management - les décisions et le processus de décision
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Dcisions et Processus de dcisions
I LA DIVERSITE DES DECISIONS 1 ENTREPRISE = Lieu de prises de
decisions 2 les differents types de decision
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Lentreprise est un lieu de prise de
dcision : chaque entreprise oriente en
effet son activit par de multiples
dcisions, dingale importance, afin
datteindre les objectifs fixs.
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I. LA DIVERSIT DES DCISIONS
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1. Lentreprise est un lieu de prise de dcisions
De multiples dcisions sont prises quotidiennement par les diffrents acteurs de lorganisation (dirigeants, mais aussi cadres, employs, ouvriers...). Les dcisions prises par les dirigeants de lorganisation doivent servir les objectifs et
les stratgies quils ont eux-mmes dfinis. Chaque dcision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractristiques de
lorganisation, technologie utilise, volution du march, contraintes lgales, dynamique des relations sociales).
Il est possible de classer les multiples dcisions en tudiant leur horizon temporel
(court terme, long terme), leur caractre rptitif ou non, le niveau hirarchique du dcideur, etc.
Lanalyse des dcisions et des processus dcisionnels permet didentifier les logiques entrepreneuriales et managriales mises en uvre dans chaque entreprise.
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Igor Ansoff a propos une classification des dcisions en fonction
de leur objet
Igor Ansoff (1918 2002)
N en Russie, il migre aux Etats-Unis o il a exerc des activits de conseil auprs de grandes entreprises tout en poursuivant une carrire duniversitaire.
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2. Les diffrents types de dcisions
les dcisions stratgiques concernent les relations de
lentreprise avec son environnement (ex. : dcision de produire un nouveau type de voiture
destination des pays mergents) ; les dcisions tactiques (ou administratives) sont relatives
la gestion des ressources (ex. : dcision dacqurir un brevet, dorganiser des formations pour les salaris) ;
les dcisions oprationnelles portent sur lexploitation
courante de lentreprise (ex. : tablissement des plannings, dcision de rapprovisionnement en pices dtaches).
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En tenant compte de lchance de la dcision (son incidence dans le temps) et du champ quelle couvre (nombre de personnes ou de services concerns par la dcision), il est galement possible de distinguer :
les dcisions de planification (ex. : localisation des locaux, fusion) ;
les dcisions de pilotage (ex. : lancement dune campagne promotionnelle) ;
les dcisions de rgulation (ex. : renouvellement des stocks).
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Certaines dcisions rptitives peuvent tre traites par des processus standard, quasi automatiques (ex. : dclenchement dune commande) ; mais les dcisions les plus importantes sont soumises de nombreux paramtres et reposent principalement sur lintuition ou lexprience des dcideurs (ex. : dcision dinternationalisation dune entreprise).
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II. Les modles de dcision 1 les modles de comportement du
dcideur isol 2 les modles de comportement
dcisionnel de lorganisation
3 les tapes du processus de dcision
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1. Les modles de comportement du dcideur isol
Modle classique (ex. : modle de
Harvard),Taylor, Ford.
le dcideur value rationnellement toutes les alternatives avant deffectuer son choix.
Ce choix est exempt de contraintes et correspond une stricte logique de maximisation du profit.
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, Modle des relations humaines Herbert Simon
la rationalit du dcideur est ncessairement limite car la dcision sintgre dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au dcideur.
La cohrence des dcisions est galement limite par dautres facteurs comme lmotivit du dcideur (Janis), la personnalit mme du dcideur, son profil psychologique
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2. Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation
Souvent, les dcisions ne reposent pas sur une
seule personne. Il est alors intressant dtudier les mcanismes dcisionnels au sein de lorganisation, qui savrent souvent complexes et peu rationnels :
Trois modles de comportement dcisionnel de lorganisation :
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Modle de dcision Analyse
La multiplicit des objectifs
(Cyert et March)
Chaque dcideur, chaque service a des intrts et des
buts diffrents de ceux de lorganisation dont il fait
cependant partie. Lorganisation doit donc mettre en
uvre des techniques de rsolution des conflits
dobjectifs.
La rduction dincertitude
(Thorie comportementale de la firme)
Toute organisation cherche en priorit viter
lincertitude et le risque, et ne saisit donc pas toujours
les opportunits qui soffrent elle. Dans ce schma,
cest la logique managriale qui lemporte sur la logique
entrepreneuriale.
La thorie de la poubelle
(March, Cohen et Olson)
En Gnral face un problme les dcideurs laborent
une solution, Mais selon M.C.O le processus de dcision
ne se droule pas ainsi . Il sagit de mettre en
concordance des solutions pr existantes avec des
problmes. Les dcideurs puiseraient dans une vaste
poubelle des solutions en qute de problmes
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3. Les tapes du processus de dcision
Selon Herbert Simon, toute dcision suit un processus plus ou moins complexe dont les principales tapes sont la perception de la ncessit dune dcision, linventaire et lanalyse des choix possibles, la slection puis la mise en uvre et lvaluation dune des possibilits slectionnes.
Trois exemples du processus de dcision IMC de Simon
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Herbert Simon (1916-2001) Economiste et psychologue amricain.
Prix Nobel dconomie en 1978 Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est lauteur du
modle IMC (Intelligence, Modlisation, Choix). Ce modle nous montre la complexit du processus de dcision
H. Simon distingue 3 tapes : tape 1 : Intelligence: Il sagit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur lentreprise et son environnement tape 2 : Modlisation: Ici, les informations recueillies vont tre traites les dcideurs vont ensuite rechercher les solutions envisageables. tape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. On rajoute gnralement une 4tape pour le contrle de la mise en uvre de la dcision et lexercice ventuel dactions correctives (feedback).
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La ralisation dun nouveau btiment dans
une entreprise publique
soumise la procdure
dappel doffres.
Lalliance stratgique avec un concurrent dans
une grande entreprise
prive.
Ouverture dun nouveau magasin pour
un chocolatier de luxe.
Intelligence Perception du besoin de
construire un nouveau
btiment.
Identification des besoins
matriels, techniques,
immatriels ou humains
de lorganisation.
Souhait dlargir la zone de chalandise et
daugmenter le volume des ventes.
Modlisation Prcision des besoins et
des caractristiques de
la nouvelle piscine,
lancement dun appel doffres, comparaison des projets des diffrents
soumissionnaires.
Etude des diffrentes
opportunits permettant
dacqurir les ressources souhaites (achat de
brevets, recrutement,
alliances).
Recherche des
diffrentes opportunits
permettant datteindre lobjectif souhait (ex ; possibilit de
commercialiser les
produits chez des
traiteurs de luxe).
Choix Slection du meilleur
projet au cours dun Conseil dadministration.
Ralisation dun partenariat avec une
entreprise concurrente
disposant des ressources
recherches.
Dcision de crer un
nouveau magasin dans
un quartier hupp de la
capitale.
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Les parties prenantes et les contre pouvoirs
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PRISE EN COMPTE DES PARTIES PRENANTES
Les diffrentes parties prenantes peuvent agir sur lentreprise de plusieurs manires. Leur objectif est de limiter le pouvoir des dirigeants et de dfendre leurs intrts
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A Linfluence des parties prenantes
1 quest ce quune partie prenante?
Cest Edward Freeman qui en propose le premier en 1963 une dfinition/
Une partie prenante est un individu ou groupe qui peut affecter ou tre affect par la realisation des objectifs organisationnels
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On distingue :
Les parties prenantes de 1 rang ou internes: relation contractuelle et formelle avec lentreprise
Les second rang ou externes : groupes de pression, gouvernements, concurrents
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A. LES ACTEURS EXTERNES
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Les partenaires de lorganisation
Les dcideurs intgrent les contraintes des marchs
les dcisions sont fonction des partenaires (fournisseurs, sous-traitants, banques, donneurs dordres).
Les consommateurs
le comportement de la clientle influe sur les rsultats;
les associations de consommateurs ont un rel pouvoir
Les contre-pouvoirs institutionnels
Etat-syndicat-groupement professionnels limitent pouvoir des dirigeants.
Politique intervention ou dincitation de lEtat
Les mdias et lopinion publique
Influencent politiques sociales, productives ou environnementales.
Entreprise
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B. LES ACTEURS INTERNES
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La rpartition du pouvoir au sein de la technostructure
Dans les grandes entreprises, le pouvoir est
rparti entre plusieurs administrateurs et cadres suprieurs (la technostructure)
Pouvoir informel des financiers, des acheteurs ou des informaticiens
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Le contre-pouvoir des salaris
Obligation dadhsion des salaris aux grandes orientations de la direction.
Plusieurs organes, dont (comit dentreprise, sections syndicales) peuvent jouer un rle et constituer un contre-pouvoir face la direction.
Dans certaines entreprises, il est prvu dassocier les salaris la ngociation et la fixation des objectifs, ce qui contribue limiter les tensions et les conflits dintrt
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2 Nature des relations entre les P.P et lentreprise
3 catgories:
La veille et lalerte: surveillance de lactivit et information
Les relations de type partenarial
Le contrle
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B La gouvernance dentreprise
On peut dfinir la gouvernance comme les diffrentes formes possibles de contrle des dcisions:
En adquation aux objectifs fixs (J.-P. Pollin 2002).
lassemble gnrale des actionnaires lit le conseil dadministration qui choisit et contrle les dirigeants des entreprises).
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Ds 1960, J. March et R. Cyert ont dcrit le fonctionnement dune entreprise comme une coalition dacteurs (salaris, partenaires) avec objectifs contradictoires.
Le pouvoir de dcision devient un rsultat de ngociations et de compromis ;
les dirigeants doivent arbitrer entre les attentes des diffrentes parties prenantes = contre-pouvoirs.
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Quel est le meilleur modle de gouvernance ?
Pas de jugement de valeur sur des modles de
gouvernance qui se rapprochent dune culture et de lhistorique dun pays ou dun groupe de pays. Mais , il est possible de formuler quelques remarques gnrales :
les modes de gouvernance impliquant une forte
participation de ltat ont montr leurs limites ; le contrle externe des dirigeants par les seuls mcanismes
des marchs boursiers prsente un risque certain ; les modles associant en interne les diffrents partenaires
de lentreprise (reprsentants des salaris, banques) ont prouv leur efficacit ;