lean six sigma - focus learning journeys · 1 lean six sigma … operational excellence in het...
TRANSCRIPT
1
Lean Six Sigma
… operational excellence in het bedrijf
Ronald J.M.M. Does
Hoogleraar Industriële Statistiek, Amsterdam Business School
Directeur IBIS UvA
Directeur Institute of Executive Programmes
2
Instituut voor Bedrijfs- en Industriële Statistiek
IBIS UvA
Opgericht in 1994.
Jonge en dynamische groep die onderzoek combineert met advies.
Kennisleider op het gebied van Lean Six Sigma in Nederland
Missie
De kennis over en het optimaal gebruik van de statistiek binnen de samenleving actief bevorderen
3
Productie-industrieGeneral Electric PlasticsDAF TrucksLG.Philips-DisplaysWolters KluwerPerlosDouwe Egberts / Sara LeeVerkadeNoviant
DienstverleningABN AMROUWV, WoonplusAchmea PensioenenAmsterdam Business SchoolHogeschool Arnhem NijmegenHeijmans, PostNLNedTrainAEGONZwitserLeven
GezondheidszorgRode Kruis Ziekenhuis, HeliomareCanisius Wilhelmina, RdGGJessa Ziekenhuis (B), WFGUMC Groningen en UtrechtErasmus M.C., AMC, RivasDeventer en Martini Ziekenhuis
ProductontwikkelingPhilips Medical SystemsBOSCH Security SystemsSensata TechnologiesNXPVDL ETG
IBIS UvA: klanten
4
Processen
Proces: een samenhangende reeks van activiteiten om een product of dienst te leveren die toegevoegde waarde biedt aan de klant.
Quote van W. Edwards Deming (1900-1993):
“If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing”
5Ohno
Ishikawa
Taylor Gantt
Shewhart Juran Deming
TQM, BPR (1980–2000)
Lean, Six Sigma, BPM, Theory of Constraints (1990– )
Operations management & hypes?
Lean Six Sigma (2000–)Design for Lean Six Sigma (2008–)
Kwaliteits- en procesbeheersing(1920–1950)
Scientific management (1880-1920)
Operations management
6
Statistiek enprocesbewaking
“Fact-based management”
7
Het proces Het facturatie proces
De proces-indicator
Operationele kosten. I.h.b.: kosten voor het herstelen van fouten in de factuur (kost ca. €20 per fout).
Het aantal fouten in de facturen ligt rond de 15 per dag. De manager kan ingrijpen als het aantal fouten buitensporig hoog wordt. Ingrijpen kost €1000 per keer.
1. Fouten in facturen
8
€20 per foutplus €1000 per interventie
Fouten in facturen
9
We managen het proces 40 dagen.
Probeer de operationele kosten zo laag mogelijk te houden, door in te grijpen als het aantal fouten per dag in de facturen te hoog wordt.
Statistiek en procesbewaking
10
Observation
Indi
vidu
al V
alue
403632282420161284
40
35
30
25
20
15
10
5
_X=28.11
UCL=38.74
LCL=17.47
1 2
I Chart of Mistakes by Stage
Statistische analyse leert:- Bijna alle variatie bestaat uit willekeurige
fluctuaties;- Er is slechts één moment waarop ingrijpen zin
heeft.
Statistiek en procesbewaking
11
Introductie Lean Six Sigma
12
Methodologisch en organisatorisch raamwerk voor het bewerkstelligen van continue
verbetering in organisaties.
Verbeteren van routine processen:
- Fabricage
- Dienstverlening
- Verkoop
- Administratieve processen
Volledige methodologie:
- Managementraamwerk en organisatiestructuur
- Methodologie voor projecten (DMAIC methode)
- Hulpmiddelen en technieken
Six Sigma
13
Verzameling van ‘best practices’ van Toyota en andere Japanse bedrijven.
Gebaseerd op een productiesysteem dat focust op snelheid, flexibiliteit en lage kosten.
Hoofdzakelijk voor processtromen, doorlooptijd en inefficiënties.
Lean manufacturing
14
Verbeteren– Zoeken naar mogelijkheden om bestaande processen te
verbeteren en knelpunten op te lossen– Organisatie: projecten– Methoden: Lean Six Sigma (DMAIC)
Beheersen– Effectief reageren op verstoringen en incidenten– Organisatie: Lijn– Methoden: Control-fase in DMAIC
Ontwerpen– Ontwikkelen van nieuwe diensten, producten en
processen– Organisatie: Stafafdelingen– Methode: Design for Lean Six Sigma
Operations management: 3 functies
15
Prestatie-indicatoren voor processen
Vijf prestatiedoelen voor procesmanagement
KwaliteitTegemoet komen aan klantenwensen, dienstbaarheid,
hoffelijkheid
Betrouwbaarheid en veiligheidFouten, vergissingen, herbewerking, punctualiteit,
beloftes nakomen, ongelukken
SnelheidDoorlooptijd, wachttijden, toegangstijden, …
FlexibiliteitVermogen om het proces aan te passen aan
veranderende vraag (fluctuaties in werkaanbod, variatie in gevraagde opties, …)
Kosten en efficiëntieEfficiënte inzet van manuren, faciliteiten, materiaal.
16
• Gedreven door experts en stafafdelingen in projecten• Voordelen: optimaal proces neerzetten zonder ballast van het
verleden; daadkracht en focus op de grote vissen• Nadelen: moeilijk om acceptatie van de werkvloer te krijgen, en
experts zien de weerbarstige complicaties van de alledaagse realiteit niet
Hoe organiseer je procesverbetering?
Bottom-up: Kaizen, kortcyclisch verbeteren, PDCA, 8D, etc
Top-down: business process reengineering
• Gedreven door de werkvloer in korte initiatieven• Voordelen: zorgt voor bewustwording, betrokkenheid en
attitudeverandering op de werkvloer• Nadelen: moeilijk om grote vissen aan te pakken (blijven
hangen in een veelheid aan futiliteiten) en moeilijk om heikele punten aan te pakken (verbeteren binnen de comfortzone)
17
• Geleid door BB’s/GB’s uit de lijn, maar gereviewd door champions en programmamanagers die op de grote vissen sturen
• In het DMAIC-project wordt het basis-proces goed neergezet, maar met betrokkenheid van de werkvloer (YB’s)
• In de Control-fase worden de structuren neergezet die nodig zijn voor kortcyclisch continu verbeteren (OB’s).
Hoe organiseer je procesverbetering?
Bottom-up betrokkenheid met top-down focus: DMAIC
18
Just-do-itWie gaat het doen
en wanneer?
ProbleemoplossingWaarom is dit
gebeurd?
Lean/Kaizen eventHoe gaan we
het aanpakken?
Lean Six SigmaWat is de oplossing?
Bekend Onbekend
Laag
Gro
ot
Oplossing
Com
plex
iteit
Projecten en uitvoerders
19
Processen verschillen• Hoog volume vs. laag volume• Veel variëteit aan handelingen (one-of-a-kind jobs) vs. weinig
variëteit (standaard-jobs)• Hoge mate van betrokkenheid van klanten vs. lage betrokkenheid
van klanten• Goed voorspelbare vraag vs. slecht voorspelbare vraag
Constructieve insteek Niet recht-praten en verklaren waarom het zo moeilijk is, maar beter
willen worden Willen leren van kennis buiten het eigen bedrijf
Geen kant-en-klare antwoorden, meningen, of goede bedoelingen, maar professionals die verstand hebben van operations management
Professionals met verstand van processen
20
Lean Six Sigma
Muri, Muda en MuraVideo Toast Kaizen
21
Muri: slechte stroomlijning– Taken die ‘ondoenlijk’ zijn, niet routinematig kunnen worden
gedaan; het werk is slecht georganiseerd of slecht gefaciliteerd, of het proces is hectisch en chaotisch.
Muda: overbodig werk– Werk dat niet genoeg waarde toevoegt in vergelijking met de
kosten.
Mura: ongebalanceerde werklast– Ongelijkmatige werklast; processtroom verloopt niet soepel;
capaciteiten niet gebalanceerd met werklast.
Wat is Lean?
Lean: Processen zonder verspilling, die soepel en efficiënt leveren wat gevraagd wordt.
22
Klanten KlantenQueue
Externe partij
Het proces
Hoofdpijn-gevallen
Haast-klussen
FIFOFIFO
FINOFINO
LIFOLIFOAt willAt will
WasteWasteWasteWaste
Lean: muri, muda, mura
23
Muri werk goed organiseren, reproduceerbaar maken.
Muda niet-waardetoevoegend werk elimineren.
Klanten KlantenQueue
Externe partij
Het proces
FIFOFIFO FIFOFIFO
EDDEDD
Lean: muri, muda, mura
24
Mura WIP (work-in-process), capaciteiten en werkaanbod analyseren en afstemmen.
20/hr. 30/hr. 15/hr. 22/hr.
25/hr.
Werkaanbod
Capaciteit
WIP(Work In Process)
Lean: muri, muda, mura
II-25
Meetplannen: DILO (‘day in the life of’), travel sheets, en andere meetopzetten.FMEA: analyseer het proces met medewerkers om fouten te identificeren. Waarde analyse: vergelijk de functionaliteit van de procesonderdelen met de kosten. Vragen: “Zie je dingen in je werk die inefficiënt zijn? Weet je een manier om het beter te doen?”‘Going to the gemba’: door het proces lopen, waarnemen, vragen stellen, luisteren, …
Informatiebronnen voor Kaizen
Informatiebronnen voor Kaizen
II-26
1. Probeer te voorzien wat zou gaan gebeuren. Hoe zou een perfect proces eruit zien?2. Observeer wat daadwerkelijk gebeurt:
- Zie je de standaardvormen van verspilling? Verplaatsing en beweging? Redundant en dubbel werk? Overbewerking? Complexiteit? Voorraad en stapels werk?
- Wat onderbreekt het werk? Waar kunnen fouten worden gemaakt? Is er een mechanisme om fouten te voorkomen?
- Moet soms worden teruggegaan naar taken eerder in het proces? Opvragen informatie? Opvragen benodigdheden? Moeten mensen rondkijken voor dingen?
- Hoe weten mensen wat ze moeten doen? Moeten mensen gissen wat moet worden gedaan? Hoe weten mensen wat goed genoeg is?
- Hoe sturen mensen hun snelheid? Weten ze hoe lang een taak doorgaans duurt? Is er een deadline? Hoe weten mensen of ze op tijd zijn of achterlopen?
- Wat gebeurt er als er een probleem of uitzondering is? Is de medewerker op zichzelf aangewezen? Is er hulp door middel van standaarden en documentatie?
- Is de input voor de taken oké? Trek problemen eerder in het proces na. Zijn de medewerkers daar bewust van de problemen later in het proces die ze creëren? Hoe zouden ze dat kunnen weten? Is er een kanaal om problemen te verzamelen?
3. Selecteer een aantal problemen. Vraag: Waarom? Bediscussieer de problemen met de medewerkers. Loop door het proces, toon hen de problemen en daag hen uit.
4. Faciliteer de medewerkers om de geïdentificeerde problemen op te lossen.
Informatiebronnen voor Kaizen
Going to the Gemba
II-27
“Een standaard specificeert wat te doen, in welke volgorde, in welke tijd, hoeveel voorraad aan te houden, etc.Een standaard definieert wat normaal is. Iedere afwijking van normaal roept vragen op: Wat is er aan de hand? Is het incidenteel of moeten we de standaard wijzigen? Dat houdt in, dat iedere afwijking van normaal een aansporing tot verbeteren is.Zonder een standaard, is er geen normaal en niet-normaal, geen stimulus tot verbeteren en geen standaard om de verbetering in op te nemen. Zonder standaarden werken mensen om de problemen heen, proberen het werk af te krijgen ondanks de problemen.
Informatiebronnen voor Kaizen
Zonder standaarden geen Kaizen”(Taiichi Ohno)
28
Organisatie-structuur
Hoe ziet de organisatie van de verbeterprojecten
eruit?
29Orange en Yellow belts
Senior management
Lean Six Sigma organisatie
Black belt
Greenbelt
Greenbelt
Champion
Black belt
Greenbelt
Greenbelt
Champion
Black belt
Greenbelt
Greenbelt
Champion
Master black belts
Programma-managers
Programma-management
Project-management en uitvoering
Ondersteuning
30
Programmamanagement I
Senior business mgt.(programmadirecteur)
Rollen- Lid van RvB- Verantwoordelijk voor het Lean Six
Sigma programma.- Strategische richting van het Lean Six
Sigma programma.
31
Programmamanagement II
Rollen- Projecteigenaar (directeuren)- Eindverantwoordelijk voor het
projectresultaat- Benoemt BB's en GB's- Beoordeelt projectvoortgang- Faciliteert de BB's en GB's
Management(champions)
32
BB's
Belts in diverse kleurenRollen- Verantwoordelijk voor projectuitvoer- training Orange Belts (OB's) en Yellow Belts
(YBs) (op termijn GB's)- Uitdragen van de Lean Six Sigma filosofie- Begeleiden van GB's, OB’s en YB's
Rollen:- Projectuitvoer binnen eigen werkproces
Rollen:- Projectuitvoer binnen eigen team
OBs
YB’s
33
Duidelijke afspraken en targets
Champions zijn projecteigenaar en eindverantwoordelijk voor het resultaat van de projecten.
a u s
Sr. Mgt. en Champions gaan prestatiecontracten aan over de projecten. De projecten die gedaan worden zijn onderdeel van hun KPI's.
p j p g
Champions, BB's en GB's gaan projectcontracten aan over wederzijdse projectverplichtingen.
Verschillende contracten
Senior Business Management
Champions
Black, Green en Orange Belts
Yellow Belts
34
Project-doelen worden vertaald naar concrete en meetbare grootheden– “Je kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten”
Pogingen om te verbeteren worden voorafgegaan door een op data gebaseerde diagnose– “Wat is de aard van het grootste knelpunt?”
Remedies worden gebaseerd op vastgesteldeoorzakelijke verbanden– “Vind de X’en”, “Vijf keer ‘Waarom?’ ”
De werkzaamheid van voorgestelde interventies moetworden aangetoond (“evidence-based interventions”)– “In God we trust, all others must bring data”
Lean Six Sigma: DMAIC methode
Principes van de DMAIC-methodiek
35
Measure
Analyze
Improve
Control
5. Stel het effect van invloedsfactoren vast6. Ontwerp verbeteracties
7. Pas het procesbeheersingssysteem aan8. Sluit het project af
3. Beoordeel het huidige proces4. Identificeer mogelijke invloedsfactoren
1. Definieer de CTQ’s (Critical To Quality)2. Valideer de meetprocedure
Define
Lean Six Sigma: DMAIC methode
36
Review_template_DMAIC_GB.ppt
Project-charter_GB.xlsLeanSixSigma-templates_GB.xls
Roadmapstatistische technieken
Implementatie-roadmap
Sjablonen en roadmaps
37
In Lean Six Sigma organisaties worden medewerkers (ten dele) vrijgespeeld om systematisch aan structurele problemen te werken
Organisatie structuur:
- Verbeterinitiatieven worden gedelegeerd naar daar waar de contextkennis beschikbaar is.
- Maar reviews door champions verzekeren dat projecten op de organisatiebelangen gericht blijven.
Conclusies
38
Lean Six Sigma
Implementeren
39
- Wat hopen we te bereikenmet de implementatie van Lean Six Sigma?
- Hoe past LSS in de strategievan het bedrijf?
- Wat gebeurt er als we nietmet LSS starten?
- Waarom nu?
Communiceer de visiebeknopt en herhaaldelijk.
Het management is vastberaden een succes temaken van Lean Six Sigma.
Heldere visie Standvastigheid
Toewijding van leiders
Voorbeelden:-Verminder het aantal klachten van 1000 per week naar 100 per week in drie jaar.-Verminder aantal fouten met een factor 5 in twee jaar.
Discussiepunt: value proposition
40
Geen (concrete en breedgedragen) visie
geen focus in de organisatie
onmogelijk om voldoende tijd gedurendeeen langere periode vrij te maken
Lean Six Sigma mislukt
Discussiepunt: value proposition
41
HR beleid
- Geef de BB / GB een nieuwe job omschrijving.
- Zo ja: hoe lang is iemand BB/ GB? Wat wordt daarna verwacht?
- Zo nee: hoeveel uur per week wordt er besteed aan Lean Six Sigma?
- Promoties a.g.v. Lean Six Sigma prestaties?
- Prestatiebeloningen voor de beste GB / BB?
Maak heldere keuzes:- Certificeer GB / BB
- Black Belts:2 afgeronde Lean Six Sigma projecten, en voldoende voor het examen.
- Green Belts:2 afgeronde Lean Six Sigma projecten, en een voldoende voor het examen.
BB / GB certificering
42
Optimisme
Frustratie Vastberadenheid
Succes
Mor
eel
Natuurlijkwillen we
verbeteren!
Structuren& cultuur
Structuren& cultuur
HeiligehuisjesHeiligehuisjes
Comfort zone
Comfort zone
Lean Six Sigma: een avontuur
43
Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Throughput timeProject I 1 2 3 42Project II 1 2 3 23Project III 1 2 3 22Project IV 1 2 3 31Project V 1 2 3 19Project VI 1 2 3 20Project VII 1 2 3 21Project VIII 1 2 3 27Project IX 1 2 3 20Project X 1 2 3 20Project XI 1 2 3 27Project XII 1 2 3 20Project XIII 1 2 3 25Project XIV 1 2 3 23
WIP: 1 2 3 4 5 5 6 6 6 7 8 8 8 9 10 11 12 13 14 14 14 13 12 12 11 11 11 11 11 10 9 9 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
WIP = Work In Process
Steeds veranderende doelen en voorwaarden ("mission creep") Projecten achterhaald vóór afronding Wel investeren, maar geen baten Chaotisch en hectisch, er “er steeds weer in moeten komen”
Waarom duren projecten zo lang?
Veel WIP = lange doorlooptijden!
44
Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Throughput timeProject I 1 2 3 5Project II 1 2 3 8Project III 1 2 3 8Project IV 1 2 3 10Project V 1 2 3 7Project VI 1 2 3 7Project VII 1 2 3 7Project VIII 1 2 3 7Project IX 1 2 3 10Project X 1 2 3 7Project XI 1 2 3 9Project XII 1 2 3 3Project XIII 1 2 3 6Project XIV 1 2 3 4
WIP: 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 1 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 0
Beheerste en lage WIP Pull: nadruk op
afronden Korte doorlooptijden
Waarom duren projecten zo lang?
Lean process:
Onbeheerste WIP Push: nadruk op
opstarten Lange doorlooptijden
Fat process:
45
Zeer belangrijk: effectief programmamanagement
Duidelijke rollen en accountabilities
Duidelijke en specifieke afspraken
Project-reviews
PROJECT REVIEW: MEASURE
Planned Realizeddate date
Approvals:
DMAIC 1 CTQ-flowdown Champion:Operational definitionsMeasurement plan
DMAIC 2 Validate measurement procedures MBB:Precision: Gauge R&R or kappaMeasurements started
Effectief programmamanagement
46
Focus! (op de grote vissen…)
47
- Pilot projecten
- Leren door tedoen
- Ad hoc initiatieven
- Draagvlak in organisatie
- Projectselectie
- Bekwamemensen
- Meer projecten en draagvlak
- Programma
- Projectselectie met focus
2. Meer zichtbaar
- Programma opzetten
- Projecten met grote baten
- Heldere visie
- Creëer capaciteit
- Toename in verkopen
- LSS standaarden bekend in het bedrijf
- Consistente toepassing
- Maak resultaten zichtbaar
- Houd enthousiasme vast
- LSS ingebed in het bedrijf
- Onderdeel van strategie en beslissings-vorming
- Betrek alle afdelingen
- LSS inbedden in de structuur, cultuur en procedures
- LSS training in MD programma
- LSS ingebed in structuur, cultuur en procedures
- Tweede natuur
- Permanente financiële impact
- Houd LSS nieuw en interessant
- Blijf LSS toepassen, ook na veranderingen als groei en acquisitie
3. Manier van werken
4. Ingebed
5. Operationele excellentie
Res
ulta
ten
Voo
rwaa
rden
1. Project-gewijs
Implementeren van Lean Six Sigma
48
Lean: efficiënte processen die leveren wat gevraagd wordt
Lean: efficiënte processen die leveren wat gevraagd wordt
Six Sigma: methode voor professioneel proces-
verbeteren
Six Sigma: methode voor professioneel proces-
verbeteren
Effectief programmamanagement
Effectief programmamanagement
Focus op de grote vissenFocus op de grote vissen
Lean Six Sigma: in het kort
49
This material is intellectual property ofthe Institute for Business and Industrial Statistics
of the University of Amsterdam (IBIS UvA)
http://www.ibisuva.nl.