logistica aplicada aos aeroportos final

8/13/2019 Logistica Aplicada Aos Aeroportos Final

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BRASLIA-DF.

LOGSTICAAPLICADAAOS

AEROPORTOS


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Elaborao

Maria do Socorro Andrade de Souza

Produo

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao


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Sumrio

APRESENTAO .................................................................................................................................. 4

ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5

INTRODUO .....................................................................................................................................7

UNIDADE I

LOGSTICA ......................................................................................................................................... 9

CAPTULO 1

LOGSTICA E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS..................................................................

9

CAPTULO 2

ESTRATGIA LOGSTICA.......................................................................................................... 27

CAPTULO 3

TERCEIRIZAO E SISTEMAS DE INFORMAES EM LOGSTICA .............................................. 29

CAPTULO 4

GESTO DE ESTOQUES, ARMAZENAGEM E DEMANDA............................................................. 48

CAPTULO 5PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO....................................................................... 70

UNIDADE II

LOGSTICA DE TRANSPORTE E ESTRUTURA AEROPORTURIA ................................................................. 73

CAPTULO 1

LOGSTICA DE TRANSPORTE................................................................................................... 73

CAPTULO 2

LOGSTICA EM AEROPORTOS.................................................................................................

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PARA (NO) FINALIZAR...................................................................................................................... 99

REFERNCIAS .................................................................................................................................. 100


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Apresentao

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem

necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela

atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade

de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.

Pretende-se, com este material, lev-lo reexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos

a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especcos da rea e atuar de forma

competente e conscienciosa, como convm ao prossional que busca a formao continuada paravencer os desaos que a evoluo cientco-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.

Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar

sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na prossional. Utilize-a

como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial


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Organizao do Cadernode Estudos e Pesquisa

Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de

forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes

para reexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao

nal, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e

pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos

e Pesquisa.

Provocao

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes

mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor

conteudista.

Para refletir

Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita

sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante

que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As

reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.

Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Ateno

Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a

sntese/concluso do assunto abordado.


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Saiba mais

Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exerccio de fixao

Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/

conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no

h registro de meno).

Avaliao Final

Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica

atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber

se pode ou no receber a certificao.

Para no finalizar

Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.


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Introduo

Em relao s decises a serem tomadas, o prossional no contexto logstico , irrefutavelmente,

responsvel pelo direcionamento das prticas cotidianas. Na Antiguidade, as mercadorias que as

pessoas queriam nem sempre eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou no eram

acessveis quando as desejavam.

As pessoas deviam consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam ou

transferi-las para um local de sua preferncia e armazen-las para uso posterior. As limitaes dos

sistemas de movimentao e de armazenagem da poca eram grandes e foravam as pessoas a viver

perto das fontes de produo e a consumir uma estreita gama de mercadorias.

Quando o sistema logstico melhorou, o consumo e a produo comearam a separar-se

geogracamente. As regies especializaram-se em mercadorias produzidas com mais ecincia. O

excesso da produo era transportado de forma econmica para outras reas e produtos necessrios

no disponveis no local poderiam ser importados.

Hoje, dentro as diversas modalidades de transporte de carga, vemos que o transporte areo cada

vez mais utilizado. A importncia da infraestrutura aeroporturia para a economia nacional e para as

empresas vem aumentando cada vez mais nas ltimas dcadas. Logo, para apoiar esse crescimento

econmico, com o aumento do uxo de cargas terrestres e nos principais terminais aeroporturios

faz-se necessrio o uso de estratgias logsticas apropriadas com o objetivo de oferecer servios de

qualidade, com ecincia, aos consumidores nais.

Pretendendo conhecer alguns conceitos e aspectos que englobam o tema proposto, esse Caderno

de Estudos est divido em duas Unidades, cujos contedos foram cuidadosamente trabalhados

para dar subsdio ao estudo da disciplina Logstica Aeroporturia. A Unidade I aborda os conceitos

importantes sobre Logstica e a Unidade II, a Logstica de Transporte e Estrutura Aeroporturia.

No ambiente virtual, voc ter acesso a textos, sugesto de vdeos e outras informaes para reforar

o conhecimento sobre os assuntos propostos. No entanto, importante que voc faa tambm

incurses na internet, visite bibliotecas na sua cidade e procure conversar com prossionais da rea

de logstica aeroporturia, visitar aeroportos de sua cidade para conhecer a movimentao e ainda,

conhecer empresas que prestam servios nessa rea.

Quanto maior for a busca por informaes, maior ser o seu aprendizado. Aproveite esta

oportunidade!

Objetivos

Relacionar os conceitos de Logstica e Cadeia de Suprimento.

Compreender o planejamento estratgico logstico.


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Compreender os conceitos, nalidades e propsitos da terceirizao na logstica.

Compreender a natureza dos sistemas de informao logstica, e suas aplicaes nas

empresas brasileiras.

Compreender os conceitos, as nalidades e os propsitos da administrao de

estoques.

Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentao de materiais.

Compreender a natureza das demandas nas atividades logsticas.

Conhecer os tipos de modais de transporte

Conhecer a importncia da infraestrutura aeroporturia.


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UNIDADE ILOGSTICA

CAPTULO 1Logstica e gesto da cadeiade suprimentos

Definies

De origem francesa (do verbo loger: alojar), a Logstica surgiu durante a Segunda Guerra Mundial.

Era um termo militar que signicava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas; a Logstica

estava intrinsecamente ligada s operaes militares. Quando os generais decidiam avanar

suas tropas seguindo um determinado plano de uma estratgia militar, eles precisavam ter sob

suas ordens uma equipe de apoio, providenciando o deslocamento na hora certa, de munio,

mantimentos, equipamentos, socorro mdico etc.

Segundo Novais (2001), por se tratar de uma atividade puramente de apoio, os grupos logsticos

trabalhavam quase sempre em silncio, pois no tinham o glamour das vitrias das estratgias

blicas. Quando o seu conceito foi adotado pelo mundo dos negcios, a Logstica passou a ter a

mesma conotao que tinha no mundo militar: a de atividade de apoio, suporte de transporte e

armazenagem, considerada como algo secundrio.

Os executivos entendiam que as operaes de Logstica no agregavam nenhum valor ao produto

e eram encaradas como mero fator de custo, sem nenhuma implicao estratgica e de geraode negcios, visto muitas vezes como um mal necessrio organizao. Conforme Novais (2001, p.

32), A maioria das indstrias surgiu no cho da fbrica, girando em torno do processo de fabricao

de uns poucos produtos, com o restante da organizao girando em torno da manufatura. Assim,

o foco das empresas em seus processos produtivos vem desde os seus primrdios, e feito em torno

da manufatura, sendo que esse contexto ainda colabora para que algumas empresas considerem as

atividades logsticas como algo secundrio na organizao empresarial. No entanto, a Logstica

evolui com o passar do tempo, agregando diversos valores que, anteriormente, no pertenciam ao

seu conceito. Para Novais (2001, p. 35):

A Logstica Empresarial evoluiu desde os seus primrdios. Em seu conceitomoderno agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao

cadeia produtiva, alm de agregar [...] valores positivos para o consumidor


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UNIDADE I LOGSTICA

nal. A Logstica moderna procura, tambm, eliminar do processo tudo que

no tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e

perda de tempo.

Um produto ao sair da fbrica j tem seu valor intrnseco a ele agregado, mas esse valor est aindaincompleto para o consumidor nal. Novais (2001) apud Oliveira (2005, p. 55-56) arma que, para

agregar valor ao produto nal, a Logstica precisa ter os seguintes valores.

Valor de lugar o produto deve estar no lugar e na hora certa para que seja

usufrudo. O valor de lugar depende obviamente do transporte do produto da fbrica

at o depsito, deste loja e, nalmente, ao consumidor nal. Tais razes denotam

o porqu das atividades de Logstica nas empresas serem, por muito tempo,

confundidas com transporte e armazenagem. Christopher (1999) apudNeto (2002)

arma que o valor de lugar para o cliente a relao entre os benefcios percebidos

e o custo de propriedade.

Figura 1. Logstica e valor para o cliente

Fonte: NETO (2002, p.48)

Assim, clientes demandam servios cada vez melhores, com preos cada vez menores, que estejam

no local desejado e na hora certa.

Valor de tempo o produto deve estar no tempo certo e no lugar determinado,respeitando uma janela de tempo considerada, ou seja, nem antes, nem depois

do tempo certo. Isso se deve ao valor monetrio dos produtos, que passou a

crescer consideravelmente, gerando custos nanceiros elevados, seja na parte de

estocagem, seja na parte de transporte, por exemplo, obrigando ao cumprimento de

prazos muito rgidos. Segundo Christopher (1999) apudNeto (2002): atualmente

o cliente [...] est exigindo nveis de desempenho mais elevados. O que implica dizer

que a diferenciao est se dando cada vez mais no envoltrio de servios que poder

ser adicionado ou agregado ao produto no ato da venda e na ps-venda.

Valor de qualidade os produtos para serem aceitos devem ter uma certaqualidade, o que lhes permite uma garantia de sua credibilidade perante o

consumidor nal. Slack et al. (1997) dizem:


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LOGSTICA UNIDADE I

Qualidade signica fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa

fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao [...] sendo que, para um

bom desempenho da qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de

consumidores externos, [...] torna, tambm, mais fcil a vida das pessoas envolvidas

na operao. Dessa forma, satisfazer aos clientes internos pode ser to importantequanto satisfazer aos consumidores externos, sendo que, como fator de agregao

de valor, a qualidade reduz custos e aumenta a conabilidade.

Churchill e Peter (2000) apud Neto (2002) dizem que o comprador, muitas vezes,

optar por um preo mais alto ao perceber que est recebendo mais valor, ou seja,

uma qualidade melhor em troca daquilo que est desembolsando. Assim, o fator

custo/benefcio torna-se um fator diferencial.

Valor de informao a informao imprescindvel para o controle e

planejamento de atos infortuitos durante o processo de produo e/ou transporte

de certos produtos. Pelo alto grau de desenvolvimento da tecnologia de informao,

sua aplicao comporta bons resultados na reduo de custos de qualquer operao:

produo, distribuio e comercializao.

Desse modo, observa-se que a Logstica envolve, tambm, elementos humanos, materiais tecnolgicos

e de informao (prdios, veculos, equipamentos, computadores). Tais fatores implicam a

otimizao dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da ecincia e a melhoria dos

nveis de servios ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga a uma reduo contnua

nos custos.

Neto (2002) apud Oliveira (2005, p. 56-57) arma que a Logstica deve ser vista como uma gesto

de uxos, entre os quais se podem citar trs.

Fluxo fsico comea na aquisio de matria-prima e termina no cliente. Tais

uxos trazem o dispndio de recursos nanceiros. Assim, as atividades logsticas

so consumidoras dos recursos nanceiros. Ballou (1993) apudNeto (2002) diz o

custo logstico o segundo maior dispndio de uma empresa e perde somente para

o custo do produto.

A reduo dos custos logsticos de suma importncia. Enquanto em pases

desenvolvidos representam cerca de 10% do PIB, afirma Ballou (1993) apud Neto

(2002), j no Brasil representam cerca de 20%. Assim, uma empresa deve objetivar

agregar o mximo de valor possvel aos seus produtos para reduzir os custos logsticos.

Fluxo de informaes comea no cliente e deve orientar o uxo fsico, sendo que,

se isso no acontecer, porque a utilizao dos recursos feita de forma equivocada

e ineciente. Antigamente a importncia desse uxo era subestimada, devido

abundncia de recursos nanceiros. Preferia-se formar grandes quantidades de

estoques a investir em informao. Com a mudana do cenrio, os juros tornaram-se crescentes e os recursos materiais passaram a ser escassos e caros. Tornou-se

imperativo substituir estoques, que so vorazes consumidores de recursos, pela


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UNIDADE I LOGSTICA

informao. Nessa linha, pode-se citar a losoa Just-in-time e o MRP, que se

propagaram como forma de otimizao de estoques.

Fluxo fnanceiro permite que a lucratividade da organizao seja fundamental

para sua continuidade, bem como um fator desejado por seus acionistas, credorese funcionrios. Sem essa condio, a empresa acabar vendo-se ameaada e

enfraquecida. Assim, para obter a lucratividade, preciso diminuir os custos ou

aumentar a receita pela agregao de valor aos produtos. O mais desejvel seria

conseguir os dois simultaneamente, para alm de aumentar a lucratividade, garantir

uma posio competitiva confortvel e duradoura. Conforme Ferraes Neto (2000)

apudNETO (2002):

O nanceiro aquele uxo que faz com que os valores pagos pelos clientes

retornem aos elos da cadeia. Assim, ao se obter maior acerto na realizao

do uxo fsico, o volume de vendas, o giro de estoques e a disponibilidade deprodutos ao cliente sero majorados. Esses fatores permitem aumentar o valor

da receita e o lucro no perodo.

A denio atual de Logstica, para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PROFESSIONALS1(2005), antigo COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, :

A gesto logstica a parte da gesto da cadeia de suprimentos que planeja,

implementa e controla o uxo eciente, ecaz e efetivo dos uxos diretos e

reversos, bem como o armazenamento de mercadorias e cargas, servios

e informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumopara fazer ou atender o adequado requisito dos consumidores ou encontrar e

satisfazer suas exigncias.

Limites (fronteiras) e relacionamentos do processo logstico para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005):

As atividades da gesto logstica incluem tipicamente a gerncia de entrada

(inbound) e sada (outbound) de transporte, a gerncia da frota, a armazenagem,

a manipulao ou o manuseio de materiais, a satisfao ou realizao de

ordens, o projeto de rede de comunicaes logsticas, a gerncia de inventrio,

o planejamento, o fornecimento/demanda e a gerncia de fornecedores de

servios logsticos terceirizados. [...] Para modicar, variar o grau da classe, a

funo da Logstica inclui, tambm, a origem ou o fornecimento (sourcing) e

a obteno, o planejamento e a programao da produo, o empacotamento

e a montagem, bem como o servio ao cliente ou consumidor. Isso estar

envolvido em todos os nveis do planejamento e da execuo estratgicos,

operacionais e tticos. A gerncia da Logstica uma funo integrada, que

coordena e otimiza todas as atividades da Logstica, assim como as integra

com outras funes, incluindo marketing, manufatura, produo ou criao

de vendas, tecnologia da informao e nanas.

1 Council of Supply Chain Management Professionals Disponvel em: . Acessado em: 12/04/2005.


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LOGSTICA UNIDADE I

Desse modo, observa-se que os uxos associados Logstica envolvem, tambm, a armazenagem

de matria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, e percorrem todo o

processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricao, seguindo desta ao varejista, para

atingir nalmente o consumidor nal. Este o alvo principal de toda a cadeia de suprimentos.

Pode-se observar pela gura 2 a seguir, que, alm do uxo de materiais (insumos e produtos), h

o uxo de dinheiro, e que este est no sentido oposto ao uxo de materiais. H, tambm, o uxo

de informaes em todo o processo e o uxo logstico reverso, que faz o percurso inverso ao uxo

logstico direto.

Figura 2. Fluxos logsticos

Fonte: adaptado de NOVAIS (2001, p. 38)

Assim, o enfoque do processo logstico tem como objetivo fundamental satisfazer as necessidades, os

desejos e as preferncias dos consumidores nais, sendo que o longo caminho que se estende desde

as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto,

pelos distribuidores e chegando, nalmente, ao consumidor por meio do varejista, constitui a cadeia

de suprimento.

Assim, os fornecedores de matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstriaprincipal e tambm para os fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um

produto. A indstria fabrica o produto em questo, que distribudo aos varejistas e, em parte, aos

atacadistas e distribuidores. Estes ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas

no comercializam um volume suciente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir

do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por

atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor nal. Existem outros aspectos a

serem considerados, como a logstica reversa.

Dcadas atrs, as grandes indstrias produziam a maior parte dos componentes necessrios

fabricao de seus produtos. Isso ocorria, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos e por

razes estratgicas e de poder econmico, para no car na dependncia de fornecedores. Isso gerava

uma verticalizao industrial, ou seja, os nveis hierrquicos dentro da organizao aumentavam.


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UNIDADE I LOGSTICA

Atualmente, novos conceitos esto sendo utilizados na denio de estratgias empresariais e/ou

industriais tais como vantagem competitiva2e core competence3, que em suas losoas pregam que

mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, ou seja, em seus

pontos centrais e principais, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e, com isso, adquirindo

externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia ouponto central. Dessa forma, no s componentes e matrias-primas so adquiridos de outras empresas,

mas, tambm, servios terceirizados (outsourcing4), como: distribuio, armazenagem, transporte

de produtos e insumos, alimentao de empregados, estacionamento, limpeza, manuteno, anlise

qumica qualidade da gua, grau de emisso de poluentes etc. Segundo Amaral (2003, p. 2), hoje, as

empresas vencedoras, olhando sob o ponto de vista do gerenciamento da cadeia, j entendem a ideia

de usar a ecincia na Logstica para ganhar vantagem competitiva.

Porter (1986, p. 23) prope um modelo de anlise das empresas baseado na identicao de

cinco foras.

Ameaa de novas entradas ou entrantes potenciais Existem barreiras

entrada de novos competidores?

Rivalidade entre os concorrentes atuais ou empresas H guerras de

preos, de publicidade ou de produtos?

Ameaa da existncia de novos produtos ou servios substitutos H

uma ameaa de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas

necessidades?

Poder de negociao dos clientes ou compradores Qual o seu poder para

inuenciar as variaes de preo dos produtos ou servios?

Poder de negociao dos fornecedores Qual o seu poder de negociao para

elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido?

Figura 3. Gerenciamento da cadeia como vantagem competitiva

Fonte: AMARAL (2003)

2 Vantagem Competitiva Uma vantagem competitiva corresponde a um benefcio signicativo e, preferencialmente, de longoprazo de uma empresa sobre sua concorrncia, sabendo que, para estabelecer e manter uma vantagem competitiva complexo,mas, que a sobrevivncia e a prosperidade de uma empresa dependem disso. Disponvel em: .

3 Core Competence Designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo,um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especca que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e quedistingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sonyem tcnicas de miniaturizao ou da Hondana criao de

motores. Fonte: .4 Outsourcing um processo por meio do qual uma organizao (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva

de manter com ela um relacionamento mutuamente benco, de mdio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ouvrias atividades, que a primeira no pode ou no lhe convm desempenhar e que a segunda tida como especialista. Fonte:.


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LOGSTICA UNIDADE I

Assim, quanto mais essas foras se combinam, maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem

competitiva e, como consequncia, mais slidos sero os resultados de tais vantagens.

A atitude clssica de empresas, e que perdura at hoje em muitas delas, de tirar a mxima vantagem

possvel de cada situao, visando a ganhar sempre dos concorrentes, numa tica imediatista. Assim,por exemplo, comum que um lote de certo produto seja entregue atrasado a uma transportadora,

mas com a documentao indicando a data acertada previamente com o cliente, passando, assim,

a inecincia do servio para um dos elementos da cadeia, que no caso, a transportadora. Tal

atitude se deve ao desbalanceamento de poder entre as empresas, fazendo com que o membro de

maior poder na cadeia imponha as regras para os demais participantes, regras estas muitas vezes,

irregulares para os demais membros da cadeia de suprimento. Assim, aquela empresa que fala mais

alto, mostrando seu poder, acaba muitas vezes impondo situaes irregulares aos elos mais fracos

da cadeia de suprimentos.

Devido grande integrao entre as empresas e ampliao e expanso da tecnologia, compreendem-se os ganhos que podem ser obtidos por meio da integrao efetiva dos elementos da cadeia. Assim,

com a otimizao global dos custos e do desempenho, sendo estes mais expressivos do que a soma

dos possveis ganhos individuais de cada participante, quando atua separadamente, focaliza uma

viso sinrgica de todos os componentes da estrutura hierrquica da cadeia de distribuio. No jargo

logstico, a unio sinrgica dos participantes da cadeia de suprimentos, buscando ganhos globais,

transforma-se em um processo de ganha-ganha, em que todos os membros da cadeia ganham com a

unio, ao invs de car tentando tirar o mximo de proveito dos demais membros da cadeia.

Assim, para se chegar ao patamar de otimizao contnua, obtendo aumento de lucros e reduo de

custos, que seja satisfatria para a empresa, preciso tomar algumas atitudes.

Rever o esquema organizacional da empresa e sua hierarquia, modernizando-a.

Ter um sistema de informao que interligue todos os parceiros da cadeia de

suprimentos.

Implantar nas empresas participantes sistemas de custos adequados aos objetivos

pretendidos, permitindo, assim, a transparncia de informaes entre os membros

da cadeia de suprimentos.

Entender o processo de forma completa.

Identicar os componentes mais importantes e torn-los, operacional e

nanceiramente, mais capacitados.

Entender qual o nvel de servio requerido pelos clientes ou segmentos de mercado.

Desenvolver estratgia, processo e sistemas que potencializem sinergias e

simpliquem as atividades, permitindo administrar toda a cadeia como uma s

organizao, mais eciente e competitiva.

Esse tipo de operao logstica integrada e moderna denominado Supply Chain Management

(SCM), ou seja, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O cliente, nessa nova viso, passa a ser

o membro de maior nfase.


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UNIDADE I LOGSTICA

Focaliza-se o consumidor nal, j que todo o processo deve partir dele, buscando-se equacionar a

cadeia de suprimentos de modo a atend-lo da forma por ele desejada. Outro ponto importante e

de destaque a integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de forma sinrgica. Segundo

a denio deSupply Chain Management, adotada pelo Frum de SCM, realizado em Ohio State

University, citada em Novais (2001): SCM a integrao dos processos industriais e comerciais,partindo do consumidor nal e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e

informaes que agreguem valor para o cliente. A esse respeito, assevera Tadeu et.al. (2010).

Pode-se armar que o mundo caminha para modelos logsticos, com a

produo realizada em funo das demandas consumidoras e a adoo de

sosticados mtodos de previso de vendas, que comprovam a existncia de

um novo melo de suprimentos. Um exemplo seria a capacidade produtiva das

empresas de tecnologia a partir do momento da conrmao de compra de um

recurso material de qualquer parte do planeta. A partir dessa etapa, verica-sea existncia de estoques para a produo, normalmente disponibilizados pelos

fornecedores. No se justica armazenar recursos de alto valor, para evitar

perdas e dirimir riscos.

Porm, toda a produo dessas empresas descentralizada e globalizada, para

o aproveitamento de reas de livre comrcio, aliado ao bom desempenho da

economia mundial e aspectos de terceirizao.

Nesse cenrio o setor aerovirio fundamental. A rapidez de movimentao de

cargas faz com que as empresas que optem pelo modal aerovirio agilizem os

negcios e aumentem o lucro.

Entendendo a cadeia de abastecimento

As empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para seus clientes, buscando informaes,

conhecimentos, novos produtos e servios, investindo em tecnologia e processos produtivos.

A cadeia de suprimentos apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratgias

logsticas, repetindo-se, por vrias vezes, ao longo do processo as quais matrias-primas

transformam-se em produtos acabados, agregando valor ao consumidor nal.

As organizaes devem estar atentas tambm aos impactos que a administrao da cadeia de

abastecimento tem causado para elas, em seus processos e na sociedade. No somente a demanda

afetar todo o processo, mas a necessidade em satisfazer e encantar os clientes e consumidores.

Para que o prossional da rea possa melhorar a cadeia de abastecimento, primeiro ele deve conhec-

la por completo, entendendo todo processo relacionado aos clientes e fornecedores, consumidores

em geral, buscando informaes sobre como movimentar, manusear e armazenar os produtos, e

tambm na prestao de servios.

Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de abastecimento consiste no conjunto de processos

requeridos para obter matrias, agregando valores, disponibilizando os produtos para o lugar (onde)


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LOGSTICA UNIDADE I

e para a data (quando) os clientes desejarem, variando o processo de acordo com as caractersticas

do negcio.

Para sincronizar a cadeia, os clientes devem ter acesso s informaes importantes

que lhes interessam, como programao de entrega, situao do pedido, aomesmo tempo em que o fabricante deve acessar informaes de demanda de

seus clientes. No outro extremo da cadeia, a relao com o fornecedor deve ser

similar, e as informaes de programao de entregas e consumo devem ser

compartilhadas. A internet o elemento que pode facilitar essa interao entre

os vrios participantes do processo (BERTAGLIA, 2003, p. 93).

Segundo o autor, para facilitar a sincronizao da cadeia de abastecimento, hoje, j possvel

observar muitas iniciativas de colaborao entre organizaes.

No Brasil, muitas iniciativas pelo EDI2 e pelaInternetpodem ser encontradas, resultado em reduode estoque tanto dos clientes como dos fornecedores.

Nos dias atuais, as empresas passaram a utilizar os servios logsticos como ferramenta competitiva,

criando barreiras entrada de novos competidores, buscando desse modo, organizar o uxo de

produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com seus clientes e fornecedores. Esse

sistema realizado por meio de servios logsticos especcos que asseguram maior conectividade

na troca de informaes entre empresas.

Devido s constantes mudanas das necessidades dos clientes, de suma importncia que uma

organizao disponha de vrias estratgias logsticas na busca da satisfao de seus clientes.

Eles esto interessados em entregas no prazo preestabelecido, na rapidez, na disposio dos

fornecedores em atender suas necessidades emergenciais, nos cuidados especcos com suas

mercadorias na hora do transporte, na disponibilidade dos fornecedores em receberem de volta

produtos que apresentaram defeito e que possam fazer a reposio com maior rapidez possvel para

atender suas demandas.

Pode-se armar que a Logstica se apresenta hoje como uma formidvel ferramenta para a criao de

vantagens competitivas nas organizaes. Os ambientes globalizados precisam de trocas ecientes e

ecazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e regionais bem-anados.

No por acaso que, nos Estados Unidos, os custos em logstica atingem a cifra de 1,1 trilho de

dlares, o que signica cerca de 10% do enorme PIB daquele pas.

As organizaes tm de descobrir quais so as componentes de valor que os seus clientes apreciam

e procurar a realizao de aes que se traduzam na agregao de valores perante os seus clientes.

Tambm aqui no Brasil, a logstica adquire uma elevada dimenso no gerenciamento de uma

organizao, pois os servios logsticos bem estruturados permitem a entrega de valores ao mercado.

No horizonte econmico do pas, comea a vigorar a necessidade de as empresas trabalharem emcadeias que agreguem valores para os seus clientes. A estruturao e o funcionamento dessas cadeias

so conhecidos como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management). A


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UNIDADE I LOGSTICA

viso moderna das organizaes, que esto inseridas em Cadeias de Negcios (as chamadasSupply

Chain), destaca o valor como um dos elementos mais importantes para o cliente.

Cada elo da Cadeia de Suprimentos (cada empresa participante) justica a sua presena na cadeia,

por meio da identicao do valor que agrega para o cliente nal.

A estruturao de um sistema logstico exige recursos, e estes so considerados custos apenas pelas

empresas que no conseguem perceber que os investimentos em logstica contribuem para o sucesso

empresarial, por agregar valor ao produto ou servio e resultar em valor reconhecido pelo cliente. As

estratgias logsticas no devem simplesmente basear-se em consideraes de custos, mas, sim, em

estratgias com foco na lucratividade.

Estabelecer e transmitir informaes entre as partes da cadeia o papel do sistema logstico,

utilizando-se de metas objetivas e padres de atendimentos, envolvendo toda a complexidade

logstica (fornecedores, sazonalidade de vendas, pulverizao de clientes, as diferentes datas devalidade dos produtos, necessidade especcas de entrega, delizao de clientes, necessidades

especcas de abastecimento, entre outros itens). Existem quatro importantes decises que devem

ser tomadas em relao melhor estratgia Logstica de mercado:

1. processamento de pedidos;

2. armazenagem dos estoques;

3. estocagem; e

4. transporte de produtos.

Para cada deciso acima haver uma estratgia diferente a ser tomada pela organizao, sendo que

todas faro parte decisiva do processo estratgico da cadeia de abastecimento.

Uma boa elaborao do planejamento estratgico ser fundamental na identicao pelas

organizaes das variveis que as cercam, e a elaborao de uma viso do objetivo a seguir o

primeiro passo de um processo de planejamento estratgico, estabelecendo objetivos claros e de

fcil alcance, acompanhados de indicadores de desempenho.

A viso trata de estabelecer na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratgia dene os meios

para dar esse salto. (BERTAGLIA, 2003, p. 39)

A rea de atuao desse planejamento estratgico no restringe somente ao servio de estoques e

armazenamento como muitos entendem na logstica, ela muito mais abrangente.

O planejamento estratgico concentra uma maior preocupao, pois geralmente trabalha com

dados incompletos e inexatos, enquanto o planejamento operacional necessita de dados concretos

e precisos.

Ballou (2006) retrata bem essa diferenciao entre os planejamentos estratgico, operacionale ttico, frisando a utilizao do planejamento estratgico como abordagem geral, enquanto os

demais se restringem aos conhecimentos mais profundos, ecazes e ecientes. O planejamento


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LOGSTICA UNIDADE I

logstico busca responder s respostas das organizaes por meio das diferenas temporais que

cada planejamento dispe.

Ballou (2006) entende que a preocupao maior das empresas que utilizam da operao logstica

seja a efetividade do encaminhamento dos produtos ao longo do canal logstico estrategicamenteplanejado, pois a empresa moderna exige rapidez e otimizao do processo de movimentao de

materiais, interna e externamente, que se inicia desde o recebimento da matria-prima at a entrega

do produto nal ao cliente.

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logstica permite desenvolver estratgias para a

reduo de custos e o aumento do nvel de servio ofertado ao cliente. Como essas duas condies,

isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justica-

se que este seja o caminho escolhido por um nmero crescente de empresas para buscar vantagens

sobre a concorrncia.

Essa ideia pode ser reforada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do

mercado, como o automobilstico e o grande varejo, adotam a estratgia de focar-se na logstica.

No Paran, o polo automotivo de Curitiba uma prova inquestionvel dessa tendncia. As plantas

aqui instaladas utilizam os mais modernos conceitos de logstica, o que permitiu a construo

de plantas compactas, de alta ecincia operacional e capazes de produzir automveis de classe

mundial. Alguns desses veculos so exportados para mercados exigentes, como o norte-americano,

por exemplo.

Ao expandir esse raciocnio, pode-se perceber que as empresas e os pases competitivos no

cenrio mundial, como os Estados Unidos e o Japo, no s se utilizam da logstica, como tambm

vm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competncia logstica foi fundamental para que eles

expandissem seus mercados para alm de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para

o seu desenvolvimento econmico.

Neste momento, necessrio analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta preocupante.

A Logstica pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infraestrutura no

favorvel, sendo necessrios pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte fortemente

dominada pelo transporte rodovirio, que responde por dois teros do movimento de carga no pas.

No existem indicadores de desempenho setoriais, h falta de mo de obra qualicada e existepouco incentivo para a pesquisa nessa rea.

Esse panorama apresenta desaos e oportunidades. Os desaos esto na necessidade de rpida

soluo dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento proporcional da ecincia

da Logstica. Neste cenrio adverso, surge um enorme espao para melhorias e expanso das

oportunidades. Aqueles que primeiro zerem essas melhorias, estaro distanciando-se de seus

concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.

Para aumentar a competitividade das empresas e do pas, uma das premissas necessrias a aplicao

da Logstica de forma integral. fundamental que sejam empreendidosesforos para a mudana, poisdevem ser abandonados vrios ranos de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo

precisam unir-se para desenvolver um plano de desenvolvimento da logstica no Brasil. Caso isso


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no acontea, o pas continuar assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e car

condenado a permanecer na periferia da globalizao.

O planejamento estratgico detm uma caracterstica com horizonte temporal de longo prazo, mais

de dois anos, o ttico possui um horizonte temporal intermedirio, aproximadamente um ano, j ooperacional de curto prazo, cujo processo decisrio torna-se imediato.

Ao delinear-se uma estratgia logstica, tambm necessrio compreender os nveis de complexidade

comuns ao processo decisrio e seus respectivos tempos de atuao. Vimos que os diversos nveis

de complexidade referentes tomada de decises presentes no planejamento logstico seguem seus

respectivos horizontes de planejamento. Assim como existem trs horizontes de planejamento,

tambm os processos decisrios so alocados em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.

(RUSSOMANO, 2000; CORRA et al., 2001; SLACK et al., 2002; GAITHER; FRAZIER, 2002)

Decises em nvel estratgico se baseiam em planejamento de longo prazo (geralmente mais de umano), com o uso de previses de demanda agregadas e determinao de recursos tambm de forma

agregada. Os objetivos so estabelecidos em grande parte em termos nanceiros (RUSSOMANO,

2000). Por exemplo, a localizao de fbricas, a denio do uxo de produtos pela rede logstica etc.

Decises em nvel ttico baseiam-se em planejamento de mdio prazo (menos de um ano ou at

mesmo meses), com o uso de previses de demanda parcialmente desagregadas e com determinao

de recursos e contingncias. Objetivos estabelecidos tanto em termos nanceiros quanto operacionais

(RUSSOMANO, 2000). Por exemplo, denio da poltica de estoques, rotas de entrega, seleo de

fornecedores etc.

Ainda de acordo com Russomano (2000), decises em nvel operacional baseiam-se em planejamento

de curto prazo (em dias ou horas), com o uso de previses de demanda totalmente desagregadas

(demanda real) e intervenes nos recursos para corrigir desvios.

Gerenciamento, planejamento e controle dacadeia de suprimentos

O uxo contnuo de materiais e de informaes por meio da empresa, desde a atividade de comprados fornecedores, passando pelo processo de produo e indo at os clientes, pela atividade de

distribuio, a rede ou cadeia de suprimentos. A Gesto da Cadeia de Suprimentos denida pelo

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005).

A gesto da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerncia de todas

as atividades envolvidas no processo de compra de um fornecedor e a obteno,

a converso, e todas as atividades do gerenciamento do processo logstico. De

forma importante, isso inclui, tambm, a coordenao e a colaborao com

scios do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, fornecedores de

servio de terceira parte (fator externo) e clientes. Essencialmente, a gesto dacadeia de suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda

dentro e por meio das companhias.


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LOGSTICA UNIDADE I

A expresso cadeia de suprimentos ou rede de suprimentos usada, segundo Slakc et al. (1997),

para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens

e servios e para gerar a demanda por esses bens e servios.

Assim, vrios termos so utilizados na literatura para descrever a gesto de diferentes partes dacadeia de suprimentos.

Segundo Slack et al. (1997), eles so basicamente cinco.

Gesto de compras e suprimentos: o elo entre a unidade produtiva e os

mercados fornecedores, fazendo uma interface entre eles.

Gesto da distribuio fsica: a gesto da operao de distribuio e o

fornecimento aos clientes imediatos da unidade produtiva.

Logstica: a Logstica engloba a gesto de distribuio fsica e conceituada como

o processo de gesto do uxo de materiais e informaes desde a unidade produtiva

em questo at os clientes nais, por meio de um canal de distribuio.

Gesto de materiais: a gesto do uxo de materiais e informaes por meio da

cadeia de suprimentos imediata, ou seja, engloba os fornecedores imediatamente

prximos da unidade produtiva e os consumidores imediatos da unidade produtiva.

Inclui as funes de compra, gesto de estoques, armazenagem e distribuio fsica,

alm de planejamento e controle de produo.

Gesto da cadeia de suprimentos: um conceito de abrangncia bem maior e

que envolve a gerncia alm das fronteiras da empresa. Abrange fornecedores e

consumidores de diversas camadas diferentes, em relao unidade produtiva e

reconhece que h benefcios signicativos a serem ganhos quando existe uma gesto

estratgica de toda a cadeia em direo satisfao dos clientes nais.

Figura 4. Gesto da cadeia de suprimento

Fonte: adaptao de SLACK et al. (1997)


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UNIDADE I LOGSTICA

A logstica, responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o uxo de mercadorias e

informaes, desde a fonte fornecedora at o consumidor. Dentro do esprito da empresa moderna,

o bsico da atividade Logstica ao atendimento ao cliente.

Elementos do gerenciamento da cadeiade suprimentos

A partir de agora, sero detalhados alguns elementos referentes s seguintes atividades-chave

presentes na logstica:

a. transportes;

b. administrao de estoques;

c. uxo de informaes e processamento de pedidos.

Estas atividades alm de estarem presentes em todo o canal logstico so essenciais coordenao

e concluso dos objetivos empresariais. Portanto, a exposio de algumas de suas particularidades

fundamental para permitira compreenso necessria sobre o gerenciamento da cadeia de

suprimentos com vistas implementao do jogo proposto.

Transportes

Um sistema de transporte precariamente desenvolvido limita a abrangncia do mercado de uma

empresa a reas imediatamente ao redor de seu ponto de produo. J um sistema de transporte

eciente e barato capaz de tornar seus custos competitivos em mercados distantes, que no

poderiam suportar altos custos no recebimento de mercadorias (BALLOU, 2001).

A penetrao em mercados antes normalmente pouco disponveis para certos produtos tende em

aumentar. Mercados mais amplos podem resultar em custos de produo menores, diluindo-se

esses custos em um maior volume de produo.

Para Ballou (2001), um bom sistema de transporte [...] contribui para aumentar a concorrncia domercado, elevar as economias de escala de produo e reduzir os preos das mercadorias.

Diversos fatores afetam um sistema de transporte, seja sob a tica de custo seja sob a de tempo.

Entre estes podemos citar: preo; tempo mdio em trnsito; variabilidade do tempo em trnsito; e

perdas ou danos.

Estes fatores parecem ser os mais signicativos para os tomadores de deciso (BALLOU, 2001).

Preo: o preo dos servios de transporte a soma das taxas cobradas para

se movimentar um carregamento entre dois pontos, somado cobrana por

servios adicionais. Isso compreende a movimentao de mercadorias (coleta naorigem, entrega no destino); seguro; perdas; preparao das mercadorias para o

embarque etc. (considerando-se ainda a possibilidade de se assumir os prprios


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custos de combustvel, mo de obra, manuteno, depreciao do equipamento e

custos administrativos).

Tempo mdio em trnsito: deve ser entendido como o tempo mdio que um

carregamento leva para se deslocar do seu ponto de origem at o ponto de destino.Deve-se levar em conta que o transporte da mercadoria pode ser feito por mais

de um modal. Entende-se por transporte intermodal [...] o transporte realizado

por mais de um modal, caracterizando um servio porta a porta com uma srie de

operaes de transbordo (fracionamento do volume da carga) realizadas de forma

eciente e com a responsabilidade de um nico prestador de servios atravs de

documento nico (NAZRIO, 2000a). Nesse caso, h que se considerar o tempo

de embarque, desembarque e manobra de carga.

Variabilidade do tempo em trnsito: a variabilidade um conceito que representa

a variao nos tempos de entrega porta a porta, principalmente quando h vriosmodais envolvidos no processo de transporte. Resultado de efeitos meteorolgicos,

trfego, nmero de paradas feitas pelo condutor etc. um instrumento que serve

para medir a incerteza no desempenho do transportador. (BALLOU, 2001)

Perdas ou danos: o custo da movimentao da mercadoria tambm afetado pela

possibilidade de perdas ou danos durante o transporte. Consequentemente, existem

taxas de seguro que podem ser pagas para minimizar essas perdas. Entretanto,

a maior perda que pode acontecer na imagem da empresa junto ao cliente

(resultado ou do atraso na entrega do produto ou da entrega desse produto fora das

especicaes). Esse custo se traduz no apenas na perda das vendas, mas tambm

em efeitos administrativos em termos de estoques adicionais, processamento de

reclamaes, devoluo, novos pedidos e at ressarcimento via aes judiciais.

Todos esses fatores afetam diretamente a seleo dos servios de transporte. Um servio de transporte

um conjunto de caractersticas de desempenho adquirido a um determinado preo. Sua variedade

quase ilimitada, girando em torno da combinao de cinco modais bsicos: ferrovirio; rodovirio;

aquavirio; aerovirio e dutovirio. (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BALLOU, 2001; SLACK et al., 2002)

Os custos associados a cada modal podem ser divididos em xos (no variam em funo do peso,

volume ou servio realizado) e variveis (variam em funo desses elementos). Neles esto inclusosos custos de mo de obra, de combustveis, de manuteno, de uso de terminais, uso de rodovias,

portos e aeroportos, de custos administrativos etc., sendo classicados pelo tipo de tarifao (taxas)

a que estejam submetidos. (CHRISTOPHER, 2002)

A tarifao do transporte de mercadorias em todos os modais faz-se com base nas caractersticas de

distncia, demanda e volume a ser transportado. Para Bowersox e Closs (2001), a tarifao referente

ao volume dependente, principalmente da quantidade a ser embarcada, em que normalmente se

estabelece o preo. No entanto, para cargas pequenas pode-se estabelecer um valor mnimo, ou

ainda a adoo de uma tarifao para qualquer quantidade.

H a avaliao do quantitativo embarcado em termos de carga fechada ou fracionada. O tipo de

produto tambm pode interferir nos custos de carregamento quando o volume for elevado, causando


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a adoo de uma tarifao especial. Em relao distncia a ser transportada podem ser adotadas

tarifaes proporcionais ou totalmente independentes. (BALLOU, 2001)

Estratgias de transporte

O primeiro grupo de decises que compe o sistema logstico concentra-se no aperfeioamento

do desempenho dos transportes, isto porque dentro das atividades que compem a logstica, o

transporte o que mais onera custos.

O transporte um componente vital no projeto e no gerenciamento de sistemas logsticos. exceo

do custo referente aquisio de bens, o transporte absorve, em mdia, mais custos do que qualquer

outra atividade logstica, podendo chegar a um ou at mesmo dois teros dos custos logsticos

globais (BALLOU, 2001).

De acordo com Ornellas (2005), dentre as diversas decises relacionadas s estratgias de

transporte, as principais so: a seleo do modo de transporte; a programao de utilizao

de veculos; a roteirizao dos equipamentos de transporte; e a consolidao do embarque de

mercadorias. Em conjunto, elas tm o objetivo de responder a questes tpicas como essas.

(BOWERSOX; CLOSS, 2001)

Como as entregas devem ser agrupadas para formar as rotas?

Qual a melhor sequncia de entrega aos clientes?

Que rotas devem ser destinadas a que tipos de veculos?

Qual o melhor tipo de veculo para atender aos diferentes tipos de clientes?

Como as restries de tempo de entrega sero impostas pelos clientes?

A qualidade dessas respostas que denir as melhores combinaes de equipamentos, tempos e

distncias para a entrega de produtos com o objetivo de maximizar o uso de veculos, motoristas e

operadores, mantendo-se o nvel de servio ao cliente desejado.

Estratgias de estoque

O segundo grupo de decises que compe o sistema logstico refere-se ao desempenho do estoque.

Segundo Bowersox e Closs (2001), do ponto de vista da logstica, as decises que envolvem estoques

so de alto risco e de alto impacto.

O comprometimento com determinado nvel de estoque e a subsequente expedio de produtos para

os mercados, em antecipao a vendas futuras, acarretam vrias atividades logsticas. Por exemplo,sem um estoque adequado a atividade de marketing poder detectar perdas de vendas e declnio da

satisfao dos clientes. Por outro lado, a determinao do estoque tambm tem papel crtico para


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a produo. Faltas de matrias-primas podem parar linhas de produo ou alterar programaes

da produo, o que, por sua vez, aumenta os custos de manufatura e a possibilidade de falta de

produtos acabados.

Alm da falta, que pode prejudicar tanto o planejamento de marketing quanto as operaes deproduo, o estoque excessivo tambm gera problemas como aumento de custos e reduo da

lucratividade (em razo de armazenagem mais longa); imobilizao de capital de giro; deteriorao;

custos de seguro e obsolescncia etc. Pode representar de um a dois quintos dos custos logsticos

globais. (GANESHAN; HARRISON, 2003)

Portanto, as decises relacionadas a estoques concentram-se na determinao dos melhores

parmetros para o seu gerenciamento de modo a atingir os nveis de servio desejados com os

menores investimentos possveis.

Esses parmetros no so imutveis, devendo ser aperfeioados periodicamente ou at mesmodiariamente.

Aperfeioamentos dirios tornam os parmetros mais sensveis a alteraes ambientais, como nveis

de demanda ou tempo de ciclo das operaes. Contudo, um excesso de sensibilidade no sistema de

gerenciamento de estoques causa frequentemente aumentos das quantidades de cargas expedidas,

com diminuio de seus volumes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)

Em resumo, as estratgias de estoque concentram-se em decises que tem por objetivo responder a

determinadas questes.

Quantos produtos devem ser fabricados durante o ciclo de produo seguinte?

Quais os centros de distribuio que devem manter estoques de todos os itens?

Quais as quantidades mais adequadas dos pedidos de reposio?

Qual o instante no tempo em que devem ser emitidos os pedidos de reposio?

Seja em relao a matrias-primas, produtos em processo ou produtos acabados, uma boa logstica

pressupe uma boa estratgia de estoque.

Estratgias de localizao

O terceiro grupo de decises que compe o sistema logstico refere-se ao desempenho das estruturas

de localizao.

Suas estratgias relacionam-se basicamente escolha da quantidade e posicionamento geogrco

dos locais de abastecimento, fabricao e armazenagem de materiais, alm do dimensionamento

da prpria cadeia de suprimentos (o caminho a ser percorrido da fonte de matria-prima at oconsumidor nal).


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Segundo Bowersox e Closs (2001), consideraes como infraestrutura dos locais, tarifas, e centros

de produo e consumo devem ser levadas em conta na tomada dessas decises de localizao, que

tm por objetivo determinar:

Qual a quantidade de centros de distribuio que a empresa deve ter e onde devemestar localizados?

Quais os clientes e as reas do mercado que devem ser supridas a partir de cada

centro de distribuio?

Que linhas de produtos devem ser fabricadas ou armazenadas em cada fbrica ou

em cada centro de distribuio?

Que canais logsticos devem ser usados para o suprimento de materiais e para suprir

os mercados?

Qual deve ser a composio mais adequada entre a integrao vertical e a

terceirizao dos servios de distribuio fsica?

As respostas a essas questes, por mais simples que possam parecer, caracterizam-se por sua

complexidade e por serem altamente dependentes de grande quantidade de dados. A complexidade

decorre da quantidade de localizaes, multiplicada pela quantidade de locais alternativos,

multiplicado pela quantidade de estratgias de armazenagem de cada localizao.

O volume de dados decorre da necessidade de anlise de informaes pormenorizadas de demandae transporte.

Problemas de redes logsticas mais renados aumentam a complexidade das decises e exigem uma

anlise combinatria para integrar as questes citadas. Para tratar ecazmente essa complexidade

e o volume de dados envolvido, existem tcnicas sosticadas de modelagem e de anlise que so

classicadas geralmente em: tcnicas analticas; tcnicas de melhoria (programao linear); e

tcnicas de simulao. (BOWERSOX; CLOSS, 2001)

A partir do que foi estudado at esse momento, faa um paralelo entre a logstica e

sua aplicao ao setor aeroporturio

Qual a sua influncia direta nos resultados operacionais na rea aeroporturia?


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CAPTULO 2Estratgia logstica

A logstica e suas estratgias foram aperfeioadas ao longo dos anos, podendo vir a ser utilizada

como vantagem competitiva para empesas no mundo.

Como vimos anteriormente, a Logstica esteve associada apenas s atividades militares, porm,

foi a partir da Segunda Guerra Mundial que ela passou a ser utilizada pelas organizaes civis,

mediante o exemplo estratgico dos lderes militares, planejando, organizando, controlando e

realizando as tarefas associadas armazenagem, transporte e distribuio de bens e servios,

como vimos anteriormente.

Atualmente, a logstica tem sido utilizada pelas organizaes como principal estratgia, integrando-

se entre as atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: matrias-primas, produtos,

servios, at chegaram ao consumidor nal.

Alm de reduzir custos, ela possui um foco estatstico e operacional, desencadeando uma guerra

acirrada entre as empresas, na busca de assegurarem parcelas de participao signicantes no atual

mercado competitivo. Pequenas e grandes empresas esto atuando de forma agressiva no mercado

globalizado, criando alternativas estratgicas e agressivas na busca da competitividade, buscando a

todo custo posicionar-se estrategicamente como organizaes ecientes no mercado em que operam.

A complexidade em estabelecer e manter uma vantagem competitiva muito grande para essas

empresas, mas elas dependem disso se quiserem continuar perpetuando no mercado.

Do ponto de vista estratgico, a logstica vista como uma atividade que obtm, produz e distribui

materiais e produtos em um local especco e em quantidades especcas, por meio dos processos

de planejamento, execuo e controle ecientemente, a baixo custo, utilizando o transporte, a

movimentao e a armazenagem desses produtos dentro da cadeia de abastecimento.

A logstica bem praticada tornar-se- eciente e garantir a integridade e os prazos de entrega

aos usurios envolvidos na cadeia de abastecimento, satisfazendo suas necessidades, garantindolucratividade e satisfao de todos. Com a ela, as empresas passam a ter um ganho real em velocidade,

capacidade de reao, capacidade de inovao e renovao permanente de estoques.

Segundo Ornellas (2005), uma boa estratgia logstica consiste basicamente em tomar decises

que atuem: 1) na melhoria dos servios oferecidos; 2) na reduo de custos; e 3) na reduo de

imobilizao de capital, quando possvel (WANKE, 2000).

Para esse mesmo autor, o primeiro ponto atingido por meio da implementao de estratgias

na disponibilidade de servios aos clientes, resultando no acrscimo de receita proveniente

do incremento nos nveis de demanda por produtos ou servios, (mantendo-se, claro, os custoscompatveis e os requisitos estabelecidos pelo nvel de servio ao cliente). O segundo ponto atingido

pela otimizao dos processos inerentes s macroatividades: transporte, estoque e localizao.


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O terceiro ponto (que muito se relaciona ao anterior) costuma ser atingido tambm mediante

otimizao dos processos citados ou, inclusive, com a terceirizao destes, quando possvel.

As decises relacionadas a transporte (estratgias de transporte), estoque (estratgias de estoque)

e localizao (estratgias de localizao) so a base para a criao de uma boa estratgia logstica. possvel denir a estratgia logstica com sendo o produto da unio dessas trs esferas que atuando

em reas distintas (de maneira equilibrada e complementar) formam uma grande unidade.

Ao longo das ltimas dcadas, o setor aeroporturio contribuiu consideravelmente

para a movimentao de pessoas e cargas, reduzindo distncias e o tempo de

interconexo devido agilidade de suas operaes (TADEU et.al., 2010), merecendo

assim, ateno especial, investimento e oportunidade para o surgimento de novas

empresas areas. De acordo com Barat (2007 apud TADEU et. al., 2010), o bom

desempenho do setor areo est relacionado aos seguintes fatores.

Utilizao de aeronaves com maior capacidade unitria.

Equipamentos com maior economia de combustveis, considerando este

o principal critrio de custos para as empresas do seguimento.

Reduo dos cursos com passageiros ou da tonelada por quilmetro

transportado.

Aumento da eficincia dos motores e reduo do consumo de combustvel.

Aumento da produtividade dos funcionrios, tanto da equipe de terra,quanto da tripulao, respeitando, porm, a legislao trabalhista

brasileira, que permite no mximo 11 horas de trabalho dirio.

Melhorias nos processo gerenciais das empresas, inclusive no atendimento

aos clientes.

Maior utilizao dos instrumentos de tecnologia da informao, para

reduo de custos e ganhos por agilidade.

Para administrar toda a infraestrutura de transporte areo, o Ministrio da Defesa se vale do

Comando da Aeronutica, que tem como nalidade apoiar, controlar e desenvolver a aviao civil

brasileira. A Infraero responsvel pelo gerenciamento de aeroportos e aerdromos pblicos

brasileiros. Vamos conhecer um pouco mais sobre a Infraero mais adiante.


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CAPTULO 3Terceirizao e sistemas de

informaes em logsticaPor anos, as empresas vm utilizando os servios de outras empresas para dar suporte s suas

prprias atividades logsticas. Os transportadores de carga fornecem os servios de transporte

rodovirio e ferrovirio; os armazns pblicos fornecem servios de estocagem e as empresas

especializadas fornecem servios de contabilidade e auditoria de contas de frete.

Nos ltimos anos, principalmente desde a regulamentao do transporte, surgiram as empresas

logsticas que fornecem servios logsticos completos.

Isto , elas podem manusear a operao logstica inteira para uma empresa-cliente por um

preo contratado. Por intermdio da terceirizao de servios, a empresa transfere a terceiro a

responsabilidade sobre determinados custos de operao e incertezas, podendo dedicar-se s

atividades que considera estratgicas.

Tambm, transfere o poder de deciso sobre as tarefas envolvidas no servio terceirizado, razo pela

qual os objetivos e as atividades terceirizadas devem estar muito bem delineados mediante contrato.

Razes para terceirizar e critrios de seleo

As constantes mudanas mercadolgicas, decorrentes da necessidade de adaptao a um mundo

globalizado, acirraram a competio e no h como imaginar uma organizao que no realizealianas estratgicas e que no delegue a terceiros, parte do seu negcio em busca de maior qualidade

e especializao na cadeia de relacionamentos, com o objetivo de gerar melhores resultados.

No Brasil, de acordo com pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logstica (CEL) do Coppead/

UFRJ, em 2003, o crescimento das empresas de prestao de servio logstico ocorre de forma rpida.

Atualmente, o ndice geral de terceirizao logstica nas empresas de 60%, enquanto h cinco anos

esse nmero era de 41%. O Quadro a seguir apresenta os motivos citados para a terceirizao, de

acordo com a pesquisa descrita:

Quadro 1. Motivos para Terceirizar as Atividades Logsticas

Motivos Citados Quant. Resp. % Resp.

Reduzir custos 79 85

Focar no core business 71 76

Adquirir maior flexibilidade nas operaes logsticas 63 68

Reduzir o investimento em ativos 62 67

Aumentar os nveis de servio logstico 53 57

Trazer para a empresa maior eficincia na execuo das atividades operacionais 41 44

Trazer para a empresa maior know-howpara a gerao de solues logsticas 33 35

Melhorar as tecnologias de informao utilizadas 28 30

Aumentar o controle das atividades logsticas 27 29

Expandir mercados 20 22

Fonte: Centro de Estudos em Logstica (CEL). Coppead UFRJ (2003)


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UNIDADE I LOGSTICA

A terceirizao tornou-se praticamente essencial para as empresas. A razo desse fenmeno crescente

o processo de coordenar toda a logstica do depsito ao embarque, da escolha do transportador

negociao de fretes e tarifas, adicionado complexidade das normas estaduais e internacionais,

entre outros. Necessita cada vez mais de sistemas elaborados e de pessoas capacitadas.

A partir dos anos 1990, tem se tornado mais fcil encontrar bibliograas a respeito da terceirizao.

Existem trs grandes motivos pelos quais vm sendo realizadas pesquisas mais frequentes sobre a

terceirizao e sua relao com o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Logstica e Distribuio

Fsica Internacional, 2006).

So eles: o crescimento comprovado da terceirizao dos servios logsticos; o positivo futuro para a

indstria logstica, j que a terceirizao uma indstria jovem e emergente; e o escopo dos servios

oferecidos pelas empresas terceirizadas, o que tem tornado as operaes maiores.

Uma boa pesquisa sobre os temas de Logstica, tratados neste Caderno, pode serobtida na internet nos stios: , em especial Clipping de

logstica, com reportagens publicadas em grandes jornais, de circulao nacional do

Brasil, , e .

Parcerias: operadores logsticos

Muitas empresas acreditavam que executar todos os processos da cadeia de suprimentos poderia

trazer lucros e servios de qualidade. Outras se utilizavam de empresas que eram meramente

transportadoras, ou responsveis apenas pelo armazenamento.

No entanto, hoje em dia, essas organizaes perceberam que no tm capacidade para executar

todas as tarefas com o mesmo nvel e que podem contratar uma empresa que execute todos os

processos logsticos com maior ecincia.

Com isso, as empresas terceirizaram algumas etapas do processo logstico. A terceirizao

de operaes de Logstica pode ser descrita de maneira simples como alugar mais espao de

armazenagem ou algo mais complicado como, por exemplo, transferir a funo da distribuio a

terceiros, em sua totalidade.

Novaes dene operador logstico como sendo: [...] o prestador de servios logsticos que tem

competncia reconhecida em atividades Logsticas, desempenhando funes que podem englobar

todo o processo logstico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. (2001, p. 324).

As atividades executadas pelo operador logstico agregam valor aos negcios de seus clientes,

oferecendo servios de transporte (coleta e entrega), recebimento, conferncia, armazenagem,

gesto de estoques, abastecimento de linhas, embalagem, separao de pedidos, formao de kits,

roteirizao, rastreamento de pedidos, rastreamento de veculos, controle e pagamento de fretes,

gesto de informaes Logsticas e monitoramento de desempenho logstico, entre outras.

A terceirizao de alguns processos logsticos preenche duas necessidades: aumenta os nveis de

servios, mediante a melhoria em exibilidade e gesto de estoques e reduz custos.


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Portanto, a utilizao de operadores logsticos , sem dvida alguma, uma das mais importantes

tendncias da Logstica empresarial moderna, tanto em nvel global quanto em nvel local.

A seguir, podem ser vericadas as principais diferenas entre o operador logstico e um prestador

de servio.

Quadro 2. Comparativo Operadores Logsticos e Prestadores de Servios

Prestador de Sevios Tradicionais Operador Logstico Integrado

Oferece servios genricos (commodities) Oferece servios sob medida (personalizados)

Tende a concentrar-se em uma nica atividade Logstica: transporte, ouestoque ou armazenagem

Oferece mltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque,armazenagem

O objetivo da empresa contratante a minimizao do custo especficoda atividade contratada

Objetivo da contratante reduzir os custos totais da Logstica, melhoraros servios e aumentar a flexibilidade

Contratos de servio tendem a ser de curto a mdio prazos Contratos de servio tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos)

Know-howtende a ser limitado e especializado (transporte,

armazenagem, etc.)

Possui ampla capacitao de anlise e planejamento logstico, assim

como de operao

Negociaes para os contratos tendem a ser rpidas (semanas) e numnvel operacional

Negociaes de contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nvelgerencial

Fonte: Zancul (2004)

Neste ponto, no podemos deixar de lado, as parcerias existentes na rea aeroporturia. Isso

porque as empresas areas no conseguem abranger todos os aeroportos espalhados pelo mundo

para a coleta e entrega das cargas. Imagine a seguinte situao: uma empresa est importando um

produto da ndia, mas a companhia area nacional no tem voos para este destino, nem tampouco

a empresa na ndia tem voos para a cidade de destino. Como ento possvel fazer uma importao

utilizando o transporte areo? Para viabilizar este tipo de operao, as companhias areasbuscam parcerias a m de trocar cargas entre elas, atingindo assim, os pontos mais remotos do

globo terrestre.

Das alianas estabelecidas, uma das mais conhecidas a Star Allianceque compreende exclusivamente

companhias areas, com objetivos de estabelecer acordos de cooperao de logstica, transporte de

passageiros e programas de milhagens. (UNISUL, 2007)

Hoje a Star Alliance serve atravs de suas 18 empresas areas associadas e 3 empresas areas

regionais, 152 pases, 842 aeroportos. Fazem parte da Star Alliance: Air Canad, Air New Zealand,

Ana, Asiana Airlines, Austrian, BMI, Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian, Singapore, South

African Airways, Spanair, Swiss Air, TAP, Th ai, United, US Airwayse Varig.

Alm da Star Alliance, existe outra aliana de mbito internacional, conhecida como International

Air Transport Association IATA, que conta com uma vasta rede de associados, tanto de companhias

areas, agentes de carga e de viagens/passagens.

A IATA tem papel fundamental nas negociaes para estabelecimento de tarifas padres de frete,

regulamenta e padroniza procedimentos de manuseio de carga (cargas gerais, carga perigosas e

cargas perecveis), documentos inerentes e passagens internacionais.

A IATA hoje, por fora de suas representadas, tornou-se uma associao padro para o transporte,

manuseio de cargas e passagens a nvel mundial.


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Quanto aos agentes de carga, alm do vnculo com a IATA, para que possam desempenhar legalmente

suas funes devero estar liados Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC, cumprindo

exigncias relacionadas a instalaes, frota, treinamento de pessoal, alm de sistemas de emisso

de documentos de embarque e acompanhamento.

Qual a vantagem em se utilizar um agente de carga, se possvel deixar a carga

diretamente na companhia area?

Uma das vantagens em se utilizar um agente de carga no transporte est no servio de consolidao

de carga.

nesta questo que a gura do agente de carga mais evidenciada, pois alm

de ter um desconto especial sobre a tarifa IATA, pode consolidar (unir) cargasde diversas origens/destinos visando ampliar o peso da carga transportada,

diminuindo assim a tarifa cobrada. Tambm o agente de carga (pelo menos um

bom agente) o mantm informado durante o trnsito da carga e o auxilia na

tramitao e liberao dos documentos de embarque. (UNISUL, 2007)

Assim como no transporte martimo, no transporte areo consolidado ser emitido um conhecimento

de embarque Master ou Mawb (Master Airway Bill) e o House ou Hawb (House Airway Bill).

Lembrando que umMawb pode ter vriosHawb, um para cada importador/exportador.

Sistemas Logsticos de Informao

Conceitos

Existem duas abordagens para a conceituao de Sistema de Informao Empresarial SIE:

uma o considera um sistema de interao entre os setores (denominados de subsistemas) de uma

empresa, inserindo-o na Teoria de Sistemas (DANTAS; CAUTELA; PRATES; BIO; REZENDE;

ANDREU et al.); a outra interpretao o relaciona somente ao uso da informtica (PRINCE;

REZENDE). Rezende possui duas vises sobre Sistemas de Informaes SIs, pois, para ele,

esses sistemas podem ser um subsistema do sistema empresa ou um conjunto de software

e hardware.

Segundo Dantas (1992, p. 193), todo sistema um SI, pois capta e envia, entre os seus elementos que

esto relacionados, informaes para sua organizao.

J para Cautela (1991, p.23), SIs so subsistemas logicamente associados que teriam a funo de gerar

informaes necessrias tomada de decises.

Gomes et al. (2002) armam que os SIs englobam os Sistemas de Apoio Deciso SAD, Sistemasde Informao Gerencial SIG, Sistemas Especialistas SE, Sistema de Apoio Deciso em Grupo,

Sistemas de Informao para Executivos e Sistemas Especialistas para Suporte.


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De acordo com Prates (1994, p.34), os SIs podem ser conceituados, do ponto de vista do seu

gerenciamento, como uma combinao estruturada de informao e prticas de trabalho,

organizadas de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organizao. O ponto-chave

da natureza dos SIsso as prticas de trabalho e no as tecnologias de informao.

Rezende (2000 p. 62) destaca que SIsso

[...] relatrios de determinados sistemas ou unidades departamentais,

entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes da

organizao; relato de processos diversos para facilitar a gesto da empresa;

coleo de informaes expressas em um meio de veiculao; conjunto de

procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma estrutura formal;

conjunto de partes que geram informaes.

Para Andreu et al. (1996, p. 13), SI um sistema como os demais existentes em uma empresa,encarregado de coordenar os uxos e registros de informaes necessrios para realizar todas as

funes dela, de acordo com o seu planejamento ou estratgia de negcios. A denio formal, para

esses autores, :

SI o conjunto de processos que, operando sobre uma coleo de dados

estruturada de acordo com as necessidades de uma empresa, organiza, elabora

e distribui (parte da) informao necessria para a operao da referida

empresa e para as atividades de direo e controle correspondentes, apoiando,

ao menos em parte, a tomada de decises necessrias para desempenhar as

funes e processos de negcio da empresa, de acordo com sua estratgia.

Bio (1996, p.25) arma que SI um subsistema do sistema empresa e, dentro da mesma linha de

raciocnio, pode-se concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas de informao, por

denio, interdependentes.

Para Andreu et al. (1996, p.18), o SI uma parte integrante da infraestrutura da empresa. Adotando

a abordagem de cadeia de valor de Porter, os autores armam que a informao concedida por

esse sistema no pertence a nenhuma atividade em particular, mas empresa considerada

globalmente. Os SIs podem afetar toda a empresa, passando a ser uma inuncia em cada uma

de suas atividades (Logstica, operaes, comercializao, vendas e servios), em conjunto com oSI bsico.

Rezende (2000, p.62) arma que o SI empresarial consiste na empresa e seus vrios subsistemas

internos, incluindo o ambiente externo, e pode ser denido como um subsistema do sistema

empresa. Segundo esse autor, utilizando uma abordagem sociotcnica, o SI pode ser denido

como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura

decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa, visando otimizao dos

resultados esperados.

Em relao segunda abordagem, de acordo com Prince (1975, p.30), um SI uma rede baseada emcomputador, que contm sistemas operacionais, que fornecem administrao dados relevantes

para ns de tomada de decises.


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De acordo com Rezende (2000, p. 62), ao se unir SI com TI tem-se um grupo de telas e relatrios,

habitualmente gerados na Unidade de Tecnologia da Informao, que possui a maioria dos recursos

de processamento de dados e gerencia a tecnologia da informao da empresa e seus recursos,

gerando informaes profcuas e oportunas aos clientes e/ou usurios e um conjunto de software,

hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem o software. Nessasdenies, Rezende aproxima sua teoria com a segunda abordagem.

As TIs possibilitam o processamento do conhecimento, em que a informao deixa de ser tratada

como uma pequena burocracia preestabelecida no interior de uma mquina para ser trabalhada de

forma livre e aberta dentro de uma empresa.

No estudo da TI, existem tambm duas abordagens: uma considera as TIs como um processamento

de informaes (PRATES; LA ROVRE); a outra relaciona as TIs com a competitividade, integrando-

as e permitindo sua inter-relao (BASTOS et al.; McKENNEY et al.).

Prates (1994, p.36) entende TI como um conjunto de hardware e software que desempenha uma

ou mais tarefas de processamento das informaes do SI, tais como coletar, transmitir, estocar,

recuperar, manipular e exibir dados. La Rovre (1995, p. 3), com uma viso bastante similar

daquele autor, considera que TI um conjunto de tecnologias relacionadas criao, acumulao

e processamento de dados, as quais se originam na indstria de informtica e telecomunicaes.

Segundo Gomes e Cristina (2004), tecnologias e sistemas de informaes que permitem um intercmbio

entre fornecedores e clientes, facilitando a transferncia dos dados de reposio dos estoques e da

demanda do ponto de vendas at o fornecedor, no s de produtos, como tambm dos componentes e

materiais. Entretanto, com raras excees (empresas de ponta), a estrutura produtiva extremamente

arcaica. As empresas enviam para os fornecedores somente informaes sobre os pedidos, mas nada

sobre os estoques, obrigando-os a tentarem prever a demanda. Devido a essas estruturas arcaicas,

quando o pedido recebido pelos produtores do primeiro nvel, para que possam programar sua

produo, mesmo em pocas favorveis, com prioridades erradas, podem, por exemplo, produzir

mais itens menos demandados e menos de outros cuja demanda tenha se elevado.

As tecnologias e os SIsso o elo entre todas as atividades e permitem, com tcnicas gerenciais e

equipes, uma interao entre as atividades Logsticas. As aplicaes hardware de TI, para Logstica,

resumem-se nos seguintes fatores.

Microcomputadores.

Palmtops.

Cdigos de barra.

Coletores de dados.

Radiofrequncia.

Transelevadores.

Sistemas GPS.


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Computadores de bordo.

Picking automtico.

As aplicaes softwares so, normalmente em roteirizadores WMS, GIS, DRP, MRP, Simuladores,

otimizadores de rede, previses de vendas e EDI(Eletronic Data Interchange) (FLEURY, 2000,

p.30).

Como a Logstica tem em seu contedo a integrao, o conceito de Gesto Cadeia Suplementos

permite empresa melhor relacionamento com os outros agentes da cadeia (fornecedores e clientes),

proporcionando excelentes resultados a montante e jusante, devendo ser aplicado em suas operaes.

Existem trs estratgias bsicas para a integrao.

A estratgia 1 consiste em comear a trabalhar no sistema da rede; e o primeiro passo

dado em toda a sua estrutura, nas suas instalaes de produo e distribuio,desse tipo de tecnologia (denominada TI). As empresas que tm demanda repetitiva

devem substituir seus papis ou pedidos eletrnicos por programas, sendo, porm,

mais urgente a simplicao e racionalizao da rede fsica.

A estratgia 2 refere-se minimizao do nmero de nveis nas redes de distribuio

e suprimento. A melhoria no atendimento da demanda est na eliminao de

estoques e diminuio signicativa de custos de transportes, excluindo fontes

estrangeiras, pelo estabelecimento de concentraes locais de instalaes de

distribuio e fbricas fornecedoras.

A estratgia 3 relaciona-se concentrao local, com um programa de fornecedores

geogracamente prximos, estabelecendo vnculos permanentes com os mais

fortes e persuadindo os fornecedores remotos a construrem uma fbrica perto

das j existentes.

Muitas vezes, revendedores, distribuidores e estabelecimentos varejistas se interpem entre

fornecedores e clientes, elevando o preo do produto. H vrias razes para que isso ocorra. A

primeira consiste na entrega instantnea ao cliente; a segunda, na existncia de um local conveniente

que o cliente possa ver e tocar os produtos em que estiver interessado; a terceira refere-se a uma

loja ou a um distribuidor local para poder fornecer, de forma rpida e prtica, servios e peasde reposio. Os grandes progressos alcanados pelos distribuidores esto eliminando todas essas

justicativas para a continuao das prticas do passado.

As empresas produtoras tm como meta atender s exigncias dos consumidores, considerados

pelos executivos como reis e pela Logstica como ltimos agentes da cadeia produtiva. Entretanto,

existe um hiato entre os clientes e seus fornecedores, pois os primeiros desconam dos segundos

pensando que concedero mais ateno e vantagens para os clientes que mais consumirem; os

fornecedores, por sua vez, acham que os clientes compram de concorrentes que vendem a um menor

preo, reclamando de falta de tica por parte dos clientes.

Quanto aos armazns, todos os componentes de um sistema de armazenagem totalmente

automatizado j esto disponveis, mas nenhuma empresa conseguiu um sistema economicamente


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vivel para armazns que estoquem uma innidade de formas e tamanhos de itens. (HAMON,

1994). O problema de ter um armazm desses no somente o seu custo e o grande nmero de

embalagens existentes, mas a complexidade do sistema integrado completo. Os sistemas atuais

simplesmente integram numerosos sistemas automatizados, semiautomatizados e manuais, a

m de sincronizar a entrega dos itens de cada pedido das vrias reas de armazenagem. Existemarmazns que estocam itens em tamanhos e formas razoavelmente homogneos.

Para o mesmo autor, considerando que automatizar todo o sistema pode ser algo muito

complicado, o departamento de Logstica, ao cultivar as habilidades Logsticas em diferentes

formas da sua automao, incluindo sistemas de movimentao, sistemas de armazenagem e

separao de pedidos, controladores informatizados, leitoras e scanners manuais, entre outros,

torna a empresa mais eciente e competitiva. Estima-se que, em algum momento, os custos da

automao integrada na prtica dos armazns estaro dentro do alcance de empresas grandes,

mdias e pequenas.

Por exemplo, o e-procurement (aquisio eletrnica), que a compra e venda entre empresas de

suprimentos e servios pelaInternet uma das partes mais importantes da SCM. Algumas vezes,

h referncias ao e-procurement como supplier Exchange. O e-procurement uma ferramenta de um

site de e-business que permite, aos usurios registrados, acesso s informaes sobre interesse de

compra ou venda.

No e-procurement, uma empresa envia sua rede de fornecedores uma informao sobre o interesse

de comprar algum suprimento. Os fornecedores recebem a informao, que contm o tipo especco

do material, a quantidade suciente e quaisquer outras informaes relevantes para que eles possamfazer um oramento e responder. A empresa que enviou a informao pode estipular um prazo de

resposta, por exemplo. Ela recebe as vrias respostas de seus fornecedores, de uma maneira organizada

e hierarquizada, de acordo com seus interesses. Pode, por exemplo, visualizar as respostas por preo,

prazo de entrega etc. O e-procurement uma maneira de reduzir custos, tornando a empresa mais

competitiva e hbil a controlar melhor seus estoques e otimizar o ciclo de produo.

A vantagem do o e-procurement est em retirar custos desnecessrios da operao de obteno de

recursos, combinando a melhor forma de comprar com as tecnologias daInternet. O e-procurement

traz velocidade, agilidade, controle, ecincia,

logistica aplicada aos aeroportos final

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