Els primers noranta dies en un crrec directiu

Los primeros noventa das en un cargo directivo1Los primeros noventa das

05/10/2010Lorigen daquesta conferencia. BORSA DE TREBALL DEL COLLEGI.Per a la vista del resultat de la convocatoria , linters va mes enlla daquells que estan a la recerca dun nou projecte ,perque com veurem , en molts casos , aquesta situaci de transit es dona cada dos o tres anys de mitjana en una carrera professional.1Felicidades!...tenemos un nuevo cargo o posicin ...05/10/20102

Los primeros noventa dasSempre es un moment dolPer aquesta aparent lluna de mel no ho es en realitat , sin que precisament ens enfrentem a un periode de canvi , de necessitat dun aprenentatge rpid en molts aspectes i duna 1205/10/20103... 40% of promotions & senior new hires fail during the first 18 month

Los primeros noventa das Datos USA Espaa? Fallar es carsimo precisamente en este momento Plan minimizacin riesgo de fracaso o aseguramiento del xito

No estad. Conegudes serioses a Esp. Segurament nhi ha Des de la nostra activitat diria ho veiem i no se si es 40 % o 30% .. Que em continuaria semblant molt.Quan es contracta es perqu hi ha necessitat i expectatives. Fallar costa molts diners i sobre tot TEMPSI a la vellocitat dels canvis actuals , perdre temps moltes vegades es fatal.305/10/2010Los primeros noventa das4

En cualquier cambio tenemos que transformar los primeros noventa das en un perodo estratgico para construir nuestra credibilidad y las bases del xito de nuestra gestin Credibilidad Primeras impresiones La diferencia

I toquem aqu un punt que es el de la credibilitatLes primeres impressions , els primers errors o els primers encerts ens condicionaran , positiva o negativamentSi es positivament tindrem fins i tot dos anys de credibilitat assegurada que ens permetr accelerar , si ho tenim clar la presa de decissionsSi es negativament , o ens trobarem en el 40 % de l'estadstica o be ens costar molt daixecar.

405/10/20105NosotrosEl tipo de EmpresaSituacinNuestro jefeo ConsejoNuestro nuevo equipoLa cultura y ValoresNuestrasCompetenciasLas competencias del equipoLa HistoriaEntorno yCoyunturaLas ExpectativasLos primeros noventa dasNOS HAN CONTRATADOPARA GESTIONAR UN ESCENARIO COMPLEJOTODO ESTO YA ESTABAQuan entrem en un nou entorn , empresa o departamentConstellaci delements que condiciones i caracteritzen lentorn Per no som nosaltres i lentorn , sin lentorn i nosaltresCreure que estem al mig pot ser un dels errors , sobre tot quan ja un cert nivell d'experincia mhan contractat precisament perqu es necessita que jo !!!I esta be , per , fins i tot en aquest cas , l'estratgia passa per situar en el centre les expectatives de lorganitzaciI en primer lloc les expectatives del nostre cap o consell.

505/10/20106 Durante estos primeros noventa das independientemente de nuestra seguridad, conocimientos y experiencia somos muy vulnerables.

Sobre todo si, en lugar de dedicar el tiempo necesario a conocer la organizacin, las personas, la cultura, el entorno y las expectativas de todos, nos ponemos a decidir con el objetivo de demostrar que no se han equivocado al contratarnos.

No debemos decidir enseguida pero tampoco ninguno de los clientes internos ni externos va a esperar demasiado

As que: NECESITAMOS UN PLANLos primeros noventa dasTipo de empresa o situacin

05/10/20107En general la situacin responderprincipalmente a alguno de estos cuatro TIPOS

La urgencia para tomar decisiones depende mucho del tipo de empresa START UPXITOSOSTENIDOREORIENTACINREESTRUCTURACINLos primeros noventa dasStart up : CAR SHARINGReorientaci : NOKIAReestructuraci : Seguretat Socialxit sostingut : Nestl

705/10/20108Los primeros noventa das

Cada situacin un el perfil ms adecuado para liderar el cambioLa mayora de situaciones son intermediasComo los perfiles Directivos

Si en situacio de start up o reestructuracio fem masses estudis no ens en sortirem. Principalment sha dactuar i prendre decissionsEn situacio de reorientacio o exit sostingut no necessitem accions urgents . La bona noticia es que tenim temps per actuar.En els casos de reorientaci i start up son mes adeqwuades politiques agressivesNo aixi en lexit sostingut i reestructuraci , on tenim de mantenir lo aconseguit.No hi haura situacions pures.Els exemples son mes aviat ilustratius.Segons la situaci , el perfil necessari per liderar el canvi sera diferent i en funci de les nostra Habilitats , competencies i preferencies sera bo fer una reflexi per comenar a visualitzar quines competencies necessitarem en el nostre equip.8Pero tambin estar caracterizada por el hecho de ser una empresa FAMILIAR , de mbito nacional , MULTINACIONAL , o que cotiza en BOLSA

05/10/20109DISTANCIAREPORTINGFISCALIDADLos primeros noventa dasOtras clasificaciones :TERCER SECTORADMINISTRACINJAPON

Start up : CAR SHARINGReorientaci : NOKIAReestructuraci : Seguretat Socialxit sostingut : Nestl

910 aos4 aos3 aos4 aos9 aosDTR. OPERACIONESDTR. INDUSTRIALDTR. GENERALDTR. GENERAL GRUPO EMPRESASDTR. GENERAL IBER. Y DE OPERACIONES INTERNACIONALESPRODUCTOSECTOR

Francesc Gonzalez Navarro1977..Desde 2005 Socio y Director General de

Si repasamos una carrera profesional veremos que estamos siempre aprendiendo ...05/10/201010

Los primeros noventa das

Per tal d'illustrar una mica amb un exemple prctic que volem dir amb aix dels entorns , prendr com exemple una trajectria professional que mes coneguda i per no enfadar a ningu .. la meva Vaig comenar com es feia abans TREB i ESTUDIANT fent erasmus per la tarda nit a barcelona.A MICRON , primer fent de tot i finalment com a D.OPER. Un primer entorn ..? NO , perqu recordo no menys de quatre canvis en aquest periode. Fins i tot des del punt de vista accionarial , perque EMPR.PRIVADA+ PARTICIPADA PEL BIC+ FINALMENT CONVERTIDA EN SALDurant tots aquests anys les expectatives i ls necessitats van canviar de manera significativa. ...El pas de MICRON a JEMI va suposar passar dun entorn molt professionalitzat amb molts enginyers i tecnics i amb uns interlocutors de molt nkivell , seat, vw, ford etc a un entorn familiar petit on lunic enginyer era jo i feia de tot. Va ser la majoria dedat perque els problemes marribaven mes directament i eren temes de persopnal, economics i tecnics .. Els tenia tots i donava comptes a un petit consell familiar.De JEMI a AJIAL i a TRES el canvi va ser menys importants salvat la grandria de les empreses , ja que passar de 40 a 400 treballadors va ser entrar en un mon completament diferent. I a mes va coincidir amb la primera crisi forta , la del 92 ocupant la direcci general.De la mateixa manera que a MICRON ens varem convertir tots en excelents gestors de la tresoreria , perque el sector de bens dequip ho te aixo de les dificultats de tresoreris, el canvi a Jemi primer i a Ajial i TRES despres va suposar comenar a preocuparse dels aspectes fiscals , perque aqui es guanyaven diners.Escenari Despeses controlades , fort creixement i tema fiscal optimitzat. Pagar lo just. Lo que digues el compte dexplotacio , menys impoprtant, sempre positiu de cara a bancs i imatge de la companya.

El pas a IMERYS , un grup multinacional dorigen francs lider en aix de les teules i totxos, suposava prioritzar els resultats consolidats sense cap atenci .. Zero , als aspectes fiscals i de tresoreria (mai hi havia problemes daquests) dels que se'n ocupaven especialistes i conceptes com el resultat desprs dimpostos eren nomes informaci , quan lo important era , des de les expectatives del grup , aportar resultat dexplotaci i cash flow lliure per continuar invertint i creixent.Canviar dun entorn a un altres , sense pensar i tenir clar quines son les expectatives i que es el que ser considerat un xit en la nova organitzaci , que pot ser diferent de lo que seria considerat un xit a la antiga , es comenar a tenir molt poques probabilitats d'xit.Tot i aixi afortunadament sempre vaig quedar fora daquest 40 % de la Harvard Per el resum final es que de promig cada tres o quatre anys hi havia un escenari de transici , per canvi dempresa o per promoci dins la mateixa. 10Hay pues un perodo de aprendizaje y vulnerabilidad que debemos reducir al mximo ... con un verdadero plan de accin que nos permita empezar a crear valor lo antes posible

Porqu no tres meses?

Michael Watkins05/10/201011Los primeros noventa dasCom sempreEscriure i planificarSi pot ser amb une etapes ben definidesAqu es on entrem en el terreny de un veritable pla daccioQue faci una mica dinventaroi de totes aquelles coses que shan de contemplarDe ben segur que no anirem a fer-vos cap gran descobriment amb lo que veurem Pero us asseguro que es un inventari detallat molt util a titol de recordatori.

11PLAN DE ACCINNo importa que tipo de transicin estemos experimentando ...Necesitamos un plan ... De noventa das ... flexible

Escrito como un contratoEn bloques bien definidos05/10/201012Los primeros noventa dasJohn KotterMichael WatkinsHarvard B.S.Quan als vint i pocs o trenta anys ens incorporem al mercat de treball i sobre tot si pels estudis , trajectria u objectius personals ens fiquen en una carrera directiva , busquem receptes , formules , casos d'xit ...Poc a poc vas veient que no nhi ha de receptes ..No hi ha receptes Hi ha per experincies daltri, fins i tot alguna metodologia com la dels professors de Harvard: Michael Watkins o john Cotter ( que va estar a BCN a les jornades dESADE) alguns dels que estem avui aqui hi erem... i que em va convncer de que sabia de que anava aix quan desprs dexplicar la seva metodologia per aconseguir el canvi a les organitzacions parlava de coses tan reals com que una de les fases necessries era insistir molt , a totes hores i a tot arreu .. PERQU LA MEVA EXPERINCIA ES QUE AIX ES AIX.No hi ha receptes doncs .. Com per quasi be res excepte la cuina .. Pero agafant daqui, dalla, de watkins , de cotter, de les propies experiencies ... Hem elaborat un petit pla de sentit comu i que es basa en aquestes tres etapes.1a2a3a90 DIES FLEXIBLES PERQUE SEGONS LORGANITZACIO NECESSITAREM MES O MENYS TEMPS EN LA FASE 1 ETC ETC12 Es fundamental ir validando etapas

Con una reunin de validacin con nuestro jefe o consejo al final de cada uno de estos tres perodos.

Atencin a las expectativas del Consejo.

O si se trata de un puesto directivo de segundo nivel en el organigrama, atencin a las expectativas de nuestro jefe directo.05/10/201013Los primeros noventa dasCada una daquestes etapes sha de validar amb el nostre cap o amb el conseller delegat si es el consell.Es fonamental per all que hem dit de les expectatives Les nostres .. Esta be .. Es lgic , necessari fins i totPero sobre tot , les expectatives de l'organitzaci que ens ha contractat.

13 conocimiento de la Organizacinpero tambin de nosotros mismosIdentificar nuestras reas de confort y competencia

!ATENCIN a lo que nos falta o no nos gusta

!ATENCIN a eso en lo que somos muy buenos

No acostumbra a haber SUPER- DIRECTIVOS muy buenos en todo.05/10/201014Los primeros noventa das

De vegades ens oblidem de nosaltres i nomes pensem en lempresa , en lequip , en la conjuntura etc.De tant en tant , i sobre tot al comenament de la nostra carrera directiva, cal fer aquest reconeixement.Allo que no sems dona especialment be o que no ens agrada fer , es un problema.Els psiclegs dempresa classifiquen de moltes maneres , pero nhi ha una que jo considero molt til i que a mi mho ha estat molt des de la primera vegada que vaig fer aquest test i es una classificacio de tendencia DESENVOLUPADORA - VENEDORA- REALITZADORA- CONTROLADORANo us dir que dona el meu perque aix si que seria despullarse massa en public , per us asseguro que em va ser molt util veure la meva foto en aquest quadre i tenir clar que el meu equiptena que ser duna manera determinadaAllo en lo que som molt bons , pot ser tamb un problema ja que ens pot fer perdre la visio global i concentrarnos en lo que ens agrada o sabem fer molt be , pensant que sera una forma de liderar lequip desde la demostraci de les nostres aptituds.14Es natural Mirar hacia arriba y hacia abajopero atencin a las COALICIONES son importantes05/10/201015Los primeros noventa dasEs normal que ens preocupem principalment de mirar amunt i avall , seguint la linia jerarquica.Pero les coalicions son moltes vegades la clau de lexitNo es mal sistema preguntar al nostre cap directe quines son les 10 persones de lorganitzaci , que no depenen de nosaltres ni tenen responsabilitat directe sobre nosaltres , que es necessari coneixer i conectar.Podem fins i tot dibuixar un mapa dinfluencias..Pero aix ja es mes sofisticat1505/10/201016- Identificar fortalezas y debilidades de nuestro equipo- Cortar con la antigua posicin- Identificar que me falta para conseguir el xito aquEMPRESA y CONSEJO- Planificar y tomar decisiones respecto el equipoTrabajar los propios hbitos y competencias en funcin de les necesidades .Explicar el plan de accinAlinear a todos con la estrategia-Ayudar a todos en las propias transiciones- Crear las coaliciones necesarias con la gente no dependiente de nosotrosPLAN DE ACCINEL EQUIPOYOIdentificacin formas crear valor y mejorar resultados- Identificar expectativas- Conocer cultura y valores- Familiarizarse con el entorno- Primer diagnstico de situacin- Confirmacin diagnstico de la organizacin- Consensuar prioridades con nuestro jefe directo o consejero delegado- Proponer las estrategias ms adecuadas consensuadas con nuestro jefe directo o consejero delegado.Identificacin oportunidades para construir credibilidad 3 mes Definicin de estrategias1er. mesAprendizaje2 mes Definicin de prioridadesLos primeros noventa das

Aixo que costa tant de llegir , no cal llegir-ho Nomes es per ilustrar que durant aquest pla daccio dels primers trs mesos , hi ha coses a fer relacionades amb lempresa , amb lequip i amb nosaltres mateixos i les nostres relacions.Amb el triple objectiu de indentificar tres coses :

Oportunitats per a construir credibilitat .. Short wins que diuen els americans , i les hem de buscar en no mes de dues arees.. Perque si ens dispersem no aconseguirem en general resultats aqu. aquestes short wins han destar relacionades amb aqueklles coses que mes preocupen al nostre cap.Lo pitjor que ens pot passar es que identifiquem com a victories coses que la organitzacio o el nostre no ho reconegui com a tal.Formes de crear valor i resultats. Es una obvietat. Nomes voldria fer aqu una reflexi sobre lobjectiu principal dun Directiu i que penso que es precisament aquest de crear valor.. Que al final sha de traduir en resultat es clar.,. Per tan es crea tan valor un augment de quota de mercat o notorietat de marca , com els resultats dexplotaci , que es lobjectiu final per que de vegades ve desprs duna etapa de creaci dun altre tipus de valor.Pla dacci.1605/10/201017Los primeros noventa das

Atencin a lo que consideramosvictoriasI que es lo que hem daprendre ..No solament coses de l'organitzaciNosaltres mateixos tindrem que analitzar competncies i reptes identificant que ens falta i posar- hi remei.Exemple .. Tendncies , rees de confort, on som bons .. Potser aqu no es la prioritat.No es que hem posat davant els short wins de la identificacio de copm crear valor i millorar resultats.Es que aviui estem parlant del 40 % de fracassos i que es pot fer per aug,emtar les probabilitats dexit

1705/10/201018Los primeros noventa das1805/10/201019Los primeros noventa dasErrors frequants..JA SOM UN EQUIPQuan de momento nomes som un grup.lequip sha de construir fent coses com:

EXPLICAR MOLT BE LESTRATEGIAEXPLICAR MOLT BE ELS OBJECTIUSCONSTRUINT JUNTS AQUESTS OBJECTIUS (NO VULL DIR CONSENSUANT)ALINIAR OBJECTIUSTREBALLAR EL SISTEMA DINCENTIUSFENT ELS CANVIS NECESSARISAJUDANT A FER LES PROPIES TRANSICIONS19El aterrizaje perfecto no existe pero nos podemos acercar mucho

05/10/2010Los primeros noventa das20Tenemos que garantizar el xito... lo contrario cuesta demasiado caro05/10/2010Los primeros noventa das2105/10/201022

Los primeros noventa das en un cargo directivoLos primeros noventa das