lean leadership w google campus 16062016
TRANSCRIPT
@BartoszJanowicz
Lean Leadership jak przewodzić w innowacyjnej kulturze
organizacyjnej?
Corporate Startups, Intrapreneurship, Lean Leadership
Bartosz Janowicz, Proinnovate
16 czerwca 2016, Warszawa
Kontekst rynku pracy
• Rynek pracownika
• Trzy różne pokolenia, różne wartości, różne potrzeby Ø Baby Boomers: „Pracują po to, żeby przetrwać” Ø X: „Żyją po to, żeby pracować” Ø Y: „Pracują po to, żeby żyć”
• Ryzyko kontynuacji fali emigracji: Wg badań Work Service (2015r.) 6-‐7% Polaków deklarowało aktywne przygotowanie się do emigracji (1,2mln osób)
• Rosnące niedopasowanie kultury pracy do potrzeb generacji Y
• Niewiele pozytywnych wzorców przywództwa rodem z Polski
Volacle (zmienny/ulotny)
Uncertain (niepewny)
Complex (złożony)
Ambigous (niejednoznaczny)
Świat VUCA
Stare, tradycyjne firmy tracą na wartości
Się dzieje na tym świecie!
Młode, zwinne zyskują coraz szybciej
Ale ponad 90% pomysłów młodych firm znika
ZAŁOŻENIA NIEPEWNOŚĆ
10%
Badania dla USA wg Instytutu Gallupa 2013
10% 10%
10% 10% 10% 10%
10% 10% 10%
Zaangażowanie na rynku pracy
Prawie 20% to aktywnie niezaangażowani (niezadowoleni, unikający, nieobecni, zarażający kolegów swoim niezadowoleniem)
Zaangażowani w pełni
Zaangażowani +/-‐
Niezaangażowani w pełni
10%
10% 10%
10% 10% 10% 10%
10% 10% 10%
Zaangażowanie na rynku pracy
Chcę się zatrudnić w firmie, bo: • robicie super rzeczy
• podoba mi się Wasza marka
• bo jesteście dobrym pracodawcą
• dobrze płacicie, a trudno znaleźć dobrą robotę w tym mieście
• z ogłoszenia wynika, że jest szansa na to, że będę mógł Wam się przydać
Usłyszane od kandydatów
Usłyszane od szefów startupów
• Jak mam ich zaangażować, by pracowali tak na swoim?
• Jaki system nagród i kar wprowadzi by zmotywować?
• No w ogóle nie pomyślą, trzeba im powiedzieć!
• No jak tu pracować? Przecież nie wyciągają wniosków
• Na szkolenia i konferencje to chcą jeździć, ale uczyć się w pracy nie za bardzo
• Jak mnie nie ma, to się obijają lub mnie okradną
• Może wyznaczą sobie zadania indywidualne, ale o zespole nie pomyślą
• Nie ma mowy minutę więcej niż 8h
• Programista po 3 miesiącach pracy powiedział, że chce udziały, bo inaczej odchodzi
Odchodzę z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę
• nie doceniano mnie
• nie miałem możliwości rozwoju
• niestabilna była sytuacja firmy
• moje zadania nie były dopasowane do mnie
• relacje z przełożonym nie układały się dobrze
• brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu)
• nie przestrzegano czasu pracy
• relacje z innymi w pracy nie układały się dobrze
Usłyszane od odchodzących pracowników
Odchodzę z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym nie układały się dobrze • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy nie układały się dobrze
Na które z nich masz wpływ jako PRZYWÓDCA?
Odchodzę z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym nie układały się dobrze • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy nie układały się dobrze
Na większość!
Percepcja i samoświadomość siebie
ARENA Ja wiem o sobie, Inni wiedzą o mnie
ŚLEPY PUNKT Ja nie wiem o sobie Inni wiedzą o mnie
FASADA Ja wiem o sobie,
Inni nie wiedzą o mnie
STREFA NIEZNANA Ja nie wiem o sobie, Inni nie wiedzą o mnie
Im szersza, tym bardziej dajesz się poznać i więcej wiesz o sobie
ARENA Ja wiem o sobie, Inni wiedzą o mnie
ŚLEPY PUNKT Ja nie wiem o sobie Inni wiedzą o mnie
FASADA Ja wiem o sobie,
Inni nie wiedzą o mnie
STREFA NIEZNANA Ja nie wiem o sobie, Inni nie wiedzą o mnie
• Dystans między przełożonym, a pracownikiem • Nieograniczona władza i ego szefa • Wymagane posłuszeństwo • Deficyt poczucia odpowiedzialności – zamiast
tego są instrukcje i standardy
• Bierność lub reaktywność • Oczekiwanie opieki (większa koncentracja na
bezpieczeństwie i przynależności niż wolności) • Podwójna etyka • „Kontrola najlepszą formą zaufania” • Równanie do średniej
„Pan na Folwarku”
NIESTETY: Polski model przywództwa
Brak balansu
Merytokracja (rządy uzdolnionych,
zasłużonych)
Customer centricity (rządy reakcji klienta)
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy
klientów
Budowanie firmy
Zwrot (Pivot)?
EGZEKWOWANIE modelu biznesowego
POSZUKIWANIE modelu biznesowego
Różne fazy rozwoju startupów
Bliżej STARTUPU Bliżej KORPORACJI
Buduj
Ucz się
Mierz
Minimalizowanie ryzyka rynkowego i ryzyka modelu biznesowego => Lean Startup
Startup =
eksperyment
Przedsiębiorcy są wszędzie Każdy pracownik może tworzyć innowacje #1 Przedsiębiorczość jest zarządzaniem Różny sposób przewodzenia i zarządzania w zależności od etapu rozwoju firmy #2
Weryfikowane uczenie się Naucz ludzi myśleć, popełniać błędy, wyciągać wnioski, a nie tylko osiągać wyniki
#3
#4
Cykl feedbacku od klientów Żądaj iteracyjności i dowodów reakcji klientów, a nie dowodów, że masz rację.
#5 Innowacyjna księgowość Skoncentruj się na danych. Definiuj miary sukcesu (One Metrics That Ma~er)
Buduj
Ucz się
Mierz
Lean Startup + Leadership
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy
klientów
Budowanie firmy
Zwrot (Pivot)?
EGZEKWOWANIE modelu biznesowego
Automatyzacja i usprawnianie procesów Planowanie i organizowanie (KPI, OKR, V2MOM)
Egzekwowanie działań pracowników Coaching, mentoring
POSZUKIWANIE modelu biznesowego Wizja, misja, kierunek
Iteracyjne weryfikowanie założeń z klientami Nastawienie na uczenie się Szybkie i tanie eksperymenty
Popełnianie błędów
Różne sposoby przewodzenia
PROCESY
KULTURA
LUDZIE
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Kluczowy element Odpowiedzialność w
zachowaniu osób na każdym poziomie organizacji
Wpierw buduj odpowiedzialność
Jeśli twoja aktywność inspiruje innych by więcej marzyć, więcej się uczyć, więcej działać i stawać się kimś więcej, to jesteś liderem.
-‐ John Quincy Adams
Kim jest LIDER?
Pracownicy Liderzy (innowatorzy)
1. Bezpieczeństwo 2. Uznanie ….. 11. Wpływ i władza 13. Kontrola
1. Autonomia 2. Wpływ i władza …. …. 13. Bezpieczeństwo
Badania prof. Timothy Butler z Career Leader na 27000 osobach
Liderami są innowatorzy
Przykład z „byłego” startupu J
Nie prosiłem o zgodę, prosiłem o wybaczenie
Blair Beverly Data Team Manager z AdSenses S&M Group
Potrzeby liderów w kontekście organizacyjnym
Przykładu popełniania błędów „Piaskownicy” -‐ ekosystemu Rozwoju umiejętności
Narzędzi i procesów
Ciągłego doskonalenia ekosystemu
Coachingu/mentoringu Wsparcia Sponsora
DNA Innowatora
Skojarzanie
Kwesconowanie
Obserwowanie Eksperymentowanie
Networking
Źródło: DNA Innowatora, Dyer Jeff, Gregersen Hal, Christensen Clayton M., ICAN 2012
Pozwól się rozwijać
Zejdź im z drogi
Menedżerowie
Product Managerowie
Eksperci (np. prawni, finansowi, etc…)
“Szyjka butelki jest zawsze na górze” Peter Drucker
HR
ZAUFANIE
RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM
ZAANGAŻOWANIE
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
DBANIE O
WYNIK
Liderzy potrzebują też zespołowości
Źródło: 5 dysfunkcji pracy zespołowej, P. Lencioni
Nie tworzysz atmosfery zaufania, to nie będzie otwartości do stworzenia zespołu
Nie dbasz o nieskrępowaną wymianę różnych poglądów, to jest masz sztuczną harmonia
Jeśli ludzie nie są pewni w jaki kierunku idą (indywidualne, zespołowo, jako firma), nie będzie zaangażowania
Brak odpowiedzialności to opór przed zwracaniem swoim kolegom uwagi, kiedy ich działania nie sprzyjają dobru zespołu
Brak dbałości o wynik, to koncentracja na na utrzymaniu swego statusu i własnego ego oraz przedkładaniem swego nad nasze
W końcu chodzi Ci o odpowiedzialność i zaangażowanie?
Cel i oczekiwania
Informacje i narzędzia
Codzienne robienie tego w czym się jest najlepszym
Częste uznanie (docenianie)
Dbanie jak o człowieka
Zachęcanie do rozwoju
Liczenie się z opinią i zdaniem
Zaangażowanie współpracowników
wokół jakości
Bliska osoba w pracy
Rozmowy na temat postępów w pracy
Możliwość nauki i rozwoju w roku
Poczucie ważności pracy w kontekście misji i celów firmy
Przejrzystość (transparency)
Zwinność (agile)
Współpraca (collaboracon)
Innowacyjność (innovacon)
Produktywność (produccvity)
Źródło: Badania Instytutu Gallupa z książki “Po pierwsze: Złam wszelkie zasady”, Buckingham, Cli`on
Źródło: Raport Hay Group „Engaging Hearts and Minds”, 2015
Twórz agile’owe plemienia, nie hierarchie
One of the tribes
Squad 1 Squad 2 Squad 3 Squad 4
Chapter A
Chapter B
Tribe Lead
Agile Coach
+ Guilds (the same chapters from different
tribes)
Wodzostwo oparte na lęku
Cele krótkoterminowe
Autorytet
Reaktywność
Kościół katolicki, armia, agencje
rządowe Mafia, gangi
Podział pracy, zwierzchnicy
Wataha wilków Maszyna Armia
Organizacje partnerskie,
ruchy spółdzielcze
Rodzina
Osiągnięcia
Wzrost i zysk
Korzyści
ROI, KPI, MBO
Odpowiedzialność
Merytokracja
Usprawnienia, innowacje
Sformalizowana hierarchia
Odgórne dowodzenie, kontrola
Stabilność
Formalne role
Procesy
Korporacje
Kultura wartości i zaangażowania
Model interesariuszy
Uprawomocnienie w celu osiągnięcia max. motywacji pracowników
Samoorganizujące się zespoły
Samozarządzanie oparte na zaufaniu
Dążenie do pełni
Ewolucyjny cel
Sięć zdecentralizowana
Samo-‐zarządzanie
CZERWIEŃ BURSZTYN POMARAŃCZ ZIELEŃ TURKUS
W kierunku tuskusu – F. Laloux
• Brak formalnej hierarchii, tylko zespoły projektowe
• Zespoły samoorganizujące się, a nie dedykowani pracownicy
• Nie ma menedżerów, są liderzy
• Pełna autonomia zespołów – także w podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniu
• CEO wybierany • Fokus na szybkie eksperymentowanie
• Ponad 1000 projektów w toku
Skoro więksi mogą…