lekciju konspekts mag.ed.sc. Žanete tauriņa · 2 ©alberta koledža, 2010 saturs lpp. ievads 3 1....

ALBERTA KOLEDŽA

MENEDŽMENTS

LEKCIJU KONSPEKTS

Mag.Ed.Sc. Žanete Tauriņa

RĪGA – 2010

©Alberta koledža, 20102

Saturs lpp.Ievads 31. Vadība kā komplekss uzdevumu apkopojums, mērķtiecīga procesu un

cilvēkkapitāla vadība........................................................................................ 42. Menedžmenta funkciju standarta pielietojums................................................. 143. Vadītāja uzdevumi, aktivitātes un lomas menedžmentā

3.1. Vadītāja darbības raksturojums.................................................................3.2. Menedžmenta lomas..................................................................................

2122

4. Efektīva lēmumu pieņemšana4.1. Lēmumu pieņemšanas process...................................................................4.2. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšana...............................................4.3. Efektīva lēmumu pieņemšanas nozīme komandas darbā..........................

263135

5. Organizācijas struktūras izveides pamatprincipi 396. Komunikācijas process uzņēmumā

6.1. Komunikācijas jēdziens.............................................................................6.2. Vadītāja loma komunikācijas nodrošinājumā............................................6.3. Vadītāja sociāli komunikatīvā kompetence...............................................

454950

7. Stratēģiskā plānošana un stipro, vājo pušu analīze kā nozares potenciāls7.1. Stratēģiskais menedžments uzņēmumā.....................................................7.2. Stratēģiskā menedžmenta elementi un soļu secība....................................7.3. Vispārējā vides analīze un sektoru segments.............................................7.4. Iestādes vai uzņēmuma analīze..................................................................7.5. Integrētā menedžmenta koncepts...............................................................

5657596266

8. Krīzes menedžments 21.gadsimta pārmaiņu sabiedrībā8.1. Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika............................................8.2. Uzņēmumu un organizāciju krīžu norise...................................................8.3. Institucionālais krīzes menedžments un šī jēdziena izpratne.....................8.4. Uz procesu orientēts krīzes menedžments.................................................8.5. Komunikācija krīzēs..................................................................................

7072737378

9. Studentu grupu diskusiju rezultāti par vadības organizāciju............................ 7810. Starptautiskie darbinieku un vadītāju kompetenču pētījumi

10.1. Profesionālās orientācijas un plānošanas tests (TOP – tests)..................10.2. Siemens vadības modelis.........................................................................10.3. BASF novērtējuma metode - vadītāju menedžmenta kompetences(Executive Management Competencies)...........................................................10.4. Emocionālās inteliģences kompetenču modelis......................................

8082

8789

11. Darbinieku un vadītāju kompetenču novērtēšanas un attīstības apļa izveidespiemērs11.1. Kompetenču attīstības apļa izveides piemērs..........................................11.2. Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības aplis..............

9497

12. Darbinieku motivācijas teoriju pielietojums mūsdienu uzņēmumā.................. 9913. Uzņēmuma kultūras jēdziens un nozīme.......................................................... 10314. Uzņēmējdarbības ētika ekonomikas globalizācijas kontekstā

14.1. Globalizācijas vēsture..............................................................................14.2. Uzņēmējdarbības vadības starptautiskā atbildība – Davosas Manifests..14.3. SA 8000 sertificēšana uzņēmumu sociālajai atbildībai...........................14.4. Projekts BĀZELE II – starptautisks kredītņēmēju standarts lietderīgamriska menedžmentam........................................................................................

109113116

117Izmantotā literatūra 122PielikumiMenedžmenta testu katalogs 125Lietišķās spēles „Konstruktīvi mācīties” 161

©Alberta koledža, 2010 3

Ievads

Menedžmentā nozīmīgākais ir cilvēki.

Menedžmenta uzdevums ir dot cilvēkiem iespējas

pilnveidot viņu stiprās puses un viņu vājās puses padarīt maznozīmīgas.

Pīters F.Drakers

(Peter F. Drucker)

Lekciju materiālus studiju priekšmetā „Menedžments” autore ir izstrādājusi ilgākā

laikā, un saturs veidots tā, lai to varētu lietot studenti un plašāks interesentu loks. Lekciju

materiālos ir ietvertas teorētiskas un praktiskas atziņas, kuras izklāstītas Latvijā un Eiropā

izdotajās menedžmenta teorijas grāmatās.

Menedžmenta teorijas izveide ir īpaši dinamiska 21.gadsimtā, un līdz ar pārmaiņām

valstu ekonomiskajā attīstībā veidojas jaunas teorijas arī vadībzinātnē, tādēļ zinātnieku

pētījumus menedžmentā autore ir apkopojusi no aktuālākajiem literatūras avotiem.

Amerikas izcilākais menedžmenta zinātnes pētnieks Pīters F. Drakers uzskatīja, ka

vadītājam „darboties efektīvi nozīmē lietas darīt pareizi. Efektivitāte ir darīt pareizās

lietas.” (Haas Ederscheim, 2007) Tādēļ šajā lekciju materiālā liela uzmanība ir pievērsta

vadītāja personības spējai efektīvi un mērķtiecīgi vadīt ne tikai procesus uzņēmumā, bet arī

sadarboties ar cilvēkiem.

Pīters F. Drakers tēlaini 21.gadsimta uzņēmējdarbības vidi salīdzina ar legopasauli:

”Uzņēmumi ir būvēti no lego klucīšiem: lego darbinieki, lego produkti, lego idejas un lego

pamati. Un tie nav normāli un parasti lego klucīši, tie sagrauj mūrus un ģeogrāfiskās

robežas, jo tiem piemīt caurredzamība. Jebkurš jebkurā brīdī visu var redzēt. Atsevišķo

detaļu dizains un montāža ir vienlīdz nozīmīgi kā piegāde.” Autore aicina studentus

paraudzīties uz šo pasauli radošām acīm, novērtējot menedžmenta zināšanu lielo nozīmi ne

tikai ikdienas darba procesā, bet kopumā visapkārt, jo zināšanas vēl joprojām ir vara, un

arvien lielākā ātrumā šodien vēl progresīvas zināšanas kļūst par rītdienas nezināšanu.


1. Vadība kā komplekss uzdevumu apkopojums, mērķtiecīga procesu un

cilvēkkapitāla vadība

Organizācijas vadība un menedžments ir uzskatāms par sociālu fenomenu, kas

praktiski nepieciešams jebkurai grupai, kura darbojas kāda noteikta mērķa realizācijai,

tādēļ tās vadītājam ir nepieciešamas ne tikai noteiktas profesionāli metodiskās

kompetences, bet arī vadības kompetences, kuras nav apgūstamas tikai akadēmiskās

izglītības procesā. Vērojot un pētot Latvijas uzņēmumu un organizāciju vadītāju darbību,

piemēram, izglītības nozarē, autore secina, ka vadītājiem novērojamas labas profesionālās

zināšanas, bet pietrūkst vispārīgu procesu un cilvēku vadības iemaņu. Tādēļ var uzskatīt,

ka Latvijas augstākā menedžmenta būtiskākā problēma ir neprasme lietot vadības

instrumentus, kuri dotu iespēju vadīt arī starpnozaru uzņēmumus un organizācijas.

Amerikas izcilākais menedžmenta zinātnes pētnieks Pīters F. Drakers (Peter F.

Drucker) uzskatīja, ka vadītāja darbā „darboties efektīvi nozīmē lietas darīt pareizi.

Efektivitāte ir darīt pareizās lietas.”

Zinātnieks filozofēja, ka „menedžments pirmkārt ir saistīts ar cilvēkiem, nevis ar

tehniku un darba plānu. Patiesa nozīme ir tikai cilvēku piesaistei. Efektīvs vadītājs

patiesībā izlemj tikai dažus jautājumus. Trīs būtiskākie jautājumi ir:

1) Kas ir mūsu darbības lauks?

2) Kas ir mūsu klienti?

3) Kas mūsu klientiem šķiet pilnvērtīgs?

Mērķtiecīgs menedžments funkcionē tikai tad, ja tas ir iepriekš pārdomāts.” (Haas

Ederscheim, 2007)

Jēdziens „vadība” un „menedžments” zinātniskajā literatūrā ir skaidrots dažādi,

tomēr jēdziena „vadība” izpratne ir šaurāka nekā jēdziena „menedžments” skaidrojums,

kas būtu definējams daudz plašāk kā institucionāls jēdziens, kuru var piemērot personām,

un kā funkcionāls jēdziens, kas aptver visu vadības uzdevumu kompleksu. (Hentze,

Kammel, Lindert, 1997) Dažādu nozaru eksperti Latvijā jēdzienu „menedžments”

visbiežāk lieto netulkojot, jo jēdziens „vadība” tomēr ir interpretējams šaurākā izpratnē.

Eiropas zinātniskajā telpā, kuras daļa ir arī Latvija, ir pieņemams jēdziens „menedžments”,

jo netulkotā variantā to lieto lielākajā daļā Eiropas valstu.


Funkcionālajā izpratnē menedžmentu var skaidrot kā daudzveidīgu uzdevumu

kompleksu, kuram būtu jārealizē veiksmīga organizācijas vadība. Piemēram, izglītības

nozarē Latvijā uzdevumu kompleksu veido ilgtermiņa attīstības plāni un lēmumi ikdienas

darbības nodrošinājumam, bet kopumā tos tomēr nevar uzskatīt par pilnvērtīgu izglītības

nozares nākotnes redzējumu.

Plānojot Latvijas attīstību līdz 2030.gadam, tiek konstatēts, ka turpmāk vēl

efektīvāk būs jāizmanto viss Latvijā pieejamais cilvēkkapitāls, jo sabiedrība noveco, tāpēc

lielāka vērība jāpievērš pieaugušo tālākizglītībai un profesionālajai pārkvalifikācijai:

„Tomēr jārēķinās, ka ieguldot tikai izglītībā, vienlaikus nevairojot iespējas iegūtās

zināšanas un iemaņas izmantot darba vietās, mēs samazinām kopējo cilvēkkapitāla

produktivitāti un padarām veiktos ieguldījumus izglītībā mazāk efektīvus. Citiem vārdiem

– cilvēks ar augstas klases zināšanām un iemaņām, kam nav iespēju tās maksimāli

izmantot, nozīmē zaudētus ieguldījumus.”(Ilgtermiņa ieguldījumi Latvijas cilvēkkapitālā:

atbilde demogrāfiskajiem izaicinājumiem.)

Turpat ir izvirzītas prioritātes, kuras būtu jāpatur prātā, izstrādājot mērķus īsākam

laika posmam:

1. Prioritātes Latvijas cilvēkkapitāla bāzes vērtības palielināšanai

ilgtermiņā ir izglītība līdz augstskolai un mūžizglītība.

2. Priroritāte cilvēkkapitāla produktivitātes kāpināšanai ir iegūto zināšanu

intensīva izmantošana darba vietā.

Zinātnieks J.Hence (J.Hentze) menedžmenta funkcijas organizācijas vadībā (arī

izglītības nozares vadībā, autores piebilde) raksturo šādās pamatkategorijās: plānošana,

organizēšana, personāla veidošana, vadīšana un kontrolējošās funkcijas. Šī funkcionālā

kārtība realizē didaktiskās nepieciešamības, kas nodrošina plānošanas organizēšanu un

organizācijas plānošanu. (Hentze, Kammel, Lindert, 1997) Kvalitatīvu menedžmentu

nodrošina ar organizācijas vadīšanas paņēmieniem, kas kopumā veido lēmuma

pieņemšanas procesu, kuru iedala fāzēs: gribas attēlojums (plānošana, mērķu izvēle),

gribas izpilde (organizēšana, izpilde), gribas nodrošinājums (pārbaude, mērķa

piepildījums), kā arī kontrolējošu lēmumu pieņemšana.

Menedžmenta attīstība organizācijā notiek trīs virzienos: Personāla vadība

(Behavioral Science, angl.), Uzņēmuma vadība (Business Administration, angl.),

Uzņēmuma darbības izpēte (Management Science, angl.).

Zinātnieks J.Hence (J.Hentze) menedžmentu attēlo kā visu aptverošu un uz mērķi

orientētu vadību (Hentze, Kammel, Lindert, 1997):


1.tabula

Mērķtiecīgas vadības funkcijas

Vadības funkcijas Uzņēmuma funkciju materiālieaspekti

Uzņēmuma funkcijupersonālie aspekti

Orientējošās funkcijas Uz mērķi orientētiorganizatoriskie lēmumi

Cilvēkresursu vadība(Human ResourcesManagement, angl.)

Institucionālāsfunkcijas

Sistēmas veidošana Sistēmas un struktūruvadības maiņa

Procesuālās funkcijas Materiālo procesu operatīvāvadība

Personāla vadība kā tiešāvadība

Personāla vadīšana organizācijā nenozīmē tikai tiešu interaktīvu vadīšanas veidu,

ar kura palīdzību ietekmēt darbiniekus. Personāla vadīšana jāizprot daudz plašāk, tā

nozīmē arī struktūru un institūciju darbību, piemēram, komandas veidošanu, veicamā darba

veida noteikšanu, motivācijas sistēmu un lēmumu pieņemšanas veidu, kā arī personāla

darbību, lai realizētu organizācijas stratēģiskos mērķus un vīziju. Personāla vadīšana tās

plašākajā izpratnē nozīmē arī organizācijas darbinieku tālākizglītību un cilvēkresursu

vadību (Human Resources Management,angl. ) kopumā.

Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) savā konceptā izsaka 21.gadsimta

galveno uzņēmējdarbības un menedžmenta mērķi, kas jārealizē vadītājam: „Uzņēmējam

katru dienu no jauna ir jānopelna savu darbinieku lojalitāte.” Šāda veida menedžmenta

izpratne Latvijā vispār nepastāv, jo darbinieks pietiekami bieži netiek uzskatīts par

pilnvērtīgu personību, tādēļ darba attiecībās darba devējs var rīkoties pēc pietiekami

savtīgiem ieskatiem. Organizācija ir „visuresoša un neizbēgama” un tās vadībā jādarbojas

mērķtiecīgi orientētām, plānotām un organizācijas kārtībai atbilstīgām struktūrvienībām.

vadībai nevajadzētu ietekmēt darbiniekus tiešā veidā, iedarbībai būtu jānotiek bez tiešas

ietekmes, jo mūsdienu tehnoloģijas dod dažādas iespējas darbības daudzveidībai.

Zinātnieki J.Hence, A.Kammels, K.Linderts (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)

grāmatā „Personālvadība” („Personalführungslehre”) piedāvā dažādas vadības definīcijas

un secina, ka jēdziena „vadība” nozīme ir atšķirīga - kopumā vadība ir ārpus laika

robežām, tā ir parādība, kas eksistē visās kultūrās un ir saistīta ar kultūras jēdzienu, un šo

jēdzienu atšķirīgi formulē zinātnieki un praktiķi.

„Kā nozīmīgākās var minēt 11dažādas vadības definīcijas iezīmes:

1. Vadība kā grupu procesu viduspunkts.


2. Vadība kā vadītāja personība.

3. Vadība kā spēja vai māksla, kurai piemīt visdažādākie izpausmes veidi.

4. Vadība kā ietekmes izpilde.

5. Vadība kā rīcība vai attieksme.

6. Vadība kā pārrunu un pārliecināšanas forma.

7. Vadība kā varas attiecības.

8. Vadība kā mērķa realizācijas instruments.

9. Vadība kā savstarpējas mijiedarbības rezultāts.

10. Vadība kā lomu atšķirība.

11. Vadība kā struktūru ierosme.

Organizācijas ikdienā vadības process vairāk vai mazāk satur visus šos aspektus.

Tātad vadība ir definējama kā iezīmju kopums. Ar jēdzienu „vadība” apzīmē noteiktu

darbību – vadības procesu, rezultātu, konsekvenci vai mērķi. Ar jēdzienu „vadība” izprot

arī personu grupu vai institūciju vadīšanu (vadības struktūra).” (Hentze, Kammel, Lindert,

1997) Vadības funkcijas aptver vadības saturu, uzdevumus, mērķi un darbības virzienus un

vadības kvalitāti nosaka tās orientācija uz mērķi, rezultātu un uzdevumiem. Tas, kādus

mērķus un rezultātus izvēlas vadība, atspoguļo tās efektivitāti.

Tādēļ liela nozīme ir jāpievērš personāla vadībai izglītības iestādē vai izglītības

nozarē kopumā, jo tas nodrošina mērķu saistību ar personālu. Šo mērķi var definēt kā

ekonomisku mērķi: ar personāla vadību iespējams ātrāk un vienkāršāk realizēt lietišķos

mērķus un ekonomisko darbību. Ņemot vērā to, ka izglītības procesu nodrošina izglītības

iestādes, kuras galvenokārt saņem valsts finansējumu, šo iestāžu personāla – pedagoģisko

darbinieku vadībai ikdienā netiek pievērsta uzmanība vispār. Viena no vadības funkcijām -

personāla vadība ir jārealizē iestādē kā viens no vadītāja uzdevumiem, bet izglītības

sistēmas iestāžu direktori lielākoties ir vai nu bijušie sistēmas funkcionāri, vai nu izglītību

ieguvušie vēl padomju gados, vai arī bez izpratnes par vadības procesiem kopumā.

Pašvaldību līmenī pedagogu kā personāla vadība arī nenotiek, jo uzmanība pievērsta tikai

finansu atalgojumam. Personāla vadība izglītības iestādē būtu risināms jautājums Latvijas

izglītības sistēmā kopumā, jo šis virziens vispār nav aktualizēts Latvijas neatkarības gados,

bet šeit nav vainojami tikai izglītības iestāžu direktori – nav profesionālu iemaņu vadīt

darbiniekus kā komandu. Kā vīziju nākotnē autore saskata izglītības iestādes personāla

vadītāju, kurš sadarbībā ekspertiem personālvadībā palīdz skolas direktoram izvēlēties

pedagogus, novērtē viņus attīstības sarunās, piedāvā tālākizglītības kursus un atbalsta

izdegšanas sindroma gadījumā. Šāda, citās nozarēs tradicionāli funkcionējoša procesa


21.gadsimta Latvijas izglītības sistēmā nav, kas rada priekšnoteikumus haotiskai pedagogu

piesaistei skolai, neprofesionālām vadības sarunām ar darbiniekiem, tiesiskiem

pārkāpumiem un neobjektīvam novērtējumam.

Zinātnieku J.Hences, A.Kammela, K.Linderta (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)

vadības pētījumos personāla vadība raksturota kā vairāku atsevišķu funkciju kopumu, kas

jārealizē visās organizācijās:

1. ekonomiskās darbības jaudas saglabāšana,

2. lēmumi par mērķu izvirzīšanu – vai mērķi ir darbiniekiem sasniedzami un

saprotami?

3. lēmumi par pasākumiem – kā mēs varam atvērt ceļu uz mērķiem?

4. plānošana – mērķa plānošana, uzdevumi,.

5. koordinācija,

6. attieksmju kontrole (pārbaude),

7. organizācija (vadība, izmantojot struktūru un procesus),

8. informācijas un komunikācijas funkcijas – informācijas plūsma un sarunas,

9. motivācija un stimulēšanas sistēma,

10. deleģēšana un atbildība,

11. konflikta potenciāla samazināšana uzņēmumā,

12. uzņēmuma specifiskās vērtības un normu sasaiste,

13. individuāla veicināšana un lojalitātes veicināšana. (Hentze, Kammel, Lindert, 1997)

Kā vadības uzdevumi organizācijā izvirzīti – darbinieku grupas koordinācija un

integrācija, kas nosaka vadības atvasinātos uzdevumus un apskata vadību tās

institucionālajā izpratnē:

2.tabula

Vadības darbības virzieni.

Vadības pamatuzdevumi: Vadības atvasinātie(derived, angl.) uzdevumi

Vadības institucionālādimensija

koordinācija integrācija Lietišķiracionālieuzdevumigrupasmērķusasniegšanai

Sociāliemocionālieuzdevumigrupasmotivācijaiun vienotībai

Netiešavadībagrupasdarbībasharmonijaivienotāsociālāsistēmā-uzņēmumavadība

-Tiešāvadībanodaļuharmoniskaivienotībai-grupuvadība


Vadības struktūru organizācijā veido un realizē pēc noteiktām struktūras iezīmēm,

kuras pamatā ir vadītājs, personas, kuras tiek vadītas, vadības attiecības, variablas vadības

situācijas un vēlamie vadības rezultāti (mērķi).

Vadības pilnvērtīgai realizācijai ir jābūt trim pamatnosacījumiem:

1. Vadību nodrošina grupa, kurā ir divas vai vairāk personas.

2. Vadība ir izvirzījusi kopīgu uzdevumu vai arī izvēlējusies mērķtiecīgu

aktivitāti.

3. Vadība nosaka atbildības sadalījumu vai diferencē to.

Personāla vadības operatīvais virziens nozīmē darbinieku vadīšanu šaurākā

izpratnē, kas jāuztver saistībā ar taktisko un stratēģisko virzienu, kuru saista ar paplašinātu

organizācijas plānošanu, kurā izmanto vadības un menedžmenta tehnikas.

Operatīvās vadības pamatā ir vadītāja veltītā uzmanība indivīdam, tā nosaka

atsevišķu darbinieku un vadītāju savstarpējās attieksmes. Līdz šim vadības pētniecībā

dominē vadības iezīmju, cilvēciskā priekšstata, vadības stilu un vadības attieksmes

koncentrēšanās individuāli orientētas personālvadības virzienā.

Taktiskais personāla vadības virziens abstrahējas no atsevišķiem cilvēkiem, to

veido attieksmju un vadības paraugs. Taktiskās personāla vadībā izmanto dažādas vadības

tehnikas – dažādus instrumentus un metodes, kuras var izmantot problēmu risinājumos

personāla vadībā, kā arī lai veidotu vadītāja un personāla attiecības.

Stratēģisko personāla vadības virzienu raksturo organizācijas specifikas

koncepcija, kas ietver sevī kādas iestādes politikas mērķi, vadības filozofiju un vadības

uzdevumu īstenošanas iespējas.

Ietverto vadības koncepciju raksturo uzņēmuma darbinieku izpratne par viņu

organizāciju un vidi, kurā tā darbojas, personāla attiecībām, uzdevumiem un prasībām.

Vadības koncepcija jāuztver saistībā ar jēdzieniem: organizācijas kultūra, vērtību

mērs un uzņēmuma filozofija.

Organizācijas kultūras jēdziens ir saistīts ar uzņēmuma darbinieku un vadības

veidotajām un plānotajām aktivitātēm. Uz organizācijas kultūru orientēts personāla

menedžments ir jauns vadības jēdziens, kura veido organizācijas garīgums un apziņa, kas

nosaka darbinieku attieksmes, kas veidojas formālas un pieļaujamas arī kā neformālas.

Vadības procesā mērķus (vadības funkcijas) realizē vadības struktūras ietvaros

(vadītājs, darbinieki, attiecību struktūra, nosacījumi). Vadību nosaka pēc sociālās

iedarbības, personu ietekmes vai vadīšanas elementiem.


Vadība vienmēr notiek kā savstarpēja iedarbība (interaction, angl.), izmantojot

vadītāju un darbinieku komunikāciju. Vadītājs ir sekmīgs tikai tad, ja izprot darbinieku

motīvus un vadīšanas procesā rada darbinieku apmierinātību.

Zinātnieki J.Hence, A.Kammels, K.Linderts (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)

grāmatā „Personālvadība” („Personalführungslehre”) raksturo vadības procesa

nozīmīgākos aspektus, kas orientēti uz mērķi un ir savstarpēji iedarbīgi:

1. Lomu diferencēšana: Izpratne par lomu ir skaidrojama kā organizācijas vadības

sadarbība ar darbiniekiem, katram savas vietas apzināšanās organizācijas hierarhijā

un darbinieku izpratne par to, ko no viņiem sagaida. Zinot uzdevumus, situācijas,

spējas un motivāciju, darbinieki to realizē, attīstot dažādas lomas.

2. Grupas process: Grupa saprotama kā divas vai vairākas personas, kuras saista

kopīgas normas, kopīgi mērķi, grupas apziņa, lomu diferencēšana.

3. Ietekme: to var pastiprināt vadītāja varas aspekti. Varas pētījumu nozīmīgākais

jautājums ir nerepresīvas ietekmes stratēģijas izmantošana, piemēram, grupu

diskusija un apspriešanas procesi. Jāņem vērā, ka visvairāk pasākumu notiek

abpusējā ietekmē.

4. Sociālā interakcija: vienota izturēšanās ir saprotama kā sociālas interakcijas

rezultāts un satur personu verbālās savstarpējas izturēšanās nosacījumu kopumu un

neverbālo komunikāciju. No šī aspekta vadību un darbiniekus, uzdevumu veidus un

situācijas raksturo dažādu pasākumu kopums.

5. Vērtību mērs un normu attēlojums: Vērtības un normas attīstās grupas dalībnieku

savstarpējas iedarbības rezultātā, ņemot vērā vadītāja izvirzītos noteikumus un

netiešo ietekmi. Bieži vien grupās, kurās ir dažādi nestrukturēti uzdevumi, vērtības

un normas vadītājs nosaka.

6. Konfliktu process: Konflikti rodas organizācijas kopīgas darbības rezultātā. Izšķir

iekšējos un ārējos individuālos konfliktus, kā arī grupas iekšējos un ārējos

konfliktus. Atrisināmajiem apstākļiem un konfliktu procesiem ir daudzpusīga daba,

piemēram, resursu trūkums, atšķirīga vērtību sistēma, pretējas intereses,

nepietiekama organizācijas struktūra, konkurējoši vadītāju un darbinieku lēmumi.

Konflikti ir cilvēku kopīgās dzīves nenovēršams raksturojums. Tie rada iespaidu arī

par aktīvo vai pasīvo ietekmes spēju. Izmantojot līdzāspastāvēšanas likumu kā

nozīmīgāko instrumentu, vadības procesā konflikti ir jāatrisina, jāregulē un

jāsamazina.


7. Informācijas un komunikācijas process ir nozīmīgākais vadības process, kas veido

organizācijas komunikācijas struktūras horizontālā, vertikālā un diagonālā virzienā.

Kopīga, daudzpusīga un savstarpēja informācijas aprite un komunikācija ir

nozīmīgākais uzņēmuma raksturojums.

8. Lēmumu pieņemšanas process: Praktiskās vadības formu atspoguļo lēmumu

pieņemšanas process. Kooperatīvās un vairāku līmeņu lēmumu pieņemšanas

formas raksturo vadības stilu un veido to nozīmīgumu. Ir saskatāma arī atšķirība

starp empīriskie pieņemtiem lēmumiem un tādiem, kuru pieņemšanu ietekmē

normatīvi nosacījumi.

9. Attīstības process: Vadība ir dinamisks fenomens, kas attīstās laika dimensijā. Tas

nozīmē mācību procesa vēsturi, sagaidāmo un organizācijas darbinieku nākotnes

priekšstatus par nozīmīgākajām vadības procesa sastāvdaļām. Attīstības process

ietver lomas, normas, atbilstību, grupas vienotību, kas kopumā rada uzņēmumā

nepārtrauktu pārmaiņu procesu, kas veidojas vadības un darbinieku savstarpējas

ietekmes rezultātā. (Hentze, Kammel, Lindert, 1997)

Vadības teorija vadības pētniecībā un mācībā par personāla vadību koncentrējas

uz nosacījumu skaidrojumiem, kas rodas, esot vadības procesā. Vadības teorijas pēta un

veido pieņēmumus par to, kā vadības persona noteiktā situācijā spēj ietekmēt savus

darbiniekus tā, lai viņi realizētu iepriekš noteiktos uzdevumus. Izglītības nozares ietvaros

vadības teorijai vajadzētu izveidot, pirmkārt, pielietojamu zinātni ar empīrisku (praktiski

pārbaudītu) pārbaudītu kodolu, kā arī izstrādāt iespējami operacionālākus (iedarbīgākus)

pieņēmumus par personāla vadību un nepieciešamajām vadības personas zināšanām šajā

jomā.

Zinātnieku J.Hences, A.Kammela, K.Linderta (J.Hentze, A.Kammel, K.Lindert)

izpratne par jēdzieniem: vadības teorija, vadības modelis, vadības koncepcija vai

modeļu teorijas iestrādes tiek lietota vadības izpratnes pamatkoncepcijā. Vadības teorija

daļēji konfrontējas ar sociālo zinātni un prasa praktiskus problēmu risinājumus tādā līmenī,

lai šīs atziņas un pieņēmumu būtu balstīti galvenajā zinātnisko teoriju sistēmā.

Vadības teorijas tiek attīstītas, pētot variablas un tiešā veidā savstarpēji ietekmīgas

vadības jomas: vadības attieksmes, vadības personu iezīmes, varas pamats, grupas

dinamika, vadības procesu strukturēšana, organizācijas struktūra.


Vadības ideoloģijas pamatu veido 5 atzinumi:

1. Vadība ir tādēļ, ka cilvēki vēlas būt vadāmi;

2. Vadība ir tādēļ, ka cilvēkus ir jāvada;

3. Hierarhija (svētā kārtība) ir universāls sociāls princips;

4. Attīstību virza elite, tai jāsaka galavārds;

5. Vadība ir funkcionāla.

Vadības koncepcija līdz šim ierobežotajās motivācijas teorijās pastāv kā vēl

viena teorija, kas atklāj to, cik nepilnvērtīgi ir līdzšinējie atklājumi. Praktiskā vadības

koncepcija apkopo iespējami precīzi formulētus, operacionālus un koherentus (loģiskus)

priekšstatus par veicamajiem vadības uzdevumiem. Tie ir vadības uzmetumi, domāšanas

modeļi vai arī vadlīnijas. Koncepcija var būt veidota tikai no ticami atspoguļotiem

apgalvojumiem, kas ir ne tikai teorētiski, bet arī praktiskā darbībā pārbaudīti. Vadības

koncepcija var būt veidota arī kā hipotēžu kopums, kas vēlākā laikā ir praktiski jāpārbauda.

Vadības modeļi ir īstenības rekonstrukcija un attēlo faktoru kopīgo iespaidu, ko

pieņem novērotājs, kas vadības fenomenu apraksta un skaidro. Sociālais modelis ir

domāšanas sasniegums, kā rezultātā ir radusies sociālā kārtība. Vadības modeļu iestrādes ir

noteikts veids, kā sagādāt, aprakstīt, izskaidrot, attaisnot un paredzēt darbības (attieksmes).

Vairāki vadības modeļi var būt pamats visas izglītības nozares vadības koncepcijai.

Konsekventa robeža starp vadības modeli un vadības koncepciju nepastāv.

Vadības stili var būt radīti uz vadības ideoloģijas vai koncepcijas bāzes, tos var

izstrādāt kā noteiktu attieksmju veidu. Vadības stils nosaka raksturīgus, laikmetīgus,

situācijās pamatotus vadības virzienus, kas atspoguļo, kādā veidā tiks izmatotas vadības

tehnikas un vadības saturs. Vadības stili sistematizē vadības personu iespējamos attieksmju

veidus, pamatdarbības vai šo darbību vadlīnijas. Vadības stils iezīmē vadītāja attiecības ar

darbiniekiem un atklāj attieksmi pret darbiniekiem. Vadības stils var tikt pēc tam definēts

kā noteikts attieksmju paraugs (Habitus, latin. - izskats, āriene), kas atspoguļo šo

izturēšanās nosacījumu pret darbiniekiem. Tādā veidā vadības stils nav vadītāja attieksmju

pašnovērtējums. Vadības procesam ir nozīmīgi, ja vadības stilu novērtē kāds novērotājs no

malas, atspoguļojot vadītāja un darbinieku interakcijas (savstarpējās attiecības). Operatīvā

vadības stila izvēli nosaka vadītāja personīgā kvalifikācija, situatīvie nosacījumi,

subjektīvo motīvu apmērs un darbinieku mērķi. Vadības stilam ir jābūt pietiekami

elastīgam, organizācijas procesā to nosaka dažādas izvēlētā vadības tehnikas.

Vadības attieksmes veidojas atvasināti no vadības definīcijām kopīgā spektrā ar

iespējamiem vadības stili, kādus to individuāli rada vadības persona. Vadības attieksmes


rodas no tā, cik tās spēj radīt vadības persona, un tas ir atkarīgs no personas

individualitātes ierobežojumiem. Šim jēdzienam ir arī plašāka izpratne: līdzvērtīgi

attieksmēm ir lietojams jēdziens „vadības darbības”. Vadības darbības ir uztveramas kā

pasīvas un refleksīvas darbības, un tās ir savstarpēji saistītas. Tāpēc visas aktivitātes, kas

rada kopīgu priekšstatu par mērķa sasniegšanu, ir uzskatāmas par vadības darbībām.

Vadības pamattēzes, vadlīnijas un principi ir abstrahētas no vadības

koncepcijas, kurā kompleksais vadības fenomens ir reducēts uz pietiekami vienkāršiem

pamatizteikumiem. Vadības koncepcija, vadības modeļi, vadības sistēma, vadības

pamattēzes un vadības vadlīnijas ir kā pragmatiski vadības rīki, kas rada priekšstatu par

vadību un realizē tās fenomenu.

Vadības instrumenti ir izprotami kā kopīgs vadības rīku piedāvājums: tādu

ieteikumu izstrāde, kas ietver vadības tehniku, metožu, pieredzes, modeļu, koncepciju

apzīmējumu. Vadības instrumenti saturiski ir uztverami kā formāli vadības principi.

Vadības instrumenti ir nosacīti iedalāmi kā vispārīgie, stratēģiskie un operatīvie.

Vadības tehnikas apstiprina konkrētu vadības instrumentu izvēli.

Organizatoriskie vadības instrumenti ir pielietojami kā nozīmīgākais organizācijas

ieguvums. Kā personāla vadības instruments, piemēram, ir izmantojama personāla

stimulēšanas sistēma. Pielietojamu vadības rīku situatīvs apkopojums ikdienas darbību

realizēšanai ir atkarīgs no vadības personas prasmes, gribas un uzdrīkstēšanās, tādēļ ar

vadības tehnikām var skaidrot pielietojamos vadības rīkus un metodes, kas var nodrošināt

personāla virzību uz mērķi.


2. Menedžmenta funkciju standarta pielietojums

Menedžments kā komplekss uzdevumu apkopojums ietver sistēmiskus

uzdevumus un problēmu risinājumus, tādēļ to var interpretēt arī kā noteiktā darbībā

realizētu vadības procesu.

Zinātnieks H. Steinmanns (H.Steinmann) klasiskajā menedžmenta izpratnē

akcentē 5 menedžmenta funkcijas, kas tematiski aptver piecus darbības virzienus vadībā:

1.Plānošana

2.Kontroles process (procesu pārraudzība)

3.Organizācija

4.Personālvadība

5.Vadība

Katrs no šiem virzieniem aptver kādu no organizācijas menedžmenta jomām, un

savstarpēji šie virzieni ir saistīti un nedalāmi, tādēļ izvirzāmi jautājumi un vēl jo vairāk

pētāms jautājums par jēdziena „menedžments” izpratni:

1.Kādus uzdevumus izvirza menedžments?

2.Kā atšķirt veiksmīgu no neveiksmīga menedžmenta?

3.Kuri modeļi un metodes ir pielietojami menedžmentā?

4.Kāda vadības organizācija ir nepieciešama modernajā uzņēmumā?

5.Cik lielā mērā menedžmenta uzdevumi ir plānojami?

Teorētiskie centieni definēt jēdzienu „menedžments” kā uzņēmuma vai

organizācijas vadību un arī kā menedžmenta mācību sākotnēji ir attīstījušies divos

virzienos: menedžments no vienas puses kā institucionāla funkcija un no otras puses –

pietiekami atšķirīgs kā uzdevumu komplekss, kuram jārealizē organizācijas virzību un

attīstību.

Atbilstīgi tam menedžmenta teorijā tika attīstīti divi virzieni – „institucionālā

perspektīva” un „funkcionālā perspektīva”. (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Menedžmentu tā institucionālā perspektīvā zinātnieks H. Steinmanns (H.Steinmann)

skaidro kā personu grupas, kuras pārstāv organizāciju. Tādā veidā menedžmenta funkcijas

realizē organizācijas darbinieki, izglītības iestādē – pedagogi.

Funkcionālā perspektīva ir saistīta tikai un vienīgi ar uzdevumiem, kurus

jārealizē vadības procesā. Kā un kas realizēs šos vadības uzdevumus, un kam tie tiks

deleģēti, ir atklāts jautājums. Funkcionālajā perspektīvā menedžments nav uztverams kā


noteikts personu loks vai arī noteikta hierarhija uzņēmumā, bet gan uzdevumu vainags

(kopums) jeb menedžmenta funkcijas, kuras jārealizē, lai organizācija varētu realizēt tās

vadības izvirzītos mērķus.

Klasiskā menedžmenta teorijas ir attīstījušās zinātniskā menedžmenta virzienā un

kā klasiskā organizāciju teorija.

Latvijas zinātnieki V.Praude un J.Beļčikovs definē zinātnisko menedžmentu kā

teoriju par organizācijas darbībām un darbinieku attiecībām. Klasiskā organizāciju teorija

izskaidro organizācijas menedžmenta pamatus. (Praude, Beļčikovs, 2001) Savukārt

Zinātnieks H.Steinmanns (H.Steinmann) raksturo menedžmentu kā vadības izstrādātu

sasniegumu un nodrošinājuma uzdevumu kompleksu, kuru realizē organizācijas nodaļas.

Šie uzdevumi pēc būtības uzskatāmi kā problēmas, kas vienmēr atkārtojas, un tās jārisina

katrā no vadības līmeņiem, neatkarīgi no tā, kādā resorā, kādā hierarhijas pakāpē un kādā

nodaļā šīs problēmas ir radušās. Lai arī situācijas un problēmas ir pietiekami dažādas,

tomēr tās pilnībā ir atrisināmas, ja organizācijā ir vispārīgs vadības uzdevumu katalogs.

Uzdevumu katalogu realizē atbilstīgas personas organizācijā, vadības pārstāvji, kā arī

menedžments tā institucionālajā izpratnē. Šis katalogs ir kā vispārējie menedžmenta

uzdevumi.

Vēsturiskajā aspektā menedžmenta procesi tika datēti 20.gadsimtā, kad

zinātnieks Henrijs Fejols (Henri Fayol,1929.) pirmais formulēja menedžmenta vispārīgās

funkcijas:

1. Kopskats un plānošana.

2. Organizācija.

3. Deleģēšana.

4. Koordinēšana.

5. Kontroles process.

Turpinot iesākto menedžmenta pētniecību, zinātnieks Galiks (Gulick,1937.) kā

viens no lielākajiem klasiskās amerikāņu menedžmenta teorijas pārstāvjiem, pamatā ņemot

sistematizāciju, attīstīja POSDCORB konceptu, akcentējot šādas menedžmenta funkcijas:

P Planning – vispārējā mērķa noteikšana, kuram jābūt realizētam, neraugoties neuz ko, lai varētu būt izpildīti uzņēmuma mērķi.

O Organizing – autoritatīvas struktūras izveide, kas definē un veido tālāk darbanodaļas, kā arī šīs struktūras uzraudzībā ir kopīgā mērķakoordinēšana.

S Staffing – personāla atlase un mācības un adekvātu darba pakalpojumunodrošinājums.


D Directing - nepārtraukta atsevišķu lēmumu pieņemšana un nepieciešamībasgadījumā to realizēšana vai arī deleģēšana.

Co Coordinating – līdzvērtīgi uzdevumi, kas saistīti ar darba procesa dažādām daļām.

R Reporting - nepārtraukta informācijas aprite par uzdevumu izpildi. Tajā ietvertaarī padoto darbinieku informatīvi ziņojumi.

B Budgeting - ar budžeta jautājumiem saistīto uzdevumu ievērošana, īpašibudžeta nostādnes un budžeta kontrole.

No šīs arī citām koncepcijām izveidoja piecu menedžmenta funkciju kanonu, kuru

pirmo reizi 1955.gadā vispirms aprakstīja zinātnieki Haralds Kontcs un Kirils O`Danelli

(Harold Koontz un Cyril O`Donnell), kas menedžmenta mācībā pastāv līdz mūsdienām kā

standarts:

1. P Planning plānošana2. O Organizing organizēšana3. S Staffing personālvadība4. D Directing vadīšana5. C Controlling kontroles process (procesu pārraudzība)

(Steinmann,H., Schreyögg, G., 2006.)

Atbilstīgi menedžmenta standartam plānošana ir primārā funkcija, loģisks

klasiskā menedžmenta procesa izejas punkts, kas atspoguļo vēl tikai pārdomas par

realizējamo un izpildāmo nākotnē. Plānošanas process ir mērķa virzienu noteikšana,

nākotnes darbības veidu attīstība un optimālā izvēle. Tā ir ilglaicīgu un īslaicīgu mērķu,

vadlīniju, programmu un atbilstīgo metožu izvēle, lai realizētu šo programmu un attīstību

kopumā, vai arī atsevišķas to sadaļas. Tas nozīmē, ka šī ideja ir procesa sākums, kurā

plānošana ir kā primārā funkcija tādā nozīmē, ka pārējās funkcijas un to mērķi izriet no

plānošanas un zināmā mērā ir tai arī pakārtotas.

Otra nozīmīgākā menedžmenta funkcija, kuru skaidro zinātnieks H.Steinmanns

(H.Steinmann), ir organizēšana jeb darbību pakārtojums plāna realizācijai. Ja plānošana ir

sagatavošanās domās un tai nepieciešams mērķis, ja patiešām vēlas vadīt organizācijas

darbiniekus, tad menedžmenta funkcija organizēšana ir saprotama kā pirmais solis uz

mērķu realizāciju, kurā sagrupē visus vajadzīgos uzdevumus plānu realizācijas

nodrošinājumam. Nozīmīgi ir izveidot pārskatāmas un plānveidīgas darba vietas un

nodaļas ar atbilstīgām kompetencēm un horizontālo/vertikālo saistību. Organizēšanas

procesā koncentrē resursus, veic to sadali un koordinē resursu virzību. Izvirzīto iestādes

mērķu sasniegšanu sekmē noteiktu organizatoriskās un ekonomiskās darbības principu

ievērošana, kurus veiksmīgi īsteno iestādes, piemēram, Dānijā (Šmite, 2006e):


1) iestādes atbilstības novērtējums izvēlēto mērķu sasniegšanai;

2) darbību secības, apjoma, laika un izpildītāju noteikšana;

3) mērķu sasniegšanas ekonomiskā mehānisma izstrāde;

4) interešu saskaņošana ar iestādes un ārējām institūcijām saistītajām

iestādēm;

5) darbinieku pienākumu un tiesību sadale, katra juridiskās un

ekonomiskās, pedagoģiskās atbildības noteikšana, kvalitātes prasības;

6) kontroles sistēmas izveide, kas laikus informē par darba gaitu un

rezultātiem;

7) iestādes resursu izpēte, jaunu resursu piesaiste;

8) iestādes darbības koordinācijas sistēmas izveide un koordinētāja tiesību

un pienākumu deleģēšana;

9) darbinieku morālās, materiālās un psiholoģiskās sistēmas izveide

iestādē.

Šeit jāmin arī komunikācijas sistēmas izveide, kura izveidotajās darba struktūrās

un nodaļās nodrošina darbiniekus ar nepieciešamo informāciju pilnīgākai uzdevumu

realizācijai.

Organizēšanas procesam iestādē jābūt pārdomātam, jo ar to domāta ne tikai

resursu sadale un koncentrēšana, bet arī saskaņotas darbības veidošanā. Vadītājam

uzņēmumā jāapzinās, ka katra darbinieka mērķis atbilst visas iestādes mērķim. Pilnvērtīgi

izveidota komunikācijas sistēma spēj nodrošināt pietiekamu un savlaicīgu informācijas

plūsmu iestādes mērķu realizācijai, tādēļ organizatoriskās struktūras mērķis ir radīt ērtu

vidi cilvēku darbībai.

A.Šmite min praksē konstatētās galvenās pieļautās kļūdas organizēšanas procesā

iestādē (Šmite A. 2006e):

1) nepareiza resursu novērtēšana;

2) nepietiekama pieprasījuma izvērtēšana;

3) prognožu trūkums par gaidāmajiem procesiem;

4) nesavlaicīga darbības koordinācija;

5) nav izstrādāta kopējā vadīšanas mērķu sistēma, nav saskaņotas darbības

sistēmas attīstībai;

6) mērķu izvēles procesā netiek analizēti to īstenošanas varianti;

7) nav ievērota pēctecība darbības īstenošanā;

8) nepietiekama stimulēšana;


9) netiek ievērota jaunākā likumdošana;

10) ne visi iestādē definētie mērķi sakrīt ar pedagogu un pat valsts

interesēm;

11) nepietiekams sagatavošanas darbs, lai mērķus īstenotu;

12) nestabilas saites ar partnerinstitūcijām,

13) neracionāla vadības sistēma;

14) nesakārtota ekonomika iestādē, vidē un valstī.

21.gadsimta nozīmīgākais organizācijas resurss – cilvēks spēj nodrošināt efektīvu

organizācijas funkcionēšanu ilgā laika posmā, tādēļ kvalitatīvam personālvadības

procesam (darbinieku izvēle/ darbavietu nodrošinājums) ir ļoti liela nozīme, uzsākot

veidot personālu organizācijā. Personāla atlasi var uzsākt tikai tad, kad ir nodrošināta

plānveida un organizēta darbība. Personāla funkcijas nozīmē ne tikai vienreizēju darba

vietas ieņemšanu, bet arī nepārtrauktu procesu, nodrošinājumu un personāla (Human-

Resources, angl.) saglabāšanu. Ar personālvadības jēdzienu saprotam arī personāla

novērtēšanu un personāla attīstību. Personālam jāizstrādā darba pienākumi un uzdevumi,

kā arī jānodrošina taisnīga atalgojuma sistēma.

Šajā gadsimtā kā nozīmīgāko uzņēmuma vai organizācijas resursu min

cilvēkkapitālu, tādēļ, piemēram, krīzes apstākļos tālredzīgi vadītāji saviem uzņēmumiem

piesaista tādus cilvēkus, kurus pirms tam nevarēja pierunāt kļūt par sava uzņēmuma

darbiniekiem. Latvijas šī brīža situācijā neapdomīgi tiek atlaisti ļoti augstas kvalifikācijas

darbinieki, kaut arī pēc tam šī darba apguvei nākamo darbinieku tomēr vajadzēs izglītot,

tātad resursi tik un tā tiks ieguldīti.

Vadīšana (konkrēti ierosinājumu plāna realizācijai): Pēc organizēšanas procesa

un personāla strukturālas izveides noslēguma posms ideālā veidā būtu permanentu,

konkrētu un mērķorientētu darba uzdevumu veikšana. Vadītāju ikdienas darbība un tās

izveide būtu izprotama kā vadīšana tās šaurākajā izpratnē. Tas atspoguļo vadības ietekmi

uzņēmumu mikrostruktūrās un to, kā vadība ar optimālu pamudinājumu ietekmē vadības

darbības. Motivācija, komunikācija un konfliktu vadīšana ir nozīmīgākās tēmas šajā

menedžmenta jomā.

A. Šmite min tikai 4 menedžmenta funkcijas: plānošana, organizēšana,

motivēšana un kontrole. Tomēr pēc zinātnieka H.Steinmanna (H.Steinmann) kā atsevišķa

funkcija ir akcentēta vadīšana ikdienas procesu nodrošinājumam.

Kontroles process (procesu pārraudzība): Šādā veida menedžmenta koncepcijā

kā pēdējā fāze ir kontroles process / procesu pārraudzība. Kontroles procesu atspoguļo kā


pēdējo soli tādēļ, ka tajā novērtē sasniegtos rezultātus, un tie jāsalīdzina ar plānotajiem

uzdevumiem. Kontroles procesā iegūtā informācija ir arī izejas punkts jaunajiem plāniem

un jaunam menedžmenta procesa sākumam. Ar kontroles procesu iespējams arī koriģēt

plānu, precizēt vai mainīt, lai elastīgi piemērotos ārējās vides straujajām izmaiņām. Plānu

izpildi kontrolē ar darbinieku darba rezultātu kontroli. Kontroles procesā vadītājam ir

jāsaskata jau esošās problēmas, jāizvērtē esošā vai jau paredzamā krīzes situācija un

jāpieņem jauni lēmumi mērķu īstenošanai. Kontroles process ir uzraudzība pār plānu

īstenošanu un plānu koriģēšana, kas nepieciešama līdz ar iekšējās un ārējās vides

izmaiņām.

Piemēram, izglītības nozarē kā kontroles procesa nozīmīgu kritēriju saskata

pilnvērtīgu un mūsdienīgu vērtēšanas sistēmu, kurā ietvertas ne tikai balles kā vērtēšanas

kritērijs, bet arī iespēja plašā spektrā novērtēt skolēnu kompetences. Ja izglītības procesu

apskata kā menedžmenta uzdevumu apkopojumu (plānošana, organizēšana, cilvēkkapitāla

vadība, vadīšana un kontroles process (procesu pārraudzība), tad vērtēšana ir šī

menedžmenta procesa pēdējais posms – visu iepriekšējo procesu kontrole kā pārraudzība.

Kontroles procesā iegūtie rezultāti uzskatāmi par radaru, kurš pirmais reģistrē un signalizē

par vajadzīgajām izmaiņām izglītības sistēmā kopumā. Tātad – kontroles procesā iegūtā

informācija ir izejas punkts jaunajiem plāniem un jaunam menedžmenta procesa sākumam.

Tādēļ menedžmenta process POSDC ir uzskatāms par loģiski sakārtotu un

pielietojamu visās tautsaimniecības nozarēs, arī izglītībā, jo kontrole kā pārraudzība bez

plānošanas nav iespējama.

Autore ir izstrādājusi menedžmenta uzdevumu kataloga modeli, kuru prezentē un

analizē arī studentiem lekcijās koledžā. Šis menedžmenta uzdevumu kataloga modelis ir

attīstīts, iepazīstoties ar H.Steinmanna (H.Steinmann), A.Šmites, V.Praudes un J.Beļčikova

menedžmenta uzdevumu pētījumiem.

Tātad menedžmenta procesa pamatā ir idejas, elementi, cilvēki un priekšmeti/

lietas, kas ir saistīti ar menedžmenta procesu. Diskusijās ar studentiem autore ir

pārliecinājusies, ka neiespējami pateikt, kas tomēr menedžmenta uzdevumu kataloga

modelī ir primārs – plānošana kā jauna menedžmenta procesa sākums vai arī

kontrole/pārraudzība kā pamats jauna perioda sākumam, jo kontrole vienmēr noslēdzas ar

SVID analīzi, uz kuras bāzes tālāk izstrādā stratēģisko plānu jaunam periodam, tādēļ

plānošanas process nekad nevar notikt bez nopietnas ārējās un iekšējās vides izpētes,

iespēju un draudu noteikšanas.

1.attēls


Menedžmenta uzdevumu kataloga modelis

Plānošana/primārā funkcija:procesa sākums, optimālā izvēle,pārdomas par realizējamo,ilglaicīgu un īslaicīgu mērķunoteikšana, vadlīniju, programmuun atbilstīgo metožu izvēle.

Organizēšana/darbību pakārtojums plānaun mērķu realizācijai;uzdevumu sagrupēšana, resursuizpēte, piesaiste, koncentrēšana unsadale, koordinācijas sistēmasizveide.

Personālvadība/cilvēkkapitāla vadība:darbinieku atlase, izvēle,saglabāšana, novērtēšana unattīstība, darbavietunodrošinājums; taisnīgasatalgojuma sistēmasnodrošinājums.

Vadīšana/konkrēti ierosinājumiplāna realizācijai:permanentu, konkrētu unmērķorientētu darbauzdevumu veikšana,motivācija, komunikācija unkonfliktu vadīšana.

Kontroles process/procesu pārraudzība:novērtē sasniegtos rezultātus,salīdzina ar plānotajiemuzdevumiem, koriģē, precizē vaimaina plānu, monitorings.


3. Vadītāja uzdevumi, aktivitātes un lomas menedžmentā.

3.1. Vadītāja darbības raksturojums.

Menedžmenta izvirzītos uzdevumus organizācijas ikdienas darbībā realizē

vadītājs, kura uzdevums ir menedžmenta kataloga realizācija: plānošana (mērķu

izvirzīšana), organizēšana (darba procesa organizācija), cilvēkkapitāla vadība (personāla

ieinteresētības radīšana), vadīšana (ikdienas darbības koordinēšana, konkrētu un

mērķtiecīgu darbību veikšana) un kontroles process kā procesu pārraudzība.

Vadītāja darbība ir saistīta ne tikai ar ierosinājumu un impulsu radīšanu, bet arī ar

līdzīgiem pasākumiem, pakļaujoties ārējai ietekmei, uz kuru jāreaģē un kurai jāpiemērojas.

Šo reakciju un akciju spēles laukumu ir iezīmējuši Stīvorts (Steawart,1982.), kā arī Lavs

(Lowe,2003.), menedžmenta uzdevumus izskaidrojot no sava aspekta.

Zinātnieku izpratnē vadītāju ikdienas darbība realizējas trīs komponentu kontekstā:

1. Noteikta darbība: ar to ir domātas aktivitātes, kuras pieder pienoteikti izpildāmām. Pie tā pieder prasības, kuras noteiktinepieciešamas konkrētajam amatam, piem. paraksta tiesības,reprezentācija, un pieņemtie atgriezeniskie lēmumi, piem., partermiņu saskaņošanu vai piedalīšanos kādā nozīmīgā seminārā.

demands(angl.)prasības

2. Restrikcijas / ierobežojumi: ar to ir domāti ārēji ierobežojumi,kuri ietekmē vadītāju viņu darba procesā. Tie ir iekšēji un ārējiierobežojumi, piemēram, budžeta limits, nolikumi, izveidotāstehnoloģijas.

constraints(angl.)ierobežojumi

3. Sevis pieņemtie lēmumi: ar to noslēgumā ir jāiezīmē savuaktivitāšu telpa, kurā var brīvi darboties. Šajā spēles telpāvadītājs atļaujas uzlikt savu zīmogu savam darbam un savaividei, piemēram, veidojot vadības attieksmes un darba stilu.

choices(angl.)izvēle

Zinātnieks H.Steinmanns (H.Steinmann) vadītāja darbību definē kā komponentu

sajaukumu, kaut arī šādā veidā ir iezīmēti trīs menedžmenta pamatkomponenti, tomēr to

intensitāte ir atšķirīga dažādos menedžmenta līmeņos (zemākajā, vidējā un augstākajā), kā

arī dažādu organizāciju darbībā. Bieži vien ir sastopams pieņēmums, ka menedžmenta

augstākā līmeņa (Top menedžmenta) uzdevumi ir vairāk saistīti ar izvēli (choices), bet

mazāk ar prasībām (demands), tomēr ikdienas darbībā tas tomēr tā nav. To atspoguļo,

piemēram, ASV prezidenta darba analīze, kurā prasības (demands) bija dominante:

„Veids un paņēmieni, kā prezidentam jāsadala savs laiks un uzmanība, ir noteikti kaut kas

tāds, kas saistīts ar ikdienas darbību: runas, kuras iepriekš ir apstiprinātas, fiksēti sarunu


termiņi, kurus vairs nevar pārcelt, dokuments, kuru nozīmēt var tikai viņš, un atpūtas

pauze, kuru viņam ir nozīmējis ārsts. Prioritātes nav atkarīgas no tēmas nozīmīguma, bet

gan nepieciešamības to realizēt.”

Uzsverot prasības (demands), ir jāpadomā, ka attiecīgajā amatā ir iespējams arī pārskatīt

šīs prasības, kas var būt jebkad ir radušās rutīnas dēļ un rezultātā būtu revidējamas.

(Steinmann, Schreyögg, 2006)

Satura un formas neatbilstība.

Līdz šim atspoguļotie rezultāti tomēr ir uztverami kā ziņojums par zināmiem un

reģistrējamiem menedžmenta darbības elementiem. Šāda perspektīva varētu palikt arī kā

virspusīga, ja nepievērstu uzmanību arī saturam. „Rakstāmgalda darbu” var raksturot ļoti

dažādi, piemēram, kāda plāna izstrādne vai arī kādas uzrunas ieskicējums, kāda nozīmīga

kontrolziņojuma lasīšana, vai arī ... uzņēmuma/iestādes pēdēja izbrauciena fotogalerijas

apskate. Tādēļ vadītājam ir skaidri jāapzinās savas nozīmētās funkcijas un ikdienas darbību

saturs.

Kotera (Kotter) modelis.

Koters (Kotter), izmantojot savas augstākā menedžmenta novērošanas studijas,

apkopoja iepriekš minētās darba attieksmes un interpretēja tās apkopojuma shēmā. Viņš

diferencēja trīs bāzes konceptus, kuri ir pamatā vadītāja ikdienas aktivitātēm:

1. Personīgās darbības orientieruuzbūve un attīstība

agenda setting (angl.)darba kārtības ietvars

2. Kontaktu tīkla izveide Network building (angl.) tīkla izveide3. Darbības uzmetuma realizēšana Execution (angl.) izpilde

Kontaktu tīkla izveidei un tā kopšanai (saturā esot vairāk kā 100 uzņēmējdarbības

un ne-uzņēmējdarbības formālu un neformālu kontaktu) ir nozīmīgākā loma. Tas kalpo kā

informācijas devējs darba kārtības ietvaru (agenda) attīstībai un izvēlēto mērķu atbalstam

un realizācijai.

3.2. Menedžmenta lomasMenedžmenta uzdevumu izpildi ikdienas procesu vadībā nodrošina vadītājs, kurš

ieņem pastāvīgu vadības amatu un ir deleģēts pieņemt lēmumus organizācijas darbības

jomās. Tādēļ ikdienas vadībā vadītājs atbilstīgi situācijai realizē šos menedžmenta

uzdevumus, pielietojot savas personības individuālās īpašības, prasmes, zināšanas iemaņas

un nepieciešamās kompetences.


Arī zinātnieks H.Mincbergs (H.Mintzberg) novērotās vadītāju aktivitātes ikdienas

darbībā interpretē līdzīgā, bet tomēr detalizētākā veidā, uzskatot, ka katra vadītāja loma ir

noteikts uzvedības noteikumu komplekss katrā uzņēmumā, organizācijā un iestādē. Viņš

apzīmē novērotās darba attieksmes kā lomu izpausmi, precīzāk, desmit lomu izpildi, kas

pamatā veido menedžmenta uzdevumu satura formu. Desmit lomas ir sadalītas trīs lomu

grupās: starppersonāla attiecību izveides un saglabāšanas lomas, informācijas saņemšanas

un nodošanas lomas, lēmumu pieņemšanas lomas:

Desmit menedžmenta lomas pēc Mincberga (Mintzberg).Veids Starppersonālās lomas Informācijas lomas Lēmumu pieņemšanas

lomas

Loma

1) Galionafigūra*/galvenaisorganizētājs

2) Priekšsēdētājs/līderis3) Koordinators

1) Uztvērējs/saņēmējs2) Izplatītājs3) Runātājs

1) Uzņēmējs/Entrepreneur

2) Problēmuatrisinātājs/DisturbanceHandler

3) Resursu piešķīrējs/sadalītājs/RessourceAllocator

4) Sarunu vadītājs /Negotiator

* kuģa priekšgala rotājumsLomu īss skaidrojums.Starppersonālās lomas1. Galiona figūra*/galvenais organizētājs

Šīs lomas kodols ir uzņēmējdarbības vai nodaļas darbībasatspoguļojums un pārstāvēšana gan iekšēji, gan ārēji. Vadītājsšajā lomā darbojas kā simboliska figūra. Tas nav konkrētsdarbs, bet gan klātbūtne vai arī vadītāja paraksts pēcnozīmīguma. Piemēram, kāds sarūgtināts klients vēlas runāttikai ar uzņēmuma vadītāju vai arī nodaļas vadītājs katru gaduielūdz uz Jaunā Gada sagaidīšanu.

Figurehead (angl.)

2. Priekšsēdētājs.Šīs lomas galvenā nozīme ir darbinieku instrukcijas unmotivācija, kā arī atlase un novērtējums. Piemēram, vadītājadiskutē ar savu grupu par pēdējā mēneša apgrozījumu.

Leader (angl.)

3. Koordinators.Šīs lomas centrā ir funkcionētspējīga savstarpēja (reciprocal)iekšēju un ārēju uzņēmuma kontaktu tīkla izveide unuzturēšana. Piemēram, sadarbība un kontakti ar kādu nouzņēmēju pārstāvniecības organizācijām.

Liaison (angl.)


Informācijas lomas1. Uztvērējs/saņēmējs

Šī loma izprotama kā nepārtraukta informācijas savākšana unuzņemšana par iekšējo un eksterno uzņēmuma attīstību, it īpašipar vadītāja radīto kontaktu tīklu (network).

Monitor (angl.)

2. Izplatītājs.Pamataktivitātes ir nozīmīgas informācijas nodošana uninterpretācija, kā arī darbību vērtējuma nodošana darbiniekiemun organizācijas biedriem. Piemēram, vadītājs apmeklēpiegādātājus un pēc tam darbiniekiem ziņo par savu iespaidu.

Disseminator(angl.)

3. Runātājs.Šeit pieder eksterno grupu informācija par ārējo organizācijaspārstāvniecību. Piemēram, vadītāja piedalās kādā televīzijasdiskusijā par moderno tehnoloģiju sociālajām sekām.

Spokesperson(angl.)

Lēmumu pieņemšanas lomas1. Uzņēmējs.

Pamataktivitātes ir pārmaiņu ierosinājumi un to realizācija. Šīsaktivitātes pamatā ir pastāvīga problēmu izjūta un piedāvātoiespēju izmantošana. Piemēram, vadītājs veido savu darbagrupu, lai kāda darbinieka pamatpētījuma izgudrojumupārvērstu jaunā produkta idejā.

Entrepreneur(angl.)

2. Problēmu atrisinātājs.Šī loma fokusē aktivitātes, kuras kalpo konfliktunolīdzināšanai, negaidītu problēmu un traucējumu novēršanai.

DisturbanceHandler (angl.)

3. Resursu piešķīrējs/sadalītājsŠeit pieder trīs piešķīruma veidi: Sava laika mērķtiecīgssadalījums, ņemot vērā nozīmīgo un maznozīmīgo; uzdevumuun galveno organizācijas kompetenču sadalījums, selektīvadarbības priekšlikumu atlase un vienlaicīgi arī finansu resursusadalījums. Piemēram, kāda darbiniece piedāvā jaunas presesiepirkuma plānu, vadītājs atsakās, jo kaltes ieguvums šķietnozīmīgāks.

Ressource Allocator(angl.)

4. Sarunu vadītājs.Šajā lomā vadītājs, pārstāvot savu organizāciju vai veiksmīgunodaļu, vada apspriedes vai sarunas. Piemēram, ir ieplānotakāda kopuzņēmuma dibināšana, triju pilnvaroto vadītājunosacījumi ir detalizēti izstrādāti.

Negotiator (angl.)


Pēc H.Mincberga (H.Mintzberg) uzskatiem, vadītāja lomas veido vienotību, ir

savstarpēji saistītas un iedarbīgas: šo aktivitāšu apkopojums vai arī lomas to vienotā


izpratnē, kā arī aprakstītās menedžmenta funkcijas pamatvilcienos ir derīgas katram

menedžmenta līmenim.

Atkarībā no nozares, hierarhijas līmeņa, vietas, darba grupas, personības utml.,

katrs vadītājs var izvēlēties savu īpašu uzsvara punktu un sev raksturīgu tēlu. Piemēram,

ražošanas vadītājam (rūpnīcas vadītajam, meistaram utt.) uzsvara punkts ir negaidīti radītu

traucējumu novēršana, tātad lomā „Problēmu risinātājs”. Pārdošanas vadītājam uzsvara

punkts visbiežāk ir ražotāji un „Koordinatora” loma, kā arī reprezentācija un loma

„Galiona figūra”.

Lomu realizācija menedžmentā ir arī saistīta ar menedžmenta hierarhiju, kuru

tradicionāli iedala trīs pakāpēs:

1) institucionālais menedžments (Top management, angl.);

2) vadības menedžments (Middle management, angl.);

3) tehniskais vai uzraudzības menedžments (Supervisory management, angl.).

Atbilstīgi arī vadītājus iedala trīs līmeņos:

1) Augstākā līmeņa vadītāji (Top managers, angl.);

2) Vidējā līmeņa vadītāji (middle managers, angl.);

3) Zemākā līmeņa menedžeri (First-line managers, angl.).

(Praude V., Beļčikovs J. , 2001.)

Katrā nozarē augstākā līmeņa vadītāji nodrošina uzņēmumu un organizāciju

darbību, realizējot menedžmenta uzdevumu kopumu. Nozaru vadītāji ir atbildīgi par

ekonomiskajiem un arī ideoloģiskajiem procesiem, jo viņu pieņemtie lēmumi nosaka visas

nozares attīstību. Tātad arī augstākā līmeņa vadītāji ir gradēti, tie ir ne tikai uzņēmumu

direktori, bet arī visaugstākās amatpersonas nozarē.


4. Efektīva lēmumu pieņemšana

4.1. Lēmumu pieņemšanas process

Uzņēmumu darbības pamatā ir nepārtraukta lēmumu pieņemšana. Vadītājs pieņem

lēmumus visos līmeņos, pieņemtie lēmumi jau to realizācijas procesā var ietekmēt visa

uzņēmuma darbību un dzīvotspēju. Ir būtiski, lai ikviens vadītājs nepārtraukti pilnveidotu

savas spējas pieņemt lēmumus un šo lēmumu nozīmīgums, kvalitāte un gaidāmās sekas ir

galvenie kritēriji profesionālo spēju izvērtēšanā.

Lēmums ir darbinieku grupas vai atsevišķa darbinieka darbības rezultāts. To

raksturo savlaicīgums, pamatotība un kvalitatīvi parametri.

Lēmumu pieņemšana ir problēmas atklāšanas, alternatīvu novērtēšanas, optimālās

alternatīvas izvēles un problēmas risināšanas process:

1. Problēmas risināšana;

2. Informācijas savākšana;

3. Informācijas apkopošana;

4. Lēmuma pieņemšana.

Menedžmenta procesā nozīmīgākie lēmumi ir jāpieņem katrā no tā funkciju jomām

(Steinmann, Schreyögg, 2006):

Plānošana.

Šajā līmenī vadītājs pieņem lēmumus, izvirzot un atbildot uz jautājumiem:

Kāds ir mūsu uzņēmuma darbības mērķis? Kādam tam vajadzētu būt? Kādas izmaiņas

notiek ārējā vidē un kā tās ietekmēs uzņēmuma attīstību? Kādas bija uzņēmuma stiprās un

vājās puses?

Kādas tās ir tagad?

Kādā veidā mums ir izdevies iegūt stiprās puses tur, kur agrāk to nebija?

Ar ko mums izdevies savas agrākās stiprās puses saglabāt arī tagadnē? Kāpēc mums šodien

ir stiprās puses, kuru agrāk mums nebija? Kāpēc mums nav izdevies novērst agrākās vājās

puses? Ko mēs varam rīt izdarīt labāk kā mūsu konkurenti? Kas sēj, tas pļauj. Kas nesēj, uz

ko gan viņš gaida?

Kāda stratēģija un taktika jāizvēlas, lai sasniegtu izvirzītos mērķus?

Vai laiks ir pareizs un nobriedis šai idejai?

Kāda ir uzņēmuma pakalpojumu vai produkcijas kvalitāte, serviss?


Organizēšana.

Kādai jābūt organizācijas darbībai?

Kā koordinēt struktūru, lai veidotu harmonisku uzņēmuma vidi un novērstu pretrunas?

Kādu lēmumu pieņemšana dažādos organizācijas līmeņos tiek uzticēta menedžeriem? Vai

pēc ārējas vides izmaiņām ir nepieciešams mainīt organizācijas struktūru?

Personālvadība.

Kas ir nepieciešams darbiniekiem, lai viņi būtu apmierināti? Kādā mērā šīs vajadzības tiek

apmierinātas darbības procesā, kura tiek veikta, lai sasniegtu organizācijas mērķus? Ko

darām, lai paaugstinātu darbinieku dzīves līmeni? Kāpēc mani darbinieki sāka strādāt labāk

/sliktātk/?

Kontroles process.

(procesu pārraudzība):

Kā novērtēt darba rezultātus?

Cik bieži novērtēt darba rezultātus?

Kā realizējas mūsu mērķi?

Kāpēc nav sasniegts iecerētais, kādas korekcijas ir nepieciešamas darbībā?

Lēmumu iedalījums.

1. Standarta un nestandarta lēmumi.

2. Standarta lēmumi ir saistīti, piemēram, ar darba algas noteikšanu un

apstiprināšanu pēc personāla saraksta, dokumentu apstrāde, izmaksu

aprēķināšana, plānošana pēc noteiktiem normatīviem.

3. Nestandarta lēmumus pieņem, risinot jaunas, nebijušas problēmas.

Menedžmenta teorijā lēmumu pieņemšanu nosaka:

1. Noteiktība vai nenoteiktība;

2. Risks.

Lēmuma pieņēmējs darbojas noteiktos apstākļos – noteiktā situācijā pieņem

vislabāko lēmumu:

1. Visi alternatīvie varianti ir zināmi;

2. Kritēriji, pēc kuriem pieņemt labāko lēmumu, ir zināmi.

Lēmumu pieņemšanas process.

1. atklāj un definē problēmu;

2. analizē situāciju, ievāc un apstrādā informāciju;

3. precīzi formulē problēmu;

4. izstrādā dzīvotspējīgu alternatīvu;


5. novērtē alternatīvu;

6. izvēlas optimālāko alternatīvu;

7. īsteno lēmumu;

8. pieņemto lēmumu novērtē un kontrolē tā izpildi.

1. Problēmas atklāšana un definēšana ir ļoti nozīmīgs posms lēmumu pieņemšanas procesā,

jo nepareizi novērtēta un definēta problēma vai uzdevums radīs pamatu nepareizi

pieņemtam lēmumam. Problēmas atklāšanas procesā vadītājs ņem vērā dažas pazīmes:

- strauja situācijas maiņa, kas norāda uz to, ka radusies un attīstās kāda problēma;

- novirzes no iepriekš pieņemtā plāna, ja rezultāti neatbilst plānotajiem mērķiem;

- ārēja kritika, ja patērētājiem vai pakalpojumu saņēmējiem ir negatīvas atsauksmes par

jauno produkciju;

- pašu vadītāju uztvere, kas var arī maldināt, jo ļoti bieži negatīvā informācija vienkārši

netiek pieņemta;

- simptomu saistīšana ar problēmu, piemēram, ja samazinās pasūtījumu skaits;

Visbiežāk problēmas uzņēmumos rodas tad, kad vadītāji nav apmierināti ar esošo resursu

izlietojumu. Ļoti bieži augstās vadītāju prasības ir pamats jauniem meklējumiem un

problēmu atklāšanai.

2. Situācijas analīze, informācijas vākšana un apstrāde ir problēmu rašanās cēloņu

noskaidrošanai nepieciešamās informācijas savākšana, analizējot iekšējo un ārējo

informāciju. Informāciju var vākt, izmantojot formālas un neformālas metodes.

Formālās informācijas apkopošanas metodes ir organizācijas finansu pārskati, tirgus

izpētes apskati, darbinieku aptaujas.

Neformālās informācijas apkopošanas metodes ir sarunas ar darbiniekiem, personīgie

vērojumi un problēmu grupas apspriešanas.

Lai nodrošinātu efektīvu komunikāciju un citus uzņēmumam svarīgus procesus, tiek

veidota informācijas sistēma, kas ir cilvēku, darbību un resursu kopums, kas vāc, apkopo,

analizē, apstrādā, nosūta un uzkrāj uzņēmumam nepieciešamo informāciju.

Informācijas sistēma.

Lai veiktu informācijas sistēmas izstrādi un ieviešanu uzņēmumā, jāveido tāda darbinieku

grupa, kas veic šo darbu, jo informācijas sistēma ir 1) jāanalizē, 2) jāpēta informācijas

plūsma, 3) jāanalizē ienākošie un izejošie dokumenti, 4) jāprecizē nepieciešamās

informācijas saturs un biežums, 5) jāsastāda informācijas vākšanas, apstrādes, glabāšanas

un nodošanas sistēmas tehnoloģiskais modelis, 6) jāizvēlas piemēroti tehniskie līdzekļi

darbam ar informāciju, 7) jāizraugās informācijas apstrādei piemērotas matemātiskās


metodes, 8) jāizstrādā informācijas vākšanas un šifrēšanas modeļi, 9) jāprecizē sākotnējo

un galīgo dokumentu formas, 10) jāsastāda informatīvās sistēmas izveidošanas un

ekspluatācijas modelis (Beļčikovs, Praude, 2001)

Piemēram, Eiropas standarts EN ISO 9001:2008 ir pieņemts arī Latvijas

standarta statusā un nosaka Kvalitātes pārvaldības sistēmas. Šis starptautiskais standarts ir

izmantojams arī informācijas sistēmas izveides pamatā, jo ar tā palīdzību var nodrošināt

jebkura procesa identifikāciju, mijiedarbību un pārvaldību.

Katrā vadības līmenī iegūstamās informācijas apjoms ir atšķirīgs, kam atbilstīgi

vadītāji arī pieņem lēmumus (Beļčikovs, Praude, 2001):

3.tabula

Lēmumu pieņemšana dažādos vadības līmeņos un vajadzīgais informācijas apjoms

Kritēriji Augstākā līmeņavadītājs

Vidējā līmeņavadītājs

Zemākā līmeņavadītājs

Galveniemenedžmentajautājumi/lēmumuveids

stratēģiskie taktiskie operatīvie

Informācijas ieguve galvenokārt ārējā ārējā un iekšējā galvenokārt iekšējāLaika limits pietiekami ilgs vidējs īssLēmumu veids galvenokārt

nestandartavidēji standartizēts galvenokārt

standartizētsKonkrētības līmenis vispārējs vidēji detalizēts detalizēts

Ja ir atrastas piemērotas alternatīvas (4.), nākamajā solī tās ir jānovērtē un jāizvēlas

viena (5.-7.), mērķa sasniegšanai vispiemērotākā. Tas ir galīgā lēmuma pieņemšanas

nozīmīgs posms, lai gan lēmumu var pieņemt arī citos posmos.

Lai visi iepriekš minētie lēmumu pieņemšanas posmi nebūtu tikai spēle vai atrakcija,

pieņemtie lēmumi ir arī sekmīgi jārealizē dzīvē.

8. Lēmumu izpildes novērtēšana un kontrole. Efektīvai menedžmenta darbībai ir jāietver

arī rezultātu periodiska novērtēšana. Iegūtie rezultāti jāsalīdzina ar plānotajiem mērķiem.

Vadītājs bieži sastopas ar lielām grūtībām lēmumu izpildes kontrolē, tā iemesls ir:

- pavirši organizēta lēmumu izpilde – nepietiekams sagatavošanās darbs,

- nepareizi izvēlēts darbības mērķis,

- lēmumi neatbilst uzņēmuma un darbinieku interesēm,

- netiek pildīti iepriekš pieņemtie lēmumi,

- vienlaicīgi tiek īstenoti vairāki, bieži vien pretrunīgi lēmumi.


Vadītājam jāprot panākt, lai iespējami lielāks skaits ražošanas organizētāju un izpildītāju

izprastu lēmumu, atzītu to un būtu gatavi praktiski rīkoties. To vadītājs var panākt,

konsultējoties, apmainoties domām, vienojoties par rīcību. Efektīva lēmumu izpilde bieži ir

sasniedzama, ja vadītājs darbiniekus informē, ka ir gatavs iesaistīties lēmuma īstenošanas

procesā. Ja vadītājs ir bijis iesaistīts lēmuma realizācijā, tad viņš arī var prasīt atskaites

ziņojumu no padotajiem darbiniekiem. Lēmuma izpildi tādā gadījumā nodrošina laikā,

apjomā un secībā precīzi paveikts darbs (Beļčikovs, Praude, 2001)

Organizējot uzņēmuma darbību, ir ieteikumi veidot atsevišķu nodaļu, kura

nodarbojas ar lēmumu pieņemšanu. Šāda nodaļa ir atbildīga par lēmumu pieņemšanas

procesu, tā sagatavošanu un lemšanu. Lai piesaistītu uzņēmuma labākos speciālistus

lēmumu pieņemšanas procesam, viņi tiek aicināti tajā iesaistīties, iegūstot jaunas atziņas un

apgūstot jaunas metodes problēmu risinājumiem. Tipiskākie uzdevumi lēmumu

pieņemšanas speciālistu grupai ir daudzveidīgi: stratēģiskā plānošana, sabiedrisko attiecību

veidošana, procesu pārraudzība, personāla attīstība, apdrošināšana. (Steinmann,

Schreyögg, 2006)

Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) lēmumus salīdzina ar apvalku, kas

satur kopā veselumu: „Lēmums ir spriedums. Tā ir izvēle starp alternatīvām. Tikai reti tā ir

izvēle starp pareizo un nepareizo. Biežāk tā ir izvēle starp diviem rīcības veidiem, no

kuriem neviens nav pierādāms kā pareizāks par citiem.” (Haas Ederscheim, 2007)

P.F.Drakers uzsver, ka lēmumu pieņemšana efektīvā menedžmenta procesā nozīmē

– izvēlēties prioritātes, iekļauties laikā un pieņemt efektīvu lēmumu. Interesants ir

P.F.Drakera salīdzinājums ar cirku: uzņēmējam pastāvīgi jāiet pa stratēģisko virvi

augstumā un pie tam vēl jāatrod līdzsvars tādā gadījumā, ja drošības tīkls lejā kļūst arvien

mazāks.

Lēmumu pieņemšanas procesu zinātnieks raksturo kā „Četri jautājumi à la

Drucker” (Haas Ederscheim, 2007):

1. Vai Jūs savlaicīgi esat par to parūpējies, lai varētu koncentrēties šim

izšķirošajam lēmumam – vai esat atbrīvojies no liekās nastas?

2. Vai Jūs, pieņemot pareizo lēmumu, atbalstāt ar gataviem plāniem neparedzētām

situācijām uzņēmuma kultūru un uzņēmumu kopumā?

3. Vai uzņēmums ir gatavs atbalstīt pārdomātu lēmumu?

4. Vai ir pietiekami daudz līdzekļu, lai pārdomātu lēmumu tūlīt varētu realizēt

darbībā?


Efektīvs vadītājs, pieņemot lēmumu, izvēlas tās alternatīvas, kas vislabāk spēj

nodrošināt specifikācijas, jo viņš arī apzinās saprātīgāko līdzsvaru starp

a) riskiem un rezultātiem,

b) vajadzīgo laiku un reālo laiku,

c) nepieciešamajiem līdzekļiem (cilvēki, spējas un investīcijas) un reālajiem

līdzekļiem, kas ir pieejami,

d) vislabāko rezultātu un viduvēju rezultātu, kas vajadzīgs, lai līdz tam nonāktu.

Drakers ļoti mērķtiecīgi uzsver, ka vadītāji, kuri pieņem lēmumus, piemēram, ASV

un Eiropas rūpnieciskajās valstīs, varētu ņemt palīgstundas no japāņu partneriem, kuriem

vislielākā nozīme lēmumu pieņemšanas procesā ir tam, lai lēmums tūlīt tiktu pielietots

realitātē.

Drakers arī akcentē to, kā jādarbojas efektīvam menedžmentam: „Vadībai

sistemātiskā procesā ar skaidri definētiem posmiem un soļu secību jāpieņem efektīvi

lēmumi.” (Haas Ederscheim, 2007)

4.2. Lēmumu pieņemšanas pilnvaru deleģēšanaPilnvaru deleģēšanas būtība

Pilnvaras ir tiesības pieņemt noteiktus lēmumus, neprasot vadītājam tam speciālu

atļauju. Darbiniekam piešķirtajām lēmējtiesībām jābūt tādām, kas nodrošinātu viņam

uzdoto uzdevumu kvalitatīvu izpildi. Pilnvaras deleģē no augstākiem vadīšanas sistēmas

līmeņiem uz zemākiem.

Pilnvaru deleģēšanas priekšrocības un grūtības:

1) vadītājs iegūst laiku citiem uzdevumiem;

2) ātrāk var pieņemt lēmumus deleģētajā uzdevumā;

3) šie lēmumi var būt precīzāki, kad vadītājs nezina visas lietas nianses;

4) tiek izmantots darbinieku potenciāls;

5) darbinieki var attīstīt savas profesionālās prasmes;

6) patstāvības palielināšana var stimulēt darbiniekus labāk strādāt

7) var uzlaboties darbinieku pašizjūta un savstarpējās attiecības.

Pat ja darba situācija atļauj vadītājam deleģēt padotajiem pilnvaras lielākā apjomā un

gūt no tā minētos labumus, ne vienmēr vadītājs to dara. Tas bieži vien ir izskaidrojams ar

grūtībām, kas var šeit rasties:

Ø risks, ka darbs tiks slikti izpildīts;


Ø nepieciešamība uzturēt ciešus sakarus ar padotajiem;

Ø lēmumu pieņemšanas process var sarežģīties sakarā ar to, ka jāpieprasa

nepieciešamā informācija no padotajiem.

Deleģēšanas līmeņi.

Deleģēšanas līmenis ir patstāvības apjoms, ko vadītājs piešķir padotajam konkrētu

uzdevumu izpildei. Iespējamie deleģēšanas līmeņi ir parādīti attēlā. Lai palielinātu

darbinieku patstāvību darbā, vadītājam secīgi jāpāriet no zemākā uz augstāko deleģēšanas

līmeni.(Seržante,I. 2006)

Darbinieku patstāvības apjoms

1.līmenis 2.līmenis 3.līmenis 4.līmenis

Deleģēšanas līmeņi

Vadītāja uzdevumi

Padotā uzdevumi

Deleģēšanas līmeņa izvēle atkarībā no darbinieku “brieduma”.

Diezgan vienkāršu modeli deleģēšanas līmeņa un vispār vadības stila izvēlē piedāvā

Hersi P. un Blančards K. (Paul Hersey, Kenneth Blanchard). Pēc viņu teorijas, vadītājam

jānosaka darbinieka “brieduma” līmeni.

“Briedums” ir darbinieka

1) spēja nostādīt augstus, taču sasniedzamus mērķus;

2) vēlēšanās un spēja uzņemties atbildību;

3) darba uzdevumam nepieciešamā izglītība un/vai pieredze.

Šeit ar “briedumu” jāsaprot cilvēka raksturojumu saistībā ar konkrētu darba

uzdevumu, nevis kā nemainīgu, stabilu īpašību. Dažādos darba uzdevumos darbinieka

Izvirzītpamatmērķus

Precīzāk noteiktgala rezultātus

Noteiktstarpmērķus

Izvēlētiesdarbības veidu

Darboties precīzipēc norādījumiem

















“brieduma” līmenis var būt atšķirīgs. Atkarībā no tā, kāda ir darba situācija un darbinieka

“briedums”, vadītājam jāizlemj, cik daudz pievērst uzmanības 1) pašai uzdevuma izpildei

un 2) attiecībām ar padoto. (Seržante,I. 2006)

Var izšķir 4 izteiksmīgas darba situācijas un darbinieka “brieduma” līmeņus, un 4

tiem atbilstošus vadības stilus:

§ norādīšana;

§ attīstīšana;

§ iesaistīšana;

§ deleģēšana.

uzmanībaattiecībāmar padoto

uzmanība padotā darbam

S1 - darbiniekam ir zems kompetences un motivācijas līmenis

S2 - darbiniekam ir zems/vidējs kompetences līmenis un vidēja/augsta

motivācija

S3 – darbiniekam ir augsts kompetences līmenis un zema/vidēja

motivācija

S4 – darbiniekam ir augsts kompetences un motivācijas līmenis

Neadekvāta deleģēšanas apjoma sekas.

Negatīvās sekas no pārmērīgas deleģēšanas, t.i. kad vadītājs cenšas visu nodot

padoto ziņā:

- darba kvalitāte var pasliktināties sakarā ar lielu darba apjomu;

- izsauc padotajos sašutumu;

- samazinās uzticība vadītājam, pavājinās viņa autoritāte.

Iesaistīšana

S3

Attīstīšana

S2

S4

Deleģēšana

S1

Norādīšana


Negatīvās sekas no nepietiekamās deleģēšanas, t.i., kad vadītājs cenšas darīt visu

pats:

- lēnāk notiek darbs, problēmu risināšana;

- var pasliktināties darba kvalitāte sakarā ar to, ka vadītājam ir liels darba

apjoms un nepietiekoša kompetence kaut kādos jautājumos;

- padotie uztver, ka vadītājs viņiem neuzticas, pienācīgi nenovērtē, kas

pasliktina viņu savstarpējās attiecības un samazina apmierinātību ar darbu;

- var rast padotajos bailes izrādīt iniciatīvu, rīkoties patstāvīgi kritiskajās

situācijās;

- veicina slinkumu, nevēlēšanos pieņemt lēmumus pat visvienkāršākajos

jautājumos.

Vadītāja uzdevumi pilnvaru deleģēšanā.

Vadītājs nodrošina sava vadāmā objekta – uzņēmuma vai tā struktūrvienības –

darbības gala rezultātus ar savu padoto darbu palīdzību.

Deleģējot vadītājam ir pienākums:

1) noteikt, kādus uzdevumus var deleģēt padotajiem, un kādus veikt pašam;

2) novērtēt padoto spējas, zināšanas, prasmes, motivāciju;

3) izvēlēties darbiniekus konkrētu uzdevumu izpildei, noteikt, kādu patstāvības

apjomu katram piešķirt;

4) noteikt, kādiem jābūt padoto darba gala rezultātiem;

5) kontrolēt darba procesu un rezultātus:

- noteikt atskaišu formas un periodiskumu,

- sekot, lai padoto darbs būtiski nenovirzītos no kvalitātes prasībām, t.sk. no

darbu izpildes grafika,

- iejaukties, kad padoto darbā acīm redzami var notikt vai notikušas būtiskas

novirzes no kvalitātes prasībām;

6) pēc nepieciešamības palīdzēt savu iespēju robežās padotajiem;

7) koordinēt padoto darbu;

8) novērtēt padoto darbu, lai izlemtu par viņu darba samaksu, karjeru un citām

stimulēšanas iespējām. (Seržante,I. 2006)


4.3. Efektīva lēmumu pieņemšanas nozīme komandas darbāGrupas vai komandas mūsdienās ir kļuvušas par nozīmīgāko organizācijas

sastāvdaļu un lielākajā daļā uzņēmumu darbinieki veido grupas, un darbojas kā vienotas

komandas. Komandas darbu raksturo arī tas, ka atbildību par paveikto uzņemas nevis viena

persona, bet gan to pārņem visa komanda kopumā. Tādēļ grupas darbībai ir piemērots

darbības lauks uzņēmumā, pieņemot situatīvi piemērotus lēmumus un realizējot darba

uzdevumus grupā.

Uzņēmuma darbībā lēmumu pieņemšanas deleģēšanai ir ļoti liela nozīme arī tādēļ,

ka tā motivē grupu un padara darbības procesus efektīvākus. (Steinmann, Schreyögg,

2006)

Grupas definīcija:

Vairākas personas, kuras relatīvi ilglaicīgu atrodas tiešajā interakcijā un kurām raksturīga

lomu diferenciācija, kopēji standarti un „mēs – sajūta”.

Formālā grupa:

Dibinās uz kāda sveša formulēta nolūka pamata, drīzāk bezpersoniska rakstura, skaidri

definēta, bieži ar rakstiski fiksētiem spēles noteikumiem.

Neformāla grupa:

Ir spontāni veidota, balstoties uz kopīgām interesēm un savstarpējo piederības sajūtu;

atsevišķā stāvoklis netiek oficiāli noteikts, bet tiek pamatots ar „vienam ar otru”.

Grupas kohēzija:

(grupas turēšanās kopā) Jo lielāka ir ārējā distance pret ārējo grupu, jo mazāka ir iekšējā

distance ( grupas iekšienē).

Grupas konverģerence (izturēšanās veida saskaņošana): Kopēji izturēšanās noteikumi,

kuri dokumentē piederību grupai un sekmē norobežošanos no ārpuses. Grupas standartu

veidošana, sankciju pārkāpšanas gadījumā.

Grupas struktūra:

Lomu sadalījuma grupā rezultāts.(Loma = no vienas personas grupā sagaidāms

izturēšanās komplekss) (Steinmann, Schreyögg, 2006)


Grupas iespējas un risks.

Iespējas Risksa) Uzlabota komunikācija un ekspertu

koordinācijaa) Laiku paņemošas, bezgalīgas

diskusijasb) Labāks kompleksu problēmu

risinājums (labāki lēmumi)b) Lielāks laika patēriņš lēmumiem

c) Lielāks lēmumu akcepts c) Eventuālas neskaidrības arkompetencēm

d) Kreativitāte(radošums) un sekmīgasmācības

d) Grupas spiediens pret izvairīgajiem

e) Sekmju motivācija e) Izvirzās Opinion – līderis (domu līderis)

Grupas dinamikas procesi. (Par grupas struktūras/grupas dinamikas rašanos)

Darba grupu veido atbilstoši (ar darbu saistītiem) grupas mērķiem.

Pirmajā fāzē veidojas savstarpējas attiecības (simpātijas utt.), rodas „mēs-sajūta” un

atbilstoši attiecībā pret citiem „tie - sajūta”(grupas kohēzija).Tās stiprumu ietekmē

iekšējie faktori, kā arī grupas lielums (optimāli līdz 8) un dalībnieku

homogenitāte(viendabība) attiecībā uz priekšstatiem, pieredzi, izturēšanās piemēriem.

Vienlaicīgi arī ir ārējie faktori, kā darba situācija (piem. interakciju iespēja) un grupas,

respektīvi, dalībnieku apdraudējums.

Otrajā fāzē nonāk līdz grupas standartu izveidošanai. Iekšējais standarts netiek pārkāpts:

nenotiek iekšējā iznešana ārpusē; ne arī pie priekšnieka „Mīļais bērns – izdari”; kopēja

izturēšanās uz ārpusi, it īpaši pret prasībām no augšas. Šo standartu neievērošana noved

līdz sankcijām, pat līdz izslēgšanai. (grupas konverģence)

Trešajā fāzē grupas iekšienē veidojas sociālo rangu kārtība. Pie tam var notikt, ka

oficiālo „darba vadītāju” nobīda malā „iemīļotais vadītājs”. Atsevišķiem grupas

dalībniekiem tiek iedalītas vietas pēc ranga. Šie rangi var nobīdīties sakarā ar cīņu par

varu. Tāda veida „jaunas pārdalīšanas” problēmas rodas tad, ja grupā ienāk „jaunais”.

Vietai „vistu kūtī” ir noteikts sociālais statuss. Ar to saistīts ir lomu sadalījums. Dažas

tipiskās lomas:

Aktīvās lomas (parasti pašu izvēlētas) Pasīvās lomas (parasti tiek iedalītas)

a) Neformālais vadītājs a) Iemīļotākaisb) Cītīgais (karjerists) b) Grupas nejēgac) Opozicionārs c) Malā stāvētājsd) Klaunse) Tas, kurš pielāgojas


Noslēgumā nonāk līdz neformālai grupas struktūras izveidošanai, kas var uzrādīt

pilnīgi atšķirīgas varas un atkarības attiecībās kā formāla struktūra un ir sociālās struktūras

attēls (neformālais vadītājs, otrā gvarde, malā stāvētājs). Pie tam oficiālā priekšnieka loma

ir pilnīgi atvērta. (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Grupas attīstību un komandas izveidošanos var raksturot arī kā pulksteņa četras

fāzes (skat. attēlu nākamajā lappusē), no kurām pirmā ir testa jeb formēšanās fāze, tajā

grupa ir nupat sanākusi kopā. Nākamā, otrā, - tuvcīņas, iekšējo konfliktu fāze, tālāk seko

organizācijas fāze, kura bieži vien ir daudzu grupu pēdējā attīstības stadija, kurā tā arī

paliek. Tiek izveidoti spēles noteikumi, pēc kuriem komanda darbojas turpmāk. Pēdējā, -

sakušanas fāze, ir būtiskākā nobriedušai komandai. Šo pulksteņa fāžu sadalījumu var

nosaukt arī par komandas dzīves ciklu.

Risinājumu meklēšana komandā un lēmumu pieņemšana.

Lēmumu pieņemšana ir būtiska grupas pazīme. Ar to ilglaicīgi tiek veidotas grupas

dalībnieku savstarpējās attiecības. Mazākai, trauslai intervencei var būt liela ietekme uz

lēmumu pieņemšanu. Turklāt bieži novērojams izturēšanās veids:

Pārejošs – kāds kaut ko ierosina, bet neviens to neņem vērā.

a) bieži jaunās grupās ar daudzveidīgām problēmām;

b) ja daudziem ir vienāda ietekme;

c) lielas agresivitātes gadījumā;

d) neprecīza izteiksmes veida gadījumā.

Novirzīšanās no tēmas: Mērķtiecīga pašu tēmas izkropļošana un neizpratnes radīšana

noved līdz lēmumiem, kuri īstenībā grupai ir sveši.

Lēmumu pieņemšanas veidi:

a) Atbilstošas atsevišķā tiesības. Bieži grupai ir vieglāk pieņemt kā noraidīt, lai

gan, atsevišķi ņemot, tie ir citās domās;

b) Divu savienība. Pārsteiguma efekts, grūtības, vienlaicīgi tikt galā ar diviem,

(Jo labāk sagatavots, jo „sekmīgāks”);

c) „Kliķu veidošanās”. Sagatavots lēmums; negaidīts uzbrukums; iedarbība;

grupas kopā turēšanās un uzticības samazināšana;

d) Vairākuma lēmums. Izskatās demokrātiski, bet: vienmēr paliek zaudējusī

minoritāte un seko akcepta problēmas;

e) Spiediena izdarīšana pret pretestību (Mums taču visiem ir viens viedoklis –

vai?) Šādos apstākļos nemēģina runāt pretī;


f) Šķietama vienbalsība. Grupas spiediens ir spēcīgs, ka tiek sniegta 100%

saskaņa, (oficiāli);

g) Saskaņa (konsenss) Piedāvātais lēmums tiek atklāti diskutēts citā aspektā.

Visiem skaidrs, ka tas dotajos apstākļos ir labākais risinājums.

Grupas lēmuma pieņemšanas argumenti:

a) Ja ir nepieciešams, ņemt vērā dažādus viedokļus un skatījumus, tā kā

problēma ir kompleksa, tad vajadzētu visu zināšanas;

b) Ja grupu tieši skar pieņemtais lēmums,(akcepts);

c) Jau grupai pašai jāīsteno pieņemtais lēmums,(akcepts);

d) Ja grupa ir spējīga, efektīvi strādāt kopā, (briedums);

e) Ja vadības funkcija ir sadalīta.

Faktori, kas atvieglo grupas lēmuma pieņemšanu:

a) Skaidra problēmas definīcija;

b) Skaidra katra atsevišķā atbildības sajūta ar lēmumu;

c) Piemērots grupas lielums;

d) Efektīva ideju meklēšanas, izvērtēšanas darba metodes;

e) Vienprātība par risinājumu meklēšanas veidu.

Grūtības, kas stājas pretī labam lēmumam:

a) Bailes no sekām;

b) Pretēja virziena saistības, (piem.pret citām grupām);

c) Cilvēku savstarpējie konflikti;

d) Metodiskās kļūdas, (piem. Sastinguši metodiskie norādījumi);

e) Nepietiekama vadība.

Lēmumu pieņemšanas procesam grupā ir ļoti liela nozīme, jo kopīgā darbībā grupas

dalībnieki rada kaut ko jaunu, un grupa ir kaut kas vairāk nekā tās dalībnieku skaits.

(Steinmann, Schreyögg, 2006) Ja grupas darbs ir veiksmīgs, tad labu rezultātu var raksturot

ar grupas sinerģiju.


5. Organizācijas struktūras izveides pamatprincipi

Organizācijas mācība ir radusies saistībā ar industrializāciju 19.gs. noslēgumā, bet

tomēr izšķirošo attīstība notikusi 20.gs. Iemesls organizācijas mācības izveidei ir tas, ka

līdz ar rūpniecības un tirdzniecības straujo attīstību radās nepieciešamība radīt darba vietu

sistēmu, kuru varētu standartizēt un izmantot turpmāk kā rezultatīvu koordinācijas

kompleksu. Līdz pat mūsdienām ir palicis atklāts jautājums, kā optimālā veidā uzņēmumā

apkopot un izveidot organizatoriskās struktūras, lai to darbība būtu pietiekami efektīva.

Organizatoriskās struktūras visbiežāk ir pamatlīdzeklis, kas pietiekamā līmenī nodrošina

uzņēmuma kompleksu darbību.

Kā menedžmenta funkcija organizācija nav tikai viens punkts vadītāja uzdevumu

sarakstā, kas ilgst divus vai piecus gadus, bet gan pastāvīgs process. (Steinmann,

Schreyögg, 2006) Vienreiz atrasti problēmu risinājumi nepārtraukti jāpārskata un

jānomaina ar jaunām atziņām.

Pēc zinātnieka H.Mincberga (H.Mintzberg) teorijas organizācijas sakārtojuma

procesā liela nozīme ir organizācijas darbības veidam un tam, kādā nozarē darbojas šī

organizācija. Pēc H.Mincberga tam ir liela nozīme organizācijas izveidošanas procesā.

H.Mincbergs min piecus organizācijas sakārtojuma elementus (Praude, Beļčikovs,

2001):

1)stratēģiskā virsotne, kas nodarbojas ar iekšējiem un ārējiem sakariem, piemēram,

stratēģisko plānošanu, investīcijām, organizatoriskās struktūras izmaiņām,

apvienošanu. Šajā līmenī darbojas uzņēmuma valdes locekļi, uzņēmuma vadītāji,

direktori;

2)vidējā līmeņa vadītājs nodrošina augstākā līmeņa vadītāju un operatīvās grupas

sadarbību, koordināciju un kontroli. Šajā līmenī vadītāji nodrošina arī

cilvēkkapitāla vadību uzņēmumā;

3)operatīvā grupa (kodols) ir atbildīgi par pārmaiņām uzņēmumā, kā arī ikdienas

procesiem un ar tiem saistītiem darījumiem, piemēram – iepirkumi, pārdošana,

uzraudzības darbi. Šajā līmenī darbojas līdzstrādnieki – montieri, sagādnieki,

šoferi;

4) tehnoloģiskā struktūra atbild par darba efektivitāti, piemēram, programmēšana,

standartizācija, kvalitātes kontrole, kvalifikācijas celšana. Līdzstrādnieki šajā

līmenī ir inženieri, treneri, programmētāji utml.


5)atbalsta vienības – pakārtoti nodarbojas ar pārmaiņu procesiem, palīdzot citām

vienībām organizācijā, un piedāvā dažādus pakalpojumus – sniedz juridiskus

padomus un konsultācijas pamatproblēmu pētījumu jautājumos. Šī līmeņa

darbinieki ir zinātniskie darbinieki, konsultanti un juristi.

Apvienojot organizācijas sakārtojuma elementus, pēc H.Mincberga var definēt šādus

organizācijas sakārtojuma struktūrtipus:

a) vienkārša struktūra;

b) tehniska birokrātija;

c) profesionāla birokrātija;

d) divizionāla struktūra;

e) nolūka struktūra.

a) vienkārša struktūra (simple structure) ir raksturīga maziem uzņēmumiem, piemēram,

amatnieku rūpnīca ar vienu īpašnieku, kurā vadošais elements ir stratēģiskā virsotne.

b) tehniskā birokrātija (machine bureaucracy) raksturīga lieliem uzņēmumiem, kas ražo

plaša patēriņa produkciju, piemēram, elektroniskos aparātus un tajā dominē tehnoloģiskā

struktūra.

c) profesionāla birokrātija (Professional bureaucracy) ir raksturīga lieliem pakalpojumu

uzņēmumiem, piemēram, skolas, muzeji, slimnīcas. Šāda veida organizācijā dominē

operatīvais kodols.

d) divizionāla struktūra jeb darba dalīšanas struktūra (divisional form) ir raksturīga

uzņēmumiem, kas darbojas starptautiskajā vidē, piemēram, medikamentu ražošanas

koncerni. Tādos uzņēmumos dominē vidējais līnijmenedžments.

e) nolūka struktūra (adhocracy) raksturīga maziem un vidējiem pakalpojumu

uzņēmumiem, piemēram, pētniecības institūtiem vai aģentūrām. Tādos uzņēmumos

dominē atbalsta vienības (Praude, Beļčikovs, 2001):

Ņemot par pamatu organizācijas struktūras veidošanas modeli un faktorus, kas

to ietekmē, struktūras var veidot:

1. Atbilstīgi organizācijas funkcijām – funkcionāla uzņēmuma struktūra.

2. Pēc teritoriālā principa - vietas vai dislokācijas uzņēmuma struktūra vai

uzņēmuma struktūras iedalījums pēc tirgiem.

3. Atbilstīgi ražotās produkcijas vai pakalpojumu veidiem.

4. Atbilstīgi patērētāju grupām.


Viena no pazīstamākajām sistēmām organizācijas mācībā ir Erika Koziola (Erich

Kosiol) organizācijas struktūru iedalījums:

1. Funkcionāla uzņēmuma struktūra.

Tā ir viena no pazīstamākajām organizatorisko darba vietu sadalījuma formām.

Apvienošana nodaļās atbilstīgi organizācijas funkcijām veidojas, grupējot darbiniekus pēc

līdzīgām aktivitātēm un pieredzes, tādā gadījumā darba vietu izveide ir saistīta ar

specializāciju. Pamatfunkcijas, piemēram, rūpniecības uzņēmumā, ir mārketings, finanses

un ražošana, kā arī neražojošās nodaļas – finansu vai personāla vadības daļa. Jo lielāka ir

organizācija, jo nepieciešama detalizētāka specializācija un jaunu nodaļu izveidošana.

Piemēram, mārketinga nodaļā var izdalīt tirdzniecības, reklāmas, pircēju apkalpošanas,

tirgus izpētes, personāla tālākizglītības nodaļas. Apvienošana nodaļās atbilstīgi

organizācijas funkcijām jeb funkcionāla uzņēmuma struktūra (2.attēlā) tiek dēvēta arī par

U-tipa struktūru. Šāds princips piemērots pēc apjoma un darbības veida mazām un vidējām

organizācijām.

Funkcionālai uzņēmuma struktūrai ir zināmas priekšrocības:

a) speciālisti tiek koncentrēti katrā nodaļā un veicina darba efektivitātes

paaugstināšanu;

b) speciālistu koncentrēšana pa nodaļām atvieglo vadības darbu;

c) katrā nodaļā efektīvi var veikt koordinēšanas un kontroles procesu;

d) atvieglota darbinieku tālākizglītības procesa vadība (Steinmann, Schreyögg,

2006).

2.attēlsFunkcionāla uzņēmuma struktūra.

Direktors

Ražošana Mārketings Finanses/personāls

Pētniecība unattīstība

Ražošana 1 Ražošana 2

Iepirkšana


2. Organizācijas struktūras veidošanas modelis pēc teritoriālā principa - vietas vai

dislokācijas uzņēmuma struktūra vai uzņēmuma struktūras iedalījums pēc tirgiem.

Šāda veida organizācijas struktūra ir nozīmīgākā alternatīva funkcionālajai

uzņēmuma struktūrai. Tajā atspoguļojas gan produktu attīstība uzņēmumā, kas nosaka

iedalījumu nodaļās, gan arī iezīmējas dažādi reģionālie apgabali – tirgi. Šī organizācijas

forma nav saistīta tikai ar noteiktu ražošanas veidu, tajā ietverti dažādi uzņēmuma

produkcijas veidi, piemēram, šarnīru ražošanas uzņēmums veido organizācijas struktūru

pēc objektiem – kravas automašīnu šarnīru ražošanas nodaļa, vieglo automašīnu šarnīru

raž.nod., mēbeļu šarnīru raž.nod. Uz objektu orientētai organizācijas struktūrai var būt trīs

veidi:

1) iedalījums pēc produktiem, piemēram, lektorātam pakļautas trīs nodaļas:

beletristikas nodaļa, lietišķo grāmatu nodaļa un laikrakstu nodaļa.

2) iedalījums pēc tirgiem, piemēram, loģistikas uzņēmumā ir divas

nodaļas, kuras nodarbojas ar iekšējiem un ārējiem tirgiem. (skat.attēlā!)

3) iedalījums pēc klientiem, piemēram, tirdzniecības uzņēmumā ir grāmatu

tirdzniecības nodaļa, vairumtirdzniecība un mazumtirdzniecība.


Teritoriālajam principam ir arī zināmas priekšrocības:

a) atbildība par lēmumu pieņemšanu ir zemākā līmeņa menedžmentam,

b) tiek akcentētas konkrēto tirgu problēmas,

c) tiek uzlabota koordinācija starp reģioniem,

d) iespējams labāk novērtēt vietējo situāciju un rast problēmu

risinājumu,

Tomēr uzņēmuma struktūras iedalījums (2.attēls) ir saistīts arī ar dažādiem trūkumiem:

a) ir vajadzīgs lielāks skaits augstākā līmeņa menedžeru,

b) teritoriālajai nodaļai jānodrošina vairāk pakalpojumu reģionu līmenī,

c) pieaug augstākā līmeņa menedžeru darba kontroles problēma.

Uzņēmumi, veidojot darba vietu organizatoriskās struktūras, izvēlas arī reģionālo

iedalījumu, kad nodaļas – objekti ir saistīti lokāli. Šādu reģionālo iedalījumu parasti izvēlas

tie uzņēmumi, kuri nodarbojas ar ekspansijas stratēģijām, galvenokārt, tirdzniecības

pakalpojumu uzņēmumi.


3.attēls

Uzņēmuma struktūras iedalījums pēc tirgiem – vietas vai dislokācijas uzņēmuma

struktūra.

Amazon ir labākais piemērs, kā organizēt tirdzniecības struktūras veiksmīgai

pārdošanas organizēšanai interneta vidē. P.Drakers secina, ka 21.gadsimtā svarīgākais

uzņēmumā ir izveidot vienotu struktūru, kuras pamatā ir nevis atsevišķas nodaļas, bet gan

cilvēka spējas un prasmes, kas uzņēmumam liek darboties efektīvi. (Haas Ederscheim,

2007) Amazon tirdzniecības uzņēmums ir saistīts ar citiem tirgotājiem, kas piedāvā

visdažādākās preces, un Amazon tirgo interneta vidē visu, ko vien var piedāvāt – grāmatas,

tonerus, digitālkameras un pat spēļlietas. Amazon interneta lapa ir pilna ar dažādām

norādēm uz izdevniecībām, lietoto grāmatu tirgotājiem, atsevišķām personām, kas pārdod

lietotās grāmatas un visu produktu pārdevējiem, kas pārdod visdažādākās preces –

televīzijas iekārtas, tālruņus un pat t-kreklus. Amazon struktūra ir izveidota atbilstīgi

piedāvāto produktu spektram, tomēr šī struktūra dublējas ar Amazon aktīvo darbību iekšējā

un ārējos tirgos – arī Latvijā izmanto Amazon piedāvātās iespējas iegādāties grāmatas

internetā.

3. Organizācijas struktūras veidošana atbilstīgi ražotās produkcijas vai pakalpojumu

veidiem.

Šādas struktūras izveides pamatā ir darbinieku grupēšana organizācijā atbilstīgi

tam, ko ražo uzņēmumā vai kādus pakalpojumus tā sniedz. Ja ir daudznozaru uzņēmums,

tad katras produkcijas ražošanu var uzticēt kādam no augstākā līmeņa vadītājiem. Tādā

gadījumā visas funkcionālās nodaļas ir pakļautas vienam vadītājam un šāda struktūra ir

līdzīga funkcionālai uzņēmuma struktūrai.

Apvienošana pēc ražotās produkcijas vai pakalpojumu klāsta ir piemērota lielām

organizācijām, šāda veida struktūras veidošanas priekšnoteikums vai pamats var būt

iepriekš izveidota funkcionāla struktūru, kuru pārveido atbilstīgi ražotās produkcijas

veidiem.

Loģistikasuzņēmums

Iekšējaistirgus

Ārējaistirgus


Dažādu struktūru apvienošanai atbilstīgi ražojamās produkcijas veidam vai

pakalpojumiem ir noteiktas priekšrocības:

a) darba organizācija un uzņēmuma darbība kopumā ir vērsta uz konkrētu

produkcijas vai pakalpojuma veidu,

b) šāda veida organizācija atvieglo iedalītā kapitāla un profesionālo kompetenču

pielietojumu,

c) ļauj paplašināt un dažādot sortimentu un pakalpojumu nodrošinājumu,

d) paātrina lēmumu pieņemšanu par konkrētu produkciju un palielina to efektivitāti.

Pieļaujamie trūkumi šādai organizācijai ir tas, ka jābūt pietiekami lielam skaitam

augstākā līmeņa vadītāju; darba procesā izmaksas var kļūt nekontrolējamas; augstākā

līmeņa vadītāju darba kontrole var būt pietiekami apgrūtināta.

4. Organizācijas struktūras veidošana atbilstīgi patērētāju grupām.

Apvienošana nodaļās atbilstīgi patērētāju grupām pamatojas uz personāla

grupēšanu organizācijā atbilstīgi noteiktiem mērķtirgiem un ir līdzīga organizācijas

struktūras veidošanai pēc tirgiem. Patērētāji ir pamats nodaļas darbībai, kuru vada viens

vadītājs. Piemēram, vairumtirgotājs, kas pārdod mazumtirgotājiem rūpniecības preces, ņem

vērā šo patērētāju sadalījumu. Biznesa organizācijas uz šīs bāzes organizē darbības. lai

nodrošinātu precīzi noteiktu patērētāju grupu pieprasījumu.

Šāda organizācijas struktūras izveidošana rada vairākas priekšrocības:

a) nodrošina labāku koncentrēšanos uz patērētāju vajadzībām,

b) ļauj patērētājiem saprast, ka viņus apkalpo kvalificēts personāls: pārdevējs,

konsultants utt.

c) Tiek nodrošināta patērētāju interešu izpēte.

Pieļaujami arī trūkumi organizācijas struktūras veidošanā atbilstīgi patērētāju grupām,

piemēram, vadītājiem jābūt detalizētām zināšanām par patērētāju vēlmēm; patērētāju

grupas var būt neprecīzi definētas; efektīvai darbībai ir vajadzīgs liels menedžeru un

darbinieku skaits nodaļās, kas apgrūtina visas uzņēmuma darbības koordinēšanu (Praude,

Beļčikovs, 2001).

Mūsdienu menedžmentā minētās darbinieku organizāciju struktūru izveidošanas

pieejas ir visvairāk pielietotas, tomēr ir arī cita veida organizācijas, piemēram, apvienošana

nodaļās pēc darbinieku skaita; pēc darbalaika; pēc veicamo darbību specifikas. Tomēr

mūsdienu uzņēmumi vairāk orientēti uz modernu organizācijas struktūru veidošanu, kuru

pamatā ir zinātniskie cilvēkkapitāla vadības atzinumi.


6. Komunikācijas process uzņēmumā

6.1. Komunikācijas jēdziens

Komunikācija ir informācijas, domu, uzskatu un viedokļu apmaiņa starp cilvēkiem

viņu darbības procesā. Būtiski ir nodrošināt savstarpēju komunikāciju, kad notiek

informācijas aprite visā uzņēmumā. Komunikācija ir saistīta ar stratēģiskā menedžmenta

visiem elementiem:

plānošana

organizēšana

personālvadība

vadīšana

kontroles process (procesu pārraudzība)

Pīters F. Drakers atzīmē, ka vadītāja pārliecību par pareizo darbību veikšanu rada

divi priekšnoteikumi – jautāt un ieklausīties. Menedžmentā vadītājam ir būtiski uzdot

jautājumus un tos pareizi formulēt. (Haas Ederscheim, 2007) Komunikācija uzņēmumā ir

cieši saistīta ar lēmumu pieņemšanu, jo precīzas informācijas apzināšana ir saistīta arī ar

pareizi organizētu darbinieku saziņu.

Komunikācijas process sastāv no četriem savstarpēji saistītiem posmiem:

1. Informācijas atlase un formulēšana: Informācijas nosūtītājs nolemj, kura

informācija būs derīga tālākai komunikācijai.

2. Informācijas apstrāde (kodēšana): izvēlas veidu, kā informāciju pasniegs.

3. Informācijas tālāka deleģēšana (kanālu izvēle un informācijas

nodošana): ļoti liela nozīme ir tam, kāds ir informācijas tālākas nodošanas

izpausmes līdzeklis: elektroniski, runas veidā, rakstveida ziņojumu veidā

utml.

4. Informācijas galīgā apstrāde (dekodēšana) jeb informācijas atgriešanās

pie nosūtītāja, tādā veidā nodrošinot atgriezenisko saikni.

1. Informācijas atlase un formulēšana sākas ar informācijas atlasi un beidzas ar

ieceres formulēšanu. Atlasot informāciju un formulējot ieceri, jāņem vērā, visas

komunikācijas procesa pozitīvās un negatīvās nianses saziņā ar darbiniekiem.

2. Informācijas apstrādes vai kodēšanas procesā notiek darbība – kodēšana, t.i.

simbolu izvēle, ar kuru palīdzību informācija tiks nodota. Šie simboli var būt ne tikai


rakstīti vai izteikti vārdos, tie var būt arī žesti, balss intonācija, „ķermeņa valoda”, sejas

izteiksme un citi izteikšanās veidi. Kodēšanu var ietekmēt vadītāja vai informācijas

sadalītāja noskaņojums, iepriekšējās attiecības ar informējamo personu un tas, ko uzskata

par labāko informācijas sniegšanas veidu. Nosūtītājam jāizvēlas arī atbilstīgs kanāls, kuram

jābūt savienotam ar kodēšanu un simboliem.

3. Kad informācija iekodēta, t.i., kad izvēlēti piemēroti simboli, lai izteiktu ideju, tā

tiek nodota: notiek informācijas tālāka deleģēšana jeb kanālu izvēle un informācijas

nodošana). Būtiska nozīme ir informācijas sniegšanas izpausmes līdzeklim un kanālam.

Izplatītākie izpausmes līdzekļi, ko pielieto uzņēmumā, ir vārdi un darbība. Simbolu izvēle

parasti ietekmē arī izpausmes līdzekļu izvēli. Nosūtīšanas kanāls ir ceļš, pa kuru

informācija pārvietosies. Populārākie kanāli ir šādi: runa, rakstveida ziņojumi,

elektroniskie sakaru līdzekļi (internets, elektroniskais pasts, video u.c.).

4. Informācijas galīgā apstrāde jeb dekodēšana, ko var definēt arī kā

informācijas uztveršanu, raksturojama ne tikai kā klausīšanās un dzirdēšana, jo tā ietver

tikai skaņu signālus. Klausīšanās process ir saistīts ar konkrētas personas uztveri un spēju

interpretēt informāciju. Lai klausīšanās būtu atbildīgs process, ir nepieciešama spēja

uztvert kādu ideju vai jēdzienu no citas personas skatījuma, tātad, darbiniekiem jāpiemīt

zināmai emocionālajai inteliģencei un empātijai.

Informācijas atgriešanās pie nosūtītāja jeb atgriezeniskā saikne ir ļoti būtiska

komunikācijas procesa sastāvdaļa, kas saistās ar saņēmēja jebkāda veida paziņojumu pa

atgriezeniskajiem kanāliem par to, ka sūtījums ir saņemts. Tā var būt tūlītēja vadītāja vai

darbinieka reakcija padarīta darba veidā vai arī saruna ar vadītāju (Beļčikovs, Praude,

2001).

Ļoti būtisks elements komunikācijas procesā ir informācijas sagrozīšanas

varbūtība, kad fakti tiek sagrozīti un nodoti tālāk jau citādā viedā.

Lai samazinātu komunikācijas kļūdainumu, informācijas sniegšanā ir jāievēro

vairāki noteikumi:

1. Ir jāzina, kādā veidā informācija nokļūs pie tās galīgā saņēmēja;

2. Informācijas plūsmā ikviens ziņo kādam (uz augšu) un ikvienam jābūt

pakļautam kādam (plūsma uz leju);

3. Komunikācijas līnijai ir jābūt iespējami īsai un tiešai;

4. Jālieto jau zināma komunikācijas līnija;

5. Uzņēmumā ir jābūt kompetentām komunikācijas / informācijas personām;

6. Komunikācijas līnijai jābūt nepārtrauktai;


7. Katrai informācijai ir avots, tā nevar būt bezpersoniska.

Starppersonu komunikācijas formas.

1. Vispopulārākā forma – mutiskā (verbālā) komunikācija, kas nosaka informācijas

mutisku apmaiņu sarunas, pārrunas un diskusijas veidā. (Cik laika vadītājs pavada

sarunās?)

2. Rakstveida komunikācija ir forma, kas paredz rakstiskā veidā izteiktas

informācijas apmaiņu (pavēles, ziņojumi, raksti, vēstules, referāti, apraksti u.c.)

3. Neverbālā komunikācija ir jebkuras informācijas nodošana, neizmantojot vārdiskās

izpausmes:

a) stāja un skatiens;

b) žesti;

c) sejas izteiksme;

d) vārdu intonācija.

Komunikācijas veidi uzņēmumā:

1. Formāla – oficiāla;

2. Neformāla – neoficiāla.

Formālā komunikācija notiek uzņēmumā atbilstīgi izveidotajai darbinieku struktūrai:

vertikāla vai horizontāla. Vertikālā komunikācija ir informācijas plūsmas virzīšana

augšup vai lejup starp dažāda līmeņa vadītājiem un darbiniekiem atbilstīgi izveidotajai

organizācijas struktūrai, horizontālā komunikācija informācijas aprite vienā līmenī starp

darbinieku struktūrvienībām, nodaļām vai vienkārši viena līmeņa darbiniekiem.

Horizontālā komunikācija ir dažāda:

1. Riteņa (rata) veida: šajā komunikācijas tīklā informācijas plūsmas iet caur

vienu darbinieku, kurš parasti ir formālais vai neformālais līderis. Šāda

veida tīkls ir centralizēts. Līdzīgs ir arī Y veida komunikācijas tīkls, tomēr

tas ir mazāk centralizēts, jo informācijas centru veido divi darbinieki.

2. Rindas (ķēdes) vienāda līmeņa komunikācijas tīkls. Informācijas plūsmas

iet secīgi, katrs darbinieks saņem informāciju un nodod to tālāk.

3. Apļa veida: šajā komunikācijas veidā komunikācijas tīkla centrā ir līderis,

tomēr tas nav stingri centralizēts, jo informācijas aprite izplatās savstarpēji.

visu informācijas avotu veida komunikācijas tīkls (tīmeklis): šāds komunikācijas

tīkls ir decentralizēts. Nevienam komunikācijas tīkla dalībniekam nav līdera lomas, visi

ir līdzatbildīgi. (Praude V., Beļčikovs J. , 2001.)


Komunikācijas struktūras rats, ķēde, aplis, tīmeklis ir formālas un neformālas

darbinieku grupas pazīme, kas veidojas atkarībā no tajā iesaistīto darbinieku statusa kā

sociālas konstrukcijas. Statuss nav objektīvs, tas ir atkarīgs no tām personām, kas ieņem

atbilstīgos rangus grupā. Darbinieki ar augstāku statusu grupā iegūst noteiktas privilēģijas

un priekšrocības, kuras apstiprina pati grupa un kas ir ļoti atšķirīgas dažādās organizācijās

un grupās.

Aplūkojot sociālo statusu grupās, jāsecina, ka darbinieki ar augstāku statusu

dažādos veidos ietekmē visas grupas un arī organizācijas darbību, veidojot grupas

savstarpējo izturēšanos un komunikāciju:

2. Izrāda lielāku apmierinātības līmeni uzņēmumā;

3. Viņiem ir augstāks vērtību mērs nekā tiem darbiniekiem, kuriem ir zemāks

statuss un arī lielāka rīcības brīvība, neatkarība no grupas normām un

standartiem;

4. Viņi iniciē vairāk aktivitātes nekā darbinieki ar zemāku statusu;

5. Viņiem ir aktuālas informācijas plūsma komunikācijā salīdzinājumā ar

darbiniekiem, kuriem ir zemāks statuss un kuru informācijas avoti ir

mazsvarīgāki.

6. Komunikācijas plūsmai ir tendence orientēties uz augstāko hierarhijas slāni.

Saturs, ko savstarpēji apspriež statusā augstākās personas, tiek stipri filtrēts un

atlasīts.

Grupas formālās un neformālās komunikācijas struktūras būtiski neietekmē uzņēmuma

darbību kopumā, jo uzņēmējdarbības pamatuzdevums ir sniegt klientiem kvalitatīvus

pakalpojumus vai produktus, tomēr iekšējās darbinieku komunikācijas problēmas var

mazināt arī darbības efektivitāti.


6.2. Vadītāja loma komunikācijas nodrošinājumāPētot priekšstatus par to, kāda menedžmenta uzdevumu būtība, tiek pievērsta

uzmanība vadītāja ikdienas darbībām uzņēmumā un tam, kādas ir viņa patiesās aktivitātes

ikdienas procesā.

Piemēram, zinātnieks Henrijs Mincbergs (Henry Mintzberg) dod provokatīvu

uzdevumu: „Pajautājiet vadītājam, ar ko viņš nodarbojas ikdienā, un visticamāk atbilde

skanēs, ka viņš patiešām plāno, organizē, koordinē un kontrolē. Tad pavērojot, ko viņš dara

patiesībā, nebūs pārsteigums, ka ikdienas darbībā konstatējamais nav nekādā saistībā ar

vārdiem, ko vadītājs teicis iepriekš.” (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Analizējot vadītāja ikdienas darbības procesus, jāatzīmē piecas nozīmīgākās

aktivitātes un to atslēgas vārdi:

4.tabula

Vadītāja uzdevumi un patiesās aktivitātes menedžmentā

Nr. Aktivitāte Aktivitātes raksturojums Aktivitātesatslēgasvārdi

1. Atvērts ciklsDarbam vadībā nav skaidri iezīmēta sākumaun nav viennozīmīga noslēguma. Vadībasprocess nebeidzas ar vienas problēmasatrisināšanu, jo vienlaicīgi jārisina arī citas.Tas ir nozīmīgākais jautājums, ka naviespējams pamatīgi atrisināt vienujautājumu, to nosaka uzņēmuma/iestādesaktīvā un dinamiskā iekšējā un ārējā vide.

Permanentasproblēmas

2. Darba diena irsadalīta Darba diena nav viendabīga, tajā ir

neskaitāmas individuālas aktivitātes, sarunasaugstākā un zemāka vadības līmenī,neplānoti apmeklējumi. Darba dienā vadītājsnepārtraukti atrodas starp dažāda līmeņatēmām, tā var būt vienkārša ikdienasproblēma, un tas var būt 10 miljonu eiroprojekts.Vadītāja darba dienas izpētes rezultāti:-puse no dienas aktivitātēm ilgst mazāk kā 9minūtes (visbiežāk tās ir sarunas vaiapspriedes);-tikai 10% no vadītāja veicamajiem ikdienasdarbiem ir garāki par vienu stundu(visbiežāk tās ir apspriedes).

Fragmentārsdarbs


3.Mutiskā

komunikācijaVisbiežāk laiks tiek pavadīts telefona vaitiešās sarunās. Pētījumi pārsteidz ar to, kabūtisku darba laika daļu vadītājs pavadatiešā kontaktā ar cilvēkiem un darbiniekusvada, komunicējot ar cilvēkiem. Lielākādaļa vadītāju 70% darba laika pavadasarunās: telefona sarunās; sēdēs,videokonferencēs, apspriedēs augstākā unzemākā līmenī utml. Veiksmīgākie vadītājišādās sarunās pavada pat līdz 90% darbalaika.

Tiešskontakts

4. Jautājumi unuzklausīšana Kontaktu veidošanā ļoti nozīmīga ir vadītāja

prasme klausīties, ieklausīties, jautāt unizzināt (saņemt informāciju). Sadarbībaspartneri ir ļoti dažādi: kolēģi, priekšsēdētāji,klienti, iesaistītās personas, piegādātāji utml.Vadītāja sadarbība ar padotajiem visbiežākir tikai puse no visiem kontaktiem.

Kontaktu(sadarbības)tīkls

5. Problēmukomplekss

risinājums, toreducējot

iepriekšējā pieredzē

Vadītāja darbība ir saistīta ar pieredzi.Pieņemot lēmumus, vadītājs izmanto savuiepriekšējo pieredzi, bet tomēr katrā lēmumāir arī daļa nezināmā.

Lēmumupieņemšana

un nedrošība

Lai nodrošinātu komunikācijas un sadarbības procesus uzņēmumā, vadītājam ir

jābūt pietiekami attīstītai sociāli komunikatīvai kompetencei, kas ļauj efektīvi sadarboties

ar citiem cilvēkiem.

6.3. Vadītāja sociāli komunikatīvā kompetenceSociāli komunikatīvās kompetences definējamas kā personas sevis

organizēšanas dispozīcija darboties kooperatīvi un komunikatīvi. Tas nozīmē, - savstarpēja

sadarbība ar apkārtējiem, jaunu plānu, uzdevumu un mērķu attīstība (detalizēti turpmāk-

sociālās kompetences): spēja darboties komandā, empātija, (Erpenbeck, 2007b),

(Erpenbeck, 2003a), spēja kritizēt un gatavība kritikai, konfliktu vadība (Erpenbeck,

2003a), spēja risināt konfliktus, komunikācijas spēja, kooperācijas spēja, spēja rast

konsensu, uz partneri centrētas interakcijas (Erpenbeck, 2007b), komunikācijas un

sadarbības kompetence, ietekmes spējas (Erpenbeck, 2003a), gatavība uzņemties atbildību,

patstāvība ((Erpenbeck, 2003a), orientācija uz klientu, starpkulturālā kompetence un spēja


adaptēties, ((Erpenbeck, 2003a), atbildības spēja (Erpenbeck, 2003a), attiecību

menedžmenta kompetence, piemērošanās/pielāgošanās spējas (Erpenbeck, 2003a), sociālās

ietekmes vadības spēja:

1) aktīva savu priekšrocību prezentācija;

2) procesu kompetence;

3) interaktīva savas ietekmes radīšana (Erpenbeck, 2003a)

Sociālās un komunikatīvās kompetences definīcijas zinātnieku skatījumā Džona

Erpenbeka (John Erpenbeck) apkopotajā kompetenču mērījumu rokasgrāmatā:

Zinātnieks Dr. Jorns J.Bambeks (Dr. Jörn J.Bambeck), Minhene, kompetenču

pētījumā BCI (Bambeck – Competence-Instrument) (Erpenbeck, 2003a) kompetences

definē kā sevis organizēšanas dispozīciju (iniciatīvu), galvenokārt pievēršot uzmanību

kompetencei kā spējai realizēt, kas kā cilvēka personības īpašības (īpašību modelis) ir

mainīgas pieredzes, mācību, treniņa vai terapijas ietekmē.

Dr. Jorns J.Bambeks (Dr. Jörn J.Bambeck) sociālo kompetenci skaidro kā spēju

kopumu: „Cilvēku pazīšana, spēja iejusties, verbālās/komunikatīvās spējas (izteiksmīga

runa un spēja konsultēt), kā arī spējas darboties komandā un spēja ieklausīties, kā arī spēja

īstenot.”

Papildus sociālai kompetencei tiek minētas arī citas (Erpenbeck, 2003a):

1) pašapziņa (Selbstbewusstsein, vāc.);

2) racionālā kompetence – domāt un rīkoties racionāli, analītiski,

loģiski un sistemātiski, kā arī šīs spējas apzināties un apgūt;

3) emocionālā kompetence – ne tikai spējas, bet arī temperamenta

īpašības: spēja savaldīt dusmas, stresu un neveiksmes (Misserfolg, der, vāc.);

emocionālā stabilitāte, spēja pārvarēt grūtības (Belastbarkeit, das, vāc.) kā

optimistiska un pozitīva dzīves nostāja un pamatnoskaņojums;

4) izturēšanās (attieksmes) konsistence–šeit ir domāts, ka persona

izturēsies vairāk konsekventi (consistent- angl. –konsekventi, saskanīgi, noturīgi,

sistemātiski) vai drīzāk nekonsekventi īpaši līdzīgās, bet arī atšķirīgās situācijās.

Zinātnieks Dr. Tomass Langs-fon Vinss (PD Dr. Thomas Lang-von Wins) savā

pētījumā Founders Chek (Erpenbeck, 2003a) nosauc pamatnozīmes kompetences –

kvalifikācijas un dispozīcijas, kas var sekmēt procesu, piemēram, ietekmēt uzņēmuma

dibināšanu. (volition, angl. – griba)

Tiek veidota kompetenču skala:

Motivācijas un gribas (volition, angl., volitionale – vāc.) procesu faktori:


1) Apņēmība (Entschlossenheit, das) realizēt idejas;

2) Emocionālie priekšnoteikumi ideju realizācijai;

3) Gatavība upurēties;

4) Uzticība idejām (Commitment, angl.);

5) Sevis ietekmēšanas spēja.

Pieeja kļūdām: (Umgang mit Fehlern,vāc.)

1) spēja pārvarēt grūtības;

2) emocionāla reakcija;

3) dusmas par savām kļūdām;

4) atvērta pieeja kļūdām.

Sociālās ietekmes spēja:

1) aktīva savu priekšrocību prezentēšana;

2) procesu kompetence.

Zinātnieki Heincs Hollings, Uve Peters Kannings un Stefans Hofers (Heinz

Holling, Uwe Peter Kanning, Stefan Hofer) pētījuma „Bavārijas policijas personāla izvēles

pieredze „Sociālā kompetence” (SOKO)” (Das Personalaufswahlverfahren „Soziale

Kompetenz” (SOKO) der Bayerischen Polizei) teorētiskajā pamatojumā (Erpenbeck,

2003a) atzīst, ka līdz šim neeksistē teorijā empīriski pamatota sociālā kompetence. Tādēļ

šie zinātnieki aplūko sociālo kompetenci kā personas iezīmju kopumu, kura veicina šīs

kompetences pielietojumu konkrētās situācijās.

Zinātnieku Heinces Hollinga, Uve Petera Kanninga un Stefana Hofera (Heinz

Holling, Uwe Peter Kanning, Stefan Hofer) piedāvāta sociālās kompetences definīcija:

(Erpenbeck, 2003a) Ar sociālo kompetenci mēs saprotam personas spēju, prasmju un

zināšanu daļu, kuras realizē sociālās situācijās un kuras tiek vienlaicīgi sociāli akceptētas,

ņemot vērā izturēšanās veidu.

Attieksmi var nosaukt tikai tad par kompetentu, ja tā ir atbilstīga situācijai un

realizē iesaistīto personu intereses, ievērojot attieksmes sociālo akceptu. Jēdziens „sociālā

kompetence” un tajā ietvertās „sociāli kompetentas attiecības” ir nozīmīgākie jēdzieni, kas

apstiprina attiecīgā jautājuma „sociālais akcepts” pielietojumu. Šeit var arī darboties kādas

konkrētas interakcijas personas, vispārpieņemtu normu un vērtību vai specifisku sociālu

grupu lokālu normu un vērtību interesēs.

Jēdzienu „sociālais akcepts” lieto kā pamatprasību analīzi personāla izvēlē.

Zinātnieki savā pētījumā uzsver, ka sociālā kompetence (SOKO) ir realizējama

divējādi, atkarībā no rīcības veida un prasību analīzes izvēles.


Sociālās prasmes – pašapziņu un savas karjeras veidošanu, - papildina sociālo

kompetenču definīcija, kas saprotama kā personas spēju, prasmju un zināšanu kopums,

kas veicina personīgo interešu realizāciju dažādās sociālās situācijās, vienlaicīgi ievērojot

sociāli akceptētas attieksmes. (Erpenbeck, 2003a)

4.attēls

Sociālās kompetences definīcija(Erpenbeck, 2003a)

Sociālās kompetencesdimensija

Sociālās kompetences dimensijas apraksts

Spēja realizēt savas idejas Būt pārliecinātam, spēt pamatot un īstenot, neņemotvērā citas autoritātes

Sevis novērtēšana(Selbstreflexion,vāc.)

Spēja būt kritiskās domās par sevi, ne vienmēr vainumeklēt citos, mācīties no kļūdām

Gatavība izlemt(Entscheidungsfreudigkeit,vāc.)

Neatlikt lēmuma pieņemšanu, aktīva attieksme pretproblēmām

Spēja pieņemt(acceptance, angl.)

Spēja būt atvērtam, spēja iejusties, spēja pieņemt(akceptēt) citas personas un viņu uzskatus, atvērtībajaunajam

Brīvība no sociālajām bailēm Nebaidīties sadarboties, spēt risināt sociālās situācijas,pašpārliecība

Emocionālā stabilitāte Nosvērtība, profesionālajā ikdienā būt emocionālinobriedušam, slodzes situācijās spēt piemērotidarboties

Ekstraversija Spēt tuvoties citiem, prieks par saskarsmi ar citiemTaisnīgums Spēja un gatavība izturēties taisnīgi un godīgi, neņemt

vērā personīgās simpātijas, katram pienākas tas, koviņš ir pelnījis

Komunikācija Spēt ieklausīties, izturēties ar izpratni, būt gatavamkomunikācijai

Konfliktu menedžments Būt gatavam konfliktsituācijai, spēja kritizēt (aktīvi unpasīvi), spēja un gatavība acumirklī integrēt dažādaspozīcijas godīgai konflikta atrisināšanai, saskatītkonfliktus un risināt

Cilvēku vadība Kooperatīva izpratne par vadību, nodot tālākinformāciju, atbilstīga atgriezeniskā saikne, gatavībadeleģēt, spēja motivēt, gādība

Zinātnieks Felikss Griss (Felix Gress) pētījumā „Vadības plānošana un attīstība”

(Führungskräfteplanung und –entwicklung) kā vienu no menedžmenta kompetencēm

definē sociālo interakciju (sociālo kompetenci). (Erpenbeck, 2003a) Sociālā kompetence

jāmēra atkarībā no komunikācijas spējām un iejušanās spējām, organizācijas vajadzību

izpratni, iedarbības un ietekmēšanas spējām, spējām risināt konfliktus, orientēšanās uz

klientu, starpkulturālā adaptācijas spēja.


Zinātnieki Andreass Frijs un Lars Balcers (Andreas Frey, Lars Balzer) pētījumā

„Sociālo un metodisko kompetenču novērtējuma anketa – smk99” (Beurteilungsbogen zu

sozialen un metodishen Kompetenzen – smk99), (Erpenbeck, 2003a), kompetences raksturo

kā fizisku un garīgu dispozīciju potenciālu, kas vajadzīgas personai kā priekšnosacījums,

lai mērķtiecīgi risinātu atbilstīgus uzdevumus vai problēmas, novērtētu atrastos risinājumus

un attīstītu tālāk individuālo ziņojumu kā darbības paraugu.

Sociālā kompetence tiek raksturota kā (Erpenbeck, 2003a):

1) patstāvība;

2) sadarbība;

3) gatavība atbildēt;

4) spēja vadīt konfliktus;

5) spēja komunicēt;

6) spēja rīkoties taisnīgi situācijās.

Zinātnieks Stefans Ennings (Stefan Oenning) pētījumā „Eligo-sistēma” (Das

Eligo-System) analizē ELIGO skalu (Erpenbeck, 2003a):

Kompetenču katalogs ELIGO – skala (kompetenču apraksts)inteliģenceVerbālā domāšanas spēja Spēja abstrahēties (valodā)

Spēja saprast valoduSpējā kombinētValodas izjūta

Numerālā spēja domāt Rēķināšanas spējaPazīt likumus (atpazīt numerālās attiecības)

Domāšana Domāšana – mittelfristige MerkfähigkeitVerbālā domāšana

Telpiski – figurālā domāšana Telpiskā domāšana (3 – dimensionālā)Iztēle (2- dimensionālā)

Mehāniski – tehniskā domāšana Mehāniski tehniskais priekšstatsEmocionālā un sociālākompetence

Pareizi (Wahrnehemen) uztvert sarunu biedru

Aktīva (Durchsetzen) nostāja sociālās situācijāsPiemērota izturēšanās pret kritiku un konfliktiemMērķtiecīga sadarbībaProduktīva komandas vadība

Rakstības zināšanas Rakstu valodas pārliecinoša pārvaldība

Zinātnieks V.Heise (Heyse V.),(Erpenbeck, 2007b), sociālo kompetenci raksturo

kā spēju un gatavību neatkarīgi no vecuma, izcelsmes, izglītības utt. atbildīgi sadarboties ar


apkārtējiem vai arī būt kopā ar apkārtējiem, izturēties, orientējoties uz grupu vai attiecību

uzturēšanu:

1) spēja komunicēt;

2) spēja kooperēties;

3) komandas spēja;

4) spēja realizēt savas idejas;

5) spēja deleģēt.

Kā nozīmīgas zinātnieks V.Heise (Heyse V.), (Erpenbeck, 2007b), akcentē

individuālās vai Es-kompetences:

Spēja un gatavība attīstīt sevi darba uzdevuma un darba grupas ietvaros,

pilnveidot savu talantu, motivāciju un gatavību panākumiem, piemēram:

1) spēja attīstīt un paturēt identitāti;

2) pašnovērtējuma spēja;

3) spēja attīstīt savu motivāciju;

4) spēja demonstrēt savu izturību un gribasspēku.

Vadītājam ikdienas vadības procesā vislielākā nozīme ir pareizai komunikācijas

strukturēšanai, kas palīdz pieņemt pareizus un ātrus lēmumus. Zinātnieks Pīters F. Drakers

(Peter F. Drucker) akcentē domu, ka ikdienas sadarbību nodrošina labi strukturēti

komunikācijas ceļi, kā arī ātra un efektīva lemtspēja. (Haas Ederscheim, 2007)

Komunikācijas sistēmas un darbinieku sociāli komunikatīvo kompetenču pilnveidi

uzņēmumā var nodrošināt, organizējot, piemēram, lietišķās spēles, kurās realizē dažādas

komunikatīvās darbības. (skatīt mācību materiālu „Konstruktīvi mācīties. Lietišķās

spēles.”!)


7. Stratēģiskā plānošana un stipro, vājo pušu analīze kā nozares

potenciāls

7.1. Stratēģiskais menedžments uzņēmumā

Stratēģiskā plānošana jebkurā organizācijā ir saistīta ar stratēģisko menedžmentu

un sistemātisku ilgtermiņa rīcību. Jēdzienu „stratēģija” senāk lietoja, lai apzīmētu apjomīgi

izkārtotus militāru operāciju plānus vai arī kā izgudrotus gājienus galda spēlēs. Protams, ka

jēdziena izcelsmes nozīme ir saglabājusies arī mūsdienās, kad runājam par uzņēmuma,

organizācijas vai visas nozares stratēģiju un stratēģiskiem lēmumiem, bet tomēr laika gaitā

šim jēdzienam ir radušies citi akcenti.

Pazīmes saistībā ar iestādes vai uzņēmuma stratēģiju un stratēģiskajiem lēmumiem:

1. Stratēģijas ir uzņēmējdarbības iezīmēto aktivitāšu lauku un dominanšu

pamatā.

2. Stratēģijas ir konkurētspējīgas, tās apstiprina uzņēmējdarbības programmu

saistībā ar konkurentiem, piemēram, imitācijas, kooperācijas, dominantes

vai ierobežojuma formā.

3. Stratēģijas ir saistītas ar vides situāciju un attīstību, iespējām un draudiem.

Tā reaģē uz eksternām (ārējām) pārmaiņām un/vai mēģina tās iespaidot.

4. Stratēģijas ir saistītas ar iestādes vai uzņēmuma resursiem, stiprajām un

vājajām pusēm to relatīvajā attieksmē pret konkurenci.

5. Stratēģijas atspoguļo vadības centrālās attieksmes, vēlmes un vērtību

priekšstatus.

6. Stratēģijas ir attiecināmas uz visu darbību, apkopojot visu aktivitāšu

virzienu, nevis tikai vienu funkciju jomu.

7. Stratēģijas ir orientētas uz nākotni, tās ir bāzētas uz sagaidāmo savu

kompetenču un konkurētspējas attīstību.

8. Stratēģijas var būt sistemātiska plānošanas procesa rezultāts.


Saīsinātā formā jēdzienu „stratēģija” var formulēt kā atbildi uz trijiem jautājumiem,

kurus var uzskatīt par „stratēģiskās plānošanas trim pamatjautājumiem”:

1. Kurā darbības jomā mēs vēlamies darboties? Daudzi uzņēmumi ir nodarbināti

vairākās jomās, tādēļ, ieņemot jaunu nozari, ir jāatbild, kāpēc to vēlas darīt.


Definēt darbības lauku vai dominanti nozīmē ne tikai produktu programmas

izstrādi, bet arī klientu grupu vai lietotāju problēmu apstiprināšanu.

2. Kā mēs vēlamies apstrīdēt konkurenci šajā darbības jomā? Šis stratēģiskais

pamatjautājums ir saistīts ar konkurences profilēšanu izvēlētajā nozarē. Šeit

jārod atbilde uz to, ar kādu koncepciju uzņēmums konkurēs: vai tas būs

profilēts kā nišas piedāvājuma uzņēmums, vai tā pakalpojumu būs bāzēti uz

lētāku izmaksu produktiem salīdzinājumā ar vadošajiem tirgus pārstāvjiem

standartklasē, vai arī piedāvājumam būs īpašas pazīmes, kas konkurēs ar

citiem? Katram uzņēmumam kādā no nozarēm ir jāapzinās sava nozīme un

atšķirība salīdzinājumā ar līdzīgi profilētiem uzņēmumiem, un jāattīsta savs

īpašais pakalpojumu vai produktu klāsts.

3. Kam jābūt par mūsu ilglaicīgo kompetenču bāzi? Uzņēmuma izvēlētais virziens

un atbilstīgā resursu sadale nosaka šī uzņēmuma stratēģisko attīstību – ko tas

vēlas sasniegt ilgākā laika posmā. Trešais pamatjautājums ir saistīts ar

resursiem un uzņēmuma potenciālu, kas nodrošina uz veiksmi orientētus

pamatus ilglaicīgā nozares attīstībā.

7.2. Stratēģiskā menedžmenta elementi un soļu secība

Jebkura stratēģiskā plānošana veidojas no atlases (selekcijas) procesa, kuru veido

vides situācijas analīze (iespējas un draudi) un iekšējo iespēju un robežu (stiprās puses un

vājās puses) analīze. Šī pamata sistēma ir arī pamatā stratēģiskās plānošanas modelim.

Stratēģiskās plānošanas modelis veidojas no 5 pamatelementiem: vides analīze,

iestādes vai uzņēmuma analīze, stratēģiskie varianti, stratēģiskā izvēle un stratēģiskā

programma, kas rezultātā noved līdz realizācijai. Tas viss kopumā ir stratēģiskā

menedžmenta process, ne tikai stratēģiskās plānošanas elementi tā šaurākajā izpratnē.



Stratēģiskā menedžmenta procesa shematiskais plāns

Stratēģiskā plānošana.

1.Vides analīze.

Stratēģiskā analīze ir nozīmīgākā stratēģiskā plānošanas procesa daļa, jo tā aptver

informatīvus priekšnoteikumus veiksmīgai stratēģijas formulēšanai. Stratēģiskā analīze

sastāv no divām vienādas nozīmes daļām, - vides analīzes un uzņēmuma analīzes. Bieži

vien stratēģisko vides un uzņēmuma analīzi sauc saīsinājumā SVID/SWOT – stiprās puses,

vājās puses, iespējas, draudi/Strength, Weaknesses, Oportunities, Thereats, angl.

„Stratēģiskās analīzes un prognozes fāzē jāizšķir vides analīze un

uzņēmējdarbības analīze. Abi analīzes virzieni noder kā informatīvi priekšnoteikumi

uzņēmējdarbības stratēģijas formulēšanai... SVID analīze ir kā stratēģiskā prognoze.”

(Welge M. K., Al-Laham A. 2003.)Vides analīzes uzdevums ir noteikt uzņēmējdarbības

draudu pazīmes uzņēmuma ekonomiskajā apkārtnē vai arī atklāt jaunas iespējas un

izdevības. Vides analīzē ir jāatspoguļo ne tikai tuvākā uzņēmuma vide, bet jāņem vērā arī

vispārējā ekonomiskā attīstības un tendences.

Vides analīze jāveic virzienos: vispārējā tehnoloģiskā attīstība, sabiedriskā

situācija un pārmaiņas (piemēram, vērtību maiņa), politiskās struktūras un līdzīgi faktori,

kuri ir nosaka iestādes vai uzņēmuma attīstību.

Vide:Iespējas / draudi

Uzņēmums:Stiprās puses /

vājās puses(profils)

Stratēģiskāsalternatīvas

Stratēģiskāizvēle

Stratēģiskāprogramma

Realizācija

Stratēģiskaiskontroles process


Organizācijas ārējās vides (situācijas) analīze jāveic pēc divu faktoru grupām:

1. ārējās izdevības (Oportunities);

2. ārējie draudi (Thereats).

Veicot uzņēmuma ārējo izdevību un draudu analīzi, ir lietderīgi novērtēt tieši un

netieši ietekmējošos faktoru un noteikt to iedarbības pakāpi. Tādēļ vēl jo lielāka nozīme ir

precīzai informācijas ieguvei, piemēram:

1) Centrālās statistikas pārvaldes ziņas;

2) Ziņojumi par nozarēm interneta portālos;

3) Finansu ministrijas ziņojumi;

4) Masu mēdiji utml.

(Praude, Beļčikovs, 2001)

Stratēģiskā plānošana sākas ar vides un tās iespējamās attīstības analīzi. Vides

analīzē pēta uzņēmējdarbību, sistemātiski ģenerē situācijas attēlu no interniem un

eksterniem avotiem, lai rezultātā varētu pieņemt informatīvu lēmumu. Stratēģiskie lēmumi

tomēr vairāk ir varbūtēji nekā reāli. Tādēļ vides analīze nevar pilnībā pasargāt

uzņēmējdarbību no pārsteigumiem, bet gan tikai to sagatavot. Arī izglītības iestādes ārējās

vides pētniecībā visbiežāk var pieņemt varbūtējus lēmumus, kuri ir tikai kā pieņēmumi.

7.3. Vispārējā vides analīze un sektoru segmentsZinātnieks H.Steinmanns (H.Steinmann), stratēģiskajā vides analīzē uzsver, ka tā

veidojas no divām vienlīdz nozīmīgām vadlīnijām: iespējām un draudiem. Vide iezīmē

stratēģiskā spēles laukuma robežas un atklāj stratēģiskās darbības variantu un programmu

telpu. (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Vispārējā vide.

Alternatīvu izvēles procesā globālo vidi iedala piecos pamatsektoros:

1)makroekonomiskā vide;

2)tehnoloģiskā vide;

3)politiski tiesiskā vide;

4)sociāli kulturālā vide;

5)daba.


Makroekonomiskā vide - vispārējā ekonomiskā vides analīze.

Analizējot makroekonomisko vidi, nevar balstīties tikai uz vispārīgu un netiešu

konkurences ietekmi, jo uzņēmējdarbība attīstās nacionālas un starptautiskas darbības

ietekmē. Dramatisks piemērs par vispārējiem ekonomiskiem faktoriem ir naftas produktu

cenas kāpums 70.gados, kas noveda līdz bankrotam firmas, kuras pat nebija cieši saistītas

ar naftas produktu ražošanu un tirdzniecību. 2008./2009.gadā globālās krīzes ietekmē ir

mainījusies makroekonomiskā vide, kas rada sekas arī izglītības nozares attīstībā.

Analizējot ekonomisko vidi, jāpievērš uzmanība galvenokārt šādiem faktoriem:

1) ekonomiskā attīstība,

2) kredītdrošība,

3) ieņēmumu līmenis,

Konkurences

vide

Uzņēmējdarbība/organizācijas

darbība

Globālāvide:daba

Sociālikulturālā

PolitiskitiesiskāMakro-

ekonomiskā

tehnoloģiskā

Sektoru segments vispārējā vides analīzē.


4) patēriņa līmenis,

5) nodokļi,

6) starptautiskā ekonomiskā attīstība,

7) iekšzemes kopprodukts,

8) ieņēmumu sadalījums starp iedzīvotājiem,

9) viena iedzīvotāja ieņēmumi,

10) atalgojuma līmenis. (Welge, Al-Laham, 2003)

Tehnoloģiskā vide pēdējos gados ir piedzīvojusi vislielākās pārmaiņas, īpaši informācijas

un komunikācijas tehnoloģijas. Tas ir bijis arī dažu tādu uzņēmumu iespēju un draudu

iemesls, kas nav ciešā saistībā ar tehnoloģijām – bankas, apdrošināšanas firmas vai arī

tirdzniecības centri. Jebkurā nozarē savstarpējā konkurencē uzvar tas uzņēmums, kurš

ātrāk ir apguvis tehnoloģijas. Tehnoloģiskā attīstība mūsdienās ir pasaules līmenī.

Novērotās pārmaiņas tādēļ nevar attiecināt tikai uz vienu zemi vai vienu reģionu.

Ieteicamie analīzes kritēriji tehnoloģiskajā segmentā:

1) zinātnes atklājumi,

2) tehniskā attīstība alternatīvajās nozarēs,

3) rūpniecības tehnoloģiskā attīstība. (Welge, Al-Laham, 2003)

Politiski tiesiskā vide. Laiks, kad politiskā un ekonomiskā joma bija divi pilnībā

atdalīti sektori ar nelielu savstarpēju mijiedarbību, jau ir sena pagātne. Politiski tiesisko

analīzi nevar attiecināt tikai uz nacionālo politiku (tāpat arī citus faktorus). Starptautiskās

tendences, kā, piemēram, Ķīnas atklāšana vai arī t.s. trešās pasaules parādu nasta iegūst

plašu nozīmi uzņēmējdarbības kontekstā tāpat kā globālās politiskās tendences, piemēram,

nacionālisma izpausmes Vācijā.

Politiskajā segmentā nozīmīgi jautājumi:

1)valsts likumdošana,

2)valdības politiskā ideoloģija,

3)politiskā attieksme pret rūpniecību.

(Welge, Al-Laham, 2003)

Sociāli kulturālā vide. Viens no nozīmīgākajiem stratēģiskajiem lēmumiem ir

sociāli kulturālā joma. Nozīmīgākās sociāli kulturālās vides attīstības iezīmes ir

demogrāfiskās tendences un vērtību sistēma. To savlaicīga novērtēšana palīdzēs pamanīt

gaidāmās izmaiņas. Piemēram: Eiropā iezīmējās aktīva sieviešu līdzdalība uzņēmējdarbībā.

Sociāli kulturālās vides segmenta nozīmīgākie kritēriji:

1) iedzīvotāju vērtības un attieksmes,


2) dzīvesveids un tautību sajaukums,

3) attieksme pret darbu,

4) iedzīvotāju demogrāfiskā situācija,

5) reliģijas,

6) iedzīvotāju attieksme pret rūpniecību,

7) statusi-simboli.

(Welge, Al-Laham, 2003)

Daba. Uzņēmums vai organizācija vismaz trijos veidos ir saistīts ar dabu:

1) jebkurā produkcijas ražošanas procesā vai pakalpojuma veikšanā, kuram ir

nepieciešama atbilstīga enerģija;

2) produkcijas ražošanas procesa atkritumu likvidēšanā;

3) un iepriekšminēto procesu rezultātā iegūtā labuma veidā un seku iespaidā uz

dabu. (Welge, Al-Laham, 2003)

Konkurences analīze: Liela nozīme stratēģiskajā plānošanā ir arī sistemātiskai

ekonomiskās vides analīzei. Uzņēmējdarbības vides analīzes uzdevums ir strukturēt

ekonomisko vidi un analizēt ekonomiskās ietekmes.

7.4. Iestādes vai uzņēmuma analīze

Vienlīdz nozīmīga ir arī uzņēmuma vai iestādes resursu analīze, kura balstīta

iekšējo uzņēmuma resursu izpētē, t.s. internā vide. Uzņēmuma resursu analīzē ir

jāpārbauda, kāda ir uzņēmējdarbības spēles telpa, kādas ir uzņēmuma specifiskās stiprās un

vājās puses salīdzinājumā ar nozīmīgākajiem konkurentiem, lai varētu tās izmantot kā

savas priekšrocības. Uzņēmuma resursu analīze ietver arī kompetences, kuras jāattīsta

uzņēmumam, kā arī novērtējums, vai izveidotais pamats būs derīgs turpmākai uzņēmuma

darbībai.

Organizācjas iekšējo stipro un vājo vietu izpēte jāveic pēc divu faktoru grupām:

1) iekšējais spēks (Strength)

2) iekšējais vājums (Weaknesses)

Plānojot organizācijas stratēģiju, jābūt pietiekami detalizētai informācijai par

uzņēmumu vai organizāciju:

1) cilvēkkapitāls (vadītāju un darbinieku skaits, izglītība, stāžs utt.);

2) materiālie resursi (iekārtas, tehnika utt.);


3) finansu resursi (budžets);

4) komunikācijas nodrošinājuma kvalitāte;

5) vieta nozares attīstībā.

Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) iesaka vadītājiem koncentrēties uz

sava uzņēmuma stiprajām pusēm un kādam citam deleģēt tās darbības, kuras neprezentē šīs

stiprās puses. Tādēļ vides analīze un arī uzņēmuma analīze jāveido kā vienots komplekss

un dinamisks informācijas process, kas nekad arī nebūs pilnīgs un tādēļ arī bez riska.

Stratēģiskās alternatīvas.

Stratēģiskās analīzes informācija nākamajā solī jāpārveido tā, lai tā atbilstu

pilnvērtīgai stratēģiju alternatīvai. Tādēļ šajā atlasē ir jāiezīmē un jāpatur pārdomātas un

pilnvērtīgas stratēģijas, kurās vispirms tiek analizēta organizācijas iekšējā vide (stiprās un

vājās puses), katram rādītājam dodot nozīmīguma vērtējumu, kā arī ārējo apstākļu

vērtējums (iespējas un draudi), kurā tāpat katrs kritērijs tiek novērtēts. Kritēriju

novērtējumu no organizācijas viedokļa var veikt pieaicināti eksperti pēc trīs baļļu sistēmas

(1-nozīmīgs, 2-ļoti nozīmīgs, 3-izšķiroša nozīme).

Stratēģiskā izvēle.

Noslēguma novērtējuma procesā ir jāizvēlas būtiskākā stratēģija, kurā ņemtas vērā

uzņēmējdarbības stiprās un vājās puses un sagaidāmie vides draudi un vai arī iespējas, kas

nodrošina veiksmi. Šajā izvēles procesā ir iekļauti ne tikai veiksmes dimensijas kritēriji,

kā, piemēram, apgrozījums un rentabilitāte, bet arī menedžmenta filozofija, sabiedriskā

pārstāvniecība un nozīmīguma ētika.

Šajā stratēģiskās plānošanas posmā organizācija var izvēlēties piemērotu stratēģiju:

1) intensīva (attīstības) stratēģija;

2) integrēta stratēģija;

3) diversitificēta stratēģija;

4) samazināšanas stratēģija.

(Praude, Beļčikovs, 2001)


5.tabula

Organizācijas stratēģijasIntensīva (attīstības)

stratēģijaIntegrēta stratēģija Diversificēta

stratēģijaSamazināšanas

stratēģija1) Iekļūšana tirgū2) Tirgus daļaspalielināšana3) Tirguspaplašināšana(ieeja jaunos tirgos)4) Jaunasprodukcijas izstrāde

1) Vertikālāintegrācija2) Horizontālāintegrācija

1) Koncentriskādiversifikācija2) Horizontālādiversifikācija3) Daudznozarudiversifikācija

1) Konsolidācija2) Saīsināšana3) Likvidācija

Attīstības stratēģija nozīmē organizācijas mērķu sasniegšanu ar jaunu tirgu un

jaunu preču palīdzību, arī izmantojot jau pastāvošo menedžmenta sistēmu uzņēmumā.

Intensīvo stratēģiju izvēloties izglītības iestādē, menedžmentam ir jādomā par jaunām

mācību programmām, kuras var piedāvāt iedzīvotājiem, jo šobrīd katra skola ir

ieinteresēta, lai skolēnu vecāki izvēlētos tieši šo skolu. Konkurences apstākļi ir ļoti

saasinājušies, un vadītājiem ir jāprot pozicionēt sava izglītības iestāde izglītības

pakalpojumu tirgū.

Integrēto stratēģiju plāno organizācijā tad, kad vajadzīga organizācijas mērķu

sasniegšana, stabilizējot piegādes un sadales kanālus, bet saglabājot jau izveidoto

menedžmenta sistēmu. Integrētā stratēģija ir saistīta ar lielākas kontroles noteikšanu pār

citām organizācijām, tāpēc izglītības organizācijā šādas stratēģijas izvēle nav atbilstīga.

Organizācijām var būt piemērota arī diversificēta stratēģija, ar kuras palīdzību

sasniedz organizācijas mērķus ar jauniem tirgiem, jaunām precēm, jaunu tehnoloģiju, kas

nav saistītas ar esošo menedžmenta sistēmu organizācijā. Ar darbības sašaurināšanu ir

saistīta samazināšanas stratēģija, kas saistīta ar organizācijas spēku un resursu

pārgrupēšanu. Ekonomiskās krīzes apstākļos samazināšanas stratēģija ir svarīga visās

nozarēs, arī izglītībā. Samazināšanas stratēģija nozīmē resursu koncentrēšanu

visizdevīgākajā virzienā.

Zinātnieks Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) atbild uz jautājumu par to, kā

saskaņot sava uzņēmuma vai organizācijas iespējas ar vispārīgo uzņēmuma (organizācijas)

stratēģiju: „Efektīva inovāciju stratēģija ir kā portfolio, kuru var lietot jau no rītdienas. Šajā

portfolio līdzsvarā jābūt:

- inovācijām un kontinuitātei (Kontinuität, die, vāc.- pēctecība, nepārtrauktība),

- pamatspējām un jaunām prasmēm, kuras var attīstīt rītdienai,


- „jaunas ainavas” definīcijai un darbam jau sagatavotajā darbalaukā,

- koncentrācijai uz novērtējumiem un vairākiem darbības virzieniem.”

(Haas Ederscheim, 2007)

Pīters F. Drakers (Peter F. Drucker) uzsver, ka veiksmīgai inovāciju stratēģijai

jākoncentrējas uz to, kas sekos kā nākamais posms stratēģiskajā attīstībā, nevis uz to, kas

jau uzņēmumam vai organizācijai pieder kā stiprās puses.

Katra izglītības organizācijas vadība var dažādi strukturēt stratēģiskos plānus, no

katras stratēģijas izvēloties organizācijai aktuālāko virzienu, tomēr inovatīvai stratēģiskai

domāšanai ir vislielākā priekšrocība 21.gadsimtā jebkuras nozares attīstībā.

Stratēģiskā pārveide.

Stratēģiskā programma.

Piektajā un pēdējā stratēģiskā plānošanas procesa solī analītiskās darbības

orientieri ir jāpārveido plānveida pielietošanai. Tā ir tādu pasākumu konkretizēšana, kas

kritiski atspoguļo noteikto uzņēmuma stratēģiju. Stratēģiskā programma atklāj orientējošos

punktus operatīvajai plānošanai un darbībai.

Realizācija.

Ar plānu, formulējuma piemērošanu vien stratēģija nav nodrošināta. Vadītājiem ir

jānodrošina jaunās stratēģijas efektīva izpilde. Tikai labs plāns vien nevar garantēt

veiksmi. Stratēģijai jābalstās uz piemērotu organizācijas struktūru, tehnoloģiju, cilvēku

resursiem, motivācijas sistēmu, komunikācijas procesiem un piemērotu vadības stilu. Ne

vairs stratēģiskā plānošana, bet gan uz veiksmi orientēts un izšķirošs realizācijas process.

Realizācijas process kā plāns darbībā bieži vien izvērsts gadu garumā ir

nenovērtējams ikdienas problēmu risinājums.

Stratēģiskais kontroles process.

Tālākais stratēģiskā menedžmenta kodols ir stratēģiskais kontroles process.

Kontroles process nenozīmē tikai menedžmenta procesa pielikumu, tas ir patstāvīgs

vadības instruments, kas ievada plānošanas procesu nepārtrauktā kritiski nodrošinātā

monitoringā (pārraudzībā).

Stratēģiskā plānošana ir augsta līmeņa selektīvs process, kurā pieļaujamas

nepārtrauktas korekcijas, lai savlaicīgi atklātu maldu ceļus un draudus.

Stratēģijas plānu var novērtēt, atbildot uz jautājumiem:

1) vai stratēģija ir saskaņota ar organizācijas iekšējām iespējām?

2) vai stratēģija nepārsniedz pieļaujamo riska pakāpi?

3) vai stratēģijā ir ietverti ārējie draudi un izdevīgums?


SVID analīze ir uzskatāma par stipro un vājo pušu analīzi kā realitātes definēšanas

procesu, tā mazāk ir dabaszinātniska analīze, vairāk salīdzināma ar modeļa konstrukciju ar

zināmā mērā vīzijas skici, kas sasaista tagadni un nākotni.

SVID analīze vispirms ir potenciāla analīze un nevis izmaksu aprēķins vai

panākumu vēsturisks pētījums. (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Zinātnieki V.Praude un J.Beļčikovs iesaka stratēģiju novērtēšanas procesā

izmantot vērtēšanas kvalitātes un kvantitātes kritērijus: (Praude, Beļčikovs, 2001)

6.tabula

Stratēģijas vērtēšanas kvalitātes un kvantitātes kritērijiKvalitātes kritēriji Kvantitātes kritēriji

Pēc darba rezultātiem Pēc kapitāla izmantošanas1) Darbinieku gandarījumspar darbu;2) Augsti kvalificētumenedžeru iesaistīšanasspēja;3) Pakalpojumu apjomapalielināšanas;4) Tirgus izpēte,paplašināšana unpadziļināšana;5) Ārējo draudusamazināšana;6) Iekšējo spējuizmantošanas palielināšana.

1) Tirgus daļaspalielināšana;2) Pārdošanas apjomapieaugums;3) Izmaksu līmenis unražošanas efektivitāte;4) Dienas, kuras tikazaudētas streika dēļ;5) Personāla mainība;6) Neierašanās darbā dienuskaits.

1) Tīrā peļņa;2) Akciju kurss;3) Dividenžu lielums;4) Ienākums uz vienuakciju;5) Atdeve no kapitāla;6) Atdeve no aktīviem.

Uzņēmumos var izmantot šādus stratēģijas vērtēšanas kvalitātes un kvantitātes

kritērijus, jo kvalitātes kritēriji ir piemēroti, vērtējot uzņēmuma stratēģiskos mērķus,

piemēram: darbinieku gandarījums par darbu, augsti kvalificētu menedžeru iesaistīšanas

spēja, pakalpojumu apjoma palielināšana, piedāvātā pakalpojumu klāsta paplašināšana un

padziļināšana; ārējo draudu, piemēram, sociālās vides degradācijas, samazināšana, kā arī

būtiska iekšējo spēju izmantošanas palielināšana.

7.5. Integrētā menedžmenta konceptsStratēģiskā plānošana notiek trīs līmeņos:

1) organizācijas stratēģija;

2) biznesa stratēģija;

3) funkcionālā stratēģija.


Šāds stratēģiskās plānošanas sadalījums nosaka arī atšķirības. V.Praude un

J.Beļčikovs akcentē, ka organizācijas stratēģija aptver organizācijas darbības jomas,

resursu sadali; biznesa stratēģija – dažādas biznesa metodes un paņēmienus; savukārt

funkcionālā stratēģija ir attiecināma uz dažādām organizācijas funkcionālām darbībām –

mārketingu, finansēm, ražošanu, zinātni un pētniecību, cilvēkkapitālu.

Zinātnieks H.Steinmanns (H. Steinmann), prezentē Bleihera (Bleicher) attīstīto jauno t.s.

St. Gallera menedžmenta koncepta turpinājumu, kas tiek dēvēts kā Integrētā

menedžmenta koncepts. (Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt

a.M./New York, 1999.) (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Integrētā menedžmenta apcerēs ir jāapskata arī visas tās savstarpējā saistībā esošās

vadības zinātniskās dimensijas, kuras ietekmē uzņēmējdarbības attīstība. Tās pamatā ir

integrētā menedžmenta modelis (skat.1.attēlā).

Vadības fenomens integrētā menedžmenta konceptā tiek iedalīts trīs pakāpēs:

1) normatīvais menedžments;

2) stratēģiskais menedžments;

3) operatīvais menedžments.


7.tabulaNormatīvā, stratēģiskā un operatīvā menedžmenta saistība horizontālā

skatījumā.Pēc Bleihera (Bleicher)

HORIZONTĀLĀ INTEGRĀCIJA

NORMATĪVAIS MENEDŽMENTSUzņēmuma darbības

apkopojumsUzņēmuma darbības politika Uzņēmuma darbības kultūra

STRATĒĢISKAIS MENEDŽMENTSOrganizācijas struktūrasMenedžmenta sistēma

Problēmattieksmes

OPERATĪVAIS MENEDŽMENTSOrganizatoriskie procesiDispozīzcijas sistēmas

Sasniegumu un sadarbībasattieksmes

Struktūras Attieksmes

Misijas

Programmas

Uzdevumi

Aktivitātes

UZŅĒMUMA DARBĪBAS ATTĪSTĪBA (UA)

Iekšējā UA Ārējā UA Iekšējā un ārējā UA


Tālāk seko sadalījums problēmu jomās:

1) struktūras;

2) aktivitātes;

3) darbinieku attiecības.

Operatīvajam menedžmentam saistībā ar normatīvo un stratēģisko menedžmentu

ir liela nozīme uzņēmuma attīstībā.

Normatīvais menedžments aptver uzņēmuma darbības vispārīgos mērķus ar

tajos iestrādātajiem principiem, normām, spēles noteikumiem, kuriem būtu jānodrošina

uzņēmuma darbības dzīvotspēju un attīstību. Normatīvais menedžments ir saistīts ar

misijas, mērķu, globālās stratēģijas noteikšanu un to realizē augstākā līmeņa vadītāji

organizācijā vai uzņēmumā, pieņemot lēmumus par organizācijas attīstību.

Stratēģiskais menedžments ir saistīts ar panākumu potenciāla uzbūvi, aprūpi un

izmantošanu. Augstākā līmeņa menedžeri pieņem lēmumus par konkrētiem darbības

virzieniem.

Normatīvais un stratēģiskais menedžments ir saistīts ar operatīvajām panākumu

un kooperācijas darbībām. Operatīvajā menedžmentā blakus ekonomiskajām iedarbībām

iezīmējas vadības darbības efektivitāte saistībā ar darbinieku sociālo saskarsmi. Realizējot

operatīvo menedžmentu, vadītāji ir atbildīgi par organizācijas funkcionālajiem attīstības

virzieniem.

Iepriekšminētās trīs dimensijas vertikālajā skatījumā integrējas caur tādām

struktūrām un aktivitātēm, kas ietekmē cilvēciskās attieksmes. Attieksmju integrācija

nākotnē attīstīsies normatīvajā dimensijā, izmantojot stratēģisko priekšstatu par problēmu

attieksmēm.

Stratēģiskā menedžmenta uzdevums ir attieksmju vadība, realizējot kā

nozīmīgākās operatīvajā dimensijā darba procesa panākumu un kooperācijas attieksmes.

Vadība kā process ir nepieciešama visur, kur cilvēki kopīgi risina problēmas.

Menedžments nozīmē multipersonālu problēmu risinājumu vadīšanu, kas atspoguļojas

divās - cilvēku un vadības, dimensijās.

Vadība atklājas vienmēr tur, kur notiek kādas interakcijas starp cilvēkiem.

Vadīšanu raksturo institucionāls un telpiska dimensija. Vadību realizē, izmantojot dažādas

vadības tehnikas. Saturiski materiālā dimensija realizējas kā uzņēmuma iekšējās un ārējās

darbības politika.


8. Krīzes menedžments 21.gadsimta pārmaiņu sabiedrībā

8.1. Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika

Krīze nozīmē kādas situācijas turpinājumu, kurā attīstības iespējas ir ambivalentas,

tātad – izeja vai nu ir, vai nu tās vienkārši nav...

Ķīniešu vārda „wei-chi” nozīme latviešu valodā ir ne tikai „krīze”, bet arī –

„iespēja”.

Mūsdienās vairākkārtīgas krīzes draudus tomēr var novērst vai vismaz tā ir

samazināma, tādēļ arī ir vajadzīgas zināšanas par krīzi, un prasme to novērst ir definējama

kā krīzes kompetence.

Jēdziena „krīze” lietojums mūsdienās ir ļoti paplašinājies, un tas skar gan

personīgās dzīves jomu, gan arī pasaules mēroga krīzes.

Šobrīd visā pasaules ekonomikā lietotais krīzes apzīmējums ir cēlies no sengrieķu

vārda krisis un apzīmē gan nepārtrauktu attīstību, gan arī pārmaiņas. Šis vārds arī nozīmē

bīstamas attīstības kulmināciju un ar to saistītu izšķirošo situāciju. Pēc zinātnieka Kristeka

(Krystek) domām, krīze nozīmē kādas situācijas turpinājumu, kurā attīstības iespējas ir

ambivalentas (ambivalent, angl. – divpusīgs). Tas paskaidro arī ķīniešu skaidrojumu

vārdam „krīze”: tas apvieno divus skatījumus – draudus un izdevību, iespēju.

Krīzes jēdzienu lieto visdažādākajās zinātniskajās nozarēs, bet visbiežāk –

politikas un sabiedrības zinātnēs, medicīnā un tiesu un sociālajās zinātnēs. Politikas zinātnē

krīzi skaidro kā lēmumu procesu, kurš laika un draudošo briesmu iespaidā apzīmē

bezizeju. Medicīnā ar krīzi apzīmē kādas smagas slimības augstāko punktu, kurā izšķiras

pacientu dzīve vai nāve.

Ekonomiskajās zinātnēs, īpaši tautsaimniecībā, krīze galvenokārt tiek aplūkota

saistībā ar konjunktūras parādībām (conjuncture, angl.- apstākļu sakritība). Šajā gadījumā

krīzi uztver kā konjunktūras cikla svārstīgo daļu.


Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika, 1.daļa

(Fürst, Sattleberg, Heil, 2007)U.Kristeks (Krystek, U.)Uzņēmumu krīzes (1987)

G.Lenisens (Löhneysen, G.)Par uzņēmumu krīzēm (1982)

Krīze ir process:- neplānots un nevēlams- neierobežots laikā un neiespaidojams- ar ambivalentu izeju

Krīze ir process:- neplānots un nevēlams- neierobežots laikā- ar nenoteiktu izeju

Krīzes ir situācijās, kad uzņēmumapastāvēšana ir substanciāla (substantial,angl.- nozīmīga) un ilglaicīgi apdraudēta vaiarī pat neiespējama

Krīzes apdraud funkcionālās spējas vaisistēmas turpmāku pastāvēšanu vai padarato neiespējamu

Apdraudējums ir tad, kad rodas zaudējumito mērķu dēļ, kuri ir nesasniedzami un radaeksistences draudus vai arī izjaucotpatstāvīgo ekonomisko vienotību

Tas atklājas ilgstošā nespējā realizētizvēlētos mērķus

Dominējošie mērķi:- maksātnespēja- minimāla peļņa- veiksmes potenciāls

Nespējas mērķus realizēt pazīmes:- maksātspējas grūtības- maksātspēja- parādu daudzums

Uzņēmējdarbības krīzes jēdziena sistemātika, 2.daļaR. Millers (Müller, R.)Krīzes menedžments

Krisenmanagement (1982.)

A. KrummenahersKrummenacher, A.

Krīzes menedžmentsKrisenmanagement (1981)

E.Cāns (Zahn, E.)Koncepti

Konzepte (1983)

Krīzes ir process:- uzņēmējdarbībā nevēlams- laikā ierobežots

Krīze ir situācija, kura pēcpārmaiņām sastāv novairākām variablāmsistēmām

Izjauktai sistēmai krīze irsituācija, kurā apdraudeksistenci un nenoteiktaizeja no draudiem

Krīzes apdraud kopīgouzņēmējdarbību

Krīzes apdraud sistēmaseksistenci

Ir apdraudēti visnozīmīgākieuzņēmējdarbības mērķi

Ir apdraudēta izvēlēto mērķuun normu realizācija

Nozīmīgākie mērķi:- veiksmes potenciāls- veiksme- likviditāte

Variabla:- likviditāte- veiksmeEksistenciālas normas unvērtības: - atkarīgas noiesaistīto definīcijas

Krīzes pazīmes:- apdraudēta vispārīgomērķu realizācija- laika spiediens- variablo lielumu negaidītupārmaiņu radītiepārsteigumi (likviditāte,peļņa, tirgus daļa)

Praksē un literatūrā ekonomikā bieži lieto līdzīgus jēdzienus saistībā ar

uzņēmējdarbības krīzi, kaut arī saturiski šie lietotie jēdzieni atšķiras pēc lietojuma

nozīmes.

Tas pats notiek arī ar jēdzieniem: katastrofas, traucējums un konflikts. Tomēr

savstarpējā saistībā lietojot šos jēdzienus, tie kļūst atpazīstami un izmantojami kontekstā.

(Fürst, Sattleberg, Heil, 2007)


8.2. Uzņēmumu un organizāciju krīžu norise

Krīzes process sastāv no vairākām fāzēm, pie kam atsevišķas fāzes ir uzskatāmas

par kopīgā procesa sastāvdaļām.

Izšķir četras krīzes fāzes:

1.fāze: Potenciālā uzņēmuma krīze.

Tas normāls uzņēmuma stāvoklis, kurā vēl nav krīzes pazīmju, bet pastāv tikai krīzes

iespējas. Šajā fāzē īpaša uzmanība jāpievērš tam, lai notiktu apzinātas darbības gadījumam,

ja tiešām krīze notiks – pasākumi krīzes pārvarēšanai. Tāpēc bieži vien tas ir ļoti sarežģīts

uzdevums identificēt potenciālo un relevanto (relevant, angl. – būtisks, svarīgs) uzņēmuma

krīzi.

2.fāze: Latentā (latent, angl. – apslēpts) uzņēmuma krīze.

Šajā fāzē ir paredzamās krīzes slēptā forma, kuras iespējamība tuvākā laikā ir augsta. Šāda

latenta paredzamā krīze uzņēmumā ar tradicionālo informācijas sistēmu vēl nav atklājama.

Tikai izmantojot īpašas metodes krīzes ātrākai noteikšanai, iespējams ietekmēt krīzes

attīstību un ar to saistītās ietekmes, kā arī šo latento paredzamo krīzi novērst ar

preventīviem pasākumiem.

3.fāze: Akūta, vadāma uzņēmuma krīze.

Ir zināmi krīzes simptomi, un krīzes ietekme ir skaidri saskatāma uzņēmējdarbībā. Pieaug

pret uzņēmējdarbību orientētu un destruktīvu spēku darbības intensitāte, kas noved pie

lielāka laika spiediena un ātrākai lemtspējai. Pieaug iespēja, ka mazinās darbības

alternatīvas laika termiņos un vienlaicīgi ieaug prasības vadītājiem pārvarēt krīzi. Pie tā vēl

uzņēmējdarbībā arvien vairāk ir jāiegulda spēks, lai šo krīzi vispār pārvarētu.

4. fāze. Akūta, nepārvarama uzņēmuma krīze.

Šajā fāzē krīzes pārvarēšanas prasības vairs nav tik skaidras un noteiktas, kādas tās bija

iepriekš, un krīze vairs nav kontrolējama. Tas neglābjami ietekmē uzņēmējdarbību un to

izposta.

Šīs fāzes īpašās iezīmes:

1. Tā ir drauds uzņēmējdarbības eksistenci, jo apdraud uzņēmējdarbības pastāvēšanas

mērķu sasniegšanu.

2. Tai ir ambivalents iznākums, kas nozīmē, ka vienlaicīgi ir iespējama gan

izdzīvošana, gan arī aiziešana.


3. šī fāze ir process ar izlemšanas laika ierobežojumu. Process sākas ar krīzes

simptomu atpazīšanu un beidzas ar tās veiksmīgu pārvarēšanu vai arī

uzņēmējdarbības izbeigšanu.

8.3. Institucionālais krīzes menedžments un šī jēdziena izpratneEkonomikā krīzes menedžmenta jēdzienu lieto jau no 70.gadiem, un tā izcelsme ir

vēsturiski meklējama Kubas politiskajā krīzē 1962.gadā. Tā apzīmēja izlemšanas procesu,

kura mērķis bija krīzes pārvarēšana. Ekonomikā krīzes menedžments ir definēts kā īpaša

augstāko prioritāšu vadības forma, kuru uzdevums ir katru šo procesu mīkstināt vai arī

pārvarēt, kas citādā gadījumā nopietni apdraudētu vai pat iznīcinātu uzņēmējdarbību.

Pēc zinātnieka Krystek vērtējuma saistībā ar krīzes attīstības fāzēm krīzes menedžmentā

izšķir trīs daļas:

1. Anticipatīvais krīzes menedžments (anticipate, angl. – sagaidīt, nojaust, redzēt):

Krīzes potenciālajā fāzē krīzes menedžments nozīmē sagatavošanos uzņēmuma krīzei un

tajā balstītu alternatīvu plānu izstrādi, lai tos realizētu negaidītu uzņēmējdarbības

pavērsienu gadījumā un tādā veidā iegūtu laiku. Šis uzdevums skaidro jēdzienu

„anticipatīvais menedžments”.

2. Preventīvais menedžments:

Šī krīzes menedžmenta joma atklājas latentajā krīzē un to realizē, izstrādājot iepriekšēju

brīdinājumu sistēmu krīžu problemātikas ātrākai noteikšanai tādā mērā, lai latentajā krīzē

pamanītu iepriekšējos brīdinājuma signālus. Zinātnieks Krystek anticipatīvo un

preventīvo krīzes menedžmentu dēvē par aktīvo krīzes menedžmentu.

3. Reaktīvais krīzes menedžments:

Pretēji reaktīvais krīzes menedžments ir iespēja reaģēt uz kādu akūtu krīzi, kurā ir skaidri

atpazīstami simptomi.

Krīzes menedžments kopumā tomēr neattiecas tikai uz vienu no šīm definīcijām – to

ietekmē visi krīžu veidi – potenciālais, latentais un akūtais.

8.4. Uz procesu orientēts krīzes menedžmentsRaugoties perspektīvā, arī uz procesu orientētu krīzes menedžmentu var iedalīt atsevišķās

fāzēs (pēc zinātnieku Mitroff un Pearson iedalījuma): (skat 8.tabulā)

1.fāze: Iepriekšēja atklāšana (Signal Detection, angl., Früherkennung, vāc.)


Zinātnieki uzskata, ka visas krīzes iepriekš dod brīdinājuma signālus, bet problēma ir to

daudzo saņemto signālu izfiltrēšanā/atlasē, kuri patiešām sniedz ziņas par krīzi, kas

tuvojas.

2.fāze: Krīzes preventīvā rīcība (Preparation, angl. –sagatavošana, Prevention, angl.-

novēršana, präventiv, vāc.- preventīvs):

Lai sagatavotos krīzei, zinātnieki Mitroff un Pearson iesaka uzņēmējdarbības struktūrās un

procesos pārbaudīt gatavību krīzes situācijai. Zinātnieki uzskata, ka uzņēmums ne vienmēr

var būt gatavs visām krīzēm, bet jāapzinās, ka spēja izmantot krīzes pārvarēšanā rokas

instrumentu klāstu ir viena no efektīgām krīzes menedžmenta pārvarēšanas metodēm.

3.fāze: Krīzes ierobežošana (Containment, angl. - ietvērums, Damage Limitation, angl. –

kaitējuma ierobežojums, dämmen, vāc. – aizturēt, savaldīt):

Kaitējuma ierobežošanas fāzē jāsāk lietot krīzes menedžmenta mehānismi un procesi, ar

kuru palīdzību būtu apturēta krīzes tālākā izplatība.

4.fāze: Atjaunošana (Recovery, angl. - atjaunošana, Erholung,die, vāc. – atspirgšana):

Šajā fāzē jānostiprinās dažādām pamataktivitātēm un komunikācijai ar klientiem un

piegādātājiem, nodrošinot alternatīvas vietas uzņēmuma darbībai kritiskā situācijā,

piemēram, interneta vidē.

5.fāze: Mācīšanās (Learning, angl.)

Pieredze, kas apkopota krīzes laikā, ir jāizmanto turpmāk, lai realizētu ideju par

organizāciju, kas mācās, izmantojot mācīšanās fāzi kā atgriezenisko saiti, tādā veidā ja

sagatavojoties arī turpmākām krīzēm.

8.tabula

Krīzes fāzes pēc Mitroffa un Pīrsona (Mitroff, Pearson)(Fürst, Sattleberg, Heil, 2007)

SignalDetection/Iepriekšējaatklāšana

Preparation/PreventionKrīzespreventīvārīcība

containment/DamageLimitationKrīzesierobežošana

Recovery /Atjaunošana

Learning /Mācīšanās


Savukārt zinātnieks Tepfers (Töpfer) pirmajai fāzei (Signal Detection/ Iepriekšēja

atklāšana) pievērš īpašu uzmanību. Viņš uzskata, ka koncentrēšanās uz iepriekšēju rīcību

kā investīciju, lai nodrošinātos pret krīzēm, ir daudz nozīmīgāka nekā uz krīzes

pārvarēšanu orientēta darbība. Ar nelieliem finansiāliem līdzekļiem var ieplānot krīzes

preventīvās rīcības un krīzes iepriekšēju atklāšanu, tādēļ šo pirmo soli var vēlreiz iedalīt

trīs apakšfāzēs:

1. Iepriekšēja noskaidrošana.

Ar noteiktām metodēm var atklāt nozares iespējamo krīzi. Šīs apakšfāzes mērķis ir

identificēt visus krīzes atzarus un iespējami ātrāk tos savstarpēji norobežot. Viena no

metodēm, kuru varēja izmantot savlaicīgai krīzes atklāšanai, ir SVID analīze. Analizējot

ārējo vidi un tās iespējamos draudus, bija iespējams, vēl nenotiekot plašai globālai krīzei.

2. Iepriekšēja atklāšana / atpazīšana:

Tad atklātajam potenciālajam krīzes atzaram jāpiemēro kādas iepriekš identificētas krīzes

indikatori, kuri ir mērāmi un tādā veidā tieši vai iespējami tieši ir novērojami. Izmantojot

identifikācijā šāda veida iepriekšējos indikatorus, tiek palielināta uzņēmuma darbības

„spēles telpa” pasākumiem, kuri jau iepriekš var novērts krīzes negatīvos efektus.

Iepriekšējas atklāšanas problēma ir tāda, ka signāli bieži vien ir gandrīz neuztverami, un

tikai dažādu iespējamu ietekmju interpretācijā tie vēlāk kļūst spēcīgāki.

3. Iepriekšējais brīdinājums:

Noslēgumā jāiezīmē tolerances robežas, kuras periodiski ir izmērāmas un normālā veidā

nav jāpārkāpj. Ja šīs tolerances robežas pārkāpj, jāanalizē iespējamās krīzes cēloņi un

sekas. Šai informācijai laicīgi jānonāk menedžmentā, kur tiek veikti atbilstīgi

menedžmenta pasākumi.

8.5. Komunikācija krīzēsAr krīzes komunikāciju jāsaprot mērķtiecīgi virzīta darbība konkrētiem

adresātiem, kurus skārusi krīze, tātad - noteiktām personu grupām, kurām nepieciešama šī

informācija.

Komunikācijai krīzēs ir ļoti liela nozīme, tā nodrošina tiešu informācijas

sniegšanu plašai sabiedrībai. Krīžu rašanās iemesli var būt gan eksterni, gan interni, tās var

skart personas, personu grupas, vienu uzņēmumu, citas organizācijas grupas, atsevišķu

ekonomikas nozari vai arī skart visu ekonomiku kopumā. Krīzes var būt iepriekš

paredzamas vai neparedzamas. Jebkurā gadījumā ir vispārīgi lietojami noteikumi, kuri


komunikācijas uzraudzību krīzē būtiski atvieglo un padara to efektīvāku. Zinātnieks Uve

Jenks (Uwe Jönk) iesaka krīzes komunikācijai pievērst īpašu uzmanību (Hutzschenreuter,

Griess-Nega, 2006):

1.Krīzes komunikācija sākas daudz ātrāk, pirms krīze vispār ir kļuvusi redzama. Daudzos

gadījumos krīze tomēr nedod nekādu brīdinājuma signālu. Kļūdās tie, kuri domā, ka

iespējams īsā laikā un bez sagatavošanās reaģēt uz krīzes situāciju piemēroti. Krīzes veids

un tās atnākšanas laiks visbiežāk nav paredzams, tas vienmēr ir pārsteiguma elements.

Tomēr var plānot līdzekļus, ar kādiem reaģēs uz krīzi.

Tomēr jebkurā krīzes komunikācijā nozīme ir dažiem būtiskiem elementiem, piemēram

- ātrums: kurš kavējas, saņems pasīva komunikācijas partnera lomu, kuru vajās mēdiji, un

sabiedrība saņems tikai ierobežotu informāciju.

Ātruma risks ir drauds, ka tiek sniegta neprecīza, nepilnīga vai citādi nederīga informācija.

-elastīgums: informācijai, ko sniedz sabiedrībai, ir jābūt tai piemērotai, jo reakcija uz to ne

vienmēr ir paredzama.

-patiesīgums: Informācijai jābūt patiesai: „Visam, ko saka, jābūt patiesam, bet ne viss, kas

ir patiess, vienmēr ir jāsaka.”

2. Katras krīzes pārvarēšanu vada skaidri definēta organizācijas un vadības struktūra.

Krīzes gadījumā ir skaidri jānosaka, kuram ir visaugstākā atbildība par krīzes situācijas

vadību un jābūt zināmiem visiem vadības darbiniekiem.

Īpaši svarīgi ir izveidot krīzes komiteju, kura krīzes laikā nekavējoties var sanākt kopā. Šī

krīzes komiteja ir jāapstiprina un jādara zināma sabiedrībai.

3. Noteikumu un katra atbildības dokumentēšana.

4. Krīzes menedžmentā iesaistīto personu atkārtots komunikācijas treniņš.

Pie tā pieder kontaktu tīkla izveide un kontaktpersonu savstarpējas uzticamības

nodrošināšana. Ja krīzes gadījumā ar žurnālistiem komunicē līdz tam nezināms ierēdnis,

tad efektīva komunikācija ir novēlota.

Svarīgi ir pārzināt intervijas tehnikas, ir jāprot sarunāties ar mēdijiem. Vadītāji parasti ir

pārliecināti, ka pārvalda komunikācijas likumus. Ja komunikācija ir notikusi tikai

uzņēmuma iekšējā vidē, tad tomēr vadītājs nevar būt labs komunicētājs ārpusē.

Vienmēr jāatceras vienkāršākās atziņas – informācijai jābūt autentiskai, ticamai un

saprotamai.

5. Krīzes simulācija: Ļoti svarīgs efektīva krīzes menedžmenta elements ir krīzes situācijas

mēģinājums. Mainās vadītāji un darbinieki viņu amatos, pamet uzņēmumu vai nāk klāt no

jauna, tādēļ iemaņas rīkoties krīzes situācijā jāatjauno.


6. Ļoti svarīgs elements krīzes komunikācijā ir uzņēmumu un iestāžu sadarbība, kurai jābūt

jau iepriekš iestrādātai.

Negatīvas ziņas, sensācijas, katastrofas, reālas vai izdomātas cilvēku nepareizās

attiecības vienmēr ir pamatā mēdiju darbam, tam nevar pretoties neviens, kurš sadarbojas

ar mēdijiem. Tomēr iespējams iedarbību padarīt tīkamāku vai to ierobežot, ja iepriekš ir

izdevies izveidot brīvas un bezkonflikta attiecības ar sabiedriskās domas pārstāvjiem.

Krīzes komunikācija nekad nebūs pilnīga. Vienmēr atradīsies kādas kļūdas un

nepietiekamība: Nosvērtība ir pašapziņas pievilcīgais veids.

Piemēram, bijušais Ņujorkas mērs Rūdolfs Džuljāni intervijā ar laikraksta „Diena”

redaktoru Paulu Raudsepu (4.12.2006.) atzīmēja, ka vadītāji var daudz ko mācīties no

11.septembra krīzes: „Es visbiežāk uzsveru, ka ir jābūt spēcīgai pārliecībai un plānam.

Kopā ar grupu, kuru viņš vada, vadītājam ir jāpalīdz noteikt, kādā virzienā jūs dodaties, ko

gribat sasniegt. Sevišķi ārkārtas gadījumos, traģiskos gadījumos vai uzbrukuma laikā

iepriekšējā sagatavošanās ir ļoti svarīga. Ir jācenšas sagatavoties un prognozēt, cik vien tas

iespējams. Man ļoti palīdzēja tas, ka mums jau bija bijušas daudzas ārkārtas situācijas un

ka bijām piedalījušies mācību pasākumos un analizējuši šīs situācijas. Cilvēki, ar kuriem

kopā strādāju, lai gan viņi nekad nebija sastapušies ar šādu ārkārtas gadījumu, šādu

uzbrukumu, kas ir postošākais mūsu vēsturē, tomēr bija saskārušies ar, teiksim,

„mazākiem” ārkārtas gadījumiem. Viņiem bija pieredze, viņi bija piedalījušies mācību

pasākumos, viņi ir turpinājuši to darīt, un tagad viņi ir vēl labāk sagatavoti. Es to saucu par

neatlaidīgu gatavošanos. Ja vēlaties būt krīžu menedžeris, kas tiek galā ar krīzēm, ir

jāpavada daudz laika gatavojoties.”


9. Studentu grupu diskusiju rezultāti par vadības organizāciju

Grupu diskusija par menedžmenta jomām 2009.gada 14.martā.

Diskusija notika Alberta koledžas 1.kursā, studiju priekšmetā „Menedžments”.

Šajā kursā studē topošie sabiedrisko attiecību speciālisti.

Uzdevums:

1. Pārdomāt individuāli un ieskicēt savus atzinumus par vienu no menedžmentā

izvirzītajiem jautājumiem.

2. Grupas diskusijā izstrādāt kopīgus atzinumus tēžu veidā par vienu no jautājumiem.

Katra no menedžmenta funkcijām vadītāja ikdienā uzdod neskaitāmus jautājumus, kurus

jārisina ikdienas darbībā. Studentiem uzdeva jautājumus, kuri saistīti ar menedžmenta

plānošanu, organizāciju, personālvadību, vadību un kontroles procesu:

1. Kādus uzdevumus izvirza menedžments?

2. Kā atšķirt veiksmīgu no neveiksmīga menedžmenta?

3. Kuri modeļi un metodes ir pielietojami menedžmentā?

4. Kāda vadības organizācija ir nepieciešama modernajā uzņēmumā?

5. Cik lielā mērā menedžmenta uzdevumi ir plānojami?

Diskusija notika 5 darba grupās un rezultātā studenti izstrādāja savus atzinumus par

menedžmenta praktisko pielietojumu vadītāja ikdienas darbībā.

Grupu diskusijas rezultāti:

1. Menedžmentā izvirzītie uzdevumi ir –

tirgus izpēte: novērtēt konkurentus, savus trūkumus un priekšrocības;

organizēšana: darbinieku vadīšana, kontrolēšana, virzīšana veiksmīgam darbam;

attīstīšana: preču un pakalpojumu kvalitatīva attīstība, uzlabošana, atjaunošana un

virzīšana tirgū;

piesaistīšana: jaunu klientu piesaistīšana, jaunu sponsoru piesaistīšana un noturēšana.

Grupas diskusijā piedalījās 4 studenti.

2. Veiksmīga vai neveiksmīga menedžmenta atšķirības –

- jābūt precīzi saplānotam un kontrolētam darbam, gan iekšēji, gan ārēji;

-vienotas komandas mērķu realizēšana;

-tiek noskaidrotas sabiedrības vēlmes;

-veiksmīgs menedžments piesaista sadarbības partnerus, investorus un pircējus;


-katrs darbs vai produkcijas ražošana sākas ar baltu lapu un pakāpeniski attīstās savā

virzienā;

-jāparedz konkurējoša uzņēmuma stiprās un vājās puses.

Grupu veidoja 7 studenti.

3. Menedžmentā pielietojamie modeļi un metodes -

studentu grupa uzskata, ka menedžmentā ir pielietojamas dažādas metodes, svarīgi, lai tas

nestu pozitīvus rezultātus. Sākas viss ar plānošanu, darbinieku izvēli un atlasi, un

organizēšanu. Jāseko līdzi jaunajam laikam un tehnoloģijām. Ir nepieciešama arī kontrole

pār personāla darbu, plānu izpildi un finansu plūsmu.

Grupā – 3 studenti.

4. Nepieciešamā vadības organizācija modernā uzņēmumā (arī organizācijā vai

iestādē)-

- kvalificēts, profesionāls personāls;

-iekšējā (uzņēmuma personāla) un ārējā (esošo un potenciālo klientu) komunikācija;

-tirgus izpēte un ātra pielāgošanās pieprasījumam un mārketings;

-SVID analīze un projektu plānošana (analizēt uzņēmuma stiprās un vājās puses, iespējas

un draudus).

Grupā darbojās 3 studenti.

Darba grupu diskusijas tēzēm sekoja arī kopīgs rezumējums par katru no

jautājumiem. Divi no studentiem strādā militārajā jomā, tāpēc izteica priekšlikumu

uzņēmuma vadībā ieviest vēl papildus jēdzienu – standarta operācijas procedūra, kurā ir

jau iepriekš noteikta un numurēta kādas procedūras norise, saīsinājumā, piemēram, SOP

Nr.7. Jau iepriekš no militārās jomas uzņēmuma vadībā ir ienākuši jēdzieni – projektu

vadība, komandas darbs u.c. Arī šis jēdziens (SOP) zināmā mērā sasaucas ar kvalitātes

vadības sistēmu, kurā visas procedūras ir standartizētas.

5. Menedžmenta uzdevumu plānošanas iespējamība-

menedžmentā primārais ir plānošana un prognozēšana. Veiksmīgs menedžments ietver sevī

stratēģisko vadlīniju izstrādi, darba dalīšanu, laika plānošanu, resursu sadalījumu, kā arī

veicamā darba riska faktoru analīzi, tai skaitā riska un neprecizitāšu aprēķinu. Dažādu

apstākļu ietekmē plānošanas prognožu realizācija ir mainīga. Uzdevums ir plānojams katrā

tā izpildes stadijā – no idejas līdz realizēšanai.


10. Starptautiskie darbinieku un vadītāju kompetenču pētījumi.

10.1. Profesionālās orientācijas un plānošanas tests. (TOP – tests)

Šī testa un visa pētījuma autori ir Tomass Langs fon Vins, Jurgens Kašube, Angela

Vitmane, Luts fon Rozenstiels (Thomas Lang – von Wins, Jürgen Kaschube, Angela

Wittmann, Lutz von Rosenstiel). Kā nozīmīgākie pētījuma atslēgas vārdi: profesionālā sevis

atlase; sevis tests; profesionālās orientācijas tests; pāreja no augstskolas uz profesionālo

darbību. (Erpenbeck, 2003a)

TOP testa mērķis tika izvirzīts šāds: iesācējiem profesijā palīdzēt atrast svarīgākās

profesionālās kompetences, kādas izvirza darba devēji profesijā un vispārīgās kompetences

atbilstīgi studentu un absolventu individuālajiem mērķiem, kas ļauj darboties apkārtējā

vidē, ņemot vērā personīgās iespējas un sabiedrības prasības. TOP testa autori vēlējās

palīdzēt augstskolu absolventiem pārvarēt kritisko profesionālās orientācijas fāzi, uzsākot

darbību profesijā, kā arī atvieglot piemērotas darbavietas izvēli, tādā veidā atbalstot katram

nepieciešamo profesionālo atlasi (selekciju).

TOP testa četrās daļās studenti uzrādīja dažādas profesionāli relevantas

kompetences un mērķus: Pirmajā testa daļā studenti atspoguļoja studijām un ārpus tām

esošās raksturīgākās nodarbošanās. Otrā daļa tika centrēta uz studentu un absolventu

personīgajām kompetencēm. Trešajā daļā loģiski sekoja esošo kompetenču maiņa uz

tām, kas tiek sagaidītas no profesionālajā darbībā izvirzītiem mērķiem un vēlmēm.

Un noslēdzošajā ceturtajā daļā tika aprakstīti studentu un absolventu priekšstati par

organizāciju, kurā viņi labprāt vēlētos strādāt, realizēt un konkretizēt savas līdzšinējās

vēlmes.

Pēc autoru apstrādes TOP testa rezultāti kopumā uzrādīja jaunas un profesionāli

būtiskas kompetences:

1. daļa: Līdzšinējās profesionālās vai studijas atspoguļojošās aktivitātes:

specifiskās aktivitātes un no tā izrietošie ieguvumi mācībās;

ārzemju pieredze;

karjeras attīstība;

starpkulturālā kompetence;

subjektīvā profesionālā kompetence;

valodu kompetence.


2. daļa: Personīgo kompetenču paraugs:

gatavība tālākizglītībai;

sadarbības kompetence;

domāšanas un problēmu risināšanas kompetence;

spēja prezentēt;

attieksme pret kļūdām;

pašatbildīgas darbības;

sociālās ietekmes vadīšana.

3. daļa: Profesionālās nākotnes plāni un mērķi:

profesionālā orientācija;

gatavība būt mobilam;

profesionālie mērķi.

4. daļa: Vēlamās organizācijas un darbības:

vēlamās organizācijas apraksts;

vēlamā profesionālās darbības forma;

vēlamā darbība formāli un saturiski.

Pēc šo kompetenču apzināšanas jau zināmās skalas tika attēlotas konkrētāk

pēc to vērtības:

Karjeras attīstība: profesionālās vides un sevis attīstība; nodomu sistemātiska

attīstība;

Gatavība mācīties: vispārējā un valodu apguve;

Personālās kompetences: sadarbības kompetence; radošuma kompetence;

prezentācijas kompetence; domāšana un problēmu risināšana;

Attieksme pret kļūdām: grūtības; emocionālā reakcija; sarūgtinājums par savām

kļūdām; kļūdu pārvarēšana;

Pašatbildīgas darbības: pienākuma apziņa; atbildības uzņemšanās; pašiniciatīva;

gatavība riskēt;

Sociālās ietekmes vadīšana: aktīva savas izcilības prezentēšana; procesu

kompetence;

Gatavība būt mobilam: darbības un telpas izjūta;

Personīgie profesionālie mērķi: inovācijas; karjera; sadarbība; mikropolitika;

Vēlamās organizācijas dimensija: kontrole; dinamika, koleģialitāte.

TOP tests bija uztverams kā augstskolu studentu sevis izpētes programmas sastāvdaļa,

kas pēc vajadzības tika izskaidrota studentiem tuvāk. Ar šo testu tika iegūts tādu


profesionāli relevantu kompetenču saraksts, kas nepieciešamas augstākā līmeņa

vadības darbiniekiem un kas apliecina augsti kvalificētu absolventu nepieciešamību

ekonomikā.

10. 2. Siemens vadības modelis.

Pētījuma atslēgas vārdi: Virzība (Drive), degpunkts (Focus), vadības kompetences,

vadības modelis, ietekme (Impact), vadīšana (guide).

Pētījuma attīstītāji: A/s „Siemens” korporatīvais personāls.

Kompetences definīcija: Ņemot vērā situāciju, ka kompetences var definēt ļoti

dažādi, un šobrīd nav neviena zinātniski pamatota kompetenču definīcija, Siemens izvirzīja

savu kompetenču definīciju.

Kompetences ir:

no vienas puses - novērojamas attieksmes;

tās ietver individuālas zināšanas, pieredzes un spējas,

kā arī aptver kolektīvās kompetences (komandas, procesu organizācijas

kompetences),

kas ir tiešā saistībā ar sasniegumiem, augstākiem par vidusmēru

un kas noder kā priekšrocība organizācijas zinātniskajai konkurencei.

A/s „Siemens” (Minhene,Vācija) vadības modeļa pamatā (Erpenbeck, 2003a) ir

kompetenču apkopojums, un tā mērķis ir radīt priekšnoteikumus veiksmīgai

uzņēmējdarbībai un izcilām biznesa stratēģijām, kas realizējamas ar starpkulturālu

kompetenci, mērķtiecīgu darbību, skaidriem un nepārprotamiem (transparentiem) vadības

standartiem, konsekventu personāla attīstību.

Vadības attieksmes ir atšķirīgas dažādās kultūrās un zemēs. Bet no vadības tās

atbildības jomā vienmēr tiek gaidīti izcili ieguldījumi finansu rezultātos, augsti motivēti

darbinieki, apmierināti klienti un efektīgi procesi. Siemens vadības modelī šīs visas

rezultātu jomas ir definētas.

Siemens kompetenču modelis ir orientēts uz individuālu, daļēji funkcionāli -

specifisku mērķu savstarpējo saistību. Siemens vadības nozīmīgākā daļa ir uzņēmuma

vadības modelis, kas sastāv no daļām: vadības rezultāti un vadības potenciālās spējas.


Pakāpeniskā secībā Siemens ir radījis integrētu vadības sistēmu AVA (Attīstība,

Veicināšana, Atzinība) – (integrierte Führungssystem EFA – Entwicklung, Förderung,

Anerkennung, vāc.), kuras pamatā ir pamatprocesi:

Vadības un veicināšanas procesu konsistence;

Kompetenču menedžments un mērķu saistība ar individuālo panākumu

optimizēšanu.

Jaunā vadības sistēma tika veidota 20 gadus, sākot ar 1977.gadu, kad risinājās

intensīvs dialogs starp darbiniekiem un vadību par darba rezultātiem, negatīviem un

pozitīviem ietekmes faktoriem uz panākumiem un tālāko darbību.

No 2001./2002. gada Siemens vadības modelis tiek lietots arī starptautiskajā

apritē.

Uzņēmuma jaunās attīstības mērķi:

Viennozīmīgi veiksmīgi orientēta uzņēmējdarbība un biznesa izcilāko stratēģiju6

izmantošana;

Starpkulturāla darbība;

Cieša saistība ar mērķiem un atbilstīgo vadības sistēmu;

Vienkārši un skaidri saprotami standarti izcilai vadībai;

Individuālās vadības panākumu caurskatāmības nodrošinājums un kāpinājums;

Konsekventas prasības un personāla attīstība un vadības panākumu bāzes;

Siemens modeļa integrācija visā pasaulē jaunradītajās a/s struktūrās.

Siemens radītā jaunā vadības modeļa struktūra (5.attēls):

Šajā attēlā atspoguļotās kategorijas pamatā ir Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard - ir veids, kā izveidot uzņēmuma vīziju un stratēģiju no sekojošiem

rādītājiem, - klienti, darbinieki, procesi un finanses, organizācijas panākumu mērījumu

virzienā. Tie liek vadības spēkiem meklēt līdzsvaru starp ilglaicīgu, uz vērtībām orientētu

stratēģiju un atbilstīgiem īslaicīgiem pasākumiem.

Biznesa modelis un profesionālā personāla instrumentārijs tādā veidā ir

papildinājis viens otru, un ir padarījis iespējamu mērķu sadalījumu. Šie četri darbības lauki

ir savstarpēji saistīti un iedarbīgi. (Erpenbeck, 2003a)


5.attēls: Jaunā vadības modeļa struktūra:

Finanses Darbinieki

Klienti Procesi

Spējas, ko Siemens (Erpenbeck, 2003a) sagaida no katra vadītāja, ir iedalāmas

četrās kategorijās: virzība (drive); degpunkts (fokus); ietekme (impact); vadīšana (guide).

Virzība, lai radītu iniciatīvu; degpunkts - attīstībai un panākumu stratēģijām; ietekme, lai

iegūtu partnerus kopīgai darbībai un ideju virzībai; vadīšana - komandas vadībai.

Raksturīgs ir jauktas kompetenču un uz stratēģijām orientētu definīciju apkopojums. (6.

attēls)

Četras spēju kategorijas ved pie Siemens kompetenču modeļa, kas sastāv no trīs

daļām: zināšanas, pieredze un spējas (7. attēls)

Bez savas komandas iejūsmas un saistības ar to vadība nespēj viena sasniegt

izvirzītos mērķus.

Vadīšana

Virzība

Degpunkts

Ietekme


6.attēls: Vadības spējas/ capabilties

Ātri augošs, ārējam tirgum atvērtsOrientēts uz jaunām uzņēmējdarbības idejāmUzņēmējdarbības ideju attīstīšanaInovatīvu un uz vīzijām orientētu ideju radīšana

Kompleksi vadīt un virzīt lietu attiecībasSaskatīt situācijas no abstraktās perspektīvasReizē arī domājot un risinot konkrētās robežāsAtbilstīgi veiksmīgai stratēģijai attīstīt pasākumuplānus

Pārliecināt citus un iegūt viņu uzticībuSadarboties ar labākajiem iekšējiem un ārējiempartneriem no dažādām kultūrāmBūt godīgam un mērķtiecīgamIedvesmot citus

Izskaidrot virzībuAtbalstīt darbiniekus, attīstīt potenciālu un rūpētiespar toRadīt motivētu un izaicinošu (uz panākumiemorientētu) atmosfēru komandā

Augsta darbinieku motivācija ir obligāts mērķis Siemens vadības modeļa rezultātu

sadaļā „darbinieki”, līdzīgi kā apgrozījuma, rezultātu un uzņēmējdarbības vērtību

orientācija sadaļā „finanses”. Tādēļ vienreiz gadā darbinieki tiek aptaujāti par 10

svarīgākajiem darbinieku motivācijas indikatoriem. Pēc tā, cik cieši ir saistīta darbinieku

motivācija un vadības attieksmes, tiek mērīta vadības sasniegumu orientācija uz rezultātu

un kā tā ietekmē katru no darbiniekiem. Informācijas avoti ir vai nu tieša darbinieku

aptauja vai arī Siemens vadības saruna ar darbiniekiem kā moderēts atgriezenisks process.

Virzība -radītiniciatīvu

Degpunkts-attīstītpanākumustratēģijas

Ietekme-iegūtpartnerus

Vadīšana-Komandasvadība


7.attēls: Siemens kompetenču modelis:

Zināšanas PieredzeTehnikasTehnoloģijasMetodesProfesionālaszināšanas

UzņēmējdarbībasprocesiProduktu rašanāsPiedāvājuma-/pasūtījuma virzība

Darba pieredzeProjektu pieredzeVadības pieredzeStarpkulturālāpieredze

TirgusNoieta tirgusSagādes tirgusProdukti

17 spējasIniciatīva

Orientācija uzpanākumiem

Radošums

Spēja mainīties

Lēmumupieņemšanas

spējas

Gatavība mācīties

Spēja mācīties

Stratēģiskādomāšana

Izmaņa plānot unorganizēt

Realizācijasspējas

Komunikācijasspējas

Spēja sadarboties

Orientācija uzklientu

Motivācijas spējas

Mācīšanās un cituprofesionālāaudzināšana

(coaching/mentoring)

Spēja iejusties

++++

Cik lielā mērā vadība izmanto darbinieku vadīšanai četras iepriekšminētās spējas,

tiek pārrunāts augstākās un jaunizveidotās vadības integrētās vadības sistēmas AVA

(Attīstība, Veicināšana, Atzinība) sarunās. Pārrunātais novērtējums tad arī ir pamats tālākai

vadības kompetenču izveides karjeras attīstībai.

Degpunkts Ietekme VadīšanaVirzība


10.3. BASF novērtējuma metode - vadītāju menedžmenta

kompetences (Executive Management Competencies)A/s „BASF”, (Ludwigshafen/Rhein; Frankfurt a. M, Vācija) augstākās

vadības attīstībai un plānošanai ir radīta novērtējuma metode vadītāju menedžmenta

kompetences (Executive Management Competencies), kuras pamatā ir uzņēmēju

divpadsmit tipiskas pazīmes, kuras atspoguļo vadības attiecības. (Erpenbeck, 2003a)

Attīstītāji: A/s „BASF” augstākā vadība, HayGroup, Frankfurt a.M.

Šīs sistēmas mērķis ir ātri iepazīt BASF augstākās vadības kandidātu spējas,

viņus izvēlēties un attīstīt neatkarīgi no reģionālās vai kulturālās izcelsmes, izglītības un

dzimuma. Ar Executive Management Competencies programmas palīdzību BASF paredz

uzlabot augstākās vadības profesionālās attīstības panākumu izredzes, paaugstināt

viņu sasniegumu līmeni, kāpināt motivāciju un pie tā arī sagatavot optimāli visa

uzņēmuma turpmākos panākumus. Uzņēmēju piemērotības vadībai novērtējums notiek uz

Executive Management Competencies bāzes izmeklētām kompetencēm, kuras attēlo

kopīgos nosacījumus augstai vadības kvalitātei.

Metodoloģiski BASF radītā Executive Management Competencies programma ir

sistemātiska novērtējuma pieredze, ar kuras palīdzību BASF var iezīmēt katrreiz

aktuālos vadības un tās kandidātu sasniegumus, un arī novērot visas pasaules mērogā, ar to

nodrošinot atgriezenisko saiti turpmākajām augstākās vadības attieksmēm.

BASF Executive Management Competencies programma ir ieviesta ar 2002.gada 1.janvāri.

Programmas mērījumi notiek, izmantojot trīs metodes:

1. Ikgadēja vadības aptauja.

2. Aptauja, izmantojot uzņēmuma izglītības centru, kā arī karjeras attīstības

pasākumus, kuros dalībnieki tiek intervēti, sniedz prezentācijas, vada grupu darbu

un darbojas radītās uzņēmējdarbības situācijās. Noslēgumā tiek sniegts

atgriezenisks ziņojums par iespējamo tālāko attīstību atbilstoši parādītajām vadības

stiprajām pusēm.

3. Ārēju vērtētāju individuālas konsultācijas uz novērtējuma bāzes.

BASF Executive Management Competencies programma nodrošina vadības attīstību

starptautiskajos uzņēmumos, atklājot arī vadītāju daudzpusīgos talantus.

Pieņemot darbā vadītājus, tiek izvirzīti četri nozīmīgi panākumu faktori:

profesionālās zināšanas un prasmes, teicams iepriekšējās dzīves vērtējums un atbilstība

BASF vadības attieksmju vadlīnijām. Visiem četriem faktoriem ir dažādi mērījumu un


novērtējuma instrumenti, no kuriem jaunākais ir BASF Executive Management

Competencies programma, kas koncentrēta uz vadītāju 12 kompetencēm (12 Executiv

Competencies).

Šī programma ir nepieciešama BASF attīstītībai, tā ir speciāls modelis augstākās

vadības un tās kandidātu kompetenču attīstībai.

BASF Executive Management Competencies programma tiek sadalīta trīs kategorijās:

1. Biznesa domāšana un darbība -uzņēmējdarbība.

2. Sociālā saskarsme - sociālā kompetence.

3. Vadīšana.

1.Uzņēmējdarbība vērtējama pēc:

Biznesa domāšanas un darbības.

Orientēšanās uz pārmaiņām.

Spēja domāt analītiski.

Spēja domāt stratēģiski.

2. Sociālās kompetences mērāmas pēc:

Komunikācijas un spējas iejusties.

Izpratnes par organizācijas labumu.

ietekmes un mijiedarbības.

Spējas vadīt konfliktus.

Orientācijas uz klientu.

Spējām adaptēties starpkulturāli.

3. Kategorijā Vadīšana novērtē:

Personāla un komandas vadīšanu.

Personīgo uzticēšanos.

BASF kompetenču programma paredz sadarbību ar trijām darbinieku kategorijām:

ģenerālais menedžments (uzņēmuma vadība); profesionālā vadība (funkcionālie uzdevumi

kā finanses, tehnika/produkcija, personāls, loģistika) un ekspertu karjera (zinātniskie

direktori, profesionālie eksperti).

Izvēloties un konsultējot katru nākošo kandidātu, viņš tiek vērtēts pēc profesionālām

zināšanām, darba pieredzes, personīgā mērķu redzējuma, teicamu uzņēmuma pamatvērtību

un vadlīniju izpratni. Executive Competencies pie tā vēl dod konkrētus norādījumus, kādu

virzību kādam vadības kandidātam vai augstākajam vadītājam var piedāvāt. Ar šo

kompetenču programmu tiek aprakstītas personīgās vadītāja attieksmes. Un izšķirīgais


jautājums tādēļ ir: vai personīgās vadītāja attieksmes atbilst aktuālajām prasībām tā brīža

situācijā?

Praksē BASF Executive Competency programmu lieto vadības plānošanai un attīstībai.

Bez tam BASF izglīto arī tā saucamos kompetenču konsultantus (Competency counsellor,

angl.), kas ir profesionāli darbinieki kādā no nodaļām, reģioniem vai atrašanās vietām un

kuri labi pārzina kompetenču modeli un darbojas kā padomdevēji vai sarunu partneri,

pārstāvot augstāko vadību.

10.4. Emocionālās inteliģences kompetenču modelisUzvedības rezultātu intervija (Behavioural Event Interview – BEI).

Šī pētījuma atslēgas vārdi ir - kompetences (Competencies,angl.), nozīmīgs

atgadījums (critical incident,angl.), vadība (leadership,angl.), personāla izvēle un attīstība.

(Erpenbeck, 2003a) Pētījuma attīstītāji: Deivids Makklillends, HayGroup (David

McClelland).

Deivids Makklillends, HayGroup (David McClelland) attīstīja Profesionālo

kompetenču novērtēšanu (Job Competency Assessment – JCA,angl.), un praktiskā projekta

darbā izmēģināja un uzlaboja viņa iedibināto uzņēmēju konsultēšanu McBer Bostonā,

Mass. Pēc vairāku gadu ilgas intensīvas sadarbības ar Hay 1990. gadā firma McBer

„sakusa” ar HayGroup. Makklillenda centrs (McClelland Center) šobrīd joprojām darbojas

uzņēmumu un citu organizāciju personālmenedžmenta pārmaiņu pētniecības jomā.

Uz Daniela Goulmena (Daniel Goleman,1998) analīžu bāzes HayGroup izveidoja

plašu informācijas bāzi, jo Daniels Goulmens (Daniel Goleman) bija izpētījis, ka ir

iespējams savienot pieredzes ar uzņēmumos novērotajām darbinieku kompetencēm un

profesionāli specifiskajām kompetencēm, izveidojot vienotu modeli ar nozīmi

„Emocionālā inteliģence”.

Interesanti ir arī Daniela Goulmena (Daniel Goleman) pētījumu rezultāti, kas

apliecina kognitīvo spēju un pieredzes relatīvo nozīmi no vienas puses un „Emocionālo

inteliģenci” – no otras.

Kompetenču definīcija: Kompetence ir kāda indivīda pamatiezīme, kas ir

cēloniski saistīta ar viennozīmīgiem kritērijiem, kuri nodrošina efektīvus un izcilus

sasniegumus darba vidē vai kādā situācijā ārpus darba vides – sabiedrībā, ģimenē u.c.

Pētījuma mērķis: Pētījuma autori identificēja empīriskas un uzņēmējdarbībai

specifiskas un TOP menedžmentam raksturīgas, uz veiksmi orientētas kritiskās iezīmes.


Kompetenču apkopojums turpinās kompetenču modeļu attēlojumā, kas var

noderēt kā pamats personāla izvēlē, personāla novērtēšanā un personāla attīstībā. Pētījums

bija noderīgs, lai testētu uzņēmējdarbībai specifisku kompetenču priekšrocības.

Pētījuma attīstītāji HayGroup izstrādāja daudz dažādu aptauju, kas sadarbībā ar

Danielu Goulmenu (Daniel Goleman) un Boyatzis tika attīstītas kā emocionālās

inteliģences mērinstrumenti, (Emotional Competence Inventory,ECI). Ar aptaujās iegūto

informāciju izveidoja detalizētu rezultātu apkopojumu, salīdzinot katra aptaujas dalībnieka

sevis novērtējumu atbilstīgi vēlamajām kompetencēm, kas orientētas uz attieksmēm, ar citu

dalībnieku (vadītāju, kolēģu, darbinieku, klientu u.c.) vērtējumu, kā arī pēc tam

pretnostatot vēlamo kompetenču variantu. Tādā veidā radīja katra aptaujas dalībnieka

individuālā darba mapes (Portfolio) ar vēl attīstāmām kompetenču jomām.

Šajā pētījumā īpaši analizētas emocionālās inteliģences kompetenču modeļa

sastāvdaļas, jo darba tirgū valdošajās prasībās, kas pamazām, bet neatlaidīgi pārveido visu

mūsu dzīvi, arvien lielāks uzsvars tiek likts uz emocionālo inteliģenci kā vienu no

profesionālās veiksmes priekšnoteikumiem. (Goulmens, 2001)

Uz emocionālajām spējām bāzētas kompetences mūsdienās ir ne tikai

organizācijas vadības, bet arī jauniešu aktualitāte, pašpārliecība, orientācija uz

sasniegumiem, uzticamība, empātija un spēja vadīt komandu. Emocionālā inteliģence

sastāv no četriem pamatelementiem: sevis apziņa, sevis menedžments, sociālā apziņa un

sociālās spējas (8.attēls), kas savstarpēji ir saistītas, - vai kāda var vai nevar tiešām otru

ietekmēt, ir atkarīgs no sociālajām spējām, kuras savukārt ir saistībā ar sociālo apziņu un

sevis menedžmentu. Modeļa pamatā ir sevis uztvere, kas bāzēta uz sevis menedžmentu un

sociālo apziņu. (Erpenbeck, 2003a)

Emocionālās inteliģences kompetenču modelim ir izmantojams arī personiskās

inteliģences formulējums un iedalījums piecās galvenajās jomās, to papildinot un

skaidrojot izvērsti:( Goulmens, 2001)

1. Savu emociju apzināšanās, (sevis apziņa) - spēja pazīt emocijas to

rašanās brīdī, ir emocionālās inteliģences stūrakmens. Spēja kontrolēt savas jūtas ir

būtiski svarīga psiholoģiskai sevis atklāsmei un izpratnei.

2. Emociju apvaldīšana (sevis menedžments) – spēja kontrolēt savas

emocijas. Tā ir cilvēka prasme saglabāt emocionālo līdzsvaru, atvairīt raizes un

nomāktību. Prasme apspiest impulsivitāti ir pati svarīgākā psiholoģiskā iemaņa, tā

ir emocionālās paškontroles pamatu pamats, jo visas emocijas būtībā ir impulsi, kas

mudina rīkoties.


3. Pašmotivācija (sociālā apziņa) – emociju mērķtiecīgs pielietojums

kādas ieceres sasniegšanai ir būtiski svarīgs, lai cilvēks spētu koncentrēties, motivēt

sevi darbībai un radoši strādāt. Emocionālā paškontrole – prasme netiekties pēc

tūlītējiem panākumiem un apspiest nepacietību – ir jebkuru sasniegumu pamatā.

Savu spēju izkopšana līdz pilnībai nodrošina izcilu veikumu jebkurā jomā. Cilvēki,

kas prot motivēt sevi darbībai, strādā daudz ražīgāk un sasniedz vairāk.

8.attēls: Emocionālās inteliģences (ei) pamatelementi.

4. Citu emociju atzīšana (sociālās spējas) – empātija jeb

līdzpārdzīvojuma spēja, kuras pamatā ir savu emociju apzināšanās, - ir viena no

svarīgākajām „cilvēciskās saskarsmes iemaņām”. Līdzjūtīgi cilvēki biežāk uztver

tos tikko jaušamos signālus, kas vēsta par citu cilvēku vajadzībām un vēlmēm.

5. Savstarpējo attiecību uzturēšana (pozitīva apkārtējo ietekme) –

prasme izkopt emocijas citos cilvēkos. Sabiedriskam cilvēkam tā ir prasme

Pats.

Sevis apziņa.

Citi.

Sociālā apziņa.

Sevis menedžments.

Sociālāsspējas.

UZTVERE

DARBĪBAS

Pozitīva apkārtējoietekme.


organizēt grupu darbu un meklēt risinājumus sarunu ceļā, kā arī dibināt personiskās

attiecības un tās izskaidrot. Šo spēju kopums veido starppersonu saskarsmei

nepieciešamo slīpējumu; tā ir kā izejviela, kas dod pievilcībai, panākumiem,

popularitātei nepieciešamās sastāvdaļas.

Cilvēki, kuriem piemīt šīs sociālās komunikācijas iemaņas, ir viegli

dibināt draudzīgas attiecības ar citiem, nojaust atbildes reakcijas un emocijas, vadīt

un organizēt, kā arī nokārtot domstarpības, kas mēdz izcelties ikvienā dzīves jomā.

Cilvēki, kuri prot piešķirt veidolu vārdos neizteiktajām kolektīvajām emocijām un

izmantot tās, lai virzītu grupu pretī kopīgam mērķim, ir vadītāji.

Katram emocionālās inteliģences pamatelementam var identificēt dažādas

kompetences, kopumā tās ir 20, no kurām dažas ir apskatītas detalizēti. (9.un 10.attēls)

(Erpenbeck, 2003a)

9.attēls: Emocionālās kompetences.

Nozīmīga sociālā iemaņa ir empātija, citu cilvēku emociju un viņu viedokļu

izpratne, kā arī viņu atšķirīgo izjūtu respektēšana. Daudz uzmanības tiek pievērsts arī

savstarpējām attiecībām, kā arī prasmei uzklausīt citus un uzdot jautājumus, saskatīt

atšķirību starp citu cilvēku vārdiem vai rīcību un savām atbildes reakcijām un

spriedumiem, prasmei aizstāvēt savu nostāju, nekļūstot dusmīgam vai vienaldzīgam, un

prasmei sadarboties ar citiem, izbeigt strīdus un panākt kompromisu. (Goulmens, 2001)

Sevis apziņa:

Emocionālā apziņa.Pareizs pašvērtējums.Pašpārliecība.

Sociālā apziņa:

Empātija.Organizatoriskipolitiskā apziņa.Orientēšanās uzpakalpojumiem.

Sevis menedžments:Sevis kontrole.Uzticamība.Apzinīgums.Pielāgošanās spējas.Orientēšanās uzsasniegumiem.Iniciatīva.

Sociālās spējas:Attīstīt citus.Vadīšana.Ietekme.Komunikācija.Pārmaiņukatalizators(vadība)Konfliktu vadīšana.Sadarbība.Komandas darbs.


Tātad emocionālā inteliģence ir novērojama, kad persona demonstrē

sekojošas kompetences, kas sastāv no: sevis apziņas, sevis menedžmenta, sociālās apziņas

un sociālās spējas, darot to pietiekamā biežumā adekvātā laikā un veidā tā, lai būtu efektīvs

situācijā. (Erpenbeck, 2003a)

Vadītājiem ar labām emocionālās saskarsmes iemaņām ir lielākas priekšrocības

jebkurā dzīves jomā. Cilvēki ar attīstītām emocionālās saskarsmes iemaņām biežāk jūtas

apmierināti ar sevi un savu dzīvi, jo ir pilnībā izkopuši domāšanas veidu, kas ļauj darboties

efektīvāk. (Goulmens, 2001)

10.attēls: Dažu emocionālo kompetenču detalizētāks apskats.

Emocionālā inteliģence ieņem arvien lielāku lomu mūsdienu sarežģītajās

sabiedriskajās norisēs un ekonomiskajā darbībā, jo emocijām ir ļoti liela nozīme

domāšanas procesos – gan vienkārši loģiskā domu gaitas izklāstā, gan svarīgu lēmumu

pieņemšanā. Jūtu un domu mijiedarbībā ikdienišķos lēmumus nosaka spēja izjust emocijas,

kas darbojas ciešā saskaņā ar loģisko prātu un tādējādi veicina – vai arī kavē – domu

atraisīšanos. (Goulmens, 2001)

Organizācijas vadītājiem būtu jāapzinās personas divējādā inteliģence: racionālā

un emocionālā, jo panākumus nosaka abi inteliģences paveidi; būtisks ir ne tikai

intelektuālās, bet arī emocionālās inteliģences līmenis.

Pareizs pašvērtējums.

- Apzinās savas stiprās unvājās puses.

- Uzņemas atbildību.- Dara zināmas savas stiprās

puses.- Ir ilglaicīgs sevis attīstības

plāns.

Empātija.- Ir atvērts un uzmanīgs.- Ieklausās.- Var iejusties cita ādā.- Var perspektīvā saskatīt

lietas citādas.- Saskata iemeslus apkārtējo

izjūtām un attieksmei.

Iniciatīva.

- Redz iespējas nākotnē.- Darbojas negaidot.- Dara vairāk nekā tiek

gaidīts.- Atklāj nākotnes iespējas.

Vadīšana.- Izmanto formālo autoritāti.- Rada aizrautību un padarauzdevumus interesantus.

- Vada kā konsekventsparaugs citiem un izvirzakonkrētas prasības kolēģiemun komandai.

- Ar pārliecinošu vīzijuinspirē citu darbības.


11. Darbinieku un vadītāju kompetenču novērtēšanas un attīstības

apļa izveides piemērs

11.1. Kompetenču attīstības apļa izveides piemērsPersonu kompetenču novērtējuma modeļi kompetenču teorijā un praktiskajā

pielietojumā ir ļoti daudzveidīgi. Viens no vienkāršākajiem metodiskajiem paņēmieniem ir

kompetenču apļa izveide katram darbiniekam, lai prognozētu viņa individuālo rīcību

nepieciešamo tālākizglītību kompetenču pilnveidē.

Lai izpētītu katra darbinieka kompetenču profilu, organizācijas menedžments izmanto

nelielus, iepriekš izstrādātus informatīvus katalogus, kas palīdz darbiniekam katram

individuāli noteikt savu kompetenču līmeni. Analizējot to, darbinieks vispirms izvēlas

atbilstošu profilu savu kompetenču vērtējumam IR vai JĀBŪT? formā, kas nozīmē to, ka

noteiktas vēlamās kompetences būs nepieciešamas tikai nākotnē kādas jaunas darbības

veikšanai. Lai precizētu un konkretizētu esošās un vēlamās kompetences, darbinieks

pārdomā atbildes uz jautājumiem un veic turpmākās darbības:

1. Pārdomājiet, kādas ir Jūsu kompetences šobrīd un kādas Jūs vēlētos attīstīt

nākotnē?

Sadaliet kompetenču apli it kā tortes gabaliņos un apzīmējiet tos ar jums raksturīgajām

kompetencēm trīs kategorijās:

Profesionālās kompetences apkopo konkrētu profesionālu uzdevumu realizācijai

nepieciešamās spējas, prasmes un zināšanas. Tās aptver, piemēram, profesionālās

zināšanas, valodu un ekonomiskās zināšanas. Jūs varat strukturēt savas

profesionālās zināšanas saistībā ar tehnoloģijām, procesiem, produktiem,

profesionālo darbību u.tml.

Metodiskās kompetences satur darba plānošanas un organizācijas spējas, piemēram,

projektu vadība, kvalitātes vadība, sistemātiskā problēmu risināšana, prezentācijas

prasme un moderācija, darbinieku vadīšana.

Sociālās kompetences ir tieši saistītas ar personību un pieredzi. Spējas sadarboties

ar darbiniekiem, kolēģiem, klientiem, radīt labu organizācijas klimatu un būt

personīgi atbildīgam par darbībām, kas saistītas ar sociālo kompetenci: spēja

komunicēties, kritikas un konfliktu vadīšanas spēja, gatavība un spēja mainīties,

komandas un sadarbības spēja, spēja panākt savu un spēja pārliecināt, kas ir būtiska

sociālas kompetences sastāvdaļa.

2. Sadaliet katras kompetences iedalījumu trīsdaļīgā skalā:


Lai novērtētu darbinieku profesionālās un metodiskās kompetences, pieņemams ir

iedalījums zinātājs – varētājs – eksperts. Vērtējot savu kompetenču līmeni, līmeņi

zinātājs – varētājs – eksperts ir jāsaista ar piemēriem no ikdienas profesionālās

darbības:

Zinātāji savas teorētiskās zināšanas var pielietot saistībā ar nelielu darba pieredzi,

iepriekš strukturētu problēmu risinājumiem spēj izstrādāt papildus jautājumus un

risinājumus, izmantojot, piemēram, veiksmīgi iegūtās zināšanas projektu

menedžmenta kursā un kāda projekta norises laikā iegūtā pieredzi.

Varētājiem ir ilgstošāka profesionālā pieredze, kas ļauj rīkoties adekvāti arī jaunā

un neparedzētā situācijā, piemēram, ar līdzvērtīgu atbildību vadot vairākus dažādas

sarežģītības projektus.

Eksperti organizē sevi, plānojot tālejošas darbības un intuitīvi nojaušot problēmas,

kā arī meklējot jaunus risinājumu ceļus dažādām problēmām (piemēram, kāda

jauna un kompleksa projekta vadība, ieguldījumi tālākizglītībā un projektu vadības

metodikā).

Sociālajām kompetencēm tiek piedāvāts sadalījums: maz izteikti, izteikti, ļoti izteikti.

3. Novērtējiet savu kompetenču apli:

„IR - JĀBŪT – salīdzinājums”: Kā es varu ar savām šā brīža kompetencēm realizēt

tagadējās prasības? Kā es varēšu ar savām kompetencēm realizēt nākotnes

prasības?

„Nojaust baltos laukumus”: Kādā jomā es vēlētos iegūt papildus kompetences?

„Iet plašumā,”: kā es varu pozicionēt savas kompetences sarakstā?

„Iet dziļumā,” : kā es varu izstrādāt ekspertīzi dažādās jomās?

Kad darbinieks ir izvērtējis un pārdomājis savu esošo un vēlamo

kompetenču spektru, uzņēmuma vadība var organizēt pārrunas, kurās tiek iezīmētas tālākās

stratēģiskās darbības kompetenču attīstībai. Šādi izstrādātu kompetenču modeli izmanto

ikgadējās darbinieku attīstības sarunās, katrreiz atzīmējot sasniegto un vēl realizējamo

kompetenču līmeni atbilstoši iedalījumam zinātājs – varētājs – eksperts. (Erpenbeck,

2003a)

Arī uzņēmuma vadītājam un vadības komandai jābūt apveltītiem ar labi attīstītām

menedžmenta kompetencēm, lai varētu sekmēt sistemātisku un rezultatīvu darbinieku

kompetenču attīstību.


11.attēls

Kompetenču attīstības apļa izveides piemērs.


11.2. Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības

aplis

Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības apli (skat. 12.attēlu)

varētu veidot līdzīgi, akcentējot personālās, profesionāli metodiskās un sociāli

komunikatīvās kompetences:

Personālās kompetences ir saistītas ar sevis novērtēšanu, produktīvu darbību, adekvātu

rīcību, sevis motivācijas attīstīšanu un vadītāja personības radošumu. Raksturīgākās ir

sevis menedžments, personīgās atbildības spēja, radošuma kompetence, lojalitāte.

Profesionāli - metodiskās kompetences izmanto profesionālajā darbībā dažādu uzdevumu

un lietišķu problēmu risināšanā. Lai veiksmīgi un radoši izmantotu metodiskās un

profesionālās zināšanas, vadītājam nepieciešams profesionālo zināšanu menedžments, kā

arī procesu vadības kompetence; projektu vadības kompetence, kvalitātes vadības

kompetence, prezentācijas un moderācijas kompetence, analītiska un stratēģiskā

domāšanas spēja, lēmumu pieņemšanas spēja, jūtīga tirgus uztveres spēja.

Sociāli komunikatīvās kompetences raksturo vadītāja kooperatīvo un komunikatīvo

darbību, tāpēc efektīvai sadarbībai ar komandu ir vajadzīga spēja kritizēt un gatavība

kritikai, konfliktu vadība, empātija, komunikācijas un sadarbības kompetence, orientācija

uz klientu, starpkulturālā kompetence, spēja adaptēties, attiecību menedžmenta

kompetence, piemērošanās un pielāgošanās spējas, sociālās ietekmes vadības spēja.

Vizuālā formā kompetenču attīstības aplī ir iespējams arī attēlot atbilstošu profilu savu

kompetenču vērtējumam IR vai JĀBŪT? formā, iekrāsojot reālo situāciju atbilstoši

iedalījumam zinātājs – varētājs – eksperts. Vadītājam ir jānovērtē savu kompetenču

attīstības līmenis, iztrūkstošās prasmes, zināšanas un iemaņas papildinot tālākizglītības

kursos un semināros. Līdzvērtīgi tam, ka darbiniekiem ir vajadzīgs arvien augstāks

kompetenču līmenis, vadītājam ir jāseko arī savai personīgai profesionālai attīstībai,

izmantojot visus formālās un neformālās mācīšanās veidus, jo mūsdienu ekonomiskās

darbības aktīvajā vidē nav iespējams izvairīties no nemitīgām pārmaiņām profesionālajā

darbībā. To veicina profesijām izvirzīto prasību starptautiskais raksturs, globālās

tehnoloģijas un informācijas apjoms. Tādēļ tik būtiska loma mūsdienu uzņēmumos un

organizācijās ir esošo zināšanu, prasmju un iemaņu papildināšanai un jaunu kompetenču

attīstīšanai.


12.attēls

Uzņēmuma vadītāja menedžmenta kompetenču attīstības aplis


12. Darbinieku motivācijas teoriju pielietojums mūsdienu uzņēmumā

Maslova vajadzību teorija sākotnēji ir bijusi radīta kā tīra uz nepieciešamībām

reducēta teorija, tas nozīmē, ka nepieciešamības ir vajadzīgas, lai cilvēki tās pārvarētu vai

izvairītos no tām.

Maslova teorijas attīstības laikā uzskatīja, ka cilvēks ir motivēts tikai tad, kad

viņam kaut kā trūkst. Bieži šī deficīta stāvoklis tika skaidrots ar psiholoģisko

nelīdzsvarotību, kas deficīta (iztrūkuma) novēršanas gadījumā pārvēršas līdzsvara stāvoklī.

Kā nopietnāko mēģinājumu apvienot vienā teorijā vajadzības un nepieciešamību kā

divus motivātorus var uzskatīt Abrahama Maslova populāro modeli.

Šajā teorijā ir iezīmētas piecas kopīgas vajadzību klases, kuras uzskatāmi ir

sakārtotas pēc nepieciešamībām. Šīs nepieciešamības sakārtotas kā monotematiskas

iezīmes, - motivējošā dinamikā tās ir iezīmētas tikai vienā vajadzību laukā.

(Piemēram, varas motīvs, panākumu motīvs vai arī libido)

Maslova vajadzību piramīda

Attīstības vajadzība Sevis realizēšanaVajadzība pēc cieņasSociālās vajadzībasVajadzības pēc drošības

Deficīta vajadzības

Fizioloģiskās vajadzības

Šīs vajadzības pēc Maslova var raksturot sekojošā veidā:

1. Fizioloģiskās vajadzības ir skaidrojamas kā elementārā vēlēšanās pēc ēdiena,

dzēriena, apģērba un dzīvokļa. Šīs vajadzības atšķirībā no pārējām nosaka cilvēka

būtība.

2. Vajadzības pēc drošības nosaka nepieciešamību pēc aizsardzības no neparedzētiem

notikumiem dzīvē (negadījums, aplaupīšana, invaliditāte un slimība).

3. Sociālās vajadzības apkopo nepieciešamību pēc sabiedrības, piederības un

apmierinošām sociālām attiecībām.

4. Vajadzība pēc cieņas atspoguļo cilvēku vēlmes pēc atzīšanas un uzmanības. Šī

vēlme ietver arī atzinību no citām personām, kā arī uzmanību pret sevi un

pašuzticēšanos. Tā ir vēlme būt nepieciešamam un noderīgam.


5. Kā pēdējā un augstākā klase ir sevis realizēšanas vajadzība. Pie tās būtu jāpieskaita

neatkarība, personības attīstība dzīves gaitā, ņemot par pamatu izteicienu „Kam ir

cilvēkam jābūt, tad tādam tam ir arī tādam jābūt!”

Piramīdas sakārtojums nenozīmē, ka zemākās vajadzības attīstības procesā tiek

realizētas kā pirmās, tomēr šaurākā nozīmē, protams, fizioloģiskās vajadzības noteikti tiek

realizētas kā primāras. Tādēļ var uzskatīt, ka Maslova piramīda ir veidota, ņemot par

pamatu divas tēzes, - deficīta principu un progresējošo principu.

Deficīta princips nosaka, ka cilvēki cenšas tikai tad, lai realizētu neapmierinātās

vajadzības. Apmierinātai vajadzībai vairs nav motivējoša spēka. Cits skatījums: vajadzības

tiek apmierinātas tad, ja indivīds šo ilgstošās vajadzības apmierināšanu redz kā tālākejošu

drošības formu, kas ietekmē motivējošas darbības. Dzīves situācijas maiņa (piemēram,

karš, bezdarbs utml.) var ietekmēt tā, ka iepriekš vienreiz apmierināta vajadzība var kļūt

atkal apmierināma un tādēļ tā atjaunojas kā nepieciešamība apmierināšanai.

Progresijas princips nozīmē, ka hierarhijā zemāko neapmierināto vajadzību realizēšanu

pamatā motivē cilvēciskās attiecības: tas nozīmē, ka cilvēks vispirms mēģina apmierināt

savas fizioloģiskās vajadzības. Kad tas ir noticis, tad šī vajadzība cilvēkā neizraisa nekādus

turpmākās darbības stimulus. Realizētās vajadzības nerada nekādu sasprindzinājuma

stāvokli, kas mobilizētu šo spēku tālāku realizāciju.

Tādēļ motivācijas procesā tiek aktivizēti nākamie augstākie motīvi, vajadzības pēc

drošības. Šis process turpinās līdz pat sevis realizēšanai, kuru pēc Maslova nav iespējams

pilnībā realizēt. Pēdējais līmenis atspoguļo šīs vajadzības īpašo veidu, kuru Maslovs

nosauc par attīstības vajadzību atšķirībā no deficīta vajadzībām.

Šis motivācijas attīstības process var būt apstādināts tad, ja kādā no atspoguļotajām pusēm

vajadzībai neseko tās apmierinājums. Tādā gadījumā tas neiekļaujas šajā sistēmā.

Pētot Maslova hierarhiju, jāpievērš uzmanība:

1. Maslovs vēlējās saprast vajadzību hierarhiju kā jebkuru darbības motivāciju, novietojot

to tā, ka modifikācijas atsevišķs gadījums var būt apskatīts visas personības un sociālās

vides sakarā. Empīriskie pētījumi atbilstīgi pierāda to, ka viena vajadzību hierarhija

postulētā veidā nevar būt vienota, bet gan iespējams, ka vienai hierarhijai ir iespējama

dalīšanās vismaz divās grupās, un 1. un 2. vajadzību grupas veidojas kā pamata vajadzības

no vienas puses, un 3., 4. un 5.grupa veidojas jau kā nākamā. Ir pietiekami liela

iespējamība, ka fizioloģiskās vajadzības un drošības vajadzības ir jāapmierina vienlaicīgi,

iekams vēl iepriekšējās vajadzības nav indivīda uzvedības noteiktas.


Alderfers savā motivācijas teorijā šos pieņēmumus tālāk attīstīja t.s. modificētu vajadzību

hierarhiju. Maslova teorijas iezīmes tika attīstītas šādā kārtībā:

a. eksistenciālās vajadzības (fiziskā labklājība)

b. sociālās vajadzības (ieguldījums sociālajās attiecībās)

c. attīstības vajadzības (personīgā attīstība).

Alderfers atšķirībā no Maslova attīstīja tālāk domu, ka ilgstoša vajadzību neapmierināšana

regresē un fiksē augstāk ranžētās vajadzības. (Frustrācijas – regresijas princips).

2. Maslovs novēršas no kļūdu interpretācijas: viena vajadzību klase 100% jāapmierina,

iekams tiek motivēta nākamās vajadzību klases apmierināšana. Bieži vien pietiek ar 70%

vai pat mazāk, lai atļautos apmierināt jau nākamo vajadzību klasi. Maslovs uzskata, ka

tikai sociālās vajadzības var būt apmierinātas 50% apmērā , iekams var atļauties realizēt

augstākās vajadzības – vajadzību pēc cieņas. Apmierinājuma gradācija ir jauns skatījums

uz jautājumu par sagaidāmo vai prasību līmeni.

3. Relativitātes klātbūtne veicina arī indivīda attīstību, tas nozīmē, ka briedums un

pilngadība maina relatīvo nozīmi un vajadzību realizāciju kā motivātorus un kā augstāko

arī prasību līmeni.

4. Malovam nebija nekādu konkrētu izteikumu par apmierinātību ar darbu. Teorijā un

praksē bieži vien tādēļ ir atspoguļoti vienkāršoti šīs teorijas varianti, kuri tad vairāk tiek

izmantoti kā atsevišķu vajadzību apmierināšana darba vidē. Tādēļ arī dažas apmierinātības

bieži vien tiek uzskatītas kā diference starp vērtībām, kurām jābūt (prasību līmenis) un

kuras ir (iepriekš atrastās, perticipiārās vajadzību apmierināšanas iespējas darbā). Deficīta

un arī progresijas princips pēc Maslova šajā gadījumā nedarbojas.

Pēc Maslova motivācijas teorijas motivācija ir spēcīgāka tajā punktā, kur summējas lielākā

daļa apmierināto vajadzību.

Jaunākajā motivācijas pētniecībā vairāk pievērš uzmanību duālajai motivācijas

sistēmai. Tādēļ tiek uzskatīts, ka iespējamā un nozīmīgākā motivācijas teorijā ir izšķiršanās

starp implicētiem (nejaušiem) un eksplicētiem (precīzi formulētiem) motīviem. To skaidro

ar to, ka bieži vien implicētu motīvu rašanās cēlonis ir personas afekta un emocionālais

stāvoklis, savukārt eksplicētos motīvus rada indivīda kognitīvā sistēma. Tomēr Maslova

vajadzību piramīdas zemākā un augstākā līmeņa vajadzības nevar sadalīt atbilstīgi

implicētajās un eksplicētajās vajadzībās. Piemēram, vajadzības pēc cieņas manifestācijas

pamats ir afektīvs un tādēļ arī implicēts motīvs, savukārt vajadzība pēc drošības ir


pietiekami zināma, un tai ir kognitīvs iemesls. Tomēr šādā veidā nevar interpretēt abus šos

motīvus Maslova vajadzību piramīdā un nevar vienkāršoti tematizēt implicēto un

eksplicēto motīvu ietekmi uz vajadzībām.

Nozīmīgākais kritiskais punkts Maslova teorijā ir saistīts ar vajadzību attīstību. Mūsdienu

izpratnē vajadzības nosaka ne tikai cilvēka iekšējais stāvoklis, būtiski ir arī vides

nosacījumi – sociālie un kulturālie veidojumi. Tātad Maslova modelis ir jāizprot saistībā ar

motīvu attīstību vides kontekstā.

Salīdzinājumam ar Maslova motivācijas teoriju jāmin arī Hercberga divu faktoru teorija.

Arī Hercbergs uzskata, ka vispirms ir jāapmierina deficītās vajadzības, iekams tiek

aktivizēti un personības akceptēti sevis realizēšanas motīvi:

Maslovs HercbergsSevis realizēšana Savas personības attīstīšana

Atbildība par saviem panākumiem unrezultātiemKarjeraAtzinība par paveikto darbu

Vajadzība pēc cieņas

Statuss

Mot

ivāt

ori

Sociālās vajadzības interpersonālās attiecības ara) priekšniekiemb) kolēģiemc) darbiniekiem

priekšnieku tehniskā kompetenceVajadzības pēc drošības Personāla politika un vadība

Darba drošībaAlga

Fizioloģiskās vajadzības Darba nosacījumi

Hig

iēna

s fak

tori

Kaut arī Maslova un Hercberga teorijām ir pietiekama kopsakarība, Maslovs katras

vajadzības skaidro ar motivātoru funkcijām, kamēr Hercbergs šīs funkcijas saista tikai ar

augstākā līmeņa vajadzībām.

Kaut arī Maslova un Hercberga teorijas laika gaitā ir pietiekami nopietni kritizētas,

manuprāt, šīs idejas arī šodien ir pamatā personāla izveidei un attīstībai uzņēmumos.


13. Uzņēmuma kultūras jēdziens un nozīme

Jautājums par kultūru ir būtisks veiksmīgai uzņēmuma vadībai un virzībai un

pārmaiņām un progresu. 20.gadsimta 70. gados palielinājās interese par organizācijas

kultūras jēdzienu, un tā popularitāte strauji pieauga. Šis jēdziens sākotnēji radās saistībā ar

etnogrāfisko pieeju organizāciju pētījumos. Šāda pieeja ļauj aplūkot organizācijā

notiekošos procesus saistībā ne tikai ar produkcijas ražošanas vai pakalpojumu sniegšanas

nodrošinājumu, bet arī ar tajā pastāvošajām tradīcijām. Latvijā organizācijas kultūras

jēdziens ir kļuvis populārs tikai pēdējo desmit gadu laikā.

Aplūkojot vārda kultūra tulkojumus, jāatzīst, ka šī jēdziena izcelsme ir saistīta ar

kopšanas, apstrādāšanas, izglītošanas un audzināšanas jēdzieniem:

Cultus,- ūs m, lat. – 1. kopšana, apstrādāšana, godāšana, 2.dzīvesveids, 3.izglītošana,

audzināšana;

Cultūra, -ae f, lat. – apstrādāšana, kopšana, izglītība.

Lai iespējami precīzāk skaidrotu uzņēmuma kultūras jēdzienu, jāpiemin kāds nesen

dzirdēts atgadījums Latvijas televīzijā:

Napoleons kādam, kurš vēlējies padot viņam grāmatu bibliotēkā no augstākā plaukta

(Napoleons bija maza auguma), pateicis, ka nav vajadzīgs. „Bet es taču esmu lielāks,”

teicis šis kungs. „Jā, jūs esat garāks, bet ne lielāks!”

Un vēl raksturīgs piemērs no lielo uzņēmumu augstākā līmeņa vadītāju intervijas:

Fragments no intervijas ar Verneru Veberu, Ikea Mēbeļu nama Vācijā šefu. Tagesspiegel.


Jautājums: Kādas vērtības šodien ir Ingvaram Kampradam, Ikea dibinātājam?

Atbilde: Vienkāršība un atklātība. Piemēram, viņam ir pilnīgi vienalga, kurā vietā

hierarhijā atrodas cilvēks. Kamprads saka: darbinieks, kurš strādā mēbeļu namā piecus vai

sešus gadus, var sniegt kompetentāku informāciju par sortimentu vai klientiem nekā

reģionālais vadītājs. Tā ir mūsu koncernā šodien.

Jautājums: Ikea uzrunā uz tu ikviens ikvienu. Vai jūsu darbinieki atzīst to par labu

esam?

Atbilde: Jā. Tas turpinās vienu nedēļu, līdz pie tā pierod. Interesanti ir tas, ka uzrunājot uz

tu, nezaudē respektu. Un ja vērtība ir distancētas attiecības, tādas var būt arī ārpus uzrunas


tu. Reti ir tādi jauni darbinieki, kuri nesaprot, ka uzrunu tu nevar savienot ar privātumu. Šie

kolēģi bieži vien nav pārāk ilgi pie mums.

Jautājums: Ikea šefs Anderss Dālvigs dzīvo vienģimenes mājā un brauc ar Ford Escort.

Jūs arī?

Atbilde: Arī es dzīvoju rindu mājā. Man nav sekretāres, kura mani aprūpētu, es sēžu ar

kolēģiem lielā biroja telpā. Mūsu firmas automašīna ir VW Passat top-modelis, un, ja

kādam ir trīs bērni, var izmantot arī Mini-Van. Visiem Ikea darbiniekiem piemēro vienādas

ceļojumu izmaksu vadlīnijas: mēs galvenokārt lidojam tikai ekonomiskajā klasē un, ja tas

ir lietderīgi, izmantojam arī autobusus un metro.

Jautājums: Vai jūs varat iedomāties kā Ikea reģionālo vadītāju, piemēram,

DaimlerChrysler šefu Jürgen Schrempp?

Atbilde: Nē. Mūsu noteikumi ir piemēroti tikai Ikea darbiniekiem un radīti tikai mūsu

uzņēmumam. Man tas rada gandarījumu strādāt šādā vidē, un man nav vajadzīgas citas

dažādas ekstras.

Īsais intervijas fragments par Zviedrijas mēbeļu tirdzniecības uzņēmumu Ikea atklāj

šīs firmas raksturīgākās iezīmes, bez kurām uzņēmums nespēj darboties. Šīs īpatnības

raksturo šīs firmas kultūru – tas atklāj uzņēmuma īpašās vērtības, kuras bija pamatā

uzņēmuma veiksmīgai dibināšanai. Kas ir šīs īpatnības? Kā tās izprast saistībā ar

uzņēmuma vadību? Kā tās iespaido darbinieku uzvedības veidus un lēmumu pieņemšanu

uzņēmumā. Visi šie jautājumi palīdz noskaidrot uzņēmuma kultūras nozīmi.

Uzņēmuma kultūra šodien ir kļuvusi ļoti populāra tēma. Un kā vienmēr situācijā,

kad kāds koncepts ir populārs, seko pietiekams sajukums jautājumā par to, kas pieder pie šī

jautājuma. Tādēļ vēlams šodien, ja kāds vēlas diskutēt par jautājumiem, kas pieder pie

uzņēmumu kultūras, noskaidrot, kas tiek skaidrots ar jēdzienu uzņēmuma kultūra.

Vispirms interesantākais ir tas, ka uzņēmējdarbība kā veselums nozīmē kultūras sistēmas

veidu. Uzņēmumā jau idejas līmenī attīstās īpašs un nemainīgs priekšstats un orientācijas

paraugs, kas nosaka darbinieku izturēšanos un darbības funkcionālos virzienus tālākā

attīstībā.

Kultūras jēdziena izcelsme etnoloģijā.

Kultūras jēdziens etnoloģijā nozīmē kādas īpašas, vēsturiski veidotas un vienā kompleksā

teritorijā koncentrētas tautas grupas attīstību pēc vienotām pazīmēm. Menedžmenta

pētniecībā šī tautas grupas jēdziena izpratne ir pamatā arī uzņēmuma kultūras

skaidrojumam, uzskatot, ka katrs uzņēmums attīsta savu specifisko kultūru, zināmā mērā

veidojot pat savu kultūras sabiedrību. Uzņēmums vai arī plašāk: organizācija, kā arī


atzinums, ka laika gaitā īpašs nemainīgs priekšstats un orientācijas paraugs, kas nosaka

darbinieku iekšējo un ārējo attieksmi ilglaicīgā attīstībā. (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Saistībā ar uzņēmuma kultūru skaidrojami pamatjēdzieni:

1. Uzņēmuma kultūra būtībā ir implicēts (implicit, angl. – netiešs, nešaubīgs)

fenomens, kuram nav sava seperāta, fiziska eksistence, kuru varētu tieši novērot;

tomēr tā ir pamatā kā darbības paraugs. Uzņēmuma kultūra ir neiedalāmi saistīta ar

organizācijas darbības identitāti.

2. Uzņēmuma kultūra ir jāpiedzīvo, meklējot to ikdienas darbību veidā. Uzņēmuma

kultūras izpausmes veids ir uzskatāms par izņēmumu, nevis likumu.

3. Uzņēmumu kultūra ietver kopīgu orientāciju, vērtības utt. Tā darbojas kā kolektīvs

fenomens, kuru realizē vienas sabiedrības biedri. Tādēļ uzņēmuma kultūra padara

vienotas un loģiskas (coherent, angl.- saskaņots, loģisks) organizatoriskās darbības

– katrā gadījumā līdz zināmai robežai.

4. Uzņēmuma kultūra ir noteikta, iekšējām un ārējām problēmām saistīta mācību

procesa rezultāts. Noteiktas darbības ir pamatotas ar problēmu risinājumiem, citas

nē. Dažādos veidos uzņēmumos nonāk pie domām un problēmu risinājumiem, līdz

noslēgumā kā pašsaprotams pieņēmums tiek pieņemts šis noteiktais orientācijas

paraugs. Uzņēmuma kultūrai ir sava attīstības vēsture.

5. Uzņēmuma kultūra reprezentē organizācijas biedru „konceptuālo pasauli”. Viņi

sniedz saturu un virzienu kompleksajā pasaulē, kurā paraugs tiek dots kā

pieņēmums un interpretācija par kādu notikumu. Organizācijas biedri veido

priekšstatu par to uzdevumu vidi, uz kura pamata tiek veidoti kopīgas noteiktas

pamatizpratnes.

6. Uzņēmuma kultūra ir saistīta ar socializācijas procesu; tos reti kad var apgūt

apzināti. Organizācijas visbiežāk attīsta vairākus mehānismus, kas jaunajam

organizācijas biedram ļauj saprast, kā uztvert kulturālās tradīcijas, kāda izturēšanās

ir pareiza un kāda nē.

Iekšējā uzņēmuma kultūras uzbūve.

Uzņēmuma kultūra ir komplekss fenomens, kurš ietver ne tikai orientācijas paraugu un

rutīnu, bet arī savstarpējās saskarsmes mehānismus un izpausmes formas. Kā viens no

mēģinājumiem, kā sakārtot kādas kultūras dimensijas un attiecības tajā, ir attēlotais

modelis „Kultūras līmeņi to savstarpējā saistībā”. Tajā ir atspoguļoti dažādi līmeņi, kuros

notiek pakāpeniska pāreja no zināmās uz nezināmo pasauli. Lai varētu izprast kādu


kultūru, jāsaprot, no kādiem kulturāliem aizmetņiem rodas noslēdzošais interpretācijas

process.

Pamatpieņēmumi.

Kādas kultūras zemākā līmeņa pieņēmumi ir kā pamats, no kura rodas tālākais orientācijas

un priekšstatu paraugs, kas nosaka pieņēmumus un darbības. Tie ir organizatoriskās

darbības pašsaprotami orientācijas punkti, kas parasti ir automātiski, par kuriem parasti

nepiedomā, tos parasti nedefinē. Šie pamatnosacījumi attīstās un tiek sargāti organizācijā

desmitiem gadu garumā.

13.attēls: Kultūras līmeņi to savstarpējā saistībā.

Simboli un zīmesValoda, rituāli, apģērbssaskarsmes formas

Normas un standartiPamatprincipi,„ideoloģijas”, attieksmesvadlīnijas, aizliegumi

Pamatpieņēmumipar:apkārtējo viditaisnīgumu / laikucilvēku būtībucilvēciskās darbības būtībusociālajām attiecībām

Pieņēmumi par apkārtējo vidi.

Kādu priekšstatu par apkārtējo vidi attīsta uzņēmums? Kādi interpretācijas paraugi ir

pamatā pasaules notikumu uztverei un tiem sekojošām darbībām uzņēmumā? Vai apkārtējā

vide ir draudīga, izaicinoša, nomācoša, varmācīga? Un kā uzņēmums konstruē atšķirību /

identitāti ar pārējām sistēmām. Cik gatavs atbildēt, piemēram, lemt, kādas stratēģijas

uzņēmējdarbība izvēlas, kas balstītas uz šiem pamatpieņēmumiem par apkārtējo vidi.

redzami, bet maz iespējuinterpretēt.

Daļēji redzami, daļējinezināmi.

Neredzami, bieži nezināmi.


Priekšstati par patiesību un laiku.

Otrais universālais kultūras tēmu komplekss fokusējas patiesības meklējumos un laika

izpratnē. Kādā veidā organizācijas biedri apstiprina savu lēmumu pareizību vai aplamību,

vai tas ir reāli, vai arī fiktīvi. Vai to nosaka tradīcijas, vai arī ir kādas autoritātes, kurām

uzticas?

Bieži vien tie ir panesams kompromiss, kas darbojas kā patiesības izpratne: „mēs saņēmām

piecas konsultācijas par šo tēmu, un noslēgumā nonācām pie šī noderīgā rezultāta.”

Tāda pat ir laika izpratne. Atbilstīgi ikdienas izpratnei, laiks apzīmē objektīvu,

nepatapinātu izpratni, sabiedrības attīstību no vienas puses un uzņēmuma individuālo

veidojumu, kas tematizē laiku un to disponē.

Pieņēmumi par cilvēka dabu.

Katra kultūra rada savu cilvēka tēlu, tas nozīmē, pieņēmumu par vispārīgi cilvēcisko

raksturojumu. Vai uzņēmumi saista šos pieņēmumus ar jautājumu: vai darbinieki kopumā

ir labprātīgi vai ļaunprātīgi? Vai darbinieki ir tendēti uz izvairīšanos no darba, vai arī

darbinieki ir tādi cilvēki, kuri uzņemas atbildību un kuriem ir prieks par padarīto darbu?

Vai darbinieki ir attīstīties spējīgi vai arī viņi ir pilnīgi pretēji? Šie pieņēmumi visbiežāk

atbilst priekšstatam „ideāls priekšnieks” un saistībā ar vadības teoriju šis priekšnieks ir

savu darbinieku apgrieztais attēls.

Pieņēmumi par cilvēciskām darbībām.

Tālākā kulturālās darbības attīstība, arī priekšstats, kas saistīts ar cilvēciskām darbībām un

kurš veids no šīm darbībām ir izvēlēts. Šeit jāuzdod jautājumi: vai tas ir raksturīgi būt

aktīvam, uzņemties atbildību, vai nozīmīgāk ir nogaidīt un uzmanīties? Un saistībā ar

darbu: kā uzņēmumā ir definēts darbs? Vai darbs drīkst radīt prieku? Kas ir darbs un kas ir

tikai spēle?

Pieņēmums par cilvēciskās saskarsmes dabu.

Nav tādu kultūru, kurās nebūtu cilvēcisko attiecību orientācijas paraugu. Šeit piederas

priekšstati par sociālo attiecību pareizo kārtību, piemēram, pēc vecuma, pēc izcelsmes vai

panākumiem. Vai šīs attiecības ir vienlīdzīgas vai arī hierarhistiskas? Cik liela ir tieksme

pēc varas? Tikpat liela nozīme ir emocionālajam redzējumam organizācijā. Vai emocijas

(dusmas, prieks, sēras, mīlestība) ir pieļaujamas darba vietā vai arī tajā ir pilnībā lietišķa

atmosfēra, kurā jebkura veida emocijas starp organizācijas biedriem ir tikai traucējošas.


Vai privātums ir tabu, vai arī netiek šķirta privātā un darba dzīve? Konkurence vai

kooperācija? Komandas sasniegumi vai arī individuālie sasniegumi? Vai pārējie ir

nepārtraukti jāuzmana vai arī var apkārtējiem uzticēties? (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Šie bieži vien nezināmie un neplānotie pamata pieņēmumi darbojas savstarpējā saistībā,

veidojot kopīgu paraugu, kuru var dēvēt par koptēlu. Ja vēlamies izprast uzņēmuma

kultūru, jāizpēta vispirms pamatpieņēmumi, kas veido koptēlu, kurš ir pamatā pasaules

uztverei.


14. Uzņēmējdarbības ētika ekonomikas globalizācijas kontekstā

14.1. Globalizācijas vēsture

Ētiskā dimensija ir nozīmīga mūsdienu uzņēmumu darbībā, jo tā ir saistīta ar

globalizācijas procesiem visā pasaulē. Jau tagad, 21.gadsimta pirmajā desmitgadē, daudzi

uzņēmumi demonstrē to, ka uzņēmumu sabiedriskā atbildība ir saistīta ar ilglaicību un

pēctecību uzņēmējdarbībā.

Aplūkojot globalizācijas vēsturi, rodas jautājums, kuru laika posmu var uzskatīt par

globalizācijas procesa sākumu, tādēļ tas jāaplūko no vismaz trīs aspektiem (Begriff und

Bedeutungen der Globalisierung):

1. Globalizācija ir jauns fenomens, kas radies laikā pēc Otrā pasaules kara.

2. Globalizācija sākās jau 15.gadsimtā ar eiropiešu ekspansiju visā pasaulē.

3. Globalizācija ir mūžsena tendence, kura ir tikpat sena kā pasaule.

Jēdziena globalizācija nozīme.

Jēdziens globalizācija sākumā tika lietots sociālajās zinātnēs. Vārds Globalization

parādījās 1961 gadā angļu valodas leksikonā. Globalizāciju kā ekonomiski politisku

jēdzienu lietoja Teodors Levits (Theodore Levitt 1925-2006), vācu emigrants un bijušais

profesors Harvardas Biznesa skolā 1983.gadā rakstā „Tirgus globalizācija” („The

Globalization of Market”) Harvardas Biznesa žurnālā (Harvard Business Review). Vācu

valodā runājošā vidē šī termina jēdzienu ieviesa pēc 1990.gada atklātās debatēs. Cits,

mazāk lietots apzīmējums ir, piemēram, vācu valodā Mondialisierung, kas radies no franču

valodā iepriekš lietotā jēdziena Mondalisation: Le monde franču valodā nozīmē pasaule.

Globalizācijas dimensijas.

Kapitāla un preču kustība:

No 1948. līdz 2004.gadam preču kustība ir palielinājusies 27 reizes; laikā no 1970. līdz

2005.gadam tiešās ārzemju investīcijas ir kāpušas no 13 līdz 900 miljardiem ASV dolāru.

2004.gadā preces visā pasaulē ir eksportētas aptuveni 8.900 miljardu ASV dolāru vērtībā

un pakalpojumi – aptuveni 2.200 miljardu ASV dolāru vērtībā.

Rūpniecisko valstu ietekme:

Modernajām rūpnieciskajām nozarēm mūsdienās ir vajadzīgs specializēts un kvalitatīvi

augstvērtīgs preču tirgus, kas pārspēj nacionālo ekonomiku. Šie tirgi meklē preču noietu


lielākoties citās rūpnieciskajās valstīs, daļēji, īpaši patēriņa preču ražošanas nozarē, arī

attīstības valstīs.

Attīstības valstu ietekme:

Attīstības valstīm ir raksturīgs tas, ka tās ir izkļuvušas no politiskās nestabilitātes,

nepilnīgas likumdošanas un nepilnvērtīgas infrastruktūras, tādēļ tās, izmantojot zemās

darbaspēka izmaksas, var produktīvi piesaistīt ārzemju investīcijas.

Šo iemeslu dēļ attīstības valstis bieži vien tiek izslēgtas no globalizācijas procesa, kas vēl

vairāk pastiprina tās atpalicību.

Atpalikušo valstu ietekme:

Šīm valstīm ir raksturīgas relatīvi zemas darbaspēka un sadzīves izdevumu izmaksas, kas

dod iespēju pievienoties pasaules ekonomikai, tomēr bieži vien šo valstu tirgus atvēršana

un sakārtošana prasa arī nopietnas struktūras izmaiņas.

Uzņēmēju loma:

Uzņēmēji mūsdienās bieži vien ražo produkciju ne tikai savai valstij, kas dod iespēju

izmantot dažādas darbaspēka izmaksas, investīcijas un nodokļus citās valstīs. 2/3 pasaules

darījumu veic multinacionālo uzņēmumu, 1/3 darījumu notiek tieši starp koncernu mātes

un meitas uzņēmumiem.

Banku un finanšu jomas ietekme:

Finanšu starpposms, pateicoties datoru attīstībai, ir globalizācijas procesu galvenais

paātrinājums, kas dod iespēju veikt pasaules finansu darījumus sekunžu laikā.

Transporta un personu kustība:

Personu kilometru skaits starptautiskajā lidojumu kustībā un gaismas satiksmes jomā no

1950.gada ir kļuvis simtreiz lielāks. 2004.gadā pasaulē ik dienas vairāk kā 1,5 miljoni

pasažieru izmantoja valstu iekšējos un starptautiskos lidojumus. Paplašinoties vilcienu,

automašīnu un gaisa satiksmei, ir palielinājusies personu kustība, un strauji attīstās tūrisma

nozare.

Komunikācija un internets:

Internets savieno. Starptautisko telefona pieslēgumu skaits kopš 1960.gada ir palielinājies

desmitkārtīgi, kā arī vienlaicīgi ir attīstījušās jaunas komunikācijas tehnoloģijas – mobilie

telefoni, videokonferences, fakss un internets. Jaunās interneta tehnoloģijas sniedz augstas

kvalitātes iespējas sadarboties un komunicēt globālā vidē bez maksas. Ja 90.gadu sākumā

savstarpēji bija savienoti daži tūkstoši datoru, tad šodien, piemēram, Vācijā to ir 30

miljoni.


Politikas globalizācija:

Tā notiek trīs virzienos:

1. Pieaugot starptautisko līgumu skaitam – 2004.gadā – 26 000 starptautiskie līgumi.

2. Pieaugot starptautisko valstisko un nevalstisko organizāciju skaitam.

3. Pieaugot starptautiskajai atklātībai – piemēram, mediju jomā vienota globālu

notikumu komentēšana.

Starptautiskā tiesību kustība:

Visas globalizācijas pamatā ir vēlēšanās vienot tautas, tiesiskās jomas un starptautisko

tiesību kustību.

Piemēram, 1961.gadā noslēgtā Hāgas konvencija Nr.12, kas atbrīvoja ārzemju sabiedriskos

aktus no apliecinājuma, respektīvi, notika svarīgāko tiesību legalizācija.

Tā paredzamā atbrīvošanās no birokrātijas un starpvalstu tiesību kustības vienkāršošana

bija globalizācijas procesa sākums. Tas radīja priekšnoteikumus valstu vienotai tiesību

kustībai, kas nebija pakļauta tikai diplomātiskajiem dienestiem.

Kultūras globalizācija:

Kultūra mūsdienās veidojas kā hiperkulturalitāte. Globalizācijas procesā kādā zemē

radušās kulturālās izpausmes formas – gleznas, skaņas, priekšstati, simboli un rituāli,

pārveidojas un cirkulē globālajā hipertelpā. Dažādu valstu kultūras veidojas kā vienota

cilvēces hiperkultūra. Nekādu robežu, tikai kopīgs kultūru pārklājums un sajaukums

organizē kultūras hipertelpu. Hiperkultūru raksturo savstarpējā kultūru mijiedarbība un

dažādo vienlīdzība.

Valodas globalizācija:

Pasaulē kā ekonomikas valoda dominē angļu valoda, un tās pielietojums pieaug arvien

vairāk. Angļu valoda ieņem arvien augstāku rangu kā otrā valoda daudzu valstu skolu

sistēmās (pirmā svešvaloda). Tādēļ arī bieži angļu valodas apzīmējumus lieto dažādu jaunu

parādību apzīmējumam sporta veidos, modē. Vienlaicīgi daudzās valodās attīstās angliskie

apzīmējumi kā jauktie vārdi, kas, piemēram, vācu valodā tiek apzīmēti kā Denglisch.

Diferencēšanas tendences parādās arī amerikāņu augstākās sabiedrības vecāku ģimenēs,

kurās bērnus ļauj audzināt no Ķīnas iebraukušajām bērnu auklēm, lai apgūtu nozīmīgāko

pasaules varu valodu.


Globālās vides izmaiņas.

Šīs absolūtās vides izmaiņas ir radījusi straujā tehnikas attīstība un pasaules apdzīvotības

pieaugums. Tas nozīmē arī klimata izmaiņas, tāpēc ļoti nozīmīgi ir jautājumi, kas rada

visnopietnākās klimata izmaiņas un kur pasaulē tās ir visnopietnākās.

Globalizācijas process ir uzlabojis pasaules komunikācijas procesu, lai apzinātos šīs

globālās vides izmaiņas. Vides aizsardzības standarti rūpnieciskajās valstīs ir daudz

augstāki nekā atpalikušajās un attīstības valstīs. Piemēram, valstīm, kuras vēlas iestāties

Eiropas Savienībā, jāpārņem ES vides aizsardzības likumi. Uzņēmumu produkcijas

ražošanā tiek ņemta vērā izejvielu un izmaksu taupīšanas politika. Tātad globālās

problēmas ir jārisina valdībām un nevalstiskām organizācijām lokālā, reģionālā un

starptautiskā mērogā.

Globālā mācīšanās ir izglītības koncepts un pedagoģiska atbilde, kas saistīts ar pasaules

globalizācijas procesiem. Tādā veidā tiek meklēta iespēja atbrīvoties no tradicionālās

domāšanas kategorijās – pirmā, otrā un trešā pasaule, un domāt un darboties visas pasaules

labā. Nozīmīgu lomu spēlē jautājums par cilvēku tiesībām, globālo taisnīgumu un šiem

nosacījumiem veidotu draudzīgu pasauli.

Globālā mācīšanās tematizē pasaules mēroga attīstības problēmas un perspektīvas un rada

sadarbības iespējas no dienvidiem līdz ziemeļiem. (Begriff und Bedeutungen der

Globalisierung)

Globālā mācīšanās šobrīd attīstās virzienos:

1. Attīstības politikas izglītība;

2. Miera pedagoģija;

3. Cilvēku tiesību izglītība;

4. Starpkulturālā pedagoģija;

5. Starpkulturālā mācīšanās;

6. Starpkulturālā praktiskā izglītība;

7. Starpkulturālā kompetence;

8. Vides izglītība;

9. Valodu politika.

Pīters F. Drakers globalizāciju raksturo kā kluso revolūciju, jo pārmaiņas

uzņēmumos notika pakāpeniski un pietiekami paredzami pēc 2.Pasaules kara līdz pat

90.gadiem. Un tad – notika klusā revolūcija, uzbrūkot vienlaicīgi piecās frontēs:

1. Izpletās informācijas plūsmas apjoms.

Šādā globālā ekonomikā menedžmentam katrā brīdī, dienu un nakti, jāpieņem lēmumi.


2. Eksplodēja uzņēmumu un klientu ģeogrāfiskā aizsniedzamība.

Pašnodarbinātiem uzņēmējiem ir iespēja meklēt izejvielas visā pasaules telpā, to nodrošina

globālais tirgus laukums.

3. Pamatpieņēmumi par tautu attīstību tika „apgriezti kājām gaisā”.

Globālajā vidē darba ņēmēji no visām sociālajām kārtām vēlas nodrošināt sev labklājību un

dodas meklēt darbu ārpus savas valsts robežām, tādēļ ir mainījusies izpratne par

nodarbinātību.

4. Klienti kļuva stiprāki un pārņēma kontroli.

Klienti vairs nav tikai pasīvi preču un labumu saņēmēji; viņi ir aktīvi dalībnieki jau no tā

brīža, kad produktam vai pakalpojumam jānokļūst tirgū.

5. Sienas, kas šķīra uzņēmuma iekšējo un ārējo vidi, sabruka.

Izolācija ir jebkura uzņēmuma beigas. (Haas Ederscheim, 2007)

21.gadsimtā uzņēmumu darbība ir sabiedrībai atklāta un redzama, jo klienti –

produktu un pakalpojumu saņēmēja pieprasa arvien augstāku kvalitātes standarta

nodrošinājumu. Uzņēmumu menedžmentam ir jādarbojas atklātā vidē, jo jebkura

informācija par uzņēmējdarbību ir pieejama publiskajā telpā.

Pīters F. Drakers 21.gadsimta uzņēmējdarbības vidi salīdzina ar legopasauli (das

Legoland, vāc.): ”Uzņēmumi ir būvēti no lego klucīšiem: lego darbinieki, lego produkti,

lego idejas un lego pamati. Un tie nav normāli un parasti lego klucīši, tie sagrauj mūrus un

ģeogrāfiskās robežas, jo tiem piemīt caurredzamība. Jebkurš jebkurā brīdī visu var redzēt.

Atsevišķo detaļu dizains un montāža ir vienlīdz nozīmīgi kā piegāde.” (Haas Ederscheim,

2007)

Mūsdienu uzņēmumu īpatnība ir tāda, ka tā būtiskākā un nozīmīgākā vērtība ir

cilvēkkapitāls, un šo vērtību pārmaiņa ir notikusi globalizācijas ietekmē. Cilvēki

programmē datorus, māca iesācējus, domā par inovācijām visos tajos brīžos, kad atrodas

iepirkšanās centros, bibliotēkās, pastaigājas parkos un pat tad, kad piedāvā uzņēmuma

jaunos produktus un pakalpojumus. Cilvēkkapitāla darbība šajā jaunajā uzņēmumu vidē ir

nodrošinājums efektīvam menedžmenta procesam, kas nodrošina šo procesu efektivitāti.

14.2. Uzņēmējdarbības vadības starptautiskā atbildība – Davosas

ManifestsUzņēmējdarbības ētika ir uztverama kā dialogs tālākai idejas „Uzņēmējdarbības

vadības sabiedriskā atbildība” („Corporate Social Responsibility”) attīstībai. Šī koncepcija


ir attīstījusies un par to ir diskutēts uzņēmēju un menedžeru lokā, skarot arī tirgus deficīta

un cenu sistēmas tēmas, kā arī apstiprinot konkrēta koordinācijas mehānisma un tam

piederošo interešu atbilstību.

Kā problēmu risinājums ir piedāvāts Menedžeru Morāles kodekss, kurā ietilpst

uzņēmējdarbības vadības uzdevumi, kas saistīti ar klientu, darbinieku, investoru un citu

ieinteresēto pušu darbību, ņemot vērā arī sagaidāmo ieguvumu no uzņēmējdarbības.


Pirmais un prominentais piemērs ir t.s. „Davosas Manifests”, kuru prezentēja 3.Eiropas

Menedžmenta Simpozijā Davosā 1973.gadā. (Šveice):

Davosas Manifests.

A. Uzņēmējdarbības vadības profesionāls uzdevums ir kalpot klientiem, darbiniekiem,

investoriem un sabiedrībai, izlīdzinot to pretrunīgās intereses.

B. 1. Uzņēmējdarbības vadībai ir jākalpo klientiem. Tai ir iespējami labākā veidā

jāapmierina klientu vajadzības. Caurskatāma uzņēmējdarbība, produktu cenu

izlīdzināšanas, kvalitātes un daudzveidības nodrošinājums.

Uzņēmējdarbības vadībai jaunās idejas un tehnoloģiskais progress jāpārvērš tirgū

konkurētspējīgos produktos vai pakalpojumos.

2. Uzņēmējdarbības vadībai ir tā jākalpo darbiniekiem, lai brīvas sabiedrības

darbinieki varētu akceptēt tādu vadību, kas vienlaicīgi arī patiesi ņem vērā viņu

intereses.

Uzņēmējdarbības vadībai jānodrošina darba vietas tā, lai paaugstinātos darbinieku

reālie ienākumi un tiktu veicināta darba humanizācija.

3. Uzņēmējdarbības vadībai ir jākalpo investoriem. Tai ir jānodrošina investoru

kapitālieguldījumu procentu pieaugums tādā mērā, ka tas ir augstāks par valsts

procentu aizņēmumu. Šis procentuālais kāpinājums ir nepieciešams, jo tas ietver arī

prēmija par augstāku risku. Uzņēmējdarbības vadībai ir jāuzņemas aizgādniecība

pār investoriem.

4. Uzņēmējdarbības vadībai ir jākalpo sabiedrībai, Uzņēmējdarbības vadībai

jānodrošina nākamās paaudzes ar drošu dzīves telpu. Uzņēmējdarbības vadībai

vislabākajā veidā ir jānodod sabiedrībai zināšanas un līdzekļi, lai dzīvotu labākā

sabiedrībā.

Tai ir jānodrošina vadības zinātniskums, lai atklātu jaunas atziņas un veicinātu

tehnisku progresu. Tai ir jāapstiprina, ka uzņēmēji ar savu nodokļu nodrošinājumu


padara iespējamu visu uzdevumu kopīgu risinājumu. Menedžmentam jāpiedāvā

sabiedrībai savas zināšanas un pieredze.

C. Uzņēmējdarbības vadības kalpošana pretēji klientu, darbinieku, investoru un

sabiedrības kalpošanai ir iespējama tikai tad, ja tās eksistence ir nodrošināta ar

ilglaicīgu darbību. Pie tā vēl ir nepieciešama uzņēmējdarbības ieguvums.

Uzņēmējdarbības ieguvums ir ļoti nozīmīgs līdzeklis, bet ne uzņēmējdarbības

mērķis.

Rezultātā ir izveidota duāla uzņēmējdarbības sistēma, kā rezultātā ir ieviests „sabiedriskās

atbildības” princips. Tas nozīmē uzņēmējdarbības vadības interešu izlīdzinājumu ar t.s.

atkarīgajām sabiedrības grupām. (Steinmann, Schreyögg, 2006)

Menedžmenta lomu tirgus ekonomikas apstākļos augsti attīstītajās rūpnieciskajās

sabiedrībās nevar reducēt tikai uz veiksmi orientētu darbību. Kaut arī uzņēmējdarbība

vispirms ir ekonomiska institūcija, tomēr tā ir ļoti ciešā veidā saistīta ar valsti un

sabiedrību.

Uzņēmējdarbība ir saistīta ne tikai ar nacionālo darbību, bet arī ar globālajām pasaules

norisēm. Tādēļ jāatzīmē arī uzņēmējdarbības ekonomiskās atšķirības starp attīstītajām

rūpnieciskajām valstīm un jaunajām attīstības valstīm. Un šī atšķirība ir ne tikai

atšķirīgajās resursu ieguves iespējās, bet arī dažādajā kultūras uztverē, piemēram, dažādi

likumi, normatīvie standarti, procesi un principi, kas regulē un nosaka ekonomiskos

procesus.

Atslēgas vārdi, kurus var attiecināt uz šīm atšķirībām un kas rada konfliktus, ir cilvēku

tiesības, korupcija, bērnu darbs, naudas atmazgāšana, darba aizsardzības likumi, cilvēku

tirdzniecība utt. Organizācijas (GATT, ILO, WTO), kuras pasaulē risina šos jautājumus,

vēl līdz šim nav spējušas atrisināt šos konfliktus, jo ir pārāk liela interešu un kultūru

atšķirība. Attīstības valstis augstāk vērtē produktu un eksporta izmaksu priekšrocības,

savukārt attīstītās rūpnieciskās valstis saskata nepieciešamību vienotos normatīvos

standartos cilvēku aizsardzībai. Šī situācija norāda uz grūtībām, ar kurām sastopas pasaules

veiksmīgākās ekonomiskās organizācijas, kas vēlas izveidot vienotu tiesisku

uzņēmējdarbības bāzi. Šo atšķirību varētu risināt tādā veidā, ka uz jaunajām attīstības

valstīm jāiedarbojas vistiešākajā veidā, izmantojot visas pasaules multinacionālās un

transnacionālās uzņēmējdarbības ietekmi. Starptautiskais menedžments šobrīd pasaulē

uzstāj, lai nekavējoties tiktu risināti šie konfliktjautājumi.


Var uzskatīt, ka, piemēram, jau ķīmiskajā rūpniecībā programmas „Responsible Care”

ietvaros šie jautājumi tiek risināti: kā primāri ir ekoloģiskie un darba aizsardzības

jautājumi.

Ir attīstījusies vēl kāda ideja – lai ieviestu globālu ētikas standartu, sertificēt uzņēmējus,

piešķirot īpašu sertifikātu.

14.3. SA 8000 sertificēšana uzņēmumu sociālajai atbildībaiSertificēšanas iniciatīva „Social Accountability” („Sociālā atbildība”) ir radusies

amerikāņu patērētāju organizācijā „Council on Economic Priorities”, kuras dibinātāji ir

institūts „Social Accountability International” (SAI) Ņujorkā. SAI ir dibināts 1997.gadā,

un ar SA 8000 pasaules mērogā pirmoreiz tiek attīstīti ētiskie sertificēšanas standarti. Tā

uzņēmēji tiek iesaistīti operatīvās sabiedrības vadības konkrētos virzienos, lai uzņemtos

sociālo atbildību. Šie sertifikācijas noteikumi ir izstrādāti starptautiskajā ekonomiskajā

telpā, piedaloties uzņēmējiem un ieinteresētajām nevalstiskajām organizācijām (Non

Governmental Organizations NGOs).

SAI misija ir sekmēt sociālās atbildības procesu:

1. Ieinteresēto pušu sarunas, lai attīstītu vienotus brīvprātīgus standartus.

2. Noteikta organizāciju akreditēšana, lai pierādītu atbilstību.

3. Standartu izpratnes sekmēšana un iedrošinājuma īstenošana pasaulē.

Uzņēmēji pēc veiksmīga pārbaudījuma var saņemt sertifikātu par atbilstību SA 8000

standartam.

Saturs:

1. Darbs ar bērniem:

Uzņēmējiem ne tikai jāatbalsta darbs ar bērniem, bet tajā arī jāiegulda.

2. Piespiedu darbs:

Uzņēmējiem piespiedu darbs ne tikai ir jāiesaistās, bet tas arī jāatbalsta.

3. Veselība un drošība:

Uzņēmējiem jāievēro esošie drošas un veselīgas darba vides informatīvie nosacījumi un

jāveic adekvāti soļi ievainojumu un negadījumu novēršanai tik lielā mērā, cik vien tas ir

iespējams.

4. Arodbiedrību brīvība un tarifu apspriešana:

Uzņēmēji ir dibinājuši darba ņēmēju, arodbiedrību tiesības, tām pievienojušies un gatavi

piedalīties tarifu apspriešanā, tos respektēt.


5. Diskriminācija:

Ieceļot vai paaugstinot amatā, atbrīvojot no tā, atlīdzinot, piedāvājot kvalifikācijas celšanas

pasākumus, pensionējot, jebkura diskriminācija pēc rases, kastas, nacionālās izcelsmes,

reliģijas, seksuālās orientācijas, piederības arodbiedrībai vai politiskai darbībai ir

nesavienojama ar standartu.

6. Disciplinārie sodi:

Miesassodi, garīga un psihiska ietekmēšana, kā arī verbāla apvainošana ir aizliegta.

7. Darba laiks:

Standartā ir ietverti visi uzņēmējiem piemērotie likumi un rūpnieciskie standarti, ieskaitot

arī darba laiku. Nekādā gadījumā nedrīkst regulāri pārkāpt nedēļas darba laiku, ilgāku par

48 stundām. Ir jāparedz vismaz viena brīvdiena nedēļā. Nedēļas darba stundas un

virsstundas nedrīkst būt vairāk kā 60 stundas kopsummā.

8. Atlīdzinājums:

Algai, kuru maksā par standarta nedēļas darbalaiku, jāatbilst vismaz likumā vai specifiskā

rūpniecības nozarē noteiktām normām, kas nosaka darba ņēmēju pamatvajadzības un tādēļ

uzņēmēju ieguldījums ir pilnīgi brīvprātīgs.

9. Menedžmenta sistēma:

Uzņēmējiem jāattīsta tāda menedžmenta sistēma, kas veicina SA 8000 standartu ieviešanu,

ievērošanu un kontroli.

14.4. Projekts BĀZELE II – starptautisks kredītņēmēju standarts

lietderīgam riska menedžmentamAugošā tirgus liberalizācija, globalizācija un tehniskais progress pēdējos gados ir

radījis dziļu pārmaiņu procesu finansu tirgū, kas arī ietekmējis tradicionālo banku darbību.

Jaunais projekts BĀZELE II (vai arī jaunais Bāzeles akords [The New Basel Capital

Accord]) ir Eiropas banku vienošanās par to, ka kredīti uzņēmējdarbībai tiek izsniegti ne

augstāk par standarta kredīta procentiem, kas tiek aprēķināti atšķirīgi pēc klientu un

uzņēmumu maksātspējas. Tas ir arī izejas punkts aktuālai diskusijai par reitingu un tā

ietekmi uz kreditēšanu un uzņēmumiem.

„BĀZELEI II nav citas alternatīvas. Tas ir pamudinājums radīt labāku un

lietderīgāku riska menedžmentu, “ grāmatas „Basel II” ievadā raksta doktors Manfreds

Vebers (Dr. Manfred Weber).(Brockhaus, 2002)


BĀZELE II noteikumu mērķis ir ieviest riskam atbilstošu pašu kapitāla segumu kā

starptautisku kredītņēmēja standartu, lai novērstu banku maksātnespēju un stabilizētu

finansu darbību.

Bāzeles banku uzraudzības komisiju nodibināja G10 valstu centrālo banku

prezidenti 1975.gadā, un tās sastāvā ir centrālo banku un banku uzraudzības iestāžu

pārstāvji. Bāzeles banku uzraudzības komisija ir neformāla un konsultatīva bez

likumdošanas kompetences, un Eiropas Savienības līmenī savus priekšlikumus ievieš arī

nacionālajās tiesībās, lai tādā veidā saskaņotu starptautisko banku uzraudzības tiesības.

BĀZELES II hronoloģija:

07/1988: Bāzeles vienošanās par kapitālu publicēšanu (Bāzele I)

12/1992: Bāzeles I stāšanās spēkā

01/1996: Bāzeles tirgus riska dokuments

06/1999: Pirmais konsultatīvais dokuments par vienošanās par pašu kapitāla

jauno redakciju Bāzele II noteikumiem

01/2001: Otrais konsultatīvais Bāzele II dokuments

12/2001: Sākumā paredzētā laika plāna par jauno akcentu pabeigšanu izmaiņas

05/2003: Trešais Bāzeles II konsultatīvais dokuments

10/2003: Jaunās vienošanās par pašu kapitāla publicēšana

01/2006: Bāzeles II stāšanās spēkā ar ieviešanas fāzi viens gads (līdz 12/2006)

Sākot ar 2006. gadu Bāzeles II noteikumus ieviesīs vairāk kā 100 valstu

nacionālajās tiesības, lai nodrošinātu visas pasaules finansu sistēmas drošību.

Līdz ar Bāzeles II noteikumu stāšanos spēkā kļūst arī svarīgāka uzņēmumu

maksātspēja: cik liels kapitāls nākotnē jāpielieto kredīta nodrošināšanai, tam jābūt vairāk

atkarīgam no kredīta ņēmēja maksātspējas. Tāpēc izmaksas, respektīvi, kredīta procenti

atkarībā no atmaksāšanas riska ir atšķirīgi augsti. Pie tam vienkāršākā formula ir:

Laba kredītspēja (bonitāte)= mazāks risks= mazāki kredīta procenti

Slikta kredītspēja (bonitāte)= liels risks = augsti kredīta procenti vai nekāda kredīta.

Lai novērtētu uzņēmumu kredītspēju, ir izstrādāta noteikta reitingu skala, kuras

augstākajam līmenim AAA pieder par absolūti drošiem uzskatīti uzņēmumi, un piem., D

līmenim, piederošie uzņēmumi ir maksātnespējīgi.

Pēc amerikāņu lietotās reitingu skalas, kas tagad tiek pielietota speciālistu aprindās

Eiropā, investori var pietiekami skaidri noteikt investīciju līmeņus (AAA līdz BBB-

ieskaitot) un spekulatīvos līmeņus (zemāki par BBB):


Līmeņi Iezīmes SkaidrojumsAAA AAA augsta kredītspēja, zemākais maksātnespējas risksAA AA+ / AA/ AA- ļoti augsta kredītspēja, ļoti zems maksātnespējas

risksA A+ / A / A - laba kredītspēja, zems maksātnespējas risksBBB BBB+ / BBB / BBB- apmierinoša kredītspēja, vidējs maksātnespējas

risksBB BB+ / BB / BB- apmierinoša līdz pietiekama kredītspēja, augstāks

maksātnespējas risksB B+ / B / B- pietiekama kredītspēja, augstākais

maksātnespējas risksC CCC / CC / C gandrīz pietiekama kredītspēja, ļoti augsts

maksātnespējas risksD D nepietiekama kredītspēja, maksātnespēja.

Uzņēmuma iekšējo un ārējo reitingu var noteikt gan ar reitinga aģentūru palīdzību,

gan izmantojot uzņēmuma speciālistu atzinumus, kas nosaka uzņēmuma stiprās un vājās

puses. Uzņēmuma vietas noteikšana reitingu skalā ir arī iespēja mērķtiecīgi uzlabot

uzņēmuma finansu situāciju.

Uzņēmumiem jau tagad būtu jāreaģē uz Bāzeles II noteikumiem, jo uzņēmumu

iekšējais reitings tiks vērtēts, sākot jau ar 2002.gada pārskatiem.

Bāzeles II reitinga svarīgākie faktori uzņēmumu darbībā ir:

1. Gada pārskati;

2. Rādītāji par īpašuma, finansu un ieņēmumu stāvokli;

3. Kredītvēture;

4. Kredītdokumentu norunu ievērošana;

5. Nākotnes perspektīva;

6. Uzņēmuma vide;

7. Nozares attīstība, klientu un piegādātāju maksātspēja;

8. Kvalitatīvie faktori – riska menedžments, menedžmenta struktūras, konkurētspēja;

9. Uzņēmuma specifiskais riska profils, balstīts uz stipro un vājo pušu analīzi.

(Brockhaus, 2002)

Ne katrs uzņēmums ir gatavs reitingam atbilstoši Bāzeles II noteikumiem, tāpēc katra

uzņēmuma iespējas ir sistematizēt savu darbību un uzlabot tā konkurētspēju Eiropā.

Internacionalizācijas un globalizācijas process uzņēmumos.

Lielais apvērsuma process uzņēmumos mūsdienās notiek tirgus globalizācijas laikā.

Daudzi uzņēmumi jau ilgāku laiku ir darbojušies starptautiski, ne tikai, piemēram,


„Bayern”, „SAP”, „Siemens”, bet arī citi vairāk kā 50% sava apgrozījuma realizē ārzemēs.


Daži uzņēmumi darbojas uz tik brīvas starptautiskās bāzes, ka ir pat apgrūtinoši tos

pieskaitīt kādai noteiktai nācijai (piemēram, „Shell”, „Philips”) Globālie izaicinājumi ir

noderīgi pašiem uzņēmumiem, kas jau tradicionāli ir darbojušies starptautiskajā tirgū.

Starptautisko stratēģiju plānošana uzņēmumos nenotiek pēc noteiktiem paraugiem,

atšķirības ir šo uzņēmumu pamatizvēlē, vienlaicīgi veiksmīgi darbojoties. Piemēram, itāļu

vai arī kanādiešu tirgū. Izmantojot vispusīgi uzņēmējdarbības kopīgo stratēģiju dažādos

aspektus, katrs uzņēmums veido savu pienesumu starptautiskajā tirgū un globālajā vidē.


Izmantotā literatūra1. Brockhaus, M. Basel II. - Düsseldorf : VDM Verlag Dr. Müller, 2002.2. Erpenbeck, J., Rosenstiel, von Lutz. (2003a) Handbuch Kompetenzmessung. - Stuttgart:

Schäffer-Poeschel Verlag, 2003. - 641 lpp.3. Erpenbeck, J., Heyse V. (2007b)Die Kompetenzbiographie. Wege der

Kompetenzentwicklung. - Münster : Waxmann Verlag, 2007. - 496 lpp.4. Forands, I. Biznesa vadības tehnoloģijas. - Rīga : „Elpa-2”, 2004. - 330 lpp.5. Forands, I. Menedžmenta autoritātes. - Rīga : „Elpa-2”, 2007. - 212 lpp.6. Fulans, M. Pārmaiņu spēki. Izglītības reformu virzieni. - Rīga : „Zvaigzne ABC”, 1999.

- 166 lpp.7. Fürst, A.R., Sattleberg, T., Heil, O.P. 3D-Krisen-management. Bewältigung von Krisen

in Krisen mit Best-Practice-Fallstudie. - München : R.Oldenbourg Verlag MünchenWien, 2007. - 236 lpp.

8. Gahlen, M., Kranaster M. Krisenmanagement. Planung und Organisation vonKrisentstäben. - Stuttgart : Deutscher Gemeindeverlag GmbH un VerlagW.Kohlhammer GmbH, 2008. - 110 lpp.

9. Geske, A., Grīnfelds, A. Izglītības pētniecība. - Rīga : LU Akadēmiskais apgāds, 2006.- 261 lpp.

10. Geske, A., Grīnfelds, A. Izglītības pētījumu metodoloģija un metodes. - Rīga : RaKa,2001. - 108 lpp.

11. Goulmens, D. Tava emocionālā inteliģence. - Rīga : 2001. - 461 lpp.12. Haas Ederscheim, E. Peter F. Druker - Alles über Management. - Heideberg : Redline

Gmbh, 2007. - 320 lpp.13. Hentze, J., Kammel, A., Lindert,K. Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen un

Modelle der Führung. - Stuttgart. Wien: Verlag Paul Haupt Bern, 1997. - 717 lpp.14. Hutzschenreuter,T., Griess-Nega,T. Krisenmanagement. Grundlagen – Strategien –

Instrumente. - Wiesbaden : Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th.Gabler/GWVFachverlage GmbH, 2006. - 815 lpp.

15. Kostka, C., Mönch, A. Change Management. 7 Methoden für die Gestaltung vonVeränderungsprozessen. 2.Auflage. - München : Carl Hanser Verlag München Wien,2002. - 124 lpp.

16. Malik, F. Führen. Leisten. Leben. Wirksames Management für neue Zeit. -Frankfurt/Main : Campus Verlag, 2006. - 400 lpp.

17. Malorny, C., Langner, M.A. Moderationstechniken. Werkzeuge für die Teamarbeit.2.Auflage. - München : Carl Hanser Verlag München Wien, 2002. - 114 lpp.

18. Praude, V., Beļčikovs, J. Menedžments. - Rīga : „Vaidelote“, 2001 - 505 lpp.19. Spieß, E., Winterstein, H. Verhalten in Organisationen. - Stuttgart Berlin Köln :

Kohlhammer, 1999. - 233 lpp.20. Steinmann,H., Schreyögg, G. Management. Grundlagen der Unternemensführung.

Konzepte-Funktionen-Fallstudien. - Wiesbaden : Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2006. - 952 lpp.

21. Rāta, A., Grigule, L., Zusina, S., Matesoviča, Z., Geikina, L., Ugaine, L. Izmēģinājumaprojekts izglītībā. Rokasgrāmata. - Rīga : RaKa, 2005. - 253 lpp.

22. Renģe, V, Organizāciju psiholoģija. - Rīga: Izdevniecība „Kamene”, 1999. - 171 lpp.23. Šmite, A. (2006e) Izglītības iestādes vadība. Komanda. Menedžments. V daļa. - Rīga :

„Izdevniecība Raka”, 2006. - 167 lpp.24. Šmite, A. (2004b) Izglītības iestādes vadība. Misija. Funkcijas. Koncepcija. Plānošana.

II daļa.- Rīga : „Izdevniecība Raka”, 2004. - 266 lpp.25. Šmite, A. (2004a) Izglītības iestādes vadība. Pedagogs. Organizācija .Pārmaiņas. I daļa.

- Rīga : „Izdevniecība Raka”, 2004. - 256 lpp.


26. Šmite, A. (2004c) Izglītības iestādes vadība. Pedagoģiskā padome. Metodiskais darbs.Pieredze. III daļa. - Rīga : „Izdevniecība Raka”, 2004. - 219 lpp.

27. Šmite, A. (2006d) Izglītības iestādes vadība. Vadītājs izglītības sistēmā. IV daļa. - Rīga:„Izdevniecība Raka”, 2006. - 295 lpp.

28. Welge, M. K., Al-Laham, A. Strategisches Management. - Wiesbaden :Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th.Gabler/GWV Fachverlage GmbH, 2003. - 695lpp.

29. Seržante,I. Prasme deleģēt pilnvaras darbiniekiem// Biznesa Psiholoģija ( 2006,oktobris-novembris). - Nr.2.

30. Tauriņa, Ž. Izglītība dzīves garumā// Bizness&Psiholoģija (2005) - Nr.1. - 61.-63.lpp.31. Tauriņa, Ž. Ekonomiskā politika un struktūrpolitikas prioritātes. Latvijas nacionālā

Lisabonas programma 2005.-2008.gadam// Biznesa Psiholoģija (2007, februāris-marts).- 22.-23.lpp.

32. Tauriņa, Ž. Uzņēmuma vadības pieci elementi// Biznesa Psiholoģija (2007, aprīlis-maijs). - 18.-21.lpp.

33. Tauriņa, Ž. Vadītāja aktiera meistarība un spēles laukums// Biznesa Psiholoģija (2007,jūnijs-jūlijs). - 10.-13.lpp.

34. Tauriņa, Ž. Krīze-draudi vai iespēja// Biznesa Psiholoģija (2009, aprīlis-maijs). - Nr.17.- 52.-55.lpp.

35. Tauriņa, Ž. Stratēģiskās vadības procesa nozīmīgākie soļi un integrētā menedžmentakoncepts// Biznesa Psiholoģij ( 2009, jūnijs-jūlijs). - Nr.18. - 14.-21.lpp.

36. Tauriņa, Ž. Kompetences jēdziens un izpratne mūsdienu tālākizglītībā. – Rīga, 2005.

Elektroniskie tiešsaistes resursi37. Das Bildungswesen in der Bundesrepublik Deutschland:

http://www.kmk.org/dokumentation/das-bildungswesen-in-der-bundesrepublik-deutschland/dossier-deutsch.html

38. Begriff und Bedeutungen der Globalisierung:http://de.wikipedia.org/wiki/Globalisierung39. Ilgtermiņa ieguldījumi Latvijas cilvēkkapitālā: atbilde demogrāfiskajiem izaicinājumiem:

http://www.latvija2030.lv/upload/atsperiens_lv2030kopsavilkums.pdf40. Koķe un Eglītis gatavi īstenot reformas:

http://www.delfi.lv/news/national/politics/article.php?id=2417133741. LIZDA: Kvalitatīvas izglītības un zinātnes nozīme ekonomiskās krīzes apstākļos.

Latvijas Izglītības un zinātnes darbinieku arodbiedrības konferences paziņojums. 07.04.09:http://www.delfi.lv/news/comment/comment/article.php?id=23816105

42. Izglītības sistēmai ir jāmainās. Kurā virzienā " stūrēs" izglītības sistēma Latvijā? Tauriņa, Ž.,Barkovskis, H. Intervija Latvijas Radio 1, 3.04.2009,http://www.latvijasradio.lv/program/1/2009/04/20090403.htm

43. Ko vecāki gaida no skolas, un ko skola no vecākiem? Tauriņa, Ž., Barkovskis, H. IntervijaLatvijas Radio 1, 4.3.2010, http://www.latvijasradio.lv/program/1/2010/03/20100304.htm

44. Uzzināt, saprast, pielietot. Dokumenti par mūžizglītību pasaulē, Eiropā, Latvijā. Rīga: LPIA,2002.

45. Ceļā uz mūžizglītību. Mūžizglītības politika Latvijā. Rīga : LPIA, 2007.46. Mūžizglītības Memorands. Memorandum über Lebenslanges Lernen.

Brüssel: den 30.10.2000.SEK(2000) 1832.http://www.bologna-berlin2003.de/pdf/MemorandumDe.pdf

47. Gemeinsamer Fortschrittsbericht 2010 des Rates und der Kommissionüber die Umsetzung des Arbeitsprogramms "Allgemeine und berufliche Bildung 2010":SCHLÜSSELKOMPETENZEN.http://register.consilium.europa.eu/pdf/de/10/st05/st05394.de10.pdf

48. Padomes un Komisijas kopīgais progresa ziņojums par darba programmas"Izglītība un apmācība 2010" īstenošanu-Ziņojuma pieņemšana.

http://de.wikipedia.org/wiki/Globalisierung

http://www.delfi.lv/news/national/politics/article.php?id=24171337

http://www.delfi.lv/news/comment/comment/article.php?id=23816105

http://www.bologna-berlin2003.de/pdf/MemorandumDe.pdf


http://register.consilium.europa.eu/pdf/lv/10/st05/st05394.lv10.pdf49. Joint Progress Report of the Council and the Commission on the

implementation of the "Education & Training 2010" work programme–Adoption of thereport.KEY COMPETENCES.http://register.consilium.europa.eu/pdf/en/10/st05/st05394.en10.pdf

50. EIROPAS PARLAMENTA UN PADOMES IETEIKUMSPAR EIROPAS KVALIFIKĀCIJU IETVARSTRUKTŪRASIZVEIDOŠANU MŪŽIZGLĪTĪBAI.http://www.aiknc.lv/static_media/dati/materiali/LV/EQF230408.pdf

51. ZIŅOJUMA PROJEKTS par programmu Eiropas sadarbībai skolu uzlabošanā(2008/2329(INI)).http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2004_2009/documents/pr/763/763224/763224lv.pdf

52. Eiropas Parlamenta un Padomes lēmums Nr.2241/2004/EK par vienotu Kopienas sistēmukvalifikāciju un kompetences pārskatāmībai (Europass), 2004.gada 15.decembris.http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2004:390:0006:0020:LV:PDF

http://register.consilium.europa.eu/pdf/en/10/st05/st05394.en10.pdf

http://www.aiknc.lv/static_media/dati/materiali/LV/EQF230408.pdf

http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/2004_2009/documents/pr/763/763224/763224lv.pdf


PIELIKUMI


MENEDŽMENTA TESTU KATALOGS

Ievads

Menedžmenta testu katalogu izstrādāja Alberta koledžas pasniedzēja, Izglītības

zinātņu maģistre, LU Vadībzinātņu doktorante Žanete Tauriņa, lai Alberta koledžas

studenti menedžmenta teorijā iegūtās zināšanas pārbaudītu praktiski, novērtētu sevi kā

vadītāju, pilnveidotu pašanalīzes prasmes un prognozētu savu attīstību turpmākā laikā.

Pieredze ir apstiprinājusi to, ka studentiem lekcijās visvairāk patīk darboties

praktiski, piemēram, aizpildot testus, analizēt situācijas un interpretēt iegūtos rezultātus.

Lekciju noslēgumā testu veikšana uzlabo visas studentu grupas noskaņojumu, rodas

diskusijas un pārrunas par dažādām situācijām organizācijās vai uzņēmumos saistībā ar

menedžmenta darbību.

Testi izstrādāti, apkopojot iegūtās zināšanas vadībzinātņu studijās Latvijas

Universitātē un adaptējot testu materiālus menedžmenta studiju kursam Alberta koledžā.

Testu katalogā iekļauti arī „Kompetenču pašvērtējums un kompetenču karte”, kuru

izstrādāja autore disertācijas „Jauniešu mācību sasniegumu un kompetenču novērtēšanas

procesa vadība vidējā izglītībā Latvijā” ietvaros doktorantūras studijās Latvijas

Universitātē.

Saturs

Ievads Lpp.1.2. Vadītāja laika plānošana un sevis menedžments...........................

Vadītāja laika un darbības analīze.................................................126127

3. Anketa: Vadības izturēšanās.......................................................... 1294. Tests: Attieksme pret konfliktu......................................................

Kenets V.Tomass un Ralfs H.Kilmans135

5. Vadītāja pašnovērtējums. Pēc: „Management Teams – Why theysucceed or fail” by Meridith Belbin, London, Heinemann, 1981.

138

6. Vadības stila noteikšana: Adaptēts no Leaderschip ResourcesInc. un American Management Association.................................. 144

7. Tests: Vadības stili......................................................................... 1478. Tests: Vadītāja personība............................................................... 1509. Kompetenču pašvērtējums un kompetenču karte

Autore: Žanete Tauriņa156


Vadītāja laika plānošana un sevis menedžmentsSevis menedžments: cik labi jūs strukturējat savu darbu?Lūdzu, atzīmējiet tos izteikumus, kurus jūs realizējat savā vadītāja darbā!

gandrīznekad

dažreiz bieži gandrīzvienmēr

0 1 2 3Vai savā darba dienā rezervējat kādu daļulaika, lai sagatavotos nākamajiem darbiemun plānotu tos?Es deleģēju saviem darbiniekiem visusdarbus, kādus vien varu deleģēt.

Darbinieku darba uzdevumus, mērķus unrealizācijas termiņus es nosaku rakstiski.

Es cenšos visus rakstītos dokumentusizstrādāt uzreiz, pie tā vairs neatgriežos.

Katru dienu es uzrakstu veicamos darbus,nozīmīgākās lietas izdaru vispirms.

Es cenšos savu darba dienu atbrīvot notraucējošiem telefona zvaniem,nepieteiktiem apmeklējumiem un pēkšņisasauktām apspriedēm.Es cenšos vadītāja ikdienas pienākumuspiemērot savu spēju un iemaņu līknei.

Manā laika plānojumā tomēr ir vēl rezervētavieta, lai reaģētu uz aktuāliem jautājumiem.

Es cenšos savas aktivitātes virzīt tā, kavispirms koncentrējos uz dažāmnozīmīgākajām problēmām.Es varu arī pateikt nē, ja kāds vēlasizmantot manu laiku, bet es tajā esmuieplānojis darīt kaut ko citu.

KOPSUMMA _________________

Iegūstot vidēji no 10-20 punktiem, vadītājs var būt pārliecināts, ka savu darbu strukturēpietiekami pārdomāti, un menedžmenta procesi ir saplānoti un pārskatāmi.


Vadītāja laika plānošana un sevis menedžmentsVadītāja laika un darbības analīze

Laiks Vadītāja darbības(iemesls, sarunu partneris,

traucējumi)

Traucējumi(skaits, ilgums)

Prioritātes(A, B,C)

Komentāri(Vai tas bijisnepieciešams,deleģējams?)

No8:008:00-8:308:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:3010:30-11:0011:00-11:3011:30-12:0012:00-12:3012:30-13:0013:00-13:3013:30-14:0014:00-14:3014:30-15:0015:00-15:3015:30-16:0016:00-16:3016:30-17:0017:00-17:3017:30-18:00

SUMMA:


KOMENTĀRSa) Ja vienas stundas laikā vadītāja darbs tiek traucēts 6 reizes, tad summāri šo laiku

veido pusotra stunda. Tas nozīmē, ka vadītājs strādā 10 minūtes, bet 2 – 3 minūtestiek traucēts. Atgriežoties pie darba, vadītājs ir spiests atkal to uzsākt uniedziļināties vēlreiz.

b) Ļoti maz ir tādu lietu, kas ir pilnīgi neatliekamas.c) Aktīvais vadītāja darba laiks parasti ir no 7:00 – 9:00 no rīta, ap 10:00, ap

pusdienas laiku un tad ap 20:00.d) Traucējumi vadītāja darbā ir jāizšķir: pozitīvs traucējums ir klienta vizīte, negatīvs

– kolēģi ar informāciju par svētdienas sacensībām futbolā utml.e) Katram vadītājam jāpārdomā, vai nepārtrauktā sasniedzamība pa mobilo tālruni ir

vajadzīga!Piemērs (Vācija): 34 minūtes Rafaela Bergera darba dienā. R.Bergers vada lietuvi, kurāstrādā 100 darbinieku. Vienlaicīgi R.B. ir iesaistīts tajā pat ēkā izvietotas datoru firmasizveidē.

8:00 Rafaels Bergers tuvojas ēkai, kurā atrodas viņa uzņēmums, un ceļā satiek darbinieku RalfuDamu ar kalkulācijām par datoru firmas attīstības iespējām. Tikai tad R.B. dodas pie savadarbagalda.

8:12 R.Bergeram zvana kāds no darbiniekiem, kurš piedāvā praktikantu apmaiņas projektu.8:15 Sarunas noslēgumā R.B. sazinās ar kādu no meistariem, lai iedotu viņam norādes

tehniskajos jautājumos.8:16 Tad R.B. ieslēdz (startē) datoru, kurš nakts laikā ir sagatavojis informācijas apkopojumu.

Tas tiek izdrukāts. Tas ir saistīts ar jautājumiem par datoru firmas attīstību, par ko jauinformēja Ralfs Dams.

8:19 Ralfs Dams zvana pa tālruni un uzdod tehnisku jautājumu8:20 Bergers zvana diviem meistariem par informācijas saņemšanu kādā no produkcijas veidiem8:21 Bergers izskata pasta sūtījumus, deleģē tos tālāk izpildei citiem darbiniekiem. Bergers to

turpina apmēram 12 minūtes, viņu šajā laikā traucē 8 reizes8:22 Iepazīstoties ar informāciju pastā, Bergers zvana meistaram Gallus un uzdod jautājumus8:23 Tie paši jautājumi tiek uzdoti arī citiem meistariem8:25 Bergers zvana datoru firmas attīstības inženierim, kuru viņš ļoti labi pazīst arī privāti, un

jautā par traucējumiem datoru firmas izveidē8:26 Ražošanas vadītājs zvana Bergeram, kurš sniedz norādes tehniskajos jautājumos8:29 Bergers atvērtajās durvīs redz, ka kādas kaimiņu firmas pārstāvis ienāk uzņēmuma ēkā un

vēlas ar viņu runāt. Abi nedaudz aprunājas par kopīgajām darba problēmām. Viesim irnepieciešama kāda sagatave no viņu uzņēmuma

8:31 Bergers zvana meistaram Grollam, lai viņam to pasūtītu.8:32 Grolls ir ieradies foajē, un Bergers atstāj meistaru un viesu sarunājamies.8:33 Bergers meklē sekretāri viņas birojā, bet viņa aizstāj saslimušo sekretāri. Notiek īsa saruna

par veselību un atlabšanu.8:34 Atpakaļceļā uz savu biroju Bergers satiek vēlreiz Grollu, kurš tā arī palicis sarunājamies

foajē.8:34-

Bergers turpina iesākto sarunu ar meistaru un viesi......

((Steinmann, Schreyögg, 2006)


ANKETA: VADĪBAS IZTURĒŠANĀS

SITUĀCIJA IZTURĒŠANĀS ALTERNATĪVAS

1. Jūsu darbinieki vairs nereaģē uzJūsu laipno izturēšanos un Jūsuacīmredzamo interesi par viņulabklājību. Jūs arī vērojat straujudarba snieguma kritumu.

A Jūs pielietojat pastiprināti formālus noteikumus unpasvītrojiet uzdevumu izpildes nepieciešamību.B Jūs esat gatavs uz sarunu, bet neuzspiežat to.C Jūs runājat ar saviem darbiniekiem un nosakāt darbamērķus.D Jūs apzināti neiejaucaties.

2. Novērojams Jūsu grupas sniegumapieaugums. Visi grupas dalībniekizina atbildību un sagaidāmosrezultātus.

A Jūs rūpējaties par draudzīgiem kontaktiem ardarbiniekiem, bet nodrošināt, ka visi apzinās atbildību undarba standartus.B Jūs neko neuzsākat.C Jūs darāt visu, lai darbinieki parādītu, ka Jūs esatsvarīgs un piederat pie viņiem.D Jūs uzsverat termiņam atbilstošu uzdevumunokārtošanu.

3. Jūsu grupas dalībniekiem irgrūtības pašiem atrisināt kāduproblēmu. Līdz šim tāda veidaproblēmu gandrīz nav bijis. Grupassniegums un attiecības starpcilvēkiem līdz šim bija labas.

A Jūs strādājat kopā ar grupu un piedalāties problēmasrisinājumā.B Jūs ļaujat grupai pašai atrisināt problēmu.C Jūs rīkojaties ātri un noteikti, lai uzlabotu situāciju unpēc Jūsu priekšstatiem atrisinātu problēmu.D Jūs iedrošināt grupu pašiem atrisināt problēmu unpiedāvājat savu atbalstu.

4. Jūs savā struktūrvienībā plānojatvisaptverošu reorganizāciju. Jūsugrupai ir augsts snieguma līmenis. Tārespektē izmaiņu nepieciešamību.

A Jūs iesaistāt grupu reorganizācijas sagatavošanā, betpats nedodat virzienu.B Jūs nosakāt izmaiņas un pats uzraugāt to realizāciju.C Jūs atstājat grupas ziņā virziena paša un reorganizācijaspasākumu noteikšanu.D Jūs apstrādājat grupas noteikumus, bet paši pieņematlēmumu par veicamajiem pasākumiem.

5. Pēdējos mēnešos Jūsu grupassniegums ir samazinājies. Jūsudarbinieki vairs īsti nerūpējas parmērķu sasniegšanu. Viņi nepārtrauktijābrīdina par kārtīgu savu uzdevumuizpildi. Agrāk līdzīgos gadījumospalīdzēja jaunu uzdevuma unatbildību noteikšana.

A Jūs gaidāt, lai pati grupa kļūst iniciatīva.B Jūs ļaujat grupai izstrādāt ieteikumus, taču primāriskatāties uz to, lai uzdevumi tiktu veikti veiksmīgi.C Jūs no jauna nosakāt uzdevumus un atbildības, unpastiprināt kontroli.D Jūs ļaujat darbiniekiem piedalīties jauno uzdevumu unatbildības sadalē bez spēcīgas savu priekšstatuuzspiešanas.

6. Jūs esat pārņēmuši efektīvistrādājošu nodaļu, ko Jūsupriekšgājējs ļoti stingri kontrolēja.Jūs gribat paturēt grupas orientācijuuz veiksmi, bet vienlaicīgi piešķiratlielāku nozīmi interesantāka darbasatura veidošanai.

A Jūs darāt visu, lai Jūsu darbinieki justos nozīmīgi unintegrēti.B Jūs uzsverat termiņam atbilstošu kārtošanas svarīgumuC Jūs nogaidāt, lai viss attīstās pats no sevis atbilstošidarbinieku vajadzībāmD Jūs iesaistāt savus darbiniekus lēmumu pieņemšanā,bet pievēršat uzmanību efektīvai uzdevumu izpildei.


ANKETA: VADĪBAS IZTURĒŠANĀS

SITUĀCIJA IZTURĒŠANĀS ALTERNATĪVAS

7. Jūs plānojat ieviest Jūsudarbiniekiem jaunu organizācijasstruktūru. Jūsu grupas darbiniekiir izteikuši priekšlikumus parnepieciešamām izmaiņām.Grupas snieguma pakāpe līdzšim bija ļoti augsta, grupa strādāļoti elastīgi.

A Jūs nosakāt jaunu organizāciju un pārraugāt tās ieviešanu.B Jūs iesaistāt grupu sagatavošanā un atstājat tās ziņāieviešanas organizāciju.C Jūs iesaistāt savā koncepcijā darbinieku izteiktospriekšlikumus un uzraugāt paša ieviešanu.D Nepieciešamās izmaiņas Jūs atstājat grupas ziņā un līdz arto izvairāties no konfrontācijas

8. Jūsu grupas sniegums unattiecības tajā ir ļoti labas. BetJums ir nenoteikts iespaids, kaJums pašiem ir pārāk mazaietekme uz grupu un līdz ar toesat nedrošs.

A Jūs neko nedarāt un atstājat grupu pašas ziņā.B Jūs pārrunājat situāciju grupā un pēc tam ierosinātizmaiņas, kuras Jums liekas nepieciešamas.C Jūs iedarbojaties uz darbiniekiem, lai varētu precīzi strādātpēc Jūsu noteiktā veidā.D Jūs izraisāt grupā diskusiju par to, ka Jums ir mazietekmes.

9. Jūsu priekšnieks Jums iruzticējis jaunas svarīgas projektagrupas vadīšanu. Grupai jau senvajadzēja izstrādātpriekšlikumus. Redzams, ka tānav skaidrībā par saviemmērķiem. Pārrunās bieži iztrūkstdalībnieki; tās bieži vien irprivātas. Grupa sastāv nospējīgiem cilvēkiem.

A Jūs nogaidiet, vai grupai pašai izdosies atrisināt problēmu.B Jūs pārrunājat problēmu, apkopojat grupas priekšlikumus,bet uzmanību vēršat uz mērķa sasniegšanu.C Jūs no jauna nosakāt mērķus un rūpīgi uzraugāt tosasniegšanu.D Jūs ļaujat grupai piedalīties mērķa definīcijā, neizdarotspiedienu.

10. Jūsu darbinieki, kuri spējīgiuzņemties atbildību, nereaģē uzJūsu paredzēto jauno standartunoteikšanu.

A Jūs ļaujat grupai piedalīties kopējā mērķa noteikšanā,pašam to stipri neizvirzot.B Jūs izmaināt mērķus un precīzi kontrolējat to sasniegšanu.C Jūs nogaidāt un neizdarāt spiedienu uz saviemdarbiniekiem .D Jūs apstrādājat grupas jauno mērķu noteikšanaspriekšlikumus un veltāt uzmanību to sasniegšanai.

11. Jūs esat ieņēmis jaunupozīciju. Jūsu priekšgājējsnerūpējās par savu darbiniekuproblēmām. Grupas sniegums irpieņemams un attiecības grupā irļoti labas.

A Jūs ietekmējat, ka darbs precīzi notiek pēc jūsu noteiktāveida.B Jūs pārrunājat ar darbiniekiem nākotnes sadarbību un īpašiuzsverat grupas lietderīgos priekšlikumus.C Jūs pārrunājat pagātnes problēmas un, balstoties uz tām,pats izstrādājat nepieciešamās pārmaiņas.D Jūs atstājat grupu savā ziņā.

12. Izskatās, ka pēdējā laikā irpastiprinājušās iekšējās grūtībasstarp jūsu darbiniekiem. Grupaiir augsts darba standarts. Visidarbinieki ir labi kvalificētisaviem uzdevumiem; sadarbībagrupā agrāk vienmēr bija ļotiharmoniska.

A Jūs izstrādājat risinājumus un pārrunājat ar saviemdarbiniekiem, kāds ir to lietderīgums.B Jūs parādāt problēmu, bet atstājat pašas grupas ziņārisinājuma izstrādāšanu.C Jūs izstrādājat risinājumus un ātri un noteikti tos realizējiet.D Jūs izskatāt problēmu grupā un palīdziet tai izstrādātrisinājumu.


ANKETA – VADĪBAS IZTURĒŠANĀS (izvērtēšanas anketa)

VADĪBAS IZTURĒŠANĀS IZPAUSME

SITUĀCIJA IZTURĒŠANĀS ALTERNATĪVAS 9.1. 9.9. 1.9. 1.1.

1 A C B D2 D A C B3 C A D B4 B D A C5 C B D A6 B D A C7 A C B D8 C B D A9 C B D A10 B D A C11 A C B D12 C A D B

AIĻU SUMMA(1) (2) (3) (4)

Katra no ailēm reprezentē vienu no 4 principiāliem vadības stiliem:

1.Aile (1):

augsti uzdevumi - / zema personas orientācija

2.Aile (2):

augsti uzdevumi-/augsta personas orientācija

3. Aile (3)

augsta personas - / zema uzdevumu orientācija

4. Aile (4)

zema personas-/ zema uzdevumu orientācija

Paskaidrojums:

Normāli, ja dominē viena no aile, jo izturēšanās tendence vadītājam parasti ir viena.

Secinājums:

Ja ir smaguma punkts kādā no ailēm, vadītājam būtu jāuzdod sev jautājums, vai vienmēr ir

lietderīgi izturēties vienveidīgi, varbūt var dažās situācijās mainīt savu attieksmi kā vadītājam.

„Menedžmenta režģis” (skat. nāk. lpp.) nenosaka kategorisku nepieciešamību vadītājam piederēt

kādam no stiliem, kas iezīmējas amplitūdā no 1.1. līdz 9.9. punktiem, - jebkurš no šiem vadības

stiliem ir pareizais attiecīgā situācijā. Jebkurš no mums kā vadītājs ir tendēts uz kādu no stiliem.

Piem., armijā efektīvi darbojas Pavēļu – paklausības vadības stils. Tas nozīmē, ka situācijas

menedžmentā ir ļoti atšķirīgas.


MENEDŽMENTA REŽĢIS*

9

Uzmanība pret cilvēku

5

1

1 5 9Interese par darbu

Divu dimensiju R.Bleika un Dž.Moutonas vadības modelis, kurš tikai vienu vienīgo priekšnieka stilu(proti 9.9) propagandē kā „pareizo” vadības stilu.

1.9. Glazēto cimdu 9.9. Grupasmenedžments menedžments

5.5. Organizācijas menedžments

1.1. Izdzīvošanas 9.1. Pavēļu-menedžments paklausības menedžments

Paskaidrojums:1.1. Izdzīvošanas menedžments: Minimālas pūles, lai panāktu vajadzīgā darba veikšanu,ir pietiekamas, lai cilvēku pozīcijas saglabātu organizācijā.1.9. Glazēto cimdu menedžments: uzmanība pret cilvēku vajadzībām, rada komfortablu,draudzīgu atmosfēru.9.9. Grupas menedžments: Darbu veic lojāli cilvēki; savstarpējā atkarība starporganizācijas mērķu sasniegšanu un uzticēšanās un cieņas attiecībām.5.5. Organizācijas menedžments: Vajadzīgā organizācijas funkcionēšana tieknodrošināta, sabalansējot nepieciešamību paveikt darbu ar cilvēku morāles saglabāšanuapmierinošā līmenī.9.1. Pavēļu – paklausības menedžments: Darbs ir priekšnieka centrālo interešu sfēra,starpcilvēciskie faktori nodaļas panākumos tiek vērtēti kā nebūtiski.


Anketas Menedžmenta režģis komentārs.

Pētījumos, kurus veica Ohaio Universitātē, tika analizēti daudzi vadītāja uzvedībasveidi, un rezultātā tika izdalītas divas uzvedības orientācijas:

1. Uzmanības(ievērošanas) uzvedība;2. Ierosinošās struktūras uzvedība.

Uzmanības uzvedību raksturo pakāpe, kādā vadītājs rūpējas par padotajiem,uzklausa viņu jūtas, vajadzības, un veido abpusēju uzticēšanos. Uzmanīgs vadītājs irdraudzīgs, nodrošina atklātu komunikāciju, atbalsta grupas darbu un daudz uzmanību veltītieši padoto vajadzībām.

Ierosinošās struktūras uzvedība raksturīga vadītājiem, kas orientēti uz uzdevumuizpildi, arī padotos tie vada uz mērķa sasniegšanu. Šīs uzvedības vadītāji dod instrukcijas,pavada laiku plānojot, galveno vērību veltot termiņiem un precīzi formulētiem darbagrafikiem.

Abus uzvedības veidus var apvienot vienā matricā, atliekot uz X ass ierosinošāsstruktūras uzvedības līmenī un uz Y ass- uzmanības uzvedības līmeni

1.2. att. Vadītāju uzvedības matricaAbas orientācijas ir saistītas, tas nozīmē, ka vadītājs ar augstu uzmanības pakāpi var

būt gan ar augstu, gan ar ierosināšanas struktūras uzvedības pakāpi. Līdz ar to vadītājamvar būt kāds no četriem vadīšanas stilu veidiem:

1. Augsta orientācija uz darbiniekiem, zema orientācija uz uzdevumiem;2. Augsta orientācija uz uzdevumiem, augsta orientācija uz darbiniekiem;3. Zema orientācija uz uzdevumiem, zema orientācija uz darbiniekiem;4. Zema orientācija uz uzdevumiem, augsta orientācija uz darbiniekiem.

Ohaio Universitātes pētījumi atklāja, ka 2. vadīšanas stils (Augsta orientācija uzuzdevumiem, augsta orientācija uz darbiniekiem) sniedz vislabākos rādītājus un vislielākoapmierinātību tāpēc, ka vadītājs rūpējas gan par saviem darbiniekiem, gan uzdevumuizpildes vadīšanai ir augsta kvalitātes līmenis. Tomēr turpmākie rādītāki atklāja, kaefektīvs vadītājs var būt ar augstu uzmanību pret darbiniekiem un zemu orientāciju uzuzdevumiem (1. vadīšanas stils) vai augstu ierosinošo struktūras uzmanību un zemuuzmanības uzvedību.(4. vadīšanas stils).


R. Bleika un D. Moutones tabula ( Menedžmenta režģis)

Pamatojoties uz Ohaio un Mičiganas skolu pētījumiem, R. Bleiks un D. Moutonepiedāvāja oriģinālu vadīšanas stila noteikšanas koncepciju. Viņi izveidoja speciālukoordināšu tabulu, kura ietver galvenos piecus vadīšanas stila tipus.Kā redzams horizontālās ass atspoguļojumā rūpes par produkciju ( darba rezultātiem),savukārt vertikālā ass – rūpes par personālu. Abu kritēriju reitingu skala paredz no 1 līdz 9.

Koncepcijas autori apraksta vienu vidējo un četras malējās ( pēc tabulas ) pozīcijas:1.1. Izdzīvošanas menedžments. Ir nepieciešama tikai minimāla piepūle, laiizpētītu darbu, uzturētu organizācijas personālu un novērstu atlaišanu no darba.1.9. Glazēto cimdu menedžments. No vienas puses uzmanība personālavajadzībām un savstarpējām attiecībām veido komfortablu un draudzīgu atmosfērukolektīvā, bet no otras puses – maz uzmanības tiek veltītas darba uzdevumaizpildei.9.1. Pavēļu – paklausības menedžments. Vadītājs efektīvi darbojas rezultātujomā, bet pievērš ļoti maz uzmanības personāla vajadzībām, morālajammikroklimatam uzņēmumā.9.9. Grupas menedžments. Pateicoties rūpēm par personālu un darba rezultātiem,vadītājs panāk, ka darbinieki piesaistās organizācijas mērķiem, kas nodrošina ganaugstu morālo noskaņojumu, gan augstu darba efektivitāti.5.5. Organizācijas menedžments. Pietiekama organizācijas attīstība ir panākta arrūpēm par darba rezultātiem un personālu samērā apmierinoša līmenī. Vadītājsatrod pietiekamu bilanci starp darba efektivitāti un personāla morālo noskaņojumu.

Pēc R. Bleika un D. Moutones secinājumiem visefektīvākais ir 9.9. vadīšanas stils.Vadītājs, kas veido šo stilu, apvieno lielo uzmanību personālam un lielas rūpes par darbarezultātiem. Tāpēc koncepcijas autori ieteica visiem vadītājiem tuvināties komandasveidošanas tipa stilam. Protams, tā varētu būt tikai tendence, jo kopumā (kā izriet nozīmējuma ) esot 81 vadīšanas stila tips. Jebkurš vadītājs atrodas kādā noteiktā„menedžmenta režģa” punktā un tā vai citādi tuvinās kādam no pieciem minētajiemvadīšanas stila tipam. Lai precīzāk noteiktu „savu punktu”, jāizmanto speciāli testi, ar kurupalīdzību var novērtēt vadīšanas stilu.

Pēc visu modeļu, kas attiecas uz „vadītāju uzvedības pieeju” izskatīšanas, secina, kaneskatoties uz dažādām priekšrocībām, visiem modeļiem ir kopējs trūkums- vadīšanasefektivitāte lielā mērā atkarīga ne tikai no vadītāja uzvedības, bet arī no dažādiempapildfaktoriem. Piemēram, to var būtiski ietekmēt padoto vajadzības, organizācijasuzdevumu struktūra, organizācijas ārējā vide u.c. Līdz ar to modernās teorijas vadīšanasstilu efektivitāti saistīja ar situācijas pieeju. (Reņģe, 1999)


Kenets V.Tomass un Ralfs H.KilmansTests: ATTIEKSME PRET KONFLIKTUInstrukcija:Pārdomājiet situācijas, kurās jūsu vēlmes atšķiras no kāda cita vēlmēm. Kā jūs parastireaģējat šādās situācijās?Tālāk seko apgalvojumu pāri, kuros aprakstīta iespējamā izturēšanās šādās situācijās. Katrāpārī atzīmējiet A vai B apgalvojumu, to, kas drīzāk atbilst tam, kā jūs katrā situācijāizturētos.Varbūt, ka ne A, ne B apgalvojums neatbildīs tam, kā jūs izturaties; tad izvēlietiesapgalvojumu, kas jūsu pašu uzvedībai tomēr vistuvākais.

A Reizēm es ļauju citiem uzņemties atbildību par lēmumu kādā strīdus jautājumā.1.B Tā vietā, lai pārrunātu lietas, par kurām mēs neesam vienoti, es labāk mēģinu akcentēt

tās lietas, par kurām mēs esam vienoti.A Es meklēju kompromisa risinājumu.2.B Es cenšos ievērot gan cita, gan savas intereses.A Parasti es esmu neatlaidīgs, tiecoties uz saviem galamērķiem.3.B Reizēm otra labā es atsakos no savu interešu aizstāvēšanas.A Es meklēju kompromisa risinājumu.4.B Es cenšos neaizskart citu cilvēku jūtas.A Strīdus jautājumos es vienmēr meklēju atbalstu citos.5.B Mēģinu darīt visu nepieciešamo, lai vairītos no nevajadzīga saspīlējuma.A Cenšos izvairīties no nepatikšanām.6.B Cenšos panākt savu mērķi.A Strīda jautājumu risināšanu atlieku uz vēlāku laiku.7.B Es atsakos no dažiem nenozīmīgiem punktiem par labu citiem, ja tas palīdz sasniegt

manu galveno mērķi.A Vienmēr neatlaidīgi cenšos panākt mērķi.8.B Es cenšos nekavējoties atklāt visas intereses un domstarpības.A Es uzskatu, ka domstarpības ne vienmēr ir tā vērtas, lai to dēļ lieki uztrauktos.9.B Lai panāktu savus mērķus, dažreiz jāpieliek diezgan daudz pūļu.A Es noteikti cenšos sasniegt savus mērķus.10.B Es mēģinu atrast kompromisu risinājumos.A Pats galvenais ir atklāt intereses un domstarpības.11.B Cenšos otru nomierināt, lai nezaudētu labās attiecības.A Es izvairos ieņemt tādu nostāju, kas var izsaukt nesaskaņas.12.B Es piekrītu cita viedoklim, ja arī mans viedoklis tiek ņemts vērā.A Es piedāvāju vidusceļa risinājumu strīdus jautājumos.13.B Es cenšos saglabāt savu viedokli.A Es izstāstu otram savas domas, kā arī vaicāju viņa domas.14.B Es cenšos pierādīt sava viedokļa loģiku un priekšrocības.A Cenšos otru nomierināt, lai nezaudētu labās attiecības.15.B Es mēģinu darīt visu iespējamo, lai izvairītos no pārmērīga saspīlējuma.

16. A Es cenšos neaizskart otra jūtas.


B Es mēģinu otru pārliecināt par mana viedokļa priekšrocībām.A Parasti es esmu neatlaidīgs, tiecoties uz saviem galamērķiem.17.B Es mēģinu darīt visu iespējamo, lai izvairītos no nevajadzīga saspīlējuma.A Ja tas otru spēj darīt laimīgu, es piekrītu viņa viedoklim.18.B Es piekrītu otra viedoklim, ja viņš daļēji piekrīt manējam.A Es cenšos nekavējoties atklāt visas intereses un domstarpības.19.B Strīdus jautājumu risināšanu atlieku uz vēlāku laiku.A Es cenšos domstarpības likvidēt nekavējoši.20.B Es mēģinu atrast vidusceļu starp zaudējumiem un ieguvumiem, kas apmierinātu abas

puses.A Pārrunās es cenšos ņemt vērā otra vēlmes.21.B Es vienmēr tiecos pārrunāt problēmas atklātā ceļā.A Es mēģinu atrast nostādni, kura apmierinātu abas puses.22.B Es aizstāvu savu nostāju.A Es rūpējos par to, lai abas puses būtu apmierinātas.23.B Reizēm es ļauju citiem uzņemties atbildību par strīdīgu jautājumu izlemšanu.A Ja otram viņa viedoklis šķiet ārkārtīgi svarīgs, es cenšos apmierināt viņa vēlmes.24.B Es cenšos panākt, lai arī otrs piekristu kompromisiem.A Es cenšos otru pārliecināt par sava viedokļa pareizību.25.B Pārrunās es cenšos būt uzmanīgs pret otra argumentiem.A Es parasti piedāvāju vidusceļu.26.B Es gandrīz vienmēr cenšos abu pušu vēlmju realizēšanu.A Parasti cenšos izvairīties no strīdiem.27.B Ja tas otru dara laimīgu, tad es piekrītu viņa viedoklim.A Parasti es esmu neatlaidīgs, tiecoties uz saviem galamērķiem.28.B Parasti es meklēju atbalstu citos, lai rastu risinājumu.A Es piedāvāju vidusceļu.29.B Es uzskatu, ka atšķirības ne vienmēr ir to vērtas, lai to dēļ lieki uztrauktos.A Es cenšos neaizskart cita jūtas.30.B Strīdus jautājumos es parasti ieņemu tādu nostāju, kas sekmē kopīgus panākumus.


Punktu skaitīšanas tabula Keneta V.Tomasa un Ralfa H.KilmanaTestam: ATTIEKSME PRET KONFLIKTU

Apvelciet burtus, kurus jūs esat atzīmējuši pie katra jautājuma!

konkurence sadarbība kompromiss izvairīšanās Pielāgošanās1. A B2. B A3. A B4. A B5. A B6. B A7. B A8. A B9. B A10. A B11. A B12. B A13. B A14. B A15. B A16. B A17. A B18. B A19. A B20. A B21. B A22. B A23. A B24. B A25. A B26. B A27. A B28. A B29. A B30. B A

Kopējais apvilkto burtu skaits katrā stabiņā:

konkurence sadarbība kompromiss izvairīšanās pielāgošanās

2 vislielākie skaitļi kādā no stabiņiem norāda uz veidu, kā Jūs risināt konfliktus.


Vadītāja pašnovērtējums.Pēc: „Management Teams – Why they succeed or fail” by Meridith Belbin, London,Heinemann, 1981.

Testa aizpildīšana.Norādījumi.Sadaliet 10 punktus starp tiem zemāk uzskaitītajiem apgalvojumiem, kas pēc jūsu domāmvisprecīzāk raksturo jūsu uzvedību. Punktus varat sadalīt starp vairākiem apgalvojumiem,piemēram – trijiem; galējā situācijā varat tos sadalīt vienādi starp visiem 10apgalvojumiem, vai arī piešķirt 10 punktus vienam apgalvojumam. (Bet tomēr ieteicamsizvēlēties 3 apgalvojumus, kas ir visraksturīgākie jūsu darbībai!)

I Kāpēc, jūsuprāt, jūs varētu palīdzēt komandas darbā:

Nr. Apgalvojumavērtējums no 1-10

Apgalvojums

a. Es domāju, ka varu ātri saskatīt un izmantot jaunas iespējas

b. Es varu labi sastrādāties ar visdažādākajiem cilvēkiem

c. Ideju ģenerēšana ir viena no manām dabas dāvanām

d. Es skaidri spēju saskatīt, kuram komandas loceklim ir kāda

vērtīga īpašība, kas varētu veicināt kopēja mērķa sasniegšanu

e. Manas spējas sekot līdzi notikumu attīstībai ir saistītas ar manu

personīgo efektivitāti

f. Esmu gatavs pārciest pagaidu nepopularitāti, ja tā var novest

pie labiem rezultātiem

g. Es parasti spēju saskatīt, kas ir reāls un kas izdosies

h. Es spēju pamatot alternatīvas rīcības nepieciešamību, tai pat

laikā nezaudējot objektivitāti


II Ja man kaut kas neizdodas komandas darbā, tad visticamāk tā iemesls varētu būt:Nr. Apgalvojuma

vērtējums no 1-10Apgalvojums

a. Man traucē, ja sanāksme nav labi strukturēta, tai trūkstkontroles un nav labas vadības

b. Man ir tendence būt pārāk iecietīgam pret tiem komandaslocekļiem, kam ir vērā ņemami uzskati, un kuriem nav bijusiiespēja tos pienācīgi izklāstīt

c. Man ir vājība pārāk daudz runāt brīžos, kad grupa sāk apspriestjaunas idejas

d. Mana kritiskā attieksme kavē nepiespiestu un entuziasma pilnusadarbību ar kolēģiem

e. Situācijās, kad kaut kas jāpaveic, mani reizēm uzskata paruzstājīgu un autoritāru

f. Man ir grūti vadīt no attāluma (atrodoties priekšā citiem),iespējams tāpēc, ka pārāk jūtīgi reaģēju uz grupas atmosfēru

g. Man ir vājība pārāk aizrauties ar savām idejām un tādēļ reizēmpazaudēt kontroli pār notikumu gaitu

h. Mani kolēģi uzskata, ka es pārāk daudz un bez iemeslauztraucos par detaļām un iespējamām neveiksmēm

III Piedaloties projektā kopā ar citiem cilvēkiem:Nr. Apgalvojuma


a. Es spēju ietekmēt cilvēkus, neizdarot uz tiem spiedienu

b. Man ir tendence būt diezgan precīzam, lai izvairītos noneuzmanības un paviršības kļūdām

c. Es esmu gatavs pieprasīt rīcību, lai izvairītos no lielas laikatērēšanas un novirzīšanās no sarunas tēmas sanāksmes laikā

d. Var paļauties, ka es noteikti izdomāšu kaut ko oriģinālu

e. Kopējo interešu labā es vienmēr esmu gatavs atbalstīt labuieteikumu

f. Mani interesē visas jaunās idejas un norises

g. Es uzskatu, ka manas novērtēšanas spējas var palīdzēt izdarītpareizo lēmumu

h. Uz mani var paļauties jautājumos, kas attiecas uz svarīga darbaorganizēšanu


IV Mana izturēšanās pret grupu:Nr. Apgalvojuma


a. Es vēlos labāk iepazīt kolēģus

b. Es neizvairos apšaubīt citu viedokļus un aizstāvēt savus pat

tad, ja mani neatbalsta citi

c. Es vienmēr atrodu argumentus, lai atspēkotu sliktus

priekšlikumus

d. Es spēju saliedēt grupu kopīgam darbam

e. Es spēju paredzēt notikumu attīstību un atrast negaidītus

risinājumus

f. Es grupas darbā varu atrast kādu papildus „patīkamo sīkumu”

g. Labprāt kontaktējos ar cilvēkiem ārpus grupas

h. Kad jāpieņem lēmums, es par savu nostāju nešaubos

V Es gūstu gandarījumu tāpēc, ka

Nr. Apgalvojumavērtējums no 1-10

Apgalvojums

a. Man patīk analizēt situācijas un apsvērt visas iespējas

b. Es esmu ieinteresēts atrast praktiskus problēmu risinājumus

c. Man patīk apzināties un sajust, ka es veicinu labas darba

attiecības

d. Man ir liela ietekme uz lēmumu izvēli

e. Es tiekos ar cilvēkiem, kam varētu būt jaunas, interesantas

idejas

f. Es spēju panākt vienošanos starp cilvēkiem par nepieciešamo

rīcības virzienu

g. Es jūtos savā elementā, ja varu ar visu uzmanību pievērsties

uzdevuma risināšanai

h. Man patīk darboties jomās, kurās nepieciešama iztēle un

fantāzija


VI Darbs svešā komandā pie grūta uzdevuma laika trūkuma apstākļosNr. Apgalvojuma


a. Vispirms izdomāšu stratēģiju, lai izkļūtu no strupceļa

b. Sākšu sadarboties ar to personu, kura izrāda vispozitīvāko

attieksmi

c. Izpētīšu, kāds darbs katram padodas un sadalīšu uzdevumus

d. Sekošu, lai darbs tiktu pabeigts laikā, nenovirzoties no galvenā

uzdevuma

e. Centīšos saglabāt vēsu prātu un domāt konstruktīvi

f. Centīšos neņemt vērā laika trūkumu un strādāšu konsekventi,

lai sasniegtu mērķi

g. Ja grupas darbs kļūs neproduktīvs, pārņemšu grupas vadību

savās rokās

h. Uzsākšu diskusijas, lai noskaidrotu pārējo viedokļus un

ierosinājumus

VII Attiecībā uz problēmu, pie kuras risināšanas man grupā ir jāstrādāNr. Apgalvojuma


a. Es parasti izrādu nepacietību attiecībā uz tiem, kas kavē

progresu

b. Citi mani reizēm kritizē par to, ka esmu pārāk analītisks un

neefektīvi intuitīvs

c. Mana vēlme kārtīgi padarīt darbu var aizkavēt tālāku rīcību

d. Es pārāk ātri sāku garlaikoties un paļaujos uz vienu vai diviem

stimulējošiem grupas biedriem, kas varētu atdzīvināt darbību

e. Man ir grūti uzsākt rīcību pirms nav skaidri mērķi

f. Es reizēm par maz izskaidroju un noskaidroju darba gaitā

radušās neskaidrības

g. Es prasu no citiem to, ko es pats nevaru izpildīt

h. Saduroties ar spēcīgu opozīciju, man ir grūti izskaidrot un

aizstāvēt savu viedokli


REZULTĀTS

Aizpildiet tabulu, ierakstot attiecīgajās ailēs jūsu ieliktos punktus. Pēc tam saskaitietpunktus katrā kolonnā. Tādējādi jūs iegūsiet kopējo komandas lomu sadalījumu.

Praktiķis

Priekšsēdētājs

Veidotājs

Novators

Resursupētnieks

Izvērtētājs

Iedvesmotājs

Izpildītājs

I. g____ d_____ f_____ c_____ a____

_

h_____ b______ e_____

II. a____ b____ e____ g____ c____ d____ f____ h____

III. h____ a____ c____ d____ f____ g____ e____ b____

IV. d____ h____ b____ e____ g____ c____ a____ f____

V. b____ f____ d____ h____ e____ a____ c____ g____

VI. f____ c____ g____ a____ h____ e____ b____ d____

VII. e___ g____ a____ f____ d____ b____ h____ c____

kop

ā

Aile, kurā savākts vislielākais punkts, norāda, kādā lomā darbojoties jūs vislabāk varatpalīdzēt komandas darbā. Ja komandai nav nepieciešams šīs lomas izpildītājs, varatskatīties, kādas jomas punktu skaita ziņā seko pirmajai, lai izvēlētos citu lomu.

Divi zemākie rādītāji norādīs uz tām sfērām, kas ir jūsu vājā puse. Taču tai vietā, lainetērētu laiku, kaut ko mainot vai uzlabojot savā sniegumā šajās jomās, labāk vajadzētupiemeklēt kolēģi, kam šādas iemanās ir.


KOMANDU LOMASPRAKTIĶIS: Skatās, lai ikdienas darbs tiktu padarīts praktiski, sistemātiski, nodrošinaplānotās darbības realizāciju.Stiprās īpašības: pašdisciplinētība, reālisms, praktiskums, saprāts.Pieļaujamie trūkumi: nepietiekams elastīgums, nav pietiekami atvērts jaunām idejām.

PRIEKŠSĒDĒTĀJS: Spēj apkopot dažādus uzskatus, vienlaicīgi atklājot (atpazīstot)vājākos un spēcīgākos komandas locekļu argumentus.Stiprās īpašības: tiek cienīts un spēj izsaukt entuziasmu, ir laika un līdzsvara izjūta, labassaskarsmes iemaņas.Pieļaujamie trūkumi: Mēdz būt nedrošs.

VEIDOTĀJS: Veido komandas darbu (pūliņu) formu un virzienu.Spēj noteikt skaidrus mērķus un prioritātes.Stiprās īpašības: ir dziļi iesaistīts procesā, spēj virzīt (izdarīt spiedienu)Pieļaujamās vājības: Reizēm trūkst tolerances attiecībā uz cilvēkiem, kā arī attiecībā pretjaunām idejām.

NOVATORS: Ideju un stratēģiju ģenerators un jaunradītājs.Stiprās īpašības: iztēle, citu viedokļi neietekmē, radošs.Pieļaujamās vājības: tendence uz nepraktiskumu, reizēm staigā ar galvu mākoņos.

RESURSU PĒTNIEKS: Meklē idejas, informāciju un jaunievedums ārpus komandas,vada sarunas.Stiprās īpašības: ekstraverta personība, meklējošs un pētniecisks gars, meklē iespējasjaunās lietās un vietās.Pieļaujamās vājības: pārāk liels entuziasms, trūkst kontroles.

IZVĒRTĒTĀJS: Analizē problēmas, izvērtē idejas un ieteikumus, lai vēlāk varētusagatavot vērā ņemamus lēmumus.Stiprās īpašības: kritisks, objektīvs, spēj saskatīt ieteikumus kā vienotu veselu.Pieļaujamās vājības: pārāk kritisks, prozaisks, pārāk nopietns.

IEDVESMOTĀJS: Rūpējas par komandas gara uzturēšanu, iedvesmo un uzmundrinacilvēkus, uzlabo saskarsmi.Stiprās īpašības: izpalīdzīgs, elastīgs, populārs, labs klausītājs.Pieļaujamās vājības: Nestabils, reizēm ļoti pieļāvīgs, necieš strīdus.

IZPILDĪTĀJS: Rūpējas par to, lai nekas nenoietu greizi, vienmēr pamana detaļas, meklēelementus, kam nepieciešama īpaša uzmanība.Stiprās puses: rūpes saistītas ar efektivitāti, organizēts, precīzs.Pieļaujamās vājības: pārāk detalizēts.


VADĪBAS STILA NOTEIKŠANAAdaptēts no Leaderschip Resources Inc. un American Management Association

Testa aizpildīšana.Norādījumi.Katrā no sešām kategorijām ir vairāki apgalvojumi. Atzīmē vienu apgalvojumu, kasvislabāk tevi raksturo. Ja nevar noteikt tikai vienu, tad var atzīmēt 1. un 2.izvēli.

IETEKMENr. Izvēle Apgalvojumsc Es piederu pie dažādām grupām, bet aktīvi iesaistos tikai tad, ja

man ir īpaša interese

d Man patīk strādāt dažādās darba grupās, bet nepatīk uzņemties

vadību

a Man zūd interese par grupu, ja tā turpina darboties nemainīgi

un neieklausās manos ieteikumos

b Es cenšos un arī iegūstu vadošo pozīciju daudzās manas grupas

darbībās

e Mani bieži izraugās par grupas vadītāju

TAKTSNr. Izvēle Apgalvojumsa Cilvēki bieži pārprot manus komentārus

c Mani paziņas man saka, ka esmu kā radīts grūtu situāciju

risināšanai

d Cilvēki reti iebilst, ja es viņus pārlaboju un kritizēju

e Es ļoti cenšos būt ar cilvēkiem taktisks

b Pirms es pārliecinu pārņemt citus pieņemt manu viedokli, es

cenšos izpētīt viņu domas un tā savu viedokli pasniedzu kā

viņu viedokli


KOMUNIKĀCIJANr. Izvēle Apgalvojumse Esmu pārliecināts, ka tikai pat nedaudz pazīstami cilvēki būs

draudzīgi un uzņemsies iniciatīvu

d Cilvēki saka, ka viņi ar mani pārrunā problēmas, par kurām

izvairās runāt pat ar ģimeni

b Es vienmēr atklāju iemeslus, kāpēc es vēlos veikt konkrēto

uzdevumu

c Ja saviesīgā pasākumā ir jārunā ar nepazīstamiem cilvēkiem, es

izvēlos sarunu tematu, kas varētu interesēt visus

a Man ir dažas konkrētas idejas par jaunatnes problēmu

cēloņiem, un es tās atklāti stāstu citiem

BRIEDUMSNr. Izvēle Apgalvojumsa Es vēlos to, kas konkrētajā brīdī man liekas svarīgs

d Man ir teikts, ka man izdodas paust kritiku par citiem

cilvēkiem, tos neaizskarot

b Es uzskatu, ka ir jāstāsta patiesība, ja tas citiem dod labumu

c Ja es ticu, tad es varu aizstāvēt konkrēta jautājuma risinājumu,

pat, ka tas ir nepopulārs

ATTIEKSMESNr. Izvēle Apgalvojumsa Es kļūstu neapmierināts, ja cilvēki neveic uzdevumus tā, kā es

to vēlos

b Pret citiem es izturos tā, kā es vēlētos, lai viņi izturas pret mani

e Esmu pārliecināts, ka man jāpaliek visas pūles, lai pieņemtu

pārmaiņas un turpinātu mācīties visu laiku

d Es pacietīgi uzklausu tos cilvēkus, ar kuriem man ir

domstarpības

c Es šaubos, kad jāpieņem lēmumus; dažreiz es gaidu pārāk ilgi,

līdz dažādu apstākļu dēļ es tomēr izlemju


SADARBĪBANr. Izvēle Apgalvojumsd Kad cilvēki ir neizpratnē, es cenšos viņiem palīdzēt atrisināt

problēmu

c Strādājot kopā ar saviem kolēģiem, es cenšos iejusties viņu

ādā, un darbojos tā, kā es vēlos, lai viņi tāpat izturētos pret

mani

e Man patīk pieņemt citu palīdzību

a Kad man ir nepieciešama informācija, kas ir būtiska darba

pabeigšanai, es to pieprasu no citiem

b Ja man direktors saka: ”Es to un to gribu tūlīt un tieši tagad,”

tad es mainu ziņojuma saturu un balss toni: „Direktors

priecātos, ja tas tiktu paveikts, cik vien ātri iespējam!”

REZULTĀTU APKOPOJUMSskaits 1.izvēle 2.izvēle

abcde

VADĪBAS STILU NOTEIKŠANAMANS DOMINĒJOŠAIS STILS MAN PIEMĪT TENDENCES ŠAJĀ

VIRZIENĀa Autoritatīvs norādab Politisks pārliecinac Vērtējošs pārbauded Līdzdalīgs konsultēe Liberārs saplūst ar grupu

UZ LĪDERĪBU VĒRSTS UZ GRUPU VĒRSTSAutoritatīvs Politisks Vērtējošs Līdzdalīgs Liberāls

543 a b c d e21

NORĀDA PĀRLIECINA PĀRBAUDA KONSULTĒ SAPLŪSTAR GRUPU


Tests: VADĪBAS STILIUzdevums: atzīmējiet sev kā vadītājam raksturīgākās īpašības!1. Pašpārliecināts 1 2 3 4 Atturīgs2. Pasīvs 1 2 3 4 Agresīvs3. Izsaka iebildumus 1 2 3 4 Neiebilst4. Atturīgs 1 2 3 4 Dominē5. Uzņemas atbildību 1 2 3 4 Piekrīt citu viedoklim6. Formāls 1 2 3 4 Neformāls7. Disciplinēts 1 2 3 4 Spontāns8. Labprāt sarunājas 1 2 3 4 Nerunīgs9. Akceptē 1 2 3 4 Izaicina10. Neorganizēts 1 2 3 4 Organizēts11. Uzsāk sociālos kontaktus 1 2 3 4 Neuzņemas iniciatīvu12. Uzdod jautājumus 1 2 3 4 Izsaka paziņojumus13. Augstprātīgs 1 2 3 4 Kautrīgs14. Rezervēts 1 2 3 4 Izteiksmīgs15. Bezbēdīgs 1 2 3 4 Domīgs16. Atbrīvots 1 2 3 4 Saspringts17. Apslēpj jūtas 1 2 3 4 Izsaka jūtas18. Orientēts uz attiecībām 1 2 3 4 Orientēts uz uzdevumiem19. Uzbāzīgs 1 2 3 4 Atturīgs20. Rūpīgi izvērtē 1 2 3 4 Impulsīvs21. Vērsts uz āru 1 2 3 4 Vērsts uz iekšu22. Sirsnīgs 1 2 3 4 Atturīgs23. Delikāts 1 2 3 4 Tiešs24. Atturīgs 1 2 3 4 Tuvs25. Sniedz informāciju 1 2 3 4 Patur informāciju pie sevis26. Kluss 1 2 3 4 Runīgs

Saskaitām iegūtos punktusjautājumos:


1. = 2. =5. = 4. =8. = 9. =11. = 12. =13. = 16. =15. = 23. =19. = 26. =21. = Summa B =25. =Summa A =

Lai noskaidrotu savu vietu skalā „Dominējošs – turas līdzi”, summai „A” pieskaitām35 un atņemam summu „B”. Dalām ar 16 un atzīmējam uz X ass.




6. = 3. =7. = 10. =14. = 18. =17. = 22. =20. = Summa D =24. =Summa C =

Lai noskaidrotu savu vietu skalā „Formāls-neformāls”, summai „C” jāpieskaita 20un jāatņem summa „D”.Rezultātu dalām ar 10 un atliekam uz Y ass.

Tagad, kad esat atraduši savu vietu koordinātu plaknē, jūs esat kļuvuši parvienu no četriem vadītāju tipiem. Jāatceras, ka nav labu vai sliktu vadītāju tipu,katram ir savas labās īpašības un trūkumi!

Iniciatīvais tips: labs motivētājs, enerģisks cilvēks, kurš prot aizraut citus ar savāmidejām. Uztur labas attiecības, atklāts, pieejams, laipns. Piemīt laba riska izjūta. Stiprapersonība, drosmīgs, aktīvs. Ļoti patstāvīgs, bet reizēm pārāk liels sapņotājs, ideālists.Viņam ir svarīgi, lai darba kolektīvā valdītu laba, mierīga, darbīga atmosfēra. Viņam patīkbūt radošam un unikālam, lai citi izrādītu respektu viņa personīgajai ieinteresētībai.Vadošais tips: labs ražotājs, nobriedusi, praktiska, loģiska, formāla. Stipra personība.Uzņemas risku, ir drosmīgs, aktīvs. Dažreiz var kļūt pārāk ass, neņemt vērā citu uzskatus,kļūt egoistisks, arī aizdomīgs, spītīgs un agresīvs. Viņam ir svarīgi, lai darbinieki labiizmanto darba laiku, lai tie runātu par darba uzdevumiem un rezultātu. Viņam ir svarīgi, laipret viņa statusu tiktu izrādīta cieņa, lai būtu skaidrs mērķis, lai mazāk konkurētu ar viņu.Analītiķa tips: ir maigs, uzmanīgs, kautrīgs, kluss, loģisks, praktisks. Viņam ir zemasprasības attiecībā pret citiem cilvēkiem. Rūpīgi skatās uz faktiem. Izšķirošā situācijā nevarpieņemt lēmumu, var būt pārāk apdomīgs, pārāk kritisks, ļoti cenšas būt objektīvs. Viņam

NEFORMĀLAIS

FORMĀLAIS

Yass

Xass

ATBALSTOŠAIS INICIATĪVAIS

PIEKRĪT CITIEM DOMINĒ

ANALĪTIĶIS VADOŠAIS

2 121

4

3

4 3


svarīgi, lai padotie iedziļinās darba procesā un izprot cēloņsakarības, lai būtu ieinteresētifaktos, būtu strukturēti, disciplinēti, loģiski. Viņam nepatīk stresa un riska situācijas.Atbalstošais tips: atbalsta citus, patīk kontaktēties ar cilvēkiem, būt tuvās un personīgāsattiecībās ar tiem. Viņš ir pieejams, atklāts, maigs, kluss, pazemīgs, paklausīgs, laipns, ļotijūtīgs. Viņš viegli nokļūst situācijās, kad kļūst atkarīgs no citiem. Viņiem ir svarīgi, lai citiir ieinteresēti par viņa personību, pagātni. Viņam vajadzīgs lielāks laiks, lai sāktu uzticētiescitiem.Dažādo stilu raksturojums

Vadošais Atbalstošais Iniciatīvais AnalītiķisReakcija uzstresu

Savaldība Nomierinoša Uzbrūk Izvairās

Personīgaismērķis

Rezultāts Sadarbība, rūpespar cilvēkiem

Atzinība,uzslava

Aktivitāte

Patīk Izrādītiniciatīvu

Priekšlikumi Iedvesmot Detalizēt

Cenšas panākt Efektivitāti Saprātīgumu Aktivitāti PrecizitātiUzticas Secinājumiem,

darbībaiAttiecībām,jūtām

Sapņiem,intuīcijai

Principiem,domām

Jāiemācās Klausīties Uzņemtiesiniciatīvu

Pārdomātproblēmu

Nolemt

Raksturīgākaisjautājums

Kas ir izdarīts? Kāpēc tas irizdarīts?

Kurš to irizdarījis?

Kā to izdarīt?

Ļauj citiemrūpēties par

laiku attiecībām ideju realizāciju precizitāti

Ļauj citiemizlemt par

Alternatīvām,varbūtībām

Garantijām,apdrošinājumu

Pierādījumiem,motīviem

Noteiktību,servisu

Specialitāte Kontrole Atbalsts citiem Sociālās spējas TehnikaJa Jūsu vadītājs iršī vadītāja tips,tad

Jāuzmanās, lainetērētu viņalaiku, jārunāpar mērķi,nedrīkstkonkurēt.

Jārada labvēlīgsdarba klimats,nedrīkst izraisītriska situācijas.

Jācenšas ar viņusaprasties,jāpaslavē,jāiedvesmo,nedrīkst radītstresu.

Jābūt ļotiprecīzam,jārunā parfaktiem, navjāpārspīlē.


Tests: VADĪTĀJA PERSONĪBAUzdevums:Katrā lodziņā ir viens pāris lomu, Jums jāizvēlas viena no divām, kura ir Jumstuvāka! Izvēloties domājiet par situāciju savā darbā, izskatiet katru pāri no kreisāspuses uz labo un atzīmējiet savu izvēli, apvelkot ciparus 1 vai 2! Atzīmējiet toalternatīvu, kura pirmā ienāk prātā!

producents* - šeit kādas situācijas inscenētājs, veidotājs

1.izpildītājs

steidzinātājs 2.

1.plānotājs

efektivitātes meklētājs 2.

1.jauna radītājs

sasniegumu izvērtētājs 2.

1. saskaņotājs

virzītājs uz rezultātu 2._____P2a

1.producents

strukturētājs 2.

1. administrators

robežu sargātājs 2.

1. ideju radītājs

normu noteicējs 2.

1. konfliktu risinātājs

noteikumu skaidrotājs 2._____a2a

1.virzītājs uz rezultātu

iniciatīvais 2.

1.noteikumu skaidrotājs

riskētājs 2.

1. sapņotājs

pārmainītājs 2.

1. motivētājs

sapņotājs 2._____e2a

1.sasniegumu vērtētājssadarbības

veidotājs 2.

1.normu noteicējs

saprašanās veidotājs 2.

1. pārmainītājs

integrētājs 2.

1. integrētājs

motivētājs 2._____i2a

1.efektivitātes meklētājs

producents* 2.

1. robežu sargātājs

izpildītājs 2.

1. riskētājs

steidzinātājs 2.

1. saprašanās veidotājs

efektivitātes meklētājs 2._____P2b

1.steidzinātājs

administrators 2.

1.strukturētājs

plānotājs 2.

1. iniciators

strukturētājs 2.

1. sadarbības veidotājs

robežu sargātājs 2._____a2b

1. izpildītājs

ideju devējs 2.

1.plānotājs

jauna radītājs 2.

1. jauna radītājs

iniciators 2.

1. saskaņotājs

riskētājs 2._____e2b

1.producents

konfliktu risinātājs 2.

1. administrators

saskaņotājs 2.

1.ideju devējs

sadarbības veidotājs 2.

1. konfliktu risinātājs

saprašanās veidotājs 2._____i2b

1.virzītājs uz rezultātusasniegumu

izvērtētājs 2.

1.noteikumu skaidrotājs

virzītājs uz rezultātu 2.

1. sapņotājs

producents 2.

1. motivētājs

izpildītājs 2._____P2c

1.sasniegumu izvērtētājs

normu noteicējs 2.

1.normu noteicējs

noteikumu skaidrotājs 2.

1. pārmainītājs

administrators 2.

1. integrētājs

plānotājs 2._____a2c

1.efektivitātes meklētājs

pārmainītājs 2.

1. robežu sargātājs

sapņotājs 2.

1. riskētājs

ideju radītājs 2.

1. saprašanās veidotājs

jauna radītājs 2._____e2c

1.steidzinātājs

integrētājs 2.

1. strukturētājs

motivētājs 2.

1. iniciators

konfliktu risinātājs 2.

1. sadarbības veidotājs

saskaņotājs 2._____i2c

__________P1 __________a1 __________e1 __________i1


Testa VADĪTĀJA PERSONĪBA APKOPOJUMS

1. Pa kolonnām saskaitiet izvēlētās alternatīvas ar ciparu 1! Summu ierakstietkatras kolonnas apakšā!

2. Pa rindiņām saskaitiet izvēlētās alternatīvas ciparu 2 !3. Iegūtās summas ierakstiet nākamajā tabulā:

P1 _________ a1 _________ e1 _________ i1 _________

P2a _________ a2a _________ e2a _________ i2a _________

P2b_________ a2b _________ e2b _________ i2b _________

P2c_________ a2c _________ e2c _________ i2c _________

KOPĀ_________-3

KOPĀ_________-3

KOPĀ_________-3

KOPĀ_________-3

P A E I

4. Saskaitiet summu pa kolonnām.5. No katras summas atskaitiet „3”. Iegūto rezultātu ierakstiet nākamajā tabulas

rindā. Tas arī būs Jūsu PAEI kods.6. Iegūtos skaitļus pārnesiet uz nākamo tabulu, atzīmējot krustpunktus katram

burtam ar Jūsu iegūto skaitlisko vērtību.

Skaitļa vērtība 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 51 6 1 7 1 8

Ražotājs „P”

Administrators„A”

Pārveidotājs „E”

Integrētājs „I”

7. Savienojiet iegūtos krustpunktus ar līkni, tādā veidā iegūstot savu „PAEI”profilu.

8. Lai uzzinātu precīzāku sava vadības stila raksturojumu, burtus, kuriem irmazākas vērtības, uzrakstiet ar mazajiem burtiem, bet ar lielākajām vērtībāmuzrakstiet ar lielajiem burtiem. Piemēram: Ja „P” = 2, „A” = 9, „E” = 8, „I” =11, tad iegūtais rezultāts varētu būt „pAEI”.


VADĪTĀJU TIPI (pēc Adīzes)

KĀ PARTNERIS (SADARBĪBĀ)

Attieksme Saskarsmē ar citiem Stresa situācijā:

P Es zinu labāk Dominējošs Agresīvs

A Skeptisks Mīl drošību Stūrgalvīgs

E Elastīgs Spējīgs uz risku Izvairās

I Sadarbīgs Diplomātisks Sāpīgi pārdzīvo

LĪDERA RAKSTUROJUMS

Loma Saskarsme Mērķi Atzīst,novērtē

P Komandieris Manipulē Rezultāts Efektivitāti

A Stratēģis Kontrolē Kārtība Stabilitāti

E Izlūks Izaicina Attīstība Spontānismu

I Rezumētājs Palīdz Atzinība Intimitāti

PERSONĪBAS RAKSTUROJUMS

Meklē Labi jūtas Baidās no

P uzbudinājumu Darbībā Bezpalīdzīgas situācijas

A atzinību Paškontrolē Piespiešanas ar varu

E neatkarību Brīvībā Bezdarbības/nekustīguma

I atpūtu Mierā, klusumā vientulības


Testa: VADĪTĀJA PERSONĪBA PAMATJĒDZIENI

P „Ražotājs”, orientēts uz rezultātu, tiecas pēc zināšanām un spēka,lai sasniegtu rezultātu.

A „Administrators”, patīk organizēt, plānot, sekot...

E „Pārveidotājs”, ir radošs attiecībā uz virzienu, jaunu domāšanu,stratēģiju.

I „Integrētājs”, cenšas saskaņot, iegūt harmoniju un līdzsvaru,izlīdzināt un pielāgot.

Ideālā gadījumā vadītāja kods: PAEI

Daži vadītāju indivīdu tipi:

P - - - Vientuļnieks Paei Producents

- A - - Birokrāts pAei Administrators

- - E - Ugunīgs, dedzīgs paEi Pārveidotājs

- - -I Pārāk piekāpīgs unpielāgojas

paeI Pielāgotājs

- - - - Vadītājs pilnīgā bezdarbībā PAEI Ideālais vadītājs (mēdz būttikai mācību grāmatās)

PA - - Savu darbiniekupaverdzinātājs

PAei Vadītājs – stingrā roka

- A - I Patriarhāls birokrāts pAeI Uz sadarbību orientētsadministrators

P - - I No sava darbinieka panāksvisu

PaeI Stratēģijas vai mērķavirziena rādītājs

P – E - Dibinātājs, pamats PaEi Pamatlicējs, dibinātājs

PAE - Vientuļais attīstītājs PAEi Attīstītājs

- - EI Demagogs paEI Skolotājs

- AE - Iznīcinošais vadītājs pAEi Sarežģīta, neparasta unpretrunu pārsātinātapersonība

P - EI Harizmātiskais guru* PaEI Valstsvīrs

- AEI Nespējīgais vadītājs pAEI Dedzīgais


harizmātiskais guru* - šeit populārs garīgais vadītājsVADĪTĀJU TIPI (pēc Adīzes) tiek realizēti 4 lomās:

P Ražotāja lomaA Administratora lomaE Pārveidotāja lomaI Integrētāja/ saskaņotāja loma

Tās visas ir būtiskas un nepieciešamas vadībai, nevienu no tām nevar ignorēt labāorganizācijā / uzņēmumā.P - Ražotāja loma. Vadīšanas stils.Enerģisks. Virzīts uz rezultāta sasniegšanu. Panāk, lai darbinieki uzdoto paveicnekavējoties. Dedzīgs, aizrautīgs. Orientēts uz darbību. Cenšas iegūt zināšanas, virza citusuz zināšanu apguvi. Daudz strādā. Vienmēr nonāk laika trūkumā. Dažreiz vispirms dara,tad padomā. Pirmais ir darba vietā, pēdējais aiziet. Nepatīk sanāksmes, jo uzskata tās parnelietderīgu laika izniekošanu. Komunikācija bieži vien ir vienvirziena. Vadītāji arizteiktām P spējām mēdz būt arī neiecietīgi, piemēram, laika ziņā. Visam jānotiek uzreiz.Viņi pirmie veic uzdevumu un neizprot, kādēļ jāgaida uz citiem.A - Administratora lomaŠī loma prasa no vadītāja racionālas analītiķa spējas, lai visu varētu uztvert kompleksā, arīspējas visu sakārtot, sistematizēt. Viņš visur cenšas uzturēt kārtību, dot rīkojumus, noteikt,kontrolēt. Vienmēr aizrāda par nekārtību. A ir precīzs, vienmēr viss ir saplānots, notiekdaudz sanāksmju, darbi tiek veiksmīgi pārraudzīti. A cenšas visu vienmēr ielikt rāmjos.Šāda tipa vadītājs bieži tiek uzskatīts par birokrātu, savukārt birokrātija tomēr irneatņemama un būtiska vadības sastāvdaļa. Dažās organizācijās birokrātijas varbūt ir pardaudz, bet jaunizveidotajās, kuras radījusi viena personība, tās tomēr pietrūkst.P vadītāja lomā dominē uzdevums (kas?), bet A vadītāja lomā dominē tehnika, process unsistēma (kā?) Kur P problēmas risinājumu atradīs ātri, tur A analizēs, uztvers visu mierīgiun meklēs īsto risinājumu. P ir efektivitātes cilvēks, A ir kārtības cilvēks.E - Pārveidotāja lomaŠāda tipa vadītājs ir izgudrotājs, jaunumu ieviesējs, jauna radītājs. E vienmēr ir jaunasidejas un projekti. E radoši cenšas saskatīt visus procesus kopumā, prot izmantot jauno unmainīt idejas. E nozīmīga īpašība – vēlme riskēt un neatlaidība mērķa sasniegšanā.Ja E pietrūkst radošuma, tad viņš kļūst līdzīgs A vai P – bez radošās idejas. Ja E nespējriskēt, viņš var kļūt par zinātnieku un konsultantu. Ja E ir neatlaidīgs, tad idejas realizējasviena pēc otras. E rada idejas, ir sava darba entuziasts un iedvesmo citus. Tomēr E uzskata,ka viņš rīkojas nekļūdīgi, tikai citi kļūdās. Ar savu impulsīvo raksturu var radīt krīzessituācijas.E patīk pulcēšanās lielās grupās, patīk uzstāties. Savus darbus īpaši neplāno. E patīkpārmaiņas, bet nepatīk konkurenti.I - Integrētāja/ saskaņotāja lomaOrganizācijai kā cilvēku grupai ir jājūt darbinieku vēlmes un vajadzības, tāpēc vadītājamnozīmīgi ir apvienot šos cilvēkus. Viņi ir jāsaved kopā, viņiem ir jāļauj izteikties par savāmidejām. Tādēļ ir vajadzīga I vadītāja loma, ar kuru padara vieglāku saskaņas vaikompromisa sasniegšanu. I strādā ar cilvēkiem, ir gatavs uzklausīt, apvienot viņu idejaskopīgā plānā ar autoru kolektīvu.I redz kolektīvā darba iespējas. I spēj atklāt, vadīt un noregulēt konfliktus, panāktvienošanos, iziet uz kompromisu. I piemīt arī politiķa spējas – viņš zina iespējamossadarbības partnerus. I ir sociāla un politiska uztvere. I veido nozīmīgas sociālās saitesorganizācijā, viņam ir idejas par organizācijas uzdevumiem un misiju. Viņš koncentrējas


uz to, lai cilvēki būtu laipni viens pret otru, personīgi iesaistās konfliktu risināšanā. I irprecīzs, bet arī atklāts.Ja P un E interesē organizācijas ražotspēja, tās produkcija un rezultāti, A un I interesēsistēma, kas dod šos rezultātus. A interesē formālā sistēma, I – sociālā sistēma.Ja P un A interesē tas, kas notiek konkrētajā laikā, „ieprogrammētie lēmumi”, darbspatreiz, tad E un I interesē tālāka perspektīva, tie nav saistīti ar formālo un ierasto.


LIETIŠĶĀS SPĒLES „KONSTRUKTĪVI MĀCĪTIES”

Saturs

lpp.Ievads 1641. Virves šūpošana 1672. Lidojošais stienis 1703. Apgāzt krēslus 1734. Divreiz pieci stūri 1765. Bumba lido 1806. Siet mezglus 1847. Šķēršļu skrējiens 1878. Koks ir mērķis 191

Lietišķo spēļu „Konstruktīvi mācīties” tulkojumu un interpretāciju latviski autore

sagatavoja, izmantojot Vācijā izdoto autora Bernda Hekmaira (Bernd Heckmair) grāmatu

„Konstruktiv lernen” (Heckmair, B. Konstruktiv lernen. Beltz Verlag. Weinheim und

Basel, 2000.)

Grāmatas ievadā „Konstruktīvi mācīties” spēles ir raksturotas kā konkrēti mācību

projekti, kuras var realizēt lekciju un semināru laikā. 2001.gadā autore piedalījās izglītības

darba vadības praksē Minhenē, Vācijā, Austrumu – Rietumu menedžmenta izglītības

centrā (Bayerisches Zentrum für Ost – West – Managementtraining) projekta

“Kompetenču un metožu pārmantojamība tālākizglītībā” Leonardo da Vinči izglītības

programmu ietvaros. Menedžmenta centra organizēto semināru laikā Bernds Hekmairs

organizēja šajā grāmatā publicētos mācību projektus – tie bija ļoti atraktīvi, radoši un

interesanti. Iegādājoties grāmatu, autorei bija iespēja iztulkot daļu no šīm spēlēm un tās arī

realizēt praktiskajā darbā semināros un lekcijās. Spēļu aprakstos atradīsiet arī autores

komentārus (ŽT), jo katrs mācību projekts rada jaunus papildinājumus.


Ievads

Bernds Hekmairs

Tu vari visu ēst, bet tu nevari visu zināt.

Vācu sakāmvārds.

Du kannst alles essen, aber nicht alles wissen.

Deutsches Sprichwort.

Konstruktiv lernen ir scenāriji un projekti piedzīvojumiem bagātiem semināriem un

nodarbībām.

Ne tikai laikmetīgi nopietni un moderni... Konstruktiv lernen ir ne tikai izglītības

laukā aktuāla straume:

Konstruktiv lernen attiecas arī uz modernajām informācijas tehnoloģijām.

Pašmācība vai arī distance learning tā šaurākajā izpratnē te neiederas. Tā

vietā ir konkrēta mācīšanās prakse.

Konstruktiv lernen nav īpaši lētāka izmaksu ziņā, tā nav realizējama darba

vietā, tā realizējama tomēr noteiktā vietā un laikā.

Zemu tehnoloģiju vietā augstas tehnoloģijas...Bez tā visa šī it kā diezgan senā

mācīšanās metode ar jaunu nosaukumu darbojas kā tradicionāls instrumentārijs

organizācijas un personāla pārmaiņu vadībai. Jauna, piedzīvojumu intensīva mācīšanās

metode ar augstām tehnoloģijām zemo tehnoloģiju vietā, ar ķermenisku kontaktu un

kustībām leptopa estētikas vietā ir pretējs tam, ko mūsdienās uzskata par aktuālu.

Tādēļ šī mācīšanās metode ir tik veiksmīga, jo tā ir mērķēta ne tikai uz kognīciju

vai emocijām, bet arī aktivizē visus cilvēkus, jo tieši viņus aizkar un iedarbojas ilglaicīgi.

Liek darboties lietām un cilvēkiem...Par ko gan šeit ir runa? Par mācīšanos, kas ir

visu aptveroša, ļaujot iegūt konkrētu un tiešu pieredzi, kā arī iesaista cilvēkus un lietas

darbībā.

Konstruktiv lernen ir diezgan tuva ārpustelpu mācīšanās metodei (outdoor), tomēr

tā ir pietiekami individuāla un atšķirīga.

Tomēr ar to arī nevar domāt tikai vienkāršu Outdoor- Trainin, kāds kādreiz ir darīts

vai arī kāds par tādu ir stāstījis. Konstruktiv lernen ir tikai nedaudz radniecīgi šim izglītības

veidam.

Savādāks nekā Outdoor - Trainin, kas visbiežāk ir saistīts ar rāpošanas, virves

rāpšanās vai pat arī koku pludināšanu, ir tas, ka Konstruktiv lernen ir vienkāršāks –

viegli realizējami uzdevumi, lai komanda varētu tos izpildīt jebkura trainera un


darba semināra vadītāja vadībā. Konstruktiv lernen ir realizējams dienas viesnīcā, biroja

gaitenī vai arī nelielā pļavā, kas atrodas netālu no tautas skolas telpām. Par to var

pārliecināties no 24. līdz 98. lappusei, kurās iepazīstoties ar vienu vai diviem mācību

projektiem, var saņemt pirmo iespaidu par to, kas ir sagaidāms no Konstruktiv lernen.

Konstruktīvisma metateorija. Vispirms teorētisko jēdzienu skaidrojums: Šeit

piedāvātie mācību projekti ir nosaukti par konstruktīviem tādēļ, ka tie ir veidoti uz

konstruktīvisma principu bāzes. Konstruktīvisma metateorijas pamatā ir princips, ka

nepastāv nekāda objektīva realitāte, tikai attēlotās realitātes konstrukcijas, kas veidojas

cilvēku smadzenēs. Pie tam Konstruktiv lernen tiek piedāvāt kaut kas pavisam konkrēts –

konstruēt – tātad arī izaicināt domāšanas jaudu. Jauns nosaukums ir arī šim projektam -

Konstruktiv lernen. Saistībā ar makrodidaktiku un konkrētiem priekšmetiem šis projekts

iegūst gan organisku un pilnīgu nozīmi.

Konstruktīvie mācību projekti. Konstruktiv lernen ir autoru realizēti mācību

projekti. Protams, būtu negodīgi Konstruktiv lernen nosaukt par ģeniālu atradumu, kas

radīts garās naktīs pie rakstāmgalda un vēl neskaitāmos izmēģinājumu laukos. Nē: tie ir

bijuši neskaitāmi spēļu laukumi, disciplīna un visa pierakstīšana, kuru saturs bija šie vai

līdzīgi mācību projekti.

Mūsu viedoklis par šiem mācību projektiem.

Darbības, kontrasti un pieredze: komanda vai arī vairākas grupas ir jākonfrontē

ar uzdevumiem, kuri nedaudz līdzinās tiem darba uzdevumiem, kas tiek veikti uzņēmumā,

organizācijā vai arī iestādē, kurā šīs grupas vai komandas darbinieki ir nodarbināti. Tādā

veidā spēlē iesaistītie vēlreiz sastopas ar struktūrām, laika limitu un tipiskām situācijām.

Bez profesionālās varēšanas demonstrējumiem darbinieki un vadītāji tiek iemesti

uzdevumos, kas daļēji atspoguļo, kas patiešām ir prasīgs vai arī kurš parāda sevi kā

nespējīgu risināt problēmas. Attālināšanās telpā un reizēm arī domās ikdienā uzņēmumā ir

nevis tā vājais, bet gan konceptuāli stiprais punkts. Tātad: kontrasti motivē un pamudina

impulsus pārmaiņām.

Reinhard Sprenger jau ir teicis, ka tikai bērns slapjos autiņos patiešām vēlas

pārmaiņas.

Ja mēs ļaujam sevi vadīt, izejot no šīs pozīcijas, mums ir jāļauj traineram to darīt tā,

lai mācīšanās ietekmētu un radītu jaunu pieredzi. (slapjums ir tikai viena no daudzajām

iespējām) un tādēļ pārmaiņas to vieglākajā veidā ir nezināmā zeme, kas kļūst par jauno

zemi.


Dzīvespriecīgi un dinamiski procesi: Konstruktiv lernen nav piemērots semināra

vadītājam, kas seminārā ir pieradis instruēt. Jo nevar iepriekš pateikt, kas paliks un kas

izies ārā. Trainers, kam ir tuva konstruktīvisma mācība, ļaujas dzīvespriecīgam un

dinamiskam procesam.

Tādam treineram viss ir kā konstrukcijas – konkrētas kā domāšana – viela

iepazīšanai un pārmaiņu procesiem, pie kuriem strādā arī novērotāji un moderatori.

Kam un kādam mērķim ir domāti Konstruktiv lernen mācību projekti.

Uz piedzīvojumiem un pieredzes balstīti projekti: zināma patiesība ir tāda, ka

instrukciju veidā domājošs docents, varbūt arī trainers, vienmēr ar grūtībām iesaistās

nesagatavotos un uz dalībniekiem orientētos mācību procesos. Viņi jūtas pilnvērtīgi, ja var

konstatēt skaidrus cēloņus, ietekmes un kopsakarības. Šāda veida cilvēkiem būs maz

kopīgā ar Konstruktiv lernen mācību projektiem.

Pirmajā līnijā ir visi tie semināru vadītāji, traineri, skolotāji, augstskolu docenti un

arī konsultanti, kas mīl eksperimentus, kuriem nav baiļu no atvērtām situācijām, kas var

sadzīvot ar kaut ko negatavu, bāzēties uz piedzīvojumiem un izmantot pieredzi turpmākam

darbam.


1. VIRVES ŠŪPOŠANAAKTIERI

6 līdz 25 personas

TELPAS / LAUKUMA NEPIECIEŠAMĪBA

Brīvs laukums minimums 6 m x 8 m; atklāts laukums 2,50 metru augstumā,

izvairoties no zemām strāvas lampām un citiem augstumā esošiem objektiem.

MATERIĀLI

Virve vai arī

Veļas aukla minimums 10 metru garumā.

LAIKA LIMITS

10 līdz 15 minūtes

(zīmējums 28.lpp.)

RAKSTUROJUMS

Katra persona saņem cieši virvi galos un vienlaicīgi iegriež kā vārpstu tā, lai tās

loks veidotos 2 metru augstumā. Kopīgi grupai ir tikai jālec pāri virvei, kad tā atrodas

labajā pusē.

Bērnu spēle, nekāds nopietnais projekts, varētu padomāt pirmajā brīdī. Tomēr tas ir

maldīgs priekšstats: šeit veidojas īstā komanda – ja viena persona ielec par agru vai par

vēlu, virves šūpošana tiek apturēta vai arī apstājas visas grupas plūsma. Ar to arī sākas

spēle un pamazām paaugstinās stresa līmenis.

Šis nelielais mācību projekts ir piemērots tādos semināros, kad tiek veidota

komanda vai arī paredzēta sarežģīta tēma. Spēle ideāli savieno individuālās un

kooperatīvās prasības, ar kurām mūsdienās tiek konfrontēta komanda.

SAGATAVOŠANA UN INSTRUKCIJA

Pirms spēles norises trainerim ar palīgu vai co – traineri ir jāapskata darbības vieta

un virve izmēģinājumam ir jāiekustina. Ja nav neviena partnera, kas palīdzētu, var arī


piesiet pie kāda durvju roktura vai arī kaut kādas citas lietas, kas nav izkustināma un kura

ir fiksējama apmēram 1,20 m augstumā. Speciālas motoriskās spējas nav nepieciešamas.

(zīmējums 29.lpp.)

INSTRUKCIJA

Šūpojoties virvei, grupai jāiziet cauri tai.

Spēles mērķis ir nokļūt otrā pusē virvei. Akcijas laikā pie katra virves apgrieziena vismaz

vienam aktierim tajā ir jāiekļūst. Ja kāds izkrīt no apgrieziena, visiem ir jāatgriežas

sākumpunktā. Tas notiek arī tad, ja kāds ir apstādinājis virvi un tā dēļ ir izjaukts ritms.

MODERĀCIJA / INTERVENCIJA

Traineris nosvērti šūpo virvi un raugās, kā tiek ievēroti visi noteikumi. Tas nozīmē, ka

šajā projektā traineris spēlē šķīrējtiesneša lomu. Autors uzskata, ka trainerim šajā spēlē

jāsaglabā fleksibilitāte pret tiem, kas pārkāpj noteikumus. (vai šis pārkāpums traucē

ritmam vai nē?) Kā arī ar grupu jāvienojas, vai ir jāsāk no sākuma. Šeit rodas viela

novērtējumam.

PIELIETOJUMS un IZVĒRTĒJUMS

Detalizēts izvērtējums šajā projektā visbiežāk notiek uz darbības laukuma, it īpaši, ja

grupa to paveic ar pirmo mēģinājumu. Ja grupai ir jāsāk vairākas reizes no sākuma, derīga

ir precīzāka novērošana. Kontaktam ar grupu un drosmei moderators var, piemēram, uzdot

sistemātiskus jautājumus:

Ko teiktu jūsu kolēģis no citas nodaļas vai arī apsardzes darbinieks, ja redzētu jūsu

spēli?

Cik daudz kļūdas jūs izdarītu semināra beigās, pēc trīs mēnešiem, jaunā gada sākumā?

Pieņemiet, ka jūs rezultātu novērtējat kā neapmierinošu: ar cik procentiem jūs

prognozējāt kļūdu skaitu, komunikāciju komandā un arī individuālās kļūdas.


TRAINERS

Autors ar lielāko prieku spēles sākumā uzdod provocējošus jautājumus vai arī no

dalībniekiem izvilina visnepierastākās lietas, pēc tam noraugoties uz to, kādas ir reakcijas

un kas notiek.

No otras puses: mazāk reizēm ir vairāk! Ja sākumā tiek vadīti mazi, daudz līdzekļus

neprasoši projekti, tad uz šīs bāzes ir vieglāk ierosināt dalībniekus uz lieliem projektiem.

NOVĒRTĒJUMA METODE

Sistemātiski jautājumi.

IZMANTOJUMS

Semināra sākumā kā iesildīšanās komandai, kurā ir līdz 12 personām un var būt arī

vairāk. Vislabāk organizēt atklātā laukumā.

Pie semināru tēmām:

Komunikācija un kooperācija;

Komandas veidošana;

Vadīt un tikt vadītam;

Laika menedžments;

Deleģēšana un atbildība;

Iecietība pret neapmierinātību;

Izturība un ilgspējība;

Precizitāte un rūpīgums.


2 . LIDOJOŠAIS STIENIS

AKTIERI

6 līdz 15 personas.


Pilnībā pietiek ar 3 m x 4m. Vēlams turēties tālāk no krēsliem, galda malām, utt.,

jo, neatrodoties pietiekamā telpā, dalībnieki būs ierobežoti kustībās.

MATERIĀLI

Bambusa stienis 2,50m garumā.

vai arī

Var arī aizvietot ar saliekamu telts stieni. Svaram vajadzētu būt ne vairāk par 300g. Ja

jābrauc ar vilcienu vai jālido, tad var lietot, - jebkurā gadījumā saliekamu, -lavīnu zondi,

Typ Ortovox. Salīdzinājumā ar telts stieni, tā ir nekustīgāka, tāpēc arī piemērotāka.

LAIKA LIMITS

15 – 20 min.

RAKSTUROJUMS

Aktieriem jānoliek uz zemes bambusa stienis, kas horizontāli novietots uz

rādītājpirkstiem un tiek uz tiem balansēts. Pie tam jābūt nepārtrauktā ķermeniskā saskarē ar

stieni, un tas jātur.

Pirmajā mirklī uzdevums šķiet viegli atrisināms. Un vēl jo lielāks ir pārsteigums, ka stienis

nevis tuvojas zemei, bet gan uzlido augšā. Šeit vēlreiz apstiprinās Senais “sistemātiskās

celtniecības likums”: ”Akcijas intensitāte un funkcijas bieži ir divergent (atšķirīgas).”

(Fritz B.Simon)

“Lidojošais stienis” ir piemērots kā neliels mācību projekts tieši semināra dienas ievadā vai

organiskai pārejai no vienas tēmas jaunā.



Aktieri stājas plecu pie pleca ar seju viens pret otru šaurā ieliņā. Viņi izstiepj savas

rokas uz priekšu, un sakārto tās pēc rāvējslēdzēja principa. Tēlaini tas izskatās tā:

“Mērķējiet Jūs tagad kā ar revolveru savu roku, - uz Jūsu pretī stāvētāju un īkšķi uzvelciet

uz augšu!”

Kad visi aktieri ir ieņēmuši iepriekšnoteiktās viņu pozīcijas, trainers noliek bambusa stieni

horizontāli pāri izstieptajiem īkšķiem. Stienis ir noguldīts horizontāli, visiem rādītājpirksti

ir kontaktā ar stieni un eventuālās svārstības tiek atvairītas ar nelielu pretspiedienu.

Vispirms dalībniekiem tiek noformulēts uzdevums: stieni noguldīt uz zemes un vienlaicīgi

nezaudēt rādītājpirksta kontaktu ar to. Tas nozīmē, ka nav atļauts stieni ieklemmēt starp

pirkstiem vai arī izmantot kādus palīglīdzekļus.


Šajā projektā trainerim jāraugās uzveduma kvalitāte. Tā tiek kontrolēts(insistēts)

nepārtraukts kontakts ar stabu, sodīts arī noteikumu pārkāpums direktīvā veidā.

Kad pirmajā mēģinājumā stabs “uzlido” augšā, trainers to atņem un darbība jāsāk atkal no

izejas pozīcijas.

PIELIETOJUMS

Pie šī mazā projekta noder īss novērtējums: Vienādā attālumā no t.s. nulles punkta

vidū ir uzrakstīti kritēriji - kvalitāte, laiks, komunikācija un atmosfēra/noskaņojums un

skalas vertikāli un horizontāli savienotas. Tad aktieri var ar līmespunktiem mācību

projektu novērtēt: Katrs liek savus 4 punktus starp nulles vērtību un uz augšu ejošiem

punktiem. Noslēgumā ar izstieptu īkšķi nosaka kopvērtējumu un marķē un savstarpēji

savieno to četrstūrī.

Sastādītais grafiks atspoguļo pamatu eventuāliem tālākiem vērojumiem. Pamācošas

ir arī sasprindzinātas attiecības starp abām asīm.

Tātad:

Ø Kādas ir kvalitātes un laika attiecības. Vai kvalitāte tika upurēta ātrākam rezultātam vai

arī otrādi?

Ø Kā iedarbojās komunikācija uz noskaņojumu un darba atmosfēru?


Bieži dalībnieki iespaidīgā balsī un kāpjošā intonācijā skaļi saka: ”Lejā!” un “Uz leju,

nevis uz augšu!”, pie kā pie tam balss tonis nepieļauj nekādus iebildumus, ka jebkurš cits ir

vainīgais, kas sasodīto stabu sašūpo uz augšu, tai laikā pats dara visu, lai uzdevums netiktu

izpildīts. Šajā gadījumā var jautāt par paļāvību un nepaļāvību, uzticību /neuzticību

uzņēmumā. Tad, protams, ir vienkāršāk vainīgo sameklēt un par tādu viņu pataisīt un pie

tam prasīt no viņa arī atbildību.


Jautājumu katalogs un ievadjautājumi.

Novērtējums ar skalas palīdzību.

IZMANTOJUMS

Semināra sākumā kā iesildīšanās.

Komandai līdz 12 personām.

Pie semināru tēmām:

Komunikācija un kooperācija;

Komandas veidošana;

Vadīt un tikt vadītam;

Informācijas un zināšanu menedžments;

Laika menedžments;

Deleģēšana un atbildība;

Iecietība pret neapmierinātību.


3. APGĀZT KRĒSLUSAKTIERI

6 līdz 25 personas


Ārpus krēslu lokam ir jābūt brīvai vietai vismaz viena metra attālumā līdz sienai, logam vai

durvīm.

MATERIĀLI

Krēsli vai sēdekļi sakārtoti slēgtā lokā. Maksimālais attālums starp krēsliem

nepārsniedz vienu metru.

LAIKA LIMITS

10 līdz 15 minūtes.

RAKSTUROJUMS

Visiem aktieriem krēsli ir izkārtoti aplī. Aktieri stāv katrs aiz sava krēsla un balansē

to uz vienas priekšējās kājas. Tad viņi saņem uzdevumu: paņemt šo instrumentu no blakus

stāvošā kaimiņa. Noslēgumā katram krēslam ir jāapiet viens aplis, bet ar noteikumu, ka tas

nenokritīs.

Šajā miniprojektā ir divkāršs efekts: tas ir kā pirmā darba semināra akcija, kas

neprasa daudz vārdus skaidrojumam, un pasākums netiek padarīts par priekšnesumu un

diskusiju maratonu.

Otrkārt, trainers pamatvilcienos diagnosticē atbalsta punktus, kā grupa darbojas

iekšēji. Citādi, ja netiek iepazīti aktieri, šāda stīva atmosfēra visbiežāk turpinās vēl kādu

laiku.


Aplī ir izvietoti tik daudz krēslu, cik ir dalībnieku. Aktieris nostājas aiz krēsla,

paņem to ar labo roku un aiz atzveltnes pagāž to apļa viduspunkta virzienā. Visi pagriežas

pa kreisi tikai 90 grādu virzienā un ar labo roku padod tālāk.


Uzdevums ir tikai tāds, ka visi aktieri padod krēslus pulksteņa rādītāja virzienā,

neļaujot nevienam krēslam nokrist vai pieskarties zemei ar četrām kājām.

Tādēļ:

1) Aktieri krēslu padošanai drīkst izmantot tikai labo roku;

2) Katrreiz aktieris drīkst pieskarties tikai vienam krēslam.

Miniprojekts ir tikai tad noslēdzies, kad visi krēsli ir atkal atgriezušies izejas pozīcijā un

neviens krēsls nav pilnībā pieskāries grīdai vai arī neatrodas normālā sēdēšanas stāvoklī.

Stingrākajā variantā nedrīkst dzirdēt nekādu krēslu dauzīšanu.

Pie katras kļūdas katra persona atgriežas pie sava krēsla, un viss jāsāk no sākuma.


Dažreiz grupas neņem nopietni noteikumu, ka pie katras kļūdas ir jāsāk no sākuma.

Tomēr šeit ir ieteicams, ka traineris nosūta aktierus atpakaļ savās izejas pozīcijās.

Ar šo nelielo projektu var sākt darba semināru vai vienkārši lekciju, izvēloties

attiecīgi dažus aktierus, kas novērtētu arī kļūdas. Ja krēsls uz īsu brīdi atrodas uz četrām

kājām un tajā pat brīdī skaļi noklaudz, uzvar viedoklis, ka nekas nav bijis dzirdams. Autors

uzskata, ka šajā gadījumā nav jāiejaucas, bet gan ar savu intervenciju jānogaida līdz

novērtēšanai.

PIELIETOJUMS

Šai refleksijai nevajadzētu kļūt par sastingušu rituālu, kas obligāti seko katrai

akcijai. Tādēļ arī autors reizēm atsakās no šīs spēles. Spēli var turpināt tikai tad, kad pēc

haotiska iesākuma ar krēslu mežonīgu kūleņošanu ir atrasts kopīgs ritms un ir ātri nonākts

pie rezultāta.

Ja tomēr konkurē vairākas personas un neformālā vadība vai arī neviens nevēlas

ietekmēt ritmu, var gadīties vairāki, dažkārt nogurdinoši meklējumi, kas ieilgst līdz ir

atrasts risinājums.

TRAINERS

Šajā spēlē var spekulatīvi uzdot dažus jautājumus, reizē arī novērtējot grupas

kultūru.


Kādi pozitīvi un negatīvi efekti ir sagaidāmi, ja grupai nav vai arī ir vairāki

vadītāji? Kādos gadījumos vispār ir nepieciešama vadība?

Kā vadītāji varētu strukturēt savu darbību, lai risinātu nepārskatāmo situāciju?

Kā izturējās pret grēkāzi, kurš ar savu kļūdu lika vēlreiz atgriezties sākuma

pozīcijā?

Kāda loma projektos ir laikam, kas veidoti uz nekādu kļūdu principa?


Jautājumu katalogs un ievadjautājumi.

TRAINERIM ir jāapzinās, ka ar šādiem jautājumiem var tikt atvērts liels koferis. TĀDĒĻ

PĀRI PLŪSTOŠAS DISKUSIJAS IR RETI KAD AUGLĪGAS.

APGĀZT KRĒSLUS izmantojams:

Semināra sākumā; kā iesildīšanās; arī lielākām grupām;

Pie semināru tēmām: komunikācija un kooperācija; komandas veidošana; vadīt un

tikt vadītam; frustrācijas tolerance (iecietība pret neapmierinātību); izturība un

ilgspējīga darbība; precizitāte un rūpība.

KOMPETENCES

Ar šo spēli tiek attīstītas sociāli komunikatīvās kompetences, kas raksturo

kooperatīvo un komunikatīvo darbību.

Efektīvai sadarbībai ar komandu ir nepieciešamas:

spēja kritizēt un gatavība kritikai,

konfliktu vadība,

empātija,

komunikācijas un sadarbības kompetence,

orientācija uz klientu,

spēja adaptēties,

attiecību menedžmenta kompetence,

piemērošanās un pielāgošanās spējas,

sociālās ietekmes vadības spēja.


4. DIVREIZ PIECI STŪRI

AKTIERI

10 līdz 25 personas, divi līdz trīs novērotāji.


Nelielai grupai līdz 15 personām ir piemērota lielāka semināra telpa. Sausā un ne

pārāk aukstā laikā, un lielākai grupai projekts noder realizācijai brīvā dabā: pļavā, asfaltētā

laukumā vai līdzīgā vidē. Vienīgais noteikums ir tas, lai ceļā nebūtu šķēršļu – koki, stabi

utml.

MATERIĀLI

Katrai grupai viena virve. Vidējo garumu metros var aprēķināt ar formulas

palīdzību – aktieru skaits x 2,5. piemēram: mazai grupai – 5 personām ir

nepieciešama virve 12,5 m garumā.

Acu lakatiņi brilles visiem aktieriem.

Hronometrs.

Mērinstruments mērīšanai.

Paliktnis papīram, papīrs, pildspalva un eventuāli sagatavoti ievadjautājumi

novērotājiem.

Eventuāli arī video vai digitālā kamera: visus aktierus, kas norises laikā ir aizsietām

acīm, var atbalstīt ar fotogrāfisku vai filmētu vērtējumu.

LAIKA LIMITS

Kopumā 1 līdz 1 ½ stundas.

RAKSTUROJUMS

Divas nelielas grupas saņem identiskus uzdevumus: aktieriem ir jābūt aizsietām

acīm, tātad katrs rīkojas ierobežoti un pēc savas intuīcijas, lai izveidotu vienādmalu

piecstūri. Un visiem pieciem stūriem jābūt nosegtiem ar kādu no dalībniekiem.

Turpat: Ja ir nepietiekams aktieru skaits mazajās grupās, vienalga ir jānosedz visi

stūri. Abām mazajām grupām tādēļ jāsadarbojas pāri grupu robežām un tādā veidā ir jārada

sinerģijas efektu.


Kas notiek, kad visiem aktieriem ir aizsietas un neviens nevar neko redzēt. Bieži

vien izceļas haoss: skaidri un nepārprotamas vienošanās tiek ignorētas, - ar to visu jātiek

galā. Un kopumā neviens nevēlas uzņemties vadību. DIVREIZ PIECI STŪRI fascinē ar

savu vienkāršo uzdevumu un visiem aktieriem aptumšoto pasauli, kurā ir jāorientējas

neparastā veidā.


Sākumā ar grupu tiek saskaņoti rakstiski uzdevumi: komandai ar piecām personām

ir jāizveido sešstūris, sešu personu grupai ir jāizveido septiņstūris, septiņu personu grupai

ir jāveido astoņstūris. (utt.)

Pirmkārt, moderators dalībniekus iepazīstina ar spēles mērķi. Divām komandām ir

jāveic dotais uzdevums. Komandām tiek dots 15 minūšu plānošanas laiks, projekta laikā

visiem aktieriem acīm ir jābūt aizsietām.

Divām vai trīs personām ir jānovēro notikumu gaita un jānodrošina aktieru drošību.

Aktieri sadalās divās skaitliski līdzīgās grupās. Abu komandu aktieriem ir jāatrod

vienam otru un jānostājas vienādā attālumā.

Moderators dod sekojošus norādījumus abām grupām:

Jums ir uzdevums ar vienu virvi, ko jūs saņemsiet plānošanas laikā, izveidot atbilstošu

vienādmalu ........stūri, tad izveidoto vienādmalu .......stūri izvieto uz grīdas. Novirzīšanos

augstākais 10 cm starp garāko un īsāko malu var akceptēt. Stūris, kas veidojas no abu

virvju galiem, ir jāizvieto ar stūri dienvidu virzienā. Katrs stūris ir nosegts ar vienu

personu. Parūpējieties par to, lai neviens no aktieriem norises laikā neko neredzētu.

Sāciet tagad ar 15 minūšu plānošanu.

Pēc plānošanas katra komanda saņem viņu acu aizsējus vai brilles un tās uzliek. Kad visi to

ir izdarījuši, katrai komandai moderators izsniedz virvi. Tagad var sākties spēle.

NOVĒROTĀJU UZDEVUMI

Šajā projektā aktieriem ir aizliegta vizuālā novērošana, tādēļ ir svarīgi nodrošināt abu

komandu aktieru drošību. Moderators sagatavo novērotājus viņu lomai, kā minimums

vienai komandai ir nepieciešams viens novērotājs. Novērotājs seko tam, lai viņam

pārredzamā darbības laukā neviens nevar iejaukties un traucēt darbību.

Īpaši novērošanas kritēriji nav paredzēti. Novērotāji var lietot arī video kameru vai

digitālo fotoaparātu.



Un pat tad, kad abas komandas ir pilnībā iepazinušās ar doto uzdevumu, ir

iespējams, ka spēles gaita tiek iesaldēta, kādam aktierim noņemot acu apsējus vai rīkojoties

tamlīdzīgi. Tikai moderators var pieņemt lēmumu, vai iejaukties.

Atslēgas situācija prasa no moderatora lielu uzmanību: kad visi aktieri vairs nevar

neko saskatīt, paliek tikai virve, kā iepriekš aprakstīts. Ņemot vērā, ka aktieri ir ar

aizsietām acīm projekta laikā, sagatavošanas laikā jāpievērš uzmanība visām niansēm, lai

projekts nepārvērstos neatrisināmā juceklī.

PIELIETOJUMS

Pēc novērotāju ziņojuma abas mazās grupas saņem vēl vienu rīkojumu, ka katrai

grupai ir jāizveido vairākas skulptūras, kas prezentētu šīs grupas plānošanas un norises

procesu. Lai to varētu realizēt, ir nepieciešama sagatavošanās 10 līdz 15 minūtes atsevišķā

telpā.

Skulptūras veido aktieri – ķermeniski.

Piemēram,

Kā iedomājaties savstarpējo sadarbību un kas tika piedzīvots.

Iztēloties teatrālās pozīcijās, kā pretdarbojās vadītāji, domātāji, malā stāvētāji u.c.

Tematizēt kontaktus un sadarbības izpausmes ar paralēlo grupu un attēlot to

redzamā un skulpturālā veidā.

Šis konkrētais ķermeniskais intermeco (starpspēle) reizēm kļūst diezgan ironisks un

atsvešina spēles dalībniekus, reizē arī atslābinot un ierosinot turpmākai sarunai.


Skulptūru veidošana.

IZMANTOJUMS


tikt vadītam; plānošanas kompetence; spēja organizēt; informācijas un zināšanu

menedžments; laika menedžments; deleģēšana un atbildība; frustrācijas tolerance

(iecietība pret neapmierinātību); izturība un ilgspējīga darbība; precizitāte un

rūpība.


KĀDAS KOMPETENCES ATTĪSTA ŠĪ SPĒLE:

Personālās kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja darboties refleksīvi,

tas nozīmē,- sevi novērtēt, darboties produktīvi, rīkoties adekvāti, attīstīt sevis motivāciju

un sevi kā personību, savu talantu, centienus pēc mērķiem, un to visu darīt gan darbā, gan

arī ārpus tā,- attīstīt sevi radoši un mācoties:

Sevis menedžments; radošuma kompetence; spēja risināt konfliktus; sevis kontroles spējas.

Aktivitātes un pārmaiņu kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja

darboties aktīvi un sadarbībā ar citiem. Šī dispozīcija spēj apvienot savas emocijas,

motivācijas, spējas un pieredzes, kā arī visas kompetences – personālās, profesionāli

metodiskās un sociāli komunikatīvās, integrējot tās vienotā gribas ierosmē un veiksmīgi

realizējot savu rīcību:

Spēja pieņemt lēmumu; vēlēšanās izveidot; mobilitāte; iniciatīva; atjautība; mērķtiecīga

darbība; Kognitīvās kompetences - vispārējā inteliģence, darbības inteliģence, praktiskā

inteliģence, garīgais elastīgums, kompleksā domāšana, koncentrēšanās un vērīgums,

atmiņa, plānošana un vadīšana.

Profesionāli - metodiskās kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja

darboties garīgi un fiziski, lai risinātu lietišķas un konkrētas problēmas. Tas nozīmē, - ar

profesionālām un metodiskām zināšanām, prasmēm un spējām radoši atrisināt problēmas.

Tas ietver metodisku sevis organizēšanas dispozīciju profesionālajai darbībai, uzdevumiem

un risinājumiem, kā arī radošu metožu attīstīšanu:

Elastīgums; domāšanas un problēmu risinājumu kompetence; grūtību preferences

kompetence.

Sociāli komunikatīvās kompetences: Personas sevis organizēšanas spēja darboties

kooperatīvi un komunikatīvi. Tas nozīmē, - savstarpēja sadarbība ar apkārtējiem, jaunu

plānu, uzdevumu un mērķu attīstība.

Spēja kritizēt un gatavība kritika; konfliktu vadība; empātija; komunikācijas un sadarbības

kompetence; attiecību menedžmenta kompetence; piemērošanās/pielāgošanās spējas


5. BUMBA LIDO

AKTIERI

6 līdz 25 personas


Dalībniekiem jāizveido liels aplis, pie kam personai no personas jāatrodas apmēram

pusmetra līdz metra attālumā.

MATERIĀLI

3 mazas bumbiņas, vislabākais tenisa vai žonglēšanas.

LAIKA LIMITS

20 līdz 30 minūtes.

RAKSTUROJUMS

Grupa izveido apli. Persona personai met bumbu noteiktā secībā. Šis process ir

jāievēro ar definētiem noteikumiem. Noslēgumā mērķis ir tāds, ka vairākos mēģinājumos

iztērētais laiks reducējas nelielā tā daļā. Šis mācību projekts piedzīvo pārsteidzošus

pavērsienus, kas ir saistīti ar dažādiem priekšnoteikumiem un uzdod vēl un vēl jautājumus.

Tas notiek tādēļ, ka mainās izvirzītais mērķis, pie kam no otras puses ir jāiepazīst un

lietderīgi jāizmanto izvēlētais ceļš un radušās nišas.

Visnoderīgākais šis projekts ir gadījumā, ja komanda ir nocietinājusies stīvā

struktūrā un kāpjošā hierarhijā vai arī, ja komandai ir jāiepazīst elastīgas struktūras un

plaknes hierarhija, piemēram, lai attīstītu organizāciju.


Pirms projekta un tā norises laikā grupa ir jāinformē iespējami precīzi. Jāizvairās no

nevajadzīgām diskusijām par lietotiem formulējumiem, ieteicams lietot konkrētu tekstu, kā

seko:


Šajā projektā ir sagatavošanas fāze, kuras laikā ir jāsagatavo norise, un norises fāze,

kuras noteikumi tiks izskaidroti. Pie kam dotais uzdevums ir jāveic iespējami īsākā laikā ar

visaugstāko kvalitāti. Jāsāk ir ar sagatavošanos: dalībnieki izvietojas aplī un es jums dodu

3 bumbas.

Grupas dalībniekiem tiek pasniegtas bumbas.

Un tagad, lūdzu, metiet bumbas tālāk kolēģim, kas stāv pēc viena kolēģa. Tas, kurš

saķer bumbu, met to tālāk, atkal kolēģim, kas stāv pēc viena kolēģa. Tādā veidā bumbas

nokļūst pie katra no jums. Norise ir beigusies, kad bumbas ir nokļuvušas pie pēdējās

personas.

Jūs atvieglosiet norisi, ja uzmanīsiet, no kā jums bumba ir jāsaņem un kam ir jāmet

tālāk. Jūs varat, kad bumba ir pie jums jau pabijusi, nolikt aiz muguras, tad metējam būs

skaidrs, ka bumba pie tā jau bijusi.

Norise ir jāsāk no sākuma, kad kādai personai bumba tiek mesta otro reizi. Ja

gadījumā bumba nokrīt vēlreiz, spēle nebūtu jāpārtrauc.

„Tā, un tagad sākas visaizraujošākais! Mēs esam nonākuši līdz norisei! Un šeit ir

noteikumi, kas būtu jāievēro:

1. Bumbai ir jāseko no personas pie personas noteiktā un iestudētā secībā;

2. Norise ir beigusies tad, kad bumbu ir saņēmusi pēdējā persona;

3. Spēlētāji spēles vadītāju var uztvert kā jokdari, ja to vēlas.

Tas arī ir viss, kas attiecas uz norisi – tikai novērtējiet savas darbības: cik laika jums ir

vajadzīgs? Kāds varētu būt optimālais rezultāts, pēc kura jūs cenšaties?”

Pašvērtējums var ilgt atkarībā no grupas lieluma – laika limitā no 20 sekundēm līdz

vienai minūtei. Trainers uzklausa ekstrēmos vērtējumus un tad jautā, vai visi ir gatavi

startēt:

Un tagad sākam: viens – divi – trīs!


Pēc katras norises grupai tiek pajautāts, vai šī spēle varēja arī ātrāk noritēt.

TIPISKA NORISE

Pirmais uzlabojums, ko grupa varētu realizēt, ir tas, ka grupa sanāk kopā ciešāk, lai

vienkāršotu mešanu un ķeršanu. Tas dod iespēju diezgan daudz ieekonomēt laiku, un

rezultātā bumba iet no rokas rokā.

Pirmo kvantitatīvo lēcienu grupa izdara tad, kad tā izveido šādu loku un met/ķer

bumbu iepriekš iestudētā secībā.

Tālākā darbībā grupai vajadzētu izveidot no rokām slīpu virsmu un bumbas ripināt

cauri vertikālam roku tunelim.

Pēc autora pieredzes šī ir ātrākā metode: grupa nostājas viens pie otra pusaplī.

Grupas biedri izstiepj labās rokas iedomātā lokā tā, lai delna pieguļ delnai. Trainers ņem kā

vadītājs/jokdaris bumbas un strauji ar roku met bumbas grupas dalībniekiem. Laiks ir

mērāms ar hronometru, un laika limits var sastāvēt no sekundes simtdaļām.

Bet ir tomēr tādas komandas, kas nespēj iziet ārpus doto uzdevumu shematiskā

modeļa, un tiek izmēģināts tikai viens variants. Tādēļ šo uzdevumu ir vērts dot gandrīz

sākumā, kad aktieri vēl nav iesildījušies un sākuši domāt neordināri. Šī spēle palīdz iziet

ārpus tradicionālās domāšanas.

PIELIETOJUMS

Pielietojuma sākumā trainers salīdzina prognozēto darbību ar labāko grupas

risinājumu, jo ir pieļaujama diference visos spēles noteikumos. Tādēļ ir diskutējams, kādēļ

grupas potenciāls tiek novērtēts par zemu. Šajā spēlē nav noteiktas premisas, kas ierobežo

darbību, kā arī nav mentāla modeļa, pēc kura vajadzētu spēlēt šo spēli. Šī uzdevuma

padziļināšanai šo spēlē iegūto pieredzi var savienot ar sekojošu domāšanas sporta

uzdevumu, kur jāsavieno deviņi punkti ar četrām taisnām līnijām. Kas nezina šo

uzdevumu, tam varētu būt nopietnas grūtības atrast pareizo risinājumu.

Pēc tam, kad atrisināts šis uzdevums, var dot vēl papildus iespējas.



Aptaujas veida jautājumi, kas ievirza šajā spēlē tā, lai grupas dalībnieki sāktu domāt ārpus

noteiktiem modeļiem.

IZMANTOJUMS


tikt vadītam; spēja organizēt; laika menedžments; kreativitāte un spēja improvizēt.

TRAINERS

Šajā spēlē var spekulatīvi uzdot dažus jautājumus, reizē arī novērtējot grupas

kultūru.

Kādi pozitīvi un negatīvi efekti ir sagaidāmi, ja grupai nav vai arī ir vairāki

vadītāji? Kādos gadījumos vispār ir nepieciešama vadība?

Kā vadītāji varētu strukturēt savu darbību, lai risinātu nepārskatāmo situāciju?

Kā izturējās pret grēkāzi, kurš ar savu kļūdu lika vēlreiz atgriezties sākuma

pozīcijā?

Kāda loma projektos ir laikam, kas veidoti uz nekādu kļūdu principa?


6. SIET MEZGLUSAKTIERI

6 līdz 16 personas, arī lielākām grupām.


Ar jebkādu personu skaitu komandā jābūt rīcībā laukumam min. 3x3m

MATERIĀLI

2 virves vai veļas auklas apm. 10 m

īss virves gabals parauga mezglam

4 apzīmētas moderācijas kartes novērtējumam

LAIKA LIMITS

Ļoti dažāds! – vidēji apm. pusstunda.

RAKSTUROJUMS

Divu komandu dalībnieki saņem cieši rokās virvi. Katrai komandai no savas virves

jāsasien atbilstīgs mezgls, un aktieri nedrīkst virvi atlaist.

Diez vai kādā citā mācību projektā var sasniegt tik atšķirīgu rezultātu kā pie šī.

Dažas grupas atrisina uzdevumu dažu minūšu laikā, citas atsakās pēc vairāk kā stundas.

Protams, kā jau pierasts mācību projektos, ir iespējamas darbības variācijas. Man visvairāk

patīk tā versija, kad abām komandām ir jāatrisina vienādi uzdevumi, tātad no virves ir

jāsasien identiski mezgli.

Ar projektu „Siet mezglus” var priekšmetiski u konkrēti apstrādāt lielu tēmu skaitu.

Piemērs: Ja trainers vēlas fokusēt tēmu „Zināšanu menedžments/vadība”, viņš var jau

instrukcijas laikā parādīt ar svarīgākajām Know – how – Transfer (zināšanu praktisko

pielietošanu).


Grupa ir jāsadala divās līdzīga lieluma komandās. Nav nekādas īpašas nozīmes, ja

kādai no komandām uz borta ir kāda persona vairāk kā otrai. Trainers ir nolicis katrai

komandai gatavu virvi. Komandas dalībnieki paņem tikai viņiem domāto virvi, pie kam tā

ir jāsaņem tā, ka var izveidot pusloku.


Abām komandām tiek parādīts parauga mezgls, kas sasiets no trešās, īsās virves. Šo

mezglu ir jāiesien noteiktā vietā virvē. Parauga mezgls visu laiku netiek aiztikts.

Visiem aktieriem plānošanas un arī pārcelšanas laikā virve ir jāsatver ar abām

rokām. Viņi tomēr drīkst slidināt pirkstus, lai tādā veidā izveidotu lielāku attālumu starp

aktieriem.

Projekts ir noslēdzies tad, kad definētais mezgls ir pilnīgi pabeigts norādītajā virves

vietā.


Cīņas karstumā daudzas grupas neievēro noteikumu, ka rokām jābūt nepārtrauktā

kontaktā ar virvi. Eksaltētie aktieri sevišķā veidā saistītās rokas atlaiž žestikulējot, jo,

protams, virve ir traucējoša. Es visbiežāk uz to nereaģēju, bet pievēršu uzmanību tikai

vērtējuma laikā.

Ž.T.: Komandu veiksme ir diezgan atšķirīga: ir tādas, kuras ļoti ātri atrisina doto

uzdevumu, pat vissarežģītākos mezglus, tāpēc laika limits, kura laikā var veikt uzdevumu,

ir diezgan atšķirīgs – gan 10 minūtes, gan arī ilgākā laikā.

PIELIETOJUMS

Pēc akcijas, kas parasti ir īslaicīga un veiksmīga, reizēm arī rosīga/dzīvīga un

frustrēti izjusta, vajadzētu ļaut „izgāzt dusmas”. Šajā pirmajā fāzē tiek pielietota nevis

galva, bet vēders. Trainera jautājumi varētu skanēt šādi:

„Kā bija?”

„Kas radīja jautrību, kas nervozēja?”

„Vai Jums sākumā vai arī Jūsu pūliņu gaitā bija tāda sajūta, ka būs rezultāts vai

arī Jūs piedzīvosiet neveiksmi?”

Turklāt, aktieri tiek aicināti atspoguļot savu attieksmi projekta laikā, tādā veidā viņi

ieņem telpā konkrētu pozīciju. Kā kontrolpunkti kalpo četras definētās lomas:

iepriekš visu pārdomātājs (Vordenker) Radītāji

Darītāji (Macher-mahinators?)

Līdzdalībnieki

Skeptiķi


Metodiski funkcionē nākamie soļi: trainers raksta četras lomas uz moderācijas kartēm un

novieto tās it kā kvadrāta stūros telpā. Tad aktieriem ir uzdevums novērtēt savu darbību un

attieksmes akcijas laikā un atbilstīgi sevis vērtējumam ieņemt vietu šajā koordināciju

sistēmā.

TRAINERS

Dod laiku dalībniekiem atrast savu vietu, un jautā, kad visi nonākuši savās vietās,

vai katrs tagad ir viņa vietu atradis. Tālāk viņš uzaicina dalībniekus koncentrēties

līdzcīnītāju pozīcijās. Viņš dodas pie personas, kas stāv kā nākamais pie kartes „Iepriekš

visu pārdomātāji”(Radītāji) un visiem jautā, vai arī viņi šo pozīciju saskata tāpat kā viņš,

vai arī viņi liktu citu akcentu.

Tad pēc reakcijas pozīcija vai nu tiek saglabāta, vai arī mainīta. Beidzot dalībnieki

ieņem viņu izvēlētās vietas kontrolpunktu „Darītāji”, „Līdzdalībnieki” un „Skeptiķi”

garumā vai arī – ar viņu piekrišanu – tiek pabīdīti kādu gabalu tālāk.

Noslēgumā nav nekādas nozīmes diskutēt par to, kādas būtu „pareizās” vai

„nepareizās” pozīcijas, jo tās visas ir subjektīvās percepcijas (uztveres) ārpus lietas

apstākļu objektivitātes. Manuprāt, daudz produktīvāka ir domu apmaiņa par komandas

sastāvu. Vai arī, piemēram, „Skeptiķi” ir svarīgi utml.!


Uzdot jautājumus un pozicionēt tos.

IZMANTOJUMS



menedžments; laika menedžments; kreativitāte un spēja improvizēt; frustrācijas

tolerance (iecietība pret neapmierinātību); izturība un ilgspējīga darbība;

precizitāte un rūpība.


7. ŠĶĒRŠĻU SKRĒJIENSAKTIERI

6 līdz 16 personas, arī lielākām grupām; 2 līdz 3 kontrolētāji vai novērotāji.


Semināra telpa vai teritorija ārā ar neierobežotu platību aptuveni 4x10 m.

MATERIĀLI

Apmēram 70 līdz 100 priekšmetu (alus pudeles, moderācijas vai spēles kartiņas,

papīra loksnes, galda tenisa bumbas utml.).

Virve, auklas, skočs laukuma norobežošanai.

Katram otrajam aktierim lakati vai brilles acu aizsiešanai.

LAIKA LIMITS

45 – 60 min.

RAKSTUROJUMS

Pusei no grupas tiek aizsietas acis. Viena redzoša partnera no otras grupas vadībā

šiem neredzošajiem aktieriem vieniem, nekam nepieskaroties, jāapstaigā ar neskaitāmiem

priekšmetiem nosētais laukums.

Projekts rada pozitīvu stresu. Dalībnieki ir noguruši laipojot starp konkurences un

kooperācijas, kā arī riska un piesardzības poliem. Pie tam atmosfēru uzkurina arī

daudzbalsīgs balsu sajaukums, kas nereti pāriet jautrā - kreatīvā haosā. Patiesībā pie šī

projekta pienāktos arī ilgtspēja („sustainability”) Jautājumus uzdodiet tieši un

nepārprotami: Vai loči savaldīja nervus pēdējos metros un partnerus diriģēja droši un bez

izbēgamām kļūdām pie mērķa? Kā „neredzošos” orientēšanās skrējējus stiprināja balsu

čaloņa? Vai viņi kļuva nedrošāki vai arī viņi noturēja kursu?

Kad pēc pusdienu pauzes visus ir pārņēmusi „zupas koma”, kas ieaijā traineriem tik

biedīgā tīksmes un snauda noskaņojumā, tad „šķēršļu skrējiens” ir īstais ierocis, kas atdos

grupai (un jums pašam) atkal sparu. Jūs apdomājiet, ka projekts visbiežāk producē lielu

skaļumu un ka tas varētu traucēt tos, kas nepiedalās.



Ar virves, auklas vai līmlentas palīdzību tiek norobežots laukums platībā 2,5m x

8m. Tad izveidotajā laukumā jāizvieto priekšmeti. Divi vai trīs brīvprātīgie uzņemas

pārraudzību. Viņi ir komandas daļa, tomēr nedarbojas kā skrējēji vai loči, bet ir atbildīgi

par kvalitāti un drošību. Kamēr aktieri plāno, trainers īpaši norāda uz pēdējo aspektu:

Viņi aizrāda, ja kādam ir noslīdējis acu apsējs vai kāds orientēšanās skrējējs žestikulē

pārāk dinamiski un tāpēc ir apdraudēts viņš pats un tajā skaitā arī pārējie.

Mutiska aktieru instrukcija:

„Jūsu uzdevums ir kā „neredzīgiem” pāriet šo laukumu no vienas malas līdz otrai,

nepieskaroties nevienam priekšmetam. Ja jūs pieskaraties malas līnijai vai vienam

priekšmetam, noņemiet acu apsēju un startējiet atkal no sākuma, atkal uzliekot acu

apsēju. Katram ir partneris, kas viņu vada. Lūdzu, tagad sameklējiet sev partneri!”

Partneris nedrīkst aizskart savu „neredzīgo skrējēju”, lai vēl vairāk viņu

nesamulsinātu. Kad skrējējs ir sasniedzis mērķi, lomas mainās: skrējējs kļūst par

loci, locis par skrējēju.

Mērķis ir, ka visi kopā pāriet laukumu iespējami īsākā laikā un ar iespējami maz

kļūdām. Pārraudzītāji ir kompetenti kvalitātes jautājumos, lai novērstu iespējamās kļūdas

un aizrādītu uz drošības problēmām.


Šajā spēlē ir jāpievērš uzmanība divām situācijām:

Jāraugās, lai dalībniekiem nekļūtu bīstama fiziskā un arī psihiskā drošība un lai

kontrolētājs neiejaucas spēles gaitā.

Jāpievērš uzmanība tam, ka grupa uzsāk spēles norisi, pamatojoties uz sliktu

plānošanu, un producē kļūdas pēc kļūdām tik daudz, ka jau veidojas haoss.

Tādā gadījumā ir jāsāk no sākuma; bet citādi kvalitātes jautājumi šajā spēlē nebūtu tie

būtiskākie. (bet tas taču nemaz netraucēja! Vai arī To taču neviens nav pamanījis!)


PIELIETOJUMS

Sākumā abiem partneriem ir jābūt savstarpējai sadarbībai un jāpaļaujas pilnībā uz

savu vadītāju: jāpievērš liela uzmanība komunikācija, pie tam ir jāsarunājas nevis tikai

jāvada.

Kā varētu abi divi savstarpēji uzticēties un uzmanīgi virzīties uz priekšu?

Kāds ir vadīšanas stils? Enerģisks vai arī diezgan pasīvs?

Tālākā spēles pielietojumā jāraugās uz aktieru individuālo darbu, pievēršot

uzmanību arī kontrolieriem. Kontrolieri ir nodrošinājušies ar piezīmju lapiņām un

krāsainiem flomāsteriem. Ž.T.: Citā gadījumā kontrolieriem var pietiekami stingri pieteikt

to, ka situācija ir jākontrolē un jādod vēl citi uzdevumi, jo katrs no kontrolētājiem ļoti

labprāt uzņemas kontroles funkcijas – tas ir ļoti raksturīgi.

Ž.T.: Pie laukuma: ja laukums ir 2,5 m x 8 m, tad pie laukuma malas skrējēji

var nostāties labākajā gadījumā 4 līdz 5, bet tā kā šī spēle ir vērsta uz komunikācijas

attīstību nevis uz to, kurš pirmais nonāks otrajā laukuma malā, tad var ik pēc kāda

intervāla startēt 4 skrējēji, loči izvietojas gar malām. Tas izskatās pietiekami

amizanti, kad laukumā izvietojas neredzoši skrējēji, kurus vada loči.

Skaidrojums skan sekojoši:

Paņemiet tagad brīvas 15 minūtes un kādā klusā stūrī uzzīmējiet savas sadarbības

projektu. Tas nenozīmē, ka jāuzzīmē kāds skaists zīmējums. Jūs varat to darīt ar simbolu

palīdzību, piemēram , mākoņi, zibeņi, ceļa rādītāji, cilvēciņi utml. Jums ir jāuzliek uz

papīra jūsu redzējums tam, kā noritēs spēle. Jūs varat šo skices lapu izmantot kā legālu

špikeri, kas vēlāk jums noderēs kā pamats spēles novērtējumam.

Pēc tam plēnumā katrs no dalībniekiem varēs apskatīt viens otra mākslas darbus.

Skiču prezentācijā var uzdot arī jautājumus. Noslēgumā var arī dalībnieku konstruētos

zīmējumus apspriest, savstarpēji salīdzināt, interpretēt un par tiem diskutēt.

Ž.T.: Jāpievērš uzmanība tam, ka plānošanai 15 minūšu garumā ir liela

nozīme, kas ir loču un skrējēju sadarbības pamatā. Protams, ka aktieri uzskatīs, ka

plānot nav nepieciešams, jo tāpat jau var izlemt, kur iet.



Zīmēt attēlus un tos novērtēt.

IZMANTOJUMS



menedžments; laika menedžments; deleģēšana un atbildība; risku vadība;

frustrācijas tolerance (iecietība pret neapmierinātību); izturība un ilgspējīga

darbība; precizitāte un rūpība.


8. KOKS IR MĒRĶISAKTIERI

6-40 personas; eventuāli 1 līdz 3 novērotājiem


Mācību projekts Koks ir mērķis ir – kā jau tas ir teikts nosaukumā – realizējams

zem atklātām debesīm. Kā darbības lauks šim projektam noderētu neliels mežs, parks vai

pļava ar krūmājiem vai arī kādu citu noturīgu pastāvīgu punktu. Tomēr tas ir izpildāms arī

kādā lielā ēku kompleksā.

Pirmais priekšnoteikums ir, lai dalībnieki tur pilnībā iejustos un varētu izvēdināt

savas galvas.

Ja piedalās 25 un vairāk personu, ir nepieciešama liela teritorija (parks, mežs vai

pļava minimālā platībā 1ha).Var arī izmantot lielu ēku kompleksu, tādā gadījumā ir

iespējams izglītot vairākas komandas, kas iziet dažādas distances. Mazākām grupām līdz

10 personām pietiek ar distanci 30 līdz 50 metri.

MATERIĀLI

Acu lakatiņi vai acu aizsegi visiem dalībniekiem.

Marķējums startam un satikšanās punktam, kā ari mērķim (virve, aukla vai arī kaut

kas līdzīgs, zvans mērķa punktam).

Hronometrs.

Plaukts..., papīrs, zīmuļi un eventuāli sagatavoti ievadjautājumi novērotājiem.

Flipchart vai pinnwand papīrs un zīmuļi katrai komandai.

LAIKA LIMITS

Kopumā 1 ¾ līdz 2 ½ stundas. (10 līdz 20 minūtes distances apstaigāšanai un

instruktāžai, 30 līdz 45 minūtes plānošanai, 30 līdz 45 minūtes norisei: novērtējums pēc

nepieciešamības.)


RAKSTUROJUMS

Grupai ar aizsietām acīm ir jāatrod iepriekš definēta vieta: piemēram, kāds noteikts

koks parkā vai arī kādas durvis lielā mājā. Sākot startu, aktieriem ir jāpārvar samērā gara

ceļa distance. Viņi var kopā – redzīgi - plānot, tas nozīmē, ka vispirms distance ir jāiepazīst

un tad noslēgumā neredzīgiem jāsasniedz mērķis.

Mācību projekts Koks ir mērķis ir visādā ziņā izaicinošs grupas uzdevums.

Komentāri Tas ir neiespējami vai Kāda grupa to vispār ir izdarījusi? Ir dzirdami visbiežāk

jau sākumā, kad rodas sasprindzinājums, klausoties trainera izklāstu. Dalībniekiem ir jābūt

arī ciešā ķermeniskā kontaktā tieši vienam aiz otra un neredzīgajā fāzē ir jāsaglabā augsta

intensitāte, kas izcili noder komandas veidošanas procesā.

DROŠĪBA

Telpas ir izvēlētas ar tādu apdomu un rūpību, lai izvairītos no iespējamiem riskiem:

noteikti ir jāizvairās no stāvām nogāzēm un klinšu kraujām, kā arī no dzeloņdrātīm un

bieziem brikšņiem. Telpās noteikti ir jāpārbauda visas kāpnes un margas. Visiem

dalībniekiem - aktieriem, novērotājiem un traineriem – noteikti jābūt slēgtos apavos ar

profilējošu zoli!


Optimālais grupas lielums ir no 12 līdz 16 personas: Grupai jāsadalās 2 komandās

no 6 līdz 8 personām. Traineris parāda komandas starta laukumu, kas noteikti atrodas apm.

30 līdz 50 m attālumā no tikšanās punkta. Šis punkts, kur abām komandām vienai ar otru

jāsatiekas, kopīgi ir jāapmeklē. Tad no šī punkta abas komandas kopīgi pārvar vēl 10 līdz

20 metrus līdz mērķa punktam.

Lielākas grupas, kas sadalītas komandās, tad var sažuburot kaskādes formā,

raugoties no mērķa, darot to tā, lai trīs pēdējās katras komandas distances savienotos

mērķī. Dabā teritorijā iezīmētās distances, atšķirībā no ēkās izvietotajām, ir tomēr jāizvēlas

īsākas (ēkās tās var būt garākas distances).

Abas komandas ir jāinstruē, ka projekts ir tikai tad veiksmīgi noslēdzies, kad visi

dalībnieki, ievērojot noteikumus, ir nokļuvuši līdz mērķim.


Noteikumi:

Plānošanas laiks ir eventuāli 30 līdz 45 minūtes (Ž.T.: grupai ar 14 dalībniekiem

kas sadalās 2 komandās, pietiek ar 20 minūšu plānošanu. Ar to jārēķinās arī

plānojot spēles kopīgo laika limitu).

Norises laiks ir 30 līdz 45 minūtes, (Ž.T.: komandām 7 x 2 dalībnieki paiet

apmēram tikai 20 minūtes, varbūt pat mazāk, ja izvēlētais maršruts ir garumā 25 m

līdz tikšanās vietai „Laimas pulkstenis” plus 30 metri līdz mērķim – kopā 55 m.

Var veidot sarežģītākus maršrutus, lai laika limits pagarinātos. Apspriešanas laiks ir

dažāds.)

Teritorijā dabā un arī telpās neko nedrīkst mainīt. Piemēram, nedrīkst mainīt zaru

stāvokli un tādā veidā to izmantot kā marķētu punktu.

Nedrīkst izmantot palīglīdzekļus. Piemēram, nedrīkst paņemt kādus apģērba

gabalus un izveidot virvi, kas ļautu visiem dalībniekiem tai pieķerties.

!!! Ja vēlas paaugstināt grūtību pakāpi vai arī teritorija ir relatīvi pārāk vienkārša, var

pievienot vēl dažus noteikumus:

Neviens nedrīkst runāt vai radīt troksni tikmēr, kamēr visi aktieri nav satikušies

tikšanās punktā. (vienam no traineriem tad arī ir runāšanas aizliegums līdz brīdim,

kad satiekas tikšanās punktā)

Tieši akcijas sākumā vēlreiz īpaši norāda uz to, ka plānojot un realizējot šo projektu,

visnozīmīgākā ir drošība. Ja kāds nejūtas droši, tad viņš var ar kādu stop signālu dot zīmi,

lai apturētu cīnītājus.

NOVĒROTĀJU UZDEVUMI

Sākot ar vietas apskati un ievadu, projektu uzrauga brīvprātīgi izvēlēti novērotāji,

kas pārņem drošības funkcijas. It īpaši tad, kad darbojas vairākas atsevišķas komandas,

katrai no tām ir jābūt kā minimums vienam novērotājam un trainerim. Novērotāju

uzdevums ir bīstamās situācijas (tuvumā esoši zari; komanda, kas ir nomaldījusies un

atrodas nedrošā laukumā) padarīt nekaitīgas.

Ievadjautājumi atvieglo novērotāju darbu. No otras puses novērotājiem ir jāizturas

ar lielu atbildību pret saviem uzdevumiem.


Ja traineris vēlas virzīt spēli kādā noteiktā virzienā, noder kritēriju katalogs,

ko vēlams tomēr sagatavot iepriekš drukātā veidā, tos izdala novērotājam un co -

trainerim:

Kā dalībnieki veic uzdevumu? – stratēģiski, pragmatiski, sparīgi, haotiski utml.

Kā dalībnieki izturas viens pret otru? – vai dzird viens otru, vai atļauj viens

otram izteikties, izturas ar cieņu pret citiem utml.

Kā grupa uztver atsevišķas idejas?

Kādas lomas spēlē dalībnieki? – darītājs, koordinators, domātājs, atbalstītājs un

skeptiķis utml.

Kā tiek pieņemts lēmums? Vienbalsīgi, ar balsu vairākumu, pēc konsensa, ar

viena dalībnieka vēlmes pieņemšanu, strauji, lēnām

Vai mainās noskaņojums akcijas laikā? – nopietns, jautrs, nebēdnīgs, darbīgs,

nikns, sasprindzināts utml.


Īpaši tad, kad ir izveidotas vairākas komandas, instrukcija ir jāatkārto. Tas ne

vienmēr ir viegli, kad distancē starp marķējumiem bieži vien nevar trāpīt par dažiem

centimetriem, kas arī neļauj komandai pilnībā realizēt šo projektu turpmāk. Novērotājiem,

savukārt, ir diezgan tīkami spontāni kādam palīdzēt.

Ja iepriekš noteiktais laiks ir pagājis, un mērķis atrodas vēl pietiekami lielā

attālumā, trainerim projekts ir jāpārtrauc. Protams, tas jājūt pašam trainerim, kad ir īstais

laiks pārtraukt spēli. Autors iesaka ļaut komandai pašai izlemt, vai tā vēlas turpināt vai arī

vēlas pārtraukt. Šis izlemšanas process bieži vien ļoti interesanti atspoguļo grupas

dinamisko seju, ko arī var atzīmēt izvērtējumā.

PIELIETOJUMS

Pēc pirmā spontānā izklāsta un aktieru atvieglojuma, atbrīvojoties no acu

aizsegiem, komanda trainera vai novērotāja pavadībā drīkst vēlreiz izsekot savu distanci:

realitātē tad praktiski trainers sadarbībā ar novērotājiem un pašu komandu izstaigā visus

maršrutus, kā arī parāda reāli noieto ceļu.

1. variants. Tad trainers paņem flipchart loksnes vai pinnwand papīru, un visi kopā

uzzīmē lielu topogrāfisku skici vai arī projekciju ar noieto distanci. Pie tam ir jāuzzīmē arī


visi kritiskie punkti un ar simbolu palīdzību – nozīmīgākās situācijas (zibens, mākoņi, ceļa

rādītājs, strupceļš, stopzīme utt.) katra komanda sagatavo savu topogrāfisko zīmējumu,

kurā ar atšķirīgiem simboliem iezīmē gan izdomāto maršrutu, gan arī to, kā arī to, kā reāli

ir iziets šis maršruts.

Ž.T.: 2. variants. Katrai komandai izdala lielās lapas, un komanda arī uzzīmē šo

skici jau sākumā, lai zinātu, kā komanda pārvietosies, kaut arī ar aizsietām acīm. Tad pēc

spēles norises komanda iezīmē ar citas krāsas flomāsteri to, kā reāli komanda ir gājusi. Šeit

palīdz arī novērotāji,

Ar skices palīdzību tad varēs iztēloties no komandas viedokļa nozīmīgākos kolēģu

notikumus. Atšķirīgās perspektīvas, respektīvi, novērojumi par kopīgi noieto ceļu ir izejas

punkts diskusijai par lietu skatījumu.


Topogrāfiska skice.

IZMANTOJUMS

Komandai līdz 12 personām un arī lielākām grupām.

Ir kompleksa un prasa daudz enerģijas.

Laika patēriņš ne mazāks kā 1½, tomēr arī jārēķinās arī aptuvenu stundu.

Vislabāk organizēt dabā.



menedžments; laika menedžments; deleģēšana un atbildība; kreativitāte un spēja

improvizēt; risku vadība; frustrācijas tolerance (iecietība pret neapmierinātību);

izturība un ilgspējīga darbība; precizitāte un rūpība.

KOMPETENCES

Ar šo spēli tiek attīstītas:

1) Sociāli komunikatīvās kompetences, kas raksturo kooperatīvo un komunikatīvo

darbību.

Efektīvai sadarbībai ar komandu ir nepieciešamas:

spēja kritizēt un gatavība kritikai,


konfliktu vadība,

empātija,

komunikācijas un sadarbības kompetence,

orientācija uz klientu,

spēja adaptēties,

attiecību menedžmenta kompetence,

piemērošanās un pielāgošanās spējas,

sociālās ietekmes vadības spēja.

2) Personālās kompetences, kas ir saistītas ar sevis novērtēšanu, produktīvu

darbību, adekvātu rīcību, sevis motivācijas attīstīšanu un vadītāja personības radošumu:

sevis menedžments,

personīgās atbildības spēja,

radošuma kompetence.

3) Profesionāli - metodiskās kompetences, kuras izmanto profesionālajā darbībā

dažādu uzdevumu un lietišķu problēmu risināšanā. Lai veiksmīgi un radoši izmantotu

metodiskās un profesionālās zināšanas.

Visvairāk nepieciešamas:

procesu vadības kompetence,

prezentācijas un moderācijas kompetence,

analītiska un stratēģiskā domāšanas spēja,

lēmumu pieņemšanas spēja.

Modernajā tālākizglītības teorijā kompetences jēdziens ir ienācis salīdzinoši nesen -

ar jēdzienu kompetences izprot kādas personas spēju darboties fiziski un garīgi.

Kompetences ir novērojamas personu attieksmēs; tās ietver personas individuālas

zināšanas, pieredzes un spējas, kā arī aptver kolektīvās kompetences (komandas, procesu

organizācijas kompetences), kompetences nodrošina sasniegumus profesionālajā darbībā,

kas ir augstāki par vidusmēru.

lekciju konspekts mag.ed.sc. Žanete tauriņa · 2 ©alberta koledža, 2010 saturs lpp. ievads 3 1....

Documents