maestría en gerencia en recursos humanos
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Universidad Apec
Maestría en Gerencia en Recursos Humanos
Presentación de trabajo final de la monografía para optar el
título de Maestría en Gerencia en Recursos Humanos.
Título:
Elaboración de un Manual de Procedimiento para la
Convocatoria y Selección del talento humano en Casa Abierta,
año 2012
Presentada por:
Elizabeth Balcácer Trinidad
Matrícula: 2010-1488
Asesorada por:
Ada Bazil
Santo Domingo República Dominicana
Abril 2012
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DEDICATORIA
A Dios ser supremo, por ayudarme a recorrer este camino con éxito, por
no dejarme desfallecer, y obtener los conocimientos necesarios para ser
mejor persona y mejor profesional.
A mi Padre y Madre
A ti Crucita Trinidad (in memorian), porque aunque no estás me has
servido de inspiración y motivación para seguir avanzando en la vida sin
olvidarme de mis valores y principios.
Confesor Balcácer, aun estando en tu mundo paralelo y lejos de la
realidad, me enseñaste que hay que luchar para lograr los propósitos en
la vida, que los limites no existen, que las personas somos la que nos
limitamos.
A mis Hermanas y Hermano
A mis hermanas, Anny, Magdalena, Carmen y mi hermano polo, por
demostrarme que los sueños se vuelven realidad cuando se convierten en
metas y enseñarme que la fortaleza está en cómo se enfrenta cada día la
vida.
Y a toda mi familia que de una manera u otra me dio apoyo y motivación
para lograr esta meta.
i
AGRADECIMIENTO
A Casa Abierta, que puso la confianza en mí dándome la oportunidad
de crecer y desarrollarme profesionalmente, por permitir poner de
manifiesto mis aprendizajes en la organización y sobre todo por el apoyo
recibido desde la dirección y subdirección de la organización para llegar a
esta recta final.
A Rhainer, por estar ahí cuando te necesité, por entender mis
necesidades de desarrollo, por contar contigo y siempre estar ahí para
mí.
A Chary y Helena, por ayudarme a potenciar mis conocimientos y
darme la confianza necesaria para poner de manifiesto mi potencial y por
enseñarme el verdadero valor de trabajar con las personas y para las
personas.
A mis amigas Ruth y Marleny, porque desde que emprendimos juntas
este camino han pasado dos años, que han servido de conocimiento para
cada una, pero sobre todo para fomentar una linda amista que va a
perdurar en el tiempo.
Y a todas mis compañeras y mis dos compañeros a los que
emprendimos juntos/as un camino y a los que nos fuimos encontrando en
él, porque hoy vemos el final, un final que solo nos abre las puertas para
seguir buscando del conocimiento, aquel que nos lleva hacer cada vez
mejores personas y profesionales.
A ti Gerbacia te agradezco la motivación que me diste para iniciar
este camino, mujer fuerte y luchadora, llena de valentía.
A todos/as los/las docentes que contribuyeron a potenciar mi
conocimiento, permitiendo ese intercambio que ha logrado que hoy
nosotros/as alcancemos la titulación de maestría. A mi asesora Ada Bazil,
por todo el apoyo brindado y las orientaciones realizadas para la
culminación de este proceso.
ii
RESUMEN
En el capítulo I, se esboza información referente a la organización objeto del estudio, planteando, su historia, misión, visión, objetivos y programas institucionales. Planteando que Casa Abierta es una organización profesional para reducir la demanda de las drogas a través del desarrollo comunitario y la promoción de estilos de vida saludable, fundada en el año 1974.
En el segundo capítulo se detallan los objetivos esenciales de los manuales, clasificación, importancia y tipos de manuales así como la estructura que deben de tener, dando los lineamientos adecuados para entender y comprender como se va a elaborar el manual que presentaremos en el capítulo lV, Los manuales en la cual se centra la propuesta diseñada son los manuales administrativos y los manuales de reclutamiento y selección de personal.
En el capítulo III se plantea el proceso de reclutamiento y selección abordado desde la mirada de diferentes autores, los cuales plantean que el reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o esperadas, para lo cual existen varias fuentes para atraer a las personas, mientras que la selección es un proceso continuo, que tiene varias fases hasta conseguir la persona adecuada para el puesto disponible.
El capítulo IV plantea la propuesta de Manual de Procedimiento de Convocatoria y Selección del talento humano para Casa Abierta. Este manual contiene una introducción del documento, como manera de especificar su utilidad e importancia, seguido de la tabla de contenido y las políticas de convocatoria y selección de personal. Dividiendo su estructura en el procedimiento de convocatoria y selección en los cuales se detallan paso por paso el procedimiento que hay que seguir para la integración del personal de Casa Abierta hasta concluir con el plan de inducción.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
METODOLOGÍA
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I CONOCIENDO A CASA ABIERTA. ................................... 1
1.1 Historia de Casa Abierta 1
1.2 Mandato social de la organización 4
1.3 Programas ejecutados por la organización. 6
CAPITULO II MANUALES ADMINISTRATIVOS ................................... 10
2.1 Objetivos del Manuales. 10
2.1.1 Objetivo General del Manual de Selección. 11
2.2 Clasificación de los manuales. 12
2.3 El proceso de elaboración de los manuales. 16
2.4 El proceso de actualización de los manuales. 18
2.5 Implementación del Manual de Selección. 20
CAPITULO III PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL ............................................................................................. 23
3.1 Reclutamiento del talento humano 23
3.2 Reclutamiento externo 24
3.2.1 fuentes de reclutamiento externo 24
3.3 Reclutamiento interno 28
3.3.1 Métodos utilizados para identificar candidatos calificados 29
3.4 Selección del Talento Humano. 30
3.5 Proceso de selección del talento humano 31
3.5.1. Fases de la selección. 31
3.6 Técnicas de Selección. 36
3.6.1 Fiabilidad y evaluación de las Técnicas de Selección. 40
3.6.2 Clasificación de las Pruebas de Selección. 42
3.6.3 El Informe de Selección. 47
3.7 El uso de la Tecnología en la Selección del personal. 48
PROPUESTA MANUAL DE PROCEDIMIENTO CONVOCATORIA Y
SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................. 49
METODOLOGIA
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
ANEXOS
1
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta investigación se centra en la elaboración de un
Manual de Procedimiento para la Convocatoria y selección del talento
humano en Casa Abierta, para la incorporación del personal adecuado a
la organización, a la vez de lograr establecer un proceso de
estandarización para seleccionar su personal. Para tales fines se
plantearon los objetivos específicos de diseñar las herramientas
adecuadas para el levantamiento de información, recolectar información
existente en la organización y presentar las informaciones levantadas
para iniciar con el diseño, concluyendo con el objetivo general de
elaboración de un Manual de Procedimiento de Convocatoria y selección
del talento humano. El cual aportará mecanismos para la convocatoria y
selección del talento humano. Describiendo claramente los
procedimientos y pasos a realizar para convocar y seleccionar el
personal, de manera que cualquier persona dentro del programa de
acompañamiento al talento humano pueda aplicar el proceso que esta
establecidos para tales fines.
Sustentando la investigación en los manuales específicos de
reclutamiento y selección, conteniendo aspectos de los manuales de
procedimiento de personal conjuntamente con los manuales
administrativos. He de aquí de donde se despliega la importancia de
abordar la clasificación de los manuales.
2
Haciendo necesario que la investigación se soporte en una base teórica,
que aporte información relevante para la elaboración del manual de
procedimiento de convocatoria y selección de su personal.
Para esta investigación se realiza el abordaje de varios autores que
sirvieron de referencia, dentro de los cuales cabe destacar a Rodríguez, J.
para el desarrollo de los manuales administrativos, Alles, M.,
Publicaciones Vértice, Bohlander, G y Snell en el tema de reclutamiento y
selección, así como la página web de Casa Abierta y informaciones
levantadas del proceso de fortalecimiento institucional desarrollado por la
misma.
Dentro de las dificultades encontradas asociadas con el objeto de
investigación se encuentra la poca actualización de libros relacionados
con la elaboración de manuales, así como el tener que conocer la
institución en relación al enfoque, cultura y mandato social para la
elaboración del manual, ya que debe ser un documento que esté acorde
con los lineamientos institucionales para ser asumido e implementado.
La idea es que este modelo de Manual de Procedimiento para la
Selección del Talento Humano realizado para esta ONG, sirva de
motivación a otras, para que puedan estandarizar los procedimientos que
realizan.
En la presente investigación en el capítulo I se plantea información de la
organización de objeto de estudio, se pretende dar a conocer el mandato
social de la institución, así como los programas que implementa de cara a
3
su accionar ya que se estará presentando un manual para la
convocatoria y selección del talento humano en una ONG (organización
sin fines de lucro) por lo tanto es importante dar a conocer la organización
para que se entienda el enfoque.
En el capítulo II, se persigue que el lector conozca los diferentes
conceptos y definiciones, asociadas a los manuales de manera que
permita tener las informaciones necesarias para determinar el tipo de
manual a elaborar y los puntos a desarrollar.
El capítulo III, trata del proceso de reclutamiento y selección con el
propósito de enumerar el proceso abordado desde la mirada de diferentes
autores, con el objetivo de definir el proceso de selección del talento
humano a implementar en el manual de Procedimiento de Convocatoria y
selección de Casa Abierta.
1
CAPITULO I
CONOCIENDO A CASA ABIERTA
1
CAPITULO I CONOCIENDO A CASA ABIERTA.
1.1 Historia de Casa Abierta
Según las informaciones plasmada por Casa Abierta en su página
web www.casaabierta.org.do consultada febrero 2012, la República
Dominicana vivió desde 1930 a 1961 la dictadura de Rafael Leonidas
Trujillo, una de las más terribles tiranías que haya vivido pueblo alguno en
América. Durante los 30 años de la dictadura de Trujillo nuestro país vivió
casi completamente al margen de todos los movimientos y cambios que
se generaban en el ámbito mundial, incluso de los países más cercanos al
nuestro.
Mientras que por la década de los años 50 las drogas ya constituían
un problema para los EE.UU., la juventud dominicana la desconocía por
completo, a excepción de algunos jóvenes de clase alta, hijos de familias
consentidas del régimen, que tenían acceso a informaciones de fuera y
podían fácilmente viajar y enterarse de muchas de las cosas que estaban
marginadas para la casi totalidad de los jóvenes.
En esta época el rumor público señala que personas ligadas al
régimen trujillista estaban involucradas en consumos de sustancias
ilegales. Pero es a partir de los cambios bruscos que sufre la nación
dominicana, posterior al ajusticiamiento del tirano, cuando el problema de
2
las drogas empieza a manifestarse en la sociedad en general. A la muerte
del tirano se abren las puertas de Dominicana y empiezan a penetrar
todas las cosas que caracterizaban la época en que vivía la humanidad
en aquel entonces. Así, empezaron a difundirse en nuestro país modas,
costumbres, bailes, ideas e informaciones provenientes de otros países,
principalmente de los cercanos al nuestro y muy especialmente de los
Estados Unidos de Norteamérica.
El despertar brusco hizo que emergiera violentamente y en forma
descontrolada todo aquello que había sido reprimido por tantos años. Se
sucedieron 13 gobiernos antes de que las luchas político-sociales
irrumpieran en la revolución de abril de 1965. "Fue un período de
desintegración, violencia y polarización, quizás también el preludio a
grandes transformaciones", así lo describe el Dr. Eduardo Latorre.
Como respuesta a la revolución constitucionalista se produjo la
invasión norteamericana. Se ha planteado la hipótesis de que fueron las
tropas extranjeras las que trajeron el consumo de sustancias en forma
más significativa a la sociedad dominicana. La invasión pisoteó la
dignidad nacional y alimentó más las frustraciones en una sociedad que
buscaba labrarse su propio futuro.
El desarrollo del problema de las drogas, coincidiendo con la época
post Trujillo, parece dar la razón a G. Varenne ( 1973), cuando plantea
que: “Toda época en la que reina el descontento o en la que un pueblo no
encuentra su ideal, cuando hay demasiados individuos desesperados por
3
no encontrar el rol que les corresponde, cuando reina la injusticia social o
se insinúa el peligro de una revolución, cada una de las épocas de este
tipo asiste a un aumento del número de individuos desarraigados que
buscan la mágica solución de sus problemas recurriendo a tal o cual
profeta o a cualquier otro expediente, aunque sea de tipo químico. Incluso
el bienestar económico de una población produce individuos con
problemas".
En el año de 1966 es cuando algunas personas comienzan a mostrar
preocupación por lo que está sucediendo con algunos jóvenes sin que
casi nadie lo tome en cuenta. La revista ¡Ahora! es quizás una de las
primeras voces que habla de las drogas como un problema en República
Dominicana (julio 1966), cuando señala que "jóvenes" de todas las
edades y sexos son reclutados por los "veteranos" del negocio que les
incitan a probar el "divino" paraíso de los estupefacientes. Tenebrosos
establecimientos que van desde las llamadas "casas de cita" hasta los
miserables burdeles, pasando por las residencias familiares, humildes
apartamentos y modestos restaurantes, han sido convertidos en centros
de distribución de drogas y centros de reunión de "viciosos".
Más adelante señala la urgencia de que se tomen medidas
preventivas, "tanto en el campo social, como en el sanitario, el legal y
policial" para detener el problema.
En este contexto surge Casa Abierta el 1ro. de julio de 1974, como un
Centro Profesional para la Prevención del Uso Indebido de Drogas. El
proyecto Casa Abierta fue acogido inicialmente por el Arzobispado de
4
Santo Domingo a través de la Fundación Pablo VI y legítimamente
establecido en julio1976, bajo la Ley 520 del 1920 donde se contempla la
asociación sin fines de lucro. Es la primera entidad dominicana
especializada en la prevención y el tratamiento del fenómeno de las
drogas y otros problemas psicosociales.
En esos momentos aún la mayoría de la población no tenía noción de
la magnitud del problema de las drogas, ni de las proporciones que
estaba alcanzando ocultamente. Casa Abierta plantea, desde el principio,
la visión de que la dependencia es un fenómeno de hondas raíces socio-
culturales; que más que una enfermedad individual, es el síntoma de una
enfermedad enraizada en las condiciones sociales y económicas, las
cuales tienden a crear en los seres humanos insatisfacción, desdicha,
conflictos, tensiones y luchas. Concluye Casa Abierta que todo programa
educativo debía encuadrarse dentro de la necesidad de cambios
estructurales profundos”.
1.2 Mandato social de la organización
Según documentación generada mediante el proceso de
fortalecimiento iniciado por la organización en el año 2007, Casa Abierta
se define como una organización profesional para reducir la demanda de
las drogas promoviendo el desarrollo comunitario y estilos de vida
saludable.
En este mismo proceso se construyó con la participación colectiva de su
personal la misión y visión que definimos a continuación.
5
Misión
Promover procesos de toma de conciencia, compromiso y
movilización de la sociedad dominicana que contribuyan a la prevención
del uso problemático de sustancias y la construcción de ciudadanía con
perspectiva de género a través de la promoción de estilos de vida
saludables.
Visión
Ser una organización profesional, sostenible, generadora de
conocimientos, con capacidad para la incidencia pública en la prevención
del uso problemático de sustancias y el desarrollo comunitario con
enfoque de derechos y perspectiva de género.
Servicios que ofrece
Casa abierta ofrece una serie de servicios que van dirigidos hacia la
población, brindando un acompañamiento a las diferentes organizaciones
y colectivos sociales para la promoción de hábitos de vida saludable y
desarrollo comunitario. Donde los servicios que ofrece están enmarcados
dentro de los programas que están enmarcado dentro del objetivo 1 que
será abordado en lo adelante.
6
1.3 Programas ejecutados por la organización.
En la actualidad desde la organización se implementan 16 programas
los cuales están enmarados en las diferentes áreas de la estructura
organizativa. Construidos y revisados durante el proceso de
fortalecimiento institucional iniciado por la organización en el año 2007.
Estos programas que son ejecutados por la organización, están
contenidos dentro de los objetivos que son lo que orientan la intervención
que realiza la organización.
Objetivo 1: Potenciar procesos para la construcción de ciudadanía que
favorezcan la prevención integral, la articulación y el fortalecimiento de
colectivos sociales.
Como se puede visualizar este objetivo está dirigido a la población que
acompaña Casa Abierta los cuales están encaminados a lograrse
mediante las siguientes estrategias:
Impulsando propuestas innovadoras de prevención integral, desde las
realidades de las comunidades.
Acompañando procesos educativos que promuevan el fortalecimiento
de los colectivos sociales.
Potenciando la articulación de colectivos sociales para el desarrollo
comunitario sostenible.
Programas implementados con la población que se acompaña:
1. Programa de construcción de ciudadanía participativa desde el
ejercicio de los derechos.
7
2. Programa de prevención del uso problemático de sustancias y
promoción de estilos de vida saludables.
3. Programa de promoción de perspectiva de género, con énfasis en
masculinidades.
4. Programa de acompañamiento psicológico y educativo para la
integración social.
5. Programa de participación juvenil en el desarrollo productivo local.
6. Programa de acompañamiento a colectivos sociales para la
participación activa en el desarrollo comunitario sostenible.
Objetivo 2: Impulsar procesos de funcionamiento que garanticen la
eficacia y la eficiencia de la intervención y la sostenibilidad de la
organización. Este objetivo responde a fortalecer los procesos internos
enmarcados dentro de las diferentes unidades de apoyo.
Fortaleciendo los procesos organizativos y de intervención social de la
organización.
Recuperando la experiencia a través del desarrollo de propuestas
metodológicas innovadoras.
Eficientizando los niveles de comunicación interna.
Diversificando las fuentes de financiación nacionales e internacionales
Programas internos de la organización:
7. Programa de funcionamiento para el fortalecimiento de la dinámica
organizacional.
8. Programa de profesionalización del talento humano.
9. Programa de acompañamiento al talento humano.
8
10. Programa de generación de conocimientos desde el desarrollo de
propuestas metodológicas innovadoras.
11. Programa administrativo y contable.
12. Programa de comunicación para la promoción interna del ser y
quehacer institucional.
13. Programa de sostenibilidad institucional.
Objetivo 3: Potenciar la capacidad de gestión e incidencia pública con
enfoque de derechos y perspectiva de género.
Desarrollando materiales, campañas y eventos para la difusión,
visibilidad y posicionamiento institucional.
Manteniendo presencia permanente en el debate nacional e
internacional sobre temas asociados al uso problemático de
sustancias y otros relacionados con el mandato social.
Articulándose con sectores económicos, políticos y sociales que
incidan en políticas públicas.
Programas de incidencia:
14. Programa de visibilidad, difusión y posicionamiento institucional,
responde al posicionamiento que tiene la Casa Abierta ante
determinados temas así como dar a conocer el trabajo que realiza.
15. Programa de incidencia en políticas sociales que promuevan estilos de
vida saludables con enfoque de derechos y perspectiva de género.
Objetivo 4: Desarrollar procesos de articulación nacional e internacional
para el intercambio de experiencias que favorezcan la intervención social.
Participando protagónicamente en redes nacionales e internacionales
9
Impulsando espacios de socialización de conocimientos y
metodologías que fortalezcan la intervención social.
Programas de articulación con otras organizaciones:
16. Programa de intercambio de experiencias y metodologías en espacios
nacionales e internacionales, este programa está dirigido a la
articulación e intercambio de experiencia con organizaciones
nacionales e internacionales.
Como se puede constatar en este capítulo, la intervención que realiza
la organización está enmarcada dentro de de las diferentes unidades y
sedes que conforman su estructura, destacando las unidades de apoyo
y área de intervención social, la primera está dirigida a facilitar los
diferentes procesos que son requeridos en la comunidad y la intervención
consiste en el acompañamiento por parte de la organización a las
diferentes comunidades, potenciando en ellas procesos formativos, de
desarrollo comunitario que permitan generar el cambio de condiciones de
las comunidades de manera que estos puedan ser sostenibles y
demandar sus derechos ante las instancias competentes.
1
CAPITULO II
MANUALES ADMINISTRATIVOS
10
CAPITULO II MANUALES ADMINISTRATIVOS
2.1 Objetivos del Manuales.
Según plantea Rodríguez, Joaquín (2002), los manuales
administrativos constituyen un medio de comunicación de las decisiones
administrativas, por lo tanto, su propósito es señalar en forma sistemática
la información administrativa. Donde de acuerdo con la clasificación y
grado de detalle, los manuales permiten cumplir con los siguientes
objetivos:
Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos,
funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas entre otros.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y evitar omisiones.
Coayudar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal
y propiciar la uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso, y facilitar su incorporación a las distintas funciones
operacionales.
Propiciar información básica para la planeación e implementación de
reformas administrativas.
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Mientras que el autor Álvarez, M (1996) los manuales son una de las
mejores herramientas administrativas, porque permiten a cualquier
organización normalizar sus operaciones, donde la normalización es la
plataforma sobre la que se sustenta el crecimiento y el desarrollo de una
organización, dándole estabilidad y solidez.
2.1.1 Objetivo General del Manual de Selección.
Como cita Rodríguez, Joaquín (2002) los manuales administrativos
que apoyan en el quehacer institucional, se consideran elementos básico
para la coordinación, dirección y control administrativo, ya que facilitan la
adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la
organización.
Planteando que los objetivo de un manual de procedimientos son:
a) Presentar una visión integral de cómo opera la organización
b) precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno
de los procedimientos.
c) Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de
trabajo.
d) describir gráficamente los flujos de las operaciones.
e) Servir como medio de integración y orientación para el personal de
nuevo ingreso con el fin de facilitar su incorporación a su unidad orgánica.
f) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.
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La función esencial de estos es describir en secuencia lógica y
cronológica las distintas operaciones o actividades señalando quién,
cómo, cuándo, dónde y para qué han de realizarse.
Se puede decir que los objetivos de los manuales son los que
engloban el accionar general del manual es decir los aspectos esenciales
por lo que se beben elaborar los manuales.
2.2 Clasificación de los manuales.
Según comenta Rodríguez, Joaquín (2002) en la actualidad un gran
número de organismos han adoptado el uso de manuales como medio
para satisfacer distintas necesidades, estos pueden ser de varios tipos,
por su contenido y por función específica.
Por su contenido, según el autor se pueden citar:
Manuales de historia. Su objetivo es proporcionar información
histórica breve del organismo: sus comienzos, crecimientos, logros,
administración actual. Bien elaborado y aplicado contribuye a que el
personal comprenda mejor a la organización y lo motive a sentirse parte
de ella.
Manual de organización: su propósito es exponer de forma
detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de
los objetivos, relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos.
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Manual de políticas. Se proponen describir de forma detallada los
lineamientos a seguir en las tomas de decisiones para el logro de los
objetivos.
Manual de contenido múltiple. Este se refiere a cuando el volumen
de actividades, o la simplicidad de la información no justifiquen la
elaboración y utilización de los diferentes manuales, puede ser
conveniente de que se elabore uno de este tipo.
Manual de procedimiento. Es la expresión analítica de los
procedimientos administrativos a través de los cuales se canalizan las
actividades operativas del organismo. Este manual es una guía (cómo
hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para
aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos a realizar su trabajo.
Álvarez, M (1996) plantea que Los manuales de políticas y
procedimientos es un manual de documento, que se elabora mediante el
levantamiento de información donde se debe de contestar las preguntas
sobre lo que hace el área, departamento dirección, gerencia entre otros.
Según Rodríguez, Joaquín (2002) los manuales por función
específica, se pueden elaborar en base a las funciones operacionales.
Dentro de las características de estos tipos de manuales podemos citar:
Manual de producción. Su objetivo es enmarcar las instrucciones
necesarias para coordinar el proceso de fabricación.
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Manual de compras. Su objetivo es definir las actividades que tienen
una relación de compras, representando este manual una útil referencia
para los compradores.
Manual de ventas. Consiste en señalar los aspectos esenciales del
área de ventas, con la finalidad de que sirva de marco de referencia para
tomar decisiones cotidianas.
Manual de finanzas. Su objetivo es determinar, las
responsabilidades financieras a todos los niveles de administración,
contiene instrucciones específicas dirigidas al personal de la organización
que tenga que ver manejo de dinero, protección de bienes y suministro de
la información financiera.
Manual de contabilidad. Señala los principios y técnicas de la
contabilidad que se debe seguir todo el personal relacionado con esta
actividad.
Manual de crédito y cobranza. Se refiere a la determinación por
escrito de procedimientos y normas de esta actividad.
Manual de personal. Consiste en comunicar las actividades y
políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Estos
contienen aspectos tales como, reclutamiento y selección, administración
de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, entre
otros.
Manual técnico. Se basan en los principios y técnicas de una función
operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia
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para la unidad administrativa responsable de la actividad y como
información general para el personal relacionado con esta función.
Manual de adiestramiento o instructivo. Consiste en explicar las
labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, estos son
más detallados de los manuales de procedimientos. Este manual se basa
en el supuesto de que el usuario sabe muy poco o nada de los temas
tratados.
Por su ámbito de aplicación los manuales se pueden clasificar en
general y específicos, el primero incluye al organismo en su conjunto,
mientras que los específicos contienen información de una unidad
orgánica.
Manual general de la organización. Este es resultado de la
planeación organizacional y abarca a todo el organismo. Su objetivo es
describir la organización formal y su estructura funcional.
Manual general de procedimiento. Su propósito es establecer los
procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman un
organismo social con la finalidad de unificar la forma la forma de operar.
Manual general de políticas. Consiste en establecer políticas
generales que expresan los deseos y actitud de la dirección superior para
toda la empresa, proporcionen un marco dentro del cual pueda actuar
todo el personal de acuerdo con condiciones generales.
Manual especifico de reclutamiento y selección. Se refiere al área
específica de personal, consiste en establecer instrucciones, respecto al
reclutamiento y selección de personal en una organización.
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Manual especifico de auditoría interna. Consiste en agrupar
lineamientos e instrucciones aplicables a actividades relacionadas con la
auditoría interna.
Manual especifico de políticas de personal. Señalan las guías u
orientaciones respeto a cuestiones de personal.
Manual especifico de procedimiento de tesorería. Consiste en
trazar los lineamientos a seguir en el área de tesorería con el fin de
capitalizar las oportunidades naturales que se generan al seguir una
secuencia de pasos en el trabajo.
2.3 El proceso de elaboración de los manuales.
Para elaborar un manual, unos de los elementos más importantes es
conocer el tipo de manual a elaborar y los objetivos a conseguir con el
mismo. Según plantea Rodríguez, Joaquín (2002) el primer paso para
elaborar un manual de procedimiento es determinar lo que se desea
lograr. Para esto se tienen que plantear una serie de interrogantes dentro
de las cuales tiene que conocer:
El objetivo del organismo al crear el manual de procedimiento, este se
establece para satisfacer algunas necesidades fundamentales, las cuales
son:
Garantizar una rígida uniformidad de tratamiento de las actividades
periódicas.
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Reducir los errores operativos al máximo posible.
Reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos empleados
Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos trabajos
Evitar que se produzcan cambios del sistema debido a situaciones
tomadas con demasiada rapidez.
Facilitar el mantenimiento de un buen nivel organizacional.
Dentro de los beneficios que proporcionará el manual de procedimiento
se encuentra que este:
Permite a los usuarios aprender un nuevo sistema de contabilidad con
rapidez y facilidad.
Sirve como guía para aclarar dudas del personal.
Sirve como un valioso instrumento directivo.
Logros del manual de procedimiento en los procedimientos
Logra los objetivos del organismo social.
Ayuda a que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen
siempre de la misma forma, lo cual ayuda a que cada uno de los
departamentos funcionen de manera eficiente.
Cuando tengamos que definir los objetivos del manual de
procedimiento hay que tener en cuenta que tienen un propósito común
que es obtener resultados.
Un manual de procedimientos bien elaborado se convierte en una
valiosa técnica administrativa. Estos son la manifestación correcta de una
18
mentalidad directiva orientada hacia la realización sistemática de las
diversas actividades.
2.4 El proceso de actualización de los manuales.
Según Rodríguez, Joaquín (2002) plantea que debido a que las
operaciones de las organizaciones van en aumento progresivo,
transformándose en una acumulación de trámites, es necesario observar
la dinámica de los manuales revisándolos y actualizándolos
constantemente.
El valor de un manual y en especial el de procedimientos, depende
de la validez que contiene. A un año de su distribución el manual perderá
información de un 15 a 20% de la información por lo que contendrá
información inexacta y a los dos años perderá de 30 a 35%, por lo que su
contenido será inexacto y se perderá la confianza en él.
Para evitar la obsolescencia abra que planear revisiones y
actualizaciones por parte de la unidad administrativa responsable
(sistemas y procedimientos, organización y métodos), comenta al
respecto que las actualizaciones de dividen en:
Actualizaciones irregulares no planeadas, son las actualizaciones que se
realizan conformes sean necesarias (cambio de algún procedimiento por
razones de seguridad). Cualquiera que sean las circunstancias, la
responsabilidad del encargado del manual es hacer llegar lo más pronto
posible el nuevo material a los usuarios.
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Actualizaciones regulares, son las actualizaciones que se realizan de
forma periódica. Para este fin se realizan revisiones periódicas de todos
los manuales, la revisión, se hace cuando menos una vez al año, si los
apartados cambian con rapidez, es necesario revisarlo dos veces al año.
Para actualizar y revisar cada manual convendrá tomar las siguientes
recomendaciones.
La unidad administrativa responsable o su equivalente deberá
establecer los programas periódicos de revisión y actualización del
contenido de los manuales a fin de mantenerlos actualizados a la
realidad.
Cuando una unidad necesite hacer modificaciones, adiciones o
substracciones deberá presentar los proyectos correspondientes a la
unidad responsable para que esta se encargue de verificar que las
propuestas no difieran de las políticas generales del organismo, con el
fin de prever posibles efectos en otras unidades.
La unidad administrativa responsable someterá las actualizaciones de
los manuales a los mismos trámites de actualización y distribución
requeridos para la elaboración del original.
Para mantener actualizado los manuales la motivación de los
usuarios para que se actualicen sus manuales es un problema que
afrontan todos los analistas de sistema administrativo, se pueden
recomendar dos acciones para motivar los usuarios, que exigen la
autorización y el apoyo de la dirección estratégica, la primera consiste en
incluir una revisión en los manuales de procedimientos de auditoría
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interna, la segunda consiste en incluir una verificación de los manuales
como parte del proceso de evaluación de rendimiento de los usuarios
para asegurar que estos soliciten su actualización.
2.5 Implementación del Manual de Selección.
Para la implementación de los manuales de selección hay que tener
en cuenta, su estructura y contenido.
Este tipo de manual según Rodríguez, Joaquín (2002) plantea pautas
e instrucciones de agrupación específicas sobre la selección de personal
de una determinada organización.
La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma
empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza
es tan grande como para justificarlos.
Este manual, en el que se aborda una fase de la administración de
personal, puede elaborarse destinado a tres clases de usuarios:
Al personal en general, en este caso dan a conocer las políticas de
proceso de selección.
A los supervisores, en este caso su objetivo es de comunicar las
actividades y políticas aspecto a la forma en que el personal será
integrada a la organización.
Al personal el departamento de recursos humanos, en este caso se
trata de un manual especifico a cargo de un departamento, cómo el
21
reclutamiento y selección del personal análisis y evaluación de
puesto, calificación entre otros.
Contenidos de los manuales de políticas y procedimientos
Estos contenidos según el autor Álvarez, M (1996) son una referencia
de lo que podría incluir un manual de este tipo.
Portadas
Índice
Hoja de autorización del área
Políticas
Objetivos del manual
Bitácora de revisiones y modificaciones
Procedimiento
Formato anexos.
Contenido del manual de reclutamiento y selección
Los manuales específicos según Rodríguez, Joaquín (2002) son un
medio de comunicación y coordinación, que facilitan el cumplimiento de
las políticas, pautas e instrucciones sobre el reclutamiento y selección de
personal.
Los contenidos de este manual varían de acuerdo con el tipo de
material que se desea detallar, en este caso se describen las secciones
que comprenden.
22
1. Identificación, en esta sección del manual se deberá indicar, en primer
término, nombre del organismo o unidad correspondiente, titulo y
extensión del manual lugar y fecha de publicación, numero de revisión
y unidad orgánica de su expedición.
2. Índice, en esta sesión se enlista los apartados que conforman el
documento, es decir, la revisión de su esquema, además de los
números de formatos de referencias.
3. Introducción, en este apartado se incluye una explicación al usuario
acerca de lo que es cumplir el documento y de los objetivos principales
que con él se pretenden cumplir. Se incluyen también la información
sobre sus objetivos básicos, su ámbito de aplicación de quienes va
dirigido, como se usara, y cómo y cuándo se hará la revisiones y
actualizaciones.
4. Políticas, en esta sesión se describe en forma detallada los
lineamientos a seguir por los usuarios en las tomas de decisiones para
el logro de objetivos del área.
5. Proceso de selección, en esta sesión se incluyen aquellos aspectos
que se relacionan con el proceso de selección, mediante el cual se
obtienen y eligen al candidato de acuerdo con los requisitos
específicos para el puesto a cubrir.
Para una selección deberá recurrirse al uso de técnicas de análisis de
puestos, descripción del puesto y perfiles de puesto.
10
CAPITULO III
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
23
CAPITULO III PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
3.1 Reclutamiento del talento humano
Para Alles, M (2006) reclutamiento es un conjunto de procedimientos
orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales mas
tarde se seleccionará a algunos para efectuarles el ofrecimiento de
empleo.
Mientras que para los autores Boohlander, G y Snell, S (2008) el
reclutamiento es el proceso para localizar a las personas que podrían
unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo
disponibles o esperadas. Durante este proceso se proporciona a los
candidatos toda la información acerca de las calificaciones requeridas
para desempeñar el puesto, así como respecto a las oportunidades de
carrera profesional que la organización pueda ofrecerle. Cuando una
vacante en particular es ocupada por alguien del interior de la
organización o con alguien del exterior, dependerá de la disponibilidad de
personal, de las políticas de recursos humanos de la organización y de
los requisitos del puesto que se requiere cubrir.
24
3.2 Reclutamiento externo
Según los autores Boohlander, G y Snell, S (2008) cualquier puesto
vacante, es una indicación de que se debe encontrar un reemplazo del
exterior para sustituir a un empleado que se fue.
Como plantea Alles, M (2006) el reclutamiento externo tiene como
ventaja que atrae sangre nueva y experiencias a la organización, renueva
los recursos humanos de la empresa y se aprovecha inversión en
capacitación y desarrollo de personal efectuada por otras empresas o por
los propios postulantes.
Y una de las desventajas es que es más lento que el reclutamiento
interno, mas cotoso, menos seguro, pude ser visto por parte de los
empleados como una deslealtad hacia ellos y puede traer aparejados
problemas salariales a la empresa.
3.2.1 fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas en las que reclutan las personas como señalan
los autores Boohlander, G y Snell, S (2008) varían con el tipo de posición
que se tenga que ocupar. Dentro de estas fuentes de reclutamiento se
encuentran:
Anuncios
Es uno de los métodos más comunes para atraer candidatos es el
uso del anuncios. Aunque los sitios web, los periódicos y las publicaciones
especializadas son los medios que se utilizan con más frecuencia, la
25
radio, televisión, también se utilizan los espectaculares, los carteles y el
correo electrónico.
La preparación de los anuncios para reclutamiento no solo consume
tiempo, requiere también creatividad al desarrollar el diseño y contenido
del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas
de la posición, a la vez que muestra la sensibilidad de la organización
hacia el puesto.
Solicitudes y currículo no requerido
Muchos empleadores reciben solicitudes y currículos no requeridos
de personas que pueden o no ser buenos prospectos para el empleo. Aun
cuando el porcentaje de solicitantes aceptable que se puedan encontrar
en esta fuente no sean altos, es una fuente que no se puede ignorar. Se
cree que las personas que contactan a la empresa por iniciativa propia
serán mejores empleados que los reclutados por medio de servicios de
colocación universitarios o de anuncio en los periódicos.
Reclutamiento en internet
De acuerdo con un estudio de la Sociedad para la Administración de
Recursos Humanos de Estados Unidos, la táctica de búsqueda de empleo
de uso más recurrente es buscar en internet; nueve de cada diez
reclutados utilizan internet para difundir los avisos acerca de nuevas
posiciones. Tanto la empresa como los solicitantes encuentran que este
es el enfoque más económico, rápido y potencialmente más efectivo.
26
Referencia de los empleados
Las actividades de reclutamiento de una organización puede
apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de
candidatos potenciales, de empleados que ya trabajan en la empresa. La
principal forma con que se ocupa la mayoría de las posiciones son las
recomendaciones verbales. Los gerentes han encontrado que la calidad
de los solicitantes que llegan recomendados por los empleados por lo
común es bastante alta, ya que estos últimos no suelen recomendar a
personas que pudieran no desempeñarse bien.
Empresa de búsqueda de ejecutivos
A diferencia de las agencias de empleos públicas y privadas que
ayudan a quienes buscan empleo a encontrar el puesto exacto, las
empresas de búsqueda de ejecutivos, ayudan a los empleadores a
encontrar a las personas adecuada para un puesto.
Instituciones educativas
Por lo generar las instituciones educativas son una fuente de jóvenes
solicitante con capacitación formal, pero hasta cierto punto poca
experiencia de trabajo. Las escuelas preparatorias suelen ser una fuente
de empleado para puestos de oficina. Las universidades de la comunidad,
con sus diversos tipos de capacitación especializada, pueden
proporcionar candidatos para puestos técnicos. Estas instituciones
también pueden ser unas fuentes de solicitantes para diversos puestos
administrativos, entre los que se incluyen los de venta mayorista y
27
minorista. Algunos puestos becarios de la administración también
provienen de esta fuente.
Asociaciones profesionales
Numerosas asociaciones de los Estados Unidos proporcionan a sus
miembros un servicio de colocación como parte de su beneficio. La lista
de los miembros que buscan empleos pueden ser publicadas en su
diarios o dadas a conocer en sus reuniones nacionales, en la que por lo
generar se establece un centro de colocaciones que beneficia tanto a los
empleadores como a los solicitantes de beca.
Sindicatos
Los sindicatos pueden ser una fuente principal de candidatos para
algunos trabajos profesionales y operativos. Algunos sindicatos
mantienen foros de contracción que pueden proporcionar candidatos,
sobre todo para las necesidades a corto plazo. Las empresas que deseen
utilizar esta fuente de reclutamiento deben contactar al sindicato que este
bajo consideración para plantearle sus requerimientos de elegibilidad y
ver la disponibilidad de los candidatos.
Agencias de empleos públicas
Las agencias estatales mantienen una oficina pública de empleo
locales en las mayorías de las comunidades, sin importar su tamaño. Las
personas que se quedan sin empleo se registran en una de estas oficinas
y estar disponible para un empleo idóneo como condición para recibir su
28
cheque de desempleo semanal. En consecuencia las agencias de
empleos públicas pueden referirse a las empresas que tengan vacantes
con aquellos solicitantes que cuenten con las habilidades requeridas y
que estén dispuestos para el empleo.
Sub contratación de empleados
Proceso de despedir a empleados que luego son contratados por una
empresa de subcontratación.
3.3 Reclutamiento interno
Aunque por lo general se piensa que el reclutamiento se enfoca en
atraer empleados potenciales de afuera de la organización. Según los
autores Boohlander, G y Snell, S (2008), la mayoría de las organizaciones
trata de seguir una política de cubrir las vacantes por encima del nivel de
ingreso mediante promociones y transferencias. Cuando una organización
cubre la vacante de esta manera, puede capitalizar la inversión hecha en
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de sus empleados
actuales, quienes pudieran buscar puesto en otros lugares si no existieran
las oportunidades de promoción.
Para Alles, M (2006) el reclutamiento interno presenta las ventajas de
que es más económico, más rápido, más seguro en cuanto a los
resultados finales, motiva empleados y es un retorno de la inversión de la
empresa en entrenamiento de personal. Presentando desventajas en que
exige potencial de los empleados para poder ascender y que la
29
organización ofrezca oportunidades de progreso, puede generar conflicto
de intereses y evita la renovación de que la gente nueva aporta.
3.3.1 Métodos utilizados para identificar candidatos calificados
El uso efectivo de las fuentes interna según los autores los autores
Boohlander, G y Snell, S (2008) requiere un sistema para ubicar
candidatos calificados para el puesto y permitir que quienes se consideran
cualificados soliciten las vacantes. Los candidatos calificados dentro de la
organización se pueden localizar de diferentes formas.
Sistema de información de recursos humanos
La tecnología de información ha hecho posible que las
organizaciones generen base de datos que contengan el historial
completo y las calificaciones de cada uno de sus empleados. Al combinar
lo anterior con la cada vez mayor facilidad de uso de los buscadores, los
gerentes pueden tener acceso a esta información e identificar a los
candidatos potenciales para los puestos disponibles.
Publicación y oferta de puesto
Esta consiste en avisos de publicación de vacantes y mantenimiento
de la lista de los empleados que buscan mejores posiciones.
Identificación del talento por medio de evaluaciones de desempeño
Los gerentes miden y evalúan el desempeño de un empleado por
varias razones, ninguna más importante que la de tomar decisiones de
desarrollo y de carrera. Los trabajadores exitosos con frecuencia son
30
buenos candidatos para una posición. En contraste los empleados con
mal desempeño pueden necesitar una transferencia a otra área o incluso
una democión o degradación de puesto.
Inventario del talento gerencial
Estos inventarios proporcionan una indicación de las habilidades que
tienen los empleados, así como de sus intereses y experiencias. De esta
manera ayudan a que la organización preste mayor atención a las
necesidades de desarrollo de los empleados, tanto en sus puestos
actuales como en los de dirección a los que pudieran ser promovidos.
Uso de los assessment centers o centros de evaluación
Proceso por el cual se evalúa a la persona cuando participan en una
serie de situaciones que se asemejan a las que podrían tener que
manejar en un puesto.
3.4 Selección del Talento Humano.
Como comentan los autores los autores Boohlander, G y Snell, S
(2008) la selección del talento humano es el proceso mediante el cual se
reduce el número y se elige dentro de las personas a quienes tengan las
calificaciones pertinentes. El objetivo general de la selección es
maximizar los “aciertos” y evitar los “errores”. Para realizar un proceso
adecuado es importante que los gerentes entiendan los objetivos,
políticas y prácticas utilizadas en la selección, ya que solo así pueden
involucrarse de forma activa en el proceso desde el principio.
31
Mientras que Alles, M (2006) dice que la selección es una actividad
de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor
probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organización y del perfil.
3.5 Proceso de selección del talento humano
El proceso de selección según los autores Boohlander, G y Snell, S
(2008) es un proceso continuo. La rotación ocurre de manera inevitable y
deja vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes internos o externos
de la organización.
Según Publicaciones Vértice (2008) los pasos a seguir en el proceso
de selección varían mucho de una empresa a otra e incluso de un
departamento a otro, dependiendo principalmente del tipo de puesto a
seleccionar, la calidad y cantidad de candidatos, el presupuesto asignado,
si se externaliza el proceso.
Olleros, M. (2005) plantea que un proceso de selección en el que se
han identificado claramente las competencias para desempeñar
eficazmente el puesto y un procedimiento de identificación de las
competencias en al candidato a través de la entrevista puede ser
suficiente para realizar una selección de personal.
3.5.1. Fases de la selección.
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia
según Boohlander, G y Snell, S (2008) varían, no solo con las
organizaciones sino también con el tipo y nivel de puesto que se van a
32
ocupar. Cada paso debe evaluarse en función a su contribución al
proceso.
Las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener
información de los solicitantes e incluyen solicitudes de empleo,
entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigación de
antecedentes.
Pasos
1. Decisión de contratar
2. Exámenes médicos /pruebas de detención de drogas
3. Supervisor/entrevista de equipo
4. Selección preliminar en el departamento de recursos humanos
5. Investigación de antecedentes
6. Pruebas de empleo(actitud, logros)
7. Entrevista inicial en el departamento de recursos humanos
8. Conclusión de la solicitud
Según el autor estos pasos pueden variar. Un solicitante puede ser
rechazado después de cualquier paso del proceso.
Mientras que los autores Boohlander, G y Snell, S (2008) hablan de
pasos del proceso de reclutamiento y selección Alles, M (2006) los define
como una serie de paso que son la clave del éxito de todo proceso que
consiste básicamente, en que sea sencillo y corto, cubriendo, desde ya,
los requisitos de la organización: contratar a la persona indicada, en el
momento indicado. Planteando que además del riesgo de contratar a la
33
persona incorrecta, también es conveniente evitar tener que procesar
muchas respuestas irrelevantes de las distintas fuentes seleccionadas.
Señalando como los pasos esenciales para la selección de personal:
Paso 1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo.
Depende de la línea o cliente interno.
Paso 2.solicitud de empleado o personal. Origina en la línea o
cliente interno que demanda la posición a cubrir.
Paso 3. Revisión descriptiva del puesto la empresa lo tiene
previamente definidos. Se deberá partir de este momento, revisarlo con el
cliente interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente.
Paso 4 recolectar información sobre el perfil del puesto y
realizar análisis para cargo a cubrir.
Paso 5. Análisis del personal que integra hoy la organización,
para determinar si existe algún posible candidato interno para la posición.
Paso 6.decisión sobre realizar la búsqueda interna o no. para
reclutamiento interno se puede implementar Job posting o auto
postulación
Paso 7. Definición dé las fuentes de reclutamiento externo.
Nuncios, bases de datos, contactos, consultoras. Puede darse el caso de
un reclutamiento combinado, interno y externo.
Paso 8 .recepción de candidaturas o postulaciones.
34
Paso 9. Primera revisión de antecedentes. Implica lecturas de
currículo vital (CV) o aplicación de filtros en el caso de búsquedas a través
de Internet o intranet.
Paso 10. Entrevistas (una sola o varias) lo usual son dos rondas de
entrevistas. Objetivos de las entrevistas: presentación al postulante del
puesto que se desea cubrir, análisis y evaluación de la historia laboral del
postulante para determinar si sus conocimientos y competencias se
relacionan y en qué grado con el perfil buscado, y análisis y evaluación de
la historia laboral del postulante para determinar si sus conocimientos
Paso 11. Evaluaciones específicas y psicológicas .se realizaran
todas las indagaciones posibles en el paso 9. En muchos casos que
darán aspectos adicionales analizar o evaluar. Las evoluciones técnicas
específicas no se realizan en todos los casos, muchas veces se comentan
casos de los mismos
Paso 12. Formación de las candidaturas. Del análisis de la
información recolectada en todos los casos previos se debe identificar a
los mejores postulantes en relación con el perfil buscado o requerido,
considerando los aspectos económicos del puesto a cubrir y las
pretensiones de los postulantes.
Paso 13.confección de los informes sobre finalistas. La
información debe de ser completa y, al mismo tiempo, debe presentarse
de manera que se interese al cliente interno, generando expectativas
razonables sobre los finalistas elegidos.
35
Paso 14 .presentación de los finalistas al cliente interno. Apoyo
en la coordinación de las entrevistas, ofreciendo ayuda en aquello que el
cliente interno pueda necesitar.
Paso 15.selección de l finalista por parte del cliente interno.
Asesorar al cliente interno en el momento en que deba tomar la decisión.
Estar siempre atentos al grado de satisfacción del cliente interno en
relación con la búsqueda en sí y con el desarrollo en general del proceso
de selección.
Paso 16. Negociación de la oferta de empleo. Puede realizarlo el
futuro jefe o el área de recursos humanos. Cada organización fijara una
política al respecto.
Paso 17. Presentación de la oferta por escrito. No es uso
frecuente en muchos países, sin embargo, es una buena práctica a
utilizar. Las organizaciones que realizan lo hacen a todos los niveles. Por
lo que es recomendable que se elabore un informe con los diferentes
resultados obtenido de las diferentes técnicas aplicadas.
Paso 18. Comunicación a las postulantes que quedaron fuera del
proceso de selección. Se sugiere realizar este paso una vez que la
persona seleccionada ha ingresado a la organización
Paso19. Proceso de admisión.
Paso 20. Inducción.
36
3.6 Técnicas de Selección.
Las técnicas de selección permiten contactar las características
personales del candidato a través de muestras en su comportamiento, por
lo que una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, el
paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más
adecuadas al caso o la situación.
Según Publicaciones Vértice (2008) las técnicas de selección son
herramientas utilizadas por la empresa para conocer la idoneidad del
candidato en referencia al puesto ofertado.
Existen diferentes y numerosas técnicas de selección, de ahí que su
conocimiento sea fundamental a la hora de enfrentar con éxito cualquier
proceso selectivo.
Las técnicas se pueden clasificar en función de diversos factores:
individuales, grupales, objetivas y subjetivas.
La autora Alles, M (2006) plantea como técnicas de selección de
personal:
La entrevista de selección, como una herramienta por excelencia en
la selección de personal, es una de las técnicas que más influencias
tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato
al puesto.
Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido no por la
mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y entrevistado
existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca
37
entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de
comunicación. Las palabras, los ademanes, las expresiones y las
inflexiones ocurren al intercambio de conceptos que constituyen la
entrevista.
El entrevistador debe facilitar la comunicación manteniendo la
distancia adecuada. Deberá manifestar su voluntad de ayudar, su interés
y su intención de tratar los temas en forma estrictamente confidencial,
absteniéndose de formular críticas. Este deberá tratar de aislar cualquier
circunstancia que pueda influir en el momento de la entrevista y que no
corresponda con el comportamiento habitual del entrevistado.
Algunos consejos clave que da Alles, M (2006) para desarrollar una
entrevista exitosa son:
Terminar un tema antes de entrar a otro.
Alentar al postulante a variar la elección de ejemplos para cubrir
algunos aspectos, como actividades sociales, hobbies, trabajo entre
otros.
Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de
expresar toda su respuesta.
Evitar la dispersión del candidato.
Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguros de
haber comprendido bien.
Tomar notas de lo relevante después de la entrevista.
38
Antes de finalizar la entrevista pregúntese si sabe todo lo necesario
en relación con el perfil.
Evaluaciones psicológicas
El carácter de las pruebas psicológicas a aplicar no será eliminatorio
en el proceso de selección, salvo en los casos que sean detectados
posibles estados patológicos de los candidatos o se perciban anomalías o
desviaciones de la media de signo negativo y claramente incapacitador
para el desempeño correcto del puesto de trabajo. En todos los demás
casos las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a
considerar la candidatura final.
La información psicométrica derivada de la aplicación y valoración de
los test en ningún caso se usara para descartar candidatos. Por el
contrario será una fuente de hipótesis para contrastar en el siguiente paso
del proceso de selección; a la vez que constituirá un elemento valioso
para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la imagen e
impresión que de él tenemos por otras vías.
La administración de la evaluación psicológica laboral, si bien se
realiza en un lapso corto, permite que las personas muestren distintas
facetas.
Assessment Center
Esta técnica puede ser aplicada en aquellos casos que sea factible,
una entrevista grupal. Será responsable de la selección quien deberá de
decidir cuándo aplicar la herramienta. Es factible aplicar este método
39
cuando se trata de búsqueda de jóvenes profesionales, o no. Esta opinión
la da Alles, M (2006) de tipo personal y se fundamenta en la convivencia
de no exponer una situación de entrevista grupal a personas con
trayectoria laboral que pueden ser reconocidas por otros, ya que de ese
modo no se podría garantizar confidencialidad en el proceso de selección.
Las pruebas técnicas
Las pruebas técnicas tienen por finalidad comprobar las destrezas
técnicas y el grado de habilidad para la puesta en práctica de los
conocimientos teóricos y la experiencia que el candidato posee.
La ubicación de la prueba técnica varía según el proceso de
selección. En ocasiones puede ser de primera instancia del proceso y en
otros estará en la mitad. Cuáles de ellas se practicarán y cuál será su
profundidad, también dependerá de cada caso.
Los medios que se pueden utilizar son:
Exámenes escritos.
Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.
Pruebas de conocimientos específicos como la utilización de software.
Evaluaciones de idioma.
Exámenes escritos domiciliarios.
Exámenes escritos a libros abiertos.
40
3.6.1 Fiabilidad y evaluación de las Técnicas de Selección.
Las técnicas de evaluación, deben tener integradas la fiabilidad y
validez, según plantean Publicaciones Vértice (2008) como forma de
garantizar una adecuada selección, debido a que la fiabilidad es la
consistencia de cualquier medición, habitualmente a lo largo del tiempo,
aunque también puede ser entre evaluadores. Esto supone, que para que
un instrumento pueda decirse que es fiable, es necesario que los
resultados obtenidos mediante sucesivas aplicaciones (siembre bajo las
mismas condiciones de aplicación), sean idénticas.
Destacando dos tipos de fiabilidad:
La fiabilidad Test-Restest
Consiste en realizar una evaluación en dos momentos diferentes,
comparando los resultados. Se trata de establecer la correlación existente
entre las dos medidas teniendo en cuenta que a mayor correlación mayor
fiabilidad.
La fiabilidad por consistencia interna
Se relaciona con el grado en que los diferentes elementos de la
prueba miden la misma cosa, es decir, se pretende medir la propia
consistencia del contenido de la prueba.
Se suelen utilizar dos procedimientos para medir esta consistencia:
El método de las dos mitades: cosiste en que una vez obtenido la
puntación de las pruebas, se divide en dos elementos totales de la misma
y se calculan dos puntuaciones para cada persona, estableciéndose su
41
correlación correspondiente. Esto se usa cuando el número de ítems es
par y se dispone de un número elevado de elementos.
El coeficiente alfa de de Cronbach, consiste en hallar la correlación
existente entre los elementos de la prueba y la repuesta dada a cada uno
de ellos. Esto da lugar a una matriz de correlaciones entre sus elementos,
de la cual se haya la media para encontrar la homogeneidad de la prueba.
Dentro de los elementos que aportan a la evaluación de las técnicas
de selección se encuentra la valides donde Publicaciones Vértice (2008)
la define como la exactitud con la que un instrumento de medida evaluado
un determinado atributo, es decir, mide hasta qué punto las puntuaciones
de una prueba se relación con el rendimiento real en el puesto de trabajo.
Valga la redundancia, es una evaluación de la propia prueba de la
evaluación, que se utiliza para constatar si dicha prueba, mide lo que
tiene que medir.
Donde plantea diferentes tipos de validez, destacando:
Validez empírica o referida a un criterio
Hace referencia al grado en que un predictor se relaciona con un
criterio, comparando entre nuestra situación de medida y un estándar de
criterio.
Validez de constructo
Trata de medir el grado en que un candidato posee las capacidades y
aptitudes necesarias para desempeñar con éxito las funciones del puesto.
42
3.6.2 Clasificación de las Pruebas de Selección.
Para definir las técnicas de selección Publicaciones Vértice (2008) se
apoya en Chiavenato (2002) el cual la resume en cincos pasos.
1. Entrevista de selección
Es una de las pruebas más utilizadas en el proceso de selección, y
que más suelen influir en la decisión final para contratar un candidato. A
pesar de ello es uno de los instrumentos menos conocidos y peor
utilizados, para la selección de personal. A esto se suma que las personas
que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y
habilidades necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni
utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados.
Esta se realiza con una función específica de elegir o rechazar
candidatos. Por una parte los principales objetivos del entrevistador son:
Reunir la máxima información para evaluar la adecuación del
candidato al puesto a cubrir.
Informar los candidatos sobre el puesto de trabajo y la organización.
Y los objetivos de los entrevistados son:
Presentarse favorables a sí mismos, mostrar todas sus virtudes y
ocultar sus defectos, venderse al entrevistador.
Obtener información relevante sobre el puesto y la organización.
43
Dentro de las fases de la entrevista se encuentran:
Planificación y preparación. Para determinar los objetivos,
determinar el método para alcanzar el objetivo y obtener la mayor
cantidad de la información previa sobre el candidato.
Creación de un clima propicio. Se debe crear un clima agradable y
facilitar, por tanto desde un punto de vista físico y psicológico. En cuanto
al amiente físico es necesario, que el lugar sea cómodo, tranquilo, y que
el candidato quede impresionado favorablemente.
Desarrollo. Los objetivos de esta fase son:
Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.
Ampliar la información sobre la formación y experiencia, incidiendo en
aspectos claves.
Evaluar el desempeño profesional.
Analizar características personales (aspecto físico, forma de vestir,
expresión verbal, capacidad de comunicación, sociabilidad, iniciativa y
comunicación no verbal).
Cierre. En esta fase debe eliminar la tensión generada durante la
entrevista, acentuando el tono distendido y afable, asegurándose de que
todos los temas previstos han sido tratados.
2. Pruebas de conocimiento de capacidad.
Evalúan el grado de conocimientos adquiridos, mediante el estudio o
la práctica. Puede tratarse de una prueba oral o escrita en la ejecución de
alguna tarea.
44
Respecto a las formas en que son elaboradas, se dividen en
subjetivas y objetivas. Las primeras tienen un número reducido de ítems y
exigen respuestas largas. Las objetivas, en cambio tienen un elevado
número de ítems, exigiendo respuestas breves y precisas.
3. Test psicométricos
Son pruebas estandarizadas que intentan verificar la capacidad de
las personas para ciertos trabajos, a la vez que generalizan y prevé el
comportamiento de la misma, utilizando medidas objetivas
estandarizadas.
El contenido de este test se basa en las diferencias individuales y
analizan en y cuanto varían la capacidad del sujeto en relación al grupo
tomado como patrón de comparación.
Dentro de los test de inteligencia tenemos lo de razonamiento,
memoria, rapidez mental, percepción, habilidad numérica entre otros.
Dentro de los test de actitudes figuran los espaciales de atención o
percepción, destreza motora, administrativos, de memoria, artístico, verba
y numérico.
4. Test de personalidad
Estos test están diseñados para abordar aspectos relacionado con la
personalidad del candidato, para determinar su ajuste en el perfil
diseñado.
45
Publicaciones Vértice (2008) plantea para evaluar la personalidad los
test: Cuestionario factorial de personalidad, 16 FP, fue diseñado por
Canttel, tiene seis formas de aplicación, las más frecuentes son las Ay B
para adolescentes y adultos. Se analizan, entre otros, los factores de
inteligencia, sumisión/dominancia, sencillez/astucia, seguridad en sí
mismo, conservadurismo/radicalismo, adhesión al grupo/ autosuficiencia,
autocontrol, tensión energética, ansiedad, introversión/extroversión,
socialización, pasividad/independencia.
Cuestionario de personalidad CEP de Pinillos, este fue desarrollado
por Pinillos, J.L., las siglas que dan nombre al cuestionario se refieren a
tres factores bipolares-control extraversión y paranoidismo-que el autor
pretende medir con el mismo.
El cuestionario consta de 154 preguntas, con tres alternativas de
repuestas “si,?, no”. La alternativa si es elegida cuando la persona que
responde cree que su conducta habitual se parece a la que escribe el
texto, el signo de interrogación, queda como reservada para aquellas
ocasiones en que, por la razón que sea resulta difícil decidir entre el si el
no. El no se elegirá en aquellos casos en que la persona no se suele
comportar como indica la pregunta.
5. Técnica de simulación
Las técnicas de simulación como su nombre lo indica, reproducen
condiciones y problemas de trabajo propios del puesto para el que se está
seleccionando candidatos, con el fin de valorar las respuestas de estos.
46
Son muy variadas y suelen estar hechas a la medida del puesto que
evalúan. Las más importantes son:
Dinámica en grupo, tendientes a evaluar situaciones de
comportamiento individual dentro del grupo. Suelen tomar diferentes
formas en función del objetivo perseguido.
Juego de roles, técnica consistente en el planteamiento de
situaciones hipotéticas o reales, donde los participantes se convierten en
actores principales de esas situaciones.
Estudio de casos, consiste en plantear al conjunto de participantes
una situación real de interés profesional tomando en cuenta elementos de
la realidad. Que alcancen un acuerdo respecto a las acciones que se
deberán emprender para solucionar dicha cuestión.
Juegos de simulación, en esta dinámica se prepara un juego en el
cual las personas son instigadas a tomar decisiones rápidas, normalmente
dentro de un marco de tiempo limitado, dicha decisiones incluyen
opciones éticas o morales que lleva a la persona a analizar en
condiciones de presión.
Bandeja de entrada, se presenta al candidato una serie numerosa
de documento de los cuales se deberá extraer la información adecuada
para resolver alguna cuestión planteada, el objetivo es saber si el
candidato es capaz de distinguir entre lo relevante y lo superfluos e
intranscendente para alcanzar el objetivo propuesto.
47
Assesment center, se define como un proceso sistemático en el cual
a través de diversos métodos los observadores evalúan el
comportamiento de los participantes respecto a determinadas demandas
preestablecidas con el fin de seleccionar a la persona más adecuada para
cubrir una vacante.
3.6.3 El Informe de Selección.
Según plantea Publicaciones Vértice (2008) toda la información
recopilada durante el proceso de selección debe finalmente concentrarse
en el llamado informe de selección, el cual constará como mínimo de los
siguientes puntos acerca del candidato:
Datos personales.
Formación (académica, complementaria, idioma y informática)
Experiencia profesional, las tres últimas empresas en aquellas que
fueran significativas (cargos ocupados y funciones, sector al que
pertenece en la empresa, puestos dependientes, datos económico)
Variación global (disponibilidad, expectativas salariales y de desarrollo
profesional)
Referencias profesionales.
48
3.7 El uso de la Tecnología en la Selección del
personal.
El uso de internet en la selección de personal, según Publicaciones
Vértice (2008) es empleado actualmente por muchas empresas
españolas su proceso de captación y selección de personal por la gran
cantidad de ventajas que ofrecen sobre los procedimientos tradicionales.
La tecnología permite reducir hasta un 75% los costes y un 40% el
tiempo invertido en realizar los procesos de selección de personal en
relación al método tradicionales.
Publicaciones Vértice (2008) plantean que el 71% de los recién
titulados con dos años o menos de experiencias utilizan o piensa utilizar
el internet para buscar empleo.
Las nuevas tecnologías y los mercados globalizados, están creando y
recreando permanentemente nuevos recursos humanos y nuevas
exigencias en su selección.
49
CAPITULO VI
PROPUESTA MANUAL DE
PROCEDIMIENTO CONVOCATORIA Y
SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
49
CAPITULO VI
PROPUESTA MANUAL DE PROCEDIMIENTO
CONVOCATORIA Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
50
METODOLOGIA
Para la elaboración del Manual de Procedimiento para la Convocatoria y
Selección del Talento Humano en Casa Abierta, se realizo un
levantamiento de información que consistió en la realización de consulta a
la dirección técnica y a la unidad de fortalecimiento institucional así como
informaciones recogida durante el proceso de fortalecimiento institucional
iniciado por la institución en el año 2008, con la finalidad de comprobar, si
en la organización había información referente al objeto de estudio.
En esta fase se encontraron informaciones las cuales enumeraban los
pasos a realizar para el proceso de selección de personal, por lo que fue
necesario observar cómo se realiza el proceso de selección, y con estas
informaciones elaborar un esquema para diseñar el manual, donde se
detallen los diferentes pasos a realizar para la convocatoria y selección
del personal.
Este esquema se realizó tomando en cuenta los procesos observados
que se realizaban para la convocatoria y selección del personal, a los
cuales se les fue dando nombre y esquematizando hasta obtener el
diseño del manual.
Iniciando este diseño con la introducción del manual, las políticas
utilizadas para la convocatoria y selección, los pasos a realizar para
51
convocar y seleccionar al personal, concluyendo con la inducción como el
último paso integrado en el esquema.
El segundo paso realizado, fue plasmar las informaciones de manera que
alguien que no conozca la institución con el simple hecho de leer las
informaciones plasmadas en el manual sepa cómo se realiza el
procedimiento, tomando en cuenta para esta elaboración la naturaleza de
la organización, su enfoque y mandato social.
Luego de haber elaborado el manual se enumeraron y elaboraron los
documentos de anexo de referencia que debe tener el manual, para
sustentar su aplicabilidad. Es decir los diferentes formularios y fichas
necesarios para que se realice una adecuada implementación del mismo.
Casa Abierta presenta este manual de procedimiento para la selección del
talento humano, el cual pretende ser una herramienta practica que
enmarque el accionar del programa de acompañamiento al talento
humano con el fin de ofrecer los procedimientos para la selección del
personal que se integra a la organización en los diferentes ámbitos de
actuación.
Este manual está diseñado desde un enfoque de género y derechos
humanos, el cual está orientado a la participación y transformación social.
En él se explican los procedimientos y responsabilidades a asumir por las
diferentes unidades y sedes en relación al proceso.
Desde la organización, se ofrece todo el apoyo para el desarrollo de cada
etapa, el acompañamiento de los equipos, la formación, la elaboración de
52
herramientas y materiales así como cuántos recursos se necesiten para el
acompañamiento al talento humano.
En este manual encontraremos información sobre las políticas a
implementar para el proceso de convocatoria y selección, los pasos que
se deben realizar y el plan de inducción.
Manual de Procedimientos para la Convocatoria y Selección del talento humano Casa Abierta
Diseñado por: Elizabeth Balcácer Puesto: Resp. Acomp. T. H Fecha: 03 de marzo 2012
Revisado por: Pazzis Paulino Puesto: Director técnico Fecha: 05 de abril 2012
Aprobado por: Comité Ejecutivo Puesto: Comité Ejecutivo Fecha: 13 abril de 2012
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TABLA DE CONTENIDO
1. Políticas para la Convocatoria y selección del talento humano ...... 2
2. Procedimiento Convocatoria del talento humano de la
organización ............................................................................................. 4
2.1 Requisición de personal ............................................................................................ 4
2.2 Revisión de perfil/es requerido/s............................................................................. 4
2.3 Publicación de vacante a nivel interno y externo .................................................... 5
3. Selección del talento humano de la organización ............................ 6
3.1 Conformación del comité responsable de desarrollar el proceso de selección. ..... 6
3.2 Selección de preseleccionados/as ........................................................................... 6
3.3 Encuentro – Taller preseleccionados/as .................................................................. 7
3.4. Entrevistas personales Unidad Talento Humano y Unidad solicitante .................... 8
3.5 Aplicación de pruebas psicométricas ........................................................................ 9
4.6 Pasantía en la dinámica institucional ........................................................................ 9
4.7 Sistematización de la experiencia ........................................................................... 10
4.8 Solicitud de referencias laborales ........................................................................... 11
4.9 Elección, contratación y comunicación del candidato/a seleccionado/a. ............. 11
5. Inducción. ........................................................................................... 12
Anexos ................................................................................................. 12
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1. Políticas para la Convocatoria y selección del
talento humano
1.1 Cuando se abra un puesto vacante, se debe analizar la posibilidad de
promoción interna antes de publicar el puesto.
1.2 Primero se debe publicar la posición interna antes que externa.
1.3 Debe darse prioridad a los concursantes que se presenten de manera
interna.
1.4 Si se tiene un colaborador, pasante o voluntario que cumple con el
perfil no se abre el concurso para la posición sino que se completan
los datos de la persona y se realiza una entrevista y evaluación para
completar la información.
1.5 Siempre se bebe confirmar la recepción de la información de las
personas que envían.
1.6 Una vez terminado el proceso de convocatoria y selección se le bebe
informar a la persona seleccionada y a las que participaron de la
decisión tomada.
1.7 La designación del equipo responsable del proceso va a depender del
programa de donde surja el puesto disponible, así como el equipo
designado para la realización del encuentro taller.
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1.8 Las entrevistas son realizadas por el responsable del programa de
acompañamiento al talento humano y el responsable del programa o
dirección de donde surge el puesto disponible, esta puede realizarse
de dos modalidades: una primera entrevista realizada por el
responsable de Talento Humano y una segunda realizada por el
director o responsable del área en cuestión. La segunda modalidad se
realiza una única entrevista, donde participen el responsable de
Talento Humano, responsable del programa y la dirección de donde
surja el puesto disponible. Cualquiera de las dos que sea realizada es
válida.
1.9 El plan de inducción tiene una duración máxima de 8 días, donde el
30% dirigido a la participación de talleres y lecturas y el 70% está
relacionado estrechamente con su trabajo a realizar.
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2. Procedimiento Convocatoria del talento humano
de la organización
Este acápite responde a los diferentes medios utilizados desde la
organización para publicar los puestos disponibles, con el propósito de
atraer posibles candidatos/as acorde al mandato social de la
organización.
2.1 Requisición de personal
2.1.1 Recibir por correo electrónico de parte de la los/as directores/as y
coordinadores-as de las diferentes unidades y sedes el Formulario
de requisición de personal REF.: 01, donde especifique el nombre
del puesto y el perfil que requieren del candidato/a a ocupar la
posición.
2.2 Revisión de perfil/es requerido/s.
2.2.1 Revisar por parte del responsable del programa de acompañamiento
al talento humano, el manual de análisis y descripción de puesto,
con el objetivo de verificar el perfil requerido para el puesto
(funciones, requisitos de los/as candidatos/as, formación y
experiencia), una vez validada esta información con el área
correspondiente entonces se procesará la información.
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2.3 Publicación de vacante a nivel interno y externo
2.3.1 Elaborar desde el programa de acompañamiento al talento humano
una carta de convocatoria REF.: 02, que contendrá las
especificaciones del o los puestos disponibles así como las
instrucciones para presentar su candidatura.
2.3.2 Remitir por parte de la responsable del acompañamiento al talento
humano vía correo electrónico a la unidad de comunicaciones, la
carta de convocatoria del puesto disponible y el perfil profesional
requerido para la publicación del puesto por parte de la unidad de
comunicaciones.
2.3.2 Compartir por parte de la unidad de comunicación la convocatoria al
personal interno de la organización con dos días de antelación para
posible postulación del puesto por parte del personal integrado en la
organización.
2.3.3 Proceder a enviar desde la unidad de comunicación a los diferentes
contactos contenido en la base de dato que se encuentra en dicha
unidad con los datos de instituciones de enlace para difundir la
información de la convocatoria del puesto disponible, si no se
presentan solicitudes internas.
2.3.4 Aplicar al puesto disponible completando la información solicitada
(currículo, carta de presentación y formulario de concursante REF.:
03) tanto los/as solicitantes internas como externas, estas
informaciones deben ser remitidas al correo electrónico del
programa de talento humano (que se hace referencia en la carta de
convocatoria).
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3. Selección del talento humano de la organización
Aquí se describen los diferentes pasos realizados por la organización para
seleccionar al personal adecuado para el puesto disponible.
3.1 Conformación del comité responsable de desarrollar el proceso
de selección.
3.1.1 Constituir el equipo responsable del proceso de selección por parte
del programa de acompañamiento al talento humano el cual estará
integrado por el responsable de acompañamiento al talento humano
y el responsable o coordinador del programa donde surja el puesto
disponible, los cuales serán los responsable de realizar la
preselección de las solicitudes que apliquen par el puesto.
3.2 Selección de preseleccionados/as
3.2.1 Realizar por el responsable del programa de acompañamiento al
talento humano, una revisión sobre las actitudes, aptitudes,
preparación y experiencia contenidas en la solicitud de los
diferentes postulantes que han enviado las información confirmando
la recepción de la misma, procediendo a realizar una preselección
de los/as postulante que contienen el perfil requerido o que más se
acercan con el objetivo de que los mismos participen del encuentro
taller.
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3.2.2 Enviar por el responsable del programa de acompañamiento al
talento humano por correo electrónico una carta de convocatoria al
encuentro taller de preseleccionado/as REF.: 04., especificando la
hora, lugar y objetivo del encuentro
3.2.3 Confirmar por la recepcionista de la sede Central el día previo al
encuentro taller la participación mediante una llamada telefónica de
confirmación.
3.2.4 Enviar la información requerida por el/la candidato/a cuando se trate
del proceso interno o promoción interna donde este solo tendrá que
pasar a la fase de entrevistas, no participando del encuentro taller.
3.3 Encuentro – Taller preseleccionados/as
3.3.1 Realizar el encuentro cuando se trata de un número mayor de 5
candidatos/as, si el número no sobrepasa esta cantidad se pasa
directamente a la realización de entrevistas personales.
3.3.2 Participar del encuentro taller por parte de los postulantes, el cual
consiste en la realización de un taller sobre el tema de las drogas,
presentación de los/as participante, presentación institucional, donde
se da a conocer el puesto y los beneficios marginales para que la
persona participante al finalizar el encuentro taller REF.: 05 decida si
desea continuar con la fase de la entrevista, aplicación de
cuestionario de recolección de información REF. 06 y pase de lista
de participación REF.07, que posteriormente servirá para realizar el
informe del proceso y archivarlo en el registro de elegible los
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candidatos/as que hayan cumplido con el perfil buscado participando
de este si este es realizado, el responsable del programa de
acompañamiento al talento humano, el responsable o coordinador
directo donde está disponible la vacante y los candidatos/as
preseleccionados.
3.4. Entrevistas personales Unidad Talento Humano y Unidad
solicitante
3.4.1 Realizar desde la sede Central la entrevista personal REF. 08. con
la participación del responsable del programa de acompañamiento al
talento humano, responsable del programa y la dirección de donde
surja el puesto disponible, con la finalidad de comprobar las
informaciones de su currículo, conocer sus capacidades y actitudes
de cara al puesto, así como identificación con el mandato social de
la organización mediante la realización de las preguntas que están
enmarcadas dentro de la Guía de Entrevista personales REF. 09.
3.4.4 Coordinar en la entrevista el responsable del programa y la
dirección, la pasantía a realizar por el/la postulante en caso que se
considere necesario, a través de un programa de actividades
previamente planificadas y suministrada por la unidad o sede donde
surja la vacante que detalla la actividad, el día de realización el
horario y el lugar.
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3.5 Aplicación de pruebas psicométricas
3.5.1 Coordinar el responsable de Talento Humano, vía correo electrónico
con el programa de acompañamiento psicológico y educativo para la
integración social, los tipo de pruebas psicométricas de actitud y
personalidad a aplicar, cantidad de participantes, el día y el horario,
confirmando por esta misma vía su vinculación en el proceso
pasando a esta fase preseleccionados/as que hayan concluido la
entrevista personal, con la finalidad de tener una mejor valoración de
cada uno, estas serán realizadas en la sede Central en los espacios
asignado al programa psicológico.
3.5.2 Remitir al programa de acompañamiento psicológico y educativo al
responsable de talento humano de manera física y personal los
resultados de las pruebas psicométricas aplicadas a los/as
postulantes tres días después de haber realizado la evaluación, en el
cual el reporte debe contener el nombre del terapeuta y la fecha de
la evaluación.
4.6 Pasantía en la dinámica institucional
4.6.1 Coordinar el responsable del programa de donde surja el puesto
disponible con el equipo técnico responsable de la actividad,
mediante la entrega del formulario de planeación de actividades de
pasantía que esté ligada estrechamente con el trabajo que está
previsto que realice, integrándose el postulante a la pasantía. Antes
de la entrevista la programación de las diferentes actividades debe
ser enviada y validada por correo electrónico al programa de
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acompañamiento al talento humano, para confirmar en la entrevista
la actividad en la cual va a participar el candidato/a.
4.6.2 Llenar el personal encargado de dar seguimiento al concursante un
cuestionario para tutores de pasantías REF.: 10, con las
valoraciones del concursante en relación a las diferentes actitudes y
competencias observadas en su accionar durante la pasantía, el cual
debe remitir por medio de correo electrónico al programa de
acompañamiento al talento humano una vez concluida la pasantía.
4.7 Sistematización de la experiencia
4.7.1 Informar en la entrevista personal el responsable de talento humano
al o la concursante sobre la realización de una pasantía con la
finalidad de obtener mayor información en el ámbito laboral.
4.7.2 Enviar por correo electrónico desde el programa de
acompañamiento al talento humano, concluida la pasantía un
formulario para que realice una memoria de la actividad que participó
respondiendo los puntos que aparecen en el formulario, teniendo un
tiempo de 24 horas para llenar el formulario y enviarlo por la misma
vía que lo recibió. Confirmando desde el programa de talento
humano la recepción del mismo una vez que haya sido recibido.
4.7.3 Solicitar al concursante desde el programa de acompañamiento al
talento humano que realice en el modelo de sistematización para
candidato/a REF.: 11 una bitácora o informe, de la actividad que
participo con la finalidad de poner de manifiesto los conocimientos
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que posee la persona en relación a la sistematización, capacidad de
análisis y enfoques de la organización, estas informaciones son
agregadas al expediente para la toma de decisión final.
4.8 Solicitud de referencias laborales
4.8.1 Buscar las referencias laborales desde el programa de talento
humano, de los candidatos/as que hayan cumplido con el perfil
requerido, en caso de que se tenga dudas en relación a los
resultados planteados en las referencias laborales, se seguirá
indagando hasta obtener una información más certera y confiable,
cruzando esta información con la entrevista, las pruebas y los
resultados de la pasantía para tener una valoración más global del
postulante. Procediendo el/la responsable del programa de talento
humano a preparar los expedientes para presentar a los/as
candidatos/as a la dirección ejecutiva.
4.9 Elección, contratación y comunicación del candidato/a
seleccionado/a.
4.9.1 Seleccionar los postulante que se ajustan mejor al perfil, desde el
programa de talento humano conjuntamente con el responsable y
director del área que surgió la posición disponible, decidiendo cual
es que va a ocupar el puesto presentando a la dirección ejecutiva
para que apruebe la entrada de la persona seleccionada.
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4.9.2 Contactar al postulante seleccionado para informarle de su elección
y las informaciones contractuales, una vez aprobada por la dirección
ejecutiva la incorporación de la persona al puesto, así como a las
diferentes personas que han concursado para cerrar el proceso de
selección.
5. Inducción.
5.1.1 Elaborar el responsable del programa de talento humano, una
propuesta de plan de inducción con los días, tiempos, actividades,
participantes y responsables de acompañar el proceso de formación,
el cual contiene actividades del área de trabajo, talleres de
conocimiento organizacional y material de lectura.
5.1.2 Socializar vía correo electrónico el plan de inducción con las
personas vinculadas en el mismo, los cuales deben confirmar por
esa misma vía la asignación y disponibilidad para acompañar y
realizar las actividades asignadas.
5.1.3 Realizar un espacio de evaluación una vez se haya agotado el plan
de inducción REF.:12, con la participación del programa de talento
humano, el coordinador directo y la persona contratada.
Anexos
Presentar toda la documentación de apoyo para la ejecución de los
diferentes pasos contenidos en el manual.
1
CONCLUSIONES
Después de haber analizado a Casa Abierta, su historia, mandato social,
los objetivos y programas institucionales que desarrolla, se ha llegado a
la conclusión de la gran importancia que tiene para la organización su
talento humano. Por lo que se hace de vital importancia que la
organización cuente con los mecanismos adecuados para la atracción y
contratación de su personal acorde con el mandato social de la institución.
Se ha determinado la importancia que tienen los manuales de
procedimientos en las organizaciones, para señalar el proceso y las fases
que hay que realizar para logar objetivos institucionales; cuando en una
organización los procedimientos no están claro cada persona realiza las
acciones en relación a sus consideraciones y criterios particulares, por lo
que contar con un manual de procedimientos sirve para estandarizar el
accionar de la organización de manera que cualquier persona que aplique
un procedimiento lo haga de la misma manera.
Entendiendo que un manual de procedimiento es un documento que debe
ser actualizado constantemente por la organización.
Se puede destacar dentro de los hallazgos más relevantes de la
investigación que:
Para la elaboración de procedimientos y manuales se debe tomar en
cuenta la naturaleza de la organización incluida su misión y visión, ya
2
que estos son elaborados con la función de aportar al logro de los
objetivos instituciones para estandarizar y dinamizar la organización.
Que los manuales administrativos apoyan el quehacer institucional,
por lo que deben ser considerados como un elemento básico para la
coordinación, dirección y control administrativo, ya que facilitan la
adecuada relación y obtención de los objetivos planteado en las
distintas unidades administrativas de la organización.
Otro elemento que cabe destacar es que los pasos realizados para la
convocatoria y selección de personal, se ajustan de acuerdo al tipo de
organización que sea y la finalidad de esta ya sea el lucro o sin fines
de lucro.
Para elaborar un manual de procedimiento para la convocatoria y
selección del talento humano se debe tomar en cuenta la información
existente en la organización, las prácticas utilizadas, la documentación
y en función de estas informaciones documentar el procedimiento que
se va a realizar.
Es importante que este procedimiento se realice con la participación
de las diferentes personas implicada en el procedimiento que se va a
realizar para ir validando las informaciones y construyendo el manual.
Es importante que la organización este consiente de la importancia de
implementar procedimientos que estandaricen el accionar de la
3
organización para que una vez este elaborado el manual requerido pueda
ser implementado.
Hay que tomar en cuenta la fecha de su elaboración y aprobación para su
posterior actualización y adecuación.
4
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones del trabajo de investigación que se presentó, van
encaminada hacia la utilidad práctica que se les pueda dar desde la
organización, para la cual fue elaborada la propuesta, a la vez que sirva
de referencia a otras ONGs que quieran incursionar en el área. Para lo
cual se plantea:
Presentar al Comité Ejecutivo de Casa Abierta, para fines de
aprobación e implementación este Manual de Procedimiento para la
Convocatoria y selección del personal.
Que este modelo de Manual de Procedimiento para la Convocatoria y
selección del talento humano sirva de base para que otras ONGs
puedan documentar los procesos que realizan.
Luego de la implementación se pueda revisar y actualizar este manual
en relación a la demanda y los cambios institucionales que puedan
surgir.
5
BIBLIOGRAFÍA
1. Álvarez, M (1996), Manual para elaborar manuales de políticas y
procedimientos. Decimo cuarta impresión.
2. Alles, M. (2006) Dirección estratégica de recursos humanos:
gestión por competencias. Buenos Aires. editorial Gramica. (2da
ed)
3. Bohlander, G y Snell, S (2008), Administración de recursos
humanos, editora Tomson 14ª. Edición.
4. Casa Abierta (2007), Documento proceso de fortalecimiento
institucional.
5. Olleros, M. (2005), El proceso de selección y capacitación de
personal. (3ra ed) Editorial gestión.
6. Publicaciones Vértice (2008), Selección de personal Recursos
humanos España editorial Vértice.
7. Rodríguez, J. (2002), Como elaborar y usar los manuales
administrativos. México editora Tomson Learning.
8. www.casaabierta.org.do consultada febrero 2012.
6
ANEXOS
7
Universidad Apec
Maestría en Gerencia en Recursos Humanos
Presentación de Anteproyecto
Título del trabajo final
Elaboración de un Manual de Procedimiento para la selección
del talento humano en Casa Abierta, año 2012
Presentada por:
Elizabeth Balcácer Trinidad
Matrícula: 2010-1488
Asesorada por:
Ada Bazil
Santo Domingo República Dominicana
Febrero 2012
1
1. La selección y definición del tema de investigación:
Elaboración de un Manual de Procedimiento para la convocatoria y
selección del talento humano en Casa Abierta, año 2012.
2. Planteamiento del problema de investigación:
Con el desarrollo de este tema se pretende obtener información relevante
que permita la elaboración de un Procedimiento de Convocatoria y
Selección que garantice la permanencia del talento humano dentro de la
institución; Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. (2005) plantean que las
decisiones de reclutamiento y selección deficientes pueden ocasionar un
daño irreparable. Mientras que Andrade, Horacio (2011), expresa uno de
los problemas que con más frecuencia se presentan en el Proceso de
Selección de Personal en las empresas es el de los prejuicios que se
tienen respecto a los candidatos.
Una mala contratación puede afectar el estado de ánimo de todo el
personal, sobre todo en un puesto donde el trabajo en equipo es
fundamental, uno de los problemas que con más frecuencia se presenta
en el Proceso de Selección de personal son los prejuicios que se tienen
respecto a los candidatos.
Según la revista empresarial Gestión Organizacional (No.4923), “existen
muchas cuestiones que se pueden dar en la selección de personal y que
pueden influir en todo lo referido a la empresa. Esto es, toda la empresa
busca una correcta gestión del talento que debe sucederse desde la
propia selección de personal y que en muchas cuestiones sucede, y no
sólo eso sino que una mala decisión en la selección de personal puede
influir en todo el clima organizacional de la empresa”.
El hecho de que una persona contratada no sea capaz de desempeñar el
puesto con efectividad no sólo muestra una incorrecta selección, sino que
también mostrará un desacuerdo y malestar de los empleados/as con la
empresa afectando al clima laboral. La realidad es que una mala
selección se podría decir que puede afectar a la organización a través del
clima laboral.
2
Desde Casa Abierta a través de un proceso de fortalecimiento
institucional iniciado en el año 2007 se visualizaron una serie de
problemáticas asociadas con la selección de personal lo cual conlleva a
que se creen procedimientos y mecanismos adecuados.
Dentro de estas problemáticas identificadas se pueden mencionar la
necesidad de crear un área de talento humano, falta de procedimientos
escritos para la selección del personal, lo que genera la alta rotación de
empleados/as, desmotivación laboral, poca identificación con el puesto y
personas con poca sensibilidad social e identificación con la institución.
Por lo que se podría decir que el hecho de que una organización no
cuente con procedimientos claros y adecuados para la selección de
personal, puede tener como consecuencia que se genere confusión y no
se lleve documentación escrita acerca de los candidatos-as que participan
del Proceso de Selección y bajo qué criterios son seleccionados/as.
Cabe destacar que toda institución está compuesta por personas,
señalando que tener un procedimiento adecuado que sirva para atraer y
retener al candidato idóneo es lo que va a permitir que la misma cumpla
su misión, visión y estrategias garantizando así una mayor permanencia
de su personal con una fuerte identificación con la naturaleza de la
institución.
3. Objetivos de la investigación.
3.1 Objetivo General
3.1.1 Elaborar un Manual de Procedimiento para la convocatoria y
selección del talento humano en Casa Abierta.
3.2 Objetivos Específicos
3.2.1 Diseñar las herramientas adecuados para la recopilación de
información del Procedimiento de Reclutamiento y Selección para
el talento humano.
3.2.2 Recolectar información existente para la creación del Manual
Procedimiento de Convocatoria y Selección.
3.2.3 Presentar las informaciones levantadas para el diseño del Manual
de Procedimiento de Selección para el talento humano de Casa
Abierta.
3
4. Justificación de la investigación.
La investigación se realizará empíricamente mediante cuestionarios y entrevistas, a través de los cuales se pretende recoger informaciones que aporten a la elaboración de un manual de procedimiento para la selección del talento humano.
Este manual aportará mecanismos establecidos para la convocatoria y selección del talento humano. En el cual se pretende describir claramente los procedimientos y pasos a realizar para convocar y seleccionar el personal de manera que queden estandarizados en la organización y que cualquier persona dentro del programa de acompañamiento al talento humano conozca los procedimientos que están establecidos para tales fines.
Es importante para toda organización contar con un Manual de Procedimiento para la selección del talento humano que enmarque y defina los pasos a seguir para que el área de talento humano pueda planificar, seleccionar el personal mediante la aplicación de técnicas acordes con la naturaleza de la organización. Nebot, López María (1999, p-15), plantea que “actualmente cada vez se le da más importancia a este proceso, ya que sus “éxitos”, y cómo éstos se han traducido en mejora para la población”.
Corrales, B. Alfredo (2005), dice que “una organización tiene que contar con los mecanismos apropiados para atraer y elegir del mercado laboral a la persona más apta para desempeñar un determinado puesto de trabajo, para ello deben utilizarse los instrumentos y los medios más convenientes al fin deseado”. Por lo que se considera que las diferentes instituciones deben diseñar los procedimientos que consideren adecuados para garantizar el logro de sus resultados.
Mientras que Alles, Martha (2006) plantea que el proceso de reclutamiento es la base para el proceso siguiente que es la selección, que es una actividad de clasificación donde se escojan aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al puesto requerido. Por ello estos dos pasos deben de ir de la mano para obtener a la persona adecuada para el puesto.
Mientras que los autores García M., Hierro E. y Jiménez B. (2001) plantean que la situación actual del mercado laboral, la precariedad del empleo, la fuerte competitividad y la propia inestabilidad de dicho mercado laboral, así como un progresivo cambio de mentalidad en los profesionales y las empresas, han producido un giro en el modo de actuar ante esta fase del proceso, que deberá ser más activa, dinámica y con un mayor poder de filtro.
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Casa abierta es una organización profesional sin fines de lucro, dedicada a la reducción de la demanda de las drogas a través de la promoción de estilos de vida saludable y desarrollo comunitario, la cual en el año 2011 decidió implementar el Programa de Acompañamiento y profesionalización del talento humano, como una repuesta a ir perfilando mecanismos adecuado de integración y selección del talento humano a lo interno de la organización, por lo que se hace necesario que la misma cuente con los procedimientos adecuado, por lo que se pretende con esta investigación crear un Manual de Procedimientos para la selección del talento humano de la organización acorde con el mandato social.
Además ayudará en la solución de problemas o en la toma de decisiones, porque con la realización del Manual de Procedimiento se pretende aportar a las dificultades presentadas en la organización en relación a la selección del talento humano acorde con el mandato social.
Logrando que la organización cuente con procedimientos claros y escrito que contribuyan a integrar un personal adecuado en cada uno de su puesto, que garantice la permanencia y compromiso hacia el logro y objetivos.A la vez que servirá de referencia a otras ONGs, que quieran implementar una experiencia similar.
5. Marco de referencia (teórico -conceptual)
5.1 EL MARCO TEÓRICO
Se puede destacar que este trabajo está sustentado en una base teórica donde se pone de manifiesto diferentes opiniones y conceptos relacionado con los Manuales de Procedimiento de selección del talento humano.
Se puede resaltar como López, M. Carlos y Figueroa (2002, p-131) dice que “la primordial importancia que para toda organización tiene la selección de personas adecuadas, con valores positivos en relación con las funciones del puesto a cubrir y no solo con la ausencia de defectos excluyentes, aconseja el establecimiento de una normativa que, lejos de significar falta de confianza o dependencia burocrática, permita asegurarse de que algo tan importante se haga bien. Esto requiere definir el proceso de selección con indicación de fases, etapas, técnicas, responsables, personas que intervienen y documentos elaborados”, por lo que estos elementos que señalan los autores deben estar contenido dentro de los Manuales de Procedimientos para la selección del talento humano, como lo cita Continolo G (p-432), que “un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simple puntos de
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llegada, los manuales vienen hacer las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional, es decir son la manifestación correcta de una mentalidad directiva orientada hacia la relación sistemática de las diversas funciones y actividades”.
Según los autores García M., Hierro E. y Jiménez B. (2001) el objetivo del proceso de reclutamiento es obtener las mejores candidaturas para cubrir el puesto que se está seleccionando al menor coste posible.
En este sentido podemos mencionar a Nebot, López (1999 pagina 13) plantea “la selección del personal como un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la persona más adecuada (por sus características personales, aptitudes, motivación…) para cubrir un puesto en una empresa determinada”. Este procedimiento debe estar claramente definido de manera que permita que cualquier persona que integre la organización conozca los pasos que están establecidos para este proceso, lo cual se puede lograr mediante la elaboración de manuales de procedimientos.
Según Llanos, Rete (2008 página 3) “describe la selección como un proceso por medio del cual se descubre, a través de una serie de técnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado y desarrolle bajo presión, sus funciones, actitudes y responsabilidades con resultados eficientes y eficaces, de forma que se asegure su permanencia en la empresa así como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compañía”.
Sin embargo se considera que para desarrollar el proceso de selección de personal se requiere de un manual de procedimiento que enmarque las diferentes acciones a desarrollar como plantea Rodríguez, Joaquín (2002) que para ellos, “un manual es un documento en el que se encuentra de manera sistemática, las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad, expresando de igual manera que es un instrumento de control sobre la actuación del personal, ya que ofrece la oportunidad de dar una forma más definida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso y abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas”, vemos como Continolo, G. “dice que estos vienen hacer las rutas por los cuales opera todo el aparato organizacional, es decir son las manifestación correcta de una mentalidad directiva orientada hacia la relación sistemática de las diferentes funciones y actividades”.
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5.2 EL MARCO CONCEPTUAL
A. Manual de puesto
Según Diccionario Glosario Administración y Marketing, es Documento que contiene información valida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso y valoración, de una determinada organización.
Según Duhalt, M. un manual es ”un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática información y /o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimiento de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”.
B. Reclutamiento
Según Alles, Martha (2006) el reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales mas tarde se seleccionará alguno para efectuarle el ofrecimiento del empleo.
C. Selección de personal
Según Montes, Alonso y Gonzales Rodríguez (2006, p- 47) “el proceso de selección es un procedimiento que tiene como finalidad dotar a la organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del puesto y reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la empresa, tratando además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en factores medibles y comparables”.
Según García Naya, Hierro Díez y Jiménez Bozal (2001, página 54), “estos autores plantean que se entiende por selección de personal el proceso dirigido a buscar, mediante reclutamiento interno o externo, al candidato idóneo para cubrir un puesto de trabajo dentro de la organización. Según estos autores el proceso se centra en el perfil personal y actitudinal del candidato siendo esta la principal preocupación del seleccionador”.
D. Competencias
Alles, Martha (2006) define las competencias “como aquellos factores que distinguen a la persona con un desempeño superior de los que tienen un desempeño "adecuado". Por tanto, las competencias son aquellas características personales del individuo (motivación, valores, rasgos, etc.) que le permite hacer de forma óptima las funciones de su puesto de trabajo”.
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E. Perfiles de puestos o puesto de trabajo
Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”.
En esencia podríamos decir que los perfiles de puesto son el grupo de tareas que están asignadas a la persona en el puesto así como las características que debe tener para ocupar el mismo.
F. Puestos
Según López, C. y Figueroa (2002, p-28)”es el conjunto de actividades o tareas realizadas por un agente determinado en una organización en el periodo de tiempo dado. Con mayor amplitud “conjunto de acciones sistematizadas que realiza el empleado de una organización en una determinada posición dentro de una estructura, con el fin de conseguir resultados para alcanzar los objetivos de la organización” es decir que este se basa en conocer los requisitos y competencias necesarios para un cumplimiento de las tareas.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado”.
6. Aspectos Metodológicos.
Para la elaboración del manual de procedimientos de convocatoria y selección del talento humano en Casa Abierta se utilizarán diferentes aspectos metodológicos a intervenir en los que se encuentran:
a.- Estudio Exploratorio: con este método se va a determinar si en Casa Abierta existe un procedimiento para la convocatoria y selección del talento humano, permitiendo verificar la existencia y mecanismos utilizado en la organización para tales fines, a través de la verificación de información que aporten a la elaboración del manual.
Para tales fines se realizarán consultas de diferentes autores sobre el tema abordando con el propósito de sustentar la investigación en una base teórica, práctica que permita el levantamiento de información.
b.- Método Descriptivo: Con este método se pretende organizar y utilizar las informaciones recopiladas para elaborar el Manual de Procedimiento para la Convocatoria y Selección del talento humano en Casa Abierta, permitiendo desarrollar los diferentes aspectos que va a contener el objeto de estudio.
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7. Tabla de contenido. CAPITULO I CONOCIENDO CASA ABIERTA. Objetivo: conocer los antecedentes, estructura y funcionamiento de Casa Abierta. 1.1 Historia de Casa Abierta 1.2 Mandato social de la organización 1.3 Programas ejecutados por la organización.
CAPITULO II MANUALES ADMINISTRATIVOS Objetivo: Conocer los diferentes conceptos y definiciones asociadas a los manuales de manera que permita al lector tener una clara idea sobre el tema. 2.1 Objetivos de los Manuales. 2.1.1 Objetivo General del Manual de Selección. 2.1.2 Objetivos Específicos del Manual de Selección. 2.2 Clasificación de los manuales. 2.3 El proceso de elaboración de los manuales. 2.4 El proceso de actualización de los manuales. 2.5 Implementación del Manual de Selección. CAPITULO III PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Objetivo: Definir el proceso de selección del talento. 3.1 Reclutamiento del talento humano. 3.2 Reclutamiento externo. 3.2.1 Fuentes de reclutamiento externo. 3.3 Reclutamiento interno. 3.3.1 Métodos utilizados para identificar candidatos calificados. 3.3 Selección del Talento Humano. 3.4 El Proceso de Selección del Talento Humano. 3.2.1 Fases de la Selección. 3.5 Técnicas de Selección. 3.5.1 Fiabilidad y Evaluación de las Técnicas de Selección. 3.5.2 Clasificación de las Pruebas de Selección. 3.5.3 El Informe de Selección. 3.6 El uso de la Tecnología en la Selección del personal. CAPITULO IV PROPUESTA DE MANUAL DE SELECCIÓN PARA CASA ABIERTA Objetivo: Dar a conocer la propuesta de Manual de Selección del talento humano así como las recomendaciones y conclusiones. 4.1 Descripción del manual de selección de Casa Abierta.
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8.- Bibliografía Preliminar.
9. Andrade H. (2011) ADR Atracción, Desarrollo y Retencion del Talento. Estados Unidos de America. Editora Copyright. p-128
10. Alles M. (2006) Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2da ed). Buenos Aires. editorial Gramica.
11. Altra V., Curos María y Díaz et al (2005). Desarrollo del factor humano. Editorial UOC.
12. Bohlander G, Snell S. & Sherman A. (2001) Administración de
Recursos Humanos International. México Editores Thompson S.A.
13. Chiavenato I. (2002), Gestión del Talento Humano. Colombia. Editorial Mc Graw Hill.
14. Desler Gary (2001), Administración de personal (8va ed). México Editora Pearson.
15. García M., Hierro E. y Jiménez B. (2001), Selección de personal
sistema integrado (2da ed). ESIC Amazon.
16. López & Figueroa (2002), procedimientos y técnicas de selección y orientación. Madrid España ediciones TEA.
17. Llanos J.(2008), Cómo entrevistar en la selección de personal (1ra ed). México editorial Pax.
18. Mondy W., Noe R. (2005), Administración de recursos humanos (9na edi). México editora Pearson Prentice Hall.
19. Montes M., González P. (2008), Selección de personal: Búsqueda
del candidato adecuado (1ra ed). Editorial ideas propias Virgos.
20. Nebot M. (1999), La selección del personal guía práctica para directivos y mandos de la empresa. Fundación Confemental.
10
21. Olleros M. (2005), El proceso de selección y capacitación de personal. (3ra ed) Editorial gestión.
22. Pérez J. (2002), Fundamentos de la dirección de empresas (5ta ed). Madrid ediciones Rialp.
23. Publicaciones Vértice (2008), Selección de personal Recursos humanos España editorial Vértice.
24. Rodríguez J. (2002), Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. México editora Tomson Learning.
25. Robert M., John J. (2003), Fundamentos de Administración de Recursos Humanos Internacional. México editora Thompson S.A.
26. Revista Digital sobre la Gestión de la Empresas. Obtenida el 7 de enero del 2012 de http://www.gestion.org/grrhh/clima-laboral/4923.
27. Diccionario Glosario Administración y Marketing
Anexos
Manual de Procedimiento y selección Casa Abierta
1. Anexo REF.01. Requisición de personal
2. Anexo REF. 02 Modelo de carta de convocatoria
3. Anexo REF. 03 Formularios de concursante.
4. Anexo REF.04. Modelo carta de convocatoria Encuentro taller
5. Anexo REF. 05. Encuentro Taller
6. Anexo REF.06. Cuestionario Encuentro Taller de recolección de
información.
7. Anexo REF. 07 Lista de participantes
8. Anexo REF.08 planeación de entrevistas personales.
9. Anexo REF.09. Guía de entrevistas personales.
10. Anexo REF.10. Cuestionario para tutores de pasantía.
11. Anexo REF.11. Modelo de sistematización para candidato/a.
12. Anexo REF. 12. Encuentro Taller
Anexo REF.1. Requisición de personal
Ref. 01 Requisición de personal Unidad o dirección que solicita:___________________
Aprobado por___________________
Fecha de Solicitud______
Puesto solicitada___________________________________
Perfil requerido
Competencias Actitudes esenciales Formación Experiencia
Anexo REF. 02 Modelo de carta de convocatoria
Apreciadas amigas y amigos:
Casa Abierta por ser una organización profesional para deducir la
demanda de las drogas a través del desarrollo comunitario y la promoción
de estilo de vida saludable, abre la convocatoria de empleo para la
cobertura de (nº) puestos en (sede territorial)
Se adjuntan los perfiles laborales requeridos para el/los puesto/s
requeridos.
Solicitamos su apoyo para difundir lo máximo posible esta información.
Las personas interesadas, y que califiquen para estos puestos, deben
seguir las instrucciones que damos a continuación:
1. Remitir los documentos siguientes:
Carta de presentación explicando su interés en concursar en el
puesto para el que se presenta, de acuerdo a los perfiles que
remitimos con este mensaje.
Curriculum Vitae u Hoja de Vida: datos personales, formación
académica, actividad laboral, méritos…
Formulario del Concursante que se anexa, junto a los perfiles
requeridos.
2. La información deberá enviarse a la dirección (correo institucional)
indicando el puesto al que se presentan como candidatos/as.
3. Si tienen alguna pregunta o aclaración, remitir un mensaje por
correo electrónico a la dirección antes mencionada. Se responderá por la
misma vía, tanto para confirmar la recepción, como para responder
inquietudes. No se atenderán llamadas telefónicas para los fines
mencionados.
4. Se estarán recibiendo la documentación hasta el (fecha).
5. Una vez concluido el plazo para la recepción de la documentación
se procederá a examinar los mismos a los fines de convocar a
entrevistas. Solo se convocará a las personas que califiquen para los
puestos ofertados.
Gracias por su cooperación. Saludos cordiales.
Anexo REF. 03. Formulario de concursante.
DATOS PERSONALES DEL CONCURSANTE
El llenado y envío de este formulario es requisito indispensable para
participar en el concurso. La información proporcionada es
absolutamente confidencial.
Fecha: _____/_____/_____
Calle 18 Sur No. 1
Ensanche Luperón, Santo
Domingo,
Distrito Nacional, República
Dominicana
Tel. 809-538-9330
Fax 809-538-9044
www.casaabierta.org.do
Nombre
Estado Civil
Fecha Nacimiento
Tipo sanguíneo
Escolaridad
Dirección
Cédula de identidad o pasaporte
Licencia de Conducir No.
Teléfonos de contacto
Correo Electrónico / Email
Nombre y teléfono de una referencia laboral
Foto
Dominio de otros idiomas
Idioma:
% Lectura:
% Escritura: % Oral:
Idioma:
% Lectura:
% Escritura: % Oral:
Uso de programas de computadoras (marque con una x)
Word Excel Power
Point
Access Publisher Otros
Breve historia de vida
Coloque para cada una de las características el porcentaje que
consideres te representa (0 a 100)
Aptitudes Desde un ejercicio auto-critico. ¿Qué porcentaje de las
siguientes habilidades consideras que tienes?
Habilidades Porcentaje
Capacidad pedagógica
Planeación y organización
Análisis y síntesis
Capacidad de observación
Ejecución de proyectos a largo plazo
Conocimientos en prevención y adicciones
Conocimientos básicos de derechos humanos e infancia
Ciudadanía y democracia
Capacidad para las relaciones institucionales
Manejo Internet
Visión estratégica
Experiencia en manejo de grupos
Dominio del lenguaje verbal y escrito
Capacidad de liderazgo y trabajo en equipo
Administración del tiempo
Conocimiento en sistemas de planificación, seguimiento y evaluación de proyectos de cooperación al desarrollo
Mente lógica y excelente relaciones humanas
Capacidad de trabajo bajo presión
Actitudes Desde un ejercicio auto-critico. ¿Qué porcentaje de las siguientes
actitudes están presentes en tu personalidad?
Actitudes Porcentaje
Tolerancia a la frustración
Trabajo en equipo
Sociable
Honestidad
Iniciativa
Compromiso
Creatividad
Perseverancia
Responsabilidad
Constancia
Organización
Actualización continua
Ecuánime
Anexo REF.04. Modelo carta de convocatoria Encuentro taller
(Fecha) Distinguidos/as Señores/as: Casa Abierta por ser una organización profesional para deducir la demanda de la drogas a través del desarrollo comunitario y la promoción de estilo de vida saludable, en sectores empobrecidos y con altos niveles de exclusión social de la República Dominicana, desarrolla un proceso de selección de personal diferente al seguido por empresas lucrativas y de servicios, esto como forma de garantizar los/as candidatos/as idóneos/as para el trabajo que realizamos. En tal sentido, es grato dirigirnos a ustedes para convocarles a un encuentro/taller de preseleccionados, el cual hemos organizado con el fin de presentarles el trabajo que realiza nuestra organización y proporcionarles todas las informaciones necesarias del proceso de selección, con el fin de que desarrollemos juntos/as diferentes actividades que apoyen una adecuada selección de los y las que serán incorporados/as al conjunto de profesionales de Casa Abierta. La participación en el mismo es un requisito indispensable para participar en las entrevistas personales, que representa el tercer momento del proceso. Dicho encuentro/taller se realizará en la sede de nuestra institución ubicada (dirección de la sede territorial que solicita el puesto), (fecha) en horario de (horas). Esperamos contar con su asistencia y puntualidad. Anexamos relación de los/as preseleccionados/as invitados/as a participar. (nombres y apellidos de los candidatos y candidatas) Sin otro particular, queda a su disposición- (Persona y Unidad responsable) Casa Abierta PD: Favor acusar recibo
Anexo REF. 05. Encuentro Taller
HERRAMIENTA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN SOBRE LOS CANDIDATOS Y
CANDIDATAS Objetivo: Contar con elementos que nos permitan evaluar candidatos y candidatas a partir de las representaciones sociales que tienen sobre el Uso Problemático de Sustancias.
Actividad Objetivo Formato Metodología Materiales Responsable
Presentación grupal
Generar un ambiente favorable para los trabajos del día, conociendo el perfil de los participantes.
Plenaria Pedir a los participantes que anoten su nombre en una tarjeta y lo coloquen en su pecho. Posteriormente el facilitador hace una presentación donde pueda comentar: su nombre, y responder las siguientes preguntas:
1. ¿quién soy? 2. ¿De dónde vengo? 3. ¿A dónde voy?
- Hojas de papel bond cortadas en cuatro
- Marcadores - Tarjetas - Masking
tape
Técnica
Presentación oral
Duración Horario
15 min
Actividad Objetivo Formato Metodología Materiales Responsable
Representaciones sociales de la problemática de las drogas.
Conocer los paradigmas en los que se mueven las y los candidatos respecto al problema social.
Plenaria El equipo evaluador entregará tarjetas a cada participante para pedir respondan las siguientes preguntas numerando cada tarjeta: a) Qué es lo primero que te imaginas cuando piensas en drogas; b) ¿Qué necesitan las personas en riesgo de consumo?; c) ¿qué no cambiará aún con la intervención?; d) cuáles
- Hojas de papel bond
- Marcadores - Tarjetas - Masking
tape
Técnica
Trabajo con tarjetas y Duración Horario
exposición son tus emociones cuando piensas en las drogas como problema social? e) Que rol deben desempeñar las instituciones públicas y privadas ante el fenómeno de las drogas? La actividad es anónima y se recogerán las tarjetas en cada pregunta. Se guardan por separado. Y se reparten haciendo de dos a cuatro grupos con la finalidad de que los participantes categoricen las ideas y se puedan discutir en plenaria.
60 min
R E C E S O 15 min
Actividad Objetivo Formato Metodología Materiales Responsable
Presentación institucional
Que los participantes al taller conozcan la misión, visión y los objetivos de la institución, además de los conceptos y paradigmas en los que se fundamenta.
Plenaria En plenaria el facilitador hará la presentación institucional considerando los siguientes puntos:
1. Misión, visión, objetivos institucionales, programas.
2. Presentación del área para la que se solicita el puesto.
3. Presentación del puesto vacante. 4. Políticas de contratación, sueldo,
horario. Al finalizar se pregunta a los participantes quien se autodescarta del proceso de selección.
- Cañón Computadora
Presentación institucional
Técnica
Presentación oral Duración Horario
30 min
Actividad Objetivo Formato Metodología Materiales Responsable
Aplicación Cuestionario
Conocer valoración personal de los y las candidatos/as acerca de a su perfil y al problema de las drogas
Individual Se le entregará a cada participante un cuestionario con diferentes preguntas para ser llenado y entregado al equipo evaluador
Cuestionario
Técnica
Llenado cuestionario Duración Horario
Elementos a tener en cuenta para el levantamiento de información sobre los candidatos y candidatas:
Enfoque metodológico hacia la intervención
Actitudes en el equipo
Integración
Participación
Lenguaje verbal y no verbal
Iniciativa
Anexo REF.06. Cuestionario Encuentro Taller de recolección de información.
CASA ABIERTA
CUESTIONARIO CANDIDATOS Y CANDIDATAS
FECHA___________________________ NOMBRE COMPLETO:_________________________________________________ Responda brevemente las siguientes preguntas. Esperamos contar con su honestidad.
1. ¿Cuál es la intención de tu postulación a este puesto?
2. ¿Cómo describirías la participación de un profesional (técnico) en una institución no lucrativa?
3. ¿Qué ofrecerías que otros concursantes no tienen?
4. ¿Cuáles serian las causas que afectarían el desempeño de tu trabajo?
5. ¿Qué te gustaría aprender al participar dentro de la institución?
6. ¿Cuáles son tus habilidades?
7. ¿Tienes alguna especialidad? ¿Cómo la aprovecharías para este trabajo?
8. ¿Cómo entiendes y esperas el seguimiento de tu trabajo? ¿Porque?
9. ¿Cuál es tu visión de lo que sucede con la problemática de las drogas en el país?
10. ¿Cuáles son las estrategias que utilizarías para prevenir el uso problemático de sustancias?
11. ¿Cuáles son las principales metodologías que se emplean para el
trabajo comunitario
Anexo REF. 07 Lista de participantes
ENCUENTRO - TALLER DE PRESELECCIONADOS. CASA ABIERTA
(Fecha)
Nº NOMBRE Y APELLIDOS Teléfono de contacto
Correo electrónico FIRMA
1
2
3
4
5
6
Anexo REF.08 planeación de entrevistas personales.
Planeación de entrevistas personales CASA ABIERTA
(Fecha)
Nº ENTREVISTAS NOMBRE Y APELLIDOS Teléfono de
contacto Correo electrónico
1 (Fecha)
2 (Fecha)
3 (Fecha)
4 (Fecha)
5 (Fecha)
Anexo REF.09. Guía de entrevistas personales.
Entrevistas personales CASA ABIERTA
1. Cuéntanos acerca de ti
2. ¿Por qué dejaste tu último trabajo/ por qué quieres cambiar de trabajo?
3. ¿Qué dirían de ti tus anteriores compañeros/as de trabajo?
4. ¿Por qué quieres trabajar con nosotros/as?
5. Explícanos por qué crees que deberíamos contratarte
6. Partiendo de lo que ya conoces del trabajo de CA ¿Cuál dirías que es tu punto más fuerte para aportar a la institución?
7. ¿Qué opinas del trabajo en equipo? ¿Cómo te manejas en el trabajo en equipo? ¿Qué es lo que te gusta y no te gusta del trabajo en equipo?
8. ¿Cómo acostumbras organizar tu trabajo cuando estas bajo presión?
9. ¿Qué te motiva a dar lo mejor en tu puesto de trabajo?
10. ¿Qué has aprendido de tus errores en anteriores empleos? (lecciones aprendidas)
11. ¿Cuáles de tus experiencias pasadas, capacidades o habilidades crees que te ayudarían en el desempeño de esta tarea?
12. ¿Qué aspectos de ti consideras que debes mejorar?
13. ¿Qué habilidades y experiencias de sistematización tienes?
14. ¿Puedes describirnos una situación normal en tu experiencia de trabajo anterior que te haya requerido una decisión rápida o te haya colocado en una situación difícil? ¿Cómo lo resolviste o cuales decisiones tomaste?
15. ¿Estarías dispuesto a trabajar por la noche, horas extras o fines de semana?
16. ¿Cuándo puedes empezar a trabajar?
17. ¿Tienes alguna pregunta para nosotros/as?
Anexo REF.10. Cuestionario para tutores de pasantía.
Cuestionario para tutores de pasantía CASA ABIERTA
PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
En la siguiente tabla te presentamos una serie de aspectos a ser observados y calificados en el ejercicio de pasantía de la persona que acompañas en esta experiencia. Por favor, lee detenidamente estos elementos para luego de finalizada la jornada completes la columna para valoración. La valoración se hará en una escala del 0 al 5 correspondiendo el 0 a la ausencia total en la práctica del aspecto y el 5 a la excelencia en el manejo del mismo. Nombre del/a pasante ________________________ Nombre del tutor/a ____ _________________ Fecha ________________________________
Observaciones: Nota:
ASPECTOS A OBSERVAR VALORACION
Análisis y de síntesis
Manejo de equipos informáticos
Visión estratégica
Dominio del lenguaje verbal y escrito
Administración del tiempo
Mente lógica y relaciones humanas
Capacidad de trabajo bajo presión
Tolerancia a la frustración
Trabajo en equipo
Sociable
Sensibilidad para aceptar diferencias
Iniciativa
Compromiso
Creatividad
Perseverancia
Responsabilidad
Constancia
Organización
Capacidad de liderazgo
Ecuanimidad
Respeto y compromiso hacia las personas
Identificación con un enfoque basado en derechos humanos y perspectiva de genero
Implicación en el trabajo
Dinamismo
Anexo REF.11. Modelo de sistematización para candidato/a.
Modelo de sistematización CASA ABIERTA
Actividad Fecha Hora
Técnico/a
Técnico/a de
Casa Abierta
(Tutor/a)
Asuntos relevantes de la actividad
Breve descripción de la actividad desarrollada.
La descripción debe responder de manera objetiva y en forma de redacción a las
siguientes preguntas ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? (metodología) ¿Quiénes?
(participantes) ¿para qué?
Reflexiones y observaciones del acompañamiento
Se deben plantear las reflexiones surgidas a partir del acompañamiento realizado con
personas o grupos de personas, teniendo en cuenta los objetivos marcados y el impacto
producido.
Como se refleja el avance del proceso de acompañamiento
Que aspectos de las personas y grupos acompañados deben reforzarse o tener en cuenta a partir del acompañamiento
OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS
Aquí debe plantearse el análisis de la práctica desde la intervención del técnico/a
(metodología, conocimientos teóricos, recursos, etc.)
Anexo REF. 12. Plan de inducción
PLAN DE INDUCCION DE TALENTO HUMANO DE LA SEDE SANTO DOMINGO
Objetivos:
Identificarse con el mandato social de Casa Abierta (Plan Estratégico 2012 – 2014)
Conocer estructura, responsabilidades y funciones de Casa Abierta y de su labor profesional en particular.
Incorporar herramientas educativas desde un enfoque de derechos y perspectiva de género.
Plan de Inducción
Fecha Horario y Lugar
Tema Material de apoyo Participante Responsable
Día 1
Día2
Día 3
Día 4
Día 5
Día 6
Día 7
Día 8
