lean manufacturing_ailog milano 2010 [modalità compatibilità]
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Lean Manufacturing
Andrea Payaro
Consulente Certificato da ELA
(European Logistics Association)
Andrea Payaro 2
Andrea Payaro
Ph.D. in Business Management at University of Padova
Committee member of AILOG
Technical Committee Member of RELOADER
Consultant and teacher of Supply Chain Management at
University of Padova
Certified by ELA (European Logistics Association) – Strategic Level
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Le condizoni di mercato
La pressione competitiva, la necessità di dovererispondere sempre più velocemente a un mercatodi dimensione globale e sempre più mutevolehanno caratterizzato la necessità di un nuovoapproccio alla flessibilità aziendale.
La flessibilità riflette la capacità di un sistema di
rispondere in modo appropriato e con velocità ai
cambiamenti che possono essere interni o esternial sistema stesso
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Flessibilità
Per ottenere la flessibilità è necessario unapproccio orientato alla snellezza dell’azienda edella produzione (lean), ovvero sviluppare unflusso di valore tale da eliminare tutti gli sprechi,incluso il tempo.
(Naylor, J.B., Naim, M.M. and Berry, D. (1997),``Leagility: interfacing the lean and agilemanufacturing paradigm in the total supply chain'',
International Journal of Pro-duction Economics, Vol.62, pp. 107-108.)
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Il successo della Lean Manufacturing deriva dallacombinazione di pratiche, politiche e filosofie, unacombinazione che può essere divisa in tre principaliaree: minimizzazione dei magazzini, sistemi dilavoro e gestione delle risorse umane
Le origini del Lean Manufacturing possono essere
ritrovate nel sistema di produzione adottato
all’interno della Toyota (Toyota Production System -TPS) con l’obiettivo di ridurre ed eliminare dovepossibile gli sprechi (Ohno, T. (1988). The Toyota Production System; Beyond Large Scale Production . Productivity Press, Portland, OR.)
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Taiichi Ohno, responsabile della produzione diToyota nel periodo post bellico della II guerramondiale, ha dato inizio al Toyota ProductionSystem (TPS).
In contrapposizione alla Produzione di Massa, ilnuovo modello fu battezzato Lean Manufacturing(Produzione Snella) da John Krafcik, un ricercatoredel MIT, per sottolineare un radicale e innovativo
approccio alla produzione, un modello chesottolineava una radicale cambiamento dei canonifino ad allora conosciuti.
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TPS
Obiettivo del TPS:
fornire la migliore qualità, al minore costo,aumentando la soddisfazione del cliente edeliminando gli sprechi.
Il Lean Manufacturing si può trovare in letteraturacon i seguenti nomi:
MAN (Material as Needed) - Harley Davidson
MIPS (Minimum Inventory Production Systems) -Westinghouse
Stockless production - Hewlett Packard
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Paradosso Toyota
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Il percorso Lean
Lean Manufacturing prende in considerazione leseguenti fasi:
Controllo delle attività svolte
Misura delle prestazioni delle attività
Analisi dei dati raccolti dalla fase precedente
Individuazione degli ambiti di miglioramento e gestione delmiglioramento.
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I principi Lean
I principi su cui si regge il percorso di miglioramentocontinuo si possono riassumere nei seguenti punti:
Specificare il valore agli occhi del consumatore Identificare il flusso del valore ed eliminare gli sprechi
Rendere il flusso del valore governato dalla domanda
Motivare e qualificare il personale
Avviare un continuo miglioramento nell'ottica di perseguirela perfezione
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Il Valore Aggiunto
“Attività a NON valore aggiunto”: tutte quelle attivitàche consumano tempo o risorse e che il cliente nonè disposto a pagare.
“Attività a valore aggiunto” si intendono tutte quelleattività che fanno cambiare la dimensione, la forma,la funzione al materiale o alle informazioni e che
sono in grado di soddisfare alcune specifiche
esigenze del cliente.
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Gli Sprechi (MUDA)
Nella filosofia lean gli sprechi (Muda in Giapponese) sipossono raggruppare nelle seguenti tipologie:
1. sovrapproduzione,
2. attese,3. trasporti,
4. perdite di processo,
5. scorte,
6. movimenti,
7. prodotti difettosi.
(Imai M., (1997). Gemba Kaizen , Mc-Graw Hill, New York.)
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Spreco Cambiamenti nelleOperations
Sovrapproduzione Kanban
Attese Indice O.E.E., SMED e TotalProductive Maintenance
Scorte Just In Time; Consignmentstock,
Trasporti One-Piece-Flow, Spaghettichart
Processo Jidoka
Movimenti 5S
Difetti Poka-Yoke, FMEA
Spreco: Sovrapproduzione
Per un’azienda la sovrapproduzione si manifestaogni volta che i volumi di materiale o mercerealizzati non seguono l’andamento della domanda,oppure la produzione è più veloce del tasso diassorbimento dei prodotti da parte del mercato.
Spingere ad aumentare la produzione con lo scopodi impiegare al meglio i macchinari e consentirneuna completa utilizzazione costituisce, secondo
l’Ing. Ohno, il peggiore di tutti gli sprechi.
(Ohno T., (2004). Lo spirito Toyota . PiccolaBiblioteca Einaudi, Milano.)
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Limitare la sovrapproduzione
Ohno ha pensato al sistema Kanban (del cartellino)dopo avere vissuto l'esperienza del supermercato.
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Dinamica kanban
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(1)
MagazzinoProduzione
(2)
Bacheca Porta
Kanban
Bacheca Porta
Kanban
(3)
Centro di Lavoro
Ordine di produzione
(4)
(5)
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Esempi Kanban
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Esempi Kanban
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Esempi Kanban
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Esempi di Kanban
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Spreco: Attese
Questo tipo di spreco si manifesta quando unoperatore non svolge alcun lavoro, rimanendo inattesa di un evento successivo. Le principalipossibili cause possono essere riassunte in:
mancanza di livellamento produttivo tra le varie fasi;
guasto della macchina di produzione;
mancanza di organizzazione tra le persone;
carenza di risorse (p.e. strumenti di lavoro).
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Calcolo dell’O.E.E.
INDICI DI PRESTAZIONE PRODUTTIVA (OEE)
L’efficienza produttiva di un sistema è una misura di
quanto il sistema riesce realmente a produrre(capacità produttiva reale) rispetto a quantopotrebbe produrre in condizioni di funzionamentoideali (capacità produttiva teorica).
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Tempi di fermo
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SMED
La sigla S.M.E.D. significa Single Minute Exchangeof Die (attrezzaggio in un tempo inferiore a 10minuti, cioè in un numero di minuti espresso da unasola cifra) ed è un metodo per la riduzione dei tempidi attrezzaggio, tipicamente riferito ad applicazioninell’industria metalmeccanica e dellatrasformazione di materie plastiche, ma applicabile
anche ad altri settori laddove esistono frequenticambi di lavorazione che richiedono ogni voltaun’adeguata predisposizione e taraturadell’impianto dedicato.
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Tempo di Set Up
Il tempo di set-up viene definito come "quell'intervallo ditempo che trascorre tra la fine della produzione dell'ultimo"pezzo" (prodotto, sotto-insieme, componente....) conforme(senza difetti) del lotto precedente il set-up, e l'inizio dellaproduzione del primo "pezzo" conforme del lotto
successivo".
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Obiettivo SMED
La metodologia S.M.E.D. é molto semplice:trasformare operazioni di set-up in qualcosa ditalmente elementare che "chiunque", purché abbiaun minimo di conoscenza tecnica del settore (comeun operatore macchina od un assistente di linea),possa eseguirlo correttamente, facilmente erapidamente.
L'attenzione focale, pertanto, é sulla
semplificazione delle attività di set-up esull'adozione di metodi poka-yoke (a prova distupido) ove necessario.
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Il Detto
“… many companies have set up policies designed to raise the skill level of the workers, few have implemented strategies that lower the skill level required by the set-up itself .”
Shigeo Shingo - consulente d’impresa giapponese,sviluppò la metodica SMED per aziende come
Matsushita, Toyota e Bridgestone
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Risultati
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Tempi Interni ed Esterni
TEMPO DI SET-UP INTERNO
Questo é definito come quell'intervallo di tempo durante ilquale la macchina (o la linea, o il processo produttivo)deve essere fermata altrimenti non sarebbe possibileeffettuare il set-up.
TEMPO DI SET-UP ESTERNO
Questo é definito come quell'intervallo di tempo, chetrascorre durante le operations produttive sia del lotto
precedente che di quello successivo, durante il quale sieffettuano alcune attività necessarie per il set-up (comeportare o rimuovere materiali e prodotti, preparare omettere a posto attrezzi, ecc.).
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Check List
Una check-list deve contenere tutte le informazionisu tutto ciò che è necessario per eseguire ilprossimo set-up. In pratica deve specificare
- Operatori,
- Strumenti;
- Parti;
- Variabili operative (temperature, pressioni, tensioni dialimentazioni, ecc);
- Procedure operative;
- Metriche.
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FASE 2
conversione da attrezzamento interno adattrezzamento esterno
Le attività della Fase 1 non consentono, da sole, di ridurreil tempo di set-up oltre una certa soglia.
Per raggiungere valori dell’ordine del “single minute” ènecessario trasformare una parte di operazioni diattrezzaggio interne in operazioni esterne, in modo dapoterle svolgere in ombra alle attività produttive.
Gli step fondamentali di questa fase sono due:
Analizzare la funzione di ogni singola attività nel set-upinterno attuale;
Convertire alcune attività interne in attività esterne.
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Tecniche Interno Esterno
Le tecniche cui è possibile fare ricorso sonoessenzialmente tre:
Preparazione anticipata delle condizione operative.
Standardizzazione delle funzioni essenziali:standardizzare i modi di esecuzione del set-up significapensare a tutte le possibili modifiche alle macchine e alleattrezzature che possono evitare eventuali attività diaggiustamento complesse e lunghe. “Il modo più veloce
per cambiare qualcosa è non cambiare nulla!” Utilizzare dei sistemi di riferimento per il posizionamento
corretto delle parti: il posizionamento delle parti e delleattrezzature può rivelarsi sia un’attività laboriosa che unafonte di errori di lavorazione.
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FASE 3
semplificazione delle operazioni di set-up
Una volta esternalizzate le attività individuate, ènecessario evidenziare le operazioni anomale e valutarnela possibile eliminazione o almeno la riduzione dei tempi
occorrenti mediante modifiche di metodo, di attrezzature,di ricorso a “manualità e occhio”.
E’ fondamentale, in altre parole, analizzare ancora unavolta le operazioni eseguite con i nuovi metodi e valutarese possono essere apportati ulteriori miglioramenti.
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FASE 4
Documentazione del nuovo processo diattrezzamento
Implementati tutti i miglioramenti ideati e progettati ènecessario stendere una nuova procedura che riordinacronologicamente le nuove operazioni da eseguire eistruire adeguatamente il personale sui nuovicomportamenti da tenere.
Le procedure, così redatte, devono essere riportate su un
foglio ciclo che dovrà essere presente al bordo macchinaa cui tale documento si riferisce, in modo da assicurareche le procedure vengano seguite dagli operatori.
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TPM
Total Productive Maintenance (TPM). Si tratta di unapproccio alla manutenzione che ha come scopo quellodi ridurre al minimo le fermate degli impianti.
Con il termine "manutenzione" (maintenance) siintende, in generale, la funzione di controllo, riparazionee revisione dell'equipment (ovvero le macchine,attrezzature, strumenti e tutto quanto viene utilizzato inun impianto con il fine, diretto o indiretto, di produrre).
L’obiettivo è di assicurare il regolare funzionamento, lamigliore conservazione e quindi di garantire la massimacontinuità e regolarità della produzione.
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TPM: Total Productive Management
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MACCHINA
Pulizia
Manutenzione
Riparazione
Attrezzaggio
Ordine
Pulizia
Da fare ogni giorno
Alla fine o all’inizio del turno
Controllo del posto di lavoro
RICHIESTE
Predisporre gli attrezzi per facilitare le operazioni di
pulizia
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Pulizia
Cosa Serve?
Dove saranno posti gli attrezzi nel luogo di lavoro?
Come deve essere fatta la pulizia della macchina?
Vi sono attrezzi condivisi con altre macchine?
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Manutenzione
Si tratta di attività ordinarie
Devono essere programmate
Si devono scrupolosamente seguire una lista di
attività da fare
RICHIESTE
Definire le modalità per la manutenzione dellamacchina (come fare)
Definire chi le può fare (chi)
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Manutenzione
Cosa Serve?
Dove saranno posti gli attrezzi nel luogo di lavoro?
Come deve essere fatta la manutenzione dellamacchina?
Vi sono attrezzi condivisi con altre macchine?
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Riparazione
Si attivano le fasi di riparazione a seguito d rottura oblocco
Non sono programmabili
Generalmente sono effettuate da specialisti
RICHIESTE
Quando può essere fatta da risorse interne?Quando da esterne?
Cosa si deve fare in caso di blocco o rottura dellamacchina (azioni per portare la macchina insicurezza)
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Riparazione
Disposizioni di sicurezza a seguito di un guasto
Cosa Serve?
Dove saranno posti gli attrezzi nel luogo di lavoro?
Come deve essere fatta la manutenzione dellamacchina?
Vi sono attrezzi condivisi con altre macchine?
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Set per Pulizia
Attrezzo Quantità Posizione
Straccio 1 Cassetto
Cacciavite Stella 2 Ripiano
Pinza 1 Ripiano
…. …. ….
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Piano di Pulizia
Attività 1 2 3 4 5 6
Pulizia piano
Asciugare pavimento
Togliere residui
Pulizia quadro
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Set per Manutenzione
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Attrezzo Quantità Posizione
Martello 1 Bacheca
Cacciavite Stella 1 Bacheca
Olio 1 Ripiano
…. …. ….
Si consiglia di attrezzare un carrello da posizionarein zona baricentrica rispetto a un numero adeguatodi macchine
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Carrello per manutenzione
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Procedure di manutenzione
Spegnere macchina
Spegnere interruttoregenerale
Togliere protezione Svitare mandrino
Controllare particolari…
Sostituire particolari…
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Il piano di manutenzione
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Manutenzione Azione 22 23 24 25 26
Cuscinetti A e C Sostituire
Punta da 10 Rettificare
Test led Accendere
Test sistema disicurezza
Accendere
Stampo Sostituire
Settimana
Set per Riparazione
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Attrezzo Quantità Posizione
Martello 1 Bacheca
Cacciavite Stella 5 Bacheca
Chiave 25 1 Ripiano
…. …. ….
Si consiglia di attrezzare un carrello da posizionarein zona facilmente accessibile e di dimensioni talida potere accedere alle macchine
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Procedure di riparazione
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Guasto Chi Procedura
Rottura punta Operatore MC-701
Bassa Potenza Manutenz.
Rottura mandrino Operatore MC-702
Rottura cinghia Manutenz.
Procedura MC-701
Svitare V1
Rimuovere V2
Posizionare selettore S1
in posizione “OFF” Svitare con brucola 12
dado D1
…
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Carrello per riparazione
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Layout
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Macchina 1
Macchina 2
Macchina 3
Macchina 4
C o r r i d o i o
Set perPulizia
Set perPulizia
Carrelli permanutenzione
Carrello perriparazione
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Spreco: Scorte
Le scorte consentono di garantire la continuità delprocesso produttivo, qualora la produzione siadiscontinua o caratterizzata da un numero elevatodi tipologie di prodotto.
In un’azienda non è possibile eliminare le scorte,tuttavia risulta essere fondamentale trovare il giusto
bilanciamento tra scelte che possono portare a un
over-stock da quelle che possono portare a unarottura di stock.
Per le materie prime si suggerisce di instaurare unrapporto Just-in-Time con i propri fornitori.
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Consignment stock
La tecnica di consignment stock rappresenta unadelle possibilità che le aziende possono adottarenell’ottica della collaborazione con i propri fornitori.
L’azienda cliente che si trova in una posizione più avalle, detiene presso i suoi magazzini il prodottofinito del fornitore e lo utilizza compatibilmente conle sue necessità produttive. Il materiale vieneformalmente acquistato solo al momento
dell’utilizzo.
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Vantaggi del CS
Questo meccanismo permette all’azienda clientedi ottenere notevoli benefici in termini di:
continua disponibilità di materie prime, in quanto la rotturadi stock diventa responsabilità del fornitore;
riduzione dei costi di acquisto e di gestione del materialein ingresso, in quanto lo stesso fornitore emette a finemese la fattura relativa al materiale consumato;
l’azienda vede ridursi gli investimenti in scorte (il materiale
è di proprietà del fornitore fino al momento del consumo).
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Vantaggi del CS
Essendo il modello una strategia di tipo Win-Win,anche il fornitore ha dei vantaggi:
la visione completa ed accurata dei fabbisogni del clientegli consente di organizzare e programmare la sua
produzione seguendo la reale evoluzione della domandadi mercato;
ottimizzazione dei costi di gestione e movimentazione delprodotto finito presso il suo magazzino, in quanto èfisicamente depositato presso il cliente;
ottimizzazione delle spedizioni, in quanto gli è permessodi programmare sulla base del consumo reale senzaessere “vittima” di situazioni di urgenza generate dalcliente.
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Just In Time
Essere garantiti di avere il prodotto giusto, nelmomento giusto, nella giusta quantità, della giustaqualità, nel giusto posto.
Condizioni per l’attuazione:
Fornitori geograficamente vicini
Rapporti di partnership
Eliminazione di qualsiasi speculazione
Rapporto sul medio lungo termine Il costo del prodotto fornito non è una variabile
prioritaria, bensì il livello di servizio da offrire alcliente
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Takt Time
Per definire il Takt Time (Tt), che si misura in tempoper pezzo, occorre tenere presenti le seguentiprocedure:
a) definire l’orizzonte temporale per la valutazione del Tt;
b) determinare il volume di vendita previsto nel periodoprecedentemente stabilito;
c) determinare il tempo lavorativo a disposizione;
d) calcolare il Tt come rapporto tra il valore determinato alpunto c) e quello determinato al punto b).
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Spreco: Trasporti
Tutti i trasporti di materiale all’interno dell’aziendapossono essere visti come sprechi dato che solo lalavorazione-trasformazione fisica del prodotto creavalore. Le attività di trasporto non creano valore,ma sono tuttavia indispensabili. Occorre comunque
tener presente che quanto più un prodotto ètrasportato, tanto maggiori sono le probabilità che
esso subisca danneggiamenti.
Andrea Payaro 65
One Piece Flow
one piece flow , ovvero la realizzazione di un flussolineare comandato dalla domanda in cui vengonomovimentate quantità singole.
L’obiettivo è quindi di ridurre al minimo le risorseumane impiegate nello spostamento dei prodotti;minimizzare i danneggiamenti causati daglispostamenti e i prodotti stoccati temporaneamentein aree non idonee.
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Riduzione dei lotti
Lotti minori richiedono meno spazio e investimentodi capitale
Rende i processi più correlati uno all’altro
Rende più semplice l’identificazione di difetti.
Contribuisce a ridurre I lead time
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Esempio
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Spaghetti Chart
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Spreco: Movimenti
Ogni movimento del corpo di una persona che nonsia direttamente correlato all’aggiunta di valore delprodotto è da considerarsi improduttivo. Peresempio, una persona che cammina non èproduttiva.
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5S
Un sistema suggerito dal TPS per la creazionedell’ordine è l'applicazione delle 5S. Il nome derivadalle iniziali di cinque termini giapponesi:
Seiri: separare
Seiton: ordinare
Seiso: pulire
Seiketsu: standardizzare
Shitsuke: migliorare
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Risultato dell’applicazione 5S
Andrea Payaro 73
Creare dei sistemi
visivi per organizzare
le postazioni di lavoro
Andrea Payaro 74
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Spreco: Processo
Si manifesta nel momento in cui si scelgono soluzionicomplesse invece che semplici, legate al processoproduttivo, che a loro volta generano sprechi di altrogenere (attese, sovrapproduzione ecc).
Questo è uno spreco difficile da individuare e da eliminareed è necessario intervenire su tutte quelle attività criticheche:
pur modificando il prodotto, non sono riconosciute come valoreaggiunto dal cliente finale;
fungono da ausiliarie e sono utilizzate per migliorare un processonon completamente ottimizzato;
non sono necessarie per l’ottenimento delle prestazioni tecnicherichieste dal cliente al prodotto.
Andrea Payaro 75
Linea inefficiente
Andrea Payaro 76
Ogni operatorepercorre 700mnella produzione diuna macchina (10macc x day).
Il 30% del tempo èimpiegato lontanodal posto di lavoro.
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Linea Futura
Andrea Payaro 77
Ogni operatorepercorre 400mnella produzione diuna macchina (10macc x day).
Andrea Payaro 78
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Jidoka
Andrea Payaro 79
Jidoka si intende costruire la qualitànel processo mediante una perfettaintegrazione tra uomo e macchina.
Con Jidoka si intende produrre inqualità e progettare le operazioni e leattrezzature così che le persone non
siano legate alle macchine ma siano
libere di eseguire un lavoro a valoreaggiunto, com’è appropriato per unessere umano
Spreco: Difetti
Tale spreco si manifesta nel caso in cui il prodottolavorato non rispetta le condizioni di qualità. I difettirallentano la produzione ed incrementano il leadtime.
I difetti si configurano come sprechi perchérichiedono, nel caso il prodotto venga scartato, ilfabbisogno di risorse inutili (materia prima, risorseumane), oppure “appesantisce” la produzione nel
caso in cui il prodotto difettoso debba subire dellerilavorazioni.
Andrea Payaro 80
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Poka Yoke (a prova di stupido)
Creare dei sistemi a prova di stupido per ridurreerrori e difetti
Andrea Payaro 81
Poka Yoke (a prova di stupido)
Andrea Payaro 82
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4/1/2011 Andrea Payaro 83
FMEA
La tecnica della FMEA é stata sviluppata negliUSA, il primo documento che parla di FMEA éuna military procedure la Mil-P-1629 del 1949.Questo documento é stato usato per condurrein modo sistematico le analisi di affidabilità pervalutare gli effetti dei disfunzionamenti sulsistema e sui sottosistemi. Le « failure »venivano classificate in base al loro impatto sulsuccesso della missione e della sicurezza deglioggetti e delle persone.
4/1/2011 Andrea Payaro 84
FMEA
La FMEA é una tecnica dell’ingegneria utilizzata perdefinire,identificare,ed eliminare le « failure », iproblemi e gli errori prima che sia troppo tardi e
quindi troppo costoso
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4/1/2011 Andrea Payaro 85
FMEA
La FMEA fornisce un metodo per esaminaresistematicamente tutti i modi in cui una« failure » puo presentarsi.
Per ogni tipo di « failure » é possibile stimare:
L’effetto che la « failure » ha sul sistema
La probabilita che la « failure » si presenti
Quali sono i mezzi che abbiamo a disposizione peraccorgerci che c’ é stata un « failure ».
4/1/2011 Andrea Payaro 86
FMEA
Una buona FMEA Identifica i modi di « failure » potenziali e noti
Identifica le cause e gli effetti delle « failure »
Riesce a dare una scala di rischio ai deversi tipi failure
Fornisce gli strumenti per le azioni correttive/preventive edi follow-up delle failure potenziali
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4/1/2011 Andrea Payaro 87
FMEA
L’output più importante di una FMEA è il RPN (RiskPriority Number) definito come:
RPN=S*O*DIl RPN è una stima « semiquantitativa » del rischio
associato ad una failure
4/1/2011 Andrea Payaro 88
FMEA
Cosa sono i tre fattori di cui sopra?
S=SEVERITY « Impatto »
O=OCCURRENCY « frequenzateorica o misurata dati storici »
D=DETECTABILITY « La possibilità
che abbiamo di accorgerci quando unafailure si produce »
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4/1/2011 Andrea Payaro 89
FMEA
I valori tra cui poosono oscillare i tre parametri nonseguono uno standard preciso ma esistono duerange che sono molto comuni nell’industria
1≤(R,P,N)≤5 quindi
1 ≤ RPN ≤ 125
1≤(R,P,N)≤10
quindi 1 ≤ RPN ≤ 1000
4/1/2011 Andrea Payaro 90
FMEA
Cosa vuol dire che
« S » , « D » e « O »
Valgono
1,2 … 10?
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4/1/2011 Andrea Payaro 91
Severity
Severity Rank Criteria
No effect 1 No effect on the product or susequent processes
Very slight effect 2 Very slight effect on the product perfomance
Slight effect 3 Slight effect on the product perfomance
Minor effect 4 Fault does not require repaire
Moderate effect 5 Fault on non vital part require repaire
Significant effect 6 Product performance degraded, but operable and safe. Non vital
part inoperable
Major effect 7 Major effect on process,repair on part necessay. Subsystem
inoperable
Extreme effect 8 Extreme effect on process, equipment damaged. Productinoperable but safe
Serious effect 9 Potential hazardous effect.
Hazardous effect 10 Hazardous effect
4/1/2011 Andrea Payaro 92
Occurence
Occurrence Rank Criteria
Almost never 1 Faiulure unlikely. History shows no failure
Remote 2 Rare number of failure likely
Very slight 3 Very few failure likely
Slight 4 Few failure likely
Low 5 Occasional number of failure likely
Medium 6 Moderate number of failure likely
Moderately high 7 Frequent high of failure likely
High 8 High number of failure likely
Very high 9 Very high number of failure likely
Almost certain 10 Failure almost certain.
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4/1/2011 Andrea Payaro 93
Detection
Detection Rank Criteria
Almost certain 1 Current controls almost always will detect the failure
Very high 2 Very high likelihood current controls will detect thefailure
High 3 Good likelihood current controls will detect the failure
Moderately high 4 Moderately likelihood current controls will detect the failure
Medium 5 Medium likelihood current controls will detect the failure
Low 6 Low likelihood current controls will detect the failure
Slight7
Slight likelihood current controls will detect the failure
Very slight 8 Very slight likelihood current controls will detect the failure
Remote 9 Remote likelihood current controls will detect the failure
Hazardous effect 10 No know controls available to detect the failure
Andrea Payaro 94
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Andrea Payaro 95
Andrea Payaro
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