiciones, narraciones.










El fin de la oratoria es persuadir. Este fin lo distingue de otras disciplinas: la didc-tica, ensea; la potica, deleita; y la oratoria, persuade. Persuadir es hacer que las personas tomen decisiones y acten a voluntad.

A partir de esta definicin, los primeros autores sobre comunicacin, recuperan la definicin de Aristteles y le atribuyen unas preguntas, en relacin a la oratoria: quin dice, qu, a quin? y a partir de ese instante aparecen tres elementos:

En 1948, Harold Lasswell, desarroll un modelo o paradigma clsico en la comu-nicacin:

Emisor = Quin

Mensaje = Dice qu en qu canal.

Receptor = A quin con qu efectos.

Es entendible que Lasswell, se preguntara por los efectos, porque en ese momento crtico de la historia se debata en pugnas ideolgicas. l lo plantea en trmino de informacin comunicativa (periodo de post guerra) lo piensa en trminos de la propaganda y publicidad. Este esquema es transformado por varios autores, se llega a Wilbur Schramm, quien aade otros elementos:

Emisor = Qu (fuente)

Mensaje = Dice (Canal)

Receptor = Descifrador (destino)

Emisor - fuentecifra el mensaje

Receptor - Destino Descifra el mensajeCanal

Mensaje

Ilustracin 2: Proceso de Comunicacin Laswell- Schramm http://www.infoameri-ca.org/teoria/berlo1.htm

La fuente origina el mensaje, el cifrador es el experto que hace que el mensaje se transforme en seal, y el descifrador es el que descifra la seal. La seal debe ser comprensible al pblico.

Luego, se desarrollan modelos ms complejos que insertan elementos fundamen-tales como el "feed back" o la retroalimentacin, el contexto sociocultural en el cual intervienen los sujetos, y otros como el matemtico, que pretende reducir la incertidumbre y hasta se logra perfeccionar una formula.

Desde diversas disciplinas como: la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa, la Biologa se hacen aportes importantes. Por ejemplo se estudian diversos modos de comportamiento: palabras, gestos, posiciones de cuerpo, miradas, empleo de espacios fsicos, etc., estableciendo la comunicacin como un todo integrado. "La comunicacin es la matriz en la que encajan todas las actividades humanas".

Por eso, la comunicacin tiene tantos niveles de complejidad, de contextos mlti-ples y sistemas circulares, la escuela de Palo alto desarroll un Modelo de comuni-cacin orquestal como una de las propuestas comunicacionales que ms se adaptan a los nuevos paradigmas cientficos, pues su funcionamiento se asemeja al de una red de vnculos donde cada uno de nosotros forma parte imprescindible de toda relacin social.


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ModalidadVirtual

En este modelo la comunicacin se concibe como un sistema de canales mltiples en el que el autor social participa en todo momento, lo desee o no: su mirada, su actitud, comportamiento y hasta el mismo silencio comunican. Como miembro de una cultura forma parte de la comunicacin, as como el msico forma parte de la orquesta. Pero dentro de esta extensa orquesta no existe un director ni una partitu-ra (cdigo escrito) cada uno toca ponindose de acuerdo con el otro. En el caso de las empresas es deber del administrador - comunicador elaborar la partitura escrita que resulta sin duda altamente compleja.

La comunicacin permite organizar las diversas variables desde los planos econmi-cos, polticos, cientficos, tecnolgicos que conforman los procesos comunicativos a fin de mejorar las interrelaciones y el fortalecimiento de identidad empresarial.

Para eso, Domique Wolton, tiene la tesis central de que la aldea global se puede convertir en una nueva Babel porque la mundializacin es un acelerador de con-tradicciones que evidencia las diferencias culturales y las distintas formas de ver el mundo. Para el socilogo francs la modernidad est basada en la identidad y la comunicacin, y sta no puede estar apoyada slo en aspectos puramente tcnicos, sino ligada a una concepcin poltica y democrtica. En un mundo globalizado, no es suficiente que mensajes e informaciones circulen con rapidez: es urgente que la comunicacin siga siendo un factor de libertad y progreso, que ponga el acento en personas y culturas, y no en redes o satlites. Wolton lo explica a travs de una figu-ra, el tringulo entendido como base de toda sociedad, con las tres condiciones que lo caracterizan: la comunicacin, o espacio simblico para que las cosas puedan decirse con palabras; la cultura, para negociar y convivir; y la identidad individual o colectiva.

La comunicacin La cultura

La identidad individual o colectiva

Ilustracin 3: La Comunicacin Simblica. Salvemos la comunicacin.

Wolton, Dominique. Gedisa, Barcelona2006.

3 LA FUNCIN ESTRATGICA DE LA COMUNICACIN

Cuando se piensa el valor de las empresas se debe pensar en la percepcin que tiene nuestra empresa entre el pblico y fundamentalmente entre los clientes, ese valor atribuido por los clientes es el mayor intangible que tienen las empresas. La responsabilidad de la construccin de una excelente imagen pblica es la del siste-ma de informacin y comunicacin.

La globalizacin y el contexto en el cual las empresas compiten han cambiado la forma en la que estas responden a nuevos retos. Los entornos son muy voltiles y poco estables y las empresas estn sometidas a fenmenos muy complejos. En ese entorno, la comunicacin adquiere un rol fundamental y estratgico porque sta apoya estructuralmente al proyecto empresarial, finalmente la empresa es lo que ella comunica.

Todas las empresas requieren de construir su identidad y cultura corporativa y jus-tamente es la comunicacin el elemento que le da forma a la organizacin. La identidad de la empresa es su personalidad, la manera de interrelacionarse con sus clientes, sus proveedores y su entorno. La identidad es un activo muy preciado porque es el elemento que le permite diferenciarse de la competencia.

UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA









La comunicacin tiene una funcin estratgica porque es la forma de coordinar integralmente los recursos existentes para lograr una posicin de ventaja sobre el contrario.

La planificacin estratgica ensea que hay dos caractersticas tpicas de la estrategia:

1. Anticipacin: Se trata de nuestra previsin frente al futuro. Qu debemos ha-cer si estamos frente a un determinado escenario y que nos ocurrira si hici-semos o no ciertas cosas.

2. Decisin: Es la capacidad para tomar medidas rpidas y estn calculadas en tr-minos de acelerar el proceso de posicionamiento. La decisin tiene que estar en la orientacin de hacer las actividades clave para tener garanta de xito, el futuro de la empresa, tiene que ver con las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado.

El xito depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipa-cin a los cambios del entorno.

Esa capacidad de adaptacin y anticipacin se logra con un sistema sensible (siste-ma de informacin y comunicacin) que le tome el pulso a los cambios y tenden-cias del entorno para adecuarse constantemente.

Parte de la actividad del sistema de informacin y comunicacin es tener responsa-bilidad de que los mensajes fluyan adecuadamente interna y externamente.

La percepcin que tiene la poblacin o los pblicos objetivos de las empresas de-pende de los canales que esta tiene para una buena comunicacin.

Para su funcionamiento operativo, las empresas se comunican internamente. Un primer objetivo, es asegurar el compromiso y cohesin de parte de sus integrantes, la cohesin de los valores que forman parte de la cultura. El segundo objetivo, es asegurar que las metas y objetivos sean bien comprendidos por todos. El tercer objetivo, es motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los xitos y fracasos.

Se trata de poner a disposicin de los empleados toda la informacin que puede ser de utilidad para su gestin y favorecer la participacin.

Las empresas de competencia mundial le otorgan a la comunicacin una importancia estratgica, porque saben que el posicionamiento es un proceso complejo, que no se trata solo de comunicacin publicitaria, sino de generar credibilidad, de anticiparse a las expectativas de los clientes, de otorgar productos y servicios de alta calidad

La gerencia corporativa entiende que los procesos de comunicacin se dan en un entorno abierto, y que se requiere de una disponibilidad de medios para comu-nicarse con el exterior; tiene un propsito, que est estrechamente vinculada a objetivos y al plan estratgico.

La comunicacin tiene que ser multicanal y multidireccional, pero con un solo mensaje adecuado al pblico objetivo y al medio. Esa multidireccionalidad puede tener la caracterstica de ser vertical: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba; puede ser transversal: interna-externa u horizontal: dentro de los mismos niveles jerrquicos.

Para ser un sistema multicanal debe tener los medios y soportes necesarios; que a su vez debe estar integrada al sistema de informacin y comunicacin adaptada a las necesidades especficas de la empresa. (Medios tradicionales, medios alternativos, marketing de base de datos, marketing interactivo, entre otros)

Segn la escuela de Palo Alto, todo comunica, nuestros actos cotidianos, la elec-cin de los colores corporativos, el logotipo, el sistema de atencin al cliente, la disposicin del ambiente, los puntos de contacto con el cliente, la infraestructura, todo es parte de la personalidad institucional y el cuidado de los detalles, no solo de los mensajes y discursos construyen la imagen institucional, esa percepcin es


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ModalidadVirtual

la que tienen los clientes, no est basada solo en el producto o los beneficios que esta tiene.

La comunicacin por lo tanto debe ocupar un rol destacado en el desarrollo de la organizacin, porque es la herramienta a travs de la cual expresamos nuestra per-sonalidad, logramos posicionar nuestros atributos que hacen de nuestra empresa nica e irrepetible.

TEMA N 2: LA COMUNICACIN ASERTIvA Y PROACTIvIDAD

1 ASERTIVIDAD

Es una habilidad personal que nos permite expresar nuestros sentimientos, deseos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems. Es una manera de llegar a con-seguir los objetivos que nos proponemos sin sentirnos incmodos por ello ni inco-modar a los dems.

Ilustracin 4: Comunicacin Asertiva. http://cfgca.wordpress.com/

Por qu es importante conocer sobre asertividad?

Porque en nuestra vida diaria a menudo tenemos que tomar decisiones, esas deci-siones deben ser las ms acertadas, es decir las que sean ms asertivas.

Estos son algunos ejemplos para lo que se usa la asertividad: por ejemplo para dis-crepar con el jefe cuando nos sobrecarga en el trabajo, para poner lmites a los hijos, para no prestar dinero cuando no podemos hacerlo, para quitarnos de encima a un vendedor pesado, para no caer en la tentacin de consumir drogas, para decir no a una cita que no deseas, etc.

Ser asertivo, a menudo favorece al aumento de la confianza y seguridad en uno mismo, y esto puede mejorar nuestra posicin social y respeto de los dems hacia nosotros.

Qu estilos de comportamiento no son asertivos?

Los agresivos y los pasivos.

Una persona agresiva es aquella propensa a provocar a los dems, para ello usa la fuerza o la violencia. Para otros una persona agresiva es aquella que no se controla, capaz de generar maltrato fsico o lo que es ms frecuente el maltrato verbal. La agresividad se relaciona estrechamente con la ira, una persona con ira, a menudo se expresa con respuestas agresivas; la agresividad tambin se relaciona con la humilla-cin, es decir la actitud de ridiculizar a una persona delante de los dems.










Una persona pasiva es aquella que no sabe expresar sus sentimientos y no defiende sus derechos. La pasividad a menudo se relaciona con la inseguridad y con la sensa-cin de sentirse poco aceptado por lo dems. Son personas que fcilmente se dejan manipular por los dems.

La asertividad es una habilidad que se puede llegar a desarrollar como cualquier otra, para ello debemos conocer los elementos bsicos que participan en un pro-ceso de comunicacin, adems proponemos mejorar el autoestima, y luego saber actuar asertivamente dentro del contexto familiar y fuera de l.

Ilustracin 7: Comparacin de caractersticas de los distintos tipos de comunica-cin empresarial. http://cfgca.wordpress.com/

2 PROACTIVIDAD

La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su con-ducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Algunas caractersticas de las personas proactivas son:

Buscarespuestasaproblemasdedifcilsolucinenvezdeesperaaquesucedaalgo.

Noselimitaaefectuarlasactividadesqueselesolicitansinoquecreanuevasoportunidades por medio de la bsqueda de informacin.

Adaptasumaneradehaceralascondicionesdelentorno

Tienecapacidadparasubordinarlosimpulsosalosvalores

Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever consecuen-cias y orientarse a la innovacin, de manera que cada persona pueda mejorar su competencia personal y profesional.

La capacidad proactiva implica competencias como bsqueda de informacin, tra-bajo en equipo, iniciativa, aprendizaje continuo observemos el cuadro:


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ModalidadVirtual

NIVEL DE CONSECUCIN DE COMPETENCIAS

CONDUCTAS ESPECFICAS

(NIVEL MEDIO)

Capacidad de actuar rpida y decidida-mente ante situaciones problemticas y no esperar a que los problemas se solu-cionen solos o los solucionen otros

Capacidad de modificar la forma usual de realizar el trabajo por otra que le haga ser ms eficiente de forma que mejore el servicio y genere mejores re-sultados.

Tomar la iniciativa y emprender la ac-cin.

Ser perseverante; no abandona a la pri-mera de cambio.

Cooperar con el grupo de profesionales aportando informacin y analizando las aportaciones de los dems.

Buscar constantemente informacin ac-tualizada de su rea de trabajo.

Tener asimilados perfectamente los procesos de trabajo y analizarlos.

Interpretar y explicar conceptos y nue-va informacin de manera efectiva.

Conocer los recursos con los que puede contar para realizar la tarea.

Afrontar positivamente el cambio.

3 CLASIFICACIN DE RESPUESTAS (PASIVA, SUMISA, AGRESIVA, ASERTIVA )

Toda actividad humana est caracterizada porque de un modo u otro se produce una interrelacin entre distintos seres humanos, presentes o no en la actividad, pero es imposible que (salvo un acto de reflexin total de una persona) no se pro-duzca una relacin interpersonal, bien en la vida personal como en la profesional.

Siempre se ha hablado de que las personas en sus relaciones se comportan o de un modo pasivo o de un modo agresivo, o una mezcla de ellas dependiendo de las situaciones a las que se deben de enfrentar.

No obstante ltimamente, ha aparecido con mucha fuerza la postura o el compor-tamiento asertivo.

Pasivo, es aquel comportamiento en el que el sujeto queda a merced de los deseos, rdenes o instrucciones de los dems. Antepone el bienestar de los dems al suyo, entendido ste como los deseos, ambiciones u opiniones. Los dems estn felices, no me genera a mis problemas. En un ejemplo: Alguien va a comer fuera y a la hora de traerle el primer plato, los cubiertos estn sucios. El sujeto de conducta pasiva, limpiara los cubiertos y comera sin mayores problemas.

Agresivo es aquel que piensa que mientras ms dbiles son los dems, ms fuerte soy yo. Se alimenta de conductas pasivas para redefinir su carcter agresivo. Dejar al interlocutor en ridculo es su forma de entender las relaciones. Menosprecio a los dems, orgullo y prepotencia, son caractersticas de su forma de actuar. En el ejemplo anterior: Llamara al camarero, montara una fuerte discusin, pedira el libro de reclamaciones y su intento sera dejar en ridculo al camarero, al cocinero y al propio restaurante. No disfrutara de la comida.

Ambas conductas son generadoras de estrs. La primera, porque realmente est a merced de lo que los dems desean, con lo que est siempre a la expectativa de lo que pueda pasar. La segunda conducta, genera estrs dado que siempre est a la expectativa para emprender una accin combativa, a discutir

Desde hace unos aos para aqu ha entrado en juego un nuevo estilo de compor-tamiento: la conducta asertiva. Es aquel estilo de conducta en la que el sujeto defiende sus derechos e ideas de la mejor forma posible pero siempre con la pers-pectiva de no perjudicar a los dems. Siempre est dispuesto al dilogo, a la nego-ciacin. No quiere decir que no se produzca nunca confrontacin, pero que sta en caso de producirse, es mnima y siempre abierta al dilogo y a la negociacin y por lo tanto a la consecucin de un compromiso.










En el ejemplo: Hablara sencillamente con el camarero, le solicitara unos cubier-tos nuevos y disfrutara de la comida. Generara esta conducta estrs? En princi-pio no, dado que el sujeto no est a la expectativa nunca, solamente si se encuentra en una situacin, intenta defender su actuacin sin perjudicar a ninguna otra parte, pero no le genera inicialmente ningn tipo de ansiedad.

Desde este punto de vista, est claro que en nuestra vida diaria, ganaramos mucho manteniendo siempre una actitud asertiva, lo que nos llevara a mantener una vi-sin del mundo mucho ms abierta.

Recientemente en un curso quise buscar un ejemplo cinematogrfico de las tres conductas y se me han ocurrido los siguientes (creo que ests de acuerdo).

Pasiva. El prototipo de actor pasivo o de papeles pasivos es Ben Stiller. Pelculas como Los padres de l o Los padres de ella, son muestras de comportamientos pasivos, nunca quiere perjudicar a los dems, aceptar los deseos de otros y mante-ner una postura sumisa y estresada ante lo que le puede venir encima.

Agresiva. El prototipo de actor, es este caso actriz agresiva, es Glenn Close. Las amistades peligrosas o Atraccin fatal, muestran la imagen de alguien por hacer prevalecer sus deseos a los de los dems perjudicndolos en lo ms posible. Es ms fuerte mientras ms dbiles son los dems.

Asertiva. Tuve que recurrir al cine clsico. El actor asertivo por excelencia es Ja-mes Stewart. En todas sus pelculas, intentaba solucionar las situaciones difciles mediante el dilogo, defendiendo sus ideas, pero sin intentar perjudicar nunca a nadie.







LECTURA SELECCIONADA N 1

REVISTA GERENTE. Artculo de Virginia Alfonso.

COMUNICACIN ASERTIVA

Las personas deben estar preparadas para manejar inteligentemente los conflictos inter-personales. Estos surgen naturalmente, debido a que los individuos poseen creencias, sentimientos y deseos divergentes. De no manejarse con cuidado, estos conflictos pue-den causar sentimientos de inseguridad, exclusin, irritacin y frustracin.

Tales situaciones de tensin pueden prevenirse por medio de un comportamiento aser-tivo responsable. No obstante, muchas personas obvian el valor de promover el com-portamiento asertivo. Algunas personas que se oponen al entrenamiento en asertividad debido a que confunden el comportamiento asertivo con el agresivo. Cuando estas per-sonas escuchan la palabra asertividad, imaginan personas que demandan sus derechos en forma ruidosa y ofensiva. Dichas personas consideran que entrenar a alguien para ser asertivo significa convertirlo en un ser calculador y manipulador, que intenta contro-lar a los otros con el objeto de lograr fines egostas. Ellos temen que la asertividad trans-forme a personas agradables e seres rebeldes e irritables. Nada podra estar ms alejado de la realidad, ya que esas caractersticas son tpicas del comportamiento agresivo y no del comportamiento asertivo.

El hecho es que el comportamiento de las personas flucta entre la pasividad y la agre-sividad, y el comportamiento asertivo se ubica entre esos dos extremos. La asertividad se basa en valores humanos que slo pueden ser beneficiosos para la comunicacin interpersonal. Una vez que las personas comprenden realmente las metas, derechos y comportamientos asertivos, aprecian con prontitud su valor en promover el desarrollo


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de conceptos saludables de la autoestima y la habilidad interpersonal efectiva.

En un clima adecuado, los individuos pueden lograr sus derechos sin perjudicar a otros ni ir en contra de los derechos de los dems. La actuacin asertiva ayuda a que las personas controlen su comportamiento (siendo menos temerosas y ms expresivas sin llegar a la agresividad y hostilidad). Al aplicarse correctamente, la asertividad establece un balance de poder entre individuos en conflicto, de manera que cada uno obtenga provecho de la interrelacin. El propsito no es someter a otros, sino ms bien asegurar la satisfaccin mutua en la resolucin de conflictos.

La meta principal de la asertividad consiste en mejorar la auto - imagen y aumentar la efectividad en situaciones sociales y profesionales. El comportamiento asertivo puede optimizar la contribucin del individuo a la organizacin o en general a un contexto social. Sin embargo, este comportamiento puede lograrse solamente si comprendemos y respetamos los derechos individuales.

La comparacin de los patrones de comportamiento asertivo, agresivo y pasivo, provee una visin sobre los beneficios personales, profesionales y organizacionales que aporta el conocimiento asertivo responsable.

El comportamiento pasivo ocurre cuando la persona renuncia a sus derechos por com-placer a los dems. Los derechos de los individuos pasivos son violados, bien sea porque ignoran sus propias necesidades o porque permiten que otros abusen de sus derechos. Estas personas usualmente justifican su comportamiento con el supuesto deseo de no querer crear problemas o involucrarse en situaciones desagradables, Generalmente aceptan toda crtica, sintindose culpables y se disculpan aun cuando la crtica sea in-justa.

Cuando surgen conflictos interpersonales inevitables, tpicamente, las personas pasivas no expresan sus opiniones o sentimientos tratando de ocultarlos. Nuestra cultura pro-mueve la pasividad al ensear a los individuos a no expresar sentimientos por el miedo de ofender a otros. En realidad, tal comportamiento motiva a otros a aprovecharse de la situacin y a infringir los derechos de la persona pasiva.

Cuando los individuos sienten que deben comportarse asertivamente pero reaccionan con pasividad, disminuye su autoestima. Aunque algunos manifiestan admiracin por las personas pasivas, lo que realmente les agrada es el no ser obstaculizado por ellas.

Aun cuando la pasividad ayuda a evitar los conflictos, las personas pasivas usualmente se sienten explotadas, no tomadas en cuenta, indefensas, molestas o resentidas. No slo pierden el respeto de otros sino, an ms importante, el respeto propio.

Los efectos de la continua pasividad son acumulativos y en ltimo trmino, devasta-dores. La pasividad contina erosionando la autoconfianza y, en algunos casos, causa depresin severa y un sentido general de minusvala. Los deseos de las personas pasivas son obviados en la mayora de las situaciones y rara vez logran su pleno potencial.

Los individuos pasivos, pocas veces aceptan la responsabilidad por la calidad de sus vi-das. Algunas veces, cuando se les presiona demasiado hacia una situacin desagradable, pierden el control sobre sus emociones y reaccionan explosivamente. Sin embargo, lo ms comn es que jueguen al mrtir silencioso, culpando secretamente a los dems por su falta de autoestima. Rara vez se dan cuenta de su cuota de responsabilidad por su situacin infeliz.

A diferencia del comportamiento pasivo, el comportamiento agresivo ocurre cuando las personas pelean por sus derechos de tal manera que llegan a violar los derechos de los dems. Los individuos agresivos con frecuencia se comportan ofensivamente y utilizan el sarcasmo y la intimidacin para dominar a otros. Tienden a emitir seales sutiles de que crean climas de comunicacin defensiva y provocan discusiones y hostilidades en lugar de promover la cooperacin. Independientemente de cmo se manifieste, el com-portamiento agresivo desmoraliza a los dems.

El comportamiento agresivo puede promover un crculo vicioso. Las personas agresivas discuten a menudo para defenderse de las crticas que ni siquiera han sido emitidas.










Ello se debe a su vulnerabilidad ante amenazas (reales o imaginarias). A su vez, el com-portamiento promueve una reaccin de antagonismo en los dems.

En efecto, las personas agresivas intentan destacar a costa de la autoestima de otros. El propsito de esta agresin es dominar o humillar a otros en lugar de expresar los senti-mientos honestamente. En los encuentros agresivos, los participantes se ven forzados a adoptar posiciones antagnicas.

El comportamiento agresivo se manifiesta de muchas maneras, todas improductivas. Al igual que las personas pasivas, los individuos agresivos se preocupan por su incapacidad de establecer relaciones amistosas y resolver conflictos satisfactoriamente. A largo pla-zo, el comportamiento agresivo slo produce consecuencias desfavorables: nadie gana, todos pierden.

El comportamiento asertivo ocurre cuando los individuos defienden sus derechos sin que ello implique violar los derechos de los dems. La asertividad implica expresio-nes directas, honestas y apropiadas de nuestras creencias, necesidades y sentimientos. Significa auto - respeto; es decir, valorarse a uno mismo y tratarse con tanta inteligencia y consideracin como merece cualquier ser humano.

Al comunicarnos con personas agresivas, podemos saber cules son sus posiciones, ya que expresan lo que piensan. Sin embargo, la asertividad no implica que uno pueda ha-cer o decir cualquier cosa bajo el pretexto de la franqueza. El comportamiento asertivo maduro nos lleva a ser responsables de nuestras acciones.

Debido a que las personas asertivas consideran que todos los individuos tienen iguales derechos a expresarse honestamente, demuestran que respetan a los dems tanto como a s mismos. Por lo tanto, el comportamiento asertivo aumenta la autoestima, conlleva al desarrollo del respeto mutuo y al logro de las metas propias sin sacrificar la de otros.

No obstante, los individuos asertivos no siempre logran lo que desean. Se puede ser asertivo y realizar algo que no deseamos hacer, si alguien lo requiere verdaderamente. Sin embargo, no es asertivo el hacer algo que otra persona desea si tenemos resenti-mientos al respecto. Las personas asertivas buscan lograr el equilibrio entre estar exce-sivamente preocupadas por los dems al punto de olvidar sus propias necesidades y el de ser egostas. El comportamiento asertivo reduce las posibilidades de daar, culpar o alienar a otros.

Dar a conocer nuestras necesidades y tomar responsabilidades por nuestras acciones, disminuye la tendencia a culpar a otros o a vengarse de ellos cuando no se alcanzan las metas propuestas.

Las personas asertivas pueden escuchar las crticas, evaluarlas si son pertinentes y luego negociar los cambios de comportamiento deseables.

Mientras que el comportamiento agresivo sacrifica los derechos de un individuo para que otro se beneficie, el comportamiento asertivo se enfoca en negociar cambios de comportamientos razonables y mutuamente beneficiosos.

CARACTERSTICAS DE UNA PERSONA ASERTIVA

La persona asertiva siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo que piensa, lo que siente, y quiere sin lastimar a los dems. (Es emptico).

Es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con cualquier persona, sea sta extraa o conocida y su comunicacin se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada.

En todas sus acciones y en manifestaciones se respeta a s misma y acepta sus limita-ciones, tiene siempre su propio valor y desarrolla su autoestima; es decir, se aprecia y se quiere a s misma, tal como es.

Su vida tiene un enfoque activo, pues sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo,


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haciendo lo necesario para que las cosas sucedan, en vez de esperar pasivamente a que stos sucedan por arte de magia. Es ms proactivo que activo.

Acepta o rechaza, de su mundo emocional, a las personas: con delicadeza, pero con firmeza, establece quines van a ser sus amigos y quines no.

Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos. Evita los dos extremos: por un lado la represin y por el otro la expresin agresiva y destructiva.

Componentes no verbales de la comunicacin asertiva

La comunicacin no verbal, por mucho que se quiera eludir, es inevitable en presencia de otras personas. Un individuo puede decidir no hablar, o ser incapaz de comunicarse verbalmente; pero, todava sigue emitiendo mensajes acerca de s mismo a travs de su cara y su cuerpo. Los mensajes no verbales a menudo son tambin recibidos de forma medio consiente: la gente se forma opiniones de los dems a partir de su conducta no verbal, sin saber identificar exactamente qu es lo agradable o irritante de cada persona en cuestin.

Para que un mensaje se considere transmitido de forma socialmente hbil (asertiva), las seales no verbales tienen que ser congruentes con el contenido verbal.

Las personas no asertivas carecen a menudo de la habilidad para dominar los compo-nentes verbales y no verbales apropiados de la conducta, y de aplicarlos conjuntamente, sin incongruencias. En un estudio realizado por Romano y Bellack, a la hora de evaluar una conducta asertiva, eran la postura, la expresin facial y la entonacin, las conductas no verbales que ms altamente se relacionaban con el mensaje verbal.

COMPONENTES VERBALES DE LA COMUNICACIN ASERTIVA

La conversacin es el instrumento verbal por excelencia de la que nos servimos para transmitir informacin y mantener ms relaciones sociales adecuadas. Implica un grado de integracin compleja entre las seales verbales y las no verbales, tanto emitidas como recibidas. Elementos importantes de toda conversacin son:

- Duracin del habla: la duracin del habla est directamente relacionada con la asertividad, la capacidad de enfrentarse a situaciones y el nivel de ansiedad social. En lneas generales, a mayor duracin del habla ms asertiva se puede considerar a la persona; pero, en ocasiones, el habla durante mucho rato puede ser un indicati-vo de una excesiva ansiedad.

- Retroalimentacin (feed back): Cuando alguien est hablando necesita saber si los que lo escuchan lo comprenden, le creen, estn sorprendidos, aburridos, etc.

Una retroalimentacin asertiva consistir en un intercambio mutuo de seales de atencin y comprensin dependiendo, claro est, del tema de conversacin y de los propsitos del mismo.

- Preguntas: son esenciales para mantener la conversacin, obtener informacin y mostrar inters por lo que dice la otra persona. El no utilizar preguntas puede pro-vocar cortes en la conversacin y la sensacin de desinters.

Principales causas de la falta de asertividad

A. LA PERSONA NO HA APRENDIDO A SER ASERTIVA O LO HA APRENDIDO DE FORMA INADECUADA

No existe una "personalidad innata" asertiva o no asertiva, ni se heredan carac-tersticas de asertividad. La conducta asertiva se va aprendiendo por imitacin y refuerzo, es decir, por lo que nos han transmitido como modelos de comportamien-to y como dispensadores de premios y castigos nuestros padres, maestros, amigos, medios de comunicacin, etc.










En la historia de aprendizaje de la persona no asertiva pueden haber ocurrido las siguientes cosas:

Castigo sistemtico a las conductas asertivas: entendiendo por castigo no necesaria-mente el fsico; sino, todo tipo de recriminaciones, desprecios o prohibiciones.

Falta de refuerza suficiente a las conductas asertivas: puede ocurrir que la conducta asertiva no haya sido sistemticamente castigada, pero tampoco suficientemente reforzada. La persona, en este caso, no ha aprendido a valorar este tipo de conducta como algo positivo.

La persona no ha aprendido a valorar el refuerzo social: si a una persona le son indiferentes las sonrisas, alabanzas, simpatas y muestras de cario de los dems, entonces no esgrimir ninguna conducta que vaya encaminada a obtenerlos.

La persona obtiene ms refuerzo por conductas no asertivas o agresivas: es el caso de la persona tmida, indefensa, a la que siempre hay que estar ayudando o apoyan-do. El refuerzo que obtiene (la atencin) es muy poderoso. En el caso de la persona agresiva, a veces, el refuerzo (por ejemplo, "ganar" en una discusin o conseguir lo que quiere) llega ms rpidamente, a corto plazo, si se es agresivo que si se intenta ser asertivo.

La persona no sabe discriminar adecuadamente las situaciones en las que debe emitir una respuesta concreta: la persona a la que los dems consideran "plasta, pesado", est en este caso. Esta persona no sabe ver cundo su presencia es acepta-da y cundo no, o en qu casos se puede insistir mucho en un tema y en cules no. Tambin est en este caso la persona "patosa" socialmente que, por ejemplo, se re cuando hay que estar serio o hace un chiste inadecuado.

B. LA PERSONA CONOCE LA CONDUCTA APROPIADA, PERO SIENTE TANTA ANSIEDAD QUE LA EMITE DE FORMA PARCIAL

En este caso, la persona con problemas de asertividad ha tenido experiencias alta-mente aversivas (de hecho o por lo que ha interpretado) que han quedado unidas a situaciones concretas.

C. LA PERSONA NO CONOCE O RECHAZA SUS DERECHOS

Qu son los derechos Asertivos? Son unos derechos no escritos que todos posee-mos, pero que muchas veces olvidamos a costa de nuestra autoestima. No sirven para "pisar" al otro, pero s para considerarnos a la misma altura que todos los dems.







ACTIVIDAD N 1

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.


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TEMA N 3: MODELOS DE LA COMUNICACIN

1 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL EN LAS EMPRESAS

Es la comunicacin que la organizacin, como totalidad, ha regulado. La comuni-cacin formal define las reglas de comunicacin estables en la organizacin. Por lo tanto la comunicacin formal define el modo en que cada miembro de la organi-zacin ha de comportarse para confirmar el tipo de relacin que han de mantener los miembros de la organizacin entre s.

Podemos establecer que la comunicacin formal cumple dos principales funciones en la organizacin: permitir la toma de decisiones y motivar.

Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivacin en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmi-sin de la informacin. Para que la informacin sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicacin que lo permita. Este flujo de comunicacin debe cumplir los siguientes objetivos de informacin: transmitir la informacin til para la toma de decisiones, transmitir la informacin con exacti-tud, transmitir la informacin con rapidez, y transmitir la informacin sin errores.

FLUJO DE COMUNICACIN

El flujo de comunicacin adecuado es aquel que ofrece:

El flujo de comunicacin centralizado cuando todo el poder de decisin se concen-tra en un nico punto. La centralizacin es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando la informacin no produce una sobrecarga, lo cual limitara la eficacia de la coordinacin.

El flujo de comunicacin descentralizado cuando la informacin se reparte entre varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicacin permite una mayor reac-cin ante el ambiente y es un estmulo de motivacin.

Hay tres tipos de descentralizacin:

1. Cuando el poder formal se dispersa conforme se baja por la cadena de mando.

2. Cuando en un nivel jerrquico el proceso de decisin lo controlan personas no directivas: descentralizacin horizontal.

3. Cuando se refiere a la dispersin fsica de los servicios.

a) Las fuentes de comunicacin

Las principales fuentes de comunicacin para los miembros de la organiza-cin, son los supervisores, los compaeros de trabajo, la actividad personal ba-sada en hacer preguntas y observar.

Se ha observado que los miembros de la organizacin, suelen acudir a los su-pervisores como fuentes de informacin, en los siguientes casos:

Preferidos para informacin tcnica

Preferidos para la obtencin de metas instrumentales

Los nuevos empleados buscan ms y aceptan mejor la supervisin en los primeros meses

Los nuevos empleados reciben mal la supervisin despus de un ao de experiencia










Los compaeros son utilizados como fuentes tiles de comunicacin cuando se busca su apoyo. Esto sucede en momentos en los que uno de miembros de la organizacin siente inseguridad respecto a sus habilidades para hacer bien el trabajo.

Las preguntas son preferibles slo cuando el contenido de la pregunta se refie-re a informacin tcnica.

Mientras que la observacin es preferible a preguntar, debido a la necesidad de evitar los costes sociales de preguntar demasiado.

b) Los caminos de la comunicacin

Dos caminos son los principales, mostrando cada uno de ellos determinadas di-ficultades para que la comunicacin transmita adecuadamente la informacin por ellos. Comunicacin vertical, comunicacin horizontal.

La comunicacin vertical, a su vez, puede ser descendente o ascendente.

En la comunicacin vertical descendente fluye la informacin que permite la regulacin y control de la conducta de los subordinados, tal como:

Instrucciones sobre la tarea

Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del trabajo

Informacin sobre procedimientos y prcticas

Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin

Informacin ideolgica para inculcar un sentido de misin

Antes de enviar ningn mensaje descendente, los emisores deben saber que audiencia quieren tener y cmo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin ms utilizados en la comunicacin descendente son: cartas, reuniones, telfono, manuales, y guas.

Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, junto con el telfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son ms eficaces cuando el tiempo en la comunicacin es un factor crucial.

La comunicacin escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la que se requiere la comunicacin es compleja y debe realizarse de una forma determinada. La palabra escrita no est a prueba de distorsiones, pero se dis-torsiona menos que la palabra hablada, es menos susceptible de malentendi-dos y rumores. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro permanente de la informacin, lo que con frecuencia resulta necesario, Por otra parte con los medios escritos se llega a un auditorio ms amplio en menos tiempo que con los medios orales. La carta es el medio escrito ms utilizado, pero otros medios escritos tienen particular importancia para la gestin y mo-tivacin de los trabajadores.

Los manuales de la empresa son un medio de comunicacin descendente. Un manual es un libro de instrucciones sobre cmo hacer el trabajo. Los manua-les tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan del reglamento de la empresa, de las normas de la organizacin. Por lo general, los manuales adoptan la forma de un cuaderno de pginas sueltas, por lo que resultan fciles de revisar. Puesto que los manuales son tcnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos.

Las guas son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos for-males, con un control no muy rgido y generalmente son aplicables a los niveles


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inferiores de la organizacin. Son ms pequeas que los manuales. Su cometi-do generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador. Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedaggica de comu-nicar las normas y procedimientos ms habituales que aparecen en el manual. De hecho la gua sirve para simplificar el material del manual. Sin embargo, las guas se suelen hacer antiguas antes que los manuales y su informacin es menos completa.

REDES DE LA COMUNICACIN

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informa-cin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmen-te verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramen-te satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.

Ilustracin 9: Redes de Comunicacin Formal. http://www.infoamerica.org/teo-ria/lasswell1.htm

PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN FORMAL

La comunicacin tiene sus problemas. Entre los ms importantes esta la dificultad de seleccionar la informacin a la que hay que atender entre toda la que llega por los diferentes canales. Diferentes estudios han mostrado que la comunicacin cara a cara se considera la ms eficaz, sin embargo un exceso de comunicacin puede generar ansiedad por exceso de comunicacin. Otro aspecto que produce efectos negativos en la salud laboral es la sobrecarga de comunicacin, que ocurre cuando la persona recibe ms informacin de la que puede procesar.

La informacin puede sufrir errores cuando fluye por la va vertical descenden-te, errores que distorsiones la comunicacin. La principal distorsin se produce al reducirse la extensin del mensaje, conforme baja por la lnea jerrquica. Esta reduccin implica un resumen del contenido del mensaje, cuya eficacia y orien-tacin depender de las habilidades e intereses de transmisin de la informacin del supervisor con respecto a sus subordinados. Otra distorsin importante se re-fiere a la dificultad de comprensin de los mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee una comprensin ms global del objetivo de la informacin (ej. una instruccin), que le es difcil transmitir a un subordinado. El subordinado solo recibe una parte especfica de un mensaje que posee un objetivo ms global que afecta a un mayor conjunto de personas. Se corre el peligro de definir los mensajes en claves diferentes, entre la definicin que hace el supervisor y la que hace el su-bordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es capaz de transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o controla el uso que haga del mensaje el subordinado.










En la comunicacin vertical ascendente fluye la informacin que permite compro-bar la comprensin de la comunicacin y actualizar la informacin.

Los medios o canales de comunicacin ms comunes para comunicarse por la va ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de ac-titudes.

Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las sugeren-cias son evaluadas despus, y se llevarn a cabo las ms valiosas. Las recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa son variadas, pero las ms utilizadas consisten en premios econmicos. El motivo del uso de sistemas de sugerencias, es que los empleados estn en la mejor posicin para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo.

Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados. Ge-neralmente hay varios pasos en las reivindicaciones. En primer lugar la reivindica-cin es revisada por el supervisor inmediato del empleado. Si no se puede resolver, el siguiente paso puede ser el apelar al siguiente nivel jerrquico, y as sucesivamen-te. El sistema de reivindicaciones est establecido para permitir que los empleados expresen sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas respon-sables que tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo ms que un desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar de trabajo.

Los cuestionarios de actitudes son utilizados para conocer cules son los sentimien-tos y actitudes de los empleados respecto a diferentes temas laborales. Generalmen-te los suele aplicar un consultor externo. La empresa acta tras el anlisis de los cuestionarios, segn la informacin que recibe de estos. Son siempre annimos. Es necesario que la empresa responda de alguna forma al resultado de la encuesta. Una forma de responder es ofrecer los resultados en el boletn oficial de la empre-sa, y otra es dar solucin a las insatisfacciones reflejadas en el cuestionario.

Las distorsiones ms habituales sufridas en este camino de comunicacin son las siguientes. Por un lado se tiende a restringir y filtrar la informacin que circula hacia arriba, transmitiendo aquella que probablemente despertar una reaccin favorable, y ocultando la que pudiera tener efectos nocivos para la propia persona que la transmite. Cuando se produce la descentralizacin sta se detiene all donde la informacin puede acumularse con ms facilidad. O'Reilly y Roberts (1974) iden-tifican tipos de modificaciones que se pueden dar en la transmisin de mensajes ascendentes: gatekeepering (no pasa toda la informacin; reduccin/sntesis (cam-bios de nfasis en distintas partes del mensaje); ocultacin (no pasar informacin relevante o til) y finalmente, distorsiones generales (cambio activo de la naturale-za de la informacin que se va a transmitir).

Con respecto a estas distorsiones, se pueden considerar en la comunicacin ascen-dente cuatro principios para predecir estas disfunciones:

El poder del superior: las personas situadas en el nivel inferior de la jerarqua no transmiten informacin ascendente que las puede perjudicar.

Influencia del superior: los subordinados pasan informacin ms favorable a los superiores que tienen ms influencia.

Confianza del subordinado en su superior: se transmite ms informacin dis-torsionada cuando no se confa en el superior. En situaciones donde hay con-fianza, la transmisin de la informacin es ms exacta.

Aspiraciones de ascenso del subordinado: no se transmite informacin que se supone pueda perjudicar el desarrollo de su carrera profesional.

La comunicacin horizontal consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerrquico. En este camino de comunicacin el po-der queda fuera de la estructura lineal, por lo que se convierte en poder informal.


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Tambin supone la existencia de un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas.

La principal distorsin que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre s, con objetivos organizacionales comunes, objetivos especficos diferentes, y con el mismo poder jerrquico.

COMUNICACIN INFORMAL

Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningn canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin aparece donde la comunicacin formal es insuficiente para las ne-cesidades emocionales y de informacin de los miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas polticos y de inteligencia a travs de los que se toman decisiones.

El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal es el cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicacin para conectar con el empleado, y utilizan un medio de comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un carcter informal, son los boletines o revistas de la em-presa.

Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen ser-vicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones so-ciales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.

La principal distorsin que se forma en este tipo de comunicacin es la causada por los rumores, que aqu se forman con cierta facilidad, al ser una comunicacin no controlada y que busca complementar la falta de comunicacin de la comunicacin formal.

REDES INFORMALES DE COMUNICACIN

En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.










TEMA N 4: CLIMA INSTITUCIONAL

El clima institucional u organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofre-cido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organizacin.

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

El clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su comporta-miento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra.

1 REPERCUSIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA COMUNICACIN DENTRO DE LA EMPRESA.

La empresa es como el ser humano. Necesita que todos los rganos comuniquen a travs del torrente sanguneo la energa para poder vivir. Pero tambin necesita que tanto quien la dirige como cada una de sus partes conozcan bien su funciona-miento. La clave para que la empresa trascienda en el tiempo consiste en superar las barreras fsicas, para as poder llegar a su estructura interior: las personas. Si no conquistamos la voluntad de las personas, no podemos asegurar el xito empresa-rial. Preocuparse por la inteligencia y la voluntad de las personas que laboran en la empresa, es aportar por la excelencia.

Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna, las empresas innovadoras se dotan de un departamen-to especfico denominado Departamento de Comunicacin o Gestin de Infor-macin .Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin no es slo funcin de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo tanto la existencia de estos departamentos es un reflejo de la importancia concedida a la comunicacin.

Y mientras en estas empresas se concede un gran valor a la comunicacin conside-rndola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando otro tipo de polti-ca que sigue cometiendo el error de confundir comunicacin con informacin.

La complejidad del fenmeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinmicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensin entre las per-sonas que intervienen en la informacin es slo una parte de ese proceso y por s mismo no produce comunicacin. La informacin, la expresin comunicativa y la comprensin son los tres elementos del fenmeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un proceso comunicativo la informacin ha de ser expresada y esta expresin comunicativa ha de ser comprendida.

La comunicacin dentro de una empresa se ve correspondida con mltiples y varia-das ventajas tanto en el trato con el personal como en la productividad:

- La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estra-tgicos. Los procesos de comunicacin, permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes.


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ModalidadVirtual

- La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio: la necesidad de adap-tacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interio-rizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional.

Uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidades de participacin, favorecer las iniciativas y movili-zar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.

La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar para cubrir las necesi-dades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. La comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin. En la bsqueda de la calidad total, la comunicacin aparece como un elemento fundamental de comienzo.

Para conseguir la mencionada calidad total es conveniente seguir una pautas ya predeterminadas:

- Independencia: compartir la toma de decisiones, de modo que no sea slo la gerencia quien lo decida todo, sino tambin los empleados. Facultar al equipo para que asuma la responsabilidad.

- Habilidades mltiples: ensearles a los empleados todo el proceso que deben seguir frente a cualquier situacin.

- Compartir informacin: toda la organizacin debe estar al tanto de la situacin de la empresa o proyecto.

- Servicio al cliente interno: brindar una buena atencin y trato, dentro de la empresa y entre los empleados.

- Presupuestar: dar cuentas de los resultados obtenidos.

- Calidad: entendida no slo en el trabajo bien hecho, el producto bien termi-nado; sino tambin en la calidad humana de las relaciones dentro y fuera de la organizacin.

2 FORMACIN DE LDERES Y EQUIPOS LDERES. LIDERAZGO

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o segui-dores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del lide-razgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los l-deres y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De he-cho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para prove-cho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como










un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las activida-des administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas.

Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devo-lucin --, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizacio-nes, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habili-dades de lderes.

Importancia del Liderazgo:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Caractersticas de un Lder:

Identificamos al lder por las siguientes caractersticas:

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son lla-madas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.


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ModalidadVirtual

SER LDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

- Se est actualizando en los temas de inters.

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