lean & 6 sigma

Asociación Colombiana de Ingenieros

¡¡ Bienvenidos !!


“Donde hay una NECESIDAD, Existe una

OPORTUNIDAD de Mejorar, y si no las identificamos,

estamos cada vez más cerca de no sobrevivir.” Anónimo

“Lo único que no cambia, es que todo cambia” Anónimo

“Los costos no existen para ser calculados. Los costos

existen para ser reducidos” Taiichi Ohno , Creador de TPS

Reflexiones Iniciales


¿Productividad y Competitividad?


La competitividad global


Premisas con la Competitividad

Por lo tanto la industria debe ofrecer servicios o producir bienes

De igual o mejor calidad, con mejor servicio, mejor costo, en menor tiempo y mayor flexibilidad.

Nuestros clientes exigen:

o Mas rapidez

o Mejor calidad

o Más opciones / Flexibilidad

o Mejor precio


Competitividad en Colombia…

C:/Users/TOSHIBA/Videos/VIDEOS TRAINING/PRODUCTIVIDAD/PRODUCTIVIDAD/VIDEOS/Educacin baja ndice de competitividad del pas.wmv


Productividad en la Industria

“LEAN THINKING”

A través de varios años de estudio e investigación en empresas en

todo el mundo, J. Womack han concluido que:

1. Se puede doblar la productividad en todo el sistema.

2. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta en un

90%.

3. Se puede reducir a la mitad el “time to market” de nuevos

productos.

4. Se puede ofrecer a un costo reducido una gran variedad de

productos.

5. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los

procesos. J. Womack D. Jones “LEAN THINKING”,

SIMON & SCHUSTER, 1996, Pag. 27.


La Premisa demandada hoy…

Es necesario sostener un crecimiento de más 6% en el mediano plazo

No solo es posible, es indispensable

Es necesario prepararnos para competir.

Como empresarios y promotores del desarrollo en nuestra región, debemos emprender mejoras profundas en nuestra COMPETITIVIDAD.


Las organizaciones hoy

Empresas que obtienen

resultados con presión

No sostenibles

Empresas que no

obtienen resultados

Empresas

Prometedoras

(conocimiento en

papel)

Empresas

Rezagadas

Empresas que se

quedan atrás

Contendientes

MEJORES PRACTICAS

DE

SE

MP

EÑ

O (

IND

ICA

DO

RE

S)

CLASE

M

U

N

D

I

A

L


¿ Es necesario el cambio ? “Usted no tiene que cambiar, la

supervivencia no es obligatoria.”

W. Edwards Deming


¿ QUE HACER ?


Lean - 6 Sigma Lean es un proceso estructurado enfocado a la eliminación de las pérdidas y desperdicios, buscando la Mejora continua;

Se base en:

• Eliminar desperdicios

• Visión y voz del cliente

• Reducir tiempos de ciclos

• Aumentar flexibilidad

• Hacer solo lo que pide el cliente

• Retar a los obstáculos mentales

• Mejora constante (Kaizen)

• Enfatizar la calidad

Asociación Colombiana de Ingenieros Lean – 6Sigma


“Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía.

“Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo y estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Plazo), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no después.

En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas

«Lean Manufacturing es sinónimo comúnmente de Toyota Production System (TPS).»

Sus características……


Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros cliente y eliminar actividades que no agregan valor.

Optimizar la Cadena de Valor.

Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de información.

Halar el producto a través del proceso de manufactura al ritmo de la demanda del cliente.

Buscar permanentemente la Perfección en las actividades que realizamos.

Sus componentes principales


Herramientas y modelos

Logística

Proceso

Producto

Cartografía de Flujo

Value Stream Mapping

Análisis de Paradas

Rojo-Verde

Mejora de Layout

SMED

TPM

5S

Análisis de Valor

Supply Chain

Benchmarking

Análisis de Embalaje

Optimización de Transportes

Value Stream Mapping -macro

Supply Chain

Basados en el correcto manejo del concepto de valor agregado, desperdicios y optimización de tiempos, podremos conseguir las mejoras básicas y evidentes con herramientas, modelos como;


Six Sigma


El concepto Six Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir la variabilidad generada en ellos.

Esto se verá reflejado en la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios.

¿Por que Six Sigma?


Seis Sigma, es una técnica probada para

reducir costos en manufactura,

servicios, ingeniería y administración,

vía la reducción de la variación.”

Que es Variación?

Reducción de la variación


Variación

¿Quien es mejor arquero? Luis Suhas

La variación es enemigo de nuestro negocio

Todos los productos, todos los procesos y todos

los servicios tienen variación


Calidad 6s no es sólo POSIBLE,

Es DEMANDADA

6 Capacidad N Nuevo Estándar 99.99966 %

Producción a largo plazo s

3 Capacidad Estándar Histórico 93.32% Producción a largo plazo

s

4 Capacidad Estándar Actual 99.379% Producción a largo plazo

s

Evolución en el

desempeño de calidad

SIGMA = DPMO

Corto Plazo STZ

2 = 308,537

3 = 66,807

4 = 6,210

5 = 233

6 = 3.4

s s

s s

s

Asociación Colombiana de Ingenieros 22

Muestra del desempeño

clásico en E.U.

20,000 cartas perdidas por el correo por hora.

Agua insegura para tomar por 15 minutos cada dia.

5,000 cirugías incorrectas por semana.

2 aterrizajes forzosos por día en los principales aeropuertos.

No electricidad por 7 horas cada mes.

5 e-mail perdidos por mes.

15,000 paquetes de envío contra reloj extraviados por semana.

25 reservaciones de carro incorrectas por semana.

Desempeño 4s

Muerte por accidente aéreo por vuelos es de 7s +…Muy bueno!


Premisa Fundamental

de 6 Sigma

Y = f(x)

Variable

Dependiente Variable(s)

Independiente

Entrada(s) Salida


“Ciclo de Vida de un Proyecto”

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es un proceso

de mejora, sistemático, científico y basado en hechos. Este proceso

cerrado elimina pasos improductivos, se enfoca en mediciones nuevas y

aplica tecnologías de mejoramiento.

Medir Mejorar Controlar Analizar Definir


Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave

en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad

• Identificar la

oportunidad

• Definir el alcance del

proyecto.

• Identificar todos los

involucrados.

• Desarrollar un plan

para gestionar el

proyecto

Revisión

• Identificar y

priorizar los

requisitos del

cliente

• Desarrollar

mediciones (y’s).

• Evaluar los sistemas

de medición

• Establecer la

capacidad de los

procesos.

• Seleccionar

objetivos de

mejora

Revisión Revisión Revisión y Cierre Revisión

• Definir Objetivos de

mejora para los Y’s.

• Desarrollar mapas de

procesos.

• Identificar las etapas

críticas del procesos.

• Identificar los X’s

potenciales.

• Analizar datos

estadísticos

• Identificar los X’s

críticos

• Establecer objetivos

para los X’s críticos

• Definir tolerancias

para los X’s.

• Identificar las

necesidades de

mejora del proceso.

• Implementar las

soluciones.

• Verificar la mejora.

• Desarrollar el Plan de

Control.

• Implementar los

controles.

• Verificar la Capacidad

del Proceso.

• Identificar

oportunidades

adicionales.

• Documentar.

• Monitorear desempeño

del Proceso.

Proceso

Inicio

Decisión

Fin

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR


26

Lean Sigma proporciona numerosas

herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC

• Herramientas de selección de proyectos

• Mapa de Valor (Value Stream Map)

• Análisis financiero • Project Charter • Análisis de

Stakeholders • Plan de

Comunicación • Mapa de Procesos

de alto nivel (Macroproceso)

• SIPOC • Análisis de valor

no añadido (Non-value-added analysis)

• Voz del Cliente • Análisis KANO • Casa de la calidad

(QFD)

• Definiciones operacionales

• Plan de recolección de datos

• Diagrama de Pareto

• Histogramas • (Box Plot) • Estadística

descriptiva • Sistema de análisis

de medidas • Diagramas de

Control • Eficiencia del ciclo

del proceso (Process cycle efficiency)

• Dimensionamiento del Proceso (Process sizing)

• Capacidad del proceso Cp y Cpk

• Diagrama Pareto • Espina de Pescado • Tormenta de ideas • Mapa de procesos • Herramientas

estadísticas básicas • Identificación de

restricciones (Constraint identification)

• Time trap analysis • Análisis de valor no

añadido (Non-value-added analysis)

• Test de hipótesis • Intervalos de confianza • FMEA • Regresión simple y

múltiple • ANOVA • Teoría de colas (Queue

theory) • Analytical batch sizing

• Tormenta de ideas • Benchmarking • Mantenimiento total

productivo (TPM) • 5S • Balanceo de linea • Mejoramiento del

flujo de proceso (Process flow improvement)

• Replenishment pull • Planificación de

Ventas y Operaciones (Sales & operations planning)

• Setup reduction • Generic pull • Kaisen • Poka – yoke • FMEA • Prueba de hipótesis • Matriz de selección de

soluciones • Mapa de proceso to-be • Simulación y piloting

• Diagramas de control

• Estandarización de procesos operativos

• Plan de entrenamiento

• Plan de comunicación

• Plan de implementación

• Controles visuales de proceso (Visual process control)

• Prueba de errores (Mistake proofing)

• Plan de control de procesos

• Replicación de proyectos

• Plan del ciclo Hacer – verificar – actuar

Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR


• Una meta de 3.4 DPM en nuestros procesos.

• Una caja de herramientas.

• Una estrategia de administración de proyectos.

• Una filosofía “Siempre hay de donde mejorar”

• Medir la calidad en Pesos. (US$, UE€)

¿Que es Six Sigma? (6σ)


Integración de Lean y Seis Sigma

Lean y Six Sigma tienen el mismo propósito general de proveer al

cliente con la mejor calidad posible, los mejores costos, tiempos de

entrega y nuevos atributos en el proceso o servicio.

Las dos iniciativas tienen un acercamiento por ángulos diferentes:

Lean se enfoca en la reducción de desperdicios, donde Six Sigma enfatiza la reducción de la variación

Lean logra sus metas implementando prácticas y usando herramientas menos técnicas como kaizen, 5S, VSM, Gerencia Visual, Trabajo en Equipo en el lugar de trabajo.

Six Sigma utiliza análisis estadístico, diseño de experimentos y pruebas de hipótesis.


Cosechar las Frutas con

Lean Seis Sigma Frutas Dulces

Herramientas Avanzadas, DFSS,

DFMA: Obtienen las causas raíz de

problemas difíciles, RAPIDO.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Frutas a granel Caracterización y optimización de Procesos

- Muchas problemas que estamos

enfrentado hoy en día!.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Herramientas

Seis Sigma

Frutas que cuelgan abajo

Siete herramientas básicas - Los

problemas de hoy requieren más

formalidad.

Las Frutas del Suelo

Lógica e intuición. Lo que usamos

para ser capaces de hacer con un

éxito razonable…

Herramientas

Lean


The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it it is the Basis of Good Fundamental Farm Management.

36 letras “F”

Validando de los desperdicios

y la variabilidad


Lean busca bajar los costos, mejorar la

productividad y dar competitividad

EMPRESA ACCIONES

DE MEJORA


Algunos beneficios de

la implementación lean Seis Sigma

• Reducción en tiempos de entrega

( 10-40 %)

• Eliminar costos innecesarios

(20-50%)

• Mejorar la calidad (5- 20%)

• Reducción de inventarios

(15-60%) y rotación de Inventarios

(12 vueltas/año)

• Reducción espacios ocupados

(20-30%)

• Reducción del “Lead Time”

• Aumento de la productividad

•Aumento de la satisfacción del

cliente

• Mejora en la participación, moral

y cultura empresarial


1ro.

Gestionar el Cambio, acompañado del compromiso de la Alta Dirección.

Como implementar

Lean Seis Sigma?


Modelo

Lean 6 Sigma

Desarrollo de Competencias

3´´ Prácticas de

Clase Mundial o Mto. Autónomo

o Gestión de Activos o Calidad

o Manufactura

Flexible

4

SISO / Medio Ambiente

5

Consciencia Organizacional, Compromiso de la Alta Dirección: Liderazgo / Gestión del Cambio

2 Estrategias de eliminación de barreras: • Diagnóstico a la Excelencia Operativa • Análisis de Metodologías/Programas Existentes • Integración / Alineación • Planes de acción • Capacitación / Formación Lean Manufact-Service • Servicio al cliente

Transformación Productiva / 6 Sigma / Transformación Organizacional

1

6

3 Estableciendo Cimientos de la Mejora (implementación): • Las 5S en la Organización (No es Limpieza, es Disciplina) • La gestión Visual del Desempeño (Empoderamiento) • Trabajo en Equipo (El poder de lo simple) • Mejora con Foco (Primero los frutos bajos, luego los resultados) • Solución de Problemas

EMPRESAS DESARROLLADAS COMO LUGAR PARA APRENDER

3´ Gestión del Desempeño / Organización que aprende / Gestión del Conocimiento

CLASE

MUNDIAL

FASES

FASES, NO NECESARIAMENTE EN SECUENCIA


ETAPA DE

PREPARACION

(3 Meses - 1 Año)

ETAPA DE

CIMIENTOS ( 6 Meses - 3

Años)

ETAPA

DESARROLLO (2-4 Años)

ETAPA REFERENTE MUNDIAL

(3 – 5 Años)

DE

SE

MP

EÑ

O (

IND

ICA

DO

RE

S)

Excelencia Operativa

Administrativa,

Organizativa,

Benhmark Mundo

PREPARACION

ORGANIZACIONAL

PARA

IMPLEMENTAR Y

SOSTENER EL CAMBIO

MANTENIMIENTO DE

CONDICIONES

DE LA OPERACIÓN EN

LOS FRENTES DONDE HAY

CULTURA LEAN

MEJORA SOSTENIBLE,

CONSISTENTE EN LOS

RESULTADOS.

COMPITE

EN LA ZONA

EMPRESA LIDER

FIJA NUEVAS PRACTICAS

Desarrollo Pensamiento Lean,

6 Sigma, Capacitación,

Desarrollo de Competencias

Cimientos de la Mejora,

Gestión del Conocimiento,

Gestión del Desempeño.

Diseño Organizacional

Integración Funcional,

Gestión del Cambio,

Caso de Negocio,

Capacitación Dirección,

Fundamentos

Gestión Integral,

Sostenibilidad y

Mejora Continua, No se

retrocede, Total Integración.

Benhmark Local /Regional

SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

Evolución en el tiempo de la

implementación

Mejores prácticas

FASES


Premisas iniciales

para ser de clase mundial ?

Tenemos que asegurar la excelencia en un entorno cada vez mas competitivo.

• Superar la intención.

• Trabajar de manera organizada.

• Hacerlo con un modelo estructurado.

• Dejar el sentido de inmediatez.


VSM

CAMBIAR

LA CULTURA

JAT

LAS 5 S

KANBAN

LINEA DE

PRODUCCION

ASEGURAR

LA CALIDAD

MANTENIM.

Y SEGURIDAD

POKA JOKE

PRODUCTIVIDAD COMPETENCIAS

CAMBIO DE

FORMATO

TPM, M.AUT.

ANALISIS

DE VALOR

LEAN

Lean y sus componentes


Defina la matriz de

necesidades para el cambio


“Aquí es diferente”

“usted tiene la razón pero….”

“Eso ya lo hemos intentado antes”

“Esa no es mi responsabilidad”

“No puede hacerse, ni lo proponga”

“No hay tiempo para eso”

“Tal vez funciona en otro tipo de empresas aquí no”

Lo primero a trabajar es la ACTITUD.

KAIZEN

El camino hacia la excelencia


Que significa KAIZEN ?

KAI: CAMBIO

ZEN: HACIA ALGO MEJOR

Mejora continua a través de Gemba Kaizen.

C:/Users/TOSHIBA/Videos/VIDEOS TRAINING/PRODUCTIVIDAD/PRODUCTIVIDAD/VIDEOS/Mama_aprendi_un_truco_nuevo.wmv


Dos tipos de KAIZEN

Eventos Formales Programados

Informales Fácil de ver y fácil

de arreglar

Mejora continua a través de Gemba Kaizen.


Kaizen y la gerencia

DIRECTORES

GERENTES

SUPERVISORES

TRABAJADORES

Mantenimiento

Kaizen

Innovación


Reglas de oro en el GEMBA

• Cuando surja un problema vaya primero al sitio de trabajo (Gemba).

• Verifique los objetos relevantes (Gembutsu)

• Tome medidas temporales en el terreno

• Encuentre la causa fundamental

• Implemente acciones para eliminar las causas de los problemas.

• Estandarice para evitar la reaparición


Que dispara un KAIZEN?

• La necesidad de resultados inmediatos!

• Tiempo Ciclo > Takt Time

• “Oportunidades” identificadas a través del

VSM

• Cualquier indicador del negocio que este

por debajo del objetivo.


Claves para ejecutar KAIZEN

• Recurso Humano totalmente

comprometidos es ALTA PRIORIDAD!

• Facilitador con fuerza – Enfoque Intenso

• Equipo Multifuncional/Crosfuncional

• Pre-trabajo para establecer los

indicadores de base

• Comenzar con pequeños triunfos


2do.

Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros clientes y eliminar actividades que no agregan valor.

Como implementar

Lean Seis Sigma?


En un viaje aéreo internacional:

• Intervienen 18 organizaciones diferentes

• Se realizan 8 controles diferentes

• El pasajero es codificado 8 veces

• Las maletas se recogen y se colocan 7 veces

• Son necesarias 13 horas para un viaje de 7 horas

Identifique:

El Valor Agregado/ No Valor Agregado


¿En el ejemplo anterior que operaciones

tienen VALOR AGREGADO?

y

¿Cuáles no tienen VALOR AGREGADO?

Ejercicio de los verbos


¿ Pensemos en que

agrega valor al cliente ?

TRASLADAR

ORDENAR

CONTROLAR

SEPARAR

PINTAR

VIGILAR

DESMONTAR

ESCRIBIR

DESTRUIR

MARCAR

VERIFICAR

REPARAR

TRASFORMAR

LIMPIAR

REGULAR

CAMBIAR FORMATO

DESPLAZAR

ALMACENAR

ESPERAR

SACAR DEL ALMACEN

CONTAR

COPIAR

BUSCAR

CORTAR


Operación SIN Valor Agregado

Los expertos dicen que el 95% de las operaciones relacionadas

con un proceso no aportan ningún valor agregado al producto

Paradas

máquinas

Defectos: -materias primas -proceso -rechazos

Esperas / Servicios Admon

Retoques y

controles

Sobreproducción

Existencias

Manipulación y transporte

Otros

5% VA


Operación CON Valor Agregado Es aquella que consumiendo tiempo y recursos

“transforma” el producto.

Operación SIN Valor Agregado Es aquella que consumiendo tiempo y recursos no

“transforman” el producto.

¿Es necesario entonces eliminar todo lo que NO

agregue valor?


“ Todo lo que no sea la cantidad mínima

de equipo, materiales, pieza, espacio y

tiempo del trabajador, que resulten

absolutamente esenciales para añadir

valor al producto “

El Desperdicio


Los 7 desperdicios fundamentales

VIDEO; EL DESPERDICIO

../VIDEOS/muda.VOB

../VIDEOS/muda.VOB

../Videos/VIDEOS TRAINING/PRODUCTIVIDAD/DESPERDICIOS/muda.VOB


3ro.

Optimizar la Cadena de Valor. Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de información.

VSM la herramienta más usada


¿Quién usa mapas de

flujo de valor y proceso?

Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratégico) en

busca de oportunidades e identificación de proyectos por parte de los

equipos de trabajo.

A nivel (táctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son

utilizados por los equipos de mejora Para identificar y visualizar

oportunidades y como mecanismo de comunicación efectivo a todo

nivel de la empresa.

El Mapa Flujo de Proceso & Valor es una de las herramientas de medición más

efectivas del Lean Manufacturing


ESTRUCTURA

DEL VSM


Otra de las herramientas más usadas en el mundo Lean 6Sigma es SMED.


SMED

Single

Minute

Exchange of

Died Cambio de piezas en menos de

1 minuto


El equipo de setup es como un equipo de Pit’s en las carreras de F1. Todos

conocen su trabajo, todas las herramientas y materiales están localizados

donde son necesarios y no hay desperdicio de tiempo.

SMED

Single Minute Exchange Dies

C:/Users/TOSHIBA/Videos/VIDEOS TRAINING/PRACTICAS/SMED/Formula1 Versión Corregida.wmv


¿Qué es SMED?

Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas

para realizar las operaciones de cambio en menos de un 1

minuto.

Herramienta que permite aumentar la flexibilidad en los

procesos productivos, mediante la reducción de tiempos de

alistamiento y cambio

¿Qué es Cambio de Formato?

Conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la

máquina o proceso para proceder al cambio de lote o producto

hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del

siguiente producto o proceso en las condiciones especificadas de

tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el

tiempo de cambio.


¿Para qué sirve SMED?

Permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar

de producir un tipo de producto a otro.

Reducir el tiempo de preparación

y pasarlo a tiempo productivo

Reducir tamaño del

inventario

Reducir el tamaño de los

lotes de producción

Producir en el mismo día varios

modelos en la misma máquina o

línea de producción.

Incremento de la seguridad

en el trabajo

Mayor calidad de vida

Mejor nivel de conocimiento de

las máquinas

Mejor actitud de las

personas

BENEFICIOS

E:/SMED/Formula 1 QCO.wmv


Pasos en la Implementación SMED

DIAGNÓSTICO: LISTAR EL NUMERO DE OPERACIONES

ELIMINAR OPERACIONES DE CERO VALOR

ETAPA I: SEPARAR OPERACIONES INTERNAS

Y EXTERNAS

ETAPA II: CONVERTIR EL MAYOR NUMERO

POSIBLE OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS

ETAPA III: OPTIMIZAR OPERACIONES

INTERNAS Y EXTERNAS

ETAPA IV: ESTANDARIZACIÓN DE

SECUENCIAS Y MÉTODOS


4to.

Implemente las prácticas fundamentales de la mejora continua; 5S, Trabajo en Equipo, Gerencia Visual y Mejora Enfocada.


Seleccionar

5S

Ordenar

Limpieza

Sostener

Estandarizar


Individualismo

TRABAJO EN EQUIPO

Formación

Consolidación

Autonomía

Desarrollo

Práctica que orienta las actividades desarrolladas por

un grupo de personas que actúa como una unidad de

negocio, con destrezas complementarias,

responsabilidades determinadas y un objetivo común

en la mejora del desempeño. Permite el progreso de

las personas y los equipos mediante la identificación

y desarrollo de las competencias requeridas por cada

trabajador en su puesto de trabajo.


Secreto

GERENCIA VISUAL

Prioridad

Resultados del Equipo

Autonomía

Control Proactivo


Apaga fuegos

MEJORA ENFOCADA

Cuantificación pérdidas

Disminución desperdicio

Eliminación de la

variabilidad

Eliminación

desperdicio

Planear Mejora continua

Planear

Hacer

Actuar

Verificar


CAP Excelencia Humana & Productiva SAS “MEJORAMIENTO SOSTENIBLE” en una firma colombiana de consultoría fundada como una

compañía de carácter privado.

En CAP Excelencia Humana & Productiva SAS, ayudamos a nuestros clientes a crear la Capacidad de producir bienes y servicios de igual o mejor Calidad a los existentes en el mercado, a un menor Costo, menor Plazo y con

un mejor Servicio.

Conscientes de que lo único constante es el Cambio, orientamos nuestros programas basados en el Aprendizaje continuo y sostenible, pues es lo que debe permanecer toda la vida para poder ser de Clase Mundial es decir una

empresa Sostenible con mejoramiento integral Continuo.


[email protected]

3115143117

[email protected]

3153233134

mailto:[email protected]







CARLOS MARIO ARIAS PINZON

Ingeniero Mecánico (UFPS), con 18 años de experiencia. Especializado en

Gerencia del Servicio (Universidad de la Sabana), Consultor Senior Instituto

Renault (España/Colombia) en mejoramiento continuo de procesos con Lean

Manufacturing. Certificación Internacional Black Belt en Lean-6 Sigma. Certificación

Life’s Coach con UNILIF. Gerencia de Proyectos (PM).

Conocimientos, habilidad y experiencia en la aplicación de herramientas de

productividad en Lean Manufacturing y Lean Service, en diseño, desarrollo e

implementación de estrategias para el mejoramiento continuo de la producción, en

diseño de estrategias para el desarrollo de competencias del recurso humano, y en

diseño y desarrollo de estrategias para la gestión del conocimiento.

Ex Gerente Nacional Desarrollo de Manufactura en Bavaria. Líder en programa

desarrollo proveedores, competencias, gestión del conocimiento. Consultor en

mejora continua en empresa de sectores como vidrio, plásticos, papel, corrugados

electrodomésticos, automotriz, agrícola, pop, petrolero, sector metalmecánico,

servicios telefonía, industria Textil, con ahorros obtenidos por más de tres mil

millones.

Socios Fundadores


CARLOS DOMENICO PASQUALE BORJA

Ingeniero Mecánico, Especializado en Control de Calidad, Magister en

Administración de Empresas, conocimiento y experiencia en la aplicación de

herramientas de productividad en áreas del Lean Manufacturing, Lean Service,

Lean Office.

Conocimientos y experiencia en la implementación de prácticas de trabajo de Clase

Mundial, operación y mantenimiento de procesos industriales, planeación y

desarrollo de logística, desarrollo de proveedores, compras, cadena de

abastecimiento, manejo y optimización de inventarios y definición y clasificación de

datos maestros.

Facilitador de procesos de aprendizaje, con capacidad para asumir nuevos retos,

gestionar el cambio, liderar equipos orientados al logro de resultados y al

mejoramiento continuo. Interés permanente por la actualización profesional

Experiencia profesional (Bavaria, CAM): Director de Proyectos de

Aprovisionamiento, Gerente de Manufactura de Clase mundial , Director de

Materiales, Gerente de Aprovisionamiento, Visitador técnico de Cervecerías, Jefe

de Mantenimiento, Jefe de Fabricaciones.

Profesor de Gerencia Administrativa y Financiera de la Calidad en la

Especialización de Calidad UMNG..

Socios Fundadores


Algunas evidencias de los desarrollos

C:/Users/TOSHIBA/Videos/VIDEOS TRAINING/TESTIMONIOS DE PARTICIPANTES EN SEMINARIOS/M4H04500.MP4


Algunos de nuestros clientes


GRACIAS

“No es Lean ó Seis Sigma, no es Seis

Sigma y luego Lean, es Lean Seis Sigma”

lean & 6 sigma

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