les cahiers - fashion marketing n. 1

6 DistribuzioneDistribution

Retail prossimo venturoRetail in the near future

21 DettaglioRetail

Temporay shop: l’ultima frontiera del retailTemporary shop: the last frontier in retail

33 Nuovi modelli di marketingNew marketing paradigms

Il marketing del III millennioMarketing in the Third Millennium

48 Profilo d’impresaCompany profile

LVMH: tutte le stelle del lussoLVMH: total luxury stars

70 ArchīvumDatabase

Le vie dello shoppingEurope’s shopping top spots

TRIMESTRALE · ANNO 1° · NUMERO 1 DECEMBER 2008 • € 20,00 (Europe)

EDIZIONI ATOVEE

“Authentic marketing is not the art of selling what you make but knowing

what to make. It is the art of identifying and understanding customer needs

and creating solutions that deliver satisfaction to the customers, profit to

the producers and benefits for the stakeholders.”

“Il marketing autentico non è l’arte di vendere ciò che si produce,

ma sapere cosa produrre. È l’arte di individuare e capire i bisogni del

consumatore e di creare soluzioni che possano portare soddisfazione ai

clienti, profitto ai produttori e utili agli investitori.”

Philip Kotler

Volume 1 · Issue 1 · December 2008QUARTERLy PUbLIcATION

Direttore Responsabile · Editor in ChiefPaola Vee [email protected]

Art DirectorRaphael Di [email protected]

Redazione · Contributors Viola Matteucci, Shelby Catino, Brunella Paciulli, Monica Vacca, Diana [email protected]

Direttore Marketing · Marketing DirectorUgo Cisternino [email protected]

Ufficio Marketing e Pubbliche Relazioni · PR and Marketing OfficeShelby [email protected]

Progetto grafico - Design and LayoutOggetti Speciali

Edizioni · Publishing A To Vee sasSede legale · Amministrazione · Direzione · RedazioneAdministration · Editorial staffVia Adolfo Wildt 19/5, 20131 MilanoTel. + 39 02 26824473

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ProduzioneMaurizio Meowww.mauriziomeo.it

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Vede finalmente la luce Les Cahiers – Fashion Marketing. Lo presentiamo con un mix di emozioni che includono curiosità e materno orgoglio, grande entusiasmo ma anche autentica trepidazione. Tuttavia, a preservarci dalle inquietudini sarà la nostra capacità di dialogare con voi lettori, accogliere i vostri suggerimenti, correggerci e procedere con nuove, più raffinate formule. È una scommessa. Ed è sufficiente per farci partire.Il progetto è ambizioso: Les Cahiers - FM si prefigge l’obiettivo di diffondere cultura di marketing alle impresedella moda e del suo indotto. Mancano infatti in Italia, paese della moda per eccellenza, contributi relativi al fashion marketing, laddove per il marketing dei beni di largo consumo la saggistica di taglio aziendale è invece molto generosa. Una ragione, ovviamente, c’è: il mercato della moda è velocissimo, e la rapida obsolescenza dei suoi prodotti (che nella migliore delle ipotesi si susseguono di sei mesi in sei mesi, e sappiamo anche bene che questo timing si è ormai accorciato), rende spesso inapplicabili le tesi del marketing tradizionale di matrice americana, concepito per i beni di largo consumo, che notoriamente hanno cicli di vita medio-lunghi. Così l’idea è quella di lanciare una pubblicazione in grado di seguire la velocità tipica del nostro comparto. I temi del marketing -prodotto, prezzo, distribuzione, promozione, personal selling, posizionamento, nuovi modelli-, applicati alla moda, si intrecciano e si inseguono nelle varie sezioni di Les Cahiers - FM, in uno stile asciutto e divulgativo, per soddisfare la voglia di informazione e di aggiornamento di un lettore altamente qualificato, con un ruolo di responsabilità nelle aziende di moda in ambito marketing, cultore della materia e soprattutto esigente. Tenacemente esigente, benché complice del nostro desiderio di creare qualcosa di veramente nuovo nel panorama dell’editoria di settore. Una prima percezione l’avrete già avuta prendendo in mano la rivista: estremamente curata e ricercata dal punto di vista grafico, per certi versi un prodotto che somiglia più a un libro dal sapore antico che a un magazine, un libro con contenuti autorevoli e un’immagine così forte da farne un pezzo da collezione. Un secondo elemento di novità sono i contenuti. È vero che oggi è facile reperire le informazioni: le nuove tecnologie ci offrono una comodità di accesso al sapere che solo qualche anno fa era impensabile. E tuttavia questo mare magnum di notizie, frammentate e rapsodiche, non fornisce al lettore alcuna chiave di lettura sotto il profilo dell’analisi critica. La nostra redazione esegue lavori di ricerca, approfondisce e convalida i dati, sintetizza studi di mercato, rielabora e riorganizza tutte le informazioni perché queste siano utili al processo decisionale dei nostri lettori. Lavoriamo per voi.

Editoriale

Here, at last, is Les Cahiers – Fashion Marketing. We present it to you with a mix of emotions: curiosity, maternal pride, lots of enthusiasm, but also a real sense of trepidation. That being said, our worries are calmed by the fact that we’re ready to interact with you, the readers. That means accep-ting your suggestions, correcting any slip-ups, and moving on with new, more fine-tuned solutions when needed. It’s a challenge, and one that we’re ready to take on.This is an ambitious project. The goal of Les Cahiers - FM is to spread marketing culture to businesses in fashion and fashion-related industries.Although Italy is the fashion nation par excellence, it lacks material on fashion marketing; meanwhile there is no shor-tage of publications on consumer goods marketing, aimed at corporate readership. There is of course a reason for this: the fashion market is extremely fast-moving, and its products quickly become outdated. In the best-case scenario, turno-ver takes place every six months, but this time-frame has become increasingly shorter, as we all know. This means that traditional American-style marketing theories are often inap-propriate, designed for mass-market consumer goods which of course have medium- to long-term life cycles. So, our idea was to set up a publication that would be able to keep up with the fast pace that is so typical of our sector. Marketing themes – product, price, placement, promotion, personal selling, positioning, new models – are applied to fashion and woven together, cutting across all the various sections of Les Cahiers - FM in a clear, informative style. The aim is to satisfy our readers’ need to keep up to date with the latest information. We see our typical reader as a highly qualified figure who holds a position of responsibility in fashion marke-ting. Somebody who is an expert on their subject, and above all, has high expectations. Uncompromisingly high expecta-tions since they share our wish to create something truly new within the industry publications scene. You will have formed a first impression just by picking up the magazine. Its graphics are polished and sophisticated, and in some respects it looks more like a traditional book than a magazine- a book with such authoritative content and such a strong image that it could become a collector’s item. Speaking of content, we offer you another element of inno-vation. It’s true that information-gathering has never been easier: new technologies offer us easy access to knowledge that just a few years ago would have been inconceivable. Nevertheless, this sea of fragmented, disjointed news gives readers no key insights to analysing everything from a critical perspective. Our editorial staff carries out research. They explore and check their information, summarise market re-search, and reprocess and reorganise all of the facts so that our readers can use them as part of their decision-making processes. We are working for you.

Paola VeeDirettore Responsabile - Editor in Chief

retail in the Near Future

reTAIlProssImoVeNTuro

DIsTrIbuZIoNe

La scelta del canale distributivo è un fattore chiave per

le aziende del settore moda. Il canale distributivo, infatti,

assieme al punto vendita, contribuisce a creare l’identità di

marca, a comunicarla al cliente finale, a creare l’immagine

della marca e a mantenere il posizionamento sul mercato.

Il punto vendita è a tutti gli effetti uno strumento del

marketing integrato nonché un amplificatore della strategia

di impresa.

CANALE INDIRETTo Vs CANALE DIRETTo, uNA

RAPIDA oCCHIATA

Vi possono essere tre tipologie di canale distributivo:

Canale indiretto: gestito da insegne, boutique 1.

o departement stores, ospita al proprio interno

più marche accomunate in genere dallo stesso

posizionamento sul mercato.

Distribution reTAIl IN The NeAr FuTure

The choice of distribution channel is a key factor for

companies in the fashion sector. Indeed, together with

the retail outlet, the distribution channel goes towards

creating the brand identity, communicating it to the end

customer, creating the brand image and maintaining its

positioning on the market.The retail outlet is to all intents

and purposes an integrated marketing tool, as well as an

“amplifier” of the corporate strategy.

INDIRECT CHANNEL Vs DIRECT CHANNEL, A quICk

oVERVIEw

There are three types of distribution channels:

Indirect channel: managed by retail companies, 1.

boutiques or department stores, it contains

several brands which share the same market

positioning.

Pag. 6

Canale diretto: gestito e finanziato direttamente 2.

dall’impresa titolare.

Sistema misto o multicanale: prevede un mix delle 3.

formule diretto e indiretto. Alcune aziende vendono

i propri prodotti sia in negozi propri sia in negozi

gestiti da terzi.

Il canale indiretto

Nel caso del canale indiretto, l’impresa non gestisce

direttamente il processo di vendita al consumatore,

ma si avvale di intermediari. Tra questi possono essere

annoverati:

~ Multimarca. Sono i negozi tradizionali, gestiti da privati,

che acquistano e rivendono un buon assortimento di

marche e prodotti, assicurano assistenza alla clientela

(consigli, servizio, sartoria, sconti). In generale sono

specializzati per linea (uomo, donna, bambino) e per fascia

di prezzo.

~ Department stores. Recentemente oggetto di un

profondo restyling che ne ha rilanciato l’immagine,

favorendo così l’ingresso anche a insegne di lusso, sono i

grandi magazzini (ad es. in Italia La Rinascente e Coin, in

Inghilterra Harrod’s, in Spagna El Cortes Ingles, in Francia

le Galeries Lafayette).

Sono generalisti, nel senso che offrono prodotti di marca,

prodotti unbranded e private label e prodotti per fasce

di mercato alte, medio-alte e medie. Solitamente ubicati

nei capoluoghi di provincia, possono essere considerati

il punto vendita ideale per tutte le imprese del settore

moda (sono rare le imprese che non vogliano includere il

departement store nel proprio processo di vendita). Hanno

superfici molto estese, e la principale modalità di ingresso

per le case di moda avviene attraverso i corner (angoli


Direct channel: managed and financed directly by 2.

the company that owns the brand.

Mixed or multi-channel system: comprises a 3.

mixture of direct and indirect formats. Some

companies sell their products both through their

own shops, and through shops managed by third

parties.

Indirect Channel

With the indirect channel, the company does not directly

manage the process of selling its products to the

consumer. Instead, it uses intermediaries. These may

include:

~ Multi-brand stores. These are traditional shops

managed by private individuals. They purchase and resell

a wide assortment of brands and products and provide

customer service (advice, service, tailoring, discounts).

They generally specialise in a specific line of products

(men’s, women’s, children’s) and price band.

~ Department stores. These are stores such as La

Rinascente and Coin in Italy, Harrod’s in England, El Cortes

Ingles in Spain or Galeries Lafayette in France. Department

stores in general have recently undergone a major restyling

which has boosted their image, and attracted even luxury

brands. They are generalist stores, meaning that they

offer branded, unbranded and private label products, and

products for the high-end, medium-high and medium

end of the market. They are usually located in regional

capitals or large towns, and could be described as the

ideal retail outlet for all fashion companies. Rare are the

fashion companies who do not wish to include department

stores in their sales process. They have very large surface

areas, and fashion houses are mainly present through

Pag. 7

dedicati a una specifica marca, attrezzati di materiali pop

relativi alla marca e personalizzati nell’arredamento nel

rispetto dell’immagine generale del department store).

~ Grandi superfici specializzate. Sono caratterizzate

da dimensioni medio-grandi (da 800 mq a un massimo

di 3000 mq), da un ampio assortimento di prodotti di

marca e di private label e da una precisa specializzazione

(sport, moda...). Decathlon e Cisalfa costituiscono un buon

esempio di GSS.

~ Concept stores. Espressione principale del

moderno retail, sono spazi nati per attrarre clientela,

indipendentemente dalla vendita. Offrono intrattenimento

(mostre fotografiche, proiezioni video, spazi lettura,

angolo sushi, angolo caffè…) in un’ottica di store loyalty,

ovvero hanno l’obiettivo primario, prima ancora della


Pag. 8

Particolare delle lussuose Galeries Lafayette - Parigi

concessions, corners dedicated to a specific brand, with

POP materials for that brand and with customised décor

that stands out from the general image of the department

store. They are a good alternative for those companies

which cannot afford to set up a single brand network.

~ Large or “big-box” retail stores. These are middling

to large in size (from 800 square metres to a maximum

of 3000 square metres), featuring a wide assortment

of branded and private label merchandise, focusing on

a specific category (sport, fashion etc). Decathlon and

Cisalfa are good examples of large retail stores in Italy.

~ Concept stores. The main development in modern

retail, these spaces are designed to attract customers,

quite independently from sales. They offer entertainment

(photography exhibitions, video projects, reading spaces,

vendita, di fidelizzare il cliente al negozio. Estremamente

variabile il formato distributivo, l’offerta infatti può essere

monotematica o raggruppare prodotti apparentemente

incompatibili; le superfici possono essere medio-grandi

o piccole. Citiamo a titolo d’esempio 10 Corso Como,

a Milano, il concept store per eccellenza. Dedicato a

arte, moda e design, è nato da un’idea di Carla Sozzani,

gallerista e publisher di eccellenti rare qualità.

~ Magazzini popolari. Offrono prodotti basici o

convenience, unbranded o private label, a prezzi bassi.

L’offerta è generalista, l’immagine è popolare (es. Upim in

Italia, Bhs nel Regno Unito). Va comunque specificato che

anche i magazzini popolari sono stati di recente oggetto di

restyling, soprattutto per fronteggiare la forte concorrenza

con le catene estere.


Pag. 9

Corner nel reparto Borse e Accessori ne La Rinascente - Milano

sushi corners, café corners and so on). The idea is to

create “store loyalty”; in other words their main objective,

even above sales, is to make customers loyal to that store.

The distribution format varies considerably. They may

focus on a single category, or group together products

which would appear to be incompatible. They are medium-

large in size, or small. One example is 10 Corso Como in

Milan.

~ Chain stores. These offer basic or convenience

products, either unbranded or private label, at low prices.

They have a general range of merchandise and a “working-

class” image.

For example, Upim in Italy, or BHS in the U.K. However, it

should be pointed out that chain stores have also recently

been restyled, particularly in order to deal with strong

competition from foreign chains.

~ Discount outlets. These shops are generally housed in

large warehouses. Managed by private individuals, they

offer merchandise from major brands at large discounts.

This is mainly as the garments are seconds, from previous

seasons or surplus products. Basically they offer anything

that has remained unsold. There are no sales assistants

and very little care is taken over the store’s image.

~ Street markets. For industrial brands, this is the final,

dubious destination for all their unsold stock.

~ Internet. The growing success of websites such as Yoox

and eBay (shops on eBay) is proof that online shops can

be the right channel, even for fashion products - especially

where basic products are concerned.

Advantages and Disadvantages of the Indirect Channel

Unlike the direct channel, the indirect channel offers

companies the undisputed advantage of being able to face

~ Internet. Il successo crescente di siti come Yoox e Ebay

(negozi su eBay) è la testimonianza di come i negozi online

riescano ad essere il giusto canale anche per i prodotti

moda, soprattutto per il basico.

~ Stocchisti. Sono negozi, più spesso capannoni, gestiti

da privati, che offrono prodotti delle grandi marche

fortemente scontati, in quanto si tratta essenzialmente

di capi fallati, delle stagioni precedenti o di extra-

programmato (in sostanza di tutto ciò che resta invenduto).

Le aree sono spersonalizzate, con bassissima attenzione

all’immagine.

~ Mercati ambulanti. Per le marche industriali è la

destinazione ultima e incauta di tutte le vendite a stock.

Vantaggi e svantaggi del canale indiretto

Il canale indiretto offre alle imprese, rispetto al canale

diretto, l’indiscutibile vantaggio di confrontarsi sul mercato

con i diretti concorrenti all’interno del punto vendita e, di

conseguenza, di valutare il corretto posizionamento dei


Pag. 10

10 Corso Como, l’interno - Milano 10 Corso Como, il cafè - Milano

ph.

© V

anni

Bur

khar

t

ph.

© V

anni

Bur

khar

t

propri marchi (potendo verificare la percezione del marchio

da parte del cliente). D’altro canto, però, non consente di

controllare in maniera efficace il marketing mix elaborato

per la marca né di ottenere in tempi rapidi un riscontro sui

propri prodotti (quick response). Nelle imprese di natura

commerciale, infatti, bisogna concepire il processo di

vendita non come pura attività di “vendita”, appunto, ma

come parte di un processo di marketing intelligence in cui

il valore della quick response diventa fondamentale.

Vediamo di cosa si tratta.

È vitale per l’area stile/prodotto essere informata del

riscontro presso il consumatore delle proprie creazioni,

solo così si possono classificare i best-seller e gli slow-

seller ed individuare tempestivamente delle strategie per

eliminare le inefficienze causate dalla produzione di capi

che non piacciono e quindi non vendono. Diventa possibile

così ripianificare la collezione, decidere quali prodotti

spingere o ritirare, ridefinire le politiche di pricing, avviare

sollecitamente promozioni in-season e, in definitiva,

indirizzare le successive scelte creative del gruppo.

In questa tipologia di canale vi sono molti passaggi di

informazione tra cliente finale e area prodotto:

CLIENTE fINALE

NEgozIo

AgENTE

CAPo AREA

AREA CoMMERCIALE AzIENDALE

AREA MARkETINg AzIENDALE

AREA sTILE/PRoDoTTo AzIENDALE


Pag. 11

the market shoulder to shoulder with their competitors

within a retail outlet. As a result, companies can evaluate

whether their brands are correctly positioned (as they

can monitor how their brand is perceived by customers).

However, on the other hand the indirect channel does

not give a company effective control of its brand-specific

marketing mix; nor does it offer a quick response to its

products. For indeed, with commercial companies the

sales process should not be seen as a pure “sales” activity,

but as part of a marketing intelligence process in which the

quick response becomes very important. Let’s see what

this actually means. The design/product department must

be kept informed about the consumer’s response to their

creation. Only in this way can they classify best-sellers

and slow-sellers, and come up with timely strategies to

eliminate the inefficient production of garments that are

unpopular and do not sell. This way it is possible to re-plan

the collection, decide which products to push or withdraw,

redefine pricing policies, quickly launch in-season

promotions and in short, guide the creative choices made

by the group in the future. In this type of channel, there

are several steps in the information flow between the end

customer and the product department:

END CusToMER

sHoP

AgENT

AREA MANAgER

CoMPANy sALEs DEPARTMENT

CoMPANy MARkETINg DEPARTMENT

CoMPANy DEsIgN/PRoDuCT DEPARTMENT

nel canale diretto il rapporto invece è senza intermediari:

CLIENTE fINALE

NEgozIo DI PRoPRIETà AzIENDALE

AREA MARkETINg AzIENDALE

AREA sTILE/PRoDoTTo

Nel primo caso, il flusso informativo è piuttosto articolato,

soggetto a una dispersione delle informazioni o a un’inutile

e dannosa pluralità di interpretazioni. Nel secondo caso,

invece, il passaggio di informazioni è diretto: dal cliente

finale all’azienda.

Bisogna dire che, nel canale indiretto, un modo per

superare questa criticità è stato dato ultimamente

dall’avvicinamento del mercato alle imprese, attraverso la

vendita nello showroom. Sempre più numerose sono le

aziende che invitano i propri clienti-trade nello showroom,

un luogo permeato di filosofia aziendale, molto curato

dal punto di vista del design, che trasmette meglio di

qualunque rete vendita i valori e l’immagine del brand e

in cui è possibile presentare dal vivo le intere collezioni.

Negli showroom è possibile effettuare il sell-out su

appuntamento e offrire al trade un’esperienza d’acquisto

particolare: quel tipo di esperienza che il consumatore

finale vuole vivere in una boutique.

Tuttavia, il canale diretto offre innumerevoli vantaggi in più.

Vediamoli.

Il canale diretto

La principale e più diffusa espressione del canale diretto

sono i negozi monomarca, ma altre nuove modalità sono

entrate di fatto a far parte di questa sfera. Analizziamo in

dettaglio tutti i formati distributivi del canale diretto:


Pag. 12

There are no intermediaries in the direct channel:

END CusToMER

sHoP owNED by THE CoMPANy

CoMPANy MARkETINg DEPARTMENT

DEsIgN/PRoDuCT DEPARTMENT

In the first case, there is a fairly complex information flow.

This means that information can be dispersed and

interpreted in many different ways, pointlessly and

sometimes detrimentally. While in the second case,

the information is passed on directly from the end

customer to the company. It should be said that a way

to overcome the problems with the indirect channel has

recently been found: fashion companies are brought

closer to the market by selling through showrooms.

More and more companies are inviting their trade buyers

to the showroom.

It is a place that is immersed in the corporate philosophy; it

is very carefully designed and presented, and conveys the

brand values and image better than any sales network can.

It is also a place where entire collections can be presented

and examined up close.

Showrooms are able to arrange sell-outs by appointment,

and offer trade clients a special buying experience: the

kind of experience that end customers want to have in a

boutique.

However, the direct channel offers many more benefits.

Let’s take a look at them.

The Direct Channel

The main, most widespread form of direct channel retail is

single-brand stores.

~ Flagship store. Ubicato nelle più importanti vie mondiali

del suo segmento, è il punto vendita per eccellenza,

quello in cui insegna commerciale e marchio coincidono

(es. Gucci). È il luogo ideale per comunicare al cliente

l’immagine di marca, attraverso ambienti full experience

che vanno oltre il concetto di negozio, pervasi di brand

value dalle scelte di design alla formazione del personale,

dalle vetrine agli eventi.

~ Franchising. È la formula più utilizzata nel caso di

apertura di molti punti vendita. Il franchising consente di

controllare direttamente il posizionamento della marca

in termini di assortimenti, politiche di pricing e immagine

senza ricorrere alla destinazione di ingenti risorse alla

creazione di un network proprio.

~ Self standing store. Spazio commerciale, in franchising

o di proprietà, di medie dimensioni, situato all’interno dei

centri commerciali. La proliferazione dei centri commerciali

sembra non avere sosta, soprattutto per la loro capacità

di attrarre consumatori indipendentemente dalla vendita

(molti giovani hanno l’abitudine di spendere il sabato

pomeriggio al centro commerciale). Sono rivolti a un

pubblico generalista, molto ampio per target, comunque

abbastanza attento alla moda.

~ Shop in shop. È un’area di piccole dimensioni

posta all’interno di insegne commerciali, gestita da

personale aziendale (es. Givenchy ne La Rinascente o in

Harrod’s o nel El Cortes Ingles.). Grazie alle opportune

personalizzazioni dello spazio, trasmette identità di marca

nel rispetto dell’immagine dell’insegna che la ospita. Ha

un’offerta abbastanza ampia, poco profonda.

~ Internet. Sempre più utilizzato dai consumatori,

soprattutto per il basico. Permette all’impresa titolare del

marchio di saltare tutti gli intermediari. Internet porterà a


Pag. 13

However, other new kinds have come onto the scene.

Let’s look in more detail at all of the distribution formats in

the direct channel:

~ Flagship store. Situated in the most prestigious

international shopping streets in its segment, this is the

retail outlet par excellence. It is where the retail company

and brand coincide (e.g. Gucci). It is the ideal place for

conveying the brand image to the consumer, through

spaces that are filled with experience. They go beyond

the concept of a shop: they are imbued with brand values,

from the décor to the way the staff have been trained; from

window displays to special events.

~ Franchising. This is the most commonly used format for

setting up many retail outlets at once. Franchising allows

a company to directly control the positioning of its brand

in terms of assortments, pricing policies and image, but

without having to resort to spending large sums on setting

up their own retail network.

~ Self standing store. A medium-sized retail space,

either a franchise or proprietary store, situated within a

shopping centre or mall. The rise of shopping malls seems

to be unstoppable, especially for their ability to attract

consumers independently from sales volumes. Many

young people are in the habit of spending their Saturday

afternoons at the mall. They are aimed at a general

public, with a very wide target which is, however, fashion-

conscious.

~ Shop-in-shop. This is a small area situated within a

retail store, managed by staff from the fashion house (e.g.

Givenchy at La Rinascente, Harrod’s or El Corte Ingles).

The space is carefully customised to convey the brand

identity without overpowering the image of the retail store

in which it is hosted. It offers a fairly wide-ranging, yet

limited assortment of merchandise.

ancora grandi cambiamenti negli anni a venire. Uno studio

di Netcomm e della School of Management del Politecnico

di Milano, sull’eCommerce B2C, ha calcolato che, con un

fatturato di 250 milioni di euro nel 2008, è stato proprio

l’abbigliamento il settore che ha registrato il maggior tasso

di crescita nelle vendite online (+43% rispetto al 2007).

~ Outlet aziendali. È uno spazio di piccole/medie

dimensioni in cui l’impresa smaltisce il proprio invenduto.

È generalmente situato in un’area attigua all’impresa,

arredato in maniera spartana, o in capannoni ad hoc gestiti

comunque direttamente dall’impresa titolare.

~ Centri outlet. In grado di attrarre complessivamente

in Europa circa 100 milioni di visitatori l’anno (dato

relativo a tutte le insegne), sono la vera rivoluzione nello

shopping. Si tratta di cittadelle artificiali costruite secondo


Pag. 14

Shop in shop Givenchy all’interno delle Galeries Lafayette - Parigi

~ Internet. Used more and more often by consumers,

especially for basic items. It allows the brand owner to cut

out all intermediaries. The internet is sure to bring more

major changes in the years to come.

~ Brand outlets. This is a small/medium sized space in

which a fashion company gets rid of its unsold stock.

It is generally situated in an area close to the company

premises, sparsely furnished, or in specially built

warehouses which are still managed by the brand owner.

~ Outlet centres. Overall, these centres are capable of

attracting around 100 million visitors each year in Europe

alone. They are a true shopping revolution. They are

artificial villages built to blend in with the local architecture.

For example, the Designer’s Outlet in Serravalle Scrivia

looks like a traditional Ligurian village. They have squares,

i canoni dell’architettura e dell’urbanistica locale (ad es.

il Designer’s Outlet di Serravalle Scrivia assomiglia a un

piccolo borgo ligure), in cui ci sono piazze, panchine, bar,

ristoranti, spazio giochi per i bambini, ampi parcheggi

gratuiti e naturalmente negozi, solo ed esclusivamente

outlet, gestiti direttamente dalle aziende titolari dei marchi

più prestigiosi della moda nazionale e internazionale. I

clienti possono trovare capi d’abbigliamento, scarpe,

accessori, articoli per la casa provenienti dalle collezioni

degli anni precedenti e dalle eccedenze di produzione,

con prezzi ridotti tutto l’anno dal 30% al 70%. Tali centri

outlet riescono a trasformare una giornata di shopping

in un’esperienza emotiva gratificante. E riescono a far

vendere. Si può dire infatti che il 100% dei visitatori di tali

cittadelle artificiali sia propenso all’acquisto. Attualmente

i centri che riescono a raccogliere il maggior numero

di visitatori e, di conseguenza, quelli in cui i vari marchi

riescono ad ottenere i maggiori profitti sono il Designer’s

Outlet di MCArthurGlen a Serravalle Scrivia (AL) e il

Fashion District a Valmontone (Roma).


Pag. 15

Designer’s Outlet di Serravalle Scrivia

benches, bars, restaurants, play areas for kids, large free

car parks and of course shops.

The shops are strictly outlets only, and are managed

directly by the most prestigious designer brands in national

and international fashion.

Customers can pick up clothes, shoes, accessories or

homeware from previous collections and surplus stock

with year-round discounts of 30% to 70%.

These outlet centres manage to turn a day’s shopping

into a gratifying emotional experience. And they can sell.

Indeed, it could be said that 100% of visitors to these

artificial villages are ready to purchase.

Currently, the centres that attract the most visitors and

where the various brands make the most profits are: the

McArthurGlen Designer’s Outlet in Serravalle

Scrivia (AL) and the Valmontone Outlet by Fashion District

in Valmontone (Rome).

~ Concept stores. We find concept stores in the direct

~ Concept store. Ritroviamo i concept store anche nel

canale diretto, nel caso in cui a gestire il punto vendita

sia direttamente l’impresa titolare ed esso contenga

ovviamente prodotti monomarca. Ad esempio Agatha Ruiz

De La Prada offre abbigliamento (tutte le linee), articoli

per la casa, gadget, intimo, accessori… praticamente

articoli di tutte le categorie merceologiche, in un’atmosfera

colorata e vivace com’è nel suo stile.

~ Grandi superfici specializzate. Zara, H&M, per fare due

nomi noti in tutto il mondo. Come nel caso delle GSS del

canale indiretto, sono caratterizzate da dimensioni medio-

grandi (da 800 a 3000 mq) e da un’offerta di prodotti

monomarca (a marchio Zara o H&M) notevole sia per

l’ampiezza sia per la profondità di gamma. Tale offerta è

generalista, sia in riferimento alle occasioni d’uso (spazia

dal casual al formale allo sportivo) sia in riferimento alle

linee (le tocca tutte, incluse le linee baby e premaman).

~ Temporary shop. Sono negozi “a tempo”, ovvero con

una lunghezza di vita prestabilita. La durata è variabile: ci

sono temporary shop che aprono e chiudono in giornata

e temporary shop che restano aperti qualche mese.

Sono monomarca o multimarca e possono essere aperti

per diversi motivi: offerte promozionali, lancio di nuovi

prodotti… Sono indubbiamente molto utili alle imprese che

vogliano sperimentare il monomarca prima di aprirne uno

(test pilota) o a quelle realtà che pur credendo fortemente

nel proprio marchio, non hanno le risorse da investire nella

costruzione di un network privato. Ma soprattutto sono

imbattibili per generare entrate legate all’effetto “evento”.

Vedi articolo “Temporary Shop: l’ultima frontiera del retail”

in questo numero.

Vantaggi e svantaggi del canale diretto

Nel paragrafo precedente abbiamo spiegato il principale

vantaggio del canale diretto. In tutti i formati distributivi


Pag. 16

channel too, when the retail outlet is managed directly

by the brand owner, and only contains products from

that brand. For example, Agatha Ruiz De La Prada offers

clothing from all lines, homeware, gadgets, underwear,

accessories…

~ Large retail stores. Zara and H&M, to name two

world-renowned stores. As with the large retail stores in

the indirect channel, these stores are medium to large

(from 800 to 300 square metres) and have a range of

merchandise from a single brand (the Zara or H&M brand,

for example). They are remarkable for both the width and

breadth of the merchandise assortment. The merchandise

offered is generalist, both in terms of occasions of use

(from casual to formal to sportswear), and lines (they cover

all lines, including baby and maternity wear).

~ Temporary shops. These shops have a pre-defined

lifespan. The duration varies. There are temporary shops

that open and close in the space of a day, and others

which stay open for several months.They are single-brand

or multi-brand, and can be opened for various reasons:

promotional offers or the launch of new products. They

are undoubtedly very useful for those companies wishing

to try out a single-brand store before opening one (pilot

test); or for those companies which, while they strongly

believe in their brand, do not have the necessary resources

to invest in building a private retail network. But more than

anything else, these shops are unbeatable when it comes

to generating visits through the “event” effect.

Advantages and Disadvantages of the Direct Channel

In the paragraph above we explained the main advantages

of the direct channel. Whatever the distribution format

analysed for this channel, it is possible to see the sell-

out figures for single-brand stores on a daily basis. This

analizzati per questo canale è possibile leggere tutti i giorni

i dati di sell-out dei negozi monomarca (che siano flagship

store o boutique all’interno dei centri outlet, che siano

shop in shop o grandi superfici specializzate), in un flusso

di notizie più snello e tempestivo. Abbiamo accennato

alla possibilità di analizzare i dati per ridefinire le strategie

di vendita, ma eguale importanza ha l’analisi dei dati per

avere nozione dell’esatta dimensione del proprio mercato

o per riassortire il punto vendita in modo che possa

tenere costante la quantità di taglie e modelli disponibili.

Il controllo sul proprio network, inoltre, permette anche

di poter avviare sul punto vendita una serie di iniziative di

marketing atte a profilare il consumatore per poterlo meglio

accontentare e servire. La conoscenza approfondita del

consumatore-tipo è utile per lo stesso ulteriore sviluppo

della marca. Per tutti questi motivi, si assiste a un

progressivo abbandono dei canali indiretti da parte delle

imprese della moda, che preferiscono invece investire


Pag. 17

Le due vetrine di un temporary shop multimarca a Milano

applies to flagship stores, boutiques at outlet centres,

shop-in-shops and large retail stores alike, and provides

a streamlined, punctual flow of information. We already

mentioned the option of analysing sales figures in order

to tweak sales strategies. However, the same analysis is

just as important for getting an idea of the exact size of

one’s market, and re-stocking the retail outlet so that it can

have a constant number of sizes and models available.

Furthermore, monitoring one’s own network makes it

possible to set up a series of marketing initiatives at the

store, aimed at profiling customers so as to satisfy them

and serve them better. An in-depth knowledge of the

typical customer is also useful for developing the brand

further. All of these reasons have meant that fashion

companies are gradually abandoning indirect channels.

Instead, they prefer to invest in building their own sales

network. This is a real trend that can be seen in every

merchandise category. A quite unexpected example of

nella costruzione di un network di vendita di proprietà.

Questa è una tendenza vera all’interno di ogni categoria

merceologica. Si pensi a titolo di esempio, e per assurdo,

ai monomarca non moda Bialetti o Lagostina, produttori

di articoli che tradizionalmente, per generazioni, sono

stati veicolati dal canale indiretto (negozi di casalinghi).

Solo qualche anno fa sarebbe stato impensabile arrivare

a concepire un monomarca Bialetti o Lagostina, oggi

questi punti vendita sono già presenti nelle vie più famose

dello shopping italiano e mondiale e offrono una buona

shopping experience. All’interno del monomarca Bialetti

ad esempio è possibile degustare un caffè, e nel negozio

Lagostina si può conoscere tutta la gamma di prodotti di

questo brand, non solo le pentole a pressione o i prodotti

soggetti alla scelta del trade. Se, dunque, tutto questo

è vero per singoli prodotti convenience, allora questa

tendenza è a maggior ragione più vera nel settore della

moda. Un altro vantaggio del canale diretto è la gestione

non mediata dei processi di vendita che, attraverso la

creazione di una propria rete, favorisce l’eliminazione

di figure come il grossista o gli agenti plurimandatari.

Anche grazie a ciò, il mercato è più vicino. In uno scenario

postindustriale, dove i comportamenti di consumo non

sono più decifrabili attraverso i tradizionali modelli di

analisi, l’avvicinamento al luogo di consumo appare

un’esigenza sempre più forte. Il principale e più evidente

svantaggio del canale diretto è il grosso investimento

finanziario necessario alla creazione di un network privato

(location, architetti, arredamento, personale ecc.).

Vantaggi e svantaggi del sistema multicanale

È il caso in cui il canale diretto, principalmente negozi

monomarca di proprietà o in franchising, viene affiancato

al tradizionale canale indiretto. Questo sistema misto

prevede uno sforzo aziendale in più, teso soprattutto

all’integrazione verticale di tutti gli attori della filiera e


Pag. 18

this are the non-fashion single-brand stores of Bialetti

and Lagostina. Both of these companies manufacture

articles which have traditionally been sold through indirect

channels (household articles shops) for many generations.

Just a few years ago it would have been unthinkable for

Bialetti or Lagostina to have a single-brand store. Now,

though, these shops can already be found in the most

famous shopping streets in Italy and beyond, and they

offer a good shopping experience. For example, at the

Bialetti store you can taste coffee. While at the Lagostina

store you can get to know the entire product range of this

brand, not just the pressure cookers or those products

chosen by the trade buyers. So while this trend applies to

individual convenience products, it is all the more true in

the fashion sector. A further benefit of the direct channel

is that the sales process is not subject to mediation. By

creating their own networks, fashion companies are able

to cut out figures such as the wholesaler or agents that

represent different firms. This contributes to bringing

the market closer. In a post-industrial scenario in which

consumption habits can no longer be analysed through the

traditional methods, it seems more and more important for

companies to be closer to the location of consumption.

The main, most obvious disadvantage of the direct

channel is that it requires a large financial investment to

set up a private network (premises, architects, furnishings,

staff and so on).

Advantages and Disadvantages of the Multi-Channel

system

This is what happens when the direct channel – usually

single-brand proprietary shops or franchises – is used

alongside the traditional indirect channel.

This mixed system requires extra effort from the company,

mainly in order to vertically integrate and manage all of

the elements in the supply chain. Vertical partnerships,


Pag. 19

alla loro gestione. Sicuramente partnership verticale,

comakership e marketing integrato contribuiscono

a meglio gestire il flusso logistico, informativo e

comunicativo dell’intera filiera, ma di certo il modello

che offre le migliori garanzie di successo del brand e di

controllo sul mercato è quello del canale diretto.

L’orientamento delle aziende più evolute

La tendenza delle aziende che non sottovalutano

l’importanza della distribuzione e che anzi maggiormente

investono nel retail, è un sistema di offerta che prevede

tutti i seguenti modelli:

flagship stores curatissimi dal punto di vista del design 1.

e dei servizi offerti, ubicati nelle vie più prestigiose

dello shopping mondiale;

in alternativa, per prodotti a più rapida rotazione, il 2.

franchising;

multimarca selezionati, per soddisfare la richiesta nelle 3.

aree più decentrate;

department stores per l’alto contenuto di immagine 4.

che riescono a garantire, oggi più che mai;

concept stores;5.

self standing stores nei migliori centri commerciali e, 6.

per smaltire gli invenduti, solo outlet aziendali o centri

outlet.

Questa è la strategia del retail che garantisce la maggiore

redditività e il miglior presidio del mercato.

uN oCCHIo AL fuTuRo

Il punto vendita sta evolvendo. Solo qualche anno

fa, si trattava di una sede aperta al pubblico in cui il

consumatore finale poteva scegliere tra i prodotti esposti

ed effettuare i suoi acquisti. Oggi il punto vendita è molto

di più: è emozione, divertimento, stupore, magia. Non è più

co-makerships and integrated marketing certainly help to

manage the logistics, information and communication flow

of the entire supply chain more easily. However, there’s

no doubt that the model which is most likely to guarantee

success for the brand and control of the market is the

direct channel.

Trends among the most forward-thinking companies

Those companies which do not underestimate the

importance of distribution, and actually invest the most

money in retail, are opting for a retail system which

comprises all of the following formats:

flagship stores in which great care is taken over the 1.

design and services offered, located in the most

prestigious international shopping streets;

franchises, as an alternative for products with a 2.

quicker turnover;

selected multi-brand stores, to meet demand in less 3.

central areas;

department stores due to the high image value they 4.

can provide, especially now;

concept stores;5.

self standing stores in high-end shopping centres; and, 6.

to get rid of unsold goods, their own designer outlets

or outlet centres only.

This retail strategy is the one which guarantees the

greatest profitability and best control over the market.

LookINg To THE fuTuRE

Retail outlets are evolving. Just a few years ago they were

simply premises open to the public, where end customers

could choose from the products on display and make their

purchases.

Nowadays, a retail outlet is much more than that: it’s

il prodotto a convincere il consumatore, ma un’atmosfera.

Chi compra, vuole vivere un’esperienza unica e sentirsi

parte di un mondo che comprende e che lo comprende

(d’altra parte per le sue necessità primarie, a differenza del

passato, oggi c’è Internet).

Le marche industriali, tutta efficienza logistica e

distribuzione capillare, in generale non sono capaci di

rispondere a questo bisogno.

Così il futuro del retail è in mano a coloro che con

l’immaginazione e l’amore per il proprio lavoro riusciranno

a capire che il consumatore vuole essere considerato

unico e individuale. Vendere tutto a tutti, ovunque, non

paga. Il ruolo dei negozi, in quest’ottica, va ripensato.

Insieme alle variabili del marketing tradizionale.

Marketing olistico, marketing verde, marketing relazionale,

marketing socialmente responsabile, social networking,

sono queste le nuove leve su cui bisogna lavorare.

Perché il cliente ci giudica e il cliente è al centro di tutto.

Prada, Gucci, Guerlain e Louis Vuitton (vedi Company

profile in questo numero) hanno dimostrato al mondo

intero che i flagship stores non servono solo a mostrare

e a vendere i prodotti, ma anche ad offrire ai clienti una

continua sorpresa. I tempi sono cambiati. Per questo

i temporary shop stanno dimostrando di funzionare

bene.Il prossimo passo sarà una nuova generazione

di negozi mobili e di eventi eccezionali.Vincerà chi non

seguirà gli altri, vincerà chi saprà liberarsi dalla ripetitiva

standardizzazione di formule. Esperienza e intrattenimento.

Customer service. Evento. In un mondo dove tutto può

essere comprato ovunque, la ricerca sarà per l’unico e il

magico.

Bibliografia ~ Bibliography

- Stefania Saviolo · Salvo Testa, Le imprese del sistema moda, RCS Libri, 2000

- Walter G. Scott · Roberta Sebastiani (a cura di), Dizionario di Marketing,

IL Sole 24 Ore SpA Management & Divulgazione, 2001

- Philip Kotler · Kevin L. Keller, Marketing Management, Paravia Bruno Mondadori

Editore, 2007

- Viewpoint: #21, A view of the future that will infuence the design and sales strategy

of tomorrow.


emotion, fun, amazement, magic.

Consumers are no longer won over by the products, but

by the atmosphere. Shoppers want to have a unique

experience and feel part of a world they understand and

which understands them.

Added to which they now have the Internet for their basic

needs, unlike in the past. Industrial brands, all logistical

efficiency and capillary distribution, are generally unable to

satisfy this need.

This means that the future of retail belongs to those

who have enough imagination and love for their work to

understand that customers want to be considered as

unique and individual. Selling everything to everyone,

everywhere just doesn’t pay. So from this perspective, the

role of shops has to be reconsidered, as do the variables

of traditional marketing.

Holistic marketing, green marketing, relationship

marketing, socially responsible marketing, social

networking: this is the new generation of marketing we

have to work on.

Because the customer is judging us, and the customer is

at the centre of everything.

Prada, Gucci, Guerlain e Louis Vuitton (see company

profile in this issue) have shown the world that flagship

stores are not only useful for displaying and selling

products, but also for offer customers constant surprises.

Times have changed.

That’s why temporary shops are performing so well.

The next step will be a new generation of mobile shps and

surprise events.

The winners won’t be those who follow the crowd – they

will be those who are able to break free from the repetitive

standardisation of formulas.

Experience and entertainment.

Customer service. Events. In a world in which everything

can be bought anywhere, the search will be on for that

which is unique and magical.

Pag. 20

Pag. 21

Temporary shops:the last Frontier in retail

TemPorArYshoP: l’ulTImA

FroNTIerADel reTAIl

DeTTAGlIo

Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl

Nel panorama del moderno retail, un approfondimento

merita la formula dei negozi “a tempo”. E per una duplice

ragione: prima di tutto si tratta dell’unica vera novità degli

ultimi anni (anche se il temporary shop fa la sua comparsa

già nel 2003) e poi perché il loro successo di pubblico è

così straordinario che assistiamo quasi quotidianamente a

una nuova apertura. Perfettamente ingranato nella logica

“intrattenimento, esperienza, sorpresa”, il temporary shop,

o pop up store, è un negozio il cui ciclo di vita è prede-

terminato e molto limitato nel tempo (può essere avviato

per un solo giorno, per qualche settimana o per qualche

mese). Viene aperto con l’obiettivo di giocare sulla cu-

When looking at the modern retail scene, it’s worth

spending some time on the temporary shops formula.

There are two reasons for this. Firstly, this is the only true

innovation of recent years (even though the first temporary

shops appeared as long ago as 2003). And secondly, they

are so incredibly successful with the public that a new one

opens up almost daily.

The temporary shop, or “pop-up store”, fits perfectly into

the “entertainment, experience, surprise” approach. Its life

cycle is very short (it might be open for just one day, for a

few weeks or for a few months). These shops are opened

to play on the curiosity aroused by their main characteri-

riosità indotta proprio dalla sua principale caratteristica:

la caducità. Non di rado, infatti, in vetrina viene montato

un led luminoso che indica in un countdown il tempo che

manca alla chiusura del negozio, e nell’insegna è riporta-

ta a chiare lettere la dicitura “Temporary Shop”. Proprio

perché non vi siano equivoci. Lo spazio riveste un ruolo

assai importante, al punto che sempre più spesso, visto il

dilagare del fenomeno, assistiamo alla nascita di spazi ad

hoc, negozi mutevoli e camaleontici, nati appositamente

per la rotazione dei vari pop-up stores. Si tratta di spazi

messi a disposizione da grossi gruppi immobiliari, ubicati

in vie centralissime e pensati per poter accogliere le più

disparate merceologie del retail, e proprio per questo

caratterizzati da arredi fissi ridotti al minimo. Ci penserà

poi l’azienda di turno a personalizzare gli spazi secondo la

propria brand image, magari attraverso scenografie mobili

di facile montaggio e smontaggio. Chi affitta i locali prov-

vede ad offrire di solito anche servizi dal valore aggiunto

(servizio di allarme, linee telefoniche, linee elettriche,

deposito/magazzino ecc.), per ridurre al minimo le preoc-

cupazioni dei locatari e perché si possa con agilità giocare

sul fattore tempo. Ma c’è anche chi utilizza gallerie d’arte,

musei, showroom, aeroporti, navi da crociera, hotel. Molto

in voga tra i marchi giovani e casual la scelta di grandi

scantinati in periferia. La cronistoria del pop-up store ini-

zia in Gran Bretagna nel 2003. Importato negli Stati Uniti,

questo nuovo formato distributivo riscuote un tale succes-

so da giustificare addirittura la realizzazione, nel 2007, del

Setting Retail in Motion, una fiera interamente dedicata

al retail in movimento. In Italia, il temporary shop ha un

ottimo successo di pubblico. Dopo la fase sperimentale,

stiamo già vivendone la maturità. Che si tratti del lancio di

un nuovo prodotto, di un’operazione di consolidamento

del brand, di un’iniziativa speciale, di offerte promozionali,

della sperimentazione di un nuovo servizio, di un nuovo

concept o di un nuovo format, che sia solo l’espediente

per creare un formato distributivo a buon mercato, senza

Retail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIlRetail TemPorArY shoPs: The lAsT FroNTIer IN reTAIl

Pag. 22

stic: their transience. Indeed, the window displays often

show an LED sign showing the countdown until the shop

closes, and the wording “Temporary Shop” is always cle-

arly visible – to avoid misunderstandings.

The space itself plays an important role, because more

and more often as the phenomenon grows, specially-desi-

gned spaces are cropping up.

These are changeable, chameleon–like shops that are

specifically intended to house rotating pop-up stores.

They are generally rented out by major property groups,

are located in city centres and intended to contain the

most varied retail merchandise categories

one can think of.

This is why their fixed furnishings are kept to a minimum.

It’s then up to the company itself to customize the space

in line with their brand image, sometimes using mova-

ble “sets” that can be easily assembled and taken down

when needed.

The property companies renting out these spaces ge-

nerally also offer value-added services such as security

alarms, phone lines, storage rooms and so on.

This makes life easier for the companies occupying the

shops, and enables quicker turnaround times.

However, some firms prefer to use art galleries, museums,

showrooms, airports, cruise ships or hotels. Large, su-

burban basements are currently the preferred choice of

young, casual brands.

The history of pop-up stores began in the U.K. in 2003.

This new retail format was later exported to the United

States, and was so successful that in 2007 a trade fair as

launched that was wholly dedicated to “moving retail”,

entitled “Setting Retail in Motion”.

Temporary shops are very popular with the Italian public.

After the initial phase of experimentation, the format has

now become established.

Whether it’s a new product launch, a brand consolidation

exercise, a special project, promotional offers, testing out


doversi sobbarcare delle ingenti spese di avviamento di

un network di negozi proprio, si può dire che il temporary

shop sia entrato a far parte a pieno titolo del complesso

processo di strategie di marketing aziendale. Vediamo

qualche esempio:

~ Creare l’evento. Questa è senz’altro la tendenza del

momento, soprattutto quando l’evento è legato al lancio

di nuovi prodotti. A titolo d’esempio possiamo citare il Fiat

500 Pop Up Store in Via De Tocqueville a Milano, inaugu-

rato con una grande festa il 18 aprile scorso e pubbliciz-

zato su tutti i mezzi di comunicazione (inclusa la stampa

quotidiana). Nel temporary store, chiuso lo scorso 31 lu-

glio, è stato possibile conoscere l’Universo Fiat 500, in cui

protagonista non è stata solo l’auto, ma anche il visitatore

che si è mosso in un luogo vivo, che comunicava emozio-

ni: uno spazio libero in cui si è potuto vivere un’originale

esperienza d’acquisto. È stato luogo di merchandising e

Pag. 23

500 pop up store - Milano

a new service, a new concept or a new format, or just an

excuse to create a low-cost retail format without heavy

initial outlays for a retail network, there’s no doubt that

temporary shops have become an accepted part of the

complex corporate marketing strategy process. Let’s look

at a few examples:

~ Creating the event. This is currently a big trend,

especially when the event is linked to the launch of new

products. One example is the Fiat 500 Pop-up Store in Via

De Tocqueville in Milan. It opened with a big party on April

18th, and was publicised across the media (including the

daily papers).

The temporary store, which closed on July 31st, offered

visitors a chance to get to know the Fiat 500 Universe.

Here, the focus was not just on the car, but on the visitors

themselves too, as they moved through a living space

which conveyed emotions: a free space where they could

licensing, teatro di iniziative, esposizioni e mostre esclusi-

ve. Lo spazio ha ospitato ad esempio la mostra “500 Work

Pop” realizzata in collaborazione con Guzzini. Inoltre dopo

tre secret show con le esibizioni di Max Gazzè, Neffa e

Mario Venuti, 500 Pop Up Store ha ospitato un’altra serata

speciale all’insegna della musica, con la consegna di 10

splendide Fender bianche ai fortunati vincitori del Concor-

so 500 Picnic Artists.

~ Creare situazioni per vendite esclusive in edizione

limitata. Louis Vuitton ha aperto un temporary store all’in-

terno del Brooklyn Museum di New York, in occasione

della retrospettiva dedicata a Takashi Murakami chiusasi

il 13 luglio scorso. Sono state messe in vendita 100 tele

numerate con il “monogramouflage” creato dall’artista,

proposte come vere e proprie opere d’arte. L’iniziativa ha

rappresentato l’anticipazione di una nuova linea di prodot-

ti del brand francese, presentata e venduta in anteprima

proprio in questo temporary shop, solo dal 1 al 15 giugno,

per essere poi lanciata nel mondo in alcuni monomarca

Louis Vuitton.

~ Sfruttare la leva dell’acquisto d’impulso. È il caso

dei temporary shop aperti all’improvviso senza alcuna

pubblicità e che contano solo sul passaparola opportuna-

mente innescato. Secondo gli psicologi, nel consumatore

si genererebbe un comportamento d’acquisto non ragio-


Pag. 24

500 pop up store - Milano 500 pop up store - Milano

enjoy an original shopping experience.

For example, the space housed the exhibition “500 Work

Pop” created in partnership with Guzzini. Then, following

three secret performances by Max Gazzè, Neffa and Mario

Venuti, the 500 Pop-up Store hosted another special mu-

sical evening. 10 splendid white Fenders were given to the

lucky winners of the 500 Picnic Artists contest.

~ Creating situations for exclusive limited edition

sales. Louis Vuitton opened a temporary store inside

the Brooklyn Museum in New York, during the Takashi

Murakami retrospective, which closed on 13th July. 100

numbered canvases went on sale, with the

“monogramouflage” created by the artist; they were pre-

sented as works of art in themselves.

The project was intended to preview a new product line

from the French brand, which was presented and sold ex-

clusively in this temporary shop from June 1st – 15th only.

It was later launched in selected Louis Vuitton boutiques

around the world.

~ Exploiting the impulse-buying lever. This is the case

of temporary shops which open suddenly with no publici-

ty, and rely solely on word of mouth triggered deliberately

at the right moment.

Psychologists claim that consumers develop a non-reaso-

ned buying behaviour which is motivated by psychological


Pag. 25

Temporary store Louis Vuitton al Brooklyn Museum di New York

nato e tendente a gratificazioni di carattere psicologico,

ad esempio la caccia all’occasione. Per un’azienda è il

sistema migliore per far fuori le rimanenze di magazzino,

impacchettandole in promozioni e offerte speciali.

~ Profilare il proprio consumatore. Si rivela molto utile

per le aziende che non hanno un retail network proprio e

che, di conseguenza, non hanno la possibilità di cono-

scere da vicino il proprio consumatore-tipo. All’uopo, nel

temporary shop si offre al visitatore un mix fatto di eventi,

promozioni e servizi con un ritorno strepitoso in termini di

marketing (prova prodotto, prenotazione e vendita).

~ Trasmettere esperienze emozionali legate al brand.

È ciò che ha fatto Nivea nel 2007 con il temporary shop

(durata: un mese) in Corso di Porta Ticinese a Milano, uno

gratification – bargain-hunting, for example.

This is the best way for a company to get rid of its surplus

stock, by repackaging it in promotions and special offers.

~ Profiling one’s consumers. This is very useful for com-

panies which do not have their own retail network and, as

a result, are unable to get know their typical consumers

up close.

For this purpose, temporary shops are set up to offer

visitors a mix of events, promotions and services, with

excellent returns in marketing terms (product testing,

booking and sales).

~ Conveying emotional experiences related to the

brand. This is what Nivea did in 2007 with a one-month

dei quartieri preferiti dai giovani per incontrarsi, divertirsi e

fare shopping.

Il negozio era stato diviso in tre aree: area vendita dei pro-

dotti Nivea; area servizi di hair style, make-up e manicure

per le ragazze; barber shop per i ragazzi.

Nel cortile, anche questo personalizzato Nivea, ogni

venerdì sera del mese si creava una sorta di evento

nell’evento che prevedeva happy hour e animazione.

Clamoroso il successo del 2007: 10 mila i prodotti venduti

nell’arco di un mese, 60 mila i visitatori, 2500 presenze ai

party del fine settimana. Nivea è uno dei pochi brand

a distinguere propriamente tra temporary shop e pop up

shop. Nel 2008 sono state organizzate tre tappe del Nivea

Pop Up Shop, negozio e quick spa itinerante.

~ Fare tendenza. Molte sono le aziende che considerano

il temporary shop come una pura operazione di marke-

Nivea temporary shop. In vetrina il led luminoso con indicazione del tempo rimasto alla chiusura - Milano

Nivea Pop Up Shop - Milano


Pag. 26

temporary shop in Milan’s Corso di Porta Ticinese, one of

the top spots for young people to meet up, have fun and

go shopping.

The shop was divided into three areas: an area selling Ni-

vea products; an area offering hairdressing, make-up and

manicures for the girls; and a barber shop for the boys.

On every Friday of the month an event-within-the-event

was held in the Nivea-branded courtyard, with a happy

hour and entertainment. The 2007 temporary shop was

a resounding success. 10 thousand products were sold

over the month, with 60 thousand visitors, 2500 guests at

the weekend parties. In 2008 Nivea opened three pop up

shops, offering products and mobile quick spas.

~ Being trendy. Many companies see the temporary shop

as a pure marketing activity. This is true of brands which ~

have impressive flagship stores and wish to shake up their

retail network with a touch of “cool”.

~ Testing out a new single-brand store on a tight bud-

get. While the costs are high in proportion to the time the

shop stays open, they’re still lower than the investments

needed to open a chain of single-brand stores. They are

therefore an excellent way of carrying out a pilot test.

~ Selling at specific times of year (trade fairs/fashion

week etc). Let us imagine an international shoe brand

Temporary Store Armani a Milano

Max Mara in corso Vittorio Emanuele a Milano. In vetrina il rimando al temporary store di Piazza San Babila


Pag. 27

InFORMAzIOnE PUBBlICITARIA

ting. È il caso dei marchi che hanno imponenti flagship

stores e che vogliono aggiungere un po’ di modernità e di

movimento al proprio network di distribuzione.

~ Avviare in via sperimentale un monomarca con bud-

get limitati. Sebbene siano alti i costi in proporzione al

tempo di permanenza, restano di fatto pur sempre bassi

rispetto agli investimenti richiesti dall’apertura di negozi

monomarca. Costituiscono un’ottima opportunità per i

test-pilota.

~ Vendere in particolari periodi dell’anno (fiere/setti-

mana della moda ecc.). Supponiamo il caso di un brand

internazionale delle calzature che non abbia un punto ven-

dita in Italia e che sia presente con uno stand al Micamm.

Durante il periodo della manifestazione potrebbe aprire un

temporary shop per testare il mercato italiano o per sfrut-

tare il passaggio di buyers internazionali in un contesto

non-fiera, in un luogo la cui immagine possa rispecchiare

i valori del marchio, oppure per creare una situazione di

vendita al pubblico. A giudicare dai risultati dei vari tem-

porary shop, gli affari sono garantiti.

~ Offrire un luogo fisico ideale per le aziende che ope-

rano solo online. Ottimo per avere visibilità nel mondo

reale. L’idea è venuta per la prima volta all’allora direttore

responsabile di Elle Décor, Marian McEvoy, che nel 2004

organizzò a New York il secondo Showhouse eBay, in pra-

tica un pop up shop di otto stanze in cui otto interior desi-

gner furono chiamati ad arredare ciascuno una stanza.

I designer, con un budget di 100.000 dollari erano stati

obbligati ad acquistare pezzi di arredamento e accessori

esclusivamente attraverso aste su eBay.

E gli stessi materiali furono poi rivenduti su eBay qualche

giorno prima della chiusura del pop up shop (15 giorni in

tutto, nel giugno 2004). Anche Amazon.com crea delle

occasioni di vendita nel mondo reale: ogni anno a Natale

Temporary Store Max Mara a Milano


Pag. 29

which does not have a retail outlet in Italy, and has a stand

at the Micamm fair. It could open a temporary shop while

the trade fair is on, to test out the Italian market; to take

advantage of the flow of international buyers outside the

fair itself; or to make sales to the public, in a location

which reflects its brand values. Judging from the results of

various temporary shops so far, good business is guaran-

teed.

~ Offering an ideal place for companies which only

work online. Excellent for gaining visibility in the real

world. The idea first came to Marian McEvoy, who at the

time was editor-in-chief of Elle Décor.

In 2004 she organized the second eBay Showhouse in

New York. This was basically a pop-up shop with eight

rooms, each of which was decorated by a different interior

designer, specially commissioned for the project.

The designers were given a budget of 100,000 dollars and

had to buy furnishings and accessories from eBay auc-

tions only. The pieces were then sold on through eBay just

a few days before the pop-up shop closed.

The shop was open for a total of two weeks, in June 2004.

Amazon.com also creates retail opportunities in the real

world, by opening a temporary shop every Christmas.

This is a way for online businesses to show their visitors

how their websites really work; they can show how online

shopping is good value; they can convey their brands to

the real world, and boost their visibility.

apre un temporary shop. In questo modo, le aziende on-

line possono mostrare ai visitatori il reale funzionamento

dei loro siti, la convenienza degli acquisti on line, possono

veicolare i rispettivi brand nel mondo reale e ampliare la

propria visibilità.

~ Negozi mobili. Parleremo dei negozi mobili in maniera

più approfondita nei prossimi numeri di Les Cahiers (parle-

remo del London Fashion Bus, dell’Ape Malandra e di al-

tre iniziative relative ai negozi itineranti su ruote). In questa

sede vogliamo citare il caso dell’americana Vacant, che

gioca tutte le sue carte sul retail: dai Permanent Guerrilla

Stores ai Pop Up Stores. Questi ultimi aprono per un solo

mese in grandi scantinati delle maggiori città mondiali: da

New York a Tokyo, da Los Angeles a Shanghai, passando

per Londra, Parigi, Berlino, Stoccolma. In pratica, il pop

up apre per un mese a New York, poi chiude e si sposta

a Tokyo, poi chiude e riapre a Los Angeles in una logica

itinerante continua. In vendita pezzi unici, edizioni limitate

dei brand giovani più noti (Adidas, Puma, Nike solo per

citarne qualcuno) o emergenti.

La sede dei temporary shop viene di volta in volta comu-

nicata via email ai membri del Vacant Club con brevissimo

preavviso rispetto all’apertura.

~ Offrire al consumatore la possibilità di vedere l’inte-

ra produzione di un’impresa. Supponiamo che un’im-

presa non abbia una propria rete di vendita e distribuisca

attraverso negozi multimarca. Supponiamo anche che

produca un capo d’abbigliamento particolarmente popo-

lare e di successo, ad esempio un piumino.

La tendenza del trade sarà quella di acquistare dall’impre-

sa solo il piumino o al massimo qualche altro capo della

stessa marca. Il temporary store offrirebbe a tale impresa

l’opportunità di mostrare al consumatore finale, al grande

pubblico, tutta la sua produzione, ovvero l’intera gamma

di prodotto nella sua ampiezza, nella sua lunghezza, nella

Pag. 30

~ Movable shops. We’ll be looking at movable shops in

more detail in the next few issues of Les Cahiers (inclu-

ding the London Fashion Bus, the Ape Malandra and

other travelling shops on wheels). For now, let’s look at

the American brand Vacant, which is putting all of its

efforts into retail, from its Permanent Guerrilla Stores to its

Pop-up Stores.

The latter open for just one month in vast basements in

major world cities: from New York to Tokyo, Los Angeles

to Shanghai, not to mention London, Paris, Berlin and

Stockholm. In practice, the pop-up opens for a month in

New York, then it shuts and moves to Tokyo, then shuts

and opens up again in Los Angeles, on a non-stop itine-

rary.

The shops sells one-offs and limited editions by the most

popular youth-oriented brands (Adidas, Puma and Nike

to name a few) or fresh new labels. Each time the shop

moves, the members of the Vacant Club are alerted via

e-mail just before it reopens.

~ Offering customers the chance to view a company’s

whole product range. Let’s suppose that a company

lacks its own sales network, and distributes its products

through multi-brand stores.

Let’s also suppose that it produces a particularly popular,

well-selling product – a down-jacket for example. Trade

buyers will tend to buy just that jacket, or just a few other

pieces from the same brand.

A temporary store gives this company the chance to show

their end customers – the public at large – everything they

manufacture. In other words the full extent of their range,

showing it in all of its breadth, length, depth and consi-

stency.

Conclusions

Pop-up retail is without a doubt the phenomenon du jour.


sua profondità e, infine, nella sua coerenza.

Conclusioni

Il pop up retail è indubbiamente il fenomeno del momen-

to: numerosi sono i grandi nomi che vogliono indirizzare

il proprio business verso formule commerciali innovative

al fine di intercettare il cambiamento in atto nella distri-

buzione. È il giusto formato per destare l’attenzione del

consumatore e creare curiosità attorno al brand. Piace

poi anche a un pubblico giovane, esigente ed attento alle

più piccole novità, e sembra essere il mezzo ideale per i

brand emergenti e cult, i brand cioè più attenti alle appli-

cazioni di marketing non convenzionale. È una formula

poco impegnativa dal punto di vista delle risorse finanzia-

rie necessarie per avviarlo, questione non da poco in un

mercato dinamico e ormai saturo come quello della moda.

Quasi giornalmente nuovi entranti si affacciano sul mer-

cato e la competizione si gioca sempre di più sul terreno

delle nuove idee e delle disponibilità economiche.

Vincerà chi saprà stupire, resterà chi avrà la possibilità

economica di realizzare le proprie idee in un contesto i cui

costi sono solo destinati a crescere. Il consumatore è alla

continua ricerca di punti vendita che siano capaci di sod-

disfare il suo bisogno di novità e di esclusività. I temporary

shop sono per loro natura certamente in grado di far leva

su fattori come sorpresa, esperienza, emozione, intrat-

tenimento, che come abbiamo visto nell’articolo Retail

prossimo venturo, sono i valori attorno ai quali ruota tutta

la logica retail delle imprese più avanzate.

Concentrarsi sulla distribuzione vuol dire analizzare un

consumatore in continua evoluzione, essere in grado

di capirlo e di soddisfarlo. Seguire il passo dei tempi ci

permette di capire che nulla più è statico. Non lo sono i

modelli di marketing, non lo sono le teorie, non lo sono i

comportamenti dei consumatori e, a quanto pare, non lo

sono più nemmeno i negozi.


Pag. 31

A large number of major brands want to direct their busi-

ness towards innovative commercial formats, so as to tap

into the changes taking place in retail.

This is the right format for capturing consumers’ attention

and creating curiosity about their brands.

It’s also popular with a young audience that is highly

demanding and aware of even the tiniest innovations. It

seems the ideal medium for upcoming or cult brands,

which are in fact those most in tune with non-conventional

marketing methods.

The format doesn’t require much commitment in terms of

the financial resources required to set it up.

This plus point is not to be underestimated when it comes

to a market as dynamic and saturated as fashion.

New entrants come onto the market on a daily basis, and

the competition is increasingly dependent on new ideas

and financial resources.

The winners will be those who are capable of creating a

sense of amazement; and who have sufficient

financial resources to implement their ideas in a context

with ever-increasing costs.

Consumers are always on the lookout for retail outlets that

are able to satisfy their need for novelty and exclusivity.

By their very nature, temporary shops are able

to gain leverage from factors such as surprise, experien-

ce, emotion and entertainment.

As we saw in the article Retail in the Near Future, these

are the values underpinning the entire retail strategy of the

most advanced companies.

Focusing on distribution means analysing a consumer that

never stops evolving; and it means being capable

of understanding and satisfying that consumer.

Keeping up with the times allows us to see that nothing is

static any more.

That applies to marketing models, theories, consumer

behaviour and, it would seem, to shops as well.

MKTG models New coNsumer, New mArkeTING

Pag. 33

marketingin the Third millennium

Il mArkeTINGDel III mIlleNNIo

NuoVI moDellI

NuoVo CoNsuMAToRE, NuoVo MARkETINg.

RIfLEssIoNI CoN PHILIP koTLER

Il 17 giugno u.s. si è svolto a Milano, presso il Politecnico–

Campus Bovisa, un convegno, organizzato dallo stesso

Politecnico di Milano, dal titolo “Il marketing del Terzo mil-

lennio”, con la partecipazione esclusiva di Philip kotler,

la voce più rappresentativa e autorevole del marketing a

livello mondiale.

Quasi 2600 gli esperti di marketing e di comunicazione,

provenienti da tutta Italia e da aziende piccole, medie,

grandi e multinazionali, che hanno ascoltato la lezione

del professor Kotler, distinguished professor di Marketing

Internazionale presso la Kellog School of Management

(business school della Northwestern University di Evan-

ston, Illinois), nonché docente della stessa materia presso

la S.C. Johnson & Son Graduate School of Management

(business school della Cornell University di Ithaca, nello

stato di New York).

NEw CoNsuMER, NEw MARkETINg.

THougHTs wITH PHILIP koTLER

On June 17th 2008 the Politecnico di Milano held a con-

vention at its Bovisa campus, entitled “Marketing in the

Third Millennium”. The exclusive guest speaker was Philip

kotler, the most representative, authoritative marketing

expert at international level.

Nearly 2600 marketing and communication experts from

all over Italy attended. Professionals from small, medium,

large and multinational firms came to listen to the lecture

by Professor Kotler. Philip Kotler is a distinguished pro-

fessor of International Marketing at the Kellogg School of

Management (the business school at Northwestern Uni-

versity in Evanston, Illinois) a well as International Marke-

ting lecturer at the S.C. Johnson & Son Graduate School

of Management, (the business school at Cornell University

in Ithaca, New York State).

Professor Kotler’s lecture was an interesting update for

La lezione del professor Kotler è stata un aggiornamento

interessante per chiunque operi in ambito marketing e uno

sprone a indirizzare le strategie di intelligence verso for-

mule più innovative, affinché si possa tenere il passo con

i cambiamenti in atto nella società moderna. Ha avviato i

lavori il professor Umberto Bertelè, presidente della Scho-

ol of Management del Politecnico di Milano.

Ha chiuso il dibattito il professor Giuliano Noci, ordinario

di marketing dello stesso Politecnico con un interessante

intervento dal titolo: Fare marketing nei prossimi cinque

anni: obiettivi e linee guida. Riportiamo qui di seguito il

contenuto della lezione del professor Kotler e l’intervento

del professor Noci.

Il marketing del terzo millennio tra tecnologia e nuovi

bisogni sociali

(Lezione di marketing del professor Kotler al Politecni-

co di Milano)

Parla il Professor Kotler:

« Qualche giorno fa, l’Amministratore Delegato di un’im-

portante società americana mi ha chiesto di autografare

il libro “Marketing Management”. Ho dato una rapida

occhiata all’edizione e mi sono rifiutato di firmarlo. Era il

libro che avevo scritto nel 1967.

Gli ho chiesto: “Hai letto il capitolo su Internet?”. Mi ha

guardato sorpreso, come se stessi cercando di vendergli

una copia del mio ultimo libro. Ciò che gli ho spiegato,

e ciò che voglio spiegare a tutti voi oggi, è: il marketing

cambia. È necessario ricordare in questa sede che il mar-

keting ha già attraversato cinque fasi:

Dapprincipio equivaleva dire: vendere. Era un nome 1.

alla moda e professionale che identificava le vendite.

Ma sappiamo bene che il marketing è molto più di

questo, infatti ha inizio prima dell’avvio del processo

di produzione. Il marketing autentico non è l’arte di


Pag. 34

anyone working in marketing. It was also an encourage-

ment to direct intelligence strategies toward more inno-

vative formulas so as to keep up with the changes taking

place in modern society.

The conference was opened by Professor Umberto

Bertelè, President of the School of Management at the

Politecnico di Milano. The debate was concluded by Prof.

Giuliano Noci, ordinary professor of marketing at the

Politecnico. He gave an interesting speech entitled: Fare

marketing nei prossimi cinque anni: obiettivi e linee guida

(“Marketing practice over the next five years: objectives

and guidelines”). Below is the content of Professor Kot-

ler’s lecture, as well as that of Professor Noci’s speech.

Marketing in the third millennium, from technology to

new social requirements

(Marketing lecture by Professor Kotler at the Politec-

nico di Milano)

Professor Kotler speaks:

“A few days ago the CEO of a major US firm asked me

to sign the book “Marketing management”. I glanced at

the edition, and refused to sign it. It was the book I wrote

in 1967. I asked him, “Have you read the chapter on the

Internet?” He looked at me in surprise, as though I was

trying to sell him a copy of my latest book. What I explai-

ned to him, and what I want to explain to all of you today,

is this: marketing changes.

At this point we should recall that marketing has already

gone through five stages:

Initially it meant: selling. It was a fashionable, pro-1.

fessional name that referred to sales. But we are all

well aware that marketing is much more than that.

In fact, it starts before the production process even

begin. Real marketing is not the art of selling what

vendere ciò che si produce, ma sapere cosa pro-

durre. Bisogna sapere, prima di lanciare una nuova

produzione, se c’è un mercato per ciò che abbiamo

deciso di produrre, se ci sarà ricezione e richiesta da

parte dei consumatori.Questa analisi di mercato la fa il

marketing.

Poi è venuta la fase delle quattro P, che comprende 2.

tutte le attività di marketing operativo che un ope-

ratore di mercato gestisce: product (prodotto), price

(prezzo), placement (distribuzione), promotion (promo-

zione). In questa fase prende corpo l’idea che il mar-

keting non vada inteso come una semplice funzione

aziendale ma come un processo di gestione dell’intera

impresa, che parte da una precisa individuazione

del prodotto da lanciare sul mercato, analizzando e

comprendendo i bisogni del consumatore, passando

per la politica di prezzo, le strategie di distribuzione e

il lancio delle attività di comunicazione.

È a questo punto che si comincia a parlare di marke-

ting plan. Si affacciano anche le prime teorie di brand

management.

Segmentazione, targettizzazione, posizionamento 3.

(STP). Il marketing introduce nuove teorie (e nuove

pratiche) suggerendo la divisione del mercato in grup-

pi uguali di potenziali acquirenti (segmenti) ai quali

vengono indirizzate diverse strategie. In questo modo

si possono definire i vari mercati-obiettivo (targeting).

Questa suddivisione del mercato e la precisa idea di

dove andare a colpire permettono al prodotto di avere

una posizione competitiva rispetto ai concorrenti (po-

sizionamento).

Queste prime tre fasi, tuttavia, erano ancora limitate,

perché finalizzate ad ottenere un ordine di vendita. Ma le

imprese non vogliono solo questo, vogliono di più: voglio-

you produce, but knowing what to produce in the first

place. Before launching a new product line, we need

to now whether there’s market for what we’ve decided

to make; whether consumers will want and accept it.

This market analysis is done by the marketing team.

Then came the stage of the four Ps, which includes 2.

all the marketing activities that a business professio-

nal manages: product, price, placement, promotion.

During this stage people began to realise that marke-

ting is not just a simple corporate function; instead it

should be seen as a process for managing the entire

company. It starts with a precise identification of the

product to be launched on the market; it then covers

pricing policies, distribution strategies and the launch

of communication activities. This was when people

started talking about a marketing plan. And the first

brand management theories appeared.

Segmentation, targeting, positioning (STP). Marketing 3.

introduced new theories (and new practices), sugge-

sting that the market could be divided into equal-sized

groups of potential purchasers (segments) to whom

different strategies could be addressed. In this way,

we can define the various target markets. This sub-

division of the market, and the specific idea of where

to strike, allows a product to achieve a competitive

position in relation to its competitors (positioning).

Customer relationship management4. 1 (CRM).

CRM (Customer Relationship Management)is a set of actions aimed 1. at managing the most important resource that a company has: the customer. Specifically, CRM can be broken down into: a) acquiring new customers, by analysing potential customers; b) continuously improving the satisfaction of our principle customer-base, also called “strategic customers”; c) creating loyalty among those cu-stomers who have the most contact with the company, with the aim of never losing them.


Pag. 35

no possedere un consumatore. Questo porta al:

Costumer Relationship Management4. 1 (CMR).

Co-creation5. : creare prodotti insieme al consumatore.

Devo dire che molte aziende non hanno ancora speri-

mentato la co-creazione, molto probabilmente perché

sono guidate da ingegneri coi paraocchi, ma la ten-

denza del momento, ed è quella che io suggeri-

sco perché realmente innovativa, è quella di coinvol-

gere il cliente nei processi di creazione o di lancio di

un nuovo prodotto. Si tratta di creare un dialogo,

instaurare una relazione. Citiamo l’esempio di

Doritos2.

Ho enunciato le cinque fasi che il marketing ha attraver-

sato dalla sua nascita ai giorni nostri. E ancora, ci stiamo

già muovendo verso un ulteriore step. Perché il marketing

matura. Abbiamo di recente coniato una nuova espressio-

ne: CCDVTP.

Siamo alla fase del: 6.

CCD = Create Communicate Deliver

Il CRM (Customer Relationship Management) è un complesso 1. di azioni mirate a gestire la più importante risorsa di un’impresa: il cliente. In particolare il CRM si articola in: a) acquisizione di nuovi clienti, attraverso l’analisi dei clienti potenziali; b) continuo miglioramento della soddisfazione dei clienti principali, anche detti coltivabili; fidelizzazione dei clienti che hanno maggiori rapporti con l’impresa, con l’obiettivo di non perderli mai.

Doritos lanciò il concorso “Crash the Super Bowl” per la prima volta 2. nel 2006, inizialmente permettendo a chiunque di inviare il proprio spot video al sito www.doritos.com. Non un’agenzia pubblicitaria, dunque, ma qualunque consumatore, poteva ideare e realizzare uno spot pubblicitario e partecipare al concorso. Una commissione, composta da notai e da maniaci dei Doritos, scelse il video migliore, che fu mandato in campagna televisiva e trasmesso dalle princi-pali tv del mondo. La seconda edizione di Crash The Super Bowl, permise nel 2007 a musicisti sconosciuti di inviare il loro jingle al sito. Dopo varie fasi a eliminazione fu scelto il vincitore. Il jingle fu passato in un commercial di 30 secondi durante il Super Bowl e ri-cevette l’attenzione di una casa discografica, che non perse tempo a mettere sotto contratto il suo ideatore. Attualmente è in corso il concorso da 1 milione di dollari, ma solo se lo spot vincitore sarà incluso nella lista dei migliori spot nel rank dell’Usa Today Super Bowl Ad Meter. Si veda: www.crashthesuperbowl.com.

Co-creation: creating products together with the con-5.

sumer. I should say that many companies have not

yet tried co-creation, most likely because they are ma-

naged by blinkered engineers. But the current trend,

and one which I suggest because it is truly innovative,

is to involve the customer in the process of crea-

ting or launching a new product. It means creating a

dialogue, establishing a relationship. We can take the

Doritos case as an example2.

I’ve listed the five stages that marketing has gone throu-

gh since its beginnings to today. Yet we are still moving

towards another step. Because marketing evolves. We

recently coined a new expression: CCDVTP.

We’re now at the stage of: 6.

CCD = Create Communicate Deliver

V = Value (from the customer’s point of view)

T = Target

P = Profit

So this means creating, communicating and delivering

value, results and profits/benefits.

Early on, when I came up with these theories, I always

had a physical product in mind. Later on, however, my

thoughts turned to services. Marketing theory can be ap-

plied to hotels, small businesses, law firms; and so we’ve

moved from a product-centred vision to a service-centred

Doritos launched the “Crash the Super Bowl” contest for the first 2. time in 2006. Initially it allowed anyone to send in their own video commercial to the website www.doritos.com. Not just advertising agencies, but any customer could devise and make an advert and take part in the competition. A jury consisting of notaries and Dorito fans chose the best video. It was broadcast as a TV campaign and shown on the world’s main TV stations. In 2007, the second edition of Crash The Super Bowl allowed unknown musicians to upload their jingles to the website. After several heats, the winner was chosen. The jingle was used for a 30 second commercial during the Super Bowl, and was noticed by a record company, which wasted no time in signing the composer. Currently the 1 million dollar con-test is underway – but the money will only be won if the winning ad is included in the list of best commercials in the USA Today Super Bowl Ad Meter ranking. See: www.crashthesuperbowl.com.


Pag. 36

V = Value (vista dal punto di vista del cliente)

T = Target

P = Profit

Ovvero creare, comunicare, offrire: valore, risultati e

profitti/vantaggi.

All’inizio, elaborando queste teorie, pensavo sempre a un

prodotto fisico, ma più tardi il pensiero ha toccato i servizi.

Si può applicare la teoria del marketing ad hotel, studi

professionali, studi legali; così siamo passati da una visio-

ne prodotto-centrica a una visione servizio-centrica. Tutto

è servizio, anche i prodotti fisici sono solo una piattaforma

per lanciare o utilizzare un servizio.

Ma ancora più importante del valore, dei risultati e dei

vantaggi, per il cliente, è l’esperienza. Com’è l’esperienza

di andare in banca? Buona o cattiva? Come è arredata la

banca? Sembra una prigione o il salotto buono di casa?

Questo discorso è valido anche per le aziende business to

business. Fai provare al tuo cliente i tuoi prodotti o servizi.

Fagli vedere e provare ciò che fai. Fagli visitare la tua

azienda.

Il marketing del futuro è l’experiential marketing. Il web

giocherà in questo un ruolo sempre più importante, per-

ché renderà possibile una vera interazione con il cliente.

E per poter ottenere un concreto successo, la parola

magica sarà: metrica. Bisogna misurare, elaborare tutti i

dati possibili per conoscere il mercato di riferimento e il

consumatore.

Si può fare marketing dei luoghi. In Irlanda hanno istituito

un Ministero del Marketing del Territorio che gestisce 3

gruppi: turismo, investimenti, esportazione.

Si può fare marketing anche di sport o di spettacolo.

Si può fare marketing di persone: si pensi a Madonna,

Tiger Woods.

Ora facciamo marketing di idee: l’ambiente, il fitness, la

salute, la buona educazione. In Cina, poco prima delle

Olimpiadi, il governo ha fatto un’immensa campagna di

vision. Everything is a service.

Even physical products are just a platform for launching or

using a service.

But what’s even more important than value, results and

benefits, for customers, is experience.

What is the experience of going to the bank like? Is it

good or bad? How is the bank decorated? Does it look

like a prison or a smart living room? This idea also applies

to business to business firms. Let your client try your

products or services. Let him see and try out what you’re

doing. Let him visit your company.

The marketing of the future is experiential marketing. The

web is going to play an increasingly important role in this,

because it will enable true interaction with the customer.

And if we are to achieve tangible success, the magic word

is: metrics. We have to measure and process all the avai-

lable data in order to get to know the target market and

consumer.

Places can be marketed too. In Ireland they set up a Terri-

torial Marketing Ministry that manages 3 groups: tourism,

investments, exports.

You can also market a sport or a show.

People can be marketed: just think of Madonna or Tiger

Woods.

Now we market ideas: the environment, fitness, health,

good manners. In China in the run up to the Olympics, the

government launched a major politeness campaign: don’t

spit, don’t throw cigarette butts on the ground, wait for

the green light at traffic lights.

Even if you’re courting a woman, you’re doing marketing.

It’s a basic process that depends solely on the sensitivity

of the person carrying it out. You need to do a lot more

than just listen – you need empathy. The best marketers

really know the world they move in. Let me give you an

example: people think that e-mail is the most widely used

point-to-point communication system. But that’s not the

case. Many young people tell me they don’t use e-mail


Pag. 37

educazione: non sputare, non gettare per terra cicche di

sigarette, aspettare il verde al semaforo.

Anche se stai corteggiando una donna, fai marketing.

È un processo basico, dipendente solo dalla sensibilità

di chi vi opera. Bisogna fare molto di più che ascoltare,

ci vuole empatia. E i migliori marketer conoscono bene

il mondo in cui si muovono. Vorrei fare un esempio: si

crede che le e-mail siano il mezzo di comunicazione

punto a punto più utilizzato. Non è così. Molti giovani

mi riferiscono di utilizzare poco le e-mail. Si parlano più

frequentemente attraverso IM (Instant Messaging), perché

garantisce comunicazione in tempo reale anche fra più

utenti. È una funzione richiesta anche al cellulare. Sem-

pre più gente infatti possiede più cellulari che computer.

Questo ci offre lo spunto per lanciare il mobile marketing.

Chi opera nel nostro settore conosce queste dinamiche e

sviluppa strategie creative utilizzando tutti i nuovi mezzi di

comunicazione.

Bisogna essere molto veloci per tenere il passo con la

continua evoluzione delle tecnologie. E la creatività deve

essere spesso rinnovata, perché i creativi vengono copiati

molto velocemente. L’innovazione è copiata molto veloce-

mente.

Ora un punto sull’Italia: il tessuto economico dell’Italia è

composto di piccole medie imprese (PMI, imprese fami-

gliari, individuali, unipersonali ecc.)

E le piccole imprese non usano il marketing, non sono

sicure di averne bisogno. Bene. Manca in seno a queste

realtà la capacità e la volontà di comprendere che un

responsabile marketing pianifica il futuro, lavora oggi per

raccogliere i frutti domani, è una guida e un acceleratore

di business.

Ed è anche una guida per la forza vendite, perché parte-

cipa alle fiere, idea siti Internet e lancia campagne pub-

blicitarie e costituisce un valido punto di riferimento per

tutta l’area commerciale. Inoltre i marketer sono in grado


Pag. 38

very often. More often, they chat through IM (Instant

Messaging), because it offers real-time communication,

even between several users at once. This is a function

that is also required of mobile phones. Indeed, it’s be-

coming common for people to own more mobile phones

than computers. This hints that we should launch mobile

marketing. People who work in our sector know these dy-

namics. They develop creative strategies, using all of the

new communication media. You have to be very quick to

keep up with the constant changes in technology. Creati-

vity very often has to be updated, because creatives are

copied so quickly. Innovation is copied very quickly.

Now let me say a few words about Italy. Italy’s econo-

mic fabric is made up of small and medium enterprises

(SMEs, family businesses, sole-ownership firms, individual

firms, and so on). And small businesses don’t use marke-

ting, they’re not sure that they need it. Fine. What these

businesses are sorely lacking in is the ability and will to

understand that a marketing manager plans the future. He

or she works today, to reap the benefits tomorrow. He is a

business guide and accelerator. He’s also a guide for the

sales force, as he takes part in trade fairs, devises websi-

tes and launches advertising campaigns: in short he is a

useful reference point for the entire commercial division.

Furthermore, marketers are able to listen to and under-

stand the market. They can identify needs that have not

yet been satisfied, and respond with a suitable, compe-

titive, good value offer. Small businesses should make a

return to theories, to studying, to professionalism.

What if I were to ask you the name of a brand that Italians

love?

“Apple”, somebody says.

Good, but I suppose you also love Google. Hands up eve-

ryone who would be really upset if Google shut down. (A

lot of hands go up, Ed.) Many women might say Zara.

di ascoltare e comprendere il mercato, individuare bisogni

ancora insoddisfatti e rispondere con un’offerta di valore

adeguata e competitiva.

Le piccole imprese devono tornare alle teorie, allo studio,

alle professionalità.

Se vi chiedessi: mi fate il nome di un brand che gli italiani

amano?

“Apple” risponde qualcuno.

Bene, ma suppongo che amiate anche Google.

Alzi la mano chi proverebbe un vero dispiacere se Goo-

gle chiudesse (si alzano molte mani, ndr). Molte donne

citerebbero Zara.

In un libro, Firms of Endearment3, in cui viene analizzato

il lavoro delle imprese che la gente adora, io ho trovato

queste evidenze:

Fanno un buon lavoro per i clienti, per i dipendenti, 1.

per i fornitori e per gli azionisti.

Assumono con molta attenzione, fanno un’eccellente 2.

formazione, creano dipendenti felici e orgogliosi. Mol-

to basso, infatti, è il turnover di personale.

Spendono meno in marketing, cosa estremamente in-3.

teressante, perché lasciano che il marketing lo faccia

la gente. Col passaparola.

Questo implica anche un mutamento delle strategie

commerciali/di vendita. L’asse della relazione si sposta

da “venditore-cliente” a “impresa-cliente”, così l’anello

di congiunzione dell’intermediario è destinato a sparire o

almeno ad essere ridotto al minimo necessario.

In Firms of Endearment3, a book which analyses the work

of firms that people love, I found this evidence:

They do a great job for their customers, for their em-1.

ployees, their suppliers and their shareholders.

They are very careful about who they employ. They of-2.

fer excellent training, and create happy, proud emplo-

yees. And hence they have a very low staff turnover.

They spend less in marketing, which is very interesting 3.

because they allow other people to do the marketing

for them. Through word-of-mouth.

This also implies a change in sales/commercial strategies.

The axis of the relationship has shifted from “salesperson-

customer” to “company-customer”. In this way, the link

in the chain which is the “intermediary” is destined to di-

sappear or at least be reduced to the bare minimum. Price

also becomes fundamentally important, since we’re in the

middle of a recession. So the advice is: keep the price the

same, and add as many benefits as possible. For free.

Or, cut prices to create a second and a third choice, so

you can offer a good product, a slightly better product,

and lastly the absolute best. That’s what we call the Good

Better Best formula. Of course it’s never easy to find a

way to lower prices. Professor Pralahad4, whose excellent

work focuses specifically on the poor, is concentrating on

The book Firms of Endearment - How world class companies profit 3. from passion and purpose was written by Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe and Jagdish N. Sheth. For further information visit the website: www.firmsofendearment.com/about/summary.html

Professor Coimbatore Krishnarao Prahalad is distinguished profes 4. sor of Corporate Strategy at the Ross School of Business, the business school of the University of Michigan. Management con sultant and conference speaker, he has written several books, including The Fortune at the bottom of the pyramid: eradicating po verty through profits, Wharton School Publishing, 2004. His latest book, co-written with M. S. Krishnan, is The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, April 2008.

Il libro 3. Firms of Endearment - How World Class Companies Profit from Passion and Purpose è stato scritto da Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe e Jagdish N. Sheth. Per maggiori informazioni si vi-siti il sito: http://www.firmsofendearment.com/about/summary.html


Pag. 39

Anche il prezzo assume un’importanza fondamentale,

perché siamo in piena recessione. Per cui il consiglio è:

mantieni il prezzo attuale e aggiungi quanti più benefit è

possibile. Gratuiti. Oppure, abbassa i prezzi per creare

una seconda e terza scelta, per avere un prodotto buono,

uno un po’ migliore e, infine, il migliore in assoluto, quella

che noi chiamiamo la formula del Good Better Best.Non è

certo facile trovare un modo per abbassare i prezzi. Il pro-

fessor Pralahad4, il cui eccellente lavoro fa focus proprio

sui poveri, si sta concentrando su come realizzare beni a

buon mercato: il computer da 100 dollari, l’automobile da

10000 dollari. Una grossa mole di lavoro del marketing del

futuro sarà quella di individuare strategie di marketing da

indirizzare ai poveri. »

Fine dell’intervento del professor Kotler.

Il professor Coimbatore Krishnarao Prahalad è distinguished profes- 4. sor di Corporale Strategy presso la Ross School of Business, la business school dell’Università del Michigan. Consulente di direzione aziendale, conferenziere, è autore di numerosi testi, tra cui The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, Wharton School Publishing, 2004. Il suo ultimo libro, scritto assieme a M. S. Krishnan è The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, aprile 2008.

Philip Kotler ha dato un apporto importante alla struttu-

razione del marketing come disciplina scientifica, con-

tribuendo alla formazione di studenti e manager in tutto

il mondo. La sua opera principale è Marketing Manage-

ment (prima edizione nel 1967, 12a edizione nel 2007),

che viene universalmente riconosciuta come la bibbia

del marketing ed è il testo più diffuso nelle università e

nelle business school di tutto il mondo. Tra i principali

clienti della sua società di consulenza, il Kotler Marketing

Group (KMG): IBM, General Electric, AT&T, Honeywell,

Bank of America, Merck e Motorola. Per maggiori infor-

mazioni sull’attività del professor Kotler si rimanda al sito

Internet:

www.kotlermarketing.com/


Pag. 40

how to make value for money goods: a 100 dollar-compu-

ter, or a car that costs 10,000 dollars.

Much of the work of marketing in the future will consist of

finding marketing strategies aimed at the poor.”

End of Professor Kotler’s speech.

Marketing practice over the next five years: objectives

and guidelines

(Conference speech by Professor Giuliano Noci, or-

dinary professor of Marketing at the Politecnico di

Milano)

In his speech Professor Noci sketched out the current

scenario of marketing as it is now, putting it through an

amusing process.

He imagined traditional marketing as being perched up

in a fortress, far from the progress of society, far from the

world and from people. He analysed the causes of this

situation, and imagined an escape plan. But above all, he

suggested which direction to go in, and what marketing

men should remember when they are finally free.

His main accusation was that the reality does not match

up with that imagined by marketing. In other words, so-

Philip Kotler made a major contribution to the structuring

of marketing as a scientific discipline. He has contribu-

ted to the training of students and managers around the

world. His main work is Marketing Management (first

edition in 1967, 12th edition in 2007). This book is uni-

versally recognised as the bible of marketing, and is the

most widely read text in universities and business scho-

ols all over the world. His company, the Kotler Marke-

ting Group (KMG), counts the following among its main

clients: IBM, General Electric, AT&T, Honeywell, Bank of

America, Merck and Motorola. For more information on

Professor Kotler’s activities please refer to the website:

www.kotlermarketing.com/

fare marketing nei prossimi cinque anni: obiettivi e

linee guida

(Intervento al convegno del professor Giuliano Noci,

ordinario di Marketing presso il Politecnico di Milano)

Nel corso del suo intervento, il professor Noci ha disegna-

to lo scenario del marketing attuale, sottoponendolo a un

divertente processo.

Ha immaginato il marketing tradizionale arroccato su un

fortino, lontano dai progressi della società, lontano dal

mondo e dalle persone, ha analizzato le cause di questa

situazione e ha ipotizzato un piano di fuga.

Ma soprattutto ha suggerito in che direzione andare e che

cosa gli uomini del marketing dovranno ricordare, quando

saranno uomini liberi.

Il principale capo d’accusa è che la realtà non corrisponde

a quella immaginata dal marketing. O meglio: la società

cambia, ma il marketing no.

Ad esempio, sul fronte dell’advertisement, quello che non

funziona è che l’80% degli investimenti pubblicitari conti-

nua ancora ad essere su tv e stampa.

Eppure, le tecnologie digitali sono mezzi in grande asce-

ciety changes but marketing doesn’t.

Let’s take advertising, for example. What doesn’t work is

that 80% of advertising investments is still in TV and print

ads.

And yet, the digital media are really booming – i.e. inter-

net, Web 2.0, mobile.

Online advertising, for example, is growing by 40% per

year. The figures relating to the Internet are astounding: at

least 25 million Italians spend at least 40 minutes a day on

the internet. While 83% of young people regularly surf the

web.

The blog figures are also remarkable: 3 million blogs in

Italy, with 5 million contributors and some 10 million rea-

ders. Italian is the fourth most commonly used language

in the blogosphere.

There are already 2.5 billion mobile phones. In his lecture,

Kotler explained that illustrious economists are designing

notebooks that cost 100 dollars. Great. But Professor

Noci maintains that if we can give one billion Indians mo-

bile phones for 40 dollars each, then mobile will become

a really important channel for advertising. Much more

important than computers, for sure. If the number of mo-


Pag. 41

Gli investimenti pubblicitari in Europa (%)The advertising investments in Europe (%)

ALTRI (CINEMA, AFFISSIONI, CARD...)

INTERNET

RADIO

STAMPA

TV

UK

Germania

Francia

Italia

3,1 24,9 7,338,6

55,4

41,0 7,2 8,8

6,1 5,0

10,3

4,0 10,5 5,4

26,1

24,7

32,7

50,1 32,2 6,6

Fonte / Source: fonte: This Year, Next Year, GroupM, 2008

sa, parliamo di Internet, Web 2.0, Mobile. La pubblicità

online, ad esempio, cresce del 40% annuo. I dati relativi a

Internet sono impressionanti: gli italiani che navigano al-

meno 40 minuti al giorno sono venticinque milioni. L’83%

dei giovani naviga abitualmente in rete. Anche i numeri sui

blog sono considerevoli: tre milioni i blog in Italia, cinque

milioni i contributori e ben dieci milioni i lettori. L’italiano è

la 4a lingua più parlata nella blogosfera.

I telefoni cellulari sono già due miliardi e mezzo. Kotler ha

spiegato, nel corso della sua lezione, che illustri economi-

sti stanno inventando notebook da cento dollari.

Bene. Ma se potremo dare a un miliardo di indiani telefo-

ni da quaranta dollari, sostiene il professor Noci, allora il

mobile diventerà un canale pesante. Certamente più im-

portante dei computer. Se i cellulari supereranno il numero

dei pc, allora è su questo canale che dovremo lavorare.

Insomma, anche solo leggendo questi semplici dati,

abbiamo capito che qualcosa non torna. Le imprese sono

al palo. La società ha modalità più veloci rispetto ai tempi

delle aziende. Inoltre, la società non si evolve solo a livello

di nuove tecnologie. Anche la sensibilità nei confronti

delle tematiche ambientali cambia. In Italia, ad esempio,


Pag. 42

bile phones exceeds that of PCs, then we’ll have to work

harder on that medium.

So, even having read just a few of these simple figures,

we’ve understood that something’s not right. Corporations

are left standing. Society moves faster than companies

are able to.

What’s more, society isn’t just changing in terms of new

technologies. People’s awareness of environmental issues

is also changing.

For example, in Italy there’s a very high level of interest in

environmental themes. This implies that marketing stra-

tegies should also follow this direction: green marketing,

social marketing, environmental marketing will be the new

generation.

To ask another question: what is the state of the art in the

field of experiential marketing? 44% of European consu-

mers state that their own consumption experiences are

anonymous. Companies are convinced of the opposite.

Well then, how can we escape from the fortress? How can

we get out of the shallows of traditional marketing? How

can we overcome the limits mentioned above? Professor

Noci indicated five pathways open to us:

Universo Internet in Italia – Internet universe in Italy

Blog in Italia – Blog universe in Italy

Fonte / Source: Nielsen Online, Panel Casa e Ufficio, marzo 2008

* 7° Rapporto sulla Comunicazione, Censis, giugno 2008

Fonte / Source: LaRiCa, 2008; Forrester Research Technographics, 2007; Osservatorio Multicanalità 2007

Utenti - Users 25,6 mln

Minuti di navigazione giornaliera - Navigation minutes per day 41

Giovani in Rete – Youth online (%) * 83

Blog in Rete – Blog sites 3 mln

Lettori – Readers 10 mln

Contributori – Contributors 5 mln

l’attenzione ai temi ambientali e sociali è molto alta. E

questo implica che anche le strategie di marketing do-

vranno seguire questa direzione: marketing verde, marke-

ting sociale e marketing ambientale saranno le nuove leve.

E ancora: qual è lo stato dell’arte in campo di experiential

marketing? Il 44% dei consumatori europei afferma che le

proprie esperienze di consumo sono anonime. Le aziende

interrupting the sequentiality of the marketing pro-1.

cess;

changing the systems used for measuring performan-2.

ce;

breaking down the watertight compartments between 3.

those who do marketing and the rest of the company

(Professor Noci calls them organisational silos);

eliminating inadequate skills;4.

resolving the fragmentation of supply chains (by 5.

standardising and encouraging communication


Pag. 43

L’attenzione ai temi ambientali e sociali in ItaliaAttention to environmental and social themes in Italy

Tecnologia mobile - Mobile TechnologyPenetrazione cellulari - Mobile device usage

Fonte / Source: 7° Rapporto sulla Comunicazione, Censis, giugno 2008

% sul totale della popolazione - % of total population 86,4

% dei giovani - % of young people 97,2

Utilizzo di funzioni avanzate/giovani - Use of advanced features/youth 72,5

Mondo / World Italia / Italy

Uso di pesticidiUse of pesticides

Inquinamento atmosfericoPollution of the atmosphere

Inquinamento risorse idrichePollution of water resources

Cambiamenti climatici & riscaldamento globaleClimate changes and global warming

Carenza di risorse idricheDeficiency of water resources

Spreco di materiale da imballaggioWaste of material from packaging

33

34

52

55

51

54

49

54

45

31

52

31

Fonte / Source: Nielsen Global Omnibus Survey, 2007

sono convinte del contrario. E allora, come scappare dal

fortino? Come uscire dalle secche del marketing tradizio-

nale? Come superare i limiti sopra esposti? Il professor

Quanto sei sensibile alle seguenti tematiche ambientali (% di risposte “Estremamente sensibile”)How sensitive are you to the following environmental themes (% of answers “Extremely sensitive”)

Noci ha indicato cinque vie:

interrompere la sequenzialità del processo di marke-1.

ting;

cambiare i sistemi di misurazione delle performance;2.

demolire i compartimenti stagni tra chi fa marketing e 3.

il resto dell’organizzazione (il professor Noci li chiama

“silos organizzativi”);

eliminare le competenze non adeguate;4.

risolvere la frammentazione delle filiere (uniformando e 5.

favorendo la comunicazione tra manifattura e retail, ad

esempio; oppure uniformando gli “universi”, ad oggi

ancora separati, della comunicazione: tv, Internet,

pubblicità ecc.).

Oltre a ciò, dobbiamo acquisire alcune consapevolezze. A

livello dei driver di tipo tecnologico, tutto andrà su Internet

mobile; lo scambio di informazioni sarà ancora più fluido

e diretto grazie all’”Internet of things” (ovvero la possibilità

di integrare diverse tecnologie bluetooth, wifi, tcp/ip ecc.).

Questa facilità di scambio delle comunicazioni produrrà

un cambiamento nel rapporto tra impresa e mercato. Già


Pag. 44

Il tasso di fallimento dei consu-mer product negli Stati Uniti

The failure rate of consumer products in the United States

La percentuale di CEO che cre-dono che la loro marca crei una customer experience migliore delle altre

The percentage of CEOs that believe their brand creates a better customer experience than that of others

La percentuae di clienti che concorda

The percentage of customers that agree

La percentuale di italiani irritati dai messaggi pubblicitari che arrivano attraverso tutte le fonti

The percentage of Italians irritated by advertising messa-ges that arrive through every source

95% 80% 8% 47%

Fonte / Source:ACNielsen, E&Y,2005

Fonte / Source:Bain&Company2005

Fonte / Source:Bain&Company2005

Fonte / Source:Osservatorio multicanalità2007

between manufacturing and retail, for example; or by

standardising the different “universes” of communica-

tion, which are currently still separated: TV, Internet,

advertising, etc.).

In addition to this, we should become aware of certain

facts. In terms of technological drivers, everything is going

to shift over to mobile internet: there will be an even more

fluid, direct exchange of information thanks to the ”in-

ternet of things” – meaning the opportunity to integrate

different technologies such as Bluetooth, Wi-Fi, TCP/IP

and so on.

This ease of communication exchange will lead to a chan-

ge in the relationship between a business and the market.

Even today, 60% of people already believe that their peers

are the most reliable source for finding out how effective a

new product is. In other words, other consumers. If I want

to know if new product X really works, I no longer directly

ask the person selling it; I ask other consumers like me

who have already purchased and tried it. I find my peers

through digital channels (such as blogs or in the forums

on specific sites which aggregate many consumers drawn

Indagine sulla customer experience – Survay on customer experience

oggi il 60% delle persone ritiene che la fonte più affidabile

per conoscere l’efficacia di un prodotto siano i “peers”,

i propri pari, ovvero gli altri consumatori. Se voglio sapere

se il nuovo prodotto X funziona davvero, non lo chiedo più

direttamente a chi lo vende, ma lo chiedo ad altri consu-

matori come me che lo hanno già acquistato e provato.

I miei peers li trovo sui canali digitali (ad esempio blog su

Internet o nei forum di particolari siti che aggregano più

consumatori accomunati dagli stessi interessi)1.

Oggi il Censis conta sei mezzi abitualmente usati dai gio-

vani italiani. Solo quattro anni fa c’era solo la televisione e

la stampa. Queste nuove dinamiche spiegano il crescente

successo dei social network, successo che il professor

Noci ha magistralmente sintetizzato nello slogan: “We

is more than me”. Il potere dei social network ridisegna

la mappa del valore del marketing, consentendo così di

individuare le operazioni inutili nel processo di marketing

intelligence, ovvero le azioni che non comportano un’ag-

giunta di valore per il prodotto finale.

Cosa fare, dunque, in concreto? Che strade seguire?

Il professor Noci indica quattro punti cardinali:

Organizzazione e competenze. È chiaro che il pro-1.

cesso di organizzazione aziendale va ridisegnato alla

luce dei nuovi cambiamenti sociali e che all’interno

di un’impresa il personale deve essere estremamente

qualificato e competente. Facile e legittimo doman-

darsi quanto marketing debba essere fatto all’interno

dell’impresa e quanto dagli stessi consumatori, ma è

comunque indispensabile che alla guida delle nuove

strategie ci siano professionisti aggiornati che siano in

together by the same interests)1.

Today, Censis counts six different media that are habi-

tually used by young Italians. Only four years ago there

was just television and the press. These new dynamics

help to explain the growing success of social networks.

This success was skilfully summed up by Professor Noci

with the slogan “we is more than me”. The power of social

networks is redefining the value map of marketing. It thus

allows us to identify the useless steps in the marketing

intelligence process – i.e. the activities which do not

result in adding value to the final product. So what does

this mean we should do, in concrete terms? Which path

should we follow?

Professor Noci indicates four cardinal points:

Organisation and skills. It’s clear that the process of 1.

corporate organisation should be redefined, in the

light of new social changes. It is equally clear that

a company’s employees should be extremely well-

qualified and competent. An obvious and legitimate

question is how much marketing must be done within

a company, and how much by consumers themselves;

but nevertheless, the new strategies must be led by

up-to-date professionals who are able to understand

the dynamics of the situation just as much as the

needs.

Metrics, measuring: this is what Professor Kotler ex-2.

plained in his lecture: the importance of tools that can

give us reliable information about the consumer and

the market.

Multiple channels. TV and the press are no longer the 3.

see for example the forum that hosts positive and negative reviews 1. of beauty products from every brand, on the website www.alfemmi-nile.com. Here, female consumers can decide the fate of products from companies as prestigious as Guerlain, Dior and YSL.

si veda ad esempio il forum che ospita recensioni positive e 1. negative sui prodotti di bellezza di tutte le marche sul sito www.alfemminile.com. Le consumatrici possono qui decidere la sorte di alcuni prodotti di nomi del calibro di Guerlain, Dior e YSL.


Pag. 45

grado di capirne tanto le dinamiche quanto la neces-

sità.

La metrica, le misurazioni: è ciò che spiegava il pro-2.

fessor Kotler nella sua lezione: l’importanza di stru-

menti in grado di darci indicazioni affidabili sul consu-

matore e sul mercato.

Multicanalità. Non c’è più solo tv e stampa, i nuovi 3.

mezzi digitali devono essere battuti senza sosta.

Network di valore: we is more than me. 4.

Le imprese devono inoltre essere in grado di creare e di

offrire esperienze di marca, facendo tesoro del fatto che

il consumatore, nel 70% dei casi, prende decisioni su

basi emotive. E dunque è necessario conquistare l’atten-

zione del cliente, apprendere il più possibile dal sistema

delle interazioni e migliorare le performance di mercato,

creando maggiore fedeltà. C’è indubbiamente di che

divertirsi. Parliamo di marketing open-source, ovvero un

marketing fatto dalle imprese e dai consumatori. Il clien-

te assumerà un ruolo sempre più predominante e sarà il

vero artefice dell’innovazione. Numerosi sono gli esempi

di co-creation già in atto. Noci cita ad esempio il caso del

lancio di Fiat 500, nove milioni di utenti registrati. In fase

di lancio, il dott. Marchionne disse che la Fiat 500 poteva

essere personalizzata in 500000 modi. Era vero. È stato

un caso di co-creation francamente inaspettato. Parliamo

anche di multicanalità. Saranno sempre più utilizzati tutti

gli strumenti interattivi tipo blog, concorsi a premi ecc. Il

marketing in quest’ottica assume una prospettiva ad alta

definizione.

I nuovi driver del valore saranno:

Coinvolgimento. L’engagement diventerà l’elemento 1.

cruciale per vincere la partita.

Flessibilità. Il marketing deve essere discreto. 2.

Dobbiamo evitare quel pushing esasperato che stia

mo vedendo fare, perché la gente non ne può più.


Pag. 46

only channels. The new digital media must be used

tirelessly.

Value networks: we is more than me.4.

Companies also need to be able to create and offer brand

experiences. They should bear in mind the fact that in

70% of cases the consumer makes choices based on

emotional factors. It is therefore necessary to get the

customer’s attention, learn as much as possible from the

system of interactions, and improve market performance,

creating greater loyalty.

There’s definitely fun to be had. Let us mention open-

source marketing, meaning marketing that’s done by

companies and by consumers.

The customer will take on an ever important role, and will

be the true innovator.

There are plenty of examples of co-creation already taking

place. Noci cites the example of the Fiat 500 launch, with

9 million registered users.

During the launch, Dr. Marchionne said that the Fiat 500

could be customised in 500,000 different ways. He was

right. It was a case of co-creation and one that, frankly,

was unexpected.

Let’s talk about multiple channels too. Interactive tools

such as blogs, prize contests and so on will be used more

and more.

From this perspective, marketing will take on a key role.

The new value drivers will be:

Engagement. Engagement will become the crucial 1.

element for winning the game.

Flexibility. Marketing needs to be discreet. We need 2.

to avoid that over-the-top pushing that we see being

done, because people are sick of it.

Ubiquity.3.

Accountability . This last driver means responsibility 4.


Pag. 47

Il Politecnico di Milano è la più grande e prestigiosa Scuola

di Tecnologia in Italia. Conta oltre mille docenti e ricercatori,

oltre 40000 studenti e 17 dipartimenti.

Il MIP, la business school del Politecnico di Milano, è dal

1979 uno dei più prestigiosi enti di formazione manageriale

per laureati di tutte le discipline, nell’ambito della formazio-

ne post-laurea e/o post-esperienza.

Accanto ai prodotti tradizionali – MBA e Master - il porta-

foglio MIP presenta una serie di corsi brevi sulle tematiche

di marketing con l’obiettivo di rispondere alla crescente

richiesta sul tema e alle esigenze di formazione continua e

crescita professionale di profili executive.

Dal Politecnico di Milano, il MIP eredita l’idea della tecno-

logia come strumento essenziale per creare, innovare e

gestire un’azienda.

Ubiquità.3.

Accountability . Quest’ultima va intesa come una 4.

“responsabilità” nei confronti dell’ambiente e degli

stakeholders (partners, suppliers, investors e custo

mers).Per tutti questi motivi il marketing dovrà essere

real time.

Il professor Noci conclude il suo intervento anticipando

che il marketing in futuro sarà molto meno advertising e

che noi dovremo sviluppare quella capacità di ascolto che

si sta dimostrando fondamentale. Infine, dovremo inte-

riorizzare l’idea che nel marketing non si spende, ma si

investe.

Conclusioni

Il marketing non può restare fermo. Deve correre rapida-

mente per far fronte ai continui cambiamenti del merca-

to: dall’evoluzione del ruolo del cliente ai mutamenti dei

linguaggi della comunicazione. Il marketing cambia, si

evolve, segue l’evoluzione del consumatore, del ruolo dei

clienti, della società, delle nuove tecnologie.

towards investments, the environment and stakehol-

ders. For all of these reasons, marketing will have to

be “real time”.

Professor Noci concluded his speech by predicting that

the marketing of the future will be a lot less based on

advertising, and that we should develop the listening skills

that appear to be so crucial.

Lastly, we need to really accept the idea that one doesn’t

spend on marketing, one invests in it.

Conclusions

Marketing cannot stand still. It needs to run quickly to

keep up with the constant changes in the market: from

the evolution of the role of the customer to changes in the

languages of communication.

Marketing changes, it evolves; it follows the evolution of

the consumer, of the role of the customer, of society, and

of new technologies.

The Politecnico di Milano is the largest, most prestigious

technology college in Italy. It counts over a thousand lectu-

rers and researchers, with more than 40,000 students and

17 departments.

The MIP, which is the Business School of the Politecnico di

Milano, is one of the most prestigious management training

institutions since 1979. It offers courses to graduates in

every discipline, at post-graduate and/or post-experience

level.

Alongside its traditional products – MBA and Masters – the

MIP portfolio offers a series of short courses on aspects of

marketing. The aim is to satisfy the growing demand for this

subject, and to meet the needs of continuing education and

professional growth for executives.

The MIP has inherited the Politecnico di Milano’s philoso-

phy, which considers technology as a tool that is essential

for creating, innovating and managing a business.

Company Profile lVmh GrouP

Pag. 48

Total luxury stars

lVmhTuTTe le sTelle

Del lusso

ProFIlo D’ImPresA

Con un fatturato di 16,5 miliardi di euro nel 2007, più di

71.000 dipendenti e 2.000 negozi in tutto il mondo, LVMH,

o LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, è il leader mondiale

dei prodotti di lusso.

LVMH nasce nel 1987 dalla fusione del marchio Lou-

is Vuitton, specializzato nella produzione di valigeria e

accessori moda, e Moët Hennessy, produttore di vini e

liquori.

Oggi, il Gruppo LVMH è una multinazionale che abbraccia

più di 60 marchi tra i più prestigiosi ed esclusivi in cinque

categorie merceologiche:

Vini e Liquori; Abbigliamento e Accessori Moda;

Profumi e Cosmetici; Orologi e Gioielleria; e Selective

retailing.

With global revenue of €16.5 billion in 2007, more than

71,000 employees and more than 2,000 stores worldwi-

de, LVMH, or LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, is the

world’s leading luxury products group.

LVMH was created in 1987 from the merger of Louis Vuit-

ton, specializing in fashion and leather goods, and

Moët Hennessy, producer of wines and spirits.

Today, LVMH Group is a global enterprise which includes

more than 60 of the most prestigious and exclusive

brands in five business segments:

Wines & Spirits; Fashion & Leather Goods;

Perfumes & Cosmetics; Watches & Jewelry; and Selective

Retailing.

lVmhGrouP

Orologi e GioielliWatches & Jewelry

Chaumet

De Beers LV

Dior Watches

Fred

Hublot

TAG Heuer

Zenith

Duty free e dept. storesSelective retailing

DFS (Duty Free Shop)

La Samaritaine

Le Bon Marché

Miami Cruiseline S.

Sephora

sephora.com

Profumi e CosmeticiPerfumes & Cosmetics

Acqua di Parma

BeneFit Cosmetics

Fresh

Guerlain

Kenzo Parfums

La Brosse et Dupont

Make Up For Ever

Parfums Christian Dior

Parfums Givenchy

Perfumes Loewe

PubblicazioniPubblications

Groupe Les Echos

ModaFashion & Leather goods

Berluti

Celine

Donna Karan

eLuxury

Emilio Pucci

Fendi

Givenchy

Kenzo

Loewe

Louis Vuitton

Marc Jacobs

StefanoBi

Thomas Pink

Vini & LiquoriWines & Spirits

10 Cane Rum

Belvedere

Bodegas Chandon

Cape Mentelle

Château d’Yquem

Cheval des Andes

Chopin

Cloudy Bay

Dom Pérignon

Domaine Chandon Australia

Domaine Chandon California

Hennessy

Krug

Mercier

Moët et Chandon

Newton

Ruinart

Terrazas de los Andes

The Glenmorangie Company

Veuve Clicquot


Pag. 49

La vera forza del Gruppo sono senza dubbio i marchi in

portafoglio, icone internazionali conosciute in tutto il mon-

do. Alcuni dei marchi affondano le loro radici nella storia.

Si pensi ad esempio che Madame Clicquot spediva il suo

champagne a San Pietroburgo già nel 1814, e che i bauli

di Louis Vuitton erano richiesti in Australia alla fine del

1800. Inoltre, il cognac Hennessy è stato esportato per la

prima volta in Cina nel 1859, e poi a New York nel 1794.

I marchi sono così pregiati ed esclusivi che 8 di questi

hanno avuto l’onore di vincere il premio “Entreprise du Pa-

trimoine Vivant”, titolo che si aggiudicano solo le imprese

che contribuiscono a costruire la reputazione dell’Industria

di Francia grazie al proprio raro e specifico know-how e

alla propria capacità di innovazione.

Tuttavia, la forza dei marchi, da sola, non è sufficiente a

The main strength of the Group is undoubtedly LVMH’s

unique portfolio of exceptional, globally recognised

brands. Some of the brands are steeped in centuries of

history. Madame Clicquot arranged for her champagne

to be sent to Saint-Petersburg in 1814, and Louis Vuitton

trunks have been sold in Australia since the end of the

19th century. Also, Hennessy cognac was first exported to

China in 1859, and then to New York in 1794. The bran-

ds are so valuable and exclusive that eight of them have

had the honour of winning the “Entreprise du Patrimoine

Vivant” award, a title that is awarded only to enterprises

that contribute to building the reputation of the Industry of

France, thanks to their own rare and specific know-how

and innovative abilities

However, the force of the brands alone is not enough to

spiegare il successo di LVMH, a motivarne l’incontrastabi-

le vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

È utile descrivere il sistema del valore di LVMH, che com-

prende le catene del valore di tutte le aziende coinvolte

nella filiera produttiva – produttori, fornitori, distributori.

Il sistema di valore di Lvmh

D’Annunzio sosteneva che “non la materia prima, né la

macchina possono creare il lusso, ma solo l’artigiano, gra-

zie alla preziosità del suo genio e all’inimitabile sensibilità


Pag. 50

account for LVMH’s success and to justify its incompara-

ble competitive advantage over competitors. It is useful to

describe LVMH’s value system, which comprises the value

chain of all the businesses involved in production line –

producers, suppliers, distributors.

The Value system of LVMH

It is important to note that the creation phase is the first

link in LVMH’s value chain, emphasizing that an efficient

corporate structure is not enough to create value in a pro-

duct. Value is built around a quality product, realised in an

original and unique way (for example, think of De Beers’

jewels and diamonds, designed by master artisans and

crafted with a rare perfection of execution) and is the fruit

of a precise aesthetic choice. Dior would not be Dior, and

Vuitton would not be Vuitton, if they were not equipped

with real creative superiority and supported by excellent

product quality.

The magical aura that permeates all the luxury brands,

that particular dimension that challenges every logic, that

expressive force that extends the truth, that sublime, that

spirited dream that keeps desire alive, is not accidental

but is part of LVMH’s heritage.

It has taken years, even decades, in order to construct the

images of the brands in their portfolio. Today their value

is immeasurable.

CREAZIONE

TEAM CREATIVI

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CONTROLLO QUALITÀ

CREATION

CREATIVE TEAMS

CORPORATE STRUCTURE

QUALITy CONTROL

della tecnica adoperata”.

E questo lo sanno bene in LVMH.

Tutto, infatti, ha inizio da un’ispirazione, dall’arte nobile del

designer, che nella sua opera ci mette vero talento artisti-

co e quella particolare attenzione ai dettagli che imprezio-

siscono e rendono unici i prodotti di lusso.

Si passa poi al team creativo che rivisita i disegni originali

con una mano più moderna; segue una potente ed effi-

ciente organizzazione aziendale in grado di coordinare il

lancio globale simultaneo dei prodotti e la spedizione delle

collezioni nei negozi in tempi record; e tutto si conclude

con un severo controllo qualità, attento ad ogni singola

fase del lavoro.

Questo forma una catena del valore che va dall’ideazione

dei prodotti alla loro distribuzione, orchestrata da manager

con eccellenti competenze professionali.

È importante notare che la fase della creazione è il primo

anello della catena del valore di LVMH, quasi a sottolinea-

re che un’efficiente organizzazione aziendale non basta a

creare il valore di un prodotto.

Il valore si costruisce attorno a un prodotto di qualità,

pensato in maniera originale e unica (si pensi a titolo

d’esempio ai gioielli e ai diamanti De Beers, disegnati da

maestri artigiani e realizzati con una rara perfezione di

esecuzione) e frutto di una precisa scelta estetica.

Dior non sarebbe Dior e Vuitton non sarebbe Vuitton se

non fossero dotati di una reale superiorità creativa e so-

stenuti da un’eccellente qualità dei prodotti.

L’aura magica che permea tutti i brand del lusso, quella

particolare dimensione che sfida ogni logica, quella forza

espressiva che trascende la realtà, che la sublima, che

anima il sogno, che tiene vivo il desiderio, non è casuale,

ma è parte del patrimonio di LVMH.

Ci sono voluti anni, addirittura decenni per costruire l’im-

magine dei marchi in portafoglio.

Oggi il loro valore è inestimabile.


Pag. 51

Corporate governance

The Board of Directors is comprised of 18 members, six

of whom are independent.

LVMH’s Chairman of the Board and CEO is Bernard

Arnault. Through Groupe Arnault, he owns 47,4% of the

share capital LVMH as of December 31, 2007.

Delphine Arnault, daughter of Bernard and wife of Ales-

sandro Vallarino Gancia (of the piedmontese spumante

dynasty, Board member of Christian Dior), besides sitting

on the Board of LVMH (together with brother Antoine and

grandfather Jean), is also a Board member of Loewe and

Emilio Pucci and deputy managing director of Christian

Dior Couture. Antoine is a member of LVMH’s Board and

Director of Worldwide Communications for Louis Vuitton.

financial data, for 2007

The growth of LVMH in 2007 was driven by strong consu-

mer demand for its products, as much in Europe and the

United States as in emerging markets. In China, Russia,

India, all markets with strong cultural traditions, new

clients are looking to LVMH’s star brands as symbolic of a

lifestyle to which they aspire enthusiastically.

The Group has recorded steady growth in spite of a con-

trasting economic environment: strong global demand,

but also significant currency volatility throughout the who-

le year and, in the second half, major financial turbulence

and the first signs of a slowdown in America.

The results achieved in this economic environment un-

derscore LVMH’s proven ability to act and grow in rapidly

changing economic conditions.

On a general basis, LVMH divides its brand portfolio in

two categories: star brands and rising stars.

Star brands are exceptional, globally recognised brands

that are emblematic of history and the world of luxury.

Rising stars are brands which have reached recognition

Il governo societario

Il Consiglio d’Amministrazione è com-

posto da 18 membri, 6 dei quali sono

indipendenti. Il presidente del Consiglio

di Amministrazione e Amministratore

delegato è Bernard Arnault. Attraverso la

holding Arnault Group, detiene il 47,7%

del capitale di LVMH (dato aggiornato

al 31 dicembre 2007). Delphine Arnault,

figlia di Bernard e moglie di Alessandro

Vallarino Gancia (della dinastia piemon-

tese dello spumante, membro del CdA di

Christian Dior), oltre a sedere nel Consi-

glio di amministrazione di LVMH (insie-

me al fratello Antoine e al nonno Jean)

è anche membro del CdA di Loewe ed

Emilio Pucci e vicedirettore generale di

Christian Dior Couture.

Antoine è membro del CdA di LVMH e

direttore della Comunicazione di Louis

Vuitton.

Risultati finanziari 2007

La crescita di LVMH è stata guidata da

una forte domanda finale di consumo,

sia in Europa e Stati Uniti sia nei mercati

emergenti.

In Cina, Russia e India, tutti mercati

segnati da forti tradizioni culturali, i nuovi

consumatori vedono le stelle del lusso di

LVMH come simboli di uno stile di vita a

cui aspirare.

Il Gruppo è riuscito a crescere in un

ambiente economico contrastato: forte

domanda globale, ma anche una signifi-


Pag. 52

boARD of DIRECToRs

bernard Arnault

Chairman & Chief Executive Officer

Antoine bernheim *

Vice Chairman

Antonio belloni

Group Managing Director

Antoine Arnault

Delphine Arnault-gancia

Jean Arnault

Nicolas bazire

Nicholas Clive worms *

Charles de Croisset

Diego Della Valle *

Albert frère

Pierre godé

gilles Hennessy

Patrick Houël

Arnaud Lagardère *

Lord Powell of bayswater

felix g. Rohatyn

Hubert Védrine *

* Membro Indipendente

in their respective geographical mar-

kets, with a proven success record and

strong potential to reach global reco-

gnition status. In 2007, organic growth

has been led by the performance of the

star brands (Louis Vuitton, Hennessy,

Christian Dior, Dom Pérignon, Moët &

Chandon, Sephora, TAG Heuer, Fen-

di...), as well as the rising stars (Krug,

Ruinart, Loewe, Marc Jacobs, Guer-

lain...).

LVMH ended 2007 with revenue of

€16.5 billion, marking an 13% rise in

organic revenue growth (8% on a re-

ported basis) and profit from recurring

operations of €3.55 billion.

LVMH’s search for excellence consists

of the capacity to view the point of

sales in a 360° view: from the location

in the more exclusive shopping streets

around the world to interior the design,

from the ability to make customers

feel welcome in the stores to the point

of sales events. All of them contribute

to creating value. The Louis Vuitton

flagship stores around the world or

the Maison Guerlain on Avenue des

Champs Elysées are incredible lessons

of architecture, and demonstrate how

it is possible to transform the point of

sale area within the magical area of a

museum.

The overall strength of LVMH lies with

its craftsmen, who in its workshops,

maintain a rare and demanding exper-

tise; with the creative teams who revisit

classic designs with fresh eyes and

Struttura del capitale socialeCapital structure

ARNAULT GROUP 47,4 %

INVESTITORI ISTITUZIONALI STRANIERI* 28%

INVESTITORI ISTITUZIONALI FRANCESI 14,9%

TITOLI GOVERNATIVI 3,2%

PRIVATI 6,5%

* United States 9.8% United Kingdom 5.8% Germany 3.2% Switzerland 3.1% Fonte / Source: Lvmh December 2007


Pag. 53

Ripartizione del fatturato complessivo di Lvmh per mercato geografico (%)Lvmh global revenue by geographic region of delivery in %

14% France

23% Rest ofEurope

25%UnitedStates

11%Japan

19%Rest of

Asia

8%Other

Markets

Fonte / Source: Lvmh December 2007

2005 2006 2007

13,910

15,306

16,481

Fatturato (miliardi di euro)Revenue (eur million)

2005 2006 2007

2,743

3,172

3,555

Utili dalle attività ricorrenti (miliardi di euro)Profit from recurring operation (eur million)

2005 2006 2007

1,668

2,160

2,331

Utili netti (miliardi di euro)Net profit (eur million)


cativa volatilità di valuta per tutto l’anno e, nella seconda

metà dell’anno, una maggiore turbolenza finanziaria e i

primi segnali del rallentamento in America.

I risultati ottenuti in questo scenario confermano ancora

una volta l’abilità di LVMH ad agire e crescere in un mer-

cato mutevole e competitivo.

LVMH divide i marchi in portafoglio in due categorie: stelle

del lusso e astri nascenti.

Le stelle del lusso sono marchi ormai consolidati a livello

globale, icone della storia del mondo del lusso.

Gli astri nascenti sono marchi riconosciuti nei rispettivi

mercati geografici, dal successo consolidato e dalla forte

potenzialità di avere un riconoscimento mondiale.

Nel 2007 la crescita interna è stata guidata sia dalla per-

formance delle stelle (Louis Vuitton, Hennessy, Christian

Dior, Dom Pérignon, Moët & Chandon, Sephora, TAG

Heuer, Fendi...), sia da quella degli astri nascenti (Krug,

Ruinart, Loewe, Marc Jacobs, Guerlain...).

LVMH ha chiuso il 2007 con un fatturato di 16,5 miliardi di

euro, in rialzo del 13% a cambi costanti (l’8% da bilancio)

e un margine operativo da attività ricorrenti di 3,55 miliardi

di euro.

La ricerca dell’eccellenza da parte di LVMH comporta la

capacità di pensare al punto vendita a 360°: dall’ubica-

zione nelle vie dello shopping più esclusive del mondo

all’interior design, dall’abilità di far sentire i clienti benvo-

luti in negozio agli eventi sul punto vendita. Tutto contri-

buisce a creare valore. I flagship stores di Louis Vuitton

nel mondo e la Maison Guerlain in Avenue des Champs

Elysées sono un’incredibile lezione di architettura e una

dimostrazione di come sia possibile trasformare i metri

quadri di superficie di un punto vendita nell’area permeata

di magia di un museo. Il network dei punti vendita, che nel

2007 ha raggiunto 2048 store nel mondo, non è dunque

solo considerevole per la sua ampiezza, quanto piuttosto

per la sua capacità di comunicare alla clientela l’immagine

dei vari brand e il livello del Gruppo.


Pag. 54

infuse them with current tastes; with a powerful and effi-

cient business organisation which facilitates simultaneous

global product launches and the delivery of the collections

to the stores in record time; with the careful and uncom-

promising control over each detail of Lvmh businesses.

financial data by business group

Let us consider in greater detail the Group’s financial

results.

The best performing business group in 2007 was Fashion

& Leather Goods, which recorded € 5.6 billion revenue

(+14% organic revenue growth, or + 8% reported growth).

In this group, Louis Vuitton achieved a double-digit increa-

se on a constant currency basis and a high profitability

level. Fendi also had an accelerating revenue trend, due

to the performance of ready-to-wear and shoes. Revenue

growth was also noted at other brands, including Marc

Jacobs.

Il flagship store di Louis Vuitton - Avenue des Champs Elysées

Risultati finanziari per segmento di business

Analizziamo più in dettaglio i risultati finanziari del Gruppo.

Il segmento di business che ha registrato le migliori per-

formance nel corso del 2007 è stato il segmento Abbiglia-

mento e Accessori Moda, che ha consentito di realizzare

5,6 miliardi di euro di fatturato (+14% a cambi costanti, o

+ 8% da bilancio). In questo segmento, Louis Vuitton ha

evidenziato un aumento a doppia cifra nella valutazione a

cambi costanti e un alto livello di profittabilità. In accelera-

zione anche Fendi, grazie alle performance del ready-to-

wear e delle calzature.


Pag. 55

France 306

Rest of Europe 523

North America 463

Japan 253

Rest of Asia 409

Others markets 94

TOTALE: 2048

Numero di negozi avviati da Lvmh al 31 dicembre 2007 (tutti i settori)Lvmh store network at december 31, 2007 (all sectors)


The second largest group, in terms of revenue was

LVMH’s Selective Retailing business, which includes

Sephora (perfumes and beauty retailer), DFS (duty-free

shops selling luxury goods in airports and cities around

the world) as well as certain other businesses.

This group recorded €4.18 billion revenue, with +12%

organic revenue growth (or +7% on a reported basis).

Wines and Spirits delivered revenue of € 3.2 billion, which

was up +13% on an organic basis, and +8% on a repor-

ted basis, from the prior year.

Among other activities of the Group, Perfumes & Cosme-

tics posted € 2.7 billion revenue in 2007 (+12% organic

Wines and Spirits 2644 2994 3226

Fashion and Leather Goods 4812 5222 5628

Perfumes and Cosmetics 2285 2519 2731

Watches and Jewelry 585 737 833

Selective Retailing 3648 3891 4179

Other activities and eliminations (64) (57) (116)

TOTAL 13910 15306 16481

2005 2006 2007

Ripartizione del fatturato complessivo di Lvmh per segmento di business (milioni di euro)Lvmh global revenue by business group (eur million)


Una crescita del fatturato si registra anche per altri mar-

chi, in particolare per Marc Jacobs.

Segue, in termini di fatturato, il Selective retailing, che

comprende catene di distribuzione come Sephora (pro-

fumi e beauty) e DFS (negozi duty-free per beni di lusso,

negli aeroporti e città di tutto il mondo), e altri.

Questo segmento ha registrato un fatturato di 4,18 miliardi

di euro, con una crescita del 12% a cambi costanti (o 7%

da bilancio).

Abbigliamento e Accessori moda

Diamo ora uno sguardo alle attività per il 2007 di alcuni

singoli marchi di LVMH nel segmento Abbigliamento e

Accessori Moda.

Per poter soddisfare la continua domanda, nel corso del

2007 Louis Vuitton, sotto la guida di Yves Carcelle e

la direzione artistica di Marc Jacobs, ha dovuto inten-

sificare le ore di produzione in maniera significativa nei

suoi 14 laboratori. E per garantire la crescita nel settore

calzature, il marchio ha dovuto ampliare lo stabilimento

di Fiesso D’Artico, in provincia di Venezia. Come riflesso


Pag. 56

or +8% reported), while Watches & Jewelry reached €833

million, recording a +19% organic (or 13% reported) incre-

ase in revenue versus 2006.

fashion and Leather goods

Let us now look at the 2007 business activities of some

individual LVMH Fashion & Leather Goods brands:

In order to meet strong growth in current and future sales,

during 2007 Louis Vuitton, led by Yves Carcelle and

under the artistic direction of Marc Jacobs, significantly

increased production hours in its 14 leather workshops.

As a result of growth in footwear, the brand expanded the

capacities of its site in Fiesso d’Artico in Italy. Reflecting

its eternal values and its core business, Louis Vuitton

placed 2007 under the sign of the voyage: products, win-

dows, models, events returned to the roots of the brand.

One of the high points of this theme was the launch of the

institutional campaign represented by Mikhail Gorbachev,

Catherine Deneuve, Sean Connery, Keith Richards, who

posed for the lens of Annie Leibovitz on behalf of environ-

mental organizations.

fendi, whose CEO is Michael Burke, maintained its

growth trend and has received substantial press coverage

Wines and Spirits 869 962 1058

Fashion and Leather Goods 1467 1633 1829

Perfumes and Cosmetics 173 222 256

Watches and Jewelry 21 80 141

Selective Retailing 347 400 439

Other activities and eliminations (134) (125) (168)

TOTAL 2743 3172 3555

2005 2006 2007

Ripartizione degli utili dalle attività ricorrenti complessive di Lvmh per segmento di business (milioni di euro)Lvmh global profit from recurring operations by business group (eur million)


dei suoi valori di sempre e del suo core business, Louis

Vuitton ha aperto il 2007 nel segno del viaggio: prodotti,

vetrine, modelli, eventi hanno fatto ritorno alle radici del

marchio. Uno dei momenti più alti di questo tema è stato

il lancio della campagna corporate che ha avuto come

testimonial Mikhail Gorbachev, Catherine Deneuve, Sean

Connery, Keith Richards, che hanno posato per l’obiettivo

di Annie Leibovitz per conto di organizzazioni a favore

dell’ambiente.

fendi, il cui Ad è Michael Burke, ha mantenuto il suo

trend di crescita e ha ricevuto grande attenzione da parte

della stampa grazie alla presentazione della collezione

Primavera/Estate 2008 sulla Grande Muraglia Cinese.

Fendi ha come stilisti Karl Lagerfeld per il ready-to-wear

e Silvia Fendi per la pelle. Il marchio ha continuato la sua

espansione della distribuzione, con l’apertura di 25 nuovi

negozi in diverse aree geografiche. Fendi ha inaugurato la

propria presenza in Spagna, Turchia, Svizzera e Bahrain, e

il 31 dicembre 2007 contava 160 negozi.

Donna karan ha ottenuto performance piuttosto dinami-

che nel 2007, dopo il cambio di management che ha ot-

timizzato l’organizzazione e messo a punto una strategia

più coerente con i valori che ne avevano fatto un marchio

di culto negli Stati Uniti.


Pag. 57

based on the fashion show for the 2008 Spring/Summer

Collection held at the Great Wall of China. Fendi is desig-

ned by Karl Lagerfeld for ready-to-wear and Silvia Fendi

for leather goods. The brand continued to expand its retail

network, opening 25 new stores across several geogra-

phic regions. It inaugurated its presence in Spain, Turkey,

Switzerland and Bahrain, and had a network of 160 stores

as of December 31, 2007.

With a stronger management, a coherent strategy and an

optimized organization, Donna karan turned in a very

dynamic performance last year, marked by solid improve-

ments. The brand capitalized on the strength of its desi-

gns and its stylistic orientation deliberately based on the

values that have made it a cult fashion brand in the United

States.

Loewe achieved an excellent performance in 2007 in

terms of revenue and profitability. The brand turned in a

remarkable performance in Japan, where it continues to

increase market share, and in China where it is progres-

sively building its retail network. The artistic direction

entrusted to Stuart Vevers and the deployment of a new

boutique concept designed by Peter Marino are the basis

for ambitious objectives in the coming years.

Marc Jacobs reaffirmed its success in the United States

2005 2006 2007

4,812

5,2225,628

2005 2006 2007

1,467

1,633

1,829


Abbigliamento e accessori moda: il fatturato di Lvmh (miliardi di euro). Lvmh Fashion and Leather goods revenue (eur million).

Abbigliamento e accessori moda: gli utili derivanti dalle attività ricorrenti (miliardi di euro). Lvmh Fashion and Leather goods profit fromrecuring operations (eur million).

Andamento eccellente per Loewe, sia sotto il profilo delle

entrate sia sotto il profilo dei profitti. Il marchio ha compiu-

to una notevole performance in Giappone, dove continua

ad incrementare le sue quote di mercato, e in Cina, dove

sta progressivamente costruendo la sua rete di negozi.

Per il futuro si punta tutto sulla direzione artistica affidata

a Stuart Vevers e sul nuovo concept delle boutique dise-

gnato da Peter Marino.

Marc Jacobs ha confermato il suo successo negli Sta-

ti Uniti e ha ampliato il suo sviluppo internazionale con

l’apertura di nuovi negozi in Europa, Cina e Medio Oriente.

La linea ready to wear Marc by Marc Jacobs ha generato

un’alta domanda, e le calzature e accessori, risultato di

un grande sforzo creativo, hanno riscontrato una crescita

eccellente.

Celine ha registrato un’ottima performance, grazie in

particolare alla linea Bittersweet. Il marchio ha goduto

del successo di una nuova campagna promozionale con

gli scatti di Bruce Weber. Ha accelerato il suo sviluppo

in Cina con l’apertura di tre nuove boutique, e ha firmato

un accordo di partnership per espandere la sua presenza

nell’Asia sudorientale. Il nuovo direttore artistico del mar-

chio è Phoebe Philo.

Grazie al lavoro compiuto sotto la direzione artistica di An-

tonio Marras, kenzo ha registrato una crescita di fatturato

e profittabilità. Nuovi negozi sono stati aperti, fra gli altri,

in Bahrain, Croazia e Argentina.

Nel 2007, givenchy ha registrato forti miglioramenti nella

profittabilità, grazie ad una crescita notevole in tutte le sue

linee di prodotto. Il re-styling del look, iniziato nel 2005, ha

dato nuova visibilità al marchio grazie alla grande atten-

zione della stampa. Bene il segmento ready-to-wear gra-

zie alle collezioni disegnate da Riccardo Tisci. Il marchio

ha rafforzato la propria posizione in Cina espandendo lì la

sua rete di negozi.

Thomas Pink, lo specialista britannico in camiceria della

fascia più alta, ha avuto una performance particolarmente


Pag. 58

and rapidly expanded its international development with

the opening of new stores in Europe, China and the Mid-

dle East. The ready-to-wear Marc by Marc Jacobs lines

generated high demand, and shoes and leather goods,

the result of a major creative effort, also recorded excel-

lent growth.

Celine recorded a solid performance, thanks in particular

to the Bittersweet line. The brand enjoyed the success

of a new promotional campaign photographed by Bruce

Weber. It accelerated its development in China, opening

three new boutiques, and signed a partnership agreement

to expand its presence in Southeast Asia. Phoebe Philo is

the new artistic director of the brand.

Thanks to the work made under the artistic direction of

Antonio Marras, kenzo has improved revenue growth and

profitability. New stores were opened in Bahrain, Croatia

and Argentina among other locations.

In 2007, givenchy recorded a strong improvement in its

profitability, thanks to an impressive growth in all its pro-

duct lines. The stylistic relook, initiated in 2005, enabled

increased visibility of the brand following extensive press

coverage. Givenchy continued its momentum in women’s

ready-to-wear thanks to Riccardo Tisci’s collections. The

brand strengthened its position in China by expanding its

store network there.

Thomas Pink, the British specialist in high-end shirts,

turned in a particularly dynamic performance in 2007,

reflecting the opening of 16 owned or franchised new

stores, a renovated Internet site, and the design of several

new lines for men.

Pucci took advantage of its 60th anniversary to expand

its visibility substantially. The events that were held in

Florence, Tokyo and Miami generated significant media

coverage. New stores were opened in Japan, Russia and

Middle East. Peter Dundas is the new Artistic Director.

berluti revenue rose substantially in the 14 countries in

which it has presence. Nine stores, both owned and fran-


Pag. 59

dinamica nel 2007, che si è riflessa nell’apertura di 16 ne-

gozi, monomarca o in franchising, un sito internet rinnova-

to, e il design di diverse nuove linee da uomo.

Pucci ha sfruttato i festeggiamenti dei suoi sessant’anni

per espandere la propria visibilità in maniera sostanzia-

le. Gli eventi che si sono tenuti a Firenze, Tokyo e Miami

hanno ottenuto significativa copertura mediatica. Nuovi

negozi sono stati aperti in Giappone, Russia e Medio

Oriente. Peter Dundas è il nuovo direttore artistico.

berluti ha visto crescere le proprie entrate in tutti i 14

Paesi in cui il brand è presente. Nove negozi, di proprietà

o in franchising, sono stati aperti nel corso dell’anno.

Responsabilità sociale

La Responsabilità Sociale d’Impresa è strettamente legata

al sistema di relazioni che l’impresa intesse con la comu-

nità e l’ambiente in cui è insediata.

Ha infatti a che fare con la valutazione che viene espressa

dai cosiddetti portatori di interesse (stakeholders) – dipen-

denti, istituzioni, comunità, ambiente, investitori, fornitori,

partner, clienti – riguardo alle modalità con cui le imprese,

progettano, producono e distribuiscono valore attraver-

so la loro attività. Un’impresa, per essere socialmente

responsabile, deve adottare e applicare volontariamente,

e al di là delle prescrizioni di legge, processi, tecniche e

comportamenti tra loro coerenti al fine di apportare miglio-

ramenti alle condizioni di lavoro, alla protezione dell’am-

biente, alla tutela dei consumatori. Promuovere in ambito

economico lo sviluppo sociale e il consolidamento e

l’espansione dei diritti umani e sociali è un aspetto fonda-

mentale per un’impresa responsabile, ancora più impor-

tante in un’economia sempre più globalizzata come quella

di oggi. La Responsabilità Sociale d’Impresa presuppone

quindi una scelta e un impegno a partire da una concezio-

ne dell’impresa non solo come produttrice di reddito, ma

anche come realtà di promozione della coesione sociale e

chised, were opened during the year.

Accountability

Social accountability is tightly linked to the company’s

connections with the community and environment in

which it is set. It is in fact linked to the evaluation expres-

sed by the stakeholders – employees, community, envi-

ronment, investors, suppliers, partners, customers – on

the ways in which the companies design, produce and

deliver value through their activity.

In order to be considered accountable, a company must

adopt and voluntarily apply, beyond legislative constraints,

coherent processes, techniques and behaviours in order

to improve working conditions, the protection of the envi-

ronment, and the protection of consumer interests.

It is fundamental for an accountable company to econo-

mically promote social development and the consolidation

and expansion of human and social rights, even more in

an increasingly globalised economy as it is today.

Accountability implies a choice and commitment starting

from the business concept, where the company is seen

not only as profit generator but also as a sponsor of social

cohesion, encouraging respect for the environment.

LVMH has adopted the Global Reporting Initiative (GRI)

system to assess the environmental and social performan-

ce of the company, in particular concerning human rights

and work practices.

The GRI is a voluntary reporting instrument aimed at com-

municating with stakeholders; it describes the company’s

strategies on an economic, social and environmental

basis, as well as the results achieved. It is the most widely

spread protocol on an international basis used for reports

which deal with sustainability, transparency and accounta-

bility.

The GRI model was adopted in 1997 by the Coalition for

Environmentally Responsible Economies – CERES (US

del rispetto per l’ambiente. LVMH ha adottato il sistema di

reporting GRI (Global Reporting Initiative) per monitorare

la performance ambientale e sociale dell’organizzazione,

con particolare riferimento ai diritti umani e alle pratiche di

lavoro. GRI è uno strumento di rendicontazione volontario

finalizzato alla comunicazione con i propri stakeholder;

descrive le strategie in campo economico, sociale ed

ambientale, nonché i risultati conseguiti. È il protocollo

più diffuso a livello internazionale tra i report di sosteni-

bilità, trasparenza e accountability. Il GRI è stato avviato

nel 1997 dalla Coalition for Environmentally Responsible

Economies – CERES (network statunitense composto da

associazioni, organizzazioni e società di investimento,

impegnate in campo ambientale e sociale) con il supporto

dello United Nations Environment Programme (UNEP), al

fine di definire e diffondere le linee guida per la redazione

del Bilancio di Sostenibilità (Sustainability Report).

Il Rapporto di Sostenibilità si può definire come un docu-

mento di convergenza tra Bilancio di Esercizio, Rapporto

ambientale e Bilancio sociale puro, in cui le componenti

economiche, sociali e ambientali sono perfettamente

integrate. Il GRI è un modello rendicontativo che garan-

tisce l’elaborazione di documenti con un elevato grado

di comparabilità, affidabilità (attraverso la definizione di

principi di riferimento) e verificabilità. Conta più di 700

organizzazioni aderenti.

Responsabilità sociale: Risorse umane

Giungono da ogni parte del mondo dopo selezioni duris-

sime: gli uomini e le donne di LVMH – 71.885 dipendenti

di cui 11.233 manager –, formano un capitale umano di

incomparabile talento al servizio dei 60 brand del Grup-

po, nei 66 paesi in cui quest’ultimo è presente con le sue

attività.

Tutte le competenze vengono continuamente migliorate

tramite corsi di aggiornamento, specificamente model-


Pag. 60

network comprised of associations, NGOs and investment

companies with commitments in the social and environ-

mental field) with the support of the United Nations Envi-

ronment Programme (UNEP),in order to define and diffuse

guidelines for the Sustainability Report.

The Sustainability Report can be defined as a conver-

gence report between a balance sheet, an environmental

report and a pure income statement, which integrates

economic, social and environmental factors. The GRI is

a statement model which allows for highly comparable

reporting, trustworthiness, (thanks to the definition of

benchmarks) and verifiability. More than 700 organizations

have adopted it.

Accountability: Human Resources

They come from around the world after a very tough

selection process; the men and women of LVMH - 71,885

employees, of which 11,233 managers - are forming a ca-

pital of incomparable talent and developing unique skills

in the service of the Group’s 60 brands, in the 66 countri-

es in which it is present.

Permanent skills enhancement is guaranteed through

motivating transfers and training courses modelled on the

needs and activities of each brand, concerning manage-

ment, selling techniques, marketing, project management

and foreign languages. Worldwide, 70% of the employees

received at least one training course in 2007. These trai-

ning programs are divided equally among organizational

levels and between men and women.

By cultivating involvement and motivation among its

employees, LVMH succeeds in developing excellent

teams, in which the members share the business spirit of

enthusiasm, excellence and great respect for diversity and

multi-culturalism, the same multi-cultural environment that

LVMH employees and managers experience every day

and that the Human Resource policy integrates daily in its

Ripartizione del personale per categoria professionale* (%)Workforce by professional category* (%)

MANAGERS 15%

TECHNICIANS AND SUPERVISORS 10%

ADMINISTRATIVE AND SALES EMPLOYEES 61%

PRODUCTION WORKERS 14%

*Include assunzioni a tempo indeterminato e lavoro interinale*Includes both regular and temporary personnel


lati sulle esigenze e le attività di ciascun brand, inerenti

gestione, tecniche di vendita, marketing, project mana-

gement e lingue straniere. A livello mondiale, nel 2007, il

70% dei dipendenti ha frequentato almeno un corso di

aggiornamento. Il numero dei corsi, per i quali lo scorso

anno l’azienda ha investito € 54,6 milioni, è stato equa-

mente distribuito tra i vari livelli e tra il personale maschile

e femminile.

Coltivando il coinvolgimento e la motivazione dei dipen-

denti, LVMH costruisce con successo team forti, creativi

e appassionati la cui coesione è assicurata dalla condivi-

sione degli stessi valori di entusiasmo, di eccellenza e di

grande rispetto per la diversità e per la multi-culturalità,

quella stessa multi-culturalità che gli impiegati e i manager

di LVMH vivono ogni giorno e che la policy delle Risorse

Umane integra in ogni suo programma. Il matrimonio tra

eccellenza e diversità, infatti, rappresenta uno dei princi-

pali asset per la crescita del Gruppo.

LVMH attua programmi davvero sofisticati per intercettare

e sviluppare dipendenti di alto potenziale. Questi futuri

executive, laureati nelle migliori scuole e università, oltre a

mostrare un certo agio in ambienti multi-culturali, devono

dimostrare anche creatività e uno spiccato orientamento

al business. In quest’ottica, numerose sono le borse di

studio offerte dal Gruppo a studenti che vogliano com-

pletare i propri studi all’estero (l’Asia LVMH Scholarship è

stata istituita nel 1986 e permette agli studenti delle prin-

cipali scuole francesi di ultimare la propria formazione in


Pag. 61

operating programme.

The combination between excellence and diversity is in

fact one of the main assets for the Group.

In order to maintain continuing strong growth, LVMH is

implementing sophisticated programs to detect and de-

velop high potential employees. These future executives,

graduated in the world’s best schools and universities,

must demonstrate creativity, a solid business spirit, and

an ability to manage multi-cultural environments.

In line with this policy, LVMH offers numerous scholarship

programs to students who want to complete their studies

abroad (the Asia LVMH Scholarship was first established

in 1986 and allows four students from major French scho-

ols to complete a study program in Asia). LVMH recently

expanded the program to China with the participation

of the China Europe International School of Shanghai

(CEIBS). Three new Chinese winners were awarded study

scholarships in 2007 to complete a six-week program in

France with Louis Vuitton, Parfums, Christian Dior and

Moët Hennessy.

Along with training, geographic or functional mobility is

one of the priority means to develop skills. LVMH encou-

rages mobility among its employees, transfers from one

geographic region to another, or from one business to

another. Today, over half the managerial positions are filled

through internal transfers. Over 30% of these transfers

are to another company in the Group; 15% are to another

country.

Asia) o che desiderino coltivare esperienze di lavoro nelle

principali aziende in portafoglio (tre studenti del CEIBS –

China Europe International School of Shanghai – hanno

vinto nel 2007 una borsa di studio per uno stage di sei

settimane presso Louis Vuitton, Parfums Christian Dior e

Moët Hennessy).

Insieme al training, la mobilità geografica o funzionale è

uno dei mezzi prioritari per sviluppare competenze. LVMH

incoraggia la mobilità tra i suoi dipendenti, che si tratti di

trasferimenti da un paese all’altro, da un continente all’al-

tro o da un dipartimento all’altro. Oggi, oltre la metà delle

posizioni manageriali sono coperte da trasferimenti interni;

il 30% sono trasferimenti da un’azienda all’altra della hol-

ding; il 15% sono spostamenti verso paesi stranieri.

L’obiettivo è quello di rendere LVMH una vera learning

organization all’interno della quale ciascun dipendente

possa crescere individualmente e professionalmente.

In Francia, al fine di mantenere con sé i migliori executive,

quasi tutte le aziende del Gruppo corrispondono ai propri

dipendenti benefit e profit-shering (componenti di tipo

azionario legati a piani di stock option) più alti rispetto alla

media del mercato.

Vediamo più in dettaglio la responsabilità sociale nei con-

fronti dei propri dipendenti.

~ Diversità/multiculturalità: LVMH considera la diversità

un’inesauribile fonte di ricchezza. Ogni brand viene svi-

luppato in un ambiente di lavoro dinamico e variegato, per

poter meglio incontrare i bisogni dei clienti internazionali.

Lo scambio culturale è promosso dalla policy della diversi-

tà, sviluppata all’interno delle imprese della holding, la cui

espressione principale è stata la Corporate Social Ac-

countability Convention organizzata per la prima volta da

LVMH nel dicembre 2007. La convention, a cui partecipa-

no ogni anno i responsabili dei dipartimenti delle Risorse

Umane di tutti i brand in portafoglio, offre l’opportunità di

informare sulla responsabilità sociale di adottare le migliori


Pag. 62

The aim is to make LVMH a true learning organization

where each employee can grow individually and profes-

sionally.

In France, most of the Group’s companies pay their

employees profit-sharing and bonuses that are generally

higher than the market average In order to retain its top

performers, LVMH continued its stock option plan in 2007.

Let us consider the details of social accountability to-

wards its employees.

~ Diversity and equal opportunity: LVMH places singular

importance on diversity. Each of its brands is developing

in a stimulating multi-cultural working environment in

order to anticipate and then meet the needs of its inter-

national customers completely. This search for mutual

enrichment of cultures, origins and expertise is an integral

component of the Diversity policy developed by the com-

panies of the Group. This effort found special expression

in the first Corporate Social Accountability Convention

organized by the Group in December 2007.

The Convention, attended every year by representatives

from the Human Resource departments of the Group

companies, offers the opportunity to share best practices

to prevent discrimination and promote equality.

~ Women in the Group: The nature of the businesses

of LVMH, which has a very strong presence in fashion,

perfume and cosmetics and the sale of luxury products,

explains its appeal for women, who represent more than

two thirds of the Group workforce and exceed 80% at

Selective retailing and Perfumes and Cosmetics business

groups. In 2007, 74% of the new employees recruited

were women. The policy of parity between men and wo-

men is also reflected in a deliberate policy for professional

development in all positions and at all levels of the orga-

nization. Overall in the Group, one out of two managers

pratiche per prevenire ogni forma di discriminazione e per

promuovere pari opportunità.

~ Presenza femminile: la natura del business di LVMH,

che ha una forte presenza nel settore della moda, dei

profumi, dei cosmetici e nel settore della vendita di beni di

lusso, spiega il suo grande appeal per le donne, che rap-

presentano oltre i due terzi della forza-lavoro e superano

l’80% nel Selective Retailing e nei Profumi e Cosmetici.

Nel 2007, il 74% dei nuovi dipendenti assunti sono state

donne.

La politica di parità tra i sessi si riflette anche in una

deliberata policy per lo sviluppo professionale in tutte le

posizioni e a tutti i livelli dell’organizzazione.

Globalmente, in LVMH, una ogni due manager uomini è

donna. La presenza femminile rappresenta il 28% del ma-

nagement e sei aziende del Gruppo sono guidate da una

donna Chief Executive Officer: Veuve Clicquot Ponsardin,

Risorse Umane: rapporto uomo/donna per mercato geografico* (%)Human Resources: breakdown of women/man by geographic region* (%)

DONNE / WOMEN

UOMINI / MEN


*Il dato include solo le assunzioni a tempo indeterminato*Includes regular personnel


Pag. 63

is a woman. Women represent 28% of the management

committees and six Group companies are headed by a

female Chief executive officer: Veuve Clicquot Ponsardin,

Fred, Montres Dior, E-luxury, Parfums Kenzo and Acqua di

Parma. Several companies have established mechanisms

and indicators to track career changes, and interview after

a long leave, access to training, promotion and compen-

sation.

~ An active policy to assist youth: A number of pro-

grams to promote professional employment for young

workers were initiated. The average age among LVMH

workforce is 34 years old.

~ Employment for disabled workers: the creation in

2007 of the LVMH Handicap Mission is emblematic of

the Group’s commitment to the employment of disabled

workers. This association provides the companies’ Human

France Rest of Europe United States japan Rest of Asia Other markets

67

33

76

24

73

27

77

23

75

25

61

39

Fred, Montres Dior, E-luxury, Parfums Kenzo e Acqua di

Parma. Diverse aziende dedicano una particolare atten-

zione alle pari opportunità nell’accesso ai corsi di forma-

zione e nei meccanismi di promozione e di attribuzione di

benefit, siano questi di componente azionaria o fissa.

~ Giovani: numerosi programmi sono stati lanciati per

favorire l’assunzione di giovani professionisti. Attualmente

l’età media dei lavoratori in LVMH è di 34 anni.

~ Disabili: la creazione nel 2007 dell’LVMH Handicap Mis-

sion è emblematica del coinvolgimento di lavoratori disa-

bili all’interno del Gruppo. Si tratta di un’associazione che

offre ai team delle Risorse Umane supporto operativo per

facilitare l’assunzione delle categorie protette. Degno di

lode il caso di Le Bon Marché, che ha insegnato al proprio

personale il linguaggio dei segni francese per integrare al

meglio un giovane impiegato non udente.

Responsabilità sociale: istituzioni

Sin dal 1990 il successo ottenuto ha permesso a LVMH di

costruire il Corporate Sponsorship Program, un originale

e innovativo programma di sponsorizzazione istituzionale

teso a proteggere il patrimonio artistico e culturale mon-

diale, a promuovere il design contemporaneo, ad assistere

i giovani e a sostenere importanti cause umanitarie. L’im-

pegno elargito da LVMH in difesa e a supporto dell’intera

società civile non conosce, in effetti, sosta.

~ Cultura, patrimonio artistico e creatività contem-

poranea: il primo obiettivo del programma di Corporate

Sponsorship di LVMH è quello di preservare l’eredità

artistica in Francia e nel resto del mondo offrendo un con-

creto aiuto al restauro di monumenti storici, all’espansione

delle collezioni dei maggiori musei e all’incoraggiamento

della creatività contemporanea. Il 2007 è stato particolar-


Pag. 64

Resource teams with operational support in order to

facilitate the recruitment and retention of disabled wor-

kers. Le Bon Marché trained an entire team in French Sign

language in order to integrate a young deaf person under

the best conditions.

Accountability: Institutions

Since 1990, the success of LVMH has allowed it to build

an innovative and original corporate sponsorship program

aimed at protecting global historical and artistic heritage,

promoting contemporary design, assisting young people

and supporting great humanitarian causes, through initia-

tives designed to help the greatest number of people.

~ Culture, heritage and contemporary creation: the

first component of the LVMH corporate sponsorship pro-

gram is to preserve artistic heritage in France and throu-

ghout the world by supporting the restoration of historic

monuments, expanding the collections of leading mu-

seums, contributing to major national exhibits an encou-

raging contemporary creation. The year 2007 was particu-

larly productive in this area. After supporting the exhibition

devoted to Richard Serra at the New York Museum of

Modern Art and the presentation of Anselm Kiefer at the

Grand Palais in Paris, LVMH supported the exceptional

tribute to a third major artist of the 20th century, Alberto

Giacometti. On October 2, 2006, the birth of the Louis

Vuitton Foundation for Creation is the natural culmination

of sixteen years of commitment by LVMH to promote cul-

ture, heritage and contemporary creation.

~ An active policy to assist youth: various initiatives to

assist young people represent the second component of

the LVMH corporate sponsorship programme. Children

on elementary and high schools as well as undergraduate

students benefit from educational programs designed and

mente produttivo.

Dopo aver finanziato la mostra dedicata a Richard Serra

presso il Museum of Modern Art di New York e la presen-

tazione di Anselm Kiefer al Grand Palais di Parigi, LVMH

ha sponsorizzato l’eccezionale tributo al terzo maggiore

artista del XX secolo, Alberto Giacometti. Inoltre, il 2 ot-

tobre 2006 è stata annunciata la nascita del Louis Vuitton

Foundation for Creation, il naturale culmine di 16 anni di

infaticabile lavoro dedicato alla promozione di cultura,

patrimonio artistico e creatività contemporanea.

~ Iniziative a supporto dei giovani: varie iniziative sono

orientate ad assistere i giovani nel loro percorso di studi,

dalla scuola elementare a quella superiore, soprattutto

in campo artistico e musicale. Un centinaio sono state le

borse di studio assegnate nel corso del 2007 a studenti

degli istituti d’arte in tutto il mondo.

~ Ricerca medica e programmi sociali: sin dal 1990

LVMH ha finanziato progetti umanitari, scientifici e di

ricerca medica in tutto il mondo, mostrando un genuino

interesse per la comunità. Il Gruppo supporta diverse

istituzioni che lavorano con i bambini, in particolare la

Fondazione degli Ospedali di Parigi e della Francia, l’as-

sociazione Pont-Neuf (in sostegno dei giovani dell’Europa

Centrale e Orientale), la Fondazione Save the Children in

Giappone, la Fondazione Claude Pompidou (in sostegno

di anziani e disabili), la Fondazione Universal Fraternity, la

Fondazione Robin Hood di New York e molte altre.

Oltre a ciò, LVMH ha scelto di aiutare diverse associazioni

impegnate nei progetti di ricerca sulla salute pubblica.

In particolare ha contribuito a creare l’Istituto Pasteur

a Shanghai, la Fondazione americana per la ricerca

sull’AIDS e la Fondazione Morbo di Parkinson di New

York; in Francia ha inoltre sostenuto l’Istituto Pasteur e

la ricerca sul cancro presso l’Ospedale Paul Brousse,

l’Ospedale Henri Mondor e l’Istituto Curie.


Pag. 65

initiated by the Group, in order to provide them with grea-

ter access to culture, particularly in the areas of music and

the arts. This program has awarded nearly 100 scholar-

ships to students in art schools in France and around the

world to complete their training.

~ A commitment to community through medical

research and social programs: since 1990, LVMH has

provided continuing support to humanitarian and scientific

and medical research projects in France and around the

world. The Group supports a number of institutions that

work for children, in particular the Foundation for Hospi-

tals in Paris –Hospitals in France, the “Pont Neuf” asso-

ciation, and the Save the Children foundation in Japan.

LVMH has also made a commitment to the Claude Pompi-

dou foundation which serves the elderly and disabled, the

Universal Fraternity Foundation, the Robin Hood Founda-

tion in New York, and others. Finally, LVMH has chosen to

support several foundations or scientific teams engaged

in public health research, including the Pasteur Institute

(LVMH contributed to the creation of the Pasteur Institute

in Shanghai), the American foundation for AIDS research,

cancer research at the Paul Brousse and Henri Mondor

hospitals and the Curie institute, and the Parkinson’s dise-

ase Foundation in New York.

Accountability: the environment

The environment is a long standing LVMH concern. In

2007 Bernard Arnault ratified the Millennium Objectives

of Gordon Brown, who has called on the world’s busi-

nesses to mobilize in defence of the planet. As requested

by the environmental charter signed by Bernard Arnault,

an environmental management team has been set up in

all the brands. The LVMH environmental affairs direction

assists the brands and the 50 or so environmental officers

in meeting the requirements of the Charter and improving

Responsabilità sociale: ambiente

LVMH dedica grande impegno ai temi ambientali. Nel

2007 Bernard Arnault ha firmato personalmente il Mil-

lennium Objectives di Gordon Brown, il documento che

ha fatto il giro delle maggiori aziende del mondo e le ha

convinte a mobilitarsi in difesa del Pianeta.

Come richiesto dalla Carta Ambientale firmata da Bernard

Arnault, in tutte le imprese di LVMH è stato costituito un

team di management ambientale. La Direzione degli Affari

Ambientali assiste tali team nell’adempimento di tutti i

requisiti richiesti dalla Carta e nel miglioramento costante

delle performance.

L’input dato al management ha portato a buoni risultati:

la certificazione ISO 14001 è stata introdotta in quasi tutti

i brand (dopo Veuve Clicquot, Hennessy e Krug, anche

Moët & Chandon, Belvedere e Louis Vuitton sono state

certificate lo scorso anno); inoltre, i nuovi laboratori, i

magazzini e i centri di ricerca vengono ora costruiti tutti

in bio-architettura; cresce anche l’eco-design: numerosi

strumenti sono infatti stati sviluppati per misurare l’impat-

to ambientale del packaging. Si pensi che gli interventi nel

packaging design hanno portato Guerlain, che ha ridise-

gnato i pack della propria linea di skincare, a risparmiare

nel 2007 oltre 60 tonnellate di cartone.

La holding promuove molte azioni indirizzate ai dipendenti

con l’obiettivo di sensibilizzarli ad adottare buone e sem-

plici pratiche quotidiane per salvaguardare l’ambiente. Alla

fine di giugno, durante la settimana dello sviluppo sosteni-

bile, Louis Vuitton ha spedito ogni giorno un’e-mail ai suoi

13.000 dipendenti nel mondo per ricordare loro le pratiche

verdi in riferimento a energia, acqua, divertimento, spreco

e viaggi.

Negli Stati Uniti, Sephora ha tenuto svariati corsi pres-

so i suoi stores dedicando particolare attenzione ai temi

dello smaltimento dei rifiuti e della riduzione del consumo

energetico.


Pag. 66

performance from year to year.

The impetus given by corporate management has led to

good results: the ISO 14001 certification has been intro-

duced in almost all brands (after Veuve Clicquot, Hennes-

sy and Krug, also Moët & Chandon, Belvedere and Louis

Vuitton have earned the certification last year); besides,

the new laboratories, warehouses and research centres

are all built following green architecture; eco-design is

also growing: a number of instruments have been deve-

loped to measure the environmental impact of package

design. As a result, at Guerlain efforts were made on the

packaging for the Success skincare line and the promo-

tional articles. Optimizing boxes or shipping packaging

saved over 60 tons of cardboard last year.

The Group is raising the awareness of its employees at all

levels so that they will adopt good environmental practi-

ces. At the end of June, during sustainable development

week, Louis Vuitton sent an email every day to its 13,000

employees around the world to remind them of green

practices in several areas: energy, water, entertainment,

waste, and travel. In the United States, Sephora provided

training to all its stores in environmental practices, parti-

cularly in managing waste and reducing energy consum-

ption.

Results require mobilization from everyone, beginning with

the chairmen of the brands and the members of the exe-

cutive committees. In order to increase their awareness,

the environmental affairs direction sent them the second

edition of the Attitude letter. This letter shows, through

examples from various Group sites, that it is possible to

design the most beautiful buildings and build the best

performing plants, while minimizing the environmental

impacts of construction and operation.

Louis Vuitton offered all employees at its head office a

subscription to the shared bicycle program (vélib) and the

assurance of contributing to a reduction in Co2 emissions

in Paris.

I risultati dipendono in larga misura dalla mobilitazione del

maggior numero di persone possibile a tutti i livelli, par-

tendo dagli stessi chairman dei vari brand e dai membri

dei consigli di amministrazione. A questo scopo la Dire-

zione degli Affari Ambientali di LVMH ha redatto la “Atti-

tude Letter”, un documento che attraverso alcuni esempi

dimostra come sia possibile realizzare le più spettacolari

operazioni pur riducendo al minimo l’impatto ambientale.

Louis Vuitton ha inoltre offerto a tutti i dipendenti dell’he-

ad office un abbonamento al programma di condivisione

delle biciclette, dopo averli informati del contributo che

avrebbero offerto alla riduzione delle emissioni di Co2 a

Parigi. Hennessy, Parfums Christian Dior, Veuve Clicquot

e Louis Vuitton hanno per primi condotto alcuni test per le

valutazioni di carbon footprint. Lo scopo è stato quello di


Pag. 67

Hennessy, Parfums Christian Dior, Veuve Clicquot and

Louis Vuitton have conducted the first carbon footprint

assessments. This process evaluated all the greenhouse

gas emissions related to the brand activities and identified

priority actions to be taken, particularly to reduce energy

consumption. This process has now been systematically

implemented in all Group brands.

These assessments have revealed very encouraging

results. For example, the major efforts made to redu-

ce packaging generated a 40% reduction in emissions.

Following its energy diagnosis, Hennessy implemented a

system to recover hot water from distillation to be used,

first, to heat offices and, second for the production of

osmosed pure water used in reducing brandies.

A joint project by the French Environmental Agency, Ha-

Immagine della campagna Core Values di Louis Vuitton, a sostegno di The Climate Project

valutare le emissioni di Co2 legate alle attività dei brand

e di individuare le misure da intraprendere per ridurre le

emissioni stesse e il consumo di energia. Si tratta oggi

di un processo che viene avviato sistematicamente ogni

anno. I test condotti hanno mostrato risultati davvero

incoraggianti.

Ad esempio, gli sforzi perpetrati per ridurre il packaging

hanno generato una diminuzione delle emissioni pari

al 40% (tutti i brand). In Hennessy è stato elaborato un

sistema per recuperare l’acqua calda impiegata per la

distillazione e riutilizzarla sia per riscaldare gli uffici sia

per produrre l’acqua demineralizzata usata per ridurre la

gradazione alcolica del brandy.

Davvero interessante, infine, l’avvio di un progetto,

guidato dall’Agenzia Ambientale Francese, da Havas e

da PriceWaterhouse-Coopers, volto a misurare l’impatto

ambientale delle campagne pubblicitarie.

Vengono presi in considerazione tutti i parametri: l’impatto

della produzione di pubblicità (registrazioni video, foto), la

scelta dei media (carta stampata, televisione, radio) e la

durata della campagna.

Fermo restando che l’obiettivo di tutto ciò non è ottene-

re una certificazione, ma gestire i processi aziendali nel

miglior modo possibile, anche la conservazione di flora e

fauna è una preoccupazione costante del management.

Le aziende del Gruppo che producono vini e spiriti hanno

fatto incredibili progressi. Moët & Chandon ha ridotto

dell’8% l’uso di pesticidi.

I vini Cape Mentelle and Domaine Chandon Australia

stanno sperimentando metodi di crescita biologici. Inten-

sa la ricerca anche nel settore dell’etnobotanica, laddove

si aspira a trovare erbe con estratti naturali che possano

essere impiegate nella produzione di cosmetici.

La salvaguardia dell’ambiente è ad ogni modo un impe-

gno che LVMH condivide con gli stakeholder: dipendenti,

partner, fornitori, investitori e clienti.

A questo scopo l’organizzazione ha sviluppato un codice


Pag. 68

vas and PriceWaterhouse-Coopers was initiated. For the

first time, a tool was created to measure the environmen-

tal impact of advertising campaigns.

All parameters are analyzed: the impact of the production

of the ads (Photos, filming, etc.), the choice of medium

(print press, television, radio, etc.) and the duration of the

campaign.

The objective is not to obtain certification, but to conduct

the most perfect process possible. Preservation of flora

and fauna is an ongoing concern.

The wines and spirits brand, the most concerned, have

made new progress. Moët & Chandon reduced its use of

herbicides by 8% particularly by practicing precision we-

eding using tractors equipped with infrared cameras that

allow localized application of herbicides.

he new world wines of Cape Mentelle and Domaine

Chandon Australia continued their efforts by focusing on

biological growing methods. Research also continued in

La campagna Louis Vuitton, a sostegno di The Climate Project

affinché tutti i partner intraprendano pratiche atte a ri-

spettare gli standard ambientali internazionali. In tal senso

LVMH seleziona i partner migliori.

Degna di nota anche la campagna di sensibilizzazione ai

temi ambientali e sociali nei confronti del pubblico.

Non solo LVMH coinvolge gli stakeholder nel rispetto

della Carta Ambientale, ma anche l’intera società civile è

introdotta al dibattito, per il tramite di scuole, associazioni,

comunità locali e autorità pubbliche.

Una forte scossa all’opinione pubblica è stata data attra-

verso la campagna pubblicitaria istituzionale, realizzata da

Annie Leibovitz, che ha visto protagonisti Catherine De-

neuve, Andre Agassi, Steffi Graf, Sean Connery e Mikhail

Gorbachev.

La campagna ha fornito un contributo finanziario al

progetto sul clima di Al Gore e alla Croce Verde, un’as-

sociazione di protezione ambientale fondata da Mikhail

Gorbachev.

Il Gruppo è infine membro del Concilio per le Pratiche Re-

sponsabili in Oreficeria (Council for Responsible Jewellery

Practices – CRJP) allo scopo di assicurare che nelle indu-

strie di oro e diamanti siano rispettate le migliori pratiche

sociali e ambientali.

Responsabilità sociale: marketing responsabile

La salute del consumatore viene prima di tutto.

Nel settore Vini e Spiriti LVMH raccomanda un consumo

responsabile: bevi meno ma meglio.

Il Gruppo è la prima fonte di raccomandazioni alle autorità

pubbliche quanto a invito alla moderazione.

Le imprese produttrici di vini e spiriti sviluppano strategie

di marketing responsabile in linea con il codice marketing

di Moët Hennessy, mentre i prodotti cosmetici offrono le

migliori garanzie di sicurezza.

Tutti i brand del settore Profumi e Cosmetici non condu-

cono test di sperimentazione sugli animali.


Pag. 69

ethno botany to find plants around the world with natural

extracts that can be used in cosmetics. Implementing

every resource to protect the environment is a desire that

LVMH intends to share with its partners, suppliers, inve-

stors and customers. With these stakeholders, the Group

is studying ways to improve its activities and is trying to

integrate the environmental impact in the design of new

products.

Because of this, LVMH wants to select the best partners.

LVMH is expanding its action to civil society, and it is in-

creasing the actions conducted with associations, scho-

ols, local communities and public authorities.

An example of a strong impact on public opinion is the

corporate advertising campaign, shot by Annie Leibovitz

portraying Catherine Deneuve, Andre Agassi, Steffi Graf,

Sean Connery and Mikhail Gorbachev.

A financial support through the campaign was contributed

to Al Gore’s Climate Project and to the Green Cross, an

environmental protection association founded by Mikhail

Gorbachev.

The Group is a member of the Council for Responsible

Jewellery Practices in order to ensure the best environ-

mental and social practices are applied in the gold and

diamond industries.

Responsible marketing policy

Consumer health is a constant concern of the Group. In

Wines and Spirits LVMH recommends responsible con-

sumption: drink less but better.

The Group is a major source of recommendations to pu-

blic authorities to encourage moderation.

The Wines and Spirits companies implement a policy of

responsible marketing in accordance with the Moët Hen-

nessy marketing code.

Perfumes and Cosmetics companies offer a complete

guarantee of safety, and do not conduct animal testing.

In ogni numero, nella sezione Archīvum, Les Cahiers –

Fashion Marketing offrirà ai propri lettori una serie

di indicazioni utili, organizzate in forma di elenco. Si tratta

di una raccolta ordinata e sistematica di informazioni di

interesse per gli operatori del settore moda.

Questo mese la sezione offre una sintesi della localizza-

zione delle vie dello shopping in Europa, che è solo una

parte del lavoro di ricerca che riguarda più ampiamente le

vie dello shopping nel mondo, consultabile sul sito

Internet www.lescahiersfm.com.

Vi è un rapido espandersi delle imprese di moda sia in

Europa sia nei Paesi emergenti, soprattutto Cina, Russia e

India: sapere dove sono gli altri, su quali vie sono con-

centrati i punti vendita dei maggiori player internazionali

giova alle aziende che vogliono iniziare la loro espansione

all’estero. L’indagine è stata svolta dalla redazione di

Les Cahiers – Fashion Marketing su un campione

rappresentativo di trenta marchi, scelti tenendo conto dei

Archīvum shoPPING ToP sPoTs

Pag. 70


Pag. 71

europe’s shopping top spots

le VIeDello shoPPING

IN euroPA

In the Archīvum section of each issue, Les Cahiers

- Fashion Marketing will offer its readers a list

of useful information. It’s intended to be an easy-to-read

collection of facts that are of interest to professionals in

the fashion sector.

This month, the section contains an overview of the loca-

tions of Europe’s main shopping streets. This is just part

of the broader study which covers shopping streets all

over the world, and can be seen on our website

www.lescahiersfm.com.

Fashion houses are expanding at a fast rate in Europe as

well as in emerging markets such as China, Russia and

India. Companies wishing to begin expanding abroad

can benefit from knowing where their competitors are – in

which streets the main international players have situated

their stores. The study was carried out by the editorial

team at Les Cahiers - Fashion Marketing,

based on a representative sample of 30 brands, chosen

DATAbAse


Pag. 70


Pag. 71

seguenti criteri:

categoria merceologica (abbigliamento, borse e 1.

accessori, intimo, calzature, gioielli e orologi, arreda-

mento);

internazionalità dei brand (sono stati scelti marchi 2.

italiani, francesi, americani, inglesi e spagnoli);

posizionamento (lusso, sport, casualwear, cult e 3.

tendenza, grandi superfici specializzate);

linea (uomo, donna, bambino).4.

I risultati possono essere letti da molte angolature, ma ciò

che emerge subito è un’omogeneità delle insegne mono-

marca in base al posizionamento: vi sono le vie dei brand

del lusso, le vie dello shopping di massa, le vie dei marchi

cult ed emergenti.

C’è poi un secondo livello, relativo all’omogeneità in base

alla categoria merceologica, ma vale soprattutto per i

brand molto noti a livello locale: in talune città, soprat-

tutto capitali, vi sono le vie dei negozi di calzature, le vie

dei gioiellieri ecc. E tuttavia, quando i marchi acquistano

notorietà e ribalta internazionale e diventa dunque ne-

cessario individuare in altre città la giusta ubicazione del

punto vendita, la strategia adottata è generalmente quella

di scegliere le vie sulla base del posizionamento, le vie in

assoluto più visitate e frequentate. Ad esempio, a Londra

Jermyn Street è storicamente la via dei negozi di calzature

di qualità, fatte a mano. È qui che si trovano Church’s, Jo-

nes, Russell & Bromley, John Lobb, Foster & Son, Edward

Green, Crockett & Jones, Tricker’s, marchi molto noti a

livello locale, espressione di calzature fatte con antichi

procedimenti e metodi artigianali, com’è nell’arte e nella

tradizione inglese. Quando uno di questi inizia la propria

espansione all’estero – Church’s ad esempio l’ha iniziata

nel 1887 – la strategia adottata è quella di aprire nelle

varie città nelle vie più in linea per posizionamento (oggi

Church’s, lusso, è in via Sant’Andrea e in Galleria a Milano

for the following criteria:

merchandise category (clothing, bags and accessori-1.

es, underwear, jewellery and watches, interior design)

international breadth (Italian, French, American, En-2.

glish and Spanish brands were chosen)

positioning (luxury, sport, casual wear, cult and direc-3.

tional, large specialist retail stores)

line of products (men’s, women’s, children’s) 4.

The results can be interpreted from many perspectives.

However, what one notices immediately is the similarity of

single-brand retail stores based on their positioning: there

are luxury brand streets, mass-market shopping streets,

streets with cult and emerging brands.

Then there’s the second level, which concerns similari-

ty based on the merchandise category; but this mainly

applies to brands that are very well-known in a specific

local area. In some cities, especially capital cities, there

are shoe shop streets, jewellers’ streets, and so on. In

any case, when brands become internationally renowned

and need to choose the right spot for their stores in other

cities, they generally adopt the following strategy: the

street is chosen based on its positioning, i.e. the streets

that are busiest and most visited. For example, Jermyn

Street in London is historically the main shopping street

for high-quality, handmade shoes. Here we find Church’s,

Jones, Russell & Bromley, John Lobb, Foster & Son,

Edward Green, Crockett & Jones, Tricker’s. These brands

are very well-known locally. Their shoes are made using

time-honoured methods and techniques traditionally

used by English craftsmen. When one of these compa-

nies begins expanding on the foreign market (Church’s,

for example, began in 1887) its strategy is to open shops

in various cities, in the most suitable streets in terms of

positioning. Church’s (now considered a luxury brand) is in

Via Sant’Andrea and in Galleria Vittorio Emanuele in Milan;

e in via Condotti a Roma).

In definitiva, se nelle grandi e ricche capitali europee,

all’alba del moderno retail, v’era l’abitudine di concentra-

re i punti vendita per categoria merceologica, oggi, in un

mercato frenetico e globale, popolato di marchi industriali,

tale abitudine si va sgretolando.

Le città si somigliano sempre di più e le vie dello shop-

ping, fatta salva qualche rara eccezione, sono tutte molto

simili tra loro. Se dal punto di vista emozionale andare

in giro per compere per il mondo può rivelarsi piuttosto

deludente (vista una vista tutte), a livello di business che i

negozi siano concentrati in alcune vie e stiano tutti insie-

me è sicuramente vantaggioso e profittevole.

while in Rome it has a boutique in Via Condotti.

In short, when modern retail was in its early stages there

was a habit of clustering together shops by merchandise

category in Europe’s large, wealthy capitals. Now, the

market is frenetic, global, and crowded with industrial

brands, and this habit is gradually fading away.

Cities now tend to look more and more alike. Except for a

few rare exceptions, shopping streets are all very similar.

From an emotional point of view, going shopping all round

the world might be rather disappointing (you’ve seen one,

you’ve seen them all). But in business terms, having all

the shops gathered together in a few streets is certainly

advantageous and profitable.


Pag. 72

austria vienna 1.516.000 Kohlmarkt

versace, giorgio armani, chanel,

louis vuitton, bulgari,

cartier, gucci, dolce&gabbana,

tiffany, salvatore ferragamo,

diesel

austria vienna 1.516.000 Mariahilfer Strasse

zara, foot locker, h&m, benetton,

nike, camper, levi’s, carhartt,

diesel

austria vienna 1.516.000 Kaerntnerstrasse zara, benetton, foot locker,

camper, furla

austria vienna 1.516.000 porzellangasse kartell

austria vienna 1.516.000 ZETSCHEGASSE dirk bikkembergs,

austria vienna 1.516.000 Seilergasse, gas

austria vienna 1.516.000 Goldschmiedgasse furla

belgio anversa 445.000 Komedieplaats ralph lauren, burberry, bulgari,

louis vuitton, cartier

belgio anversa 445.000 huidevettersstraat gucci

belgio anversa 445.000 Leopoldstraat roche bobois

belgio anversa 445.000 hopland giorgio armani

belgio anversa 445.000 Meir h&m, benetton, nike, foot locker,

camper, zara, diesel

belgio anversa 445.000 Kammenstraat carhartt

belgio bruxelles 1.000.000 Boulevard De Waterloo

versace, giorgio armani, dior,

ralph lauren, cartier, bulgari,

roche bobois, furla, gucci, louis

vuitton, tiffany, salvatore ferraga-

mo, tod’s, la perla

belgio bruxelles 1.000.000 Rue Neuve h&m, benetton, la perla, foot

locker, levi’s, zara, diesel

belgio bruxelles 1.000.000 rue antoine dansaertstraat kartell

belgio bruxelles 1.000.000 place stephanie church’s

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands


Pag. 73

belgio bruxelles 1.000.000 rue de la Paix carhartt

belgio bruxelles 1.000.000 Avenue Louise furla

bielorussia minsk 1.741.000 Prospekt Nezavisimost levi’s

bulgaria sofia 1.209.000 lege street versace

bulgaria sofia 1.209.000 kaloyan streer bulgari, la perla

bulgaria sofia 1.209.000 VITOSHA BUL. camper, furla

bulgaria sofia 1.209.000 Solunska str levi’s

bulgaria sofia 1.209.000 Rakovski carhartt

danimarca copenaghen 509.861 Ostergadekartell, louis vuitton, zara, gucci,

bulgari

danimarca copenaghen 509.861 Christian den IX Gade marc jacobs,

danimarca copenaghen 509.861 kristen bernikowsgade kartell

danimarca copenaghen 509.861 FREDRIKSBERGGADE foot locker, levi’s

danimarca copenaghen 509.861 Elmegade carhartt

danimarca copenaghen 509.861 vimmelskaftet zara

danimarca copenaghen 509.861 Male Namesti furla

danimarca copenaghen 509.861 KOBMAGERGADE diesel

francia cannes 70.200 Boulevard de La Croisette

dolce&gabbana, chanel, louis

vuitton, dior, ralph lauren, cartier,

bulgari, gucci, giorgio armani,

salvatore ferragamo, jimmy choo

francia cannes 70.200 Rue d´Antibes

diesel, zara, benetton, furla, foot

locker, dirk bikkembergs, levi’s,

carhartt

francia lione 466.000 rue de president herriot

louis vuitton, dior, bulgari, dirk

bikkembergs, camper, zara,

furla, diesel

francia lione 466.000 cours de la Liberté roche bobois, kartell

francia lione 466.000 RUE DE LA REPUBLIQUEfoot locker, levi’s, zara, h&m,

furla

francia lione 466.000 Rue Paul Chenavard carhartt

francia marsiglia 826.000 rue de grignan louis vuitton, bulgari, diesel

francia marsiglia 826.000 rue paradis kartell, salvatore ferragamo

francia marsiglia 826.000 ave du Prado roche bobois

francia marsiglia 826.000 Place Felix Baret nike

francia marsiglia 826.000 RUE SAINT-FERREOLfoot locker, camper, levi’s, zara,

h&m

francia marsiglia 826.000 Rue Sainte carhartt

francia parigi 13.000.000 Avenue Montaigne

gucci, prada, dolce&gabbana,

chanel, louis vuitton, dior, ralph

lauren, bulgari, salvatore ferra-

gamo, jimmy choo

francia parigi 13.000.000 Rue Royale chanel, dior

francia parigi 13.000.000 Rue de la Paix tiffany, cartier

francia parigi 13.000.000 Place Vendome bulgari, dior

francia parigi 13.000.000 Av. des Champs Elysées i pinco pallino, louis vuitton,

nike, dirk bikkembergs, furla

francia parigi 13.000.000 Boulevard Saint Germain giorgio armani, kartell, du pareil

au meme, roche bobois

francia parigi 13.000.000 Rue de Rivoli foot locker, levi’s, zara, h&m, dirk

bikkembergs

francia parigi 13.000.000 Rue de Rennes zara, h&m

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

Pag. 74

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

francia parigi 13.000.000 Rue du Faubourg Saint Honoré

la perla, gucci, chanel, furla,

camper, salvatore ferragamo,

tod’s, church’s, carhartt

germania berlino 4.170.000 Friedrichstrasse gucci, louis vuitton, la perla,

h&m, giorgio armani, h&m

germania berlino 3.415.000 Kurfuerstendamm

burberry, gucci, chanel, cartier,

bulgari, i pinco pallino, foot

locker, diesel, levi’s, h&m, benet-

ton, camper, h&m

germania berlino 3.415.000 kantstrabe kartell

germania berlino 3.415.000 Neue Schoenhauserstrasse camper, diesel, levi’s, carhartt

germania berlino 3.415.000 tauentzienstrassenike, salvatore ferragamo, h&m,

furla

germania berlino 3.415.000 Muenzstrasse gas

germania colonia 995.000 domkloster louis vuitton

germania colonia 995.000 hahnenstrasse kartell

germania colonia 995.000 wallraftplatz cartier, bulgari

germania colonia 995.000 HOHESTRASSE foot locker, h&m

germania colonia 995.000 EHRENSTRASSEcamper, dirk bikkembergs, gas,

carhartt, h&m, diesel

germania colonia 995.000 Benesisstrasse la perla

germania colonia 995.000 Mittelstr. furla

germania düsseldorf 577.000 Königsallee

gucci, prada, giorgio armani,

chanel, louis vuitton, burberry,

cartier, bulgari, salvatore ferra-

gamo, benneton, furla, tiffany

germania düsseldorf 577.000 Berliner Allee roche bobois

germania düsseldorf 577.000 grunstrabe kartell

germania düsseldorf 577.000 Flingerstrasse h&m, levi’s, foot locker, h&m

germania essen 581.000 an den planken bulgari

germania essen 581.000 LIMBECKERSTRASSE foot locker, levi’s, h&m, furla

germania francoforte 670.000 goethestrasse

gucci, versace, giorgio armani,

prada, chanel, louis vuitton,

tiffany, cartier, bulgari, camper,

salvatore ferragamo, diesel

germania francoforte 670.000 operntplatz ralph lauren

germania francoforte 670.000 SCHILLERSTRASSE foot locker

germania francoforte 670.000 Spitzkrugring levi’s

germania francoforte 670.000 Am Salzhaus carhartt

germania hamburg 1.754.000 Neuer Wall

louis vuitton, burberry, tiffany,


gamo, la perla, gucci, giorgio

armani, la perla

germania hamburg 1.754.000 ABC strasse ralph lauren

germania hamburg 1.754.000 MOENCKEBERGSTRASSEfoot locker, camper, carhartt,

h&m, furla

germania hamburg 1.754.000 Jungfernstieg gas, furla

germania mannheim 325.000 Am Paradeplatz levi’s

germania monaco di baviera 1.342.000 maximilianstrasse

gucci, versace, giorgio armani,

prada, dolce&gabbana, chanel,

louis vuitton, dior, ralph lauren,


gamo, jimmy choo, levi’s


Pag. 75

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

germania monaco di baviera 1.342.000 Thierschstr roche bobois

germania monaco di baviera 1.342.000 Residenzstrasse tiffany, diesel

germania monaco di baviera 1.342.000 pacellistrasse kartell

germania monaco di baviera 1.342.000 Römerstrasse nike

germania monaco di baviera 1.342.000 NEUHAUSERSTRASSE foot locker, camper, levi’s, furla

germania monaco di baviera 1.342.000 Kaufingerstrasse, gas. H&m

germania norimberga 502.000 kaiserstrasse louis vuitton, diesel

germania norimberga 502.000 BREITE GASSE foot locker, levi’s, h&m

germania stoccarda 597.000 stiftsrasse louis vuitton, cartier, diesel

germania stoccarda 597.000 KOENIGSTRASSEfoot locker, camper, levi’s,

carhartt, h&m

grecia atene 3.761.000 Voukourestiou streetburberry, cartier, bulgari, louis

vuitton, ralph lauren, dior, tod’s

grecia atene 3.761.000 Stadiou street salvatore ferragamo, h&m,

dolce&gabbana, camper

grecia atene 3.761.000 Papadiamandi furla, giorgio armani

grecia atene 3.761.000 Kifissias Avenue roche bobois, kartell

grecia atene 3.761.000 Ermou levi’s, zara, camper

grecia atene 3.761.000 Spefsippou Str. la perla

irlanda dublino 502.000 Grafton Street

giorgio armani. Prada, louis

vuitton, dior, tiffany, bulgari, foot

locker, jimmy choo, carhartt

irlanda dublino 502.000 Sandyford roche bobois, furla

irlanda dublino 502.000 lower camden street kartell

irlanda dublino 502.000 HENRY STREET foot locker, zara

irlanda dublino 502.000 WICKLOW STREET camper

italia milano 1.298.000 via Montenapoleone

gucci, versace, prada, louis

vuitton, dior, ralph lauren, cartier,

bulgari, salvatore ferragamo, la

perla, camper

italia milano 1.298.000 via della Spiga

prada, dolce&gabbana, tiffany,

bulgari, i pinco pallino, gilli, dirk

bikkembergs, tod’s

italia milano 1.298.000 Corso Venezia d&g, vivien westwood, diesel

italia milano 1.298.000 Via S. Andrea chanel, giorgio armani, church’s

italia milano 1.298.000 Galleria Vittorio Emanuele IIlouis vuitton, gucci, tod’s,

church’s

italia milano 1.298.000 Via Dante du pareil au meme, levi’s

italia milano 1.298.000 Corso Buenos Airesnike, foot locker, zara, h&m,

benetton, furla

italia milano 1.298.000 corso Vittorio Emanuele foot locker, zara, h&m, benetton

italia milano 1.298.000 via Torino camper, levi’s, zara, h&m

italia milano 1.298.000 via san pietro all’orto jimmy choo

italia milano 1.298.000 corso di porta ticinese gas, carhartt

italia napoli 969.000 via calabrittogucci, giorgio armani, prada,

louis vuitton, cartier, tod’s

italia napoli 969.000 VIA TOLEDOfoot locker, dirk bikkembergs,

levi’s, zara

italia napoli 969.000 piazza dei martiri salvatore ferragamo


Pag. 76

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

italia roma 2.705.000 via Condotti


dior, burberry, cartier, bulgari,

salvatore ferragamo, la perla,

giorgio armani, louis vuitton,

jimmy choo, tod’s, church’s

italia roma 2.705.000 Via Del Babuinogiorgio armani, chanel, tiffany,

diesel

italia roma 2.705.000 Via Tuscolana du pareil au meme, foot locker,

dirk bikkembergs

italia roma 2.705.000 Via del Corso nike, diesel, levi’s, zara

italia roma 2.705.000 Piazza di Spagna camper, benetton, gilli

italia roma 2.705.000 Via Delle Convertite carhartt

italia torino 908.000 piazza san carlo giorgio armani

italia torino 908.000 via buozzi giorgio armani

italia torino 908.000 via roma

louis vuitton, cartier, bulgari,

foot locker, salvatore ferragamo,

levi’s, h&m

italia torino 908.000 Via Garibaldi, nike, foot locker, levi’s

italia torino 908.000 via Gramsci furla

italia torino 908.000 VIA LAGRANGE diesel

paesi bassi amsterdam 739.000 pc hoofstraat

gucci, giorgio armani, cartier,

bulgari, salvatore ferragamo,

diesel, louis vuitton, ralph lauren,

dirk bikkembergs, tod’s

paesi bassi amsterdam 739.000 Leidsestraat nike, furla, camper

paesi bassi amsterdam 739.000 Kalverstraat foot locker, zara, benetton, levi’s,

carhartt, h&m

paesi bassi amsterdam 739.000 Valkenburgerstraat roche bobois

paesi bassi amsterdam 739.000 dam kartell, levi’s

paesi bassi rotterdam 598.000 Oude Binnenweggiorgio armani, dirk bikkem-

bergs, levi’s

paesi bassi rotterdam 598.000 Mariniersweg roche bobois

paesi bassi rotterdam 598.000 Lijnbaan nike, foot locker

paesi bassi rotterdam 598.000 nieuwe binnenweg carhartt

paesi bassi rotterdam 598.000 beursplein zara

polonia Katowice 314.000 UI CHORZOWSKA camper

polonia varsavia 1.800.000 Marszałkowska zara, levi’s, zara, h&m

polonia varsavia 1.800.000 Ul. Nowy Swiat giorgio armani

polonia varsavia 1.800.000 ul. Krucza kartell

polonia varsavia 1.800.000 CHMIELNA levi’s

polonia varsavia 1.800.000 ul. Sniadeckich carhartt

polonia varsavia 1.800.000 Pl. Trzech Krzyzy furla

portogallo lisbona 564.000 Avenida De Liberdadegiorgio armani, louis vuitton,

burberry, bulgari, furla, tod’s

portogallo lisbona 564.000 Rua Garrettcartier, zara, benetton, du pareil

au meme,

portogallo lisbona 564.000 Rua augusta zara, h&m

portogallo lisbona 564.000 C. Colombo nike, foot locker, carharrt

portogallo porto 240.000 av. Da boavistabulgari, kartell, dirk bikkem-

bergs, levi’s, diesel

portogallo porto 240.000 Rua Da Piedade roche bobois

portogallo porto 240.000 ila Nova de Gaia nike


Pag. 77

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

portogallo porto 240.000 RUA DE SANTA CATARINA foot locker, levi’s, zara

regno unito birmingham 1.000.000 Wharfside Street giorgio armani

regno unito birmingham 1.000.000 temple road louis vuitton, diesel

regno unito birmingham 1.000.000 new street camper, levi’s, zara

regno unito birmingham 1.000.000 High Street levi’s

regno unito glasgow 580.000 John Street giorgio armani

regno unito glasgow 580.000 ingram street ralph lauren

regno unito glasgow 580.000 ARGYLE STREET foot locker, camper, levi’s

regno unito glasgow 580.000 BUCHANAN STREET diesel

regno unito leeds 715.000 briggatelouis vuitton, camper, levi’s,

zara, h&m

regno unito leeds 715.000 MERRION ST foot locker

regno unito leeds 715.000 Old Victoria St. carhartt

regno unito leeds 715.000 VICAR LANE diesel

regno unito liverpool 447.000 paradise street nike

regno unito liverpool 447.000 church street camper, zara, h&m

regno unito liverpool 447.000 Stanley Street levi’s

regno unito liverpool 447.000 bold street carhartt

regno unito liverpool 447.000 WHITECHAPEL diesel

regno unito londra 7.512.000 Old Bond Street


tiffany, salvatore ferragamo,

tod’s

regno unito londra 7.512.000 Sloane Street

gucci, versace, prada,

dolce&gabbana, giorgio armani,

chanel, louis vuitton, dior, bul-

gari, salvatore ferragamo, jimmy

choo, la perla, tod’s

regno unito londra 7.512.000 New Bond Street

giorgio armani, furla, louis

vuitton, ralph lauren, burberry,

cartier, bulgari, jimmy choo,

diesel, church’s

regno unito londra 7.512.000 Brompton Roadgiorgio armani, camper, roche

bobois

regno unito londra 7.512.000 Oxford Streetlouis vuitton, dior, kartell, nike,

foot locker, zara. H&m, carhartt

regno unito londra 7.512.000 Conduit Street vivien westwood, donna karan

regno unito londra 7.512.000 Regent streetlevi’s, zara, h&m, benetton,

church’s

regno unito londra 7.512.000 Camden high street h&m, foot locker

regno unito londra 7.512.000 rue de la paix tiffany

regno unito londra 7.512.000 Burlington Gardens abercrombie

regno unito londra 7.512.000 Duke of York Square gas

regno unito manchester 441.000 exchange square gucci, chanel, louis vuitton

regno unito manchester 441.000 Great Ancoats Street roche bobois

regno unito manchester 441.000 King Street giorgio armani, diesel

regno unito manchester 441.000 Market Street nike, foot locker, levi’s, h&m

regno unito manchester 441.000 Oldham Street carhartt

regno unito newcastle 259.000 grey street bulgari, levi’s, carhartt

regno unito newcastle 259.000 NORTHUMBERLAND ST. foot locker, h&m

regno unito newcastle 259.000 Eldon Square levi’s

regno unito sheffield 520.000 HIGH STREET camper, levi’s, zara


Pag. 78

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

regno unito sheffield 520.000 Park Lane carhartt

repubblica ceca praga 1.372.000 Na Prikope salvatore ferragamo, h&m, be-

netton, camper, zara, h&m

repubblica ceca praga 1.372.000 Paritszka street

diesel, cartier, dior, burberry,

versace, gucci, louis vuitton,

bulgari, salvatore ferragamo

repubblica ceca praga 1.372.000 senovazne nam kartell,

repubblica ceca praga 1.372.000 Å KOLSKÃ� levi’s

repubblica ceca praga 1.372.000 Plzenska gas

romania bucarest 1.931.000 Calea Victorieigiorgio armani, kartell, camper,

carhartt, furla

romania bucarest 1.931.000 bucharest louis vuitton

romania bucarest 1.931.000 Magheru boulevard levi’s

russia kazan 1.105.000 PROSPEKT POBEDI levi’s, zara

russia mosca 14.472.000 Tretyakovsky proezd

versace, giorgio armani, marc

jacob, cartier, dolce&gabbana,

ralph lauren, tod’s

russia mosca 14.472.000 Red squarechanel, bulgari, salvatore ferra-

gamo, cartier, kartell, la perla

russia mosca 14.472.000 Stoleshnikov pereulok

louis vuitton, vivien westwood,

manolo blahnik, tiffany, salvatore

ferragamo, furla

russia mosca 14.472.000 Petrovka Streetroche bobois,gilli, burberry,

gucci, la perla, diesel

russia mosca 14.472.000 PROSPEKT VERNADSKOGO levi’s,

russia perm 1.002.000 Str. Gazety Zvezda giorgio armani

russia Rostov-na-Donu 1.068.000 astor plaza salvatore ferragamo

russia samara 1.158.000 Kyibisheva Street giorgio armani

russia samara 1.158.000 ULITSA MASLENNIKOVA levi’s

russia san pietroburgo 4.580.000 nevsky prospect versace, levi’s

russia san pietroburgo 4.580.000 Bolshoi Prospect la perla

russia ufa 1.042.000

russia volgograd 1.011.000 letia pobedy levi’s

serbia belgrado 1.571.000 Knez Mihailova nike, camper, zara, diesel

spagna barcellona 1.700.000 Paseo de gracia

dolce&gabbana, camper, levi’s,

giorgio armani, chanel, louis

vuitton, ralph lauren, cartier, bul-

gari, du pareil au meme, diesel,

benetton, dirk bikkembergs,

camper, salvatore ferragamo,

jimmy choo, h&m

spagna barcellona 1.700.000 Av.da Diagonalgiorgio armani, gucci, zara, la

perla, camper, h&m

spagna barcellona 1.700.000 Rambla Catalunya roche bobois, furla, foot locker,

nike, camper, la perla

spagna barcellona 1.700.000 C/ Rec carhartt

spagna madrid 3.092.000 Calle Serrano

gucci, bulgari, zara, furla, giorigo

armani, cartier, manolo blahnik,

diesel, camper, salvatore ferra-

gamo, la perla

spagna madrid 3.092.000 Fuencarral

du pareil au meme, diesel,

foot locker, camper, levi’s, gas,

carhartt


Pag. 79

Nazionecountry

cittàcity

AbitantiInhabitants

IndirizzoAddress

marchibrands

spagna madrid 3.092.000 Calle José Ortega y Gasset

jimmy choo, dior,

dolce&gabbana, giorgio armani,

barberry, chanel, louis vuitton,

tiffany, tod’s

spagna madrid 3.092.000 GRAN VIA DE HORTALEZA la perla, nike, foot locker, cam-

per, h&m

spagna madrid 3.092.000 claudio coello kartell

spagna siviglia 699.000 Tiendas Peyré Centro giorgio armani

spagna siviglia 699.000 calle luis montoto bulgari

spagna siviglia 699.000 C/ VELAZQUEZ foot locker, camper, levi’s

spagna siviglia 699.000 calle sierpes h&m

spagna valencia 807.000 poeta querol louis vuitton, bulgari

spagna valencia 807.000 Pl. Alfonso El Magnánimo roche bobois

spagna valencia 807.000 cirilo amoros kartell

spagna valencia 807.000 COLON camper, zara

spagna valencia 807.000 C/ Martinez Ferrando carhartt

svezia stoccolma 798.000 Birger jarlsgatan versace, giorgio armani, burber-

ry, gucci

svezia stoccolma 798.000 Biblioteksgaten kartell, louis vuitton, bulgari,

furla, diesel

svezia stoccolma 798.000 Hamngatan zara, h&m, gilli, cartier, levi’s,

furla

svizzera zurigo 380.000 Bahnhofstrasse

giorgio armani, louis vuitton,

dior, ralph lauren, tiffany, cartier,

bulgari, dolce&gabbana, h&m,

benetton, furla, i pinco pallino,

diesel, du pareil au meme (Kid’s

Town), salvatore ferragamo,

tod’s, levi’s

svizzera zurigo 380.000 neumarkt kartell

svizzera zurigo 380.000 Niederdorfstrasse carhartt, diesel

svizzera zurigo 380.000 seidengasse zara

svizzera zurigo 380.000 Strehlgasse, furla

turchia istambul 12.573.000 Süleyman Seba Caddesi marc jacobs,

turchia istambul 12.573.000 Istinye Park

gucci, dolcegabbana, giorgio

armani, louis vuitton, dior, foot

locker, la perla, gucci, kartell,

furla

turchia istambul 12.573.000 A.S Abdi Ipekci Cad. tiffany, ,cartier, louis vuitton, bur-

berry, diesel, tod’s, gas, diesel

turchia istambul 12.573.000 Tesvikiye zara, kartell

turchia istambul 12.573.000 Muallim Naci Cad roche bobois

turchia istambul 12.573.000 bagdat cad zara

ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 dzerzhinskogo versace

ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 Katerynoslavsky Bulvar giorgio armani

ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 pr. Kirova kartell, camper

ucraina Dnipropetrovsk 1.017.000 Karla Marksa levi’s

ucraina Donetsk 973.000 postigev street versace

ucraina Kharkiv 1.461.000 Geroiv Praci levi’s

ucraina kiev 2.700.000 Kreshchatik Str.

versace, burberry, cartier, h&m,

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