llevar la batuta

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Utilizar la imagen de una orquesta para entender el liderazgo, el trabajo en equipo y la organización, no es novedoso. Pero una cosa es recurrir a esa imagen en una discusión en las aulas y otra muy distinta es embarcarse en la aventura de ver cómo actúa una orquesta profesional. Y eso es lo que hice con 25 altos directivos de Visteon que participaban en un programa de liderazgo en el IESE.

Para descubrir cómo ejerce su liderazgo un director de orquesta decidimos contratar a una orquesta profesional e implicar a los ejecutivos que parti-cipaban en el programa. Para complicar aún más el asunto, realizamos el experimento en distintos lugares: Monterrey, Shanghai y Nueva York.

Conocer a todos y cada uno de los músicosTarde pasada por agua en Monterrey. De pie, fren-te a la Orquesta Sinfónica de Monterrey, observo cómo 70 músicos interpretan la Primera Sinfonía de Brahms, dirigidos por su director, Félix Carrasco.

Llevar la batuta en la dirección de empresas

La imagen del director de orquesta es muy recurrenteen dirección de empresas. Pero nunca pensé que

“experimentar” de cerca cómo trabajan estos profesionales me podría enseñar tanto sobre el liderazgo

Allí, escuchando la interpretación y contemplando cómo evolucionaban los músicos según iba indi-cando el director, pensaba que los directores de orquesta están mal pagados por lo que hacen. ¿A quién le importa que ganen diez veces más que el primer violín? Su trabajo es realmente duro.

Cuando nuestros participantes observaron a Félix Carrasco en acción –y después a otros directores de orquesta–, descubrieron a un líder que conocía cada instrumento y a cada músico en profundidad. El director conoce esta combinación de músicos e instrumentos, y sabe cómo sacar lo mejor de ellos. Su ánimo, apoyo, consejo y rectificaciones eran in-mediatos. Interpretación, valoración y comentarios estaban entrelazados, a fin de mejorar la ejecución continuamente.

Era claro y directo, y sus indicaciones se diri-gían a mejorar la interpretación de un músico, de una sección o de toda la orquesta. Pudimos observar un sistema de comunicación total, en dos direcciones, que incluía señales verbales y no verbales, y que estaba específicamente dirigido a la interpretación. Por eso no me extrañó que la primera cuestión que se plantearon los partici-pantes estuviera relacionada con este modo de corregir y mejorar: “¿Proporcionamos a nuestros colaboradores comentarios detallados, y en per-

Por Paddy Miller

Paddy Miller. Profesor ordinario de

Dirección de Personas en las Organizaciones,

IESE, Universidad de Navarra.

De cómo la dirección de empresas se parece a la dirección de orquestas


sona, para que puedan mejorar inmediatamente su rendimiento?”. La mayoría descubrió que no, que el sistema de evaluación del desempeño de una buena parte de las organizaciones proba-blemente acaba consiguiendo precisamente lo contrario: se trabaja por escrito, es pedante y, a menudo, irrelevante.

Mañana, mejor que hoy: fe en el equipoMás experiencias. En Shanghai (China), nos llamó la atención otro detalle: George Maximi, director ruso de la orquesta de Shanghai, concluyó su sesión con la orquesta con esta sencilla frase: “Mañana lo haremos mejor”. Nos pareció que este modo de concluir una sesión reflejaba la fe que un líder debe tener en la capacidad de su equipo para alcanzar niveles más altos en su desempeño y que, además, lo hará en un futuro cercano.

Y en Nueva York, en el Metropolitan Opera, el maestro Joseph Colaneri nos comentó sus ideas sobre el contrato implícito que el director de or-questa y sus músicos rubrican durante el ensayo, para lograr una interpretación concreta. Todos los que participábamos en el experimento estábamos descubriendo que los directores de orquesta y los músicos, mediante la combinación de ideas inte-resantes y una música poderosa, proporcionaban una experiencia de aprendizaje emotiva y extre-madamente fuerte.

Vivir la visión con pasiónLa primera prueba de esta serie de experimentos consistió en mezclar en el foso a los 25 directivos de Visteon con miembros de la orquesta. No les habíamos avisado, de modo que no importaba que les gustara la música clásica o no: estábamos allí para descubrir los paralelismos existentes en-tre el puesto de director de orquesta y el de líder de una empresa.

Lo que había aprendido en mi primera clase de “dirección para principiantes” fue que el director de orquesta no mueve sus manos al azar. Exis-ten movimientos controlados que debe estudiar

y perfeccionar. El director de orquesta divide el tiempo según un patrón que indica distintos tiempos de la música.

Descubrimos que la interpretación de la orquesta mejora notablemente bajo la batuta del director. Quedó claro incluso para los oídos más duros.

Habíamos explorado varios formatos con Félix Carrasco. Decidimos que la orquesta tocase sin director y que después tocase con él, sin ensayo previo. Nuestros participantes se situaron siempre entre los músicos, observando atentamente. Al-gunos conectaron inmediatamente la experiencia con su propio ambiente de trabajo y plantearon el debate.

Observando a los directores de orquesta extraímos interesantes conclusiones sobre lo que significa ser un líder. Aunque en su trabajo mostraban una in-tensa y continua implicación con toda la orquesta, pocos directores hablan sobre su visión: la sienten. “Es difícil de explicar –señalaba Carrasco–. Yo no

digo a los músicos cuál es mi visión: quiero que la sientan. La proyecto a través de mi cuerpo, mis gestos, mis ojos y mi voz”.

“Es difícil de explicar. Yo no digo a los músicos cuál es mi visión: quiero que la sientan. La proyecto a través de mi cuerpo, mis gestos, mis ojos y mi voz”

Sin líder no hay confianza, y sin confianza la interpretación resulta defectuosa. En este contexto, la confianza es un requisito tácito del líder y de sus músicos

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George Maximi sí habló sobre su visión, aunque reco-noció que sentía que estaba en medio de la búsqueda de la perfección. Nos explicó el ejemplo de Antonio Stradivarius, que dedicó toda una vida de búsqueda y experimentación a crear el violín perfecto. Y sólo logró la perfección a los sesenta años de edad. A veces tardaba un año en hacer un solo violín.

También algunos músicos nos hablaron sobre su visión y sobre cómo debían conjugarla con la del director de orquesta. Nos la explicaron usando términos como el “color” de la música. ¿El color de la música? ¿Podríamos describir nuestra visión

de la dirección en términos de “color”? ¿Se puede entender la cultura de la organización en términos de “color”? Evidentemente, lo que estábamos vien-do allí mismo, delante de nuestros ojos, es lo que se llama liderar con pasión; sin embargo, a estos líde-res empresariales que participaban en el programa les resultaba difícil reconocer algún momento en que hubiesen puesto tanta pasión en su labor como directivos. Parecía haber una deficiencia intrínseca en la forma en que hablábamos de visión. Como directivos, siempre insistimos en que debemos ser capaces de escribir nuestra visión y de sentarnos alrededor de una mesa a hablar sobre nuestra pasión. ¿Podríamos estar equivocados? Quizá necesitásemos interiorizar realmente la pasión y hacer que se desbordase por nuestro corazón, por nuestra mente y por nuestro cuerpo.

Confianza: con el líder, la interpretación será mejorCuando hablamos de liderazgo en la empresa siempre subrayamos la confianza. Los directores de orquesta también se apoyan en la confianza.

La confianza es parte vital de su capacidad de liderazgo. Los músicos confían en que el director de orquesta les lleve a una ejecución excelente de la pieza. Sin líder no hay confianza, y sin confianza la interpretación resulta defectuosa. En este con-texto, la confianza es un requisito tácito del líder y de sus músicos. Ni hablan de confianza, ni la dan por supuesta. El director de orquesta se la gana con el tiempo, por medio de un contacto cercano con las personas, las secciones y la orquesta en su conjunto. En definitiva, quieren saber que están a salvo en manos del director; y él, por su parte, sabe que puede depender de su equipo.

El maestro Joseph Colaneri describió el delicado equilibrio que el director de orquesta debe lograr entre respetar la libertad de los músicos y obtener la visión y dirección buscadas. Habló de ser “una persona centrada”, de ir ganando confianza en uno mismo al tiempo que la orquesta cambiaba su con-fianza al unísono. Este objetivo se alcanza al tiempo que aumenta gracias al crecimiento de la relación de confianza, que se basa en el respeto mutuo por la profesionalidad, el conocimiento y la experiencia.

Corregir para evitar notas sueltasLos directores de orquesta son increíblemente es-pontáneos en sus reacciones (se trata de aprender aquí y ahora). Lideran transmitiendo su visión a través del ejemplo y avisan a sus seguidores inme-diatamente cuando creen que éstos no están reci-biendo su mensaje. Aprender, practicar, ensayar y ejecutar están entretejidos, de manera que los músicos mejoran constantemente. Nos preguntába-mos si los sistemas de evaluación y compensación de las compañías estaban tan lejos de lo que se necesita de un líder de división, que quizá no les fuesen útiles en su condición de líderes. A menudo en las organizaciones hay poco tiempo para apren-der y ensayar: la ejecución lo es todo.

Tomemos, por ejemplo, la partitura musical: los directores de orquesta trabajan a partir de una compleja partitura, y los músicos, con una par-titura más sencilla, que corresponde a su parte

Mientras la labor del director se encamina a desarrollar una visión coherente a largo plazo, los músicos se dedican con pasión a tocar sus instrumentos

Llevar la batuta en...


de la interpretación. Advertimos algunos parale-lismos existentes entre ésta y los documentos de misiones/objetivos enviados por la alta dirección desde la central de la empresa. El trabajo del director de orquesta no es rescribir la partitura, sino interpretarla para su equipo u organización. Probablemente, cada miembro de la orquesta ha-brá tocado Brahms cientos de veces (o más), pero ninguno susurra antes de empezar: “ya estamos otra vez, es un mensaje de la central”.

Con la vista puesta en la batuta del directorLos músicos, al igual que los empleados, miran a su director/líder para que les dirija; en primer lugar, para seguir el tempo adecuado. Durante el cambio, resulta importante saber si, por ejemplo, será radical y difícil de digerir, o suave, gradual e incremental. En segundo lugar, el director de or-questa determina dónde se debe poner el acento. Aunque la partitura pueda ser perfecta, el director de orquesta empieza desde el principio en cada in-terpretación. “Hay organizaciones desorganizadas –aseguraba George Maximi– y hay organizaciones organizadas”. Con independencia de lo que te den, tienes que empezar desde el principio.

La pregunta que muchos participantes se plan-teaban era si habían trabajado lo suficiente en la composición de la partitura a fin de dar a los líderes de niveles inferiores el material con el que trabajar. En una organización grande: ¿es mejor tocar con una “partitura” muy estructurada o sería preferible que los directivos actuaran como músicos de jazz e improvisaran sobre la marcha? Naturalmente, la discusión derivó hacia cuánto control necesitan los directivos en sus organizaciones. Carrasco nos lo aclaró: “Debo acordarme de abandonar mi

instrumento [el instrumento que dominaba]. Ol-vidarlo. Debo dejar de tocarlo y empezar a dirigir a mis músicos. Por esta razón, mientras la labor del director se encamina a desarrollar una visión coherente a largo plazo, los músicos se dedican con pasión a tocar sus instrumentos con una perfección cada vez mayor. El director no puede y no quiere tocar su instrumento. Su papel es liderar.

Dirigir con pasiónEn nuestras discusiones directivas nos preocupaba la falta de profesionalidad, de pasión y dedicación en la mayoría de las organizaciones. ¿Les pedimos a nuestros empleados que alcancen niveles más altos de perfección? ¿Tenemos, como líderes, la pasión por integrar todas las secciones de nuestra división o departamento de modo que todos entiendan lo que los demás están haciendo?

Como cualquier organización, una orquesta está di-vidida en secciones. Durante la interpretación, cada músico debe conocer lo que está tocando el resto de integrantes de su sección y saber hacia dónde se di-rige. La sección misma debe ser consciente también de lo que están interpretando las demás secciones, y qué papel desempeñan ellos en la creación de la visión. Gran parte de estas actividades se llevan a cabo mediante un alineamiento inconsciente. Mu-chos músicos no “miran” al director de orquesta pero están constantemente pendientes de él: no le miran, pero le “ven”. Es una conciencia constante, no sólo de la presencia física del director, sino de las demás secciones de la orquesta y de lo que están haciendo en cada momento.

Solíamos terminar cada sesión con las reflexiones de la orquesta sobre la fuerza que los directores imprimen en su trabajo. El trabajo del director es interpretar ese poder, esa fuerza, para dar nueva energía a una música que ha sido interpretada una y otra vez durante cien años... o más.

Del IESE Business School. Revista de Antiguos Alumnos. Julio-Setiem-bre, 2005. Universidad de Navarra.

El trabajo del director es interpretar ese poder, esa fuerza, para dar nueva energía a una música que ha sido interpretada una y otra vez durante cien años... o más

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