LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin,

được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉ

bảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốt

nghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010.

Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:

- Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh,

phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều

kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua.

- Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.

- Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành

Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm

nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này.

Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,

nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận

được sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòng

kinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Thanh Duyên

i

MỤC LỤCLỜI CẢM ƠN................................................................................................................... i

MỤC LỤC....................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU...........................................................................................vii

DANH MỤC SƠ ĐỒDANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC........................................viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC.............................................................................ix

LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH................................................................................................................5

I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH.........................................................................5

II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH............................................................................................................................9

1.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter...........................................................9

1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)................................................9

1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation)..............................................................9

1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể..................................10

1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow.................................................10

1.2.1 Chiến lược tấn công.................................................................................10

1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ..............................................................................10

1.2.3 Cạnh tranh phân tích...............................................................................11

1.2.4 Cạnh tranh bình ổn..................................................................................11

1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành...........................................................11

1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán...................................11

1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện....................................11

1.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa....................................12

ii

1.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái..................................12

III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.................................................................................12

1. Các nhân tố bên ngoài.............................................................................................12

1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô...............................................................12

1.1.1 Sự biến đổi của kinh tế.............................................................................12

1.1.2 Chính trị và pháp luật..............................................................................13

1.1.3 Văn hóa xã hội.........................................................................................13

1.1.4 Các điều kiện tự nhiên.............................................................................13

1.1.5 Các yếu tố công nghệ...............................................................................14

1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô...............................................................14

1.2.1 Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)....................15

1.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế.....................................................................17

1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua............................................................17

1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng.................................................................18

1.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành...........................................18

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.............................................................19

2.1 Chuỗi giá trị (Chain of value).........................................................................20

2.1.1 Các hoạt động chủ yếu.............................................................................20

2.1.2 Các hoạt động bổ trợ...............................................................................20

2.2 Tình hình tài chính..........................................................................................21

2.3 Văn hóa của doanh nghiệp..............................................................................21

III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP..........................................................................................................22

1. Tiềm lực tài chính....................................................................................................22

iii

2. Quản lý và lãnh đạo.................................................................................................23

3. Khả năng nắm bắt thông tin....................................................................................24

4. Chất lượng dịch vụ..................................................................................................24

5. Truyền tin và xúc tiến..............................................................................................25

6. Trình độ nhân sự......................................................................................................26

CHƯƠNG II...................................................................................................................27

THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN..................................................................................................27

A – KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH TRẠNG HOẠT ĐỘN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY.............................................................................................27

I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY.....................................................................................27

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin......................................................................................................................27

2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.......................................................................28

3 Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................................30

4. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới.................33

II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY......................................................................................................................34

1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty..................................................34

1.1 Hoạt động thuê ngoài.................................................................................34

1.2 Hoạt động giao nhận hàng hóa của dịch vụ vận tải đa phương thức, hàng dự án, siêu tường siêu trọng.............................................................................................36

1.2.1 Hoạt động giao nhận hàng hóa hàng vận tải đa phương thức................36

1.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, siêu trường siêu trọng......................37

1.3 Dịch vụ hàng hải và đại lý hãng tàu............................................................38

1.4 Dịch vụ thương mại.....................................................................................39

iv

1.5 Dịch vụ khai thuế hải quan..........................................................................40

3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin.............................................................................42

3.1 Phân tích bảng kết quả kinh doanh.................................................................42

4.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh.........................................................44

3.2 Tình hình tài chính của công ty:......................................................................46

3.2.1 Phân tích sự biến động của tài sản:.........................................................46

3.2.2 Phân tích sự biến động của nguồn vốn....................................................47

3.2.3 Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản:........................................................53

B- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY..................................54

I. Đặc điểm của dịch vụ Logistics ở Việt Nam......................................................54

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty................56

II.1 Điều kiện địa lý...............................................................................................56

II.2 Cơ sở hạ tầng...................................................................................................57

II.2.1 Hệ thống cảng biển..................................................................................57

II.2.2 Hệ thống đường hàng không....................................................................57

II.2.3 Hệ thống đường bộ..................................................................................58

II.2.4 Hệ thống đường sông...............................................................................59

II.3 Môi trường pháp lý..........................................................................................59

II.4 Sự phát triển của công nghệ thông tin.............................................................60

II.5 Môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu.....................................................61

II.6 Nhiều đối thủ cạnh tranh.................................................................................61

II.7 Sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp...........................................................63

III. Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua một số chỉ tiêu:64

1. Tiềm lực tài chính...............................................................................................64

v

2. Quản lý và lãnh đạo............................................................................................67

3. Khả năng nắm bắt thông tin................................................................................68

4. Chất lượng dịch vụ..............................................................................................69

5. Truyền tin và xúc tiến.........................................................................................70

6. Yếu tố nhân lực và đào tạo nhân lực...................................................................72

IV. Phân tích một số chiến lược và một số chính sách kinh doanh của công ty.......74

V. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến chuyên gia. 75

VI. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Vinashin New World Logistics.........................................................................................................................79

1. Những thành tựu đạt được:.................................................................................79

2. Những tồn tại và nguyên nhân............................................................................80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY..............................................................................................82

3.1 Biện pháp 1: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và kiểm soát rủi ro toàn diện.........................................................................................................................82

3.2 Biện pháp 2: Xâu dựng hệ thống cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt.....................83

3.3 Biện pháp 3: Xây dựng kế hoạch đầu tư vào thiết bị vận tải hàng quá khổ........85

3.4 Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đội ngũ nguồn nhân lực................................86

3.5 Tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến..................................88

KIẾN NGHỊ...................................................................................................................90

1. Kiến nghị với Nhà nước:.........................................................................................90

2. Kiến nghị với ngành................................................................................................90

3. Đối với công ty:.......................................................................................................91

KẾT LUẬN....................................................................................................................92

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHậP NGÀNH......................................................16

BẢNG 2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY NĂM 2008, 2009......................41

BẢNG 3:BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.................................43

BẢNG 4: HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY.............................................45

BẢNG 5: KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CÔNG TY.........................................................49

BẢNG 6: KẾT CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY.................................................51

Bảng 7: HIỆU SUẤT SỬ DỤNG TÀI SẢN..................................................................53

BẢNG 8: CÁC NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY........................................64

BẢNG 9: KHẢ NĂNG THANH TOÁN.......................................................................65

BẢNG 10: SỐ VÒNG QUAY CÁC KHOẢN PHẢI THU...........................................67

BẢNG 12: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ.................................................72

BẢNG 13: KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA...................................................79

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp...............15

Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý.................................................................................30

Sơ đồ 3: Quy trình thuê ngoài........................................................................................35

viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC

KHCN: Khoa học công nghệ.

LNTT: Lợi nhuận trước thuế.

LNST: Lợi nhuận sau thuế.

NPT: Nợ phải trả.

NSLĐ: Năng suất lao động.

NV: Nguồn vốn.

NS – HC: Hành chính – Nhân sự.

KT & PTTC: Kế toán và phân tích tài chính.

TNBQ: Thu nhập bình quân.

TS: Tài sản.

TSCĐ: Tài sản cố định.

TSLĐ: Tài sản lưu động.

VCSH: Vốn chủ sở hữu

SXKD: Sản xuất kinh doanh.

CLTG: Chênh lệch tỷ giá.

QLDN: Quản lý doanh nghiệp.

Thuế TNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp.

VKD: Vốn kinh doanh.

DTT: Doanh thu thuần.

MIL: MGC Institute of Logistics - Viện Tiếp Vận Logistics MGC.

CEO: Chief executive Officer

CFO: Chief Financial Officer.

ix

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài:

Cách đây vài thế kỷ, thuật ngữ Logistics được sử dụng trong quân đội và được

hoàng đế Napoléon nhắc đến trong câu nói nổi tiếng "Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật,

người chuyên nghiệp bàn về logistics".

Ngày nay, thuật ngữ logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như một ngành

mang lại nhiều nguồn lợi to lớn. Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là một

hoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn

bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ,

tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng

hóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện và

kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên

hàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng.

Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình

này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và

thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics

đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể

hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản

xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics

phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm

dịch vụ.

Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20 % GDP. Ước tính GDP

nước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-

11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất

trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ

khổng lồ.

1

Việt Nam đang bước vào một “sân chơi” mới cũng nghĩa với việc sự cạnh tranh

trên thị trường ngày càng gay gắt hơn. Để có thể đứng vững, tận dụng đươc cơ hội và

khai thác hết tiềm năng thị trường trong lĩnh vực logistics, mỗi công ty logistics cần

phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Từ nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ logistics và qua tìm hiểu tình hình

cạnh tranh của công ty, em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin”. Với mong muốn

góp một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của

công ty, để công ty có thể đứng vững và đạt được nhiều thành tựu trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài.

Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố, bổ sung

và hoàn thiện các lý thuyết đã học.

Hệ thống hóa các kiến thức về cạnh tranh trong một doanh nghiệp như: các

phương thức cạnh tranh, hình thức cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnh

tranh,…

Đi vào tìm hiểu tình hình cạnh tranh của công ty và sản phẩm của công ty. Từ đó

đánh giá và phân tích tình hình cạnh tranh của công ty một cách khách quan trên thị

trường.

Thông qua việc đánh giá và phân tích tìm ra các lợi thế cạnh tranh cũng như các

điểm yếu, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công ty CP Logistics Tân Thế Giới

Vinashin và tình hình cạnh tranh của công ty trên thị trường so sánh với đối thủ cạnh

tranh.

2

Phạm vi của đề tài này là những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh cũng như khả

năng cạnh tranh của công ty. Số liệu dùng để chứng minh trong đề tài là số liệu hoạt

động sản xuất của công ty từ năm 2007- 2009.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Để thực hiện nội dung của bài báo cáo em đã sử dụng các phương pháp nghiên

cứu sau:

Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, tương đối, số bình quân.

Phương pháp liệt kê và phân tích

Phương pháp thay thế: phương pháp số chênh lệch.

5. Nội dung đồ án.

Đồ án gồm có ba phần:

Phần mở đầu: Giới thiệu sự cần thiết, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên

cứu, phương pháp, nội dung của đề tài nghiên cứu, một số đề tài trước đó cùng tiếp cận

đề tài này:

Phần nội dung của đề tài: Phần này gồm 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.

+ Chương 2: Tìm hiểu về công ty và tình hình cạnh tranh của công ty.

+ Chương 3: Từ thực tế nghiên cứu đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao

khả năng cạnh tranh của công ty.

Phần kết luận: Nêu bậc sự cần thiết trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh

của công ty. Khái quát lại những kết quả đạt được của đề tài từ đó đưa ra các kiến nghị

đối với công ty cũng như ngành.

Trong quá trình nghiên cứu có tiếp cận một số nghiên cứu trước với nhiều mức độ

khác nhau:

* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của XNKH và DV

thủy sản Khánh Hòa”.

3

Lê Thị Bích Thủy – 43 TM – Đại Học Thủy Sản.

Th.s Phạm Công Tài hướng dẫn.

* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tại Chi nhánh Biti’s Nha

Trang”.

Lê Trung Mỹ - 44QTKD.

Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam.

Đây là một đề tài khó vì viết về nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics- đây là một lĩnh vực mới, tiếp cận lần đầu trong

khi kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, và gặp khó khăn trong việc tiếp cận với một

số số liệu nghiên cứu nên không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp

đỡ của Quý thầy, cô, và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như những đóng góp

của bạn bè để giúp em hoàn thiện đề tài này.

Em xin chân thành cảm ơn!

4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.

I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH

Các khái niệm.

Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ

thể về khách hàng, thị trường hay nguồn lực. Cạnh tranh là hoạt động khách quan nó

diễn ra mọi lúc mọi nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau:

giữa các cá nhân, tổ chức, thậm chí giữa các quốc gia.

Khả năng cạnh tranh là gì? Là việc huy động, sử dụng có hiệu quả các năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh và sử dụng

chúng như những công cụ cạnh tranh nhằm đạt được vị thế cạnh tranh nhẩt định.

Phân loại cạnh tranh.

Theo tính chất cạnh tranh.

Cạnh tranh lành mạnh: công bằng, bình đẳng theo đúng quy luật kinh tế thị

trường và các quy định của Nhà nước.

Cạnh tranh không lành mạnh: trái với cạnh tranh lành mạnh.

Theo chủ thể kinh tế tham gia.

- Cạnh tranh giữa những người bán.

- Cạnh tranh giữa những người mua.

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán.

- Cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng.

Theo góc độ thị trường.

- Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (Pure competition): Là tình trạng cạnh

tranh mà trong đó giá cả của một loại hàng hóa không thay đổi trong toàn thị trường vì

người mua và người bán đều biết tường tận thị trường. Trong điều kiện đó không có

5

công ty (nhà kinh doanh) nào có khả năng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình

trên toàn thị trường.

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect competition): Đây là hình thức cạnh

tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó các cá nhân bán hàng hoặc các

nhà sản xuất có đủ sức mạnh và năng lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm mình

trên thị trường.

Trong các công đoạn SXKD.

- Cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu các yếu tố đầu vào.

- Cạnh tranh trong khâu sản xuất.

- Cạnh tranh trong khâu phân phối.

Theo phạm vi của các chủ thể tham gia thị trường.

- Cạnh tranh trong ngành.

- Cạnh tranh giữa các ngành.

Theo chiến lược mở rộng.

- Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình

quân thấp khác nhau. Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán

của doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị

trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân

cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận lớn.

- Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình

quân thấp như nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị

loại ra khỏi thị trường. Song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm và có thể không

có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng:

+ Hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làm

xuất hiện độc quyền.

+ Hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh

tranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao.

6

Căn cứ vào mức độ thay thế.

- Cạnh tranh nhãn hiệu: Cạnh tranh diễn ra giữa các chủ thể có bán các sản

phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một loại khách hàng với giá tương tự.

- Cạnh tranh ngành: Tất cả các chủ thể cùng sản xuất một loại hay một lớp sản

phẩm.

- Cạnh tranh công dụng: Tất cả các chủ thể sản xuất ra những sản phẩm thực

hiện hay thỏa mãn cùng một nhu cầu cạnh tranh nhau.

- Cạnh tranh chung: Tất cả các chủ thể cùng kiếm tiền ở cùng người tiêu dùng.

Vị trí vai trò của cạnh tranh.

Đối với người sản xuất.

Luôn linh hoạt, năng động thích ứng nhanh với những thay đổi môi trường. Để

tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy

doanh nghiệp cần huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chi

phí, hạ giá thành, giảm giá bán. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần đầu tư nhiều

máy móc thiết bị, tăng cường cho công tác R & D để tạo ra các sản phẩm mới có tính

chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc

đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng

những giá trị vượt trội. Tóm lại, là cạnh tranh vô hình giúp doanh nghiệp đứng vững và

phát triển.

Đối với người tiêu dùng.

Cạnh tranh tạo ra nhiều hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả ngày càng rẻ, tạo cho

khách hàng nhiều cơ hội tiêu dùng thông qua việc lựa chọn.

Khách hàng được đặt như là trung tâm của sự nổ lực của mọi doanh nghiệp trong

việc chăm sóc khách hàng. Khách hàng trả một chi phí thấp hơn cho những sản phẩm

tốt hơn.

7

Cải thiện chất lượng cuộc sống với những sản phẩm ngày càng hiện đại, thỏa mãn

hầu như mọi nhu cầu của con người.

Đối với xã hội.

Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải

quyết công ăn việc làm. Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều

kiện cho con người phát triển toàn diện.

Tính cạnh tranh giúp con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người

làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn.

Bên cạnh những lợi ích nói trên thì cạnh tranh cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất là

cạnh tranh không lành mạnh cụ thể như: làm hàng giả, hàng nhái, gây ô nhiễm môi

trường, phân cực giàu nghèo, tệ nạn xã hội…

Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.

Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thành

lập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản. Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gay

gắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mình

những năng lực cạnh tranh bến vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản.

Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, không

phát triển gây lãng phí các nguồn lực.

Đất nước Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngày

càng khốc liệt. Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh thì chúng ta sẽ bị đánh bật

ngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới. Việc nâng

cao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp phần nâng cao cạnh tranh cho quốc

gia về mọi mặt: kinh tế, chính trị,…từ đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốc

tế.

8

II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG

CẠNH TRANH.

Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi

hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.

Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưu

thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp

thường áp dụng.

1.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter.

1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)

Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh

doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện

chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua

kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng

tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay

theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi

đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có

công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng dường cong kinh nghiệm và tính

kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn

về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh

có thể bắt chước theo.

1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation).

Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản

phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công

nhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó.

Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch

vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối da mặt mạnh của

9

mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm khách hàng

có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh

nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao.

Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt,

quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.

1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể.

Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là

khác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ để

xác định mạng thị trường này là:

Vị trí địa lý.

Loại khách hàng.

Dòng sản phẩm.

Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp

cần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc theo

đuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thị

trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi.

1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow.

1.2.1 Chiến lược tấn công.

Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác

những sản phẩm và cơ hội mới. Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi

trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì

sẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi.

1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ.

Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉ

sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung.

Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn

10

sức cạnh tranh. Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn

cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn.

1.2.3 Cạnh tranh phân tích.

Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủ

cạnh tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình. Sử dụng chiến lược này các

tổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành công

của đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào.

1.2.4 Cạnh tranh bình ổn.

Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môi

trường. Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược.

Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thực

hiện các chiến lược khác. Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đối

thủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng.

1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.

1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán.

Nghành phân tán là ngành tham gia của rất nhiếu doanh nghiệp, chủ yếu là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường.

Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyên

môn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong

tâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chất

lượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ,..

1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện.

Các ngành mới xuất hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay

phát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội. Đặc trưng là có ít doanh

nghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có. Các

chiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh

11

với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ. Bên cạnh đó thiết lập mối

quan hệ tốt với các nhà cung cấp và các kênh phân phối.

1.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa.

Đặc trưng của ngành này là tình trạnh dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt,

có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnh

tranh thị phần diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi

nhuận giảm. Trong tình hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi của

mình từ đó chọn chiến lược của M. Porter.

1.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái.

Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì về

doanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không kéo vãn được. Nguyên nhân

có thể là thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm

hoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh

tranh là:

Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần.

Tập trung vào một thị trường chuyên dụng.

Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát.

Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt.

III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢ

NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1. Các nhân tố bên ngoài.

1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.

1.1.1Sự biến đổi của kinh tế.

Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hối

đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên

một doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động

của chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội

12

hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác động

giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh.

1.1.2 Chính trị và pháp luật.

Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định

các hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của

doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì thế, các doanh

nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao,

thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp

thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh

cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu

tư của doanh nghiệp.

1.1.3 Văn hóa xã hội.

Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bên

cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực

riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể dựa

vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không

mong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống.

- Những phong tục tập quán truyền thống.

- Các quan tâm và ưu tiên xã hội.

- Trình độ học vấn và nhận thức.

1.1.4 Các điều kiện tự nhiên.

Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựa

chon quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, sông

ngòi, tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có thể tạo

ra bất lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.

13

1.1.5 Các yếu tố công nghệ.

Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh

nghiệp. Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những sản phẩm có

chất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh nghiệp

thực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh tranh. Khi

doanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh tranh có khoa

học công nghệ phát triển thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ phá sản. Vì thế, doanh nghiệp

không ngừng cải tiến khoa học công nghệ, nắm bắt các xu hướng công nghệ tiên tiến

và xem đây như năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh

cho doanh nghiệp.

Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho

mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích giúp

cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh.

1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô.

Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp

phải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng.

14

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.

1.2.1 Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn).

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.

Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài

chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt và

làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào:

- Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản

phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Ở trường

hợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và trở ngại buộc

phải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ của doanh

nghiệp trong ngành. Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra

theo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành công ở các công đoạn sản xuất đến

Những công ty có khả năng gia nhập thị trường

Nhà cung ứng

Sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Người mua

Các công ty cùng ngành nghề cạnh

tranh nhau

Sức mặc cả Sức mặc cả

Mối đe dọa

Mối đe dọa

15

phân phối. Tại đây các đối thủ mới nhập cuộc phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặc

buộc sự bất lợi về chi phí cũng như khả năng khó khăn nguyên liệu đầu vào, hay thị

trường cho sản phẩm khi đa số các nhà cạnh tranh đã có liên kết.

- Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một nhãn

hiệu và một lượng khách hàng trung thành. Những yếu tố này gây ra rào cản vì buộc

những công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc quảng cáo,

chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ.

- Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc biệt

là cho công tác quảng cáo và nghiên cứu… nếu muốn có được các năng lực cạnh tranh

với các đối thủ trong ngành.

- Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổi

từ sản phẩm của doanh nghiệp này sang sản phẩm của doanh nghiệp khác. Các chi phí

này có thể bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, máy móc thiết bị mới, trợ giúp kỹ

thuật, đăng lý lại sản phẩm, thậm chí những chi phí do cắt đứt mối quan hệ.

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: khi những kênh phân phối đối với sản

phẩm đã ổn định, thì công ty mới vào phải thuyết phục các kênh phân phối ấy chấp

nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, chi tiêu quảng cáo nhiều hơn và những

động thái tương tự. Điều này làm lợi nhuận giảm, thậm chí thua lỗ.

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô như: công nghệ, sản phẩm độc quyền,

có nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hỗ trợ từ chính phủ. Tóm lại việc gia

nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể

là:

Rào cản xâm

nhập

Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao

Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao

BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHẬP NGÀNH.

16

Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao

chúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủ

chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành.

1.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế.

Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đều

có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác. Chính các sản phẩm thay

thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mức

trần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trong

phạm vi có thể thu được lợi nhuận. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tức

là khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Một

số loại hình thay thế là:

- Thay thế hoàn toàn.

- Thay thế bình thường.

- Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là:

+ Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm

đang bị cạnh tranh.

+ Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao.

1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua.

Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng

cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:

- Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với

doanh số người bán.

- Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn

trong tổng chi phí người mua bỏ ra.

- Lợi nhuận người mua này thấp.

- Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.

17

- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của

người mua.

- Người mua có đủ thông tin.

Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách

người mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua

công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi

quyền lực của họ.

1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng.

Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh

nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất

lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi:

Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.

Không buộc phải “ giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem

bán trong ngành nghề ấy.

Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng,

lại mua với số lượng ít.

Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.

Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế

đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác.

1.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những

vị thế cạnh tranh nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật

cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc

khách hàng. Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh.

Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng.

18

Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị

phần.

Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp

tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn

trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra.

Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra

cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng.

Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống

nhất và cùng chia sẻ phân đoạn.

Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh

với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận

trong ngắn hạn.

Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn,

khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do:

+ Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao.

+ Phí tổn cố định thoát ra lớn.

+ Các rào cản tinh thần.

+ Các chính sách của Nhà nước và xã hội

Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọng

nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lực

cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có

những phản ứng kịp thời.

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp chứa đựng các năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, chính các năng lực này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp. Các nhân tố

cơ bản là:

19

2.1 Chuỗi giá trị (Chain of value).

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng

giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định

hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm nâng cao

khả năng cạnh tranh. Các hoạt động này gồm hai nhóm sau:

2.1.1 Các hoạt động chủ yếu.

- Các hoạt động đầu vào: gắn với việc quản lý nguyên liệu, khai thác nguồn

hàng gắn với nó là hoạt động vận chuyển. Ổn định các yếu tố đầu vào là cơ sở cho

doanh nghiệp thiết lập các lợi thế ở các công đoạn tiếp theo.

- Hoạt động tác nghiệp: Đó là quy trình và công nghệ sản xuất. Một quy trình

sản xuất hoàn chỉnh, hiệu quả gắn với một công nghệ hiện đại, phù hợp giúp cho doanh

nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tốt, chi phí giảm. Điều này

tạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao.

- Hoạt động đầu ra: quản lý thành phẩm, đơn đặt hàng và phân phối. Hoàn thiện

các hoạt động này đem lại hiệu suất cao và mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất.

- Marketing: gắn liền với các hoạt động về: sản phẩm, giá cả, thị trường và xúc

tiến của một doanh nghiệp.

2.1.2 Các hoạt động bổ trợ.

Đây là hoạt động gián tiếp nhưng nhờ vào hoạt động này mà các hoạt động chính

của doanh nghiệp được thực hiện tốt và như vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Cấu trúc hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động quản trị tổng quát, các

chuẩn mực kế toán tài chính, hệ thống thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống quản

lý chất lượng được áp dụng: HACCP, ISO,… Các hoạt động này được tiến hành trôi

chảy, hiện đại, hiệu quả giúp cho các hoạt động khác diễn ra tốt và khách hàng cảm

nhận được sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

20

- Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn lực quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào

trong thời đại nền kinh tế trí thức như hiện nay, vì suy cho cùng chính con người tạo ra

các nguồn lực còn lại, tức là con người quyết định sự thành công trong cạnh tranh của

doanh nghiệp. Nó bao gồm các hoạt động tuyển mộ, đào tạo phát triển, bố trí và đãi

ngộ. Nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn gắn bó vì mục tiêu chung của doanh

nghiệp với một cơ cấu linh hoạt, gọn nhẹ tạo cho doanh nghiệp những năng lực cạnh

tranh bền vững.

- Các công nghệ được áp dụng: Công nghệ là nền tảng của sản phẩm, một công

nghệ hiện đại luôn luôn tạo ra những sản phẩm tốt. Chính vì vậy nó luôn đem lại giá trị

cho doanh nghiệp. Chính vì thế phải luôn chú ý đến công nghệ, cũng cố năng lực này

nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh.

- Mua sắm: đề cập đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào cho toàn doanh nghiệp.

Việc mua sắm hiệu quả luôn tiết kiệm các chi phí cho doanh nghiệp, tạo cho giá thành

thấp và tăng được khả năng cạnh tranh về giá cho doanh nghiệp.

2.2 Tình hình tài chính.

Tài chính là một nguồn lực rất lớn đến khả năng cạnh tranh. Nó là yếu tố tiên

quyết trong việc đưa ra các chiến lược cạnh tranh cũng như phản ứng với đối thủ cạnh

tranh. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính hùng mạnh, cơ cấu vốn hợp lý, hoạt

động hiệu quả, lành mạnh sẽ có khả năng cạnh tranh cao.

2.3 Văn hóa của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị hiện đại ngày nay nhận ra tầm quan trọng của văn hóa trong việc

cạnh tranh. Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, các quan niệm, chuẩn mực, nguyên

tắc và các truyền thống được lãnh đạo cao cấp nhất và các thành viên trong tổ chức

cùng chia sẻ và cam kết thực hiện. Từ đó tạo nên sự khác biệt với tổ chức khác. Văn

hóa tổ chức là một tài sản lớn của doanh nghiệp, nó vô hình và khó lượng hóa. Nó tạo

ra sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng, nó ảnh hưởng đến các mục tiêu và chiến

lược của tổ chức.

21

III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

CỦA MỘT DOANH NGHIỆP.

1. Tiềm lực tài chính.

Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của một

doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điều

kiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình.

Các chỉ tiêu cần đánh giá là:

Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành:

Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm phân tích và năm trước.

Cơ cấu nguồn vốn:

Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn

mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh

nghiệp.

Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các

khoản nợ.

=

Tổng NV1- Tổng NV0

Tổng NV0

* 100%

Hệ số nợ =

NPT

TV

* 100%

Hệ số tài trợ =

VCSH

TV

* 100%

Khả năng thanh toán hiện hành =

Tổng tài sản

Nợ phải trả

22

Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn.

Trong đó: LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước.

LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế.

DT là doanh thu

2. Quản lý và lãnh đạo.

Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thành

công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các

quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn cho

doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của Doanh

nghiệp. Điều này thể hiện qua:

- Trình độ người quản lý và lãnh đạo.

- Tầm nhìn và hình ảnh.

- Mức độ chấp nhận rủi ro.

Khả năng thanh toán nhanh =

Tiền và các khoản tương đương tiền

Nợ đến hạn

Doanh lợi tổng vốn: ROA =

LNST(TT)

Tổng vốn

X 100%

Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận =

LNNN - LNNT

LNNT

X 100%

Doanh lợi doanh thu =

LNST(TT)

Doanh thu

X 100%

23

- Khả năng gắn kết gắn kết các giá trị riêng lẽ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh

nghiệp.

- Gần gũi và chia sẻ.

- Có phong cách lãnh đạo phù hợp.

Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả,

trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận

giá trị.

3. Khả năng nắm bắt thông tin.

Chúng ta phải công nhận một điều thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng của

doanh nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường

luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào bắm bắt thông tin nhanh chóng, chính

xác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điều

này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các

kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi

của các đối tượng có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có

được những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bên

ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong

doanh nghiệp

4. Chất lượng dịch vụ.

Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này

thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là

khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã

“mua” và “sử dụng” chúng.

Một số yêu tố hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanh

nghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý. Đó là:

24

1. Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục vụ đúng

thời gian và hạn định như công ty kết. Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình ra

nhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể.

2. Độ chính xác của thông tin : Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận

được những thông về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác. Những việc thổi

phồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ của

doanh nghiệp trong tương lai.

3. Thái độ giao tiếp : Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất

lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độ

giao tiếp của người cung cấp dịch vụ. 

5. Truyền tin và xúc tiến.

Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm của

doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm, dịch vụ. Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanh

nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của khách hàng.

Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp áp

dụng,tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động. Có thể định lượng một vài

chỉ tiêu như sau:

Trong đó: CPNN, CPNT là chi phí cho truyền tin và xúc tiến năm nay và năm trước.

Tỷ lệ tăng trưởng chi phí cho cho công tác này và tăng trưởng doanh thu hay thị

trường:

Tăng trưởng CP cho công tác này = =

CPNN - CPNT

CPNT

X 100%

=

Tỷ lệ thay đổi CPXT&TTN

Tỷ lệ thay đổi DTXT&TT

X 100%

25

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanh

nghiệp. Hay cũng có thể đánh giá theo chỉ tiêu:

Trong đó: DTS, DTT là doanh thu sau và trước khi thưch hiện các chiến dịch xúc

tiến và truyền tin.

6. Trình độ nhân sự.

Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Ngày nay khi mà hàm lượng chất xám

trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng đầu.

Do vậy, các doanh nghiệp không cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnh

tranh trên thị trường. Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao. Để đánh

giá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống đãi ngộ. Cụ thể:

- Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thải

hay nghỉ việc hàng năm.

- Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực…

- Quy trình tuyển mộ.

- Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Số cán bộ, công nhân viên được đào

tạo, chi phí đào tạo.

- Hệ thống đãi ngộ cũng như mức gắn bó của người lao động đối với doanh

nghiệp.

Trên đây, là một vài chỉ tiêu cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của một

doanh nghiệp. Tùy thuộc quan điểm của từng ngành, từng góc độ khác nhau chúng ta

có thể đánh giá trên các quan điểm khác nhau và hệ thống chỉ tiêu khác nhau.

Mức tăng trưởng doanh thu = =

DTS - DTT

DTT

26

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN

A – KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH TRẠNG HOẠT ĐỘN SẢN

XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY.

I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân Thế

Giới Vinashin.

Tên công ty : CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN

- Tên giao dịch: VINASHIN NEW WORLD LOGISTICS JOINT STOCK

COMPANY.

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.

- Địa chỉ trụ sở chính: 40 Lê Hồng Phong, phường Phước Hải, thành phố Nha

Trang, tỉnh Khánh Hòa.

- Điện thoại: (84) 58 3877637

- Fax: (84) 58877638

- Website: www.vinashinnewwordl.com.

- Ngày thành lập: 04-01-2007

- Giấy ĐKKD: 4200671531 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp.

- Mã số thuế : 4200671531

- Công ty Vinashin New World là công ty con của tập đoàn tàu thủy Vinashin đi

vào hoạt động từ ngày 04-01-2007, ngày 27-02-2007 công ty thành lập một chi nhánh

đầu tiên ở thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh có giấy ĐKKD số

4113026325 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp.

- Chi nhánh Quãng Ngãi thành lập ngày 14-05-2007, giấy ĐKKD: 3413000098

do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quãng Ngãi cấp.

27

- Chi nhánh Hà Nội thành lập ngày 19-01-2007, giấy ĐKKD: 0113020656 do Sở

Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp.

- Chi nhánh Hải Phòng thành lập ngày 24-05-2007, giấy ĐKKD 0213003141 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp.

- Công ty đã được Bộ GTVT cấp giấy phép kinh doanh vận tải đa phương thức

quốc tế.

- Vào năm 2007 Vinashin New World Logistics đã được kết nạp vào Hiệp Hội

Logistics Hàng Công trình Thế Giới (World Cargo Alliance Project Network -

WCAPN), một tổ chức quốc tế với hơn 1.200 thành viên là các công ty logitics đầy

kinh nghiệm trên phạm vi toàn thế giới.

- Ngày 22-09-2009 Công ty đã trở thành hội viên chính thức của Hiệp hội giao

nhận Việt Nam (Viffas).

- Ngày 20-10-2010 công ty được công nhận là thành viên chính thức của hiệp hội

đại lý và môi giới hàng hải Việt Nam.

- Vinashin New World Logistics thiết lập được hệ thống đại lý , đối tác tin cậy và

chuyên nghiệp tại hơn 40 quốc gia. Trải qua nhiều khó khăn và thách thức Công ty Cổ

phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin ( Vinashin New World Logistics ) là một trong

số ít những công ty logistics chuyên nghiệp được tín nhiệm để cung ứng dịch vụ cho

các dự án.

2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

2.1 Chức năng.

Cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế bằng đường biển, đường hàng không. Vận

chuyển container, hàng công trình, hàng dự án.

Vận chuyển đường bộ, vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng.

Dịch vụ khai thuê hải quan, dịch vụ hàng hải, dịch vụ kho ngoại quan. Dịch vụ

giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại.

28

2.2 Nhiệm vụ:

Căn cứ vào quyết định thành lập công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây:

Tổ chức kinh doanh đúng ngành nghề đăng ký kinh doanh

Thực hiện chế độ hoạch toán kinh tế theo quy định.

Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo

toàn và phát triển vốn, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước.

Thực hiên đầy đủ các chế độ, thể lệ quản lý kinh tế kỹ thuật của Nhà nước.

Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán

bộ công nhân viên.

Giải quyết công ăn việc làm, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ

công nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động.

Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh trật tự.

Góp phần phát triển nền kinh tế của Khánh Hòa nói riêng và Việt Nam nói

chung.

2.3 Quyền hạn của công ty:

Được quyền thanh lý các tài sản không còn phù hợp với lao động sản xuất ở

công ty, quyền mua sắm trang thiết bị phù hợp với năng lực và tình hình sản xuất kinh

doanh của công ty.

Công ty có quyền tự do sản xuất kinh doanh các dịch vụ theo ngành nghề

đăng ký kinh doanh.

Công ty có quyền tăng giảm nguồn vốn, đầu tư mở rộng chi nhánh và các

quyền khác theo quy định của pháp luật.

29

3 Cơ cấu tổ chức của công ty.

Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý.

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty.

Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người lập chương trình, kế hoạch hoạt động

cho HĐQT. Triệu tập và chuẩn bị cuộc họp, giám sát quá trình thực hiện các quyết

định của HĐQT.

Tổng Giám Đốc: là người lãnh đạo giải quyết chung, đại diện cho công ty

trong các mối quan hệ với cơ quan hữu quan và với khách hàng. Tổ chức triển khai

điều hành công việc kinh doanh của toàn công ty. Phân quyền phân cấp nhiệm vụ quản

lý hoạt động kinh doanh của văn phòng công ty và các chi nhánh. Tổng giám đốc là

Tổng giám đốc

PhóTGĐ I PTGĐ II

P.HC-NS P.TC- KT

Đại lý hàng hải

Giám đốc KD

P. KD Logistics

Phòng dự án

Chi nhánh

CN 1 CN 2 CN 3 CN 4

Hội đồng quản trị

30

người trực tiếp đưa ra các quyết định, chỉ thị, công văn, ký kết hợp đồng kinh tế

chuyển cấp dưới thực hiện. Tổng giám đốc là người ký những giấy tờ, quyết định quan

trọng, là người có trách nhiệm lớn nhất đối với mọi hoạt động của công ty.

Dưới quyền Tổng giám đốc có hai Phó tổng giám đốc:

- Phó tổng giám đốc thứ nhất phụ trách và giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực

hành chính- nhân sự, tài chính- kế toán trong công ty. Điều hành nhân sự của văn

phòng chính và các chi nhánh trực thuộc công ty.

- Phó tổng giám đốc II: phụ trách và giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt

động kinh doanh và quản lý hoạt động của các chi nhánh của công ty. Duy trì mối quan

hệ có sẵn với các hãng tàu, hãng giao nhận, vender về thiết bị ở trong nước. Theo dõi

quản lý về mặt nghiệp vụ giao thông vận tải. Tổng hợp các báo cáo của các phòng ban,

đề ra phương hướng hoạt động cho công ty và các chi nhánh.

Giám đốc kinh doanh: Thiết lập hệ thống kinh doanh toàn công ty. Huấn

luyện những kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên kinh doanh. Phối hợp với giám

đốc các chi nhánh lựa chọn thị trường mục tiêu trọng điểm. Tổ chức thực hiện nghiệp

vụ kinh doanh, phân tích các hoạt động kinh tế, các quy luật thị trường, tìm kiếm khách

hàng, đưa ra đường lối mở rộng dịch vụ kinh doanh. Tham mưu cho Tổng giám đốc

các công việc kinh doanh.

Phòng Hành chính- Nhân sự:

- Giúp công ty trong việc xây dựng kế hoạch tổ chức, quản lý, sử dụng lao động

một cách hợp lý.

- Giải quyết các chính sách xã hội, khen thưởng thi đua, kỷ luật đối với người lao

động.

Phòng Tài chính- Kế toán:

- Có nhiệm vụ phân tích, ghi chép, kiểm tra theo dõi và phản ánh số liệu về

tình hình hoạt động kinh doanh, về thu chi tài chính, tình hình quản lý và sử dụng vốn,

việc quản lý thanh toán, quyết toán đối với các đối tượng có liên quan.

31

- Hỗ trợ, đôn đốc thu hồi các công nợ của khách hàng.

- Tham mưu cho Giám đốc về tình hình đầu tư, phân bổ và sử dụng vốn sao

cho có hiệu quả nhất.

Phòng dự án: Đảm nhận việc vận chuyển các hàng dự án, hàng siêu trường

siêu trọng, hàng quá khổ quá tải

Phòng Logistics:

- Đề xuất các chiến lược kinh doanh và đưa ra mục tiêu trình ban lãnh đạo phê

duyệt.

- Tiếp cận các dự án lớn, như hiện nay công ty đang tiếp cận các dự án: Nhà

máy nhiệt điện Nhơn Trạch I & II, nhà máy lọc dầu Dung Quất,… Tính toán chi phí

vận chuyển cho các nhà đầu tư hoặc tổng thầu. Lập kế hoạch đấu thầu các dự án,..

- Tìm kiếm khách hàng và các Vender cho công ty.

Đại lý hàng hải: Khi có tàu nước ngoài vào Việt Nam hay tàu Việt Nam mà

công ty được chọn là người đại diện thì Phòng đại lý hàng hải của công ty tiến hành

những công việc sau: Cảng vụ, Biên phòng, Kiểm dịch y tế dự phòng, Hải quan. Ngoài

ra còn hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực đại lý hàng hải, tham mưu cho

cấp trên các vấn đề liên quan về đại lý hãng tàu,…

Mỗi chi nhánh:

+ Thực hiện kinh doanh đầy đủ các dịch vụ: dịch vụ Logistics, dịch vụ đại lý

hàng hải, vận chuyển hàng dự án,…

+ Đứng đầu chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc chi nhánh tổng hợp

và xây dựng kế hoạch kinh doanh định kỳ. Tổ chức triển khai và chỉ đạo hoạt động

kinh doanh của chi nhánh. Ủy quyền cho các nhân viên trong chi nhánh để khai thác tối

đa năng lực hoạt động và khả năng sáng tạo của mọi thành viên để đạt và vượt mức

mọi chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao. Tổng kết và báo cáo kết quả kinh doanh

của chi nhánh lên Văn phòng công ty.

32

4. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới.

4.1 Thuận lợi:

Theo dự báo của Bộ Thương mại, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận

kho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp

tới 15% GDP cả nước.

Song hành cùng sự phát triển kinh tế là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập

khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ

Thương Mại, trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ

USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn.

Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều DN nước ngoài từ nơi khác đến VN đã

tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động

hiệu quả. Đây là những điều kiện thuận lợi để để công ty phát triển.

4.2 Khó khăn.

Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải,

logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt DN

Việt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ

việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi

hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ

cho các DN logistic, trong đó có công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin.

Nguồn vốn của công ty chưa đủ lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của

công ty.

Bên cạnh đó, một trong những khó khăn không nhỏ cho ngành logistics của Việt

Nam nói chung và công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin nói riêng là nguồn

nhân lực logistics đang thiếu một cách trầm trọng.

33

4.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới.

Việc định ra đường đi cho doanh nghiệp mình trong tương lai là một yếu tố vô

cùng quan trọng và là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp. Trong quá

trình phát triển công ty đã định ra cho mình những phương hướng cơ bản sau đây:

Có biện pháp và kế hoạch sử dụng nguồn vốn hợp lý sao cho hiệu quả nhất.

Phải xác định được lượng vốn cố định , vốn lưu động cần thiết sao cho phù hợp với kế

hoạch sản xuất, tránh tình trạng thiếu vốn hoặc thừa vốn bởi tình trạng thiếu vốn đều là

sự lãng phí và đều có thể gây ra rủi ro trong kinh doanh. Công ty cần chủ động tạo mối

quan hệ với các ngân hàng, tạo ra sự đa dạng trong nguồn vốn vay của mình để hạn chế

những rủi ro cũng như giảm chi phí cho việc sử dụng vốn vay.

Làm tốt công tác thuê ngoài và tạo quan hệ tốt với nhà cung ứng để có thể

giảm được chi phí vận chuyển cho khách hàng.

Tiếp tục duy trì và tạo mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

Tìm kiếm và liên doanh với đối tác nước ngoài.

Thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên

trong công ty. Cho nhân viên đi học các khóa đào tạo về lĩnh vực Logistics để nâng cao

kỹ năng chuyên môn của nhân viên.

II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ

LOGISTICS CỦA CÔNG TY.

1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty.

1.1 Hoạt động thuê ngoài.

Thuê ngoài là một thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế. Nó là việc một thể nhân hay

pháp nhân chuyển giao việc thực hiện toàn bộ một chức năng sản xuất-kinh doanh nào

đó, bao gồm cả tài sản vật chất và nhân lực cho một nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài

chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó, gọi là nhà thầu phụ. Dịch vụ có thể được cung cấp

bên trong hay bên ngoài công ty khách hàng; có thể thuộc nước sở tại hoặc ở nước

ngoài. Các chuyển giao như vậy nhằm mục đích hạ giá thành và nâng cao tính cạnh

34

tranh. Nó khác với việc mua bán sản phẩm từ nhà cung cấp ở chỗ giữa hai bên có sự

trao đổi thông tin để quản lý việc sản xuất-kinh doanh đó, tức là có sự hợp tác trong

sản xuất.

Đối với công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin thuê ngoài là một hoạt động

chủ yếu của công ty. Công ty không trực tiếp thực hiện các yêu cầu của khách hàng mà

giao cho các Vendor thực hiện. Quy trình thuê ngoài được tiến hành theo các bước như

sau:

Khi khách hàng gởi các yêu cầu, thông tin về hàng hóa cần vận chuyển đến công

ty, công ty sẽ xem xét yêu cầu đó và chia yêu cầu của khách hàng ra từng phần cụ thể.

Từ đó công ty gởi các yêu cầu cụ thể đến từng Vender. Mỗi Vender chuyên môn hóa

về một lĩnh vực, vì thế tùy vào điểm mạnh từng Vender mà công ty giao cho họ những

yêu cầu phù hợp. Các Vender sẽ tính toán giá cước và gởi về cho công ty, công ty sẽ

tổng kết hết tất cả các chi phí để thực hiện yêu cầu của khách hàng và tìm ra một giải

pháp tối ưu nhất sao cho chi phí của khách hàng là thấp nhất và gởi giải pháp tối ưu đó

cho khách hàng.

Sơ đồ 3: Quy trình thuê ngoài.

Khách hàng Công ty CP Logistics VNW

Vender 2

Vender 1

Vender n

Tổng kết lại các chi phí

inquiry Inquiry1

Inquiry2

Inquiry n

Giải pháp vận chuyển tối ưu

nhất

Cung cấp giải pháp tối ưu cho khách hàng

35

Điều quan trọng nhất trong dịch vụ thuê ngoài đó là công ty phải tìm hiểu đầy đủ

các thông tin về các Vender. Có thể tìm hiểu các thông tin về Vender như sau:

- Về khả năng tài chính: tài chính có lành mạnh không?, có mạnh về nguồn

lực tài chính không?

- Thế mạnh của họ là gì? Họ mạnh ở những tuyến line nào? Ví dụ như theo

tìm hiểu của công ty thì:

+ YANGMINH: Đây là Line mạnh ở các tuyến Châu ÂU ,có giá cạnh tranh

được.Vì vậy nên tập trung khai khác hàng đi EU thông qua Line YM, cộng với sự hỗ

trợ từ phía YM.

+ HYUNHDAI: Line đi đầy đủ các tuyến ,có đội sales chuyên nghiệp phụ

trách từng tuyến một - Đây là Line có tên tuổi cho tuyến MỸ và ASIA,…

- Nhân lực: đội ngũ nhân viên có năng động hay không? Kỹ năng xử lý các

vấn đề bất khả kháng?

- Giá cả dịch vụ có hợp lý không? Có khả năng để thực hiện tốt yêu cầu cầu

của khách hàng hay không? Giá có khả năng cạnh tranh không?

1.2 Hoạt động giao nhận hàng hóa của dịch vụ vận tải đa phương thức,

hàng dự án, siêu tường siêu trọng.

1.2.1 Hoạt động giao nhận hàng hóa hàng vận tải đa phương thức.

1.2.1.1 Định nghĩa vận tải đa phương thức.

Ngày 24/8/1980 một hội nghị của Liên hiệp quốc họp tại Geneva đã thông qua

công ước của Liên hợp quốc về vận tải hàng hóa đa phương thức quốc tế (UN

Convention on the International Multimodal Transport of Goods ,1980).

Tiếp sau UNCTAD (Ủy ban của liên hợp quốc về thương mại và phát triển) đã cùng

ICC (Phòng thương mại quốc tế) đưa ra bản quy tắc chung về chứng từ vận tải đa

phương thức (UNTACD ICC Rules for Multimodal Transport Documents) có hiệu lực

từ 1/1/1992.

36

Công ước đã định nghĩa: Vận tải đa phương thức là việc chuyên chở bằng ít nhất

hai phương thức vận tải khác nhau trên cơ sở một hợp đồng vận tải đa phương thức,

theo đó hàng hóa được người vận tải đa phương thức nhận trách nhiệm để đưa từ một

địa điểm đến giao ở một địa điểm thuộc một nước khác.

Công ước cũng định nghĩa người vận tải đa phương thức là “Một người tự mình

hoặc thông qua một người khác thay mặt mình kí một hợp đồng vận tải đa phương thức

và hoạt động như là một bên chính chứ không phải là một đại lí hay là người thay mặt

người gửi hàng hay những người chuyên chở tham gia vận tải đa phương thức và chịu

trách nhiệm thực hiện hợp đồng”.

1.2.1.2 Tình hình vận tải đa phương thức của công ty năm 2008, 2009.

Nhìn vào bảng số liệu số 2 ta thấy hoạt động vận tải đa phương thức chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Năm 2008, hoạt động vận tải đa phương

thức chiếm 21,384,299,062 VND trong khi tổng doanh thu là 36,906,046,074, vận tải

đa phương thức chiếm tỷ trọng 57.94 %. Sang năm 2009, do ảnh hưởng của của cuộc

khủng hoảng tài chính, và cạnh tranh trong ngành logistics diễn ra ngày càng gay gắt

làm doanh thu của công ty giảm. Năm 2009, tổng doanh thu là 33,403,214,763 VND,

trong đó hoạt động vận tải đa phương thức chiếm 18,658,823,543 VND, tương đương

chiếm 55.86 % trong tổng doanh thu. Ta thấy, doanh thu của công ty giảm làm cho

doanh thu từ hoạt động vận tải đa phương thức giảm 2,725,475,519 VND, tương đương

giảm 12.75 %.

1.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, siêu trường siêu trọng.

1.2.2.1 Định nghĩa hàng siêu trường siêu trọng và hàng dự án.

Hàng siêu trường, siêu trọng là hàng không thể tháo rời (chia nhỏ), khi xếp

lên phương tiện vận chuyển có một trong các kích thước bao ngoài (của phương tiện và

hàng xếp trên phương tiện) đo được như sau:

- Chiều dài lớn hơn 20 mét.

- Chiều rộng lớn hơn 2,5 mét.

37

- Chiều cao (tính từ mặt đường bộ trở lên) lớn hơn 4,2 mét (trừ container). Và

hàng siêu trường, siêu trọng là hàng không thể tháo rời (chia nhỏ) có trọng lượng trên

32 tấn.

Hàng dự án: Đó là tất cả các loại vật tư, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị,

… dùng phục vụ cho việc xây dựng các công trình, các dự án.

1.2.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng của

công ty.

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, vận chuyển hàng dự án năm 2008 là

12,812,617,071 VND, tương đương chiếm tỷ trọng 34.72% trong tổng doanh thu. Sang

năm 2009, vận chuyển hàng dự án có doanh thu là 13,931,876,925 VND, tương đương

chiếm tỷ trọng 41.71% trong tổng doanh thu năm 2009. Như vậy, sang năm 2009

doanh thu vận chuyển hàng dự án của công ty tăng 1,119,259,854 VND, tương đương

với tỷ lệ 8.74%. Nguyên nhân là trong 2009, công ty chú trọng kinh doanh vào hàng dự

án, và đã có kinh nghiệm trong việc đấu thầu đối với việc vận tải hàng dự án. Chính

điều này đã làm cho doanh thu vận chuyển hàng dự án của công ty tăng.

1.3 Dịch vụ hàng hải và đại lý hãng tàu.

Hoạt động đại lý hãng tàu ở đây có nghĩa là Công ty CP Logistics Vinashin được

chọn là đại diện với đầy đủ tư cách pháp nhân của một chủ tàu nước ngoài hoặc tàu

Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài. Đứng ra làm thủ tục xuất nhập tàu với với cơ

quan chức năng của Việt Nam bao gồm các cơ quan sau:

Cảng vụ: Là đơn vị quản lý nhà nước. Kiểm tra các giấy tờ liên quan đến tàu phù

hợp với luật hàng hải của Việt Nam, thủ tục xuất nhập cảnh của tàu.

Biên phòng: Là một đơn vị quản lý Nhà nước, kiểm tra, cấp phép các thủ tục liên

quan đến con người trên tàu như: thủ tục xuất nhập cảnh, thủ tục lên xuống tàu

Kiểm dịch y tế dự phòng: Kiểm tra các việc liên quan đến sức khỏe của con người

như là các công tác y tế dự phòng, kiểm tra các yếu tố liên quan đến dịch bệnh trước

khi tàu nhập cảng hay rời cảng Việt Nam.

38

Hải quan: Là đơn vị Nhà nước kiểm tra các việc liên quan đến hàng hóa, liên quan

đến tàu.

Tất cả các con tàu nước ngoài hay tàu Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài đi và

đến cảng Việt Nam đều phải hoàn tất thủ tục này trước khi tàu được cập cảng hay rời

cảng, làm hàng hoặc sửa chữa tại Việt Nam.

Ngoài ra đại lý hàng hải còn làm các công việc khác như: Dịch vụ thay đổi thuyền

viên, Dịch vụ cung cấp thực phẩm (Ship chandler), Các dịch vụ liên quan đến tàu và

hàng hóa khác như: Cung cấp vật tư, xếp dỡ hàng hóa,…

Tình hình kinh doanh dịch vụ đại lý hàng hải:

Nhìn vào bảng số liệu số 2 ta thấy dịch vụ đại lý hàng hải của công ty năm 2008

là 1,190,000,000 VND, chiếm 3.22% trong tổng doanh thu toàn công ty. Năm 2009,

doanh thu dịch vụ hàng hải là 306,725,316 VND, chiếm 0.92 % doanh thu năm 2009.

Như vậy, so với năm 2008, doanh thu dịch vụ hàng hải của công ty năm 2009 giảm

883,274,684 VND, tương đương giảm 74.22%. Nguyên nhân doanh thu dịch vụ hàng

hải giảm là: Năm 2009, nền kinh tế tài chính thế giới vẫn chìm sâu trong khủng hoảng

và suy thoái với những biến động khó lường. Kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi

bị ảnh hưởng nặng nề. Cùng với sự suy giảm của hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá,

các hãng tàu đều phải bớt tàu, giảm cước từ 60 - 70%, do vậy các đại lý tàu, đại lý vận

tải và dịch vụ hàng hải cũng gặp khó khăn. Công ty cũng không tránh khỏi sự ảnh

hưởng đó, vì thế doanh thu trong kinh doanh dịch vụ này giảm.

1.4 Dịch vụ thương mại.

Dịch vụ thương mại chiếm một tỷ trọng nhỏ trong doanh thu của công ty, năm

2008 doanh thu từ dịch vụ thương mại là 839,118,470 VND, chiếm 2.27 % doanh thu

năm 2008. Xét thấy việc kinh doanh dịch vụ này không đem lại nhiều lợi nhuận cho

công ty nên sang năm 2009 công ty đã cắt giảm kinh doanh dịch vụ này, tập trung các

nguồn lực đầu tư vào các dịch vụ vận chuyển hàng dự án.

39

1.5 Dịch vụ khai thuế hải quan.

Dịch vụ khai thuê hải quan là: Nhân viên của công ty CP Logistics Tân Thế Giới

Vinashin sẽ thay mặt cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hóa làm các thủ tục

hải quan, áp mã tính thuế hàng hóa, tính thuế XNK, thuế VAT…, nộp thuế vào kho bạc

Nhà nước.

Dịch vụ khai thuê hải quan của công ty năm 2008 có doanh thu là 680,011,471

VND, chiếm tỷ trọng 1.84 % trong tổng doanh thu. Năm 2009, doanh thu dịch vụ này

là: 505,788,978 VND, chiếm 1.51% doanh thu năm 2009. Doanh thu dịch vụ khai thuê

hải quan năm 2009 giảm 174,222,493 VND, tương đương giảm 25.62 % so với năm

2008. Nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế làm lượng hàng hóa

xuất, nhập khẩu giảm nên doanh thu dịch vụ khai thuê hải quan cũng giảm theo.

40

BẢNG 2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY NĂM 2008, 2009

Chỉ tiêu Doanh thu năm 2008

Tỷ trọng % các loại dịch vụ

trong tổng DT

Doanh thunăm 2009

Tỷ trọng % các loại

dịch vụ trong tổng DT

Chênh lệch 2009/2008

+/- %

Tổng doanh thu 36,906,046,

074 100(%) 33,403,2

14,763 100(%) (3,502,831,

311) (9.4

9)

Vận chuyển đa phương thức

21,384,299,062 57.94

18,658,823,543

55.86

(2,725,475,519)

(12.75)

Hàng dự án & chartering 12,812,617,

071 34.72 13,931,8

76,925 41.7

1 1,119,259,

854 8.7

4

Đai lý hàng hải 1,190,000,

000 3.22 306,7

25,316 0.9

2 (883,274,

684) (74.2

2)

Thương mại 839,118,

470 2.27 - - (839,118,

470) (100.0

0)

Khai thuê hải quan 680,011,

471 1.84 505,7

88,978 1.5

1 (174,222,

493) (25.6

2)

Nguồn: Phòng kinh doanh

Bảng 2: Cơ cấu doanh thu của công ty năm 2008, 2009.

41

3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính

của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin.

3.1 Phân tích bảng kết quả kinh doanh.

Nhận xét:

Doanh thu năm 2009 là 33,403,214,763 VND, giảm 3,502,831,311 so với năm

2008, tương đương giảm 9.49 %. Năm 2009, do có các khoản giảm trừ doanh thu nên

làm doanh thu thuần giảm 9.51 % so với năm 2008. Doanh thu giảm 9.49% nhưng giá

vốn hàng bán giảm 4,009,636,955 VND, tương đương giảm 12.6 %. Giá vốn hàng bán

giảm nhanh hơn doanh thu, cho thấy rằng mặc dù doanh thu giảm nhưng công ty đã

biết tiết kiệm được chi phí thuê ngoài trong thời kỳ khủng hoảng. Chính điều đó đã làm

lợi nhuận gộp của công ty tăng lên, đây là một kết quả tốt mà cán bộ công nhân viên

công ty đã làm được. Lợi nhuận gộp của công ty tăng VND 629,016,463 VND, tương

đương tăng 12.37 %.

Cuộc khủng hoảng tài chính đã làm doanh thu tài chính của công ty giảm mạnh,

giảm 62,621,616 VND, tương đương với giảm 81.96 % so với doanh thu tài chính năm

2008. Kéo theo đó là chi phí tài chính của công ty tăng lên, do chi phí lãi vay tăng và

sự biến động chênh lệch của tỷ giá hối đoái. Trong đó, chi phí lãi vay tăng 168,165,945

VND, tương đương 4.38%. Lỗ CLTG hối đoái là 15,032,665 15,032,665 VND, tương

đương 35.84%. Vì thế chi phí tài chính của công ty tăng 183,198,610 VND, tương

đương tăng 39.96%.

Năm 2009, công ty bắt đầu chú trọng và đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo làm chi

phí bán hàng tăng 5,950,000 VND. Chi phí QLDN năm 2009 tăng 432,090,851 VND,

tăng 9.49%. Thu nhập khác năm 2008 là 151,644,038 VND, năm 2009 không có thu

nhập khác.

Lợi nhuận gộp của công ty năm 2009 tăng 12.37% so với năm 2008, nhưng do

chi phí bán hàng, chi phí QLDN và đặc biệt là chi phí tài chính năm 2009 tăng mạnh,

doanh thu tài chính lại giảm nên đã làm cho lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2009

giảm 206,488,652 VND, tương đương giảm 68.28 %. Lãi cơ bản trên cổ phiếu của

42

công ty năm 2008 là 4,644 đồng, sang năm 2009 chỉ còn 1799 đồng giảm 2,845 đồng

so với năm 2008.

BẢNG 3:BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANHĐVT: VND

CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2008Chênh lệch

+/- %1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

33,403,214,763

36,906,046,074 (3,502,831,311) -9.49

2. Các khoản giảm trừ doanh thu 7,300,

000

- 7,300,000  

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02)

33,395,914,763

36,906,046,074 (3,510,131,311) -9.51

4. Giá vốn hàng bán 27,809,485,

341 31,819,122,29

6 (4,009,636,955) -12.60

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20= 10-11)

5,715,940,241

5,086,923,778

629,016,463 12.37

6. Doanh thu hoạt động tài chính 13,783,

908 76,405,52

4 (62,621,616) -81.96

7. Chi phí tài chính 641,639,

868 458,441,25

8 183,198,610 39.96

- Trong đó: + Chi phí lãi vay 584,658,8

93 416,492,948 168,165,945 40.38 + Lỗ CLTG hối đoái

56,980,975 41,948,310 15,032,665 35.84

8. Chi phí bán hàng 5,950,

000

- 5,950,000  

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 4,986,190,

682 4,554,099,83

1 432,090,851 9.49

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh[30=20+(21-22)-(24+25)]

95,943,599

150,788,213

(54,844,614) (36.00)

11. Thu nhập khác -

151,644,038 (151,644,038) -100.00

12. Chi phí khác -

- -  

13. Lợi nhuận khác (40=31-32) -

151,644,038 (151,644,038) -100.00

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40)

95,943,599

302,432,251 (206,488,652) -68.28

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 23,985,

900 116,679,54

4 (92,693,644) -79.44

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại -

- -  

17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51-52)

71,957,699

185,752,707

(113,795,008) -68.28

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 1,

799 4,64

4 (2,845) -68.28

Nguồn: Phòng kế toán.

Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

43

4.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh.

Mục tiêu hàng đầu của công ty là lợi nhuận, song lợi nhuận chưa thể phản ánh

một cách trung thực kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế, phải sử

dụng một số chỉ tiêu khác để đánh giá.

a. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh:

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( ROS)

Công thức:

ROS =

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng mà công ty thu được trong kỳ sẽ

đem lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Tỷ số lợi nhuận trên vốn kinh doanh ( ROI)

Công thức:

Ý nghĩa: Bình quân cú 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào sản xuất kinh doanh thì

tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Đánh giá: ROI càng lớn chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE).

Ý nghĩa: Bình quân cứ 100 đồng vồn chủ sở hữu sử dụng trong hoạt động sản

xuất kinh doanh sẽ đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Đánh giá: ROE càng lớn thì mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu càng cao, chứng

tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn kinh doanh hiệu quả.

Lợi nhuận sau thuế

Doanh thu thuần* 100

ROI =Lợi nhuận sau thuế

Tổng tài sản bình quân* 100

Lợi nhuận sau thuế

Vốn chủ sở hữu bình quân* 100ROE =

44

b. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty:

Một vài chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

được thể hiện qua bảng sau:

BẢNG 4: HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Năm 2009/2008

+/ - %Doanh thu thuần Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51Lợi nhuận sau thuế Đồng 185,752,707 71,957,699 113,795,008 158.1

Tổng vốn kinh doanh bình quân Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26

Nguồn vốn chủ sở hữu Đồng 2,502,298,038 3,841,641,164 1,339,343,126 53.52

Tổng lao động Người 40 45 5 12.5

Thu nhập bình quân người/ tháng Đồng 45,200,000.00 50,400,000.00 5,200,000 11.5

Nộp ngân sách nhà nước Đồng 116,679,544 23,985,900 -92,693,644 -79.4

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ DTT % 0.50 0.22 -0.29 -57.2

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VKD % 2.98 0.63 -2.35 -78.9

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH % 7.42 1.87 -5.55 -74.8

Nguồn: Phòng kế toán

Bảng 4: Bảng hiệu quả kinh doanh của công ty.

Nhận xét:

Tổng vốn kinh doanh các năm 2009 là 11,406,318,679 tăng so 83.26 % với năm

2008. Bình quân thu nhập năm 2008 là 45,200,000đồng/người/năm. Năm 2009 tăng

5,200,000 đồng/người/năm, tương ứng tăng 11.5%. Nhìn chung thu nhập của nhân viên

trong công ty so với mặt bằng chung trong khu vực là tương đối cao. Cho thấy công ty

rất quan tâm đến đời sống nhân viên.

Năm 2008 công ty làm ăn có hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận tăng nên số tiền

nộp ngân sách nhà nước cao. Nộp ngân sách nhà nước của công ty năm 2008 là

116,679,544 đồng. Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, hiệu quả kinh

45

doanh của công ty giảm, số tiền nộp ngân sách giảm 92,693,644 đồng, tương đương

giảm 79.4 % so với năm 2008.

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) năm 2008 = 0.50 % điều này có nghĩa

bình quân trong 100 đồng thu về từ hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 0.50

đồng lợi nhuận sau thuế. Sang năm 2009, ROS = 0.22 % điều này có nghĩa bình quân

trong 100 đồng thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 0.22 đồng lợi

nhuận sau thuế, giảm 57.2 % tương đương với giảm 0.29 đồng so với năm 2008.

Nguyên nhân là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, ảnh hưởng của lạm phát, tỷ giá

hối đoái, chi phí cho nhân viên tăng. Cho thấy rằng lợi nhuận của công ty trên doanh

thu thuần rất thấp vì thế công ty phải tiết kiệm chi phí để nâng cao tỷ số này lên.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh(ROI) năm 2008 = 2.98 %, điều này có

nghĩa là cứ 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra

2.98 đồng lợi nhuận sau thuế. Năm 2009, ROI =0.63 %, giảm so với năm 2008 là 2.35

đồng trên 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tương

đương giảm 78.9 %. Năm 2009, doanh thu của công ty giảm, chi phí lại tăng nhiều so

với năm 2008, nên lợi nhuận thu được từ 100 đồng vốn kinh doanh của công ty cũng

giảm theo. Hiệu quả kinh doanh của công ty không tốt lắm.

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE): ROE 2008 = 7.42 %, có nghĩa công

ty sẽ thu được 7.42 đồng lợi nhuận sau thuế trên 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào sản

xuất kinh doanh. Cho thấy việc công ty sử dụng tốt nguồn vốn chủ sở hữu.

ROE2009=1.87 %, giảm 5.55 đồng lợi nhuận sau thuế trên 100 đồng vốn chủ sở hữu,

tương đương giảm 74.8 % so với năm 2008. Như vậy, nhìn chung hiệu quả sản xuất

kinh doanh của công ty chưa cao.

3.2 Tình hình tài chính của công ty:

3.2.1 Phân tích sự biến động của tài sản:

Qua bảng phân tích số liệu 5 ta thấy: đầu năm 2008 tài sản ngắn hạn của công ty

là 3,026,399,353 VND, chiếm 81.45%, vào cuối năm 2008 là 5,025,814,579 VND,

chiếm 57.55%. Mặc dù tỷ trọng tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản của công ty cuối năm

2008 giảm nhưng giá trị tài sản ngắn hạn tăng. Cuối năm 2009, tài sản ngắn hạn của

46

công ty là 10,108,783,122 VND, chiếm tỷ trọng 71.79%, tài sản ngắn hạn tăng so với

cuối năm 2008 là 5,082,968,543 VND, tương đương 101.14%. Công ty CP Logistics

Tân Thế Giới Vinashin là một công ty dịch vụ nên tài sản ngắn hạn chiếm phần lớn.

Trong tài sản ngắn hạn thì:

+ Tiền mặt và các khoản phải thu ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn, tiền mặt đầu

năm 2008 chiếm 27.25 % trong tổng tài sản. Các khoản Cuối năm 2008, tiền mặt giảm

mạnh chỉ còn 491,927,305, tương đương chiếm 5.63%, trong khi đó phải thu khách

hàng tăng lên 4,288,951,675 VND , chiếm 49.12% trong tổng tài sản cuối năm 2008

Cuối năm 2009, tiền mặt là 1,167,056,989 VND, tương đương chiếm 8.29 % trong

tổng tài sản. Các khoản phải thu cuối năm 2009 là 8,612,187,506 VND, chiếm 61.16%,

trong đó thu nội bộ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn.

+ Tồn kho: Là công ty kinh doanh sản phẩm dịch vụ nên công ty không có tồn

kho. Chỉ đầu năm 2008, công ty có một số công dụ dụng cụ và máy móc chưa được

đưa vào sử dụng nhưng giá chỉ thấp không được đưa vào tài sản cố định nên còn tồn

kho. Và số tồn kho đầu năm 2008 là 111,766,151 VND.

+ Tài sản ngắn hạn khác: đầu năm 2008 là 475,363,240 VND, chiếm 12.79 %

trong tổng tài sản đầu năm 2008. Sang cuối năm 2009, tài sản ngắn hạn khác giảm còn

329,538,627 VND, chiếm 2.34% tổng tài sản cuối năm 2009.

+ Tài sản dài hạn: Đầu năm 2008, tài sản dài hạn là 689,282,806 VND, chiếm

18.55% tổng tài sản năm 2008. Cuối năm 2008, tài sản dài hạn của công ty

3,706,478,498 VND, chiếm 42.45% tổng tài sản cuối năm 2008. Cuối năm 2009, tài

sản dài hạn tăng so với cuối năm 2008 là 5,490,166 VND, tương đương tăng 4%. Tài

sản cố định tăng cho thấy công ty đã tăng cường đầu tư vào tài sản cố định, nhất là tài

sản cố định vô hình.

3.2.2 Phân tích sự biến động của nguồn vốn.

+ Trong tổng nguồn vốn của công ty thì vốn vay chiếm tỷ trọng lớn. Đầu năm

2008, nguồn vốn của công ty là 3,715,682,159 VND, trong đó vốn vay chiếm 72.43%.

Cuối năm 2008, nguồn vốn tăng lên, tổng nguồn vốn tại thời điểm này là

8,732,293,077 VND, trong đó vốn vay là 4,751,932,440 VND, chiếm 54.42%. Cuối

47

năm 2009, nguồn vốn vay của công ty tăng mạnh 10,377,422,591 VND, chiếm 73.7%.

Tăng 5,625,490,151 VND, tương đương tăng 118.38% so với cuối năm 2008. Điều này

chứng tỏ công ty đang chiếm dụng nhiều vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn chiếm

dụng không chỉ là nguồn vốn hiệu quả nhất mà nó còn làm tổng nguồn vốn của công ty

tăng lên. Tuy nhiên công ty nên giữ khoảng mục này ở mức hợp lí sao cho vẫn đảm

bảo được khả năng thanh toán vì đây là khoảng mục ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động

kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Trong nợ phải trả thì vay ngắn hạn chiếm tỷ

trọng lớn, đặc biệt là cuối năm 2008, vay nợ ngắn hạn là 8,747,582,659 chiếm 62.13%

trong tổng nguồn vốn cuối năm 2009.

48

BẢNG 5: KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: VND

Chỉ tiêu

Số đầu năm 2008 Số cuối năm 2008 Số cuối năm 2009 Chênh lệch

cuối năm 2009/cuối năm 2008

Giá trị (đồng) Tỷ

trọng (%)

Giá trị (đồng) Tỷ

trọng (%)

Giá trị (đồng) Tỷ

trọng (%) +/- %

A . TÀI SẢN NGẮN HẠN 3,026,399,353

81.45

5,025,814,579 57.55 10,108,783,122

71.79 5,082,968,543 101.14

I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1,012,635,167 27.25

491,927,305 5.63 1,167,056,989

8.29 675,129,684 137.24

1. Tiền 1,012,635,167 27.25

491,927,305 5.63 1,167,056,989

8.29 675,129,684 137.24

II. Các khoản phải thu ngắn hạn 1,426,634,795 38.39

4,288,951,675 49.12 8,612,187,506

61.16 4,323,235,831 100.80

1. Phải thu khách hàng 1,059,598,333 28.52

1,910,353,838 21.88 1,741,358,488

12.37

(168,995,350) -8.85

2. Trả trước cho người bán   -

118,824,662 1.36  

-

(118,824,662) -100.00

3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 367,036,462 9.88

1,956,301,079 22.40 5,266,892,419

37.41 3,310,591,340 169.23

4. Các khỏan phải thu khác   -

303,472,096 3.48 1,603,936,599

11.39 1,300,464,503 428.53

III. Hàng tồn kho 111,766,151 3.01

- 0.00  

- - -

1. Hàng tồn kho 111,766,151 3.01

 0.00  

- - -

IV. Tài sản ngắn hạn khác 475,363,240 12.79

244,935,599 2.80 329,538,627

2.34 84,603,028 34.54

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 397,226,007 10.69

- 0.00 64,676,500

0.46 64,676,500 -

2. Thuế GTGT được khấu trừ 43,145,648 1.16

113,122,305 1.30 92,204,560

0.65

(20,917,745) -18.49

49

3. Tài sản ngắn hạn khác 34,991,585 0.94

131,813,294 1.51 172,657,567

1.23 40,844,273 30.99

B. TÀI SẢN DÀI HẠN 689,282,806

18.55

3,706,478,498 42.45 3,711,968,664

28.21 5,490,166 4.00

I. Các khoản phải thu dài hạn - -

- 0.00  

- - -

II. Tài sản cố định 653,282,806 17.58

3,365,692,139 38.54 3,711,968,664

26.36 346,276,525 10.29

1. Tài sản cố định hữu hình 653,282,806 17.58

515,692,139 5.91 861,968,664

6.12 346,276,525 67.15

- Nguyên giá 653,282,806 17.58

583,145,529 6.68 1,114,807,474

7.92 531,661,945 91.17

- Giá trị hao mòn luỹ kế (*) - -

(67,453,390)-0.77 (252,838,810)

(1.80)

(185,385,420) 274.83

2. Tài sản cố định vô hình - -

2,850,000,000 32.64

2,850,000,000 20.2

4 - 0.00

- Nguyên giá   -

3,000,000,000 34.36

3,000,000,000 21.3

1 - 0.00

- Giá trị hao mòn luỹ kế (*)   -

(150,000,000)-1.72

(150,000,000) (1.

07) - 0.00

III. Bất động sản đầu tư - -

- -  

- - -

IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn - -

- -  

- - -

VI. Tài sản dài hạn khác 36,000,000 0.97

340,786,359 3.90 259,592,495

1.84

(81,193,864) -23.83

1. Chi phí trả trước dài hạn 36,000,000 0.97

340,786,359 3.90 259,592,495

1.84

(81,193,864) -23.83

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (280 = 100 + 200)

3,715,682,159 100.00

8,732,293,077 100.00 14,080,344,281

100.00 5,348,051,204 61.24

Bảng 5: Bảng kết cấu tài sản của công ty.

50

BẢNG 6: KẾT CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: VND

Chỉ tiêu

Số đầu năm 2008 Số cuối năm 2008 Số cuối năm 2009 Chênh lệch

cuối năm 2009/cuối năm 2008

Giá trị (đồng) Tỷ trọng

(%) Giá trị (đồng)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (đồng) Tỷ

trọng (%)

+/- %

A . NỢ PHẢI TRẢ 2,691,446,7

21 72.4

3 4,751,932,440 54.42

10,377,422,591

73.70

5,625,490,151 118.38

I. Nợ ngắn hạn 2,546,946,7

21 68.5

5 4,641,836,440 53.16

10,019,016,391

71.16

5,377,179,951 115.84

1. Vay và nợ ngắn hạn 1,900,000,0

00 51.1

3 2,400,000,000 27.48

8,747,582,659

62.13

6,347,582,659 264.48

2. Phải trả người bán -

-

1,163,987,099 13.33

12,001,268

0.09

(1,151,985,831) -98.97

3. Người mua trả tiền trước -

-

57,933,503 0.66

132,518,295

0.94

74,584,792 128.74

4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước

8,795,814

0.24

136,147,418 1.56

31,890,789

0.23

(104,256,629) -76.58

5. Phải trả người lao động 72,354,9

07 1.9

5 202,676,626 2.32

237,746,242

1.69

35,069,616 17.30

7. Phải trả nội bộ -

-

466,552,199 5.34

685,420,221

4.87

218,868,022 46.91

9. Các khoản phải trả, phải nộp khác 565,796,0

00 15.2

3 214,539,595 2.46

171,856,917

1.22

(42,682,678) -19.90

II. Nợ dài hạn 144,500,0

00 3.8

9 110,096,000 1.26

358,406,200

2.55

248,310,200 225.54

4. Vay và nợ dài hạn 144,500,0

00 3.8

9 90,500,000 1.04

314,500,000

2.23

224,000,000 247.51

6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 0.22 0.3 24,310,20 124.06

51

- - 19,596,000 43,906,200 1 0

B . VỐN CHỦ SỞ HỮU 1,024,235,4

38 27.5

7 3,980,360,637 45.58

3,702,921,690

26.30

(277,438,947) -6.97

I. Vốn chủ sở hữu 1,029,339,2

38 27.7

0 4,148,081,809 47.50

4,175,177,862

29.65

27,096,053 0.65

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1,000,000,0

00 26.9

1 4,000,000,000 45.81

4,000,000,000

28.41 - 0.00

10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 29,339,2

38 0.7

9 148,081,809 1.70

175,177,862

1.24

27,096,053 18.30

II. Nguồn kinh phí, quỹ khác (5,103,8

00) (0.

14) (167,721,172) -1.92

(472,256,172)

(3.35)

(304,535,000) 181.57

1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi (5,103,8

00) (0.

14) (167,721,172) -1.92

(472,256,172)

(3.35)

(304,535,000) 181.57

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 3,715,682,1

59 100.0

0 8,732,293,077 100.00

14,080,344,281

100.00

5,348,051,204 61.24

Bảng 6: Bảng kết cấu nguồn vốn của công ty.

52

+ Trong tổng nguồn vốn của công ty thì vốn vay chiếm tỷ trọng lớn. Đầu năm

2008, nguồn vốn của công ty là 3,715,682,159 VND, trong đó vốn vay chiếm 72.43%.

Cuối năm 2008, nguồn vốn tăng lên, tổng nguồn vốn tại thời điểm này là

8,732,293,077 VND, trong đó vốn vay là 4,751,932,440 VND, chiếm 54.42%. Cuối

năm 2009, nguồn vốn vay của công ty tăng mạnh 10,377,422,591 VND, chiếm 73.7%.

Tăng 5,625,490,151 VND, tương đương tăng 118.38% so với cuối năm 2008. Điều này

chứng tỏ công ty đang chiếm dụng nhiều vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn chiếm

dụng không chỉ là nguồn vốn hiệu quả nhất mà nó còn làm tổng nguồn vốn của công ty

tăng lên. Tuy nhiên công ty nên giữ khoảng mục này ở mức hợp lý sao cho vẫn đảm

bảo được khả năng thanh toán vì đây là khoảng mục ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động

kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Trong nợ phải trả thì vay ngắn hạn chiếm tỷ

trọng lớn, đặc biệt là cuối năm 2008, vay nợ ngắn hạn là 8,747,582,659 chiếm 62.13%

trong tổng nguồn vốn cuối năm 2009.

+ Vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ trọng thấp. Đầu năm 2008 nguồn vốn

chủ sở hữu là 1,024,235,438 VND, chiếm 27.57%, cuối năm 2008 nguồn vốn chủ sở

hữu tăng lên là 3,980,360,637 VND, chiếm 45.58% tổng nguồn vốn cuối năm 2008.

Cuối năm 2009, nguồn vốn chủ sở hữu giảm 277,438,947VND, tương đương giảm

6.97% so với cuối năm 2008.

3.2.3Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản:

Bảng 7: HIỆU SUẤT SỬ DỤNG TÀI SẢN

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch+/- %

TS bình quân Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26DTT Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51TSCĐ bình quân Đồng 2,009,487,473 3,709,223,581 1,699,736,108 84.59TSLĐ bình quân Đồng 4,026,106,966 7,567,298,850 3,541,191,884 87.96Hiệu xuất sử dụng TS Lần 5.93 2.93 -3.00 -50.62Hiệu xuất sử dụng TSCĐ Lần 18.37 9.00 -9.36 -50.98Hiệu xuất sử dụng TSLĐ Lần 9.17 4.41 -4.75 -51.86

Nhận xét:

53

Nhìn chung hiệu suất sử dụng tài sản của công ty giảm trong hai năm qua. Hiệu

suất sử dụng tổng tài sản năm 2008 là 5.93 lần. Có ý nghĩa là, trong kỳ kinh doanh,

bình quân một đồng tài sản đưa vào kinh doanh tạo ra 5.93 đồng doanh thu. Hiệu suất

sử dụng tổng tài sản của công ty rất tốt. Sang năm 2009., hiệu suất sử dụng tổng tài

sản của công ty giảm 3.00 lần so với năm 2008. Điều này đã làm cho hiệu suất sử dụng

tài sản cố định của công ty năm 2009 giảm 69.36 lần so với năm trước. Hiệu suất sử

dụng tài sản lưu động cũng giảm 4.75 lần. Có nghĩa là một đồng vốn lưu động đưa vào

sản xuất kinh doanh năm 2008 chỉ thu được 4.41 đồng doanh thu, giảm so với năm

2008 là 4.75 đồng.

B- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY.

I. Đặc điểm của dịch vụ Logistics ở Việt Nam.

Luật Thương mại năm 2005, điều 233 quy định: “Dịch vụ logistics là hoạt động

thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm

nhận hàng, vận chuyển lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác,

tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác

có liên quan tới hàng hoá theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao”.

Logistics được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã

hội, như: quân sự, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, du lịch… Trong mỗi

ngành, lĩnh vực sẽ có những đặc thù riêng. Ở tầm vi mô, Logistics là việc tối ưu hóa

mọi thao tác, hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhằm

nâng cao khả năng cạnh tranh, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Ở tầm vĩ mô, có thể

coi Logistics là một ngành dịch vụ giúp tối ưu hóa quá trình phân phối, vận chuyển, dự

trữ các nguồn lực, giúp các quốc gia và nhân loại phát triển bền vững và hiệu quả.

Cuộc sống ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng tăng, nhưng nguồn

tài nguyên “trời cho” lại cố định. Muốn thỏa mãn nhu cầu vô tận của mình, con người

phải tối ưu hóa mọi thao tác, mọi công việc để từ một nguồn tài nguyên bị giới hạn làm

ra nhiều sản phẩm nhất, với chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất. Chính vì vậy,

54

Logistics trở thành xu thế tất yếu của thời đại và ở đâu có và cần tối ưu hóa thì ở đó

có Logistics.

Trong bảng xếp hạng thế giới, Việt Nam xếp ở vị trí thứ 53 về hiệu quả hoạt động

Logistics. So với vị trí thứ nhất của Singapore, thì Việt Nam vẫn còn tương đối xa. Còn

nếu so sánh riêng trong khu vực ASEAN (không tính đến Brunei), thì Việt Nam ở vị trí

thứ năm (sau cả Malaysia, Thailand và Indonesia). Ở vị trí này, hệ thống logistics của

Việt Nam được đánh giá trung bình so với mức tốt nhất của Singapore.

Hiện tại, trên cả nước có khoảng 800-900 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực

logistics. Trong đó, VIFFAS có 101 hội viên (80 hội viên chính thức và 21 hội viên

liên kết). Thời gian hoạt động trung bình của các doanh nghiệp là 5 năm với vốn đăng

ký trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng/doanh nghiệp. Như vậy các doanh nghiệp kinh doanh

dịch vụ logistics của Việt Nam còn trẻ và quy mô doanh nghiệp nhỏ.

Quyền và nghĩa vụ của thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics

Luật Thương mại quy định: trừ trường hợp có thỏa thuận khác, thương nhân kinh

doanh dịch vụ logistics có các quyền và nghĩa vụ sau đây:

- Được hưởng thù lao dịch vụ và các chi phí hợp lý khác.

- Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu có lý do chính đáng vì lợi ích của

khách hàng thì thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics có thể thực hiện khác với chỉ

dẫn của khách hàng, nhưng phải thông báo ngay cho khách hàng.

- Khi xảy ra trường hợp có thể dẫn đến việc không thực hiện được một phần hoặc

toàn bộ những chỉ dẫn của khách hàng thì phải thông báo ngay cho khách hàng để xin

chỉ dẫn.

- Trường hợp không có thoả thuận về thời hạn cụ thể thực hiện nghĩa vụ với

khách hàng thì phải thực hiện các nghĩa vụ của mình trong thời hạn hợp lý.

Khi thực hiện việc vận chuyển hàng hóa, thương nhân kinh doanh dịch vụ

logistics phải tuân thủ các quy định của pháp luật và tập quán vận tải.

Quyền và nghĩa vụ của khách hàng

55

Trừ trường hợp có thỏa thuận khác, khách hàng có các quyền và nghĩa vụ sau đây:

- Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồng.

- Cung cấp đầy đủ chỉ dẫn cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics.

- Thông tin chi tiết, đầy đủ, chính xác và kịp thời về hàng hoá cho thương nhân

kinh doanh dịch vụ logistics.

- Đóng gói, ghi ký mã hiệu hàng hoá theo hợp đồng mua bán hàng hoá, trừ trường

hợp có thỏa thuận để thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics đảm nhận công việc

này.

- Bồi thường thiệt hại, trả các chi phí hợp lý phát sinh cho thương nhân kinh

doanh dịch vụ logistics nếu người đó đã thực hiện đúng chỉ dẫn của mình hoặc trong

trường hợp do lỗi của mình gây ra.

- Thanh toán cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics mọi khoản tiền đã đến

hạn thanh toán.

II. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty.

II.1 Điều kiện địa lý.

Điều kiện địa lý có một ảnh hưởng rất lớn đối với các doanh nghiệp Logistics Việt

Nam nói chung và công ty CP Logistics Tân Thế Giới nói riêng. Nước ta có vị trí rất

thuận lợi:

Lợi thế về khu vực, VN có vị trí địa lý rất thuận lợi cho vận tải quốc tế- nằm trên

đường giao thương quốc tế.

Nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á- trong khu vực phát triển

năng động .

Bờ biển trải dài trên 2.000 km, có nhiều cảng nước sâu, các sân bay quốc tế, hệ

thống đường sắt xuyên quốc gia và mạng lưới giao thông là tiền đề khả quan để phát

triển logistics

II.2 Cơ sở hạ tầng.

56

II.2.1 Hệ thống cảng biển.

Cảng biển là đầu mối vận tải quan trọng, nơi tập trung, kết nối tất cả các phương

tiện vận tải: đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường ống,… Năng lực hệ thống

cảng container đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của dịch vụ Logistics.

Năng lực hệ thống cảng container của một quốc gia được hiểu là khả năng xếp dỡ,

thông qua hệ thống container của quốc gia đó.

Hiện tại hệ thống cảng biển Việt Nam có hơn 24 cảng lớn nhỏ (nếu tính theo chủ

thể cảng chúng ta có 126 cảng) với tổng chiều dài tuyến mép bến hơn 26 km và hơn

100 bến phao. Có những cảng biển chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa dược

trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành

xếp dỡ container.

Nhìn chung hệ thống cảng biển nước ta còn hạn chế, chúng ta chưa có những cảng

nước sâu, cảng trung chuyển quốc tế để thu hút tàu biển có trọng tải lớn và hàng hóa

trung chuyển giữa các quốc gia vào cảng Việt Nam. Đây là một trong những khó khăn

đối với các doanh nghiệp phát triển dịch vụ Logistics.

II.2.2 Hệ thống đường hàng không.

Các sân bay quốc tế gồm: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất , Sân bay quốc tế Nội

Bài, Sân bay quốc tế Đà Nẵng, Sân bay quốc tế Phú Bài, Sân bay quốc tế Cam Ranh,

Sân bay quốc tế Cát Bi

Các hãng hàng không của Việt Nam gồm: Vietnam Airlines , Jetstar Pacific ,

Vasco và hai hãng tư nhân vừa được chính phủ ký quyết định cho phép hoạt động là

VietJetAir và Air Speed Up . Trong 4 hãng này, hiện tại duy nhất chỉ có Vietnam

Airlines trực tiếp thực hiện các đường bay quốc tế. Ngành hàng không Việt nam đang

phát triển theo hướng giảm dần độc quyền, tạo môi trường cạnh tranh để nâng cao chất

lượng phục vụ

Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho

việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón được các máy

57

bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng vẫn

chưa có nhà ga hàng hóa, khu vực họat động cho đại lý logistics thực hiện gom hàng và

khai quan như các nước trong khu vực đang làm

Một hạn chế nữa là chúng ta cũng chưa phát triển vận tải hàng hóa bằng đường

hàng không, thiếu đội bay để vận tải hàng hóa yêu cầu phải rất nhanh như thực phẩm

tươi sống, rau quả, thủy hải sản.

Hệ thống đường hàng không nghèo nàn cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của

công ty nói riêng và các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung. Làm giảm khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistics Việt Nam, chi phí cao và khó cạnh

tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.

II.2.3 Hệ thống đường bộ.

Toàn bộ các tuyến đường Quốc lộ có tổng chiều dài khoảng 17.300 km, trong đó

gần 85% đã tráng nhựa. Ngoài các đường quốc lộ còn có các đường tỉnh lộ, nối các

huyện trong tỉnh, huyện lộ nối các xã trong huyện. Các tuyến tỉnh lộ có tổng chiều dài

khoảng 27.700 km, trong đó hơn 50% đã tráng nhựa.

Hệ thống đường sắt Việt Nam có tổng chiều dài khoảng 3200 km, trong đó tuyến

đường chính nối Hà Nội – TP.HCM dài 1726 km, toàn ngành có 302 đầu máy, 1063

toa tàu chở khách và 4986 toa tàu chở hàng. Đây là những tiền đề khả quan để phát

triển dịch vụ Logistics.

Tuy nhiên, khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp, đường không dược

thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ, năng lực

vận tải đường sắt không đựơc vận dụng hiệu quả do chưa được hiện đại hóa. Theo số

liệu của Tổng cục Thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển đường sắt chiếm khoảng 15%

tổng lượng hàng hoá lưu thông. Tuy nhiên, đường sắt VN vẫn đang đồng thời sử dụng

2 loại khổ ray khác nhau (1.000 và 1.435 mm) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh

nhất chạy tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh (1.630 km) hiện vẫn cần đến 32 tiếng đồng

hồ. Và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp

58

nghiêm trọng. Điều này gây khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa, tốn nhiều thời

gian và làm tăng chi phí của doanh nghiệp, làm giảm khả năng cạnh tranh.

II.2.4 Hệ thống đường sông.

Tổng chiều dài của tất cả các loại sông, kênh, rạch trên lãnh thổ Việt Nam khoảng

42.000 km, dài nhất là hai con sông: sông Hồng với khoảng 541 km và sông Đà

khoảng 543 km. Sông Hậu là con sông có khúc rộng nhất ở huyện Long Phú (Sóc

Trăng) và Cầu Kè (Trà Vinh) với chiều ngang khoảng gần 4 km.

Hệ thống đường thủy Việt Nam hiện đang đảm nhiệm 30% tổng lượng hàng hóa

lưu chuyển trong nước, riêng khu vực Đồng bằng sông Cửu Long đảm nhiệm tới 70%

lưu thông hàng hóa trong vùng. Các cảng biển chính hiện nay gồm: cảng Hải Phòng,

cảng Cái Lân ở miền Bắc, cảng Tiên Sa, cảng Quy Nhơn ở miền Trung và cảng Sài

Gòn, cảng Cát Lái ở miền Nam. Năm 2007, tổng khối lượng hàng hoá thông qua các

cảng tại Việt Nam là 177 triệu tấn, trong đó hệ thống cảng Sài Gòn là 55 triệu tấn.

Theo dự báo, dự báo lượng hàng hóa qua hệ thống cảng biển Việt Nam vào năm 2010

sẽ đạt 230-250 triệu tấn/năm và 500-550 triệu tấn/năm vào năm 2020. Hệ thống sông

ngoài ở Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi để phát triển dịch vụ Logistics, nhưng chủ

yếu là vận chuyển khối lượng hàng hóa nhỏ.

II.3 Môi trường pháp lý.

Chính sách hội nhập ở Việt Nam là một trong những điều kiện để dịch vụ

Logistics phát triển, VN đang đẩy nhanh tiến trình hội nhập kinh tế thông qua những

cải cách về cơ chế, chính sách, thủ tục hành chính, xây dựng hệ thống pháp luật kinh tế

và tài chính phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc đã trở thành thành viên chính thức của

WTO, vì thế VN trở thành một quốc gia đang mở cửa về thương mại hàng hóa, dịch vụ

và đầu tư.

Về hành lang pháp lý, thực ra Logistics mới chỉ được công nhận là một hành vi

thương mại trong Luật Thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày 1-1-2006. Tháng 9-

2007, Chính phủ mới ban hành Nghị định 140 “Quy định chi tiết thi hành Luật Thương

59

mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương

nhân kinh doanh dịch vụ Logistics”, nhưng theo những người am hiểu về lĩnh vực

này thì Nghị định 140 còn sơ sài đối với một lĩnh vực mang lại lợi nhuận khổng lồ

như Logistics.

II.4 Sự phát triển của công nghệ thông tin.

Mạng thông tin toàn cầu đã, đang và sẽ tác động rất lớn đến nền kinh tế toàn cầu.

Logistics là một lĩnh vực phức tạp với chi phí lớn nhưng lại là yếu tố chủ đạo, quyết

định lợi nhuận của doanh nghiệp trong thương mại điện tử. Xử lý đơn đặt hàng, thực

hiện đơn hàng, giao hàng, thanh toán và thu hồi hàng hóa mà khách hàng không ưng

ý...là những nội dung của lĩnh vực logistics trong môi trường thương mại điện tử. Một

hệ thống logistics hoàn chỉnh, tương thích vói các qui trình của thương mại điện tử, đáp

ứng được những đòi hỏi của khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin là yếu tố

quyết định thành công trong kinh doanh. Vì vậy, ứng dụng công nghệ thông tin, thương

mại điện tử như: hệ thống thông tin quản trị dây truyền cung ứng toàn cầu, công nghệ

nhận dạng bằng tần số vô tuyến. ..đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trong kinh

doanh bởi vì thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ

thống Logistics càng hiệu quả.

Ứng dụng công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp hoạt động dịch vụ

logistics phát hiện ra các điểm yếu trong toàn bộ quá trình lưu chuyển của hàng hoá,

loại bỏ được thời gian chết, thời gian lưu kho ở các điểm chuyển tải. Vì vậy, cùng với

việc xây dựng chiến lược phát triển logistics, cần xây dựng chiến lược phát triển, ứng

dụng thành tựu công nghệ thông tin trong dịch vụ logistics như: thiết lập hệ thống trao

đổi dữ liệu điện tử, công nghệ đang được áp dụng trong kinh doanh, khai thác vận tải

đa phương thức, vận tải biển, áp dụng các hệ thống quản lý logistics bằng điện tử của

các nước có hệ thống này phát triển như Singapore, Anh...

II.5 Môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu.

60

Nền kinh tế đất nước đang tham gia sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thông qua

các chính sách mở cửa và giao lưu kinh tế, mở ra cho công ty nhiều cơ hội cạnh tranh

mới nhưng gắn với nó là có nhiều áp lực cạnh tranh. Về cơ hội, công ty có thể tiếp cận

với thị trường nước ngoài, tận dụng các lợi thế cạnh tranh mở rộng hoạt động kinh

doanh dịch vụ. Tuy nhiên, theo cam kết gia nhập WTO Việt Nam sẽ cho phép các công

ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam.

Vì thế các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ gặp áp lực cạnh tranh gay gắt với nhiều

công ty nước ngoài.

II.6 Nhiều đối thủ cạnh tranh.

Logistics đang là một ngành mang lại lợi nhuận lớn, nên có rất nhiều doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ trong lĩnh vực này. Sau đây là một số đối thủ cạnh tranh

trực tiếp của công ty.

Công ty CP vận tải và thương mại — VITRANIMEX là một doanh nghiệp

hoạt động trên 03 lĩnh vực chính: vận tải - logictic; sản xuất chế biến thực phẩm; nhà

phân phối sản phẩm. - Là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận tải hàng hoá với

nhiều năm kinh nghiệm. Công ty có các chi nhánh văn phòng đại diện, hệ thống kho

trên khắp cả nước, cùng với trên 100 đầu xe các loại sẽ phục vụ tốt nhất nhu cầu vận

chuyển, bảo quản hàng hoá của khách hàng. - Nhà sản xuất chế biến hàng đầu về các

sản phẩm chế biến nông sản với thương hiệu CHIPSGOOD. - Nhà phân phối sản phẩm

đồ điện gia dụng các loại tại thị trường Việt Nam.

Công ty Gemadept: là một trong những công ty lớn nhất chuyên vận tải trên

các tuyến trong nước như: Bắc Trung – Nam, HCM – Cần Thơ và trên một số tuyến

vận tải trong khu vực Đông nam Á tới Singapre, Malaysia, Philipin, Hongkong, Đài

loan, Campuchia.

Công ty Gemadept đã phát triển nhanh, mạnh, bền vững và đã trở thành một trong

những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam. Hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty bao gồm:

61

Khai thác cảng

Vận tải container chuyên tuyến

Đại lý hàng hải, giao nhận

Logistics

Vận chuyển hàng công trình

Kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp

Đầu tư tài chính

Gemadept đang phát triển thành một tập đoàn đa ngành nghề. Với qui mô 24 công

ty con, công ty liên kết, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại

các cảng chính, thành phố lớn của Việt nam và một số quốc gia lân cận, Gemadept

đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình trong nền kinh tế Việt nam.

Công ty đã đạt được chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000. Cam kết về chất lượng của công ty thể hiện ở việc không ngừng nâng cao

chất lượng dịch vụ tại mọi cấp, mọi phòng ban trong công ty. Để đáp ứng tốc độ tăng

trưởng nhanh và bền vững, công ty đã và đang đầu tư đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân

viên cũng như thường xuyên rà soát cải tiến qui trình hoạt động để nâng cao năng suất

và hiệu quả làm việc.

Công ty Cổ phần Giao nhận Ngoại thương Việt Nam (VINATRANS):

được thành lập vào ngày 14-07-1975, là một công ty Nhà nước. Với vốn điều lệ là 255

tỷ đồng. Từ một DNNN, đến nay Vinatrans đã phát triển thành Vinatrans group với 14

cty thành viên là các cty cổ phần, công ty TNHH, 5 liên doanh với nước ngoài với tổng

số vốn khoảng 400 tỷ đồng và hơn 1.000 lao động. Công ty giao nhận và vận tải hàng

hóa xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng ngoại giao, hàng hội chợ triển lãm, thiết bị

cho các cuộc biểu diễn văn hóa nghệ thuật, hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng.

Đại lý tàu biển, đại lý chia cước gom và chia lẻ hàng, quản lý container,…Gần đây,

Cty triển khai nhiều dịch vụ mới như kinh doanh kho CFS, dịch vụ gom hàng... Mạng

lưới kinh doanh mở rộng toàn cầu thông qua hệ thống các chi nhánh tại hầu hết các

62

trung tâm kinh tế lớn trong nước và thông qua quan hệ đại lý trực tiếp cho hơn 100

hãng giao nhận, 12 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không quốc tế. Chất lượng dịch vụ của

toàn Vinatrans Group không ngừng được nâng cao thông qua các biện pháp quản lý

khoa học và thực tế như áp dụng ISO 9000, tiếp tục chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ,

đẩy mạnh xây dựng thương hiệu... Đồng thời Công ty đã đầu tư 46,5 tỷ đồng cho việc

xây dựng văn phòng làm việc, cơ sở kho bãi hạ tầng, thiết bị, phương tiện vận tải.

Ngoài ra còn nhiều công ty Logistics khác. Các đối thủ cạnh tranh trên là những

công ty Nhà nước đã thành lập lâu năm, có tiềm lực tài chính mạnh và có cơ sở thiết bị

tương đối lớn để phục vụ cho việc kinh doanh, vì thế họ có nhiều lợi thế trong việc

kinh doanh. Điều đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh của công ty CP Logistics Tân Thế

Giới Vinashin cũng chính là những đối tác của công ty. Có những phần việc của dự án

mà khi đối thủ cạnh tranh trúng thầu họ thuê công ty Vinashin New World làm, hoặc

có những phần việc của dự án khi công ty mình trúng thầu lại thuê lại công ty họ.

II.7 Sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp.

Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh thì sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp càng

lớn. Khách hàng chủ yếu của công ty: là các dự án công nghiệp về nhiệt điện, hóa dầu

(chủ đầu tư là petrolimex, các liên doanh nước nước ngoài, tập đoàn công nghiệp cơ

khí Lilama, các tổng thầu trong ngành công nghiệp như Technip Co.,ltd, Doosan

Heavy Industry Co., ltd,(DHI), Huyndai Heavy Industry Co.,Ltd (HHI). Các doanh

nghiệp, các nhà máy kim khí Việt Nam, Hàng hóa vận chuyển là sắt, thép, phôi thép,

vật tư, máy móc trong ngành công nghiệp hàng hải,… Khách hàng thì muốn dịch vụ tốt

hơn, giá thấp hơn, được phục vụ tốt hơn, yêu cầu về thời gian, tính chuyên nghiệp

trong quản lý cũng như trong việc cung cấp dịch vụ.

Nhà cung cấp ngày càng có nhiều doanh nghiệp để lựa chọn, hợp tác. Giá xăng

dầu tăng, tỷ lệ lạm phát tăng, vì thế, các nhà cung cấp càng ngày càng gây sức ép với

công ty và yêu cầu công ty phải tăng giá dịch vụ đầu vào. Đây là những sức ép lớn mà

bất cứ doanh nghiệp nào kinh doanh trong dịch vụ này cũng gặp phải.

63

III. Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua một số

chỉ tiêu:

1. Tiềm lực tài chính.

Công ty là thành viên của tập đoàn Vinashin, nên trong trong kinh doanh công ty đã nhận được

nhiều sự hỗ trợ của tập, kể cả về tài chính.

BẢNG 8: CÁC NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch+/- %

Doanh thu Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 (3,510,131,311) -9.51Tổng vốn Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26Vốn CSH Đồng 2,502,298,038 3,841,641,164 1,339,343,126 53.52Nợ phải trả Đồng 3,721,689,581 7,564,677,515 3,842,987,934 103.26Tỷ số nợ Lần 0.60 0.66 0.07 10.91Tỷ số tài trợ Lần 0.40 0.34 (0.07) -16.23

Nguồn: Phòng kế toán và phân tích tài chính.

Nhận xét:

Qua bảng tài chính trên ta thấy tiềm lực tài chính của công ty năm sau cao hơn

năm trước. Cụ thể, tổng vốn tăng 5,182,331,061 VND, tương đương tăng 83.26%. Tuy

nhiên, mức tăng chủ yếu là từ nguồn nợ phải trả, nguồn nợ phải trả năm 2009 tăng

3,842,987,934 VND, tương đương tăng 103.26%. Việc gia tăng nguồn vốn chứng tỏ

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, khả năng cạnh

tranh cao hơn. Công ty có nguồn vốn vay lớn cần phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu

quả, lập kế hoạch trả lãi vay, vốn vay để việc kinh doanh của công ty được tốt hơn. Các

nguồn vốn công ty huy động hiện nay là:

+ Nguồn từ công ty: đây là nguồn chủ yếu, được thực hiện thông qua cung cấp

dịch vụ.

+ Nguồn vốn vay: Nguồn vốn vay hiện nay của công ty được vay ở các trung

gian tài chính, chủ yếu là các Ngân hàng thương mại. Công ty thực hiện rất tốt mối

quan hệ với các trung gian tài chính này, chính vì vậy việc cung cấp các khoản tín dụng

64

của Ngân hàng cho chi nhánh rất thuận tiện. Điều này đã tọa điều kiện thuận lợi cho

việc triển khai các phương án kinh doanh được nhanh chóng.

+ Nguồn vốn chủ sở hữu: Năm 2009 nguồn vốn chủ sở hữu là 3,841,641,164

VND, tăng so với năm 2008 là 1,339,343,126 VND, tương đương tăng 53.52%. Cho

thấy khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty tăng nhưng không nhiều. Tuy vậy,

nguồn vốn chủ sở hữu tăng đã làm cho uy tín công ty tăng, là cơ sở để các chủ nợ tin

tưởng vào khả năng thanh toán vì tình hình tài chính của công ty biến chuyển theo xu

hướng tốt, nó biểu hiện ở hiệu quả kinh doanh, tích lũy nội bộ tăng. Những năm qua,

kết quả kinh doanh của công ty tương đối tốt, nên có lợi nhuận giữ lại để đầu tư mở

rộng hoạt động kinh doanh. Đây là một điều kiện thuận lợi để công ty có thể chủ động

nguồn tài chính của mình.

BẢNG 9: KHẢ NĂNG THANH TOÁN

Chỉ tiêu ĐVTCuối năm

2008Cuối năm

2009Chênh lệch

+/- %Tổng TSLĐ&ĐTNH Đồng 5,025,814,579 10,108,783,122 5,082,968,543 101.14Tổng TS Đồng 8,732,293,077 14,080,344,281 5,348,051,204 61.245Tiền Đồng 491,927,305 1,167,056,989 675,129,684 137.24Nợ phải trả Đồng 4,751,932,440 10,377,422,591 5,625,490,151 118.38Nợ ngắn hạn Đồng 4,641,836,440 10,019,016,391 5,377,179,951 115.84KNTT hiện hành Lần 1.84 1.36 -0.48 -26.16KNTT nợ ngắn hạn Lần 1.08 1.01 -0.07 -6.8KNTT nhanh Lần 0.11 0.12 0.01 9.91

Khả năng thanh toán hiện hành của công ty năm cuối 2008 là 1.84 lần, cuối năm

2009 khả năng thanh toán giảm còn 1.36 lần, giảm 0.48 lần so với năm 2008 vì tổng tài

sản năm 2009 tăng 5,348,051,204 đồng, tương ứng tăng 61.24 %, trong khi đó tổng nợ

tăng 5,625,490,151 đồng, tương ứng tăng 118.38 %. Vì vậy đã làm khả năng thanh

toán của công ty giảm. Khả năng thanh toán hiện hành của công ty lớn hơn 1 cho thấy

công ty có đủ tài sản để thanh toán nợ phải trả. Khả năng thanh toán nợ phải trả của

công ty tương đối tốt.

65

Năm 2008 khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty là 1.08 lần. Năm 2009

khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty giảm 0.07 lần so với năm 2008, do tổng

tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của của công ty năm 2007 tăng 5,082,968,543

đồng, tương đương tăng 101.14%, trong khi đó nợ ngắn hạn tăng 5,377,179,951 đồng,

tương đương 115.84 %, làm cho khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty giảm

xuống. Công ty có đủ tài sản lưu động để đảm bảo chi trả nợ vay.

Năm 2008 khả năng thanh toán nhanh của công ty là 0.11 lần. Năm 2009 vốn

bằng tiền của công ty tăng 675,129,684 đồng, tương đương tăng 137.24 %, nợ ngắn

hạn tăng chậm hơn, tăng 5,377,179,951đồng, tương đương tăng 115.84 %, nợ ngắn hạn

tăng chậm hơn đã làm khả năng thanh toán nhanh của công ty tăng 0.01 lần so với năm

2008. Khả năng thanh toán nhanh của công ty tương đối thấp. Công ty cần phải có

hướng để tăng tiền và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn để tăng khả năng thanh toán

nhanh, nâng cao việc thanh toán ngay lúc phát sinh nhu cầu vốn để cho việc kinh

doanh thuận lợi hơn.

Số vòng vay các khoản phải thu: Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý các khoản

phải thu và hiệu quả của việc thu hồi nợ:

BẢNG 10: SỐ VÒNG QUAY CÁC KHOẢN PHẢI THU

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch+/- %

Doanh thu Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51Các khoản phải thu bình quân Đồng 2,857,793,235 6,450,569,591 3,592,776,356 125.72Số vòng quay các khoản phải thu Vòng 12.91 5.18 -7.74 -59.91

Số vòng quay các khoản phải thu =

Doanh thu

Các khoản phải thu bình quân

66

Nhận xét:

Ta thấy số vòng luân chuyển các khoản phải thu của công ty cao, điều đó chứng

tỏ công ty ít bị chiếm dụng vốn. Năm 2009, số vòng luân chuyển các khoản phải thu

của công ty là 5.18 vòng, giảm 7.74 vòng so với năm 2008, do 2009 ảnh hưởng của

khủng hoảng tài chính, khách hàng cũng gặp khó khăn làm cho công tác thu hồi nợ của

công ty giảm. Tuy nhiên nếu phương thức thanh toán của công ty quá chặt chẽ thì cũng

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Vì thế, mỗi công ty nên có một phương thức

thanh toán hợp lý, vừa tránh việc bị khách hàng chiếm dụng nhiều vốn vừa kích thích

được khách hàng sử dụng dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty.

2. Quản lý và lãnh đạo.

Công ty quan niệm người quản lý và người lãnh đạo là những người quyết định

đến sự thành bại của công ty. Do vậy việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ quản lý được

công ty rất coi trọng. Xuất phát từ chức năng thực tế, yêu cầu nguồn lực của công ty.

Các yêu cầu khi tuyển dụng cán bộ quản lý như sau:

+ Người quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo, có kiến thức về luật kinh tế, các

văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh Logistics.

+ Trình độ cán bộ quản lý: từ đại học trở lên, có bằng CEO. Có nhiều kinh

nghiệm trong lĩnh vực Logistics.

+ Có kỹ năng lãnh đạo và quản lý nguồn lực, có tinh thần trách nhiệm cao

trong công việc.

+ Có khả năng làm việc tập thể và khai thác các tố chất của cấp dưới. Có kỹ

năng ủy quyền cho cấp dưới.

+ Có kỹ năng sử dụng ngoại ngữ, giao tiếp và đàm phán tốt,…

Do được tuyển dụng với một quy trình chặt chẽ và hội tụ những kỹ năng trên nên

việc quản lý công ty có hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời.

Tại công ty người lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp với các phòng: kế

toán, kinh doanh, nghiệp vụ để trao đổi công việc và lắng nghe các ý kiến, theo dõi

67

việc kinh doanh của các chi nhánh, trao đổi công việc thường xuyên với các chi nhánh

thông qua mail, điện thoại,… Lãnh đạo cũng là người luôn tăng cường tìm kiếm và

khai thác đối tác. Tổ chức triển khai, điều hành hoạt động kinh doanh, tạo môi trường

làm việc tốt cho các nhân viên. Chính điều này đã tạo đã tạo ra sự gắn kết giữa các

thành viên trong công ty, và sự phối hợp công việc giữa văn phòng chính và các chi

nhánh được tốt hơn. Chính các điều này đã cho công ty những năng lực cạnh tranh vô

hình. Trong lĩnh vực Logistics con người là một yếu tố then chốt, biết cách lãnh đạo

hợp lý, khai thác tốt năng lực của nhân viên sẽ đem lại thành công cho công ty.

3. Khả năng nắm bắt thông tin.

Vấn đề thông tin cũng được công ty rất quan tâm, vì thông tin là nhân tố lớn ảnh

hưởng đến các hoạt động kinh doanh Logistics. Nó bao gồm việc thu thập, xử lý và

phản hồi. Quá trình thu thập thông tin như sau:

- Xác định nguồn cung cấp thông tin.

Tất cả các thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty được công ty

thu thập qua hai nguồn: nguồn thông tin sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp.

Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ được thu thập qua: thông tin của ban lãnh đạo,

thông tin của nhân viên sales, thông tin của nhân viên trong toàn công ty. Thông tin từ

các chi nhánh.

Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: Là nguồn thông tin thu được thông qua các

nghiên cứu và điều tra ở phạm vi bên ngoài doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu có thể

thực hiện thông qua khách hàng, các vender, đối thủ cạnh tranh, thông tin từ đối tác.

Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp: Đó là nguồn thông tin thu thập được thông qua

truyền thông, báo chí, sở ban ngành (sở kế hoạch và đầu tư, sở giao thông vận tải).

Tạo nguồn thông tin quản lý và ra quyết định:

Các thông tin cần được tập hợp đầy đủ và chính xác tạo ra nguồn thông tin

cho các cấp quản lý, thông tin được chia sẻ trong các cấp quản lý trong toàn chi nhánh

68

đến toàn công ty. Từ nguồn thông tin này các nhà quản lý sẽ cho ra các quyết định kịp

thời và hợp lý.

Nhìn chung công tác nắm bắt thông tin của công ty được quan tâm thực hiện và

đã đạt những kết quả tốt, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty. Tuy nhiên,

thông tin về các Vender, khách hàng có lúc được cập nhật không đầy đủ.

4. Chất lượng dịch vụ.

Một hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty điều được quản lý theo một quy

trình. Mỗi bộ phận kinh doanh có một quy trình quản lý riêng. Dịch vụ là một loại sản

phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp,

nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được

toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.

Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Logistics chất lượng dịch vụ là một yếu tố

cạnh tranh quan trọng. Sau khi nhận được yêu cầu vận chuyển của khách hàng gởi đến

công ty, công ty sẽ tiến hành khảo sát hiện trường và thiết bị (các thiết bị nâng, hạ vận

chuyển, hiện trường cầu cảng, đường sá, cầu cống) để đảm bảo tính an toàn trong quá

trình vận chuyển. Sau đó, nhân viên Sales sẽ thu thập thông tin cần lấy báo giá (lấy báo

giá cung cấp hàng hóa, lấy báo giá cung cấp dịch vụ vận chuyển, lấy báo giá cung cấp

dịch vụ bảo hiểm). Tùy theo nhu cầu của loại hàng hóa mà nhân viên Sales xác định

nhà cung cấp dịch vụ uy tín bất kể họ là nhà dịch vụ lâu năm của công ty hay những

nhà cung cấp dịch vụ tiềm năng mà công ty chưa có quan hệ thương mại. Công ty lập

báo giá và tiến hành đàm các tiêu chí trong báo giá với các Vender. Từ đó, cung cấp

cho khách hàng những thông tin chính xác nhất về dịch vụ và bảng báo giá cho khách

hàng. Sao cho phương án vận chuyển đó là tối ưu nhất, an toàn nhất. Và công ty sẽ

thực hiện việc vận chuyển hàng với đầy đủ phương tiện, và thực hiện đúng như quy

trình như đã cam kểt trong hợp đồng và hoàn thành đúng thời gian cam kết.

69

Được thực hiện theo một quy trình khoa học nên dịch vụ của công ty trong những

năm qua được khách hàng đánh giá rất tốt. Và nếu có khâu nào chưa tốt thì nhân viên

công ty tiến hành sửa chữa kịp thời.

 Ngày 29/03/2009 tại Nhà hát lớn thành phố Hà Nội, Công ty CP Logistic Tân

Thế giới Vinashin đã đón nhận giải thưởng cao quý “ Thương hiệu mạnh Việt Nam

năm 2008“ do Thời báo kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục xúc tiến thương mại ( Bộ

công thương ) tổ chức, trao tặng cho các doanh nghiệp Việt Nam có thành tích xuất sắc

trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển thương hiệu bền vững, nâng cao sức

cạnh tranh trong công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế và góp phần xây dựng hình ảnh

thương hiệu quốc gia.

      Cùng với Tập đoàn Vinashin, Tổng công ty Bạch Đằng, Tổng công ty Nam

Triệu, công ty CP Cửu Long Vinashin và Công ty VNW được đánh giá, lựa chọn là

những doanh nghiệp tiêu biểu trong danh sách các doanh nghiệp đạt giải Thương hiệu

mạnh Việt Nam 2009 dựa trên 07 tiêu chí đánh giá như sau : Năng lực lãnh đạo ; Bảo

vệ thương hiệu ; Nguồn nhân lực ; Chất lượng sản phẩm ; Kết quả hoạt động ; Tính ổn

định của doanh nghiệp trong suốt thời gian qua. Như vậy, chúng ta thấy rằng công ty

đang dần dần khẳng định tiếng nói của mình, thương hiệu của công ty được nâng cao,

chất lượng sản dịch vụ là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công đó.

5. Truyền tin và xúc tiến.

Trong công tác truyền tin và xúc tiến công ty chú trọng vào việc tham dự triển

lãm Vietship, nhờ vào cuộc triển lãm Vietship năm 2008 công ty ban lãnh đạo công ty

đã có nhiều kinh nghiệm hiện trường và kỹ năng quản lý đậm tính chuyên nghiệp với

trình độ quốc tế. Điều đó tạo điều kiện cho sự phát triển của công ty, từ đó Vinashin

New World Logistics đã tạo dựng được uy tín cho mình và liên tục gặt hái được những

thành công, từ hợp đồng thực hiện các gói vận chuyển trang thiết bị, vật tư thi công

Nhà máy lọc dầu Dung Quất, hay vận chuyển cỗ máy chính nặng 113 tấn từ Korea về

Nhà máy đóng tàu Dung Quất, Quãng Ngãi.

70

Ngoài việc tham gia các cuộc triển lãm, công ty còn quảng cáo thương hiệu của

mình trên các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành, web-site. Chú trọng đến việc in ấn

brochure, bussiness card cũng là một trong những cách để quảng bá thương hiệu của

công ty đến với khách hàng. Công ty còn tham gia các hiệp hội, điều đó đã tạo điều

kiện nâng cao tính cạnh tranh của công ty.

Tuy nhiên, do nguồn tài chính còn yếu nên công ty đầu tư vào các hoạt động

quảng bá trên chưa nhiều. Chi phí dành cho hoạt động này thấp, cụ thể như sau:

Bảng 11: CHI PHÍ CHO CÁC HOẠT ĐỘNG XÚC TIẾN VÀ TRUYỀN TINĐVT: Đồng

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009Chênh lệch

+/- %

Hội chợ, triển lãm 45,200,000 - (45,200,000) -100.00

In ấn brochure, bussiness card

23,850,000 49,785,000 25,935,000 108.74

Quảng có trên các ấn phẩm,

tạp chí chuyên ngành.58,823,500 92,532,000 33,708,500 57.30

Tham gia các hiệp hội 52,126,500 77,883,000 25,756,500 49.41

Tổng 180,000,000 220,200,000 40,200,000 22.33

Nhận xét:

Nhìn chung chi phí dành cho hoạt động truyền tin và xúc tiến của công ty còn

thấp, năm 2008 tổng chi phí là 180 triệu đồng, năm 2009 tăng 40,200,000 đồng, tương

đương tăng 22.33 %. Năm 2009, công ty không tham gia triển lãm, thay vào đó công ty

tích cực quảng cáo trên các ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành nên chi phí cho hoạt động

này tăng 57.3 %, tăng 33,708,500 đồng so với năm 2008.

Để đối tác có ấn tượng tốt với công ty, và để họ hiểu rõ về công ty, và để lấy được

sự tin tưởng của khách hàng thì lúc này brochure gần như một nhân viên bán hàng. Đó

là một cuốn Catalogue gọn gàng trong đó giới thiệu công ty và hoạt động kinh doanh

71

cũng như các chiêu PR của công ty đến khách hàng một cách thu hút, đa dạng và hiệu

quả. Vì thế, công ty đã tăng cường đầu tư vào brochure, thiết kế một brochure đep, thể

hiện những thông tin quan trọng nhất, và thể hiện hình ảnh công ty đến với khách hàng.

Chi phí cho hoạt động này năm 2009 là 49,785,000 đồng, tăng 25,935,000 đồng so với

năm 2008, tương đương tăng 108.74 %.

6. Yếu tố nhân lực và đào tạo nhân lực.

Công ty được thành lập từ năm 2007, hiện tại công ty có 45 lao động. Cơ cấu lao động theo

trình độ như sau:

BẢNG 12: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ

Trình độCuối năm 2008 Cuối năm 2009 Chênh lệch

Số lượng(Người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(Người)

Tỷ lệ(%)

Số lượng(Người)

Tỷ lệ(%)

Đại học 25 62.50 29 64.44 4 16.00Cao đẳng 4 10.00 3 6.67 -1 -25.00Trung cấp 5 12.50 6 13.33 1 20.00PTTH 6 15.00 7 15.56 1 16.67Tổng 40 100.00 45 100.00 5 12.50

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự.

Nhận xét:

Cơ cấu nhân sự của công ty có sự biến động lớn giữa cuối năm 2008 và cuối năm

2009. Cuối năm 2008 số nhân viên của công ty là 40 người, cuối năm 2009 tăng lên 5

người, tương đương tăng 12.5%. Lao động trong công ty có trình độ đại học chiếm tỷ

trọng lớn, năm 2008 nhân viên có trình độ đại học chiếm 62.5 %, cuối năm 2009 là

64.44%, tăng 16% so với năm 2008. Kinh doanh dịch vụ Logistics là một lĩnh vực khó,

hơn nữa con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong việc kinh doanh,

nên đòi hỏi lao động có trình độ, có khả năng giao tiếp, ngoại ngữ lưu loát, có sự hiểu

biết về logistics, có khả năng tổng hợp, phân tích,… nhất là đối với nhân viên sales,

cán bộ quản lý, nhân viên kế toán, nhân sự, để họ có thể nắm bắt được cơ hội, tìm kiếm

khách hàng, tạo ra được lợi nhuận cho công ty. Đối với các công việc như bảo vệ, tạp

vụ, lái xe thì không cần phải đòi hỏi lao động có trình độ cao. Chỉ cần tốt nghiệp trung

72

học phổ thông, tỷ lệ này ở công ty năm 2009 chiếm 15.56%. Ngoài ra lao động có trình

độ cao đẳng, trung cấp trong công ty cũng chiếm tỷ trọng thấp, cuối năm 2009 lao động

có trình độ cao đẳng chiếm 6.67%, trung cấp chiếm 13.33%.

Công tác đào tạo:

Nguồn nhân lực của ngành logistics Việt Nam nói chung được đào tào từ nhiều

nguồn khác nhau. Lao động ở trình độ đại học thì được đào tạo chủ yếu từ trường các

đại học kinh tế và ngoại thương. Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được bổ sung từ những

ngành đào tạo khác như hàng hải, giao thông, vận tải, ngoại ngữ. Ở Việt Nam, năm

2008 vừa qua, Khoa kinh tế vận tải biển (Đại học Giao thông vận tải Tp.HCM) đã lần

đầu tiên trong cả nước mở chuyên ngành Quản trị logistics và vận tải đa phương thức.

Chuyên ngành nhằm đào tạo những nhân sự có kiến thức chuyên sâu về việc tổ chức

khai thác, kinh doanh, và quản lý trong lĩnh vực logistics ở mức độ quốc gia và quốc

tế; có kiến thức về kinh doanh và quản lý vận tải đa phương thức, sử dụng hiệu quả hệ

thống công nghệ thông tin vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp; có kiến thức về

việc thiết kế mạng lưới logistics và xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, dự báo nhu cầu

khách hàng, phân tích và lập kế hoạch logistics cho các doanh nghiệp kinh doanh và

sản xuất. Như vậy, kiến thức mà cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp hiện có được

là do học từ nước ngoài, đọc từ sách vở hoặc một phần kiến thức tại các trường đại

học, một số chương trình đào tạo ngắn hạn do Ủy ban Kinh tế Xã hội Châu Á Thái

Bình Dương của Liên hiệp quốc (UN-ESCAP) tài trợ.

Với những khó khăn thiếu thốn nguồn nhân lực logistics, nên công ty rất chú

trọng công tác đào tạo.

Đào tạo nội bộ: Khi một nhân viên mới vào làm việc thì trưởng phòng sẽ đào tạo

nghiệp vụ cho nhân viên, để nhân viên có thể nắm bắt được công việc. Sau đó, sẽ tiến

hành kiểm tra công việc của nhân viên thực hiện theo quy trình nghiệp vụ vủa công ty

đã đề ra. Công tác kiểm tra bao gồm: kiểm tra định kỳ 6 tháng, 1 năm lấy điểm theo

các bài tets của các quá trình cho toàn bộ nhân viên (ngoại trừ quản lý). Điểm này sẽ

73

được cộng vào điểm thành tích của từng nhân viên để xét thưởng vào cuối năm. Điều

này đã có tác động tích cực đến người lao động, họ cố gắng học hỏi, rèn luyện làm việc

theo quy trình tốt hơn, nâng cao nghiệp vụ của mình và đem lại hiệu quả công việc cho

công ty. Tuy nhiên cũng có những nhân viên còn thụ động trong công việc, không sáng

tạo, luôn chờ đợi ý kiến của cấp trên.

Ngoài ra, công ty rất quan tâm đến các khóa đào tạo bên ngoài: Cho nhân viên đi

học các lớp đào tạo nghiệp vụ về logistics có chứng chỉ do MIL tổ chức. Đối với quản

lý hay những nhân viên xuất sắc có thể thăng chức lên quản lý, công ty cử đi học các

khóa đào tạo CEO, CFO. Để nâng cao được khả năng quản lý và mở rộng được tầm

nhìn cho nhà quản lý.

Với một quy chế lương thưởng, phạt áp dụng theo một quy trình đã khuyến khích

được nhân viên nổ lực làm việc và đem lại nhiều kết quả. Đây là một trong những yếu

tố đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.

IV. Phân tích một số chiến lược và một số chính sách kinh doanh của công

ty.

1. Chiến lược cạnh tranh về giá.

Chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược cạnh tranh phổ biến nhất của các

doanh nghiệp hiện nay, trong lĩnh vực logistics thì chiến lược này là chiến lược cạnh

tranh chủ yếu. Để thực hiện được tốt chiến lược này thì công ty phải xây dựng đầu vào

tốt. Các dịch vụ công ty cung cấp đều thuê ngoài vì thế xây dựng mối quan hệ tốt với

các Vender, tìm kiếm những Vender mới có thể đáp ứng yêu cầu của công ty là điều

quan trọng. Công ty sẽ cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách khàng với

chi phí tối ưu nhất. Công ty tiết kiệm, và giảm chi phí các dịch vụ thuê ngoài, chọn

những phương án vận chuyển tối ưu, cắt bỏ những hoạt động làm tăng chi phí nhưng

hiệu quả mang lại thấp. Công ty đang cố gắng thực hiện tốt chiến lược này để không

ngừng cũng cố lợi thế cạnh tranh và từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

trên thị trường logistics.

74

2. Xây dựng mạng lưới khách hàng truyền thống.

Công ty sẽ lựa chọn ra những khách hàng tiềm năng. Đó là những khách hàng có

nhu cầu dịch vụ lớn và khả năng tài chính tốt. Tiến hành tạo mối quan hệ tốt với họ,

cung cấp cho họ những dịch vụ tốt nhất, giá hợp lý nhất. Tạo quan hệ tốt với khách

hàng thì phải am hiểu văn hóa của họ. Hiện nay , công ty đang chú ý xây dựng mối

quan hệ với một số khách hàng ở các thị trường trọng điểm của công ty như Korea ,

Trung Quốc , Nhật bản , Mỹ , Châu Âu , Ấn Độ. Nếu xây dựng được mạng lưới khách

hàng truyền thống thì việc kinh doanh của công ty sẽ ổn định và hơn nữa công ty sẽ

quảng bá được thương hiệu của mình ra thị trường thế giới.

V. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến

chuyên gia.

Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty là việc làm phức tạp, đòi hỏi nắm bắt

mọi hoạt động và thông tin của công ty, của ngành. Dựa vào ý kiến đóng góp của cô

chú phòng kinh doanh và qua quá trình phân tích, em đã chọn ra một vài yếu tố cơ bản

có sự ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Và

nhờ các chuyên gia có kinh nghiệm và sự hiểu biết về ngành logistics đưa ra những

đánh giá xem yếu tố nào đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty

logistics. Thông qua ý kiến chuyên gia, chúng ta sẽ biết được khả năng cạnh tranh của

công ty so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào, từ đó kết hợp với việc phân tích thực

trạng của công ty để đưa ra những kết luận chung. Nội dung như sau:

- Thiết kế bảng câu hỏi (Phiếu xin ý kiến chuyên gia).

- Chọn những chuyên gia có kinh nghiệm về lĩnh vực logistics, và có sự hiểu

biết về công ty và đối thủ cạnh tranh.

- Dùng thang điểm 5 để cho điểm mức độ quan trọng của các nhân tố. Thông

qua ý kiến của chuyên gia tính ra được trọng số của các yếu tố ảnh hưởng đến thành

công của các doanh nghiệp logistics.

75

- Dùng thang điểm 4 để cho điểm các yếu tố thành công của công ty và của đối

thủ cạnh tranh.

- Sau cùng tìm ra tổng điểm của từng công ty để đưa ra kết luận chung.

- Số lượng phiếu phát ra: 7 phiếu; số phiếu thu vào 7 phiếu. Xử lý đơn giản

bằng máy tính, và phần mềm excel.

Sau đây là mẫu phiếu xin ý kiến chuyên gia được sử dụng để phục vụ cho đề tài

này.

76

PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIAKính chào quý vị!

1. Xin quý vị vui lòng cho biết những công ty Logistics sau đây quý vị biết? Hãy đánh

dấu vào ô trống tên các công ty mà quý vị biết dưới đây:

  Vinashin New World   VITRANIMEX   Gemadept   Vinatrans

2. Quý vị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố sau đây đến thành công của các doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực Logistics bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp dưới đây. Mức độ quan trọng

được phân loại điểm như sau:

1 2 3 4 5

Không quan trọng

Ít quan trọng

Mức độ quan trọng ở mức trung bình

Khá quan trọng

Rất quan trọng

Các yếu tố thành công Điểm số đánh giáChất lượng dịch vụ logistics 1 2 3 4 5Năng lực quản lý, lãnh đạo 1 2 3 4 5Khả năng cạnh tranh về chi phí dịch vụ 1 2 3 4 5Về uy tín, thương hiệu 1 2 3 4 5Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ cao 1 2 3 4 5Về nguồn lực tài chính mạnh 1 2 3 4 5

3. Quý vị hãy cho biết đánh giá của mình về các công ty kinh doanh dịch vụ Logistics sau đây theo thang

điểm từ 1 đến 4 (4 điểm là cao nhất, 1 điểm là thấp nhất). Xin khoanh tròn vào ô điểm lựa chọn:

Chất lượng dịch vụ logistics

Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World  1  2  3  4VITRANIMEX  1  2  3  4Gemadept  1 2   3  4Vinatrans  1  2  3  4

Năng lực quản lý, lãnh đạo

Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4

Khả năng cạnh tranh

Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4

77

về chi phí dịch vụ

VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4

Về uy tín, thương hiệu

Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4

Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ

cao

Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4

Về nguồn lực tài chính mạnh

Công ty logistics Điểm số đánh giáVinshin New World 1 2 3 4VITRANIMEX 1 2 3 4Gemadept 1 2 3 4Vinatrans 1 2 3 4

4. Các ý kiến khác (nếu có):

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

Họ và tên người trả lời:............................................................................................

Đơn vị công tác:.......................................................................................................

Chức vụ:...................................................................................................................

Điện thoại:................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn quý vị!

78

BẢNG 13: KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Chỉ tiêuTrọng

sốVinshin

New WorldVitranimex Gemadept Vinatrans

Chất lượng dịch vụ logistics 0.175 3 3 3 3

Năng lực quản lý, lãnh đạo 0.169 3 3 3 3

Khả năng cạnh tranh về chi phí dịch vụ

0.175 3 3 3 3

Về uy tín, thương hiệu 0.164 3 4 4 3

Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ cao

0.159 3 3 3 3

Về nguồn lực tài chính mạnh 0.159 2 3 3 3Tổng 1.000 17 19 19 18

VI.Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Vinashin New World

Logistics.

So với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của công ty yếu nhất về mặt tài

chính, về uy tín, thương hiệu thì công ty cũng thua các đối thủ khác như Vitranimex và

Gemadept. Điều này cũng không khó hiểu, bởi vì các đối thủ cạnh tranh của công ty

thì là những công ty Nhà nước, được thành lập trước Vinashin New World hơn 20, 30

năm, nên tiềm lực tài chính và thương hiệu mạnh cũng là điều dễ hiểu, vì họ đã có

nhiều năm hoạt động nên uy tín của họ đối với khách hàng cũng ngày càng cao.

1. Những thành tựu đạt được:

Về tiềm lực tài chính: Nguồn vốn sản xuất của công ty ngày càng tăng, khả

năng thanh toán nợ phải trả của công ty tương đối tốt, vốn của công ty ít bị chiếm

dụng, khả năng thu hồi nợ tốt. Điều này đã tạo điều kiện quan trọng để mở rộng, phát

triển kinh doanh dịch vụ.

Công ty đã tham gia vào nhiều hiệp hội, tổ chức trong lĩnh vực vận chuyển

như: hiệp hội kho vận, Viffas, tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cho công ty phát triển.

79

Lãnh đạo quản lý: Lãnh đạo, quản lý của công ty đã được tuyển dụng theo một

quy trình chặt chẽ và hội tụ được nhiều kỹ năng nên công tác quản lý của công ty

tương đối tốt. Lãnh đạo đã tạo được mối quan hệ tốt, gần gũi với nhân viên trong công

ty. Biết khai thác tốt năng lực của nhân viên và phát huy sáng tạo của nhân viên trong

công việc. Đây là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của công ty.

Khả năng nắm bắt thông tin: Ngày nay, thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng

quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp. Công ty rất quan tâm đến công

tác thu thập thông tin, các thông tin được thu thập từ nhiều nguồn, tất cả các nhân viên

trong công ty đều phải thu thập thông tin, từ bảo vệ đến cấp quản lý. Hệ thống tin

thông được công ty thu thập và xử lý tương đối tốt.

Chất lượng dịch vụ: Công ty đã có nhiều cố gắng để nâng cao chất lượng dịch

vụ, và chất lượng dịch vụ của công ty đã được khách hàng đánh giá cao. Giải thưởng

“Thương hiệu mạnh Việt Nam” dựa trên 07 tiêu chí đánh giá như sau : Năng lực lãnh

đạo ; Bảo vệ thương hiệu ; Nguồn nhân lực ; Chất lượng sản phẩm ; Kết quả hoạt

động ; Tính ổn định của doanh nghiệp trong suốt thời gian qua. Công ty đã đạt

“Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2008”, điều đó chứng tỏ công ty đã khẳng định

được chất lượng dịch vụ của mình.

Nhân lực: Công ty đã thiết lập quản lý nhân sự theo một quy trình quản lý cụ

thể và khoa học. Đội nhũ nhân viên đã phát huy được tinh thần, trách nhiệm và đoàn

kết tạo ra một động lực mạnh mẽ giúp công ty vượt qua những khó khăn trong giai

đoạn đầu mới thành lập, và khó khăn do sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế.

2. Những tồn tại và nguyên nhân.

Công ty mới được thành lập, nên còn non trẻ và còn nhiều điểm hạn chế, làm ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể như:

Tài chính: Thiếu vốn và công nghệ luôn là hai yếu tố khiến các doanh nghiệp

logistics Việt Nam yếu sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Công ty cũng mắc phải

yếu điểm này, nguồn vốn của công ty không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh

80

doanh, tiềm lực tài chính còn yếu. Nguồn vốn của công ty hơn 60% là nguồn vốn vay,

nên áp lực trả nợ vay lớn, tính chủ động trong sản xuất kinh doanh không cao.

Quản lý và lãnh đạo: Quyết định của lãnh đạo đôi lúc còn cứng nhắc, không

bám sát với thực tế, gây áp lực cho nhân viên. Điều này sẽ làm giảm tinh thần làm việc

của cấp dưới.

Khả năng nắm bắt thông tin: Công tác nắm bắt thông tin còn có nhiều điểm

yếu, nhất là việc cập nhật thông tin về khách hàng và các Vender, mà đây là hai nhân tố

quan trọng ảnh hưởng lớn đến việc kinh doanh dịch vụ của công ty. Nguyên nhân là do

đội ngũ tìm hiểu thị trường, nắm bắt thông tin của công ty còn yếu và thiếu nguồn nhân

lực phân bổ cho công tác này.

Công tác truyền tin và xúc tiến: Công tác truyền tin và xúc tiến của công ty

còn yếu, và chi phí đầu tư cho hoạt động này còn hạn chế. Chưa có nhân viên chuyên

về nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và các Vender. Hiệu quả

của hoạt động truyền tin và xúc tiến năm 2009 lại giảm hơn so với năm 2008, một phần

là do ảnh hưởng kinh tế, nhưng phần lớn là do đầu tư cho hoạt động này chưa hợp lý vì

thế chưa mạng lại hiệu quả cho công ty.

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty còn thiếu, không ổn định, công

ty luôn thiếu và không chủ động trong việc bổ nhiệm, phân công lao động. Đội ngũ

nhân viên sale của công ty còn thiếu, kỹ năng thiết lập quan hệ với khách hàng còn

yếu, kỹ năng nghiệp vụ còn thiếu so với nhu cầu của công việc.

81

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO

KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY.

3.1 Biện pháp 1: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và kiểm soát rủi

ro toàn diện.

3.1.1Cơ sở của biện pháp.

Chất lượng dịch vụ là lợi thế cạnh tranh lớn của công ty. Và là yếu tố cạnh tranh

được các chuyên gia đánh giá cao. Vì thế để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì

công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ sẽ được thể hiện

trong quá trình cung cấp dịch vụ đó là độ an toàn, chính xác và chuyên nghiệp. Công ty

luôn quan tâm đến kiểm soát chất lượng dịch vụ từ dịch vụ thuê ngoài đến khi cung cấp

đầy đủ các dịch vụ đến khách hàng.

3.1.2 Nội dung biện pháp:

Để nâng cao chất lượng dịch vụ thì công ty phải thực hiện tốt các yêu cầu sau:

+ Thời gian giao nhận hàng: đảm bảo chính xác thời gian giao nhận hàng. Muốn

thực hiện tốt về mặt thời gian thì phải lên kế hoạch thực hiện, làm việc theo đúng quy

trình đã đề ra, chuẩn bị đầy đủ phương tiện, sẵn sàng giao nhận hàng.

+ Đưa ra mức giá cạnh tranh, chi phí thấp nhất và phường án vận chuyển tốt

nhất. Muốn vậy thì phải có hệ thống các Vender cung cấp dịch vụ tốt và giá cả hợp lý

nhất.

+ Đảm bảo tính an toàn trong quá trình vận chuyển, phương án chèn lót, ràng

buộc hàng vận chuyển. Sử dụng phần mềm tính toán sẵn (lashing software) trong việc

chèn buộc hàng hóa để cho việc vận chuyển an toàn nhất, và giảm thiểu rủi ro nhất.

+ Cách thức phục vụ: phải thể hiện được tính chuyên nghiệp trong việc triển

khai dịch vụ từ nhân viên văn phòng đến hiện trường, đây là một quá trình từ cách

nhận điện thoại của khách hàng, việc xử lý các tình huống xảy ra trong quá trình vận

chuyển, đến khi hoàn tất việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

82

+ Hiện tại công ty đang tập trung vào hàng dự án vì thế công ty nên tăng cường

nâng cao nghiệp vụ đội ngũ nhân viên phòng dự án, và áp dụng công nghệ thông tin

vào công việc tính toán, tìm ra phương án vận chuyển tối ưu nhất, an toàn nhất và chi

phí hợp lý để đem lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

+ Kịp thời giải quyết các thắc mắc, vướng mắc về thời gian giao hàng, chất

lượng dịch vụ, …

Ngoài nâng cao chất lượng dịch vụ thì tăng cường kiểm soát rủi ro toàn diện. Các

yêu cầu để kiểm soát rủi ro toàn diện và hạn chế rủi ro:

+ Rà sót chọn lọc Vender khi thực hiện, chọn những Vender có khả năng cung

cấp dịch vụ tốt và đảm bảo được an toàn khi vận chuyển hàng hóa. Chuẩn bị đầy đủ

các kế hoạch, phương án để kiểm soát rủi ro và thiệt hại khi rủi ro ngoài ý muốn xảy ra

là thấp nhất.

+ Thực hiện nghiêm quy trình hàng dự án, và áp dụng quy trình HSE (quy trình

đảm bảo an toàn, sức khỏe cho con người và thân thiện với môi trường) để giảm thiểu

rủi ro.

3.1.3 Hiệu quả biện pháp mang lại:

Chất lượng dịch vụ được nâng cao đó là một công cụ cạnh tranh tốt nhất cho công

ty. Khánh hàng sẽ thấy hài lòng khi sử dụng dịch vụ, và sự hài lòng của khách hàng là

công cụ Marketing quảng bá hữu hiệu nhất. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và

lợi nhuận. Nâng cao được khả năng cạnh tranh cho công ty.

3.2 Biện pháp 2: Xâu dựng hệ thống cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt.

3.2.1 Cơ sở đưa ra biện pháp:

Đối với công ty kinh doanh dịch vụ logistics xây dựng được mạng lưới các

Vender đáp ứng được nhu cầu cho hoạt động thuê ngoài của công ty thì đó là một

thành công lớn, và có thể giảm được chi phí, nâng cao được năng lực cạnh tranh của

công ty. Đối với công ty hiện nay, mạng lưới các Vender truyền thống còn ít và chưa

đủ đáp ứng nhu cầu của công ty. Hơn nữa, danh sách các Vender cũng chưa được cập

83

nhật, điều này có thể làm cho công ty đánh mất cơ hội trong kinh doanh. Vì thế, công

ty phải xây dựng cho mình mạng lưới các Vender truyền thống, có đủ năng lực và cung

cấp những dịch vụ thuê ngoài tốt nhất cho công ty, để công ty có thể nâng cao hiệu quả

kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

3.2.2 Nội dung biện pháp:

+ Đáp ứng tốt nhu cầu của các Vender: như thanh toán nhanh, giá dịch vụ thuê

ngoài không quá thấp so với các công ty khác.

+ Đối với những nhà cung ứng quen thuộc thì có thể thanh toán trước, ứng

trước, tạo điều kiện thuận lợi để nhà cung ứng cung cấp dịch vụ.

+ Giới thiệu khách hàng, đối tác cho nhà cung ứng.

+ Trong một dịch vụ thuê ngoài, ví dụ: thuê tàu thì công ty phải sàng lọc, lựa

chon ra được khoảng ba nhà cung cấp dịch vụ cho thuê tàu tốt, giá lợp lý. Để khi có

nhu cầu cung cấp dịch vụ thì công ty đã có sẵn trong tay những nhà cung ứng và lựa

chọn nhà cung ứng phù hợp.

+ Xây dựng đội ngũ nhân viên phụ trách công tác thuê ngoài có kinh nghiệm,

am hiểu về các nhà cung cấp: về khả năng tài chính, thế mạnh, chất lượng dịch vụ thuê

ngoài, chi phí dịch vụ. Từ đó sàng lọc những nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt nhất.

3.2.3 Hiệu quả biện pháp mang lại.

+ Công ty sẽ có được một mạng lưới nhà cung ứng tin cậy, có thể đáp ứng nhu

cầu cung cấp dịch vụ thuê ngoài của công ty khi công ty cần.

+ Tiết kiệm chi phí thuê ngoài, tiết kiệm thời gian tìm kiếm nhà cung ứng.

+ Công ty sẽ cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng, cung cấp dịch vụ

đảm bảo thời gian khách hàng yêu cầu. Góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, khách

hàng thấy hài lòng hơn khi sử dụng dịch vụ của công ty.

84

3.3 Biện pháp 3: Xây dựng kế hoạch đầu tư vào thiết bị vận tải hàng quá

khổ.

3.3.1Cơ sở đưa ra giải pháp:

Hiện nay vận chuyển hàng dự án là mục tiêu hàng kinh doanh hàng đầu của công

ty. Trong hàng dự án thì hàng bình thường (đây là hàng không quá khổ, vận chuyển

bằng đường bộ, có chiều dài <12m, chiều rộng < 2.4m, chiều cao < 2.5m) chiếm 50%,

hàng quá khổ (hàng có chiều dài >12m) chiếm 30%, hàng quá tải chiếm 20%. Hiện nay

các phương tiện vận tải của công ty đều thuê ngoài, đây cũng là một khó khăn lớn

trong việc kinh doanh, vì công ty luôn phải chờ báo giá của Vendor, không chủ động

được trong việc báo giá cho khách hàng. Hơn nữa, trên thị trường các phương tiện vận

tải hàng bình thường thì có rất nhiều, các phương tiện vận tải hàng quá tải thì được

Gemadept và Vitrannimex chú trọng đầu tư trong khi đó phương tiện vận tải hàng quá

khổ đang thiếu. Nếu công ty có thiết bị vận chuyển hàng quá khổ trong tay thì khả năng

cạnh tranh và khả năng trúng thầu các dự án của công ty cao hơn.

3.3.2 Nội dung biện pháp:

+ Công ty tiến hành khảo sát thị trường phương tiện vận tải hàng quá khổ, xem

xét các đặc tính kỹ thuật của phương tiện. Lập một danh sách các nhà cung cấp có thể

cung cấp phương tiện này.

+ Chuẩn bị tài chính mua thiết bị: Công ty có khả năng tài chính đầu tư vào

thiết bị này, nếu thiếu thì có thể dựa vào mối quan hệ tốt với các trung tâm tài chính

công ty có thể vay vốn mua thiết bị. Đầu tư vào thiết bị này không tốn nhiều chi phí

như đầu tư vào phương tiện vận tải hàng quá tải.

+ Tiến hành lựa chọn nhà cung cấp thiết bị, nơi mua, uy tín, thương hiệu của

nhà cung cấp. Từ đó, lựa chọn nhà cung cấp phương tiện vận tải hàng quá khổ tốt nhất.

+ Xuất phát từ yêu cầu vận chuyển hàng quá khổ lựa chọn phương tiện vận tải

hàng quá khổ phù hợp, có thể đem lại hiệu quả kinh tế, tiết kiệm chi phí và thời gian

85

+ Từ việc khảo sát, lựa chọn nhà cung cấp, công ty có thể lựa chọn phương

tiện vận tải có giá cả hợp lý, chất lượng tốt (kỹ thuật, cấu tạo,…) và có thể đáp ứng tốt

yêu cầu trong việc vận tải hàng quá khổ.

+ Tuyển dụng tài xế có kinh nghiệm điều khiển phương tiện vận tải hàng quá

khổ.

+ Tìm kiếm mặt bằng để xe, và tiến hành công tác giới thiệu cung cấp cho thuê

phương tiện vận tải hàng quá khổ. Mua phương tiện về công ty có thể chủ động được

trong việc vận chuyển của mình mà còn có thể cho thuê phương tiện để tăng thêm thu

nhập của công ty.

3.3.3 Hiệu quả giải pháp mang lại:

Công ty có phương tiện vận tải sẽ giải quyết được nhiều vấn đề:

- Công ty chủ động hơn trong việc kinh doanh dịch vụ của mình, giảm sự phụ

thuộc giá vào các Vender.

- Công ty sẽ có thể tiết kiệm chi phí, đem lại cho khách hàng mức giá hợp lý

tăng sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của công ty.

- Công ty có thể tăng thêm được doanh thu nhờ dịch vụ cho thuê ngoài. Vì hiện

nay, trên thị trường phương tiện vận tải hàng quá khổ đang thiếu trong khi nhu cầu thì

lại lớn.

Tóm lại, đầu tư vào phương tiện vận tải hàng quá khổ, công ty sẽ nâng cao được

khả năng cạnh tranh của mình, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng hiệu quả kinh

doanh cho công ty.

3.4 Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đội ngũ nguồn nhân lực.

3.4.1 Cơ sở đưa ra biện pháp:

Đào tạo nội bộ tại công ty: do nguồn đào tạo chính quy thiếu hụt nên các công ty

sau khi tuyển dụng nhân viên đều phải tự trang bị kiến thức nghề nghiệp bằng các khóa

tự mở trong nội bộ công ty cho các nhân viên mới với lực lượng giảng dạy là những

cán bộ đang tại chức. Lực lượng này là những người đang kinh doanh nên có nhiều

86

kinh nghiệm thực tế, tuy nhiên khả năng sư phạm và phương pháp truyền đạt chưa đảm

bảo. Điều này dẫn đến sự khập khễnh, chênh lệch về nghiệp vụ chuyên môn, trình độ

ngoại ngữ của nhân viên. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên sales của công ty chuyên môn

nghiệp vụ còn yếu và thiếu nên cần phải được đào tạo và tuyển dụng để đáp ứng nhu

cầu kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty.

3.4.2 Nội dung của biện pháp:

Công ty nên có kế hoạch đầu tư con người để đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và

cung cấp dịch vụ có hàm lượng chất xám cao hơn.

Đào tạo và chuyên môn hóa lực lượng lo thủ tục hải quan, đào tạo cho nhân viên

kinh doanh và phòng dự án áp dụng tốt các phần mềm tin học vào việc tính toán nhằm

nâng cao hiệu quả làm việc.

Có chính sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ

thuật. Điều đó được thể hiện ở lương, thưởng, cơ hội thăng tiến và phát triển,…

Thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học, cao đẳng chuyên ngành liên quan,

am tường ngoại ngữ, có kiến thức địa lý, ngoại thương, cập nhật thường xuyên kỹ thuật

mới, thông tin mới trong kinh doanh nghiệp vụ logistics.

Đối với những cán bộ cốt cán, cần cho nghiên cứu thêm những vấn đề pháp lý có

liên quan để không bị lúng túng khi giải quyết vướng mắc tranh chấp với nước ngoài.

Mỗi nhân viên phải không ngừng tự học hỏi kỹ năng làm việc, học hỏi từ đồng

ngiệp, từ nhân viên của đối thủ và những điều hay từ đối tác, để có thể tích lũy kinh

nghiệm và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của chính mình.

Công ty tăng cường tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, tham

gia vào các khóa đào tạo trong nước do các tổ chức nước ngoài đào tạo (MIL). Hay

hiện nay Hiệp hội kho vận Việt Nam cũng tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ có cấp

chứng chỉ theo chuẩn IATA; tổ chức các hội thảo và khóa đào tạo ngắn về quản trị

logistics tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh… cho đối tượng là cán bộ

quản lý tại các doanh nghiệp. Nếu tham gia vào các khóa đào tạo này, thì không chỉ

87

nâng cao được chất lượng nguồn nhân sự cho công ty mà còn tạo dựng được nhiều mối

quan hệ với các đối tác, các công ty khác. Đây cũng là một điều kiện cần thiết cho hoạt

động kinh doanh.

Để tăng cường chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai sẽ có những trường đào

tạo nghiệp vụ logistics chính quy, công ty nên tạo mối quan hệ tốt với trường đào tạo,

cấp học bổng cho học viên xuất sắc và tạo điều kiện tốt để nhận những sinh viên xuất

sắc về công ty làm việc.

3.4.3 Hiệu quả biện pháp mang lại.

Tăng cường công tác đào tạo chất lượng nguồn nhân lực của công ty tăng sẽ đáp

ứng được yêu cầu công việc, giúp nhân viên giải quyết công việc tốt hơn, chuyên

nghiệp hơn. Tiết kiệm được chi phí và đem lại hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận cho

công ty. Nâng cao được khả năng cạnh tranh của công ty với các doanh nghiệp

logistics khác. Công ty có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động là một lợi

thế cạnh tranh lớn của công ty, vì trong lĩnh vực logistics con người là yếu tố quan

trọng nhất tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp.

3.5 Tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến

3.5.1 Cơ sở của biện pháp:

Hiện nay hoạt động xúc tiến của công ty còn yếu, chi phí dành cho hoạt động này

chưa nhiều nên hiệu quả mang lại chưa cao. Công ty chỉ mới hoạt động được ba năm

so với các doanh nghiệp Logistics khác thì công ty chúng ta sinh sau đẻ muộn. Muốn

khách hàng biết đến chúng ta, chúng ta phải tăng cường đầu tư vào công tác quảng cáo.

Vì hiện tại công ty chỉ có quảng bá thương hiệu của mình trên các tạp chí chuyên

ngành, và một số Website, tuy nhiên việc quảng cáo chưa nhiều. Vì thế, để hình ảnh

của công ty đi vào tâm trí của khách hàng thì công ty phải tăng cường đầu tư cho hoạt

động xúc tiến, truyền tin, đó cũng là một giải pháp góp phần nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty.

88

3.5.2 Nội dung của biện pháp:

Tiếp tục tăng cường công tác quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành vì đây là nơi

đầu tiên khách hàng tìm đến khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ. Vì thế, các hình ảnh giới

thiệu, các thông tin phải xúc tích, hình ảnh bắt mắt tạo ấn tượng cho khách hàng, làm

cho họ thấy sự tin tưởng và an tâm từ đó có thể sử dụng dịch vụ của công ty.

Tăng cường quảng cáo trên Website:www.vinashinnewworld.com, xây dựng một

trang Web hoàn thiện, thể hiện đầy đủ thông tin của doanh nghiệp, mang thông điệp

kinh doanh: “An toàn – nhanh chóng - chuyên nghiệp”của công ty đến với khách hàng.

Tích cực tham gia các cuộc triển lãm, đây là cơ hội để cho khách hàng biết đến

thương hiệu của công ty chúng ta.

Tham gia vào nhiều tổ chức, hiệp hội để mở rộng mạng lưới đại lý và đưa thương

hiệu của công ty ra nhiều nước trên thế giới.

Hàng năm Ban Tổng giám đốc cần đi thăm và tặng quà các khách hàng lớn, ngoài

ra còn tổ chức hội nghị khách hàng.

3.5.3 Hiệu quả biện pháp mang lại:

Thương hiệu công ty sẽ được quảng bá rộng rãi hơn, và có nhiều cơ hội kinh

doanh làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty.

Khi khách hàng biết đến chúng ta thì khả năng cạnh tranh của công ty sẽ được

nâng cao hơn.

89

KIẾN NGHỊ

1. Kiến nghị với Nhà nước:

Nhà nước nên ban hành một hành lang pháp lý bao gồm các quy định cụ thể và rõ

ràng đối với hoạt động kinh doanh logistics.

Chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng: Nhà nước cần đầu tư hợp lý cho các cảng, sân

bay, cảng thông quan nội địa (ICD), đường bộ, đường sắt, đường sông, kho bãi, trang

thiết bị, ngân hàng, bảo hiểm... theo một kế hoạch tổng thể, có khả năng tương tác và

hỗ trợ qua lại lẫn nhau một cách hiệu quả, chú trọng đầu tư xây dựng cảng nước sâu

trung chuyển khu vực.

Nhà nước phải chuẩn hóa các quy trình dịch vụ logistics, thống kê logistics; xây

dựng khung pháp lý mở và chọn lọc, đảm bảo tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý

trong các văn bản, quy định liên quan đến lĩnh vực logistics, với mục đích tạo cơ sở

cho một thị trường logistics minh bạch.

Đẩy mạnh công tác đào tạo logistics tại các trường cao đẳng, đại học, trên đại học.

2. Kiến nghị với ngành.

Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cần năng động hơn trong việc

quản lý bảo vệ quyền lợi hội viên, đặc biệt là trong việc đào tạo, gắn kết, thông tin,

điều phối, hướng dẫn các thành viên tiếp cận và xâm nhập các thị trường nước ngoài.

Cải tiến quy trình thủ tục hải quan - xuất nhập khẩu.

Đề xuất với Nhà nước những quy định về phát triển dịch vụ, những luật lệ liên

quan đến hoạt động logistics.

Tổ chức xuất bản một tờ tạp chí riêng (như tờ Việt Nam Logistics chẳng hạn) cho

ngành để làm diễn đàn cho các hội viên tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề thuộc

về ngành nghề của mình, có tiếng nói với chính phủ, các cơ quan quản lý và hoạch

định chính sách cũng như xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành logistics Việt

Nam.

90

Các chương trình đào tạo sẽ được thông báo rộng rãi đến các hội viên để tích cực

tham gia và tổ chức đào tạo

3. Đối với công ty:

Công ty cần xác định rõ và kiên trì thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã hoạch

định. Trong suốt quá trình hoạch định, tổ chức, thực hiện và giám sát các chiến lược,

Ban Tổng giám đốc cần theo sát từng công đoạn thực hiện, từng bộ phận phụ trách, kịp

thời điều chỉnh, sửa đổi khi có vấn đề trở ngại hoặc biến động đối với quá trình thực

hiện chiến lược và sự kết hợp giữa các bộ phận.

Công ty cần có các chế độ chính sách hoàn hảo nhằm thu hút và giữ nhân tài

trong chiến lược mục tiêu lâu dài của công ty. Để các chiến lược thực hiện mang lại

hiệu quả mong muốn, công ty cần thường xuyên quan tâm, khuyến khích động viên các

thành viên thực hiện chiến lược và phát huy các tiềm năng và sáng kiến trong đội ngũ

cán bộ công nhân viên. Các chiến lược cần cụ thể hóa thành các mục tiêu ngắn hạn,

đảm bảo mọi thành viên nắm vững nội dung chiến lược cần triển khai và quyết tâm

đồng lòng thực hiện.

91

KẾT LUẬN

Gia nhập WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam phát

triển. Theo sau những cơ hội thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hơn, không

chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các doanh

nghiệp nước ngoài. Doanh nghiệp nào không muốn bị đánh bại thì phải luôn luôn nâng

cao năng lực cạnh tranh của mình.

Như vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là rất cần thiết, nó như là

một điều kiện tiên quyết đảm bảo cho công ty tồn tại và phát triển.

Hạn chế của đề tài: Đây là một đề tài viết về dịch vụ logistics - một lĩnh vực mới,

không có tài liệu tham khảo chuyên ngành, không có số liệu thống kê của ngành nên

không phân tích, đánh giá được khả năng cạnh tranh của công ty qua yếu tố thị phần.

Đây là một hạn chế lớn của đề tài. Những thiếu sót này chính là tiền đề cho những đề

tài nghiên cứu tiếp theo.

92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Kim Anh, “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.

2. Ts Dương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo Micheal Porter”, Nhà

xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

3. Ts Lê Văn Bảy, “Chi phí logistics và dịch vụ logistics”, tạp chí Vietnam

shipper 06/2007.

4. Nguyễn Thị Kim Anh - Phương pháp quản trị toàn diện doanh nghiệp C3 –

Tài liệu môn học – Đại học Nha Trang

5. Nguyễn Trọng Hoài - Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu môn học – Đại học

kinh tế TP Hồ Chí Minh

6. Đề tài tốt nghiệp các khóa trước.

7. Nguồn thông tin từ một số trang Web:

http://vietmarine.net

http://gemadept.wordpress.com

http://www.vietship.vn

http://www.vietnamlogistics.com.vn

http://www.vietnamlogistics.com.vn

93