las 3 claves para el empowerment

Resumen del libro Las 3 claves para el empowerment por Ken Blanchard y otros

The 3 Keys toempowerment ::Las 3 claves para elempowermentRelease the power within people for astonishingresults

Cmo dar poder para liberar la capacidad de las per-sonas y lograr que den lo mejor de s

1. Qu es en verdad la cultura del empowerment?

2. Por qu ha resultado tan difcil de ponerla en prctica en lasorganizaciones?

3. Cules son las fases por las que necesariamente debeatravesar una organizacin o un equipo para llegar al em-powerment?

4. Cules son las tres claves fundamentales para implantar elempowerment?

5. En qu consiste el Liderazgo SituacionalII?

6. Cules son los beneficios de aplicar el LiderazgoSituacionalII en el proceso de desarrollo del empowerment?

Algunas preguntas que respondeLas 3 claves del empowerment

Contenido

SumarioPg. 1, 2

Nos dicen los autoresPg. 2, 3, 4, 5, 6

Conozca al autorPg. 7, 8, 9

S i bien el empowerment esun concepto introducidopor primera vez en los aosochenta, ha sido muy difcil de llevara la prctica de manera efectiva.

Este libro, que contina y profundi-za los conceptos vertidos por losmismos autores en El empower-ment requiere ms de un minutotrata sobre el paso y la transforma-

SUMARIO

Resumen del libro Las 3 claves para el empowerment por Ken Blanchard y otros Pg.2

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cin del modelo jerrquico a la cultura del empower-ment.

Este concepto significa mucho ms que darle a la gentepoder y autoridad para tomar decisiones. Requiere asi-mismo saber cmo liberar los conocimientos, las habili-dades, la experiencia y la capacidad de motivarse quelas personas tienen dentro de s.

Los autores nos ofrecen aqu una idea ms completade lo qu consiste el verdadero empowerment, cmoes el proceso para llegar a l y cuales son las cuestio-nes que deben tenerse en cuenta al pretender transitar-lo.

Para ello dividen el proceso de cambio en tres fasesclaramente definidas y nos recomiendan aplicar dentrode cada una de ellas Las tres claves para implantar elempowerment as como el modelo de LiderazgoSituacionalII.

Del entrecruzamiento de esos tres conceptos -modelode cambio, las tres claves y Liderazgo SituacionalII-surge una gua de accin acerca de qu hacer y cmosortear las dificultades que el desafo del empowermentconlleva.

NOS DICEN LOS AUTORES

Acerca del empowerment

Segn los autores, lo que ha fallado no es el conceptoen s, sino la dificultad que han tenido las personas y lasorganizaciones para pasar de una cultura jerrquica ytradicional a una nueva cultura del el empowerment.

Se requiere entre otras cosas pasar de la predominan-cia de la planificacin a la visin, del mando y el controlal partnership, la responsabilidad individual a la del equi-po, de las estructuras piramidales a las funcionales, dedirectores y empleados a lderes y miembros de equi-pos, de hacer lo que dicen a la apropiacin del trabajo.

Para crear una cultura en la que la gente pueda tenerempowerment los lderes deben otorgar a sus equiposuna mezcla adecuada de conocimientos, informacin,poder y recompensas.

Acerca del cambio

Segn los autores la interaccin de estos tres concep-tos puede contribuir al xito del proceso de cambio:

Las tres claves para implantar el empower-

ment (ya presentadas en el libro de El em-powerment requiere ms de un minuto.)

Las tres fases del proceso de cambio por las

que debe pasar todo lder y miembro de la or-ganizacin

El esquema de Liderazgo SituacionalII.


Las tres fases del proceso de cam-bio

Como en cualquier cambio que tenga que ver con hbi-tos, actitudes y conductas, la transformacin no se pro-duce de una vez y para siempre sino que implica altiba-jos, avances y retrocesos hasta que se consolida el nue-vo estado de cosas.

A continuacin le presentamos una pequea descrip-cin de las caractersticas de cada una de las fases:

Primera fase: Emprender y dirigir el viaje

Las personas habitualmente tienen senti-mientos contradictorios.

Surgen preguntas acerca de cul es el cam-bio y por qu es necesario. Al igual surgeninquietudes referidas a cmo va a afectarlospersonalmente y cules son los beneficiosde cambiar. (preocupacin por la informacin)

La gente se pregunta tambin si tienen lashabilidades y los recursos para cambiar. (pre-ocupacin por temas personales)

En este momento la idea del empowermentpuede resultar interesante, aunque la inicia-tiva muestra algo de ingenuidad y puede ge-nerar desconfianza.

Segunda Fase: Cambio y desaliento

Las personas ya pueden visualizar hacia dn-de se dirigen. Sin embargo surge la incerti-dumbre y la desconfianza de no saber cmose hace para llegar hasta la meta.

Aparecen preguntas vinculadas a la ejecu-cin: qu hacer primero, qu pasar si lascosas no funcionan como estaba previsto,cunto tiempo se tardar, o de si es normallo que est pasando.

En relacin al impacto se preguntan si el es-fuerzo vale la pena y hasta dnde han pro-gresado.

Pueden aparecer sentimientos de desnimoy frustracin.

Los lderes se preguntan si su gente sercapaz de responder al reto y los equipos des-confan de si la direccin ser capaz de lle-gar hasta el final.

Este es un momento crtico en el que mu-chas organizaciones desisten de continuarcon el proceso.

Tercera Fase: Adoptar y perfeccionar elempowerment

Pueden observarse los nuevos hbitos, acti-tudes y conductas, aun cuando no estn con-solidados.

Se forman equipos de trabajo.

La gente se preocupa por temas relaciona-dos con la colaboracin y se preguntan acer-ca de quin ms debe participar en el proce-so, y cmo hacer para que todos se involu-cren en el cambio

Las personas actan con mayor responsabi-lidad, como socios de los lderes, traba-jando en equipo.

Los lderes se sienten ms cmodos com-partiendo la responsabilidad y el control.

Las personas siguen aprendiendo y requie-ren mayor velocidad.

Es un momento para la reflexin y para cele-brar por lo que se ha avanzado.

La mayora ya comprende cmo es la nuevacultura y trabaja para mejorarla


Las 3 claves para el empowerment

Para llevar a cabo el proceso de cambio descripto ante-riormente los autores recomiendan aplicar a cada unade las fases del mismo Las 3 Claves para establecerel empowerment

Las mismas son:

1. Compartir la informacin con todo elmundo

Significa que los lderes deben compartir toda la infor-macin de la que disponen, tanto la buena como la mala.La gente sin informacin no puede actuar de un modoresponsable ni tomar decisiones adecuadas. Esto con-tribuye considerablemente a la construccin de confian-za.

Aplicar esta clave en la primer fase del proceso decambio significa brindar informacin ms vinculada ala necesidad del cambio y a los aspectos bsicos delnegocio.

En la segunda fase el foco estar puesto en mostrar ala gente el impacto de su trabajo, y a hacer que la infor-macin circule con mayor fluidez en todas las direccio-nes.

Y en la tercer fase la informacin ya es compartida porlos equipos y son ellos quienes la administran.

2. Potenciar la autonoma a travs de loslmites

Los lmites en una cultura de empowerment deben es-tar dados por las declaraciones de misin, visin, valo-res, y la declaracin de objetivos de colaboracin y derendimiento y de reglas para la toma de decisiones.

En la primer fase del proceso de cambio implica defi-nir lo que se puede y debe hacer, establecer responsa-bilidades y el alcance de las decisiones que los emplea-dos tomarn, fijar objetivos comerciales y de rendimien-

to y asimismo transferir conocimientos sobre toma dedecisiones y resolucin de problemas.

En la segunda los objetivos deben fijarse conjuntamentecon los equipos, se debe trabajar en los sistemas degestin, y ampliar el alcance del poder para tomar deci-siones ya otorgado.

En la tercer fase los lmites de la jerarqua deben susti-tuirse por las declaraciones de misin, visin y valores.Los objetivos individuales deben ser reemplazados porlos de los equipos ya que son ellos quienes disean lasnuevas iniciativas.

3. Dejar que los equipos sustituyan la jerar-qua.

Es esencial trabajar desde un comienzo en la creacinde equipos autodirigidos. Estos se convierten en unmecanismo clave para que las personas hallen la direc-cin y el apoyo necesario para desarrollar su potencial.

En la primer fase del proceso de cambio esto signifi-ca entender que los equipos van ms lejos que los indi-viduos, aprovechar la diversidad, ensear a todos a tra-bajar en equipo e instarlos a usar la informacin dispo-nible.

En la segunda fase es importante animar a los equiposa asumir funciones de liderazgo, a enfrentar decisionesms complejas, y a responsabilizarse por los resulta-dos.

En la tercer fase el trabajo es instar a los equipos afocalizar en los objetivos estratgicos, integrar a nue-vos miembros, reforzar valores y expectativas y a nodejar nunca de compartir informacin.


El liderazgo situacionalII

Recordemos que el modelo de li-derazgo situacional muestracomo se puede adaptar el estilode liderazgo (diversas combina-ciones de conductas de apoyo yde direccin) de acuerdo al nivelde desarrollo (grado de compe-tencia y compromiso de un indivi-duo para una tarea u objetivodado)

Las conductas de direccin sefocalizan en cmo realizar unatarea (qu tienen que hacer laspersonas, cundo hacer) y secentran en el desarrollo de lashabilidades.

Las conductas de apoyo, se fo-calizan en los aspectos de inicia-tiva, actitudes, sentimientos res-pecto a la tarea. El lder escucha,anima, involucra a las personas,fomenta el compromiso personal.

Los autores recomiendan aplicar este modelo en los dis-tintos niveles de desarrollo y fases de cambio del pro-ceso de empowerment, ofrecindole a los lderes unaorientacin de cules son los estilos requeridos paraconducir a sus equipos y cmo dar respuesta a las pro-blemticas, preocupaciones y preguntas que irn sur-giendo en la gente en cada una de las tres fases.

A medida que cambia el nivel de desarrollo del emplea-do tambin se modifica el estilo de liderazgo requerido.

De esta manera Blanchard y su equipo nos recomien-dan aplicar en la primer Fase -Emprender y dirigir elviaje- un estilo de liderazgo de direccin y de prepara-cin, para la Fase de Cambio y Desnimo, el estilo de

direccin para aquellas cuestiones vinculadas a la eje-cucin y los estilos de preparacin y apoyo para lascuestiones vinculadas a con el impacto. Y por ltimopara la Fase 3 -dado que las personas ya se hayan enun nivel superior de desarrollo y las cuestiones a tratartienen que ver con aumentar la colaboracin y perfec-cionar el empowerment- son adecuados los estilos deapoyo y delegacin.

-

Conducta de direccin- +

Cond

ucta

de

apoy

o

PreparacinApoyo

DireccinDelegacin

Elevada conducta dedireccin y elevadaconducta de apoyo

Elevada conducta deapoyo y escasa con-ducta de direccin

Escasas conductas dedireccin y apoyo

Elevada conducta dedireccin y escasaconducta de apoyo

+


Direccin Preparacin Apoyo Delegacin

Fase 1Emprender y dirigirel viaje

Fase 2Cambio y desaliento

Fase 3Adoptar y perfeccio-nar el empowerment

Inquietudes vincula-das con la informacin

y temas personales

Inquietudes vincula-das temas personales

Inquietudes vincula-das con la ejecucin

Inquietudes vincula-das con los efectos

del cambio

Inquietudes vincula-das con los efectos

del cambio

Inquietudes vincula-das con la colabora-

cin

Inquietudes vincula-das con el perfeccio-

namiento

Estilos deliderazgo

Fases delproceso de cambio

Las 3 claves del empowerment se aplican a cada una de las fases del proceso de cambio (Compartir informacin,Potenciar la autonoma a travs de los lmites, Dejar que los equipos sustituyan la jerarqua)


Ttulo en ingls:The 3 keys to empowerment

Ttulo en castellano:Las 3 claves del empower-ment

Subttulo en ingls:Release the power withinpeople for astonishing results

Subttulo en castellano:Cmo dar poder para liberar lacapacidad de las personas ylograr que den lo mejor de s

Autores:Ken Blanchard con la colabo-racin de John P. Carlos y AlanRandolph

Pginas:267

Editorial:Ediciones Granica S.A.

Ao de publicacin:2000

Ficha tcnicadel libro

Pg.7

CONOZCA AL AUTOR

Ken Blanchard

Ken Blanchard es escritor, orador y un destacado y apreciado consultor.Obtuvo su licenciatura en Gobierno y Filosofa en la Universidad de Corne-ll, su master en Sociologa y Orientacin en la Universidad Colgate y sudoctorado en Administracin Educativa y Liderazgo en la Universidad deCornell.

Blanchard es el gerente de The Ken Blanchard Companies, una empresade consultora y formacin de servicios que fund con su esposa, la docto-ra Marjorie Blanchard, en 1979 en San Diego, California. Sus temas deespecialidad son la capacitacin en el trabajo, productividad, liderazgo yefectividad de los equipos.

Ha recibido muchos honores, includos el prestigioso premio InternationalManagement Counsels McFelley, y con el de la Sociedad Americana parala Formacin y el Desarrollo (ASTD) por su contribucin al desarrollo de losrecursos humanos.

Su libro The One Minute Manager, escrito conjuntamente con SpencerJohnson, ha vendido ms de 17 millones de ejemplares en todo el mundo,fue publicado en 27 idiomas y aun hoy se mantiene en muchas de las listasde los libros ms vendidos.

Sus colaboradores

John P. Carlos

John P. Carlos fue nombrado Joven Destacado de Estados Unidos y esveterano de la guerra de Vietnam. Es miembro de la ASTD, de la facultaddel American College of Physician Executives y tiene el ttulo de la SanBernardino Count Sheriffs Academy. Recibi la llave de la ciudad deIndio, California, por sus servicios, y fue presidente de la Cmara de Co-mercio de Running Springs Area. Se ha licenciado en empresariales y tieneun MBA de la Universidad de Columbia Pacific.

Es considerado un narrador increble por su estilo conmovedor, humorsti-co, poderoso y prctico. Combina su experiencia en los sectores pblico yprivado para crear historias de una gran riqueza humana que captan elinters de su pblico.


Es socio consultor de The Ken Blanchard Companies, cuya sede se en-cuentra en Escondido, California.

En 1996 escribi su primer libro con Ken Blanchard y Alan Randolph, Elempowerment requiere ms de un minuto, que ocup el sptimo puesto enla lista de xitos de venta del Business Week, y en menos de dos aos setradujo a once idiomas.

Alan Randolph

Tiene un gran prestigio como conferenciante, consultor y pedagogo, tantoen su pas como en el extranjero.

Ha trabajado con distintas organizaciones privadas y pblicas que cubrenuna amplia variedad de sectores, entre los que se incluyen organizacionespequeas y grandes. Sus especialidades incluyen el empowerment, la ges-tin del rendimiento, la planificacin y gestin de proyectos, el liderazgo y lacreacin de equipos.

Adems de ser socio consultor de The Ken Blancherd Companies, es pro-fesor de direccin de empresas en la Merrick School of Business de laUniversidad de Baltimore.

Es coautor junto con Ken Blanchard y John P. Carlos del xito de ventas Elempowerment requiere ms de un minuto, junto con Barry Posner del po-pular libro sobre la gestin de proyectos Getting the Job Done: ManagingProject Teams and Task Forces for Success, y con Robert Miles y EdwardKemery del libro sobre la simulacin organizativa The Organization Game.

Es licenciado en ingeniera industrial en el Georgia Institute of Technology ytiene un master en relaciones industriales y de personal, as como un doc-torado en administracin de empresas de la Universidad de Massachu-setts, Amherst.

Otros libros del autor

Big Bucks

Empowerment takes more than a minute El empowerment requiere ms de un minuto - Ediciones Deusto - 1996

Everyones a Coach

Full Steam Ahead A toda mquina! - Granica - 2004

Su pgina web

http://www.kenblanchard.com

Para visitar

http://www.blanchardlearning.com


Gung Ho!

Heart of a Leader

High Five! Choca Esos Cinco! La magia de trabajar en equipo.

Grijalbo Mondadori SA - 2001

Leadership and the one minute manager

Leadership by the book

Management by values Direccin por valores - Ediciones Gestin 2000 - 1997

Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources

Mission Possible

One Minute Manager Builds High Performing Teams

Organizational change through effective leadership

Playing the great game of golf: making every minute count

Putting the one minute manager to work

Raving fans: A revolutionary approach to customer service

The family game: A situational approach to effective parenting

The Heart of a Leader

The Leader Within

The Leadership Pill. The missing ingredient in motivating people today La pldora del liderazgo. Cmo dirigir y motivar a las personas -Grijalbo Mondadori-03

The one minute manager

The one minute manager Builds high performing teams

The one minute manager gets fit

The one minute manager meets the monkey

The On-Time, On-Target Manager

The Power of Ethical Management

The Secret. What great leaders know and do El Secreto. Lo que los grandes lderes saben y hacen. - Ediciones Granica - 2005

We are the beloved

Whale Done! Bien Hecho! Ediciones Granica - 2003

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las 3 claves para el empowerment

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