lectura 4 - procesos de formación

TEMA 9TEMA 9

La cultura de lasorganizaciones

Cultura organizativaCultura organizativa La cultura siempre ha existido para ayudar a la

gente a tratar con la incertidumbre y la ambigedad de su existencia.

Durante los aos 70, la cultura se revel como un concepto til en el anlisis del comportamiento en el lugar de trabajo.

Dos libros populares marcaron la conciencia de la importancia de la cultura:La Teora Z de William Ouchi.En busca de la excelencia deThomas Peters y Robert Waterman, Jr.

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La cultura existe en dos niveles de la organizacin.

Indicios observables o indicadores, como la arquitectura, la decoracin, los estereotipos en la vestimenta, el lenguaje, las historias, los mitos, el comportamiento, las reglas formales, los rituales, las ceremonias y la apariencia.

Fuerzas inobservables presentes en la organizacin, como las normas, las creencias, las suposiciones, las ideologas, los valores y las percepciones compartidas.

Cultura organizativaCultura organizativa

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FormaciFormacin de la cultura: n de la cultura: cuatro visionescuatro visiones

Las etapas de formacin de la cultura de Schein.La tipologa de formacin de la cultura deScholz.Los niveles de la cultura de Fombrun.Las culturas mltiples de Louis.

Las etapas de formaciLas etapas de formacin de la n de la cultura de Scheincultura de Schein

Los grupos progresan a travs de una serie de etapas que afectan a la cultura.

Pregunta subyacente: puede la organizacin crear el tipo de cultura necesaria para sobrevivir?

PRIMERA ETAPA: gira en torno a las cuestiones de dependencia y autoridad. La pregunta es, quin liderar al grupo?

Las caractersticas del lder como la edad, la formacin, el gnero, la educacin y la experiencia pueden ser todas muy importantes en la formacin de la cultura.

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SEGUNDA ETAPA: implica las cuestiones de confrontacin de la intimidad, la diferenciacin de roles, (y) las relaciones entre colegas.

Es probable que los primeros esfuerzos con xito para tratar con la cuestin de la autoridad causen una sensacin de xito y unos buenos sentimientos sobre la pertenencia, y probablemente perdurarn durante un largo perodo de tiempo.

El xito inicial puede motivar que los empleados aporten un mayor compromiso y esfuerzo a la organizacin.


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TERCERA ETAPA: deben confrontarse las cuestiones de creatividad y estabilidad.

El grupo o la organizacin empiezan a hacer frente a los mtodos innovadores que llevaron a su xito inicial, a medida que esa innovacin y creatividad entran en conflicto con las necesidades de orden y estabilidad.

CUARTA ETAPA: la organizacin o grupo slo madura cuando encuentra una confrontacin sobre asuntos de supervivencia y crecimiento.

Puede la organizacin permanecer lo suficientemente flexible y adaptable para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno circundante?


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La tipologLa tipologa de formacia de formacin de la n de la cultura de Scholz: la dimensicultura de Scholz: la dimensin n

evolucionistaevolucionistaCinco etapas un tanto similares a la teora de Schein.No todas las organizaciones siguen una secuencia, ni existe una sola etapa que sea mejor que otra.Cinco estados evolutivos:

La etapa estable.La fase reactiva.La etapa anticipadora.La fase exploratoria.La etapa creativa.

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z Las condiciones internas particulares que operan dentro de la organizacin afectan a la cultura.

z Una cultura de consistencia da un alto valor a procedimientos estndar y a resultados consistentes. Una organizacin que utiliza unos procesos de produccin estandarizados crearcondiciones para una cultura constante y orientada al proceso.

z Cultura clan o de implicacin: una organizacin profesional con empleados que posean distintas habilidades y altos niveles de experiencia profesional probablemente fomentar el desarrollo de una cultura que enfatice el individualismo y la profesionalidad.


evolucionistaevolucionista

z Las condiciones ambientales externas impactarn en el desarrollo de la cultura.

z Una compaa que afronta un entorno complejo y dinmico es probable que desarrolle una cultura que valore la flexibilidad, la innovacin y la asuncin de riesgos.

z El enfoque externo puede manifestarse de dos maneras diferentes: Cultura de adaptabilidad. Cultura de la misin.

z Una organizacin que afronte un entorno sencillo y estable es probable que se adapte a una cultura que presenta conservadurismo, aversin, riesgo y burocracia.


evolucionistaevolucionista

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Los niveles de la cultura Los niveles de la cultura de Fombrunde Fombrun

Nivel social9 La cultura representa los valores, las actitudes y

los significados que los miembros aportan a la organizacin.

9 Esto puede estar influenciado por fuerzas sociales tales como: el sistema educativo y poltico, las condiciones econmicas y la estructura social de una sociedad mayor.

9 La organizacin opera dentro de su atmsfera cultural general y estas condiciones pueden influir en ella.

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Nivel industrial9 Existen algunas similitudes y diferencias

culturales entre los sectores.9 La mayora de las organizaciones dentro de

un sector deben adherirse a unos determinados valores dominantes.

Los niveles de la cultura de Los niveles de la cultura de FombrunFombrun

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Nivel organizativoEl nivel organizativo debe ser entendido en trminos tanto de la organizacin individual como de una funcin de la sociedad y de la industria ms grandes en las que se encuentra la propia organizacin.

Los niveles de la cultura de Los niveles de la cultura de FombrunFombrun

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Las culturas mLas culturas mltiples de Louisltiples de Louis

Las organizaciones no son simplemente una cultura nica monoltica.Las organizaciones grandes y complejas desarrollan a menudo diferentes culturas en distintos emplazamientos o lugares (loci) dentro de la organizacin.Las subculturas se pueden desarrollar alrededor de diferentes niveles en la organizacin o dentro de diferentes divisiones o departamentos.

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Consideraciones culturales Consideraciones culturales internacionalesinternacionales

Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas nacionales.

Las naciones tienden a mostrar ciertos valores, normas, prcticas, creencias y estndares.

Hofstede propuso cinco dimensiones.

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Las dimensiones de la cultura Las dimensiones de la cultura nacional de Geert Hofstedenacional de Geert Hofstede1. Individualismo-colectivismo.2. Ausencia de incertidumbre.3. Distancia de poder.4. Masculinidad-feminidad (firmeza).5. Orientacin en el tiempo (confusin

dinamismo).

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Resumen del trabajo de HofstedeResumen del trabajo de Hofstede

En sociedades con alto individualismo, se espera, se celebra y se recompensa el logro o la realizacin individual.En culturas colectivas, el equipo, el grupo, la familia o la nacin son ms importantes que el individuo.La ausencia de incertidumbre hace referencia a cmo una sociedad se acomoda con la incertidumbre y la ambigedad y los mecanismos que crea la sociedad para tratar con la incertidumbre.

Los pases con baja ausencia de incertidumbrese encuentran cmodos con la ambigedad. Por ejemplo, Nueva Zelanda.

Los pases del sur de Europa estn caracterizados por una fuerte ausencia de incertidumbre. En Francia, la fuerte confianza en reglas y leyes intenta quitar algo de incertidumbre de la vida diaria.


En las sociedades masculinas, trabajos concretos o tareas son especficas para hombres o mujeres. Muchas sociedades islmicas son ejemplo de culturas de alta masculinidad. Las culturas masculinas estn caracterizadas por ser ms agresivas o tener un comportamiento enrgico, centrado en el trabajo, profesiones y acumulacin de riqueza.Las culturas femeninas estn ms enfocadas a las relaciones personales y a una comodidad fsica y de bienestar (pases escandinavos).


La distancia de poder hace referencia al grado de estratificacin social y econmica en la sociedad. Las sociedades con una pequea distancia de poder tienden a suprimir desigualdades en riqueza, poder, prestigio y estatus.Las sociedades con una gran distancia de podertoleran grandes desigualdades en la distribucin de riqueza, poder, prestigio y estatus.


z Orientacin en el tiempo: algunas culturas tienden a estar muy enfocadas en el presente y en un horizonte a corto plazo; otras tienden a enfocarse en el horizonte a largo plazo y en la historia.

z Las culturas occidentales estn ms proeocupadas por el xito y el reconocimiento individual; las sociedades orientales tienen un enfoque ms colectivista, y el xito y el reconocimiento de grupo es un motivador dominante.


Culturas fuertes y dCulturas fuertes y dbilesbiles

9 La fortaleza o debilidad de la cultura es una medida de su fuerza.

9 Una cultura fuerte est difundida y aceptada a lo largo y ancho de toda la organizacin.

9 Una cultura dbil es la que no est ampliamente sostenida y no disfruta de la aceptacin en toda la compaa.

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La cultura de Ford Motor Company es un ejemplo de cultura fuerte.Mary Kay Cosmetics tambin es una cultura fuerte.IBM tena que haber replanteado su cultura y su cdigo de indumentaria a medida que el mercado de la tecnologa de la informacin sufra cambios.

Ejemplos de culturas fuertes y Ejemplos de culturas fuertes y ddbilesbiles

Indicadores yIndicadores ymanifestacionesmanifestaciones

culturalesculturalesRitos, rituales y ceremonias: eventos sociales pblicos que marcan el paso de algunos eventos o acontecimientos relevantes.Smbolos y eslganes: las empresas gastan bastante dinero y esfuerzo en desarrollar medios que hagan posible el reconocimiento de la organizacin y sus productos.Lenguaje: los grupos tienden a desarrollar un lenguaje o jerga propios que pueda servir como taquigrafa a los miembros y como una barrera a los no-miembros.

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Mitos e historias: se basan en acciones y eventos a lo largo del tiempo que se dejan en herencia de una generacin a otra. Los mitos suelen tener algo de verdad, pero se distorsionan o exageran con el paso del tiempo.El entorno fsico. Se compone de tres elementos bsicos:

La estructura fsica.El estmulo fsico. El objeto simblico.

Indicadores yIndicadores ymanifestacionesmanifestaciones

culturalesculturales

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Efectos de la cultura en las Efectos de la cultura en las organizacionesorganizaciones La direccin se refiere a la manera en que la

cultura afecta al logro de las metas. Puede ser una fuerza positiva o una fuerza negativa.

La propagacin es el grado en el cual los miembros comparten una cultura.

La fuerza se refiere al impacto de la cultura sobre los miembros.

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Las culturas flexibles son adaptables a las condiciones cambiantes. Se pueden usar varias tcnicas para establecer la flexibilidad:

z Establecer un puesto directivo de responsabilidad que sea responsable de preguntar sobre acciones propuestas y cuestionar el status quo de la empresa en general.

z Reclutar a personas externas para ocupar posiciones en consejos de gobierno y de direccin, como el nombramiento de Lou Gerstner como presidente de IBM.

z La flexibilidad puede ser mejorada mediante una formacin cruzada y frecuentes reasignaciones de tareas.

Efectos de la cultura en las Efectos de la cultura en las organizacionesorganizaciones

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El compromiso es una condicin con la cual los miembros de un grupo aportan sus esfuerzos, habilidades y lealtades a la organizacin, y su bsqueda de sus metas a cambio de satisfaccin.

Cultura y ventaja competitiva Cultura y ventaja competitiva z Una cultura fuerte y gruesa puede convertirse en una

fuente de ventaja competitiva, pero se deben cumplir tres condiciones:

La cultura debe ser valiosa.La cultura debe ser original; en otras palabras, las caractersticas de la cultura no deben ser encontradas comnmente entre las culturas de otras compaas competidoras dentro del sector.La imitacin de la cultura debe ser difcil e imperfecta.

z Las ventajas de las culturas fuertes y gruesas pueden ser efmeras. Uno slo necesita mirar hacia atrs en el libro En bsqueda de la excelencia de Peters y Waterman.

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La auditorLa auditora de la culturaa de la culturaz La auditora informal de la cultura: se fija en los

valores, las asunciones y las normas que forman el asentamiento de la cultura. Se debe realizar preguntando sobre cuestiones encaminadas a encontrar lo que los miembros sienten y piensan sobre la organizacin y su lugar dentro de ella.

z La auditora formal de la cultura: la alta direccin puede sospechar que puede haber problemas con la cultura o puede estar contemplando un cambio en la cultura.

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La auditorLa auditora informal de la culturaa informal de la cultura

Las personas nuevas que entran a formar parte de una organizacin pueden proporcionar una frescura a la organizacin a medida que intentan cobrar sentido de las distintas suposiciones que se dan por sentado.

El conflicto entre las diferentes subculturas dentro de la organizacin puede llamar la atencin de los miembros hacia la cultura de la organizacin.

La forma como se comporten los altos directivos causa que los miembros supervisen la cultura.

La auditorLa auditora formal de la cultura: a formal de la cultura: auditorauditora interna de la empresaa interna de la empresa

Auditora formal de la cultura: implica el uso de encuestas o cuestionarios para adquirir informacin sobre las conductas, las creencias, los valores y las normas de los empleados.

Los expertos recomiendan el uso de discusiones en grupo sistemticas e intensas que aporten conocimiento cultural.

Una vez desarrollado un esbozo provisional de la cultura, puede ser entonces validado con ms observaciones sobre la organizacin.

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Auditora externa: un consultor externo puede proporcionar una perspectiva diferente sobre la cultura de la organizacin. Schein ha desarrollado un proceso con 10 pasos:(1) Entrada y enfoque de las sorpresas.(2) Observacin sistemtica y control.(3) Posicionar al personal interno motivado.(4) Revelar sorpresas, desconciertos y sospechas.(5) Exploracin conjunta para conseguir explicaciones.

La auditorLa auditora formal de la cultura: a formal de la cultura: auditorauditora externa de la empresaa externa de la empresa

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(6) Formalizacin de hiptesis.(7) Control sistemtico y consolidacin.(8) Derivacin de supuestos culturales.(9) Recalibrado continuo.(10) Descripcin formal escrita.

La auditorLa auditora formal de la cultura: a formal de la cultura: auditorauditora externa de la empresaa externa de la empresa

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El cambio cultural de arriba a El cambio cultural de arriba a abajoabajo

Cambio de arriba a abajo: la alta direccin juega un papel lder en el cambio de la cultura. La cultura puede ser cambiada por decretos.

La alta direccin tambin puede intentar cambiar la cultura a travs del liderazgo y el ejemplo.

La mayor ventaja de este cambio es que puede ser implantado rpidamente.

Traer a nuevos lderes a menudo involucra un intento implcito de cambiar la cultura. Sin embargo, un problema con el cambio de arriba a abajo, es que los cambios pueden no ser consistentes con los valores y las normas de los empleados de menor nivel de la organizacin.

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El cambio cultural de abajo a El cambio cultural de abajo a arribaarriba

Este es un enfoque participativo donde los miembros de la organizacin se involucran en el proceso de cambio.Puede ser ms lento, pero es probablemente ms duradero.

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Cultura y estrategiaCultura y estrategia

Las creencias fundamentales de la alta direccin deberan guiar la formulacin de la estrategia.Las normas culturales juegan un papel directo en la formulacin.Por otro lado, las creencias diarias son las reglas, las normas, los valores y las suposiciones que los miembros observan cuando cumplen la estrategia.

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Dirigir la cultura y la estrategia a fin de que sean consistentes y congruentes es una tarea directiva clave.Tomando nuestras visiones como sistemasestratgicos de las organizaciones, la cultura es un input que gua la formulacin y un proceso de implantacin de estrategia como parte del proceso de produccin total.

Cultura y estrategiaCultura y estrategia

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