logistica e distribuzione i canali come reti di capacità cap.9

Logistica e distribuzioneLogistica e distribuzione

I canali come reti di capacità

Cap.9

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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UPS, FedEX, Traco etc.quali provider di servizi logistici

circa ¾ dei prodotti industriali sono veicolati a mezzo di intermediari: OEM, VAR, distributori, agenti, broker

distributori: assumono la proprietà della merce e vendono stabilendo il prezzo; hanno una propria rete di vendita

OEM e VAR acquistano il prodotto, lo modificano e lo rivendono inglobandolo in un prodotto finale (OEM) o arricchendolo di servizi (VAR)

agente: agisce in nome e per conto con provvigione

Le forze di vendita indiretteLe forze di vendita indirette


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Nei mercati industriali prevalgono le formule ibride.

La gestione di canali ibridi non è facile. Vi sono problemi di conflitto perché si sovrappongono le aree di responsabilità. Occorre chiarezza e trasparenza ma non è facile.

Generalmente si distingue per dimensione ed importanza del cliente e si tiene conto della complessità del prodotto. I grandi clienti e per i prodotti complessi sono gestiti direttamente. I clienti medio-piccoli e per i prodotti relativamente semplici sono affidati agli intermediari.

Le formule ibrideLe formule ibride


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Channel managers Sales managers

Direct mktg

distributori

Sw houses

Dealers e VARs

agenti

Dimensione delcliente piccolo medio grandeComplessità del prodotto bassa media alta


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VENDITORE DIRETTO

INTERMEDIARIO

COSTO Fisso Variabile

POSSIBILITA’ DI DIREZIONE ED INFLUENZA

Alta Bassa

PRESIDIO DEL MERCATO-CLIENTE

Alto Basso

MOTIVAZIONE Carriera e $ $

ORIENTAMENTO IMPRENDITORIALE

Basso Alto

RIFERIMENTO Azienda/prodotto Cliente

RITORNI INFORMATIVI Medio-alti Bassi

TENDENZA AL MULTIPLE SOURCING DA PARTE DEL CLIENTE

Contrastata Assecondata


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La gestione degli intermediari come La gestione degli intermediari come "reti di capacità""reti di capacità"

Gli "intermediari" non sono semplici veicoli di trasferimento del prodotto ma centri di competenze che contribuiscono al valore generato e distribuito al cliente finale

Occorre avere un approccio agli attori del canale che valorizzi il contributo che possono dare al valore creato

Minimizzare i conflitti tra canali e attori

Massimizzare le sinergie


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Come?Come?

Si cerca di incentivare la specializzazione degli attori e trovare efficaci meccanismi di coordinamento:

-ciascun attore si specializza in ciò che sa fare meglio

- ciò implica che il suo servizio sarà di alta qualità

- esso rinuncia a ciò che sa fare meno bene a favore di altri attori

- tutti collaborano per migliorare la qualità del servizio globale


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La gestione del canaleLa gestione del canale

promuovere sinergie

ridurre conflittualità

dare supporto all’autonomia

limitare relativamente l’esclusiva

supporto amministrativo, tecnologico, gestionale e commerciale


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APPROCCIO NEGOZIALE APPROCCIO DI PARTNERSHIP

Canale distributivo specializzato in aspetti logistico-amministrativi

Canale rappresentato da partners allineati ai valori aziendali ed alle linee guida commerciali e di marketing

Obiettivo di crescita del fatturato Obiettivo di acquisizione e mantenimento della fedeltà del cliente

Difesa dei prezzi e influenza degli intermediari Co-progettazione di soluzioni con gli intermediari

Contenimento delle spese nella gestione delle reti commerciali

Offerta di servizi e incentivo alla collaborazione delle reti commerciali

Logica di sell-in Logica di sell-out


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E-Commerce nei mercati industrialiE-Commerce nei mercati industriali

Le nuove tecnologie offrono le seguenti opportunità:

-Ampliamento dei mercati

-Interazione one-to-one

-Riduzione dei costi

-Riduzione dei margini di errore

Per sfruttare tali opportunità occorre un sistema informativo, organizzativo e logistico adeguato.


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Occorre distinguere tra lo sfruttamento delle opportunità offerte dalle ICT da parte di nuove imprese che nascono su nuovi modelli di business (vedi caso Dell) e lo sfruttamento di tali opportunità da parte di imprese che hanno modelli di business tradizionali seppure in evoluzione (vedi IBM o HP)

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