ACTIVITY BASED MANAGEMENT SYSTEMMAKALAH

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas KelompokMata Kuliah Accounting For Decission MakingProgram Studi Magister AkuntansiFakultas Ekonomi Universitas Widyatama

Dosen : Prof. Dr. Soekrisno Agoes, M.M.,Ak.,CPA

Disusun Oleh Kelompok 1 :

ASEP KUSWARA (161422006) WILDAN DWI DERMAWAN (161422003)

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS WIDYATAMA

BANDUNG2015

KATA PENGANTAR Segala puji bagi Allah SWT, sholawat serta salam tetap terlimpah curah pada Nabi besar Muhammad SAW atas berkat, rahmat, taufik dan karunia Allah SWT penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah mengenai: Activity Based Costing System. Maksud penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas kelompok mata kuliah Accounting For Decission Making.Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, mengingat keterbatasan kemampuan, pengalaman, dan pengetahuan kami baik dalam hal penyajian maupun pengguna bahasa. Namun demikian, inilah yang terbaik yang kami lakukan dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Oleh karena itu semua masukan, kritik, dan saran yang sifatnya membangun sangat kami harapkan bagi penyempurnaan makalah ini.Akhir kata, dengan segala kerendahan hati kami ucapkan terima kasih yang tidak terhingga pada semua pihak yang terlibat, dengan harapan semoga hasil makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Semoga Allah SWT melindungi kita semua, Amin.Bandung, Februari 2015

Kelompok 3 BAB IPENDAHULUANSistem penyerapan biaya tradisional dalam beberapa keadaan, menghasilkan perkiraan yang menyesatkan atau tidak akurat dalam menetukan biaya produk.Estimasi yang tidak akurat dari biaya produk menjadi sangat serius pada pabrik yang memproduksi multiproduct. Sistem penyerapan biaya tradisional biasanya mengalokasikan biaya overhead menggunakan dasar alokasi unit-level, seperti tenaga kerja langsung atau bahan langsung.Namun, biaya overhead juga bervariasi dengan jumlah batch, jumlah pelanggan, dan jumlah produk lini.Produk menggunakan proporsi yang relatif lebih besar dari batch dan produk-line, biaya akan undercosted jika basis alokasi unit-level yang dipilih.Pada kebanyakan sistem biaya penyerapan, overhead biasanya dialokasikan berdasarkan tenaga kerja langsung atau materi secara langsung. Namun, overhead dapat bervariasi dalam cara lain Misalnya, dengan setup mesin. Jika sistem alokasi biaya tidak menggunakan basis alokasi yang mewakili hubungan sebab-akibat dengan overhead, maka biaya produk yang tidak akurat dihasilkan. Activity based costing (ABC) sebagai alternatif untuk penyerapan tradisional costing. Kegiatan berbasis biaya berupaya untuk menurunkan biaya produk yang lebih akurat. Namun, kegiatan berbasis biaya juga dilengkapi dengan keterbatasan sendiri.Activity based costing (ABC) mencoba memberikan perkiraan yang lebih akurat dari sumber daya yang dikonsumsi oleh berbagai produk yang diproduksi.Sistem ABC menghasilkan biaya produk yang lebih akurat dengan mengidentifikasi apa yang mendorong pengelompokan biaya individu tidak langsung.Biaya overhead dikelompokkan menjadi pusat kegiatan (cost pool), dan biaya overhead memilih driver tertentu yang konsumsi biaya dalam pusat kegiatan.Keuntungan utama dari sistem ABC adalah biaya produk yang lebih akurat yang membantu dalam pengambilan keputusan.Namun, sistem berbasis aktivitas ini mahal dalam merancang dan mengimplementasikannya.ABC mungkin lebih mencerminkan biaya produk, tetapi tidak menurunkan biaya transaksi nasabah ketika pelanggan membeli beberapa produk yang berbeda.Akhirnya, sistem ABC tidak mengukur biaya kesempatan.Sistem ini, seperti penyerapan tradisional biaya, mengalokasikan biaya historis tetap dengan produk.Banyak perusahaan telah bereksperimen dengan sistem biaya berdasarkan aktivitas.Namun minoritas telah mengadopsi ABC dan mengubah sistem evaluasi kinerja mereka untuk memasukkan sistem biaya baru.

BAB IIPEMBAHASAN2.1.Biaya produk yang tidak akuratSatu masalah dengan sistem akuntansi biaya adalah bahwa sistem akuntansi biaya menelusuri biaya historis bukan menelusuri aktivitas fisik yang mengkonsumsi sumber daya yang menghasilkan biaya. Sebagai contoh, sistem akuntansi mencatat biaya tenaga kerja dalam Setup mesin (arus keuangan). Tapi banyak mesin dalam sistem akuntansi tidak mencatat jumlah setup atau yang menyebabkan mereka bekerja. Sistem akuntansi mencatat biaya yang dikeluarkan dalam departemen pembelian, namun biasanya tidak mencatat yang menyebabkan biaya pembelian terjadi, seperti jumlah pembelian, dan inspeksi. Contoh berikut sebagai pertimbangan, Procter & Gamble (P&G) memiliki beberapa pabrik masing-masing memproduksi sejumlah sabun cuci (Tide, Cheer, dan Oxydol, dan lainnya). Misalkan P&G memiliki dua Pabrik yang memiliki ukuran dan peralatan yang sama. Pabrik S memproduksi 10 juta pound per tahun dari satu sabun yaitu Tide. Pabrik M juga menghasilkan 10 juta pound per tahun dari beberapa merek sabun: 3 juta pon Tide, 2 juta pon Cheer, satu juta pound dari Oxydol, setengah juta pon label untuk toko pribadi, dan banyak sekali sabun special. Dua puluh merek yang berbeda diproduksi di pabrik M selama setahun. Sebagai contoh untuk menyederhanakan dan menyoroti hal-hal penting, biaya bahan baku di setiap merek sabun dianggap sama. Selain itu, untuk memproduksi satu pon sabun membutuhkan tenaga kerja dan jam mesin langsung yang sama pada kedua Pabrik. Setiap pon sabun, terlepas dari merek, memiliki tenaga kerja langsung dan biaya bahan langsung dari $ 0,34. Pabrik M memiliki staf pendukung yang lebih besar untuk penjadwalan produksi, memeriksa barang yang dibeli, pembelian dan penanganan persediaan yang berbeda, dan membuat perubahan rekayasa. Pabrik M menangani transaksi lebih (pesanan pembelian, inspeksi, gerakan material, pelacakan order) dari Pabrik S. Oleh karena itu, Pabrik M akan memiliki pengeluaran overhead yang lebih besar dari Pabrik S. Misalkan Pabrik S memiliki jumlah overhead pabrik tahunan sebesar $ 1,4 juta dan Pabrik M memiliki overhead $ 1,8 JutaSekarang perhatikan bagaimana sistem penyerapan biaya tradisional akan dikenakan pada sabun yang dihasilkan di dua pabrik. Biaya akuntansi sabun di dua Pabrik adalah sebagai berikut:

Cost of One Pound of Soap in Plants S and MPlant SPlant M

Direct labor and materials$0.34 $0.34

Overhead*0.140.18

Total cost$0.48$0.52

Plant SPlant M

*Factory overhead (millions)$ 1.4$ 1.8

Volume (millions) 10 10

Overhead per pound$0.14$0.18

Kedua Pabrik memiliki biaya langsung yang sama. Jika biaya overhead ditetapkan untuk sabun menggunakan tenaga kerja langsung, bahan langsung, atau jam mesin, maka setiap pon sabun di kedua pabrik akan menerima satu dari sepuluh juta overhead pabrik itu.Pasar kompetitif untuk sabun cuci akan mendorong harga sabun ke arah biaya di Pabrik S, yaitu $ 0,48. Misalkan harga pasar untuk sabun menjadi $ 0,51. Pabrik S membuat laba akuntansi sebesar $ 0,03 per pon. Apabila manajer pabrik M, mengandalkan sistem biaya akuntansi yang mereka laporkan, akan tampak menimbulkan kerugian sebesar $ 0,01 per pon. Dengan asumsi bahwa pelanggan bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk produk khusus. Masalah di pabrik M adalah cara penyerapan biaya alokasi sistem biaya tradisional. Meskipun produksi Tide di kedua pabrik menggunakan sumber daya yang sama, Pabrik M memiliki biaya overhead yang lebih tinggi dari pada Pabrik S. Banyak biaya dalam Pabrik tidak didorong dengan jumlah unit yang diproduksi misalnya dengan jumlah transaksi, seperti setup mesin, permintaan pembelian, atau pengiriman. Mengalokasikan biaya berbasis transaksi menggunakan satuan volume menyebabkan produk dengan volume produksi yang besar untuk menetapkan biaya-biaya ini terlalu besar. Ketika manajer dan akuntan berbicara tentang biaya produk yang tidak akurat, artinya biaya overhead yang tidak terlacak ke dalam kegiatan yang menyebabkan biaya (seperti setup). Sebaliknya, Biaya ini digabung dengan Cost pool yang lain (seperti pemeliharaan) dan Cost pool ini dikumpulkan kemudian dialokasikan untuk produk yang menggunakan basis alokasi (seperti tenaga kerja langsung) yang tidak menangkap sebab dan akibat hubungan pemicu biaya tertentu dalam cost pool yang dikumpulkan. Dalam contoh di atas, Tide tidak benar-benar menggunakan biaya yang lebih besar dalam memproduksi di pabrik M daripada di pabrik S. Namun, ini merupakan laporan yang tidak akurat dalam sistem akuntansi. atas biaya overhead yang lebih tinggi di pabrik M karena produk tambahan yang dihasilkan. Jika Tide adalah satu-satunya sabun yang diproduksi di pabrik M, maka biaya akan sama seperti pada Pabrik S. Dengan demikian, sistem akuntansi Tide di pabrik M pembebanannya tidak akurat untuk beberapa biaya overhead yang harus dibebankan pada produk lain di pabrik M yang menyebabkan biaya yang lebih tinggi.Penyerapan Sistem tradisional dapat dimodifikasi untuk menyediakan biaya produk yang lebih akurat di pabrik M. Sebuah sistem Activity-Based Costing adalah salah satu perubahan tersebut. Apakah sistem berdasarkan aktivitas benar-benar alternatif untuk sistem penyerapan atau hanya modifikasi, itu adalah pertanyaan yang logis, meskipun pertanyaan tersebut akhirnya menjadi perdebatan semantik. Poin yang penting bagaimanapun, manajer berusaha untuk mengendalikan biaya harus mengelola cost driver. Sistem Activity-Based Costing dimaksudkan untuk memberikan biaya produk yang lebih akurat dan memberikan data kepada manajer untuk mengelola Cost Driver. ABC mengakui Biaya overhead yang bervariasi tidak hanya volume tetapi juga dengan berbagai jenis yang diproduksi ini disebut diversifikasi dan kompleksitas biaya. 2.2.Activity-Based CostingBagian ini menjelaskan jenis penyerapan biaya yang disebut Activity-Based Costing (ABC). Kegiatan adalah tugas yang berulang yang dilakukan oleh masing-masing kelompok khusus atau pusat kegiatan dalam pabrik. Pusat kegiatan adalah pusat biaya. Biaya yang menetapkan kegiatan (yaitu, pusat biaya) pada langkah awal proses, dan kemudian Biaya pusat kegiatan yang secara langsung ditelusuri atau dialokasikan ke produk. Dalam hal ini, sistem ABC sangat mirip dengan prosedur alokasi dua tahap.Namun, sistem ABC berbeda dari sistem penyerapan biaya tradisional, bagaimana biaya departemen / pusat kegiatan yang dialokasikan untuk produk.Seluruh kosakata telah mengembangkan sekitarnya ABC , termasuk Activity-Based Management (ABM), driver aktivitas, driver sumber daya, analisis cost driver, dan rantai nilai biaya.2.2.1.Choosing Cost DriversInstalasi sistem biaya berdasarkan aktivitas dimulai dengan analisis jenis transaksi yang menghasilkan biaya di masing-masing departemen dukungan pabrik (misalnya, pembelian, teknik, pemeliharaan, dan kontrol kualitas). Analisa biaya memeriksa setiap departemen pabrik untuk memahami apa yang menjadi pemincu biaya dalam departemen pendukung. Contoh cost driver yang khas adalah jumlah inspeksi atau pengujian, penerimaan bahan baku dan suku cadang, jumlah bagian persediaan, setup mesin, dan perintah perubahan rekayasa.

Gambar 1Activity-based cost system categorization and allocation of indirect costs

Unit-Level CostBatch- Level CostProduct-Level CostCapacity-Sustaining Costs

(e.g. direct labor and material, energy to machines)(e.g., quality inspectors, machine setups, purchasing)e.g., engineering costs, product documentation andtesting, packaging costs)(e.g., factory management,accounting, security, depreciation, utilities, Property taxes)

Batch LevelBatch Level

Batch LevelBatch LevelBatch Level

PRODUCT COSTS

Setelah cost driver, dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari empat kategori eksklusif : tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, atau dalam mempertahankan kapasitas. Gambar 1 diatas menggambarkan empat kategori dalam sistem biaya berdasarkan aktivitas. Unit-level Costs muncul dari kegiatan yang dilakukan minimal sekali untuk setiap unit produk. Misalnya, machining a surface, drilling a hole, or attaching a subassembly harus dilakukan untuk masing-masing unit yang diproduksi. Biaya ini meliputi tenaga kerja langsung dan material dan biaya overhead variabel.Batch-level Costs timbul dari kegiatan yang dilakukan sekali untuk setiap batch atau banyak produk. Sebagai contoh, setup mesin, pembersihan, dan memindahkan batch untuk langkah berikutnya dalam proses produksi tergantung pada jumlah batch daripada jumlah unit setiap batch. Pesanan pembelian dan inspeksi juga contoh kegiatan batch-level. Mereka terjadi sekali untuk setiap batch, terlepas dari berapa banyak unit dalam batch.Product Level Costs timbul dari kegiatan untuk mendukung produksi dari type produk atau model. Sebagai contoh, biaya dukungan enginering untuk proses modifikasi dan desain produk tergantung pada keberadaan produk lini dan tidak berbeda dengan jumlah unit atau jumlah batch yang diproduksi. Contoh lain dari Product Level Costs termasuk biaya perintah perubahan rekayasa, peningkatan produk, dan biaya kemasan unik untuk produk.Akhirnya, Capacity-Sustaining Costs timbul dari semua kegiatan yang tersisa yang diperlukan untuk kapasitas produktif keseluruhan pabrik. Sebagai contoh, keamanan pabrik, pemeliharaan, administrasi, asuransi, penyusutan, utilitas, dan pajak properti yang dikeluarkan untuk mempertahankan kemampuan produksi pabrik dan tidak tergantung pada jumlah unit, batch, atau lini produk yang dihasilkan. Ini adalah biaya umum, bersama dengan semua produk yang dihasilkan.Capacity-Sustaining Costs ini tidak disebabkan oleh dan karenanya tidak dapat dilacak untuk setiap produk tertentu, batch, atau lini produk.Pada Gambar 1, biaya langsung adalah Unit-level Costs yang ditelusuri langsung ke unit yang diproduksi. Biaya lain, seperti tenaga kerja tidak langsung untuk mengatur mesin atau untuk membeli bahan-bahan untuk setiap batch, tidak dapat ditelusuri langsung ke unit; mereka tidak tergantung pada jumlah unit di batch, tetapi hanya pada jumlah batch. Misalnya, beban kerja Departemen pembelian biasanya tergantung pada jumlah pesanan pembelian yang dikeluarkan, penerimaan pesanan, dan pemeriksaan pesanan. Jumlah pekerjaan adalah sama apakah 100 unit atau 10.000 unit dalam pesanan. Setelah Batch-level Costs ini ditelusuri ke batch, mereka dapat dialokasikan ke produk dengan membagi dengan jumlah unit dalam batch.Product Level Costs, seperti biaya teknik dan beberapa biaya pemeliharaan, terjadinya hanya jika produk lini tertentu ada. Biaya ini bervariasi hanya dengan jumlah produk yang berbeda di pabrik, bukan dengan jumlah batch atau unit. Sebagai contoh, jumlah insinyur yang dibutuhkan untuk menjaga produk lini sering tergantung pada kompleksitas produk, yang pada gilirannya merupakan fungsi dari jumlah bagian yang berbeda dalam produk. Beberapa perusahaan mengalokasikan Product Level Costs berdasarkan pada jumlah bagian yang berbeda dalam produk. Biaya tersebut kemudian dirata-rata dengan jumlah unit yang diproduksi.Semua sisa biaya pabrik yang tidak dapat ditelusuri langsung ke unit, batch, atau produk lini, seperti manajemen umum pabrik, biaya departemen akuntansi, dan pajak properti, adalah Capacity-Sustaining Costs. Mereka dapat dialokasikan untuk unit dengan terlebih dahulu mengalokasikan mereka untuk produk lini, kemudian ke batch, dan akhirnya ke unit di batch. Atau, mereka dapat dialokasikan langsung ke unit menggunakan tenaga kerja atau mesin jam langsung.Costs Driver harus secara akurat mencerminkan Faktor-faktor utama yang menyebabkan biaya aktivitas overhead tertentu. Cost Driver meniru bagaimana produk mengkonsumsi sumber daya dalam pusat kegiatanSistem berbasis kegiatan dapat berhubungan kembali ke pembahasan kurva biaya. Kurva biaya linear dalam bentuk.TC= VC X Q + FCdi manaTC=Total biayaVC=Biaya variabel per unitQ=Jumlah unit yang diproduksiFC=biaya tetapArtinya, total biaya, TC, dapat dipisahkan menjadi biaya variabel, VC X Q, dan biaya tetap, FC. Biaya tetap, menurut definisi, tidak berbeda dengan Q unit yang diproduksi.Dalam ABC, fungsi biaya diasumsikan ada yang lebih kompleks yaitu,TC = VC X Q + BC X B + PC X L + OCdi manaTC=Total biayaVC=Biaya variabel per unitQ=Jumlah unit yang diproduksiBC=Biaya per batchB=Jumlah batchPC=Biaya per lini produkL=Jumlah lini produkOC=Semua biaya lain yang tidak berbeda dengan beberapa ukuran aktivitas, Selain itu,

FC = BC X B + PC X L + OC

Artinya, beberapa biaya tetap, FC, yang tidak berbeda dengan unit yang diproduksi bervariasi dengan jumlah batch dan produk lini.Semakin kompleks fungsi biaya ABC mengakui bahwa biaya bervariasi karena lebih dari sekedar perubahan unit yang diproduksi, Q. biaya juga bervariasi dengan jumlah batch dan jumlah produk lini. Untuk tingkat batch dan variabel produk lini menangkap dengan tepat bagaimana Biaya bervariasi di pabrik tertentu diteliti, ABC akan memiliki kekuatan penjelasan dan akan lebih akurat daripada sistem berbasis unit sederhana.Activity Based costing mencoba untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi pemicu biaya dan kemudian menggunakan faktor ini untuk mengalokasikan biaya overhead.

2.2.2.Absorption versus Activity-Based Costing: An ExampleBerikut adalah contoh yang membandingkan sistem alokasi berbasis Single-unit dan Activity Based costing. Istilah sistem alokasi berbasis Single-unit mengacu pada penyerapan sistem biaya dimana semua biaya overhead manufaktur dialokasikan dengan menggunakan alokasi dasar tunggal yang bervariasi dengan unit yang diproduksi, seperti tenaga kerja langsung, bahan langsung, atau jam mesin. VBL Co memproduksi lengkap DVD di pabrik: tiga DVD player dan dua DVD recorder. player dan recorder membuat dua produk lini yang terpisah, masing-masing dengan departemen teknik sendiri. Kelima model yang diproduksi terpisah oleh batch.Tabel berikut berisi produksi dan biaya langsung untuk setiap model.

DVD Models

PlayersRecorders

105205305801901

Number of units/year80,00010,00060,00040,00020,000

Cost/DVD unit

Direct labor$ 34,00$ 35,00$ 36,00$ 42,00$ 44.00

Direct material$ 60,00$ 64,00$ 65,00$ 80,00$ 85.00

Number of units/batch2001001505050

Overhead pabrik terdiri dari item dan jumlah berikut :Factory Overhead Cost($ In Million)Testing, setups, and supplies$ 9.30

Product-line costs:

Four-head models$ 5.40

Six-head models 4.209.60

Other factory costs2.98

Total overhead costs$ 21.88

Tabel berikut menghitung total biaya produksi per unit model menggunakan skema alokasi berbasis unit tunggal. Overhead ditugaskan untuk model dengan overhead plantwide menggunakan enaga kerja langsung sebagai dasar alokasi.Langkah pertama adalah untuk menghitung tingkat biaya overhead plantwide berdasarkan biaya tenaga kerja langsung.DVD ModelsTOTAL

PlayersRecorders

105205305801901

Number of DVDs80,00010,00060,00040,00020,000

Direct labor/unit$ 34,00$ 35,00$ 36,00$ 42,00$ 44.00

Total direct labor cost (millions)$ 2.72$3.50 $ 2.16$ 1.68$ 0.88$ 10.94

Total factory overhead (millions)$ 21.88

Overhead rate (percentage of direct labor cost) 200 %

Gambar 2DVD player unit based cost system

Overhead costs$21.88 millionDirect labor dollars$10.94 millionIndirect product costsOverhead rate per direct labor dollar = 200%($21.88 $10.94)

Menggunakan perkiraan plantwide tarif overhead 200 persen dari biaya tenaga kerja langsung, Biaya penyerapan masing-masing produk lini dihitung berikutnya.

Model Costs per Batch of DVDs(Absorption Costing)Models

105205305801901

Direct labor$ 34.00$ 35.00$ 36.00$ 42.00$ 44.00

Direct material 60.00 64.00 65.00 80.00 85.00

Overhead (200% of direct labor) 68.00 70.00 72.00 84.00 88.00

Total cost per DVD$ 162.00$ 169.00$ 173.00$ 206.00$ 217.00

Di bawah skema , biaya unit DVD berkisar dari $ 162 sampai $ 217. Gambar 2 mengilustrasikan perhitungan biaya berdasarkan unit. Semua biaya overhead $ 21.880.000 dialokasikan ke DVD menggunakan tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi tunggal.VBL Co khawatir bahwa menggunakan plantwide atas dasar alokasi tunggal mungkin mendistorsi biaya produk. Sebuah studi Activity Based Costing mengungkapkan bahwa biaya produksi batch terdiri dari tenaga kerja tidak langsung untuk Setup mesin dan pengujian dan biaya persedian. Ada 3.000 batch per tahun. Biaya produk-line terdiri dari teknik dan peralatan khusus di setiap produk lini tertentu. Biaya pabrik lain terdiri dari administrasi Pabrik dan pemeliharaan umum Pabrik.Menggunakan data dalam paragraf sebelumnya, overhead ditugaskan untuk menggunakan model sistem biaya berbasis kegiatan dengan tiga cost pool : batch-related cost, produk-line cost, dan capacity-sustaining costs. batch-related cost dan biaya berhubungan produk-line ditugaskan berdasarkan model jumlah batch. capacity-sustaining costs terdiri biaya pabrik lainnya $ 2.980.000. Biaya tersebut dialokasikan berdasarkan model biaya tenaga kerja langsung.Tabel berikut menggambarkan biaya overhead berdasarkan ABC. Langkah pertama dalam metode ABC adalah untuk menghitung tingkat aplikasi untuk masing-masing dari tiga driver biaya aktivitas.

1. Batch-related costs: $9.3 million 3,000 batches = $3,100 per batchDVD Models

105205305801901

Batch-related costs per batch$ 3,100$ 3,100$ 3,100$ 3,100$ 3,100

Batch size2001001505050

Batch-related costs per DVD$ 15.50$ 31.00$ 20.67$ 62.00$ 62.00

2. Product-line-related costsPlayersRecorders

Product-line costs$ 5,400,000 $ 4,200,000

Number of batches1,800 1,200

Product-line costs/batch$ 3,000 $ 3,500

DVD Models

105205305801901

Product-line costs per batch$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,500$ 3,500

Number of DVDs per batch2001001505050

Product-line costs per DVD$ 15.00$ 30.00$ 20.00$ 70.00$ 70.00

3. Capacity-sustaining costsRecorders

Other factory costs$ 2,980,000

Total direct labor cost$ 10,940,000

Overhead rate per direct labor dollar 27.24 %

Mengingat tiga Driver biaya, Activity based costing dari masing-masing DVD dihitung dalam tabel berikut :

Model Costs per Batch of 100 DVDs(Activity-Based Costing)Models

105205305801901

Direct labor$ 34.00$ 35.00$ 36.00$ 42.00$ 44.00

Direct material 60.00 64.00 65.00 80.00 85.00

Overhead

Batch-related cost$ 15.50$ 31.00$ 20.67$ 62.00$ 62.00

Product-line-related cost$ 15.00$ 30.00$ 20.00$ 70.00$ 70.00

Capacity-sustaining cost

(27.24% of direct labor) 9.26 9.53 9.81 11.44 11.99

Total cost $ 162.00$ 169.00 $ 173.00 $ 206.00 $ 217.00

Ratio of activity-based cost

To absorption cost-17 %0 % -12 %+ 29 %+ 26 %

Gambar 3DVD player plants activity-based costing system

Pada aktivitas berbasis biaya, biaya unit DVD berkisar antara $133,76 sampai $272,99. Gambar 3 mengilustrasikan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Perhatikan bahwa semua biaya yang dialokasikan di bawah kedua costing, berbasis unit dan berdasarkan aktivitas.

Perhatikan bahwa semua biaya yang dialokasikan di bawah berbasis unit dan berdasarkan ABC. Tidak ada perbedaan antara biaya tetap dan variabel. Semua biaya dipandang sebagai variable dalam jangka panjang dan ditetapkan untuk produk.Dibawah activity based costing, biaya player adalah 0% sampai 17% lebih rendah dibawah tarif overhead atas plantwide, dan biaya recorder 26% sampai 29% lebih tinggi. Biaya produk lini di bawah biaya berdasarkan unit ditetapkan untuk model yang menggunakan biaya tenaga kerja langsung. Sejak player membutuhkan sekitar 77 persen dari tenaga kerja langsung [($ 2,72 + $3,50 + $ 2,16)/$ 10,94], mereka ditetapkan 77% dari $ 9.600.000 dari biaya produk-line. Akan Tetapi, account player hanya 56 persen dari biaya produk-line ($ 5,4/ 9,6). Dengan demikian, biaya berdasarkan unit memberikan lebih banyak biaya produk-line untuk para player daripada biaya berbasis aktivitas.2.3.Analisis Activity-Based CostingSetelah dijelaskan biaya berbasis aktivitas (ABC) dan bagaimana driver biaya yang dipilih, bagian ini membahas beberapa alasan perusahaan menggunakan ABC dan sebagian besar perusahaan tidak memakainya, serta biaya dan manfaat ABC.2.3.1. Alasan menggunakan Activity-Based CostingPenelitian di perusahaan yang telah dirubah kedalam sistem biaya berdasarkan aktivitas menunjukkan bahwa biaya berbasis aktivitas tidak membuat perbedaan dalam biaya produk yang dilaporkan, meskipun untuk sebagian besar perubahan biaya unit produk yang tidak terlalu besar.Sistem ABC menyatakan beberapa keunggulan. ABC meningkatkan persentase biaya produk langsung ditelusuri ke masing-masing produk. Juga, ABC menyediakan pemahaman tentang bagaimana biaya yang dikonsumsi oleh setiap produk, kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan produk, biaya langsung dan tidak langsung di berbagai pusat kegiatan dan bagaimana biaya tidak langsung yang disebabkan oleh pemicu biaya. Sistem ABC focus pada pengendalian biaya di tingkat aktivitas dan tingkat desain produk. Alokasi biaya overhead menggunakan tenaga kerja langsung mendorong manajer untuk mengurangi kadar tenaga kerja langsung pada produk. Sistem ABC memusatkan perhatian manajer pengendalian biaya di pusat kegiatan dan mengurangi pemicu biaya pada produk.Sistem ABC dipromosikan sebagai cara untuk mengembangkan produk yang lebih akurat atau biaya lini produk. Akurasi ini berarti bahwa perubahan volume produk, ukuran batch, atau karakteristik desain produk (jumlah bagian, kompleksitas manufaktur, dll) karena laporan perubahan biaya yang harus lebih tinggi berkorelasi dengan perubahan biaya kesempatan. Selain Itu menjadi lebih akurat, ABC juga mendorong manajer operasi. Mengidentifikasi pemicu biaya yang mendasari manajer untuk memusatkan perhatian mereka pada biaya. Sebagai contoh, desainer produk akan mengubah cara merancang dan memproduksi untuk mengurangi biaya yang telah sistem ABC laporkan. Biaya yang dipilih sebenarnya terkait dengan faktor-faktor yang menyebabkan perubahan biaya, sistem ABC mengenakan pajak kegiatan yang berbeda dan karenanya akan menyebabkan manajer untuk mengubah perilaku mereka dan dengan demikian akan mengurangi biaya.Sistem biaya yang telah dikonversi ke ABC, memungkinkan manajer memiliki informasi biaya produk yang lebih akurat untuk membuat keputusan harga dan meningkatkan efisiensi operasional. Menggunakan biaya ABC, masing-masing kegiatan dievaluasi berdasarkan kegiatan yang menambah nilai produk dan yang tidak menambah nilai. Kegiatan yang meningkatkan nilai akan ditingkatkan sementara kegiatan yang tidak meningkatkan nilai yang dieliminasi. Data biaya ABC membantu manajer mengidentifikasi produk-produk tersebut untuk diproduksi, yang menguntungkan pelanggan agar dipertahankan, dan aktivitas yang bernilai diterapkan pada kegiatan produksi atau pelayanan pelanggan.

2.3.2. Keuntungan dari ABCKebanyakan pengamat berpendapat bahwa ABC menyediakan data biaya produk yang lebih akurat untuk pengambilan keputusan (manajemen keputusan). Sebuah prinsip utama dari ABC adalah bahwa biaya produk yang lebih akurat selalu lebih baik untuk biaya produk yang kurang akurat dan akurasi umumnya meningkat seiring dengan jumlah pemicu biaya.Tambahan pemicu biaya yang lebih memungkinkan lebih banyak faktor sehingga menyebabkan biaya overhead bervariasi dimasukkan kedalam sistem ABC. Hal ini meningkatkan akurasi data biaya produk yang dihasilkan oleh sistem akuntansi dan mungkin operasi yang lebih baik, harga, dan sumber daya keputusan pemanfaatan hasil. Namun, menambahkan cost pool dan pemicu cost pool untuk ini tidak gratis. Cost Pool terpisah untuk setiap cost driver yang harus dikembangkan dan data setiap cost driver harus dikumpulkan. Pada keadaan tertentu, penambahan biaya pada cost pool dan driver biaya yang melebihi manfaat, dalam hal keputusan yang lebih baik yang dihasilkan dari tambahan akurasi. Oleh karena itu, tidak mungkin bahwa sistem ABC pernah mencapai akurasi 100 persen. Kurva tersebut yang solid pada Gambar 4 menggambarkan keuntungan bersih (manfaat dikurangi biaya) sebagai fungsi dari jumlah biaya driver. Sampai N* biaya driver, keuntungan bersih meningkat. tapi di luar N*, keuntungan bersih menurun. Biaya sistem ABC mencakup kumpulan biaya langsung dan melaporkan data pada tingkat aktivitas dan biaya yang dikeluarkan dari hilangnya kontrol yang timbul dari kurang efektifnya pemantauan manajer karena manajer ini memiliki lebih kebijaksanaan dalam memilih cost driver. Beberapa kebijaksanaan ini akan dilaksanakan secara oportunis oleh para manajer untuk memanipulasi ukuran kinerja mereka. Ketika kedua bagian biaya disertakan, kurva keuntungan bersih lebih rendah dan jumlah optimum driver biaya, menjadi N ** di Gambar 11-4.Garis putus-putus pada Gambar 4 menunjukkan bahwa cost driver yang lebih sedikit, atau bahkan biaya produk yang tidak akurat, bisa jadi. Penelusuran biaya produk yang lebih akurat tidak diinginkan jika itu mengarah pada kontrol keputusan yang tidak tepat. Sebagai contoh, beberapa perusahaan lebih memilih untuk kecurangan biaya mereka ke atas untuk mencegah penjualan dari memotong margin dengan menetapkan harga begitu rendah sehingga mereka hanya mencakup biaya-biaya variable. Ini sebagian masalah dengan sistem penghargaan kinerja dan sebagian masalah dengan cara mengukur biaya produk. Meskipun demikian, beberapa manajer tidak menginginkan untuk melaporkan biaya produk yang lebih rendah dengan alasan kontrol keputusan.

2.3.3. Mengukur Biaya ABC, Bukan ManfaatMisalkan suatu perusahaan menghasilkan produk tunggal hanya pabriknya. Perusahaan seperti ini tidak mungkin untuk menggunakan ABC karena semua biaya tidak langsung sedang terjadi untuk mendukung produk tunggal ini. di sana tidak perlu mengalokasikan biaya-biaya tidak langsung di beberapa produk. Sebagaimana telah kita lihat, biaya produk menjadi lebih menantang pada Pabrik multiproduct yang menghasilkan berbagai tinggi rendahnya volume yang menuntut tempat diferensial pada sumber daya Pabrik pembelian, pengaturan, engineering, dll). Agaknya, ABC memberikan representasi yang lebih akurat bagaimana setiap produk mengkonsumsi sumber daya pabrik. Namun, ABC tidak menangkap manfaat memproduksi dan menjual beberapa produk. Pabrik multiproduct dapat produsen murah karena oleh permintaan atau sinergi sisi penawaran. Sebagai contoh, karena kualitas produk Informasi mahal bagi konsumen untuk memperoleh, perusahaan mengembangkan merek-nama modal yang memungkinkan mereka untuk menawarkan lini produk yang luas. Contoh lain dari manfaat sisi permintaan menjadi perusahaan multiproduct menawarkan konsumen one-stop shopping. Perusahaan katalog seperti LL Bean meliputi banyak pakaian item, sering diatur dalam pakaian yang memungkinkan konsumen untuk memesan pencocokan celana, kemeja, dan sweater. Hal ini akan mengurangi biaya transaksi konsumen perakitan pakaian terkoordinasi.Di sisi penawaran, memproduksi beberapa produk di pabrik yang sama memungkinkan perusahaan untuk ekonomi menangkap lingkup, belajar efek kurva, atau smoothing produksi dari waktu ke waktu. Untuk Sebagai contoh, beberapa perusahaan ban menghasilkan baik ban salju dan ban semua-cuaca di sama Pabrik, karena Pabrik yang terpisah akan terlalu kecil untuk memberikan produksi berbiaya rendah. Atau, jika salah satu Pabrik yang dihasilkan hanya salju ban, mereka akan harus diinventarisasi selama musim semi dan musim panas sampai mereka bisa dijual pada musim gugur dan musim dingin.Meskipun sistem ABC menangkap bagaimana produk yang berbeda mengkonsumsi sumber daya, mereka dapat menangkap manfaat bersama memiliki beberapa produk. Sebagai contoh, sebuah ABC analisis mungkin menunjukkan bahwa memproduksi model kacamata tertentu memiliki biaya ABC lebih besar dari harga. Namun, jika model kacamata ini dikenakan oleh bintang film (yang meningkatkan penjualan model kacamata lain perusahaan), maka ini "kehilangan pemimpin" menyediakan manfaat pemasaran merek-nama yang signifikan. Demikian juga, misalkan produk baru memungkinkan perusahaan untuk kelancaran produksi dan memanfaatkan kelebihan kapasitas. Analisis ABC mungkin masih menunjukkan produk ini tidak menguntungkan. Misalkan departemen teknik membutuhkan lima insinyur untuk mendukung produksi puncak, yang terjadi lebih dari sembilan bulan. Dalam tiga bulan yang dari puncak, dua insinyur bisa membiarkan pergi, tapi karena terlalu mahal untuk merekrut dan melatih insinyur baru, mereka tetap dipertahankan. Sebuah baru Produk ditambahkan untuk memanfaatkan dua insinyur dan kelebihan kapasitas lainnya di off-peak periode. Tiga atau empat tahun setelah produk ini ditambahkan, tidak mungkin bahwa ada yang ingat mengapa produk ditambahkan ke pabrik. Oleh karena itu, analisis ABC mungkin biaya ini baru produk biaya penuh dari dua insinyur, yang dapat menyebabkan perusahaan untuk menjatuhkan produk. Menambahkan produk baru tidak meningkatkan jumlah insinyur. Pabrik memiliki dua "ekstra" insinyur pada periode off-peak untuk staf periode puncak.Akhirnya, mengingat biaya bersama yang menggambarkan ketidakefisiensian pengalokasikan biaya bersama untuk produk bersama. Semua skema alokasi biaya bersama, selain bersih Nilai realisasi, mendistorsi biaya produk untuk pengambilan keputusan. Jika biaya ayam adalah dialokasikan untuk sayap berdasarkan berat, biaya sayap terdistorsi. Mungkin turun meskipun mereka memberikan arus kas bersih tambahan. Analog, beberapa produk dapat menghasilkan manfaat bersama dari permintaan atau sisi penawaran. ABC, seperti semua skema alokasi biaya, mengabaikan manfaat ini dengan berfokus pada biaya mengalokasikan. Dan bahkan jika ini bersama manfaat diidentifikasi, mereka tidak dapat dialokasikan bermakna. Seharusnya L.L. Bean menawarkanpencocokan kemeja dan sweater di katalog nya. Jika masing-masing ditawarkan tanpa yang lain, L.L. Bean menjual baik 1.000 atau 1.000 kemeja sweater. Dengan menawarkan baik sebagai pakaian, mereka menjual 1.200 dari masing-masing, atau 400 pakaian lebih total. Bagaimana seharusnya manfaat bersama tambahan 400 ini akan dialokasikan? Mereka tidak boleh dialokasikan karena setiap upaya untuk melakukannya mungkin akan mendistorsi profitabilitas secara relatif baik kemeja dan sweater.2.4.Pengakuan Biaya berbasis AktivitasBanyak orang memiliki kesan bahwa biaya berbasis kegiatan merupakan penemuan baru. Akan Tetapi, hampir 50 tahun yang lalu Peter F. Drucker, seorang konsultan manajemen terkenal, menuliskan bahwa sistem penyerapan biaya dapat menghasilkan data biaya produk yang kurang tepat. Profesor Goetz menganjurkan prinsip biaya berdasarkan aktivitas pada tahun 1949 ketika ia menulis :Setiap kelas utama (overhead) harus homogen terhadap setiap dimensi yang signifikan terhadap masalah manajerial mengenai perencanaan dan pengendalian. Beberapa pokok (overhead) mungkin bervariasi adalah jumlah unit output, jumlah pesanan, jumlah operasi, kapasitas pabrik, jumlah item katalog yang ditawarkan.

Beberapa perusahaan dalam sistem berbasis aktivitas Amerika Serikat dan Eropa diterapkan pada tahun 1970 sebelum penetapan biaya berbasis aktivitas ini diciptakan.Banyak pabrik telah bereksperimen dengan sistem biaya berdasarkan aktivitas tapi belum terintegrasi data biaya berdasarkan aktivitas dalam sistem akuntansi mereka. Kegiatan biaya berdasarkan aktivitas berdiri sendiri terutama analisis tambahan yang dilakukan sebagai studi khusus. Mereka off-line dan memperbarui sekali atau dua kali setahun untuk menghasilkan produk. Data biaya untuk analisis strategi, bukan untuk produk biaya dan pelaporan periodik internal.Sebagian besar perusahaan mengadopsi ABC digunakan untuk membuat keputusan di luar fungsi akuntansi. Dalam satu artikel, penulis menduga: "Ribuan perusahaan telah mengadopsi atau dieksplorasi kelayakan mengadopsi ABC. Namun, kami memperkirakan bahwa ada lebih dari 10 persen sekarang menggunakan manajemen berbasis aktivitas di sejumlah operasi penting. yang lainnya 90 persen sudah menyerah, atau program mereka tersendat atau menggelepar. Bukti menunjukkan bahwa perusahaan menerapkan ABC digunakan untuk pengambilan keputusan, tidak tercontrol, karena perusahaan jarang menggabungkan dasar alokasi biaya ABC dalam pelaporan keuangan persediaan mereka dan harga pokok penjualan. Dua studi yang dilakukan oleh perusahaan konsultan melaporkan bahwa sebanyak 60 persen dari seluruh Organisasi AS telah berusaha untuk menerapkan ABC, tetapi hanya 20 persen telah dipertahankan. Delapan persen terus menggunakan methods penyerapan biaya tradisional. Inggris melaporkan bahwa 17,5 persen dari perusahaan-perusahaan terbesar di Inggris menggunakan ABC dan 15,3 persen menolak ABC setelah ada penilaian. Dari perusahaan-perusahaan yang menggunakan ABC, setengah dari mereka menggunakannya hanya beberapa bagian dari penggunaan organisasi. Sebuah survei dari 2.800 perusahaan besar AS menemukan bahwa luas penggunaan ABC dikaitkan dengan tingkat kualitas yang lebih tinggi dan efisiensi operasi. Namun, luas ABC digunakan tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan kembalinya asset. Tapi karena perusahaan mengadopsi ABC juga telah membuat perubahan lain, seperti sistem pengukuran kinerja baru, kualitas peningkatan program, dan metode ketepatan waktu dalam produksi, seseorang tidak bisa menyimpulkan bahwa ABC menyebabkan kualitas yang lebih tinggi dan efisiensi.Beberapa masalah terjadi dalam melaksanakan ABC. Pertama, untuk melaksanakan ABC, analisis biaya menggunakan wawancara, log waktu, dan pengamatan langsung dari orang yang menghabiskan waktu di berbagai kegiatan untuk memperkirakan biaya sumber daya yang ditetapkan untuk suatu kegiatan. Wawancara dan survey karyawan untuk mendapatkan alokasi waktu mereka memakan waktu dan mahal. Bank Center memerlukan 70.000 karyawan lebih dari 100 fasilitas untuk mengirimkan survei bulanan. Bank memiliki 14 orang penuh waktu mengelola pengumpulan dan pengolahan data ABC.Biaya tinggi untuk mempertahankan model ABC telah menyebabkan banyak perusahaan jarang memperbarui informasi, yang mengarah ke tingkat cost driver aktivitas out-of-date dan perkiraan akurat dari produk dan biaya.pelanggan Akibatnya, sebagian besar model ABC sering tidak diperhatikan, perkiraan biaya mereka akan menjadi kedaluarsa, dan perusahaan meninggalkan ABC. Masalah yang kedua melibatkan kompleksitas banyak sistem ABC. Untuk menghasilkan perkiraan biaya ABC yang akurat, biaya driver ditambahkan untuk menangkap kompleksitas yang mendasari dari berbagai proses yang dilakukan oleh perusahaan. Hal ini secara dramatis meningkatkan permintaan pada model komputer yang digunakan untuk menyimpan dan menghitung perkiraan biaya. Salah satu perusahaan menggunakan 150 kegiatan dalam model ABC untuk biaya 600.000 biaya objek (produk dan pelanggan); berjalannya model membutuhkan perkiraan data bulanan, perhitungan, dan penyimpanan selama lebih dari 2 miliar item. Sistem komputer perusahaan sering mengambil 1 hari untuk memproses data satu bulan. Masalah yang ketiga ditemukan dalam ABC adalah meningkatnya kemampuan karyawan dan manajer untuk permainan angka. Sampai-sampai nomor ABC digunakan untuk mengevaluasi kinerja atau memutuskan proses-proses atau produk untuk melakukan outsourcing, pengaruh kesejahteraan karyawan. ABC membutuhkan orang untuk memperkirakan bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka dan mengidentifikasi pengelola biaya tertentu. Ini adalah perkiraan subjektif yang tidak terpisahkan yang sulit untuk memverifikasi secara obyektif dan dapat menyebabkan perkiraan akurat dari biaya berdasarkan aktivitas. Subjektivitas yang melekat ABC membuat rentan terhadap perjudian dan sebab itu menurunkan nilainya dalam menontrol keputusan. Beberapa sebutan untuk ABC didasarkan pada alasan kontrol keputusan. Antara keputusan manajemen dan ko ntrol keputusan membantu memprediksi beberapa kecenderungan yang diamati :1. Para pendukung Activity based costing adalah manajer yang ingin lebih baik mengoperasikan informasi untuk pengambilan keputusan.2. Kebanyakan sistem ABC adalah berdiri sendiri sistem off-line. Perusahaan enggan untuk mengubah sistem akuntansi, terutama untuk kontrol keputusan.3. Sebagian besar perlawanan terhadap ABC berasal dari manajemen perusahaan dan Sistem akuntansi staff. ABC cenderung mengorbankan kontrol keputusan, untuk keputusan manajemen, sehingga mengurangi penggunaan angka akuntansi untuk pengendalian keputusan.Berdasarkan aktivitas sistem biaya yang paling sering diadopsi dalam Pabrik menghasilkan beberapa produk, di mana keragaman produk besar, overhead pabrik tetap adalah sebagian besar biaya produk, dan ada peningkatan tekanan dari pesaing. Keragaman produk dapat timbul karena volume produksi yang berbeda (beberapa produk dijalankan dalam jumlah besar dan lain-lain di volume kecil) atau products'complexity. Sistem biaya berbasis aktivitas tidak akan diadopsi di mana-mana, dan nilai ABC tidak sama di semua Pabrik. Sementara banyak yang telah ditulis tentang manfaat biaya berbasis aktivitas untuk keputusan manajemen, beberapa pendukung telah kembali ke perusahaan yang bereksperimen dengan itu untuk menindaklanjuti hasil dan memahami mengapa sistem ABC tidak sepenuhnya dilaksanakan.Banyak perusahaan telah mendesain ulang produk mereka dan proses produksi, sehingga sebelumnya biaya tidak langsung mengubah dalam biaya langsung. Perusahaan-perusahaan ini menyiapkan mesin lebih secara cepat. lebih cepat setup berarti lebih banyak setup. Pabrik ini memiliki pekerja lebih sedikit terkait dengan biaya overhead seperti pergerakan, penyimpanan, inspeksi, dan ekspedisi. Ketika sebagian besar dari total biaya proses produksi secara langsung dapat ditelusuri ke produk, biaya produk yang lebih akurat.Selain itu, ketika beberapa produk yang dihasilkan, pusat biaya perusahaan desain sekitar produk lini bukan oleh fungsi. Biaya tersebut kemudian dilaporkan oleh produk lini, yang menghindari mengalokasikan biaya untuk produk individu dalam produk lini. Berdasarkan Sistem ABC dalam pengaturan ini menambah sedikit nilai lebih penyerapan sistem biaya tradisional yang sederhana

BAB IIIKESIMPULANKritik utama dari sistem biaya tradisional, mereka dalam beberapa keadaan, menghasilkan perkiraan yang tidak tepat atau tidak akurat terhadap biaya produk. Estimasi yang tidak akurat dari biaya produk menjadi sangat serius pada perusahaan multiproduct yang memproduksi produk tinggi dan nilai rendah atau di mana produk bervariasi dalam kompleksitas produk. Sistem tradisional biasanya mengalokasikan biaya overhead menggunakan dasar alokasi tingkat unit, seperti tenaga kerja langsung atau bahan langsung. Namun, biaya overhead juga bervariasi dengan jumlah batch, jumlah pelanggan, dan jumlah produk lini. Produk relatif lebih besar menggunakan proporsi batch dan biaya produk lini akan penurunan harga jika basis alokasi unit yang dipilih.Biaya berbasis aktivitas (ABC) mencoba untuk memberikan perkiraan yang lebih akurat dari sumber daya dikonsumsi oleh berbagai produk yang diproduksi. Sistem ABC mungkin menghasilkan biaya produk yang lebih akurat dengan mengidentifikasi apa yang mendorong individu terhadap biaya tidak langsung. Biaya overhead dikelompokkan ke dalam aktivitas pusat (costs pool), dan biaya overhead dengan driver tertentu memilih biaya terbaik yang mengkonsumsi dalam pusat kegiatan. Pusat kegiatan pengendali biaya khusus ini digunakan untuk mengalokasikan Biaya di pusat kegiatan untuk produk yang dipake di pusat kegiatan.Keuntungan utama dari sistem ABC adalah biaya produk yang lebih akurat yang membantu dalam pengambilan pembuatan keputusan. Namun, sistem ABC ini mahal untuk merancang dan mengimplementasikan. Mereka rentan terhadap perjudian dengan terus-menerus meninjau kembali cost pool atau cost driver. Selain itu, biaya ABC tidak menangkap sinergi pelanggan memproduksi berbagai produk. ABC mungkin lebih mencerminkan biaya produk, tetapi bukan "manfaat" produk yang muncul untuk menurunkan biaya transaksi nasabah ketika pelanggan membeli beberapa produk yang berbeda. Akhirnya, sistem ABC tidak mengukur opportunity cost. Sistem tradisional, mengalokasikan biaya perolehan pabrik dan peralatan dengan produk.Banyak perusahaan telah bereksperimen dengan sistem ABC. Namun sebagian kecil mengadopsi ABC dan mengubah sistem evaluasi kinerja mereka untuk memasukkan sistem biaya baru.