liderazgo e inteligencia emocional en personas que desempeñan

87Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 87-106, julio-diciembre de 2013

Liderazgo e inteligencia emocional en personas que desempeñan jefaturas en empresas de Bogotá*

Leadership and emotional intelligence among persons working in leading positions at companies in BogotaLiderança e inteligência emocional em pessoas que desempenham chefatura em empresas de Bogotá

Lucía Carolina Barbosa Ramírez**

Fecha de recibido: septiembre 25 de 2013. Fecha de aprobado: noviembre 15 de 2013

Para citar este artículo: Barbosa Ramírez, Lucía Carolina (2013). Liderazgo e inteligencia emocional en personas que desempeñan jefaturas en empresas de Bogotá, Universidad y Empresa No. 25, pp. 87-106.

* Artículodeinvestigación.LíneadeinvestigaciónLiderazgo,CulturaeIdentidad,PontificiaUniver-sidad Javeriana.

* Correspondencia: [email protected], Cra. 5 No 39-00 piso 2, Edif. Manuel Brice-ño. Bogotá, Colombia. Agradecimientos a los estudiantes y participantes en talleres de formación en habilidades directivas por su colaboración en la recolección de la información.

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Liderazgo e inteligencia emocional en personas que desempeñan jefaturas en empresas

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 87-106, julio-diciembre de 2013

ReSumenEl objetivo investigativo fue describir el estilo de liderazgo, el desempeño en competencias deliderazgoeficazyelniveldehabilidadesdelainteligenciaemocionaldejefesquetrabajanentresempresasubicadasenlaciudaddeBogotá.Losresultadosmuestranqueloslíderestiendenaautoevaluarseconunmayornúmerodeconductasdeliderazgotransformacionalquedeliderazgotransaccional,adiferenciadesusseguidoresquelosevalúanmáscomolíderestransaccionales. Existe bajo dominio de competencias personales y sociales de la inteligen-cia emocional, teniendo impacto en el estilo de liderazgo y en las variables de consecuencias organizacionales.Palabras clave: Liderazgo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, inteligencia emocional

aBStRactThepurposeoftheresearchwastodescribetheleadershipstyle,theperformanceinefficientleadership competencies and the level of emotional intelligence skills of leaders working at three companies in Bogota. Results show that leaders tend to evaluate themselves with a higher number of transformational leadership behaviours rather than transactional leadership behaviours. In contrast, subordinates evaluate them as transactional leaders. There is poor command of personal and social emotional intelligence competencies, which has an impact ontheleadershipstyleandonthevariablesoforganizationalconsequences.Keywords: Leadership, transformational leadership, transactional leadership, emotional intelligence

ReSumoO objetivo investigativo foi descrever o estilo de liderança, o desempenho em competências deliderançaeficazeoníveldehabilidadesdainteligênciaemocionaldechefesquetrabalhamemtrêsempresaslocalizadasnacidadedeBogotá.Osresultadosmostramqueoslíderesten-demaseautoavaliarcomummaiornúmerodecondutasdeliderançatransformacionalquedeliderançatransacional,adiferençadeseusseguidoresqueosavaliammaiscomolíderestransacionais. Existe sob o domínio de competências pessoais e sociais da inteligência emo-cional,tendoimpactonoestilodeliderançaenasvariáveisdeconsequênciasorganizacionais.Palavras-chave: Liderança, liderança transformacional, liderança transacional, inteligência emocional

introdUcción

El liderazgo en las organizaciones es considerado uno de los roles interper-sonalesqueejercenlosjefesdecualquiernivelparapoderdirigirymotivaralaspersonasquetienenasucargo(Mitzberg,1993).Hacobradoespecial


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Lucía Carolina Barbosa Ramírez


relevancia en las últimas dos décadas como herramienta administrativa y de construcción de subjetividades, imprescindible para el logro de ni-veles adecuados de productividad, desempeño, bienestar, y ciudada-nía(Schermerhorn,2004;Robbins,2009).Comoelementosclavesparasu estudio, los autores han conside-rado los rasgos de personalidad y los comportamientos del líder, las situacionesocontingenciasenqueseejerce el liderazgo, las características y potencialidades de los seguidores y lasinteraccionesquesegeneranen-trelíderyseguidor(Yulk,G.,2008;Robbins,2009).

Las contingencias dentro de las cua-les se agencia el ejercicio del lide-razgo actualmente son descritas por diferentes actores como escenarios degrancomplejidad,yaquetodosloscambiosquesehandadoaniveleconómico, político, social y cultural (globalización) tienenimplicacio-nes concretas en la dinámica de la vida organizacional, bien sea para construir escenarios ideales de pro-ductividad y bienestar, o escenarios de precarización y malestar laboral (Aragón,2008,Robbins,2009;Ren-tería,2009;Barbosa,etal.2009).Las empresas se desenvuelven en las dinámicas propias de la sociedad de la información y el conocimiento, en laqueprimalanecesidaddeproducirservicios de buena calidad y a buen precio para mercados globales, lo quelesexigecontarconelúltimo

avance de la innovación tecnológi-cayresponderenformaeficientey creativa a la necesidad de atraer, retener y desarrollar el recurso hu-mano(Urdaneta,2004;Díaz,Godoy&Stecher,2005).

Las empresas y los trabajadores en-frentan el reto de innovar y man-tenerse competitivos para afrontar con éxito los actuales tiempos de la globalización,enlosquelaincerti-dumbre, la velocidad de los cambios, el asombro, la interconectividad y la transitoriedad de identidades y vín-culos son las características propias delasinteraccionesquesegestionantanto interna como externamente en lasorganizacionesmodernas(Mato,1999;Bauman,2001).Eslógicoquetantocientíficoscomonocientífi-coshayanemprendidolabúsquedade conceptos y herramientas para afrontar estos retos y dinámicas, y noescoincidenciaquelamayoríaterminen ubicando a la inteligencia emocional como la capacidad más importantequedebeteneruntrabaja-dor, y por supuesto, un jefe-líder para resolver en forma exitosa su trayec-toria laboral y la de las empresas en dondetrabaja(Goleman,1999,2004;Rifkin,2010,Leal,2007).

Las personas inteligentes emocional-mentelogranserexitosasenloquese proponen hacer, son positivas y alcanzan altos estándares de desem-peño en el trabajo y a nivel personal. Todo esto contribuye a alcanzar nive-


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les elevados de satisfacción laboral. Ellas tienen una fuerte convicción acerca de sus posibilidades como seres humanos, evalúan las cosas dándoles su justo valor, están atentas anoperderelfocoyapriorizarloquerealmenteesimportante(Blattner&Bacigalupo,2007;Goleman,2004).

La mayoría de investigaciones hacen referencia a tres teorías construidas alrededor de este tema, a saber: el modelodehabilidaddeSaloveiyMayer(1997),elmodelode inte-ligenciasocialdeBar-On(1997y2000)yelmodelodecompetenciasenel lugardetrabajodeGoleman(1998y2001).Podríadecirsequelocomúnenellosesconsiderarquelainteligencia emocional comprende habilidades/competenciasquetienenlossereshumanosparaidentificaryregular las emociones propias y las delosdemás(Barbosa,Espinosa&Contreras,2010;Fernández-Berro-cal&Extremera,2006;Cabazotte,Moreno,&Hickmann,2012;Rajah,Zhaoli&Arvey2011).

Para el presente estudio aplicado, de tipo descriptivo, se utilizó el plan-teamientodeLubit (2004),quienpropone la existencia de dos compo-nentes de la inteligencia emocional: competencia personal y competencia social. La competencia personal es la combinación de autoconciencia y autoadministración, es decir, la des-trezadeidentificarsentimientos,for-talezas y debilidades y la capacidad

de autogestionarlos. La competencia social es la capacidad de entender lo quelagentepiensaysiente,ysabercómo persuadirla y motivarla para resolverconflictos,lograndoasílacooperaciónparaelbeneficiodeto-dos en la organización.

Seutilizóelcuestionariodeautoeva-luación de inteligencia emocional diseñadoyvalidadoporunafirmadeconsultoríacolombiana(CyMHuellaLtda.,2008),que incluyedos dimensiones: competencia per-sonal y competencia social. En la competenciapersonalseevalúa:1.Autoconciencia: reconocimiento y comprensión de emociones, deseos ypensamientospropios;2.Regu-lación del estado de ánimo: identi-ficaciónycontroldeemociones;3.Automotivación y perseverancia: capacidad para encontrar alicientes paraellogroyperseverarenello;4.Manejo de la frustración: sentimien-tospositivosfrentealasdificultadesy a los errores, y 5. Optimismo: sentimientos y actitudes positivas frente a la vida. En la competencia socialseevalúa:1.Comprensióndelossentimientosdelotro:identificarexpresiones faciales y leer compor-tamientonoverbal;2.Estrategiaspara resolver problemas: habilidades paranegociaryresolverconflictos;3.Habilidadesdecomunicación:lectu-ra adecuada de la opinión del otro y pertinenciadelaretroalimentación;4.Comportamientosocial:valora-ción y apoyo a los demás y manejo de


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imagenpersonal;y5.Empatía:capa-cidad de ponerse en el lugar del otro.

A nivel organizacional se ha estu-diadoelefectopositivoquelograelreconocimiento de de la inteligencia emocional como herramienta fun-damental en las empresas por parte deloslíderesyqueestostrabajensobre ella para construir ambientes detrabajoenlosqueprimelaorien-taciónalservicio.Sehaencontradoquelasevaluacionesdedesempeño,en donde se excluye la valoración delashabilidadessuaves,sequedancortasenreflejarlarealidadalinte-rior de la organización en cuanto al impacto de la inteligencia emocional en el desempeño organizacional. Las organizacionesmodernas requie-ren una apreciación permanente del manejo de la inteligencia emocional por parte de los líderes e incluso se consideraqueelladebeser tenidaen cuenta para el establecimiento de políticas, procesos y procedimientos (Modassir,2008;Fernández-Berro-cal&Extremera,2006;Feldman&Blanco,2006).

Welch(2003)trabajóeltemadelain-teligenciaemocionalenlosequiposydemostróquelosmásefectivossonemocionalmenteinteligentesyque,al igualquesucedeconlasperso-nas, es posible pontencializarlos. El componente clave de la inteligencia emocional en este caso es la compe-tencia social. Él demostró también quelosequiposconnivelesaltosde

inteligencia emocional lograban des-empeñosmayoresquelosqueteníanniveles bajos.

Otrotemaquesehaestudiadoeselefectopositivoquetieneelusoapro-piado de las emociones y el control de las mismas cuando se enfrentan cambios organizacionales en las em-presas.Sehanpuestotambiénenevi-dencia actitudes positivas y mayor adaptabilidad en las personas con un mayor desarrollo de la inteligencia emocional(Gorroño,2008;Ingram&Cangemi,2012;García,2011).

Investigacionesqueintegranlosdostemas, liderazgo e inteligencia emo-cional, se han realizado frecuente-mente en las dos últimas décadas a partir del interés de empresarios, académicos y consultores. Ellas des-tacanlaimportanciaqueestosfac-tores tienen en la productividad, el desarrollodeequipos,eldesempeñogerencial y del liderazgo y en el logro de climas laborales positivos. Tur-ner(2004)planteaqueenlaselec-cióndeunbuenlíderelcoeficienteemocional es un indicador clave, e inclusovamáslejos,indicandoqueelcoeficienteemocionalcontribuyeenun80%aléxitoeneldesempeñoeficientedelroldejefeydelíder,mientrasqueelcoeficienteintelec-tualaportaapenasun20%.

La inteligencia emocional sirve en-tonces como un criterio de selección para identificar líderes potencial-


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menteeficacesyseconvierte,alavez, en una pauta para su entrena-miento y en una manera de desarro-llar destrezas de liderazgo efectivo. También se ha utilizado como me-dida para monitorear y modular las emociones y como un componente básico del liderazgo transformacio-nal(Blattner,&Bacigalupo,2007;Cabazotte,Moreno&Hickmann,2012).Estosplanteamientosfueronelementos claves para el desarrollo del presente trabajo investigativo.

El liderazgo es un tema de interés ge-neral tanto para investigadores como para empresarios, administradores y otros grupos con intereses sociales. Seencuentrandiversaspublicacio-nes, en cantidades difíciles de revisar totalmente,queevidencianlagranimportanciaquehatenidoel temadesdequeLewin(1939)revolucionólaformadeentenderelliderazgo.Seha hecho énfasis en la descripción de las características de los líderes, en la manera como ellos se comportan yenlosactosheroicosquerealizan(Páez.&Yepes,2004).

Sepuedenidentificarlíneasdein-vestigaciónquesehandesarrolladoa nivel internacional y en nacional, ellas son: conceptualización y medi-ción, práctica gerencial, enseñanza e impacto de su ejercicio. La mayoría de estudios ha buscado, dentro de un marco positivista, producir he-rramientas de medición y caracteri-zar el mejor estilo de liderazgo para

alcanzar objetivos organizacionales deproductividad,calidadyeficacia(Lupano&Castro,2005;Storey,2004;Yulk,2008).

Dentrode losestilosde liderazgomás nombrados e investigados en la literatura aparecen el liderazgo transformacional y el liderazgo tran-saccional. Ellos son ubicados dentro de las teorías contemporáneas de atribución del liderazgo, cuyo eje eslarelaciónquesedaentreellídery el seguidor, teniendo como plan-teamientocentralquesoloexisteunlídersi tieneseguidoresquelopercibencomotal(Blattner,&Ba-cigalupo,2007;Cabazotte,More-no,&Hickmann,2012;).Definiralliderazgo como la construcción de una relación permite un análisis de mayor complejidad y profundidad delmismo.Esesoloquepresentaeste trabajo investigativo, al asumir la teoría de liderazgo de rango total.

El modelo de liderazgo de rango total o de rango completo fue creado por elDoctorBernardBassen1985yseha convertido en uno de los modelos más utilizados en investigaciones durante las últimas tres décadas por partedeloscientíficosenelmundo.Este modelo establece la existencia de dos tipos opuestos de liderazgo: el transaccional y el transformacio-nal, los cuales son ubicados en un continuo. Estos dos tipos fueron originalmentepropuestosen1978porBurns(Mendoza&Ortiz,2006).


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El liderazgo transaccional se basa enlatransacciónocontratoqueseda entre el líder y el seguidor, en la quelasnecesidadesdeéstesonsatis-fechas si su desempeño se adecua a su contrato con el líder. Es decir, se daunarelacióncosto-beneficioqueresponde a intereses individuales y materiales.

En el extremo contrario se ubica el liderazgotransformacional,enelqueprimanlosinteresescolectivosquese materializan al lograr desarrollar en los seguidores una gran concien-cia y compromiso respecto a la mi-sióndelaorganización.Segeneraun cambio en los seguidores, grupos y en la organización, invitando a la transformación y a dar lo mejor de sí mismos, incluso a pesar de no estar cubiertas sus necesidades.

El modelo plantea y desarrolla la po-sibilidadquetienecualquierlíderdepresentarpatronesdeconductaquecombinan componentes de ambos estilosdeliderazgo(transformacio-naly transaccional),dependiendode las circunstancias y las demandas queellostengan,lascualesseveránreflejadasenlosresultadosorganiza-cionales, bien sea en la satisfacción de necesidades de los seguidores y elgrupo,oenelesfuerzoextraqueserequiereparaellogrodeobjeti-voscompartidosyenlaeficaciayefectividad de la productividad en la organización(Ingram,&Cangemi,

2012;Kramer,2007;Mendoza,&Ortiz,2006;Nader,&Castro,2007).

BassyAvolio(1994)planteanochoconductas típicas del modelo de ran-go total. Cuatro características del liderazgo transformacional, tres del liderazgo transaccional y una de no liderazgo.

Las conductas del liderazgo trans-formacional se describen a conti-nuación:

• Influenciaidealizadaocarisma:incluye características persona-lesyconductasdellíderqueseconvierten en modelo para sus seguidores. Contiene las demos-traciones de consideración por lasnecesidadesdelequipo, sicomparte los riesgos, y da cuen-ta de su conciencia, y estándares éticosymorales.Estofacilitaqueellídersearespetado,confiableyadmirado. Como frase represen-tativaellíderdiría:“Sicreequees correcto, entonces…”.

• Motivacióne inspiración:en-cierra la habilidad de construir significadosydesafíosparaloscolaboradores,en labúsquedade un desempeño sobresaliente, a partir de creer en sí mismos y haceresfuerzosextras.Secentraen la necesidad de estar abiertos alcambioyaidentificarinteresespersonales. La frase representati-


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va seria: “Espero su mejor esfuer-zo…”.

• Estimulaciónintelectual:sonlasconductasdel líderen lasqueinvitaasuscolaboradoresaqueanalicen los problemas y encuen-tren respuestas adecuadas a los mismos. Los líderes fomentan la creatividad y la innovación. La frase seria: ¿Qué piensa hacer frente a…?

• Consideraciónindividualizada:el líder, a partir de sus habilida-des de comunicación y escucha, construye la relación con cada unodelosmiembrosdelequipode manera diferencial, de acuerdo con las necesidades y capacida-des de cada uno de sus seguido-res, actuando como entrenador o mentor. El líder tiene desarrolla-das sus habilidades como comu-nicadoryescucha.Lafrasequeutiliza con frecuencia es: “Me interesaqueustedsedesarrolleprofesionalmente y haga carrera en esta organización...”.

Las conductas de liderazgo transac-cionalqueconsideranBassyAvolio(2004)son:

• Reconocimientocontingenteore-compensacontingente:sonaque-llasqueseofrecenalosseguido-res por haber alcanzado las metas o un buen desempeño acordados previamente. Las metas van en

aumento progresivo y la retroa-limentación debe ser entregada cerca a la obtención de las mis-mas, sin esperar el logro total a largoplazo.Lafrasesería:“Sisehace como se espera...”.

• Administraciónpasivaporex-cepción:secaracterizaporqueel líder da una retroalimentación aversiva cuando se presentan fa-llas o no se va alcanzar el des-empeño acordado. El líder solo interviene cuando se presentan dificultadesoerroresqueameri-tansuatención.Ellíderdiría:“Sino se llevara a cabo…”.

• Administraciónactivaporex-cepción: el líder estará atento a monitorear y controlar algunos problemas invitando a realizar lo quesepide.Lafrasedellíderpo-dríaser:“Siobservoquenoestáhaciendoalgo…”(Mendoza&Ortiz,2006).

Finalmente, laconductadeno li-derazgo planteada por Bass y Avo-lio(2004)serefierea laconductalaissez-faire o dejar pasar: son las conductasquepracticanlíderesqueevitaninfluenciarasussubordina-dos, eludiendo responsabilidades desupervisiónydesconfiandodesuhabilidad de dirección, al sentirse incapaces de resolver el problema o determinar losrequerimientosquedebencumplirse.Dejatodalares-ponsabilidadalequipoynoayudaen


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latomadedecisionesgrupales(Vega&Zavala,2004).Lafraseporutilizarsería: “Es indiferente si lo hace o no lohace…”(Mendoza&Ortiz,2006).

El Multifactor Leadership Question-naire(MLQForma5Xcorta)eselinstrumentoquesehautilizadoparaevaluar el modelo de liderazgo total creadoporBassyAvolio(2000).Unperfildeliderazgoderangototalmuestraquenoexistenestilospurossino una mayor o menor tendencia a presentar actitudes, creencias y valores, y un mayor despliegue de conductas características de un estilo deliderazgo,másquedelosotros.El instrumento tiene un cuestionario destinado a los líderes y otro a los seguidores, ha sido validado en di-versos contextos culturales y organi-zacionales(Mendoza&Ortiz,2006).

En la presente investigación se uti-lizó la versión adaptada y validada porVega&Zavala(2004)enChile,cuyaversiónfinaltiene82ítems.Elcuestionario está estructurado como unmodelojerárquicodenueveva-riables. Tres de estas son variables de primer orden: liderazgo trans-formacional, liderazgo desarrollo/transaccional y liderazgo correctivo/evitador;Lasdosprimerasestánco-rrelacionadasentresí,mientrasquela última es una variable indepen-diente. Incluye la medición de tres escalas de resultados: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad.

i. metodologíA

Participantes:Participaron18cola-boradoresquesedesempeñanenlasjefaturas de tres empresas en Bogotá, una de producción y dos de servicios.

Instrumentos: Entre los instrumentos utilizados en la siguiente investiga-ción se encuentran:

• Descriptoressociodemográficosy ocupacionales: edad, estrato social, nivel educativo, cargo, niveljerárquico,antigüedadenlaempresa,antigüedadenelcargo,número de personas a cargo y el niveljerárquicoqueocupan.

• MultifactorLeadershipQues-tionnaire(versióncorta)versiónadaptada y validada en Chile por Vega&Zavala,en2004,com-puestapor82ítems.

• Autoevaluacióndeinteligenciaemocional y social: cuestionario diseñado y validado por C y M HuellaLtda.,unafirmadecon-sultoría de desarrollo organiza-cional colombiana. Contiene 50 preguntas.

• TestdeWartegg:elaboradoporErigh Wartegg y distribuido por PSEALtda.,empresacolombia-na de consultoría en recursos humanosqueproveepruebases-tandarizadasyvalidadasenHis-


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panoamérica. Esta prueba per-mite evidenciar la estructura de personalidad del individuo y su interacción con el proceso adap-tativo y de desarrollo.

Procedimiento: los datos utilizados en la presente investigación hacen parte de una serie de trabajos inves-tigativos liderados por la autora de este artículo a nivel académico y de consultoría. Por cada uno de los lí-deres evaluados, se desarrollaron tres aspectos.Unacomparaciónentrelapercepciónquetieneellídersobresudesempeño(apartirdelasvariablesde primer, segundo y tercer orden del modelodeliderazgoderangototal)y la percepción de sus subordinados, conelfindeestablecercoincidenciasy discordancias.

Para cada líder se integraron los resultadosdelperfildeinteligenciaemocional, destacando los aspectos quefacilitanolimitansudesempeñode acuerdo con el modelo de lideraz-go de rango total.

Estos resultados se contrastaron con los encontrados a nivel de caracte-rísticas de personalidad, realizando una triangulación de información quepermitióratificaryaclarar lapercepción establecida tanto para el líder como para los seguidores. Las competencias y características de personalidad propias de un lide-razgoeficazevaluablesporlaprue-ba de Wartegg fueron: integridad y

confianza,hábilestratega,tomadedecisiones, creación y desarrollo de equipos,obtenciónde resultados,perseverancia, negociación, impor-tancia en la acción, comunicación y administracióndeltiempo(PerillayMartínez,2006).

ii. resUltAdos

Sepresentaránlosresultadosorde-nados alrededor de tres aspectos: datossociodemográficos,inteligen-cia emocional y liderazgo de rango total.

A. datos sociodemográficos

Elgrupodelíderesqueparticiparonen la investigación estuvo confor-mado por catorce mujeres y cuatro hombres con una edad promedio de 37años(entre30y40años,89%yentre42y54años,11%);Ademáscumplían con las siguientes carac-terísticas:bogotanos,89%;solte-rosysinhijosel55,5%;casadosoen unión libre con uno o dos hijos, 44,5%,pertenecientesaestratos4y5,72,2%yaestratos2y3,27,8%.

En loque respectaa suniveldeformación66,7%tienenpregrado;27,8%posgradoy5,5%educaciónsecundaria.El33,3%hansidofor-madosenlaUniversidadJaverianayel66,7%enotrasuniversidades,asa-ber:UniversidaddelRosario,JorgeTadeoLozano,UniversidadAndina,UniversidadICESI,ColegioMayor


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deCundinamarca,UniversidadAu-tónomadelCaribe,EAN(EscueladeAdministracióndeNegocios),UniversidadTecnológicadeBolívar,UniversidadSergioArboledayUni-versidadSanMartin.Conunniveldeinglésalto,44,4%,medio,22,2%ybásico,33,4%.

En cuanto a su situación laboral, 16,7%estáubicadoenlagerenciageneral;38,9%pertenecealáreaco-mercial;27,8%alaadministrativay16,7%alárealogística.Encuantoalatiempo,77,8%delosparticipantesllevaentre1y3añosenelcargoac-tual(denominadosgerente,directo-resojefes)y22.2%,entre6y9años.La experiencia como jefes está divi-dida en el grupo de la siguente ma-nera:55,5%delosparticipantessehan desempeñado como jefes entre 1y3años;39%,entre5y10añosy5,5%12años.11,1%tieneentre10y20personasacargoy88,9%tieneentre1y4personas;61,1%laboraendosempresasdeserviciosy38,9%en una empresa de producción.

Ensíntesis,sepuedeafirmarquelamayoría de las personas participantes enelestudiosonjefes-líderesquelaboranenunniveljerárquicomedioenáreasclavesdelascompañías;lamayoría son mujeres en la etapa de adultez temprana, solteras, sin hijos, bogotanas y de un nivel sociocultural medio y alto, con formación profe-sional de universidades reconoci-das y con baja formación a nivel de

posgrados. En cuanto al manejo del talento humano, un poco más de la mitad está iniciando su trayectoria como jefes y el resto tiene una ex-perienciaacumuladasignificativa.

b. inteligencia emocional

38,8%delosjefes-líderespresentanpuntajes altos en la mayoría de com-petenciasdeinteligenciaemocional;se pueden considerar competencias fuertes en este grupo la automotiva-ción y perseverancia, y las estrategias para resolver problemas, con oportu-nidad importante de desarrollo en el manejo de la frustración.

50%delos jefes-líderesmuestranpuntajes medios en la mayoría de las competencias de inteligencia emocional, con mayor puntaje en automotivación y perseverancia, optimismo y comprensión de los sentimientos del otro, y empatía, con oportunidad importante de desarrollo de manejo de la frustración, habili-dades de comunicación y comporta-miento social.

11,2%delosparticipantespresen-ta puntajes bajos o muy bajos en la mayoría de las competencias de inteligencia emocional, con mayor puntaje en regulación del estado del ánimo, empatía y comprensión de los sentimientos del otro, y con mayor oportunidad de desarrollo en automotivación y perseverancia, manejo de frustración, estrategias


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para resolver problemas, habilidades de comunicación y comportamiento social.

El grupo, en general, tiene un des-empeño medio bajo en las compe-tencias de inteligencia emocional. Las competencias con desempeño alto para la mayoría de los líderes fueron regulación del estado de áni-mo, automotivación y perseverancia, optimismo, comprensión de los sen-timientos del otro y empatía, siendo evidente un mejor desempeño en lascompetenciaspersonalesqueenlas sociales. Las competencias con desempeño bajo para la mayoría de los líderes fueron manejo de la frustración y habilidades de comu-nicación,existiendoaspectosquepueden ser potencializados tanto en las competencias personales como en las sociales.

c. liderazgo de rango total

32,6%deloslíderesydelosegui-doresevalúanqueellídertiendeamanejar con mayor frecuencia con-ductas de líder transformacional, con un mejor desempeño en las variables de carisma inspiracional y una opor-tunidad importante de potencializar la estimulación intelectual y la in-fluenciaidealizadaconductual.Deestos líderes, la mayoría tiene un nivel de desempeño alto en las com-petencias personales y sociales de la inteligencia emocional.

11,8%delosparticipantesdeesteestudio son percibidos por sus sub-alternos como transformacionales. No obstante, los líderes se perciben comotransaccionales,loqueimplicauna no adecuada autopercepción, ya quealdenominarsedeestamaneralos resultados no son congruentes con su autoevaluación en inteligen-cia emocional y en la descripción cualitativa de las características de personalidad y competencias de li-derazgoeficaz.

55,6%delosliderescreenejercerelestilo de liderazgo transformacional, sinembargo,77%sontransacciona-lesy22,3%sontransformacionales,realmente,calificadosasíporellosmismos y sus seguidores. La tota-lidad de los líderes se consideran transformacionales, pero en realidad son percibidos como transacciona-lesporsusseguidores.Utilizanconmayor frecuencia la conducta de dirección por excepción activa, es decir,queestánatentosamonitorearla ejecución de las tareas en busca de errores o fallas, para corregirlos y ga-rantizar niveles de desempeño espe-rados. Ellos se evalúan con puntajes altos en consideración individualiza-da y recompensa contingente, lo cual es congruente con su autoevaluación en las competencias de inteligencia emocional pero es incongruente con lascalificacionesdadasporlossub-alternos,quienesconsideranquenoleen bien sus necesidades y expec-tativasyquenosonrecompensados


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ni adecuada ni oportunamente por partedesuslíderes.Seratificaestocon los resultados encontrados en las características de personalidad ycompetenciasdeliderazgoeficaz,lascualesconfirmanloshallazgospercibidos por los seguidores.

Ninguno de los líderes presenta con-ductas de no líder o laissez-faire. Estoratificaque todosestánejer-ciendosuroldelíderes,aunquenologrencongruenciaentrecómoquie-ren actuar en tanto líderes y cómo son percibidos por sus subalternos.

La mayoría de los líderes considera que logranundesempeñomedio-medio en las variables de consecuen-cias organizacionales, consiguiendo responder a las necesidades y expec-tativas de sus seguidores, logrando óptimos resultados con el menor costo posible y potencializando el deseo y capacidad para alcanzar las metas tanto individuales como or-ganizacionales.Sinembargo,estano es la misma percepción de los seguidores,quienesplanteanundes-empeño medio-bajo, impactando negativamente en mayor proporción elsobreesfuerzoqueseesperadelossubalternosydelgrupoalqueperte-necen, manejando una efectividad promedio y estando satisfechos con el desempeño del líder.

La percepción acerca de las variables de consecuencias organizacionales (satisfacción,efectividadyesfuerzo

extra),enel58,8%deloslíderes,nocoincide con las respuestas de sus seguidores.Enloslíderesqueob-tuvieron un nivel de competencias bajo en la inteligencia emocional se da una mejor evaluación por parte desusseguidores, loquemuestrauna incongruencia en su desempe-ño al compararla con los resultados cualitativos de las características de personalidad y competencias de lide-razgoeficaz.Seevidenciaquetienendificultades en la competencia de integridadyconfianza,yenlacapa-cidaddenegociación,ratificandolosresultados de inteligencia emocional. La mayor discrepancia se da en la sa-tisfacción,queaunquenoesevalua-da con puntajes altos, los seguidores sepercibenmássatisfechosqueloquesonpercibidosporloslíderes.Estos no logran percibir ni responder a las expectativas de sus seguidores, ratificandosubajodesempeñoenlainteligenciaemocional.42,9%deloslíderesquehabíanpuntuadoaltoenel desempeño de inteligencia emo-cional presentan esta diferencia, lo quepermiteplantearqueapesardeautoevaluarse como personas inteli-gentes emocionalmente, la práctica evidenciaquesuspuntajespodríansermediosoinclusobajosporquege-neran poca satisfacción, efectividad y esfuerzo extra en sus seguidores. Enmásdelamitaddelosquepre-sentan desarrollo medio en las com-petencias de inteligencia emocional se presenta también incongruencia en los puntajes.


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El41,2%coincideensusevaluacio-nes con la de sus seguidores en las variables de consecuencias organi-zacionales. Esto permite plantear queloslídereslogranunaautoeva-luación más cercana a la realidad de su desempeño en la inteligencia emocional. Al comparar éste con las evidencias en las características de personalidad y competencias de liderazgoeficaz,semuestraqueloslíderesqueseautoevalúanconpun-tajes altos y con puntajes bajos tien-denapresentarmayoresdificultadespara realizar una autoevaluación objetiva, bien sea por percibirse con másfortalezasdelasquerealmentetienen o por presentar una tendencia marcada a experimentar inseguridad y miedo, es decir, priman distorsio-nesenlaconfianzaeintegridad.Encualquieradelosdosescenariossegenerandificultadesimportantesensus competencias sociales, las cuales limitan su capacidad de negociación y comportamiento social.

conclUsiones

Apesardequeelgrupodelíderesestá conformado por más mujeres quehombres, elcomportamientoen los dos grupos tiene el mismo patrón tanto para liderazgo, como para inteligencia emocional, además de características de personalidad y competenciasdeliderazgoeficaz.Nose encuentran diferencias importan-tesentreeldesempeñodelosquehanlaborado por más tiempo en cargos

comojefes-líderesquelosquelle-vanuntiempomenor;estosepuedeexplicarporelhechodequeexistegran homogeneidad en cuanto a las característicassociodemográficas,quizásdebidoaloscriteriosdeselec-ciónquemanejanlasorganizaciones.

Es importante destacar la tendencia quepuedentener lasempresasenBogotá de contratar más mujeres quehombresparaocuparjefaturasdenivelmedio.Aunquelaliteraturapostulaquelasmujerestiendenauti-lizar más las conductas de liderazgo transformacional, en la muestra es-tudiada es contundente la utilización con mayor frecuencia de conductas de liderazgo transaccional, tal como lo perciben los subalternos y como seveconfirmadoporlosresultadosde las características de personalidad ycompetenciasdeliderazgoeficaz.No obstante, los líderes tienden a precisarquedesempeñanconductasde liderazgo transformacional.

La gran mayoría de líderes son de tipo transaccional, con limitaciones para manejar en forma adecuada la consideración individualizada y la recompensa contingente, utilizando con mayor frecuencia la dirección por excepción activa y generando resultados promedio en eficacia, satisfacción y esfuerzo extra en los seguidores. Los resultados son co-herentes con el nivel de desarrollo de las competencias de inteligencia emocional contrastadas con las ca-


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racterísticas de personalidad y las competenciasde liderazgoeficaz,en donde se evidencia de nuevo la tendencia a sobreestimarse o sub-estimarse por parte de los líderes en el desempeño de su inteligencia emocional. Esto puede limitar su ejercicio como líder ya sea transfor-macionaly/otransaccional.Unacosaesloqueellospiensanyquierenyotraeslaquerealmenteconsiguenen la práctica.

Los resultados de este estudio gene-ran cuestionamientos acerca de las investigacionesenlasqueseproponela presentación de un estilo de lide-razgo más democrático y orientado a las relaciones en las mujeres, y más autocrático y orientado a resultados enloshombres(Btista,&Bermúdez,2009;Arteaga,&Ramon,2009).Enel grupo de líderes analizado existe una tendencia alta a presentar con-ductas activas y correctivas, alta competitividad y bajo desarrollo de las competencias personales y so-ciales de la inteligencia emocional quecomprometenelejerciciodeunliderazgoeficazsinqueexistandife-renciassignificativasentrehombresy mujeres.

En cuanto a la relación entre el li-derazgo y la inteligencia emocional losresultadosratificanlosdeotrasinvestigaciones. Efectivamente, los líderesquesepercibenysonperci-bidoscomolíderesqueutilizanunamayor cantidad de conductas de li-

derazgo transformacional, consiguen nivelesmásaltosdesatisfacción,efi-cacia y esfuerzo extra en su seguido-res(Mendoza&Ortiz,2006;Godoy&Navarro,2008;Kramer,2007).

Elestudiotambiénconfirmaelplan-teamientohechoporGoleman(1999)acercadequeesimprescindibleparalograr un buen desempeño en lo so-cial contar con un alto desempeño en lascompetenciasquetienenquevercon lo personal.

Sepuedenplanteardiversasexpli-caciones a estos resultados, de las cuales pueden derivase nuevas in-vestigaciones:

1. Existeunaidealizaciónporpartede los jefes-lideres sobre el estilo de liderazgo transformacional, como el estilo óptimo para obte-ner mejores resultados. Por eso, aunquesusconductas tiendenmás al estilo de liderazgo tran-saccional,ellosnoaceptanquelo ejercen, pues esto generaría frustración frente a su desempeño como líderes ideales.

2. En la historia de la cultura colom-biana existe una marcada tenden-cia a modular el comportamiento conbaseentransacciones(pre-miosycastigos)quemarcanloquesepuedeesperaryloquesedebe realizar en las relaciones interpersonales y laborales, pri-mando transacciones de cumpli-


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miento de órdenes para obtener recompensas y el control sobre las mismas para garantizar resul-tados.Deesteplanteamientopue-den derivarse dos interrogantes investigativas:a)lasatisfacciónpresentada por los seguidores, a pesar de tener un líder transac-cional,sedebeaqueloslíderesmanejan una imagen de jefe-líder transaccionalbenevolentequeesinterpretada por los seguidores comoel“deberser”,enelquepueden primar relaciones genera-doras de productividad media, sin queenrealidadelsubalternolo-grealtosestándaresdeeficienciay actué como una persona “bien educada”y“dependiente”;yb)un seguidor autónomo solo puede trabajar con líderes transforma-cionales, entonces la pregunta es:¿quétanautónomossonlostrabajadores colombianos?

3. Otrocuestionamientoquepuedederivarse de estos resultados es si existen políticas y culturas orga-nizacionalesquefacilitenelejer-cicio de liderazgo transaccional y no transformacional, derivadas de las presiones en las organiza-ciones por las dinámicas de la globalización,enlasqueprimalapremura del tiempo, la presión de losresultadosyelbeneficioindi-vidualsobreelcolectivo.Desdeel momento de la selección se buscaría priorizar conductas de liderazgo transaccional bien sea

por una política de recursos hu-manos o por limitaciones de las personasquehacenlaselección.

4. Paralaacademiaylaspersonasquelaboranenconsultoría,estainvestigación arroja resultados queconfirman la importanciaquetieneeldesarrollodelainte-ligencia emocional en el ámbito laboral,enlamedidaquefacilitao limita el ejercicio del liderazgo eficazytransformador.Ellaevi-dencia la importancia de trabajar paraqueloslíderesconsiganva-lorar en forma real sus potencia-lidades y limitaciones, así como la urgencia de potencializar sus competencias sociales, especial-mente sus habilidades de comuni-cación y comportamiento social. En otras palabras, en términos de Feldman&Blanco(2006), tra-bajar en las empresas potenciali-zando autoconciencia y habilida-des sociales o, como lo plantean Barbosa, Espinosa & Contreras (2010),generandoestrategiaspedagógicas en la academia pa-rapotencializarlaconfianzaensí mismos y el desarrollo de las habilidades sociales.

5. El estudio invita a los líderes a conocerse y comprenderse y a monitorearqué tanto susper-cepciones son similares a las de sus seguidores. La teoría de ran-gototalplanteaqueelliderazgotransformacional puede incluir el


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manejo de conductas de liderazgo transaccional siempre y cuando prime el creer en la gente, el con-fiarensutrabajoyelmotivarlosparaquedesarrollensumáximopotencialenbeneficiodeellosmismos y de la organización. El problema puede estar en no ejercer ninguno de los dos esti-losdeliderazgoenformaeficaz,corriendo el riesgo de generar baja productividad, desempeños ineficientesyclimaslaboralesnosaludables ni humanos.

6. Una última pregunta, a nivelconceptualypráctico,quepo-dría derivarse de este estudio, es: ¿cuáleselimpactoquetieneenel liderazgo y en la inteligencia emocional el tener un alto desem-peño en la inteligencia cognitiva? Esto, en cuanto a la distorsión de laautopercepciónylainfluenciadel otro a partir de una imagen socialmente esperada desde las ideas y no desde lo emocional.

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