maddİ ve maddİ olmayan motİvasyon unsurlari …
TRANSCRIPT
T.C.
SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ESNTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARININ CİNSİYETE DAYALI ÖLÇÜMÜ;
PERAKENDECİLİK SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI
TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ
Hazırlayan Yunus OBUZ 0930229454
Danışman Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR
ISPARTA–2011
i
TEŞEKKÜR
Maddi ve Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Cinsiyete Dayalı
Ölçümü; Perakendecilik Sektöründe Uygulaması adlı bitirme projemin
sonuçlandırılması aşamasında bana olan inancıyla desteğini hiçbir zaman
esirgemeyen, eğitime her zaman %100 destek veren yöneticilerim Süleyman Demirel
Havalimanı Seyrüsefer müdürü Ayşe AYTAÇ başta olmak üzere, Antalya
Havalimanı Başmüdür Yardımcısı Sayın Hüsamettin ÇELENOĞLU’na ve Antalya
Havalimanı Başmüdürü Sayın Osman SERDAR’a ve; Danışman hocam Yrd. Doç.
Dr. Murat KAYALAR başta olmak üzere, Süleyman Demirel Üniversitesi Öğretim
üyelerinden Doç. Dr. İsmail BEKÇİ ve Yrd. Doç. Dr. İsmet TİTİZ’e; Anket
çalışmamı destekleyen işletme yöneticilerine ve ankete katılan işgörenlere ve
desteğini hiçbir zaman esirgemeyen aileme teşekkür ederim.
Ayrıca, bu çalışma, işgörenler için olumsuz geri dönüş amacıyla
hazırlanmamıştır. Bu çalışmadan faydalananların işgörenlere olumsuz geri
dönüşünün olmayacağı garantisini vicdanen vermiş sayılır. Çalışmamızın işveren-
işgörenler için daha verimli ve daha iyi çalışma ortamlarının oluşturulmasına sebep
olması temennisiyle…
Yunus OBUZ
Isparta, 2011
ii
ÖZET
MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARININ
CİNSİYETE DAYALI ÖLÇÜMÜ; PERAKENDECİLİK SEKTÖRÜNDE
UYGULAMASI
Yunus OBUZ
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme
Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. 119 sayfa, Ocak 2011.
Danışman: Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR.
Artık günümüzde ekonomik ve sosyal dahil tüm alanlarda kürselleşme yayılıp dünya hızla küçülüp, köy haline gelen Dünya, aynı zamanda, ekonomik alanda düzleşmekte ve bir satranç tahtasına benzetilmektedir. Satrançta karşıda tek bir rakip varken günümüz ekonomisinde karşı tarafta birçok rakip vardır. Rekabetin bazen yıkıcı boyutları ulaştığı günümüz ekonomisinde, işletmelerin rakiplerine karşı üstünlüğü olabilecek finans, teknolojik gibi maddi varlık üstünlüklerinin tek başına yeterli olmadığı açıktır. İşletmelerin sahip olduğu bu maddi varlık üstünlüklerini değerlendirebilecek unsur, hiç kuşkusuz ki duygu-düşünce boyutunu içinde barındıran, çalışan-işgören boyutudur. Çünkü işletmeler ellerindeki maddi ve entelektüel varlıkları ancak ve ancak çalışanlarıyla değerlendirebileceklerdir. İşletmeler, çalışan haricindeki eksikliklerini telif hakkı-francahsing-marka hakkı gibi entelektüel varlıklara belli bir ücret ödeyerek giderebilmektedir. Ancak; işgören ihtiyacını marka hakkı vb. ödeyerekten giderememektedir. Çalışanlar; işletmelerin kopyalanamaz, satın alınamaz, telif hakkı gibi entelektüel değerler ödeyerekten ulaşılamaz varlıklarıdır. Bu sebeple, günümüzde satranç tahtası gibi düzleşen piyasadaki rekabette işletmelerin en değerli varlıkları çalışanlarıdır.
Bunu fark eden işletmeler de çalışanlardan daha fazla verim elde etme, çalışanları daha iyi motive etme ve daha fazla sinerji oluşturabilmenin yollarını araştırmaya girişmişlerdir. Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde, “Motivasyon Tanımı, Süreçleri ve Motivasyon Teorileri” başlığı altında, motivasyonun çeşitli tanımları, motivasyonun oluşma süreçleri ve motivasyon teorileri incelenmektedir. İkinci bölümde, Maddi ve Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları üzerinde durulmuştur.
Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde maddi ve maddi olmayan motivasyon unsurlarının cinsiyete göre farklılık gösterip göstermediğine yönelik anket uygulaması yapılmıştır. Anket uygulaması Isparta’da faaliyet gösteren perakende sektöründe yapılmıştır.
Anahtar Kelimeler: İş Gücü, Motivasyon, Maddi ve Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları.
iii
ABSTRACT
GENDER-BASED MEASUREMENT OF IMPACT DEGREES OF
TANGİBLE AND INTANGİBLE MOTİVATİON COMPONENTS;
APPLİCATİON İN RETAİLİNG SECTOR
Yunus OBUZ
Suleyman Demirel University, Faculty of Economics and Administrative
Sciences, Business Administration Non-Thesis Graduation Project. Page 119,
January 2011.
Supervisor: Asst. Assoc. Dr. Murat KAYALAR.
In modern day economies; development in information Technologies and globalization flattens markets with a back-breaking competition like a chess game. In a chess game there is only one competitor, but in modern economies you can see lots of competitors. Competing is can be back-breaking in economies and in these economies, financing, more superior technologies and financial status, are not enough to get an edge over. To have supreme in this competition, the most important factor is employer-employee factor which includes emotional and thinking elements. Because companies can evaluate their intellectual properties only with their employees. Companies Businesses, other than running the shortcomings of the copyright intellectual assets such as the right-franchising-brand can eliminate by paying a certain fee. However companies can’t pay charge for employee needs like they pay in right-franchising-brand etc. Employees are the properties of companies which can’t be copied or can not be purchased. Because of this, staff is the most important property of a company which is in a flatterned market like a chess board.
Companies noticed that the employees of the businesses to achieve greater efficiency, better motivated staff to explore ways to create greater synergy and have launched. This study consists of three parts. In the first chapter of study, “Definition of Motivation, Process Theories of Motivation and under”, various definitions of motivation, motivation theories of the formation processes, and motivation are examined. The second section focused on the tangible and intangible elements of motivation.
In the third and final part, the tangible and intangible elements of motivation for the survey do not indicate gender differences were examined. Application of the questionnaire was operating in the retail sector in Isparta.
Keywords: Labor Force, Motivation, Motivation Elements of tangible and intangible.
iv
İÇİNDEKİLER
TEŞEKKÜR ................................................................................................................ i
ÖZET........................................................................................................................... ii
ABSTRACT............................................................................................................... iii
İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... iv
TABLOLAR DİZİNİ ............................................................................................... vii
ŞEKİLLER DİZİNİ .................................................................................................. xi
KISALTMALAR DİZİNİ ....................................................................................... xii
GİRİŞ .......................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON
1.1. Motivasyonun Tanımı ve Anlamı ................................................................... 10
1.2. Başlıca Motivasyon Teorileri ve Gelişimi ...................................................... 14
1.2.1. Kapsam Teorileri...................................................................................... 16
1.2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı ........................................ 16
1.2.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı ....................................................... 20
1.2.1.3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı ......................................... 22
1.2.1.4. Adelfer’ in VİG (ERG) Kuramı ........................................................ 25
1.2.1.5. Fromm’un İhtiyaçlar Teorisi ............................................................. 25
1.2.1.6. Özerklik Teorisi ................................................................................ 26
1.2.2. Süreç Teorileri.......................................................................................... 26
1.2.2.1. Locke’in Amaç Teorisi ..................................................................... 27
1.2.2.2. Vroom’un Beklenti (Ümit) Teorisi ................................................... 29
1.2.2.3. Lawler ve Porter’in Beklenti (Ümit) Teorisi..................................... 31
1.2.2.4. Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi ............................................. 31
1.2.3. Japon Motivasyon Teorileri ..................................................................... 33
v
İKİNCİ BÖLÜM
MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARI
2.1 Maddi Motivasyon Unsurları ........................................................................... 36
2.1.1 Ücret.......................................................................................................... 36
2.1.2. Primli Ücret.............................................................................................. 39
2.1.3. Kara Katılma ............................................................................................ 41
2.1.4. Ekonomik Ödüllendirme.......................................................................... 42
2.1.5. İş Güvencesi ............................................................................................. 43
2.1.6. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları .................................................... 44
2.1.7. Gelişme ve Başarı .................................................................................... 45
2.1.8. Rekabet Ortamı Yaratılması..................................................................... 45
2.2. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları .......................................................... 46
2.2.1. Çalışmada Bağımsızlık ............................................................................ 46
2.2.2. Sosyal Katılma ......................................................................................... 47
2.2.3. Değer ve Statü.......................................................................................... 47
2.2.4. Çevreye Uyum ......................................................................................... 48
2.2.5. Çalışma Arkadaşlarıyla Uyum ................................................................. 48
2.2.6. Öneri Sistemi............................................................................................ 49
2.2.7. Psikolojik Güvence .................................................................................. 50
2.2.8. Tebrik ve Takdir....................................................................................... 51
2.2.9. Sosyal Uğraşlar ........................................................................................ 51
2.2.10. Kişiliğe ve Özel Yaşama Saygı.............................................................. 51
2.2.11. Etkin Bir İletişim Sistemi....................................................................... 52
2.2.12. Çalışma Ortamı ...................................................................................... 53
2.2.13. Yetki ve Sorumluluk Verme .................................................................. 54
2.2.14. Kararlara Katılım ve Önerilerde Bulunma............................................. 55
2.2.15. Eğitim ve Yetiştirme .............................................................................. 56
2.2.16. Terfi Olanağı .......................................................................................... 57
2.2.17. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi ................................................ 59
vi
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARININ
CİNSİYET BAĞLAMINDA ARAŞTIRMASI: PERAKENDECİLİK
SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI
3.1. Araştırmanın Amacı, Yöntemi ........................................................................ 60
3.2. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi............................................ 61
3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi...................................................... 62
3.3.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler ve Cinsiyete
Dayalı Araştırması ............................................................................................. 62
SONUÇ.................................................................................................................... 105
KAYNAKÇA .......................................................................................................... 112
EKLER.................................................................................................................... 117
vii
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1. İşletme Girdileri ve Çıktıları.......................................................................... 3
Tablo 2. İşletmelerim Kritik Öğeleri............................................................................ 4
Tablo 3. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ................................................................. 17
Tablo 4. Maslow ve Herzberg’in Teorilerinin karşılaştırılması................................. 21
Tablo 5. İşgörenlerin Demografik Bilgileri ............................................................... 62
Tablo 6. Güvenirlik düzeyi ........................................................................................ 63
Tablo 7. 28 Motivasyon unsurunun ortalama ve standart sapmalarına göre
sıralaması ..................................................................................................... 64
Tablo 8. Maddi Motivasyon Unsurları, Maddi Olmayan motivasyon unsurları........ 65
Tablo 9. Maddi Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında karşılaştırılması ...... 66
Tablo 10. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 67
Tablo 11. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan ve evli bayan bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 68
Tablo 12. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bayan, evli bayan
bağlamında karşılaştırılması ........................................................................ 68
Tablo 13. Maddi Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 69
Tablo 14. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 70
Tablo 15. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan, bay bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 71
Tablo 16. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bekar bayan, bekar bay
bağlamında karşılaştırılması. ....................................................................... 71
Tablo 17. Maddi Motivasyon Unsurlarının evli bayan ,evli bay bağlamında
karşılaştırılması ............................................................................................ 72
Tablo 18. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının evli bayan, evli bay
bağlamında karşılaştırılması. ....................................................................... 73
Tablo 19. Maddi Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 74
viii
Tablo 20. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay
bağlamında karşılaştırılması ........................................................................ 74
Tablo 21. Maddi Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, lise bayan bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 75
Tablo 22. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, Lise bayan
bağlamında karşılaştırılması ........................................................................ 76
Tablo 23. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bayan ve
601TL-1.000TL arası gelir olan Bayan bağlamında karşılaştırılması. ........ 77
Tablo 24. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az geliri olan
bayan ve 601TL–1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 78
Tablo 25. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve
601TL-1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında karşılaştırılması. ........... 79
Tablo 26. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan
Bay ve 601TL–1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında
karşılaştırılması ............................................................................................ 80
Tablo 27. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve
601TL’den az gelir Bayan bağlamında karşılaştırılması ............................. 81
Tablo 28. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan
Bay ve 601TL’den az geliri olan Bayan bağlamında karşılaştırılması. ....... 81
Tablo 29. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir olan bay
ve 601TL-1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında karşılaştırılması .... 82
Tablo 30. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir
olan Bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan Bayan bağlamında
karşılaştırılması. ........................................................................................... 83
Tablo 31. Maddi Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–27 Yaş
Bayanlar bağlamında karşılaştırılması. ........................................................ 84
Tablo 32. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–
27 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması............................................. 84
Tablo 33. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Bayan ile 28–33 Yaş
Bayanlar bağlamında karşılaştırılması. ........................................................ 85
ix
Tablo 34. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş arası Bayan
ve28–33 Yaş arası Bayanlar bağlamında karşılaştırılması. ......................... 86
Tablo 35. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş
Baylar bağlamında karşılaştırılması............................................................. 87
Tablo 36. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–
33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması. ............................................... 88
Tablo 37. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş
Baylar bağlamında karşılaştırılması............................................................. 89
Tablo 38. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–
33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması. ............................................... 89
Tablo 39. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile Sektörde
6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. ................................................... 90
Tablo 40. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile
Sektörde 6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. .................................... 91
Tablo 41. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile Sektörde
10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. ................................................. 92
Tablo 42. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile
Sektörde 10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. .................................. 92
Tablo 43. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az bayanlar ile
Sektörde 1-5 yıl arası Bayanlar arasında karşılaştırılma.............................. 93
Tablo 44. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az
bayanlar ile Sektörde 1–5 yıl bayanlar arasında karşılaştırılması................ 94
Tablo 45. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar ile
Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.......................... 95
Tablo 46. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar
ile Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma..................... 95
Tablo 47. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanlar ile
Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma. .................... 96
Tablo 48. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1–5 yıl arası
bayanlar ile Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında
karşılaştırılma............................................................................................... 97
x
Tablo 49. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar
ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma. .............. 98
Tablo 50. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası
bayanlar ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında
karşılaştırılma............................................................................................... 99
Tablo 51. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası baylar ile
Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma. ....................... 100
Tablo 52. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası
baylar ile Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma........ 100
Tablo 53. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası baylar
ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma........................ 101
Tablo 54. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası
baylar ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma............. 102
Tablo 55. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-Müdür
bağlamında karşılaştırılma. ........................................................................ 103
Tablo 56. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-
Müdür bağlamında karşılaştırılma. ............................................................ 104
xi
ŞEKİLLER DİZİNİ
Şekil 1. Motivasyonun ulaşma süreci......................................................................... 10
Şekil 2. Motivasyon süreci......................................................................................... 18
Şekil 3. Vroom’un beklenti Teorisi............................................................................ 31
xii
KISALTMALAR DİZİNİ
ABD : Amerika Birleşik Devletleri
A.g.e. : Adı Geçen Eser
A.g.k. : Adı Geçen Eser
co. : company
Çev. : Çeviren
vb. : Ve Benzeri
yy. : Yüzyıl
1
GİRİŞ
Günümüz ekonomisinde, bilişim teknolojilerindeki gelişmelerle genişlemekte
olan küreselleşmeyle, yuvarlak olan dünyada, piyasalar düzleşmiş ve işletmeler için
bazen yıkıcı boyutta olabilen rekabetin yaşandığı bir satranç tahtası haline
dönüşmüştür. İşletmeler genel anlamda girdileri alan ve bu girdileri bir takım
işlemlerden geçirip çıktı olarak müşteriye ulaştıran bir sistemdir. Bu sitemde
kullanılan girdi, teknoloji, finansman, insan unsurlarını yürütme, yönetme görevi de
yönetimin görevidir.
Artan rekabet ortamında bulunan iki işletme aynı girdi, aynı teknoloji, aynı
finansman ve hatta aynı yönetim anlayışına sahip olabilme imkanına sahiptir. Aynı
maddi unsurlara sahip iki işletme birebir aynı işgücüne sahip olamaz. Bu iki işletme
arasındaki farkı meydana getirecek olan insan unsurudur.
Günümüz ekonomisinde özellikle Asya unsuruyla işgücü ücretleri azalmakta
ancak işgücünün değeri yükselmektedir. İşgücünün başarı, sinerji ve
etkinliğinden/verimliliğinden güç alan örgütler piyasada taklit edilemez satın
alınamaz ve satılamaz rekabet üstünlüğüne sahip olacaktır. Buna karşın, bir
bilgisayar yazılımı olmayan veya yazılımı çözülemeyecek derece karmaşık olan
insanı motive etmek de kolay ve hızlı bir süreç değildir. Çünkü bireyin
motivasyonunu etkileyen çok sayıda değişken mevcuttur ve bu değişkenlerin etki
derecesi de bireyden bireye değişkenlik göstermekte ve sabit kalmamaktadır.
Zamana, duruma göre de değişkenlik göstermektedir.
2
BİRİNCİ BÖLÜM
MOTİVASYON
Walter Bagehot: “hayatta heyecan duyulmayan işler başarılamaz”
demektedir.
Çalışma yaşamı, kimileri için eğlence merkezi, kimileri içinde işkence
mekanı olabilmektedir. Bazıları işyerine yüreğinle giderken, bazıları mecburen
gitmektedir. işgörenleri bu denli birbirine zıt kutuplara ayrıştıran ne-ler-dir? Bu
sorunun cevabında motivasyon kavramı anahtar role sahiptir. Bireyin motivasyonu
işine, işyerine ve çalışma yaşamına olan bakış açısını oldukça fazla etkilemektedir1.
1765–1775 yılları arasında Watt tarafından tasarlanıp faaliyete geçirilen
buharlı motor makineleri kullanılmaya başlanmıştır. Harekete geçirilen bu makine
sistemiyle zorunlu olarak üretim organizasyonu, çalışma düzenini değiştirmiş ve
makineleri kullanacak işçiler için de yepyeni bir çalışma disiplini ortaya çıkmıştır.
İplik fabrikaları inşa edilmiş; birkaç yüz işçi çalışan briketten, dört-beş katlı binalar
inşa edilmiştir. Eski zanaatkarlar ve evde iş yapanlar için bu fabrikalarda çalışmak
tiksindiriciydi, zira ‘hiçbir esnekliğin olmadığı bir çarkın dişlisi durumuna düşüp,
acımasız ve ruhsuz bir mekanizmaya tabi oluyorlardı. Bir fabrikaya girmek, kışlaya
ya da hapishaneye girmek gibi bir şeydi.’ dolayısıyla da ilk sanayiciler gerekli
işgücünü, kırlardan kovulmuş sefil proletaryandan sağlamışlardır2.
Sanayi devriminin ilk dönemlerinde, işçilerin ve onların ailelerinin iş
saatlerinden sonra yemek yemek, giyinmek ve barınmak gibi fizyolojik ihtiyaçlarının
çokluğu, patron ve yöneticilerinin dikkatlerini bu noktalar üzerine toplamıştı.
Fizyolojik ihtiyaçların giderilmesine rağmen, işinde başarılı olamayan bir kimse
zorlayıcı önlemler ve ceza usulleriyle çalıştırılmak istenmiştir3.
Endüstri devriminin yol açtığı önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve
uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve işletmeye karşı
ilgisiz ve isteksizlik oluşmasına sebep olmuştur. Taylor’dan Mayo’ya kadar ve 1 KESER, Aşkın, Çalışma Yaşamında Motivasyon, Alfa Aktüel, Bursa, Nisan 2006, s.ix. 2 BEAUD, Michel; Kapitalizmin Tarihi, Dost Kitabevi, Birinci Baskı, Ankara, 2003, s.85. 3 EREN, E., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, 11. Basım, İstanbul, 2008, s.493.
3
günümüze dek birçok araştırmacı, bu ilgisizliğe ve isteksizliğe karşı insanların tekrar
istekli ve ilgili olmasının yollarını araştırmışlar ve motivasyon konusunda kuramsal
boyutlara ulaşan araştırma ve inceleme yapmışlardır. Özellikle yanıtı aranan soru;
işletmelerde çalışan işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzuyla
yaparken, aynı koşullardaki ve benzer yeteneklerdeki diğer işgörenlerin isteksiz ve
düşük verimle çalışmalarının sebepleri nelerdir? Bunun içinde çeşitli görüşler ortaya
atılmıştır. Bu çalışmalar sırasında motivasyonun iki temel öğesi olan ekonomik ve
psiko-sosyal güdüler, ağırlık derecesi ve doyurulma biçimi, farklı kuramların
doğmasına ve gelişmesine sebep olmuştur4.
Çağımızda, özellikle de ileri sanayi toplumlarında otomasyona geçiş ve kütle
üretimine gidilmesi işgücünün işinde elde edeceği tatmini daha da azaltıcı bir rol
oynamıştır. Bir işin tamamlanmasındaki rolün önemli kısmının otomasyonla
makinelere geçmesiyle, işgücü bir işi tamamlama veya yaratma ihtiyacını tatmin
edemez hale gelmiştir. Ayrıca, özellikle de örgütlerin büyümesiyle artan hiyerarşi ve
kademelerle, işçiler kendilerini seçmeyen ve yakın temasta bulunmadıkları, hatta
yüzlerini bile görmedikleri üst yönetimin, işçilerin kendilerine sorulmadan, fikirleri
alınmadan, kabullenmedikleri ve anlamadıkları, tepeden, yabancı yerden gelen emir
ve ikazlara boyun eğerekten çalışmak zorunda kalmışlardır. Bu durumda yaptığı işte
haz duyan işgücü sayısını oldukça azaltmıştır.
Sıkıcı işlerde çalışan, iş süreçlerinde değerli olmayan, sürecin etkisiz bir
elemanı haline gelen ve karar verme yetkisi olmayan işçilerin, tembelliğe, inatçılığa
kayma ihtimalleri yüksektir. İşte bu durumda yöneticilerin görevi, işçileri çeşitli
güdüleme araçlarından faydalanarak yönetmelidirler5.
Tablo 1. İşletme Girdileri ve Çıktıları6 GİRDİLER (5M) ÇIKTILAR Machine (Makina) Mal ve Hizmet Money (Kapital) Bireysel Tatmin Material (Malzeme) Örgütsel Tatmin Managament (Yönetim) Toplumsal Tatmin Man (İnsan) Bilgi
4 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, 3. Baskı, Bursa, 1988, s.104-105. 5 EREN, E., A.g.e., s.493-494. 6 SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi Yayınları, 1. Baskı, Bursa, 2000, s.2.
4
İşletme açısından bakıldığında, genellikle 5M denilen girdilerden söz edilir
Bu girdiler arasında yer alan insan kaynağının yeri bir başka kaynakla asla
doldurulamaz. Çünkü insan diğer tüm kaynakları sağlar, planlar, organize eder,
yönetir, çalışır ve böylelikle girdilerin tümüne hükmeder. Bir an için insan gücünün
firmadan çıkarıldığı varsayılırsa, geriye sadece taş, toprak demir yığını (milyon Giga
Beyt ağırlığında bilgi içeren Chipler) kalacaktır. O taşa ve demire can veren,
işletmeyi kuran, işleten, yöneten, mal ve hizmet üreten ve nihayet o mal/hizmeti
tüketen yine insandır7.
1950’lerin ortalarından itibaren, potansiyelini ve yeteneğini ön plana
çıkararak işgörenin insancıl yönünü vurgulayan Argyris, Maslow, McGregor ve
Herzberg’in çalışmalarını görülmektedir. Özellikle McGregor’un, yönetimin
işgörene güvendiğinde ve sorumluluk verdiğinde işgörenin yüksek bir motivasyon,
bağlılık ve verimlilik göstereceği görüşü, insan öğesinin işletmelerin değeri olarak
değerlendirilmesi görüşünü kuvvetlendirmiştir8.
Tablo 2. İşletmelerim Kritik Öğeleri9 Kritik Öğeler Dominant Kritik Öğe: Yönetim Teknoloji Finansman İnsan Kaynakları
Yönetim kültürü
Ali Akdemir’e göre; işletmenin kritik öğeleri; teknoloji, finansman, insan
kaynakları ve yönetim kültürüdür. Dominant kritik öğe; diğer kritik öğeleri bir araya
getiren ve bunların yönlendirilmesini sağlayan öğe olarak, yönetim kültürüdür.
İşletmeler teknolojiyi transfer ederek, geliştirerek veya üreterek temin ederler.
Finansmanı ise, iç kaynak veya dış kaynak olarak sağlayabilirler. İnsan kaynaklarını
kritik yapan neden ise, ancak onların başarısıyla işletme başarılı olabilir10.
İşletmeler için; teknoloji para sorunudur. Geliştirilebilir veya satın alınabilir.
Rasyonalizasyon ise, bilgi ve yönetim sorunudur. Koşullar sağlandığında ulaşılabilir.
Oysa işgücünün etkin kullanımı, işsel tatmine ve iş uyumuna bağlı öznel bir
sorundur. Psiko-sosyal gerçeklere ve yorumlara dayanır, soyuttur, ulaşılması zordur
7 SABUNCUOĞLU, Zeyyat, A.g.e., s.2. 8 http://www.superbilgiler.com/insan-kaynaklari-yonetiminin-tanimi-amaclari-ve-gelisimi.html (30.12. 2010) 9 AKDEMİR, Ali; İşletmeciliğin Temel Bilgileri, Ekin Yayınevi, 2009, Ankara, s. 5. 10 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 4-12.
5
11. İki farklı işletme; birebir aynı teknolojiye, aynı finansmana ve hatta aynı yönetim
anlayışına sahip olabilir. Ancak; aynı birebir insan kaynaklarına sahip olamaz. Bu iki
işletmenin farkını belirleyecek olan, rekabet avantajı sağlayacak olan ise; teknoloji
ve finansman gibi sahip olduğu varlıkları işleyecek olan insan kaynakları öğesidir.
Yüzyıllarca filozoflar ve teolaglar, insanın zihinleriyle özgürce amaçlar seçen
ve hareket biçimlerine karar veren akılın baskın olarak ön planda olduğu, akılcı
varlıklar olduğu düşüncesindeydi. Antik çağlardan 19.yy. kadar hayvanların,
düşünen insanın spontane davranışlarından farklı olarak içgüdüleri ile hareket ettiği
üzerinde durulmuştur. 1880’lerden itibaren pek çok yazar, insanlar ve hayvanlar
üzerinde yapılan deneylerin sonucunda bu içgüdü görüşünü geliştirerek
motivasyondan söz etmeye başlamışlardır. 20. yy başlarına kadar motivasyondan
bahsedilmemektedir12.
İşletme işgücünün, personel yerine insan kaynakları ifadesinin
kullanılmasının, işgücünün bir kaynak olarak görülmesinin sebepleri; çalışan bir
maliyet öğesi olmaktan çok, işletmelerin kısa, orta, uzun vadeli gelişiminde etkili
olan kaynak olmasıdır. Çalışanlar yalnızca verilen işleri aynen yapmaya çalışan bir
makine değil, aynı zamanda belirlenen standartları, yaratıcılıklarını ortaya koyarak,
değiştirmeye çalışan kesim ve bu yaratıcılığın sürekli gelişmesi için yatırım aracı
olarak algılanmasıdır13.
Motivasyon, canlanma, davranışlarda kararlılık ve davranışların yönetilmesi
olarak ifade edilebilir. Motivasyon, bireyin belirli bir eylemi yerine getirmek için,
içsel ve dışsal faktörlerden güç alıp, coşku ve kararlılık göstermesidir14.
Motivasyon ancak davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri
sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında
11 KAYNAK, Turgay; Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa basın yayın dağıtım, 2. baskı, s.157. 12 KESER, Aşkın, A.g.e., s.2. 13 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 470. 14 BARUTÇUGİL, İsmet; Organizasyonlarda Duyuların Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s.183.
6
incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin
davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir15.
Motivasyon kavramı, her zaman kulağa biraz gizemli gelir ve herkesin
problemidir. Motivasyon bir ihtiyaçtır. Bireyin yaşama arzusunu arttıran, örgütsel
yaşamda daha verimli olmasını sağlayan unsurların başında gelir ve yönlendirici bir
güçtür. Birini motive etmek istediğinizde işe başlamadan önce, o kişi için nelerin
önemli olduğunu düşünmek ve isteklerine cevap vermek gerekir. Motivasyon
kaynağı ihtiyaçlardır. Bir ihtiyaç ortaya çıkığında kişi itici güçle uyarılmaya başlar16.
Bir işin emir gereği yapılması manipülasyon, içten gelen bir arzu ile
yapılması için arzunun oluşturulması ise motivasyondur. “Neden motivasyon ?” diye
sorulduğunda yine yapılmış anketlerin sonuçlarına bakmak yeterli olmaktadır.
Amerika’da yapılmış bir ankette çalışanların % 75’i “İşinizi en iyi şekilde yapıyor
musunuz ?” sorusuna “Hayır” cevabını vermiş, yine % 75 oranında “kendilerine
fırsat tanınırsa çok daha verimli olabileceğini” söyleyen çıkmıştır17.
Lu’lu yaşlı devlet adamlarından biri Konfüçyüs’ e sordu; insanları nasıl ciddi
ve sadık kılabilirim ki hevesle çalışsınlar?’
Konfüçyüs dedi ki; ‘onlara başkanlık ederken saygınlığı eksik etme ki ciddi
olsunlar. Babacan ve şefkatli ol ki, sadık olsunlar. İyiyi teşvik et, acemiye öğret ki
hevesli olsunlar.”18
Motivasyonla ilgili söylenmiş bazı sözler;19
Le Lacocca “Yönetmek sadece başkalarını motive etmektir.”
Dwight D. “Motivasyon, insanların onlardan yapmalarını istediğiniz şeyi, siz
istediğiniz için değil, kendileri istedikleri için yaptıklarını düşünmelerini
sağlamaktır.”
15 Yöneticilik ve Motivasyon, http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (28.12.2010). 16 GENÇ, Nurullah, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin yayınları, 3. baskı, Ankara 2007, s.255 17 http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabid=138&mid=881 (14.10.2010). 18 http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?id=1724&baslik=motivasyon_teorileri&i=motivasyon (18.10.2010). 19 http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4185 (28.12.2010).
7
Tony Dorsett “Başarılı olmak için tutunacak bir şey, sizi motive edecek, size
ilham verecek bir şey bulmanız gerekir.”
Tryon Edwards “İlgiyi uyandırmak ve şevki ateşlemek, bir şeyi en kolay ve
en iyi şekilde öğretmenin en kolay ve en emin yoludur.”
1955’lere kadar insanların ekonomik ve sosyal nedenlerle çalıştığına
inanılmıştır. Yapılan bilimsel araştırmalar bu düşüncenin gerçeği yansıtmadığını
ortaya koymuştur. Yapılan araştırmalar, asgari geçim şartlarının sağlanmasından
sonra paranın, çalışma nedenleri arasındaki sıralamanın gerilediğini göstermekte ve
öncelikle şu öncelikler gelmektedir20.
• Başarı,
• Güç sahibi olma,
• Büyük topluluğa ait olma ihtiyacı
Amerika Birleşik Devletleri’nde yapılan bir araştırmaya göre çalışanların
%97’si motivasyonun verimliliklerine etkisinin çok büyük olduğunu, %92’si
motivasyonun işletmelere bağlılıklarını sağlayan anahtar olduğunu belirtmiştir21.
Ford’da başarılı iş yaşamı sırasında, hiç beklemediği bir anda görevine son
verilen Lee Iacocca’ya, yılgın, bıkkın, kasada doğru dürüst para bulunmayan, kan
kaybı her geçen gün artan, tel tel dökülen ve üstelik İran sürtüşmesiyle petrol krizinin
patlak verdiği, insanların kuruşlarını bile sakladığı, kimsenin araba değiştirmeyi
düşünmediği zamanda Chrysler’den teklif gelir. Lee işe hevesle başlar. Kendisine,
“İnsanları coşkulu görmek istiyorum, çünkü destanları ancak coşkulu olanlar yazar.
Coşkulular her engeli aşar. Coşku, gözünüze ışıltı verir, yürüyüşünüzdeki salınımı
değiştirir, arzunuzu artırır ve yeni düşünceler üretmenizi sağlar. Coşkulu kişiler
savaşçıdırlar, azimlidirler, kolay yıkılmazlar. Tüm gelişmelerin temelinde coşku
yatar. Coşkulular başarırlar, coşkusuzlar mazeret ararlar.” diyen Walter Chrysler’i
örnek alır ve işe koyulur. Bahçıvana bile akıl sorar, işgöreni motive etmek için, önce
kendi maaşını (yılda 360 bin dolar) 1 dolara indirir. Sonra yöneticilere “biraz da siz
terleyin” der. Sendikacı Doug Fraser’i yönetim kurulu toplantısına alır, işçi
20 BATLAŞ, Acar; Ekip Çalışması ve liderlik, Remzi Kitabevi, 6. Basım 2005, s.189. 21 ÇELTEK. Evrim; Motivasyon Yönetimi, Yıl 2004, Cilt: 6, Sayı: 1, Sıra: 5, No: 182, http://www.isguc.org/?p=article&id=182&cilt=6&sayi=1&yil=2004 (29.12.2010).
8
temsilcilerine de sermayedar gibi fikirlerini sorar. Lee yemeklerini işçilerle yer, üstü
başı gres yağına bulanır. Elini işçilerin omuzlarına koyar, onlara isimleriyle hitap
eder, elemanlarına umut verir, morallerini düzeltir. Günübirlik yaşayan bir güruhtan;
işini seven, firmasına inanan, hedefleri olan bir işgücü ortaya çıkartır ve çalışanlar,
GM çalışanlarından saatte iki dolar daha düşük ücret almayı kabul etme girişiminde
bulunurlar22.
Motivasyon kavramının temelinde üç ana faktör yer almaktadır23:
1. Bireyin öz yapısında, gizli, bulunan ve onun çeşitli şekillerde
davranmasının sağlayan güçler ve bu güçleri harekete geçiren çevresel
faktörler aracılığıyla davranışın tetiklenmesi;
2. Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla davranışın değerlendirilmesi;
3. Birey tarafından algılanan amaç doğrultusunda davranışın sürdürülmesi.
Motivasyonun iki seviyesi vardır; hayatta kalmak ve başarılı olmak. Hayatta
kalmak, güvenlik, beslenme, barınma gibi temel fizyolojik ihtiyaçlar giderildiğinde;
başarı, duygusal tatminler, kişisel gelişim, değerli olmak, kabul görmek gibi
ihtiyaçlar giderilmeye çalışılır. Yani insanı harekete geçiren düşünceleri, inançları
yani ihtiyaçlarıdır24.
Motivasyon en bilinen şekliyle, ‘ibreyi davranışa sevk eden içsel bir güç’
olarak tanımlanır. Motivasyon, bir davranışı başlatan; bu davranışın yönünü ve
sürekliliğini belirleyen içsel bir güçtür. Başka bir perspektiften bakıldığında ise; bir
hedefe doğru ilerleme davranışı/eğilimidir. Yani hedefe ulaşmak için yapılan amaçlı
davranıştır. Westwood’a göre motivasyon, birey tarafından tecrübe edilmiş ‘içsel’
yöndür. Bentley’e göre ise, bir insanın içinde bulunan, o insanın olumlu ya da
olumsuz belli bazı eylemlerde bulunmasını ve belirli bireysel isteklerine ulaşmasını
ve böylece tatmin olmasını sağlayan güçtür25.
Motivasyon konusunda olguya yön veren ve oluşturan fizyolojik, psikolojik
ve sosyal içerikli kavram ve ilkeler şunlardır. Gereksinme; bireyin sağlığı ve iyi
22 http://www.logisticsclub.com/modules.php?name=News&file=article&sid=158 (27.10.2010). 23 KESER, Aşkın, A.g.e., s.2. 24 GENÇ Nurullah, A.g.e., s.255. 25 KESER, Aşkın, A.g.e., s.3-4.
9
olması yönünde duyduğu herhangi bir eksikliktir. Bu eksikliği gidermeye bireyin
duyduğu gereksinme, onun toplumda fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için bir
gerekliliktir. Bireysel gereksinimler fizyolojik olarak hava, su, yiyecek gibi temel
gereksinimlerdir. Psiko-sosyal olarak da sevgi, güven saygı gibi sonradan kazanılmış
gereksinimler olup bir toplum halinde yaşama gereğinin sonuçlarıdır.
Bedensel gereksinimlerin psikolojik algılanışı, dürtüden dolayı
gerçekleşecektir. Dürtü, bilinçli biçime dönüştüğünde ‘arzu’ ya da ‘istek’ haline
gelir. Bireyde bilinçli arzu, onu temelde oluşturan gereksinimin giderilmesine
yönlendirecek, sonuçta da birey bir çaba ya da uğraşa itilecektir. Uğraşının nihai
amacı, gereksinimlerin giderilmesi olacaktır26.
Bireyin herhangi bir motiv tarafından yönlendirebilmesi için bazı şartlar
gereklidir. Bunlar27;
İnanmak: bireyin kendine olacak inancı sağlayabilecek olan tek kişi, bireyin
bizzat kendisidir.
Özgüven: kendine güven, huzurlu bir aklın anahtarıdır. Akıl sakinken ve
kendinden eminken en iyi şekilde çalışır. Amaçları gerçekleştirmek için gereken
bedeli ödemeye istekli olmak gerekir.
Hayallerini ‘Kendi gücüyle gerçekleştireceğine inanan birey şeklidir.
İnançlıdır ve yaşama sevinci vardır. Kişinin gelecekteki umudu, onun şimdiki
gücünün kaynağıdır. Hayallerinden kendini ayıran cam bölmeyi kaldıracak güç,
herkeste vardır. Yeter ki insan kendi iç dünyasının muhteşemliğini ve onun sınırsız
gücü ile tanışsın.
Gizli yetenekleri ortaya çıkarmak: amaçları belirlemek ve o amaçlara ulaşmak
ciddiyse birey kendini sınamalıdır. Birey kendini dürüstçe yansıtmalı ve gerçekçi
olmalıdır.
Güdü, çeşitli gereksinimlerin karşılanması için bireyleri davranış ve eyleme
iten neden olarak tanımlanırken motivasyon bu eylemin kendisi yaratır. Yani,
26 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.100-101. 27 GENÇ Nurullah, A.g.e., s.255-256.
10
motivasyon, güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleşme sürecidir. Bu süreci
oluşmasında dört önemli aşama söz konusudur.
Şekil 1. Motivasyonun ulaşma süreci28
Motivasyon, bireyde belirli şeylere karşı duyulan ihtiyaçla başlar. Bir başka
kaynak da gereksinimlerdir. Gereksinme oraya çıktığında bireyde onu karşılama
isteği belirir. Böylelikle birey itici bir güçle uyarılmaya başlanmıştır. Gereksinimin
ortaya çıkması ve birey iç ve dış etkilerle uyarıldıktan sonra bu kez çeşitli biçim ve
yönde davranışlara geçer. Bireyin amacı, gereksinimleri karşı duyduğu isteğin
doyumunu sağlamaktır.
Birey doyuma veya amacına ulaşamadığı sürece kendinde boşluk varlığı
hisseder. Bu da bireyde büyük ir istek ve dengesizlik yaratır. Ancak, gereksinim
karşılandığında bu dengesizlik giderilir ve birey doyuma ulaşmanın mutluluğunu
yaşar. Ancak, bireyi sürekli mutlu kılan doyum noktası da yoktur. Bir gereksinim
bittiği yerde bir diğer gereksinme başlar ve motivasyon süreci tekrar başlar. Her
defasında da aynı yol izlenir29.
1.1. Motivasyonun Tanımı ve Anlamı
Dwight D. “Motivasyon, insanların onlardan yapmalarını istediğiniz şeyi, siz
istediğiniz için değil, kendileri istedikleri için yaptıklarını düşünmelerini
sağlamaktır.” olarak tanımlar30.
Yabancı literatürde motivasyon olarak geçen bu kavram dilimizde teşvik etme
ya da güdüleme olarak geçer31.
Motivasyon kelimesi “hareket etmek” anlamına gelen eski Latin “Movere”
sözcüğünden gelmektedir. Dolayısıyla motivasyon, insan davranışını yönelten ve
belirleyen bir enerji olarak ifade edilebilir. Buradan da motivasyonun, bireyleri
28 SABUNCUOĞLU Zeyyat, Tüz, Melek, A.g.e., s.98. 29 SABUNCUOĞLU Zeyyat, Tüz Melek, A.g.e., s.98-99. 30 http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4185 (27.10.2010). 31 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., A.g.e., s.95.
Gereksinme Uyarılma Davranış Doyum (Amaç)
11
belirli bir yönde davranmaya yönelten bir enerji gücü ve amaçlara yöneltme özelliği
ön plana çıkmaktadır32.
Güdülemenin İngilizce karşılığı olan “Motivasyon” kelimesi, Latincede
hareket etme anlamına gelen “mot” kökünden türetilmiş olup psikolojide; “içten
gelen itici kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranışlar” için
kullanılır. Motivasyon, hem itici hem de engelleyici bir konudur. Kişinin yaptığı her
şeyin ardında yer alır33.
Güdüleme kavramının dilimizde tam karşılığını bulmak oldukça zordur.
İngilizce ve Fransızca ‘motive’ kelimesinden türetilmiştir. Bu terimin Türkçe
karşılığı güdü, saik veya harekete geçirici olarak belirlenebilir. Kısaca, güdüleme, bir
insanı belirli amaç için harekete geçiren güç demektir. Dolayısıyla, motive harekete
geçirici, sürekliliği olan ve olumlu yöne yöneltici, üç temel özelliğe sahip bir güçtür.
‘Motive’ temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı,
belirli bir yöne (gaye veya amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirebilmek için
yapılan çabaların toplamıdır34.
Motivasyon her alandaki insanlar için geçerli olan bir kavramdır. İnsanların,
toplumların, grup ve kurumların amaçları doğrultusunda çalışmaları için motive
edilmelidir. Motivasyon, istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri içeren
bir kavramdır. Dolaysıyla motivasyon, insanları istenilen nitelikte ve nicelikte
görevini yapması için etkileme işlemidir.
Motivasyon, bireylerin çeşitli gereksinimlerini karşılamaları için doyum
sağlayacak ya da amaca ulaştıracak davranışları gösterme sürecidir. Bu süreç
boyunca, bir yandan insan gereksinimleri sürekli değişir, diğer yandan birey
davranışlarında farklılık izlenir35.
Motivasyon, işin yapılması konusunda bireyin davranışını tanımlar. Her birey
davranışının arkasında bir İSTEK, önünde bir AMAÇ vardır. Amaçlara ulaşmak için
32 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın dağıtım, Ankara 2001, s.115. 33 KESER, Aşkın, A.g.e., s.1. 34 EREN, E., A.g.e., s.494. 35 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., A.g.e., s.103.
12
bireyin isteklerinin doyurulması gerekir. İstekleri doyuma ulaşan birey ise,
amaçlarını veya kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için büyük çaba sarf eder36.
Motivasyon konusunda önemli kavramlar37;
• İhtiyaç: Fizyolojik ve psikolojik dengenin bozulmasından doğan
eksikliktir.
• Dürtü: Fizyolpjik ihtiyaçların organizmayı harekete geçirmesine denir.
• Güdü (Motiv): Bireyi belli bir amaca ulaşmak için harekete geçiren
onun yaptığı davranışı güçlendiren ve etkinleştiren güce güdü denir.
• Başarı Güdüsü: Güçlükleri yenme, ilerleme ve geliştirme arzusuna
denir.
• Bağlanma Güdüsü: İnsanlarla ilişki kurma dürtüsüdür.
Her insanın kendine has motiv demeti vardır. Hangi motivin daha baskın
olduğu insandan insana değişir. Bütün insanlarda mevcut olabilecek motivleri dört
grupta toplamak mümkündür38.
• Başarma: Bir işi ya da davranışı istenen ölçülerde hatta ondan daha iyi
yapma isteğiyle belirir. Bu motiv, bağımsızlık motiviyle yakından
alakalıdır.
• Bağlanma: Bu motivin daha baskın olduğu bireyler, diğer bireylere
oranla başkalarının dostluğunu, arkadaşlığını aramaya daha istekli olur ve
diğer bireylere dayanmaya onlara yardım etmeye daha yatkındırlar. Bu
motiv yardım etme ve bağımlılık motivi ile yakından ilgilidir.
• Yarışma: Çocukluktan yarışmaya yöneltilen birey yetişkinlik çağında da
yarışmaya ihtiyaç duyar. Yarışmak onlara mutluluk verir.
• Güç: Diğer bireylerin davranışlarını denetleyebilme, buna karşılık kendi
davranışlarını istediği gibi ve denetimsiz yapabilme isteğini ifade eder.
Baskıcı, otoriter bir çevrede yetişen bireyler daha eğilimli olular.
36 GÜNEY S., Davranış Bilimleri, Nobel yayınları, Ankara, 2000, s.469. 37 GÜNEY S., A.g.e., s.472. 38 GÜNEY S., A.g.e., s.472.
13
İşgörenlerin motivasyonunda kültür de çok önemlidir. Kültür, insanların
zaman ve yer anlayışları kadar, çalışma ve otorite davranışlarını da etkiler. Hatta aynı
kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar mevcuttur. Amerika’da yapılan bir
araştırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaşlı çalışanların ise iş
güvenliği ve ücret dışı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiştir. Çin ve
Tayvan’da yapılan benzer bir çalışma genç ve yaşlı çalışanlar arsında fark olduğunu
ortaya koymuştur. Aynı zamanda, Tayvan’da Batı’ya daha yakın bir davranış
gözlenmiştir. Kültürün davranış üzerindeki etkisi karmaşık ve göz ardı edilemeyecek
düzeydedir.
Kültürler arasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok
araştırmada, birtakım kültürel değişkenler belirlenmiştir. Hofstede tarafından
geliştirilen deneysel yaklaşım, davranışsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze
çarpan boyutlarının ortaya çıkarmıştır. Kültür, yada bütünsel zihinsel programlama,
tavır ve davranışların dairesel ve kişisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu
gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir.
Elli ülke ve önemli bir çokuluslu şirketin 116,000 çalışanını kapsayan
çalışmada, Hofstede kültürü dört temel boyutta ele almıştır; güç mesafesi, belirsizliğe
dayanıklılık, bireyselliğe karşı ortaklaşa çalışma ve erkekliğe karşı dişilik.
Başarı ihtiyacının düşük düzeylerde seyrettiği ülkelerde faaliyet gösteren çok
uluslu şirketlerine, Hofstede, şu tavsiyelere yer vermektedir; “Dişilik özelliklerinin
ağır bastığı ülkeler kendi politikalarını performanstan ziyade hayat kalitesi üzerine ve
de para ve bunun gibi maddi kazançlardan ziyade ilişkiler üzerine kurmalıdırlar. Bu
da ‘sosyal motivasyon’ demektir.”39
Belirsizlik ortamında bireyleri motive etmede bazı zorluklar yaşanabilir. Bu
tür durumlarda yöneticilerin çok dikkatli davranmaları gerekmektedir. Belirsizlikten
kaçınma derecesi yüksek toplumlarda (Türkiye de bu toplumlardan biri) işgöreni
motive etmek görevi tamamen yöneticilere düşmektedir40.
39 http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010) 40 TIĞLI, Mehmet; Sığrı, Ünsal; Hofstede’nin ‘Belirsizlikten Kaçınma’ Kültürel Boyutunun Yönetsel-Örgütsel Süreçlerle ve Pazarlama Açısından Tüketici Davranışlarına Etkisi, Marmara Üniversitesi, İ.İ.B.F Dergisi, Yıl 2006, Cilt XXI, Sayı 1, s. 333. http://iibf.marmara.edu.tr/dosya/fakulte/iibfdergi_2006/16-HOFSTEDE-Unsal-Tigli-Mehmet-Tigli.pdf (02.01.2011).
14
1.2. Başlıca Motivasyon Teorileri ve Gelişimi
Endüstri devriminin yol açtığı önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve
uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve işletmeye karşı
ilgisizlik ve isteksizlik oluşturmuştur. Taylor’dan Mayo’ya kadar ve günümüze dek
birçok araştırmacı, bu ilgisizliğe ve isteksizliğe karşı insanların tekrar istekli ve ilgili
olmasının yollarını araştırmışlar ve motivasyon konusunda kuramsal boyutlara
ulaşan araştırma ve inceleme yapmışlardır. Özellikle yanıtı aranan soru; işletmelerde
çalışan işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzuyla yaparken, aynı
koşullardaki ve benzer yeteneklerdeki diğer işgörenlerin isteksiz ve düşük verimle
çalışmalarının sebebi nelerdir? Bunun içinde çeşitli görüşler ortaya atılmıştır. Bu
çalışmalar sırasında motivasyonun iki temel öğesi olan ekonomik ve psiko-sosyal
güdüler, ağırlık derecesi ve doyurulma biçimi farklı kuramların doğmasına
gelişmesine sebep olmuştur41.
Mehmet Şimşek v.d, motivasyon kuramlarını, Kapsam, Süreç ve Japon
Motivasyon kuramları üzerinde durmuştur42.
Yöneticilerin yararlanabilmesi için geliştirilmiş bir çok motivasyon
teorilerinin ortak amaçları, yöneticilere emrinde işgörenleri motive etmek için gerekli
faktörleri belirlemek, motivasyon sürecini devam ettirmek konusunda yardımcı
olmaktır. Bazı faktörler bireyleri motive etmek için içsel faktörlere önem verirken,
bazıları da dışsal faktörlere önem vermektedir.
Motivasyon konusunda bilim adamları birçok teori geliştirmiş olmasına
rağmen, bu teorilerden hiçbiri insanları motive etmede tek başına yeterli değildir43.
Bir yönetici, astlarını örgütsel amaçları gerçekleştirecek şekilde davranmaya
sevk etmek zorundadır. Yönetici bunu nasıl sağlayabilir? Bunu sağlayabilmek için ne
gibi güç kaynaklarını kullanabilir. Avrupalı yüksek kademe işletme yöneticileri
arasında yapılan bir çalışma, bu yöneticilerin en önemli sorunlarından birisinin
personelin motivasyonu olduğunu, yöneticilerin mevkiye dayanan yetkilerini
kullanamadıklarını göstermiştir. Büyük Atatürk’ün Çanakkale Savaşları sırasında
41 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., A.g.e., s.104-105. 42 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s.123. 43 GÜNEY S., A.g.e., s.480.
15
verdiği “Ben sizlere savaşmayı değil ölmeyi emrediyorum” komutu, motivasyon
konusunda anlamlı ve önemli bir örnektir44.
A.B.D.’de yapılan bir ankette “Sizin için çalışanların performansını arttırıcı
en önemli faktör nedir ?” sorusuna % 98 “Yöneticiler” cevabı verilmiş; 25000 kişi
üzerinde yapılan bir başka araştırmada en önemli faktör “Liderlik” olarak
belirtilmiştir. Yani çalışanlar işlerini üstleri emrettiği için değil, kendileri
benimsedikleri için yapmak istemektedirler45.
Motivasyonun iki önemli özelliği vardır: Birincisi motivasyon kişisel bir
olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum veya olay başkasını motive
etmeyebilir. İkincisi, motivasyon ancak insanın davranışlarında gözlenebilir.
Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ve
gayreti ile ilgilidir. Yani kişi işten, iş kişiden etkilenmektedir. Bu karşılıklı etkileşim
iş ortamı içinde cereyan etmektedir46.
Günümüzde sanayileşmekte ve sanayileşmiş ülkelerde insanlar hangi üretim
ve hizmet sektöründe çalışırsa çalışsın, belirli zamanlarda bunalıma girdiği ve
çıkmakta zorluk çektiği zaman görülmektedir. Makineleşmenin, kentleşmenin ve
çevre sorunlarının, gürültünün ve aynı işi uzun süre yapmanın yarattığı
monotonlaşmanın insanlar üzerinde yarattığı stres, sıkıntı ve bunalım, insanların
bireysel sorunları ile de birleşince; personelin motivasyonunu düşürmektedir47.
Tarihsel süreç olarak bakıldığında önceki dönemdeki kuramcılar, işgörenlerin
işlerini sevmediklerini ve çalışma nedenlerinin aldıkları ücrete bağlı olduğunu
düşünmüşlerdir. Ancak zamanla bu düşünce sisteminin eksik olduğu ve gözden
geçirilmesi gerektiği ortaya çıkmıştır48.
44 http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (02.01.2011). 45 http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabid=138&mid=881 (26.12.2010). 46 http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (26.12.2010). 47 http://www.turk-ie.org/index.php?option=com_content&view=article&catid=43:uretimyonetimi&id =72:uretim-motivasyon&Itemid=57 (27.10.2010). 48 SERİNKAN Celalaettin, A.g.e., ÖZER Süral Pınar, TOPALOĞLU Tayfun, A.g.e., s,83.
16
1.2.1. Kapsam Teorileri
Kapsam Teorileri; insanların nasıl ve neden böyle davrandıklarına yönelik
sorulara cevap bulmaya çalışırlar49.
Kapsam teorileri, ihtiyaçları vurgulayarak motivasyonu başlatan faktörleri
açıklamaya çalışırlar. Dolayısıyla da motivasyonun başlaması için koşul olan
“ihtiyacın hissedilmesi” ve “ihtiyacın içeriği” ile ilgilenirler. Bu teoriler bireyin
içinden gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörlere önem verir ve onları
anlamaya çalışır. Bu teorilerin dayandığı hipotez; eğer yönetici kişiyi belirli
şekillerde davranmaya zorlayan faktörleri belirleyebiliyorsa; bu faktörlere yönelerek
onları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir. Bu yolla örgütteki
bireyleri davranışa yönelten güdülerin algılanması; onların ihtiyaçlarına çözümler
üretmesi; dolayısıyla da gerilimlerinin azalması sağlanmaktadır50.
1.2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
Abraham H. Maslow, Hümanist Psikoloji’nin ABD’deki öncülerindendir.
Maslow’un adı, geliştirdiği ‘İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi” ile özdeşleşmiştir.
Maslow’un motivasyon olgusuna getirdiği yenilik, insan davranışlarını yönlendiren
en önemli etken ihtiyaçlardır. Araştırmalarının sonuçlarına göre, tüm insanların
gelişmeye, bütünlüğe ve en üst seviyede potansiyellerini gerçekleştirmeye yönelik
doğuştan gelen dürtülere sahip olduğunu kabul eder51.
Bu kuramın iki ana unsuru vardır.
Birincisi bireyin sahip olduğu her davranışın, belirli ihtiyaçları gidermeye
yönelik olduğudur.
İkincisi ise, kişi belli bir sıralama gösteren ihtiyaçları vardır. Alt
basamaklarda bulunan ihtiyaç giderilmeden üst basamaklardaki ihtiyaçlar bireyi
davranışa sevk etmez52.
Maslow, iki tip güdüden bahseder. Yetersizlik güdüsü, diğeri ise gelişme
güdüsüdür. Yeterlilik güdüsü ile insan, fiziksel ve psikolojik dengesini sağlamaya
49 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s.123. 50 KESER, Aşkın, A.g.e., s.12. 51 KESER, Aşkın, A.g.e., 2006, s.13. 52 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 334.
17
çalışır; gelişme güdüsüyle de yaptığının ve yapmış olduklarının daha iyisini yapmaya
çalışarak mükemmelliğe ulaşmak ister53.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı en alt düzeyden yukarı doğru
hiyerarşik olarak sıralanan beş ihtiyaç kategorisi öngörmektedir. Bunlar54;
1. Temel Fizyolojik İhtiyaçlar: Yeme, içme, giyinme, barınım ünlenme,
varlığını ve neslini sürdürme ihtiyacı.
2. Güvenlik İhtiyaçları; Fiziksel ve ekonomik güvenlik, korunma,
rahatlık, huzur, tehdit ve tehlike altında olmama, uzun süreli ekonomik
güvenceye sahip olma ihtiyaçları.
3. Sosyal İhtiyaçlar; Kabul görme, ait olma hissi, sevgi ve anlayış grup
içinde yer alma ve onunla dayanışma ihtiyacı.
4. Saygı Görme İhtiyacı; Kabul görme ve prestij, kendinden emin olma ve
liderlik, yarışma ve başarma ihtiyaçları.
5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı; Gücünden tatmin olma, başarmış olma
arzusu ile iş yapma, benzerlerine göre en iyi olma ihtiyacı.
Tablo 3. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi55 İHTİYAÇLAR İHTİYAÇ GİDERİCİ BAZI ÖNLEMLER
5 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME VE DOYUM Kişinin yaratıcı faaliyetlerini kullanabilmesi.
Yaratıcılık gerektiren cazip işler, gelişme ve yükselme imkanları.
4 SAYGI VE STATÜ Başarı, tanınma, statü sahibi olma.
Görevin adı ve sorumluluğu, övülme, yükselme ve itibar sağlayan imkanlar, yapılan işin beğenilmesi.
3 AİDİYET VE SOSYAL İHTİYAÇLAR Sevgi, aidiyet, kimlik duygusu, kazanma, benimseme.
Arkadaşça ilişkiler ortamı, sosyal faaliyetler.
2 GÜVENLİK İHTİYAÇLARI Tehlikelerden korunma, korku duymama, güvenlik içinde olma.
Sigorta ve emeklilik programları, iş güvencesi, güvenilir ve sağlıklı iş şartları, kabiliyetli ve uyumlu yöneticilik.
1 TEMEL FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR Hayati ihtiyaçlar, hava, su, yiyecek, cinsellik. Ücret, yan ödeme, iyi fiziki çalışma şartları.
Maslow’a göre insanlar daha yüksek seviyedeki ihtiyaçlarını tatmini
denemeden önce daha düşük seviyedeki ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere güdülenir.
Bundan başka bir ihtiyaç doyurulduğunda artık güçlü bir güdüleyici olmamaktadır.
Örneğin, sendikalar daha yüksek ücretler, iş güvenliği, yardımlar ve güvenlik
53 KESER, Aşkın, A.g.e., 2006, s.14. 54 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s.123-124. 55 GÜNEY, Salih, A.g.e., s.482.
18
standartları için görüşürler. Bu pazarlık konuları doğrudan Maslow’un düşük
düzeydeki ihtiyaçlarıyla ilişkilidir. Ancak fizyolojik ve güvenlik gereksinimleri tam
anlamıyla karşılandığında üst düzey ihtiyaçlar ağırlıklı konular haline gelir56.
Şekil 2. Motivasyon süreci57
Maslow’a göre bir insanın alt basamaktaki bir ihtiyacı giderildikten sonra bir
üst basamaktaki ihtiyacı ortaya çıkar. Herhangi bir basamaktaki ihtiyacı gideren
aracın diğer basamaktaki ihtiyacı tatmin etmesi imkansızdır. Eğer yönetici,
personelinin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçları
tatmin edilebilecek ortam oluşturarak, onları kurumun amaçları doğrultusunda
davranmalarını sağlayabilir.
Maslow, bir kişinin ortalama olarak fizyolojik ihtiyaçlarının % 85’ini,
güvenlik ihtiyaçlarının %70’ini, sosyal ihtiyaçlarının % 50’sini, saygınlık ihtiyacının
% 40’ını ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının ise, ancak % 10’unu tatmin
edebileceğini ileri sürmüştür.
Böyle bir ihtiyaçlar hiyerarşisini yönetici, bir motivasyon aracı olarak
kullanabilir. Bu teoriye göre insanlar sahip oldukları imkan ve doyurulan ihtiyaçlarla
motive olmazlar, daha çok sahip olmadıkları şeylerle motive olurlar. Belki insanlar
sahip oldukları imkanları kaybetmek istemezler ancak sahip olmak istedikleri şeyler
konusunda daha çok ve istekli çalışırlar58.
Bununla birlikte Maslow’un hiyerarşisi oldukça basit yapıdadır ve insan
güdülenmesini tam olarak yansıtmayan bir kuramdır. Örnek olarak herkes beş
ihtiyacının tamamını sırayla geçmez. Ancak Maslow’un çalışması üç önemli katkıda
bulunmamaktadır. İlk önce, yöneticilerin etkili olumlu destekleyiciler yaratmasına
yardımcı olacak önemli ihtiyaç kategorilerini tanımlamaktadır. İkincisi, alt düzey
ihtiyaçların üst düzey ihtiyaçlardan önce mutlaka karşılanması önemlidir şeklinde,
56 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s. 124. 57 GÜNEY, Salih, A.g.e., s.481. 58 GÜNEY, Salih, A.g.e., s.481-482.
19
iki genel ihtiyaç düzeyi hakkında düşünmeyi kolaylaştırır. Üçüncüsü, Maslow
yöneticilerin kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirmenin önemi konusunda duyarlı
olmalarını sağlamıştır.
AT&T,Procter & Gamble,Du Pont,General Electric,Levi Strauss ve Cosast
Gas of Watson gibi pek çok şirket işgörenleri için kişisel gelişim fırsatları sağlayan
programlar başlatırlar. Örgütler insan kaynaklarını tam olarak kullanarak
kazanmaktadır. İşgörenler ise üst düzey gereksinimlerini işte tatmin etme fırsatlarını
değerlendirerek kazanmaktadır. Du Pont şirketinde yöneticilerin başarım hedeflerinin
yanında kişisel gelişim hedefleri de koymaktadır. Bu yönetici “ geçmişte insanlar bir
sonraki işin ne olacak diye düşünüyorlardı, şimdi ise bir birey olarak nasıl
gelişebilirim? diye sormaktadırlar” demektedir.
Maslow tarafından tanımlanan bu beş temel ihtiyaca, Eric Fromm’un eklediği
iki madde daha vardır59:
Bir amaç edinme ihtiyacı,
Bir dünya görüşü edinme ihtiyacı.
Gelişmiş ve gelişmekte olan ülke işletmelerinde çalışan işgücüne, özellikle
motivasyon açısından ayrı ayrı süreçler uygulanması gerekir.
Maslow, araştırmalarında çağdaş bireyi, onun hiyerarşideki ilk üç
basamaktaki gereksinimlerini tatmin etmiş olarak görmektedir. Ancak gelişmiş ülke
bireyleri açısından doğru olabilecek bu duruma, gelişmekte olan bireyleri açısından
yanlış bir değerlendirme olabilir. Yapılan araştırmalarda, bireysel gereksinimlerin
gelişmekte olan ülke bireyleri için diziliş sırası ile gelişmekte olan ülkelerdeki
bireyler için diziliş sırası farklılık göstermektedir. A. Maslow’un gelişmiş ülkelerdeki
bireyleri açısından giderilmiş olarak varsayılan ilk basamak gereksinimleri,
gelişmekte olan ülkelerin bireylerin için giderilmemiş olmaktadır. Bu da, ilgili
ülkelerdeki bireyler için motivasyon olgusunun henüz daha ilk basmaklarda
oluşmakta olduğu gözlemlenmiştir60.
59 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.124. 60 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.163-164.
20
Hofstede’in kültürle ilgili yaptığı araştırmaya göre, iş düzeyleri ile ihtiyaçlar
arasında yakın bir ilişki mevcuttur. 19 farklı iş hedefini sıralamaları istenen 50 farklı
ülkeden 60000 kişinin katıldığı bir anketten, Hofstede aşağıda sonuçlara ulaşmıştır;
• Profesyonellerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 üst düzey
ihtiyacın tümünü seçmiştir.
• Memurların oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 orta düzey
ihtiyacın tümünü seçmiştir.
• Vasıfsız işçilerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 alt düzey
ihtiyacın tümünü seçmiştir.
• Yönetici ve teknisyenlerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelinde en
az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karışık bir tablo oluşturmuştur.
Bu tespitler, iş düzeyleri yaklaşımının motivasyon üzerinde çok önemli
etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile dengeleyebileceğini
göstermektedir. Hofstede’nin de belirttiği gibi, işgücü motivasyonu konusunda, iş
kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki farklılıklardan
daha önemli ve daha büyük olmaktadır.
Hofstede ve benzer düşünceleri savunan araştırmacılar, değişik ülkelerde
insan kaynaklarının motivasyonuna ilişkin olarak, çok uluslu şirketlerin alt düzey
personele fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalışanları içinse mücadele,
özerklik, kişisel yetenekleri kullanabilme ve ekip çalışmasına uygum ortamların
yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermişlerdir61.
1.2.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
Kapsam Kuramları bağlamında incelenen diğer kuram da Herzberg’in ‘‘Çift
Faktör’’ kuramıdır. Herzberg, 1950’li yıllarda 200 mühendis ve muhasebeci üzerinde
yaptığı araştırmada şu soruyu sorumuştur; “işinizde ne zaman kendinizi son derece
iyi, ne zaman kendinizi son derece kötü hissettiğinizi ayrıntılı olarak açıklayınız”.
Herzberg, aldığı cevaplar doğrultusunda oluşturduğu modelin içeriğini motive
edici faktörler ve sağlık (hijyenik) faktörleri olarak iki grupta toplamıştır. Sağlık
61 http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010).
21
şartlarının başında; “çalışma şartları, maaş ve ücret, emniyet, iş koşulları, yan
ödemeler, yönetim uygulamaları, kişilerarası ilişkiler ve işletme politikaları”
gelmektedir. Motive edici faktörler ise; “işin kendisi, başarma, farkedilme, yükselme,
anlamlı ve zevk verici bir işte çalışma, sorumluluk alma ve görevi yerine getirmenin
sonucu olarak elde edilebilecek ödüller şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bunlar mevcut
olduklarında iş tatmini ve motivasyon düzeyini yükseltirler. Herzberg bunlara aynı
zamanda tatmin edici faktörlerde demektedir.
Burada, Motivasyonel Faktörler işin özü veya içeriğiyle ilgilenirken, Hijyen
Faktörleri işin çevresel şartları ile ilgilenmektedirler. Ayrıca Motivasyonel Faktörler
gerçek güdüleyici faktörler olurken, Hijyen Faktörleri bireyin tatminsizliğine engel
olmaktadır. Tatminsizliği önlenemeyen bireyin motivasyon faktörleri ile
güdülenmesi pek mümkün olmayacaktır. Çünkü hijyen faktörlerinin ana görevi,
bireyin tatminsizliğini önleyerek motivasyon faktörlerinin yaratacağı güdülenmeye
ortam hazırlamaktır62.
Tablo 4. Maslow ve Herzberg’in Teorilerinin karşılaştırılması63 Maslow’un Teorisi Herzberg’in Teorisi Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı İşin Kendisi
Başarma Gelişme Olanakları Sorumluluk
Saygı ihtiyaçları İlerleme Tanınma Statü
Ait Olma ve Sevgi ihtiyaçları Amirle İlişkiler Üstlerle ilişkiler Astlarla İlişkiler Teknik Denetim
Güvenlik ihtiyaçları İşletme Politikası ve Yönetimi İş Güvenliği Çalışma Koşulları
Fizyolojik İhtiyaçlar Ergonomi Ücret Kişisel Yaşantı
Çift faktör teorisi, çalışanları güdüleme gayretlerine yeni bir ışık tutmuştur.
Yöneticiler moralle ilgili bir sorunla karşı karşıya kaldıklarında genellikle hijyen
faktörlere eğilerek daha yüksek ücret, daha fazla sosyal sigorta ve emeklilik planları,
daha iyi çalışma ortamı sağlamaya çalışırlar. Bu çözüm yolları başarılı olmayınca da
62 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.125. 63 KESER, Aşkın, A.g.e., s.26.
22
şaşırırlar. Herzberg’in teorisi bu soruna açıklık getirmektedir. Sadece hijyen
faktörleri düzelterek çalışanı güdülemek mümkün değildir. Yükseltilen ücret
miktarının yeterli olduğunu hiç kimse düşünmez. Dolayısıyla, hijyen faktörler
memnuniyetsizliği önlemek bakımından önemlidir; ancak memnun etme bakımından
yetersizdir. Herzberg’e göre; ancak başarma, sorumluluk, ilerleme ve gelişme, taktir
edilme ve şevk veren işler güdüleyici olabilir64.
Herzberg’in kuramına yapılan eleştiriler;
1. Ekonomik güdüleme faktörlerinden ücret, çalışma şartlarını ve çevresel
şartları ikinci plana indirgemiş, bu da modelin evrensel boyutlarda
geçerliliğini ortadan kaldırmıştır.
2. Araştırmada, Herzberg; gruplara, işe geldiklerinde kendilerini en iyi ve
en kötü hissettikleri konuların ne olduğunu sormuştur. Buna getirilen
eleştiri ise, ‘birey, kendisini en iyi ve en kötü hissetmesine neden olan
faktörleri açıkça belirleyemez” şeklindedir.
3. Son olarak, getirilen eleştiri ise, araştırmaya dahil edilen grup sayısının
yetersizliğidir.
Herzberg’in çalışmasının ardından, Hackmam ve Oldham iş tanımlaması için
daha kapsamlı bir model önerdiler. Görebileceğiniz gibi, iyi tasarlanmış işler yüksek
motivasyona yüksek-kaliteli verime, yüksek seviyede tatmine ve düşük devamsızlığa
ve iş değiştirmeye yol açar. Bu sonuçlar çalışanlar üç kritik psikolojik durumla
karşılaştıklarında ortaya çıkar; l)Yaptıkları işler diğer insanlar için önemli olduğu
için anlamlı bir şeyler yaptıklarına inanırlar. 2) İşin sonuçlarından kendilerini kişisel
olarak sorumlu hissederler. 3) İşlerini ne kadar iyi yaptıklarını öğrenirler65.
1.2.1.3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı
Mc Clelland ve arkadaşları 1950’lerde Maslow’un bahsettiği üst düzey
ihtiyaçlara benzeyen faktörler üzerinde çalışmalar yapmışlardır66.
64 KESER, Aşkın, A.g.e., s.25-26. 65 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.125-126. 66 KESER, Aşkın, A.g.e., s.31.
23
Yazarın daha sonra geliştirdiği “başarı gereksinmesi- need for achievement -”
kavramı Maslow’da görülen ‘‘saygı görme gereksinmesi” syndrome’una birçok
yönlerden benzemektedir. Ancak farklı olarak, Maslow “başarı gösterme” durumunu,
ya da “başarıya ulaşma” gereksinmesini, “saygı görme gereksinmesi” syndrome’nun
bir determinantı olarak belirtirken, McClelland aynı olguyu bireysel motivasyonun
temel taşlarından biri olarak daha büyük bir önemle ortaya koymaktadır.
Başarı motivi hedonist yaklaşım açısından bakıldığında gene “zevk alma’’ ve
“acıdan kaçınma” olgusunun ışığında değerlendirilecektir. Her ne kadar bireyin ana
amacı niteliğinde olsa da, başarıya ulaşma isteğinin ardında gene bireyin başarıdan
dolayı elde edeceği zevk ve mutluluk vardır67.
İhtiyaçların öğrenmeyle sonradan kazanılacağını ileri süren David Mc
Clelland, insan ihtiyaçlarını üç grupta toplamıştır. Bunlar; “başarı ihtiyacı, bağlılık
ihtiyacı ve güçlülük ihtiyacı”. Mc Clelland, araştırmasını az gelişmiş ülkelerde
başarının ekonomik kalkınma üzerinde etkisini incelemiştir. Bu araştırmalar Mc
Clelland’ı iki genel sonuca götürmüştür68.
1. Bir ülkenin genel ekonomik kalkınma durumu ile o ülkedeki başarının
ölçülebilen ortalama değerleri arasında karşılıklı ilişki vardır.
2. Başarıya yönelmiş yüksek amaçlar ve davranışlar konusunda bilgi
edinmek için eski kültürlerin literatürü incelediğinde, ulusal düzeyde
zenginliğin ve ekonomik kalkınmanın ülke insanının başarı çabasından
etkilenebileceği görülmektedir.
Mc Clelland’a göre, insanların çoğunda başarı ihtiyacı potansiyel olarak
bulunmaktadır, fakat bu ihtiyacın ortaya çıkmasını sağlayacak ortam ve fırsat her
zaman bulunamayabilir. Bireyin kendi ilgi alanlarında en iyi olma isteği veya
mükemmelliğe erişme duygusu “başarı güdüsü” ile tanımlanabilir.
Mc Clelland’ın başarı güdüsü dört basamaktan oluşur69;
1. Katılımcılara, yüksek başarı ihtiyaçlı kişiler gibi nasıl düşünüleceğini,
konuşulacağını ve davranılacağını öğretmek,
67 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.129. 68 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.127. 69 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.128.
24
2. Katılımcıları kendileri için, daha yüksek fakat dikkatli bir biçimde
planlanmış ve gerçekçi iş amaçları belirlemeleri için motive etmek,
3. Katılımcılara kendileri hakkında bilgi vermek,
4. Grup üyelerinin birbirlerinin ümit ve korkularını başarı ve
başarısızlıklarını öğrenme yoluyla ve üyelerin geçmiş tecrübelerini
gözden geçirerek grup içinde birlik duygusu yaratmak.
Yönetim ve güdüleme kuramı açısından başarı ihtiyacının önemini örgütlerde
bireyi faaliyete geçmekten alıkoyan tehlike ve korkuların ortadan kaldırılarak
kendine güven duygusunun ve sorumluluk yüklenme arzusunun geliştirilmesidir.
Bireyleri örgütlerde başarılı hale getirmek için başarısızlıkların kaynağı olan bir
takım güçlüklerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. Bunlar70;
• Örgütlerde makul ölçüde amaç ve standartlar geliştirmek,
• İş ortamında belirsizlik ve karmaşıklıkları ortadan için iş basitleştirme, iş
bölümü, görev tanımları, yetki ve sorumluluk sınırlarını belirleyerek kişisel
görev ve sorumluluklara bireyleri özendirmek,
• Örgütlerde başarı değerlendirme ve buna dayalı ödül temleri geliştirerek
personele somut bir geri besleme sağlamak.
Güç güdüsü bireylerin çevreleriyle olan ilişkilerinde, bütün etkileme
araçlarını ellerinde bulundurma ve bunlar vasıtasıyla çevrelerine egemen olma
isteklerini ifade etmektedir.
Mc Clelland, yöneticiler arasında istenilen gücün, kişisel ve kurumsallaşmış
güç olarak iki şekilde olduğunu ileri sürmüştür. Kişisel güce sahip olan bireyler,
hakimiyet uğruna güç kazanmak için uğraşıp, kurumsal sorumluluğu reddetmeye
eğilimlidirler. Mc Clelland, kişisel güç tipindeki yöneticileri ise, feodal
başkanlardaki güç tipine benzetmektedir. Yani onlar astlarını harekete geçirmeye
uğraşmaktadırlar. Ancak onlar astların örgüte değil liderlerine karşı sorumlu
olmalarını istemektedirler.
70 EREN, Erol, A.g.e., s.523-524.
25
Mc Clelland’ in, başarı ve güçlülük dışında sıraladığı üçüncü bir ihtiyaç olan
bağlılık veya bağlanma ihtiyacı; “insanın yaşamını yalnız başına sürdürememesi ve
toplumsal bir niteliğe sahip olduğundan hareketle, diğer kişi ve gruplarla ilişki içinde
bulunması zorunluluğu” ile ilgilidir71.
1.2.1.4. Adelfer’ in VİG (ERG) Kuramı
Maslow’un teorisindeki beş ihtiyacı Clayton Adelfer modern durumlara
uyarlayarak üçe düşürür72. Bunlar; “Varlığı sürdürme, İlişkilerde bulunma ve
Gelişme ihtiyaçları” üzerine kurmuştur. VİG (ERG-Existence, Relatedness ve
Growth) kuramına göre her bir basamağın tatmini artar bir biçimde soyut ve zor
duruma gelmektedir. Bazıları ise bunalım ve hayal kırıklığına uğrayabilmektedirler.
Bu kişisel gelişme ihtiyaçlarım karşılamıyorsa, diğer basamaklardan birine dönerek
çabalarını onun üzerinde yoğunlaştırma durumundadırlar73.
Alderfer ile Maslow’un ihtiyaçları arasındaki benzerlikler; varoluş ihtiyaçları
fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelir. Ait olma ihtiyacı sosyal ve kendine
güven ihtiyaçlarına benzer. Büyüme ihtiyaçları ise kendini gerçekleştirmeye denktir.
ERG kuramı, çeşitli farklı ihtiyaçların aynı anda faaliyet gösterebileceğini ileri
sürmektedir. Bu nedenle, Maslow kendini gerçekleştirmenin, diğer dört ihtiyaç seti
tatmin edildikten sonra insanlar için önemli olduğunu söylerken Alderfer, (özellikle
endüstri sonrası toplumumuzda çalışan) insanların hem varoluş hem de büyüme
ihtiyaçlarının aynı anda tatmini için güdülenebileceğini ifade etmektedir.
Maslow’un kuramı Amerikan yöneticilerince Alderfer’in kuramına göre daha
iyi bilinmekle birlikte, Alderfer’in kuramının bilimsel geçerliliği daha fazladır74.
1.2.1.5. Fromm’un İhtiyaçlar Teorisi
Erich Fromm, Alderfer ve Maslow’un teorilerine “Amaç Edinme İhtiyacı’’ ve
“Bir Dünya Görüşü İhtiyacı” olmak üzere iki ihtiyaç eklemiştir.
71 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.129. 72 KESER, Aşkın, A.g.e., s.28. 73 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.129. 74 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.129-130.
26
Amaç Edinme İhtiyacı: İnsanlar daha varlıklı hale geldikçe ihtiyaçlarını
karşılama konusunda zaaflarla karşılaşırlar. Bir amacın olması, bireyin yaşamındaki
en önemli unsurlardandır.
Bir Dünya Görüşü İhtiyacı: İnsanların kendilerini kanıtlayabilmeleri, bazı
şeyleri tek başlarına başarabilmeleri için bir düzen gereklidir. Düzen yokluğu,
bireyleri kaygılı, korkak ve endişeli hale getirir. Bu durumda bireyin ayakta
kalabilmesi için, istikrarlı bir karakter sergilemesi önemlidir75.
1.2.1.6. Özerklik Teorisi
Sosyal yapı içerisinde kişiliğin fonksiyonu ve gelişimiyle ilgili bir makro
motivasyon teorisidir. Teori, insan davranışlarının özerk olduğunu; insanların
düşüncelerini en üst seviyede davranışlarına aktardığı ve tamamen seçim duygusuyla
olaylarda yer aldığını savunur.
Özerklik teorisi, hareketlerin üç temel ihtiyaç tarafından idare edildiğini ileri
sürer: Birincisi, bireyin kendini ilgilendiren konular üzerinde seçimlerini yapması
anlamına gelen “otonomi (özerklik)” ihtiyacı; ikincisi, bireyin yeteneklerini kullanma
ve onları geliştirme anlamına gelen “yeterlilik” ihtiyacı, üçüncüsü ise; diğer
insanlarla birlikte olma ve sosyal yönden değerli hissetmeyi sağlayan “ilişki”
ihtiyacıdır.
Bu teoriye göre, ihtiyaçlar sürekli karşılandığı ölçüde etkili olarak çalışacak
ve sağlıklı bir biçimde gelişecektir, ihtiyaçlar engellendikleri ölçüde ise, insanlar
olumsuzluğa gidiş belirtisi göstereceklerdir ve istem dışı davranışlar
sergilenecektir76.
1.2.2. Süreç Teorileri
Süreç teorileri, bireylerin nasıl davranışa geçeceği; kendisini nasıl
yönlendireceği ve davranış değişikliğine göre kendisini nasıl kontrol edeceği
üzerinde durur. Süreç teorilerinin merkezinde birey vardır. Süreç teorilerinin çıkış
noktası çalışanların hangi amaçlarla ve nasıl motive edildikleridir Diğer bir deyişle,
belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması veya tekrarlamaması
75 KESER, Aşkın, A.g.e., s.34. 76 KESER, Aşkın, A.g.e., s.35.
27
nasıl sağlanabilir sorusunun cevaplanmaya çalışılmasıdır. Süreç teorilerine göre
ihtiyaçlar, kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktörlere
ek olarak pek çok dışsal faktör de davranış ve motivasyon üzerinde rol
oynamaktadır77.
Süreç teorileri, kapsam teorilerinin aksine ihtiyaç ve güdüler üzerinde durmak
yerine, ihtiyaçların karşılanmasında kullanılan ve amaç denilebilecek dışsal faktörler
üzerinde yoğunlaşmıştır78.
Süreç teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl
motive edildikleri ile ilgilidir. Yani, belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu
davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç
teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. Süreç teorilerine göre ihtiyaçlar
kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktöre ek olarak
pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır79.
1.2.2.1. Locke’in Amaç Teorisi
Edwin A. Locke ve Garry P. Latham tarafından geliştirilmiştir80. 1968 yılında
geliştirilen bu teoriye göre; davranışın esas nedeni bireysel bilinçli amaç ve
niyetleridir. Her birey, kendine kişisel bir takım amaçlar belirler ve bu amaçlar,
bireyin motivasyon derecesini etkiler. Yüksek motivasyon sağlanmasında anahtar
role sahip amaçların özellikleri de şunlar olmalıdır81.
• Amaçlar açık ve net olmalı, genel ifade eden amaçlardan kaçınılmalıdır.
• Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenmeli ve
benimsenmelidir.
• Amaçlar iddialı olmalıdır.
77 KESER, Aşkın, A.g.e., s.37. 78 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.130. 79 Yöneticilik ve Motivasyon, http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (20.11.2010). 80 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.134. 81 KESER, Aşkın, A.g.e., s.43-44.
28
Be teorinin temeli, bireylerin kendileri için belirledikleri amaca ulaşılabilirlik
derecesidir82.
Bu teori, her bireyin bilinçli amaç seçtiği ve bu amaçların açık ve seçik
biçimde oluştuğu varsayımına dayanır. Gerçekte birey her zaman amaçlı hareket
etmediği gibi, amaç belirlemede ve amaçlı hareketlerinde de her zaman rasyonel
davranmaz. Hatta çoğu kez bilinçsiz ve fazla düşünme ve yargılamalarda
bulunmadan amaç seçer ve harekete geçer. Ayrıca, bireysel farklılıklarla ortaya çıkan
algılama ve değerleme değişiklikleri, belirli koşullar hakkında her bireyin kendine
özgü yargı ve duygulara sahip olacakları ve seçecekleri amaçların da buna bağlı
olarak farklılaşacağını söylenebilir. Bu nedenle, bireysel amaçları tek tek belirlemek
ve buna uygun yönetsel davranış ve politikalar belirlemenin güçlüğü ortadadır.
Ancak, bu kuram, işyerinde bireyleri değerlemek, bireysel amaçlarla örgütsel
amaçları bağdaştırmak bakımlarından yöneticiye analitik ve çok yararlı ipuçları
vermektedir83.
Locke, Latham ve izleyicilerine göre bireysel amaçların belirlenmesi,
motivasyonu aşağıda sıralandığı gibi etkiler84;
İşgörenin amacının belirlenmesi, belirli bir görev üzerinde dikkatinin
toplanmasını sağlar.
İşgören çabalarının düzenlenmesi ve artırılmasını sağlar.
Belirlenmiş amaçlar, rekabet ortamında görevi başarma bağlamında karlılığı
arttırır.
Örgütsel amaçlar kabul görmüş ise, örgüt bireyleri o amaca ulaşmanın
yollarını arar.
Locke, çalışanların işteki başarısının belirleyicisi olarak, çalışanların kişisel
amaçlarının önemli rol oynadığını belirtmektedir. Dolayısıyla, iş yerinde örgütsel
amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranış ve tepkiler kişilerin amaçlarına uygun
algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır. Locke’a göre, bireyler her
şeyden önce çevresel gözlemlerde bulunarak bu gözleme dayalı bazı algılama ve
82 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 340. 83 EREN, Erol, A.g.e., s.527. 84 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.135.
29
değerleme süreçlerine girerler. Çevresel değerlendirme bir sonuca varma, yani
yargılama niteliğindedir. Yargılarda da bireysel tepkilere yol açacak bir takım
davranışların biçim ve yönünü belirleyerek bireysel amaçlarını; bu amaçlara yönelik
davranışları da, çalışanların işyerindeki başarılarını belirleyecektir.
Amaçların, güdülemedeki rolü de şöyle sırlanmaktadır85;
• Birey tarafından belirlenen amacın açık ve seçik olması iş başarılarını
arttırır. Çünkü birey o zaman daha arzulu ve kararlı davranır.
• Birey tarafından belirlenen amaçların kolay başarılamayacak cinsten
olması onun işyerinde daha arzulu ve hırslı çalışmasını gerektirerek
bireyin başarısını arttıracaktır.
• Bireysel amaçların örgütsel amaçlar, koşullar ve ortam ile çatışma
derecesine etki eder. Ardaki çatışmanın artması bireysel davranışların
işyerinde başarı sağlama şansını azaltacaktır.
Locke, amaç teorisinin, bir motivasyon teorisi olmaktan daha çok motivasyon
tekniği olarak ele alınmasının yöneticilerin bu teknikten daha fazla yaralanacağını da
belirtmektedir86.
1.2.2.2. Vroom’un Beklenti (Ümit) Teorisi
Bu teorinin temeli, 1930 ve 1940’lı yıllarda Kurt Lewin ve Edward
Tolman’ın çalışmalarına dayanır. Birey, düşünen ve akıl yürüten varlıklardır.
Bireyler şu andaki ve gelecekteki davranışları için bilinçli seçimler yaparlar. Bilişsel
olmayan modellerin ileri bireyler kendiliğinden güdülenmiş ya da güdülenmemiş
varlıklar olarak değerlendirilemezler. Motivasyonel düzey, bireyin içinde yaşadığı
çevreye bağlıdır. Bu çevre, işgörenin ihtiyaçları, hedefleri ve beklentileri ile uyum
içindeyse birey motive olabilmektedir87.
Vroom insanların iş koşulları içerisindeki davranışlarının tahmin edilmesi
veya ortaya koyulması üzerine yoğunlaşmıştır. Ona göre, insanların belli koşullar
altındaki davranışlarının bir beklenen değeri vardır ve bu hesaplanabilir. Bu beklenen
85 KESER, Aşkın, A.g.e., s.44-45. 86 KESER, Aşkın, A.g.e., s.45. 87 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.130.
30
değerin büyüklüğü de zaten o kişiyi o uğurda hareket ettiren gücün büyüklüğüne
eşittir.
Vroom bütün çalışmalarını, bireyler çalışırken davranışlarını bilinçli ve
rasyonel seçmektedirler, varsayımına dayandırmaktadır. Eğer bu varsayım kabul
edilmezse yapılan çalışmalar bilimsel olmaz88.
Beklenti teorisi, motivasyonu sağlayan bilişsel durumlara odaklanarak,
ödüllerin, davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışır. Teori temelde kişinin
davranışının kendisine ödül ya da arzu, ettiği bir çıktı olarak döneceğine inanması
durumunda motive olacağını söyler. Davranışın sonucunda herhangi bir ödül elde
etmemesi durumunda ise, kişi o davranışı göstermeye motive olmaz. Bu teorinin
temel önermesi; yalnızca ihtiyaçlar ve istekler, davranışın fonksiyonu değildir.
Bunlarla birlikte, sosyal çevre de davranışın bir fonksiyonudur. Daha doğrusu,
bireyin çevresini algılaması ve davranışlarının biçimi, davranışının en temel
sebebidir.
Bu teoride önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal olarak
taşıdığı değerdir. Değerlilik, ilerde ortaya çıkabilecek bir sonuç karşısında kişinin
ulaşmayı umduğu doyum seviyesini ifade eder89.
Bu teoride motivasyon, herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme süresi
ile açıklanmaktadır. Dolayısıyla bireyin sonucunu tercih ettiği bir şey onun arzulama
derecesi ile birleştiğinde motivasyona dönüşebilmektedir. Bu teoride;
Motivasyon = Beklenti X Araçsallık X Çekiciliktir.
Beklenti: Çabanın sonucunda iş başarısına ulaşma arzusu.
Araçsallık: İş başarısının kişiye ödül getirmesi
Çekicilik: Ödülün kişinin gözündeki değeridir.
Teorinin temel özellikleri şunlardır90:
1. Birey, bir sonuca ulaştığında ödül kazanacağına inanmalıdır,
88 KESKİN, Abdullah; Motivasyon ve Dikkatin Öğrenme Üzerine Etkisi, http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.doc (25.11.2010). 89 KESER, Aşkın, A.g.e., s.37-38. 90 KESER, Aşkın, A.g.e., s.38-39.
31
2. Aynı zamanda bu sonuca bağlı olarak elde edeceği ödülü istemelidir,
3. Diğer yandan birey, kendisinden beklenen başarıya ulaşacağına
inanmalıdır.
Şekil 3. Vroom’un beklenti Teorisi91
Bu teoriye göre motivasyon daha fazla çabaya yol açar. Artan çabanın,
çalışanın ulaşmak istediği, bu nedenle arzulama derecesi yüksek olan hedefleri
yansıtan sonuçlara yol açacağı ümit edilir. Buna bağlı olarak, hedefe ulaşma ile
yeniden motive edilmesi daha kolay ve daha doyumlu bir çalışan ortaya çıkar92.
1.2.2.3. Lawler ve Porter’in Beklenti (Ümit) Teorisi
Vroom’un teorisine destek Lawler ve Porter’dan gelmiş ve Vroom’un
modelini daha da geliştirerek performans ile doyum arasındaki ilişkiyi
vurgulamışlardır93. Porter ve Lawler’a göre bireyin yüksek bir gayret göstermesi
otomatik olarak yüksek bir performansla sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken
girmektedir. Birincisi; bireyin yeterli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. İkincisi ise,
bireyin kendisi için aldığı rol (beklenen davranış türleridir) ile ilgilidir94.
1.2.2.4. Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi
General Elektrik firmasında araştırmacı-psikolog olarak çalışan J. Stacy
Adams tarafından 1963’te geliştirilmiştir. Bu teoriye göre, bireyler çabaları ve bu
çabalarının karşılığında elde ettikleri ödülleri, benzer işi yapan diğer bireylerin
91 KESER, Aşkın, A.g.e., s.39. 92 KESER, Aşkın, A.g.e., s.39-40. 93 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 40. 94 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 339.
Bekleme Süresi
Motivasyon
Arzulama Derecesi
32
ödülleriyle karşılaştırırlar. İnsan güdülemesinin temelinde kendilerine adil
davranılması yatar95.
Adams insanların doğruluk, haklılık ve adalet kavramlarının ne şekilde
arzuladıklarını açıklayan bir motivasyon teorisi geliştirmiştir. Adams’ın 1963 yılında
ortaya koyduğu teori, kişilerin kendi ödül ve katkılarıyla benzer işi yapan diğer
kişilerin ödül ve katkılarını karşılaştırdıklarını; eşitsizlik durumunda
motivasyonlarının düştüğünü ileri sürmektedir96.
Bu teori dört temel kavrama dayanır97;
• Birey; Denkserliği ya da denksizliği algılayan kişi,
• Öteki; bireyin karşılaştırma yaptığı kişi ya da gruplar,
• Girdiler; bireyin ilişkiye getirdiği katkılar,
• Çıktı veya Sonuçlar; kişinin hizmetleri karşılığında elde ettiği ödüller,
Hakkaniyetsizlik tamamen kişinin algılamasına dayalı olarak, ortaya
çıkmakta ya da çıkmamaktadır. Eğer hakkaniyetsizlik algılanıyor ise; çalışan
hakkaniyeti oluşturmaya çalışır. Eğer eşitsizlik kendi aleyhine ise bunu genellikle
performansını düşürerek yapar. Hakkaniyetsizlik kavramı, bireyin kendisini diğerleri
ile karşılaştırma dayalı şikayetinin yükseldiği bir ruh halidir. Mukayese edilen de
çoğunlukla bireyin kendinden verdiği ile elde ettikleridir.
Teoriye göre çalışan; eğitim, zeka, ustalık, yaş, toplumsal statü, işte
gösterdiği çaba, hatta çekiciliği, sağlığı, elindeki araç ve gereçler gibi bir takım
niteliklerini ortaya koyarak, ücret almaktadır. Burada dikkat edilecek nokta, bunların
çalışan tarafından algılanan girdiler olduğudur.
Hakkaniyet teorisine göre çalışanın ortaya koyduğu emek karşılığında elde
ettiği kazançlar dengeli ve adil olmalıdır. Bireyin kendisine göre kurguladığı bu
dengede, girdiler ve çıktılar önemlidir. Girdiler ve çıktılar arasındaki denge birey için
anlamlıdır98.
95 CAN, Halil; AŞAN, Öznur; Örgütsel Davranış, Arıkan Basım Yayım, 2006, s.111. 96 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 41. 97 CAN, Halil; AŞAN, Öznur, A.g.e., s. 111-112. 98 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 41–42.
33
Ödül adaletinde bir denge aramanın esas olduğuna ilişkin görüşler
örgütlerdeki, düşmanlık, kin, aşırı hırs ve ihtirasların ortaya koyduğu olumsuz
etkilerin azaltılması yönünden etkilidir. Ancak, algı ve değerleme boyutu subjektif
olduğu için nesnel (objektif) denge kurmanın hayal olduğu sonucuna varılacaktır. Bu
nedenledir ki, örgütlerde olumsuz duygular ve çatışmaları önlenememiştir99.
Adams’a göre; değiş-tokuşun olduğu her ortamda dengesizliğin ortaya çıkma
olasılığı vardır. Kişi ya inançlarını ya da davranışlarını değiştirerek denge durumunu
oluşturmak için harekete geçer.
Adams, hakkaniyetsizlik durumunun verdiği rahatsızlığı ortadan kaldırmak
için, kişinin çeşitli yollara başvuracağını ileri sürmektedir. Bu yollar100;
• Kişi, kendi katkılarını değiştirir.
• Kişi, kendi ödüllerini değiştirmeye çalışır.
• Kişi, diğer kişinin ödül ya da katkılarını değiştirmeye çalışır.
• Kişi, kendisiyle kıyaslama yaptığı kişiyi değiştirir.
• Kişi, savunma mekanizmalarını değiştirir.
• Kişi, hakkaniyetsizlik durumundan uzaklaşır.
1.2.3. Japon Motivasyon Teorileri
Esas itibariyle işletmelerde görülen bir kültür oluşumu, ülke kültürünün bir
yansımasıdır.
Japon yönetim anlayışı da, Japon kültürünün, firma kültürüne yansıması ile
ortaya çıkar. Japon yönetim anlayışına göre, “ömür boyu istihdam, yavaş değerleme
ve terfi, uzmanlaşmamış mesleki gelişme, ortak karar verme, ortak sorumluluk,
örtülü kontrol mekanizmaları, ulusal bütünlük” ten her biri başlı başına birer
motivasyon kaynağı olmakta ve bunlar “Teori Z ve 7- S Modeli” olarak
adlandırılmaktadır101.
99 EREN, Erol, A.g.e., s.544. 100 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 42. 101 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.136.
34
Japon modeli bugün pek çok ülke bilim adamı tarafından incelenmekte ve
hatta diğer ülkelerde uygulanabilirliği tartışılmaktadır. Amerikalı iş adamları ve
bilim dünyası bu model üzerinde pek çok çalışma yapmışlardır. Bugün, Amerikan
şirketleri birleşmeler ve satın almalarla güçlerini birleştirmektedirler. Ancak hem
yasal hem de kültürel engeller bulunmaktadır.
Japon işletmelerin örgüt yapısı ve işleyişinin özellikleri102;
• Japon paydaşlar, temettülerini, şirket paylarının nominal değerleri
üzerinden yüzde olarak alırlar. Böylelikle yönetimin üzerinde kısa
dönemde başarı sağlama basıncını kaldırılmış olur, elde edilen karların
uzun dönemli büyüme amacıyla yatırıma yönlendirilmesi sağlanır.
Böylece oluşan fonların önemli bir bölümü, emeklilik planlan, konut
kredisi, toplumsal merkezler biçiminde çalışanlara harcanır ve
işgörenlerin morali ve örgüte bağlılığı artar.
• Japon şirketlerinde ücret sistemi eşitlikçidir. En üst düzeydeki yönetici
ile en alt düzeydekiler arasında ücret farkı çok azdır.
• Şirketlerde aile havası egemendir. İşe gelmeme oranı ve işçi-işveren
anlaşmazlığı diğer ülkelere göre azdır.
• Şirketlerde yönetim felsefesini içeren kollektif değerler mevcuttur.
Ouchi’ye göre bu felsefe üstü kapalı olarak amaçları betimler ve bu
amaçlarla firma sahiplerinin, çalışanların ve müşterilerin değerleri temsil
edilir. Bu felsefe; simgeler, törenler ve efsanelerin kullanılması ile pekişir
ve örgüt kültürünü oluşturur.
• Şirketlerde arkadaşlıklara dayalı doğal ilişkiler iletişim akışının temelini
oluşturur.
• Görevlerin yerine getirilmesinde herkesin geçirdiği üç aşama vardır;
üsttekinden işi öğrenmek, işi yapmak ve altındakine işi öğretmek.
Japon yönetiminde aile ve iş yaşamı Batı’daki gibi ayrı değil, bir bütündür.
Batılı işgören için mesai bitiminde onun işi bitmiştir ve işin tamamen bittiği ya da
102 Can, Halil, A.g.e., s.130-131.
35
çok az yer tuttuğu özel yaşamı başlamıştır. Özel yaşamdaki iş ilişkileri de genellikle
çıkara dayalıdır. Japon şirketlerinde ise yönetim, grupla bireyi bütünleştirerek
işgörende meydana gelebilecek değer kaybını önlemek için çalışma saatleri dışında
da işgöreni grup içinde tutarak motivasyonunun etkisini sürekli kılmayı hedefler103.
II. Dünya Savaşı sonrasında, Japonya’nın içinde bulunduğu son derece somut
ekonomik sorunlara çare arayışı, içte yoğun tartışmalara konu olmuş ve bu
tartışmalar sonunda, tıpkı XIX. Yüzyıl Almanya’sında olduğu gibi, klasik iktisat
öğretisinin dışına taşan bir yetişme stratejisi benimsenmiştir. Bu stratejinin ana
eksenini de, dünya teknolojisine yetişme ve teknoloji alanında yetkinlik kazanma
hedefi oluşturmuştur. Söz konusu tartışmalar sırasında, Japon Bankası’ndakilerin
başı çektiği bir grup iktisatçı, geleneksel, karşılaştırmalı üstünlük kuramına dayalı bir
gelişme stratejisi çerçevesinde, ülkenin, tekstil gibi, emek yoğun sanayilerdeki
karşılaştırmalı üstünlüğüne dayalı, “doğal” bir sınaî gelişme yolu izlenmesi
gerektiğini savunmuştur. Ama kazanan, “savaş koşullarında kamu işleri yönetimine
getirilmiş mühendislerin savunduğu tez oldu. Onlar, içgüdüsel bir biçimde, teknik
etkinliği artırma ve üretimde yenilikler yapma yoluyla mal ve hizmet arzını
yükselterek, Japonya’nın savaş sonrası güçlüklerine bir çözüm bulma arayışı
içindeydiler. Dinamik terimlerle düşünüyorlardı ve yaratıcı olabilecek ekonomilerin
desteklenmesini istiyorlardı104.
103 ARICIOĞLU, M. Atilla; Batı ve Japon İşletme Yönetimi, İz yayıncılık, İstanbul, 2000. s.115-116. 104 GÖKER A., Pazar Ekonomilerinde Bilim ve Teknoloji Politikaları ve Türkiye, s.11-13, www.dpt.gov.tr/DocObjects/Download/3024/oik544.pdf (04.01.2010).
36
İKİNCİ BÖLÜM
MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARI
2.1 Maddi Motivasyon Unsurları
2.1.1 Ücret
Birey yaşamını idame ettirebileceği miktarda bir gelire ihtiyaç duyar. Bu
nedenle “ücret” bireyin en temel çalışma amaçları arasında yer almaktadır.
Çalışma yaşamına yeni girecek olan bireylerin, ya da mevcut işini
değiştirecek olan bireylerin öncelikle aradıkları koşullardan birisi “iyi ücret”
olmaktadır. Bu doğaldır; çünkü ücret, doğrudan bireyin satın alma gücünü,
dolayısıyla yaşam kalitesini etkilemekte, toplum içindeki statünü de belirlemektedir.
Bu nedenle ücret, çalışan tatminini belirleyen unsurlar arasında önemli bir yeri
vardır105.
Ekonomistlere göre ise ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri
karşılığı ödenen bedeldir. İşletme açısından bir maliyet unsurudur ve ücret düzeyi
beklentisi, maliyetleri minimize edebileceği noktadır. İşgören açısından ise, kensinin
ve/veya ailesinin günlük yaşantısını ve geleceğini güvence altına alabilecek, fiziksel
ve düşünsel emeğinin karşılığıdır. Ücretin yaşam düzeyini yükseltici ve güvence
sağlayıcı rolü nedeniyle de son derece duyarlıdır.106
Ekonomik özendirme araçları sırasında en eski ve en yaygın kullanılanı ücret
artışıdır.
Ücret sadece geleneksel kuramcıların değil, bugün dahi birçok yöneticinin
motivasyonu sağlayan en etkili araç olduğu inancını yansıtır. Bu görüşe göre ücret,
işgörenin işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onun sürekliliğini
sağlamasında en güçlü güdüdür. Ücretin kendi başına etkin motivasyon aracı olduğu
genelde kabul edilir. Ancak ücret artışlarının hangi noktada optimal verim
sağlayacağını bilmek ve ücret artışlarına ne zaman gitmek gerektiğini saptamak
ücretin verilmesinden daha önemlidir. Yapılan bir ücret artışının ilk aşamada olumlu 105 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 78-79. 106 SABUNCUOĞLU, Zeyyat, A.g.e., s.208-209.
37
karşılanacağı kuşkusuzdur. Fakat bu düşüncenin zaman içinde seviyesini ne derece
koruduğunu bilmek daha önemlidir107.
Yüksek gelir düzeyinde olan birey, mal ve hizmete olan gereksinimi yeterince
giderebileceğinden parayla motive edilemeyecektir. Tersine durumda, bireyin mal ve
hizmetlerle ilgili gereksinimlerinde boşluklar, giderilmemiş taraflar kalmıştır. Bu
boşlukları doldurmak, onun finansal olarak daha üstün bir seviyeye ulaşması ile
olanaklıdır108.
Gelir artışı, diğer özendirme yöntemleriyle birlikte kullanılmaktadır. Aynı
pozisyonda tutarak ücret arttırmanın sağlanması, çabalarda bir artış sağlamayabilir.
Daha az gelir sağlama tehdidi, eski gelir düzeyine alışmış olanları daha fazla
çalıştırma hususunda özendirme aracı olarak kullanılır. Modern personel idaresinde
bu yolda girişimlere son çare olarak başvurulabilir. Çünkü bu yöntemler, herkes
tarafından doğruluğu kabul edilen ciddi bir iş kuralına uymayan ve uyarılara rağmen
devam ettiren kimseler için uygulanmalıdır. Fakat bu uygulamalar, personelin güven
ve moral durumunu bozabilir109.
İş piyasasında, ödenenin karşılığını alma eğilimi vardır. Yetenekli elemanları
işe almak ve sürekliliği isteniyorsa, onlara yüksek ücretler ödemeniz, her zaman
gerekli olmasa bile, yararlı olabilir. Ücretlerin yüksekliği kurumun eleman alımında
daha da seçici olabilmesini sağlar. Seçicilik, eğitim alabilecek ve kuruma bağlı
kalacak elemanların bulunmasında büyük önem taşır. Daha da önemlisi, ücretlerin
yüksekliği, kurumun elemanlarına değer verdiğini gösterir. Elemanların daha yüksek
ücretler için başka şirketlere geçmesini engelleyerek eleman devrini azaltır. Ücretler
piyasadaki oranların üzerindeyse, elemanlar bu fazla ücreti bir hediye olarak algılar
ve sonuç olarak daha çok çalışırlar. Nordstrom, elemanlarına rakiplerinin verdiği
oranlara göre bir saatlik daha yüksek ücret öder. Yüksek performansa verilen
ödüllerle de birleşince Nordstrom elemanları, diğer şirketlerdekilere göre iki kat daha
yüksek ücret alırlar.
Kimi kurumlar düşük ücretin düşük işgücü maliyeti anlamına geleceği
yanılgısına düşerek elemanlarına düşük ücretler verirler. Ama işgücü maliyetinin, 107 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.120. 108 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.146-147. 109 EREN, Erol, A.g.e., s.513.
38
elemanlara ödenen ücretin yanı sıra verimliliklerine de bağlı olduğu göz önüne
alındığında bu varsayımın pek doğru olmadığı görülür. New United Motor, otomobil
endüstrisindeki en yüksek ücretleri vermektedir; ama bir arabanın montajını diğer
şirketlerin yarısı kadar bir zamanda gerçekleştirdiği için, işgücü maliyeti sektör
ortalamasının altındadır.
İşgücü maliyetini ücretlerle karıştırmanın yanı sıra bazı şirketler işgücü
maliyetini azaltmanın rekabette başarı için şart olduğunu sanırlar. Oysa bu, rekabetin
maliyete dayandığı sektörlerde bile pek geçerli değildir; çünkü pek çok kurumda
işgücü maliyeti toplam maliyetin ancak küçük bir yüzdesidir. Sözgelimi, mağazalar
zinciri sektöründe büyük bir rekabet vardır ve maliyet adeta saplantı olmuştur. En
başarılı mağaza zincirlerinden birisi Costco Wholesaling Corporaation’dır: “Şirketin
başkanı Mr. Sinegal, giderlere gösterilen dikkate rağmen, eleman maaşlarından
kesinti yapılmamasına özen göstermektedir. ‘Biz Sam’a ya da Price’a göre
elemanlarımıza saatte 1 dolar daha fazla veriyoruz... Elemanlarımızı saatte 8 dolarla
işe alıyor ve üç ya da dört yıl içinde saatte 14 dolara ulaşmalarını sağlıyoruz. Böylesi
işimize geliyor. Ücretleri yüksek tutarsanız verimliliği de arttırırsınız.’110
Diğer taraftan, işgörenleri işe daha fazla bağlamak amacıyla sürekli ücret
artışına alıştırmanın da doğru olup olmadığı tartışılabilir. İşletme işgörenlere iş
yaptırabilmek için her defasında ücret artışı ya da prim verme durumunda, belki de
işletmede verimliliğin belirli süre arttırılmasını sağlayabilir. Ancak artış ne kadar
sürer? Ekonomik ödüllendirmeye alıştırılmış işgörenin bundan vazgeçirilmesi
halinde doyumsuzluk, isteksizlik ve moral bozukluğuna sürüklenmesi de kaçınılmaz
olacaktır111.
Genel kanı olarak, ücret düzeyi artıkça çalışan tatminin de artacağı
beklenmektedir. Ancak yapılan araştırmalarda bu durumun her zaman bu şekilde
sonuçlanmadığını göstermektedir.
Çalışan tatmininde kimi zaman ücretin miktarı, kimi zamanda bireyin ücret
ödemeleri sırasında kendisine adil ve hakça davranılıp davranılmadığına yönelik
algısı, önem kazanmaktadır. Bu algı da; sektörde aynı işi yapan kişilere ödenen ücreti
110 PFEFFER, Jeffrey; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Çev.: Sinem Gül, Sabah kitapları, Birinci baskı, İstanbul, 1995, s.28-29. 111 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.121.
39
alıp almadığına bakılarak ya da aynı işletmede kendisi ile benzer iş yapan çalışana
göre aldığı ücret kıyaslanarak ölçülebilir. Eğer çalışan kendisine hak ettiği ücretin
ödendiğine inanıyorsa, daha yüksek tatmine ulaşmakta; aksi durumda ise daha düşük
tatmin düzeyinde kalmaktadır112.
Hofstede (1997)’nin yaptığı araştırmaya göre, ülkemiz yüksek güç mesafesine
sahip ülkelerdendir.
Güç mesafesinin düşük olduğu gruplar ile yüksek olduğu gruplar arasında
farlılıklar; Yüksek güç mesafesinin olduğu örgütlerde, ast ve üst birbirlerine karşı
eşit olmayan bir durumda bulunmaktadır. Hiyerarşik sistem, bu eşitsizlik üzerine
kurulmuştur. Merkezi bir yapı vardır ve astlar ne yapılacağının söylenmesini
beklerler. Uzun hiyerarşik yapı içinde, denetim için birçok çalışan vardır.
Ücretlendirme sistemi, örgütte üst ve ast arasındaki mesafeyi göstermektedir. İyi bir
yönetici astların gözünde, yardımsever otokrat yani babacan tavırlar sergileyendir.
Düşük güç mesafesinin olduğu örgütlerde, ast ve üst arasında, eşit bir yapılanma
mevcuttur113.
2.1.2. Primli Ücret
İşgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli
çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücrete prim denilir. Primin
hesaplanmasında çoğunlukla zaman esası ve parça başı olmak üzere çeşitli kriterler
kullanılır114.
İnsanları motive eden tek şey para değildir, önemsenme, teminat ve adil
davranış gibi faktörlerin de büyük önemi vardır, özellikle ABD’de, kurumun
sorunlarını parayla çözmek gibi bir eğilim göze çarpıyor. Oysa performansın ve karın
artmasını sağlayan insanların, bunun nimetlerinden faydalanmak istemeleri çok
doğal. Tersi durumda; Fazladan çalışma ve gayret sonucu oluşan tüm faydalar sadece
üst yönetime ya da hissedarlara giderse elemanlar bu durumu adaletsiz bulmaya
112 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 79-80. 113 YÜCEL, E. Başak; Koparan Emrah; Güç Mesafesi ve Cinsel Taciz Davranışları Arasındaki İlişkinin Yönünü Belirlemeye Yönelik Görgül Bir Çalışma, Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt 2, Sayı 1, 2010, s.13. http://www.sobiad.org/eJOURNALS/dergi_YBD/arsiv/2010_1/02emine_basak_yucel.pdf(26.12.2010). 114 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.121-122.
40
başlarlar, isteklerini yitirirler ve işlerini ihmal ederler. Bu nedenle de, pek çok kurum
yüksek performansı ayrıca ödüllendirme yolunu seçmektedir.
Lincoln Electric parçabaşı iş uygulamaları ve teşvikleriyle ünlüdür. İlk
izlenimlerin tersine, bu plan sadece bireysel verimliliği ödüllendirmekle kalmaz.
Gerçi, işçiler parçabaşı ücret alırlar, ama onlara sadece iyi parçalar için ücret verilir.
Bu sayede elemanlar iyi iş çıkarmaya yönelirler. Ayrıca, kusurlu parçaları kimin
ürettiği izlenebilir. Verimlilik kadar kaliteye de önem verilir. Parça sayısı işçi
ücretinin yalnızca bir kısmını oluşturur. Ücretin neredeyse % 100’üne ulaşan
ikramiyeler, şirketin karına göre verilir ve böylece elemanların kendilerini şirketle
özdeşleştirmeleri sağlanır. Ücret aynı zamanda elemanın kişisel özelliklerine de
bağlıdır. Burada dört önemli performans faktörü göz önüne alınır; güvenilirlik, kalite,
verim ile fikir ve işbirliği. Değerlendirme kapsamının bu denli geniş tutulması, basit
teşvik sistemlerinin yol açabileceği bazı tehlikeleri engeller115.
Satış miktarı üzerinden komisyon ve parça başına ücret bu yöntemi kullanış
şekilleridir. Fakat, bu araçların özendirmeye konu edilmeyen ve arzulanmayan
sonuçları doğurmaması için önlemler alınmalıdır116.
Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zordur. Özellikle işin ölçümü
kolay olmadığı durumlarda güçlüklerle karşılaşılır. Üstelik zaman esasına göre ücret
alanlarla prim ücret alanlar arasında bir gerginlik doğabilir.
Öte yandan, primli ücret işgörenleri daha çok çalışmaya özendirirken
kalitenin düşmesine, iş kazalarının artmasına, işgörenlerin daha çok yıpranmasına yol
açar.
İşgörenlerin motivasyonunda primli ücret sisteminin belirli bir yeri olduğu
yadsınamaz. Fakat yukarıda belirlenen sakıncalı yönleri giderilmedikçe ya da en az
düzeye indirilmedikçe beklenen özendirici etki yaratılamaz. Özelikle çalıştığı göreve
ve üretime katkısına orantılı biçimde prim alamadığı inancını taşıyan işgörenin işe ve
işletmeye daha çok bağlanmasını beklememek gerekir117.
115 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.30. 116 EREN, Erol, A.g.e., s.513. 117 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.122.
41
Bireylere özel performansları nedeniyle yapılan ödemeler konusunda görüş
ayrılıkları vardır. Kimileri, bu tür ikramiyelerin aslında performansa zarar verdiğini
düşünüyor. Mars şeker şirketinin eski insan kaynakları müdürü bu konuda şunları
söylemişti. “Şirketler bu tür programlara zaman ve enerji harcıyorlar, ama sonunda,
elemanların öfkesinden başka bir şey elde edemiyorlar.” Kalite uzmanı W.E.
Deming’in görüşü: “Bireysel performansa dayalı derecelendirme kısa vadede
performansı arttırıyor, ancak uzun vadeli planlamayı mahvediyor, elemanları
korkutuyor, ekip çalışmasını yok ediyor ve düşmanlığa yol açıyor.’’118
2.1.3. Kara Katılma
İşgören moralinin olumsuz biçimde etkilenmemesi isteniyorsa, ekonomik
gelişmeden doğan kazancın işletmede çalışan herkese açık ve dengeli bir şekilde
dağıtılması gerekir. Bunu gerçekleştirmek ilke olarak kolay olmakla birlikte, üretim
artışından doğan kazanca nasıl katılma sağlanacağı konusu pek açık ve uygulanması
pek kolay değildir.
Sistemin özü, işletmenin her dönem sonunda elde ettiği karın bir bölümünün
işgörenlere bırakılmasıdır. Sistemin gerekçesi ise, üretimin gerçekleşmesinde en az
sermaye faktörü kadar emek faktörünün de değer taşıdığıdır. İşgörenlere sadece ücret
vermek yerine özendirici bir araç olarak kara katılmaları oldukça eski ve geçerli bir
yöntemdir119.
Bireyin işe daha yoğun bir şekilde adapte olabilmesi için kara katılma etkin
bir yöntemdir. Kara katılma, bireyin performansına bağlı olarak oluşan kardan pay
alması, işletmenin karına çalışanın ortak olmasıdır. Birey yapacağı katkının artması
için daha verimli çalışmakta, daha fazla motive olmaktadır.
Sistemin amacı, çalışanların emeğinin işletme için çok önemli olduğu
duygusunu yaşatmak veya çalışanların örgüt için önemli bir unsur olduğu hissini
oluşturup, onların örgüte bağlılığını arttırmaktır120.
Bu konuda ilk uygulamalara Amerika’da rastlanır. İlk uygulayıcısı, 1886’da
“Procter-Gamble Co’’ adlı bir firmadır. Fransa’da ise ilk ciddi uygulama 1967
118 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.30-31. 119 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.123-123. 120 KESER, Aşkın, A.g.e., s.166.
42
yılında yayınlanan bir Cumhurbaşkanlığı raporuyla başlar. Raporda: “İşçilerin
işletmelerin gelişmesine doğrudan doğruya katmak gerekir. İşçilerin bu gelişmeye
katılması kadar elde edilen kazanca katılmasının zorunlu hale getirilmesi zamanı
gelmiştir. Toplumumuzun çıkarları, işveren ve işgören kesiminin işletmelerde
gelişmesine birlikte katılmasını ve bu ortak çabalardan oluşan karların birlikte
paylaştırılması gerektirir” denilmektedir. Günümüzde kara katılma konusu yönetime
katılmanın bir başka görüntü içinde uygulanması olarak değerlendirilmektedir.
Karın dağıtımı, üç biçimde olabilir.
― Nakit olarak dağıtım: Bir yıl ya da daha az süre içinde elde edilen karın
belli bir yüzdesi nakit olarak işgörenlere dağıtılır.
― Ertelenmiş dağıtım: Emeklilik ya da ölüm halinde ödenmek üzere her
yıl elde edilen karın belirli bir yüzdesi işgörenler adına ayrı bir hesapta
saklanır.
― Karma dağıtım: Yukarıdaki iki modelin birlikte uygulanmasıdır. Yani
payına düşen karın bir kısmı dağıtılır, bir kısmı ertelenerek sonradan
ödenmek üzere biriktirilir.
Amerika’da küçük işletmelerin daha çok nakit planını, büyük işletmelerin ise
ertelenmiş dağıtım planını tercih ettikleri görülmüştür.
Bu üstünlüklerine karşılık, kara katılmanın bazı önemli sakıncaları da vardır:
Özellikle kar dağıtımının işgörende oluşturacağı algı nasıl olacaktır? Örneğin,
dağıtımın adaletsiz yapıldığı, karın gizlendiği algısını oluşturursa nasıl bir tepki olur
gibi belirsizleri mevcuttur121.
2.1.4. Ekonomik Ödüllendirme
İşgörenleri işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı
gösterenlere ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Örneğin; bulunduğu
bölümde önemli bir yenilik ya da buluş öneren işgörenlere parasal ödül verilmesi
gibi. Bu yönde verilecek bir ödül, sürekli üretim artışı, yüksek kalite, işe devamlı
gelme, makina ve araçları iyi kullanma karşılığı da olabilir. Bu konuda dikkat
121 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.123-124.
43
edilmesi gereken birinci nokta, verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman
yitirmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra işgörene ödenmesidir. İkinci nokta ise,
sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir orantının
bulunmasıdır. Bu konuda gösterilen titiz uygulama, işgörenleri daha etkin çalışmaya
ve yeni buluş ve öneriler getirmeye özendirecektir122.
Çalışanın ürettiği mal, hizmet (buluş, öneri de olabilir) ile ödül arasında bir
denge olmalı ve öneriyle verilecek ödül arasında geçen süre de uzun olmamalıdır.
Süre uzun olduğu takdirde ödül amacına ulaşmaz. Kişinin yaptıkları ile ödül arasında
kurulan bağ zayıf olması durumunda, çalışan verilen ödülün veriliş amacını
unutabileceği gibi motive de olmayacaktır123.
Ekonomik ödül aracı, öteki isteklendirme araçları gibi sınırlı bir geçerliliğe
sahiptir. Özellikle özenle kullanılmadığı takdirde yararsız hatta zararlı bir araç haline
gelebilir. Üstün başarının ya da örnek davranışların saptanması sanıldığından daha
güçtür. Ödül çoğu kez nesnel olmayan yargılara dayandırılmaktadır124.
2.1.5. İş Güvencesi
İş güvencesi olgusu, çalışan tatminini belirleyen temel faktörlerden birisi
olarak kabul edilmektedir. Bu kavramın işyerine ilişkin pek çok sonuca olan etkisi,
kavramın anlamını kuvvetlendirir. Çalışanların sağlık durumları, fiziksel ve
psikolojik iyilik halleri, işe devamsızlık ya da devir gücüne olan etkileri bu sonuçlara
ilişkin örnekler, geçmişten itibaren iş güvencesi konusuna olan akademik ilginin
devamı, konunun anlamlılığını göstermektedir.
İş Güvencesi, gerçekten tanımlanması güç bir kavramdır. İş güvencesi şu an
çalışılmakta olan mevcut işe ilişkin bir süreci mi ifade etmektedir; yoksa ömür boyu
istihdam garantisi gibi bir süreci mi işaret etmektedir? İşte bu olgusal karışıklık, “iş
güvencesi yoksunluğu” kavramının tanımlanmasını da zorlaştırmaktadır. Bu nedenle
konuyla ilgili çok farklı tanımlar mevcuttur. Roskies, Louis-Guerin (1990) iş
güvencesi yoksunluğunu “çalışanların belirsizliğe yönelik endişeleri” olarak ele alır.
Çaplan, Cobb, French, Van Harrison ve Pinneau (1975) “geleceğin garantisine ilişkin
122 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.125. 123 KESER, Aşkın, A.g.e., s.167. 124 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.125.
44
genel bilişsel belirsizlik” olarak ele almaktadırlar. Greenhalgh ise iş güvencesi
yoksunluğunun; “bireyin mevcut işini devam ettirme arzusunda olmasına rağmen
isteğinin gerçekleşmesi hususunda kendisini güçsüz hissetmesi” şeklinde ifade
etmektedir.
İş güvencesi son yirmi yıldır sistemli bir biçimde çalışılmaktadır. Son çeyrek
yüzyılda yaşanan ekonomik durgunluklar, ulusal ekonomilerin giderek
uluslararalılaşması ile artan rekabet ve bilişim teknolojilerinin gelişmesi
organizasyonlar üzerinde önemli etkiler yaratmıştır. Bu dönemde örgütler çalışanları
ile aralarında karşılıklı güven esasına göre oluşan psikolojik sözleşmeden
uzaklaşmaya başlamışlardır. Yani psikolojik sözleşme, yeni dönemde örgütlerin
çalışanlarıyla olan ilişkilerinde ihtiyaç duydukları esnekliği sağlamaktan uzaktaydı.
Bu nedenle istihdam ilişkisi örgütlere daha fazla avantaj sağlayan rekabetçi işgücü
piyasası koşullarına bağlı olarak kurulur hale geldi. Bunun sonucunda ise işgücü
piyasasının belirsizliklere karşı korumasız kalan çalışanların iş güvenceleri önemli
ölçüde azaldı.
İstihdam sorunu tüm dünyada önemli bir gündem konusudur. İşsizlere
istihdam yaratabilme ekonominin en çok zorlandığı konulardan birisidir. İş
piyasasında yer almak isteyip de yer alamayan büyük bir kitlenin varlığı, iş
piyasasında yer alıp da işini kaybetmek olasılığını barındıran kişilerde çok büyük bir
stres yaratmaktadır. Bu nedenle iş güvencesi, bireylerin çalışma hayatında en hassas
oldukları konuların başında gelmektedir. Özellikle yoğun işsizliğin olduğu ülkelerde
ve kriz yaşayan ülkelerde iş bulma sıkıntısı çok ciddi boyutlarda yaşanmaktadır125.
2.1.6. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları
Sosyal güvenlik ve emeklilik planları; emeklilik, kaza, hastalık, işsizlik
sigortalar gibi onlara hayat boyu sürekli gelir sağlayacak ekonomik korunma
biçimlerini içermektedir. Günümüzde kısmen hukuk çerçevesinde yasal birer
zorunluluk haline getirilmiş olan bu kavramlar artık teşvik edici birer ödül olmaktan
ziyade birer haktırlar. Buna rağmen örgüt yönetimleri bunları daha faydalı biçimlere
125 KESER, Aşkın, A.g.e., s.92-93-94.
45
sokup, işgörenin işinden memnun olmasına ve kendini güvende hissetmesine
sağlayıp motivasyon aracı olarak kullanabilir126.
2.1.7. Gelişme ve Başarı
Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra, hatta bazen girmeden önce kısa
zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İşgörenler işletme içi ve dışı
eğitim olanaklarından yararlanarak ve kişisel deneyim birikimlerine de dayanarak
daha yükseklere tırmanma yarışına girerler. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen
yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar.
Bireye yeteneklerini geliştirme, yükselme ve başarı sağlama olanakları
tanındıkça, işletmeye daha çok bağlanır ve işletme tarafından tek yönlü sömürüldüğü
duygusuna kapılmaz. Bu arada kendisine olan güven duygusu işinde gösterdiği başarı
oranında yükselir.
Bir kimsenin performans düzeyinin yüksekliği onun sahip olduğu veya kabul
ettiği amaçların yüksekliğine bağlıdır ya da o şekilde tahmin edilir.
Öte yandan, başarıyı arttırıcı çabaların kişisel ya da grupsal olması da
tartışılabilir. İşgörenin benlik duygusu, çoğu kez kişisel yeteneklerinin gelişme
başarısından doğrudan doğruya kendisinin yararlanma isteğini ortaya koyar. Bu
yönde özendirici çabalara girişilirse, işgörenlerarası yarışma da başlar ve bu
sürtüşmeye yol açarsa işletmeye zarar da verebilir127.
2.1.8. Rekabet Ortamı Yaratılması
Bazı bireyler için rekabetçi bir iş görmek tatmin kaynağı olabilir. İşgörenler,
diğer departmanlarda daha yüksek bir iş verimliliği elde etmek için kendilerini riske
sokarak çalışırlar.
Rekabet bireysel veya grupsal olabilir. Rekabetin bireysel olabilmesi için,
rekabete girecek işgörenlerin birbirine bağımlı olmaması gerekmektedir. Yapılması,
başka işgörenlerin katkısına da bağlı olan bir işin sahibini rekabete sokmak tehlikeli
olabilir. 126 Fatma BİLECEN T.C. Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı İşletmelerde Motivasyon Ve Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2008, s. 50-51. 127 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.130.
46
Örgütlerde rekabet havası kendiliğinden oluşmuş ise ve yöneticiler bu
durumu olumlu bir şekilde desteklerse işgörenlerin verimi artabilir. Fakat işgörenleri
rekabet ortamına sokmak zor ve bazen tehlikeli olmaktadır128.
2.2. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları
2.2.1. Çalışmada Bağımsızlık
İşgörenlerin büyük çoğunluğu benlik duygusunu doyurmak ya da kişisel
gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma inisiyatif kullanmaya önem
verirler. Bir birey özgürlük içinde yetiştiyse, kendisini grubun bir üyesi, bir şeyler
yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir üye olarak hisseder129.
Bağımsız çalışabilme fırsatı motivasyonu arttıran önemli bir unsurdur.
Çalışanlar sürekli kontrol altında bulunmaktan hoşlanmazlar. Birçok çalışan
bağımsız olabilecekleri, rutin olmayan farklı yeteneklerini ve yaratıcılıklarını
kullanabilecekleri ve onları geliştirebilecek bir işte çalışmayı arzu eder. Diğer
yandan, benlik duygularını tatmin etmek ya da kişisel gelişme gücünü artırmak
amacıyla bağımsız çalışma ve iniyisatif kullanma ihtiyacına önem verir. Otoriter
yaklaşımlar, çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini olumsuz etkiler; çünkü
bu tür yaklaşımlar bireyde sürekli sorgulanmakta olduğu hissi uyandırır. Bu durum
bireylerin sürekli hata yapmalarına da yol açabilir. Bu tür uygulamalar diğer yandan
bireyin yaratıcılık ve yenilikçilik gibi özelliklerinin törpülenmesi anlamına da
gelmektedir130.
İşgörenler aşırı baskı altında çalışmayı istemezler. Ancak bu; bağımsızlık
kavramını işgörenlere sınırsız bir özgürlük verilmesi anlamına da gelmez. Böyle bir
durumda örgütsel yapının varlığından ve otoriteden söz edilemez. Çalışmada
bağımsızlık, bireyin doğasından gelen bir duygudur. Endüstri devrimi öncesi ve
bugün hala varlığını koruma savaşını veren küçük işletmelerde bağımsız çalışma
duygusunu doyurmak kolay olmasına karşın günümüzün gelişen teknolojisi içinde bu
128 ÇAKIR, Gülbin, İşgörenlerin Demografik Özelliklerine Göre Motivasyon Araçları Ve Denetim Odağı değişkeninin İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Prof. Dr. Sevinç Köse Manisa 2009, s. 49; ERGÜL, Hüseyin Fazlı, “Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 2005, C.4, S.14, s.67-79. 129 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.127. 130 KESER, Aşkın, A.g.e., s.168.
47
duyguyu doyurmak ne yazık ki kolay olmamaktadır. Bağımsız çalışma ortamında
kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya kolaylıkla çıkarılabilir131.
2.2.2. Sosyal Katılma
İşgörenler, çeşitli sosyal gruplara bir gereksinim olarak katılırlar. Başlangıçta
yapay görüntülü ilişkilerin daha sonra sağlıklı, güvenli ilişkiler biçimine dönüştüğü
izlenir132.
İgörenler, işletmede pek çok kişiyle bir sosyal ortam oluşmakta ve birey bu
grupla iletişimini sürdürmektedir. Araştırmalar (Hawthorne araştırmaları) bir gruba
dahil olan ve bu grubun ilişkilerinden hoşnut olan çalışanların iş verimliliğinin
arttığını ortaya koymaktadır133.
İsgörenler gerçekten bir gereksinme olarak grup tarafından kabul edilme
gerçeğine ulaşamazlarsa, çok iyi bir işletme bile olsa işlerini bırakmak zorunda
kalabilirler.
Yöneticilerin birçoğu işgörenlerin ön planda ekonomik gereksinmelere yer
verdiğini düşünerek sosyal katılımın yararına pek inanmazlar134.
2.2.3. Değer ve Statü
Çalışma ortamında gerek yöneticileri gerekse çalışma arkadaşları tarafından
takdir görmek birey üzerinde olumlu etki yaratmaktadır. Özellikle üstleri tarafından
beğenilme bireyi işine ve işyerine daha fazla bağlamaktadır. Bireyin yaptıklarının
takdir görmemesi uzun vadede daha az çalışmaya yönelmesine yol açabilir. Daha
fazla çalışmanın daha az ilgi görmesi şeklinde algılanması bireyde tembelliği
alışkanlık haline getirecektir. Yaptığının fark edildiğini gören ve hisseden bireyin
motivasyonunun bu şansa sahip olmayanlara göre daha yüksek olacağı aşikardır135.
İşgören sadece gruba katılmakla doyuma ulaşmış olmaz. Yöneticiler ve grup
üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ve değer verilme gereksinimi de duyar.
Kendisini diğer bireylere karşılaştırıp işyerindeki yerini ve rolünü saptar.
131 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.127. 132 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.128. 133 KESER, Aşkın, A.g.e., s.168. 134 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.128. 135 KESER, Aşkın, A.g.e., s.169.
48
Rekabete dönük, başkalarını geçme gereksinmesi ya da aynı işi yapanların
başarılarından daha üstün başarı sağlama arzusu evrensel bir beşer özelliğidir. Bu
gereksinmelerin karşısına çıkmak, bireyin aşağılık duygusuna kapılmasına, kendisini
güçsüz ve çaresiz hissetmesine neden olur.
Statü ise, bireyin yapı içinde işgal ettiği yerdir. Genellikle insanlara iş
yaptırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktır. Buradaki statü
hiyerarşik değil, fonksiyonel statüdür.
Bireylerin çalışma dünyasında elde etmek istedikleri statü ve başkaları
tarafından değer verilme gereksinmesi, sosyal yapı içinde saygınlık kazanma
güdüsüyle birleşir. Ancak bu tür güdülerin etkisi kişilere göre değişir. Bazıları aşırı
ölçüde beğenilme kompleksine sahipken, bazı kişiler ise, aşırı ilgiden ve övülmeden
kuşku duyar ya da rahatsız olabilir. Kaldı ki, statünün de her işgören için aynı ölçüde
değer tanıdığı söylenemez136.
2.2.4. Çevreye Uyum
İşgören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik
koşullarına da uymak zorundadır. İşgören, yeni katıldığı çevrenin gereklerine,
geleneklerine, kurallarına en kısa zamanda alışmalı ve üzerindeki yabancılık
duygusunu atmalıdır. Ancak her grup yeni gelen kişiye karşı her zaman istekli
davranmaz belirli süre ona yabancı gözüyle bakar ve baskı da uygular.
Çevreye uyum sağlayamayanlar bazen bunalımlara yol kadar gidebilen
sorunlara yol açabilir137.
2.2.5. Çalışma Arkadaşlarıyla Uyum
Birey, pek çok yakını ile geçirmediği kadar çok zamanı işyerinde çalışma
arkadaşları ile geçirir. Bu nedenle işyerinde oluşan arkadaşlıkların önemi
artmaktadır. Çalışma arkadaşı ile iyi bir iletişim kuramayan bireyin tatmin düzeyi
düşük olacaktır. Çalışma grubu ile benzer bilişsel yapıya sahip olmak, onlar
tarafından kabul görmek ve yardımlaşmanın çalışan tatmini açısından olumlu etkileri
136 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.129. 137 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.131.
49
vardır. Yani bireyin arkadaşları ile aynı dili konuşması, benzer düşünce kalıplarına
sahip olması; bireyin işyerinde rahatlamasına ve tatminine olumlu yönde etki eder.
İyi bir çalışma grubu oluşmuş ise, birey çalışma yaşamından daha fazla zevk
alacaktır. İşini sevmese bile iş arkadaşları nedeniyle işine gitmek isteyecektir138.
2.2.6. Öneri Sistemi
Son yıllarda işletmelerde kullanılmaya başlanan modern yönetim
uygulamaları öneri sistemi yaklaşımını desteklemektedir. Çalışanın yeniden keşfiyle
başlayan bu uygulama, insan kaynakları yönetimi anlayışında yaygın kullanılan bir
araçtır. Çalışanın her türlü görüşünün değerli olduğu kanısına dayanan bu sistemde
bireylere demokratik olarak yaklaşılarak, düşüncelerinin değerli olduğu hissi
yaratılmaktadır139.
Öneri sistemi, işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin
göstergesidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini açıkça ve özgürce
ortaya koyabiliyorsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya
konulursa, o işletmede çalışanlar ile yönetenler arasında iyi bir diyalog var demektir.
Böylelikle birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur. Bu da bütünleşmeyi ve
yönetimde etkinliği arttırır. Ancak işgören-yönetici kesimi arasında kurulan bu
diyalog, önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle kesilmemelidir. “Gerekirse öneriyi
reddet, fakat öneriyi getireni reddetme” görüşü bir yönetim ilkesi olarak
benimsenmelidir.
İşgören, üst basamaklarda yer alan kişilerle öneri sunma aracılığı ile ilişki
kurmaktan hoşnut kalacak ve çevresinde saygınlık yaratacaktır. Özellikle sunulan
öneri iyi karşılanır ve önemle incelenirse, bundan mutlaka psikolojik bir doyum
sağlayacaktır. Kendisine değer verildiğini ve işletmenin bir parçası olarak
nitelendirdiğini görür, kaynaşma artar ve işgörenin verimliliğini arttırır.
Çağdaş yaklaşım, öneri sisteminin işleyişinde geleneksel uygulamayı
görüntüleyen “Dilek Kutusu”ndan daha ileri, her işgörenin üstleriyle doğrudan
doğruya ilişki kurmasını önerir.
138 KESER, Aşkın, A.g.e., s.91. 139 KESER, Aşkın, A.g.e., s.170.
50
Öneri sisteminin, sakıncalı yönü ise, gereksiz ve yararsız önerilerle üst
basamakların zamanını harcayabilir veya yararlı önerilerin özellikle bir üst basamak
yöneticisi tarafından hasıraltı edilmesi durumunda işgören motivasyonunu da
azaltabilir. Öneri sistemi batıda özellikle Amerikan endüstrisinde büyük bir ilgi
görmektedir. Örneğin, General Electric, 1919–1939 arası, kendi personelinden
350.000 civarında öneri almış ve bunlardan ortalama % 25’ini kabul edip uygulamış
ve bu buluşlar için 1.500.000 dolar ödül olarak dağıtmıştır140.
Çalışan, şikayet ya da sorunlara çözüm amacıyla geliştirdiği bir takım
önerilerle işletmeye çok değerli maddi kazanımlar sağlayabilir. Geçtiğimiz yıllarda
gazetelere yansıyan bir haberde “Mercedes” firmasında mavi yakalı bir çalışanın
önerisi olan bir iş yapma şeklinin firmaya milyon dolarlık bir tasarruf sağladığı
belirtilmekteydi.141
2.2.7. Psikolojik Güvence
Bireyin çalıştığı örgütteki iş güvencesi kadar psikolojik güvence de birey
üzerinde etkilidir. Çalışan, yöneticilerinin ve işverenin kendisine yönelik olumsuz bir
davranış sergilemeyeceğine inanıyor ise motivasyonu yüksek olacaktır. Psikolojik
güvence, fiziksel anlamdaki bir güvenceden öte duygusal anlamda bir güvencedir.
Bireyler bu güveni hissettikleri bir ortamda çalıştıkları zaman kendilerini işlerine
daha fazla verecek ve daha verimli olacaklardır142.
İşgören çalışma ortamında Maslow’un ileri sürdüğü ekonomik güvence
arayışının ötesinde psikolojik güvencelerinde arayışı içindedir.
Psikolojik güvence çalışma atmosferine bağlıdır. Çalışmanın gerçekleştiği
atmosfer içinde işin temposu, doğası ve çevresi, psikolojik güvence konusunun ilgi
alanı içine girer. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan işletmeler son
derece yetersiz bir “insan ilişkileri imajı” yaratırlar143.
140 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.132-133. 141 KESER, Aşkın, A.g.e., s.170. 142 KESER, Aşkın, A.g.e., s.171. 143 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.133.
51
2.2.8. Tebrik ve Takdir
Çalışanın, örgüt içinde yöneticileri tarafından yazılı veya sözlü olarak
övülmesi, önemli bir motivasyon unsudur. Bu takdirin, yalnızca üstlerden değil iş
çevresinin genelinden ve müşterilerden de gelebilir144.
2.2.9. Sosyal Uğraşlar
İşgörenlerin boş zamanları için işletmeler çeşitli nitelik ve içerikli sosyal
uğraşlara yer verebilirler. Bunlar; Sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve
eğlenceler olabileceği gibi bir tören, kokteyl, çay partisi, vs. olabilir.
İşgörenlerin katıldığı sosyal uğraşların işletme tarafından desteklenmesi grup
ruhunun gelişmesini özendirir. Boş zamanları değerlendirme, işçilerle işverenin
kaynaşmasına yardım eder. Ancak bu gibi uğraşların düzenlenmesi işgörenlere
bırakılırsa daha doğru olur.
Sosyal uğraşların iki yönlü önemi vardır. Bunlardan birisi işgörenlerin boş
zamanlarını değerlendirerek hem kendi aralarında hem de yöneticilerle
kaynaşmalarını sağlamaktır. İkinci önemli yönü ise, sosyal uğraşlara katılan
işgörenler arasında başarı ve etkinlikleri izlenen doğal liderleri saptamaktır145.
2.2.10. Kişiliğe ve Özel Yaşama Saygı
Kişiler sosyal bir varlık olarak, işyeri dışında aile ilişkileri, sosyal faaliyetler,
sorumluluk duyguları, özel tutkular, din, sağlık ve buna benzer birçok konu vardır.
Bir işgörene etkili şekilde iş gördürebilmek için onun iş dışı kişisel sorunlarının
tatminkar sonuca bağlanması zorunlu olmaktadır. Yöneticilerin işgörenin özel
yaşamına karışmaması ve işgörenlerin sorunlarını hoşgörü ile karşılamalı, çözüme
bağlanması hususunda elinde bulunan her türlü yardıma hazır olması gerekir.
Yöneticiler ile işgörenler arasında kişisel ilişkilerin güçlendirilmesi ancak
dostluk ve sevgi düşüncelerinin geliştirilmesi ile mümkündür.
Astların kişiliğine saygı duymak gerekir ve onların duygu ve düşüncelerinden
yararlanmak gerekir. Şimdiki sorunlarda ve gelecekle ilgili karar ve planlar
144 Genç, Nurullah, A.g.e., s. 259. 145 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.133-134.
52
hazırlanmasında, astlara tanınan söz hakkı onlara kişisel güven verecektir. Böylece,
işgörenin özel yaşam ve çıkarları ile işletmenin çıkarlarını bir tutması olanağı
artırılacaktır146.
2.2.11. Etkin Bir İletişim Sistemi
İşletme içinde kurulan iletişim sistemi, hazırlanan program ve alınan
kararların uygulanması konusunda işgörenlere bilgi vermek ve aynı zamanda onların
psikolojik yapılarını işletme amaçlarına uyarlamak ya da değiştirmek, tercihlerini ve
davranışlarını izlemek ve yöneltmek, çizilen amaçların gerçekleştirileceğine inanmak
ve nihayet onları, belirlenen hedeflere sürekli olarak motive gibi çok yönlü yararlar
getirmektedir147.
Bilgi paylaşımıyla, karar verme mekanizmasının merkeziyetçilikten
uzaklaştırılması, elemanların katılımının arttırılması ve kendi iş süreçlerini
denetleyecek şekilde yetkilendirilmeleri için mutlak bir koşuldur. NUMMI’de
elemanlara işlerini parçalara bölmeleri, analiz etmeleri ve etkinliği arttırmanın
yollarını aramaları öğretilir. Nordstrom’un ilkesi ise şöyledir148:
‘‘Sizi, fikirlerinizi sunmaya çağırıyoruz. Alıcılarınızın özerkliği var; yeni
taleplerde bulunmaya teşvik ediliyorlar… Nordstrom açıklık politikasına önem verir.
Sizi endişelerinizi, önerilerinizi ve fikirlerinizi bizimle paylaşmaya davet ediyoruz...
Nordstorm Kuralları:
Kural 1: Tüm durumlarda kendi sağduyunuzu kullanın. Tek kural budur.’’
İşgören daha işletmeye girdiği ilk günden başlayarak birçok konuda bilgi
gereksinmesi duyar. Önce işletmeyi, sonra işini ve çevresini tanımak için çaba
harcar. Bir bakıma işgörenlere bilgi sunmakla ona ilgi göstermek eş anlama gelir.
Çünkü iletişim, insancıl ilişkilerin temel öğesidir ve bu kavram gerçek yaşamda
birbirinden ayrılmaz bir bütündür. İşgören yöneticileriyle olduğu kadar çalışma
arkadaşlarıyla da biçimsel ya da doğal ilişkiler kurmakta güçlük çekiyorsa böyle bir
kurumda insancıl ilişkilerin iyi olduğu söylenemez. Ortaya çıkan sonuç; Eğer bir
işletmede insancıl ilişkiler gelişmemişse o işletmede iletişim kanalları iyi 146 EREN, Erol, A.g.e., s.519. 147 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.138. 148 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.34.
53
çalışmamaktadır. Ya da bir işletmede iletişim sistemi iyi kurulmuşsa, orada insancıl
ilişkilerin varlığından söz edilebilir.
İşletmede iyi bir sosyal yapı oluşturulmak isteniyorsa, yukarıdan aşağıya
olduğu kadar, aşağıdan yukarıya doğru işleyen dikey ve bu arada yatay iletişim
kanallarının işletme amaçlarına da uygun düşecek biçimde sürekli ve düzenli
çalışmasına çaba harcanmalıdır. İşgören, çalıştığı kurumun açık bir yönetim
anlayışını benimsemesini ister. İşletmede olup biten, özellikle kendisini ilgilendiren
konularda yazılı ya da sözlü iletişim araçlarıyla bilgilendirilmeyi bekler. Bunun
dışında üstleriyle iyi bir diyalog kurarak çeşitli konularda görüş ve düşüncelerini
iletme arzusu duyar.
Öte yandan, doğal iletişim kanallarının sanıldığı kadar örgütsel yapıyı
olumsuz yönde etkilemediği bugün artık bilimsel bir gerçek olarak kabul
edilmektedir149.
2.2.12. Çalışma Ortamı
Evinden sonra en geniş zamanını işletmede geçiren işgören, çalıştığı yerin iş
açıcı, çalışma zevki verici nitelikte olmasını ister. İşgörenin işe en kısa zamanda
uyarlanması isteniyorsa, çalışma yerinin ve onu etkileyen koşulların çok iyi seçilmesi
ve düzenlenmesi gerekir. Çalışma koşullarının hangi yönde ve hangi biçimde
iyileştirilmesi gerektiği işgören istekleri doğrultusunda gerçekleştirilirse, bu
koşulların etkinliği daha da yükselecektir150.
Literatürde zaman zaman “fiziki çalışma koşulları” olarak da yer alan
değişken, çalışanların işlerini icra ettiği yerin rahat bir ortam ve uygun koşullar olup
olmadığını açıklar. Bireyin çalıştığı ortamda kendini rahat hissetmesi sadece tatmin
açısından değil, aynı zamanda sağlığı açısından da önemlidir. Çalışma ortamı,
işgörenin onu etkileyen fiziksel koşullar ve psikolojik durumunu da etkiler151.
149 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.138-139. 150 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.141-142. 151 KESER, Aşkın, A.g.e., s.85-86.
54
2.2.13. Yetki ve Sorumluluk Verme
Yetki devri, üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının astlara
devredilmesi anlamına gelmektedir. Bu yöntem bireyin kendine güvenini artırmakla
birlikte örgüt bağlılığını da güçlendirmektedir. Çalışanlar açısından yetki devri
önemli bir motivasyon kaynağıdır. Çünkü çalışan kendisine örgüt tarafından değer
verildiğini düşüncesiyle, başarılı olmak için daha fazla motive olacaktır152.
İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri
denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt
basamak yöneticilerine, onlar da gerektiğinde daha alt basamaktakilere devrederler.
İşletmeler belirli büyüklüğe ulaştıktan sonra, tek ya da birkaç kişinin tüm
işleri yüklenmesi ve yürütmesi düşünülemez. Bu durumda en etkin çözüm, üst
yöneticilerin yükünü hafifletmek için, bazı işleri alt basamaklara devretmesidir.
İşletmeler merkezcil ya da merkezcil olmayan model içinde yönetilir. İlk
model geleneksel, kapalı, tutucu ve otoriter bir yönetim anlayışını yansıtır. Bu
modelde yetkiler üst karar merkezlerinde toplanır. Karar alma mekanizması yavaşlar.
Az sayıda işgörenleri yönetir ve sürekli denetim altında tutar. Böyle bir durumda
ortaya yetki ve sorumluluk dengesizliği çıkar. Bu dengesizlik işgörenler
tatminsizliğine yol açar.
Bazen de yöneticiler bazen yetkilerini devrederken sorumluluklarını da
birlikte devretmek isterler. Oysa yetki dağıtılır, fakat sorumluluk devredilemez ancak
paylaşılabilir.
Çağdaş işletmeler giderek merkezcil yönetim modelinden merkezcil olmayan
modele doğru hızlı bir gelişme yönelmektedir. Merkezcil olmayan örgütlerde
işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır.
Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur, onların en iyi biçimde yetişmesine olanak
tanınır. İşgören için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklenmektir. Kararların alınması
da hızlanacak, esneklik ve uygunluk sağlanacak ve hepsinden önemlisi kararların
etkinliği artacaktır153.
152 KESER, Aşkın, A.g.e., s.172. 153 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.136.
55
2.2.14. Kararlara Katılım ve Önerilerde Bulunma
Bugün en çok dikkat çeken motivasyon tekniği katılmalı yönetimdir.
Katılmanın temelinde yatan düşünce, kişilerin kararlara katıldıklarında verilen kararı
benimseyecekleri ve destekleyecekleri ve kararların etkin uygulanacağı ve kararın
amacına ulaşmasını sağlayacağı gerçeğidir.
İşgörenlerin kararlara katılması isteniyorsa, bu aracı sadece işgörenlerin
görüşlerini almak gibi göstermelik olmamalıdır. Bazı işletmelerde sadece belirli
işgören temsilcilerinin görüş ve düşünceleri alındığı ya da bunların belirli ölçüde
kararlara katıldıkları görülür. Oysa kararların sağlıklı olması kadar demokratik
olması ve hepsinden önemlisi uygulamada işgörenler tarafından alınan kararların
desteklenmesi gerekir154.
Lincoln Electric’te, “Tüm işçiler birer yönetici ve tüm yöneticiler birer işçi
olmalıdır... Etkinliğin ana yolu kendi kendini yönetmedir; çünkü, maliyeti en çok
yükselten şey gereksiz yönetim katmanlarıdır.” Organizasyonun sade bir yapısı
vardır. Şirkette, işçiler tarafından seçilen ve iki haftada bir üst yönetimle toplantı
yapan bir danışma kurulu bulunmaktadır. Bu kurul, şirketin yaptığı her şeyi
sorgulama hakkına sahiptir. Sözgelimi, şirketin genel müdürü bir keresinde
Avrupa’ya niye Concorde’la uçtuğu konusunda sorgulanmıştır. Genel müdür buna
mantıklı bir açıklama getirebildi, ama bunu yapamasaydı, büyük bir olasılıkla aynı
şeyi bir kez daha tekrarlayamayacaktı.
Özerlik, işin en önemli boyutlarından biridir ve bu nedenle de, 1960 ve
1970’lerdeki, çalışma hayatında kalite hareketinin parçası olarak gerçekleştirilen
işlerin yeniden tasarımı çalışmalarının odak noktası olmuştur. Temel değişim,
hiyerarşik denetim ve koordinasyon sisteminden, eskisine göre daha çok bilgi sahibi
olan alt kademe elemanların performanslarını geliştirmek için çalıştıkları bir sisteme
geçiş vardır. Levi Strauss’un kot tesislerinde yeni forklift almak gerektiğinde bu işe
operatörler de katıldılar. Araçlar için gerekli standartları onlar belirlediler,
tedarikçilerle görüştüler ve nihai kararı verdiler. Böylelikle, hem şirketin tasarruf
etmesini sağladılar hem de tesis için en uygun araçları aldılar. Sendikasız bir üretim
şirketi olan Eaton’da işçiler bozulan ekipmanları tamir etmekten sıkıldılar ve iki yeni
154 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.137-138.
56
otomatik makine yapmayı önerdiler. Sonuçta, makineyi satıcıların verdiği fiyatın
üçte birine mal ettiler ve daha ilk yılda birimin çıktısını ikiye katladılar.
Özerkliğin başarıya ulaşması için özerkliğin sağladığı performans artışının
ödüllendirilmesi ve elemanların kendi iş süreçlerinden gerçekten sorumlu olabilmek
için gerekli eğitimi almaları gerekir155.
2.2.15. Eğitim ve Yetiştirme
Bu iki kavram birbirini tamamlar ve benzer amaçlar güder. Eğitim bir
gereksinmedir. Güdülen amaç ise mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme,
bilgi kapasitesini genişletme, aynı ya da farklı branşlarda uygulanan yeni yöntemleri
öğrenme, mesleki gelişmelerin gerekli kıldığı teknik ve bilimsel konularda yetiştirme
ve bütün bu gelişmelerin sonucu olarak kişisel yetenekleri arttırmadır.
İşletmeler, eğitimde fırsat eşitliği ilkesini uygulayarak elemanların bir yandan
mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştiren, öte yandan sosyal ve insancıl
ilişkilere yönelik eğitsel programlarla işgörenlere davranış ve yönetim bilgileri
kazandırır ve işletmeler, işgörenlerin güven duygusunu ve kuruma bağlılığını
arttırabilirler156.
İşçilerin özerkliği, kendi kendini yöneten ekipler ve hatta yüksek ücret
stratejisi bile, ürün ve süreçlerde değişim ve geliştirme yapacak şekilde
yetkilendirilmiş olmanın ötesinde, bunu gerçekleştirmek için gerekli becerilere sahip
bir işgücüne sahip olmaya dayanır. Bu nedenle yeni çalışma sistemlerinin en önemli
parçası, eğitime ve beceri geliştirmeye verilen önemdir. Eğitimin işe yaraması için,
eğitimden geçmiş elemanların yeni becerilerini kullanmalarına izin verilmesi şarttır.
Çoğu kurum, yöneticilerini ve işçilerini eğittikten sonra, iş yapısını onların farklı bir
şey yapabilmelerine izin verecek şekilde değiştirmeme hatasına düşer. Bu şartlar
altında da eğitiminin belirgin bir etkisi olmaması çok doğaldır.
Collins and Aikman’m Georgia’daki halı fabrikasında işçilerin üçte birinden
fazlası liseden terk, bazılarıysa okuma yazma bile bilmiyordu. Şirket, verimliliği
arttırmak için bilgisayar kullanımına geçtiğinde mevcut elemanları işten çıkarmak
155 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.34-35. 156 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.136-137.
57
yerine eğitmeyi tercih etti. Kaybedilen iş süresi de dahil eleman başına eğitim için
1200 dolar harcandı ve bunun sonucunda, işlenen halı sayısı % 10 arttı. Ayrıca, kalite
sorunları da yarıya indi. Becerileri artan ve moralleri yükselen elemanlar, şirkete
1230 öneri sundular ve işe gelmeme oranı yarı yarıya azaldı. Bir kağıt üreticisi olan
Hampden Papers toplam ücretlerin % 1.97’sini eğitime ayırmaya başladı. Verimlilik
artışını belirlemek güçse de, şirket başkanı şu yorumda bulunuyor: “Eğitime katılan
elemanların işe gelmeme ya da işten ayrılma oranları düştü. Ayrıca, yöneticilerinden
daha yüksek performans notları almaya başladılar.”
Elemanlara operasyonlar hakkında daha fazla bilgi verilecekse, bu bilgileri
kullanarak sorunları teşhis etmeleri ve çözüm sunmaları için becerilerinin artması
gerekir. Tüm kalite geliştirme programlarında eğitime büyük bir önem verilmesinin
nedeni budur157.
2.2.16. Terfi Olanağı
İşgörenler, çalıştıkları işlerinde yükselme olanakları da isterler. Çünkü
insanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, iş yeknesaklaşacak, bulundukları
mevkilerdeki yetkilerini ve sorumluluklarını yetersiz ilerleme ya da yükselme yolları
tıkanan işgörenin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır158.
Kariyer kavramı, daima ilerlemeyi ifade etmektedir. Bireyin çalıştığı örgütte
ilerleme olanaklarının iyi olması, günümüzde ücret faktöründen daha fazla tercih
edilir hale gelmiştir. Bireyler çalışma yaşamına girerken, ilk olarak örgütün
kendilerine çizdiği kariyer planlarını önemsemeye başlarlar. Hatta iş değiştirmelerde
çoğunlukla ücret artışını değil; kariyer olanaklarını dikkate alırlar. Kariyer olanakları,
çoğu zaman bireylerin iş değiştirme gerekçelerinin başında gelmektedir159.
İşgören için toplumda bir statüye sahip olma, saygı görme ihtiyacı terfi, yeni
bir unvan veya maaş artışıyla ile sağlanır160.
Şirket içinde yükselme imkanı, işgöreni işverene ve işvereni de işgörene
bağlayıp eğitim ve beceri geliştirmelerini teşvik eder. Hiyerarşik seviyeler arasında
157 PFEFFER, Jeffrey; Reka A.g.e., s.37-38. 158 EREN, Erol, A.g.e., s.515. 159 KESER, Aşkın, A.g.e., s.89. 160 GENÇ, Nurullah, A.g.e., s.259.
58
güven duygusunu geliştirerek merkeziyetçilikten uzaklaşmayı, katılımı ve yetki
almayı kolaylaştırır. Şirket içi yükselme amirlerin, iyi tanıdıkları elemanların
çalışmalarının koordinasyonundan sorumlu olmaları anlamına gelir. Aynı şekilde,
elemanlar da yöneticilerini tanır. Bu etkileşim, resmi pozisyonların öneminin
azalmasını sağlar. Şirket içinde yükselme, iyi performans gösterme için de bir
teşviktir. Bu motivatör, parasal ödülleri de beraberinde getirmesine rağmen
yükselme, aynı zamanda parayla ilgili olmayan, statüye dayalı bir ödüldür. En
önemlisi, işyerinde bir adalet bilincinin oluşmasını sağlar. İyi iş çıkaran elemanların
üstüne dışarıdan birilerinin getirilmesi ise elemanların işyerlerine yabancılaşmalarına
yol açabilir.
Şirket içinden yükselmenin bir diğer avantajı da yöneticilerin, yönettikleri iş,
teknoloji ve operasyonlar hakkında gerçekten bilgi sahibi olmalarını garantiye
almasıdır. David Halberstam, Ford Motor’da finansın, şirketin denetimini nasıl ele
geçirdiğini anlatmaktadır. Finanstakiler otomobil, teknoloji, üretim süreçleri ve pazar
hakkında, istatistiklerle aktarılanlar dışında hiçbir şey bilmiyorlardı ve öğrenme
istekleri de yoktu. Sadece istatistiklere dayanarak ve rakamların altındaki süreçleri
anlamadan yönetmek, önemli sorunlara yol açabilir. Böyle bir durumda, yöneticiler
ya yanlış rakamlar üzerinde yoğunlaşırlar ya da rakamların anlamını hiç
kavrayamazlar.
Lincoln Electric’te ise şirkete giren hemen herkes kaynak yapmayı öğrenir.
Ne de olsa Lincoln’ın ana ürünü, kaynak ekipmanlarıdır. Kaynak programını
bitirmek için ürünle ilgili bir yenilik yaratmak gerekir. Nordstrom’da ise yüksek
öğrenim görmüş olanlar bile işe mağazada satıcılık yaparak başlarlar. Yükselme
mutlaka şirket içinden olur. Nordstrom yeni bir mağaza açtığında mağazanın en
önemli noktalarına, diğer mağazalardaki elemanlar getirilir. Böylece, hem Nordstrom
kültürü ve değerleri korunur hem de, mağazayı yönetenlerin ne yaptıklarını bilmeleri
ve yaptıkları işi Nordstrom tarzında yapmaları sağlanır161.
161 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.43-44.
59
2.2.17. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi
İhtiyaçlara cevap verilmesi kadar şikayetlerin değerlendirilmesi de
güdülemede etkin bir tatmin kaynağı ve aracıdır. Yerinde cezalandırma ve
ödüllendirmeler, adil bir disiplin sistemini gerektirir162.
İşgörenlerin memnun olmadıkları muameleler hakkında şikayet hakkı
tanımalı ve şikayetler kısa zamanda ve titizlikle çözüme kavuşturulmalıdır.
Yöneticiler, kendi emir kumandaları altındaki astlarını işletme içinden gelecek her
türlü tehlikeye karşı korumalı ve çıkarlarını gözetmelidir. Buradaki çıkarlar, ücretler,
çalışma koşulları, zamanında ve kaliteli hammadde temini, terfi etme olanakları
olarak belirlenebilir.
Gösterilen başarılar mutlaka öteki ilgililerin gözleri önünde takdir edilmelidir.
Bu durum ilgili bireyi arkadaşlarının gözünde yükseltecektir. Bunu yaparken de,
takdir adaletine dikkat edilmelidir.
Takdir bir gösteri niteliğinde değil, içten ve haklı olmalıdır.
Haklı ve sürekli bir disiplin aynı zamanda cezalandırma yöntemlerini de
içerir.
Disiplinin amacı davranışlara olumlu yön vermektir. Adil, sürekli ve dikkatli
bir disiplin süreci kurmak, memnuniyetsizlik kaynağı değil, tam tersi işbirliği ve
işgörme arzusunu kuvvetlendiren bir unsurdur163.
Ödüller ya da çıktılar, işgörenlerin sağladıkları girdilere eşit olarak
algılanmalıdır. Tecrübe, yetenek, çaba ve diğer girdilerdeki farklılıklar ücretteki
farklılığı açıklayabilmelidir. Ancak binlerce girdinin ve çıktının olması ve işgören
gruplarının bunlara farklı önem dereceleri vermesi problemi karmaşıklaştırmaktadır.
Yani bir kişinin eşitliği diğerlerinin eşitsizliği olabilir.164
162 ERGÜL, H. Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14 (67-79) s.76, (27.12.2010). 163 EREN, Erol, A.g.e., s.520–521. 164 ERGÜL, H. Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14 (67-79) s.76 (27.12.2010).
60
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARININ
CİNSİYET BAĞLAMINDA ARAŞTIRMASI: PERAKENDECİLİK
SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI
Araştırmanın bu bölümünde; maddi ve maddi olmayan motivasyon
unsurlarının cinsiyete dayalı araştırması yapılmıştır. Ankette işgörenlere öncelikle
demografik özellikleri sorulmuş sonrasında bilimsel çalışmalarla ortaya konulmuş 28
motivasyon unsuruna ilişkin görüşleri sorulmuştur. Araştırmadan elde edilen
bulgular değerlendirilmektedir.
Çalışmanın bu bölümünde, Isparta’da perakendecilik sektöründe faaliyette
bulunan 4 Alışveriş merkezinin işgörenleriyle anket çalışması yapılmıştır. Çalışma
elde edilen bulgular değerlendirilmektedir.
3.1. Araştırmanın Amacı, Yöntemi
- Araştırmanın Amacı ve Yöntemi
Araştırmanın amacı; Rekabetin neredeyse yıkıcı boyutları ulaştığı günümüz
ekonomik şartlarında işletmelerin kopyalanamaz, satılamaz ve satın alınamaz kritik
öğesi olan işgörenlerin daha verimli / etkin çalışmalarını sağlayacak, işgöreni daha
iyi motive edecek, bilimsel çalışmalarla elde edilmiş 28 motivatörün etkisini cinsiyet
bağlamında incelenmesidir.
- Araştırmanın Yöntemi
Çakır (2009) tarafından yapılan İşgörenlerin Demografik Özelliklerine Göre
Motivasyon Araçları Ve Denetim Odağı Değişkeninin İncelenmesi isimli çalışmada
kullanılan anket formu başta olmak üzere literatür kısmında adı geçen tüm eserlerden
yararlanılarak anket formu oluşturulmuştur. Anketi oluşturan sorular tespit edildikten
sonra, motivasyon unsuru soruların sıralamasında cevapların daha samimi olması ve
anketin amacına daha doğru ulaşması için işletme yönetimi ve yöneticileriyle ilgili
sorular en sona bırakılmıştır.
61
Araştırmaya dahil edilen işletmeler, Isparta’da perakendecilik sektöründe
faaliyette bulunan işletmeleri kapsamaktadır. Bu bağlamda; ana kütleyi temsil etme
yeteneği olan dört alışveriş merkezi belirlenmiştir. Bu dört alışveriş merkezinin
(adlarının belirtilmemesini istemişlerdir) toplam çalışan sayısı yaklaşık 260’dır.
Hazırlanan anketler Kasım 2010 tarihinden itibaren işletmelere ulaştırılmıştır.
İşletmelere bizzat gidilerek, anket çalışmasının amacı anlatılmış ve çalışma
amacının, işgörenlerin işletmenizi eleştirmek veya övmek olmadığı işgörenlerin
genel olarak iş yaşamında istedikleri ve onları daha iyi motive edecek unsurların
belirlenmesi olduğu belirtilmiştir. Ayrıca, anket çalışmasına katılımları için
işgörenlere bir defa teklifte bulunulmuş ve herhangi bir zorlama yapılmamıştır.
Ayrıca anketlerde ön sayfasında, çalışma amacının mevcut işyerinizi övmek veya
yermek olmadığı koyu puntolarla yazılmış ve cevapların samimi olması talebinde
bulunulmuştur. İşletmeler de bu durumu olumlu karşılayıp çalışma sonuçlarının
kendiriyle paylaşılması talebinde bulunmuşlardır. Anketin güvenirlik sonucu da
%87,7 çıkmıştır. Bir işletme demografik bilgi formundaki aylık net gelir ve ek gelir
olup olmadığı sorularının çıkartılması talebinde bulunmuş, bu talep tarafımızca da
uygun bulunmuştur. Sonuçta, alınan izinlerle anketler yapılmıştır. Yaklaşık 260
anketin geri dönüş sayısı 165dir. 15 ankete verilen cevaplar samimi görülmeyip
değerlendirmeye tabii tutulmamış ve 150 anket formu değerlendirmeye alınmıştır.
Bu da yaklaşık % 57,69'luk bir dönüş oranıdır.
3.2. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi
Geri dönen anket formlarındaki cevaplar kodlanarak "SPSS (Statistical
Package For Social Sciences-Sosyal Bilimler İçin İstatistik Paketi) For Windows
15.0. Sürümü" ile analiz edilmiştir. Veri analizine geçmeden önce, veri girişinde
yapılan hataları tespit etmek, eksik girilenleri tamamlamak ve hatalı kodlamalar
varsa düzeltmek amacıyla tüm veriler için yüzde dağılımları alınmıştır.
62
3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi
3.3.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler ve
Cinsiyete Dayalı Araştırması
Araştırmaya katılan öğrencilerin demografik bilgileri Tablo 1.’de
görülmektedir.
Tablo 5. İşgörenlerin Demografik Bilgileri Cinsiyet N Yüzde Bay 94 62,7 Bayan 56 37,3 Toplam 150 100 Yaş N Yüzde 16–21 16 10,7 22–27 46 30,7 28–33 49 32,7 34-39 23 15,3 40 ve üstü 15 10 Belirsiz 1 0,7 Toplam 150 100 Medeni Durum N Yüzde Bekar 58 38,7 Evli 88 58,7 Diğer 4 2,7 Toplam 150 100 Öğrenim Durumu N Yüzde İlköğretim 30 20 Lise 88 58,7 Önlisans 14 9,3 Lisans 18 12 Toplam 150 100 Aylık Net Gelir N Yüzde 600TL ve altı 51 34 601-1.000TL 67 44,7 1.001-1.500TL 3 2 1.501-2.000 2 1,3 2001 ve üstü 1 0,7 Belirtilmemiş 26 17,3 Toplam 150 100 Ek Gelir N Yüzde Evet 13 8,7 Hayır 112 74,7 Belirtilmemiş 25 16,7 Toplam 150 100 Sektördeki Yıl N Yüzde 1 yıldan az 16 10,7 1-5 yıl arası 56 37,3 6-10 yıl arası 34 22,7 11-20 yıl arası 41 27,3 21 yıl ve üstü 2 1,3 Belirtilmemiş 1 0,7 Toplam 150 100 Çalışma Yaşamı N Yüzde 1 yıldan az 4 2,7 1-5 yıl arası 35 23,3 6-10 yıl arası 30 20,0 11-20 yıl arası 60 40,0 21 yıl ve üstü 20 13,3 Belirtilmemiş 1 0,7 Toplam 150 100 Pozisyon N Yüzde Çalışan 131 87,3 Süpervizör/Koordinatör 3 2,0 Sorumlu/Müdür 16 10,7 Toplam 150 100
63
Tablo 1’de de görüldüğü gibi işgörenlerin %62,7’si Bay %37,3’ü bayandır.
İşgörenlerin %10,7’si 16–21 yaş arasında, %30,7’si 22–27 yaş arasında, %32,7’si
28–33 yaş arasında, %15,3’ü 34–39 yaş arasında, %10’u 39 yaşından büyüktür. Bir
işgören ise yaşını belirtmemiştir. İşgörenlerin %38,7’si bekar, %58,7’si evli, %2’si
ise diğer grubundadır. İşgörenlerin %20’si İlköğretim mezunu, %58,7’si Lise,
%9,3’ü Önlisans, %12’si de Lisans mezunudur. İşgörenlerin %34’ü 601TL’den az,
%44,7’si de 601–1.000TL arası net gelire sahiptir. %8,7’si ek gelire sahipken,
%74,7’si ek gelire sahip değildir. İşgörenlerin sektördeki çalışma yılı, 1 yıldan az
olan %10.7, 1–5 yıl arası %37.3, 6–10 yıl arası olan %22.7, 11–20 yıl arası olan ise
%27.3’tür. işgörenlerin %2,7’si 1 yıldan az, %23,3’ü 1–5 yıldır, %20’si 6–10 yıl,
%40’ı 11–20 yıl, %13,3’ü ise 20 yıldan fazla süredir çalışma yaşamındadır.
Çalışmamızın 28 motivasyon unsuruna verilen cevapların güvenirlik düzeyi
ise, Crnbanch’s Alpha güvenirlik düzeyinde %87,7 düzeyindedir. 0,80 ≤ α = 0,877 <
1,00 için ölçek oldukça yüksek derecede güvenilir bir ölçektir.165
Tablo 6. Güvenirlik düzeyi
Cronbach's Alpha N of Items
0,877 28
Motivasyon unsurlarına verilen cevapların Frekans analizleri sonucu elde
edilen Mean (ortalama) ve Standart sapmalarına göre sıralama yapıldığında ise
aşağıdaki tablo ortaya çıkmaktadır.
165 KALAYCI, Şeref, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil yayın Dağıtım, 1. Baskı, 2005, s. 405.
64
Tablo 7. 28 Motivasyon unsurunun ortalama ve standart sapmalarına göre sıralaması Motivasyon Unsurları
Önem Sırasına Göre Motivasyon Unsurları Önem
Sırası
Mean (Ortalama)
StandartSapma
9. İşin severek yapılabilmesi 1 1,22 0,612 24. Lider / yönetici tutum ve davranışları 2 1,27 0,577 27. Yöneticinin adaletli ve saygın davranışı 3 1,31 0,655 4. Aile yaşamının huzurlu ve düzenli olması 4 1,33 0,730 1. İşin güven hissi vermesi 5 1,34 0,784 25. Üstlerin kişisel ilgi, destek ve yardımları 6 1,43 0,737 23. Yönetici tarafından sık sık moral verilmesi 7 1,43 0,745 20. Tespit ve kararlarınızın doğruluğuna güven 8 1,45 0,631 6. İş arkadaşları ile ilişkilerin uyumlu olması 9 1,45 0,684 28. Emeklilik fırsatının varlığı 10 1,46 0,946 5. Kişisel gelişme ve yükselme olanağının olması 11 1,49 0,694 3. Ücret artışı, prim ve teşvik (ekstra ücret) 12 1,51 0,766 2. Verilen ücret 13 1,52 0,768 26. Yönetici tarafından takdir edilme 14 1,52 0,825 21. İşletmenin / kurumun itibarının yüksek olması 15 1,52 0,827 15. Uygun çalışma koşulları (fiziksel ortam, araç-gereçlerin teknolojiye uygunluğu vb.) olması 16 1,53 0,692
12. İşin saygınlık / statü kazandırması 17 1,55 0,741 18. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlardan haberdar olması 18 1,62 0,757 22. Açık ve net ifade edilmiş görev tanımları, amaçlar ve hedeflerin varlığı 19 1,71 0,813 13. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 20 1,71 0,852 8. Aktif olarak kararlara katılabilme imkanı 21 1,72 0,795 10. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 22 1,72 0,999 17. Performans değerlendirme ve geribildirim (bilgilendirme) uygulanması 23 1,76 0,750
14. İş ile ilgili yetki ve sorumluluk verilmesi 24 1,77 0,876 19. İş dışı sosyal aktiviteler (sportif ve sanatsal faaliyetler, eğlence, yemek, gezi vb.) olması. 25 1,93 1,089
7. Bağımsızlık ve inisiyatif kullanma 26 1,95 0,873 16. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 27 1,99 0,745 11. Rekabet ortamının yaratılması 28 2,03 1,055
Ankette işgörenlere sorulan motivatörler, mean ve standart sapmalara göre
sıralanmıştır. Sıralamada 1 (çok önemli), 2 (önemli), 3 (kararsızım), 4 (önemli değil),
5 (hiç önemli değil) olarak derecelendirme yapılmış olup, 1 (çok önemli)’e en yakın
mean (mean değeri eşit olan unsurların, standart sapması küçük olan unsur)
değerlerine göre önem sıralaması yapılmıştır. Mativasyon unsurlarından maddi
olanlar italik belirtilmiştir. Tablodan görüldüğü gibi, işin severek yapılması,
lider/yönetici tutum ve davranışları, yöneticinin adaleti ve saygınlığı, aile yaşamının
huzurlu olması, sırasına göre en önemli motivasyon unsurları olup, verilen ücret ve
ücret artışı, prim ve teşvik gibi ekstra ücretlerin önem sırası 12’inci ve 13’üncü
sırada yer almaktadır. Bunun yanında günümüz ekonomisinde oldukça sık bahsedilen
65
farklı iş tasarımları, alternatif çalışma ve rekabet ortamı 27’inci ve 28’inci sıralarda
olup motivatörler arasında enson sıralarda yer almaktadır.
Çalışmamızın devamında işgörenlerin demografik özelliklerine göre özellikle
de cinsiyete göre motivatörlerin mean ve standart sapma değerlerine göre önem
sıralaması yapılmış tablolar verilecektir. Çalışmamızdaki 28 Motivasyon unsuru,
Maddi Motivasyon Unsurları ve Maddi Olmayan motivasyon Unsurları olarak
ayrılmıştır. Bunu yaparken de işgörene ekonomik çıkar sağlamasıyla sonuçlanacak
modivatörlere Maddi Motivasyon Unsuru, ekonomik çıkar sağlamayan motivatörleri
de Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları olarak değerlendirilmiştir.
Tablo 8. Maddi Motivasyon Unsurları, Maddi Olmayan motivasyon unsurları Maddi Motivasyon Unsurları Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 1. İş Güvencesi 1. İşin severek yapılması 2. Emeklilik 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 4. Ekstra Ücret 4. Aile yaşamı 5. Ücret 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 6. Performans & Geribildirim 6. Yöneticinin moral vermesi 7. Rekabet Ortamı 7. Tespit ve kararlara güven 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 9. Yönetici tarafından takdir edilme 10. Kurum İtibarı 11. Çalışma koşulları 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18. Yetki ve sorumluluk 19. İş dışı sosyal aktiviteler 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları
Tablo 4’deki sıralamada motivasyon unsurlarının sıralaması işgörenlerin
Tablo 3’deki sıralamasına göre yapılmıştır. Maddi motivasyon unsurları içerisinde;
işgüvencesi 1’inci derecede, emeklilik 2’inci derecede, rekabet ortamı ise enson
derecededir. Maddi olmayan motivasyon unsurlarında ise; işin severek yapılması
1’inci derecede, lider/yönetici tutum ve davranışları 2’inci derecede, bağımsızlık ve
66
insiyatif kullanma 20’inci derecede, farklı iş tasarımları alternatif çalışma
programları 21’inci derecede öneme sahiptir.
Çalışmanın devamında yapacağımız tablolarda belirtilen N, kişi sayısını
belirtmekte olup, yorumları şu şekilde yapılacaktır; karşılaştırma yapılan grupların
maddi motivasyon unsurlarında 1’inci, 2’inci öncelikteki motivatörler; maddi
olmayan motivasyon unsurlarında ise1’inci, 2’inci, 3’üncü öncelikleri sıralanacak,
ardından unsurlardan öncelik sırasında ciddi farklılık gösteren unsurlar ortalama
değerlerine de bakılarak değerlendirmeye alınacaktır. Örneğin tablo 5’te maddi
motivasyon unsurlarından iş güvencesi genel olarak işgörenler için 1’inci sırada
önemliyken bay işgörenler için 2’inci sırada öneme sahip, bayan işgörenler için ise
1’inci sırada öneme sahiptir. Bunun yanında ekstra ücret motivatörü baylar için
1’inci motivatörken bayanlar için 5’inci motivatördür.
Tablo 9. Maddi Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında karşılaştırılması Maddi Motivasyon Unsurları Bay (N: 94) Bayan (N: 56)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 2 1,46 0,900 1 1,14 0,483 2. Emeklilik 3 1,51 0,992 2 1,38 0,865 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 4 1,52 0,729 3 1,44 0,631 4. Ekstra Ücret 1 1,44 0,681 5 1,64 0,883 5. Ücret 5 1,53 0,731 4 1,50 0,831 6. Performans & Geribildirim 6 1,73 0,739 6 1,82 0,772 7. Rekabet Ortamı 7 1,98 1,037 7 2,11 1,090
Tablo 5.’de de görüldüğü gibi bay işgörenlerin öncelik sırası sırasıyla; Ekstra
Ücret, İş Güvencesidir. Bayan işgörenler içinse; İş Güvencesi, Emekliliktir. İş
güvencesi ve Kişisel Gelişme ve Yükselme motivatörüne bayan işgörenler, bay
işörenlere oranla daha öncelikli, bay işgörenler için de Ekstra Ücret motivatörü
önceliklidir. Performan ve rekabet motivatörleri bay ve bayanlar için de en son
sıradadır. işgörenlerin sabit ücreti kabullendikleri ancak, ekstra ücretlerle gelirlerini
arttırabilecekleri düşüncesinde olduklarını söyleyebiliriz. Bunun yanında cinsiyet
ayrımı olmaksızın performans ve rekabet maddi motivatörler açısından en az öneme
sahiptir. (bu sonucu ücret genel olarak kabul edilmiş ve baylar için ev geçiminde ve
hayat şartları için daha fazla gelire sahip olma gerekliliği hissine sahip olduğunu
söyleyebiliriz.
67
Tablo 10. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında karşılaştırılması. Maddi olmayan Motivasyon Unsurları Bay (N: 94) Bayan (N: 56)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,21 0,654 2 1,23 0,539 2. Yöneticinin/ Liderin tutum ve davranışları 2 1,33 0,646 1 1,16 0,420 3. Yönetici adaleti ve saygısı 4 1,35 0,714 2 1,23 0,539 4. Aile yaşamı 3 1,34 0,797 3 1,32 0,606 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 7 1,47 0,786 4 1,38 0,648 6. Yöneticinin moral vermesi 6 1,45 0,742 5 1,39 0,755 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,45 0,684 9 1,45 0,537 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 8 1,48 0,718 6 1,40 0,627 9. Yönetici takdiri 12 1,59 0,885 7 1,41 0,708 10. Kurum İtibarı 11 1,56 0,874 8 1,44 0,739 11. Çalışma koşulları 10 1,56 0,697 10 1,48 0,687 12. İşin saygınlık & statüsü 9 1,53 0,701 12 1,58 0,809 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 13 1,61 0,793 13 1,64 0,699 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 18 1,79 0,890 11 1,57 0,636
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 14 1,68 0,811 16 1,76 0,922 16. Kararlara katılabilme 17 1,73 0,832 14 1,70 0,737 17. Eğitim ile işin uyumlu olması 16 1,72 0,987 15 1,73 1,027 18. Yetki ve sorumluluk 15 1,72 0,795 17 1,86 0,999 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,87 1,100 19 2,02 1,073 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 20 1,88 0,853 20 2,07 0,900 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 21 1,98 0,737 18 2,02 0,765
Tablo 6’dan da görüldüğü gibi 21 Maddi Olmayan Motivasyon
Unsurları’nda, bay işgörenlerin ilk üç öncelik sırası sırasıyla; İşin severek yapılması,
Yöneticinin/ Liderin tutum ve davranışları, Aile yaşamıdır. Bayanlar içinse;
Yöneticinin/ Liderin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması-Yönetici adaleti
ve saygısı (fark yok), Aile yaşamıdır. İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık ve
inisiyatif, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları bay ve bayan işgörenler
için enson öneme sahip motivatörlerdir. Bayan işgörenler, baylara göre; Yöneticinin/
Liderin tutum ve davranışları, Yönetici adaleti ve saygısı, Yönetici takdiri, Kurum
İtibarı, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, İş dışı sosyal aktiviteler
daha öncelikliyken, baylar için, Yetki ve sorumluluk, Bağımsızlık ve inisiyatif
motivatörleri daha önceliklidir. Bayanlar; yönetici, kurum itibarı, belirgin görev ve
hedefler ve sosyal aktivete gibi hissiyata önem verirken, bay işgörenler, yetki ve
bağımsızlık-inisiyatif gibi güç unsuru motivatörlere önem vermektedir.
68
Tablo 11. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan ve evli bayan bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Evli Bayan (N:26)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,11 0,320 1 1,08 0,272 2. Emeklilik 3 1,37 0,792 3 1,27 0,667 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 2 1,35 0,485 5 1,42 0,578 4. Ekstra Ücret 6 1,85 1,027 4 1,31 0,471 5. Ücret 4 1,63 0,967 2 1,27 0,452 6. Performans & Geribildirim 5 1,81 0,834 6 1,84 0,746 7. Rekabet Ortamı 7 2,11 1,219 7 2,00 0,800
Tablo 7’de de görüldüğü gibi 27 Bekar Bayan işgörenlerin öncelik sırası
sırasıyla; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 26 Evli Bayan içinse; İş
Güvencesi, Ücret, Emekliliktir. Kişisel Gelişme ve Yükselme motivatörü, bekar
bayanlar için evli bayanlara göre daha önceliklidir. Ekstra Ücret motivatörü ise, evli
bayanlara göre daha önceliklidir.
Tablo 12. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bayan, evli bayan bağlamında karşılaştırılması
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Evli Bayan (N:26)
Faktörler Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 6 1,37 0,629 1 1,04 0,196 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,22 0,506 2 1,12 0,326 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 3 1,30 0,609 2 1,12 0,326 4. Aile yaşamı 2 1,30 0,542 4 1,27 0,452 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 5 1,33 0,620 5 1,35 0,485 6. Yöneticinin moral vermesi 13 1,67 0,961 2 1,12 0,326 7. Tespit ve kararlara güven 8 1,41 0,572 8 1,50 0,510 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,33 0,555 6 1,40 0,500 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,59 0,747 3 1,15 0,368 10. Kurum İtibarı 7 1,37 0,742 10 1,52 0,770 11. Çalışma koşulları 10 1,59 0,694 4 1,27 0,452 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 12 1,63 0,884 7 1,44 0,583 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 15 1,81 0,786 9 1,50 0,583 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 9 1,44 0,651 14 1,68 0,627
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,81 0,962 13 1,64 0,810 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,70 0,724 11 1,58 0,643 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18 1,85 1,047 12 1,58 1,027 18. Yetki ve sorumluluk 17 1,81 1,039 15 1,77 0,815 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,89 0,974 18 2,13 1,154 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21 2,15 1,047 17 1,96 0,774 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 2,15 0,864 16 1,83 0,637
69
Tablo 8’de de görüldüğü gibi 21 Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları’nda,
27 Bekar Bayan işgörenlerin ilk üç öncelik sırası sırasıyla; Liderin / yöneticinin
tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmalarıdır.
26 Evli Bayan içinse; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışları-Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Yöneticinin moral vermesi
(fark yok), Yönetici tarafından takdir edilmedir. Evli bayanlar için bayanlara göre;
İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Yöneticinin
moral vermesi, Yönetici tarafından takdir edilme, Çalışma koşulları, Kişinin kendisi
ile ilgili uzun vadeli planlar, Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması, Aktif olarak
kararlara katılabilme, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması motivatörleri daha
öncelikliyken, bayanlar için; Kurum İtibarı, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve
hedefler, İş dışı sosyal aktiviteler, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları
daha önceliklidir.
Tablo 13. Maddi Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Bekar Bay (N: 31) Evli Bay (N:63)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 4 1,71 1,101 1 1,33 0,762 2. Emeklilik 5 1,71 1,321 3 1,41 0,775 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 1 1,45 0,810 5 1,56 0,690 4. Ekstra Ücret 2 1,55 0,850 2 1,38 0,580 5. Ücret 3 1,65 0,877 4 1,47 0,646 6. Performans & Geribildirim 6 1,80 0,847 6 1,70 0,687 7. Rekabet Ortamı 7 2,06 1,237 7 1,94 0,931
Tablo 9’da da görüldüğü gibi 31 baylar işgörenlerin öncelik sırası sırasıyla;
Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücretir. 63 Evli baylar içinse; İş Güvencesi,
Ekstra Ücrettir. Performans ve rekabet her iki grup için de son iki sıradadır. Evli
baylar için baylara göre, İş Güvencesi ve Emeklilik daha önceliklidir. baylar içinse,
Kişisel Gelişme ve Yükselme daha önemlidir. Ücret motivatörünün orta sıralarda
önemli olmasını, iş görenlerin piyasada oluşan geliri kabullendiği sonucuna
ulaşabiliriz.
70
Tablo 14. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Bekar Bay (N: 31) Evli Bay (N:63)
Faktörler Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 2 1,26 0,773 1 1,19 0,592 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 5 1,42 0,620 2 1,29 0,658 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 1 1,23 0,497 5 1,41 0,796
4. Aile yaşamı 6 1,42 0,848 3 1,30 0,775 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 9 1,48 0,890 7 1,46 0,737 6. Yöneticinin moral vermesi 8 1,48 0,769 6 1,43 0,734 7. Tespit ve kararlara güven 4 1,39 0,715 8 1,48 0,671 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,34 0,814 11 1,54 0,668 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,61 0,761 12 1,57 0,946 10. Kurum İtibarı 16 1,90 1,136 4 1,40 0,661 11. Çalışma koşulları 12 1,68 0,702 9 1,51 0,693 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 10 1,50 0,861 10 1,54 0,618 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 7 1,45 0,723 15 1,68 0,820
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 17 1,97 0,983 16 1,70 0,775
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 14 1,73 0,785 14 1,66 0,829 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 17 1,97 0,983 13 1,62 0,728 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 15 1,76 1,057 17 1,70 0,961 18. Yetki ve sorumluluk 13 1,71 1,006 18 1,73 0,677 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,97 1,278 20 1,83 1,009 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 20 2,00 1,033 19 1,83 0,752 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,00 0,856 21 1,97 0,677
Tablo 10’da da görüldüğü gibi Bekar Bay işgörenlerin ilk üç öncelik sırası
sırasıyla; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin severek yapılması, İş
arkadaşları ile ilişkilerdir Evli Baylar içinse; İşin severek yapılması, Liderin /
yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamıdır. Bekar Baylar, evli baylara göre;
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kişinin
kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar motivatörlerini daha çok önemserken; evli
baylar, baylara göre, Aile yaşamı, Kurum İtibarı, İşin saygınlık ve statü
kazandırması, Aktif olarak kararlara katılabilme motivatörlerini daha çok
önemsemektedir.
71
Tablo 15. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan, bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Bekar Bay (N:31)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,11 0,320 4 1,71 1,101 2. Emeklilik 3 1,37 0,792 5 1,71 1,321 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 2 1,35 0,485 1 1,45 0,810 4. Ekstra Ücret 6 1,85 1,027 2 1,55 0,850 5. Ücret 4 1,63 0,967 3 1,65 0,877 6. Performans & Geribildirim 5 1,81 0,834 6 1,80 0,847 7. Rekabet Ortamı 7 2,11 1,219 7 2,06 1,237
Tablo 11’den de görüldüğü gibi bayanlar öncelik sırası sırasıyla; İş
Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. Baylar içinse; Kişisel Gelişme ve
Yükselme, Ekstra Ücrettir. Bayanlar için baylara göre, İş Güvencesi ve Emeklilik
daha önceliklidir. Baylar içinse, Ekstra Ücret daha önemlidir.
Tablo 16. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bekar bayan, bekar bay bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Bekar Bay (N:31)
Faktörler
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 6 1,37 0,629 2 1,26 0,773 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,22 0,506 5 1,42 0,620 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 3 1,30 0,609 1 1,23 0,497
4. Aile yaşamı 2 1,30 0,542 6 1,42 0,848 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 5 1,33 0,620 9 1,48 0,890 6. Yöneticinin moral vermesi 13 1,67 0,961 8 1,48 0,769 7. Tespit ve kararlara güven 8 1,41 0,572 4 1,39 0,715 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,33 0,555 3 1,34 0,814 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,59 0,747 11 1,61 0,761 10. Kurum İtibarı 7 1,37 0,742 16 1,90 1,136 11. Çalışma koşulları 10 1,59 0,694 12 1,68 0,702 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 12 1,63 0,884 10 1,50 0,861 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 15 1,81 0,786 7 1,45 0,723
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 9 1,44 0,651 17 1,97 0,983
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,81 0,962 14 1,73 0,785
16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,70 0,724 17 1,97 0,983 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18 1,85 1,047 15 1,76 1,057 18. Yetki ve sorumluluk 17 1,81 1,039 13 1,71 1,006 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,89 0,974 18 1,97 1,278 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21 2,15 1,047 20 2,00 1,033 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 2,15 0,864 19 2,00 0,856
72
Tablo 12’den de görüldüğü gibi bayanların öncelik sırası sırasıyla; Liderin /
yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmalarıdır. baylar içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin
severek yapılması, İş arkadaşları ile ilişkilerdir. Bekar bayan işgörenler, bay
işgörenlere göre, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Üstlerin ilgi, destek ve
yardımları, Kurum İtibarı, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Aktif
olarak kararlara katılabilme, motivatörleri daha önceliklidir. baylar içinse;
Yöneticinin moral vermesi, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar, Bağımsızlık
ve inisiyatif, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları daha önceliklidir.
Tablo 17. Maddi Motivasyon Unsurlarının evli bayan ,evli bay bağlamında karşılaştırılması Maddi Motivasyon Unsurları Evli Bayan (N:26) Evli Bay (N:63)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,08 0,272 1 1,33 0,762 2. Emeklilik 3 1,27 0,667 3 1,41 0,775 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 5 1,42 0,578 5 1,56 0,690 4. Ekstra Ücret 4 1,31 0,471 2 1,38 0,580 5. Ücret 2 1,27 0,452 4 1,47 0,646 6. Performans & Geribildirim 6 1,84 0,746 6 1,70 0,687 7. Rekabet Ortamı 7 2,00 0,800 7 1,94 0,931
Tablo 13’de de görüldüğü gibi evli bayanlar öncelik sırası sırasıyla; İş
Güvencesi, Ücrettir. Evli baylar içinse; İş Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Evli bayanlar
için evli baylara göre, İş Güvencesi ve Emeklilik daha önceliklidir. Evli baylar
içinse, Performans ve Geribildirim daha önemlidir.
73
Tablo 18. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının evli bayan, evli bay bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Evli Bayan (N:26) Evli Bay (N:63)
Faktörler Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 1 1,04 0,196 1 1,19 0,592 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 2 1,12 0,326 2 1,29 0,658 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 2 1,12 0,326 5 1,41 0,796 4. Aile yaşamı 4 1,27 0,452 3 1,30 0,775 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 5 1,35 0,485 7 1,46 0,737 6. Yöneticinin moral vermesi 2 1,12 0,326 6 1,43 0,734 7. Tespit ve kararlara güven 8 1,50 0,510 8 1,48 0,671 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 6 1,40 0,500 11 1,54 0,668 9. Yönetici tarafından takdir edilme 3 1,15 0,368 12 1,57 0,946 10. Kurum İtibarı 10 1,52 0,770 4 1,40 0,661 11. Çalışma koşulları 4 1,27 0,452 9 1,51 0,693 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 7 1,44 0,583 10 1,54 0,618 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 9 1,50 0,583 15 1,68 0,820 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 14 1,68 0,627 16 1,70 0,775
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 13 1,64 0,810 14 1,66 0,829 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 11 1,58 0,643 13 1,62 0,728 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 12 1,58 1,027 17 1,70 0,961 18. Yetki ve sorumluluk 15 1,77 0,815 18 1,73 0,677 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 2,13 1,154 20 1,83 1,009 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 1,96 0,774 19 1,83 0,752 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 16 1,83 0,637 21 1,97 0,677
Tablo 14’den de görüldüğü gibi evli bayanların öncelik sırası sırasıyla; İşin
severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları- Yöneticilerin adaleti
ve saygın davranmaları-Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir
edilmedir. Evli baylar içinse; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışları, Aile yaşamıdır. Evli bayanlar, evli baylara göre; İşin severek yapılması,
Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları, Aile yaşamı, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir
edilme, Çalışma koşulları, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması motivatörleri daha
öncelikliyken, Evli Baylar için, İş dışı sosyal aktiviteler motivatörleri daha
önceliklidir.
74
Tablo 19. Maddi Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları İlköğretim Bay (N: 25) Lise Bay (N: 47)
Faktörler
Önem
Sırası Ortalama
Mean Standart sapma
Önem
Sırası Ortalama
Mean Standart Sapma
1. İş Güvencesi 3 1,48 1,046 1 1,45 0,802 2. Emeklilik 2 1,48 1,005 3 1,47 0,881 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 6 1,56 0,583 5 1,53 0,718 4. Ekstra Ücret 1 1,32 0,557 2 1,47 0,747 5. Ücret 5 1,44 0,651 4 1,48 0,722 6. Performans & Geribildirim 4 1,44 0,583 6 1,89 0,767 7. Rekabet Ortamı 7 1,56 0,712 7 2,15 1,179
Tablo 15’de de görüldüğü gibi ilköğretim bayların öncelik sırası ekstra ücret,
emekliliktir. Lise baylar içinse, iş güvencesi, ekstra ücrettir. İlköğretim baylar ve lise
baylara göre, Performans ve Rekabet motivatörleri daha çok önceliklidir. İlköğretim
bay ve lise bayların öncelik sıralamaları birbirine yakındır.
Tablo 20. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay bağlamında karşılaştırılması
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları İlköğretim Bay (N: 25) Lise Bay (N: 47)
Faktörler
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,16 0,374 2 1,26 0,846 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 6 1,32 0,852 3 1,36 0,568 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 12 1,52 0,918 4 1,36 0,705 4. Aile yaşamı 10 1,44 0,870 1 1,19 0,680 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 8 1,36 0,860 5 1,45 0,619 6. Yöneticinin moral vermesi 5 1,32 0,557 6 1,49 0,777 7. Tespit ve kararlara güven 4 1,32 0,476 9 1,57 0,834 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 7 1,36 0,490 7 1,53 0,804 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,48 1,005 12 1,62 0,874 10. Kurum İtibarı 2 1,24 0,436 14 1,68 0,935 11. Çalışma koşulları 9 1,44 0,507 11 1,62 0,768 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 3 1,28 0,458 15 1,72 0,779 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 19 1,76 1,091 8 1,55 0,583 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 14 1,60 0,577 18 1,81 0,947
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 15 1,60 0,764 13 1,67 0,845 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 18 1,76 0,831 16 1,72 0,926 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 17 1,72 1,061 10 1,60 0,851 18. Yetki ve sorumluluk 13 1,56 0,712 19 1,85 0,884 19. İş dışı sosyal aktiviteler 21 1,88 1,092 17 1,74 1,073 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 20 1,84 0,746 20 1,98 0,944 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 16 1,71 0,690 21 2,09 0,775
75
Tablo 16’da da görüldüğü gibi ilköğretim bayların öncelik sırası işin severek
yapılması, Kurum İtibarı, İşin saygınlık ve statü kazandırmasıdır. Lise bayların
öncelik sırası ise, Aile yaşamı, İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışlarıdır. İlköğretim mezunu baylar, lise mezunu baylara göre; Yöneticinin
moral vermesi, Tespit ve kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı,
Çalışma koşulları, İşin saygınlık & statü kazandırması, Açık ve net görev tanımları,
amaçlar ve hedefler, Yetki ve sorumluluk, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma
programları daha öncelikliyken, lise mezunu baylar için, Yöneticilerin adaleti ve
saygın davranmaları, Aile yaşamı, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar daha
önceliklidir. Günümüzde eğitim seviyesinin yükselmesiyle, daha alt eğitim
seviyesinde olanlar kurum itibarı, saygınlık statü, tespitlerine güven ve yöneticinin
moral vermesi unsurlarıyla eğitim eksikliğini gidermek istemektedirler diyebiliriz.
İlköğretim mezunu işgörenlerin iş ve çalışma yaşamıyla ilgili tecrübeleri daha çok
olacağı da muhakkaktır.
İlköğretim mezunu bayanlarla lise mezunu bayanlar arasında, İlköğretim
mezunu bayan sayısı 5 olduğu için karşılaştırma yapılmamıştır.
Tablo 21. Maddi Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, lise bayan bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Lise Bayan (N: 41) Lise Bay (N: 47) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Öne
m
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,20 0,558 1 1,45 0,802 2. Emeklilik 2 1,41 0,894 3 1,47 0,881 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 4 1,48 0,679 5 1,53 0,718 4. Ekstra Ücret 5 1,68 0,820 2 1,47 0,747 5. Ücret 3 1,44 0,634 4 1,48 0,722 6. Performans & Geribildirim 6 1,80 0,758 6 1,89 0,767 7. Rekabet Ortamı 7 2,12 1,100 7 2,15 1,179
Tablo 17’da da görüldüğü gibi lise mezunu bayanların öncelik sırası; iş
güvencesi, Emekliliktir. Lise mezunu bayların öncelik sırası ise; İş güvencesi, Ekstra
Ücrettir. Ekstra ücret unsuruna lise mezunu baylar lise mezunu bayanlara oranla daha
çok önemsemektedir. Piyasa da oluşan işgücü ücretinin baylar tarafından kabul
edildiği sonucuna ulaşabiliriz.
76
Tablo 22. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, Lise bayan bağlamında karşılaştırılması
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Lise Bayan (N: 41) Lise Bay (N: 47)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 2 1,27 0,593 2 1,26 0,846 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,20 0,464 3 1,36 0,568 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 3 1,32 0,610 4 1,36 0,705 4. Aile yaşamı 4 1,37 0,662 1 1,19 0,680 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 7 1,44 0,709 5 1,45 0,619 6. Yöneticinin moral vermesi 6 1,41 0,741 6 1,49 0,777 7. Tespit ve kararlara güven 8 1,46 0,552 9 1,57 0,834 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 5 1,40 0,672 7 1,53 0,804 9. Yönetici tarafından takdir edilme 9 1,46 0,674 12 1,62 0,874 10. Kurum İtibarı 11 1,49 0,810 14 1,68 0,935 11. Çalışma koşulları 10 1,49 0,711 11 1,62 0,768 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 13 1,65 0,864 15 1,72 0,779 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 14 1,71 0,750 8 1,55 0,583 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 12 1,59 0,637 18 1,81 0,947
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 17 1,88 1,017 13 1,67 0,845 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 16 1,76 0,799 16 1,72 0,926 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 15 1,75 0,954 10 1,60 0,851 18. Yetki ve sorumluluk 18 1,95 0,973 19 1,85 0,884 19. İş dışı sosyal aktiviteler 20 2,10 1,095 17 1,74 1,073 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21 2,23 0,974 20 1,98 0,944 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,05 0,749 21 2,09 0,775
Tablo 18’de de görüldüğü gibi lise mezunu bayanların öncelik sırası; Liderin
/ yöneticinin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve
saygın davranmalarıdır. Lise mezunu bayların öncelik sırası ise; Aile yaşamı, İşin
severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. lise mezunu
bayanlar, lise mezunu baylara göre; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,
Yönetici tarafından takdir edilme, Kurum İtibarı, Açık ve net görev tanımları,
amaçlar ve hedefler daha öncelikliyken, lise mezunu baylar için; Aile yaşamı,
Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar, Motivasyonu yüksek kişilerin işe
alınması, İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliklidir.
77
Tablo 23. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bayan ve 601TL-1.000TL arası gelir olan Bayan bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bayan (N: 21)
601TL-1.000TL arası gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,05 0,218 1 1,19 0,680 2. Emeklilik 3 1,24 0,700 2 1,43 1,076 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 4 1,40 0,598 3 1,48 0,750 4. Ekstra Ücret 5 1,62 0,865 5 1,81 1,030 5. Ücret 2 1,24 0,436 7 2,00 1,095 6. Performans & Geribildirim 6 1,95 0,826 4 1,62 0,740 7. Rekabet Ortamı 7 2,24 1,179 6 1,95 0,973
Tablo 19’da da görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayanların öncelik
sırası sırasıyla, İş Güvencesi, Ücrettir. 601TL-1.000TL arası geliri olan bayanlar
içinse, İş Güvencesi, Emekliliktir. 601TL’den az geliri olan bayanlar diğer gruba
göre; Emeklilik, Ekstra Ücret, Ücret motivatörleri daha öncelikliyken; 601TL-
1.000TL arası geliri olan bayanlar için, Performans ve Rekabet daha önceliklidir.
İşgörenler, maaşlarını piyasada oluşan maaşa yükseltmek için çaba göstermekte olup
bir üst gelir grubuna ulaşınca da performans önceliğini düşürmektedir. Piyasada
oluşan ücretin işgörenlerce kabul edildiğini düşünebiliriz.
78
Tablo 24. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az geliri olan bayan ve 601TL–1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bayan (N: 21)
601TL–1.000TL arası gelirBayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 4 1,29 0,644 1 1,14 0,478 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,14 0,359 2 1,15 0,366 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 2 1,19 0,512 1 1,14 0,478
4. Aile yaşamı 1 1,14 0,359 6 1,43 0,746 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 5 1,29 0,561 5 1,33 0,730 6. Yöneticinin moral vermesi 7 1,38 0,740 5 1,33 0,730 7. Tespit ve kararlara güven 6 1,38 0,498 3 1,29 0,463 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,24 0,436 10 1,55 0,759 9. Yönetici tarafından takdir edilme 3 1,24 0,436 11 1,52 0,928 10. Kurum İtibarı 10 1,50 0,889 4 1,33 0,483 11. Çalışma koşulları 8 1,43 0,598 7 1,38 0,740 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 11 1,57 0,811 8 1,45 0,826 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 14 1,71 0,784 9 1,52 0,602
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 13 1,70 0,657 6 1,37 0,496
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,85 0,875 14 1,67 0,966 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 15 1,81 0,814 12 1,57 0,811 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 9 1,45 0,686 16 2,00 1,225 18. Yetki ve sorumluluk 18 2,10 1,179 13 1,67 0,913 19. İş dışı sosyal aktiviteler 12 1,60 0,821 18 2,05 1,071 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 2,10 1,071 17 2,05 0,805 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,25 0,910 15 1,80 0,696
Tablo 20’de de görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayanların öncelik
sırası sırasıyla, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları - Aile yaşamı (fark yok),
İş arkadaşları ile ilişkiler - Yönetici tarafından takdir edilme (fark yok), İşin severek
yapılmasıdır. 601TL-1.000TL arası geliri olan bayanlar içinse, İşin severek yapılması
- Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları (fark yok), Liderin / yöneticinin tutum
ve davranışları, Tespit ve kararlara güvendir. 601TL’den az geliri olan bayanlar,
601TL–1.000TL arası geliri olan bayanlara göre; Aile yaşamı, İş arkadaşları ile
ilişkiler, Yönetici tarafından takdir edilme, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, İş
dışı sosyal aktiviteler daha öncelikliyken; 601TL–1.000TL arası geliri olan bayanlar
için, İşin severek yapılması, Kurum İtibarı, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli
79
planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Motivasyonu yüksek
kişilerin işe alınması, Aktif olarak kararlara katılabilme, Yetki ve sorumluluk, Farklı
iş tasarımları, alternatif çalışma programları daha önceliklidir. 601TL’den az gelire
sahip işgörenler, iş seçimi pek yapmamakta, aile yaşamına önem vermekte ve
öncelikle yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurma önceliğindedir. Bir üst
gelir grubunda olanlar ise, işinde ve işyerinde istikrarlı bir çalışma yaşamı olmasını
istemektedir diyebiliriz.
Tablo 25. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)
601TL–1.000TL arası gelir Bay (N: 46) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 4 1,50 0,820 2 1,43 1,025 2. Emeklilik 5 1,67 1,213 1 1,35 0,737 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 3 1,43 0,679 5 1,61 0,745 4. Ekstra Ücret 1 1,17 0,379 4 1,57 0,779 5. Ücret 2 1,23 0,430 6 1,64 0,773 6. Performans & Geribildirim 6 2,00 0,910 3 1,53 0,505 7. Rekabet Ortamı 7 2,07 1,202 7 1,83 0,950
Tablo 21’de de görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayların öncelik
sırası sırasıyla, Ekstra Ücret, Ücrettir. 601TL–1.000TL arası geliri olan baylar içinse,
Emeklilik, İş Güvencesidir. 601TL’den az geliri olan baylar diğer gruba göre; Kişisel
Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücret, Ücret motivatörleri daha öncelikliyken; 601TL–
1.000TL arası geliri olan baylar için, Emeklilik, Performans ve Rekabet daha
önceliklidir.
80
Tablo 26. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL–1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında karşılaştırılması
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)
601TL-1.000TL arası gelir Bay (N: 46)
Faktörler
Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 1 1,03 0,183 2 1,22 0,664 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 7 1,40 0,855 3 1,28 0,502 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 9. 1,47 0,937 1 1,22 0,417 4. Aile yaşamı 2 1,20 0,407 5 1,37 0,903 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 11 1,53 0,900 4 1,37 0,741 6. Yöneticinin moral vermesi 5 1,37 0,615 6 1,46 0,780 7. Tespit ve kararlara güven 3 1,23 0,430 8 1,47 0,661 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,28 0,455 11 1,57 0,807 9. Yönetici tarafından takdir edilme 15 1,73 1,048 7 1,46 0,808 10. Kurum İtibarı 10 1,50 0,682 10 1,54 0,959 11. Çalışma koşulları 6 1,40 0,498 13 1,61 0,745 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 8 1,41 0,501 13 1,61 0,745 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 17 1,77 1,040 9 1,48 0,623 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler
19 1,80 0,847 16 1,72 0,834
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,76 1,091 12 1,58 0,621 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,73 0,907 14 1,65 0,822 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 13 1,69 1,072 15 1,67 0,896 18. Yetki ve sorumluluk 12 1,67 0,758 17 1,80 0,806 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,77 1,135 19 1,89 1,120 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 1,80 0,847 20 1,98 0,802 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları
20 2,00 0,886 18 1,98 0,715
Tablo 22’de de görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayların öncelik
sırası sırasıyla, İşin severek yapılması, Aile yaşamı, Tespit ve kararlara güvendir.
601TL–1.000TL arası geliri olan baylar içinse, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları, İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır.
601TL’den az geliri olan baylar, diğer gruba göre, Tespit ve kararlara güven, İş
arkadaşları ile ilişkiler, Çalışma koşulları motivatörlerine daha çok önem
vermektedir. 601TL–1.000TL arası geliri olan baylar da, diğer gruba göre, Liderin /
yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları,
Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Yönetici tarafından takdir edilme, Kişinin kendisi
ile ilgili uzun vadeli planlar motivatörlerine daha çok önem vermektedir.
81
Tablo 27. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL’den az gelir Bayan bağlamında karşılaştırılması
Maddi Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)
601TL’den az gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 4 1,50 0,820 1 1,05 0,218 2. Emeklilik 5 1,67 1,213 3 1,24 0,700 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 3 1,43 0,679 4 1,40 0,598 4. Ekstra Ücret 1 1,17 0,379 5 1,62 0,865 5. Ücret 2 1,23 0,430 2 1,24 0,436 6. Performans & Geribildirim 6 2,00 0,910 6 1,95 0,826 7. Rekabet Ortamı 7 2,07 1,202 7 2,24 1,179
Tablo 23’de de görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayların öncelik
sırası sırasıyla, Ekstra Ücret, Ücrettir. 601TL’den az geliri olan baylar bayanlara
göre; Ekstra Ücret, Rekabet motivatörüne daha çok önem verirken; aynı gruptaki
bayanlar, İş Güvencesi ve Emeklilik motivatörlerine daha çok önem vermektedirler.
Tablo 28. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL’den az geliri olan Bayan bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)
601TL’den az gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,03 0,183 4 1,29 0,644 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 7 1,40 0,855 1 1,14 0,359 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 9 1,47 0,937 2 1,19 0,512 4. Aile yaşamı 2 1,20 0,407 1 1,14 0,359 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 11 1,53 0,900 5 1,29 0,561 6. Yöneticinin moral vermesi 5 1,37 0,615 7 1,38 0,740 7. Tespit ve kararlara güven 3 1,23 0,430 6 1,38 0,498 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,28 0,455 3 1,24 0,436 9. Yönetici tarafından takdir edilme 15 1,73 1,048 3 1,24 0,436 10. Kurum İtibarı 10 1,50 0,682 10 1,50 0,889 11. Çalışma koşulları 6 1,40 0,498 8 1,43 0,598 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 8 1,41 0,501 11 1,57 0,811 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 17 1,77 1,040 14 1,71 0,784 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 19 1,80 0,847 13 1,70 0,657
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,76 1,091 16 1,85 0,875 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,73 0,907 15 1,81 0,814 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 13 1,69 1,072 9 1,45 0,686 18. Yetki ve sorumluluk 12 1,67 0,758 18 2,10 1,179 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,77 1,135 12 1,60 0,821 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 1,80 0,847 17 2,10 1,071 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 2,00 0,886 19 2,25 0,910
82
Tablo 24’da da görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayların öncelik
sırası sırasıyla, İşin severek yapılması, Aile yaşamı, Tespit ve kararlara güvendir.
601TL’den az geliri olan bayanlar içinse, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları
- Aile yaşamı (fark yok), İş arkadaşları ile ilişkiler - Yönetici tarafından takdir edilme
(fark yok), İşin severek yapılmasıdır. 601TL’den az geliri olan baylar, aynı gruptaki
bayanlara göre, İşin severek yapılması, İşin saygınlık & statü kazandırması, Yetki ve
sorumluluk motivatörlerine daha çok önem vermektedir. 601TL’den az geliri olan
bayanlar, aynı gruptaki baylara göre ise, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları,
Yönetici tarafından takdir edilme, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları
motivatörlerine daha çok önem vermektedir.
Tablo 29. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir olan bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında karşılaştırılması
Maddi Motivasyon Unsurları 601TL–1.000TL arası gelir Bay (N: 46)
601TL–1.000TL arası gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 2 1,43 1,025 1 1,19 0,680 2. Emeklilik 1 1,35 0,737 2 1,43 1,076 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 5 1,61 0,745 3 1,48 0,750 4. Ekstra Ücret 4 1,57 0,779 5 1,81 1,030 5. Ücret 6 1,64 0,773 7 2,00 1,095 6. Performans & Geribildirim 3 1,53 0,505 4 1,62 0,740 7. Rekabet Ortamı 7 1,83 0,950 6 1,95 0,973
Tablo 25’de de görüldüğü gibi 601TL–1.000TL arası geliri olan bayların
öncelik sırası sırasıyla; Emeklilik, İş Güvencesidir. 601TL–1.000TL arası geliri olan
bayanlar içinse; İş Güvencesi, Emekliliktir. Aynı gruptaki baylar bayanlara göre;
Ekstra Ücret ve Ücret daha öncelikliyken; bayanlar için, İş Güvencesi daha
önceliklidir.
83
Tablo 30. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir olan Bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan Bayan bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL-1.000TL arası gelirBay (N: 46)
601TL–1.000TL arası gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 2 1,22 0,664 1 1,14 0,478 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3 1,28 0,502 2 1,15 0,366 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 1 1,22 0,417 1 1,14 0,478
4. Aile yaşamı 5 1,37 0,903 6 1,43 0,746 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 4 1,37 0,741 5 1,33 0,730 6. Yöneticinin moral vermesi 6 1,46 0,780 5 1,33 0,730 7. Tespit ve kararlara güven 8 1,47 0,661 3 1,29 0,463 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 11 1,57 0,807 10 1,55 0,759 9. Yönetici tarafından takdir edilme 7 1,46 0,808 11 1,52 0,928 10. Kurum İtibarı 10 1,54 0,959 4 1,33 0,483 11. Çalışma koşulları 13 1,61 0,745 7 1,38 0,740 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 13 1,61 0,745 8 1,45 0,826 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 9 1,48 0,623 9 1,52 0,602
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 16 1,72 0,834 6 1,37 0,496
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 12 1,58 0,621 14 1,67 0,966
16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,65 0,822 12 1,57 0,811 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 15 1,67 0,896 16 2,00 1,225 18. Yetki ve sorumluluk 17 1,80 0,806 13 1,67 0,913 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,89 1,120 18 2,05 1,071 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 20 1,98 0,802 17 2,05 0,805 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 18 1,98 0,715 15 1,80 0,696
Tablo 26’da da görüldüğü gibi 601TL–1.000TL arası geliri olan bayların
öncelik sırası sırasıyla; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin severek
yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. 601TL–1.000TL arası geliri
olan bayanlar içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- İşin severek
yapılması (fark yok), Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Tespit ve kararlara
güvendir. Aynı gruptaki baylar bayanlara göre; Tespit ve kararlara güven, Kurum
İtibarı, Çalışma koşulları, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Farklı iş
tasarımları, alternatif çalışma programları daha öncelikliyken; bayanlar için, Alınan
eğitim ile işin uyumlu olması daha önceliklidir.
84
Tablo 31. Maddi Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–27 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları 16–21 Yaş Bayan (N: 10) 22–27 Yaş Bayan (N: 16) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Öne
m
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,10 0,316 1 1,13 0,342 2. Emeklilik 1 1,10 0,316 4 1,81 1,109 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 2 1,22 0,441 2 1,38 0,619 4. Ekstra Ücret 4 1,70 0,823 6 2,06 1,124 5. Ücret 3 1,30 0,483 3 1,75 1,000 6. Performans & Geribildirim 6 2,10 0,994 5 1,88 0,719 7. Rekabet Ortamı 5 2,00 1,247 7 2,44 1,315
Tablo 27’da da görüldüğü gibi 16–21 Yaş Bayanların öncelik sırası sırasıyla,
İş Güvencesi- Emeklilik (fark yok), Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 22–27 Yaş
Bayanlar içinse; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 16-21 yaş bayanlar
diğer gruptaki bayanlara göre; Emeklilik, Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra
Ücret, Ücret daha öncelikliyken; 22–27 Yaş Bayanlar için, Performans daha
önceliklidir.
Tablo 32. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–27 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 16–21 Yaş Bayan (N: 10) 22–27 Yaş Bayan (N: 16)
Faktörler
Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standartsapma
Önem
Sırası Ortalama
Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 6 1,50 0,850 2 1,31 0,479 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,20 0,422 3 1,31 0,602 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 4 1,40 0,699 1 1,25 0,577 4. Aile yaşamı 1 1,20 0,422 1 1,25 0,577 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 2 1,30 0,675 6 1,44 0,629 6. Yöneticinin moral vermesi 9 1,70 0,949 8 1,50 0,730 7. Tespit ve kararlara güven 3 1,40 0,516 7 1,50 0,632 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 1 1,20 0,422 9 1,56 0,629 9. Yönetici tarafından takdir edilme 5 1,50 0,527 6 1,44 0,629 10. Kurum İtibarı 7 1,60 1,075 5 1,38 0,619 11. Çalışma koşulları 3 1,40 0,516 11 1,69 0,704 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 2 1,80 1,033 10 1,63 0,806 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 14 2,00 0,943 14 1,75 0,683 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 8 1,67 0,707 4 1,33 0,617
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 15 2,00 1,054 17 1,94 0,929 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 13 1,90 0,994 13 1,75 0,577 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 10 1,78 0,833 16 1,88 1,204 18. Yetki ve sorumluluk 16 2,30 1,252 12 1,69 0,793 19. İş dışı sosyal aktiviteler 11 1,80 0,919 15 1,81 0,911 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 18 2,50 1,269 19 2,13 0,834 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 17 2,40 0,843 18 2,13 0,806
85
Tablo 28’de de görüldüğü gibi 16–21 Yaş Bayanların öncelik sırası sırasıyla,
Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları-Aile yaşamı- İş arkadaşları ile ilişkiler
(fark yok), Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Tespit ve kararlara güven- Çalışma
koşullarıdır (fark yok). 22–27 Yaş Bayanlar içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları-Aile yaşamı (fark yok), İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin
tutum ve davranışlarıdır. 16–21 Yaş Bayanlar, 22–27 Yaş Bayanlara göre, İşin
severek yapılması, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, İş arkadaşları ile ilişkiler ve
Çalışma koşulları motivatörlerine daha çok öncelik vermektedir. 22–27 Yaş Bayanlar
da, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Tespit ve kararlara güven, Açık ve
net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Yetki ve sorumluluk motivatörlerine 16–21
Yaş Bayanlara göre daha çok öncelik vermektedir. Bağımsızlık ve inisiyatif ve Farklı
iş tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörleri genelde olduğu gibi enaz
değeri vermektedirler.
Tablo 33. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Bayan ile 28–33 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bayan N: 16
28–33 Yaş Bayan N: 20 Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,13 0,342 1 1,10 0,308 2. Emeklilik 4 1,81 1,109 1 1,10 0,308 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 2 1,38 0,619 4 1,55 0,510 4. Ekstra Ücret 6 2,06 1,124 2 1,40 0,503 5. Ücret 3 1,75 1,000 3 1,40 0,754 6. Performans & Geribildirim 5 1,88 0,719 5 1,58 0,507 7. Rekabet Ortamı 7 2,44 1,315 6 2,00 0,973
Tablo 29’da da görüldüğü gibi 22–27 Yaş Bayanların öncelik sırası sırasıyla;
İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 28–33 Yaş Bayanlar içinse; İş
Güvencesi- Emeklilik (fark yok), Ekstra Ücrettir. 28–33 Yaş Bayanlar, 22–27 Yaş
Bayanlara göre; Emeklilik, Ekstra Ücret, Ücret, Performans, Rekabet daha
öncelikliyken; 22–27 Yaş Bayanlar için, Kişisel Gelişme ve Yükselme daha
önceliklidir. Bayanların yaşı arttıkça emeklilik, ekstra ücret önceliği artmaktadır.
Bunu da çocukların büyüdükçe harcamaları ve diğer sebeplerle gelir ihtiyacının
arttığını söyleyebiliriz.
86
Tablo 34. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş arası Bayan ve28–33 Yaş arası Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bayan N: 16
28–33 Yaş Bayan N: 20 Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 2 1,31 0,479 1 1,05 0,224 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3 1,31 0,602 1 1,05 0,224 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 1 1,25 0,577 2 1,15 0,366
4. Aile yaşamı 1 1,25 0,577 7 1,35 0,489 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 6 1,44 0,629 3 1,25 0,444 6. Yöneticinin moral vermesi 8 1,50 0,730 6 1,30 0,801 7. Tespit ve kararlara güven 7 1,50 0,632 11 1,45 0,510 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 9 1,56 0,629 4 1,26 0,452 9. Yönetici tarafından takdir edilme 6 1,44 0,629 10 1,40 0,754 10. Kurum İtibarı 5 1,38 0,619 5 1,30 0,733 11. Çalışma koşulları 11 1,69 0,704 8 1,35 0,587 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 10 1,63 0,806 9 1,37 0,496 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 14 1,75 0,683 13 1,55 0,605
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 4 1,33 0,617 14 1,60 0,598
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 17 1,94 0,929 12 1,53 0,772 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 13 1,75 0,577 11 1,45 0,510 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 16 1,88 1,204 15 1,60 0,995 18. Yetki ve sorumluluk 12 1,69 0,793 16 1,70 0,733 19. İş dışı sosyal aktiviteler 15 1,81 0,911 19 2,28 1,127 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 2,13 0,834 17 1,95 0,759 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 18 2,13 0,806 18 1,79 0,631
Tablo 30’da da görüldüğü gibi 22–27 yaş bayanların öncelik sırası sırasıyla;
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek
yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. 28–33 yaş arası bayanlar
içinse; İşin severek yapılması- Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları (fark yok),
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Üstlerin ilgi, destek ve yardımlarıdır.
28–33 yaş arası bayanlar, 22–27 yaş bayanlara göre; İşin severek yapılması, Liderin /
yöneticinin tutum ve davranışları, Üstlerin ilgi ve destek, İş arkadaşları ile ilişkiler,
Çalışma koşulları, İşin saygınlık & statü kazandırması, Motivasyonu yüksek kişilerin
işe alınması, Aktif olarak kararlara katılabilme, İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık
ve inisiyatif kullanma ve Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları
87
motivatörleri daha önceliklidir. 22–27 yaş bayanlara göre de, Açık ve net görev
tanımları ve hedefler motivatörü daha önceliklidir.
34–39 yaş arası bayanların sayısı 6 ve 39 yaş üstü bayanların sayısı 3 olduğu
için değerlendirmeye alınmamıştır.
16–21 yaş arası bayların sayısı 6 olduğu için değerlendirme yapılmamıştır.
Tablo 35. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bay N: 30
28–33 Yaş Bay N: 29 Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 2 1,50 0,900 5 1,72 1,192 2. Emeklilik 4 1,57 1,104 3 1,62 1,015 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 3 1,53 0,819 4 1,69 0,850 4. Ekstra Ücret 1 1,50 0,731 1 1,55 0,827 5. Ücret 6 1,77 0,817 2 1,61 0,832 6. Performans & Geribildirim 5 1,59 0,501 4 1,69 0,850 7. Rekabet Ortamı 7 1,97 1,066 6 2,03 1,149
Tablo 31’de de görüldüğü gibi 22–27 yaş bayların öncelik sırası sırasıyla;
Ekstra Ücret, İş Güvencesidir. 28–33 yaş baylar içinse; Ekstra Ücret, Ücrettir. 22–27
yaş baylar, 28–33 yaş baylara göre; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselme daha
öncelikli; 28–33 yaş baylar için de, Ücret daha önceliklidir.
88
Tablo 36. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bay N: 30
28–33 Yaş Bay N: 29 Faktörler Ö
nem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 1 1,17 0,379 1 1,34 1,045 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 4 1,40 0,563 5 1,48 0,871 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 2 1,30 0,535 2 1,41 0,907 4. Aile yaşamı 6 1,43 0,817 3 1,45 1,088 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 10 1,63 0,928 6 1,52 0,871 6. Yöneticinin moral vermesi 8 1,47 0,776 10 1,66 0,897 7. Tespit ve kararlara güven 4 1,40 0,563 8 1,61 0,832 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,39 0,685 9 1,62 0,942 9. Yönetici tarafından takdir edilme 9 1,60 0,814 12 1,72 1,192 10. Kurum İtibarı 14 1,80 0,997 9 1,62 0,942 11. Çalışma koşulları 13 1,77 0,817 4 1,48 0,688 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 7 1,47 0,571 9 1,62 0,942 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 5 1,40 0,675 7 1,55 0,870 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 12 1,73 0,828 14 1,76 0,988
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 11 1,73 0,785 15 1,76 1,023 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 15 1,83 0,699 18 1,83 1,104 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 16 1,86 1,079 11 1,66 1,010 18. Yetki ve sorumluluk 11 1,73 0,785 13 1,76 0,912 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,90 1.155 16 1,76 1,154 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 1,90 0,845 19 2,00 0,964 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,00 0,695 17 1,79 0,774
Tablo 32’de de görüldüğü gibi 22–27 yaş bayların öncelik sırası sırasıyla; İşin
severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İş arkadaşları ile
ilişkilerdır. 28–33 yaş bayların ise; İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve
saygın davranmaları, Aile yaşamıdır. 22–27 yaş baylar, 28–33 yaş baylara göre;
Yöneticinin moral vermesi, Tespit ve kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler,
Yönetici tarafından takdir edilme, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Alınan eğitim
ile işin uyumu, İş dışı sosyal aktiviteler ve Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma
programlarına daha çok öncelik vermektedir. 28–33 yaş baylar, Üstlerin ilgi, destek
ve yardımları, Kurum İtibarı, Çalışma koşulları motivatörlerine diğer gruba göre
daha çok öncelik vermektedir.
89
Tablo 37. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları 34-39 Yaş Bay N: 17 40 Yaş ve Üstü Bay N: 12
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,18 0,393 1 1,00 0,000 2. Emeklilik 4 1,41 0,795 2 1,17 0,389 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 5 1,53 0,514 3 1,33 0,492 4. Ekstra Ücret 3 1,35 0,493 3 1,33 0,492 5. Ücret 2 1,24 0,437 4 1,42 0,515 6. Performans & Geribildirim 6 1,71 0,588 5 1,58 0,515 7. Rekabet Ortamı 7 1,88 0,993 6 1,83 0,389
Tablo 33’de de görüldüğü gibi 34-39 yaş bayların öncelik sırası sırasıyla; İş
Güvencesi, Ücrettir. 40 yaş ve üstü bayların ise; İş Güvencesi, Emekliliktir. 34–39
yaş baylar, 40 yaş ve üstü baylara göre, Ücret motivarönü daha öncelikliyken; 40 yaş
ve üstü baylar, Emeklilik ve Kişisel Gelişme ve Yükselme motivatörü daha
önceliklidir.
Tablo 38. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 34-39 Yaş Bay N: 17 40 Yaş ve Üstü Bay N: 12
Faktörler
Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 2 1,12 0,332 2 1,25 0,452 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,06 0,243 1 1,17 0,389 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 6 1,41 0,795 2 1,25 0,452 4. Aile yaşamı 3 1,18 0,393 2 1,25 0,452 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 5 1,29 0,470 2 1,25 0,452 6. Yöneticinin moral vermesi 2 1,12 0,332 3 1,33 0,492 7. Tespit ve kararlara güven 10 1,53 0,800 2 1,25 0,452 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 7 1,47 0,514 4 1,50 0,522 9. Yönetici tarafından takdir edilme 7 1,47 0,514 2 1,25 0,452 10. Kurum İtibarı 4 1,24 0,437 9 1,25 0,452 11. Çalışma koşulları 8 1,47 0,624 4 1,50 0,522 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 11 1,63 0,619 9 1,42 0,515 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 16 1,88 0,993 8 1,67 0,492 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 15 1,88 0,781 4 1,50 0,522
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 12 1,65 0,702 6 1,55 0,522 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 9 1,53 0,514 7 1,58 0,515 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 13 1,71 0,985 5 1,50 0,674 18. Yetki ve sorumluluk 14 1,76 0,831 7 1,58 0,515 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,94 0,966 10 2,08 1,084 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 1,94 0,899 8 1,67 0,492 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,25 0,775 9 1,92 0,669
90
Tablo 34’de de görüldüğü gibi 17 kişilik 34-39 yaş arası bayların öncelik
sırası sırasıyla; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması-
Yöneticinin moral vermesi (fark yok), Aile yaşamıdır. 12 kişilik 40 yaş ve üstü
baylar içinse; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1’inci öncelik, İşin severek
yapılması-Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Aile yaşamı- Üstlerin ilgi,
destek ve yardımları- Tespit ve kararlara güven- Yönetici tarafından takdir edilme
fark olmaksızın 2’inci önceliktir. Yöneticinin moral vermesi 3’üncü önceliktir. 39
yaş üstü baylar, 34-39 yaş arası baylara göre; Tespit ve kararlara güven, Yönetici
tarafından takdir edilme, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Kişinin kendisi ile
ilgili uzun vadeli planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Alınan
eğitim ile işin uyumlu olması, Yetki ve sorumluluk, Bağımsızlık ve inisiyatif ve
Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörleri daha önceliklidir.
Sektörde 1 yıldan az süredir çalışan bay sayısı 6 olduğu için değerlendirmeye
alınmamıştır.
Tablo 39. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile Sektörde 6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 1-5 yıl Bay N: 32
Sektörde 6-10 yıl Bay N: 27 Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 2 1,50 0,880 3 1,67 1,240 2. Emeklilik 4 1,56 1,076 5 1,44 1,086 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 1 1,50 0,803 1 1,63 0,742 4. Ekstra Ücret 3 1,56 0,759 2 1,48 0,802 5. Ücret 5 1,58 0,720 4 1,52 0,753 6. Performans & Geribildirim 6 1,65 0,755 7 1,63 0,688 7. Rekabet Ortamı 7 2,00 1,270 6 2,11 0,892
Tablo 35’de de görüldüğü gibi Sektörde 1–5 yıl bayların öncelik sırası
sırasıyla; Kişisel Gelişme ve Yükselme, İş Güvencesidir. Sektörde 6–10 yıl Baylar
içinse; Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücrettir. İş Güvencesi, Sektörde 1–5 yıl
baylar için diğer gruba göre daha önceliklidir.
91
Tablo 40. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile Sektörde 6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 1-5 yıl Bay N: 32 Sektörde 6-10 yıl Bay N: 27
Faktörler
Önem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,13 0,336 2 1,30 0,823 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 6 144 0,840 3 1,41 0,572 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 9 1,47 0,879 1 1,30 0,542
4. Aile yaşamı 3 1,28 0,772 5 1,44 0,892 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 10 1,50 0,916 12 1,63 0,884 6. Yöneticinin moral vermesi 15 1,66 1,004 4 1,44 0,577 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,35 0,551 6 1,48 0,700 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 2 1,28 0,634 10 1,60 0,866 9. Yönetici tarafından takdir edilme 13 1,63 0,976 12 1,63 0,884 10. Kurum İtibarı 7 1,47 0,507 17 1,89 1,219 11. Çalışma koşulları 11 1,53 0,567 11 1,63 0,839 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 4 1,29 0,461 12 1,63 0,884 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 8 1,47 0,842 7 1,52 0,700
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 14 1,66 0,653 16 1,89 1,086
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,72 0,729 13 1,70 0,993 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 17 1,78 0,792 15 1,81 0,962 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18 1,78 1,008 9 1,60 0,816 18. Yetki ve sorumluluk 12 1,56 0,716 14 1,81 0,879 19. İş dışı sosyal aktiviteler 21 2,09 1,304 8 1,52 0,753 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 1,84 0,808 18 2,04 0,980 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 1,88 0,793 19 2,11 0,801
Tablo 36’da da görüldüğü gibi Sektörde 1-5 yıldır çalışan bayların öncelik
sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, İş arkadaşları ile ilişkiler, Aile yaşamıdır.
Sektörde 6-10 yıldır çalışan bayların öncelik sırası ise; Yöneticilerin adaleti ve
saygın davranmaları, İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışlarıdır. Sektörde 1-5 yıldır çalışan baylar diğer gruba göre; Aile yaşamı, İş
arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı, İşin saygınlık & statü kazandırması, Açık ve
net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Yetki ve sorumluluk motivatörleri daha
önceliklidir. Sektörde 6-10 yıldır çalışan baylar ise; Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları, Yöneticinin moral vermesi, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması
motivatörleri daha önceliklidir. Buradan sektörde yeni olanların daha idealist ve
enerjik olduğunu söyleyebiliriz.
92
Tablo 41. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile Sektörde 10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.
Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 6-10 Yıl Bay N: 27 Sektörde 11-20 YılBay N: 26
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 3 1,67 1,240 3 1,49 0,914 2. Emeklilik 5 1,44 1,086 4 1,54 0,913 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 1 1,63 0,742 5 1,59 0,785 4. Ekstra Ücret 2 1,48 0,802 1 1,38 0,633 5. Ücret 4 1,52 0,753 2 1,47 0,687 6. Performans & Geribildirim 7 1,63 0,688 6 1,69 0,800 7. Rekabet Ortamı 6 2,11 0,892 7 2,08 1,085
Tablo 37’de de görüldüğü gibi Sektörde 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayların
öncelik sırası sırasıyla; Kişisel Gelişme ve Yükselme, İş Güvencesidir. Sektörde 11–
20 yıllık tecrübeye sahip baylar içinse; Ekstra Ücret, Ücrettir. İş Güvencesi, Sektörde
11–20 yıllık tecrübeye sahip baylar için diğer gruba göre daha önceliklidir.
Tablo 42. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile Sektörde 10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 6–10 yıl Bay N: 27
Sektörde 11–20 yıl Bay N: 26 Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 2 1,30 0,823 2 1,27 0,827 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3 1,41 0,572 1 1,19 0,491 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 1 1,30 0,542 6 1,38 0,752 4. Aile yaşamı 5 1,44 0,892 4 1,31 0,838 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 12 1,63 0,884 3 1,31 0,549 6. Yöneticinin moral vermesi 4 1,44 0,577 3 1,31 0,549 7. Tespit ve kararlara güven 6 1,48 0,700 8 1,58 0,857 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 10 1,60 0,866 10 1,62 0,697 9. Yönetici tarafından takdir edilme 12 1,63 0,884 8 1,58 0,857 10. Kurum İtibarı 17 1,89 1,219 5 1,35 0,689 11. Çalışma koşulları 11 1,63 0,839 11 1,62 0,752 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 12 1,63 0,884 12 1,69 0,736 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 7 1,52 0,700 15 1,85 0,881 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 16 1,89 1,086 16 1,85 0,925
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 13 1,70 0,993 9 1,60 0,707 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 15 1,81 0,962 7 1,58 0,703 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 9 1,60 0,816 13 1,77 1,142 18. Yetki ve sorumluluk 14 1,81 0,879 17 1,92 0,796 19. İş dışı sosyal aktiviteler 8 1,52 0,753 19 2,12 1,071 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 18 2,04 0,980 14 1,85 0,834 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,11 0,801 18 2,00 0,577
93
Tablo 38’de de görüldüğü gibi Sektörde 6-10 yıldır çalışan bayların öncelik
sırası sırasıyla; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin severek yapılması,
Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. Sektörde 11-20 yıldır çalışan bayların
öncelik sırası ise; Yöneticinin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması, Üstlerin
ilgi, destek ve yardımları- Yöneticinin moral vermesi (fark yok)dir. Sektörde 6-10
yıldır çalışan baylar diğer gruba göre; Tespit ve kararlara güven, Kişinin kendisi ile
ilgili uzun vadeli planlar, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, Yetki ve sorumluluk,
İş dışı sosyal aktiviteler daha öncelikli motivatörlerdir. Sektörde 11–20 yıldır çalışan
baylar içinse; Yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi, destek ve
yardımları, Kurum İtibarı, Aktif olarak kararlara katılabilme, Bağımsızlık ve
inisiyatif daha önceliklidir. Sektördeki tecrübesi daha fazla olan işgören işte doyuma
ulaşmış, huzurlu ve dingin ve bağımsız iş hayatı istemektedir diyebiliriz.
20 yıldan fazla süredir sektörde çalışan bay sayısı 2 olduğu için
değerlendirmeye alınmamıştır.
Tablo 43. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az bayanlar ile Sektörde 1-5 yıl arası Bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 1 yıldan az Bayan (N: 10)
Sektörde 1-5 yıl Bayan N: 24 Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,30 0,949 1 1,13 0,338 2. Emeklilik 3 1,50 1,269 3 1,54 0,977 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 2 1,40 0,966 2 1,43 0,590 4. Ekstra Ücret 6 2,00 1,054 5 1,79 1,021 5. Ücret 5 1,90 1,197 4 1,63 0,875 6. Performans & Geribildirim 4 1,70 0,675 6 2,17 0,868 7. Rekabet Ortamı 7 2,30 1,160 7 2,25 1,189
Tablo 39’da da görüldüğü gibi Sektörde 1 yıldan az tecrübeye sahip
bayanların ve 1–5 yıllık tecrübeye sahip bayanlar öncelik sırası aynı olup; İş
Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselme, Emekliliktir. Sektörde 1 yıldan az
tecrübeye sahip bayanlar için performans motivatörü diğeri gruba göre daha
önceliklidir. İş güvencesi motivatörüne 1–5 yıllık tecrübeye sahip bayanlar değer
olarak çok daha fazla değer vermektedirler.
94
Tablo 44. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az bayanlar ile Sektörde 1–5 yıl bayanlar arasında karşılaştırılması.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 1 yıldan az Bayan (N: 10)
Sektörde 1–5 yıl Bayan (N: 24) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 8 1,70 0,949 2 1,21 0,415 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 2 1,33 0,500 3 1,21 0,509 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 5 1,60 0,843 1 1,17 0,482 4. Aile yaşamı 6 1,60 0,966 1 1,17 0,482 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 7 1,60 1,075 5 1,38 0,576 6. Yöneticinin moral vermesi 16 2,10 1,197 4 1,33 0,565 7. Tespit ve kararlara güven 1 1,30 0,675 9 1,50 0,511 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 6 1,60 0,966 8 1,43 0,590 9. Yönetici tarafından takdir edilme 15 2,00 1,155 4 1,33 0,565 10. Kurum İtibarı 3 1,50 0,707 7 1,38 0,770 11. Çalışma koşulları 11 1,80 0,919 10 1,58 0,654 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 12 1,80 1,033 11 1,75 0,897 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 4 1,60 0,699 13 1,83 0,816 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 10 1,80 0,789 6 1,38 0,590
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 14 2,00 1,054 16 1,88 0,947 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 13 1,90 0,994 12 1,83 0,702 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 9 1,78 0,972 14 1,83 1,049 18. Yetki ve sorumluluk 20 2,50 1,581 13 1,83 0,816 19. İş dışı sosyal aktiviteler 17 2,10 1,370 15 1,88 0,741 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 2,30 1,160 18 2,22 0,850 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 18 2,20 0,632 17 2,17 0,834
Tablo 40’da da görüldüğü gibi Sektörde 1 yıldan az süredir çalışan
Bayanların öncelik sırası sırasıyla; Tespit ve kararlara güven, Liderin / yöneticinin
tutum ve davranışları, Kurum İtibarıdır. Sektörde 1-5 yıldır çalışan bayanların ise;
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek
yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. Sektörde 1 yıldan az süredir
çalışan bayanlar diğer gruba göre; Tespit ve kararlara güven, Yönetici tarafından
takdir edilme, Çalışma koşullarına daha çok öncelikliyken; Sektörde 1-5 yıldır
çalışan bayanlar için; İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları, Aile yaşamı, Yöneticinin moral vermesi, Kişinin kendisi ile ilgili uzun
vadeli planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Yetki ve
sorumluluk, İş dışı sosyal aktiviteler daha önceliklidir.
95
Tablo 45. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar ile Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 6–10 yıl Bayan (N: 7) Sektörde 11–20 yıl Bayan (N: 15)
Faktörler Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,00 0,000 1 1,13 0,352 2. Emeklilik 1 1,00 0,000 2 1,20 0,414 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 3 1,43 0,535 5 1,47 0,516 4. Ekstra Ücret 2 1,14 0,378 4 1,40 0,507 5. Ücret 1 1,00 0,000 3 1,27 0,458 6. Performans & Geribildirim 4 1,50 0,548 5 1,47 0,516 7. Rekabet Ortamı 5 1,71 0,951 6 1,93 0,961
Tablo 41’de de görüldüğü gibi Sektörde 6–10 yıllık tecrübeye sahip
bayanların öncelik sırası sırasıyla; Ücret- Emeklilik- İş Güvencesi (fark yok), Ekstra
Ücrettir. 11–20 yıllık tecrübeye sahip bayanlar içinse; İş Güvencesi, Emekliliktir.
Ücret motivatörü, 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlar için diğer gruba göre daha
önceliklidir.
Tablo 46. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar ile Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 6–10 yıl Bayan (N: 7)
Sektörde 11–20 yıl Bayan (N: 15) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 2 1,14 0,378 1 1,00 0,000 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,00 0,000 2 1,07 0,258 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 2 1,14 0,378 3 1,13 0,352 4. Aile yaşamı 3 1,29 0,488 7 1,40 0,507 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 2 1,14 0,378 5 1,33 0,488 6. Yöneticinin moral vermesi 1 1,00 0,000 4 1,20 0,561 7. Tespit ve kararlara güven 7 1,57 0,535 7 1,40 0,507 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,29 0,488 8 1,27 0,458 9. Yönetici tarafından takdir edilme 2 1,14 0,378 4 1,27 0,458 10. Kurum İtibarı 6 1,50 1,225 8 1,47 0,516 11. Çalışma koşulları 1 1,00 0,000 6 1,33 0,617 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 3 1,29 0,488 11 1,29 0,469 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 3 1,29 0,488 11 1,53 0,516 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 8 1,71 0,756 12 1,60 0,507
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 14 2,00 1,095 6 1,33 0,617 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 4 1,43 0,535 9 1,47 0,640 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 9 1,86 1,464 10 1,47 0,834 18. Yetki ve sorumluluk 7 1,57 0,535 13 1,60 0,828 19. İş dışı sosyal aktiviteler 11 2,00 1,225 16 2,20 1,320 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 10 2,00 1,155 14 1,73 0,594 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 5 1,50 0,837 15 1,87 0,640
96
Tablo 42’de de görüldüğü gibi Sektörde 6–10 yıl bayanların öncelik sırası
sırasıyla; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları-Yöneticinin moral vermesi-
Çalışma koşulları (fark yok), İşin severek yapılması- Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları- Üstlerin ilgi, destek ve yardımları- Yönetici tarafından takdir edilme,
Aile yaşamı- İş arkadaşları ile ilişkiler- İşin saygınlık ve statü kazandırması- Kişinin
kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar (fark yok)dır. Sektörde 11-20 yıldır çalışan
bayanların ise; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmalarıdır. Sektörde 6–10 yıl bayanlar, diğer
gruba göre, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici
tarafından takdir edilme, Çalışma koşulları, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli
planlar, İş dışı sosyal aktiviteler motivatörlerine öncelik verirken; Sektörde 11-20
yıldır çalışan bayanlar, Tespit ve kararlara güven, Motivasyonu yüksek kişilerin işe
alınması, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, Bağımsızlık ve inisiyatif, Farklı iş
tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörlerine öncelik vermektedir.
Çalışmamızda, 20 yıldan fazla sektörde çalışan bayan olmadığı için
değerlendirme yapılamamıştır.
Çalışmamızda, 1 yıldan çalışma hayatında olan bayan sayısı 3 olduğu için
değerlendirmeye alınmamıştır.
Tablo 47. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bayan (N: 21)
Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9) Faktörler
Öne
m
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Öne
m
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,29 0,717 1 1,00 0,000 2. Emeklilik 3 1,67 1,155 3 1,44 1,014 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 2 1,35 0,745 5 1,56 0,726 4. Ekstra Ücret 5 1,95 1,203 2 1,44 0,527 5. Ücret 4 1,81 1,167 4 1,56 0,527 6. Performans & Geribildirim 7 2,24 0,944 6 1,67 0,500 7. Rekabet Ortamı 6 2,10 1,044 7 2,67 1,118
Tablo 43’de de görüldüğü gibi Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanların öncelik
sırası sırasıyla; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 6-10 yıllık tecrübeye
sahip bayanlar içinse; İş Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Çalışma Yılı 1-5 yıl arası
bayanlar, diğer gruba göre; Kişisel Gelişme ve Yükselme, Rekabet Ortamına daha
97
öncelik verirken; 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlar, İş Güvencesi, Emeklilik,
Ekstra Ücret, Performans ve Rekabet daha önceliklidir.
Tablo 48. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1–5 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bayan (N: 21)
Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9) Faktörler Ö
nem
Sırası
OrtalamaMean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,29 0,561 2 1,22 0,441 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 2 1,30 0,571 1 1,11 0,333 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 3 1,38 0,669 1 1,11 0,333 4. Aile yaşamı 4 1,38 0,805 1 1,11 0,333 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 7 1,57 0,870 3 1,33 0,500 6. Yöneticinin moral vermesi 10 1,67 0,856 2 1,22 0,441 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,48 0,602 5 1,56 0,527 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 9 1,60 0,821 4 1,44 0,527 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,71 0,956 2 1,22 0,441 10. Kurum İtibarı 6 1,48 0,814 9 1,78 1,093 11. Çalışma koşulları 12 1,76 0,768 6 1,56 0,726 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 16 2,00 1,049 3 1,33 0,500 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 15 1,86 0,854 6 1,56 0,726 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 8 1,58 0,769 7 1,63 0,744
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 2,00 1,049 8 1,67 0,707 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 13 1,81 0,873 6 1,56 0,726 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 14 1,81 0,981 14 2,44 1,424 18. Yetki ve sorumluluk 18 2,05 1,071 10 1,89 0,928 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 2,19 1,030 11 1,89 1,054 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 2,05 0,759 13 2,44 1,014 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 2,25 0,786 12 2,00 1,000
Tablo 44’de de görüldüğü gibi Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanların öncelik
sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmalarıdır. 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlar
içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek yapılması- Yöneticinin moral
vermesi- Yönetici tarafından takdir edilme (fark yok), Üstlerin ilgi, destek ve
yardımları- İşin saygınlık ve statü kazandırmasıdır (fark yok). Çalışma Yılı 1-5 yıl
arası bayanlar, 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlara göre; Kurum İtibarı, Alınan
eğitim ile işin uyumlu olması, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliyken; 6-10 yıllık
98
tecrübeye sahip bayanlara göre ise, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,
Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi, destek ve
yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir edilme, Çalışma
koşulları, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli
planlar, Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması, İş dışı sosyal aktiviteler, Farklı iş
tasarımları, alternatif çalışma programları daha önceliklidir.
Çalışmamızda, 20 yıldan fazla tecrübeye sahip bayan sayısı 1 olduğu için
değerlendirmeye alınmamıştır.
Tablo 49. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9)
Çalışma Yılı 11–20 Yıl Arası Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,00 0,000 2 1,22 0,441 2. Emeklilik 3 1,44 1,014 1 1,11 0,333 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 5 1,56 0,726 1 1,11 0,333
4. Ekstra Ücret 2 1,44 0,527 3 1,33 0,500 5. Ücret 4 1,56 0,527 2 1,22 0,441 6. Performans & Geribildirim 6 1,67 0,500 5 1,56 0,527 7. Rekabet Ortamı 7 2,67 1,118 4 1,44 0,527
Tablo 45’de de görüldüğü gibi Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanların öncelik
sırası sırasıyla; İş Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Çalışma Yılı 11–20 yıl arası bayanlar
içinse; Emeklilik- Kişisel Gelişme ve Yükselme (fark yok), İş Güvencesi- Ücrettir
(fark yok). Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar, 11–20 yıl arası bayanlara göre; İş
Güvencesi, Rekabet daha öncelikliyken; 11–20 yıl arası bayanlara göre, Emeklilik,
Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücrettir.
99
Tablo 50. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9)
Çalışma Yılı 11–20 Yıl Arası Bayan (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
OrtalamaMean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 2 1,22 0,441 1 1,05 0,218 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,11 0,333 1 1,05 0,218 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 1 1,11 0,333 2 1,10 0,301 4. Aile yaşamı 1 1,11 0,333 9 1,33 0,483 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 3 1,33 0,500 7 1,29 0,463 6. Yöneticinin moral vermesi 2 1,22 0,441 3 1,14 0,478 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,56 0,527 12 1,48 0,512 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,44 0,527 5 1,24 0,436 9. Yönetici tarafından takdir edilme 2 1,22 0,441 4 1,19 0,402 10. Kurum İtibarı 9 1,78 1,093 8 1,30 0,470 11. Çalışma koşulları 6 1,56 0,726 6 1,24 0,539 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 3 1,33 0,500 10 1,35 0,489 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 6 1,56 0,726 14 1,52 0,512 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 7 1,63 0,744 16 1,62 0,498
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 8 1,67 0,707 13 1,50 0,827 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 6 1,56 0,726 15 1,57 0,598 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 14 2,44 1,424 11 1,38 0,740 18. Yetki ve sorumluluk 10 1,89 0,928 17 1,62 0,740 19. İş dışı sosyal aktiviteler 11 1,89 1,054 20 2,11 1,197 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 13 2,44 1,014 18 1,86 0,727 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 12 2,00 1,000 19 1,90 0,641
Tablo 46’da da görüldüğü gibi Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanların öncelik
sırası sırasıyla; . Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları- Yöneticilerin adaleti ve
saygın davranmaları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek yapılması- Yöneticinin
moral vermesi- Yönetici tarafından takdir edilme (fark yok), Üstlerin ilgi, destek ve
yardımları- İşin saygınlık ve statü kazandırması dır (fark yok). Çalışma Yılı 11–20
yıl arası bayanlar içinse; İşin severek yapılması- Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışları (fark yok), Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Yöneticinin
moral vermesidir. Çalışma yılı 6-10 yıl arası bayanlar, 11–20 yıl arası bayanlara
göre; Aile yaşamı daha öncelikliyken; 11–20 yıl arası bayanlar için, İşin severek
yapılması, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı, Çalışma koşulları, Motivasyonu
yüksek kişilerin işe alınması, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, Yetki ve
sorumluluk, İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliklidir.
100
Tablo 51. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bay (N: 14)
Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bay (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean Standart Sapma
1. İş Güvencesi 4 1,79 1,122 2 1,38 0,973 2. Emeklilik 3 1,71 1,139 3 1,38 1,071 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 1 1,57 1,089 5 1,48 0,512 4. Ekstra Ücret 2 1,71 0,825 4 1,43 0,811 5. Ücret 6 2,00 1,038 1 1,38 0,590 6. Performans & Geribildirim 5 1,92 0,494 6 1,81 0,750 7. Rekabet Ortamı 7 2,07 1,072 7 2,00 1,049
Tablo 47’de de görüldüğü gibi çalışma yaşamında 1-5 yılında bayların
öncelik sırası sırasıyla; Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücrettir. 6–10 yıldır
çalışma yaşamında olan baylar içinse; Ücret, İş Güvencesidir. 6–10 yıldır çalışma
yaşamında olan baylar için, diğer gruba göre; İş Güvencesi, Emeklilik, Ekstra Ücret,
Ücret motivatörleri daha önemlidir. Çalışma hayatının ortalarında bulunan
işgörenlerin süreklilik arz eden bir iş ve ücrete daha çok önem vermektedirler.
Tablo 52. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bay (N: 14)
Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bay (N: 21) Faktörler Ö
nem
Sırası
OrtalamaMean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
StandartSapma
1. İşin severek yapılması 1 1,14 0,363 4 1,29 0,902 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 9 1,64 0,745 1 1,24 0,436 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 2 1,36 0,633 2 1,24 0,539 4. Aile yaşamı 7 1,57 1,089 3 1,29 0,561 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 16 1,86 1,167 5 1,38 0,590 6. Yöneticinin moral vermesi 9 1,64 0,842 6 1,38 0,740 7. Tespit ve kararlara güven 6 1,50 0,650 6 1,38 0,740 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,36 0,842 8 1,58 0,769 9. Yönetici tarafından takdir edilme 14 1,79 0,975 7 1,57 0,676 10. Kurum İtibarı 15 1,79 1,051 14 1,81 1,167 11. Çalışma koşulları 10 1,64 0,842 11 1,67 0,730 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 5 1,43 0,646 9 1,60 0,940 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 4 1,43 0,514 10 1,62 0,805 14. Açık ve net görev tanımları, amaç ve hedefler 14 1,79 1,051 17 1,95 0,865 15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 13 1,79 0,699 12 1,67 0,796 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 8 1,64 0,633 16 1,90 0,995 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 12 1,71 1,069 13 1,74 1,098 18. Yetki ve sorumluluk 11 1,71 0,994 15 1,86 0,910 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 2,36 1,447 10 1,62 0,805 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 1,93 0,997 18 1,95 0,973 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 18 2,07 0,616 19 2,29 ,784
101
Tablo 48’de de görüldüğü gibi 1-5 yıl çalışma yaşamında olan bayların
öncelik sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar,
İşin saygınlık ve statü kazandırmasıdır. 6–10 yıldır çalışma yaşamında olan bayların
ise; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları, Aile yaşamı, İşin severek yapılması, Üstlerin ilgi, destek ve
yardımlarıdır. 1-5 yıl çalışma yaşamında olan baylar, diğer gruba göre; İşin severek
yapılması, İş arkadaşları ile ilişkiler, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Kişinin
kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve
hedefler, Aktif olarak kararlara katılabilme, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma
programları motivatörlerine daha öncelik verirken; 6–10 yıldır çalışma yaşamında
olan baylar, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi,
destek ve yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir edilme,
İş dışı sosyal aktiviteler motivatörlerine daha çok önem vermektedir.
Tablo 53. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 11-20 Yıl Arası Bay (N: 39)
Çalışma Yılı 20 Yıl ve üstü Bay (N: 19)
Faktörler Önem
Sırası Ortalama
Mean Standart sapma
Önem
Sırası Ortalama
Mean Standart Sapma
1. İş Güvencesi 3 1,49 0,914 1 1,21 0,535 2. Emeklilik 4 1,54 0,913 2 1,26 0,562 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 5 1,59 0,785 4 1,42 0,507 4. Ekstra Ücret 1 1,38 0,633 3 1,37 0,496 5. Ücret 2 1,47 0,687 6 1,47 0,612 6. Performans & Geribildirim 6 1,69 0,800 5 1,47 0,513 7. Rekabet Ortamı 7 2,08 1,085 7 1,53 0,513
Tablo 49’da da görüldüğü gibi çalışma yaşamında 11-20 yılında olan bayların
öncelik sırası sırasıyla; Ekstra Ücret, Ücret, İş Güvencesidir. Diğer grup içinse; İş
Güvencesi, Emeklilik, Ekstra Ücrettir.
102
Tablo 54. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 11-20 Yıl Arası Bay (N: 39)
Çalışma Yılı 20 Yıl ve üstü Bay (N: 19) Faktörler Ö
nem
Sırası
OrtalamaMean
Standartsapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,21 0,695 3 1,21 0,419 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3 1,38 0,782 1 1,11 0,315
3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 7 1,51 0,914 2 1,16 0,375
4. Aile yaşamı 2 1,36 0,932 3 1,21 0,419 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 6 1,49 0,823 4 1,26 0,452 6. Yöneticinin moral vermesi 8 1,54 0,822 2 1,16 0,375 7. Tespit ve kararlara güven 9 1,58 0,758 4 1,26 0,452 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 5 1,46 0,756 7 1,53 0,513 9. Yönetici tarafından takdir edilme 15 1,67 1,060 3 1,21 0,419 10. Kurum İtibarı 4 1,41 0,637 5 1,32 0,478 11. Çalışma koşulları 10 1,59 0,715 6 1,37 0,496 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 11 1,59 0,677 6 1,37 0,496 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 12 1,62 0,907 10 1,68 0,749
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 17 1,77 0,931 7 1,53 0,513
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 14 1,67 0,898 19 1,67 0,767
16. Aktif olarak kararlara katılabilme 16 1,72 0,857 7 1,53 0,513 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18 1,77 1,012 8 1,63 0,831 18. Yetki ve sorumluluk 13 1,64 0,668 9 1,68 0,749 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,77 1,038 13 2,05 1,177 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 20 1,79 0,801 12 2,00 0,745 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 21 1,92 0,739 11 1,72 0,669
Tablo 50’de de görüldüğü gibi 11-20 yıldır çalışma yaşamında olan bayların
öncelik sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, Aile yaşamı, Liderin / yöneticinin
tutum ve davranışlarıdır. 20 yıl ve üstü çalışma yaşamında olan bayların öncelik
sırası ise; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın
davranmaları- Yöneticinin moral vermesi (fark yok), Aile yaşamı- İşin severek
yapılması- Yönetici tarafından takdir edilmedir (fark yok).
20 yıl ve üstü çalışma yaşamında olan baylar, diğer gruba göre; Liderin /
yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları,
103
Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Tespit ve kararlara
güven, Yönetici tarafından takdir edilme, Çalışma koşulları, İşin saygınlık ve statü
kazandırması, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Aktif olarak
kararlara katılabilme, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları daha
önceliklidir. 11-20 yıldır çalışma yaşamında olan baylar içinse; İş dışı sosyal
aktiviteler, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliklidir.
Tablo 55. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-Müdür bağlamında karşılaştırılma.
Maddi Motivasyon Unsurları Çalışan (N: 131)
Sorumlu – Müdür Bay (N: 16)
Faktörler
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İş Güvencesi 1 1,31 0,689 4 1,63 1,360 2. Emeklilik 5 1,49 0,995 1 1,25 0,447 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 4 1,49 0,718 2 1,44 0,512 4. Ekstra Ücret 2 1,47 0,747 7 1,81 0,834 5. Ücret 3 1,48 0,770 6 1,75 0,775 6. Performans & Geribildirim 6 1,80 0,774 3 1,50 0,516 7. Rekabet Ortamı 7 2,07 1,097 5 1,75 0,683
Tablo 51’de de görüldüğü gibi çalışanların öncelik sırası sırasıyla; İş
Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Sorumlu – Müdürler içinse; Emeklilik, Kişisel Gelişme
ve Yükselmedir. Çalışanlar, sorumlu – müdürlere göre; İş Güvencesi, Ekstra Ücret,
Ücret daha öncelikliyken; sorumlu – müdürler içinse, Emeklilik, Performans,
Rekabet daha önceliklidir.
104
Tablo 56. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-Müdür bağlamında karşılaştırılma.
Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışan (N: 131) Sorumlu – Müdür (N: 16)
Faktörler
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart sapma
Önem
Sırası
Ortalama Mean
Standart Sapma
1. İşin severek yapılması 1 1,19 0,542 5 1,44 1,031 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları
2 1,28 0,600 1 1,19 0,403
3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları
3 1,30 0,641 2 1,25 0,447
4. Aile yaşamı 4 1,34 0,752 3 1,31 0,602 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 8 1,45 0,767 4 1,38 0,500 6. Yöneticinin moral vermesi 7 1,42 0,764 6 1,50 0,632 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,41 0,593 15 1,81 0,834 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 6 1,41 0,670 12 1,75 0,775 9. Yönetici tarafından takdir edilme 10 1,51 0,835 7 1,56 0,814 10. Kurum İtibarı 9 1,50 0,809 13 1,75 1,000 11. Çalışma koşulları 12 1,53 0,716 6 1,50 0,516 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 11 1,53 0,697 14 1,75 1,065 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar
13 1,61 0,760 9 1,69 0,793
14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler
15 1,72 0,803 10 1,69 0,946
15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması
16 1,72 0,878 11 1,75 0,683
16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,72 0,767 14 1,75 1,065 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 17 1,75 1,019 8 1,63 0,885 18. Yetki ve sorumluluk 18 1,79 0,868 16 1,81 0,981 19. İş dışı sosyal aktiviteler 20 1,95 1,106 17 1,88 1,025 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 1,95 0,856 19 2,19 0,981 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları
21 2,00 0,763 18 1,94 0,680
Tablo 52’de de görüldüğü gibi Çalışanların öncelik sırası sırasıyla; İşin
severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti
ve saygın davranmaları, Aile yaşamı, Tespit ve kararlara güvendir. Sorumlu –
Müdürlerin ise; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve
saygın davranmaları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, İşin severek
yapılmasıdır. Çalışanlar, sorumlu-müdürlere göre; İşin severek yapılması, Tespit ve
kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı, İşin saygınlık ve statü
kazandırması, Bağımsızlık ve inisiyatif motivatörleri daha önemlidir. Sorumlu-
Müdürlükler için de, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması motivatörü daha
önceliklidir.
105
SONUÇ
Artık günümüzde ekonomik ve sosyal dahil tüm alanlarda küreselleşme
yayılıp dünya hızla küçülmekte ve köy haline gelmekteyken, yuvarlak olan Dünya,
aynı zamanda, ekonomik anlamda düzleşmekte ve düz bir satranç tahtasına
benzetilmektedir. Satrançta karşıda tek bir rakip varken günümüz ekonomisinde karşı
tarafta birçok rakip bulunmaktadır. Rekabetin, bazen yıkıcı boyutta olacak şekilde
arttığı günümüz ekonomisinde, işletmelerin rakiplerine karşı üstünlüğü olabilecek
finansal üstünlük, teknolojik üstünlük gibi maddi varlık üstünlüklerinin tek başına
yeterli olmadığı açıktır. İşletmelerin sahip olduğu bu maddi varlık üstünlüklerini
değerlendirebilecek unsur hiç kuşkusuz ki duygu-düşünce boyutunu içinde
barındıran, çalışan-işgören boyutudur. Çünkü işletmeler ellerindeki maddi ve
entelektüel varlıkları ancak ve ancak çalışanlarıyla değerlendirebileceklerdir.
İşletmeler çalışan haricindeki eksikliklerini telif hakkı-francahsing-marka hakkı gibi
entelektüel varlıklara belli bir ücret ödeyerek giderebilmektedir. Ancak; işgören
ihtiyacını marka hakkı ödeyerek gideremez. Çalışanlar; işletmelerin kopyalanamaz,
satın alınamaz, telif hakkı gibi entelektüel değerler ödeyerek ulaşılamaz canlı
varlıklarıdır.
Demir Perde’nin yıkılmasıyla; Çin, Hindistan ve diğer Asya ülkelerinde açığa
çıkan, yaşam standartları düşük, lüksü bilmeyen, sosyal güvenlik bilinci oluşmamış,
böylece maliyeti son derece düşük, ucuz işgücü açığa çıkmıştır. Teknolojik
gelişmelerle de küresel şirketler; üretim bilgileri -Know-how-’larını, fiber optik
kablolar aracılığıyla en uzak mesafedeki yerlere göndererek üretimlerini daha az
maliyete gerçekleştirebilmektedirler. Çin, Dünya’nın Organize Sanayi Ülkesi ve
Asya’da Organize Sanayi Kıtası haline gelmektedir. Bunun yanı sıra; işgören
verimliliği/etkinliğini arttırıcı, performans, sinerji gibi olgularla işgücü maliyetleri
düşmektedir. Ancak, işgücü maliyeti düşerken işgücünün değeri artmaktadır.
Teknolojideki gelişmelerle en uzak mesafedeki bireyler iletişim
kurabilmektedir. Tek başına üretimin mümkün olmadığı yerde, aynı hedefe motive
olmuş yeteri kadar kişiyi bulup, “open source – açık kaynak” kullanarak, imece
usulüyle üretim gerçekleşebilir. Bunun örnekleri; 1959'lu yıllarda, 15 milyon dolara
mal olan, 3.5 saatlik film sahnesi 1.4 kilometrekareye yayılmış, yapımında 3500
106
kişinin katıldığı Ben-Hur da görülebilir. Toyota'nın ilk 45 beygir gücündeki otobüs
modeli de 2500 kişinin 2 yıllık çalışmasıyla oluşmuştur166.
Microsoftun kurucularından Bill Gates, önemli bir teknoloji icat etmemiştir.
Sadece, başkaları tarafından icat edilen ürünleri akıllıca geliştirip uyarladı. Bill
Gates, yenilikçi ve ileri düşünceli vizyonuyla kişisel bilgisayarlara ve en az
donanımlar kadar önemli olacak işletim sistemleri ve programlar (yazılımlar) üzerine
motive oldu. Şuanda dünyanın en zengini167. Google ise, kişisel bilgisayara sahip ve
işletim sistemleriyle internette vakit geçiren bireylerin ‘‘ne aradıklarına’’ motive
olmuş ve ‘niyetlerin veritabanı’ olarak arama motorunu kurdu168. Artan PC kullanımı
ve internet çılgınlığıyla beraber Mark Zuckerberg, sanal alemdeki insanların
arkadaşlarıyla ve birbirleriyle iletişim kurması, sosyal paylaşımları üzerine motive
olup, facebook’u kurdu169. Şuanda dünyanın en zengin insanı Bill Gates’in
Microsoft’u, facebook’u satın almak istedi ancak başaramadı. Dev balık olarak
Microsoft, şu anda için küçük balık ancak, kontrol edilemeyen hızda devleşen
genetiği oynanmış organizmalar misali genetiği oynanmış şirket diyebileceğimiz
facebook’u alamayınca yalnızca yüzde 1,6’lık hissesini alıp, facebook’a ortak
oldu170. İnsanlar bir defa bilgisayar ve işletim sistemi alır ve bunu ortalama 6 ay veya
1 yıl gibi süre kullanır. Gün içerisinde sanal alemde arama motorlarını kullanır ama
çoğunlukla da sosyal paylaşım sitelerinde vakit geçirir.
Bunun yanında bilişim teknolojilerdeki gelişmeyle işlerin icrası, yazılım
programlarıyla otomasyona geçmektedir. Bu da işletmelerin ihtiyaç duyduğu işgören
sayısını azaltmaktadır. ABD çalışma Bakanlığı’nca yayımlanan raporda, 2018 yılına
kadar ekonomideki gidişattan etkilenecek meslekler sıralanmıştır: ABD’de 2018
yılına kadar, büyük alışveriş mağazalarında 59.000 kişi, Çip ve diğer elektronik
parça üretimde 146.000 kişi, motorlu araçlar parça üretiminde 101.000 kişi, posta
teşkilatında 98.000 kişi, konfeksiyonda 89.000 kişinin işini kaybedeceği
166 Çetin, Görkem; Birbirini tanımayanlar üretime nasıl katkı yapar? http://www.bilgicagi.com/Blog/190-birbirini_tanimayanlar_uretime_nasil_katki_yapar.aspx (11.12.2010). 167 Gross, Daniel; İş Dünyasından Tüm Zamanların En büyük Başarı Hikayeleri, çeviren Selim Yeniçeri, Koridor Yayıncılık, İstanbul, 2007, s.378. 168 Battelle, John; Google’ın Büyülü Öyküsü, çeviren Barış Satılmış, Pegasus yayınlar, 1. baskı, 2006, s.7 169 http://tr.wikipedia.org/wiki/Facebook (11.10.2010). 170 http://arsiv.ntvmsnbc.com/news/424156.asp (02.01.2011).
107
bildirilmektedir171. Futuristlere göre de, yavaş yavaş insanların yerine robotlar
alacak, şirketlerde sadece deha seviyesinde bireyler çalışacak. Pek çok kişi işsiz
kalacak, ama işsizlikte bir iş, bir meslek olacaktır172.
Artık günümüz ekonomisinde üretim kolaylaşmıştır. Bu sebeple bir mal veya
hizmeti üretmek değerli değildir. Üretilen mal/hizmet, üretim ve pazarlama
biçimiyle, fark yaratılmasıyla değerlidir. Bu unsur da yönetim tarzı ve kopyalanamaz
tek varlık olan işgücünün ne kadar verimli/etkin kullanıldığına bağlıdır. Bu durumda
da işgöreni isteklendirmek, motive etmek oldukça kritik öneme sahip olmaktadır.
Bununla birlikte bilişim teknolojileri ve yazılım sektöründeki gelişmelerle,
işgücünün kas gücüyle yaptığı işler yazılım programlarıyla ve bilgisayar temelli
makinelerle daha hızlı, daha kaliteli yapılabilme imkanı ortaya çıkmıştır. Bunun yanı
sıra işgörenlerin pazartesi sendorumu, askerlik, çocuk, stres, duygu, sosyal güvenlik
v.b. talepleri olmayan, işverenler için 2000’li yılların kölesi diyebileceğimiz
teknoloji, işverenler tarafından da kabul edilmiştir. Sanayi devrimiyle mal/hizmet
üretim sürecindeki etkinliği her geçen zaman makinelere kaptıran ve artık makineleri
yönlendiren işgören değil, otomasyonla yönlendirilen işgören ortaya çıkmıştır. Bu da
işgörende oluşturduğu etkinsizlik duygusuyla işgörenin motivasyonunu, etkinliğini,
verimliliğini, tatminini azaltıcı bir etki oluşturmuştur. Ancak, motivasyonu, iş yapma
isteği ve enerjisi fazla olan işgörenle çalışmak her yönetici ve her işgörenin
isteyeceği bir durumdur.
Biz de projemizde 28 motivasyon unsurunun, Isparta’da çalışan işgöreni ne
derece etkilediğini araştırdık ve cinsiyete dayalı olarak karşılaştırmasını yaptık.
Genel olarak işgören, 28 motivasyon unsurundan en etkili motivatör, işin
severek yapılmasıdır. Diğerleri de sırasıyla, lider /yönetici tutum ve davranışları,
yöneticinin adaletli ve saygın davranışı, aile yaşamının huzurlu ve düzenli olması,
işin güven hissi vermesi, üstlerin kişisel ilgi, destek ve yardımları… olarak
sıralanmaktadır. Ücret motivatörü 13’üncü sırada etkili çıkmıştır. Bu da Isparta ilinde
verilen ücretin ( çoğunluğu asgari ücret) işgörenlerce kabul edildiğini söyleyebiliriz.
Maddi unsurlardan en önemlisi 5’inci sırada olan iş güvencesi motivatörüdür.
171 http://fotoanaliz.hurriyet.com.tr/GaleriDetay.aspx?cid=33436&p=1&rid=4369 (16.02.2010). 172 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s.508.
108
Diğerleri de sırasıyla, genel olarak onuncu sırada olan emeklilik fırsatı, on birinci
sırada olan kişisel gelişme ve yükselme olanağı, on ikinci sırada olan ekstra ücrettir.
Maddi motivatörlerden, günümüz de işverenlerce de oldukça önemsenen, performans
ve rekabet motivatörleri, 28 unsur arasından yirmi üçüncü ve yirmi sekizinci
sıralarda yani en son sıralarda yer almıştır. Maddi olmayan motivasyon unsurlarında
ise, yukarıda ilk dört sırada olanlar yukarıda belirtilmiştir. Son sıralarda ise, sosyal
aktivite, bağımsızlık ve inisiyatif kullanma, farklı iş tasarımları ve alternatif çalışma
programları yer almaktadır.
Motivasyon öncelikleri sıralamasından da anlaşılacağı üzere, genel olarak
işgörenler, yaptığı işi sevmek istemekte, lider / yönetici tutum ve davranışına önem
vermekte, günümüzdeki gelişmelerle ön plana çıkmış adalet kavramına paralel olarak
yöneticilerin adaletli davranmasına öncelik vermektedirler. Yönetici ile lider
arasındaki en büyük ayrımlardan birisi de, yönetici, üst yönetim tarafından atanmış
ve üst yönetimin çıkarlarını ön planda tutan, lider ise, işgörenler tarafından ve kendi
aralarından seçtikleri ve daha çok işgören çıkarlarını ön planda tutandır. Bu
ikilemden kurtulmak için de üs yönetimin yönetici seçiminde işgöreler tarafından
lider olarak seçilen ve üst yönetim çıkarlarıyla işgören çıkarları arasında optimum
dengeyi kuracak birey-ler-i tercih etmeleri daha doğru olur. Ayrıca, adalet olgusu,
objektif-genel olmayıp subjektif bir olgudur173. Bu durum da örgüt içerisinde
informel grupların ortaya çıkmasına sebep olacaktır.
Maddi motivasyon unsurlarında, baylar için en önemli motivatör ekstra
ücretken, bayanlar için iş güvencesi motivatörüdür. Baylar için iş güvencesi ikinci
öncelik, bayanlar için ise, emeklilik ikinci önceliktir. Ücret motivatörü bay işgörenler
için beşinci sıradayken, bayan işgörenler için dördüncü sıradadır.
Maddi olmayan motivasyon unsurları içinse, işin severek yapılması birinci
motivatör, yöneticinin/ liderin tutum ve davranışları ise ikinci sıradadır. Bayanlar
içinse, yöneticinin/ liderin tutum ve davranışları birinci sırada, işin severek yapılması
ikinci sıradadır.
173 EREN, Erol, A.g.e., s.544
109
Bekar bayan ve evli bayanlar içinse; iş güvencesi her ikisi içinde en önemli
motivatörken, ikinci sıradaki motivatör bekar bayanlar için kişisel gelişme, evli
bayanlar içinse ücrettir. Kişisel gelişme evli bayanlar için beşinci sıradadır.
Maddi olmayan unsurlar içinse; genel olarak birinci sırada yer alan işin
severek yapılması motivatörü, bekar bayanlar için altıncı sırada yer almakta evli
bayanlar içinse gene birinci sıradadır. Bekar bayanlar, Liderin / yöneticinin tutum ve
davranışlarını birinci önceliktir. Bekar bayanların daha idealist olduğu ve iş
konusunda fazla seçici olmadıkları ve girdikleri iş yerinde işi öğrenme ve tecrübe
edinmeye daha çok öncelik vermektedir. Buna karşın evli bayanlar işin sürekliliğini
istemekte iş yeri değiştirmeyi düşünmemekte, işi sevmek ve yöneticilerle uyumlu, işe
aktif olarak katılarak, emekliliğe kadar sürecek istikrarlı bir iş yaşamı
istemektedirler.
Bayların medeni durumlarına göre ise; bekar baylar, kişisel gelişme ve
yükselme birinci önceliğidir. İkinci öncelik olarak da ekstra ücrettir. Evli baylar; İş
Güvencesine birinci önceliği iken, ekstra ücret ikinci önceliğidir. Evli baylar, bekar
baylara göre, İş Güvencesi ve Emekliliğe daha çok öncelik vermektedir.
Maddi olmayan unsurlar içinse; genel olarak birinci öncelik olan işin severek
yapılması motivatörü, bekar baylar için ikinci öncelik, evli baylar içinse gene birinci
önceliktir. Bekar baylarda, yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları birinci
önceliktir. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, bekar baylar için beşinci
öncelikken, evli baylar için ikinci önceliktir.
Bekar bayanlar, iş sürekliliği ve işinde yükselme isterken, bekar baylar
yükselme ve ekstra ücreti ön planda tutmaktadır. İş güvencesi bekar bayanlar için
birinci öncelikken bekar baylar için dördüncü önceliktir.
Evli bayan ve evli baylar için de, iş güvencesi birinci öncelikken; ücret, evli
bayanlar için ikinci öncelik, evli baylar için dördüncü önceliktir. Ekstra ücrette ise
tam tersi geçerlidir.
Maddi olmayan motivasyon unsurlarında; Yöneticinin moral vermesi genel
olarak altıncı sıradayken, evli bayanlar için ikinci öncelik, evli baylar içinse altıncı
önceliktir. Yönetici tarafından takdir edilme, evli bayanlar için üçüncü öncelik, evli
baylar içinse on ikinci önceliktir.
110
Günümüzde eğitim seviyesinin yükselmesiyle, daha alt eğitim seviyesinde
olanlar kurum itibarı, saygınlık, statü, tespitlerine güven ve yöneticinin moral
vermesi unsurlarıyla eğitim eksikliğini gidermek istemektedirler diyebiliriz.
İlköğretim mezunu işgörenlerin iş ve çalışma yaşamıyla ilgili tecrübeleri daha çok
olacağı da muhakkaktır.
601TL’den az gelire sahip işgörenler, iş seçimi pek yapmamakta, aile
yaşamına önem vermekte ve öncelikle yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler
kurma önceliğindedir. Bir üst gelir grubunda olanlar ise, işinde ve işyerinde istikrarlı
bir çalışma yaşamı olmasını istemektedir. Ayrıca, 601TL’den az geliri bayanlar
geliri, 601TL-1.000TL arasında olunca ücret önceliğini ikinci sıradan en son sıraya
ötelemektedir. Maddi olmayan motivasyon unsurlarından, işin severek yapılması,
yönetici tarafından takdir edilme, alınan eğitim ile işin uyumlu olması, kurum itibarı,
yetki ve sorumluluk motivatörlerinin sıralama değişiminden de anlaşılacağı üzere,
ücreti 601-1.000TL arasına getirince bu ücreti kabul ettikleri ve kurum itibarı gibi
marka unsurlara daha çok önemsediklerini söyleyebiliriz.
Aynı gelir grubundaki baylar içinde benzer durum geçerlidir. Baylar, gelirini
601TL-1.000TL arasına yükseltince en çok emeklilik ve iş güvencesi motivatörlerine
öncelik vermektedir. 601TL’den az geliri olan baylar mantıklı olarak, ekstra ücrete
ve kişisel gelişme ve yükselmeye öncelik vermektedirler. Maddi olmayan unsurlarda
ise, tespit ve kararlara güven, iş arkadaşları ile ilişkiler motivatörlerine daha çok
öncelik vermekteyken, liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, yönetici adaleti,
üstlerin ilgi, destekleri ötelemektedir. 601TL’den az geliri olan baylar gelirlerini
arttırma çabasında olduklarını söyleyebiliriz.
28–33 yaş aralığındaki bayanların, emeklilik, ekstra ücret önceliği
artmaktadır. Bunu da çocukların büyüdükçe harcamaları ve diğer sebeplerle gelir
ihtiyacının arttığını söyleyebiliriz. 22–27 yaş aralığındaki bayanlar, 28–33 yaş
aralığındaki bayanlara göre, kişisel gelişme ve yükselme ye daha çok önem verirken,
ekstra ücrete daha çok önem vermektedirler. Emeklilik motivatörüne daha az önem
vermektedirler. Maddi olmayan unsurlar içinse, 28–33 yaş aralığındaki bayanlar,
liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, üstlerin ilgi, desteklerine, işin saygınlık ve
111
statü kazandırması, çalışma koşulları daha çok önem vermekte ve huzurlu bir iş
ortamı istemektedirler diyebiliriz.
28–33 yaş aralığındaki baylar, ücret motivatörüne, 22–27 yaş aralığındaki
baylara daha çok öncelik vermektedirler. İş güvencesi ise 22–27 yaş aralığındaki
baylar için daha önceliklidir. Maddi olmayan unsurlar içinse, 28–33 yaş aralığındaki
baylar, işin severek yapılması, yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları,
yöneticinin moral vermesi, tespit ve kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler
motivatörlerini ötelemektedir
40 yaşından sonra baylar; ücret önceliğini öteleyip, iş güvencesi ve emeklilik
motivatörlerine daha çok önem vermektedirler. Maddi olmayan unsurlardan da,
yöneticinin moral vermesi motivatörünü ötelerken, yöneticilerin adaleti, tespit ve
kararlara güven, yönetici tarafından takdir edilme, kendisi ile ilgili uzun vadeli
planlar, Açık ve net görev tanımları ve hedefler, yetki ve sorumluluk, bağımsızlık ve
inisiyatif, farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörlerine daha
çok öncelik vermektedir.
Çalışanlar ile sorumlu-müdür açısından bakıldığında ise; İş güvencesi,
çalışanlar için en önemli motivatörken sorumlu-müdürler için dördüncü önceliktir.
Emeklilik ise, çalışanlar için beşinci öncelikken, sorumlu-müdürler için birinci
önceliklidir. Kişisel gelişme ve yükselme sorumlu-müdürler için daha önceliklidir.
Ekstra Ücret, çalışanlar için ikinci öncelik iken, sorumlu-müdürler için en son
önceliktir. Performans ve rekabet motivatörleri çalışanlar için en son önceliklerken,
sorumlu-müdürler için daha öncelikli motivatörlerdir. Maddi olmayan unsurlar için
ise; çalışanlar, işin severek yapılması, tespit ve kararlara güven, iş arkadaşları ile
ilişkiler, kurum itibarı, işin saygınlık ve statü kazandırması motivatörlerine daha çok
önem vermekteyken; sorumlu-müdürler için, liderin / yöneticinin tutum ve
davranışları, yöneticilerin adaleti, çalışma koşulları, alınan eğitim ile işin uyumlu
olması motivatörlerine çalışanlara göre daha önceliktir.
112
KAYNAKÇA
Kitaplar
AKDEMİR, Ali; İşletmeciliğin Temel Bilgileri, Ekin Yayınevi, Ankara, 2009.
ARICIOĞLU, M. Atilla; Batı ve Japon İşletme Yönetimi, İz yayıncılık, İstanbul,
2000.
BATLAŞ, Acar; Ekip Çalışması ve liderlik, Remzi Kitabevi, 6. Basım 2005.
BATTELLE, John; Google’ın Büyülü Öyküsü, çeviren Barış Satılmış, Pegasus
yayınlar, 1. baskı, 2006.
BARUTÇUGİL, İsmet; Organizasyonlarda Duyuların Yönetimi, Kariyer
Yayıncılık, İstanbul, 2004.
BEAUD, Michel; Kapitalizmin Tarihi, Dost Kitabevi, Birinci Baskı, Ankara, 2003.
CAN, Halil; AŞAN, Öznur; Örgütsel Davranış, Arıkan Basım Yayım, 2006.
EREN, E., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, 11. Basım,
İstanbul, 2008.
GENÇ, Nurullah, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin yayınları, 3. baskı, Ankara
2007.
GROSS, Daniel; İş Dünyasından Tüm Zamanların En büyük Başarı Hikayeleri,
çeviren Selim Yeniçeri, Koridor Yayıncılık, İstanbul, 2007.
GÜNEY S., Davranış Bilimleri, Nobel yayınları, Ankara, 2000.
KAYNAK, Turgay; Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa basın
yayın dağıtım, 2. baskı, 1995.
KESER, Aşkın, Çalışma Yaşamında Motivasyon, Alfa Aktüel, Bursa, Nisan 2006.
KALAYCI Şeref, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil
yayın Dağıtım, 1. Baskı, 2005.
PFEFFER, Jeffrey; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Çev.: Sinem Gül, Sabah
kitapları, Birinci baskı, İstanbul, 1995.
113
SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, 3. Baskı,
Bursa, 1988.
SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi Yayınları, 1.
Baskı, Bursa, 2000.
ŞİMŞEK, M. Ş., vd., Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel
Yayın dağıtım, Ankara 2001.
114
İnternet Kaynakları
ÇELTEK. Evrim; Motivasyon Yönetimi, Yıl 2004, Cilt: 6, Sayı: 1, Sıra: 5, No: 182,
http://www.isguc.org/?p=article&id=182&cilt=6&sayi=1&yil=2004
(29.12.2010).
Çetin, Görkem; Birbirini tanımayanlar üretime nasıl katkı yapar?
http://www.bilgicagi.com/Blog/190-
birbirini_tanimayanlar_uretime_nasil_katki_yapar.aspx (11.12.2010).
ERGÜL, H. Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal
Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14
(67-79). (27.12.2010).
GÖKER A., Pazar Ekonomilerinde Bilim ve Teknoloji Politikaları ve Türkiye,
www.dpt.gov.tr/DocObjects/Download/3024/oik544.pdf (04.01.2010).
http://www.superbilgiler.com/insan-kaynaklari-yonetiminin-tanimi-amaclari-ve-
gelisimi.html (30.12. 2010)
http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabi
d=138&mid=881 (26.12.2010).
http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?id=1724&baslik=motivasyon_teorileri&
i=motivasyon (18.10.2010).
http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4185 (28.12.2010).
http://www.logisticsclub.com/modules.php?name=News&file=article&sid=158
(27.10.2010).
http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010)
http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc. (28.12.2010).
http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabi
d=138&mid=881 (26.12.2010).
http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc. (02.01.2011).
115
http://www.turk-
ie.org/index.php?option=com_content&view=article&catid=43:uretimyoneti
mi&id =72:uretim-motivasyon&Itemid=57. (27.10.2010).
http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010).
http://tr.wikipedia.org/wiki/Facebook. (11.10.2010).
http://arsiv.ntvmsnbc.com/news/424156.asp. (02.01.2011).
http://fotoanaliz.hurriyet.com.tr/GaleriDetay.aspx?cid=33436&p=1&rid=4369.
(16.02.2010).
KESKİN, Abdullah; Motivasyon ve Dikkatin Öğrenme Üzerine Etkisi,
http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.doc (25.11.2010)
TIĞLI, Mehmet; Sığrı, Ünsal; Hofstede’nin ‘Belirsizlikten Kaçınma’ Kültürel
Boyutunun Yönetsel-Örgütsel Süreçlerle ve Pazarlama Açısından Tüketici
Davranışlarına Etkisi, Marmara Üniversitesi, İ.İ.B.F Dergisi, Yıl 2006, Cilt
XXI, Sayı 1. http://iibf.marmara.edu.tr/dosya/fakulte/iibfdergi_2006/16-
HOFSTEDE-Unsal-Tigli-Mehmet-Tigli.pdf (02.01.2011).
Yöneticilik ve Motivasyon,
http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (28.12.2010).
Yöneticilik ve Motivasyon,
http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (20.11.2010).
YÜCEL, E. Başak; Koparan Emrah; Güç Mesafesi ve Cinsel Taciz Davranışları
Arasındaki İlişkinin Yönünü Belirlemeye Yönelik Görgül Bir Çalışma,
Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi Cilt 2, Sayı 1, 2010.
http://www.sobiad.org/eJOURNALS/dergi_YBD/arsiv/2010_1/02emine_basa
k_yucel.pdf. (26.12.2010).
Diğerleri
ÇAKIR, Gülbin, İşgörenlerin Demografik Özelliklerine Göre Motivasyon Araçları Ve Denetim
Odağı değişkeninin İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Prof. Dr. Sevinç Köse Manisa
2009.
116
Fatma BİLECEN T.C. Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme
Yönetimi Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı İşletmelerde
Motivasyon Ve Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin
Belirlenmesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2008.
SERİNKAN Celalaettin, “Motivasyon ve Motivasyon Teorileri, Liderlik ve
Motivasyon, Nobel Yayın Dağıtım, 1. Basım, Ankara, 2008.
117
EKLER
118
119