liderazgo y su relación con al innovación en el siglo 21
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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.
HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.
31-01-2011
HUGO CÉSPEDES A.
El tema más controlversial y de mayor análisis en las escuelas de negocios, en los últimos 25 años, es el de “Liderazgo”. Libros, artículos se han escrito, desde trabajos serios en las escuelas más respetadas del mundo, hasta documentos difíciles de calificar por su cuestionada calidad. El liderazgo vende, pero debemos reconocer que es necesario y crítico en la actualidad, y sin lugar a dudas en el futuro de la sociedad y negocios.
Liderazgo y su relación con la Innovación en el Siglo 21
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Liderazgo y su relación con la Innovación en el
Siglo 21
¿Los Líderes nacen o se hacen? Es una discusión que nunca terminará en un acuerdo. Para algunos
los líderes nacen, y es como si se deseara tomar Einsteins, Bethovens, Pelés, Verdis, Von Brauns,
Picassos, entre otros genios. Para otros, los líderes se hacen con esfuerzo, estudio,
entrenamiento, dedicación, y férrea perseverancia.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR
LIDERAZGO?.-
Existen innumerables definiciones y
conceptualizaciones acerca del tema de liderazgo.
“Liderazgo es, por su naturaleza interdisciplinaria,
lo cual podría parecer obvio, per a su poco
claro”1. “Liderazgo es el arte de influenciar a otros
a conseguir su máximo desempeño para alcanzar
una tarea, objetivos, o proyectos, donde se conjugan la relación del líder y sus guiadores con los
resultados”2. “El Liderazgo es el manejo de poder, el cual es su único propósito”3. “La inteligencia
1 Dost (1994).
2 Cohen (1990).
ALGUNAS REFERENCIAS AL RESPECTO
“EL LIDERAZGO reviste la mayor
importancia, sin lugar a dudas no hay
sustituto para él. El Liderazgo no puede
ser creado o promovido. No puede ser
enseñado o aprendido”
(Peter Drucker, “La Práctica de la Gerencia,
1954”.
Existe mitos sobre el Liderazgo:
a) Liderazgo es una rara habilidad.
b) Los Lídres nacen, no se hacen.
c) Los Líderes son carsmáticos.
d) El Liderazgo sólo existe en la alta
dirección.
e) El Líder controla, dirige, manipula.
f) La única tarea del lider es incrementar
el valor para los accionistas
Bennis y Nanus (1985/1997)
¿Són estos Mitos o Realidades?
“Los Líderes siempre han existido, y el
acto de liderar es tan antiguo como la
humanidad.”
“La necesidad de líderes es, en esta
economía globalizada y altamente
competitiva, una necesidad de gran
importancia”.
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del Liderazgo ha sido vista como un proceso complejo y dinámico que puede
ser definido de diversas maneras”4.Para otros, “el Liderazgo es muy difícil de ser definido, aún
cuando prácticamente podría definirse como la capacidad de trasladar una visión a la realidad”5.
“Líder tiene una connotación jerárquica y, más aún, elitista, lo cual se opone a la filosofía moral de
Kant, básicamente igualitaria, contradiciendo el hecho de que un líder necesita tener seguidores”6.
Existen múltiples interpretaciones del liderazgo. Carisma y poder, como polos opuestos. El
Liderazgo implica seguidores, también largo plazo y mentalidad estratégica, además de resultados
importantes.
Liderazgo es el proceso que involucra una visión y un pensamiento de largo plazo, implícito, donde
la transformación y el cambio para ser mejores le son inherentes; sobre todo, en la transformación
de las organizaciones y sus culturas7. Tanto en el Liderazgo como en la Gerencia, se obtienen
resultados, con la diferencia de hacerlo en el largo o en el corto plazo, respectivamente. El
“comando” de la Gerencia es de corto plazo, vertical, con el poder de por medio, en el cual los
subordinados siguen las órdenes conducentes al cumplimiento de alguna misión específica,
previamente establecida. En cambio, en el Liderazgo existe una acción voluntaria de los
seguidores, quienes actúan por el carisma, personalidad, y credibilidad del líder.
3 Pchiaveli (1532/1952).
4 Weiskittel(1999).
5 Bennis (1994/1997).
6 Bowie (2000).
7 Cabe destacar que, a diferencia del Liderazgo, la “Gerencia” es un concepto de más corto plazo y
operacional”.
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¿QUIÉN ES RESPONSABLE POR EL LIDERAZGO?.-
“En momentos de crisis, la ausencia de líderes se plantea como una clave del problema. Pero la
aparición de alguien eficaz a quien seguir depende, en realidad, de ponerse en la mira un futuro
diferente y comprometerse con liderar y apoyar a quien lo haga”.
Liderando Líderes. Revista La Nación, Febrero de 2003, Buenos Aires, Argentina.
En Latinoamérica, parece que no existe ningún tema
tan relevante como el Liderazgo. Decimos que lo
necesitamos. Esperamos que llegue el próximo líder.
Parece que culpamos a los líderes de hoy por la
situación actual de los hechos ¿Quién es responsable
por el liderazgo? Si reflexionamos, reconocemos que
los líderes no lideran sin el compromiso de aquellos
que los siguen, y que los seguidores no
comprometidos pueden destruir a cualquier líder, por
más talentoso y sincero que sea. El liderazgo puede ser la solución a muchos problemas, pero es
una solución solo si nos comprometemos son un futuro diferente, nos hacemos cargo como
líderes y
La responsabilidad es la manera en que nos relacionamos con las circunstancias y no un juicio
acerca de quién es culpable por ellas. La responsabilidad tiene que ver con una manera de pararse
en el mundo. Nadie puede legislar una responsabilidad o cualquier otra cualidad humana. La
responsabilidad puede ser enseñada y ser la base para construir una Cultura de Liderazgo
compartida por todos para crear el futuro. La responsabilidad es una declaración de una persona
de “quién es” en una determinada situación. La palabra significa “respons-abilidad”: habilidad y
libertad para responder, para actuar. Cuando realizamos un compromiso, nos comprometemos de
una manera que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no es
posible. Si decimos “este es mi mundo, mi país, mi comunidad, mis circunstancias y mis líos”,
podríamos también declarar que “soy responsable” por todo lo que me rodea. No con la idea de
culparme, sino con un compromiso que abre una posibilidad de elección y acción. Si no somos
responsables, entonces no tenemos más elección que contentarnos con las circunstancias, que
son más grandes que nosotros mismos, rezar por tiempos mejores y hacer lo que podamos para
sobrevivir como víctimas de situaciones extremas.
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Jim Selman8 sostiene que “toda situación o circunstancia es consecuancia de
la acción”. Cualquiera sea el futuro, podemos claramente
asumir que es producto de la acción. Esto parece obvio, por
ejemplo cuando conversamos con un amigo en un café
sobre el futuro de toda la sociedad. Lo que es menos obvio
es que todos actuamos con nuestras mejores habilidades
según la manera en que observamos nuestras
circunstancias, pero estas observaciones son una función
de nuestros discursos históricos, de cómo el mundo es para
nosotros y lo que cada uno cree posible. En otras palabras,
nuestras acciones son normalmente respuestas a nuestras
explicaciones y justificaciones acerca de lo que nos pasó en
el pasado. Entonces, suponemos que el mundo es una
realidad “fija, establecida”, y por lo tanto, estamos
solamente comprometidos con lo que pensamos es razonable y factible. Cuando las acciones se
fundan en este punto de vista, obtenemos siempre más de lo mismo, sobre la base del pasado,
reforzando así el statu quo circunstancial y
cultural”.
¿Qué pasaría si nos comprometiéramos a
ser irrazonables9? ¿Qué pasaría si
dejáramos de culpar a los políticos y
dejáramos de hablar sobre las causas que
comúnmente predicamos? ¿Qué pasaría si dejáramos de buscar a quién culpar dentro y fuera del
país? ¿Qué pasaría si la pregunta acerca del Liderazgo de buscar la solución la transformáramos
en una expresión de responsabilidad de cada uno para crear el futuro? ¿Qué pasaría si nuestras
acciones se basaran en nuestro compromiso y responsabilidad para un futuro con una visión de
una comunidad en cooperación, generosidad y abundancia?
Si aceptamos la premisa de que nuestras acciones están correlacionadas con el pasado, entonces
lo que sigue es que si queremos un futuro diferente, necesitamos una acción que esté
correlacionada con el futuro que nos comprometemos a crear. Nuestros líderes necesitan estar
parados en esa posibilidad.
8 “Liderazgo”, Jim Selman, Pearson/Pretince Hall.
9 Irrazonable: Se aplica a las acciones o dichos no justificados por una razón o no bien encaminados al
resultado deseado o deseable, así como a las parsonas que los dicen o hacen.
“Las personas razonables se adaptan a las
circunstancias, las personas irracionales
adaptan las circunstancias a sí mismas. El
progreso depende de las personas
irrazonables”.
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La manera de ser un Líder inspira acción. Ahora bien, un líder puede sólo
inspirar acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el Líder y a
participar con el Líder para crear el futuro. Lo mejores Líderes inspiran una acción sin precedente,
el tipo de acción que produce resultados sin precedentes, más allá de los imaginados, que es
irrazonable, valiente y que van más allá de nuestras expectativas diarias (rompe paradigmas). Lo
que nos permite se Líderes –y todos somos Lideres cuando damos poder a aquellos que Lideran-
es diseñar acciones que estén “fuera de la Caja”, de la derica
circunstancial, que sean irrazonables, que sean la expresión
de nuestro compromiso y el ser responsable.
Para ser un Líder y ser responsable necesitamos desafiar
alguna de nuestras suposiciones básicas sobre la naturaleza
de la “realidad” y nuestra “identidad”. Podríamos aceptar
que todo lo que consideremos “real” es siempre y sólo una
interpretación.
La pregunta no es cuál es la “realidad”, sino cuáles son las
interpretaciones de la realidad con las que estamos
comprometidos; y si consideramos esas interpretaciones, la pregunta es ¿con cuáles acciones
estamos hoy comprometidos?
Una segunda noción que deberíamos desafiar es que uno necesita una posición, autoridad o
control para tener poder y hacer una diferencia. En nuestra historia hemos visto innumerables
ejemplos de individuos como Mahatma Gandhi, Martin Luther King o grupos como Amnesty
International y Greenpeace parándose en un lugar que consideraron correcto. Mientras que
algunas veces tuvieron que pagar un precio alto por sus compromisos, incluso con sus vidas,
también dejaron en nosotros muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva
realidad basada en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y
futuras generaciones. Estos actos son siempre irrazonables; siempre van en contra de los deseos
prevalecientes y del sentido común. A pesar de ello, son los actos más poderosos de liderazgo
imaginables, son actos de seres humanos que se hacen cargo, que son responsables por su
situación con un profundo sentido de la confianza por su visión y su deseo de arriesgar lo que sea
necesario para hacer una diferencia.
Otro punto es la idea que se tiene acerca de los Líderes… que son personas especiales con alguna
capacidad innata que les permite ser Líderes. Una idea más poderosa es que los Líderes son
personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del
individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la
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comunidad. El Líderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un
producto de las personas que siguen al Líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas
como Líderes.
Finalmente, sostiene Selman, debemos recordar constantemente que el futuro no ocurre “allí
afuera” y que no es un problema para ser resuelto o una realidad “fija o establecida” que debamos
esperar. El futuro es siempre una posibilidad, y cuando llega siempre será en función de nuestras
acciones colectivas e individuales. Hoy tenemos la posibilidad de quedarnos a esperar a un gran
Líder, aspirar a ser Líderes, o simplemente ver que el Liderazgo está faltando en nuestras
circunstancias actuales. Nuestra elección puede ser participar y ser responsables dando a luz al
Liderazgo, o bien esperar y observar, suponiendo que alguien puede ser responsable por nosotros.
Si eligiéramos la última interpretación, permaneceríamos entonces atrapados en el pasado y
podríamos terminar por observar a que le tenemos más miedo. En cambio, podríamos ser
responsables y participar para crear el futuro. Como dijo Mahatma Gandhi: “Somos el cambio que
deseamos traer”.
Somos responsables por el Liderazgo y estamos trabajando juntos para transformar nuestras
difíciles circunstancias en la materia prima con la cual podamos crear un futuro valioso y que valga
la pena por quienes somos nosotros y por el juego que nos comprometamos a jugar.
LIDERAZGO, COMPROMISO Y CAMBIO.-
“Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad. Es la palabra que habla con coraje de
nuestras intenciones. Y las acciones que hablan más alto que las palabras. Es hacerse del tiempo
cuando no lo hay. Salir airoso una y otra vez año tras año. Compromiso es el material que hace el
carácter; el poder de cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo”.
Shearson Lehman.
El compromiso es la base para cualquier tipo de
cambio irrazonable. Si Latinoamérica va a tener un
futuro en el escenario mundial, o cualquier futuro más
allá de lo predecible, será porque su gente se
compromete con esa posibilidad y con las acciones que
lo harán posible.
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Existen dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana:
a) Aquellos que hacemos que sucedan, tales como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado,
producir resultados sin precedentes o un nuevo producto.
b) Los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario, tales como los
cambios climáticos, problemas “sociales” variados o cambios en la moda.
En el primer caso, las personas están claramente comprometidas a hacer que suceda algo nuevo.
En el segundo caso, nuestra elección es, con frecuencia, cambiar en relación con los cambios que
no hemos concebido ni producido, hacer frente o adaptarnos a una “nueva realidad”. Sin
embargo, en ambos casos, la clave de nuestros logros está en “la capacidad para comprometernos
a crear algo que no exista previamente para nosotros. Se trata de inventar nuevas
interpretaciones y prácticas para hacer que nuestra realidad sea coherente con nuestros
compromisos.
Hay un aspecto muy importantes de la cultura Latina, que limita y oscurece la posibilidad de
ambos tipos de cambio. Para la mayoría de las personas, y durante la mayor parte del tiempo, la
idea del compromiso está siempre condicionada por estados de ánimo, los sentimientos y nuestra
visión de las circunstancias. Si el compromiso es condicional, carece del poder necesario para
alterar la realidad cuando la realidad, resiste o cuando estamos de mal humor. No se sugiere que
este fenómeno sea exclusivo de Latinoamérica; todas las culturas son normalmente transparentes
para los que viven en ellas. Hay personas que tienen la distinción entre el compromiso como
esencial para crear o relacionarse internacionalmente con el cambio y el compromiso como una
mera expresión de deseos, un gesto bien intencionado.
Vivir y trabajar en un Contexto de Compromiso.
Todos los seres humanos se comprometen. Aun aquellos que posponen todo deben reconocer en
determinado momento que están comprometidos con no tomar decisiones. Algunas veces
cumplimos con nuestros compromisos y otras no. El compromiso es un fenómeno universal. Se ha
argumentado que una de las cosas que distinguen a los seres humanos del resto de los seres del
reino animal es que tenemos la capacidad de generar compromisos y de actuar coherentemente
con ellos, mientras que la conducta de los demás animales es una función de su instinto. Sin
compromiso no podríamos coordinar acciones. No tendríamos instituciones, tales como el
matrimonio o las empresas, y no serían posibles hechos cotidianos, tales como encontrarnos a
tomar un café con alguien. La vida sería una serie de acontecimientos azarosos. El futuro nunca
podría ser más que una extensión mecánica de lo que ya ha ocurrido antes, y la vida, en su mayor
parte, estaría determinada por las circunstancias.
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La capacidad de comprometernos es probablemente el aspecto más
destacable y constitutivo de nuestra existencia como seres humanos. A pesar de esto, la palabra
“compromiso” y lo que ella significa es casi siempre transparente para todos. La mayoría de
nosotros estamos de acuerdo con que el compromiso es importante, pero vivimos como si se
tratara de una mera convención y los resultados son una función de fuerzas y factores fuera de
nosotros. Más aún, generalmente consideramos la idea de compromiso como dentro del orden de
lo “moral”, por lo que aquellos que no cumplen con su palabra son “malos” y aquellos que sí lo
hacen son “buenos”. Desde esta perspectiva estamos esencialmente entrenados para contraer
sólo aquellos compromisos que estamos seguros de poder cumplir, basados en nuestra
experiencia previa. Esto es reforzado por especulaciones, explicaciones y justificaciones acerca de
lo que podría pasar si faltamos a la palabra empeñada. Sin embargo, las explicaciones y
justificaciones son en sí mismas proyecciones del pasado en el futuro. Esta perspectiva es errónea
y constituye un obstáculo que nos desalienta a asumir riesgos, dificulta nuestra responsabilidad
respecto de la acción y nuestra relación con el compromiso, y limita las posibilidades de generar
cambios positivos.
El Compromiso es una acción. Comprometerse es crear algo que anteriormente no existía. En el
momento en que se contrae, un compromiso es un acto creativo, diferente de cualquier razón o
racionalización para hacerlo. Esta acción es ejecutada por y entre seres humanos,
permanentemente. Ya sea que nos comprometamos a encontrarnos con un amigo, pagar una
cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre moviéndonos dentro de una trama de compromisos
conscientes o inconscientes. La acción de comprometernos está siempre conectada con el futuro,
con otra acción, acontecimiento o resultado. Cuando nos comprometemos, estamos diciendo “yo
soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro, que no ocurriría en ausencia de mi
compromiso”. El compromiso define la relación entre un futuro que está totalmente determinado
por circunstancias históricas y uno que puede ser influenciado, cambiado o creado por los seres
humanos. Cuando no nos comprometemos conscientemente o nos comprometemos
condicionalmente, seguimos estando comprometidos, con el status quo.
El compromiso “no es algo sólo personal”. Cuando nos comprometemos, también estamos
creando expectativas en los demás, y en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto
importante y directo en las elecciones de los demás y cómo perciben su futuro. Los compromisos
tienen la particularidad de abrir ciertos futuros en particular y de cerrar otros, simultáneamente.
Cuando los padres se comprometen a mandar a su hijo a una escuela determinada, están haciendo
mucho más que sólo proveerle ciertas oportunidades educativas. El niño también está siendo
ubicado en una cierta situación que le permitirá elecciones o compromisos, que de otra manera no
estarían disponibles. Del mismo modo, los compromisos de nuestros antepasados bajo la forma de
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una “realidad”, que podemos aceptar como propia o cambiar por medio de
nuevos compromisos. En este sentido, el compromiso es tanto un fenómeno social como una
expresión de las elecciones individuales.
El compromiso existe sólo en nuestro hablar y escuchar: en el lenguaje. Un compromiso ocurre en
la conversación como una “acción” que hace aparecer ciertas condiciones futuras como
posibilidades que, al ser cumplidas, se transforman en una nueva “realidad”. El poder del
compromiso es ser la única acción de la cual son capaces los seres humanos en la cual el futuro y
el presente aparecen en el mismo momento. Cuando yo prometo encontrarme con alguien, en el
momento mismo de hacer la promesa, estoy evocando el tiempo y circunstancias futuras de
nuestro encuentro. Me estoy comprometiendo a estar en un lugar y el momento que hemos
determinado. Del mismo modo, el que pidió el encuentro o aceptó el ofrecimiento se compromete
a lo mismo. En este sentido, tanto prometer como pedir son compromisos a participar en la
creación conjunta de un futuro en particular. Si no me hago cargo de mis promesas y pedidos, no
serán escuchados como compromisos y no querrán coordinar acciones conmigo. El resultado será
caótico, producirá desconfianza, producirá desconfianza o enojo y eventualmente dejaremos de
comunicarnos o, lo que es más frecuente, acordaremos implícitamente hacer lo que las
circunstancias permitan y evitaremos el tema de la responsabilidad por nuestras acciones.
La Posibilidad de Cambio.
La mayoría de nosotros vive y trabaja en un mundo
que considera debería cambiar de una manera u
otra. Con frecuencia oímos a las personas hablar
acerca de “cómo somos los latinos” referido a los
problemas de la economía o la sociedad o una
empresa en particular, y por qué es difícil efectuar
cambios significativos. Lo que no vemos es que estas
conversaciones raramente tienen como resultado
nuevos compromisos para la acción. En otras palabras, nuestras conversaciones acerca de lo que
hace falta hacer o lo que necesita ser cambiado ¡no cambian nada! De hecho, refuerzan el status
quo y se transforman en autocumplidas y autosuficientes. Vivimos en una especie de deriva
cultural en la cual debemos aprender a hacer frente a las circunstancias históricamente
determinadas con muy poco poder para efectuar o crear un futuro que sea discontinuo respecto
del pasado. En las organizaciones vemos como en un día pasamos metidos en reuniones y siempre
nos falta tiempo. Sin embargo, no podemos tener menos reuniones. Terminamos resignándonos
hasta que finalmente simplemente aceptamos continuar con el status quo, sin preocuparnos por
lo que ocurre y sin mayores expectativas respecto de que las cosas cambien alguna vez. El hecho
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de que la gente se queje de las reuniones improducitvas y no
satisfactorias, se debe a que las personas hablan sin comprometerse o carecen de la competencia
necesaria para resolver sus diferencias y tener diálogos efectivos. Si nos preguntamos con qué
estamos comprometidos a hacer que suceda en la reunión y organizamos nuestras conversaciones
alrededor de ese compromiso, empezaremos a observar y experimentar reuniones diferentes. No
solo tendremos el poder de ser actores (en vez de reaccionar a lo que se está diciendo), sino que
también empezaremos a escuchar de una manera diferente lo que está ocurriendo y tendremos
muchas opciones que normalmente no aparecen.
El progreso depende de las personas “irrazonables”. Esta cita remarca el dilema que confrontamos
cuando consideramos seriamente el hacer cambios fundamentales en la forma en que vivimos o
trabajamos, en nuestra cultura de negocios y nuestras prácticas para coordinar acciones con los
demás-. Sugiere que si esperamos que algo cambie, necesitamos ser “irrazonables”. Más
específicamente, necesitamos hacer compromisos irrazonables. Si sólo nos comprometemos con
lo que consideramos que es razonable o factible, nos estamos comprometiendo, por definición, a
más de lo mismo (a vivir en la deriva cultural). Las “razones” son el producto de experiencias
pasadas y tienen que ver con el sentido común acerca de por qué las cosas pasan, qué es posible y
qué no.
Ser irrazonable no es lo mismo que ser realista. Ser irrazonable significa actuar de una manera que
es inconsistente con la sabiduría convencional y el sentido común. Cualquier ejemplo de cambio
significativo empezó con alguien que se comprometió con una posibilidad que era vista como
irracional o imposible en ese momento. El compromiso es la diferencia entre vivir en un contexto
de responsabilidad por la creación del futuro contra vivir en un contexto de raciocinio en el cual
debemos soportar lo que las circunstancias nos den.
Creando un Contexto de Compromiso.
El tema es cómo cambiamos nuestra “manera de ser” de un raciocinio e inercia histórica a una de
compromiso y poder. Una de las cosas que uno aprende es que “la gente valora mucho la
inteligencia y el conocimiento”. En un mundo que no cambia o cambia muy lentamente, esta
valoración tiene sentido e incluso es práctica, ya que hay tiempo para aprender y aplicar lo
aprendido. Sin embargo, en un mundo que está cambiando a tasas exponenciales, la inteligencia
convencional y el conocimiento son frecuentemente obsoletos antes de que tengamos tiempo de
aplicarlos. Si necesitamos pruebas o la aceptación establecida del conocimiento antes de actuar,
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con frecuencia es demasiado tarde y nuestros competidores ya han
avanzado a otra cosa. Nos transformamos en seguidores inteligentes y sabiondos.
La inteligencia y el conocimiento pueden informarnos acerca de aquello con lo que nos
comprometemos, pero en sí mismos no cambian nada. Lo único que pueden cambiar es el
compromiso y la acción; la inteligencia y el conocimiento no son acción. En el mejor de los casos
son un potencial para la acción, y en el peor de los casos son una fuente de ceguera cognitiva y
arrogancia. En el mundo actual debemos estar dispuestos y deseosos de comprometernos con la
posibilidad de acción basada en nuestra visión y una idea acerca de lo que es necesario para
satisfacer esa visión.
El conocimiento debe convertirse en un subproducto del conocimiento, más que en un
prerrequisito para comprometernos. La inteligencia está siendo redefinida, como relacionada con
la capacidad para el cambio.
Resistencia al Cambio.
Antes de referirnos a cualquier nuevo enfoque acerca de este tipo de cambios, es importante
reconocer otro fenómeno que se ha puesto de manifiesto durante la última década.
Específicamente, casi cualquier discusión sobre cómo producir cambios (sean personales o en un
contexto organizacional) provoca un cierto grado de escepticismo o aún cinismo, porque se lo
relaciona con la psicología de consumo masivo, “modas” en management o autoayuda o gurúes
consultores. Esta orientación cínica usualmente da por resultado una trivialización de cualquier
posibilidad de cambio o una mirada peyorativa sobre cualquier propuesta o enfoque que apunte al
cambio.
En otras palabras, los problemas asociados con efectuar cambios significativos en nuestras vidas u
organizaciones se ven agravados por la tendencia prevaleciente a rechazar cualquier cosa que
pueda establecer una diferencia. Si la cultura nos dice que las personas y las instituciones no
pueden cambiar, también nos proveerá la interpretación necesaria para descontar cualquier
propuesta en contrario.
La necesidad de cambio ha creado una floreciente industria terapéutica, de consultoría y editorial,
en los últimos años. Hay muchos ejemplos de oportunistas que intentan beneficiarse con esta
tendencia. Sin embargo, las personas reflexivas y los Líderes organizacionales también reconocen
que clasificar todas las teorías y propuestas en la misma categoría y luego tirarlas por la borda es
sucumbir a una profunda resignación y arribar a la conclusión de que no hay posibilidades ni es
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posible establecer diferencias. Este punto de vista no sólo es fatal en
términos prácticos, sino que además destruye el espíritu humano y la creatividad, que son
esenciales si queremos lograr cualquier objetivo más allá del status quo y un futuro determinado
por las circunstancias.
Nuestro Trabajo, Nuestro Punto de Vista, Nuestra Realidad.
Nuestro trabajo se basa en la observación de que los seres humanos no sólo describimos la
realidad en nuestras conversaciones, sino que además creamos la realidad que estamos
describiendo. El “mundo” con el que nos relacionamos y alrededor del cual organizamos nuestras
acciones ¡es el que nosotros decidimos que es! Cualquier visión del mundo o modelo de la realidad
puede ser visto como una interpretación creada y compartida por seres humanos: un punto de
vista colectivo o individual. Lo que es menos evidente es que estamos continuamente recreando
nuestra visión del mundo y, por lo tanto, el modo en que el mundo ocurre para nosotros en cada
conversación y a cada momento. Nuestras acciones, a su vez, son el correlato de cómo el mundo
ocurre para nosotros. Dado que nuestras acciones producen nuestras circunstancias, es inevitable
que nos encontremos en relaciones autorreferenciales con nuestra visión del mundo. Cuando las
personas se dan cuenta de esto, recuperan su capacidad para ser responsables de sus puntos de
vista, como sólo sus puntos de vista. Al ocurrir esto, la gente puede interactuar con los demás de
maneras diferentes, tener diferentes conversaciones, comprometerse auténticamente, realizar
nuevas acciones (sin precedentes) y, por lo tanto, cambiar el mundo y aun transformar su
“realidad”.
La Cultura como Conversación de Trasfondo.
La “Cultura”, ya sea que la veamos desde la perspectiva individual, de la organización o de la
sociedad, no existe como una “realidad” fáctica independiente de nuestras conversaciones de
trasfondo (transparentes) acerca de:
a) Lo que es y lo que no es posible.
b) Lo que limita o constriñe la acción.
c) Quiénes somos.
d) Cómo nos hacemos cargo de las diferencias y el conflicto.
e) Nuestra relación con el aprendizaje y el compromiso.
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Esta “interpretación cultural” constituye la base de cómo escuchamos y
hablamos a los demás, moldea nuestras prácticas cotidianas y, en definitiva, determina cómo
vemos y nos relacionamos con nuestra “realidad”; lo que, a su vez, determina nuestra conducta.
Crear un nuevo contexto cultural requiere nuevas conversaciones de trasfondo. Las
conversaciones de trasfondo son obvias, tan obvias que normalmente no pensamos acerca de
ellas, que es precisamente el motivo por el cual están en el trasfondo. Cuando uno vive en una
calle con mucho tránsito, eventualmente, deja de oír los ruidos y hasta se sorprende cuando un
visitante lo hace notar.
No importa cuáles son los datos o si un individuo en particular está o no de acuerdo con una
conversación de trasfondo en especial o si es consciente de que esta existe. Estas conversaciones
de trasfondo. Estas conversaciones de trasfondo son lo que constituye nuestra interpretación
cultural que incluye a todos y se transforma en la comprensión prevaleciente y compartida de
nuestro mundo organizacional. Aquellos que tienen una posición contraria son frecuentemente
señalados como la excepción que prueba la regla.
El poder ver la cultura como constituida por conversaciones y prácticas de trasfondo es lo que nos
muestra el modo en que todos participamos de la perpetuación del status quo. Más aún, abre la
posibilidad de cambios profundos y fundamentales, si aprendemos nuevas competencias
comunicacionales y empezamos a observar nuestras conversaciones en un contexto de
compromiso y acción.
Qué es el Compromiso.
El Compromiso es un fenómeno del lenguaje que puede ser experimentado y observado. Podemos
recordar que cuando estamos comprometidos tenemos un estado de ánimo diferente,
observamos y escuchamos de una manera diferente, nos “sentimos” diferentes de cuando no
estamos comprometidos o no somos conscientes de nuestros compromisos. Podemos escuchar a
alguien hacer una promesa y oir lo que dice como un compromiso. Habitualmente, también
inferimos que el compromiso es una fuente de éxito y logros cuando observamos a otros. Cuando
vemos a un deportista lograr algo, con frecuencia decimos que esa persona está realmente
comprometida con lo que está haciendo. En este sentido, definimos el compromiso como fuente
de acción y logros.
Pero el compromiso es también una acción en sí misma. El compromiso no ocurre hasta que un ser
humano lo expresa, sea diciéndolo o haciendo algo intencional y directamente. El compromiso es
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una elección. El compromiso es una la cauda primera. Los compromisos no
se refieren a la acción, son acciones que transforman nuestra relación con el presente y con el
pasado. Distingo el compromiso como una acción consciente en el momento presente. NO puedo
comprometerme ayer y no puedo comprometerme mañana hasta que mañana no llegue. Esto no
es lo mismo que la conducta inconsciente basada en obligaciones históricas (compromisos hechos
en el pasado) que nos vienen como tradición, conversaciones de trasfondo o prácticas no
examinadas siempre justificadas y reforzadas por nuestras interpretaciones del mundo. Las
conductas no conscientes e históricamente determinadas son esencialmente “re-acciones”
automáticas y no compromisos auténticos en el momento presente.
Desde la perspectiva del compromiso como acción, podemos concluir que la respuesta a crear el
cambio (a vivir una vida más productiva y satisfactoria) está claramente explicitada en la
publicidad de Nike “Just do it” (“Solo hazlo”). Sin embargo, la mayoría está de acuerdo en que no
es lo mismo saber qué hacer que hacerlo. La Cultura latina en particular está hecha para persistir.
La naturaleza de esta persistencia aparece en la racionalización o las conversaciones que tenemos
acerca de por qué no nos comprometemos. Para algunos es “no sé cómo”, para otros es
“tememos por lo que otros van a pensar o hacer”, y para otros más puede estar relacionado con la
desconfianza o con experiencias pasadas insatisfactorias.
Una comprensión más fundamental del compromiso es que está directamente relacionado con
nuestra manera de estar en el mundo, nuestros valores esenciales y la integridad con que vivimos
nuestra vida. Muchas personas hacen lo mejor que pueden, se comportan y actúan de manera
positiva e intentan contribuir. Sin embargo, pocos consideran que también tenemos la posibilidad
de contribuir. Sin embargo, pocos consideran que también tenemos la posibilidad de elegir
“quiénes somos”. Si observamos la conducta y las conversaciones diarias de las personas podemos
ver que hay muchas maneras: soy (mi nombre), soy (trabajo), soy mi familia, soy mis estados de
ánimo, soy mis sentimientos, soy mis apetitos, soy mis adicciones, soy mi dinero, etc. En
Latinoamérica se observa que muchas personas viven en un contexto de “soy mi historia”.
Rara vez escuchamos a alguien decir “Soy mis compromisos” o “soy quien y lo que digo que soy”.
En parte, esto se debe a cómo formulamos y usamos la palabra compromiso en nuestras
conversaciones diarias. En español, la noción y la proposición “yo estoy comprometido”, no tiene
traducción. Decimos “tengo un compromiso” en el mismo contexto en que podríamos decir
“tengo un resfrío”. Esta formulación sutil es otro ejemplo de cómo en el lenguaje cotidiano nos
relacionamos con el compromiso como algo separado y aparte de nosotros, más que como una
expresión de quiénes somos en acción y la posibilidad de un futuro diferente del que está
disponible por inercia del pasado.
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No se sugiere una “verdad última”. Simplemente se dice que la respuesta es
siempre una interpretación que mayormente heredamos de nuestras prácticas culturales y que las
interpretaciones que vivimos limitan o abren nuestras posibilidades y acciones. Cuando una
persona es consciente de las interpretaciones que definen sus ser en el mundo, se hace
responsable por ellas y puede sostener una interpretación más poderosa, tal como “yo soy mi
palabra”, tiene mayores posibilidades y elecciones que van más allá de lo ordinario, sostiene
Selman. Desde esta perspectiva, el futuro se transforma en objeto de acción y diseño, en vez de
tener que simplemente aceptar las circunstancias generales de la vida.
No se sugiere que podemos o necesitamos enseñar a las personas cómo comprometerse.
Tampoco es necesario debatir indefinidamente cuáles son los compromisos “correctos”. Si todos
los compromisos son condicionales, entonces tenemos una discusión académica, y si uno es
responsable por su compromiso y descubren que estaba equivocado, siempre tiene la posibilidad
de contraer nuevos compromisos para corregir el error. Creemos que el compromiso es un
aspecto natural y constante de la vida, disponible para todos los seres humanos. Sin embargo, es
necesario que la gente “desaprenda” (deje de lado) muchos de los conceptos aprendidos no
examinados y las presunciones que tiene acerca del mundo y acerca del compromiso (vale decir,
rompa paradigmas), y tenga la posibilidad de reconocer esto por sí mismo. Más aun, se sabe que
cuando las personas se dan cuenta de esto, y se les muestra que tienen elecciones y que sus
compromisos y sus relaciones con sus compromisos hacen una diferencia, empiezan a ejercer sus
opciones y empiezan a vivir como su palabra: se tornan responsables.
En la mayoría de las Culturas Organizacionales, nuestras prácticas sugieren que la respuesta a
“quiénes somos” es que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que
desempeñen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas. Nuestras nociones
básicas de management, tal como la necesidad de proveer motivación, se basan en esta
presunción. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los últimos quince años de competencia
global, es que ya no podemos depender de unos pocos líderes en la cima de la organización para
que dirijan y controlen el trabajo de todos los demás. El concepto de empowerment se basa en el
reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estén involucrados
en el resultado de logros basados en su propia inteligencia y compromiso.
Los competidores poderosos son los que están aprendiendo a “liberar el espíritu humano”, a darle
poder a las personas para ser responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al
servicio de una visón a la cual valga la pena dedicarse.
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En lo que concierne a todos los actos de iniciativas (y creación) hay una
verdad elemental, e ignorarla mata incontables ideas y planes espléndidos: en el momento en que
uno se compromete definitivamente, la Providencia también se mueve.
Todo tipo de situaciones ocurren para ayudarnos, situaciones que jamás hubieran ocurrido de otra
manera. Una serie de acontecimientos derivan de esa decisión, poniendo a favor de uno
incidentes imprevistos, encuentros y ayuda material que ningún hombre hubiera soñado que
ocurrieran.
LIDERAZGO E INNOVACIÓN: SOBRE LAS CIRCUNSTANCIAS Y EL CAMBIO.
Innovación es una de esas palabras que todos usamos, coincidimos en que es algo positivo y de lo
que en general queremos más. Sin embargo, el término “innovación” al igual que la palabra
“Liderazgo”, parecen desafiar sus conceptos comúnmente aceptados. La mayoría de nosotros no
compartimos la interpretación de lo que queremos decir, o de lo que observamos cuando
utilizamos estos términos. Más aún, carecemos de prácticas que produzcan de manera deliberada
y coherente qué queremos ilustrar con “liderazgo e Innovación”. Esto es evidente cuando a pesar
de los miles de libros escritos al respecto, leerlos y comprenderlos no nos habilita para ser Líderes
o innovadores.
Liderazgo e innovación están íntimamente relacionados. El Liderazgo centra siempre su atención
en hacer realidad un futuro deseado. La Innovación también sugiere una ruptura de la “norma” o
del status quo (generar un impacto en el área comercial de una empresa, cambiar hábitos de
consumo en el mercado, crear nuevos mercados, aumentar la venta de un producto ya existente
mediante pequeñas modificaciones, crear nuevos productos para mercados ya existentes o para
nuevos mercados, cambiar hábitos y costumbres –cuando nos referimos a emprendimientos e
innovadores sociales- teniendo como meta el bienestar social, entre otros). Un Innovador y un
Líder están cortados por la misma tijera y que estos términos distinguen diferentes aspectos de un
mismo fenómeno.
La Innovación apunta a abrir posibilidades para el desarrollo de capacidades, habilidades,
sensibilidades y a proveer caminos para la acción a aquellas personas que no estén satisfechas con
el status quo e intentan mejorar procesos ya existentes o tal vez lograr “breakthroughs”
(resultados sin precedentes).
Para comenzar, necesitamos realizar una serie de distinciones. Hay distinciones obvias; como por
ejemplo, entre innovador (quién), una innovación (qué) y el proceso de innovar (cómo). También,
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sobre el fenómeno de la innovación y liderazgo previo a la acción, antes de
que la historia juzgue un logro como innovador o declare a una persona como Líder. Asimismo, se
debe poner foco en el innovador y el contexto o “la manera de ser” del innovador. Una tesis
postula que “una habilidad para la innovación es un subproducto natural de las diferentes maneras
de relacionarnos con el mundo: el contexto en el que nos relacionamos con las circunstancias y el
cambio”. También debemos diferenciar entre la innovación y el arte. Ambos involucran la
creatividad, y estos términos a veces se utilizan de manera intercambiable10. Finalmente, debemos
diferenciar entre la clase de cambio simple (que es una variación de lo que ya existe), y la clase de
cambio profundo (que altera el alcance de lo que es posible).
Distinguir la Innovación.
La definición primaria del términos innovar en el
diccionario es simplemente “producir un cambio”. Sin
embargo, tal definición nos muestra que es incompleta y
sin diferenciación, porque el cambio sucede todo el tiempo,
ya sea que las personas hagan algo o no. Un evento al azar,
un Insight (darse cuenta), o un accidente no son una
innovación, si bien lo que se puede observar y hacer en el
contexto de un hecho novedoso es conducirnos hacia una
innovación. Todos hemos tenido grandes ideas sin haber
hecho nada con ellas, y al tiempo nos enteramos de que
alguien fue exitoso por llevar adelante exactamente lo que
nos habíamos imaginado. Esto es lo que puede diferenciar a un Líder/Innovador de un soñador.
Una manera potencialmente más poderosa de pensar en el significado de Innovación es la siguiente: “hacer
algo realidad intencionalmente algo nuevo que puede sostenerse y repetirse en el tiempo y que tiene algún
valor agregado o utilidad para la comunidad (vale decir, Buscar, Crear y Entregar Valor). La Innovación está
siempre relacionada con algún valor práctico “en el mundo”, se trata de hacer nuevas herramientas,
productos o procesos, traer a existencia algo “nuevo” que permita a los seres humanos lograr algo que no
les era posible lograr previamente.
El arte es creativo y puede tener valor para sus consumidores, pero no requiere utilidad alguna para ser arte.
El arte podría ser la expresión o experiencia del mundo del artista. La innovación, por otra parte, debe
permitir algo más, alguna posibilidad, logro o valor más allá de la innovación en sí misma. Si a alguien se le
ocurre crear un nuevo martillo que hace lo mismo que nuestro martillo ya existente, entonces se trata de un
10
Sin embargo, debe quedar claro que la Creatividad es una condición necesaria pero no suficiente para poder innovar.
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cambio en el diseño, y el diseño es un arte. Sin embargo, cuando alguien crea un
nuevo tipo de martillo, como por ejemplo, una “pistola automática para clavos” o un nuevo método para
martillar, entonces podemos distinguirlo como una innovación. En este sentido, podemos ver también que
innovar es un tipo de arte; crear efectos que no eran posibles con los óleos tradicionales, por ejemplo.
Cuando creamos una herramienta estamos innovando. Cuando no innovamos somos la herramienta, o la
herramienta es una extensión de nosotros mismos. La herramienta aparece cuando hay un quiebre o
problema o cuando ya no sirve para su propósito. Recordemos la relación con las circunstancias,
especialmente cuando hay quiebres o problemas, es el factor primario que determina si respondemos como
Líderes e Innovamos, o simplemente resistimos, adaptándonos a lo que está sucediendo.
Ya sea que estemos hablando de Liderazgo o de Innovación, nuestra inquietud es casi siempre lograr algún
cambio sostenible, sea este grande o pequeño.
El cambio puede ocurrir gradualmente y con
pequeños incrementos (mejoras continuas a un
proceso o producto existente). El cambio puede
ocurrir con un resultado sin precedentes con
alguna acción o resultado sin precedentes, que
abra posibilidades para nuevos hechos.
Mientras los Líderes e Innovadores participan
en ambos tipos de cambio, el Liderazgo ocurre
siempre en un contexto con la intención de
producir un resultado sin precedente, romper con el status quo. Un evento único y espontáneo no es una
innovación. Para que un hecho sea un “breakthrough” debe alterar, cambiar, iluminar o modificar las
estructuras existentes dentro de las cuales está ocurriendo la Innovación. En otras palabras, este tipo de
Innovación es el tipo de acción o de resultado que altera el contexto, paradigma o marco de referencia del
Innovador y de aquellos que se interesan en la Innovación. Como conclusión, la Innovación cambia al
Innovador y el espacio de posibilidades disponibles para todos. El Liderazgo es crear aquello que no existe,
traer al mundo algo que antes “no era real”, que no estaba disponible dentro del contexto histórico. El
Liderazgo no sólo sucede dentro de los límites, sino también transforma nuestra relación con los límites y las
circunstancias.
El cambio ocurre todo el tiempo. Para observar un cambio, debemos comparar nuestra percepción de cómo
vemos las cosas ahora con cómo recordamos que eran antes. El cambio es un juicio o una afirmación de que
algo es diferente de cómo era. El marco de tiempo de esa comparación puede variar. Si deseamos realizar
una rigurosa metodología para la Innovación y el Liderazgo, deliberada e intencional, necesitaremos
comenzar con la pregunta ¿cómo nos relacionamos con nuestras circunstancias y con el cambio?
“Cuando creamos una herramienta,
estamos innovando. Cuando no
innovamos, somos la herramienta”.
“La herramienta aparece cuando hay un
quiebre o problema o cuando ya no sirve
para su propósito”
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Relación con las Circunstancias y el Cambio.
Existen seis maneras diferentes de relacionarnos con nuestras circunstancias y con los cambios, según
Selman, los cuales ocurren todo el tiempo. Sostiene que la manera que tenemos de relacionarnos con
nuestras circunstancias es el fundamento para nuestra manera de ser Líderes, y abre o cierra posibilidades y
oportunidades para Innovar. Si consideramos que el cambio es una constante y que siempre está
ocurriendo, lo sepamos o no, entonces podríamos decir que estas seis maneras con las que nos
relacionamos con las circunstancias son también las seis maneras con las que nos relacionamos con el
mundo y son los contextos en los cuales nos manejamos en nuestra vida diaria. Estas seis maneras son
distintos estados del ser o contextos disponibles para cada ser humano, en todo momento y en distinto
grado, que dependen de nuestros compromisos, inquietudes y competencias en los distintos dominios de
acción. Estas seis maneras de relacionarnos con nuestras circunstancias y con los cambios son:
a) Resistencia (Oposición al Cambio).
b) Adaptarse (Reacción Positiva a las Circunstancias).
c) Respondiendo (Adueñarse de las Circunstancias).
d) Elegir (Aceptar las Circunstancias).
e) Traer algo a Existencia (Crear las Circunstancias).
f) Maestría (Crear el contexto para el Cambio).
a) Resistencia (Oposición al Cambio):
La manera más común de relacionarnos con el cambio es
resistirlo. Resistir significa mantenerse apartado de aquello a lo
que estemos resistiendo y juzgarlo: “no es como debería ser”.
Resistimos de muchas maneras, podemos resistir simplemente
por estar en desacuerdo con una nueva política de la empresa,
o por analizar algo una y otra vez, o al juzgar el rol de abogado
del diablo sin conocimiento alguno del tema en cuestión. La
resistencia puede ser abierta/declarada o encubierta. Algunas
veces podemos resistir estando de acuerdo con alguien y luego
hacer conversaciones de pasillo cuando la persona no está
cerca. Podemos postergar, discutir, racionalizar y hasta sabotear una iniciativa de Liderazgo simplemente
ignorándola y esperar a que aparezca el próximo cambio. Todas estas estrategias de resistencia tienen 3
factores en común:
- Primero, toda forma de resistencia es “contra-innovadora” o va en contra de la Innovación y frustra la
intencionalidad humana de crear cambio. Todo esfuerzo invertido en oponernos a lo que está ocurriendo
nos cegará a la posibilidad, o no nos dejará ver la posibilidad. Aún más, a resistencia le da poder al status
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quo o a la inercia cultural que, por su naturaleza, persistirá. Este se ve reflejado
en la repetida frase “cuanto más cambian las cosas más siguen de la misma manera”.
- Segundo, toda resistencia se arraiga en el pasado y se fundamenta en un estado de ánimo
negativo/actitud negativa y un juicio sobre “la manera que es”, un juicio acerca de que las cosas
“deberían ser” diferentes de la manera que son. Nuestros compromisos y acciones se organizan según lo
que vemos factible o viable realizar o lo que sabemos hacer. En el mejor de los casos, esto nos llevará a
encontrar maneras efectivas para adaptarnos y, en el pero de los casos, nos llevará a un estado de
sufrimiento crónico y eventualmente a la resignación.
- Tercero, resistir implica que hay algo “ahí” a resistir, el cual esencialmente objetiviza nuestro mundo
incluyéndonos a nosotros mismos y a otras personas, convirtiéndonos así en objetos en un mundo
objetivo. Esto nos reduce a ser víctimas de lo que resistimos y/o a incentivar nuestra relación “de
espectadores” respecto de las circunstancias. Esto significa que ya no creamos el futuro y quedamos
atrapados en una visión del mundo que destruye las posibilidades y el poder. En esta instancia, la
Innovación es una rareza y un ideal. Cuando ocurre la Innovación, generalmente se atribuye a una
“cualidad especial” del innovador o se explica como una anomalía que no nos afecta y nos hace
insensibles y no responsables por el cambio.
En este contexto, el “Liderazgo” involucra una “oposición” a las circunstancias y en su mayor parte probará
falta de efectividad, al punto tal de convertirse en parte del problema.
b) Adaptarse (Reacción Positiva a las Circunstancias).
El adaptarse también está arraigado en una visión en la que las circunstancias con objetivas y, de alguna
manera, debemos ajustar nuestro compromiso y acciones a lo que permitan las circunstancias. Adaptarse
puede ser visto como una alternativa positiva frente a la resistencia, donde uno trabaja con las
circunstancias de manera efectiva. La energía que usamos previamente para resistir se redirecciona a la
solución de problemas y a diseñar maneras de superar dificultades para lograr nuestra intención. En este
sentido, adaptarse en relación al cambio es también “contrainnovador”. Sin embargo, hay una gran
diferencia; específicamente, hay muchas innovaciones concebidas como herramientas o estrategias para
lograr una adaptación más efectiva. En otras palabras, en una visión de la realidad determinada por las
circunstancias, el adaptarse puede conducir a la innovación, pero sólo como una RE-ACCIÓN a las
circunstancias y no como una fuerza intencional de crear nuevas circunstancias.
En este contexto, el liderazgo es frecuentemente facilitador y se orienta a expectativas razonables e
interpretaciones de lo que es y no posible. En un contexto de “adaptarse”, los Líderes argumentarán y
justificarán cualquier limitación que pareciera existir fomentando estrategias de “dar vueltas” o “a pesar de”
para que las cosas sean hechas. Mientras esto puede ser positivo y produce resultados, en este caso el Líder
se transforma en un “conspirador” de las limitaciones individuales y organizacionales, con buenas
intenciones pero nada ingenioso.
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c) Respondiendo (Adueñarse de las Circunstancias).
Responder quiere decir, según las circunstancias, elegir libremente la acción. Responder requiere de una
relación diferente con las circunstancias, las que consideramos subordinadas a las acciones del individuo. En
otras palabras, responder requiere que nos veamos responsables, dueños, superiores a cualquier
circunstancia que esté ocurriendo. La palabra, responsabilidad puede ser vista como “la habilidad para
responder”.. “responsabilidad”.
Al responde, el individuo es un observador diferente, haciendo, realizando elecciones en relación con
circunstancias objetivas, pero no limitado ni definido por ellas. Cuando respondemos comenzamos a
innovar, al punto que:
a) Tenemos alguna intención o compromiso.
b) Somos dueños de las circunstancias y no “reaccionamos” con ellas.
c) Traemos algo nuevo a la realidad, lo cual, grande o pequeño, tiene una utilidad, un valor y puede
mantenerse/repetirse en el futuro.
El hecho de responder requiere que reconozcamos que, sean quienes sean “ellos” (“nosotros contra ellos”),
eso ocurre dentro de nuestra interpretación del mundo. Nuestras elecciones y acciones nunca están
limitadas o determinadas por “ellos” ni por las circunstancias, a no ser que creamos que no tenemos poder
ni elección en el asunto, lo que limita nuestra interpretación. De hecho, nunca somos víctimas de nuestras
circunstancias, si bien en muchas oportunidades puede parecer así, y cuando este es el caso, nuestro
sufrimiento puede ser muy “real”.
Para responder, debemos garantizarles a “ellos” la libertad de elección.. la autonomía como individuos..
garantizarles la legitimidad de su punto de vista, aun cuando estemos en desacuerdo. De lo contrario,
estaremos reaccionando a lo que percibimos que esas personas están haciendo y, por ende, limitamos la
acción, convirtiéndonos en un patrón de resistencia mayor que refuerza el comportamiento de “ellos”. En
una actitud de resistencia, en su mejor caso, podemos “ganar” en una disputa por dominación más que por
innovación. En el peor caso, nos resignamos y simplemente “soportamos” el status quo.
Para determinar si estamos respondiendo o reaccionando nos podemos preguntar “¿para qué estamos
respondiendo?” Si no hay intención o compromiso detrás de nuestras acciones, entonces nuestras acciones
son esencialmente automáticas y carentes de reflexión. Si somos responsables por nuestras acciones,
cuando no estamos satisfechos, la innovación aparece naturalmente.
Los líderes que son receptivos más que reactivos no están ciegos a los problemas o a las inquietudes de la
gente. Organizan sus acciones sobre la base de otra cosa. Los Líderes en lugar de “arreglar” a la gente, o
simplemente resolver problemas, mantienen sus ojos en los resultados prometidos o en los propósitos para
los cuales trabajan.
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d) Elegir (Aceptar las Circunstancias).
Elegir es un paso más allá del adueñarse y responder libremente a las circunstancias. Elegir implica escoger
las circunstancias a las que respondemos. La idea de elección es sinónimo de aceptación, junto al
reconocimiento de que las cosas no sólo son de la manera que son, sino también que deberían ser de la
manera que son.. aún cuando las circunstancias no sean como deseamos y pueden juzgarse como muy
negativas. Este es un estado muy diferente de relacionarse, distinto de sucumbir o racionalizar que no
podemos evitar la manera que son las cosas. Este estado es el de abrazar el cambio y las circunstancias.
Esta noción es básica para muchas disciplinas espirituales tanto en Oriente como en Occidente, donde
podemos experimentar una enorme libertad cuando reconocemos que la “realidad” ocurre sin importar
nuestro punto de vista o nuestra comprensión de la misma.
En este estado de elegir o de “estar presente” somos observadores diferentes. Una persona puede observar
todo tipo de posibilidades y elecciones que de lo contrario permanecerían enterradas bajo las
circunstancias. Este es un estado en el que la Innovación es natural y no requiere ningún esfuerzo, es hasta
obvia. Sin embargo, es importante notar que este también es un estado en el que las circunstancias siguen
“allí afuera” y en el que el observador aún sigue en relación con el mundo como algo separado y distinto del
propio observador.
Este es el estado en el que el Liderazgo comienza a ser un proceso creativo en aumento. Aquí es también
donde podemos observar una paradoja entre aceptar completamente la manera en que las cosas son, sin
ningún tipo de resistencia, y crear simultáneamente un compromiso con una posibilidad aun mayor. En este
contexto es obvio que las posibilidades son creadas y que el liderazgo es crear una visión y posibilidades en
relación con otros seres humanos.
e) Traer algo a Existencia (Crear las Circunstancias).
Esta manera de relacionarnos con el mundo y las circunstancias es el estado que normalmente asociamos
con la gente realmente “creativa”. Lo que se debe distinguir acá es que la habilidad de crear algo no es un
don que algunos pocos especialmente dotados han heredado. Si bien es verdad que algunas personas
obtienen esta capacidad “naturalmente”, también es una manera de relacionarse con el mundo que se
puede aprender, y las expresiones creativas disponibles comienzan a acercarse a lo que distinguimos
anteriormente como un resultado sin precedentes. Traer algo a existencia no sólo significa elegir una
circunstancia que ya está ocurriendo, sino también empezar a relacionarnos con el mundo “como si”
estuviéramos creando las circunstancias.
En un contexto organizacional, la mayoría de nosotros hemos experimentado o fuimos testigos de
momentos de “un darnos cuenta” o “ser un observador diferente” (insights) repentinos y habitualmente
profundos en una situación o circunstancia, y hemos formulado lo que parecen ser (y frecuentemente son)
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ideas genuinamente originales o soluciones. En retrospectiva, estas innovaciones o
inventos pueden ser vistos como:
a) Impredecibles.
b) Que requieren desafiar o cambiar alguna creencia subyacente o suposición acerca de lo que es o no es
posible.
c) Que generalmente parece obvio luego del hecho.
El punto es que esta nueva observación, lo que usualmente conocemos como un pensamiento “fuera de la
caja” (Thinking out side the box”), requirió un orden diferente del pensamiento creativo, fuera de los marcos
de las referencias y sabidurías convencionales y razonables: la pregunta entonces es ¿acaso cualquiera
puede aprender a ser creativo simplemente por cambiar la manera de relacionarse con las circunstancias?
Algunos autores, como Selman creen que sí11
. De hecho, es la manera en que la mayoría de la gente
desarrolla lo que podríamos describir como talento creativo. Sin embargo, para esto se requiere que
dejemos de lado la noción de ser objetos de en un mundo objetivo y adoptemos una mirada del mundo
donde estemos, individual y colectivamente, creando las circunstancias que observamos.
Los Líderes que “hacen algo realidad” son aquellos que normalmente consideramos “visionarios”,
carismáticos y que frecuentemente son vistos como talentosos o dotados en su capacidad de seguir
avanzando y creando aperturas para la acción, más allá de las circunstancias.
f) Maestría (Crear el contexto para el Cambio).
Crear significa aquí distinguir la rara habilidad que pocos demuestran para inventar nuevos campos de
investigación. Estas personas crean nuevos campos, nueva aperturas y nuevas posibilidades de explorar e
innovar para otros. Esto funciona en un nivel diferente y es una manera muy distinta de relacionarse con las
circunstancias, donde el “creador” es el autor del contexto con el cual se relaciona. Crear un contexto
significa ser responsable, no sólo por lo que se percibe, no sólo por la propia respuesta, no sólo por una
relación en el que las circunstancias aparecen en el trasfondo.
“Maestría” para lo que sea, desde el arte hasta la caligrafía, es en última instancia la maestría de uno mismo
y de “quién uno está siendo” en una situación y en relación con el mundo. Es por ello que para ser un
maestro de la innovación una persona debe ser dueña de ambas: debe ser dueña de lo que está sucediendo y
de lo que no está sucediendo. Estar presente en “lo que está” como también en las barreras cognitivas y
transparentes que definen nuestra realidad perceptible.
11
Personalmente, también creo que es factible aprender a ser creativo y, lo he evidenciado en empresas a las cuales he asesorado, con el personal al cual he tenido a cargo, así como mis alumnos a quienes imparto cátedra en la universidad.
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Finalmente, el Liderazgo en un contexto de maestría es, con frecuencia, muy
modesto y puede resultar fácil o tan natural que hasta puede parecer intrascendente. Mahatma Gandhi era
un hombre gentil que no usaba la fuerza y, de todos modos, nos mostró como el no resistirse puede ser una
poderosa fuerza para el cambio. Su maestría no parecía ser Liderazgo, en la mayor parte de su carrera, y sin
embargo desde el comienzo persiguió la creación de una nueva realidad. Además, los Líderes que viven y
trabajan en este contexto están constantemente inventando o creando su experiencia.. En este sentido son
siempre principiantes: crean y aprenden en cada momento.
MODELOS DE LIDERAZGO
MANERAS DE RELACIONARSE
INTENCIÓN VISIÓN DE LAS CIRCUNSTANCIAS
EJEMPLO DE INNOVACIÓN
Soldado Resistir Sobrevivir Fija/ Determinante Ninguno
Facilitador Adaptarse, Lidiar / Enfrentar
Prosperar Fija/no determinante
Tecnología para evitar comunicación no deseada Ej: Spam
Padre, Maestría Responder Ser responsable Fija/Elección de cómo nos relacionamos
Defensa sin violencia
Coach Elegir Ser sereno No fija / Compromiso por aceptar
Alcohólicos Anónimos
Carismático Traer a la realidad Crear circunstancias
No fija / Compromiso por crear circunstancias
Constitución de EE.UU.
Genio, dotado Maestría Crear posibilidades No Fija / Compromiso para crear contexto
Quantum Mecanic 1
Fuente: “Innovación”, Capitulo 3: Innovación, Jim Selman, Pearson, Pretince Hall
En conclusión, podemos decir que la Innovación sucede en distintos niveles, desde modestas
mejoras de un producto o proceso existente hasta importantes e históricamente significativos
resultados sin precedentes (breakthroughs) relativos a nuestra manera de relacionarnos con el
mundo. En todos los casos, la capacidad para innovar será en función de nuestros compromisos e
inquietudes; lo que queremos lograr y nuestra relación con las circunstancias. Si nos resistimos o
adaptamos, no veremos innovación alguna, y cualquier cambio que generemos será en relación a
las circunstancias que persisten. Cuando respondemos o elegimos estamos en posición de Innovar,
y lo haremos de manera natural y coherente en función de lo que observemos como posible o que
esté faltando en nuestra perspectiva del mundo. El cambio basado en este punto de vista es una
mejora de lo que ya existe. Cuando hacemos realidad algo o creamos, no sólo estamos en posición
de innovar sino también estamos predispuestos a hacerlo. Más aún, en esta manera de
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relacionarnos con las circunstancias, tenemos pocas, si acaso alguna
limitación, sobre o que podemos imaginar y generar.. Estamos más bien generando resultados sin
precedentes (breakthroughs) o, incluso, creando nuevas esferas de posibilidades.
Los Líderes y los Innovadores son aquellos que tienen inquietudes por algo y competencias para
hacer posibles “nuevas realidades”. La Innovación es un elemento primario en el proceso de
Liderar y las Innovaciones son ejemplo de resultados de Liderazgo.
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BIBLIOGRAFÍA
“Liderazgo y Atributos Gerenciales: Una Visión global y Estratégica”, Fernando D´Alessio Ipinza,
Pearson, Pretince Hall, 2010.
“Liderazgo”, Jim Selman, Pearson, Pretince Hall