m anufacturing r esources p lanning mrpii m anagement des r essources de p roduction
DESCRIPTION
M anufacturing R esources P lanning MRPII M anagement des R essources de P roduction. René Colin. MRPII Training. April 2009. Objectifs. Au cours de cette session, les participants devront Acquérir une vision globale de la planification - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
ManufacturingResources Planning
MRPII
Management desRessources de
Production
Reneacute Colin
MRPII Training April 2009
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Objectifs
Au cours de cette session les participants devront
Acqueacuterir une vision globale de la planification
Connaicirctre les diffeacuterents niveaux drsquoun systegraveme de planification leurs rocircles et leurs interactions
Ecirctre capable de deacutefinir les principaux concepts abordeacutes dans la formation
Ecirctre en mesure drsquointeacutegrer les concepts MRPII dans les projets drsquoameacutelioration auxquels ils participeront
3
1000ndash Typologiesndash MRPndash MRPII
ndash Plan strateacutegiquendash PICndash PDPndash CBNndash Pilotage drsquoatelier
1600
PROGRAMME
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DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600
bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques
UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
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Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres
bull PROCESS DISCRETS
ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)
bull PROCESS CONTINUS
ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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bull PROCESS DISCRETS ndash Projet
bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle
bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion
des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet
bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet
ndash Exemples Construction navale BTP
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
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PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
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CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
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bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
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De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
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OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
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PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
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Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
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CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
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Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
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Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
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Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
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Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
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MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
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bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
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POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
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STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
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Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
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Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
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LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
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Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
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Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
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bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
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bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
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Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
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bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
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bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
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LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
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bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
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Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
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Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
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LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
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bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
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bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
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bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
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2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
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Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
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bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
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bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
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Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
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Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
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Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
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Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
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Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
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Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
2
Objectifs
Au cours de cette session les participants devront
Acqueacuterir une vision globale de la planification
Connaicirctre les diffeacuterents niveaux drsquoun systegraveme de planification leurs rocircles et leurs interactions
Ecirctre capable de deacutefinir les principaux concepts abordeacutes dans la formation
Ecirctre en mesure drsquointeacutegrer les concepts MRPII dans les projets drsquoameacutelioration auxquels ils participeront
3
1000ndash Typologiesndash MRPndash MRPII
ndash Plan strateacutegiquendash PICndash PDPndash CBNndash Pilotage drsquoatelier
1600
PROGRAMME
4
DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600
bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques
UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5
Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres
bull PROCESS DISCRETS
ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)
bull PROCESS CONTINUS
ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
6
bull PROCESS DISCRETS ndash Projet
bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle
bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion
des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet
bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet
ndash Exemples Construction navale BTP
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
7
bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
3
1000ndash Typologiesndash MRPndash MRPII
ndash Plan strateacutegiquendash PICndash PDPndash CBNndash Pilotage drsquoatelier
1600
PROGRAMME
4
DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600
bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques
UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5
Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres
bull PROCESS DISCRETS
ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)
bull PROCESS CONTINUS
ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
6
bull PROCESS DISCRETS ndash Projet
bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle
bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion
des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet
bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet
ndash Exemples Construction navale BTP
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
7
bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
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Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
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bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
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Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
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Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
4
DEacuteFINITION AFNOR NORME X 50-600
bull La deacutemarche logistique permet au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession dopeacuterations en un processus global inteacutegreacutehellip Le processus logistique se deacuteroule tout au long du cycle de vie du produit suivant sept grandes eacutetapes identifier concevoir deacutevelopper produire vendre soutenir et controcircler Il permet au produit de passer dune eacutetape agrave leacutetape suivante Il est piloteacute agrave lrsquoaide dun systegraveme dinformation Le systegraveme de pilotage du processus logistique et de ses composants a pour objectifs la bonne reacutealisation des opeacuterations logistiques ainsi que leur interfaccedilage pour garantir la continuiteacute du processus le controcircle de leur exeacutecution la correction et la preacutevention des erreurs et deacuteviations Ce processus se compose dun certain nombre dactiviteacutes logistiques
UNE DEacuteFINITION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5
Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres
bull PROCESS DISCRETS
ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)
bull PROCESS CONTINUS
ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
6
bull PROCESS DISCRETS ndash Projet
bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle
bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion
des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet
bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet
ndash Exemples Construction navale BTP
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
7
bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
5
Afin drsquoeacutetudier les diffeacuterents modes drsquoorganisation et de gestion des systegravemes de production il est important de les segmenter suivant un certain nombre de critegraveres
bull PROCESS DISCRETS
ndash Projet (1)ndash Unitaire (2)ndash Intermittent (petites et moyennes seacuteries) (3)ndash Reacutepeacutetitif (grande seacuterie) (4)
bull PROCESS CONTINUS
ndash Process (5)ndash Continu par lots (6)
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
6
bull PROCESS DISCRETS ndash Projet
bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle
bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion
des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet
bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet
ndash Exemples Construction navale BTP
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
7
bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
6
bull PROCESS DISCRETS ndash Projet
bull Fabrication drsquoun produit unique souvent complexe et de grandes dimensions requeacuterant la coordination de nombreuses ressources en grande eacutechelle
bull Produit difficile voire impossible agrave deacuteplacer une fois termineacute bull Toutes les activiteacutes (planification approvisionnements gestion
des ressources humaines suivi des coucircts assurance qualiteacute hellip) sont piloteacutes comme un systegraveme global pour la dureacutee du projet
bull Les ressources sont alloueacutees au projet et reacutealloueacutees lorsque leur tacircche est termineacutee ou agrave la fin du projet
ndash Exemples Construction navale BTP
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
7
bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
7
bull PROCESS DISCRETS ndash Unitaire
bull Produit uniquebull Produit deacuteplaccedilable fabriqueacute dans un atelier de type laquo par
meacutetiers raquobull Neacutecessite drsquointerpreacuteter les speacutecifications et la conception du
client tout en appliquant dans le process un niveau eacuteleveacute de qualification
bull La conception eacutetant effectueacutee un employeacute qualifieacute ou un petit nombre drsquoentre eux si la charge de travail le neacutecessite sera affecteacute agrave la tacircche et choisira personnellement la meilleure faccedilon de le mener agrave bien
ndash Exemples Outillages machines speacuteciales prototypes
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
8
bull PROCESS DISCRETS ndash Intermittent
bull Fabrication de produits similaires sur une base reacutepeacutetitive en volume plus importants que ceux associeacutes aux ateliers speacutecialiseacutes
bull Le travail est deacutecoupeacute en opeacuterations eacuteleacutementaires reacutealiseacutees par des postes diffeacuterents afin de profiter au maximum drsquoun effet reacutepeacutetitif au niveau des opeacuterations La manutention est faite par lot complet (chaque opeacuteration est reacutealiseacutee sur toute la quantiteacute avant d rsquoecirctre transmise au poste suivant)
bull Les lots sont essentiellement justifieacutes par des temps de changement de fabrication importants
bull Les eacutequipements sont de type universels
ndash Exemples production meacutecanique menuiseries
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
9
bull PROCESS DISCRETS ndash Reacutepeacutetitif
bull Face agrave de plus grands volumes lrsquoinvestissement est fait pour creacuteer une ligne deacutedieacutee agrave un produit unique ou une famille de produits
bull La varieacuteteacute est relativement faible Plus la varieacuteteacute est grande plus l rsquoinvestissement sera important
bull Le processus consiste en une succession d rsquoopeacuterations sur des postes de travail relieacutes dont l rsquoordre a eacuteteacute fixeacute au moment de la conception de la laquo chaicircne raquo La preacuteoccupation est drsquoobtenir un flux agrave la fois constant et eacutequilibreacute agrave chaque poste de travail en eacutetant capable de faire face agrave tout aleacutea qui serait de nature agrave arrecircter la ligne
ndash Exemples Industrie automobile eacutelectromeacutenager
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
10
bull PROCESS CONTINUS ndash Industrie de Process (5)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo
bull Les produits sont en geacuteneacuteral peu diffeacuterencieacutes et eacutelaboreacutes suivant un processus continu souvent automatiseacute
bull Toute lrsquoinstallation tregraves capitalistique est deacutedieacutee au produit
bull Les volumes sont tregraves importants
ndash Exemples peacutetrochimie cimenteries papeteries sideacuterurgie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
11
bull PROCESS CONTINUS ndash Batch process ndash process par lots (6)
bull La production est reacutealiseacutee en laquo vrac raquo par lotsbull Les produits passent par diffeacuterentes eacutetapes drsquoeacutelaboration
automatiseacutees ou non selon une gamme preacute-eacutetabliebull Les tailles de lots sont justifieacutees par des temps de
changement de fabrication importants
ndash Exemples pharmacie industrie agro-alimentaire cosmeacutetiques
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE PRODUCTION
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
12
PROJETPROJET
UNITAIREUNITAIRE
INTERMITTENTINTERMITTENT
REPETITIFREPETITIF
PROCESSPROCESSCONTINUCONTINU
VOLUME
DiversiteacuteComplexiteacutePRODUITS
+
-+
2
3
4
5 PeacutetroleChimie
ElectroniqueAutomobileAgroalimentaire
Meacutecanique menuiserie
MeacutecaniqueUsinage
BTP High techConstruction navale
ORIENTATIONORIENTATIONPRODUITSPRODUITS
FLUXFLUX
ORIENTATIONORIENTATIONMOYENSMOYENS
1
6ProcesslotsProcesslots Pharmacie
TYPOLOGIE DES SYSTEgraveMES DE
PRODUCTION - SYNTHEgraveSE
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
13
CLIENTS
POINT DE DECOUPLAGE
AnticipationCreacuteation de stock
Risques
Sur commande
COMMANDE CLIENTPREVISIONS
Deacutelai cumuleacuteDeacutelai demandeacutePar le marcheacute
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
14
bull 4 grands modes de reacuteponse au marcheacute sont possibles
CONCEVOIR FABRIQUER DISTRIBUER APPROVISIONNER ASSEMBLER PERSONALISER
FABRIQUERSUR STOCK
(MTS)
ASSEMBLERA LA COMMANDE
(ATO)FABRIQUER
A LA COMMANDE(MTO)
CONCEVOIRA LA COMMANDE
(ETODTO)
LONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISONLONGUEUR DU DELAI DE LIVRAISON
--
++
CLIENTS
PFPF
SFSFComposantsComposants
MPMP
MODE DE REacutePONSE AU MARCHEacute
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
15
De
MRP ndash calcul des besoins nets
agrave
MRPII ndash systegraveme de planification
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
16
OBJECTIFS DE MRP
1048698 Deacuteterminer les besoins en matiegraveres et composantsndash De quoi a-trsquoon besoinndash De combien en a-trsquoon besoinndash Pour quand en a-trsquoon besoin
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
17
PrincipesPrincipes
Reacutegeacuteneacuteratif Par eacutecartsReacutegeacuteneacuteratif Par eacutecarts
Besoins deacutependants Besoins indeacutependantsBesoins deacutependants Besoins indeacutependants
Rappel du principe drsquoOrliky Rappel du principe drsquoOrliky
Les besoins indeacutependants ne peuvent ecirctre qursquoestimeacutes ou preacutevusLes besoins deacutependants peuvent et doivent ecirctre calculeacutes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
18
Une nomenclature
- eacutetablit repreacutesente la liste des constituants drsquoun produit
- creacutee des liens entre les articles composeacutes et les composantsveacutelo
barre
(1)
peacutedale
(2)
tube ⊘ 3cm
(260cm)
tube ⊘ 15cm
(130cm)
cadrepeint(1)
selle(1)
guidon(1)
roue(2)
peacutedalier(1)
cadre non peint(1)
tube ⊘ 5cm(50cm)
PrincipesPrincipes
Calcul des Besoins Nets (MRP)
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
19
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP)
Entreacutees du CBN
PrincipesPrincipes
Programme
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
20
Logique de TraitementLogique de Traitement
Peacuteriodes 5 6 7 8 9 10 11Besoins 25 30 15
Peacuteriodes 1 2 3Besoins 15 15 Peacuteriodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 40 15 30
Piegravece 1En stock 95Reacuteserveacute 20Stock seacutecuriteacute 10Cycle 3Taille de lot 100
Cycle = 4
X
1 2
y
1 3
Cycle = 6
Besoins rechange - 1
Peacuteriodes 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins Bruts
Reacuteceptions att
Stock preacutevision
Besoins Nets
Ordres planifieacutes
Ordres pl agrave lancer
2525 3030 15151515 4040 4040 1515 4545
100100
7575 6060 2020 8080 5050 3535 3535 -10-10 9090
2020
100100
9090
100100
Calcul des Besoins Nets (MRP)
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
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MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
21
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
1- La nervositeacute du CBN
PDP besoins clients
CBN NomenclaturesStocks
Donneacutees deplanification
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
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MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
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bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
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POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
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STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
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Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
22
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash OrdonnancementLa capaciteacute ne peut ecirctre eacutegale agrave la charge (on peut constater de grands eacutecarts)
Ordonnancement agrave capaciteacute finie
Capaciteacute(120 hrs)
Deacutebut Fin
Besoin
transit attentepreacuteparationopeacuteration
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
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bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
23
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
2 ndash Ordonnancement hellip inutilisable et non respecteacute (lt50)On eacutequilibre la charge et la capaciteacute avec
Une charge fausse- les temps- les quantiteacutes- les dates
Des regravegles de prioriteacute irreacutealistes- incomplegravetes- rigides- non reacutealistes
Une capaciteacute fausse - les preacutesences- les pannes et entretiens- les taux de rendement
Capaciteacute = heures drsquoouverture x tx utilisation x tx efficience
Charge = temps de preacuteparation + quantiteacute x temps alloueacute
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
24
Calcul des Besoins Nets (MRP)
LimitesLimites
3- consideacutereacute comme un outil drsquoexeacutecution donc traitement quotidienavec les implications suivantes
- Temps de traitement- Augmentation de la nervositeacute- Traitement des messages drsquoexception
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
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bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
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2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
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Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
25
MRPII ndash Management des Ressources de MRPII ndash Management des Ressources de ProductionProduction
Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning
MRPIIMeacutethode de planification efficace de toutes les ressources drsquoune entreprise industrielle
Management des RessourcesProcessus drsquoidentification de planification de programmation drsquoexeacutecution et de pilotage des ressources de lrsquoentreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de lrsquoentreprise et finalement en atteignant ses objectifshellip Les ressources incluent les matiegraveres les consommables les eacutequipements de production et de maintenance la main-drsquooeuvre directe et indirecte lrsquoencadrement les employeacutes administratifs et de production le systegraveme drsquoinformation les connaissances et le capitalDictionnaire de lrsquoAPICS
Pourquoi MRPII
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
26
bull Pour anticiper et assurer la disponibiliteacute des ressources (humaines techniques matiegraveres) neacutecessaires agrave la mise agrave disposition des produits
bull Pour srsquoengager aupregraves des clients sur des dates de livraisons reacutealistes
Clients
Matiegraveres premiegraveres Produits finis
Piloter le systegraveme de production
POURQUOI MRPII
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
27
POURQUOI MRPII
Anticiper
Srsquoengager sur des dates reacutealistes
28
STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
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STRATEGIE Plans agrave long terme (3 agrave 10 ans) optimisation des investissements
PLAN STRATEGIQUE
PLANIFICATION DES ACTIVITES
EXECUTION
CONSISTANCY amp REACTIVITY
TACTIQUE plans agrave moyen terme (6 agrave 18 mois) mensuels
et hebdomadaires) optimisation des capaciteacutes
OPERATIONS programmes quotidiens pilotage et optimisation des eacutequipements et du personnel
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
29
Rea
liste
GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES
A chaque niveau de planification les 3 questions suivantes se posent
bull Quelles sont les prioriteacutes (que produire combien pour quand )
bull Quelles sont les capaciteacutes disponibles (MOMA)
bull Quels arbitrages reacutealiser
Gestion de la demande
Planification des besoins en capaciteacute
PlanificationDes
Ressources
Planification Industrielle et Commerciale
Programme Directeur de Production
Exeacutecution des
Opeacuterations
Calcul des Besoins Nets
PlanificationStrateacutegique
Pilotage des flux
de charge
VeacuterificationGlobale desressources
OF OA
Planification de la Production
Le systegraveme de planification MRPII
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
30
Manufacturing Resources Planning
(Management des Ressources de Production)
MRPII
Pilotage drsquoAtelier
PIC
Plan Industriel et Commercial
Programme Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Plan Strateacutegique
PDP
CBN
Exeacutecution and Control of Operations
Master Production Schedule
Sales and Operating Plan
MRP
ECO
MPS
SOP
Strategic Business
Plan
Material Requirements
Planning
Le systegraveme de planification MRPII
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
31
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
PDG
Comiteacute dedirection
Chef drsquoeacutequipe
Opeacuterateur
ans
Joursheures
Familles
Produitsfinis
ComposantsOF OA
Plan strateacutegique
Plan Industrielamp Commercial
Programme Directeur deProductionDistribution
Calcul des Besoins Nets
Pilotagedrsquoexeacutecution
semaines
mois
Horizons
Dr ProductionResp Planification
Planificateur
Strateacutegie
Tactique
Opeacuterations
Types
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
32
bull Horizons 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ans
Exeacute
cutio
n
CBN
PDPPDD
PIC
Plan strateacutegique
LE SYSTEgraveME DE PLANIFICATION MRPII
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
33
Horizon 3 agrave 10 ans Maille de planification par anneacutees Types de produits (en chiffre drsquoaffaires) et marcheacutes Responsabiliteacute PDG DG
Besoins en eacutequipements Besoins en personnel Besoins en financement
bull Deacutefinition Plan deacutecrivant la strateacutegie agrave long terme de l rsquoentreprise en matiegravere de technologies de produits amp de marcheacutes
Donner la DirectionDonner la Direction
LE PLAN STRATEacuteGIQUE
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
34
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par mois Familles de produits Responsabiliteacute Comiteacute de Direction
Volumes de charges globales
Fixer le niveau drsquoactiviteacuteFixer le niveau drsquoactiviteacute
LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
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Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
35
bull Minimise le stock
bull Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coucircts de lrsquointerim risque en compeacutetence)
bull Neacutecessite une capaciteacute dimensionneacutee au maximum de la demande
Temps
Volume
Temps
Volume
Ventes
Production
SUIVI DE LA DEMANDESUIVI DE LA DEMANDE(Chase strategy)(Chase strategy)
LISSAGE DE CHARGELISSAGE DE CHARGE(Level strategy)(Level strategy)
bull Stabiliteacute des ressources humaines bull Optimise la capaciteacute disponible
bull Risque drsquoobsolescence sur le stock construit en anticipation
Le plan industriel et commercial
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
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bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
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EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
36
bull Caractegravere aleacuteatoire ndash Qualitatifndash Deacutefini agrave court
termebull Contraintes
techniques amp organisationnelles ndash Quantifiablesndash Preacutevisibles
PLAN DE PRODUCTION
PREVISIONS
DE VENTE
LE PLAN INDUSTRIEL amp COMMERCIAL
NIVEAU DE
SERVICE
PROBLEMATIQUE DU PIC
UsineUsinede productionde production
etou drsquoassemblageetou drsquoassemblage
MagasinsMagasins
DeacutepocirctsDeacutepocircts
CLIENTS
FOURNAPPROVISIONNEMENT
DEMANDE
SYNCHRONISATION
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
37
Crsquoest un processus de prise de deacutecisionpour
eacutequilibrer la demande et lrsquooffre(en terme de volume)
et pour
inteacutegrer les plans financier amp opeacuterationnel
LE PROCESSUS PIC
OFFRE
(PRODUCTION amp APPROVISIONNEMENTS)DEMANDE
Demande sur laquelle lrsquoentreprise srsquoest engageacutee
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
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Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
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bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
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Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
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Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
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Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
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Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
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Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
38
bull Objectifs
ndash Structurer le dialogue Commercial Approvisionnement Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique
ndash Fournir agrave la direction un outil de pilotage (meacutethode formaliseacutee pour reacutepondre aux eacutevolutions de la demande aussi bien positives que neacutegatives)
ndash Permettre agrave la fois de stabiliser lrsquoactiviteacute et de la rendre reacuteactive
ndash Assurer la coheacuterence avec le Plan Strateacutegique pour lrsquoanneacutee N en mettant en eacutevidence les eacutecarts entre les plans actuels et les objectifs strateacutegiques
OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC
LE PROCESSUS PIC
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
39
bull Un processus en 5 eacutetapes
Etape 1 Reacutealisations
Etape 2 Phase
laquo Demande raquo
Etape 3 Phase
laquo Production raquo
Etape 4 ElaborationEacutevolutionssceacutenarios
Etape 5 Reacuteunion
PIC
Fin
de
moi
s
Reacutesultats
Plan commercial
Plan de productionSuivi actions
SceacutenariosOrdre du jourreacuteunion PIC
DeacutecisionsSceacutenario
Opeacuterationnelvalideacute
LE PROCESSUS PIC
Processus drsquoeacutelaboration
Reacutealisations de la production ventes faits marquants
Mise agrave jour des systegravemes Nouvelles demande
Avancement actions
Reacuteunions preacute-PICNeacutegociations
Arbitrages compromis
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
40
LE PROCESSUS PIC
Objectifs
ndash Prendre les deacutecisions concernant les eacutequilibrages de charge et de capaciteacute pouvant ecirctre traiteacutes en amont
ndash Deacutevelopper des sceacutenarios alternatifs pour reacutesoudre les problegravemes mis en eacutevidence chaque sceacutenario eacutetant un ensemble coheacuterent de recommandations pour eacutequilibrer lrsquooffre avec la demande
Phase drsquoeacutelaboration
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
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Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
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Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
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Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
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ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
41
bull EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL
Famille Portes de service Objectif de stock 30 jours
Mois J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
Ventes
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Approvisionnement
Preacutevision
Reacutealiseacute
Ecart
Stock
Preacutevision
Reacutealiseacute
Couverture
Le processus PIC
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
42
Les documents preacutepareacutes lors de la phase drsquoeacutelaboration doivent reacutepondre aux caracteacuteristiques suivantes
1 La direction est alerteacutee lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs strateacutegiques
2 La direction connaicirct les deacutecisions qui sont attendues et qui doivent ecirctre prises lors de la reacuteunion PIC
3 La Direction comprend les implications financiegraveres de tout changement dans les plans de demande lrsquooffre les produits
4 Les deacutecisions pouvant ecirctre prises aux plus bas niveaux de management ont eacuteteacute prises afin de concentrer la reacuteunion PIC sur des deacutecisions strateacutegiques tactiques et financiegraveres
Phase drsquoeacutelaboration
LE PROCESSUS PIC
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
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bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
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Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
43
Le processus PIC
Marketing
ProduitsDeacuteveloppement
Demande
Besoins en capitaux
Contraintes approvisionnements
Sous-traitance
Strateacutegie
Horaires affectationsembauches
Finances
Achats
Production
RessourcesHumaines
RampD
Direction Geacuteneacuterale
Capaciteacutes
Interface clients
Ventes
Reacuteunion PIC
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
44
LE PROCESSUS PIC
Objet
ndash Parcourir les indicateurs opeacuterationnels de la peacuteriode eacutecouleacutee analyser les eacutecarts et donner la projection court terme
ndash Srsquoassurer que les deacutecisions prises sont appliqueacutees
ndash Examiner les changements de contexte (eacutevolutions de la demande et de lrsquooffre)
ndash Examiner les eacutevolutions de sceacutenarios proposeacutees
ndash Prendre les deacutecisions sur les niveaux de production et de capaciteacute sur la base des recommandations ou alternatives issues des reacuteunions preacute-PIC
Reacuteunion PIC
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
45
bull Un sceacutenario valideacute partageacute reacutealiste et opeacuterationnel
ndash Deacutecision sur le sceacutenario le plus approprieacute et reacutealistendash Equilibre entre la demande (Preacutevisions de vente) par famille de produits finis amp l rsquooffre
(Plan dapprovisionnement) partageacute par l rsquoensemble des acteurs de l rsquoentreprise (Achats Mktg Deacuteveloppement Production SCM amp Distribution Commerce Finance DG)
ndash Engagement de chaque acteur sur sa reacutealisationndash Reacutefeacuterence pour lrsquoeacutetablissement du Programme Directeur de Production
bull Avec les beacuteneacutefices suivants
ndash Augmentation du taux de service clientndash Reacuteduction des niveaux de stock produits finisndash Reacuteduction du cycle de livraison clientndash Stabilisation des niveaux de productionndash Plans opeacuterationnels coheacuterents avec les plans strateacutegiquesndash Gestion dynamique des affaires sur des bases reacuteguliegraveresndash Capaciteacute agrave eacutetablir des objectifs et une mesure des performancesndash Reacuteduction des heures suppleacutementaires non planifieacuteesndash Augmentation de la productiviteacutendash Ameacutelioration du travail en eacutequipe
Reacutesultat du PIC
LE PROCESSUS PIC
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
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EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
46
bull Sur les ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes indiquant au niveau de la famille les charges globales par poste critique ainsi que les deacutecalages eacuteventuels
bull Les ressources critiques sont celles qui neacutecessitent du temps pour ecirctre mises en œuvre ou sont coucircteuses ou difficiles agrave acqueacuterir et neacutecessitent lrsquoaccord de la Direction Geacuteneacuterale
bull Le calcul de charge est baseacute sur le plan de production
bull Lrsquooutil permet de faire des simulations en temps reacuteel mecircme au cours de la reacuteunion si neacutecessaire ceci afin de ne pas reporter la prise de deacutecision
Planification des ressources de production
LE PROCESSUS PIC
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
47
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes
Familles Acier (tonnes) MOD (Heures std)Bicyclette 000057 063Caddie 000047 024Trotinette 000029 039
MACRO-GAMMES
MOIS - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400STOCKS 250 350 400 300 50 50 150PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) 315 315 315 315 315 315CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350 90 98 100 105 95 90
x
ANTICIPATIONS
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
48
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Mettre en place des accords de temps flexiblendash Embaucher du personnel ou inteacuterimairesndash Ajouter une eacutequipendash Investir dans de nouveaux eacutequipements
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Engager des actions commercialesndash Faire appel agrave la sous-traitance
Planification des ressources
LE PIC ET LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
49
Symptocircmes habituels indiquant un mauvais fonctionnement du processus PIC
bull Les plans de demande et drsquooffre preacutesenteacutes agrave la reacuteunion PIC ne sont pas eacutequilibreacutes
bull Aucune alternative nrsquoest preacutesenteacutee pour eacutequilibrer les plans
bull Les responsables participants agrave la reacuteunion PIC passent la plus grande partie du temps de reacuteunion agrave analyser et agrave argumenter le passeacute
bull Les plans ne sont pas compareacutes aux plans strateacutegiques afin de srsquoassurer qursquoils conduisent aux objectifs strateacutegiques
bull Le Directeur geacuteneacuteral prend toutes les deacutecisions avec peu drsquoimplication de la part de ses collaborateurs
bull Le service financier deacuteveloppe des projections en parallegravele du processus de planification de la demande et de lrsquooffre
Symptocircmes de non performance
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
50
bull La production est dans les 2 du plan
bull Des sceacutenarios permettant drsquoeacutequilibrer le plan ont eacuteteacute preacutesenteacutes et les deacutecisions sont prises
bull Les actions deacutecideacutees sont suivies et appliqueacutees
Performance du plan industriel amp commercial
LA MESURE DE LA PERFORMANCE DU PIC
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
51
bull Equilibrer lrsquooffre et la demande
bull Harmoniser les uniteacutes (quantiteacutes et valeurs)
bull Se focaliser sur les volumes agrave moyenlong terme
bull Appliquer un cycle mensuel
bull Prendre les deacutecisions qui doivent ecirctre prises
Facteurs de succegraves
CONCLUSION
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
52
bull Planning typePlanning type
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mois
Formation
Responsabiliteacutes
Identifierles
familles
Reacutealiserdocuments
et tableur
Deacutevelopper les
proceacutedures
Ameacuteliorationcontinue
Mise en œuvre sur 1 ou 2 familles
pilote
Geacuteneacuteralisation agrave toutes les familles
LE PIC ET LA DEacuteMARCHE DE MISE EN ŒUVRE
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
53
Horizon 12 agrave 18 mois Maille de planification par semaines Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de deacutecouplage)
Produire pour satisfaire la demande
Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
54
Types d rsquoarticles planifieacutesTypes d rsquoarticles planifieacutes
Types drsquoarticles planifieacutes Types drsquoarticles planifieacutes
- Produits finis- Options (PAF en compleacutement)- Famille (article de planification)- Rechanges- Matiegraveres critiques (appro agrave deacutelai long)
Le Programme Directeur de Production
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
55
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
TransformationCONVERGENTE
Nombre de Produits Finis restreints
Creacuteation du PDPau niveau des PF
TransformationDIVERGENTE
Nombre important de Produits Finispeu de composants eacuteleacutementaires
Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1
Cas 2Cas 2Cas 2Cas 2
Creacuteation du PDPau niveau de modulescorrespondant agrave des familles de matiegraveres
Le Programme Directeur de Production
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
56
Niveau de planification en fonction de la structure Niveau de planification en fonction de la structure de la nomenclaturede la nomenclature
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante drsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
Creacuteation du PDPau niveau de modules
correspondant agrave des sous-ensemblesagrave des options
Le Programme Directeur de Production
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
57
Cas particulier du Programme d rsquoAssemblage FinalCas particulier du Programme d rsquoAssemblage Final
Configuration de produits finisavec une varieacuteteacute importante d rsquooptions
Cas 3Cas 3Cas 3Cas 3
Transformationlaquo Diabolo raquo ou en T
1 Creacuteation du PDPau niveau de modules correspondantagrave des sous-ensembles agrave des vracs
2 Creacuteation du PAFau niveau des Produits Finis
SUR COMMANDESSUR COMMANDESCLIENTSCLIENTS
SUR PREVISIONSSUR PREVISIONS
CLIENTS
Moyen Terme
Court Terme
+ Geacuterer sur stock
+ Geacuterer sur commande
1
2
Le Programme Directeur de Production
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
58
Objectifs deacutetailleacutesObjectifs deacutetailleacutes
1 Que faut-il produire pour satisfaire la demande2 Stabiliser la production3 Srsquoengager sur des commandes clients4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
59
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins
Stock preacutevisionnel 50
Production programmeacutee
DAV ATP
Le Programme Directeur de Production
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
60
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 40 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Objectif ndeg1 Produire pour satisfaire la demande
Le Programme Directeur de Production
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
61
Lien avec le Plan de Production issu du PICLien avec le Plan de Production issu du PICPLAN DE PRODUCTION - Famille Parfums
Mois Janvier Feacutevrier Mars Avril Jours 21 19 23 20
PP 21 000 19 000 23 000 20 000
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION - AVRILSemaine S13 S14 S15 S16Parfum Osiris 2 000 4 000 5 000 2 500 Parfum Isis 3 000 1 000 2 500 Total Parfums 5 000 5 000 5 000 5 000
bull Le PDP amp le PP sont reacuteconcilieacutes dans lrsquohorizon court termebull Des eacutecarts peuvent apparaicirctre en fonction des variations du marcheacute les
eacutecarts suivants sont geacuteneacuteralement constateacutes pour un systegraveme opeacuterationnel
Famille
xPPPDP avec x = 5 sur un mois 2 sur 3 mois glissants
Le Programme Directeur de Production
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
62
Reacuteduire la nervositeacute du CBNReacuteduire la nervositeacute du CBN
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
63
ndash Changements dans le PDP
ndash Modifications techniques
ndash Eacutecarts drsquoinventaires
ndash Rebuts et deacutechets diffeacuterents des preacutevisions
ndash Changement de la taille de lot
ndash Problegravemes drsquoapprovisionnement fournisseur
ndash Problegravemes en production
Les changements qui affectent le CBNLes changements qui affectent le CBN
Nervositeacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
64
CHANGEMENTSEN URGENCE
ZONE DENEGOCIATION
PLANIFICATIONLIBRE
FERME CAPACITE FERMEMATIERES COMMANDEES
PLANIFICATIONULTERIEURE
Interventions sur le PDP amp horizons de planificationInterventions sur le PDP amp horizons de planification
Horizon mini PDP = 15 agrave 2 x Temps de cycle cumuleacute
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
65
Programme Simuleacute 5Programme Simuleacute 4
Programme Simuleacute 3
Programme Simuleacute 2
Programme Simuleacute 1
Un processus piloteacute simulation et validationUn processus piloteacute simulation et validation
Programme Opeacuterationnel
Programme Opeacuterationnel
Objectif ndeg2 Stabiliser la production
Le Programme Directeur de Production
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
66
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP
Peut-on srsquoengager sur une commande de 40 en semaine 3
Objectif ndeg3 Srsquoengager sur des commandes clients
Semaine 1 2 3 4 5 6
Preacutevisions 80 50 40 40 70 20
Commandes enregistreacutees
80 45 30 50 50 5
Besoins 80 45 40 50 70 20
Stock preacutevisionnel 50 170 125 85 35 165 145
Production programmeacutee
200 200
DAV ATP 45 145
Le Programme Directeur de Production
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
67
bull Sur les Ressources critiques un calcul de charge est reacutealiseacute afin drsquoidentifier en amont les eacuteventuels points de blocage
bull Pour cela le calcul srsquoappuie sur des macro-gammes de ressources critiques
Produits Soudure Peinture MontageBicyclette enfant 015 004 032Bicyclette TT Dame 021 006 041Bicyclette course dame 024 006 045
MACRO-GAMMES
Semaines - Famille Bicycl 1 2 3 4 5 6 7 8MPS Bicyclette enfant 75 80 80 85 80 75 80 80MPS Bicyclette TT dame 60 60 65 60 60 65 60 60MPS Bicyclette course dame 45 50 45 45 50 55 50 50
CHARGE Montage - Lignes Bicyclettes (h)6885 727 725 7205 727 754 727 727CAPACITES (h) 72 72 72 72 72 72 72 72 96 101 101 100 101 105 101 101
x
Objectif ndeg4 Etablir un programme reacutealiste
Le Programme Directeur de Production
68
EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
69
Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
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EQUILIBRAGE CHARGE CAPACITESEQUILIBRAGE CHARGE CAPACITES
Veacuterification des charges globalesVeacuterification des charges globales
2 grandes alternatives permettent drsquoeacutequilibrer la charge et la capaciteacute
bull Modifier la capaciteacute ndash Augmenter ou diminuer le temps drsquoouverture (dans le cadre de la flexibiliteacute
du temps de travail permis par les accords RTT par exemple)ndash Embaucher du personnel CDDndash Embaucher du personnel CDI
bull Modifier la charge ndash Agir avec les stocksndash Re-planifier ndash Utiliser des gammes alternativesndash Faire appel agrave la sous-traitance
LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
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Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
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Horizon 12 mois Maille de planification par semainesjours Reacutefeacuterences de composants
Besoins en fabricationBesoins en matiegraveres et composants acheteacutesCapaciteacutes deacutetailleacutees
Fournir pour reacutealiser le PDPFournir pour reacutealiser le PDP
CALCUL DES BESOINS NETS (MRP
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
70
Horizon quelques jours Maille de planification par jours (heures) OF
Affectation ponctuelle des ressourcesRespect des deacutelais
Faire exeacutecuterFaire exeacutecuter
PILOTAGE DrsquoATELIER
71
Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
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Lancement Lancement - validation (confirmation)- lancement- eacutedition du dossier
Distribution Distribution - regravegles de prioriteacute
Suivi drsquoavancement Suivi drsquoavancement - statut des ordres
Suivi drsquoefficaciteacute Suivi drsquoefficaciteacute - suivi des temps passeacutes- analyse des performances
PILOTAGE DrsquoATELIER
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
72
Pilotage des flux de chargePilotage des flux de charge(entreacuteessorties)(entreacuteessorties)
Niveau den-cours
ProduitsProduitsfinisfinis
Niveau den-cours maximum
atelier
OFOFlanceacuteslanceacutes
MPS MRP
OFOFplanifieacutesplanifieacutes
= Fonction lancement
= Fabrication termineacutee
Pilotage drsquoatelier
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
73
Piloter la supply chain crsquoest la diriger en en prenant les commandes
Conclusion
74
Non-profit association
74
Non-profit association