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Maîtrise du contenu éditorial : mythe ou réalité ?
Quelle place pour la direction de la communication à l’heure des medias sociaux ?
27 janvier 2012
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• Introduction• La problématique « management des contenus »
– Témoignage :– Synthèse de l’étude
• La problématique « médias sociaux »– Témoignage :– Synthèse de l’étude
• Pour aller plus loin …
Agenda
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Pôles éditoriaux, plates-formes de production
et de gestion des contenus
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Régine Coqueran, Directeur de la Communication et du Développement Durable
La création d’un pôle éditorial international
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Synthèse et conclusions« POLES EDITORIAUX, PLATES-FORMES DE
PRODUCTION ET DE GESTION DE CONTENUS »IMPACT SUR L’ORGANISATION DES DIRECTIONS DE COMMUNICATION
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• Accenture France• Accor• Alcatel Lucent• Carrefour• Cetelem• Cisco France• Française des Jeux• Groupama• Groupe La Poste• IBM France• La Banque Postale• Michelin• Siemens France• Sodexo• Total
Entreprises rencontrées : un panel hétérogène…
Grands groupes français : la direction communication impulse la stratégie et pilote la fonction
Filiales de grands groupes internationaux présents sur les secteurs technologiques et de services : la direction communication coordonne et anime la production du contenu métier et veille à l’application des règles groupe
Filiales de grands groupes français du secteur bancaire : la direction communication contribue à la production du contenu Groupe, intègre le contenu Groupe dans leurs outils et pilote la production du contenu sur son périmètre
≠
Maturité
Enjeux
Mise en oeuvre
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• Le soutien d’une politique marque Groupe • La cohérence des contenus interne/externe • La centralisation de l’expertise rédactionnelle • La valorisation des offres et du savoir-faire• Les gains d’efficacité et/ou de coût • L’anticipation et la gestion de crise• Le partage d’informations Groupe et métier
Pourquoi un projet éditorial ?
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• L’incontournable – la rédaction de contenu – la coordination éditoriale– l’animation de réseaux de contributeurs
• … et parfois en +– contribution à la gestion de crise– Veille– Politique éditoriale globale tous médias
Les missions des pôles éditoriaux
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• Principalement écrits interne et externe, parfois photos, vidéo• Contenu sur médias sociaux pas toujours confié au même pôle
Le contenu géré
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• Une taille d’équipe variable selon les missions• Des outils plus ou moins complets• Des règles, procédures et instances indispensables
Des impacts en terme de gouvernance et responsabilité de la Communication
Les moyens utilisés : des outils et des hommes
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– Cohérence éditoriale– Qualité– Gain de temps– Economie de budget
Gains et difficultés
– Rareté des profils / compétences– Changement d’organisation
interne à prévoir et résistance au changement
– Lissage de la charge – Difficulté à conserver la proximité
terrain
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L’impact des médias sociaux dans l’organisation de la fonction
communication
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Stéphanie Cocquet, Directrice de la communication corporate
La mise en place de la fonction social media
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Les spécificités de la communication pour Disneyland Paris
Plus de 1 400 000 fans sur la page Facebook Disneyland
Paris
30 000 fans de Disneyland Paris connectés dont 20 000
en France
Plus de 13 500 abonnés
sur Twitter
Plus de 2776 amis sur le profil Facebook
Ambassadeurs
Plus de 2 millions
de vidéos vues sur You Tube.
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Toute la magie et diversité de Disneyland Paris sont sur YouTube
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Notre objectif : maîtriser notre e-réputation
Installer une présence web 2.0 globale
Connaître notre environnement web (cartographie des acteurs, veille des discours) et constituer un pôle d’expertise e-réputation ;
Associer toutes les divisions communicantes de l’entreprise ;
Lancer des plateformes communautaires incontournables.
Canaliser, alimenter et établir une relation avec les fans comme alliés
Bénéficier de l’enthousiasme déjà présent ;
Développer la relation à travers de nouveaux outils d’échange : événements, tests produits ;
Renforcer la qualité de l’expérience de nos visiteurs à travers le feedback.
Investir les territoires institutionnels auprès des e-influenceurs
. Tourisme / Parcs à thèmes . Ressources humaines
. Innovation et Technologie . Environnement / Mécénat / Communautés locales
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Les plate-formes officielles de Disneyland Paris 5 Community Managers
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Nos outils
Un guide pour sensibiliser les salariés Une politique sur l’utilisation des médias sociaux à destination des salariés
Une veille
Un arbre de modération Un protocole de gestion des situations de crise
Un comité éditorial pour les Community Managers
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2012 : L’année de notre 20e anniversaire
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Synthèse et conclusions« L’impact des médias sociaux dans
l’organisation de la fonction communication»
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Les entreprises interrogées
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• Plus l’entreprise est scrutée par l’opinion, les consommateurs, les usagers ou les fans, plus elle intègre les médias sociaux tôt
• Des facteurs qui expliquent les disparités ans la réflexion stratégique : l’appétence des décideurs, l’appétence des équipes, la culture de l’entreprise
• Pour certains, le social media est un « cheval de Troie » de la fonction communication
Un sujet qui s’impose de lui-même… mais dépend encore des appétences interne
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• … souvent, une fonction qui n’est pas dédiée en tant que telle (une partie du job d’un ou plusieurs collaborateurs)
• une responsabilité partagée avec les autres fonctions supports : l’enjeu de la bonne entente pour la bonne mise en œuvre
• dans certains cas, un dépositaire de l’expertise (interne ou externe), dans d’autres le risque de perte de mémoire
Pas de typologie possible pour l’organisation de la fonction, mais…
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• Raconter l’entreprise différemment (tonalité, format)• Se rapprocher du client, consommateur, usager• Développer l’écoute et la connaissance de l’opinion• Mieux manager la réputation de l’entreprise• Reprendre l’avantage en situation sensible
Les principaux bénéfices évoqués
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• « A chaque média social son rôle »• Facebook… pour fédérer l’interne• Twitter… pour la gestion de crise• YouTube pour réinventer la production de contenus• « faire le ménage » dans les comptes existants• Recruter un community manager… dans les forums de
fans• Les blogs d’experts• Utiliser le RSE pour identifier les ambassadeurs
Des bonnes pratiques (parfois inattendues !)
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• D’une logique d’émetteur à une logique de conversation
• La marque employeur : parent pauvre des stratégies social media
• Le lien avec le .com et la production de contenus• Le rôle de l’interne dans la réputation externe
Les chantiers à venir
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Pour aller plus loin…
Enjeux et recommandations
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• La direction de la communication au centre
• La disparition progressive de la frontière interne/externe
• Au-delà des outils, une nécessaire stratégie
3 points clés
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• De nouveaux territoires de concurrence• Une vraie légitimité et une compétence en interne et
en externe• Un rôle de coordination à trouver ou renforcer
1. La direction de la communication au centre
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La légitimité de la fonction communication (1)
Management de la réputation
Affaires publiques et réglementaires
Connaissance de l’opinion
Crise et communication sensibleMarque employeur
Marque corporate
Promotion des marques
Ventes
Recrutement
Communication interne
Relations actionnaires
CRM
salariés
consommateurs
actionnaires ONG
journalistes
élus
experts
citoyenscandidats
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La légitimité de la fonction communication (2)
salariés
consommateurs
actionnaires ONG
journalistes
élus
experts
citoyenscandidats
FacebookTwitter
Site institutionnel
Veille de l’opinion
Veille service client
PublicitéSEO
LinkedInViadeo
Rapport annuel
Site de marque
SEO & contenus candidats
Social media guidelines
Stratégie ambassadeurs
Wikipédia
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La légitimité de la fonction communication (3)
salariés
consommateurs
actionnaires ONG
journalistes
élus
experts
citoyenscandidats
FacebookTwitter
Site institutionnel
Veille de l’opinion
Veille service client
PublicitéSEO
LinkedInViadeo
Rapport annuel
Site de marque
SEO & contenus candidats
Social media guidelines
Stratégie ambassadeurs
Wikipédia
Production de contenus
Relations influenceurs
Espaces conversationnels
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2. La gestion de l’interface interne / externe
Dépasser la simple « charte » des médias sociaux
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• Sur les réseaux sociaux, les individus parlent de leur vie… donc de leur entreprise
• Ils seraient de 15% à 39% à le faire (selon les études)
Un enjeu nouveau pour l’entreprise
Source ANDRH – Novamétrie – Juin 2011
D’une réflexion sur « le salarié dans un dîner en ville » à une réflexion sur « le salarié sur Facebook »
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Les 5 niveaux de la prise de parole
Je mentionne mon entreprise
en tant qu’employeur sur Linkedin, Viadeo, Twitter…
Je raconte des épisodes du quotidien au travail sur Facebook… ou ailleurs.
Je relaie les actualités de mon entreprise (communiqués, vidéos…) par exemple sur
Twitter.
Je produis un témoignage sur mon entreprise, en lui donnant une note,
en racontant mon parcours…
Je participe à une discussion sur l’actualité de mon entreprise, par exemple
en situation de crise.
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« Charte », « guide »… un outil de prévention du risque avant tout
Mais comment faire vivre la traditionnelle promesse : « nos salariés sont nos premiers ambassadeurs » ?
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Les 3 niveaux d’engagement pour la prise de parole externe
Un cadre pour l’ensemble des salariés
Un rôle pour des populations spécifiques (experts, engagés,
témoins, etc.)
Un écosystème de prise de parole officielle, animé par les community managers
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Des réseaux d’ambassadeurs externes ?• Identifier les populations susceptibles de représenter l’entreprise
– communicants, RH, porte-parole, experts, jeunes talents, hauts potentiels, accrocs des réseaux sociaux…
• définir les sujets et équiper les ambassadeurs avec les bons discours : – les experts– les militants– les témoins
• accompagner les ambassadeurs (formations, usages des réseaux…)
• animer les réseaux d’ambassadeurs
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• Des outils incontournables (chartes, plateforme, comités, …)• Des sujets « medias sociaux » et « éditorial » à placer au cœur
de la stratégie de communication
Mieux vaut se lancer sans attendre la stratégie que de ne rien faire (effet d’apprentissage) mais à terme….
….Passer de la présence sur les outils à une politique d’usage ….Définir une politique éditoriale globale relayant la stratégie de
communication ….Organiser l’ensemble des prises de paroles / conversations plus que
parler soi même
3. Au-delà des outils, une nécessaire stratégie