le prestazioni dei processi gestionali (materiale rielaborato da dispense del prof. g. motta)...

Le prestazioni dei processi gestionali(Materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta)

Obiettivi della lezione

Modello

Metodo

2


• Obiettivo della lezione è illustrare la metodologia per l’analisi delle prestazioni dei processi

• Target primario della metodologia sono i processi con output immateriale

Agenda


Modello

Metodo

Benchmarking

Modello

IntroduzioneIndicatori generali

Indicatori di managerIndicatori di cliente

Indicatori di operatore

5

Analisi prestazioni : domini di misurazione

ServizioCosto Qualità

Tempo risposta & lead time

Costo unitario Conformità

PuntualitàProduttività Affidabilità

Ordini perfettiUtilizzo risorse Soddisfazione

Flessibilità

Una analisi completa deve considerare sia efficienza sia efficacia

EFFICIENZA EFFICACIA

6

Analisi prestazioni : finalità

• La analisi deve tenere conto anche delle classi di stakeholder che interagiscono nei processi:– Clienti – Manager– Lavoratori

• Infatti ciascuna classe tende a massimizzare il proprio ritorno– Clienti: valore output = “pagare il minimo per l’output”– Manager: profitto processo = “ottenere il massimo dal processo”– Lavoratori = valore lavoro = “ricevere il massimo dal proprio lavoro”

• Obiettivo della progettazione– Prestazioni accettabili a tuttte le classi di stakeholder– … quindi bilanciare il valore

7

Analisi prestazioni : finalità (cont.)

• Valore Cliente : VCN = VCL – (PC+CC+EC)• VCN = valore netto ottenuto dal cliente • VCL = valore lordo = prezzo che il cliente è disposto a pagare• PC = prezzo del bene o servizio pagato dal cliente • CC = esborsi accessori sostenuti dal cliente per ottenere il bene o servizio • EC = costo opportunità del tempo speso per il cliente per ottenere il bene o servizio

• Valore Manager: VMN = PC – CP• PC = prezzo del bene o servizio pagato dal cliente• CP = costo del processo

• Valore Lavoratore : VWN = (PW + VW+ IW) – (CW+LW+MW)• VWN = valore ottenuto dal lavoratore • PW = paga del lavoratore • VW = valore attuale netto della crescita di professionalità • IW = valori intangibili p.e. ambiente lavoro• CW = costo opportunità dello sforzo applicato • LW = costo opportunità del periodo apprendimento lavoro• MW = costi miscellanei

8

Manager ClienteOperatore

Costo Servizio Qualità QualitàServizioCostoServizioCosto Qualità

Qualità ServizioCosto

Analisi prestazioni : griglia di analisi

… la griglia di analisi deve incrociare i domini di misurazione con le classi di stakeholder

9

1. Conformità2. Affidabilità3. Soddisfazione

cliente 4. Altri ad hoc

1. Tempo risposta2. Puntualità3. Ordini perfetti4. Flessibilità /

versatilità 5. Altri ad hoc

1. Costo unitario2. Produttività3. Utilizzo /

saturazione 4. Altri ad hoc

1. Conformità output

2. Affidabilità uso3. Soddisfazione

fornitore4. Altri (p.e. qualità

interazione)

1. Costo cliente (acquisizione)

2. Costo utilizzo3. Altri ad hoc

1. Conformità ambiente lavoro

2. Affidabilità imp.3. Soddisfazione 4. Altri ad hoc (p.e.

usabilità)

1. Tempo risposta2. Puntualità3. Tassi errore/

remake4. Flessibilità

impianti 5. Altri ad hoc

1. Costo esecuzione2. Costo di

preparazione3. Altri ad hoc

Qualità Servizio Costo

Ma

na

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pe

rato

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… la griglia di analisi contiene indicatori che specializzano domini di misure su classi di stakeholder

10

1. Conformità2. Affidabilità3. Soddisfazione

cliente 4. Altri ad hoc 1. Tempo risposta

2. Puntualità3. Ordini perfetti4. Flessibilità /

versatilità 5. Altri ad hoc

1. Costo unitario2. Produttività3. Utilizzo /

saturazione 4. Altri ad hoc

1. Conformità output

2. Affidabilità uso3. Soddisfazione

fornitore4. Altri (p.e. qualità

interazione)

1. Costo cliente (acquisizione)

2. Costo utilizzo3. Altri ad hoc

1. Conformità ambiente lavoro

2. Affidabilità imp.3. Soddisfazione 4. Altri ad hoc (p.e.

usabilità)

1. Tempo risposta2. Puntualità3. Tassi errore/

remake4. Flessibilità

impianti 5. Altri ad hoc

1. Costo esecuzione2. Costo di

preparazione3. Altri ad hoc


Man

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nte

Op

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ore


… le misure valutative vanno integrate con misure di funzionamento del processo che quantificano la scala dimensionale dei processi

Indicatori generali

Risorse

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Imp

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Risorse

Materiali

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Ou

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processo

Altre m

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di attività

Inform

a-zion

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ltre risorse

Modello




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Indicatori generali : misurazione della scala dimensionale del processo

• Richieste cliente in input : – Richieste del cliente che il processo deve

soddisfare, implicite od esplicite – Modifiche e cancellazioni delle richieste

• Output materiali e/o immateriali del processo che rispondono alle richieste del cliente (esempio: assistenza medica)

– Output principali (p.e. erogazione cura)– Output complementari (p.e. informazioni al

paziente) • Altre misure di attività: quantificazione di

eventi correlati con lo input o l’output del processo:

– p.e. customer care di vieocli industriali: tasso di guasto

• Risorse utilizzate per produrre l’output:– Risorse “materiali”

• Risorse umane (“lavoro”);• Risorse impiantistiche (“capitale”);• Materiali (“materie prime”).

– Risorse immateriali p.e. informazioni.– Altre risorse (p.e. tempo, risorse finanziarie).

Risorse umane

Risorse Impianti

Risorse Materiali

Richieste cliente

in input

Output del processo

Altre misure di attività

Informazioni Altre risorse

13

Personalizzazione degli indicatori generali per settore di attività: esempio

E-government: Concessione permessi di costruzione

Alberghi:Vendita camere ai clienti

Ascensori :Assistenza urgente ai clienti

Distribuzione:Acquisti al supermercato

Media:Vendita libri su web

Richieste Permessi richiesti (modifiche, varianti)

Prenotazioni + cancellazioni, modifiche + richieste informazioni

Richieste di intervento

Scontrini Ordini dei clienti

Output Permessi elaborati Camere prenotate; risposte al cliente

Interventi eseguiti X cliente

Merce acquistata dal cliente

Libri consegnati al cliente

Risorse umane Addetti al processo Addetti al processo (p.e. operatori contact center)

Riparatori addetti + staff dedicata al processo

Personale alla cassa e addetti alla sicurezza

Addetti assistenza cliente + addetti alla distribuzione

Risorse impiantistiche Sistemi ICT dedicati + Edifici ed impianti vari

Sistemi ICT dedicati + Edifici ed impianti vari

Sistemi ICT dedicati + Edifici ed impianti vari + mezzi trasporto

Superficie vendita + attrezzature ed impianti vari + Sistemi ICT dedicati

Sistemi ICT dedicati + Edifici ed impianti vari + mezzi trasporto

Risorse materiali Aree edificabili e simili

Camere (camere disponibili)

Ricambi per la manutenzione

Merce (scorte dei supermercati)

Libri (scorte di libri)

Risorse di informazione

Informazioni / conoscenze (piano regolatore, legislazione.)

Informazioni sui clienti, Informazioni sul mercato

Conoscenze su guasti e ascensori assistiti

Informazioni sul mercato e simili

(non rilevanti)

Modello




15

Indicatori manager: costo Obiettivo : misurare la efficienza del processo

• Costo unitario– Quanto costa evadere una richiesta /

erogare un servizio ?– Costo unitario = Costo / volumi– Esempi

• Costo medio docenza per studenti • Costo medio prenotazione

• Produttività– Quanto rendono le risorse del

processo? (efficienza)– Produttività = Volumi / risorse – Esempi

• Auto prodotte / addetti • Numero clienti / addetti

• Saturazione– Quanto sature sono le risorse? – Saturazione = Risorse utilizzate /

Risorse disponibili– Esempi

• H allocate a progetto / H disponibili• H utilizzo impianto / H disponibili

• Altri indicatori ad hoc: misure di efficienza studiate caso per caso

1.Conformità2.Affidabilità3.Soddisfazione cliente 4.Altri ad hoc


1.Tempo di risposta2.Puntualità3.Ordini perfetti4.Flessibilità / versatilità 5.Altri ad hoc


1.Costo unitario2.Produttività3.Utilizzo / saturazione 4.Altri ad hoc


1.Conformità output2.Affidabilità d’uso3.Soddisfazione4.Altri (p.e. qualità interazione)

1.Conformità output2.Affidabilità d’uso3.Soddisfazione4.Altri (p.e. qualità interazione)

1.Tempo di risposta2.Puntualità3.Ordini perfetti4.Flessibilità 5.Altri ad hoc


1.Costo totale cliente 2.Costo utilizzo3.Altri ad hoc

1.Costo totale cliente 2.Costo utilizzo3.Altri ad hoc

1.Conformità ambiente lavoro2.Affidabilità imp.3.Soddisfazione 4.Altri ad hoc (p.e. usabilità)


1.Tempo risposta2.Puntualità3.Tassi errore/ remake4.Flessibilità impianti 5.Altri ad hoc


1.Costo esecuzione2.Costo di preparazione3.Altri ad hoc



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Altre m

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Indicatori manager: costo : dettaglio delle metriche

Costo unitario Produttività Utilizzo

Metrica Costo/ volume Output /Risorse Risorse utilizzate / Risorse disponibili

Input / output Costo unitario output

Risorse umane Output / addetti Risorse umane utilizzate/ risorse umane disponibili

Impianti Output / impianti Capacità utilizzata / capacità disponibile

Materiali Vendite / scorte (= rotazione scorte)

Indice di carico (= tasso utilizzo scorte o risorse immateriali )

Altre risorse : tempo Tempo lavorato / output Tempo lavorato / tempo disponibile

Altre risorse : informazione

Costo informativo (= informazione / output)

Informazioni utilizzate / informazioni totali

17

Produttività / mutui

DESCRIZIONE: Considera i mutui erogati e prescinde dai mutui richiesti. A parità di micro-efficienza privilegia le filiali con alta efficacia con indice mutui richiesti / mutui erogati prossimo a 1.

IMPORTANZA: la produttività, essendo il prezzo di mercato, determina la sostenibilità

METRICHEProduttività lorda (a) Mutui-erogati / addetti dedicatiProduttività netta (b) Mutui erogati / ore spese sui mutui

STIMAProduttività lorda (a) = Mutui erogati / addetti = 15.000/5 = 3.000

• Mutui erogati = Valore mutui * Spread = 1.500.000,00 * 1%=15.000• Addetti = 5

Produttività netta (b) = Mutui erogati / ore spese = 1.500.000,00 * 1% / 150 = 100• Mutui erogati = Valore mutui * Spread = 1.500.000,00 * 1%=15.000• Ore spese = 100

STAKEHOLDER: Manager

TIPO INDICATORE: Produttività

Descrizione indicatori: esempio

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Indicatori manager: qualitàObiettivo : misurare la conformità del processo

• Conformità: – Rispondenza a standard e capitolati – Metrica: 1- (Elementi non conformi /

Elementi totali)• Affidabilità

– Capacità di mantenere le prestazioni attese nel tempo e nello spazio

– Metriche : • MTBF (Mean Time Between Failures); • MTTR (Mean Time To Repair)

• Soddisfazione cliente – Risultato verso attese clienti– Metriche:

• Tasso di soddisfazione: clienti soddisfatti / clienti insoddisfatti

• Livello soddisfazione: misurazione grado di raggiunginento delle attese su una serie di variabili

• Customer experience: misurazione del valore al cliente con parametri oggettivi







1.Conformità output2.Affidabilità d’uso3.Soddisfazione4.Altri ad hoc (p.e. qualità interazione)




1.Costo totale cliente (acquisizione)2.Costo utilizzo3.Altri ad hoc









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Indicatori qualità : dettaglio delle metriche

Fasi del processo Indicatori

Qualità in input Qualità interna Qualità output

Conformità Richieste non conformi od anomale

Scarti per non conformità

Costi di rilavorazione / costi totali

Reclami e/o non conformità dell’output alla richiesta e/o al capitolato di servizio e/o alle attese

Affidabilità impianti e/o prodotti

MTBF (mean time between failures)

MTTR (mean time to repair)

MTBF (mean time between failures)

MTTR (mean time to repair)

Soddisfazione cliente Tasso di clienti soddisfatti (clienti soddisfatti / clienti totali)

Valutazione dell’output ricevuto (valutazione minima media, mediana, massima misurata su una scala di valutazione qualitatativa e soggettiva)

20

Indicatori qualità : dettaglio Customer Satisfaction

• Confronta il grado di soddisfacimento percepito delle aspettative sul prodotto/servizio

• Fonti di valutazione– Questionari e survey scritti o verbali– Focus group– Customer advisory panel– Survey sui nuovi clienti e sui clienti

persi– Analisi dei reclami e dei complimenti– Analisi degli episodi critici

• Possibili variabili di valutazione– Accesso– Estetica– Attenzione, supporto– Disponibiltà– Customer care– Pulizia, ordine– Confort– Commitment– Competenza– Cortesia– Flessibilità– Friendliness– Funzionalità– Integrità– Affidabilità– Rapidità risposta– Sicurezza

21

Indicatori qualità : esempio

MTBF

Metrica

Importanza

Descrizione

Descrive le ore di utilizzo intercorrenti tra due guasti. Per un benchmark è utile calcolare anche l’indicatore Mean Distance Between Failures (MDBF) che indica i Km percorsi tra due guasti.

Rappresenta la qualità della manutenzione programmata in quanto misura il tempo che intercorre tra 2 interventi non programmati. E’ importante monitorare questo valore per i diversi mezzi/impianti in quanto focalizza la manutenzione programmata su oggetti a più alto tasso di guasto e quindi permetterebbe di diminuire i costi complessivi (Costi della non qualità: meglio intensificare la manutenzione programmata per alcuni oggetti piuttosto che sostenere i costi di interventi non programmati e di mezzi di scorta.)

MTBF= (n°conducenti * n° h/gg * n° gg/anno) / n° guasti anno

MDBF = Km percorsi / n° guasti anno

Per quanto riguarda i mezzi:MTBF = (3477 * 7 * 200)/ 5.051=964 hMDBF = 90.316.896 / 5051= 17.881 Km

Stima

Stakeholder: Manager ; Tipo indicatore: qualità :

22

Indicatori manager : servizio Obiettivo : misurare il servizio al cliente

• Tempo risposta– Quanto tempo per evadere le richieste?– Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.) – Esempio: tempo evasione permesso di costruire

• Puntualità– Quanto sono mantenuti i tempi di servizio promessi? – Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta / tempo

obiettivo– Esempio: quanto puntuali sono i voli?

• Ordini perfetti– Quanti ordini evadiamo completamente nei tempi

obiettivo? – Metriche : Ordini completamente evasi in tempo /

ordini totali– Esempio: tasso di evasione on time di ricambi

• Flessibilità (a): elasticità verso il cliente – Quante modifiche cliente sono accettate ? – Metriche: modifiche richieste / modifiche accettate – Esempio: quante modifiche sono accettate alle

prenotazioni in albergo (flessibilità)? • Flessibilità (b): versatilità

– Quanto versatili sono i nostri impianti? – Metriche: ampiezza della competenza– Esempio: quanti modelli di automobile fabbricano le

linee?







1.Conformità output2.Affidabilità d’uso3.Soddisfazione4.Altri ad hoc (qualità interazione)






1.Conformità ambiente lavoro2.Affidabilità imp.3.Soddisfazione 4.Altri ad hoc (usabilità)







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Indicatori servizio : dettaglio metricheIndicatori Metrica Note

Tempo di risposta & lead time

Tempo effettivo di evasione delle richieste (dal momento della ricezione da parte della azienda al momento della consegna del cliente)

Significativo se correlato alle curve du domanda e di saturazione delle risorse

Puntualità Richieste in ritardo (numero) / richieste totali (numero)

Ritardo medio (tempo) / tempo di risposta obiettivo

Ordini perfetti Ordini evasi completamente entro il tempo di risposta a capitolato / Ordini totali (NB a quantità e valore)

Misura la capacità del processo di evadere le richieste come da capitolato

Flessibilità verso cliente

Richieste modificate (numero, valore) / richieste totali (numero / valore)

La flessibilità verso il cliente misura la tolleranza del fornitore verso ritardi e / o modifiche ed è radicalmente diversa dalla flessibilità interna.

La flessibilità interna al processo misura invece la versatilità delle risorse di rispondere a variazioni del mix e/o della quantità delle richieste.

NB Gli indicatori di servizio misurano il processo end to end ed in genere non sono segmentati

Modello




25

Indicatori cliente: costoObiettivo : misurare la convenienza a comprare

• Costo di acquisizione – Quanto costa al cliente accedere a ed

usare un servizio?– Metrica: Costo acquisizione = prezzo

+ esborsi monetari + costo del tempo speso dal cliente per eseguire l’acquisto

– Esempio: Costo certificato nascita = prezzo certificato + esborsi per taxi & telefonate + costo tempo speso

• Costo di utilizzo – Quanto costa usare il bene/ servizio

prodotto dal processo?– Metrica: Costo utilizzo cliente =

prezzo + esborsi per utilizzo + costo tempo speso per utilizzare il bene

– Esempi: • Costo utilizzo di un software da parte di

una azienda • Costo di utilizzo di un mezzo pubblico











1.Costo cliente (acquisizione)2.Costo utilizzo3.Altri ad hoc









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Indicatori : costoCalcolo costo acquisizione cliente : caso e-Commerce

Attività Prezzo Esborsi Tempo

includono la interazione del cliente con il fornitore del bene

Prezzo praticato dal

fornitore (€)Esborsi sostenuti dal cliente

per svolgere la attività (€)Tempo speso dal cliente per svolgere la attività (minuti)

Ricerca (su internet) 0 0 15 minuti

Scelta e pagamento 10,00 0 15 minuti

Preparazione & consegna 0 0 (Non misurabile)

Totale €10,00 0 30 minuti

NB1 Il costo al cliente (Cost to customer) è dato dalla sommatoria prezzo + esborsi + costo del tempo cliente lungo tutto il processo di acquistoNB2 Assumendo un costo opportunità orario pari a un duemillesimo del GNP pro capite (20.000,00 €) il costo del tempo sarebbe 20.000/2.000*30/60 = 5,00 €NB3 Il costo al cliente valorizzato permette di paragonare la competitività di processi che forniscano lo stesso output p.e. vendita libri su internet contro vendita in negozio

27

Indicatori cliente: servizioObiettivo : misurare velocità ed elasticità del processo

• Tempo risposta– Quanto tempo per evadere le richieste?– Metrica: Durata (media, max, min, mediana

ecc.) – Esempio: tempo evasione di un permesso di

costruire • Puntualità

– Quante richieste mantengono i tempi di risposta promessi?

– Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta / tempo promesso

– Esempio: quanto puntuali sono i voli? • Ordini perfetti

– Quanti ordini sono evasi completamente nei tempi concordati?

– Metriche: Ordini completamente evasi in tempo / ordini totali

– Esempio: quanti ordini Internet sono perfetti?

• Flessibilità– Quale tasso di modifica richieste è accettato? – Metriche: varie– Esempi: quante modifiche sono accettate

alle prenotazioni in albergo (flessibilità)?




















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NB coincidono parzialmente con i corrispondenti indicatori della prospettiva Manager

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Indicatori di servizio : specializzazione per fase di relazione con il cliente (esempio)

Indicatore Metrica per il cliente Vendita Post-vendita

Tempo risposta & lead time

Tempo effettivo di evasione delle richieste (dal momento della ricezione da parte della azienda al momento della consegna del cliente)

Tempo di risposta alla richiesta di fornitura di ascensori

Tempo di risposta alle richieste di assistenza

Puntualità Richieste in ritardo (numero) / richieste totali (numero)Ritardo medio (tempo) / tempo di risposta obiettivo

Puntualità consegne ascensori

Puntualità interventi

Ordini perfetti Ordini evasi completamente entro il tempo di risposta a capitolato / Ordini totali

Ordini ascensori evasi completamente nei tempi concordati

Richieste intervento evase completamente nei tempi concordati

Flessibilità verso cliente

Richieste modificate (numero, valore) / richieste totali (numero / valore)

Tasso delle modifiche accettate agli ordini di ascensori

Tasso di modifica alle richieste di intervento

29

Indicatori cliente : qualità Obiettivo : misurare i contenuti forniti al cliente

• Conformità: – Rispondenza alle promesse e/o attese del

cliente – Metrica: 1- (Elementi non conformi /

Elementi totali)– Esempio: output non conformi all’ordine;

resi da cliente per scarto• Affidabilità d’uso

– Capacità del servizio / prodotto di mantenere le prestazioni attese

– Metriche : MTBF (Mean Time Between Failures) ; MTTR (Mean Time To Repair)

– Esempio: affidabilità macchina fotografica; affidabilità software

• Soddisfazione cliente– Risultato ottenuto verso attese clienti– Metriche: Tasso di soddisfazione (su scale

qualitative) e/o Valutazione media output da parte cliente

– Esempio: soddisfazione per servizio assistenza




















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Modello




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Indicatori operatore: introduzione

Ufficio Programmazione Magazzino

Scadenza calendarioprogrammazione 1

Richiesta riparazione tipo 1 Acquisizione Diagnosi 1

Diagnosi 1

Stesura calendario 1

Calcolo fabbisogni

Apertura ODL

ODL aperto

Calendario 1

Verifica scorte

DB scorte

Invio ordine a fornitori

Ordine difornitura

Calendario 1completo

OK

NON OK

acquisizione materiali

DBscorte

Pianificazione mensile OdL

Piano OdL

• Un processo normalmente interessa molteplici operatori

• Gli operatori ed il loro ruolo nel processo sono individuati analizzando il flusso attività.

• P.e. il processo di manutenzione esemplificato coinvolge due operatori– Programmazione – Magazzino.

• Ogni operatore ha un proprio insieme di indicatori.

• NB non tutti gli indicatori sono egualmente rilevanti per tutte le classi di operatori

32

Indicatori operatore: costo Obiettivo : misurare lo sforzo richiesto per lavorare nel

processo• Costo di esecuzione

– Quale sforzo speso dall’operatore per eseguire la propria parte di processo con successo?

– Metrica: Costi esecuzione = MAKE + NOVALUE + WAIT

– Esempio: il costo esecuzione in un call center aumenta, a pari tempo speso al telefono (MAKE), all’aumentare del tempo speso per ricevere istruzioni e raggiungere il posto di lavoro (NOVALUE) ed al crescere dei tempi di attesa per guasti al sistema (WAIT)

• Costo di preparazione – Quanto tempo si spende prima di essere

in grado di eseguire il processo.– Metriche: Tempo speso / tempo

anzianità media nella mansione – Esempio: preparazione di un tecnico

software = 100 giorni training / 1.000 giorni di anzianità media = 10%




















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Indicatori operatore: qualità Obiettivo : misurare la qualità del lavoro dell’operatore

• Conformità ambiente di lavoro – Qualità ambiente di lavoro– Metrica: legge 626/94 o metriche

equivalenti– Esempio: qualità locali

• Affidabilità impianti – Errori sintattici del sistema? Errori

semantici? – Metriche: Tasso di errore, MTBF,

MTTR– Esempio: affidabilità sistema

catastale• Soddisfazione operatori

– Motivazione operatori– Metriche: scale qualitative (analoghe

a customer satisfaction)– Esempio: quanto soddisfatti sono gli

sportellisti della erogazione mutui?• Usabilità software (vedi dopo)




















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Indicatori operatore: qualità usabilità software (norma ISO/IEC 9126)

• “il grado in cui un prodotto può essere usato da specifici utenti per raggiungere specifici obiettivi con efficacia, efficienza e soddisfazione in uno specifico contesto d’uso”

• Metriche usabilità– efficacia: in che misura un utente

raggiunge l'obiettivo di un compito in modo corretto e completo;

– efficienza: quantità di risorse spese in relazione all'efficacia;

– soddisfazione d'uso: piacevolezza ed attitudine positiva verso il prodotto;

– facilità di apprendimento: la curva di apprendimento di un utente a quando usa la prima volta il software a quando esegue i compiti fondamentali;

– facilità di ricordo: in che misura le modalità di utilizzo del prodotto sono memorizzate dall'utente

35

Indicatori operatore: servizio Obiettivo : misurare il servizio del sistema all’operatore

• Tempo risposta– Quanto impiega il sistema per rispondere

all’operatore e/o per eseguire un compito?– Metrica: Durata (media, max, min, mediana ecc.) – Esempio: tempo di verifica dei dati catastali

(tempo risposta + tempo esecuzione) • Puntualità

– Puntualità del sistema od impianto – Metriche: varie, p.e. tempo medio risposta /

tempo promesso– Esempio: quanto puntuali sono i tempi di

risposta ? • Ordini perfetti

– Tassi di errore del sistema nella esecuzione di un compito od attività

– Metriche: Transazioni completate in tempo / transazioni totali

– Esempio: quanto transazioni di accesso al catasto sono perfette?

• Flessibilità– Configurabilità del sistema od impianto – Metriche: varie (qualitative)– Esempi: quanto il sistema è personalizzabile

sulle esigenze di un singolo operatore?




















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Agenda


Modello

Metodo

Benchmarking

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Quando analizzare le prestazioni dei processi?

Analisi di un processo esistente

Progettazione di un cruscotto

per il monitoraggio del processo

Progettazione ori-progettazionedi un processo

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Analizzare un processo esistente

1. Definire lo scopo dell’analisi

2. Individuare i fattori critici di successo per il processo

3. Definire le prestazioni rilevanti

4. Descrivere gli indicatori

5. Valutare robustezza e fattibilità degli indicatori

6. Interpretare i valori rilevati e confronto con l’esterno (Benchmarking)

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1. Definire lo scopo della analisi

• Quale è l’oggetto della analisi? – Quale processo va analizzato ?

– A quale livello di dettaglio del processo applicare gli indicatori ?• Aggregato:misurazione delle prestazioni end to end

• Granulare: si analizzano le risorse e le prestazioni delle singole attività

• Quale sono gli obiettivi d’analisi?– Quali classi indicatori e stakeholder?

– Quale finalità di analisi:• Analisi esistente

• Progettazione nuovo processo

• Cruscotto

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Caso Traspo : testo

• TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La sua maggiore attività il trasporto di automobili per conto di AUTO, una fabbrica automobilistica. Altre attività minori riguardano il trasporto merci per conto di supermercati e clienti minori.

• Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato in cui la competizione, essendo il servizio sostanzialmente una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello di servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto) sia al destinatario (il concessionario). Un sistema informativo in tempo reale, che registri la posizione istantanea di ogni singola vettura, é un quasi necessario fattore competitivo.

• Nel caso di AUTO, compito di TRASPO è prelevare le automobili prodotte da AUTO all’uscita degli stabilimenti e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato mensilmente sulla base di un tariffario che tiene unicamente conto della distanza stradale fra lo stabilimento AUTO e l’indirizzo del cliente.

• Le eccezioni sono numerose e rilevanti. Fra le più comuni la mancata o ritardata produzione delle vetture, la modifica delle istruzioni di consegna da parte di AUTO durante il trasporto, incidenti alle vetture (ammaccature) dovute a piccoli urti durante le operazioni di produzione o di trasporto, a pioggia e grandine ed altre cause. Le vetture danneggiate sono riparate da TRASPO, e nei casi più gravi sono declassate.

• Flusso fisico1. AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle

automobili che il giorno successivo usciranno dalle linee di montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del concessionario cui consegnare ogni auto. Non sempre AUTO rispetta il programma; infatti una vettura può non essere prodotta o essere destinata ad altro concessionario. Le vetture prodotte dagli stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD, SUD, EST, sono circa 2.000 al giorno.

2. Le vetture, ritirate da TRASPO alla uscita delle linee di montaggio, sono smistate nei piazzali antistanti agli stabilimenti; in ogni piazzale vi sono infatti alcuni moli di imbarco, da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I viaggi dei treni e quelli dei camion, di proprietà TRASPO, sono programmati sulla base di varie informazioni, quali gli elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate nei piazzali ecc. Tale programmazione é critica nel business del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori determina sia il costo sia la durata del trasporto.

3. Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può passare attraverso varie tappe intermedie. Per esempio le vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate in un dato piazzale prima di essere avviate alla destinazione finale. Le tappe intermedie sono necessarie nel caso del trasporto via ferrovia ma sono minimizzate, richiedendo tempo e personale nel caso dei trasporti via camion. Le consegne ai grandi concessionari sono eseguite da camion, mentre alcune consegne singole vengono fatte come lavoro part-time da personale avventizio.

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• TRASPO opera nel trasporto conto terzi. La sua maggiore attività il trasporto di automobili per conto di AUTO, una fabbrica automobilistica. Altre attività minori riguardano il trasporto merci per conto di supermercati e clienti minori.

• Il servizio di trasporto di auto per conto terzi é un mercato in cui la competizione, essendo il servizio sostanzialmente una commodity, si focalizza sui prezzi e sul livello di servizio sia al mittente delle vetture (la fabbrica di auto) sia al destinatario (il concessionario). Un sistema informativo in tempo reale, che registri la posizione istantanea di ogni singola vettura, é un quasi necessario fattore competitivo.

• Nel caso di AUTO, compito di TRASPO è prelevare le automobili prodotte da AUTO all’uscita degli stabilimenti e trasportarle sino alla destinazione finale nell’ambito del territorio nazionale. Il servizio di trasporto é fatturato mensilmente sulla base di un tariffario che tiene unicamente conto della distanza stradale fra lo stabilimento AUTO e l’indirizzo del cliente.

• Le eccezioni sono numerose e rilevanti. Fra le più comuni la mancata o ritardata produzione delle vetture, la modifica delle istruzioni di consegna da parte di AUTO durante il trasporto, incidenti alle vetture (ammaccature) dovute a piccoli urti durante le operazioni di produzione o di trasporto, a pioggia e grandine ed altre cause. Le vetture danneggiate sono riparate da TRASPO, e nei casi più gravi sono declassate.

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Caso Traspo : struttura aziendale e individuazione del perimetro della analisi

• Business Unit di prodotto/ mercato auto-sufficienti• Risorse & processi condivisi per

• Infrastrutture (edilizia, servizi generali ecc.)• Tecnica (gestione parco mezzi)• Personale• Amministrazione

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Amministratoredelegato

Business UnitAuto

Business UnitSupermarket

Business UnitClienti minori

Dir. Infrastrutture

Dir. Tecnica Dir. Personale

Dir. Amministrazione

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1. AUTO invia giornalmente a TRASPO un elenco delle automobili che il giorno successivo usciranno dalle linee di montaggio. Questo elenco indica l’indirizzo del concessionario cui consegnare ogni auto. Non sempre AUTO rispetta il programma; infatti una vettura può non essere prodotta o essere destinata ad altro concessionario. Le vetture prodotte dagli stabilimenti AUTO, rispettivamente NORD, SUD, EST, sono circa 2.000 al giorno.

2. Le vetture, ritirate da TRASPO alla uscita delle linee di montaggio, sono smistate nei piazzali antistanti agli stabilimenti; in ogni piazzale vi sono infatti alcuni moli di imbarco, da dove le auto sono caricate sui camion o sui treni. I viaggi dei treni e quelli dei camion, di proprietà TRASPO, sono programmati sulla base di varie informazioni, quali gli elenchi elaborati da AUTO, le quantità di vetture parcheggiate nei piazzali ecc. Tale programmazione é critica nel business del trasporto conto terzi poiché a parità di fattori determina sia il costo sia la durata del trasporto.

3. Il trasporto della vettura dal piazzale al concessionario può passare attraverso varie tappe intermedie. Per esempio le vetture raccolte in più stabilimenti possono essere concentrate in un dato piazzale prima di essere avviate alla destinazione finale. Le tappe intermedie sono necessarie nel caso del trasporto via ferrovia ma sono minimizzate, richiedendo tempo e personale nel caso dei trasporti via camion. Le consegne ai grandi concessionari sono eseguite da camion, mentre alcune consegne singole vengono fatte come lavoro part-time da personale avventizio.

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Caso Traspo : mappa struttura (due livelli) e individuazione del perimetro della analisi

Traspo

Programmazione Smistamento

vettureTrasporto

Stock intermedio

Consegna

Camion

Autista

Entrata

Uscita

Riparazioni

Pianificazione

Trasporto Camion

Trasporto treno

Checkin

Smistamento

Piano consegne

Piano trasporti

Gestione modifiche

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xxxxxx Specializzazioni

xxxxxx Scomposizioni

Trasporto e consegna

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Ricezione elenco auto Smista-

mento auto

Trasporto via treno

Smista-mento inter-medio

Consegna al cliente

Parcheg-gio su

piazzale

Trasporto via camion

Trasporto e consegna

Elenco auto

Auto da consegnare

Auto consegnate

Caso Traspo: mappa flusso (primo livello) e individuazione del perimetro della analisi

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http://www.quattroruote.it/auto/mondoauto/eventi/auto.cfm?Cod=85&Codauto=1160&tipo=car

http://www.quattroruote.it/auto/mondoauto/eventi/auto.cfm?Cod=85&Codauto=1160&tipo=car

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2. Individuare i fattori critici di successo

• I Critical Success Factors (CSF) aiutano ad identificare le prestazioni rilevanti del processo

• I CSF sono quelle poche aree determinanti dove l’azienda deve funzionare al meglio per avere successo

• I CSF sono aree di eccellenza e si distinguono da obiettivi e target. – Gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da

conseguire (p.e. essere leader in un dato segmento di mercato)

– I target sono quantificazioni tempificate degli obiettivi (p.e. ottenere una quota di mercati del 25% entro il primo trimestre del 2008).

– I CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere il target prefissato per ogni obiettivo. In questo senso i CSF possono essere considerati “mezzi” per raggiungere i “fini” definiti da obiettivi e target.

• I CSF devono essere misurabili !

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2. Individuare i fattori critici di successo: come identificarli

• struttura del settore di attività: aree di eccellenza comuni a tutte le aziende del settore, p.e. qualità del personale;

• competizione: – strategia competitiva della azienda, – posizione specifica nel settore, – localizzazione geografica; – P.e. i CSF delle compagnie aeree con strategie di differenziazione sono la qualità

del servizio e la gestione del viaggiatore abituale (frequent flyer program), i CSF delle compagnie con strategia di costo sono i package tariffari e le convenzioni con le aziende

• fattori ambientali: vincoli esterni che condizionano il successo; p.e. norme ecologiche, certificazione dei prodotti;

• fattori temporali: si riferiscono al superamento di una situazione contingente, p.e. – recupero della immagine, – successo di fusione od acquisizione.

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2. Individuare i fattori critici di successo: caso Traspo (esempio)

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CSF Misura Note

Localizzazione geografica

Distanza depositi da stabilimenti Condiziona il livello di servizio e in parte i costi accessori del cliente

Costo al cliente Prezzo del servizio + altri esborsi + tempo speso dal cliente per fruire del servizio

La competizione avviene sul prezzo del servizio

Puntualità Tasso mancate consegne (somma di auto consegnate in ritardo e di auto perse)

Potenziale base di SLA (Service Level Agreement)

Flessibilità Modifiche ai percorsi / consegne accettate / trasporti effettuati

Potenziale base di SLA (Service Level Agreement)

Costi interni Costo medio per auto movimentata

Determina la sostenibilità del business per Traspo

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3. Selezionare le prestazioni da misurare

• Sulla base dei fattori critici di successo si selezionano e si personalizzano gli indicatori

• Criteri di scelta – Rilevanza, legame con fattori critici di

successo– Misurabilità– Completezza– Aspetti motivazionali– Facilità di comprensione– Disponibilità di dati

• Personalizzazione– Aggiunta di indicatori ad hoc– Personalizzazione delle metriche

rispetto ai criteri di analisi (trend, media, moda ecc.)

– Segmentazione (definizione dei processi, delle strutture, dei prodotti, dei clienti ecc. da analizzare)

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66Classe indicatore Descrizione Metrica std Metrica

personalizzataUnità misura

Tipo valore

Periodo Valore

Generali Richieste Varie Generali Output Varie Generali Risorse umane Varie Generali Risorse impiantistiche Varie Generali Risorse materie prime Varie Generali Risorse di informazione Varie Generali Altre risorse Varie Costo unitario Costo unitario input Costi/ inputCosto unitario Costo unitario output Costi / outputCosto unitario Costo informativo Informazione/outputCosto-Produttività Produttività risorse umane Output /addetti

Costo-Produttività Produttività risorse impiantistiche

Output/impianti

Classe indicatore Descrizione Metrica std Metrica personalizzata

Unità misura

Tipo valore

Periodo Valore

Generali Richieste Varie Generali Output Varie Generali Risorse umane Varie Generali Risorse impiantistiche Varie Generali Risorse materie prime Varie Generali Risorse di informazione Varie Generali Altre risorse Varie Costo unitario Costo unitario input Costi/ inputCosto unitario Costo unitario output Costi / outputCosto unitario Costo informativo Informazione/outputCosto-Produttività Produttività risorse umane Output /addetti

Costo-Produttività Produttività risorse impiantistiche

Output/impianti

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4. Descrivere gli indicatori : elementi della descrizione

• Classificazione: descrive l’indicatore

• Importanza : spiega perché è stato scelto l’indicatore

• Descrizione: indica che si misura• Metrica: descrizione della formula

ed unità di misura (= quantità, euro ecc.)

• Calcolo ed analisi dei valori (decidi quale periodo, quali tipi di valore, quali processi, clienti, strutture analizzare)

– Scelta periodo di rilevazione– Verifica valori e scelta eventuale

surrogato (proxy)– Calcolo e/ o stima dei valori– Commento sul valore rilevato (quanto

è lontano dalla best practice?)

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5. Valutare la robustezza degli indicatori

• La fattibilità è valutata rispetto alla qualità delle fonti ed al costo totale di elaborazione e di interpretazione

• La robustezza è valutata su:– Comprensibilità: capacità del

manager di interpretare l’indicatore (indicatori non facilmente interpretabili non sono utilizzati)

– Costo elaborazione: facilità di ottenere le informazioni e di erogarle

– Significatività: rapporto con le prestazioni chiave del processo

– Frequenza: variabilità nel tempo dell’indicatore, per cui ha senso monitararne l’andamento

– Strutturazione: grado di discrezionalità (oggettività) della misurazione

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6. Interpretare : esempio

• Prestazione critica: tempo consegna al cliente– 3 aziende– analisi di 10 commesse

• Ritardo medio– L’impresa B risulta essere

la migliore e C la peggiore– Scostamenti limitati

• Ritardo massimo– L’impresa C è in questo

caso la migliore e B è diventata la peggiore

– Scostamenti più ampi

A B CRitardo

(gg)Ritardo

(gg)Ritardo

(gg)1 2 10 62 5 2 63 1 2 54 6 1 45 4 0 66 2 3 57 1 12 28 3 0 29 7 2 510 5 1 3

A B CRitardo medio 3.6 3.3 4.4

Ritardo massimo 7 12 6

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• Individuare priorità– Ritardo medio: se non esistono penali

– Ritardo massimo: se si vogliono evitare ritardi eccessivi per un singolo ordine

• Valutare ricadute motivazionali– Ritardo medio: gli addetti non

baderanno al singolo ordine ma alla media. Più numerosi sono gli ordini più trascurato è il singolo ordine.• Ritardo medio = somma ritardo i/ n

– Ritardo massimo: si inducono gli addetti ad accelerare gli ordini particolarmente in ritardo

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• Valore effettivo rispetto a valore target– Richiesta cliente

– Competitors

– Best-in-class

– Obiettivi dell’impresa

• Trend prestazione nel tempo

• Fattori influenzanti la prestazione

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le prestazioni dei processi gestionali (materiale rielaborato da dispense del prof. g. motta)...

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