Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern

INOVAIE I PERFORMAN N DEZVOLTAREA PROFESIONAL A CADRELOR DIDACTICE DIN MEDIUL

URBAN

MANAGEMENT EDUCAIONAL

7

Bucureti 2011

Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru dezvoltarea profesional a cadrelor didactice elaborat n cadrul proiectului Inovaie i performan n dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul urban, proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013. Proiectul este implementat de Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanare Extern n parteneriat cu SC Consultan Profesional de Recrutare Personal SRL, SC Millenium Design Group SRL, SC C&T Strategic Bussines SRL. Obiectivul general al proiectului este ddezvoltarea i implementarea unui program complex, standardizat de dezvoltare profesional a cadrelor didactice din centrele urbane mari, program care s includ activiti de formare profesional, mentorat, cercetare-dezvoltare, dezbateri, ateliere de lucru, reflecie asupra carierei, evaluarea cadrelor didactice. Proiectul i propune, de asemenea, s creeze, la nivel de capitale de jude, Centre de Dezvoltare a Carierei n Educaie (CDCE) n cadrul colilor selectate n proiect care s devin instituii resurs certificate. Proiectul este implementat n 45 de uniti de nvmnt din Bucureti, Cluj, Iai, Timioara.

AUTOR: ANCA TRC COORDONATOR MODUL: MIRELA MIHESCU REFERENI: Dnu Blan, Viceniu Cristea, Georgeta Iordache, Manuel Igescu, Victor Ilie, Nicoleta Grigora, Cornel Mare, Paloma Petrescu, Florin Popa, Simina Simion, Nicoleta Tnase, Adrian Tomescu, Didina Tomescu, Tiberiu Velter, Radu Vasile

INTEGRATORI: Laura Gunesch, Horaiu Jugnaru, Cecilia Macri, Daniela Petrescu, Cristi Petcu, Sorin Trocaru Design copert: Millenium Design Group Layout&DTP: Millenium Design Group Copert i interior: Millenium Design Group

3

Preambul

Modulul este structurat pe ideea de baz c managementul educaional se refer la teoria i practica managementului general aplicate sistemului i procesului de nvmnt, organizaiilor colare i claselor de elevi. Prin urmare, nivelurile la care se manifest managementul ntr-o unitate de nvmnt sunt aceleai cu cele specifice oricrei organizaii funcionale i anume:

managementul de vrf (nivelul conducerii colii); managementul de mijloc (nivelul comisiilor, catedrelor, departamentelor);

managementul de baz (nivelul leciilor desfurate de cadrele didactice cu colectivele de elevi).

Primul capitol al modulului i introduce pe cursani n tematica general a managementului/ managementului educaional cu referiri la funciile manageriale, competenele necesare, tipologia stilurilor de conducere, elementele specifice managementului i leadershipului unei organizaii colare

Cel de al doilea capitol prezint pe larg conceptul de management participativ la nivelul organizaiei colare i include o varietate de practici i proceduri de implicare a elevilor, prinilor i comunitii locale n procesul de luare a deciziilor.

Ultimul capitol al modulului, intitulat Management i leadership la toate nivelurile organizaiei colare este conceput i alctuit astfel nct s constituie un sprijin consistent pentru cadrele didactice de diferite specialiti din unitile colare cuprinse n proiect n demersul de a-i dezvolta competene i atitudini necesare pentru a aplica practici manageriale de succes la diferite niveluri - conducerea colii, comisii pe domenii, clas, lecie.

O gam variat de aplicaii i invitaii la reflecie susine reperele teoretice incluse n modul i ofer cursanilor posibilitatea de a transpune tematica specific referitoare la managementul educaional n contextul real al comunitilor educaionale din care fac parte.

4

Contents 1. Introducere n managementul educaional ......................................................................... 5

1.1. Management delimitri conceptuale, funcii i roluri ............................................... 5 1.2. Competene ................................................................................................................ 13 1.3. Stiluri de conducere ................................................................................................... 22

2. Management educaional participativ .............................................................................. 46 2.1. Consultare i colaborare - misiune i viziune mprtite ......................................... 46 2.2. Democraia n coal ................................................................................................. 50 2.3. Implicarea elevilor n procesul decizional ................................................................. 54 2.4. Implicarea prinilor n procesul decizional .............................................................. 63 2.5. Implicarea comunitii n viaa colii ........................................................................ 80

3. Management i leadership la toate nivelurile organizaiei colare ................................... 90 3.1. coala ca organizaie care nva ............................................................................... 90 3.2. Managementul la nivelul structurilor unitii de nvmnt ..................................... 93 3.3. Managementul de vrf la nivelul unitii de nvmnt ......................................... 102 3.4. Managementul activitii didactice .......................................................................... 141

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 173

5

1. Introducere n managementul educaional

1.1. Management delimitri conceptuale, funcii i roluri

Provocare

Ce este managementul?

.este o unealt cu care noi ne construim lumea , industriile

raionalizm procesele de producie , organizm fora de munc ,

construim organizaii , ne ridicm oraele , ne micm ntr-o

singur direcie . Dar managementul poate fi considerat i ca o

arm. i oare ce se ntmpl dac ea ajunge n minile cui nu trebuie

? Sau a fost ndreptat mpotriva propriei noastre societi ?

Exist MANAGEMENT ru i un management al RULUI Ce se ntmpl cu

lumea pe care am construit-o?

.la urma urmei, ce este managementul fr valorile corecte ?

6

Frazele de mai sus fac parte din scenariul filmului Ce este managementul ? pe care l

putei viziona urmnd link-ul http://www.youtube.com/watch?v=vjyy33KpL6k&feature=related Repere teoretice

Managementul este un domeniu de mare interes i de o importan semnificativ n

societatea contemporan. Structurat i dezvoltat n timp, tiina managerial a trecut prin etape care au avut o influen major asupra dezvoltrii umane ( de ex., perioada conducerii tiinifice, cu Frederick W. Taylor i Henri Fayol ca exponeni principali) i are n prezent caracteristici i orientri specifice lumii moderne, cum ar fi:

viziunea global i integratoare de rezolvare a problemelor raportare la mediul extern naional i internaional;

interdisciplinaritatea introducerea unor elemente din alte tiine; dinamismul determinat de frecvena i amploarea schimbrilor din societate; universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici i instrumente

manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management bancar, financiar, educaional etc.;

profesionalizarea funciei de manager - elita managerial a viitorului va proveni din coli, centre sau instituii recunoscute de business, iar formarea continu n domeniu va deveni o necesitate absolut.

Aplicaie

Analizai postulatele managementului modern formulate de renumitul cercettor i teoretician Peter Drucker din perspectiva domeniului educaiei i nvmntului: - managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale; - dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului modern; - managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice;

- managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile de dezvoltare ale acesteia; - managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate;

7

- ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic

Definiii

n sens larg, managementul este activitatea complex de concepere, pregtire, organizare, coordonare i administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective. Managementul reprezint un proces contient de conducere i coordonare a aciunilor i activitilor individuale i de grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor unei organizaii (umane, materiale, de spaiu i de timp) n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordan cu misiunea, finalitile i responsabilitile sale economice i sociale.

Managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse (A.Mackensie,1969)

Mult timp restrns doar la zona economic, termenul i-a extins n ultimele decenii aplicabilitatea i n alte domenii, printre care i cel al educaiei i nvmntului n care se regsete cu toate elementele, dimensiunile i funciile pe care le ndeplinete n oricare alt sfer sau domeniu, avnd ns particularitile sale, determinate de specificul activitii didactice. Prin urmare,

managementul educaional se refer la teoria i practica managementului general, aplicate sistemului i procesului de nvmnt, organizaiilor colare i claselor de elevi.

n aceast viziune, educaia este un fel de companie condus de unul sau mai muli manageri. Date fiind ns finalitile sistemului de nvmnt, complexitatea procesului educaional, varietatea i amploarea resurselor implicate i specificitatea produsului final care nu este unul concret i palpabil, managementul educaional are un specific aparte pronunat, evideniat, n principal, prin ceea ce teoreticienii numesc componenta uman a procesului i o plaseaz n centrul i la baza companiei educaionale (Mike Pedler, John

8

Burgoyne si Tom Boydell)1. Drept consecin, managementul educaional trebuie s fie ntr-o mai mare msur art dect tiin, pentru c nu este numai un serviciu oferit oamenilor (ca subieci exteriori ai procesului), ci ptrunde n fiina lor intern, provocnd o schimbare a fiinei lor psiho-intelectuale.

Reflecie

Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate sau o anumit colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte. (Ioan Jinga)

Aplicaie Cutai pe internet, analizai i comparai definiiile managementului formulate de cercettori i teoreticieni importani ai domeniului: Henri Fayol, Frederick W. Taylor, Peter Drucker.

Niveluri

Managementul educaional se manifest la diferite niveluri: macro - managementul sistemului de nvmnt i al procesului de nvmnt, pe

ri i pe niveluri: european, naional, local; intermediar - managementul organizaiilor colare, care se refer la coordonarea

structurilor educaionale de ctre managerii de vrf din nvmnt, de la ministru la director de coal;

micro - managementul claselor de elevi care analizeaz modurile de organizare a leciilor i a claselor de ctre managerii operaionali din nvmnt (profesorii).

1 Mike Pedler, John G. Burgoyne, Tom Boydell: The learning company: a strategy for sustainable development, London, McGraw-Hill, 1991

9

Problematica managementului educaional are o semnificaie deosebit n contextul societii moderne constituit dintr-un ansamblu de organizaii care reglementeaz sau faciliteaz aproape toate aspectele existenei umane. n acest context, este tot mai larg acceptat ideea c coala trebuie analizat ca un tip complex de organizaie, un sistem cu un set de obiective proprii, cu o anume distribuire a puterii i autoritii, cu funcii i responsabiliti specifice, format din pri integrate necesare care-i permit s funcioneze n ncercarea de a-i ndeplini obiectivele.

Considerm, prin urmare, c nivelurile la care se manifest managementul ntr-o unitate de nvmnt sunt aceleai ca n cadrul oricrei organizaii funcionale i anume:

managementul de vrf top management (nivelul conducerii);

managementul pe domenii middle management (nivelul comisiilor/catedrelor/

compartimentelor);

managementul clasei - first level management (nivelul colectivelor de elevi).

Din aceast perspectiv, managerii educaionali sunt persoane care, folosindu-se de o serie de legi, principii,

metode etc., n funcie de abilitile personale, conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei colare ctre atingerea scopurile urmrite.

n acest sens, literatura de specialitate prezint urmtoarea ordine a tipurilor de manageri educaionali:

1. educatoare, nvtor, profesor: conduce activitatea didactic la nivelul unui colectiv - clas sau grup; 2. profesorul-diriginte: conduce activitatea educativ la nivelul unei clase sau grupe de

elevi;

3. profesorul-logoped: conduce procesul de formare a limbajului i de asisten psihopedagogic specific elevilor i prinilor la nivel teritorial i judeean prin centrele logopedice i la nivel intercolar prin cabinete logopedice;

4. profesorul-consilier: conduce activitatea psihopedagogic a elevilor, cadrelor didactice i prinilor la nivel teritorial-judeean prin centrele de asisten psihopedagogic i la nivel intercolar, prin cabinetele de asisten psihopedagogic;

5. profesorul-metodist: conduce activitatea metodic la nivel teritorial i judeean prin Casele corpului didactic i la nivel intercolar prin comisiile i catedrele metodice;

10

6. profesorul-director: conduce activitatea unei uniti de nvmnt la nivel global; 7. profesorul-inspector colar: conduce inspeciile de diferite tipuri: colar, general,

teritorial; 8. profesorul nvmnt superior: preparator, asistent, lector, confereniar, profesor; 9. profesor manager nvmnt superior: rector, prorector, decan, prodecan, ef

catedr, director, director adjunct, secretar tiinific. Funcii

Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop,

specific din punct de vedere al caracterului su i care, n interaciune cu alte activiti, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a organizaiei.

Tipologia cea mai frecvent utilizat (dup modelul creat de cercettorul Henry Fayol2) stabilete urmtoarele funcii ale managementului: funcia de proiectare, funcia de organizare, funcia de coordonare, funcia de antrenare motivare, funcia de control-evaluare.

Proiectarea reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge respectivele obiective.

Proiectarea se face:

pe termen lung (10 ani) prin studii de prognoz; pe termen mediu i scurt prin planuri operaionale care cuprind obiective,

activiti, responsabiliti, termene, resurse, indicatori de evaluare; pe termen foarte scurt (de ex., o sptmn) prin programe care descriu foarte

amnunit aciunile ce vor fi ntreprinse, precum i mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planului.

Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor de ctre manager. Organizarea cuprinde:

repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale; alocarea resurselor pe departamente; stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane

2 Fayol, Henri (1916), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat

11

Coordonarea personalului reprezint un ansamblu de procese prin care se realizeaz legtura dintre obiectivele, resursele umane, structura organizatoric i tehnologia instituiei

Coordonarea:

armonizeaz deciziile i aciunile la nivelul structurilor organizaiei; se realizeaz prin ntlniri periodice cu subordonaii; necesit existena unui flux informaional capabil s transmit mesajul dorit rapid i

nedistorsionat la toate i ntre toate unitile structurii organizatorice. Antrenarea - motivarea const n capacitatea managerului de a-i determina pe subordonai s participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin. Motivarea:

are n vedere corelarea satisfacerii nevoilor cu atingerea obiectivelor organizaiei; nu se realizeaz ntr-un mod nivelatoriu, ci difereniat, n funcie de caracteristicile

fiecrui angajat; combin alternativ stimulentele moral spirituale cu cele materiale, n funcie de

situaia concret. Controlul/ evaluarea are drept scop verificarea ritmic a ndeplinirii sarcinilor, remedierea operativ a disfunciilor i promovarea experienei pozitive.

Controlul:

se realizeaz prin instrumente adecvate aplicate n mod consecvent; are un scop de ndrumare i ameliorare; se realizeaz n mod curent, periodic, axat pe un obiectiv sau pe mai multe

Aplicaie Facei o analiz a modului n care v exercitai funciile manageriale n cadrul instituiei colare. Ce msuri de eficientizare propunei?

Roluri

Din cercetrile efectuate n domeniu (de exemplu, cele ale lui Henry Mintzberg3) s-a observat c managerii dedic o mare parte a timpului lor comunicrii - ntlnirilor, convorbirilor telefonice, rezolvrii corespondenei etc. i c acetia au anumite responsabiliti (n cadrul organizaiei pe care o conduc sau n afara ei) care nu se 3 The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, Prentice Hall, 1980

12

ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei categorii de roluri, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri:

Roluri interpersonale Reprezentare

Lider

Liant

Roluri informaionale Monitor Diseminare

Purttor de cuvnt Roluri decizionale Antreprenor

Mediator

Distribuitor de resurse

Negociator

Fiecare dintre cele 10 roluri manageriale are importana sa n ansamblul activitii personalului cuprins n structurile de conducere, astfel:

Reprezentare: participarea la ceremonii, ntlniri oficiale, evenimente etc. Dei pare a nu avea o nsemntate prea mare, acest rol consum o parte important din timpul unui manager.

Lider: stabilirea unui climat de munc n care angajaii lucreaz mpreun la un nivel optim pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Este un rol foarte important al managerului deoarece implic interaciunea cu personalul i abiliti complexe. Liant: meninerea de relaii i contacte n afara departamentului su de lucru, cu ali manageri din alte departamente ale aceleiai organizaii sau din alte organizaii. Monitor: identificarea i selectarea celor mai utile i relevante informaii din multitudinea de surse formale i informale (rapoarte, minute, mass media, reviste de specialitate, zvonuri etc.). Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare: transmiterea unor informaii relevante, a valorilor i credinelor organizaiei ctre personalul organizaiei astfel nct s existe o bun comunicare la toate nivelurilor. Purttor de cuvnt: autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei.

13

Antreprenor: promovarea schimbrii la nivelul organizaiei, punerea n practic a unor idei noi, identificarea de noi oportuniti i demararea de noi proiecte. Este cel mai important rol decizional al unui manager, implicnd i asumarea riscurilor unor decizii majore care produc/ sau nu schimbri importante n avantajul organizaiei. Mediator: reducerea tensiunilor i a conflictelor i rezolvarea situaiilor de criz care apar la diverse niveluri ale organizaiei. Distribuitor de resurse: alocarea corect a resurselor (bani, timp, echipament, for de munc i spaiu) conform unor criterii obiective i nevoilor identificate Negociator: luarea unor decizii n situaii n care se negociaz aspecte legate de resurse, contracte, fuziuni etc.

Aplicaie Trecei n revist activitile de conducere/ coordonare pe care le desfurai la nivelul colii, corelai-le cu unul dintre cele 10 roluri descrise n seciunea de mai sus i evaluai ponderea celor 3 categorii de roluri interpersonale, informaionale i decizionale n activitatea dvs.

1.2. Competene

Provocare

O veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premisele necesare ca pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ali oameni i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii manageriale.

Repere teoretice

14

Avnd n vedere complexitatea muncii i impactul pe care l are asupra organizaiei, managementul modern este un proces care implic un ansamblu de competene care variaz de la cele legate de utilizarea tehnologiei informaiei i statistic, pn la cele interpersonale i de self-management.

Competene manageriale Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i ndeplini activitile specifice la standardele adoptate de organizaie. Complexitatea, diversitatea i intensitatea activitii managerului difer n funcie de poziia n nivelul ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul i dimensiunea organizaiei. n mediul educaional, succesul demersului managerial este condiionat de deinerea de ctre cadrele didactice a urmtoarelor categorii de competene4: 1. Competene de comunicare i relaionare:

o selectarea cilor i mijloacelor de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului managerial;

o adaptarea la situaii neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor; o soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i

negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate.

1. Competene psiho-sociale: o valorizarea competenelor individuale i de grup ale interlocutorilor, cu scopul

stabilirii unei comunicri eficiente; o adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru

realizarea unui climat de colaborare.

2. Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale: o sintetizarea informaiei pentru crearea unei baze de date utile actului

managerial;

o valorificarea informaiilor din baza de date n vederea lurii deciziilor n concordan cu realitile specifice mediului educaional;

o utilizarea tehnicilor i tehnologiilor informaionale computerizate pentru eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia.

4 Conform Standardului de formare continu pentru funcia de director/director adjunct de unitate de nvmnt - MECTS

15

3. Competene de conducere / coordonare i organizare: o proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de

calitate;

o organizarea activitilor n vederea realizrii obiectivelor din planul managerial;

o coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului

colar; o gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea

responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru

4. Competenele de evaluare: o stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor

calitii totale; o utilizarea tehnicilor i instrumentelor de evaluare specifice procesului

educaional; o evaluarea demersului educaional n scopul identificrii necesarului de

formare a personalului

5. Competenele de gestionare i administrare a resurselor: o gestionarea resurselor materiale i financiare n funcie de prioritile planului

managerial cu respectarea legislaiei generale i specifice: o gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea

responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru; o selectarea resurselor umane potrivit specificului unitii

6. Competene care vizeaz dezvoltarea instituional: o analizarea contextului educaional n care funcioneaz instituia n vederea

proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional; o proiectarea strategiei de dezvoltare instituional; o promovarea valorilor naionale i europene n educaie prin programe i

parteneriate.

16

7. Competenele care vizeaz managementul propriei persoane: o evaluarea propriei activiti n scopul creterii calitii actului managerial; o selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n

concordan cu aspiraiile personale i cu specificul instituiei.

Reflecie Reporter: De la publicarea crii de cpti, Practica managementului, ai educat managerii cu fiecare nou lucrare. Care este mesajul dumneavoastr pentru managerii secolului al XXI-lea?

Peter Drucker: Pun mereu aceleai ntrebri, indiferent dac am de-a face cu o afacere, o biseric sau o universitate. Prima ntrebare este: Care este afacerea ta? Ce ncerci s realizezi? Ce te face diferit? A doua ntrebare este: Cum defineti rezultatele? Aceasta este o ntrebare foarte grea, mult mai grea n sectorul non-profit. In sfrit, n al treilea rnd, ntreb: Care i sunt principalele competene? i care este legtura dintre ele i rezultate? De fapt, n asta const toat filozofia, iar ntrebrile sunt aceleai. Aplicaie Autoevaluai-v propriile competene manageriale. Asociai fiecreia dintre competenele specifice identificate cel puin o activitate sau o aciune prin care se evideniaz competena descris.

Abiliti modelul Robert Katz

Activitatea unui manager este variat i complex i pentru a o desfura acesta are nevoie de abiliti specifice care s i permit s conduc eficient i eficace organizaia/ structura pe care o coordoneaz. Dintre numeroasele categorii de abiliti prezentate n literatura de specialitate, cele propuse de cercettorul american Robert L. Katz5 sunt de referin. n urma unor cercetri de amploare, Katz a constatat c un manager are nevoie de trei categorii de abiliti (engl. skills): 5 Katz, R.L. (1955). Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, 33(1), 33-42

17

1. Abiliti tehnice: de a lucra cu instrumente i tehnic specifice 2. Abiliti interpersonale: de a lucra cu ali oameni, lucrul n echip, comunicare, relaionare, motivare 3. Abiliti cognitive: analiz critic, diagnoz, rezolvare de probleme, gndire creativ, identificare de soluii, elaborare de strategii, relaionarea cu mediul extern

Importana celor trei categorii difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl managerul, dup cum se poate vedea n figura de mai jos:

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (de ex., determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul extern). n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui

buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie. Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de

Mixul abilitilor

unui manager de vrf

Mixul abilitilor

unui manager de pe primele

nivele ierarhice

Abiliti cognitive

Abiliti interpersonale

Abiliti tehnice

Mixul abilitilor manageriale

18

contacte cu mediul extern al organizaiei (de ex., n cazul organizaiei colare autoriti locale, instituii comunitare, prini etc.).

Inteligena emoional

Analiznd cercetrile referitoare la competenele necesare pentru obinerea performanei organizaiilor, Daniel Goleman 6(autorul conceptului de inteligen emoional) nu numai c a adugat setului de competene tehnice i cognitive pe cea emoional, dar a plasat-o pe un loc central n ceea ce privete leadershipul. El descrie inteligena emoional ca pe un amestec de stpnire de sine, motivaie, empatie, gndire liber, tact i diplomaie. Inteligena emoional este capacitatea personal de identificare i gestionare eficient a propriilor emoii n raport cu scopurile personale (carier, familie, educaie etc.). Finalitatea ei const n atingerea scopurilor unei persoane, cu un minim de conflicte inter i intra-personale.

Modelul introdus de psihologul american are urmtoarele elemente: 1. Cunoaterea propriilor emoii (self-awareness), abilitatea de a le identifica i de a le

recunoate impactul asupra modului de manifestare. 2. Gestionarea emoiilor (self-management), constnd n controlul emoiilor i alegerea

celei mai bune modaliti de exprimare a acestora n diferite mprejurri. 3. Contientizarea responsabilitii sociale(social awareness) recunoaterea emoiilor

celorlali, abilitatea de a nelege i reaciona la emoiile celor din jur. 4. Managementul relaiilor (relationship management) abilitatea de a inspira, influena

i dezvolta relaii interpersonale astfel nct s se comunice eficient i s se evite conflictele.

Goleman susine c inteligena emoional conduce spre performan n leadership i determin ct de bine vor funciona toate celelalte aspecte organizaionale, deoarece: emoiile aflate la un nivel primar pot influena semnificativ acurateea deciziilor luate; daca nu i cunoate i nu reuete s-i gestioneze emoiile i sentimentele, liderul

poate ntmpina dificulti n ncercarea de a-i construi relaiile cu ceilali; prin dezvoltarea inteligenei emoionale se pun n valoare aptitudinile intelectuale i

creativitatea;

6 D.Goleman, R.Boyatzis, A. Mc Kee- Inteligena emoional n leadership, Curtea Veche, 2007

19

un nivel ridicat de inteligen emoional creeaz un climat de lucru adecvat care contribuie la obinerea unor rezultate de calitate Starea de spirit a unui conductor are au un impact semnificativ asupra celor pe care

i ndrum. Dac un lider acioneaz cu energie i entuziasm n orice condiii, ei pot deveni o surs de inspiraie pentru ceilali membri ai echipei i organizaia sa prosper, dar dac liderul transmite emoii negative i disonan, atunci ntreaga organizaie are de suferit.

Aplicaie Realizai portretul unui manager colar inteligent emoional.

Reflecie

Fr inteligen emoional, chiar i o persoan cu o remarcabil instruire, cu o minte deosebit de analitic, cu o viziune pe termen lung i cu un nesfrit potenial de formidabile idei poate s nu ajung un mare lider. Acest lucru este n special valabil pe msur ce indivizii avanseaz ntr-o organizaie. Cu ct este mai nalt poziia unei persoane, apreciat a fi un performer excepional, cu att capabilitile inteligenei sale emoionale se reliefeaz ca raiune a succesului su. Inteligena emoional garanteaz reuita n via ntr-o msur mai mare dect acumularea de titluri i diplome (Howard Gardner).

Inventarul abilitilor Specialitii din domeniul formrii i dezvoltrii profesionale7 subliniaz complexitatea

activitilor manageriale i multitudinea de abiliti necesare pentru ndeplinirea funciilor de conducere. Un inventar al acestor abiliti include: Abiliti strategice care faciliteaz generarea de valoare economic pentru organizaie prin adaptarea superioar la mediu:crearea viziunii organizaiei, orientarea spre client, luarea deciziilor, gestiunea resurselor

Abiliti organizaionale care faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia: comunicare, lucru n echip i conducerea acesteia, coaching, negociere, organizare, relaionare 7 Centrul de competene manageriale de la IESE Barcelona

20

Abiliti de eficacitate personal care faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace: autocunoatere, iniiativ, motivaie, nvare, autocontrol, autocritic, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Munca bine fcut Pe lng competenele i abilitile menionate mai sus n aceast seciune a

modulului, considerm c, indiferent de poziia pe care o are n organizaie, managerul trebuie s demonstreze c este i adeptul muncii bine fcute i s promoveze n activitatea sa i a colegilor de echip cele trei atribute ale acesteia, aa cum le-a specificat Howard Gardner:

1. Este de o calitate nalt 2. Este realizat ntr-o manier etic 3. Are influen asupra vieii celorlali

Mini pentru viitor i pentru c l-am amintit pe Howard Gardner, poate c ar fi bine s menionm c el ne

atenioneaz c a-i cultiva mintea este cel mai important lucru pentru a avea succes n viaa personal i profesional. De ce? Pentru c viitorul este imprevizibil i singurul mod de a face fa unor schimbri rapide i majore este s i creezi o infrastructur mental care s te ajute s te adaptezi la orice fel de mediu i context. Gardner8 consider c cele cinci mini ale viitorului sunt:

1. Mintea disciplinat a stpni un domeniu al cunoaterii foarte bine, a fi la curent cu noutile din domeniul respectiv. Fiecare dintre noi ar trebui s tie s fac cel puin un lucru foarte bine, s se focalizeze pe domeniul n care lucreaz i s-i dezvolte expertiza pentru a excela n domeniul respectiv. Cercetrile au artat c pentru a deveni expert ntr-un domeniu e nevoie de aproximativ 10 ani, aa c ar trebui ca zilnic s alocm ceva timp pentru a ne perfeciona cunotinele i abilitile pe teme din domeniul n care lucrm.

2. Mintea care sintetizeaz ia informaii din surse diverse, nelege i evalueaz informaiile cu obiectivitate i le asambleaz astfel nct s aib sens.

8 H. Gardner Mintea disciplinat, Editura Sigma, 2005

21

ntr-o lume a internetului i a bibliotecilor virtuale, o persoan poate cuta practic orice, dar problema este c muli nu tiu ce s fac cu cantitatea imens de informaii la care au acces, ce s rein i ce s ignore. A nva cum s sintetizezi cunotinele te poate nva cum s gseti nelesuri n viaa profesional i personal.

3. Mintea creatoare descoper trmuri noi, avanseaz idei noi, pune ntrebri neobinuite i ajunge la rspunsuri neateptate. Dac ai o minte creativ, poi gndi modaliti de a schimba lucrurile n mai bine, de aceea este foarte important pentru viaa profesional i personal. Persoanele cu o minte creatoare pot schimba lumea.

4. Mintea respectuoas ncearc s i neleag pe cei din jur i s colaboreze cu ei, respectnd i valoriznd diferenele de orice fel.

5. Mintea etic conceptualizeaz modul n care indivizii lucreaz i pentru binele celorlali i al societii n care triesc. Lipsa de respect i etic profesional i personal este un indiciu c nu eti un bun cetean.

Reflecie

Anita Roddick, fondatoarea concernului de cosmetice The Body Shop a aspirat permanent

ca afacerea ei s fie un lucru bine fcut. nc de la nfiinarea companiei n 1976, principalul ei scop a fost s creeze un sentiment al umanitii n lumea afacerilor. Roddick a depus munc n folosul umanitii n toat lumea a locuit cu familii srace n Appalachia, West Virginia i n tabere de refugiai in Albania. n timp ce The Body Shop devenea o companie vestit cu o reea internaional de magazine, Roddick a continuat s joace un rol important n organizare astfel nct The Body Shop a rmas centrat pe schimbarea social i de mediu. The Body Shop a avut campanii mpotriva nclcrii drepturilor omului i n anul 2000 a lansat premiul The Body Shop Human Rights Award. Firma a nfiinat i o fundaie care ofer sprijin financiar organizaiilor cu activitate n domeniul drepturilor omului, proteciei mediului i animalelor. Mai putei da un exemplu similar?

Autoanaliza i autoreflecia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerinele i standardul funciei, de a contientiza decalajele dintre aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n

22

carier fiind stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce va realiza n viitor.

1.3. Stiluri de conducere

Provocare

Suntei interesat s descoperii propriul stil managerial? Vrei s tii cum v place s fii condus i cum conducei? n seciunile care urmeaz vei gsi rspunsurile pe care le ateptai.

Repere teoretice

Stilul de conducere pe care l folosete un manager se bazeaz pe o combinaie de caliti profesionale, valori, credine i trsturi de personalitate, la care se adaug elemente specifice culturii organizaionale ce pot ncuraja sau descuraja anumite abordri. n management nu exist stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotinelor de specialitate, pe de alt parte, n cazul aceluiai subiect analizat, stilul su variaz adesea n funcie de caracteristicile concrete ale fiecrei situaii specifice.

Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai muli factori, printre care: mediul extern (de ex., n cazul organizaiei colare - poziia colii n cadrul

comunitii, cererile de pe piaa forei de munc, dorinele prinilor); organizarea instituiei (de ex., cea orizontal i cea vertical); scopurile sau misiunea organizaiei (de ex., existena unei misiuni orientate spre

promovarea examenelor sau a uneia care promoveaz inovaia); caracteristicile personalului (de ex., n cazul unei coli, experiena i atitudinile

profesorilor, mediul de provenien al elevilor); caracteristicile managerului (mediu de provenien, experien, personalitate).

Clasificarea lui Kurt Lewin

23

n literatura de specialitate, cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge ntre modelul autocratic, cel democratic i cel de tip laissez-faire (Kurt Lewin9- fondatorul psihologiei sociale).

Conductorul care practic un stil autocratic: stabilete politicile, modul de lucru i sarcinile; nu este neaprat ostil, dar ia decizii fr a se consulta cu ceilali. Acest stil conduce la un nivel ridicat de rezisten i nemulumire din partea subordonailor. Stilul este indicat n situaiile de criz i cnd situaia este urgent.

Conductorul care practic un stil democratic: stabilete politicile organizaiei n cadrul unui proces colectiv; este interesat de ideile i perspectivele subordonailor referitoare la obiective i activiti Stilul este apreciat de angajai, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare i eficacitatea activitii. Deoarece consultarea necesit timp, nu este recomandat pentru sarcini urgente.

Conductorul care practic stilul laissez-faire: nu se implic n luarea deciziilor dect dac i se cere; las angajailor ntreaga libertate de decizie i de aciune; nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora. Stilul este indicat atunci cnd echipa este capabil i motivat, n alte condiii fiind complet ineficient.

Prin experimentele sale, Lewin a descoperit c cel mai eficace este stilul democratic. Excesele autocratice conduc la revolt, n timp ce n abordrile de tip laissez-faire oamenii nu dovedesc aceeai implicare ca n cazul n care sunt condui n mod activ.

Cel mai recomandat n contextul managementului participativ este stilul democratic, care

prezint o serie de avantaje: membrii grupului neleg problemele, accept sau chiar susin decizia liderului; membrii grupului sunt contieni de propria importan i de rolul semnificativ pe care

l au n cadrul organizaiei ; 9 Lewin, K., LIippit, R. and White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301

24

cnd subordonaii neleg i apreciaz procesul prin care se ia decizia ei pot s i determine i pe cei care nu sunt de acord cu decizia s o accepte;

managerul i subordonaii pot s reconcilieze prerile divergente asupra obiectivelor. Reflecie

Suntei de acord cu faptul c stilul variaz n funcie de situaie, personalitatea liderului i caracteristicile membrilor echipei?

Aplicaie Realizai o activitate pe grupe. Fiecare grup va ncerca s descrie situaii din coal, n care a identificat unul dintre cele 3 stiluri importante de conducere: stilul laissez faire, stilul

autocratic, stilul democratic. Analizai n cadrul grupelor reunite ct de potrivit sau de nepotrivit este stilul pentru situaiile descrise.

Modelul Blake i Mouton

O alt tipologie de referin a stilurilor manageriale - modelul lui Robert Blake si Jane Mouton10 ia n calcul preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale: rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional:

10 Blake, R.; Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co..

25

Blake i Mouton au identificat 5 stiluri importante de conducere: 1,1 managerul indiferent (stilul vlguit11) - manifest o slab preocupare att fa de rezultate, ct i fa de oameni; - conduce pentru a-i pstra slujba; - se protejeaz evitnd orice posibil situaie neplcut care apare la locul de munc; - nu i plac schimbrile deoarece ar putea s i afecteze starea de pasivitate n care se simte att de bine;

- principala preocupare este s nu fie fcut rspunztor pentru vreo greeal; - ia decizii complet lipsite de creativitate

1,9 managerul gazd ( stilul de conducere al unui club privat12) 11 Impoverished(engl.)

Stilul produce sau vei pieri

(9.1)

9

8 7

6

5

4

3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 sczut

Pre

ocup

are

fa

de

oam

eni

(1.9) Stilul club privat

Preocupare fa de producie

Stilul vlguit

(1.1)

ridic

at

ridicat

(9.9) Stilul echip

scz

ut

(5.5) Stilul cii de mijloc

26

- focalizat pe oameni, dovedete o slab preocupare fa de rezultate; - acord atenie foarte mare confortului angajailor la locul de munc, n sperana c acest

lucru le va crete performana; - este interesat doar ca subordonaii s l agreeze, indiferent de ce rezultate se obin; - nu controleaz, nu atenioneaz, evit conflictele i nu supr pe nimeni

9,1 managerul autoritar (stilul produce sau vei pieri13)

- focalizat pe rezultate, dovedete o slab preocupare fa de oameni; - controleaz i domin; - nu ia n considerare nevoile i opiniile angajailor; - pune presiune asupra subordonailor prin reguli, regulamente i sanciuni; - consider c angajaii trebuie s munceasc bine doar pentru c sunt pltii 5,5 managerul strii de fapt (stilul cii de mijloc14) - focalizat pe meninerea unui echilibru dintre rezultate i nevoile oamenilor; - stabilete obiective realiste, nu foarte nalte; - nu inoveaz i nu risc depirea unor limite printr-un demers creativ; - cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America

9,9 managerul judicios (stilul echipei15)

- focalizat att pe rezultate, ct i pe oameni; - coordoneaz cu succes echipa pentru realizarea unui scop comun i obinerea unor

performane nalte; - motiveaz, acord sprijin i menine moralul echipei la un nivel maxim; - angajaii particip la luarea deciziilor i se simt utili n cadrul organizaiei - mpreun cu echipa, planific, implementeaz, monitorizeaz i evalueaz cu rigurozitate i

profesionalism activitatea organizaiei; - are o filozofie pe care o implementeaz printr-o strategie specific; - inoveaz, schimb i creeaz modele de bune practici

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este stilul 9,9. Acesta ar putea fi i stilul cel mai potrivit n domeniul educaiei care ar 12 country club style(engl.) 13 Produce or perish (engl.) 14 Middle-of-the-road (engl.) 15 Team style (engl.)

27

putea funciona la un nivel optim dac un numr ct mai mare de oameni ar fi implicai n planificarea i stabilirea politicilor i obiectivelor de dezvoltare, iar toi factorii interesai elevi, prini, profesori, membri ai comunitilor locale ar primi toate informaiile relevante referitoare la domeniile de activitate i funcionarea organizaiei colare i ar fi implicai n procesul de luare a deciziilor.

Aplicaie Citii descrierile de rol de mai sus i imaginai o situaie/ activitate care are loc la nivelul colii. Compunei i interpretai un joc de rol pentru fiecare tip de manager al modelului Blake/Mouton. Lucrai n grupe de 5, fiecare grup avnd de pregtit i de interpretat cte un joc de rol, astfel:

Grupa 1: managerul indiferent

Grupa 2: managerul gazd Grupa 3: managerul autoritar

Grupa 4: managerul strii de fapt Grupa 5: managerul judicios

Dac dorii s vedei i ideile altora, vizionai i comentai un film pe linkul: http://www.youtube.com/watch?v=TFbSin3Kc1s&feature=related

Modelul Rensis Likert

O abordare clasic a anilor 60 este modelul dezvoltat de Rensis Likert 16 n care criteriul principal este participarea la decizii prezentat sub forma unui continuum care are la un capt un stil managerial foarte autoritar (S1), iar la cellalt capt un stil managerial participativ (S4), ntre cele dou extreme existnd alte dou stiluri manageriale:

unul autoritar (S2), dublat ns de o atitudine binevoitoare fa de subalterni unul n care managerii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i

dreptul de a lua decizii finale(S3)

Stilul 1 Stilul 2 Stilul 3 Stilul 4

Autoritar - exploatator

Autoritar - binevoitor

Autoritar - consultativ

Participativ

Managerul are foarte

puin consideraie pentru oameni,

Managerul manifest un anumit interes

fa de ce spun

Managerul ia n

considerare anumite

informaii care circul

Managerul utilizeaz metode participative,

implicnd angajaii n 16 Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value, New York: McGraw-Hill

28

amenin i sancioneaz pentru ca angajaii s se conformeze.

angajaii, sunt folosite un numr restrns de

recompense, dar

deciziile importante

sunt luate tot la nivel

central

de jos n sus i face eforturi s asculte i ideile altora, dar

majoritatea deciziilor

importante sunt luate

tot la nivel central

luarea deciziilor,

astfel nct acetia se simt bine i lucreaz cu plcere mpreun.

Cel mai des ntlnit n practica managerial este stilul 3. Managerul eficient

Tot n anii 60, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient:

i petrece destul de mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei;

ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;

este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor;

determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.

Stilurile inteligente emoional Cercetri recente (Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee17) descriu ase

stiluri de conducere care au efecte diferite asupra oamenilor cu care managerii lucreaz. Pentru eficien maxim se recomand utilizarea lor n funcie de specificul situaiilor. Vizionarul18

17 Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, Primal Leadership, HBS Press, 2004 18 18 The Visionary Leader(engl.)

29

- i conduce pe oameni ctre un scop comun mprtit de toi, spunndu-le ncotro s mearg, dar nu cum s ajung acolo, motivndu-i astfel s se zbat pentru a nainta; - transmite informaia i cunotinele astfel nct cei din jur au ce s nvee Acest stil este binevenit cnd este nevoie de o schimbare, de o direcie nou pentru organizaie Antrenorul19 - are discuii lungi cu angajaii, uneori n afara locului de munc; - i ajut pe oameni s-i descopere punctele tari i slbiciunile i s le coreleze cu aspiraiile i aciunile legate de carier; - pentru a demonstra c are ncredere n oameni, deleag sarcini importante Este util cnd se dorete formarea la angajai a unor capaciti pe termen lung Afiliatul20 - creeaz legturi i o stare de armonie ntre membrii organizaiei; - se centreaz primordial pe nevoile emoionale Este de utilizat n situaii n care e nevoie s se treac peste perioade mai grele din viaa organizaiei Democratul21 - valorizeaz contribuiile angajailor prin participarea acestora la luarea deciziilor; - este un bun asculttor, fiind interesat att de vetile bune, ct i de cele proaste Este de utilizat pentru a ctiga ncrederea i cnd se doresc informaii pentru c nu se tie sigur un aspect.

Liderul care impune ritmul de lucru22 - stabilete obiective mree i tentante i ateapt de la angajai un nivel maxim de performan;

19 The Coaching Leader(engl.)

20 The Affiliative Leader(engl.)

21 The Democratic Leader(engl.)

22 The Pace-setting leader (engl.)

30

- este el nsui un exemplu, iar, dac este necesar, i suflec mnecile i pune mna la treab; - i identific pe cei care nu muncesc cum trebuie i i pune la treab; - nu exceleaz n ceea ce privete ndrumarea subordonailor deoarece se ateapt ca acetia s tie ce au de fcut; - obine rezultate pe termen scurt, dar pe termen lung se ajunge la epuizare i declin Este de utilizat pentru a obine rezultate de la o echip motivat i competent. Comandantul23 - nltur temerile i d direcii clare; - d comenzi i ateapt conformare total; - pentru a avea succes, au nevoie de autocontrol;

- pot prea reci i distani Este de utilizat n momente de criz, cnd e nevoie de aciuni rapide i n cazul unor angajai cu probleme care nu rspund la alte metode

Liderul transformaional Un astfel de lider ncepe prin a crea o viziune care s aib adepi i s produc o

schimbare major. Apoi urmeaz etapa n care ncearc s i vnd viziunea i s i conving pe ceilali este nevoie n acest sens de mult energie i entuziasm, deoarece aderarea la echipa care experimenteaz schimbarea este un proces de durat:

doar 2% sunt alturi de un astfel de lider din prima clip 30% se vor altura ceva mai trziu 60% stau i ateapt s vad ce se ntmpl dac acest grup va fi convins,

succesul este asigurat

8% nu se vor altura niciodat, sunt cei care contest orice i nu se vor schimba indiferent de metode i context pentru ei nu merit s iroseti energie i entuziasm (un proverb spune c nu trebuie s uzi pietrele pentru c nu vor ncoli niciodat).

Pentru a avea adepi, liderul trebuie s inspire ncredere i, prin urmare, este nevoie de integritate personal pentru a-i convinge pe alii s l urmeze. n paralel cu ncercarea de a-i convinge pe ceilali s i se alture, liderul caut i direcia corect pe care o gsete

23 The Commanding Leader(engl.)

31

ntotdeauna i rmne n fruntea echipei ca un model bun de urmat. Srbtorete succesul i menine un grad nalt de motivare i entuziasm al echipei.

A lucra cu un astfel de lider este o experien unic i nltoare. Liderul situaional

Literatura de specialitate menioneaz c un lider situaional are ca rol principal pe acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre subalterni. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Primul element al acestui model de leadership l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi

i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Teoria X i Y Douglas McGregor24, psiholog social american, a identificat dou abordri pentru

administrarea relaiilor cu oamenii, aa numitele teorii X i Y care au la baz urmtoarele presupuneri:

Presupunerile teoriei X: Presupunerile teoriei Y:

- oamenilor nu le place munca

- oamenii trebuie s fie forai sau controlai pentru a-i atinge obiectivele - dac le oferi recompense financiare, atunci oamenii muncesc mai mult

- o persoan obinuit prefer s fie condus; prefer s evite responsabilitile - majoritatea oamenilor sunt oarecum lipsii

- efortul depus pentru munc este la fel de natural ca joaca i munca - oamenii vor autocontrol i autoghidare n urmrirea obiectivelor organizaiei, fr a fi controlai din exterior sau fr a fi ameninai cu pedeapsa

- angajamentul fa de obiective reprezint o recompens, asociat cu realizarea acelor

24 Douglas Mc Gregor - Faa uman a unei organizaii, 1960

32

de ambiie i doresc s fie n siguran mai presus de orice.

obiective

- de obicei, oamenii accept i caut s i asume responsabiliti - capacitatea de a-i folosi imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale reprezint o trstur a majoritii oamenilor.

Muli manageri tind s aplice teoria X, s utilizeze un stil autoritar, dar n acest mod, obin rezultate slabe de la angajaii lor. Ali manageri folosesc teoria Y, care produce rezultate mai bune i permite oamenilor s se dezvolte.

Caracteristici ale managerului care aplic teoria X25:

acord importan numai rezultatului final i respectrii termenelor limit, fr s ia n considerare i alte lucruri;

emite termene limit i ultimatumuri; este distant, detaat i arogant; este nervos i frecvent ridic vocea la oamenii si; emite instruciuni, indicaii; amenin pentru a-i fi respectate instruciunile; cere, niciodat nu roag politicos; nu particip i nu l intereseaz formarea unei echipe; este intolerant, nu l intereseaz binele angajailor si sau aspectele de ordin moral; este mndru, uneori ajunge pn la autodistrugere; nu tie s comunice sau s asculte pe ceilali; este de fapt nesigur de sine i nevrotic; este rzbuntor i d vina pe alii; nu mulumete i nu laud; reine recompensele, suprim creterile salariale sau orice astfel de stimulente; analizeaz cheltuielile organizaiei pn n punctul falsei economii ; caut vinovaii din spatele unor nereuite sau neajunsuri;

25 Ghid pentru dezvoltarea capacitii instituionale, Proiect POSDRU 64110

33

prefer s blameze dect s nvee din experiena respectiv i s previn repetarea evenimentului respectiv;

nu accept sugestii; nu suport critica i recurge la represalii asupra colegilor sau a celor din subordinea

sa;

nu tie s delege responsabiliti dar crede c se pricepe la acest lucru; consider c a delega responsabilitile nseamn a da comenzi; ine la funcia sa, dar trece responsabilizarea pe umerii subordonailor si; nu este destul de interesat s caute modaliti pentru o mbuntire viitoare.

De ce nu funcioneaz teoria X? Pe baza Piramidei nevoilor a lui Maslow McGregor a ajuns la concluzia c o nevoie

nu mai motiveaz un individ o dat ce a fost satisfcut. O societate se bazeaz pe practica recompenselor financiare i pe a pachetelor de beneficii pentru a satisface nevoile minore ale angajailor si. Dup satisfacerea acestor nevoi, angajaii respectivi i pierd motivaia de mai lucra performant. De fapt, stilurile de management susinute de teoria X mpiedic satisfacerea nevoilor majore.

Dac este bine aplicat, un astfel de model poate conduce la crearea unui mediu de lucru n care angajaii au un grad nalt de motivare, pentru c muncesc pentru a-i satisface nevoile.

Reflecie Un proverb chinez spune: Dac vrei un an de belug, cultiv orez, dac vrei 10 ani

de belug, cultiv o livad, daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiv oameni.

Stiluri negative de conducere

Exist cteva stiluri frecvent ntlnite care sunt contra exemple de stiluri de conducere. V prezentm mai jos cteva dintre acestea i o serie de aciuni pe care le putei ntreprinde pentru a contracara aceste tipuri de management.

Managementul post-hoc un stil slab de conducere, dar foarte ntlnit

Pentru a-i pstra slujba, principiul de baz este c eful are ntotdeauna dreptate. Primul semn c este vorba despre un management post-hoc este un nceput vag al activitii, cu obiective neclare i generale. Dac se cer clarificri, rspunsul clasic este tu

34

eti expertul. Poziia n ierarhie acioneaz ca un zid protector i substitut pentru o expertiz real care ar impune respect. Dac i pui la ndoial cunotinele, consider c este un atac la persoan. Se nconjoar de persoane slab pregtite i foarte rar angajeaz oameni care sunt mai bine pregtii dect el i care pleac din organizaie imediat ce neleg despre ce e vorba. Din pcate, este un stil de conducere foarte des ntlnit i reflect condiia uman i nevoia de control, siguran i statut n detrimentul integritii i grijii pentru cei din jur. Micromanagementul managerul controleaz i cel mai mic detaliu

Managerul se comport ca i cum subordonaii sunt complet incapabili s i fac treaba, le d instruciuni detaliate i controleaz totul. Critic tot timpul, indiferent de rezultate, nimic nu l mulumete. Face acest lucru din nevoia de a conduce i a fi superior i de a nu avea un eec personal. n anumite situaii, cnd personalul nu este bine pregtit i sarcinile de lucru impun atenie sporit. Cum s procedezi cu un astfel de manager?

nu te lupta cu el pentru putere, pentru c va folosi toate mijloacele pe care le are la dispoziie s te anihileze;

e mai simplu dac asculi cu atenie ce spune i, dac nu eti de acord, vorbete cu el i asigur-te c nu poate da vina pe tine pentru nereuit (pstreaz ca dovad mesajele pe mail etc.);

o alternativ interesant este ca, la rndul tu, s practici cu el un micromanagement ia acordul n detaliu n legtur cu ce faci, f exact ce spune i raporteaz fiecare pas, cere-i s ia decizii pentru fiecare detaliu, astfel nct n final l oboseti i te las n pace

Managementul pescru - managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou zborul

'Managementul pescru' este un termen umoristic pentru a descrie un stil de management n care managerul intr n zbor, se aeaz pe tine i apoi i ia din nou zborul. Ct e prezent, vorbete numai el, nu ascult ce spui, critic i d ordine n egal msur, adesea fr mcar s tie n ce const activitatea la care lucrezi. Apoi, pn s apuci s obiectezi sau s ntrebi ce vrea de fapt, i spune c trebuie s mearg la o ntlnire important. A avea un astfel de manager este o experien neplcut, te simi adesea subapreciat i abuzat. Din fericire, pentru c nu l ai n preajm prea mult timp, poi s i vezi de treab linitit. Cum s procedezi cu un astfel de manager?

35

Dac poi lucra independent, cel mai bun lucru este s asculi cu rbdare i apoi s-l ignori. Din fericire, te las s i vezi de treab i nu te agaseaz printr-un control amnunit. Dac totui aceast abordare i pericliteaz cariera i sntatea, trebuie s iei msuri:

stabilete o ntlnire pentru a discuta despre munca pe care o faci, spune-i ce efect are comportamentul su asupra ta;

n mod deliberat, caut-l ct mai des i bombardeaz-l cu detalii complexe pentru care evident nu va avea timp, pentru ca n cele din urm s i oferi o alternativ simpl pe care s o accepte, astfel putnd s reformulezi ceea ce a spus ntr-un sens mult mai logic;

pentru c cel mai important lucru din viaa unui manager pescru este managerul pescru nsui, dac i dai nite rezultate, te las n pace, aa c transmite-i regulat mesaje scurte despre progresul activitii;

prin munca ta, pune-l n eviden i f n aa fel nct s apar ntr-o imagine bun n cadrul organizaiei(dei eti tentat s faci exact invers!); dac simte c acionezi mpotriva intereselor sale, va zbura i se va aeza pe tine tot mai des!;

vorbete cu superiorii managerului; caut-i un alt job cu un manager mai bun

Managementul ciuperc Metaforic vorbind, acest tip de manager v afund ntr-un mediu urt mirositor i te

ine n ntuneric (asemeni unei ciuperci). n practic, asta nseamn c vei avea de fcut toat munca pe care managerul nu vrea s o fac. Nu comunic i v ignor aa c nu tii ce planuri are i ce se ntmpl n organizaie. Motivul unui astfel de comportament este faptul c un astfel de manager este interesat doar de propria carier i orice alt persoan capabil este considerat o ameninare. Cum s procedezi cu un astfel de manager?

dac i place s lucrezi fr s te remarce nimeni i s pleci acas exact la terminarea programului, e posibil s i plac un astfel de manager(nu toi avem ambiii nalte !);

dac ns consideri c nu ai ocazia s te dezvoli n carier, stai de vorb cu managerul i explic-i ce efect are asupra ta stilul lui de conducere.

Managementul pete managerul cu dou fee

36

Acest stil este propriu unui manager cu dou fee, una bun i una rea (de aici comparaia cu petele) care acioneaz diferit n funcie de situaie: dac sunt de fa superiorii si, se comport ca un angajat model, cruia i pas doar de organizaie, iar fa de subordonai nu are nicio consideraie. Motivul unui astfel de comportament este lipsa integritii, pur i simplu li se pare normal s acioneze n stilul aa merg treburile pe la noi. Cum s procedezi cu un astfel de manager? Dac avei frecvent probleme cu un astfel de manager:

e bine s i dai replica deoarece el va arta faa bun celor care nu se nregimenteaz cu uurin;

trebuie s tii c sunt lai i admir puterea i prin urmare i vor schimba comportamentul fa de dvs. dac tie c deinei informaii care l pot compromite;

anunai superiorii deoarece valorile organizaiei sunt puse n pericol Aplicaie Pe baza descrierilor din seciunea de mai sus analizai-v stilul de conducere pe care l abordai la nivelul colii. Ce ai schimba?

Reflecie

Cum suntei condui?Cum v-ar plcea s fii condui? 1.4. Management i leadership

Provocare

37

Ei

sunt nebunii. Rebelii. Cei care aduc neplceri. Cei care vd lucrurile diferit. Nu le plac regulile i nu au respect pentru starea de fapt. i poi cita, poi s nu fi de acord cu ei sau i poi glorifica. Dar singurul lucru pe care nu l poi face este s i ignori deoarece ei schimb lucrurile. Ei mping nainte rasa uman. i, n timp ce unii i consider nebuni, noi credem c ei sunt genii. Pentru c oamenii care sunt destul de nebuni s gndeasc c pot schimba lumea sunt cei care o i fac.

Repere teoretice

Orice proces organizaional are dou componente: componenta hard, care const n totalitatea procedurilor, instrumentelor,

structurilor cu care se opereaz la nivelul organizaiei, a msurilor care se iau pentru funcionarea procesului etc.

componenta soft, care nseamn ansamblul de idei, temeri, entuziasm etc. ce apar la nivelul organizaiei n lucrul cu oamenii.

Reflecie

n experiena dumneavoastr de conducere i coordonare, care component credei c este mai provocatoare i mai grea n acelai timp?

Cu siguran c rspunsul va indica componenta legat de oameni pentru c, dac toate elementele din componenta hard sunt foarte tehnice i delimitate i se nva sau pot fi nvate la un moment dat, elementele din componenta soft nu se nva la coal sau se nva ntr-o foarte mic msur, nu te nva nimeni cum s lucrezi cu oamenii i cum s scoi ce e mai bun din ei.

38

De fapt, componenta hard este partea de management a rolului dvs. de conducere,

pentru c este vorba despre controlul funcionrii structurilor, procedurilor, instrumentelor i luarea deciziilor referitoare la aceste aspecte.

Componenta referitoare la oameni este partea de leadership a rolului dvs. de conducere

i se refer la motivarea oamenilor pentru atingerea scopului organizaiei.

Diferenele

Distincia dintre management i leadership este un subiect despre care se scrie deja de ceva timp i ea este una util deoarece ne ajut s ne poziionm n demersul de dezvoltare a capacitilor de lider. Dei n foarte multe cazuri managementul i leadership-ul sunt considerate ca fiind acelai lucru, ntre cele dou concepte exist diferene semnificative i ele reprezint dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare avnd funcii proprii i activiti caracteristice.

Un management bun asigur ordinea i consistena n cadrul unei organizaii i dezvolt acea capacitate de a atinge obiectivele planificate prin organizare i coordonare. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. n ceea ce privete exercitarea funciilor. Managerul :

- exercit funciile potrivit autoritii sale; - are capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii; - asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor.

39

Liderul :

- este capabil s orienteze oamenii, crend o viziune pe care o comunic acestora; - inspir ncredere i are ncredere n el nsui; - are suficient experien pentru a privi greelile drept inerente n drumul ctre succes

n faa schimbrii Managerul lupt cu complexitatea, creeaz i implementeaz structuri i sisteme organizatorice, asigur ndeplinirea planurilor. Liderul lupt cu obstacolele din faa schimbrii, este agent al schimbrii, creeaz i pune n practic o viziune, capaciteaz oamenii n direcia trasat prin viziunea lui Cnd se adreseaz angajailor Managerul comunic planurile angajailor, deleag responsabiliti i pune la punct sisteme pentru monitorizarea implementrii. Liderul comunic noua direcie celor ce i neleg viziunea i doresc s o transpun n realitate.

Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni marcani ai leadershipului realizeaz ntr-una din crile sale 26 urmtoarea comparaie (devenit de referin) ntre management i leadership:

managerul administreaz; liderul inoveaz managerul este o copie; liderul este originalul managerul menine; liderul dezvolt managerul se focalizeaz pe sistem i structur; liderul se focalizeaz pe oameni managerul se bazeaz pe control ; liderul inspir ncredere managerul accept realitatea; liderul o investigheaz managerul are o perspectiv pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen

lung

managerul ntreab cum i unde; liderul ntreab ce i de ce managerul privete linia de jos; liderul privete linia orizontului managerul imit; liderul produce lucruri originale managerul accept starea de fapt; liderul o provoac managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoan

26 Warren Bennis - On Becoming a Leader, 1989

40

managerul face lucrurile cum trebuie; liderul face lucrurile care trebuie

Aplicaie 1. Realizai o list cu lucrurile pe care le facei pentru a fi eficieni n activitatea de

manager pe care o avei la diferite niveluri ale organizaiei colare. 2. Citii seciunea de mai sus referitoare la diferenele dintre un manager i un lider. 3. Marcai pe lista dvs. cu M aciunile/ activitile care se ncadreaz n management i

cu L pe cele care se ncadreaz n leadership.

Reflecie

Reflectnd asupra modului n care ai condus coala, comisia, departamentul sau clasa n ultima lun, ntrebai-v: Cum ai acionat n majoritatea timpului ca manager sau ca lider? Ce sarcini de management ai delega sptmna viitoare? Ce comportamente de lider ai dori s mbuntii sptmna viitoare?

Care este mai important?

ntr-un mediu organizaional tot mai complex, pentru o activitate de succes sunt necesare att leadership-ul, ct i management-ul i existena unui echilibru al modurilor n care se manifest i acioneaz.

Managementul i leadership-ul sunt dou modaliti de aciune complementare, adevrata provocare este combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management pentru o echilibrare reciproc.

Deoarece majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead), este nevoie ca acestea s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul. n acest sens, n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership, iar unii teoreticieni (T. Peters i N. Austin) consider c:

41

n management are loc n prezent o adevrat revoluie, iar conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie - att de crucial nct credem c ar trebui s se renune la cuvntul management.

Reflecie

Excelen n leadership

Un management/leadership de calitate este unul care implic n procesul de conducere i funcionare a organizaiei colare un numr semnificativ de persoane profesori, prini, elevi, membri ai comunitii.

Un management/leadership de calitate nseamn s i ai alturi de tine pe oameni n cltoria ctre o viziune mprtit.

Aplicaie Parcurgei lista de verificare de mai jos pentru excelena n leadership27 raportndu-v la modul de lucru din coala dvs.:

ntreg personalul colii - echipa managerial, cadrele didactice, personalul auxiliar i administrativ este implicat, acolo unde este cazul, n procesul de planificare a activitii astfel nct s se vin ct mai cuprinztor n ntmpinarea nevoilor elevilor. Personalul este valorizat prin implicarea n dezbateri privind direciile de dezvoltare viitoare ale colii. Prerile lor sunt cerute i luate n considerare

27 How Good is Your School A Journey to Excellence, HMIE, March 2006

Exist dou moduri diferite de a fi creativi. Unii pot cnta i dansa. Alii pot crea un mediu n care cntreii i dansatorii pot s se afirme. (Warren G. Bennis)

42

Stilul echipei de management este unul incluziv i ncurajator, iar directorii colii lucreaz foarte bine n echip cu personalul didactic. Agenda de lucru este stabilit prin colaborare cu toi factorii implicai Liderii de la toate nivelurile se asigur c nvarea este n centrul planurilor de dezvoltare/ de mbuntire ale colii i ale tuturor departamentelor/ comisiilor i c strategiile, politicile i principiile colii sunt transpuse n practic n activitatea de zi cu zi. Liderii fac vizite la clas, dau feedback, mprtesc cu colegii reflecii personale i stimuleaz autoevaluarea. Stilul managerial al colii face ca personalul i elevii s simt c sunt direct responsabili de bunul mers al colii. Regulat, au loc ntlniri la care particip tot personalul colii i care, alturi de ntlnirile cu elevii, constituie mijloace eficiente de consultare i comunicare. Directorul se consult frecvent cu personalul, se lucreaz n grupuri, cu larga implicare a elevilor pentru ca coala s se dezvolte. Discuiile au n vedere bunele practici i domeniile care necesit mbuntire, rolurile de profesor i leader. Tinerii sunt implicai n luarea deciziilor referitoare la viitorul colii. Opiniile i sugestiile lor sunt luate n considerare, primesc feedback i li se acord responsabiliti, de exemplu, managementul financiar al unui proiect care se deruleaz n coal. Iau parte la programe de mentorat, aciuni de caritate, parteneriate locale i internaionale. Consiliul elevilor are un rol important n procesul de implicare a elevilor n luarea deciziilor la nivelul colii.

Aplicaie Realizai o dezbatere ntre profesori sau ntre elevii colii n care s se confrunte, cu argumente susinute de date, informaii, evidene etc. susintorii ideii c liderii se nasc nu se fac cu cei ai ideii c liderii se fac, nu se nasc.

Calitile unui lider Waren Benis consider c principalele caliti ale unui lider sunt: Integritate

liderul se conduce n vorb i fapt dup un set de valori interioare;

43

liderul este un model pentru ceilali membri ai organizaiei i imprim valorile sale n cultura organizaional.

Dedicare

liderul aloc timpul i energia necesare realizrii unei activiti i se implic orict e nevoie pentru a asigura calitatea muncii

Mrinimie liderul i crediteaz pe ceilali cu succes i accept responsabiliti personale pentru

eecuri Modestie

liderul este opusul tipului arogant i narcisist consider c toi oamenii au valoare i c poziia lui nu l plaseaz n rndul zeilor.

Deschidere

liderul este capabil s asculte idei care nu se ncadreaz ntr-un model larg acceptat de asemenea, ascult ce spun oamenii din subordine, uneori considernd c

angajaii pot avea idei mai bune ca ale lor. Creativitate

liderul gndete diferit, n afara cutiei (engl. out of the box) i vede lucruri pe care alii nu le sesizeaz.

Reflecie

Cnd eram tnr, voiam s schimb lumea. Am descoperit c e greu s schimbi lumea, aa c am ncercat s schimb ara. Cnd am descoperit c nu puteam s-mi schimb ara, am nceput s m concentrez pe oraul meu. Nu am reuit s-mi schimb oraul i, pentru c ncepusem s naintez n vrst, am ncercat s-mi schimb familia. Acum, btrn fiind, mi dau seama c singurul lucru pe care l pot schimba sunt eu nsumi i deodat mi dau seama c, dac acum mult timp m-a fi schimbat pe mine nsumi, a fi avut un impact asupra familiei mele. Familia mea si cu mine am fi putut avea impact asupra oraului. Impactul acestuia ar fi putut schimba ara i astfel a fi putut cu adevrat s schimb lumea(clugr necunoscut, anul 1100)

44

Info +

Pentru a stabili un plan de dezvoltare personal prin care s dobndii sau s dezvoltai competenele manageriale mai puin reprezentate la momentul autoevalurii, v recomandm s citii modulul Dezvoltarea profesional i personal a cadrelor didactice publicat n aceeai serie ca prezentul modul. Despre lucrul bine fcut putei afla mai multe din cartea Munca bine fcut, autori Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi, William Damon, Editura Sigma, 2005

Dac vrei s aprofundai subiectul referitor la legtura dintre inteligena emoional i leadership, v recomandm cartea autorilor D.Goleman, R.Boyatzis, A. Mc Kee - Inteligena emoional n leadership, Curtea Veche, 2007

Despre abordarea inteligenei emoionale la nivelul colii gsii informaii utile i practice pe linkul http://www.scritube.com/profesor-scoala/Dezvoltarea-emotionala-si-soci55268.php

Pentru informaii suplimentare privind stilurile de conducere, putei consulta link-ul http://creatingminds.org/index.htm

Exerciiu creativ

Ce facei ca manager dac v aflai ntr-o situaie fr ieire?

Un proverb al indienilor Dakota spune c: Dac descoperii c suntei pe un cal mort, desclecai. n viaa noastr profesional, am elaborat mult mai multe strategii de succes pentru aceast situaie: 1. Facem rost de un bici mai sntos. 2. Schimbm clreii. 3. Spunem: Noi aa am clrit mereu caii.

45

4. Am nfiinat un grup de lucru pentru a analiza calul. 5. Am vizitat i alte locuri pentru a vedea cum se clresc caii pe acolo. 6. Am mrit numrul de standarde de calitate privind clritul. 7. Alctuim o echip de aciune pentru a reanima calul mort. 8. Participm la cursuri de formare pentru a nva cum s clrim mai bine un cal mort. 9. Facem comparaii ntre mai muli cai mori. 10. Schimbm criteriile care stabilesc moartea unui cal. 11. Folosim mai muli cai mori pentru a crete viteza. 12. Declarm: Niciun cal nu e prea mort pentru a fi biciuit. 13. Cutm resurse financiare suplimentare pentru a crete puterea calului. 14. Cumprm ceea ce-l va face pe calul mort s alerge mai repede. 15. Declarm cum calul nostru este mai bun, mai rapid i mai ieftin mort. 16. Formm un grup de lucru pentru a descoperi unele foloase ale cailor mori. 17. Schimbm standardele de calitate pentru caii mori. 18. Ne urcm pe mgruul nostru btrn i slbit i-l ascundem n spatele calului mort. 19. ncepem s lucrm i n weekend i crm noi nine calul mort. 20. Restructurm grajdurile. 21. Cretem cantitatea zilnic de hran alocat calului mort. 22. Declarm c ne-am dorit ntotdeauna un cal mort. 23. l promovm pe clre. 24. Declarm c nu am avut niciodat vreun cal. 25. Stm n a pn cnd calul mort binevoiete s se ridice n picioare.

Jurnal de capitol

Ce am nvat ..

..

.

Ce mi propun s aplic

46

2. Management educaional participativ

2.1. Consultare i colaborare - misiune i viziune mprtite

Provocare

De aproape un deceniu, compania Toyota a introdus proceduri de implicare a

angajailor n luarea deciziilor i de luare n considerare a sugestiilor. Ca urmare, echipa managerial a companiei primete anual n jur de 2 milioane de sugestii i idei i aproximativ 95% dintre acestea sunt puse n practic de companie. Rezultatul? Toyota este una dintre companiile de succes ale lumii i are o rat de cretere i dezvoltare impresionant.

Repere teoretice

Necesitatea de promovare a managementului participativ este generat, n primul rnd, de complexitatea mereu crescnd a fenomenelor, de rapiditatea schimbrilor sau multiplicarea numrului de factori care influeneaz mecanismul managerial al organizaiilor. n aceste condiii, este dificil pentru conductorul individual, orict de capabil ar fi, s optimizeze deciziile strategice sau unele decizii tactice importante.

Caracteristici

Managementul participativ este o form de conducere n care angajaii sunt implicai activ n procesul de luare a deciziilor. Managerii care o practic:

valorizeaz capitalul intelectual i emoional al angajailor, nelegnd i apreciind valoarea ideilor, conceptelor i gndirii acestora;

i dau seama c membrii personalului sunt facilitatorii direci n relaia cu clienii i le cunosc cel mai bine nevoile i ateptrile.

n managementul participativ, managerii desemnai au responsabilitatea final pentru luarea deciziilor i rspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectai de acele decizii li se cere n mod activ s furnizeze observaii, analize, sugestii i recomandri n procesul executiv de luare a deciziilor. n cazul organizaiei colare, managementul poate fi exercitat ntr-o optic individual, cnd funciile acestuia sunt realizate individual, de conductori situai la diferite niveluri ierarhice sau ntr-o viziune participativ, cnd deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor i a altor factori

47

interesai elevi, prini, comunitatea local( a se vedea capitolul 3 pentru detalii privind luarea deciziilor n mod participativ)

Avantaje

Managementul participativ este benefic att pentru organizaie, ct i pentru personalul acesteia deoarece participarea la procesul de luare a deciziilor:

acioneaz ca o for care motiveaz personalul s ating scopurile i obiectivele organizaiei;

este o modalitate sigur de a pstra n organizaie persoanele cele mai bine pregtite i talentate care sunt mndre c au un cuvnt de spus n ceea ce privete conducerea organizaiei ;

crete performana angajailor care, datorit faptului c lucreaz ntr-un anume confort psihologic, sunt mult mai motivai s comunice i s gseasc soluii la problemele aprute;

conduce la un grad nalt al inovaiei ca urmare a deschiderii ctre idei i soluii noi i unei comunicri continue la diverse niveluri ale organizaiei;

diminueaz demersul de supervizare a activitii deoarece accentul este pus pe managementul propriei persoane

n acelai timp, participarea tuturor membrilor comunitii educaionale n procesul decizional este o condiie esenial pentru asigurarea calitii i susinerea schimbrilor prin care colile i dezvolt capacitatea instituional n acord cu dinamica societii. Acest tip de management se bazeaz pe responsabilizare i utilizeaz creativ resursele umane din organizaia colar.

Niveluri i forme de participare Publicaiile de specialitate identific 7 niveluri ale participrii28 angajailor la conducerea unei organizaii:

1. Consultarea - prin crearea unor comitete consultative la diferite niveluri ale organizaiei.

2. mbogirea atribuiilor - duce la creterea autocontrolului i a posibilitilor indivizilor de decizie la locul de munc.

3. Stilul participativ de management i reprezentarea angajailor la nivelul conducerii. 4. Negocierea colectiv a diferitelor aspecte de interes mutual. 5. Consilii ale salariailor luarea n comun a deciziei n toate problemele de personal.

28 Modul management educational , MEC, PIR 2005

48

6. Reprezentarea salariailor n Consiliul de administraie 7. Controlul angajailor asupra managementului

La nivelul colii exist forme de participare: direct - a tuturor persoanelor i grupurilor implicate, de ex., Consiliul

profesoral

indirect prin reprezentani, de ex., Consiliul reprezentativ al prinilor, Consiliul elevilor, Consiliul de administraie, Sindicatul

Aplicaie Analizai i punei n practic urmtoarele tehnici de luare a deciziilor n grup29n situaii diverse din coal(de ex., implicarea ntr-un proiect cu parteneri strini): Grupurile interactive: membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi: tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale: tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau

pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

29 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap4.htm

49

Comunitatea profesional Abordarea unui management participativ conduce la formarea la nivelul colii a unei

comuniti profesionale care va facilita introducerea schimbrilor, instituionalizarea practicilor inovatoare i creterea performanelor colii. In colile n care comunitatea profesional este puternic, profesorii lucreaz mpreun cu eficien, mprtesc viziunea i misiunea colii i fac eforturi comune pentru a crea condiii de nvare fiecrui elev.

O comunitate profesional este puternic dac profesorii colii respective dialogheaz, i mprtesc experienele, au credine i norme comune, colaboreaz i se focalizeaz concertat pe activitile de nvare pentru elevi. Pentru ca n coal s se dezvolte o comunitate profesional puternic este nevoie de anumite condiii care in de:

a) structuri:

alocarea de timp pentru ntlniri i discuii (incluse n programul colii) existena unor spaii pentru ntlniri i discuii(politica uilor deschise ) asumarea de roluri i responsabiliti interdependente (predare n echip,

proiectare integrat) organizarea unor structuri de comunicare(ntlniri regulate, pota electronic) autonomie

b) de resursele umane:

deschiderea personalului fa de schimbare relaii bazate pe ncredere i respect cunotine i deprinderi de baz prezena unor directori suportivi crearea unor oportuniti de socializare

O comunitate profesional este caracterizat prin: 1.Dialog reflexiv:

membrii comunitii vorbesc despre situaii ntlnite la clase; ei se raporteaz la aceleai credine i valori pentru a iniia aciuni; diferitele aspecte negative din viaa colii sunt puse n discuie n cadrul unor discuii

constructive.

2.Experiene mprtite:

50

profesorii i observ i discut reciproc metodele de predare i i mprtesc din experiena proprie

3.Focalizare comun pe nvare: profesorii consider c toi elevii pot nva i c ei i pot ajuta n acest sens n

ciuda multor obstacole;

profesorii consider acest ajutor ca o obligaie moral 4.Colaborare:

profesorii colaboreaz pentru elaborarea curriculumului, a materialelor i activitilor;

sunt planificate n comun activiti de dezvoltare profesional 5.Norme i valori mprtite:

profesorii au abordri comune n ceea ce privete chestiunile majore de educaie

2.2. Democraia n coal Provocare

O problem tot mai des discutat n mediile educaionale este legtura dintre structurile, relaiile interne i funcionarea unei coli i cele existente n societate n ansamblu. Un punct de veder