C. OTTO SCHARMER

LØSNING AF VOR TIDS BLINDE PLET

Et resumé af bogen skrevet af Otto Scharmer

Teori U – Lederskab der åbner fremtiden

Mod en ny social teknologi- Presencing

Løsning af vor tids blinde plet

Et resumé af Otto Scharmers bog

Teori U - Lederskab der åbner fremtiden

Oversat af Susanne Gislum

1 RESUMÉ: Teori U

I hans bog Teori U- Lederskab der åbner fremtiden (Cambridge, MA: Society for

Organizational Learning, 2007), introducerer Otto Scharmer læserne til U

processens teori og praksis, baseret på konceptet, som han kalder ”presencing”.

Presencing er et begreb, der blander ordene ”presence” (nærvær) og ”sensing”

(sansning). Begrebet beskriver et højnet opmærksomhedsfelt som tillader

enkeltpersoner og grupper at knytte forbindelse til kilden for den optimale fremtidige

mulighed og bringe den ind idet nuværende øjeblik. At være i stand til dette, mener

Scharmer, er essensen af lederskab i dag.

Dræning af vores kollektive evner

Vi lever i en tid med massive institutionelle

fiaskoer, der kollektivt skaber resultater, som

ingen kan bruge til noget.

Klimaforandringer. AIDS. Sult. Fattigdom.

Vold. Terrorisme. Ødelæggelse af samfund,

natur, liv – alt det grundlæggende i vores

sociale, økonomiske, økologiske og åndelige

velbefindende. Denne tid skriger efter en ny

bevidsthed og en ny fælles

lederskabskapacitet, som kan møde

udfordringerne på en mere bevidst,

intentionel og strategisk måde. Udviklingen

af denne kapacitet, giver os mulighed for at

skabe en fremtid fuld af fantastiske

muligheder.

Oplysning af den blinde plet

Hvorfor fejler vores forsøg på at håndtere de

udfordringer så ofte? Hvorfor sidder vi fast i

mudderhullerne i dag? Grunden til vores

kollektive fiasko, er at vi er blinde overfor

den dybere dimension af lederskab og

forandring. Denne ”blinde plet” eksisterer

ikke kun i vores kollektive lederskab, men

også i vores sociale interaktioner i hverdagen.

Vi er blinde overfor kildedimensionerne, som

skaber det effektive lederskab og de sociale

handlinger.

Vi ved en masse om hvad lederne gør og

hvordan de gør det. Men vi ved meget lidt om

det indre sted, hvorfra kilden kommer.

Succesfuldt lederskab afhænger af den

opmærksomhedstilstand og intention som

lederen medbringer i en given situation. Selvom

to ledere under samme omstændigheder, agerer

ens, kan udfaldet blive vidt forskelligt,

afhængig af den indre tilstand de opererer ud

fra.

Den indre tilstands kilde hos ledere er lidt af et

mysterie for os. Vi ved noget om de indre

dimensioner hos atleter, fordi der er blevet lavet

studier om, hvad der sker i en atlets sind og

fantasi, når der forberedes til en konkurrence.

Denne viden har ført til specialdesignede

praksisser for at fremme atletens ydeevne

indefra og ud, så at sige. Men indenfor ledelse

og forandringsledelse, ved vi meget lidt om de

indre dimensioner og meget sjældent bliver

specifikke praksisser brugt til at forbedre

lederens præstationer indefra og ud.

På en måde udgør denne mangel på viden den

blinde plet i vores tilgang til lederskab og

ledelse.

Succesfuld lederskab afhænger af opmærksomhedstilstanden og

intentionerne som lederen tilfører i enhver situation. To ledere som

under samme omstændigheder agerer ens, kan få helt forskellige udfald,

afhængig af den indre tilstand hvorfra de opererer.

2 www.teoriu.com

Vi ved meget næsten intet om den usynlige

dimension, selvom det er vores kildedimension.

Resultat:

Hvad

PROCES: Hvordan

KILDE: Hvem

Blinde plet: den indre

tilstand hvorfra vi opererer

Figur 1. Tre perspektiver, som en leder kan arbejde

ud fra: Lederskabets kildedimension er ofte usynlig og

repræsenterer den “blinde plet” i dannelsen af den

sociale virkelighed og forandringer.

Sæt farten ned for at forstå

Kernen i lederskab handler om at kunne forme

og skifte ud fra hvordan individer og grupper

deltager og efterfølgende reagerer i en given

situation. Problemet er at de fleste ledere ikke

er i stand til at genkende, endsige ændre de

strukturelle opmærksomhedsfelter der vanligt

anvendes i deres organisationer.

At lære at genkende de vanlige

opmærksomhedsfelter i en hvilken som helst

virksomhedskultur, kræver blandt andet en

særlig form for lytning. Efter mere end et årtis

observering af menneskers interaktioner i

virksomheder, har jeg identificeret fire former

for lytning.

Lytning 1: Downloading

“Ja, det ved jeg allerede.” Jeg kalder

denne form for lytning ”downloading”—

at lytte ved at bekræfte vanemæssige

forestillinger. Når du er i en situation

hvor alt hvad der sker, bekræfter det du

allerede ved, er det ”downloading”.

Lytning 2: Faktuel

“Nåh, ser man det.” Denne type lytning

er faktuel eller genstandsfokuseret: Man

lytter efter kendsgerninger og nye, ikke-

tidligere bekræftede oplysninger. Du

slukker for din indre dømmende stemme

og lytter til stemmerne lige foran dig. Du

fokuserer på hvad der adskiller sig fra det

du allerede ved. Faktuel lytning er

grundlaget for god videnskab. Du lader

dataene tale for sig. Du stiller spørgsmål

og er nøje opmærksom på de svar du får. Lytning 3: Empatisk

“Åh ja, jeg ved nøjagtigt, hvordan du har

det.” Denne dybere form for lytning er

empatisk. Er vi dybt engageret i en

samtale og er fuldt opmærksomme, kan vi

opdage et grundlæggende skred i det indre

sted, hvorfra lytningen udgår. Vi går fra at

stirre på den objektive verden, der består

af ting, tal og facts (”Den-verden”) til at

lytte til historien om et levende og

udviklende selv (”Dig-verden”). Nogen

gange, når vi siger “jeg ved, hvad du

føler”, lægger vores vægt på en form for

mental eller abstrakt viden. Men for

virkelig at føle hvordan andre føler, er

vores hjerte nødt til at være åbent. Kun et

åbent hjerte giver os den empatiske

kapacitet til at knytte forbindelse direkte

til en anden person indefra. Når det sker,

kan vi mærke, at der sker et virkeligt

skred. Vi glemmer vores egen

”dagsorden” og begynder at se, hvordan

verden ser ud igennem en andens øjne. Lytning 4: Skabende

“Jeg kan ikke udtrykke i ord, hvordan jeg

har det. Hele mit væsen kører ligesom

langsommere. Jeg føler mig roligere, mere

nærværende og mere som om, dette er min

sande natur. Jeg er forbundet med noget

udover mig selv”. Denne type lytning går

langt udover den aktuelle situation og

forbinder os med en dybere virkelighed,

der er på vej frem. Jeg kalder dette

lytteniveau for ”skabende lytning” eller

det at lytte fra det sted, hvorfra fremtidige

muligheder er ved at spire frem. Et sådant

lytteniveau kræver, at vi bruger ikke blot

vores åbne hjerte, men også vores åbne

vilje – vores evne til at knytte forbindelse

til den optimalt opnåelige fremtidige

mulighed, der er ved at spire frem. Vi

søger ikke længere efter noget udenfor os

3 RESUMÉ: Teori U

selv. Vi føler ikke længere empati med

nogen, som står overfor os. Vi er i en

meditativ tilstand. Samhørighed eller

“nåde”, er måske de ord, der kommer

nærmest til at beskrive denne oplevelse,

der ikke kan trækkes op til overfladen

og udtrykkes i ord.

Når du opererer ud fra Lytning 1

(downloading), bekræfter samtalen det

du allerede ved. Du bekræfter din

vanetænkning: ” Så, nu kører han igen!”.

Når du opererer ud fra Lytning 2

(faktuel lytning), afkræfter du det, du

allerede ved og bemærker hvad der er

nyt derude: ”Hold da op, det ser så

anderledes ud i dag!”. Når du vælger at

operere ud fra Lytning 3 (empatisk

lytning), bliver dit perspektiv

omdirigeret til at se situationen gennem

andres øjne: ”Hold da op, nu forstår jeg

virkelig hvordan du føler. Jeg kan også

mærke det nu.” Og endelig, hvis du

vælger at operere ud fra Lytning 4

(skabende lytning), indser du ved

slutningen af samtalen, at du ikke

længere er den samme person, som du

var, da den startede. Du har gennemgået

en næsten umærkelig, men

grundlæggende forandring. En

transformation, der har forbundet dig til

en dybere kilde af forståelse af, hvem du

virkelig er, og en følelse af, hvorfor du

er her, en forbindelse til en dyb følelse

af, at noget er ved at skabes: ens nye,

sande Jeg.

Dyb opmærksomhed og bevidsthed

Dybe tilstande af opmærksomhed og bevidsthed

er velkendte af topatleter indenfor sport. For

eksempel, Bill Russel, nøglespilleren på det mest

succesfulde basketball hold nogensinde (Boston

Celtics, som har vundet 11 mesterskaber på 13

år), beskriver hans erfaring med zonespil som

følger:

“Ofte var en Celtics kamp så intens at

det blev mere end et fysisk eller endda

mental spil, og det var magisk. Den

følelse er svær at beskrive og det var

bestemt ikke noget jeg talte om, når jeg

spillede. Når det skete, kunne jeg mærke

mit spil hæve sig til et nyt niveau. Det

skete sjældent og kunne vare fra 5

minutter til en hel halvleg eller mere.

Tre eller fire spil var ikke nok til at få

det i gang. Det ville omfatte, ikke kun

jeg og mine medspillere, men også

modstanderne og dommerne. På dette

specielle niveau, sker alle mulige

mærkelige ting: Kampen kunne være

rødglødende, men alligevel følte jeg

ikke at det var en konkurrence, hvilket

var et mirakel i sig selv. Jeg gav mig

selv maksimum, dehydrerede, hostede

dele af lungerne op, når vi løb, men jeg

følte aldrig smerten. Kampen gik så

hurtig at alle finter, tacklinger og

afleveringer var overraskende og

alligevel kunne intet overraske mig. Det

var næsten som om vi spillede i slow

motion. I løbet af disse perioder, kunne

jeg næsten fornemme hvordan spillet

udviklede sig og hvor det næste skud

bliver taget. Selv før modstanderne

bragte bolden indenfor angrebslinjerne,

kunne jeg mærke det så kraftigt, at jeg

havde lyst til at råbe til mine

holdkammerater: ‘den kommer der!’—

selvom jeg vidste at alt ville ændre sig,

hvis jeg gjorde det. Mine forudanelser

ville være konsekvent korrekte og jeg

følte hele tiden, at jeg kendte alle Celtics

spillerne fuldstændig, men også alle

modspillerne, og de kendte alle mig. Der

har været mange gange i min karriere,

hvor jeg har følt mig bevæget eller

lykkelig, men dette var øjeblikke, hvor

jeg havde kuldegysninger op og ned af

ryggen.”

”…I de fem eller ti kampe, hvor spillet

sluttede på dette specielle plan, var jeg

bogstavelig talt ligeglad med om vi

vandt. Hvis vi tabte, var jeg stadig fri og

højt oppe i skyerne som en høg.”

(William F. Russell, Second Wind: The

Memoirs of an Opinionated Man, 1979)

Ifølge Russell’s beskrivelse, oplever du, når du går

fra middel til top præstationer, at tiden går

4 www.teoriu.com

langsommere, en udvidelse af rummet, en slags

panoramisk opfattelse og et kollaps af

grænserne mellem mennesker, selv mellem

mennesker på hvert sit hold. (se figur 2:

bevægelse fra felt 1-2 og felt 3-4).

Mens topatleter og mesterskabshold over hele

verden er begyndt at bruge forfinede praksisser

for at opnå toppræstationer, hvor den oplevelse

som Russell beskriver, sandsynligvis vil ske,

opererer virksomhedsledere stort set uden disse

praksisser – og er ikke engang bevidste om at

sådanne praksisser findes.

For at blive en effektiv leder, må vi først forstå

det felt eller indre kilde, hvorfra vi opererer.

Teori U identificerer fire ”opmærksomheds-

felter”, som resulterer i fire forskellige måder at

operere på. Disse forskellige strukturer påvirker

ikke kun den måde, vi lytter på, men også

hvordan gruppens medlemmer kommunikerer

med hinanden og hvordan institutioner danner

deres geometrier af magt (figur 2).

FELT

Opmærk-somhedsfelt

Mikro: TÆNKNING (individuel)

Meso: SAMTALE (grupper)

Makro: STRUKTUR (samfund)

Mundo: KOORDINERING AF ØKOSYSTEM (globale system)

Felt 1: Opererer ud fra den gamle jeg-verden

Lytning 1: Downloading vanetænkning

Downloading: Taler pænt, Høflighed, Regel-konfirmerende

Centraliseret: Maskin- bureaukrati

Hierarki: Central plan

Felt 2: Opererer ud fra den nuværende det-verden

Lytning 2: Faktuel,

Objekt-fokuseret

Debat: Taler hårdt

Regel-konfronterende

Decentraliseret Divisionalisering

Marked: Konkurrence

Felt 3: Opererer ud fra den nuværende dig-verden

Lytning 3:

Empatisk lytning

Dialog:

Undersøgende Regel-reflekterende

Netværks-baseret: Relationel

Dialog:

Gensidig tilpasning

Felt 4: Opererer ud fra den højeste mulighed som der ønskes at spire frem

Lytning 4: Generativ lytning

Presencing Kollektiv kreativitet, flow, regel-skabende

Økosystem Ba

Kollektiv nærvær: Se fra den spirende helhed

Figur 2. Opmærksomhedsstrukturerne bestemmer den sociale forandringssti: For at kunne reagere på de store

udfordringer i vor tid, er vi nødt til udvide de områder vi opererer på, fra Felt 1 eller 2 til Felt 3 eller 4 på tværs af

hele systemets niveauer.

For at blive effektive ledere, må vi først forstå det felt eller indre kilde, hvorfra vi

opererer. Teori U identificerer fire ”opmærksomhedsfelter”, som resulterer i fire

forskellige måder at operere på.

5 RESUMÉ: Teori U

De fire rækker i figur 2 skildrer fire

fundamentale meta-processer i det sociale felt,

som mennesker normalt tager for givet:

Tænkning (individuel)

Samtale (gruppe)

Strukturering (organisationer)

Koordinering (globale systemer)

Albert Einsteins berømte udtalelse var, at

problemer ikke kan løses på samme

bevidsthedsniveau, som det blev skabt på.

Hvis vi adresserer de udfordringer vi har i det

21. århundrede med den reaktive tankegang

som mest afspejler realiteterne fra det 19. og 20.

århundrede (felt 1 og felt 2), vil vi forøge

frustrationer, kynisme og vrede. På tværs af alle

fire meta-processer, ser vi behov for at lære at

reagere fra en dyb generativ kilde (felt 4).

Opsummering: den måde vi er opmærksomme

på en situation, individuelt og kollektivt,

bestemmer den retning systemet tager og

hvordan det opstår (figur 2). På alle fire

niveauer – personlige, grupper, organisationer

og globale - skiftende fra reaktive svar og

hurtige løsninger på symptom niveau (felt 1 og

2) til de generative svar som adresseres til den

systemiske rod på spørgsmålet (felt 3 og 4), er

den allervigtigste lederskabsudfordring i vor tid.

U’et: En Proces, Fem Bevægelser

For at kunne flytte sig fra et reaktivt felt 1 eller

2 til et generativt felt 3 eller 4 svar, må vi

begive os ud på en rejse. I et interview projekt

om dybtgående innovation og forandring, der

omfattede 150 praktiserende læger og tiltænkte

ledere hørte jeg mange praktiserende læger

beskrive de forskellige centrale elementer i

denne rejse. En person, som beskrev dette på en

let tilgængelig måde er Brian Arthur,

grundlæggeren og forstanderen for Økonomisk

Fakultet ved Santa Fe Institute. Da Joseph

Jaworski og jeg besøgte ham, forklarede

han os at der fundamentalt er to forskellige

kilder af kognition. Den ene er anvendelsen

af eksisterende rammer (downloading) og

den anden er at gå ind i ens indre viden. Al

sand innovation indenfor videnskab,

erhvervsliv og samfund er baseret på

sidstnævnte, og ikke den dagligdags type af

opfattelse; downloading. Så vi spurgte ham,

”Hvordan gør du det? Hvis jeg vil lære det

som en organisation eller som enkeltperson,

hvad skal jeg så gøre?” I hans svar,

gennemgik han en sekvens af tre centrale

bevægelser.

Den første bevægelse kaldte han ”Iagttag,

iagttag, iagttag.” Det betyder, at stoppe med

downloadingen og begynde at lytte. Det

betyder, at stoppe med vores vanlige måder

at agere på og fordybe os i de steder med

mest potentiale, de steder som er vigtigst for

den situation, vi er i.

Den anden bevægelse, kaldte Brian Arthur

for ”Træd et skridt tilbage og reflektér: lad

den indre forståelse og viden spire frem” Gå

til det indre sted med stilhed, hvor viden

kommer op til overfladen. Vi lytter til alt det

vi lærte gennem “iagttag, iagttag” og vi er

opmærksomme på, hvad spirer frem. Vi er

særlig opmærksomme på vores egen rolle og

rejsen.

Den tredje bevægelse, ifølge Brian Arthur,

handler om at ”handle hurtigt”. Det betyder

at skabe prototyper med henblik på at

udforske fremtidige handlemuligheder. At

skabe en lille landingsbane til fremtiden, der

giver mulighed for hands-on tests og

eksperimentering. Hele denne proces –

iagttag, iagttag, få adgang til dine kilder af

stilhed og viden, handl hurtigt – har jeg valgt

at referere til som U-processen, fordi det kan

afbildes og forstås som en U-formet rejse.

På alle fire niveauer – personlige, grupper, organisationer og globale - skiftende fra

reaktive svar og hurtige løsninger på symptom niveau (felt 1 og 2) til de generative

svar som adresseres til den systemiske rod på spørgsmålet (felt 3 og 4), er den

allervigtigste lederskabsudfordring i vor tid.

6 www.teoriu.com

Rent praktisk kræver den U-formede rejse

sædvanligvis 2 øvrige bevægelser: en indledende

fase med opbygning af fælles fodslag (kooperativ

initiering) og en afsluttende fase som fokuserer på

at gennemgå, opretholde og fremme de praktiske

resultater (kooperativ udvikling). De fem

bevægelser på U-rejsen er afbildet i figur 3.

1 .KOOPERATIV INITIERING: Skab fælles intentioner stop og lyt til andre

og til det, livet kalder dig til at gøre

5. KOOPERATIV UDV IKLING: Indarbejd det nye i Økosystemer ved at

se og handle ud fra helheden

2. KOOPERATIV SANSNING: Observer, observer, observer søg hen til de

steder, der har de største mulighed, og lyt med dit

sind og dit hjerte vidt åbent.

4. KOOPERATIV SKABELSE: Lav prototyper af det Nye med levende

eksempler for at udforske fremtiden

gennem handling

3. PRESENCING: Knyt forbindelse til inspirationskilden og

viljen

Gå til stilhedens sted og lad den indre viden og forståelse spire frem

Figur 3. U’et som en proces med fem bevægelser: For at flytte sig fra at operere fra Felt 1 eller 2 til

Felt 3 eller 4, er vi først nødt til at bevæge os ind i en intim forbindelse med verdenen og ind til det sted,

hvorfra den indre viden spirer frem efterfulgt af at frembringe det nye, hvilket indebærer at opdage

fremtiden gennem handling.

1. Ko op era t i v in i t i e r ing : Skab fælles

intent ioner. Stop og lyt til andre og til

det liver kalder dig til at gøre

Ved begyndelsen af ethvert projekt, samler en

eller få nøglepersoner sig sammen med en

intention om at gøre en forskel i en situation,

som betyder meget for dem og deres

lokalsamfund. Mens de knytter sig sammen til

en kernegruppe, opretholder de en fælles

intention omkring deres formål, de

mennesker, de ønsker at inddrage og den

proces de ønsker at bruge. Den kontekst, der

tillader dannelsen af sådan en kernegruppe, er

en proces af intens lytning – lytning til hvad

livet kalder dig og andre til at gøre.

2. Ko op era t i v Sa nsn ing : Iagttag,

iagttag, iagttag. Gå til de steder med mest

potentiale og lyt med dit åbne sind og åben

hjerte

Den begrænsende factor ved transformerende

forandring er ikke mangel på vision og idéer,

men en manglende evne til at fornemme, det

vil sige, at se dybt, skarpt og kollektivt. Når

gruppens medlemmer sammen ser med dybde

og klarhed, bliver de bevidste om deres egen

kollektive potentiale – næsten som hvis et nyt,

kollektivt synsorgan åbnede op. Göthe

udtrykte det så veltalende: ”Hvert

velovervejede objekt åbner et nyt

opfattelsesorgan inden i os.”

7 RESUMÉ: Teori U

Den afdøde kognitive forsker Fransisco Varela,

fortalte mig engang om et eksperiment, som var

blevet udført med nyfødte killinger, hvis øjne

endnu ikke var åbne. De blev lagt sammen i par,

med en oven på ryggen af den anden, på sådan

en måde at kun den nederste killing kunne

bevæge sig. Begge killinger oplevede de samme

spatiale bevægelser, men al benarbejdet blev

udført af den nederste kat. Resultatet af dette

eksperiment var at den nederste kat lærte at se

helt normalt, men det gjorde den øverste kat

ikke – dens evner til at se udviklede sig

utilstrækkeligt og langsommere. Eksperimentet

illustrerer at evnen til at se bliver udviklet

gennem aktiviteter i hele organismen.

Når det kommer til at organisere ledelsesviden,

strategi, udvikling og læring, er vi ligesom den

øverste kat – vi outsourcer benarbejdet til

eksperter, konsulenter og lærere, som fortæller

os, hvordan verden fungerer. Ved simple

problemer virker dette som den rette tilgang.

Men hvis du er i færd med innovation, vil den

måde, som den øverste kat opererer på, være

direkte dysfunktionel. Det sidste, en sand

innovator, vil outsource er opfattelsen. Ved

innovation, må vi selv ”gå ud i marken”, snakke

med mennesker, og være opdateret med

emnerne, mens de udvikler sig. Uden direkte

forbindelse til situationens kontekst, kan vi ikke

lære at se og reagere effektivt. Hvad der mangler

mest i vores nuværende organisationer og

foreninger, er et sæt af metoder, der muliggør

denne form for at se dybt – ”sanse” – at få det til

at ske kollektivt og på tværs af grænser. Når

sansning sker, kan gruppen som helhed se de

spirende muligheder og de centrale systemiske

kræfter omtvistede.

3. Presenc ing : Forbind til kilden af

inspiration og fælles vilje. Gå til stilhedens sted

og tillad den indre viden at spire

I bunden af U’et, kommer enkeltpersoner eller

grupper på U-rejsen, til en tærskel som kræver

at “give slip” på alt som ikke er essentielt. På

mange måder er denne tærskel ligesom porten i

det gamle Jerusalem kaldet “nåleøjet”, som var

så smal, at når en oppakket kamel kom dertil,

måtte kamel driveren tage alt oppakningen af,

for at kamelen kunne komme igennem — dette

gav anledning til et ordsprog i Det Nye

Testamente: ”Det er lettere for en kamel at

gå gennem et nåleøje, end for en rig mand at

komme ind i Guds rige.”

Samtidig med at vi dropper de ikke-essentielle

aspekter i jeg-et (“giver slip”), åbner vi os

også for nye aspekter af vores højest mulige

fremtidige selv (”tager imod”). Essensen af

”presencing” er opfattelsen af det nye, der

tages imod og omdannelsen af det gamle. Når

en gruppe har krydset denne tærskel, forbliver

intet det samme. Enkelte medlemmer og

gruppen som helhed begynder at operere med

en øget energi og sans for fremtidens

mulighed. Ofte begynder de derefter at fungere

som et intentionelt køretøj for den fremtid, de

føler vil spire frem.

4. Koo p era t i v Sk a b e l se : Lav prototype

af det nye med levende eksempler og udforsk

fremtiden gennem handling

Jeg arbejder ofte sammen med mennesker

der er uddannet som ingeniører,

videnskabsfolk, ledere og økonomer (som

jeg selv var). Men når det kommer til

innovation, har vi alle fået den forkerte

uddannelse. I al vores træning og skolegang

har der manglet én vigtig færdighed:

kunsten at kunne skabe prototyper. Det

lærer du, når du bliver uddannet som

designer. Det designere lærer, er det

modsatte af hvad resten af os er socialiseret

og vant til at gøre.

Jeg husker stadig mit første besøg på en

kunst og design skole, da jeg var Ph.d.-

studerende i Tyskland. Fordi jeg havde

udgivet en bog om æstetik og ledelse,

inviterede designprofessoren ved Berlins

Kunstakademi, Nick Roericht, mig til at

undervise i en workshop sammen med ham.

Aftenen før workshoppen, blev jeg inviteret

til at mødes med Roericht og hans

inderkreds, i hans loftslejlighed. Jeg var

spændt på at møde kredsen og se hvordan

en berømt designer havde indrettet sin

loftslejlighed i Berlin. Da jeg ankom, var

jeg chokeret. Loftslejligheden var

rummelig, smuk – men næsten tom. I et

meget lille hjørnekøkken stod en håndvask,

en espressomaskine, få kopper og et kvasi

køkkenbord. Men ingen skabe. Ingen

8 www.teoriu.com

opvaskemaskine. Intet bord i det stuen. Ingen

stole. Ingen sofa. Ingenting, undtagen nogle få

puder til at sidde på.

Vi havde en fantastisk aften og senere lærte jeg,

at den tomme loftslejlighed afspejlede hans

tilgang til prototyper. For eksempel, da han

udviklede en prototype indretning på dekanens

kontor på hans skole, tog han alle møblerne ud

og så hvad der skete i rummet efterfølgende.

Roericht og hans studerende møblerede det

derefter ud fra dekanens reelle behov – de

møder han afholdte og så videre - suppleret med

nødvendige genstande og møbler i realtid. At

skabe prototyper kræver, at du først fjerner alle

ting (”give slip”). Derefter kan du bestemme,

hvad du virkelig har behov for (”tage imod”) og

skabe prototype løsninger for disse reelle behov

i realtid. Du observerer og tilpasser alt efter

hvad der efterfølgende sker.

Det var en kæmpe lektion for mig. Jeg tænkte:

hold da op, hvis denne berømte professor har en

loftslejlighed, der er næsten tom, hvorfor kan de

bedste management skoler og alle de berømte

ledelsesguruer ikke skabe de tilsvarende simple

organisatoriske designs, der skrotter hele det

dysfunktionelle bureaukrati?

Næste dag startede vi workshoppen omkring kl.

13. Opgaven var at opfinde brætspil til alle de

nuværende og alternative måder at regulere den

lokale og globale økonomi. En temmelig

ambitiøs design udfordring, tænkte jeg. Men det

var det, Roericht sagde bagefter, der virkelig fik

mig til at måbe: “Okay, del jer op i grupper. Kl.

17 præsenterer hver gruppe deres første

prototype.” Jeg var lamslået. I min verden med

økonomi og ledelse, ville reaktionen på en sådan

opgavekonstruktion have været: “For det første,

er opgaven for stor. Du er nødt til at indsnævre

dit spørgsmål. For det andet, hvis du gør det,

brug et år eller lignende til at gennemgå det

materiale, der er lavet om emnet. Kom derefter

med en oversigt og måske et forslag til næste

trin.” Men at komme med en prototype om fire

timer? Min faglige uddannelse insisterede på, at

denne tilgang manglede dybde og metode.

Men hvad jeg ikke var klar over, var at det, at

være i stand til at skabe en prototype på

mindre end fire timer – er metoden. Mens

den konventionelle metode er baseret på en

analytisk tilgang, derefter godkendelse af

designet, bygning af det, virker prototype

metoden helt anderledes. Afklar først

spørgsmålet, iagttag derefter, derefter bygge

for at iagttage mere, så tilpasse og så videre.

Så prototypen er ikke den fase, der kommer

efter analysen. Prototypen er en del af

sansnings- og opdagelsesprocessen, hvor vi

udforsker fremtiden ved handling snarere end

ved tænkning og reflektering. Det er sådan en

simple pointe – men jeg har fundet ud af at

innovationsprocessen i mange organisationer

går i stå lige der, i den gamle analytiske

metode med ”analyse lammelse”.

Bevægelsen i den kooperative skabelse på U-

rejsen resulterer i et sæt af små levende

eksempler, der udforsker fremtiden ved

handling. Den resulterer også i et levende og

hurtigt voksende netværk af

forandrings/beslutningstagere, der udnytter

deres læring på tværs af prototyper og som

hjælper hinanden med at tackle de

innovations udfordringer, de står overfor.

5. KOOPERATI V SKABE LSE : Omfavn

det nye i økosystemer, der gør det lettere at se

og handle ud fra helheden.

Når vi har udviklet et par prototyper og

mikrokosmos af det nye, er næste skridt at

gennemgå, hvad man har lært, - hvad der

virker, og ikke virker – og derefter beslutte

hvilke prototyper kan få den største effekt

på systemet eller den for hånden værende

situation. For at komme med en fornuftig

vurdering på dette tidspunkt, kræver det ofte

inddragelse af interessenter fra andre

institutioner og afdelinger. Meget ofte vil

hvad du tror du vil skabe, i begyndelsen af

U processen, være helt forskellig fra hvad

der i den sidste ende opstår.

Hvad der mangler mest i vores nuværende organisationer og foreninger er et

sæt af metoder, der muliggør denne form for at se dybt – ”sanse” – at få det til

at ske kollektivt og på tværs af grænser.

9 RESUMÉ: Teori U

Den kooperative skabelse resulterer i et

innovativt økosystem der forbinder højt

gearede prototype initiativer med

institutioner og aktører, der kan hjælpe med

at tage det til det næste niveau af styring og

skalering.

De fem bevægelser i U’et appellerer både til

makro niveauet i innovationsprojekter og

skiftende arkitekturer og til meso og mikro

niveauer i gruppesamtaler eller en-til-en

interaktioner. I kampsport går du gennem

U’et på en brøkdel af et sekund. Når de

anvendes til store innovationsprojekter,

udfolder U-processen sig over længere

perioder og i forskellige former. Således

ændres teamsammensætningen I sådanne

projekter sædvanligvis og tilpasser sig til en

vis grad efter hver bevægelse.

En ny Social Teknologi: Syv

lederskabs kapaciteter

U processen føles velkendt for mennesker,

der bruger kreativitet i deres professionelle

arbejde. De siger: “Selvfølgelig. Jeg kender

denne måde at operere ud fra gennem mine

egne erfaringer med toppræstationer. Jeg

kender det fra mennesker, som jeg anser for

meget kreative. Intet problem.” Men når du

så spørger: “Hvordan ser arbejdet ud i din

nuværende institutionelle kontekst” ruller

de med øjnene og siger: “Nej, for pokker,

det er anderledes. Det ligner mere denne

downloading ting.” Hvorfor er det sådan?

Hvorfor er U vejen mindre berejst i

institutioner? Det er fordi, det kræver en

indre rejse og hårdt arbejde. Evnen til at

rejse gennem U’et som et team, en

organisation eller et system kræver en ny

social teknologi. Presencing i en ny social

teknologi er baseret på syv essentielle

lederskabskapaciteter, som kernegruppen

skal dyrke. Uden dyrkning af disse

kapaciteter, vil processen som er beskrevet

ovenfor (de fem bevægelser), ikke kunne

give de ønskede resultater.

1 . Beva r rum m et : Ly t t i l hva d

l i ve t k a ld er d ig t i l a t g ø re

“Hovedprincippet i organisering af alle

samfund er dette,” fortalte L.A. Agenda’s

Anthony Thigpenn mig engang. “Du afleverer

aldrig den færdige kage. I stedet inviterer du

folk ind i køkkenet for at bage kagen

sammen.”

Problemet med dette princip er at de fleste

møder i mange organisationer arbejder den

anden vej rundt. Du indkalder først til møde,

når du har færdiggjort kagen og du kan skære

i den og servere den. Men der er en grund til,

hvorfor mennesker ofte viger tilbage fra at

indkalde til samtaler, hvor situationen er mere

“mod strømmen” og som starter med ønsket

om en kage snarere end den færdiggjorte kage.

Sådanne bestræbelser kræver en særlig form

for lederskab. Lederen må skabe eller “bevare

det rum” der inviterer andre ind.

Nøglen til at kunne bevare rummet er lytning:

til dig selv (til hvad livet kalder dig til at

gøre), til andre (specielt andre som kan være

relateret til dette kald), og til det der opstår fra

det kollektiv du har indkaldt til. Men det

kræver også en god portion af intentioner. Du

skal holde din opmærksomhed fokuseret på

den højeste fremtidige mulighed for gruppen.

Og endelig er der brug for en masse

køkkenudstyr. Det kræver, at du er bevidst

ufærdig, kan aflevere opskriften,

bageredskaberne og ingredienserne, i stedet

for den færdige kage. Ja, du kan tale om,

hvorfor dette er en speciel god opskrift, du

kan tilføje nogle ingredienser, og du kan også

hjælpe med at blande dejen. Du kan endda gå

forrest hvis du vil. Men du skal bevidst

efterlade et stort åbent rum, for at andre kan

bidrage. Det er grunden til at opbygningen af

U lederskabskapaciteter starter med princippet

om ufuldstændighed. Du inviterer andre til at

hjælpe med at planlægge menuen, og ikke

ankomme efter at desserten er sat i ovnen. 2 . Ob serv e r ing : De l ta g m ed d i t s ind

he l t å b en t

Den anden kapacitet i U processen er at

observere med et åbent sind ved suspendering

af din dømmende stemme (VOJ - Voice Of

Judgement). Suspendering af din VOJ betyder

at lukke ned for (eller omfavne og ændre) den

vane med at dømme ud fra fortidens

erfaringer. Suspendering af din VOJ betyder

10 www.teoriu.com

åbning af et nyt rum med undersøgelser og

spekulationer. Uden suspendering af VOJ,

vil forsøg på at komme ind til det sted med

størst potentiale, være forgæves.

Et eksempel herpå er: I 1981 besøgte et hold

ingeniører fra Ford Motor Company de

Toyota fabrikker, der opererede efter

Toyotas produktionssystem “lean-

produktion”. Skønt Fords ingeniører havde

førstehåndskendskab til dette (på det

tidspunkt revolutionære) nye system, kunne

de end ikke ”se” (genkende) det, de så.

Ingeniørernes reaktion var, at de så

fabrikken som noget kunstigt. Det var jo

ikke en ”rigtig” fabrik, for der var slet intet

lager. En påmindelse om, hvor svært det er

at nulstille sine forudindtagne meninger,

selv når vi befinder os et sted, der

frembyder de optimale muligheder. 3 . S a nsn ing : Fo rb ind m ed d i t

h j er t e

Den tredje kapacitet i U processen er, at

forbinde til en dybere forandringsvilje

gennem åbning af dit hjerte. Jeg bad engang

en succesfuld topchef hos Nokia om at dele

hendes vigtigste lederskabs praksisser. Igen

og igen var hendes hold i stand til at forudse

ændringer i teknologi og kontekst. Igen og

igen var de foran kurven. Hendes svar? “Jeg

faciliterer åbningsprocessen.” Dette er

essensen af, hvad bevægelsen ned af venstre

side i U’et handler om – facilitering af en

åbningsproces. Processen indebærer

indstilling af tre instrumenter: åbent sind,

åbent hjerte og åben vilje. Mens de fleste af

os er bekendt med det åbne sind, trækker de

to andre os ind i et mindre velkendt

territorium.

For at kunne forstå dette territorium bedre,

interviewede jeg engang psykologen

Eleanor Rosch, fra UC Berkeley. Hun

forklarede forskellen ved at sammenligne to

typer af kognition. Den første er den

analytiske viden, som al konventionel

kognitiv videnskab er baseret på. “I denne

tilstand,” sagde Rosch, “opfattes verden

som et sæt af adskilte objekter og tilstande,

og det menneskelige sind som en maskine,

der isolerer, opbevarer og gengiver viden

som en indirekte repræsentation af verden og

sig selv.”

Den anden type viden, den som relaterer til

det åbne hjerte og den åbne vilje, opnås ved

“at sammenkoble helheder (snarere end

isolations betingede dele)…. Denne form for

viden er ‘åben’, ikke prædetermineret. Der er

en følelse af ubetinget værdi, ikke bare en

ubetinget nytteværdi, der indgår i selve

videnshandlingen… Handling ud fra en

bevidsthed”, postulerer Rosch, “beskrives

som spontan og ikke som et resultat af en

bevist beslutning. Den er medfølende, da den

er baseret på helheder og ikke på jeg’et, og

den kan være utrolig effektiv.”

For at vække denne anden kognitive evne i

mennesker, teams og organisationer, har jeg

fundet det produktivt at have folk til at

arbejde med konkrete projekter i reelle

sammenhænge, som de drager omsorg for og

støtte dem med metoder og værktøjer, der

dyrker det åbne hjerte. Sindet fungerer som en

faldskærm, som det gamle ordsprog siger –

den virker kun, når den er åben. Det samme

gælder for hjertets intelligens. Det bliver først

tilgængelig for os, når vi dyrker vores evne til

at værdsætte og elske. Med ordene fra

biologen Humberto Maturana, “Kærlighed er

den eneste følelse der styrker vores

intelligens.”

4 . Presenc ing : Forbindelse til den

dybeste kilde i dig selv og din vilje

Den fjerde kapacitet i U processen er at

forbinde dig til den dybeste kilde i dig selv og

din vilje. Mens et åbent hjerte giver dig

mulighed for at se en situation ud fra helheden,

giver den åbne vilje lov til at handle ud fra den

spirende helhed.

Den danske billedhugger og management

konsulent Erik Lemcke beskrev sin oplevelse

af denne proces for mig: “Efter at have

arbejdet med en bestemt skulptur i nogen tid,

kommer der et bestemt tidspunkt, hvor

tingene forandres. Når dette øjeblik af

forandring kommer, er det ikke mig alene, der

skaber. Jeg føler mig forbundet til noget

meget dybere og mine hænder sammenskaber

med denne magt. Samtidig føler jeg, at jeg

bliver fyldt med kærlighed og omsorg, mens

11

RESUMÉ: Teori U

min opfattelsesevne udvides. Jeg

fornemmer tingene på en anden måde. Det

er en kærlighed for verden og for hvad der

kommer. Så ved jeg intuitivt, hvad jeg

må/skal gøre. Mine hænder ved om jeg skal

tilføje eller fjerne noget. Mine hænder ved,

hvordan formen skal manifesteres. På en

måde er det nemt at skabe med denne

vejledning. I disse øjeblikke har jeg en

stærk følelse af taknemmelighed og

ydmyghed.” 5 . Ud k rys ta l l i ser ing : Åb n ing a f

in t en t io nens k ra f t

Baggrundene for succesfulde og inspirerende

projekter, uanset størrelse, har ofte haft en

historie linje, der ligner hinanden — en meget

lille gruppe af nøglepersoner forpligter sig til

formålet og resultaterne af projektet. Denne

engagerede kernegruppe og dens intention går

derefter ud i verden og skaber et energifelt,

der begynder at tiltrække folk, muligheder og

ressourcer, der får tingene til at ske. Så

opbygges momentum. Kernegruppen fungerer

som et køretøj for at manifestere helheden.

I et interview med Nick Hanauer,

grundlægger af et halvt dusin meget

succesfulde virksomheder, fortalte han Joseph

Jaworski og jeg: “Et af mine yndlingsudtryk,

der stammer fra Margaret Mead, har altid

været ‘Vær aldrig i tvivl om, at en lille gruppe

engagerede samfundsborgere kan forandre

verden – sådanne er faktisk de eneste, der

nogensinde virkelig har forandret den.’ Det

tror jeg fuldt og fast på. Man kan gøre næsten

alt med kun fem personer. Det er svært med

kun én – men når man sætter denne ene

person sammen med fire eller fem til, så har

man en styrke, der betyder noget. Lige med ét

har man momentum nok til at realisere det,

der er immanent, dvs. inden for rækkevidde.” 6 . Pro to t yp er : In t eg rer ing a f

ho ved , h j er t e o g hå nd

Den sjette kapacitet i U processen, prototype

færdigheden at kunne integrere hoved, hjerte

og hånd. Da træneren i romanen og filmen

“The Legend of Bagger Vance”, skulle hjælpe

en golfspiller, som havde mistet sit sving, var

hans råd: “Søg det med dine hænder—lad være

med at tænke over det, føl det. Visdommen i

dine hænder er større end visdommen i dit

hoved nogensinde vil blive.”

Dette råd formulerer et hovedprincip omkring at

man opererer i den højre side af U’et.

Bevægelsen ned i venstre side af U’et, handler

om at åbne op og beskæftiger sig med

modstanden i tanker, følelser og vilje;

bevægelsen op af den højre side handler om

bevidst at reintegrere intelligensen i hoved,

hjerte og hånd i forbindelse med praktiske

anvendelser. Ligesom de indre fjender, på vej

ned af U’et repræsenterer VOJ (Voice Of

Judgment), VOC (Voice Of Cynicism), og VOF

(Voice Of Fear), er fjenderne på vej op ad U’et

de tre gamle opereringsmetoder: udførelse uden

improvisation og mindfulness (reaktiv

handling); endeløs refleksion uden en vilje til at

handle (analyse lammelse); og at tale uden

forbindelse til kilden og handlingen (bla-bla-

bla). Disse tre fjender deler de samme

strukturelle træk. I stedet for at balancere med

intelligensen mellem hoved, hjerte og hånd,

dominerer en af de tre — viljen i tankeløs

handling, hovedet i endeløse refleksioner og

hjertet i endeløse netværk.

En interessant detalje gennem dette stadie er, at

rækkefølgen hvorpå det nye dukker op i den

menneskelige hjerne, er i strid med

konventionel visdom. (1) Det nye begynder

sædvanligvis med en uspecificeret følelse eller

stemning. (2) Den følelse forvandles til en

fornemmelse af hvad hvad’et er: den nye indsigt

eller idé. (3) så bliver hvad’et relateret til en

kontekst, et problem eller en udfordring, hvor

det kan skabe banebrydende innovation (hvor:

konteksten). (4) Først derefter kan du begynde

at udvikle en form, hvor det, hvad og hvor er

indrammet af en rationel struktur og

præsentationsform (hvorfor: rationel

argumentation)..

“Mens et åbent hjerte giver os mulighed for at se en situation ud fra helheden, giver

åben vilje lov til at handle ud fra den spirende helhed.”

12 www.teoriu.com

Denne sekvens kan spores i næsten enhver

form for banebrydende innovation Den største

fejl, når man beskæftiger sig med innovation,

er først at fokusere på det rationelle sind. For

at en ny indsigt kan spire frem, må de andre

betingelser allerede være opfyldt. Kort sagt,

kræver forbindelsen til ens bedst fremtidige

mulighed og skabelsen af stærke

banebrydende ideer, at lære at få adgang til

intelligensen i hjertet og hånden – og ikke

bare intelligensen i hovedet.

7 . Per fo rm ing : A t sp i l l e p å

Ma k ro v io l in

Den syvende kapacitet i U processen er, at

lære at spille på makroviolinen. Da jeg bad

violinisten Miha Pogacnik, om at beskrive

typer af presencing øjeblikke, fra hans

erfaring med musik, fortalte han om hans

første koncert i Chartres. “Jeg følte, at

katedralen så at sige sparkede mig ud. ‘Se så

at komme af sted!’ sagde den. For jeg var ung

og gjorde det samme, som jeg altid havde

gjort: jeg spillede bare på min violin. Men da

forstod jeg, at i Chartres kan man ikke blot

spille på sin lille ‘mikroviolin’, man må have

fat på ’makroviolinen’. Den lille violin er det

instrument, der hviler i ens hænder.

Makroviolinen er hele katedralen, der

omgiver en. Katedralen i Chartres er bygget

fuldstændig som et musikalsk instrument. For

at kunne spille på makroviolinen kræver det,

at man lytter og spiller ud fra et andet sted, fra

periferien.

“...forbindelse til ens bedst fremtidige mulighed og skabelsen af stærke

banebrydende ideer, kræver at lære at få adgang til intelligensen i hjertet og

hånden, - og ikke bare intelligensen i hovedet.”

12 www.theoryU.com

1. B E V A R R U M M E T :

Lyt til hvad livet kalder dig

til at gøre.

7 . PERFORMING:

Spil på “Makroviolin”

�

nulstille

inkorporere

2. OBSERVERING:

Deltag med dit sind helt

åbent

omdirigere

udføre

6. PROTOTYPER:

Integrering af

hoved, hjerte, hånd

3. SANSNING:

Forbind med

dit hjerte

give-slip

tage-imod

5. U D K RYSTALLISERING:

Åbning af

intentionens kraft

4. PRESENCING:

Forbindelse til den dybeste kilde

i dig selv og din vilje

Hvem er selvet?

Hvad er mit arbejde?

Figur 4. En Ny Social Teknologi med lederskabskapaciteter: Evnen til at rejse gennem U’et som et

team, en organisation eller et system, kræver en ny social teknologi, presencing, en indre rejse og intim forbindelse,

der hjælper med at frembringe verden på ny.

Man skal flytte sin lytning og sit spil fra at være

inden i en til at være udenfor.”

De fleste systemer, organisationer og samfund i

dag, mangler to essentielle ting, der gør os i

stand til at spille makroviolinen: (1) ledere, der

sammensætter det rigtige hold (frontline

mennesker der er forbundet med hinanden

gennem det samme værdisæt), og (2) en social

teknologi, der tillader en forsamling af multi-

interessenter at skifte fra debattering til at

samarbejde om at skabe det nye.

Der findes trods alt mange eksempler på

hvordan denne kapacitet til at handle og operere

ud fra en større helhed, kan virke. Et er et

katastrofeberedskab. Når en katastrofe

indtræffer, eksisterer andre mekanismer (som

hierarkiet) ikke, eller er ikke tilstrækkelige til at

håndtere situationen (ligesom markeder eller

netværksbaseret forhandling). I disse situationer

ser vi en fjerde koordineringsmekanisme spire

frem—at se og handle ud fra en spirende helhed

(figur 2).

Sammenfattende er de syv lederskabs-

kapaciteter de rette betingelser, der skal være på

plads, for at U processen og øjeblikkene kan

virke (figur 4). Ved fraværet af disse syv

kapaciteter, kan U processen ikke realiseres.

Du kan bestille bogen ’Teori U – Lederskab der

åbner fremtiden’ på:

www.ankerhus.dk

Biografi

Dr. C. Otto Scharmer er seniorlektor

ved Massachushusetts Institute of

Technology og formand og stifter af

Emerging Leaders for Innovation

Across Sectors, en platform, der

sammenkæder 20 ledende globale

institutioner inden for erhvervslivet, det

offentlige og civilsamfundet med det

formal at skabe prototype af dybtgående

systeminnovation, der vil bidrage til en

mere bæredygtig verden. Han er også

stifter og leder af Presencing Institute

og gæsteprofessor ved Center for

Innovation and Knowledge Research,

Helsinki School of Economics.

Scharmer har været konsulent for

globale virksomheder og international

institutioner og har deltaget i

tværsektorsamarbejde i Nordamerika,

Europa, Asien og Afrika. Han har

desuden været med til at udarbejde og

præsentere prisbelønnede ledelses-

programmer for kunde-organisationer

såsom Daimler, Pricewaterhouse-

Coopers, og Fujitsu.

Scharmer har en Ph.D. i økonomi og

Hans artikel “Strategic Leadership within

the Triad Growth-Employment-Ecology”

vandt McKinsey Research prisen i 1991.

En syntese af hans seneste forskning har

resulteret i en teoretisk ramme og praksis

kaldet “presencing,” som han uddyber

Teori U – Lederskab der åbner fremtiden

(2007), og i Presence: An Exploration of

Profound Change in People,

Organizations, and Society (2005), som

er skrevet i samarbejde med Peter Senge,

Joseph Jaworski og Betty Sue Flowers.

Sammen med hans kolleger, har

Scharmer brugt presencing til at facilitere

dybdegående innovation og

forandringsprocesser både i virksomheder

og på tværs af samfundets systemer. Få

mere information om Scharmer og hans

arbejde på:

www.ottoscharmer.com