İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, O. 25, S: 2/Kastm 1996, s.67-108

LİDERLİKTE DURUMSALLIĞIN ÖTESİ (II)* KARİZMATİK LİDERLİK YAKLAŞIMI

D o ç . D r . Tanı l K I L I N Ç

G İ R İ Ş :

Örgütsel l iderl ik konusunda 1980'li yıllardan sonra i k i yeni eğilimin belirdiğini "Lider l ikte Durumsal l ığ ın Ötesi (I)"** başlıklı makalemizde vurgulamış ve söz konusu yazıda bu eğil imlerden bi r in i oluşturan "tepkici yaklaş ımlar" ı analize tabi tutmuştuk. Bu ça l ı şmada ise, liderin sahip olduğu özell iklerin ya da kişisel karakteristiklerin durumsal bir perspektiften eîe a lmmasına yönelen diğer eği l imin baş l ıca yaklaş ımlar ından bi r in i oluşturan "Karizmatik Lider l ik Yak laş ımı" üzer inde durulacakt ır . Karizmatik l iderl ik yaklaşımının tamamlayıcısı mahiyette olan Etk i leş imse l -Dönüşümsel (Transactional-Transformational) l iderlik yaklaşımları ise "Liderl ikte Durumsal l ığ ın Ötesi ( I H ) " başlıklı makalemizde ele alınacaktır .

I . K A R İ Z M A O L G U S U N U N A N L A M I V E K A P S A M I , Ö R G Ü T S E L L İ D E R L İ K A N L A Y I Ş I İ Ç İ N D E K İ Y E R İ

Karizma ter imi , i lk defa "karizmatik otorite" kavramını kullanan Max Weber'den bu yana, liderlikle i l g i l i pek çok araşt ırmanın konusu olmuştur. Ancak 1980'l i yı l lara kadar yapı lan çalışmaların (Etzioni ve Oberg' in çalışmaları g ibi

"Liderlikte Durumsallığın ötesi" terimi ile 1980'lerİn başlarından itibaren gelişen liderlik anlayışı vurgulanmaya çalışılmaktadır. Bazı yazarlar (Örneği, Brynıan) bu anlayışa "Yeni Liderlik Yaklaşımı (Nevv Leadershİp Aproach)" adını vermektedir. Bkz: Atan BRYMAN, Charİsma And Leadership in Organizatİoıı, London, 1992, s:]

"Tanıl KILINÇ, Liderlikte Durumsallığın Ötesi (I) : Tepkici Yaklaşımlar. (Dikey İkili Bağlantı, Davranışsal Sapına Kredisi ve Atıf Kuramlarının Analizi) İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, c:24, s:2, 1995

68

istisnalar dış ında) hemen hepsinde karizma olgusu, pol i t ik , sosyal ya da dini l iderlik etkilemelerini aç ık lamaya yönel ik biç imde incelemeye tabi tutulmuştur. 1

Bununla birl ikte 1980'l i yıl lardan sonra -ve özel l ikle de son yıl larda- o güne kadar mist ik ve esrarlı b i r kavram olarak ele alman kar izmanın örgütsel l iderl ik bağ lamında aç ık lanmasına ve İrdelenmesine yönel ik çalışmaların hızlandığı görülmektedi r .

Kar izmanın , örgütsel liderlik bağ lamında ele ahnmas ında kuşkusuz 1960'h yı l lardan sonra işletme yönet imi anlayışında hakim olan "sistem y a k l a ş ı m ı n ı n büyük etkisi o lmuştur . Daha önceler i örgütsel l iderliği daha mikro bazda; lider ve onu izleyen k ü ç ü k gruplar ın etkileşimi ya da bire-bir l ider-üye ilişkililiği açısından ele alan yaklaş ımlar ın l i teratürde büyük bir Öneme sahip olduklar ı görülmektedir . (Gerek Özellikler, gerek davranışsal ve gerekse de durumsal liderlik yaklaş ımlar ında geliştiri len kuramlar ın çoğu bu kategoriye sokulabilir.) Buna karşılık, sistem yaklaş ımının işletmeleri değişen çevre koşul lar ına uyum göstermesi gereken açık sistemler olarak ele alan bakışının; daha makro anlamda üs t düzey yönetici lerin geniş ki t leleri etkileyen l iderl ik davranışlarına ağırl ık vermelerini ön plana çıkardığı görülmektedi r . Bu önemin global leşmenin hız landığı 1980' l i yıl lardan sonra kendini daha da fazla hissett irdiği bir gerçektir. Gerek yeni örgüt ler oluşturan, gerekse de eski örgütlerini canlandı rmak ve yeniden dinamik hale getirmek isteyen yönetici lerin etki alanlarını çok daha geniş sayıda insana yayma, heyecan land ı rd ı vizyonlarını t ü m çal ışanlar la paylaşma, bir bütün olarak değişimi ve gelişimi sağlama gibi gereksinimleri, örgütsel açıdan makro bir l iderl ik anlayışını zaruret haline getirmiş ve asl ında çok eskilerden beri bilinmekle birl ikte, örgütsel l iderl ik açıs ından üzer inde pek fazla durulmayan karizmatik l iderl ik anlayışı 1980'l i yı l lardan sonra tekrar i l g i odağı halini almıştır. 1990 ' l ı yı l lardan sonra ise karizmatik l iderl ik anlayışının, bir sonraki makalemizde ele a l ınacak olan dönüşümsel (transformational) liderliğe d o ğ r u geç iş im gösterdiği görülmektedir .

A - K A R İ Z M A T E R İ M İ N İ N O R İ J İ N İ V E G E L İ Ş İ M İ

Karizma, Eski Yunan uygarlığına uzanan bir geçmişe sahiptir ve Eski Yunanca " i lah i ilham yeteneği (divinely inspred gi f t )" anlamını taşır . 2 Hırist iyanların kutsal ki tabı olan İnc i l 'de de zikredilen bir kavramdır . 3 Bununla birlikte, kavramı yöne t im ve işletme li teratürüne sokan i lk kişinin, Bürokras i Model in in kurucusu M a x Weber o lduğu genel kabul gören bi r düşüncedir .

1 Gary YUKL, Leadership in Organizations, 3rd Ed., Prentice Hail Inc. Englewood ClifTa, NJ., 1994, s:317 2 İbid 3 Fred LUTHANS, Organizational Behavior. 6th Ed., Mc Graw HİII Inc., N.Y., 1992, s:283

69

Weber, karizma terimini "karizmatik ye tk i" şekl inde kullanmıştır. Yetk iy i , "bel i r l i bir grubun, bel i r l i bir kaynaktan çıkan emirlere İtaat etme olasıl ığı" şekl inde t an ımlayan V/eber, geleneksel yetki, karizmatik yetki ve ussal-yasal yetki olmak üzere ü ç tür yetkiden sözetmektedir . 4

Geleneksel yetkiyi , kişisel ve doğuştan kazanılan statüye dayanan bi r yetki olarak ele alan Weber, astların bu yetkiye sahip kişinin emirlerine geleneklere uygun olduğu sürece riayet edeceklerini vurgulamaktadır . Weber'e göre karizmatik yetki de kişisel bir yetki t i p i olmakla beraber, elde ediliş b iç imi açısından ik i yetki t ip i farklı laşmaktadır . Karizmatik yetki, lidere yönel ik kişisel bir atıftır (attribution). İzleyicileri karizmatik liderin insanüstü, süper bir kişi o lduğuna ya da en azından istisnai güçlere sahip o lduğuna inanırlar. B u güçlerin, izleyicilerin (grubun) yarar ına olacak b iç imde lider tarafından sık sık sergilenmesi gerekir. Lider ile izleyiciler a ras ında ussal olmayan (duygusal) bağlar bulunur. 5

Weber ussal-yasal yetkinin ise geleneksel ve karizmatik yetkiden farklı olarak kişisel olmadığını , seçimle kazanıldığını ve ussal (rasyonel) esaslara dayandığ ın ı belirtmektedir. Bu yetki türünde emirler herkesi bağlayıcı kural ve normlara dayanır ve yetkiyi elinde bulunduranlar da kurallara uymak zorundadır . Emirlere geleneklere uyduğu ya da liderin arzusu olduğu için değil , rasyonel kurallara dayanması nedeniyle riayet edilir . 6

Bürokras i modelinin ussal-yasal yetkiye dayandığını ifade eden Weber, karizmatik yetkinin ussal-yasal yetkinin elde edilmesini kolaylaştıracağını da vurgulamaktadır ."

Weber ' in karizmatik yetki kavramını kullandığı yıllardan bu yana çok sayıda siyasetçinin ve sosyal bi l imcinin karizmayı tan ımlamaya ve kar izmanın hangi koşul la rda ortaya çıktığını belirlemeye çalıştıkları görülmektedir . Bunların en önde gelenleri aras ında Friedrich (1961), Marcus (1961), Berger (1963), Friedland (1964), Shİls (1965), Kunter (1965), Dow (1969), Mc Intosh (1970), Cohen (1972), Bromley ve Shupe (1979), Fine (1982), Galanter (1982) ve Willner (1984) gibi isimler sayılabilir . 7

4 Atilla BARANSEL, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi. 3'tincü Bası, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayını, No:257, İstanbul, 1993, s: 168

5 John B. MINER, Organizational Behavior. Random House Business Division, Nevv York, 1988, s:422 6 Atilla BARANSEL, Op.Cit., ss: 168-169

Weber'in yetki tipolojisi ve karizmatik yetki ile ilgili görüşleri hakkında ayrıntılı bilgi için bkz: Alan BRAYMAN, Charisma And Leadership in Organizations. Sage Publicatioııs, London, 1992, ss:23-30

7 Gary YUKL, Op.Cit., s:318 ve Alan BRYMAN, İbid., ss:30-37

70

Sıralanan araşt ırmacı ve b i l im adamları arasında kar izmanın lidere yönel ik atıflarından mı , durumsal koşul lardan mı yoksa lider ile izleyiciler arasındaki etki leşimsel sürecin sonucu olarak mı kaynaklandığı konusunda sürekli bir tart ışma bulunduğu görülmektedi r . Bununla birl ikte son yıllardaki eği l imin etkileşimsel bakışa yaklaştığı göze çarpmaktadır . Özell ikle bu makalede yaklaşımlarını ta r t ı şacağımız Bass, Conger ve Kanungo gibi isimler kar izmayı l ider-üye etkileşiminin sonucu olarak ele alan bakışa sahiplerdir.

Çeşitl i yazarların bakış açılarına göre farklılaşmakla birlikte, bugün üzer inde hemen hemen mutabık olunan bir tanım vermek gerekirse karizma, "bir grubun (izleyicilerin) algılarının ve atıflarının a)üder in nitelik ve davranışları tarafından, b)l iderl iğin yer aldığı durum ya da koşullar tarafından ve c)izleyicilerin gereksinimleri tarafından etkilenmesinin sonucu olarak elde edilen ve izleyicileri, liderin kendisi için harekete geçirtebilen bir g ü ç " olarak tanımlanabil ir .

B - Y Ö N E T İ C İ L İ K - L İ D E R L İ K - K A R İ Z M A İLİŞKİSİ V E Ö R G Ü T Y Ö N E T İ C İ L E R İ A Ç I S I N D A N K A R İ Z M A G E L İ Ş T İ R M E N İ N Ö N E M İ

Her ne kadar, örgütsel davranış ve örgütsel l iderlik literatürü incelendiğinde l ider l ik ile yöneticil iği eşanlamlı olarak gören düşünür ve b i l im adamları olsa da yönet ici l ik ve liderliğin birbirinden pek çok noktadan ayrılan ik i farklı olgu olduğu bir gerçektir.** Dahas ı , pek çok kişi tarafından Özdeş olarak kullanılan karizma ve l ider l ik de birbirinden farklı olgulardır.

Yönet ic i kavramını "başkalar ı aracılığı ile iş gören kişi, yani başkaları aracıl ığı ile hedefe ulaşan kiş i" olarak tanımlayan Tosun, "bir grup insanı bel i r l i bir hedefe yönel ten k iş i" tanımının da aynı anlama geldiğini belirtmektedir. 8 Lider de, başkalar ını bel i r l i bir amaç doğrul tusunda davranmaya sevk eden kişi olarak tanım lanmaktad ır. 9

Görüleceği üzere , her ik i kavram da bir grubun hedeflere yönelt i lmesi ile i lg i l i o lması açıs ından son derece benzer bir mahiyet arz etmektedir. Bununla birl ikte

** örgütsel liderlik ile İlgili literatürde lider ve yönetici arasında ayırım yapanlarla, böyle bir ayırıma gitmeyenlerin bir tartışma içinde olduğu bir gerçektir. Örneğin, durumsallık yaklaşımının geliştiricisi olan Fiedler gibi, Rachid ve Archer gibi yazarlar, lider ve yönetici kavramlarını özdeş olarak kullanırken; Selznick, Bennis-Nanus, Zalesnick, Schein gibi düşünürler ise iki olguyu birbirinden kesinlikle ayırmaktadırlar. Doç.Dr.Fulya Sarvan "Liderlik Anlayışında Yeni Gelişmeler ve Yöneticilerin Liderlik Olgusuna Bakışları " Management Thinking. Marmara Univ., November, 1990, ss(5-17) " adlı makalesinde bu iki görüşü, kendi yaklaşımları ile birlikte ayrıntılı biçimde analiz etmiştir.

* Kemal TOSUN, İsletme Yönetimi. İkinci Baskı, Savaş Yayınevi, Yenişehir/ANKARA, 1982, S:210 y Tamer KOÇEL, İsletme Yöneticiliği. 4'üncü Baskı, Beta Basın Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul, 1993, s:329

71

İki olgu hedefin k imin hedefi o lduğu ve grubu hedefe yönlendi rmede yararlanılan güç kaynağının ne olduğu hususlar ında birbirinden ayrılmaktadırlar .

Otorite(Güç Kaynağı) * = Etkileme ve Yönlendi rmenin Y ö n ü

* = G ü ç Kaynağın ın Y ö n ü

Hedef

Yönet ic i Lider t Hedef

G r u p G r u p (Ast) (İzleyici) (Güç Kaynağ ı )

Ş E K İ L 1 - Yönet ie i Lider Kavramlar ın ın Farkl ı laşma Yönleri

Şekil l ' d e vurgulandığı üzere yönetici , grubunu (astlarını) hedeflere yön lend i rmedek i etkileme yeteneğini (gücünü) büyük ö lçüde yasal güç kaynağı olan "otorite"den al ırken, lider gücünün kaynağını yönlendirdiği gruptan (izleyicilerden) almaktadır.*

Diğe r taraftan yönet ici , kendisine daha üst yönet imce verilen hedefler doğru l tusunda astlarını yönlendir i rken, liderin yönlendi rme hedefi izleyicilerinin u laşmaya çalıştıkları hedeftir. Liderin, kendi hedefine izleyicileri yönlendirmesinin söz konusu o lduğu durumlarda ise, öncelikle lidere ait bu hedefin, grubun hedefi haline dönüştürülmesi söz konusu olacaktır. İşte; l iderin karizmatik olup o lmamas ın ın bu noktada önem kazanacağı söylenebilir . Başka bir deyişle, bir bireyin bir grubu kendi hedeflerine yönlendirebi lecek hale gelmesi için, Öncelikle o grubun gözünde yeterli davranışsal sapmalar ı gös terme kredisini elde etmesi gerekecektir. i n

Sözü edilen davranışsal sapma kredisi, bireyin grubunun gözünde tanınma, statü, saygı , uyum ve gelecekte daha fazla etkileyebilme kredisi elde etmesini sağlayacakt ı r . Karizma olarak tanımlanabi lecek bu tür b i r etkileme kredisini sağ lamak için bireyin i l k etapta yapması gereken, öncelikle grup norm ve beklentilerine uygun davranarak grubun güvenini kazanmasıdır . Daha sonra da gir işeceği eylemlerin ve başlatacağı değişimlerin, grubun hedef ve beklentilerini

* French ve Raven güç kaynaklarını a)zorlayıcı güç b) yasal güç(otorile) c)ödül(endirici güç d)karizmatik güç ve e)uzmanlık gücü şeklinde 5'li bir sınıflamaya tabi tutmuştur. (Bkz. Tmer KOÇEL, Op.Cit, ss;316-319

111 Liderin izleyiciler üzerindeki etkisini "davranışsal sapma kredisi" olarak ele alan "Idiosyncracy Credil" yaklaşımı ile ilgili bilgi için bkz.: Tanıl KILINÇ, Op.Cit., ss:I65-I73

72

giderici yönde olması gerekir. Bu adımlar ın doğru a tdması ve liderin yönlendi rmeler in in grubu hedeflerine ulaştırdığının görülmesi ile grup lidere çok daha fazla etkileme kredisi tanıyacak ve liderin kendi hedeflerini izler hale gelebilecektir.

Yukar ıdaki açıklamalar ışığında; kar izmanın l iderl ik için çok önemli bir faktör olmakla birlikte, mutlak bir gereklilik o lmadığı ; en azından kar izmanın tek baş ına l ider l ik olayının açıklanmasında yetersiz kalacağı söylenebi l i r ." Kaldı k i , her karizmaya sahip kişinin lider olmadığı da bir gerçektir . Özell ikle şöhretl i şahıslar (müzisyenler , sanatçılar, b i l i m adamları v.b.) toplumun önemli bir kesimi tarafından karizmatik olarak görülebilmektedir . Bu kişiler kar izmayı temsil eden hürmet i ve derinden saygıyı kendilerini candan seven ve bağlanan kalabal ıklardan alırlar. Toplumun heyecanı , şöhretli kişilerin huzurunda harekete geçebi l i r . 1 2 Ancak, pek ç o k şöhret l i kişinin sahip olduğu bu karizmayı, kar izmasına inanan insanları bel i r l i hedeflere yönlendi rerek kullanmadıkları açıktır.

Karizma ile l iderl ik ve l iderl ik ile yönetici l ik özdeş kavramlar olmamakla bir l ikte , özel l ikle de günümüzde önemi iyice ortaya çıkan ekip çal ışmasına dayalı yöne t im anlayışı açısından yöneticilerin, yönetmiş oldukları grubun aynı zamanda l ideri de olabilmeleri gereği kendini açıkça hissettirmektedir. Kendisine otorite (üst yöne t im) tarafından veri lmiş hedeflere, kendisine tayin edi lmiş insanlarla ulaşmaya çalışan yönet ic inin uyumlu ekip çalışması yapabilmesi için en önemli faktör, u laş ı lacak hedefin tüm grup tarafından (astlarınca) pay [aşılabilmesidir. Be l i r l i bir hedefin, astlar tarafından paylaşılan hedef haline dönüştürülmesinin ise i k i ana faktörden birine ve/veya her ikisine birden bağlı olacağı söylenebilir:

1) Hedefe ulaşıldığında elde edilecek sonucun (başarı ya da başarısızlık) getirilerinin tüm ekipçe paylaşı lması ,

2) Ekip yöneticisinin, aynı zamanda ekibinin lideri olmayı da başarabi lmesi .

Ü l k e m i z de dahil pek çok Batılı ülke işletmelerindeki ödül ve p r im sistemlerinin bireysel performansı değerlemeyi baz aldığı düşünülürse, yukar ıda zikredilen bir inci faktörün işletme yaşamında yaygın bir sistem olmadığı görülecekt i r . (Oysa, Japon işletmelerinde ekip çalışmasının son derece ileri bir d ü z e y d e yürütülmesinin ana nedenlerinin başında, toplu başarının toplu ödül lendi r i lmesine dayanan sistem yatmaktadır . )

" Peter WRIGHT, Charles PRINELE and Mark J. KNOLL, Stratejik Management: Text and Cases. Masac hussets, AUyn and Bacon, 1992, ss:{l 81-182)

1 2 John B: M İNER, Op.Cit., ss:(425-426)'dan Bernard M.BASS, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York, 1985, s:31

73

Bi r inc i faktörün yapısal bir sistem olarak yer almadığı işletmeler açısından, yönet icinin grubunu hedefe inanan ve hedefi paylaşan bir ekip haline dönüştürmesi , belirtilen ik inci faktörün gereğini yerine getirebilmesiyle m ü m k ü n olabilecektir. B a ş k a bir ifade İle yöneticinin, kendi sorumlu tutulduğu ve performansının değer lenmesine baz oluşturan hedefi, astlarının hedefi haline getirebilmesi için, öncel ik le ast larım izleyicileri haline çevirmesi yani onlar ın l ideri olmayı başarabi lmesi gerekecektir. Bunun ön koşulu ise, i lk olarak astlarının kendisiyle özdeşleşmesini sağlayacak biç imde karizma yaratması , daha sonra bu kar izmanın kolaylaştır ıcı etkisi ile astlarının hedef, beklenti ve gereksinimlerini karşılayıcı adımlar ı atabilmesidir.

Görüleceği üzere, ekip çalışmasının öneminin ar tmasına paralel olarak, örgütsel l iderl ik anlayışında "karizma" olgusu kendisini daha da fazla hissettirmektedir. Çal ışmamızın izleyen k ısmında örgütsel l iderliğe yönel ik karizma kavramlar ı ele a l ınacak ve daha sonraki kıs ımlarda, kar izmanın olumlu ve olumsuz yönler i değer lenerek bir sentezlemeye gidilecektir.

I I - Ö R G Ü T S E L K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K Y A K L A Ş I M L A R I

Çal ışmamızın baş ında da değinildiği g ib i karizma olgusu 1980'l i yı l lara kadar bazı istisnalar dışında (Etzioni ve Oberg) genel olarak pol i t ik , sosyal ve dini l iderl ik çerçeves inde inceleme konusu olmuştur. Aşağıda değineceğimiz karizmatik l ider l ik yaklaşımlar ı ise kar izmayı örgüt teorisi ve işletme yöneticiliği bağlamında ele alan yaklaş ımlar olarak nisbeten farklı bir perspektif içermektedir .

A - Ö R G Ü T S E L L İ D E R L İ K T E K A R İ Z M A Y A Y Ö N E L İ K İLK A Ç I K L A M A L A R

Örgütsel l iderlik bakışı çerçevesinde karizmaya yönel ik i l k açıklamaları yapan kişi lerden birisi Etzioni 'dir. İlk baskısını 1961 yıl ında yaptığı "Karmaş ık Örgüt ler in Mukayeseli Bir Ana l i z i " adlı k i tabında Etzioni çok genel anlamda kar izmayı " B i r aktörün, diğer aktörlerin normatif yönelimleri üzerindeki derin ve yaygın etkisini kullanma yeteneği" olarak tan ımlamış ve bu ifade ile kar izmanın nihai olarak bir kişinin gücüne bağlı olan normatif güç olduğunu vurgulamışt ı r . 1 3

Etzioni normatif güç deyimi ile sembolik ödül ve cezaların tahsis edilmesine ve harekete geçir i lmesine (manipüle edilmesine) dayanan gücü kastettiğini ifade etmiştir .

1 3 Alan BRYMAN, Op.Cit., s:92!den A.E. ETZİONİ, "A Comparative Anaivsis of Complex Organ izations, rev.edn. (İst edn. 1961), Nevv York, Free Press, s:305 .

74

Bu günkü anlamda olmasa da örgütsel karizmatik liderlikle i l g i l i bir başka aç ık lama 1974'te Berlew tarafından ver i lmiş t i r . N Berlew, liderlikle i lg i l i o güne kadar yapı lmış olan liderlik araştırmalarının genel olarak örgütlerde insanları heyecanlandıran hususların neler o lduğunun belirlenmesine yeterince i lg i göstermedikler ini ifade ederek, karizma gelişt irmek isteyen bir kişinin heyecan yaratan faktörleri dikkate almasının bir gereklil ik o lduğunu öne sürmüştür.

Berlew, karizmatik liderliği, izleyicilerin gözünde heyecan uyandırması gereken üç l iderl ik davranış şeklinin sergilenmesi olarak görmekte ve söz konusu davranışları da: a)örgüt için genel bir vizyon gelişt irme, b)vizyon çerçevesinde değer yönel imli fırsat ve eylemleri yaratma (test edilecek fırsatlar sağlama, toplum çıkarına olan eylemlerle ilgilenme fırsatları sağlama, b i r görevi özell ikle i y i bir şekilde başarma şansı sağ lama gibi ) ve c)örgüt üyelerinin kendilerini daha güçlü olarak hissetmelerini sağ lama şeklinde sıralanmıştır .

Yukar ıda belirtilen davranış Özelliklerinden ikincisinin daha önceki karizma açıklamalar ından büyük bir farklılık arz etmemekle birlikte, bir inci davranış özelliği olarak belirtilen vizyon gelişt irmenin, 1980'li yı l lardan itibaren ortaya çıkan t ü m durumsal l ık ötesi yeni liderlik yaklaşımlarının temel motif i olması ve yine üçüncü özell ik olarak belirtilen güçlülük duygusu yaratmanın da son yıl larda gittikçe yaygınlaşan yetkilendirme (empowerment) olgusunun izlerini taşıması , Berlevv'in karizma yaklaş ımının bu çal ışmaya alınmasının en önemli nedeni olarak düşünülmelidir .

Örgütsel liderlikte karizmaya yönel ik i lk açıklamalardan birisi de Oberg tarafından getirilmiştir. O güne kadar yapı lan karizma açıklamalarını dinsel motifleri içeren yaklaşımlar olarak niteleyen Oberg, karizmanın dünyevi, kar amaçl ı örgütler için nasıl uygulanabileceği hususu ile ilgilenmiştir.

Oberg, karizmatik liderliğin kriz durumlar ında ve kurumsal değerler in yücel t i lmesinde Özellikle önem kazandığını belirterek, karizmayı k ı smen durumsal bir perspektiften ele almıştır. Bu noktadan hareketle, bir kişiye karizma atfedilmesine neden olabilecek 5 temel faktörü şu şekilde ifade etmişt ir . 1 5

1. Liderin kişisel nitel ikleri : Geçmiş te önemli başarı lar gösterme, kendini izleyicileri ile özdeşleş t i rebi lme ve onlara duyarlık; varl ığım duyumsatma gibi .

2. İzleyicilerle i lg i l i faktörler: Çalışanların korku ve sıkıntı duygusu içinde olmaları , yaş ve hizmet süresi (genç insanların birine karizma atfetmesi,

1 4 Alan BRYMAN, İbid.'den D.E.BERLEVV, Leadership and Organizational Excitement, California Management Review. 17, ss:21-3Q

1 3 Alan BRYMAN, İbid.,'den W.OBERG, Charisma, Commitmenl and Contemparary Organization Theory, MSU Business Topics. 20, 18-32

75

yaşlı ve tecrübeli birine nazaran çok daha olasıdır) , çalışanların kurumla psikolojik bağlıl ıklarının niteliği, (örgüte olan yükümlülükler ini düşük olarak algılayan kişilerin birine karizma atfetme olasılığı da daha düşük olacaktır .)

3. Açık olmayan hedefleri ve araçları içeren kararların verildiği durumlar: Bu tür kararlar genellikle örgütün üst düzeyler inde verilen kararlar o lduğundan karizmatik liderliğin de üst kademelerde ortaya çıkması daha olası olacaktır.

4. Bilinçli olarak efsane oluşturma -ya da karizma yaratma- çabaları : Prestij göstergesi olan (geniş masa, özel imtiyaz gibi) sembollerin kul lanımı, ayinsel törenlerin kullanıl ımı, yönetsel senaryolara başvurma.

5. B i r şirket ideolojisi ya da inancı oluşturma: B i r misyonun mevcudiyeti ve güçlülüğü karizmaya katkıda bulunacaktır .

Oberg ' in karizma analizi, karizmaya katkıda bulunan faktörlerin bir s ıralaması görünümü arz etmektedir. Ancak bu faktörler karizmaya yönel ik daha önceki aç ık lamalarda yer alan öğelerin basit bir karış ımından Öteye geçememektedir . Keza, bu faktörlerin bazı lar ında liderin hangi rolde olduğunun net bir tesbiti de yapı lamamaktadı r . Örneğin, örgütsel inançlar ve prestij sembolleri karizmatik liderin yaratt ığı faktörler midir? sorusuna Oberg'in açıklamalar ında net bir cevap a l ınamamaktadı r .

Kısaca ifade etmek gerekirse, Oberg'in çalışmasının karizma ile i lg i l i olmakla beraber sistematik analiz açısından yetersiz kalan ve böyle bir analizi gerekli kılan bir faktörler karışımı olduğu söylenebilir .

B - H O U S E ' U N K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K Y A K L A Ş I M I

Kar izmanın formel örgüt lerde nasıl ele al ınabileceğine yönel ik en önemli ça l ı şmanın House'un 1977 yıl ında geliştirdiği Karizmatik Lider l ik Kuramı olduğu söylenebil ir . House'un bu çalışması karizmatik liderliği folklorik ya da tasavvufı (mistik) bir bağ lamda ele almaktan ziyade, karizmatik liderlerin karakteristikleri hakkında , davranışşal yönel imleri hakkında ve durumsal faktörler hakk ında test edilebilir bir dizi hipotezden oluşmaktadır . Bu kuram her ne kadar bir araş t ı rma ile des tek lenmemiş olsa da, aşağıda belirtilecek olan hipotezlerin meşhur karizmatik kişiler olarak algılanan Mahatma Gandhi, Churchill, Winston, Mart in Luther King gibi kişiler açıs ından düşünülmesi karizmatik liderliğin daha açık hale getirilmesine ışık tutucu mahiyet arz etmektedir. 1 6

1 6 John B.M1NER, Op.Cit.

76

1. House'un Modelinin Yönel imi :

Karizmatik liderleri "kendi kişiliklerinin gücüyle izleyicileri üzer inde derin ve olağanüstü etki yaratmaya muktedir olan k i ş i l e r " 1 7 şeklinde tanımlayan House, Karizmatik Lider l ik Kavramı 'nda , karizmatik liderlerin diğer insanlardan hangi yönler i i le farklılaştıklarını, nasıl davrandıklar ını ve ortaya çıkmalar ını kolaylaşt ıran koşul lar ın neler o lduğunu tesbite yönelir.

House'a göre karizmatik liderler izleyicileri üzer inde derin ve müs tesna etkilere sahiplerdir. İzleyicileri, liderin inançlarını "doğru" olarak algılarlar, l ideri sorgusuz sualsiz kabul ederler ve ona gönülden ve memnuniyetle itaat ederler. İzleyiciler , bu tür liderlere karşı sevgi ve şefkat hisleri besler, grubun ya da örgütün misyonuna coşkuyla bağlanırlar, misyonun başar ı lmasına katkıda bulunabileceklerine inanırlar ve yüksek performans hedefleri vardır.

2. House'un Karizmatik Lider l ik Kuramında Liderin Özell ikleri :

House, karizmatik liderlerin şu üç temel kişisel karakterist iğe sahip olduklar ını ifade etmiştir: 1" a )Yüksek bir özgüvene (self canfidence) sahip olma, b) y ü k s e k bir etkileme (nüfuz) ve baskın olma (dominate) ihtiyacı ve c)kendi inançlarının ahlaki yönden doğru o lduğuna güçlü bir şekilde İkna etme.

G ü ç İçin duyulan gereksinimin, lideri izleyicilerini etkileme y ö n ü n d e n çaba sarf etmeye güdüleyeceğini , özgüvenin ve güçlü inançlara sahip olmanın İse, izleyicilerde liderin yargılarına güven duygusunu artt ıracağını belirten House, bu karakteristiklere sahip olmayan bir l iderin, insanları etkileme çabalarının muhtemelen boşa gideceğini , bir etkileme gir iş iminde bulunsa bile bunun başarılı olma olasıl ığının çok düşük olduğunu vurgulamaktadı r . 1 9

3. House'un Karizmatik Lider l ik Kuramında Liderin Davranışsal Yönel imi :

House, kuramıyla i lg i l i önermeler inde karizmatik liderlerin davranışsal ve etkileme yönel imleri ile i lg i l i olarak da 4 temel Özellikten sözetmektedir . 2 "

a) İdeolojik hedefler belirleme ve açıktama: Karizmatik liderler, karizmatik olmayan liderlere nazaran izleyicileri arasında değerlerin, ideallerin ve arzuların derinlemesine yer leşmesini sağlamak ve onlar tarafından uygun kişi olarak a lg ı lanmak İçin ik i temel davranışsal tarza ağırlık verirler.

1 7 John P.SCHERMERHORN Jr., James G.HUNT vc Richard N. OSBORN, Managing Organizational Behavior. 4'th Ed., John Wi!ey and Sons Inc., Nevv York, 1982, s:466

I K Gary YUKL, Op.Cit, s:318, John B. MINER. ss:422-423 ve Alan BRYMAN, S:94 ı y Gary YUKL, İbid.

2 0 İbid., s:3I9, John B. MİNER, Op.Cit, s:422-423 ve A. BRYMAN, Op.Cit.

77

İ -Başarı ve yeterlilik etkisi yaratmak üzere imaj oluş turmaya yönel ik olarak tasar ımlanmış davranışlarla ilgilenme,

i i - Örgüt ya da grubun misyonu ile i l g i l i ideolojik hedefleri açık ve berrak bir b iç imde telaffuz etme.

Karizmatik liderler, gelecekle i lg i l i cazip bir vizyon gelişt irerek çal ışma grubunda daha anlamlı bir coşku oluşturacaklar ı gibi , izleyicileri aras ında da bir heyecan duygusu yaratırlar. Misyonun ve vizyonun lider tarafından telaffuz edilmesi, izleyicilerin grup misyonuna daha fazla bağlanıp , grup hedeflerini daha fazla taahhüd etmelerini (yüklenmeler ini) sağlayabilecektir .

b) İzleyicilerle Yüksek Beklentilerle İletişimde Bulunma: Karizmatik liderlerin bir diğer davranışsal yönel imi , izleyicilerine yüksek beklentilerini aktarabilmeleri ve kendi belir lemiş oldukları hedeflere izleyicilerinin u laşma ye teneğine güvendikler ini onlara hissettirmeleridir. Böylel ikle , ye teneğine izleyicilerde hedefe u laşmaya katkıda bulunma inancı sağlamanın ötesinde, kamçı layıc ı başar ım standart larına ve özgün standartlara u laşmaya çabalayan bir grup yaratabilecektir.

Bununla birl ikte, izleyicilerin yüksek beklentili hedeflere yönel ik t aahhüdünün , sadece bu hedeflerin gerçekçi ve erişilebilir hedefler olarak algı lanması durumunda söz konusu olacağı gözden uzak tutulmamalıdır . Başka bir deyiş le , İzleyiciler liderin yüksek beklentilerini er iş i lmesi çok güç hedefler olarak algı lamalar ı durumunda, liderin kendilerine yönel ik etkileme girişimlerine direnmeleri ve harcadıklar ı çabayı azaltmaları mümkündür .

c) İzleyicilere Model Olma: Karizmatik liderler muhtemelen izleyicileri için kendi davranış lar ıyla bir ro l modeli oluştururlar. Böyle bir model oluşturma liderin sadece davranışlar ının takli t edilmesinden çok daha ötesine taşar. İzleyicilerinin gözündek i istenil irüği artt ıkça (daha cazip, yeterli, başarıl ı olarak algı landıkça), izleyiciler de kendilerine liderlerinin;

- değerlerini , - etkin başar ım ile arzulanan sonuçlar arasındaki ilişkiyi dikkate alan

beklentilerini, - işle i l g i l i etkilere yönel ik heyecanl ı tepkilerini ve - işe ve örgüte yönel ik tutumlarını

model olarak alacaklardır .

d) Güdüler i Canlandırma: Nihayet, karizmatik liderler misyonun başar ı lmas ına yönel ik olarak izleyicilerinin güdülerini canlandır ıp, harekete

78

geçirirler. Karizmatik liderlerin harekete geçireceği güdülerden başarı güdüsü inisiyatif kul lanmayı , hesaplı risk almayı, kişisel sorumluluğu ve sürekli çabayı gerektiren karmaşık ve kamçılayıcı görevler ile ; güç güdüsü izleyicilerin rekabetçi , saldırgan ve ikna edilmiş olmasını gerektiren görevler ile ve bağlanma (affiliation) güdüsü ise izleyiciler aras ında karşılıklı güveni , iş birliğini ve ekip çal ışmasını gerektiren görevler ile i lgil idirler .

Karizmatik liderler sıralanan bu güdüleri izleyicilerinin değer yargı lar ına özen gösteren etki l i ve ilham verici konuşma ve hitabeti eriyle harekete geçirirler. Bu konuşmala rda da özell ikle "en İyi olma", "sadakat", "düşmanlığı azaltma" gibi hususları vurgularlar.

4. House'a Göre Karizmatik Lider in Ortaya Çıkmasını Kolaylaşt ır ıcı Koşul lar :

House modelinde, lider özellikleri ve davranışsal yönelİmleriyle i l g i l i öneri lerinin yanı sıra, karizmatik liderlerin belir l i durum ve koşul larda ortaya ç ıkma ihtimalinin daha yüksek olduğu yolundaki önerileriyle de kuramının durumsal l ık boyutunu ortaya koymuştur .

a) K r i z ve Kaoslu Durumlar; Karizma ile i lg i l i pek çok uzman ve yazar ın belirttiği g ib i , House da karizmatik liderliğin kr iz içeren stresli ve kaos yaşanan durumlarda ortaya çıkmasının çok daha yüksek bir olasılık o lduğunu ifade etmişt ir . 2 1

b) İzleyicilerin Görevler inin İdeoloji ile Bağlantı landır ı lması : Karizmatik liderler, izleyicilerinin ümit ve ideallerine dayandıkları için, izleyiciler açıs ından kendi rollerinin cazip ideolojik terimlerle tanımlanması ve misyon ile bağlant ı landır ı lması son derece önemlidir . Bununla birlikte, bazı görevlerin ideolojik cazibe açısından düşük potansiyel taşıdıkları da gerçektir. (Özell ikle sosyal önemi düşük olan ya da mahiyeti itibariyle anlamlıl ık derecesi az olan basit ve rutin işler gibi) . Bu gibi durumlarda karizmatik liderlerin kişilere bütünü gösterebil ip, anlam düzeyi düşük işlerin bütünle bağlantı landır ı lmasını beceriyle gerçekleşt irmeleri gerekir. 2 2

Bu durumsal faktörün en güzel örneği ik i tuğla örücüsünün cevaplar ında görülür . Kendilerine ne yaptıkları soru lduğunda bir inci tuğla örücü bir "duvar" yaptığını , ikincisi ise bir "katedral" İnşa ettiğini söylemişlerdir .

2 1 John B.MİNER, İbid., s:423 2 2 Gary YUKL, Op.Cit, s:319

79

5.House'un Karizmatik Lider l ik Kuramım Test Etmeye Yönel ik Çalışmalar:

House'un kuramını test etmeye yönel ik olarak az sayıda ampirik çal ışma yapılmışt ır . Bu çal ışmalardan bi r in i yürüten Smith (1982) liderleri önce karizmatik ve karizmatik olmayan şekl inde ayr ımlamış , daha sonra ise izleyicilerinden kendi tepkilerini ö lçen soru formlarını doldurarak liderlerini tasvir etmeleri İstenmiştir. Sonuçlardan karizmatik liderlerin İzleyicilerinin kendilerine daha fazla güvenen ve yaptıkları işi daha anlamlı olarak gören kişiler oldukları yönündeki bulgular, House'un kuramıyla uyumludur. Buna karşılık, söz konusu çal ı şmada House'un kuramına zıt olarak, izleyicilerin lidere sorgusuz sualsiz itaat etmedikleri bulgusuna da ulaşı lmışt ı r . 2 3

Bir diğer ça l ı şmada Podskoff, Mc. Kenzie, Moorman ve Fetter karizmatik ve dönüşümse l (transformational) l iderl ik davranışlarını ö lçmek üzere bir soru formu gel i ş t i rmiş lerd i r . 2 4 Veriler bir petrokimya şirketindeki astlardan, yönet ici ler inin davranışlar ını tasvir etmek üzere toplanmıştır . Sonuçlar House'un kurammdaki karizmatik liderlerin davranışsal yönel imler ini doğrulayıcı yönde bulunmuştur . Başka bir ifadeyle bir vizyonu açıkça telaffuz etme, arzulanan davranışlar için model o luş turma ve yüksek başar ım beklentileri ile iletişimde bulunma davranış lar ına ağırl ık veren yönetici ler in izleyicilerinin, yönetici lerine daha fazla güvenen, onlara daha çok sadık olan ve örgütsel vatandaşl ık (organizational citizienship) davranışlar ını daha fazla gösteren (yani görevlerinin ötesinde ekstra çaba harcayan, sorunlar ın çözümlenmes i İçin daha fazla sorumluluk alan; arzulanmayan koşul lar ı ş ikayet etmeksizin tolore eden) kişiler olduğu görülmüştür. Bununla bir l ikte Podsokoff ve arkadaşlar ının çal ışmalarında House'un kuramında yer almayan (bireysel leşmiş dikkat yönlendi rme, entellektüel teşvik sağlama, işbirliği ve takım çal ışmasını teşvik etme, astların başar ımlannı kabul etme ve onlara bu kabulü hissettirme) gibi bazı davranışlar da lider etkinliği kriteri olarak İlişkili bulunmuştur .

Öte yandan Howel l ve Higgins ' in 1990 yıl ında 28 Kanada şirketinin yönetici ler i ile yürüttükleri görüşmeler in analizini içeren çalışmalarında, proje şampiyonu olarak kabul edilen (yani şirketlerinde yeni ürün ve süreçlerin kabu lünü başar ıyla sağlamış olan) yöneticiler , bu özellikleri göstermeyen benzer yönetici lerle mukayese edilmiştir . Mukayese sonucunda "proje şampiyonu" olarak kabul edilen yönetici ler in House'un kuraınındaki lider karakteristikleri ve davranışsal yönel imler inden "ideolojik hedeflerin açıkça telaffuz edilmesine", "başkalar ına g ü v e n m e y e " ve "özgüvenl i • davranmaya" ağırl ık verdikleri görülmüştür. Buna karşıl ık, House'un kuramında vurgulanan "başkaları ile yüksek beklentilerle

İbid.,s:320 Alan BRYMAN, Op.Cit., ss:131-132'den P.M.PODSAKOFF, S.B.Mac KENZİE, R.H.MOORMAN ve R.FETTER, Transformational Leader Behaviory and Their Effects on Foüowers Trust in Leader, Satisfaction and Organ izational Citizenship behaviors; Leadership Qvarterly, 1, 1990 ss:107-142

80

i let iş imde bulunma" davranış yönel imi açısından, mukayese edilen i k i lider (yönet ic i ) grubu arasında anlamlı bir fark olmadığı sonucuna ulaşı lmışt ır . 2 5

Yine Hovrell ' in 1988 yıl ında Frost'la birl ikte yapmış o lduğu laboratuar ça l ı şmasında , profesyonel aktörler 144 üniversite öğrencis ine yönel ik olarak ü ç farklı l ider l ik rolü oynamışlardır . Bu rollerden birisi karizmatik liderlik, diğer ikis i ise Ohio State Üniversi tesi l iderl ik çal ışmalarında kullanılan İnsanı Dikkate Alıcı (Consideration) Lider l ik ve Yapıyı Harekete Geçir ic i (İnitiating Structure) Lider l ik tarzlarıdır .

Hovvell ve Frost'un çal ışmasında karizmatik l iderl ik rolünü oynayan aktör ler işin önemini izleyicilere açıklamaya, yüksek başar ım beklentileriyle i le t iş imde bulunmaya, bu beklentileri gerçekleşt i recek olan izleyicilere güvenler ini İfade etmeye ve Özgüveni i-dinamik davranmaya (etki l i bir ses tonu kullanma, göz temasın ı sürdürme, izleyicilere doğru eğilme, değişik adımlarla yü rüme ya da masan ın kenar ına oturma, rahat bir bedensel duruş ve canlı yüz ifadesine sahip olma g ib i ) ağırl ık vermişlerdir . B u davranışsal yönel imleri gösteren liderlerin astları da daha yüksek genel ve görev tatmini düzeyine, daha yüksek başar ıma, daha düşük ro l ça t ı şmasına sahip olan ve liderleri ile daha uyumlu kişiler olarak görülmüşlerdir . Bununla birl ikte, karizmatik liderliğin, diğer i k i l iderl ik tarzı olan İ D A ve Y H G l ider l ik tarzlar ından daha iy i olmasının gerekip, gerekmediği bu ça l ı şmada test edi lmemişt i r . Ancak, bu çal ışmanın diğer önemli bir katkısı insanların karizmatik l iderliği gös terebi lmek üzere eğiti lebi leceğinin açıkça ortaya konmasıd ı r . 2 6

House, Spangler ve Woycke tarafından 1991'de yürütülen ve A B D başkanlar ın ın karizmatikl iğini baz alan çal ışmada da, House'un kuramını destekleyici bulgulara ulaşı lmışt ır . 2 7 House ve arkadaşları bir tarihçiler panelinde i l k dönemle r inde en az i k i yıl hizmet etmiş bulunan 31 eski A B D başkanının karizmatik ve karizmatik olmayan şeklinde sınıflandırılmasını istemişlerdir.

Başkanlar ın her bir inin güdü modeli, onlar ın i l k tören nutuklarının içerik analizlerinin yapı lmasıyla ölçülmüştür . (Tarihçiler örnek kitlesi tarafından başkanl ık taki büyüklüğünün puanlanması ve yine her bir başkanın görevde bu lunduğu İlk d ö n e m d e uluslararası , ekonomik ve sosyal başar ım alanlarındaki karar ve eylemlerinin sonuçlar ıyla i lg i l i biyografik bi lg i analizleri yoluyla.) Sonuçlar çoğunlukla House'un kuramıyla uyumlu bulunmuştur . Sosyalleşmiş güç yönel imine sahip (yani yüksek eylem göstermek için kombine edilmiş güç ihtiyacı fazla olan) başkanlar ın daha fazla karizmatik liderlik davranışları gösterdikleri ve başkalar ınca karizmatik görü lme olasılıklarının yüksek olduğu görülmüştür. Bunun da ötes inde, karizmatik olarak ifade edilen liderlerin sorunlarla i l g i l i daha direkt (dolaysız)

2 5 Gary YUKL, Op.Cit, s:320 2" İbid., ss:32Ü-321, vc Alan BRYMAN, Op.Cit.,ss:3!8*3I9 1 1 Gary YUKL, İbid., s:321

81

eylemlere başvurduklar ı , başarım açısından daha yüksek puanlandıkları , ekonomik ve sosyal başanmla r ımn daha fazla olduğu neticesine ulaşılmış, uluslararası başar ım açısından anlamlı bir farklılık görülmemiştir .

House'un kuramındaki önermeleri direkt test etmeye yönelen yukarıdaki çal ışmalar ın dışında, baz ı dolaylı (endirekt) çalışmaların da kurama destek sağladığı bir gerçektir . Örneğin; "Pygmalion Etkis i" konusunda yürütülen bir çalışmada, liderleri tarafından kendilerine yüksek beklentilerle iletişilen ve güven duygusu ifade edilen insanların .(izleyicilerin) daha i y i performansa (başarıma) sahip oldukları sonucuna u laş ı lmış t ı r . 2 8 Keza, bir sonraki makalemizde ele almacak olan dönüşümsel (transformational) l ider l ik konusundaki araşt ırmaların bazıları da House'un kurammı destekler mahiyettedir.

6. House'un Karizmatik Lider l ik Kuramının Genel Değerlendirmesi :

House'un 1977 yıl ında getirmiş o lduğu Karizmatik Lider l ik Kuramı , 1980' l i y ı l lardan Önce geliştirilmiş olan biç imsel örgütlerdeki karizmatik l ider l ik analizlerinin en kapsamlısıdır ve liderlikte kişisel özelliklerin, lider davranışının ve durumsal faktörlerin bir kombinasyonu Özelliğini taşımaktadır.

Bununla birl ikte kuramda bazı belirsizlikler olduğu da bir gerçektir . Bunlar ın baş ında , kuramda vurgulanan davranışsal yönelimlerin m i karizma atfedilme olasıl ığını belir lediği , yoksa bu davranışsal yönelimlerin zaten karizmaya sahip olan kişi ler tarafından mı sergilendiği hususunun açıkça bel i r l i o lmaması gelmektedir. Diğer yandan, House'un kuramı her ne kadar biçimsel iş letmelerdeki karizmatik liderliğe yönel ik olsa da, temelde siyasi ve dini liderlerin analizlerinden kaynaklandığı görü lmektedi r . 2 9

Her şeye rağmen House'un Karizmatik Lider l ik Kuramı 'n ın , nisbeten muğ lak ve mistik bir kavram olarak algılanan "karizma" olgusunu elle tutulur, somut bir baza otur tması , kuramın literatürdeki önemli konumunu hak etmesini sağlamıştır .

C - B A S S ' I N K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K Y A K L A Ş I M I

Dönüşümse l Lider l ik kavramının öncüler inden olan Bernard Bass, House'un kuramına bazı İlaveler yapmış ve kuramı özellikle işletme liderlerini içerecek şeki lde genişletmiştir . (Chrysler'den Lee Iacocca, Revkon'dan Charles Revson, George Varga gibi . ) 3 "

İbid. John B.M1NER, Op.Cit. Fred LUTHANS, Op.Cit.

82

Bass ' ın , House'un kuramına ilave olarak düşünülebi lecek davranışsal yönel imler le i l g i l i önerileri şunlardır . 3 1

1. Karizmatik liderler, kendilerine yönel ik heyecanlı (emotional) tepkileri canlandırmak suretiyle izleyicilerinin tutum ve davranış değişimini teşvik ederler. Aynı zamanda bir coşku ve macera duygusunu da harekete geçirirler.

2. Karizmatik liderlerin izleyicilerinin gözünde olduğundan fazla görülmeleri , kendilerini izleyicilerince özdeşleştir i lecek yararlı hedefler haline getirir ve izleyicilerde bazı heyecanların yarat ı lmasında katal izör görevi görür.

3. Normla r ın ve grup fantazilerinin izleyiciler aras ında paylaşılması karizmatik liderlerin ortaya çıkmasını ve bu liderlerin başarılı olmasını kolaylaştırır .

Bass ' ın yaklaşımı bir sonraki makalemizde Dönüşümsel Lider l ik (Transformational Leadership) başlığı al t ında ele al ınacağından, bu makalede sadece House'un kuramına get irmiş olduğu ilaveler çerçevesinde kısaca değinilmiştir.

D- C O N G E R V E K A N U N G O ' N U N K A R İ Z M A Y A A T I F K U R A M I

Coger ve Kanungo, 1987 ve 1988 yılında yayınladıkları eserlerinde kar izmanın atıfsal bir fenomen olduğu varsayımına dayanan ve özellikle de bu l ider l ik tarzının işletmelerde ve diğer karmaşık örgütlerde nasıl ortaya çıktığını aç ık lamaya yönelen bir karizmatik liderlik kuramı önermişlerdir . Conger 1989 yı l ında kuramı test ederek, daha rafine bir versiyonunu geliştirmiştir.

1- Karizmaya Atıf Kuramının Yönel imi :

Conger ve Kanungo'ya göre karizma bel i r l i bir kişiye (lidere), örgütte çalışan bireyler tarafından yapılan bir atıftır. Bu nedenle de ortaya koymuş oldukları kuram karizmatik liderliğe atıfta bulunulmasını sağlayacak muhtemel davranış tarzlarının ortaya konulmas ına (başka bir deyişle, liderlerin ilgilendiği hangi tür davranış lar ın, başkalar ınca karizmatik olarak görülmelerini sağlayacağına) yöne lmek ted i r . 3 2 Bununla birl ikte yazarlar, bir kişiye karizma atfedilmesini sağlayan davranışlar ın her karizmatik liderde aynı derecede mevcut olmayabileceğini söyleyip karizma atfedilmesi açısından her davranışın nisbi öneminin liderlik durumuna bağlı o lduğunu vurgulayarak, kuramlar ın durumsal l ık boyutunu da İşaret etmektedirler."

3 1 JohnB.MINER, Op.Cit. 3 Î Alan BRYMAN, Op.Cit., s: 102 3 3 Gary YUKL, Op.Cit., s:322

83

2- Karizmaya Atıf Kuramında Liderin Özellikleri:

Conger ve Kanungo karizmatik l iderl ik kuramlarında, "kişisel risk üs t lenme", "kendini kurban etme", "savunulan vizyona ulaşabi lmek için yüksek maliyetlere katlanma" ve "güven uyandı rma" gibi özell iklere sahip liderlere karizma atfedilmesinin daha muhtemel olacağını ifade etmişlerdir . 3 4

Bu özell iklerden güven uyandırma karizmanın en önemli bi leşenler inden bir idir ve kendi çıkarlar ından ziyade izleyicilerinin ilgisini yansı tan bir stratejiyi savunan liderler, izleyicilerinin gözünde daha fazla güven uyandıran kişiler olarak algılanırlar. Öner i ve yaklaşımlar ına güven duyulan liderlerin de, kuşku ile yaklaşı lan liderlere nazaran daha karizmatik olarak görülecekleri bir gerçektir . Kuşkusuz, güven uyandı rmanın da i lk koşulu liderin özgüvene sahip olmasıdır . İzleyicileri İle özgüvenle i letişimde bulunmayan liderlerin yenilikçi stratejilerinin başarısı şansa bağlı olacaktır . Buna karşıl ık, liderleri kendine güvenen ve paylaşı lmış hedeflere nasıl ulaşı lacağını bilen kişi olarak algılayan izleyicilerin lidere güvenlerinin ar tacağı ve onun stratejisini gerçekleşt i rebi lmek için çok sıkı çalışacakları açıktır. Keza kendini kurban edebilme ve kişisel risk üst lenmeye hazır olma gibi hususlar da liderin izleyicilerinde uyandıracağı güveni pekiştirecektir.

3. Karizmaya Atıf Kuramında Liderin Davranışsal Yönel imi:

Conger ve Kanungo'nun asıl ağırlık verdikleri karizma atfını sağlayan lider davranış lar ı şu şekilde sıralanabilir .

a) V izyon Belirleme: Vizyon, "örgütün statükoyu (mevcut durumu) aşarak, gelecekte başarı lması arzulanan ideafize edi lmiş bir h e d e f olarak tanımlanabi l i r 3 5 ve karizmatik liderler böyle bir hedefe sahiplerdir. Kuşkusuz, vizyonun karizma atfını sağlayabi lmesi için izleyicilerinin kabul sınırları içinde olması gerekir. Aksi halde, izleyiciler çok radikal bir vizyonu kabul etmeyecekler ve böyle bir vizyona taraftar olan lideri muhtemelen çılgın olarak algılayacaklardır .

Karizmatik liderleri, karizmatik olmayanlardan ayıran en önemli özell ik yukar ıda da belirt i ldiği üzere s tatükodan önemli ölçüde farklılaşan bir vizyonun mevcudiyetidir. Karizmatik olmayan liderler genellikle statükoyu savunurlar ve ufak tefek değiş imler le ilgilenirler.

Öte yandan atıf kuramını daha da geliştiren Conger, karizma atfını kolaylaşt ı racak bir vizyonun basit olması , ideal hedefleri ifade etmesi, mevcut

3 4 İbid. 3 5 John R.SCHERMERHORN ve dig. Op.Cit.,s:466

84

durumla (statüko ile) mücadele etmesi, üyelerin kişisel beklentilerine yönelmes i ve genel olarak bir risk öğesi İçermesi gerektiğini vurgulamışt ı r . 3 6

b) Geleneksel Olmayan Yöntemler i Kullanma: Conger ve Kanungo'ya göre karizma, vizyona geleneksel olmayan yöntemler le u laşmaya çalışan liderlere atfedilir. Başka bir deyişle, l iderin idealize edilmiş hedeflere u laşmada kul lanacağı yo l ve yöntemlerin, kendisinin izleyicileri gözünde olağanüstü görülmesini sağlayacak ö lçüde geleneksel yöntemlerden farklılaşması gerekir. Başarılı olarak kabul edilen yenil ikçi stratejilerin kullanılması, lidere astlarınca daha büyük ustal ık atfedilmesine neden olur ."

c) Kişisel G ü ç Kullanma ve İkna Etme: Conger ve Kanungo yeni bir vizyonun taahhüd edilmesini (benimsenmesini) sağlamada katılımcı bir karar süreci kullanan ya da otoriter davranan liderlere nazaran, kişisel güç ve ikna cazibesi kullanan liderlere karizma atfedilmesinin daha olası o lduğunu bel i r tmişlerdir . 3 8

Başka bir deyişle, astlarını etkilemede girişimci ya da örnek teşkil eden (model oluşturan) davranış lara ağırlık veren ve güçlerini bu şekilde yaymaya çalışan kişilerin karizmatik olarak algı lanma olasılığı çok daha yüksek olacaktır . Buna karşılık, yenilikçi b i r stratejiyi uygulamak için otorite kullanan liderler, stratejinin başarıl ı o lması durumunda daha fazla uzmanl ık gücü elde edebilseler de, stratejiyi gerekli ve haklı k ı lacak cazip bir vizyonu açık seçik telaffuz e tmedikçe karizmatik olarak görülmeyeceklerdi r . Dolayısı ile her değişim durumunda kar izmanın ortaya ç ıkması diye bir şey söz konusu değildir . Keza, izleyicilerinden, fikirbirliği (consensus) ile geliştiri lmiş bir stratejiyi uygulamalarım isteyen bir lider, yüksek ö lçüde tatminli ve motive olmuş izleyicilere sahip olsa da olağanüstü (karizmatik) olarak algı lanmayabilecekt i r .

d) Kişisel Özdeş leşme Sağlama: Karizmaya Atıf Kuramı 'na göre, karizmatik liderlerin astlarını etkilemede ağırlık verdiği temel süreçlerden bir is i kişisel özdeş leşme (personel identifıcation) sağlamakt ı r . 3 9

Kişisel özdeş leşme, izleyicilerin hoşuna gitmekten ve hayranlık duyulan bir l ideri taklit etme is teğinden kaynaklanan etkidir. Karizmatik liderler bu etkiyi stratejik vukufları ( i ç g ö r ü l e r H n s i g h t ) , güçlü ikna yetenekleri, özgüvenler i , geleneksel' yollar ın dışına çıkan davranışları ve dinamik enerjileri sayesinde izleyicilerinin gözünde idolleştirilerek (İlahlaştırılarak) elde ederler. İzleyiciler de, olağanüstü gördükler i böyle bir l ideri taklit edip, onun gibi olmaya çalışırlar.

' Alan BRYMAN, Op.Cit, s: 117 ' Gary YUKL, Op.Cit • İbid. 1 İbid.

85

Kişisel Özdeşleştirme sağlamada başvurulacak yöntemler in başında, (yukarıda belirtilen davranış ve özell iklerin yanı sıra) izleyicilerin başar ım ve davranışlarının onaylanması ve övülmesi gelir. B u izleyicilerin kendilerine güvenmeler in i ve liderlerinin gelecekle i lg i l i beklentilerinin karşı lanması için daha fazla ve derin bir yükümlülük duygusuna sahip olmalarını sağlayacaktır . Diğer taraftan karizmatik liderler, genellikle yüksek beklentilerinin karş ı lanabi lmesi için izleyicilerinde "kendini önemli g ö r m e " duygusu yaratan liderlerdir. Karizmatik olarak algı lanan liderlerin izleyicileri, liderlerinin onayını a lmanın kendileri için temel motivasyon kaynağı o lduğunu belirtmektedirler.

Diğer yandan, Conger, görüştüğü bazı karizmatik lider izleyicilerinin, lider tarafından reddedilme ya da onaylanmama korkusu ile de motive olduklarını belirtmektedir. 4 0 Bu görüş her ne kadar Herzberg'in çift faktör kuramındaki l ider-üye ilişkilerinin bir mot ivatör olmayıp, sadece bir hijyen faktörü o lduğu yönündeki görüşlere ters olsa da, karizmatik liderlerin izleyicilerinin gözündeki etkisi konusunda açık bir fikir vermektedir.

c) İçselieştirme (Intemalization) : Karizmaya Atıf K u r a m ı ' m geliştiren Conger, karizmatik liderlerin izleyicileri üzer indeki etkisinin diğer kaynağının içsel ieşt irme (internalization) olduğunu vurgulamışt ı r . 4 1

İçsel ieşt i rme, davranışa rehber prensipler olan değerlerin birleştiri lmesini içeren bir etkileme sürecidir. Conger, liderin iş ve çalışma ile i lg i l i tutum ve inançlarının; (sadece görünümü, tavırları , cümle kalıpları , görgü tarzları gibi yüzeysel -görünen- davranışsal özelliklerinin taklit edilmesine nazaran), İzleyicilerinin gözünde çok daha fazla önem taşıdığını vurgulamıştır .

Lider in tutum ve inançları, örgüt misyonunun gerçekleşt i r i lmesinde İçsel bir motivasyon kaynağı olarak hizmet edecektir. Liderin, izleyicilerini kendi inanç ve tutumlarını içselleştirmeleri için etkilemek üzere , onların beklenti ve istekleri ile i l g i l i olan ilham verici bir vizyonu açıkça vurgulaması gerekir. B i r vizyon ifadesi ise, kesin İmajlar, mecazlar (metaforlar), anolojiler (benzetimler) ve somut anekdotlar (hikayeler) İçerdiği ö lçüde ilham verici olarak nitelenebilecek ve izleyicileri bu vizyonu gerçekleş t i rme duygusuna sevk edebilecektir. Dolayısı ile karizmatik liderlerin r i tm, denge, kafiye, vurgulama gibi belagate (etkil i konuşmaya) ilişkin teknikleri etkin b iç imde kullanmaya ağırlık vermeleri gerekecektir.

İbid.,s:323 İbid.

86

4- Atıf Kuramına G ö r e Karizmatik Liderin Ortaya Çıkmasını Kolaylaştırıcı Koşullar:

Conger ve Kanungo, atıf kuramlarında, karizmatik liderliğin ortaya çıkmasını kolaylaşt ıran durumsal ya da koşulsal faktörlerin başında, yine kendilerinden önceki pek çok kuram ve yaklaş ımda vurgulanmış bulunan "değiş imi zorunlu kılan bir kr iz durumunun mevcudiye t in in geldiğini ifade etmişlerdir . 4 2

Bununla birlikte, karizmatik liderliğin ortaya çıkması için bir kr iz durumunun yaşanmasın ın gereklilik koşulu olmadığım da belirtmişlerdir . Buna göre bir lider, gerçek anlamda bir krizin bulunmadığı koşullarda bile, mevcut koşul lardan tatminsizlik duygusunu yaratabilir ve bununla eşanlı olarak, daha ümit verici bir gelecek vaadeden bir vizyonu telaffuz edebilir. Ya da, geleneksel olmayan yöntemler i ustal ıkla kullandığını gös terebi lmek için mevcut olmayan bir k r iz i kendi doğurabi l i r veya kendi işgörme yöntemler inin etkisini art t ırmak üzere geleneksel i şgörme yöntemler ini gözden düşürebi l i r . " İzleyicilerin mevcut (geleneksel) yöntemler in fazla öneminin ve etkisinin olmadığını anlamaları durumunda, liderin geleneksel olmayan işgörme yöntemler ini daha fazla benimseyecekleri açıktır.

5- Karizmaya Atıf K u r a m ı ' m Test Etmeye Yönel ik Çal ışmalar :

Karizmaya Atıf Kuramı , Conger tarafından 1989 yı l ında yapı lan bir ça l ı şmayla desteklenmişt ir . Büyük ö lçüde doktora araşt ı rmasına dayanan bu ça l ı şmada Conger, karizmatik olarak kabul edilen (Burr, Iacocca, Jobs gibi) pek çok tanınmış l ideri esas alan vak'a çal ışmalarından ve anekdotlardan da yarar lanmışt ı r . 4 4

Söz konusu çal ı şmada karizmatik olarak kabul edilen dört yönetici , karizmatik olmayan diğer dört yönetici ile mukayese edilmiş ve veriler yönetici ler in kendileri ve ast lar ıyla yürütülen yarı yapı landır ı lmış görüşmeler le , doğrudan gözlemle ve şirket kayıt ve dokümanlar ın ın analizi yoluyla elde edilmişt ir . 4 5

Conger ' in çal ışmasında sekiz yönet ic iden üç tanesi astların hemen hepsince karizmatik olarak görülürken, diğer üçünün astların %20'si ile % 6 0 ' ı tarafından karizmatik olarak kabul edildiği , geri kalan i k i yöneticinin ise kesinlikle karizmatik olarak a lgı lanmadığı sonucuna ulaşılmıştır .

Diğer taraftan, House'un kuramını destekleyici çal ışmalar başlığı al t ında değ ind iğ imiz Howel l ve Frost'un çalışması (1988) ile Hovvell ve Higgins ' in çal ışması (1990) da, Karizmaya Atıf K u r a m ı ' m destekler mahiyette sonuçlar vermişlerdir . Her ik i ça l ı şmada da Conger ve Kanungo'nun "karizma atfına neden olacak davramşlar" la i l g i l i önerilerini doğrulayan bulgulara ulaşılmıştır .

Fred LUTHANS, Op.Cit., s:284 Gary YUKL, Op.Cit, s:324 Alan BRYMAN, Op.Cit, s: 115 Gary YUKL, Op.Cit.

87

Yine Puffer, 1990 yı l ında Conger'in yaklaşımıyla i lg i l i pek çok hususu açıkl ığa kavuşturmak üzere , yönetici lerde ve üniversite öğrencilerinden oluşan bir grubu hayali bir şirketi ve bu şirketin genel müdürünü baz alan bir vak'a sunarak, bel i r l i özell iklerin karizma atıfları üzerindeki etkilerini saptamayı amaç layan bir ça l ışma yürütmüştür . B u ça l ı şmada özell ikle sezgilere dayanarak karar verme tarzının ve kararın başar ıyla sonuçlandır ı lmasının karizma atfedilmesine büyük etkisi o lduğu sonucuna ulaşı lmışt ı r . 4 6 Söz konusu i k i faktörün de Conger'in bulgular ıyla ve yaklaşımlar ıyla o ldukça uyumlu olduğu söylenebilir .

6- Karizmaya Atıf Kuramı 'n ın Genel Değerlendirmesi :

Conger ve Kanungo tarafından oluşturulup, daha sonra Conger tarafından geliştirilen Karizmaya At ı f Kuramı , karizma konusundaki düşüncelerin l i teratürden, iş le tme ve benzeri örgütsel düzlemlere geçiri lmesi açısından son derece önemli bir kuram olarak düşünülmelidir . Keza, söz konusu kuram Calder tarafından 1977'de gelişt ir i len "Lider l ik At ı f Kuramı"* (The Attribution Theory o f Leadership) ile 1969 yı l ında. Hollander' in gelişt irdiği "Davranışsal Sapma Kredisi Kuramı"** (Idiosyncrasy Credi î ) 'n ın önermeler iyle de büyük paralellikler arz etmektedir. (Karizmatik liderliğin bel i r l i özell iklere yönel ik atıfları içermesi ve bel i r l i başarı ların, geleneksel yollardan farklılaşan davranışların kabulünü kolaylaşt ı rması yönler i baş ta olmak üzere)

Karizmaya Atıf Kuramın ı diğer karizmatik l iderl ik kuramlar ından farklı kılan belki de en önemli husus, Conger ve Kanungo'nun karizmayı sadece çok özgün kişiler tarafından sergilenebilecek mistik bir nitelik olarak ele a lmayıp, pek ç o k lider ve yönetici tarafından öğrenebi lme potansiyeline sahip bir kavram olarak görmeler i ve bel i r l i davranışsal kal ıplara ağırl ık vermeleridir. Kuşkusuz liderler ve elde ettikleri kar izmanın gücü, vizyonun izleyicilere transfer edilebilme yeteneği açısından farklılıklar gösterebilecektir . Ancak Atıf Kuramındaki davranışsal yönel imlere ve özel l iklere ağırlık vermenin karizmatik olarak algı lanma olasılığını art t ıracağı da bir gerçektir .

...i E - S H A M I R ' İ N K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ Ğ E B E N L İ K K A V R A M I K U R A M I (Self-Concept Theory)

Karizmatik l iderl ik kuramlarının çoğunun, karizmatik liderlerin izleyicilerini nasıl derinden etkileyebildiği ve onları , örgüt çıkarlarını kendi çıkar lar ından üstün kı lmaya nasıl motive edebildiği gibi süreçlere tatminkar bir

4 6 Alan BRYMAN .Op.Cit., ss: 117-118 * "Liderlik Atıf Kuramı" ile ilgili ayrıntılı bilgi için bkz. Tanıl KILINÇ, Op.Cit., ss:173-I84 ** Davranışsal Sapma Kredisi Kuramı ile ilgili ayrıntılı bilgi için bkz. İbid., ss: 165-173

88

aç ık lama get i remediğini vurgulayan Shamir; House ve Arthur ' la birlikte söz konusu boşluğu doldurmaya yönelen yeni bir karizmatik liderlik kuramı gelişt irmişt ir . 4 7

1- Benlik Kuramı 'n ın Yönel imi:

Shamir ' in Benl ik Kavramı Kuramı, House'un karizmatik l iderl ik kuramının üzerine inşa edilmiştir . Dolayısıyla, House'un kuramında belirtilen pek çok karizma öğesi , Benl ik K u r a m ı ' n d a da aynen yer almaktadır . (İzleyicilerin lidere yönel ik sevgi ve bağlı l ığı , örgütün ya da bir imin misyonunu taahhüd etmeleri, yüksek başar ım hedeflerine yönel ik taahhüdleri gibi) Bununla birlikte, Benlik Kuramı, House'un "Karizmatik Lider l ik Yaklaş ımı"nda içeri lmeyen pek çok motivasyonel süreci de içermektedir .

Shamir'in Benlik Kuramı 'nda ağırlık verilen motivasyonel süreçler bazı varsayımlara dayanmaktadı r . Bu varsayımlardan en önemlileri şu şekilde özetlenebil ir .

• İnsan davranışı pragmatik ve amaç yönelimli olduğu kadar, aynı zamanda bireyin duygularının, değerlerinin ve benlik kavramının da ifadesidir. İnsanlar esasen öz saygılarını ve Özdeğerlerini korumaya ve ar t t ı rmaya yönel ik olarak motive edilmişlerdir.

• İnsanlar esasen kendi benlik kavramlarının çeşitli bileşenleri arasındaki tutarlılığı sürdürmeye ve yine kendi davranışları ile benlik kavramları arasındaki tutarlılığı korumaya motive olmuşlardır.

• B i r kişinin benlik kavramı , sahip olduğu değerlerin ve sosyal kimlikler inin bileşimidir. Söz konusu sosyal kimlikler bir hiyerarşi iç inde organize edilmiştir ve belir l i bir kimliğin Ön plana çıkması , kişinin bu kimlikle ilişkili başar ım fırsatlarının peş inde koşmas ına neden olacaktır . Aynı şeki lde, bireyin sahip olduğu değer lerden bir inin daha merkezi hale gelmesi, onun belir l i bir durumdaki davranışını tercihinde daha fazla etki l i olacaktır.

2- Shamir'in Benlik K u r a m ı ' n d a Liderin Davranışsal Yönel imi :

Benlik K u r a m ı ' n d a k i karizmatik lider davranışları , daha önce açıklanan kuramlardaki davranış lar ın çoğunu içermekle beraber Shamir ve arkadaşları daha ziyade bu davranışlar ın (genelde izleyicilerin olağanüstü başar ım üretmesini sağlayan) güdüsel süreçleri nasıl faal hale getireceğinin açıklanmasıyla İ lgi lenmişlerdir . 4 8

Gary YUKL, Op.Cit. İbid., s:325

89

Buna göre , karizmatik liderler, özel değerlere ağırlık veren ve izleyicilerin kendi deneyimlerini yorumlamasına yardımcı olacak cazip bir vizyonu açık seçik telaffuz ederler. İdeolojik bir vizyon, "örgüt için daha iy i bir gelecek" imajının sağlanmasında geçmiş olayları halihazırdaki stratejilerle bağlantı landırarak, izleyiciler açıs ından süreklil ik duygusu yaratacaktır .

Diğer yandan karizmatik liderler, izleyicilerine ulaşabilecekleri yüksek başarım hedefleri ile i l g i l i beklentilerini aktararak ve onlara duyduğu güveni ifade ederek, onlar ın özsaygısını , özdeğerini ve Öz faydasını (self effıcacy) arttırırlar.

Keza, karizmatik liderler geçmiş olaylarla i lg i l i hikayeleri anlatmayı , sembolleri ve sloganları kul lanmayı içeren toplu kimliğe (collective İdentity) başvurmak suretiyle, izleyicilerinin sosyal özdeşleşmesini ve toplu öz faydasmı (collective self efficacy) arttırırlar.

Yine, izleyicilere taklit edilecek davranış Örnekleri sağlamak ve yeni değerler i sembolize etmek için " ro l model leş t i rme" yaklaşımını kullanırlar.

Nihayet, karizmatik liderler, kendi vizyon ve stratejileri i le i lg i l i cesaretlerini ve ikna güçlerini gös termek üzere geleneksel olmayan ideolojik davranış lar la ilgilenirler ve kendilerini feda etmeye hazırdırlar.

3- Benlik K u r a m ı ' n a Göre Liderin Etkileme Süreci

Shamir ve arkadaşlar ı , sosyal etkileme süreçlerini t an ımlamak üzere daha önceki katı l ımcıların da sözettiği kişisel özdeşleşme, sosyal özdeş leşme, içselieştirme ve Öz fayda (self efficacy) kavramlarını kul lanmışlardır . 4 9

a) Kişisel Özdeş leşme: Shamir ve arkadaşları kişisel özdeş leşmeyi , liderin izleyicilerinden bazıları ile gerçekleştir ip, bazıları ile ise kurmadığı ikil i(dyadic) etkileme süreci olarak ele almaktadır.* Liderin kişisel özdeşleşt i rme gerçekleştirdiği İzleyiciler daha ziyade özsaygınlığı düşük olan, özkimliği zayıf olan ve otorite figürlerine bağımlı olma ihtiyacı yüksek kişilerdir. Kişisel özdeş leşme sonucu bu kişiler liderin benimsediği vizyon, strateji ve tutumdan ziyade, liderin şahsına sadık hale gelirler. Dolayısı ile de liderin ayrılması veya Ölmesi durumunda, söz konusu izleyiciler özdeşleşebi lecekler i ikame bir lider arayışına gireceklerdir.

b) Sosyal Özdeş leşme: Shamir ve arkadaşları her ne kadar kişisel özdeş leşmedeki i k i l i ilişkiden sözetmiş olsalar da, karizmatik liderliğin esasında

4 9 İbid., s:326 Söz konusu ikili ilişkilüik, Graen, Dansereau ve Haga tarafından geliştirilen "Dikey İkili Bağlantı

Modeli" ile büyük ölçüde benzerlik göstermektedir. Ayrıntılı bilgi için Bkz: Tanıl KILINÇ, Op.Cit., ss: i 52-162

90

toplu bir süreç o lduğunu vurgulamaktadır lar . Sosyal Özdeşleşme, benliği, bir grup ya da topluluk anlamında tanımlamayı içeren bir etkileme sürecidir. Buna göre , bir grup yada örgüt le özdeşleşen insanlar, grubun ya da örgütün bir parçası olmaktan gurur duyarlar ve o sosyal yapıya üye olmayı en Önemli sosyal kimliklerinden birisi olarak görürler.

Karizmatik liderler, izleyicilerinin benlik kavramlar ı ile grubun kimliği ve paylaşı lmış değerleri aras ında bir bağlantı kurarak sosyal özdeşleşmeyi arttırırlar. Yüksek düzeyli bir sosyal özdeş leşme ise bireyci bir yönel imden çok, toplumsal yöne l ime sahip olacaktır . Bunun anlamı ise, izleyicinin grubun ihtiyaçlarını kendi bireysel ihtiyaçlarının üzer inde tutmaya ve kendini grubu uğruna feda etmeye istekli olmasıdır .

Karizmatik lider sosyal özdeşleşmeyi art t ı rabilmek için grubu, diğer gruplardan farklılaştıran son derece Özgün bir k iml ik sağlar. Bu etkileme sürecinde izleyiciler kendi çabalarının ve çal ışma rollerinin daha geniş bir k iml ik ile (sosyal k iml ik ) nası l ilişkili o lduğunu, işlerinin daha anlamlı ve önemli kı l ınması suretiyle gö rmeye başlarlar . Bunun yanı sıra, karizmatik lider son derece özgün bir misyon ile gruba üyel iğe ait yeni bir rol kimliği geliştirebilir ya da mevcut kimliğin Önemi arttırılabilir.

Sosyal özdeş leşme bayrak, amblem üniforma gibi semboller, sloganlar, örgüt marşının ya da şarkısının söylenmesi , bayrak selamlama, dua okuma gibi ananevi merasimler ve yeni üyelerin işe baş laması gibi seremonilerle güçlendiri lebil ir . Bunun yanı sıra, karizmatik liderler geçmiş başarı lar la i l g i l i hikayeler anlatarak, örgüt üyelerinin kahramanca eylemlerinden sözederek ve kurucular ın ya da eski liderlerin sembolik eylemlerine atıfta bulunarak örgütün geçmişine gönder imde bulunurlar.

c) İçselieştirme (Interralizasyon): Shamir ve arkadaşları içseli eştirmenin, karizmatik liderliğin asli fonksiyonu olduğunu vurgulamaktadır lar . Buna göre, karizmatik liderler bazan izleyicilerini yeni değerleri benimseterek etkilemeye çalışsalar da, genel olarak başvurduklar ı etkileme yöntemi izleyicilerin mevcut değerlerini bel irginleşt irme ve bunların görev hedefleriyle bağlantı landırı lmasıdır . Bunun için başvurulan en temel yol ise görev hedeflerini izleyicilerin benlik kavramlar ım ve değerlerini yansı tacak ideolojik terimlerle tanımlayan bir vizyonun açıkça vurgulanmasıdır . Bu, görev hedefine ulaşmayı izleyicilerin değerlerini ve sosyal k iml ik ler in i ifade etme yolu haline getirir. 5"

Karizmatik liderler, içselleştirmeyi sağlamada görevin sembolik ve anlamlı yönlerini vurgulayarak, görevin daha asil, ahlaki açıdan uygun ve kahramanca

İbid., s:327

91

görülmesini sağlarlar. Böylel ikle örgütsel hedeflere u laşmaya yönelen çabalar ın kendisi (hedefe ulaş ı lmasından ayrı olarak) bir ödüllendirici faktör görünümünü alır. Göreve yönel ik taahhüdün nihai şekli, izleyicilerin kendi görev rollerini kendi benlik kavramlar ın ın ayr ı lmaz bir parçası olarak görmeleridir . Böylece izleyiciler görev rol ler ini kendi asli tabiatlarının bir parçası ve yaşam hedefleri olduğu için başar ır hale geleceklerdir.

Shamir'in Benlik Kuramı , izleyicilerin ideolojik hedeflerle bütünleşmeler inde ve hedefi taahhüd etmelerinde içsel ödüllere, dışsal ödül lere nazaran çok daha fazla ağırlık vermektedir. Burada sözü edilen içsel ödüller kendini ifade etmeyi, kendi değer inin farkına varmayı ve kendi içinde tutarlı o lmayı içerir.

d) Ö z fayda (Self Effîciacy) : Bireysel öz fayda, bir bireyin güç görev hedeflerini elde etme yeteneği ve yeterliliği hakkındaki inancıdır. Öz faydası yüksek kişiler, görev hedeflerine u laşmada söz konusu olabilecek engellerin üs tes inden gelmeye ve daha fazla çaba harcamaya isteklidirler. Toplu (collective) öz fayda ise, bir grubun üyelerinin birl ikte hareket ederek istisnai derecede güç görevleri başarabi lecekler ini a lgı lamalar ıdır . 5 1 Başka bir deyişle pozi t i f sinerjiye inanmalarıdır .

Karizmatik liderler toplu öz faydayı arttırarak, izleyicilerini ortak misyonun başar ı lmasında diğer grup üyeleri ile işbirliğine daha istekli hale getirirler. Bunu sağlamak için de motivasyondaki bekleyiş (expectency) kuramlar ına uygun b iç imde , izleyİcilerindekİ bireysel ve toplu çabaların başar ıma ulaştıracağı yolundaki bekleyişleri artt ırma yoluna gidip, başarımın valensini yüksek kı lmaya çalışırlar.

4- Benlik Kuramı ' na Göre Karizmatik Liderliğin Ortaya Çıkmas ın ı Kolaylaştır ıcı Koşullar:

Shamir'in Benlik Kuramı karizmatik liderlikteki etkileme sürecini lider ve izleyicilerin karşılıklı alış-verişi olarak ele alan daha önceki karizmatik l ider l ik kuramlar ından farklı olarak liderin vizyonunun, izleyicilerin k imlikler i ve değerler i i le uyumlu olması halinde liderin motivasyonel etkisinin daha güçlü b iç imde ortaya çıkacağını vurgulamaktadır . Kurama göre, izleyiciler kendi özdeğerler ini ve k iml ik ler in i paylaşıyor olarak algıladıkları liderleri ak t i f b iç imde seçmektedir ler . (Hatta bu kişiler zaman zaman izleyicilerin düşüncelerini açıkça telaffuz e tmemiş olsalar da) Bu nedenle de karizmatik liderlerin astlarını anlayabilmesi için; onlarm ihtiyaç, değer ve Öz kimlikler ine uygun davranış göstermesi son derece önem taşımaktadır .

Benlik Kuramı , karizmatik liderlerin daha ziyade örgütün izleyicilerinin değerleri ve k iml ik ler i ile bağlanabi lecek bir misyona sahip olmaları durumunda

İbid.

92

ortaya çıkacaklar ını vurgu lamaktad ı r . " Buna göre, yüksek teknoloji içeren sanayii şirketleri bil imsel İlerleme, ekonomik gel işme, ulusal gurur gibi değerler le kolayca bağlant ı landır ı lab i lirken, alkollü içki, sigara, kumarhane gibi mal ve hizmetlerin sektöründe cazip bir ideolojinin geliştirilmesi çok daha güç olacaktır .

Shamir ' in Benlik K u r a m ı ' n d a da, diğer karizmatik l ider l ik kuramlar ında o lduğu gibi k r i z l i ve belirsizlik içeren durumların karizmatik liderliğin ortaya çıkışını kolaylaşt ı rması söz konusudur. Buna göre, işin yapı landır ı lmadığı , başar ım hedeflerinin detaylı b iç imde bel i r lenmediği veya açıkça ölçülemediği , bu hedeflere ulaşt ı racak stratejilerin açık olmadığı durumlarda karizmatik l iderin ortaya çıkması daha muhtemeldir. Çünkü , görevler in yapılandırılmış ve rutin o lduğu, başar ımın kolayca ölçülebildiği , yeterli ö lçüde dışsal(maddi) Ödülün mevcut o lduğu ve bu ödüllerin başar ımla kolayca bağlantı landırılabileceği durumlarda içsel motivasyonel süreçlere duyulan gereksinim çok daha az olacaktır ve bu süreçler in harekete geçiri lmeleri de daha güçtür.

Yukar ıda belirtilen yapılandırı lmış ve rutin görevlerin karizmatik liderliğin çıkışını zor laşt ı rması görüşü, Fiedler'in Durumsal Liderl ik Yaklaş ımında belirtilen "yapı landır ı lmış görevler liderliği kolaylaşt ır ır" sonucu İle çel işmektedir . Bununla birl ikte Fiedler ' in "karizmatik l ider l ik" terimini kullanmadığını da dikkate almakta yarar olacaktır .

Shamir ve arkadaşlar ı her ne kadar karizmatik l ider l ik için bir kr iz koşulunun şart o lmadığını (Conger ve Kanungo gibi) ifade etmişlerse de Örgütün ciddi sıkıntılar yaşadığı , örgütün varlığını sürdürebilmesi (ve refahını koruyabilmesi) için ne yapı lması gerektiğinin tam açık olmadığı ve örgüt üyeleri aras ında önemli ö lçüde kaygı (anxiety), hatta panik bulunduğu durumların karizmatik liderliğin ortaya çıkışını kolaylaşt ıracağını vurgulamışlardır . Söz konusu durumlar, bu kr izler i yorumlayabilecek ve bunların başarıyla üstesinden gelebilecek stratejileri öneren liderlerin tercihini kolaylaştıracaktır . Bununla birlikte, böyle bir karizmatik liderin etkisi, liderin acil olan kr iz durumu çözüldükten sonra sürdürebi leceği bir vizyonu olmadığı müdde tçe , geçici olmaktan öteye geçemeyecektir .

5- Karizmaya Benl ik Kuramının Genel Değerlemesi :

Shamir, House ve Arthur tarafından geliştirilen Karizmatik Liderliğe Benl ik Kuramı , daha önceden sözü edilen House'un ve Conger ile Kanungo'nun karizmatik l iderl ik kuramlarının bir sentezlemesi görünümünü taşımakla birlikte, karizma atıfına neden olan faktörleri motivasyonel süreçlerle açıklaması yönüyle faklıhk arz etmekte ve oldukça güzel bir perspektif sağlamaktadır .

5 2 İbid., s;328

93

Bununla beraber, literatürde kuramı desteklemeye yönel ik çal ışmalardan sözedi lmediği dikkate alınırsa, kuramın House'un Karizmatik Lider l ik K u ramı ' n a aç ık lama getirmeye yönel ik bir model olmaktan öte geçemeyeceği söylenebilir . Yine de, etkileme süreçler inde vurgulanan kişisel ve sosyal özdeş leşme ile i l g i l i açıklamalar ın, özel l ikle Türkiye 'deki siyasal parti liderleri dikkate al ındığında son derece gerçekçi ve uygun bir görünüm arz ettiği söylenebilir.

F - K A R İ Z M A Y A P S İ K O A N A L İ T İ K Y A K L A Ş I M

Gerçekte Freud'un kendisi hiç bir zaman "karizma" terimini kullanmamakla birl ikte, çok sayıda tefsirci ve kuramcı Freud'un lider-izleyici g ibi terimleri zikretmeksizin karizmatik lider-izleyici ilişkisine özell ikle dikkati yoğaltt ığını vurgulamaktadır . Daha sonraki yazarlar ise (Kets de Vries, Lindholm, Abse ve Ullman, Downton gibi) , kar izmanın psikolojik boyutlarının aç ık lanmasında Freud'cu kavramlardan yararlanmışlardır .

1- Karizmaya Psikoanalitik Yaklaşımın Yönel imi :

Karizma olgusunu F reud ' çu kavramlarla ele alan kuramcılar , insanüstü bir kahraman olarak ilahlaştırılan ya da ruhani bir figür olarak tapılan bazı karizmatik liderlerin normal dışı ve irrasyonel görünen etkilerini açıklamaya çalışmışlardır . Bu çabalar ın odağı İse İlahlaştırılan ya da olağanüstü olarak algılanan liderlere sahip izleyicilerin bireysel özdeş leşme durumlarının; yansı tma (projection), geçmişe dönüş (regresyon) ve yerdeğiş t i rme (transfer) gibi psikodinamik süreçler çerçevesinde analiz edilmesine yönelti lmiştir . Dolayısı ile karizmaya psikoanalitik yaklaşım, liderden çok izleyicilerin pozisyonuna ağırl ık veren bir görünüm taşımaktadır .

2- Yaklaş ıma Temel Oluşturan Psikodinamik Süreçler:

a) Yans ı tma: Arzulanmayan duygu ve güdülerin bir başkasına atfedilmesi sürecidir. Burada kişi suçluluk hissettiği şeyler için b i r in i suçlama yoluna gider.

b) Yerdeğiş t i rme: B i r izleyicinin, bir başka kişiye kendi geçmiş inde önemli olan bir figüre (ebeveyni, bakıcısı gibi) davranır tarzda tepkide bulunması durumudur.

c) Geçmişe Dönüş : Bireyin küçük yaşlardaki t ip ik duygularını hissetmeye ve bu duygular doğrul tusunda davranmaya dönmesini ifade eder.

3- Kar izmanın Psikodinamik Süreçler Açıs ından Açık lanması :

Psikoanalitik aç ık lamaya göre , karizmatik bağlanma, izleyicilerin kişİl iğindeki gerilimlerden kaynaklanan karşılıklı bir psikolojik değiş imin gelişmesi

94

olarak görülür . Kişinin kendisini bir lider ile özdeşleşt i rmesi , eleştirel kapasitesini azal tması ya da tam anlamıyla boyun eğer hale gelmesi gibi durumlar doğrudan kişinin benl iğinin kaygı, suçluluk, güvensizlik, aşağılık duygusu ve/veya çelişkili duygular üreten içsel çat ışmalara çözüm arama girişimi ile i lg i l id i r . Bu bağ lamda karizmaya psikoanalitik yaklaşımın, Shamir'in benlik kuramındaki bireysel özdeş leşmeye yönel ik etkileme süreci ile önemli Ölçüde benzer o lduğu söylenebilir .

Karizmaya psikoanalitik yaklaşıma göre yansı tma süreci , karizmatik liderlerin izleyicilerin deki suçluluk duygularını ve düşmanca hisleri bir dış gruba ya da figüre yönlendirmesi şeklinde ortaya çıkacaktır. Yine korku, suçluluk ya da yabanc ı l a şma duygusu içindeki İzleyiciler kendi kimlikler ini olağanüstü kişi olarak görülen l iderin kimliği ile birleşt irmek suretiyle üstün olma duygularını yaşayabi leceklerdir . Geçmiş inde başkalarına büyük zararlar vermiş ve suçluluk duygusu yaşayan birinin, ahlaki değer örneği olarak algıladığı karizmatik bir dini lider ile kendisini özdeşleşt ir ip, liderinin ahlaki büyüklüğünü kendinde yaşatarak suçluluk duygusunu yenmesi, yansı tmaya t ipik bir örnektir.

Geçmişe dönüş ve yerdeğişt irme süreçleri nisbeten birbir i ile ilişkilidir. Burada kişinin geçmiş inde dönmüş olduğu çocukluk dönemi ve o dönemden sonraki bireysel deneyimlerin deposu konumunda olan bilinçaltı önem kazanmaktadır . Biyoanalit ik yaklaşım öğelerin bilinçaltına nasıl depolandığını aydınlatan yerdeğiş t i rme - karşı yerdeğiş t i rme sürecinin başkalar ına yansıt ı labileceğini vurgular.

Yerdeğiş t i rmede , karizmatik lider bireyin önceden ilişkili olduğu bir inin yerine geçer ve izleyicinin bilinçaltına depolanmış duygularının kendisine yönelmesi söz konusudur. Bu gibi karizmatik liderler genellikle izleyiciler açısından ebeveyn ile ilişkiyi temsil ederler. Örneğin, genç bir kişinin istismarcı otokrat ebeveyni yüzünden açık bir k iml ik gelişt irememesi ve bir k i m l i k bunal ımı yaşaması durumunda, bu kişinin kendisine gıpta edilecek bir ideal rolünü üstlenen karizmatik bi r çete liderine bağlanması ve onunla duygusal bir bağ kurması son derece olasıdır. Burada, genç izleyicinin bağlandığı karizmatik lideri kendi fantazi ve isteklerinin temsilcisi olarak idealize edilen bir "benlik" olarak görmesi söz konusudur.

Karşı yerdeğiş t i rme (counter-transference) ise, liderin kendi geçmiş yaşant ıs ındakî insanlara yönel ik duygu ve arzularını izleyicilerine transfer etmesi durumunda ortaya çıkacaktır . Bu süreç izleyicilerde yoğun bir özdeş leşme duygusu uyandırabi l i r ve lidere coşkusal bir bağlanmaya neden olabilir.

4- Psikoanalitik Yaklaş ıma Göre Karizmatik Liderin Ortaya Çıkmasını Kolaylaştırıcı Koşullar:

Daha önce de vurgulandığı üzere Psikoanalitik Yaklaş ım, Shamir'in Benlik K u r a m ı ' n a benzer b iç imde, karizmatik liderlerin özellikle yetersizlik, korku,

95

suçluluk ve soğukluk duygularını yoğun b iç imde yaşayan ve yine, liderin duygusal ve ussal (akılcı) açıdan cazip görülen inanç ve fantazilerini paylaşan insanların mevcut olduğu ortamlarda ortaya çıkmasının daha olası o lduğunu vurgulamaktadır .

Örneğin, Hi t l e r ' in karizmatik bir lider olarak yükselmesinde Almanya'da yaşanan ekonomik bozgunlar ın ve i ' c i Dünya Savaşı 'ndaki mağlubiyet in utancın önemli bir rol oynadığı söylenebilir . Keza, karizmatik çete ve mezhep liderleriyle Özdeşleşen ve onlara adeta tapınma duygularıyla bağlananlar ın çoğunluğunun güçlü sosyal kimliğe sahip olmayan ve özsaygısı düşük gençler olması (15-20 yaş grubu), yukar ıdaki savı destekleyen bir diğer gerçektir .

5- Karizmaya Psikoanalitik Yaklaş ımın Genel Değerlemesi :

Önceden de vurgulandığı üzere , Psikoanalitik Yaklaşım izleyicilerin pozisyonuna ağırlık veren bir yaklaşım görünümündedir . Bununla birlikte, karşı yerdeğiş t i rme süreci , liderin kendi problemlerini bir bütün olarak topluma yayan kişiler olarak algılanmasını sağlar. Diğer bir ifade ile karizmatik liderin problemleri, herkesin problemleri halini alır. Karizmatik liderin vizyonunda vurgulanan bu yansı t ı lmış problemler, toplumca paylaşı lması halinde pekişerek artan bir i l g i odağ ına dönüşür . Liderin vizyonu yalnızca izleyicileri motive eden ebeveynsel bir figürün kavranmasının ötes inde, karizmatik liderin izleyicilerine kendi problemlerinin farkına varmalarını hissettiren bir mesaj niteliği taşır. Daha açık bir deyişle, karizmatik lider, bir kişinin kendi problemlerini yansıtan mesajı ile izleyicilerin problemlerini yansı tan mesajlar arasında bir benzerlik o lması durumunda ortaya çıkacaktır .

Genel anlamda, Freud'un görüşlerine ve psikoanalitik düşünceye dayanan bu yaklaş ımın, buraya kadar sözü edilen yaklaşımlardan farklı olarak dikkate al ınmasının daha doğru olacağı söylenebilir . Çünkü Psikoanalitik yaklaşım somut ve karizmatik liderliği hedef alan çal ışmalardan ziyade, bir düşüncenin (psikoanalitik düşünce) yorumlanarak, karizmatik liderliğe uyarlanmasının ötesine geçmemektedi r . Bununla beraber, diğer kuramlarla birlikte ele al ındığında karizmatik l iderl ik ile i l g i l i anlayışa tamamlayıcı katkı larda bulunduğu da açıktır. (Örneğin, diğer kuramlar ın kolaylaştırıcı faktörlerin baş ında saydığı kr iz ye belirsizlik durumlarının, kendine güveni düşük, suçluluk ve yetersizlik duyguları yaşayan kişilerden oluşan toplumlarda ortaya çıkmasının çok daha muhtemel olması gibi .)

G - K A R İ Z M A Y A S O S Y A L S İ R A Y E T ( B U L A Ş M A ) Y A K L A Ş I M I

Çal ışmamızın bu k ısmına kadar ele alınan karizmatik liderlik kuramlarının genelde, liderin izleyicilerinin tutumlarını doğrudan etkilemesine yöneldiği söylenebil ir . (Psikoanalitik kuram hariç) . Başka bir deyişle, bu kuramların çoğunda karizma, lidere izleyicileri tarafında genellikle geri l imli durumlarda göstermi'-

96

olduğu istisnai özell iklerin bir sonucu olarak atfedi İm iştir. Buna karşdık, söz konusu kuramların hemen hepsi, karizmatik lidere yönelik tepkilerin yüz yüze etki leşimde bulunmayan pek çok kiş ide aynı anda nasıl ortaya çıkabildiği hususuna bir aç ık lama getirmede yetersiz kalmışlardır .

1- Karizmaya Sosyal Sirayet Yaklaşımının Yönel imi:

Meindl tarafından 1990 yıl ında geliştirilen Karizmaya Sosyal Sirayet (Bulaşma) Yaklaş ımı ( A Social Contagion o f Charisma), söz konusu yetersizliği gidermeye yönelen " iz leyic i yöne l iml i" bir yaklaşımdır . 5 3 Bu yaklaş ıma göre, pek çok izleyicinin göstermiş olduğu karizmatik tepki liderin izleyicilerinin her b i r i üzerindeki doğrudan etkisinden ziyade İzleyicilerin kendi aralarındaki sosyal etkileşim sürecinden kaynaklanmaktadır . Yaklaş ım, lidere yönel ik karizmatik tepkilerin aç ık lanmasında bir inci l bireylerarası süreç olarak "sosyal sirayet (social contagion)" üzerine odaklaşır .

2- Sosyal Sirayet Olgusu:

Sosyal sirayet ya da bulaşma, heyecanların ya da davranışsal tepkilerin bir grup insan arasında eşanlı olarak (kendil iğinden) yayılmasıdır. Bu süreçte insanların kaygı (anxiety) ve engellenmeye (frustration) karşı bel i r l i bir yolla davranmaya yönel ik g iz l i eğil imleri o lduğu varsayılır . Yine, bu eğilimlerin genellikle sosyal normlarla ya da cezalandır ı lma korkusuyla yasaklandığı (bastırıldığı) kabul edilir.

Bununla beraber, insanlar bir başkasının bu davranışsal tepkiyi açıkça ortaya koyduğunu gördükler inde, kendi eğilimlerini baskı alt ında tutan bariyerler aşılarak, kendileri de aynı tepkiyi gösterirler. Örneğin, linç, ayaklanma ya da panik gibi durumlarda bir kişinin heyecanını açığa vuran bir davranışta bulunmaya baş laması (yani birine f i z ik i saldırıda bulunması , mağaza camını k ı r ıp , mallan yağmalamaya başlaması ya da tehlikeden canını kurtarmak için b i r in i ç iğnemesi gibi) , bu davranış ı gözleyen diğer insanların bastırılmış eğilimlerini açığa ç ıkarmasına ve söz konusu davranışı taklit etmelerine t ipik bir örnektir . Bu gibi durumlarda karşılıklı cesaretlendirme sürecinin işlemesiyle davranışsal tepkiler aşırı düzeylere t ı rmanabil i r ve insanlar grup olarak -normal koşullarda tek başlar ına iken asla yapmayacaklar ı şeyleri- toplu halde gerçekleştirirler.

3- Sosyal Sirayetin, Karizmaya Uygulanması :

Meindl pek çok insanın benlik kavramlar ında "kahramanca" bir sosyal k iml ik ler in in bu lunduğunu öne sürmektedir . Bu kişiler, kendilerini kurban etmeye ve ekstra çaba harcamaya istekli olmalarını haklı kı lan coşkulu bir pozi t i f benlik imajına

Î S Gary YUKL, Op.Cit., ss:329-330

97

sahip olduklar ına inanırlar. Genel olarak da bu sosyal kimlikler , daha göze çarpıcı diğer k iml ik ler in gölges inde kalacak şekilde bastırılmışlardır.

Bununla beraber, insanlar kahramanca sosyal k iml ikler in i harekete geçirebi lecek bir ideolojinin ya da liderin beklentisi içindedirler. Bu beklentiler de çoğunlukta insanların yaşamını tehlikeye sokacak ya da kendisine saygısını kaybettirecek ö lçüde bir kr iz durumunda karşılanmış olacaktır. Dolayısı ile insanlar bu tür durumlarda ortaya çıkan bir lidere ya da liderin sembolize ettiği davaya bağl ı olarak heyecanlar ını ve davranışsal eğilimlerini İfade edebileceklerdir.

Bu yaklaş ımı diğer karizma kuramlarından farklı kılan en önemli husus, karizmatik liderin k im olduğunun pek önemli olmamasıdır . Öneml i olan bastırı lmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek özelliklere sahip bir davanın olması ve biri lerinin de bu davanın sembolik liderliğini üstlenmeleridir. Dolayısı ile başlangıçta davayı sahiplenen kişi gündemde yeteri ölçüde kalamıyorsa ya da sahneye çok daha cazip birisi çıkarsa, izleyicilerin sadakatlerinin birdenbire ona yönelmes i kuvvetle muhtemel olacaktır .

4- Karizmaya Sosyal Sirayet Süreci:

Meindl ' e göre , sosyal sirayet süreci bir dizi olayı içermektedir . Süreç muhtemelen kendine güveni düşük, örgütü ile güçlü bir sosyal özdeş leşme İçinde bulunmayan bir kaç marjinal örgüt üyesinin mevcudiyeti ile başlayacak, kahramanca davranış sendromu ise bir liderin ortaya çıkmasıyla harekete geçiri lecektir . Söz konusu lider de genellikle cazip bir ideolojiyi vurgulayan ya da sahip o lduğu bazı kişilik nitelikleri ve meziyetleri ile bu ideolojiyi sembolize eden (örneğin köklü bir pol i t ik ya da dini aileden gelen) bir kişi olarak ortaya çıkacaktır . Her ne kadar Meind l taraf ından özel olarak vurgu lanmamışsa da, başlangıçtaki bu değişimler için söz konusu etkileme yönteminin kişisel özdeşleşme olduğu açıktır. İzleyiciler, liderin geleneksel olmayan davranışlarını taklit ederler ve davaya sadakati sembolize eden davranış larda bulunurlar. Örneğin, özel elbiseler giyerler, ayinsi selamlama ya da el işaretleri yaparlar, Özel yeminler, sloganlar ve hatta küfürler kullanırlar. Diğer üyeler başlangıçta yeni davranışları acaip ve uygun olmayan davranışlar olarak görseler de, eği l imlerini baskı a l t ında tutan faktörlerin ortadan kalkmaya baş lamasıyla sosyal sirayet süreci hız lanır ve süratle tüm örgüte yayılır.

5- Sosyal Sirayeti Kolaylaştır ıcı Koşullar:

Sosyal sirayet yaklaş ımına göre lidere karizma atfedilmesi, izleyicilerin davran ı ş l anndak i değişimin aklileştiri lmesi ve açıklanması yönündeki zihinsel sürecin bir sonucudur. Böyle b i r aklileştirme, özellikle sosyal sirayetin, izleyicilerin kabul g ö r m ü ş inançları ve aşina oldukları sosyal kimlikler iyle uygun olmayan davranış lar la sonuçlanmas ı durumunda şiddetli bir gereksinim olarak ortaya

98

çıkabilecektir . Lidere atfedilen nitelikler, lider ile doğrudan temas içinde bulunmayan kişiler aras ında dolaşan şaiya ve rivayetlerle aşırı mübalağal ı hale gelebilir, ö r n e ğ i n , siyasi bir liderin kahramanca davranışlar ı ya da istisnai özell ikleri , belir l i bir siyasi hareketin üyeleri arasında hızla yayılabilir ya da dini bir liderin göstermiş o lduğu mucize ve kerametlerle i l g i l i söylenti ler d ini bir cemaatin üyelerine kolayca sirayet edebilir. Sonuç olarak, informal haber leşme imkanlarmm ve süratinin, sosyal sirayeti hızlandıracağı ve kolaylaşt ıracağı söylenebilir .

6- Karizmaya Sosyal Sirayet Yaklaş ımının Genel Değer lemesi :

Meindl tarafından geliştirilen Sosyal Sirayet Yaklaş ımı , karizmaya izleyici yönel imli bir aç ık lama getirmesi, birbiriyle etkileşim içinde olmayan kişi ler aras ında karizmatik lidere sadakatin nedenini ele a lması ve liderden ziyade "dava"n ın karizma atfındaki önemini vurgulaması yönleriyle diğer kavramlardan oldukça farklı bir mahiyet arz etmektedir. Bununla beraber, Sosyal Sirayet Yaklaş ımı 'n ın karizmatik liderliği tek başına aç ıklamakta yetersiz kalacağı da bir başka gerçektir . Dolayısı ile diğer karizmatik l iderl ik kavramlarını tamamlayıcı bir yak laş ım olarak ele al ınması daha uygun olacaktır.

m - K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K K U R A M L A R I N I N M U K A Y E S E S İ V E D E Ğ E R L E M E S İ

Şu ana kadar yapılan açıklamalar ve aşağıda yer alan Şekil 2 'deki karşı laşt ı rmalı özet ışığında, bu çal ışmada ağırlıklı olarak ele alınan beş karizmatik l iderl ik yaklaşımının* bel i r l i hususlar açısından benzerlik gösterseler de, aralarında öneml i vurgulama farklılıklarının bulunduğu söylenebilir .

House tarafından geliştirilen Karizmatik Lider l ik Kuramı 'n ın l ideri diğer insanlardan farklı kı lan özell iklere ağırl ık vermesine karşılık, Conger ve Kanungo'nun Atıf Kuramlar ı 'n ın daha ziyade bir kişiye karizma atfedilmesini sağlayan davranı ş ve etkileme yöntemler ine yoğunlaşt ığı göze çarpmaktadır . Shamir ' in; House ve Conger / Kanungo'nun kuramlarının sentezi ni tel iğindeki benlik kuramında ise yine karizma atfına neden olan faktörler üzer inde durulmakla birl ikte motivasyonel süreçlere odaklaşı lmaktadır .

Diğer taraftan, yukar ıda sıralanan üç kuramın liderin izleyicileri üzer indeki etkilemesini baz alan yaklaş ımlar olmasına karşılık, Karizmaya Psikoanalitik Y a k l a ş ı m ' ı n ve Meindl ' ın Sosyal Sirayet(Bulaşma) Kuramı 'n ın liderden ziyade izleyicilerin tepkilerini baz aldığı görülmektedir . Psikoanalitik Kuram, karizmaya, psikodinamik süreçler çerçeves inde izleyicilerin bireysel özdeşleşmeleri

Bass'ın karizmatik liderlikle ilgili görüşleri bir sonraki çalışmamızda dönüşümsel liderlik perspektifinde ele alınacağından, bu değerlemenin kapsamına alınmamıştır.

99

bağlamında yaklaşırken; Sosyal Sirayet K u r a m ' ı n d a ise izleyicilerin bastırı lmış duygu ve tepkilerinin yoğun bir etkileşim sonucu bir " ideoloj i"yi ya da "dava"y ı sembolize eden bir inin etrafında açığa çıkmasıyla kar izmanın oluştuğu öne sürülmektedir .

A - K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K Y A K L A Ş I M L A R I N I N O R T A K Y A D A B E N Z E R Y Ö N L E R İ

Yukar ıda belirtilen vurgulama farklılıklarına karşılık, hemen tüm yaklaş ımlarda ortak olan hususlar da mevcuttur.

1. T ü m karizmatik liderlik kuramlarında, liderlerin etkileme ve yönetsel davranışlarının ya da geleneksel y o l ve yöntemlerinin Ötesine taşan tarzlarının, izleyiciler ince olağanüstü kişi olarak algı lanma olasılığını arttıracağı kabul edilmiştir.

2. Yine, tüm yaklaşımlar -her ne kadar gereklil ik koşulu olmasa da-örgütün bir stres, değişim, kriz ya da kaos yaşamasının, karizmatik bir l iderin ortaya çıkışını kolaylaşt ıracağı hususunda bir leşmektedir .

B - K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K Y A K L A Ş I M L A R I N I N B A Ş L I C A F A R K L I L A Ş T I K L A R I H U S U S L A R

Belirti len ortak noktalara karşılık, yaklaşımların birbirinden ayrıldığı çok öneml i i k i husus ise a) lidere yönel ik kayıtsız şartsı bağlılık ve itaatte ve b) karizmatik lider davranışının tan ımında ortaya çıkmaktadır .

1. Lidere sorgusuz sualsiz sadakat gös terme ve itaat etme konusunda; House'un ve Conger - Kanungo'nun kuramlar ında, itaatin izleyicilerin liderle kişisel Özdeşleşmelerinin ve liderin istisnai uzmanl ık ve becerilerine bağlı olarak gerçekleşeceği vurgulanmaktadır . Buna karşıl ık Shamir ' in Benlik Kuramı , sadakatin liderden ziyade, liderin benimsediği İdeolojiye yöneleceğini ve liderin arzularına itaatin ise ancak izleyicilerin lideri kendi içselîeştirmiş oldukları ideallere uyumlu ve kredibilitesi yüksek kişi olarak algılamaları durumunda söz konusu olacağını öne sürmektedir . Psikoanalitik kuramda izleyicilerin itaati, onların kendilerini koruyacak olağanüstü bir lidere ne ölçüde bağımlı olduklar ına dayalı olarak ortaya çıkabilecek izafi bir olgu şekl inde görülür. Me indP ın Sosyal Sirayet K u r a m ı ' n d a ise lidere sadakat ve itaatten sözedi lmemektedir .

2. Teorilerin farklılaştığı diğer temel nokta İse karizmatik lider davranış ında yatmaktadır . House'un, Conger - Kanungo'nun ve Shamir'in kuramlar ında, liderin mevcut durum ve izleyicilerin

100

ihtiyaçları ile i lg i l i cazip bir vizyonu açıkça dile getirmelerinin ve yaymalar ın ın son derece gerekli görülmesine karşılık, psikoanalitik ve Sosyal Sirayet Kuramlar ında cezbedici bir vizyonun vurgulanmas ı ve yayı lması liderin etkilemesi açısından önemli olarak addedil-memektedir. Bu ik i kuramda sadece insanların mevcut durumlar ım, ihtiyaçlarını iy i anlama ve içlerindeki bastırılmış duygu ve isteklerin bel i r l i hedeflere yönlendir i lmesi ağırlık taşımaktadır.

O K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ K Y A K L A Ş I M L A R I N I N S E N T E Z L E N M E S İ

Buraya kadar yapılan açıklamalar çerçevesinde, tüm yaklaş ımlarda vurgulanan karakteristikler aşağıdaki g ibi sentezlenebilİr:

1- Liderin Özell ikleri :

- Y ü k s e k özgüvene sahip olma - Y ü k s e k etkileme ve baskın olma ihtiyacı - İnançlar ının doğruluğuna ikna etme yeteneği - Kişisel risk üs t lenme - Kendini feda etme - Güven uyandırma - Vizyona u laşmak için yüksek maliyete katlanmaya hazır olma - Güdüler i harekete geçirme yeteneği - Pozi t i f sinerjiye inanma

2- Liderin Göstermesi Gereken Davranışsal Yönel im ve Etkileme Tarzlar ı :

- İdeoloj ik hedefler belirleme ve yayma - İzleyicileriyle, onlardan yüksek hedeflerle i l g i l i beklentilerini ileterek

i let iş imde bulunma - İzleyicilerine model o luş turma - İzleyicilerindeki güdüleri canlandırma - Geleneksel çal ışma ve davranış kalıplarının dış ına ç ıkma - Kişisel güç ve ikna cazibesi ile etkilemeye çal ışma - Kişisel özdeşleşmeyi sağlama - Sosyal özdeş leşmeyi sağlama - Kendi tutum, değer , hedef ve inançlarının izleyicileri tarafından

içselleştirilmesini sağlama - Toplu özfaydayı art t ı rma - Kendi sorun ya da engellerini, izleyicilerinin sorunu haline

getirebilme

101

- İzleyiciler indeki korku, kaygı , suçluluk ya da düşmanl ık duygular ını (vizyona götürebi lecek b iç imde) bir kişiye ya da Figüre yönlen-direbilme

- Bast ır ı lmış duygular ın açığa çıkmasını ve hızla yayı lmasını sağ layacak bir davayı vurgulama ya da sembolize etme

3- Karizmatik Liderin Ortaya Çıkmasını Kolaylaştırıcı Koşullar:

- Değiş imi zorunlu kı lan ya da mevcut durumu y a ş a n m a z kılan kriz, kaos ya da belirsizlik koşullarının mevcudiyeti

- İzleyicilerin görev ve rollerinin İdeoloji ile bağlant ı landır ı lmış olması - Mevcut koşul lardan tatminsizlik duygusunun yoğun b iç imde

yaşanması (Ataletin açıkça algılanması) - Asl ında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yarat ı lmış olması - Geleneksel işgörme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması .

(Gözden düşmüş olmaları) - İzleyicilerin k iml ik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu o lması - Örgüte bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti - Örgüt te çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk,

düşmanl ık duygular ını yaşıyor olması - Bastır ı lmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir "dava"n ın

mevcut olması

I V - K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L İ Ğ İ N O L U M L U V E O L U M S U Z Y Ö N L E R İ *

Buraya kadar karizmatik liderliğin nasıl ortaya çıktığı ve bu liderlerin hangi özell ik ve davranış lara sahip olması gerektiği konusu ile ilgilenmiş bulunuyoruz. Bununla birlikte, karizmatik liderliğin genel anlamda toplumsal, dar bağlamda örgütsel bazda her zaman yararlı ve olumlu sonuçlara götürüp götürmediği hususuna değin i lmemiş tir. İşte bu başlıkta karizmatik liderliğin ve karizmatik lidere sahip olmanın sağlayabileceği avantajlar ve yaratabileceği sakıncalar üzer inde durulacaktır .

Her şeyden önce, karizmatik liderliğin genellikle kriz ve kaos koşullarının sonucu olması , karizmatik lidere sahip olmanın başlı başına bir olumsuzluk göstergesi o lduğu fikrine götürmektedir . Gerçekten de tarihe mal olmuş karizmatik liderler incelendiğinde çok önemli ik i nokta göze çarpmaktadır . Bunlardan birincisi Mustafa Kemal, Gandhi, Castro, Hitler, M.Luther King v.b. gibi büyük karizmatik liderlerin çoğunun ülkelerinin olumsuz koşullarında ortaya çıktığı gerçeğidir. İkinci

* Bu bölüm Gary YUKL'tııı Leadership in Organizations adlı kitabından esinlenilerek ve yazarın kendi gözlem ve görüşlerine dayanılarak kaleme alınmıştır.

102

önemli husus ise demokrasi ile karizma arasında çoğunlukla ters y ö n d e bir İlişki o lduğudur . Başka bir deyişle demokrasi geleneğinin yerleştiği, istikrarın ve düzenin hakim o lduğu ülke ve kurumlarda karizmatik liderlerin pek fazla ç ıkmamasına karşıl ık, demokrasinin bir anlayış ve gelenek olarak yerleşmediği , düzensizl ik ve karmaşanın büyük ö lçüde h ü k ü m sürdüğü ülke ve toplumlarda karizmatik liderlerin çok daha fazla sayıda ortaya çıkması söz konusudur. Ka ld ı k i , gelişmiş, demokratik kül türe ve geleneğe sahip toplum ya da örgütlerde ortaya çıkan karizmatik liderlerin çoğunun da o örgütlerin ya da toplumların kr iz ya da kaos dönemine rastladıkları (buhran, savaş durumu, ekonomik kriz gibi) açık bir b iç imde dikkati çekmektedir . Dolayıs ı ile, karizmatik liderlerin çok fazla görüldüğü toplum ya da örgüt lerde genel anlamda kronikleşmiş kaos ve krizlerin yer aldığı söylenebilir . Dönüşümse l l iderl ik anlayışının geliştiricisi olan Bass ' ı n belirtmiş olduğu "karizmatik liderliğin, yeni o luşmuş bir Örgütün yaşamını sürdürme mücadeles inde ya da eski olmakla birl ikte büyük ö lçüde başarıl ı o lmuş bi r örgütte ortaya ç ıkma olasıl ığı , eski başarıs ız o lmuş bir örgüt te ortaya ç ıkma olasılığına nazaran çok daha düşüktür" yönündeki görüşleri yukar ıdaki düşünceler imizi açık bir biçimde doğrular mahiyettedir.

Diğer yandan, karizmatik lider olarak kabul edilen pek çok lider incelendiğinde bazılarının toplumlar ım ve kurumlarını refaha ve gel işmeye götürmeler ine karşılık, bazı lar ının ise gerek kendi toplum ve kurumlar ı , gerekse de insanlık açıs ından son derece olumsuz sonuçlara götürdükler i bir gerçektir . B u noktadan hareketle, karizmatik liderlerin a)olumlu karizmatik liderler b)olumsuz karizmatik liderler şekl inde i k i alt başlıkta müta laa edilmesi yerinde olacaktır . Tarih incelendiğinde her olumlu karizmatik lidere karşılık olumsuz bir karizmatik örnek bu lmanın da son derece kolay o lduğu görülecektir .

As l ında karizmatik liderlerin olumlu ve olumsuz sıfatlarını almaları ancak kar izmayı elde ettikten sonraki davranış ve yaklaş ımlar ında ortaya çıkmaktadır . Çünkü , ça l ı şmamızın önceki kısımlarında da belirtildiği üzere kar izmanın elde edilmesi, karizma yarat ı lmak istenen grupla yoğun b iç imde etki leşime, onların temsilcisi g ibi görülmeye ve onlardan bi r i gibi davranmaya (en azından başlangıçta) büyük ö lçüde bağlıdır . Karizma elde edilip, bağlıl ık ve itaat yarat ı ldıktan sonraki davranış ve eğil imler, karizmatik liderlerin olumlu ve olumsuz olarak ad landı r ı lmas ında temel kriterleri oluşturmaktadır .

Burada dikkati çeken önemli bir husus ise olumlu-olumsuz ayrımının neye göre yapı lacağı noktasıdır . İzleyiciler açısından böyle bir s ınıf lamadaki temel kriterlerden bir tanesi şudur; "Lider in izleyicileri , karizmatik liderin etkileme ve yönlendirmesiyle nihai olarak kazanıyor la r mı , kaybediyorlar m ı ? " Soru açık ve basit olarak görü lmekle birlikte, sorunun cevabı o derece basit değildir . Çünkü, bu yaklaş ıma göre sınıflandırmanın en öneml i kısıtı , cevabın , değer lemeyi yapan kişinin sahip olduğu inanç, değer ve varsayımlara büyük ö lçüde bağlı olarak değişebileceği gerçeğidir . Liderlerin pek

103

çoğu, genel olarak izleyicileri üzer inde yararlı ve zararlı etkilere karışık olarak sahiplerdir ve insanlar bazan sonucun yararlı mı , zararlı mı o lduğu konusunda hemfikir o lamamaktadı r lar . (Ayetullah Humeyni, Saddam Hüseyin, Mao Tse-Tung, Gorbaçov gibi liderler için k imi insanlar olumlu, kimiler i ise olumsuz kişiler olarak bakmaktadı r . )

Karizmatik liderlerin olumlu olumsuz şeklinde sınıflandırı lmasındaki bir diğer yaklaş ım ise "l iderin bir inci l yönelimlerinin kendi ihtiyaçlarını dikkate almak mı , yoksa izleyicilerinin ihtiyaçlarına ağırlık vermek mi? o lduğunun dikkate a l ınmasıdır ."

A - O L U M S U Z K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L E R V E S A K I N C A L A R I

Yukar ıda bel i r t i len, ik inc i yaklaş ıma göre olumsuz karizmatik liderlerin bask ın özell ik ve yaklaşımlar ı şu şekilde sıralanabilir;

- Olumsuz karizmatik liderler ideallerden ya da "dava"dan çok, kendilerine sadakate önem verirler.

- Olumsuz karizmatik liderler, etkilemeye yönel ik olarak vizyonun ve değerler in içselleştir i lmesinden çok, kişisel özdeş leşmeye ağırl ık verirler.

- Olumsuz karizmatik liderler ideolojik cazibeyi kişisel güç kazanma aracı olarak kullanırlar. Daha sonra ya ideoloji gözard ı edilir ya da liderin kişisel amaçlarına hizmet edecek şekilde keyfi olarak değiştirilir.

- Olumsuz karizmatik liderler kişisel güç yönel imlerinin bir sonucu olarak, izleyicilerini kendilerine bağımlı ve zayıf kıl ıp, onları h ü k ü m ve baskı altına almaya çalışırlar.

- Olumsuz karizmatik liderler önemli kararların tümünü kendileri verirler ve bu kararlar da çoğunlukla izleyicilerinin refah ve mut lu luğundan ziyade, kendilerini korumaya ve yücel tmeye yöneliktir .

- Olumsuz karizmatik liderler, izleyicilerine son derece sınırlı bilgiler aktarır ve b i lg iy i genelde kendi "yanı lmazl ık" ve "hata yapmazl ık" imajlarını ya da örgütün ve/veya toplumun dış tehditlere maruz kaldığı yolundaki imajı sürdürmek amacıyla kullanırlar.

- Olumsuz karizmatik liderler ödül ve cezaları izleyicilerini eyleme geç i rmek ya da kontrol alt ına almak amacıyla kullanırlar.

- Olumsuz karizmatik liderlerin büyük bir kısmı aşırı ö lçüde narsisttir ve kendilerinin izleyicileri için bir lütuf o lduğuna inanırlar.

104

Conger, karizmatik liderlerle i lg i l i betimleyici bir araşt ırmayı İrdeleyerek, olumsuz karizmatik liderler tarafından örgütlerde ortaya çıkabilecek problemleri şu şekilde s ı ralamışt ı r . 5 4

1) Birevlerarası İlişkilerin Yetersiz Kalması : Olumsuz karizmatik liderler çoğunlukla izleyicilerinin ihtiyaç ve refahlarına gerçek anlamda az i lg i duyan narsist kişilerdir. İkna etme becerilerini, izleyicilerini manipule ve İstismar etmek amacıyla kullanırlar. Bu nedenle de gerek astları, gerek üstleri ve gerekse de eş düzeylileriyle işbirliğine yönel ik ilişkileri sürdürmede zorlanırlar. Bu tür liderler başlangıçta çok samimi ve cezbedici olarak görülseler de, zamanla başkalar ına yönel ik i lgilerinin düşüklüğü nedeniyle, desteklerine muhtaç oldukları pek çok İnsan tarafından gerçek yüzleri görülür.

2) Geleneksel Yolların Dışına Taşan Atılgan Davranışların Yaratabi leceği Sorunlar: İnsanlara karizma atfedilmesini sağlayan alışılmış davranış tarzlarının dışına taşan atak davranışlar , bu tarzı yıkıcı ve zararlı olarak algılayan diğer insanları küstürüp, düşmanl ık lar ına neden olabileceği gibi , geleneksel yollara bağl ı kalmayı benimseyen insanları da soğutabilir . Zaten karizmatik liderlerin pek çoğunun bazı insanlar tarafından aşırı hayranlıkla izlenmesine karşılık, diğer insanlarda aşırı nefret uyandırdıklar ı da bir gerçektir . Ne yazıktır k i , bazan bu nefret eden kişiler arasında, lider ofisinden ayrılır ayrı lmaz onun programlarını baltalayan ya da komplo kuran güçlü örgüt üyeleri de bulunabilmektedir.

3) İstisnai Kişi Olarak Yaratılan İmajın Doğurabi leceği Sorunlar: Karizmatik liderlerin büyük bir bölümü, kendilerinin örgüt için vazgeçi lmez ve istisnai bir i oldukları yolunda bir etki yaratmaya çalışırlar. (Özellikle olumsuz karizmatik olanlar) Bu çaba liderin şanını koruması ve sürdürmesi açısından bir dereceye kadar yararlı olsa da, aşırıya kaçt ığında sorun yaratabilir. (Örneğin, liderin önemli bir başarıyı diğer insanların yapmış olduğu katkılardan hiç sözetmeksizin kendine mal etmesi gibi . ) Böyle bir uygulamanın diğer insanları küstüreceği ve vizyona sadakatle bağ lanma duygusunu zedeleyeceği açıktır.

Diğer taraftan, olumsuz karizmatikler çoğunlukla savunucu kişiler o lduklar ından, başarıs ız durumları kabul etmeme (İnkar) yoluna sıklıkla başvururlar. Sonuç olarak da hatalardan ders almazlar.

4) Yönetse l Uygulamalardaki Yetersizlik: Karizmatik liderler genelde vizyon yönel imli oldukları için, vizyona götürecek günlük uygulamalar ın önemli detaylarını ihmal edebilirler. Amaca ağırlık verip, araçları gözardı etme yönündeki bu eği l im otokratik tarzla birleşt iğinde daha iy i stratejilerin geliştirilip, bunların etkin b iç imde icra edilebilmesi için izleyicilerin fikirlerinden yararlanma fırsatını

Gary YUKL, Op.Cit, ss:334-335

105

engellerler. Sonuçta olumsuz karizmatikler işlerin i y i gittiği zaman aşırı delegatif, sorunlar ortaya çıkt ığında aşırı kontrole ağırlık veren ik i zıt tarz arasında gidip-gelme eğil imindedirler .

5) Aşırı Özgüven in Yaratabi leceği Olumsuz Sonuçlar: Karizmatik l ider l ik özel l iklerinden bi r i olan özgüven ve iyimserlik aşırıya kaçtığında, vizyondaki kusur ya da eksiklikleri görmesini engelleyecek ölçüde lideri objektiflikten uzaklaşt ırabiür . Bu durum özell ikle başlangıçta elde edilen başarının ve izleyicilerin kayıtsız şartsız itaatinin sonucu liderin kendi yargılarının şaşmaz olduğu yolunda bir inanca sahip olmasıyla ortaya çıkar. Hatta bazı karizmatik liderler kendilerinden o derece emin olup, talihlerine o derece güvenir ler k i , düşmanlarının tehlike oluşturabilecek davranış ve eylemlerini gözardı edebilirler. Bunun sonucunda, küçük önlemler le kaçını labi lecek pek çok tehlikenin kurbanı olabilirler. (Örneğin gerekli koruma önlemlerini almaya gerek duymadan dolaşıp, öldürülen pek çok karizmatik lider mevcuttur.)

6) Kar izmanın Geleceğinin Planlanmasında Yetersiz Kalma Sorunu: Özel l ikle olumsuz karizmatik liderler, genelde yetenekli ve becerili varisler gelişt irmeye isteksizdir ve bu konuda başarısızdır. Bunun en önemli nedeni ise, yukar ıda belirtilen astlarının zayıf ve bağımlı kalmaları yönündeki eğilimleridir . Hatta çoğu kez ni te l ikl i varislerin akt i f olarak yetiştirilmesi bir yana, potansiyel lider niteliği taşıyan bir varis adayını gözden düşürmeye, uzaklaşt ı rmaya ya da çeşitli entrikalarla baltalamaya çalışabilirler. Bu nedenle, karizmatik bir liderle kurulmuş olan ya da krizden kur tulmuş olan pek çok örgüt (ya da toplum), l iderin ayrılması ya da ö lmesinden sonra varlığım sürdürmede başarısız kalmıştır.

Her ne kadar bir Örgütte karizmatik liderden sonra kar izmanın devamlı l ığını sağlamaya yönel ik bazı yaklaşımlar söz konusu olsa da (Kar izmanın tayin edilmiş bir varise geçir i lmesi , karizmatik liderin vizyonunu rasyonel-yasal bir otorite ile sürdürecek yönetsel atmosferin yaratı lması , izleyicilerin bir yandan liderin vizyonundaki değer ve Özlemleri içsel (eştirmeleri üzere etkilenmesi ve bir yandan da bu vizyonu bağımsız olarak izlemeleri için yetkilendirilmesi ve nihayet vizyonun sözlü ve yazılı geleneklerle örgütün kültürüne yerleştirilmesi gibi) bunların olumlu sonuç verdikleri çok ender görülür.

Yukar ıda sıralanan sakıncalar ve sorunlar dikkate al ındığında olumsuz karizmatik liderlerin kaderinin başarısızlıktan başka bir şey o lmayacağı yolunda bir fikre kolayca ulaşılabil irse de, bunun her zaman böyle o lmadığ ım gösteren pek çok örnek mevcuttur. Pek çok insanın acı çekmesine ya da ölmesine neden olacak kararları vermekle birlikte, gücünü kaybetmeyen ve örgütüne ya da toplumuna liderlik etmeyi sürdüren pek çok karizmatik lider bulunmaktadır . (Saddam Hüseyin, Fiedel Castro, Muammer Kaddafı i lk etapta akla gelen isimler olarak sıralanabil ir ler .) Tarih siyasi imparatorluklar oluşturmuş, karlı şirketler kurmuş , yeni

106

dini tarikatlar yaratmış ve yaşamlar ı boyunca bunların kontrolünü kendi ellerinde tu tmuş pek çok narsist olumsuz karizmatik lider örneği ile doludur.

Ülkemizdeki siyasal parti liderlerinin çoğunun olumsuz karizmatik sınıf lamasında yer alabileceği düşünülürse, partilerinin oy yüzdelerini düşürmekle beraber her kongreden daha güçlü bir oy alarak çıkmaları yukar ıdaki görüşleri destekleyici niteliktedir.

Olumsuz karizmatik liderlerin t ü m sakınca ve zayıflıklarına r ağmen kar izmalar ın ı sürdürebi lmeler i için makul açıklamalar getirilebilir. Her şeyden önce bunlar ın çoğu akıllı kişilerdir ve (her ne kadar karar verme yetkisini kendi ellerinde tutmanın potansiyel sakıncası olsa da) genellikle doğru karar verirler. İzleyiciler her şeye rağmen liderin vermiş o lduğu kararın hedefe götürdüğünü gördükler inde sadakati ve itaati sürdürürler . D iğe r taraftan toplumun ya da örgütün çevresi , ciddi b i ç imde hasara neden olabilecek tehdit ve tehlikeler İçermediği ve yine liderin gücünü sürdürebi lecek pol i t ik becerilere sahip olabildiği ölçüde narsist olumsuz karizmatik liderlerin başarı larını sürdürmeleri olasıdır. B u tür bir toplumda ya da örgüt te k r iz yaratacak durum lidere bir varis bulma zamanı geldiğinde ortaya çıkacakt ı r . Y a da narsist olumsuz karizmatik liderlerin sonu, izleyicilerinin varl ıklarını ve değerler ini ciddi b iç imde zedeleyecek bir sonuca götüren yanlış bir kararı vermeleri durumunda gelecektir.

B - O L U M L U K A R İ Z M A T İ K L İ D E R L E R V E Y A R A R L A R I

Olumlu karizmatik liderler, olumsuz karizmatiklerin aksine, kişisel güç yöne l iminden ziyade sosyalleştiri lmiş güç yönel imine sahiplerdir. Bu kategoriye giren karizmatik liderlerin baskın özellikleri ve davranış yönel imleri ise şöyle Özetlenebilir:

- Olumlu karizmatik liderler kendilerine sadakatten çok, örgüte ve örgütün İdeolojisine sadakati beyinlere işlemeye çalışırlar.

- İzleyicilerini etkilemede kişisel özdeş leşmeden ziyade, sosyal özdeş leşmeye , içselleştirmeye ve toplu özfayda yaratmaya ağırlık verirler.

- Olumlu karizmatik liderler otoriteyi önemli ö lçüde delege ederler. İzleyicilerinin f ik i r ve düşünceler inden hemen her fırsatta yararlanmaya gayret ederler

- Olumlu karizmatik liderler hedefleri ve hedeflere ulaşt ıracak yöntemleri , ellerindeki b i lg iy i izleyicilerine açıklayarak; onların önünde koşmak yerine, onları yanlar ına çeken kişilerdir. Böylece izleyicilerinin inisiyatif kul lanmalar ına zemin hazırlarlar.

- Olumlu karizmatik liderler, İzleyicilerinin kararlara kat ı lmasını destekler ve cesaretlendirirler.

107

- Olumlu karizmatik liderler, ödülleri örgütün misyon ve hedefleri ile uyumlu davranışları pekişt i rmek amacıyla kullanırlar.

Olumlu karizmatik liderlerin yararlarının baş ında olumlu karizmatik liderin izleyicilerinin, olumsuz karizmatik liderinkİne nazaran çok daha mutlu olmalar ı gelir. İzleyiciler, olumlu bir karizmatik liderle yeteneklerini gelişt irme ve psikolojik açıdan gel i şme ş ansma sahip olacaklardır. İnsİyatif kullanabilmeleri de m ü m k ü n o lduğundan , bir bütün olarak örgütün dinamik ve rekabetçi çevreyle uyumu daha da kolaylaşacaktır . Olumlu karizmatik liderler "başar ı yöne l iml i" bir örgüt kültürü yaratır lar . Örgütün , salt kar hedefinin çok daha ötesindeki sosyal değerler i de bir bü tün olarak içeren, açıkça anlaşılmış bir misyonu vardır. Örgütün tüm düzeyler indeki bireyler misyona nasıl ulaşılacağı yolundaki öneml i kararlara katıl ırlar. İ le t iş im açıktır. B i lg i paylaşılır. Örgütün yapı ve sistemleri de misyonu destekleyici mahiyettedir. Kısacası , gerçek anlamda "ekip ç a l ı ş m a s ı n ı " ancak olumlu karizmatik liderler başarabilirler ve tüm izleyicilerinden azami ölçüde yarar landıklar ı için yanlış adım atarak karizmalarını kaybetme riskini asla taş ımazlar . Liderin kendisinden ziyade ideolojiye bağlıl ık yerleştiri ldiği için, karizmatik liderlerden sonra örgütte çok ciddi bir kriz yaşama olasılığı da düşük olacaktır .

S O N U Ç

G ü n ü m ü z işletmecilik ve yönet im anlayışının, değişime ayak uydurabilen, kendini sorgulayabilen, fırsatları görüp değerlendirebİlen bir örgüt kültürü o luş turmaya ağırl ık verdiği dikkate al ındığında, örgütsel karizmatik liderliğin vizyoner ve sinerjistik etkisi kolaylıkla anlaşı lmaktadır . As l ında çok eski bir kavram olan kar izmanın , örgütsel l iderlik bağ lamında önem kazanmasının nedeni de bu anlayış ın get irdiği bir zorunluluktur.

Bununla beraber, çal ışmamızın son kısmında detaylı b iç imde değindiğimiz olumsuz karizmatik lider davranışının, ekip çalışmasını baz alan böyle bir kültürün oluşturulmasını sağlayamayacağı (hatta tam aksine, engel leyeceği) de gerçektir . Dolayıs ı ile örgütsel liderlerin karizmayı hangi koşulda elde ettiklerinden çok, nası l sürdürecekler i Önem taşıyacaktır . Kar izmanın çoğunlukla kr iz ve kaos durumunun sonucu elde edi ldiği düşünülürse , kr izin çözülüp, koşulların düze lmes inden sonra vizyoner ve ekip çal ışmasını baz alan olumlu bir karizmatik l iderl ik tarzının ön plana ç ıkma ihtiyacı aç ıkça görülecektir .