MANAŽMENT INOVÁCIÍ

Dr. Dezső Szakály

1

OBSAH

MODUL 1: DEFINÍCIA A PROCES INOVÁCIE ................................................................ 3

1.1 INOVÁCIA A EKONOMICKÉ CYKLY .................................................................................... 6

1.2 RÔZNE ÚROVNE INOVAČNEJ ZMENY ................................................................................. 8

1.3 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE ŠTRUKTÚRU A CHARAKTER INOVÁCIE ..................................... 9

1.4 VÝSKUM A VÝVOJ (R+D) – TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ .................................................. 11

1.5 ÚČINKY TLAKU A ŤAHU – TECHNOLÓGIA A DOPYT ......................................................... 11

1.6 RIADENIE INOVAČNÝCH PROCESOV ................................................................................ 12

MODUL 2: ŠÍRENIE INOVÁCIE ........................................................................................ 18

2.1 DIFÚZIA INOVÁCIE ......................................................................................................... 18

2.2 ZÁKLADY VYPRACOVANIA INOVAČNEJ STRATÉGIE ........................................................ 23

MODUL 3: PODPORNÉ METÓDY PRI NÁVRHU A ANALÝZE INOVAČNEJ

STRATÉGIE ........................................................................................................................... 30

3.1 PRIMÁRNA ANALÝZA ...................................................................................................... 32

3.2 ANALÝZA KRIVIEK ŽIVOTNÉHO CYKLU .......................................................................... 36

3.3 “S”- KRIVKY .................................................................................................................... 40

3.4 PORTFÓLIO VÝROBKU A TECHNOLÓGIE .......................................................................... 45

MODUL 4: DEFINOVANIE INOVAČNEJ STRATÉGIE ................................................ 48

4.1 ZÁKLADNÉ STRATÉGIE ................................................................................................... 48

4.2 DIVERZIFIKÁCIA A SEGMENTÁCIA .................................................................................. 51

4.3 ŠPECIFIKÁ INOVAČNÝCH STRATÉGIÍ V RÔZNYCH ODVETVIACH ...................................... 52

4.4 ZAVÁDZANIE INOVÁCIÍ................................................................................................... 54

4.5 STRATEGICKÉ POTENCIÁLY ............................................................................................ 57

4.6 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE FORMOVANIE STRATÉGIE ...................................................... 57

MODUL 5: TRANSFER TECHNOLÓGIÍ .......................................................................... 59

5.1 TRANSFEROVÉ MODELY ................................................................................................. 60

5.2 TRANSFEROVÉ MECHANIZMY ......................................................................................... 63

5.3 NÁRODNÝ RÁMEC INOVÁCIE .......................................................................................... 66

5.4 RIZIKOVÝ KAPITÁL ......................................................................................................... 71

2

ÚVOD

3

MODUL 1: DEFINÍCIA A PROCES INOVÁCIE

Termín »inovácia« sa spája s menom Joseph Alois Schumpeter (1934):

“Zavedenie nového druhu tovaru (…), novej výrobnej metódy (…), otvorenie nového trhu

(…), objavenie nového zdroja surovín (…) a uplatňovanie novej organizácie akéhokoľvek

odvetvia” (Joseph Schumpeter).

Schumpeterova teória vznikla zároveň s popularizáciou analýzy ekonomických cyklov. Vo

svojej publikácii »Kapitalizmus, socializmus a demokracia« (publikovanej v roku 1942)

nazýva inováciu “tvorivou deštrukciou”.

Vo jeho prácach sa obvykle inovácia spája s myšlienkou rozvoja a novosťou.

Z technologického, ako aj ekonomického hľadiska, produkovať, resp. vyrábať, znamená

kombinovať veci a sily v našom dosahu. Každá výrobná metóda označuje niektorú z týchto

definitívnych kombinácií. Rôzne metódy výroby sa od seba odlišujú iba spôsobom

kombinácie, t.j. buď kombinovanými objektmi alebo vzťahom medzi ich množstvami.

Vyrábať znamená kombinovať materiály a sily v našom dosahu. Vytvárať iné veci alebo tie

isté veci inou metódou znamená inak kombinovať tieto materiály a sily. Pokiaľ sa môže

“nová kombinácia” časom vyvinúť zo starej, postupným prispôsobovaním sa v malých

krokoch, určite dôjde k zmene, možno aj k rastu, avšak v našom zmysle nedôjde k vzniku

nového javu, ani k rozvoju. Pokiaľ to nie tento prípad a nové kombinácie vznikajú nesúvisle,

nerovnomerne, dochádza k javu, ktorý je charakteristický pre rozvoj.

Rozvoj je teda v našom ponímaní definovaný ako vytváranie nových kombinácií. Tento

pojem sa týka nasledujúcich piatich prípadov:

1. zavedenia nového druhu tovaru – to znamená takého druhu, ktorý spotrebitelia doposiaľ

nepoznali – alebo novej vlastnosti určitého tovaru;

2. zavedenia novej výrobnej metódy – to znamená takej, ktorá doposiaľ nebola empiricky,

skúsenosťou overená v danom výrobnom odvetví;

3. otvorenia nového trhu – to znamená trhu, na ktorý príslušná krajina v určitom výrobnom

odvetví ešte nevstúpila, bez ohľadu na to, či predtým existoval alebo nie;

4. objavenia nového zdroja surovín alebo polovýrobkov, opäť bez ohľadu na to, či daný

zdroj už existuje alebo má byť nanovo vytvorený;

5. uplatňovania novej organizácie akéhokoľvek priemyslu alebo odvetvia, ako je napríklad

vytvorenie novej situácie na základe monopolného postavenia (napr. trustifikáciou) alebo

naopak, zrušenie monopolného postavenia.”

Schumpeter, J., The Theory of Economic Development, Harvard University Press,

Cambridge, Mass., 1934. (Pozn. prekladateľky: »Teória ekonomického rozvoja«)

Relevantné je rozlišovať vedeckú a technologickú inováciu. Vedecké inovácie slúžia na lepšie

pochopenie, zatiaľ čo technologické inovácie znamenajú lepšie využívanie.

Citované definície výstižne popisujú dualitu pojmu inovácia, keď oddeľujú procesy a

výsledky inovácie (zlepšenia), predovšetkým so zameraním na procesy.

Časom došlo k modifikácii raných, obmedzených interpretácií inovácie, ktoré sa zameriavali

na produkty a používanie pojmu sa rozšírilo aj na služby a postupy.

Štyri základné, dnes uvádzané typy inovácií sú súhrne uvedené v Tabuľke 1.1.

4

Nasledujúce definície poukazujú aj na široké využitie interpretácie tohto pojmu, kde sa okrem

prvotných (primárnych) inovácií uvažuje aj o adaptívnych (sekundárnych a terciárnych)

inováciách.

Zároveň sa zmieňujeme aj o relativite pojmu inovácia a o rámci viacúrovňovej inovácie

(kontinent, krajina, odvetvie, podnik atď.).

Inovácie sa môžu objavovať diferencovane v priestore a čase, výsledkom čoho je niekoľko

nových druhov výrobkov:

pre trh: 1. kopírovací stroj Xerox,

pre výrobcu: kopírovacie stroje Lumiprint,

pre distribútora: firma, ktorá je prvým distribútorom kopírovacích strojov 3M,

pre spotrebiteľa: kancelária dostane nový kopírovací stroj.

Tabuľka 1.1:

INOVÁCIA

TYP CIELE

1. Výrobková inovácia

inovácia predajného výkonu vo firmách

prežitie

rastúci zisk

rast trhového podielu

rozširovanie kľúčových kont

rastúca prestíž

vytváranie nových pracovných miest

2. Procesná inovácia

inovácie výroby alebo riadiacich procesov,

výrobku alebo poskytovanej služby,

zahŕňa aj nové metodiky

znižovanie nákladov

rastúca produktivita

materiálová efektívnosť

energetická efektívnosť

prevencia nehôd a úrazov

ochrana životného prostredia

automatizácia

3. Sociálna inovácia

inovácie ľudského kapitálu,

inovácie spoločenských riadiacich systémov

tréning, rozvoj systému tréningov

zlepšenie zachovania kapacity pracovnej

sily

zlepšenie sociálnych podmienok

stimulovanej vnútornej mobility

rozšírenie sociálnych výhod

nové formy organizácie

4. Štrukturálna inovácia

inovácie distribučného systému,

inovácie na nákupných alebo predajných

trhoch

nový trh

nový dodávateľ

nové predajné kanály

nová stratégia obstarávania (výroby

alebo nákupu)

nová výskumno-vývojová aliancia

Tabuľka 1.2 zobrazuje úrovne a rozdiely dvoch zvolených interpretácií.

5

Tabuľka 1.2: Interpretovanie úrovní inovácií

Úrovne Podľa Valentu: Podľa Bucsyho:

0

1

2

3

4

5

6

7

regeneračné zmeny

jednoduchá zmena kvantity

jednoduchá zmena štruktúry

jednoduchá zmena kvality

zmena kvality, čiastočné funkčné zmeny a nové varianty

významná zmena kvality, zmenené funkcie

významná zmena kvality, zmena princípov

radikálna zmena, nové princípy

jednoduchá zmena kvantity

rozsiahly vývoj, nové trhy

zlepšenie skladby výroby, zásah do organizačných metód

objavovanie sa intenzívnych prvkov

skoky v kvalite

úrovne spolupráce: meniace sa funkcie, komplexné trhové

vzťahy

princípy ostávajú nezmenené, ale vzniká nová koncepcia

realizácie

nové princípy, komplexné systémy hodnotenia trhov

6

1.1 INOVÁCIA A EKONOMICKÉ CYKLY

Konečné závery rôznych výskumných pracovníkov skúmajúcich časové rozdelenie vynálezov

sa vyznačujú významnými podobnosťami. Časové rozdelenia prvých vynálezov a skutočných

inovácií predstavujú zvláštne zhluky v určitých časových obdobiach (to znamená, že sa

v príslušnom časovom období objavuje viac vynálezov ako obyčajne). Napriek tomu,

neexistuje súvislosť alebo príčinný vzťah medzi istým zhlukom alebo hromadením inovácií

a hromadením vynálezov. Zhlukovanie výskytu vynálezov v istom období ešte nezaručuje

zhlukovanie primárnych inovácií. Rozdelenie vynálezov v rôznych technologických érach

predstavuje normálne rozdelenie. Inovácie sú však striktne spojené s hospodárskymi

zmenami a sledujú základné trendy. Pri plánovaní organizačnej stratégie je nevyhnutná

analýza dlhodobých ekonomických cyklov. Tieto supercykly (alebo dlhé vlny) sú

pomenované po ich označovateľovi Nikolaiovi Kondratievovi ako K-vlny. V rámci jedného

supercyklu sa opakujú charakteristické inovačné prípady v dôsledku tzv. základných inovácií.

Na základe týchto cyklov – rôznorodých prieskumov vedecko-technickej histórie – boli

odhalené významné technologické zmeny.

Martin a Dodgson vo svojej práci »Systems of Innovation« (»Systémy inovácie«, pozn.

prekladateľky) píšu o posunoch technologickej paradigmy. Vlny technologických zmien sa

dajú vždy spájať s konkrétnymi produktmi a technológiami, ktoré položili základ a vytvorili

tak kľúčové odvetvia danej éry a stali sa motorom jej rastu. Po vytvorení kľúčových odvetví

sa objavujú nové kariérne sektory, ktoré vytvárajú vedomostnú základňu budúcich kľúčových

odvetví. (Obrázok 1.1.)

Pokiaľ ide o názor odborníkov, existuje preukázateľná interakcia medzi časovým rozdelením,

intenzitou a nahromadením nových výrobkov a technológií a dlhodobými ekonomickými

cyklami. Rôznym fázam K-vĺn je možné prisúdiť typické inovačné prípady.

Zlepšenie:

Vlastnosti:

Objavujú sa početné technologické inovácie. Koncentrujú sa v priestore a čase.

Nové materiály a technológie sa využívajú naprieč celým odvetvím.

Vytvárajú sa nové trhy.

Objavuje sa niekoľko sekundárnych inovácií (nahromadenie po období základných

inovácií).

Prosperita/Rozmach:

Vlastnosti:

Vytvárajú sa nové výrobné kapacity vychádzajúce z nových technológií.

V dôsledku znižovania nákladov sa dosahuje čoraz viac rozptýlených

technologických zlepšení.

Začiatok transferu nových technológií.

Inovační lídri si navzájom konkurujú v medzinárodnej štandardizácii.

Diferenciácia zákazníkov si vyžaduje/vynucuje sekundárne inovácie.

Recesia/Hospodársky pokles:

Vlastnosti:

Klesajú výdavky na výskum a vývoj (R+D).

Znižuje sa sortiment výrobkov.

Cenová konkurencia.

Hospodárska depresia:

Vlastnosti:

Očakávanie novej technológie.

Progresívne rastú výdavky na výskum a vývoj (R+D), akumulujú sa výskumné

aktivity.

7

Obrázok 1.1: Vlny technologického vývoja

(Martin a Dodgson, 1997)

8

Opis obrázka:

Zvislá os: Profily

Vodorovná os: Časové obdobia vyjadrené v rokoch/dekádach

Kľúčové sektory / Kľúčové produkty:

Plátno / Železo – 70-te roky 18. storočia

Uhlie / Doprava / Oceľ – 40-te až 90-te roky 19. storočia

Služby/ Ropa – 40-te roky 20. storočia

Komunikácie / Mikroelektronika – 90-te roky 20. storočia dodnes

Kariérne sektory: Prvá vlna mechanizácie / Textilný priemysel / Kanalizácia

– 70-te roky 18. storočia

Parný stroj/Parník/Železnica/Strojové nástroje

Elektrifikácia / Ťažký priemysel / Syntetické farbivá / Elektrina

– 40-te až 90-te roky 19. storočia

Hromadná výroba / Automobilový priemysel / Letectvo / Petrochémia

– 40-te roky 20. storočia

Počítače / Telekomunikácie / Materiálová veda/ IT služby

Informačné technológie / Biotechnológie / Vesmírna komunikácia / Technológie priateľské k životnému prostrediu

– 90-te roky 20. storočia dodnes

1.2 RÔZNE ÚROVNE INOVAČNEJ ZMENY Je možné identifikovať rôzne úrovne inovačnej zmeny. Tieto úrovne sa dajú klasifikovať podľa svojho obsahu.

Simai (1998) definoval štyri rôzne úrovne inovačnej zmeny:

Kontinuálne inovácie:

dajú sa nájsť v takmer každom odvetví hospodárstva a sú normálne rozdelené v čase a priestore,

sú vynútené výrobou a dodávateľskými reťazcami,

sú vynútené diverzifikačnou/segmentačnou stratégiou.

Radikálne inovácie:

vznikajú na základe plánovanej a vedomej výskumno-vývojovej činnosti,

9

zhlukujú sa na konci K-vlny (iné materiály alebo postupy),

vynucujú si významné investície a vytvárajú vlnový efekt,

vytvárajú niekoľko sekundárnych inovácií,

formujú sa pod vplyvom:

výskumno-vývojového potenciálu,

obmedzenia veľkosti investícií,

rozsahu výroby,

obmedzenia objemu predaja.

Prijatie inovácie, adaptácia a potenciál transferu sú vysoké. Firmy využívajú svoj vlastný kapitál a reinvestujú ho do výskumno-vývojových

aktivít s cieľom dosahovať svoje ciele.

Nový technologický systém:

spolu s radikálnou technickou zmenou sa vytvárajú nové štruktúry organizácie a

riadenia,

zasahujú do niekoľkých odvetví a podnecujú vytváranie nových sektorov a výrobných

kultúr.

Posun paradigmy:

ovplyvnení sú všetci aktéri hospodárstva,

vychádza z radikálnej zmeny poznatkov,

má zložitý mechanizmus účinku a uskutočňovania,

ako následný efekt sa akumulujú radikálne a trvalé inovácie,

vedie k zmenám nielen v ekonomickom, ale aj spoločenskom prostredí,

pohyb a zmeny v nových vedeckých odboroch,

vytvára predpoklady na obrovské zmeny v infraštruktúre.

1.3 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE ŠTRUKTÚRU A CHARAKTER INOVÁCIE

Na opis inovačných procesov je vo vedeckej literatúre celý rad modelov. Každý z týchto modelov reprezentuje svojský názor výskumného

pracovníka alebo vedca a zameriava sa na elementy, ktoré boli v danom čase v popredí záujmu. Každý model vychádza z logickej štruktúry

a charakteristík inovačných procesov.

10

Tabuľka 1.3: Logický rámec inovačných procesov

Činnosti Úlohy

1. Definícia:

Začiatok: schválené základné

predpoklady

Ukončenie: schválená idea a cieľ

* Zber základných údajov

* Definovanie cieľov

* Stanovenie programových parametrov

(požiadavky, plnenie, funkcie, podmienky)

2. Plánovanie:

Ukončenie: schválené programy

* Definovanie programového obsahu

* Všeobecný program - Harmonogram

* Podrobné plány (Deľba práce)

* Určenie požiadaviek na zdroje

3. Príprava:

Ukončenie: realizačný plán

* Písanie scenárov

* Zostavenie tímu

* Vybudovanie organizácie

* Vytvorenie rozpočtu

* Zabezpečenie podmienok

4. Realizácia:

Ukončenie: dosiahnutý cieľ

inovácie

* Riešenie problémov

* Monitorovanie

* Koordinácia

* Písanie správ

* Posúdenie

5. Následná starostlivosť:

Ukončenie: prijatá inovácia

* Odovzdanie – Prijatie

* Schválenie

* Kontrola

* Ohodnotenie

11

1.4 VÝSKUM A VÝVOJ – TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ

Po oboznámení sa s definíciou inovácie musíme opísať myšlienku výskumno-vývojových aktivít a technologického rozvoja. Tieto kategórie

pomáhajú zvládnuť pojem inovácie z metodologického hľadiska. Definujeme ich nasledovne:

Technologický rozvoj je činnosť zameraná na rozvoj nových výrobkov alebo modernizáciu starších; na vytváranie a zavádzanie nových

postupov, modernizáciu investičného majetku, zlepšenie výrobných procesov a na využívanie nových vedeckých výsledkov vo všetkých

zmienených oblastiach organizácie. Výrobok a rozvoj výroby sú súčasťou technologického rozvoja. V širšom zmysle sú aj aplikovaný

a technologický výskum súčasťou technologického rozvoja. Táto posledná myšlienka sa tiež nazýva výskumno-vývojovou činnosťou a zahŕňa

všetky vyššie uvedené aktivity.

1.5 ÚČINKY TLAKU A ŤAHU – TECHNOLÓGIA A DOPYT

Pokiaľ ide o primárne účely výskumu a vývoja, rozlišujeme dopyt, ktorý generuje, vyvoláva inovácie a dopyt, ktorý nasleduje po inováciách.

Dopyt, ktorý vyvoláva inovácie:

zameriava sa na latentné alebo neznáme potreby,

dopyt generujúci inovácie je súčasťou ich úspešného zavedenia,

umožňuje vedomé využívanie výsledkov výskumu,

akumuluje sa počas období tzv. “inovačného rozmachu”,

primárne inovácie obvykle prichádzajú ako výsledok dopytu, ktorý vyvoláva vývoj,

inovátor ovplyvňuje vlastnosti novej technológie.

Dopyt, ktorý generuje vývojové zmeny je výsledkom tlaku technológie. Tento druh “stratégie tlaku” je podmienený výskumno-vývojovými

inštitútmi, vládou a skutočným riadením firiem. Zákazníci majú obmedzený alebo nemajú vôbec žiadny vplyv na novú technológiu. Tieto

vývojové zmeny napomáhajú intenzívnemu vytváraniu nových technológií. Inovátor môže ovplyvniť dopyt po technológii a jej vlastnosti

(kvalitu, kvantitu, formovanie atď.).

Dopyt, ktorý nasleduje po inováciách:

chce uspokojiť existujúce potreby,

umožňuje vedomé využívanie výsledkov vývoja,

aby boli rýchlo uspokojené potreby zákazníkov transfer technológií má prednosť pred vlastným výskumom,

12

obvykle k nemu dochádza medzi dvoma obdobiami “inovačného rozmachu”,

často je stelesnený ako pseudoinovácia,

zákazníci majú veľký vplyv na procesy vývoja.

Táto “stratégia ťahu” dopytu je založená na dopyte v zmysle filozofie uspokojovania existujúcich potrieb. Táto stratégia uprednostňuje

technologické adaptácie a transfer poznatkov. Potreby zákazníkov ovplyvňujú vlastnosti produktu alebo služby. Zákazník nie je len pasívnym

pozorovateľom, ale aktívnym prispievateľom v procese inovácie.

Klasické modely inovačných procesov vysvetľujú zákony tvorby a šírenia inovácie ako výsledok pretláčania technológie a priťahovania dopytu.

Čo sa týka sily účinkov “tlaku” a “ťahu”, je možné popísať dynamiku inovácie (zhlukovania v priestore a čase, čas dobehu, spomalenia a pod.)

1.6 RIADENIE INOVAČNÝCH PROCESOV

Špecifiká organizácií plniacich výskumno-vývojové úlohy sa dajú odvodiť z atribútov lineárno-funkčnej organizačnej formy a projektovej

organizačnej formy. (Obrázok 1.3.) (Môžeme povedať, že tieto organizácie sa nachádzajú niekde v polovici medzi oboma týmito formami.)

Hlavnými prvkami organizácie vykonávajúcej výskumno-vývojové úlohy, ktoré sa môžu odlišovať od vyššie uvedených organizácií sú stupeň

diferenciácie a používaný systém riadenia. Jedným z extrémnych riešení je tradičná funkčná organizácia, kde vývojové úlohy riešia nezávislé

funkčné jednotky alebo koordinujúce oddelenia s miernym dôrazom na inováciu. Toto oddelenie vykonáva tvorivú prácu brainstormingu,

zhromažďovania návrhov a analýzy. Iným extrémnym riešením je projektová organizácia, u ktorej sú inovačné procesy (podľa cieľov firmy)

v centre diania. Tieto procesy a súvisiace štruktúry formujú organizáciu a hierarchiu riadenia. Najviac rozvinutým riešením (medzi vyššie

uvedenými) je dočasná maticová organizačná forma, kde je v rámci organizácie možné nájsť paralelné hierarchie. Tieto organizácie vznikajú a

zanikajú podľa časových možností a podľa obmedzení pracovných síl vykonávať konkrétnu úlohu. Rozličné organizácie medzi týmito dvoma

formami (funkčnou alebo projektovou organizačnou formou) závisia na stupni (de)centralizovaného riadenia výskumno-vývojových činností,

postavení výskumno-vývojového (R+D) manažéra v danej hierarchii, harmonograme zapojených tímov (zapojení na plný alebo čiastočný

úväzok).

13

Obrázok 1.2: Základné organizačné formy a kontrolné mechanizmy

Opis obrázka:

Zvislá os: 0% - 100% percento účasti vo funkcii počtu pracovníkov

Vodorovná os: 0% - 100% “slabá“ matica – “silná“ matica

Dolu: formy organizácie: bez koordinátora

s koordinátorom na čiastočný úväzok

s koordinátorom na plný úväzok

s koordinátorom projektu

s projektovou kanceláriou

so zvláštnym tímom

Hore: formy organizácie: funkčná – maticová – projektová

Vyšrafovaná časť vľavo: pracovníci funkčných organizácií

Vyšrafovaná časť vpravo: pracovníci plánovania

14

Jednotlivé formy týchto organizácií vychádzajú z koordinácie lídra funkčnej jednotky. Úlohy vykonáva riadená jednotka alebo heterogénne

pracovné skupiny v rámci danej organizácie. Tieto skupiny môže riadiť produktový manažér alebo ich supervízuje výbor. Lineárno-funkčné

ponímanie vedie k organizácii orientovanej na procesy a k manažérskemu systému. Maticové organizácie predstavujú zvláštny prechod medzi

lineárno-funkčnou a projektovou organizáciou. Odlišné princípy rozdelenia práce sú znázornené dimenziami matice. Jednou z týchto dimenzií je

vedenie a koordinácia programu (týkajúca sa výrobkov, trhov, odvetví, funkcií) a druhou funkčné vedenie a koordinácia (funkčné jednotky

logistiky, účtovné, predajné jednotky a pod.). Úlohy je možné nájsť na priesečníku týchto dimenzií. Týmto „bodom“ je možné delegovať osoby

a skupiny na vykonávanie daných úloh. V maticových organizáciách sa bežne vyskytujú konflikty, preto je nutné zvoliť kompetentnú

zodpovednú osobu, ktorá dokáže tieto situácie zvládnuť. V organizáciách sú vedúci projektov zodpovední za zdroje a rozpočet. Zdroje na rôzne

programy rozdeľuje vedúci projektu. Využívanie zdrojov sa viaže na programové míľniky.

Lineárno-funkčné organizácie sa uplatňujú tam, kde chceme zavádzať inovácie a uviesť ich do praxe. Firmy uprednostňujú jednoduchšie

a stabilnejšie organizačné formy a nezvažujú iné možnosti. Existuje niekoľko možností vytvorenia rôznej organizácie po zohľadnení zložitosti

a veľkosti úlohy, časových možností a množstva zaangažovaných pracovníkov.

15

Obrázok 1.3: Rozdelenie práce medzi kľúčových aktérov inovačného procesu

Opis obrázka:

Zhora nadol: CEO = generálny manažér

Vedúci projektu – Funkčný(í) manažér(i)

Ktoré? Čo? Ako?

(Priority) (Pilotný program) S kým?

Koordinátor Kedy? (Realizácia) Podúloha

(projektu) Za koľko? z Programu A

Programu A (Finančný plán)

16

Členovia tímu Kto?

Vedúci Vedúci

programu programu

Vedúci projektu:

navrhuje programové plány, definuje priority,

informuje organizácie/zapojené osoby,

dojednáva personálne podmienky,

vymenováva koordinátora projektu, vykonáva kontrolnú činnosť a dohliada nad vypracovaním správ,

pripravuje predkladanie návrhov rozhodovacím orgánom,

poskytuje zdroje,

vytvára dočasné organizácie,

komunikuje s vyšším vedením firmy,

prepúšťa pracovníkov v správnom čase.

Vedúci inovačného projektu nemusí byť odborník, avšak v prvom rade nezaujatý, slobodomyseľný manažér s technickými a manažérskymi

znalosťami, ktorý vedie pridelených pracovníkov.

Vedúci programu:

vypracováva harmonogram podúloh a jednotlivých programov,

monitoruje aktuálne napredovanie a rieši problémy,

vedie a supervízuje program,

objednáva priame zdroje,

zaznamenáva výdavky,

prideľuje úlohy,

predkladá správy,

kontroluje dodržiavanie pracovného harmonogramu.

17

Otázky:

1. Popíšte pojem a základné typy inovácie.

2. Popíšte rôzne inovačné udalosti, ktoré sú prepojené na dlhé ekonomické cykly (K-vlny).

3. Aké sú rôzne stupne inovačnej zmeny? (Simaiova definícia.)

4. Ktoré sú prvky viacstupňového modelu inovačných reťazcov?

5. Aký je rozdiel medzi technologickým rozvojom a výskumno-vývojovými činnosťami?

6. Aký je rozdiel medzi stratégiou “tlaku” a stratégiou “ťahu”?

7. Definujte úlohy aktérov v rámci inovačného projektu.

Referencie:

18

MODUL 2: ŠÍRENIE INOVÁCIÍ

2.1 DIFÚZIA INOVÁCIE

Schumpeterovská trilógia, ktorá rozdeľuje proces technologickej zmeny do troch štádií obsahuje tieto zložky:

invencia (generovanie nových námetov),

inovácia (premena námetov na tržné, obchodovateľné produkty a procesy) a

difúzia (nové produkty a procesy sa šíria na trhu).

Idea difúzie sa dá interpretovať aj bez inovácie. V tomto prípade je vhodné popísať javy preberania a prijímania poznatkov v dôsledku

transferových procesov. Difúzia je pojem, ktorý opisuje prijímanie inovácie, ale na druhej strane tiež pomenovanie procesov šírenia inovácií

v priestore a čase. Difúzne javy je možné ľahko sledovať. Intenzita procesov sa dá dokázať niekoľkými dôkaznými ekonomickými štatistikami.

Zaviedli sa hlavne tieto dva prístupy:

a. Inovácie výrobkov (Výrobkové inovácie): trhový podiel nového výrobku; celkový počet zakúpených nových artiklov na základe údajov

predaja.

b. Inovácie procesov (Procesné inovácie): nárast počtu výrobcov používajúcich nové technológie/procesy; nárast počtu výrobkov vyrobených

použitím nových technológií/procesov.

V tejto oblasti sa však stretávame s niektorými metodologickými ťažkosťami, keďže:

je ťažké nájsť novým výrobkom pozíciu na trhu (prvé mobilné telefóny);

nový výrobok ovplyvňuje spotrebu iných doplnkových výrobkov (kombinácie chladnička – mraziaci box);

je viac trvanlivých výrobkov a nový druh použitia má vplyv na spotrebu (fluidné pracie prostriedky, koncentráty);

nový postup je zložitejší ako predchádzajúci postup a tak je ťažšie identifikovať nových užívateľov (nové metódy v chémii);

nové procesy a látky si vyžadujú nové kompetencie (plastová injekcia nahrádza lisovaciu technológiu).

19

Tabuľka 2.1:

Šírenie používania osobných počítačov v malých a stredných podnikoch v období [1979–1985]

Veľkosť podniku Obdobie

(počet ľudí) 1979 1982 1985

1-19

20-99

100-250

250-499

2.5 %

22.7 %

48.3 %

50.8 %

9.1 %

34.7 %

59.6 %

71.9 %

26.9 %

47.8 %

62.8 %

73.0 %

Počet odborníkov 648 ľudí 1213 1739

Zdroj: Wheelwright (1992)

Tieto indikátory sa obvykle porovnávajú s dvoma prahovými hodnotami:

30% prahová hodnota: Integrácia inovácie je stabilná a prijímajúci zákazníci a užívatelia chcú nový produkt alebo proces používať.

60% prahová hodnota: Aj nerozhodní a vyčkávajúci užívatelia a imitátori majú záujem inováciu využívať.

Koncept difúzie sa neobmedzuje len na široké využívanie inovácie, ale týka sa aj zmeny, rozširovania a rastu poznatkov. Pri prijímaní

a používaní nového výrobku alebo procesu výrobca a zákazník zvažujú technologické a užívateľské výhody. Rýchlosť snáh využívať inováciu

vychádza z vnímaného a zisteného pomeru medzi vynaloženými prostriedkami a úžitkom používania. Tieto faktory podmieňujú šírenie inovácií.

Šírenie inovácií ovplyvňujú situačne orientované faktory:

Relatívne výhody:

o Očividné výhody (používanie/hodnota) nového výrobku (čierno-biela vs. farebná televízia).

Kompatibilita:

o Prekážka zmeny v životnom štýle alebo návykoch zákazníka. Radikálne inovácie si vyžadujú zásadnú zmenu zo strany zákazníka

a táto môže byť nepohodlná, nákladná alebo nepríjemná.

Zložitosť:

o Tento faktor sa týka ťažkostí spojených s uznaním výhod inovácie na prvý pohľad. Keď sa stretneme s úplne novým a zložitejším

výrobkom, jeho vnímanie môže byť povrchné alebo neadekvátne. Výhody a úžitok pre zákazníka ostáva skrytý (nové pesticídy).

20

Skúsenosť:

o Vlastné skúsenosti s inovovaným výrobkom pred jeho kúpou. Zákazník tak môže porovnať svoje vlastné skúsenosti

s deklarovanými výhodami (softvér šervér, demo alebo beta verzia).

Schopnosť predviesť výrobok:

o Problémy týkajúce sa nových skúseností s novým výrobkom. (Nový televízor sa dá ľahko predviesť v predajni, avšak nový diétny

doplnok výživy nie.)

2.1.1 Difúzne modely

Pri popise správania firiem a jednotlivcov, pokiaľ ide o difúziu inovácie, je možné rozlišovať päť základných difúznych modelov:

Gravitačný model:

Podobne ako Friedmanov model rastu, gravitačný model opisuje šírenie inovácie pomocou skúmania rýchlosti a priestorovej expanzie

adaptácie. Tento model vychádza z predpokladu, že adaptácia závisí primárne na hustote (počte a schopnosti používať inováciu)

potenciálnych adaptérov v regióne a sekundárne na vzdialenosti skúmaného regiónu od populačných centier. Model nepriamo

predpokladá, že populácia a vzdialenosť medzi sídlami je inverzným indikátorom komunikácie.

Tento model dosahuje obrovský úspech pri interpretácii sociálnych inovácií, ale nie je schopný vysvetliť výrobné inovácie, kde vzťah

priemyselných odvetví vytvára iné typy šírenia. Empirické overenie ponúkol Hägerstand (1986). Na základe svojich skúmaní zistil, že

fyzické a sociálne bariéry (ako informačné štruktúry) blokujú šírenie inovácie.

Epidemický model:

Základné východisko tohto modelu je nasledujúce: šírenie inovácií je značne ovplyvňované znalosťami zákazníka. Informovanosť odstraňuje

neistotu a vytvára impulz pre rozhodnutie. V raných štádiách je jednoduché nájsť prvých pionierskych užívateľov. Neskôr klesá intenzita difúzie.

Prvú vlnu tvoria prví pionieri a dobre informovaní zákazníci. Aktéri ďalšej fázy sa vyznačujú klesajúcou intenzitou difúzie.

V literatúre sa spomínajú rôzne typy epidemických modelov (Schupler, 1998):

i. Expanzná difúzia:

Informácie sa šíria po špirále v okolí difúznych centier, okruh potenciálnych užívateľov sa rozširuje (živá propaganda).

ii. Relokačná difúzia:

Inovácie “sa rozšíria” z počiatočného bodu a náhodne alebo vedome sa presunú do nového regiónu alebo štruktúry (spontánny presun

populácie alebo programy pomoci).

21

iii. Hierarchická difúzia:

Inovácie sa šíria naprieč sociálnou, ekonomickou a regionálnou hierarchiou. Dynamika difúzie sa mení podľa filtrov týchto hierarchií.

Tento druh difúzie sa využíva, keď sa netechnické inovácie šíria paralelne a selektívne cez neformálne kanály (inštitucionálne

publikácie).

iv. Dvojfázová difúzia:

Prvá fáza nastáva, keď o inovácii má informácie len malý okruh ľudí. Neskôr, v druhej fáze, sa tieto informácie prenesú k iným ľuďom,

ale aj s ich vlastnými pripojenými skúsenosťami.

v. Cielená difúzia:

Informácie sa šíria z jedného zdroja (vládne organizácie, odborové zväzy a pod.) a vytvárajú zmenu v prostredí (vládne predpisy).

vi. Explozívna difúzia:

Informácie rýchlo preniknú zo zdroja ku každému možnému prijímateľovi (poradcovia plánujú takúto difúziu v spolupráci

s potenciálnymi prijímateľmi).

Rovnovážny model:

Tento model vychádza z novoklasickej ekonómie a využíva predpoklad, že firmy vedú racionálne uvažujúci riadiaci pracovníci, ktorí sa

rozhodujú pre optimálne riešenia. Táto koncepcia predpokladá, že ak je inovácia prínosom pre firmu, táto ju zavedie a adaptuje. Keď sa adaptácia

oddiali, firma počká na optimálny čas, aby inováciu zaviedla s maximálnym ziskom a optimálnou investíciou.

Odhad správania spotrebiteľa:

Vychádza z predpokladu, že zákazník je schopný kúpiť si výrobok alebo investovať prostriedky, keď schopnosť výrobku priniesť zisk prekročí

istú kritickú hranicu. (Závisí to tiež na vlastnom vnímaní zákazníka.) Táto hranica súvisí s kvalitou, výkonom výrobku, jeho cenou a celkovým

vnímaním zákazníkov.

Hranica závisí na:

adekvátnosti potreby zákazníkov a funkcie výrobku,

miere výhod,

nákladoch na adaptáciu.

Využívanie výhod “ranného vtáčaťa”:

Tento model skúma výhody tzv. “bostonského javu”. Tento znamená, že podniky uprednostňujú skorý vstup na trh. Tí, ktorí nadobudnú

skúsenosti skôr, dokážu rapídne znížiť náklady a získať lepšiu trhovú pozíciu. Tí, ktorí vstúpia na trh neskôr, nezískajú rovnaké výhody, avšak

proces znižovania nákladov na základe skúseností pretrváva, pokiaľ je to výhodné.

22

Tabuľka 2.2:

Porovnanie difúznych modelov

Model

Vlastnosti

Gravitačné modely Epidemické modely Rovnovážne modely Odhad správania

spotrebiteľa

Využitie výhod

“ranného vtáčaťa”

Prístup: východiská vo

Friedmanovom

modeli rastu

Meradlá úrovne

informovanosti o

novinke

Racionálni riadiaci

pracovníci snažiaci sa

prijímať optimálne

riešenia

Hodnotenie

schopnosti prinášať

výnos

Mobilizačná sila tzv.

“bostonského” efektu

Parametre: Hromadenie

potenciálnych

adaptérov

Vzťah centrum -

periférium

Informačný deficit

Počet tých, ktorí

majú poznatky

Atribúty nasýtenia

Vynaložené

prostriedky vs. úžitok

Náklady na prechod

Konzistentnosť ceny

a výkonu

Výhody plynúce zo

získaných skúseností

Nákladová citlivosť

Slabé stránky: Popisujú inovácie

postupov

Tradične asymetrické

účinky

Neformálne javy

Skoré nasýtenie

Nekvantifikovateľné

výhody

Originálne inovácie

Ranné štádia

životného cyklu

Jednoduchá kópia

Vysoké bariéry

vstupu

Využitie: Popisujú sociálne

inovácie

Šírenie lineárne a

po špirále

Príznaky izolácie

Hierarchické šírenie

Výrobková inovácia

Výrobné postupy

Zrelý výrobok alebo

postup

Obrovské využitie

výsledkov

Odvetvia založené na

meradle úspor

23

2.1.2 Spúšťací efekt

Spúšťací efekt (alebo aj tzv. “pinball“ efekt) je impulzívny inovačný proces

v technologických systémoch, ktorý sa dá identifikovať aj pomocou šírenia, spôsobu reťazovej

reakcie do ostatných odborov. Impulz v jednom vednom odbore vytvorí zmenu a tiež reakciu

v inom vednom odbore. Toto šírenie okolo nie je nepretržité a riadené, ale skôr sa podobá

vibrácii, ktorá ovplyvňuje iné disciplíny, pričom formou istého sieťovania dochádza k transferu

poznatkov. (Obrázok 2.1.)

Medzi základnými technológiami, ako sú spracovanie materiálov alebo výroba elektronických

jednotiek je tento druh vývoja bežný. Spúšťací efekt vzniká na základe náhodných faktorov, ale

môže sa vytvoriť aj vedomým transferom poznatkov. Tento druh účinku sa dá dobre načasovať,

ak vychádza z úvah o trhoch.

Obrázok 2.1: Spúšťací efekt

Opis obrázka:

Vľavo: Pred inováciou: odvetvie I.

odvetvie II.

Vpravo: Po inovácii: odvetvie I.

odvetvie II.

odvetvie III.

Inovácia

Burke (1996) vo svojej knihe »The Pinball Effect« opisuje tento jav a jeho mechanizmy formou

veľkých objavov, pričom používa ilustratívne príklady.

2.2 ZÁKLADY VYPRACOVANIA INOVAČNEJ STRATÉGIE

Keď chceme naplánovať a vypracovať inovačnú stratégiu, musíme si odpovedať na

nasledujúce základné otázky:

Kde?

Kedy?

Ako?

24

Pri odpovedi na vyššie uvedené otázky by sme sa mali zamerať na tieto oblasti:

analýzu trhového prostredia:

o súčasná pozícia výrobku alebo služby na trhu,

o trendy v potrebách zákazníkov,

o konanie (potenciálnych) konkurentov,

analýzu potenciálu rozvoja podniku:

o hodnotenie znalostí, pracovníkov, technickej základne pre výskum,

o zabezpečenie financií,

o preskúmanie príležitostí na zaplnenie znalostnej medzery a príprava na adaptáciu.

2.2.1 Nový výrobok

Ako sme uviedli predtým, inovácia je relatívna a preto sa miera inovácie dá interpretovať práve

v tejto súvislosti. Obrázok 2.2 ponúka iný pohľad na interpretáciu inovácie po zohľadnení

vplyvu trhu. Na osi X sa meria miera inovácie. Začína neistými prvkami a základnými

systémami (ktoré sa skúmajú len experimentálne) cez ostatné vývojové fázy k zrelému výrobku,

pričom miera inovácie klesá. V týchto vývojových fázach po sebe nasledujú postupné a

modulové inovácie. Pokým sa koncepcia výrobku začína vyjasňovať, vytvára sa vývojový

rámec variantov nového výrobku. V tomto procese vznikajú a upevňujú sa jednotlivé nové

poznatky (napr. expanzia Ottovho motora). Na týchto nových poznatkoch sa buduje expanzia na

nové trhy s cieľom získať nových zákazníkov. Tento proces pokračuje dovtedy, kým potreby

zákazníkov zapadajú do daného pevného koncepčného rámca. Keď už nedokážeme uspokojovať

potreby zákazníkov, sformuluje sa nová koncepcia. (Proces formulovania koncepcie však ostáva

nezmenený – os Y na Obrázku 2.2 (napr. autá na elektrický pohon)). S rastom stupňa zrelosti

výrobku rastie aj množstvo nahromadených poznatkov o prvkoch a systéme (nového výrobku),

čo vedie k rozšíreniu poznatkov. Z iného hľadiska sa oblasť poznatkov zužuje, pretože

vytvárame nové poznatky len v rámci tejto koncepcie (napr. vývoj spaľovacích motorov).

Zmena návykov zákazníka prináša rozšírenie poznatkov. Tieto nové potreby nútia pracovníkov

vývoja nachádzať nové riešenia (prestavme si napr. veľkosť počítačov – laptopy, palmtopy,

smartfóny). Úspešné riešenie obyčajne nájdu noví výrobcovia a vstúpia na trh.

Obrázok 2.2: Stupňovanie pri implementácii nového výrobku

25

Opis obrázka: Výrobok “A“ Výrobok “B“

Zvislá os: Miera inovácie – nízka – vysoká

Zmena stupňa zrelosti –

Zdola nahor: zrelý výrobok – veľký vývoj – ďalšia generácia

– inovácia pre celý svet

Vodorovná os: Koordinácia výrobku s potrebami zákazníkov – nízka – vysoká

Zľava doprava: súčasní zákazníci – skupiny nových zákazníkov

– nové trhy/neznámi zákazníci – spotrebiteľský trh

V tomto modeli je tlak zo strany zákazníka zásadným motivačným faktorom. Odborníci tvrdia,

že progresívna firma musí mať tri druhy zákazníkov:

lojálnych zákazníkov,

nových zákazníkov, ktorí zvyšujú objem predaja a

zákazníkov so zvláštnymi potrebami, ktorí si vynucujú inovácie.

2.2.2 Orientácie vo vývoji výrobku Pojem inovácie – podľa miery a zdroja inovácie výrobkov alebo služieb – sa dá skúmať na

základe orientácie tohto vývoja. (Obrázok 2.3.)

Obrázok 2.3: Orientácie vo vývoji výrobku

(Barton, 1995.) Leonard-Barton, Dorothy (1995). »Wellsprings of Knowledge: Building and

Sustaining the Sources of Innovation«, Boston, MA, Harvard Business School Press.

Opis obrázka:

Zvislá os: Zrelosť výrobku: vysoká – nízka

Vodorovná os: Koordinácia výrobku a zákazníka: vysoká – nízka

Zhora nadol a zľava doprava: vývoj orientovaný na vývojových pracovníkov

vývoj orientovaný na technológie a trhy

26

vývoj orientovaný na potenciálne potreby

vývoj vyvolaný užívateľmi

vývoj vyvolaný technológiami

Vývojové orientácie sa dajú odvodiť z hodnotenia nasledujúcich faktorov:

Zrelosť výrobku:

o nový výrobok zrelý výrobok

Koordinácia výrobku a zákazníka:

o vyjadrené potreby zákazníka nové príležitosti dostupné vďaka technológii

Porovnanie rôznych štádií umožňuje štúdium vývojových koncepcií.

2.2.3 Empatický návrh

Niekedy musí firma navrhnúť výrobok alebo platformu pre zavedenie inovácie na trh tak, aby

splnila neznáme alebo latentné potreby zákazníkov. V týchto prípadoch neposkytujú analýzy

trhov dostatočnú oporu a musí sa teda nájsť nová metodika vývoja výrobku. Táto metóda sa

niekedy tiež nazýva empatický návrh. Základom empatického návrhu pri vývoji nového

výrobku alebo služby je simulačné modelovanie nevyjadrených potrieb zákazníkov.

Empatický návrh využíva intuíciu, empatiu a pochopenie pri stanovovaní latentných potrieb

zákazníkov. Tento proces obsahuje tri hlavné zložky:

Koncepcia výrobku sa vytvára na základe pozorovania správania zákazníka. Potenciálny

zákazník sa pozoruje počas používania výrobku. Pozorovateľ chce preskúmať ako sa

správanie zákazníka mení v novej situácii.

Cieľ:

o Pozorovanie používania výrobku užívateľmi (jednotlivcami, skupinami, firmami,

firemnými jednotkami), komplexný prieskum spolupôsobenia užívateľov so

svojim prostredím (životný štýl, voľnočasové aktivity, pracovné aktivity).

o Iniciácia rolovej hry vývoja – vývojoví pracovníci sa snažia hrať úlohu

zákazníka. Tento prístup je založený na overiteľnom predpoklade, že série

úspešných inovácií začali formou tzv. “self-made“ (samoužívateľských) zlepšení

výrobkov. Neskôr sa ukázalo, že množstvo ľudí a organizácií sa snažilo vyriešiť

ten istý problém, ale nemalo na jeho vyriešenie dostatok zdrojov (času,

poznatkov, odvahy). Mentálna stratégia “pomôž svojmu susedovi” tak pomáha

identifikovať tieto požiadavky.

o Pri overovaní správania zákazníkov by sa mali preskúmať nové využitia

dostupnej technológie.

2.2.4 Metódy testovania výrobku

V prípade uvedenia nového výrobku na trh je veľmi dôležité zhromažďovať názory zákazníkov

na nový výrobok. Testovacie metódy sú nástrojmi na získavanie názoru zákazníka. Testy sa

obvykle vykonávajú pri prvej vzorke výrobkov alebo pri ich prototype. Klasickým spôsobom

testovania je preskúmanie cieľovej skupiny zákazníkov. Tento model predpokladá, že zákazníci

dokážu všetky výrobky identifikovať a formulovať svoje očakávania týkajúce sa výrobkov.

27

Tieto informácie sa potom dajú využiť ako základ pre návrh systému požiadaviek pri vývoji

výrobku. Model sa dá modernizovať, keď použijeme známy výrobok aj nový prototyp. Počas

testu sa štruktúrovanou formou zaznamenávajú prvé reakcie zákazníkov.

Užívateľské testy

Užívateľské testy sú výborným nástrojom na meranie úspešnosti výrobku po výrobe prototypu

a ukončení vývoja. Skúmania týkajúce sa preniknutia tohto testovacieho nástroja predstavovali

nasledujúce zistenia. V prípade neúspechu nových výrobkov boli užívateľské testy zavrhnuté

alebo sa jednoducho nevykonávali. Tieto testy pozostávajú z:

testovania funkčnosti výrobku,

testovania efektívnosti prijatia,

testovania cenovej citlivosti,

skúmania spontánnych reakcií zákazníkov.

Tieto druhy testov sú lacné a ľahko uskutočniteľné. Sú nanajvýš dôležité z hľadiska odhalenia

nedokonalostí vývoja a umožňujú odstrániť tieto nedokonalosti ešte pred uvedením výrobku na

trh. Sú tiež dobré kvôli prieskumu trhu, a to z hľadiska pravdepodobného prijatia výrobku na

trhu, preto je užitočné ich vykonať v ranej fáze vývoja výrobku.

Testovanie prijatia výrobku na trhu

Overovanie stratégie uvedenia na trh sa dá vykonať dvoma spôsobmi. Obidva majú

experimentálny charakter, sú lacné a menej rizikové ako hodnotenia vykonané až po uvedení

výrobku na trh. Tieto metódy prinášajú prijateľné informácie o prijatí uvedeného výrobku na

trhu, čím je možné identifikovať a napraviť prípadné nedostatky. Nasledujúce dve metódy sú

schopné predpovedať podiel trhu aj údaje o predaji. Prvé z týchto testovaní je tzv.

predtestovanie, resp. predbežné testovanie, ktoré sa využíva na testovanie spotrebiteľských

tovarov. Druhé testovanie (tzv. trhový test) je väčšie a obsiahlejšie, poskytuje však vývojovým

pracovníkom viac informácií. Tieto testy obyčajne využívajú firmy, ktoré vyrábajú výrobné

prostriedky.

Predbežné testovanie

Predbežné testovanie, resp. tzv. predtestovanie, je relatívne lacný a prekvapivo užitočný nástroj

na prognózovanie trhového podielu nového výrobku. Existujú rôzne typy predbežných testov,

ktoré vykonávajú marketingové poradenské spoločnosti. Rozdielom u týchto testov je len

zameranie na rozdielne časti vývojových procesov. Všetky tieto testy sa sústreďujú na malú

časť vývoja, ktorá zahŕňa iba malú vzorku zákazníkov. Testujúci prezentujú koncepcie

a reklamu na nový produkt subjektom testovania. Po ukončení testovania dostanú účastníci

určité množstvo kupónov, ktoré môžu zdarma využiť. Samozrejme, že si môžu zakúpiť aj nové

výrobky. Neskôr sa zúčastnených spytujú na faktory, ktoré ovplyvňujú ich spotrebu a na

výrobky, ktoré nakupujú. V iných prípadoch dostanú účastníci vzorky alebo prototypy, aby

otestovali nové výrobky. Musia spísať zoznam svojich skúseností (prvé dojmy, výhody a

nevýhody, porovnať nový so starým výrobkom, zaznamenať potreby a pod.), ktoré sa použijú

neskôr pri pohovoroch. Predbežné testovanie poskytuje dôležité informácie o použití

a efektívnosti produktu. Najprv sa testuje efektívnosť reklamy a balenia. Druhá časť predstavuje

hodnotenie skúseností, prispôsobenia sa, prijatia výrobku a úmysel si ho znova kúpiť. Napokon

toto predbežné testovanie prinesie aj informácie o segmentácii trhu (demografické údaje, zvyky

účastníkov, atď.). Je to rýchla metóda, čo je jej hlavnou výhodou. Predtestovanie výrobkov sa

môže diať paralelne s vývojom a prípravou výroby. V porovnaní s inými testami sú predbežné

testy skutočne lacné. Z tohto dôvodu sú veľmi populárne a využívajú ich aj malé firmy.

Skúsenosti ukazujú, že údaje získané z týchto testov sú akceptovateľné. Testy môžu prebiehať

tajne (konkurencia tak nezistí nič o našom úmysle) a reakcia konkurentov neovplyvní výsledky

28

prieskumu. Jedinou nevýhodou týchto testov je ich malá adaptabilita. Tieto testy nie sú

vhodnými nástrojmi pre produkty, ktoré si vyžadujú zložité know-how, sú však dokonalé na

testovanie lacných a jednoduchých spotrebiteľských tovarov.

Trhové testy

Záverečným testovaním nového výrobku pred jeho uvedením na trh je trhový test. Trhové testy

sú najlepšími kontrolnými metódami pred zavedením plnej distribúcie výrobkov. Táto metóda je

vlastne plánovaným experimentom, ktorý sa vykonaná na veľkej vzorke. Ako v každom

experimente, aj tu sa nachádza subjekt, metódy a kontrolné skupiny. Subjekt predstavuje

reprezentatívna skupina zákazníkov, ktorí budú otestovaní vo všetkých zložkách

marketingového mixu. Ich skúsenosti (miera prijatia výrobku) sa budú zaznamenávať

štruktúrovaným spôsobom. (Pre rôzne skupiny sa dajú použiť rôzne marketingové mixy.)

Kontrolná skupina hodnotí mieru prijatia, špecifické úvahy a zmeny a dynamiku správania

zákazníkov, ktorú zažívajú testované subjekty. (Porovnáva sa správanie zákazníkov

v metropolách so správaním zákazníkov vo vidieckych oblastiach vo vzťahu k novému

výrobku.) Vykonávanie trhových testov sleduje dva ciele. Po prvé, určiť očakávaný objem trhu,

t.j. testy poskytujú spoľahlivé prognózy a môžu slúžiť ako základ pre ďalšie rozhodovanie. Ak

sú výsledky trhového testu nepriaznivé, projekt je možné odmietnuť alebo zmeniť. Riadiaci

pracovníci môžu tiež predefinovať trhovú stratégiu. Po druhé, cieľom trhových testov je vybrať

najúspešnejšiu metódu vstupu na trh. Tieto testy sú však veľmi nákladné a preto nie sú

populárne. Rovnako ako predbežné testy, aj trhové testy sú vhodné na získanie lepšieho

umiestnenia nového výrobku na trhu.

2.2.5 Dominantný výrobok

Dominantné výrobky zohrávajú zásadnú úlohu pri zmene životných cyklov produktov

a inovačných vlnách. Nové inovatívne výrobky obvykle (štatisticky dokázané) ponúkajú nové

firmy. Keď sa nový inovatívny produkt na trhu dobre ujme, aj výrobcovia starých výrobkov

vynovia svoje portfólio produktov. Medzitým prídu na trh nové firmy s odlišným portfóliom

výrobkov, aby rozšírili rozsah trhovej ponuky. V tejto počiatočnej fáze neexistujú bariéry, ktoré

by obmedzovali veľkosť trhu a trhový podiel. Konkurenčné firmy nemajú dominantnú

technológiu (a teda nie sú schopné blokovať distribučné cesty) a ani zákazníci nemajú

predstavu o ideálnom výrobku. Keďže zákazníci zatiaľ nemajú dostatok skúsenosti, nedokážu

sformulovať skutočné funkčné alebo výkonnostné potreby vzhľadom na daný výrobok.

V počiatočnej fáze sú zamestnaní hľadaním a zisťovaním úžitku daného výrobku a nemajú

kritický názor. Výrobcovia a zákazníci sú v štádiu získavania poznatkov a dívajú sa na výrobok

z introspektívneho hľadiska.

Oblasti, v ktorých sa zákazník musí učiť:

učí sa nové spôsoby používania výrobku (pračka),

učí sa a prijíma nové úlohy (instantná káva),

akceptuje nové hodnoty (“zelené” pracie prostriedky),

prijíma nové mechanizmy (mikrovlnná rúra),

učí sa novému správaniu (mobilný telefón).

Po ukončení počiatočnej fázy (fázy nadobúdania poznatkov a skúseností – učiacej sa fázy) sa

výrobcovia a raní užívatelia výrobku stávajú extrospektívnymi a na základe svojich skúseností

sa silne snažia presadzovať svoj záujem. Výrobcovia sú nadšení širokým uplatnením a prijatím

svojho nového výrobku alebo technológie. Prvotní užívatelia sa na základe svojich skúseností

snažia nájsť správneho výrobcu, ktorý je ochotný použiť ich námety a potreby v hromadnej

výrobe. Tieto paralelné procesy vytvárajú prostredníctvom veľmi silnej vnútornej selekčnej

29

metódy dominantný výrobok alebo dominantnú technológiu. Ihneď ako sa objaví dominantný

výrobok, mení sa takmer zázračne konkurencia. Rôznorodé a autonómne vývojové trendy a

skupiny výrobkov sa zjednocujú a funkčné/výkonnostné požiadavky a ceny sa odteraz

odvodzujú od vlastností dominantného výrobku. Dominantný výrobok sa stáva normou pre

zákazníkov pri formovaní ich názoru.

2.2.6 Zelený výrobok

O zelenom výrobku hovoríme vtedy, keď je negatívny dopad na životné prostredie počas

výroby, používania alebo recyklácie tohto výrobku nižší než je negatívny dopad iných

substitučných tovarov. Vlastnosti nového alebo modifikovaného zeleného výrobku v rámci

životného cyklu sú:

z hľadiska vstupov:

o výroba použitím metód, ktoré šetria materiálové a energetické náklady,

o materiály a energie použité vo výrobe sú recyklovateľné a obnoviteľné;

z hľadiska používania:

o minimálne imisie alebo nižšie než imisie známych riešení,

o používanie založené na obnoviteľnej energii alebo regeneračných materiáloch,

o používanie nespôsobujúce dlhodobé poškodenie životného prostredia;

z hľadiska výstupov:

o rozpad alebo zničenie výrobku nespôsobujúce ďalšiu environmentálnu záťaž,

o technológia recyklácie známa a z hľadiska ochrany životného prostredia

bezpečná.

Otázky:

1. Vymenujte situačne orientované faktory ovplyvňujúce šírenie inovácií.

2. Popíšte základné difúzne modely.

3. Uveďte niekoľko príkladov na vysvetlenie tzv. spúšťacieho efektu.

4. Ako vieme interpretovať inováciu počas vývoja výrobku?

5. Vymenujte základné koncepcie vývoja výrobku.

6. Aká je hlavná myšlienka empatického návrhu?

7. Aké informácie je potrebné zhromaždiť na vykonanie užívateľských testov?

8. Popíšte fázy vytvorenia dominantného výrobku.

9. Aké sú princípy, ktoré berieme do úvahy pri vývoji zeleného výrobku?

Referencie:

30

MODUL 3: PODPORNÉ METÓDY PRI NÁVRHU A ANALÝZE INOVAČNEJ STRATÉGIE

Prvky strategického plánovania bez ohľadu na rôzne metodiky zahŕňajú (Imperatori, 1982):

1. Stanovenie vízie podniku (jeho cieľov a správania). Deklarovanie kréda podniku.

2. Prognóza prostredia, preskúmanie faktorov, ktoré môžu ovplyvniť víziu podniku.

3. Prebádanie silných a slabých stránok podniku:

zoznam povinností,

výrobok,

technológie,

trh,

konkurenti

v súčasnosti a v budúcnosti.

Filozofia podniku je stručnou a jasnou koncepciou imidžu firmy, jej funkcie a globálneho

poslania (podľa prostredia, spoločnosti a ekonomiky), ktorá stojí nad časovým horizontom

firemnej stratégie.

V súlade s princípmi podnikovej filozofie definujeme politiku firmy a jej stratégiu. Pri

formovaní firemnej politiky by vedúci činitelia mali stanoviť jasné ciele týkajúce sa:

spoločenských aktivít,

riadenia majetku,

vedenia

a riadenia výkonnosti.

Podrobne sa musí uviesť koncepcia výkonnosti. Model očakávaného výkonu sa týka

nasledujúcich oblastí:

výrobkovej a trhovej politiky,

marketingovej politiky,

politiky rozvoja,

výrobnej a logistickej politiky.

Podniková stratégia vychádza z definovania rozsahu prevádzky, technológií a výrobného

profilu. Stratégia podniku sa vždy prispôsobuje filozofii podniku a firemnej politike. Ciele,

zdroje (a aj prerozdeľovanie týchto zdrojov), metódy práce a priority sa dajú odvodiť z vyššie

uvedených základných elementov (ako sú podniková stratégia, filozofia a politika). Strategické

plány sa menia na akčný plán, ktorý zahŕňa ciele definované vo firemnej politike a uvádza

spôsob, ako tieto ciele dosiahnuť. Strednodobé technické a rozvojové plány a opatrenia sa dajú

definovať na základe strategických plánov a prognóz a analýz, ktoré sa použijú v procese

formovania stratégie. V ďalšej časti tejto kapitoly uvedieme moderné metódy, aplikácie a

vývojové nástroje na formovanie stratégie, ktoré sú zamerané na výkonnostné požiadavky. Tieto

výkonnostné požiadavky určujú ciele a úlohy technologického rozvoja.

požiadavka: znižovanie cien

cieľ: nízka cena

požiadavka: diverzifikácia

cieľ: zlepšenie rôznych úrovní výkonu, navrhovanie základných

modulov a skupín výrobkov

Dôležité časti plánovania:

31

navrhovanie prevádzkového rozsahu,

navrhovanie technologického rozsahu,

definovanie stratégie výrobku.

V súlade s týmito faktormi a vnútornými a vonkajšími hybnými silami plánovania by mala

firma definovať smery svojej stratégie rastu/poklesu/udržania. V súlade so základnými a

štrukturálnymi skúmaniami sa musia vykonať dve podstatné úlohy:

podpora systematickej tvorby databázy pre strategické hodnotenie,

definovanie cyklu strategického hodnotenia (vhodného pre danú stratégiu a konformitu).

Pokiaľ ide o cykly strategického hodnotenia, nie je možné určiť konečné pravidlo, pretože to

časové obdobie, resp. cyklus závisí od intenzity rozvoja v konkrétnom odvetví. Táto otázka je

nanajvýš dôležitá, čo bolo aj záverom skúmania vo firme: “Zisťovanie znamená istú zvedavosť.

Zamestnávatelia vo firme majú nereálny obraz o našich výrobkoch. Každé tri -štyri roky by mali

firmy riešiť svoje rozvojové problémy a vykonať isté samohodnotenie, pričom by mali svojim

zamestnancom popísať budúce rozvojové úlohy.”

Informačné zdroje na hodnotenie inovačnej stratégie sú uvedené na Obrázku 3.1. Tento neúplný

zoznam ukazuje, aká časovo náročná a prácna je táto úloha.

Obrázok 3.1: Vonkajšie a vnútorné informácie na formovanie inovačnej stratégie výrobku

Opis obrázka:

Zhora nadol, zľava doprava: Informačné zdroje

32

TRH FIRMA EKONOMICKÁ POLITIKA

-požiadavky trhu -ciele firmy -regulátory trhu

-trhové potenciály -vek výrobku -finančná politika

-trhový podiel -príjmy a výdaje -vývozné a dovozné predpisy

-konkurenčné -obchodný potenciál -bankový systém

prostredie -colná dohoda

ZÁKONY A REFORMAČNÉ OSTATNÉ

PREDPISY ZDROJE INFORMÁCIE

-pravidlá -postupy -patenty a licencie

-bezpečnostné normy -metódy -školenia

-environmentálne -materiály -trh práce

predpisy -spotreba

3.1 PRIMÁRNA ANALÝZA

3.1.1 Analýza ovplyvňujúcich faktorov

Východiskom tejto metódy je, že ovplyvňujúce vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré môžu

inšpirovať zmeny a vývoj (príležitostne aj vytvárať bariéry) sa dajú systemizovať a ich

kumulatívny účinok sa dá predpovedať.

Prvými krokmi tejto metódy sú:

špecifikácia ovplyvňujúcich faktorov;

klasifikácia faktorov:

vonkajšie sily,

vnútorné sily;

definovanie smeru pôsobenia týchto síl (pozitívne alebo negatívne, motivujúce alebo

obmedzujúce); musia sa vytvoriť smernice a metódy podporujúce rozhodovanie, aby sa

pri ovplyvňovaní stratégie dali pozitívne sily využiť a negatívne sily eliminovať;

objavenie posilňujúcich a oslabujúcich vzájomne závislých vzťahov medzi týmito

faktormi.

Cieľom tejto metódy je zistiť a odlúčiť tieto faktory a naučiť sa zvládať ich účinky. Táto metóda

je založená na analytickom prístupe a je užitočná pri zisťovaní základných faktorov, ktoré

ovplyvňujú formovanie stratégie.

3.1.2 Analýza skúsenostných kriviek

Myšlienka analýzy skúsenostných kriviek vychádza z analýzy nákladov Bostonskej

konzultačnej skupiny (angl. Boston Consulting Group). Výsledok skúsenostného účinku (ktorý

skúmalo niekoľko firiem v rôznych odvetviach priemyslu) odhalil tzv. “bostonský efekt.” V

praxi to znamená, že objem výroby zakaždým zdvojnásobí jednotkové náklady (tiež klesnú

fixné jednotkové náklady o 20-30%). To znamená, že firma s relatívne vysokým podielom na

trhu zníži svoje náklady rýchlejšie ako firmy s nižším trhovým podielom. Tento efekt je

výsledkom väčších skúseností vo výrobe. Vznikli významné verzie tejto stratégie na základe:

vysokého podielu na trhu:

o rýchly trhový rast: investovanie s expanzívnym cieľom, zaistený dlhodobý zisk,

vysoká trhová bariéra pre ostatné firmy;

33

o pomalý trhový rast: zaistená trhová pozícia, zisk sa musí premeniť na

racionalizujúce investície;

nízkeho podielu na trhu:

o rýchly trhový rast a nedostatok zdrojov: odchod z trhu

o pomalý trhový rast: udržanie investícií a pokračovanie vo výrobe pokiaľ je

zisková.

Keď má firma malý trhový podiel, mala by uvažovať o segmentačných stratégiách. Takáto

koncentrácia na trhoch môže priniesť určité výhody.

Kroky analýzy:

i. Popis skupín výrobkov.

ii. Časová analýza celého trhu a špecifických trhov.

iii. Vyčíslenie nákladov, objemu výroby a ich vzťahu.

iv. Skúsenostné krivky.

v. Prognóza zmien na trhu zohľadňujúca firmy a ich

a. podiel na trhu

b. znižovanie nákladov.

vi. Formulácia stratégie.

Výsledky tejto metódy sa dajú dokázať na základe empirických údajov. To umožňuje vykonanie

porovnávacej analýzy rôznych firiem a odvetví. Obmedzenia a ťažkosti, ktoré môžu nastať

zhrnuli Lorange a Barakonyi (1991).

Skúsenostné výhody sa nedajú využívať bez určitých obmedzení. Znižovanie nákladov je

ovplyvnené aj inými tendenciami, ako sú:

účinky inflácie, nasýtenie trhov, prekážky pri zvyšovaní objemu výroby,

podobné zásahy zo strany iných firiem,

zosynchronizovaný pohyb cien a nákladov,

ceny sú ovplyvnené aj celým radom vonkajších faktorov, trh si uvedomuje, že

ekonomické výhody sú obmedzené,

nové firmy vstupujúce na trh s novým alebo modernizovanými

technológiami/výrobkami menia pozície na trhu.

3.1.3 Technologické prognózovanie

Technologické prognózovanie je proces identifikácie budúcich technologických schopností a

základných prúdov a tendencií. (Besenyei–Nováky–Gidai, 1975.)

Definovanie oblasti a prvkov nových poznatkov je zásadnou súčasťou technologických

prognóz. Model je znázornený na Obrázku 3.2.

34

Obrázok 3.2: Model technologického prognózovania

Opis obrázka:

Zhora nadol, zľava doprava:

východiskový bod model ciele

prostredie scenáre -objavovanie aktuálnych poznatkov

-vypracovanie krokov zmeny

identifikácia a zhromažďovanie poznatkov

osobné / kolektívne / organizačné poznatky

Charakteristické črty znalostných scenárov:

kolektívne vytvorené znalostné modely,

opis alternatív budúcich situácií,

ilustrácia komplexných tém a ich stransparentnenie,

podpora alternatívnych vízií myslenia a teda aj reaktivity,

zmena zúčastnených prostredníctvom zasadzovania sa za nový model.

Tieto znalostné modely však majú identifikovateľné obmedzenia:

Pri zavrhnutí starých (experimentálnych a vedeckých) názorov klesá úroveň bezpečnosti

prognostických skupín. Účastníci zaujímajú voči novej technológii kritickejší postoj.

Odborníci musia používať neobvyklé metódy (napr. na výpočty), čo obmedzuje kreatívne

myslenie.

Kvôli použitiu metódy písania scenárov môžu odborníci zaujať odmietavý postoj.

3.1.4 Slabé vs. silné stránky Táto metóda je o návrhu prehľadov otázok (tzv. checklists) a o úrovniach hodnotenia.

Pomocou týchto nástrojov je možné rýchlo a ľahko znázorniť a analyzovať jednotlivé časti

stratégie. Navrhli sme dve tabuľky, jednu na tzv. prehľad otázok (checklist) a druhú na úrovne

hodnotenia. Počas hodnotenia sa berú do úvahy a hodnotia hmotné aj nehmotné faktory. Na

objasnenie hodnotenia sú v niektorých prípadoch pripojené i podrobné vysvetlenia a doplňujúce

informácie.

35

Tabuľka 3.1:

Prehľad otázok (tzv. Checklist)

Hodnotiace faktory Ú r o v n e h o d n o t e n i a

TECHNICKÉ PRVKY nedostatočná dostatočná uspokojivá dobrá výborná

1. Patenty žiaden patent neznáme obmedzené neobmedzené

2. Technologická

3. výhoda

žiadna

technologická

výhoda

nízka obmedzená významná

pokroková

4. Výkon nízky dá sa zvýšiť primeraný vynikajúci

5. Spoľahlivosť nízka neistá obmedzená vysoká

6. Výrobný proces nový novo-

zavedený

známy rutinný

7. Vybavenie zastarané starnúce nové moderné

8. Záručné náklady rastúce kolísavé stagnujúce klesajúce

9. Modernosť zastarané starnúce novšie nové

Tabuľka 3.2:

Hodnotiace faktory a stupnice

Hodnotiace faktory Ú r o v n e h o d n o t e n i a

TRHOVÉ

A OBCHODNÉ

PRVKY

nedostatočná dostatočná uspokojivá dobrá výborná

1. Trhový rast klesajúci stagnujúci rastúci dynamický

2. Trhový podiel … % … … …

3. Trhový podiel

hlavného konkurenta

… % … … …

4. Integrácia trhu nerozvinutá nízka primeraná rastúca

5. Výhody výrobku žiadne nízke primerané vynikajúce

6. Vzhľad výrobku nevkusný bežný štýlový nápadný

7. Obsluha obmedzená zložitá dostupná ľahká

8. Cena v porovnaní

s konkurenciou

vysoká nekonkurenčná konkurenčná vynikajúca

9.

Výhodou tejto metódy je, že núti riadiacich pracovníkov formulovať svoje názory. Táto metóda

sa dá rýchlo a ľahko využiť na identifikáciu kritických bodov a poskytuje komplexné riešenie,

36

ak je potrebné zohľadniť množstvo faktorov. Úrovne hodnotenia určujú smery vývoja a tiež

potenciálne strategické ciele.

Základné informácie pre pochopenie týchto tabuliek:

strategické potenciály (trhová kapacita, zdroje)

identifikácia konkurentov a strategického potenciálu.

3.1.5 Metóda viacerých scenárov

Táto metóda je praktická na vytvorenie niekoľkých alternatív inovačnej stratégie. Metóda

viacerých scenárov (ktorá využíva informačnú základňu prognostických a ovplyvňujúcich

faktorov (so zameraním na vonkajšie faktory)) sa usiluje vytvoriť rôzne scenáre, ktoré sa týkajú

dôsledkov a vzájomnej závislosti týchto faktorov. Scenáre sú vlastne modely na prognózu

budúcich udalostí. Tieto scenáre sa vždy zameriavajú na udalosti, ktoré majú zásadný dopad na

budúcnosť firmy. Udalosti sa interpretujú prostredníctvom vonkajších faktorov prostredia firmy

a sú výsledkom dedukcií odborníkov. Vo veľkej miere preto kvalita týchto scenárov závisí od

skúsenosti, odbornosti a pohľadu (optimistického či pesimistického) daného odborníka.

Realizácia sa môže diať uplatnením niekoľkých metód a použitím rôznych zdrojov.

Technologické predpovedné a prognostické programy obvykle využívajú metódu Delphi.

3.2 ANALÝZA KRIVIEK ŽIVOTNÉHO CYKLU

Krivky životného cyklu nám ukazujú štádiá, ktorými výrobok alebo služba prechádzajú od

svojho uvedenia na trh až po úpadok a zánik. Tieto modely sa využívajú vo veľkom meradle.

Obrázok 3.3 znázorňuje celý životný cyklus výrobku. Tento cyklus zahŕňa výskumno-vývojové

procesy a uvedenie výrobku na trh, ako aj všetky fázy, ktoré po ňom nasledujú (rozmach – tzv.

positioning – pokles). Je to všeobecný model, pretože životný cyklus výrobku alebo služby je

podmienený niekoľkými faktormi:

o periodicitou zmien výrobku,

o trhovou pozíciou konkurenčných alebo substitučných produktov,

o zmenami v regulácii trhu (damping, kvóty atď.),

o dynamikou zmien vo výrobných nákladoch,

o nasýtením trhu,

o rozvojom nových trhov,

o zavedením nových možností používania.

Životný cyklus výrobku sa môže výrazne meniť, ak je výrobok náhradnou súčiastkou a výroba

musí z istých dôvodov pokračovať.

37

Obrázok 3.3: Typické fázy životného cyklu (Bucsy, 1976)

Opis obrázka:

Zvislá os: + Príjmy, – Výdavky

Vodorovná os: t0 až tS: t0 – t1: Aplikovaný výskum

t1 – t2: Výskumné experimenty, prototypy

t2 – t3: Nulté série

t3 – t4: Príprava produkcie

t4 – t5: Príprava výroby

t5 – t6: Expanzia

Vysvetlivky:

t6 – t5: výdavky, fáza prípravy

t5 – tS: príjmy (kus*cena), trhová fáza

t7 – tS: pokles, úpadok

V súvislosti s fázami životného cyklu sú v Tabuľke 3.3 zvýraznené niektoré typické parametre.

Fázy životného cyklu, t.j.

zavedenie,

rast,

zrelosť a

pokles

môžu slúžiť ako vzory pri rozhodovaní (marketing, distribúcia, výroba, vstup na trh a pod.) a

formovaní stratégie na základe údajov o objeme trhu a trhovom podiele.

38

Tabuľka 3.3:

Parametre životného cyklu

OBMEDZENIA

CYKLU

PARAMETRE

Výrobca Zákazník Zameranie

inovačnej

stratégie

Trhová

stratégia

Ceny Marketingová

stratégia

Distribúcia Náklady

1. Expanzia/

Rozmach

Inovátori Náchylní na

zmenu

Využívanie

dočasného

monopolu

Hľadanie

kľúčových

zákazníkov

Uvádzacie

ceny

Prenos

informácií

Zaužívané

cesty,

trhové testy

Vysoké

jednotkové

náklady

2.Získavanie

pozície

Včasní

adaptéri

Adaptéri

/Prispôsobiví

Výroba zaistená

na základe tzv.

outsourcingu

Diverzifikácia Diferencované

ceny

Tzv.

positioning

výrobnej

značky

Existujúce

cesty

S narastajúcim

objemom

náklady úmerne

klesajú

3.Udržiavanie

pozície

Neskorí

adaptéri

Fanúšikovia

značky

Mnohonásobný

transfer

technológií

Segmentácia,

hľadanie

nových trhov

Znižovanie

cien

Prenos

know-how

informácií

Vytvorenie

priamych

kanálov

Závisí na

možnostiach

transferu

4. Strácanie

pozície

Oneskorenci Lojálni

k značke,

konzervatívni

Hľadanie

nových oblastí,

plánovanie

odchodu

Udržiavanie si

trhovej

pozície,

odchod

Nepružné ceny Informácie o

službách

zákazníkom,

informácie o

firme na

zlepšenie jej

dobrého mena

(tzv. good-

will)

Zameranie

na priame

kanály

Vynútené

nákladové úspory

39

Krivky životného cyklu sú klasickými, marketingovo orientovanými nástrojmi analýzy

výrobkov, napriek tomu, že čoraz viac publikácií spochybňuje prínos a validitu týchto

modelov.

Radi by sme zhrnuli výhody a nevýhody tohto modelu nižšie.

Výhody:

Teória životného cyklu je dobre definovaným konceptuálnym rámcom pre strategické

rozhodovanie.

Na základe získaných údajov o obrate, miere a objemoch predaja, miere zisku a straty

atď. sa dajú presne určiť fázy životného cyklu.

Model dobre ilustruje časový priebeh výrobku a závislosť rastu trhu v čase (potvrdené

skúsenosťami).

Spolu s prognostickými metódami je analýza životného cyklu vhodnou metódou na

stanovovanie míľnikov v inovačnom cykle.

Nevýhody:

Krivka sa dá zostrojiť len retrospektívne. Životný cyklus výrobku ovplyvňuje

súbežnosť a správanie zákazníkov, takže nie je vhodná pre prognózovanie.

Extrapolácia, pri ktorej sa využívajú trhové údaje z minulosti nie je schopná zohľadniť

základné charakteristiky inovačného procesu (neistoty a premenlivosť), ani bariéry

difúzie (konzervatívnych zákazníkov čakajúcich na návrat predchádzajúcich investícií

a pod.).

Niektoré výrobky sa nesprávajú podľa predpovede životného cyklu (tzv. evergreeny

alebo trhové prepadáky – to sú výrobky, pre ktoré je typický intenzívny nástup a

rýchle zmiznutie z trhu).

Fázy nie sú striktne oddelené a vymedzené, dĺžka cyklu závisí na aktéroch prostredia

(zákazníkoch, konkurentoch), čo vedie k nepresnosti prognóz.

Fázy zavádzania a úpadku sa v modeli preceňujú, čo si vynucuje nadmerný rast a

predčasné odstránenie výrobku.

Výhody rôznych fáz životného cyklu dokážu využiť len dominantní aktéri na trhu a

slabí konkurenti nedokážu z potenciálnych výhod získať žiaden prínos.

Teória nerozlišuje medzi výrobkami so slabou alebo silnou pozíciou na trhu a ponúka

vždy tú istú stratégiu.

Zákazníci reagujú na náhle high-tech nástroje oneskorene (možno preto, že im

predchádzajúce investície nepriniesli riadny zisk) a tak sa prognózované fázy oproti

modelu predlžujú.

Bariéry vstupu na trh a odchodu z trhu môžu zmeniť pozície aktérov a obmedziť

slobodu ich voľby.

Moderné teórie životného cyklu zohľadňujú spomínané problémy a snažia sa ich riešiť dvoma

spôsobmi:

snažia sa zabezpečiť spoľahlivosť začlenením strategického plánovania a

prognostických metód, inovačných procesov a nástrojov inovácie,

zvyšujú začlenené faktory a analyzujú ich vzťahy (vývoj–výroba–predaj) a komentujú

ich ako výsledok mnohostranného skúmania.

Životný cyklus sa skúma z troch odlišných hľadísk:

Stratégia predaja:

prispôsobená štyrom fázam

Konkurenčná stratégia:

maximalizačná stratégia v štádiách zavádzania a rastu za účelom podpory predaja

40

minimalizačná stratégia v štádiách zrelosti a úpadku za účelom znižovania

nákladov

zmiešaná stratégia za účelom minimalizácie nasýtenia trhu

Stratégia rozvoja:

dosahovanie vysokej úrovne inovácie u výrobku s cieľom otvorenia trhu

inovácia technológie s cieľom optimalizovať jednotkové náklady

hromadná výroba na radikálne zníženie nákladov.

3.3 “S” – KRIVKY

S-krivky predstavujú vzťah efektívnosti výrobku alebo technológie a stupňa inovačného

úsilia, investícií a výdavkov. (Obrázok 3.4.) Pokiaľ zohľadníme skutočnosť, že možnosti

zlepšovania efektívnosti sú obmedzené, tento model dokáže vystihnúť fázy, v ktorých už

zvýšené úsilie ďalej neprináša žiadne reálne zlepšenie.

Obrázok 3.4: ”S”– krivky

Opis obrázka:

Zvislá os: Efektívnosť

Vodorovná os: Miera úsilia

Zhora nadol, zľava doprava: nová hranica

41

predchádzajúca hranica

zostávajúci technologický potenciál

fázový vývoj

nový technologický potenciál

nová technológia

zrelá technológia

Pomocou S-kriviek dokážeme ilustrovať hornú hranicu vývoja, kde už intenzívne investície

vytvárajú len obmedzenú zmenu vo výkonnosti. Včasné zistenie zastarania nás navedie k

správne načasovanému rozhodnutiu preniesť naše inovačné úsilie do inej oblasti alebo na iný

výrobok. Tento prenos spôsobí určitú nespojitosť a určí interval, kedy môže na trhu nastať

úplná reorganizácia.

Zaznamenanie trendu umožní odborníkom:

definovať určité body posunu v rámci rozvoja technológií a

organizačne tento posun pripraviť.

Včasné zistenie tohto druhu diskontinuity môže viesť na trhu k obrovskej výhode.

(Elektronické pokladne nahradili elektromechanické stroje v priebehu 4 – 6 rokov.)

Zmeny v rozvoji technológií sa môžu vyskytnúť ako nárast alebo pokles kompetencií.

Zmeny zvyšujúce kompetencie vychádzajú z predchádzajúceho know-how v oblasti

technológií. Zameriavajú sa na využívanú časť know-how v snahe umocniť neodhalenú

potenciálnu synergiu. Zmeny znižujúce kompetencie spôsobujú zastaranosť

predchádzajúceho know-how. Konkurencia vychádza z rámca nových technológií a

profesionálnej kultúry. Na trh vstupujú noví aktéri (dodávatelia, užívatelia, distribútori,

finančníci), pričom medzi predchádzajúcimi aktérmi začína živý, intenzívny proces výberu a

boja o prežitie. Zmeny znižujúce kompetencie začínajú vo všeobecnosti mimo odvetvia a sú

vyvolané novými aktérmi. Zmeny zvyšujúce kompetencie prichádzajú od aktéra z vybraného

odvetvia výsledkom úsilia nájsť novú oblasť využitia pre svoj výrobok alebo technológiu.

Prognózy založené na “S-krivkách” v zásade prinášajú tri odlišné riešenia.

Substitúcia technológie

Musíme rozlišovať príslušnú technológiu od určeného parametra technológie. Cieľom

nahradenia, resp. substitúcie, je vytvoriť novú normu alebo dosiahnuť lepšie výsledky oproti

starému parametru. Nová technológia obyčajne rozšíri hranice tohto parametra a umožní

dosiahnuť maximum tohto parametra rýchlejšie alebo lacnejšie. Cieľom technologického

prognózovania je sledovať hranice tohto parametra a určiť potenciálne rezervy vzhľadom na

daný parameter. Keď sa zavedie nová (substitučná) technológia a stará technológia sa ešte

používa, v používaní týchto technológií sa môže objaviť niekoľko zmien. Závisí to od

veľkosti danej rezervy alebo tzv. nárazníka (prirodzenej bariéry technologického vývoja)

starého výrobku. Ak je v starej technológii istá rezerva, reakciou je extenzívny rozvoj na čím

skoršie vyčerpanie prirodzenej bariéry starej technológie (prípadne skôr než ho dosiahne nová

technológia). Toto sa stáva aj vtedy, keď sa v dôsledku novej technológie prirodzená bariéra

zvýši. Tento extenzívny rozvoj starej technológie odoberá novej technológii zdroje, čím sa

tento rozvoj spomaľuje. Na základe tohto spomalenia dosiahne nová technológia neskôr svoju

prirodzenú bariéru a hodnota starej technológie sa bude nadhodnocovať. Tento pomalší posun

a substitúcia v technológii umožní inovátorom pripraviť sa na dobre načasovaný a vedomý

outsourcing starej technológie alebo nájsť nové pole využitia starej technológie (čierno-biely

fotografický materiál zameraný na trh výrobcov).

42

Obrázok 3.5: Substitúcia alternatívnej technológie

Opis obrázka:

(a) Vyššie prirodzené bariéry

Zvislá os: Technologický parameter

Vodorovná os: Čas

Krivky: “A“ technológia, “B“ technológia a “C“ technológia

(b) Ekvivalentné prirodzené bariéry

Zvislá os: Technologický parameter

Vodorovná os: Čas

Krivky: “A“ technológia a “B“ technológia

43

Hľadanie analógie

Skúmanie vedeckej histórie dokázalo, že rôzne technologické odbory zdieľajú vo svojom

vývoji spoločné trendy. Tieto spoločné trendy a súvislosti sa nedajú vždy rozoznať a sila

vzťahu sa mení v závislosti od času, pričom sa môžu vyskytnúť aj nové vzájomné závislosti.

Z tohto dôvodu sa výsledok jednej disciplíny dá preniesť do inej len s časovým oneskorením.

Kvôli tomuto časovému posunu sa musia vykonať analogické prognózy. Prvým krokom tejto

analýzy je nájsť súvislosti medzi rôznymi disciplínami. Až neskôr je možné identifikovať

analógie medzi týmito odbormi.

Takéto analógie, ktoré sú založené na tzv. krížových, resp. vzájomných referenciách sa môžu

vyskytnúť z mnohých dôvodov:

i. primárny užívateľ nevníma citlivo náklady;

ii. vývoj je založený na uchovaných poznatkoch;

iii. rozdielnosť v tendenciách rôznych trhových regiónov;

iv. časový rozdiel individuálneho a hromadného využitia;

v. tzv. vratný alebo spätný účinok konzervatívnych užívateľov;

vi. nedostatok prenosného know-how;

vii. absencia hľadania analógie.

Zmena priorít

V mnohých prípadoch menia potreby zákazníkov priority inovácie. Nové vedecké výsledky

môžu zvýrazniť zabudnuté technické parametre. Obrázok 3.6 znázorňuje tri technické

parametre a S-krivku výrobku. Tieto tri parametre (A-B-C) sú v inej situácii podľa

prirodzených bariér. S rôznymi stratégiami sa spájajú rôzne vývojové úlohy, ktorých cieľom

je dosiahnuť prirodzené bariéry daných parametrov. Rôzne námety vedú k rôznym riešeniam

a alternatívnym výkonnostným štruktúram. Meniace sa priority môžu byť základom pre

diverzifikáciu výrobkov. Tieto údaje je možné získať z interných zdrojov, keď výskumní

pracovníci určia v prognózach body technologického pokroku. Na zmenu priorít sa dajú

použiť aj externé zdroje vychádzajúce z analýzy správania zákazníkov. Pri prideľovaní

budúcich zdrojov a rozdeľovaní výdavkov sa musí uvažovať o výrobkoch s možným

maximálnym/špičkovým výkonom (napr. u hodiniek a nástenných hodín: presnosť v

náprotivnom vzťahu k tvaru a farbe; výroba čistiacich a pracích prostriedkov: dezinfekčná

schopnosť vo vzťahu k farbe, vôni a ochrane látky).

Príklady zmeny priorít (ako pravidelný jav):

ochranné technológie do civilnej praxe,

zmena segmentačných /diverzifikačných cieľov,

modernizácia tzv. evergreenov, stále populárnych výrobkov, ich pretvorenie,

komerčná diverzifikácia výrobkov pomocou jednoduchých zásahov,

zmena v prevádzkových podmienkach, plnenie zvláštnych potrieb,

navrhovanie úsporných a prestížnych, cenovo náročných výrobkov.

Za typický príklad môžeme považovať prípad ozbrojených vozidiel. Tieto vozidlá boli

porovnávané za základe týchto parametrov:

rýchlosť pohybu,

hrúbka panciera,

kaliber strelných zbraní.

44

Útočná taktika rozoznávala tie isté hrozby (strely a náboje) pre všetky typy vozidiel. Pre

tanky, ozbrojené vozidlá a motorizované delá boli vyhodnocované a zoradené tie isté S-

krivky.

Obrázok 3.6: Zmena priorít

Opis obrázka:

Vodorovné osi: Minulosť <-> Prítomnosť

Zvislé osi: “A“, “B“ a “C“ špecifický (technologický parameter)

Substitúcia výrobku

Výrobcovia nevytvárajú len primárne (radikálne) inovácie, ale rozširujú aj portfólio svojho

výrobku (služby). Tieto nové výrobky sa stávajú substitučnými tovarmi za staré výrobky.

Substitučné tovary sa snažia vytvárať nové bariéry vstupu. V literatúre sú známe dva typy

substitúcií:

a) Celková substitúcia: stará technológia je zastaraná. Celková substitúcia sa používa u nových

technologických procesov (chemický priemysel). Rozdiel sa objaví v technologických

metódach, nie vo vlastnostiach výrobkov. Cieľom substitúcie je zníženie nákladov. Dobrým

príkladom je náhrada organických materiálov umelými.

b) Čiastočná substitúcia: trhový podiel starého monopolného výrobku klesá. Tento druh

substitúcie sa používa v odvetví služieb a u tovarov, ktoré sa predávajú po kusoch. Nákupné

návyky sa menia len pomaly. Substitúcia je možná len u istých trhových segmentov (predaj

áut SÚV.) Substitučný jav je výraznejší na trhoch, kde sa prejavujú silné módne vplyvy.

45

Klasické situácie zmien:

vrtuľové – tryskové lietadlo;

čierno-biela – farebná TV;

benzínový – naftový (dieselový) motor;

diagonálne – radiálne pneumatiky.

Obrázok 3.7: Spojenie medzi výrobkovými a procesnými inováciami

Opis obrázka:

Vodorovná os: Dominantný výrobok

Zvislá os: Miera inovácie

Zľava doprava: Výrobkové inovácie – Procesné inovácie – Procesné inovácie

3.4 PORTFÓLIO VÝROBKU A TECHNOLÓGIE

Názov sa vzťahuje na klasický nástroj strategického plánovania. Analýza portfólia sa môže

prispôsobiť na úlohy riadenia inovácií a môže sa vyvinúť nová špecifická metóda.

Možné smery hľadania výrobku:

na základe typu výrobku,

služby poskytované konečnými užívateľmi,

podľa používanej technológie,

skupiny interných koncových užívateľov.

Používanie len jedného z prístupov môže viesť k nesprávnym výsledkom:

zameranie len na výrobok môže spôsobiť zastaranie výrobku,

zameranie len na trh môže viesť k izolovanému vývoju a fragmentácii technologických

štruktúr,

zameranie len na technológiu vytvára izolované trhové segmenty.

Základom úspešného vývoja je spojenie troch úrovní myslenia a troch aktérov (Obrázok 3.8):

skupín spotrebiteľov, ktorým slúžime (pre koho?)

potrieb spotrebiteľov (čo?)

technológie na vytvorenie vhodného výrobku (ako?)

46

Obrázok 3.8: Dimenzie hľadania výrobku

Opis obrázka: priestor, ktorý výrobok zaberá

Ako? Pre koho? Čo?

Podľa modelu životného cyklu, modelov portfólia a vlastných skúseností sme navrhli zvláštny

hybridný model, ktorý vychádza z kombinovanej analýzy troch dimenzií. Faktory sa hodnotia

v pracovnej skupine. Vzhľadom na charakter týchto faktorov (vážiteľné resp. nevážiteľné a

pod.) by sa hodnotenie malo vykonávať vo viacerých krokoch. Pri hodnotení by sme mali

vytvoriť hodnotiace hárky pre každý výrobok alebo skupinu výrobkov. (Obrázok 3.9.) Na

týchto hodnotiacich hárkoch sa sumarizujú rôzne údaje (výsledky analýzy životného cyklu a

trhu) a špecifické črty výrobku/výrobkov. Všetci analytici v pracovnej skupine používajú tie

isté údaje, čím sa zjednodušuje operacionalizácia výsledkov.

Obrázok 3.9: Hárok hodnotiaci portfólio výrobku

47

Opis obrázka:

Záhlavie tabuľky – 1. riadok: Názov výrobku alebo portfólia výrobkov

Názov trhu

Typ faktorov

Záhlavie tabuľky – 2. riadok: Faktor

Skóre

Vážené skóre

S. názov dôležitosť

1. objem predaja

2. predajná cena

....

....

....

n. zisk

Celkom

váha: 1 – 10 bodov

skóre: 0 – 10 bodov

Otázky:

1. Vymenujte rôzne metódy primárnej analýzy.

2. Vymenujte fázy životného cyklu a uveďte typické prípady inovácií, ktoré s týmito

fázami súvisia.

3. Čo je “syndróm plávajúcej lode”?

4. Aké sú dimenzie portfólia výrobku / technológie?

Referencie:

48

MODUL 4: DEFINOVANIE INOVAČNEJ STRATÉGIE

Inovačná stratégia nie je len súčasťou podnikovej stratégie a stratégie obchodnej jednotky, ale

aj základným strategickým faktorom. Po definovaní inovačnej stratégie táto kapitola ponúka

súhrn

základných stratégií,

odvetvových špecifík,

rôzne možnosti zavádzania inovácií.

Z nášho hľadiska sa inovačná stratégia tvorí pomocou Porterovho modelu piatich hybných síl:

rivalita medzi existujúcimi firmami,

hrozba vstupu nových firiem,

hrozba substitučných výrobkov,

kúpna sila dodávateľov,

kúpna sila odberateľov.

4.1 ZÁKLADNÉ STRATÉGIE

Pre firmy je možné definovať tri hlavné stratégie. Na základe týchto stratégií si môžu vytvoriť

svoju vlastnú jedinečnú strategickú kombináciu:

ofenzívnu,

defenzívnu,

kontrastratégiu alebo stratégiu protiútokom.

Ofenzívna stratégia:

Ofenzívna stratégia sa dá uplatniť, keď môže firma využiť výhody inovácie. Aby bola táto

stratégia úspešná, zákazníci sa musia veľmi skoro presvedčiť o výhodách výrobku (služby).

Táto stratégia sa vykonáva postupne v každom trhovom segmente, aby si konkurenti

neuvedomili hrozby. Ofenzívna stratégia si vyžaduje odvahu počkať na reakcie zákazníkov,

predovšetkým v situáciách, keď zavádzame inováciu, ktorá generuje dopyt. Na uspokojenie

zákazníka a podporu prijatia na trhu sa musí sa vynaložiť veľké úsilie. Musí sa dokázať, že

nový výrobok (služba) je jedinečná a má konkrétne hodnoty. Firma musí uistiť zákazníkov, že

im odovzdá všetky poznatky týkajúce sa zaškolenia a používania nového výrobku (služby).

Uplatňovanie ofenzívnej stratégie si vyžaduje veľkorysý personál, ktorý zvládne prvotné

problémy a umožní prijatie potrebných nápravných opatrení. Ofenzívna stratégia sa týka

vytvárania primárnych inovácií, preto je u tejto stratégie miera rizika vyššia než u iných.

Rané problémy sa musia riešiť ako nevyhnutná súčasť vývoja a nesmú sa považovať za

zlyhanie. Dobrým príkladom ofenzívnej stratégie je walkman značky Sony. Napriek

prvotnému odmietaniu firma vytvorila a umožnila úplne nový prenos hudobného zážitku.

Defenzívna stratégia:

Defenzívna stratégia je založená na:

miere rizika inovácie,

hrozbách vstupu novej firmy na trh a získaní trhového podielu.

Kroky firiem uplatňujúcich defenzívnu stratégiu:

kroky na udržanie si prítomnosti na trhu,

kroky na zvýšenie trhových bariér.

49

Defenzívna stratégia môže byť riziková pri zastaraní technológie a objavení sa aktérov, ktorí

uplatňujú ofenzívnu stratégiu na nových trhoch alebo v nových oblastiach inovácie. V tomto

prípade môžu nové firmy na trhu významne ohroziť defenzívnych a nepripravených aktérov,

neschopných urobiť zmenu. Noví aktéri preorganizujú trh a rovnako aj zmenia schopnosti

používané v inovácii. Čistá defenzívna stratégia sa dá akceptovať len dočasne, u niektorých

skupín výrobkov. Inak povedie k zastaranosti a zapríčiní kumulatívne straty. Táto stratégia sa

využíva paralelne s novými vývojovými tendenciami na udržanie pozície starého výrobku,

kým sa na trh nedostane nový výrobok (čierno-biele vs. farebné televízory).

Stratégia protiútokom:

Dobre načasovaná kontrastratégia proti ofenzívnej alebo defenzívnej stratégii môže byť tiež

úspešná. Táto stratégia vychádza z využitia slabých stránok rivalov.

Najbežnejšie oblasti protiútoku:

zahájenie cenovej súťaže;

vývoj hybridných výrobkov alebo technológií;

akvizícia inovatívnych firiem s malým majetkom;

zahájenie vývoja v úplne nových oblastiach;

prilákanie odborníkov z firiem rivalov.

Výsledok protiútoku závisí od priorít a neočakávanosti útoku. Protiútoky sú niekedy vynútené

agresívnymi správaním konkurentov. (Skupina prúdových lietadiel Boeing 700 bola

výsledkom takého druhu protiútoku.)

Pre uľahčenie výberu zo základných stratégií by sme radi uviedli niekoľko odpozorovaných

prípadov týkajúcich sa inovácií:

Firmy s niekoľkými výrobkami (službami) musia definovať oblasť, v ktorej budú

uplatňovať inovačnú stratégiu. Nepoužívajte rizikovú inováciu v celej palete portfólia

výrobkov.

Inovátor sa vystavuje veľkej miere rizika, keď sa vývoj začne v úplne novej oblasti alebo

sa uplatňuje na nových trhoch, kde neexistuje žiadna skúsenosť ani podpora.

Úspešní inovátori prenášajú svoje skúsenosti do nových inovatívnych oblastí. To im

prináša sebavedomie a na trhu vyšší dopad.

Neistota na novom trhu sa dá zmierniť správnou segmentáciou trhu a cieleným

prideľovaním zdrojov.

Na zvládnutie rizík súvisiacich s inováciami musí fungovať efektívny finančný a riadiaci

systém.

Presne navrhnutý a správne používaný systém rezerv zdrojov dokáže zabezpečiť

realizovateľnosť zvolenej inovačnej stratégie.

Všetky tri vyššie uvedené stratégie (ofenzívna, defenzívna stratégia a stratégia protiútokom)

zahŕňajú úlohy a opatrenia na zmenu alebo zabezpečenie pozície na trhu.

Porter definoval tri generické stratégie, ktoré predstavujú rôzne ciele:

stratégiu nákladového vodcovstva,

stratégiu diferenciácie a

stratégiu segmentácie.

50

Ako usmernenie pri stanovovaní strategických požiadaviek sa pri výbere konkrétnej stratégie

(ktorá sa hodí pre danú firmu) môžu použiť tieto generické stratégie.

Diverzifikácia a segmentácia

Pri modifikovaní alebo vývoji štruktúry výrobku (služby) je možné postupovať dvomi

smermi:

diverzifikáciou a

segmentáciou.

Základné smery je možné odvodiť z Ansoffovej matice. (Obrázok 4.1.)

Obrázok 4.1: Ansoffova matica

Opis obrázka:

Hore: Výrobky: súčasné nové

Zľava: Trhy: súčasné nové

Polia zľava doprava a zhora nadol:

Trhová penetrácia (preniknutie na trh)

Rozvoj produktu

Rozvoj trhu

Diverzifikácia

Táto matica prezentuje štyri kategórie, ktoré spájajú rôzne trhy s rôznymi výrobkami. Firmy

s novými výrobkami (službami) sa dajú rozdeliť do troch skupín podľa ich vzťahu s trhom:

tradiční aktéri

nové firmy, ktoré vstúpili na trh,

integrátori.

Integrátori kombinujú nové výrobky a služby, preorganizovávajú trh a búrajú trhové hranice.

(Penzijné fondy a poisťovacie spoločnosti uviedli na trh nové kombinované spoločné

51

dlhopisy.) Bezpečnosť trhových aktérov sa zakladá na informáciách o trhu a technologických

znalostiach, ktoré majú. Tieto faktory sa dajú interpretovať ako stupeň zrelosti výrobkov

alebo technológie a spôsob, akým chápu potreby zákazníkov. Obidva faktory ovplyvňujú

trhové pozície a určujú smery rozvoja a získavania poznatkov, ako aj dominantné oblasti

existujúcich kompetencií.

Obrázok 4.2: Spôsoby získavania trhových poznatkov

Opis obrázka:

Vodorovná os: Transparentnosť potrieb zákazníkov: vysoká – nízka

Zvislá os: Zmena stupňa zrelosti: vysoká – nízka

Pole zľava doprava a zhora nadol:

Technologické poznatky

Poznatky o trhu

Zhromažďovanie latentných potrieb

Monitorovanie hlavných užívateľov

Štatistiky, interview

4.2 DIVERZIFIKÁCIA A SEGMENTÁCIA

Diverzifikácia je reakciou firiem na obmedzenia v zlepšovaní výkonnosti v oblasti potrieb

zákazníkov a konanie konkurencie.

Typy podľa Varsányiho (1998):

Diverzifikácia celej línie

Odlíšením funkcií a parametrov (veľkosti, výkonu a pod.) výrobkov sa vytvárajú nové

línie výrobkov. Zároveň sa môžu vyvíjať nové výrobky na základe rôzneho pomeru

medzi cenou a výkonom.

52

Horizontálna diverzifikácia

K starému výrobku (službe) sa pridajú nové vlastnosti a služby s ním spojené, avšak

podstatné kompetencie sa nemenia.

Koncentrická diverzifikácia:

Bez zásahu do základných kompetencií sa rozširuje rozsah používania technológie.

Vertikálna diverzifikácia:

Radikálna zmena funkcie a základných kompetencií. Je možné využiť integráciu vzad

alebo vpred. Radikálne sa mení know-how a rozsah používania.

4.3 ŠPECIFIKÁ INOVAČNÝCH STRATÉGIÍ V ROZLIČNÝCH ODVETVIACH

Pri formulovaní inovačnej stratégie sa musia brať do úvahy odvetvové špecifiká. Simai

odhalil typický charakter spracovateľského priemyslu, ktorý vo všeobecnosti môže

homogenizovať alebo diferencovať stratégie.

Odvetvia s dominantnou ponukou

Medzi typické odvetvia tohto druhu patria: kožiarsky a obuvnícky priemysel, textilný

priemysel, drevársky priemysel a výroba domácich spotrebičov.

Zdrojom inovácie je v zásade technický základ výroby alebo nový spracovávaný materiál.

Inovácie prichádzajú do odvetvia zvonka. Výsledky inovácie sa dajú merať v konečnom bode

použitia. Vnútorná obnova týchto odvetví súvisí s akceptovaním podporných technológií.

Charakteristiky:

silná technologická orientácia,

inovácia začína u dodávateľov a preniká ďalej neskôr.

Odvetvia založené na úsporách z rozsahu

Typické odvetvia: konštrukcie strojov a spracovanie kovov, potravinársky priemysel,

stavebníctvo a pod.

Inovácie procesov a výrobkov sa dejú simultánne. Systémy výroby aj výrobky sú tiež zložité.

Kritické výrobné množstvo súvisiace s úsporami z rozsahu sa môže vyskytnúť na niekoľkých

úrovniach.

Charakteristiky:

zložité, komplexné výrobky,

veľké výrobné kapacity,

zložité výrobné systémy,

paralelný rozvoj výrobkov a technológie,

silný výskum a vývoj (R&D) vo vnútri firmy,

silná individuálna inovácia,

inovácie sa objavujú aj u dodávateľov.

Špecializovaní výrobcovia

Medzi typické oblasti patria: presné strojárenstvo a moderné inžinierstvo.

Tieto odvetvia vyrábajú stroje a zariadenia pre ostatné odvetvia. Firmy v týchto odvetviach

kooperujú s potenciálnymi užívateľmi, aby inovátori dokázali vyhovieť potrebám svojich

partnerov. V týchto firmách je inovácia veľmi príbuzná a firmy dokážu rýchlo zareagovať na

53

externé námety. Tieto druhy inovácií vznikajú obvykle s cieľom vyplniť technologické

medzery alebo splniť konkrétne individuálne potreby. Veľkosť výroby sa podľa potrieb líši,

od zákazkovej výroby až po hromadnú výrobu.

Charakteristiky:

vychádza z externých zdrojov inovácie,

orientuje sa na spotrebiteľa a konkrétny cieľ,

podporuje vývoj užívateľov technológie,

šírenie a prenos technológie je obmedzený.

Odvetvia s intenzívnym výskumom a vývojom (R+D)

Typické oblasti: elektronika, farmaceutický priemysel a výroba dopravných zariadení.

Inovácie súvisia s internými vedecko-výskumnými výsledkami a novými paradigmami.

Zmeny sa dejú v širokom rozsahu v niekoľkých odvetviach. Difúzia inovácie je obmedzená

právnymi predpismi a nariadeniami (obmedzenie využívania inovácií). V tomto sektore sú

typickými aktérmi veľké, diverzifikované firmy s dobrým kapitálom.

Charakteristiky:

silný základný a aplikovaný výskum,

dlhá doba potrebná k realizácii (výrobe) (tiež dlhá výskumno-vývojová doba),

množstvo patentov,

ekonomicky nákladná laboratórna práca,

vysoká úroveň kapacít,

zdrojová stopa kritických výskumno-vývojových činností je nesmierne vysoká.

V 21. storočí sa zmenili aj triedy výrobcov. Medzi tradičných výrobcov súčiastok, montážne

haly a logistické firmy pribudol aj tzv. typ firmy zmluvného výrobcu (CM). Táto firma vyrába

súčiastky alebo výrobky inej (najatej) firmy. Činnosť zmluvných výrobcov je založená na

inštalácii a údržbe moderných vysoko kvalitných technológií. Firma, ktorá si chce najať

zmluvného výrobcu osloví takého výrobcu s návrhom alebo vzorom a vyžiada si cenové

ponuky od mnohých zmluvných výrobcov. Zmluvná výroba je typom tzv. outsourcingu.

Zmluvní výrobcovia nasledujú vývojové firmy pri rozširovaní svojej distribučnej siete alebo

pri outsourcingu svojej vlastnej výroby. Zmluvní výrobcovia ponúkajú svoje výrobné

kapacity potenciálnym nájomným firmám. (Flextronics je súčasne zmluvným výrobcom a

partnerom firiem Nokia, Ericson a Sony.) Tieto firmy musia uplatňovať špeciálnu inovačnú

stratégiu.

Charakteristiky:

nevyrábajú produkty pre koncových užívateľov,

vlastnia vysokokvalitné zariadenia a technológiu,

konkurencieschopnosť sa viaže na výrobu high-tech strojov a výrobných systémov,

neexistuje súkromná výskumno-vývojová (R+D) činnosť, využívanie patentov a

know-how,

stratégia je založená na rozširovaní výroby a investíciách s cieľom nasledovať

partnerov,

v rámci technologických parkov sa okrem výroby poskytujú administratívne,

logistické služby a služby v oblasti ľudských zdrojov,

hlavným cieľom je celosvetová intenzifikácia difúznych procesov.

54

4.4 ZAVÁDZANIE INOVÁCIÍ

V poslednom období došlo k zmenám v oblasti výrobkov a služieb v dôsledku štyroch

dominantných síl. Tieto sily viedli k zmenám v potrebách zákazníkov a vytvorili nové

odvetvia a trhové segmenty. (Tabuľka 4.1.) Tieto trendy tiež zmenili správanie zákazníkov a

ich posudzovanie výrobkov, čo viedlo k zmenám v praxi a metodike zavádzania inovácií.

Tabuľka 4.1:

Kľúčové oblasti inovácie

Zmeny Novinka

1. Zmenený zákazník:

starnúci spotrebitelia

rodiny s dvojitými príjmami

mladí a starší slobodní ľudia bez záväzkov

(tzv. singles)

2. Nová konkurencia:

globalizácia

monopolizujúce kompetencie

marenie informačných bariér

3. Zmenená regulácia:

kooperatívne dojednania

unifikácia, zjednocovanie

celosvetové dohody

4. Technologické vymoženosti:

"tabu" výskum

dostatok zdrojov

štandardizácia

strategické aliancie

Z rôznych bariér na trhu je možné odvodiť štyri typické situácie a charakteristické stratégie.

(Obrázok 4.3.)

Obrázok 4.3: Inovačné stratégie a limitujúce faktory

55

Opis obrázka:

Vodorovné záhlavie: Spotrebiteľská bariéra: vysoká – nízka

Zvislé záhlavie: Obchodná bariéra: vysoká – nízka

Stratégie zľava doprava a zhora nadol:

Pomaly ale isto

Upravuj ale udržuj

Zvýrazňuj a chráň

Chop sa a rozrastaj

STRATEGICKÉ VARIANTY

POMALY ALE ISTO (ANGL. “SLOWLY BUT SURELY”)

Začiatok: Vysoké bariéry pre zákazníka aj pre firmu.

Možnosti: Vyžaduje sa silná a presná segmentácia trhu a tzv. positioning, t.j. výber

prvkov, na základe ktorých má byť výrobok rozoznávaný.

Na začiatku realizácie tejto stratégie sa musí firma zamerať na zákazníkov

s nízkou cenovou citlivosťou – tých, ktorí sú ochotní zaplatiť za výrobok

vyššiu cenu. Tieto skupiny zákazníkov (a celý segment) by sa mal postupne

rozširovať. Pri zameraní na rôzne skupiny zákazníkov je cenová citlivosť

skutočne dôležitá.

Podmienky: Na ochranu tejto novej skupiny alebo segmentu by sa mali vytvoriť vysoké

bariéry. Na plánovanie zavádzania výrobku alebo služby a výber príslušných

zákazníkov sú potrebné presné prognózy. Noví zákazníci odovzdajú

informácie ďalším potenciálnymi klientom a zákazníkom. Firmy

s monopolistickým postavením vo svojej oblasti kompetencie, veľkí inovátori

a mladí zákazníci s vysokými príjmami patria v tejto stratégii k významným

aktérom. Firmy uplatňujúce stratégiu “pomaly ale isto” si musia byť isté, že

inovácia zavedená na trhu povedie k chránenej situácii. Je treba zmerať

postavenie substitučných výrobkov, najmä ak si nové používanie novej

technológie vyžaduje aj zmenu zo strany spotrebiteľa. Stratégia “pomaly ale

isto” je vhodná na rýchlu náhradu vysokých nákladov spojených s výskumno-

vývojovou činnosťou a výrobnými aktivitami. Tieto inovácie môžu rýchlo

vyriešiť latentné problémy zákazníka (ako sú bezpečnostné systémy vo výrobe

lietadiel a vesmírnych rakiet).

Táto stratégia sa dá realizovať v situáciách, kde výrobok nemá predchodcu alebo kde

neexistuje substitučný výrobok. Na trhu s mechanickými nástrojmi sa musíme zamerať na

firmy alebo sektory s inovačným postojom. Na trhu so spotrebiteľskými tovarmi by mali byť

cieľovou skupinou mladí, mobilní spotrebitelia s vysokými príjmami.

56

Obrázok 4.4: Cenová stratégia (POMALY ALE ISTO)

Opis obrázka:

Vodorovná os: Čas

Objem

Zvislá os: Cena

CHOP SA A ROZRASTAJ (ANGL. “GRIP AND INCREASE”)

Začiatok: Nízke bariéry na oboch stranách.

Možnosti: Môžeme sa stretnúť s vnímavými zákazníkmi, ktorí sú otvorení výrobok

akceptovať. Skorý vstup na trh umožňuje získanie vysokého trhového podielu.

Môžeme počítať so zdrojmi pre interný rozvoj. Rýchle získavanie skúsenosti

môže viesť k intenzívnemu zníženiu nákladov na trhoch.

Obrázok 4.5: Cenová stratégia (CHOP SA A ROZRASTAJ)

Opis obrázka:

Zvislá os: Cena

Počiatočné straty kompenzujú príjmy od širokých spotrebiteľských skupín.

57

Podmienky: Rezervačné schopnosti a zdroje na pokrytie počiatočných strát a rýchle

zníženie jednotkových cien. Pružná výroba a správne logistické zázemie.

Existujúce komerčné kanály. Komunikačné blokády s cieľom intenzívne

podporiť expanziu. Manažérska rada by si mala uvedomovať vysoké riziká a

počiatočné straty.

ZVÝRAZŇUJ A CHRÁŇ (ANGL. “HIGHLIGHT AND PROTECT“)

Začiatok: Dominujú bariéry na strane zákazníkov.

Možnosti: Firma by mala zákazníkovi poskytnúť zvláštne výhody. Táto stratégia sa

zameriava na cieľové trhové segmenty a snaží sa realizovať plné služby

cieľovým zákazníkom a naplniť ich potreby. Potreby zákazníkov musia byť

presne definované a obmedzenia spotreby sa musia vyriešiť. Po vstupe na trh

je nevyhnutná silná brandingová činnosť a na trh by sa mali zaviesť nové

generácie výrobkov.

Podmienky: Presná identifikácia medzier na trhu. Musí sa zameriavať na kľúčové trhové

medzery a prilákať zákazníkov.

UPRAV ALE UCHOVAJ (ANGL. “MODIFY BUT RETAIN”)

Začiatok: Obchodné bariéry sú vysoké a spotrebiteľské bariéry nízke.

Možnosti: Vo firme sa musí zachovať zmysel pre stabilitu kompetencií. Namiesto

radikálnych zmien sa musia vykonávať plynulé zlepšenia v dominantných

trhových segmentoch. Mala by sa vypracovať nová systémovo orientovaná

stratégia predaja, kde každé oddelenie nájde svoje možnosti obnovy. Prekážky

zmeny by sa mali interpretovať ako potreba zákazníkov.

Podmienky: Centralizované kontrolné systémy a rozsiahla výskumno-vývojová činnosť. Pri

správnom uplatňovaní tejto stratégie by mal výrobca výrobky modernizovať a

vytvárať lepšiu kvalitu, bohatý sortiment a diferencované ceny. Pre

vykonávanie tejto stratégie je kľúčové efektívne výskumno-vývojové zázemie.

Firma musí mať obrovský podiel na trhu, aby dokázala významne ovplyvniť

správanie zákazníkov.

4.5 STRATEGICKÉ POTENCIÁLY

Na realizáciu vytvorenej a schválenej stratégie musia firmy rozvinúť svoje inovačné

potenciály. Tieto potenciály môžu byť:

implementačné potenciály,

diferenciačné potenciály alebo

znalostné potenciály.

4.6 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE FORMOVANIE STRATÉGIE Stratégie sú vždy výsledkom multilaterálneho prístupu. Niektoré základné faktory, ktoré

ovplyvňujú formovanie stratégie sú uvedené v Tabuľke 4.2.

58

Tabuľka 4.2:

Faktory ovplyvňujúce formovanie stratégie

Charakteristické črty Zmeny

Základná stratégia: 1.1. Ofenzívna stratégia

1.2. Defenzívna stratégia

1.3. Stratégia protiútoku

Ciele: 2.1. Stratégia úplného nákladového

vodcovstva

2.2. Diferenciácia

2.3. Koncentrácia

Kombinácia výrobok - trh: 3.1. Výrobok: nový, dočasný, starý

3.2. Trh: nový, dočasný, starý

Typ inovácie: 4.1. Tvorca dopytu

4.2. Nasledovník dopytu

Správanie zákazníka: 5.1. Konzervatívni zákazníci

5.2. Včasní/Neskorí adaptéri

5.3. Vnímaví zákazníci

Spôsoby vstupu na trh: 6.1. Tradičný výrobca/poskytovateľ služieb

6.2. Výrobca, ktorý je na trhu nový

Správanie výrobcu /

poskytovateľa služieb:

7.1. Inovátor

7.2. Imitátor

7.3. Adaptér

Zameranie rozvoja: 8.1. Primárna inovácia

8.2. Diverzifikácia

8.3. Hľadanie medzier

Otázky:

1. Aké sú prvky Porterovho modelu piatich hybných síl?

2. Aké sú typické smery diverzifikácie?

3. Aké sú hlavné charakteristiky inovačnej stratégie u odvetví s dominantnou ponukou?

4. Popíšte typy zavádzania inovácií.

5. Vymenujte hlavné faktory ovplyvňujúce inovačný potenciál.

Referencie:

59

MODUL 5: TRANSFER TECHNOLÓGIÍ

Slovo technológia pochádza z gréckeho slova »techne« a »logos«. Slovo »techne« znamená

»umenie, schopnosť alebo zručnosť« a slovo »logia« znamená »štúdium niečoho«. Z toho

vyplýva, že slovo technológia sa týka odbornosti, kvalifikácie a v širšom zmysle slova

znalosti niečo vytvárať (Shane, 1982).

Vo všeobecnosti je technológia synergickou kombináciou nasledujúcich štyroch (znalostných)

faktorov. (Obrázok 5.1.)

Obrázok 5.1: Zložky technológie

Tieto štyri znalostné faktory sa dajú interpretovať aj ako predmety transferu technológie.

Pojem technológia pozostáva z vytvoreného výrobku alebo služby, procesov tvorby (výroby a

distribúcie) a všetkých súvisiacich znalostných prvkov (manažmentu, skúseností, odborných

poznatkov). Transfer technológie predstavuje tok, resp. prenos všetkých týchto technických a

znalostných prvkov medzi jednotlivcami a organizáciami. Neskôr v tejto kapitole zhrnieme aj

hlavné otázky týkajúce sa technologického transferu. Aktéri a uvedené otázky procesu

transferu technológie sú znázornené na Obrázku 5.2.

Orgware Humanware

Technoware Infoware

60

Obrázok 5.2: Kľúčoví aktéri transferu technológie

Opis obrázka:

Hore: Profil darcu

Vľavo: Podpora prostredia

Vpravo: Konanie iných aktérov

Dole: Profil príjemcu

Tabuľka

Záhlavie: DARCA PRÍJEMCA

Čo Čo

Kedy by chcel darca Kedy by chcel príjemca

Prečo predať/odovzdať? Prečo prijať?

Komu Pre koho

5.1 TRANSFEROVÉ MODELY

Základné charakteristiky transferu technológie uvedené v predchádzajúcej kapitole poskytujú

iba rámec pre dosiahnutie našich cieľov. (Mogavero-Shane, 1982.) V ďalšej časti predstavíme

model (ktorý zahŕňa aj vzťah medzi aktérmi) znázorňujúci špecifické stratégie

technologického transferu. (Obrázok 5.1.)

MODEL TZV. PREMOSŤUJÚCEJ AGENTÚRY (angl. tzv. “bridging agency” model) ukazuje ako sú

technologické zdroje a užívatelia technológií prepojení prostredníctvom agentúry, ktorá

zabezpečuje tok informácií. Tieto inštitúcie poskytujú spojenie medzi stránkou dopytu a

ponuky potenciálnych partnerov a pomáhajú im nájsť jeden druhého. V tomto procese

agentúry tiež pomáhajú aktérom nájsť riešenia a mechanizmy zodpovedajúce ich špecifickým

podmienkam a požiadavkám. VÝSKUMNO-VÝVOJOVÝ MODEL sa sústreďuje na spájanie

61

vhodných technológií s potenciálnymi difúznymi bodmi. Tento model hľadá aktérov

výskumu, vývoja a ich uplatnenie. Je schopný zvládnuť komplexné inovácie a mechanizmy a

zlepšuje efektívne využívanie potenciálnych difúznych bodov. MODEL PREMOSŤUJÚCEJ

AGENTÚRY je vhodný na začiatku alebo príležitostné transfery, pretože poskytuje

transparentnú spoluprácu niekoľkým aktérom. VÝSKUMNO-VÝVOJOVÝ MODEL by sa mal

využívať vtedy, keď chceme vykonať rýchlu a masívnu difúziu vo veľkom rozsahu. Tento

model sa hodí na vytvorenie koordinovanej spolupráce medzi viacerými aktérmi na strane

adopcie.

Obrázok 5.3: Modely transferu technológie

Opis obrázka:

Hore vľavo: MODEL PREMOSŤUJÚCEJ AGENTÚRY

Technologické zdroje Premosťujúce agentúry Užívatelia technológií

Hore vpravo: VÝSKUMNO-VÝVOJOVÝ MODEL

Výskum Vývoj

Kľúčové entity

Difúzia Adopcia

Dole vľavo: MODEL RIEŠITEĽA PROBLÉMU

Pociťovaná potreba

Aplikácia riešenia Vyjadrenie problému

Voľba riešenia Hľadanie riešení

Dole vpravo: SÚHRNNÝ MODEL TRANSFERU TECHNOLÓGIE

Adaptácia

Vývoj Komunikácia

Využitie

MODEL RIEŠITEĽA PROBLÉMU začína vyjadrením potrieb zákazníka. Potreby zákazníka sa

vnímajú ako medzery v súčasnej technológii, takže sa iniciuje hľadanie riešenia. Konečné

riešenie sa vyberie z množstva potenciálnych riešení po zohľadnení smerov aplikácie. Tento

62

model nielen sumarizuje a kvalifikuje tieto potreby, ale zohľadňuje ochotu aplikovať dané

riešenie. Táto koncepcia sa usiluje nájsť najvhodnejšie riešenie na splnenie pôvodných

potrieb. Tento model počíta s aktívnou spoluprácou prijímajúcich organizácií v procese

formulovania a riešenia problému. Tento model nepristupuje k danej situácii ako

k jednoduchej transakcii, ale preto, aby úplne vyhovel potrebám, prijíma aj ďalšie vývojové

kroky. Toto jeho špecifikum umožní presne prispôsobiť vývoj nových produktov alebo

technológií konkrétnym potrebám lokálnych trhov. SÚHRNNÝ MODEL TRANSFERU

TECHNOLÓGIE rieši procesy inovácie z hľadiska ekonomického využitia. Každá inovácia

(počas fázy aktívneho životného cyklu zavádzania) sa zavádza na konkurenčný trh. Inovátor

môže získať výhody, keď dokáže spolupracovať s lojálnymi adaptérmi v prvotnej fáze

zavádzania inovácie. Táto fáza adaptácie sa netýka len zvyšovania objemu a hromadnej

výroby, ale aj vývoja, ktorý prebieha s cieľom splniť lokálne potreby. Tento model často

využívajú viacnárodné spoločnosti, keď má darcovská firma spolupracovať s firmou adaptéra

z úplne rozdielnej kultúry (napríklad: európske projekty japonských firiem, veľké americké

firmy v afrických krajinách a pod.). Každá globálna firma využila podobné riešenia v raných

štádiách svojej internacionalizácie.

V súčasnosti sa široko uplatňuje aj tzv. MODEL ZALOŽENÝ NA VÝMENE POZNATKOV (ktorý

zahŕňa aj spätnú väzbu od adaptéra). (Obrázok 5.4.)

Obrázok 5.4: Model založený na výmene poznatkov

Opis obrázka:

Horný rad zľava: Darca Technológia Adaptácia

Stredný rad zľava: Opätovné využitie Druhý príjemca Inštalácia

Dolný rad zľava: Analýza obsahu Vývoj Prvý príjemca

Darca vedome sleduje prijímanie inovácie a v mnohých prípadoch motivuje adaptéra zdieľať

vývojové nápady. Kvôli kompenzácii svojich výdavkov podporuje darcovská firma transfer

technológie aj smerom k tretej strane. Zároveň prijíma výsledky vývoja adaptérov a integruje

ich do vlastných vývojových programov. Nové výsledky sa môžu globálne šíriť v ďalšom

cykle technologického transferu. Tento model je možné pozorovať v interných transferoch

nadnárodných spoločností a v projektoch mechanických nástrojov a transferu metód.

V nadnárodných spoločnostiach tento proces vzniká medziľudskými vzťahmi a vo

výskumných oddeleniach. V projektoch sa informácie získavajú prostredníctvom

63

monitorovacieho systému zákazníckeho servisu. Model je efektívnym nástrojom znalostí,

technológií a rozdeľovania zdrojov a poskytuje vzájomné výhody všetkým vhodným

operátorom transferu.

5.2 TRANSFEROVÉ MECHANIZMY

Vytváranie a diferenciácia transferových mechanizmov sa objavili súčasne s históriou

inovácie. Meniace sa potreby a príležitosti darcu a príjemcu sa dajú ľahko identifikovať.

Existuje niekoľko možností technologického transferu, počnúc základným komerčným

predajom technológie až po komplexný a vzájomný transfer znalostí. V rôznych bodoch tejto

pomyselnej škály môžu mať zúčastnení rôzne stratégie a lobistickú silu. Zhodnotíme

transferové mechanizmy z pohľadu oboch zúčastnených strán. Hlavné charakteristiky

(technologický záber, zakotvenosť v prostredí, difúzny potenciál a finančná situácia)

účastníkov určujú, ktorý mechanizmus transferu je najvhodnejší. V ďalšej časti kapitoly

zhrnieme bežne používané transferové mechanizmy.

Projekty na kľúč

Darca vytvorí funkčný systém (vykoná investície a testovacie série) a zaškolí personál do

obsluhy systému. Skúsenosti darcu sa priamo integrujú do nového objektu a do činnosti

koučov. Toto urýchli realizáciu projektu a pomôže akumulovať poznatky. Príjemcovia

technológie sú v prvých štádiách iba pasívnymi účastníkmi procesu. Systémy na kľúč sú

obyčajne veľmi drahé, pretože príjemca nijako finančne ani intelektuálne neprispieva. Tento

druh transferu sa sústreďuje na neprerušovanú reprodukciu, takže prvky integrovaných

poznatkov ostávajú pre užívateľa neznáme, čo môže hatiť ďalší rozvoj na strane príjemcu. V

mnohých prípadoch je cieľom darcu (uvedeného alebo neuvedeného) zachovať si znalostný

monopol. Nevýhoda príjemcu sa dá redukovať, keď je darca ochotný podeliť sa o doplňujúce

poznatky a spoločne modernizovať. Kritickým článkom tohto transferového mechanizmu je

jeho cena. Príjemca kupuje komplexný systém, takže možnosť vyjednávať o cene je

znevýhodnená. Obsah know-how, ktoré príjemca dostáva je úplne v rukách darcu. Príjemca

má možnosť voľby, ak si vyžiada ponuky od viacerých darcov. V tomto prípade môže

špecifikovať svoje požiadavky na parametre systému. Získavanie poznatkov formou

projektov na kľúč je dobrou príležitosťou na rýchle učenie sa a rýchle vytváranie záverov.

Vstup technológie

Táto myšlienka sa týka mechanizmu, pri ktorom je prenášaná technológia omnoho viac

rozvinutá než je všeobecné prostredie regiónu alebo krajiny, kde sa využíva. Táto operácia je

izolovaná a pokiaľ ide o difúziu inovácie, neexistujú žiadne krátkodobé ciele. Kľúčoví

operátori technológie pochádzajú z krajiny alebo firmy darcu. Táto metóda je výsledkom

vynúteného transferu, keď neexistuje možnosť spolupráce na základe znalostí v dôsledku

inovačnej úrovne príjemcu alebo krajiny príjemcu. Úroveň integrácie novej technológie je

nízka a preto bude mierna aj úroveň difúzie. V mnohých prípadoch sa výrobky vyrobené

novou technológiou vyvážajú, pretože lokálne trhy nie sú schopné alebo ochotné ich prijať.

Táto metóda vstupu je typická pre nadnárodnú spoločnosť, keď (ako prvý krok jej expanznej

stratégie) inštaluje svoj prvý priemysel vedome izolovane. Mnoho firiem z rozvinutých krajín

využilo túto stratégiu po 2. svetovej vojne, keď sa snažili využiť zdroje rozvíjajúcich sa krajín

(lacné pracovné sily alebo materiály). Tento jednostranný vplyv sa zmenil v 70-tych rokoch

20. storočia. Krajiny ako Malajzia, Singapur alebo Tajvan iniciovali vstup technológií

v oblasti elektronických zariadení tým, že poskytli ekonomické výhody zahraničným firmám,

64

aby sa usadili v ich krajinách. Prijímajúce krajiny regulovali usídľovanie týchto firiem na

svojom území, aby sa postupne podelili o svoje znalosti s lokálnymi podnikateľmi.

Obchodovanie s licenciami

“Licencie sú predpisy týkajúce sa využívania patentov, know-how, priemyselného dizajnu a

obchodných značiek” (Gazda, 1993)“. Licencia môže byť výhradná (exkluzívna) alebo

nevýhradná. Obchodovanie s licenciami znamená predaj technológie donora /darcu určenou

komerčnou cestou. Zmluvné strany si dohodnú podiel príjemcu na výsledkoch úspešného

používania. Vysoký akceptačný potenciál a autonómne rozhodovanie sú základnými

predpokladmi úspešného používania zakúpenej technológie. Nákup licencií je obvykle

kľúčovým prvkom národnej stratégie regionálneho rozvoja a záverečných programov. Tento

transferový mechanizmus je úspešný, ak má príjemca vysoký technologický absorpčný

potenciál a zrelé zázemie na spoluprácu. Tento transfer uprednostňovala po 2. svetovej vojne

vo svojich rozvojových programoch japonská vláda. Poskytla firmám na nákup high-tech

licencií dotácie v plnej miere s jedinou výhradou, že sa o ne musia podeliť so všetkými

aktérmi na trhu (vrátane svojich konkurentov). Hlavnou výhodou tohto mechanizmu je, že

umožňuje svižné výmeny v technológii a partneri môžu pružne obmedziť prenos licencií.

Licencie pozostávajú z:

technického opisu technológie,

poskytnutia technickej podpory,

povinností súvisiacich s ochranou obchodného mena,

regulácií týkajúcich sa ďalšieho transferu.

Bilancia licencií sa dá využiť na meranie inovačnej činnosti firiem a krajín. Využitím

licenčnej bilancie sa dá porovnávať výskumno-vývojový potenciál rôznych firiem. Táto forma

technologického transferu bola najčastejšia v 80-tych rokoch 20. storočia, keď firmy minuli

veľké množstvo financií na obranu svojho monopolného technologického postavenia, avšak v

regulovanej podobe boli otvorené aj voči exportným technológiám. Súčasná ochrana

a obchodné využívanie licencií ich spopularizovalo. Využívanie licencií oslablo po vstupe

agresívnych imitátorov na trh. Následné uplatňovanie práv sa ukázalo ako veľmi nákladné a

neefektívne.

Spoločný podnik (tzv. joint venture)

Tzv. joint venture, resp. spoločný podnik je obchodnou dohodou, na základe ktorej sa dve

alebo viac zúčastnených firiem alebo jednotlivcov dohodnú založiť nový podnik na realizáciu

technologického programu alebo na vývoj nového výrobku alebo služby. Príspevok, deľba

práce a podiel na rizikách sa definujú v stanovách obchodnej spoločnosti. Takáto forma je

dobrým riešením na dlhodobú spoluprácu s obrovskými investíciami a na zabezpečenie

vzájomnej kontroly. Spoločné podniky tohto typu sú rozšírené pri vykonávaní rozsiahlych

vývojových programov (ako sú britsko-francúzsky Concord, nemecko-francúzsko-holandský

UNIDATA alebo projekt Európskej únie Airbus).

Spoločný podnik typu “joint venture” by mohol byť riešením aj pri zjednocovaní rôznych

elementárnych poznatkov partnerov a vytvorení novej konkurencieschopnej pozície, ktorú by

partneri bez tejto spolupráce nemohli dosiahnuť. Kooperácie tohto druhu sa môžu rozšíriť v

najširšom okruhu poznatkov, ako sú technické, výrobné, marketingové, manažérske a iné

skúsenosti. Jednou z najdôležitejších podmienok je transparentnosť a stabilita právnych

dohôd. Hlavné oblasti, ktoré sa týkajú týchto dohôd:

obchodné a daňové zákony,

zákony o ochrane investícií,

65

zákony o ochrane duševného vlastníctva,

zákony o dvojitom zdaňovaní,

daňové zákony (napr. vývoz dividend).

Zakladanie firemných pobočiek patrí medzi bežne využívané metódy transferu výsledkov

výskumu a vývoja z rodičovskej firmy do regiónov, ktoré kontrolovaným spôsobom prináša

komparatívne a globálne strategické výhody.

Patenty

Patenty sú súborom práv na duševné vlastníctvo týkajúce sa technických vynálezov.

Pozostávajú z výhradných práv, ktoré sú garantované vynálezcovi na určitý čas. Predpisy

môžu tiež obmedziť územie, na ktorom dochádza k využívaniu patentu. Nelegálne

porušovanie týchto patentových práv je tresne postihnuteľné. Patent – ako špecifické duševné

vlastníctvo – je voľne prenosný a môže byť predmetom obchodovania. Patent je populárnou

formou obhájenia duševného vlastníctva jednotlivcov a nezávislých laboratórií. Dá sa využiť

aj na komercionalizáciu vynálezu. Patentové práva sa obyčajne prenášajú prostredníctvom

komerčných alebo dotačných programov. Táto forma transferu má dlhú tradíciu v krajinách,

kde bola dobre uplatňovaná právna ochrana a dobre vyvinutá technická infraštruktúra. Patenty

sa dajú úspešne využívať, ak má príjemca riadne zázemie (technické a znalostné) a vie ako

tieto zvláštne vlastnícke práva využívať.

Nákup technologických služieb

Je to nepriama forma transferu technológií. Spopularizovala sa s rozmachom nadnárodných

združení. Vzhľadom na to, že nadnárodné združenia sú hlavnými hybnými silami

technologického transferu vo svete, je táto forma transferu najbežnejšou formou. Rozsah

obchodu s technológiami sa dá iba odhadovať, keďže príslušné informácie sú dôverné. Na

vykonanie odhadu sa dajú využiť niektoré elementy, ako je napríklad veľkosť a kapacita

investícií, vývozno-dovozný index svetového obchodu a pod. Dôležitým ukazovateľom môžu

byť regionálne a národné bilancie zaplatených a inkasovaných poplatkov za technologické

transfery. Keďže sú niekedy naschvál a vedome skresľované, nadhodnotenie týchto

ukazovateľov môže byť nebezpečné. Združenia sa totiž kvôli daňovej a obchodnej taktike

snažia skrývať skutočnú hodnotu svojich transakcií.

Frančízové systémy

Frančíza (z anglického »franchising«) je prenos obchodných modelov. Prenosné sú

komplexné systémy výroby a poskytovania služieb vrátane skúseností so založením,

prevádzkovaním, riadením, marketingovými nástrojmi a metódami. Súčasťou franchinsingu

sú aj tréningové materiály. Predmet franchinsingových práv sa obvykle distribuuje ako

kombinácia licencií. Tieto komplexné balíky zahŕňajú isté obmedzenia týkajúce na nákupu

materiálov, využívania technológií a zariadení a logistických procesov. Franchising je veľkou

príležitosťou na šírenie veľkých obchodných nápadov a spôsobov riadenia. Dobre známa

značka je dobrým začiatkom pre prijímateľa a umožňuje firme ušetriť úvodné náklady a

znížiť riziká. Franchisor (podnikateľský subjekt poskytujúci franchising inej firme)

zabezpečuje trvalý rozvoj, výhody pri obstarávaní a poskytuje globálne vysokú kvalitu služieb

lojálnym zákazníkom.

Programy mobility a distribúcia literatúry

Najstaršou a najznámejšou formou učenia sa a prenosu poznatkov je čítanie technickej

literatúry a získavanie vlastných skúseností stážami. Tieto formy boli kedysi povinné pre

66

členov cechov. Cieľom tejto formy transferu je rozšíriť potrebné základné informácie pre

nadobudnutie dlhotrvajúcich znalostí. K dispozícii je široká škála programov mobility

(jazykové programy, odborné vzdelávanie, poradenstvo, atď.) Táto metóda je orientovaná

personálne a zameraná na spolupracujúcich jednotlivcov. Vo všeobecnosti sa tieto programy

využívajú na prípravu alebo ako ďalší nástroj simultánne s podnikateľskými programami

alebo grantmi.

Je to tiež najľahší spôsob ako získavať poznatky a skúsenosti. Podmienky a rozsah činnosti sa

oproti minulosti zmenili, avšak priame a osobné skúsenosti a vytváranie sietí je stále veľmi

významné. Postupom času sa dané mechanizmy sformalizovali. Naďalej predstavujú

populárne a efektívne nástroje technologického transferu firiem a vlád. Môžu byť súčasťou

programov mobility alebo výmenných programov. Konferenčná turistika patrí medzi

najrýchlejšie sa rozvíjajúce turistické segmenty.

5.3 NÁRODNÝ RÁMEC INOVÁCIE

Integrované riadenie inovačných procesov má jasnú hierarchickú štruktúru založenú na

spolupráci rôznych aktérov s rôznou motiváciou. Táto štruktúra musí obsahovať niekoľko

zložiek (výkonnostných úrovní, metodiky, inštitucionálneho zázemia, skúseností atď.):

systémov,

procesov,

sietí

a opatrení/krokov

národného inovačného rámca.

Národný systém inovácie (NSI) tvoria inštitúcie, motivačné systémy a úradná sféra, ktoré

regulujú smer a intenzitu technologických zmien v danej krajine.

Freeman definoval národný systém inovácie takto (1974):

” Sieť inštitúcií vo verejnom a súkromnom sektore, ktorých činnosť a vzájomné pôsobenie

iniciujú, dovážajú, modifikujú a šíria nové technológie .... prvky a vzťahy, ktoré spolupôsobia

vo výrobe, difúzii a využívaní nových a ekonomicky užitočných poznatkov ... a nachádzajú sa

buď vo vnútri alebo sú zakorenené v rámci hraníc istého národného štátu.”

Deľba práce a príležitosti na spoluprácu v rámci NSI sú definované týmito elementami:

technologickou politikou vlády,

štruktúrou priemyselných sektorov a sektorov služieb,

výskumno-vývojovými inštitúciami a fondmi,

vzdelávacím a školiacim systémom.

Modernizovaním Freemanovej myšlienky ako účinku posilňovania hospodárskych aliancií

(OPEC, OECD, EÚ) môžeme definovať tri nezávislé úrovne inovačných sietí a súvisiacich

inštitúcií (nadnárodnú, národnú a regionálnu). (Obrázok 5.6.)

67

Obrázok 5.6: Zložky národného inovačného systému

Zdroj: Sekretariát OECD

Opis obrázka:

Zhora vonkajší kruh: Makroekonomické a regulačné prostredie

Komunikačná infraštruktúra

Faktorové trhové podmienky

Národná inovačná kapacita

Výrobkové trhové podmienky

Vzdelávací a školiaci systém

Nadpis dolu: VÝKONNOSŤ KRAJINY

Rast, tvorba pracovných miest, konkurencieschopnosť

Zhora vnútorný kruh: Globálne inovačné siete

Klastre

Národný inovačný systém

68

Regionálny inovačné systémy

Štvorec vo vnútri kruhu zhora: Tvorba, difúzia a aplikácia poznatkov

Konkurencieschopnosť a sieť firiem

Disciplína

Podporné inštitúcie

Ostatné výskumné organizácie

5.3.1 Inštitúcie v klasickom inovačnom modeli

Klasický inovačný model je jednoduchým inovačným modelom lineárnych procesov. Tieto

procesy začínajú výskumno-vývojovými úlohami, pokračujú životnosťou výrobku (služby) až

po úspešné prijatie na trhu. Inštitúcie zahrnuté v tomto modeli súvisia s týmto reťazovým

procesom. (Tabuľka 5.2.)

69

Tabuľka 5.2:

Inštitúcie technologického transferu/klasický inovačný model

TYP INŠTITÚCIE ZAKLADATELIA/MANAŽÉRI PRIORITNÉ ÚLOHY PRÍKLADY

1. PREMOSŤUJÚCE INŠTITÚCIE

1.1. Výskumno-vývojové inštitúcie ­ priemysel

­ veda

­ štát

­ aplikovaný výskum

­ služby

­ Fraunhofer-Institute (Nemecko)

(47 výskumných centier a centier

služieb)

­ nezisková inštitúcia

­ štát

­ veda

­ hospodárstvo

­ verejný výskum (napr.

environmentálna výroba, energetika)

­ podpora malých a stredných podnikov

­ účasť na programoch EÚ

­ Organisation for Applied Scientific

Research (Holandsko) –

organizácia pre aplikovaný

vedecký výskum

(15 výskumných inštitúcií)

­ neziskové organizácie

1.2. Agentúry ­ štát ­ poskytovanie informácií

­ riadenie programov

­ mediácia programov EÚ

­ pôžičky

­ konzultačná činnosť

­ Anvar (Francúzsko)

­ 24 regionálnych kancelárií služieb

­ sieť expertov

2. TECHNOLOGICKÍ SPROSTREDKOVATELIA

2.1. Technopoly ­ jednotlivci

­ univerzity

­ intenzívny výskum

­ rýchle uvedenie výrobku na trh

­ Silicon Valley (USA)

­ Tsukuba (Japonsko)

­ Technopole (Francúzsko)

2.2. Vedecké parky/Vedecké centrá ­ univerzity

­ hospodárstvo

­ jednotlivci

­ podpora podnikov

­ zabezpečenie infraštruktúry

­ networking

­ Veľká Británia:

­ Škótsko

­ Južné Anglicko

­ Rakúsko:

­ provinčný systém

70

TYP INŠTITÚCIE ZAKLADATELIA/MANAŽÉRI PRIORITNÉ ÚLOHY PRÍKLADY

2.3. Spin-off centrá

(podniky, ktoré vznikli

odštiepením od pôvodnej firmy)

­ jednotlivci ­ realizácia konkrétnych nápadov ­ zakladatelia Silicon Valley

2.4. Priemyselné parky a

satelitné zóny

­ silné podniky ­ zabezpečenie infraštruktúry

­ silná orientácia na výrobu

­ Székesfehérvár (Maďarsko)

­ Sárvár (Maďarsko)

2.5. Podnikateľské inkubátory ­ miestne vládne úrady

­ štátne inštitúcie

­ podpora malých a stredných podnikov

­ zabezpečenie počiatočnej

infraštruktúry

­ Nyíregyháza (Maďarsko)

­ Sátoraljaújhely (Maďarsko)

2.6. Univerzitné inovačné agentúry

(Sprostredkovateľské kancelárie)

­ univerzity ­ propagácia výsledkov výskumu

­ zakladanie podnikov

­ univerzity v USA

­ univerzitné technologické inštitúty

(Francúzsko)

2.7. Výskumno-vývojové (R&D) siete ­ vládne inštitúcie

­ regionálne organizácie

­ nadnárodné spoločnosti

­ štátny výskum

­ vládne rozhodovanie

­ vznikajúce krajiny

2.8. Účelovo zamerané programy:

-vzdelávanie

-šírenie vedeckých poznatkov

-výskum a vývoj (R&D)

-poskytovanie informácií

­ štát

­ súkromné podniky

školenia

posilňovanie difúzie

­ britské podnikové školiace programy

­ priemyselné technické centrá

(Francúzsko)

2.9. Regionálne organizované

inštitúcie

­ štát

­ miestne vládne úrady

­ prenos informácií

­ ďalšie financovanie

­ monitorovanie a účtovné funkcie

­ krajské rozvojové agentúry

(Maďarsko)

71

5.3.2 Inštitúcie v znalostnom inovačnom modeli

Zameraním tohto inovačného modelu je produkcia poznatkov, transfer poznatkov a

problémy spojené s ich využívaním. Medzi prioritné problémy patrí:

využívanie znalostných výhod,

dynamika znalostnej rovnováhy,

metódy zdieľania poznatkov,

podpora učebných procesov.

Nové úlohy inovačných inštitútov:

tvorba a modernizácia znalostných bánk alebo fondov (tzv. knowledge pools),

zabezpečenie intenzívneho a efektívneho využívania týchto znalostných bánk a

fondov,

zabezpečenie prístupu k znalostným bankám a fondom.

Oblasti znalostného prenosu:

zdieľanie poznatkov medzi ich tvorcami (pochopenie – problémy s

kodifikáciou),

zdieľanie poznatkov medzi tvorcami a užívateľmi poznatkov (problémy s

transferom),

zabezpečenie viacnásobného využitia poznatkov (problém s učením),

jednotná distribúcia poznatkov (problém so šírením poznatkov).

Distribútormi poznatkov sú inštitúty založené na vysokej úrovni IT služieb alebo formálne a

neformálne siete pri týchto inštitútoch. Ich financovanie môže byť zo súkromných alebo

verejných zdrojov:

poskytovatelia IT služieb,

poskytovatelia sietí,

poskytovatelia obsahu,

poskytovatelia prehľadávačov,

poskytovatelia komunikačnej podpory a operátori.

5.4 RIZIKOVÝ KAPITÁL

V širšom zmysle slova je rizikový kapitál alebo aj rizikový a rozvojový kapitál1 (angl.

»venture capital«) finančným kapitálom, ktorý je zvyčajne poskytovaný firmám v ich ranom

štádiu vývoja na podporu ich začiatkov, zvýšenie výkonnosti funkcií alebo ich rozvoj.

Myšlienka rizikového kapitálu sa spája s financovaním začínajúcich malých a stredných

podnikov v odvetviach s vysokou úrovňou technológie (high-tech) v USA. V 80-tych rokoch

20. storočia nastala na kapitálovom trhu silná diverzifikácia. Pozornosť investorov zaujal

rozvoj množstva firiem v ich ranom štádiu a tzv. proces preberania podnikov manažmentom

z mimopodnikového okolia. Tiež sa objavilo financovanie medzi firmami, ktoré dnes

nadobudlo veľký význam. Pokiaľ ide o význam rizikového kapitálu, literatúra sa odvoláva na

túto komplexnú formu a investičnú činnosť ako na odvetvie rizikového kapitálu. Rizikový

kapitál patrí do množiny tzv. private equity – súkromného imania a týka sa všetkých jeho

1 Pozn. prekladateľky: Švejda a kol.: Inovační podnikání. 1. vydanie. Asociace inovačního podnikání. Praha, 2007, str. 143.

72

druhov okrem trhu s cennými papiermi. Preto je všetok rizikový kapitál súkromným imaním,

avšak nie všetko súkromné imanie je rizikovým kapitálom. Nástroje používané v rámci

odvetvia rizikových investícií sa vždy prispôsobujú existujúcim investičným zámerom a

formám. Neexistuje jednotná definícia investovania rizikového kapitálu. Sféra investovania

rizikového kapitálu sa mení od regiónu k regiónu, najmä v prvotnej fáze rozširovania.

5.4.1 Investori rizikového kapitálu

Existujú tri hlavné typy investičných skupín na trhu so súkromným majetkom: inštitucionálni

investori, súkromní investori a investičné firmy zapojené do financovania medzi firmami.

Inštitucionálni investori

Inštitucionálnymi investormi sú organizácie využívajúce maloobchodné vklady na

investovanie do rôznych fondov, čím generujú koncentrovaný dopyt. Medzi typických

inštitucionálnych investorov patria banky a poisťovacie spoločnosti, ktoré fungujú ako

rizikové kapitálové fondy.

Súkromní investori

Na tomto neinštitucionalizovanom segmente rizikových kapitálových investícií sa podieľajú

bohatí jednotlivci v spoločnosti a tzv. anjelskí investori. Prví aktéri financujú firmy

neviditeľne a anonymne. Investujú svoj finančný a duševný kapitál (podnikateľské skúsenosti,

znalosti a sociálny kapitál) do nekótovaných verejných spoločností, s ktorými predtým nemali

kontakty. Druhými sú tzv. anjelskí investori. Sú to jednotlivci, ktorí vykonávajú rizikové

kapitálové investície. Medzinárodná literatúra uvádza tzv. podnikateľských anjelov (angl.

»business angels«) ako kľúčový faktor vo vývoji trhového hospodárstva. Anjelskí investori

môžu prispieť k financovaniu malých a stredných podnikov (predovšetkým inovatívnych

podnikov) a stať sa prostredníkmi medzi inštitucionálnym financovaním a priateľskými

pôžičkami. Ich činnosť na trhu nie je nezávislá a môžu vstupovať do viacerých foriem

spolupráce s využitím zvláštnych synergických účinkov.

Financovanie medzi firmami

Medzifiremné financovanie je typom rizikového kapitálového investovania, pri ktorom sú

malé a stredné podniky financované väčšími firmami. Účastníci tohto populárneho spôsobu

financovania si môžu zachovať nezávislosť a môžu spájať svoje strategické sily. Môžu byť vo

vertikálnom alebo horizontálnom vzťahu. Série štúdií skúmali možnosti financovania malých

a stredných firiem a zistili, že najlepšou možnosťou je neinštitucionálny kapitál, ktorý vie

zaručiť ich úspešné fungovanie. V rámci národného hospodárstva nebude problém

financovania malých a stredných podnikov taký závažný, ak má krajina efektívny

neinštitucionálny kapitálový trh. Veľkosť tohto neinštitucionálneho kapitálového trhu sa kvôli

neviditeľnosti investorov takmer nedá kvantifikovať. Niekoľko nezávislých odhadov

naznačuje, že v krajinách s efektívnym fungovaním rizikového kapitálového trhu hodnota

investícií podnikateľských anjelov mnohonásobne prevyšuje hodnotu spoločných fondov.

Anjelskí investori – Podnikateľskí anjeli

Anjelský investor alebo podnikateľský anjel je jednotlivec, ktorý poskytuje kapitál

začínajúcim podnikom. Podnikateľskí anjeli sú jednotlivci, ktorí nadobudli značný majetok

a skúsenosti vo svojich predchádzajúcich firmách. Riskujú svoje vlastné imanie investíciou do

sľubných začínajúcich podnikov. Očakávajú, že na základe investície a vlastných skúseností

hodnota týchto firiem porastie a tým získajú pri odchode z firmy značné výhody. Dôverujúc

73

svojmu úsudku a skúsenostiam aj napriek vysokej miere rizika hľadia na začínajúce podniky

s nádejou. Je všeobecne známe, že najväčší zisk sa dá dosiahnuť výberom najlepšej

začínajúcej firmy. Hodnota takejto firmy sa o niekoľko rokov niekoľkokrát znásobí a prinesie

investorovi mimoriadny zisk. Podnikateľskí anjeli s radosťou vyhľadávajú takéto príležitosti.

Partnermi podnikateľských anjelov sú vynálezcovia a malé podniky vlastniace patenty, ktorí

nemajú dostatok kapitálu ani dobre premyslený podnikateľský plán alebo správnu radu. Majú

len duševné vlastníctvo chránené autorskými právami, avšak iba monopolné práva podniku

dokážu zabezpečiť návratnosť ich investícií. Pre nich môže byť podpora podnikateľských

anjelov skutočným prínosom, keďže okrem kapitálovej investície im anjelskí investori

využitím svojich metodických poznatkov pomôžu vytvoriť realizačné štúdie a spracovať

podnikateľské plány. S podporou podnikateľských anjelov sa firmy stávajú atraktívnejšími

pre iných investorov, ktorí chcú získať podiel v týchto firmách (a aj majetok podnikateľských

anjelov) za vyššiu cenu. Hoci je to najrizikovejší typ investovania (keďže neexistujú žiadne

údaje o výkonnosti firmy, myšlienke, technológii, podnikateľovi, trhu a pod.) rozhodnutiu

investovať obvykle nepredchádza žiadna obchodná analýza.

5.4.2 Úloha rizikového kapitálu vo financovaní firiem

V posledných rokoch sa takmer stalo sloganom, že motorom hospodárskeho rastu sa stali

malé a stredné podniky, ktoré dokážu rýchlo a efektívne prispôsobiť svoje inovačné

schopnosti zmenám v ekonomickom prostredí. Špecializovaná skupina rizikových

kapitálových investorov vyhľadáva pre svoje finančné operácie práve takéto inovatívne

podniky.

Hlavné črty rizikového kapitálu:

Kapitáloví investori obyčajne získajú významnú kontrolu nad rozhodnutiami vo

firme.

Časový horizont investovania rizikových kapitálových investorov je obvykle 3 – 7

rokov.

Investičné ciele nie sú uvedené na trhu s cennými papiermi.

Investor rizikového kapitálu nemá záujem o maximalizáciu návratnosti investície

vo forme dividendy, ale o rýchly rast hodnoty firmy.

Rizikový kapitál ponechá firmu ako tzv. tranžu vlastného imania (angl. »equity

tranche«).

Existuje niekoľko spôsobov predaja: predaj majetku živoriacej firmy,

prosperujúcej firmy alebo burzový predaj akcií, tzv. blue chips (spoľahlivých akcií

veľkých firiem).

5.4.3 Rizikové kapitálové alebo strategické investície Existujú rôzne typy investovania rizikového kapitálu pokiaľ ide o fázu inovačného životného

cyklu, kedy dochádza ku kapitálovému investovaniu.

Financovanie prvých krokov v podnikaní a financovanie rastu

Cieľom počiatočného financovania, resp. financovania firmy v zárodku (angl. »seed

financing«,) je podporiť nápady (obvykle ešte firma neexistuje), počiatočný výskum a

ekonomické a inžinierske analytické činnosti. Keďže v tomto čase ešte právne firma

nevznikla, investori získajú možnosť budúceho vlastníckeho podielu vo firme. Financovanie

74

rastu (angl. »growth financing«) je finančnou podporou začínajúcej a už jestvujúcej firme na

vývoj výrobkov, marketingové aktivity, na otestovanie a výrobu. Obidve formy financovania,

v zárodku aj financovanie rastu sú vždy vysoko rizikové.

Financovanie v raných štádiách rozvoja

Firmy v raných štádiách svojho rozvoja, ktoré nedokážu získať úver alebo pôžičku kvôli

rizikovosti svojich aktivít nutne potrebujú investície z rizikového kapitálu. V tomto prípade

preberajú investori rizikového kapitálu nad firmou významnú kontrolu, aby znížili riziko.

Rozmach a rozvoj

Firmy vo fáze rozmachu a rozvoja sa môžu dostať do situácie, keď je miera rastu príjmov

vysoká, ale vzhľadom na rastúcu výrobu nepostačuje. Predchádzajúce investície sa vrátili,

takže riziko problému s likviditou je nízke. Ak firma potrebuje ďalšie finančné zdroje, môže

okrem investorov rizikového kapitálu požiadať o úver banku. V tomto štádiu je obyčajne

miera investičného rizika normálna.

Prvá verejná ponuka akcií (IPO)

V krajinách s rozvinutými kapitálovými trhmi je jednou z foriem stratégie odchodu investora

rizikového kapitálu tzv. prvá verejná ponuka akcií (angl. »initial public offering« (IPO)).

Manažovanie záležitostí spojených s prechodným obdobím a IPO je úlohou investora

rizikového kapitálu. Tento zohráva významnú úlohu pri zahájení prvej verejnej ponuky

s organizáciou syndikátu až do vydania správy o uvoľnení a úpise.

Prevzatie resp. odkúpenie manažmentom (MBO, MBI)

Prvou voľbou je forma akvizície, kde manažéri (podporovaní investormi rizikového kapitálu)

získajú časť vlastnej firmy – ide o tzv. odkúpenie podielov jej vlastným manažmentom (angl.

»management buy-out« alebo v skratke MBO). Druhá možnosť je, že externý manažér alebo

externý manažérsky tím (za podpory investorov rizikového kapitálou) odkúpia vlastnícky

podiel v prvej firme a nahradia existujúci manažérsky tím (angl. »management buy-in«, resp.

skrátene MBI).

Zlepšenie finančného postavenia firmy

Firmy, ktoré majú finančné problémy môžu byť cieľom rizikových kapitálových investorov.

Ak je firma životaschopná a samotná odbornosť manažérov nestačí, rizikový kapitál môže

priniesť pozoruhodné výsledky. Výber správneho investičného nástroja sa dá uskutočniť v

rámci podnikateľského inkubátora.

Proces investovania rizikového kapitálu

Fázy investovania rizikového kapitálu (vo vzťahu s inými formami investovania) sa dajú

ľahko odlíšiť.

Výber

Pre úspešné umiestnenie rizikového kapitálu je nevyhnutné vedieť posúdiť jeho využitie. 90%

žiadostí predložených rizikovým kapitálovým firmám sa odfiltruje ešte pred hlavným

výberom. Rozhodnutie investovať kapitál závisí od mnohých faktorov. Analýzou rozhodnutí

európskych rizikových kapitálových spoločností sa zistilo, že najdôležitejšie aspekty

umiestňovania kapitálu sú: kvalita firemného riadenia, udržateľnosť vedúcej pozície a

možnosti odchodu.

75

Financovanie - Investícia

Zmluva alebo dohoda o kúpe akcií je dokument, ktorý reguluje predaj a prevod firemných

podielov. V tomto dokumente je uvedená výška, forma a obdobie financovania a informácie o

konvertibilných preferenčných akciách (akciách, ktoré sú často bez hlasovacieho práva a

ktoré dostávajú dividendy prednostne pred všetkými ostatnými a ktoré sú tiež ako prvé

preplácané vo svojej nominálnej hodnote pri likvidácii podniku), predkupné práva a možnosti

súvisiace s odchodom z firmy, právo prístupu k informáciám a zloženie rady.

Ďalšie financovanie – Pridávanie hodnoty

Úloha rizikových kapitálových investorov nekončí nadobudnutím majetku. Podiel rizikového

kapitálového investora na riadení firmy môže mať neoceniteľné výhody. Dokáže využiť svoju

sieť kontaktov a skúsenosti a pomôcť tým firme získať ďalšie externé finančné zdroje.

Investor rizikového kapitálu je pre firmu faktorom, ktorý jej prináša pridanú hodnotu.

Stratégia odchodu

Investori rizikového kapitálu sú motivovaní investovať podľa miery návratnosti. Nárast

hodnoty podielu nestačí, podnik musí dosahovať zisk. Existujú štyri odlišné spôsoby stratégie

odchodu:

Verejná emisia akcií

Spätné odkúpenie podielu akcií

Predaj firmy iného investorovi

Rozpredaj firmy

Otázky:

1. Ktorý typ transferu technológie je popísaný nižšie?

2. Vymenujte základne modely transferu technológií.

3. Popíšte rôzne druhy transferových mechanizmov.

4. Popíšte účinky “severojužných” transferov na strane darcu a príjemcu.

5. Popíšte technologické združenia, ktoré tvoria rôzne typy spolupráce.

6. Charakterizujte regionálne klastre.

7. Popíšte rôzne verzie národných systémov inovácie z hľadiska ich poslania.

8. Popíšte základné typy inovačných transferových organizácií.

9. Aké sú hlavné črty znalostného inovačného modelu?

10. Aký druh skupín funguje na trhu s rizikovým kapitálom?

11. Aké druhy podpory rizikovým kapitálom poznáte?

REFERENCIE: