les stratégies de conciliation travail-famille des femmes ... · sont particulièrement importants...
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Les stratégies de conciliation travail-famille des femmes entrepreneures de la Capitale-Nationale
Mémoire
Yarledis Coneo
Maîtrise en sciences de l’administration
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
© Yarledis Coneo, 2016
iii
Résumé
La sphère familiale et l’entrepreneuriat sont interreliés et complémentaires. Cependant les exigences
élevées de part et d’autre brisent l’harmonie. Les enjeux de conciliation entrepreneuriat-vie familiale
sont particulièrement importants pour les femmes. Par ailleurs, la littérature sur la conciliation travail-
famille (CTF) a documenté les répercussions du conflit entre ces deux sphères ainsi que les moyens
pour pallier ces défis. Cependant, la plupart des recherches portent sur les personnes en emploi.
Cette recherche qualitative1 vise à identifier les stratégies de CTF utilisées par les femmes
entrepreneures de la Capitale-Nationale, à comprendre les facteurs influençant leur choix de
stratégies et à analyser les effets de ces dernières. L’analyse de contenu et le développement de cas
individuels ont permis de répertorier dix-neuf (19) stratégies et de les catégoriser selon la typologie
de Neal et Hammer (2007) : comportementales, cognitives et affectives. Selon l’analyse, il n’y aurait
pas de stratégie parfaite. Cependant, certaines caractéristiques chez les entrepreneures, leur sphère
famille et leur entreprise peuvent être des facilitateurs ou des contraintes lors du choix et de la mise
en place des stratégies de CTF.
Mots-clés : stratégies de conciliation travail-famille, conciliation travail-famille, entrepreneuriat
féminin, femmes, méthode qualitative.
1 Données secondaires. Le groupe de répondantes (n = 24) a été sélectionné parmi les soixante (60) participantes à l’étude de Lee-Gosselin et coll. (2010) sur les réalités, besoins et défis des femmes entrepreneures de la région de la Capitale-Nationale.
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Table des matières
Résumé ............................................................................................................................................... iii
Table des matières ............................................................................................................................... v
Liste des tableaux ................................................................................................................................ ix
Liste des illustrations ........................................................................................................................... xi
Remerciements ................................................................................................................................... xv
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
1 PROBLÉMATIQUE ...................................................................................................................... 3
1.1 Généralités sur les difficultés de conciliation travail – famille ............................................... 3
1.1.1 Les situations-problèmes relatives à la vie professionnelle ............................................. 3
1.1.2 Les situations-problèmes relatives à la vie familiale ...................................................... 10
1.1.3 Les conséquences du conflit travail – famille ................................................................. 13
1.1.4 Les stratégies pour harmoniser travail et famille ............................................................ 17
1.2 Entrepreneuriat féminin et conciliation travail-famille ......................................................... 40
1.2.1 L’entrepreneuriat féminin au Québec ............................................................................. 41
1.2.2 Théories féministes et entrepreneuriat féminin .............................................................. 45
1.2.3 Les thèmes de recherche à propos des entrepreneures ................................................ 47
1.2.4 La conciliation travail-famille des entrepreneures .......................................................... 48
1.2.5 Limites de la recherche sur la CTF des femmes entrepreneures ................................... 53
1.3 Questions de recherche ..................................................................................................... 54
1.4 Pertinence de la recherche ................................................................................................ 54
2 CADRE CONCEPTUEL ............................................................................................................. 57
2.1 L’approche holistique de la conciliation travail – famille ..................................................... 57
vi
2.2 Le modèle demandes-contrôle- soutien ............................................................................. 58
2.3 La définition du coping ou stratégie d’ajustement .............................................................. 60
2.4 Le concept de conciliation travail – famille et la définition d’entrepreneure ........................ 62
3 MÉTHODOLOGIE ...................................................................................................................... 65
3.1 Objectifs de recherche ....................................................................................................... 65
3.2 L’approche privilégiée : une recherche qualitative de type phénoménologique ................. 65
3.3 La collecte des données .................................................................................................... 66
3.4 Échantillonnage ................................................................................................................. 67
3.5 Considérations éthiques ..................................................................................................... 69
3.6 L’analyse des données ...................................................................................................... 70
4 PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS .................................................................. 73
4.1 Le portrait des participantes ............................................................................................... 73
4.2 Les défis de conciliation travail-famille des répondantes ................................................... 77
4.2.1 L’empiétement de l'entreprise dans la vie familiale ........................................................ 77
4.2.2 La difficulté à aligner les horaires familiaux .................................................................... 79
4.2.3 L'impossibilité de prendre un congé de maternité .......................................................... 80
4.2.4 La difficulté à prendre des vacances .............................................................................. 81
4.3 Le répertoire des stratégies de conciliation travail-famille .................................................. 82
4.3.1 Segmentation ................................................................................................................. 85
4.3.2 Prendre du temps pour soi ............................................................................................. 87
4.3.3 Le partage de tâches domestiques et du soin des enfants ............................................ 87
4.3.4 L’intégration du temps et de l’espace ............................................................................. 88
4.3.5 Communiquer plus efficacement .................................................................................... 89
4.3.6 Le contrôle des activités ................................................................................................. 90
4.3.7 Aide-ménagère et autres contributions au ménage ........................................................ 90
vii
4.3.8 Gardiennage .................................................................................................................. 91
4.4 La typologie des stratégies de CTF ................................................................................... 92
4.5 Les combinaisons des stratégies de CTF dans le contexte des entrepreneures ............... 94
4.5.1 Résume des cas : répondantes satisfaites de leur CTF ................................................. 95
4.5.2 Des similitudes et des différences dans le choix des stratégies ................................... 112
4.6 Les effets des stratégies de CTF ..................................................................................... 114
4.6.1 Comment décrivent-elles leur satisfaction ................................................................... 115
4.6.2 Comment décrivent-elles leur insatisfaction ................................................................. 116
4.7 Les facteurs influençant le choix et le succès des stratégies ........................................... 116
4.7.1 Chez l’entrepreneure ................................................................................................... 116
4.7.2 Dans le contexte familial et de l’entreprise ................................................................... 119
4.7.3 Des possibles conditions de succès et contraintes ...................................................... 123
4.8 Pistes de réflexion ........................................................................................................... 124
4.9 Limites de l’étude ............................................................................................................. 126
CONCLUSION ................................................................................................................................. 127
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 131
ANNEXES........................................................................................................................................ 145
Annexe 1 : Formulaire de consentement à participer à l’étude ........................................................ 145
Annexe 2 : Engagement à la confidentialité ..................................................................................... 149
Annexe 3 : Arbre de codes .............................................................................................................. 150
Annexe 4 : Gabarit – fiche de l’entrepreneure ................................................................................. 153
Annexe 5 : Répercussions du conflit travail-famille chez les répondantes ....................................... 154
ix
Liste des tableaux
Tableau 1 : Principaux objectifs de la politique familiale selon le pays .............................................. 18
Tableau 2 : Durée cumulative des congés à la naissance et à l’adoption en nombre de semaines
selon le pays ...................................................................................................................................... 23
Tableau 3 : Le congé parental, de maternité et paternité au Canada et au Québec (depuis 2006) ... 24
Tableau 4 : Solutions en matière de conciliation travail-famille selon la norme BNQ 9700-820 ........ 30
Tableau 5 : Le modèle des stratégies de CTF (Neal et Hammer, 2007) ............................................ 40
Tableau 6 : Les caractéristiques des femmes entrepreneures selon cinq études québécoises ......... 43
Tableau 7 : Compilation des stratégies de CTF des femmes entrepreneures au Québec ................. 53
Tableau 8 : Sources de soutien social des entrepreneures ............................................................... 59
Tableau 9 : Distribution des entrepreneures retenues selon les critères de sélection ....................... 69
Tableau 10 : Description des participantes et leur entreprise ............................................................ 76
Tableau 11 : Les défis de CTF des répondantes ............................................................................... 77
Tableau 12 : Les stratégies de CTF des répondantes ....................................................................... 84
Tableau 13: Typologie des stratégies de CTF utilisés par les répondantes ....................................... 93
Tableau 14 : La combinaison des stratégies de CTF et le contexte des entrepreneures satisfaites de
leur CTF ............................................................................................................................................. 95
Tableau 15 : La combinaison des stratégies de CTF et le contexte des entrepreneures insatisfaites
de leur CTF ...................................................................................................................................... 109
Tableau 16: Hypothèses de possibles facilitateurs et contraintes lors du choix et mise en place des
stratégies de CTF ............................................................................................................................ 124
xi
Liste des illustrations
Figure 1 : Dépenses publiques pour les familles en pourcentage du PIB, par pays en 2011 ............ 20
Figure 2 : L'approche holistique de la CTF ........................................................................................ 58
Figure 3 : Âge de l’entrepreneure au démarrage et parentalité ........................................................ 74
Figure 4: Combinaison des stratégies de CTF - comparaison ......................................................... 114
Figure 5 : Les facteurs influençant le choix et le succès des stratégies ........................................... 122
xiii
À mes parents, José et Alma.
Merci de votre soutien inconditionnel.
À mon mari, Dario.
Ta présence à mes côtés m'encourage à réaliser mes rêves.
À ma sœur Estela et à mon frère José David, mes entrepreneurs préférés.
xv
Remerciements
Rédiger ce mémoire est l'un des plus beaux défis que j'ai relevés, mais cela n'aurait pas été
possible sans la contribution de plusieurs personnes.
Tout d'abord, merci à mes directrices de recherche, Lise Chrétien et Hélène Lee-Gosselin. Vous
m'avez offert le soutien pratique et moral dont j'avais besoin. De plus, vous m’avez encouragé à
participer à de projets de recherche passionnants qui ont enrichi mon parcours. Votre expertise et
vos qualités humaines m'ont permis d'évoluer dans un encadrement souple. Votre confiance en
moi a maintenu ma motivation. Merci, Lise, de m'avoir aidée à trouver les mots justes pour
exprimer mes idées. Hélène, merci d'avoir « dessiné » mes discours. Cela m'a permis de prendre
du recul pour mieux avancer. Merci d'avoir attiré mon attention sur la subtilité des nuances dans
les analyses qualitatives.
Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers Isabelle Létourneau. Tes conseils m'ont permis
de partir du bon pied et ton appui pour ma demande de bourse a été décisif. Hawo Ann et Marie-
Ève Lécine, merci d'avoir pris le temps d'échanger avec moi, d'avoir apporté des idées et nourri ma
réflexion quand ce projet n'était qu'un embryon.
Un merci chaleureux aux vingt-quatre femmes entrepreneures qui m'ont permis d'entrer dans leur
vie. Sans elles, ce mémoire n'aurait pas vu le jour.
Merci Louise, Marie-Anne, Catherine et Christine pour l'intérêt que vous avez démontré envers
mon projet et pour les corrections françaises que vous y avez faites.
Mille fois merci à mes amies du Québec et d'ailleurs qui m'ont encouragée. Merci de m'avoir
accompagnée lors des longues heures de travail et des pauses café (téléphoniques parfois).
Merci à toutes d'avoir été là!
Finalement, merci Diane-Gabrielle Tremblay et Romaine Malenfant, membres du jury externe pour
leurs précieux commentaires et leur évaluation constructive et motivante.
1
INTRODUCTION
Au cours des dernières années, la conciliation travail-famille (CTF) est devenue un enjeu important
au sein de notre société. Les impacts sur les plans humain et financier sont importants. Du point
de vue socio-économique, les coûts liés au conflit entre le travail et la famille ne cessent
d’augmenter. Ce conflit est associé à des risques pour la santé psychologique des individus
(Duxbury et Higgins, 2013; 2012; 2003; Vézina et al., 2011), ce qui soumet le système de santé à
de fortes pressions (Duxbury, Higgins et al., 2012; 2004). On remarque aussi des liens significatifs
entre le conflit travail-famille, les dysfonctionnements familiaux (Duxbury et Higgins, 2012; Barrette,
2009; Duxbury et Higgins, 2003; St-Amour, 2005) et la performance des organisations (Bachmann,
2009; Duxbury et Higgins, 2003).
Les recherches portant sur le sujet se font plus nombreuses de nos jours. Toutefois, très peu
d’études ont porté sur les entrepreneurs et plus particulièrement sur les femmes entrepreneures
québécoises. Ces dernières sont pourtant un moteur important du milieu des affaires canadien
(GEM, 2013; RBC, 2013; Bulte, 2003; Ferguson, 1997) et de l’économie mondiale (Nel et coll.,
2010; OCDE, 2007). La conciliation travail-famille est un enjeu de taille pour ces femmes, compte
tenu de leurs rôles exigeants. D’une part, elles sont plus nombreuses à être mère que la moyenne
des femmes québécoises et leur famille comptent plus d’enfants (Lee-Gosselin, 2010; Powers,
2009). D’autre part, elles sont plus susceptibles d’effectuer de longues heures de travail en raison
de leurs responsabilités envers leur entreprise et les personnes qu’elles emploient.
Il a été noté que les femmes entrepreneures du Québec utilisent plusieurs stratégies pour relever
leurs défis de CTF. Voici quelques-unes à titre d’exemple : travailler quand les enfants sont
couchés, éviter les 5 à 7, apprendre à déléguer (Richer et St-Cyr, 2007); développer la gestion de
priorités, engager de l’aide –ménagère (Powers, 2009); partager des tâches domestiques, baliser
l’horaire (Lee-Gosselin, 2009). Toutefois elles n’ont pas été étudiées en profondeur. La présente
recherche vise donc à identifier les stratégies de conciliation travail-famille utilisées par les femmes
entrepreneures de la Capitale-Nationale, à identifier leurs processus de construction de stratégies
et à analyser leurs effets. L’étude porte sur les moyens utilisés pour relever les défis de CTF ainsi
que leur contexte plutôt que sur les difficultés.
2
En premier lieu, la problématique sera présentée. Puisque cette étude aborde la conciliation
travail-famille et les entrepreneures, un portrait global de la situation actuelle en matière de CTF
sera dressé. Après avoir décortiqué les situations-problèmes, les conséquences du conflit travail -
famille et les stratégies pour pallier les défis, l’entrepreneuriat féminin sera abordé sous l’angle de
la conciliation travail-famille. Par la suite, le deuxième chapitre présentera le cadre conceptuel. Il
s’agit du modèle holistique de la conciliation travail-famille (Chrétien et Létourneau, 2005) suivi du
modèle demandes-contrôle de Karasek et de la définition du coping. Dans le troisième chapitre,
l’approche méthodologique privilégiée sera décrite, à savoir une recherche qualitative de type
phénoménologique. Le quatrième chapitre concerne la présentation et l’analyse des résultats selon
les questions de recherche. Finalement, la dernière partie est consacrée à la conclusion.
3
1 PROBLÉMATIQUE
La préoccupation concernant la conciliation travail-famille a augmenté au cours des dernières
décennies (voir par exemple Allen et coll. 2013; Duxbury et Higgins, 2001; 2012; Institut de la
statistique du Québec - ISQ, 2011, 2013; Ministère de la Famille et des Aînés, 2011; Statistique
Canada, 2007) et l’importance de s’intéresser aux enjeux de CTF n’est plus à démontrer. Dans la
présente étude, la problématique comporte deux volets : d’une part, les généralités sur les
difficultés de conciliation travail – famille et, d’autre part, les enjeux de CTF propres aux femmes
entrepreneures.
1.1 Généralités sur les difficultés de conciliation travail – famille
Plusieurs changements démographiques et socio-économiques modifient la relation entre le travail
et la famille, par exemple, l’augmentation du taux d’activité des femmes sur le marché du travail
(Ministère de la Famille et des Aînés, 2011), le vieillissement de la population (Barrette, 2009),
l’augmentation des emplois atypiques, notamment le travail à temps partiel et le travail autonome,
la surcharge de travail, l’incursion des nouvelles technologies d’information et de communication
(Duxbury et Higgins, 2001; 2012) et l’augmentation des familles monoparentales et reconstituées
(Institut de la statistique du Québec - ISQ, 2011; Statistique Canada, 2007;). Ces changements
entraînent des défis pour les individus en ce qui touche la vie professionnelle et la vie familiale.
Dans les paragraphes suivants, il sera question de décrire les principales difficultés de conciliation
travail-famille selon la littérature. Une attention particulière sera portée aux études québécoises.
Ces études ont principalement été réalisées dans des contextes organisationnels où les
répondants occupent des emplois de divers niveaux.
1.1.1 Les situations-problèmes relatives à la vie professionnelle
Cette section décrit les six (6) principaux défis de conciliation travail-famille recensés dans la
littérature (Bodner et Hammer, 2011; Chrétien et Létourneau, 2006; Kossek, Pichler, Lippel,
Messing, Vézina et Prud’homme, 2011; Tremblay, 2012;2013; EQCOTESST, 2011). Il s’agit du
manque de soutien de l’employeur, de la culture organisationnelle défavorable à la CTF, du
nombre d’heures hebdomadaires de travail, des difficultés liées aux remplacements, de la
surcharge de travail et de l’impossibilité de prendre des congés.
4
1.1.1.1 Le manque de soutien du supérieur
Cette première situation-problème réfère au soutien du superviseur en matière de CTF, tel que
défini par Kossek et coll. (2011 : 292)
“Supervisor work–family support is defined as perceptions that one’s supervisor cares about an individual’s work–family well-being, demonstrated by supervisory helping behaviors to resolve work–family conflicts (Hammer et al., 2009) or attitudes such as empathy with one’s desire for work–family balance (Thomas et Ganster, 1995).”
Dans l’étude de Chrétien et Létourneau (2010) auprès de parents-travailleurs dans la région de
Chaudière-Appalaches, le manque de soutien de l’employeur est la principale difficulté mentionnée
par les participants. Certains superviseurs et dirigeants ne comprennent pas que les employés
aient des responsabilités en dehors du travail, notamment des obligations familiales. À cause de
cette incompréhension de leur employeur, de nombreux parents-travailleurs se sentent contraints
de choisir entre certaines exigences de la vie professionnelle et certaines exigences de la vie
familiale. Le manque de soutien de l’employeur implique, d’une part, l’absence de mesures de CTF
et, d’autre part, l’implantation de politiques et de mesures inutilisées à cause de l’absence de
soutien des superviseurs, cadres ou dirigeants (Chrétien et Létourneau, 2010; Duxbury et Higgins,
2003; 2012; Kossek et coll., 2011;Tremblay, 2012; Tremblay et Mascova, 2013).
1.1.1.2 La culture organisationnelle défavorable à la CTF
Dans certains cas, l’insensibilité ou l’incompréhension de l’employeur va au-delà des
comportements du cadre et concerne les collègues de travail, la haute direction et même les
façons de faire dans l’entreprise. Il s’agit alors d’une culture organisationnelle défavorable à la CTF
(Chrétien et Létourneau, 2010; Duxbury et Higgins, 2012). La culture organisationnelle est un
ensemble de croyances, de valeurs, de normes et de comportements partagés par les membres
d’une organisation (Denison, 1996 dans Chrétien et Létourneau, 2010). La littérature a identifié
certains types de culture défavorable à la CTF qui peuvent se combiner: culture hostile, culture des
exigences du travail indiscutables, culture incompréhensive, culture du choix forcé entre le travail
ou la famille, culture disjointe, culture des longues heures de travail et culture de l’argent (Chrétien
et Létourneau, 2010; Duxbury, Higgins et coll., 2003; Tremblay et Mascova, 2013). Dans tous les
cas, il s’agit de cultures qui priorisent le travail au détriment de la famille.
5
À titre d’exemple, voici deux témoignages référant aux cultures défavorables à la CTF qui
préoccupent le plus les parents-travailleurs dans une région du Québec (Chrétien et Létourneau,
2010). Il s’agit de la culture hostile dans le premier extrait et de la culture des exigences du travail
indiscutables dans le deuxième témoignage:
« J’ai demandé une journée de congé parce que ça faisait des semaines que je travaillais 50-60h. J’ai demandé mon congé en disant que j’avais besoin d’être avec ma famille. On m’a répondu : « Ne me dis pas des raisons de même, dis-moi plutôt que ta voiture est brisée. Ne viens pas me dire que c’est pour être avec ta famille».
« Moi, j’ai déjà demandé de travailler de 8 h 15 à 17 h 15. Quinze minutes, ce n’est pas gros. Cela me permettait de ne pas dumper [jeter] mon petit au service de garde le matin. J’ai fait valoir mon point de vue : « Pour vous, c’est 15 minutes. Pour moi, je suis la journée en paix parce que je n’ai pas laissé mon enfant en larmes à la garderie, j’aurais pris le temps de le consoler. Et le soir, vous êtes gagnants, car je pars souvent à 18 h, plutôt qu’à 17h. Ils ont chialé [rouspété] : « Qu’est-ce que les autres vont dire ? Si on commence ça, on ne finira plus…».
Dans les deux cas, l’organisation accorde manifestement la priorité au travail et conçoit la CTF
comme une responsabilité exclusive de la personne en emploi. En 2012, Duxbury et Higgins ont
constaté que les cultures organisationnelles dans lesquelles le travail prévaut sur la famille ont
encore une présence très forte au Canada. Cela indique que les organisations ne feront pas un
réel progrès en matière de bien-être au travail et de conciliation travail-famille si elles ne se
concentrent pas à changer la culture d’entreprise (p.11).
Une étude récente de Tremblay et Mascova (2013) a analysé la CTF des avocates et avocats. La
recherche mentionne que la culture des longues heures prédomine dans ce groupe professionnel.
Les auteures décrivent la façon dont les critères de performance de la profession augmentent la
pression sur les avocates et les avocats qui se sentent dans l’impossibilité de concilier les deux
sphères de leur vie. Dans ce milieu, les critères d’avancement professionnel sont liés à
l’investissement d’un nombre d’heures important. Cette réalité a été évoquée par certains parents-
travailleurs ayant participé à l’étude de Chrétien et Létourneau (2010). Les situations-problèmes
concernant les horaires de travail et le nombre élevé d’heures seront abordées ci-dessous.
6
1.1.1.3 Les horaires de travail atypiques
L’expression « horaire atypique » ou « non standard » s’applique à tous les aménagements de
travail qui diffèrent de l’horaire régulier à temps plein, qui est en général le jour, du lundi au
vendredi. Quelques exemples sont les horaires rotatifs, de soir, de nuit, irréguliers, brisés, à la
carte, etc.2 Certains groupes professionnels sont reconnus pour les horaires atypiques notamment
les personnes œuvrant dans le secteur policier, les téléphonistes, les infirmières, les ouvriers, les
employés de commerce et de l’hôtellerie-restauration. Les cadres expérimentent aussi souvent un
horaire atypique qui s’étend les soirs et les fins de semaine.
L’horaire atypique est plus fréquent dans la catégorie des emplois atypiques ou non standards.
D’après Tremblay (2012 : 85), le travail atypique comprend « tout ce qui se distingue de la forme
régulière3 du point de vue de la durée du travail, du lien d’emploi ou des régimes d’avantages
sociaux. Cela inclut le travail à temps partiel, le travail autonome, le travail temporaire, les contrats
de travail, le travail occasionnel ou saisonnier et, selon certains, le travail à domicile et le
télétravail. »
Les horaires de travail non standards représentent des contraintes pour la conciliation travail-
famille parce que la variabilité ou le type des horaires (par exemple les quarts de travail ou le
travail de nuit) compliquent la planification du temps en famille (Koller et coll., 1990, cités par
Prévost et Messing, 2001; EQCOTESST, 2011) et parce que certains services dont les services
de garde ne sont pas adaptés à cette réalité (Chrétien et Létourneau, 2006).
1.1.1.4 Le nombre élevé d’heures hebdomadaires et l’horaire de travail
Le nombre élevé d’heures hebdomadaires et l’horaire de travail posent des défis pour la
conciliation travail-famille des personnes en emploi (Chrétien et Létourneau, 2006; Duxbury et
2 Inspiré de l’Institut National de Recherche en Santé et de Sécurité (INRS), 2013 et de Tremblay et Villeneuve, 1997
3 Caractéristiques du travail régulier : « les tâches sont exécutées par une seule personne contre un salaire, en vertu d’un contrat de travail; la salariée ou le salarié occupe un seul emploi; le lieu de travail est indiqué par son employeur, il s’agit le plus souvent de son établissement; la durée du contrat de travail est indéterminée; le travail s’exerce à temps plein, toute l’année, le plus souvent selon une durée hebdomadaire de 15 à 35 heures; des régimes d’avantages sociaux publics s’appliquent. » Tremblay, 2012 :85.
7
Higgins, 2012; EQCOTESST, 2011). D’une part, le temps consacré au travail augment au fil des
années (Duxbury et Higgins, 2012; 2004) et d’autre part les façons de faire des certains groupes
professionnels conditionnent le « rapport professionnel » à la conciliation travail-famille (Tremblay
et Mascova, 2013).
Pour certains groupes professionnels, notamment les infirmières et les avocats (Tremblay, 2012;
Tremblay et De Sève, 2005; Tremblay et Mascova, 2013), les enjeux liés au nombre d’heures
hebdomadaires sont majeurs. Par exemple, dans le milieu juridique, plusieurs parents-travailleurs
vivent une double contrainte : d’une part, certains cabinets imposent un nombre d’heures
facturables très élevé et, d’autre part, cela implique une quantité importante de travail « invisible »
et non rémunéré. Selon une étude québécoise, « le seuil d’heures facturables fixé varie d’un
cabinet à l’autre et peut aller de 1200 heures par an dans un cabinet en région jusqu’à 1800
heures dans de grands bureaux montréalais » (Tremblay et Mascova, 2013 : 73), ce qui soumet
les avocates et avocats à des heures de travail hebdomadaires très nombreuses :
Mon objectif en termes d’heures c’est de 1700 heures facturables et 150 non facturables [objectif fixé par le cabinet]. C’est à peu près ça, c’est entre 1600 ou 1700. Dans les petits bureaux, c’est une autre chose…Si on est très régulier, si on fait 7 heures facturables par jour, ça va. Ça a l’air de rien, mais pour facturer 7 heures, il faut rester 10 heures au bureau (…) - Constance (Témoignage cité dans Tremblay et Mascova, 2013 :73).
L’extrait ci-dessus met en lumière le nombre élevé d’heures de travail, la quantité d’heures
effectuées sans rémunération ainsi que le lieu où le travail est réalisé. Il est à noter que, dans le
témoignage, il s’agit d’une avocate de 32 ans, mère de deux enfants, qui travaille pour un grand
cabinet. Dans le cas des infirmières et infirmiers, certaines personnes font deux quarts de travail
de suite, allant donc jusqu’à 14 ou 16 heures de travail continu (Tremblay et De Sève, 2005)
lorsque le personnel de remplacement est insuffisant, et ce deuxième quart est imposé, souvent
sans préavis. Donc, ces longues heures de travail laissent peu de temps et d’énergie disponibles
pour répondre aux exigences familiales, ce qui augmente le stress et le niveau de conflit entre
l’emploi et les responsabilités familiales et parentales (Tremblay et De Sève, 2005; Tremblay et
Mascova, 2013).
D’après Chrétien et Létourneau (2006), de nombreuses mères-travailleuses désirent réduire le
nombre d’heures de travail de 40 à 35 heures par semaine, « surtout lorsque les enfants sont
8
petits ». Leur étude n’offre pas d’informations sur les pères-travailleurs, peut-être à cause de la
sous-représentation de ces derniers dans la recherche menée. Il est à noter qu’il s’agit d’un petit
échantillon de 30 parents-travailleurs soit 26 femmes et 4 hommes. De plus, les études sur les
motivations du temps partiel rapportent depuis longtemps que la réduction du temps de travail est
une stratégie des ménages pour réduire le conflit travail-famille, en particulier lorsque les enfants
sont jeunes (Statistique Canada, 2010, 2014, ISQ, 2011)
1.1.1.5 Les difficultés liées aux remplacements
Certaines personnes en emploi qui ont besoin de s’absenter du travail pour des raisons familiales
éprouvent de la difficulté à se faire remplacer, ce qui rend difficile la CTF. Plusieurs facteurs ont
une influence sur ce défi : l’éthos de la profession, les caractéristiques de l’emploi, les exigences
des clients et la pénurie de la main-d’œuvre dans certains secteurs (Chrétien et Létourneau, 2006,
Tremblay et Mascova, 2013). Selon Chrétien et Létourneau (2006), la difficulté à se faire remplacer
est vécue surtout « par les personnes assignées seules à un travail ou à une tâche précise ».
Alors, lorsque le parent-travailleur s’absente, il ou elle se retrouve avec du travail accumulé et une
surcharge pour la période subséquente.
La difficulté à se faire remplacer est vécue différemment selon le groupe professionnel. Dans le
contexte particulier des services professionnels individualisés, comme le secteur de la santé, il est
très difficile de se faire remplacer à cause notamment de la pénurie de main-d’œuvre. Le parent-
travailleur ressent de la culpabilité lors qu’il s’absente puisque les bénéficiaires et les clients
réclament sa présence (Chrétien et Létourneau, 2006). Dans d’autres milieux, comme celui du
droit, la personne qui s’absente pour des raisons familiales est généralement mal perçue (éthos de
la profession). Cependant, si elle est remplacée temporairement, elle risque de ne pas récupérer
ses dossiers à son retour (Tremblay et Mascova, 2013) le client ayant développé une relation avec
le « remplaçant » et ne souhaitant pas changer à nouveau de professionnel attitré. Quant aux
cadres, le fait de se faire remplacer implique « de bien préparer leurs employé(e)s et de leur
déléguer de nouvelles tâches, ce qu’ils n’ont pas toujours l’idée ou le temps de faire au quotidien »
(Chrétien et Létourneau, 2006 : 8).
9
1.1.1.6 La surcharge de travail
La surcharge de travail a été identifiée comme le premier facteur associé à un risque élevé pour la
santé psychologique au travail (Brun, Biron et coll. 2003). Selon Duxbury, Higgins et coll. (2003),
les commentaires des Canadiens à ce sujet sont à tout le moins préoccupants. Ils laissent
entendre qu’« il est presque impossible d’atteindre l’équilibre lorsque les organisations continuent
d’augmenter la charge de travail » (p. 8). Selon Tremblay et Mascova (2013), dans le cas des
avocates et des avocats, la surcharge de travail ou les nombreuses heures de travail sont toujours
présentes, surtout en début de carrière.
1.1.1.7 L’impossibilité de prendre des congés
Plusieurs contraintes, notamment la culture ou l’éthos de la profession, la nature et la surcharge du
travail, les difficultés liées aux remplacements et la pénurie de la main d’œuvre dans secteurs font
en sorte que plusieurs parents-travailleurs ne peuvent pas prendre des congés pour s’occuper des
responsabilités familiales (Chrétien et Létourneau, 2006; Tremblay et Mascova, 2013), et « cela
même à leurs propres frais » (Chrétien et Létourneau, 2006 : 8). Dans l’étude de Chrétien et
Létourneau (2006) auprès de parents-travailleurs de Chaudières-Appalaches, une partie des
personnes travaillant dans des secteurs diversifiés a décrit que « pour avoir droit à une journée de
congé flottante rémunérée, ils devaient avertir leur employeur près de deux semaines à l’avance,
ce qui leur apparaît complètement inapproprié compte tenu du caractère imprévisible des urgences
familiales » (p. 8).
1.1.1.8 La longue durée des déplacements
Selon Statistique Canada (2011), les personnes en emploi ayant à parcourir de plus longs trajets
se disent moins satisfaites de leur conciliation travail-famille. De même, une minorité des parents-
travailleurs ayant participé à l’étude de Chrétien et Létourneau (2006) ont identifié les longs
déplacements comme une situation-problème en matière de CTF. La durée des déplacements
engendre le sentiment de manquer de temps pour la famille et les amis (Statistique Canada,
2011a).
10
1.1.2 Les situations-problèmes relatives à la vie familiale
Mis à part les caractéristiques du travail difficilement conciliables avec la vie familiale, les parents-
travailleurs font face à des défis propres à la sphère familiale, notamment l’horaire des autres
membres de la famille, les adolescents ou adolescentes sans surveillance à la maison, les enfants
malades et handicapés, la vie scolaire des enfants, le partage des responsabilités familiales entre
conjoints, le transport des membres de la famille, le calendrier des services de garde et des écoles
et les soins aux proches malades ou en perte d’autonomie (Chrétien et Létourneau, 2006). Ces
situations, toujours d’actualité (Duxbury et Higgins, 2012), seront brièvement décrites dans les
paragraphes suivants.
1.1.2.1 L’horaire des autres membres de la famille
D’après Chrétien et Létourneau (2006), la coordination des horaires est complexe pour les
parents-travailleurs ayant participé à la recherche. Certains facteurs accentuent le défi notamment
la présence de deux enfants ou plus dans la famille, la monoparentalité et le lieu des activités des
enfants. Les parents-travailleurs doivent aussi souvent concilier leurs horaires avec ceux de
l’école, avec le service de garde et même avec les activités parascolaires des enfants. Cette
situation les amène à une constante surcharge « qui porte avec elle son lot de fatigue et ses
restrictions quant aux activités personnelles et familiales » (Chrétien et Létourneau, 2006 : 9).
Tremblay et Mascova (2013) insistent sur le fait que les activités extrascolaires des enfants
nécessitent un investissement temporel important de la part de parents – travailleurs qui souvent
doivent les conduire, les attendre, les aider avec les devoirs, etc. Toutefois, cet investissement
n’est pas perçu de façon négative par les parents.
1.1.2.2 Les adolescents ou adolescentes sans surveillance à la maison
«Il s’agit d’une très grande préoccupation pour les parents-travailleurs, surtout pendant l’été, lors
des journées pédagogiques et de la relâche » (Chrétien et Létourneau, 2006 : 9). Il est possible
que les parents soient présents au travail, mais inquiets des activités des enfants adolescents,
indiquent les auteures. Duxbury et Higgins (2004, 2012) ont fait des constats similaires dans des
études à l’échelle du pays.
11
1.1.2.3 Les enfants malades et handicapés
Souvent, les parents-travailleurs doivent quitter le lieu de travail rapidement ou encore prendre
quelques jours de congé pour s’occuper d’un enfant malade. Le principal défi associé à cette
situation est l’inadéquation des services de santé car le temps d’attente est long. Les heures
passées à atteindre un examen médical sont des heures « perdues » au travail et elles doivent
être reprises plus tard. En conséquence, il y a une diminution du temps disponible pour la famille
(Chrétien et Létourneau, 2006). Une autre contrainte est la rigidité de certains services de garde
relativement aux heures d’arrivée et de départ des enfants. Quant aux enfants handicapés, les
auteurs soulignent que ce n’est pas le fait d’avoir un enfant handicapé qui nuit comme tel à la
conciliation travail-famille, mais « bien la gestion des multiples rendez-vous avec toute une
panoplie de spécialistes » (p.10).
1.1.2.4 La vie scolaire des enfants
Certaines activités scolaires exigent beaucoup de temps et d’attention de la part des parents-
travailleurs. C’est le cas pour la supervision des devoirs après le travail ou les appels répétés de
l’école concernant le comportement des enfants. De plus, certains enfants ont besoin d’un soutien
particulier dans leurs apprentissages. Pour cette raison, les parents doivent trouver des ressources
spécialisées. Ce qui implique de sortir fréquemment de la MRC de résidence lorsque la famille
réside dans une région moins bien desservie par de tels spécialistes (Chrétien et Létourneau,
2006).
1.1.2.5 Le partage des responsabilités familiales entre conjoints
L’inégalité dans le partage des responsabilités familiales peut affecter particulièrement la
conciliation travail-famille des femmes (Chrétien et Létourneau, 2006; Tremblay et Mascova,
2013), car ces dernières restent les principales responsables des tâches domestiques et des soins
aux enfants. Par conséquent, elles consacrent plus de temps par jour au travail non rémunéré
(IRIS, 2014; ISQ, 2013; 2014; OCDE, 2011). Selon les données de l’OCDE (2011 : 21), « la garde
des enfants occupe 42 minutes par jour pour les pères contre 1 heure et 40 minutes pour les
mères ».
12
Il importe de préciser que les hommes s’impliquent davantage dans les responsabilités familiales,
mais l’écart entre les sexes persiste. Par exemple, au Québec, on constate une augmentation de
0,9 heure par jour consacrée par les hommes aux activités domestiques. Ils ont passé de 2,1 à 3,0
heures par jour entre 1986 et 2005. Pendant la même période, il y a eu une réduction de 0,2 heure
chez les femmes. Elles ont passé de 4,9 à 4,7 heures par jour (ISQ, 2011).
1.1.2.6 Le transport des membres de la famille
Le temps consacré au transport des enfants (service de garde, école, activités parascolaires) peut
être une contrainte pour certains parents travailleurs (Chrétien et Létourneau, 2006). Deux facteurs
contribueraient à cette situation-problème, notamment l’inadéquation du service de transport en
commun (horaire et fréquence) dans certains secteurs et la congestion routière (Statistique
Canada, 2011a). Certains parents-travailleurs vivent des situations particulières avec des enfants
handicapés ou des personnes âgées à charge puisque le transport adapté pour ces derniers est
limité dans les horaires et les trajets (Chrétien et Létourneau, 2006; Duxbury et Higgins, 2012).
1.1.2.7 Le calendrier des services de garde et des écoles
«Pour les parents dont les enfants sont d’âge préscolaire et primaire, le calendrier des services de
garde et de l’école les contraint à prendre des journées de congé ou leurs semaines de vacances
à des moments précis, et parfois même avec un préavis très court lorsque la gardienne en milieu
familial se déclare malade ou lors des journées pédagogiques flottantes » (Chrétien et Létourneau,
20064 : 11).
1.1.2.8 Les soins aux proches malades ou en perte d’autonomie
Un nombre important de Canadiens vivent des défis associés aux rôles d’employé, de parent et
de proche aidant. D’après l’ESG de 2012, plus d’un quart (28 %) de la population canadienne, soit
environ 8,1 millions de personnes fournissent des soins à un ami ou à un proche ayant un
problème de santé chronique ou une incapacité (Statistique Canada, 2013). Selon l’étude
pancanadienne de Duxbury et Higgins (2012) auprès de 25 021 personnes en emploi, la majorité
4 Recherche menée dans la région de Chaudière-Appalaches, Québec (N=30).
13
de l’échantillon (60 %) s’occupait à la fois de proches âgés et d’enfants (génération sandwich).
Dans le sondage sur les défis propres aux personnes en emploi qui sont aussi aidants (n=
7 966), les femmes étaient deux fois plus susceptibles d’appartenir à la génération sandwich
(Duxbury et Higgings, 2013 : 9). D’ailleurs, selon Statistique Canada (2013 :12), environ 54 % des
aidants familiaux en 2012 étaient des femmes. Les données de Duxbury et Higgins (2012),
indiquent que les personnes de la génération sandwich, particulièrement les femmes, affichent les
plus hauts niveaux de surcharge professionnelle et familiale lorsqu’on les compare avec les autres
personnes en emploi (aucune personne à charge, parents, proches aidants).
1.1.3 Les conséquences du conflit travail – famille
Les situations-problèmes relatives à la vie familiale et professionnelle répercutent négativement
sur les individus (santé, avancement de carrière et revenus), sur les organisations et sur la société.
Ces conséquences ont été documentées par la littérature (par exemple, Duxbury, Higgings et coll.,
2012; INSPQ, 2005; St-Amour et Bourque, 2013a; Vézina et coll; 2011) et elles sont abordées
dans les sections suivantes.
1.1.3.1 Les effets sur la santé des individus
Plusieurs études confirment l’impact du conflit travail-famille sur la santé mentale et physique des
individus (Duxbury, Higgings et coll., 2012; St-Amour et Bourque, 2013a; Vézina et coll.; 2011).
Selon l’étude pancanadienne publiée par Duxbury et Higgins en 2012 (n= 25,021), presque un tiers
des répondants (31 %) manque de sommeil à cause des difficultés de CTF. Un peu plus de la
moitié de ces personnes (57 %) se sentent très stressées et un nombre important (40 %) vit des
niveaux modérés de stress. L’humeur dépressive, soit le faible niveau d’énergie et le sentiment
persistant d'impuissance et de désespoir, se manifeste chez plusieurs individus de l’échantillon
dont 36 % signalent des niveaux élevés et 40 % des niveaux modérés. Dans l’étude en question, 7
966 personnes appartiennent à la génération sandwich (s’occupent de leurs enfants et de leurs
proches vieillissants). Pour ces individus, leur situation semble associée à plusieurs émotions
négatives comme la frustration et la colère (40 %); l’inquiétude et l’anxiété (25 %); la culpabilité (22
%); le sentiment d’être dépassé ou surchargé (22 %); le désespoir, l’impuissance et le sentiment
d’être pris au piège (15 %) et la préoccupation (10 %).
14
Selon l’étude québécoise de Vézina et coll. (2011 : 184), « les travailleurs âgés de 25 ans et plus
ayant des niveaux élevés de responsabilités familiales sont proportionnellement plus nombreux à
présenter un niveau modéré ou élevé de détresse psychologique (42 % contre 30 et 31 % pour les
travailleurs avec des responsabilités familiales qualifiées de moyennes ou faibles) et à avoir des
symptômes dépressifs (respectivement, 18 %, 11 % et 13 %) ».
Pour ce qui est de la santé physique, selon l’EQCOTESST (2011), les personnes de 25 ans ou
plus ayant des niveaux élevés de responsabilités familiales sont proportionnellement plus
nombreuses à rapporter des troubles musculo-squelettiques (TMS) perçus comme liés au travail
(28,5 % comparativement à 20,6 % et 20,5 % pour les personnes avec des responsabilités
familiales moyennes ou faibles). La majorité des personnes de la génération sandwich (83 %)
ayant participé au sondage pancanadien de Duxbury et Higgins (2012) ont manifesté des
problèmes de santé physique à cause de leur rôle d’aidant dont les plus communs sont la fatigue
et l’épuisement (44 %).
.
1.1.3.2 Les effets sur la sphère professionnelle
La difficulté à concilier travail et famille aurait une incidence sur l’avancement de carrière et sur les
revenus de certains parents-travailleurs. Selon Tremblay et Mascova (2013), dans certains
domaines, notamment dans celui du droit, le fait d’avoir des enfants aurait un impact direct sur
l’avancement professionnel : « C’est comme si avoir des enfants en bas âge et s’investir
professionnellement étaient des choses incompatibles » (p.80). Ce sont surtout les femmes qui
vivent des conséquences négatives sur le plan professionnel. Selon les auteures, « la division du
travail domestique pénalise les femmes avocates tout particulièrement: celles-ci déclarent
consacrer presque deux fois plus d’heures par semaine (40,18 heures) aux responsabilités
familiales que leurs collègues masculins (22,06 heures). Alors, plusieurs avocates reportent
l’avancement professionnel afin de concilier travail et famille. Cette décision, tout comme celui des
horaires atypiques, a des impacts sur les revenus des parents-travailleurs (Tessier, 2009; Chrétien
et Létourneau, 2006; Tremblay et Mascova, 2013).
15
Bien que peu nombreux, les hommes qui assument un partage plus égalitaire des responsabilités
familiales peuvent aussi voir une stagnation dans leur carrière (Chrétien et Létourneau, 2006;
Tremblay et Mascova, 2013). À titre d’exemple, certains avocats « qui se sont investis dans la
sphère familiale […] et ont préféré donner à leur conjointe la possibilité de faire carrière ont
également le sentiment d’accuser un retard par rapport à leurs confrères » (Tremblay et Mascova,
2013 :81). Toutefois, même si les hommes s’investissent davantage dans la sphère familiale (IRIS,
2014), « il apparaît que l’injonction collective à réaliser ladite « conciliation » repose toujours sur
les épaules des femmes » (Tremblay et Mascova, 2013 : 50). De plus, selon Hélène Lee-Gosselin,
titulaire de la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés, les hommes qui le font
reçoivent des marques d’appréciation sociale et en tirent le bénéfice d’être vu comme moderne et
engagé. Or les femmes qui font la même chose ne reçoivent pas de tels avantages symboliques.
1.1.3.3 Les effets sur les familles
Selon un vaste sondage auprès de 31 571 personnes en emploi au Canada5 (Duxbury et Higgins,
2003), environ 60% de répondants vivent des niveaux élevés de surcharge de rôles. Presque une
décennie plus tard, les demandes familiales n’ont pas changé et les exigences professionnelles
ont augmenté « drastiquement6 » (Duxbury et Higgins, 2012). D’après les auteurs, ces personnes
vivant une surcharge de rôles seraient plus susceptibles de se sentir insatisfaites par rapport à leur
vie familiale, à leurs compétences parentales et à l’intégration de la famille. Ils manquent de temps
pour participer aux activités qui sont liées au bien-être de la famille à cause des exigences
professionnelles élevées.
« Un horaire surchargé laisserait moins de temps aux parents travailleurs pour la préparation des
repas, surtout des repas santé » selon une étude de Devine et coll. (2003 cité dans St-Amour et
Bourque, 2013a : 28). D’après les auteurs, certains parents pourraient augmenter la fréquence
des repas au restaurant, ce qui complique le choix des repas sains. La préparation des repas
santé serait plus difficile pour les familles à faible revenu dont les parents doivent jongler avec un
5 Personnes en emploi dans 100 entreprises canadiennes de 500 employés et plus.
6 En 2012, 68% des hommes et 54% des femmes travaillent plus de 45 heures par semaine versus 55% et 39% en 2001 (Duxbury et Higgins, 2012 :14).
16
horaire surchargé et faire des choix en fonction des priorités financières (Devine et coll., 2003 cité
dans St-Amour et Bourque, 2013a).
Le manque de temps causé par la surcharge des rôles nuit au partage des repas en famille.
Cependant, la flexibilité dans l’horaire des parents-travailleurs permettrait aux familles de manger
ensemble plus souvent et de diminuer le nombre de fois où les enfants mangent du « fast-food »
pour le dîner, indique une étude d’Allen et ses collaborateurs (2008) auprès de 220 parents-
travailleurs aux États-Unis.
D’après Barrette (2009), peu d’études analysent l’impact du conflit travail-famille sur la qualité de la
relation du couple. Les résultats de la méta analyse d’Allen et coll. (2000) démontrent que la
difficulté à concilier travail et vie familiale affecte l’entente conjugale. Cependant, les auteurs
indiquent que les conclusions à ce sujet ne font pas consensus dans des études publiées dans les
années 90. Par exemple, certaines recherches indiquent que le conflit travail-famille est relié à une
plus faible satisfaction dans la vie conjugale chez les hommes, mais pas chez les femmes, tandis
que d’autres études concluent le contraire.
Une recherche récente de Cho et Allen (2012) auprès de 431 parents-travailleurs aux États-Unis
démontre que l’empiétement du travail dans la vie familiale peut affecter le temps consacré aux
interactions entre les parents et les enfants pour certaines activités. Particulièrement, les parents
ayant des niveaux élevés de conflit travail-famille participent moins aux certaines activités
éducatives et récréatives des enfants, par exemple, l’aide aux devoirs et la pratique d’un sport.
1.1.3.4 Les conséquences sur les organisations et sur la société
Le conflit travail-famille a un impact négatif sur les organisations, mais aussi sur le système de
santé et la société en général. En ce qui touche les organisations, plusieurs études ont constaté
des impacts de ce conflit sur la satisfaction au travail, l’absentéisme, le présentéisme, les retards,
le roulement, la motivation, le climat de travail, les accidents du travail et les niveaux élevés de
stress (Bachmann, 2009; Duxbury, Chrétien et Létourneau, 2010; Duxbury, Higgins et coll., 2003;
2012; Grawitch et coll. 2006, St-Amour et coll., 2005; Vézina et coll., 2011). Selon des données
récentes, « le temps de travail perdu pour des raisons personnelles est passé d’un équivalent de
8,5 jours par travailleur en 2001 à 9,3 jours en 2011 » (Dabboussy et Uppal, 2012). D’après
17
Duxbury et Higgins (2012 :8), les organisations ont intérêt à agir en matière de CTF pour
augmenter leur efficience et leur efficacité et pour diminuer les coûts associés à l’absentéisme.
Pour la société, les impacts financiers de cette réalité ne sont pas négligeables. Au Canada,
presque le tiers de personnes en emploi vivent un conflit important entre travail et famille tandis
que la même proportion (30%) vit un conflit modéré (Duxbury et Higgins, 2012 : 8). Les effets de
ce conflit sur la santé physique et psychologique des individus s’avèrent coûteux pour le système
de santé (Duxbury, Higgins et coll., 2004; Vézina et coll., 2011). D’après les estimations de
Duxbury et Higgins (2004), une proportion importante des consultations auprès des médecins, des
hospitalisations ainsi que des consultations aux urgences est causée par le conflit entre travail et
famille. D’autres travaux arrivent à des constats similaires (St-Amour et coll., 2005; Vézina et coll.,
2011). Comme quoi les coûts socio-économiques liés au conflit travail-famille ne cessent
d’augmenter.
1.1.4 Les stratégies pour harmoniser travail et famille
Compte tenu des conséquences néfastes du conflit travail – famille sur les individus, les
organisations et la société, ces acteurs ont mis en place des dispositifs pour favoriser la relation
entre le travail et la famille. Ainsi, les gouvernements agissent en matière de politiques publiques
concernant les familles et les enfants, certaines organisations implantent des mesures de CTF afin
de favoriser l’équilibre travail et famille des personnes en emploi et ces mettent en place des
stratégies d’ajustement (coping) pour alléger le poids des obligations professionnelles et
personnelles ou pour augmenter leurs ressources afin de surmonter les défis de CTF. Les
paragraphes suivants décrivent les moyens mises en places par ces acteurs.
1.1.4.1 Les interventions de l’État
Les dispositifs de l’État en matière de conciliation travail-famille sont présentés dans cette section.
Il s’agit des politiques familiales, des paiements et transferts aux familles, des avantages fiscaux
pour les familles et des mesures de CTF. Pour exposer la majeure partie, le rapport de Croisetière
(2012) sur les portraits de politiques familiales du Québec et de treize pays développés sert de
base.
18
1.1.4.1.1 Les politiques familiales
« Une politique familiale est l'ensemble des mesures et des interventions publiques,
gouvernementales ou municipales, destinées aux familles » (Ministère de la Famille et des Ainés
du Québec). Dans plusieurs pays développés, les objectifs de la politique familiale sont la CTF,
l’égalité entre les sexes, le renforcement du rôle du père, la lutte à la pauvreté infantile et le
développement des services de garde (voir tableau 1).
Tableau 1 : Principaux objectifs de la politique familiale selon le pays
Conciliation
travail-famille Égalité de
sexes Renforcement du rôle du père
Lutte à la pauvreté infantile
Développement des services de
garde
Allemagne x
x
Australie x
Belgique x x
Danemark x
Espagne
x x
États-Unis
x
France x
Italie
x
Norvège
x x x
Québec x x
x
Royaume-Uni
x x
Suède x x
x
Source : Information compilé à partir de Croisetière (2012)
Au Québec, la CTF est un objectif principal de la politique familiale. Elle vise également l’égalité
entre les sexes « en favorisant le travail des femmes (grâce à l’équité salariale et aux congés
parentaux) et en encourageant les pères à s’impliquer auprès des enfants (grâce au congé de
paternité)». Un autre objectif de la politique familiale au Québec est le développement des services
de garde (Croisetière, 2012). Les initiatives québécoises en matière de CTF s’inspirent de celles
de la Suède et tendent à se rapprocher de ces dernières.
Le pourcentage du produit intérieur brut (PIB) consacré à la politique familiale est souvent utilisé
pour comparer la générosité des différents pays en cette matière. Selon la base de données de
l'OCDE sur la famille (version décembre 2014), les pays de l'Organisation de coopération et de
développement économiques consacrent, en moyenne, 2,55% de leur PIB aux prestations
19
familiales. Il y a toutefois de grandes variations entre les pays. D’une part, le Danemark, l’Irlande,
et le Royaume-Uni se distinguent avec des dépenses de 4% ou plus dans ce domaine. D’autre
part, les dépenses publiques pour les familles se situent au-dessous de la moyenne au Canada,
au Chili, en Corée, au Portugal, au Mexique et aux États-Unis (moins de 1,5%). La figure 1
présente les dépenses publiques pour les familles en pourcentage du PIB, par pays, en 2011.
Cependant, les données pour le Canada ne tiennent pas compte des provinces, et selon la
constitution, ce sont les provinces qui assument la plus grande part de responsabilité en cette
matière. D’après Croisetière, (2012) le Québec se situait, en 2009, au niveau de la Suède et du
Danemark avec un pourcentage observé de 3,3% « selon une estimation du ministère des
Finances, qui tient compte à la fois des dépenses provinciales et fédérales » (p.3).
Les politiques familiales sont relativement complexes, et cela quel que soit le pays, ce qui rend
difficile ces comparaisons internationales, indique Croisetière (2012) qui a analysé les politiques
familiales de 13 pays développés. En général, elles sont constituées de paiements de transferts
aux familles, d’avantages fiscaux pour les familles et de mesures de CTF.
20
Figure 1 : Dépenses publiques pour les familles en pourcentage du PIB, par pays en 2011
Source : La base de données de l'OCDE sur la famille (2014 : 2), à jour le 19 septembre 2014.
1.1.4.1.2 Les paiements de transferts aux familles
Les paiements de transfert aux familles comprennent les allocations familiales et l’assurance
parentale entre autres. Généralement, les allocations familiales dans les pays développés visent
les enfants de moins de 18 ans. Les allocations familiales sont accordées, le plus souvent, sans
tenir compte du revenu familial, sauf en Australie, en Espagne, en Italie et au Québec (Croisetière,
2012 : 4). Elles sont non imposables dans la grande majorité des cas (au Royaume-Uni, imposable
depuis 2013).
Les familles québécoises ont droit à des mesures universelles de soutien aux enfants et à la
prestation fiscale canadienne pour enfants (Croisetière, 2012). Le premier est versé par le
gouvernement du Québec et comporte deux volets : 1) le paiement de soutien aux enfants qui est
une aide financière versée à toutes les familles admissibles7 ayant un enfant à charge de moins de
7 Les critères d’admissibilité au paiement de soutien aux enfants sont décrits sur le site de la Régie des rentes du Québec (RRQ) : http://www.rrq.gouv.qc.ca/fr/enfants/naissance/paiement_soutien_enfants/Pages/admissibilite.aspx
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5Cash Services Tax breaks towards families
OECD-33 average =2.55%
21
18 ans qui réside avec elles et 2) le supplément pour enfant handicapé ayant pour « but d'aider
financièrement les familles à assumer la garde, les soins et l'éducation d'un enfant dont le
handicap, physique ou mental, le limite de façon importante dans ses activités de la vie
quotidienne et dont la durée prévisible est d'au moins un an » (Site web de la Régie des rentes du
Québec - RRQ). Quant à la prestation fiscale canadienne pour enfants, comme son nom l’indique,
elle relève du gouvernement fédéral.
La politique familiale québécoise inclut également des mesures de soutien financier
particulièrement pour les familles à faible revenu. De plus, les enfants pourraient être admissibles
à la rente d'orphelin, dans le cas de décès de l’un des parents ou à la rente d'enfant de personne
invalide, si la mère ou le père devient invalide (RRQ).
1.1.4.1.3 Les avantages fiscaux pour les familles
Le crédit d’impôt pour les familles est un type de dépense publique qui prend différentes formes
selon le pays. Par exemple, en France, une mesure fiscale (le quotient familial) réduit l’impôt à
payer selon le nombre de personnes dans le ménage (adultes et enfants). En Allemagne, en
Belgique et aux États-Unis, on retrouve un crédit d’impôt ou une déduction pour frais de garde. Au
Québec, les parents bénéficient d’un crédit d’impôt pour frais de garde dans la déclaration de
revenu provinciale et d’une déduction pour frais de garde dans la déclaration fédérale.
1.1.4.1.4 Les mesures de CTF
Dans plusieurs pays développés, parmi les mesures de CTF on retrouve les horaires de travail
modulés, les services de garde subventionnés ou les maternelles publiques gratuites et les congés
parentaux. Il est à noter que les mesures en faveur des familles sont accompagnées, en général,
d’une réglementation élaborée, de restrictions diverses, de cas d’exception ou d’exclusions. Dans
certains pays tels que l’Allemagne, la Belgique l’Espagne, la Finlande, la France, la Norvège, les
Pays-Bas et le Royaume-Uni, la loi permet aux personnes en emploi de demander un horaire de
travail flexible pour concilier les responsabilités familiales et les responsabilités professionnelles
(Croisetière, 2012).
Au Québec, des mesures de CTF sont encadrées par la norme Conciliation travail-famille (BNQ
9700-820) pour attester de leur véracité et inciter les entreprises à les mettre en place. Cette
22
norme « est un document de référence qui spécifie les exigences en matière de bonnes pratiques
de conciliation travail-famille. Elle s’applique à toute organisation, publique, privée ou autre, peu
importe sa taille, les produits ou les services qu’elle fournit » (Ministère de la Famille et des Ainés).
Les organisations qui désirent obtenir la certification doivent s’adresser au Bureau de
normalisation du Québec (BNQ). Quatre niveaux peuvent être atteints selon certaines exigences
de la norme. Depuis le lancement de la norme en 2010, seulement neuf entreprises ont été
certifiées (BNQ, 2016)
Quant aux services de garde, en 1997, le gouvernement du Québec a mis sur pied un programme
de places de garde à contribution réduite pour les enfants de moins de cinq ans (Croisetière,
2012). À partir du 1er octobre 2014, la contribution réduite est fixée à 7,30 $ par jour par enfant (Loi
sur les services de garde éducatifs à l'enfance, art. 5, à jour 1er décembre 2014). Les parents
peuvent donc confier la garde de leur enfant à des services de garde reconnus par le ministère de
la Famille; il peut s’agir d’un centre de la petite enfance (CPE), d’une garderie ayant conclu une
entente de subvention à cet effet ou un service de garde en milieu familial reconnu par un bureau
coordonnateur (Croisetière, 2012 :60). Tous ces services sont réglementés par le gouvernement
du Québec.
Pour ce qui est des congés à la naissance et à l’adoption, ils comprennent le congé de maternité,
le congé de paternité et le congé parental. Ce dernier peut être offert au père comme à la mère
parce qu’il a pour objectif les soins et l’éducation à donner aux petits enfants (Tremblay, 2012). Les
modalités d’attribution du congé parental varient selon les pays : il peut s’agir des catégories de
personnes y ayant droit, des conditions d’ancienneté dans l’emploi pour y être éligible, de la durée
du congé et de la période pendant laquelle il peut être pris, de la possibilité de fractionner et
d’échelonner le congé ou de le prendre à temps partiel, de la nature du droit (individuel ou familial )
et du paiement ou non d’une allocation (p. 315). À titre d’exemple, le tableau 2 présente la durée
cumulative des congés selon les pays. Il ressort que la durée des congés au Québec et au Canada
est comparable à celle de la Norvège.
23
Tableau 2 : Durée cumulative des congés à la naissance et à l’adoption en nombre de semaines selon le pays
Pays Durée cumulative en nombre de semaines
(congé de maternité, de paternité et parental)
Suède 70
Pays-Bas 68
Allemagne 57 ou 66 au choix des parents
Italie 63 dont 43 semaines à 30 % du salaire
Norvège 48 ou 58 au choix des parents
Québec 46 ou 55 au choix des parents
Canada 50
Belgique 43
Royaume-Uni 41
Australie 18
Espagne 19
France 18 dont 16 pour le congé de maternité, pour une naissance de premier ou
deuxième rang, et 2 semaines pour le congé parental
Données compilées à partir du rapport « Portraits de politiques familiales - Le Québec et treize pays développés » de Croisetière (2012).
Le nouveau Régime québécois d’assurance parental et le congé de paternité : Le nouveau
RQAP est entré en vigueur le 1er janvier 2006 et comporte quatre caractéristiques principales.
D’abord, qualifié comme « avantageux pour le père », il instaure un congé de paternité de 3 ou 5
semaines avec des prestations non transférables à la mère (RQAP, 2013). Selon Tremblay (2012),
ce changement est une innovation au Canada, et même en Amérique du Nord, car seulement
quelques pays nordiques (Suède, Norvège, Finlande et Islande) offrent des semaines réservées
aux pères et cela semble avoir une forte incidence sur la prise de congé (p. 324).
Le deuxième changement est l’augmentation du revenu maximal assurable qu’offre le régime. Lors
de la mise en place de ce nouveau régime, le montant était de 64 500 $ au lieu de 43 200 $ pour le
congé parental fédéral (Tremblay, 2012). « Ce revenu est ajusté 1er janvier de chaque année,
selon le taux fixé par la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) » (RQAP,
2013). C’est ainsi qu’en 2015, le revenu maximal assurable pris en compte pour le calcul du
24
montant des prestations s’établit à 70 000 $. On pourrait donc qualifier le nouveau régime comme
« généreux » (voir tableau 3).
Tableau 3 : Le congé parental, de maternité et paternité au Canada et au Québec (depuis 2006)
Admissibilité
Canada Assurance-emploi
Québec Régime de base
(plus long, moins rémunérateur)
Québec régime particulier
(plus court, plus rémunérateur)
600 heures de travail (variations régionales)
Revenu minimal d’au moins 2 000 $ CAD au cours de la période de référence
Travailleurs et travailleuses indépendants
Couverts (depuis 2011) Couverts si gains d’au moins 2 000 $ au cours de la
période de référence
Taux de remplacement de base
55 % pour 50 semaines 70% pour 25 semaines 55% pour 25 semaines
75% pour 40 semaines
Maximum de gains assurables
49 500 $ CAD* 70 000 $ CAD*
Période d’attente pour les prestations
2 semaines (par couple) Aucune
Durée congé de maternité 15 semaines 18 semaines 15 semaines
Durée congé parental 35 semaines (à partager)
32 semaines (à partager)
25 semaines (à partager)
Durée congé de paternité Pas de congé de paternité
payé 5 semaines 3 semaines
Durée totale 50 semaines 55 semaines 43 semaines
Adapté de Tremblay (2012 : 327) * Le montant assurable augmente chaque année - Données mises à jour
en avril 2015 à partir des sites web de la RRQ et de l’Agence du revenu du Canada.
En troisième lieu, le régime est qualifié de « souple » puisque les parents travailleurs ont le choix
entre deux régimes, notamment celui de base (plus long, moins rémunérateur) et le régime
spécifique (plus court, plus rémunérateur). Finalement, le nouveau RQAP es plus « accessible »
parce qu’il permet à plus de personnes de bénéficier de prestations. C’est le cas des agricultrices
et des agriculteurs occupant un emploi salarié ainsi que des travailleuses et travailleurs
autonomes. Selon les données de septembre 2014 du Conseil de la gestion de l’assurance
parentale, parmi les nouveaux parents bénéficiaires du RQAP, les travailleurs autonomes et mixtes
représentent 5,6 % des nouveaux prestataires.
Le congé de maternité : Au Québec, les normes du travail prévoient un régime de congé de
maternité depuis 1979. Sa durée maximale de 18 semaines est comparable à celle qui est
accordée ailleurs au Canada (Tremblay, 2012). Le taux de remplacement de revenu varie selon le
25
régime choisi. Ainsi, le régime de base offre la possibilité de recevoir jusqu’à l’équivalent de 70 %
du salaire hebdomadaire. Ce pourcentage est de 75 % pour les mères choisissant le régime
particulier (voir tableau 3).
Les congés pour raisons familiales ou parentales : La Loi sur les normes du travail prévoit des
congés pour raisons familiales ou parentales au Québec. Ils comprennent : 1) les congés dans les
cas de grossesse, de naissance ou d’adoption; 2) les congés pour obligations familiales ou
parentales et 3) le congé à la suite d’une maladie, d’un don d’organe ou de tissus à des fins de
greffe, d’un accident, d’un acte criminel ou d’un suicide (LNT V.01 articles 79.7 à 81.17).
Retrait préventif de la travailleuse enceinte : La loi sur la santé et la sécurité du travail prévoit le
retrait préventif de la travailleuse enceinte (articles 40 à 48). Le but du programme est le maintien
en emploi sans danger de la travailleuse enceinte ou qui allaite (Dugré et Laurin, 2010 : 4).
Quand une travailleuse enceinte estime que son travail comporte un risque pour sa santé ou celle de son enfant, elle peut demander à un médecin de remplir un certificat visant son retrait préventif en vertu du programme Pour une maternité sans danger. L’employeur doit alors éliminer le danger que le travail présente ou affecter la salariée à d’autres tâches. Si ce n’est pas possible, la salariée a droit à un retrait préventif du travail jusqu’à la quatrième semaine précédant celle de la date prévue de l’accouchement (Croisetière, 2012 : 58).
La travailleuse reçoit une indemnité équivalant à 90 % de son salaire net. Le maximum de gains
admissibles est de 70 000 $ en 2015. C’est l’employeur qui verse le montant à la salariée et la
CSST le lui rembourse (CSST, 2014).
Un bilan des mesures du pouvoir public au Québec : Selon Tremblay (2012) et St-Amour et
Bourque (2013), si l’on considère les mesures de CTF (centres de la petite enfance, service de
garde subventionné, la durée des congés parentaux), le Québec a évolué vers un modèle de
conciliation :
Dans les pays s’approchant de ce modèle, l’intervention publique a pour objectif de
concilier les exigences de la famille et celles de l’emploi, en permettant aux individus,
femmes et hommes, de se maintenir en emploi tout en assumant leurs responsabilités
familiales. Autrement dit, il permet de juxtaposer la famille et l’emploi sans avoir à sacrifier
l’un ou l’autre (Tremblay, 2012 :261).
26
Bien que le Québec ne soit pas aussi proche de ce modèle que certains pays nordiques (Suède,
Norvège, Finlande), les parents-travailleurs québécois reçoivent un soutien public plus important
en matière de CTF que les parents canadiens en général. Toutefois, pour certains auteurs, le
Québec se trouve à mi-chemin entre le modèle de conciliation et celui du laisser-faire (non
interventionniste) des États-Unis, où il n’y a presque pas d’intervention de l’État en matière de
CTF.
Grâce aux modifications au RQAP incluant un congé rémunéré réservé aux pères, ces derniers
sont plus nombreux à participer au régime. En 2010, 76 % des pères admissibles ont pris le congé
qui leur est réservé, ce qui représente une augmentation importante comparativement au taux de
participation en 2001-2004 (environ un père sur cinq) selon Marshall (2008 dans Tremblay, 2012 :
326). Autre aspect positif des politiques québécoises en matière de CTF concernerait
l’augmentation du taux d’activité des femmes sur le marché du travail (St-Amour et Bourque,
2013). Cette participation, historiquement inférieure à celle des femmes de l’Ontario et du Canada,
augmente rapidement dès le début des années 2000, ce qui coïncide avec le développement, au
Québec, du réseau des services de garde (ISQ, 2011 : 326) :
Au Québec, entre 1976 et 2008, la proportion des femmes de 25 à 44 ans ayant un enfant
de moins de 12 ans et occupant un emploi est passée de 30 % à 77,8 %, alors que le taux
d’emploi des mères ontariennes, qui était beaucoup plus élevé qu’au Québec en 1976
(49,1 %), lui était inférieur en 2008 (77,3 %). Cette augmentation impressionnante est
possiblement reliée à la politique québécoise en matière de services de garde, à la mise
en place de la maternelle gratuite et à temps complet pour les enfants de cinq ans, et au
niveau de scolarité plus élevé des Québécoises (St-Amour et Bourque, 2013b : 4).
Les interventions publiques au Québec semblent donc contribuer à la conciliation des
responsabilités familiales et personnelles. Il s’avère nécessaire de consolider les acquis et de
continuer les efforts comme le suggère un récent avis scientifique de l’INSPQ (2013). Ainsi,
plusieurs pistes d’action sont à envisager notamment la consolidation du réseau public de
services de garde; l’augmentation de la flexibilité du congé parental; une réflexion sur la législation
des normes du travail et une mise en commun des forces des acteurs afin d’orienter et soutenir les
milieux de travail en matière de CTF.
27
1.1.4.2 Les mesures organisationnelles
La CTF est une responsabilité collective de plusieurs acteurs comme il a été mentionné
précédemment (Tremblay, 2012; Chrétien et coll, 2013). Or, les organisations ont un rôle à jouer
« afin de prévenir les conflits entre le travail et la famille ou de neutraliser leurs répercussions sur
le personnel et l’organisation » (Galinsky et coll. 1991). Pour ce faire, elles instaurent des mesures
de conciliation travail-famille. Lero et coll. (2009) définissent ces mesures comme « des
modifications délibérées apportées aux politiques, aux programmes ou à la culture d’une
organisation dans le but de réduire les conflits travail-vie personnelle et de permettre aux employés
d’être plus efficaces au travail et dans leurs autres rôles » (p. 21). Ces pratiques redonnent au
parents-travailleurs du contrôle sur leur temps ou les aident à alléger le poids des obligations
professionnelles et personnelles (Chrétien et Létourneau, 2010). La norme BNQ 9700-820
Conciliation travail-famille du Bureau de normalisation du Québec, lancée en mars 2011, répertorie
six catégories8 des solutions en matière de conciliation travail-famille (voir tableau 4).
Les pratiques issues des catégories congés et aménagements du temps et de lieu de travail
répondent directement au conflit de temps (Chrétien et Létourneau, 2010; Tremblay, 2012). Selon
la norme BNQ 9700-820
Les mesures et les pratiques de CTF relatives aux congés vont au-delà des exigences
indiquées dans les lois et règlements relatifs au travail. Il peut s’agir de combler l’écart
entre le salaire réel et les prestations allouées en vertu de certains régimes de protection
publics ou d’une durée supplémentaire du congé (MFA, 2011, outil 4, item 4)
De nombreuses mesures de CTF existent et leur présence dans les organisations québécoises
semble augmenter au fil des années. Une recherche menée par Tremblay (2003) auprès des
représentants syndicaux et responsables des ressources humaines de plusieurs secteurs au
Québec, a identifié dix mesures existantes dont quatre sont liées au temps. Les résultats de l’étude
montrent que les mesures de CTF ne sont pas très fréquentes, surtout celles qui concernent
8 La description de chaque catégorie est disponible sur le site du Ministère de la Famille sous l’onglet Conciliation travail-famille http://www.mfa.gouv.qc.ca/fr/publication/Documents/ctf-outils-4.pdf
28
l’aménagement du temps de travail, pourtant très recherchées par les parents-travailleurs
(Tremblay, 2003; Tremblay, 2012 : 233; Tremblay et Najem, 2010).
En 2011, un sondage effectué par la firme ZBA pour la Conférence régionale des élus (CRÉ) de la
Capitale-Nationale conclut que 75% des organisations offrent des mesures de CTF (soit 319 sur
404). Dans ce sondage, les horaires variables (84,6%), les semaines de travail comprimées (39,
5%) et les congés familiaux (38,6%) sont les mesures les plus présentes. À première vue, ces
résultats sont encourageants en ce qui concerne l’augmentation de l’offre de l’horaire flexible, qui
aiderait les parents-travailleurs à diminuer le conflit de temps. Toutefois, l’existence des mesures
de CTF ne signifie pas que les personnes en emploi les utilisent. De plus, selon une étude à
l’échelle canadienne (Duxbury et Higgins, 2012), l’utilisation des horaires flexibles a diminué avec
le temps. C’est ainsi qu’en 2011, plus de répondants avaient un horaire fixe, de 9 h à 17 h, et
moins de personnes avaient des horaires flexibles, comparativement aux données de 2001 (p.13,
traduction libre).
Selon des analyses descriptives à partir des données de l’EQCOTESST, Boulet (2013:21)
constate que l’accès aux mesures de CTF varie selon le sexe, le niveau de scolarité, la couverture
syndicale et le statut d’emploi au Québec. C’est ainsi que les femmes ont accès, en moyenne, à
plus de pratiques de CTF que les hommes (4,2). Les titulaires d’un diplôme universitaire ont accès
à un nombre plus élevé de pratiques de conciliation (4,9) que les personnes moins scolarisées.
Quant aux salariés syndiqués, ils ont accès à un nombre moyen de pratiques de conciliation
supérieur (4,6) à celui des salariés non syndiqués (4,1). Pour ce qui est des salariés permanents,
ils ont accès à un nombre moyen de pratiques plus élevé (4,3) que les salariés temporaires (4,0).
Finalement, si l’on considère le type d’horaire, l’accès aux mesures de CTF est similaire parmi les
personnes en emploi ayant un horaire atypique (soir, nuit, fin de semaine, etc.) et celles ayant un
horaire régulier (4,3).
Concernant le meilleur accès des femmes aux mesures de CTF, les résultats de l’analyse de
Boulet (2013) ne permettent pas d’identifier les raisons de ce constat, mais l’auteure propose des
pistes de réflexion abordées dans la littérature. Celles-ci attirent l’attention sur le fait que les
femmes sont les principales responsables des obligations familiales et pour cette raison elles
cherchent des organisations favorisant la CTF (Barrère-Maurisson et Tremblay, 2008). Un autre
29
aspect concerne les stéréotypes associés au sexe. Les employeurs seraient plus accommodants
avec les femmes en matière de CTF. D’ailleurs, la croyance considérant les hommes comme le
principal soutien financier (Déom et Beaumont, 2008; Lahey, 2005) peut freiner la propension de
certains employeurs à accommoder les hommes en matière de CTF.
Dans un autre ordre d’idées, certaines mesures organisationnelles sont formelles et sont incluses
dans les conventions collectives lorsque l’entreprise est syndiquée. Dans le cas des entreprises
non syndiquées ou encore dans la plupart des PME les mesures sont plus souples (Chrétien et
Létourneau, 2010), souvent informelles et non codifiées, donc elles sont peu connues du
personnel qui peut en avoir besoin. Or, l’implantation des mesures de CTF doit être accompagnée
de la promotion d’une culture organisationnelle favorisant la conciliation travail-famille.
Finalement, certaines études ont constaté les effets positifs de l’implantation des pratiques de CTF
sur la santé mentale des individus (Grzywacz et Bass, 2003; Jang et coll., 2011 dans Boulet 2013 :
28). Au Québec, une étude récente de l’ISQ (2013) indique que les personnes en emploi ayant la
possibilité de prendre des congés pour des raisons familiales présentent des niveaux de détresse
psychologique « significativement plus faibles que les salariés n’ayant pas cette possibilité » (p.
24). Il en est de même pour les congés de maladie, la semaine de travail réduite et le travail à
domicile (Boulet, 2013 :24). Par ailleurs, les personnes ayant accès à une grappe de cinq (5)
mesures de CTF ou plus semblent avoir une meilleure santé mentale.
30
Tableau 4 : Solutions en matière de conciliation travail-famille selon la norme BNQ 9700-820
1. Gestion de la CTF - Formation sur la CTF - Guide ou document d’information sur les mesures et les pratiques de CTF - Programme d’aide aux employés [travailleuses et travailleurs] (PAE) - Service d’information ou d’orientation - Cheminements adaptés
2. Adaptabilité de l’organisation du travail - Rotation d’emploi - Échange d’horaire de travail - Partage des compétences - Groupes multidisciplinaires - Équipes volantes
3. Aménagement du temps de travail - Réduction du temps de travail (par exemple, le travail à temps partiel, le travail partagé) - Horaire de travail adapté (par exemple, l’horaire variable [synonyme : horaire flexible], l’horaire à la
carte, l’horaire fixe au choix) - Prévisibilité des horaires et des lieux de travail - Semaine de travail comprimée (par exemple, une semaine de travail de 35 heures effectuée en quatre
jours au lieu de cinq) - Utilisation de banques d’heures (par exemple, les heures à taux simple, les heures supplémentaires)
4. Congés - Congés entourant la naissance ou l’adoption d’un enfant
• Congé de maternité et de paternité • Congé parental et congé d’adoption
- Congés pour raisons ou événements familiaux • Congé pour des raisons familiales • Congé pour deuil • Congé pour mariage ou union civile • Congé de compassion • Congé à la suite d’un acte criminel ou d’un suicide
- Congés compensatoires et sans solde • Congé autofinancé • Congé sans solde
- Vacances • Flexibilité dans le choix des dates des vacances payées • Flexibilité dans le morcellement des vacances payées
5. Flexibilité dans le lieu de travail - Travail à domicile (télétravail) - Travail dans un bureau satellite (ou près du lieu de résidence)
6. Services ou biens offerts sur les lieux de travail ou par le milieu de travail - Aide ou soutien financier pour la garde des enfants d’âge préscolaire (par exemple, l’accessibilité à un
service de garde, à des places réservées en garderie, à du dépannage ponctuel pour la garde des enfants et à diverses formes de soutien financier)
- Aide ou soutien financier pour la garde des enfants d’âge scolaire (par exemple, les camps de vacances, les salles de jeux et de sports supervisées, les activités spécialisées pendant les journées
31
pédagogiques ou la période estivale) - Soutien aux travailleuses et travailleurs dont un ou des membres de la famille ont une ou des
incapacités temporaires ou permanentes (par exemple, les frais de garderie, les frais de centre de jour, les services domestiques, les services de consultation)
- Remboursement des frais de garde aux membres du personnel qui qui font des heures supplémentaires à la demande de l’organisation.
- Autres services répondant à des besoins particuliers de CTF
Source : Crée à partir de l’outil 4 CTF - Les mesures de conciliation travail-famille, MFA
1.1.4.3 Les stratégies d’adaptation individuelle
Dans les dernières années, des recherches ont abordé les stratégies utilisées par les individus
pour composer avec les défis de CTF (Ex. : Baltes et Heyens-Gahir, 2003; Duxbury, Higgins et
coll., 2007; Ezeeden et Ritchey, 2009; Frone, 2003; Halpern et Cheung, 2008; Jennings et
McDougald, 2007; Neal et Hammer, 2007). Toutefois, la plupart de ces recherches ont été menées
auprès des salariés ou des cadres, laissant les femmes entrepreneures virtuellement invisibles. À
la lumière de ces études, les paragraphes suivants décriront cinq classifications de stratégies
d’adaptation individuelle. Il s’agit de : la redéfinition des rôles (Hall, 1972 repris dans des études
récentes); les comportements de sélection, optimisation et compensation (Baltes et Heyens-Gahir,
2003); les stratégies d’organisation temporelle; le soutien social, les techniques actives, l’esquive
et les techniques passives (Duxbury et Higgins, 2007); et les stratégies cognitives, émotives et
comportementales (Chrétien, Létourneau et Lécine, 2013; Neal et Hammer, 2007).
1.1.4.3.1 Redéfinition des rôles
Hall (1972, dans Frone, 2003 :156 et dans Duxbury et Higgins, 2007 : 70; Rajkumar, 2012) a
proposé trois types de comportement pour faire face au conflit travail-famille : la redéfinition
structurale des rôles, la redéfinition personnelle des rôles et les comportements réactifs.
Structural role redefinition refers to attempts to alter external, structurally imposed expectations. Examples include eliminating role activities, negotiating a reduction in or modification of work hours, reallocating or sharing role tasks, and seeking out and fostering sources of social support. Personal role redefinition refers to attempts to alter one’s internal conception of role demands. Examples include establishing priorities among role demands, ignoring role demands, changing one’s attitude toward roles, and eliminating a role. Finally, reactive role behavior refers to attempts to meet all role demands. Examples include more efficient planning and scheduling and working harder and longer within each role. (Frone, 2003:156).
32
D’après Frone (2003), pour être capables de répondre aux exigences des rôles, certaines femmes
occupant des emplois avec un niveau de responsabilité élevé redéfinissent les rôles imposés par
la société et les organisations. En 2008, Halpern et Cheung mènent des entrevues ouvertes semi-
structurées avec 62 femmes occupant des positions de haut niveau (par exemple, législatrices,
ministres, dirigeantes d’entreprise, chefs de police, présidentes d’un collège ou professionnelles de
haut niveau) en Chine, à Hong Kong et aux États-Unis, et ayant des responsabilités familiales
élevées (enfants ou autres personnes sous leur responsabilité). Dans cet échantillon peu
représentatif, les femmes redéfinissent partiellement leurs rôles de mère et de leader - à des
degrés variables et sur certaines dimensions - afin de les rendre plus compatibles que si elles se
pliaient aux normes imposées par la société. Elles « adoptent diverses stratégies pour redéfinir ce
que, selon elles, signifie être une bonne mère et être une bonne leader » (Halpern et Cheung,
2008 :185). Le principe directeur dans cette redéfinition est de maintenir la carrière et les soins
maternels, mais de sous-traiter les responsabilités domestiques. C’est ce que Blair (2001 :707
dans Ezzedeen 2009 :404) appelle le « new motherhood ».
Bien qu’il y ait une certaine flexibilité dans la redéfinition des rôles, elle n’est pas infinie. Afin de
répondre aux demandes des rôles exigeants, certaines dirigeantes travaillent davantage et plus
longtemps, diminuent leurs temps de sommeil et de repos ou encore sacrifient leur temps
personnel (Halpern et Cheung, 2008 :142). Elles composent avec ces demandes externes en se
contraignant davantage (ou en payant personnellement le prix). L’étude canadienne de Duxbury et
Higgins (2007) constate qu’un nombre important de personnes en emploi, qui sont aux prises avec
des conflits entre le travail et la famille, réagissent de la même façon.
1.1.4.3.2 Comportements de sélection, optimisation et compensation (The SOC
model)
Le « general model of life management strategy » de Baltes et Heyens-Gahir (2003) classifie les
stratégies adaptatives en trois catégories qui doivent être considérés comme un
ensemble: sélection, optimisation et compensation (SOC). Essentiellement, le SOC model est une
« forme de coping centré sur le problème, car la sélection d’objectifs et priorités, leur optimisation
ainsi que la compensation des ressources et d’énergie visent à réduire le stress avec des actions
directes » [traduction libre] (Baltes et Baltes, 1990; Freund et Baltes, 2002; Wiese et coll., 2000
33
dans Baltes el coll., 2011 :520). D’après Baltes et Heyens-Gahir (2003), les personnes qui utilisent
des stratégies de SOC expérimentent des niveaux plus bas de stress lié au travail et à la famille.
“Le but premier de la sélection est l'articulation et la fixation des objectifs, ce qui donne du sens au
comportement; c’est-à-dire au choix et à l’allocation des ressources de manière non aléatoire”
(Baltes et Heyens-Gahir, 2003:1006) [Traduction libre]. Il s’agit donc de clarifier ce qui est
important (Friedman et Greenhaus, 2000 cité par Halpern et Cheung, 2008) et d’agir en
conséquence. La personne doit considérer le contexte, c’est-à-dire ses besoins ainsi que les
exigences de son environnement. Il y a deux types de comportement de sélection : 1) elective
selection of goals et 2) loss-based selection. Dans le premier cas, la sélection est guidée
principalement par les préférences personnelles ou les paramètres externes comme les normes
sociales. Un exemple est la femme qui décide d’avoir un certain succès professionnel avant de se
marier ou d’avoir des enfants. Quant à la sélection basée sur la perte (loss-based selection), elle a
lieu quand une personne est forcée de changer ses objectifs à cause d’une perte des ressources
internes (ex. audition) ou externes comme une diminution des revenus. Par exemple, une
personne peut choisir de se concentrer sur sa famille proche (visites, cadeaux, appels, etc.) et non
sur sa famille élargie suite à la diminution ou à la perte du revenu du couple (Baltes et coll., 2011 :
520).
La deuxième catégorie du modèle de Baltes et Heyens-Gahir (2003) est l’optimisation. Il s’agit de
« l’acquisition, l’adéquation et l'utilisation des moyens pour atteindre les objectifs sélectionnés »
(p.1007) [traduction libre]. Encore une fois, la personne doit considérer son contexte, car il a une
influence sur l’efficacité des moyens choisis. Quelques exemples généraux d’optimisation sont « la
persistance, la pratique et l’acquisition des nouvelles compétences ainsi que la planification du
temps et de l’énergie » (p.1007). Dans un article sur la relation entre la personnalité, les stratégies
d’adaptation et le conflit travail-famille, Baltes et coll. (2011) décrivent l’optimisation avec l’exemple
suivant : une jeune professionnelle qui pourrait modéliser les stratégies efficaces de son
gestionnaire en matière de CTF (p. 520). L’étude d’Halpern et Cheung (2008) illustre la façon dont
certaines dirigeantes d’entreprise augmentent leurs ressources internes et externes pour faire face
aux défis de conciliation travail famille. À titre d’exemple, ces femmes soulignent l’importance de la
préparation à la maternité. Une participante à l’étude affirme : « les futurs parents doivent se
34
préparer pour leur nouveau statut de la même façon que les cadres en ascension professionnelle »
(p.212) [traduction libre].
La troisième catégorie du modèle est la compensation. Elle implique l'utilisation de moyens
alternatifs dans les circonstances où le temps et les ressources sont limités et lorsqu’il y a une
surcharge des demandes (Baltes et coll., 2011 : 520; Halpern et Cheung, 2008 :148). Le recours à
l’aide-ménagère ou à l’aide pour les tâches administratives, le service de garde, l’utilisation
d’intervention thérapeutique entre autres sont des exemples de compensation. De façon
particulière, l’étude de Halpern et Cheung (2008) illustre la façon dont certaines femmes
dirigeantes adoptent des comportements de compensation. Lorsque les demandes dans la sphère
professionnelle et familiale sont trop élevées, certaines d’entre elles « sous-traitent tout ce qui ne
contribue pas directement à passer du temps avec leur famille » (p.186) [traduction libre]. Dans la
sphère familiale, elles engagent de l’aide-ménagère et sous-traitent la préparation des repas. Dans
la sphère professionnelle, c’est l’empowerment des employés qui compte le plus aux yeux des
femmes leaders. Il est à noter que la notion d’empowerment ainsi que celle de délégation
dégagent du temps pour les gestionnaires, mais pourraient augmenter les défis de CTF des
personnes en emploi.
1.1.4.3.3 L’organisation temporelle
Les stratégies de conciliation travail-famille ont été abordées aussi sous l’angle de l’organisation
temporelle. Elles comprennent 1) la densification ou l’intensification du travail, 2) le report ou la
suppression d’activités et 3) la porosité ou l’interpénétration des temps professionnel et familial.
Les exemples présentés sont tirés de l’étude qualitative de Tremblay et Mascova (2013) auprès
des avocates et avocats au Québec9 et de l’étude de Halpern et Cheung (2008) auprès des
femmes occupant des postes de haut niveau dans différents pays. Donc, ils présentent des
informations très riches, mais elles ne sont pas généralisables.
En premier lieu, les stratégies de densification du temps de travail consistent « à maximiser le
rendement du temps de travail, dont celui de présence au bureau » (Tremblay et Mascova, 2013
9 Échantillon Tremblay et Mascova, 2013 : dix-sept (17) avocats et vingt-six (26) avocates.
35
:118). D’après les auteures, ces stratégies prennent plusieurs formes au quotidien : définir des
plages horaires pour les rendez-vous, éviter les repas à l’extérieur et les pauses, et limiter les
interruptions au travail. Dans le cas des avocates et avocats, la naissance des enfants a beaucoup
influencé les stratégies d’organisation temporelle. Autrement dit, avant de devenir parents, les
professionnels du droit organisaient leur temps en fonction du travail disponible. Par exemple, ils
restaient au bureau plus tard le soir ou ils travaillaient les fins de semaine. Avec la naissance des
enfants, ils sont assujettis aux horaires du service de garde et ils choisissent de densifier leur
temps de travail afin de répondre aux obligations. Paradoxalement, selon Tremblay et Mascova
(2013 :118), « ils trouvent un rythme de travail plus « vivable » ou raisonnable, même si cela peut
leur rendre la vie beaucoup plus compliquée à moyen terme ».
La densification du temps de travail offre un certain sentiment de contrôle aux personnes qui
l’utilisent. Cependant, très souvent, le temps de repos ou de sommeil est sacrifié (Tremblay et
Mascova, 2013; Halpern et Cheung, 2008), ce qui peut avoir des répercussions négatives à moyen
et long terme, comme cela a été documenté par la littérature. Par ailleurs, il y a des différences
entre les hommes et les femmes lorsqu’il s’agit de densifier l’horaire. Les femmes « s’investissent
beaucoup plus dans les activités de planification, elles rationalisent et se fixent des objectifs ou
échéanciers où chaque tâche est chronométrée » (p.119). En agissant ainsi, elles éprouvent certes
un sentiment d’efficacité et de contrôle, toutefois, elles ont l’impression d’avoir un horaire serré tout
le temps. Dans le cas des hommes, l’efficacité dans la gestion du temps est le résultat de leur
expérience de travail; cela n’est pas perçu comme un moyen pour concilier travail et famille.
En deuxième lieu, le report ou la suppression de certains types d’activités est une stratégie utilisée
afin d’être plus disponible pour la famille en soirée (Tremblay et Mascova, 2013). Quelques
exemples sont l’évitement des rendez-vous les soirs ou les fins de semaine. Particulièrement, les
parents des jeunes enfants cherchent à réduire les déplacements à « leur strict minimum » (p.120).
L’emploi de cette stratégie a des effets négatifs sur la carrière des avocates et avocats, car la
suppression de certaines activités peut nuire au développement de la clientèle et, par conséquent,
diminuer les revenus ou freiner l’avancement dans la carrière. De plus, il y a des activités qui ne
peuvent pas être reportées, c’est le cas des procès et de la présence à la cour.
36
Troisièmement, l’intégration et la segmentation sont des formes d’interpénétration de temps
professionnel et familial. L’intégration consiste à « fusionner mentalement et physiquement (temps
et lieu) le travail et la vie personnelle » (Chrétien et coll. 2013 : 7). Tremblay et Mascova (2013)
décrivent la façon dont l’intégration offre un certain sentiment de contrôle aux avocates et avocats.
Par exemple, ils peuvent choisir le moment pour travailler à la maison sans que cela empiète sur le
temps passé en famille. Il y a aussi des inconvénients, comme la confusion entre les temps et les
espaces. Quant à la segmentation, elle permet aux individus de « séparer activement les deux
domaines par la suppression délibérée des pensées, des sentiments et des comportements
associés à l’autre rôle » (Jennings et McDougald, 2007 : 749). Certains individus ayant participé à
l’étude de Tremblay et Mascova (2013) mentionnent qu’il est parfois difficile de délimiter
complètement les deux sphères. Par exemple, lorsqu’une plage horaire est prévue pour consacrer
du temps aux enfants, l’exigence de rester disponible pour les clients fait en sorte que le travail
envahit la sphère familiale (appels, courriels, etc.). Donc, les personnes transgressent les limites
qu’elles s’étaient imposées à cause des demandes du travail. (p. 124).
Finalement, le travail à temps partiel est considéré comme une stratégie d’organisation temporelle
pour concilier les obligations professionnelles et familiales (Tessier, 2009; Statistique Canada,
2010; Webber et Williams, 2008). D’ailleurs, plusieurs femmes salariées réduisent le nombre
d’heures travaillées afin de prendre soin de leurs enfants (Tessier, 2009). Dans une étude auprès
de soixante (60) femmes occupant différentes catégories d’emploi (at the top and at the bottom of
the employment hierarchy) aux États-Unis, Webber et Williams (2008) ont constaté que le travail à
temps partiel « choisi » par ces femmes représente leur meilleure option pour concilier travail et
famille, et ce, malgré les désavantages qu’un tel type d’horaire peut engendrer (p.21). Il importe de
préciser que, dans plusieurs états américains, les mesures de conciliation travail-famille sont
inexistantes ou minimalistes (modèle non interventionniste), donc le travail à temps partiel n’est
pas un choix réel mais bien la seule option.
Selon Webber et Williams (2008), bien que le travail à temps partiel offre de la flexibilité, il
représente des désavantages pour les femmes selon la catégorie d’emploi occupé. Pour les
professionnelles et cadres, une diminution du nombre d’heures travaillées ralentit leur carrière et
freine l’accès aux postes de plus haut niveau. Il est à noter que ces femmes participant à l’étude
de Webber et Williams (2008) voient le travail à temps partiel comme une « récompense » à leur
37
travail assidu. Il s’agit d’une solution temporaire, par conséquent elles désirent continuer à
travailler à temps plein lors que les enfants seront autonomes. Par contre, dans le cas des femmes
occupant des postes en bas de la hiérarchie, le travail à temps partiel constitue la norme. Il s’agit
donc d’emplois moins rémunérés, avec peu d’avantages sociaux et sans possibilités
d'avancement. Les auteures appellent ces emplois de « bad part-time jobs ». C’est ainsi que
d’après les auteures, le travail à temps partiel augmente les écarts entre les hommes et les
femmes, mais aussi entre les femmes elles-mêmes.
1.1.4.3.4 Le soutien social, les techniques actives, l’esquive et les techniques
passives
Les données de l’enquête de Duxbury et coll. (200710) ont dégagé quatre (4) principaux types de
stratégies utilisés par les personnes en emploi au Canada afin de concilier travail et vie
personnelle. Il s’agit de 1) le soutien social, 2) les techniques actives, 3) l’esquive et 4) les
techniques passives. D’abord, la catégorie « soutien social » comprend : compter sur l’aide de la
famille élargie et compter sur l’aide des amis (p. 67). L’utilisation de ces deux stratégies semble
« atténuer la surcharge de rôles (lorsqu’on tient compte du type d’emploi) et la pression sur le
fournisseur de soins chez les femmes qui l’utilisent modérément » (p.67). D’après les résultats,
« la majorité des employés canadiens ne sollicitent pas l’aide de réseaux de soutien social »
(p.96). Bien que les données ne permettent pas d’expliquer pourquoi ces personnes se privent de
l’aide des autres, les auteurs émettent l’hypothèse qu’il se pourrait que la famille et les amis vivent
des situations similaires (de conflit travail-famille) et qu’ils manquent de temps et d’énergie pour se
soutenir mutuellement. Du côté du travail, il est possible que la surcharge de travail nuise à la
création des relations nécessaires à l’obtention du soutien social. Aussi, il se peut que la culture
organisationnelle axée sur les heures de travail empêche les individus de demander de l’aide par
crainte d’être mal perçu et de freiner leur carrière.
D’après Duxbury et Higgins (2007 :96), il est « malheureux » que « la majorité des employés
canadiens tentent de composer seuls avec le stress », car le soutien social est considéré comme
10 Enquête auprès de 31 571 effectifs œuvrant dans cent (100) organisations canadiennes de plus de cinq-cents employés.
38
un facteur de protection envers les situations stressantes, qu’elles soient liées à la CTF ou à
d’autres causes. Le soutien social faciliterait, dans certains contextes, la conciliation travail-famille
des avocates et avocats (Wallace 2005), des secrétaires (Streit, 1993) et des femmes dirigeantes
d’entreprise (Halpern et Cheung, 2008; Ezzedeen, 2009). Pour ce qui est du soutien social dont
auraient besoin les femmes entrepreneures pour concilier travail et famille, Lee-Gosselin (2010)
affirme qu’il y a encore des vides dans la littérature à ce sujet. La conciliation travail-famille des
femmes entrepreneures sera abordée dans la section suivante (section 1.4).
La deuxième catégorie de stratégies pour concilier travail et famille identifiée par Duxbury et coll.
(2007), comprend les techniques actives qui visent « à réduire ou diminuer le conflit » (p.96). Les
plus fréquemment utilisées sont l’établissement de priorités (69%), de même que l’organisation et
la planification du temps (47%). Toutefois, la plupart des personnes accordent plus d’importance
au travail qu’à la famille, ce qui ne serait pas viable à long terme. Dans l’enquête de 2012 menée
auprès d’environ 25 000 personnes en emploi (Duxbury et Higgins, 2012), plusieurs personnes
(30%) continuent à donner la priorité au travail. Selon les auteurs, cela pourrait être expliqué par le
choix personnel et par la pression de l’employeur pour être disponible en tout temps (culture
organisationnelle, supérieur immédiat, surcharge de travail, préoccupations à propos de la sécurité
d’emploi) (p.8). Cependant, « le nombre de personnes qui accordent la priorité à la famille a
augmenté avec le temps (15 % high in 2011 versus 10% in 2001 and 5% in 1991). Cela peut être
dû à l’augmentation du nombre d’employés appartenant à la génération sandwich » (p. 14).
Quant aux techniques axées sur l’évasion, elles sont généralement peu efficaces parce qu’elles ne
résolvent pas le problème. Par exemple, la personne essaie d’oublier la situation stressante et de
trouver des activités pour se changer les idées. D’après les auteurs, un nombre important
d’employés canadiens (32%) utilisent ce type de stratégie, mais ils le font rarement (p.97). Enfin,
les techniques d’adaptation passive consistent à consommer de l’alcool ou des médicaments sur
ordonnance, à redoubler d’efforts et à réduire la qualité de ce qu’on fait. Les personnes ont recours
à ces stratégies de façon différente selon le sexe. Hommes et femmes ont recours à ce type de
stratégies, mais « les hommes sont plus susceptibles de consommer de l’alcool et les femmes, de
prendre des médicaments » (Duxbury et Higgins, 2012 : 99). En effet
les femmes, peu importe leur type d’emploi et qu’elles soient ou non responsables de personnes à charge, sont plus susceptibles que les hommes d’utiliser les stratégies
39
d’adaptation suivantes : chercher du soutien social; redoubler d’efforts et prendre des médicaments sur ordonnance ou en vente libre. p. 98
L’utilisation des stratégies passives est préoccupante sur le plan socio-économique bien que la
plupart des individus n’y aient recours que rarement. Du point de vue social, les stratégies
passives telles la consommation d’alcool ou de médicaments sont « liées à la fois à une plus
grande incidence de maladie, à l’accroissement des coûts de santé pour le système et au
dysfonctionnement familial » (Duxbury et Higgins, 2012 : 97). Du point de vue économique, elles
sont « liées à une productivité moindre et à un taux d’absentéisme plus important » (Duxbury et
Higgins, 2012 :97).
1.1.4.3.5 Les stratégies cognitives, émotives et comportementales
Neal et Hammer (2007) ont développé un modèle pour décrire les stratégies d’ajustement utilisées
par les couples de parents-travailleurs à temps plein. Ces stratégies visent d’un côté à alléger le
poids des obligations et d’un autre côté, à augmenter les ressources (internes et externes) de
l’individu. Ce modèle, basé sur les cadres théoriques d’Amatea et Fong-Beyette (1987), Folkman
et Lazarus (1980) et Menaghan (1983), inclut trois types de stratégies pour surmonter les défis de
CTF. Il s’agit des stratégies comportementales, cognitives et émotionnelles. Cette typologie a été
reprise par Chrétien et coll. (2013) pour un outil pratique d’harmonisation travail-vie personnelle
pour les personnes en emploi. Le tableau 5 présente le modèle.
40
Tableau 5 : Le modèle des stratégies de CTF (Neal et Hammer, 2007)
Type de stratégie Alléger le poids des
obligations Augmenter les ressources
Comportementale Diminuer les activités (par exemple : arrêter ou limiter certaines activités)
Augmenter les ressources essentielles (par exemple : augmenter la flexibilité des horaires, embaucher de l’aide)
Émotionnelle Diminuer les attentes envers soi-même (par exemple : réviser ses attentes)
Augmenter ses ressources émotionnelles (par exemple : recevoir du soutien moral)
Cognitive Prioriser (par exemple : protéger du temps pour les activités considérés comme les plus importantes)
Planifier (par exemple : programmer les activités, les objectifs futurs pour éviter les pertes de temps et augmenter le temps disponible pour les activités familiales et personnelles)
Traduction libre de Neal et Hammer (2007 :129,145).
1.2 Entrepreneuriat féminin et conciliation travail-famille
La section précédente a permis de constater que la conciliation travail-famille a fait l’objet de
plusieurs études au cours des dernières décennies. Toutefois, tel que mentionné, la plupart des
recherches ont porté sur les personnes en emploi laissant les femmes entrepreneures
virtuellement invisibles dans les écrits sur la CTF. De plus, bien que les recherches sur
l’entrepreneuriat en général offrent des informations sur les femmes entrepreneures (Richer et St-
Cyr, 2007), ces dernières représentent un groupe très hétérogène avec des réalités particulières
(Femmessor, 2011; Jennings et McDougald, 2007; Lee-Gosselin et Grisé, 1990; Lee-Gosselin
2010). Il importe donc dans ce mémoire de se concentrer sur les études menées auprès des
femmes entrepreneures et de considérer l’entrepreneuriat comme un processus influencé par les
rôles de genre (Ahl, 2006; Eddleston et Powell, 2008; 2012; Marlow, 2002) afin de mieux
comprendre leur réalité en matière de conciliation travail-famille.
Cette section présente la littérature à propos des femmes entrepreneures en quatre parties.
D’abord, des études portant sur l’entrepreneuriat féminin au Québec dans le but de tenir compte
du contexte socio-économique. Par la suite, il est question de décrire la contribution des théories
féministes à la compréhension du vécu des entrepreneures. Dans un troisième temps, les
principaux thèmes de recherche concernant les femmes entrepreneures sont abordés. La dernière
partie est consacrée aux enjeux liés à l’interaction entre les responsabilités familiales et la vie
entrepreneuriale.
41
1.2.1 L’entrepreneuriat féminin au Québec
Selon le Global Entrepreneurship Monitor11 (GEM) et des données de la Banque Royale du
Canada, les entrepreneures sont un moteur important du milieu des affaires canadien (GEM, 2014;
RBC, 2013) et de l’économie mondiale (Nel et Thongprovati, 2010; OCDE, 2004). Bien que les
femmes entrepreneures soient moins nombreuses que leurs homologues masculins au Canada,
le nombre de femmes à la tête d’une entreprise a augmenté davantage que le nombre d’hommes
entre 2005 et 2010, soit « une augmentation de 17,2 % pour les femmes et de 12,8 % pour les
hommes » (Industrie Canada, 2010 : 22). Au Québec, le nombre d’entrepreneures a connu une
croissance de 102 % entre 1986 et 2005 (Richer et St-Cyr, 2007). Le nombre de femmes
propriétaires d’entreprises augmente d’année en année selon les constats de l’indice
entrepreneurial québécois (IEQ) depuis son premier rapport en 2009 (IEQ, 2014). D’après le
Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2013), les femmes québécoises considèrent
l’entrepreneuriat comme un bon choix de carrière, et cela, de façon plus marquée que les hommes
et que les femmes du reste du Canada.
Le tableau 6 présente les caractéristiques des entrepreneures et de leur entreprise selon cinq
études québécoises. Concernant l’âge de ces femmes, entre 1990 et 2001, le groupe dominant
était composé par des entrepreneures entre 31 et 40 ans. Par contre, dans les études plus
récentes (Borges et coll., 2005; Lee-Gosselin, 2010), une présence de femmes plus jeunes a été
remarquée. Dans les deux cas, les échantillons ne permettent pas une généralisation.
Les entrepreneures ayant fait l’objet des études québécoises dans les deux dernières décennies
ont dans leur actif plus d’années de formation que la moyenne des femmes au Québec (Borges,
Simard et Filion, 2005; Lee-Gosselin, 2010; Lee-Gosselin et Grisé, 1990; Powers, 2009; St-Cyr,
2000). À titre d’exemple, parmi les 308 propriétaires d’entreprise interviewées par St-Cyr (2001),
62% possèdent une formation postsecondaire. Ce taux est de 71% dans l’étude de Borges et coll.
(2005). Par ailleurs, plus de la moitié des femmes ayant participé à la recherche de Lee-Gosselin
11 Étienne St-Jean, Titulaire de la Chaire de recherche UQTR sur la carrière entrepreneuriale décrit l’initiative : « Le projet du GEM est une évaluation annuelle des attitudes, aspirations et activités entrepreneuriales dans plusieurs pays. Le projet a initialement démarré en 1999 sous l’impulsion de la London Business School et de Babson College (USA). Jusqu’à aujourd’hui, près d’une centaine d’équipes nationales se sont investies à mesurer l’activité entrepreneuriale aux quatre coins du globe, ce qui fait du GEM la plus grande étude qui porte sur le dynamisme entrepreneurial dans le monde.» http://www.bloguemauricie.ca/2014/05/13/etienne-st-jean/
42
(2010) ont complété des études universitaires, et 20% possèdent un diplôme de 2e cycle. Comme
quoi la formation serait l’une des forces des entrepreneures (St-Cyr, 2007).
Pour ce qui est de l’expérience de travail précédant le démarrage de l’entreprise, toutes les
participantes aux recherches sus-mentionnées ont des expériences professionnelles antérieures,
dans certains cas, en lien avec leur entreprise (Borges et coll., 2005; Lee-Gosselin, 2010; St-Cyr,
2001), dans d’autres cas, dans des postes de direction (Borges et coll., 2005). Dans l’étude de
Lee-Gosselin (2010), il est indiqué que 30% des répondantes avaient déjà été propriétaires
d’entreprise.
En ce qui a trait à la parentalité, la grande majorité des entrepreneures (dans les cinq études dont
il est question dans cette section) sont mères. Lee-Gosselin (2010) constate que les participantes
à sa recherche ont des familles plus nombreuses que les femmes québécoises en général. Tandis
que le nombre moyen d’enfants par femme était 1,74 en 2008 (ISQ, 2011), le 39% des
participantes à l’étude de Lee-Gosselin (2010) ont deux (2) enfants ou plus et presque le tiers est
mère de trois (3) enfants ou plus. Dans l’étude de Powers (2009), presque la moitié des
entrepreneures (48 %) ont deux (2) enfants.
Après avoir fait le point sur les caractéristiques des entrepreneures, il est maintenant question de
connaître les entreprises qu’elles possèdent12. Il s’agit d’entreprises de petite taille œuvrant
majoritairement dans le secteur des services. Quant au statut de propriété de ces entrepreneures
québécoises, elles sont nombreuses à être propriétaires uniques et leur chiffre d’affaire dépasse
un million de dollars dans certains cas (28% et 26% selon Powers, 2009 et Lee-Gosselin, 2010;
échantillon de 53 et 60 respectivement).
12 Selon les résultats de Borges et coll., (2005), Lee-Gosselin et Grisé (1990), Lee-Gosselin (2010), Saint-Cyr (2001) et Powers (2009)
43
Tableau 6 : Les caractéristiques des femmes entrepreneures selon cinq études québécoises
Lee-Gosselin et Grisé
(1990)
400 entrepreneures
Région de Québec
Saint-Cyr
(2001)
308 entrepreneures
17 régions administratives
du Québec
Borges, Simard et Filion
(2005)
28 entrepreneures
17 régions administratives
du Québec
Powers
(2009)
53 entrepreneures
6 régions ressources du
Québec
Lee-Gosselin
(2010)
60 entrepreneures Capitale-
Nationale
Caractéristiques des entrepreneures
Âge 31-45 ans : plus de 50% 31-40 ans : 36%
41-50 ans : 34%
Moyenne de 44 ans
25-34 ans : 48% 35 ans et moins : 35,7%
36 à 55 ans : 52,4%
Plus de 55 ans : 11,9%
35 ans et moins : 25%
36 - 45 ans : 28,3%
46-55 ans : 30%
56 ans et plus : 16,7%
Formation
académique
Moyenne de 12 années
d’études
Postsecondaire : 62%
Universitaire : 37%
Postsecondaire : 71%
Universitaire : 29%
Secondaire : 23,8%
Collégiale : 26,2%
Universitaire : 47,6%
Autres : 02,4%
DES et DEP : 13,3%
DEC : 18,3%
1er cycle : 48,3%
2ième cycle : 20%
Expérience
antérieure
Expérience de travail :
75%
Expérience de travail : 94%
En lien avec l’entreprise :
43%
Expérience de travail
moyenne de 16 ans
n.d Elles ont des expériences
professionnelles antérieures
30% avait été entrepreneure
Enfants Moyenne de 2,4 enfants Moyenne de 2 enfants n.d Sans enfant : 16,7%
1 enfant : 19%
2 enfants : 47,6%
3 enfants et plus : 16,7%
1 enfant : 32%
2 enfants : 38,6%
3 enfants ou plus : 29%
Caractéristiques des entreprises
Secteur
d’activités
Majorité dans les
services
Fabrication : 71%
Services : 29%
Fabrication : 32%
Services : 61%
Services aux personnes :
37,5%
Services aux entreprises :
17,5%
Commerce de gros et de
détail : 22,5%
Manufacturier et
construction : 22,5%
Secondaire : 1,7%
Tertiaire : 78,3%
Secondaire et tertiaire : 15%
Primaire, secondaire et tertiaire :
5%
44
Lee-Gosselin et Grisé
(1990)
400 entrepreneures
Région de Québec
Saint-Cyr
(2001)
308 entrepreneures
17 régions administratives
du Québec
Borges, Simard et Filion
(2005)
28 entrepreneures
17 régions administratives
du Québec
Powers
(2009)
53 entrepreneures
6 régions ressources du
Québec
Lee-Gosselin
(2010)
60 entrepreneures Capitale-
Nationale
Âge de
l’entreprise
40% ont moins de 5 ans 40% ont moins de 5 ans
Moyenne de 10 ans
Moins de 5 ans n.d 43% ont moins de 5 ans
28% ont 21 ans et plus
Statut de
propriété
44% sont propriétaires
uniques
45% sont propriétaires
uniques
37 % sont propriétaires
uniques
Propriétaire unique : 47,6%
Actionnaire majoritaire :
21,4%
Actionnaire à part égale :
26,2%
Autres : 04,8%
Propriétaire unique : 51,7%
50/50 : 16,7%
Actionnaire majoritaire : 15%
Actionnaire minoritaire : 11,7%
Actionnaire à part égale : 5%
Chiffre d’affaires n.d Moins de 1M$ : 64 %
Moyenne de 1 186 210$
Moins de 100 000 $ : 17,9%
100 001 $ à 250 000 $ :
21,4%
250 001 $ à 500 000 $ : 50%
500 001 $ à 1 M $ : 7,1%
1 000 001 $ à 2,5 M $ : 3,6%
Moins de 100 000,00$ :
36,1%
De 101 000,00 $ à 500
000,00$ : 22%
De 501 000,00 $ à 1M $ :
13,9%
Plus de 1M$ : 27,8%
Moins de 100 000$ : 30%
De 100 000 à 499 999 : 30%
De 500 000 à 1M$ : 13%
Plus de 1M$ : 26%
Nombre
d’employés
n.d Moins de 5 : 46% Moyenne de 6 Aucun : 14,3%
De 1 à 5 : 23,8%
De 6 à 10 : 21,4%
De 11 à 20 : 16,7%
Plus de 20 : 23,8%
Aucun : 25%
De 1 à 5 : 23%
De 6 à 10 : 20%
De 11 à 20 : 20%
De 21 à 30 : 5%
De 31 à 50 : 3%
Plus de 50 : 3%
45
1.2.2 Théories féministes et entrepreneuriat féminin
Plusieurs auteurs ont mentionné que la majorité des études sur l’entrepreneuriat n’ont pas considéré la
richesse théorique offerte par la perspective des approches féministes (Ahl, 2006; Fischer et coll., 1993;
Greer et Greene, 2003; Mirchandani, 1999 dans Eddleston et Powell, 2012). Pourtant, les théories
féministes peuvent contribuer à une meilleure compréhension de l’expérience entrepreneuriale, car celle-ci
est un processus genré (gendered process) (Ahl, 2006; Eddlestonet Powell 2012; Marlow, 2002). Compte
tenu de la diversité des théories féministes, cette section aborde la catégorisation d’Ahl (2006) ayant été
retenue dans d’autres études. Elle regroupe diverses approches en trois (3) groupes : 1) les théories qui
considèrent les hommes et les femmes comme essentiellement similaires et égaux (féminisme libéral,
empirisme féministe); 2) les théories selon lesquelles les hommes et les femmes sont essentiellement
différents (féminisme social, radical, théories féministes psycho analytiques); et 3) les théories qui mettent
l’accent sur la distinction entre sexe et genre (féminisme constructiviste social, poststructuraliste) (Ahl, 2006
dans Eddleston et Powell, 2012).
Le féminisme libéral fait partie de la première catégorie d’Ahl (2006). D’après cette approche, les
différences qu’on trouve entre les hommes et les femmes sont causées par les inégalités des opportunités
et les pratiques discriminatoires (Marlow et Patton, 2005; Carter et Williams, 2003). Alors, le féminisme
libéral « a pour objectif la suppression des formes de discrimination à l’encontre des femmes. […] La
plupart des recherches qui mettent l’accent sur l’identification des défis particuliers des entrepreneures et
qui tentent de fournir des pistes pour y faire face rejoignent les hypothèses du féminisme libéral » (Richer et
St-Cyr, 2007 : 45). C’est le cas de certaines études visant à « expliquer les différences de performance
entre les entreprises gérées par les hommes et par les femmes à partir de la formation ou l’expérience»
(idem).
Quant à la deuxième catégorie, elle voit les hommes et les femmes comme essentiellement différents, mais
égaux en même temps, le féminisme social en est un exemple (Ahl, 2006; Carter et Williams, 2003). Cette
approche cherche plutôt « la reconnaissance d’une vision du monde féministe qui aurait sa place
parallèlement à une conception masculine du monde » (Richer et St-Cyr, 2007 : 45). Les études qui
s’intéressent au style de gestion particulier des femmes s’inscrivent dans cette approche. C’est aussi le cas
de celles qui s’attachent à la façon dont les femmes conçoivent la performance ou le succès c’est-à-dire
46
avec leurs propres critères et non ceux associés aux entrepreneurs ou au monde économique en général
(idem).
Pour ce qui est de la troisième catégorie d’Ahl (2006), il importe de distinguer sexe et genre. D’une part, le
terme sexe renvoie à la notion des caractéristiques biologiques et, d’autre part, le terme genre fait
référence aux croyances associées aux comportements « appropriés » pour les personnes selon leur sexe :
Sex refers to a biological characteristic of individuals based on physiological properties, whereas gender refers to beliefs about what is characteristic of or appropriate for members of one sex more than the other (Ahl; Archer et Lloyd, 2002; Lippa, 2005; Unger, 1979). Starting at a young age, children learn both gender stereotypes (i.e., commonly held beliefs about what psychological traits are characteristic of each sex) and gender roles (i.e., commonly held beliefs about what role behaviors are appropriate for each sex) (Eagly et al., 2000; Kite, Deaux, et Haines, 2008). Eddleston et Powell (2012: 516).
La socialisation de rôles de genre (facilitée par les parents, l’école, les médias, etc.) et leur intériorisation
« façonnent la manière dont les femmes et les hommes devraient se comporter, incluant les rôles
entrepreneuriaux » (Marlow et Patton, 2005 dans Eddleston et Powell, 2012 : 516). D’après les rôles
traditionnels de genre, l’homme serait le pourvoyeur tandis que la place de la femme se trouverait à la
maison (Eagly et coll., 2000; Wood et Eagly, 2010). Les femmes sont encouragées à prioriser la famille et
les hommes le travail (Eagly et coll.,2000; Wood et Eagly, 2010). Comparativement aux hommes
entrepreneurs et salariés, les femmes en emploi et les propriétaires d’entreprise ont plus tendance à faire
des compromis afin de soutenir la carrière de leur couple (Baldrige et coll., 2006). Grâce à l’augmentation
de la présence des femmes sur le marché du travail et des femmes entrepreneures, l’adhésion stricte aux
rôles traditionnels de genre a diminué dans les dernières décennies (Powell, 2011). Toutefois, les femmes
demeurent les principales responsables de la sphère familiale (Orser et coll., 2006; Jennings et McDougald,
2007).
Comme conséquence de la socialisation des rôles de genre, les femmes entrepreneures reçoivent moins
de soutien instrumental (dans l’entreprise et dans la famille) que leurs homologues masculins (Eddleston et
Powell, 2012; Greer et Greene, Hundley, 2001). Cependant, la priorité accordée par les femmes à la famille
et aux relations interpersonnelles fait en sorte que la création des synergies entre l’entreprise et la famille
nourrit leur satisfaction vis-à-vis de leur CTF (Eddleston et Powell, 2012; Powell et Eddleston, 2013).
47
1.2.3 Les thèmes de recherche à propos des entrepreneures
Outre les approches féministes, les différentes études sur l’entrepreneuriat féminin sont classées en deux
grandes catégories (St-Cyr, 2007). La première inclut toutes les recherches descriptives visant « à mesurer
le phénomène et à présenter les caractéristiques des entrepreneures et de leurs entreprises » (p.46). La
deuxième regroupe les études intéressées à comprendre cette réalité. Donc, les études sur la conciliation
travail-famille des propriétaires d’entreprise font partie du deuxième groupe. D’après Carrier (2006), sept (7)
grands thèmes sont récurrents dans la recherche sur l’entrepreneuriat féminin. Il s’agit de : la motivation, le
style de gestion, la performance, les besoins de formation, la conciliation travail-famille, le réseautage et le
financement.
D’après des études, un ensemble complexe de facteurs intrinsèques et extrinsèques motivent les femmes à
entreprendre (Borges et coll., 2008; Buttner et Moore, 1997; Hughes, 2006). Concernant les facteurs
intrinsèques, la quête d’autonomie et d’indépendance ainsi que le désir d’être son propre patron et de
relever des défis sont quelques motivations citées dans les écrits (Belcourt et coll., 1991; Hughes, 2006;
Lavoie, 1988; Lee- Gosselin, 2010; Moore et Buttner, 1997). En ce qui a trait aux facteurs extrinsèques, la
difficulté à obtenir des promotions (Buttner et Moore, 1997) ou la nécessité de contourner le plafond de
verre (Ezzedeen et Ritchey 2009 :402) et la difficulté à trouver un emploi (Hughes, 2006) ont été
mentionnés.
Dans l’étude de Lee-Gosselin (2010), bien que les motivations intrinsèques sont plus présentes (57,6%),
les motivations extrinsèques ont été le déclencheur pour 42% des femmes ayant participé à l’étude sur les
réalités, besoins et défis des femmes entrepreneures dans la région de la Capitale-Nationale. La
conciliation travail-famille a fait partie des deux types de motivations. D’une part, la CTF comme motivation
intrinsèque reflète le désir personnel de concilier les deux sphères de vie. D’autre part, ce sont les
contraintes externes liées à la conciliation qui ont été à l’origine de la décision d’entreprendre.
Selon Hughes (200613), la conciliation travail-famille est une motivation principale pour se lancer en affaires
plus présente chez les femmes (13.3%) que chez les hommes (1.7%). L’auteure a nuancé les différences
13 “The analysis draws on The Survey of Self-Employment, a nationally representative survey of 3,840 Canadians conducted in 2000 by Statistics Canada and Human Resources Development Canada” (Hughes, 2006:107) Women = 958
48
entre les entrepreneurs des deux sexes en regroupant leurs motivations en trois catégories: 1) classiques
(pull), notamment la « quête d’autonomie » et de « liberté », le « contrôle », etc.; 2) conciliation travail-
famille incluant « la flexibilité d’horaire » et la « possibilité de travailler à la maison » ; et 3) la nécessité
(push), par exemple, la perte d’emploi. D’après cette étude menée au Canada, 25,% des femmes ont
choisi l’entrepreneuriat pour concilier travail et famille. La proportion d’entrepreneurs ayant évoqué ce motif
pour se lancer en affaires est nettement moindre (6.8%).
1.2.4 La conciliation travail-famille des entrepreneures
En 1976, Eleanor Schwartz a publié le premier article portant « véritablement » sur l’entrepreneuriat
féminin. Une trentaine d’années plus tard, Ferguson et Durup (1997) ont fait une revue de littérature sur la
conciliation travail-famille de ces femmes. Les auteures ont pu trouver seulement un article qui portait
spécifiquement sur ce sujet (Stoner et coll., 1990 :41). Vers la fin des années 90, Ferguson et Durup ont
indiqué que le manque de littérature sur la CTF des entrepreneures pourrait être expliqué par trois raisons.
Primo, les entrepreneures n’avaient pas été prises au sérieux jusqu’à ce moment. Secundo, la contribution
de la famille au succès entrepreneurial avait été négligée. Tertio, l’absence de littérature serait un reflet de
la socialisation des rôles : il y aurait « une présomption qu’une femme peut gérer son entreprise […] à
condition qu’elle s’occupe des responsabilités familiales aussi » [traduction libre] (p.41). Plus récemment,
dans un ouvrage sur l’entrepreneuriat féminin au Québec, Richer et St-Cyr (2007) mentionnent que les
chercheurs ont tardé à s’intéresser aux entrepreneures puisque « les femmes ont pris un certain temps à
s’intégrer à la communauté des affaires, tant au Québec qu’ailleurs dans le monde » (p. 43).
Bien que les recherches portant sur l’entrepreneuriat féminin aient augmenté avec le temps, plusieurs
recherches se concentrent sur les différences entre les entrepreneurs et les entrepreneures (par exemple
Brush, Carter, Gatewood, Greene, et Hart, 2006; Fielden et Davidson, 2005). De plus, les études portant
spécifiquement sur la conciliation travail-famille de ces femmes restent très limitées (Ex. Eddleston et
Powell, 2012) et il semble que la CTF des hommes entrepreneurs n’a pas fait l’objet d’études. Dans les
années 90, certains auteurs (ex. Allen et Truman, 1992, 1993) ont critiqué l’absence d’études sur la CTF
dans la littérature sur l’entrepreneuriat en général. D’après ces auteurs, la recherche avait négligé l’impact
des aspects de la vie personnelle des entrepreneurs sur les entreprises. À l’époque, d’autres auteurs ont
proposé de redéfinir la vision de l’entrepreneuriat pour inclure d’autres dimensions de la vie de ces
personnes (ex. Green et Cohen, 1995; Lee-Gosselin et Grisé, 1999).
49
Dans les deux dernières décennies, la dimension familiale apparaît comme une composante
« inextricablement liée » à la vie entrepreneuriale (Eddleston et Powell, 2012; Jennings et McDougald,
2007; Aldrich et Cliff, 2003; DeMartino et Barbato, 2003; Baron, 2002). Selon Jennings et McDougald
(2007 :747), il y a au moins trois raisons pour intégrer l’interface travail-famille dans la recherche sur
l’entrepreneuriat en général:
Premièrement, de nombreuses études indiquent que le désir d'atteindre un meilleur équilibre entre travail et famille motive beaucoup d’individus – hommes et femmes à démarrer leur propre entreprise (par exemple, Boden, 1999; Caputo et Dolinsky, 1998; DeMartino et Barbato, 2003; DRHC et Statistique Canada, 2004; Jurok, 1998). Deuxièmement, d'autres études révèlent que l'équilibre travail-famille demeure un objectif important et un critère de succès, pour les entrepreneures et les entrepreneurs, bien au-delà de la décision de démarrage. Troisièmement, plusieurs recherches démontrent que les facteurs de la sphère familiale ont des conséquences importantes sur la sphère professionnelle (pour une revue, voir Edwards et Rothbard, 2000; Greenhaus et Parasuraman, 1999; Kossek et Ozeki, 1998; Lambert, 1990; Powell et Graves, 2003), ce qui suggère que les modèles sur l’entrepreneuriat sont, dans une certaine mesure, incomplets sans prêter attention aux considérations travail-famille. (Jennings et McDougald, 2007: 747) [Traduction libre].
Particulièrement pour les femmes entrepreneures, la notion de conciliation travail-famille s’avère très
importante (Borges et coll., 2005; Hughes, 2006; Eddleston et Powell, 2012; 2013). En effet, elles sont plus
nombreuses que leurs homologues masculins à se lancer en affaires en vue d’harmoniser les exigences de
la vie familiale et professionnelle (Hughes, 2006) et les notions d’équilibre et qualité de vie ont été
mentionnées comme des facteurs dominants pour définir le succès par certaines d’entre elles (Lee-
Gosselin, 2010). Au cours des dernières décennies, la CTF a été identifiée comme un défi de taille pour les
femmes entrepreneures (Ferguson et Durup, 1997; Kirkwood, 2008; Hall-Hoffarth, 2003; Jennings et
McDougald, 2007; Lee-Gosselin et Grisé, 1990; Powers, 2009; Shindehutte et coll., 2003). Les principales
difficultés dans les écrits sont présentées dans la section suivante.
1.2.4.1 Les défis de CTF des entrepreneures selon la littérature
Les principaux facteurs qui contribuent au vécu particulier des propriétaires d’entreprise sont le temps
consacré aux demandes domestiques, le niveau des responsabilités familiales et les contraintes liées à la
flexibilité des horaires (Jennings et McDougald, 2007). D’autres défis ont été répertoriés, à savoir
l’inadéquation des services publics; la difficulté à prendre un congé de maternité; la culpabilité vis-à-vis leur
rôle de mère exacerbée par la pression sociale et, finalement, l’absence de soutien du conjoint (Powers,
2009).
50
Concernant les demandes familiales, les entrepreneures consacrent plus d’heures par semaine aux tâches
domestiques que leurs homologues masculins et ces demandes élevées contribueraient davantage au
conflit travail- famille des entrepreneures (Jennings et MacDougald, 2007). Pour ce qui est du nombre
d’enfants ou de personnes dépendantes, les études démontrent que les femmes entrepreneures sont aussi
mères et qu’elles ont souvent des familles nombreuses (ex. Belcourt, et coll., 1991; Jurk, 1998; Loscocco et
coll., 1991). Ces responsabilités familiales exigeantes contribueraient à un niveau de conflit travail-famille
plus élevé chez les femmes entrepreneures à cause des attentes de genre (Allen et Truman, 1992;
Eddleston et Powell, 2012; Parasuraman et coll., 1996).
Paradoxalement, la flexibilité et l’autonomie représentent à la fois un avantage et une menace pour la CTF
des femmes entrepreneures (Ferguson et Durup, 1997; Hall-Hoffarth, 2003; Jennings et McDougald, 2007;
Powers, 2009). Bien que la flexibilité pour gérer le temps et le lieu de travail ainsi que le fait d’être son
propre patron augmentent le sentiment de contrôle, cela peut se transformer en une occasion de consacrer
plus d’heures au travail (Powers, 2009). De plus, les femmes entrepreneures ont moins de flexibilité et
d’autonomie à cause de la nature de leurs entreprises selon Jennings et McDougald (2007). Des études à
l’échelle canadienne indiquent que la plupart des entreprises possédées par des femmes œuvrent dans les
secteurs des services ou se concentrent dans le commerce de détail (Bates, 2002; Industrie Canada, 2004;
2010). Ce type d’entreprise est reconnu pour l’inflexibilité des horaires d’opération et les longues heures de
travail. Or, les entreprises centrées sur le client (Parasuraman et coll., 1996) ou qui demandent des
horaires d’opération rigides et étendus (Kim et Lin, 2001) contribueraient à un conflit travail-famille plus
élevé chez les entrepreneures.
En ce qui a trait au congé de maternité, les Québécoises ayant participé à l’étude qualitative de Powers
(2009) ont mentionné que ce concept est presque inexistant pour elles. Les deux raisons évoquées sont
financières. Dans un premier temps, leur absence risque de nuire à la performance de l’entreprise.
Deuxièmement, lorsqu’elles sont devenues mères, les travailleuses autonomes n’avaient pas droit à une
rémunération de la part de l’État pour un congé de maternité, pour cette raison, leurs finances personnelles
étaient affectées. Il est à noter que les travailleuses autonomes sont admissibles au RQAP depuis 2006.
La culpabilité engendrée par le sentiment de « ne pas avoir assumé ses responsabilités parentales » a été
évoquée à maintes reprises par les participantes à l’étude de Powers (2009 : 48). Elles ont aussi mentionné
que la pression sociale est forte, car les personnes de leur entourage leur disent qu’elles consacrent plus
51
d’heures au travail qu’aux enfants. Cela augmente la culpabilité, d’autant plus que les témoignages laissent
croire que ces femmes sont « les seules responsables de l’éducation des enfants dans la famille (p. 49).
Dans cet ordre d’idées, l’absence de soutien de la part du conjoint représente un important défi de CTF
pour plusieurs entrepreneures québécoises interviewées par Powers (2009). Elles insistent sur le fait d’être
les responsables des tâches ménagères et des soins aux enfants sans la participation du conjoint.
Kirkwood et Tootell (2008) sont arrivés à des constats similaires dans une étude qualitative en Nouvelle-
Zélande.
1.2.4.2 Les stratégies de CTF des entrepreneures selon la littérature
Pour pallier aux défis de conciliation travail-famille, les entrepreneures et les entrepreneurs adoptent des
stratégies différentes (Kirkwood et Tootell, 2008; Jennings et McDougald, 2007). D’abord, la socialisation
des rôles de genre fait en sorte que les femmes entrepreneures reçoivent moins de soutien dans la gestion
familiale et dans la gestion de l’entreprise (Eddleston et Powell, 2012; Jennings et McDougald, 2007;
Kirkwood, 2008). Par conséquent, elles tendent à adopter des stratégies d’intégration et limiteraient la
croissance de leur entreprise afin de répondre aux exigences familiales et professionnelles. Ce choix des
stratégies pourrait expliquer les différences de performance entre les entreprises des hommes et des
femmes (Jennings et McDougald, 2007). Il est à noter que, dans l’étude en question, la performance a été
définie en termes de nombre d’employés et de revenus.
Dans une recherche auprès de 58 propriétaires d’entreprise (32 femmes, 26 hommes), Kirkwood et Tootell
(2008) ont identifié quatre (4) stratégies principales pour concilier travail et famille. Ces moyens sont utilisés
de façon différente selon le sexe. Il importe de préciser que les hommes n’ont pas mentionné de conflit
entre travail et famille. La première stratégie utilisée par les femmes entrepreneures est le recours au
gardiennage, car elles affirment avoir très peu de soutien de la part du conjoint dans le rôle parental. La
deuxième stratégie est la flexibilité de lieu du travail. Elle consiste à avoir le bureau au domicile lorsque les
enfants sont en bas âge. Troisièmement, les femmes entrepreneures s’appuient sur la flexibilité du temps
de travail et finalement, sur le choix de l’équipe de travail. Les résultats montrent que les stratégies choisies
comportent des contraintes importantes. De plus, l’entrepreneuriat ne serait pas « une panacée » pour la
conciliation travail-famille des entrepreneures ayant participé à l’étude.
52
Dans les dernières années, certaines recherches sur l’entrepreneuriat féminin au Québec ont abordé le
thème de la conciliation travail-famille. Celle-ci a été qualifiée par plusieurs participantes comme une
problématique majeure (Powers, 2009; Richer et Saint-Cyr, 2007). Aussi, il a été noté que ces femmes
utilisent plusieurs stratégies pour relever leurs défis de CTF. Pour commencer, dans les dix (10) études de
cas de Richer et Saint-Cyr (2007), neuf (9) stratégies de CTF ont été mentionnées dont la plupart sont
comportementales. Elles sont compilées dans le tableau 7. Ensuite, le mémoire de Powers (2009) fait
ressortir six (6) stratégies. Les plus présentes sont les comportementales visant à augmenter les
ressources. Finalement, dans l’étude de Lee-Gosselin (2010), cinq (5) stratégies principales
(comportementales et cognitives) ont été identifiées. Dans ces études, les défis et les stratégies de
conciliation travail-famille ont été abordés, mais ils n’ont pas été approfondis car ce n’était pas le but des
études.
53
Tableau 7 : Compilation des stratégies de CTF des femmes entrepreneures au Québec
Richer et St-Cyr (2007) 10 entrepreneures
Études de cas
Powers (2009) 53 entrepreneures
Entrevues en semi-dirigées
Lee-Gosselin (2010) 60 entrepreneures
Entrevues en profondeur
1. Travailler quand les enfants
sont couchés
2. Éviter les 5 à 7
3. Apprendre à déléguer
4. Engager de l’aide domestique
5. Maximiser l’emploi du temps
6. Discuter avec les membres de
la famille
7. Se faire confiance dans le
doute
8. S’équiper pour travailler de la
maison (intégration de
l’espace)
9. Penser à soi : se payer un
salaire et prendre du temps
avec ses enfants.
1. Développer une gestion de
priorités et un excellent sens de
l’orientation
2. Engager de l’aide –ménagère
3. Recourir à la famille élargie
(réseau féminin)
4. Recourir aux services et aide du
voisinage
5. Impliquer les enfants dans les
tâches domestiques
6. S’offrir des moments libres
1. Partager des tâches domestiques
2. Baliser l’horaire
3. Contrôler les activités
4. Intégrer travail et famille dans
l’espace
5. Segmenter l’espace
Compilation à partir de Richer et St-Cyr (2007, p. 90;112;131; 195; 216; 237), Powers (2009, p.45-49; 64-67; 79-81) et Lee-Gosselin (2010, p.70). Ces études qualitatives portent sur l’entrepreneuriat féminin au Québec, la CTF y est abordée parmi d’autres thèmes.
1.2.5 Limites de la recherche sur la CTF des femmes entrepreneures
D’abord, les études qui traitent particulièrement de la CTF des femmes entrepreneures semblent très rares.
En deuxième lieu, certaines recherches sur l’entrepreneuriat abordent la conciliation travail-famille sans
toutefois faire une analyse selon le genre (ex. Niehm et coll., 2009), ce qui limite la connaissance de la
réalité particulière des femmes propriétaires d’entreprise. Troisièmement, la plupart des recherches à
propos des femmes entrepreneures sont quantitatives (ex. Arai, 2000; Borges, Filion et Simard, 2008;
Hugues, 2006; Niehm, 2009). Celles-ci montrent un aperçu de la situation des femmes sans pour autant
l’approfondir. En un quatrième lieu, les études recensées ont été menées principalement aux États-Unis
(ex. Eddleston et Powell, 2012; Schindehutte, 2003), en Nouvelle Zélande (Kirkwood et Tootell, 2008), en
Australie (Nel et Thongprovati, 2010) ou dans le continent asiatique (Heilbrunn et Davidovitch, 2011; Kim et
Ling, 2001; Rehman et Muhammad, 2012).
54
Ces limites confirment le besoin d’une approche qualitative pour mieux cerner le vécu et les expériences
des entrepreneures québécoises, explorer leur contexte particulier ainsi que découvrir leur cheminement
pour tenter de concilier travail et famille. Cela permettra de construire les bases d’un modèle conceptuel
mieux adapté à leur réalité.
1.3 Questions de recherche
Cette étude répondra aux questions suivantes :
1. Quelles sont les stratégies et les combinaisons de stratégies de conciliation travail-famille utilisées
par les femmes entrepreneures de la Capitale-Nationale?
2. Quels sont les facteurs qui influencent le choix des stratégies de conciliation travail-famille de ces
femmes ?
3. Quels sont les effets de ces stratégies ?
1.4 Pertinence de la recherche
Compte tenu de la rareté des recherches sur la conciliation travail-famille des femmes entrepreneures,
cette étude s’avère significative sur le plan de l’avancement des connaissances. Elle permettra de connaître
davantage les façons dont les femmes entrepreneures vivent l’interface travail-famille au quotidien. L’étude
permettra de faire la première catégorisation, à notre connaissance, des stratégies de CTF utilisées par les
femmes entrepreneures québécoises. Cette typologie faciliterait éventuellement les recherches visant à
étudier les facteurs associés au succès des stratégies. En même temps, il est avantageux de connaître les
moyens mis en place par les femmes satisfaites de leur CTF.
D’un point de vue pratique, les résultats de la recherche seraient utiles pour les femmes entrepreneures
québécoises et, plus largement, pour les réseaux d’affaires et les organismes qui soutiennent
l’entrepreneuriat féminin. Un éventuel transfert de connaissances permettrait de partager les stratégies de
conciliation travail-famille les plus prometteuses et les pistes de réflexion les mieux adaptées. Il s’agit donc
de contribuer à l’harmonisation de deux domaines de vie, ce qui aurait des répercussions sur le bien-être
des entrepreneures et celui de leur famille. Il serait possible d’envisager des retombées sur le succès des
entreprises (tel que défini par les femmes entrepreneures).
55
Ce chapitre a permis de faire plusieurs constats. Premièrement, les recherches sur la CTF se font de plus
en plus nombreuses et avec raison. Deuxièmement, l’étude des interrelations entre la sphère familiale et la
sphère du travail doit aussi prendre en considération les sphères collective et gouvernementale.
Troisièmement, bien que les femmes entrepreneures aient suscité l’intérêt de la communauté scientifique,
la recherche sur leur conciliation travail-famille reste très limitée. Finalement, l’entrepreneuriat représente
pour plusieurs personnes une opportunité d’avoir de la flexibilité et de l’autonomie, mais en même temps,
pour les femmes qui se lancent en affaires, l’activité entrepreneuriale cohabite avec des demandes
familiales élevées. La section suivante présente les modèles et concepts servant de cadre conceptuel pour
analyser les stratégies de CTF des femmes entrepreneures.
57
2 CADRE CONCEPTUEL
L’approche holistique de la conciliation travail – famille (Chrétien et Létourneau, 2005), le modèle de
demandes-contrôle-soutien (job demand-control-support model) de Karasek et Theorell (1990) ainsi que la
définition de coping ont été retenus. Ils seront décrits dans les sections précédant l’opérationnalisation des
concepts.
2.1 L’approche holistique de la conciliation travail – famille
Ce modèle complète les études à propos de la relation entre le travail et la famille. Dans le passé, la
relation entre ces deux sphères de vie a été conçue sous l’angle de la fusion ou de l’intégration (Edwards et
Rothbard 2000), deux modèles opposés qui à eux-seuls ne répondent pas à la complexité des effets du
travail sur la famille, et inversement (Chrétien et Létourneau, 2005). Certaines approches intermédiaires
supposent une « relative interdépendance de la sphère familiale et de la sphère du travail » (Chrétien et
Létourneau, 2005, p. 33). Cependant elles s’inspirent du modèle segmentaire.
L’approche holistique de la CTF (figure 2) suppose des « liens intrinsèques entre le travail et la famille »
(Chrétien et Létourneau, 2005, p. 35). L’interdépendance, telle que présentée par le modèle holistique de la
CTF, s’inspire de la théorie systémique. Elle conçoit les sphères du travail, de la famille, de la municipalité
et du gouvernement comme un écosystème (Chrétien et Létourneau, 2005). Dans chacune des sphères,
les acteurs sont dans une relation de dépendance réciproque. Ils peuvent influencer la CTF soit par l’apport
des ressources ou par les contraintes.
Les sphères gouvernementale et collective incluent celles du travail et de la famille. L’entreprise et la famille
sont interdépendantes et elles forment un système où les femmes entrepreneures sont au cœur de la
dépendance réciproque entre travail et famille (adapté de Chrétien et Létourneau, 2005 :37). Les acteurs
partagent des ressources dans la limite des contraintes imposées par chacun (idem), suite aux arbitrages
qu’il ou elle a fait des multiples demandes qui se posent à elle ou lui, en tenant compte – ou non – des
charges familiales et des contraintes de l’autre partenaire/parent.
58
Figure 2 : L'approche holistique de la CTF
2.2 Le modèle demandes-contrôle- soutien
Le modèle de Karasek et Theorell (1990), largement reconnu dans l’étude du stress au travail, a été
intégré à la recherche sur la CTF des personnes en emploi (Proost et coll., 2010; Wallace, 2005). Ce
modèle comprend trois variables, à savoir les demandes psychologiques, la latitude décisionnelle (contrôle)
et le soutien social.
Les demandes psychologiques font référence à la quantité de travail à accomplir, de même qu’aux
exigences mentales et aux contraintes de temps liées à ce travail. L’autonomie décisionnelle (contrôle)
réfère à la capacité de prendre des décisions au sujet de son travail, ainsi qu’à la possibilité d’être créatif et
d’utiliser et de développer ses habiletés (Karasek et Theorell, 1990). Le soutien social comporte deux
dimensions « d’une part une dimension émotionnelle, caractérisée par l’écoute et la sympathie, l’intérêt
porté à la personne et les signes de reconnaissance qui peuvent lui être apportés, et d’autre part une
dimension instrumentale sous la forme d’une assistance tangible, d’une aide ou de conseils pour accomplir
une mission professionnelle » (Roger et Jamel, 2013:96). Le soutien social - réel ou perçu- joue un rôle
modérateur face à des événements stressants (Kossek et coll., 2011) y compris le conflit travail-famille.
59
Ainsi, le soutien social améliorerait l’équilibre de vie des personnes en emploi (Duxbury et Higgins, 2007;
Roger et Jamel, 2013; Wallace 2005) et de certaines propriétaires d’entreprise (Halpern et Cheung, 2008;
Ezzedeen, 2009). Une entrepreneure peut bénéficier du soutien provenant de divers acteurs dans toutes
les sphères d’activités (voir tableau 8).
Tableau 8 : Sources de soutien social des entrepreneures
Sources de soutien social *
Sphère familiale Sphère de
l’entreprise Sphère collective
Sphère
gouvernementale
Parents
Enfants
Conjoint
Ainé(e)s
Frères et sœurs
Proches en perte
d’autonomie
Famille élargie
Ami(e)s
Associé(e)s
Personnes en emploi
Clientèle
Fournisseurs
Ami(e)s
Autres entrepreneures et
entrepreneurs
Réseaux d’affaires
Voisinage
Clubs sportifs
Groupes religieux
Groupes d’entraide
Services de transport
Commissions scolaires et écoles
Organismes communautaires
Soins de santé et services
sociaux
Services de garde
Conseillers, coachs et mentors
Institution législative
Institution judiciaire
Institution exécutive
* Crée à partir de Bonde, 2008; Chrétien et Létourneau, 2005
Karasek et Theorell (1990) proposent deux hypothèses principales. Primo, une combinaison de demandes
psychologiques élevées et une autonomie décisionnelle faible augmente le risque de développer des
problèmes de santé physique et mentale, surtout lorsque le soutien social est faible. Secundo, le contrôle
peut atténuer les effets négatifs des demandes psychologiques élevées sur le bien-être. Le modèle de
demandes-contrôle-soutien comporte toutefois certaines limites, notamment, il ne tient pas compte du
contexte de la personne, de ses caractéristiques individuelles ni des stratégies d’ajustement (coping).
Cela dit, cette étude ne se concentre pas sur la cause des difficultés de CTF, mais sur les moyens pour les
surmonter. Donc, une attention particulière est portée à la troisième dimension du modèle de Karasek et
60
Theorell : le soutien social. Dans le même ordre d’idées, il est pertinent de considérer l’approche cognitive-
comportementale pour intégrer le concept de coping qui serait plus inclusif.
2.3 La définition du coping ou stratégie d’ajustement
Lazarus et Folkman (1984) définissent le coping comme « l’ensemble des efforts cognitifs ou
comportementaux destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent
ou dépassent les ressources de l’individu » (p.117). L’étude des stratégies d’adaptation s’intéresse à la
façon dont l’individu gère une situation stressante plutôt qu’à la description des réactions de stress.
Le coping a trois caractéristiques principales selon Lazarus (1996 dans Cox et coll. 2000 :46). Primo il est
un processus. Secundo il dépend du contexte; il est influencé par la situation et par les ressources (internes
et externes) dont dispose l’individu. Tertio, le coping doit être défini indépendamment de son résultat, c’est-
à-dire si la stratégie a été efficace ou non.
Lorsqu’une personne fait face à une situation potentiellement stressante, deux processus interviennent
dans la relation entre l’individu et l’environnement : l’évaluation et le coping (Folkman et Lazarus, 1988 dans
Paulhan, 1992). Les auteurs ont identifié deux types d’évaluation : l’évaluation primaire ou stress perçu et
l’évaluation secondaire ou contrôle perçu. Lors de l’évaluation primaire, l’individu détermine « ce qu’il a en
jeu dans la situation » (Paulhan, 1992 :549); il peut s’agir d’une perte, d’une menace ou d’un défi. Lors de
l’évaluation secondaire, la personne détermine ce qu’elle peut faire pour maîtriser la situation ainsi que les
ressources (internes et externes) dont elle dispose. Le processus d’évaluation est influencé par les
caractéristiques personnelles (ressources personnelles) et par les variables environnementales
(caractéristiques de la situation, soutien social) (Lazarus et Folkman, 1988 dans Paulhan, 1992). Ceci
explique qu’une même situation sera perçue comme une menace par une personne et comme un défi par
une autre, ou même par une même personne à des moments différents.
L’évaluation oriente le choix des stratégies du coping. Deux types de stratégies d’adaptation ont été
identifiés (Lazarus et Folkman, 1984) : 1) le coping centré sur l’émotion visant à réguler la détresse
émotionnelle et 2) le coping centré sur le problème pour modifier la situation qui cause la détresse. Lazarus
(1966 dans Cox et coll., 2000 : 46) affirme que la plupart des personnes utilisent les deux types de
stratégies selon les situations. Selon Folkman et Lazarus (1986 dans Paulhan 1992 : 554) et Di Matteo
61
(1991 dans Paulhan, 1992 : 554), « une stratégie de coping est bonne si elle permet au sujet de maîtriser
ou diminuer l’impact de l’agression sur le bien-être physique et psychologique ».
Le succès des stratégies dépend de plusieurs dimensions. Pour certains, il dépend de l’évaluation que
l’individu fait de la situation ainsi que l’importance qu’il lui accorde (Lazarus, 1966; Lazarus et Folkman
1984 dans Cox et coll., 2000 :46). D’autres mentionnent les caractéristiques de la situation comme la durée
et la contrôlabilité (Suls et Fletcher, 1985; Lazarus et Folkman, 1984 dans Paulhan, 1992 : 554). Le coping
est donc un processus dynamique et complexe qui tient compte des caractéristiques individuelles et des
caractéristiques de l’environnement.
62
2.4 Le concept de conciliation travail – famille et la définition
d’entrepreneure
Actuellement, plusieurs termes sont utilisés pour décrire la relation entre la sphère professionnelle et la
sphère familiale. Dans le cadre de cette recherche, le terme « conciliation travail-famille » (CTF) a été
privilégié. D’une part, il correspond à la terminologie ayant fait consensus dans le cadre des travaux
d’élaboration de la norme BNQ 9700-820 (Ministère de la Famille et des Ainés) et, d’autre part, il est plus
fréquemment utilisé au Québec (Office québécois de la langue française, 2013). La CTF est une activité
(Chrétien et Létourneau, 2005) et un processus (Dulac, 1998) avant d’être un résultat. Ce sont les femmes
entrepreneures qui sont les principales actrices de la CTF, même si elles peuvent être soutenues par leur
milieu familial, leur communauté et même le gouvernement (adapté de Chrétien et Létourneau, 2005).
Dans cette étude, la conciliation travail-famille réfère à la « recherche de l’équilibre entre les exigences et
les responsabilités liées à la vie professionnelle et à la vie familiale » (ministère de la Famille et des aînés).
Il s’agit donc de faciliter la jonction entre les activités professionnelles et familiales dans le respect des
obligations liées à chacune d’elles (Chrétien et Létourneau, 2006 : 6). L’objectif est de gérer de façon
équilibrée les ressources consacrées à la sphère professionnelle et à la sphère familiale (Chrétien et
Létourneau, 2005).
Les termes conciliation et équilibre (travail-famille) seront utilisés dans cette étude pour référer à une
interaction saine ou satisfaisante entre les exigences professionnelles et familiales selon la définition de
l’individu en cause. Bien que le terme travail précède le terme famille, il n’y a pas de jugement de valeur du
travail au détriment de la famille. De plus, l’expression travail-famille est plus fréquemment utilisée en
recherche, peut-être parce que généralement c’est le travail qui empiète sur la vie familiale en engendrant
des conséquences négatives, plutôt que l’inverse (Duxbury et Higgins, 2012). Il est à noter que la relation
entre travail et famille peut engendrer un conflit, mais aussi l’enrichissement mutuel. Cela arrive quand il y a
un transfert de ressources et d’affects d’un rôle à un autre en améliorant la qualité de vie du rôle
récipiendaire (Greenhaus et Powell, 2006)
En ce qui concerne le terme travail, il fait référence ici à l’activité entrepreneuriale, à la gestion quotidienne
de l’entreprise. Les termes entrepreneure et propriétaire d’entreprise seront utilisés de façon
interchangeable afin d’alléger le texte. La définition d’entrepreneure retenue est la suivante :
63
L’entrepreneure, c‘est la femme qui, seule ou avec un ou des partenaires, a fondé, acheté ou accepté en héritage une entreprise, qui assume les risques et responsabilités financières, administratives et sociales et qui participe quotidiennement à sa gestion courante. (Lavoie, 1988, p.3).
Quant aux termes famille, sphère familiale ou vie familiale, ils seront utilisés selon le sens donné par le
Ministère de la Famille et des Aînés au Québec (2013): la vie familiale fait référence aux personnes avec
lesquelles l’entrepreneure a un lien de dépendance, dont la famille, la famille proche, la famille élargie et les
amis.
65
3 MÉTHODOLOGIE
3.1 Objectifs de recherche
Les questions de recherche présentées à la section 1.5 correspondent aux objectifs énoncés ci-dessous :
Identifier les stratégies de conciliation travail-famille utilisées par les femmes entrepreneures de la
Capitale-Nationale
Comprendre leurs processus de construction de stratégies
Analyser les effets des stratégies de CTF utilisées
3.2 L’approche privilégiée : une recherche qualitative de type
phénoménologique
L’approche qualitative est privilégiée dans cette étude. Il s’agit d’une étude phénoménologique à la fois
exploratoire et descriptive. Elle est phénoménologique, car elle s’intéresse à la signification de la
conciliation travail-famille telle qu’elle est vécue par les propriétaires d’entreprise de la Capitale Nationale.
Une telle approche permet de mieux cerner le vécu et les expériences de ces entrepreneures, d’explorer
leur contexte particulier ainsi que de découvrir leur cheminement pour concilier travail et famille.
Cette recherche s’avère exploratoire et descriptive puisque les enjeux de conciliation travail-famille chez les
femmes entrepreneures ont été très peu étudiés. L’exploration et l’analyse des stratégies de CTF de ces
femmes permettront d’envisager de nouvelles pistes de réflexion sur les aspects qui favorisent la
conciliation travail-famille des propriétaires d’entreprise. De plus, la description et la catégorisation des
stratégies utilisées permettront éventuellement d’identifier s’il y a des aspects communs chez celles qui se
sentent satisfaites de leur CTF.
Il est à noter que les résultats de cette recherche ne pourront pas être généralisés à la population des
femmes entrepreneures. D’une part, les données proviennent d’une étude ayant utilisé un échantillonnage
stratifié non-probabiliste multiniveaux. D’autre part, le nombre de répondantes n’est pas représentatif de la
population des femmes entrepreneures au Québec. Toutefois, le but de cette démarche n’est pas la
généralisation, mais la description des réalités de CTF des femmes entrepreneures et la reconnaissance de
leur singularité.
66
3.3 La collecte des données
Les entrevues qui constituent la base de cette recherche ont été réalisées entre mai 2008 et février 2009
dans le cadre de l’étude « Réalités, besoins et défis des femmes entrepreneures de la Capitale-Nationale ».
Cette dernière a été dirigée par Hélène Lee-Gosselin et financée par la Conférence régionale des élus de la
Capitale-Nationale dans le cadre de l’Entente spécifique en matière de condition féminine.
L’équipe a utilisé des stratégies diverses pour recruter les participantes. Pour commencer, elles ont
contacté les entrepreneures qui se sont portées volontaires lors d’un forum sur l’entrepreneuriat féminin.
Les 33 femmes contactées ont accepté de participer à l’étude. Par la suite, avec la stratégie « boule de
neige » l’équipe a recruté 17 participantes qui répondaient aux critères demandés soit :
- Détenir une part de propriété et participer aux décisions : l’interviewée doit avoir au moins une part
de propriété et participer aux décisions stratégiques de l’organisation de même qu’aux décisions
opérationnelles quotidiennes ;
- Localisation de l’entreprise sur le territoire de la Capitale-Nationale : Charlevoix, Portneuf, région de
Québec;
- Diversité des secteurs industriels : primaire, secondaire et tertiaire ;
- Âge de l’entrepreneure ; diversité d’âge : 35 ans et moins; 36 à 45; 46 à 55 et 56 ans et plus (Lee-
Gosselin et coll., 2010 : 38).
Finalement, pour compléter le nombre d’entretiens en profondeur souhaité, les chercheuses ont contacté
divers acteurs du milieu de l’entrepreneuriat, notamment le Forum jeunesse, le CLD, les Centres financiers
aux entreprises et la Jeune Chambre de commerce. Également, les listes du CRIQ ainsi que le concours
entrepreneurial et le guide touristique ont été des sources d’information.
Au total, 60 femmes propriétaires d’entreprise ont accepté de participer à l’étude. Elles ont reçu par courriel
un document de consentement (annexe 1) contenant les informations du projet ainsi que les avantages et
les inconvénients associés à leur participation. Elles avaient la possibilité de se retirer de l’étude, mais
aucune entrepreneure ne s’est prévalue de cette option.
Les entretiens en profondeur ont été menés par la directrice de recherche et par deux doctorantes en
management Martine Villeneuve et Caroline Housieaux. Voici les grands thèmes abordés lors des
entrevues :
67
- Informations sur l’entrepreneure
- Cheminement personnel et professionnel
- Motivation à se lancer en affaires
- Formation
- Gestion de l’entreprise
- Financement
- Réseaux d’affaires
- Conciliation travail-famille
- Succès
Les entretiens en profondeur d’une durée moyenne de deux heures ont été retranscrits en totalité. Ils
constituent un riche matériel à exploiter puisque la conciliation travail-famille a fait partie des sujets
d’entrevues et les stratégies de CTF ont été abordées directement. Toutefois, aucune analyse approfondie
du discours à propos desdites stratégies n’a été faite jusqu’à maintenant.
3.4 Échantillonnage
Comme il a été mentionné, cette étude utilise des données secondaires. L’échantillon a été sélectionné
parmi les entrepreneures participantes à la recherche « Réalités, besoins et défis des femmes
entrepreneures de la région de la Capitale-Nationale » (Lee-Gosselin, 2010), une étude qualitative ayant
utilisé l’échantillonnage par quota. Donc, les résultats de ce mémoire ne sont pas statistiquement
représentatifs. La démarche pour le choix de répondantes comporte deux étapes : 1) la sélection d’un
premier groupe en utilisant l’échantillonnage non probabiliste par choix raisonné (ou intentionnel) et 2) le
raffinement des critères (échantillonnage par quotas).
L’échantillonnage intentionnel consiste à sélectionner certaines personnes en fonction de critères précis
afin que les éléments soient représentatifs du phénomène à l’étude (Fortin, 2010). Cette première étape a
permis de sélectionner quarante-quatre (44) entrepreneures ayant au moins un enfant, ce qui représente 73
% des femmes ayant participé à l’étude de Lee-Gosselin (2010).
Dans un deuxième temps, les critères de sélection ont été raffinés après avoir codé quinze (15) entrevues.
L’objectif était d’avoir un groupe le plus hétérogène possible pour tenter de cerner la diversité des
situations. Les critères suivants ont été retenus : l’état civil, l’âge de l’entrepreneure et l’âge de l’entreprise.
68
Concernant l’état civil, les premières entrevues codées ont donné des indices sur le rôle du conjoint dans la
CTF des entrepreneures. De plus, la littérature sur la conciliation travail-famille montre que les personnes
monoparentales – particulièrement les femmes - vivent une situation qui leur est propre (Duxbury et
Higgins, 2001; St-Amour et Bourque, 2013) et que les mères seules ont plus de difficulté à concilier travail
et famille que les autres parents (Minotte, 2012). Il a donc semblé pertinent d’approfondir la situation des
femmes entrepreneures monoparentales.
Quant à l’âge de la propriétaire d’entreprise, dans l’étude de Lee-Gosselin (2010), quinze (15) femmes (25
%) étaient âgées de 35 ans et moins, mais seulement trois (3) d’entre elles étaient mères. Puisque ce
groupe d’âge était sous-représenté dans le premier échantillon de ce mémoire, il a été décidé d’inclure des
entrepreneures âgées de 35 ans et moins sans enfants (à condition qu’elles habitent en couple) parce que
retarder le moment de fonder une famille peut être une façon de concilier les obligations professionnelles et
familiales (Duxbury et Higgins, 2008; 2013). L’âge de l’entreprise a été retenu comme troisième critère
d’inclusion en s’assurant d’avoir une représentation des entreprises « jeunes » et des entreprises établies
depuis plusieurs années, car le discours des participantes reflète certaines nuances dans le vécu de la CTF
selon la maturité de l’entreprise. Le tableau 9 présente les caractéristiques du groupe de répondantes en
fonction des critères de sélection.
La saturation en termes de stratégies de CTF a été atteinte après vingt-deux (22) entrevues. Selon les
propos de Fortin (2010), « la norme qui fixe la taille de l’échantillon est l’atteinte de la saturation des
données, ce qui se produit lorsque le chercheur s’aperçoit que les réponses deviennent répétitives et
qu’aucune nouvelle information ne s’ajoute» (p. 243). À cette étape du processus, un autre critère
d’inclusion, à savoir la localisation de l’entreprise sur le territoire de la Capitale-Nationale, a été considérée
afin de maximiser la représentativité de la diversité des entrepreneures et des conditions locales liées au
territoire. En effet, les milieux ruraux et urbains comportent des différences en matière de présence et
d’accès aux services aux ménages et aux familles (Chrétien et Létourneau, 2006; Statistique Canada,
2011a). Cet aspect du contexte est à considérer lorsqu’il s’agit de concilier vie entrepreneuriale et vie
familiale. Le nombre d’entrevues analysées s’est arrêté à vingt-quatre (24) entrevues, ce qui représente
54,5 % des entrepreneures ayant participé à l’étude de Lee-Gosselin (2010).
69
Tableau 9 : Distribution des entrepreneures retenues selon les critères de sélection
Critère de sélection Catégories N = 24
Parentalité
Pas d’enfant *
1 enfant
2 enfants
3 enfants ou plus
2
7
8
7
Âge de l’entrepreneure
35 ans et moins
36 à 45 ans
46 à 55 ans
56 ans et plus
5
7
9
3
Âge de l’entreprise
1 an et moins
2 à 5 ans
6 à 10 ans
11 à 20 et
21 ans et plus
4
7
3
5
5
État civil
Mères en couple
Mères monoparentales
En couple, sans enfant
15
7
2
Localisation de l’entreprise
Québec
Charlevoix
Portneuf
Côte de Beaupré
18
2
3
1
* Pas d’enfant : seulement applicable aux femmes de 35 ans et moins, car elles étaient sous-représentés initialement.
3.5 Considérations éthiques
Le Comité d’éthique de la recherche de l’Université Laval (CÉRUL) a accordé un certificat d’éthique à ce
mémoire, car il s’intègre « dans un programme ou un projet plus large déjà approuvé » (CÉRUL, VRR-103),
notamment l’étude sur les « Réalités, besoins et défis des femmes entrepreneures de la Capitale-Nationale
» (Lee-Gosselin, 2010), dont le numéro d’approbation est le 2008-097 (1er mai 2008). Pour justifier
l’exemption de ce projet, nous avons transmis au CÉRUL le formulaire exigé à ces fins ainsi qu’une lettre
d’Hélène Lee-Gosselin.
Un document d’engagement à la confidentialité a été signé pour encadrer le traitement des données
confidentielles auxquelles l’auteure du mémoire a eu accès (annexe 2). De plus, des pseudonymes seront
utilisés lorsque les propos des entrepreneures seront cités dans cette étude. Les prénoms fictifs ont été
tirés de la banque de prénoms de la Régie des rentes du Québec : les 100 prénoms les plus populaires de
70
201214. L’attribution des pseudonymes a été faite au hasard en s’assurant que le nom fictif ne correspondait
pas au prénom de l’entrepreneure.
3.6 L’analyse des données
Dans cette étude, l’analyse de contenu a été privilégiée. Cette méthode « consiste à traiter le contenu des
données narratives afin d’en découvrir les thèmes saillants et les tendances » (Fortin, 2010 :467). Le
processus n’est pas linéaire; il se caractérise par des allers et retours. La façon de procéder est décrite
dans les paragraphes suivants.
Le point de départ est un schéma de codes développé par Lee-Gosselin (2010) pour ses travaux à partir
des entrevues. D’abord, une lecture des segments d’entrevue codés dans la catégorie « conciliation travail-
famille » a été faite. Cette première lecture a permis de faire une évaluation initiale de l’information à ce
sujet dans les entrevues. Par la suite, l’arbre de codes existant a été analysé en détails et raffiné. Des
modifications en termes d’ajout, de suppression et de déplacement de codes ont été apportées pour
l’adapter aux questions de recherche. Ces ajustements ont été accompagnés d’un retour sur la littérature
ainsi que de discussions avec la professeure Lee-Gosselin et une professionnelle de recherche
expérimentée.
Après l’adaptation de l’arbre de codes, l’étape suivante a été le recodage des entrevues. En cours de
réalisation, d’autres codes ont été ajoutés grâce aux nouveaux contenus des discours. Une fois l’arbre de
codes « stabilisé » (annexe 3), il a été nécessaire de revenir sur les entrevues déjà analysées. Durant le
processus, la chercheure a rédigé des mémos pour conserver des idées sur les données. Les données ont
été analysées à l’aide du logiciel QDA Miner :
QDA Miner est un logiciel d’analyse qualitative conçu pour la recherche avec méthodes mixtes. […]
il permet le codage, l’annotation, l’exploration et l’analyse de petites et de grandes quantités de
documents et d’images. QDA Miner permet d’analyser des transcriptions d’entretiens individuels et
de groupes de discussion, des documents, des rapports, des articles de revues, des livres, ou
14RRQ – Banque de prénoms : http://www.rrq.gouv.qc.ca/interactif/pr2i121_prenoms/pr2i121_prenoms/PR2SPrenoms_01.aspx
71
encore des images, des photographies, ou tout autre type de documents visuels. (Source : Site
Web Provalis research)15
Le codage a permis de répertorier la totalité et les combinaisons des stratégies de conciliation travail –
famille des participantes à l’étude. Par la suite, la situation de chaque entrepreneure a été analysée
individuellement en développant des cas (le gabarit utilisé à cet effet est présenté à l’annexe 4). Cela a
permis de comprendre le contexte dans lequel chaque participante construit ses stratégies. Finalement, le
groupe de répondantes a été séparé selon leur satisfaction vis-à-vis leur CTF, dans le but d’identifier des
patterns d’utilisation des stratégies prometteuses, distinguer les facteurs influençant le choix de stratégies
et de mettre en évidence des conditions de succès.
15 Provalis Research: http://provalisresearch.com/fr/produits/logiciel-d-analyse-qualitative/ Consulté le 26 novembre 2012.
73
4 PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
Les résultats de l’étude sont présentés en cinq (5) sections. En premier lieu, une description des
participantes en ce qui a trait à leur âge, l’âge au démarrage, la parentalité, l’état civil ainsi que les
exigences particulières suivie d’une description des entreprises qu’elles possèdent (tableau 10). En
deuxième lieu, une énumération des défis de CTF précède la description des stratégies répertoriées. Par la
suite, la section 4.4 présente un résumé des cas développés afin de comprendre de contexte familial et
professionnel de chaque entrepreneure. Les interviewées ont été regroupées selon leur satisfaction vis-à-
vis leur CTF. En cinquième lieu, les stratégies de CTF et leurs combinaisons sont présentées selon la
classification de Neal et Hammer (2007). Finalement, les facteurs qui influencent le choix des stratégies
ainsi que la satisfaction des interviewées vis-à-vis de leur CTF sont décrits.
Compte tenu de la méthodologie de cette étude, l’emploi des pourcentages n’est pas un indicateur de
représentativité, mais une façon d’apprécier un sous-groupe par rapport à un autre parmi les interviewées
(n=24).
4.1 Le portrait des participantes
Concernant l’âge, elles appartiennent à des groupes d’âge diversifiés comme mentionné au chapitre trois.
Les participantes plus jeunes - 35 ans ou moins - représentent environ 21 % des répondantes, soit cinq (5)
participantes sur vingt-quatre (24). En moyenne, ce sous-groupe s’est lancé en affaires à l’âge de 28 ans.
Le deuxième sous-groupe (29 %) est composé par sept (7) femmes appartenant au groupe d’âge de 36 à
45 ans. Elles ont créé, repris ou acheté leur entreprise en moyenne à l’âge de 33 ans. En troisième lieu,
38 % des répondantes soit neuf (9) entrepreneures ont de 46 à 55 ans. Elles ont démarré leur projet
entrepreneurial en moyenne à l’âge de 41 ans. Finalement, trois (3) répondantes âgées de 56 ans ou plus
(13 %) avaient en moyen 42 ans quand elles sont devenues entrepreneures.
Tous âges confondus, les interviewées ont créé leur entreprise à 36 ans en moyenne et la plupart d’entre
elles était mère au moment de créer, acheter ou reprendre leur entreprise. Ceci sera abordé ultérieurement.
Comparées aux participantes à une étude québécoise récente, les interviewées se sont lancées en affaires
un peu plus tard. Dans l’étude de Tremblay et Gasse (2015) auprès des chefs propriétaires d’entreprise de
20 à 46 ans au Québec, les femmes ont démarré leur entreprise à l’âge moyen de 29,3 ans.
74
Quant à la parentalité, la majorité des interviewées qui ont des enfants (20 sur 24) était déjà mère au
moment de se lancer en affaires16 (voir figure 3). D’ailleurs, une (1) participante était enceinte au moment
du démarrage et quatre (4) femmes étaient mères d’au moins un enfant de moins de 3 ans. Comme quoi
certaines répondantes ont « appris » le rôle d’entrepreneure et de mère de façon simultanée. En moyenne,
elles ont 2 enfants et 29 % d’entre elles ont une famille nombreuse, c’est-à-dire 3 enfants ou plus. En effet,
les répondantes ont plus d’enfants que les Québécoises en général. Selon l’ISQ, en 2008, les femmes du
Québec avaient un taux de fécondité de 1,74 et celui-ci oscillait autour de 1,6 depuis 1991. Pour la même
période, les femmes de la Capitale-Nationale avaient un taux de fécondité de 1,6 et ce taux oscillait autour
de 1,4 depuis 1991 (Lee-Gosselin, 2010 : 16).
Figure 3 : Âge de l’entrepreneure au démarrage et parentalité
Pour ce qui est de l’état civil, la plupart des interviewées sont mères en couple (62 %), toutefois 29 % sont
monoparentales. Cela implique que le conflit entre la vie professionnelle et la vie familiale peut s’aggraver
faute du soutien du conjoint et de la situation financière souvent plus difficile (St-Amour et Bourque, 2013 :
14). À titre d’exemple, une entrepreneure - Jade, 48 ans, séparée - occupe des emplois à temps partiel afin
16 Information non disponible pour 2 entrepreneures
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-56
No
mb
re d
'en
fan
ts
Âge de l'entrepreneure au démarrage
Âge au démarrage et parentalité
Pas d'enfant
1 enfant
2 enfants
3 enfants et plus
75
d’augmenter ses revenus. Donc elle jongle avec des exigences particulièrement élevés dans la sphère du
travail et la sphère familiale.
Certaines entrepreneures ont des exigences particulières d’ordre professionnel (n=2) ou familial (n=2).
Noémie (36 ans, mariée, 2 enfants d’âge scolaire) dirige deux entreprises de façon simultanée tandis que
Jade est salariée et entrepreneure à même temps. Sur le plan familial, deux (2) entrepreneures (8 %) ont
sous leur responsabilité une autre personne en plus des enfants. D’autres ont des enfants avec des
besoins particuliers soit des difficultés d’apprentissage (n=1) ou un trouble de déficit d’attention (n=1). Alors
la conciliation travail-famille représente un défi de taille pour ces propriétaires d’entreprise.
Après avoir décrit le profil des entrepreneures, il est temps de parler de leur entreprise. Concernant la
localisation, la grande majorité (75 %) est située à Québec. En ordre décroissant, les autres régions sont :
Portneuf (12 %), Charlevoix (8 %) et Côte-de-Beaupré (4 %). Le secteur des services est le plus représenté
dans le groupe de participantes (75 %). Quelques entreprises (17 %) opèrent dans le secteur secondaire et
tertiaire en même temps. Finalement, deux (2) entreprises (8 %) se concentrent dans les trois secteurs
d’activité de façon simultanée. La prédominance du secteur des services rejoint les constats de l’indice
entrepreneurial québécois (IEQ, 2009; 2014).
76
Tableau 10 : Description des participantes et leur entreprise
Entrepreneure Entreprise
Nom fictif
Âge Âge au
démarrage Parentalité
Âge des
enfants
Autres personnes à charge
État civil Âge
entreprise Secteur
d'activité Région
Alice 52 50 3 16 et plus
Mariée 2 Tertiaire Québec
Alicia 43 42 2 13,16 Union libre 1 Tertiaire Québec
Anaïs 46 45 2 15,16 Célibataire 1 Tertiaire Québec
Beatrice 32 22 2 2,8 Union libre 10 Secondaire et tertiaire
Québec
Camille 54 36 2 15, adulte
Divorcée 18 Tertiaire Québec
Charlie 36 33 3 6, 8,10 Mariée 3 Tertiaire Québec
Charlotte 59 27 3 39, 38,32
Mariée 32 Primaire, secondaire et tertiaire
Charlevoix
Chloé 44 40 2 10,7 Union libre 4 Tertiaire Québec
Emma 64 46 3 Adultes Mariée 18 Primaire, secondaire et tertiaire
Québec
Éva 34 33 3 7,3 Mariée ou union libre
1 Tertiaire Québec
Florence 53 34 2 Adultes Oui Divorcée 19 Tertiaire Québec
Jade 48 47 1 28, 7 Oui Séparée 1 Secondaire et tertiaire
Portneuf
Juliette 33 30 1 2 Mariée ou union libre
3 Tertiaire Portneuf
Laurence 54 47 1 Adulte Célibataire 7 Tertiaire Québec
Léa 39 31 1 6 Divorcée 8 Tertiaire Côte de Beaupré
Maelie 45 - 1 7 Union libre 47 Tertiaire Charlevoix
Maeva 26 24 0 S. O. Union libre 2 Tertiaire Québec
Mia 58 53 1 Adulte Union libre 5 Tertiaire Québec
Noémie 36 21 2 âge scolaire
Mariée ou union libre
15 Secondaire et tertiaire
Québec
Olivia 34 30 0 S. O. Union libre 4 Tertiaire Québec
Rosalie 54 53 3 Adultes Divorcée 1 Tertiaire Québec
Sarah 48 38 3 22,24 Mariée 10 Secondaire et tertiaire
Québec
Victoria 40 - 2 14, 12 Mariée 66 Tertiaire Portneuf
Zoé 46 23 1 10 Union libre 23 Tertiaire Québec
77
4.2 Les défis de conciliation travail-famille des répondantes
Il est pertinent de mentionner les principaux défis de conciliation travail-famille des entrepreneures avant
d’aborder les stratégies pour les surmonter. Au total, dix (10) défis ont été répertoriés (voir tableau 11).
Dans les paragraphes suivants, les plus fréquents seront décrits, à savoir, la difficulté à aligner les horaires
familiaux; l’empiétement de l’entreprise dans la vie personnelle, l’impossibilité de prendre un congé de
maternité et la difficulté à prendre des vacances. La plupart de ces défis réfèrent au conflit de temps et ils
ont des répercussions négatives sur les individus et leur entreprise (annexe 5).
Tableau 11 : Les défis de CTF des répondantes
DÉFIS DE CTF
Participantes qui le
mentionnent
n % sur 24
L'empiétement de l'entreprise dans la vie personnelle 8 33
Les défis liés à l'alignement d'horaires familiaux 6 25
L'impossibilité de prendre un congé de maternité 3 12
La difficulté à prendre des vacances 3 12
Conciliation, travail-famille-études 2 8
La difficulté à se faire remplacer 2 8
Le nombre excessif d'heures de travail par semaine 2 8
L'empiétement de l'entreprise sur la vie personnelle et vice-versa 1 4
Les demandes élevées dans la gestion de l'entreprise et dans la gestion familiale 1 4
Les difficultés liées aux réseaux de soutien 1 4
4.2.1 L’empiétement de l'entreprise dans la vie familiale
L’empiétement de l'entreprise dans la vie familiale est le défi le plus récurrent. Mentionné par 33% des
interviewées (8 sur 24), il semble plus fréquent au démarrage. D’une part, les entreprises de trois (3) de ces
femmes existent depuis moins de quatre ans et, d’autre part, la majorité de celles dont les entreprises ont
plus d’années d’existence ont vécu ce défi seulement – ou de façon plus prononcé- dans le passé (4 sur 5).
Les contraintes financières pourraient avoir une incidence sur cet empiètement, car trois (3) entrepreneures
n’avaient pas les moyens financiers pour séparer physiquement les deux sphères de vie au départ. Alors,
elles ont dû intégrer l’entreprise et la vie personnelle dans des espaces parfois restreints, ce qui avait des
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impacts sur la vie de couple et sur leur capacité à « décrocher ». Le témoignage de Maeva, entrepreneure
de 26 ans, illustre la situation.
Maintenant ça va, mais avant on était dans un 3 ½, mon bureau était dans le salon et c'était vraiment un gros impact, on restait dans l'même « building » ici, mais dans un 3 ½ puis c'est mon copain qui a fait les démarches pour qu'on change d'appartement parce qu'il trouvait ça tannant euh toutes les soirs... Maeva
Il importe de considérer le fait de travailler à la maison, mais aussi de disposer de peu d’espace. En effet,
dans le cas de Maeva, partager le salon implique une imbrication majeure et constante alors que si elle
avait une pièce séparée du reste de l’appartement - par exemple une chambre, un garage, etc.-, elle
pourrait « fermer la porte » et faire une séparation entre travail et vie familiale. Lorsqu’elle a déménagé
dans un logement plus grand, elle a assigné un espace fermé pour le travail et la situation s’est améliorée.
C’est le cas d’autres répondantes qui n’ont plus le bureau à la maison (5 femmes parmi les 8 ayant
mentionné l’empiétement de l’entreprise dans la vie familiale). Donc les caractéristiques de l’endroit
consacré au travail dans la maison auraient une incidence dans l’interpénétration des deux sphères de vie.
Il est à noter que certaines femmes ont choisi d’intégrer l’espace (travail-famille) comme stratégie de
conciliation, cela sera abordé ultérieurement.
Bien que la séparation de l’espace diminue l’empiétement entreprise-famille, elle ne règle pas
nécessairement ce défi. Par exemple, Victoria -propriétaire d’une quincaillerie- a de la difficulté à
« décrocher » à cause des appels constants de l’entreprise dans ses journées de congé. Dans le cas
d’Olivia, ce sont les appels des clients en dehors des horaires d’affaires qui étaient problématiques pour sa
vie de couple. Sa difficulté à établir des limites sur les périodes de disponibilité et l’incompréhension des
certains clients ont été des sources de tension.
(…) au début de ma relation, il y avait des clients, une cliente, qui appelait vraiment très tard le soir, et pour des choses qui étaient un peu banales. Ce n'était pas nécessaire d’appeler à cette heure-là… je ne suis pas médecin. Je lui ai expliqué ça, mais il y avait quelques frictions. Je n'ai vraiment pas aimé ça. Je veux dire, c'est correct, s'il y a vraiment une urgence ou quelque chose, ça ne me dérange pas, mais c'était quand même à plusieurs reprises. – Olivia. Âge de l’entreprise : 4 ans.
Comme dans le témoignage de Maeva, les TIC contribuent à l’empiétement du travail dans la vie familiale
chez certains groupes professionnels, notamment chez les avocates et avocats et chez les cadres. D’après
des études canadiennes et québécoises (ex. Tremblay et Mascova. 2013), dans certains cabinets, les
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avocates et avocats sont disponibles pour les client-e-s 24 heures sur 24. Cette disponibilité en dehors des
heures d’affaires a été identifiée comme une caractéristique propre à la culture de la profession d’avocat -
un éthos qui prône un dévouement total à la profession et aux clients. En ce qui touche les cadres, ces
personnes sont aussi « connectées en permanence » comme mentionné par les participantes et
participants à l’étude qualitative de Grondent et Tremblay (2013)17. Elles restent joignables par téléphone
ou par courriel et travaillent à partir de la maison. Dans l’étude, les femmes gestionnaires essaient
d’effectuer du travail professionnel à partir du domicile en semaine afin d’être plus disponibles pour la
famille pendant la fin de semaine, mais cela n’est pas toujours réalisable puisque leur téléphone intelligent
reste toujours ouvert.
Il est donc possible de comparer l’imbrication des sphères de vie chez les interviewées avec d’autres
groupes professionnels, cependant, il importe de considérer que les enjeux peuvent être majeurs pour les
entrepreneures. Par exemple, certains cadres dans l’étude de Grondent et Tremblay (2013) délèguent
quelques tâches afin de diminuer l’empiétement. Toutefois, cela n’est pas possible pour certaines
entrepreneures notamment celles qui n’ont pas d’employé-e (par exemple Olivia) ou celles qui manquent
du personnel qualifié (Victoria, 56 employé-e-s) ayant les compétences spécifiques redondantes avec
celles de l’entrepreneure.
4.2.2 La difficulté à aligner les horaires familiaux
Le deuxième défi est la difficulté à aligner les horaires familiaux; il est mentionné par le quart des
participantes (6 sur 24). Elles souhaitent passer plus de temps en couple et en famille, mais y arriver est
difficile. Certains facteurs du contexte de l’entreprise contribuent à cette situation. C’est le cas des horaires
sept jours sur sept – comme les commerces de vente au détail - jumelés aux contraintes de gestion des
ressources humaines, plus particulièrement le manque de personnel :
Parce que même si c'est un domaine que j'aime beaucoup, je trouve que c'est quelque chose excessivement prenant là, le fait du 7 jours semaine; je trouve ça terrible (…) je trouve que c'est très exigeant, le côté personnel n’est vraiment pas facile… puis ce n’est pas évident d'avoir du personnel. Victoria (propriétaire d’une quincaillerie)
17 Recherche exploratoire auprès 17 gestionnaires (hommes et femmes) d’une société de transport québécoise.
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Dans le cas de Victoria, la difficulté à s’absenter faute de personnel pour la remplacer aggrave sa situation.
Elle mentionne avoir de la difficulté à recruter du personnel « fidèle et honnête qui prend l'entreprise comme
si c'était la leur ». Cette préoccupation est partagée par les employeurs de Portneuf, car la main d’œuvre
dans la région est rare et peu qualifiée selon un sondage mené par l'Union des chambres de commerce et
d'industrie de Portneuf (UCCIP)18. De plus, la localisation des entreprises représente un problème de
recrutement selon la directrice de l’UCCIP. C’est dans ce contexte que Victoria fait plus d’heures de travail
qu’elle ne souhaiterait. D’ailleurs, elle doit se déplacer plus fréquemment pour être présente à la
quincaillerie afin de combler le manque de personnel. En général, elle fait environ deux heures de route
trois fois par semaine pour se rendre à l’entreprise, mais le nombre de déplacements augmente lorsqu’elle
doit remplacer le personnel absent ou manquant.
4.2.3 L'impossibilité de prendre un congé de maternité
Certaines participantes (12,5%) ont mentionné l'impossibilité de prendre un congé de maternité comme un
défi de taille. Les trois (3) entrepreneures ayant vécu cette difficulté étaient en période de démarrage
lorsqu’elles sont devenues mères; deux (2) d’entre elles - Béatrice et Juliette - donnaient naissance à leur
premier enfant. C’est ainsi que la maternité et l’entrepreneuriat étaient deux nouveaux rôles exigeants à
apprendre en même temps. Béatrice mentionne que son premier enfant n’était pas planifié, alors elle a
remis à plus tard certains projets professionnels. Quant à Juliette, elle a accouché vers la fin de la première
année de l’entreprise, et a pris seulement 3 semaines de congé de maternité. Elle sent qu’elle a « sacrifié
la première année » de son enfant unique. Finalement, lors du démarrage, Charlotte était déjà mère de
deux enfants de 6 et 7 ans quand le troisième est né. Bien que le rôle de mère ne fût pas nouveau, il n’y
avait pas de garderie dans le secteur à l’époque.
J’aurais bien aimé avoir un emploi régulier avec un congé de maternité régulier, ça c'est le désavantage que j'ai trouvé. Maintenant avec une nouvelle mesure19, ça aurait été … il aurait fallu que j'attende un peu. Si j'avais eu mes enfants plus tard, j'aurais eu des congés plus acceptables, ça aurait été différent (…) mais moi j'ai eu mes deux enfants avant que tout ça arrive alors il a fallu que je m'organise autrement puis j'ai trouvé ça dur. Béatrice
18 Portneuf: pénurie et qualification inadéquate de la main-d’œuvre http://www.lapresse.ca/le-soleil/affaires/les-regions/201112/26/01-4481063-portneuf-penurie-et-qualification-inadequate-de-la-main-doeuvre.php
19 Elle parle du nouveau Régime québécois d’assurance parental (RQAP).
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Lorsque ces entrepreneures ont donné naissance à leurs enfants, les agricultrices et les travailleuses et
travailleurs autonomes n’étaient pas admissibles au congé de maternité. Cette situation a changé depuis
2006 avec le nouveau Régime québécois d’assurance parental (RQAP), un exemple d’intervention des
« politiques publiques » pour soutenir la CTF. Donc, le vécu de ces femmes rappelle l’importance de
prendre en considération le rôle de tous les acteurs impliqués dans la conciliation travail-famille, notamment
ceux de la sphère gouvernementale, comme l’indique l’approche holistique de la CTF (Chrétien et
Létourneau, 2005). Par ailleurs, certaines études démontrent que le soutien de l’État influe sur la
participation des mères sur le marché du travail (Allen et coll., 2013; Keck et Saraceno, 2013; Misra,
Buding, et Boeckman, 2011), mais ces mesures s’adressent plus généralement aux mères salariées; rares
sont celles qui s’adressent aux travailleuses autonomes et aux femmes entrepreneures.
4.2.4 La difficulté à prendre des vacances
Le quatrième défi de CTF le plus fréquent chez les interviewées est la prise de vacances (12,5%). Qu’il
s’agisse de quelques semaines ou d’une fin de semaine, certaines décrivent les vacances comme un
« évènement » hors du commun. Les propriétaires ont donc le sentiment de devoir choisir entre leur
commerce, leur famille et leur temps de loisirs ou repos. Ces trois (3) entrepreneures indiquent que sa
« condition professionnelle déteint sur sa condition personnelle ». Elles se sentent coupables de manquer
des moments de la vie de leurs enfants comme le témoigne cet extrait :
Je passe une partie de l'hiver avec mon enfant, mais je n'ai pas, je ne connais pas la vie avec mon enfant l'été. Donc j'ai vue des photos de Joshua, pris dans la nature. J'ai dit : « ah! Joshua avec les animaux, mon Dieu que c'est beau! Ah!, Joshua dans l'eau, ah mon Dieu qu'c'est beau... »Alors je l'ai vu que sur les photos et je le regrette. Maelie
Pour Maelie, les vacances des enfants coïncident avec la période la plus exigeante de l’entreprise (secteur
touristique). Parfois elle tente de rationaliser, mais elle se sent coupable comme les autres entrepreneures
ayant mentionné le défi de la prise de vacances. Cette situation a amené Maelie à conclure que son rôle
d’entrepreneure a un impact négatif sur son rôle de mère. Bien qu’elle soit la seule répondante à penser
ainsi, plusieurs répondantes se sentent coupables de manquer des moments importants de la vie de leurs
enfants (16,7%) ou considèrent que le temps passé en famille est insuffisant (20,8%). Ce sentiment de
culpabilité suggère qu’elles ont intégré des prescriptions sociales relativement à ce que doit faire une
‘bonne mère’.
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Quant à Charlie, l’impossibilité de prendre des vacances est jumelée à un horaire d’environ 60 heures de
travail hebdomadaires. Dans sa journée « typique » elle s’occupe des enfants de 17h à 20h et continue à
travailler jusqu’à 23h ou minuit. Idéalement, elle voudrait arrêter de travailler la fin de semaine, mais cela lui
est difficile étant donné la quantité de travail à réaliser. « Je suis trop fatiguée (…) je trouve que ça fait
beaucoup d’heures; il faut que je gère mes affaires autrement » dit-elle au moment de l’entrevue. Elle
semble consciente consciente de ce risque, car elle exprime sa volonté d’effectuer des changements dans
sa vie. D’ailleurs, elle voudrait faire du yoga, elle s'est inscrite à un cours, mais elle ne réussit pas à prendre
quinze minutes pour faire les exercices. Elle a donc abandonné. Le maintien de ce rythme de vie (peu de
temps de sommeil, absence de temps de repos) peut occasionner des problèmes de santé (Duxbury,
Higgings et coll., 2012; St-Amour et Bourque, 2013; Vézina et coll; 2011).
D’autres défis ont été mentionnés avec une moindre fréquence. Par exemple, la conciliation travail-famille-
études, la difficulté à se faire remplacer et le nombre excessif d'heures de travail par semaine, chacun cité
par 8 % des participantes. Quant à l'empiétement de l'entreprise sur la vie personnelle et vice-versa, les
demandes élevées dans la gestion de l'entreprise et dans la gestion familiale et les difficultés liées aux
réseaux de soutien, chacun a été abordé par une (1) entrepreneure sur vingt-quatre.
Finalement, concernant le nombre de difficultés rencontrées la majorité des interviewées a mentionnée au
moins une difficulté à concilier travail et famille. Cependant, trois femmes (3) sur vingt-quatre (24) soit 12%
affirment ne pas vivre de conflit entre la vie entrepreneuriale et la vie familiale : Alicia dit ne pas vivre
l’empiétement de l’entreprise dans sa vie familiale depuis qu'elle travaille à l'extérieur de la maison. C’était
l’intégration de l’espace, par nécessité, qui représentait un défi pour elle, alors la stratégie de séparer
l’espace a résolu le problème. Quant à Chloé, c’est la proximité de l’école, de l’entreprise et de services qui
fait en sorte qu’elle soit satisfaite de sa CTF. En ce qui concerne Rosalie, elle dit ne pas avoir de défis de
CTF, car elle "n'a pas de jeune famille". Les deux premières font donc état de stratégies de conciliation
réussies. Les solutions mises en place par les répondantes sont décrites dans la section suivante.
4.3 Le répertoire des stratégies de conciliation travail-famille
Les participantes à cette étude utilisent plusieurs stratégies pour concilier travail et famille. Certaines sont
conscientes des moyens qu’elles utilisent pour équilibrer ces rôles et d’autres se laissent guider par « leur
instinct ». Le choix de stratégie de CTF est un processus dynamique influencé par les ressources internes
et externes de chaque entrepreneure. Ce processus évolue avec la situation familiale et avec l’entreprise.
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Au total, dix-neuf (19) stratégies de CTF ont été répertoriées (tableau 12). Chacune d’entre elles a été
analysée dans le contexte particulier des participantes afin d’identifier des facteurs facilitant le succès de
ces dernières. Les stratégies les plus fréquemment mentionnées sont : segmentation, prendre du temps
pour soi, partage de tâches domestiques, intégration, contrôle d'activités, communication, aide-ménagère et
autres contributions au ménage et gardiennage. Elles seront décrites ultérieurement. Il est nécessaire
d’interpréter ces résultats avec prudence, car l’échantillon retenu ne permet pas de généralisation. Dans la
section 4.5, il sera question de décrire les combinaisons des stratégies, le contexte des entrepreneures et
leur satisfaction vis-à-vis de leur CTF.
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Tableau 12 : Les stratégies de CTF des répondantes
Stratégies de conciliation travail-famille
Entrepreneures satisfaites de leur CTF
Entrepreneures insatisfaites de leur CTF
TOTAL
n sur 19 % sur 19 n sur 5 % sur 5 n sur 24 % sur 24
1. Segmentation 9 47 2 40 11 46
2. Prendre du temps pour soi 9 47 1 20 10 42
3. Partage de tâches domestiques 7 37 2 40 9 38
4. Intégration 6 32 1 20 7 29
5. Contrôle d'activités 6 32 1 20 7 29
6. Communiquer plus efficacement 5 26 2 40 7 29
7. Aide-ménagère et autres contributions au ménage 6 32 0 0 6 25
8. Gardiennage 4 21 2 40 6 25
9. Hybride: intégration, segmentation 4 21 0 0 4 17
10. Implication des enfants dans les tâches ménagères 4 21 0 0 4 17
11. Déléguer (sphère professionnelle) 3 16 0 0 3 13
12. Établir des rituels familiaux 3 16 0 0 3 13
13. Inclure les besoins de CTF dans le plan d'affaires ou dans les négociations initiales avec les associés
2 11 0 0 2 8
14. Utilisation des NTIC 2 11 0 0 2 8
15. Bannir la culpabilité 1 5 1 20 2 8
16. Dédramatiser 1 5 0 0 1 4
17. Utilisation du service de livraison de l’épicerie 1 5 0 0 1 4
18. Recevoir du soutien moral dans la gestion de l’entreprise 1 5 0 0 1 4
19. Recevoir du soutien moral lors des situations difficiles avec les enfants
1 5 0 0 1 4
Aucune stratégie 0 0 1 20 1 4
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4.3.1 Segmentation
La stratégie de segmentation consiste à séparer physiquement ou mentalement les deux sphères de vie ou
à déterminer des balises de temps pour chacun de leurs rôles. Cette stratégie est utilisée par presque la
moitié (46%) des répondantes. Les formes les plus fréquemment citées sont le balisage du temps et la
segmentation de l’espace. Elles fixent des limites temporelles et elles tiennent à les respecter, car leur
priorité est de réserver « un temps privilégié pour la famille ». Selon leur réalité, elles établissent « des
heures de travail régulières », se fixent des échéanciers ou « protègent » certaines périodes de l’année.
Donc, la planification, l’établissement des limites et la séparation sont trois stratégies interdépendantes
comme le décrit le témoignage de Charlie.
Bien, quand je prends des mandats, j'essaie de voir, là, pour être sûre que je puisse prendre des vacances à l'été, des vacances à Noël, tu sais. C'est sûr, là, que moi, le 22 décembre au 3 janvier, c'est sûr que je suis à la maison, c'est ça. (…) Charlie
La séparation du travail et de la famille est importante (…) j'ai beaucoup de rigueur là-dessus. J’essaie d'avoir des heures de travail régulières aussi. (…) J'ai essayé de faire, puis j'pense que je l'ai réussi là. Je pense que c'est ça qui m'a sauvée aussi. Zoé
Pour ce qui est la séparation de l’espace, plusieurs séparent les lieux pour limiter l’empiétement de
l’entreprise dans la vie familiale. Toutefois, certaines entrepreneures n’avaient pas les moyens financiers
pour le faire au démarrage. Elles l’ont fait plus tard et cela leur a permis de diminuer l’imbrication des rôles.
Le fait que mon bureau est hors de la maison, c'est tout de suite en partant – ça me fait couper le pont, ça c'est clair. Laurence
Quant à la séparation mentale, elle est décrite comme une forme de prévention de conflit entre le travail et
la famille, comme une forme de « protection » et comme une façon de « décrocher ». En termes de
Charlotte, elle fait des « tiroirs dans sa tête » afin de consacrer toute son attention au rôle qu’elle vit dans le
moment présent. L’extrait suivant décrit sa perception :
(…) j'ai des tiroirs, dans ma tête, ça fonctionne bien. Ça ne veut pas dire que je ne pleure pas, ça ne veut pas dire que je ne suis pas choquée des fois, ça ne veut pas dire que je ne suis pas déçue… mais je suis capable d'ouvrir puis de fermer les tiroirs. C'est une stratégie en fait de conciliation travail-famille, on s'entend, parce que… parce que quand je suis avec mon petit-fils, qui a deux ans, il ne veut pas savoir ça ne marche pas dans [l’entreprise]. (…) je suis toute là, présente, avec lui (…) le tiroir d'honneur est ouvert; les problèmes, ce sera tantôt (…) Charlotte
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Les témoignages de certaines interviewées indiquent que la stratégie de séparer mentalement le travail de
la famille nécessite de communiquer préalablement avec les personnes impliquées. L’absence de
communication pourrait engendrer des difficultés. Par exemple, Noémie a décidé de ne pas parler du travail
lors qu’elle arrive à la maison afin de « se protéger du stress», mais elle n’a pas expliqué cela à son
conjoint. D’ailleurs, elle-même n’avait pas conscience de son style « séparateur20 ». Cela a fait en sorte que
son intention de « laisser le travail au bureau » a été la source d’un malentendu au sein du couple. D’une
part, son conjoint, en voulant offrir du soutien moral à Noémie, lui posait des questions à propos de sa
journée et de la gestion de l’entreprise. D’autre part, l’interviewée n’aimait pas parler du travail une fois à la
maison, car cela lui occasionnait du stress et l’empêchait de dormir. Donc le conjoint a interprété cela
comme un manque de confiance de la part de Noémie. Après un certain temps et compte tenu des
questions de son mari, elle lui a expliqué qu’elle essayait de se protéger du stress en la issant « le bureau
au bureau ». La conversation a fait en sorte qu’elle s’est aperçue de l’utilisation de la stratégie de
séparation.
Noémie (N) : il me pose des questions sur comment ça va et il essaye de m'aider, de me donner des conseils, mais c'est sûr que moi, je n’aime pas beaucoup ça parler de ça…
Intervieweuse (I): Pourquoi?
N : Ça me stresse de parler du bureau. Moi, quand j'suis partie et que je rentre chez nous je n'y pense plus.
I : Vous êtes capable de faire ça?
N : Ouais, sauf que si j'en parle avec mon conjoint à chaque soir oublie ça, là je vais avoir de la misère à m'endormir… (…) ça me stresse parce je me remets à penser aux problèmes du bureau et je me sens stressée... Bon des fois on va en parler, mais je ne veux pas en parler à chaque soir parce que ça me stresse trop.
I : Donc votre stratégie de gestion du stress c'est que les choses du bureau sont au bureau...
N : C'est ça, c'est ça, sauf que mon chum il y a de la misère à comprendre ça des fois parce qu’il dit « moi je te parle de mes affaires pourquoi tu ne veux pas me parler, tu ne me fais pas confiance ou n'importe quoi », mais moi c'est plutôt une protection c'est que ça reste au bureau et je ne pense plus à ça.
20 Style séparateur : « tendance à diviser mentalement et physiquement (temps et lieu) le travail et la vie personnelle ». (Chrétien, Létourneau et Lécine, 2013 :7)
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I : C'était une stratégie consciente? L’avez-vous planifié?
N : Non, ce n’était pas conscient, mais les dernières années je m'aperçois... je l’ai réalisé parce que, à un moment donné, à force d'en parler à mon chum puis qu’il me demande pourquoi tu m'en parles pas; j'ai essayé d'y penser puis là je lui ai expliqué, mais au début ce n’était pas vraiment conscient tout ça.
4.3.2 Prendre du temps pour soi
En plus de protéger du temps pour la famille, la moitié des entrepreneures qui utilisent la segmentation
réservent du temps pour elles. Au total, 42% des répondantes réservent du temps pour elles afin de
préserver leur équilibre de vie, de « garder son niveau d’énergie » et de « s’écouter ». Qu’elles soient en
couple ou célibataires, mères ou sans enfants, leurs témoignages laissent croire que, dans la majorité des
cas, il ne s’agit pas d’une stratégie d’évitement ou de fuite, mais d’une façon d’augmenter les ressources
internes et externes. Bien que pour certaines, les occasions de « décrocher » ne sont pas « assez
fréquentes à leur goût», elles réussissent à les trouver. Dans le quotidien de ces entrepreneures, cette
stratégie signifie faire du sport, garder le contact avec les amis, écrire pour faire une catharsis, s’arrêter
pour prendre du recul, se ressourcer avec d’autres personnes d’affaires, entre autres.
Je suis toujours restée connectée avec mes amis, j'ai fait du ski toute ma vie et j'en fais encore les fins de semaine… je pense que c'est le ski qui m'a sauvée là, tu sais, une manière de parler. J'ai toujours respecté que j'avais besoin d'air. J'ai toujours fait une coupure entre le travail et ma vie à moi. Zoé
Pour réussir à prendre du temps pour soi, certaines entrepreneures ont dû apprendre à laisser la culpabilité
de côté. Ce sentiment a été très présent lorsqu’il était question de consacrer du temps à une activité qui
n’était pas en lien avec l’entreprise ou avec la famille.
Maintenant, quand j'ai des occasions de décrocher j'y vais plus facilement. Au début, je ne me le permettais pas parce que je culpabilisais de pas travailler, parce que je savais que ça n’avancerait pas si je n'étais pas là, bref, sauf que là je me dis : ça prend des temps d'arrêt, ça prend des pauses; il faut décrocher, alors maintenant je me le permets plus (…) je me ne sentirais pas coupable de pas travailler. Maeva
4.3.3 Le partage de tâches domestiques et du soin des enfants
Cette stratégie, utilisée par neuf (9) entrepreneures sur vingt-quatre (24), prend plusieurs formes. Dans
certains cas, il s’agit d’un partage précis, planifié et respecté. Dans d’autres cas, il y a des essais de
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partage qui ne se concrétisent pas. Ceci dit, la plupart des entrepreneures qui utilisent cette stratégie
perçoivent que le partage des tâches se fait dans la « complicité » ou « en équipe ». Dans la majorité des
cas, la femme s’occupe de la planification, qu’il s’agisse des repas, des rendez-vous, des déplacements,
etc. Quelques entrepreneures (par exemple Juliette et Charlotte) ont mentionné spontanément que leur
mari planifie et organise certaines tâches domestiques.
Mais Daniel, même si c'est moi qui planifiais les repas, c'est lui qui fait la vaisselle, c'est lui qui met la table, moi je m'occupe de préparer le repas. Dans le fond, c'est pour ça que ça fait 40 ans qu'on est ensemble, s'il n'y avait pas de complicité, je pense qu'on ne serait plus ensemble si Daniel n'avait pas été comme ça. Charlotte
Je dis bien il est supposé... je ne ferais plus à manger quand le ménage n’est pas fait (rire), non j'ai essayé bien des affaires, mais garde là. Eva
Je suis gâtée : mon conjoint fait l'épicerie, il fait à manger, alors euh tu sais? Habituellement c'est les femmes qui pensent à faire ça là. (…) Mais aussi attention, attention, bien des femmes justement qui ont de la misère à comprendre notre mode, fait que elles voudraient aussi tout contrôler... et elles ont de la misère à accepter que leur conjoint pourrait probablement le faire, mais d'une autre façon, et là est le secret. Juliette
Lorsque les interviewées parlent de partage des tâches, elles font parfois référence aussi aux soins et
déplacements des enfants. Juliette mentionne que son mari se levait la nuit pour nourrir leur bébé. Elle
décrit son conjoint comme un homme « impliqué », ce qui est rare à son avis. Le cas de Charlotte, qui est
en affaires avec son mari, illustre la façon dont ils ont partagé les tâches domestiques et les responsabilités
parentales en fonction de leur spécialité dans l’entreprise :
Bien, on était très proches, et Daniel est un père très proche. Ça, je pense que c'est une des réussites de notre façon de travailler, c'est qu'il n'a jamais eu peur des enfants. Les enfants, c'est une affaire importante pour lui. Donc, je n'avais pas besoin de faire une grosse démonstration sur l'importance de s'occuper des enfants. Ça fait que j'avais un gros acquis là. Alors, si c'est moi qui était dans la période des fleurs, puis c'est moi qui savait quoi faire, c'est moi qui y allait, (…) puis encore aujourd'hui, c'est comme ça, c'est lui qui va préparer à manger avril, mai, juin; c'est lui qui fait l'épicerie, c'est lui qui s'occupe de toute l'organisation de la maison. Charlotte
4.3.4 L’intégration du temps et de l’espace
Cette stratégie est utilisée par 29% des participantes. L’intégration est un choix pour plusieurs
entrepreneures. Pour d’autres, cela est une nécessité faute d’avoir des ressources pour séparer
physiquement les deux sphères. Ceci est vrai surtout au moment du démarrage. Certaines fusionnent les
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lieux, soit en aménageant le bureau à la maison soit en adaptant un espace dans l’entreprise pour les
devoirs des enfants. D’autres font un peu de travail chez elles « pendant que les enfants écoutent un film ».
Celles qui choisissent de fusionner entreprise et vie familiale perçoivent plusieurs avantages. C’est le cas
de Béatrice qui s’est organisée pour faire une partie du travail à la maison afin d’allaiter son bébé pendant
un an. Bien qu’elle ne mentionne pas de congé de maternité, elle se sent satisfaite d’avoir allaité son enfant
pendant le temps souhaité. Son entreprise est près de sa maison, alors si elle travaillait à l’atelier elle se
déplaçait plusieurs fois pendant la journée ou son conjoint, qui avait pris six mois de congé, lui amenait le
bébé.
Les répondantes apprécient la flexibilité offerte par cette stratégie. Cependant, il y a aussi des
inconvénients liés à l’intégration du temps et d’espace. Par exemple, certaines mentionnent qu’il est difficile
de « décrocher » lorsque le bureau est à la maison. Une entrepreneure a mentionné que ses enfants
sentent parfois qu’elle n’est pas à 100% avec eux, car lorsqu’elle travaille à la maison, il y a des appels
fréquents du travail.
Pour moi, c’est un avantage de travailler à la maison [quelques fois par semaine] pour essayer d’être près de mes enfants, mais ils m'ont déjà reproché, ils trouvent difficile quand le téléphone sonne 10 fois dans journée. Je me suis déjà fait dire par un enfant : “ tu vas-tu les fermer ou retourne travailler? ”. - Victoria
4.3.5 Communiquer plus efficacement
Presque le tiers des répondantes (29%) abordent la communication comme moyen pour concilier
entrepreneuriat et vie familiale. Au sein du couple, elles s’en servent pour évaluer les options et les
conséquences des actions avec leur conjoint. Dans certains cas, ce sont les changements -comme l’arrivée
d’un enfant- qui ont poussé le couple à travailler sur leur communication pour « se comprendre » et avoir
« un terrain d’entente ». Sur le plan des relations sociales et professionnelles, cette stratégie s’avère utile
pour clarifier les moments de disponibilité et pour mieux déléguer, ce qui peut diminuer l’empiètement de
l’entreprise dans la sphère familiale et enlever une partie de la pression.
Maintenant, quand je suis fière de quelque chose, c'est quand je suis capable de communiquer (…) Au lieu que tout le monde revienne dans mon bureau et me demande : qu'est-ce que tu ferais? Moi, je leur demande : toi, qu'est-ce que tu ferais? Va réfléchir, puis, tu me reviendras avec une solution, avec quelque chose, là, on en jasera. Zoé
90
Au-delà de la communication efficace, cet extrait montre de la délégation et de la responsabilisation des
ressources humaines. L’efficacité de ces stratégies nécessite certaines conditions qui seront abordées
dans la section 4.7.
4.3.6 Le contrôle des activités
Cette stratégie consiste à faire des choix, à inclure et exclure des activités en fonction des impacts de CTF
(Lee-Gosselin, 2010). Parmi les participantes à l’étude, 29% (7 femmes sur 24) l’utilisent. Au quotidien, le
contrôle des activités se fait, par exemple, lorsqu’elles choisissent les activités des enfants en fonction de la
proximité. Cette stratégie inclut aussi des décisions majeures. C’est le cas de Zoe, mère célibataire, qui a
décidé de démarrer son entreprise plus tard afin de s’occuper de sa fille.
Je trouve important que les enfants aient des activités sportives, mais j’essaie elles soient dans le quartier, pas trop loin pour qu’on puisse les accompagner. Pour moi, c'est important. – Chloé
Lorsque j'ai décidé d'ouvrir ma business ma fille volait de ses propres ailes. Elle était à l'université (…) j'étais seule; je n’étais pas pressée de rentrer à la maison à 17h parce que ma fille arrivait de l’école ou quoi que ce soit. Alors, pour moi c'était peut-être une des raisons pourquoi j'ai décidé de partir plus tard au lieu de plus tôt (…). - Zoe
4.3.7 Aide-ménagère et autres contributions au ménage
Plusieurs interviewées (25% sur 24) disposent ou ont disposé d’aide extérieure pour les tâches
ménagères. Dans la plupart des cas, il s’agit d’une femme de ménage qui rend ce service une fois par
semaine à raison d’une demi-journée. Seulement une entrepreneure a aussi engagé un jardinier. Certaines
considèrent le soutien de la personne qui fait le ménage comme « indispensable ». Elles indiquent qu’elles
ont recours à l’aide-ménagère, car elles se sentent incapables de répondre aux demandes de l’entreprise et
de faire les tâches ménagères sans sacrifier du temps avec leurs enfants.
Sans elle… je vais me priver de bien des affaires avant de me priver de Stéphanie. Mia
(Rire) sincèrement je pense que ça fait trois ans que je dis : « je veux une femme de ménage », bon… une femme de ménage, quelqu'un qui vient m'aider à faire le ménage, je ne suis pas capable de tenir la maison en plus de mon entreprise... je ne suis pas capable, c'est toujours le bordel. Puis, je veux dire, passer mon samedi à faire le ménage, je trouve que ça n’a pas de bon sens; je veux être avec mes enfants, samedi je ne veux pas être en train de faire [le ménage]... Beatrice
91
Certaines entrepreneures ont eu recours à l’aide extérieure particulièrement lors du démarrage quand les
enfants étaient petits. L’aide-ménagère a été un moyen qui leur a permis d’avoir plus de temps avec eux.
Dans le cas d’Anaïs qui devait voyager très souvent lors du démarrage, elle a embauché un chauffeur à
temps plein pour être capable d'être avec son enfant le soir. Une autre entrepreneure faisait livrer l’épicerie
pour gagner du temps. Dans tous les cas, le besoin de passer du temps en famille motive les interviewées
à chercher de l’aide extérieure. Certaines se sentent peu compétentes pour les tâches domestiques, mais
la plupart perçoivent que la tâche est lourde lorsqu’il s’agit de répondre aux exigences de l’entreprise et de
la maison.
4.3.8 Gardiennage
Le quart des entrepreneures (7 femmes sur 24) a eu recours à une gardienne pendant une période de
temps afin de répondre aux demandes de l’entreprise. Dans certains cas (3 sur 7), l’entreprise était en
période de démarrage et les enfants avaient moins de trois ans, ce qui représentait des exigences plus
élevées tant dans la sphère familiale que dans la sphère professionnelle. Majoritairement, il s’agissait de
l’aide précise lors des rendez-vous. Cependant, une des entrepreneures a eu recours au gardiennage à
temps complet.
Je travaillais à la maison, puis quand on avait des rencontres j'amenais mon bébé dans son petit berceau puis je le transportais un peu partout, mais là après 4 mois (…) il demandait un peu plus et j'ai dû le faire garder à temps plein. Juliette.
Juliette n’a pas eu de congé de maternité – n’étant pas admissible en tant que travailleuse autonome à
l’époque - et son entreprise était en démarrage. Elle a « décidé » de faire garder son bébé malgré sa
frustration de ne pas lui consacrer plus de temps. Son entreprise en démarrage (mois d’un an au moment
de l’accouchement) ne disposait pas des ressources pour respecter les délais souhaités par les clients, ce
qui engendrait une pression supplémentaire. Le fait que seulement une femme parmi les répondantes ait
adopté la stratégie de gardiennage à temps plein serait un reflet d’intégration des attentes par rapport à ce
qui est une « bonne mère ». Également cela démontrerait la priorité que les entrepreneures dans cette
étude accordent à la famille. Enfin, une question se pose : si elle avait été admissible au régime québécois
d’assurance parentale, aurait-elle eu recours au gardiennage à temps plein? Les données disponibles ne
permettent pas de répondre à cette interrogation. Toutefois, il est pertinent de rappeler le rôle des
interventions de l’État en matière de conciliation travail-famille.
92
Cette section a décrit les huit (8) stratégies les plus fréquemment mentionnées par les répondantes afin de
concilier entrepreneuriat et vie familiale. Les pages suivantes présentent le contexte familial et
professionnel de chaque entrepreneure afin de comprendre les facteurs qui influencent leur choix des
stratégies de CTF. Deux tableaux regroupant les interviewées selon leur satisfaction par rapport à la
conciliation travail-famille sont présentés.
4.4 La typologie des stratégies de CTF
Dans la section précédente, toutes les stratégies utilisées par entrepreneures participantes ont été
répertoriées. Aussi, les stratégies les plus utilisées ont été décrites dans leurs contextes. Le tableau 13
regroupe ces stratégies selon la typologie utilisé par Neal et Hammer (2007) et par Chrétien, Létourneau et
Lécine (2013). Cette catégorisation a été retenue parce qu’elle tient compte des principales typologies
identifiés dans la littérature et, d’après les résultats de cette étude, les stratégies utilisées par les
entrepreneures s’y retrouvent. La majorité des participantes (79%) combinent des stratégies
« individuelles » avec des stratégies impliquant des tiers (conjoint, enfants, associés, collègues, aide-
ménagère, etc.).
93
Tableau 13: Typologie des stratégies de CTF utilisés par les répondantes
Diminuer les demandes Augmenter les ressources
internes et externes
Aff
ecti
ve
• Dédramatiser
• Bannir la culpabilité
• Prendre du temps pour soi
- garder le contact avec ses amis
- faire du sport
- coaching
- méditation
- activités manuelles
• Recevoir du soutien moral dans la gestion de
l’entreprise
- réseautage avec d’autres entrepreneures
et entrepreneurs
• Recevoir du soutien moral lors des situations
difficiles avec les enfants
Co
gn
itiv
e
• Segmentation / balisage du temps
- Protéger du temps pour la famille
- Établir une/des journées de
télétravail
• Établir des rituels familiaux
Prendre du recul / se remettre en question.
• Contrôle d’activités
- Planifier les activités des enfants selon la
proximité
• Inclure les besoins de CTF dans le plan d'affaires
ou dans les négociations initiales avec les
associés
Co
mp
ort
emen
tal
• Intégration
- Travailler chez soi
• Contrôle d’activités
- Retarder le moment du démarrage
en fonction de l’âge des enfants
- Limiter la participation à certaines
activités, par exemple les 5 à 7
- Mettre des limites au nombre
d’heures de travail
- Limiter / ralentir la croissance de
l’entreprise
• Partager les tâches domestiques et les soins des
enfants
• Implication des enfants dans les tâches
ménagères
• Déléguer au travail
• Favoriser le travail d’équipe
• Empowerment des employé-es
• Communiquer plus efficacement
• Engager de l’aide-ménagère et autres
contributions au ménage
• Recours au gardiennage à domicile
• Utilisation des TIC
• Utilisation du service de livraison de l’épicerie
• Dire non à certaines activités / demandes
94
4.5 Les combinaisons des stratégies de CTF dans le contexte des
entrepreneures
Les stratégies de CTF détaillées dans la section précédente sont présentées dans le contexte de chaque
entrepreneure. Pour ce faire, les répondantes ont été regroupées selon leur satisfaction vis-à-vis de leur
CTF et leurs contextes seront présentés sous la forme de résumés des cas. Dans un premier temps, les
caractéristiques des dix-neuf (19) interviewées satisfaites de leur conciliation travail-famille, les
caractéristiques de leur entreprise, les défis de CTF vécus, les stratégies de CTF utilisés (affectives,
cognitives et comportementales) ainsi que le soutien dont elles disposent sont présentés dans le tableau
14. Par la suite, le même « gabarit » est utilisé pour décrire le contexte des répondantes insatisfaites de
leur conciliation travail-famille (tableau 15).
Dans les deux groupes d’interviewées, la plupart des entrepreneures ont mentionné spontanément
certaines caractéristiques personnelles et du contexte familial qui leur sont propres. Ces informations sont
présentées lorsque disponibles afin de mieux saisir la réalité de chaque participante.
95
4.5.1 Résume des cas : répondantes satisfaites de leur CTF
Tableau 14 : La combinaison des stratégies de CTF et le contexte des entrepreneures satisfaites de leur CTF
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
Alice*
52 ans, mariée 3 enfants de 16 ans et plus Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément - Mère au foyer
pendant plusieurs années avant de se lancer en affaires.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 2 ans
0 employé
Difficulté à prendre
du temps pour la
famille
Contraintes particulières : - Alice
mentionne qu'elle devrait demander plus d'aide lors qu'il s'agit de la gestion familiale.
- Elle éprouve un « désir de perfection »
Comportementales : communication, implication des enfants dans les tâches domestiques, utilisation des NTIC
Cognitives :
segmentation du
temps
4 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : financier (au démarrage) Sources de soutien : enfants, conjoint
Alicia
43 ans, union libre 2 enfants de 13 et 16 ans Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : Son désir de rester près de ses enfants adolescents a influencé sa décision de se lancer en affaires.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 1 an
1 employé.e
Dans le passé :
empiétement de
l’entreprise dans la
vie familiale (lors
qu’elle avait le
bureau à la
maison); conciliation
entrepreneuriat-
famille-études
Comportementales :
segmentation,
implication des
enfants dans les
tâches domestiques,
communication, aide-
ménagère.
Cognitives :
négociation des
conditions de CTF
dès le démarrage
5 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, technique
Sources de soutien : conjoint, enfants, associé.e
Anaïs
46 ans, séparée
2 enfants de 15 et 16
ans
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 15 ans
Démarrage de
l'entreprise
parallèlement au
divorce.
Pas d'information
sur les défis actuels.
Émotionnelles :
recevoir du soutien
moral lors de
situations difficiles
avec ses enfants,
plusieurs activités de
ressourcement (ex. :
4 Dans la gestion familiale : informationnel, moral
Dans la gestion de l’entreprise : moral, pratique
96
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
mentionnées
spontanément : « je
suis une femme
intense », une
« survivante
naturelle », dit-elle.
Elle a confiance en
ses capacités et croit
qu’elle a le « contrôle
de sa vie. Elle se
décrit comme une
personne « capable
d’aller chercher de
l’aide ».
10 employé.e.s Contraintes particulières : - la nature de
l’entreprise requiert des déplacements fréquents.
- lors d’une période particulièrement exigeante sur le plan professionnel (lancement d’un nouveau produit/service, déplacements plus fréquents, etc.), son enfant adolescent traversait une crise identitaire, ce qui a été « très difficile » pour Anaïs.
coach, activités
manuelles,
méditation).
Comportementales :
engager un chauffeur
à temps plein
(pendant 1 an) pour
être en mesure d’être
à la maison toutes les
soirs; « céder sa
place tranquillement »
(déléguer à ses
associés).
Cognitives :
chercher de
l’information par
rapport aux défis
vécus.
Sources de soutien : ami.e.s, coach, enseignant.e.s des enfants, voisin.e.s
Beatrice
32 ans, mariée
2 enfants de 2 et 8
ans
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
mentionnées
spontanément : Son
conjoint possède une
petite entreprise
similaire à la sienne,
ils collaborent.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 10 ans
8 employé.e.s
Manque de temps
pour avoir une « vie
sociale »; pas de
congé de maternité.
Particularité : son
premier enfant
n’était pas planifié,
alors elle a remis à
plus tard certains
projets de
l’entreprise.
Cognitives : se
remettre en question /
prendre du recul.
Comportementales :
intégration de
l’espace, déléguer,
aide ménager (en
projet).
Facilitateur : la
« sensibilité » de
l’associée en matière
de CTF permet à
Béatrice de participer
aux activités des
enfants sans se sentir
coupable.
4 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, technique Sources de soutien : conjoint, associée, parents, ami.e.s
97
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
Camille
54 ans, divorcée
2 enfants, 15 ans et 1
adulte
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : Pour elle, il est important de « bien s'entourer et d'écouter ses besoins ». Elle a le sentiment «d’avoir le contrôle sur sa vie ». Camille considère qu’elle a « beaucoup de détermination et de confiance » en ses capacités. Attitude positive.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 18 ans
0 employé
Difficulté à prendre
du temps pour se
ressourcer
Dans le passé :
empiétement de
l’entreprise dans la
vie familiale (lors
qu’elle avait le
bureau à la
maison).
Contraintes
particulières :
- la nature de l’entreprise requiert des déplacements fréquents.
- Accouchement lors du démarrage de l’entreprise.
Émotionnelles :
rester en contact
avec ses amis, se
donner du temps pour
soi (écouter ses
besoins)
Cognitives : balisage
de l'horaire
Comportementales :
gardienne (dans le
passé), segmentation
de l’espace.
5 Dans la gestion familiale : pas de soutien ou information manquante
Dans la gestion de l’entreprise : technique Sources de soutien : parents, ami.e.s, famille, équipe de travail
Charlie
36 ans, mariée
3 enfants de 6,8 et 10
ans
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 3 ans
2 employé.e.s
Manque de temps
pour soi et difficulté
à prendre des
vacances.
Contraintes
particulières :
- peu de soutien pour faire la comptabilité
Cognitives :
segmentation du
temps
Comportementales :
intégration de
l’espace, partage des
tâches domestiques
avec le conjoint et les
enfants.
Facilitateurs :
- Son mari est un professionnel avec un horaire flexible
- Elle a planifié l’arrivée des enfants en tenant compte de son projet
3 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, informationnel (pour l’obtention de contrats) Sources de soutien : conjoint, enfants, ami.e.s
98
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
entrepreneurial.
Charlotte
59 ans, mariée 3 enfants adultes (32, 38 et 39 ans)
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
mentionnées
spontanément : Elle a
le «sentiment d’avoir
le contrôle sur sa vie
». Le bien-être et la
tranquillité sont les «
petites – grandes
réussites » pour elle.
La conciliation travail-
famille a été l’une des
raisons pour
entreprendre. En
affaires avec son
mari.
Secteur primaire, secondaire et tertiaire
Située dans la région de Charlevoix
En activité depuis 32 ans
40 employé.e.s
Intégration dans un nouveau village avec 2 enfants en bas âge et un bébé lors du démarrage de l’entreprise.
Contraintes particulières : - Il n’y avait pas
de service de garde dans le secteur.
Pas d’information sur les défis actuels.
Émotionnelles :
chercher de l'aide
psychologique au
besoin, se donner du
temps pour soi.
Cognitives :
segmentation du
temps.
Comportementales :
intégration de
l’espace, partage de
tâches domestiques
Facilitateurs :
- pour elle, le couple fait du « travail d’équipe » pour la gestion familiale et pour la gestion de l’entreprise
- Charlotte mentionne qu’il y a un « clair partage des valeurs avec son conjoint ».
5 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique, moral Sources de soutien : conjoint, enfants, famille
Chloé
44 ans, union libre
2 enfants de 7 et 10
ans
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
mentionnées
spontanément : Elle a
le « sentiment de ne
pas avoir négligé sa
famille ». Elle dit avoir
le contrôle de sa vie
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 4 ans
25 employé.e.s
Chloé ne perçoit pas de conflit entre ses responsabilités d’entrepreneure et ses responsabilités familiales
Contraintes particulières : - Elle épreuve
de la difficulté à déléguer au travail. D'après elle, à cause des salaires
Émotionnelles : se
donner du temps pour
soi (activités de
ressourcement avec
des ami.e.s)
Cognitives : balisage
du temps (environ 50
heures de travail en 4
jours, elle commence
à 10h le matin),
établir des rituels
familiaux, choisir les
6 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique, financier (démarrage) Sources de soutien : conjoint, famille
99
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
et de sa famille. Chloé
se sent « fière » de
pouvoir passer du
temps en famille, cela
la rend « heureuse ».
Elle accorde de
l’importance à la
pratique de l’activité
physique.
qu'elle offre. activités sportives des
enfants en fonction
de la proximité avec
la maison et
l'entreprise,
considérer les
besoins de CTF dans
son plan d'affaires
Comportementales :
partage de tâches
domestiques,
intégration de
l’espace (il y a un lieu
aménagé pour les
devoirs dans
l’entreprise),
Facilitateurs :
- L'entreprise est située à proximité de la maison, des services et de l'école des enfants ce qui le donne un sentiment de contrôle.
Emma
64 ans, mariée
3 enfants adultes
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : Elle se décrit comme une femme « très organisée » et « tenace ». Pour Emma, il est important d’être en santé pour réussir en entrepreneuriat.
Secteur primaire, secondaire et tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 18 ans
45 employé.e.s
Au démarrage :
empiétement de
l'entreprise sur la
vie familiale (bureau
à la maison);
nombre d'heures de
travail excessives et
beaucoup de
travaux de
rénovation.
Pas d’information
sur les défis actuels.
Émotionnelles : se
donner du temps pour
soi
Cognitives : Établir
des rituels familiaux
Comportementales :
communication,
utilisation des
nouvelles TIC,
déléguer (dans la
sphère
professionnelle)
10 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, technique. Sources de soutien : enfants, conjoint, associée, aide-ménagère, gardienne, épicerie
100
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
Dans le passé :
intégration,
implication des
enfants (lors qu’ils
étaient adolescents :
épicerie), aide-
ménagère,
gardiennage, faire
livrer l’épicerie lors
que les enfants
étaient en bas âge.
Facilitateurs :
- Climat de « complicité » au sein du couple
- Elle fait entièrement confiance à son associée. Pour cette raison, Emma se permet de partir en vacances sans se faire du souci.
Eva
34 ans, mariée ou en
union libre
2 enfants de 3 et 7
ans
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 1 an
2 employé.e.s
Conciliation,
entrepreneuriat-
famille-études.
Manque de temps
pour participer aux
activités de
réseautage.
Contraintes
spécifiques :
- ses 2 enfants ont des besoins particuliers
- l’entreprise n’est pas encore rentable
Émotionnelles :
dédramatiser
Cognitives :
segmentation du
temps
Comportementales :
intégration de
l’espace,
communication
Facilitateurs :
- son entreprise offre des services en lien avec la CTF
4 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, financier Sources de soutien : conjoint, ami.e.s, parents
101
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
Florence
53 ans, divorcée 2 enfants adultes (adolescents au démarrage) 1 adolescente sous sa
responsabilité (outre
que ses enfants)
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
mentionnées
spontanément :
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 8 ans
8 employé.e.s
Isolement (elle n’a
pas d’ami.e.s
entrepreneur.e.s)
Pas de stratégie de CTF consciente
Cognitives : contrôle
d’activités (limiter la
croissance de
l'entreprise)
Comportementales :
intégration,
gardiennage (dans le
passé)
Facilitateurs :
- Lorsqu’elle a acheté la compagnie, un grand contrat avec le gouvernement venait de commencer. Ce qui lui a « évité d’aller chercher des clients » et lui a permis de se « concentrer sur la planification à long terme.
3 Dans la gestion familiale : pas de soutien ou information manquante
Dans la gestion de l’entreprise : moral Sources de soutien : parents
Laurence
54 ans, célibataire 1 enfant adulte
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
mentionnées
spontanément : Elle a
fait le choix de
démarrer son
entreprise quand sa
fille serait en âge
d'aller à l'université.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 7 ans
3 employé.e.s
Difficulté à prendre
de vacances.
Au démarrage :
empiétement de
l'entreprise sur sa
vie personnelle
(bureau à la
maison), conciliation
entrepreneuriat-
famille-études.
Contraintes
particulières :
Cognitives : balisage
de l’horaire, retarder
le moment du
démarrage (contrôle
d’activités).
Facilitateurs :
- Entreprise stable
2 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique, moral Sources de soutien : parents, ami.e.s, associé.e.
102
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
- au démarrage, nombre d'heures de travail excessif et beaucoup de travaux de rénovation.
Léa
39 ans, divorcée
1 enfant de 6 ans
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : Léa aime réussir le “multi tâche” Elle se décrit comme une personne « organisée, patiente, persévérante ». Pour elle, il est important de se faire soutenir.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Charlevoix
En activité depuis 8 ans
0 employé
Manque de temps
pour participer aux
activités de
réseautage (5 à 7),
divorce,
déplacements
fréquents hors de la
ville.
Cognitives : contrôle
d’activités,
segmentation
Comportementales :
intégration de
l’espace.
Facilitateurs :
- Elle habite dans une petite ville à proximité des services.
- L’associée (belle-sœur) de Léa a un enfant dans le même groupe d'âge. Les deux femmes s’entraident.
3 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, technique Sources de soutien :parents, belle-sœur
Mia
58 ans, union libre 1 enfant adulte Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : Elle se définit comme une personne « indépendante ».
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 5 ans
4 employé.e.s
Pas d’information
sur les défis actuels.
Au démarrage :
conciliation,
entrepreneuriat-
famille-études
Comportementales :
aide-ménagère 1 Dans la gestion
familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : moral, technique Sources de soutien : ami.e.s, conjoint, ex-conjoint
Olivia
34 ans, union libre Pas d’enfants
Secteur tertiaire
Située dans la
Empiétement de la
vie professionnelle
sur la vie
Cognitives :
segmentation du
temps
3 Dans la gestion familiale : pratique
103
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : L’entrepreneuriat lui procure un « sentiment d’accomplissement ».
région de Québec
En activité depuis 4 ans
0 employé
personnelle et vice-
versa (bureau à la
maison).
Comportementales :
intégration de
l’espace, partage de
tâches domestiques
Dans la gestion de l’entreprise : moral Sources de soutien : conjoint, parents, parents.
Rosalie
54 ans, divorcée
3 enfants, adultes
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément : Rosalie accorde beaucoup d’importance à la santé physique et mentale. Elle a le sentiment «d’avoir le contrôle sur sa vie ».
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 1 an
0 employé
Elle considère
qu’elle n’a pas « de
problèmes de
CTF », parce qu’elle
n’a pas une « jeune
famille ».
Émotionnelles : se
donner du temps pour
soi et pour se
ressourcer.
Cognitives :
segmentation,
contrôle d’activités
(savoir dire non,
donner priorité à la
vie personnelle et
établir un nombre
maximum d’heures
de travail).
2 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique Sources de soutien : famille
Sarah*
48 ans, mariée 3 enfants, 1 adolescente, 22 et 24 ans (habitent à la maison)
Secteur secondaire et tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 10 ans
28 employé.e.s
Empiétement de la
vie professionnelle
sur la vie
personnelle et vice-
versa (plus marqué
au démarrage, car
elle avait le bureau
à la maison).
Cognitives :
segmentation
1 Dans la gestion familiale : pratique (un peu)
Dans la gestion de l’entreprise : financier (au démarrage), technique Sources de soutien : conjoint, parents
Victoria*
40 ans, mariée 2 enfants de 12 et 14 ans
Secteur tertiaire
Située dans la région de Portneuf
En activité depuis
Alignement d'horaires familiaux (activités sportives et scolaires des adolescents), difficulté à
Cognitives : balisage
de l’horaire (3 jours
au bureau; 1 jour
télétravail)
5 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise :
104
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
66 ans
56 employé.e.s
« décrocher », manque de temps et d’énergie pour voir ses ami.e.s.
Contraintes particulières : - son mari, à la
fois entrepreneur et employé, siège dans plusieurs C.A à Québec;
- l’entrepreneure est membre d’un conseil d’administration
- pour aller à l'entreprise, Victoria fait 2 heures de route 3 jours par semaine;
- Son commerce est ouvert 7 jours sur 7;
- Il est difficile de recruter et retenir du personnel;
- "les employés veulent de moins en moins travailler les fins de semaine" ce qui nuit à la CTF de Victoria.
Comportementales :
intégration, aide-
ménagère et autres
contributions au
ménage (jardinier)
gardiennage, établir
des rituels familiaux
technique et moral Sources de soutien : conjoint, famille, aide extérieur
Zoé
46 ans, union libre
1 enfant de 10 ans
Caractéristiques
personnelles et du
contexte familial
mentionnées
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 23 ans
Difficulté à aligner
les horaires
familiaux, elle a le
sentiment d’avoir
« sacrifié » sa
famille parce qu’elle
a eu seulement 1
Émotionnelles :
bannir la culpabilité,
se donner du temps
pour soi et pour se
ressourcer
(réseautage avec des
entrepreneurs, rester
6 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique, moral
105
Caractéristiques
de l’entrepreneure
Caractéristiques
de l’entreprise Défis de CTF Stratégies de CTF
Nombre de
stratégies Soutien reçu
spontanément :
- Zoé considère que la conciliation travail-famille a un impact sur la performance de l’entreprise.
- Sa définition de succès a un lien direct avec la CTF.
- L’entrepreneuriat lui a permis « d’aller plus loin », de « se dépasser et s’accomplir au maximum».
- Pour elle, vouloir tout faire soi-même implique de « se mettre de la pression inutile ».
- Zoé considère qu’elle n’a pas à « se prouver » au travail.
- Elle considère qu’il « faut garder une attitude positive et persévérer ».
12 employé.e.s enfant « à cause de
son travail ».
en contact avec ses
amis).
Cognitives :
segmentation,
contrôle d’activités
(ralentissement de la
croissance de
l`entreprise).
Comportementales :
partage des tâches
domestiques,
déléguer au travail
(travail d'équipe,
empowerment)
Facilitateurs :
- son conjoint a un horaire de travail flexible;
- elle mentionne l'importance du soutien du conjoint dans les soins de l'enfant;
- partage des valeurs avec son conjoint.
Sources de soutien : conjoint, associée, employé.e.s, ami.e.s
107
4.5.1.1 Faits saillants chez les interviewées satisfaites de leur CTF
Il a été noté que les femmes satisfaites de leur conciliation travail-famille mettent en place, en moyenne,
quatre (4) stratégies de CTF simultanément. Les stratégies comportementales sont les plus fréquemment
mentionnées. Elles sont utilisées par 79% des interviewées satisfaites de leur CTF (soit 15 femmes sur 19).
La majorité de ces répondantes combinent au moins deux types de stratégies. Le duo de stratégies
comportementales et cognitives est utilisé par presque la moitié de ces entrepreneures (47%) tandis que
26% emploie les trois types de stratégie à même temps. Finalement, la combinaison de stratégies
comportementales et affectives est employée par 11%.
Afin de mieux appréhender ce qui facilite la conciliation travail-famille des femmes entrepreneures, des
aspects communs ont été identifiés parmi les femmes satisfaites de leur CTF (possibles conditions de
succès). L’analyse du contexte de ces dix-neuf (19) entrepreneures a permis d’identifier quelques faits
saillants que voici :
1. Combinaison des stratégies : la majorité (79%) utilise plusieurs stratégies de CTF en même temps.
Elles combinent des stratégies individuelles (par exemple : balisage de l’horaire, activités de
ressourcement, etc.) avec des stratégies impliquant d’autres acteurs comme le conjoint, les
enfants, les associés, de l’aide extérieure, etc. (par exemple : partage des tâches domestiques,
déléguer au travail, etc.)
2. Croyances personnelles : plusieurs d’entre elles expriment avoir de la confiance en ses capacités
(42%) et d’autres manifestent une attitude positive (32%).
3. Soutien pratique : plusieurs bénéficient du soutien pratique dans la gestion familiale (63%) ou dans
la gestion de l’entreprise (79%). Dans un nombre important de cas (42 %), elles reçoivent du
soutien pratique dans les deux domaines.
4. Soutien moral : 68% des entrepreneures satisfaites de leur CTF reçoivent du soutien moral dans la
gestion de l’entreprise. Dans ce groupe, le soutien moral est accompagné du soutien pratique la
plupart du temps (11 fois sur 13).
5. La relation du couple et l’horaire de travail du conjoint : cinq (5) entrepreneures sur dix-neuf (19)
mentionnent le partage des valeurs avec leur couple ou le climat de complicité au sein du ménage
comme un aspect facilitant la conciliation travail-famille. Pour ce qui est l’horaire du conjoint, il a été
mentionné par 16% des entrepreneures satisfaites de leur CTF. L’horaire flexible du conjoint a un
108
impact sur le soutien pratique disponible (par exemple pour les partage des tâches domestiques ou
le transport des enfants).
6. La localisation de l’entreprise : la proximité entre la résidence, l’école, les services et l’entreprise a
été mentionné par deux (2) entrepreneures comme un facteur facilitant la CTF.
Ces six facteurs seront repris ultérieurement. Après avoir décrit le contexte des entrepreneures satisfaites
de leur conciliation travail-famille, il est question d’aborder la situation des répondantes insatisfaites de leur
situation en matière de CTF. Le tableau 15 dresse le portrait de leurs caractéristiques et de leur contexte.
109
Résume des cas : répondantes insatisfaites de leur CTF
Tableau 15 : La combinaison des stratégies de CTF et le contexte des entrepreneures insatisfaites de leur CTF
Caractéristiques de l’entrepreneure
Caractéristiques de l’entreprise
Défis de CTF Stratégies de CTF Nombre
de stratégies
Soutien reçu
Jade
48 ans, séparée 2 enfants de 7 et 28 ans
Une autre personne à charge en plus de ces enfants Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément - Jade épreuve de
la difficulté à demander de l'aide.
Secteur secondaire et tertiaire
Située dans la région de Portneuf
En activité depuis 1an
0 employé
Difficulté à participer aux activités de réseautage, alignement des horaires familiaux (horaire de la garderie). Contraintes particulières : - Elle occupe des
emplois à temps partiel en parallèle.
- Sa famille habite loin. Pour elle, cela représente des défis pour le gardiennage.
Aucune stratégie (ignorer le « problème »)
0 Dans la gestion familiale : pas de soutien.
Dans la gestion de l’entreprise : moral Sources de soutien : famille.
Juliette
33 ans, mariée ou en union libre 1 enfant de 2 ans Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément - Elle pense que
lors que l'entreprise sera autonome financièrement elle aura moins d'interférence entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Portneuf
En activité depuis 3 ans
9 employé.e.s
Après la naissance de son enfant, elle estime avoir moins de temps pour la planification et le développement. Elle dit avoir « sacrifié la première année » de son enfant. Difficulté à participer aux activités de réseautage (surtout les 5 à 7) Contraintes particulières : - Juliette a été
capable de prendre seulement 3 semaines de congé de maternité, car elle a accouché vers la fin de la première année de l’entreprise.
- Pendant une
Comportementales : intégration, communication, partage de tâches domestiques, gardiennage (dans le passé).
Cognitives : balisage du temps (calendrier familial)
5 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique Sources de soutien : conjoint, parents, famille, équipe de travail
110
Caractéristiques de l’entrepreneure
Caractéristiques de l’entreprise
Défis de CTF Stratégies de CTF Nombre
de stratégies
Soutien reçu
longue période, elle travaillait toutes les fins de semaine puisque l’entreprise n’avait pas le personnel nécessaire pour respecter les délais souhaités par les clients.
- L’entreprise avait des difficultés financières pendant la première année.
Maelie
45 ans, union libre
1 enfant de 7 ans
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément :
- elle se sent très coupable de ne pas passer plus de temps avec son enfant, surtout l’été.
Secteur tertiaire
Située dans la région de Charlevoix
En activité depuis 47 ans (entreprise familiale)
10 employé.e.s
Contraintes particulières : - elle fait environ
120 heures de travail par semaine et dors environ 4 heures par nuit.
- pendant l’hiver, elle est au chômage.
- faute de personnel, elle n’a pas pu prendre de congé de maternité, elle doit travailler même malade.
Elle dit ne pas utiliser des stratégies de façon consciente, elle se laisse guider par l'instinct.
Comportementales : gardiennage (dans le passé)
1 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : pas de soutien Sources de soutien : mère, belle-mère
Maeva
26 ans, union libre
Pas d’enfant
Caractéristiques personnelles et du contexte familial mentionnées spontanément :
- Dans le passé, elle se sentait coupable de
Secteur tertiaire
Située dans la région de Québec
En activité depuis 2 ans
1 employé.e.
Empiétement de l'entreprise dans la vie personnelle (bureau dans le salon de son 3 1/2)
Contraintes particulières : - Manque des
ressources financières pour engager une personne pour les tâches administratives
Affectives : Se donner du temps pour soi, bannir la culpabilité.
Comportementale : partage de tâches domestiques, communication avec le couple, segmentation de l’espace.
5 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique (au démarrage)
Sources de soutien : conjoint,
111
Caractéristiques de l’entrepreneure
Caractéristiques de l’entreprise
Défis de CTF Stratégies de CTF Nombre
de stratégies
Soutien reçu
prendre du temps pour elle.
amis, famille.
Noémie
36 ans, mariée
2 enfants en âge scolaire
Caractéristiques personnelles et du contexte familiale mentionnées spontanément :
Elle n’a pas envie de continuer si stressée.
Secteurs secondaire et tertiaire
2 entreprises situées dans la région de Québec
En activité depuis 15 et 5 ans
14 employé.e.s dans l’entreprise plus ancienne
« Trop de demandes de l'entreprise et trop de demandes familiales à même temps ».
Contraintes particulières :
- un de ses enfants a de problèmes d'apprentissage;
- difficultés de communication au sein du couple;
- Noémie dirige deux entreprises à même temps (dont une en démarrage);
- l'entreprise en démarrage n’a pas les ressources financières; suffisantes pour embaucher une personne à titre de directeur;
- il y a de tensions entre Noémie et son père à cause de la prise de décision dans les entreprises.
Comportementale : partage de tâches domestiques.
Cognitive : segmentation
2 Dans la gestion familiale : pratique
Dans la gestion de l’entreprise : technique, moral
Sources de soutien : conjoint, père
4.5.1.2 Fait saillants chez les interviewées insatisfaites de leur CTF
Le tableau précédent décrit le contexte des cinq (5) entrepreneures insatisfaites de leur conciliation travail-
famille. En moyenne, elles mettent en place trois (3) stratégies pour concilier entrepreneuriat et vie
familiale. Tout comme les interviewées satisfaites de leur CTF, une proportion importante des femmes qui
vivent un déséquilibre entre travail et famille utilisent des stratégies comportementales (4 sur 5). Quant aux
combinaisons des types de stratégie, deux (2) entrepreneures utilisent une stratégie cognitive avec une
112
stratégie comportementale (par exemple, segmentation et partage des tâches domestiques) et une (1)
répondante combine des stratégies comportementales avec une stratégie affective.
L’analyse du contexte des cinq (5) femmes vivant une « mauvaise» CTF a permis d’identifier une
combinaison de conditions qui convergent chez ces répondantes et qui pourraient augmenter le conflit entre
travail et famille de ces interviewées. Les voici :
1. Âge des enfants : Parmi les cinq (5) propriétaires insatisfaites de leur CTF, quatre (4) ont des
enfants de moins de sept ans.
2. Contraintes financières : Quatre (4) entreprises sur cinq (5) traversent ou ont traversé dans les
dernières années, des difficultés financières. Ce qui a eu un impact sur le recours au soutien
pratique dans la sphère professionnelle. Parmi ces entreprises, la majorité est en démarrage (3 sur
4).
3. Âge de l’entreprise : 80 % des entreprises (4 sur 5) existe depuis moins de cinq (5) ans.
4. Secteur d’activité : Toutes les entreprises œuvrent dans le secteur tertiaire.
5. Contraintes d’horaire de travail du conjoint : deux (2) entrepreneures parmi les quatre (4) en couple
mentionnent l’horaire « variable » du conjoint comme une contrainte. Il s’agit d’un cadre de la haute
direction et d’une personne travaillant par chiffres. Cela aurait un impact sur le soutien pratique
disponible.
6. Des obligations professionnelles en plus de l’entreprise : Deux (2) entrepreneures sur cinq (5)
répondent à d’autres obligations professionnelles mis à part leur entreprise. Jade occupe des
emplois à temps partiel tandis que Noémie dirige une deuxième entreprise en démarrage.
7. Émotions négatives : Deux (2) entrepreneures sur cinq (5) se sentent coupables de ne pas
consacrer plus de temps à la famille.
4.5.2 Des similitudes et des différences dans le choix des stratégies
Il est possible de constater certaines similitudes dans le choix des stratégies lorsque les deux groupes sont
comparés. D’abord, plusieurs stratégies (énumérées ci-dessous) sont utilisées tant par les femmes
satisfaites de leur conciliation travail-famille que par celles qui ne le sont pas :
- Segmentation (stratégie cognitive visant à alléger le poids des obligations)
- Se donner du temps pour soi (stratégie affective visant à augmenter les ressources internes)
113
- Partage de tâches domestiques (stratégie comportementale visant à augmenter les ressources
externes)
- Intégration (stratégie cognitive visant à alléger le poids des obligations)
- Contrôle d'activités (stratégie comportementale visant à diminuer le poids des obligations)
- Communication (stratégie comportementale visant à augmenter les ressources internes et
externes)
- Gardiennage (stratégie comportementale visant à augmenter les ressources externes)
- Bannir la culpabilité (stratégie affective visant à alléger le poids des obligations)
Ensuite, concernant le nombre des stratégies utilisées, les entrepreneures satisfaites de leur CTF (n=19)
utilisent en moyenne quatre (4) tandis que celles qui ne le sont pas (n=5) emploient trois (3) stratégies en
moyenne. Pour ce qui est de la combinaison des stratégies, les deux groupes d’interviewées utilisent
simultanément des stratégies comportementales et cognitives ainsi que le duo des stratégies
comportementales et affectives (voir figure 4). En quatrième lieu, la plupart des répondantes choisissent
des stratégies « cohérentes » avec leurs défis de CTF. Par exemple, la majorité des entrepreneures –
satisfaites et insatisfaites de leur CTF- qui ont mentionné l’empiétement de l’entreprise dans la vie familiale
ont séparé physiquement les deux sphères de vie. Ce qui les a aidées à réduire l’imbrication.
D’après ces constats, il est possible de mentionner qu’il n’aurait pas de stratégie “bonne” ou “mauvaise” en
soi. Donc, les analyser de façon isolée ne suffirait pas pour comprendre ce qui semble contribuer à la
conciliation travail-famille des entrepreneures. Il est nécessaire de considérer le contexte des individus et
des entreprises afin d’identifier des conditions de succès ou des aspects nuisibles à la CTF. Ils sont décrits
dans la section suivante.
114
Figure 4: Combinaison des stratégies de CTF - comparaison
Concernant les différences dans le choix des stratégies, seulement les entrepreneures satisfaites de leur
CTF utilisent des stratégies comportementales, cognitives et affectives à même temps (9 sur 19) Ce qui
pourrait indiquer que cette combinaison est prometteuse. Cet aspect est à interpréter avec prudence à
cause du petit échantillon aspect et il sera abordé ultérieurement.
4.6 Les effets des stratégies de CTF
D’abord, la plupart des moyens décrits peuvent engendrer des résultats positifs ou des résultats négatifs ce
qui indiquerait qu’il n’y a pas de stratégie parfaite. Donc, les analyser de façon isolée ne suffirait pas pour
comprendre ce qui semble contribuer à la conciliation travail-famille des entrepreneures. De plus, la
satisfaction de l’entrepreneure vis-à-vis de sa conciliation travail-famille est une expérience subjective
(Greenhauss et Allen, 2011) qui, selon les témoignages des interviewées, est influencée par certains
facteurs dans leur contexte personnel et professionnel. Ces facteurs peuvent être des conditions de succès
ou des contraintes dans la mise en place des stratégies de CTF. Autrement dit, la satisfaction des
interviewées par rapport à leur CTF ne dépendrait pas des stratégies choisies, mais plutôt de certains
facteurs du contexte personnel et de l’entreprise. Ces facteurs peuvent contribuer au succès des stratégies
ou nuire à la mise en place de ces dernières.
Il importe d’identifier des conditions de succès dans le contexte personnel, de la famille et de l’entreprise.
Ces informations sont décrites ultérieurement et elles sont à interpréter avec prudence, car elles sont
1
2
2
5
9
1
1
2
Comportementales
Cognitives
Cognitives + Affectives
Comportementales + Cognitives +Affectives
Comportementales + Cognitives
Insatisfaites (n=5) Satisfaites (n =19)
115
basées sur un petit échantillon. Avant de les énumérer, il est question de décrire ce qui signifie pour les
répondantes la satisfaction en matière de CTF.
4.6.1 Comment décrivent-elles leur satisfaction
D’après Greenhaus et Allen (2011), la perception de satisfaction des entrepreneurs et des entrepreneures
vis-à-vis de leur CTF varie selon la priorité accordée à la famille ou au travail. Les données de cette
recherche indiquent que les participantes attribuent la priorité à la sphère familiale et ce principe oriente
leurs choix. Elles affirment qu’elles se sentent satisfaites de leur conciliation travail-famille parce qu’elles
ont « le contrôle de sa vie », parce qu’elles ont « la liberté » et « la flexibilité » qui leur permet de consacrer
du temps à leurs enfants. Bref, d’après leurs discours, elles se sentent satisfaites lorsqu’elles répondent
aux d1emandes de l’entreprise sans négliger la famille (intériorisation des rôles sociaux de sexe).
Dans le cas Chloé, elle perçoit sa CTF comme satisfaisante parce que son entreprise lui permet de profiter
de sa famille, de prendre du temps pour soi et de commencer son travail sans se sentir coupable. Ce qui
n’arrivait pas lorsqu’elle était employée.
UL : Vis-à-vis de votre conciliation travail-famille est-ce que vous êtes satisfaite de votre situation?
Chloé : Oui, très satisfaite (rire). Moi, j'ai le temps de voir mes enfants, de faire des activités, de
papoter avec eux et ce n’est pas le désordre à la maison (…) on n'a pas l'air de la famille qui court
après son temps. Tu sais, il y en a qui n'ont jamais le temps de se parler, ils n'ont jamais le temps
de rien faire. Non, non, non. Moi, je travaille 50-60 heures puis je n'ai jamais ce sentiment-là.
Certaines entrepreneures perçoivent que la flexibilité diminue le poids de leurs demandes exigeantes, dans
la mesure où les exigences familiales n’ont pas changé après qu’elles ont démarré leur entreprise, mais
elles sentent qu’elles peuvent gérer leur temps avec une marge de manœuvre plus grande. Selon la
littérature, la quête de flexibilité motive plusieurs personnes à se lancer en affaires (Jennings et
MacDougald, 2007). En même temps, le sentiment de contrôle peut, d’une part, atténuer les effets négatifs
des demandes psychologiques élevées sur le bien-être (Karasek et Theorell, 1990), d’autre part, il renforce
les croyances d’efficacité personnelle qui les amèneraient à adopter une attitude proactive vis-à-vis de leur
CTF et à évaluer d’une façon différente leur situation (Lazarus et Folkmnan, 1984).
116
4.6.2 Comment décrivent-elles leur insatisfaction
Les cinq (5) entrepreneures vivant une « mauvaise » conciliation travail-famille, mentionnent qu’elles ont le
sentiment de « manquer de temps ». La plupart sentent de la « frustration », car elles ne consacrent pas à
leurs enfants le temps qu’elles souhaiteraient. Par exemple, Juliette dit « avoir sacrifié la première année de
son enfant ». Au quotidien, elle a le sentiment de courir pour s’adapter à l’horaire de la garderie. Des
expressions comme « c’est lourd » ou « c’est trop » sont mentionnées par trois (3) d’entre elles pour
expliquer que les demandes sont élevées dans la sphère familiale et professionnelle et qu’elles se sentent
dépassées par les circonstances.
4.7 Les facteurs influençant le choix et le succès des stratégies
Les facteurs influençant le choix et les effets des stratégies ont été identifiés chez la femme entrepreneure
et dans son contexte. Il est à noter qu’ils peuvent faciliter la conciliation entrepreneuriat –famille, mais ils
peuvent aussi être nuisibles. Il importe de rappeler que ces informations ne sont pas généralisables à
cause de la petite taille de l’échantillon de ce mémoire.
4.7.1 Chez l’entrepreneure
Les paragraphes suivants décrivent les caractéristiques des répondantes qui influent sur le choix et le
succès de leurs stratégies de CTF. Il s’agit de certaines caractéristiques de la personnalité, des croyances
personnelles, des valeurs et de la perception des rôles de genre.
4.7.1.1 Les caractéristiques de la personnalité et les croyances personnelles
Certaines caractéristiques personnelles ont été mentionnées spontanément par les interviewées satisfaites
de leur CTF. Bien qu’elles n’aient pas été identifiées chez les entrepreneures insatisfaites de leur
conciliation travail-famille, ces informations n’ont pas été recueillies systématiquement. Donc les propos
décrits dans cette section sont à utiliser avec prudence. Ceci dit, certaines femmes satisfaites de leur CTF
(32 %) se décrivent spontanément avec les adjectifs suivants : « organisée », « tenace », «persévérante »,
« optimiste », « fonceuse » et « confiante ». Il serait arbitraire d’affirmer que ces caractéristiques favorisent
la CTF de ces entrepreneures. Cependant, il importe d’approfondir ce sujet dans des recherches futures sur
l’entrepreneuriat féminin, car certaines études auprès des personnes en emploi ont déterminé que les
117
caractéristiques de personnalité ont une influence sur le conflit travail-famille (Andreassi, 2011; Bekker et
coll., 2010) ainsi que sur le choix des stratégies de CTF (Baltes et coll., 2011).
Concernant les croyances personnelles, le discours des participantes a permis d’identifier des croyances
axées sur la confiance en ses capacités chez huit (8) entrepreneures satisfaites de leur CTF (42 % sur 19)
et chez deux (2) interviewées insatisfaites de leur conciliation travail-famille (40 % sur 5). Lorsqu’elles
parlent d’autres défis liés à l’entrepreneuriat, elles mentionnent qu’elles sont « capables de réussir » et
« d’aller chercher des moyens » pour surmonter les obstacles. Il n’a pas été possible d’identifier des
témoignages qui abordent particulièrement les défis de CTF, mais les expériences racontées confirment
leurs propos.
Sous l’angle du construit de locus de contrôle (LOC) développé par Rotter (1966) – et toujours d’actualité
en recherche sur le contexte du travail (Paquet et coll., 2012; Roger et Jamel, 2013)-, ces entrepreneures
auraient un lieu de contrôle interne, c’est-à-dire qu’elles croient en leur propre capacité à contrôler les
évènements. D’après la littérature classique sur le coping (Lazarus et Folkman, 1984), les individus ayant
un lieu de contrôle interne sont plus portés à utiliser davantage des stratégies centrées sur le problème (par
exemple, segmentation, partage des tâches domestiques, aide-ménagère, etc.). Dans le cadre de cette
recherche, ce type de stratégies est utilisé par les entrepreneures satisfaites de leur CTF et par celles qui
ne le sont pas (voir section 4.5.3). Donc, le lieu de contrôle interne pourrait expliquer en partie le choix de
certaines stratégies, mais pas son succès; cela reste à valider. Par ailleurs, une étude française auprès de
216 personnes en emploi a conclu que le lieu de contrôle interne influence positivement la conciliation
travail-famille (Roger et Jamel, 2013).
Les propos des certaines interviewées à propos des caractéristiques de la personnalité et de la confiance
en leurs capacités pourraient être analysées sous l’angle de la théorie sociocognitive de Bandura (1993;
1997), car certains extraits laissent croire qu’elles entretiennent des croyances d’efficacité personnelle. Ce
concept renvoie
« aux jugements que les personnes font à propos de leur capacité à organiser et réaliser avec succès une tâche donnée » (Bandura, 1986, p. 391), mais aussi aux croyances à propos de leurs capacités à mobiliser les ressources qui leur permettront de mieux contrôler les événements de leur vie (Roger et Jamel, 2013 : 95).
118
Les informations recueillies ne sont pas suffisantes pour faire un lien entre les croyances d’efficacité
personnelle, le choix et le succès de stratégies de CTF chez les répondantes. D’ailleurs, on a identifié des
propos en lien avec l’auto-efficacité chez dix-sept (17) entrepreneures dont quatorze (14) sont satisfaites de
leur CTF et trois (3) insatisfaites (ce qui correspond à 74 % et 60 % des deux groupes respectivement). Or,
cet aspect mérite d’être approfondi dans des recherches futures sur les entrepreneures. Il a été démontré
que les croyances personnelles et les caractéristiques de la personnalité ont une influence sur le choix de
stratégies de CTF, puisqu’elles interviennent directement dans l’évaluation de la situation stressante
(Lazarus et Folkman, 1984). Selon Houle (2008), les croyances personnelles -dont l’auto-efficacité- ont un
impact sur la conciliation travail-famille, car les personnes avec un fort sentiment d’efficacité personnelle se
montrent persévérantes, elles croient à leur capacité à surmonter les défis et à trouver les ressources
nécessaires ce qui améliore la CTF.
4.7.1.2 Les valeurs
Plusieurs femmes satisfaites de leur conciliation travail-famille (42 %) ont mentionné spontanément des
valeurs importantes pour elles. Il s’agit de la « santé et le bien-être », « la vie équilibrée » et la « famille ».
D’après leur discours, ces valeurs orientent leurs choix en matière de CTF. Par exemple, Cloé a considéré
les besoins de CTF dans le plan d’affaires tandis qu’Alicia a négocié la flexibilité d’horaire avec son associé
dès le début de la relation d’affaires. Quant à Laurence, elle a décidé de démarrer l’entreprise quand sa fille
a commencé les études universitaires. Il est possible que le respect de la « santé » comme valeur permette
à certaines entrepreneures de « bloquer » du temps pour soi sans se sentir coupables. Selon ces
informations, il serait possible d’indiquer que la cohérence entre les valeurs et les actions favoriserait la
satisfaction vis-à-vis de la conciliation travail - famille de ces femmes.
Concernant les femmes insatisfaites de leur CTF, seulement Maeva a abordé l’équilibre entrepreneuriat-vie
familiale comme valeur. Toutefois, il importe de considérer que, d’une part, cela représente 20 % du groupe
des répondantes ayant une « mauvaise » conciliation travail-famille et, d’autre part, ces informations n’ont
pas été recueillies systématiquement. Donc, cela ne vaut pas dire que ces interviewées sont moins
concernées par la santé et l’équilibre entrepreneuriat-famille. Il serait pertinent d’explorer si elles vivent une
incongruence entre leurs valeurs et leur réalité, puisque cela pourrait contribuer à leur insatisfaction vis-à-
vis de leur conciliation travail-famille.
119
4.7.1.3 La perception des rôles de genre
Certaines femmes satisfaites de leur situation en matière de CTF mentionnent qu’elles renoncent à l’idée
de « devoir tout faire elles-mêmes », qu’elles « n’ont pas besoin de se prouver » ou qu’elles sont
« capables de demander de l’aide » (redéfinition personnelle de rôle, capacité à déléguer). Par exemple,
Zoé mentionne que l’implication de son conjoint dans les soins de son fils contribue à la conciliation travail-
famille et au succès de l’entreprise. « C’est à nous deux l'enfant »- dit l’entrepreneure lors qu’elle explique
le partage quotidien des responsabilités. Pour elle, « il est difficile de comprendre que certaines femmes se
mettent tout le poids sur les épaules ».
Des expressions similaires n’ont pas été répertoriées chez les répondantes insatisfaites de leur CTF. Par
contre, l’une d’entre elles – Jade- mentionne qu’elle épreuve de la « difficulté à demander de l’aide ». On ne
peut pas affirmer que cela est dû à sa perception des rôles, car il n’y a pas d’information suffisante. De plus,
elle habite en région loin de sa famille. La difficulté à demander de l’aide dans la gestion familiale
(intériorisation des rôles de genre) a été mentionné par une (1) entrepreneure satisfaite de sa conciliation
travail-famille (5 % sur 19). Donc, la perception et la redéfinition des rôles de genre sont un autre aspect à
approfondir. Par ailleurs, des recherches qualitatives auprès des femmes dirigeantes mentionnent que
certaines d’entre elles - satisfaites de leur CTF- rejettent les stéréotypes de genre et redéfinissent leurs
rôles selon leurs valeurs (Halpern et Cheung, 2010). Cependant, la redéfinition des rôles de la femme à elle
seule ne suffit pas pour atteindre un équilibre entre travail et famille, entre autres parce que la mise en
place de certaines stratégies implique des tiers, notamment les enfants, le couple, l’équipe de travail, etc.
4.7.2 Dans le contexte familial et de l’entreprise
En plus des caractéristiques de l’entrepreneure, certains aspects du contexte familial et organisationnel
influencent le choix et le succès des solutions de CTF. Les paragraphes suivants décrivent le rôle du
soutien pratique, des ressources financières, de la nature de l’entreprise ainsi que du lieu de résidence et la
localisation de l’entreprise. Ces facteurs peuvent agir comme facilitateurs ou comme contraintes dans le
choix et la mise en place des stratégies de CTF des participantes à cette étude.
4.7.2.1 Le soutien pratique
Parmi les répondantes, la plupart des femmes satisfaites de leur équilibre travail-famille bénéficient du
soutien pratique dans la gestion familiale (63 %) ou dans la gestion de l’entreprise (79 %). Dans un nombre
120
important de cas, soit 42 % (8 entrepreneures sur 19), elles reçoivent du soutien pratique dans les deux
domaines. Concernant les femmes insatisfaites de leur CTF, trois (3) interviewées sur cinq (5) reçoivent du
soutien pratique dans la gestion de l’entreprise. La même proportion en bénéficie dans la gestion familiale.
Pour ces entrepreneures, le recours au soutien pratique diminuerait le poids des demandes élevées dans la
sphère familiale et dans la sphère professionnelle selon le modèle de Karasek et Theorell (1979). D’après
Eddleston et Powell (2012), le soutien pratique à la maison contribue à la satisfaction vis-à-vis de la CTF
des femmes occupant des postes de direction. D’autres études auprès des personnes en emploi ont
constaté que le soutien du supérieur et des collègues peut améliorer la conciliation travail-famille (Banerjee
et Perrucci, 2012; Chrétien et Létourneau, 2010; Rogers et Jamel, 2013).
Certaines entrepreneures satisfaites de leur situation mentionnent que le soutien du conjoint facilite leur
conciliation travail-famille. D’ailleurs, 21 % d’entre elles ont parlé du « partage des valeurs » ou du « climat
de complicité » au sein du couple. D’une certaine façon, les modèles mentaux partagés servent toile de
fond pour le choix et la mise en place des stratégies. Par exemple, cela a permis à Béatrice d’allaiter son
bébé pendant le temps désiré, car son conjoint a pris un long congé parental et participait activement aux
soins de l’enfant (soutien pratique). Dans le cas de Charlie, son s’occupe du transport des enfants et
participe aux tâches ménagères (soutien pratique).
En plus du conjoint, d’autres sources d’aide pratique dans la gestion familiale ont été identifiées. Il s’agit,
d’une part, des enfants qui contribuent aux tâches ménagères (6 interviewées sur 19 satisfaites de leur
CTF) et, d’autre part, de l’aide extérieure notamment le gardiennage et l’aide-ménagère. 21 % des
interviewées satisfaites de leur CTF et 40 % de celles qui ne le sont pas a eu recours au gardiennage.
Concernant la sphère du travail, les sources de soutien identifiées sont les effectifs et les associé-e-s. Si
bien la plupart des femmes entrepreneures insatisfaites de leur situation en matière de CTF (4 sur 5) ont
mentionné des contraintes liées au manque des ressources humaines, certaines entrepreneures satisfaites
de leur CTF ont souligné l’importance du soutien pratique de la part de leur associée et employé-e-s. Ce
soutien se concrétise, par exemple, lorsqu’une entrepreneure peut partir en vacances avec « l’esprit en
paix », car son associée, à qui elle fait confiance, s’occupe de l’entreprise. Un autre exemple, lorsqu’elle
peut compter sur les employés pour la remplacer les fins de semaine ou le soir, s’il s’agit d’un commerce au
détail.
121
4.7.2.2 Les ressources financières
Il est important de considérer que certains moyens alternatifs nécessitent des ressources financières. C’est
le cas de l’achat de services dans la sphère familiale (aide-ménagère, gardiennage, etc.) ou dans la sphère
professionnelle (embaucher du personnel). Lorsque les ressources financières ne sont pas disponibles,
l’éventail de stratégies possibles de CTF peut diminuer. D’ailleurs, la moitié de propriétaires insatisfaites de
leur CTF dirige une entreprise ayant des difficultés financières. Deux (2) femmes sur cinq (5) ont identifié le
besoin d’embaucher du personnel, ce qui allégerait le poids de leurs obligations professionnelles, mais cela
n’est pas possible à cause des contraintes budgétaires. Or, la mise en place de certaines stratégies pour
concilier travail et famille requiert des ressources personnelles, mais les ressources financières jouent un
rôle important aussi.
4.7.2.3 La nature de l’entreprise
Le secteur d’activité peut avoir une incidence sur le choix de stratégie de CTF. Par exemple, certaines
entreprises du commerce à détail ont des horaires rigides et étendus ce qui donne aux femmes une marge
de manœuvre plus restreinte quant à la planification des activités. Dans d’autres cas, les déplacements
fréquents nécessitent des efforts supplémentaires pour aligner les horaires familiaux.
4.7.2.4 Le lieu de résidence et localisation de l’entreprise
Certaines entrepreneures satisfaites de leur CTF ont mentionné la proximité des services et de la famille
élargie comme étant un facilitateur de leur conciliation travail-famille. Sous l’angle du modèle de Karasek
(1979), cette proximité augmenterait leur perception de contrôle; elle favorise un sentiment « ne pas avoir
abandonné leurs familles » (ce qui respecte leurs priorités et leurs valeurs) et elle renforce leurs croyances
par rapport à leur capacité à surmonter les défis. La proximité entre la maison et l’entreprise diminue le
temps de déplacements et facilite l’accès aux services, ce qui améliore la satisfaction vis-à-vis la CTF. Par
exemple, Béatrice a allaité son bébé pendant la période désirée, car la proximité entre le lieu de résidence
et l’entreprise a permis au couple de se déplacer au tour de rôle.
Par contre, Jade, une entrepreneure insatisfaite de sa CTF a mentionné qu’habiter loin de sa famille
implique des défis pour le gardiennage. Sa situation est particulière, car d’une part, elle est monoparentale
122
(possiblement moins de soutien pratique) et, d’autre part, elle éprouve de la difficulté à demander de l’aide
en ce qui concerne le gardiennage (caractéristique personnelle).
Il se peut que la proximité de l’entreprise par rapport au lieu de résidence et au réseau de soutien ait un
impact sur la CTF, néanmoins sa localisation l’aurait aussi. Par exemple, la pénurie de la main-d’œuvre
dans certaines régions peut avoir un impact sur la conciliation travail-famille des entrepreneures, car faute
de personnel qualifié, la possibilité de déléguer diminue et l’empiétement de l’entreprise dans la famille peut
augmenter. C’est le cas de Victoria, propriétaire d’une entreprise ouverte sept jours sur sept à Portneuf.
Cela est une illustration de l’importance des politiques gouvernementales en matière d’employabilité et
formation de la main-d’œuvre.
La figure 5 offre une vision d’ensemble des facteurs associés aux choix des stratégies de CTF. Ces aspects
pourraient faciliter ou entraver la conciliation travail-famille des entrepreneures selon le contexte de
chacune. La section suivante présente des hypothèses par rapport aux facilitateurs et contraintes lors de la
mise en place des solutions de CTF.
Figure 5 : Les facteurs influençant le choix et le succès des stratégies
Entrepreneure
• Caractéristiques de personnalité
• Efficacité personnelle
• Valeurs
• Perception des rôles de genre
Famille
• Soutien pratique
• Perception des rôles de genre
• Horaire de travail du conjoint
• Relation de couple
• Âge des enfants
• Lieu de residence
Entreprise
• Soutien pratique et moral
• Âge de l'entreprise
• Ressources humaines
• Ressources financières
• Secteur d'activité
123
4.7.3 Des possibles conditions de succès et contraintes
Le contexte de chaque entrepreneure est unique, toutefois l’identification des facteurs influençant le choix
et le succès des stratégies de CTF a permis d’identifier de possibles facilitateurs et contraintes en lien avec
les caractéristiques personnelles et le contexte (familial et organisationnel) des répondantes. Ces éléments
ont été décrits dans la section précédente et ils sont résumés au tableau 16. Il importe de rappeler que les
informations sont à interpréter avec beaucoup de retenue, car elles sont basées sur un petit échantillon.
L’exemple de Zoé, une entrepreneure satisfaite de sa CTF, permet d’illustrer la présence des conditions
facilitant la conciliation des responsabilités professionnelles et familiales. Elle met en place plusieurs
stratégies (affectives, comportementales et cognitives) pour concilier entrepreneuriat et vie familiale,
notamment bannir la culpabilité, se donner du temps pour elle et pour se ressourcer, baliser l’horaire,
ralentir la croissance de l’entreprise, partager les tâches domestiques et déléguer au travail. Dans son cas,
l’horaire flexible du conjoint et la complicité au sein du couple facilitent le partage de tâches domestiques
ainsi que le transport des enfants (soutien pratique). De plus, elle considère que l’équilibre entre travail et
famille a un impact sur la performance de l’entreprise (valeurs personnelles). Elle mentionne qu’elle n’a pas
à « se prouver » au travail et que vouloir « faire tout soi-même » implique de « se mettre de la pression
inutile » (caractéristiques personnelles). Ce qui se reflète dans le choix de certaines stratégies impliquant
des tiers dans le contexte familial et professionnel.
124
Tableau 16: Hypothèses de possibles facilitateurs et contraintes lors du choix et mise en place des stratégies de CTF
Facilitateur Contrainte
En
trep
ren
eure
- Efficacité personnelle - Sentiment d’agir de façon cohérente avec les valeurs de
« santé et bien-être » et « famille » - Attitude positive - Perception moins traditionnelle des rôles de genre
- Difficulté à demander de l’aide - Sentiment de culpabilité - S. O. - Perception traditionnelle des rôles de genre
Fam
ille
- Climat de complicité au sein du couple - Le conjoint a un horaire flexible - Proximité du lieu de résidence par rapport à l’entreprise,
les services ou le réseau de soutien - Enfants « autonomes » ou adultes - Perception moins traditionnelle des rôles de genre de la
part du conjoint
- Difficultés de communication avec le couple - Le conjoint a un horaire par quarts de travail ou qui
s’étend les soirs et les fins de semaine - Éloignement du lieu de résidence par rapport à
l’entreprise, les services ou le réseau de soutien - Enfants en bas âge - Perception traditionnelle des rôles de genre de la part
du conjoint
En
trep
rise
- Âge de l’entreprise : plus de 5 ans (établie) - Ressources financières : entreprise « stable » - Ressources humaines : personnel ou associé-e(s)
qualifié-e (s) et fiable(s)
- Âge de l’entreprise : moins de 5 ans (démarrage) - Ressources financières : difficultés financières - Ressources humaines : pénurie de main-d’œuvre,
absence de personnel pour du soutien pratique.
4.8 Pistes de réflexion
Après avoir abordé les facteurs influençant le choix et le succès (satisfaction) des stratégies de CTF, des
pistes de réflexion sont proposées. D’abord, il serait pertinent de valider les hypothèses présentées
(tableau 16) dans des recherches futures afin d’améliorer les connaissances à propos de la conciliation
travail-famille des entrepreneures. À titre d’exemple, il y aurait un intérêt à inclure le type de travail du
conjoint comme variable dans l’étude de la CTF des femmes propriétaires d’entreprise, car certaines
femmes satisfaites de leur CTF ont mentionné la flexibilité de l’horaire du conjoint comme un facteur qui
favorise la relation travail-famille. Par contre, quelques entrepreneures vivant une difficile conciliation
travail-famille ont mentionné l’horaire de travail du conjoint (cadre de la haute direction, des quarts de
travail) comme une contrainte pour concilier entrepreneuriat et vie familiale. En effet, un conjoint qui
consacre beaucoup d’heures à ses activités professionnelles ou qui a des horaires peu prévisibles risque
d’offrir moins de soutien pratique dans la gestion familiale, ce qui aurait des répercussions sur la
perpétuation des rôles traditionnels de genre. Or des recherches ont démontré l’importance du soutien du
conjoint pour faciliter la CTF des cadres (Halpern et Cheung, 2008; Grodent et Tremblay, 2013) et d’autres
125
études auprès des personnes en emploi ont inclus les conceptions traditionnelles des rôles de genre dans
le couple comme modérateur du conflit travail – famille (Minnotte et coll. 2010).
Deuxièmement, certaines entrepreneures ont mentionné un partage des valeurs avec le conjoint et la
perception moins traditionnelle des rôles de genre comme un facilitateur de la conciliation travail-famille.
Ces aspects n’ont pas été approfondis dans le cadre de cette recherche. Toutefois, des études auprès des
personnes en emploi ont inclus les perceptions des rôles de genre dans le couple comme modérateur du
conflit travail – famille (Minnotte et coll. 2010). Des recherches multidisciplinaires à ce sujet permettraient
d’explorer si ces valeurs et perceptions sont partagées par les enfants des entrepreneures. Cela permettrait
de faire avancer les connaissances à propos du soutien dans la gestion familiale.
Dans un autre ordre d’idées, certaines mesures informelles de CTF ont été identifiées en cours d’analyse,
mais elles n’ont pas été répertoriées systématiquement, car ce n’était pas le but de l’étude. Il serait
pertinent d’étudier, d’une part, la façon dont les besoins de conciliation travail-famille des personnes en
emploi se répercutent sur la CTF des propriétaires d’entreprise et, d’autre part, si ces entrepreneures sont
outillées pour mettre en place des mesures de CTF dans leur organisation.
En quatrième lieu, considérant que la combinaison des stratégies affectives, comportementales et
cognitives semble être prometteuse pour certaines entrepreneures et dans certains contextes il y aurait
intérêt à faire avancer les connaissances à ce sujet. Cela permettrait de valider les résultats de cette étude
auprès d’un plus grand échantillon et d’offrir des outils aux entrepreneures afin d’augmenter ses ressources
internes et externes (par exemple en matière de communication interpersonnelle) en vue d’une meilleure
conciliation entrepreneuriat-vie familiale.
Cinquièmement, il serait intéressant d’approfondir les stratégies de CTF des entrepreneures immigrantes.
Dans le cadre de cette étude, ces femmes n’ont pas été représentées, mais une recherche qualitative
récente menée au Québec (n=30) a permis d’identifier des aspects qui peuvent accentuer leurs défis de
CTF, notamment la responsabilité de transmettre les traditions culturelles et l’accès à un réseau de soutien
extérieur limité (lié à l’éloignement de la famille) (Lee-Gosselin, 2014).
Concernant l’intervention du pouvoir public en matière de CTF, il serait pertinent d’explorer la façon dont le
Québec peut évoluer vers un modèle de conciliation similaire à celui des pays nordiques. Certaines
interviewées ont mentionné qu’elles n’ont pas pris de congé de maternité faute des ressources financières,
126
entre autres. Bien que les travailleuses autonomes soient admissibles au RQAP depuis 2006, il y aurait
intérêt à explorer d’autres interventions possibles et leur impact sur la conciliation entrepreneuriat et vie
personnelle.
4.9 Limites de l’étude
Cette recherche comporte des limites à considérer afin de mieux apprécier les résultats. La première limite
est l’utilisation des données secondaires. Bien que la conciliation travail - famille ait fait partie de l’outil de
collecte des données, les entrevues n’ont pas été faites en fonction de la CTF et cela implique certaines
contraintes. Par exemple, il a été identifié que certaines femmes insatisfaites de leur conciliation
entrepreneuriat-vie familiale (2 sur 5) ont des demandes professionnelles plus élevées que celles qui sont
satisfaites de leur situation. Cependant, il n’a pas été possible de savoir si d’autres femmes dirigent
plusieurs entreprises ou occupent un emploi en parallèle. D’ailleurs, les particularités du contexte - familial
ou de l’entreprise- et les caractéristiques personnelles n’ont pas été recueillies systématiquement.
Dans cet ordre d’idées, une autre limite est l’absence d’utilisation d’un instrument pour évaluer les
croyances d’efficacité personnelle. Toutefois, celle-ci n’était pas une variable de l’étude. Ceci dit, le concept
a été inclus dans les résultats après avoir analysé chaque « cas ». Donc, le discours et la narration des
expériences des interviewées ont été mis en contexte et situés par rapport à la littérature sur l’auto-
efficacité.
Troisièmement, les effets (succès) des stratégies de CTF ont été abordés seulement par rapport à la
satisfaction de l’entrepreneure en matière de conciliation travail-famille. En quatrième lieu, puisque le RQAP
n’était pas accessible aux travailleuses autonomes au moment où les interviewées ont eu leurs enfants
(avant 2006), il n’est pas possible de comprendre l’impact que cela a eu sur « l’impossibilité de prendre un
congé de maternité » mentionné par certaines participantes.
Finalement, la méthode d’échantillonnage et le nombre des participantes retenues ne permettent pas de
généraliser les résultats à l’ensemble des entrepreneures. Alors, comme il a été mentionné précédemment,
les résultats sont à interpréter avec prudence.
127
CONCLUSION
La littérature sur l’entrepreneuriat reconnaît que la famille est une composante « inextricablement lié » à la
vie entrepreneuriale (Eddleston et Powell, 2012; Jennings et McDougald, 2007; Aldrich et Cliff, 2003;
DeMartino et Barbato, 2003; Baron, 2002; Loscocco, 1997). La satisfaction vis-à-vis de la conciliation
travail-famille favorise le bien-être des individus (Greenhaus et Allen, 2011) et représente des avantages
potentiels pour l’entrepreneuriat (Jennings et McDougald, 2007; Buttner et Moore, 1997). Particulièrement
pour les femmes, la conciliation travail-famille représente des défis importants à cause des demandes
élevées tant dans la sphère familiale que dans l’entreprise (Jennings et McDougald, 2007). Malgré les
nombreuses études sur la conciliation travail-famille, très peu d’études ont porté sur la CTF des
entrepreneures et plus particulièrement sur les femmes entrepreneures québécoises.
Ce mémoire visait à identifier les stratégies de conciliation travail-famille utilisées par les femmes
entrepreneures de la Capitale-Nationale, à identifier les facteurs influençant le choix de stratégies et à
analyser les effets de ces dernières. Donc, les questions de recherche formulées ont été :
Quelles sont les stratégies et les combinaisons de stratégies de conciliation travail-famille utilisées
par les femmes entrepreneures de la Capitale-Nationale?
Quels sont les facteurs qui influencent le choix des stratégies de conciliation travail-famille de ces
femmes ? et
Quels sont les effets de ces stratégies ?
Suite à l’analyse des entretiens avec vingt-quatre (24) interviewées, il a été possible de répertorier dix-neuf
(19) stratégies de CTF et de les catégoriser selon la typologie développée par Neal et Hammer (2007) et
Chrétien, Létourneau et Lécine (2013). Le développement des cas individuels a permis comprendre le
processus de construction des stratégies et d’identifier de possibles facilitateurs et contraintes dans le
contexte familial et professionnel de chaque entrepreneure
Il a été noté que les interviewées mettent en place plusieurs stratégies de façon simultanée et les stratégies
du type comportemental sont les plus fréquemment utilisées. Les interviewées satisfaites de leur CTF
utilisent en moyenne un peu plus des stratégies d’adaptation que les femmes expérimentant une
« mauvaise » conciliation travail-famille (4 et 3 respectivement). Quant à la combinaison des stratégies,
seulement les répondantes satisfaites de leur CTF utilisent simultanément des stratégies
128
comportementales, cognitives et affectives. Ce qui permet d’envisager que cette combinaison semble
prometteuse.
Plusieurs facteurs ont une influence sur la mise en place de ces stratégies. Il est à noter qu’il s’agit
d’hypothèses à valider dans des travaux ultérieurs. Ils ont été identifiés chez l’entrepreneure
(caractéristiques de personnalité et croyances personnelles, valeurs, perception des rôles de genre), dans
la sphère familiale (relation de couple, type de travail du conjoint, âge des enfants, perception des rôles de
genre) et dans l’entreprise (ressources humaines, ressources financières, localisation, secteur d’activité).
Ces aspects peuvent être des leviers ou des obstacles à la conciliation travail famille. Voici les aspects qui
semblent faciliter la mise en place et le succès des stratégies de CTF selon les informations recueillies.
Chez l’entrepreneure : les croyances d’efficacité personnelle; le sentiment d’agir de façon
cohérente avec les valeurs de « santé et bien-être » et « famille »; entretenir une attitude positive et
une perception moins traditionnelle des rôles de genre
Dans la sphère familiale : la « complicité » au sein du couple; la flexibilité dans l’horaire de travail
du conjoint; la proximité du lieu de résidence par rapport à l’entreprise, les services ou le réseau de
soutien; des enfants autonomes ou adultes; la perception moins traditionnelle des rôles de genre
de la part du conjoint.
Dans l’entreprise : la « maturité » de l’entreprise; la stabilité financière; des ressources humaines
qualifiées et fiables.
L’identification de ces aspects pourrait faciliter d'éventuelles recherches visant à comprendre les conditions
de succès des stratégies de CTF dans le contexte d’entrepreneuriat féminin. D’autres facteurs dans la
collectivité et dans la sphère gouvernementale jouent un rôle important dans la CTF des entrepreneures,
cependant ils n’ont pas été abordés dans le cadre de ce projet.
Concernant les effets des stratégies, ils ont été analysés en fonction de la satisfaction des entrepreneures
vis-à-vis de leur CTF. Cette satisfaction est décrite en termes de flexibilité, contrôle et liberté pour répondre
aux responsabilités familiales et entrepreneuriales. Autrement dit, les interviewées se sentent satisfaites
lorsqu’elles répondent aux demandes de l’entreprise sans négliger leur famille.
Au terme de ces réflexions, ce mémoire a permis de répertorier les stratégies de CTF des entrepreneures
québécoises et de faire la première catégorisation, à notre connaissance. De plus, il a été possible
129
d’identifier les stratégies qui semblent prometteuses pour les femmes entrepreneures ainsi que de
comprendre les facteurs associés aux choix et au succès de ces stratégies.
131
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Tremblay, D-Gabrielle (2012). Conciliation emploi-famille et temps sociaux. (3e édition) Québec: Presses de l’Université du Québec. 406 p.
Wallace, Jean E. (2005). Job Stress, Depression and Work-to-Family Conflict: A Test of the Strain and Buffer Hypotheses. Relations industrielles / Industrial Relations, 60(3), 510-539.
Wiese, B. S., Freund, A. M., & Baltes, P. B. (2000). Selection, optimization, and compensation: An action-related approach to work and partnership. Journal of Vocational Behavior, 57, 273–300. Cité par Baltes, B. B., Zhdanova, L. S., & Clark, M. A. (2011). Examining the relationships between personality, coping strategies, and work-family conflict. Journal of Business and Psychology, 26(4), 517-530.
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K., et Gary N. Powell. (2012). Nurturing Entrepreneurs’ Work–Family Balance: A Gendered Perspective. Entrepreneurship theory and practice. Vol.36 (3), 513-541.
145
ANNEXES
Annexe 1 : Formulaire de consentement à participer à l’étude
Présentation des chercheuses
Cette recherche est réalisée dans le cadre de l’Entente spécifique en matière de condition féminine dans la région de la Capitale-Nationale pour la Conférence régionale des élus. Cette recherche est dirigée par Madame Hélène Lee-Gosselin, PhD., professeure au Département de management à l’Université Laval. Son équipe est composée d’étudiantes à la maîtrise et au doctorat en management. Avant d’accepter de participer à ce projet de recherche, veuillez prendre le temps de lire et de comprendre les renseignements qui suivent. Ce document vous explique le but de ce projet de recherche, ses procédures, avantages, risques et inconvénients. Nous vous invitons à poser toutes les questions que vous jugerez utiles à la personne qui vous présente ce document.
Nature de l’étude
La recherche a pour but d’étudier la réalité des femmes entrepreneures concernant les dimensions suivantes :
la conciliation travail-famille;
le financement et le rapport des femmes entrepreneures à l’argent;
la participation à des réseaux d’affaires et sociaux;
le succès.
Déroulement de la participation
Votre participation à cette recherche consiste à donner une entrevue d’une durée d’environ une heure trente. Un enregistrement audio est prévu; l’entrevue portera sur les éléments suivants :
informations générales sur les répondantes (situation familiale, formation, expérience professionnelle, leurs charges et le soutien qu’elles trouvent);
l’entreprise et ses activités (taille, type d’activité, personnel, défis, financement, etc.);
motivations et aspirations comme entrepreneure et les défis rencontrés;
éléments liés aux perceptions des femmes concernant leur rôle de femme et d’entrepreneure (notamment leurs stratégies de conciliation travail-famille.
Avantages, risques ou inconvénients possibles liés à votre participation
Le fait de participer à cette recherche vous offre une occasion de réfléchir, individuellement et en toute confidentialité, à votre situation de femme et d’entrepreneure. Il vous permet aussi de contribuer à la meilleure compréhension de la situation des femmes entrepreneures au Québec.
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À tout moment, vous pouvez choisir ne pas répondre à certaines questions, de suspendre l’entrevue pendant quelques instants, ou même d’interrompre l’entrevue.
Il est possible que le fait de raconter votre expérience suscite des réflexions ou des souvenirs émouvants ou désagréables. Si cela se produit, n’hésitez pas à en parler avec la personne qui mène l’entrevue. Celle-ci pourra vous mentionner le nom d’une ressource en mesure de vous aider, au besoin.
Participation volontaire et droit de retrait
Vous êtes libre de participer à ce projet de recherche. Vous pouvez aussi mettre fin à votre participation sans conséquence négative ou préjudice et sans avoir à justifier votre décision. Si vous décidez de mettre fin à votre décision. Si vous décidez de mettre fin à votre participation, il est important d’en prévenir la directrice de recherche dont les coordonnées sont incluses dans ce document. Tous les renseignements personnels vous concernant seront alors détruits.
Confidentialité et gestion des données
Les mesures suivantes seront appliquées pour assurer la confidentialité des renseignements fournis par les participantes:
les noms des participantes ou de leur entreprise ne paraîtront dans aucun rapport;
les divers documents de la recherche seront codifiés et seule la directrice de recherche et les chercheuses impliquées dans la conduite des entrevues auront accès à la liste des noms et des codes;
les données individuelles des participantes ne seront jamais communiquées et les résultats seront présentés sous forme agrégée;
si certaines réponses individuelles étaient utilisées comme illustration dans les rapports de recherche ou les articles, un pseudonyme serait utilisé pour qu’il soit impossible d’identifier sa provenance.
les données relatives aux participantes seront dénominalisées de manière définitive au terme du projet, soit le 1er janvier 2010.
Concernant les données relatives à l’entreprise, celles-ci resteront associées au nom de l’entreprise pour une période de dix ans à compter de la fin du projet, afin de pouvoir poursuivre des recherches supplémentaires, au-delà de cette période, et suivre l’évolution des entreprises sondées (après 1 an, 2 ans, 5 ans, 10 ans), selon certaines caractéristiques documentées dans l’enquête qui sera réalisée à l’été 2008.
Les informations recueillies serviront à la production de rapports de recherche et d’articles scientifiques et professionnels. Les données dépersonnalisées relatives aux répondantes et celles non dépersonnalisées relatives aux entreprises seront conservées dix ans à compter de la fin de cette étude afin de permettre la réalisation d’études scientifiques par des étudiants et étudiantes à la maîtrise ou au doctorat, soit jusqu’au 1er janvier 2020. À l’issu de cette période, l’ensemble du matériel, des enregistrements et des données conservé sera définitivement détruit.
Dans un souci de protection, le ministère de la Santé et des Services sociaux demande à tous les comités d’éthique désignés d’exiger que le chercheur conserve, pendant au moins un an après la fin du projet, la liste des participants de la recherche ainsi que leurs coordonnées, de manière à ce que en cas de nécessité, ceux-ci puissent être rejoints rapidement.
Renseignements supplémentaires
Si vous avez des questions sur la recherche ou sur les implications de votre participation, veuillez communiquer avec Madame Hélène Lee-Gosselin, professeure au département de management de l’Université Laval, au numéro suivant : (418) 656-2131, poste 3783 ou à l’adresse courriel suivante : [email protected]
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Remerciements
Votre collaboration est précieuse pour nous permettre de réaliser cette étude et nous vous remercions d’y participer.
Signature
Je soussignée, _________ consens librement à la recherche intitulée : « Portrait des femmes entrepreneures de la région de Québec : Défis et enjeux ». J’ai pris connaissance du formulaire et j’ai compris le but, la nature, les avantages, les risques et les inconvénients du projet de recherche. Je suis satisfaite des explications, précisions et réponses que la chercheuse m’a fournies, le cas échéant, quant à ma participation à ce projet.
Oui___/Non___
Je soussignée,_____________________________________ consens librement à ce que l’entrevue soit enregistrée et retranscrite intégralement.
Oui___/Non___
Je soussignée,_____________________________________ consens librement à ce que les données relatives à mon entreprises restent associées au nom de mon entreprise et qu’elles soient versées dans une banque de données jusqu’au 1er janvier 2020.
Oui___/Non___
Je soussignée, _____________________________________ consens librement à ce que les données me concernant soient conservées de façon anonyme dans une banque de données, en vue d’être utilisées pour des recherches universitaires ultérieures portant sur l’entrepreneuriat féminin jusqu’au 1er janvier 2020. J’accepte aussi que le nom de mon entreprise demeure dans la banque de données.
Oui___/Non___
*Étant donné que l’identification de votre entreprise sera maintenue dans la banque de données et compte tenu de la spécificité du poste que vous y occupez, il se pourrait que vous soyez reconnue par les analystes, même si les données conservées en banque auront été préalablement codifiées et rendues anonymes. Toutefois, les analystes sont tenus à la confidentialité et tout rapport ou publication utilisant la banque de données ne contiendra que des informations dépersonnalisées présentées de façon agrégée.
148
___ Je désire recevoir un court résumé des résultats de la recherche à l’adresse suivante : ____________________
(Les résultats de la recherche ne seront pas disponibles avant septembre 2009, le temps d’analyser les données et de rédiger les différents rapports)
*Dans le cas où l’adresse à laquelle vous souhaitez faire parvenir les résultats changeait d’ici à septembre 2009, veuillez en tenir informée l’équipe de recherche.
J’ai expliqué le but, la nature, les avantages, les risques et les inconvénients du projet de recherche au participant.
J’ai répondu au meilleur de ma connaissance aux questions posées et j’ai vérifié la compréhension de la participante.
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Annexe 2 : Engagement à la confidentialité
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Annexe 3 : Arbre de codes
ATTITUDES/CARACTÉRISTIQUES DE L'ENTREPRENEURE Motivation à se lancer en affaires - Conciliation travail-famille (pull) - conciliation Travail-Famille (Push) - Motivation intrinsèque - démarrage - Motivation extrinsèque - démarrage - Motivation actuelle-rester en affaires - CTF-motivation pour rester en affaires Caractéristiques personnelles - Aimer la reconnaissance - Aimer les défis - Attitude positive - Confiance en soi - Gestion de temps - Impliquée dans son milieu - Leadership - Organisation - Persévérance - Planification - Risques calculés - Sources de satisfaction - Ténacité - Autre (personnalité) Valeurs personnelles - Altruisme - Carrière (valeur personnelle) - Famille (valeur personnelle) - Fierté/image de soi - Le travail bien fait - Rôle à jouer dans la société - Autres valeurs personnelles
ENTREPRISE Soutien au démarrage Sources de soutien - Famille immédiate (soutien au démarrage) - Parents (soutien au démarrage) - Conjoint (soutien au démarrage) - Amis (soutien au démarrage) - Autres (soutien au démarrage) Défis/difficultés au démarrage - Personnelles /Familiales Style de gestion Mesures informelles CTF
DÉFINITION DE SUCCÈS - Aider les autres (succès) - Argent (succès) - Bien-être au quotidien (succès) - Bonne réputation (succès) - Bonnes relations (succès)
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- Cohérence entreprise-valeurs pers - Création d'emploi (succès) - CTF (succès) - Développement personnel (succès) - Entreprise en santé (succès) - Équilibre (succès) - Fierté (succès) - Gagner sa vie (succès) - Laisser une trace (succès) - Le chemin (succès) - Les petits succès (succès) - Liberté (succès) - Plaisir (succès) - Qualité de vie (succès) - Reconnaissance (succès) - Relever des défis (succès) - Succès intérieur (succès) - Travail d'équipe (succès)
CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE Avantages (CTF) - Complémentarité T-F - Épanouissement T-F - Flexibilité T-F - Proximité famille-travail - Autres avantages T-F Difficultés (CTF) - Bureau à la maison - Difficulté-réseautage - Divorce - Éloignement - Horaires - Autres (Difficulté T-F) - Difficulté T-F dans le passé
Effets - Culpabilité - Fatigue - Frustration - Isolement - Moins de patience avec les enfants - Moins de temps pour planifier le développement de l’entreprise - Ne pas avoir eu plus d'enfants - Peu de temps en famille - Séparation - Stress
STRATÉGIES CTF
- Aucune stratégie - Adaptation des stratégies - Aide-ménagère - Balisage de l'horaire - Calendrier familial
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- Communication - Contrôle des activités - Déléguer - Délimitation de l'espace
Segmentation
Intégration
- Faire du sport - Faire livrer l'épicerie - Implication des enfants - Mettre de limites - Négociation - Ne pas se culpabiliser - Partage des tâches domestiques - Planification hebdomadaire - Priorisation vie familiale/personnelle - Rester connectée avec ses amis - Rituels familiaux - Se donner du temps pour soi - Se fixer des échéanciers - Utilisation des NTIC - Stratégie de CTF dans le PASSÉ - Autres stratégies CTF
BILAN DE L'ENTREPRENEURE
Plus grande satisfaction Familiale (satisfaction) - Conciliation T-F (satisfaction) - Rôle de mère (satisfaction) - Autres satisfactions familiales Métaphores Métaphore personnelle - Entreprise=famille - Entreprise=enfant Plus grande déception - Familiales (déceptions)
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Annexe 4 : Gabarit – fiche de l’entrepreneure
Entrepreneure: Nom fictif:
Secteur d'activité : Région :
Âge de l'entreprise : Nombre d'employés :
Âge de l'entrepreneure: Nombre d'enfants:
État civil: Âge des enfants:
Autres personnes à charge:
Principaux défis :
Stratégies utilisées:
Soutien reçu:
Dans la gestion familiale
Dans la gestion de l'entreprise
Sources de soutien
Autres informations sur le contexte :
Caractéristiques de l'entrepreneure
Valeurs
Défintion de succès en lien avec la CTF?
Perception de sa situation en matiere de CTF
Notes - commentaires
PORTRAIT DE L'ENTREPRENEURE
CONTEXTE DE L'ENTREPRISE
ENTREPRENEURE
CONCILIATION ENTREPRENEURIAT-VIE FAMILIALE
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Annexe 5 : Répercussions du conflit travail-famille chez les
répondantes
RÉPERCUSSIONS DES DÉFIS DE CTF
Participantes qui le mentionnent
n % sur 24
Peu de temps passé en famille 5 21
Diminution / absence de participation aux activités de réseautage 5 21
Culpabilité 4 17
Problèmes de sommeil 3 13
Stress 3 13
Fatigue 2 8
Moins de patience avec les enfants 2 8
Difficultés de communication avec le couple 1 4
Divorce 1 4
Ne pas avoir eu plus d'enfants 1 4
Moins de temps pour la planification et le développement 1 4
Sentiment d'être dépassée par les responsabilités familiales et entrepreneuriales 1 4