management i.pdf1

7/25/2019 Management I.pdf1

1/218

Elemente fundamentale de management

CAPITOLUL 1

NTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC I OBIECT ALMANAGEMENTULUI

1.1.Agenii economici. Definire i clasificare.1.2.Abordarea conceptului de ntreprindere.1.3. Trsturi definitorii ale ntreprinderii i abordarea sa sistemic.1.4.Rolul ntreprinderii n cadrul economiei.

1.5.

Tipologia ntreprinderilor.1.6.Dimensiunea ntreprinderii.

OBIECTIVE:

cursanii vor lua la cunotin definiia i tipologia ageniloreconomici, n conformitate cu legislaia din ara noastr;

se va realiza o explicitare a rolului semnificativ, n plan economic i

social , naional i internaional al ntreprinderilor; cursanii vor putea utiliza informaii concrete despre etapele i

condiiile critice de nfiinare a unei ntreprinderi.

CUVINTE CHEIE: Agenii economici ntreprinderile Societatea comercial

Administraiile publice Administraiile private Gospodriile (menajele) ntreprinderile mici i mijlocii

1.1. Agenii economici. Definire i clasificare.

Agenii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice i/saujuridice care, n calitate de participani la viaa economic, ndeplinesc rolurii au comportamente economice similare.

Gruparea agenilor economici se face pe baza mai multor criterii:subieci de proprietate, forme de organizare i folosirea factorilor deproducie, sfera sau domeniul de activitate etc.

Dup criteriul instituional agenii economici se grupeaz astfel:


2/218

alctuind sectorul productiv al economiei de pia. Veniturile acestor agenieconomici provin din vnzarea produciei, scopul fiind obinerea de profit.

b) gospodrii (menaje) reprezentate de familii, fermieri, diferite comuniticonsumatoare etc. acestea sunt ageni economici avnd calitatea deconsumatori de bunuri personale. Veniturile menajelor provin din salarizareapersoanelor, din titluri de proprietate, precum i din transferurile efectuate decelelalte sectoare.c) instituii de credit i societi de asigurri (private, publice, mixte) acestea sunt ageni economici ce au ca funcie principal pe aceea deintermediar financiar ntre ceilali ageni economici.

d) administraii publice care reprezintacel agent economic care exercitfuncia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate.Veniturile acestor ageni economici provin din vrsmintele obligatoriiefectuate de ctre unitile care aparin celorlalte categorii de agenieconomici; primite direct sau indirect;e) administraii private reprezint agentul economic care grupeaz or-ganismele private fr scop speculativ (organizaii, asociaii, fundaii etc.).Veniturile acestora provin, n principal, din contribuii voluntare, cotizaii,venituri din proprieti etc.f) administraii strine i internaionale aflate pe teritoriul rii de referin,cu care agenii economici autohtoni fac tranzacii economice.

1.2. Abordarea conceptului de ntreprindere.

Potrivit Dicionarului Explicativ al Limbii Romne1, prin

ntreprindere se nelege:

organizaie de producie, de prestare de servicii saude comer.n sens economic, o ntreprindere, ca agent economic indiferent de

dimensiune, form de proprietate i organizare produce bunuri i serviciidestinate vnzrii pe pia, scopul fiind obinerea de profit.

ntreprinderea este veriga organizatoric unde se desvretefuziunea ntre factorii de producie, cu scopul producerii de bunuri economicen structura, calitatea i cantitatea impuse de cererea de pe piai obinerii

unui profit.ntreprinderea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor deproducie utilizai care trebuie compensai prin rezultatele produciei sale.Deci, ntreprinderea trebuie sproduco valoare superioarcosturilor sale.

ntreprinderea comercial poate cuprinde mai multe uniti careefectueaz activiti identice, localizate n mai multe zone geografice sau


3/218


Arta managerilor const n a realiza concurena scopurilor acestora,astfel nct angajaii s fie motivai pentru a participa att la realizarea

scopurilor generale ale ntreprinderii ct i ale celor personale.Activitatea ntreprinderii genereazdougrupuri de fluxuri:a) intrri de factori de producie;b) ieiri de bunuri, servicii etc., produse i puse la dispoziia celorlali agenieconomici.

ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comuncteva reguli i anume:

pentru a-i ndeplini scopul i obiectivele propuse, ntreprinderea

trebuie sutilizeze factori de producie specifici i necesari; factorii de producie trebuie utilizai cu maximum de eficien; pentru a supravieui i a se dezvolta, ntreprinderea trebuie s fie

rentabil; activitatea economico-financiar trebuie s fac obiectul unui

management eficient.Procesul de constituire i de punere n funciune a unei ntreprinderi

presupune mai multe etape: parcurgerea demersurilor legale de nfiinare a unui agent economic,n conformitate cu legislaia n vigoare;

achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic; organizarea intern a ntreprinderii prin care se proiecteaz structura

sa organizatoric; recrutarea i angajarea personalului; se elaboreaz regulamentul de funcionare interioar i normele

interne de conduit, care asigur desfurarea n condiii normale aactivitilor proiectate.ntreprinderea, ca sistem social, este un ansamblu de elemente

interdependente, distinct de mediul exterior, fa de care poate relaiona nmai multe moduri i orientat ctre realizarea anumitor obiective.

ntreprinderea ca sistem se caracterizeazprin: elemente distinctive care o detaeaz fade restul mediului su (de

ex. sigla, denumirea, adresa sediului central); elementele organizatorice ce o compun i care formeazstructura sa; relaiile existente ntre componentele organizatorice, care asigur

interdependena lor; misiunea, obiectivele i strategiile sale.


4/218

1.3. Trsturi definitorii ale ntreprinderii i abordarea sa sistemic.

ntreprinderile abordate ntr-o concepie sistemicprezintun ansamblude trsturi, care definesc obiectivele lor i nivelul atins n transpunereapractica acestora. Astfel, ntreprinderea este:a) sistem complex reunind resurse umane, materiale i financiare;b) sistem socio-economic n cadrul acestui sistem are loc combinareafactorilor de producie pentru obinerea de bunuri materiale, conformobiectivelor fixate n funcie de raportul cerere-obiective-pia. Acest lucru

(punerea de acord a componentelor obiective-pia) presupune ierarhizareaobiectivelor ntreprinderii i articularea lor ntr-un ansamblu unitar, prinprogramele de activitate. Mecanismul economic al ntreprinderii presupuneutilizarea unui sistem de reguli, metode i instrumente pentru organizarea iconducerea activitii astfel nct eficiensfie maxim;c) sistem tehnico-material n sensul c, ntre mijloacele de munc,materiile prime i materialele utilizate, se creeaz anumite conexiuni,concretizate n dependena tehnologic dintre compartimentele unde serealizeaz producia. Criteriile prin care ntreprinderea se manifest ca unorganism unitar tehnico-productiv sunt: - omogenitatea procesului tehnologicdin seciile produciei de baz; - omogenitatea produciei fabricate;d) sistem organizatorico-administrativ n momentul nfiinrii,ntreprinderea obine statutul de persoanjuridic, are o denumire precis, unsediu i un obiect de activitate bine determinat. ntreprinderea i definetepropria structur organizatoric i dispune de un regulament propriu deorganizare i funcionare;e) sistem dinamic- organic adaptativ activitatea ntreprinderii esteinfluenat de diferii factori endogeni i/sau exogeni, adaptndu-sepermanent la modificrile macrosistemelor ct i la cerinele generate dedinamica elementelor ncorporate;f) sistem deschis ntreprinderea manifestndu-se ca o parte a unui ntreg, ninteraciunea constantcu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine;g) sistem autoreglabil ntreprinderea are capacitatea de a-i modifica

activitatea n scopul realizrii obiectivelor propuse.

1.4. Rolul ntreprinderii n cadrul economiei.

Rolul ntreprinderilor n viaa unei economii este dublu: economic isocial.


5/218


scopul ntreprinderilor este de a executa bunuri i servicii. Managerulntreprinderii urmrete sproducla costuri minime;

ntreprinderile distribuie veniturile, adic remunerarea factorilor de pro-ducie utilizai. Instrumentele de repartiie, pe categorii de beneficii, se

prezintastfel:

Beneficiari Instrumente de repartiie

Personal angajat SalariiOrganisme sociale Cotizaii socialeStatul Impozite i taxeCreditori i bnci Dobnzi, comisioaneAsociai Dividendentreprinderea nsi Autofinanare

Rolul social constn faptul cntreprinderile sunt ageni economici a croractivitate nu poate fi studiatdect n contextul social existent. ntreprinderea

manifest un rol specific, att fa de salariai, ct i fa de consumatori.Managerii ntreprinderii trebuie s favorizeze promovarea personalului iparticiparea lui la actualizarea impus de modernizarea tehnicii itehnologiei, s creeze condiiile pentru activitatea cultural (evenimentedistractive, excursii, aciuni diverse de tip voluntariat). ntreprinderea trebuiescaute cea mai bunadaptare a bunurilor i serviciilor produse la solicitrileclienilor.Toate acestea sunt greu de realizat, ceea ce duce la o serie de contradic ii:

ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor de capitaluri; ntre interesele titularilor de venituri care doresc sctige ct mai mult i

cele ale consumatorilor, care cautscumpere la un prect mai redus.

1.5. Tipologia ntreprinderilor.

ntreprinderile se pot grupa dupun sistem complex de criterii:I. Dupforma de proprietate:

ntreprindere privat: individualsau familial;

ntreprindere privatn posturasociativ; ntreprindere public; ntreprindere a administraiei centrale; ntreprindere a administraiei locale; ntreprindere mixt (privat i public autohton i strin privat i


6/218

Unitile economice bazate pe proprietatea public se organizeaz ifuncioneaz sub forma de regii autonome sau societi comerciale cu

capital parial sau integral public. regia autonom reprezint acea form de ntreprindere care se

organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economieinaionale (energetic, telecomunicaii, industria de armament .a.)conform Legii nr.15/1990 sau nfiinate prin Hotrri guvernamentalesau ale administraiei locale; este persoana juridici funcioneazpebaz de gestiune economic i autonomie financiar. n condiiileeconomiei romneti actuale, regiile autonome s-au transformat,

treptat, n marea lor majoritate, n societi comerciale cu capitalpublic sau mixt;

societatea comercial, n conformitate cu prevederile Legii 31/1990,modificat i republicat, ca ntreprindere, reprezint o entitateeconomic colectiv unde se combin i se utilizeaz factorii deproducie cu eficiena ct mai ridicat. Rezultatele obinute suntmprtite ntre membrii societii sub diferite forme (dividende,prime). Societatea comercial reprezint forma principal de

ntreprindere. Ea poate fi:A.Societate comercialde persoane, care, la rndul ei, poate fi:

n nume colectiv; n comandit simpl (form de organizare care a disprut

actualmente).B.Societate comercialde capitaluri poate fi:

n comandit pe aciuni (form de organizare care a disprutactualmente);

societi de capitaluri, pe aciuni.Societatea cu rspundere limitat este o societate comercial care este oformcombinata celor de persoane i a celor de capitaluri. Ea este forma deorganizare cea mai larg rspndit. Potrivit datelor NNDKP, n prezent, 95%dintre societi sunt organizate ca SRL-uri i doar 2% ca societi pe aciuni(SA). Restul de 3 procente este reprezentat de celelalte forme de organizareale societilor: n nume colectiv, n comandit simpl, n comandit pe

aciuni.

2

II. n raport cu domeniile de activitate, ntreprinderile pot fi: ntreprinderi agricole; nfiinate sau reorganizate n baza Legii nr.

36/1991; societi cooperatiste reprezint societile cu capital de tip

cooperatist nfiinate sau reorganizate n baza Decretului-Lege nr.


7/218


ntreprinderi comerciale; ntreprinderi prestatoare de servicii;

ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc.III. n raport cu apartenena la una din ramurile industriale de activitate,

ntreprinderile se pot clasifica astfel: dup caracterul materiei prime consumate: ntreprinderi extractive;

ntreprinderi prelucrtoare; dupdestinaia economici caracterul produciei finite: ntreprinderi

productoare de bunuri de capital; ntreprinderi productoare debunuri de consum;

dup continuitatea procesului tehnologic: ntreprinderi cu procesetehnologice continue; ntreprinderi cu procese tehnologice

discontinue.IV. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic,ntreprinderile pot fi:

ntreprinderi ce funcioneaztot timpul anului; ntreprinderi sezoniere.

V. n raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:

ntreprinderi specializate; ntreprinderi universale; ntreprinderi mixte.

VI. n raport cu tipul de producie sunt: ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie, mare); ntreprinderi cu producie de mas.

VII. n raport cu metodele de organizare a produciei se deosebesc: ntreprinderi cu producia organizatn flux;

ntreprinderi cu producia organizat dup modelele specificeproduciei de serie i unicate.

VIII: n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai, de mrimearezultatelor economico-financiare, ntreprinderile pot fi:

ntreprinderi mici; ntreprinderi mijlocii; ntreprinderi mari;

grupuri de conglomerate de ntreprinderi.n Romnia, conform Legii 31/1990, publicat n Monitorul Oficial alRomniei, modificat i republicat, persoanele juridice i pot desfuraafacerile ntr-o varietate de forme, toate fiind, conform legii, forme legale.

Astfel, legea definete cinci diferite tipuri de societi comerciale ce potfi constituite.


8/218

5. Societi cu rspundere limitat S.R.L.Societi n nume colectiv - S.N.C. are drept caracteristic obligaia

solidar (n egal msur) i nemrginit (cu ntregul patrimoniu) aasociailor pentru operaiunile desfurate n numele societii. Hotrreajudectoreascobinutmpotriva societii este opozabilfiecrui asociat.

Societi n comandit simpl - S.C.S. are dou tipuri de asociai :comanditai i comanditari. Fa de asociaii comanditari, asociaiicomanditai au n plus dreptul de administrare a societii. Din punct devedere al obligaiei pentru operaiunile societii, comanditaii rspundsolidar i nemrginit, n timp ce riscul comanditarilor se limiteazla capitalul

subscris. Comanditarul are deptul de a cere o copie a bilanului contabil i acontului de profit i pierdere, precum i dreptul de a verifica autenticitateaacestora, pe baza documentelor justificative.

Societi n comandit pe aciuni - S.C.A. pstreaz caracteristicilesocietii n comandit simpl, cu meninerea divizrii capitalului social peaciuni. Administratorii pot fi revocai de ctre adunarea general aasociailor, iar un asociat ales de administrator devine automat asociatcomaditat.

Societi pe aciuni S.A. pstreaz limitarea rspunderii la capitalulsubscris de fiecare acionar. Dreptul de proprietate asupra aciunilornominative sau la purttor se transmite liber, fr consimmntul celorlaliacionari.

Societi cu rspundere limitat S.R.L. au drept principalcaracteristiclimitarea rspunderii acionarilor pentru obligaiile societii lacapitalul social subscris de fiecare acionar. Capitalul este mprit n prisociale, care sunt liber transferabile numai ntre asociai. Transmiterea ctrepersoane din afara societii trebuie aprobatde asociaii care reprezinta celpuin trei ptrimi din capitalul social.

1.6.Dimensiunea ntreprinderii.

Dimensiunea ntreprinderii. Configuraia structural i dimensiuneaorganizatoric a unei ntreprinderi pot fi influenate de urmtoarele

dimensiuni primare:a) specializarea - diviziunea muncii n cadrul ntreprinderii;b) standardizarea - procedurile de formalizare ale ntreprinderii;c) formalizarea - gradul de extindere a procedurilor;d) configuraia - organizarea generala ntreprinderii;e) tradiionalismul - ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.


9/218


controlul fluxului muncii; dimensionarea relativ a activitilor auxiliare i funcionale din

cadrul ntreprinderii.Dimensiunea optim a ntreprinderii presupune cunoaterea iaprecierea ct mai exacta capacitii pieei, innd seama, n primul rnd, demrimea cererii, de mrimea i volumul vnzrilor.

Dimensiunile diferite ale ntreprinderilor conduc la obinerea de bunuriavnd costuri diferite, ceea ce prezint interes pentru analiza comparativ afactorilor de competitivitate i rentabilitate.

ntr-o economie modernpoate i trebuie scoexiste ntreprinderi mari,

mijlocii i mici, fiecare cu avantajele i dezavantajele lor.Locul i rolul ntreprinderilor mici i mijlocii n economia de pia

ntreprinderile mici i mijlocii sunt entiti economice n care criteriul debazal definirii i clasificrii este cel al numrului de salariai i anume:

ntreprinderi mici(microntreprinderi)- de la 1 la 49 de salariai; ntreprinderi mijlocii- de la 50 la 99 de salariai; ntreprinderi mari - de la 100 la 1000 de salariai (acest lucru este

valabil doar pentru tara noastr).n Romnia, definirea ntreprinderilor mici i mijlocii cu activitate

industrialse face astfel: ntreprinderi mici - cele cu maximum 200 de salariai; ntreprinderi mijlocii - cele cu un numr de salariai cuprins ntre 201

i 500.Pe lng criteriul ,,numrul de salariai, se mai pot ntlni i alte criteriisuplimentare, cum ar fi:

cifra de afaceri; mrimea capitalului investit; mrimea profitului; mrimea activelor.

Criteriile de apreciere ale IMM-urilor sunt: criteriul economic - criteriul determinant; criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiionare; criteriul teritorial - criteriul favorizant; criteriul utilitilor - criteriul de funcionalitate; criteriul social - criteriu de impact.

ntreprinderile mici au urmtoarele caracteristici: managementul este independent, managerul fiind de regul proprietarul

ntreprinderii; capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt


10/218

ntreprinderea este mic n comparaie cu cei mai importani concurenidin ramura respectiv.

Avantajelentreprinderilor mici i mijlocii sunt: gradul mare de adaptabilitate la cererile pieei; capacitatea mare de inovare determinatde competiie i concuren; structura organizatoricsimplificat, care conduce la un cost sczut,; climat de creativitate, circulaia corecta informaiilor i deciziilor; existena unui sistem de informare direct; mai bungestiune a resurselor umane; crearea de noi locuri de munc; amenajarea teritorialechilibrat.

Tendine actuale i perspective ale ntreprinderilor mici i mijlociin lume. Tendine probabile n Romnia. Se poate evidenia o serie detendine analiznd experiena rilor, i anume:1. Creterea spectaculoas a ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii, nmajoritatea rilor dezvoltate, acestea depind 90% din totalulntreprinderilor existente, astfel:

- Japonia 99,3%; - Frana 96%- Canada 98% ; - Germania 94%- Italia 97%; - Austria 97,5%

2. Imaginea potenialului economic este datde aportul ntreprinderilor micii mijlocii n realizarea unor indicatori, cum ar fi efectivele de salariai,volumul de investiii, valoarea adugat, cifra de afaceri, exportul, la nivelnaional.3. Datele statistice indic dominaia activitii ntreprinderilor mici i mij-

locii n comer i servicii, avnd ns o poziie mai slab n industrie itransporturi.4. Tendina de asociere a acestor ntreprinderi pentru a face fa dificultilorfinanciare.

n Romnia, s-au conturat unele tendine specifice, ar fi:1. ntreprinderile mici si mijlocii funcioneaz n sectorul teriar datoritfaptului c necesit capital de pornire mic i se poate obine profit ntr-untimp relativ redus, la care se adaug faptul c sectorul serviciilor pentru

populaie este ncdeficitar.2. ntreprinderile mici i mijlocii se prezint sub forma asociailor familialesau sunt create de persoane independente.3. Unele ntreprinderi mici i mijlocii s-au constituit prin restructurareamarilor ntreprinderi i anume prin: - divizarea i crearea de uniti autonome;- crearea de societi mixte cu capital de stat sau privat; - autonomizarea


11/218


determinate de urmtorii factori: - cerinele de completare a profilelorexistente; - tradiiile zonei geografice; - posibilitile de dezvoltare a relaiilor

cu marile ntreprinderi; - posibiliti de valorificare a resurselor existente nzone; - faciliti sau restricii guvernamentale;5. Tendina de asociere profesional datorit fragilitii, a lipsei de expe-rieni a gradului de sindicalizare sczut.Etape n procesul de restructurare a activitii ntreprinderii. Procesul derestructurare impus de dinamismul factorilor de mediu implicai nviaantreprinderii poate parcurge mai multe etape:1. Determinarea condiiilor necesare pentru evaluarea patrimoniului

ntreprinderii.2. Identificarea factorilor care opereazasupra valorii ntreprinderii;3. Analiza prealabila patru domenii, numite ,,AUDIT (industrial, contabili financiar, juridic i ecologic).4. Stabilirea diferitelor documente constituind surse de date i informaiiasupra fiecrui AUDIT.5. Efectuarea unui diagnostic de restructurare care s cuprind redefinirearelaiilor ntre principalii parametri (indicatori) ai ntreprinderii.

6. Elaborarea strategiei de aplicare a politicii de restructurare.7. Analizarea opiunii de aplicare a planului strategic ce urmeaza fi realizatautonom sau cea de stabilire a unei aliane strategice cu un partener naionalsau strin.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Sse defineascagentul economic, prin prisma economiei romneti.2. Care sunt caracteristicile ntreprinderii, ca sistem?3. Care este clasificarea agenilor economici din Romnia?4. Ce condiii critice trebuie sndeplineasco ntreprindere, ca ea spoat

funciona legal?5. Ce tipuri de societi comerciale se regsesc, conform legislaiei din ara

noastr?6. Realizai o analiz comparativ a societii comerciale pe aciuni i a

societii comerciale cu rspundere limitat.7. Prin ce se caracterizeazo ntreprindere micsau mijlocie?8. Care este evoluia IMM-urilor pe plan european i mondial?9. Care sunt principalele tendine ale evoluiei IMM-urilor din Romnia?10.Ce ci de restructurare a unei ntreprinderi pot fi aplicate?


12/218

a. societilor comerciale cu rspundere limitat;b. societilor comerciale pe aciuni;

c. regiilor autonome;d. societilor comerciale n nume colectiv;e. tuturor tipurilor de societi comerciale.

Argumentai rspunsul.2. Transformarea unei persoane (a unui individ) n ntreprinztor are la bazmai multe elemente (variabile) regsite n enumerarea de mai jos:

1. variabila de situaie;2. variabila psihologic;

3. variabila sociologic;4. variabila economic;5. variabila motivaional;6. variabila inovaional;7. variabila educaional;8. variabila managerial.

Care din combinaiile prezentate n continuare reflectcel mai bine astfel devariabile:

a. 1-2-3-8b. 1-2-3-4c. 2-3-4-8d. 2-3-5-6e. 2-3-6-7

Argumentai rspunsul.3. Societatea comercialpe aciuni este unul din tipurile de firme delimitatedupcriteriul:

a. forma de proprietate;b. mrimea firmei;c. apartenena statal;d. caracterul obiectului muncii;e. apartenena la una din ramurile economiei.

Argumentai rspunsul.4. ntreprinztorul are o anumit psihologie care-i permite s-i asume

riscuri majore. Artai crei trsturi aparine afirmaia de mai sus:a. ntreprinztorul este o persoancu reacii rapide n dublu sens;b. ntreprinztorul se caracterizeazprintr-un grad ridicat de implicaren;activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului;c. ntreprinztorul i finalizeazeforturile prin nfiinarea unei firme;


13/218


CAPITOLUL 2

ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT

2.1. Mediul ambiant al organizaiei.2.2. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementulorganizaiei.2.3. Definirea mediului ambiant al organizaiei.2.4. Factorii de influenai mediului ambiant asupra organizaiei.

2.5. Comportamentul organizaiei fade mediul su.2.6. Principalele mutaii economice n mediul ambiant al organizaieiromneti.

OBIECTIVE:

cursanii vor lua la cunotindefiniia i componena mediului interni extern organizaiei;

se va realiza o explicitare a rolului semnificativ i a influenelor pecare le exercitmediul organizaional; cursanii vor putea utiliza informaii concrete despre relaiile

organizaiei cu mediul su i despre principalele transformri alemediului de afaceri actual.

CUVINTE CHEIE:-Mediul ambiant al organizaiei

- Factori de influenai mediului ambiant- Factorii economici- Piaa- Factorii de management- Principalii factori tehnici i tehnologici- Factorii demografici- Principalii factori socio-culturali- Factorii politici

- Factori ecologici- Factorii juridici- Comportament organizaional- Eficien- Analiza SWOT


14/218

2.1. Mediul ambiant al organizaiei.

Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acesta iorganizaia romneasc, n contextul tranziiei spre economia de pia,constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvaremanagementul tiinific este chemat s aib un rol decisiv. Aceasta cu attmai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile exogene iendogene ce influeneaz organizaia este de natur s-i asigure ofuncionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.

Dac pn la nceputul secolului al XX-lea, ntreprinderea eraconsiderat ca un agent cu rol productiv, ce se situa n centrul ateniei, nmijlocul universului economic, anii ce au urmat celui de-al doilea rzboimondial au schimbat radical aceastmodalitate de abordare a relaiei dintrentreprindere i mediul su. ncepnd cu aceastperioad, piaa ntreprinderii,cu macromediul su, ocup locul central n preocuprile specialitilor neconomie, iar din punctul de vedere al firmelor, principala preocupare oconstituie vnzarea produciei, ceea ce nlesnete continuarea activitilor.

Rezultatele obinute de ctre organizaiile economice depind att de justeeapoliticilor pe care le aplic, ct i de factorii necontrolabili, ce aparin pieei.Odat cu aceast nou abordare, activitatea de studiere a pieelor devine ofuncie importanta oricrei ntreprinderi.

Dei viitorul nu este predictibil dect ntr-o oarecare msur, se poateanticipa, totui, varietatea evenimentelor ce vor urma n proximitateatemporal, cu o anumit marj de eroare. Managerii organizaiilor sauspecialitii n previziuni micro i macroeconomice vor continua, frndoial, s ajusteze strategiile, pentru a rspunde unui mediu ambiant ncontinu schimbare. Supravegherea mediului organizaional devine, astfel,semnificativ pentru supravieuirea organizaiei i pentru realizareaobiectivelor acesteia pe termen lung.

Organizaiile sunt sisteme deschise, care transform toate categoriile deresurse de care dispune, ca input-uri, n bunuri i servicii destinate pieei, caoutput-uri. Bunurile i serviciile sunt produsele finale ale procesului detransformare a resurselor din mediul extern i intern, iar producerea lor nueste posibil n afara interaciunii dintre organizaii i mediul lor ambiant.Abordarea organizaiei i a componentelor sale, ca sisteme deschise, careprelucreazintrrile de resurse pentru a realiza o producie de un anumit tip,este moderni util, n viziunea managementului tiinific.

Reacia managerilor la dinamica evenimentelor externe, se realizeaz


15/218


politici i de aciunile ntreprinse de organizaiile competitoare de pe piaaspecific.

2.2. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentrumanagementul organizaiei.

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, deamplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea;expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis alorganizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor -

factori de producie i informaii, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale,informai i servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional iinternaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fadeperioada anterioar. Cunoaterea, n detaliu, de ctre firmele de stat, private imixte prin organismele lor de management, a caracteristicilor i mutaiilorintervenite n mediul ambiant, este foarte necesar, n actuala etap, dacavem n vedere cel puin urmtoarele elemente:- luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezinto condiie

fundamentala satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categoriide trebuine, de ctre ntreprinderea respectiv.- elaborarea de strategii i politici realiste cu un grad ridicat defundamentare tiinific.- asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale3 decare organizaia are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu esteposibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor demediu.- asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace. Fiind o componenta economiei naionale, organizaia, n multitudinea sa

de ipostaze, i desfoar activitatea n contextul unui mecanismeconomic de pia, n care factorii mangeriali enumerai mai jos semanifest cu intensiti diferite, iar modalitatea de concepere i deoperaionalizare a lor influeneaz major funcionalitatea i eficienafirmei:

nevoia de schimbare, manifestatla nivelul structurilor publice i private; noul sistem de valori i de aspiraii ale indivizilor i ale grupurilor, care

sunt corelate cu modul de funcionare al soceitii i cu nivelul su dedezvoltare;

automatizarea i informatizarea, caracteristicile dominante ale societiipost industriale, antreneaz schimbri fundamentale de natur


16/218

tehnologic, cu impact asupra modalitilor de producere a bunurilor iserviciilor, dar i asupra vieii indivizilor.

2.3. Definirea mediului ambiant al organizaiei.

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sauindirect, de problematica mediului ambiant al organizaiei, de impactul pecare acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect ncinsuficientelucidat, pe plan teoretic, l constituie definirea mediului ambiant, categorie

deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente iinterdependenele dintre ele. O definiie a mediului ambiant trebuie ssurprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cureliefarea dinamismului su, generat, n principal, de revoluia tehnico-tiinific contemporan. Dintr-o asemenea definire, rezult necesitateaabordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabils surprind att evoluiile convergente, ct i divergente dintrecomponentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea

activitilor microeconomice.Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor

elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romneti sunt de natur sfaciliteze, pe de o parte, nelegerea mecanismului de constituire, funcionarei dezvoltare a acestora i, pe de alt parte, dependenele complexe aleunitilor economico-sociale fa de mediu. Concomitent, poate fi reliefatinfluena major pe care mediul ambiant o are asupra organizaiei, asupraeficienei economico-sociale, influentot mai evidentn prezent i de caretrebuie s se in cont n fundamentarea strategiilor i politicilormicroeconomice. n altordine de idei, raporturile dintre mediu i organizaiese manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitareaprocesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure ovalorificare superioara potenialului mediului.

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, denatur economic, tehnic, politic, demografic, cultural,tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaionali ecologicce marcheazstabilirea obiectivelor acesteia, obinerea

resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare alor.


17/218


2.4. Factorii de influenai mediului ambiant asupra organizaiei.

Orice organizaie este direcionat spre obiectivele propuse, spreaspectul pe care l mbracdiviziunea muncii i ierarhia autoritii, proiectatede managerii si. n activitatea componentelor unei organizaii exist osinergie sau lanul mijloace-finalitate, legtura dintre scopul organizaiei icontribuiile indivizilor/grupurilor la realizarea sa. Sinergia este facilitatdecomportamentul managerial i apare atunci cnd realizrile organizaionalesunt mai mari dect suma realizrilor grupurilor, care, la rndul lor, sunt mai

mari dect suma realizrilor individuale. Sinergia, n cadrul organizaiilor,apare atunci cnd angajaii lucreazeficient, pentru a urmri un scop comun,prin diviziunea muncii i respectnd ierarhia autoritii.

Figura nr.1. ilustreazprincipalele categorii de factori de mediu care auo influen major asupra organizaiei sau a unor componente al acesteia.Este recomandabil ca asemenea factori s fie abordai ntr-o viziunesistemic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei icomunitatea domeniului influenat.

Factori economiciFactori economici

Factori

demograficiFactori

demografici

Factori politiciFactori politici

Factoride

management

Factoride

management

Factorisocio-culturali

Factorisocio-culturali

FactoriecologiciFactori

ecologici

FIRMA

Factorijuri dici (legisl ativi)

Factorijuri dici (legisl ativi )

FactoriTehnologici

si

stiintifici

FactoriTehnologici

sistiintifici

Figura nr.1. Factorii mediului ambiant.

Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogeneorganizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic,cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic,educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor derealizare a lor Principalele categorii de factori respectivi datorit naturii i


18/218

A. Factori economici. Prima i cea mai important categorie de factori aimediului ambiant, cu impact semnificativ asupra organizaiei, o reprezint

factorii economici. Factorii economici- ce determin mediul economic ncare i desfoar activitile organizaiile - influeneaz decisiv attconstituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Factorii economicireprezint ansamblul elementelor de natur economicdin mediul ambiantcu aciune directasupra activitilor microeconomice: piaa intern, piaaextern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,regimul investiiilor.Trecerea la economia de pia, ca de altfel nsuisistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin

mijloace exclusiv economico-financiare numite prghii economico-financiare, care sasigure promovarea pluralismului economic i nfptuireaunui mecanism economico- financiar adecvat, centrat pe principiileeconomiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine motivareamaterial, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare iprofitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i seoperaionalizeazcu ajutorulunor acte normative.

Influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se

manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale aleorganizaiei, ci i asupra managementului su, imprimndu-i un pronunatcaracter economic. Practic, ntreg procesul de management i fiecare funcien parte - de la previziune (stabilirea strategiilor i politicilormicroeconomice) la control-evaluare - sunt afectate de interveniaacestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolulmanagerilor este acela de a le valorifica impactul n decizii i aciunipertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea manifestrii

lor n societile comerciale i regiile naionale i locale.B.Factori de management. Alturi de factorii economici, factorii demanagement, exogeni organizaiei, au o influen considerabil asupraacesteia. Prin factori manageriali desemnm totalitatea elementelor deconducere a proceselor i fenomenelor organizaionale ce influeneazdirectsau indirect unitatea economic. Din categoria factorilor manageriali facparte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare aeconomiei naionale, modalitile de coordonare a structurii organizatoricenaionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parteorganizaia respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor,metodelor i tehnicilor manageriale, furnizate de tiin. Maniera deconcepere i operaionalizare a factorilor de management influeneazapreciabil att constituirea organizaiilor, ct mai ales funcionalitatea i


19/218


economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementuluii celorlalte activiti microeconomice.

C.Factori tehnici i tehnologici. Acetia exercit o influen importantasupra firmelor romneti i managementului lor, i pun amprenta, nprincipal, pe gradul de nzestrare tehnici pe ritmul modernizrii produselori tehnologiilor. Cele douaspecte au un rol decisiv n susinerea procesuluide reformdac se ine cont de situaia deosebit de critica economiei dinacest punct de vedere. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnici tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei, principalii factoriitehnici i tehnologici sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru

cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilortehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor ibrevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului decercetare-proiectare .a.D.Factori demografici. Din simpla enumerare a principalilor factori de acestgen numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia,ponderea populaiei ocupate n totalul populaiei, populaia activ, ratanatalitii i a mortalitii, durata medie a vieii - ne dm seama de

maniera complex n care influeneazunitatea economic. O asemeneaabordare este determinat de poziia prioritar pe care resursele umane leocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilormicroeconomice. Factorii demografici includ totalitatea elementelordemografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Mutaiilesurvenite n perimetrul acestor factori sunt numeroase, de la deplasareasubstanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea coliiromneti spre asigurarea cantitativi calitativa nevoilor de resurse umane

n economie; toate trebuie concepute i operaionalizate nct s facilitezederularea unor activiti microeconomice rentabile, de naltcompetitivitate.E. Factori socio-culturali. Un rol decisiv l joac nvmntul, carecontribuie att la mbuntirea i actualizarea structurii socio-profesionale apopulaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, laformarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniutrebuie acionat gradual. Totalitatea elementelor de natur socio-culturaldin mediul ambiant - structura social a populaiei, ocrotirea sntii,nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct sauindirectasupra firmei reprezintfactorii socio-culturali.Firmele romnetisunt chemate pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate dintranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderiipopulaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de


20/218

F.Factori politici. Factorii politici din mediul exogen organizaiei cuprindansamblul elementelor de natur ce influeneaz direct sau indirect

funcionalitatea i performanele sale.Factorii politici acioneazdirect sauindirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politicaeconomic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului,politica extern, cu influenn ceea ce privete sursele i modalitile deconstituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor.Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit defactorii politici, prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentriistrategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor

prevzute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus-menionai, ncategoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi depolitica organismelor politice internaionale, exercit o influenapreciabil asupra activitilor microeconomice. Participarea eficace afiecrei firme i a Romniei la circuitul economic mondial de valori materialei spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori.G.Factori naturali. Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte,printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna,

eseniale pentru populaie i pentru agenii economici. n condiiile actuale,cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni,interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplici diversific, reclamnd un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarealor de ctre managementul microeconomic. Resursele nu numai c nu maisunt privite izolat de celelalte fenomene economice i sociale, ci au nceput sfie luate n considerare la dimensiunile lor reale i s fie integrate ntr-unsistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital,

poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluialor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc. Totalitateaelementelor exogene organizaiei, de natur ecologic, care influeneazdirect i indirect funcionalitatea i performanele, constituie factoriinaturali. n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiiifavorabile dezvoltrii economice, firmele i, ndeosebi, managementulacestora, au un rol important, dar nu izolat sau singular, ci n strnsinterdependencu alte componente ale mediului extern.H. Factori juridici. Factorii juridici, se constituie din ansamblulreglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra firmei imanagementului su. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile,decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, ordineleprefecturilor i dispoziiile autoritilor municipale, oreneti sau


21/218


ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin actenormative specifice organismele de management participativ ale regiilor

autonome i societilor comerciale cu capital public, mecanismeledecizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum icomponena lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de alifactori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici itehnologici, politici .a.) i exercit impactul prin intermediul unor actenormative, al unor reglementri, dintre care se detaeaz legea salarizrii,legea investiiilor strine, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii iimpozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor

publice. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlaltecategorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau obstrucionndaciunea acestora. Sarcina managementului organizaiilor este de a gsi celemai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de aconcepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptareapermanent la cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare ievoluie. Abordarea dual a raporturilor organizaie/mediu faciliteazeforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic

competitiv, eficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o componentactivi dinamic.I. Factorul internaional, prin componentele sale de natur economic,politic, militar, diplomatic, poate influena n sens pozitiv sau poatedenatura activitatea unor organizaii, mai ales atunci cnd acestea i extindaria de interes n afara teritoriului naional de origine.

Componentele specifice ale mediului extern variazde la o organizaiela alta, cu toate acestea, se pot desprinde civa factori (fore) comune, tipice,

aa cum sunt: furnizorii, clienii, concurenii, instituiile guvernamentale,sindicatele de profil.

Forele directe cele mai semnificative, provenite din mediul extern,care acioneaz asupra oricrei firme sunt: clienii, furnizorii, concurenii,organismele publice.Clienii sunt cei crora le sunt destinate rezultatele activitii organizaiilor.n cadrul factorilor direci, acetia reprezint centrul de focalizare apreocuprilor organizaiei, deoarece, decizia de achiziie sau contrarulacesteia, influeneaz n mod direct veniturile i, n final, supravieuireaacelui agent economic. Organizaiile reacioneaz tipic la acest factor, prinadoptarea unor comportamente, ca: cercetarea pieei, depistarea preferinelorclienilor efectivi i a celor poteniali, identificarea gradului de satisfacie nconsumul de bunuri i servicii, identificarea dinamicii preferinelor


22/218

pieei, prin oferta de servicii postvnzare sau alte mecanisme de stimulare adeciziei de cumprare.Concuren

ii,a cror analizeste vitalpentru consolidarea poziiei din piaa

specifici pentru supravieuirea organizaiei. De aceea, multe dintre ageniieconomici cu scop profit creeaz aa numitele echipe de supraveghere aconcurenei, cu 2-5 angajai, care au misiunea de a depista acele informaiutile i opotune, necesare adoptrii deciziilor critice (cum ar fi, de exemplu,penetrarea unei piee noi). Orice agent economic este interesat de conservareaavantajelor sale competitive, a punctelor sale tari, prin confruntarea cuorganizaii concurente, activitate care caracteristic pieelor concureniale

perfecteFurnizorii sunt diveri ageni economici care, n baza relaiilor contractuale,de vnzare/cumprare, asigur mijloacele necesare pentru ndeplinireaobiectivelor sale specifice. Furnizorii cedeaz, contra cost: materii prime,materiale, echipamente, utilaje, servicii, resurse bneti, personal calificat deo anumit structur de vrst i profesional. Pentru a putea beneficia deoferta acestora, organizaia trebuie s dispun de informaile referitoare ladimensiunile i calitatea ofertei disponibile, n anumite condiii de pre, de

livrare, temporale. Furnizorii genereaz o multitudine de probleme, uneorigreu de soluionat, de aceea, multe dintre firme ncearc i i reducdependena de anumite surse de aprovizionare, prin dispersia acestei activitipe loturi mai mici de produse, provenind de la mai multe surse, n condiiilestandardizrii mrfurilor sau prin integrarea pe orizontal (n amonte i naval), devenind astfel, propriii lor furnizori. Furnizorul unic, ns, ofer inite avantaje, cum ar fi: calitatea garantat a materiilor prime i amaterialelor, posibilitatea de a ntocmi grafice de producie flexibile i bine

coordonate n timp, acordarea de faciliti reciproce.Un loc aparte l ocup furnizorii de resurse umane, ce includ instituiile denvmnt, ageniile i oficiile de plasare a forei de muncaflate n omaj,firmele private care se ocupde medierea de locuri de munc, comunitilelocale, naionale i internaionale, dac este vorba despre indivizii aflai ncutarea unui loc de munc, n ara de origine sau n altar. Piaa muncii secaracterizeazprintr-o complexitate accentuat, avnd omul i interesele salen primul plan al preocuprilor sale. Ca o consecin direct a acesteicaracteristici amintite, apare necesitatea reglementrii, din punct de vedereorganizatoric i legislativ, a acestei piee, n aa fel nct organizaiile spoatface facu succes unor provocri din aceastzon: diversitatea tot maiaccentuata resurselor umane, creterea substaniala numrului de angajaicare dispun de un nivel de educaie i de instruire profesional, comparativ cu


23/218


O formparticularde furnizori o reprezintprestatorii de servicii, care ofero largdiversitate de activiti, strict necesare pentru desfurarea n condiiinormale a proceselor organizaionale. Din aceast categorie pot fi amintii:bncile, societile de credit, firmele de asigurri, firmele de comer,transportatorii, intermediarii, firmele de advertising, firmele detelecomunicaii.Organismele publicese constituie ca o categorie de fore directe, ce includeasociaiile profesionale, ale consumatorilor, mediile de informare de mas,publicul consumator, organismele judiciare, cele financiare, vamale, fadecare organizaie are de ndeplinit o serie de obligaii legale.

Capacitatea de a rspunde pe care o poate dovedi o organizaie, laaciunea forelor externe, este datde ansamblul forelor interne (endogene),ce include toate variabilele controlabile de ctre organizaie i cu ajutorulcrora aceasta i poate atinge obiectivele fixate pentru o anumit perioad.Structura endogen care este frecvent utilizat de literatura de specialitateconine: resursele materiale (nelese ca totalitatea dotrilor de care dispune oorganizaie: cldiri, instalaii, utilaje, mijloace de transport, aparatur decalcul i de comunicaii, materii prime, materiale, energie, abur tehnologic,

SDV-uri, .a.), caracterizate prin gradul lor de nnoire i de eficacitate,garantnd, astfel, o productivitate ridicata muncii i o calitate superioararezultatelor activitii; resursele tehnologice, tehnice i informaionale pecare le posed organizaia sau la care poate avea acces la costuri minime,caracterizate prin actualitate, modernitate i performan.; resurselefinanciare, adiclichiditile la dispoziia organizaiei sau care pot fi atrase nscurt timp ctre aceasta; resursele organizatorice, structura acestora,constnd n subdiviziuni suple, flexibile, adaptabile rapid la mutaiile din

mediul extern, dar cu suficient de mult autonomie de funcionare idecizional; resursele manageriale, care consacr dou tipuri demanagement, unul autoritar i conservator, adept al afacerilor de tradiie,realizate cu pai mici, cu parteneri fideli i altul, managementul modern,adept al afacerilor rapide, cu grad ridicat de risc, cu profituri imediate, cusucces nregistrat imediat; resursele temporale, adic modul de utilizare atimpului afectat proceselor organizatorice, de producie, comerciale dincadrul organizaiei (risipa de timp sau utilizarea eficienta acestuia, delsareasau economia de timp); resursele umane, caracterizate prin latura lorcantitativ (numrul de angajai, la nivel general al organizaiei sau pestructuri organizatorice, asigurarea cu necesarul de resurse umane pentrutoate compartimentele i subdiviziunile existente), dar prin latura lorcalitativ (structura pe grupe de vrst, de nivel de calificare, de motivaie


24/218

impactului lor, unii avnd un efect aproape constant, permanent, alii fiinddoar secveniali.

Din cnd n cnd, forele interne intr n contradicie cu scopurileorganizaiei, dar utilizarea instrumentelor de comunicare intern eficientepoate preveni amplificarea i continuarea conflictelor legate de administrarearesurselor interne. Eficiena organizaiei, exprimatprin capacitatea sa de a-iatinge obiectivele propuse, cu eforturi minime, apare ca fiind o rezultant abunei funcionri a variabilelor care o definesc i care, n ansamblul lor, iconfercalitatea de sistem.

2.5. Comportamentul organizaiei fade mediul su.Atitudinea adoptat de ctre organizaii fa de mediul extern este

difereniat, unele dintre aceste considercmediul extern poate fi controlat,altele, dimpotriv, considercmediul extern este incontrolabil, ceste doarun factor la care trebuie doar s se adapteze; managementul unor asemeneatipuri de organizaii analizeaz factorii de mediu i elaboreaz strategiimenite sevite pericolele i svalorifice oportunitile ivite n cadrul acetui

mediu. Alte organizaii nu se limiteaz doar la supravegherea mediuluiorganizaional, ci adopt msuri agresive de influenare a factorilor dinmediul lor specific. Una dintre activitile frecvent utilizate n strategiileactive este aceea de lobby (un mod specific de comunicare de afaceri,consacrat n S.U.A, n a doua jumtate a secolului al XIXlea i care se poaterezuma prin apelul la personaje influente din lumea cultural, politic,social, sportiv, economic, care s poat determina adoptarea saurespingerea unor acte normative referitoare la domeniul de interes).

Practic, pot fi evideniate dou tipuri de comportamente atitudinalefade mediul nconjurtor: primul este dat de o atitudine pasiv (reactiv) a organizaiei fa de

mediul ambiant, caracterizat n "ateptarea" producerii modificrilor ncadrul acestuia i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemeneaprovocri. Este, din pcate, tipul de comportament predominant lamajoritatea organizaiilor din toate rile.Dinpunct de vedere managerial,acest comportament, aparent confortabil, determin multiplerepercursiuni negative la nivelul funcionalitii i performanelororganizaiilor;

cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea "agresiv" (proactiv)fa de mediul ambiant, n sensul anticiprii schimbrilor produse ncadrul acestuia i prentmpinrii apariiei unor disfuncionaliti majore -


25/218


Organizaiile acioneaz ntr-un mediu de o anumit factur, la caretrebuie s se adapteze comportamental. Nu toate componentele mediuluiextern pot fi influneate de ctre organizaie (vezi factorul demografic), dareste util de tiut cun manager inteligent va flexibiliza deciziile adoptate iva orienta modular organizaia pe care o conduce, ori de cte ori va fi nevoie,pentru a minimiza efectele negative ale fluctuaiilor din acest mediu, vaadopta o strategie organizaionalactivi nu reactiv, fade propriul sumediu de afaceri.

Relaiile dintre mediu, organizaie i managementul su sunt ilustrate nfigura nr. 2.

Figura nr. 2. Relaiile dintre mediu, organizaie i management.

n analiza mediului su extern, organizaia se plaseaz n cadrul uneianumite conjuncturi economico-sociale, care definete starea curenti uor

sesizabil a fenomenelor, proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri,unei economii naionale, n ansamblul su. nelegerea corect a unorindicatori, ca volumul i structura cererii, dinamica cererii, dinamicaresurselor, nivelul omajului i ponderea sa n totalul populaiei apte demunc, volumul, structura i dinamica exporturilor, rata dobnzii, ratainflaiei, balana de pli, balana comercial poate constitui o cale deameliorare i de creare a eficienei economice n activitile derulate de ctreo organizaie actual.

O studiere atent a mediului organizaional poate fi realizatutilizndun instrument consacrat de teoria i practica manageriala: analiza strategicSWOT a unei ntreprinderi/organizaii. n lucrarea sa clasic din 1916,Administration industrielle et gnrale, unde trata doctrina gestionriiorganizaiilor, i, n particular, a ntreprinderilor economice, Henri Fayol(1841 1925) id l ifi t t i d t f i i l

MEDIUL ORGANIZAIONAL

MANAGEMENT

ORGANIZAIA


26/218

500. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile Fortune 500 creasedeja un post de manager pentru alctuirea planurilor pe termen lung alecorporaiei. Pentru definitivarea metodologiei de lucru cu SWOT, au fostintervievai manageri de la 1100 organizaii. Asupra a 5000 de directori CEO(directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizaie)sau alte tipuri de manageri principali, a fost aplicat un chestionar coninnd250 de ntrebri. Analiza SWOT a fost proiectat ca un instrumentmanagerial ce colecteazi organizeazaceastinformaie critic, perminddecidenilor s acioneze proactiv, s apere i s promovezeinteresele/obiectivele organizaiei. Denumirea SWOT nsi este prescurtarea

provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez:Strengths- punctele forte ale organizaiei, capacitile, resursele i avantajelesale;Weaknesses- punctele de slabe ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate,domeniile n care resursele sunt srace;Opportunities oportunitile de care se poate bucura organizaia ori cile pecare pot fi exploatate liniile sale de for, tendinele generale prezente nmediul extern ori ansele oferite de acesta, pentru dezvoltarea organizaiei;

Threats - reprezintvalori negative i condiionri externe aflate dincolo dearia de aciune managerial, sunt ameninrile la adresa intereselor creteriiorganizaiei respective ori limitrile care se impun din partea unui mediuextern aflat n schimbare, riscuri.

Analiza SWOT reprezint, astfel, un instrument practic pentruasimilarea informaiei privind mediul intern i extern al unei organizaii.Pentru ca analiza SWOT s i poat ndeplini rolul descriptiv i predictiv,este necesar colectarea unei mari cantiti de date privind mediul

organizaional. Se poate construi o matrice de inventariere SWOT, cu doulinii i dou coloane, ca o diagram cu patru cadrane (four-quadrantdiagram, n limba englez), n care apar puncte tari i puncte slabe (mediulintern), anse i riscuri (mediul extern), dar trebuie s fie captai i factoriirelevani n cele patru arii (vezi figura nr. 3)

El f d l d


27/218


Un management adecvat situaiilor poate s influeneze direct

punctele tari i punctele slabe, dar oportunitile i ameninrile provenite dinmediul extern pot fi influneate doar ntr-o msurmic. n realitate, analizaSWOT constituie un cadru de lucru analitic, asemenea unei auditri interne.

2.6. Principalele mutaii economice n mediul ambiant al organizaieiromneti.

Managementul i evoluiile actuale i viitoare ale organizaiilor din

Romnia, ale tuturor agenilor economici, au o foarte puternic determinarecontextual, superioar situaiei din majoritatea celorlalte ri, ca urmare atrecerii la un nou sistem economic, politic i social. n consecin, punctarea,fie i succint, a unora din principalele procese prin care se realizeazeconomia de pian Romnia, constituie premisa de la care trebuie pornit nstabilirea configuraiei i funcionalitii societilor comerciale, a firmelor ngeneral, n nelegerea i perfecionarea managementului acestora.

Ca urmare, considerm necesar s prezentm, fie i succint, ce se

nelege prin economia de pia. Economia de piaeste un sistem economiccaracterizat prin:- obiectivul urmrit de ctre agenii economici i care este

maximizarea profitului/veniturilor Scopul tuturor deciziilor iaciunilor managerilor vizeaz direct i indirect realizarea unuiprofit/venit ct mai mare de ctre organizaia unde lucreaz;

- economia naional este alctuit, n proporie covritoare, dinageni economici (nu administrativi), n principal firme;

- managementul i funcionarea agenilor economici se realizeazfolosind preponderent prghii economice: pre, salariu, credit, dobnd,investiie, profit etc. Acestea nlocuiesc directivele, planurile birocratice,indicaiile i celelalte elemente specifice economiei de tip comunistsupercentralizate, n a crei conducere predomin elementeleadministrative funcionreti i politice;

- n ansamblul dirijrii i funcionrii economiei naionale, piaa arerolul decisiv. n fapt, ea constituie principalul regulator al activitii

economice. Mrimea preurilor, salariilor, creditelor, dobnzilor, ca ievoluia lor, se stabilesc pe pia n funcie de raporturile cerere-ofert,firete n cadrul reglementrilor juridice i economice emise de ctrefactorii decideni macrosociali. Subliniem acest ultim aspect, ntruct nnici o arcivilizatdin lume nu se mai practicsistemul pieei spontane,


28/218

milenara istorie a omenirii, proprietatea privat corespunde naturiiumane, ea determinnd multiple i intense legturi, ataament i implicarentre om i obiectul activitii sale. Proprietatea privat este cea caregaranteazde factodreptul de a poseda, folosi, dispune de uzufruct, frde care nu exist veritabili ageni economici. De aceea, preponderenaproprietii private la nivelul agenilor economici, al firmelor estedeterminantpentru apariia economiei de pia. ntrunirea concomitenta celor cinci trsturi care se refer la scopul, componentele, mijloacele,mecanismul i suportul su economic este obligatorie pentru a poseda overitabileconomie de pia.

Economia de piaeste un sistem economic caracterizat prin faptul cobiectivul economic urmrit de agenii economici, majoritari la nivelnaional, este maximizarea profitului/venitului, managementul ifuncionarea agenilor ecomomici se realizeaz folosind, preponderent,prghii economice, piaa are rolul decisiv n dirijarea i funcionareaeconomiei naionale, iar proprietatea privateste predominant.Principalele direcii de realizare a economiei de piasunt:

- instituirea unui sistem de protecie social;

- descentralizarea sistemului de management al economiei naionale;- elaborarea i aplicarea unei strategii de reformeconomic;- liberalizarea utilizrii prghiilor economice;- privatizarea economiei naionale;- atragerea capitalului strain;- remodelarea sistemului fiscal;- restructurarea sistemului vamal;- formarea unei piee a capitalurilor;

- realizarea convertibilitii leului;- dezvoltarea pieei muncii;- implementarea managementului profesionist;

Economia de pia prezint, aa cum s-a artat, o complexitatedeosebiti, ca urmare, construirea i funcionarea sa, nu se poate realiza cusucces, fro strategie cuprinztoare i realist. Un argument convingtor lreprezint faptul c toate rile dezvoltate i conduc economia pe baz destrategii, unele cum ar fi Frana neezitnd, n anumite perioade, saibun

minister cu acest profil. Romnia are nevoie de o strategie economicglobalprofesionist, structuratpe urmtoarele elemente:

- misiune, prin care sse prevadtipul de economie spre care evolum;- obiectivele economice fundamentale naionale privitoare la P.I.B.,

productivitate, rata inflaiei, deficit bugetar, rat a omajului, rata



29/218


tehnologii utilizate, modalitile de atragere de capitaluri strine,tipurile de dezvoltare regional;

- resursele pentru dezvoltare, structurate n interne, atrase imprumutate;

- termenele strategiei, de regulntre 3 i 7 ani;- avantajele competitive prin care se precizeaz care sunt atuurile

economiei Romniei, comparativ cu cele ale altor economii naionale,prin care se asigur competitivitatea economic pe plan intern iinternaional.

Tendina accentuatspre o globalizare ct mai accentuata devenit una

dintre preocuprile majore ale managementului. Astzi, a vorbi despremanagementul organizaiei globale a devenit aproape sinonim cu a vorbidespre managementul organizaiei moderne, iar termenul de internaionalserefer la activitatea unei divizii, a unei subuniti dintr-o firmmultinaional. Tehnologiile moderne permit comunicarea informailor ntimp real, la mari distane fade sursa emitent, indivizii pot parcurge mii dekilometri, n 24 de ore, media abundde evenimente care sunt redate aproapesimultan cu momentul producerii lor, din orice colal lumii, managerii de azi

au acces imediat la informaile din domeniul bursier, al vnzrilor sau asupraoricrui factor de influen din pieele lor de desfacere. Majoritateaindivizilor consum bunuri provenite de pe cele mai ndeprtate meleaguri,iar ntregul glob pmntesc a devenit locul de derulare a afacerilor globale.

Globalizarea presupune avantaje, oportuniti, dar creeazi o serie deprovocri, pe care managerii actuali trebuie s le cunoasci s le nfrunte,cum ar fi: legislaii diferite, regimuri politice destul de diferite, din punctul devedere al exerciiului democratic, limbi strine uneori inaccesibile. Toate

acestea sunt obstacole pe care managerii dinamici, dornici snvee, motivai,pot sle depeasccu uurina, perfecionndu-i, n acelai timp, i relaiileinterumane. Raiunea de a fi a unui manager este de a conduce afaceriprofitabile pentru organizaia sa, de a orienta colaboratorii spre realizareaobiectivelor propuse. Conjunctura internaional poate afecta o firm ceacioneazla scarregionalsau global, iar intensitatea acestei influene estefoarte diferit, de la ar la ar. Cele care resimt, cel mai acut, efecteleglobalizrii, sunt corporaiile sau societile multinaionale sau transnaionale,

astfel nct se ocup mai insistent de cunoaterea mediului internaional,dect firmele mici, de impact local. Odat cu tendinele de globalizare aeconomiei, tot mai multor firme le revine obligaia de a studia serios forelemediului de afaceri, mai ales cnd i proiecteaz strategiile de produs, depresau de distribuie. Accentuarea globalizrii se datoreaz, astzi, mai puin


30/218

asemenea, calitatea mediului extern, care poate fi stabil, ostil, turbulent,divers, cu o mare complexitate tehnologic, determin, prin efectele de lungdurat pe care le antreneaz, flexibilitate n proiectarea structurilororganizatorice. Mediul extern genereaz o multitudine de efecte asupraorganizaiei, dintre care cele care par a fi mai semnificative sunt: adoptareade structuri organizatorice suple, adaptabile la complexitatea i intensitateaschimbrilor din mediu; multiplicarea contactelor, a interferenelor dintreorganizaie i mediul nconjurtor, pentru a sesiza rapid schimbrile survenitei a aciona corect i operativ; diferenierea modului de definire a atribuiilor,n cadrul activitilor, n funcie de nivelul impactului antrenat de schimbrile

mediului; sporirea importanei activitilor de previziune i de anticipare aschimbrilor de mediu extern.n acelai timp, managerul modern se confruntcu limitarea resurselor

interne ale organizaiei pe care o conduce, de aceea, trebuie sdea dovaddecaliti deosebite de comunicator, s practice corect antrenarea icoordonarea, pentru a atenua eventualele conflicte, care se vor nate ninteriorul organizaiei sale.

NTREBRI RECAPITULATIVE

1. n ce const necesitatea abordrii corelative a organizaiei i mediul suambiant?2. Definii mediul ambiant.3. Care sunt factorii mediului ambiant ce influeneazorganizaia?4. Definii i caracterizai factorii economici i influena lor asupraorganizaiei.

5. n ce constau factorii de management i cum influeneazei organizaia?6. Definii i caracterizai factorii tehnici i tehnologici i influena lor asupraorganizaiei.7. Care sunt factorii demografici i cum influeneazei organizaia?8. n ce constau factorii socio-culturali i cum influeneazei organizaia?9. Care sunt factorii politici i cum influeneazei organizaia?10. Definii factorii naturali i punctai influena lor asupra organizaia.11. n ce constau factorii juridici i cum influeneazei organizaia?

12. Care sunt tipurile de comportamente ale organizaiei fade mediu?13. Care sunt caracteristicile unei economii de pia?

TESTE DE AUTOEVALUARE



31/218


b) obinerea de profit,c) oferirea unor alternative pe piaa concurenei;d) atragerea ncrederii cumprtorului;e) creterea valorii nominale a aciunilor.

2. Activitatea ntreprinderii genereazdougrupuri de fluxuri:a) intrri de factori de producie i ieiri de bunuri i servicii;b) intrri de bunuri i servicii i ieiri de materiale;c) intrri de factori economici i ieiri de profit,d) intrri de capitaluri i ieiri de profituri;e) intrri i ieiri de bunuri i servicii.

3. ntreprinderea reprezint:A) sistem complex;B) sistem socio-economic;C) sistem tehnico-material;D) sistem organizatoric-administrativ;E) sistem dinamic organic adaptiv,F) sistem deschis;G) sistem autoreglabil.

Alegei combinaia corect:a) A, B, C, D, G.b) A, B, C, D, F, G.c) A, G.d) A, C, G.e) A, B, C, D, E, F, G.

4. Abordate n concepie sistemic, ca un sistem complex, obiectivelentreprinderii sunt:

a) combinarea factorilor de producie pentru obinerea de bunurimateriale;

b) obinerea de personal administrativ suficient;c) adaptarea permanentla modificrile macrosistemelor;d) reunirea resurselor umane, materiale i financiare;e) cererea de conexiuni concretizate n dependena tehnologicdintre

compartimente.5. Rolu ntreprinderii n viaa unei economii este:

a) dublu: economic i social;b) atragerea i combinarea factorilor de producie;c) distribuirea veniturilor;d) favorizarea i promovarea personalului;e) executarea de bunuri i servicii.


32/218

c) societi comerciale de persoane, societi comerciale de servicii;d) societi comerciale economice, societi comerciale industriale;e) societi comerciale de familie, societi comerciale de stat.

7. n funcie de apartenena la una din ramurile industriale de activitate,intreprinderile se pot clasifica dup:

A) caracterul materiei prime consumate;B) cantitatea de materie primconsumat;C) destinaia economici caracterul produciei finite;D) mrimea capitalului investit;E) continuitatea produsului economic.

Alegei combina

ia corect

:

a) A, C, E.b) A, B, C, D, E.c) A, E.d) A, B, C, E.e) niciuna.

8. Dupforma de proprietate ntreprinderile se pot grupa n:A) ntreprindere particular, individual, personalsau de familie;

B) ntreprindere particularn asociaii;C) ntreprindere public;D) ntreprindere a administraiei centrale;E) ntreprindere a administraiei locale;F) ntreprindere universal;G) ntreprindere mixt.

Alegei combinaia corect:a) A, B, C, D, E.

b) A, B, C, D, E, F.c) B, C, D, E, G.d) A, B, C, D, E, G.e) A, B, C, D, E, F, G.

9. ntreprinderile care au ntre 149 i 500 de angajai sunt ntreprinderile:a) mici;b) mijlocii;c) mari;

d) grupuri de conglomerate de ntreprinderi;e) ntreprinderi universale.

10. Avantajele ntreprinderii mici i mijlocii sunt:A) protecia sociala salariailor este relativ redus;B) gradul mare de adaptabilitate la cerinele pieei,



33/218

f g

G) crearea de noi locuri de munc.Alegei combinaia corect:

a) B, C, E, G.b) A, B, C, D, E, F, G.c) A, D, F.d) A, C, D, F.e) A, E, F, G.


34/218

CAPITOLUL 3

INTRODUCERE N MANAGEMENT3.1. Evoluia managementului, n devenirea sa tiinific.3.2. Managementul, ntre tiini art.3.3. Proceselei relaiile de management.3.4. coli de management pe plan mondial.3.5. Managerii.

3.5.1. Competena managerului;

3.5.2. Tipuri de manageri i stiluri manageriale;3.6. Leadership.

3.6. 1. Definire i coninut;3.6. 2. Raporturile leadership-management;3.6. 3. Determinanii leadership-ului;3.6. 4. Mecanismul leadership-ului organizaional;3.6. 5. Instrumentarul leadership-ului;3.6. 6. Stilurile de leadership;3.6. 7. Eficacitatea leadership-ului i performanele

organizaiei.

OBIECTIVE:

cursanii vor lua la cunotin definiia managementului i diferitelesale semnificaii;

se va realiza o explicitare a rolului semnificativ i a competenelor pecare trebuie sle aibmanagerii; se va realiza o abordare comparativa diferitelor curente de gndire

managerial, reliefnd aportul fiecreia la dezvoltarea tiineimanagementului;

cursanii vor putea face o comparaie ntre manageri i leaderi, acetiadin urmavnd caracteristici distincte.

CUVINTE CHEIE: management coli de management procese i relaii de management manager; stil de management



35/218

3.1. Evoluia managementului tiinific.

n ceea ce privete formarea termenului de management i a definiriiconceptului ca atare, se poate observa c acestea au parcurs un traseutemporal ndelungat. Nu-i mai puin adevrat, ns, c, n formele saleincipiente, empirice, managementul l-a nsoit pe om, am putea spune, nntreg decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc, dacne gndim la faptulc, pentru a supravieui, pentru a putea obine cele necesare existenei, pentrua-i mbunti traiul, omul a trebuit s-i pun ntrebri legate de modul ncare se pot realiza diferite activiti, cu maximum de eficien, cu multe idorite rezultate. Managementul l-a ajutat s obin rspunsul la acestentrebri, chiar dacaceasttiins-a cristalizat mai trziu. S-a dedus, totui,cexistceva care, bine controlat, permite unor oameni sobinrezultatemai bune dect ale altora. Acest ceva perceput de ctre om s-a conturat subforma unor elemente de conducere. Cu timpul, dei ele au constituit unanumit secret, considerate ca atare de ctre cei care le receptaser i lesesizaser importana, au nceput s devin cunoscute, s constituie

apanajul multora dintre cei care manifestau iniiativ n domeniuleconomic, dar nu numai n acestdiomeniu, ci i n altele, cum ar fi domeniulpolitic, militar, religios. Totodat, elementele respective au nceput s fiestudiate de ctre oamenii de tiin, au fost teoretizate i s-au elaborat lucrritiinificepe teme legate de management. A avut loc desigur, n timp, unproces foarte lent, dar continuu, de trecere spre managementul tiinific, carel-a nlocuit, tot mai mult, pe cel empiric. Generalizrile, teoretizrile,formularea de metode i tehnici i-au imprimat managementului un caracter

tiinific i, mai apoi, pornind de la acest aspect, s-a constatat cpoate devenidisciplinde studiu n nvmnt. Etapizarea managementului n devenireasa tiinifica fost abordatde muli oameni de tiin, dupcriterii diferite,desigur, s-a ajuns la concluzii variate.Philip W. Shayface referiri importantela procesul dezvoltrii gndirii despre management i stabilete patru etape,astfel: Prima etap se refer la modelul managementului tiinific, n care senscriu lucrrile lui F. W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se

caracterizeaz prin urmtoarele: se pune accent pe obinerea unor rezultatemaxime cu minimum de efort; managementul utilizat pn n anul 1920 s-abazat pe experimentarea, stabilirea normelor de munc, planificarea muncii irespectarea normelor stabilite, iar dup 1920 se apeleaz la cercetareamanagementului, la normativele manageriale, controlul managerial i


36/218

de sus n jos, de a asigura cu precdere diviziunea muncii i repartizarearspunderilor. Iniiativa i aportul de idei, aprofundarea deciziilor erauneglijate; Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada

anilor 40, cnd concepia asupra managementului a evoluat spreconsiderarea acestuia, ca un proces orientat, n general, spre alegerea irealizarea obiectivelor unei ntreprinderi. n aceastetap, managementul aren vedere i alte funciuni: asigurarea circulaiei mrfurilor, finanarea ipolitica economic. Perioada se caracterizeaz prin creterea interesuluipentru planificare, fundamentarea tiinific a deciziilor i se practic oorganizare de tip descentralizat; Etapa a patra, se refer la apariia unei teorii generale a dezvoltrii.Este perioada care ncepe dup anul 1960 cnd, pe baza sintetizriiconceptelor de management, care au fost formulate i dezvoltate n etapeleanterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generalea managementului.Enerst Dale4mparte perioada formrii tiinei managementului n trei etape: Prima etap reprezint conducerea empiric corespunztoare

perioadei n care activitatea de conducere se baza pe experieni intuiie.Aceast etap este legatde nceputurile sale, pn la apariia lucrrilorelaborate de clasicii managementului;

Ce de-a doua etap- nceputurile managementului tiinific - cuprindeperioada n care apar i se consolideaz conceptele generale alemanagementului i este marcatde publicarea lucrrilor lui F. W. Taylori H. Fayol;

Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada

contemporan.Aceast etapizare a tiinei managementului are, desigur, un caracter

convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specificecelorlalte.

nceputurile managementului tiinific se regsesc n prima etap.Aceasta rezult din enumerarea ctorva lucrri aprute naintea celorelaborate de clasici (Taylor i Fayol), care reprezintgrania dintre cele douetape analizate. Astfel, Charles Bobage, cruia i se atribuie primelepreocupri pentru determinarea timpului de lucru, n lucrarea saComparative View of the various Institutions for the Assurance of Life,aprutla Londra, 1827, formuleazpreviziuni ale managementului modern,prezentnd idei i principii care se aseamncu unele puncte de vedere ale luiF. Taylor i ale succesorilor si. Henry Metcalfe a publicat o carte n anul



37/218

n care se afirmcexisto tiina administraiei, fondatpe principii carepot fi aplicate la un numr mare i variat de cazuri. Aceste principii pot fidescoperite cu ajutorul observaiilor i experimentelor. Emanuel Ion Nichifor

public, n 1837, la Braov, lucrarea Pravila comercial, care poate fiapreciatca un manual de management, adecvat perioadei respective.

Managementul empiric corespunde perioadei de nceput, de cristalizarea conceptelor i principiilor de management. Aa dup cum au subliniatdiveri autori, ideile existau, dacciva indivizi aveau rol de coordonare nanumite activiti, dar existau n stare latent, fro formconcret, bazndu-se pe elemente care ineau de bunul sim, de experien, de intuiie, al crorrol nu trebuie negat. Elementele amintite mai sus aveau rolul decisiv nprocesul decizional, n organizarea proceselor economice, n coordonarea icontrolul rezultatelor activitilor ce se desfurau n unitile economice. Deastfel, chiar i condiiile dimensionale n care se derulau activitile favorizaumanifestarea unui asemenea tip de management. ntreprinderile nefiind demare amploare, ntr-o asemenea situaie, funciile managementului erauexercitate de proprietarii ntreprinderilor. Proprietarul capitalului era imanager, ceea ce nu se ntmpln cazul societilor pe aciuni. Proprietarul

aprea ca o persoan polivalent, care trebuia s manifeste preocupri ipricepere n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii.Procesul de concentrare i centralizarea capitalului a determinat

creterea mrimii unitilor economice, a facilitat aplicarea n practic aprogresului tiinific i tehnic, ceea ce a fcut imposibil cumularea celordou caliti - proprietar i manager. n aceast etap, are loc un proces deformare a unei noi profesii, cea de manager, care nu mai este proprietarulcapitalului. Apariia managementului tiinific a fost precedatde o etapal

crei coninut l-a constituit teoria managementului, care este n curs deformare i consolidare. Este vorba de o acumulare continu de idei, deformularea unor concepte, de principii, de metode i tehnici specifice, careimprimau managementului un pronunat caracter tiinific.

Managementul tiinific este urmarea i a ceea ce s-a acumulat nperioada precedentaplicrii sale i, cu att mai mult, a crerii i dezvoltriiunei metodologiei tiinifice, care s faciliteze aplicarea n practic aelementelor de noutate din domeniul tehnicii i alte domenii adiacente

activitii ntreprinderilor. Contribuii semnificative n acest domeniu au avut:cercetrile operaionale, teoria sistemelor, cibernetica, informatizarea,psihologia, sociologia, ergonomia, etc. Specific perioadei managementuluitiinific este faptul ca avut loc o cretere a numrului de lucrri publicate nacest domeniu, c se amplific importana informaiei, c a crescut nivelul


38/218

1925) prin lucrarea Administraia industrial i general, acetia fiindsupranumii clasicii managementului tiinific. coala clasic-tradiionaleste nemijlocit legat de activitatea creatorilor tiinei managementului: F.

Taylor i H. Fayol. Ea prezintanumite trsturi n ceea ce privete: studiilesale, abordarea relaiilor de management, cristalizarea managementului catiin. n ansamblul su, coala clasicare merite deosebite pentru ca pusbazele constituirii tiinei managementului, Reprezentanii acestei coli auelaborat cercetri valoroase n care principalele concepte economice (profit,cheltuieli) au fost analizate ntr-o manier analitic, favoriznd nelegereamai bine a cauzelor care au determinat o situaie anume. Modalitile deorganizare practicate au contribuit la creterea substanial a productivitiimuncii i deci, a eficienei sistemului de management. Selecionareatiinific a muncitorilor, formarea i dezvoltarea cooperrii n procesulmuncii reprezinto contribuie de baz a reprezentanilor acestei coli. Unadin problemele deosebit de importante i tot att de actual, abordat dereprezentanii colii clasice, se refer la delimitarea precis aresponsabilitilor ntre munca de conducere i cea de execuie, dar i lacolaborarea ntre lucrtorii i conductorii ierarhici ai acestora. Fayol,

printele managementului organizatoric, privea managementul ca pe unsistem raional i considera c, n orice afacere, este nevoie ca activitile, fieele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fieconduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14principii ale managementului enunate de Fayol sunt urmtoarele51. Diviziunea muncii- specializarea angajailor (muncitori i membri ai

conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor;2. Autoritate i responsabilitate- dreptul de a da ordine i puterea de a

pretinde subordonarea, n vederea ndeplinirii dispoziiilor date;3. Disciplina- gradul n care angajaii i dau silina s ndeplineascsarcinile de munc trasate, i consum energia i modul n care secomportsunt influenate de cei care i conduc;

4. Unitatea de decizie- nici o persoannu trebuie saibmai mult de un ef;5. Unitatea direciei de realizare a obiectivelor organizaionale. O

organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor(dezvoltarea principiului unitii decizonale);

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocupareafade organizaie este mai importantdect preocuprile individuale;7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi,

recompensarea competenei;8. Centralizarea. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu



39/218

9. Ierarhia. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrfulctre baza organizaiei;

10.Ordinea. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la

momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li sepotrivete cel mai bine;

11.Echitatea. Loialitatea angajailor trebuie sfie ncurajatprin tratamentuljust, corect i prin buntate;

12.Stabilitatea. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajaieste deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt celecare au conduceri stabile.

13.Iniiativa. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia ioferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza;

14.Spiritul de echip (Esprit de corps). Comunicarea oral trebuie folositpentru a asigura coeziunea echipelor.

Managementul se afirm ca o cale tiinific de soluionare aproblemelor opozabile sistemului managerial, n anumite condiii.Managementul este privit ca o aciune, art sau manier de conduce oorganizaie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a

controla i se aplictuturor domeniilor de activitate .Managementului unei uniti i revine ca sarcin s identificeproblemele adevrate care in de aceast activitate i s le nlture pe celefalse, s le formuleze n mod concret, s stabileasc scopul, obiectivele iprioritile. Un rol nsemnat revine, n acest sens, persoanelor cuprinse nsistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se gsesc i care trebuies utilizeze teorii, concepte, metode i tehnici de management6.Managementul apare ca o tiin economic cu caracter de tiin de

grani, care utilizeazmetode i tehnici proprii altor tiine, adaptndu-le laspecificul ei. Abordarea interdisciplinar, din diferite unghiuri de vedere aunei probleme, oferanse mult mai mari pentru soluionarea sa optim. Celsau cei chemai s acioneze n acest sens, privesc n interdependendiferitele componente ale problemei, care sunt diferite i au consecinevariate (economice, sociale), urmnd s gseasc soluia care s se reflectepozitiv toate laturile sistemului pe care le vizeaz.

3.2. Managementul, ntre tiini art.

Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuiemanagementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, careexprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de


40/218

literatura de specialitate ofergrupri ale autorilor, avnd drept criteriu ideilereferitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestuicriteriu autorii au fost cuprini n trei grupe: 1) cei ce manifestrezerve chiar

n privina utilizrii cuvntului art legat de management, avnd dreptargument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific almanagementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceastactivitate; 2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin cmanagementul are att o dimensiune tiinific, ct i una care ine dedomeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori, latura tiinific amanagementului se referla principiile i metodele elaborate, iar domeniul cese refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplicdifereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementuluiavnd n vedere i intuiia, experiena, curajul etc.; 3) cea de-a treia categoriede autori i cuprinde pe cei care abordeazprocesul managerial ca fiind atttiin, ct i art, cu precizarea c, n perspectiv, pe msura sistematizriiinformailor exacte despre management, acestea au menirea sacopere, pringeneralizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul,locul artei.

O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este oart veche. Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii,romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poateatesta caracterul de artal managementului.

Managementul, ca tiin, presupune elaborarea unor concepte,principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizaretrebuie sasigure folosirea optima potenialului uman, material i financiardin unitile economice. Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei

managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese semnificative.Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea unei teoriicomplet integrate a managementului. Referindu-se la motivele carepledeaz pentru dezvoltarea teoriei integrate a managementului, Philip W.Shay7precizeazurmtoarele: a) n domeniul managementului, teoria rmneun cadru conceptual de referin i prezint o importan crucial pentruactivitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse tiine,precum i nenumrate instrumente i tehnici; b) teoria este necesar pentru

orientarea cercetrii manageriale, prin evidenierea lacunelor existente nacest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilori ealonarea lor judicioas; c) absena unei astfel de discipline ar faceimposibilpredarea sau nvarea managementului, iar managerii nu ar puteas-l utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale; d) numai cu ajutorul unei



41/218

activitatea ei; e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz manageriicapabili sconduc ntreprinderile i celelalte instituii, se asigurprogresuln libertate i demnitate uman i se previne mpingerea spre centralismul

excesiv.n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de

baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acesteasunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultatedorite, atunci el devine art. Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile iprincipiile oferite de tiina managementului, de a le aplica, de a le combinareprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce.

Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv nceea ce privete concepia managerial. Este necesar un proces de asimilarede cunotine care spermitabordri i soluionri pentru problemele ivite,ceea ce a fost are tot mai puinimportan. O unitate cu autonomie deplinpresupune mai mult autoritate pentru manager, dar, cel puin n aceeaimsur, i responsabilitate crescut fa de deciziile proprii. Cunotinelesistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezintmult mai mult dect o simplpricepere, adico culturn acest domeniu, s-ar

putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deine o asemenea cultur, semic ntr-o lume aparte a ideilor privind organizarea, coordonarea,antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o unitate. Eleste chemat s-i sprijine pe oameni, s-i coordoneze n atingerea scopurilorproprii i a obiectivelor organiz

management i.pdf1

Documents