le référentiel ministériel de contrôle interne budgétaire du ministère

2 Référentiel de contrôle interne du ministère de la défense

Référentiel de contrôle interne budgétaire au Minis tère de la Défense

Document

Annexe de la « Charte Financière du ministère de la défense »


Documents de références :

[1] : Le dispositif de contrôle interne budgétaire, Cadre de référence interministériel, édition de février 2010

[2] : Manuel de gestion budgétaire pour l’application du référentiel de comptabilité budgétaire (Direction du budget, version 7 du 8 janvier 2010)

[3] : Décret n°2005-54 du 27 janvier 2005 relatif au contrôle financier au sein des administrations de l’Etat,

[4] circulaire budget 2006

[5] Fascicule Gestion, Annexe de la « Charte Financière du ministère de la défense », Ministère de la Défense, Janvier 2010

[6] Note tri-signée relative à l’actualisation 2010 du référentiel de programmation : méthode, organisation et préparation de la programmation budgétaire triennale (PBT 2011-2013).

[7] : IG 31 475 relative au contrôle interne ministériel de la cohérence physico-financière des activités budgétaires d’investissement (Version projet du 19/12/2009 en cours de révision)

[8] Décret n° 2009-1177 du 5 octobre 2009 relatif aux attributions du chef d’état-major des armées et des chefs d’état-major d’armée

[9] Instruction ministérielle n°902464 relative aux tranches fonctionnelles, Edition n°2 du 24 février 2010

[10] Loi organique 2001-692 2001-08-01 JORF 2 août 2001 en vigueur le 1er janvier 2005 rectificatif JORF 7 novembre 2001 – IV « Les crédits ouverts sont mis à la disposition des ministres »


Sommaire

Introduction ......................................................................................................................................................................... 6 1 Première partie : Le cadre de référence du contrôle interne budgétaire au ministère de la défense............................. 10 1.1 LA DEFINITION DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE .................................................................................. 11 1.2 LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE ................................................................................ 11

1.2.1 La soutenabilité budgétaire........................................................................................................ 11 1.2.2 La qualité de la comptabilité budgétaire .................................................................................... 12

1.3 LE PERIMETRE DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE ................................................................................. 13 1.3.1 Le contrôle interne budgétaire, un sous-ensemble du contrôle interne en général .................. 13 1.3.2 Le contrôle interne budgétaire et le contrôle interne comptable................................................ 13

1.4 LES PRINCIPES DIRECTEURS DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE ............................................................. 14 1.4.1 La notion de risque budgétaire .................................................................................................. 14 1.4.2 Un effort de contrôle adapté en permanence aux risques et aux enjeux .................................. 14 1.4.3 Principe d’organisation : Un dispositif fonctionnel décliné à différents niveaux ........................ 14

1.5 LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE.......................................................................... 18 1.5.1 L’environnement de contrôle...................................................................................................... 18 1.5.2 L’évaluation des risques ............................................................................................................ 18 1.5.3 Les activités de contrôle ............................................................................................................ 19 1.5.4 L’information et la communication ............................................................................................. 19

1.5.4.1 La qualité et la disponibilité des informations et des systèmes d’information........................................ 20 1.5.4.2 La sécurité des informations et des systèmes d’information ................................................................. 20

1.5.5 Le pilotage.................................................................................................................................. 21 2 Deuxième partie : Les composantes du contrôle interne budgétaire du Ministère de la Défense.................................. 22 2.1 L’ENVIRONNEMENT DE CONTROLE ............................................................................................................ 23

2.1.1 Une nécessaire cohérence des exercices de programmation militaire et de budgétisation ..... 23 2.1.2 La mobilisation des responsables au plus haut niveau ............................................................. 23 2.1.3 La formation du personnel de la fonction financière .................................................................. 23 2.1.4 Le rôle des acteurs défini par les macro processus et les instructions ministérielles ............... 24

2.1.4.1 La charte financière............................................................................................................................... 24 2.1.4.2 Les instructions ministérielles................................................................................................................ 24 2.1.4.3 Les chartes de programme et de BOP .................................................................................................. 25 2.1.4.4 Les contrats de services RUO/service exécutant .................................................................................. 25

2.2 LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES ET SON ACTUALISATION .......................................................................... 26 2.2.1 L’élaboration de la cartographie ministérielle des risques budgétaires ..................................... 26

2.2.1.1 L’identification des risques .................................................................................................................... 26 2.2.1.2 La caractérisation des risques............................................................................................................... 27 2.2.1.3 La hiérarchisation des risques............................................................................................................... 28

2.2.2 Modalités d’actualisation annuelle de la cartographie ............................................................... 29 2.2.2.1 Principes et méthodes d’actualisation ................................................................................................... 29 2.2.2.2 Les acteurs de l’actualisation ................................................................................................................ 30

2.3 LES ACTIVITES DE CONTROLE................................................................................................................... 30 2.3.1 Les processus budgétaires ........................................................................................................ 30

2.3.1.1 Au niveau ministériel ............................................................................................................................. 30 2.3.1.2 Au niveau « programme et infra programme » ...................................................................................... 31

2.3.2 La formalisation des processus budgétaires dans des matrices de maîtrise de risque ............ 32 2.3.2.1 Définition des matrices de maîtrise de risque........................................................................................ 32 2.3.2.2 La présentation des matrices de maîtrise des risques budgétaires....................................................... 33

2.3.3 Les acteurs du dispositif permanent du contrôle interne budgétaire ......................................... 34 2.3.3.1 Le niveau de maîtrise technique............................................................................................................ 34

2.3.3.1.1 Le responsable d’UO...................................................................................................................... 34 2.3.3.1.2 Les services bénéficiaires............................................................................................................... 34 2.3.3.1.3 Les services exécutants ................................................................................................................. 34

2.3.3.2 Le niveau de maîtrise opérationnelle..................................................................................................... 35 2.3.3.2.1 Le responsable de programme (RPROG) ...................................................................................... 35 2.3.3.2.2 Le responsable de BOP.................................................................................................................. 35

2.3.3.3 Le niveau de maîtrise stratégique ......................................................................................................... 36 2.3.3.3.1 Sur le domaine budgétaire.............................................................................................................. 36 2.3.3.3.2 La maîtrise de la masse salariale et des effectifs ........................................................................... 37


2.3.3.3.3 La maîtrise de la programmation militaire....................................................................................... 37 2.3.3.4 Présentation synthétique des acteurs du dispositif de maîtrise des risques.......................................... 38

2.3.4 Les instances et temps fort du contrôle interne budgétaire....................................................... 39 2.3.4.1 La contribution des instances ministérielles au dispositif de contrôle interne budgétaire ...................... 39

2.3.4.1.1 Les instances d’instruction/avis par nature et horizon de dépense................................................. 39 2.3.4.1.2 Les instances de synthèse de premier niveau................................................................................ 40 2.3.4.1.3 Les instances décisionnelles de niveau ministériel......................................................................... 40

2.3.4.2 La contribution du CIB aux relations avec le ministère chargé du budget ............................................. 41 2.3.4.3 Représentation des différentes instances contribuant au contrôle interne budgétaire .......................... 41 2.3.4.4 Les temps forts du dispositif de contrôle interne budgétaire.................................................................. 42

2.3.4.4.1 Un 1er temps fort en avril – mai...................................................................................................... 42 2.3.4.4.2 Un 2ème temps fort en septembre ................................................................................................. 43 2.3.4.4.3 Un 3ème temps fort en fin de gestion............................................................................................. 43

2.4 L’INFORMATION ET LA COMMUNICATION .................................................................................................... 44 2.4.1 Chorus, source de l’information budgétaire à disposition du contrôle interne budgétaire......... 44

2.4.1.1 L’apport de Chorus dans la qualité de l’information budgétaire et de son analyse................................ 44 2.4.1.2 Une utilisation conditionnée au respect de règles de gestion................................................................ 45

2.4.2 Le recours complémentaire à d’autres outils et systèmes d’informations financiers................. 45 2.4.3 Une documentation mise à jour et traçable sur un support unique ........................................... 46

2.5 GOUVERNANCE DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE................................................................................ 46 2.5.1 Les principes de gouvernance du contrôle interne budgétaire.................................................. 46 2.5.2 La gouvernance du contrôle interne budgétaire ........................................................................ 47 2.5.3 Le niveau de pilotage et de coordination ministériel du dispositif de contrôle interne budgétaire 47

2.6 LES MODALITES D’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE.......................................................... 48 2.6.1 L’audit interne budgétaire .......................................................................................................... 48

2.6.1.1 Le rôle de l'audit interne budgétaire ...................................................................................................... 48 2.6.1.2 L’audit interne et le contrôle interne budgétaire..................................................................................... 48 2.6.1.3 L'organisation de l'audit interne budgétaire au ministère de la défense ................................................ 49

2.6.2 L’articulation entre contrôle interne budgétaire et modalités d’exercice du contrôle financier par le CBCM ................................................................................................................................................... 49 2.6.3 La prise en compte des observations externes institutionnelles (Cour des comptes, CBCM).. 50

2.6.3.1 Le CBCM............................................................................................................................................... 50 2.6.3.2 La Cour des Comptes............................................................................................................................ 50

2.7 REPRESENTATION DE L’ARTICULATION DE LA GOUVERNANCE DU CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE ET DE L’AUDIT INTERNE ................................................................................................................................................ 51 3 Troisième partie : Le plan d’action ministériel et sa mise en œuvre .............................................................................. 52 3.1 LE PRINCIPE DU PLAN D’ACTION................................................................................................................ 53 3.2 ELABORATION ET CONTENU DU PLAN D’ACTION MINISTERIEL ...................................................................... 53

3.2.1 L'élaboration et le suivi du plan d'action ministériel ................................................................... 53 3.2.2 Le contenu du plan d'action ministériel...................................................................................... 54 3.2.3 Le volet des actions ministérielles ............................................................................................. 54

3.2.3.1 Des actions ministérielles structurantes ................................................................................................ 54 3.2.3.2 Une mise en œuvre par organisation budgétaire (Programme et BOP) sur l’ensemble des processus budgétaires ........................................................................................................................................................... 54 3.2.3.3 Les actions ponctuelles ......................................................................................................................... 54

3.2.4 Le plan de déploiement du CIB.................................................................................................. 54 3.2.5 La programmation annuelle des audits...................................................................................... 55

3.3 ELABORATION ET CONTENU DU PLAN D’ACTION PAR PERIMETRE BUDGETAIRE ............................................. 55 4 Annexes......................................................................................................................................................................... 58

Annexe I : L’évaluation des risques................................................................................................................... 59 Annexe II : Les cartographies des risques budgétaires ministériels .................................................................. 62 Annexe III : Les matrices de maîtrise des risques budgétaires ......................................................................... 69 Annexe IV : Le plan de déploiement du contrôle interne budgétaire ................................................................. 88

* * * *


Introduction


Le statut et la portée du référentiel de contrôle i nterne budgétaire

Le référentiel de contrôle interne budgétaire (RCIB) est destiné à définir et à préciser les principales notions qui régissent et structurent le contrôle interne budgétaire au ministère de la défense. A ce titre, il reprend les éléments contenus dans les textes de niveau supérieur (LOLF, référentiel interministériel de contrôle interne budgétaire, référentiel interministériel de comptabilité budgétaire) pour en donner une vision aussi complète et intégrée que possible. Il reprend également des dispositions ministérielles existantes qui peuvent se trouver dans différents documents de cadrage ministériels (ex : charte financière). Le RCIB est établi en cohérence avec ces différentes dispositions. Dans ce cadre, les objectifs du RCIB sont pour le contrôle interne budgétaire :

• d’en fixer le cadre d’exercice ;

• de l’inscrire dans l’environnement du ministère de la défense ;

• d’en renforcer la compréhension pour ses acteurs ;

• de sensibiliser les gestionnaires1 sur les apports possibles du contrôle interne budgétaire ;

• de fournir des références communes ;

• de valoriser les expériences acquises.

Le référentiel ne vise pas à régler toutes les questions techniques relatives au contrôle interne budgétaire. Il doit être complété en tant que de besoin par des instructions spécifiques ou des guides d’application auxquels il s’impose. Les modifications éventuelles de dispositions prévues par le référentiel de contrôle interne budgétaire, qui seraient rendues nécessaires par la mise en œuvre de nouveaux outils, devront être introduites au niveau de ce référentiel.

Le référentiel précise par ailleurs les leviers de contrôle mobilisables dans le cadre de la maîtrise des facteurs exogènes, lesquels n’exonèrent pas le ministère de la mise en place d’un dispositif de contrôle interne budgétaire.

Le référentiel s’adresse à la fois aux acteurs budgétaires qui mettront en œuvre le contrôle interne budgétaire dans l’ensemble des services du ministère, qu’ils soient spécialistes ou non des questions budgétaires, et aux responsables budgétaires pour lesquels le contrôle interne budgétaire est un outil de pilotage et apporte une aide à la résolution des problématiques de gestion et à la prise de décision.

La mise en place du contrôle interne budgétaire au sein du ministère de la défense

La démarche du contrôle interne budgétaire s’appuie sur des cartographies de risques, l’identification des activités de contrôle qui permettent de maîtriser ces risques, et la mise en œuvre d’un plan d’action pour sécuriser les activités de contrôle au sein du ministère.

Le ministère doit attendre de la mise en place d’un contrôle interne budgétaire qu’il fiabilise et facilite les processus de décision sur la dépense en donnant aux responsables et acteurs budgétaires une vision complète, actualisée et prospective de la gestion en cours et de ses conséquences pluriannuelles. Dans ces conditions, le ministère doit être attentif à ce que le gain en termes de sécurisation et de fluidité des processus soit obtenu sans alourdissement de la charge de travail des équipes gestionnaires.

La mise en place du contrôle interne budgétaire pourra être facilitée, compte tenu :

• du déploiement de l’application Chorus qui rend disponibles les données nécessaires au pilotage budgétaire par la production d’informations conformes au cadre budgétaire de la LOLF et exhaustives ;

1 On désignera par responsables budgétaires les RPROG, RBOP, RUO et par acteur budgétaires les organismes exerçant auprès de la DAF, les services exécutants ou bien les services bénéficiaires.


• des travaux sur les organisations financières du ministère qui identifient les fonctions à remplir et les acteurs associés ;

• du déploiement du contrôle interne comptable qui a sensibilisé le ministère aux problématiques et aux méthodes du contrôle interne.

Les conditions d’utilisation du RCIB Les méthodes présentées dans ce référentiel nécessiteront le plus souvent d’être déclinées au niveau de chaque périmètre budgétaire. En ce sens, chaque RPROG/RBOP est responsable de la déclinaison et de la mise en œuvre de ce référentiel sur son périmètre. Le RCIB n’a pas vocation à décliner par programme le rôle de chaque responsable budgétaire.

Dans ce cadre, les RPROG et les RBOP doivent décliner leur dispositif de contrôle interne budgétaire en application de ce référentiel qui précise :

• le cadre de référence du contrôle interne budgétaire ; • des structures de pilotage du contrôle interne aux diff érents niveaux de responsabilité

(SGA/DAF/DRH, RPROG, RBOP) ; • la cartographie des risques ministériels et les dispos itifs de maîtrise des risques au regard

des objectifs du contrôle interne budgétaire ; • les dispositifs de maîtrise sur les processus budgétair es (programmation, budgétisation, suivi

de l’exécution, circuits de décision de la dépense, tenue de la comptabilité des engagements) ; • les outils supports à la mise en œuvre du contrôle interne budgétaire ; • les structures d’audit du ministère de la défense permettant d’évaluer le contrôle interne

budgétaire et de l’améliorer. La démarche consiste, à partir des problématiques de risque budgétaire identifiées au niveau du ministère, à spécifier leur pertinence sur chaque périmètre budgétaire puis à évaluer la nécessité de déployer les activités de contrôle mentionnées dans le RCIB. Le champ de questionnement pourrait être le suivant : quels problèmes le service doit-il résoudre? En quoi les activités de contrôle peuvent-elles être utiles ? A partir des constats, chaque service met en œuvre les activités de contrôle pertinentes pour leur périmètre d’intervention. L’ensemble de ces dispositifs sera apprécié par les structures d’audit interne.

Les dispositions prévues dans le présent référentiel constituent donc le socle minimum obligatoire méthodologique pour l’ensemble des structures du ministère de la défense chargées de mettre en œuvre le contrôle interne budgétaire.

Les travaux qui ont servi à établir ce référentiel s’appuient plus particulièrement sur 4 macro-processus, à savoir :

• MP1 : Elaboration ministérielle du budget • MP2 : Allocation et mise à disposition des ressources • MP3 : Exécution des dépenses • MP8 : Pilotage de la masse salariale et du plafond d’emplois

Le MP5, traitant de l’exécution des recettes non fiscales fera l’objet d’une cartographie des risques ministérielle durant la phase de déploiement.

Toutefois le périmètre du présent référentiel est plus large, et il a vocation à couvrir à terme l’ensemble des processus budgétaires et des ressources budgétaires une fois le dispositif déployé dans son intégralité. Le plan de déploiement précisera le traitement réservé aux autres macro-processus.


La première partie du RCIB s’attache à présenter le cadre de référence du contrôle interne budgétaire décliné autour des objectifs et principes du contrôle interne budgétaire. La deuxième partie décrit les composantes du contrôle interne budgétaire au ministère de la défense. Enfin la troisième partie présente les modalités d’organisation du plan d’action retenu par le ministère.

Les annexes sont consacrées à la présentation des cartographies des risques budgétaires ministériels critiques et majeurs et des dispositifs de maîtrise de ces risques.


1 Première partie : Le cadre de référence du contrô le interne budgétaire au ministère de la défense


1.1 La définition du contrôle interne budgétaire

Le contrôle interne budgétaire est l’ensemble des dispositifs formalisés et permanents décidés par chaque ministère et mis en œuvre par les responsables de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités en vue de fournir une assurance raisonnable de la qualité des informations de comptabilité budgétaire et de la soutenabilité budgétaire.

Ces dispositifs doivent avoir pour effet de réduire le risque d’erreurs ou d’omissions significatives dans la comptabilité budgétaire et d’assurer le respect de l’autorisation parlementaire dans ses dimensions annuelles et pluriannuelles.

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions, adaptés aux caractéristiques propres du ministère, qui contribuent à la maîtrise des processus budgétaires, à l’efficacité des opérations du ministère et à l’utilisation efficiente de ses ressources.

Le contrôle interne contribue donc à prévenir et maîtriser les risques de ne pas atteindre les objectifs de soutenabilité et de qualité budgétaires. Il joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage des différentes activités du ministère.

1.2 Les objectifs du contrôle interne budgétaire

Le contrôle interne budgétaire vise à donner une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs suivants :

• la soutenabilité budgétaire , depuis la qualité de la programmation initiale, de son suivi et de son actualisation en gestion jusqu’à la soutenabilité de la gestion proprement dite ;

• la qualité de la comptabilité budgétaire , dans ses différentes composantes telles que définies par le référentiel de comptabilité budgétaire (autorisations en AE, CP, emplois, consommations en AE, CP, ETPT, recettes, tranches fonctionnelles, états financiers), laquelle se décline selon des critères opérationnels analogues à ceux qui s’appliquent en matière de qualité comptable (en particulier, la qualité des imputations budgétaires).

1.2.1 La soutenabilité budgétaire

Définition de la soutenabilité budgétaire

La soutenabilité consiste en l'adéquation des projets de dépense (se traduisant par des engagements) d'un responsable budgétaire aux droits de paiement qui lui sont ouverts ou qui sont susceptibles de lui être alloués. Elle mesure sa capacité à honorer les engagements qu'il entend souscrire2.

La soutenabilité nécessite d’établir des prévisions sincères d’engagements et de paiements, et tenant compte des risques associés. Indissociable de la notion de pilotage, elle est au cœur des exercices de programmation et de gestion. Le maintien du caractère soutenable de la gestion (au sens large, incluant la programmation à moyen et long terme, la budgétisation sur moyenne période et l’exécution) d’une entité budgétaire est ainsi lié à l’actualisation de sa re-programmation.

L’objectif de soutenabilité budgétaire se décline o pérationnellement selon les trois axes suivants : • la qualité de la programmation budgétaire initiale en engagements, décaissements, emplois

et recettes, maîtrisée par : o l’expression de déterminants clairs et d’hypothèses réalistes et sincères3 ; o la cohérence dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques ; o l’application des règles et des procédures pour traduire de manière sincère la réalité, le coût

et l’importance relative des événements prévisionnels ; o la mise en cohérence avec le cadrage pluriannuel des finances publiques.

2 Lettre DGME/DB du 28 juillet 2006 se fondant sur les articles 6 et 12 du décret n° 2005-54 du 27 janv ier 2005 relatif au contrôle financier au sein des administrations de l'Etat. 3En particulier, s’agissant des dépenses d’investissement la programmation des tranches fonctionnelles, les hypothèses d’évolution des prix, les modalités de prévisions d’indices économiques, les provisions des risques, les modèles d’optimisation des flux de paiement, …


• la qualité du suivi et de l’actualisation de la pro grammation, assurée par : o la mise en cohérence de la programmation avec les actes de gestion et avec les

modifications d’hypothèses tant physiques que financières en cours de gestion ; o la qualité des échéanciers de paiement.

• la soutenabilité de la gestion, fondée sur :

o l’adéquation des dépenses prévisionnelles avec les ressources notifiées et/ou prévisionnelles ;

o la conformité de la fonctionnalité des opérations d’investissement ; o la maîtrise de l’impact des décisions de gestion sur les années ultérieures ; o la couverture des dépenses obligatoires et inéluctables ; o l’analyse de coût (CAC).

1.2.2 La qualité de la comptabilité budgétaire

Définition de la qualité de la comptabilité budgéta ire

La comptabilité budgétaire est régie par les grands principes des finances publiques, rappelés par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1er août 2001, notamment en ses articles 1, 6, 7 et 32.

A cet effet, le contrôle interne budgétaire intègre la contrainte de hiérarchie des normes législatives et réglementaires qui déterminent notamment la qualité de la comptabilité budgétaire et en particulier le domaine du contrôle de régularité. Dans ce cadre, le contrôle interne budgétaire met aussi en oeuvre les règles de gestion que fixe sous son autorité chaque responsable budgétaire, notamment dans le domaine des imputations budgétaires au niveau le plus fin.

L’objectif de qualité de la comptabilité budgétaire se décline selon les critères opérationnels suivants :

• La régularité définie comme la conformité au regard des règles de comptabilité budgétaire. Ce critère se décline selon les sous-critères :

o réalité : description des opérations réelles ; o justification : appui sur des pièces probantes et des méthodes partagées et validées dans le

ministère ; o présentation et bonne information : présentation structurée selon l’autorisation parlementaire

et selon des règles rigoureuses de tenue définies par un référentiel ; o générée par des personnes habilitées.

• L’exactitude : définie comme la correcte évaluation des engagements, des paiements, des encaissements et des consommations d’emplois

• L’exhaustivité définie selon les sous-critères suivant : o totalité : tous les engagements, tous les services faits, tous les paiements, toutes les

consommations d’emplois et tous les encaissements de l’entité sont enregistrés ; o non-contraction : engagements, paiements, consommations d’emplois et encaissements

sont enregistrés sans contraction entre eux • L’imputation définie comme la correcte et régulière imputation par nature et destination et par axe

d’analyse (référentiels d’activité, service bénéficiaires, eOTP) s’agissant des dépenses et des engagements, (et des tranches fonctionnelles le cas échéant), par entité budgétaire (budget général, compte spécial, budget annexe) et par ligne de recettes pour les recettes, destination le cas échéant (ouverture associée de crédits)

• Le rattachement au bon budget, au bon exercice et au bon engagement • La sincérité définie comme la traduction de la réalité et de l’importance des éléments comptabilisés.

Par exemple : réalité des tranches fonctionnelles, bonne prise en compte de l’impact des évolutions des coûts des facteurs, provisionnement correct des risques.

Les données des états de comptabilité budgétaire doivent permettre d’apporter à leurs destinataires une information budgétaire :

• claire : univoque et sans ambiguïté ; • pertinente : directement utilisable par le destinataire et concentrée sur l’essentiel ; • lisible : directement compréhensible par tous ; • périodique : régulièrement transmise, et dans des délais permettant son utilisation.


1.3 Le périmètre du contrôle interne budgétaire

1.3.1 Le contrôle interne budgétaire, un sous-ensem ble du contrôle interne en général

Le contrôle interne budgétaire fait partie du dispo sitif plus global de maîtrise des risques du ministère . Il contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources, en permettant aux services de maîtriser le risque de ne pas atteindre leurs objectifs. Le contrôle interne budgétaire (CIB) est un sous-en semble du contrôle interne focalisé sur l’atteinte des objectifs de soutenabilité budgétaire et de qualité de la comptabilité budgétaire. Il participe à ce titre pleinement de la gouvernance du ministère. Tandis que le contrôle interne du ministère vise notamment à s’assurer de la conformité des activités et de la gestion aux lois et règlements, le contrôle interne budgétaire apprécie la conformité au regard des règ les budgétaires . Le CIB ne porte pas sur la maîtrise des activités m étiers du ministère à proprement parler (notamment il ne vise pas à s’assurer de l’atteinte des objectifs de performance des politiques ou de la gestion) : il n’est ni une activité de contrôle de gestion, ni un contrôle en opportunité. 1.3.2 Le contrôle interne budgétaire et le contrôle interne comptable

Le schéma ci-dessous illustre les champs respectifs des contrôles internes budgétaire et comptable et des comptabilités budgétaire et générale (hors recettes / produits et hors emplois) :

Comptabilité budgétaire

Comptabilité générale

Engagement juridique

LivraisonService fait Paiement

Opérations de fin de gestion et établissement des états financiers

Champ du contrôle interne budgétaire

Champ du contrôle interne comptable

Consommation des AE et des CPImpact en AE

Impact en CP

Bilan

Compte de résultat

Tableau des flux de trésorerie

Annexes (dont engagements hors bilan)

Rapport de la Cour des comptes sur les résultats et la gestion budgétaire

Incidence sur la qualité de la tenue des charges et élément d’évaluation du hors bilan

Certification

DisponibilitésAE

CP

Crédits ouverts (ouverture, mouvements)AE

CP

Actualisation de la programmation(AE et CP)

DO/DI

ProgrammationBudgétisation

MaD


Sur les champs communs de la comptabilité budgétaire et de la comptabilité générale, les modalités de contrôle du CIB et du CIC devront être cohérentes et la convergence des moyens mis en œuvre sera recherchée.

Au même titre que le contrôle interne comptable, le contrôle interne budgétaire constitue un autre aspect du contrôle interne financier.

1.4 Les principes directeurs du contrôle interne bu dgétaire

1.4.1 La notion de risque budgétaire

Un risque est la menace qu’un événement, une action ou une inaction affecte la capacité d’une entité à atteindre ses objectifs.

Un risque budgétaire est un événement ou action de nature à empêcher l’atteinte des objectifs de qualité de la comptabilité budgétaire et de soutenabilité.

1.4.2 Un effort de contrôle adapté en permanence au x risques et aux enjeux

Le développement d’un contrôle interne efficace ne peut se concevoir sans une analyse préalable et pertinente des risques.

Le contrôle interne budgétaire s’appuie sur une ana lyse des risques budgétaires dont le résultat est formalisé dans une cartographie des risques budgéta ires consistant à :

• identifier et valider les processus et sous-processus en déclinaison des macro processus budgétaires ;

• identifier, analyser et évaluer les risques potentiels par processus ; • hiérarchiser ces risques ; • recenser et apprécier les dispositifs existants visant à évaluer et à maîtriser les risques les plus

importants.

Ces étapes donnent une première vision du degré de la maîtrise des risques, elles permettent d'identifier les zones d'absence de contrôle interne, les zones de sur contrôle ou de contrôle interne défaillant.

Pour porter un jugement sur la réductibilité des risques, le contrôle interne est analysé en fonction de trois critères :

• capacité de prévention • capacité de détection • capacité à réduire l'impact du risque

Un plan d’action permet ensuite le cas échéant de faire évoluer et de compléter les dispositifs de maîtrise des risques.

La cartographie des risques, mise à jour périodiquement, est un élément à part entière du dispositif de contrôle interne budgétaire.

1.4.3 Principe d’organisation : Un dispositif foncti onnel décliné à différents niveaux

Le contrôle interne repose sur un socle de contrôles permanents et périodiques dans le cadre d’une organisation où sont clairement définis les procédures, les pouvoirs et les responsabilités.

Le contrôle interne budgétaire concerne tous ceux dont l’activité peut avoir un impact sur les processus budgétaires. En conséquence, le contrôle interne budgétaire est exercé par tous et porté par l’encadrement.


Il est décliné à chaque niveau de l’entité dans une logique de délégation fonctionnelle: l’organisation du contrôle interne budgétaire s’appuie avant tout sur le principe de subsidiarité qui se définit comme la prise en charge d’une action par l’échelon de l’organisation financière le plus pertinent en fonction de critère d’efficience et de régularité.

L’échelon supérieur intervient sur l’échelon subordonné en permanence, au titre du contrôle de supervision pour s’assurer de la qualité des actions accomplies par ce dernier et de la soutenabilité financière de ses décisions.

L’existence d’un contrôle interne totalement déployé est le garant du respect de la subsidiarité des interventions des uns et des autres. Le contrôle de supervision permet en effet de donner à chaque échelon supérieur l’assurance que l’activité budgétaire est maîtrisée. Une chaîne continue des contrôles doit être mise en place et auditée pour donner aux échelons décisionnels une assurance raisonnable que les informations produites sont d’un niveau de qualité suffisant pour leur permettre de prendre des décisions éclairées sur le domaine financier.

S'agissant du ministère de la défense, le dispositif retenu repose sur un découpage en trois niveaux articulés sur les niveaux de responsabilité de la c haîne budgétaire.

• Le premier niveau de maîtrise dit « technique » s'exerce sur les activités de programmation et

d’exécution budgétaire des entités attributaires des tâches conformément aux macro processus budgétaires et à leur déclinaison au sein du ministère de la défense. Il se matérialise par l’identification des points de contrôle définis dans les procédures. Ce niveau de maîtrise vise à s’assurer en premier lieu du respect des critères de qualité de la comptabilité budgétaire au sein d’une entité donnée. Ces contrôles sont intégrés au fonctionnement courant du service. Ces dispositifs sont mis en œuvre par les services exécutants au titre des engagements juridiques, de la certification du service fait et de la gestion des paiements (cf. plateforme d’achat finances), et par le RUO sur l’ensemble des activités de programmation et d’exécution budgétaire. Ce niveau de maîtrise s'identifie aux processus budgétaires eux-mêmes. En ce sens, il procède d'une démarche de maîtrise des risques.

• Le deuxième niveau de maîtrise dit « opérationnel » se traduit par les modalités de mise en œuvre opérationnelle des orientations stratégiques. A ce titre, ce niveau est en charge, sur un périmètre donné, d’une part d’effectuer des actions de contrôle en propre notamment au titre de l’analyse de la soutenabilité, et d’autre part de piloter et de contrôler le dispositif de maîtrise des risques budgétaires de premier niveau. Il permet en conséquence de s’assurer de la fiabilité du dispositif de maîtrise de premier niveau.

A ce titre, ce niveau est en charge de définir, sur un périmètre budgétaire donné, un dispositif de maîtrise des risques budgétaires en conformité avec les orientations définies par le niveau stratégique. Par ailleurs, il aide les acteurs relevant du niveau de maîtrise technique :

o à identifier les processus budgétaires et groupes d’activités du périmètre nécessitant des contrôles particuliers.

o à conduire une analyse des risques résultant de l’exécution par le contrôle interne budgétaire de premier niveau des procédures et tâches qu’il a décrites, au vu des objectifs de qualité budgétaire.

o à déterminer ensuite le positionnement et la nature des contrôles réalisés par le contrôle interne budgétaire de premier niveau (autocontrôles, contrôles mutuels, contrôles de supervision), afin de maîtriser ces risques.

Sur ce périmètre, il effectue des actions de contrôle en propre, notamment au titre de l’analyse de la soutenabilité, et il organise, décrit, pilote, et contrôle le dispositif de maîtrise des risques budgétaires de premier niveau. Il permet en conséquence de s’assurer de la fiabilité du dispositif de niveau technique. Ce niveau est porté par les RPROG et RBOP qui en définissent les principes d’organisation dans leur charte financière ; le cas échéant, en liaison avec les entités organiques pour la mise en œuvre.


• Le troisième niveau de maîtrise dit « stratégique » est un niveau de conception, d'animation et de pilotage du dispositif de contrôle interne budgétaire du ministère de la défense. A ce titre, il assure principalement cinq fonctions liées :

o un rôle de conception du dispositif de maîtrise des risques budgétaires ministériels en posant le cadre de référence ministériel du contrôle interne budgétaire en fonction des résultats attendus. Il décrit les choix et les priorités d’intervention permettant d’atteindre les buts définis. Il constitue un cadre de référence pour les actions de contrôle du ministère ;

o un rôle d’élaboration et de validation du plan d’action annuel ; o un rôle de pilotage et de coordination dans la mise en œuvre du contrôle interne budgétaire ; o un rôle de suivi de certains thèmes pour lesquels les risques et/ou les enjeux sont

considérés comme particulièrement importants en raison de leur impact potentiel, direct ou indirect, sur la soutenabilité budgétaire.

o un rôle d’identification des risques budgétaires susceptibles de mettre en péril l’équilibre physico-financier du ministère, qui ne peuvent pas être appréhendés par les niveaux de maîtrise technique et opérationnel.

Ce niveau est porté par la DAF et les RPROG. La DAF assure la définition du cadre de référence et son pilotage au niveau ministériel. Les RPROG participent au pilotage au niveau ministériel et assurent la conception et le pilotage du dispositif au niveau de leur programme. Au titre de ses attributions dans l’élaboration et l’actualisation de la programmation militaire pour la mission Défense, le CEMA est associé au pilotage de niveau stratégique, notamment sur l’identification des risques budgétaires et l’élaboration des matrices de maîtrise des risques. En outre, le troisième niveau de maîtrise exerce le contrôle de certaines opérations budgétaires qui nécessitent une attention particulière ou qui, par essence, ne peuvent être comprises dans aucun périmètre du dispositif de maîtrise de deuxième niveau, telles que les opérations de consolidation.

Le schéma ci-dessous représente les différents niveaux de maîtrise et les acteurs associés :

* On rappelle ici que le CEMA est associé à ce niveau de pilotage comme indiqué supra.

Niveau stratégique

Niveau opérationnel

Niveau technique

Niveaux de maîtrise des contrôles Acteurs

DAF

RPROG

RBOP

RUO

Service exécutant

Service bénéficiaire

*


La chaîne de responsabilité budgétaire sert de support à l’application du CIB. A titre d’exemple, sur un périmètre de dépense donné, un service opérationnel peut gérer plusieurs UO. Dans ce cas d’espèce, le service en tant que RUO met en œuvre les activités de contrôle interne budgétaire telles qu’elles lui sont communiquées par ses RBOP respectifs qui auront dans la mesure du possible pris soin d’harmoniser leurs exigences pour éviter que le service n’ait à appliquer des dispositifs différents selon les UO. Le schéma ci-dessous représente les différents niveaux de maîtrise des risques budgétaires pour les activités de programmation et d’exécution budgétaire :

Stratégique

Opérationnel

EMx EMzBOP BOP

P 178

SSx UO

= Autorité organique= Autorité

fonctionnelle

Légende :

= Relation de clientèle

= Relation de subordination organique

= Relation fonctionnelle budgétaire

Service exécutant

Procédures

Passage d’un EJ pour EMx / EMz

Contrat de service

Technique

= procédure CIB

= document ayant un impact structurant sur le dispositif de CIB

Niveau de maîtrise

EMA

Exemple de la chaîne de maîtrise des risques budgét aires pour les activités de programmation et d’exécution budgétaire

DAF

UO

Service bénéficiaire

= =

=

Selon les organisations, contribution à la

constatation du SF

Ce dispositif de contrôle interne budgétaire est év alué par un dispositif d’audit interne budgétaire. Ce dispositif est une activité indépendante. Il effectue des missions ciblées (alors que le contrôle de 2ème niveau a un caractère plus systématique) et a la responsabilité de diagnostiquer l’ensemble du dispositif de contrôle interne et d’en recommander des améliorations.


1.5 Les composantes du contrôle interne budgétaire

Les composantes du contrôle interne budgétaire sont définies en application des normes communément admises sur le contrôle interne en général.

1.5.1 L’environnement de contrôle

L’environnement dans lequel les personnes accomplissent leurs tâches et assument leurs responsabilités, ainsi que les qualités individuelles des collaborateurs, leur intégrité, leur éthique et leur compétence, constituent le socle de toute organisation.

L’environnement de contrôle est la « culture » du contrôle interne au sein du ministère. Il constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne.

L’environnement de contrôle comprend :

• le degré d’engagement des responsables budgétaires dans la démarche de contrôle interne budgétaire ;

• une organisation financière appropriée, structurée autour des macro processus d’élaboration du budget, d’allocation et de mise à disposition des ressources et d’exécution des dépenses. Ces processus sont le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;

• la définition claire des responsabilités sur les macro processus, ainsi que des délégations de signature et de pouvoir, en fonction des objectifs du ministère et en respectant le principe de séparation des tâches ;

• la politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs du ministère ;

• des systèmes d’informations financières urbanisés garantissant la traçabilité, la fiabilité et l’auditabilité des données ;

• les procédures et les pratiques communément admises au sein du ministère.

1.5.2 L’évaluation des risques

L’évaluation des risques repose sur l’existence des étapes suivantes : • une définition des objectifs stratégiques, opérationnels, de qualité de l’information notamment

financière et de conformité aux lois et règlements et des limites explicites d’exposition assumée au risque ou de tolérance au risque de l’entité ;

• une identification des opportunités et des risques inhérents aux activités métier ; • une évaluation des risques débouchant sur une cartographie des risques, à la fois au niveau

ministériel (macro évaluation) et au niveau de chaque périmètre de gestion (micro évaluation). La cartographie des risques restitue la gravité et la fréquence évaluées des risques identifiés, sur la base d’une nomenclature des risques ;

• un traitement du risque (politiques de prévention ou de protection) en tenant compte du rapport coût/bénéfice.

L’évaluation des risques doit être réalisée en prenant en compte l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’atteinte des objectifs du contrôle budgétaire.


1.5.3 Les activités de contrôle

Les activités de contrôle sont les dispositifs visant à maîtriser ou à minorer l’impact ou l’occurrence des risques budgétaires identifiés.

Ils sont soit propres au ministère, pour faire face à des risques généraux, soit propres à une entité budgétaire (programme, BOP, UO). Ils sont regroupés en familles de dispositifs et il convient d’en assurer la cohérence d’ensemble.

Les activités de contrôle reposent sur :

• une comitologie qui pilote ces dispositifs afin qu’ils fournissent une assurance raisonnable que les informations produites sont d’un niveau de qualité suffisant pour permettre aux comités de prendre des décisions éclairées sur le domaine financier ;

• des acteurs chargés de mettre en œuvre ces activités de contrôle. Il peut aussi s’agir des acteurs responsables en final de l'activité et du résultat, qui prennent des décisions pour faire avancer le dispositif de contrôle dans leur limite de délégation ;

• des matrices de maîtrise des risques qui identifient les dispositifs à mobiliser dans le cadre de la prévention ou la correction des risques et les acteurs associés ;

• des outils ou instruments de travail (guides méthodologiques, modélisation, bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur doit être dûment formé ;

• des référentiels physico financiers partagés et coh érents entre eux permettant de garantir la traçabilité, la fiabilité et l’auditabilité des don nées financières.

Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute fonction, qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques.

Les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’information.

1.5.4 L’information et la communication

Les systèmes d’information et de communication rendent possible l’identification, la saisie et l’échange d’informations sous une forme et dans des délais qui permettent aux personnes concernées d’exercer leurs responsabilités. Plus globalement, la communication doit circuler verticalement et transversalement au sein de l’organisation de façon efficace. Il s’agit de s’assurer que les acteurs de la chaîne budgétaire ministérielle sont en capacité d’avoir accès à des données de comptabilité budgétaire de qualité et échangent de manière adéquate l’information financière dont ils ont besoin pour piloter et contrôler les opérations budgétaires sur leur périmètre de responsabilité. Cet accès à l’information réalisé de manière sécurisée et partagée est ce qui permet de mener à bien une partie des activités de contrôle. Des procédures sont définies afin de garantir la qualité à la fois de la gestion et du contenu des systèmes d’information ainsi que de la communication des informations. Ces procédures sont appliquées, testées et mises à jour en cas d’évolution de l’environnement, de l’organisation, des systèmes d’information et des besoins des utilisateurs.


1.5.4.1 La qualité et la disponibilité des informat ions et des systèmes d’information

Les systèmes d’information relatifs à l’information budgétaire et financière jouent un rôle majeur dans la mise en œuvre de la stratégie et du contrôle interne budgétaire du ministère. Les responsables en tirent toutes les conséquences en termes de gouvernance de ces systèmes et de suivi de leur fonctionnement. Chorus et ses différents modules (programmation, projets, …) constituent le système de référence en matière de production des données financières (budgétaires et comptables). Les applications produisant des informations identiques à celles produites dans Chorus ont donc vocation à disparaître ou à s'interfacer avec Chorus. De plus, Chorus est le système maître en matière de référentiels sur les données financières. Les référentiels des autres applications devront soient intégrer ceux de Chorus (SIL, SIRH, ..), soient être totalement cohérents, notamment avec le référentiel d’activités et le référentiel des projets (eOTP). La stratégie du ministère se traduit dans le pilotage du système d'information décisionnel. L’enjeu est de donner une information financière pertinente, fiable, traçable et auditable, et à échéance attendue aux responsables budgétaires pour leur permettre d’accomplir leur action de pilotage et de contrôle de manière efficiente et efficace. Les procédures décrivent comment les processus de gestion des systèmes d'information sont organisés dans le cadre de leur gouvernance. Elles répartissent les responsabilités (définition, mise en place, renseignement, test, approbation des changements apportés, utilisation, accès), notamment quant à la gestion des systèmes d'information, aux applications qui les composent, aux transactions mises en place, aux données des systèmes d’information. Les procédures prévoient les éléments de reporting et de communication sur ces sujets. Elles définissent également les processus d’évolution de ces systèmes afin de les adapter aux nouveaux besoins des utilisateurs ou prescripteurs. Elles incluent également un dispositif assurant la remontée et le traitement des anomalies rencontrées lors de l’utilisation des différentes applications constituant les systèmes d’information. 1.5.4.2 La sécurité des informations et des système s d’information

L’organisation et le fonctionnement de l’ensemble des systèmes d’information font l’objet de règles précises en matière d’accès au système, de validation des traitements et de procédure de clôture, de conservation des données, et de vérifications des enregistrements. Ces éléments sont décrits dans les procédures concernant la gestion des systèmes d’information. L’accès aux applications et aux données est sécurisé. Des protocoles de sécurité sont définis, qui portent en particulier sur la gestion des habilitations et les accès aux systèmes d’information (y compris accès à distance). La gestion des habilitations garantit les règles de séparation des fonctions (exemple : séparation des fonctions d’administrateur système et d’utilisateur). Les procédures prévoient la vérification de l’efficacité du système de sécurité. Des systèmes de suivi permettent de réagir aux éventuelles interruptions de l'activité notamment celles dues à des incidents causés par des intrusions malveillantes. Les infractions à la sécurité et les autres incidents sont systématiquement enregistrés et revus pour en tirer les enseignements et ajuster les protocoles en conséquence. Les procédures prennent également en compte les problématiques d’archivage des documents papiers et numériques et incluent la sauvegarde des données (fréquence, sensibilité des données, lieux de sauvegarde, ...).


1.5.5 Le pilotage

L’efficacité du contrôle interne budgétaire doit elle-même être contrôlée grâce à la mise en place d’évaluations périodiques (audit interne et externe) et d’un système de pilotage permanent.

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne budgétaire doit faire l’objet d’un pilotage permanent. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs fixés par le ministère en matière de qualité des informations de comptabilité budgétaire et de soutenabilité budgétaire.

Ce pilotage doit notamment prendre en compte l’analyse des principaux écarts constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par la Cour des comptes et le CBCM (cf 2.6.2).

Par ailleurs, le pilotage du dispositif de CIB peut utilement être complété par une veille active sur les meilleures pratiques en matière de contrôle interne budgétaire conduisant, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne budgétaire.

Pour assurer la mise en œuvre de ces attendus, le dispositif de pilotage du contrôle interne budgétaire s’appuie sur :

• Un dispositif de gouvernance propre au contrôle interne budgétaire ;

• Une mesure de la performance du dispositif de contrôle interne budgétaire ;

• Une mesure du niveau de mise en œuvre du plan d’action de contrôle interne budgétaire.

.


2 Deuxième partie : Les composantes du contrôle interne budgétaire du Ministère de la Défense


2.1 L’environnement de contrôle

2.1.1 Une nécessaire cohérence des exercices de pro grammation militaire et de budgétisation

Trois niveaux structurent actuellement les processus budgétaires et financiers au sein du ministère de la défense : la loi de programmation militaire et ses actualisations, la construction budgétaire triennale et annuelle et le dialogue de gestion dans le cadre de l’exécution.

La programmation au ministère de la défense repose sur l’élaboration de la loi de programmation militaire (LPM) et son actualisation annuelle, en besoins et en ressources, à travers la version actualisée du référentiel (VAR).

La soutenabilité à long terme des engagements financiers du ministère requiert :

• Une approche commune des exercices d’actualisation de la programmation militaire, de programmation budgétaire triennale et de budgétisation annuelle ;

• l’utilisation d’outils, de référentiels et de méthodes de projection financière identiques pour la programmation militaire, la budgétisation et le suivi de la gestion, permettant des restitutions à la maille activité et/ou sur l’axe projet ;

• la simplification des procédures financières de pilotage et d’échanges avec les responsables d’ensemble de programmation, de programme LOLF et de budget opérationnel de programme.

2.1.2 La mobilisation des responsables au plus haut niveau

Le renforcement de la qualité de la comptabilité budgétaire nécessite la sensibilisation du management à la comptabilité budgétaire et à ses apports dans le cadre de la gestion.

Le contrôle interne budgétaire implique la mobilisation :

• des responsables de programme. Ils doivent être sensibilisés aux objectifs du contrôle interne budgétaire et le plan de déploiement sera bâti avec eux. Sur leur périmètre budgétaire, ils seront responsables du déploiement du contrôle interne budgétaire ;

• des responsables des entités organiques. Ils veillent à prendre les mesures d’organisation et à mobiliser les moyens humains et financiers permettant la mise en œuvre du contrôle interne budgétaire.

2.1.3 La formation du personnel de la fonction fina ncière

Le personnel de la fonction financière doit être formé aux règles de programmation, d’engagement de la dépense et de pilotage budgétaire. Il doit également maîtriser les fonctionnalités de l’applicatif de gestion financière (Chorus).

Le personnel de la fonction financière doit connaître les principes du contrôle interne budgétaire, les comprendre et y adhérer, pour que se diffuse une connaissance partagée qui permette de rendre le contrôle efficace. D’autre part, les responsables budgétaires doivent être en mesure de disposer de compétence leur permettant d’évaluer les risques financiers.


2.1.4 Le rôle des acteurs défini par les macro proc essus et les instructions ministérielles

Le contrôle interne budgétaire s’appuie sur l’ensemble des dispositifs contribuant à la maîtrise des macro processus et processus budgétaires. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités du ministère, pour permettre la conduite à bonne fin de celles-ci. Le ministère de la défense dispose à ce titre d’un ensemble de procédures financières, de procédures qualité et de procédures métiers servant de cadre de référence à la bonne exécution des processus concourant directement ou indirectement aux macro processus budgétaires.

La nomenclature des programmes LOLF identifie des responsables d’unités opérationnelles (RUO), des responsables de budget opérationnel de programme (RBOP) et des responsables de programmes (RPROG).

Des responsabilités budgétaires sont confiées à des entités (DAF/EMA) en charge de la consolidation et de la cohérence des données budgétaires dans le périmètre ministériel. Le principe de subsidiarité s’applique dans cette structure. Les travaux de refonte des circuits et processus budgétaires et comptables ont défini les rôles des acteurs de la chaîne de la dépense et l’articulation des différents rôles dans cette chaîne :

• Les rôles sont soit spécifiques à un macro processus, soit transverses à plusieurs processus ;

• Les fonctions sont définies au regard des responsabilités dans le fonctionnement de la chaîne de la dépense : elles regroupent généralement plusieurs rôles spécifiques ou transverses.

Les processus sont mis en œuvre conformément à la charte financière et aux instructions en lien avec le domaine budgétaire.

2.1.4.1 La charte financière

La charte financière synthétise les enjeux, les ambitions et les principes structurants de la fonction financière. Ce document constitue le référentiel commun du ministère sur l’ensemble des procédures financières.

A ce titre, le présent référentiel est un fascicule de la charte financière.

2.1.4.2 Les instructions ministérielles

Les instructions ministérielles impactant le périmètre budgétaire permettent aux gestionnaires de crédits de disposer d’un cadre de référence et d’expliciter de manière commune et partagée les modalités d’application et de fonctionnement des instances, des outils ou des procédures et leur périmètre d’exercice attaché.

Plus précisément, ces instructions assurent :

• la diffusion du cadre réglementaire interministériel en matière de finances publiques et le respect de son application au sein de la chaîne financière du ministère ;

• la définition des jalons de programmation budgétaire, d’exécution et de fin de gestion (budgétaire et comptable) ;

• la normalisation des modalités d’exercice de la fonction financière ministérielle, au travers de la définition puis de la diffusion et de la mise à jour de méthodes, terminologies, hypothèses financières, etc., communes et partagées ;

• la définition des besoins fonctionnels et leur instrumentation dans un système d’information financière ministérielle ;

• la définition des orientations et des contrôles en matière de référentiels ministériels partagés ;

• la coordination et l’animation des dispositifs de contrôle interne en matière financière, ainsi que la mise à jour et la diffusion des référentiels dans ce domaine.


Ces instructions doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par le ministère et des risques encourus. 2.1.4.3 Les chartes de programme et de BOP

Les RPROG établissent dans leur charte de programme les objectifs et les modalités du dialogue de gestion avec leurs RBOP.

Les chartes veillent notamment :

• à responsabiliser les RBOP et les RUO sur des objectifs de bonne gestion et de soutenabilité financière et à leur fournir l'assurance raisonnable que ces objectifs peuvent être atteints, en appliquant le principe de subsidiarité ;

• à fixer des règles de gestion des crédits et de la qualité de la comptabilité budgétaire et des imputations budgétaro-comptables.

Ces chartes définissent les attendus en termes de contrôle interne budgétaire applicables sur chaque périmètre budgétaire dans les domaines suivants :

• le rôle de chaque acteur dans la chaîne de contrôle ;

• les risques budgétaires applicables au périmètre du programme (par déclinaison de la cartographie des risques ministériels, complétée, le cas échéant, par une cartographie de risques spécifiques au programme) et la qualification de l’impact financier de ces risques ;

• les procédures devant être appliquées en vue de la correcte maîtrise des risques ;

• la liste des contrôles à opérer ;

• les outils à disposition des gestionnaires (ex : restitutions Chorus…) ;

• les modalités d’actualisation de la cartographie des risques budgétaires du programme ;

• le dispositif de pilotage du plan de déploiement du contrôle interne budgétaire au sein du programme.

Les RBOP déclinent également ces dispositifs à leur niveau dans une charte ayant le même contenu au titre du CIB.

2.1.4.4 Les contrats de services RUO/service exécut ant

Les relations entre les RUO et les services exécutants se concrétisent par la mise en place de contrats de service.

Le contrat de service vise à définir les engagements réciproques, le cadre et les modalités de fonctionnement entre l'UO et le service exécutant.

Le contrat de service est avant tout le support de la responsabilisation des services exécutants dans la détermination des organisations et des outils qui leur paraissent pertinents pour atteindre les objectifs de qualité budgétaire au titre :

• de la saisie et la validation des engagements juridiques (conventions, marchés, autres …) ;

• de la saisie de la certification du service fait ;

• du contrôle, de la vérification de la saisie et de la validation des demandes de paiement ;

• des travaux de fin de gestion en lien avec le RUO : charges à payer et produits à recevoir, travaux de bascule, etc.

Le service exécutant s'engage à respecter l'enveloppe de l'UO ainsi que sa répartition, notamment entre services bénéficiaires.


2.2 La cartographie des risques et son actualisatio n

2.2.1 L’élaboration de la cartographie ministériell e des risques budgétaires

Après la définition des objectifs de l’entité en matière budgétaire, la démarche de contrôle interne budgétaire repose sur l’identification puis la cartographie des risques budgétaires. Il s’agit de caractériser les risques budgétaires du ministère, et de les présenter sous une forme hiérarchisée.

La représentation graphique de la hiérarchisation des risques est un outil d’aide à la décision permettant d’adapter le dispositif de contrôle interne budgétaire du ministère au regard de ses objectifs de soutenabilité et de qualité de la comptabilité budgétaires.

L'accent doit être mis naturellement sur les zones présentant le risque maximum, pour renforcer le dispositif de contrôle interne budgétaire.

Compte tenu de l'organisation générale du dispositif de contrôle interne budgétaire au ministère de la défense, les travaux d’identification et de caractérisation des risques budgétaires doivent être conduits à minima selon 2 approches. L’une appréhende les risques du point de vue du pilotage financier du ministère, l’autre identifie par macro-processus budgétaro-comptable (MP) les risques associés.

Pour les risques identifiés par MP, la cartographie des risques établie à l'échelle du ministère, reprend le modèle de cartographie des risques budgétaires défini par le référentiel interministériel. Elle est organisée selon les processus et groupes d’activités des macro-processus budgétaires. Elle évalue le risque attaché à chaque groupe d’activités. Elle constitue la vision consolidée des risques budgétaires de la Défense, établie à partir des différents éléments d'appréciation des risques existants.

L’ensemble de ces risques pourra être décliné :

• par tous les responsables de programme pour le périmètre qui les concernent. Ils s’appuient sur les mêmes méthodes et formats que ceux adoptés pour la cartographie ministérielle ;

• sur des niveaux budgétaires infra (BOP, UO) ainsi que sur les services exécutants à l’initiative de leur RPROG.

2.2.1.1 L’identification des risques

Les risques sont identifiés à partir

a) d'éléments objectifs retirés de :

• L’analyse des processus budgétaires au niveau interministériel (référentiel interministériel des macro-processus) et l’identification des risques budgétaires associés identifiés dans le référentiel interministériel de contrôle interne budgétaire et déclinés au niveau du ministère de la défense ;

• L'analyse des enjeux financiers : les processus recouvrant les masses financières les plus importantes devront être privilégiés ;

• L’analyse de la documentation existante : procédures, instructions, … ;

• L’exploitation des comptes-rendus des comités de gestion (COFI, COGES, suivi de gestion) et des comités spécialisés (CMI, CEP, COFIN) qui constituent une mesure des écarts constatés en gestion par nature de dépense et par secteur au regard de la programmation initiale ;

• L’exploitation des conclusions de la Cour des Comptes en particulier les observations touchant explicitement le ministère de la défense ;

• L’exploitation du rapport annuel et des évaluations de circuits et procédures du CBCM et des agents comptables ;


• Les comptes-rendus et les rapports d’audit et d’inspection des structures d’audit et d’inspection ministérielles et infra ministérielles.

b) d’analyses reposant sur le savoir faire et l’expérience des acteurs budgétaires et financiers

La connaissance des opérations, des tâches, des processus et de l'environnement budgétaire détenue par les différents acteurs de la chaîne budgétaire, y compris les événements conjoncturels susceptibles d'impacter la qualité budgétaire (réforme réglementaire modifiant la documentation existante, déploiement d'un nouveau système d'information etc.) permet d’identifier des risques susceptibles d’affecter l’équilibre budgétaire du ministère de la défense.

c) d’analyses propres au pilotage financier ministériel

L’appréciation de ces axes d’analyse par le niveau de maîtrise stratégique permet d’identifier des risques susceptibles de mettre en péril l’équilibre budgétaire des missions portées par le ministère de la défense. Il s’agit de risques intéressant prioritairement le niveau du ministre et de ses grands subordonnés.

2.2.1.2 La caractérisation des risques

Caractériser un risque signifie de pouvoir

• Le raccrocher à un macro-processus ou un risque « ministère » ;

• De le formuler de manière à le rendre compréhensible par tous ;

• De le qualifier au regard des objectifs de qualité budgétaire (soutenabilité budgétaire et qualité de la comptabilité budgétaire) ;

• De décrire le risque et de l’illustrer par des exemples ;

• De décrire les activités génériques de contrôle permettant de maîtriser ce risque.

Autant que possible, le risque pourra aussi être caractérisé en fonction de son enjeu financier et de son caractère exogène ou endogène.


Exemple de fiche risque

2

Macro Processus 1

Processus MP 1

Activité de regroupement MP1

Risque ministère

Déconnexion entre programmation physique et financière

Objectifs de qualitébudgétaire associés

Qualité de la programmation budgétaire initiale

Soutenabilité de la gestion

Risque « Ministère » R1-21

Description / Exemples du risque :

L’articulation des travaux VAR-PBT et le calendrier ne sont pas en cohérence.

Les travaux de programmation, de budgétisation et de gestion ne s’appuient pas sur un référentiel unique. Les agrégats utilisés dans l’exercice de VAR peuvent ne pas être cohérents avec ceux de la PBT.

Activités de contrôle :

Définir pour le ministère un dispositif cible du processus de programmation qui décrit :-l’articulation des différents horizons de programmation et de gestion,-une organisation détaillée des travaux de programmation de la VAR et de la PBT,-les acteurs et les responsabilités,-les référentiels et les outils.

Documentation / Support :-Les travaux 2010

• Référentiel calendaire du processus de préparation budgétaire

• Organisation détaillée des travaux de programmation de la VAR 2010 et de la PBT 2011-2013

• Note EMA/DGA/SGA de lancement des travaux VAR-PBT• Note DAF sur les modalités d’intégration de la programmation

agrégée à l'activité dans l’outil pour la gestion 2010 agrégée à l'activité

• Note relative à la programmation agrégée 2011-2016• Guide méthodologique de programmation dans Chorus

-L’organisation d’un RETEX des travaux 2010

Enjeu financier associé

Montant brut

Montant net

Risque exogèneRisque endogène

2.2.1.3 La hiérarchisation des risques

Une fois que le risque est identifié et caractérisé, il convient de le hiérarchiser selon trois critères :

• La probabilité que le risque se réalise ;

• L’impact que pourrait avoir ce risque s’il se matérialisait (en termes de conséquences, de sévérité, de gravité ou d’enjeu) et qui peut se mesurer financièrement, juridiquement et politiquement ;

• La maîtrise du risque (son degré de réductibilité) au regard de la capacité des services à détecter, prévenir et réduire l’impact du risque.

C'est la combinaison entre la probabilité et l'impact qui détermine les risques qu'il convient de couvrir prioritairement.


2.2.2 Modalités d’actualisation annuelle de la cart ographie

2.2.2.1 Principes et méthodes d’actualisation

Les cartographies de risques reflètent le niveau de criticité des risques budgétaires à un instant T. Le niveau de criticité n’est pas figé dans le temps et évolue en fonction des objectifs budgétaires du ministère de la défense et en fonction des changements de l’environnement budgétaire (système d’information, réglementations, procédures, compétences autour de la fonction financière, …).

Ces cartographies ont donc vocation à être actualisées annuellement afin de prendre en compte notamment l’évolution de l’environnement budgétaire et des règles de gestion associées.

Les actions à mener dans le cadre de cette actualisation sont :

• une mise à jour des risques liés aux processus budgétaires dans le cas d’une révision des macro processus ;

• une mise à jour des risques budgétaires sectoriels, suite à des évolutions de contextes d’exercices des directions métiers remontées par les gestionnaires ;

• une mise à jour des risques inhérents aux ressources et méthodes déployées par le ministère suite à l’aboutissement d’actions d’amélioration des pratiques de gestion budgétaire du ministère dans le cadre du projet de renforcement de la fonction financière ;

• une mise à jour des risques budgétaires associés, compte tenu des conditions d’exploitation de l’information budgétaire contenue dans le nouvel applicatif de gestion Chorus.

L’évaluation des risques est également à actualiser au regard des évolutions de contexte, des réformes réglementaires modifiant le cadre de la comptabilité budgétaire et de la qualité de l’information budgétaire issue des outils.


2.2.2.2 Les acteurs de l’actualisation

L’actualisation de la cartographie des risques ministériels est conduite par le responsable du niveau de coordination (Cf §2.5.3) en charge du contrôle interne budgétaire.

Il s’appuie sur un réseau de représentants des grands subordonnés sur les différents périmètres budgétaires compétents sur les problématiques de programmation, de budgétisation et de suivi d’exécution. Il veillera à ce que ces représentants constituent une représentation de l’ensemble des BOP ministériels ainsi que de toutes les natures des dépenses (T2/ hors T2).

Le responsable du niveau de coordination en charge du contrôle interne budgétaire réalise la synthèse des échanges, acte les décisions possibles au niveau de gouvernance opérationnelle et propose au niveau de gouvernance stratégique la validation de l’actualisation de la cartographie des risques.

Les travaux d’actualisation s’appuient sur le kit méthodologique construit sur la base de celui utilisé lors de la phase initiale d’identification et de hiérarchisation des risques budgétaires ministériels. Ce kit sera mis à disposition des responsables budgétaires sous l’Intradef.

2.3 Les activités de contrôle

Les activités de contrôle se traduisent par un ensemble de dispositifs visant à maîtriser ou à minorer l’impact ou l’occurrence des risques budgétaires identifiés.

2.3.1 Les processus budgétaires

Le ministère appuie son contrôle interne budgétaire sur ses processus budgétaires. Ces processus sont déployés au niveau ministériel et aux niveaux programme et infra programme. Ils favorisent la soutenabilité et la qualité de la comptabilité budgétaire.

2.3.1.1 Au niveau ministériel

Au niveau ministériel, les deux objectifs du CIB sont mis en oeuvre :

o dans l’exercice de programmation pluriannuelle

o L’élaboration de la loi de programmation militaire (LPM) et son actualisation annuelle, en besoins et en ressources, à travers la version actualisée du référentiel (VAR) ainsi que sa traduction dans la programmation financière agrégée de Chorus et dans la PBT permet de maîtriser les risques budgétaires. Elle s’appuie en effet sur l’application de méthodes communes et validées sur l’ensemble des natures de dépenses (volumes, hypothèses économiques et coût des facteurs, valorisation des risques, programmation des tranches fonctionnelles, échéanciers et optimisation des flux de CP, …) ;

o dans l’exercice d’actualisation de la programmation pluriannuelle

o La trajectoire réévaluée des besoins (TRB) est un outil initialisé annuellement par la VAR. Il permet de réévaluer les besoins pluriannuels trois fois par an et contribue à l’actualisation annuelle du référentiel de la LPM (VAR). Par sa fiabilité et sa traçabilité, la TRB permet une amélioration de la qualité de l’information financière sur son périmètre. Elle contribue aux démonstrations de la soutenabilité et permet d’en rendre compte ;

o dans l’exercice de budgétisation annuelle

o L’instrumentation dans CHORUS de la programmation (agrégée et détaillée) de l’année N+1 selon le référentiel d’activités après le vote de la loi de finances permet de préparer les PBI et DPG, et de structurer les suivis de gestion ;


o dans l’exercice de gestion annuelle

o Les plafonds d’engagement , permettent en cours de gestion de limiter tout ou partie des engagements de l'année. A ce titre, il s’agit d’un dispositif permettant d’anticiper ou de corriger un risque de non soutenabilité budgétaire ;

o Les plafonds d’emplois exprimés en ETPT permettent d’assurer le suivi et le pilotage de la masse salariale et des plafonds d’emplois au niveau de chaque BOP. Il s’agit d’une donnée d’entrée nécessaire à la conduite des opérations de contrôle interne budgétaire permettant d’expliciter les écarts par rapport aux prévisions initiales, en particulier en termes d’effectif finançable ;

o Les normes de paiement imposent une limitation des paiements du ministère. Elles sont ventilées par programme par la DAF. Les responsables budgétaires doivent en tirer les conséquences sur leur report de charges et ses impacts sur les gestions futures ;

o dans l’exercice de contrôle des opérations d’investissement

o A chaque franchissement de jalon, le CMI et la CEP examinent l’impact de l’opération d’investissement en cause sur la soutenabilité des entités budgétaires (UO, BOP, programmes LOLF) qui les financent ; entre deux jalons, un examen similaire est effectué annuellement par la CEP.

2.3.1.2 Au niveau « programme et infra programme »

Au niveau programme et infra programme, les deux objectifs du CIB sont mis en œuvre par la déclinaison des chartes de programme, les travaux budgétaires, le dispositif des suivis de gestion et certains dispositifs spécifiques (FIBOC, module PS).

o Déclinaison des chartes de programme

o Les chartes de programme prévoient les attendus du CIB mis en œuvre par les RBOP et le cas échéant par le RUO ;

o Les travaux budgétaires

o Le RBOP et le RUO élaborent une programmation budgétaire détaillée des dépenses à partir du référentiel de programmation dans Chorus (OS / OP / OB / Activité) ;

o Par ailleurs, l’élaboration de la JPE permet un contrôle de cohérence entre la programmation budgétaire sur l’axe MPASA et la programmation des dépenses sur l’axe OS / OP / OB / Activité ;

o Des dispositifs spécifiques

o Pour certaines natures de dépenses, des outils permettent une meilleure sécurisation des imputations et la détection des erreurs :

• Concernant les effectifs et la masse salariale : le référentiel d’organisation, la cartographie MPASA croisée avec les BOP, le tableau d’imputation des indemnités / PCE… ;

• Concernant les dépenses hors titre 2 : le dispositif FIBOC (Fiche d’Imputation BudgétarO-Comptable) permet de vérifier la cohérence entre les imputations budgétaires et les comptes de comptabilité générale ;

o Les suivis de gestion

o Les dépenses prévisionnelles sont réévaluées au vu des ressources prévisionnelles et des actions de pilotage budgétaire conduites par les responsables budgétaires (RPROG, RBOP, RUO) ;

o Une première détection d’écarts sur un horizon pluriannuel entre programmation et exécution, notamment les opérations identifiées par la CEP comme présentant un risque de soutenabilité ;


o Les rythmes de consommation sont analysés de manière à anticiper l’atterrissage de fin d’année.

2.3.2 La formalisation des processus budgétaires da ns des matrices de maîtrise de risque

Les matrices de maîtrise de risque permettent d’associer formellement une procédure budgétaire comme réponse à un ou plusieurs risques.

2.3.2.1 Définition des matrices de maîtrise de risq ue

Les matrices de maîtrise des risques décrivent le dispositif de contrôle préconisé pour chaque risque. Cette présentation synthétique a vocation à faciliter la mise en œuvre opérationnelle des procédures de contrôle. Elle met en exergue les questions clés relatives au processus et à l'activité du service afin de garantir la maîtrise et la qualité des opérations.

Le RCIB présente uniquement les matrices se rapportant aux risques critiques et majeurs, ainsi qu’aux risques ministériels statistiques (annexe III). Ces matrices sont regroupées par macro-processus. Chaque risque identifié sur la cartographie fait l’objet d’une matrice de maîtrise des risques.

Lors de l’élaboration du plan d’action annuel, l’ensemble des risques est actualisé (identification, caractérisation et hiérarchisation). Les matrices de maîtrise des risques, jointes au plan d’action annuel, sont adaptées en conséquence.

Les matrices de maîtrise des risques visent à :

• Accompagner et sécuriser la mise en place des processus cibles ;

• Permettre un auto-diagnostic de la qualité du contrôle interne par tous les acteurs impliqués dans les macro-processus ;

• Positionner pour chaque acteur de la chaîne budgétaire leur niveau de maîtrise dans la mise en œuvre de l’activité de contrôle ;

• Identifier le support documentaire ou justificatif des procédures de contrôle ;

• Préciser les conditions d’exercice du contrôle (support, fréquence, nature du contrôle …).


2.3.2.2 La présentation des matrices de maîtrise de s risques budgétaires

L’ensemble des matrices ministérielles de maîtrise des risques budgétaires est présenté en annexe III du référentiel, à titre illustratif . Elles sont constituées de rubriques que les responsables du contrôle interne sont chargés d’appliquer et de maintenir par une actualisation régulière (plan d’action annuel). Elles constituent un catalogue de référence pour la mise en oeuvre du plan d’action du CIB et en facilitent le pilotage.

Numéro du risque n°1

Numéro du risque n°2

Activité de contrôle générique Libellé de l'activité de contrôle générique sous la forme d'un verbe d'action

Intitulé du risque n°1 Libellé du risque budgétaire n°1 adressé par l'acti vité de contrôle

Intitulé du risque n°2 Libellé du risque budgétaire n°2 adressé par l'acti vité de contrôle

PérimètreRappel de l'axe de déploiement de la stratégie de contrôle interne budgétaire auquel l'activité de contrôle se rattache :- Qualité de la programmation budgétaire initiale en engagements, décaissements, emplois et recettes- Qualité du suivi et de l’actualisation de la programmation- Soutenabilité de la gestion- Qualité des engagements juridiques - Renforcement du processus de service fait et de mise en paiement

Niveau de maitrise n°1 Niveau de maitrise n°2 Niveau de maitrise n°3

Identification du jalon ou du point calendaire dans le calendrier budgétaire en vue duquel l'acteur conduit les contrôles ou actions de maitrise du risque

Recensement des pré requis méthodologiques, documentaires ou réglementaires nécessaires à la conduite des contrôles ou actions à mettre en place en vue de maitriser le risque budgétaire

Jalons budgétaire

- Autocontrôle : contrôle exercé par un opérationnel sur ses propres opérations, a priori- Contrôle de supervision : contrôle exercé par l'encadrement sur les opérations des agents, a priori ou a posteriori- Contrôle mutuel : contrôle exercé par un agent sur les opérations d'un autre agent, ou par une entité sur les opérations d'une autre entité, a posteriori.

Acteur

Support du contrôle

Service qui réalise et exécute l'activité de contrôle. C'est une responsabilité d'action, de mise en œuvre.Typologie des acteurs : RPROG, RBOP, RUO, service exécutant, service bénéficiaire, DAF, service marché, service juridique

Identification du levier de contrôle (instance ou dispositif) sur lequel s'appuie le responsable du contrôle dans le cadre de la mise en œuvre de l'activité de contrôle

Pré requis

Documentation / traçabilité

Commentaires Complément nécessaire à la bonne compréhension du dispositif de maitrise du risque (contexte, portée et limite…)

1/ Documentation utilisée : Support permettant de documenter le dispositif de contrôle pour en faciliter l’exécution dans de bonnes conditions de sécurité. La documentation relative au contrôle interne est indispensable afin de pouvoir évaluer la conformité, l’efficacité et l’efficience des systèmes mis en place. Exemple : procédure qualité, procédure de suivi des marchés, extraction des systèmes d'information….

2/ Tracabilité : Formalisation de la réalisation des opérations et des opérationnels les ayant réalisées. Elle vise à garantir la piste d’audit en conservant la trace des contrôles. La traçabilité repose sur un système de preuves. Un système de preuves satisfaisant est conditionné par :- la codification séquentielle et continue des documents budgétaires et des pièces justificatives- le caractère disponible, accessible, pertinent (adapté à son objet et à son utilisation), vérifiable (existence des sources d’information) ;- la preuve de l’exécution des opérations (effectuée par écrit avec la signature d’un document ou de manière informatique).

Nature du contrôle

Champ du contrôle Couverture de l'activité de contrôle : exhaustif / par sondage (préciser ce que recouvre "par sondage")…

Mode de réalisation du contrôle: manuel, semi-automatique (information traitée à partir de Chorus ou d'un système informatique spécifique et faisant l'objet d'un retraitement "manuel" sous excel), automatique (exploitation des restitutions Chorus ou contrôle embarqué)

Catégorie du contrôle

Fréquence du contrôle Fréquence à laquelle est réalisée l'activité de contrôle : annuelle, trimestrielle, mensuelle, hebdomadaire, pour chaque transaction, en tant que de besoin…

Positionnement de l'intervention de l'activité de contrôle au regard du risque : - a priori : avant la constatation des effets induits par le risque- a posteriori : après la constatation des effets induits par le risque

Modalités de mise en œuvre

Famille du contrôle

Description des types de contrôles ou d'actions à mettre en place en vue de maitriser le risque budgétaire


2.3.3 Les acteurs du dispositif permanent du contrô le interne budgétaire

L’ensemble des acteurs de la chaîne budgétaire ministérielle met en oeuvre le référentiel de contrôle interne budgétaire.

L’actualisation, la pertinence et l’appréciation de l’effectivité des dispositifs de contrôle relèvent, en fonction du principe de subsidiarité, de la responsabilité de chaque responsable budgétaire sur son périmètre de dépense.

Les rôles des acteurs de la chaîne budgétaire se répartissent entre trois niveaux de maîtrise :

o Un niveau de maîtrise technique

o Un niveau de maîtrise opérationnel

o Un niveau de maîtrise stratégique

2.3.3.1 Le niveau de maîtrise technique

2.3.3.1.1 Le responsable d’UO

Il établit la programmation budgétaire détaillée des activités et assure l’utilisation des crédits sur le périmètre qui lui a été assigné par le RBOP, en coordination avec les services exécutants et bénéficiaires. Il décline les orientations arrêtées par le RBOP.

Il est garant de la qualité de l’information budgétaire pour les opérations effectuées sous sa responsabilité. Il s’assure notamment de la qualité des EJ (exhaustivité, mise à jour des échéanciers de CP) tels qu’ils sont saisis par les services exécutants dans l’outil CHORUS. Il est responsable de la soutenabilité de ses engagements.

2.3.3.1.2 Les services bénéficiaires

Le service bénéficiaire participe à l’exercice de programmation en exprimant ses besoins auprès de ses RUO.

En gestion, il est à l’initiative de la commande et doit être en mesure de donner des informations fiables sur la nature, le volume et les délais du besoin à satisfaire.

Selon l’organisation financière et les natures de dépenses, le service bénéficiaire participe au processus de certification du service fait en constatant le service fait au profit du service exécutant.

2.3.3.1.3 Les services exécutants

Le service exécutant (SE) est le point de centralisation des actes budgétaires entre services bénéficiaires et RUO.

Il réalise les affectations (dans le cas des tranches fonctionnelles exclusivement), les engagements et les mises en paiement.

Il est garant de la qualité des imputations budgétaires, de l’actualisation des engagements juridiques et de leurs conséquences sur les échéanciers de paiement enregistrés dans CHORUS.

Il s’assure de la cohérence entre les factures, les services faits et les engagements. Il rend compte au(x) RUO des niveaux de consommation selon les axes et au niveau de détail précisés dans le protocole d’exécution RUO/SE.


2.3.3.2 Le niveau de maîtrise opérationnelle

2.3.3.2.1 Le responsable de programme (RPROG)

Le RPROG est un acteur essentiel de la programmation budgétaire pluriannuelle. Il organise les travaux avec ses BOP. Il s’assure de la bonne application des méthodes de programmation définies en liaison avec la DAF et les décline à son niveau en fonction des caractéristiques de son programme.

Le RPROG définit les conditions opérationnelles de maîtrise des risques identifiés sur son périmètre ainsi que les dispositifs de contrôle associés en cohérence avec les orientations de ce présent référentiel. Les dispositifs de contrôle s’appuient sur les différentes procédures budgétaires décrites ci-dessous :

o élaboration de la PBI de son programme, supervision de l’élaboration par les responsables de BOP des DPG et visa de ces derniers ;

o validation de la programmation budgétaire agrégée des activités de son programme en lien avec ses RBOP ;

o édiction des directives aux responsables de BOP, notamment pour préparer la programmation budgétaire, pour améliorer la gestion et coordonner l’exercice de TRB ;

o compte-rendu des conditions d’exécution de la programmation et de la gestion et établissement des prévisions dans le cadre des suivis de gestion ; pour ce faire, le RPROG anime et pilote le dialogue de gestion avec les responsables de BOP selon des conditions et des procédures définies par les chartes de gestion des programmes ; il provoque, le cas échéant, l’actualisation de la programmation budgétaire des activités ;

o ajustements et mesures de régulation interne de la dépense par les RBOP afin de prévenir tout risque de dérapage budgétaire ;

o préparation des bilans de gestion, d’exécution de la programmation et des projets de rapports annuels de performance présentés au comité de gestion.

Il coordonne, pour son programme, la tenue des contrôles nécessaires au respect des objectifs de qualité budgétaire. Il est responsable de la soutenabilité financière de ses engagements et de la qualité de l’information budgétaire. Il conduit, sur son programme :

• l’analyse des risques budgétaires,

• l’actualisation de la cartographie des risques et des matrices de maîtrise de risques associées.

Pour les évaluer, il s’appuie sur les acteurs de niveau technique et sur les RBOP. A cet effet, il revoit chaque année, en liaison avec les RBOP, l’adéquation des processus, procédures, tâches, opérations et actions de contrôle, et les fait évoluer en tant que de besoin.

Le RPROG s’appuie sur une organisation du contrôle décrite par sa charte de gestion dans le respect des orientations définies au niveau stratégique avec la DAF. Cette organisation doit lui permettre d’actualiser ses dispositifs de maîtrise des risques dans le plan d’action ministériel.

Le RPROG est destinataire de tous les rapports d'audit budgétaire réalisés sur les entités qui relèvent de son périmètre de compétence. Il doit s'assurer que les principaux constats et recommandations formulées par les auditeurs ont bien été pris en compte, et, le cas échéant, ont donné lieu à l'adoption de mesures correctrices. Les informations recueillies dans ces rapports alimentent par ailleurs la démarche d'analyse des risques et facilitent la mise à jour des plans d'action et d'adaptation des modalités pratiques de contrôle interne, en fonction de l'évolution des risques constatées dans l'exécution des tâches de programmation et d’exécution budgétaire.

2.3.3.2.2 Le responsable de BOP

Il participe aux travaux de programmation pluriannuelle en centralisant les besoins exprimés par les UO et en s’assurant de la qualité des estimations budgétaires associées (traçabilité des hypothèses de construction, liens AE/CP, clés de paiement, mode d’optimisation, coût des facteurs,…). Il sécurise la construction budgétaire en organisant le dialogue avec les UO :


o par un cadrage des différents exercices et cycles de programmation ;

o par l’établissement des priorités sur les dépenses.

Il fait le lien entre la programmation agrégée (RPROG/RBOP) et la programmation détaillée (RBOP/RUO). A ce titre, il doit s’assurer de la cohérence des éléments programmés aux différents niveaux de maille.

Sur la base du DPG visé par le CBCM, il met à disposition des UO les ressources en AE et en CP.

Il pilote tout au long de la gestion la ressource en AE et en CP. Il opère les rééquilibrages entre UO pour neutraliser les écarts entre les prévisions de dépenses et ressources.

Il s’assure de la réactualisation de la programmation et de toutes ses conséquences pluriannuelles.

Il met en application les directives du RPROG en matière de CIB.

Il conduit une analyse de risque sur son périmètre de responsabilité budgétaire et s’assure que les actions de maîtrise nécessaires sont correctement mises en œuvre.

2.3.3.3 Le niveau de maîtrise stratégique

2.3.3.3.1 Sur le domaine budgétaire

C’est un niveau de conception, d’animation et de pilotage du dispositif du CIB qui s’articule entre la DAF et les RPROG.

La DAF exerce :

• un rôle de conception du dispositif de maîtrise des risques budgétaires ministériels en posant le cadre de référence ministériel du contrôle interne budgétaire et en définissant un corpus de normes, méthodes, outils et compétences ;

• un rôle de pilotage et de coordination dans la mise en œuvre du contrôle interne budgétaire. A ce titre, la direction des affaires financières est amenée à établir le plan d’action annuel du CIB, à consolider la cartographie ministérielle des risques et à valider les matrices de maîtrise de risques afférentes. Elle favorise aussi la diffusion des bonnes pratiques, des évolutions réglementaires en matière de comptabilité budgétaires et de procédures et de toute autre information susceptible d'intéresser les acteurs du contrôle interne budgétaire. Cette assistance est susceptible de passer par différents canaux (réponse individualisée aux questions comptables dont elle a été saisie, diffusion d'information sur l'intranet du ministère, etc.) ;

• un rôle de suivi de certains thèmes pour lesquels les risques et/ou les enjeux sont considérés comme particulièrement importants en raison de leur impact potentiel, direct ou indirect, sur la soutenabilité budgétaire ;

• Un rôle de garant des référentiels budgétaro-comptables, des axes d’analyse Chorus et de la cohérence des référentiels des autres SI avec ceux de Chorus. A ce titre, elle peut faire évoluer les référentiels ;

• Un rôle de contrôle des opérations budgétaires qui nécessitent une attention particulière ou qui, de par leur nature, excèdent le niveau de responsabilité des autres niveaux de maîtrise (opérations de consolidation ministérielles, risques ministériels, processus budgétaires interministériels,…).

Au titre de la programmation budgétaire et de la gestion, la DAF veille à la qualité, la fiabilité et la traçabilité des travaux de construction budgétaire. Elle émet un avis sur la soutenabilité des prévisions de dépenses sur plusieurs horizons temporels.

Elle veille aussi au respect des normes d’engagement et de paiement qu’elle a notifiées, et pilote la fin de la gestion. Elle propose les arbitrages de paiement en cas d’insuffisance de ressources ou pour le financement de mesures non budgétées.


Dans le cadre de sa participation aux instances de contrôle ministérielles, elle veille à la cohérence des choix de gestion avec la programmation budgétaire pluriannuelle.

En cours de gestion, les suivis de gestion (HT2 ou T2) avec les RBOP/RPROG et la DAF/DRH-MD doivent permettre d’apprécier :

• la soutenabilité budgétaire par le recalage des prévisions de consommation par rapport aux données de l’exécution connue, aux actions de pilotage effectuées et à la survenance de nouveaux éléments ;

• la qualité de la comptabilité budgétaire par le suivi des écarts significatifs en termes d’imputations budgétaires qui y sont identifiés a posteriori.

Les interventions de la DAF et des RPROG sur la soutenabilité des engagements sont complémentaires :

• les RPROG donnent l’assurance de la qualité de l’information budgétaire et de la soutenabilité ;

• la DAF évalue les informations transmises en effectuant des tests et des contrôles.

2.3.3.3.2 La maîtrise de la masse salariale et des effectifs

La DAF est responsable du pilotage de la masse salariale au niveau ministériel, en liaison avec la DRH-MD et les RPROG et de la soutenabilité budgétaire des dépenses de personnel. Elle veille à l’équilibre prévisionnel des ressources et des dépenses en matière de rémunération au niveau du ministère.

La DRH-MD est responsable de la prévision et du pilotage des effectifs en liaison avec les RPROG. Elle est responsable du suivi et du contrôle de cohérence des données physiques relatives au personnel civil et militaire, qui sont suivies mises à jour et restituées par les RORG. A ce titre, elle contribue à l’objectif de qualité de la comptabilité budgétaire.

Ses responsabilités s’exercent sur la synthèse des questions relatives aux effectifs ministériels (effectifs présents, flux « entrées-sorties »), aussi bien sur l’axe de la programmation que sur ceux de l’exécution et des prévisions. Elle participe également au suivi et au pilotage des crédits associés aux effectifs, en lien avec la DAF et contribue à la définition, à la valorisation, à l’analyse, à la prévision et au pilotage des déterminants RH de la masse salariale. A ce titre, la DRH-MD contribue à la qualité de la programmation et à son actualisation et à l’appréciation de la soutenabilité budgétaire sur les dépenses de Titre 2.

Le RPROG intervient à chaque étape de l’exercice budgétaire, tant en construction qu’en exécution, pour piloter les emplois et les crédits de dépenses de personnel qui lui sont confiés. Au cours de la gestion, sur la base des éléments d’information qui lui sont transmis par ses responsables de budgets opérationnels, il procède à l’actualisation des déterminants RH de la masse salariale et au suivi des effectifs qui lui sont alloués. Il adresse à la DAF et la DRH – MD les informations nécessaires au suivi, au pilotage et à la maîtrise des effectifs et des crédits de dépenses de personnel au niveau ministériel.

Les RORG gestionnaires de personnels militaires et civils assistent les RPROG dans l’élaboration de la PBI et des DPG, par la transmission d’information RH. A ce titre, ils contribuent à la qualité de la programmation et à son actualisation en fonction de l’évolution des besoins qualitatifs et quantitatifs. De plus, ils sont responsables du suivi et de la mise à jour des données physiques relatives aux personnels militaires.

Les RORG sont en outre chargés de mettre en oeuvre les moyens dédiés au CIB.

2.3.3.3.3 La maîtrise de la programmation militaire

L’EMA prend en compte, en liaison avec la DGA, le SGA, et les responsables de programme, l’objectif de soutenabilité globale de la programmation militaire et des ensembles de programmation qui la composent au sein de la mission Défense.

La DAF contrôle la soutenabilité de la programmation et veille à sa cohérence avec les travaux de budgétisation.


2.3.3.4 Présentation synthétique des acteurs du disp ositif de maîtrise des risques

Acteurs Responsabilités au titre du contrôle interne budgétaire

Soutenabilité Action sur la qualité de la comptabilité

Action sur la soutenabilité Action sur la qualité de la programmation budgétaire

et de son actualisation

RPROG Rôle de coordination dans la mise en œuvre du contrôle interne budgétaire

Identifie les risques budgétaires sur son périmètre de responsabilité

Définit les conditions opérationnelles de maîtrise des risques identifiés sur son périmètre ainsi que le dispositif de contrôle associé

Définit et actualise le plan d’action du programme (actualisation des conditions de mise en œuvre des matrices de maîtrise des risques)

Responsable de la soutenabilité de ses engagements sur son périmètre de dépense

Met en œuvre l’analyse de soutenabilité

Pilote les emplois et les crédits de dépense de personnel qui lui sont confiés

2ème niveau de maîtrise de la programmation et de son actualisation T2 et HT2

Procède à l’actualisation des déterminants RH de la masse salariale et au suivi des effectifs qui lui sont alloués

Garant de la qualité de l’information budgétaire

Adresse à la DAF et la DRH – MD les informations nécessaires au suivi, au pilotage et à la maîtrise ministériels des effectifs et des crédits de dépenses de personne

RBOP Définit les conditions opérationnelles de maîtrise des risques identifiés sur son périmètre ainsi que le dispositif de contrôle associé

Vérifie que les processus, procédures, tâches, opérations et contrôles sont exécutés conformément à la description qui en est faite

Responsable de la soutenabilité de ses engagements sur son périmètre de dépense

1er niveau de maîtrise de la qualité de la programmation agrégée et de son actualisation


RUO Établit la programmation détaillée

Anime le dialogue de gestion avec les services bénéficiaires

Met en œuvre les activités de contrôle

1er niveau de maîtrise de la soutenabilité des engagements

1er niveau de maîtrise de la qualité de la programmation détaillée et de son actualisation


Service exécutant

Garant de la qualité d’exécution des règles et procédures budgétaires

Garant de la qualité des imputations budgétaires

Met en œuvre les activités de contrôle

1er niveau de maîtrise de la qualité des affectations, engagements et mises en paiement sur les instructions du RUO

Service bénéficiaire (selon organisation retenue)

Garant de la qualité des informations transmises

Responsable de la communication des informations nécessaires à la formalisation d’un EJ et du SF

DAF Rôle de garant des référentiels budgétaro-comptables et des axes d’analyse Chorus

Contrôle les opérations budgétaires de consolidation ministérielle

Responsable du pilotage de la masse salariale au niveau ministériel, en liaison avec la DRH-MD

Rôle de suivi de certains thèmes pour lesquels les risques et/ou les enjeux sont considérés comme particulièrement importants en raison de leur impact potentiel, direct ou indirect, sur la soutenabilité budgétaire

Garante de la conformité des dispositifs à la norme ministérielle

Responsable du contrôle de la qualité des imputations budgétaires au niveau ministériel


Acteurs Responsabilités au titre du contrôle interne budgétaire

Soutenabilité Action sur la qualité de la comptabilité

Action sur la soutenabilité Action sur la qualité de la programmation budgétaire

et de son actualisation

DRH-MD Participe au suivi et au pilotage des crédits associés aux effectifs, en lien avec la DAF et contribue à la définition, à la valorisation, à l’analyse, à la prévision et au pilotage des déterminants RH de la masse salariale.

Responsable de la synthèse des questions relatives aux effectifs ministériels, aussi bien sur l’axe de la programmation que sur ceux de l’exécution et des prévisions.

Responsable du suivi et du contrôle de cohérence des données physiques relatives au personnel civil et militaire, qui sont suivies mises à jour et restituées par les RORG

RORG Participe à la maîtrise des risques sur les effectifs et la masse salariale

Met en œuvre les moyens dédiés au contrôle interne budgétaire

Assiste les RPROG dans l’élaboration de la PBI et des DPG par la transmission d’information

Responsable du suivi et de la mise à jour des données physiques relatives aux personnels militaires

CEMA Est associé au pilotage de niveau stratégique, notamment sur l’identification des risques budgétaires et l’élaboration des matrices de maîtrise des risques au titre de ses attributions dans l’élaboration et l’actualisation de la programmation militaire

Prend en compte l’objectif de soutenabilité de la LPM

2.3.4 Les instances et temps fort du contrôle inter ne budgétaire

2.3.4.1 La contribution des instances ministérielle s au dispositif de contrôle interne budgétaire

En tant que dispositif de contrôle interne, un certain nombre d’instances de niveau ministériel doivent être en mesure de disposer d’éléments leur permettant d’identifier les risques majeurs sur le périmètre des dépenses analysées et de dispositifs leur assurant que ces risques sont maîtrisés.

C’est à ce titre que le référentiel précise les modalités d’intégration de ces instances dans le dispositif ministériel de contrôle interne budgétaire (intégration des éléments de principe du contrôle interne budgétaire, mise à disposition d’outils de contrôle dans le cadre du déploiement du contrôle interne budgétaire au sein des directions du ministère).

2.3.4.1.1 Les instances d’instruction/avis par natu re et horizon de dépense

Elles ont en charge l’appréciation de la soutenabilité et de la qualité de l’information budgétaire :

• Sur les dépenses d’investissement (agrégat « équipement »), ce niveau est porté principalement par la Commission Exécutive Permanente (CEP). Elle examine au titre du contrôle interne :

o la couverture en autorisations d’engagement du plan d’engagements prévu ;

o l’impact sur la soutenabilité budgétaire des entités (UO, BOP voire programme) des éventuelles évolutions des besoins financiers de l’activité au-delà de ce qui est programmé au titre de l’année en cours (en tenant compte des plafonds de crédits, des reports de charges autorisés et de la gestion des risques identifiés) et dans le cadre de la


programmation pluriannuelle, initiale ou actualisée (préserver des marges de manœuvre permettant d’honorer les engagements pris);

o la conformité aux règles et aux procédures de conduite des opérations, notamment la correcte prise en compte de l’ensemble des contraintes opérationnelles, calendaires, financières, techniques et internationales ;

• Par ailleurs, des instances d’instruction sectorielles complètent ce dispositif par l’appréciation de la correcte évaluation des besoins physiques (Comité des devis élargi), de la programmation budgétaire (Comité de coordination de la fonction immobilière permanent (CCFiP)) ou bien l’appréciation de la qualité de l’information budgétaire (Commission des systèmes d’information d’administration et de gestion (CSIAG)) ;

• Sur les effectifs, le Comité des Ressources Humaines (CRH) assure notamment l’examen partenarial des principales problématiques de gestion des Ressources Humaines (recrutement, rémunération, mises à disposition…), et le suivi des écarts entre les données d’effectifs des RPROG/RBOP et les données des RORG.

2.3.4.1.2 Les instances de synthèse de premier nive au

Elles assurent une revue de cohérence de l’information budgétaire :

• Sur le volet « effectif », le Comité des Ressources Humaines (CRH) assure la synthèse des vues des données RH et partage les orientations RH entre les RPROG, les DRH armées et la DRH-MD ;

• Sur l’ensemble des natures de dépense, le Comité Financier ministériel (COFI) assure la synthèse commune du suivi de la situation budgétaire du ministère, y compris la réalisation du plafond ministériel d’emplois :

o Ce niveau de synthèse permet notamment la consolidation des éléments / problématiques issus des Suivis de gestion et du dialogue de gestion bilatéral DAF / RPROG, réalisés programme par programme (ex : présentation des marges de manœuvre identifiées par programme pour faire face à des aléas de gestion) ;

o Les travaux engagés ont principalement pour objet d’identifier des solutions communes concernant des problématiques de gestion, qui pourront le cas échéant faire l’objet d‘un arbitrage ministériel dans le cadre du Comité de Gestion ministériel (COGES).

2.3.4.1.3 Les instances décisionnelles de niveau mi nistériel

Elles ont pour rôle de porter les arbitrages inter programmes, et de faire prévaloir, en matière budgétaire, la cohérence de l’action ministérielle et la soutenabilité budgétaire de sa gestion :

• Sur l’ensemble des natures de dépenses, ce niveau décisionnel est actuellement porté par le COGES. Le COGES organise le dialogue de gestion ministériel, sous l’autorité du SGA et en s’appuyant sur le COFI et le CRH. Le COGES a vocation à garantir la cohérence d’ensemble de la gestion budgétaire du ministère. Il rend les arbitrages sur les difficultés relatives à l’exécution qui n’ont pu être résolues à travers les différents canaux du dialogue de gestion de niveau « programme ou infra ». Au titre de la programmation budgétaire, le COGES intervient principalement pour statuer sur l’actualisation de la programmation budgétaire et la valider :

o Sur les dépenses de Titre 2 et les effectifs : les arbitrages portent par exemple sur les écarts de données avec les DPG (ex : point d’entrée en gestion, EMRP), les prévisions d’exécution d’ETPT en lien avec la masse salariale (ex : prévention des insuffisances de crédits), l’identification des principaux risques pouvant dégrader la soutenabilité de la programmation budgétaire (OPEX, dépenses non programmées…) … ;

o Sur les autres natures de dépense : les arbitrages portent par exemple sur les prévisions d’exécution (ex : prévention des insuffisances de crédits), l’actualisation du plan d’emploi prévisionnel des crédits pour prendre en compte des données en cours de gestion ou des


contraintes en fin de gestion, l’identification, le cas échéant, de risques pouvant dégrader la soutenabilité de la programmation budgétaire…

• Sur les principales opérations d’équipement majeures qui lui sont soumises, le CMI veille à la soutenabilité financière d’une opération au regard des prévisions de ressources et de dépenses afférents à cette opération telle que validée dans la programmation annuelle et au regard des prévisions de ressources et de dépenses du BOP et du programme financeur de cette opération. Il examine la soutenabilité globale, de l’agrégat Equipement, et des différents ensembles qui le composent sur l’horizon de la programmation pluriannuelle.

2.3.4.2 La contribution du CIB aux relations avec l e ministère chargé du budget

Le contrôle interne budgétaire doit conforter la position du ministère lors des réunions du comité financier interministériel (COFIN).

Cette instance vise à analyser de façon partenariale avec la Direction du Budget la soutenabilité de la programmation budgétaire de la mission Défense ainsi que des principaux agrégats qui la composent :

• Sur l’agrégat « équipement » : examen des principales opérations d’équipement pouvant impacter la soutenabilité financière du ministère, sans se substituer au rôle du CMI ;

• Sur l’agrégat « masse salariale » : examen de la soutenabilité du Titre 2, des hypothèses associées (ex : plans de recrutement) et des prévisions d’évolution en cours d’exercice.

Le COFIN examine les risques et les marges au regard du niveau des ressources prévues par la programmation budgétaire et évalue la soutenabilité de la programmation budgétaire en AE et CP.

Le contrôle interne budgétaire doit fournir au ministère les outils lui permettant de préparer ces réunions

Ce dispositif s’inscrit dans le cadre de la réforme du contrôle budgétaire décidée par la RGPP.

2.3.4.3 Représentation des différentes instances co ntribuant au contrôle interne budgétaire

TOUTES NATURES

DE DEPENSE

COFIN

T2Hors Titre 2 « équipements»

Hors Titre 2 (hors « équipements»)

Suivi de Gestion

CMI

CEP

Suivi de gestion T2

Comité des

devis élargis

Comité des

capacités

RPROGRBOPRUO

COFI

COGES

DRH-MD / DRH

armée

CRH

COPIL + CODIR Programme ou équivalent

Service Exécutant

CBCM

Niveau ministeriel

Niveau programme

Instances d’instruction

Instances de synthèse de premier niveau

Instances décisionnelles

Légende :

Service Bénéficiaire


2.3.4.4 Les temps forts du dispositif de contrôle i nterne budgétaire

Le contrôle interne budgétaire est l’ensemble des d ispositifs formalisés et permanents choisis par l’encadrement et mis en œuvre de manière continue par les responsables de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités, en vue de fournir une assurance raisonnable de la qualité des informations de comptabilité budgétaire et de la soutenabilité budgétaire.

Les éléments de calendrier ci-après visent à mettre en exergue les temps forts du contrôle interne budgétaire pour le ministère, en précisant les assertions de contrôle devant faire l’objet d’une attention particulière, ainsi que les outils associés.

Ces temps forts ne se substituent pas au dispositif récurrent et continu de contrôle interne budgétaire exercé par les responsables des différents niveaux de maîtrise, sur la base des activités de contrôle clés identifiées pour chaque processus (engagement juridique, service fait…).

Ces temps forts identifiés n’ont pas forcément vocation à faire l’objet d’un traitement particulier ou d’une revue dans le cadre d’une instance dédiée.

A l’occasion de ces temps forts, les analyses produites au titre du contrôle interne budgétaire portent sur les axes suivants :

• La fiabilisation du processus d’élaboration de la prog rammation agrégée et détaillée, qui doit permettre d’assurer le ministère sur la qualité des données renseignées ;

• La flexibilité budgétaire du programme , c’est-à-dire sa capacité à pouvoir faire évoluer sa programmation en fonction des aléas de gestion (événements exogènes pouvant impacter la programmation en modifiant son équilibre ressources / besoins) ;

• L’identification des différents leviers et marges d e manœuvre au sein d’un programme. Cet axe requiert une information budgétaire cohérente, exhaustive, sincère et partagée ;

• La temporalité de la soutenabilité budgétaire du pr ogramme : annuelle, pluriannuelle.

2.3.4.4.1 Un 1er temps fort en avril – mai

• Dans le cadre des travaux de programmation, la programmation budgétaire triennale (PBT) et le

projet de PLF sont élaborés en cohérence avec les travaux d’actualisation annuelle du référentiel de la LPM (VAR).Une attention particulière est portée à la qualité et à la traçabilité de la saisie de la programmation agrégée du millésime N+1 dans Chorus :

o traduction des ensembles de programmation (EP) dans le référentiel LOLF (MPASA et référentiel de programmation à l’activité),

o mise à jour des échéanciers d’AE et de CP (alimentés par la deuxième TRB), o appréciation des provisions pour risques sur l’année N+1.

• Dans le cadre des travaux de gestion, le premier suivi de gestion (avril/mai N) a pour objectif, sur

la base d’une première actualisation de la programmation budgétaire détaillée du millésime N dans Chorus, d’examiner :

o la cohérence de la prévision de dépenses par rapport aux ressources envisagées (intégration des DPG et PBI),

o les écarts entre deux versions de la programmation (écarts en volume et en composition détaillée),

o la correcte perception des ressources non certaines, o les impacts en cas de retard/non perception des ressources, o l’appréciation de la rigidité de la dépense, o la qualité des imputations budgétaires.


2.3.4.4.2 Un 2ème temps fort en septembre

Dans le cadre des travaux d’actualisation de la programmation budgétaire millésime N et du solde de gestion, un deuxième suivi de gestion en septembre vise :

• à contrôler la cohérence de la prévision des dépenses par rapport à l’exécution, • à préparer les conditions de fin de gestion de l’année N et la gestion de l’année N+1.

Les travaux menés doivent permettre, au titre du CIB : • d’apprécier la rigidité de la dépense, • d’examiner, lors d’une revue commune, la qualité des imputations budgétaires, • de mettre à jour notamment les échéanciers de paiement, en s’appuyant sur la troisième TRB.

2.3.4.4.3 Un 3ème temps fort en fin de gestion

Les travaux de clôture de gestion se prépareront dans le cadre de la tenue du COFI de fin de gestion. Des compléments et révisions de la programmation budgétaire millésime N peuvent y être apportés. La qualité des imputations budgétaires et les conditions de réalisation de la gestion seront appréciées.

Les temps forts du contrôle interne budgétaire

NN - 1

Janv. Févr. Mar Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.Déc.Nov.

Principales phases de

construction budgétaire

Livrablesbudgétaires

COFI Fin de gestion N-1

Élaboration de la PBTSuivi de gestion n°1

COFI Fin de gestion N

3 1 2 3

Temps fort du CIB

Conférence budgétisation

Conférence de répartition

Préparation RAP

Lettre plafond

Préparation PLF N+1Préparation DPG N

Programmation pluriannuel N+1 N+6

RAP N-1

Travaux préliminaires programmation pluriannuel

Préparation conférence budgétisation

Élaboration du PAP N+1

Consolidation du PAP N+1

Suivi de Gestion n°2

Vote PLF N+1 au parlement

Préparation projet LFR

Préparation DPG N+1

Préparation PBI

PAP N+1

PBIN+1

DPGN+1

PBIN

PLR

PLF N+1

LFI N+1LFI N

DPGN


2.4 L’information et la communication

2.4.1 Chorus, source de l’information budgétaire à disposition du contrôle interne budgétaire

2.4.1.1 L’apport de Chorus dans la qualité de l’inf ormation budgétaire et de son analyse

Le contrôle interne budgétaire s’appuie avant tout sur CHORUS pour :

• le rapprochement de l’exécution au regard de la programmation budgétaire dans le cadre de la mise en œuvre des dispositifs de suivi afin de :

o Contrôler la cohérence de la prévision de dépenses au regard des ressources prévisibles ;

o Contrôler la cohérence de la prévision des dépenses par rapport à l’exécution et à la prévision de l’atterrissage ;

o Analyser les écarts entre deux versions de la programmation (écarts en montant et par axes d’analyse) ;

o Contrôler la correcte perception des ressources non certaines et analyser les impacts en cas de retard ou de non perception.

• disposer d’une source d’information unique et partagée en temps réel par l’ensemble des acteurs de la chaîne budgétaire dans le cadre de la fiabilisation des données et à partir de là développer les outils de suivi de gestion et les restitutions associées afin notamment de :

o Suivre les affectations sur TF et les engagements d’AE ;

o Suivre l’actualisation des échéanciers ;

o Analyser le poids des DO/DI ;

o Piloter en AE/CP la fin de gestion ;

o Fixer le plafond d’engagement de l’Agrégat Equipement ;

o Suivre et évaluer les intérêts moratoires.

Le dispositif du contrôle interne budgétaire doit pouvoir s’appuyer sur Chorus par :

• le suivi de la programmation financière et de la gestion (cf. module de programmation) ;

• un suivi financier des opérations d’investissement (via le module PS) ;

• un suivi des tranches fonctionnelles (mouvements réalisés sur la tranche, affectation, retrait d’affectation …) ;

• la possibilité d’effectuer une programmation budgétaire par services bénéficiaires et selon l’axe de programmation (OS / OP / OB / Activité) ;

• des croisements avec les différents axes de l’adresse budgétaire (organisation budgétaire, nomenclature des destinations, tranches fonctionnelles, activités…) ou des axes d’analyse (centre de coûts…) permettant d’alimenter le pilotage budgétaire ;

• une interconnexion de la comptabilité budgétaire et de la comptabilité générale.

Le contrôle interne budgétaire devra pouvoir s’appuyer sur une sécurisation des imputations budgétaires par l’instrumentation des règles de gestion (non disponible à ce stade).

Le contrôle interne budgétaire veille à généraliser l’emploi de référentiels communs et interfaçables. A ce titre Chorus permet de s’appuyer sur des référentiels normés et partagés :

• Liste des centres financiers (Prog, BOP, UO) ;


• Liste des groupes d’acheteurs ;

• Liste des centres de coûts (ex : service bénéficiaire) ;

• Liste des centres de profits (ex : centre à l’origine des recettes) ;

• Liste des groupes de marchandises ;

• Liste des localisations ministérielles et interministérielles ;

• Liste des natures détaillées ministérielles ;

• Liste des projets et éOTP ;

• Liste des activités et programmes de financement (activités, opérations budgétaires, opérations programmes, opérations stratégiques) ;

• Référentiels CPER.

Afin de s’assurer de la cohérence et de l’unicité de ces référentiels, deux niveaux d’approbation sont requis :

• celui du RPROG en validation des propositions des RBOP,

• celui de la DAF en garant de la cohérence des données au niveau ministériel.

2.4.1.2 Une utilisation conditionnée au respect de règles de gestion

Ces fonctionnalités doivent s’appuyer sur des règles ministérielles de programmation définies, connues et appliquées par tous les acteurs budgétaires :

• Une maille pertinente sera choisie en fonction de la nature des opérations et de la cohérence requise avec la maille utilisée dans les PAP et les RAP et pour la JPE ;

• La fiabilité des données renseignées au titre de la qualité de l’information budgétaire est assurée par :

o la stabilité des référentiels (ex : activités, maquette budgétaire, tranches fonctionnelles),

o des guides de saisie.

• Une programmation des dépenses est régulièrement et correctement actualisée :

o Actualisation à des temps précis de la gestion (ex : avant la tenue des SG) ou a minima sur les calendriers du dialogue de gestion.

o Des mises à jour systématiques en fonction de critères déclencheurs du type :

� Parution d’un décret/arrêté/note de la DB

� Mouvement de variation de +/- x % sur une activité

2.4.2 Le recours complémentaire à d’autres outils e t systèmes d’informations financiers

Plusieurs bases d’informations ou applicatifs sont utilisés dans le cadre de la programmation en particulier par l’EMA et la DGA, notamment pour répondre à des besoins différents (physiques ou financiers) sur des horizons différents : base de programmation (base des écoulements financiers de la programmation et base de mesures), base des commandes/livraisons, base d’évolution des parcs, bases de gestion (PEAE, Reste à payer, …), etc. Elles concernent par exemple les effectifs et la masse salariale, la gestion, les programmes d’armement, les marchés et les achats.

L’ensemble de ces éléments trouve leur articulation fonctionnelle dans le cadre de l’urbanisation du système d’information financier.

La suppression des applications redondantes et l’interfaçage de ces outils avec Chorus sur la base de référentiel commun est le gage d’une information financière fiable et documentée.


Le caractère auditable de ces applicatifs et bases, ainsi que la traçabilité des données qu’ils hébergent doivent être garantis pour permettre leur exploitation par le contrôle interne budgétaire. Par ailleurs, le contrôle interne budgétaire requiert l’utilisation de référentiels articulés pour permettre de passer de la programmation à la construction budgétaire, puis de la gestion au suivi de l’exécution dans le cadre des travaux de rapprochement. La compatibilité de Chorus avec les nomenclatures de programmation et de construction budgétaire est un enjeu majeur de la capacité du ministère à maîtriser son référentiel physico-financier et la soutenabilité associée.

2.4.3 Une documentation mise à jour et traçable sur un support unique

La documentation relative aux processus et au contrôle interne budgétaire doit être mise à jour, structurée et disponible pour l’ensemble des acteurs.

La diffusion des procédures et normes financières au sein du ministère est organisée au travers de l’Intradef Finances . Au titre du contrôle interne budgétaire, il s’agit d’un outil de dépôt des normes et procédures financières, dont on s’assure ainsi qu’elles sont communes et partagées par tous les acteurs du contrôle interne budgétaire. Les documents financiers sont ainsi stockés, accessibles et consultables par les acteurs autorisés.

Le dispositif de documentation se complète d’un espace informatique réseau partagé par les services de la DAF qui a vocation à archiver l’ensemble des productions d’analyses financières en appui de la comitologie du contrôle interne budgétaire.

2.5 Gouvernance du contrôle interne budgétaire

Le contrôle interne budgétaire ne se dissocie pas de l’activité courante des services, notamment dans le domaine budgétaire : tous les agents du ministère sont, à leur niveau, chargés de la correcte réalisation des missions de contrôle interne budgétaire qui leur sont assignées. Dans la mesure du possible, le contrôle interne budgétaire s’exerce dans le respect du principe d’économie des moyens. A cet effet, les synergies dans la gouvernance comme dans l’utilisation des moyens seront recherchées autant que possible avec le contrôle interne comptable.4

Pour autant, les besoins de pilotage nécessitent des structures affectées à la définition et à la validation des orientations du contrôle interne budgétaire, ainsi qu’à l’animation de la démarche. Ces instances sont précisées ci-après.

2.5.1 Les principes de gouvernance du contrôle inte rne budgétaire

Le dispositif de contrôle interne budgétaire est défini et mis en œuvre sous la responsabilité du ministère. Il est organisé par le Secrétariat Général pour l’Administration (SGA) et plus particulièrement par la DAF en s’appuyant sur son autorité fonctionnelle.

Le pilotage du contrôle interne budgétaire repose sur une organisation formalisée du dispositif, l’identification des responsabilités de chaque acteur et sur son évaluation annuelle.

Une gouvernance stratégique (COGES), placée sous la présidence du Ministre ou de son représentant, et incluant les RPROG, arbitre les principes d’organisation et d’évaluation.

La gouvernance opérationnelle du dispositif (COFI) est placée sous la responsabilité d’une instance collégiale présidée par le SGA ou son représentant (la DAF), et incluant les RPROG.

En appui de ces niveaux de gouvernance stratégique et opérationnelle, un niveau de pilotage et de coordination est mis en place à la DAF à l’échelon ministériel.

4 Voir à cet égard le § 2.3.1.2 du fascicule de gestion de la charte financière


Dans une logique de délégation fonctionnelle, chaque niveau budgétaire est responsable de ses dispositifs de maîtrise de risque et en rend compte au niveau immédiatement supérieur. Par conséquent le contrôle interne budgétaire est exercé par tous dans une démarche de progrès permanent et porté par l’encadrement budgétaire (RPROG, RBOP, RUO).

Autant que possible, le dispositif de gouvernance du contrôle interne budgétaire s’appuie sur les instances de décision et d’instruction préexistantes autour de l’exercice budgétaire. 2.5.2 La gouvernance du contrôle interne budgétaire

Structures Responsabilités

Gouvernance stratégique

(COGES)

Responsable de la gouvernance, de la promotion et de la qualité du CIB au niveau ministériel :

• Valide les grandes orientations stratégiques du CIB (plan d’action annuel du CIB)

• Valide les propositions d’amendements du référentiel de contrôle interne budgétaire

• Se fait présenter le bilan annuel de mise en œuvre du CIB et le plan d’audit prévisionnel

• Arbitre le cas échéant sur les ressources nécessaires à la conduite des opérations de contrôle interne budgétaire

Gouvernance opérationnelle

(COFI)

Responsable de la correcte application des orientations stratégiques (plan d’action) du CIB au sein du ministère :

• Emet un avis sur le plan d’action prévisionnel annuel

• Valide, dans ce cadre, l’actualisation de la cartographie des risques ministériels et des matrices de maîtrise des risques associées

• Suit l’avancement et l’évaluation du plan d’action annuel

• Assure la revue des propositions d’amendements du référentiel de contrôle interne budgétaire

• Se fait présenter le bilan annuel de mise en œuvre du CIB

• Prend connaissance des conclusions de l’audit interne budgétaire

• Est informé du plan de déploiement du contrôle interne budgétaire sur lequel il formule un avis

2.5.3 Le niveau de pilotage et de coordination mini stériel du dispositif de contrôle interne budgétair e

Le pilotage et la coordination du dispositif de contrôle interne budgétaire sont du ressort d’une fonction dédiée, portée par une entité placée au sein de la DAF.

Ce pilotage apporte un soutien méthodologique à l’ensemble des responsables budgétaires (RPROG, RBOP, RUO) et contribue à l’évaluation du dispositif de CIB par le suivi du degré de mise en œuvre du plan d’action du contrôle interne budgétaire, mais aussi par la tenue du tableau de bord de performance du contrôle interne budgétaire.


Plus précisément, le niveau de pilotage et de coordination :

• Elabore et coordonne la mise en place du plan d’action annuel et du plan de déploiement du CIB au sein du ministère ;

• Anime le dispositif de contrôle interne budgétaire (pilotage des travaux d’actualisation de la cartographie des risques ministériels, élaboration des matrices de maîtrise des risques associées, mise à jour du référentiel de contrôle interne budgétaire) ;

• Diffuse les décisions, résultats et bonnes pratiques du CIB aux acteurs ministériels ;

• Suit la mise en place et l’application du plan d’audit interne budgétaire au sein du ministère ;

• S’assure de la déclinaison des recommandations définies par l’audit interne ;

• Etablit un bilan annuel dans le cadre des revues communes DAF / responsables budgétaires qui permet de préparer l’actualisation du plan d’action annuel ministériel.

2.6 Les modalités d’évaluation du contrôle interne budgétaire

Le dispositif de contrôle interne budgétaire doit être évalué par une entité indépendante. Son évaluation participe au processus d’amélioration continue du dispositif. Pour autant, la composition, le nombre et la taille des structures chargées de cette évaluation doivent être adaptés aux missions et au volume financier traités par le ministère ainsi qu’aux moyens humains dont celui-ci dispose.

2.6.1 L’audit interne budgétaire

2.6.1.1 Le rôle de l'audit interne budgétaire

Le dispositif d’audit interne budgétaire a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne budgétaire et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il participe à la sensibilisation et à la formation de l’encadrement au contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la conception et la mise en œuvre du dispositif de contrôle.

L’étendue des activités d’audit interne budgétaire découle d’un plan d’audit permettant d’assurer une couverture optimale des différents types de services (financiers, opérationnels, rotation de l’audit des services déconcentrés et centraux) en fonction des risques majeurs recensés et des enjeux.

Les audits sont connus des responsables budgétaires et de la DAF et transmis aux organes de gouvernance du contrôle interne budgétaire du ministère.

2.6.1.2 L’audit interne et le contrôle interne budg étaire

L'audit interne se distingue du contrôle interne par sa périodicité, ses acteurs, ses domaines d'intervention et ses conséquences. Ils se différencient également par leur degré d'indépendance : si le dispositif de contrôle interne budgétaire s'inscrit dans la chaîne fonctionnelle de l'entité dans laquelle il est mis en œuvre et relève directement de la responsabilité des responsables budgétaires du ministère, les acteurs de l'audit interne budgétaire bénéficient d'une large autonomie, voire d'une pleine indépendance à l'égard des périmètres budgétaires qu'ils ont la mission de contrôler.

Un audit interne efficace contribue à renforcer et à améliorer les dispositifs de contrôle interne budgétaire.

La mise en œuvre des recommandations émises par les auditeurs relèvent des acteurs du contrôle interne budgétaire et peut, dans ce cadre, être soumise à l’arbitrage du COGES.


Contrôle interne Audit interne

Périodicité • Permanent

• Missions ponctuelles

Modes d’intervention • Préventif ou curatif • Programmé ou inopiné

Acteurs • Tous les acteurs attributaires de tâches ayant

un impact budgétaire • Agents en charge du niveau de maîtrise

opérationnel • RPROG • Direction des affaires financières

• Structures dédiées et indépendantes de l'organisme contrôlé

Domaines • Respect des critères de qualité de la

comptabilité budgétaire dans tous les processus budgétaires mis en œuvre par le ministère

• Evaluation du respect des procédures et du management des risques, dans une perspective d'amélioration

• Evaluation du dispositif de contrôle interne budgétaire

Conséquences • Prévention, détection et correction des irrégularités

• Diagnostic, recommandations

2.6.1.3 L'organisation de l'audit interne budgétair e au ministère de la défense

Indépendamment des compétences générales du contrôle général des armées dans son champ d’inspection, de contrôle, d’audit, d’études, de conseil et d’évaluation pouvant être mise en application dans le domaine du contrôle interne budgétaire, le dispositif d'audit interne budgétaire du Ministère s'appuie sur une structure ministérielle (CMACF), dont le format est adapté aux champs budgétaire et comptable, et des structures d’audit infra- ministérielles.

Les structures infra-ministérielles d'audit interne budgétaire sont, à titre d'exemple, le Centre d’audit administratif et financier (CAAFI) de l'EMA, la cellule d'audit interne de la DGA, la cellule d’audit interne du SGA.

Les modes d’intervention des acteurs de l’audit interne sont définis dans le cadre du CMACF.

2.6.2 L’articulation entre contrôle interne budgéta ire et modalités d’exercice du contrôle financier p ar le

CBCM

Le Contrôleur Budgétaire et Comptable Ministériel est, au sein du ministère, le représentant du ministre chargé du budget et des comptes publics.

Il a vocation à moduler son contrôle financier en fonction de l’opinion qu’il se fait de l’état du contrôle interne budgétaire du ministère auprès duquel il est placé. Ceci est prévu par le décret du 27 janvier 2005.

Ce texte a recentré le contrôle financier sur la maîtrise de l’exécution des lois de finances, à travers notamment l’identification et la prévention des risques budgétaires, ainsi que sur la qualité de la comptabilité budgétaire, puisque, lorsque des projets d’acte sont soumis à son visa, le contrôleur financier les examine au regard de l’imputation de la dépense, de la disponibilité des crédits et des emplois, de l’exactitude de l’évaluation et de leur impact sur les finances publiques.

En conséquence, le CBCM siège au comité financier interministériel (COFIN).

La qualité des instruments de prévision et de suivi à la disposition des responsables budgétaires fait en outre partie des critères servant désormais à fixer les conditions d’exercice du contrôle financier à travers le visa.

La soutenabilité budgétaire et la sécurité des procédures budgétaires constituent les principales finalités du CBCM.

Dans ces conditions, l’existence et l’efficacité d’un dispositif ministériel de contrôle interne budgétaire, en donnant des assurances sur la qualité de l’information budgétaire et sur la soutenabilité, sont de nature à


permettre au CBCM d’adapter les modalités de ses propres contrôles, en particulier s’agissant des visas d’actes.

Pour ce faire, le CBCM doit être placé en position de pouvoir juger de l’effectivité et de l’efficacité du CIB, en siégeant au comité d’audit ministériel et en étant tenu informé par les instances de gouvernance du CIB en complément de sa présence au COFIN.

2.6.3 La prise en compte des observations externes institutionnelles (Cour des comptes, CBCM)

2.6.3.1 Le CBCM

Deux fois par an, les services du CBCM émettent un rapport à la direction du budget sur la consommation des crédits, la prévision d’exécution sur l’ensemble de l’année et les principaux risques à prendre en considération.

Par ailleurs, les services du CBCM transmettent aux autorités budgétaires et à l'ordonnateur principal un rapport annuel sur l'exécution budgétaire et une analyse de la situation financière du ministère.

Le rapport annuel ainsi que les évaluations des circuits et procédures mises en place par le ministère constituent une source d’information pouvant être utile lors de l’actualisation de la cartographie des risques budgétaires ministériels et du plan d’action associé.

Le CBCM peut proposer des thèmes d’audits internes au CMACF.

2.6.3.2 La Cour des Comptes

Son intervention dans le cadre de la mission de contrôle de l’exécution des lois de finances (article 58 de la loi organique du 1er août 2001) permet à la Cour de formuler des conclusions pouvant être exploitées dans le cadre de l’analyse de l’environnement de contrôle. Le ministère s’appuie sur ses rapports pour apprécier la fiabilité des processus budgétaires. Par ailleurs, un certain nombre d’informations peut être exploité au titre de l’appréciation de la qualité de comptabilité budgétaire.

L’ensemble du faisceau d’information peut ainsi être exploité lors de l’actualisation de la cartographie des risques budgétaires ministériels et du plan d’action associé.


2.7 Représentation de l’articulation de la gouverna nce du contrôle interne budgétaire et de l’audit in terne

Le schéma de principe ci-dessous présente l’articulation des différents niveaux de gouvernance du CIB avec le dispositif d’audit interne budgétaire.

Gouvernance du CIB

Gouvernance opérationnelle (COFI)

Gouvernance stratégique (COGES)

RPROG

RBOP

RUO

Niveau de coordination (DAF)

Audit interne budgétaire

Comité ministériel d’audit (CMACF)

Grands subordonnés

� EMA � DGA � SGA

Structures infra-

ministérielle d’audit

Structures infra-


Structures infra-


Lien hiérarchique

Lien fonctionnel

CBCM


3 Troisième partie : Le plan d’action ministériel e t sa mise en œuvre


3.1 Le principe du plan d’action

Le travail d’identification, de caractérisation et de hiérarchisation des risques constitue le socle d’élaboration d’un plan d’action. Celui-ci identifie les dispositifs cibles de contrôle qui viennent le cas échéant compléter les dispositifs existants ou qu’il convient de mettre en place. Le plan d’action identifie les moyens à mettre en œuvre pour déployer ces dispositifs cibles. La sécurisation et la fluidité des procédures doivent être obtenues sans alourdissement de la charge de travail des équipes gestionnaires en intégrant les dispositifs de contrôle interne dans les procédures habituelles de travail.

Le plan d’action ministériel de contrôle interne budgétaire retrace les actions à mettre en œuvre sur l'ensemble du ministère, afin de corriger les dysfonctionnements révélés lors de la cartographie des risques ou dans la conduite des processus budgétaires ou bien encore à l’occasion d’audits internes ou externes.

C’est un outil de pilotage et de suivi des travaux d’amélioration de la soutenabilité et de la qualité de la comptabilité budgétaire. Il s'inscrit dans une démarche pluriannuelle, mais doit être suivi et mis à jour annuellement.

Ce document est largement diffusé à l’ensemble des acteurs concernés.

De la même façon que la cartographie des risques est établie à deux niveaux distincts (ministériel puis par responsable budgétaire), il existe deux types de plans d'action : le plan d'action ministériel et chaque plan d'action propre à un périmètre budgétaire. Si la méthodologie de construction des plans d'action est similaire, leurs finalités sont distinctes :

• le plan d’action ministériel de contrôle interne budgétaire retrace les actions à mettre en œuvre sur l'ensemble du ministère, afin de maîtriser ou d’améliorer la maîtrise des risques ministériels tels qu’ils ont été cartographiés ;

• les plans d'action spécifiques à un périmètre budgétaire relevant des responsables de programme, et le cas échéant des RBOP, définissent les objectifs et les modalités de réalisation des opérations de contrôle de niveau opérationnel ou technique en réponse à une cartographie des risques menée à leur niveau et enrichie lorsque des dysfonctionnements sont relevés en cours de travaux budgétaires ou lors d’audit.

Ces plans d’actions sont complémentaires. Ils doivent permettre a minima d’améliorer la maîtrise des risques les plus critiques.

3.2 Elaboration et contenu du plan d’action ministér iel

3.2.1 L'élaboration et le suivi du plan d'action mi nistériel

Le projet de plan d'action ministériel est établi par la DAF dans le cadre d’une démarche collégiale associant la structure d'audit ministériel, les grands subordonnés du ministre, et les RPROG. La préparation du plan d’action annuel s’appuie sur des revues bilatérales et collectives entre la DAF et les RPROG faisant état, notamment, du bilan des plans d’action des années précédentes.

Ce projet de plan d’action décline la cartographie des risques budgétaires ministériels critiques et majeurs en formalisant, au niveau le plus fin, l’ensemble des risques attachés à chaque processus et fixe les actions à mener par le ministère pour les couvrir (notamment dans les matrices de maîtrise de risque).

Après validation par le niveau de gouvernance stratégique, chaque responsable d’action identifié est chargé de mettre en œuvre le plan d’action et d’en rendre compte à l’instance de gouvernance du contrôle interne budgétaire qui lui est rattachée.

Le plan d’action se compose d’un volet d’actions ministérielles et d’un plan de déploiement, élaborés par la DAF. Il est accompagné du plan d’audit validé par le CMACF.


3.2.2 Le contenu du plan d'action ministériel

Un plan d’action ministériel doit comporter quatre éléments fondamentaux : l’identification des actions à conduire (quoi ?) , les responsables et acteurs associés à la conduite de chaque actions (qui ? ), le jalon calendaire (quand ? ) et la description de l’action attendues (comment ?) .

Le plan d’action ministériel prend la forme d’un tableau dont les colonnes reprennent les quatre rubriques précitées.

Le plan d’action est mis en œuvre selon trois grand s axes permettant d’associer le contrôle interne budgétaire à l’ensemble des problématiques impactant les processus de programmation, d’exécution et de suivi budgétaires et de mobiliser l’ensemble des niveaux de gestion.

3.2.3 Le volet des actions ministérielles

3.2.3.1 Des actions ministérielles structurantes

Ces actions permettent d’adosser le contrôle interne budgétaire sur les processus de gestion transverses ou de répondre à des risques transverses

o Faire apprécier la soutenabilité de la programmation budgétaire pluriannuelle et annuelle ainsi que des opérations pluriannuelles les plus significatives dans des structures de gouvernance ministérielles de haut niveau ;

o Développer la maîtrise et faire évoluer les systèmes d’informations financières qui structurent et fiabilisent les procédures budgétaires ;

o Développer et maintenir les méthodes de programmation financière, et les outils de maîtrise des risques ministériels ;

o Prévoir des campagnes d’audit internes sur les risques les plus critiques afin d’en affiner l’évaluation et de préparer les actions de maîtrise correspondantes.

3.2.3.2 Une mise en œuvre par organisation budgétai re (Programme et BOP) sur l’ensemble des processus

budgétaires

L’actualisation, la pertinence et l’appréciation de l’effectivité des dispositifs de contrôle relèvent, en fonction du principe de subsidiarité, de la responsabilité de chaque responsable budgétaire sur son périmètre de dépense. A ce titre, sur son périmètre, un responsable budgétaire (service exécutant, RUO, RBOP, RPROG) doit être en capacité de démontrer la réalité et l’efficacité des dispositifs de contrôle (Cf § 3.3. Elaboration et contenu du plan d’action par périmètre budgétaire).

A ce titre, chaque RPROG (et le cas échéant le RBOP) aura en charge l’élaboration d’un plan d’action spécifique sur lequel il s’engage afin de donner, sur son périmètre, une bonne assurance des conditions d’appréciation de la soutenabilité budgétaire et de la qualité de l’information budgétaire. Ce plan d’action est transmis à la DAF.

3.2.3.3 Les actions ponctuelles

Elles permettent de contenir un risque sur un périmètre restreint ou sur une période restreinte.

Ce pourra être le cas pour le développement d’une nouvelle procédure ou le déploiement d’un outil informatique par exemple.

3.2.4 Le plan de déploiement du CIB

Partie intégrante du plan d’action ministériel, le déploiement du contrôle interne budgétaire s’en distingue néanmoins par le caractère initial du dispositif associé à un mode de pilotage spécifique. Une fois que la


plupart des actions identifiées dans la phase de déploiement sont mises en œuvre, le dispositif de contrôle interne budgétaire retrouve un pilotage assuré par la gouvernance du plan d’action ministériel.

En phase initiale, le volet des actions ministérielles se confond avec le plan de déploiement.

Le plan de déploiement est annexé au présent référentiel. Son résultat sera audité conjointement par le CGA et l’IGF.

3.2.5 La programmation annuelle des audits

Le plan annuel d’audit interne budgétaire est élaboré et validé par le CMACF. Il est joint au plan d’action ministériel lors de la présentation au COGES. Le CBCM peut proposer au CMACF des audits internes budgétaires.

3.3 Elaboration et contenu du plan d’action par péri mètre budgétaire

A partir des éléments contenus dans le plan d'action ministériel, les responsables budgétaires du niveau de pilotage opérationnel arrêtent leurs programmes d’actions à conduire. Ceux-ci poursuivent un double objectif :

o préciser à des acteurs spécifiques du contrôle interne (à l’encadrement du niveau technique) la nature, la fréquence, les modalités, la formalisation, et l’archivage des opérations de contrôle attendues.

o permettre au management et aux auditeurs, internes et externes d’appréhender, au travers d’un document synthétique, l’architecture et les modalités d’exercice des opérations de contrôle au sein du périmètre budgétaire.

Dans ce cadre, les responsables budgétaires, sur leur périmètre budgétaire :

o Identifient les risques ministériels pertinents et les risques spécifiques ;

o Qualifient l’exposition au risque en prenant en compte l’impact et l’occurrence du risque. Pour réaliser ces travaux, ils s’appuient sur le kit méthodologique déployé lors de la phase d’identification, de caractérisation et de hiérarchisation des risques budgétaires ministériels, annexé au présent référentiel ;

o Pour les risques majeurs, ils identifient les activités de maîtrise de risque recensées dans l’annexe au référentiel ministériel relatif au CIB qui nécessitent d’être mises en œuvre. La consolidation et la priorisation de l’ensemble de ces activités de contrôle constituent le plan d’amélioration sur lequel s’engage le responsable budgétaire afin de donner, sur son périmètre, une bonne assurance des conditions d’appréciation de la soutenabilité budgétaire et de la qualité de l’information budgétaire.

Ces plans d’action sont transmis pour consolidation au niveau de coordination (DAF) pour constituer le plan d’action ministériel. Ce dernier est proposé pour avis au niveau de gouvernance opérationnelle (COFI) préalablement à sa validation par le niveau de gouvernance stratégique (COGES).

L’audit interne budgétaire évalue les plans d’action des programmes. Il évalue l’effectivité et l'efficacité des contrôles pour lesquels il formule des recommandations d'amélioration au responsable budgétaire.

Les actions de contrôle ou de maîtrise des risques qualifiées comme opérantes et efficaces par le responsable budgétaire font l’objet d’une évaluation par le dispositif d’audit interne budgétaire. Cet ensemble alimente le plan d’audit ministériel.


Pour suivre ce plan d’action, il est nécessaire d’identifier un responsable pour chaque action et un calendrier de mise en œuvre. Il se formalise dans un tableau reprenant ces différentes composantes.

Calendrier de mise en œuvre et d’actualisation du plan d’action annuel du CIB

Année N+1Année N

Printemps Automne

Bilan du plan d’action N-1

(revues bilatérales)

Plan d’action

N

Plan d’action

N+1

Année N-1

Bilan du plan d’action N

(revues bilatérales)

Plan d’amélioration

Mise en œuvre des actions de CIB N-1

Printemps Automne

Plan d’amélioration

Plan d’action

N+2

Mise en œuvre des actions de CIB N+1

Mise en œuvre des actions de CIB N

Dispositif d’évaluation



CIB

Audit interne


Le schéma ci après reprend le déroulement de la démarche d’élaboration d’un plan d’action spécifique à un périmètre budgétaire qui concourt à la « spirale vertueuse » d’amélioration du dispositif d’assurance de la soutenabilité et de renforcement de la qualité budgétaire.

.

6 – Evaluation par le dispositif d’audit interne

7 –Actualisation du degré de maîtrise des risques

1 – Identification des risques ministériels pertinents au niveau du

périmètre budgétaire

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Elevé

TotalInexistant

16

6

2

12

26

31

Critique

Niveau de maîtrise du risque

915

29

11

13

Majeur

30

28

3

1

Modéré

14

18

2327

20

4

24

21 2210

19

5 8 25 177

Mineur

Infime

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Elevé

TotalInexistant

16

6

2

12

26

31

Critique

Niveau de maîtrise du risque

915

29

11

13

Majeur

30

28

3

1

Modéré

14

18

2327

20

4

24

21 2210

19

5 8 25 177

Mineur

Infime

2 – Qualification de l’exposition au risque sur le périmètre budgétaire

R1- 1Prise en compte imparfaite de la dépréciation de certains actifs dans la perspective de la préparation du budget N+1


Analyser l'exécution N-1 d'un programme

P1.1

N° Risques identifiésN° Risques identifiésGroupe d’activitéGroupe d’activité

Analyser la prévision d'exécution N d'un

programme

P1.2

Examiner la programmation des BOP par programmes N et

N+1

P1.3

Proposer des orientations

stratégiques supra-programme /

programme N+1 à N+X

P1.4

Actualiser les projets de réforme et de modernisation

P1.5

Mettre à jour les perspectives

stratégiques N à N+X : performance, réformes,

ressources

P1.6

Mettre à jour la stratégie

ProcessusProcessus

P1

R1- 2Prise en compte incomplète des conséquences des écarts constatés sur les gestions passées sur la préparation de l'exercice N+1


R1- 3Poids important des dépenses obligatoires et inéluctables pour le budget N+1


R1- 4Difficulté à déterminer des coûts moyens de personnel partagés en raison de l'exhaustivité et de la fiabilité insuffisante des données financières et RH comprises dans les systèmes d'information

R1- 5Non actualisation des coûts moyens du personnel d'une année sur l'autre pour fonder les prévisions d'effectifs et de masse salariale



R1- 6Difficulté à évaluer et à justifier les gains et les coûts liés aux réformes pour leur prise en compte dans la programmation budgétaire


N° r isque Périmètre Processus Groupe d'ac tiv ités Libell é du r isque budgétaire Risque résidue l Objectif budgétaire 1

Objectif budgétaire 2 Activ ité de contrôle

Responsable de l'activité de contrôleNiveau 1

Responsable de l'activité de contrôleNiveau 2

Responsable de l'ac tivité de contrôleNiveau 3

Support Famille du contrôle Catégor ie du contrôle Fréq uence du contrôle Nature du contrôle C ham p du contrôl e Documentation et traçabilité du contrôle Contrôle porté par Chorus Modalités de mise en œuvre Acteur en cha rge du contrôle

R1-1 Programmat ion MP1.P1-Mett re à jour la stratégie

Analyser la prévision d'exécuti on N d'un programme

Prise en compte incomplète des conséquences des écarts constatés sur les gesti ons passées pour préparer le budget de l'exercice N+1

Modéré Soutenabilité de l a gestion

Qualité de la programmation budgétaire initiale

S'assurer que l 'analyse de l'exécut ion N à N-1 est correctement prise en compte dans la prévision d'exécut ion du budget N+1

Niveau 1 : RPRO G Niveau 2 : DAF Niveau 1 : Suivi de gestionNiveau 2 : COF I / COGES

Niveau 1 : Auto contrôleNiveau 2 : Contrôle de supervi sion

A pr ior i / A po steriori Annuel Manuel Exhaust if

Restitution de l'exécution N à N-1 / Calendri er de programmation déf ini / Tableau de suivi, de consolidati on et d'anal yse des écarts des gesti ons N à N-1 / RAP / Tableau de suivi de la dette mi nisté rielle / T able au de suivi des DO-DI / T able au de bord de pilotage des RPROG

Non

Contrôles a priori :

- Vérifie r que les projets de BOP et des opérateurs à enjeux ont été pris en compte de façon exhaust ive dans l' analyse de la prévision d' exécution N (RPROG / DAF)- S'assurer que les données transmi ses ont fait l'objet d'un t raitement adequat (prise en compte des DO, méthodes d e calcul et de coll ecte des données utilisées af in d'alimenter les indicateurs.. .) (RPROG)- S'assurer que les données transmi ses font l'objet d'une documentat ion suf f isante à leur compréhension et permettent la réalisation de tests (contrôle de cohérence) (RPROG / DAF)- S'assurer qu'il existe une procédure de consolidation des données de l'exé cution, et qu' elle est respectée (format d e consolidati on, calendri er. ..) (RPROG)- F ormaliser une procédure d'autocontrôle d'inventaire (par sondage) portant sur les données de l'exécuti on N-1 (RBOP)- Vérifie r qu'un tableau de bord ministériel de sui vi et d'analyse des écarts par rapport à la prévision d'éxécut ion est formalisé, et qu'il peut êt re consolidé en f in de gest ion N (DAF)

Contrôles a posteriori :

- Vérifie r que l'analyse de l'exécut ion N-1 et N est effectuée, et respecte l e cal endrier des activités (DAF )- S'assurer que l'analyse de l 'exécution N-1 et N est revue et approuvée (RPROG)- S'assurer que les données de l'analyse de l'exécution N-1et N sont cohérentes (DAF)- Vérifie r que l'analyse de la prévisi on d'exécution N est intégrée au tableau de bord de pilotage du responsab le de programme (DAF)

R1-2 Programmat ionMP1.P1-Mett re à jour la stratégie

Proposer des orientations stratégiques supra-programme / programme N+1 à N+X

Dif f iculté à déterm iner des coûts moyens de personnel

MajeurQuali té de la programmat ion budgétaire initiale

S'assurer de la f iabi lisat ion des systèmes d'informat ion, et de l a fiabilité des informations transmises

Niveau 1 : RBOP Niveau 2 : RPRO G Niveau 3 : DAF / DRH-MD

Niveau 1 : réuni on RBOP / RUONiveau 2 : Copil ProgrammeNiveau 3 : Réunion RPROG / DAF / DRH-MD

Contrôle de supervision A priori En tant que de besoinManuel / Semi automat ique Chorus / Semi automatique Hors Chorus

Par sondage Restitution Chorus et SIRH Non


- Vérifie r l'existence et le respect d 'une procédure d'obtention et de remontée des informations RH et financiè res (DAF / DRH-MD / RPROG)- S'assurer que les restituti ons de données font l'objet de contrôles et d'une documentat ion permettant d'assurer leur tracabilité (piste d'audit) et l eur cohérence


- Contrôler par sondage la cohérence des données exportées par les BOP avec la procédure de remontée des informat ions et des données de l 'exécution N-1 (RPROG)- S'assurer de la présence et de la pertinence des informat ions RH et f inancières remontées par le BOP (RPROG / DAF / DRH-MD)


Proposer des orientations stratégiques supra-programme / programme N+1 à N+X

Non actualisat ion des coûts moyens du personnel d'une année sur l'autre pour fonder les prévisions d'effectifs et de masse salariale

ModéréQuali té de la programmat ion budgétaire initiale



Actualiser les projets de réforme et de modernisat ion

Dif f iculté à évaluer et à justif ier les gains et les coûts liés aux réformes pour leur prise en compte dans la programmat ion budgétaire

ModéréQuali té de la programmat ion budgétaire initiale

ExhaustivitéS'assurer de la correcte évaluat ion et just ifi cation des co ûts liés aux réformes, et de leur communicat ion par les instances en charge

Niveau 2 : RPRO G Niveau 2 : DAF

Niveau 3 : MCR

Note STR : - MCR est-elle une mission durable ?- Peut-on intégrer un organisme comme MCR dans un disposit if de contrôle interne ?

Niveau 1 : COF I / COGES Contrôle de supervision A priori Annuel Manuel Exhaust if

T able au de suivi des ratios de contrôle de gestion / Rapp orts d'évaluat ion et tableaux de bords des p rincipaux indicateurs m inistéri els retenus

Non


- S'assurer de l'existence et de la m ise en oeuvre d'out ils de suivi (dé finiti on, mi se en place et suivi de ratios d e contrôl e de gesti on, indicateurs de suivi, évaluation, tableaux de bo rd…) (DAF )- S'assurer de la m ise en oeuvre d' une méthodologie d'évaluation des gains et des coûts liés aux réformes (DAF)-S'assur er qu e les don nées n écessaires sont d eman dé es et o btenues en r espectant un calen drier et un e p r océdur e d' obtentio n d es do nnées (DAF)

Contrôle a posteri ori :

- Vérifie r que des audits/évaluations des résultats issus des réformes (ex : st ructures mises en place... ) sont régul ièrement menés (RPROG)

R1-5 Programmat ionMP1.P2_Préparer le PLF et la PBT

Préparer le compte-rendu de la gest ion N-1 pour le contrô le externe (CC, Parlement)

Incohérence dans la consolidatio n des informations budgétaires

Mineur Exact itudeS'assurer que toutes les informations budgétaires consolid ées font a minima l'objet d'une revue et d'une validat ion par un acteur mi nistériel unique

Niveau 1 : DAFContrôle de supervisionAutocontrôle

A prioriA chaque transact ion (consolidation d'information)

Manuel Exhaust if

Procédure de transmission et de validation des données / Tableau de bord et de sui vi des données des BOP et opérateurs concernés

Non


- S'assurer qu'une procédure de de consolidation, de vérif ication et d'exportat ion des données budgétaires ministérielles est formalisée (DAF )- Véri fier qu e les activités d e col lecte d es in fo rm atio ns r elatives au x in fo rmations budg étai res min is tériel les sont effectuées (i l sera en visagé de se fonder sur la liste d es restitutio ns et d ocuments d eman dés les ann ées pr écédentes p ar l a Cour des comptes, o u à l 'issue d 'aud its menés p ar d' autres o rganismes mini stér iels ou interministé riels) (DAF)- S'assurer que le dialogue d e gestion entre l es responsables budgétaires et l'enti té responsable en dernier ressort de l'exportation des données budgétaires fait l'objet d'un renforcement dans des proportions adéquates et en tant que de besoin (RBOP / RPRO G / DAF)- S'assurer que les informat ions co llectées et transmises font l'objet d'une docume ntat ion et d'une just ifi cation cohérente, (RPROG / RBOP)- S'assu rer q ue les informations expor tées ont été visées par l' échelo n d e synthèse financier u niq ue ( RPROG / DAF )

Contrôle a posteri ori :

- Vérifie r, lorsque des informations exportées se sont révélées incohérentes, qu'un plan d'action est mis en place af in notamment de valider l 'information e xacte dans des délais contraints (DAF)

R1-6 Programmat ionMP1.P2_Préparer le PLF et la PBT

Finaliser les prévisions de report N-1 sur N (programme)

Suré valuat ion ou sous-estimat ion des prévisions de reports de crédits à mi-gestion

MajeurSoutenabilité de l a gestion

Si ncéritéS'assurer de la correcte prise en compte d es travaux de fin de gest ion N-1 dans les t ravaux de programmation budgétaire

Niveau 1 : RPRO G Niveau 2 : DAFNiveau 1 : Réunion RPROG / DAF ou Suivi de gestionNiveau 2 : COF I / COGES

Contrôle de supervision A priori Annuel Manuel Exhaust if

T able au de suivi des données af férentes aux tranches fonct ionnel les, aux fonds de concours et attributions de produits / Restitut ion Chorus

O ui


- S'assurer de la coordinat ion des t ravaux du MP4 et des travaux de programmat ion, devant garantir un arrêt correct des dif férents éléments suscept ibles de faire l'objet d'un report , notamment s' agissant des t ranches fonctionnelles, fonds de concours et at tributions de produits (DAF / RPROG)- F ormaliser une procédure de programmation budgétaire, et s'assurer que les t ravaux de t raitement des reports sont inclus dans les travaux de clôture de la gestion N-1 (cf . MP4) (DAF / RPROG)


- Vérifie r, sur l a base des resti tutions Chorus, que les données af férentes aux tranches foncti onnelles, et notamment les AE af fectées non engagées, et les données af férentes aux fonds de concours et attributions de produits, et notamment les consommations d'AE et de CP sur fonds de concours et attributions de produits, sont correctement ident ifiées (RPRO G / DAF )- Valider les prévisions de reports de crédits N-1 sur N (DAF)

EMA : La VAR 09 a été marquée par une rupture des hypothèses macro économiques se traduisant par une dim inut ion des ressources. Quelle qu'en soit la cause, une rupture sur les hypo thèses de ressources impose des choix qui ne peuvent être faits sur les seul s critè res f inanciers et i mposent donc la participation de l'EMA. Au mê me t itre que la DAF est associée aux travaux de programmation m ilitaire, l'EMA ne peut être é carté des arb itrages de construction budgétaire.

3a – Identification des plans d’action à mettre en œuvre

4 – Plan d’amélioration

5 – Pilotage du plan d’amélioration




P1.1



programme

P1.2


N+1

P1.3




P1.4


P1.5



ressources

P1.6


ProcessusProcessus

P1














P1.1



programme

P1.2


N+1

P1.3




P1.4


P1.5



ressources

P1.6


ProcessusProcessus

P1











Intitulé du plan d'action : Date début :xxx Date fin :

Rappel des risques traités par ce plan d'action :

- R3-14 : Imputations budgétaires incorrectes

Moyens / volumétrie du travail estimés :

- sessions de formation- tableaux d'analyse des écarts- suivis de gestion

Résultats attendus (que doit-on constater à la fin du plan d'action) :

- diminution du nombre d'erreurs d'imputation- sensibilisation de tous à la comptabilité budgétaire

Objectifs chiffrés (actuels et cibles) :

- nombre d'erreurs d'imputation

Indicateurs d'avancement :

- Reporting mensuel- suivi du plan d'action dans les Suivis de gestion

Action validée : OUI / NON Date de validation : Responsable :

Rappel des constats / Dysfonctionnement(s) identifiés au démarrage (ce qui justifie la réalisation de ce plan d'action) par rapport aux enjeux / risques identifiés :

- nombre élevé d'erreurs d'imputation- temps important passé à revoir les imputations budgétaires

Description succinte du plan d'action : de quoi s'agit-il ?

- Mettre en place des sessions de formation des agents ou un corpus documentaire de formation ou d’imputation (ex : sur les méthodologies et les périmètres d’imputation) lors des prises de postes. Cela doit s’inscrire dans une logique plus globale de professionnalisation des acteurs au regard du turn-over important au ministère.

- Mettre en place une procédure d’analyse systématique des restitutions en cas d’écarts significatifs (institutionnaliser ces analyses au niveau des programmes ou dans le cadre des Suivis de Gestion)

- Mettre en place une procédure d’information des erreurs d'imputation constatées à destination des services en charge de la saisie. Mettre en place des mesures correctrices suite à la détection des erreurs et suivre leur correcte application.

Chef de projet :DAF

Membre permanent du groupe projet :RUO

Personnes à consulter ponctuellement tout au long du projet :services prescripteurs

Couverture :Autre axe de développement stratégique permettant d'assurer une poursuite sereine de ce plan d'action

Problèmes visibles liés à la mise en place du projet (disponibilité, coûts / budget, problème politique ou relationnel, manque de formation…) et tactiques pour aborder ces risques :

- culture du contrôle interne à renforcer- maîtrise de Chorus

Plan d'action n°x / Risque R3-14



















Chef de projet :DAF






Plan d'action n°x / Risque R3-14

Plan d’audit interne













Plan d'audit n°x / Risque R3-14







Chef de projet :DAF






3b – Identification des plans d’audit interne à

mettre en œuvre


4 Annexes


Annexe I : L’évaluation des risques


L’évaluation des risques se décompose en trois étapes distinctes :

Criticité des risques bruts

Le niveau de criticité des risques est le produit d’un niveau d’impact et d’un niveau de probabilité d’occurrence. Le travail d’évaluation consiste donc à affecter à chaque risque un niveau d’impact et un niveau de probabilité d’occurrence. Ces deux critères peuvent être notés sur une échelle discrète allant de 1 à 5 :

• s’agissant de l’impact et en matière budgétaire, ce critère peut être directement relié aux montants budgétaires en cause. Il s’agit dès lors de bien calibrer l’impact budgétaire du risque. Par exemple, l’impact retenu pour un risque de sous-évaluation d’un projet sera la sous-évaluation moyenne et non pas le montant du projet. La notation de 1 à 5 (infime, mineur, modéré, majeur, critique) suppose par ailleurs que les impacts en valeur absolue soient ramenés à un étalon caractéristique de l’ensemble budgétaire sur lequel on souhaite réaliser la hiérarchisation des risques. Selon les cas, on pourra ainsi choisir un étalon par programme ou un seul étalon pour l’ensemble des programmes. On pourra aussi prendre un étalon spécifique pour le titre 2 en raison de la fongibilité asymétrique.

• S’agissant de la probabilité, la notation de 1 à 5 (de rare à quasi certain) peut être appréhendée à partir de l’historique des occurrences de risques.

L’évaluation des impacts et des probabilités s’effectue au cours d’ateliers de travail réunissant des représentants des services de la fonction financière ainsi que le CBCM. La participation de représentants de chaque responsable de programme couvert par la cartographie serait un plus.

Dans un premier temps, les risques sont évalués par leur niveau de criticité « brute », c’est-à-dire en faisant abstraction de tout dispositif de contrôle visant à réduire ce risque. Il s’agit ainsi d’estimer pour chaque risque :

• sa probabilité d’occurrence

1=rare, 2=peu probable, 3=possible, 4=probable, 5=quasi certain

• son impact (lié aux montants budgétaires mis en jeu)

1=infime, 2=mineur, 3=modéré, 4=majeur, 5=critique

La criticité « brute » s’obtient alors en multipliant la probabilité du risque et son impact.

Evaluation des dispositifs de contrôle et des risques résiduels

L’atelier d’évaluation doit aussi porter sur l’évaluation de l’efficacité des dispositifs de contrôle déjà en place. Ceux-ci auront été dans toute la mesure du possible identifiés au stade premier de l’identification des risques. A défaut, les participants de l’atelier peuvent signaler l’existence de ces dispositifs. Il s’agit bien des dispositifs existants et non pas des dispositifs de contrôle-cible pouvant figurer dans l’annexe au référentiel de contrôle interne budgétaire. Dès lors, le travail d’évaluation consiste à affecter à ces dispositifs une note correspondant à leur efficacité, et non à leur effectivité. Une échelle de 1 à 3 pourra être retenue (efficacité faible, moyenne et forte).

Les dispositifs de contrôle associés aux risques budgétaires sont recensés de façon exhaustive. L’objectif est d’estimer le degré de réductibilité (maîtrise du risque) au regard de la capacité des services à prévenir, détecter et réduire l’impact du risque par ces dispositifs de contrôle.

Enfin, chaque risque est estimé au regard de sa criticité « résiduelle », c’est-à-dire en intégrant l’effet des dispositifs de contrôle mis en place.


Il est recommandé en atelier de procéder dans un seul élan à l’évaluation des risques bruts, des dispositifs de contrôle et des risques résiduels sur chaque risque. Ceci afin de garantir la distinction entre risque brut et risque résiduel.

Résultats de la phase d’évaluation

Au-delà de la conservation du résultat des évaluations qui complètent les tableaux issus de l’identification des risques, des présentations synthétiques peuvent être utilisées sous formes de diagrammes couleurs positionnant chaque risque selon son impact et sa probabilité d’occurrence sur une grille dont la couleur des cases figure le niveau de criticité.


Annexe II : Les cartographies des risques budgétaires ministériels


II.1. MP1 : Elaboration ministérielle du budget

N° Risques résiduels

R1- 12 Difficulté à obtenir les recettes extra budgétaires pour combler un différentiel de programmation

R1- 2 Difficulté à déterminer des coûts moyens de personnel

R1- 4 Difficulté à évaluer et à justifier les gains et les coûts liés aux réformes pour leur prise en compte dans la programmation budgétaire

R1- 6 Surévaluation ou sous-estimation des prévisions de reports de crédits à mi-gestion

R1- 9 La valorisation financière des risques sur les opérations de l'agrégat équipement est insuffisamment partagée

R1- 10 Décalage récurrent entre les provisions et les dépenses exécutées

R1- 11 Absence de cohérence dans la définition de la maille des tranches fonctionnelles

R1- 15 incohérence entre les travaux de VAR et la lettre plafond

R1- 1 Prise en compte incomplète des conséquences des écarts constatés sur les gestions passées pour préparer le budget de l'exercice N+1

R1- 3 Non actualisation des coûts moyens du personnel d'une année sur l'autre pour fonder les prévisions d'effectifs et de masse salariale

R1- 7 Sous-évaluation ou surévaluation initiale de certaines dépenses

R1- 13 Indisponibilité ou partage insuffisant de données financières externes ou internes nécessaires aux arbitrages budgétaires

R1- 5 Incohérence dans la consolidation des informations budgétaires

R1- 8 Non maîtrise des dépenses induites sur les opérations d'investissement et de leur échelonnement dans le temps

R1- 14 Décorrélation entre le calendrier d’élaboration de la Version Actualisée du Référentiel (VAR) et le calendrier d'élaboration du PLF / PBT


II.2. MP2 : Allocation et mise à disposition des ressources

N° Risques résiduels

R2- 12 Gel de crédits lié à des ressources gagées au niveau d'un programme avant remboursement

R2- 15 Taxation ou non compensation d'une partie des surcoûts OPEX

R2- 11 Absence d’adéquation entre le calendrier de levée de la réserve et le lancement des opérations programmées

R2- 13 Intervention tardive des mouvements de crédits ne permettant pas une reprogrammation optimale des crédits

R2- 17 Programmation budgétaire en ressources décorrélée de la programmation des dépenses

R2- 1 Difficulté à identifier et à évaluer les dépenses obligatoires et inéluctables

R2- 2 Absence de visibilité sur le dimensionnement et le financement des opérations d'équipement pouvant affecter la soutenabilité de la programmation budgétaire

R2- 3 Non couverture des dépenses obligatoires et inéluctables dans la programmation budgétaire détaillée

R2- 4 Difficulté à évaluer précisément les AE / CP pour les contrats long terme et/ou complexes

R2- 5 Méthode de programmation budgétaire insuffisamment formalisée et partagée entre les responsables budgétaires

R2- 8 Non réalisation d'activités prioritaires en début d'année, faute de crédits disponibles dans l'attente du visa du CBCM sur les DPG / PBI

R2- 9 Sur-affectation ou sous affectation des AE au titre des tranches fonctionnelles

R2- 10 Sous-réalisation des recettes externes

R2- 6 Difficulté à faire face à des aléas de gestion en cours d'exercice

R2- 7 Non-conformité ou incohérence des DPGi au regard de leur principe d'élaboration

R2- 14 Difficulté à calculer et à justifier précisément les éléments constitutifs de l'assiette de la norme de paiement

R2- 16 Décorrélation entre le dimensionnement des AE et la prévision de CP nécessaire à sa couverture

R2- 18 Non-conformité du solde prévisionnel de gestion par rapport aux prévisions

R2- 19 Absence d'actualisation de la programmation budgétaire détaillée en AE et en CP à la suite d'évènements de gestion significatifs (ex : mouvements de crédits…)


II.3. MP3 : Exécution des dépenses

N° Risques résiduels majeurs (critique, majeur, modéré )

R3-1 Difficulté à réévaluer les besoins d'AE en cours d'exercice

R3-2 Besoin différent de la programmation budgétaire (plan d'engagement)

R3-3 Connaissance tardive en cours de gestion des difficultés opérationnelles et budgétaires

R3-6 Report à une gestion ultérieure d'une opération programmée en raison de délais de contractualisation ou d’une libération tardive des crédits

R3-9 Réduction des ressources disponibles pour engager les dépenses

R3-10 Engagement par un service d'une dépense supérieure au montant de son enveloppe prévisionnelle au niveau d'une UO

R3-12 Difficulté à anticiper les retraits d’engagement sur une tranche fonctionnelle, pouvant générer une perte des AE en raison de l’impossibilité de les recycler

R3-13 Exécution de la dépense sans prise en compte de la priorité de la programmation

R3-14 Imputations budgétaires incorrectes

R3-15 Non obtention du report des AE de Titre 3

R3-16 Suivi budgétaire complexe de certaines dépenses d’investissement compte tenu de l’impossibilité d’abonder et/ou d'étendre le périmètre physique d'une tranche fonctionnelle les années suivant sa création

R3-18 Contractualisation sans engagement

R3-23 Difficulté à identifier l'engagement juridique de rattachement au niveau du service fait

R3-26 Allongement du délai global de paiement et émergence des intérêts moratoires

R3-28 Transmission tardive (ou absence de transmission) des factures par les industriels en fin d'année pouvant générer une perte de CP (si cette charge n'est pas suivie au titre de l'année N+1)

R3-29 Consommation contrainte des AE et CP par le respect du plafond d'engagement et de la norme de paiement ministériels

R3-30 Absence de conformité du lien entre une dépense budgétaire et sa prise en compte en comptabilité générale

R3-31 Difficulté à mettre à jour les échéanciers de CP


II.4. MP8: Pilotage de la masse salariale et des emplois

N° Risques résiduels majeurs

(critique, majeur, modéré)

R8-1 Exhaustivité et fiabilité insuffisante des données financières et RH constitutives des assiettes de budgétisation de la dépense de personnel

R8-2 Fiabilisation insuffisante des prévisions de flux d’entrée et de sortie

R8-3 Méthodologie de valorisation des éléments constitutifs de l'assiette de masse salariale insuffisamment précise, partagée et actualisée

R8-4 Dépassement du plafond de masse salariale, compte tenu de la difficulté à piloter les aléas des gestion concernant les effectifs

R8-5 Mesure et maîtrise non exhaustive des dépenses hors socle

R8-6 Décorrélation des calendriers de réalisation des contrats d'objectifs, de la réalisation des DPG, des plans de gestion RH et de l'entrée en gestion (exercice budgetaire annuel)

R8-7 Dialogue de gestion parfois divergent entre la responsabilité budgétaire et la responsabilité opérationnelle des emplois

R8-8 Erreurs d'imputations budgétaires au regard de la ventilation initiales des données (effectifs ou dépenses) entre les différents acteurs du ministère

R8-10 Difficulté à traduire en gestion les transferts d'effectifs et les transferts de crédits associés à des mesures de transfert entre BOP

R8-11 Difficulté à couvrir des besoins nouveaux ou insuffisamment programmés

R8-12 Difficulté à maîtriser le volume des mises à disposition

R8-13 Difficulté obtenir les remboursements des mises à disposition entrantes

R8-14 Décorrélation entre la politique de recrutement et un besoin exprimé par un BOP, notamment pour les personnels civils

R8-15 Fiabilisation imparfaite des éléments constitutifs de la paie

R8-17 Engagement d'une dépense supérieure au montant de l'enveloppe prévisionnelle

R8-18 Difficulté à suivre l'exécution de la masse salariale et la consommation des ETPT


II.5. Les risques budgétaires du niveau de revue ministre

Risques identifiés à l’occasion d’un premier atelie r restreint

1- Au titre de la fiabilité de l'information financ ière :

RM3-23 : mauvaise qualité des imputations budgétaires sur les différents axes d'analyse ;

RM2-22 : mauvaise qualité des échéanciers AE/CP (programmation des TF/comptabilisation des AE/lien AE-CP/distinction DO-DI)

RM1-24 : insuffisante connaissance des déterminants de la masse salariale (coûts moyens, suivi des flux, lien ETP/ETPT) ;

2- Au titre de la soutenabilité pluriannuelle :

RM1-21 : déconnexion programmation physique/programmation financière (pas de lien engagements/ressource prévisionnelle; distorsion VAR/PBT ; distorsion inflation/CF)

RM1-22 : mauvaise qualité des prévisions financières sur le HT2 (valorisation et provisionnement des risques ; coût des facteurs ; coût de possession) ;

RM1-23 : mauvaise qualité de prévision sur la masse salariale (socle/hors-socle) ;

RM2-21 : réalisation insuffisante et/ou absence de suivi des économies liées aux réformes.

3- Au titre de la soutenabilité annuelle :

RM3-21 : perte de ressources (gel/annulations - insuffisance des recettes exceptionnelles) ;

RM3-22 : aléas de gestion d'un montant significatif (non traitable au niveau d'un programme) ;

RM8-21 : difficulté à suivre et à prévoir l'évolution de la masse salariale et la consommation des ETPT.

On constate que l’identification de ces risques à l’occasion du premier atelier restreint repose essentiellement sur une appréciation « métier ». Lorsque cela est possible, cette identification est étayée par des critères de volume financier, de seuil ou d’indicateurs à préciser par ailleurs.


MP 1 MP 2 MP 3 MP 8

RM1-21

Déconnexion entre programmation

physique et financière (distorsion VAR/PBT,

distorsion ressource/besoin,…)

RM2-21

Réalisation insuffisante ou

absence de suivi des économies

liées aux réformes

RM3-21

Perte de ressources ou insuffisance de

recettes exceptionnelles.

RM8-21

Difficulté à suivre et à prévoir

l’évolution de la masse salariale (socle et hors

socle)

RM1-22

Mauvaise qualité de la prévision des besoins sur le HT2 (Risques, effet CF, MCO,…)

RM2-22

Mauvaise qualité des échéanciers

AE/CP (programmation

des TF, lien AE/CP, distinction

DODI)

RM3-22

Aléas de gestion d'un montant

significatif dépassant la

capacité d'absorption d'un

programme

RM1-23

Mauvaise qualité des prévisions sur la masse salariale

RM3-23

Mauvaise qualité des imputations

budgétaires sur les différents axes

d'analyse

Risques de niveau

Ministre

RM1-24

Connaissance insuffisante des

déterminants de la masse salariale (couts

moyens, flux, lien ETP/ETPT, GVT,…)


Annexe III : Les matrices de maîtrise des risques budgétaires


III.1. MP1 : Elaboration ministérielle du budget

R1-2

R2-13

Convergence des SIRH ministériels vers un noyau commun d'informationsMise en place d'un SIRH ministériel

Déterminer les coûts moyens de personnel par catégorie d'emplois 21 et 22, corps, BOP et programme

Pré requis

Elaboration du PLF

Elaboration du PAP et du RAP N-1

Jalon budgétaire

Commentaires

La réalisation du mémento des coûts moyens du personnel civil est effectué par la DRH/MD

La réalisation du mémento des coûts moyens du personnel militaire est effectué par la DAF/PAC

Semi automatique (EDRH, SIRH ministériels, INDIA/ODE, Chorus) + retraitement dans Excel

Semi automatique (EDRH, Chorus, ODE) + retraitement dans une base Excel

Semestriel


- S'assurer par des sondages que les imputations des dépenses du Titre 2 (ETPT et masse salariale) sur le périmètre du BOP sont correctes (par action, catégorie d'emploi, corps, grade)

- Confronter les incohérences d'imputations constatées avec la DAF et la DRH-MD lors des Suivis de Gestion T2

- S'assurer de la mise en place de mesures correctrices des erreurs d'imputation à la suite des Suivis de Gestion T2


- Effectuer un contrôle de cohérence des coûts moyens par le biais de tests sur des catégories de population homogènes (catégorie 21 et 22, corps, grade...) afin d'identifier les écarts significatifs entre les coûts individuels (plus ou moins 5%)

- Effectuer une comparaison des effectifs issus de EDRH avec ceux d'INDIA/ODE par BOP et programme afin de croiser les sources (personnel civil)

- Effectuer une comparaison des effectifs issus des SIRH ministériels par responsable organique, BOP et programme afin de croiser les sources (personnel militaire)

- Analyser les principaux facteurs d'évolution des coûts moyens de personnel civil et militaire

A priori

SemestrielTrimestriel

Suivis de Gestion T2CRHCOGES

Contrôle mutuel avec les UO

A priori (en amont de l'élaboration du memento des coûts moyens)

Niveau de maîtrise n°3

DAF


Contrôle de supervision

Contrôle a posteriori :

- S'assurer par des sondages que les coûts moyens déterminés dans les mémento sont correctement pris en compte par les RBOP et RPROG dans le cadre de l'élaboration du PLF N+1, du PAP N+1 et du le RAP N-1

A posteriori


Périmètre

Qualité de la programmation budgétaire initiale en engagements, décaissements, emplois et recettes



DRH/MD (personnel civil)DAF/PAC (personnel militaire)




RBOP

Semi automatique (EDRH, SIRH ministériels, INDIA/ODE, Chorus) + retraitement dans Excel

Intitulé du risque n°2 Intervention tardive des mouv ements de crédits ne permettant pas une reprogramma tion optimale des crédits


Fréquence du contrôle


Acteur

Restitutions EDRH, Chorus, ODE, SIRH ministériels

Nature du contrôle


Activité de contrôle générique Vérifier et valider les informations remontées pour déterminer les coûts moyens de personnel

Intitulé du risque n°1 Difficulté à déterminer des coûts moyens de personn el

- Restitutions EDRH, SIRH, Chorus, ODE- Mémento des coûts moyens de personnel civil et mémento des coûts moyens de personnel militaire

- Restitutions EDRH, SIRH, Chorus, ODE- Mémento des coûts moyens de personnel civil et mémento des coûts moyens de personnel militaire


R1-9

R2-13

Définition d'une méthode ministérielle de valorisation des risques liés aux dépenses d'équipement

Pré requis

Elaboration du PLF

CEP / CMI

Jalon budgétaire

Commentaires

La réalisation du mémento des coûts moyens du personnel civil est effectué par la DRH/MD

La réalisation du mémento des coûts moyens du personnel militaire est effectué par la DAF/PAC

Manuel


- S'assurer que les risques relatifs à chaque opération examinée par la CEP et le CMI sont correctement valorisés au regard de la méthode ministérielle de valorisation des risques

- Identifier les risques de dérives de performance, de délais et de coûts des opérations

- Faire mention dans le dossier d'instruction de l'opération des risques identifiés, de la cotation de ces risques, de leur probabilité d’occurrence et de leur valorisation financière


- Mettre à jour l'évaluation des risques (à partir d'un seuil d'volution significatif), et effectuer, le cas échéant, la réévaluation de l'impact financier pour communication à la CEP ou au CMI


- Fixer la méthode ministérielle de valorisation des risques

- S'assurer que les régles d'identification et de valorisation des risques sont correctement appliquées par les BOP

- Analyser la soutenabilité financière pluriannuelle de l'opération de la tranche fonctionnelle associée, et de l'impact sur la soutenabilité du BOP

- Effectuer une analyse contradictoire des risques identifiés par le BOP sur l'opération instruite en CEP ou en CMI (évaluer la stratégie de maîtrise des risques, les coûts prévisionnels...)


- Effectuer chaque année une revue des risques analysés en N-1 pour étudier les évolutions

A priori / A posteriori

Chaque dossier examiné par la CEP et le CMIChaque opération d'équipement

CODIR ProgrammeCEP / CMI

Auto contrôle




Périmètre




DAF

CEP / CMI



RBOP

Manuel





Acteur

- Instruction 1514 / Instruction 31475 - Dossier d'instruction CEP et CMI des opérations- Relevé d'avis de la CEP et relevé de décisions du CMI - Méthode ministérielle de valorisation des risques

Nature du contrôle


Activité de contrôle génériquePour chaque opération examinée par la CEP ou le CMI , s'assurer de la mention des risques identifiés, d e la cotation de ces risques et de leur probabilité d’occurrence dans un document de suivi de l'opération selon une méthode commune appliquée

Intitulé du risque n°1 La valorisation financière des risques sur les opér ations de l'agrégat équipement est insuffisamment p artagée

- Instruction 1514 / Instruction 31475 - Dossier d'instruction CEP et CMI des opérations - Relevé d'avis de la CEP et relevé de décisions du CMI - Méthode ministérielle de valorisation des risques- Tableau de bord des risques financiers


R1-12

R2-13

Tableau de suivi des ressources extra budgétaires programmées / ressources extrabudgétaires réalisées par type de ressources extrabudgétaires

Pré requis

Elaboration du PLF - lettre plafond1er et 2nd Suivi de Gestion

Jalon budgétaire

Commentaires L'instruction TF citée a été mise à jour par la DAF L'instruction TF citée a été mise à jour par la DAF

Manuel pour la détermination du montant des recettesAutomatique dans Chorus pour le suivi et les réallocations / actualisations de la programmation


- Déterminer et justifier de manière exhaustive le montant des ressources extrabudgétaires attendues et chacun des supports sassociés (comptes d'affectation spéciale...)

- Identifier précisément avec la DAF les dispositifs permettant d'atteindre le niveau des ressources extra budgétaires attendues

- Identifier avec la DAF des vecteurs alternatifs : établir des hypothèses de non réalisation ou de réalisation partielle des ressources extrabudgétaires et proposer des modes de financement alternatifs (mobilisation de reports de l'exercice précédent, décalage d’opérations...)

- Effectuer un cadrage de la programmation budgétaire des BOP en distinguant les ressources certaines et les ressources exceptionnelles (module de programmation de Chorus)

- S'assurer de la priorisation des dépenses programmées en rattachant les dépenses moins prioritaires aux ressources extrabudgétaires


- En cas de sous réalisation des ressources extrabudgétaires, effectuer des réallocations de crédits entre BOP ou effectuer une actualisation de la programmation des dépenses

Contrôle a priori :

- S'assurer que les montants des recettes extrabudgétaires déterminés par les Programmes sont correctement justifiés


- Suivre régilèrement la réalisation des recettes extrabudgétaires

- S'assurer que les niveaux de réalisation des recettes extra budgétaires au regard de leur programmation sont justifiés par les Programmes

- Identifier les marges de manoeuvre pour faire face à une sous réalisation des recettes extra budgétaires initialement programmées


AnnuelSemestriel

CODIR Programme

1er et 2nd Suivi de Gestion

Contrôle mutuel avec les BOP




Périmètre




DAF




RPROG

- Manuel pour la détermination des recettes- Automatique dans Chorus pour le suivi, les réallocations, les actualisations de la programmation





Acteur

- Dossier de justification- Outil de suivi des recettes extra budgétaires- VAR- Lettre plafond

Nature du contrôle


Intitulé du risque n°1 Difficulté à obtenir les recettes extra budgétaires pour combler un différentiel de programmation

- Outil de suivi des recettes extra budgétaires- VAR- Lettre plafond


III.2.MP2 : Allocation et mise à disposition des ressources


R2-11

R2-13

- DPG- Calendrier de libération des crédits mis en réserve - Restitutions Chorus sur la situation de la réserve (mise à jour le cas échéant)

Nature du contrôle


Activité de contrôle générique Anticiper et piloter la date de cessation de paieme nt au sein des programmes

Intitulé du risque n°1 Décorrélation entre la libération de la réserve et la survenance de risques budgétaires

- PBI- DPG- Calendrier de libération des crédits mis en réserve - Restitutions Chorus sur la situation de la réserve (mise à jour le cas échéant)

- PBI- DPG- Calendrier de libération des crédits mis en réserve - Restitutions Chorus sur la situation de la réserve (mise à jour le cas échéant)

RBOP

Semi automatique (restitutions Chorus + analyse)

Intitulé du risque n°2 Intervention tardive des mouvements de crédits ne p ermettant pas une reprogrammation optimale des créd its




Acteur


Périmètre




RPROG

CODIR Programme / Suivis de Gestion



CODIR Programme / Suivis de Gestion

Contrôle mutuel avec les UO



DAF

Suivis de Gestion



- Après la conférence de réparetition, sur la base des montants inscrits au PLF, approuver la répartition de la réserve au sein de chaque Programme :> vérifier le seuil pour les dépenses de Titre 2 (2%), > vérifier le seuil pour les dépenses Hors Titre 2 (5%), > vérifier les seuils applicables à chaque opérateur en fonction de la part de la masse salariale dans la dotation globale attribuée à chaque opérateur

- Effectuer une synthèse des montants mis en réserve T2 / HT2


- Anticiper et piloter la date de cessation des paiements au sein des programmes

- Identifier le cas échéant les marges de manoeuvre sur les autres programmes pour faire face à une difficulté sur un programme en raison d'une libération tardive de la réserve


Semestriel


- Identifier la part des dépenses obligatoires et inéluctables couverte par le montant de la réserve

- Effectuer une priorisation de la programmation initiale des dépenses

- Estimer la date de cessation de paiement réserve non levée

- Remonter et justifier les besoins de levée de la réserve au RPROG


- Effectuer le cas échéant une réallocation de crédits entre UO ou demander aux UO d'actualiser la programmation des dépenses


- Répartir le montant de la réserve entre BOP et titres de dépenses à partir de la PBI

- S'assurer que la part des dépenses obligatoires et inéluctables couverte par le montant de la réserve est identifiée par le BOP

- Mutualiser le cas échéant les crédits au niveau du Programme

- Instruire les besoins de levée de la réserve remontés par les BOP

- Evaluer les conséquences d'une non levée de la réserve en terme de report de charge

- Remonter les besoins justifiés de levée de la réserve à la DAF


- Effectuer une réallocation des crédits entre BOP ou demander aux BOP d'actualiser leur programmation des dépenses


SemestrielSemestriel

Commentaires

Jalon budgétaire

Finaliser les projets de BOP (DPG) / Libération des crédits mis en réserve

Pré requis

Partager avec la DB un calendrier de libération des crédits mis en réserve

Semi automatique (restitutions Chorus + analyse)Semi automatique (restitutions Chorus + analyse)


R2-17

R2-13

Commentaires

Jalon budgétaire

1er Suivi de Gestion

Pré requis

- Réalisation d'une programmation des ressources dans Chorus par le BOP

- Réalisation d'une programmation des dépenses à l'activité dans Chorus par le BOP

Semi-automatiqueSemi-automatique

Semestriel


- Contrôler la cohérence de la prévision de dépenses par rapport aux ressources envisagées

- Contrôler la cohérence de la prévision des dépenses par rapport aux montants consommés à date et prévoir l'atterrissage de la gestion

- Analyser les écarts entre deux versions de la programmation (écarts en volume et en composition détaillée : par destination et/ou nature)

- Contrôler la correcte perception des ressources non certaines et analyser les impacts en cas de retard / non perception


- Effectuer une consolidation au niveau des BOP de la situation des écarts entre les dépenses et les ressources prévisionnelles sur les points de contrôle réalisés par le RBOP

A priori

SemestrielSemestriel

CODIR Programme / Suivi de Gestion

Autocontrôle

A priori


DAF

Suivi de Gestion / COGES



- Piloter la ressource et s'assurer d'une mise à disposition optimale des ressources

A priori


Périmètre

Qualité du suivi et de l’actualisation de la programmation



RPROG

Suivi de gestion / COFI / COGES



RBOP

Semi automatique (restitutions Chorus + analyse)





Acteur

- Restitutions Chorus- Programmation des dépenses dans Chorus

Nature du contrôle


Activité de contrôle générique S'assurer que la programmation budgétaire des resso urces est fondée sur une analyse initiale des besoi ns de dépenses

Intitulé du risque n°1 Rrogrammation budgétaire en ressources decorrélée d e la reprogrammation des dépenses

- Restitutions Chorus- Procédure d'actualisation de la programmation budgétaire- Dossier de justification des opérations ne pouvant être reportées

- Restitutions Chorus- Procédure d'actualisation de la programmation budgétaire- Dossier de justification des opérations ne pouvant être reportées


III.3. MP3 : Exécution des dépenses


R3-3

R3-29

Jalon budgétaire

2nd suivi de gestion

Pré requis

Correct enregistrement des EJGénéralisation du plan d'engagement

Programmation à l'activité

A priori A posteriori

Semi automatique (restitution Chorus et analyse) Semi automatique (restitution Chorus et analyse)Semi automatique (restitution Chorus et analyse)

Semestriel (Suivis de Gestion)

A priori

En tant que de besoinTrimestriel



- Analyser lors des Suivis de Gestion les besoins en AE justifiés par les programmes

- Identifier le cas échéant les marges de manœuvre sur les autres programmes pour faire face à des difficultés d'un programme

Réunion RBOP / RUO

Contrôle mutuel avec les RUO Contrôle de supervision


- Effectuer une priorisation de la programmation initiale des dépenses selon une logique de classement par niveau de priorité (P1, P2, P3)

- Justifier les difficultés budgétaires prévisionnelles rencontrées en cours d'exercice

- Actualiser la programmation des dépenses (rééchelonnement des dépenses)

- S'assurer de la couverture des Dépenses Obligatoires et des Dépenses Inéluctables au report de charges près

- Remonter et justifier au RPROG les difficultés rencontrées et les besoins de crédits associés

- S'assurer du respect de la programmation à l'activité


- Instruire les besoins en AE justifiés par les BOP

- Effectuer des réallocations de crédits entre BOP ou demander aux BOP d'actualiser leur programmation de dépenses

- Remonter au Suivi de Gestion les besoins en AE au niveau du programme

CODIR Programme


DAF


RPROG






Acteur


Périmètre



RBOP

Activité de contrôle générique S'assurer de l'existence de solutions budgétaires a lternatives en cas de survenance de difficultés opé rationnelles ou budgétaires

Intitulé du risque n°1 Connaissance tardive en cours de gestion des diffic ultés opérationnelles et budgétaires

- Charte de gestion du BOP ou du Programme- Restitutions Chorus sur la situation de la ressource budgétaire

Nature du contrôle


Intitulé du risque n°2 Non optimisation des AE et CP par le respect du pla fond d'engagement et de la norme de paiement minist ériels

La qualification des niveaux de priorité n'aura de sens dés lors que les ressources prévisionnelles permettent de couvrir les DO / DI au report de charge près

Commentaires

- Charte de gestion du BOP ou du Programme- Restitutions Chorus sur la situation de la ressource budgétaire

- Restitutions Chorus sur la situation de la ressource budgétaire


R3-9

R3-29

Jalon budgétaire


Pré requis

Programmation budgétaire à l'activité des dépensesMéthode d'actualisation de la programmation budgétaire

A priori / a posteriori A posteriori

Semi automatique (restitutions Chorus et analyse) Automatique (restitutions Chorus)Exhaustif

Semestriel

A posteriori

SemestrielTrimestriel au plus, semestriel a minima



- Vérifier que la programmation budgétaire des programmes, actualisée en conformité avec les décisions de réduction de ressources, est soutenable (identification des composantes physiques impactées)

2nd suivi de gestionCOGES CODIR programme

Contrôle mutuel avec les RUO Contrôle de supervision


- Effectuer une priorisation de la programmation initiale des dépenses à condition de couvrir les DO / DI / Reports de charge

- Vérifier que les réductions de ressources n'affectent pas des dépenses obligatoires, inéluctables ou prioritaires


- Reprogrammer les dépenses sur la base des CODIR programmes, suivis de gestion, COGES, et de la priorisation de la programmation initiale> soit en modifiant le contenu des actes sans modification du calendrier > soit en modifiant le calendrier de financement sans modifier le contenu des actes

- Remonter et justifier au RPROG les besoins de crédits le cas échéant


- Vérifier que les dépenses programmées par les BOP sont actualisées en conformité avec les décisions de réduction des ressources

- Instruire les besoins de crédits remontés par les BOP pour s'assurer que les réductions de ressources n'affectent pas des dépenses obligatoires, inéluctables ou prioritaires

- Effectuer des réallocations de crédits entre BOP ou demander aux BOP d'actualiser leur programmation de dépenses

2nd suivi de gestionCOGES CODIR programme


DAF


RPROG


2nd suivi de gestionCOGES




Acteur


Périmètre



RBOP

Activité de contrôle générique S'assurer que toutes les dépenses prioritaires prog rammées pourront être réalisées

Intitulé du risque n°1 Réduction des ressources disponibles pour engager l es dépenses

- Plan d'engagement - Comptes rendus 2nd suivi de gestion / COGES / CODIR Programme- Programmation dans Chorus- Restitutions Chorus

Nature du contrôle


Intitulé du risque n°2 Non optimisation des AE et CP par le respect du plafond d'engagement et de la no rme de paiement ministériels

Programmation ChorusCommentaires

- Plan d'engagement - Comptes rendus 2nd suivi de gestion / COGES / CODIR Programme- Programmation dans Chorus- Restitutions Chorus

- Comptes rendus 2nd suivi de gestion / COGES- Restitutions Chorus sur la situation de la ressource- Programmation dans Chorus- Livrable suivi de gestion


R3-13

R3-29

Jalon budgétaire

1er suivi de gestion

Pré requis

Formaliser des contrats de services / protocoles d’exécution entre un programme et chaque service exécutant susceptible d’engager des dépenses sur son périmètre

(notamment lorsqu’un service n’est pas rattaché hiérarchiquement à un programme)

A priori / A posteriori A posteriori

Semi-automatique (restitutions Chorus) + plan d'engagement


En tant que de besoin (en fonction des urgences)


MensuelleA chaque transaction



- S'assurer que les BOP et les RUO ne dépassent pas le plafond fixé au niveau de la programmation des dépenses

Contrats de service (dépenses prioritaires, erreur contrat de service fait...)

Auto contrôle Contrôle de supervision


- Réaliser les engagements de dépenses selon :> les enveloppes programmées > la priorisation définie dans les plans d'engagement des BOP > les règles définies dans les contrats de service BOP / Service exécutant (priorités établies pour les dépenses programmées, ...)


- Vérifier à travers les restitutions Chorus que les enveloppes programmées par les BOP et UO sont respectées


- Réaliser une programmation des dépenses par service bénéficiaire dans Chorus

- Définir des priorités d'engagement pour l'exercice N+1

- Partager les plans d'engagement avec les services exécutants


- S'assurer que l'exécution des dépenses par les services exécutant est conforme aux enveloppes programmées à travers les restitutions de Chorus

- Evaluer le respect et l’efficacité des contrats d’objectifs / protocoles d’exécution (ex : définition et suivi d’indicateurs…).


RPROG / DAF


RBOP


Contrats de service




Acteur


Périmètre

- Qualité de la programmation budgétaire initiale en engagements, décaissements, emplois et recettes- Qualité du suivi et de l’actualisation de la programmation


Service exécutant

Activité de contrôle générique S'assurer que l'exécution des dépenses est conforme à la priorisation définie initialement dans le pla n d'engagement

Intitulé du risque n°1 Exécution de la dépense sans prise en compte de la priorité de la programmation

- Programmation des dépenses par service bénéficiaire dans Chorus- Plan d'engagement- Contrats de services entre BOP et services exécutants- Restitutions Chorus

Nature du contrôle



Commentaires

- Programmation des dépenses par service bénéficiaire dans Chorus- Plan d'engagement- Contrats de services entre BOP et services exécutants- Restitutions Chorus

- Programmation des dépenses par service bénéficiaire dans Chorus- Plan d'engagement- Restitutions Chorus


R3-30

R3-29

Jalon budgétaire

1er et 2nd suivi de gestion

Pré requis

Contrat de servicesGuide d'aide à la saisie de la programmation et de l'exécution budgétaire

Renforcer la formation des agents

A priori A posteriori

Semi automatique (règles Chorus + règles de comptabilité)

Semi automatique (restitution Chorus + analyse)Semi automatique (restitution Chorus + analyse)

Semestriel

A posteriori

TrimestrielA chaque transaction



- Vérifier par des sondages que les imputations budgétaro-comptable sont correctes

- S'assurer de la mise en place des mesures correctrices associées

Auto contrôle Contrôle mutuel avec les RUO


- Réaliser les imputations budgétaro-comptables sur les EJ en conformité avec les règles de dérivation de Chorus et les règles de comptabilité budgétaire et générale


- Vérifier par des sondages que les imputations budgétaro-comptable sont correctes

- Informer les Services Exécutants des erreurs constatées

- Suivre un indicateur de qualité budgétaro-comptable lors des Suivis de gestion (indicateur à définir)

- S'assurer de la mise en place des mesures correctrices associées

Suivi de Gestion


DAF


RBOP


Suivi de Gestion




Acteur


Périmètre

Renforcement du processus de service fait et de mise en paiement


Service exécutant

Activité de contrôle génériqueIdentifier les dépenses de l'exercice enregistrées en comptabilité budgétaire pouvant avoir un impact en comptabilité générale et leur correcte prise en compte

Intitulé du risque n°1 Absence de conformité entre une dépense budgétaire et sa prise en compte en comptabilité d'exercice

- Restitutions Chorus- Guide de comptabilité générale- Contrats de service BOP / Service exécutant- Guide d'aide à la saisie de la programmation et de l'exécution budgétaire

Nature du contrôle



Commentaires

- Restitutions Chorus- Guide de comptabilité générale- Contrats de service BOP / Service exécutant

- Restitutions Chorus- Guide de comptabilité générale


III.4. MP8 : Pilotage de la masse salariale et des emplois MP8 : Pilotage de la masse salariale et des emplois

R8-2

R2-13

Schéma d'emploi pluriannuelFlux annuels prévisionnels au 31/03/NRestitutions SIRH (CONCERTO, RHAPSODIE, ORCHESTRA...) ODE, Chorus

Nature du contrôle


Activité de contrôle générique Effectuer une comparaison entre les effectifs réali sés et les flux prévisionnels des DPG

Intitulé du risque n°1 Fiabilité insuffisante des prévisions de flux d'ent rée et de sortie

Schéma d'emploi pluriannuelFlux annuels prévisionnels au 31/03/NRestitutions SIRH (CONCERTO, RHAPSODIE, ORCHESTRA...), ODE, Chorus

Schéma d'emploi pluriannuelFlux annuels prévisionnels au 31/03/NRestitutions SIRH (Concerto, Rapsodie...) ODE, Chorus

RPROG

Semi automatique

Intitulé du risque n°2 Intervention tardive des mouveme nts de crédits ne permettant pas une reprogrammation o ptimale des crédits




Acteur


Périmètre

Programmation des dépenses du Titre 2



RORG

COFICOGESCRH

Contrôle mutuel avec les RPROG


COFICOGESCRH

Contrôle mutuel avec les RORG



DRH-MD

COFICOGESCRHC2M



- Déterminer les cibles d'effectifs par programme

- Consolider l'ensemble des profils de consommation de masse salariale et d'effectifs des Programmes pour constituer un DPG ministériel


- Comparer le point d'entrée en gestion avec la prévision du DPG

- Effectuer une comparaison entre les flux du DPG et les flux réalisés (solde entre les entrées physiques et les sorties physiques par programme et catégorie d'emploi)

- Effectuer une comparaison entre l'EMRP et la cible fixée pour le programme

- Effectuer les ajustements nécessaires le cas échéant


Mensuel


- S'assurer de la prise en compte des données de VAR pour l'établissement des stocks d'effectifs par programme (vision pluriannuelle de la manoeuvre RH)

- Effectuer des simulations statistiques des prévisions de flux avec l'outil SAS

- Etablir un profil mensuel au niveau du programme des consommations de masse salariale et un profil mensuel des entrées et sorties d'effectifs à travers la réalisation des DPG (à partir des données transmises par les RORG)


- Vérifier l'atteinte de la cible d'effectifs en gestion (fixée par la DRH-MD)

- S'assurer que les écarts constatés entre les flux réalisés et les flux prévisionnels sont correctement justifiés par les RORG

- Actualiser les profils de consommation en cours de gestion lorsque cela est nécessaire pour s'assurer que les flux atteignent les stocks d'effectifs


- Effectuer une campagne auprès des agents afin de s'assurer de la fiabilité des informations sur leur situation à une périodicité adéquate

- Déterminer les orientations en matière d'entrées et de sorties d'effectifs dans le respect du cadre budgétaire triennal, par type de flux


- Informer les programmes des évolutions des prévisions initiales des flux

- Justifier les écarts significatifs constatés au RPROG

- Vérifier l'atteinte de la cible d'effectifs en gestion (fixée par la DRH-MD)


MensuelMensuel

Méthode de prévisions des flux d'entrées et de sorties d'effectifs

Renforcer le dialogue de gestion entre toutes les parties prennantes pour un meilleur partage des prévisions

Pré requis

Elaboration du PLF

Jalon budgétaire

Commentaires Les RBOP/RPROG travaillent en collaboration avec les RORG (pas de supervision du niveau de maîtrise n°2 sur le niveau n°1).

Les RBOP/RPROG travaillent en collaboration avec les RORG (pas de supervision du niveau de maîtrise n°2 sur le niveau n°1).

Semi automatiqueSemi automatique


R8-4

R2-13

Plans de gestionDPGRestitutions SIRH, ODE, ChorusComptes rendus Suivis de Gestion T2Textes règlementaires (application indemnités…)

Nature du contrôle


Activité de contrôle générique Confronter les données d'effectifs et les données de masse salariale et réduire les incohérences

Intitulé du risque n°1 Décorrélation entre plafond d'effectifs et la masse s alariale



RBOP

Semi-automatique





Acteur


Périmètre




RPROG

Comité RH ou CODIR ProgrammeSuivis de Gestion T2COFI / CRH / COGES

Contrôle mutuel avec les RBOP


Comité RH ou CODIR ProgrammeSuivis de Gestion T2

Contrôle mutuel avec les RUO



DAF / DRH-MD

Suivis de Gestion T2COFI / CRH / COGES



- Effectuer des comparaisons entre effectifs et masse salariale pour identifier et réconcilier les écarts par rapport aux prévisions initiales : analyser l'écart de l'EMRP par rapport aux prévisions du DPG, mais également par rapport aux réalisations des années précédentes

- Identifier et expliquer les incohérences entre masse salariale et effectifs à travers les déterminants de la masse salariale et des effectifs (ex : analyser les réalisations sur les indemnités au regard de l'évolution du cadre réglementaire...)

- En cas d'écart significatif, analyser les mesures de rattrapages permettant un retour à l'équilibre (levée de la réserve, facteurs de variation des effectifs et de la masse salariale...) - S'assurer de la correcte justification par les RPROG des incohérences constatées

- S'assurer de la mise en place des mesures correctrices nécessaires

A posteriori

Trimestriel


- Préciser les opérations RH (recrutement, départ, mobilité, promotion) dans les DPG et les autres Plans de gestion pour permettre un respect des plafonds d'emplois et de la masse salariale


- Confronter régulièrement les réalisations d'effectifs et de la masse salariale pour identifier et réconcilier les écarts avec les prévisions initiales

- Analyser les écarts significatifs et les justifier auprès du RPROG



- S'assurer que les opérations RH (recrutement, départ, mobilité, promotion) sont notamment précisées dans les DPG et les autres Plans de gestion pour permettre un respect des plafonds d'emplois et de la masse salariale


- Confronter régulièrement les réalisations d'effectifs et de la masse salariale pour identifier et réconcilier les écarts avec les prévisions initiales

- Analyser les écarts significatifs et s'assurer de leur correcte justification par les RBOP



TrimestrielTrimestriel

Mettre en place des outils de calcul et de rapprochement des données, harmonisés à tous les niveaux

Pré requis

Elaboration du PLF1er Suivi de Gestion2nd Suivi de Gestion

Jalon budgétaire

Commentaires



R8-5

R2-13

Tableau de programmation des dépenses hors socleRAPComptes rendus Suivis de Gestion T2Restitutions SIRH, ODE, Chorus

Nature du contrôle


Activité de contrôle générique S'assurer de la fiabilité des prévisions de dépenses hors socle

Intitulé du risque n°1 Mesure et maîtrise non exhaustive des dépenses hors socle



RUO

Semi automatique





Acteur


Périmètre




RBOP

Suivis de Gestion T2

Contrôle mutuel avec les RPROG


Suivis de Gestion T2

Auto contrôle



DAF

Suivis de Gestion T2CRH / COFI / COGES



- Effectuer une prévision contradictoire des dépenses hors socle par structure hors socle (réservistes, OPEX...) à partir des données du DPGi

- Effectuer une prévision des dépenses hors socle par structure hors socle à partir d'une moyenne théorique des réalisations des deux années précédentes

- S'assurer de la fiabilité et de la justification des dépenses hors socle remontées par le programme (contrôle de cohérence + validation arithmétique) en comparant les prévisions effectuées avec celle du programme

- Apporter des corrections le cas échéant à la programmation réalisée par le programme


- Suivre et analyser l'évolution des dépenses hors socle à partir des comptes PCE croisés avec les activités budgétaires


Semestriel


- Recueillir les informations physiques relatifves aux dépenses hors socle (formation, restructuration, action sociale...)

- Etablir une prévision physico financière des dépenses hors socle par type de dépense hors socle (ex : cessation amiante...) et la soumettre au RBOP


- Suivre la réalisation des dépenses hors socle dans des tableaux de bord physico-financier à partir des comptes PCE croisés avec les activités budgétaires pour les identifier


- Etablir une programmation des dépenses hors socle dans le cadre de l'élaboration du DPGi

- S'assurer de la couverture des dépenses initiées lors de l'exercice précédent et payables en N


- S'assurer du suivi des dépenses hors socle dans des tableaux de bord physico-financier à partir des comptes PCE croisés avec les activités budgétaires pour les identifier


MensuelMensuel

Mettre en place un outil de suivi ministériel des données consolidées : tableaux de bord partagés, restitutions centralisées de la DAF

Pré requis

Elaboration du PLF1er Suivi de Gestion2nd Suivi de Gestion

Jalon budgétaire

Commentaires

Semi automatiqueSemi automatique


III.5. Les risques budgétaires du niveau de revue ministre


RM1-21

Risques rattachés

Sur les MP1 "Elaboration ministérielle d'un budget" :

R1-14 : Décorrélation entre l’élaboration de la Version Actualisée du Référentiel (VAR) et l’élaboration du PLF / PBT

R1-8 : Non maîtrise des dépenses induites sur les opérations d'investissement et de leur échelonnement dans le temps

Sur le MP2 "allocation et mise à disposition des ressources" :

R2-17 : Reprogrammation budgétaire en ressources decorrélée de la programmation des besoins physiques

Activité de contrôle générique S'assurer de l'articulation entre l'expression des be soins physiques et leur traduction financière en pr ogrammation initiale et mesurer en cours de gestion les distorsions entre les ressources et les besoin s

Intitulé du risque n°1 Déconnexion entre programmation physique et financi ère (distorsion VAR/PBT, distorsion ressource/besoi n,…)

Périmètre


Réunions internes sur l'élaboration de la VAR (COPIL VAR, réunions avec les responsables d'OS, réunions avec le ministre ou son cabinet…) / Conférence de budgétisation et de répartition / Réunions internes DAF / RPROG sur les travaux de programmation budgétaire

COGES

Jalon budgétaire Pré requis

Elaboration du budget (VAR, PAP, RAP, PLF, programmation budgétaire)

Exécution budgétaire (COGES)

Définir pour le ministère un dispositif cible du processus de programmation qui décrit :- l’articulation des différents horizons de programmation et de gestion,- une organisation détaillée des travaux de programmation de la VAR et de la PBT,- les acteurs et les responsabilités,- les référentiels et les outils (matrice de passage entre VAR et PBT à partir du référentiel d'activité)

Constituer le dossier de budgétisation à partir des trois premières annuités de la Va de la VAR

Estimer l’’impact budgétaire des arbitrages interministériels au niveau des programmes à la suite de la conférence de budgétisation

Niveau de maîtrise n°1 Niveau de maîtrise n°2 Niveau de maîtrise n°3

Acteur DAF / EMA-PPE


• Référentiel calendaire du processus de préparation budgétaire • Organisation détaillée des travaux de programmation de la VAR 2010 et de la PBT 2011-2013• Note EMA/DGA/SGA de lancement des travaux VAR-PBT• Note DAF sur les modalités d’intégration de la programmation agrégée à l'activité dans l’outil pour la gestion 2010 agrégée à l'activité• Note relative à la programmation agrégée 2011-2016• Guide méthodologique de programmation dans Chorus

Commentaires


Dans le cadre des travaux de VAR et de PBT :

1/ S’assurer que le référentiel calendaire cible du processus de préparation budgétaire est respecté pour l’ensemble des jalons et s'assurer de disposer à temps des éléments de la VAR nécessaires à la RTP (et autres réunions inter ministérielles)

2/ S'assurer de la disponibilité et de la fiabilité d'un cadrage des ressources (budgétaires et non budgétaires) sur le périmètre de la mission Défense sur un horizon glissant de 6 ans, avec notamment :- une projection des dépenses obligatoires et inéluctables et une estimation des marges de manœuvre en matière d’engagement et de paiement (à partir de la TRB et des analyses pluriannuelles des Suivis de Gestion notamment)- une projection des dépenses de personnel à partir d’un cadrage des effectifs établi par les RORG et les RPROG

3/ Disposer d'une garantie sur l'exhaustivité des besoins physiques exprimés (ce point d'analyse peut être réalisé par la mise à disposition d'une table recensant les risques physiques non couverts / non provisionnés)

4/ Définir avec la Direction du budget les hypothèses de construction budgétaire à considérer :- Enveloppe de ressources globales- Hypothèses macro économiques- Hypothèse sur le carburant- Reports de crédits

5/ Définir les hypothèses ministérielles :- Coûts des facteurs, notamment pour les marchés relatifs aux programmes d'armement- Reports de charges obligatoires et inéluctables

6/ S'assurer de disposer à temps d'un arbitrage de la VAR bouclant avec la PBT

7/ Déterminer l'impact physique des arbitrages ministériels au niveau des programmes à la suite de la conférence de budgétisation

8/ S'assurer de la cohérence de la programmation de la version de répartition de la VAR (Vr) avec les travaux de la conférence de répartition :- Cohérence entre la version définitive de la VAR et la version détaillée de la programmation budgétaire à la suite de la ventilation des crédits. Ce point de contrôle doit être réalisé avant la livraison des PAP.

En cours de gestion :

1/ Vérifier la cohérence économique et la disponibilité des éléments de la dépense N+2 et N+3• S'assurer sur N+2 et N+3 de la disponibilité des déterminants de la dépense de telle sorte à pouvoir déterminer la part du coût des facteurs dans la PBT

2/ Mesurer régulièrement la distorsion entre les ressources et les besoins physiques

3/ S'assurer de la mise en place de mesures correctrices adaptées (mesure de fin de geston nécessaire, réinjection des écarts dans les travaux de VAR, mesure de refroidissement des engagements de l'année)



RM2-22

Activité de contrôle générique S’assurer de la correcte constitution des échéancie rs de CP et de leur mise à jour

Intitulé du risque n°1 Mauvaise qualité des échéanciers AE/CP (programmati on des TF, lien AE/CP, distinction DODI)

Périmètre

Qualité de la programmation budgétaire initiale en engagements, décaissements, emplois et recettes / Qualité des engagements juridiques / Qualité de la comptabilité budgétaire

Jalons budgétaires Pré requis

1er suivi de gestion (détermination du plafond d'engagement)

2nd suivi de gestion (préparation des reports)

Travaux de VAR

Sensibiliser les responsables budgétaires sur la nécessité de constituer des échéanciers d'AE/CP fiables et mis à jour

Confirmer le support de renseignement des échéanciers d'AE/CP et de leur mise à jour (Chorus - module programmation AE/CP et EJ pour les mises à jour)

Fixer le cadre général ministériel de constitution et de mise à jour des échéanciers d'AE/CP en établissant un corpus de normes ministérielles précisant notamment :- la méthode de projection des échéanciers d'AE/CP en euros courants- les modalités de définition et de prise en compte du taux d'inflation et du coût des facteurs et de leurs évolutions : acteur en charge de leur définition (DAF), mobilisation de l'expertise sectorielle pour le coût des facteurs sur les programmes d'armement... - les modalités de prise en compte de l'évolution des besoins physiques (TRB)

S'assurer d'une programmtion des tranches fonctionnelles sur un horizon pluriannuel


Acteur DAF / EMA-PPE

Support du contrôleSuivis de Gestion

CEP /CMI


1/ S'assurer de la conformité de la constitution et de la mise à jour des échéanciers d'AE/CP par rapport au corpus de normes ministérielles (abattement statistique ou d’optimisation, approche des risques…) Ce point d'analyse s'applique à la totalité des PEM, aux principaux contrats relatifs à l'EPM (supérieur à 100 M€), aux programmes majeurs d'infrastructure (50 M€).Ce point être traité par la production d'une lettre d'affirmation des responsables budgétaires lors des suivis de gestion.

2/ Identifier les écarts entre les paiements prévisionnels et les paiements réalisés et détecter leurs impacts sur les annuités futures

3/Déduire du niveau de rigidification le besoin de renégociation des besoins de paiement.

4/ Identifier les évolutions des besoins sur un périmètre physique inchangé par rapport au cadrage du référentiel LPM sur 6 ans (analyser les écarts entre les échéanciers de CP prévisionnels, les réévaluations constatées dans la TRB et les montants de CP consommés) et s'assurer que les écarts sont correctement justifiés par les programmes (ex : évolution du coût des facteurs, dérive temporelle, évolution contractuelle...)

5/ S'assurer à un instant T que l'ensemble des mouvements sur les tranches fonctionnelles (affectation, engagement, paiement) depuis leur création sont correctement traduits au niveau de l'écoulement des CP

Risques rattachés

Sur le MP2 "allocation et mise à disposition des ressources" :

R2-16 : Décorrélation entre le dimensionnement des AE et la prévision de CP nécessaire à leur couverture

Sur le MP3 "Exécution de la dépense" :

R3-31 : Difficulté à mettre à jour les échéanciers de CP


• TRB• Restitution des échéanciers dans Chorus (INF DEP 50, INF BUD 12)• Restitutions SIPROG• Dossiers d’instruction CEP / CMI• Référentiel LPM sur 6 ans

Commentaires


RM 3-23

Activité de contrôle générique S'assurer de l'exactitude des imputations sur l'ens emble des axes budgétaires et d'analyse de Chorus

Intitulé du risque n°1 Mauvaise qualité des imputations budgétaires sur le s différents axes d’analyse

Périmètre

Qualité de la programmation budgétaire initiale en engagements, décaissements, emplois et recettes / Qualité des engagements juridiques / Qualité de la comptabilité budgétaire

Jalon budgétaire Pré requis

COGES du mois d'octobre


VAR

Sensibiliser le management à la comptabilité budgétaire et à ses apports dans le cadre de la gestion (pour une sensibilisation des agents par le management par la suite).

Mettre en place des sessions de formation des agents sur les imputations budgétaires

Etablir un corpus documentaire sur les imputations budgétaro-comptables (ex : guide d'imputation) pour les agents, notamment lors des prises de poste. Cela doit s’inscrire dans une logique plus globale de professionnalisation des acteurs de la fonction financière du ministère.

S'assurer une programmation AE/CP sur l'ensemble des axes budgétaires

S'assurer de la mise à jour de l'ensemble des référentiels d'imputation


Acteur RBOP / RPROG DAF

Support du contrôle CODIR ProgrammeSuivis de GestionCOFI / COGES


1/ Renseigner une FIBOC (et éventuellement une FIRIC) La faisabilité de ce point (hors DGA) d'analyse doit être approfondie (nature de dépense, seuils...)

1/ S’assurer lors des Suivis de Gestion que les RPROG / RBOP donnent une assurance raisonnable quant à la qualité de l’information budgétaire sur leur périmètre

2/ Comparer l’exécution des dépenses (sur les différents axes de restitution dans Chorus) par rapport à la programmation agrégée et détaillée de référence afin de détecter les écarts significatifs d'imputation sur les différents axes de Chorus, et s'assurer par la suite de leur jutification de par les responsables budgétaires. Ce point d'analyse peut être réalisé par un suivi du niveau de paiement effectué mis en regard avec un niveau d'écart acceptable au niveau du programme (+/- 2%).

3/ Editer un journal semestriel des anomalies d'imputation détéctées sur les différents axes d'imputation de Chorus, notamment :- Axes de l'adresse budgétaire : "centre financier" (Prog / BOP / UO), "compte budgétaire" (Titre et catégorie de dépense), "domaine fonctionnel" (MPASA), "programme de financement" (référentiel d'activités, tranche fonctionnelle), et "fonds" (fonds de concours, attribution de produit)- Axes à renseigner lors de la saisie des EJ : groupes de marchandises, compte PCE (automatiquement dérivé), échéanciers prévisionnels des CP...- Axes d'analyse : centre de coûts, axe projet (éOTP)...

4/ S'assurer de la communication des erreurs d'imputation détectées aux acteurs concernés (services exécutants, services bénéficiaires et RUO notamment) et vérifier que des corrections sont apportées

5/ Détecter les écarts entre le montant de report de charges (établi par les programmes) et le montant des charges à payer (obtenu automatiquement dans Chorus) et s'assurer de leur correcte justification par les programmes. ce point de contrôle peut être réalisé au niveau du COGES du dernier trimestre. Ce point d'analyse pourrait permettre de détecter par ailleurs des incohérences au niveau des imputations sur les différents axes de Chorus.

Risques rattachés

Sur le MP3 "Exécution de la dépense" :

R3-14 : Imputations budgétaires incorrectes

Documentation / traçabilitéFIBOC

FIRIC

• Restitutions Chorus (INF BUD 05 et INF BUD 06)• Mise en place d’états de contrôle de cohérence• Modes opératoires de saisie• Fiches support des données à saisir

Commentaires


Annexe IV : Le plan de déploiement du contrôle interne budgétaire


Partie intégrante du plan d’action ministériel, le déploiement du contrôle interne budgétaire s’en distingue néanmoins par le caractère initial du dispositif associé à un mode de pilotage spécifique. Une fois que la plupart des actions identifiées dans la phase de déploiement sont mises en œuvre, le dispositif de contrôle interne budgétaire retrouve un pilotage assuré par la gouvernance du plan d’action ministériel.

Les axes de déploiement du contrôle interne budgéta ire

Le déploiement se décompose en 2 phases :

o la phase d’élaboration du plan de déploiement au cours de laquelle les matrices de maîtrise des risques sont stabilisées ;

o la phase de mise en œuvre de ce plan.

Le processus de construction et de validation du plan de déploiement se traduira par :

o des propositions de la DAF ;

o une concertation avec les RPROG ;

o une validation en Copil ARAMIS.

La structure de pilotage du déploiement

Le déploiement du contrôle interne budgétaire relève d’une logique de gestion en mode projet : un responsable, des objectifs, des moyens, un délai, un ou des bénéficiaires.

Le déploiement s’appuiera sur une structure de projet ad hoc (le comité de déploiement placé auprès de la DAF) qui a vocation à disparaître au profit d’instances de gouvernance du contrôle interne budgétaire pérennes.

Ce comité de déploiement rendra compte :

• au Copil ARAMIS pour arbitrage

• aux structures de gouvernance pour information.

Les rôles du comité de déploiement seront : • de suivre la mise en oeuvre du contrôle interne budgétaire et d’établir le séquençage des opérations

à conduire en priorité ;

• d’ assurer dans cette phase les actions de coordination du CIB.

Le comité de déploiement se réunit au moins six fois par an. Il propose avant la fin de chaque année au Copil ARAMIS la structuration du plan de déploiement de l’année suivante assorti d’un projet de budget (financier et mobilisation en ressources), et accompagné d’un bilan des actions effectuées au cours de l’année écoulée.

Le comité de déploiement coordonne notamment :

o l’évaluation de la charge à mettre en œuvre pour satisfaire les besoins ;

o la proposition d’actualisation de la cartographie des risques et des matrices de maîtrise des risques, soumise au comité de pilotage, incluant une proposition d’arbitrage et de lancement des chantiers ;


o le suivi d’avancement des chantiers inscrits au plan de déploiement et la gestion de leurs éventuelles dérives ;

o la conduite du changement auprès des différents acteurs impliqués.

Le comité identifie les points devant être portés à connaissance de la gouvernance du contrôle interne budgétaire dans l’avancement de chacun des chantiers.

En tant que de besoin, le CBCM peut être associé au suivi des travaux de déploiement afin de juger de l’efficacité et de la réalité du dispositif de contrôle interne budgétaire déployé.

Le schéma ci-dessous présente l’articulation des différents niveaux de gouvernance du CIB avec le dispositif de pilotage du déploiement :

Gouvernance du CIB

Gouvernance opérationnelle (COFI)

Comité des chantiers

� Directeur de projet� Correspondant CIB Gd

subordonnés� Chefs de chantier� CBCM

Gouvernance stratégique (COGES)

Déploiement

RPROG

RBOP

RUO

Niveau de coordination (DAF)

Audit interne budgétaire

Comité ministériel d’audit (CMACF)

Grands subordonnés

� EMA � DGA � SGA

Structures infra-


Structures infra-


Structures infra-


Lien hiérarchique

Lien fonctionnel

CBCM