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Cadastre-seemwww.elsevier.com.brparaconhecer‐
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©2013,ElsevierEditoraLtda.
TodososdireitosreservadoseprotegidospelaLeino9.610,de19/02/1998.
Nenhumapartedestelivro,semautorizaçãopréviaporescritodaeditora,poderáserreproduzidaou
transmitidasejamquaisforemosmeiosempregados:eletrônicos,mecânicos,fotográficos,gravaçãoou
quaisqueroutros.
RevisãoGráfica:ClaraDiament
EditoraçãoEletrônica:SBNigriArteseTextosLtda.
CoordenadordaSérie:SylvioMotta
ElsevierEditoraLtda.
ConhecimentosemFronteiras
RuaSetedeSetembro,111–16oandar
20050-006–Centro–RiodeJaneiro–RJ–Brasil
RuaQuintana,753–8oandar
04569-011–Brooklin–SãoPaulo–SP–Brasil
ServiçodeAtendimentoaoCliente
0800-0265340
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ISBN978-85-352-6999-4
ISBN:978-85-352-7000-6(recursoeletrônico)
Nota:Muitozeloetécnicaforamempregadosnaediçãodestaobra.Noentanto,podemocorrererrosde
digitação,impressãooudúvidaconceitual.Emqualquerdashipóteses,solicitamosacomunicaçãoaonosso
ServiçodeAtendimentoaoCliente,paraquepossamosesclarecerouencaminharaquestão.
Nemaeditoranemoautorassumemqualquerresponsabilidadeporeventuaisdanosouperdasapessoasou
bens,originadosdousodestapublicação.
CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ
Rennó,Rodrigo
Administraçãogeralparaconcursos/RodrigoRennó.–RiodeJaneiro:Elsevier,
2013.
Incluibibliografia
ISBN978-85-352-6999-4
R331a
1.Administração–Brasil–Problemas,questões,exercícios.2.Serviçopúblico–
Brasil–Concurso.I.Título.II.Série.
13-
CDD:658
0894.
CDU:005
Dedicatórias
AosmeuspaisJoséLuiz(inmemoriam)eSuzana,
portodoocarinhoeatençãoquesempretiveram
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comigo,alémdosexemplosquemederam
etentoseguir.
AomeufilhoRicardo,quemealegraocoraçãoe
medáforçasparaencararosdesafiosdavida.
ÀminhanamoradaNívia,portodooamor,carinhoe
suportequesempremedeu.
AomeutioWalter,portodososconselhose
portersempreacreditadoemmim.
Agradecimentos
AoscolaboradoresdaEditoraCampus/Elsevier,pelaatençãoeprossionalismo
quesemprepautaramnossarelação.AosprofessoresJoãoAntônioeSylvioMotta,
pelaconfiançanomeutrabalho.
AosmeusantigoscolegasdetrabalhonaSubsecretariadoTesourodoDistrito
Federal,peloapoioeatenção,principalmenteaosmeusamigosBrunodeSousa
SimõeseMarceloPachecoBastos,pelosincentivoseconselhosquandoeste
trabalhoaindaestavaemseunascedouro.
Eatodososprofessoresealunosque,dealgumaforma,contribuíramparaesta
obracomsugestõesecríticas.
OAutor
RodrigoRennótem40anoseéEspecialistaemPolíticasPúblicaseGestão
GovernamentaldoMinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.Formado
emAdministraçãopelaPUC-RJ,comMBAemGestãoAdministrativa,foi
aprovadoemdiversosconcursospúblicos.
Atuacomoprofessorespecializadoemconcursosemváriosestadose
atualmenteécolaboradordocursoDamásiodeJesusemSãoPauloedossites:
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www.euvoupassar.com.br;
www.estrategiaconcursos.com.br;
www.tecconcursos.com.br/.
Prefácio
Acadaano,percebem-semudançassignicativasnavariedadeenoníveldas
matériasexigidasemconcursospúblicos.Nosúltimosanos,especialmente,vêmse
tornandoconcretas,eimportantíssimas,asmatériasrelacionadascoma
AdministraçãodeEmpresas.
Nãomencionoapenasuma,mas“várias”,porque,realmente,formamuma
miríadedeassuntosqueantesDESTAOBRAsóeramtragáveisparaosque
tiveramcontatocomelasnasFaculdadesdeAdministração.
OprofessorRodrigoRennó,aquemmedámuitahonrachamardeAMIGO,
consolidanumaúnicaobraescritaosprincipaispontosexigidosnosmaisvariados
certames:desdeTécnicoJudiciário(dequasetodososTRT,TRE,TJeTRFdo
país),passando,claro,peloscargosdeAnalistadosmesmostribunais,atéos
concursosemqueaexigênciachegaasersurreal,comosepodeexperimentarem
concursosparaAuditoresFiscaisEstaduaiseFederais.
Alémdeumconhecimentoquesepodeencontrarempouquíssimos
prossionais,RodrigoRennóédonodeumadidáticaprivilegiada,encontradaem
umnúmeromuitomenordeautores…Aquiestáasolução,amigoleitor,casoo
seuproblemaresidanasmatériasrelacionadasàAdministração.
AEditoraCampus/Elseviertraz,maisumavez,omelhordecadaáreaparaseus
leitoresdeConcursos.Semdúvidaalguma,oestudodaAdministraçãopara
Concursospassaráporumanovíssimafaseapartirdestaobraquevocêestátendo,
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JoãoAntonio
FundadoreCoordenadordoEuVouPassar(www.euvoupassar.com.br)
AutordolivroInformáticaparaConcursos,daCampus/Elsevier
AutordolivroEuVouPassaremConcursos,daCampus/Elsevier
Apresentação
Estaobratemcomoobjetivoatenderaoscandidatosaconcursospúblicosno
queserefereaoconteúdodeAdministração,umadasmaiscobradasatualmente,
tendosidoinseridanoseditaisdaReceitaFederal,PolíciaFederal,MPU,tribunais
diversos,empresasestatais,etc.
Estelivroapresentaamatériadeformaclaraeobjetiva.Estávoltadoaostemas
realmentecobradospelasbancasenoníveldediculdadeatualmentesolicitado.
Alémdisso,englobadiversasquestõesdeconcursoscomentadasepropostaspara
quevocêspossamavaliarseudesempenhoeevoluçãonamatéria.
Sumário
Capa
FolhadeRosto
Cadastro
Créditos
Dedicatórias
Agradecimentos
OAutor
Prefácio
Apresentação
Capítulo1–EvoluçãodasTeoriasAdministrativas
1.1.AAdministraçãoCientífica
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1.2.ATeoriaClássica
1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas
1.4.Burocracia
1.5.TeoriaEstruturalista
1.6.TeoriadosSistemas
1.7.TeoriaContingencial
Capítulo2–CulturaOrganizacional
2.1.NíveisdaCultura
2.2.CulturaForteeCulturaFraca
2.3.ElementosdaCultura
2.3.1.ArtefatosVerbais
2.3.2.ArtefatosComportamentais
2.3.3.ArtefatosFísicos
2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica
2.5.CulturaDominanteeSubculturas
2.6.DisfunçõesdaCultura
2.7.ClimaOrganizacional
Capítulo3–PlanejamentoeEstratégia
3.1.Planejamento
3.2.NíveisdoPlanejamento
3.3.MissãoeVisãoeNegócio
3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT
3.5.Objetivos,MetasePlanos
3.6.EscolasdoPlanejamento
3.7.PlanejamentoporCenários
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3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia
3.9.EstratégiacomoPosicionamento
3.10.ModelodeCincoForçasdePorter
3.11.EstratégiasGenéricasdePorter
3.12.MatrizdeAnsoff
3.13.EstratégiacomoMovimento
3.14.TiposdeEstratégia
3.14.1.EstratégiadeSobrevivência
3.14.2.EstratégiadeManutenção
3.14.3.EstratégiadeCrescimento
3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento
3.15.Redesealianças
3.16.AdministraçãoporObjetivos
3.17.ControleEstratégico
3.18.BalancedScorecard
3.19.MapaEstratégico
Capítulo4–EstruturaOrganizacional
4.1.EstruturasFormaiseInformais
4.2.EspecializaçãodoTrabalho
4.3.EnriquecimentodoTrabalho
4.4.CadeiadeComando
4.5.AmplitudedeControle
4.6.CentralizaçãoeDescentralização
4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff
4.8.Departamentalização
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4.9.DepartamentalizaçãoFuncional
4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto
4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente
4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica
4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso
4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações
4.11.EstruturaLinear
4.12.EstruturaFuncional
4.13.EstruturaDivisional
4.14.EstruturaMatricial
4.15.EstruturaemRede
4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura
4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia
4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente
4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia
4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho
4.17.EstruturasdeMintzberg
Capítulo5–Motivação
5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo
5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow
5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor
5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg
5.1.4.TeoriadoReforço
5.1.5.TeoriaERC(ouERG)–Alderfer
5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom
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5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcCleland
5.1.8.TeoriadaEquidade
5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos(Autoeficácia)
5.2.“Empoderamento”ouEmpowerment
Capítulo6–Liderança
6.1.DiferençasentreLidereseGerentes
6.2.AbordagensdeLiderança
6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança
6.4.EstilosdeLiderança
6.5.ContinuumdaLiderança
6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton
6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais
6.8.ModelodeFiedler
6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–Ociclodevidada
Liderança
6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional
6.11.LiderançaCarismática
6.12.LiderançaVisionária
Capítulo7–ControleeAvaliação
7.1.MomentodoControle
7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade
7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade
7.4.IndicadoresdeDesempenho
7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado
7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço
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7.7.QualidadedosIndicadores
Capítulo8–Coordenação
8.1.EstratégiasdeCoordenação
8.2.AjusteMútuo
8.3.SupervisãoDireta
8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho
8.5.PadronizaçãodosResultados
8.6.PadronizaçãodeHabilidades
8.7.ConflitosnaCoordenação
Capítulo9–Comunicação
9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva
9.2.CanaisdeComunicação
9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal
9.4.ComunicaçãoOrganizacional
9.5.BarreirasàComunicação
Capítulo10–GestãodasMudanças
10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional
10.1.1.Criatividade
10.1.2.Inovação
10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical
10.2.MudançaOrganizacional
10.2.1.AgentesdeMudança
10.2.2.ModelosdeMudança
10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo(Top-Down)
10.2.4.MudançadeBaixoparaCima(Bottom-Up)
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10.2.5.MudançaIntegrada
10.2.6.ResistênciasàsMudanças
10.2.7.MudançasPlanejadas
Capítulo11–GestãodeConflitos
11.1.CausasdosConflitos
11.2.EstilosdeGestãodeConflitos
11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos
11.3.1.AbordagemEstrutural
11.3.2.AbordagemdeProcesso
11.3.3.AbordagemMista
11.4.EfeitosdoConflito
Capítulo12–GerenciamentodeProcessos
12.1.CadeiadeValor
12.2.TiposdeProcessos
12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos
12.4.MapeamentodeProcessos
12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos
12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos
12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:2000
12.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriade
Processos
12.9.PopulaçãoeAmostra
12.10.MédiaeVariabilidade
12.11.MelhoriadosProcessos
12.12.Reengenharia
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12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?
Capítulo13–GestãodaQualidade
13.1.ErasdaGestãodaQualidade
13.1.1.EradaInspeção
13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade
13.1.3.EradaGarantiadaQualidade
13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidade
Total
13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade
13.2.1.Shewart
13.2.2.CicloDemingouPDCA
13.2.3.Deming
13.2.4.Juran
13.2.5.Feigenbaum
13.2.6.Crosby
13.2.7.Ishikawa
13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade
13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa
13.5.FolhadeVerificação
13.6.Histograma
13.7.GráficodePareto
13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão
13.9.Fluxograma
13.10.GráficodeControle
13.11.Programa5S
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13.12.SeisSigma
13.13.Kaizen
13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade
13.15.QualidadeeProdutividade
Capítulo14–GestãodoConhecimento
14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento
14.2.GestãodoConhecimento
14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito
14.4.AprendizagemOrganizacional
14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi
Capítulo15–ProcessoDecisório
15.1.Estruturadasdecisõesempresariais
15.1.1.Tiposdedecisões
15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas
15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada
15.3.Certeza,RiscoeIncerteza
15.4.ProcessoLineareSistêmico
15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas
15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas
15.6.1.BrainstormingeBrainwriting
15.6.2.AnálisedoCampodeForças
15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão
Capítulo16–GestãoporCompetências
16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais
16.2.EtapasdaGestãoporCompetências
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16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz
Capítulo17–Trabalhoemequipe
Capítulo18–GestãodePessoas
18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico
18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas
18.2.18.Recrutamento
18.2.2.SeleçãodePessoas
18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos
18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração
18.4.AvaliaçãodoDesempenho
18.4.1.MétododasEscalasGráficas
18.4.2.ListasdeVerificação
18.4.3.MétododaEscolhaForçada
18.4.4.MétododosIncidentesCríticos
18.4.5.MétododaPesquisadeCampo
18.5.ProcessodeRecompensarPessoas
18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas
18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento
18.6.1.1.MétodosdeTreinamento
18.7.ProcessodeManterPessoas
18.7.1.QualidadedeVida
18.7.2.Equilíbrioorganizacional
18.8.ProcessodeMonitorarPessoas
18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais
Capítulo19–GerênciadeProjetos
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19.1.DiferençasentreProjetoseOperações
19.2.StakeholdersouPartesInteressadas
19.3.GruposdeProcessosdosProjetos
19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos
19.5.OGerentedeProjetos
19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos
19.7.CiclosdeVidadosProjetos
19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto
19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos
19.10.RestriçõesaosProjetos
Capítulo20–AdministraçãodeMateriais
20.1.AdministraçãodeEstoques
20.2.PrevisãoparaosEstoques
20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo
20.2.2.MétododaMédiaMóvel
20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada
20.3.CustosdosEstoques
20.3.1.CustosdeArmazenamento
20.3.2.CustosdePedido
20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque
20.4.NíveisdeEstoque
20.5.ClassificaçãoABC
20.6.AvaliaçãodeEstoques
20.7.Just-in-time
20.8.AdministraçãodeCompras
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20.9.EstratégiasdoSetordeCompras
20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização
20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização
20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações
20.11.ModalidadesdeLicitação
20.11.1.Concorrência
20.11.2.TomadadePreços
20.11.3.Convite
20.11.4.Pregão
20.11.5.Concurso
20.11.6.Leilão
20.11.7.Consulta
20.12.Almoxarifado
20.13.IdentificaçãodoMaterial
20.14.Picking
20.15.Inventários
20.16.FasesdoInventário
20.17.TiposdeInventário
20.17.1.InventárioAnual
20.17.2.InventáriosRotativos
20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário
Notas
Capítulo1
EvoluçãodasTeoriasAdministrativas
1.1.AAdministraçãoCientífica
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ComaRevoluçãoIndustrial,asrelaçõesdetrabalhoeascondiçõesemquea
produçãoocorriasetransformaramtremendamente.Amáquinaavapor
proporcionouumamelhorianostransportes(principalmenteosnaviosavapore
trens)quepermitiuqueumaempresa“entregasse”seusprodutosparaumpúblico
cadavezmaioremaisdistante.
Alémdisso,essenovomaquináriolevouaumnovotipodeprocessoprodutivo:
aproduçãoemmassa.Aprodutividadeeavelocidadedeproduçãoforam
ampliadasenormemente.Apequenaocinaaospoucosdeuespaçoagrandes
indústrias,emqueoambientedetrabalhoerainsalubreeperigoso,comjornadas
detrabalhodemaisdedozehorasdiárias.
Equemeramosoperários?Aindústrianaépocacontratava,emgrandeparte,
osmoradoresdocampo,queeramatraídospormelhoressalários.Assim,esses
trabalhadoreschegavamàsindústriassemqualicaçãoespecícaeefetuavamum
trabalhobasicamentemanual(ou“braçal”).
Comisso,existiaumambientedegrandedesperdícioebaixaeciêncianas
indústrias.1OprimeiroteóricoabuscarmudaressarealidadefoiFrederick
Taylor.
Taylorismo:ésinônimodeAdministraçãoCientíca.Muitoschamamessateoriapelo
nomedeseuprincipalautor:FrederickTaylor.
Nasfábricas,osfuncionáriosfaziamseutrabalhodeformaempírica,ouseja,na
basedatentativaeerro.Osgerentesnãoestudavamasmelhoresformasdese
trabalhar.
Osfuncionáriosnãosecomprometiamcomosobjetivos(deacordocomTaylor,
cavam“vadiando”),ecadaumfaziaotrabalhocomo“achavamelhor”–não
existiaassimumapadronizaçãodosprocessosdetrabalho.2
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Tayloracreditavaqueotrabalhopoderiaserfeitodemodomuitomais
produtivo.3
AAdministraçãoCientícabuscou,então,amelhoriadaeciênciaeda
produtividade.4
Elepassouaestudarentãoa“melhormaneira”desefazerastarefas.Esse
trabalhofoichamadodeestudodetemposemovimentos.5Otrabalhodo
operárioeraanalisadoecronometrado,demodoqueosgerentespudessem
determinaramaneiramaiseciente–“theonebestway”ouamaneiracertadese
fazerumatarefa.
Apósadeniçãodomodomaisrápidoefácildeexecutarumatarefa(por
exemplo,amontagemdeumaroda),osfuncionárioseramtreinadosparaexecutá-
lasdessaforma–criandoassimumapadronizaçãodotrabalho.
Essapadronizaçãoevitariaaexecuçãodetarefasdesnecessáriasporpartedos
empregados.Tudoissoajudarianaeconomiadeesforçoseevitariaumarápida
fadigahumana.ParaTaylor,aAdministraçãoCientícadeveriaanalisaros
movimentosefetuadospelostrabalhadoresparaconseguirdesenharumprocesso
comummínimodeesforçoemcadatarefa.
Figura1.1–ContextodaAdministraçãoCientífica
Outroaspectoimportantefoiadivisãodotrabalho.6Deacordocomos
teóricosdaAdministraçãoCientíca,seriamuitomaisfáciltreinarecapacitarum
funcionárioaexecutarumatarefaespecíca(aparafusarumassento,porexemplo)
doquefazertodootrabalhosozinho(montarumabicicletainteira,porexemplo).
Esseconceitofoiabasedalinhademontagem–processoprodutivoemquea
peçaaserfeitavaipassandodefuncionárioafuncionário,atéquetodostenham
montado“suaparte”.
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Chamamosissodeespecialização.Oempregadocavarestritoaumapequena
partedoprocessoprodutivo,demodoqueseutreinamentoeadaptaçãoà“melhor
maneira”(omodopadronizadodesetrabalhar)fossemfacilitados.
Taylortambémbuscouaumentaroincentivoaofuncionário.Eleacreditavaque
aremuneraçãoporhoranãotrazianenhumincentivoaofuncionário.Assim,
indicouopagamentoporprodutividade(pagamentoporpeça,porexemplo)
comoessencialparaqueofuncionáriobuscasseummaioresforço.7
Fordismo–seguidordeTaylor,HenryFordtornouoscarrosprodutosdeconsumo.Ele
conseguiureduzirospreçosatravésdaproduçãoemmassadeprodutospadronizados,
comfortemecanizaçãodotrabalho.
Portanto,Tayloracreditavaqueoincentivomateriallevavaaumamaior
motivaçãoparaotrabalho.Essafoiabasedoconceitodo“Homoeconomicus”.Ou
seja,aideiadequeaprincipalmotivaçãodeumapessoanotrabalhoseriaa
remuneração(oubenefíciosmateriais).8
Entretanto,aAdministraçãoCientícapecoupornãoanalisaraorganização
emtodoseucontexto.Ouseja,sóanalisavaseuambienteinternoeseusproblemas
easdemandasdeprodução(ouseja,osproblemasdo“chãodefábrica”).Assim,
nãocaptavatodaacomplexidadeemqueaadministraçãoestavaenvolvida.
Dessamaneira,dizemosqueéumateoriadesistemafechado(dentrodeuma
lógicaquenãovêasinter-relaçõeseinuênciasentreasdemaisorganizações).9
Seriacomoanalisarumaempresanovácuo,semimaginararespostadosseus
concorrentesaolançamentodeumproduto,porexemplo.
Figura1.2–CaracterísticasdaAdministraçãoCientífica
Dessemodo,entreasprincipaiscríticasàAdministraçãoCientífica,temos:10
ØOmecanicismo–aideiadequeaorganizaçãofuncionariacomouma
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“máquina”eseusfuncionáriosseriam“engrenagens”quedeveriamfuncionar
nomáximodaeficiência;
ØAsuperespecializaçãodotrabalhador–seastarefasmaissimpleserammais
fáceisdeseremtreinadasepadronizadas,tambémtornavamotrabalho
extremamentechato!Empoucotempootrabalhadorjánãotinhamais
desafiosesuamotivaçãodiminuía;
ØVisãomicroscópicadohomem–aAdministraçãoCientícafocava
principalmentenotrabalhomanual(nãosepreocupandocomsua
criatividade)esebaseavanaideiadequeohomemsemotivava
principalmenteporinuênciadosincentivosmateriais(sematentarpara
outrosfatores,comoumambientedesafiador,porexemplo).
ØAabordagemdesistemafechado–Taylornãosepreocupoucomo
ambienteexterno–omercadodetrabalho,osconcorrentes,osfornecedores
etc.Suavisãoévoltadaparadentrodaempresasomente.
ØAexploraçãodosempregados–apesardeTaylorproporum
relacionamento“ganha-ganha”entrepatrõeseempregados,napráticaa
aplicaçãodospreceitosdaAdministraçãoCientícalevouaumamaior
exploraçãodosempregados.11
ØRecompensaslimitadas–paraTaylor,oserhumanoeramotivadoapenas
porincentivosmateriais.Atualmente,sabemosqueexistemdiversosoutros
fatoresqueservemdemotivadoresparaaspessoas.
Figura1.3–ProblemasdaAdministraçãoCientífica
1.2.ATeoriaClássica
EmumcontextosemelhanteaodaAdministraçãoCientíca(poisforam
geradasnamesmaépoca),aTeoriaClássicadaAdministração,desenvolvidapor
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HenriFayol,buscouamelhoriadaeciênciaatravésdofoconasestruturas
organizacionais.12
Figura1.4–ContextodaTeoriaClássica
Dessaforma,ofococomFayolsaiudastarefasparaaestrutura.Eletinhauma
visãode“cimaparabaixo”dasempresas.Atravésdosestudosda
departamentalização,viaosdepartamentoscomopartesdaestruturada
organização.
Foi,portanto,umdospioneirosnoquesechamoudeteóricosfisiologistasda
administração.Assim,oescopodotrabalhodoadministradorfoibastante
ampliadodentrodavisãodeFayol.
Fayoléconsideradoo“paidateoriaadministrativa”,poisbuscouinstituir
princípiosgeraisdotrabalhodeumadministrador.13Seutrabalhoaindaé(após
umséculo)consideradorelevanteparaquepossamosentenderotrabalhodeum
gestoratual.
Oautordeniuseisfunçõesempresariaisqueasempresasemgeraldevem
conter.Asfunçõesseriam:atécnica,acomercial,afinanceira,adesegurança,a
contábileaadministrativa.Essaúltimaseriaaresponsávelpelacoordenaçãodas
outrasfunções.14
Figura1.5–FunçõesEmpresariaisporFayol
Alémdisso,Fayoldeniuotrabalhodeumadministradordentrodoqueele
chamoudeprocessoadministrativo–asfunçõesdoadministrador.Deacordo
comFayol,15elassão:
ØPrever:visualizarofuturoetraçaroprogramadeaçãoemmédioelongo
prazos;
ØOrganizar:constituiraestruturamaterialehumanapararealizaro
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empreen-dimentodaempresa;
ØComandar:dirigireorientaropessoalparamantê-loativonaempresa;
ØCoordenar:ligareharmonizartodososatosetodososesforçoscoletivos;
ØControlar:cuidarparaquetudoserealizedeacordocomosplanosda
empresa.
Essesseriamelementosqueestariampresentesnotrabalhodecada
administrador,independentementedeseunívelhierárquico.Assim,desdeo
presidentedaempresaatéummerosupervisordeveriamdesempenharessas
funçõesemseudiaadia.
ATeoriaClássicatambémsebaseavanamesmapremissadoTaylorismo:ade
queohomemseriamotivadoporincentivosmateriais,ouseja,oconceitode
Homoeconomicus.
Alémdisso,tambémsepreocupavamaiscomosaspectosinternosdas
organizações,semanalisarasinter-relaçõesetrocasentreaorganizaçãoeseu
ambienteexterno.Assim,tambémeraumateoriadesistemafechado.
Cuidado–muitasbancastentamconfundiraTeoriaClássicadeFayolcomaabordagem
clássicadaAdministração.EstaenglobatambémaAdministraçãoCientícaeaTeoriada
Burocracia.
DeacordocomFayol,existem14princípiosgeraisdaadministração:16
1)Divisãodotrabalho:consistenaespecializaçãodastarefasedaspessoaspara
aumentaraeficiência;
2)Autoridadeeresponsabilidade:autoridadeéodireitodedarordenseo
poderdeesperarobediência.Aresponsabilidadeéumaconsequêncianaturalda
autoridadeesignificaodeverdeprestarcontas;
3)Disciplina:dependedeobediência,aplicação,energia,comportamentoe
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respeitoaosacordosestabelecidos;
4)Unidadedecomando:cadaempregadodevereceberordensdeapenasum
superior;
5)Unidadededireção:umacabeçaeumplanoparacadaconjuntodeatividades
quetenhamomesmoobjetivo;
6)Subordinaçãodosinteressesindividuaisaosgerais;
7)Remuneraçãodopessoal:devehaverjustaegarantidasatisfaçãoparaos
empregadoseparaaorganizaçãoemtermosderetribuição;
8)Centralização:refere-seàconcentraçãodaautoridadenotopodahierarquia
daorganização;
9)Cadeiaescalar:linhadeautoridadequevaidoescalãomaisaltoaomaisbaixo
dahierarquia;
10)Ordem:umlugarparacadacoisa,ecadacoisaemseulugar;
11)Equidade:amabilidadeejustiçaparaalcançaralealdadedosempregados;
12)Estabilidadedopessoal:arotatividadedopessoaléprejudicialparaa
eficiênciadaorganização;
13)Iniciativa:acapacidadedevisualizarumplanoeassegurarpessoalmenteseu
sucesso;
14)Espíritodeequipe:aharmoniaeuniãoentreaspessoassãograndesforças
paraaorganização.
Figura1.6–CaracterísticasdaTeoriaClássica
ComoproblemasdaTeoriaClássica,podemoscitarafaltadepreocupaçãocom
aorganizaçãoinformaldasorganizações(sófocavanaorganizaçãoformal–
linhasdeautoridade,descriçãodecargos,hierarquiaetc.),alémdeumaênfase
exageradanacentralização,comooprincípiodaunidadedecomando
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exemplifica.Aideiadeumaorganizaçãoflexívelaindanãoestavanaagenda.
Infelizmente,aTeoriaClássicatambémnãosepreocupoumuitocomos
aspectosligadosàspessoas.Temascomocomunicação,motivação,negociaçãoe
liderançaaindaerampoucorelevantesnestesestudos.17Esse“vácuo”seria
ocupadopelaTeoriadasRelaçõesHumanas.
1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas
Ocrescimentodasciênciassociais,comoapsicologia,levouadiversosestudos
dentrodocontextodohomemnotrabalho.Alémdisso,noiníciodadécadade
1930,aeconomiapassouporumagrandedepressãoemtodoomundo.Coma
crise,odesempregocresceumuito.
Asmáscondiçõesdetrabalhopredominavamnaindústria,eosconitosentre
trabalhadoresepatrõesestavamaumentando.Nessaépoca,ocorrerammuitas
greveseconitosnasfábricasportodoomundo.Aideiadequeohomemdeveria
serumaengrenagemdeuma“máquina”passouanãosermaisaceita.18
OTaylorismocomeçouasercriticadopornãosepreocuparcomoaspecto
humano.Alémdisso,aprodutividadeprometidamuitasvezesnãoseconcretizou.
Nessecenário,aTeoriadasRelaçõesHumanascomeçouatomarforma.
Assim,aTeoriadasRelaçõesHumanasbuscouoaumentodaprodutividade
atravésdeumaatençãoespecialàspessoas.Deacordocomseusteóricos,seos
gestoresentendessemmelhorseusfuncionáriosese“adaptassem”aeles,assuas
organizaçõesteriammaiorsucesso.19
Dentreosestudosqueimpulsionaramessateoriasedestacouotrabalhodeum
pesquisadordeHarvard:EltonMayo.
Figura1.7–ContextodaAbordagemHumanística
Esseautordesenvolveuumapesquisadentrodeumaindústriadaempresa
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WesternElectric,emHawthorne.Seuintuitoinicialfoientenderoefeitoda
iluminaçãonodesempenhohumano.
QualfoiasurpresadeMayoaodescobrirqueumamudançanailuminação–
sejaelaqualfor–aumentavaamotivaçãodosempregados.Assim,eleaospoucos
foicompreendendoquenaverdadeoqueestavamotivandoessesfuncionáriosera
aatençãodospesquisadores,nãoailuminaçãoemsi.20
Essestrabalhadorespassaramasesentirimportantes.Passaramaperceberque
seutrabalhoestavasendoobservadoemedidoporpesquisadores.Comisso,se
esforçavammais.Ailuminaçãoemsieraumaspectomenor.Jáosentimentode
orgulhoporfazerumtrabalhobem-feitoerafundamentalnoaumentoda
produtividade.
Comessasdescobertas,todooenfoquedaadministraçãofoialterado.Ofocode
umgestornãodeveriaservoltadoaosaspectossiológicosdotrabalhador,mas
aosaspectosemocionaisepsicológicos.
Comesseaparecimentodanoçãodequeaprodutividadeestáligadaao
relacionamentoentreaspessoaseaofuncionamentodosgruposdentrodeuma
empresa,nasceuessanovateoria.Oconceitoquesermouentãofoiodehomem
social.21
Figura1.8–ExperiênciadeHawthorne
DeacordocomSobral,22asconclusõesdapesquisadeHawthorneforam:
üAintegraçãosocialafetaaprodutividade–assim,nãoéacapacidade
individualdecadafuncionáriooquedenesuaprodutividade,esimasua
capacidadesocial,suaintegraçãonogrupo.
üOcomportamentoédeterminadopelasregrasdogrupo–osfuncionários
nãoagemisoladamenteounovácuo,mascomomembrosdeumgrupo.
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üAsorganizaçõessãoformadasporgruposinformaiseformais–volta-seo
focoparaosgruposqueexistemdemodoinformalnaempresaequenãosão
relacionadosaoscargosefunções.
üAsupervisãomaiscooperativaaumentaprodutividade–osupervisormais
ecazéaquelequetemhabilidadeecapacidadedemotivareliderarseus
funcionáriosemtornodosobjetivosdaempresa.
üAautoridadedogerentedevesebasearemcompetênciassociais–O
gerentedevesercapazdeinteragir,motivarecomandarseusfuncionários.
Apenasterconhecimentotécnicodosmétodosdeproduçãonãoémaisvisto
comoobastante.
Figura1.9–CaracterísticasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
Dessamaneira,aTeoriadasRelaçõesHumanastrouxeparaodebatea
necessidadedesecriarumambientedetrabalhomaisdesaadoredese
compreenderainuênciadamotivaçãoedosaspectosdeliderançana
produtividadedasorganizações.23
Alémdisso,asrecompensasnãopoderiam
carreduzidasaosaspectos
materiais.Oreconhecimentosocialéumaforçamotivadora,eumambientede
trabalhosaudáveltambéminfluencianaprodutividade.
Apesardisso,aTeoriadasRelaçõesHumanasrecebeumuitascríticas.24A
primeiradelaséadequepermaneceuaanálisedaorganizaçãocomoseela
existissenovácuo,semserelacionarcomo“mundoexterior”.Ouseja,a
abordagemdesistemafechadosemanteve.
Asegundaéadequenemsemprefuncionários“felizes”esatisfeitossão
produtivos.Ouseja,apenasosaspectospsicológicosesociaisnãoexplicamde
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todoofatorprodutividade.
Outracríticaéadequeexistiuuma“negação”doconitoinerenteentreos
funcionárioseaempresa.25Osobjetivosindividuaissãomuitasvezesdiferentes
dosobjetivosorganizacionais.Esseconflitodeveseradministradoenão“negado”.
Assim,podemosdizerqueaTeoriadasRelaçõesHumanasse“esqueceu”dos
aspectostécnicosenvolvidosnaprodutividade.Oaspectohumanoéimportante,
masnãoéaúnicavariáveldaprodutividadeedosucessodeumaorganização.
Figura1.10–ProblemasdaTeoriadasRelaçõesHumanas
1.4.Burocracia
Otermo“burocracia”éderivadodotermofrancês“bureau”(signica
escritório)edotermogrego“kratia”,queserelacionaapoderouregra.Dessa
forma,aburocraciaseriaummodeloemqueo“escritório”ouosservidoresde
carreiraseriamosdetentoresdopoder.
Ateoriadaburocraciafoimaisumaquebuscouadaptarasorganizaçõesaos
novosdesaosdeumasociedademoderna,comsuaurbanizaçãoaceleradae
industrialização,quemudouocenárioeconômicoesocialemqueelasoperavam.
Comaindustrializaçãoeaintroduçãoderegimesdemocráticosnomdo
séculoXIX,associedadescaramcadavezmaiscomplexas.Aintroduçãoda
máquinaavaporacarretouumaevoluçãotremendadosmeiosdetransporte.
OmodeloburocráticodeWebertinhacomoobjetivoumamaiorprevisibilidadee
padronizaçãododesempenhodosseusfuncionários,atingindoassimumamaior
eficiência.
SeantesselevavamesesparaumaviagemdoBrasilàEuropa,porexemplo,uma
viagempormeiodenaviosavaporpassouaserfeitaempoucosdias.
Otremavaporfezamesmarevoluçãonotransporteinterno.Dessaforma,as
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notíciaspassarama“correr”muitomaisrápido,eosprodutosdecadaregião
puderampassarasercomercializadosemcadavezmaismercadosconsumidores.
Essesfatoreslevaramaumaurbanizaçãoacelerada,poisasindústrias,agoracom
máquinas,necessitavamdecadavezmais“braços”parapoderproduziremlarga
escala.
Diantedoaumentodademandaportrabalhadoresnosetorindustrial,os
saláriosnaindústriaficarammelhoresdoqueosdocampo.
Dessaforma,oêxodorural(massadetrabalhadoressaídosdocampoese
dirigindoparaascidadesembuscadetrabalho)foimarcantenesseperíodo.
Essaspessoasencontravamnacidadegrandeumarealidadetotalmentediferente
daqualestavamacostumadas,poistinhamnecessidadesqueoEstado(quetinha
umalosoaliberal)aindanãoestavacapacitadoparaatender.Eraoiníciodo
queiríamosdenominar“sociedadedemassa”.
Asempresaseosgovernosnecessitavamdeumaadministraçãomaisracionale
quemaximizasseosrecursos,alémdeterumamaiorestabilidadeeprevisibilidade
emsuasoperaçõeseprocessosdetrabalho.
OEstado,porexemplo,queantessósepreocupavaemmanteraordeminterna
eexterna,passouaterdeseorganizarcadavezmaisparainduzirocrescimento
econômico,aumentarainfraestruturadopaíseprestarcadavezmaisserviçosà
população.
OPatrimonialismo(modelodegestãopúblicaemqueopatrimôniopúblicose
“mesclava”comoprivadoeasrelaçõessebaseavamnaconançaenãonomérito)
nãoconseguiamaisatenderaessenovoEstado,queconcentravacadavezmais
atividadesemsuamáquina.
Omodeloburocrático,inspiradoporMaxWeber,veioentãosuprira
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necessidadedeimporumaadministraçãoadequadaaosnovosdesaosdoEstado
modernoedasgrandesempresas,comoobjetivodecombaterodesperdício,a
ineciênciaeacorrupção,ouseja,umaadministraçãomaisracionaleimpessoal.
Nocasoespecícodasgrandesempresas,omodelobuscavatambémoaumento
consistentedaprodução.
Figura1.11–Contextodaburocracianosetorpúblico
Dessaforma,omodeloburocráticosurgiucomoumanecessidadehistórica
baseadaemumasociedadecadavezmaiscomplexa,emqueasdemandassociais
cresceram,ehaviaumambientecomempresascadavezmaiores,comuma
populaçãoquebuscavaumamaiorparticipaçãonosdestinosdosgovernos.
Portanto,nãosepodiamais“depender”doarbítriodeumsóindivíduo.
UmacoisaquedevemosteremmenteéqueaBurocraciafoiumagrande
evoluçãodomodelopatrimonialistadegovernança.Weberconcebeua
Burocraciacomoomodelomaisracionalexistente,oqualseriamaisecientena
buscadosseusobjetivos.
Continuando,ascaracterísticasprincipaisdaBurocraciasão:
ØFormalidade–aautoridadederivadeumconjuntodenormaseleis,
expressamenteescritasedetalhadas.Opoderdochefeérestritoaosobjetivos
propostospelaorganizaçãoesomenteéexercidonoambientedetrabalho–
nãonavidaprivada.Ascomunicaçõesinternaseexternastambémsãotodas
padronizadaseformais.
ØImpessoalidade–Osdireitosedeveressãoestabelecidosemnormas.As
regrassãoaplicadasdeformaigualatodos,conformeseucargoemfunção
naorganização.SegundoWeber,aBurocraciadeveevitarlidarcom
elementoshumanos,comoaraiva,oódio,oamor,ouseja,asemoçõeseas
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irracionalidades.Aspessoasdevemserpromovidaspormérito,enãopor
ligaçõesafetivas.Opoderéligadonãoàspessoas,masaoscargos–sósetem
opoderemdecorrênciadeestarocupandoumcargo.
ØProfissionalização–Asorganizaçõessãocomandadasporespecialistas,
remuneradosemdinheiro(enãoemhonrarias,títulosdenobreza,sinecuras,
prebendasetc.),contratadospeloseuméritoeseuconhecimento(enãopor
algumarelaçãoafetivaouemocional).
Omodeloburocráticosecaracterizoupelameritocracianaformade
contrataçãoepromoçãodosempregados.Nosetorpúblico,temosoexemplodos
concursospúblicos.
Essetipodeingressonascarreiraspúblicasbuscoueliminarohábitoarraigado
domodelopatrimonialistadeocuparespaçonoaparelhodoEstadoatravésde
trocasdecargospúblicosporfavorespessoaisaosoberano.
Antigamente,aspessoasseriamnomeadasporseusconhecimentose
habilidades,nãoporseuslaçosfamiliaresoudeamizade.Prebendasesinecuras,
característicasdomodelopatrimonialista,ouseja,aquelassituaçõesemque
pessoasocupamfunçõesnogovernoganhandoumaremuneraçãoemtrocade
poucoounenhumtrabalho,sãosubstituídaspeloconcursopúblicoepelanoção
decarreira.
Dessaforma,oquesebuscaéaprofissionalizaçãodofuncionário,sua
especialização.DeacordocomWeber,cadafuncionáriodeveserumespecialista
noseucargo.Assim,devesercontratadocombaseemsuacompetênciatécnicae
terumplanodecarreira,sendopromovidodevidoàsuacapacidade.
Cuidado–asbancasnormalmentetentamconfundiromodeloidealdaBurocraciade
Webercomseusproblemasoudisfunçõesnaprática!
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Veja,emresumo,ascaracterísticasdaBurocracia:
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
Autoridadeéexpressa
Isonomianotratamento.
Comandoédosespecialistas.
emleis.
Meritocracia.
Remuneraçãoemdinheiro.
Comunicaçãoé
Racionalidade.
Administradoréespecialista–noção
padronizada.
Sistemalegaleeconômico
decarreira.
Controlede
previsível.
Hierarquia.
procedimentos.
Figura1.12–CaracterísticasdaBurocracia
Aimpessoalidadenotratamentofoipensadademodoaevitarasemoçõesnos
julgamentosedecisões.Seria,portanto,ummododealcançarumaisonomiano
tratamentodaspessoaseumamaiorracionalidadenatomadadedecisões.Semal
conhecemosnossosfuncionários,tenderemosanosconcentrarnosaspectosmais
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“concretos”dosproblemas,nãoémesmo?
Acomunicaçãoformalajudarianisso,poisoscanaisdetransmissãode
informações(comoosofíciosememorandos)nãoabremespaçoparaumcontato
maisíntimoepessoal.Boatose“fofocas”nãosãousualmenteescritosemcartas,
nãoéverdade?
Alémdisso,outracaracterísticaimportantedaburocraciaéanoçãode
hierarquia.Todaaorganizaçãoéfeitademodohierarquizado,comaautoridade
sendobaseadanasnormaseleisinternasquedeterminamacompetênciadecada
cargo.Assim,seuchefetemopodereaautoridadeconcedidosaelepordeterum
cargoacimadoseu.Aobediênciaéaocargoenãoàpessoa.26
Portanto,asorganizaçõessãoestruturadasemváriosníveishierárquicos,em
queoníveldecimacontrolaodebaixo.Éoquechamamosdeestrutura
verticalizada,naqualasdecisõessãotomadasnacúpula(topodahierarquiaou
nívelestratégico).
Essasituaçãoacabagerandoumademoranatomadadedecisõesenouxode
informaçõesdentrodaorganização!
EntreasprincipaisvantagensqueaBurocraciatrouxe,podemoscitar:o
predomíniodeumalógicacientícasobreumalógicadaintuição,do
“achismo”;areduçãodosfavoritismosedaspráticasclientelistas;uma
mentalidademaisdemocrática,quepossibilitouigualdadedeoportunidadese
tratamentobaseadoemleiseregrasaplicáveisatodos.
Hojeemdia,otermoBurocraciavirousinônimodeineciênciaelentidão,
poisconhecemososdefeitosdomodelo(quechamamosdedisfunçõesda
Burocracia),maselefoiumpassoadiantenasuaépoca!
NaBurocracia,existeumadesconançaextremaemrelaçãoàspessoas,
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portantosãodesenvolvidoscontrolesdosprocessosedosprocedimentos,de
formaaevitarosdesvios.
Ouseja,osfuncionáriostêmpoucadiscricionariedade,ouliberdadedeescolha
damelhorestratégiapararesolverumproblemaouatenderseusclientes!Tudoé
padronizado,émanualizado!Comisso,osservidorespassamasepreocuparmais
emseguirregulamentosdoqueematingirbonsresultados.
Olhecomoessetemajáfoicobrado:
1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)NÃOconstituicaracterísticadomodelodeAdministração
PúblicaBurocrática,quetementreseusprincipaisexpoentesMaxWeber:
a)ênfasenaideiadecarreiraeprofissionalizaçãodocorpofuncionalpúblico;
b)estruturahierárquicafortementeverticalizada,impessoalidadeeformalismo;
c)rigidezdocontroledosprocessos,compredominânciadocontroledalegalidadecomocritériode
avaliaçãodaaçãoadministrativa(dueprocess);
d)rotinaseprocedimentossegundoregrasdefinidasapriori,emdetrimentodaavaliaçãoporresultados;
e)utilizaçãodecritérioseminentementepolíticosparacontrataçãoepromoçãodefuncionários,em
detrimentodaavaliaçãopormérito.
Essaquestãopedeaalternativaincorreta.AalternativaAdescreveumdos
pilaresdaBurocracia,queéoprossionalismo,ouseja,anoçãodequeoservidor
doEstadodeveserumespecialista,eestácorreta.
Esseservidordeveentãoserremuneradoemdinheiro(enãoemfavoresou
honrarias,comoacontecianaépocadaMonarquia)eteriaseuingressoesua
progressãonacarreiraatravésdameritocracia,ouseja,pormeiodoresultadode
seutrabalho,enãodealgumfavoritismoouamizadedealguémpoderoso.
AalternativaBtambémestácorreta,eabordaprincípiosquesãoimportantes
naburocracia,comoaimpessoalidade(todossãotratadosdeacordocomasregras
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enormasquevalematodos),oformalismo(oprópriosistemaderegrasenormas
queregulaasorganizações)eahierarquia.
AalternativaCabordaoutracaracterísticadaBurocracia,ocontroleapriori,
ouporprocedimentos.Ateoriadaburocraciasebaseiaemumadesconançano
papeldaspessoasnaorganização,portantotodososprocessossãoformalizados,
demodoadeixarpoucadiscricionariedadeaogestorpúblico,ouseja,oservidor
públicotemdiversasregrasaseguireseráavaliadoporelas.
EssacaracterísticadaBurocracia(controledeprocedimentos)criouentãouma
culturalegalista,emqueofuncionáriosepreocupamaisemcumprirregrase
regulamentos,emenosemprestarumserviçodequalidadeeematingirresultados
superiores.AalternativaDtocanessemesmoponto,etambémestácorreta.
OgabaritoémesmoaalternativaE,poiséameritocraciaqueserelaciona
comaTeoriadaBurocracia,enãoasnomeaçõesporcritériospolíticos.Jáaté
seioquevocêestápensando!Mas,professor,etodasessasnomeaçõesdepolíticos
paracargosnogoverno?Pessoal,essassãocaracterísticasaindapersistentesdo
patrimonialismoemnossosistemaadministrativo,enãocaracterísticasdomodelo
“puro”daBurocracia,ok?
Nonossocontextoatual,temosaindaaspectospresentesquesãoherançasdo
patrimonialismo(nomeaçõesemcargosdeconança)easpectosdaTeoriada
Burocracia(concursospúblicosenoçãodecarreira,entreoutros).
Alémdisso,éimportantenãoconfundiraTeoriadaBurocracia,ouseumodelo
“puro”,comosproblemasqueaBurocraciacausou–oquechamamosde
disfunçõesdaBurocracia.Normalmenteabancacitaráuma“disfunção”da
BurocraciaediráqueéumacaracterísticadaTeoriadaBurocracia.
Nocasodaquestãoanterior,asnomeaçõessembasenoméritorealmente
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ocorrem.Sabemosqueéumdosproblemasdemuitasorganizaçõesnaprática,mas
nãofazpartedaTeoriadaBurocracia,ouseja,domodeloidealizadoporWeber!
Portanto,vocêsdevementenderquenenhummodeloouteoriaexistiu
isoladamente,masqueconviverameconvivemjuntos.Ouseja,nuncaaplicamos
omodelo“puro”daburocraciaweberiana.Presteatenção,poisasbancas
costumamcobrarmuitoisso.
AsprincipaisdisfunçõesdaBurocraciasão:
ØDiculdadederespostaàsmudançasnomeioexterno–visão
excessivamentevoltadaparaasquestõesinternas(sistemafechado,ouseja,
autorreferente,comapreocupaçãonãonasnecessidadesdosclientes,mas
nasnecessidadesinternasdaprópriaburocracia).
ØRigidezeapreçoextremoàsregras–ocontroleésobreprocedimentose
nãosobreresultados,levandoafaltadecriatividadeeineficiências.
ØPerdadavisãoglobaldaorganização–adivisãodetrabalhopodelevara
queosfuncionáriosnãotenhammaisacompreensãodaimportânciadeseu
trabalhonemquaissãoasnecessidadesdosclientes.
ØLentidãonoprocessodecisório–hierarquia,formalidadeefaltade
conançanosfuncionárioslevamaumademoranatomadadedecisões
importantes.
ØExcessivaformalização–emumambientedemudançasrápidasnãose
conseguepadronizareformalizartodososprocedimentosetarefas,gerando
umadiculdadedaorganizaçãodeseadaptaranovasdemandas.A
formalizaçãotambémdificultaofluxodeinformaçõesdentrodaempresa.
Podemosresumirasprincipaisdisfunçõesouproblemasdomodeloburocrático
noseguintequadro:
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Figura1.13–DisfunçõesdaBurocracia
1.5.TeoriaEstruturalista
ATeoriaEstruturalistaveiocomoumacríticatantoàsteoriasclássicasquantoà
TeoriadasRelaçõesHumanas.Umdeseusmaisimportantesteóricos,Amitai
Etzione,27consideravaaorganizaçãocomo“umcomplexodegrupossociaiscujos
interessespodemounãoserconflitantes”.
Dessamaneira,essateoriabuscou“complementar”ousintetizarasteorias
anteriores(clássicasehumanas),poisacreditaqueaquelasfocavamapenasem
partesdotodo.Destaforma,aideiaprincipalfoiconsideraraorganizaçãoem
todososaspectoscomoumasóestrutura–integrandotodasas“visões”
anteriores.28
Assim,umaspectoimportantefoiabuscadeumaanálisetantodaorganização
formal(abordadanateoriaclássica)quantodainformal(abordadanateoriadas
relaçõeshumanas).Dessamaneira,deveriaexistirumequilíbriodessasduas
visões.29
Paraosestruturalistas,asociedademodernaseriaumasociedadede
organizações.Ohomemdependeriadessasorganizaçõesparatudoenestas
cumpririaumasériede“papéis”diferentes.30
Assim,apareceuoconceitodehomemorganizacional,31aqueleque
desempenhadiversospapéisnasdiversasorganizações.
OutroconceitofoitrazidoporGouldner:32asdiferentesconcepçõesdas
organizações.Paraesseautor,existiriamomodeloracionaleomodelonaturalde
organização.
Omodeloracionalseriabaseadonocontroleenoplanejamento.Aideiaeraa
deumsistemafechado,compoucaincertezaepreocupaçãoparacomo“mundo
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externo”àorganização.
Ooutromodeloeraonatural.Neste,existeanoçãodequearealidadeéincerta
edequeaorganizaçãoéumconjuntodeórgãosinter-relacionadose
interdependentes.Assim,éummodeloquesepreocupacomas“trocas”como
ambienteexterno,ouseja,éummodelodesistemaaberto.
1.6.TeoriadosSistemas
ATeoriadosSistemasnaAdministração–TGS–foiderivadadotrabalhodo
biólogoLudwigvonBertalanffy.Elebuscouintegrartodasasáreasdo
conhecimento.33
Umsistema,deacordocomBertalanffy,éumconjuntodeunidades
reciprocamenterelacionadasparaalcançarumpropósitoouobjetivo.34
Assim,aTeoriadosSistemasacolheuoconceitonoqualasorganizaçõessão
sistemasabertos,ouseja,quetrocamcontinuamenteenergia(oumatéria-prima,
informaçõesetc.)comomeioambiente.
Portanto,nãopodemosentenderumaorganizaçãosemsaberocontextoemque
elaopera.Domesmomodo,umaorganizaçãoéasomadesuaspartes(gerênciade
marketing,gerênciadenançasetc.)eumaáreadependedaoutra–oconceitode
interdependência.
FiqueAtento:Atualmente,asorganizaçõessãovistascomosistemasabertos
Ouseja,nãoadiantanadaumaáreadaempresasesairmuitobem(áreade
vendas,porexemplo)seoutraáreaestátendodiculdades(produção,por
exemplo).Nocasocitado,aempresaperderiaosclientespornãoconseguir
cumprirasvendasefetuadas.
Dessaforma,oadministradordeveterumavisãodotodo!Decomoasáreasda
organizaçãointeragemequaissãoasinterdependências.
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Figura1.14–CaracterísticasdaTeoriadosSistemas
OsprincipaisconceitosdaTeoriadosSistemassão:
ØEntrada–serelacionacomtudooqueosistemarecebedoambienteexterno
parapoderfuncionar.
ØSaída–éoqueosistemaproduz.Umasaídapodeser:energia,uma
informação,umprodutoetc.
ØFeedback–éoretornosobreoquefoiproduzido,demodoqueosistema
possasecorrigiroumodificar.
ØCaixa-preta–serelacionacomumsistemaemqueo“interior”nãoé
facilmenteacessível(comoocorpohumano,porexemplo).Assim,sótemos
acessoaoselementosdeentradaesaídaparasabermoscomoelefunciona.
Vejaoutrosconceitosimportantesnográficoaseguir:
Figura1.15–ConceitosdaTeoriadosSistemas
1.7.TeoriaContingencial
ParaaTeoriaContingencial,nãoexisteuma“fórmulamágica”paraseresolver
osproblemasdasorganizações.Cadasituaçãopedeumarespostadiferente.Assim,
tudoérelativo.Tudodepende.
Ouseja,antesqueumadministradorpossadeterminarqualéo“caminho”
corretoparaumaempresa,énecessáriaumaanáliseambiental.Assim,dependendo
dasituaçãodaempresa,suaestratégiaouatecnologiaenvolvida,o“caminho”ou
mododegerenciarserádefinidodeumamaneiraoudeoutra.
Osfatoresprincipais–comootamanhodaempresaeseuambiente–são
consideradoscontingências,quedevemseranalisadasantesdesedeterminarum
cursodeação.Portanto,nãoexistemaisa“melhormaneira”deseadministrar
umaorganização.
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Existiriaumarelaçãofuncionalentreosistemaeoambiente.Teríamosas
variáveisdependenteseasvariáveisindependentes.Todasasaçõesdedentro
daempresaseriamvariáveisdependentesdoquevieraocorrernoambiente
externo–quesãoasvariáveisindependentes.
Alémdisso,essateoriapostulaqueexistemváriasmaneirasdesealcançarum
objetivo.Oqueumgestordevebuscaréumajusteconstanteentreaorganizaçãoe
seumeio,suascontingências.35
Figura1.16–CaracterísticasdaTeoriaContingencial
Dentreessascontingênciasimportantes,Sobral36cita:oambienteinternoe
externo,atecnologia,otamanhoeotipodetarefa.
Figura1.17–Algunsfatoresimportantes
Umaconsequênciapráticadessasideiasnomundoorganizacionalfoia
tendênciadeasorganizaçõessetornaremmaisexíveis,paraquepossamreagir
maisrápidoàsmudançasnoambiente.
Entreosnovosmodelosadotados,temosasorganizaçõesemrede.Estassão
muitomaisexíveisedependemdeumanovavisãodemundoporpartedeseus
gestores.
DeacordocomMotta,37oambienteéumaredeformadapordiversas
organizaçõesinterligadas.Porexemplo,omercadoautomobilísticoéformadopor
diversasmontadoras,oficinas,seguradoras,fábricasdepeçasetc.
Alémdisso,aprópriaorganizaçãoécompostapordiversasredessociais
internas.Osdiversosdepartamentoseáreassãodependentesunsdosoutros.
Comoessasáreasougruposestãosempreemcontato,seusmembrosrecebemuma
pressãoouinfluênciaqueéderivadadessecontato.
Portanto,asdiversasdecisõesdosatoressociaisdevemserentendidasdentro
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dessaspressõesquerecebemedasrelaçõesdepoderinternaseexternas.38Ouseja,
comodizemosno“popular”:temosde“calçarosapato”dooutroparaentender
suasdecisões.
Nasorganizaçõesemrede,emvezdeaempresa“verticalizar”suaproduçãoe
“fazertudosozinha”–comocomprarumaindústriaecontratarfuncionários–,faz
umcontratocomumparceiroquepassaacumpriressafunção.
Dessaforma,aorganizaçãoemrede“troca”ocontrolehierárquicodaprodução
pelagestãodecontratosdeparceria.Seademandamudareoprodutonãofor
maisdesejadopelosclientes,amudançaestratégicaseriamaisfácil(émaisfácil
cancelarumcontratodoquedemitirmilharesdefuncionários,nãoéverdade?).
Entretanto,apesardeessateoriaacertaraoidenticararealidadeea
complexidadedaatuaçãodasorganizaçõesatualmente,acaba“caindo”emum
relativismoexagerado.
Ouseja,paraaTeoriaContingencialtudodepende!Dessamaneira,não
existemprescriçõesquepossamsergeneralizadas.Cadacasoserásempreumcaso
específicoequedeveseranalisadodentrodeseucontexto.
Alémdisso,ascontingênciasqueinuenciamasituaçãodeumaorganização
são,muitasvezes,inúmeras.Ouseja,adeniçãodo“caminho”aserseguidopor
umaempresapodeserumtrabalhobastantecomplexo.
Figura1.18–CríticasàTeoriaContingencial
Vamosveragoraumaquestão?
2.(Esaf/MPOG/APO/2010)Oestudodaevoluçãodopensamentoadministrativopermiteconcluir,
acertadamente,que:
a)asTeoriasCientíficaedasRelaçõesHumanassãoabordagensdesistemasabertos;
b)aTeoriadasRelaçõesHumanasdesprezaosobjetivosorganizacionais;
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c)aTeoriadaContingênciaenfatizaaimportânciadatecnologiaedoambiente;
d)asTeoriasEstruturalistaedosSistemasrefletemumaabordagemprescritivaenormativa;
e)aTeoriaComportamentalconcebeofuncionáriocomoum“homemsocial”.
Aprimeiraalternativaestáerrada,poisessasteoriassãoabordagensdesistema
fechado,ouseja,nãosepreocupamcomoambienteexternoeseuimpactona
organização.
AletraBtambéméabsurda,poisaTeoriadasRelaçõesHumanasnãodespreza
osobjetivosorganizacionais.Elaapenastemum“novocaminho”paraqueesses
objetivossejamalcançados.
AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.ATeoriadaContingênciarealmente
vêatecnologiaeoambientecomofatoresimportantes.Entretanto,aletraDestá
incorreta,poisessasteoriastêmumaabordagemdescritivaeexplicativa.
JáaletraEinverteosconceitos.Ateoriarelacionadacomohomemsocialéa
TeoriadasRelaçõesHumanas.ATeoriaComportamentalérelacionadacomo
homemadministrativo.Assim,onossogabaritoémesmoaletraC.
QuestõesComentadas
3.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Ofatodeosempregadosdesenvolveremsuaprópria
maneiradeexecutarastarefasconstituiquadrosimilaraopreconizadopelaTeoriada
AdministraçãoCientíca,quedefendeaautonomiaeiniciativadoscolaboradoresnarealização
desuasatividades.
AAdministraçãoCientíca,lançadaporFrederickTaylor,secaracterizava
exatamentepordesenharuma“melhor”maneiradeexecutarumatarefa.Através
dosestudosdetemposemovimentos,sechegavaaumamaneira“ideal”defazer
algumtrabalho,queeraentãopadronizada.
Essaconcepçãoveioexatamentelidarcomoproblemadecadaumfazero
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trabalhodamaneiraqueachavamelhor,levandoaumaperdadetempoeesforço
físico.Ogabaritoéquestãoerrada.
4.(Cesgranrio/BNDES/Administração/2008)Desdeosprimórdiosdaadministração,especificamente
daAdministraçãoCientícadeTaylor,asorganizaçõestiveramdeseadaptaramovimentosde
constantesutuaçõesemsuasgestões.Emseu“estudodetemposemovimentos”,Taylor
analisavaasunidadesbásicasdetrabalhodecadaindivíduo.Partindo-sedessapremissa,a
validadedosestudosdetemposemovimentossedápela:
a)observaçãodasaçõesedaformacomoelassãoexecutadasnaprodução;
b)complementaçãodetarefas,verificandoasquesãoadequadasàsnovasrealidadesdaempresa;
c)implementaçãodenovastécnicasdetrabalhonaprodução;
d)participaçãoativadecadafuncionárionoprocessoprodutivo;
e)combinaçãodevaloresindividuaisnoprocessoprodutivo.
Tayloranalisavacienticamentecadamovimentodosfuncionáriosnaexecução
deumatarefa.Issolhepossibilitava“construir”ummododetrabalhoque
poupassetempoeesforçodostrabalhadores.Assim,aletraAestácorretaeéo
nossogabarito.
5.(Funiversa/MTUR/Administrador/2010)Assinaleaalternativaqueapresentaumadasdiferenças
entreasTeoriasClássicaseasdasRelaçõesHumanas.
a)AestruturadasTeoriasdasRelaçõesHumanaseramecanicistaeimpessoal.
b)Ocomportamentonaorganização,segundoasteoriasclássicas,eraprodutodesentimentose
atitudes.
c)Ofocoestudadonasteoriasclássicasfoiotrabalhoeasnecessidadeseconômicasdostrabalhadores.
d)Aênfasenasegurançapessoalenasnecessidadessociaisdostrabalhadoresparaoalcancedasmetas
organizacionaisfoianalisadanasteoriasclássicasdaadministração.
e)Empregadosfelizes,quebuscavamproduzirmais,foramresultadosobtidosnasteoriasclássicasda
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administração.
ATeoriadasRelaçõesHumanasnãoeraimpessoal,pelocontrário.Nessateoria
équesurgiuapreocupaçãocomaspessoasnocontextodotrabalho.
Jáasegundafraseinverteuoconceito,poisestaeraumapreocupaçãodaTeoria
dasRelaçõesHumanas,nãodasteoriasclássicas.AletraCestáperfeitaeéonosso
gabarito.
Entretanto,aletraDtambéminverteuoconceito,poisessaênfaseapareceuna
TeoriadasRelaçõesHumanas.OmesmoocorrenaletraE.Portanto,onosso
gabaritoémesmoaletraC.
6.(Cespe/MDS/Administrador/2006)Impessoalidade,hierarquia,exibilizaçãodeprocedimentos,
especializaçãoeênfasenoscontrolessãocaracterísticasdosmodelosdasorganizações
burocráticosdegestão.
Afraseestáquasetodacorreta,masnãoécaracterísticadaBurocraciaa
exibilizaçãodeprocedimentos!Muitopelocontrário.NaBurocracia,não
existeconançanosfuncionários.Portanto,osprocedimentossãodetalhados,de
formaqueosindivíduostenhamdeseguir“àrisca”seuspassos.Assim,afraseestá
errada.
7.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Vistacomoumaformadeorganizaçãoquesebaseiana
racionalidade,naadequaçãodosmeiosaosobjetivospretendidoscomoformadesegarantira
máximaeciênciapossível,aBurocraciasecaracterizaporencamparosseguintesatributos,
exceto:
a)impessoalidadenasrelações;
b)competênciatécnicaemeritocracia;
c)informalidadedasnormaseregulamentos;
d)hierarquiadaautoridade;
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e)completaprevisibilidadedocomportamento.
QuestãobemtranquiladaEsaf.Todasasalternativasestãocorretas,menosa
letraC.ABurocraciasecaracterizaporumagrandeformalidade(enão
informalidade)dasnormaseregulamentos.Esteé,portanto,onossogabarito.
8.(FCC/Alesp/SP/GestãoProjetos/2010)Comrelaçãoàadministraçãopúblicaburocrática,
considere.
I.SurgenasegundametadedoséculoXIX,naépocadoEstadoliberal,comoobjetivode
combateracorrupçãoeonepotismopatrimonialista.
II.Essemodelodegestãopossuicomoprincípiosorientadoresaprossionalização,ouseja,a
ideiadecarreiraehierarquiafuncional,aimpessoalidadeeoformalismo.
III.Ospressupostosdaadministraçãoburocráticasãoaconançaprévianosadministradores
públicosenoscidadãosqueaeles,administradorespúblicos,dirigemdemandas.
IV.Ocontrolepodetransformar-senaprópriarazãodeserdofuncionário;voltando-separasi
mesmo,perdendoanoçãodesuamissãobásica,queéserviràsociedade.
V.Aadministraçãoburocráticatemcomoprincipalqualidadeaefetividadenoalcancedos
resultados;seufococentraléaeficiênciadoEstado.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)IeI;
b)I,I,IIeV;
c)I,IIeIV;
d)IeV;
e)II,IVeV.
Aprimeirafraseestácorreta,poisdescreveocontextoemqueaTeoriada
BurocraciafoicriadaporMaxWeber.Acriaçãodessemodeloburocrático
ocorreunonaldoséculoXIXebuscavaummeiomaisracionaleecientepara
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gerirasorganizaçõesdoqueopatrimonialismo(quetinhacomodefeitoa
tendênciaàcorrupçãoeaonepotismo–nomeaçãodeparentesparacargos
públicos).
Asegundafraseestáigualmentecorreta,descrevendoosprincípiosda
Burocracia,quejávimosanteriormente.Entretanto,aterceirafraseestáincorreta,
poisnãoexisteessaconançaprévianosservidorespúblicos.Muitopelo
contrário!
Nahoraemqueseimaginaquesejanecessáriomanualizartodososprocessos,
deformaareduziraomáximoaliberdadequeoadministradorteráparafazerseu
trabalho,jáexisteumaideiadedesconfiançaemseutrabalho,nãoémesmo?
Aquartafraseestáincorretaporumúnicodetalhe.Abancasebaseouemum
textodeChiavenato,queemsuaobraAdministraçãoGeralePública39menciona:
“Naadministraçãopúblicaburocrática,ocontrolepodetransformar-senaprópria
razãodeserdoESTADO,voltando-separasimesmo,perdendoanoçãodesuamissão
básica,queéserviràsociedade.”
Assim,abancatrocouEstadoporfuncionárioeconsiderouafraseincorreta.
Achoessaumaquestãobastantemaldosa.Alémdisso,ocontroledevesempre
existir.OqueocorrenaBurocraciaéqueexisteumcontroleprévio,de
procedimentosouapriori,enãoumcontrolederesultados,ouaposteriori.
Finalmente,aquintafrasetambémestáincorreta.ABurocracianãosedistingue
porsuaefetividade,ouseja,acapacidadedeatingirosefeitoseimpactosdesejados
nasociedade.
Normalmente,aBurocracia,porsuaculturalegalista,acabasendomaisvoltada
àsnecessidadesdesuamáquinadoqueàsnecessidadesdeseusclientes.Éoque
chamamosdeorganizaçãoautorreferida,ouseja,quesepreocupamaiscomos
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problemasinternosdoquecomsuamissãoeseusobjetivos.Dessaforma,asúnicas
frasescorretassãoaIeaII,eogabaritoéletraA.
9.(Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009)Umadasprincipaiscaracterísticasdasorganizaçõesé
suacapacidadedeperseguirpermanentemente“umequilíbriodinâmico”,apartirda
capacidadedossistemasdemanteremcertasvariáveisdentrodelimites,aindaqueestímulos
externosasforcemaassumirvaloresqueultrapassemesteslimites.Nessaperspectiva,
ocorremaçõesdeautorregulaçãoouautocontrolequeconduzemàtendênciadossistemasà
adaptação,embuscadeequilíbriointerno,emfacedasmudançasexternasdomeioambiente.
Essacaracterísticaédenominada:
a)entropia;
b)feedback;
c)homeostase;
d)morfogênese;
e)entropianegativa.
OconceitodaTeoriadeSistemasqueserelacionacomacaracterísticadeum
sistemabuscaroseuequilíbrioéahomeostase.Comoexemplodehomeostase,
podemoscitarofatodesuarmosquandoestamoscomcalor,poisnossocorpo
buscareduziratemperatura.OgabaritoéaletraC.
10.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)“ATeoriadaContingênciaenfatizaquenãohánadade
absolutonasorganizaçõesounateoriaadministrativa.Tudoérelativo.”(Chiavenato,2000,p.
585)
Selecioneaopçãoqueexpressacorretamenteosignificadodaafirmativaanterior.
a)Contingênciasignicaalgoprevisívelquenãodependedecircunstânciassociopolíticas,portantoo
diagnósticodoambienteeaescolhadeumatecnologiadeterminamodesenhoorganizacional.
b)Estateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasnochãodefábricaparavericarosprocessosprodutivos
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maisecazes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodequeaestruturafuncionaléamelhorformade
organizarotrabalho.
c)Contingênciasignicaumarelaçãodecausaeefeitoquepermitepreverodesenhoorganizacionaleas
estratégiasdemercadoaseremimplantadas,demodoagarantirmaioreficiênciaorganizacional.
d)Essateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasemempresasparavericarosmodelosdeestruturas
organizacionaismaisecientes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodeummodelodediagnóstico
organizacional.
e)Essateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasemempresasparavericarosmodelosdeestruturas
organizacionaismaisecazes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodequeaestruturadaorganização
édependentedoambienteexterno.
AletraAestáincorreta.Umacontingêncianãoéprevisível.Contingênciase
relacionacomoincerto,nãocomoprevisível.AletraBtambémestáerrada,pois
seriamaispróximadaAdministraçãoCientificadeTaylor.
NaletraC,nãoexisteessarelaçãodecausaeefeitonaTeoriadaContingência.
Oqueexisteéumarelaçãode“se-então”entreasvariáveisexternaseinternas.
ComrelaçãoàletraD,aorigemdaTeoriadaContingênciarealmentebuscou
osmodelosdeestruturasorganizacionaismaisecientes.Entretanto,aconclusão
foiadequenãoexisteuma“soluçãoúnica”paratodasasempresas,pois
dependeriadasdiversasvariáveisexternas.JáaletraEestácorretaeéonosso
gabarito.
QuestõesPropostas
11.(Cespe/MTE/Administração/2008)NaTeoriadaContingência,sãoenfatizadosmodelos
organizacionaismaisflexíveiseorgânicos,comoaestruturaemredes.
12.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Levandoemconsideraçãoaevoluçãodoconhecimento
administrativo,noquedizrespeitoàsperspectivasdasorganizaçõesemrede,assinalea
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afirmativaincorreta.
a)Todasasorganizaçõespodemserconsideradasredessociais.
b)Oambienteéumaredeformadapororganizaçõesinterconectadas.
c)Asdecisõesdosatoressociaisdevemsercompreendidascombasenaracionalidade.
d)Oscontatosentregruposorganizacionaisexercempressãosobreseusmembros.
e)Ascomparaçõesentreorganizaçõesdevemlevaremconsideraçãoascaracterísticasdasredesonde
elasestãoinseridas.
13.(FGV/TCM/RJ/Auditor/2008)ComrelaçãoaoModeloContingencialdeAdministração,écorreto
afirmarque:
a)quantomaisestáveloambienteemqueestiverinseridaaorganização,maisadequadoéousodeum
modeloorgânicodeestrutura;
b)aEscolaContingencialprevêaexistênciadeumaformaúnicaecorretadeadministrar.
c)quantoàgestãodepessoas,oModeloContingencialpreconizaqueagestãodescentralizada,
participativaeflexívelésempreaquetrazmelhoresresultados.
d)atecnologiaeoambientecondicionamaformadegeriraorganização.
e)aEscolaContingencialpreviaaorganizaçãodeestruturasrígidascombasenameritocracia.
14.(FGV/MINC/AnalistaAdm./2006)Omodelodeadministraçãopúblicaeconsequentementede
formulaçãodepolíticaspúblicaséfortementeinuenciadopelasdiferentescorrentesde
pensamentodentrodaadministração.Dentrodessavisão,analiseasalternativasaseguir:
I.Aabordagemclássicadaadministraçãotemcomoumdosseusmaioresexpoentesos
trabalhosdeTaylor.Apreocupaçãoeraaumentaraeciêncianoníveloperacionalcomum
modeloquedavaatençãoaométododetrabalho,aosmovimentosnecessáriosàexecução
deumatarefaaotempopadrãodeterminadoparatal.
II.AabordagemclássicarecebeonomedeTeoriadaMáquinaporconsideraraorganizaçãosob
oprismadocomportamentomecânico.Outroaspectoéoracionalismodessaabordagem,
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quevisaàeficiênciadospontosdevistatécnicoeeconômico.
III.Aabordagemhumanísticadaadministraçãotemumaforteinuênciadasciênciassociais,
principalmentedapsicologia.Aideiaportrásdessaabordagemeraanalisaraadaptaçãodo
trabalhadoraotrabalhoeaomesmotempoatenderàsnecessidadesindividuaisesociaisdo
trabalhador.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
15.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)ComrelaçãoàTeoriaContingencial,analiseasarmativasa
seguir.
I.Asorganizaçõespossuemnaturezasistêmica.
II.Existemprincípiosuniversaisdeadministração.
III.Ascaracterísticasambientaiscondicionamoambienteorganizacional.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
16.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2010)Comrelaçãoàsabordagenscontingenciaisdaecácia
organizacional,analiseasafirmativasaseguir.
I.Aresponsabilidadesocialéumindicadordaabordagemdemetas.
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II.Aforteculturacorporativaéumindicadordaabordagembaseadaemrecursos.
III.Ahabilidadedosgerentesnousoderecursostangíveiséumindicadordaabordagemdo
processointerno.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
17.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)Ateoriaestruturalistaéuma(um):
a)síntesedateoriadaburocraciaeumaaproximaçãodateoriaclássica;
b)síntesedateoriaclássicaedaTeoriadasRelaçõesHumanas;
c)desdobramentodaTeoriadeSistemas;
d)desdobramentodaTeoriadasRelaçõesHumanas;
e)síntesedaTeoriaComportamentalistaeumaaproximaçãodaTeoriaBurocrática.
18.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Assinaleaopçãoquepreenchecorretamentealacunaa
seguir.
EnfatizandoquenãohánadadeabsolutonasorganizaçõesounaTeoriaAdministrativa,sendo
tudorelativo,a_____________________explicaqueexisteumarelaçãofuncionalentreas
condiçõesdoambienteeastécnicasadministrativasapropriadasparaoalcanceecazdos
objetivosdaorganização.Nessecontexto,asvariáveisambientaissãovariáveis
independentes,enquantoastécnicasadministrativassãovariáveisdependentesdentrode
umarelaçãofuncional.Narealidade,nãoexisteumacausalidadediretaentreessasvariáveis
independentesedependentes,poisoambientenãocausaaocorrênciadetécnicas
administrativas.Emvezdeumarelaçãodecausaeefeitoentreasvariáveisdoambiente
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(independentes)easvariáveisadministrativas(dependentes),existeumarelaçãofuncional
entreelas.Essarelaçãofuncional,dotipo“se-então”,podelevaraumalcanceecazdos
objetivosdaorganização.
a)TeoriadeSistemas.
b)TeoriadasRelaçõesHumanas.
c)TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional.
d)TeoriaClássica.
e)TeoriadaContingência.
19.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Conheceraevoluçãodopensamentoadministrativo,bemcomode
suasteoriaseabordagens,permiteconcluir,acertadamente,que:
a)aresoluçãodeproblemasorganizacionaispodesertentadapelaaplicaçãoconjuntadeváriasTeorias
Administrativas,aindaquesuasabordagenssejam,àprimeiravista,antagônicas;
b)comociência,aAdministraçãoindependedeoutrasciências;
c)aoenfatizarastarefas,aabordagemburocráticaenrijeceaorganização,afastando-adeseus
objetivos;
d)aTeoriaClássicadaAdministraçãopossuiapenasvalorhistóricoereferencial,nãosendoaplicávelem
nossosdias;
e)aculturadeumaorganizaçãoédeterminadaporsuaestrutura,sendopoucoafetadapelosvalorese
crençasdaspessoasqueaintegram.
20.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2006)Emumsistemafechado,oestadoinicialédeterminadopelas
condiçõesiniciais.Seascondiçõesiniciaisouoprocessoforemalterados,oestadonal
tambémoserá.Issonãoéoqueacontecenossistemasabertos.Nossistemasabertos,o
mesmoestadonalpodeseralcançadopartindodediferentescondiçõesiniciaisepor
diferentesmaneiras.Essacaracterísticadenomina-se
a)entropianegativa;
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b)equifinalidade;
c)homeostase;
d)uniformidadedepráticas;
e)ciclodeeventos.
21.(Cespe/TCU/ACE/2008)Atualmente,nãohámaisespaçoparaautilizaçãodateoriapropostapor
Taylor,emnenhumdeseusaspectos.
22.(Cespe/TCU/ACE/2008)Deacordocomotextoemapreço,abuscapormaioreciênciae
produtividadenasorganizaçõeséumatônicaemdiversasteoriasdaadministração.Nesse
sentido,umadasvantagensdestacadasporMaxWebernaabordagemburocráticaéarapidez
nasdecisões.
23.(Cespe/TCU/ACE/2008)Aabordagemcontingencialabarcaascontribuiçõesdetodasasdemais
abordagensqueaantecederam,principalmentedaabordagemclássicanoquetangeà
constataçãodaexistênciadeprincípiosuniversaisquepodemseraplicadosnosdiversosníveis
daorganização.
24.(Cespe/TCU/ACE/2008)AliderançacentradanaspessoasfoiumapreocupaçãoteóricadeTaylor,
quedefendiaaideiadequeresultadossópodiamserobtidosporintermédiodaspessoas.
25.(Cespe/MDS/Administrador/2006)Prebendasesinecuras,formaspatrimonialistasdeocupação
deespaçosnoaparelhodoEstado,sãosubstituídasporcritériosmeritocráticosnomodelo
burocrático.
26.(FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010)NaadministraçãodoEstadomoderno,reforma
administrativaburocráticatrata-se:
a)daorientaçãodatransiçãodoEstadoburocráticoparaoEstadogerencial;
b)doprocessodetransiçãodoEstadopatrimonialparaoEstadoburocráticoweberiano;
c)dagestãodoprocessodetransiçãodaAdministraçãoPúblicatradicionalistaparaoEstadogerencial
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patrimonial;
d)doprocessodetransiçãodoEstadoburocráticoweberianoparaoEstadopatrimonial;
e)dareformadagestãopúblicaorientandooconjuntodeatividadesdestinadasàexecuçãodeobrase
serviços,comissionadosaogovernoparaointeressedasociedade.
27.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)AEscoladasRelaçõesHumanasdiferencia-seporideias
centraisdasquaisseoriginaramcríticasimplacáveiscontraoHomoeconomicus,modelo
elaboradopelaEscolaClássica.Analiseasarmaçõeseselecioneaopçãoquerepresentao
resultadodesuaanálise.
()NaEscoladasRelaçõesHumanas,ohomeméapresentadocomoumserquenãopodeser
reduzidoaesquemassimplesemecanicistas.
()NaEscoladasRelaçõesHumanas,ohomemnãoécondicionadopelosistemasocial,esim
pelasdemandasbiológicas.
()OmodelodaEscoladasRelaçõesHumanaséoHomocomplexus,devidoàcomplexidadedas
suasnecessidades.
a)C,C,C
b)C,C,E
c)C,E,E
d)E,E,E
e)E,C,C
Gabaritos
1.E
10.E
19.A
2.C
11.C
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20.B
3.E
12.C
21.E
4.A
13.D
22.C
5.C
14.E
23.E
6.E
15.D
24.E
7.C
16.A
25.C
8.A
17.B
26.B
9.C
18.E
27.C
Bibliografia
Andrade,RuiOtávioBernardesde,andNérioAmboni.TeoriaGeralda
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Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.RiodeJaneiro:
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Motta,F.,eI.Vasconcelos.TeoriaGeraldaAdministração.SãoPaulo:Pioneira.
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Robbins,StephenP.,andMaryCoulter.Administração.5oed.RiodeJaneiro:
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Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo2
CulturaOrganizacional
Damesmaformaquetodosnóstemosumapersonalidade,ummodo
razoavelmenteestáveldeagirperanteavida(sedissermosquealguémétenso,é
inovadorousimpático,estamoscitandotraçosdepersonalidade),uma
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organização
também
tem
sua
“personalidade”.Essa
“personalidade
organizacionalӎchamadadecultura.
Aculturaorganizacionalrefere-seaossignicadoscompartilhadosque
moldamamaneiraqueseusmembrossecomportamdentrodaorganização.Sãoos
valoresqueamaioriadosintegrantesdaquelegruposocialcompartilha.
Emumbancocomercial,porexemplo,aspessoascostumamvalorizaro
conservadorismo(devemtercuidadoaoemprestarseudinheiro,nãoémesmo?).
Jáemumaagênciadepropagandaessemesmoaspectodacultura
(conservadorismo)seriamuitomalvisto,provavelmente.
Dessaforma,aculturacondicionaomodocomoosfuncionáriospercebema
empresaecomorespondemaseusproblemasedesaos,etemumainuência
diretanodesempenho.
Emtodasasorganizaçõesexistemvalores,símbolos,rituaisepráticasqueforam
sedesenvolvendocomotempo.DeacordocomSchein,1culturaé:
ummodelodepressupostosbásicos,quedeterminadogrupoteminventado,descobertoou
desenvolvidonoprocessodeaprendizagemparalidarcomproblemasdeadaptaçãoexternae
integraçãointerna.Umavezqueospressupostostenhamfuncionadobemosucienteparaserem
consideradosválidos,sãoensinadosaosdemaismembroscomomaneiracorretaparaseproceder,
sepensaresentir-seemrelaçãoàquelesproblemas.
Assim,aculturadaempresapodemudar,masnemsemprecomoconsequência
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deuma“vontade”dosseusdiretores.Essamudançanormalmenteocorrede
acordocomumarelaçãoentrevariáveisinternaseexternas,quecriamespaçopara
essamudançadacultura.
Figura2.1–CaracterísticasdaCulturaOrganizacional
CulturaOrganizacional:condicionaocomportamentodaspessoasnoambientede
trabalho.
Aculturadeumaorganizaçãopodeserdescritaemrelaçãoadezcaracterísticas
principais,deacordocomRobbins:2
ØIdentidadedomembro–Ograucomqueosempregadosseidenticam
comaorganizaçãocomoumtodo,enãocomoseutipodetrabalhoou
especialidadeprofissional.
ØÊnfasenogrupo–Ograucomqueasatividadesdetrabalhosãoorganizadas
emtornodegruposemvezdeindivíduos.
ØFoconaspessoas–Ograucomqueasdecisõesdaadministraçãolevamem
consideraçãooefeitodosresultadosempessoasdaorganização.
ØIntegraçãodasunidades–Ograucomqueasunidadesdaorganizaçãosão
estimuladasaoperardeumamaneiracoordenadaouinterdependente.
ØControle–Ograucomqueregras,regulamentosesupervisãodiretasão
usadosparainspecionarecontrolarocomportamentodosempregados.
ØTolerânciaarisco–Ograucomqueosempregadossãoincentivadosa
seremagressivos,inovadoresepropensosaorisco.
ØCritériosderecompensa–Ograucomquerecompensascomoaumentosde
salárioepromoçõessãodistribuídosporcritériodedesempenhodo
empregadoemcontrastecomotempodecasa,favoritismoeoutrosfatores
nãoligadosaodesempenho.
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ØTolerânciaaconito–Ograucomqueosempregadossãoestimuladosa
expressarconflitosecríticasabertamente.
ØOrientaçãomeios-ns–Ograucomqueaadministraçãoenfatiza
resultadosouefeitosemdetrimentodetécnicaseprocessosusadospara
alcançaraquelesresultados.
ØFocoemsistemasabertos–Ograucomqueaorganizaçãomonitorae
respondeamudançasnoambienteexterno.
Normalmente,aculturadeumaorganizaçãoreeteamaneiradepensardeseus
fundadores.Comoelesforamoscriadoresdaorganização,tiveramtambémas
primeirasideiasdecomoeladeveriaseportaremrelaçãoaosdesaos,
determinando,dessaforma,comoseusocupantesdeveriamsecomportardentro
dela.
Masnãosãosóosfundadoresqueimpactamaculturaorganizacional.Como
tempo,asexperiênciasvividasporseusfuncionáriostambémvãosesomandoà
visãodeseusfundadores,moldandoeconsolidandoessacultura.
2.1.NíveisdaCultura
AclassicaçãomaisconhecidadosníveisdaculturaéadeSchein.Deacordo
comele,aculturaexisteemtrêsníveis:
ØArtefatos–Éoprimeironível,omaissupercial.Basicamente,sãotodos
osaspectosquepercebemosassimquetemoscontatocomumaorganização.
Dentrodesseníveltemos:osprodutos,ospadrõescomportamentais,o
vestuário,oespaçofísico,ossímbolos,oslogotipos,alinguagemetc.
ØValores–Relacionadoscomacrençanoqueécertoouerradodentroda
organização.Existememumnívelconscienteesãoutilizadosparaexplicare
justicarocomportamentodosintegrantes.Podemserpercebidosnas
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histórias,naslendas,nalinguagemenossímbolos.
ØPressupostosBásicos–Sãoasverdadesinquestionáveis.Sãoaquelesvalores
tãoarraigadosquenemsãomaisexplicitados.Sãoasfontesoriginaisdos
valores.Éonívelmaisprofundoedifícildesermudado.Comoosvalores,
podemserpercebidosnashistórias,naslendas,nalinguagemenossímbolos.
Figura2.2
2.2.CulturaForteeCulturaFraca
Todasasorganizaçõestêmcultura,masnemtodaorganizaçãotemumacultura
forte.Umaculturaforteéaquelanaqualosvaloresprincipaissãorespeitadose
compartilhadospelosseusmembros.Otamanhodaorganização,arotatividade
dosfuncionárioseotempodeexistênciasãoalgunsdosfatoresquetornama
culturaforteoufraca.3
Quantomaisosmembrosdeumaorganizaçãorespeitamecompartilham
seusvalores,maisforteésuacultura!Umaculturafortegeracoesão,lealdade,
comprometimentoorganizacional,ediminuianecessidadedaorganizaçãode
fixarregulamentoseregrasdecomportamento.
Estudosindicamqueaculturafortetemumpodermaiordeinuenciaro
comportamentodosseusfuncionáriosegeraumdesempenhosuperiorparaa
organização.
2.3.ElementosdaCultura
Existemváriasmaneirasdeumaculturapodersertransmitidadentrodeuma
organização.Podemosdestacarcomoimportantesosseguintestiposdeartefatos:4
artefatosverbais,comportamentaisefísicos.
2.3.1.ArtefatosVerbais
ØEstórias–narrativasqueexplicamaorigemdaorganização,suaimportância
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nocontextoeconômicoesocial.Sãocontadasaosnovosfuncionáriospara
mantervivososvaloresdaorganização,assimcomoparaajudara
compreendersuanaturezaeseuspropósitos.
ØTabus–Proibiçõesdiversasquebuscammoldarocomportamento,ouseja,
indicaramaneiraaceitáveldesecomportardentrodoambientedaempresa.
ØHeróis–Sãopessoasinuentesdentrodavidaorganizacional,utilizadas
comoexemploaseremuladopelosnovosintegrantes.
ØMitos–Sãocontosctíciosqueajudamamoldaraculturadaorganização.
Comoexemplos,teríamosa“imagemdagrandefamília”,bastantecomumnas
empresasbrasileiras,quebuscareforçarosvaloresdaorganização.
Figura2.3–Artefatosverbais
2.3.2.ArtefatosComportamentais
ØRitos,RituaiseCerimônias–Referem-seàsatividadesrepetidasque
expressamereforçamosvalores-chavedaorganização.Osrituaisde
socializaçãocorrespondemàsestratégiasdeintegraçãodoindivíduona
organização,tornandopossívelatransmissãodevaloresecomportamentos
paranovosmembros.Osprogramasdetreinamentoeintegraçãodenovos
funcionáriossãoexemplosdeatividadesquedesempenhamessepapel.
Figura2.4
2.3.3.ArtefatosFísicos
ØSímbolos–Podemserobjetos,açõesoueventosquetransmitemsignicados
aosmembrosdaorganização.Dessamaneira,aformacomoaspessoasse
vestem,otipodecarroqueosadministradoresusam,olayoutdosescritórios
sãoalgunsdossímbolosorganizacionais.
ØNormas–Todaorganizaçãotemsuasnormasemanuaisdecondutaede
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procedimentos,quedelimitamocampodeatuaçãodeseusmembrose
indicamquaissãoasaçõesesperadasdecadaagentedentrodaorganização.
Osmanuais,oscódigosdecondutaedeéticasãoexemplosdessasnormas.
Figura2.5
2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica
EssaclassicaçãodeculturasseoriginoudotrabalhodeMorgansobremodelos
estruturais.Asculturasmecanicistassãocaracterizadasporrigidez,formalidade
econtrolesobreseusintegrantes.
Essaculturafoidominantenaépocadaindustrializaçãoeémaisadequadaa
organizaçõesestáveis,emqueasmetaseosobjetivosnãomudam
constantemente,comfuncionáriosmaispropensosaaceitarasubmissãoàsregras
eparticiparpoucodoprocessodecisório.
Aculturaorgânica(quederivadeorganismosvivos,dabiologia)émais
preocupadacomainteraçãocomomeioambiente(fornecedores,clientes,
governosetc.).Seusprincípiossão:exibilidade,adaptabilidadeeinformalidade.
Portanto,seusfuncionáriosparticipamativamentedoprocessodecisório.Assim
sendo,emambientesdinâmicosessaéaculturarecomendada.
2.5.CulturaDominanteeSubculturas
Oreconhecimentodequeaculturadeumaorganizaçãopossuicaracterísticas
comunsnãosignicaquesomenteexisteumaculturadentrodeumaorganização!
Podemexistirsubculturas.Grandepartedasgrandesorganizaçõespossuiuma
culturadominanteealgumassubculturas.
DeacordocomRobbins,5umaculturadominanteexpressaosvalores
principaisquesãocompartilhadospelamaioriadosseusmembros.Quando
falamosdaculturadeumaorganização,nosreferimosàculturadominante.
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Assubculturassedesenvolvememgrandesorganizaçõesparalidarcom
problemasesituaçõesdiferentesqueseusmembrosenfrentam.Portanto,os
funcionáriosdaáreadecompraspodemterumasubculturadiferentedado
pessoaldevendas.Umasubculturaincluiosvaloresprincipaisdaculturasomados
aosvalorespresentesnasubcultura.
CulturaDominante
Subculturas
Refere-seaosvaloresessenciaisqueamaioria
Ocorrememgrandesempresas,refletindoproblemas,
deseusfuncionárioscompartilha
experiênciasedesafiosdecadasetor
Figura2.6–Culturadominanteesubcultura
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Valores,ritos,mitosetabussãocomponentes:
a)dosobjetivosemetas;
b)doplanejamentoestratégicoorganizacional;
c)dagestãoporcompetências;
d)daculturaorganizacional;
e)dasvariáveisestratégicasnãocontroláveis.
Vejamcomomuitasdessasquestõessãobemtranquilasemrelaçãoacultura
organizacional.Nãoacreditoquevocêstenhamtidodiculdadedemarcaraletra
Dcomoarespostacerta.
2.6.DisfunçõesdaCultura
Atéagoranãoanalisamosseumaculturaéboaouruim.Muitasdesuas
característicaspodemservantajosas.Umaculturapodetrazerestabilidadeao
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sistemasocialnaorganização,proporcionandoumsentidodeidentidadeaos
integrantesdaorganizaçãoeumcomprometimentocomalgomaiordoqueos
interessespessoais.6
Entretanto,aculturatambémpodesernegativaemcertascircunstâncias.
Algumascaracterísticasdessasdisfunçõessão:7
ØBarreirasàsmudanças–aculturapodesernegativaquandoháum
ambientedinâmico(commuitasmudançasacontecendo)eessacultura
impedequeaorganizaçãoseadapteaosnovosdesaos.Aconsistênciano
comportamentonãoépositivaemambientesdinâmicos,apenasnosestáveis.
ØBarreirasàsdiversidades–culturasfortespõempressãonosintegrantes
parase“encaixarem”emumperldecomportamentoconsiderado
adequado.Acontrataçãodepessoasdecor,raça,idade,gêneroououtras
diferençaspodecolidircomessa“visão”doqueéaceitávelnaorganização.
Essaculturapodeentãodificultaraassimilaçãodepessoasdiferentes,quesão
necessáriasparaqueaorganizaçãotenhaqualidadesecaracterísticasque
somentepessoasdiferentescostumamtrazerparaumaorganização.
ØBarreirasàsaquisiçõesefusões–amaiordiculdadequeduas
organizaçõescostumamencontraraoocorrerumafusãoouaquisiçãoécomo
conciliarduasculturasdiferentes(principalmentequandoessasorganizações
sãograndes!).Normalmente,sóeramconsideradososfatoresnanceirosou
alinhadeprodutosenvolvidos,masatualmenteosfatoresculturaispassaram
tambémaserconsiderados.
Figura2.7
Vamosveroutraquestão?
2.(FCC/TJ/AP/AnalistaAdm./2009)Emtemposdeturbulênciaeinstabilidade,acultura
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organizacionaldeumaempresadeveser:
a)reestruturadaatravésdetécnicasdereengenhariaparatornaraorganizaçãomaiseficiente;
b)amplamenterespeitada,poissuamanutençãoémaisimportantedoqueaadaptaçãodaorganização
àsmudançasexternas;
c)deixadadelado,poisreeteanaturezaconservadoradetodaorganizaçãoconfrontadacomos
desafiosdaglobalização;
d)compreendidacomoumconjuntodevalores,crençasenormasdaorganizaçãoquepodemser
mobilizadosparaenfrentarosdesafiosdoambienteexterno;
e)constantementeatualizadaatravésdaintroduçãodetecnologiadainformação,associadaamétodos
gerenciaisvoltadosàavaliaçãodecompetências.
AalternativacorretaéaletraD,poisaculturadeveserumativoda
organização,ouseja,possibilitá-laaencararseusdesaoseatingirseusobjetivos,
desdequesejaadequadaparaisso.Assimsendo,nemaculturadevesermantidade
qualquermaneira,nemdescartadaconstantementeporqualquermotivo.O
gabaritoémesmoaletraD.
2.7.ClimaOrganizacional
Oclimaorganizacionaléapercepçãoqueosfuncionáriostêmdoambientede
trabalho.Decertomodo,podemosdizerqueéareaçãoàculturaorganizacional.
Poderíamos,portanto,conceituaroclimaorganizacionalcomooconjuntode
percepções,opiniõesesentimentosqueseexpressamnocomportamentode
umgrupoouumaorganização,emumdeterminadomomentoousituação.
Assimsendo,oclimaorganizacionaléimportante,poisinuenciao
desempenhodosindivíduosedasorganizações.Existemdiversoselementosda
ambienteorganizacionalqueinfluenciamnoclimaorganizacional.
Entreelestemos:aformacomoacomunicaçãofuncionanaempresa,poispode
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sermaisformaloumaisinformal;aintegraçãoentreasdiferentesáreas
funcionais;oestilodegerênciaouliderançadaschefias;aspolíticasderecursos
humanos(principalmentesalários,benefíciosecarreira);omodelodegestão
adotadopelaorganização;anaturezadotrabalhoqueéexecutado;o
relacionamentointerpessoal;ograudeidenticaçãocomaorganizaçãoea
clarezadeobjetivos.
Clima:éapercepçãoqueosmembrostêmdoambientedetrabalho.
Portanto,oclimaorganizacionalreeteasatisfaçãomaterialeemocionaldas
pessoascomotrabalho.
Apesquisadeclimaorganizacionaléummétodoquebuscamapearoambiente
internodaempresa.Éaformapelaqualosgestorespoderãoconhecermelhoros
efeitosdesuaspolíticasnoambientedetrabalho.Tendoesseconhecimento,
poderíamostrabalharosprincipaisfatoresproblemáticose,assim,melhoraro
climaorganizacional.8
Portanto,apesquisadeclimaorganizacionalanalisaoambienteinterno
buscandoapurarseuspontosfortesefracoseasexpectativasdostrabalhadores.
Aotrabalharospontosnegativosemelhoraroclimadaorganização,busca-se
aumentaramotivaçãodotrabalhadoreaumentarsuaprodutividade.
Oclimaorganizacionaldeveserbaseadonoplanejamentoestratégicoda
organização,ouseja,nãoexisteumtipodepesquisaquesirvaparatodasas
organizações.Cadaorganizaçãodevemoldaroclimaàssuascaracterísticas.O
fundamentaléqueexistamumacredibilidadenoprocesso,sigiloeconançapor
partedosfuncionários.9
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
3.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Oclimaorganizacionalmostra-sepositivoquando:
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a)frustraasexpectativasdeganhoimediatoemtrocadeganhosdelongoprazo;
b)atendeàsexpectativasimediatasdeganhosalarialdosfuncionários;
c)incentivaconflitosdeexpectativas,gerandocomportamentoscompetitivos;
d)provocanosfuncionáriosdiferentestiposdemotivaçãoparaotrabalho;
e)produzexpectativasdeacomodaçãoaospadrõesdeeficiênciaestabelecidos.
Essaquestãonãoapresentamuitasdiculdades,poisasduasprimeirasnãose
relacionamcomoclimaorganizacional,easalternativasCeEnãoserelacionam
comaspectospositivos,esimnegativosdoclimaorganizacional.Nossogabarito,
portanto,éaletraD.
QuestõesComentadas
4.(FCC/TRF1aRegião/ANAL.ADM.–2011)Comrelaçãoàculturaorganizacionaldeumaempresa,
considereasseguintesafirmativas.
I.Artefatossãoosindíciosvisíveis,materiaisousimbólicos,daculturadaempresa.
II.Oterceironíveldaculturacorporativasãoascrençasinconscientesnasquaistodosos
membrosacreditam.
III.Premissasbásicassãocomoosmembrossecomportam,interagemetrabalhamno
cotidianodaorganização.
IV.Cerimôniaseeventossãorituais,decaráterpositivoounegativo,quereforçamasnormase
enfatizamoqueéimportanteparaaorganização.
V.Opodernumaorganizaçãodependeapenasdocontroledasestruturasformaisda
organização.
EstácorretooqueseafirmaSOMENTEem:
a)II,IVeV.
b)IeIV.
c)IeII.
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d)I,I,IIeV.
e)I,IeIV.
Asduasprimeirasfrasesestãocorretas.Naterceira,ospressupostosbásicossão
asverdadesinquestionáveis,afontedosvaloresorganizacionais.Assim,essafrase
estáerrada.
Aquartafraseestácorreta.Entretanto,aquintafraseestáincorreta,poiso
podernãodependeapenasdosfatoresformaisdeumaorganização.Nosso
gabaritoéaletraE.
5.(Cespe/MIN.ESPORTE/Administrador/2008)Aspráticaserituais,porconstituíremacamadamais
profundadaculturaorganizacional,sãoaspectoscujamudançarequermaistempo,
planejamentoecuidados.
Acamadamaisprofundadaculturaorganizacionalsãoosseuspressupostos
básicos.Estassãoverdadesinconscientes,quenãosãonemdiscutidasmais.Esses
pressupostosbásicossãonaverdadeextremamentedifíceisdemudar,pois
envolvemvaloresmuitoarraigados.Ogabaritoéquestãoerrada.
6.(FCC/TRT/PR/AnalistaAdm./2010)Oconjuntodepercepções,opiniõesesentimentosquese
expressamnocomportamentodeumgrupoouumaorganização,emumdeterminado
momentoousituação,édenominado:
a)liderançasituacional;
b)padrãovalorativo;
c)culturaorganizacional;
d)climaorganizacional;
e)culturacorporativa.
Quandofalamosempercepçõeseopiniõesdosempregadosemrelaçãoàs
empresas,estamosnosreferindoaoclimaorganizacional.Nossogabaritoé,
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portanto,aletraD.
7.(FCC/TRT/24a/MS/Anal.adm./2011)Oestadodeânimocoletivoqueoscolaboradoresdeuma
organizaçãodemonstramemdadomomentoédenominado:
a)brainstorming;
b)culturaorganizacional;
c)ciclostemporais;
d)climainterno;
e)benchmarking.
Maisumavezumaquestãobastantetranquilasobreessetema.Seestivermos
falandodeânimodeumfuncionário,estamosnosreferindoaoclima
organizacional(percepções,sentimentos,opiniões).NossogabaritoéaletraD.
(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Umaempresatemapresentado,nosúltimosmeses,
perdadequalidadedosresultados,conitosentreosmembrosdasequipeseaumentono
númerodeatestadosmédicos.Apóslevantamento,vericou-sequeoclimaorganizacional
nãoestavafavorávelequealgumasmedidasdeveriamsertomadasparamelhoraroquadro
descrito.Nasituaçãohipotéticaemapreço,aempresadeve:
8.Utilizarosdadosdolevantamentoparaconstruirdiagnósticodoclimaorganizacional,oqual
deveráserrepassadoàdiretoriaparaquepossaserencaminhadoaoarquivopermanentede
pesquisas.
Odiagnósticonãoservedenadasefor“engavetado”.Saberquaissãoos
problemasémeiocaminhoandado,massãonecessáriastambémasações.
Percebamqueleraquestãoalgumasvezeséfundamental,poisécomumoCespe
utilizarumtextogrande,comoseuiníciotodocorreto,masnofinalzinhocolocar
umdadoquetornaaassertivaincorreta.Ogabaritoéquestãoerrada.
9.Buscaraçõesefetivasqueaumentemamotivaçãodosempregados,poisoclimaorganizacionalé
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fatorintimamenterelacionadoaoníveldemotivaçãodosmembrosdaorganização.
Estafrasedeneoquediscutimosnaquestãopassada.Odiagnósticoé
importanteparaqueaorganizaçãopossaescolherasaçõesefetivasquepossam
melhoraroclimaorganizacional.Ogabaritoéquestãocerta.
10.Realizardiagnósticosobreoclimaorganizacionale,combasenosresultadosencontrados,
elaborarumplanodeaçãoexequíveldemelhoriadoclimaorganizacional.
Perfeito.Apesquisaéoprimeiropasso,poissemsaberoqueestácausandoum
climaorganizacionalruimseriadifíciltomardecisõeseaçõesquepudessem
corrigiroproblema.Ogabaritoéquestãocerta.
11.Manteremsigiloosresultadosdodiagnósticodeclimaorganizacional,ouseja,nãodivulgá-los
aosparticipantesdapesquisa.
Osegredonãoénecessário,nemdesejável.Umerrocomumnessaspesquisasé
exatamente“varrerparabaixodotapete”osresultadosparaevitartocaremcertos
pontoscríticos.Osfuncionáriosdevemconarnaempresa,eacomunicaçãodeve
sermaisaberta.
Aimagemquedevesertransmitidaé:“queremosouvirvocêeestamos
preocupadoscomapercepçãoquevocêtemdoambientedetrabalho”.
Obviamente,osegredovaicontratudoisso.Ogabaritoéquestãoerrada.
12.Tomarmedidasquevisemàmelhoriadoclimaorganizacional,asquaisdeverãoser
fundamentadasexclusivamentenaexperiênciadaequipetécnicadaáreadegestãode
pessoasdaorganização.
Olhemapegadinha!Oerroestásomentenoexclusivamente!Claroquea
experiênciadaequipedegestãodepessoasdaorganizaçãoéimportante,masnada
impedeamesmadeobterideiasemoutraárea,outraorganização,outropaísetc.
Comojádevemterouvidodealgumprofessor,sempredesconemdaspalavras:
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SEMPRE,NUNCA,EXCLUSIVAMENTEetc.Estassãoutilizadasemprovasde
concursopara“complicar”asuavida.Ogabaritoéquestãoerrada.
13.Denirindicadoresparaoacompanhamentodasaçõesdemelhoriadoclimaorganizacional,
visandoàchecagemdaefetividadedessasações.
Adeniçãodeindicadoresauxilianomonitoramentodasaçõesquevisam
melhoraroclimaorganizacional.Questãotranquila.Ogabaritoéquestãocerta.
QuestõesPropostas
14.(Cespe–Hemobras/Administrador–2008)Aculturaorganizacionaltratadoconjuntode
valores,hábitosecondutasadotadospelosmembrosdeumaorganizaçãoequenecessitam
estarescritosparaquesejamaceitosportodososenvolvidos.
15.(Cespe–Hemobras/Administrador/2008)Percebe-seaculturadeumaorganização
identicandocomoosmembrossevestemesetratammutuamente,comoosclientese
fornecedoressãotratadosecomosedãoasrelaçõesentrechefesesubordinados.
16.(Cespe/Hemobras/Administrador–2008)Umaculturaorganizacionalfortesecaracteriza
semprecomoumavantagemparaaorganização.
17.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Ostrêsníveisdaculturaorganizacionalsão:
artefatosobserváveis,valoresadotadosepressupostosbásicos.
18.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Quandoasorganizaçõesvisampromovermaior
efeitodaculturaorganizacionalsobreocomportamentodosfuncionários,éessencialquese
garantaqueosfuncionárioscompreendamosvalorespraticadosemdetrimentodosvalores
adotados.
19.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Ospressupostosbásicosdaculturaorganizacional
sãodedifícilmudança,poissãoimplícitos,arraigadoseorientadoresdocomportamento
organizacional.
20.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Fazpartedoprocessodeentradadenovos
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colaboradoresemumaorganizaçãoaaculturaçãoquesofrerãodogrupo,tendoemvistao
novoambientequelheséapresentado,nãosendosalutarquealteremoclimaorganizacional
jáexistente,sobpenadecausaremprejuízoàempresa.
21.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Naclassicaçãodoclimaorganizacionalquantoà
relaçãocomofuturo,asorganizaçõessãoclassificadasemadaptativasenãoadaptativas.
22.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Aosecompararaculturaorganizacional
predominanteentreosjaponeseseadosnorte-americanos,verica-sequeambasvalorizam
muitoahierarquia.
23.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Entreasclassicaçõesmecanicistaeorgânica,as
repartiçõespúblicassãoenquadradasnestaúltima.
24.(Cespe/STM/Anal.Jud.Psi–2011)Aculturaorganizacionaléholística,compartilhada,construída
socialmente,aprendida,intangíveledeterminadahistoricamente.
25.(Cespe/STM/Analjud.Psi/2011)Osconteúdosexplícitosintrojetadosepartilhadospelos
indivíduos,como,porexemplo,crenças,comportamentos,regras,visõesdemundoe
significados,compõemadimensãomaissubjetivadoclimaorganizacional.
26.(Cespe/STM/Anal.jud.Psi/2011)Aculturaeoclimaorganizacionalenfatizamanaturezado
vínculodoindivíduocomotrabalhoecomaorganização.
27.(Cespe/STM/Anal.jud.Psi./2011)Aculturaorganizacionaléutilizadacomoumamedidade
determinadasvariáveis,taiscomorecompensas,condiçõesdetrabalho,mecanismosde
controle,normasevalorespraticadosemumaorganização.
28.(Cespe/STM/Analjud.Psi/2011)Oclimaorganizacionalevidenciacomoaslosoasgerenciaise
aspráticasadministrativasmoldamocomportamentodaspessoas.
29.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Aculturaorganizacionalnãocomportagerenciamento,
dadoodescompasso,nasorganizações,entreasituaçãorealeasituaçãoideal.
30.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Oclimaorganizacionalresultadapercepção
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compartilhadaentreindivíduos,deênfaseafetivaecognitiva,acercadepráticas,políticase
procedimentosformaiseinformaisdeumaorganização.
31.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Aanálisedeculturaorganizacionaldivide-seemníveis.O
primeirodessesníveisécompostoporsuposiçõescomuns,histórias,rituaiseverdades
implícitas.
32.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Aculturaorganizacionaloucorporativaenvolveo
compartilhamentodevaloresentrecolaboradoresdeumamesmaorganização,podendo
orientarsuascondutas.
33.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Devidoacaracterísticasmuitopeculiares,empresasdo
mesmoramodeatuaçãocostumamterculturasidênticas.
34.(Cespe/ABIN/Oficialtécnico/2010)Define-seculturaorganizacionalfracacomoaquelaemqueos
valorescompartilhadosexercemaltoimpactonocomportamentodosfuncionários.
35.(FCC/TRT-23/Analista/2011)Schein(1992)propõequeaculturaorganizacionalsejaanalisadasob
trêscamadas:artefatos,valorescompartilhadosepressuposiçõesbásicas.Osvalores
compartilhados:
a)sãopressuposiçõesimportantes,asquaisdevemserseriamenteconsideradaspelosgestoresdemodo
geral.Taiscontribuiçõespodemmodificarpositivamenteoalcancedosresultados;
b)indicamasverdadesimplícitasqueoconjuntodosmembrosdacorporaçãocompartilham.Tais
verdadessurgememdecorrênciadasexperiênciascompartilhadas;
c)exercemfunçõesessenciaisnoquadrofuncionaldaorganização.Talprocessopoderepresentarum
intensomecanismodemotivaçãoparaaspessoasqueseencontraminseridasnaquelacultura;
d)sãoospadrõesdecomportamentofacilmentedetectadosnotrabalhocotidianodaspessoasda
organização.Eleséqueexercemumaligaçãocomaideiadequetodosfazemospartedeumgrupode
trabalho;
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e)modicamsobremaneiraamaneiradepensardoscolaboradores,quepassamjuntosadesenvolver
crençasidênticasequefavorecemaconstruçãodeumaidentidadecorporativa.Essaidentidadeéque
estabeleceráotipodeculturaqueaempresadesenvolverá.
Gabaritos
1.D
13.C
25.E
2.D
14.E
26.E
3.D
15.C
27.E
4.E
16.E
28.E
5.C
17.C
29.E
6.D
18.E
30.E
7.D
19.C
31.E
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8.E
20.E
32.C
9.C
21.E
33.E
10.C
22.C
34.E
11.E
23.E
35.C
12.E
24.C
Bibliografia
Robbins,StephenP.OrganizationalBehavior.11aed.UpperSaddleRiver:Pearson-
Prentice-Hall,2004.
Robbins,StephenP.&MaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
Rocha,Irani,SabrinadoNascimento,AlexandreMatosPereira&DeniseDelPrá
NettoMachado.“ArtefatosConcretosdaCulturaOrganizacionalnasGrandes
EmpresasAéreasBrasileiras.”XIIISemead.2010.
Schein,EdgarH.OrganizationalCultureandLeadership.SanFrancisco:Jossey-Bass
Publishers,1993.
Sobral,Felipe&AlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
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SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo3
PlanejamentoeEstratégia
Aadministração(ougestão)estratégicaéumconceitoabrangenteenovo.De
acordocomPearceeRobinson,1
éumprocessoqueconsistenoconjuntodedecisõeseaçõesquevisamproporcionaruma
adequaçãocompetitivamentesuperiorentreaorganizaçãoeseuambiente,deformaapermitir
queaorganizaçãoalcanceseusobjetivos.
Dessemodo,aadministraçãoestratégicaéumconceitoqueémaisabrangente
doqueumsimplesplanejamentoestratégico.Existemalgumasdiferençasentrea
doutrinacomrelaçãoàordemdasfasesprincipais,masosprincipaismodelos
separamessagestãoemtrêsfases:oplanejamentoestratégico,aexecução(ou
implementação)estratégicaeocontroleestratégico.
Figura3.1–FasesdaGestãoEstratégica
JáSobralePecicitammaisfasesdoprocessodeAdministraçãoEstratégica.2
Elesfazemum“desdobramento”dasfasesdoplanejamentoestratégico:
diagnósticodasituaçãoatual,análiseestratégica,formulaçãoestratégica,
implementaçãoestratégicaecontroleestratégico.
Figura3.2–FasesdaAdministraçãoEstratégica.(AdaptadodeSobralePeci2008)
Decertaforma,afasedoplanejamentoestratégico(quenomodelodeSobral
englobaastrêsprimeirasfases)montaumdiagnósticodasituaçãodaorganização
edasoportunidadeseameaçasqueacercam.Comisso,podemosformularuma
estratégiaadequadaàspossibilidadesdaempresa.
Estandoaestratégia“montada”,aorganizaçãopoderiapartirparaaexecução,
ouimplementaçãoestratégica.Nessafase,osplanossãocumpridoseas
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atividadeseprocessosdaempresaseguemoquefoidenidonaetapade
formulação.
Continuando,duranteeapósaexecuçãoestratégica,ogestordevemonitoraro
desempenhodaorganizaçãoeavaliarseoquefoiplanejadoestásendo
“cumprido”.Esseprocessoéchamadodecontroleestratégico.
Comaxaçãodasmetasqualitativasequantitativas,eosdadosfornecidospelos
instrumentosdecontrole,serãopossíveisacorreçãodoserroseadisseminação
daspráticasquederamcerto.Portanto,ofeedback(realimentaçãoou
retroalimentação)fornecidonessafaseauxiliaoaprendizadoorganizacional.
3.1.Planejamento
Todosnósconhecemoseutilizamosoplanejamentoemnossasvidas,nãoé
mesmo?Quandoqueremosfazerumaviagemdecarro,porexemplo,analisamos
qualseráadistânciaatéodestino,qualseráaestradamaisadequada,quantos
postosdegasolinaexistemnocaminho,quantotempolevaráaviagem,quanto
custará,entreoutrosfatores.
Fazendoessaanálise,aumentamosachancedequenãoaconteçaalgoderuim
emnossaviagem,comocarsemgasolinanomeiodocaminho,nãoéverdade?
Nasorganizações,tambémutilizamosoplanejamentocomoumaformade
aumentaraschancesdesucesso.
Oplanejamentoéoprocessoadministrativoqueinuenciatodososoutros
(direção,organização,controle).Eleéopassoinicial–quandodeniremosoque
aorganizaçãoquerfazer,quandoecomoelaofará.
Comoofuturoésempreincerto,temosdeprocurarreduziressaincerteza
quandoestamosadministrandoumaorganização.Assim,oplanejamentoéo
processoqueutilizamosparareduziraincertezaeaumentarachancedea
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organizaçãotersucesso.3
Osprincipaisautoresdenemoplanejamentocomoumprocessodedenição
dosprincipaisobjetivosedaformacomoessesobjetivosserãoalcançados.Vejam
algumasdessasdefinições:
Lembre-se:nenhumplanejamentoiráafastartotalmenteaincerteza.
ØSegundoChiavenato4–“Planejamentoéumprocessodeestabelecer
objetivosedefiniramaneiracomoalcançá-los.”
ØSegundoDjalmadeOliveira5–“Planejamentoéumprocessodesenvolvido
paraoalcancedeumasituaçãofuturadesejada,deummodomaiseciente,
ecazeefetivo,comamelhorconcentraçãodeesforçoserecursospela
empresa.”
Oplanejamentopossibilitaaosgestoresfocarnãosomentenocurtoprazo,mas
tambémnofuturodaorganização.6Oprocessodeplanejamento,deacordocom
Schermerhorn,7écompostoporcincopassos:
1.Deniçãodosobjetivos:nestemomentodevemosidenticaroquequeremos,
ouseja,aondequeremoschegar.
2.Determinarsuasituaçãoatual:nestepontodevemossituaraorganização–o
quãolongeestamosdosnossosobjetivos?Dessaforma,teremosumaideiado
“caminho”queterádeserpercorrido.
3.Desenvolverpremissassobreofuturo:éaetapaemquebuscaremosantecipar
oseventosquepoderãoacontecer,ouseja,quaissãoos“cenários”ousituações
maisprováveisdeacontecer.Comisso,poderemosidenticaroportunidadese
ameaçasaosnossosobjetivos.
4.Analisareescolherentreasalternativas:aqui,iremosgerareanalisaras
alternativaspossíveisdeação.Apósisso,escolheremosaalternativaqueseja
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maisindicadaparaquepossamosatingirnossosobjetivos.
5.Implementaroplanoeavaliarosresultados:Agora,devemosexecutaro
planejadoeavaliarquaissãoosresultadosatingidos,demodoquepossamos
corrigirosdesvioserevisarosplanos,senecessário.
Vejaumgráficocomessescincopassosdoprocessodeplanejamento:
Atenção:nãoháconsensoentreosautoressobreaordemdasfasesdoplanejamento.
Figura3.3–Passosdoplanejamento
Dentreoutrasvantagens,oplanejamentoajudaogestorafocarseuesforço,a
darumsentidodedireçãoaosmembrosdaorganização,areduziroimpactodas
mudançasdomeioexterno,amaximizaraeciência,adenirosparâmetrosde
controleenopróprioautoconhecimentodaempresaedasforçasqueacercam.
Asprincipaisvantagensdoplanejamentoestãonestegráfico:
Figura3.4–Vantagensdoplanejamento.(Fonte:SobralePeci,2008)
3.2.NíveisdoPlanejamento
Oplanejamentonãoocorredamesmaformaemtodososníveisdaorganização.
Dependendodonívelhierárquico,oplanejamentoterácaracterísticasdiferentes,
comrelaçãoaoprazo,àabrangênciaeaoseuconteúdo.8
Nonívelestratégico,oenfoquedeveserglobal,ouseja,iremosanalisaros
grandesproblemasqueafetamaempresacomoumtodo.Nessenível,a
organizaçãodeniráseusobjetivosgeraisegenéricos.Depois,essesobjetivosserão
detalhadosnosníveisabaixo(táticoeoperacional).
Imaginequevocêéoprincipalexecutivodeumaindústriadealimentos.Nesse
caso,você,comoocupantedonívelestratégico,terádeanalisaroambiente
externoedecidirasdiretrizesestratégicasparaqueaempresatenhasucessono
longoprazoesobreviva.
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Quaisserãoosprodutosqueosconsumidoresdesejarãonospróximoscinco
anos?Quemercadoscrescerãomais?Serámelhorinvestiremdocesparacrianças
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ouprodutosdietéticos?Essasserãoalgumasdasquestõesquevocêdeveráanalisar
nessenível.
Dessaforma,imaginequesuadecisãofoiinvestiremumanovalinhadebarras
decereaisparapessoasjovensequesejampreocupadascomaestética.Paraatingir
esseobjetivo,aempresaterádemontarumafábricanovaeinvestirR$200milhões.
Comoveremosaseguir,essadecisãoestratégica(deinvestirR$200milhõesem
umanovafábricaeentraremumnovomercado)iráorientarotrabalhodosníveis
inferiores.
Assimsendo,onívelabaixo–otáticoougerencial–terádetomardecisõese
planejarseuprópriotrabalhobaseadonasdecisõesqueonívelestratégicodefiniu.
UmgerentedeRecursosHumanosdessaempresa,porexemplo,teráagoraque
iniciarseuplanotático,deformaacapacitaraempresaaabriressafábricacom
pessoascontratadas,treinadasemotivadasparaotrabalho,nãoémesmo?
Portanto,essegerentevaisebasearnasdecisõesestratégicaspara,nasuaárea,
tomarasdecisõesquepossibilitemàempresaatingirseusobjetivoscomoumtodo.
Omesmoacontecerácomumocupantedoníveloperacional.Umsupervisorde
recrutamentoeseleçãoteráotrabalhodemapearasáreasquenecessitarãode
funcionárioseospersideaisdecadacargo,deverábuscareselecionaressas
pessoasnaprópriaempresaounomercadodetrabalho.
Portanto,eleiráplanejaraexecuçãodaquelatarefaespecífica,daquelaatividade
derecrutamento,quefoiderivadadasdecisõestomadasnonívelestratégicoeno
níveltático.
Dessaforma,oplanejamentoestratégicoserefereàorganizaçãodemodo
globaleéfocadonolongoprazo.9Essetipodeplanejamentotemumavisãoforte
noambienteexterno,ouseja,emcomoprepararaorganizaçãoparaosdesaosdo
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meioambiente(economia,clientes,governos,concorrentes,fornecedoresetc.).Os
objetivosnesseníveldevemsermaisgerais,ouseja,poucodetalhados.
Figura3.5–Níveisdoplanejamento
Oplanejamentoestratégicotemcomoprincipaisfases:adeniçãodonegócio,
missão,visãoevaloresdaorganização,odiagnósticoestratégico(compostoda
análiseinternaeexternadaorganização),aformulaçãodaestratégia,a
implantaçãodelaeocontroledetodooprocesso.
Ouseja,aorganizaçãodeveprimeiroanalisarquaissuarazãodeexistir,seus
valoresecomoelaquerimpactarasociedade(missão,visão,negócio).Apósisso,a
organizaçãodevedecidiraondequerchegar,ouseja,qualéo“destino”desejado
(visão)equaléasituaçãoatual(diagnósticoestratégico).
Aestratégiaentãoéo“caminho”escolhidoparaqueaorganizaçãopossa
chegarnesse“destinodesejado”pelavisãoestratégica.10
DeacordocomMatoseChiavenato,11oplanejamentoestratégicoconsisteem
cincocaracterísticasprincipais:
1.Oplanejamentoestratégicoestárelacionadocomaadaptaçãoda
organizaçãoaumambientemutável–ouseja,devemosentenderqueestamos
lidandocomaincerteza.Portanto,todoplanejamentodeveserdinâmico–
sendoconstantementereavaliadoemonitorado.
2.Oplanejamentoestratégicoéorientadoparaofuturo–oplanejamentoé
voltadoaolongoprazo,ecomoasdecisõesatuaispoderãoimpactara
organizaçãonessefuturo.
3.Oplanejamentoestratégicoécompreensivo–dessaforma,envolvea
organizaçãocomoumtodo.Todososrecursosepessoasdevemserenvolvidos
nesseprocessoparaqueaorganizaçãotenhasucesso.
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4.Oplanejamentoestratégicoéumprocessodeconstruçãodeconsenso–
naturalmenteexistempensamentosdiferenteseconitantesdentrodeuma
organização.Entretanto,oplanejamentodevebuscaromelhorresultadopara
todosdentrodaorganização.Umadascaracterísticasdeumplanejamentode
sucessoéoenvolvimentoeocomprometimentodetodasasáreasepessoaspara
queelesejabemexecutado.
5.Oplanejamentoestratégicoéumaformadeaprendizagemorganizacional–
comapráticadoplanejamento,aorganizaçãopassatantoaseconhecermelhor
comoaconhecermelhorseuambienteexternoeseusdesafios.
Nográficoaseguirpodemosverasprincipaisfasesdoplanejamentoestratégico:
Figura3.6–Fasesdoplanejamento
Oplanejamentotáticodeveobservarasdiretrizesgeraisestipuladasno
planejamentoestratégicoedeterminarosobjetivosespecícosdecadaunidadeou
departamento.
Dessaforma,osgerentesdevemdetalharosobjetivosdecadasetor(Gerênciade
Finanças,porexemplo)paraqueosobjetivosestratégicosdaempresaserealizem.
Umplanejamentotáticocostumaserfocadonomédioprazo.
Jáoplanejamentooperacionalirádeterminarasaçõesespecícasnecessárias
paracadaatividadeoutarefaimportantedaorganização.Seusobjetivossãobem
detalhadoseespecíficos.
Esseplanejamentotambéméumdesdobramentodoplanejamentotático,pois
iráestabelecercomoastarefasdevemsercumpridasparaque,somadas,os
objetivostáticos(eosestratégicos)sejamatingidos.Nessenível,oplanejamentoé
focadonocurtoprazoeéconstantementerevisto.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
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1.(Cespe/Serpro/Gestãoempresarial/2008)Háconsensoentreasmetodologiasdequeo
planejamentoestratégicodeveteriníciocomoestabelecimentodosobjetivosgeraisda
organização.
Nãoexisteesseconsenso.Comojámencionamosanteriormente,Chiavenato12
acreditaqueoplanejamentoseiniciacomadeniçãodosobjetivos.JáOliveira13
acreditaqueesteseiniciacomodiagnósticoestratégico.
Dessaforma,nãoexisteumconsensosobreaordemdessasfases.Ogabaritoé
questãoerrada.
3.3.MissãoeVisãoeNegócio
Amissãoeavisãodeumaorganizaçãosãomuitoimportantesemumprocesso
deplanejamentoestratégico,poisdãoum“norte”paratodososatoresenvolvidos
nesseprocesso.
Amissãodeumaorganizaçãoéarazãodeexistirdesta.Éomotivopeloqual
elafoicriada,oqueelaveiocontribuirouresolvernasociedade.
Porexemplo,umauniversidadedevefazeroquê?Gerarconhecimento,nãoé
mesmo?Portanto,umamissãodeumauniversidadepoderiaseralgoassim:
Gerarconhecimentoecontribuirparaodesenvolvimentosocioculturaldacomunidade,gerando
oportunidadesevalorizandoseuscolaboradores.
Dessaforma,amissãoserveparadeixarclaroqualéafunçãomaiordaquela
organização,paradenirquaisserãoasnecessidadesquedevemseratendidase
buscarocomprometimentodoscolaboradores.
Figura3.7–Missãoorganizacional
Muitosautorescitamtambémadeniçãodonegóciocomodegrande
importância.Basicamente,adeniçãodonegóciodeterminao“raio”deatuação
daorganização–suasatividadesprincipaisemumdeterminadomomento.
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DeacordocomVasconcelosePagnoncelli,14
osbenefíciosadvindosdadeniçãodonegócioestãorelacionadosàdeterminaçãodoseuâmbito
deatuação.Assim,aorganizaçãopodeajustarseufoconomercadoedesenvolverseudiferencial
competitivo,orientandooposicionamentoestratégicodaorganizaçãoeevitandoamiopiade
mercadoexpostaporLevitt.
Algunsautoresfazemumadivisãoentreumadeniçãodenegóciorestrita(mais
focadanasatividadesatuais)eumadeniçãomaisampla(relacionadacomos
benefíciosoferecidos).Assim,estaúltimaseriamaisabrangente.
UmexemplocitadoporLobatoseriaocasodaNokia.15Emumadenição
restritadonegóciodaempresa,estaseriafornecedoradetelefonescelulares.Jáem
umadefiniçãomaisampla,ela“conectariapessoas”.
Oproblemaéqueadeniçãomaisamplaébemsemelhanteàmissãoeacaba
“confundindo”acabeçademuitoscandidatos.Aprincipaldiferençaéquea
missãofuncionamaiscomoumadeclaraçãodeintenções,aopassoquea
deniçãodonegócioémaiscircunstancial,maisfocadanasituaçãopresentee
nosbenefíciosatuaisqueelageraaosclientes.
Jáavisãoéumdestinodesejado.Umaorganizaçãodevesaberaondequer
chegar,quaissãoseusobjetivosmaiores.Vamosverumcasoprático?Imagineuma
empresadecosméticosbrasileira,quetenhaoperaçõessomentenoBrasil.Uma
visãodefuturodessaempresapoderiaseralgoassim:
SerreconhecidacomoalíderdemercadonoBrasilem2020einiciarnossasoperaçõesnosmercados
americanoeeuropeu.
Assimsendo,essavisãoserviráparaquetodososfuncionáriosentendamqualé
o“grandeplano”,ouseja,aondeaempresaestáquerendochegar.Issofacilitará
otrabalhodetodos,poiscarámaisfácilentenderquaisserãoasprioridadese
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comocadaumdeveseprepararparaqueessesobjetivossejamalcançados.
Aseguirvemosnográficoasprincipaiscaracterísticasdavisão:
Figura3.8–Visãodeumaorganização
Vamosvercomootópicojáfoicobrado?
2.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)Manter-sereconhecidoereferenciadocomolaboratóriode
excelênciadegestãodaproduçãoempesquisa,desenvolvimentoeextensão,cométicae
responsabilidadesocial,éumadeclaraçãoqueexemplificaumavisão.
Umavisãoéumpontoimaginárionofuturorelativoàposiçãoquea
organizaçãodesejaseencontrar.Assim,refere-seaumobjetivodesaadoreque
deverá“mostrarocaminho”aosseusmembros.Portanto,essafraseéumexemplo
aceitáveldevisão.Ogabaritoéquestãocorreta.
3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT
Entreasfasesdoplanejamento,umadasmaisimportanteséafasedo
diagnósticoestratégico.Nessafase,analisa-seoambienteexternoeinternoda
empresaparaqueogestorsaibaqualarealsituaçãoemqueseencontraa
organizaçãoepossadenirquaistiposdeestratégiasãomaisadequadosno
momento.
UmadasferramentasmaisutilizadaséaanáliseSWOT(aerônimodostermos
em
inglês:Strengths
=forças;Weaknesses
=fraquezas;Opportunities=
oportunidades;Threats=ameaças).
Portanto,éumaanálisedasforçasefraquezasdaorganização(ambiente
interno)edasameaçaseoportunidadesqueelapodeterdeenfrentar(ambiente
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externo).
Aprincipaldiferençaentreoambienteinternoeexternoparaogestoréqueno
primeirocaso(ambienteinterno)asvariáveissãocontroláveis,enosegundocaso
(ambienteexterno),não!
Pontosfracossãofatoresinternosque,dealgumaforma,deixamaempresa
emdesvantagememrelaçãoaosseusconcorrentes.Podemser,porexemplo,
umamarcadesconhecidanomercado,umaequipedesmotivada,produtos
desatualizados,altoendividamentodaempresaetc.
Jáospontosfortessãoocontrário,ouseja,fatoresinternosquedeixama
empresaemvantagemperanteseuspares!Podemser,porexemplo,clientes
éis,prossionaiscapacitados,umalogísticaeciente,produtosinovadores,
custosbaixosetc.
Quandodizemosqueospontosfracosefortessãovariáveiscontroláveis,é
porqueessesfatorespodemser“trabalhados”maisfacilmentepelosgestores.
Umamarcadesconhecida(pontofraco)podesermelhoradacomuma
campanhaecientedemarketing.Umaempresaendividada(pontofraco)pode
renegociarsuasdívidasouconseguirparceirosqueafinanciem.
Jáasameaçaseoportunidadessãovariáveisexternase,aprincípio,não
controláveis!Seexisteapossibilidadedequeogovernolanceumanovalegislação
quepossaprejudicarsuaempresa(ameaça),muitasvezesnãoestáaoseualcance
evitarquealegislaçãosejacriada,somenteadaptar-seaosseusefeitos,nãoé
verdade?
Portanto,asameaçassãofatoresexternos(umnovoconcorrentenomercado,
umaumentonosimpostos,umaaumentonocâmbioetc.)quepodemprejudicar
aempresa,easoportunidadessãofatoresexternosquepodembeneciara
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empresa(crescimentoeconômicodopaís,aquebradeumaempresarivaletc.).
3.5.Objetivos,MetasePlanos
Umadasmaisfrequentesdúvidasqueescutodoscandidatosé:anal,qualéa
diferençaentreumobjetivoeumameta?
Umobjetivoéumestado(ousituação)desejado.Ouseja,éaondequeremos
“chegar”.Porexemplo,ogovernopodedenircomoobjetivoreduzironúmero
dejovenscommenosde15anosforadasescolas.
Esseobjetivo,porém,deveserquanticado!Assim,paraqueaadministração
possadistribuirseusrecursos,eladevesaberquantaspessoasdevemserincluídas
noprogramaequando(exemplo:150milalunosatédezembrode2013).Isso
agoravirouumameta!
Assim,umametaéumdesdobramentodeumobjetivo.Comela,podemos
controlareavaliarmelhoraexecuçãodeumplanejamento,jáqueumobjetivo
finalpodesermuito“distante”.
Dessamaneira,devemos“quebrar”oobjetivoemdiversasmetasintermediárias.
Osomatóriodessasmetasnoslevará,então,aatingironossoobjetivo.
Imagineocasodeumcandidatoqueconheci:eleiniciouseusestudosnoano
retrasado.Seuobjetivoerapassaremumbomconcurso,parapoderdaruma
melhorqualidadedevidaàsuafamília.
Entretanto,elesabiaqueaindaestavadistantedessesonho.Suaprimeirameta
foinãosereliminadonasprovas(atingiranotamínima)emalgumaprovanaquele
ano.Comotempo,essametafoiatingida.
Apósisso,construiuoutrameta:tersuasredaçõescorrigidasemalgum
concursode2010.Eleconseguiuatingiressatambém.
Suametaposteriorfoiserclassicado“fora”dasvagasdentrodesseano.Por
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m,suametanalseráatingiraaprovaçãodentrodasvagas–atingindo,assim,
seuobjetivoinicial!
Paraisso,eleprecisadesenvolverumplanodeação–ouseja,asaçõesqueserão
necessáriasparaqueatinjaseusobjetivos.16Dessamaneira,eledetalhoutodasas
matériasquenecessitaaprendereoshoráriosparacadaumadelasdentroda
semana.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
3.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)UmsecretárioexecutivodoMinistériodaSaúde,cujas
atividadesrelativasaoplanejamentoenvolvamdecisõesaseremtomadasacercadeobjetivos
eestratégiascaracteristicamentedelongoprazo,nãopoderáformularouimplementar
pessoalmentetodooplano.
NessaquestãooCespeestásereferindoaoplanejamentoestratégico.Assim,não
érecomendávelqueapenasumapessoa,mesmoquesejaochefemaisgraduado,
formuleouimplementeoplanejamentosozinho.Assim,aquestãoestácorreta.
3.6.EscolasdoPlanejamento
DeacordocomMintzberg,existemdezescolasdoplanejamentoestratégico,ou
seja,maneirasdiferentesdedescreveroprocessodeformaçãodaestratégia.17
Essasescolasreetemopensamentodediversosautoresemostramaevolução
dessesconceitosdesdeosanos1960.Elaspodemserclassicadasemtrêsgrupos:
asdenaturezaprescritiva,asdenaturezadescritivaeadeconfiguração.
Asescolasdenaturezaprescritivasepreocupamemdetalharcomooprocesso
deformaçãodaestratégiadeveserfeito,emvezdesepreocuparemcomcomo
essasestratégiassãorealmenteformadas.
Dentrodessegrupoosautoresincluemaescoladodesign,aescolado
planejamentoeaescoladoposicionamento.Aescoladodesignéamais
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tradicionalefoiabaseparaasoutrasduasescolas.
Dentrodessaescola,aformaçãodaestratégiaévistacomoumajusteentreas
forçasinternas(forçasefraquezas)eexternas(ameaçaseoportunidades).De
acordocomoautor,seriaumprocessodeconcepção.Assim,oplanejamentoseria
umajusteentreasforças.
Asprincipaispremissasdessaescolasão:18
ØAformaçãodaestratégiadeveserumprocessodepensamento
deliberado–ouseja,aestratégiadeveserderivadadeumpensamento
consciente,racional.
ØAresponsabilidadepelaestratégiaédoexecutivomaisgraduado–nessa
escola,oprocessodeplanejamentodeveserdeixadoacargodeapenasuma
pessoa,ochefe!Osoutrosfuncionáriossãovistoscomosubsidiáriosnesse
processo.
ØOmodelodevesersimpleseinformal–muitaelaboraçãoedetalhamento
seriamprejudiciais–aestratégiadevepoderser“montada”dentrodamente
doexecutivoprincipal.Oprocessoseriaentãoumpoucoformaleumpouco
intuitivo.
ØAsestratégiasdevemserúnicas–cadacasodeveseranalisado
individualmente.
Asegundaescolaéadoplanejamento.Oautormaisconhecidodessalinhaé
Ansoff.Essaescolasebaseounaescoladodesign,mascomalgumasdistinções.A
primeiraéemrelaçãoaoprocessoformal.
Aquioplanejamentoé“tocado”portodaumaequipedeplanejadores,
especializados,quebuscamestruturartodososdadospossíveisdeformaamontar
aestratégiadaorganização.
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Assim,acabaasimplicidade.Oplanejamentosetornaumprocessoelaborado
edetalhado,comdiversospassosaseremcumpridosechecklists(listasde
vericação)aseremmarcadas.Aresponsabilidadepeloplanejamento–emteoria
–continuacomoexecutivomáximo.
Mas,comooprocessoéextremamentecomplexo,napráticaquemmontaa
estratégiaacabasendoaequipedeplanejadores–oexecutivoapenasaprovaou
não!
Jáaescoladoposicionamentoapareceucomforçaemdecorrênciada
publicaçãodolivrodeMichaelPorter–EstratégiaCompetitiva.Paraessaescola,o
importantenãoésomenteoprocessodeformulaçãoestratégica,masaestratégia
emsi.
Ouseja,existiriamsomentealgumasestratégiasválidasemummercado
competitivo(chamadasdeestratégiasgenéricas–custo,diferenciaçãoefoco).
Umaorganizaçãodeveriaescolherumaestratégiademodoqueocupasseum
posicionamentoquepudesseserdefendidodeseusconcorrentes.
Assim,cadaorganizaçãodeveriaescolheraestratégiaquemelhorseadapteàs
suascapacidades–utilizando-seaprópriaanáliseSWOTeomodelodascinco
forçascompetitivas.19
Decertaforma,essaescolanãorenegaaspremissasdasduasanteriores,masse
preocupamaisementenderaimportânciadecadaestratégia,emvezdefocarno
processodeformulaçãodasestratégias.Aseguir,podemosverumresumodastrês
escolas:
Design
Planejamento
Posicionamento
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Processode
Processoformaledetalhado–
Processoanalíticodasforçasdo
concepçãopelochefe
cometapasechecklists.
mercadoeestratégiasválidas.
máximo.
ResponsabilidadedoCEO–na
Posiçõesdevempoderser
Simpleseinformal.
práticadosplanejadores.
defendidas.
Figura3.9–Escolasdoplanejamento–prescritivas
Aspróximasescolasqueveremosestãonogrupodasescolasdescritivas–que
sepreocupamcomoprocessodeformulaçãodaestratégiacomoelerealmente
ocorre.
Aprimeiraqueveremoséaescolaempreendedora.Aqui,oprocessode
planejamentoévistocomoresultadodeumavisãodelongoprazodoprincipal
executivo,ouseja,todaaestratégiaderivadeumprocessovisionáriodesse
indivíduo!
Dessaforma,éumprocessobaseadonasexperiênciasanteriores,vivênciase
pontosdevistadesseexecutivo.Assim,ébaseadonaintuiçãoeanálisepessoaldas
capacidadesedodestinoqueessaorganizaçãodevealmejar.
Comisso,oplanejamentodevesercontroladoecomunicadopelochefe
máximo,etodaaestratégiadeveserrevisadaconstantementeporesseexecutivo.
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Jáaescolacognitivasebaseianosprocessosmentaisnecessáriosaoprocessode
formulaçãodaestratégia.Assim,nãobastaapreocupaçãocomoqueénecessário
“saber”paraqueumindivíduopossaserumestrategista–hádesepreocuparcom
omodocomoessesconhecimentossão“construídos”dentrodamentedos
planejadores.
Essaescolaébastantenovaeaindaestásedesenvolvendo,massemostra
bastantepromissora.Entretanto,aindanãotrouxemuitassoluções,apenasuma
melhorcompreensãodasdiculdadesedistorçõesquetemosaoanalisarosdados
einformaçõesemontarosconceitoseesquemasemnossamente.
Umdasescolasmaisinteressanteséadoaprendizado.Nessaescola,
pensamentoédequeoprocessodemontagemdaestratégianãodependedeumsó
indivíduo–ochefe.Issoocorrepoisseacreditaquearealidadeémuitocomplexa
paraquesomenteumapessoapossa“dominar”todososdadosnecessários.
Assim,amontagemdaestratégiaévistacomoumprocessodeaprendizagemao
longodotempo.Dessamaneira,ochefeaprende.Masomaiscomuméquemuitas
pessoasdentrodaorganização–acoletividade–aprendamjuntascoma
experiência.
Assim,existemmuitospotenciais“estrategistas”dentrodaempresa.Eesse
planejamentonãoaconteceemummomentoinicial.Elevaiseformandocomo
passardotempoedosfatos–oqueMintzbergchamadeprocessoemergencial.20
Ouseja,écomopassardotempoqueaestratégiavaiseformando.
Opapeldolíderserianãoodeconcentraroplanejamento,masdecriarum
ambientepropícioaoaprendizadoestratégico,demodoquenovasestratégias
“floresçam”.
Apróximaescolaéadopoder.Nessavisão,oprocessodeformulaçãoda
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estratégiaévistocomoumabarganhaentreosdiversos“atores”dentroda
organização.Assim,aestratégiaéformadaaospoucos–atravésdanegociaçãoe
persuasãodosmembrosinfluentesdaempresa.
Alémdisso,Mintzbergdivideessepoderemdoistipos.Omicropoderéo
processodeformaçãointernodaestratégia.Nessecaso,oprocessodeformulação
tambéméemergente,ouseja,vaiseformandocomotempo.
Jáomacropoderéautilizaçãodainuênciadaorganizaçãopara,emconjunto
comoutrasorganizações,buscarosinteressesdaempresa.Assim,umaempresaem
diculdadespodenegociarumempréstimocomumbancodogoverno,pois
poderiademitirmilharesdepessoasdeumavezsó.
Emoutrasituação,porexemplo,poderiamontarumaparceriacomum
concorrenteparadominarummercadoespecíco.Assim,aestratégiaseriaa
buscadealiançasenegociaçõescomoutrosentes,deformaamaximizaras
possibilidadesdaempresa.
Temosaindaaescolacultural,quevêoprocessodeplanejamentocomoum
processocoletivointerativoequereeteascrençaseosvaloresdessesindivíduos.
Assim,asestratégiasseriamderivadasdamaneiradepensar,eosvalores,das
pessoasdentrodasorganizações.
Umbancodeinvestimento,porexemplo,teriaatendênciadebuscarriscos
maioreseestratégiasmaisarriscadasdoqueumbancodogoverno–reetindoas
diferençasculturaisdeseusmembrosesócios.
Finalmente,aescolaambientaldizqueoatorprincipalnoprocessodo
planejamentoéoambiente,ouseja,queaorganizaçãoépassiva.Seupapelé
apenasadaptar-seàsmudançasnoambiente–ou“morrer”.
Dessaforma,opapeldolíderé“perceber”asmudançasedesenvolveras
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transformaçõesnecessáriasparaqueaorganizaçãosobreviva.
Vejaumresumodasprincipaiscaracterísticasdessasescolas:
Empreendedora
Cognitiva
Aprendizado
Processo
Processodeapredizadocoletivo
visionáriodo
Processomentaldecriação.
daestratégia.
Líder.
Estratégiaévisualizadapormapas,
Processoemergente–estratégia
Baseadona
conceitoseesquemas.
seformacomotempo.
intuição.
Poder
Cultural
Ambiental
Processode
negociação.
Processocoletivoquereflete
Processoreativoaoambiente.
Micropoder–disputas
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ascrençasevaloresdo
Organizaçõessãopassivas–ouse
internas.
grupo.
adaptamaoambienteou
Macropoder–usoda
Estratégiarefleteacultura
“morrem”.
influênciapela
dominante.
organização.
Figura3.10–Escolasdoplanejamento–descritivas
Oúltimogruposócontacomumaescola–adaconfiguração.Paraela,as
organizaçõestendemamanterumaconguraçãoestáveldecertascaracterísticas:
tipodeestrutura,atuaçãoemumcontextoeestratégiascoerentes.
Entretanto,detemposemtemposelaspassariamporumprocessode
transformação(comoumaempresaregionalpassandoaatuarnacionalmente,com
umacompetitividadeeescalamaiores).
Assim,osgestoresdeveriammantercertaestabilidadenasestratégias,aomesmo
tempoemquedeveriammanteraempresacomumacapacidadedeadaptação–
paraosperíodosdetransformação.
Dessamaneira,aempresadeveriaadotarumaestruturadeformaçãode
estratégias,emfunçãodaalternânciaentreestabilidadeenecessidadede
transformação.DeacordocomMintzberg,essaescolaabrangetodasaspremissas
dasescolasanteriores.
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Vamosvercomoissojáfoicobrado?
4.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Umaorganizaçãoqueatribuiaoseuprincipalexecutivoa
responsabilidadedeelaborartodooprocessodeconcepçãodasestratégiasadotaalosoada
escoladoaprendizado.
Aescoladoaprendizadodizexatamenteocontrário–queoprocessode
formaçãodaestratégiaécoletivo,queexistemdiversospotenciais“estrategistas”
dentrodaorganização.
AsescolasqueatribuemaoCEO(executivomaisgraduado)aresponsabilidade
pelaconcepçãodaestratégiasão:aescoladodesigneaescolaempreendedora.O
gabaritoéquestãoerrada.
3.7.PlanejamentoporCenários
Oplanejamentoporcenárioséumaferramentaqueusamosnoprocessode
planejamentoparapodermosterumavisãomaisabrangenteemumcontextode
muitaincerteza.
Cenáriospodemserdescritoscomopossíveissituaçõesnofuturo.Essas
“estórias”construídaspodemnosajudar,poisnospossibilitamreconhecerenos
adaptaràsmudançasquandoestasocorrerem.
Dessaforma,oplanejamentoporcenáriosserelacionacomaconstruçãodas
“estórias”possíveis,quemostramalgunscaminhosqueaorganização(eaténós
mesmos,emnossasprópriasvidas!)podepercorrer.
Assimpodemosimaginarqualdevesernossocomportamentosealgumasdessas
“estórias”setornaremrealidade.21
Imaginequevocêtrabalheemumamontadoradeautomóveis.Seutrabalhoé
analisarquaisseriamoscenáriosdomercadobrasileironoanode2020.
Assimsendo,vocêprecisaentenderquaissãoasforçasetendênciasquepoderão
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impactaromercadodeautomóveis,deformaapreverquaisseriamosmodelos
queseriammaisdemandados,quaisregiõescresceriammais,quefaixaetáriaseria
maispropensaacomprarcarrosnovosetc.
Provavelmente,vocêchegariaàconclusãodequeexistemcertosfatoresquesão
maisimportantesnessaanálise,como:ocrescimentodaeconomia,o
envelhecimentodapopulação,onúmerodepessoasqueestarãosaindodas
grandescidadesetc.
Cenários:Sãosituaçõesfuturasquepodemnosajudaracompreendernossosdesaos
potenciais.
Comisso,oseusetormontariacenáriospossíveisparaomercadonoanode
2020.Comessescenáriosoupossíveis“futuros”,cariamaisfácilparaosgestores
decidirememquemodelosinvestirequaisseriamasestratégiasquedeveriamser
seguidasparacadatipodecenário.
VocêselembradolmeDeVoltaparaoFuturo?Esselmemostravacomoa
viagempelotempopoderiaalteraravidadaspessoasnoseufuturo.Umafesta
“perdida”poderiacausarumamudançadrásticanavidadeumapessoa:
casamentosnãoaconteceriam,filhosnãonasceriametc.
Decertaforma,ogestorbusca“imaginar”comocertasdecisõesatuaispodem
“mudarofuturo”daempresa.Comoaeleiçãodeumgovernodeoposiçãoafetará
asregrasparanossosetor?ComoaentradadevintemilhõesdepessoasnaclasseC
podealterarademandapornossosprodutos?
Comessasquestões,vamosmontando“situações”oucenáriospossíveis,oque
nosfaráaprendersobrenossoambienteenosprepararáparaospróximosdesafios.
Portanto,oplanejamentoporcenáriosestáligadoàtomadadedecisõesatuais
eàcompreensãodecomoessasdecisõespodemafetarnossasituaçãofutura.
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Oscenáriospodemserutilizadostantoemgrandesempresasquantoem
pequenasorganizações,e,comofalamos,atéemnossasdecisõespessoaisdodiaa
dia.Essaferramentapodeajudaraspessoasatomarmelhoresdecisões
(principalmenteemquestõesdifíceis).
Devemos,porém,tercuidado–cenáriosnãosãoprevisões!Nãoépossível
preverofuturocomalgumgraudecerteza.Portanto,oscenáriosdevemser
vistoscomoumauxílioparaajudaraspessoasemseuaprendizado.
Aocontráriodosmétodosdeprevisãotradicionais–relacionadosàanálisede
tendências–,oscenáriosfornecemalgumasvisõesalternativasdofuturoenão
extrapolamsimplesmenteastendênciasatuais.
Entretanto,deacordocomDjalmaOliveira,essasimplesextrapolaçãode
tendênciaspassadaspodeserconsideradaumtipodeconstruçãode
cenário.22
Paraesseautor,ametodologiadeplanejamentoporcenáriosdivide-seemduas
abordagens:aprojetivaeaprospectiva.Naabordagemprojetivaprocura-secriar
umúnicocenáriobaseadonosfatospassados.Ocenáriofuturoseriaentão
único!
Figura3.11–Abordagemprojetiva
Jáaabordagemprospectivabuscariacriardiversoscenáriosfuturospossíveis
tendocomobaseoestadoatual,ouseja,opresente.
Figura3.12–Abordagemprospectiva
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Sãoasabordagensprospectivaeprojetivaconsideradasas
principaisformasbásicasdedesenvolvimentodecenários.
Aquestãoestáobviamentecorreta,seguindoaclassicaçãodeDjalmade
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Oliveiracitada!
Aabordagemprospectivaé,apesardisso,muitomaisinteressante.Geralmente,
ogestorprefereailusãodacertezadeumdeterminadofuturoprojetadoà
compreensãodosriscosedasrealidades.
Mas,nolongoprazo,essarecusaemveraincertezaolevaráatersurpresas
desagradáveis.Aconstruçãodecenáriosnãolheforneceumaúnicavisãode
futuro,maspossibilita-lhepreparar-separa“oquepossaacontecer”!
Portanto,parapoderlidarcomummundoemconstantemudançaeincerteza,
aspessoasdevemsercapazesdemudarsuaspercepções–dequestionarsuasvisões
demundoeseusentendimentosdecomoomundofuncionaparaquepossam
“enxergar”melhorasengrenagensquefazemomundomudar.
Oobjetivodousodecenáriosé,portanto,ajudarogestoramudarsua
percepçãoarraigadadarealidade–aquestioná-la–paraquepossaentender
melhorsuasituaçãoecomoelapodemudarnofuturo.
Oscenáriosdevemterasseguintescaracterísticas–ouatributos:serrelevantes
(quetratemdefatoresnovoseimportantesnofuturodaempresa),plausíveis(que
tenhampossibilidadesreaisdeocorrerem),claros(umcenárioextremamente
complexopodenãosercompreendidoeaceitopelachea)efocados(demodoa
analisarsomentefatoresemudançasrelevantes).
Figura3.13–Atributosdoscenários
3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia
Nãoexisteumadeniçãoúnicasobreoconceitodeestratégia,masosconceitos
geralmentereetemanecessidadedesedeniremosobjetivosaseremalcançados,
comoessesobjetivosdevemseralcançados(omelhor“caminho”)eaanálisedas
forçasambientais(tantointernasquantoexternas)queaorganizaçãoenfrentano
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momento.
Aseguir,descrevemosalgumasdefiniçõesdeestratégiadeautoresconhecidos:
Porter23–Estratégiacompetitivasãoaçõesofensivasoudefensivasparacriarumaposiçãodefensávelnumaindústria,paraenfrentarcomsucessoasforçascompetitivaseassimobterum
retornomaiorsobreoinvestimento.
Chandler24–Estratégiaéadeterminaçãodeobjetivosemetasbásicasdelongoprazodeumaempresaeaadoçãodecursosdeaçãoealocaçãoderecursosnecessáriosparaalcançaresses
objetivos.
Osconceitosdeestratégiaevoluírambastantenosúltimos50anos,eatualmente
temosduascorrentesprincipais:acorrentequeconsideraaestratégiacomo
posicionamentoeacorrentequeconsideraaestratégiaummovimento.
3.9.EstratégiacomoPosicionamento
Essacorrente,daqualPorteréoprincipalautor,temcomobaseanoçãode
adequaçãoestratégica.Nesseenfoque,aestratégiaserelacionaaosconceitosde
adaptaçãoeposicionamento.Ouseja,acorrentesugerequeasorganizaçõesdevem
seadaptaraoambienteparapoderemconquistarvantagenscompetitivaseuma
posiçãodominanteemseusmercados.
Essacorrentedefendeaanálisedoambiente,tendocomoferramentaprincipala
análiseSWOT.Apósconhecersuasituaçãoestratégica,aorganizaçãoutilizaria
seusrecursosnabuscadevantagenscompetitivas,deacordocomosconceitosde
Porterqueveremosadiante.
3.10.ModelodeCincoForçasdePorter
MichaelPorternostrouxetambémoconceitodascincoforçascompetitivas
queafetamaestratégiadeumaempresa.25Essesfatoressãoosseguintes:
AmeaçadeNovosEntrantes–Altoinvestimentonecessárioeeconomiasde
escalasãoalgunsdosfatoresquepodemdicultaraentradadeumnovo
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competidoremummercado.Naturalmente,émaisdifícilabrirumanova
indústriaaeronáuticadoqueumanovalojaderoupas.Dessaforma,asempresas
queestãoemsetorescomaltasbarreirasàentradasofremmenoscompetiçãodos
queasqueestãoemmercadoscombaixasbarreirasdeentrada.
PoderdeNegociaçãodosClientes–Quantomaisinformadosestãoosclientes,
maiselesnormalmentepodemexigirdasempresasqualidade,preçoeserviços.Os
clientessãopoderososquandosãopoucos,oucompramemgrandequantidade,
quandooscustosdetrocardefornecedorsãobaixos,quandoelesconhecemas
estruturasdecustosdasempresasequandopodemdeixardeconsumiros
produtosoufabricá-losinternamente.
PoderdeNegociaçãodosFornecedores–Muitosdosfatoresquepodem
deixarosclientesfortespodemdeixarosfornecedorespoderososseforem
invertidos!Osfornecedoressãofortesquando:sãopoucose/oudominamo
mercado,quandoocustodetrocardefornecedoréalto,quandoosclientessão
poucoimportantesequandopodemsetornarcompetidores,ouseja,passara
concorrernomercadodocliente.
AmeaçadeProdutosSubstitutos–Umprodutoésubstitutoquandosatisfaza
mesmanecessidadedosclientes(exemplo:manteigaemargarina).Seexistem
muitosprodutosquepodemsubstituiroprodutoquesuaempresafornece,a
posiçãoestratégicaédifícileosetorserámenosatraenteelucrativo.
RivalidadeentreosConcorrentes–Seexistemmuitosconcorrentesemum
mercadoeseaforçadelesésemelhante,podeocorrerumaguerradepreços,
levandoaumaquedanaatratividadedosetor.Outrosfatoresquelevamaissosão:
custosxoselevados,quepodemlevarasempresasabuscaroperarcom
capacidadetotal,eumagrandebarreiradesaída,comoinstalaçõescaras,dedifícil
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venda,maquinárioespecícoealtasindenizaçõesquepodemlevarempresasa
continuarinvestindoeoperandoemmercadoscomlucratividadesbaixas.
Figura3.14–ModelodePorterdascincoforçascompetitivas.
(Fonte:Porter,HowCompetitiveForcesShapeStrategy,1979)
3.11.EstratégiasGenéricasdePorter
Entenderascincoforçascompetitivaspossibilitaaogestorescolheramelhor
estratégiaparasuaorganização.DeacordocomPorter,astrêsprincipais
estratégiasgenéricassão:liderançaemcustos,diferenciaçãoefoco(ouenfoque).26
Liderançaemcustos–Nessaestratégia,aempresabuscaseramaiseficientena
produçãodeprodutoseserviçosemseumercado,demodoquetenhavantagem
competitivaemrelaçãoaosseusconcorrentes.Pode-sealcançarissocom:
economiasdeescala,acessoamatérias-primasmaisbaratas,entreoutras.Essa
posiçãodecustomaisbaixoqueseusconcorrentespermiteumasériede
vantagens,comooperarcomlucratividadequandoseusconcorrentesestão
perdendodinheiro,porexemplo.
Diferenciação–Umaempresatambémpodetervantagenscompetitivastendo
produtoscomcaracterísticasúnicasnapercepçãodeseusclientes,quelhe
possibilitemcobrarumpreçomaisaltosemperdersuaclientela.Umexemplo
atualéaApple.Essaempresa,comseusprodutosinovadorescomooiPhoneeo
iPad,temconquistadoumamaiorlealdadedeseusclientesemaiorlucratividade.
Adiferenciaçãopodeocorrernaqualidadedoproduto,noatendimento,noestilo
doproduto,namarcaetc.
FocoouEnfoque–Tambéméchamadadeestratégiadenicho.Nessasituação,a
empresafocaseusesforçosemummercadopequeno(sejageográco,produtoou
clientela)demodoaconseguirumavantagemespecícanaquelemercado,que
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nãotenhacomoconseguiremtodoomercado(aFerraribuscouessaestratégia
comofocoemcarrosdealtodesempenho,poiserapequenaparaconcorrerno
mercadodeautomóveispopulares,muitomaior,antesdesercompradapelaFiat).
VantagemEstratégica
EscopodeAtuação
PosiçãodeBaixoCusto
UnicidadeObservadapeloCliente
Competitiva
TodaaIndústria
LiderançaemCustos
Diferenciação
SegmentoEstreito
Foco
Figura3.15–EstratégiasgenéricasdePorter
3.12.MatrizdeAnsoff
AmatrizdeAnsofféumaferramentaqueauxiliaogestornaavaliaçãodas
oportunidadesdecrescimentodeumadeterminadaunidadedenegócioemum
mercadoespecífico.27
Essamatriztambéméchamadade“produtoversusmercado”.28Atravésdessa
ferramenta,comparamososdadosdemercado(novoseexistentes)eosdados
dosprodutos(novoseexistentes)epodemoscriarquatro“estratégiaspossíveis”.
Vejaafiguraaseguir:
Produtos
Existentes
Novos
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Existentes
PenetraçãodeMercado
DesenvolvimentodeProdutos
Mercados
Novos
DesenvolvimentodeMercado
Diversificação
Figura3.16–MatrizdeAnsoff.
(Fonte:AdaptadodeKotler,2000)
Asestratégiaspossíveissãoasseguintes:29
ØPenetraçãodemercado–Nessescasosemqueaempresajádispõedos
produtoseosmercadosjáestãosendoatendidos,eladevebuscarampliara
suapresençaeganhar“espaço”(participaçãodemercado,oumarket-share)
diantedosseusconcorrentes.
ØDesenvolvimentodemercado–Essaestratégiaocorrequandotentamos
utilizarprodutosexistentesemnovosmercados.Dessemodo,buscamos
ganharmercadoemmercadosaindanãoexploradospelaempresa.
ØDesenvolvimentodeprodutos–Nessasituação,aempresabuscalançar
novosprodutosparavenderaosclientesatuaisemercadosemqueelajáatua.
Aideiaéinovareatenderademandasnovasdosclientesqueacompanhiajá
tem.
ØDiversificação–Essaéaestratégiamaisarriscada,poisaempresalançará
umprodutonovoemummercadoqueaindanãoestápresente.
Essaferramentaauxiliaogestornaformulaçãoestratégica,demodoafacilitara
visualizaçãodasalternativaspossíveisdeação.
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3.13.EstratégiacomoMovimento
Apartirdasdiversasmudançasqueocorreramnoambientedenegóciosapartir
dosanos1980,comoaaceleraçãodaglobalização,ainternet,oaumentoda
concorrêncianosmercados,aintroduçãodotrabalhovirtual,entreoutros,
levaramàcriaçãodeumasegundacorrente:acorrentedomovimento.
Nessavisão,aideiapredominanteéadequeasposiçõesestratégicasestãoem
constanteataquedomercadoequeamelhoralternativaésemprese
“movimentar”,ouseja,nuncaseacomodar.Umambientedinâmicotornaadefesa
deumaposiçãoestratégicaalgoextremamentedifícil.
OsautoresmaisconhecidosdessacorrentesãoHamelePrahalad,30que
criaramumnovoconceito:odaintençãoestratégica.Paraeles,asempresas
devemperseguirumavisãodelongoprazoeterumconjuntodecompetências
centraisparatersucesso.
Oobjetivodaestratégiadeixadeseraadequaçãoestratégicaaoambiente
externoparasetornaraeternarenovaçãoeinovação,buscandosempreo
“movimento”estratégico.Podemosresumiressaideiacomo:o“ataqueéamelhor
defesa”comoaestratégiaparasemantercompetitivo.
3.14.TiposdeEstratégia
SegundoDjalmadeOliveira,31asestratégiaspodemserclassicadasemquatro
tiposprincipais,deacordocomsuasituaçãoestratégica:
3.14.1.EstratégiadeSobrevivência
Essaestratégiadeveriaseradotadaquandoaempresaenfrentaumnúmero
grandedeameaçasenãocontacomumasituaçãointernafavorável,ouseja,tem
muitasfraquezas.
Dessemodo,nãorestariammuitasalternativasaogestoranãoser“apertaro
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cinto”,ouseja,cortartodososinvestimentosereduzirosgastos.Oliveira
subdivideessaestratégiaem:32
ØReduçãodecustos–Nessaalternativaoobjetivoéreduzirosgastosa
qualquercusto!Todosossupéruossãocortadosparaqueaorganização
consigasuportarafasenegativaevolteaterresultadospositivos.
ØDesinvestimento–Muitasvezesamelhoropçãoédescontinuaraprodução
dealgumproduto/serviçoquenãoestejasendolucrativo,demodoa
possibilitarqueaempresaseconcentreemseusprodutosprincipais.
3.14.2.EstratégiadeManutenção
Aorganizaçãodevebuscarumaestratégiademanutençãoquandoexistirem
muitasameaçasnoambiente,mastambémcasoexistamforçasinternasque
possibilitemàempresaenfrentaressasameaças.Oliveirasubdivideessaestratégia
em:33
ØEstratégiadeestabilidade–basicamente,ocorrequandoumaempresaque
estavalucrativapassapormomentosdifíceisnanceiramente,comouma
dívidaouprejuízomomentâneo.Aempresabuscaentãoumretornoà
situaçãoconfortávelquedetinha.
ØEstratégiadeespecialização–aempresafocasuaatençãoempoucos
produtosoumercados,deformaaganharcompetitividadenessasáreas.O
problemaéqueaorganizaçãocamaisvulnerávelaataques,poisca
dependentedeumsósetorouprodutoparasobreviver.
ØEstratégiadenicho–aempresabuscaumespaçoaindamaisrestritodoque
naestratégiadeespecialização.Aqui,aempresabuscaseramelhoremum
únicoprodutooumercado,geralmentepequenoobastanteparapoderser
defendidoporumaempresamenor.
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3.14.3.EstratégiadeCrescimento
Quandoaempresavislumbramuitasoportunidadesemseuambiente,apesarde
contaraindacommuitospontosfracos,elapodeoptarporumaestratégiade
crescimento.Oliveirasubdivideessaestratégiaem:34
ØEstratégiadeinovação–aorganizaçãoprocuralançarnovosprodutos,com
tecnologiaavançadaouinédita,embuscadecriarumimpactonamentedos
consumidores.
ØEstratégiadeinternacionalização–aempresavaibuscaroperarempaíses
ondeaindanãotemnegócios.
ØEstratégiadejointventure–ocorrequandoexisteumaparceriadeduas
empresaspara“atacar”ummercadoespecífico.
ØEstratégiadeexpansão–aexpansãoéoaumentodeproduçãodosprodutos
e/ouserviçosqueaempresaforneceaomercado.Seaempresanão
acompanharaevoluçãodomercado,podeperderparticipaçãodemercado
pornãopoderatenderaseusconsumidores.
3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento
Quandoexistemmuitasoportunidadeseforçasinternasdentrodaorganização,
aestratégiaaserbuscadaéadedesenvolvimento.Podemserbuscadostantonovos
mercados,produtosetecnologias,bemcomoumadiversicaçãodosatuais
produtosemercados.Oliveirasubdivideessaestratégiaem:35
ØDesenvolvimento–aempresapodeconquistarnovosmercadosparaseus
produtos,desenvolverprodutosmelhoresemaisavançados,buscara
associaçãovisandomelhoriasnospanoramasnanceiros,decapacidadesede
mercado(desenvolvimentodemanutenção).
ØDiversificação–naestratégiaconsistenabuscadenovasoportunidadese
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mercadosquandoosprodutoseosmercadosatuaisjáestãosaturados,não
apresentamboalucratividadeouestãoemdeclínio.
Fazendoum“cruzamento”entreaanáliseSWOTeostiposdeestratégia,temos
aseguintematriz:
AmbienteExterno
Oportunidades
Ameaças
Forças
Desenvolvimento
Manutenção
AmbienteInterno
Fraquezas
Crescimento
Sobrevivência
Figura3.17–MatrizderelaçãoentreaanáliseSWOTeostiposdeestratégia
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
6.(Esaf/CGU/AFC/2012)ComoensinaaanáliseSWOT,noscasosemque,dacombinaçãoentre
ambientesevariáveisresultarapredominânciasimultâneadepontosfortesedeameaças,
espera-sequeaorganizaçãosedecidapela(o):
a)sobrevivência;
b)desenvolvimento;
c)manutenção;
d)crescimento;
e)confrontação.
EssaquestãodaEsafdemandouumconhecimentosobreostiposdeestratégiase
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seurelacionamentocomaanáliseSWOT.Aquestãoébem“decoreba”,mas
acreditoquemuitospoderiamteracertadopela“lógica”.
Setemosmuitospontosfortes,porexemplo,poderíamoslogo“eliminar”aletra
A,poisnãoseriaadequadaumaestratégiadesobrevivência.AletraEnão
apresentaumtipodeestratégia.Assim,tambémseriadescartada.
Aestratégiadecrescimentodependedetermosoportunidades.Assim,comoa
questãonosapresentaumcenáriodeameaças,poderíamosdescartartambéma
letraD.Aestratégiadedesenvolvimentonecessitadeforçaseoportunidades.Com
isso,aopçãocorretaéaestratégiademanutenção.OgabaritoémesmoaletraC.
3.15.Redesealianças
Emummundocadavezmaisglobalizadoecomempresascadavezmaiorese
atuantesemescalatransnacional,nãoémaisadequadopensarmosuma
organizaçãocomoumenteisolado,ouseja,semlevarmosemconsideraçãosuas
redesealianças.
DeacordocomPitassieMacedo-Soares,36
Parasustentarsuavantagemcompetitiva,umnúmerocrescentedeempresasnoBrasil,comono
restodomundo,estáestabelecendomúltiplasaliançasdediferentestipos,constituindo-seem
redes,inclusivevirtuais.
Atualmente,grandepartedasempresasbrasileirasemundiaistembuscado
formarredesealiançasestratégicasdemodoapodercompartilharrecursose
competências,alémdereduzirseuscustos.37
Sejaparaatenderaumnovomercadoouparamelhoratenderaosatuais
clientes,asredespossibilitamumfortalecimentoestratégicodaempresaperante
seusconcorrentessemumaumentograndedoscustos.
DeacordocomGulati,38
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Permiteperceberasoportunidadeserestriçõescriadaspelasredesestratégicas,quepodem
proporcionaràsempresasacessoainformações,recursos,mercadosetecnologiasquecontribuem
paraavantagemcompetitiva,bemcomocompartilhamentoderiscos,outsourcingdecadeiasde
valorefunçõesorganizacionais,aomesmotempoquepodemencapsularasempresasemrelações
improdutivasouprivá-lasdeoutrasassociaçõesmaisvantajosas.
Portanto,asaliançaspermitemàsempresasdar“saltos”maioresdoque
seriapossívelsemelas.AEmbraer,porexemplo,rmounosanos1990diversas
parceriascomempresasestrangeirasnodesenhoenafabricaçãodomodeloERJ-
145,quandoenfrentavamuitasdificuldadesfinanceiras.
Cadaempresacouresponsávelpordesenharuma“parte”doaviãoeseria
contratadaparafabricá-laquandoalgumaviãofossevendido.Osmotoresforam
projetadosporumacompanhia,osequipamentoseletrônicos,poroutraetc.
Comisso,aempresaconseguiudesenvolveroprojetodoaviãocomum
investimentomenordoqueseriaantesimaginadoeconquistou“mercado”como
ganhodeimagempossibilitadopelaassociaçãocomosseusparceiros–todos
conhecidosevalorizadosnomercadoaeronáutico.
DeacordocomTauhataeMacedoSoares,asaliançaseredespodemserdos
seguintestipos:39
Øjointventures;
Øcontratosdefornecimentodelongoprazo;
Øinvestimentoacionáriominoritário;
Øcontratosdefornecimentodeinsumos/serviços;
Øpesquisaedesenvolvimentoemconjunto;
Øfusõeseaquisições.
Entreosefeitospositivosdessasredesealianças,podemoscitaroganhona
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posiçãodebarganha–oudenegociação–queocorrequandoessasredespassama
negociarcomseusfornecedoresemconjunto,eoaumentodo“custodeentrada”
dospotenciaisconcorrentesemummercado(aumentodabarreiradeentrada).
3.16.AdministraçãoporObjetivos
Antigamente,asempresastinhamumprocessodeplanejamentocentralizado.
Nesseprocesso,aorganizaçãomantinhaumdepartamentodeplanejamentoe
pesquisasquefaziaodiagnósticointernoeexternoedeterminavaosobjetivosda
companhiacomoumtodoedecadadepartamento.
Naturalmente,essapráticademandavaumagrandecapacidadedeanálisedessa
equipe,poisdeveriaterconhecimentodediversosaspectosdecadamercadoem
queaempresaestivesseenvolvidaedascapacidadesinternasdecada
departamento.
Dessemodo,oprocessoeralentoemuitasvezesnãolevavaemconsideração
aspectosedetalhesqueseriamdesconhecidosdessesintegrantes.
Paramelhoraroprocessodeplanejamento,PeterDruckerpassouaproporum
novomodelo–aAdministraçãoporObjetivos.40Deacordocomele,aideiaéo
envolvimentodetodososmembrosorganizacionaisnoprocessodedeniçãodos
objetivos.
NaAdministraçãoporObjetivos–ouAPO–oplanejamentonãoteriaum
caráterde“cimaparabaixo”,comosdiretoresdecúpulaimpondometase
objetivosaossubordinados,massimumprocessode“baixoparacima”.
Nessemodelo,osobjetivossãoestabelecidosdecomumacordoentreoschefese
ossubordinadosdecadaórgão.Issoseriamaisadequadoaumambientemutávele
dinâmicoenoqualosenvolvidosdiretamentecomosproblemasteriamuma
melhorcondiçãodetomarasdecisõeseteracessoadadoseinformações.
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Oconceitopartedapremissadeque,seossubordinados“comprarem”aideia
enegociaremosobjetivos,estarãomaiscomprometidoscomoatingimento
dosmesmos.
Ouseja,osfuncionáriosdecadadepartamentodiriamseasmetaseosobjetivos
poderiamounãoseratingidoscomosrecursosdisponíveis.Existiriaefetivamente
umanegociaçãoentrechefesdasáreaseosfuncionáriosemrelaçãoaosobjetivose
osrecursosnecessáriosparaaequipe.
DeacordocomSobral,aAdministraçãoporObjetivoséumprocessocomposto
dequatrofases:41
ØEspecicaçãodosobjetivos–nessafase,cadaórgãodeterminaria,demodo
participativo,osobjetivosemetasdeseusetor.
ØDesenvolvimentodeplanosdeação–apósadeniçãodosobjetivos,seriam
detalhadososplanosdeaçãoqueindicariamcomoosobjetivosseriam
alcançados.
ØMonitoramentodoprogresso–naturalmente,todoodesempenhodeveser
monitoradoparaquesaibamosseosobjetivosestãosendoatingidosese
serãonecessáriasalgumascorreçõesderumo.
ØAvaliaçãodosresultados–nessafase,osresultadossãocomparadoscomo
planejamentoeservemdesubsídioaoprocessodeplanejamentofuturo.
Assimcomoqualquerferramentagerencial,aAPOapresentaalgumascríticas.
Entreelas,teríamosumaexcessivapreocupaçãocomocurtoprazo,aperdada
noçãodo“todo”comodesmembramentodosobjetivoseumaexcessiva
preocupaçãocomosobjetivosindividuaisedepartamentaisemcontrapontoaos
objetivosestratégicosgerais.
3.17.ControleEstratégico
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Apósadeniçãodaestratégiaorganizacionaledoiníciodaexecução,será
necessáriaautilizaçãodeferramentasdecontroleestratégico.Atualmente,a
principalferramentaparaocontroleestratégicoéoBalancedScorecard.De
acordocomLobatoetal.,42
Nagestãoestratégicacompetitiva,oalinhamentoecontroleestratégicossãosuportados
pelaferramentaBalancedScorecard(BSC),pelaqualseelaborammedidasnanceirasenão
financeirasquepossibilitamodesdobramentodasestratégiasaseremimplementadas.
Dessamaneira,osgestorespoderãoacompanharosresultadosdaorganização
deacordocomaestratégiatraçada,demodoacorrigirosdesvioseaprender,
gerandoconhecimentocomtodooprocesso.Vamosconheceraferramenta?
3.18.BalancedScorecard
Imaginedirigirumveículoesóteràdisposiçãoovelocímetro.Vocêconsegue
verqualavelocidadeemqueestádirigindo,masnãosabeseseutanqueestácheio,
quantosquilômetrosjárodou,ouseaáguadoradiadorestádentrodoslimitesou
não.Dessaforma,teráumagrandechancedenãochegaraoseudestino,nãoé
mesmo?
Portanto,vocêprecisateràdisposição,emseuveículo,umasériede
indicadoresquelhepossibilitementendercomoseucarroestásecomportando.O
mesmoocorrecomasorganizações.
Atépoucotempoatrás,osúnicosindicadoresutilizadoseramosnanceiros.
Dessaforma,osgestoresmediamasituaçãodeumaorganizaçãodeacordocom
umsópontodevista:suacapacidadenanceira.Entretanto,indicadorescomoo
retornosobreoinvestimento,liquidezemargemlíquidasobrevendassão
importantes,massócontamumladodahistória.
DeacordocomKaplaneNorton,43paraqueasorganizaçõesmodernaspossam
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“navegar”emumfuturomaiscompetitivo,detecnologiaavançadaecompessoas
cadavezmaiscapacitadas,seránecessáriomaisdoqueapenasmonitorardados
financeirosdodesempenhopassado.
Paraosautores,osindicadoresnanceiroscontamosfatospassados,massão
inadequadosparaavaliarodesempenhodeempresasquebuscamcriarvalor
atravésdoinvestimentoemclientes,fornecedores,empregados,processos,
tecnologiaeinovação.
Umdosprincipaisproblemaséqueosdadoscontábeisenanceirossó
captamosativostangíveisdaorganização,ouseja,seusativosfísicos(imóveis,
bens,dinheiroetc.).Osativosintangíveis–valordamarca,percepçãode
qualidadedosprodutos,capacidadedosfuncionários,capacidadedeinovação–
normalmentenãosãocontabilizados.
Oproblemaéqueavaliaremediressesativosintangíveissetornamaisdifícil.44
Émaisfácilcontarodinheironobancodoqueavaliarquantovaleo
conhecimentodostrabalhadoresdeumaorganização,nãoéverdade?Entretanto,
essesativosintangíveis,antesrelegadosaumsegundoplano,serãocadavezmais
importantesnaeradoconhecimento.
Dessaforma,KaplaneNortonconstruíramummodeloquecomplementaos
dadosnanceirosdopassadocomindicadoresquebuscammedirosfatores
quelevarãoaempresaatersucessonofuturo.45
Dessaforma,nessemodeloexistemquatroperspectivas:nanceira,clientes,
processosinternoseaprendizadoeconhecimento.Osindicadoreseos
desempenhosavaliadosserãoderivadosdavisãoedaestratégiadaorganização.A
seguirpodemosverumdiagramaquerepresentaasquatroperspectivasdo
BalancedScorecard–BSC.
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Figura3.18–BalancedScorecard
(Fonte:KaplaneNorton1996)
Nessecontexto,asperspectivaspodemserdescritasassim:
ØPerspectivananceira–analisaonegóciodopontodevistananceiro.
Relaciona-senormalmentecomindicadoresdelucratividade,46comoreceita
líquida,margemlíquida,retornosobreoinvestimento,entreoutros.Indica
seaestratégiadaempresaestásetraduzindoemresultadosfinanceiros.
ØPerspectivadosclientes–nessepontodevista,busca-seidenticaros
segmentos(declientesedemercados)emqueaempresaatuaráeasmedidas
dedesempenhoqueserãoaceitas.Geralmenteenvolveindicadorescomo:
satisfaçãodosclientes,retençãodeclientes,lucroporclienteeparticipação
demercado.Essaperspectivapossibilitaaogestorasestratégiasdemercado
quepermitirãoatingirresultadossuperioresnofuturo.
ØPerspectivadeprocessosinternos–identicaosprocessoscríticosquea
empresadevefocarparatersucesso.Ouseja,mapeiaosprocessosquecausam
omaiorimpactonasatisfaçãodosconsumidoresenaobtençãodosobjetivos
financeirosdaorganização.47Devemsermelhoradososprocessosexistentese
desenvolvidososqueserãoimportantesnofuturo.
ØPerspectivadoaprendizadoedocrescimento–identicaasmedidasquea
empresadevetomardemodoasecapacitarparaosdesaosfuturos.As
principaisvariáveissãoaspessoas,ossistemaseosprocedimentos
organizacionais.Dessaforma,asempresasdevemtreinaredesenvolverseu
pessoal,desenvolversistemasmelhoreseprocedimentosquealinhemos
incentivosaosobjetivoscorretos.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
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7.(Cespe/TRE-ES/TECADM./2011)OusodeferramentascomooBalancedScorecard(BSC)éinviável
nomodelodegestãoestratégica,dadooníveldeatuaçãodessemodelo.
AutilizaçãodoBalancedScorecardnagestãoestratégicanãoéinviável,muito
pelocontrário.Essaferramentaéutilizadadentrodagestãoestratégicadeuma
organização.Ogabaritoéquestãoerrada
Continuando,navisãodosautores,oBSCdeveriasermaisdoqueumacoleção
deindicadorescríticos.Dessaforma,oBSCdeveincorporarumasériede
relacionamentosdecausaeefeitoeumamisturadeindicadoresdedesempenhoe
osvetoresquelevamaessesdesempenhos.
Atenção:OBSCnãoestábaseadosomenteemindicadoresfinanceirosecontábeis.
Ouseja,osistemademediçãodevefazerumarelaçãodiretaentreosobjetivos
nasváriasperspectivas,deformaqueelessejamgerenciadosevalidados.48
Vamosimaginarumcasoprático?
VocêtrabalhaemumaempresaderefrigerantesedevemontarumBSCparasua
empresa.Oprimeiroindicadorquevocêanalisaé:retornosobreocapital
investido.Dessamaneira,esseéumindicadordaperspectivafinanceira.
Masoquelevariaaumbomretornosobreocapitalinvestido?Pensandobem,
vocêconcluiqueaempresaprecisavendermaisaosseusconsumidores,demodoa
aumentarasreceitas.Paravendermaisaosseusconsumidores,aempresaprecisa
atendê-losbem,nãoéverdade?Elesprecisamestarsatisfeitoscomoserviço
existente.
Dessamaneira,oíndicedesatisfaçãodosclientespodeserumindicadorda
perspectivaclientes,poisvocêimaginaquequantomaiselesestiveremsatisfeitos
maiscomprarão!Mas,pensanovamentevocê,oquefazcomqueelesquem
satisfeitos?Imaginequeotempodeproduçãoedistribuiçãosejaoaspectomais
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importanteparaseusclientes,poisquantomaisrápidoacervejachegaraoponto
deconsumo,mais“gostosa”elafica!
Portanto,otempoentreoprocessodeproduçãoeadistribuiçãoseriaum
indicadordaperspectivadosprocessosinternos,poisafetaaperspectiva
clienteseaperspectivananceira.Masoquedeveocorrerparaqueosprocessos
sejammaisbem-feitos?Talvezsejanecessáriotreinarsuaequipedafábricaemuma
novagestãodaqualidade.Portanto,oinvestimentoemqualicação
(horas/funcionário)seriaoindicadordeaprendizadoecrescimento.
Vejaumafiguraquesintetizaocaso:
Figura3.19–Relaçãocausaeefeitodosindicadores
Dessaforma,umBalancedScorecardbem-construídodevemostraraestratégia
daempresaoudodepartamentoenvolvido.49CadaindicadornoBSCdeveserum
passodaestratégia.DeacordocomKaplaneNorton,
EmpresasinovadorasestãousandooBalancedScorecardcomoumsistemadegestãoestratégica,
paragerenciarsuaestratégianolongoprazo.ElesestãoutilizandooScorecardpararealizarestes
processoscríticos:
1.Clarificaretraduziravisãoeaestratégia;
2.Comunicareligarosobjetivosestratégicosàsmedidas;
3.Planejar,estipularmetasealinharasiniciativasestratégicas;
4.Aumentarofeedbackestratégicoeoaprendizado.
3.19.MapaEstratégico
Osmapasestratégicossãoferramentasqueauxiliamnacomunicaçãoe
visualizaçãodasestratégiasgerenciadaspeloBalancedScorecard.50Atravésdo
mapaestratégico,conseguimos“resumir”gracamenteamissão,avisão,os
principaisobjetivosestratégicoseosindicadoresenvolvidos.
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Muitasvezesaspessoasnãoentendemasestratégias.Senãoentendemosalgo,
provavelmentenãoiremosexecutarbem,nãoémesmo?Portanto,precisamosdos
mapasestratégicosparaqueessasestratégiasquemclarasparatodos.Deacordo
comHerrero,51
omapaestratégicoéarepresentaçãovisualdahistóriadaestratégiadeumaorganização.
Avisualizaçãoeacomunicaçãodasprincipais“diretrizes”daestratégiada
instituiçãosãofundamentaisparaqueaspessoascompreendamqualéo
“caminho”aseguireconsigam“alinhar”suasaçõeseatividadesparaqueos
objetivossejamatingidos.
Assim,omapaestratégicoassumeessepapeldefacilitaracomunicaçãoda
estratégia.Semele,cariamais“árida”etextualatarefadecomunicar.Aseguir,
podemosverumexemplodemapaestratégico(daAgênciaNacionaldeAviação
Civil–Anac).
Vejamqueainstituiçãoapresentasuamissãoesuavisãonodocumentoe
apontaseusfatores(ouperspectivas)estratégicos.Comoainstituiçãoédosetor
público,eleszeramadaptaçõesnomodelooriginaldeKaplaneNorton.Vejam
nodocumentoquesubstituíramos“clientes”e“aspectos
nanceiros”por
“regulados”e“sociedade”.
Dessamaneira,emapenasumapáginapodemos,mesmosemconhecerafundoa
Anac,perceberquaissãoosprocessoscríticoseobjetivosestratégicosemcada
perspectiva.Esseéoefeitodesejadodeummapaestratégicobenfeito!
DeacordocomKaplaneNorton,52osucessodaexecuçãodaestratégiadependede
suacompreensãopelosempregadosdaorganização,que,porsuavez,dependedeuma
nítidadescrição.
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Paraosautores,53osdiferentessentidosdomapaestratégicosão:mostraro
destinoestratégico,destacarovalordocapitalintelectual,representar
visualmenteaestratégia,ligarotrabalhoindividualàestratégia,demonstraro
fluxodevalorereforçaraimportânciadoconhecimento.
VejaaseguiromapaestratégicodaAnac:
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Figura3.20–MapaestratégicodaAnac54
Vamosvercomoissojáfoicobradoemconcursos?
8.(Esaf/CGU/AFC–2012)Consideradoumaimportanteferramentadegestãoestratégica,
oBalancedScorecardbuscaamaximizaçãodosresultadoscombasenasseguintes
perspectivas,exceto:
a)concorrênciaetecnologia;
b)financeira;
c)clientes;
d)processosinternos;
e)aprendizadoecrescimento.
QuestãobemsimplóriadaEsaf.Ocandidatodeveriaapenaslembrar-sedas
quatroperspectivasoriginaisdomodelodeKaplaneNorton:nanceira,clientes,
processosinternoseaprendizadoecrescimento.
AúnicaalternativaquenãoapresentaumaperspectivadoBalancedScorecardéa
letraA–concorrênciaetecnologia–,queé,portanto,ogabaritodabanca.
QuestõesComentadas
9.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Emfunçãodasconstantesmudançasnosambientesde
negócios,oplanejamentoestratégicopossuicaráterdecurtoprazo.Umclaroexemplodissoé
aconstanterevisãoqueaaltagerênciaexecutasemestralmenteemalgumasempresas.
Oplanejamentoestratégicoéfeitotendoemvistaolongoprazo!Mesmo
quandoeleérevisto,sejasemestralmenteouporcausadeumeventocrítico(o
ataquede11desetembrofoiumdeles,porexemplo),seucaráterdelongoprazo
nãomuda.
Lembre-sedequeoplanejamentoéumprocessodinâmico,ouseja,podeedeve
serajustadoquandoascondiçõesdoambientesealteram.Assim,ogabaritoé
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questãoerrada.
10.(Cespe/FUB/Administrador/2009)Oplanejamentonasorganizaçõeséfeitoemnível
institucionaleemníveisgerenciaisinferiores,comcadagerenteconstruindooplanejamento
paraasuaunidade.
Ogerenteénormalmenteoresponsávelpeloplanejamentotáticodesuadivisão
ougerência.Essesplanejamentostáticosdevemdenircomosuagerênciaapoiará
aorganizaçãoemseuplanejamentoestratégicoouinstitucional.Gabarito:Certo.
11.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Aprimeiratarefadoplanejadorédenirumplano,partemais
importantedoprocessodeplanejamento.Emseguida,eledevecoletareprocessardados
relevantesparaaimplementaçãodesseplano,apartirdenovasinformaçõesedecisões.
Essaarmativaestátodaequivocada!DeacordocomChiavenato,55o
planejamentoseiniciacomadeniçãodosobjetivos;jáOliveira56acreditaque
esteseiniciacomodiagnósticoestratégico.
Dequalquerforma,adeniçãodoplanonãoserianuncaoprimeiropasso.
Tampoucoasinformaçõesseriamcoletadasdepoisdoplanojáestabelecido,pois
necessitamosdasinformaçõesexatamenteparadeniroquedeveráserfeito,nãoé
mesmo?Ogabaritoéquestãoincorreta.
12.(Esaf/CGU/AFC/2012)EntreasdiversasEscolasdoPensamentoEstratégico,umadelaspossui
caráterabrangenteeeclético,segundooqual,paracadaperíodoousituaçãodecontexto,a
organizaçãodeveadotarumadeterminadaestruturadeformaçãodeestratégias,emfunção
daalternânciaentreestabilidadeenecessidadedetransformação.Trata-seda:
a)EscoladoDesign;
b)EscolaEmpreendedora;
c)EscolaAmbiental;
d)EscoladaConfiguração;
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e)EscoladoPlanejamento.
AEscoladoPlanejamentoquedeterminaqueosgestoresdeveriam
proporcionarumacertaestabilidadenasestratégiaseaomesmotempomantera
empresacomumacapacidadedeadaptação(paraosperíodosdetransformação)é
aEscoladaConfiguração.Dessamaneira,ogabaritoémesmoaletraD.
13.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Umaorganizaçãoqueatribuiaoseuprincipalexecutivo
aresponsabilidadedeelaborartodooprocessodeconcepçãodasestratégiasadotaalosoa
daEscoladoAprendizado.
AEscoladoAprendizadodizexatamenteocontrário–queoprocessode
formaçãodaestratégiaécoletivo,queexistemdiversospotenciais“estrategistas”
dentrodaorganização.
AsescolasqueatribuemaoCEO(executivomaisgraduado)aresponsabilidade
daconcepçãodaestratégiasãoaEscoladoDesigneaEscolaEmpreendedora.O
gabaritoéquestãoerrada.
14.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)DeacordocomospressupostosdaEscolaCultural,a
formaçãodaestratégiaconstituiumprocessocoletivo.
Exato!AEscolaCulturaldizqueoprocessodeplanejamentoécoletivoereete
ascrençasevalorescomunsdosmembrosdaorganização.Dessamaneira,a
questãoestácorreta.
15.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Existemtrêsestratégiasgenéricasparatornarumaempresamais
competitiva:adiferenciação,aliderançadecustoeafocalização.ADiferenciaçãoéuma
estratégiaqueprocuratornarumaorganizaçãomaiscompetitivapormeiodo
desenvolvimentodeumprodutoqueoclientepercebacomodiferentedosdemaisprodutos
oferecidospelosconcorrentes.ALiderançadeCustoéumaestratégiaquefocalizatornaruma
organizaçãomaiscompetitivapormeiodeprodutosmaisbaratosdoqueosdosconcorrentes.
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AFocalização(ouenfoque)éumaestratégiaqueprocuratornarumaorganizaçãomais
competitivaporconcentrar-seemumparticulareespecíficoconsumidor.
EssaalternativadaFGVtrouxedeniçõesperfeitasdasestratégiasgenéricasde
Porter.Ogabaritoéquestãocorreta.Nessaprova,aFGVcolocouenunciados
enormesebuscou“cansar”oaluno.
Aarmativaeraapenasumadasalternativasdeumamúltiplaescolha.Emuma
provadessas,calmaetranquilidadesãofundamentaisparasefazerumaboaprova.
Nãoseapresse!Leiacomcuidadoantesdemarcar.
QuestõesPropostas
16.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Constituiumexemplodemissãodaorganizaçãoadeclaração:
aempresaXatuaránoBrasilenoexteriordeformaintegradanonegóciodeenergia,comum
crescimentomédioanualde11%naproduçãodeóleoegás,durantetrêsanos.
17.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Éumexemplodemetaadeclaração:tiraremmatemática
notamínima7,emtodasasprovasdoperíodosemestral.
18.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Considerandoqueumaempresafarmacêutica,cujas
pesquisasparanovosmedicamentosnamédiademandemcincoanosparaseremconcluídas,
estejacomumarotatividadedepesquisadoresnaordemde75%aoano,então,pelos
conceitosdeanáliseSWOT,tem-seumaameaçaparaaempresa.
19.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Oprocessodeplanejamentocontemplaadeniçãodos
meiosdeacompanhamentoeavaliaçãodosresultados.
20.(Cespe/BASA/Administração/2010)Aconcepçãodeorganizaçãocomoentidadepressupõeque
elaconstituiumsistemafrouxamenteunido,oqueimpossibilitaplanejamentos,namedida
emqueplanejaréapalavraapropriadaparaseprojetarumconjuntodeaçõesparaatingirum
resultadoclaramentedenido,quandosetemplenacertezadasituaçãoemqueasações
acontecerãoecontrolequaseabsolutodosfatoresqueasseguramosucessonoalcancedos
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resultados.
21.(Cespe/Basa/Administração/2010)Enquantoprojetarofuturoéumprocessoqueenvolve
decidircomoagircombasenoqueestáocorrendonoambienteimediatoenofuturopróximo,
planejaréatraduçãodessadecisãoemaçõesgerenciáveis.Aprojeçãofuturaeoplanejamento
devemencontrar-senopontoemquesejapossíveldivisarumaestratégiadeaçãoetraduzi-la
emumametaoualvo.
22.(Cespe/Aneel/Anal.adm/2010)ConsiderandoametodologiaconhecidacomoavaliaçãoSWOT
(strengths:forças;weaknesses:fraquezas;opportunities:oportunidadesethreats:ameaças),que
podeservirdebaseaosprocessosdeplanejamentoestratégico,julgueoitemaseguir.
Aidentificaçãodasfraquezasrefere-seaoambienteexternodasempresasedasorganizações.
23.(FGV/Badesc/AnalistaAdm./2010)Aestratégiadeenfoqueapresentaoriscode:
a)asmudançastecnológicasanularemosinvestimentosanteriores;
b)aempresaserincapazdeenxergarasmudançasnecessáriasnosprodutos,emvirtudedeviés
financeiro;
c)aempresaencontrarcompradoresmaissofisticadosnomercado;
d)osconcorrentesencontraremsubmercadosdentrodoalvoestratégicodaempresa;
e)osconcorrentesinovaremcombaseemimitações.
24.(FCC/ALESP/SP/Gestãoprojetos/2010)EmpresasinovadorasutilizamoBalancedScorecardcomo:
a)umsistemadeindicadoresdoprópriodesempenhofinanceiro;
b)umprocessocontínuodemediçãodeprodutos,serviçosouprocessoscomrelaçãoaosconcorrentes
maisfortesoulíderesdosetor;
c)umrecursodeTIespecializadoemplanejamentoestratégicosituacional;
d)ummétododeimplementaçãodeestratégiadereduçãodosníveishierárquicos;
e)aestruturaorganizacionalbásicadosseusprocessosgerenciais.
25.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Talcomonoesforçodeplanejamentoestratégico,uma
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organização
quebusqueestabelecerummodelodedesenvolvimentoinstitucionaldevepercorreras
seguintesetapas:
I.Definiçãodamissão,visãoenegócio;
II.Análisedoambienteinterno–pontosfortesefracos;
III.Análisedoambienteexterno–oportunidadeseameaças;
IV.Definiçãodosobjetivos,metaseplanosdeação.
Estãocorretas:
a)todasestãocorretas;
b)apenasIeII;
c)apenasI,IIeIV;
d)apenasI,IeII;
e)apenasIeI.
26.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)SegundoHenryMintzberg,sãodezasescolasde
planejamentoestratégico:design,planejamento,posicionamento,empreendedora,cognitiva,
aprendizado,poder,cultural,ambientaleconguração.Relacioneascolunasnatabelaaseguir
eselecioneaopçãoquerepresentaasequênciaencontrada.
1.Design
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoemergenteemqueosistemacoletivoéqueaprende.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoreativoaomeioambiente,queseapresentaparaa
2.Planejamentoorganizaçãocomoumgrupodeforçascontraasquaiselaprecisareagir.
3.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodeconcepção,emqueocontrolepermanecenasmãosdo
PosicionamentoCEO(chiefexecutiveofficer),quemantémoprocessodemaneirainformalesimples.
4.
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[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoanalíticoparalidarcomposiçõesdemercadonogeralede
Empreendedoraformareconhecível.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodetransformaçãoqueinterrompeemperíodode
5.Cognitiva
estabilidade.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoformaldivididoemetapas,quesãoapresentadasnaforma
6.Aprendizadodelistasdeverificação.
[]FormaçãodaestratégiacomoumprocessovisionáriodefinidopeloCEOcomoumapercepçãodadireção
7.Poder
queaempresadeveseguirnolongoprazo:aíéqueresideoseupontofracodevidoàconcentraçãono
comportamentodeumúnicoindivíduo.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessomentalcomoformasdeenxergarconceitos,mapas,
8.Cultural
esquemaseestruturas.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessocoletivobaseadonascrençaseinterpretaçõescomunsa
9.Ambiental
todososmembrosdaorganização.
[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodenegociaçãopormeiodoexercíciodainuênciapara
10.
negociarestratégiasfavoráveisacertosinteresses.Seupontofracoédesconsideraraspectoscomoacultura
Configuração
daempresaeoexercíciodaliderança.
TABELA1
a)5,10,4,3,7,6,8,2,9,1
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b)6,9,1,3,10,2,4,5,8,7
c)2,4,3,5,10,6,8,7,9,1
d)10,9,8,7,6,5,2,3,4,1
e)5,9,2,3,8,1,4,6,10,7
27.(Esaf/CGU/AFC/2012)Acercadosconceitosdegestãoestratégicaeplanejamentoestratégico,é
corretoafirmarque:
a)oconceitodegestãoestratégicaémaisamploqueodeplanejamentoestratégico;
b)problemasrotineiroseprevisíveisconstituemobjetoprincipaldoplanejamentoestratégico;
c)oconceitodeplanejamentoestratégicoémaisamploqueodegestãoestratégica;
d)problemasrotineiroseprevisíveisconstituemobjetoprincipaldagestãoestratégica;
e)ambososconceitosseequivalem,podendosertidoscomosinônimos.
28.(Esaf/Susep/Adm.Financeira/2010)Concebe-sequeumprocessodeadministraçãoestratégica
temcomofasesprincipaisaFormulaçãodaEstratégia,aOperacionalizaçãodaEstratégiaeo
AcompanhamentoeControle.Naúltimafase(acompanhamentoecontrole),podemosarmar
que:
a)deveidentificarosculpadosporpossíveisfalhas;
b)devefixarmetasquantitativasemensuráveis;
c)devepermitirarealimentaçãonecessáriaàcorreçãoderumos;
d)deveteraimagemdeumprocessodeauditoria,realizadodetemposemtempos;
e)devecontrolarparaqueaexecuçãosejarigorosamentedeacordocomoplanejado
29.(FCC/TRT24a/MS/Téc.Adm./2011)SobreoPlanejamentoEstratégico,analise:
I.Éomesmoqueplanejamento,mascomênfasenoaspectodelongoprazodosobjetivos.
II.Éomesmoqueplanejamento,porémcomênfasenoaspectodecurtoprazodosobjetivos.
III.Éomesmoqueplanejamento,mascomênfasenaanáliseglobaldocenário.
EstácorretooqueconstaAPENASem
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a)II;
b)IeII;
c)I;
d)IeII;
e)IeI.
30.(FCC/ARCE/Analistareg./2006)Aexperiênciaacumuladanomundocontemporâneotem
demonstradoqueaecáciadagerênciadepende,emgrandeparte,dacapacidadedodirigente
dedesenvolverfuturosalternativosparaasuaorganização,estabelecendotransações
ambientaisquelevemaoalcancedamissãoorganizacional.Essaéacapacidadedepensarde
forma
a)operacional.
b)tática.
c)estratégica.
d)holística.
e)racional.
31.(Esaf/Susep/Adm.Financeira/2010)Umplanejamentoéestratégicoquandosedáênfaseao
aspecto:
a)delongoprazodosobjetivoseàanáliseglobaldocenário;
b)deprazoemergencialdosobjetivoseàanáliseglobaldocenário;
c)delongoprazodosobjetivoseàanálisedasituaçãopassada;
d)demédioprazodosobjetivoseàanálisedasituaçãoatual;
e)deurgênciadosobjetivoseàanálisedasituaçãofutura.
32.(FCC/Alesp/SP/Gestãoprojetos/2010)Comreferênciaaonívelfuncional,oplanejamento
estratégicotemcomoobjetivo:
a)determinaramissãodaempresa,emtermosdesegmentodemercado;
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b)definirasunidadesdenegóciosgeridascomocentrosdelucro;
c)alocarosrecursossegundoalucratividadedasunidadesdenegócio;
d)alinharasaçõessetoriaiscomasestratégiasdenegócioseamissãodaorganização;
e)influirnatomadadedecisõesdelongoprazoqueaempresadevatomar.
33.(FCC/TRT/PR/Analistaadm./2010)Aanáliseestratégicadaorganizaçãoenvolve:
I.aanálisedoambienteexterno,queampliaasensibilidadedoconjuntodepessoas,tornando-
asaptasaimplementarestratégiasantecipatóriasalinhadascomasprincipaistendênciase
demandas;
II.aanálisedoambienteexterno,quepossibilitaaalavancagemdeoportunidades,pontos
fortesefracoseaprevençãocontraasameaçasemergentes;
III.aanálisedoambienteinterno,baseadonaavaliaçãododesempenhodaorganização
perantesuamissãoeobjetivos,forçasefraquezas,políticasgovernamentaise
concorrência;
IV.aanálisedascaracterísticasinternasdaorganização,identicandoehierarquizandoosseus
pontosfortesefracos;
V.aanálisedoambienteinternosegundoumaavaliaçãodecaráterorganizacional,baseando-
senosconceitosdedesempenhodainstituiçãoemrelaçãoaocumprimentodamissão,
efetividade,eficácia,eficiênciaehumanização.
ÉcorretooqueconstaAPENASem:
a)IeV;
b)I,IeII;
c)II,IVeV;
d)IIeIV;
e)I,IVeV.
34.(Esaf/MPOG/Economista/2006)Escolhaaopçãoquecompletacorretamentealacunadafrasea
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seguir.
“................refere-seàmaneirapelaqualumaorganizaçãopretendeaplicarumadeterminada
estratégia,geralmenteglobaledelongoprazo,criandoumconsensoemtornodeuma
determinadavisãodefuturo.”
a)FlexibilizaçãoOrganizacional
b)ProgramadeQualidadeTotal
c)Benchmarking
d)PlanejamentoEstratégico
e)AprendizagemOrganizacional
35.(Esaf/ANA/AnalistaAdministrativo/2009)Consideradoumaferramentademudança
organizacional,oplanejamentoestratégicopodesercaracterizadopelasseguintes
afirmações,exceto:
a)estárelacionadocomaadaptaçãodaorganizaçãoaumambientemutável,sujeitoàincertezaa
respeitodoseventosambientais;
b)éorientadoparaofuturo.Seuhorizontedetemposãoocurtoemédioprazos;
c)écompreensivo,envolveaorganizaçãocomoumtodo,nosentidodeobterefeitossinergísticosde
todasascapacidadesepotencialidadesdaorganização;
d)éumprocessodeconstruçãodeconsenso,poisofereceummeiodeatenderatodosnadireção
futuraquemelhorconvenhaàorganização;
e)éumaformadeaprendizagemorganizacional,poisconstituiumatentativaconstantedeaprendera
ajustar-seaumambientecomplexo,competitivoesuscetívelamudanças.
Gabaritos
1.E
13.E
25.A
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2.C
14.C
26.B
3.C
15.C
27.A
4.E
16.E
28.C
5.C
17.C
29.D
6.C
18.E
30.C
7.E
19.C
31.A
8.A
20.E
32.D
9.E
21.C
33.E
10.C
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22.E
34.D
11.E
23.D
35.B
12.D
24.E
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Capítulo4
EstruturaOrganizacional
Organizaréoprocessodealocarpessoaseoutrosrecursosparaatingirum
objetivo.Envolvetantoadivisãodetrabalhocomoacoordenaçãodesses
trabalhosparaalcançarumresultadodesejado.
Oprocessodeorganizaçãodenequemdevefazeroquê,queméresponsável
porquemecomoasdiferentespartesdaorganizaçãodevemserelacionare
trabalharjuntas.
Assim,poderíamosdizerqueaestruturaorganizacionaléoconjunto
ordenadoderesponsabilidades,autoridades,comunicaçõesedecisõesdeuma
empresaouorganização.
Figura4.1–Definiçãodeorganização
Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemconcursos?
1.(FCC/Arce/AnalistaReg./2006)Asomatotaldasmaneiraspelasquaisotrabalhoédivididoem
tarefasdistintase,posteriormente,comoacoordenaçãoérealizadaentreessastarefasé
denominada:
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a)estruturadeumaorganização;
b)planejamentoestratégico;
c)missãodaorganização;
d)reengenhariadaorganização;
e)redesenhodosprocessos.
Comovimos,oprocessoadministrativoqueserelacionacomadivisãode
trabalhoeacoordenaçãodessetrabalhoéaorganização.Aestrutura
organizacionaléoresultadodasdecisõesdoprocessodeorganização.Dessa
forma,aletraAestácorretaeénossogabarito.
AsletrasBeCserelacionamcomoplanejamento.Assimsendo,estão
incorretas.Domesmomodo,asletrasDeEestãoerradas,poisserelacionamcom
agestãodeprocessos.
Continuando,oselementosprincipaisdaestruturaorganizacionaldeque
trataremosnestecapítuloestãodescritosnafiguraaseguir.
Figura4.2–Elementosdaorganização
4.1.EstruturasFormaiseInformais
Aestruturaformaléaestruturaocialdeumainstituição.Assimsendo,éa
estruturarepresentadanoorganograma,emqueexisteaidenticaçãodos
diversoscargosedaslinhasdeautoridadeecomunicaçãoentreeles.Deacordo
comSchermerhorn,1lendoumorganograma,vocêpodeentenderváriosaspectos
deumaorganização,como:
ØDivisãodetrabalho–cargosetítulosmostramquemfazoquedentroda
empresa.
ØRelaçãodesupervisão–linhasmostramquemsereportaaquem.
ØCanaisdecomunicação–linhasmostramoscanaisdecomunicação.
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ØSubdivisõesprincipais–divisõesquesereportamaummesmogerentesão
mostradas.
ØNíveishierárquicos–osdiversosníveishierárquicossãoevidenciados.
Aestruturainformalestápresenteemtodasasorganizações.Éumaredede
relacionamentosnãoociais,masmuitoimportantes,quemoldamos
relacionamentosentreosocupantesdaorganização.
Portanto,seaestruturainformalfossedesenhada,mostrariaquemfalacom
quem,quemtemamizadeouinimizadecomquemetc.Assimsendo,indicaria
entãotodososrelacionamentosespontâneosdentrodaorganização,não
dependentesdocargooficial.
Atenção:nãopodemoseliminaraestruturainformal,nemissoseriadesejável.
Éimpossívelcompreendertotalmenteumaorganizaçãosemconhecersua
estruturainformal.Elapodesermuitobenécaparaqueumaorganizaçãopossa
atingirseusobjetivos,principalmenteemépocasdemudançasrápidas.
Comoédemoradoecomplicadooprocessodemudançadaestruturaformal,a
estruturainformalpossibilitaàempresaseadaptarmaisfacilmenteaosnovos
desaos.Outravantagemépossibilitaraosfuncionáriosconseguiralguma
informaçãoqueseriadifícilpeloscanaisformais,alémdepossibilitaro
aprendizadodemodoinformal,queocorrequandoaprendemosalgumatarefa
comumcolegadetrabalho,porexemplo.
Entretanto,aestruturainformaltambémtrazdesvantagens,comoboatos
infundados,fofocas,desentendimentospessoaisqueatrapalhamoandamentodo
trabalho,aperdadeenergiaemconflitosetc.
4.2.EspecializaçãodoTrabalho
Adivisãodetrabalhoéumaspectocentraldecadaorganização.Comadivisão
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detrabalho,umfuncionáriopodeseespecializaremumadeterminadatarefa,
aumentandosuaeficiência.
DeacordocomSobral,2aespecializaçãodotrabalhoéograuemqueastarefassão
divididasepadronizadasparaquepossamseraprendidaserealizadasdeforma
relativamenterápidaporumúnicoindivíduoemdadaorganização.
Aespecialização,apesardeseusefeitosbenécos,podetambémsernegativa.
Quandoaespecializaçãoéexcessiva,podelevaraumainsatisfaçãodofuncionário
eàperdadeeciênciaedeprodutividade(otrabalhocamuitochatoe
repetitivo).
Figura4.3–Especialização
Dessaforma,quandoaumentamosaespecialização,tendemosaaumentara
nossaprodutividade.Entretanto,essamelhoriaocorreatécertoponto.Após
determinadolimite,aespecializaçãoémaléca,poisotrabalhotorna-se
extremamentecansativoepoucodesafiador.
4.3.EnriquecimentodoTrabalho
Fazersempreamesmacoisaémuitochato,nãoémesmo?Aespecializaçãopode
criarumagrandedesmotivaçãonostrabalhadores,poisempoucotempoestesse
veemsemdesafios.
Muitasorganizaçõessabemdissoebuscamaumentaramotivaçãodos
funcionárioscomoenriquecimentodoscargos.Issopodeserfeitodediversas
maneiras:comumrodíziodetarefasedecargos,comtreinamentosecomo
aumentoderesponsabilidadesedesafios,entreoutrasformas.
Dessamaneira,apessoapodeestarcontinuamenteaprendendoese
desenvolvendo.Aomesmotempo,aorganização“ganha”pessoasmaismotivadase
versáteis(poispassamacontarcomdiversashabilidadesnovas).
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Seumtrabalhadorcadoente,porexemplo,outroprossionaléfacilmente
deslocadoparasuafunção,poisjátevecontatocomotrabalhodesenvolvido.
Esseenriquecimentopodeacontecerdeduasformas:oenriquecimentolaterale
oenriquecimentovertical.
Oenriquecimentolateralacontecequandoaspessoaspassamaexecutartarefas
comamesmadiculdadeeresponsabilidadedasanteriores.Ouseja,apessoa
continuanomesmonívelhierárquico,maspassaaexecutarumatarefadiferente.
Jánoenriquecimentoverticalapessoarecebetarefasmaisdifíceisecomum
nívelderesponsabilidademaior.Assim,deixadeexecutartarefasmaissimples
paraexecutartarefasmaiscondizentescomseunovoníveldematuridade.
4.4.CadeiadeComando
Adivisãodetrabalhotambémtrazanecessidadedehaverumadivisãodo
comandodentrodaorganização.Essadivisãotemcomoobjetivodirigiraspessoas
paraqueosobjetivossejamatingidos.
Issogeraoquesechamadeestruturahierárquicadentrodainstituição,
separandooscargosdeacordocomaautoridadedecadaum.Essahierarquiaé
chamadadecadeiadecomando.3
Acadeiadecomandoseriaentãoumalinhaquepassadotopodahierarquiaaté
ocargomaisbaixo,mostrandoquemmandaemquemdentrodaorganizaçãoe
quemdeveresponderaquem.
Figura4.4–Cadeiadecomando
Portanto,asdecisõesreferentesàcadeiadecomandodemonstramcomoa
autoridadeédivididaentreoscargoseasdivisõesnaorganização.Nagura
anterior,vemosasequênciadeumacadeiadecomando:ogerentedecobrança
reporta-seaogerentefinanceiro,quesereportaaopresidentedaempresa.
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Oconceitodecadeiadecomandoestárelacionadoaoutroconceito:oda
unidadedecomando,oqualdizquecadafuncionáriosereportaaapenasum
superiorhierárquico.
Entretanto,atualmenteesseconceitoclássiconaadministraçãoestásendocada
vezmenosutilizado.Essaquestãoserámaisbemabordadaadiante,quando
estudarmosasestruturasmaismodernas.
Figura4.5–Característicasdacadeiadecomando
4.5.AmplitudedeControle
Aamplitudedecontrolerelaciona-seaonúmerodesubordinadosqueos
superiorescomandamemumaorganização.4Dessaforma,quantomaioro
númerodesubordinadosporchefe,maioréaamplitudedecontrole.Assim
sendo,seexistempoucossubordinadosporchefe,aamplitudedecontroleé
menor.
Figura4.6–Estruturaachatada
Essadivisãodeautoridadeeresponsabilidadevaidenirquantosníveis
hierárquicosequantosadministradoresdeveremosteremumadadaorganização.
Sedecidirmosterpoucossubordinadosporchefe,teremosumaestrutura
aguda.
Entretanto,hojeemdia,asempresasestãobuscandoestruturasachatadas,com
muitossubordinadosporcadachefeeumaamplitudedecontrolemaior.
Figura4.7–Estruturaaguda
Asestruturasachatadassãovistascomofacilitadorasdeumprocessode
delegação(delegaréconfiarresponsabilidadeeautoridadeaumsubordinadopara
queexecutealgumatarefaepossaatingirumobjetivo),aumentandoaagilidade
noprocessodecisórioeaadaptabilidadeàsmudançasnomeioexterno.5
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Alémdisso,essasestruturasacarretamumcustoadministrativomenor.
Entretanto,ochefenãoconseguedaromesmosuporteaosseussubordinados,
poistemmuitosfuncionáriosparasupervisionar.
Figura4.8–Característicasdaamplitudedecontrole
4.6.CentralizaçãoeDescentralização
Acentralizaçãoocorrequando,emumaorganização,amaioriadasdecisõesé
tomadapelosocupantesdoscargosnotopodamesma,ouseja,peloschefes.Dessa
maneira,seemumaempresasomenteopresidentepudertomardecisões,dizemos
queexistecentralização.
Jáadescentralizaçãoocorrequandoaconteceocontrário,ouseja,quandoa
autoridadeparatomardecisõesestádispersapelaempresa,atravésdosseus
diversossetores.
Asvantagensdacentralização,deacordocomChiavenato,6são:
ØControle–facilitaocontroledeproblemascomplexosouquepodemter
consequênciasparatodaaorganização.
ØCustos–devidoaumaescalamaior,algumasdecisõessãomaisecientes
quandosãocentralizadasemumsetor.Issopodeocorreremcentraisde
compras,porexemplo,quepodemconseguirpreçosmelhoresdoque
diversossetorescomprandoomesmoprodutoseparadamente.
ØNovastecnologias–comasnovastecnologiasdeTIacúpuladaempresa
podeterinformaçõescadavezmaisrapidamente,podendoreterumcontrole
maiorsemperderaeficiência,arapidezeaflexibilidade.
Asprincipaisvantagensdadescentralizaçãosão:
ØAgilidade–Seadecisãoestáacargodapessoaenvolvidadiretamenteno
problema,elarespondecommaisrapidez;
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ØIndependência–adescentralizaçãogeraumamaiorindependêncianos
funcionáriosquetrabalhamnosescalõesmaisbaixos,permitindotambém
queacriatividadedelespossaaflorar.
ØNovastecnologias–damesmaformaquepermitemumacentralizaçãomais
eciente,asnovastecnologiasdeTIpossibilitamumadescentralizaçãodas
decisõesparaascamadasmaisbaixasnahierarquiasemqueacúpulapercao
controledosresultadosdessasdecisões.
Figura4.9–Centralizaçãoedescentralização
Vamosvercomoissopodesercobrado?
2.(Cespe/Basa/Administração/2010)Aoadotaradescentralização,ogerentedeumaagência
bancáriatemcomovantagemextinguiroriscodesuperposiçãodeesforçospararealizaçãode
umatarefa.
Adescentralizaçãoocorrequandoopoderdedecidirestádistribuídoportoda
aorganização.Dessaforma,aspessoasenvolvidasdiretamente(na“linhade
frente”comosecostumadizer)podemtomarasdecisõesnecessáriaspararesolver
umproblemaoumelhoratenderaocliente.
Portanto,acentralizaçãoseriaentãoumasituaçãoemqueaautoridadeestá
localizadanacúpulaoutopodahierarquia,ouseja,centralizadanachea.
Quandodizemosquenossochefeé“centralizador”queremosexatamentedizerque
elequerdecidirtudo,nãoémesmo?
Adescentralizaçãotrazváriasvantagens,comoarapideznatomadadedecisões,
aflexibilidadeeapossibilidadeparaquemestálidandodiretamentecomaquestão
(etemmaisinformações)detomarasdecisõesparasolucionarseuproblema.
Apesardisso,adescentralização,pordistribuirasdecisõespordiversaspessoas
esetores,acarretasituaçõesemquepessoasdecidirãodeformadiferentelidando
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comproblemassemelhantes(cadapessoatemumapersonalidadeeumamaneira
depensardiferente,nãoémesmo?).Etambémpodeacontecerdemaisdeuma
pessoabuscarsolucionaromesmoproblemaaomesmotempo(oquechamamos
desuperposiçãodeesforços).
Assim,adescentralizaçãoaumenta,sim,aschancesdeocorrerasuperposiçãode
esforços,aocontráriodoquedisseaquestão.Ogabaritoéquestãoincorreta.
4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff
Outraclassicaçãodoscargosouatividadesdentrodeumaorganização
relaciona-secomaautoridade.Sãoasposiçõesdelinhaouasposiçõesdestaff(ou
assessoria).
Umamaneiradeidenticarediferenciaressasposiçõesrefere-seaopoderde
comando.Asposiçõesdelinhateriamocomandosobreseussubordinados,eas
posiçõesdestaffapenaspoderiamsugerir,aconselharourecomendaraos
funcionários.7
Outraformaqueexisteparaessadiferenciaçãoéconsiderarasfunçõesdelinha
ligadasàsatividades-mdaorganizaçãoeasfunçõesdestaffligadasàssuas
atividades-meio.
Naguraaseguir,odiretordelogísticaestariaemumaposiçãodelinha,pois
coordenaotrabalhodelogísticadosprodutos,enquantooconsultorjurídico
estariaemumaposiçãodestaff,tendoautoridadedestaff,oufuncional,de
advertir,aconselharourecomendaraosfuncionáriosquandootemafordesua
áreadeatuação.
Figura4.10–Posiçõesdelinhaestaff.
4.8.Departamentalização
Adepartamentalizaçãoéaformacomoumaorganizaçãopodejuntareintegrar
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pessoas,tarefaseatividadesemunidades,tendocomoobjetivofacilitara
coordenaçãodaempresa.8
Odepartamentoé,portanto,umaunidadedetrabalhoqueagregaum
somatóriodeatividadessemelhantesoucoerentesentresi.Deacordocom
Chiavenato,9adepartamentalizaçãoéummeiodeseobterhomogeneidadedetarefas
emcadaórgão.
Adepartamentalizaçãodevefacilitarotrabalhodosadministradores,pois
possibilitaumaproveitamentomaisracionaldosrecursosdaorganização.
Assimsendo,oscritériosdevemserosmaisracionais,visandoatingirosobjetivos
daorganização.
Osprincipaistiposdedepartamentalizaçãosão:
4.9.DepartamentalizaçãoFuncional
Éocritériomaisusualnaadministração.Osdepartamentossãoagrupadosde
acordocomafunçãoorganizacional,ouseja,sãoformadosdepartamentosde
Marketing,deFinanças,deRecursosHumanosetc.
Nessetipodedepartamentalização,oagrupamentoéfeitotendoemvistaa
semelhançadastarefas,habilidadeserecursosparaaexecuçãodecadafunção
específica.
Figura4.11–Departamentalizaçãofuncional
Suasprincipaisvantagenssão:juntatodasaspessoasqueexecutamasmesmas
tarefasemumsódepartamento,facilitandoautilizaçãodascapacidadestécnicas
dasmesmas;facilitaotreinamentoeéindicadaparaorganizaçõesemsetoresmais
estáveisequenãomudemmuitoseusprodutoseserviços.
Jáasdesvantagensserelacionamcomumafaltadecoordenaçãoentreos
departamentos,adiculdadedeseadaptaràsmudançasexternaseumavisãomais
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“estreita”dosmembrosdosdepartamentos,poissóanalisamseuspróprios
problemas.
4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto
Nessetipodedepartamentalização,asdivisõessãoagrupadasportipode
produtoouserviço.Dessaforma,umagrandeempresapoderiaserdivididaem:
setoresdealimentosinfantis,debebidas,delimpezadomésticaetc.
Essemodeloémaisadequadoquandoastecnologiasenvolvidasnafabricação,
comercializaçãoouatendimentoaoclientedecadaprodutoouserviçosãomuito
diferentes.
UmcasopráticoéodaempresaGE(GeneralElectric),quefabricadesde
turbinasdeaviãoatélâmpadaseequipamentosmédicos.Comocadaprodutoé
muitodiferente,esuascadeiasdesuprimentoededistribuiçãosãodiversas,faz
maissentidodividirosdepartamentosportipodeproduto.10
Assim,cadaadministradorestámaiscapacitadoafocarnosaspectos
importantesdecadasetor,facilitando,portanto,oprocessodegestãoede
inovaçãonaslinhasdeprodutoseserviços.Dessamaneira,camaisfácilatender
osclientesdeumamaneiramaisadequada.
Figura4.12–Departamentalizaçãoporprodutos
Essadepartamentalizaçãoaumentaacoordenaçãoentreosdiversos
departamentosdecadadivisão.Alémdisso,amaiorcapacidadedeinovaçãoede
flexibilidadeéoutravantagemdessemodelo.11
Entretanto,nemtudo“sãoores”.Nessetipodedepartamentalização,os
“especialistas”camespalhadospelaorganização,deixando,muitasvezes,o
treinamentoeodesenvolvimentotécnicoparasegundoplano.
4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente
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Essetipodedepartamentalizaçãoocorrequandoaempresatemclientescom
necessidadesmuitodiferentes,oquejusticariaumatendimentopersonalizadoa
cadatipodeclientela.Emumbanco,podehaverumagerênciaparaclientes
corporativoseumagerênciaparaclientespessoafísica,porexemplo.
Dessaforma,oadministradoralocarárecursos,pessoaseatividadesmais
condizentescomasnecessidadesedemandasdecadaclientela.12Issoéimportante
emalgunssetoresemqueasdemandassejammuitodiferentesentreasdiversas
“clientelas”.
Assim,nessetipodedepartamentalização,oclienteéofocoprincipal,nãoas
necessidadesinternasdasorganizações.
Figura4.13–Departamentalizaçãoporcliente
4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica
Adepartamentalizaçãogeográcaéinteressantequandoaempresaestá
distribuídaemumterritóriomuitogrande.Nessecaso,éimportanteaempresa
descentralizarrecursosespecíficosparacadaregião.
Outroaspectoquepodeapontaranecessidadedeumtipodessesde
departamentalizaçãoéquandoexistemumadiferençaeespecicidadegrandede
acessoamercadosconsumidoreseapessoasqualicadas,bemcomoamatérias-
primas.
Nessescasos,osadministradorespodemcarespecializadosnasdemandase
especicidadesdecadaregião.Comoexemplo,umaempresapoderiatergerências
nasregiõesSul,Sudeste,Nordesteetc.
Assim,quandoaempresaestiver“cobrindo”áreasmuitograndesediferentes,a
departamentalizaçãopodeserindicada.Cadasetorpoderá,atravésdamelhor
compreensãodecadaregião,atingirmaisfacilmenteosobjetivosdaorganização.
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Figura4.14–Departamentalizaçãogeográfica
4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso
Nessetipo,asatividadeseosrecursossãoagrupadosemtornode
processoschaveespecícosdaempresa.Emumamontadoradeautomóveis,por
exemplo,poderíamosterossetoresdepinturaemontagem.
Dessamaneira,dividimosotrabalhodeacordocomasatividadesprincipaisque
ocorremdentrodeumaorganização.Assimsendo,osprossionaisencarregados
decadaprocessoestariamlocalizadosnossetoresresponsáveisporeles.
Essetipodedepartamentalizaçãoémaisutilizadonosníveismaisbaixosda
hierarquia,relacionadoscomasáreasdeproduçãoelogística.Assim,atecnologia
passaaserofocodessemodelo.13
Omaiorproblemadessetipodedepartamentalizaçãoéapoucaexibilidadeem
umcontextodemudançatecnológicagrandeounecessidadedemudançados
processos.
Figura4.15–Departamentalizaçãoporprocessos
Vamosvercomoessetópicopodesercobrado?
3.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Umdepartamento,emumaorganização,éumagregadode
cargos,nãopodendo,emnenhumacircunstância,corresponderaumúnicocargo.
Aquestãoestáerradaporqueumdepartamentopode,sim,emdeterminadas
circunstâncias,sercompostoporapenasumcargo.Issoérelativamentecomum
emempresaspequenas,comumapessoaapenas(umcargo)tomandocontadeum
departamento.
Umaempresaquetenhaapenasumvendedorestánessasituação,nãoéverdade?
Ogabaritoéquestãoincorreta.
4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações
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Odesenhoestruturaléoresultadodeváriasdecisõesarespeitodosaspectosde
autoridade,dacomunicaçãointernaedadepartamentalizaçãonaorganização.14
Portanto,umgestordevelevaremconsideraçãoosprincipaiselementosdo
processoorganizacional,jáanalisados.Dessaforma,asestruturasorganizacionais
identicamosgruposdepessoasdeacordocomaposiçãodecadaumnaempresa,
ascadeiasdecomandoecomunicaçãoeasligaçõesverticaisentreacheaeo
níveloperacional,deformaacoordenarostrabalhos.DeacordocomSobrale
Alketa,15
Alémdosdepartamentos,nasestruturasorganizacionaissãodenidososcanaisporondeuema
autoridadeeacomunicação.
Existemváriostiposdeestruturaorganizacional,comoaestruturafuncional,a
divisional,amatricialeaestruturaemrede.Aseguirveremoscadaumaem
detalhes.
4.11.EstruturaLinear
Naestruturalinear,aautoridadeestácentralizadaemapenasumcargo.Dessa
forma,osuperiortemautoridadeúnicasobreseusfuncionáriosenãoareparte.
Essasestruturasadaptam-semelhoraambientesmaisestáveis.
Vamosvercomoissojáfoicobradoemconcursos?
4.(FCC/TRT24a/MS/Anal.adm./2011)Tipodeestruturaorganizacionalemquecadasuperiortem
autoridadeúnicaeabsolutasobreseussubordinadosequenãoarepartecomninguém:
a)gerencial;
b)funcional;
c)staff;
d)linear;
e)operacional.
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Essaquestãotambémestáquasedegraça.Entreasopções,teríamosdeescolher
apenasentreaestruturafuncionalealinear,poisasoutrasnãosãotiposde
estruturaorganizacional.
Dessaforma,comovimos,otipodeestruturaemqueochefetemautoridade
únicasobreseuscomandadoséaestruturalinear.OgabaritoéaletraD.
4.12.EstruturaFuncional
Aestruturafuncionaléamaiscomumnaadministração.Quasetodasas
organizaçõesiniciamsuavidatendoumaestruturafuncional.Étambéma
estruturamaisintuitiva,poisédivididadeacordocomastarefasefunções
organizacionais,comofinanças,marketing,recursoshumanosetc.16
Essaestruturaémaisadequadaaempresasmenores,organizaçõesemambientes
estáveis,quetenhampoucosprodutose/ouserviçosouqueoperememumaregião
pequena.Umexemplodeestruturafuncionalpodeservistonoexemplodagura
aseguir.
Figura4.16–Estruturafuncional.
(Fonte:SobralePeci,2008)
Entreasprincipaisvantagensedesvantagensdessaestruturaestão:
Vantagens
Desvantagens
Estimulaumavisãolimitadadosobjetivos
Facilitaoaperfeiçoamentodosfuncionáriosnas
organizacionais
suasespecialidades
Dificultaacoordenaçãoeacomunicaçãoentreos
Facilitaacomunicaçãodentrodasáreasfuncionais
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departamentos
Permiteeconomiasdeescalaeoaproveitamento
Diminuiarapidezderespostaaosdesafios
dosrecursos
externos
Facilitaacentralizaçãodasdecisões
Dificultaaresponsabilizaçãopelosproblemas
organizacionais
Figura4.17–Vantagensedesvantagensdaestruturafuncional.
(Baseadoem:SobralePeci,2008)
4.13.EstruturaDivisional
Quandoasempresascammaiores,comprodutoseserviçosdiversicadose
presençaemváriosmercados,setorese/oupaísesdiferentes,acabammigrando
paraumaestruturadivisional.
Nessaestrutura,aorganizaçãoagregaastarefaserecursosemdivisões,de
acordocomosprodutos,clientese/oumercadosimportantesparaela.
Dessaforma,cadadivisãocaentãoquaseautônoma,tendoseuprópriosetor
demarketing,deproduçãoelogística,deformaapodertomarquasetodasas
decisõesrelativasaoseuprodutoemercadoeatenderseusrespectivosclientes.17
Portanto,alógicadessetipodeestruturaéumadescentralizaçãodeautonomia
operacionalàsdivisões,mascomumplanejamento,coordenaçãoecontroleainda
centralizadosnacúpula.
Umexemplodeestruturadivisionalpodeservistonafiguraaseguir:
Figura4.18–Estruturadivisional
Portanto,cadaadministradordedivisãoécobradopelosresultadose
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desempenhodecadalinhadeprodutosquerepresentaoumercadoqueatende.
Entretanto,asatividadesdeapoio(comonançaserecursoshumanos)continuam
operandonamatriz.18
Asprincipaisvantagensedesvantagensdessetipodeestruturasãomostradasa
seguir:
Vantagens
Desvantagens
Podegerarumamaiorpreocupaçãocom
Permiteumamelhordistribuiçãodosriscos,
osresultadosdadivisãodoquedaempresacomo
pelarelativadescentralizaçãoqueproporciona
umtodo
Geraumaumentonavelocidadederesposta
Criaumaredundânciaderecursos,poiscadadivisão
aosdesafiosexternos
criasuasestruturas
Facilitaaavaliaçãododesempenhodecada
Podegerarumadisputaentreasdivisõespor
unidade
recursosdaempresa
Possibilitamaiorproximidadecomoclientee
Geraummenordesenvolvimentotécnico,poisos
suasdemandas
departamentosfuncionaisdasdivisõessãomenores
Figura4.19–Vantagensedesvantagensdaestruturadivisional.
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(Baseadoem:SobralePeci,2008)
4.14.EstruturaMatricial
Aestruturamatricialéummodelomisto,quecomportaaomesmotempouma
estruturafuncionalcomumaestruturahorizontal,quenormalmentesereferea
umprojeto,umadivisãoespecíficaouumproduto.
Nessemodelo,tenta-sejuntarasvantagensdasduasestruturas(funcionalepor
projeto)deformaajuntarosespecialistasemcadaáreanosprojetosouprodutos
quesejamnecessáriosnomomento.
Alógicadessemodeloéoquesechamaautoridadedual,ouseja,ofuncionário
respondeadoischefesaomesmotempo!Lembrem-sesempredestainformação,
queasbancasadoramcobrar:nãoháunidadedecomandonaestrutura
matricial!
Vamosimaginarquevocêtrabalheemumaempresa,comooexemploaseguir.
VocêpodeestarsubordinadoaodiretordalialdoBrasil,porexemplo,mas
tambémresponderaogerentedoproduto“seguros”daempresa.Estepodeestar
lançandoumprodutonomercadoenecessitardeumaequipemultidisciplinar,
compostadefuncionáriosdeváriasfiliaisaoredordomundo,porexemplo.
Figura4.20–Estruturamatricial
Essaestruturaéchamadadematricial,poisseuaspectoésemelhanteauma
matriz,comovocêspodemver.Dessaforma,aestruturamatricialfoiuma
tentativadeconciliarumaestruturarígidaehierárquicaaumamaior
flexibilidade,cadavezmaisnecessárianestestemposdemuitasmudançasno
contextodasorganizações.
Portanto,aestruturamatricialéutilizadanormalmenteparaatenderaprojetos
ounegóciosquedemandemequipescompessoasquetenhamváriospers
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diferentes,funcionandotemporariamentenocasodosprojetosouquepossam
trabalharemváriasáreasdaempresaaomesmotempo.
Comovocêspodemimaginar,responderadoischefesaomesmotemponãoé
fácil!Damesmaforma,controlaralguémquenãorespondesóavocêtambémtraz
seusinconvenientes(comosaberseofuncionárioXestárealmentefazendoum
trabalhoparao“outrochefe”?).Assim,essacoordenaçãopoderealmentegerar
conflitosinternoseconfusão.
Entretanto,amaiormobilidadedosfuncionáriospodegerarumamaiortrocae
interaçãoentrepessoasdediferentesáreasdaempresa.Outrofatorimportanteé
aproveitarmelhorosrecursos(principalmentedepessoalqualicado)na
organização,evitandoquepessoasquempoucoaproveitadasemumsetor
quandohámuitotrabalhoemoutraáreaouprojeto.
Entreasprincipaisvantagensedesvantagensdaestruturamatricial,Sobral
aponta:
Vantagens
Desvantagens
Podegerarumamaiorpreocupaçãocom
Permiteumamelhordistribuiçãodosriscos,
osresultadosdadivisãodoquedaempresacomo
pelarelativadescentralizaçãoqueproporciona.
umtodo.
Geraumaumentonavelocidadederesposta
Criaumaredundânciaderecursos,poiscadadivisão
aosdesafiosexternos.
criasuasestruturas.
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Facilitaaavaliaçãododesempenhodecada
Podegerarumadisputaentreasdivisõespor
unidade.
recursosdaempresa.
Possibilitamaiorproximidadecomoclientee
Geraummenordesenvolvimentotécnico,poisos
suasdemandas.
departamentosfuncionaisdasdivisõessãomenores.
Figura4.21–Vantagensedesvantagensdaestruturamatricial.
(Baseadoem:SobralePeci2008)
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
5.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Aestruturamatricialdeumaorganização,soluçãopara
coordenarrecursosmultidisciplinaresdesignadosparadeterminadoprojeto,comprometeos
princípiosbásicosdaunidadedecomandoedaequivalênciaentreresponsabilidadee
autoridade.
Aestruturamatricialcaracteriza-seporconteroquechamamosdeautoridade
dual19(ouseja,vocêrespondeadoischefes,umfuncionaleoutrodoprojeto).
Dessaforma,nãoexisteunidadedecomando!
Essasituaçãopodeacarretaràsvezesalgunsproblemas.Imaginequevocêse
reportaaduaspessoaseaprimeirapedequevocêváaumareuniãonazonasulda
cidadeeooutrochefeordenaquevocêváaumareuniãocomumclientenazona
nortedacidade–nomesmohorário.Ficoucomplicadasuasituação,nãoé
mesmo?
Apesardessesproblemas,aestruturamatricialgeraumamaiorexibilidadena
organizaçãodoqueépossívelcomumaestruturatradicional.Ogabaritoéquestão
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correta.
4.15.EstruturaemRede
Umaestruturaemredeatrairecursos,emqualquerlugardomundo,para
alcançarumaqualidadeeumpreçoquepossibilitemàempresavenderseus
produtoseserviçosemseumercado.Amaiorvantagemdessetipodeorganização
ésuaflexibilidadeecompetitividadeemescalaglobal.
Portanto,aexibilidadeadvémdapossibilidadedeaorganizaçãocontratar
qualquerserviçoouprodutonecessárionomomento,epoucotempodepois
podertrocardefornecedor,semteroscustosdepossuirmaquinário,instalações
fabrisouterdedemitirpessoal.
Dessaforma,aorganizaçãopodeseadaptaramudançasnoambienteexterno
muitomaisrapidamenteeaproveitarasoportunidadesdemercadoqueapareçam.
Figura4.22–Estruturaemrede
Outragrandevantageméqueessaestruturaéumadasmaisenxutas,poisnão
sãonecessáriosmuitosníveishierárquicos.Poucasupervisãoénecessária,sendo
entãoeliminadosmuitosníveisdegerência,deixandoaestruturamaisachatada.
Asmaioresdesvantagensdizemrespeitoàfaltadecontrolediretosobreos
processosdetrabalho.Comoaempresacontrataprodutoseserviços,a
administraçãotemdeconaremcontratos,coordenaçãoentreparceirose
comunicaçõescomoutrasempresasparaassegurarqueosprazoseaqualidade
sejamatendidos.
Vantagens
Desvantagens
Permiteumamaiorflexibilidadee
Aumentaadificuldadedeapurararesponsabilidade
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adaptabilidadedaorganizaçãoaoambiente
poralgumproblema.
complexoemutável.
Dificuldadenacobrançaecontrole,poisdependedo
Estimulaodesenvolvimentoda
gerenciamentodecontratosenegociaçõesentreos
competitividadeglobal.
parceiros.
Promoveumambientedesafiadoremotivador
Possibilidademaiordeperdadeumparceiro
paratrabalhar.
estratégico,comimpactograndenosresultados.
Reduzosgastosdesupervisão.
Dificuldadedecriarumaculturaorganizacionalforte.
Reduzosníveishierárquicos.
Figura4.23–Vantagensedesvantagensdaestruturaemrede.
(Baseadoem:SobralePeci,2008)
Vamosvercomootemajáfoicobradoemconcursos?
6.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Aorganizaçãoemredetemsidouminstrumentofacilitador
naformaçãodemonopóliossobretecnologiasemeiosdeprodução,assimcomonaexclusãode
diversasempresasemdiferentesmercados,sendomarcadapelaindividualidadedas
organizações.
Aorganizaçãoemredeveioaoencontrodanecessidadedeasempresas
enfrentaremosdesaosdomundocontemporâneo.Nessaestrutura,atendênciaé
terumamaiordescentralizaçãoemaiorbuscadeparceriasentreempresas
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distintasparaatenderàsexigênciascadavezmaioresdomercado.20Aassertivadiz
exatamenteocontrário.
Umaestruturaemredepodeocorrerquandoumaempresacontacomdiversos
parceiros(quepodemestaremqualquerlugardomundo)paragerirseus
negócios.
Oinstrumentodecontroledeixadeserahierarquiaparaagestãodeparceriase
contratoscomfornecedoresexternos.Emvezdeverticalizarseuprocesso
produtivo(construindofábricas,contratandopessoasetc.),aorganizaçãocontrata
essesserviçosnomercado.
Quandoumaempresadecalçadosutilizaumafábricadeterceiros,localizadana
China,paraproduzirseuproduto,umarmadedistribuiçãoparaentregarseus
pedidosnaEuropa,tendoodesignsidoencomendadoemumescritórioitaliano,
estáutilizandoumaestruturaemrede.Assim,ogabaritoéquestãoincorreta.
4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura
Adeniçãodaestruturacorretaparaumadeterminadaorganizaçãodependede
váriosfatores.Nãoexisteummodeloquesirvaparatodasasorganizações!Os
fatoresprincipaissão:aestratégia,oambiente,atecnologiaeotamanho.
4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia
DeacordocomChandler,asmudançasnaestratégiaprecedemesãoacausade
mudançasnaestruturadasorganizações.
UtilizandoasestratégiaspropostasporPortercomoexemplo,comuma
estratégiadecusto,aempresabuscaeciênciainterna.Essaestratégiaseriamais
adequadaaumaestruturafuncional,poiselautilizaosrecursosdemaneiramais
eficazcomsuahierarquiaecadeiadecomando.
Jácomumaestratégiadediferenciação,quenecessitadeinovaçãoede
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exibilidadeorganizacional,aempresadeveriaadotarumaestruturahorizontal,
comoumaestruturaemrede,virtualouporequipes.
4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente
Aestruturatambéméafetadapelograudeincertezaambiental.Quantomais
incertooambienteexterno,maisdifícilsetornaoprocessodetomadadedecisões
dosgestores,levando-osadescentralizaradecisão.
Quantomaissimples,oumaisestáveloambienteexterno,maisfácilsetornao
trabalhode“entender”esseambiente,tornandomenosexistenteanecessidadede
descentralizar.
Damesmaforma,ambientescomplexosdicultamotrabalhodepadronizaçãoe
formalizaçãodostrabalhos.Portanto,estruturasburocráticasnãoseadaptam
muitobemasetoresdinâmicos,comváriosfatoresenvolvidosemudançasrápidas
nopanorama,comoprodutoseconcorrentesnovos,mudançasnastecnologias
envolvidasenoscostumesenecessidadesdosclientes.
Paraambientescomplexosedinâmicos,asestruturasemredesãomais
indicadas,poispossibilitammaiorflexibilidadeecapacidadedeinovação.
4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia
Tecnologiaincluioconhecimento,astécnicas,asferramentaseasatividades
utilizadaspelaorganizaçãoparaentregarprodutoseserviçosaomercado.A
tecnologiatambémafetaotipodeestruturamaisadequadoaumaorganização.
Deacordocompesquisas,emorganizaçõesquetêmaproduçãoemmassa
(tecnologiadeproduçãoemgrandequantidadeeespecicaçõessemelhantes),o
modelomecanicistatemsidoomaisadequado.
Jáasempresasquecontamcomaproduçãoporunidade(tecnologiade
produçãoempequenasquantidadesparaatenderumaclientelaespecíca)ecoma
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produçãoporprocessocontínuo(tecnologiadeproduçãoemquetodooprocesso
éautomatizadoenuncaéparado)adaptam-semelhoraestruturasorgânicas.
4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho
Otamanhodaorganizaçãoafeta,naturalmente,asuaestrutura.Oaumentodo
tamanhodeumaempresanormalmentelevaaumamaiordelegaçãoe
descentralização,poiséimpossíveladministrarumagrandeempresasomentepela
cúpula.
Outrafacetadocrescimentoéoaumentodaformalização(usodenormase
regulamentos),poisasorganizaçõesnecessitamcontrolarosprocessosqueforam
descentralizadosdealgumaforma.
Outrosaspectosquenormalmentesãoinuenciadosquandoumaorganização
crescesão:aumentodonúmerodeníveishierárquicos,aumentodonúmerode
departamentos(diferenciaçãohorizontal),aumentodocontroleeampliaçãoda
importânciadoplanejamentonaadministraçãodaempresa.
4.17.EstruturasdeMintzberg
Umadasmaisimportantesclassicaçõesdedesignsestruturaisfoicriadapor
Mintzberg.21Oautordeniuascincopartesbásicasdecadaorganizaçãoeas
principaisconfigurações.Vejamosaspartesbásicassegundooautor:
ØONúcleoOperacional(OperatingCore)–écompostopelosfuncionários
queexecutamotrabalhodeproduzirosprodutoseprestarosserviços.
ØACúpulaEstratégica(StrategicApex)–sãoosadministradoresdotopo
hierárquico,responsáveisporsupervisionartodootrabalhonaorganização.
ØALinhaIntermediária(MiddleLine)–sãoosgerentes,quefazemaligação
entreacúpulaestratégicaeonúcleooperacional.
ØATecnoestrutura(Technostructure)–sãoanalistasqueexecutamtarefas
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administrativas,comooplanejamentoecontroledotrabalhodosoutros.
ØOStaffdeSuporte(SupportStaff)–sãoosprossionaisqueprestamserviços
indiretosparaaorganização,comoentregasdemalotes,alimentação,
relações-públicasetc.
Figura4.24–EstruturasdeMintzberg.
(Fonte:MintzbergeQuinn2001)
AsprincipaisconfiguraçõesdeMintzbergsãoasseguintes:22
EstruturaSimples–Tambémchamadadeorganizaçãoempreendedora.É
compostadeumacúpulaestratégicapequenaedeumnúcleooperacional.Ocaso
maisusualéodapequenaempresa.
Nessaconguração,existempoucoscontroleseformalização,poisoexecutivo
principalconseguemuitasvezessozinhoadministraraempresaeconhecetodosos
funcionários.
Dessaforma,poucoexistetambémdeplanejamentoepadronizaçãodo
trabalho,candoaestruturamaisenxutaparapoderconcorrercomasgrandes
burocracias.
Comotempoeocrescimento,essasempresassetransformarãoemburocracias,
poisédifíciladministrarumaempresagrandenessaconguraçãopormuito
tempo.
Comopodemvernográcoaseguir,essaestruturanãocontanemcomostaff
desuporteetampoucocomumatecnoestrutura.
Figura4.25–Estruturasimples.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
BurocraciaMecanizada–Essaconguraçãoémuitocomumemgrandes
indústriasquetêmtecnologiadeproduçãoemmassa.Existeumagrande
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padronizaçãodosprocessosdetrabalho,queérepetitivoeespecializadopara
possibilitarautilizaçãoeotreinamentodeumamassadetrabalhadores
desqualificada.
Portanto,essaconguraçãoébaseadanaburocraciaweberiana,comsua
formalidade,padronizaçãoeespecializaçãodotrabalho.Comoexisteumagrande
padronização,atecnoestruturaébastanteimportantenessaconfiguração.
Figura4.26–Burocraciamecanizada.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
BurocraciaProssional–Essetipodeburocraciabaseia-senapadronização
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dehabilidades,enãodosprocessosdetrabalho.Oscasosmaislembradossãoas
universidades(emqueosprofessoresdasdiversasdisciplinasformamonúcleo
operacional)eoshospitais(mesmasituaçãoocorrecomosmédicose
enfermeiros).
Dessaforma,asorganizações,porsuapeculiaridade,dãomuitomaisliberdade
aosseustrabalhadores,poisestessãoaltamenteespecializados.
Portanto,nessaconguração,onúcleooperacionaltemmuitaimportância,
assimcomoostaffdesuporte(queserveaonúcleooperacional),masnãoháa
necessidadedeumatecnoestruturagrandenemdeumalinhaintermediária
importante,poisoexecutortemmaiorautonomiaparaexecutarseutrabalho,e
quempadronizasuaatividadesãoasassociaçõesprofissionais(Crea,porexemplo).
Figura4.27–Burocraciaprofissional.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
EstruturaDivisionalizada–Essaestruturanaverdadeéumconjuntode
organizaçõesdentrodeoutra,ouseja,adescriçãodeumconglomeradode
empresas.
Issoacontecequandoaempresacamuitograndeeseusprodutose/ou
mercadostornam-semuitodiversos,incentivandoacriaçãodeestruturas
própriasparacadasetorouprodutodistinto,possibilitandoumamaior
autonomiaeflexibilidadeparaosgestoresatingiremseusresultados.
Nessaconguração,ocontroleérealizadoporresultados(outputs),portanto
diz-sequeapadronizaçãoésobreessesoutputs,enãosobrecomoseráfeitoo
trabalhoemsi.Dessaforma,existeumapequenatecnoestruturaparacontrolaros
resultados.
Figura4.28–Estruturadivisionalizada.
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(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
Adhocracia–Essaconguraçãoéamaisadequadaparaasempresasenvolvidas
emsetoresdinâmicos,comooaeroespacial,odeconsultoriaseocinematográfico.
Nessasorganizações,nãoexisteumaestruturaxa,masdiversosprossionais
altamentetreinados,quesãoagrupadosdeacordocomumanecessidadeespecíca
(porissootermoadhoc),portantoexisteumaestruturaporprojetos.
Imagineumfilmeaserproduzido.Aequipequevaitrabalharnofilmevaisendo
montadaporseuprodutordentrodeumnúmerograndedeprossionais
gabaritadosexistentenaempresaounomercadodetrabalho.
Aoterminarolme,essesprossionaisserãoescolhidosparaoutrosprojetos,
comequipesdiferentesdepessoas.Portanto,otrabalhonãoéformalizado,nem
existempadrõesdecomportamento.Aestruturalinha-staffperdeentãoosentido,
comaorganizaçãosefundindoeopoderseespalhandoportodaaempresa.
Dessaforma,comoosprossionaisdonúcleooperacionaltêmgrande
conhecimentoeperícia,confundem-secomalinhaintermediária,pois
influenciamnadefiniçãodosprojetosenoandamentodosmesmos.
Essasorganizaçõessãoorgânicas,exíveisedinâmicas,levandoaumambiente
inovadorecriativo.Portanto,onúcleooperacionalfunde-secomalinha
intermediária,comopodemveraseguir.
Figura4.29–Adhocracia.
(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)
Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemconcursos?
7.(Cespe/MS/Administrador/2010)Asrecompensasnaadhocraciasãobaseadasnoresultadodo
funcionárionoexercíciodoseucargo.
EssaéumacaracterísticadaBurocracia,enãodaAdhocracia.NaAdhocraciaas
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recompensasnãosãobaseadasapenasnoresultadodofuncionárionoexercício
doseucargo!Essaéumadúvidacomum!
OquevocêdeveteremmenteéqueaAdhocracianãoseprestamuitoa
atividadespadronizadas(quesãoasmaisfáceisdesemedir!).AAdhocraciase
prestamelhoraatividadesemqueestãoenvolvidosointelectoouhabilidades
complexas,emtrabalhosinovadorese/ouquenecessitemdealtacriatividade.
Nessetipodeatividade,nemsempreépossíveloudesejávelparametrizarum
sistemaderesultadosnormal.Comopoderíamosavaliarumtrabalhodeum
pesquisadordeumavacinaparaocâncer,quepodelevar15anosparaser
desenvolvida,porexemplo?
Podeserinteressantemontarumpacotedeincentivosbaseadotambémem
outrosfatores,comocapacidadeintelectual,númerodepropostas,projetos
envolvidosetc.Portanto,ogabaritoéquestãoincorreta.
QuestõesComentadas
8.(FCC/TRT22a/PI/AnalistaAdm./2010)Sobreascaracterísticasbásicasdasorganizações,a
estruturaorganizacional:
a)determinaasrelaçõesinformaisdesubordinação,entreasquaisosníveisdehierarquiaeaamplitudede
controledegerentesesupervisores;
b)nãoidenticaoagrupamentodeindivíduosemdepartamentosededepartamentosnaorganização
comoumtodo;
c)incluioprojetodesistemadeinformaçãoparaassegurarcomunicaçãoecaz,coordenaçãoe
integraçãodeesforçossomenteentreosdepartamentosoperacionaiseosstakeholders;
d)reete-senoorganogramaquemostraapenasaspartesoperacionaisdeumaorganizaçãoecomo
estasestãointer-relacionadas;
e)possuiligaçõesverticaisutilizadasparacoordenaratividadesentreacúpulaeabasedaorganização.
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Aprimeiraalternativaestáincorreta,poisaestruturaorganizacionalnão
determinaasrelaçõesinformais,esimasrelaçõesformaisentreosindivíduose
cargos.Damesmaforma,aletraBestáequivocada,poisaestruturaidenticao
agrupamentodeindivíduosemdepartamentos(departamentalização).
AletraCestátambémerrada,poisosistemadecomunicaçãonãodeveser
apenasentreosdepartamentosoperacionaiseosstakeholders.Damesmamaneira,
aletraDtemtambémuma“pegadinha”,poisapalavra“apenas”invalidaaquestão.
NossogabaritoémesmoaletraE.
9.(Esaf/ANA–AnalistaAdm./2009)Comoinstrumentogerencialcontemporâneo,écorretoarmar
sobreosmecanismosderede:
a)seupressupostobásicoéodaarticulaçãoconjuntaentreasorganizações,visandoao
compartilhamentoderecursos,excetooacessoaoknow-how,quedevesermantidoemsigilo;
b)asredespodemsercompreendidascomoaformaçãoderelaçõesinterorganizacionaissegundouma
perspectivaeconômicaemercadológica;
c)asredessãovistascomoumaformarígidaecentralizadadegovernança;
d)areduçãodoscustosdetransaçãoéaúnicacausadaemergênciadasredesorganizacionais;
e)emborasejaumespaçoplural,ondecoexistemdiferentesagentes,aredeorganizacionalse
caracterizapelaunicidadedecapitaledeinteressescorporativos.
AletraAdeixa“defora”oacessoaoknow-how(“sabercomo”),tornandoa
assertivaincorreta.JáaletraBestácerta.
AletraCestáerrada,poisasredessãoexatamenteocontráriodoqueabanca
armou.OmesmoocorrecomaletraD,poisasredesnãoexistemapenasparaa
reduçãodecustos,mas,principalmente,paraganhosdeflexibilidade.
AletraEtambémnãofazsentido,poisnasestruturasemredenãoexisteessa
unicidadedecapitaloudeinteresses.OnossogabaritoémesmoaletraB.
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10.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr./2008)Emrelaçãoàsestruturasorganizacionais,tem-
sequeaestrutura:
a)físicaéidênticaemqualquerempresa;
b)informalémaisimportantedoqueaestruturaformal;
c)informaléreconhecidajuridicamente,defatoededireito;
d)formalnãoestásujeitaaossentimentoserelacionamentos;
e)formalnãopodeserrepresentadapeloorganogramadaempresa.
Aprimeiraalternativaéabsurda,poisumaempresagrandeequeopereem
diversospaísesnãoteráamesmaestruturaqueumapequenaempresa,nãoé
mesmo?
NaletraB,nãoexisteessamaiorimportânciadaestruturainformalemrelação
àestruturaformal.AletraCtambémestáequivocada,poisaestruturainformalé
derivadadosrelacionamentosinformais,enãoéreconhecidalegalmente.
JáaletraDestáperfeita,poisaestruturaformaléderivadadoscargose
relacionamentosociaisdentrodeumaorganização.Entretanto,aletraEtrocaos
conceitosdeestruturainformalcomaformal.OnossogabaritoémesmoaletraD.
11.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Entreoscritériosdedepartamentalização,inclui-seo
funcional,organizadoportarefasindependenteseorientadasparaumobjetivogeral.
Nadepartamentalizaçãofuncional,osórgãosnãosãoorganizadosportarefas
independentes,massiminterdependentes,ouseja,quedependemumasdas
outras.
Imagineumarmaquetenhaseusdepartamentosdevendasedeprodução.Seo
departamentodevendasnãozerumbomtrabalho,irácausarasuspensãoda
produção,nãoémesmo?Ouseja,seaempresanãovenderbem,terádereduzirsua
produção.
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Poroutrolado,seaproduçãodaempresativerproblemasdeatrasoede
qualidade,issoirátornarotrabalhodevendercadavezmaisdifícil.Dessaforma,
osdepartamentosdevendasedeproduçãosãointerdependentes.Ogabaritoé
questãoincorreta.
QuestõesPropostas
12.(Esaf/CGU/AFC/2006)Indiqueaquecritériodedepartamentalizaçãosereferecadafrase.
I.Privilegiaaespecializaçãoeomáximodeutilizaçãodashabilidadestécnicasdaspessoas.
II.Facilitaoempregodetecnologia,dasmáquinaseequipamentos,doconhecimentoedamão
deobra.
III.Adapta-seàspeculiaridadesdecadamercadoconsumidor.
Escolhaaopçãocorreta.
a)IeII–departamentalizaçãoporcliente.
b)II–departamentalizaçãoporprocesso.
c)I–departamentalizaçãofuncional.
d)IeII–departamentalizaçãoporproduto.
e)I–departamentalizaçãoporperíodo.
13.
(Esaf/CGU/AFC/2004)
Uma
organização
pode
adotar
diferentes
critérios
de
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departamentalizaçãoparasuaestruturaorganizacional,dependendodeseuporte,estratégia,
dispersãogeográca.Dadososcritériosdedepartamentalizaçãofuncional,porlocalidadee
porcliente,façaacorrespondênciacomasestratégiasindicadasaseguiremarqueaopçãoque
expressacorretamentearelaçãoestratégia/critériodedepartamentalização.
I.Aorganizaçãotemcomometaabrirseisfiliais,umaemcadacapitaldosestadosdoNordeste.
II.Aorganizaçãotemcomometaconsolidaraespecializaçãodaprodução,comercializaçãoe
informática.
III.Aorganizaçãotemcomometaconsolidarsuaposiçãojuntoaosconsumidores,prestando-
lhesserviçosdiferenciados.
IV.Aorganizaçãotemcomometaconsolidarsuaposiçãonomercadonascidadesondeatua.
V.Aorganizaçãotemcomometalançarumprodutodirecionadoajovensdaclassemédia.
a)I.porclienteI.funcionalII.porlocalidadeIV.porclienteV.porlocalidade.
b)I.funcionalI.porclienteII.porlocalidadeIV.funcionalV.porlocalidade.
c)I.porlocalidadeI.funcionalII.porclienteIV.porlocalidadeV.porcliente.
d)I.porclienteI.porlocalidadeII.funcionalIV.porclienteV.porlocalidade.
e)I.porclienteI.funcionalII.porclienteIV.porlocalidadeV.porcliente.
14.(FCC–TJ/AP–AnalistaAdm./2009)Comrelaçãoàsvantagensdadescentralizaçãosobrea
centralização,assinaleaafirmativaINCORRETA.
a)Visãomaisfocadanadefesadosucessodosdepartamentosemcomplementaçãoaosinteressesda
organizaçãocomoumtodo.
b)Hámaiorenvolvimentodosfuncionáriosoperacionaisnasdecisõestomadasemaiormotivaçãoentre
osgerentese,portanto,maiorcriaçãodevalormoralnaorganização.
c)Asdecisõesdosadministradoressãotomadascombasenumavisãoglobaldasmetaseobjetivosda
organização.
d)Asdecisõessãotomadasporadministradorescommaisinformaçãosobreocontextoeassuas
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implicaçõessobretodaaorganização.
e)Melhoraoníveldecapacitaçãoeeciênciadasgerênciasintermediáriasedasuacomunicaçãocomo
níveloperacional.
15.(Cespe/Min.esporte/Administrador/2008)Adescentralizaçãoadministrativatemcomo
vantagembásicaamaioruniformidadedosprocedimentosdaorganização.
16.(FCC/TRF5aRegião/Anal.adm./2008)OPrincípiodeAdministração“Cadasubordinadorecebe
ordenseprestacontassomenteaumsuperior”refere-seaoprincípio:
a)cadeiaescalar;
b)unidadededireção;
c)unidadedecomando;
d)estabilidadedopessoal;
e)manteradisciplina.
17.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Aodeniraestruturaorganizacionaldeumaempresa,seus
administradoresdevemconsiderarseiselementosbásicos:
a)tecnologia;produto/serviço;análisedotrabalho;agrupamentodefunções;custosenúmerodeníveis
decomando;
b)divisãodotrabalho;produtividade;segmentodenegócio;tecnologia;distribuiçãodasequipese
localizaçãogeográfica;
c)mãodeobranecessária;característicasdosclientes;amplitudedonegócio;concentraçãodotrabalho;
funçõesessenciaiseagrupamentodastarefas;
d)especializaçãodotrabalho;departamentalização;cadeiadecomando;amplitudedecontrole;
centralização/descentralizaçãoeformalização;
e)focodonegócio;público-alvo;mãodeobraespecializada;amplitudedecontrole;divisãodepodere
distribuiçãogeográfica;
18.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)EmrelaçãoàAdhocracia,expressãodaautoriadeAlvinTofflere
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popularizadaporRobertWatermancomolivroAdhocracy−ThePowertoChange:
I.OobjetivodaAdhocraciaéaidenticaçãodenovasoportunidadespormeiodoincentivoà
criatividadeindividualenquantocaminhoparaarenovaçãoorganizacional.
II.Éaestruturaquemaisestimulaainovação,poiséaquerespeitamenososprincípios
clássicosdegestão,eespecialmenteaunidadedecomando.
III.Podeserdenidacomoqualquerformadeorganizaçãoquecontacomtodosos
procedimentostípicosdasorganizaçõesburocráticasrelacionadoscomaresoluçãode
problemaseaobtençãoderesultados.
IV.Essaestruturaexigeumaespecializaçãohorizontalreduzida,impedindoaformaçãode
gruposdeespecialistasemunidadesfuncionaisautônomas.
V.Écaracterizadapeloelevadograudedescentralização,alémdeumaprecisadeniçãode
papéis,emboracomalgumadificuldadenofluxodecomunicaçãoinformal.
a)EstãocorretasAPENASasafirmativasIeI.
b)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IeV.
c)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IIeIV.
d)EstãocorretasAPENASasafirmativasIIeIV.
e)EstãocorretasAPENASasafirmativasII,IVeV.
19.(FCC/TJ/AP/AnalistaAdm./2009)Oformatoorganizacionalqueasseguramaiorflexibilidadeé:
a)aestruturaemredesdeequipes;
b)aestruturafuncionallinear;
c)osistemaorgânicohomeostático;
d)aestruturamatricial;
e)aestruturaburocrática.
20.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Organizaçõesqueplanejamdesenvolveruma
estruturamaisexível,associadaamaioreciênciaemotivação,devemoptarporuma
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estrutura:
a)departamentaldetipofuncional;
b)deredesintegradasdeequipes;
c)departamentalporprocessos;
d)detipolinha-staff;
e)detipolinear.
21.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Osgruposinformais,aliançasnãoestruturadas
formalmentepelaorganização,agememinteressepróprioe,porvezes,sãomaisfortesqueos
gruposformais.
22.(FCC/TRT22a/PI/Analistaadm./2010)Emumaestruturafuncional:
a)asatividadessãoagrupadasporprocessos;
b)nãoháodesenvolvimentoemprofundidadedashabilidadesdosfuncionários;
c)otempoderespostaàsmudançasambientaisérápido;
d)ograudeinovaçãoébaixoeháumavisãorestritadasmetasorganizacionais;
e)acoordenaçãohorizontalentreosdepartamentoséeficazeefetiva.
23.(FCC/Metrô/Administração/2008)Agruparnummesmoórgãoasatividadesansoudemesma
naturezaouespecialidadeéoprocessodedepartamentalização:
a)porprodutoouserviço;
b)porprocesso;
c)poráreageográfica;
d)funcional;
e)matricial.
24.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aolidarcomotema“departamentalização”,écorretopressupor
que:
a)ogerenciamentodeprojetoséinviávelemumambientematricialmenteestruturado;
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b)cadanívelhierárquicocomportanãomaisqueumtipodedepartamentalização;
c)formastradicionaisdedepartamentalizaçãoestimulamacomunicaçãohorizontal;
d)noâmbitodaadministraçãopública,éinviávelaadoçãodeestruturasinovativas;
e)estruturasmatriciaisnãosecaracterizampeloprestígioàunicidadedecomando.
25.(FCC/TRT22a/PI–Analistaadm./2010)Estruturaorganizacionalquealcançaacoordenação
necessáriaparaatenderademandasduaisdeclientes;permiteocompartilhamentoflexívelde
recursoshumanosentreosprodutos;fazcomqueosparticipantesexperimentemautoridade
dual.Trata-sedaestrutura:
a)divisional;
b)matricial;
c)funcional;
d)geográfica;
e)adhoc.
26.(Esaf/MPOG/APO–2010)Sobreotema“departamentalizaçãoedivisãodotrabalho”,écorreto
afirmar:
a)porsercontemporânea,aabordagemmatricialépreferívelàfuncional;
b)emambientesqueprivilegiamresultados,inexisteespaçoparaaadoçãodeestruturascolegiadasou
deassessoramento;
c)aabordagemdeorganizaçãovirtualémaisaplicávelàestruturaçãodeindústriasnavais;
d)emorganizaçõesmatricialmenteestruturadas,apreocupaçãocomahierarquiaéabolida;
e)emgrandesorganizações,épossívelacoexistênciadedoisoumaistiposdedepartamentalização.
27.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Oquecaracterizaumaestruturaorganizacionaldetipo
matricialé:
a)aconstituiçãodeumaequipeheterogêneadeespecialistasemdiferentesáreas,quesãodeslocados
desuasfunçõeshabituaisparasededicaremaumatarefaespecífica;
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b)acombinaçãodeformasdedepartamentalizaçãofuncionaledeprodutoouprojetonamesma
estruturaorganizacional;
c)adelegaçãodeautoridadeeresponsabilidadeàsequipes,quesetornamautônomaseautossuficientes
paradecidirsobreseutrabalho;
d)areuniãodeespecialistasemtornodeatividadessimilares,agrupadaseidenticadasdeacordocomos
seusfins;
e)acombinaçãodeórgãosdelinha,diretamenterelacionadosaosobjetivosvitaisdaempresaede
órgãosdestaffqueapoiamosprimeiros.
27.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Acercadaestruturamatricial,éincorretoafirmar:
a)aessênciadaestruturamatricialécombinarascaracterísticasdasestruturasverticais(funções)edas
horizontais(processos),resolvendoemparteoproblemadacentralização/descentralização;
b)essetipodeestruturafoiprojetadoparaproporcionaràsorganizaçõesascondiçõesdeexibilidadee
defuncionalidade,possibilitando-as,assim,dereagiremrapidamenteàsmudançasambientaisaque
normalmenteestãosubmetidas;
c)oarranjomatricial,apesardesermaiscomplexoqueotradicional,apresenta-secomoumaopçãode
estruturaquepossibilitaàspessoasobteremumavisãoglobaldasoperaçõesedonegócioda
organização.Nessecontexto,oorganogramahierárquicoverticaldevesersubstituídoporalgoque
representeummapaorganizacional,detalformaqueonegóciodaempresaestejaclaroparatodasas
pessoasqueintegramaorganização;
d)considerandoqueacaracterísticamorfológicadessetipodeestruturaimplicaumamudançaradical
dasresponsabilidades,asinterfacesentreouxohorizontaleverticaldevemestarmuitobem-
definidaseclarasapenasparaonívelestratégico/gerencialdaorganização;
e)emboraomodelomatricialbusqueaapropriaçãodasvantagensdecadaumadasestruturas,verticale
horizontal,existeumacomplexidadeinerenteàsuaprópriaconstituiçãoquedicultasua
operacionalização.Aprincipalrestriçãoqueéfeitaaessetipodeestruturaéque,dependendode
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comoéconcebida,podehaverconflitoderesponsabilidadesouduplocomando.
29.(FCC/Bahiagas/Administrador/2010)Otipohíbridodedepartamentalizaçãonoqualexistemos
órgãosprincipaisdetrabalho,quetêmvidalimitadaàduraçãodoprojetoeosórgãosdeapoio
funcional,permanentes,queapoiamosprojetoseosorientamemassuntosespecializadosé
denominado:
a)matricial;
b)funcional;
c)divisional;
d)porprodutos;
e)staff.
30.(Cespe/MS/Administrador/2010)Aadhocraciaprevêocompromissodosfuncionárioscoma
qualidade.
31.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Umaestruturaaltamenteorgânica,compoucaformalizaçãodo
comportamento,especializaçãodotrabalhoaltamentehorizontalizada,baseadaem
treinamentoformal,tendênciaaagruparespecialistasdasunidadesfuncionaisparapropósitos
deorganizaçãointernadivididosempequenasequipesdeprojetosbaseadasnomercado,que
visamàexecuçãodeumtrabalhoespecíco,sãoparâmetrosdedesignorganizacional,
identificadosporH.Mintzberg,paraodesenhodeumaestruturadenominada:
a)burocraciaprofissional;
b)divisionalizada;
c)burocraciamecanizada;
d)estruturasimples;
e)adhocracia.
Gabaritos
1.A
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12.C
22.D
2.E
13.C
23.D
3.E
14.C
24.E
4.D
15.E
25.B
5.C
16.C
26.E
6.E
17.D
27.B
7.E
18.A
28.D
8.E
19.A
29.A
9.B
20.B
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30.C
10.D
21.C
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Capítulo5
Motivação
DeacordocomDa,1amotivaçãoérelativaàsforçasinternasouexternasque
fazemumapessoaseentusiasmarepersistirnabuscadeumobjetivo!Comoa
motivaçãoafetaaprodutividade,aorganizaçãodevecanalizaramotivaçãoparaos
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objetivosorganizacionais.
Dessaforma,Robbins2dizque,noambienteorganizacional,amotivaçãoéa
vontadedeexerceraltosníveisdeesforçoparaalcançarosobjetivos
organizacionais.
Entretanto,adiculdadeexistenofatodequeaspessoassãomuitodiferentes
umasdasoutras.Oquepodemotivarumapessoapodenãomotivaroutras.Existe
umadiversidadedeteoriasmotivacionais,3masemgeralosautoresabordamdois
tiposdefatores,osextrínsecos(deforadapessoa)eosintrínsecos(dedentroda
pessoa).
DeacordocomBergamini,
Noprimeirocaso,pressupõe-sequeaforçaqueconduzocomportamentomotivadoestáforada
pessoa,querdizer,nascedefatoresextrínsecosquesão,decertaforma,soberanosealheiosàsua
vontade.Nosegundocaso,subjazacrençadequeasaçõeshumanassãoespontâneasegratuitas,
umavezquetêmsuasorigensnasimpulsõesinteriores;assimsendo,opróprioserhumanotrazem
siseupotencialeafontedeorigemdoseucomportamentomotivacional.
Existem,portanto,diversasteoriasquesebaseiamnosfatoresexternose/ou
internosdoindivíduo.Quandoumaempresaofereceumprêmioparao
funcionárioquebaterumametaestásebaseandonosfatoresexternos(vocênão
teriavontadedebaterameta,mascomoexisteumestímuloexterno–oprêmio–
vocêseesforçaparaisso).
Jáquandovocêdesejafazerumtrabalhobem-feito,poisachaseutrabalho
interessanteeimportante,estásebaseandoemfatoresinternos(suapreocupação
comosoutrosouseuorgulhodefazerumtrabalhobem-feito).
Aseguirpodemosverumresumodostiposdemotivação:
Figura5.1–Tiposdemotivação
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5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo
Asteoriasdemotivaçãopodemserdivididasemteoriasdeconteúdoeteorias
deprocesso.Asteoriasdeconteúdoseconcentramnasrazõesquelevamuma
pessoaaficarmotivada(seriaoQUEmotivaalguém).
Naturalmente,agrandemaioriadaspessoasdesejaounecessitadecoisasque
nãotêm.Quandoqueremosalgo(sejaumcarromelhor,umaviagemaoexterior,
ouquenossafamíliacomatodososdias),temosuma“motivação”paraalcançar
esseobjetivo,nãoémesmo?Asteoriasquesepreocupamcomasnecessidadesque
nos“impulsionam”sãoasteoriasdeconteúdo.4
Jáasteoriasdeprocessoseconcentramnomodoemqueocomportamentoé
motivado(seriaoCOMOessamotivaçãoocorre).
Osteóricosquetrabalhamcomessasteoriasacreditamqueaspessoassãomais
propensasasecomportarcom“motivação”setrêscondiçõesacontecem:as
pessoascreemqueasaçõesatingirãoodesempenhodesejado;queesse
desempenholevaráaoresultadobuscadoeoresultadoérealmentedesejadopor
elas.5
Aseguirpodemosverasprincipaisteoriasmotivacionais.
Figura5.2–TeoriasdeConteúdoedeProcesso
5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow
Ateoriadahierarquiadasnecessidades,tambémconhecidacomoapirâmidede
Maslow(nomedeseucriador,opsicólogoAbrahamMaslow),éumadasmais
intuitivasteoriasdemotivação.
Deacordocomoautor,ocomportamentodoserhumanoémotivadopor
diversosestímulosinternosoupornecessidades.
Essasnecessidadesseriamdiversas,eeleasclassicouemumahierarquia,desde
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asmaisbásicas,comoassiológicasedesegurança,àsdenívelsuperior(estimae
autorrealização),conformeoseguintegráfico.
Figura5.3–HierarquiadeMaslow
Oponto-chavedessateoriaéexatamenteahierarquiadessasnecessidades.A
teoriadizqueasnecessidadesdevemsersatisfeitasemumaordem,ouseja,seria
necessáriosuprirasnecessidadessiológicas(asmaisbásicas)antesquedeva
existirumtrabalhodeatendimentodasnecessidadesdeestima.
Umexemploseriaumapessoaqueestáfaminta.Essapessoabuscaráatodocusto
supriracarência(alimento)antesdesepreocuparcomasuarealização
profissional,statusereconhecimento,nãoémesmo?
Comisso,ogestorquebuscaimplantarumprogramademotivaçãodeve
analisaremqueestadoseencontraseufuncionárioepassaratrabalharsempreo
nívelhierárquicodenecessidadesatual,ouoprimeironíveldenecessidadesacima
doatual,ouseja,doqueseencontranomomentosendoatendido!
Assimqueumanecessidadeéatendida,elaperdeimportância,sendo“ativada”
entãoanecessidadedenívelsuperior.
Umadúvidaconstantedosalunosseconcentranadiferençaentreas
necessidadessociaisedeestima.Bom,vamosimaginarumasituaçãoprática.As
necessidadessociaisseriamligadasaoamor,asamizadesetc.
Umapessoapodedesejarumavidasimples,semluxos,semnotoriedade,nãoé
verdade?Masachoquequasetodosdesejamteramigos,terum(a)namorado(a)
etc.
Assim,umapessoaquebuscasseserumpescadoremumapequenavilanão
buscanotoriedade,status,prestígio,nãoémesmo?Masseelegostadeteramigos,
denamoraretc.temumanecessidadesocial.
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Vamosveragoraumaquestãosobreessetema?
1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)NaTeoriaMotivacionaldeMaslow,anecessidadedaspessoas
desesentiremvalorizadaspelosqueasrodeiamrepresentaotipodenecessidade:
a)fisiológica;
b)deestima;
c)desegurança;
d)social;
e)deautorrealização.
Anecessidadesiológicadizrespeitoaosaspectosmaisbásicoscomo:comida,
águaetc.Portanto,aalternativaAestáincorreta.NossogabaritoéaalternativaB,
poisanecessidadedeaspessoassesentiremvalorizadaspelooutrosérelacionada
àestima.
Anecessidadedesegurançaserelacionacomasensaçãodenãoestarmos
passandoperigo(comoriscodeacidentes,assaltosetc.).Jáanecessidadesocialse
refereànossanecessidadedetermosamigos,colegasdetrabalho.
E,porúltimo,anecessidadedeautorrealizaçãoérelacionadacomnossas
necessidadesdecrescimentopessoaleprofissional.OgabaritoéaalternativaB.
5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor
AteoriaXeYdeMcGregor,umadasteoriasmaissimpleseintuitivasnoestudo
daAdministração,étambémumadasmaiscobradasemprovasdeconcurso!
McGregortrouxeaideiadequeexistemduas“maneiras”deseveraspessoas.
Essasvisõesseriamcontrárias,ouseja,antagônicas.Umaseriamaispositivae
moderna(ateoriaY,baseadanaconançanosindivíduos),eaoutraserianegativa
eantiquada(teoriaX,baseadanadesconfiança).6
PelateoriaX,aspessoasseriamnaturalmentepreguiçosas,poucoambiciosase
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seminiciativaprópria.Aideiaéadequeoserhumanonãogostadetrabalhare
iráfazeromenoresforçopossível!
Seogestortemessavisãonegativadaspessoas,eletendeasermaisscalizador
econtrolador,poisacreditaquequando“virarascostas”otrabalhadorpararáde
trabalhar.Eleirátratarossubordinadosdemodomaisrígidoeseráautocrático
(decidirátudosozinho),poisachaqueoempregadonãogostadeassumir
responsabilidadesenãoconseguetomardecisões!Nãodelegaráresponsabilidades,
porqueachaqueosfuncionáriossãodependentes.
Fiqueatento:AteoriaXéumavisãonegativaeantiquadadotrabalhador.
Essavisãoseriamais“antiga”eadequadaaumaorganizaçãoemumambiente
estávelecomummodeloburocráticodegestão.
JáateoriaYseriamaisembasadanaconançanaspessoas!Nessasituação,o
gestoracreditaqueseusfuncionáriossãoambiciosos,gostamdetrabalhar,têm
capacidadededecidireiniciativa.
Aideiaéadequeaspessoasbuscamassumirresponsabilidadesedesaos!Desse
modo,opróprioempregadosecontrola,nãohavendoanecessidadedecoerção!
Comooadministradoracreditanopotencialdeseussubordinados,elebuscaa
participaçãodeles,delegapoderesparaqueelesassumamresponsabilidadesecria
umambientemaisdemocráticoeempreendedornotrabalho!
Essateoriaseriamaisadequadaaumaorganizaçãoqueestejaemumambiente
instáveledinâmicoequebusqueainovaçãonosprocessosdetrabalho.Hojeem
dia,essaéavisãomaisrecomendada!
TeoriaX
TeoriaY
Maioriadaspessoasnão
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desgostadotrabalho.
Pessoasnãogostamdetrabalhar.
Pessoassãocapazesdeseautocontrolare
Pessoasdevemserameaçadaseforçadasaatingiros
dirigirquandoestãocomprometidas.
resultados.
Pessoasbuscamdesafioseassumir
Pessoaspreferemnãoassumirresponsabilidades,têm
responsabilidades.
poucaambiçãoebuscamsegurança.
Pessoassão,emsuamaioria,criativase
ambiciosas.
Figura5.4–TeoriaXeY
VamosanalisaragoraquestõessobreateoriaXeYdeMcGregor?
2.(Cespe/BASA/Administração/2010)Aadoçãodeumcontrolerigorosoporpartedeumgerente
sobreseuscolaboradores,porentenderqueestessãodesmotivadosedependemdeuma
liderançaforte,identifica-secomospressupostosdateoriaXpropostaporDouglasMcGregor.
Comopodemver,asquestõessobreateoriaXeYdeMcGregorsãobem
simples!Sevocêjáconheceoassunto,nãodeveráterproblemas.Comojá
estudamos,anecessidadedeumcontrolerígidoerigorososobreosfuncionários
seidentificacomateoriaXdeMcGregor.Ogabaritoéquestãocorreta.
3.(Cespe/AGU/Anal.adm./2010)Aoassumiragerênciadequalidadedeumaorganização,Maria
pretendecriarumaauditoriadeprocessosgerenciais,queavaliaráaconformidadedas
atividadesdesenvolvidaspelosdiversossetorescomponentesdaorganização.Paracompor
suaequipe,Mariadecidiurecrutarpessoalmentecadacolaborador,pormeiodeseleção
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externa,poisacreditaque,demodogeral,aspessoasnãosãoresponsáveisenãogostamde
trabalhar.Visandoatraircolaboradoresparaocargo,elaofereceráasmelhoresgraticações
nanceirasdaorganização.Osfuturosauditoresdeprocessosterãoumarotinamuitobem
delineadaeserãoavaliadossemestralmentepelascheasimediatas.Osaspectosdaavaliação
julgadosdecientesserãoobjetodecapacitações.Comreferênciaaessasituaçãohipotéticae
aotemaporelaevocado,julgueospróximositens.
Maria,emtermosdeliderança,sepautanateoriaXdeMcGregor.
Comovimosnaquestão,Maria“acreditaque,demodogeral,aspessoasnãosão
responsáveisenãogostamdetrabalhar”.Seelatemessavisãosobreos
funcionários,elaestásepautandonateoriaXdeMcGregor.Tambémestácertaa
frase.
5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg
AteoriadosdoisfatoresdeFrederickHerzbergéumadasmaisimportantesno
estudodaAdministraçãoeumadasquemaisseprestaa“pegadinhas”debancasde
concurso.Ateoriabasicamentedizqueosfatoresquelevamàsatisfaçãosão
diferentesdosquelevamàinsatisfação,daíonomedateoria:doisfatores!
Fiqueatento:ParaHerzberg,nemdinheironempessoasmotivamostrabalhadores.
Osfatoresmotivacionaisseriamosrelacionadosanecessidadesdomaisalto
nível,comooreconhecimentodaspessoas,oconteúdodotrabalho,a
possibilidadedecrescimentoprossionaledeaprendizagemeoexercícioda
responsabilidade.
Herzbergdissequequandoessesfatoresmotivacionaisnãoexistem,aspessoas
sãoneutrasemrelaçãoàmotivação(nãocammotivadasnemdesmotivadas).Mas
quandoessesfatoresestãopresentesgeramumaltoníveldemotivaçãono
profissional.
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Jáosfatoreshigiênicosinuenciamainsatisfação,ouseja,podemgerar
insatisfaçãoseforemnegativos,masnãogeramsatisfaçãoseforempositivos!Entre
essesfatoresestãorelacionadas:condiçõesdetrabalho,remuneração,segurança,
relaçõespessoais,políticasdaempresaesupervisão.
Nocasodaorganizaçãoqueforneçabonssalários,boascondiçõesdetrabalhoe
segurança,elapodegerarumambienteharmônico,masnãonecessariamenteum
ambientealtamentemotivador.Prestembematençãonisto:osalárionãoéfator
motivacional!Arelaçãointerpessoaltambémnãoémotivadora!Ouseja,nem
dinheironempessoasmotivamosfuncionários.
Influenciamasatisfação
Influenciamainsatisfação
Salários
Crescimentopessoal
Relacionamentospessoais
Conteúdodotrabalho
Condiçõesdetrabalho
Exercíciodaresponsabilidade
Supervisores
Reconhecimento
Segurança
Realização
Políticasdaempresa
Figura5.5
Vamosimaginarumcasohipotético:Vocêpassaemumconcursopúblicoeé
nomeadoparaumcargoemumórgãofederal.Sesentemuitofelizdepassara
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ganharumótimosalário,comestabilidadee,alémdisso,achaoambientede
trabalhoótimo!Todososseuscompanheirosdetrabalhosãopessoassimpáticase
atenciosas.Avidaestálinda,pensavocê!
Masotrabalhoquelhederamépassarfaxetirarcópias.Penseagora,vocênão
vaicarmuitomotivadonotrabalho,nãoéverdade?IssofoioqueHerzberg
notouemsuapesquisa.
DeacordocomHerzberg,otrabalhodogestorseriaremoverosfatores
higiênicosqueestejamcriandoinsatisfaçãoecriarosfatoresmotivadoresparaque
seusfuncionáriosatinjamumaltograudedesempenho.
Essesfatorestambémpodemserchamadosdeintrínsecos(motivacionais,ou
relacionadoscomoconteúdodocargoeaofuncionárioemsi)eextrínsecos
(higiênicos,ourelacionadosaoambientedaempresa).
Vamosvercomopodesercobradoestetópico?
4.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)SãocaracterísticasdasteoriasmotivacionaisdeMaslowe
Herzberg,respectivamente:
a)asnecessidadeshumanaspodemsercolocadasemumahierarquiadeimportância;eháumaalta
correlaçãoentreanecessidadederealizaçãoeodesenvolvimentoeficazdaorganização;
b)asnecessidadesmaisbásicasdohomemsãoassiológicaseasdesegurança;eosadministradores
comgrandepoderusamessespoderesmaisembenefíciosdesiprópriosquedaorganização;
c)asnecessidadesobedecemaumahierarquiaquepodeserinuenciadapelacultura;osfatores
motivadoresrelacionam-secomocontextodotrabalho;
d)umanecessidadesatisfeitanãomotivamaisocomportamento;eexistemfatoresquenãomotivam,
masquecontribuemparaainsatisfaçãosenãoestãopresentes;
e)amotivaçãogeragrandenecessidadedefeedbackparaaorganização;eumhomemmotivadodeixade
seimportarcomaspequenasdificuldadesdodiaadia,aindaquesejamperenes.
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AalternativaquecorretamenteserefereàsduasteoriaséaletraD.Deacordo
comateoriadeMaslow,umanecessidadequejáfoisatisfeitanãoémotivadora.E,
deacordocomHerzberg,existemfatoresquenãosãomotivadores(higiênicos),
masquepodemtrazerinsatisfaçãosenãoestiverempresentes(bomsalário,por
exemplo).OgabaritoémesmoaletraB.
5.(FCC/TRF5aRegião/Anal.adm./2008)PelaTeoriadaMotivaçãodeHerzberg,estilodesupervisão,
políticasempresariais,condiçõesambientais,relaçõesinterpessoais,status,remuneraçãoe
vidapessoalsãochamadosfatores:
a)deautoestima;
b)motivacionais;
c)fisiológicos;
d)higiênicos;
e)depoder.
Comoacabamosdever,osfatoresligadosaomeioexternocomooambientede
trabalho,osalário,asrelaçõespessoais,entreoutros,fazempartedosfatores
higiênicos.
Osfatoresmotivacionaissãorelacionados,paraHerzberg,comosfatores
internosdapessoa,comosuarealização,seuinteressepeloconteúdodotrabalho,
seureconhecimentoetc.OgabaritoéaalternativaD.
6.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Segundoateoriadosdoisfatores,propostapor
Herzberg,aoconcederaumentonaremuneraçãodeseuscolaboradores,oadministrador
atuaráemumfatormotivacional.
EstaéapegadinhamaisrecorrenteemconcursosdeAdministração!Prestem
atenção:osalárionãoéfatormotivadorsegundoHerzberg,esimfator
higiênico.
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Seseusalárioformuitobaixo,lhetraráinsatisfação,masseseusalárioforbom
nãoomotivaráporsisó!Fatoresmotivacionaisseriam:oconteúdodotrabalho,a
possibilidadedecrescimentoeaprendizado,oreconhecimentoetc.Ogabaritoé
questãoincorreta.
5.1.4.TeoriadoReforço
Essateoriaarmaqueoreforçocondicionaocomportamento.Ouseja,os
indivíduospodemsermanipuladosasecomportaremdecertamaneira,deacordo
comosestímulosaplicadosaeles.7
Assim,sequeremosqueosfuncionárioscheguemsemprecedo,deveremos
instituirumprêmiodeassiduidade.Sequisermosqueosvendedoresatinjamas
metas,deveremospagarumbônusaosqueatingirem.Essateoria,comojádevem
estarpensando,éumadasmaisutilizadasnomeioorganizacional.
Ateoriadoreforçonãotomaconhecimentodoquesepassano“interior”da
pessoa(comoasemoções,expectativas,atitudesetc.),apenasdoqueacontececom
oindivíduoquandoeleage.8
Assim,essateoriaémuitocriticadapeloseuaspecto“manipulador”daspessoas.
Apesardisso,seuimpactonãoérenegado.Apenasnãoseacreditamaisqueo
reforçosejaoúnicofatorquegeraumamaiormotivaçãoe,porconsequência,um
melhordesempenho.
CaracterísticasdaTeoriadoReforço
Buscaentendercomoasconsequências
Arelaçãoentreocomportamentoesuas
Oreforçoéumatentativade
doscomportamentosanteriores
consequênciassegueumaideiade
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causararepetiçãoouainibiçãode
influenciamasaçõesfuturas
aprendizagemcíclica
umcomportamento
Figura5.6–CaracterísticasdaTeoriadoReforço
Deacordocomateoria,asferramentasqueumgestordepessoaspoderia
utilizaririamdesdeumestímulopositivo(umprêmio,porexemplo)atéum
estímulonegativo(umapunição).
Estímulospositivostenderiamareforçarocomportamento,aopassoqueos
estímulosnegativosbuscariamanularumcomportamentoindesejado.As
estratégiasseriamquatro:reforçopositivo,reforçonegativo,puniçãoeextinção.
Figura5.7–Estratégiasdemodificaçãodocomportamento
5.1.5.TeoriaERC(ouERG)–Alderfer
Basicamente,essaéumaadaptaçãodateoriadahierarquiadasnecessidadesde
Maslow.AlderferprocurouadequarosestudosdeMaslowparaqueateoria
pudesserefletirosdadosempíricos–osdadosdaspesquisas.9
AprimeiradiferençaentreasduasteoriaséofatodequeAlderfer“condensou”
osníveishierárquicos.Paraele,sãoapenastrêsosníveisdenecessidades:de
existência,derelacionamentoedecrescimento.
Figura5.8–HierarquiadeAlderfer
Oprimeironível–existência–englobaosprimeirosníveisdeMaslow
(siológicoesegurança).Jáosegundonível–relacionamento–englobaonível
socialdeMaslowealgunsfatoresexternosdoníveldeestima.Finalmente,onível
decrescimentoenglobaoscomponentesinternosdeestimaeonívelde
autorrealizaçãodeMaslow.
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Asegundadiferençaentreasteoriasestánofatodeque,paraAlderfer,não
existeumahierarquiatãorígidaentreosníveisdenecessidadesquantoMaslow
acreditava.
NateoriaERC,váriosníveisdenecessidadespodemestarsendoestimuladosao
mesmotempo.Ouseja,asatisfaçãodeumnívelanteriornãoseriaum“pré-
requisito”paraqueonívelseguintesemanifestasse.
Alémdisso,nateoriaERCexisteanoçãodeque,seumníveldenecessidade
superiornãoforatendido,issopodelevarapessoaaaumentaranecessidadede
nívelinferior.
Assim,umapessoaquenãoconseguissestatusereconhecimentoemseu
trabalhopoderiaaumentarademandapormelhoressalários,porexemplo.
5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom
AteoriademotivaçãoconsideradamaiscompletaatéomomentoéaTeoriada
ExpectânciadeVictorVroom.10ATeoriadaExpectânciadizqueamotivaçãoé
umprodutodasexpectativasdaspessoasemrelaçãoasuashabilidadesdeatingir
osresultadoseovalorqueelasdãoàsrecompensas.
Ouseja,oindivíduoprimeiroanalisaseametaqueaempresaestipuloué
possíveldeseratingidacomseusprópriosesforços.Seametaforinalcançável,ou
nãodependerdoseutrabalho,nãoirágerarmotivação!
Apósisso,eleanalisasearecompensaédesejável,poispodeserqueo“prêmio”
nãosejaatrativoparatodasaspessoasdamesmaforma.
Portanto,Vroomlevouemconsideraçãoasdiferençaspessoais,poiscada
indivíduotemumahabilidadeespecíficaedesejosenecessidadesdiferentes.
Naguraaseguirpodemosverumesquemaresumidodosfatoresenvolvidos.O
indivíduonaturalmentesefazestesquestionamentos:trabalharmaistardeànoite
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faráametaserbatida?Seametaforalcançada,ganhareiumprêmiointeressante?
Figura5.9–TeoriadaExpectância
Vamosveralgumasquestõessobreessetema?
7.(FCC/Metrô/Administração/2008)Noprocessodegestãodasorganizações,aabordagemque
partedoprincípiodequeaspessoassãomotivadasparaarealizaçãodesuasatividades,
esperandoquecertasaçõesauxiliarãoaalcançarosresultadosdesejados,refere-seàteoria:
a)dahierarquiadenecessidades;
b)XeY;
c)daexpectância;
d)comportamental;
e)daadministraçãoporobjetivos.
Comovimos,ateoriamotivacionalqueabordaofatodeaspessoasanalisarema
expectativadequecertasações(ouesforços)possamounãolevararesultadose
premiaçõeséaTeoriadaExpectânciadeVictorVroom.
AteoriaXeYnãoabordaesseaspecto,muitomenosaTeoriadaHierarquiadas
NecessidadesdeMaslow.AalternativaDtambémestáincorreta,poisnãoaborda
asexpectativas,eaalternativaEnãoéumateoriamotivacional.Ogabaritoé
mesmoaletraC.
8.(Cespe/MTE/Administração/2008)SegundoomodelodeVroom,amotivaçãoparaproduzirem
umaentidadeestácalcadaestritamentenasrecompensasofertadaspelaorganização.
NomodelocontingencialdeVroom,amotivaçãoéfunçãodetrêsfatores
determinantes:asexpectativas,asrecompensasearelaçãoentreasexpectativase
asrecompensas.Ogabaritoéquestãoerrada.
5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland
DeacordocomMcClelland,amotivaçãoérelacionadacomasatisfaçãode
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certasnecessidadesadquiridasdosindivíduos.Paraele,essasnecessidadesseriam
três:11
ØNecessidadedeafiliação–relativasaodesejodeterbonsrelacionamentose
amizades.
ØNecessidadedepoder–ligadasaocontroleeàinuênciadeoutraspessoas
eemrelaçãoaosdestinosdaorganização.
ØNecessidadederealização–ligadaaosdesejosdesucesso,defazerbem
algumtrabalho,desediferenciardosoutros.
Essasnecessidadesseriamgeradasatravésdaprópriaexperiênciadaspessoas,de
suavivência.Deacordocomoautor,pessoascomumaaltanecessidadede
realizaçãodeveriamtrabalharcomtarefasemquenãonecessitassemdotrabalho
dosoutros(ouseja,emtarefasemquepudessem“mostrarserviço”sozinhas).
Alémdisso,essaspessoassãomaisbemaproveitadasemáreasemqueastarefas
sãodifíceisobastanteparamotivá-las,masnãotantoqueasfaçamperceberqueo
sucessodependeda“sorte”oudaajudadeoutros.Assim,essaspessoasnão
costumamserbonsgerentes.
Jáaspessoascomumaaltanecessidadedepoderseadaptammelhoràsposições
degerência.DeacordocomMcClelland,pesquisascomprovamqueagrande
maioriadosocupantesdecargosaltostemaltanecessidadedepoderebaixa
necessidadedeafiliação.
Vamosveragoraumaquestãodessetema?
9.(Cespe/ABIN/Ocialtécnico/2010)Asorganizaçõesmodernasdevemreduzirosobjetivosiniciais
parasatisfazerasnecessidadesadquiridas,enãoajustaroatendimentodasnecessidades
adquiridasaosseusobjetivosiniciais.
PelaTeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland,amotivaçãoé
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relacionadacomasatisfaçãodesuasnecessidadesadquiridas.Essasnecessidades
seriamgeradasatravésdaprópriaexperiênciadaspessoas,desuavivência.
Paraoautor,asnecessidadesseriamtrês:necessidadedealiação(serelacionar
bemcomosoutros),depoder(controlareinuenciarosdestinosdaorganização)
ederealização(atingirdeterminadosobjetivos).
Nãofazsentidodizerqueosobjetivosdevemserreduzidosparase“encaixar”
nasnecessidadesadquiridas,poisamotivaçãoéquedevebuscarharmonizaros
objetivosindividuaiscomosorganizacionais.Ogabaritoéquestãoerrada.
5.1.8.TeoriadaEquidade
Essateoriaarmaqueaequidade,ouseja,apercepçãodequeoqueganhamos
estáemlinhacomoqueoferecemosemtroca(eemrelaçãoaosoutros),éum
aspectomotivador.Assim,anoçãodequeessarelaçãoéjustateriaumimpacto
significativonamotivação.
DeacordocomStacyAdams,todosnósfazemosumacomparaçãoentreoque
“entregamos”eoque“recebemos”emtrocadaempresa.Sepensarmosque
estamossendofavorecidos,nossentiremosculpados.Sesentirmosqueestamos
sendodesfavorecidos(recebendomenosdoqueentregamos),teremosraiva.12
Alémdisso,comparamostambémessa“relação”detrocacomosnossoscolegas
detrabalhoeatédepessoasquetrabalhamemoutrasempresase/ouprossões.
Dessamaneira,sesentimosquearelaçãodetrocanãotemequidade,tomaremos
alguma“providência”pararesolveressainequidade.
DeacordocomAdams,existemseispossibilidadesdeaçãodiantedeuma
inequidade:
1)Mudançanas“entregas”,ouseja,passaratrabalharmenos.
2)Mudançasnosresultados–ocorrequandopessoasqueganhamporprodução
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começamaproduzirmaiscommenosqualidade(ouseja,na“pressa”).
3)Distorçãonasuapercepção–oindivíduopodecomeçaramudarsuaideia
sobresimesmo(“achavaquetrabalhavapouco,masvendoSicranotrabalhando
jácomeçoaacharquesoumuitotrabalhador”).
4)Distorçãonapercepçãodosoutros–oindivíduopassaaacharqueaposição
dosoutroséquenãoésatisfatória.
5)Mudançanoreferente–seapessoaaquemnoscomparamosestáemsituação
melhor,podemospassaranoscompararcomalguémqueestápiordoquenós
mesmos.
6)Sairdo“jogo”–porexemplo:sairdoempregoatual.
Vamosverumaquestãodessetema?
10.(Cespe/PolíciaFederal/Agente/2009)AoconsideraraTeoriadaEquidadecomoformade
maximizarodesempenhodoscolaboradoresquelheestãosubordinados,ogestorpúblico
develevaremcontaquequalquerinjustiçasentidaemrelaçãoàsrecompensaspodemotivar
essaspessoasaagiremdeformaarestaurarosensodeequidadepercebida.
Beleza.ATeoriadaEquidadeseconcentraexatamentenapercepçãoqueas
pessoastêmdaequidadenarelaçãoesforço/recompensa.Seessarelaçãoforvista
comoinjusta,ofuncionáriopoderáagirpara“restaurar”aequidade,comopassar
atrabalharmenos,porexemplo.Ogabaritoémesmoquestãocorreta.
5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos(Autoeficácia)
Seráquefuncionamosmelhorquandoprocuramos“fazeronossomelhor”ou
quandotemosumametaespecíca?DeacordocomLocke,13aintençãodeatingir
umobjetivoéumgrandefatormotivador.
Ouseja,quandotemosumametaemmente,eaceitamosessameta,tendemosa
conseguirresultadosmelhoresdoquequandoapenas“tentamosonossomelhor”.
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Alémdisso,quantomaisdifícilameta,melhorseráonossodesempenho(desde
que,obviamente,aceitemosameta,ouseja,realmentetentemosatingi-la).
Outrofatorimportanteéaretroação.Sesoubermoscomoestamosnossaindo,
dizateoria,tenderemosaobtermelhoresresultados.Assim,aretroaçãoafetariao
desempenho.Esseéumfatobastanteintuitivo,nãoémesmo?
Locketambémcitacomoumfatormotivadoraautoecácia.Deacordocomo
autor,essacaracterísticaseriaahabilidadequeaspessoaspodemterdeacreditar
queserãocapazesdeatingirosresultadosdeumaatividade.
Serealmenteacreditamosemnossahabilidadederealizarumatarefa,ateoria
arma,tenderemosanosmotivareconseguirmelhoresresultados.Indivíduos
comumaltoníveldeautoecáciatenderãoaterresultadosmelhoresdoque
pessoascombaixoníveldeautoeficácia.
DeacordocomYassuda,etal.,14
ATeoriadaAutoecáciaprevêqueoníveldeconançadoindivíduoemsuashabilidadeséumforte
motivadorereguladordeseuscomportamentos.Banduradefendequeoindivíduoquesepercebe
capazderealizarumadeterminadatarefafazmaioresforçopararealizá-la,temmaiormotivação
paraconcluí-laeperseveramaistemponasuarealizaçãodoqueoindivíduocombaixaautoeficácia.
5.2.“Empoderamento”ouEmpowerment
Oempowerment,ou“empoderamento”,éoprocessodefortalecimentodopapel
daspessoasedasequipesdentrodeumaorganização.Dessemodo,busca-se
ampliarasresponsabilidadeseautoridadesparaqueosprossionaispossamtomar
suasdecisõeseagir.15
Assimsendo,oempowermentestádiretamenterelacionadocomadelegaçãoea
descentralizaçãodepoderdentrodaempresa.16Aideiaportrásdesseconceitoéa
dequeofuncionárioquelidacomoproblemadiretamenteterámelhores
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condiçõesdetomarumadecisãoacertadae,principalmente,notemponecessário.
Portanto,aempresaquedecideimplantaroempowermentdevedelegarpoder
aosfuncionárioseservidoresquetrabalhamdiretamentenochãodefábrica,ou
seja,queestãonabasedapirâmide.
Dessaforma,elesterãomaisautoridadeeresponsabilidadenosassuntos
operacionaiscomquelidamdiariamente.
Atualmente,oempowermentvemsendomaisutilizadonasempresaspordois
motivosprincipais:oprimeiroéanecessidade,noambientedinâmicoe
competitivoemquevivemos,detomarasdecisõesdemodomaisrápido.
Osegundoéqueoprocessodedownsizingdosanos1980e1990deixouas
empresascomumaestruturamaisachatada,portantoogerentenãoteve
alternativaanãoserdelegarpoderaosseussubordinados.17
Entretanto,oempowermentnãofuncionaemtodasasorganizações,nemem
todosossetores.Paraqueosfuncionáriospossamreceberessasautoridadese
responsabilidadesmaiores,énecessárioumesforçodecapacitaçãoetreinamento.
Portanto,umprocessodeempowermentdeveseriniciadocomuma
preocupaçãodeprepararessesfuncionáriosparatomarmaisdecisõeseagir
commaisliberdade.
ParaChiavenato,18oempowermentaumentaocontroledentrodaorganização,
incrementandoaautoestimadaspessoaseaumentandoaqualidadedentroda
organização.
Assim,oempowermentbuscacaptaraenergia,oesforçoeacriatividadede
todososmembrosdaempresaecanalizá-lasparaosobjetivosorganizacionais.De
acordocomKanter,19existemnoveprincípiosparaoempowermentfuncionar:
1)Daràspessoasumtrabalhoemqueelassesintamimportantes.
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2)Daràspessoasplenaautoridadeeresponsabilidade,independênciaeautonomia
emsuastarefaserecursos.
3)Permitirqueaspessoastomemdecisõesarespeitodeseutrabalho.
4)Darvisibilidadeàspessoaseproporcionarreconhecimentopelosseusesforçose
resultados.
5)Construirrelacionamentosentreaspessoas,ligando-ascompessoasmais
importanteseapoiando-asatravésdelídereseimpulsionadores.
6)Moverainformaçãoemtodososníveis.Informaçãoépoderehabilitaas
pessoasapensareaagirmelhor.
7)Pediraopiniãodaspessoasarespeitodosassuntosdetrabalho.Fazercomque
elassesintamdonasdosprocessosdetrabalho.Fazercomqueelastenham
orgulhodepertenceràorganização.
8)Acentuaracolaboraçãoeoespíritodeequipe.Empoderarpessoaséempoderar
equipes.
9)Ajudaraspessoasempoderadasaempoderarasdemais.
Vamosverumaquestãosobreessetema?
11.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Motivaçãoconsisteemforçasqueimpulsioname
sustentamosesforçosdeumapessoaàrealizaçãodealgo.Nessesentido,oempowermentse
caracterizacomoumapráticamotivacional.
Correto.Oempowerment(ouempoderamento)éconsiderado,sim,umfator
motivadordosindivíduosnotrabalho.Estáligadoaoprocessodefortalecimento
dopapeldaspessoaseequipesdentrodaempresa.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
12.(FCC–MP/RSAdministrador/2008)SegundoaTeoriadaHierarquiadasNecessidadesdeMaslow
éINCORRETOdizer:
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a)todapessoaorientaseucomportamentoapartirdemaisqueumúnicotipodemotivação;
b)apenasalgumaspessoasalcançamasatisfaçãodasnecessidadeslocalizadasnotopodapirâmide;
c)asatisfaçãodeumnívelinferiordenecessidadesnãoéobrigatóriaparaquesurjaimediatamenteum
nívelmaiselevadonocomportamento;
d)asnecessidadesfundamentaispodemserexpressaspordiferentestiposdecomportamento;
e)todanecessidadeprimárianãoatendidapassaaserconsideradaumaameaçapsicológica.
13.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Casooadministradorpretendamotivarsuaequipe
baseando-senateoriademotivaçãochamadahierarquiadasnecessidades,aprimeira
providênciaasertomadadeveráseraadoçãodeumprogramaquevisepreservare
desenvolverasrelaçõessociaisnogrupodeempregados.
14.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)SegundoHerzberg,queressaltouaimportânciadamotivação
notrabalho,apossibilidadedeaumentodestatusoumesmodeposiçãosocialéuma
determinantemotivacionalassociada:
a)aodesenvolvimentopessoal;
b)àrealização;
c)àpossibilidadedecrescimento;
d)aotrabalhoemsi;
e)àresponsabilidade.
15.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Sobreotema“motivação,climaecultura”,podemosarmar
corretamenteque:
a)umfuncionáriosatisfeitotambémestá,necessariamente,motivado;
b)análisesdeclimanãoseprestamparaorientarpolíticasderecursoshumanos;
c)culturaeclimaorganizacionalsãovariáveisindependentesentresi,quenãosecomunicam;
d)deumaformageral,oselementosdaculturapodemseralteradosnocurtoprazo;
e)osalário,isoladamente,nãoseconstituiemumfatormotivacional.
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16.(FCC/ARCE/Analistareg./2006)ParaHerzberg,aspessoastêmcategoriasdiferentesde
necessidades.Políticaeadministração,relaçõesinterpessoaisesegurançasãodenominados
fatores:
a)sociais;
b)motivadores;
c)fisiológicos;
d)dehigiene;
e)deestima.
17.(Cespe/MTE/Administração/2008)SegundoateoriapropostaporHezberg,oaumentosalarial
dadoaumacategoriadeservidorespúblicos,porexemplo,nãoseriaumfatormotivacional.
18.(Cespe/MPS–Administrador/2010)AteoriadeMaslowcitaasnecessidadeshumanascomouma
pirâmide,fazendoumparalelocomumahierarquia.Nabasedessapirâmide,encontram-seas
necessidadesbásicasousiológicaseopressupostoé:umanecessidade,emqualquerponto
dahierarquia,precisaseratendidaantesqueanecessidadedonívelseguintesemanifeste.
19.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Aoportunidadedeliderarumaequiperepresenta,
muitasvezes,umfatordemotivaçãoparaocolaborador,queconsideraatarefacomoumvoto
deconfiançadosseussuperiores.
20.(Cespe/Basa/Administração/2010)Seogerentedeumaagênciabancáriacom35funcionários
doquadro,10terceirizadose5estagiáriosadotarumaposturaúnicacomoformademotivar
seuscolaboradores,essacondutaestarádeacordocomospressupostosdaTeoriadeMaslow.
21.(Cespe/Basa/Administração/2010)Apreocupaçãodogerentedeumaagênciabancáriacoma
salubridadedoambientedetrabalhoidentica-secomosaspectosmotivacionaispropostos
naTeoriadeHerzberg.
22.(Cespe/Basa/Administração/2010)Aimplantaçãodeumnovoplanoderemuneraçãoque
contempleumaumentosubstancialnosaláriodoscolaboradoresdeumaorganizaçãovaiao
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encontrodosfatoresextrínsecospropostosnaTeoriadeHerzberg.
23.(Cespe/TCU/ACEGestãodePessoas–2008)ConformeaTeoriadaHierarquiadasNecessidades
deMaslow,porseremasnecessidadesdabasedapirâmidedehierarquiasasúnicasque
realmenteproduzemmotivaçãoparaotrabalho,asrecompensasoferecidasaosempregados
devemtersidodenaturezamonetária.
24.(Cespe/STM/Anal.jud.esp.adm.–2011)ATeoriadaEquidadeeaTeoriadaExpectativapodem
serconsideradasteoriasdeconteúdodamotivaçãonotrabalho.
25.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Ateoriamotivacionaldaequidadereconhecequeosindivíduos
julgamaquantidadeabsolutadesuasrecompensasorganizacionaisnãosópelosseusesforços,
mastambémpelarecompensaobtidapelosoutrosemfacedosinsumosporelesempregados.
26.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Considerequeumgestordepesquisasdedeterminadoórgão
governamentaldaáreadesaúde,emvezdeseesforçarparasolucionarproblemasedenir
novasmetasmaisdesaadoras,idealizaserinuenteecontrolarosoutrosintegrantesdasua
unidade.Asuapreferênciaéatuaremsituaçõescompetitivasvoltadasparaostatus,eelese
preocupamaiscomoprestígiodecorrentedosresultadosedainuênciasobreosoutros.Com
basenaTeoriadasNecessidadesdeMcClelland,esseindivíduopossuianecessidadede
afiliaçãocomoamaispreponderante.
27.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Amotivaçãodeumindivíduoinseridoemumaorganizaçãotem
relaçãodiretacomaintensidadedeesforçosqueeleemprega,porissoindivíduosmotivados
geramresultadosfavoráveisparaaorganização.
28.(Cespe/STM/Anal.adm./2011)Épossívelarmarquequantomaiorforamotivaçãodeum
funcionárioparaotrabalho,tantomelhorseráoseudesempenhoemdeterminadocontexto
laboral.
29.(Cesgranrio/Petrobras/AdministradorJR/2010)Umadiretoraexecutivadeumamultinacional
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brasileiratrabalhamaisde12horasdiárias.Constantemente,visitaassubsidiáriasemdiversos
paísesparaacompanharodesenvolvimentodasestratégias.Aaltadireçãoestá
desenvolvendoumplanodereestruturaçãodasuadiretoriaparaqueelapossaviajarmenos,
trabalharumnúmeroinferiordehorasesededicarmaisaseusprojetospessoaisefamiliares.
Aexecutivanãoaceitouaproposta,sugerindoqueoutraspessoasnãoconseguiriamrealizar
suasfunçõesexecutivasadequadamente.Adicionalmente,armouquenãopoderiaabrirmão
desuaposiçãopara,emtroca,sededicaraosseusprojetospessoaisefamiliares.Conclui-se
quesuamotivaçãoestánasatisfaçãodenecessidades:
a)básicas;
b)desegurança;
c)departicipação;
d)deestima;
e)deautorrealização.
30.(Cesgranrio/Funasa/Administrador//Administrador/2009)Umadasteoriassobremotivaçãomais
conhecidaséadesenvolvidaporMaslow.Paraele,épossívelordenarasnecessidadeshumanas
emumahierarquiadeinfluenciaçãoeimportância,quecontémascaracterísticasaseguir.
I.Necessidadessociais.
II.Necessidadesfisiológicas.
III.Necessidadesdeestima.
IV.Necessidadesdesegurança.
V.Necessidadesdeautorrealização.
Asequênciacorretadessahierarquiaé:
a)I,I,V,IVeII;
b)I,II,IV,VeI;
c)I,IV,I,IIeV;
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d)IV,V,I,IeII;
e)V,I,II,IeIV.
31.(Cesgranrio/Termomacaé/Administradorjr/2009)Ateoriamotivacionalmaisconhecidaéade
Maslow,baseadanahierarquiadasnecessidadeshumanas.Paraele,asnecessidadesestão
arranjadasemumapirâmidedeimportânciaeinuenciaçãodocomportamentohumano,na
qualsedestacaadeestima,queenvolvenecessidadesque:
a)orientamavidahumanadesdeomomentodonascimento,comoaalimentação,osono,orepouso,o
abrigoetc.;
b)levamapessoaaseprotegerdequalquerperigorealouimaginário,físicoouabstrato;
c)levamcadapessoaarealizaroseuprópriopotencialebuscarsedesenvolvercontinuamenteaolongo
davida;
d)serelacionamàassociaçãodoindivíduoaoutraspessoas,vinculadasàparticipação,àaceitaçãopor
partedoscolegas,àtrocadeamizadeeamor;
e)serelacionamàmaneiracomoapessoasevêeseavalia,compreendendoaautoapreciação,a
autoconfiança,anecessidadedereconhecimento,deprestígioedeconsideração.
32.(FGV/Senado/Administrador/2008)AteoriamotivacionalmaisconhecidaéadeAbrahamHarold
Maslow.Elasebaseianahierarquiadenecessidadeshumanas.Entreessas,segundooautor,há
asnecessidades:
a)patrimoniais;
b)financeiras;
c)fisiológicas;
d)psicológicas;
e)morais.
33.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr/2008)Asteoriassobremotivaçãotratamdediferentes
variáveisderesultados.Enquantoalgumassãovoltadasàexplicaçãodarotatividade,outras
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enfatizamaprodutividade.Ateoriaque,emboranãoofereçamuitaexplicaçãosobrea
satisfaçãodosfuncionários,nemsobresuadecisãodedeixaraempresa,éútilnopapelde
previsoradefatorestaiscomoqualidadeequantidadedetrabalho,persistênciadeesforço,
absenteísmo,impontualidadeetaxasdeacidenteséa:
a)doreforço;
b)daequidade;
c)daexpectativa;
d)dasnecessidades;
e)dafixaçãodosobjetivos.
34.(FGV/Sefaz/RJ–Fiscalderendas/2007)Nateoriaepráticadaadministração,amotivaçãoparao
trabalhoéumaáreadegrandepreocupação,umavezquepodeafetarentusiasmo,dedicação,
cooperaçãoeprodutividade.Considerandoasteoriasclássicasecontemporâneassobre
motivação,assinaleaalternativacorreta.
a)Níveismínimosdefatoreshigiênicos,comostatusesalário,sãoimportantes,mas,quandopresentes,
nãocausamsatisfação,apenasimpedeminsatisfação.
b)SegundoateoriaX,existempessoasquesãopredispostasaotrabalhoepessoasquesãoindolentes,
devendoaorganizaçãobuscaraspessoasinteressadaspelotrabalho.
c)Navisãocontemporânea,astarefasdevemserdenidaspormeiodaespecializaçãorígida,compouca
amplitudeeflexibilidade.
d)Paraqueumindivíduoadquiraumcomportamentomotivado,oobjetivotemdeserporelevalorado,
emdetrimentodarecompensa.
e)Aautonomiadepensareagirdoindivíduonãopodeserutilizadacomofontedemotivação,poisas
tarefasprecisamterseusprocedimentospadronizados.
35.(Esaf/AFC/CGUDesen.inst./2008)Amotivaçãoéalgopresenteemnossavidadesdeomomento
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emquenascemos,eseuentendimentotem-seconstituídoumdesaoparaaspessoasque
ocupamfunçõesgerenciais.Assinaleseasfrasesaseguirsobremotivaçãosãoverdadeirasou
falsas.
I.Pormotivaçãoseentendeumaforçaintrínsecaqueimpulsionanadireçãodealgumacoisa.
II.Estímulossãoenergiasinternasquedeterminamocomportamentodosindivíduos.
III.Ateoriademotivaçãoconhecidacomoteoriadaexpectativarelacionadesempenhocom
recompensa.
IV.ATeoriadeMotivaçãodeMaslowéconhecidacomoteoriadasnecessidadeshumanas.
V.Asmotivaçõesparaotrabalhosãoiguaisparaindivíduosqueexercemcargosdomesmo
grupoocupacional.
Escolhaaopçãocorreta.
a)I,IeIIsãoverdadeiras.
b)II,IVeVsãofalsas.
c)IeVsãoverdadeiras.
d)I,IIeIVsãoverdadeiras.
e)I,IIeIVsãofalsas.
36.(FGV/Fiocruz/Analistadegestão/2010)Comrelaçãoaosfatoresmotivacionais(intrínsecosao
cargo),apartirdateoriadosdoisfatorespropostaporFrederickHerzberg,pode-searmar
comosendoseuscomponentes:
I.Condiçõesgeraisdoambientelaboralcomoiluminação,limpeza,ruído,remuneraçãoe
relaçõescomsuperioresecolegas.
II.Nívelderesponsabilidade,conteúdoeatribuiçõesdocargo.
III.Nívelderesponsabilidadedocargo,níveldereconhecimentodotrabalhoexecutado.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta.
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b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta.
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta.
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas.
e)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas.
37.(Funrio/MPOG/Analistaadm./2009)Amotivaçãopodeserdenidacomoodesejodeexercer
altosníveisdeesforçoemdireçãoadeterminadosobjetivos.Ateoriadamotivaçãoproposta
porHerzbergéconhecidacomoateoriadosfatoressatisfacienteseinsatisfacientes.NÃO
consisteemumfatorsatisfaciente:
a)arealizaçãopessoal;
b)oprogressoprofissional;
c)ascondiçõesdetrabalho;
d)otrabalhoemsi;
e)aresponsabilidade.
38.(FCC/MPE-PE/Técnico/2012)ATeoriadaHierarquiadasNecessidadespartedoprincípiodeque
aspessoassãomotivadascontinuamentepelasatisfaçãodesuasnecessidades,queobedecem
aumahierarquia.Asnecessidadesquetêmrelaçãocomaspossibilidadesdedesenvolvimento
dascapacidadesetalentosdaspessoassãoconhecidaspor:
a)autorrealização;
b)estimaeprestígio;
c)sociais;
d)segurança;
e)fisiológicasedesobrevivência.
39.(FCC/TRF2a/Analista/2012)Dentreasteoriasdamotivação,aquelaque,numaprimeiravisão,
sugerequeosgerentesdevemcoagir,controlareameaçarosfuncionáriosamdemotivá-los
e,numasegundavisão,acreditaqueaspessoassãocapazesdeserresponsáveis,nãoprecisam
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sercoagidasoucontroladasparaterumbomdesempenho,éateoria:
a)damotivaçãoehigiene;
b)dahierarquiadasnecessidades;
c)XeY;
d)dosmotivoshumanos;
e)doreforçopositivoedeaversão.
40.(FGV/TRE-PA/Técnico/2012)SegundoaHierarquiadasNecessidadesdeMaslow,aamizadedos
colegasnotrabalhoéumanecessidadedotipo:
a)fisiológica;
b)desegurança;
c)social;
d)deestima;
e)deautorrealização.
Gabaritos
1.B
15.E
29.D
2.C
16.D
30.C
3.C
17.C
31.E
4.B
18.C
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32.C
5.D
19.C
33.A
6.E
20.E
34.A
7.C
21.E
35.D
8.E
22.C
36.D
9.E
23.E
37.C
10.C
24.E
38.A
11.C
25.C
39.C
12.C
26.E
40.C
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13.E
27.E
14.A
28.E
Bibliografia
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memóriaeautoeficácia:umestudodevalidaçãodeinstrumentosdepesquisasobre
memóriaeenvelhecimento.Psicologia:reflexãoecríticaV.18,n.1(Jan/Abr2005).
Capítulo6
Liderança
Oconceitodeliderançaérelacionadocomautilizaçãodopoderpara
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inuenciarocomportamentodeoutraspessoas.1Obomlíderdevebuscarse
comunicarcomseussubordinadoseguiá-losemdireçãoaosobjetivosda
organização.
Dessaforma,umdosaspectosmaisimportantesparaumgestoréacapacidade
deliderarseuscolaboradores,poisaliderançaenvolveahabilidadede
influenciarpessoasparaquesejamalcançadososobjetivosdesejados.
Lideraré,basicamente,mostrarocaminhoaserseguido.Éincentivaraequipe
emdireçãoàsmetasquedevemseratingidas.Masliderarpessoasnãoéfácil.Cada
indivíduotemumamaneiradepensardiferente,experiênciasdiversas,traumas
etc.
Dessamaneira,acapacidadedeliderançademandadiversashabilidades
diferentes,comosabersecomunicar,terpaciência,manteroequilíbrioemocional
etc.
Portanto,aliderançaédinâmica.Éumaspectoqueenvolveorelacionamento
humanoeabordaousodopoderparaqueasmetassejamatingidas.ParaDa,2a
liderançapodeserdefinidacomo:
“Liderançaéahabilidadedeinfluenciarpessoasemdireçãoaoalcancedasmetasorganizacionais.”
JáChiavenato3defineliderançacomo:
umfenômenotipicamentesocialqueocorreexclusivamenteemgrupossociaisenasorganizações.
Aliderançaéexercidacomoumainuênciainterpessoalemumadadasituaçãoedirigidaatravésdo
processodecomunicaçãohumanaparaaconsecuçãodeumoumaisobjetivosespecíficos.
Umaspectomuitocobradoemconcursoséarelaçãoentrealiderançaeos
cargosdecheaougerência.Émuitocomumqueaspessoasliguemaliderançade
certaspessoasaocargodechefe(comoumgerente,umgeneral,umgovernante
etc.).
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Entretanto,nãoénecessáriaaocupaçãodeumcargoparaqueumapessoa
tenhaumpapeldeliderançaemumgrupo.Eocontráriotambéméverdade.
Nãoésemprequeumchefefazessepapel(liderar)nasorganizações.
Muitaspessoasocupamcargosdechea,masnãotêmperlparaliderar
pessoas,nãosabemsecomunicar,nãosabemincentivaraspessoasetc.Dessa
forma,sãogerentes,masnãosãolíderes.
Figura6.1
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Oexercícioplenodaliderançadependedaocupaçãode
cargodechefiapelolíder.
Comovimos,nemsempreolíderéoocupantedocargodechea.Muitasvezes
quemacabaliderandoéumcolegamaisexperiente,maiscomunicadore
respeitado.Portanto,ogabaritoéquestãoerrada.
6.1.DiferençasentreLidereseGerentes
Umaempresanecessitatantodegerentescomodelíderes.DeacordocomDaft,4
osgerentescuidamdo“lugaremquevocêestáhoje”,enquantooslídereso
“levam”aumnovolugar.Assim,umgerenteteriaumavisãodecurtoprazoeuma
preocupaçãocomaeficiência(fazerascoisasbem-feitas,domodocorreto).
Jáumlíderteriaumavisãodelongoprazoeumapreocupaçãoemfazeracoisa
certa.Olíderseria,então,importanteparaqueaorganizaçãocontinueevoluindo
econsigaatingirosucessonofuturo.Umapessoapodeterumperlmaisligado
aosgerentesouaoslíderes,masidealmentedeveterqualidadesbalanceadas.
ParaZaleznik,5oslíderes,comoosartistas,toleramocaoseafaltadeestrutura.
Osgerentesbuscamaordem,ocontroleearápidaresoluçãodosproblemas.Para
oautor,asprincipaisdiferençasentreoslídereseosgerentessão:
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Gerentes
Líderes
Tomamumaatitudeativaepessoalem
relaçãoaosobjetivos.
Tomamumaatitudeimpessoalepassivaemrelaçãoaos
Buscamnovasabordagensparaos
objetivos.
problemas.
Negociametomamatitudescoercitivas.
Procuramoriscoquandoas
Evitamorisco.
oportunidadessãointeressantes.
Preferemtrabalharcompessoas,mascompouco
Serelacionamcomaspessoasdemodo
envolvimentoemocional.
diretoecomempatia.
Focamemprocessos,no"como"asdecisõessãotomadas,
Focamnospontosimportantesdos
emvezde"quais"decisõesdevemsertomadas.
eventosedecisões.
Moldamasideiasemvezdereagira
elas.Alterampercepçõeseexpectativas.
Figura6.2
Vamosvercomoessepontojáfoicobrado?
2.(FCC/Defensoria/SP–Administrador/2010)Comrelaçãoàsdistinçõesentreliderançae
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capacidadegerencial,considereasafirmativasabaixo.
I.Liderarenvolveumprocessodeinuêncianãocoercitivadecorrentedaautoridadeformaldo
cargoe,nestesentido,édistintodegerenciar.
II.Osgerentestendemaadotaratitudesimpessoais,àsvezesatépassivas,emrelaçãoàs
metas,enquantooslíderestêmumaatitudepessoaleativaemrelaçãoàsmetas.
III.Hojeolíderéocomponentemaisestratégicodaorganização,éoresponsávelpelo
desenvolvimentodeoutraspessoasepelosucessodaempresa.
IV.Obomgerenciamentotrazordemeconsistênciaaoseprojetarplanoseacompanharos
seusresultados;liderança,emcomparação,élidarcomamudança.
V.Ogerentetemumavisãodelongoprazo;olíder,perspectivadecurtoprazo.Ogerentefaz
ascoisascertas;olíderfazascoisasdireito.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)IeII;
b)II,IVeV;
c)I,IeIV;
d)IeV;
e)I,I,IIeIV.
Aprimeirafraseestácorreta,poisquemutilizaacoerçãoéogerente,nãoo
líder.Asegundafrasetambémestácorreta,pois,paraZaleznik,osgerentessão
passivoseimpessoaisemrelaçãoàsmetas,aocontráriodosgerentes.
Aterceirafraseestácorreta,poisolíderrealmenteéfundamentalparaquea
empresaevoluaenodesenvolvimentodeoutraspessoas.Aquartafrasetambém
reetecorretamenteapreocupaçãodosgerentescomaordemeocurtoprazo.
Entretanto,aquintafraseestáincorreta,poisinverteascaracterísticasdoslíderes
egerentes.Sãooslíderesquesepreocupamemfazerascoisascertasenolongo
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prazo.OgabaritoéaalternativaE.
6.2.AbordagensdeLiderança
Continuando,asabordagenstradicionaisarespeitodaliderançasão:ateoria
dostraçosdepersonalidade,dosestilosdeliderançaecontingenciaisou
situacionais.
Antigamente,osautoresimaginavamserpossívelaidenticaçãodecertos
“traços”depersonalidadenoslíderes,deformaapoderencontrarmais
facilmentelíderesempotencial.6
JáasTeoriasdeEstilodeLiderançaanalisavamoefeitodediversosestilosdos
líderesnodesempenhodasorganizaçõesenasatisfaçãodaspessoas.
Porm,asTeoriasContingenciaisouSituacionaislevamemcontadiversos
fatoresambientaisparadeterminarqualseriaomelhorestilodeliderançaemcada
situação.Portanto,sãoteoriasquemostramumaevoluçãoemrelaçãoàsteorias
baseadassomentenosestilosdeliderança.
6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança
Comovimosantes,asprimeirasteoriasdeliderançaimaginavamserpossívela
identicaçãodecertos“traços”depersonalidadenoslíderes,deformaase
poderencontrarmaisfacilmentelíderesempotencial.Masoqueseriamesses
traços?Ostraçossãoosaspectospessoaisquedistinguemaspessoas,como
valores,inteligência,confiançaeaparência.
Dessaforma,seriamanalisadasascaracterísticas(pessoais,intelectuais,
emocionaisefísicas)delíderesconhecidos(Napoleão,ChurchillouJuscelino
Kubitschek,porexemplo)edepoissebuscariampessoasquetivessemasmesmas
característicasdesseslíderes.
Decertaforma,aideiaéadequepoderíamosanalisaropotencialdeuma
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pessoacomolíderapenasanalisandosuascaracterísticaspessoais,semvê-laem
ação.
Oproblemaéqueessascaracterísticassãodedifícilmedição.Imagine-setendo
deavaliarquepessoadesuaconvivênciaémaisexível.Nãoseriamuitofácil,não
émesmo?A“exibilidade”nãoéumacaracterísticaquepodesermedida
objetivamente.Dependedaopiniãodecadaum.
Alémdisso,essateorianãolevavaemconsideraçãoocontextoemquecada
lídertinhasesobressaído.Ouseja,nãoanalisavaofatodequecaracterísticas
diferentesseriamimportantesemcadasituação.Umlíder“durão”poderiater
sucessonoExército,porexemplo,masenfrentarmuitasdiculdadesemuma
reitoriadeuniversidadepública.
Assimsendo,cadasituaçãoanalisada“pediria”umlíderdiferente.Citando
outrapossibilidade,umlídermaisenérgicopoderiasermuitobomemuma
situaçãodecrise,maspéssimoemumasituaçãodebonança.
6.4.EstilosdeLiderança
Umdostrabalhospioneirosnatentativademapearosestilosdeliderançafoio
deKurtLewinedeseusassistentesnaUniversidadedeIowa.7Osestilosmapeados
peloautorforam:autocrático,democráticoeliberal(oulaissez-faire,deixarfazer
emfrancês).
Noestiloautocrático,olídercentralizatodasasdecisões,sempedira
participaçãodosseussubordinados.Esselíderdeterminacomootrabalhoserá
feito,quemofará,quandoofaráetc.Aparticipaçãodosfuncionáriosnoprocesso
detomadadedecisãoémuitolimitada!
Jáoestilodemocráticocaracteriza-sepeladelegaçãodeautoridadeaos
subordinados,quesãoincluídosnoprocessodetomadadedecisãopelolíder.A
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decisãoentãoétomadaemconjuntopelolídereseusliderados.
Esseestilopodeserclassicadocomoconsultivo,noqualolíderpedea
opiniãodossubordinadosantesdetomaradecisão,ouparticipativo,emqueos
funcionáriosparticipamnãosócomaopinião,masdecidemconjuntamentecom
olíder.
Finalmente,liberaloulaissez-faireéoestiloemqueolíderdátotalliberdade
aossubordinadosparadecidiremcomoacharemmelhor!Olídertemsomentea
funçãoderesponderasperguntasoudúvidasdosfuncionárioseforneceros
recursosnecessáriosparaotrabalho.
OobjetivodeLewineradeterminarqualdosestilosseriaomaisecaz.Sua
primeiraconstataçãofoiadequeoestiloliberaleraomenosecaz,ouseja,não
geravaumdesempenhomaior,umasatisfaçãonossubordinadoseumamaior
qualidadedotrabalho!
Entretanto,Lewinnãoconseguiudefinirseoestilodemocráticoerasuperiorao
autocrático.Aparentemente,oestilodemocráticoindicavasersuperiorem
relaçãoàsatisfaçãonotrabalhoeàmaiorqualidade,maserasimilarna
quantidadedetrabalho.
Pesquisasposterioresmostraramresultadosdiferentes,mudandodeacordocom
ascaracterísticasdecadacaso.Dessaforma,osresultadosinvalidaramatesede
queoestilodemocráticoseriasempresuperior!
Figura6.3–Estilosdeliderança
Vamospensaremumcasoprático.Vocêfoicontratadoparaadministraruma
fazendadecafé.Emdoismesescomeçaráacolheitadocafé,evocêprecisa
contratarquinhentaspessoasparafazeresseserviço.
Otrabalhoébasicamentebraçal,easpessoasquesecandidatamàsvagassão
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humildes,nãoconhecemafazendaemdetalhes,nãoestãoacostumadasadecidire
atomariniciativanotrabalho.Alémdisso,vocêsabequeotrabalhoacabaráem
trêsmeses,portantonãotemmuitotempoparatreinaressepessoal.
Provavelmente,vocêdecidiráquemvaitrabalharemcadaárea,qualseráaárea
queserácolhidaprimeiroequandoseráiniciadootrabalho,emvezdeteruma
reuniãocomcentenasdepessoaseperguntaroqueelespensam,nãoéverdade?
Portanto,essasituaçãoseprestamelhoraoestiloautocráticodeliderança.
Outroextremopoderiaserumaagênciadepropaganda,emquevocêestá
cheandoequipesmultidisciplinaresequeaplicamacriatividadeparaatenderàs
necessidadesdosclientes.
Essaspessoassãoacostumadasatomardecisões,têmaltonívelintelectual,têm
habilidadescomplexasdeanálisedoambienteexternoeestãonormalmente
envolvidasnoprocessodecisóriodaempresa.
Nessecaso,jáseriamaisapropriadoutilizaroestilodemocrático,nãoémesmo?
Oestiloautocráticoprovavelmentealienariaessaspessoaseasdesmotivaria.
Vamosvercomopodesercobradoessetópico?
3.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Umlíderqueconduzeorientasuaequipe,incentivandoa
participaçãodaspessoasedesenvolvendocomunicaçãoespontânea,francaecordial,é
classificadocomoumlídercomestilodeliderança:
a)liberal;
b)autocrática;
c)democrática;
d)situacional;
e)centralizadora.
Oestilodemocráticoéumestilomais“equilibrado”,poisnãotema
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característicacentralizadoradoestiloautocráticoetampoucoacaracterísticade
liderançaextremamente“frouxa”doestiloliberal.
Umlíderqueconduzeorientasuaequipe,incentivandoaparticipaçãodetodos
osfuncionários,adotaoestilodemocrático.OgabaritoéaalternativaC.
6.5.ContinuumdaLiderança
TannenbaumeSchimidtdesenvolveramentãoumaescaladecomportamentos
doslíderes,desdeaquelescentradosnolíder(autocrático)atéaquelescentrados
nossubordinados.
EssateoriafoichamadadeContinuumdaLiderança,poistinhaumavisão
antagônica–oualiderançaerafocadaempessoasouseriafocadanastarefas,e
nãonasduas!8
Figura6.4–ContinuumdaLiderança.
(AdaptadodeDaft,2005)
Paraqueosgestorespudessemescolherqualestiloseguir,elesrecomendaram
analisarfatorescomooníveldeconfortodolídercomoestilodeliderança
(muitoschefesnãotêmoperfilparaatuarnoestilodemocrático!),características
dosliderados(sãopessoasqueestãoacostumadasaassumirresponsabilidade?
Estãoacostumadasadecidir?)eapressãodotempo(quantotempoteríamospara
tomarumadecisão?).
6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton
Essaéumadasteoriascomportamentaisdaliderançamaisconhecidas.Agrade
gerencialdeBlakeeMoutonfoiumaevoluçãodateoriadeTannenbaume
Schmidt,quepostulavaquealiderançaeraumcontinuumentrealiderança
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orientadaparapessoaseaorientadaparatarefas,poisquestionouessavisão
antagônica(ouerafocadaempessoasoutarefas,enãonasduas!).9
ParaBlakeeMouton,apreocupaçãotantocomaspessoasquantocoma
produçãoéfundamentalparasealcançarumbomresultado.10Elesmontarama
gradegerencialbaseadanasduasdimensõescomportamentais:preocupaçãocom
aspessoas
epreocupaçãocomaprodução(porissoéchamadavisão
bidimensionaldoestilodeliderança).11
Aideiaportrásdateoriaéadequeolídernãodeveriasertotalmentefocado
naspessoas,poisprovavelmentetenderiaanãoatingirosresultadosdaempresa
(oferecendobenefíciosemexcessoecobrandopoucoosresultados).
Poroutrolado,tambémnãopoderiasertotalmentevoltadoparaosresultados
(ouparaaprodução),poispoderiaalienaraspessoasecriarumambiente
desmotivadoreafastarosmelhoresempregados.12
Aseguirpodemosvermaisfacilmenteogridgerencial:
Figura6.5–Gradegerencial.
(AdaptadodeSobralePeci2008)
Cadaumadasdimensõeséavaliadapormeiodeumaescalade1a9,contendo
81posiçõespossíveisparaoestilodeliderança.Ascincoposições-chavequeBlake
eMoutonidentificaramforam:13
Lídernegligenteouliderançaempobrecida(1.1):olíderseesforça
minimamenteparafazerotrabalhoejusticarsuapermanêncianaposição.O
líderébasicamenteausente.
Líder-tarefa(9.1):olídersepreocupacomaeciêncianaprodução,mastem
poucapreocupaçãocomamotivaçãoeodesenvolvimentodosfuncionários.Todo
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ofocoseconcentranosresultados.Éaliderançanabasedo“chicote”!
Líder-pessoaouclubedecampo(1.9):Todaapreocupaçãoestáfocadanas
necessidadesdosfuncionárioseemproporcionarumambienteagradável,sem
preocupar-semuitocomaeciênciaeecáciadaprodução.Nessetipode
liderança,existepoucapressãoporresultado!
Lídermeio-termo(5.5):olídermantémumaeciênciadaproduçãorazoávele
ummoralsatisfatório.
Líder-equipe(9.9):SegundoBlakeeMouton,esseéoestilomaisecazpara
umaorganização!Olíderseesforçariatantoparaobtereciêncianaprodução
comoemmanterseusfuncionáriosmotivadoseemconstantedesenvolvimento.
AteoriadeBlakeeMoutonfoimuitoimportanteporsintetizarasteorias
comportamentaisdeliderança,masosestudosposterioresnãoconrmaramque
oestilolíder-equipesejarealmenteomaiseficazemtodososcasos.
Afalhadelevaremconsideraçãoosfatoressituacionaisacaboulevandoao
desenvolvimentoposteriordasteoriascontingenciaisousituacionaisdeliderança.
Vamosanalisaragoraumaquestãosobreogridgerencial?
4.(Cespe/MTE/Administração/2008)Omanagerialgrid(gradegerencial)propostoporBlakee
Moutonpressupõequeoadministradordevasepreocuparapenascomosresultados.
Comovimos,ogrid(ougrade)gerencialdeBlakeeMoutonmostraumarelação
entreduasvariáveisnaliderança:oenfoqueempessoaseoenfoquenaprodução.
Paraosautores,amelhorsituaçãoseriaumaaltapreocupaçãocomosdoisfatores
(produçãoepessoas).Dessamaneira,ogabaritoéquestãoincorreta.
6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais
Oconceitoquebaseiaasteoriascontingenciaisesituacionaiséadequeo
contextodeveserlevadoemconsideraçãoantesdeumaatuaçãodolíder.Dessa
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maneira,nãoexistiriaumestilo“melhor”deliderança.Nãoexistiriauma“receita
debolo”quefuncionariaemqualquersituação.
Atenção:aliderançasituacionaloucontingencialindicaquenãoexiste“estilo”melhorde
liderança–dependedasituação.
Aquicaiuporterraatentativaporpartedemuitosestudiososdecriarumestilo
quepudesseserutilizadoportodososadministradoresemtodasasempresase
paratodotipodefuncionário.
Apercepçãodolíderpassaaserfundamentalparaqueelepossadecidircomo
liderarseussubordinados.Semisso,ogestoracabaránãoatuandodaforma
corretaparacadasituação.
Muitasbancasacabamutilizandoessestermos(contingenciaisesituacionais)
comosinônimos.Portanto,vamosveressasteoriasemconjunto,parafacilitara
compreensão.
6.8.ModelodeFiedler
AnoçãobásicadomodelodeFiedleréadequesedeveidenticaroestilodo
lídereencaixá-locomasituaçãoquemaisfavoreceseuestilodeliderança.14
Fiedlerdistingueosestilosdeliderançaemdois:oslideresfocadosnatarefa
(quedariammaisimportânciaaosresultadosemetasdoqueàspessoas)eos
líderesfocadosnorelacionamentopessoal(quedariammaisimportânciaàs
pessoasdoqueaoalcancedasmetas).
Assituações,peloautor,teriamtrêsprincipaiselementos:arelaçãoentreo
lídereseussubordinados,aestruturadatarefa(tarefasestruturadassãomais
rotineirasetarefasmenosestruturadassãomaisligadasaatividadesinovadorase
criativas)eopoderdeautoridadedolíder.Esseselementoscombinados
formariamoitodimensões,damaisfavorávelàmaisdesfavorável.
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OqueFiedlerdescobriufoiqueoslíderesfocadosnastarefaserammais
ecazestantonassituaçõesmaisfavoráveisquantonasmaisdesfavoráveis,
enquantooslíderesfocadosnosrelacionamentoserammaisecazesapenasnas
situaçõesintermediárias.
Aimportânciadeseutrabalhofoinãotersebaseadoapenasnosestilosde
liderança,masestudadoaintegraçãodessesestilosdeliderançacomasdiversas
situaçõesqueoslíderesenfrentamnasorganizações.
Figura6.6–TeoriadaContingênciadeFiedler
6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–Ociclodevidada
Liderança
AabordagemdeHerseyeBlanchardseapoianorelacionamentoentrea
maturidadedosempregadoseocomportamentodolíderemrelaçãoao
relacionamentoeàtarefa.15
Deacordocomosautores,osempregadosvariammuitoemseunívelde
maturidade–suahabilidadedefazerseutrabalhodeformaindependente,assumir
responsabilidadeedesejarosucesso.
Imaginequevocêéogerentedeumaconcessionáriadeautomóveis,por
exemplo.Nestasemanafoicontratadoumnovovendedor,de20anosenenhuma
experiênciaprévia.Nesseprimeiromomento,vocêirádizerexatamentecomoesse
novofuncionáriodeverátratarosclientes,comodevepreencherosformulários
etc.
Comotempo,essapessoacomeçaráaseaclimatarnaempresaesesentirmais“à
vontade”noserviço.Jáconheceráosmodelosàvendaeasmaneirasdeseabordar
umcliente,alémdasopçõesdefinanciamentoquepoderáoferecer.
Nessesegundomomento,olíderpoderáiniciarumprocessodeaproximação
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pessoalmaiorcomosubordinado,deformaaincentivá-loeabrirumcanalde
respeitomútuoeconançaentreosdois.Entretanto,aindaterádesupervisioná-
lodeperto,poiseleaindanecessitarádeajudaemalgunsmomentos.
Quandomaistemposepassar,oempregadoestarácapacitadopararesolver
praticamentetodososproblemasnoseutrabalhosozinho.Ovendedorjáse
sentirátranquilosemprequeentrarumclientenaconcessionária.
Agora,olíderpoderádeixaroseuvendedormaislivre,semnecessitardeuma
supervisãomaispróxima,apenasmantendoapreocupaçãocomaconstruçãode
umbomrelacionamentoentreosdoisparaqueessefuncionárioconenogerente
elheforneçaasinformaçõesdecomootrabalhoestásendoexecutado.
Finalmente,chegaráummomentoemqueessefuncionáriojáestarámadurono
serviçoequeorelacionamentoentreogerenteeovendedorjáestarásolidicado.
Jánãoexistiránenhumatarefaquesejadifícilparaovendedor,eelejásesentirá
seguroparaexecutarcadapassodoseutrabalho.
Dessaforma,ogerentenãoprecisarámaissepreocuparnemcomatarefaenem
comorelacionamento.Assim,essefuncionáriojápoderácar“livre”parafazero
seutrabalho,sabendoqueterásempreumrelacionamentopositivocomoseu
chefeequecontarácomsuaajudasemprequenecessitar.
Deacordocomesse“ciclodevida”,osautoresentãocriaramquatroestilosde
liderançaadequadosaessesníveisdematuridadedosempregados:
Direção–Quandoosempregadossãoincapazeseindispostosatrabalhar,o
estiloidealseriafocadonastarefas.Nessasituação,ochefemanda,determinao
quedeveserfeito,quandodeveserfeitoecomodeveserfeito.Éoquesechama
decomportamentodealtatarefaebaixorelacionamento;
Persuasão–Nessasituação,oempregadojátemumníveldeprontidão
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moderado,temumpoucodeexperiênciae/ousegurançanoquefaz,permitindo
queolídersecomportedemodoafocarnãosónatarefa,masnorelacionamento
comoempregado.Éoquesechamadecomportamentodealtatarefaealto
relacionamento;
Participação–Nessasituação,oempregadojátemmaishabilidadesno
trabalhoeopapeldolíderseriaajudá-loeguiá-loemseutrabalho,masdemodo
participativo.Seriaumlídermaisfocadonorelacionamentodoquenastarefas.É
oquesechamadecomportamentodebaixatarefaealtorelacionamento;
Delegação–Nessasituação,osempregadosjátêmumaltoníveldehabilidades,
desegurançaeiniciativa,possibilitandoaolíderutilizaroestilodedelegação.
Caberiaaolíderdarumametaeaautoridadecorrespondenteaoempregadopara
queestepossafazerseutrabalhocommaiorautonomia.Éoquesechamade
comportamentodebaixatarefaebaixorelacionamento.
Figura6.7–CiclodevidadeHerseyeBlanchard
Assim,olíder,deacordocomHerseyeBlanchard,deveriatratarcada
empregadodemaneiradistinta,conformeseuníveldeexperiência,de
habilidade,deiniciativaederesponsabilidadenotrabalho.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
5.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)Oreexodoexercíciodaliderançaéoresultado
alcançadopelolíderemrelaçãoàspessoasqueinuencia.Paraolíderqueocupaumaposição
formaldentrodaorganização,éumdesaoidenticaroestilodeliderançaquedeveaplicara
cadaumadascircunstânciasquevivencianocotidiano.Considerandoocontextodeliderança,
selecioneaopçãocorreta.
a)Nadivisãodotrabalho,olíderautocráticodeterminaatarefadecadaumecadaqualescolheseu
companheirodetrabalho.Naliderançademocrática,ogrupodecidesobreadivisãodetrabalhoe
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sobreoparceirodecadaum.
b)Naprogramaçãodostrabalhos,tantoolíderdemocráticocomooliberalnãointerferemdenenhuma
formanasdecisõesdogrupo.
c)Ascaracterísticascomportamentaispredominantesdossubordinadosdolíderliberaledolíder
democráticosãosimilaresquantoàescolhadoquefazerequandofazer.
d)Ovolumedosresultadosproduzidospeloexercíciodaliderançaautocráticaémaior,poréma
frustraçãoeaagressividadetambém.
e)Grupossubmetidosàsliderançasliberaisedemocráticastendemaoindividualismoeaignorarolíder
comopassardotempo.
AletraAestáerrada,poisnaliderançaautocráticaaspessoasnãoescolhemseus
companheirosdetrabalho.Alémdisso,naliderançademocráticaasdecisõesnão
sãotomadasapenaspelosmembrosdogrupo,masemconjuntocomochefe.
AletraBestáequivocada,poisaliderançademocráticanãosecaracterizapela
nãointerferênciadochefe.Nesseestiloochefedásugestões,auxiliaoprocesso
etc.Domesmomodo,aletraCestáerrada,poisoestilodemocráticoeoliberal
nãosãoidênticos.
AletraDestáperfeitaeéonossogabarito.Entretanto,aletraEestá
equivocada,poisaliderançademocráticanãotendeacriarindividualismos.Pelo
contrário,esseestilogeraumacoesãomaiorentreosmembros.Ogabarito,
portanto,éaletraD.
6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional
Grandepartedasteoriasdeliderançasebaseianorelacionamentoentrelíderes
esubordinados.Existem,porém,estudosqueabordamotipoderecompensaque
olíderoferece,emvezdeanalisaremocomportamentodolíderemrelaçãoaos
liderados.Essesestudosapontamdoistiposdelíderes:líderestransacionaise
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transformacionais.
Liderançatransacionaléaquelaemqueexisteumarelaçãodetrocaentre
líderesubordinado.Seunomevemexatamentedessatroca,detransação!Olíder
deneasmetasquedevemseralcançadaseprometeos“prêmios”casoosobjetivos
sejamatingidos.
Olídertransacionaldeveentãoesclarecerquaisserãoastarefaseosobjetivos,
motivarseusfuncionáriosparaqueelesatinjamsuasmetasefornecerapoioaos
lideradosnotrabalho,buscandosuprirsuasnecessidades.
Lembre-se:olídertransacionaléolídertradicional,quebuscamotivaratravésde
incentivosmateriais.
Deacordocommuitosautores,aliderançatransacionalfuncionabemquandoa
organizaçãoestáemumambienteestável.Paraqueelasejaecaz,ambososlados
(lídereliderado)devemestar“satisfeitoscomonegócio”,ouseja,deveexistirum
equilíbrioentreasrecompensaseosesforços.
Jánaliderançatransformacional,opapeldolíderédeinspiradordeseus
subordinados.Esselíderbuscaqueseuslideradostranscendamseusobjetivos
pessoaisembenefíciodaorganização!
Elenãoseapoiasomentenasrecompensasmateriaisparamotivarosseus
liderados,masusatambémoutrosaspectos,comoavisão,osvalores
compartilhadoseasideiasparaqueseussubordinadossesuperem.
Existeumaviademãoduplanessetipodeliderança.Háumestímulomútuo,
emqueambasaspartesseincentivamparaquefaçamumesforçoextra,amde
queomaisaltoníveldemotivaçãosejaatingido.
Figura6.8–LiderançaTransacionaleTransformacional
Olídertransformacionaléumagentedemudançaseinovaçõesna
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organização.Esselídertemcaracterísticasdolídercarismático,masvaialém
deste!Olídercarismáticopodequererqueoslideradossigamseumodode
pensar,enadaalémdisso.
Nocasodolídertransformacional,elequerqueosseusseguidoressejam
questionadoreseempreendedores,quebusquemonovo,quesejamcriativos!
Assimsendo,aliderançatransformacionalseriaconstruídacombasena
liderançatransacional.Elagerariaesforçoseresultadosacimadosquealiderança
transacionalpoderiaatingir!
Vamosanalisaragoraumaquestãosobreessestiposdeliderança:
6.(Cespe/Anatel/Analista/2004)Característicascomoótimosníveisdecompreensãodarealidade
domundo,capacidadedecompartilharpoderecapacidadedeinspiraredeenvolveros
lideradossãoimportantesatributosdoslíderesdofuturo,ouseja,lideresvisionáriose
transacionais.
Ficafácilverqueabancasimplesmenteinverteuosconceitos,nãoémesmo?A
pegadinhaestáexatamentenofatodequeessadescriçãoserelacionacoma
liderançatransformacional,enãoacomtransacional.Portanto,ogabaritoé
questãoincorreta!
6.11.LiderançaCarismática
Aliderançacarismáticabaseia-senanoçãodequecertoslíderespodem,através
dopoderdeseucarisma,motivaraspessoasaatingirobjetivos.Elesconseguiriam
formargruposcoesosevoltadosparaessesobjetivos,comumaltograude
confiançanolíder.16
DeacordocomCleggetal,17
aliderançacarismáticaéotipodeliderançaquefazumaênfasenaarticulaçãodeumavisãoedeuma
missãoqueprometeumavidamelhor.
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Decertaforma,aTeoriadaLiderançaCarismáticaapontaocarismacomouma
característicaquefariamossubordinadossededicaremmaiseseguiremelmente
olíderemtornodeumametaidealizadaporele.
Mascomoumlídertorna-seumlídercarismático?Oumelhor,como
desenvolvemosumcarisma?SegundoumaanálisedeCongereKanengo,as
principaiscaracterísticasdeumlídercarismáticoseriam:18
Autoconfiança–possuemconfiançaplenanoprópriojulgamentoehabilidade;
Visão–apresentamumametaidealizadaquepropõeumfuturomelhorqueostatusquo.Quanto
maioradisparidadeentreessametaidealizadaeostatusquo,maisosseguidorestenderãoaatribuir
aolíderumavisãoextraordinária;
Habilidadedearticulação–elespodemesclarecereformularsuavisãodemaneiracompreensível
paraosdemais,demonstrandoumacompreensãodasnecessidadesdosseguidorese,
consequentemente,atuandocomoforçamotivadora;
Forteconvicção–oslíderescarismáticossãotidoscomofortementecomprometidos,dispostosa
assumirelevadosriscospessoais,arcarcomcustosaltosededicar-seaoautossacrifíciopararealizar
oquepretendem;
Comportamentoforadohabitual–osquetêmcarismaadotamatitudesvistascomomodernas,
nãoconvencionaisecontráriasàsnormas.Quandobem-sucedidos,essetipodecomportamento
despertasurpresaeadmiraçãonosseguidores;
Agentesdemudança–oslíderescarismáticossãopercebidoscomoagentesdemudançaradical,
emlugardemantenedoresdostatusquo;
Sensibilidadeaoambiente–fazemavaliaçõesrealistasdasimposiçõesambientaisedosrecursos
necessáriosparaprovocaramudança.
Dessemodo,oslíderescarismáticossãovistospelosseussubordinadoscomo
obstinados,autoconfianteseagentesdemudançaemsuaorganização.Nãose
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comportamcomochefesconservadoresebuscamorisco,onovo,amudança.
DeacordocomRobbins,19existemtrêspassosprincipaisparaqueumlíder
possadesenvolvercarisma:
Naturalmente,existemadeptosecríticosdessetipodeliderança.Pesquisas
mostramquepessoasquetrabalhamcomlíderescarismáticossãomais
motivadasesededicammais.Alémdisso,comogostamdeseuschefes,sãomais
felizesnoambientedetrabalho.20
Entretanto,algunsapontamqueesseestilopodecriarproblemas.A
autoconançaebuscaobstinadaporumobjetivopodem“cegar”olíder,fazendo
comqueelenãoescutecríticasesugestõesdepessoascomoutrasvisões.21Assim,
essetipodelíderseriamaisadequadoaempresasemergentesouquenecessitemde
umagrandemudança.
6.12.LiderançaVisionária
Damesmaformaquealiderançacarismática,opróprionomedaliderança
visionáriaindicaqualéoseuenfoque.Osautoresquecriaramessetermo,Bennise
Nanus,apontaramqueacapacidadedecriarecompartilharumavisãode
futuroseriafundamentalnaatuaçãodeumlíder.22
Masanal,oqueseriaumavisão?Esseconceitoestárelacionadocomodestino
desejado–um“macro-objetivo”.Seria,basicamente,responderàpergunta:“Como
queremosestardaquiacincooudezanos?”
ParaAlbrecht,23parachegaràvisão,umaempresadeveperguntar:como
queremosservistospelaspessoasepelomercado?
Masumavisãonãopodecarsomentena“cabeça”dolíder.Umlíder
visionário“vende”avisãoaosmembrosdaorganização.Eleutilizaesse“alvo”,
essemacro-objetivo,comoumfatormotivadorequecriaumacoesãonogrupo.
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Essavisãoserveparaquetodostenhamumanoçãoclaradequaissãoos
objetivosbuscadoseauxilianapriorizaçãodeesforçosederecursos.Deacordo
comBenniseNanus,24
É,portanto,umelementomotivador,alémdeatuarcomocritériodeseleçãoparaaalocaçãode
esforços,ltrarasinformaçõesaseremanalisadasedisciplinarasações,demodoacanalizartodos
osesforçosparaumúnicofim.
Assimsendo,umlídervisionárionãosóescolheumavisãocorretaparaa
empresa,mastambémcomunicaessavisãoatodososmembroseconsegueque
estes“comprem”essavisãoesedediquemaomáximoparaqueelavirerealidade.
QuestõesComentadas
7.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Emorganizaçõesformaiscontemporâneas,osdirigentes
ocupamposiçãoemumahierarquiaregidapornormasimpessoais.Aautoridadeformal
concedidaaessesdirigentesnãogarantealiderançaeaconduçãodepessoas.
Perfeito!Ofatodeumapessoaestarocupandoumcargonãoégarantiadeum
papeldeliderança.Ogabaritoéquestãocorreta.
8.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoàdistinçãoentreliderançaegerência,écorreto
afirmarqueagerência:
a)sepreocupacomobomfuncionamentodaorganização,enquantoaliderançasedenepelabuscada
inovaçãoeamudança;
b)atuasempreapartirdemetasconsensualmenteestabelecidas,enquantoaliderançadeverecorrer
sempreasuaposição;
c)estámaisorientadaparaarealizaçãodasmudançasnopresente,enquantoaliderançasearma
unicamentepelacapacidadedeantecipaçãodastendênciasfuturasedamontagemdecenários
estratégicos;
d)seorienta,emprimeirolugar,paraaformaçãodenovasidentidadesemetasorganizacionais,
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enquantoaliderançasepreocupaemgarantirbonsresultadosapartirdosrecursosjáexistentesna
organização;
e)baseiaseupodernocarisma,istoé,narotinizaçãodoseupapelhierarquicamentesuperior,enquantoa
liderançadependeexclusivamentedoconhecimentotécnicoeadministrativo.
AalternativaAestácorreta,eénossogabarito.AalternativaBestáerrada,pois
ogerentenãoatuasempreemmetasconsensuais(negociação),mastambém
atravésdacoerção.AalternativaCestáincorreta,poisaliderançanãoseforma
unicamenteatravésdacapacidadedoslíderesdepreverastendênciasfuturas.
AsopçõesDeEestãocomosconceitosdegerenteselideresinvertidos,
portanto,sãoincorretas.OgabaritoémesmoaletraA.
9.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Asteoriassobreliderançaapresentadasporautores
humanistaspodemserclassificadasemtrêsgrupos:
a)inteligênciageral,interesseseatitudinais;
b)contingenciais,reforçoemotivacionais;
c)traçosdepersonalidade,estilosdeliderançaesituacionais;
d)traçosdecaráter,contingenciaisedeaprendizagem;
e)estilosdepoder,sistêmicasecomportamentais.
Agoracoufácil,nãoémesmo?Asprincipaisteoriasdeliderança,comovimos,
são:teoriadostraçosdepersonalidade,dosestilosdeliderançaeasteorias
situacionais.OgabaritoéaalternativaC.
10.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Indiqueaopçãoquecompletacorretamenteafrasea
seguir:
“Umadasteoriasdeliderançabaseia-senascaracterísticasdolíder,oquesignificadizer....”
a)quetraçosfísicos,sociaiseintelectuaisgarantemosucessodaliderança;
b)quevaloresetradiçõesdaempresagarantemosucessodaliderança;
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c)queoestiloliberalgaranteosucessodaliderança;
d)queaforçadossubordinadosgaranteosucessodaliderança;
e)queograudeparticipaçãodadoaossubordinadosgaranteosucessodaliderança.
QuestãofácilessadaEsaf,nãoémesmo?Ateoriadostraçoséaqueacredita
queostraçosfísicosedepersonalidadegarantemosucessodeumlíder.O
gabaritoéaletraA.
QuestõesPropostas
11.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Considerandoqueosestilosdeliderançapodem-se
desenvolverdeformaautocrática,democráticaouliberal(laissez-faire),assinale,entreas
opçõesaseguir,aquelaqueapontaumacaracterísticacorretanaaplicaçãodeumadessas
formas.
a)Liberal:olíderdeterminaasprovidênciaseastécnicasparaexecuçãodastarefas,cadaumaporvez,na
medidaemquesetornamnecessáriasedemodoimprevisívelparaogrupo.
b)Autocrática:adivisãodastarefascaacritériodoprópriogrupoecadamembrotemliberdadede
escolherosseuscompanheiros.
c)Democrática:oprópriogrupoesboçaasprovidênciaseastécnicasparaatingiroalvo,solicitando
conselhotécnicoaolíder,aquemcabesugerir,senecessário,duasoumaisalternativasparaogrupo
escolher.
d)Democrática:háliberdadecompletaparaasdecisõesindividuaisougrupais,sendomínimaaaçãodo
líder.
e)Autocrática:tantoadivisãodastarefasquantoaescolhadoscompanheiroscamtotalmenteacargo
dogrupo,emdecorrênciadeumaabsolutafaltadeparticipaçãodolíder.
12.(Cespe/BASA/Administração/2010)Naatualidade,inexistesituaçãoquecomporteaaplicação
daliderançaautocráticanoâmbitodeumaorganização,poisessaéumateoriasem
aplicabilidadeprática.
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13.(Esaf/RFB/ATRFB–2009)Aooptarpelaliderançasituacional,umgestordepessoasdeve:
a)conduziramaturidadedetrabalhodoliderado,comocuidadodenãointerferiremsuamaturidade
psicológica;
b)adotarumestilodiretivoparaquemapresentamaturidademédiaoualta;
c)identicaramaturidademédiadogrupoe,combasenisso,adotarumestiloúnicoparatodosos
liderados;
d)levarosindivíduosaoseumaiselevadoníveldedesempenho,mediantealiderançaeficazdeumaum;
e)saberquecompetênciaéacombinaçãodamotivaçãoedaconançadoindivíduoemsuacapacidade
deatingirumobjetivoouderealizarumatarefa.
14.(Esaf/AFCCGUDesen.inst.–2008)Liderançaéacapacidadedeexercerinuênciasobre
indivíduosegrupos,necessáriaparaqueorganizaçõesalcancemsuamissãoeobjetivos.
Dasteoriassobreliderança,escolhaaopçãoquecorrespondeàliderançacontingencial.
a)Baseia-seemtraçosdepersonalidadenatos,sejamfísicos,intelectuais,sociaisourelacionadoscoma
tarefa.
b)Adotaoestilodemocráticoaserexercidoportodoprossionaldesucesso,contrapondo-seao
modelomecanicistadegestão.
c)Ocorrepormeiododesenvolvimentodetécnicasaprendidaspelosindivíduosemprogramasde
capacitação.
d)Temcomofontedepoderaliderançaautoritáriaexercidapelolídersobreseussubordinados
imediatos.
e)Dependedarelaçãoentrelíder,lideradosesituação,nãoestandosujeitaaumúnicoestilo.
15.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)ATeoriadaLiderançaSituacionalprocuradenir
qualestilodeliderançaseajustamelhoracadasituaçãoorganizacional.Paraatingiresse
propósito,deve-se,preliminarmente,diagnosticarasituaçãoexistente.
16.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)Sobreliderançasituacional:
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I.Olíderéaquelequeprocuraadequarasituaçãoaoseuestilodecomando.
II.Quandoastarefassãorotineiraserepetitivas,aliderançaélimitadaesujeitaaocontrole
pelossubordinados,quepassamaatuarnumpadrãoautocrático.
III.Paraummesmosubordinado,olíderpodeassumirdiferentespadrõesdeliderança,
conformeasituaçãoenvolvida.
IV.ATeoriadeLiderançaSituacionaldeHerseyeBlanchardpropõeummodelodeliderança
adequadoparacadaníveldematuridadedosliderados,noqualolíderdeveidenticarem
quenívelseencontramoslideradospara,então,optarporumdosquatroestilosde
liderança.
V.UmproblemadaTeoriadeLiderançaSituacionaldeHerseyeBlanchardéaideiadequeos
subordinados“imaturos”devemsertratadoscomo“pulsoforte”,poisessetipode
comportamentoporpartedaliderançanãoestimulariaodesenvolvimentodos
subordinados.
a)EstãocorretasAPENASasafirmativasIeI.
b)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IeV.
c)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IIeIV.
d)EstãocorretasAPENASasafirmativasIIeIV.
e)EstãocorretasAPENASasafirmativasII,IVeV.
17.(Esaf/CGU–AFC–2006)Escolhaaopçãoquecorretamenteserefereàliderança.
a)Todocontatopessoaleporescritorealizadodeformaunilateral.
b)Conjuntoderazõesinternasqueestimulamumcomportamentoespecífico.
c)Esforçoouaçãodoindivíduoqueinfluenciaseudesempenho.
d)Conhecimentoscomportamentaispresentesnafunçãogerencial.
e)Capacidadedeinfluenciarocomportamentodaspessoas.
18.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Assinaleaopçãoincorreta.Daabordagemsituacionalda
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liderançadepreende-seque:
a)háumcontinuumdepadrõesdeliderançadadopelograudeautoridadeutilizadopelolídereograude
liberdadedisponívelparaossubordinados;
b)oestilodeliderançaaseradotadodependedasituação,decaracterísticasdogerenteedos
subordinados;
c)paratarefasrotineiraserepetitivaspode-seadotarumestilodeliderançamaiscentradonolíder;
d)oclimaorganizacionaldaempresaindicaoestilodeliderançacentradonolíderparatarefas
operacionaisrepetitivas;
e)olíderpodeassumirdiferentespadrõesdeliderançaparaummesmosubordinadoeparacadaumdos
seussubordinados.
19.(Esaf/Aneel/Analista/2004)Assinaleaopçãoquenãoindicaumavisãocontemporâneade
liderança.
a)Olíderadquirehabilidadesdeliderançapormeiodeprocessosdeensino-aprendizagem,cabendoà
organizaçãoinvestiremcapacitaçãoparaformaçãodelíderes.
b)Oexercíciodaliderançaéprodutodaparticipação,envolvimento,comunicação,cooperação,
negociação,iniciativaeresponsabilidade.
c)Olíderpossuicaracterísticasinatas,comunsemgrandespersonalidadesdomundopolíticoe
empresarial,cabendoàorganizaçãoinvestiremrecrutamentoeseleção.
d)Oexercíciodaliderançapressupõedescobriropoderqueexistenaspessoas,tornando-ascapazesde
criatividadeeautorrealização.
e)Oexercíciodaliderançadependedecondiçõesorganizacionaisedacapacidadedeaprendere
desenvolverhabilidades
20.(Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009)Liderançaéumacaracterísticaimportantíssimada
açãogerencial.Háváriasclassificaçõesdetiposdeliderançapropostasporautoresnocampoda
administração,comoKurtLewin,R.LippiteLikert,entreoutros.Aliderançademocráticaéum
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dessestipos,caracterizadacomoaquelaemqueolíder:
a)atuademaneiraimpositiva;
b)dispensaumacoordenaçãoefetiva;
c)consultaeorientasubordinados;
d)focaaatençãonatarefaenosresultados;
e)preocupa-secomaspectoshumanosecomaunidadedaequipe.
21.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Olíderautocráticoéaquelequedelegaaautoridadee
encorajaaparticipaçãodosmembrosdaequipe.
22.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Identica-seoestilodeliderançadiretivoquandoo
líderexplicaaosdemaismembrosquaissãoastarefasdelesecomodevemexecutá-las.
23.(Cespe/Previc/Anal.adm.–2011)Amaturidadedeumgrupooudeumlideradodeveser
consideradaglobalmente,enãosomenteemrelaçãoàtarefaespecíficaaserrealizada.
24.(Cespe/Previc/Anal.adm./2011)Consideram-secomportamentodetarefaoapoio
socioemocionaleoencorajamentodadopelolíder.
25.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Aliderança,porconstituirtraçodepersonalidade,nãoestá
relacionadaafatoressituacionaisrelativosàexecuçãodetarefasemumaorganização.
26.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Aoportunidadedeliderarumaequiperepresenta,
muitasvezes,umfatordemotivaçãoparaocolaborador,queconsideraatarefacomoumvoto
deconfiançadosseussuperiores.
27.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Olídertransacionaléopersonageminspiradorque
recompensaseuslideradoscomoprestígiodepertenceradeterminadogruponaorganização.
28.(Cespe/Min.Esporte–Administrador/2008)Notrabalhoemequipe,oestilodeliderança
democrático,porcompartilharoprocessodecisório,contribuiparaoaumentodamotivação
dosmembrosdaequipe.
29.(Cespe/DFTRANS/Administrador/2008)Aliderançaautocráticatemcomofocoa
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automatizaçãodosprocessosdetrabalhoeocompartilhamentodasdecisõescomos
membrosdaequipe.
30.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Casooadministradoradoteumaliderançaliberal,as
questõesserãodebatidasedecididaspelogrupo.
Gabaritos
1.E
11.C
21.E
2.E
12.E
22.C
3.C
13.D
23.C
4.E
14.E
24.E
5.D
15.C
25.E
6.E
16.E
26.C
7.C
17.E
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27.E
8.A
18.D
28.C
9.C
19.C
29.E
10.A
20.C
30.E
Bibliografia
Cavalcanti,VeraLúcia,MarceloCarpilovsky,MyrianLund,eReginaArczynska
Lago.LiderançaeMotivação.3aed.RiodeJaneiro:FGV,2009.
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Zaleznik,Abraham.ManagersandLeaders–aretheydifferent?HarvardBusiness
Review,1992.
Capítulo7
ControleeAvaliação
Paraquepossamossaberseestamosounãoatingindonossosobjetivos,
precisamosdeumsistemadecontroleecaz.Semcontrole,estamostrabalhando
“àscegas”,ouseja,semsabercomoestáonossodesempenho.
DeacordocomRobbinseCoulter,1ocontrolepodeserdefinidocomo:
“Oprocessodemonitorarasatividadesdeformaaassegurarqueelasestejamsendorealizadas
conformeoplanejadoecorrigirquaisquerdesviossignificativos.”
JáMaximiniano2acreditaqueoprocessodecontroleconsisteemfazera
comparaçãoetomaradecisãodeconrmaroumodicarosobjetivoseos
recursosempregadosemsuarealização.
Portanto,umsistemadecontrolebuscagarantirqueosobjetivosestãosendo
alcançados.Eleéimportanteporqueatéosmelhoresplanospodemdarerrado,
nãoémesmo?
Dessaforma,precisamossaberosmotivosdosacertosedoserrosdecorrentes
dosnossosplanos.Assim,aprendemoscomnossoserroseacertos,corrigimosos
problemaseaumentamosachancedesucessonofuturo.
Imaginequevocêéumgerentedevendasemumalojadeeletrodomésticos.Sua
metadevendasparaomêsdejaneiroeradeR$200mil.Mas,analisandoasvendas
daprimeiraquinzena,vocêconstatouqueasvendassomaramapenasR$70mil.
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Alémdessedado,osistemagerencialdalojalheforneceuosdadosdetalhados
devendaporvendedoreportipodeproduto.Comessesdados,vocêpoderá
analisaremqueáreadalojaasvendasnãoacompanharamoprevisto,sealgum
vendedoremparticularnãoatingiusuasmetas,sealgumdiadasemanafoi
particularmenteruimetc.
Osistemadecontrolelhefornece,assim,ummododemonitorarosefeitosdas
decisõeseaçõestomadasecompararcomoquefoiplanejadoanteriormente.
Dessamaneira,suaconclusãopodeatéserdequeoplanejamentofoimalfeitoe
dequeametaeraambiciosademais!
Umbomsistemadecontrolelheproporcionaráentendercomosuaempresa
estáfuncionandoparaquevocêpossatomarasdecisõesnecessáriasdemodoa
atingirseusobjetivos.
Oprocessodecontroleéformadoporquatroetapas:
ØEstabelecimentodospadrões–deniçãodosobjetivosdaatividade,ouseja,
odesempenhoesperado.Semdenirquaissãoasexpectativasdaempresa
paradeterminadaatividadeseriaimpossívelcontrolá-la.
ØMonitoramentododesempenho–acompanhamentodosresultados
decorrentesdasatividades.Basicamenteéumtrabalhodecoletade
informações.Nessafase,iremosdeterminaroqueserámedido,comoiremos
medir(fontesdeinformação)equandoiremosmedirecomquefrequência.3
ØComparaçãodoresultadocomopadrão–análisedosresultadosreaisem
comparaçãocomoobjetivopreviamenteestabelecido.Quasetodasas
atividades,naturalmente,terãoalgumtipodedesvio(sejamdesviospositivos
ounegativos).Entretanto,umaavaliaçãodosmotivosquelevaramaodesvio
tambéméimportante.
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ØMedidascorretivas–nessemomento,devemostomarasdecisõesquelevem
aorganizaçãoaatingirosresultadosdesejados,seestesnãotiveremsido
alcançados.Dessaforma,podemacontecertrêscoisas:nãomudarnada,
buscarcorrigirodesempenhooualterarospadrõesdedesempenho(se
tiveremsidomaldefinidos).
Figura7.1–Fasesdoprocessodecontrole
Vamosveragoraumaquestãodeumconcursorecentesobreessetema?
1.(FCC/TRT/PA–Analistaadm./2010)Oprocessoadministrativopossuiquatrofunçõesbásicas−
planejamento,organização,direçãoecontrole.Afunçãodecontroleéumprocessocíclico
compostodequatrofases:
a)análisedosresultados;deniçãodemetas;açõesdereforçoparaaplicaçãodeboaspráticase
acompanhamento;
b)definiçãodeobjetivos;acompanhamentodaexecução;avaliaçãoeaçõesdemelhoria;
c)acompanhamentodaexecução;identicaçãodeinconformidades;deniçãodenovosprocessose
implantação;
d)monitoraçãodosprocessosdefinidos;identificaçãodeinconsistências;implantaçãoeavaliação;
e)estabelecimentodepadrõesdedesempenho;monitoraçãododesempenho;comparaçãodo
desempenhocomopadrãoeaçãocorretiva.
Comovimos,afunçãocontroleenvolvequatrofases:adeniçãodospadrõesde
desempenho,omonitoramentodosresultados,acomparaçãodessesresultados
comopadrãoeasaçõescorretivas.Assimsendo,onossogabaritoéaalternativa
E.
7.1.MomentodoControle
Continuando,ofocodocontrolepodeserfeitoantesdaatividade,durantee
depoisqueelaocorreu.Dessaforma,existemtrêstiposdecontrole(quantoao
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tempooutiming):preventivo,prévioouexante,simultâneoeposteriorouex-
post.
Imaginequevocêéogerentedeumhotel.Quandovocêentrevistaum
candidatoaumcargonaempresaouanalisaseosprodutosalimentíciosqueo
fornecedorestáentregandoestãoemboaqualidade,estáfazendoumcontrole
preventivo.
Poroutrolado,quandovocêestásupervisionandootrabalhodascamareiras
(queestãoarrumandoosquartos),estáfazendoumcontrolesimultâneo.
Jáquandoanalisaonúmerodehóspedesdomêspassado,oupedeaopiniãode
umhóspedequesehospedouemseuhotel(umachamadatelefônicapós-venda),
estáfazendoumcontroleposterior.
Dessamaneira,ocontrolepreventivobuscaidenticareprevenirproblemas
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antesdeelesefetivamenteocorrerem.4É,assim,ummododecontroleproativo,
poisbuscaevitarqueosproblemasaconteçam.
Ofocodessecontroleéavaliarseosrecursos(humanos,materiaisetc.)quesão
utilizadosnaorganizaçãoestãoembomestadoeprontosparaseremutilizados
pelaempresa.Todosnósfazemosessetipodecontroleemnossodiaadia.Sevocê
vaicalibraropneudeseucarroantesdeumaviagem,estáfazendoumcontrole
prévio,nãoémesmo?
Ocontrolesimultâneoéomonitoramentodasatividadesbuscandogarantir
queestejamsendoexecutadasdeacordocomoplanejado.Diferentementedo
controlepreventivo,éumaformadecontrolereativo.5
Asupervisãodotrabalhodeumapessoaéumexemplodessetipodecontrole.
Comaevoluçãodastecnologiasdeinformação,hojeépossívelocontroleem
temporealdediversasatividades.Omonitoramentodeumcaminhãoporsatélite,
porexemplo,dáaogestorumamaneiradecorrigirosdesviosderotademodo
muitomaisrápido,nãoémesmo?
Jáocontroleposteriortemoobjetivodeanalisaroresultadodeumaatividade
apóssuaocorrência.Portanto,oobjetivonessemomentoéaprendercomos
desvios(sejamnegativosoupositivos)paraqueaorganizaçãonãotenhaos
mesmosproblemasnofuturo.
Aqui,apreocupaçãonãoémaiscorrigirodesempenho,poisofatojáocorreu.
Portanto,devemos,sim,identicarascausasdosproblemas,6ou,ainda,entender
porqueaempresaconseguiuumresultadoexcelenteemalgumaárea.
Figura7.2–Classificaçãodocontroledeacordocomotempo
7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade
Osconceitosdeeciência,ecáciaeefetividadesãotemasdosmais“batidos”
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emprovasdeconcursos.
Eficiênciaserelacionacomousodosrecursosdisponíveisparaatingirnossos
objetivos.Portanto,quandofalamosquealguémfoieciente,éporqueessapessoa
utilizouosrecursosquetinhadeformaadequada.7
Seriaentãoamaneiracomofazemosalgobuscandoatingirumobjetivo!
Lembre--sedequeessesrecursospodemservários,comootempo,aspessoas,o
dinheiro,asmatérias-primasetc.
Eficáciaéfazeracoisacerta!Oconceitoérelacionadonãocomautilizaçãodos
recursos,masserealmenteatingimosoobjetivoquetraçamos.
Porexemplo,seMariaplanejoufazerumaviagemdecarrodeBeloHorizontea
Brasíliaelevoutrêsdiasparachegar,dizemosqueelafoiecaz(atingiuoobjetivo
dechegaraBrasília),masnãofoieciente(levoumuitomaistempo–recurso–
queserianormalmentenecessário).
SeMariativesselevadosetehoras,masemvezdeBrasíliativessechegadoaoRio
deJaneiro,teriasidoeficiente(suaviagemdurouotempoplanejado),masineficaz
(nãoatingiuoobjetivo).
Atenção:Existemautoresqueconsideramqueaefetividadeéasomadaeciênciacoma
eficácia.
Aefetividaderefere-seaoimpactodasações!Comoaexecuçãodeum
programapodeounãoalterarumarealidade.8
Imaginequeaprefeituradesuacidadedesejadiminuiramortalidadeinfantil.
Buscandoatingiresseobjetivo,aprefeituracomproudezmilvacinasparapoder
imunizaromesmonúmerodecriançasdomunicípionoanode2010,tendoem
vistaoobjetivodereduziramortalidade.
Senonaldoprogramatodasasdezmilcriançasdomunicípioforam
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vacinadas,oprogramafoieciente(utilizoudeformaadequadaosrecursos,como
vacinas,médicosetc.)eeficaz(ascriançasforamvacinadascomoplanejado).
Parasabermosseoprogramafoiefetivo,teremosdepesquisarserealmentea
mortalidadeinfantilfoireduzida,poispodeserqueavacinanãosejaaadequada,
ouquenaverdadeacausadasmortessejaoutroproblemaetc.
Cabeaquilembrarqueesseconceitodeefetividadeémuitoimportante,pois
muitasdasaçõesdoEstadodevemserplanejadaseexecutadastendoemmente
mudaralgumarealidade,comoapobrezaextrema,asdesigualdadesregionaisoua
evasãoescolar.
Portanto,oobjetivoemmentenãodeveserconstruirescolas,masmelhoraro
nívelescolardosalunos.Dessemodo,mediraefetividadedecadaaçãoajudaráa
planejarasaçõesfuturasdoEstadoparacombaterosproblemasdasociedade.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
2.(FGV/Sefaz-RJ–Auditor/2011)Nãoraro,aspessoasconfundemostermoseciência,ecáciae
efetividade.Aecáciaconsisteemfazeracoisacerta(nãonecessariamentedamaneiracerta).
Assim,estárelacionadaaograudeatingimentodoobjetivo.Sedesejamosfazeralgo(ser
aprovadosemumconcursopúblico,porexemplo)elogramosêxitonesseprojeto,somos
eficazes.Dessaforma,evidenciaocumprimentodamissãochegaraoresultadodesejado.
Perfeito.VejamcomoaFGVtrabalhouoconceito:ecáciaérelacionadaao
atingimentodosobjetivospropostos.Dessamaneira,seatingimosoquetínhamos
comoobjetivo,fomoseficazes.Ogabaritoéquestãocorreta.
7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade
Ocontroleéumdosprocessosmaisimportantesnotrabalhodeum
administrador.Paraqueessecontrolepossaserfeito,utilizamosdiversostiposde
indicadoresdegestão.
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ParaGraçasRua,9osindicadoressão:
Indicadoresnãosãosimplesmentedados,masumabalançaquenospermite“pesar”osdados
ouumaréguaquenospermite“aferir”osdadosemtermosdequalidade,resultado,impactoetc.
dosprocessosedosobjetivosdoseventos.Osindicadoressãomedidas,ouseja,sãouma
atribuiçãodenúmerosaobjetos,acontecimentosousituações,deacordocomcertas
regras.
Dessamaneira,osindicadoressãomedidasquenosfacilitamentendero
funcionamentoeoandamentodeumprocesso,deumprodutoouserviçosda
organização.Deacordocomamesmaautora:10
Deumamaneirasimplicada,osindicadoressãomedidasquerepresentamouquanticamum
insumo,umresultado,umacaracterísticaouodesempenhodeumprocesso,deumserviço,deum
produtooudaorganizaçãocomoumtodo.
Assim,usamosindicadoresparanosajudarnoplanejamentoenocontroledas
organizações.11Essasferramentasnosauxiliamnabuscadosresultadosena
melhoriadosprocessosdasempresasedosórgãospúblicos.
Alémdisso,ousodeindicadorespodemelhorarmuitoaqualidadedasdecisões
deumgestor.Elepoderáanalisarsesuasaçõesestãosurtindoefeito,seos
processosestãoounãomelhorando,identicaráreaseprocessosproblemáticose
determinarondeosrecursosdevemserempregados.
7.4.IndicadoresdeDesempenho
Antesdefalarmosemindicadoresdedesempenho,vamosconheceroconceito
dedesempenho.Estepodesercompreendidocomoumsomatóriodeesforçose
resultados.12Portanto,sãonecessáriosesforçosnabuscadoatingimentodecertos
resultadosdesejados.
Figura7.3–Desempenho
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SegundoRummlereBrache,13umindicadordedesempenhoéaquanticação
dequãobemumnegócio(suasatividadeseprocessos)atingeumametaespecíca.
Semindicadoresdedesempenho,nãoconseguimosmedir.Esemmedir,não
conseguimosgerenciar.14
Entretanto,existemdiversosaspectosenvolvidosnoâmbitodosesforçosedos
resultadosquedevemserconsideradosparaquepossamosdenirummodelode
controledodesempenho.
DeacordocomPalvarini,15ogovernofederalescolheuummetamodelocom
umaconcepçãodeumacadeiadevalorqueidenticaseisdimensõesdo
desempenho.
Umacadeiadevalor,segundoBennetteWholey,16é:
Acadeiadevalorédenidacomoolevantamentodetodaaaçãoouprocessonecessárioparagerar
ouentregarprodutosouserviçosaumbeneciário.Éumarepresentaçãoorganizacionalque
permitemelhorvisualizaçãodovaloroudobenefícioagregadonoprocesso,sendoutilizada
amplamentenadefiniçãodosresultadoseimpactosdeorganizações.
Vamosverumarepresentaçãográficadetodooprocesso?
Figura7.4
Fonte:(MartinseMariniapudMinistériodoPlanejamento,2009)
Nagura,vemosqueoprocessotememseuiníciodiversosinsumos(inputs),
quesãogerenciadosdentrodasorganizaçõesdemodoagerarumasériede
produtos(investigaçõespoliciais,atendimentosmédicos,iluminaçãopública,
serviçosdetelefoniaetc.),que,porsuavez,deverãogerarosimpactos(outcomes)
desejadosnasociedade(melhoriadoensino,diminuiçãodacriminalidadeetc.).
Portanto,segundoomodelodoGespública,asseiscategoriasbásicasde
indicadoresdedesempenhosão:14
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7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado
ØEfetividadesãoosimpactosgeradospelosprodutos/serviços,processosou
projetos.Aefetividadeestávinculadaaograudesatisfaçãoouaindaaovalor
agregadoeàtransformaçãoproduzidanocontextoemgeral.Essaclassede
indicadores,maisdifícildesermensurada(dadosanaturezadosdadoseo
carátertemporal),estárelacionadacomamissãodainstituição.Por
exemplo,seumacampanhadevacinaçãorealmenteimunizarediminuira
incidênciadedeterminadadoençaentreascrianças,acampanhafoiefetiva.
Indicadoresdeefetividadepodemserencontradosnadimensãoestratégica
doPlanoPlurianual(PPA).
ØEficáciaéaquantidadeequalidadedeprodutoseserviçosentreguesao
usuário(beneciáriodiretodosprodutoseserviçosdaorganização).Por
exemplo,se,namesmacampanhacitada,ametadevacinaçãoéimunizarcem
milcriançaseessenúmerofoialcançadoousuperado,acampanhafoiecaz.
IndicadoresdeecáciapodemserdenidosapartirdaCartadeServiçosdo
órgão.
ØEficiênciaéarelaçãoentreosprodutos/serviçosgerados(outputs)eos
insumosutilizados,relacionandooquefoientregueeoquefoiconsumido
derecursos,usualmentesobaformadecustosouprodutividade.Por
exemplo:umacampanhadevacinaçãoémaisecientequantomenorforo
custo,ouseja,quantomenorforocustodacampanha,mantendo-seos
objetivospropostos.Indicadoresdeeciênciapodemserencontradosna
CartadeServiçoscomseuselementosdecustoseeminformaçõesdesistemas
estruturantesdogoverno,comooSiafi.
Aseguirpodemosterumresumodosconceitosvistos:
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Figura7.5–Eficiência,eficáciaeefetividade
7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço
ØExecuçãoserefereàrealizaçãodosprocessos,projetoseplanosdeação
conformeestabelecidos.Indicadoresdeexecuçãopodemserencontradosno
monitoramentodasaçõesdoPPA.
ØExcelência
é
aconformidade
a
critérios
e
padrões
de
qualidade/excelênciaparaarealizaçãodosprocessos,atividadeseprojetos
nabuscadamelhorexecuçãoeeconomicidade;sendoumelemento
transversal.Indicadoresepadrõesdeexcelênciapodemserencontradosno
InstrumentodeAvaliaçãodaGestãoPública(IAGP).
ØEconomicidadeestáalinhadaaoconceitodeobtençãoeaousoderecursos
comomenorônuspossível,dentrodosrequisitosedaquantidadeexigidas
peloinput,gerindoadequadamenteosrecursos
nanceirosefísicos.
Indicadoresdeeconomicidadepodemserencontradosnasunidadesde
suprimentos.
7.7.QualidadedosIndicadores
DeacordocomoTCU,18osprincipaisatributosouqualidadesdeumindicador
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devemser:
üConfiabilidade:afontededadosutilizadapeloindicadordeveserconável,
fidedigna.
üAdaptabilidade:capacidadederespostaàsmudançasdecomportamentoe
exigênciasdosclientes.Osindicadorespodemtornar-sedesnecessáriosao
longodotempoedevemsereliminadosousubstituídosporoutrosdemaior
utilidade.
üAtualizaçãoperiódica:oindicadordevepermitiratualizaçãodeformaa
representarasituaçãomaisatualpossível.
üRepresentatividade:deveexpressarbemarealidadequerepresentaoumede.
üDisponibilidade:facilidadedeacessoparacoleta,estandodisponívela
tempo,paraaspessoascertasesemdistorções,servindodebaseparaque
decisõessejamtomadas.
üSimplicidade:oindicadordeveserdefácilentendimento,qualquerpessoa
devesercapazdetirarconclusõesapartirdaanálisedoindicador.
üAcessibilidade:oindicadordeveapresentarfacilidadeepossibilidadede
acessoàsinformaçõesprimáriasparasuamedição.
üEconomicidade:oindicadordevemostrar-seeconomicamenteviável,não
devesergastotempodemaisprocurandodados,muitomenospesquisando
ouaguardandonovosmétodosdecoleta.
üEstabilidade:oindicadordevepermanecerestávelaolongodeum
determinadoperíodo,permitindoaformaçãodeumasériehistórica.
üRastreabilidade:facilidadedeidenticaçãodaorigemdosdados,seuregistro
emanutenção.
üPraticidade:oindicadordeverealmentefuncionarnapráticaepermitira
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tomadadedecisõesgerenciais.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
3.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Osindicadoresdeprodutividade,tantonoâmbitoda
administraçãoprivadaquantonodaadministraçãopública,devemrespeitarcertosatributos
geraisemsuaconcepção.Aesserespeito,assinaleaalternativaquecorrespondeaoatributo
deeconomia.
a)Garantiadequeégeradoemrotinasdeprocessoepermaneceaolongodotempo.
b)Garantiadequenãodevesergastotempodemaispesquisandodadosouaguardandonovosmétodos
decoleta.
c)Facilidadeparaidentificaçãodaorigemdosdados,seuregistroemanutenção.
d)Facilidadedeacessoparacoleta,estandodisponívelatempo,paraaspessoascertasesemdistorções.
e)Garantiadequerealmentefuncionanapráticaepermiteatomadadedecisõesgerenciais.
Oatributorelacionadocomaeconomianamontagemdeindicadores
(economicidade)estáligadoaogastodetempoeaoutrosrecursosparaseobter
essasferramentas.
Ouseja,ocustodeseobterosindicadoresdevesermenordoqueseus
benefícios.19
OgabaritoéaletraB.
QuestõesComentadas
4.(FGV/Sefaz-RJ–Auditor/2008)Quantoaousodeindicadoresdeprodutividade,nãoécorreto
afirmarque:
a)éumaferramentaimportanteaplicadaparacompreenderproblemasorganizacionaiseapoiaro
processodedecisãogerencial;
b)éumcomponentedesucessoefatordecompetitividadeentreorganizações,porissoéimportante
oseumonitoramentopormeiodeindicadoresqueapoiemdecisõesadministrativas;
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c)éumadasferramentasusualmenteutilizadasemprocessosdequalidade;
d)aprodutividadedeumrecursoéaquantidadedeprodutosouserviçosproduzidosnumintervalode
tempodivididopelaquantidadenecessáriadesserecurso;porisso,variáveiscomocapital,materiais,
mãodeobradiretaegastosgeraisnãodevemserusadasparamediredeterminaraprodutividadeem
umintervalodetempo;
e)éoinvestimentofeitopelasorganizaçõesemtecnologiaetreinamentodosempregados.
Aquestãopedeaalternativaincorreta.Assim,aúnicaalternativaqueestá
erradaéaletraD.Recursoscomo:capital,materiaisemãodeobradevem,sim,ser
usadosparadeterminaraprodutividadedaempresa.
Lembre-sedequeaprodutividadeestárelacionadacomautilizaçãodos
recursosdeumaorganização(eficiência).Dessamaneira,ogabaritoéaletraD.
5.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Comrelaçãoaosatributosdosindicadoresdemensuração
organizacional,oquecaptaasetapasmaisimportantesecríticasdoprocessomensuradoéo
atributoda:
a)representatividade;
b)adaptabilidade;
c)disponibilidade;
d)rastreabilidade;
e)estabilidade.
Essaquestãoéinteressante,poisnos“põeparapensar”!Abancalistoucinco
atributosqueumindicadordeveterepediuo“maisimportante”.Decertomodo,
todoselessãoimportantes.
Entretanto,entreessesatributosomais“crítico”éodarepresentatividade.Se
umindicadornãoexpressaarealidadequesepropõe(imagineumindicadorque
sepropõeamediroensinotabulandodadosdecriminalidade,porexemplo),não
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serviráparanada.
Dessamaneira,ogabaritoéaletraA.
6.(FCC/TRT/PR–Analistaadm./2010)Oindicadordedesempenhoqueafereosimpactosgerados
pelosprodutoseserviços,processosouprojetosdeumdeterminadosistema(organização,
programa,políticapública,rede)nobeneficiáriofinalédenominadoindicadorde:
a)efetividade;
b)eficiência;
c)eficácia;
d)economicidade;
e)excelência.
Comojávimos,quandoestamosavaliandooimpactogeradoporumprograma,
projetoouprocesso,estamosnosreferindoàefetividade.Aeciênciaserefereà
utilizaçãodosrecursosdamelhormaneirapossível,portantoaalternativaBestá
incorreta.
NocasodaletraC,aecáciaserefereaosprodutosentregues,aosobjetivos
organizacionais.Érelacionadoa“fazeracoisacerta”.Dessaforma,aletraCestá
errada.
Eeconomicidadeserelacionacomamelhorutilizaçãodosrecursosnanceiros.
Jáaexcelênciaserelacionacomosrequisitosdequalidadequeosclientes
necessitamoudesejam.Portanto,nossogabaritoéaletraA.
7.(FCC/TRT/PR–Analistaadm./2010)Asseiscategoriasdeindicadoresdedesempenhoestão
relacionadasaalgumdoselementosdacadeiadevalor(insumos,processos,produtose
impactos)edividem-senasdimensõesde:
a)execuçãoeexcelência;
b)efetividadeeesforço;
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c)outputseoutcomes;
d)resultadoeeficácia;
e)resultadoeesforço.
Comovimos,osseistiposdeindicadoressedividememindicadoresdeesforços
(economicidade,excelênciaeexecução)eindicadoresderesultados(eciência,
eficáciaeefetividade).Assimsendo,ogabaritoéaletraE.
8.(FCC/Sefaz/SP/Fiscalderendas/2009)Umexemplodeindicadordeprodutividadeé:
a)onúmerodesolicitaçõesdereparospelonúmerototaldeunidadesentregues;
b)aporcentagemdefuncionárioscomformaçãodenívelsuperior,emrelaçãoaototal;
c)aporcentagemdeclientesquereclamaram,ounão,quandodaentregadoproduto;
d)oíndicederetrabalhoemrelaçãoaototalproduzidoemumdeterminadoprocessoindustrial;
e)onúmerodehomens/horaparaumaunidadedeserviçoexecutado.
Essaquestãojáfogeumpoucoda“decoreba”comumdaFCC.AalternativaAse
refereaosprodutosentreguesemrelaçãoàssolicitações.Dessaforma,podeserum
indicadordeexcelência,nãodeeciência(produtividade).AletraBnãoserefere
aumindicadordedesempenho.
JáaletraCeaDestãosereferindoaindicadoresquebuscammedira
qualidade,ouexcelência,deumprocesso,portanto,sãoincorretas.Aalternativa
corretaémesmoaletraE.
9.(FCC/TRT/MT/Técnico/2011)Entreasfunçõesadministrativasnoprocessoorganizacional,o
controlecompreendea:
a)emissãodeordens,instruções,comunicação,motivação,liderançaecoordenação;
b)deniçãodeobjetivos,odiagnósticodasituaçãoeumprognósticoapartirdasinformações
diagnosticadas;
c)definiçãodemissão,visão,metasestratégicasecenáriosprospectivos;
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d)deniçãodepadrões,avaliaçãododesempenho,comparaçãododesempenhocomopadrão
estabelecidoeaçãocorretiva;
e)definiçãodemetas,controledeprocessos,correçãodeprocedimentosefeedbackdoprocesso.
Maisumavezabancapedeestasquatrofasesdoprocessodecontrole:a
deniçãodepadrões,omonitoramentododesempenho,acomparaçãoeaação
corretiva.Assim,ogabaritoéaletraD.
10.(FGV/Badesc/Analistaadm./–2010)Levandoemconsideraçãoousodecontroleseindicadores
deprodutividadeemumprogramadeeducação,opercentualdecriançasmatriculadasea
avaliaçãodaqualidadepormeiodeexamesnacionaissão,respectivamente,exemplosde:
a)eficáciaeeficiência;
b)eficiênciaeeficácia;
c)efetividadeeeficiência;
d)efetividadeeeficácia;
e)eficáciaeefetividade.
Nessaquestão,teremosdesabercomoclassicardoisindicadores:opercentual
decriançasmatriculadaseaavaliaçãodaqualidadedoensinopormeiodeexames
nacionais.Opercentualdecriançasmatriculadaséumcasotípicodeeficácia.
Setivéssemosfalandodeumindicadorcomonúmerodeprofessoresporaluno,
porexemplo,seriaumcasodemediçãodeeciência(utilizaçãoidealdosrecursos
disponíveis,nocaso,osprofessores).Portanto,oprimeiroindicadorédeeficácia.
Jáosegundoéumcasotípicodeavaliaçãodeefetividade,poistentamosmedir
comoasaçõesnocampoeducacionalafetaramarealidade(nocaso,onível
educacionaldosalunos).Ogabaritoé,então,aletraE.
QuestõesPropostas
11.(FCC/SergipegaS/Assist.adm./2010)Nagestãodaqualidade,medem-seosdesempenhos
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medianteoclienteesuasatisfaçãoe,consequentemente,aefetividadedosprocessos,por
meiodos:
a)planos;
b)orçamentos;
c)fluxos;
d)indicadores;
e)mapasderiscos.
12.(FCC/TRT/RS/Anal.adm./–2011)OProgramaNacionaldeGestãoPúblicaidenticaseis
categoriasbásicasdeindicadoresdeavaliaçãodagestãopública:efetividade,ecácia,
eficiência,execução,excelênciaeeconomicidade.
I.Efetividadeestávinculadaaograudesatisfação,ouaindaaovaloragregado,àtransformação
produzidanocontextoemgeral.Estárelacionadacomamissãodainstituiçãoepodeser
encontradanadimensãoestratégicadoPlanoPlurianual.
II.Eficáciaéaquantidadeequalidadedeprodutoseserviçosentreguesaousuário.
III.Eciênciaestáalinhadaaoconceitodeobtençãoeusoderecursoscomomenorônus
possível,dentrodosrequisitosedasquantidadesexigidaspeloinput,gerindo
adequadamenteosrecursosfinanceirosefísicos.
IV.Economicidadeéarelaçãoentreosprodutoseserviçosgeradoscomosinsumosutilizados,
relacionandooquefoientregueeoquefoiconsumidoderecursos,usualmentesobaforma
decustosouprodutividade.
V.Excelênciaéaconformidadeacritériosepadrõesdequalidadeparaarealizaçãodos
processos,atividadeseprojetosnabuscadamelhorexecuçãoeeconomicidade,sendoum
elementotransversal.
ÉcorretooqueconstaAPENASem:
a)II,IVeV;
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b)I,IIeIV;
c)I,IeV;
d)I,IVeV;
e)I,IeII.
13.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Mensuraçãoecomparaçãododesempenhorealemrelaçãoaum
padrãoetomadadeaçãogerencialparacorrigirdesviosoupadrõesinadequadossãoetapasdo
processode:
a)organização;
b)planejamento;
c)coordenação;
d)controle;
e)liderança.
14.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Oconceitodeeciênciarelaciona-secomamaneirapelaqual
fazemosacoisa.Éocomofazemos,ocaminho,ométodo.Noprojetodeaprovaçãoemum
certame,seescolhermoscorretamenteomelhormaterial,amelhorequipedocentee
estudarmosdeformaproativa,provavelmenteseremosaprovadosemmenostempo.Aíestáa
eciência:aeconomiademeios,omenorconsumoderecursosdadoumdeterminadograude
ecácia.Algunsautoresassociamoconceitodeeciênciaaodeeconomicidade,como
sinônimos.Apesarde,emsentidolato,nãohaverdiferenças,normalmenteaeconomicidade
estáligadaaomenorconsumoderecursosmonetários(gastar-semenos).Emumalicitação,
porexemplo,aevidênciadocumprimentodoprincípiodaeconomicidadeprevistona
ConstituiçãodaRepúblicasedácomaobtençãodomenorpreçonacontrataçãodeprodutoou
serviçopreviamentedeterminado.
15.(FGV–Sefaz-RJ/Auditor/2011)Aefetividaderessaltaoimpacto,amedidaemqueoresultado
almejado(econcretizado)mudoudeterminadopanorama,cenário.Considerandoaconstrução
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deescolaseoincrementononúmerodeprofessorescontratados,aefetividadeevidenciará,
porexemplo,dequemaneiraissocontribuiuparaareduçãodoíndicedeanalfabetismo
(impacto).Nessesentido,háautoresquedefendemqueaefetividadedecorredoalcanceda
ecáciaedaeciência,simultaneamente.Numaoutraacepção,podeserentendida,também,
comosatisfaçãodousuário.Na“pontadalinha”,aefetividadeocorrequandoumprodutoou
serviçofoipercebidopelousuáriocomosatisfatório.
16.(FGV/SAD/PE/Apog/2008)Observeocasoaseguirqueexemplicaaatuaçãodeumgestor
públiconasoluçãodeumproblema.
Ogestorpúblicorealizoudeterminadoprocedimentonabuscadasoluçãodeumanecessidade
dapopulaçãomoradoraemumaáreacarente.Aorealizá-lo,buscouotimizarosrecursos,
evitandoperdasedesperdícios,massemprejuízodoalcancedoobjetivopretendido.Sua
iniciativaatendeuaopúblico-alvo,resolvendooproblemademodosatisfatório.
SobaóticadaAdministração,aatuaçãodessegestorestábaseadanosconceitosde:
a)legalidade,legitimidadeeeconomicidade;
b)moralidade,eficiênciaeprudência;
c)oportunidade,utilidadeeinteressepúblico;
d)eficácia,eficiênciaeefetividade;
e)legalidade,moralidadeeinteressepúblico.
17.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aoavaliarumprogramadegoverno,énecessáriolançarmãode
critérioscujaobservaçãoconrmará,ounão,aobtençãoderesultados.Assim,quandose
desejavericarseumprogramaqualquerproduziuefeitos(positivosounegativos)no
ambienteexternoemqueinterveio,emtermoseconômicos,técnicos,socioculturais,
institucionaisouambientais,deve-seusaroseguintecritério:
a)eficiência;
b)eficácia;
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c)sustentabilidade;
d)efetividade;
e)satisfaçãodobeneficiário.
18.(Cespe/SegerES/EPPGG/2007)Considerando-seque,conformecritérioscorrentesdeavaliação,
aescolapúblicanoBrasilvenhaformandograndequantidadedealunos,masqueaqualidade
doensinosejabaixa,poisaspessoasnãosaemcapacitadasparaenfrentarosdesaosdo
mercadodetrabalhoeasdiculdadesdeinserçãosocial,écorretoconcluirqueosistemade
ensinotemefetividade,masnãoéeficaz.
19.(FCC/TJ/AP–Analistaadm./2009)Aavaliaçãodaprodutividadenasorganizaçõesenvolve:
a)aresponsabilizaçãodosgestorespelanãorealizaçãodasmetasdefinidapeladireção;
b)oequilíbrioentreosváriosfatoresenvolvidosnoprocessoprodutivo;
c)acomparaçãodocustodeaquisiçãodeprodutoseserviçoscomseuretornoemtermosde
efetividade;
d)aadequaçãodosprocessosemrelaçãoàsespecificaçõestécnicasouàsuperaçãodosmesmos;
e)acomparaçãoentreentradasesaídasdossistemasprodutivos,levando-seemcontaosfatoresde
produção,comomãodeobra,recursosfinanceiroseinsumosfísicos.
Gabaritos
1.E
8.E
15.C
2.C
9.D
16.D
3.B
10.E
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17.D
4.D
11.D
18.E
5.A
12.C
19.E
6.A
13.D
7.E
14.C
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.RiodeJaneiro:
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Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
Rua,MariadasGraças.“Desmisticandooproblema:umarápidaintroduçãoao
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estudo
dos
indicadores.”http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-
MariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf(acessoem02deabrilde2011).
Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Souza,DanielLuizde,MarcioLemosSaid,MarkusBuhatanKock,RicardoAraújo
Malachias,eLeonardRenneGuimarãesLapa.“IndicadoresdeDesempenho.”
TribunaldeContasdaUnião.Brasília,2009.
TribunaldeContasdaUnião,SecretariadePlanejamentoeGestão.Indicadoresde
Desempenho.Brasília:TCU,2009.
Capítulo8
Coordenação
AcoordenaçãoadministrativaéumelementodaAdministraçãofundamental
nasempresasmodernas.Quantomaioraempresaemaioraespecialização(divisão
dotrabalhoentreseusmembros),maioranecessidadedecoordenarotrabalho.
DeacordocomGulick,1coordenação“éaobrigaçãoessencialdeinter-relacionar
asváriaspartesdotrabalho”.JáparaFayol,acoordenaçãoé“areunião,aunicação
eaharmonizaçãodetodaaatividadeeesforço”.2
Imagineumaempresaquefabriquemóveisdemadeira.Nãoadiantaquecada
órgãodaempresasejaecienteemseutrabalho.Énecessárioqueosesforçosde
todossejamcoordenados,ouseja,quetodososórgãosestejamfuncionandoem
harmonia,buscandoomesmoobjetivoemconjunto,paraqueessaempresatenha
sucesso.
Dessaforma,nãoadiantaaáreadeproduçãofabricarumexcelenteprodutosea
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áreacomercialnãoconseguirvenderessetipodemóvel.Osmóveiscariam
“encalhados”,nãoémesmo?
Aomesmotempo,nãoadiantaaáreacomercialvendermuitosabajuresseaárea
deproduçãonãoconseguiratenderaessespedidosnotemponecessárioou
produzi-loscomaqualidadedesejadapelosclientes.
Assim,todasasáreasdaorganizaçãonecessitamunirseusesforçosparaqueos
resultadossejamosmelhorespossíveis.Entretanto,quantomaiorfora
organização,maisissosetornadifícilefundamental.
Imagine-setrabalhandoemumaempresamultinacional,commilharesde
funcionários.Semuitasvezesjáédifícilse“acertar”comumcolegadetrabalho
queestáaoseulado,imagineharmonizarosesforçosdepessoasquetrabalhamem
paísesdiferentes,falandooutraslínguasetrabalhandoemfusoshorários
diferentes.Complicado,nãoémesmo?
Portanto,éimportantequeaorganizaçãomapeieasmelhoresestratégiaspara
fazeressacoordenaçãoentreprossionaiseáreasdiferentesdaempresa.Vamosa
elas.
8.1.EstratégiasdeCoordenação
DeacordocomMintzberg,3existemcincoprincipaisestratégiasparase
coordenarotrabalhonasorganizações:
8.2.AjusteMútuo
Éaformamais“intuitiva”decoordenação.Ocorreatravésdasrelações
informais,ouseja,dacomunicaçãodiretaeinformalentreaspartesquedevemser
coordenadas.Lembra-sedaqueleditado:“éconversandoqueagenteseentende?”.
Esseéo“fundamento”dessaestratégia.
Dessamaneira,osrepresentantesdasáreasenvolvidasemumproblemapodem
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marcarumareuniãopara“acertarosponteiros”.Comisso,ostrabalhospodemser
feitosdemodoamaximizarosresultadoseminimizarosproblemas.
Figura8.1–Ajustemútuo
8.3.SupervisãoDireta
Quandoaorganizaçãocresce,oajustemútuocamuitomaisdifícil!Coordenar
otrabalhodecincopessoasemumdepartamentopequenoérazoavelmente
tranquilodesefazer.
Emumaempresade200pessoas,oajustemútuocamuitomaiscomplexo.Até
acomunicaçãocomtodasessaspessoasaomesmotemposetornaumatarefa
árdua.
Assim,nessaestratégia,umapessoaénomeadaparasupervisionaroucoordenar
ostrabalhos.Dessemodo,nãoocorremaisumprocessoinformaldeajuste,mas
umasupervisãodotrabalhoatravésdeumresponsávelporcobrarresultados.
Portanto,essesupervisorirádeniroqueéesperadodecadafuncionário(ou
órgão)eirámonitorarotrabalhodecadaáreademodoqueoresultadonalseja
positivo.
Figura8.2–Exemplodesupervisão
8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho
Quandootrabalhoérepetitivoeonúmerodepessoasenvolvidasnotrabalhoé
muitogrande,aestratégiadepadronizaçãodotrabalhopodeserinteressante.
Umexemplocomuméalinhademontagemdeumaindústria.Commilharesde
funcionáriosemumalinhademontagem,somenteasupervisãopodenãosermais
suciente.Umapadronizaçãodasatividadeseposturasfacilitariaacoordenação
dostrabalhos.
Portanto,existiriaumaanálisepréviadatarefaaserfeita,sendoessaatividade
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assim“manualizada”epadronizada.Nesseprocesso,regraseregulamentosseriam
feitosbuscandoumahomogeneizaçãodaspráticaseprocessosprodutivos.
Comotodososfuncionáriospassariamaseguir“àrisca”todosos
procedimentos,existiriaumamenorpreocupaçãocomomonitoramentodos
trabalhos.
Figura8.3–Padronizaçãodosprocessos
8.5.PadronizaçãodosResultados
Nessasituação,oqueépadronizadoéoresultadodotrabalho.Dessemodo,o
trabalhodevesercoordenadoparaatingirumaqualidadedeterminadaou
quantidadeespecificada.
Seriaocasodeumaequipedevendasquetivesseumametaespecícaparauma
região.Paraogerente,nãoimportariaqualaestratégiaqueaequipeutilize(desde
quesejalegal,claro),contantoqueametasejaatingida.
8.6.PadronizaçãodeHabilidades
Ocorrequandoaorganizaçãojácontrataprossionais“formados”e
especializadosemumamesmahabilidade.Dessamaneira,elesnãonecessitariam
detantotreinamentoemonitoração.
Umexemploseriaacontrataçãodemédicoseenfermeirosparaumaala
cirúrgicadeumhospital.Elesjásabemquetipodetrabalhoéesperadodelese
comodevemproceder.
Apadronizaçãodepessoascomamesmaformaçãoeconhecimentosfacilitariaa
coordenação,aprincípio,dessaspessoas.Assim,otrabalhodecoordenaçãose
tornamuitomaisfácil.
8.7.ConflitosnaCoordenação
Comovimos,aespecializaçãonotrabalhoacabacriandoanecessidadede
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coordenaçãodotrabalhodeprossionaiseáreasdiferentesdentrodeuma
organização.
Entretanto,nemsempreesseprocessoésimples.Aspessoas,quandoestão
trabalhandodentrodecertodepartamento,acabamadotandocertas“culturas
dominantes”,ouseja,valoresespecíficosrelativosàquelegrupodepessoas.
Portanto,médicosemumhospitalcostumam“pensar”deumamaneiraqueé
diferente,normalmente,dosadministradoreshospitalaresquetrabalhamna
mesmaorganização.
Médicos,porexemplo,sãomaispreocupadoscomaquantidadeeaqualidade
dosexamesnecessáriosaodiagnósticodospacientes.Issoacontecepoiselessabem
queessesexamesfacilitamseutrabalhodediagnósticoepassaumaideiadeque
sãomaisatualizadosperanteseuspacientes.Alémdisso,nãosãoresponsáveis
diretamentepelocontroledecustosdohospital.
Assim,seusincentivossãorelacionadoscomomaiorpedidopossíveldeexames,
poisestesfacilitamseutrabalhoedãoumamaiorsegurançadequeodiagnóstico
eotratamentoestãocorretos.
Poroutrolado,osadministradoresbuscarãoveralgunsexamesemáquinas
solicitadascomo“gastos”desnecessáriosparaumbomatendimentodomédico.
Comoessesprossionaissãocobradospelosresultadosnanceirosdohospital,
terãoumatendênciamaiordeverosexamescomoumexagerodomédico.
Comisso,adiretoriamédicateriasempreumpotencialconflitocomadiretoria
deadministração.Esseésóumexemplodeáreasquecostumamterdificuldadesde
coordenação.Outrasáreas“famosas”porconitosdecoordenaçãosão:setorde
vendasversussetordeprodução,setordevendasversussetorfinanceiroetc.
QuestõesComentadas
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1.(FCC/ICMS-SP/Auditor/2006)Obterintegraçãoestruturaléumdesaoimportantecomquese
defrontamtodososgerentes,obrigando-osatomardecisõesemtornodacoordenaçãodas
relaçõesentrepessoasegruposinterdependentesporelesgerenciados.Omecanismodessa
integraçãoéacoordenaçãocompostadeajustamentomútuo,supervisãodiretae
padronização,assimentendidos:
I.Ajustemútuoéacoordenaçãorealizadaporprocessosdecomunicaçãointerpessoal.
II.Nasupervisãodireta,umapessoaassumearesponsabilidadepessoalpelotrabalhodeum
grupodepessoas,adquirindoaautoridadehierárquicaparadeterminarastarefasaserem
realizadas.
III.Padronizaçãocompreendeacoordenaçãodostrabalhos,fornecendopadrõese
procedimentosqueajudamostrabalhadoresadefiniromododeexecutarsuastarefas.
Estácorretooqueseafirmaem:
a)I,IeII.
b)IeI,apenas.
c)I,apenas.
d)I,apenas.
e)II,apenas.
EssaquestãodaFCCapenasreproduzosconceitosdeMintzbergsobreas
estratégiasdecoordenação.Todasasarmativasestãocorretas.Oajustemútuo
ocorreatravésdacomunicaçãodiretaeinformalentreaspartesquedevemser
coordenadas.
Quandoaempresacresce,oajustemútuocamuitomaiscomplexo.Assim,
podeseradotadaasupervisãodireta.Nessetipo,umapessoaénomeadapara
supervisionarcoordenarostrabalhos.
Jáapadronizaçãoéinteressantequandootrabalhoérepetitivoeonúmerode
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pessoasenvolvidasnotrabalhoémuitogrande.Portanto,ogabaritoémesmoa
letraA.
2.(FCC/Bacen/Analista/2006)HenryMintzbergdenequeaestruturaorganizacionaldeuma
empresaenvolveduasexigênciasfundamentais:adivisãodotrabalhoemtarefasdistintasea
realizaçãodacoordenaçãoentreessastarefas.Acoordenaçãoprovouserumtrabalhomais
complicado,queenvolveváriosmeios,denominadosmecanismosdecoordenação.Os
mecanismosdecoordenaçãodenidossãocinco:ajustemútuo,supervisãodireta,
padronizaçãodosprocessosdetrabalho,padronizaçãodosresultadosdotrabalhoe
padronizaçãodashabilidadesdostrabalhadores.
Nessaperspectiva,écorretoafirmarque:
a)osoutputssãopadronizadosquandoosresultadosdotrabalho–porexemplo,asdimensõesdo
produtoouodesempenho–nãosãoespecificados;
b)oajustemútuoobtémacoordenaçãodotrabalhopelosimplesprocessodecomunicaçãoinformal;
c)ashabilidades(eoconhecimento)sãopadronizadasquandootipodetreinamentoexigidoparao
desempenhodotrabalhonãoéespecificado;
d)asupervisãodiretaassumeacoordenaçãoquandoumapessoapassaaserresponsávelpelotrabalho
dasoutras,dispensandoinstruçõesemonitoramentodasações;
e)osprocessosdotrabalhosãopadronizadosquandooconteúdodotrabalhonãoéespecicadoou
programado.
AsletrasAeCestãoincorretas,poisabancainseriuum“não”quealteraos
conceitostantodepadronizaçãodosresultadosquantodapadronizaçãodas
habilidades.
AletraBestáperfeitaeéonossogabarito.Entretanto,naletraDasupervisão
nãodispensaasinstruçõeseomonitoramento.AletraEtambémnãofazsentidoe
estáerrada.Portanto,ogabaritoémesmoaletraB.
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3.(Cespe/–Embasa/Analista/2010)Denise,fundadoradeumapequenaempresadeconsultoriade
marketingerelacionamentocomamídia,descobriuquealgunsdosseus15empregados
levavamqueixasaumconsultorsêniordaempresaenãoaela.Sabendoqueeraimportante
compreenderacomunicaçãoqueocorriaentreosempregadoseentendercomoamaiorparte
dainformaçãoeinuênciarealmenteuíaemsuaempresa,alémdeestarperturbadacomo
fatodenãoestarapardasinformaçõesdesuarma,Denisecriounovocargo—planejadorde
avaliações—paramantertodasaspessoasinterligadas.Dessemodo,todosostrabalhadores
daempresaconseguiriamobterasinformaçõesdesejadas.Oplanejadordeavaliaçõestinhaa
funçãodemanterDeniseinformadaacercadosproblemasedouxodeinformações.Além
disso,todosestariamincluídosnaesferadessasinformações.Considerandoessasituação
hipotética,julgueoitemquesesegue.
Osmecanismosinformaisdeajustemútuosãoutilizadosnasorganizaçõespequenase
flexíveis,comoaempresacitada.
Perfeito.Aspequenasempresaseempresasexíveisutilizam,emgrandeparte,o
ajustemútuocomoestratégiadecoordenaçãodostrabalhos.Ogabaritoéquestão
correta.
Gabaritos
1.A
2.B
3.C
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.8aed.Riode
Janeiro:Elsevier,2011.
GrahamJr.,ColeBlease,eSteveW.Hays.Paraadministraraorganizaçãopública.
RiodeJaneiro:Ed.JorgeZahar,1994.
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Capítulo9
Comunicação
Todoadministradorprecisasecomunicarparaconseguirfazerseutrabalho.
Cercade70%a80%dotrabalhodeumadministradorenvolveacomunicação:1ler
relatórios,mandare-mails,participardereuniões,trabalharemequipe,ouviros
outros,orientareliderarsãotarefasligadasàcomunicação.
Comoninguémdominatodasasinformaçõesnecessáriasparaaempresa,
necessitamosdainteraçãoedatrocademensagensentreosindivíduosparaquea
organizaçãoatinjaseusobjetivos.ParaBerlo,2umaorganizaçãodequalquerespécie
sóépossívelpormeiodacomunicação.
Assim,acomunicaçãopodeserdenidacomoumprocessointerpessoalde
envioerecebimentodesímboloscommensagensatreladasaeles.3
Portanto,éatransmissãodeumamensagemdeumapessoaparaoutra.De
acordocomMacêdoetal.4
Longedeserumprocessounilateral,acomunicaçãoésobretudoumexercíciodemútua
influência,apartirdatransmissãodeinformações,ideiasouemoçõesdeumaparteparaoutra
utilizandocódigocompartilhadospeloemissoreoreceptor.
Atenção:acomunicaçãoéuma“viademãodupla”.
Dessaforma,acomunicaçãoéconsideradaumprocessodemãodupla,pois
nãodependeexclusivamentedapessoaqueenvia,mastambémdapessoaque
recebe.Assim,requeraida(oenviodamensagem)eavolta(oretornodo
recebedor,confirmandooentendimento).DeacordocomMarchiori,5
Comunicaçãoéessencialmenteumapontedesignicadosquecriacompreensãomútuae
conança,jáquecompreensãolevaàaceitaçãoounãodamensagem,eaumaaçãoparaquem
recebeamensagem.
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Dessamaneira,nemsemprequefalamosestamossendoouvidos.Oprocessode
comunicaçãoenvolvetambémointercâmbio,oentendimentoeo
compartilhamentodainformação,deformaqueainformaçãosetornecomumàs
duaspessoas.
Deveexistir,assim,umaempatiaentreapessoaqueenviaamensagemeapessoa
quearecebe.Acomunicaçãosóocorrequandoamensagemécompreendida.
Assim,asduaspartesdevemterinteresseemqueacomunicaçãosejafeitade
formaeficaz.
Diversosproblemasqueocorrememumaorganizaçãosãodecorrentesdealgum
problemadecomunicação.
Vamosveraseguirosprincipaiselementosdoprocessodecomunicação:6
ØAfonte–iniciaamensagemcodificandoumainformação.
ØOtransmissor–éomeioquecodicaamensagem,oprodutoda
codificaçãodafonte.
ØOcanal–éomeioqueafonteescolheparaenviaramensagem.
ØOreceptor–éomodoouinstrumentoquedecodificaamensagem.
ØOdestino–éapessoaquedevereceberamensagem.
ØOruído–representaasbarreirasdecomunicaçãoquedistorcemosentido
damensagem.
ØAretroação–éoretornododestinoconrmandoosucessoounãodo
processodecomunicação.
Figura9.1–Processodacomunicação
Imagineumasituaçãodescritanagura:acomunicaçãoentreumpilotode
aviãoeumcontroladordevoo.Opilotonoaviãoéafonte.Parasecomunicar,ele
seutilizadeumaparelhoderádioemsuacabine(transmissor).Esseaparelhovai
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transmitiramensagemdopilotoatravésdesuasantenas(canal).
Dooutrolado,ocontroladordevoo(destino)tambémnecessitarádeum
aparelhoderádionatorredecomando(receptor)paradecodicaramensagem
quechegaráàsuaantena.Masacoisanãoétãosimples,poistambémocorreo
ruído,quenessecasopodeseraestática,umainterferênciadeumarádiopirataou
simplesmenteumadificuldadedeexpressãodopiloto(linguagem).
Paratercertezadequefoicompreendido,opilotosolicitaráumaconrmação
damensagem,oquechamamosderetroação(oufeedback).
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Acomunicaçãoconstituiatividadequedemanda
grandepartedaatençãodequemocupacargogerencial.
Exato.Acomunicaçãoéumadasprincipaispreocupaçõesdeumbomgestor,
poisénecessáriaparaqueelepossacomunicarosobjetivosquedevemser
alcançados,demodoamotivareliderarseusfuncionários,entreoutrastarefas.O
gabaritoéquestãocorreta.
9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva
Outrosconceitosinteressantessãoosdecomunicaçãoecienteecomunicação
efetiva.7Acomunicaçãoecienteocorrequandoutilizamosomínimode
recursosparanoscomunicarmos,osquaispodemtantosertantonanceirose
materiaisquantootempo.
Quandoumgerenteprefereenviarume-mailemvezdeirpessoalmenteao
destinatárioterumaconversa,estábuscandoexatamenteumaeconomiade
recursosnessacomunicação,nãoémesmo?Elegastaráassimmenostempo
enviandoamensagem.
Entretanto,acomunicaçãosomenteéefetivaquandoamensagemdapessoa
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queestáenviando(afonte)écompletamentecompreendidapelodestinatário.
Assim,muitasvezesquandobuscamosumaeciêncianacomunicação(ocasodo
gerentequepreferesecomunicarpore-mails,porexemplo)acabamosnão
conseguindoumaefetividade,ouseja,nossacomunicaçãonãoéplenamente
entendidapelapessoaquearecebe.
Damesmaforma,nemtodamensagemvaleocustodeirpessoalmentefalarcom
cadacolaborador,nãoéverdade?Nãotemos52horasnodia.Otrabalhodeum
administradorenvolveatéatarefadedecidirquaissãoasmensagensquedevem
serpassadaspessoalmenteequaispodemoudevemserenviadasporoutrocanal
menos“rico”(comooe-mail).
Portanto,ogestordeveanalisaraimportânciadamensagemeocusto/benefício
doprocessodecomunicaçãoparadecidirqualcanalutilizar.
9.2.CanaisdeComunicação
Existemdiversosfatoresquepodeminuenciarumaboacomunicação.A
escolhadocanaldecomunicaçãocorretoparaumadadasituaçãoéumdesses
fatores.
Umadministradorcompetentedeveentenderasvantagensedesvantagensde
cadacanalparapoderescolheramelhoralternativaemumasituaçãoreal.
Oscanaisdiferememsuacapacidadedetransmitirinformação.8ParaDa,
quantomaisinformaçãoocanalconseguetransmitir,maisricoeleé.Ariquezade
umcanalseriaaquantidadedeinformaçãoqueeleconseguetransmitiremum
determinadomomento.
Dessaforma,podemosclassicaroscanaisemumahierarquia,mostradana
figuraaseguir:
Figura9.2–Hierarquiadariquezadoscanaisdecomunicação.
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(Fonte:Daft2005)
Acomunicaçãopessoal,oucaraacara,éocanaldecomunicaçãomaisrico.
Pensebem,quandoqueremosdizeralgomuitoimportanteparaalguémnão
mandamosume-mail,nãoéverdade?
Quandoestamospessoalmenteconversandocomoutrapessoapodemosverseu
semblante,seapessoaestásorrindoouaborrecida,seugestualetc.Dessaforma,
podemosterumasensibilidademaiordo“estadodeespírito”dooutro,alémde
tirarqualquerdúvidaqueapessoatenha,demodoinstantâneo(feedbackou
realimentação).
Entretanto,umcanalmaisricotambémtemsuasdesvantagens.Umaconversa
pessoalnãodeixaregistro(anãoserquevocêgraveaconversa),deixaespaçopara
oerro(devidoaoseucaráterespontâneo)eédedifícildisseminação,ouseja,não
conseguimosreplicaressaconversademodofácil(teríamosdeconversarcom
cadaumadaspessoasdeumdepartamento,porexemplo)!
Assimsendo,seumamensagemérotineiraedevealcançarumagrandemassade
pessoas(oupessoasqueestãodispersas),ocanalutilizadonãodeveserumdealta
riqueza(comoumaconversaouumtelefonema),masumdebaixariqueza.
Portanto,umcanaldebaixariquezatambémtemsuasvantagensedesvantagens.
Vejanaguraaseguirasprincipaisvantagensedesvantagensdoscanaisdebaixa
riqueza:
Figura9.3–Vantagensedesvantagensdoscanaisdebaixariqueza.
(Fonte:Daft2005)
Dessaforma,oobjetivodeumgestordeveseranalisarotipodeinformaçãoa
sertransmitidaeescolheromelhorcanalparaaqueletipodesituação.
9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal
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Acomunicaçãopodedar-sedemodoverbalounãoverbal.Acomunicação
verbalfazusodapalavraparaatransmissãodasmensagens.Jáacomunicaçãonão
verbalutilizaaspectoscomo:otomdevoz,aposturadocorpo,oolhar,osgestos,
entreoutros.
Paraumacomunicaçãoefetiva,necessitamostantodeummodoquantodo
outro.DeacordocomMacêdoetal.9
Pesquisasrevelamqueapenas7%dacomunicaçãointerpessoalpodesertraduzidapor
palavras,pois38%provêmdainexãodavoz,enquantoosrestantes55%resultamdaexpressão
facialedalinguagemcorporal.
Assim,asmensagensnãoverbaisdãocredibilidadeàsmensagensverbais.
Imagineumaentrevistadeempregoemqueocandidatosetremetodoaocontar
umapassagemdesuaexperiência.Vocêacreditarianele?Difícil,nãoémesmo?
Arelaçãointerpessoaldependemuito,portanto,deumacoerênciaentrea
mensagemverbaleamensagemnãoverbal.Umacomunicaçãosóseráecaz
quandoambasconvergiremparaomesmosignificado.10
9.4.ComunicaçãoOrganizacional
Ascomunicaçõesformaisdentrodasorganizaçõesnormalmenteseguemtrês
direções:descendente,ascendenteelateral(ouhorizontal).11
Ascomunicaçõessãodescendentesquandosãoenviadasdascheasparaseus
subordinados,ouseja,quando“descem”dosníveishierárquicosmaisaltosparaos
maisbaixosdaempresa.Podemincluirdesdeinstruções,objetivosaserem
buscados,normasaseremseguidas,resultadosalcançadosenotícias.
Damesmaforma,ascomunicaçõessãoascendentesquandosãoenviadaspelos
subordinadosparaseuschefes.Paraqueosexecutivosdeumaorganizaçãoquem
apardosacontecimentos,umacomunicaçãoascendentelivreémuitoimportante.
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Dessaforma,osempregadospodeminformaralgumproblemaquetenha
ocorrido,informaralgumconitoouinsatisfação,fazersugestõesetrazertodo
tipodeinformaçãoda“linhadefrente”paraseuchefe.
Grandepartedasorganizaçõesestimulaessetipodecomunicação.Isso
acontece,poisinstrumentosquefacilitemoenviodeinformaçõesparaascheas
podemevitarumasériedeproblemasemumaempresa.Infelizmente,muitos
chefesresistemaouvirseusfuncionários,eosfuncionáriospodemnãoconaro
bastantenaschefiasparapassaressasinformações.12
Figura9.4–Comunicaçãoascendenteedescendente
Essesuxosdecomunicação(descendenteeascendente)descritossãoosmais
comunsemorganizaçõesverticalizadasehierarquizadas.Entretanto,atualmente
osfluxoshorizontaissãocadavezmaisimportantes.
Acomunicaçãolateral(ouhorizontal)éouxodeinformaçõesentrecolegas
detrabalhoesetoresdeumaempresa.Umacomunicaçãolateralacontecequando
pedimosajudaaumcolegadetrabalhoouquandodoisdepartamentosprecisam
coordenarumatarefa.
Entreosexemplosdecasosemqueacomunicaçãolateralocorre,temos:as
reuniõesentredepartamentosdiferentes,osgruposdetrabalho(ougruposde
“força-tarefa”)easequipesdeprojetos.13Essetipodecomunicaçãoéfundamental
paraumacoordenaçãodeesforçosentreasdiversasáreasdaempresa.
Figura9.5–Comunicaçãolateralouhorizontal
Dessaforma,sejadentrododepartamentoouentredepartamentos,a
comunicaçãohorizontaléfundamentalparaotrabalhoemequipe.Elaévitalem
estruturasmaismodernaseemempresasquenecessitamdeumamaior
flexibilidadeeadaptabilidadeaomeioambiente.
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Jáacomunicaçãoinformalocorreforadasnormasedoscargosdeterminados
peloorganogramadaempresa.Essacomunicaçãoacontecenaturalmentepelo
contatoentrepessoas.
Quandoencontramosumcoleganocorredore“trocamosumaideia”,estamos
utilizandoacomunicaçãoinformal.Essetipodecomunicaçãoéimportante,pois
aceleraouxodeinformaçõesentreasáreasepessoasecomplementa,decerta
forma,ofluxodeinformaçõesqueocorrenacomunicaçãoformaldaempresa.
Entreosexemplosdesituaçõesdominadaspelacomunicaçãoinformaltemos:as
conversasinformais(o“rádio-corredor”ou“rádio-peão”),o“giro”dodiretor
pelasinstalaçõesdaempresa(emqueeleconversacomfuncionáriosdobaixo
escalão),ainteraçãoentrefuncionáriosdediferentesáreasnorefeitórioetc.
Vamosvercomoessetópicojácaiuemprovas?
2.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Aordeméumexemplotípicodecomunicação
colateralnoprocessoorganizacional.
Umaordeméumexemplodecomunicaçãodescendente,poisseoriginaem
algumnívelhierárquicomaisaltoparaummaisbaixo(vocênãoveráumsoldado
dandoumaordemaumgeneral,nãoéverdade?).Portanto,essaarmativaestá
incorreta.Ogabaritoéquestãoerrada.
9.5.BarreirasàComunicação
Asbarreirasàcomunicação(ouruídos)sãoascausadorasdasdistorçõesque
impedemqueumacomunicaçãosejaefetiva.ParaRobbins,asmaisimportantes
barreirassão:14
üFiltragem–manipulaçãodamensagempelapessoaqueenvia(fonte),para
quesejavistafavoravelmentepelorecebedor.Acontecequandoum
subordinadonãoquerdarumamánotíciaaochefeouquer“dizer”aochefe
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oqueelequerouvir.Normalmente,ocorrequandoafonteeodestinatário
estãoemníveishierárquicosdiferentes.
üPercepçãoseletiva–aspessoasquerecebemamensagemasinterpretamcom
baseemsuasnecessidades,experiências,motivaçõeseoutrascaracterísticas
pessoais.Dessaforma,seumentrevistadorderecrutamentotemum
preconceitoemrelaçãoaestrangeiros,porexemplo,tenderáainterpretar
negativamentequalquermensagemqueumangolano(porexemplo)venhaa
dizer.
üExcessodeinformação–todosnóstemosumacapacidadenitadeprocessar
informação.Quandoessacapacidadeésuperada,tendemosaesquecerde
informações,postergaracomunicaçãoouaçãonecessária.Assim,oresultado
éperdadeinformaçãoeumacomunicaçãocomruído.
üEmoções–asemoçõesqueapessoaquerecebeamensagemestásentindoirão
inuenciaromodocomoelainterpretaráamensagem.Seestivermosfelizes,
tenderemosaveramensagemcomopositiva.Jáseestamosdepressivos,
tendemosaverascoisasdemodonegativo,nãoémesmo?Dessaforma,
deixamosdeanalisaramensagemobjetivamenteeusamosnossasemoções,
distorcendoosentido.
üLinguagem–Aidade,oníveleducacionaleaculturadeumapessoa
inuenciamcomoelausaalinguagem.Aspalavrasnãosignicamamesma
coisaparatodomundo.Quandovamosaummédicoeeleusatermos
técnicosparanosexplicarquedoençatemos,podemosnãoentendera
mensagem.Omesmopodeocorrerquandonecessitamosdoserviçodeum
advogado.Aspessoasqueenviamasmensagenscostumamimaginarquetodo
mundocompreendedamesmaformaasualinguagem,masissonãoé
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necessariamenteverdade.
üApreensãoouansiedade–Muitaspessoassofremdeumaextrema
dificuldadedesecomunicar.Podemterdificuldadeparafalar,escrever,ouas
duascoisas.Issopodeocorrerpor:timidez,diculdadenafala,fobiasetc.
Dessaforma,tenderãoabuscarreduziraomáximoasuainteraçãocom
outraspessoas.Pessoasquenãogostamdefalarempúblicoouconversarcara
acaratenderãoautilizarcartasoue-mailsquandoumaconversaseriaomais
indicado.
JáMacêdoetal.15classicamasbarreirasqueimpedemumacomunicaçãoecaz
emquatrotipos:asbarreiraspresentesnoemissor,aspresentesnoreceptor,asque
estãopresentestantonoemissorquantonoreceptoreaspresentesnoambiente.
Vejanafiguraaseguirasprincipaisbarreirasdeacordocomessaclassificação:
Barreirasno
Barreirasnoemissor
Barreirasnoreceptor
Barreirasnosdois
ambiente
Usodelinguageme
Desatenção,impaciência
Pouca
símbolos
oupressa.
disponibilidade
Inadequação
inadequados.
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Tendênciaaavaliare
detempo.
docanal
Timidez,
julgar.
Interesseem
escolhido.
impaciênciaetc.
Preconceitos.
distorcera
Escolhadeum
Desconfiançaemrelação
mensagem,
Distrações,
momentoimpróprio.
aoemissor.
hostilidade.
ruídos,
Suporqueoreceptor
Resistênciaemaceitara
Diferençana
interrupções
jádominaoassunto
mensagemporexcesso
hierarquiaeno
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frequentesetc.
asertratado.
deautoconfiança.
nívelcultural.
Figura9.6–Barreirasnacomunicação.
(Fonte:Macêdo,etal.2007)
Vamosvercomoestetemajáfoicobrado?
3.(Esaf/ReceitaFederal/Analista/2009)Sobreotema‘comunicaçãoorganizacional’,écorreto
afirmarque:
a)tantooemissorquantooreceptorsãofontesdecomunicação;
b)redigircomclarezaécondiçãosuficienteparaqueacomunicaçãosejabem-sucedida;
c)quandooperadaemfluxodescendente,acomunicaçãoéconsideradaformal;
d)acomunicaçãoinformaldeveserevitadaedesprezada;
e)ousodomelhorcanaldisponíveleliminaaocorrênciaderuídos.
Essaquestãofoimuitocriticadanaépoca.Muitosrecursosforamfeitos,masa
bancanãomudouoentendimento.Existemalgunsautoresquesóconsideram
comofonteoemissor.Entretanto,comoacomunicaçãodeveseruma“estradade
mãodupla”,ouseja,deveteroretorno,algunsautoresconsideramtantoo
emissorquantooreceptorcomofontes.
Dessamaneira,abancaconsideroualetraAcomocorreta.
QuantoàalternativaB,redigircomclarezaécondiçãonecessária,masnão
suciente.Portanto,essaopçãoestáincorreta.Nãoéporqueacomunicaçãoé
descendentequetenhadeserformalsempre.Dessaforma,aletraCestáerrada.
NaletraD,acomunicaçãoinformalé,sim,importante.Assimsendo,aopção
estáerrada.Finalmente,oruídonuncaéeliminadototalmenteemuma
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comunicação.Portanto,aletraEtambémestáequivocada.Onossogabaritoé
mesmoaletraA.
QuestõesComentadas
4.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Asalternativasaseguirapresentamexemplodecomunicação
eficaz,àexceçãodeuma.Assinale-a.
a)Osignificadodamensageméconsistente.
b)Háconsequênciasapósacomunicação.
c)Ocanaldecomunicaçãonãotemruído.
d)Odestinatárioforneceretroaçãoaoemissor.
e)Acomunicaçãoétotalmentecompletada.
Nãoexistecomunicaçãosemalgumtipoderuído!Esseelemento,mesmoque
nãoprejudiquedemaisacomunicação,sempreestápresenteemalgumnível.Dessa
maneira,ogabaritoéaletraC.
5.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Elementobásicoparaainteraçãosocialeodesenvolvimentodas
relaçõeshumanas,acomunicaçãodesempenhapapelfundamentalparaaefetivaçãodeplanos
eprogramasemqualquerambienteorganizacional.Porissomesmo,écorretoafirmarque:
a)acomunicaçãodeveseprestaràdefesaincondicionaldaorganização,semlevaremcontaos
interessesdeseusdiversospúblicos,internoseexternos;
b)emorganizaçõescomnslucrativos,acomunicaçãomercadológicadeveserpriorizadaem
detrimentodascomunicaçõesinstitucionaleinterna;
c)oplanejamentoestratégicodecomunicaçãodeveconsideraraculturaorganizacionalcomoumfator
determinantedosprocedimentosaseremadotados;
d)acomunicaçãoorganizacionaldeveserlevadaaefeito,exclusivamente,porespecialistasdaárea,de
preferêncialotadosemumaassessoriavinculadaàaltagerência;
e)pornãodisponibilizarembenseserviçosaomercado,organizaçõespúblicaspropriamenteditas
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devemapenassepreocuparcomacomunicaçãointerna.
AletraAestáincorreta,poisacomunicaçãoorganizacionalnãodeveseprestar
àdefesaincondicionaldaempresa,semlevaremconsideraçãoosdemais“atores”.
Dessaforma,seriaomesmoqueaSouzaCruzdefenderqueofumofazbemà
saúde.Essetipodedeclaraçãosótrariamaiscríticasàprópriaempresa,nãoé
verdade?Assimsendo,osoutrospúblicosdevemserconsiderados.
NaletraB,nãoexisteessaprioridadeparaacomunicaçãomercadológica.
Portanto,aalternativaestáincorreta.AletraCestácorretaeéonossogabarito.
JáaopçãoDestáequivocada,poisacomunicaçãonãodeveserumaexclusividade
dealgumsetorespecífico(comoumaáreadeRelações-Públicas).
Porm,aletraEéamaisfácil,poisobviamenteasentidadespúblicasnãosó
podemcomodevemsecomunicarcomseupúblicoexterno,nãoéverdade?O
gabaritoémesmoaletraC.
6.(Cespe/Cespe/TJCE/Técnicoadm./2008)Oexcessodemensagensenviadasaosdestinatárioseo
usodelinguagemrebuscadaporpartedoemissortendemaprovocarruídosnoprocessode
comunicaçãoorganizacional.
Perfeito.Oexcessodeinformações(pensebem:dequantoscomerciaisde
televisãovocêconsegueselembrardepoisdepassadaumahora?)ealinguagem
sãoruídosquecriambarreirasàcomunicação.Ogabaritoéquestãocorreta.
7.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Nalinguagemverbalháhabilidadesdecomunicaçãocodicadorase
decodificadoras.Sãodecodificadorasashabilidadesde:
a)leituraeaudição;
b)escritaeapalavra;
c)leituraeescrita;
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d)audiçãoeapalavra;
e)leituraeapalavra.
Maisumaquestãodecodicaçãoedecodicação.Ashabilidadesdeescritaeda
palavrasãorelacionadasàcodicação.Jáashabilidadesdeleituraedeaudiçãose
referemàdecodificação.Dessaforma,nossogabaritoéaletraA.
8.(Cespe/Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Autilizaçãodainternetdeveserincentivadana
organização,porserumcanaldecomunicaçãodegrandeefácilalcanceequeseaplicaa
qualquertipodeinformaçãoqueaorganizaçãonecessitadisseminar.
Comovimos,cadacanaltemumpropósitoespecíco.Ainterneté,sim,um
canalquedeveserincentivado,masnãoseprestaatodotipodeinformaçãoque
umaorganizaçãonecessitedisseminar.
Existemdiversoscasosemqueacomunicaçãodeveserpessoal,porexemplo.
Imaginereceberainformaçãodequevocêfoidemitidonositedaempresa.Você
gostariadisso?Assim,ogabaritoéquestãoerrada.
9.(FCC/TJ/AP/Analistaadm./2009)Nointuitodemelhoraracomunicaçãointerpessoaleintergrupal
numaorganizaçãodegrandeportedeve-se:
a)aperfeiçoarosuxosdescendenteseformaisdecomunicaçãoescritaparamelhoraraimagemda
direção;
b)centralizarosfluxosascendenteseinformaisdecomunicaçãooralvisandoelevarocontrolegerencial;
c)estimularosuxoshorizontaisdecomunicaçãoinformaleoralentretodososfuncionáriosemtorno
demetaseprojetos;
d)incentivaracomunicaçãoformaleescritaentreosaltosdirigentesdossetoresdeMarketingeRH;
e)reduzirosuxoslateraisdecomunicaçãoformaleinformalparaimpediraschamadas“centraisde
boatos”.
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Paraqueumaorganizaçãodegrandeportepossamelhoraracomunicação
intergrupaleinterpessoal,ointeressanteseriaaumentarouxohorizontal(entre
aspessoaseosdepartamentos)efacilitaracomunicaçãoinformal.Dessaforma,
nossogabaritoéaletraC.
Osuxosverticais(ascendentesedescendentes)eacomunicaçãoformalnãose
caracterizampormelhoraracomunicaçãointergrupal.
10.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Comrelaçãoàimportânciadofeedbacknoprocesso
decomunicaçãointerpessoalnasorganizações,considereasafirmativasaseguir.
I.Paraserefetivoofeedbackdeveserdescritivoaocontráriodeserumprocessodeavaliação.
II.Ofeedbackémaisútilquandosolicitadoeoportuno,istoé,quandofeitonomomentodo
comportamentooudofatoemquestão.
III.Devesercompatívelcomasmotivaçõeseobjetivosoemissor,mesmoquesejaexpressona
formadeumdesabafo.
IV.Deveserdirecionadoàscaracterísticaspessoais,idiossincrasias,limitaçõesderaciocínioe
outrasmanifestaçõesindividuaisquepodemserapontadascomofalhas.
V.Deveserespecíficoaocontráriodeverbalizarumageneralização.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)IeV;
b)I,IIeV;
c)I,IeV;
d)II,IVeV;
e)I,II,IVeV.
Aprimeiraalternativaestácorreta,poisaofazerumfeedbackoavaliadordeve
serdescritivoenãofazeruma“crítica”.Noprimeirocaso,ofeedbackpoderiaser
assim:
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–“Vocêconseguiualcançar700contratosfechadosnomês,mascoua80%da
metadesejada”.
Jáumacrítica,oufeedbackavaliativo,poderiasoarmal.Imagineumgerente
comunicandoumaavaliaçãoassim:
–“VocêestámuitopiordoqueoJoão,hein?Estáfaltando“garra”..
Vocênãogostariadereceberumfeedbackdesses,nãoémesmo?Dessaforma,o
feedbackdescritivonãodeixaoavaliadocomumaposturadefensiva,ok?
Asegundafrasetambémestácorreta,poisofeedbacknãodeveserimposto,mas
simapresentadonomomentocerto.Jáaterceirafraseestáerrada.Ofeedbackdeve
sercompatívelcomasmotivaçõeseosobjetivostantodoavaliadorcomodo
avaliado.Umdesabafopoderiasermuitoprejudicial,ok?
Imagineouvirdeumchefeestedesabafo:“Masvocês,hein,sãotodosunslerdos!
Sófazemmepuxarprabaixo!”
Vocêgostariadeouvirisso?Seriaprodutivo?
Aquartafrasetambémestáerrada.Osaspectosquedevemserapontadossãoos
quepodemseralteradosemelhorados.Característicaspessoais(altura,pesoetc.)
nãopodemserapontadascomofalhas,ok?
Aquintafraseestáperfeita.Aavaliaçãodeveserespecícaenãogeral.Deve
apontaropontoemqueofuncionáriodeveseaprimorar,enãoumacríticageral.
Imagineouviralgocomo:
–Vocêémuitoteimoso!
Issonãoapontaclaramenteoqueapessoadevemudar,nãoéverdade?Portanto
nãoéprodutivo.Dessaforma,nossogabaritoémesmoaletraC.
11.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Umdosobstáculosàcomunicaçãonoprocesso
organizacionaléaavaliaçãoprematuradamensagempeloreceptor.
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Atendênciadoreceptordeprejulgaramensagemqueoemissorestábuscando
comunicaréumadasbarreirasmaiscomunsquedicultamaecáciadeuma
comunicação.
Emumasituaçãoassim,apessoaquerecebeamensagemnãocostumase
preocuparmuitoemouvircorretamenteoqueestásendopassado,masemcomo
responderá.Dessaforma,podenãocompreenderperfeitamenteosentidoda
mensagem.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
12.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Karen,técnicajudiciária,trabalhanosetordetelefoniadoTRTe
tementresuasatribuiçõesaatividadedeprestaçãodeinformaçõesacercadatramitaçãode
processosnotribunal.Karenémuitoatenciosaecriteriosaeseexcedeaodaros
esclarecimentossolicitados;elaexplicaváriasvezesomesmoassuntoparaqueoclientepossa
entenderbemasuaresposta.Nessasituação,acondutadeKaren,nasuacomunicaçãocomo
público,ébastanteeficiente.
13.(FCC/Bacen/Analista/2005)NaTeoriadaComunicação,umdospontosdemaiorimportânciaéa
preocupaçãocomapessoaqueestánaoutrapontadacadeiadecomunicação:oreceptor.
Trata-sede:
a)empatia;
b)efetividade;
c)atitude;
d)feedback;
e)diretividade.
14.(Cespe/TCU/ACE/2008)Acomunicaçãonoserviçopúblicoestásujeitaaalgumasfalhas
caracterizadaspelosautorescomodistorção,quando,porexemplo,ascheasnãotransmitem
aorientaçãonecessáriaàrealizaçãodastarefasatribuídasaoservidor,ou,então,como
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omissão,quandoaquantidadedeinformaçõestransmitidasexcedeacapacidadedo
destinatáriodeprocessá-lasadequadamente.
15.(Cespe/TRE-AL/Técnico/2004)Muitoutilizadaemtarefascomplexas,devidoaseuperlde
descentralização,acomunicaçãoformaltemsidocadavezmaisutilizadaemorganizaçõesque
passamporprocessosdeflexibilizaçãoorganizacional.
16.(Cespe/TRE-AL/Técnico/2004)Acomunicaçãoécapazdeinuenciarosindivíduosnabuscados
objetivosorganizacionaisefazercomqueelessecomprometamcomaorganização.
17.(FCC/Bahiagas/Administrador/2010)Noprocessodecomunicação,apercepçãoeinterpretação,
porpartedoreceptor,dosignificadodamensagemrecebidaédenominada:
a)codificação;
b)feedbackpositivo;
c)decodificação;
d)tautologia;
e)resposta.
18.(Cesgranrio/Eletrobras/Administrador/2010)Umaadequadagestãodepessoasenvolveuma
cuidadosaseleçãodecanaisdecomunicaçãoerelacionamentocomcolaboradores.Oscanaisde
comunicaçãopodemserhierarquizadosemfunçãodesuacapacidadequantoa
•lidarcommúltiplossinais,simultaneamente;
•facilitarumfeedbackrápidodeviadupla;
•estabelecerumfocopessoalparaacomunicação.
O(s)canal(ais)decomunicaçãoqueatende(m)adequadamenteàstrêscapacidadesde
transmissãodeinformaçõesé(são):
a)conversaaotelefone;
b)conversafaceaface;
c)e-maileintranet;
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d)relatórioseboletins;
e)memorandosecartas.
19.(Cespe/Previc/Anal.Administrativo/2011)Acomunicação,basedequalquerprocesso
administrativoemumaorganização,inuenciafortementeaimageminstitucional,porisso
devecomporoplanejamentoestratégicodaorganização.
20.(Esaf/AFCCGU–Desen.inst./2008)Acomunicaçãoéumexercíciodemútuainuênciapresente
nasrelaçõeshumanasdetodaordem.Nasorganizações,assumevitalimportânciaparaque
metaseobjetivossejamatingidos.Selecioneaopçãoqueexpressacorretamenteconceitos,
elementos,barreirasoutiposdecomunicaçãonasorganizações.
a)Aescolhadocanal,característicaspessoais,coerênciaentreotomdevozeacomunicaçãoverbal
podemserbarreirasdecomunicaçãopresentesnoreceptor.
b)Areuniãoéummecanismodecomunicaçãoorganizacionalque,alémdeconteúdoclaro,deveser
conduzidadeolhonastarefasenosrelacionamentos.
c)Adecodicaçãodeumainformaçãoestásujeitaaltrosporpartedoemissor,queseleciona,avalia,
interpretaedecideousoquefarádamensagem.
d)Informar,esclarecer,comandar,avaliardesempenhosesituações,motivarepersuadirsãoalgunsdos
requisitosdeumaboacomunicação.
e)Oscanaisdecomunicaçãoinformal,nasorganizações,podemserverticais–descendentese
ascendentes–ouhorizontais.
(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Paulo,novodiretordeumaorganizaçãopública,
pretendedesenvolverumsistemadecontrolecapazdeapontarerroscometidosdurantea
execuçãodosserviços.Paraaconsecuçãodeseuobjetivo,deniunovasformasdecontrole
combaseeminformaçõesquecoletoupessoalmente,aointeragircomcolaboradoresdetodos
ossetoresdainstituição,semserestringiraosmétodostradicionaisdeobtençãodedados.
Considerandoessasituaçãohipotética,julgueosseguintesitens,quedizemrespeitoao
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processoorganizacional.
21.Aocoletarasinformaçõesparadenirasnovasformasdecontrole,Pauloprivilegiououxo
comunicativocircular.
22.Paraatenderàsdemandasmaisinstáveiseurgentesdaorganização,Paulodeveutilizararede
formaldecomunicação.
23.(Cespe/MS/Administrador/2010)Aorganizaçãonãogovernamental(ONG)VivercomSaúde
possuiprogramasdeincentivoàpráticadesportiva,demonitoramentodasaúdebucal,de
divulgaçãosobreaprevençãodedoençassexualmentetransmissíveis,entreoutros.Areferida
ONGatuaexclusivamentenoDistritoFederal(DF),maspretendeampliarsuaáreadeatuação
paraoestadodeGoiásemfacedarealidadeprecáriadosfornecedoresdeserviçosdesaúde
daspequenascidadesdoentornodoDF.Talampliaçãoimplicaráumaumentode70%nos
custosdaorganização.Paratanto,aONGterádetomardecisõesacercadoseuprocesso
organizacional.
Apartirdasituaçãohipotética,julgueoitemaseguircomrelaçãoaoprocessoorganizacional.
Considereaseguintesituaçãohipotética.NonaldasegundaetapadoprogramaSaúdeBucalnas
Escolas,apresidênciadaONGVivercomSaúdedecidiufazerumchurrasco,aproveitandoa
proximidadedasfestasdenaldeanoparacomemorarasuperaçãodametaanualdo
programaem200%.Seupresidenteencaminhouconvitesparacadacheadosvariados
departamentos,solicitandoquerepassassemoconviteparaosseussubordinados.Nessa
situação,oconviteparaochurrascoéconsideradoumacomunicaçãoinformalevertical,pois
foirealizadoentreníveisdiferentes,masdeumamesmaáreadeatuação.
24.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Alémdefornecerainformaçãodequeaspessoas
necessitampararealizaroseutrabalho,acomunicaçãopodeauxiliaraorganizaçãoacontrolar
ocomportamentodosmembrosdaequipe,alémdemotivá-losparaotrabalhoepossibilitara
catarsedesuasemoções.
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25.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Aorganizaçãodeveestimularasredesinformaisde
comunicaçãoporque,pormeiodelas,podefortalecerasrelaçõesentreasequipesetornaro
processodecomunicaçãomaisvariadoemaisbemadministradopelosgestores.
26.(Cespe/TJCE/Técnicoadm./2008)Énecessárioqueoprocessodecomunicaçãoorganizacional
sedêpeloscanaisformaisestabelecidos,masoscanaisinformaisdecomunicaçãoque
preexistemouquepodemseformarnaorganizaçãodevemserconsideradosnesseprocesso.
27.(Cespe/TJCE/Técnicoadm./2008)Nocontextoorganizacional,oprocessodecomunicação
grupaltemcomoobjetivosatrocadeinformaçõeseacoordenaçãodasatividadesentreos
membrosdogrupo.
28.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Jorge,técnicojudiciário,atuanaáreadesegurançaetransporte
doTRT.Noexercíciodocargo,Jorgedeve,entreoutrasatribuições,asseguraraintegridade
físicadasautoridades,servidoresedemaispessoasqueconduz,zelarpelamanutençãode
veículoseequipamentossobsuaguarda,atuarnasegurançapatrimonialdasinstalaçõesdo
tribunal,
scalizaracirculaçãodepessoas,controlaraentradaesaídademateriaise
equipamentosnasdependênciasdoTRT.AequipedetécnicosjudiciáriosdequeJorgefaz
parteécompostapor15servidores,dosquaisJorgeéumdosmaisresponsáveiseprocura
exercersuasatribuiçõescomcompetência.AqualidadedotrabalhodeJorgeémais
inuenciadapelaapresentaçãoehigienepessoalquepelahabilidadedecomunicaçãoverbal,
poisesteéumatributodispensávelàsuafunção.
29.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Daniel,técnicojudiciáriodoTRT,éresponsávelpelarealizaçãode
contatosascendentesedescendentes,internoseexternosdotribunal.Paracumprirbemsuas
atribuições,Danielpodefazerusodevárioscanaisdecomunicação.Nessasituação,aseleção
docanalaserutilizadoporDanielindependedotipodemensagemasertransmitida,mastem
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deconsiderarascaracterísticasdoreceptoreadisponibilidadedocanal.
30.(Cespe/TRT-16/Técnico/2005)Considereaseguintesituaçãohipotética.Albertino,servidor
público,aosecomunicarcomseuchefe,manipulaasinformaçõesparaqueelassejammais
bemaceitasporele.Nessasituação,Albertinoestáprejudicandosuacomunicaçãocomochefe,
poisestácolocandoumabarreirainterpessoalnoprocessodecomunicaçãocomele.
Gabaritos
1.C
11.C
21.C
2.E
12.E
22.E
3.A
13.A
23.E
4.C
14.E
24.C
5.C
15.E
25.E
6.C
16.C
26.C
7.A
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17.C
27.C
8.E
18.B
28.E
9.C
19.C
29.E
10.C
20.B
30.E
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.Administraçãonosnovostempos.2aed.RiodeJaneiro:
Elsevier,2010.
Daft,RichardL.Management.Mason:Thomson,2005.
Macêdo,IvanildoIzaiasde,DenizeFerreiraRodrigues,MariaElizabethPupe
Johann&NeisaMariaMartinsdaCunha.AspectoscomportamentaisdaGestãode
Pessoas.7aed.RiodeJaneiro:FGV,2007.
Robbins,StephenP.OrganizationalBehavior.11aed.UpperSaddleRiver:Pearson-
Prentice-Hall,2004.
SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.
Capítulo10
GestãodasMudanças
10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional
10.1.1.Criatividade
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Acriatividadepodeserdescritacomoahabilidadedegerarideiasoriginais
ounovasperspectivasdeideiasexistentes.1Normalmente,relacionamosa
criatividadeaobrasdearteouprojetosartísticos(comoumamúsicaouumlme).
Masacriatividadetambémémuitoimportantenocontextodasorganizações.
Entretanto,aocontráriodomundodasartes,umaideiacriativadevetambémser
útilnoambienteorganizacional,ouseja,deveterumaaplicaçãoprática.
Dessaforma,acriatividadeestáligadaàsnovasvisõesenovasmaneirasdese
analisarumproblemaouumaquestão.2Relaciona-secomarupturados“velhos
modos”eabordagensquepodemnãomaisestarfuncionando.
Osgestoresfrequentementeestãobuscandonovasmaneirasderesolveros
problemasorganizacionais,demodoqueassuasempresaspossamsobrevivere
superarseusconcorrentes.
Eparaissonecessitamtercriatividade.Precisamverasquestõesporoutro
ânguloeternovasideias,queajudemaorganizaçãoaatingirresultadosmelhores.
DeacordocomCerto,3acriatividadeindividualéfunçãodetrêselementos:a
especializaçãooucompetência(expertise),opensamentocriativoeamotivação.
Aespecializaçãooucompetênciaestárelacionadacomosconhecimentose
habilidadesqueoindivíduoadquiriu,sejademodoformalouinformal,dentrodo
contextodoseutrabalho.
Dessamaneira,umgerentedebanco,porexemplo,deveterconhecimentosde
matemáticananceira,decomofuncionaosistemananceiro,dasprincipais
regrasdeimpostoderendaetc.Semconhecerprofundamenteumprocessoou
produto(paraoqueserve,quemsãoseusclientes,comoéfeitoetc.),carámuito
difícilimaginarumanovamaneiradefazê-lo,nãoémesmo?
Jáopensamentocriativoestárelacionadocomacapacidadedaspessoasde
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usaressesconhecimentosehabilidadesadquiridosdenovasformas.Quantomais
questionadoroindivíduofor,maiscriativoeletenderáaser.
Assim,umapessoadevesesentir“àvontade”aocontestarummodoarraigado
deconduta,ouumprocessogerencialdeumaempresa.Umgerentedebanco
criativopoderia,porexemplo,“bolar”umanovamaneiradevenderseguros,ou
“sugerir”acriaçãodeumnovoseguro(comoumseguro-atropelamento,por
exemplo!).
Masnadadissoresolvesenãoexistirmotivaçãoparaacriatividade.Ouseja,os
conhecimentosehabilidades,somadosaopensamentocriativo,nãosãosucientes
paraqueexistaacriatividade.Nãobastatercapacidadedecriar,apessoatemde
querercriar!
Essamotivaçãopodeacontecerdeduasformas:demaneiraintrínseca(derivada
deumanecessidadeprópriaderealizaçãodapessoa,deumsentimentodequeseu
trabalhoéimportanteetc.)oudemaneiraextrínseca(atravésdepromoções,
aumentossalariais,prêmios,bônusetc.).
Amotivaçãointrínsecaaparecequandooempregadosentequeseutrabalhoé
importante,queévalorizadopeloschefesecolegas,quandootrabalhoé
desaador,entreoutrosmotivos.Dessamaneira,amotivaçãovemde“dentro”do
indivíduo.
Jáamotivaçãoextrínsecaocorreporincentivosexternos.Quandorecebemos
umbônusparaatingirumameta,porexemplo,somos“motivados”parafazeralgo
quenãoteríamosvontade“interna”defazer.Assim,asorganizaçõesbuscam
motivarosseusfuncionárioscominstrumentostantointrínsecosquanto
extrínsecos.
Figura10.1–Elementosdacriatividade
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10.1.2.Inovação
Ainovaçãoemumaempresadependentedacriatividade.Ouseja,asideias
geradaspelacriatividadeserãoutilizadasnoprocessodeinovação.Portanto,a
inovaçãoseriaoprocessodepôrempráticaessasnovasideias.4
DeacordocomCerto,5ainovaçãoconsistenousodeumanovaideiaparaa
utilizaçãoemumnovoprocesso,produtoouserviço(ounamelhoriadeum
processo,produtoouserviçoexistente),demodoaqueaorganizaçãopossa
atingirseusobjetivos.
Ainovação,dentrodocontextoorganizacional,podeocorrerdetrêsformas:6
inovaçãonosprodutoseserviços,inovaçãonosprocessosorganizacionaise
inovaçãonosmodelosdenegócio.
Umareorganizaçãonoprocessodeentregadeumproduto,deformaqueele
cheguemaisrápidoaoclientenal,éumexemplodeinovaçãoemumprocesso
organizacional.
Jáautilizaçãodeumanovatecnologia,comoatelasensívelaotoque,parao
lançamentodeumnovocelularquenãonecessitemaisdeumteclado(comofoio
casodoiPhone),seriaumexemplodeinovaçãoemprodutoseserviços.
Finalmente,autilizaçãodeumnovocanaldedistribuição,marketingevenda,
demodoquesuaempresanãoprecisemaismanterlojasfísicasfuncionandopara
atingirsuaclientela(comofoiocasodaNatura),seriaumexemplodeinovação
nomodelodenegócios.
Figura10.2–Formasdeinovação
10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical
DeacordocomLemos,7existemdoistiposdeinovação:aincrementalea
radical.Ainovaçãoradicalseriaaintroduçãodeumnovoproduto,serviços,
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processoouformadeorganização.
Assim,setratadealgoquevenhaa“romper”comoqueexistiapreviamente.De
acordocomaautora,aintroduçãodamáquinaavaporedamicroeletrônicaseria
exemplodeinovaçõesradicais,emcomparaçãocomoqueexistiaanteriormente.
Jáumainovaçãoincrementalseriarelacionadacomasmelhoriascontínuasque
sãonecessáriasparaqualquerorganizaçãosemanteratualizadaecompetitiva.Éa
melhoriadealgoquejáexiste!
Assim,aintroduçãodainjeçãoeletrônicanoscarrosbrasileirosnosanos1990
foiumainovaçãoincremental,poisapenasmelhorou,marginalmente,o
desempenhodosmotoresacombustãoquejáexistiam.
Jáaintroduçãodosmotoreselétricos,quepodemserabastecidosnatomadade
suacasa,seriaumainovaçãoradical,poismudacompletamentecomo“modelo”
existente.
Nãomaisseránecessáriooabastecimentoempostosdegasolina(que
desaparecerãoouserãoreduzidosemgrandenúmero),eaindústriadopetróleo
seráprejudicadaseriamente,porexemplo.
Figura10.3–Tiposdeinovação
Entretanto,nãosedeveteranoçãodequeainovaçãoradicalé“melhor”doque
aincremental.Asduassãoimportantes,poisainovaçãoincrementalé
fundamentalparaqueosprocessos,produtoseformasorganizacionaiscontinuem
sendoaprimoradosenquantonãoocorreminovaçõesradicais.8
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
1.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Assinaleaalternativaquenãopodeserumacaracterística
deinovaçãoincremental.
a)Avançocontínuo.
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b)Criaçãodenovosmercados.
c)Inovaçõescriadaspormeiodasestruturasedecisõesorganizacionaisnormais.
d)Melhoriastecnológicas.
e)Melhoriasemprodutos.
AalternativaAéumexemplodeinovaçãoincremental,poisoavançocontínuo
éumadascaracterísticasdessetipodeinovação.Jáacriaçãodenovosmercadosé
umexemplodeinovaçãoradical.Assim,essaopção(letraB)estácorretaeéo
gabarito.
AletraCestáincorreta,poisserefereainovaçõesemestruturas“normais”,o
quepassaaideiadealgojáexistente.JáasletrasDeEpoderiamser“encaixadas”
emqualquerdosdoistiposdeinovação.
Nomeuentender,essasalternativasapenasconfundemocandidatoedeveriam
tercausadoaanulaçãodaquestão.Apesardisso,ogabaritoémesmoaletraB.
10.2.MudançaOrganizacional
Comooambientequeenvolveasorganizaçõesestásempremudando,é
necessárioqueessasempresasmudemparapoderencararessesdesaos.Novas
tecnologias,novoscompetidores,novasdemandasdosusuários,entreoutras
mudanças,podemgeraranecessidadedemudaralgumaspectodainstituição.
DeacordocomCerto,9oprocessodemudançadeumaorganizaçãodevebuscar
amelhoradesuaefetividade.Essasmudançaspodemenvolverqualquersegmento
daempresa,masgeralmenteafetamaslinhasdeautoridade,osníveisde
responsabilidadedediversosmembrosdaorganizaçãoeaslinhasestabelecidasde
comunicação.
Apesardeconsiderarmosacriatividadeeainovaçãoemumaorganização
fatoresimportantesparaqueelasemantenhacompetitiva,asmudanças
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necessáriasemumaempresanemsempresãofáceis.
Muitosfatorespodemfazercomqueoprocessodemudançaorganizacionalnão
sejaexecutadocomsucesso.Paraqueesseprocessoaconteça,énecessárioo
envolvimentodetodos.
10.2.1.AgentesdeMudança
Paraquequalquerprocessodemudançapossatersucesso,éimportanteque
existamlíderescomprometidoscomamudança.Umlíderdessetipodeve
incentivaratomadaderiscosporseusfuncionárioseestarsempreabertoanovas
ideiasecontribuiçõesdeseussubordinados.
Elenãodeveveramudançacomoumaameaçaparasiouparaseuórgão,e,
alémdetudo,deveserproativo.Dessamaneira,nãopodeesperarquealgoocorra
(porexemplo,aentradadeumnovoprodutoconcorrente)parainiciaroprocesso
demudança.
Schermerhorn10comparaesseslíderesagerentesquesãoapegadosàsituação
atual(statusquomanagers,eminglês).Essesgerentessesentemameaçadospelas
novasideiaseporsubordinadosquebuscamo“novo”.
Essasmudançassempreacarretarãomaistrabalhoeriscos.Assim,essegerente
prefere“esperarparaveroqueacontecerá”enãotomarumaatitude.Assim,ele
temumaposturareativa.
Figura10.4–LíderesdemudançaXGerentesdostatusquo.
(Fonte:SchermerhornJr.,2008)
10.2.2.ModelosdeMudança
Oidealéquetodosnaorganizaçãoestejamenvolvidosnoprocessodemudança.
Entretanto,muitasvezesopapeldeiniciadordoprocessocabe,emgrandeparte,
aonívelestratégico.Jáemoutrasempresas,aresponsabilidadeestádistribuídaao
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longodosníveishierárquicosmaisbaixos.
10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo(Top-Down)
Nessemodelo,asmudançassãoiniciadaspelonívelestratégico.Osdiretores
definemoquedevesermudadoecomodeveserefetuadaamudança.
Esseéométodomaiscomumnasorganizações,mascostumatermuita
diculdadedealcançarsucesso.Issoocorrequandoadireçãodaempresanão
consegue“vender”aideiademudançaaosgerentesefuncionáriosqueterãode
implementarasmudanças.
Assim,quandoosfuncionáriosnãoentendemperfeitamenteoquedeveser
feito,ouquandopercebemasmudançascomoalgoqueseránegativoparaeles,
nãoapoiarãoasmedidas,eoprocessodemudançatenderáanãofuncionar.
10.2.4.MudançadeBaixoparaCima(Bottom-Up)
Nessemodelo,oprocessodemudançasnãoestálocalizadonacúpulada
empresa,masnosseusníveisinferiores.Naverdade,todospodemcontribuircom
novasideiasparaoprocessodemudança.
Assim,umoperárioteriaacapacidadedepropormudançasemsuaáreapara
seugerente.Essemodelotemumagrandevantagemsobreotop-down,poisos
funcionáriosquetrabalhamdiretamentecomastarefastêmumconhecimento
muitomaiordosdetalhesedarealidadedosprocessosatuaiseseusproblemas.
Alémdisso,comoasideiaseasmudançassãoiniciadaspelosmesmos
funcionáriosqueterãodeexecutá-las,nãoétãonecessáriooprocessode
convencimentodosméritosdessasmudanças.
10.2.5.MudançaIntegrada
Nessemodelotenta-sejuntarasvantagensdosdoisoutrosmodelos.Existem
situaçõesemqueaforçadacúpuladaorganizaçãoénecessáriapara“romper”com
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certosentravesouparafazerumaalteraçãomaisdrásticanaoperaçãodaempresa.
Domesmomodo,semaparticipaçãodosfuncionáriosnoprocessocadifícil
implantarasmudançasecriarumambientedeaprendizadoconstanteemudanças
sustentáveisemtodaacadeiadevalor.11
Dessaforma,omodelointegradobuscaaliartantoasmudançasincentivadas
pelacúpulaquantooenvolvimentodosfuncionáriosnoprocessodemudanças.
10.2.6.ResistênciasàsMudanças
Asresistênciasaosprocessosdemudançasãoextremamentecomuns.Essas
resistênciaspodemserdesdeasderivadasdafaltadeconhecimentosobrea
extensãodasmudançasatéosimplesmedododesconhecido.
Algumasoutrascausasfrequentesdasresistênciassão:odesconfortocoma
mudançadehábitosjáarraigados,odesgastequeasmudançascausamnos
funcionários(decorrentesdenovosconhecimentosqueserãonecessários,novas
práticasetc.)eacrençadequeasmudançaslevarãoaumasituaçãodesfavorável
aosfuncionários(comoademissãodepessoas).
Oslíderesdevemsaberlidarcomasresistênciasdosfuncionários.Cadatipode
resistênciadeveterumcomportamentoadequado.Dessaforma,nãodevemosagir
demodobruscoquandoomotivodaresistênciaéodesconhecimentodosplenos
demudança,nãoé?
Aomesmotempo,seapessoaaindaéresistentedepoisdeváriastentativasde
convencimentoeincentivo,muitasvezesacoerção(ameaça)éaúnicasaída.Vejaa
seguirosprincipaismodosdeseencararumaresistência:12
ØEducaçãoecomunicação–parafacilitaracompreensãodosfuncionários
sobreosplanosdemudançaesuaimportância.
ØParticipaçãoeenvolvimento–paraincluirsugestõesdosfuncionáriose
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aumentarseucomprometimento.
ØFacilitaçãoesuporte–envolvetreinamentoeincentivosparaqueos
funcionáriossesintamcompreendidosemsuasdificuldades.
ØNegociação–ofertadevantagenseincentivosmateriaisemtrocada
aceitaçãodasmudanças.
ØManipulação–tentarinuenciarosfuncionáriosatravésdamanipulaçãoda
informação.
ØCoerção–Quandonadafunciona,podeserocasodeameaçaros
funcionáriosresistentesparaqueelescumpramasordenseimplementemas
mudanças.
10.2.7.MudançasPlanejadas
Comoaspessoassãonaturalmenteresistentesàsmudanças,asorganizações
precisamdesenvolverumaestratégiaparaimplementá-las.Umdessesmétodosfoi
desenvolvidoporKurtLewin:13
Essemétododemudançaplanejadatemtrêsfases:odescongelamento,a
mudançaeorecongelamento.Aseguirvemoscadaumadelasemdetalhes:
Descongelamento–Lewinacreditaqueaempresadeveprimeirotornara
necessidadedamudançaevidenteatodos.Ouseja,comunicarosmotivosdas
mudanças,envolveraspessoasno“problema”ebuscarreduzirasresistências
iniciaisaoprocessodemudança.Assim,amudançapoderiaseralcançadade
modomaisfácil.
Mudança–nessafase,amudançaemsiseriaexecutada.Entreosaspectosque
podemsermudadosestão:astarefas,aspessoas,aculturaorganizacional,a
tecnologiaeasestruturasorganizacionais.
Recongelamento–nãoadiantamudarascoisaspara,apósoesforçoinicial,
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tudovoltarasercomoeraantes.Oprocessodeveserconsolidado.Assim,Lewin
indicaquedeveserfeitoumtrabalhodereforçoparaqueamudançaseestabilize.
Paraqueamudançaseconsolide,osnovoshábitosdevemserreforçados,seja
atravésdetreinamentocomoatravésdeincentivos.
Figura10.5–ProcessodemudançaplanejadadeLewin
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
2.(Esaf/MPOG/APO/2010)Assinaleaopçãoincorreta.
a)Aoadotarummodelodesistemafechado,aorganizaçãotendeaserconduzida,gradativamente,a
níveiscadavezmaisaltosdeentropiaedesagregação.
b)Aspessoasnãoresistemnecessariamenteamudanças.
c)Umaorganizaçãopodemudaremfunçãodoproduto,masnãoemfunçãodomercado,sobpenade
transmutar-seemumanovaorganização.
d)Deumaformageral,asabordagensteóricassobremudançaorganizacionalsugeremanecessidadede
incorporaçãodeprocessosmaisdemocráticoseparticipativos.
e)Mesmoorganizaçõespúblicas,comsuasamarraslegaiseburocráticas,sãopassíveisdemudanças
causadaspeloambiente.
Aprimeirafraseestáperfeita.Umsistemafechadoocorrequandoaorganização
trabalha“voltadaparasimesma”,ouseja,semtrocarenergiacomomeioexterno.
Assim,nãoseadaptaàsmudançasenãoentendequaissãoasnecessidadesde
mudança.
Asegundafraseestácorreta,pois,apesardearesistênciasernormalem
processosdemudança,nãoésemprequeelaocorre.Anal,vocênãoserá,por
exemplo,resistenteaumaideiaquevocêmesmotenha“bolado”,nãoé?
AletraCestáincorretaeéonossogabarito.Asempresaspodemtantomudar
comofoconoprodutoquantoemrelaçãoaomercado.
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AletraDestáexata.Comovimos,osprocessosdemudançaqueincluemos
funcionáriostêmmaischancedesucesso,poiselesserãoosresponsáveispela
implementaçãodasmudanças.
AletraEtambémestácorreta,poismesmoasentidadespúblicassãoafetadas
pelasmudançasocorridasnoambienteexternoedevemmudarparaseadaptaraos
novosdesafios.OgabaritoémesmoaletraC.
QuestõesComentadas
3.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Comrelaçãoàsinovaçõesnosetordeserviços,analiseas
afirmativasaseguir.
I.Asinovaçõesnosetordeserviçospodemserdeprodutos.
II.Asinovaçõesnosetordeserviçospodemserdeprocessos.
III.Asinovaçõesnosetordeserviçospodemserdenaturezaorganizacional.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Questãotranquila.Comojávimos,asinovaçõespodemserrelacionadasanovos
produtoseserviços,novosprocessosenovosmodelosorganizacionais(formasde
organização).Dessamaneira,todasasarmativasestãocorretas,eogabaritoéa
letraE.
4.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aoserdesignada(o)comoresponsávelporumprocessodemudança
organizacional,vocêsaberásercapazdefazê-lodesdequenãoincorranoseguinteerro
conceitual:
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a)noâmbitodaadministraçãopública,omarcolegal-burocráticoconstitui-seemumfortelimitador
paraaimplementaçãodemudançasque,deregra,naadministraçãoprivada,dependeriamapenasda
visãodoagentedemudanças;
b)mudançascausamosmaisdiferentestiposdereaçãodosatoresorganizacionais,desdeaadesão
imediataàpropostademudançaatéàresistênciacompletaaqualquertipodemudança,sendoestaa
maisfrequente;
c)aresistênciaàmudançapodesedarnosâmbitosindividualeorganizacional;
d)emborafundamentalemumprocessodemudança,opapeldaaltagerêncianãopodeserconsiderado
comofatordeterminantedesucesso;
e)mudançasqueimplicamalteraçõesnaestruturaorganizacional,comreexonosníveisdeautoridadee
responsabilidade,decorrem,quasesempre,daintroduçãodenovastecnologias.
AletraAestácorreta,poisrealmentearealidadedaAdministraçãoPúblicaé
menospropensaàsmudançasdoqueadaAdministraçãoPrivada.AletraB
tambémnãotraznenhumadiculdadeereeteatendênciaàpossibilidadedeas
mudançastantoseremaceitasquantoseremrejeitadas.
AletraCestáperfeita,poistantoaspessoasquantoasorganizaçõespodem
mudar.AletraDéumpoucoambígua,poisacreditoqueopapeldaaltadireçãoé,
sim,fundamentaledeterminanteparaqueumprocessodemudançamaisgeral
ocorra.Entretanto,mudançaspequenaspodemrealmenteprescindirdeumapoio
daaltacúpuladaempresa.
AletraEestáerrada,poisasmudançasnaestruturanãosãonecessariamente
frutodemudançasnastecnologias.OgabaritoémesmoaletraE.
5.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Umprocessodemudançaorganizacionalcujoobjetivoprioritárioseja
perseguir,deumlado,amotivação,atitudes,comportamentosindividuais,satisfaçãopessoal
eprossionale,deoutrolado,acoesãoeaidentidadeinterna,introduzindonovosvalorese
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hábitosaseremcompartilhadoscoletivamente,deveseranalisadosobaóticadasseguintes
perspectivas:
a)humanaepolítica;
b)culturalepolítica;
c)humanaeestrutural;
d)culturaleestrutural;
e)humanaecultural.
Essaquestãonãotrouxemuitasdiculdadesaoscandidatos.Vejaqueos
aspectoscitadossão:motivação,atitudes,comportamentosindividuais,satisfação
pessoaleprossional(perspectivahumana)eacoesãoeaidentidadeinterna,
introduzindonovosvaloresehábitosaseremcompartilhados(valoresehábitos
compartilhadossãorelativosàculturaorganizacional,nãoémesmo?).
Portanto,ogabaritoéaletraE.
6.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Comrelaçãoaoprocessodemudançaorganizacional,analiseas
afirmativasaseguir.
I.Odescongelamentosignificaoabandonodevelhaspráticasorganizacionais.
II.Amudançasignificaoaprendizadodenovaspráticasorganizacionais.
III.Orecongelamentosignicaqueasnovaspráticasorganizacionaisnãoforaminternalizadas
pelocomportamento.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
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Questãotranquilaessaparaquemjáestudouotema!Nodescongelamento
iremosabandonarasvelhaspráticaseconscientizaraspessoasdanecessidadede
mudança.Assim,aprimeirafraseestácerta.
Namudança,iremosimplementarasnovaspráticasnecessárias.Entretanto,no
recongelamento,asnovaspráticasdevem,sim,serinternalizadas,ouseja,
consolidadas.Portanto,onossogabaritoéaletraD.
7.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Oprocessodemudançaquevisaodesenvolvimento
organizacionaltemcomoestratégia,primeiramente,descongelarostatusquoexistentena
organização,procederàmudançanecessáriae,depois,investirnorecongelamentodanova
realidade.
Perfeito.Comovocêspodemver,oCespeapenasdescreveuomodelode
mudançasplanejadasdeLewin:descongelamento,mudançaerecongelamento.O
gabaritoéquestãocorreta.
8.(Cespe/TCU/ACE/Educaçãocorp./2007)Asestruturasorgânicasinuenciampositivamenteno
processodeinovação
Estruturasorgânicas,emqueaspessoasdetêmmaisautonomiaeliberdadepara
criaresecomunicarcomoutrosfuncionários,realmentesãomaispropensasa
mudanças,aocontráriodasestruturasmecanicistas.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
9.(FCC/TCE-AP/Analista/2012)Emrelaçãoamudançaorganizacional,considere:
I.Sãopresenciadossimultaneamentetrêscamposdeforçaemumaorganizaçãoemmudança,
quesecaracterizampordesejaramudança,evitaramudançaeimplementá-la.
II.Ahistóriadamudançamostraque,quandoascondiçõesmelhoram,aspessoassemostram
insatisfeitas;nãosecontentamporteremprogredidotantoereclamamsobreoqueainda
devempercorrer.
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III.OmodelodemudançadeLewinexpõetrêspassosparaaintroduçãodamudança,
identificadossequencialmentecomomudança,descongelamentoerecongelamento.
IV.Umadiculdadenagestãodamudançaocorrepelofatodeaempresadesejarounecessitar
mudareosindivíduos,emborapossaminicialmentecolocar-seafavor,tendemaresistirà
medidaqueasmudançasocorrem.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)I,IeII;
b)I,IIeIV;
c)IeII;
d)IeIV;
e)IIeIV.
10.(FGV/Badesc/Analista/adm./2010)Asalternativasaseguirapresentamfatorescríticosparaas
mudançasorganizacionaiscontemporâneas,àexceçãodeuma.Assinale-a.
a)Velocidade.
b)Integração.
c)Flexibilidade.
d)Inovação.
e)Tamanhoorganizacional.
11.(Cespe/–TCU/ACE/2008)Aconstataçãodequeasintervençõesparaqueaorganizaçãoevolua
noalcancedesuavisãoenvolvemconstantesmudançasdeprocessoseatédeparadigmasfez
osdirigentesdeumaorganizaçãodesenvolveremplanodegestãodamudançaorganizacional.
Nessasituaçãohipotética,aspremissasqueocitadoplanodevepossuirparaobtersucesso
incluemanegociação,noscasosemquearesistênciaàmudançaforumafontedepodere
influêncianaorganização.
12.(Cesgranrio/Bacen/Analista/2010)Amudançaorganizacionaléconsideradaorgânicaporque:
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a)osproblemasorganizacionaisnãopodemserresolvidosporpartes,jáqueháumainter-relaçãomuito
forteentreosdiversosprocessos,áreasepúblicosdasempresas;
b)envolveaestruturamecanicista,aestratégiasistêmicaeoambiente;
c)ocorrequandoalteraçõesnoambientejáafetaramodesempenhodaorganização,movidaspor
problemasincrementais,queimitamoutrasmudanças;
d)deveseriniciadapeladireçãoantesqueoproblemaocorra,apartirdaidenticaçãoedacriaçãode
oportunidades;
e)buscaodesenvolvimentodaprevisibilidade,emumambientenoqualoserrosnãosãobemvistose
podemserpunidos.
13.(Cesgranrio/BNDES/Administrador/2008)“(...)contemplananciamentosdelongoprazoe
custoscompetitivos,paraodesenvolvimentodeprojetosdeinvestimentoseparaa
comercializaçãodemáquinaseequipamentosnovos,fabricadosnopaís,bemcomoparao
incrementodasexportaçõesbrasileiras.Contribui,também,paraofortalecimentoda
estruturadecapitaldasempresasprivadasedesenvolvimentodomercadodecapitais.”
Disponívelem:http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
OcampodeatuaçãodoBNDES,brevementedescritonotexto,reeteoprocessodemudança
organizacionalpeloqual,emvirtudedaglobalização,muitasempresasbrasileirastiveramde
passar.Nessecontexto,relaciona-secomoprincipalvariávelparaosucessodestapremissade
gestãoo“agentedemudança”,queécompreendidoporconjuntode:
a)práticasorganizacionaisinstitucionalizadasquepermeiamasatitudesdoscolaboradores;
b)forçasqueatuamdinamicamentedentrodasempresas,levando-asàadaptaçãoanovassituações;
c)pessoasqueguiamoprocessoesãoresponsáveispelacriaçãodenovassituaçõesorganizacionais;
d)variáveisexógenasquenorteiamasaçõesdaorganizaçãoenasquaissebaseiamseusprincípios;
e)estímulos,positivosenegativos,queformamabasedesustentaçãodosvaloresorganizacionais.
14.(FCC/MPE-RS/Assessor/2008)Comrelaçãoaoprocessodemudançaorganizacional,assinalea
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alternativacorreta.
a)Amudançaorganizacionaléumprocessoinduzidodeforaparadentrodaorganizaçãoparaevitara
resistênciadosseusmembros.
b)TantonaperspectivatayloristacomonaTeoriadaContingência,amudançaorganizacionaldepende
doenvolvimentoeaceitaçãodosnovosobjetivosorganizacionaisporpartedosseusmembros.
c)Omedoeaincertezacomrelaçãoaoprocessodemudançaorganizacionalpodemsemanifestar
comoresistênciaedevemserlevadosemconsideraçãonoseuplanejamento.
d)Aculturaorganizacionaléumobstáculoedevesertransformadapreviamenteparaqueoprocessode
mudançatenhasucesso.
e)Aperspectivadamudançaorganizacionalvêasorganizaçõescomomáquinasfeitasdepartesquese
interligam,cadaumadesempenhandoumpapelclaramentedefinidonofuncionamentodotodo.
Gabaritos
1.B
8.C
2.C
9.D
3.E
10.E
4.E
11.C
5.E
12.A
6.D
13.C
7.C
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14.C
Bibliografia
Certo,SamuelC.,eS.TrevisCerto.ModernManagement.10aEd.UpperSaddle
River:Pearson-Prentice-Hall,2006.
Lemos,Cristina.InovaçãonaEradoConhecimento.In:InformaçãoeGlobalização
naEradoConhecimento,porHelenaMariaMartinsLastreseSaritaAlbagli,122–
145.RiodeJaneiro:Campus,1999.
SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.
Capítulo11
GestãodeConflitos
Emtodasasvezesqueexistircontatoentrepessoaspoderáocorrerumconito.1
DeacordocomautorescomoFreud,2oconitoéalgoinerenteàvidaem
sociedadeeacontecesemprequeexistaminteresses,ideias,sentimentosou
atitudesquesejamantagônicos.
Ouseja,ocorrequandoosobjetivosoudesejosdaspessoassãodiferentesdos
dasoutras.Assim,oconitoéalgonormalnavidaemsociedade.Irmãosse
desentendem,casaisseseparamesóciosterminamasociedade.
Entretanto,osconitospodemserresolvidos.Veremosalgumasabordagensna
resoluçãodosconitosnestecapítulo.Nemsempre,porém,oresultadodessa
resoluçãoéoesperadoouodesejável.
Osconitospodemsersubstantivosouemocionais.Ossubstantivossão
derivadosdedesentendimentossobremetas,objetivos,recursos,políticasetc.
Assim,umconitopotencialpodeocorrersealgumaáreadaorganização
(Finanças,porexemplo)tivercomoobjetivocortarcustosaomáximoeoutraárea
(PesquisaeDesenvolvimento)tivercomoobjetivoaumentarosinvestimentos.
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Jáosconitosemocionaissãobaseadosemsentimentosderaiva,medo,
antipatiaetc.Quantasvezesvocêconheceualguémque,semqueessapessoatenha
feitonadademais,você“nãofoicomacara”?
Dessaforma,oconitopodeocorrersemquenadade“concreto”existapara
isso.Oqueexistesãosentimentosconitantesentreessasduaspessoas(ouórgãos)
quelevamadesentendimentoseconflitos.
Figura11.1–ConflitosSubstantivoseEmocionais
Ambosostiposdeconitopodemgerarproblemasparaaorganização!Assim,
osconitosdevemseradministradosdeformaquenãoprejudiquemaobtenção
dosresultadosplanejados.
Oobjetivodogestordeveseradministrarosconitosdeformaquepromovam
acriatividade,ainovaçãoeumaltodesempenho!
Figura11.2
Quandobemadministrado,oconitopodeserpositivoparaaorganização!
Essetipodeconflitoéchamadodeconflitofuncional(construtivooupositivo).
Quandooconitoémoderado,elepromoveummaioresforçonotrabalho,
maiorcriatividadeecooperação.Deacordocompesquisas,umnívelrazoávelde
conitononívelestratégicodeumaorganizaçãopodelevaràtomadadedecisões
maisacertadas.3
Quandooconitoémuitobaixooumuitointenso,eleéchamadodeconflito
disfuncional(destrutivoounegativo).Seoconitoformuitobaixo,pode
ocorrerumacomplacência,umaacomodação.Jáseformuitointenso,poderá
levaraspessoasaperderumtempovalioso,poisestarãoenvolvidasemconitose
nãonotrabalho.
Muitasvezes,buscamosevitaroconito.OautorJerryHarvey4descreveuuma
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situaçãovividapelasuafamíliaqueilustraisso.Suafamíliaumdiaviajoupara
umacidadechamadaAbilene(umaviagemde40km)emumdiamuitoquente,
comoarcondicionadodocarroquebrado.Todosestavam“sofrendo”nopasseio.
Apósisso,elepercebeuquenenhumadaspessoasoriginalmentequeriair,mas
aceitaramopasseioparanãocontrariarosoutros.Dessaforma,elecunhouo
termo“paradoxodeAbilene”,queserefereàtendênciadaspessoasdecederaos
outros,nabuscadeevitarconflitos.
Figura11.3–Conflitospositivosenegativos
11.1.CausasdosConflitos
DeacordocomSchermerhorn5eDa,6algumascondiçõespodemaumentarachancedeumconflitoocorrer:
PapelAmbíguo–Ocorrequandooempregadonãosabeoqueéesperadodele,
ouoquedevefazerexatamente.Podelevaraumasituaçãoemqueaspessoas
estejamfazendotrabalhosconitantes,ouestejamemtarefasquelevemaum
conflitocomoutraspessoasnaorganização.
RecursosEscassos–Sefaltamrecursosparatodosnaorganização,alguém
caráinsatisfeito!Disputasporrecursossãocausasmuitocomunsdeconitosem
umaorganização!
Interdependências–Quandodependemosdotrabalhodeoutraspessoaspara
fazernossotrabalho,existeumconitoempotencial!Emtodaorganização
existeminterdependênciasentresetoresepessoas.Dessaforma,umapessoadeve
cumprirseupapeldeformaeficienteparaqueaoutrapossafazeromesmo.
ObjetivosConitivos–Quandoosobjetivosdaorganizaçãonãosãobem
desenhados,ousãoambíguos(setordevendasrecebebônusporvendasmaiores,
massetordemateriaisrecebebônusporinvestimentoemestoquemenor,por
exemplo),existeumachancegrandedehaverconflitosdentrodaorganização.
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Diferenciação–Diferençasnaestruturadaorganizaçãoounoperldas
pessoasdeáreasdiferentespodemcausarconitos,poisasvisõesdemundoedo
trabalhopoderãoserconflitantes(porexemplo,imagineumsetordefinançascom
pessoascommédiadeidadede55anosinteragindocomosetordemarketing
recheadodepessoascommédiadeidadede25anos?Adiferençadeidadee
experiênciaporsisópoderágerarconflitos!).
FalhasdeComunicação–Umacomunicaçãodecientepodelevara
desentendimentoseinterpretaçõesincorretasdeparteaparte.Principalmenteem
equipesquetrabalhamadistância,umafalhadecomunicaçãopodegerare
aumentarconflitos.
ChoquedePersonalidades–Muitasvezesaspessoassimplesmentenãose
“bicam”.Personalidades,valoreseatitudesmuitodiferentes(ouiguais)podem
gerarumconitoúnicaeexclusivamentederivadodosestilosdevidadaspessoas.
Muitasvezesaúnicasoluçãoésepararaspessoasenvolvidas.7
ConflitosAnteriores–Quandojáocorreramconitosentrealgumaspessoase
estesnãoforambemresolvidos,existirãoressentimentos.Portanto,estessempre
poderãoressurgiremnovosconflitos!
Figura11.4–Causasdosconflitos
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cesgranrio/CasadaMoeda/AnalistaRH/2009)Aexistênciadeconitoséinevitávelnas
organizações.Porisso,ogestorpodeidenticarformasdeprevençãodeconitos,
conhecendocondiçõesque,viaderegra,conduzemasituaçõesconituosas.Umadessas
condiçõeséainterdependênciadeatividades,queseconstituiquando:
a)expectativassãopoucoclarasouconfusas,levandoaspessoasatrabalharemparapropósitos
incompatíveis;
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b)cadagruporealizaoudesenvolvetarefas,objetivos,concepçõeseatitudesdiferenciadas;
c)determinadogruponãoconseguerealizartarefasamenosqueoutrogruporealizeasua;
d)recursosorganizacionaissãolimitadosouescassoseprecisamsercompartilhados;
e)aespecializaçãodetarefasconduzaoestabelecimentodemetasconcorrentes.
Comovimos,ainterdependênciaocorrequandodependemosdotrabalhode
outrapessoaououtrogrupoparaquepossamosfazernossotrabalho.Sempreque
houveruminsucesso,existiráumachancedequeoconflitoaconteça!
Éaquelaestóriafrequenteemtodaorganização:“fulanopisounabolaeagorao
problemaénosso!”.Portanto,aletraCestácorreta.AletraAserefereà
ambiguidadedepapéis.
AletraBnãoserefereaumacausacomumdeconitos.Nocasodaalternativa
D,osrecursossãoescassos.EaletraEserefereametaseobjetivosconitantes.O
gabaritoémesmoaletraC.
11.2.EstilosdeGestãodeConflitos
Aspessoaspodemlidarcomosconitosdediversasmaneiras.Normalmente,os
estiloscombinamumaparceladeassertividade(vontadedesatisfazerseus
própriosinteressesenecessidades)ecooperação(vontadedesatisfazeros
interessesenecessidadesdosoutros).
Afiguraaseguirmostraoscincoestilosdegestãodeconflitos:
Figura11.5–Estilosnagestãodeconflitos
Evitação–Éafugadoconito!Apessoa,portanto,neméassertivanem
colaborativa.Esseestiloémuitocomumquandooassuntoépoucoimportante,
quandonãohápossibilidadedeganharouquandoocustodaderrotaémuito
alto.
Dessaforma,aspessoasngemqueoconitonemexisteeescondemseus
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sentimentos!(Quandoevitamosdiscutirreligiãocompessoasdeoutrocredo,por
exemplo,estamosnoestilodeevitação!).8
Acomodação–Reeteumaltograudecooperação,semassertividade.Éa
buscapelaharmonia!Nesseestilobuscamossomentesatisfazerooutro,sem
buscarnossosinteresses!Écomumquandootemaaserdiscutidoémuitomais
importanteparaaoutraparteequeremosgerarum“crédito”deboavontadepara
ofuturo.
Quandoumaesposadeixaseumaridoassistiraojogodefutebolnatelevisãoda
sala,estábuscandoesseestilodelidarcomumpossívelconflito,porexemplo.
Competição–Nesseestilosomosassertivos,ouseja,queremosatodocusto
satisfazernossosinteresses,poucoimportandoosdooutro.Ocorrequando
queremosimpornossaposição!9
Portanto,podeserrecomendávelquandoumadecisãoéurgente,ouquandoo
temaéimpopulareénecessáriaumadecisão.Éumconitoganha-perde,ouseja,
alguémsairávencedoreooutrosairáderrotado!
Seumacategoriaentraemgreveeseuspatrõesdecidemnãooferecernenhuma
concessãoecomeçamacontratarnovosfuncionáriosparaocuparoslugaresdos
grevistas,estábuscandoesseestilo.
Compromisso–Nesseestilo,cadapessoaougrupocedeumpoucoparaque
umasoluçãointermediáriaou“aceitável”aconteça.Dessaforma,cadapartecede
eganhaalgode“valor”.
Entretanto,comocadaparte“perde”algo,pode-sesemearoutroconito
futuro(ouseja,oconitoseriasomente“empurradocomabarriga”).O
importantenessecasoéum“jogodecintura”eumabuscaporumasituação
aceitávelparaasduaspartes.
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Colaboração–Necessitatantodecooperaçãoquantodeassertividadepara
funcionar.Oobjetivoéquetodasaspartessaiamganhando,eébaseadona
negociaçãoenocomprometimentodaspartes.
Portanto,podefuncionarquandoasduaspartessãofortes,quandoosobjetivos
deambasaspartespodemseratingidosaomesmotempoouquandotodos
percebemquealgoestáerradoeénecessáriaaparticipaçãodetodosnasolução
doproblema.
Vamosvermaisumaquestãoagora?
2.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Comrelaçãoàsfontesdosconitosorganizacionais,analise
asafirmativasaseguir.
I.Osrecursoslimitadossãoumafontedeconflitoorganizacional.
II.Adiferenciaçãoéumafontedeconflitoorganizacional.
III.Aausênciadeinterdependênciadetarefaséumafontedeconflitoorganizacional.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Essaquestãojáfoibemmais“tranquila”.Asduasprimeirasfrasesestãocorretas.
Jáaterceirafrasetemuma“pegadinha”.Nãoéaausênciadeinterdependências,e
simsuapresençaqueéumacausadeconflitos.Portanto,ogabaritoéaletraD.
11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos
Existemtrêsabordagensparaquepossamosadministrarumconflito:10
11.3.1.AbordagemEstrutural
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Quandooconitoécriadoporumasituaçãodediferenciação,derecursos
escassosoudeinterdependência,aabordagemdeveserestrutural.Imagineduas
pessoasquetrabalhemnamesmaempresa:Paulo(umvendedor)eJoão(analista
decrédito).
Portanto,PauloéremuneradoporvolumedevendaseJoãotemcomometa
reduzirainadimplêncianaempresa.AcadavendaquePauloperde,porqueJoão
nãoliberouocrédito,poderáhaveraumdesentendimentoentreosdois!
Aabordagemestruturalbuscaentãomudarumacondiçãoquepredispõeao
conito.Entreasmedidasquepodemsertomadasestãoodesenhode
recompensasgrupaiseobjetivoscomuns(parainterferirnadisputaporrecursos
ounosobjetivosconitantes),eoreagrupamento,aseparaçãoearotaçãode
pessoas(parareduzirainterdependênciaeadiferenciaçãodosgrupos).11
Figura11.6–Abordagemestrutural
Atenção:naabordagemdeprocessooconflitojáestápresente.
11.3.2.AbordagemdeProcesso
Nessaabordagem,ogestorbuscaresolveroconitomudandooprocesso,ou
seja,intervindonopróprioatoquelevouaoconito.Podeserfeitoporuma
pessoaenvolvidanoconflitoounão,comoumconsultor.
Nessescasos,oconitojáexiste.Dessaforma,temosdeatuarsobreoconitojá
existente,enãosomentebuscaratuarsobreassuascausas.
Umadastécnicaséadesescalonização(oudesativação),emqueumadaspartes
reagecooperativamenteaumareaçãoagressivadaoutraparte,buscandocomisso
desarmarooutro.
Éofamoso“ofereceraoutraface”.Comumgestopositivo,buscamos
“desarmar”nosso“oponente”.Imaginequevocêtenhaumchefequeestejalhe
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causandodificuldades.
Umamaneiradeutilizaradesescalonizaçãoseriarealçarseuspontospositivos
nasreuniões,comosua“capacidadedeliderança”ousuacompreensãoe
generosidade,embuscadeumamudançadocomportamentodoseuchefe.
Outratécnicaéareuniãodeconfrontação,quedeveocorrerquandoaspartesjá
trabalhamparaumconfrontoaberto.
Nessasituação,devehaverummomentoemquetodospossamexporsuas
necessidadeseemoções,deformaqueasposiçõesdecadapartesejamexpostase
umasoluçãopossaserencontrada.
Aterceiratécnicaéadecolaboração,queocorrequandoasduaspartesbuscam
solucionarosproblemasdemodoqueambaspossamsairganhandoeatinjamseus
objetivos.
Figura11.7–Abordagemdeprocesso
11.3.3.AbordagemMista
Buscaadministraroconitousandotantofatoresestruturaiscomodeprocesso.
Inicialmente,podem-secriarregraseregulamentosquedenamcomoum
conflitodeveserresolvido(fatorestrutural).
Outrainiciativaécriarpapéisdeligação(terceiraspartes)ouintegradores,ou
seja,pessoasqueteriamafunçãodeharmonizarosesforçosdepessoasegrupos
conflitantesdentrodaorganização(fatordeprocesso).
Nocasodeumadisputaentreduaspessoasdeumamesmagerência,opróprio
gerentepoderiaassumiressepapelintegrador.
Figura11.8–Abordagemmista
Vamosvercomoessetemaestásendocobrado?
3.(Esaf/CVM/AnalistaRH/2009)Emrelaçãoàabordagemquantoàadministraçãodeconitos,
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marqueoitemqueapresentaastrêsabordagensàdisposiçãodogerente.
a)Espera,tensãoeresolução.
b)Estrutural,mistaedeprocesso.
c)Impasse,vitória-derrotaeconciliação.
d)Ganhar/perder,perder/perdereganhar/ganhar.
e)Diferenciaçãodegrupos,recursoscompartilhadoseinterdependênciadeatividades.
Essaquestãoestábemtranquilaparaquemestudouotema,nãoéverdade?Não
ficadifícilapontaraletraBcomoogabarito.
11.4.EfeitosdoConflito
Osconitospodemgeraraspectospositivosenegativos.12Vejamosas
possibilidades:
Aspectospositivos
ØOconitopode“empurrar”ogrupoparaqueseesforcemaisesejamais
criativoparasolucionarosproblemas,gerandoumaenergiaeumimpulso
inovadormaiores.
ØUmníveladequadodeconitopodepreveniraocorrênciado“pensamento
grupal”,queocorrequandoumgrupoétãocoesoqueaspessoasnãose
sentemàvontadeparaexpressaropiniõescontrárias.13
ØOconitoaumentaacoesãointragrupal,poisgeraumsentimentode
identidadenogrupo.Éafamosasensação“nóscontraeles”,queexisteem
disputasesportivas.
ØOconitoaumentaapercepçãodoserroseproblemasexistentesna
organização,quetalvezficassem“adormecidos”semsuapresença.
Aspectosnegativos
ØBoapartedaenergiageradapeloconitoégastanasuaresolução,ouseja,
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nãoécanalizadaparaalgoprodutivo,esimemreuniõesintermináveis,
disputasemocionaisetc.
ØAcooperaçãodeixadeexistireésubstituídaporcomportamentosque
dificultamotrabalhoeobomfuncionamentodaorganização.
ØOconitoimpedequeosesforçosdaspessoasegrupossejamecazes,
gerandosentimentosdefrustração,hostilidade,raivaetc.
Vamosvercomoessetemajáfoicobradoemprovas?
4.(FCC/TRF1aRegião/Anal.adm./2011)Umacausafrequentedeconflitosnasorganizaçõesé:
a)oexcessodeliberdade;
b)aambiguidadedepapéis;
c)aexistênciadeobjetivoscompartilhados;
d)alimitaçãoderecursos;
e)ahierarquiaderesponsabilidades.
AalternativaAestáerrada,poisexcessodeliberdadenãoéumacausade
conitos.AalternativaBestácorreta.Entretanto,aletraCestáincorreta.Uma
causadeconflitospoderiaseraexistênciadeobjetivosconcorrentes!
Infelizmente,aletraDtambémestácorreta.Entretanto,abancaaconsiderou
errada.Adisputaporrecursosescassoséumacausadeconitos.AletraEtambém
nãoserelacionacomascausasdeconflitos.Ogabarito,portanto,éaletraB.
QuestõesComentadas
5.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2007)Oalcancedosobjetivosorganizacionaispodeserfacilitado
pelousoadequadodopoderepelasoluçãodosconitosorganizacionais.Sobrepoderegestão
deconflitos,écorretoafirmarque:
a)oconflitoéessencialmentedisfuncionalecausaaestagnaçãodoprogressoorganizacional;
b)nanaturezadosprocessosreivindicatóriosqueemergemnasorganizações,dimensõesindividuais
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não
podemserconsideradas;
c)aparticipação,diretaouindireta,constituiumaformaderestauraroequilíbriodepoderedesebuscar
asoluçãodeconflitos;
d)segundoaconcepçãopluralísticadepoder,poderéacapacidadedeinuenciaroutrapessoaase
comportarsempredeacordocomosinteressesdaorganização;
e)oconitosurgedodesequilíbrioentreaspossibilidadeseaspiraçõesindividuais,advindodefatores
internosàorganização,semainfluênciadefatoresexternos.
Essaquestãomisturaostemasdegestãodeconitoscomosdepodernas
organizações.AletraAestáclaramenteerrada,poisosconitospodemser
positivos.
AletraBtambémestáequivocada,poisasdimensõesindividuais,ouseja,os
objetivosindividuais,devem,sim,serobservados.JáaletraCestácorretaeéo
nossogabarito.
AletraDéabsurda,poisessaconcepçãoserefereàdisputadepoderpolíticoe
nãoàobediência“cega”dosindivíduos.NocasodaalternativaE,osfatores
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externostambémpodemgerarconflitos.OnossogabaritoémesmoaletraC.
6.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2011)Aspessoasnãotêmobjetivoseinteressesidênticos.As
diferençasdeobjetivosedeinteressesindividuaissempreproduzemalgumaespéciede
conito.Oconitoéinerenteàvidadecadaindivíduoefazparteinevitáveldanatureza
humana.Constituioladoopostodacooperação.Alémdadiferençadeobjetivoseinteresses,
devehavernecessariamenteumainterferênciadeliberadadeumadaspartesenvolvidaspara
quehajaconito.Oconitoexistequandoumadaspartes–sejaindivíduoougrupo–tenta
alcançarseusprópriosobjetivosinterligadoscomalgumaoutraparteeestainterferenaoutra
queprocuraatingirseusobjetivos.Ainterferênciapodeserativa(medianteaçãoparaprovocar
obstáculos,bloqueiosouimpedimentos)oupassiva(medianteomissãooudeixardefazer
algo).Asequipes,assimcomoaspessoas,desenvolvemestilosespecícosparalidarcom
conflitos,baseadosnodesejodesatisfazerseusprópriosinteressesversusointeressedaoutra
parte.Sãodescritosaseguircincoestilosdeadministrarconitospormeiodeduas
dimensões,daassertiva(tentativadesatisfazeraosinteressesdasoutraspartes)atéanão
assertiva.UmdelesNÃOestácorreto.Assinale-o.
a)Estilodeacomodação:reeteumaltograudecooperaçãoefuncionamelhorquandoaspessoas
sabemoqueéerrado,quandoumassuntoémaisimportantequeoutrosparacadalado,quandose
pretendeconstruircréditossociaisparautilizaremoutrassituaçõesouquandomanteraharmoniaéo
maisimportante.Onegócioéirlevando.Éassertivo.
b)Estilocompetitivo:reeteassertividadeparaimporoseuprópriointeresseeéutilizadoquandouma
açãoprontaedecisivadeveserrapidamenteimpostaemaçõesimportantesouimpopulares,durante
asquaisaurgênciaouaemergênciasetornanecessáriaouindispensável.Onegocioéganhar.Reetea
assertividadetotal.
c)Estilodeevitaçãoouabstenção:reeteumaposturanãoassertivanemcooperativaeéapropriado(1)
quandoumassuntoétrivial,(2)quandonãoexistenenhumapossibilidadedeganhar,(3)quandouma
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demoraparaobtermaiorinformaçãosetornanecessáriaou(4)quandoumdesentendimentopode
sermuitooneroso.
d)Estilodecompromissooutransigência:reeteumamoderadaporçãodeambasascaracterísticasde
assertividadeedecooperação.Éapropriadoquandoosobjetivosdeambososladossãoigualmente
importantes,quandooscomponentestêmigualpodereambososladosqueremreduzirasdiferenças
ouquandoaspessoasprecisamchegaraalgumasoluçãotemporáriasempressãodetempo.O
negócioéterjogodecintura.
e)Estilodecolaboração:reeteumaltograudeassertividadeedecooperação.Oestilocolaborativo
habilitaambasaspartesaganhar,enquantoutilizaumasubstancialparceladenegociaçãoede
intercâmbio.Oestilodecolaboraçãoéimportantequandoosinteressesdeambososladossão
importantes,quandoospontosdevistadaspartespodemsercombinadosparaumasoluçãomais
amplaequandoocompromissodeambososladosrequerconsenso.Onegócioéresolverparaque
ambasaspartesganhemesecomprometamcomasolução.
Bom,iniciamoscomumcomentáriopreliminar.Abancainseriuumenunciado
imensoe,alémdisso,comumadeniçãoincorretadadimensãoassertiva.Ela
signicaexatamenteocontráriodoqueestáescritonaquestão!Ouseja,éa
tentativadesatisfazeraosnossosprópriosinteresses.
Ocandidatoquesebaseounoenunciadopararesponderaquestãocomcerteza
se“enroloutodo”.Oproblemaéqueaquestãoincorreta(quedeveriaser
marcada)éaletraA.Oerrodaquestãoéexatamentedeserelacionara
assertividadeaoestilodeacomodação.
Noestilodeacomodaçãonãobuscamosaassertividade,pelocontrário.Assim,o
gabaritoémesmoaletraA,masseocandidatosebaseassenadeniçãocontidano
enunciadonãoacertariaaquestão.Vidadeconcurseiroéduramesmo!
7.(Cespe/PrefeituraMunicipaldeRioBranco/2007)Aestratégiadecompetiçãodeveserutilizada
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quandoanecessidadedeseconstruirumrelacionamentoémaisimportantedoquea
obtençãodeganhosfinanceirosimediatos.
Oestilo(ouestratégia)decompetiçãonãodeveserutilizadoquandotemosa
necessidadedeconstruirumrelacionamento!Nesseestilooimportanteéganhar!
Éimpornossaposiçãoindependentementedosinteressesdaoutraparte.
Obviamenteque,quandoimpomosnossaposiçãosemnosimportarcomo
interessedooutro,nãoteremosmuitasimpatiadaoutraparte,nãoéverdade?
Portanto,afraseestáerrada!
8.(Cespe/Aneel/Anal.adm./2010)Odiretorquepropõeumareuniãodeconfrontaçãovisando
sanearumconflitoestáadotandoumaabordagemestrutural.
Areuniãodeconfrontaçãoocorrequandoqueremosresolverumasituação
especíca.Portanto,nãovisaresolveracausadeumproblema,ouseja,seu
problemaestrutural!
Assimsendo,quandoreunimosaspartesemconitoeforçamosumconfronto,
queremosqueasrazõesemocionaiseospontosdeconitosejamexpostos,de
formaquesejapossívelencontrarmos,juntos,umasoluçãoconciliadora.
Dessaforma,areuniãodeconfrontaçãoéumaabordagemdeprocessoquetenta
atuaremcimadeumepisódioespecíco,enãonascausasdeumconito!Afrase
estáerrada.
9.(Cespe/Aneel/Anal.adm./2010)Odiretorquebuscareduzironíveldoconitocomumareação
cooperativaestáadotandoumaabordagemprocessual.
Umgerentequebusqueatenuarumconitocomumareaçãocooperativa
estariabuscandoatuarnoprocesso,ouseja,emumconitojáexistente.Dessa
forma,adesescalonizaçãoéumadasalternativasdeabordagemdeprocesso.O
gabaritoéquestãocorreta.
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QuestõesPropostas
10.(FCC/Alesp/SP/Gestãoprojetos/2010)Comrelaçãoàgestãodeconitosnumaorganização,
considereasseguintesafirmativas.
I.Quandoasmetasdeumgrupointerferemnasdeoutro,équasecertoquehaveráconito
entreeles.
II.Umgerenteeficientedeveresolvertodoequalquertipodeconflitonaorganização.
III.Reconhecerdiantedeumsubordinadoquevocêestavaerradopodedebilitá-locomochefe.
IV.Quandoéprecisoimplantarmedidasimpopulares,nãoéprudentenegociá-laspreviamente
comaspessoasenvolvidas.
V.Aogerirconitos,omelhoréater-seaosfatosesoluçõesenãoàspersonalidadeseaos
comportamentosdaspessoasenvolvidas.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)I,I,IIeV;
b)I,IeII;
c)IeV;
d)IeIV;
e)II,IVeV.
11.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Quandooconitoétrivial,quandoosânimosestãoexaltadoseé
precisotempoparaesfriá-los,ouquandoapotencialperturbaçãoprovocadaporumaaçãomais
enérgicarepresentarumcustomaiorqueosbenefíciosdaresolução,aestratégiagerenciala
seradotadaé:
a)acolaboração;
b)aacomodação;
c)aimposição;
d)oacordo;
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e)aabstenção.
12.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Arespeitodagestãodeconitos,analiseasarmativasa
seguir.
I.Oestilodeabstençãoprevêumaposturanãoassertivaenãocooperativa.
II.Oestilodetransigênciarefleteumamoderadaporçãodecooperação.
III.Oestilodeacomodaçãorefleteumaltograudecooperação.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas
13.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Asalternativasaseguirapresentamcaracterísticasdas
abordagensmistasnagestãodeconflitos,àexceçãodeuma.
Assinale-a.
a)Estabelecimentoderegraseregulamentos.
b)Sistemasderecompensasgrupais.
c)Gruposeequipesdetrabalho.
d)Papéisdeligação.
e)Papéisintegradores.
14.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2010)Comrelaçãoaosestilosetécnicasdegestãodeconitos,
analiseasafirmativasaseguir.
I.Adesescalonizaçãoprocuramitigarconitosaoencorajaratitudescooperativasentreas
partes.
II.Oestilodeabstençãoésugeridoquandoumassuntoétrivialouodesentendimentoémuito
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oneroso.
III.Aabordagemestruturalfazusodossistemasderecompensascomomecanismodegestão
deconflitos.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
15.(Cespe/Abin/Psicologia/2011)Nasorganizações,osconitosinterpessoaissãoameaças
potenciaisàsobrevivênciadosgruposdetrabalhoe,porisso,devemsereliminados.
16.(Cespe/INCA/GestãodeRH/2011)UmaspectocríticodaARHéasoluçãodeconitosinternos,
sendoque,emgeral,osconflitospessoaissãoprovocadosporconflitosorganizacionais.
17.(Cespe/DPU/Psicólogo/2010)Aausênciadequalquertipodeconitoindicabomambiente,boas
relaçõese,nocasodasorganizações,competência.
18.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo–2010)Nasorganizações,cabeàáreaderecursoshumanos
garantiroequilíbrionasrelaçõesentreosfuncionárioseaorganização,esuaaçãoenvolveo
gerenciamentodepotenciaisconitos,doqueéexemploapercepçãonegativade
funcionáriosquenãosãorecompensadosdeformacompatívelcomoseutrabalhona
organização.
19.(Cespe/–MPU/Técnicoadministrativo/2010)Emsituaçõesvitaisparaobem-estarda
organização,acompetiçãoéaestratégiamaisadequadaparaogerenciamentodeconitono
casodeumadaspartessaberqueestácomrazão.
20.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Aquelequeutilizaaestratégiadaacomodaçãopara
gerenciarconflitossatisfazosinteressesdooutroemdetrimentodosprópriosinteresses.
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21.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Aestratégiadeevitaroconitoéamelhormaneira
degarantiro“ganha-ganha”quandoumadaspartesnãoquernegociar.
22.(Cespe/STM/Analista/2011)Competição,concessãoecolaboraçãoconstituemabordagens
efetivasparaaresoluçãodeconflitos.
23.(Cespe/MPU/Técnicoadministrativo/2010)Denomina-seabordagemprocessualaestratégiade
resoluçãodeconflitoembasadanamodificaçãodascondiçõesantecedentesdesseconflito.
24.(Cespe/TRT-16/Analista/2005)Pedro,analistajudiciáriodeumtribunaldotrabalho,estáem
exercíciohácincoanos.Recentemente,Pedrofoiconvidadoaassumiragerênciadeseusetor
devidoasuacompetênciatécnicaeinterpessoal.Emsituaçõesdeconito,Pedrobusca
identicaroproblemaeresolvê-lopormeiodediscussãoaberta,evitandooenfrentamento
dosenvolvidos,minimizandoasdiferençasentreaspartesconitantes,enfatizandoos
interessescomunsepropondo,quandonecessário,aparticipaçãoemtreinamentoderelações
humanas.Nessasituação,écorretoarmarquePedroéhabilidosonaadministraçãode
conflitosinterpessoais.
25.(Cespe/TRT-16/Analista/2005)Osconitosinterpessoaissãodenaturezadisfuncional,
traduzidapelaintensidade,estágiodeevolução,contextoeformacomosãotratadose,por
taismotivos,essesconflitosdevemserevitadosnocontextodetrabalho.
Gabaritos
1.C
10.C
18.C
2.B
11.E
19.C
3.B
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12.C
20.C
4.B
13.B
21.E
5.C
14.E
22.E
6.A
15.E
23.E
7.E
16.E
24.C
8.E
17.E
25.E
9.C
Bibliografia
Aronson,Elliot,TimothyD.Wilson,eRobinM.Akert.SocialPsychology.5aed.
UpperSaddleRiver,NJ:EditoraPrenticeHall,2004.
Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.SãoPaulo:Elsevier,
2008.
—.GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações.2aed.
RiodeJaneiro:Elsevier,2004.
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Daft,RichardL.Management.Mason:Thomson,2005.
Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.
Capítulo12
GerenciamentodeProcessos
Antesdetudo,oqueéumprocesso?DeacordocomDavenport,1umprocessoé
umasériedeatividadesestruturadasparaproduzirumprodutoouserviçoaum
clienteoumercadoemparticular.
Atenção:umprocessoéumconjuntodeatividadesinter-relacionadasquebuscagerar
valoraocliente.
Dessamaneira,todotipodetrabalhoimportanteemumaorganizaçãofazparte
dealgumprocesso.2Nãoexisteprodutoouserviçofornecidosemqueexistaum
processoorganizacionalportrás.
Harringtondeneprocessocomoautilizaçãoderecursosdaempresapara
oferecerresultadosobjetivosaosseusclientes.3Assimsendo,oprocessoseriaum
uxodetrabalho,emqueexistiriamosinputs(materiais,informação,
equipamentosetc.)queseriamtrabalhados,deformaaagregarvalor.Dessaforma,
ouxoresultariaemumasériedeoutputs(produtoseserviçosdesejadospelos
clientes).
Vamosimaginarumcasoprático.Vocêéogerentedeumapizzariadeentregas
adomicílio.Seusclientesligamparasuaempresaefazemopedido.Apartirdesse
momento,existirãodiversastarefasenvolvidasnoprocessodeproduzireentregar
pizza.
Entretanto,essasatividadesisoladasnãosignicamnadaparaocliente.Oque
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elerealmentequeréasuapizza,quentinha,noprazoesperado.Ouseja,o
importanteéfocarnasnecessidadesedesejosdocliente.
Naguraaseguirteríamosumaideiaresumidadosprocessosenvolvidosno
atendimentodessecliente:
Figura12.1–Processosimplificadodeentregadapizza
Portanto,cadaatividadedessaspodeagregarvalorounãoaoprocesso,poisum
errooudemoraemumadelasacabaráporprejudicarocliente.Seapessoaque
atendeoclienteanotaropedidoerrado,porexemplo,farácomquesejafeitauma
pizzaerrada,nãoéverdade?Dessamaneira,oclienteficaráinsatisfeito.
Portanto,quandopensamosemprocessotemosdeentenderqueasatividades
estãointerligadasequenãoadiantaumadelassermuitobemfeitaseoutrafor
deficiente.
Dessaforma,agestãoporprocessosimplicaumaênfaseem“como”oproduto
ouserviçoéfeito,aocontráriodofocono“que”éfeito,característicadas
organizaçõestradicionais.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
1.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Assinaleaalternativaquenãocorrespondaàdeniçãodeum
processo.
a)Conjuntodefinidodepassosparaarealizaçãodeumatarefa.
b)Grupodeatividadesrealizadasemumasequêncialógica.
c)Ordenaçãoadhocdeatividades.
d)Qualqueratividadequerecebeuminput,adicionavaloreforneceumoutput.
e)Estruturadeação.
AúnicaalternativaqueestáincorretaéaletraC.Adhocéumaexpressãolatina
quesignica“paraisso”.Dessaforma,querdizeralgumaatividadeespecíca,ou
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queseráanalisadacasoacaso.
Ouseja,seriamalgumasatividadesousériedeatividadesquenãosão
estruturadas,ouqueserãofeitasapenasumavez.Portanto,nãoserelacionamcom
umprocessoestruturado.Ogabaritoé,assim,aletraC.
Continuando,vamosagoraentendermelhoroqueéagestãoporprocessos.As
empresastradicionais,emsuagrandemaioria,aindautilizamumaestrutura
baseadanadivisãodotrabalhodeacordocomfunções.
Assimsendo,asorganizaçõestradicionaisseestruturambaseadasemdiversos
pressupostosquejánãofazemmaissentido.Nessetipo,asáreasousetores
trabalhamisoladosunsdosoutros.Portanto,têmpoucainteraçãoea
coordenaçãodostrabalhosédifícil.
Asorganizaçõestradicionaissãomaisvoltadasparasimesmas,preocupadas
comseusproblemasinternos.4Aescolhaporumagestãoporprocessosimplica
umanovavisão.Dessamaneira,énecessárioofoconasnecessidadesdosclientes,e
quaissãoosprocessosimportantesequegeramvalorparaele.
DeacordocomNunes:5
Omodelodeorganizaçãoorientadoporprocessospassouaserconsideradocomoalternativa
maisadequadaparapromoverumamaiorefetividadeorganizacional.Opressupostofoide
quenessaformadeorganizaçãoocorresseumaeliminaçãodebarreirasdentrodaempresa,
possibilitandoavisualizaçãodaorganizaçãocomoumtodoeumamaiorinter-relaçãoentre
osdiferentesagentesdacadeiadevalor(cliente,fornecedor,executoresdoprocesso).
DeacordocomHammereStanton,6aoprocurarseestruturarporprocessos,as
empresasacabamdescobrindoqueéimpossívelsobreporumprocessointegradoa
umaorganizaçãofragmentadapelodesenhofuncionaltradicional.As
organizaçõesestruturadasporprocessosprecisamserredesenhadasparapoderem
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passarasergerenciadasporprocessos.
Portanto,amudançadeumaestruturafuncionalparaumaestruturavoltada
paraosprocessosimpõeadeniçãodasresponsabilidadespeloandamentodos
processos,aminimizaçãodastransferênciasinternas(atrocadeinformaçõese
materiaisentreossetores),amaximizaçãodoagrupamentodeatividades
conexaseadiminuiçãodogastodetempoeenergia(queocorrecomareunião
daspessoaseatividadesquedependerãoumasdasoutras,reduzindoassimaperda
detempoeocustocomtransporteetc.).7
Dessemodo,asempresasestãobuscandomudarseumodeloparaagestãode
processosparaobteremmaioreciêncianaproduçãoeprestaçãodeserviços,a
mdeseadaptaremmelhoràsmudançasnoambiente,paraconseguiremuma
maiorintegraçãodeseusesforçoseampliaremsuacapacidadedeaprendizado.8
12.1.CadeiadeValor
Cadeiadevalor,paraMichaelPorter,éoconjuntodeatividadestecnológicase
econômicasdistintasqueumaorganizaçãoutilizaparaentregarprodutose
serviçosaosseusclientes.
Cadaumadessasatividades(produção,distribuição,comercializaçãoetc.)deve
entregaralgum“valor”.Quantomaisvaloragregado,maiscompetitivacaa
empresa.Esseéumconceitorelacionadocomavantagemcompetitiva.
Deacordocomele,existemtrêsvantagensdautilizaçãodametodologiada
cadeiadevalor:9apossibilidadedeverificarosvaloresagregadosemcadaetapado
processonalísticodaempresa;aapresentaçãodarelevânciadosprocessosde
suporteparaqueosnalísticossejamplenamenteexecutados;eacapacidadede
poderrepresentarorelacionamentoentreaestratégia,dopontodevistada
excelênciaoperacional,eosprocessos,oquepermiteelevaravantagem
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competitivadasorganizações.
Vamosvercomoessetemajácaiuemprovas?
2.(Cespe/TCDF/ACE/2012)Deacordocomaabordagemporprocessos,ofatodeumauditor
procurarreduziroscustosnanceirosdosinsumosenvolvidosnodesenvolvimentodesuas
atividadesdescalizaçãoconstituiumexemplodeauditorquebuscamelhoraracadeiade
valordoseuprocessodefiscalização.
Otermovalorestárelacionadoaoqueé“entregue”paraocliente,sejainterno
ouexterno.Otermo“cadeiadevalor”,paraMichaelPorter,éoconjuntode
atividadestecnológicaseeconômicasdistintasqueumaorganizaçãoutilizapara
entregarprodutoseserviçosaosseusclientes.
Assimsendo,cadaumadessasatividades(produção,distribuição,
comercializaçãoetc.)deveentregaralgum“valor”.Quantomaisvaloragregado,
maiscompetitivacaaempresa.Esseéumconceitorelacionadocomavantagem
competitiva.
Dessamaneira,nãoéocustoquedenea“cadeiadevalor”,ouseja,quaissãoos
benefíciospercebidospelosclientes.Umcustomaisbaixopodesignicarquea
organizaçãoestásendoeciente,masnãoqueestáoferecendoummelhorserviço
aocliente.Ogabaritoémesmoquestãoincorreta.
12.2.TiposdeProcessos
DeacordocomGonçalves,10existemtrêstiposdeprocessosempresariais:os
processosdenegócios(oudeclientes),osprocessosorganizacionaiseos
processosgerenciais.Aseguirpodemosverasprincipaiscaracterísticasdecada
um:
Figura12.2–Tiposdeprocessos.
(Fonte:Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000)
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Assimsendo,osprocessosdenegóciosãoosquegeramosprodutoseserviços
desejadospelosclientes.Estãoligadosàcadeiadevalor,negóciodaempresaou
corebusiness.Portanto,sãoconsideradosprocessosessenciaisparao
funcionamentodaorganização.
DeacordocomMartin,11sepensarmosnageraçãodevalorparaocliente,os
processospodemserconsideradosprimáriosoudesuporte.Osprocessos
primáriossão,portanto,osprocessosdenegócio,poissãoosque“entregam”
valorparaosclientes.
Jáosprocessosdesuportesãorelacionadosaosprocessosorganizacionaiseaos
gerenciais.Assimsendo,essesprocessosservemdebaseparaofuncionamentodos
processosprincipais.
Utilizandoumexemploprático,seapizzariaquemencionamosantesnãotiver
umprocessodecontrolenanceiro(processoorganizacional),teráproblemas
paraexecutarseuprocessodeatendimentoaocliente(processoprimário,oude
negócio),poisacabaráfaltandodinheiroparacomprarosmateriaisnecessários,
bemcomopagaraopizzaioloseusalárioetc.
VejaumresumodadefiniçãodeMartin:
Figura12.3–Processosquantoàgeraçãodevalor
Osprocessosorganizacionaisegerenciaissãouxosdeinformaçãoedecisão.
Essesprocessostambémpodemserclassicadoscomohorizontaiseverticais.12Os
processosverticaissãorelacionadoscomoprocessodeplanejamento,de
orçamentoedeorientação.
Jáosprocessoshorizontaisserelacionamcomouxodotrabalhoecoma
coordenaçãoentreosdiversosdepartamentoseáreasparaqueasatividadessejam
feitasdamelhormaneirapossível.
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Osprocessostambémpodemserinternosouexternos.Sãointernosquando
começameterminamdentrodoambientedaempresa.Portanto,senãoexistirem
dessaformaserãoconsideradosexternos.
Outracaracterísticaimportantedosprocessosdenegócioéasuacaracterística
de“atravessar”diversossetoresdaempresa,eatédeoutrasempresasparceiras.
Dessaforma,sãochamadosdeprocessostransversais,ouseja,quenãosão
efetuadosemumasóáreaousetordaempresa,atravessando-a.
Outradistinçãoquepodemosfazeréreferenteaosprocessos-chaveparauma
organização.Elesproduzemresultadosquetrarãoaltoimpactoaosclientes.Dessa
forma,sehouveralgumafalhanessesprocessos,poderácomprometero
desempenhoglobaldaorganização.Portanto,sãocríticosparaqueaorganização
consigaatingirseusobjetivosestratégicos.
12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos
Emtodaempresa,existemalgunsprocessosmaiscomplexoseoutrosmais
simples.Alémdisso,existemprocessosmaisimportanteseoutrosmenos
importantes.Oníveldedetalhamentodeumprocessoestárelacionadocoma
complexidadedeumprocesso.
Quantomaiscomplexo(maisatividades,entradasouprodutosresultantes),
maisprovávelquetenhamosde“decompô-lo”emsubprocessosparaquesejam
maisfáceisaanáliseeocontrole.
Adecomposiçãodeumprocessosegueestalógica:
ØMacroprocesso–éumprocessoqueenvolve,normalmente,maisdeuma
áreadaempresaegeraumimpactoconsiderávelnaorganização.
ØProcesso–éumconjuntodeatividadesrelacionadasesequenciaisque
recebeentradas,agregavaloreproduzsaídas(produtoseserviços).
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ØSubprocesso–éumprocesso“dentro”deoutroprocesso.Assim,possibilita
obomfuncionamentodoprocessomaior.
ØAtividade–sãotrabalhosexecutadosnosprocessosousubprocessospara
atingirumresultadodesejado.
ØTarefa–éomenor“elemento”deumprocesso.Podeserumaparte
específicadaatividadeouumasubdivisãodealgumtrabalho.
12.4.MapeamentodeProcessos
Paraquepossamosmelhorarumprocessonecessitamosantesconhecê-lo.Dessa
maneira,precisamosanalisaroprocesso,deformaaentenderouxodetrabalho
envolvido,quaissãoossetoresepessoasenvolvidoseasdecisõesquedevemser
tomadasduranteoprocesso.
Portanto,otrabalhode“entender”evisualizarumprocessodetrabalhoé
chamadodemapeamentodeprocessos.Essetrabalhoéexecutado,normalmente,
atravésdeumaferramentachamadade
uxograma,queseráanalisada
posteriormente.
12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos
Paraqueumprossionalpossamapearumprocesso,eledeveprimeiro
compreendê-lo.Paraisso,existemdiversastécnicasquepodemserutilizadas.As
principaissão:
Øentrevistasereuniões;
Øobservaçãodasatividadesinloco;
Øanálisedadocumentaçãoedossistemasexistentes;
Øcoletadedadoseevidências.
Aomapearmosumprocesso,eleserádescritodesdeoinício,deformaa
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representarcadaatividadeedecisãoenvolvidanele.Dessaforma,apessoaque
estiverfazendoomapeamentodeverácompreenderoselementosdoFEPSC
(fornecedores,entradas,processo,saídaseclientes)demodoadescrevertodosos
aspectosdoprocesso.
Entreosbenefíciosqueumaorganizaçãopodeteraomapearseusprocessos,
temos:
ØCompreenderoimpactoqueoprocessotemparaaorganizaçãoeseus
clientes.
ØEntenderarelaçãodedependênciaentreossetoresnoprocesso.
ØCompreenderquaissãoos“atores”envolvidosnoprocesso.
ØAnalisarseoprocessoénecessárioeseébemexecutado.
ØPropormudançasnoprocesso.
ØIdentificarquaissãoosfatorescríticosnoprocesso.
12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos
OBPMN(BusinessProcessModelingNotation)éopadrãoutilizadoparao
desenho(oumodelagem)dosprocessosemumaorganização.Consisteemum
conjuntodenotaçõesgrácas,ouseja,umconjuntodesímbolospadronizados
queservemparaquepossamosdescrevereredesenharumprocesso.Essediagrama
quenospermitevisualizarumprocessotambéméconhecidocomofluxograma.
Assim,essaéaferramentautilizadaparaefetuaromapeamentoeamodelagem
dosprocessos.Dessaforma,eleéutilizadoparadescrever,demodográco,um
processoatravésdousodesímboloselinhas.
Dessamaneira,comelecamaisfácilvisualizareconhecermelhorum
processo,deformaquepossamospropormelhoriasemudanças.Oobjetivo,
portanto,dautilizaçãodessaferramentaésimplicarotrabalhodemapeamentoe
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facilitaroentendimentodecomoosprocessosdetrabalhofuncionam.
Aseguirpodemosverumexemplodeuxograma(docasodoatendimentoda
pizzariaquecitamos):
Figura12.4–Fluxogramabásico
Quandoestamosprocurandomelhoraralgumprocesso,normalmentefazemos
primeiroummapeamentodoprocessodaformaatual(quechamamosdeAS-IS,
ouseja,“comoestá”,eminglês).Apósisso,montamosoutrouxogramacomas
alteraçõespropostas.
Esseoutrouxogramaéumredesenhooumodelagemdoprocessooriginal.
Assim,échamadodeTO-BE.Issoocorreporqueessenovouxogramaincorpora
asmelhoriasemudançasnecessáriasparaqueoprocessofuncionemelhor.
Assim,camaisfácilparaosgestoresvisualizaremasdiculdadesexistentesno
processoatualeasmelhoriaspossíveiscomaproposta.
Vamosvercomoissopodesercobrado?
3.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Os
uxogramasdaempresacontribuemparauma
gestãodeprocessosdequalidade.
Ouxogramaéumaferramentaquepossibilitaaogestormodelargracamente
(ok,desenhar..parafalarmaisfácil!)umprocessoqualquer,portantoajudana
gestãodeprocessosdequalidade.Ogabaritoéquestãocorreta.
12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:2000
Agestãoporprocessosestámuitoligadaàgestãodaqualidade.Paraqueuma
organizaçãoconsigatrabalharcomqualidadeefornecerbenseserviçosque
atendamaosdesejosenecessidadesdeseusclientes,precisagerenciarseus
processosdetrabalho.
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SegundoaISO9000,13gestãodaqualidadeéoconjuntode
“atividadescoordenadasparadirigirecontrolarumaorganizaçãonoquedizrespeitoàqualidade”
Bom,vamosentãoentenderoqueéISO9000?
ISOéonomedeumaorganização(eminglês:InternationalOrganizationfor
Standardization).Essainstituiçãofoicriadaem1947e,atualmente,contacom
maisde130paísesmembros.NoBrasil,érepresentadapelaAssociaçãoBrasileira
deNormasTécnicas–ABNT.
AsnormasISO9000foramdisponibilizadasem1987etinhamcomoalvoa
deniçãodepadrõesparaagarantiadaqualidadenasempresas.Em2000,foi
lançadaumaatualização,aISO9000:2000.
ConformeanormaeditadapelaABNT,existemoitoprincípiosdegestãoda
qualidadequedevemserseguidospelosgestoresparamelhorarodesempenho:14
ØFoconocliente
ØLiderança
ØEnvolvimentodepessoas
ØAbordagemdeprocesso
ØAbordagemsistêmicaparaagestão
ØMelhoriacontínua
ØAbordagemfactualparatomadadedecisão
ØBenefíciosmútuosnasrelaçõescomosfornecedores
Aversão2000trouxeumfocomaiornosprocessos.DeacordocomZacharias,15
ositensmaisimportantessão:
Øsatisfaçãodocliente;
Ømelhoriacontínua;
Øprocessos.
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Assimsendo,oenfoquenagestãoporprocessosévistocomoumpilardagestão
daqualidade.Esseenfoqueconsistenavisãodeumaempresabaseadaemseus
processos,enãobaseadaemseusdepartamentos(visãotradicional).
Muitasvezes,asempresastêmproblemasnacoordenaçãoentreasdiversasáreas
responsáveisporumprocessodetrabalho.Cadasetoracabatendo“objetivos”
diferentesediculdadesdesecomunicarcomosoutros,causandodefeitos,
atrasoseaumentodecustos.
Issoéderivadodavisãotradicional,emqueaspessoassãovistascomo
pertencentesaoseu“setor”enãocomopeçasdeum“todo”.Assim,acabamse
preocupandosomentecom“suaparte”enãoentendemqueseosetorseguinte
nãotiverumbomdesempenhoaempresacomoumtodoirásofrer.Ficaaquele
“jogodeempurra”,emqueumpassaaculpaparaooutro.
Noenfoquedeprocessos,todososprossionaiseasáreasenvolvidasemum
processodevemtrabalharjuntoseconhecerasdemandaseosproblemasdecada
área.Éoquesechamadevisãohorizontal,aocontráriodeumavisãovertical
(baseadaemdepartamentosehierarquias).
Alémdisso,asnormasISO,comsuapreocupaçãocompadrõesdequalidade,
facilitamaadoçãodediversaspráticaseprodutosquepodemsermaisfacilmente
compradosevendidosemtodoomundo,poissãointercambiáveis.
DeacordocomValls,16
AsnormasNBRISOsérie9000compõemumconjuntodenormastécnicasquetratam
exclusivamentedegestãodaqualidade,nasuaexpressãomaisgeralesistêmica.Suaadoçãopassoua
serreconhecidapelomercadocomoum“atestadodegarantiadaqualidade”,eoconsumidornal,
cadavezmaisatentoaosaspectosdequalidadeesegurança,tendeaidenticareprivilegiaras
organizaçõesquedispõemdecerticação,porconsideraressefatoumsinônimodeseriedadee
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confiabilidade.
Dessamaneira,asnormasISO9000buscam,atravésdapadronizaçãodos
processos,umamaiorprevisibilidadenofornecimentodebenseserviços,a
reduçãodoscustosdeoperaçãoedosriscosenvolvidosnonegócio.
Essasnormasforam“desenhadas”combasenaexperiênciadetécnicosdetodos
ospaísesmembros,sendoconsideradasum“consenso”mundialarespeitodas
melhorespráticasnagestãodaqualidade.
Apesardisso,umaempresaquesigaasnormasnãoestá“isenta”deproblemas.
Ouseja,aISO9000nãoéuma“panaceia”queresolvetodososproblemasdeuma
empresa.Emprovasdeconcurso,émuitocomumqueabancaarmealgocomo:a
observânciadasnormasISO9000“garante”umprodutodequalidade.Prestem
atenção,poisessaéuma“pegadinha”comum!
AsnormasISOnãogarantemporsisósaqualidade,massãonormasquebuscam
umagestãodaqualidade.Ouseja,denemosrequisitosnecessáriosparaqueuma
empresapossaobterumníveldequalidadedesejadoparaseusprodutoseserviços.
Essasnormassãoaplicáveisaorganizaçõesdediversossetores(comoindústria,
serviços,comércioetc.)epodemserutilizadasporinstituiçõesdediversos
tamanhos.
Vamosvercomoessetópicojácaiuemprovas?
4.(Cespe/TCDF/ACE/2012)AorganizaçãoquesealinhaaosprincípiosdacerticaçãoISO9000:2000
devebuscarreduzirospreçosdecompra,visandonegociardeformaquesejamaisvantajosa
parasidoqueparaseusfornecedores.
AISO9000:2000buscaauxiliarosgestoresnaimplementaçãodeumsistemade
qualidade,indicandoosprincípiosefundamentosdessesistema.Dentrodessa
ideiadegestãodaqualidade,anegociação“ganha-perde”comosfornecedores
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nãoéincentivada,muitopelocontrário.
Oqueévistocomoidealnessesistemaéumrelacionamento“ganha-ganha”
comosfornecedores,emqueexistemumatrocamaiordeinformaçõeseum
relacionamentomaisharmoniosoedelongoprazo.Dessemodo,ogabaritoé
mesmoquestãoerrada.
12.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriade
Processos
Oconhecimentodeestatísticaéfundamentalnaanáliseenamelhoriade
processosorganizacionais.Somentecombaseemopiniõeseno“achômetro”dos
gestores,émuitodifícilfazerumdiagnósticocorretosobreosresultadosdeum
processo.
Parapodermosanalisarumprocessocorretamente,necessitamosdeumaanálise
combaseemdadoseindicadoresdedesempenho.Paraisso,utilizamosdiversas
ferramentasestatísticas,queiremosapresentaraqui.
Nossointuitonãoserá,naturalmente,esgotaroassuntoetrabalharasequações
matemáticasenvolvidasnosestudosestatísticos,massomenteexplicarcomoa
estatísticapodeauxiliarotrabalhodosadministradoresequaissãoosprincipais
conceitos.
12.9.PopulaçãoeAmostra
Quandoqueremosestudaralgumfenômeno,devemosentendereidenticara
populaçãoenvolvida.Esseconceitosignicatodosos“eventos”ouintegrantesdo
fenômenotrabalhado.Algunsautorestambémchamamesseconceitodeuniverso.
Assimsendo,seestivermosanalisandoocomportamentodosbrasileirosperante
ocasamento,porexemplo,ouniversoenglobariatodososcidadãosbrasileiros.
Quandoestamosnosreferindoaumprocessodetrabalho,apopulaçãopoderia
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serdescritacomotodososresultadosapresentadospeloprocesso(produtos,
serviçosetc.).
Naturalmente,ocontroleouaavaliaçãodetodaumapopulaçãoseria
extremamentecaroedemorado(comoocorrenoCenso).Comisso,utilizamos
ferramentasestatísticasparapodermosanalisarpartesdapopulação,chamadasde
amostras.
Umaamostraé,portanto,umsubconjuntoqualquerdapopulação.17Deacordo
comMaranhãoeMacieira,
Usualmentehágrandediculdadeeporvezesatéháimpossibilidadedetratarcomtodaa
população.Issosedáporumaquestãodecustosouatémesmoporimpossibilidadetécnica.
Assim,aoanalisarmosumprocesso,deveremosescolherumaamostraque
representedemaneiracorretaoprocessocomoum“todo”.
Figura12.5–Populaçãoeamostra.
(Adaptadode:MaranhãoeMacieira,2010)
Acaracterísticamaisimportanteentãoaoanalisarmosumaamostraéasua
representatividade.Umaamostraérepresentativaquandotemasmesmas(ou
semelhantes)característicasdapopulaçãoouuniversodoqualfoiretirada.
Dessemodo,emumapesquisadeopiniãodevemosterocuidadodeescolher
umnúmerodeentrevistadosque,somados,sejamumreexodototaldaspessoas
envolvidas.
12.10.MédiaeVariabilidade
Quandoestudamososprocessos,temosdoistiposdemedidasestatísticas
importantes:
asmedidasdetendência(ouposição)easmedidasde
variabilidade(oudispersão).
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Asprincipaismedidasdetendênciasão:
Ømoda;
Ømédia;
Ømediana.
Amodaéoresultadomaisfrequentedeumroldedados.Pelopróprionome,é
oresultadoquemaisaparece.Vamosverissonaprática?Imaginequeestamos
analisandootempodeprodução,emminutos,deumbrinquedo.Osresultados
analisadossão:
32,35,36,38,38,38,39,42,45
Vejamqueoresultadoquemaisapareceéode38minutos.Essaseriaamoda
dessesdados.Jáamédiamostraopontoexatoemqueasomadosvaloresà
esquerdaseriaamesmadasomadosvaloresàdireita.Asomadosresultadosdo
processocitadoseria:
32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11
Jáamedianaapontariaoponto“médio”dosresultados.Adiferençaparaa
médiaédequeaquinãoestamosfalandodosresultadossomados,masda
quantidadedosresultados.Ouseja,senossoroldedadosapontanove“resultados”
oudados,amedianaéoquintodadodaamostra.
Assimsendo,oquintodadoseriaa“posiçãocentral”dosdadosdaamostra.
Portanto,nossamedianaseria38minutos,assim:
32,35,36,38,38,38,39,42,45
Jáasmedidasdevariabilidadeapontariamquantoosdadossãodispersosem
relaçãoàmédia.18Assim,quantomais“espalhados”,maiorsuavariabilidade.As
medidasdevariabilidademaisimportantessão:aamplitude,avariânciaeo
desviopadrão.
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Esseúltimoéconsideradoumindicadorimportantenaanálisedosprocessos.
DeacordocomMaranhãoeMacieira,
Quandoosvaloresdosresultadosdeumprocessosãosignicativamentedispersosemtornoda
média,podemossuspeitarqueodesviopadrãoé“grande”(ouavariabilidadedoprocessoé
“grande”)equeoprocessoéimprecisoouirregular.
Dessamaneira,aoanalisarmososresultadosdeumprocesso,temosdeavaliaros
dadosdamédiaedodesviopadrão,poisissonosforneceumdiagnósticodecomo
estãoosresultadosmédiosequaléaprecisãodoprocesso(ouqualéasua
regularidade).
12.11.MelhoriadosProcessos
Paramelhorarmosumprocesso,temosdemelhorarasuamédia(aumentarou
reduzir,deacordocomasituação)esemprereduzirsuavariabilidade.19
Vamosvoltaraonossocasocitado?Seoprocessodefabricaçãodeum
brinquedoestáapresentandoosresultadosanalisadosaseguir,umdenossos
objetivosserábaixarovalordamédia.
32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11
Dessaforma,oidealéproduziremmenostempo,nãoémesmo?Assim,ao
reduzirmosotempomédiodefabricação,ganharemoseficiência.
Outroobjetivoimportanteéodareduçãodavariabilidade.Issodecorredofato
dequenãonosadiantamuitoterumaboamédiaseosresultadosvariammuito.
Nocasoemquestão,areduçãodavariabilidadedotempogastonaprodução
nosforneceriaumamaiorprevisibilidadedoprocessodefabricação–auxiliando
noplanejamento.
Alémdisso,aprevisibilidadetambéméfundamentalquandoestamosfalando
dosrequisitosdequalidadeedotempodeentregaaocliente,porexemplo.
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Amodernagestãodaqualidadeéfocadaexatamentenareduçãoda
variabilidadedosprocessosdetrabalho.Dentreosprogramasmaisconhecidosque
focamnesseponto,podemoscitaroSeisSigma,programadesenvolvidona
Motorolanosanos1980quetemcomoobjetivoreduzironúmerodeproblemas
paramenosde3,4partespormilhão.
12.12.Reengenharia
DeacordocomHammereChampy,20areengenhariaé:
orepensarfundamentaleareestruturaçãoradicaldosprocessosempresariaisquevisamalcançar
drásticasmelhoriasemindicadorescríticosecontemporâneosdedesempenho,taiscomocustos,
qualidade,atendimentoevelocidade.
Portanto,oconceitodareengenhariaserelacionaamudançasdrásticasno
mododesefazeremascoisasdentrodeumaorganização.Muitasteoriase
técnicasadministrativassepreocupamcomamelhoriadosprocessoseatividades
jáexistentesdentrodeumaempresa.
Jáareengenhariapartedopontozero,ouseja,ogestordeve“começarde
novo”.Oproblemaaquinãoéabuscademelhoraroquejáexiste,masquestionar
oqueéfeito,porqueméfeito,porqueéfeito,paraquemetc.
Muitasorganizaçõesatuaisforamcriadasváriasdécadasatrás.Assim,muitasde
suasnormasregras,eprocessosdetrabalhoforamdesenvolvidoscombaseem
demandasedesafiosquenãomaisexistem.
Portanto,ospressupostosquelevaramacertasatividadeseprocessosatuaisjá
nãomaissejusticam.Dessaforma,asempresasgastamtempoeenergiacom
atividadesquenãoagregammaisvaloraoclienteeàprópriaorganização.
Atenção:Muitasbancasbuscamconfundirocandidatoarmandoqueareengenharia
buscaumamelhoriacontínua–nãocaianessa!
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Comotempo,muitaspessoasjánemsedãomaiscontadequecertasatividades
não“servem”maisparanada.Assim,busca-semelhorarouaperfeiçoaratividades
quenãodeveriammaisestarsendofeitas!DeacordocomHammereChampy,a
reengenharianãobuscaconsertarnada!21Elabuscamelhoriasradicaisnos
processos.
Figura12.6
Dessaforma,todososprincipaisprocessosdaorganizaçãodevemserrevistos.
Assim,osprocessosdevemser“montados”deacordocomosdesaosedemandas
atuais(emcontrastecomosprocessosjáexistentes,baseadosemdesaos
passados).
Assim,osfundamentos(alógica)decadaprocessodevemseranalisados.O
gestornãodeveiniciarseutrabalhopensando:“comopossomelhorarocontrole
dosestoques?”,poisessaperguntapartedoprincípiodequeosestoquesdevemser
controlados.Talvezocustodocontroleestejasendomaiordoqueovalordos
estoques.
Paraentenderareengenharia,temosdeconhecerosconceitosdeprocessos.A
reengenhariatratadeserepensaremosfundamentosrelacionadosaosprocessos
organizacionais,demodoqueaorganizaçãopossaredesenharseusprocessospara
melhorardrasticamenteseusresultados.
Aqui,nãosebuscammelhoriasmarginaisecontínuas.Oobjetivoéconseguir
umaumentograndenodesempenho.Deacordocomosautores:22
areengenharianãodizrespeitoamelhoriasmarginaisoudepequenasquantidades,masasaltos
quânticosdedesempenho.
Dessamaneira,seaempresaestánecessitandodeumaumentodedesempenho
pequeno,umajusteno,nãodeveiniciarumprocessodereengenharia.A
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reengenhariasódeveacontecerquandoaorganizaçãoestáquerendodestruiro
processoqueexisteeconstruiralgototalmentenovonolugar,ok?
Paraatingiressasmudançasdrásticasnosprocessos,asempresasaproveitamas
novastecnologiasdainformaçãodisponíveis.Dessaforma,muitasatividades
podemdeixardeserexecutadasporqueouxodeinformaçãopassaa“correr”
maisfacilmentedentrodaorganizaçãodoqueantes.
Deacordocomosautores,23“atecnologiadainformaçãoagecomoum
capacitador,permitindoàsorganizaçõesrealizarotrabalhodeformas
radicalmentediferentes”.
12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?
Normalmenteoconceitodereengenhariaéconfundidocomoutrastécnicas
administrativasouprogramasdemelhoriasnasorganizações.Muitasbancas
buscamconfundirocandidatocomperguntasquemisturamareengenhariacom
essesoutrosconceitos.
Porexemplo,apesardeseutilizardastecnologiasdeinformação(TI),a
reengenharianãoéumsinônimodeautomaçãodeprocessos.Umprocesso
desnecessáriopodeserautomatizado,sendofeitodemodomaiseciente,nãoé
mesmo?Masissonãoéreengenharia!
Portanto,aautomaçãopodeserumaformadesefazeralgoquenãodeveria
estarsendomaisfeito(atividadeserradasoudesnecessárias)demodomais
eciente.Areengenhariavaimaisafundo,questionandoaprópriaexistênciado
processo,suanecessidade.
Areengenhariatambémnãoéumdownsizingouumareestruturaçãopurae
simples.Odownsizingéumtermonovoqueserelacionaaumareduçãodepessoal
eestruturafísica(ouseja,decapacidade)paraqueaempresaseadapteauma
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situaçãodedemandamenor.
Deacordocomosautores,24odownsizingéfazermenoscommenos.Jáa
reengenhariaéfazermaiscommenos!
Aempresapodereduzirseusníveishierárquicos,porexemplo,econtinuar
fazendoseusmesmosprocessosantigoseobsoletos.Dessaforma,lembre-sedeque
areengenhariapartedoprincípiodequeosproblemasdasempresasserelacionam
comosprocessosdetrabalho,enãocomsuaestruturaorganizacional.
Outraconfusãocomumécomosprogramasdequalidade.Areengenharianão
serelacionacomaGestãodaQualidadeTotal.Deacordocomosautores:25
osprogramasdequalidadetrabalhamdentrodaestruturadosprocessosexistentesemuma
empresaeprocurammelhorá-losatravésdoqueosjaponeseschamamdekaizen,oumelhoria
gradualecontínua.Oobjetivoécontinuarfazendooquejáéfeito,sóquemelhor.Amelhoriada
qualidadeprocuramelhoriasgraduaiseconstantesnodesempenhodoprocesso.
Areengenharianãobuscamelhoraroqueexiste,esim“começardozero”!
Portanto,nãoserelacionacomosprogramasdemelhoriadaqualidade.
Vejaasprincipaiscaracterísticasdareengenharia:
Figura12.7–Característicasdareengenharia
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
5.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Areengenhariadeprocessosobjetivaareduçãodo
númerodecolaboradorespormeiodoredesenhodosfluxosprocessuaisdoempreendimento.
Areengenharianãoobjetivaareduçãodepessoal.Elatemcomometasa
reduçãodecustos,areduçãodotempogastoeaumentodaqualidade.Aredução
depessoalpodeeventualmenteocorrer,masnãoéoobjetivo!Portanto,o
gabaritoéquestãoerrada.
QuestõesComentadas
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6.(FCC/TJ-AP/Analista/2009)ISO9000:
a)éumconjuntodenormasquesópodemserutilizadasporempresasgrandesdecaráterindustrial;
b)éumpacotedesoftwaresorientadoparaimplantaçãodesistemasdequalidadeemempresasdosetor
deinformática;
c)conferequalidadeaumproduto(ouserviço),garantindoqueoproduto(ouserviço)apresentará
sempreasmesmascaracterísticas;
d)forneceumcerticadosegundooqualoprodutoavaliadoterámaiorqualidadequeumoutrosimilar
semacertificação;
e)dizrespeitoapenasaosistemadegestãodaqualidadedeumaempresa,enãoàsespecicaçõesdos
produtosfabricadosporessaempresa.
Aprimeiraarmativaestáerrada,poisasnormasISOpodem,sim,serutilizadas
porempresasdetodososportesesetoreseconômicos.NaletraB,abancaestá
lançandouma“cascadebanana”paraoscandidatosmenosatentos.AISOnãose
tratadeumpacotedesoftware.
NocasodaletraC,abancaestáutilizandoumafamosa“pegadinha”.Asnormas
ISOnãogarantem,porsisós,aqualidadedeumaempresa.Omesmoocorrecoma
letraD,poisacerticação,porsisó,éapenasumindicativodequeaquela
empresatemumsistemadegestãodaqualidademaiseciente.Finalmente,a
alternativaEestácorretaeéonossogabarito.
7.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Sobreotema“gerenciamentodeprocessos”,écorretoafirmarque:
a)apartirdaestratégia,aorganizaçãodeveidenticarseusprocessoscríticos,gerenciando-oscombase
emumenfoquedesistemaaberto;
b)osesforçosdemapeamentodevemserabrangentes,demodoapermitirumacompletavarredura
emtodososprocessosdaorganização;
c)umbommapeamentodeprocessosdecorredesesaberqueaabordagemverticalémaisimportante
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queaabordagemhorizontal;
d)todososprocessosorganizacionaisdevemserotimizados,mesmoaquelesquenãoagregamvalor;
e)consideradoummemsimesmo,omapeamentodeprocessosémaisimportantequeo
cumprimentodasmetaseobjetivosestabelecidos.
Aprimeirafraseestáperfeita.Deacordocomsuaestratégia,aorganizaçãodeve
“mapear”seusprocessoscríticosparaquepossaatingirseusobjetivos.NaletraB,
existeuma“pegadinha”.Nãosãotodososprocessosquedevemsermapeados,
somenteosrelevantes.
AletraCinverteoconceito,poisaabordagemhorizontalémaisadequadaà
gestãoporprocessos.AletraDtambémvainalinhadaletraBeestáequivocada.
Finalmente,aletraEéabsurda,poisobviamenteoqueimportasãoosobjetivos,
enãoomapeamentodosprocessosporsisós!Assim,ogabaritoémesmoaletraA.
8.(Esaf/CVM/Analista2010)Entreasdezmudançasfrequentesqueocorremnasempresascoma
reengenhariadosprocessos,temos:
a)asunidadesdetrabalhomudam,passandodeequipesparadepartamentos;
b)oscritériosdepromoçãomudamdedesempenhoindividualparadesempenhogrupal;
c)asestruturasmudamdehierárquicasparapessoais;
d)apreparaçãodosempregadosparaoserviçomuda,deixandodesertreinamentoparaserinstrução;
e)osserviçosdaspessoasmudam,passandodetarefassimplesparatrabalhosmultidimensionais.
EssaquestãosebaseouemumartigodeJoséErnestoGonçalvesnaRAP.26De
acordocomoautor,asdezmudançasmaisfrequentesqueocorremnasempresas
comareengenhariadosprocessossãoasseguintes:
Asunidadesdetrabalhomudam,passandodedepartamentosfuncionaisparaequipesdeprocesso;
Osserviçosdaspessoasmudam,passandodetarefassimplesparatrabalhos
multidimensionais:
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Ospapéisdaspessoas,antesdefinidosecontroladospelosgerentes,passamaserdesenhadospelos
seusprópriosocupantes;
Apreparaçãodosempregadosparaoserviçomuda,deixandodesertreinamentoparasereducação;
Oenfoquedasmedidasdedesempenhoedaremuneraçãosealtera,daatividadeparaoresultado;
Oscritériosdepromoçãomudamdodesempenhoindividualparaahabilidade;
Osvalores,antesprotetoresdaorganização,passamainspiraraprodução;
Osgerentesmudamdesupervisoresparainstrutoresdeseustimes;
Asestruturasorganizacionaismudamdehierárquicasparaachatadas;
Osexecutivosdeixamdesercontroladoresdoresultadoparaseremlíderes.
Vejamqueabancaapenas“bagunçou”osconceitosexpostospeloautorpara
fazeraquestão.Paraquemnãotinha“decorado”otexto(quemdissequevidade
concurseiroéfácil?),sobrouafamosatécnicada“eliminação”.
AletraApoderialogosereliminada,poisumamudançadeumaestruturapor
equipes(maismoderna)paraumaestruturadepartamentalnãofariamuito
sentido,nãoémesmo?
Asegundaalternativajáseriamais“adequada”aocontextodareengenhariae
deixariamuitoscandidatoscomdúvidas.Entretanto,Gonçalvesapontaamudança
paraocritériodahabilidade.AletraCéconfusaenãofazsentido.
JánaletraDocandidatoteriadeteralgumconhecimentoemGestãode
Pessoas.Otreinamentoéfeitotendoemvistaocurtoprazo,asnecessidadesjá
aparentes.Aeducaçãoeodesenvolvimentosãovoltadosàsnecessidadesfuturase
potenciais.Finalmente,aletraEéonossogabarito.
9.(Cespe/FUB/Engenheiro/2011)OconjuntodenormasISO9000representaumaespéciede
consensointernacionalarespeitodasboaspráticasdeadministraçãodaqualidade.
Perfeito.AsnormasISO9000sãoconsideradasumconsensointernacionala
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respeitodasmelhorespráticasdagestãodaqualidade,poisforamgeradasatravés
dodebateetrocadeexperiênciasdetécnicosdediversosórgãosquecompõema
ISO.Ogabaritoémesmoquestãocorreta.
10.(Cespe/Min.Esporte/Administrador/2008)Umadasprincipaispráticasdareengenharia
organizacionaléaeliminaçãodasbarreirasfuncionais,pormeiodareorganizaçãodas
atividadesemprocessos.
Reengenhariaéumprocessodereexaminartodososprocessoscríticosda
administraçãodesdeopontozero.Ouseja,pensarsobre:seráqueesseprocessoé
necessário?Seráqueamaneiracomoéfeitoéaquemaisagregavalorà
organização?Seráqueocontrolequeestásendofeitofazsentido?
Dessemodo,aorganizaçãodeixadeser“pensada”emtermos
departamentais/funcionaisparaseranalisadasobopontodevistadosprocessos.O
gabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
11.(FCC/Bahiagas–Administrador/2010)Umgrupodeatividadesrealizadasnumasequêncialógica
comoobjetivodeproduzirumbemouserviçoquetemvalorparaumgrupoespecícode
clientesédenominado:
a)processo;
b)cicloPDCA;
c)kaizen;
d)fluxograma;
e)just-in-time.
12.(Cespe/Ibram/Administrador/2009)Pode-seconsiderarcomoprocessoorganizacionalo
conjuntodeatividades,mesmoquenãorelacionadasentresi,quetransformaminsumos
(entradas)emprodutosouserviços(saídas)quetêmvalorparaumgrupoespecícode
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clientes.
13.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Sãoobjetivosdagestãoporprocessos:
a)simplicarprocessos,condensandooueliminandoatividadesquenãoacrescentamvalor,eadotarum
enfoquepontualdosnegóciosdaorganização;
b)elevarsensivelmenteaprodutividade,comeciênciaeecácia,eaumentarovalordoprodutoou
serviçonapercepçãodocliente;
c)determinarmetasdelongoprazoeadotarcursosdeaçãoealocaçãoderecursosnecessáriosà
consecuçãodessasmetas,alémdeestabelecerumplanomestrequeespeciquecomoaorganização
alcançarásuasmetas;
d)organizarasatividadesemfunçãodastarefasenãodassaídasdeumprocesso,comoaconteceem
organizaçõestradicionais,ereduzirníveishierárquicosparafacilitaraimplementaçãodeumaestrutura
matricial;
e)identicarosresponsáveisoulíderesdosprocessos,paraeliminaranecessidadedepontosde
controle,eadotarumenfoquesistêmicodosprocessos.
14.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)AGestãodeProcessosenvolveomapeamentoeaanálisepara
amelhoriadeprocessosorganizacionais.Entreasopçõesaseguir,selecioneaincorreta.
a)AmodelagemdeprocessoséfeitapormeiodeduasgrandesatividadesintituladasAsiseTobe.
b)Afaseinicialdamodelagemdeprocessostenta,entreoutrosobjetivos,entenderoprocesso
existenteeidentificarsuasfalhas.
c)OredesenhodeumprocessoéexecutadonafaseAsisdomapeamento.
d)Amelhoriacontínuaéumadasmetodologiasderacionalizaçãodeprocessos.
e)Ametodologiadeinovaçãodeprocessoscaracteriza-seporserumaabordagemradicaldemelhoria
deprocessos.
15.(Cespe/–MPS–Administrador/2010)Umuxogramadentrodeumaorganizaçãomostracomo
sefazotrabalhoeanalisaproblemascujasoluçãoécompatívelcomoexercíciodeuma
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administraçãoracional.Trata-sedarepresentaçãográcasequencialdeumtrabalho,
caracterizandoasoperaçõeseosresponsáveispeloprocesso.
16.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Oestudodeprocessoscríticosnaorganizaçãotemoobjetivo
deassegurara
uidezdamovimentaçãoentrepessoaseunidadesdaorganização,
estabelecendolimitesdedecisãoquepermitamoaumentodaecáciaedaeciênciadessas
açõessistemáticas.
17.(Cespe/TJ-ES/Analista/2011)Emrazãodeenfatizarocliente,umadasprincipaiscaracterísticas
dareengenhariaconsistenaadoçãodemudançasradicaisemprocessoseprodutosda
organização.
18.(Esaf/MTE/–AFT/2006)Indiqueaopçãoquecorrespondecorretamenteàfraseaseguir:“Éo
repensarfundamentaleareestruturaçãoradicaldosprocessosempresariaisquevisam
alcançardrásticasmelhoriasemindicadorescríticosdedesempenho.”
a)Trata-sedadefiniçãodeprocessosdequalidade.
b)Trata-sedeprincípiosquenorteiamabuscademaioreficácia.
c)Trata-sedadefiniçãodereengenharia.
d)Trata-sedecaracterísticasdeumprocessoderesponsabilidadesocial.
e)Trata-sedadefiniçãodeprodutividade.
19.(Esaf/MTE/AFT/2003)Umdospontos-chavedareengenhariaérepensardeformafundamental
ereprojetarradicalmenteosprocessosparaconseguirmelhoriasdrásticas.Indiqueaopção
queexpressacorretamenteaideiacontidanessaafirmativa.
a)Diminuiçãodrásticadospostosdetrabalho.
b)Terceirizaçãodosserviçosnãoessenciaisaonegóciodaorganização.
c)Fusãodeunidadesorganizacionaisedeempresas.
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d)Requalificaçãodamãodeobranabuscadeempregabilidade.
e)Análisedosclientes,insumos,informaçõeseprodutos.
20.(FCC/TJ/AP/Analistaadm./2009)Quandoumaorganizaçãodeciderealizarométodode
reengenharia,elaprecisaemprimeirolugar:
a)avaliarosmétodosdeengenhariaempregadosemsuarotinadeprocessos;
b)repensarradicalmenteosprocessosutilizadoseosresultadosalcançados;
c)racionalizarosprocessosdecompraparaeconomizarrecursosfinanceiros;
d)formularnovosprodutoseserviçosdemandadospelosclientes;
e)analisarecompararseusprodutoseserviçoscomosdoslíderesdomercado.
21.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)“Umaempresadescobriuquesuaconcorrenteutilizavacincovezes
menosempregadosparaoperaroseudepartamentodecontabilidadedeformaeciente.A
soluçãoapresentadapelosconsultoresfoi:‘jogarfora’osatuaisprocessosecomeçardenovo,
utilizandoopoderdamodernatecnologiadainformaçãopararedesenharcompletamenteos
processos,deformaaalcançarprofundosmelhoramentosnasuaperformance.”Ométodo
gerencialescolhidopelosconsultoresfoi:
a)oEmpowerment;
b)aReengenharia;
c)oBalancedscorecard;
d)aQualidadeTotal;
e)okaizen.
22.(FCC/TCE/RO/Auditor/2010)Quandoaplicadaaosprocessosdereformadagestãopública,a
reengenhariatemcomoobjetivo:
a)transformarradicalmenteaculturadasorganizações,apoiando-senumavisãointegradaquevincula
mudançasestruturaisemudançascomportamentais;
b)reestruturarosprocessosorganizacionais,enfatizandoacentralizaçãoeaespecializaçãofuncional;
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c)redeniraestruturadepartamentaldasorganizações,preservandoosconitoseaspolarizações
existentesentreeles;
d)descentralizaragestãodoconhecimentotácitodasorganizações,visandoumamaiorinteraçãoentre
direçãoeestruturasoperacionais;
e)introduzircontinuamentemudançasorganizacionaisvisandoareduçãodecustos,aracionalizaçãodos
recursoshumanoseamaioreficiênciadasorganizações.
23.(FCC/ISS-SP/AFTM/2007)Constituiprincípiobasilardoconceitooriginaldereengenharia:
a)oestabelecimentodealiançasestratégicasparasegmentaçãodomercado;
b)odrásticoenxugamentodoquadrodepessoal;
c)afusãodeestruturaseeliminaçãoderedundâncias;
d)aradicalredefiniçãodosprocessosembasezero,conhecidocomoprincípioda“folhaembranco”;
e)aterceirizaçãoemlargaescala.
24.(FGV/Sefaz/RJ/Auditor/2009)Comrelaçãoaosprocessosorganizacionais,analiseasafirmativasa
seguir.
I.Osprocessosorganizacionaisenvolvempessoas,procedimentos,recursosetecnologia.
II.Osprocessosorganizacionaisnãoafetamaspectosrelacionadosàcapacitaçãodasempresas.
III.Osprocessosorganizacionaissãorealizadosdediversasmaneirascomresultadosdiferentes
emtermosdecusto,valor,serviçoouqualidade.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
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25.(FGV/Senado/Analistaadm./2008)Agestãodeprocessos(ougestãoporprocessos)éhojeuma
realidadeconcretaedesejadapororganizaçõesemtodoopaís.Autilizaçãodeuxogramasé
antiganomundodasorganizaçõesnopaís.Jánasdécadasde1950e1960surgiaouxograma
comouminstrumentoútilnoestudoenaaçãodasorganizações.Contudo,ousode
fluxogramasnaatualgestãodeprocessossofrerestrições.Umadessasrestriçõesé:
a)terumasimbologiaincompatívelcomamodernagestãodeprocessos,porseremcompostosporum
númeroexpressivodesímbolosquepoucosbenefíciostrazem,emgeral,aosgestores;
b)ofatodequeosmodernosmanuaisvirtuaistornaramofluxogramauminstrumentoobsoletoquando
sedesejacompreenderofluxodepessoasepapéisnumdadomomento;
c)anaturaldiculdadequefuncionáriosdeapoiotêmnainterpretaçãodossímbolostípicosdos
fluxogramas;
d)ofatodequenãoexistegestãodeprocessoscomasimplesaplicaçãodouxograma,poiseleapenas
registra,namaioriadosmodelosdeuxogramas,umúnicoprocesso,eraramentemencionaalguma
correspondênciacomoutrosprocessos;
e)que,curiosamente,consultoresegestorestêmcertaaversãoaosuxogramasporque,emgeral,eles
apresentamlongasrotinasquedificultamsuaprontaanáliseeimediatasimplificação.
26.(FGV/Senado/Analistaadm./2008)Comoformademudançaorganizacional,areengenhariade
processossecaracterizapeladrásticamudançaemmuitasestruturasesistemas.Segundo
ThomasDavenport(1994),amudançabaseadanareengenhariadeprocessosdeveser
compreendidaemtermosdecertascaracterísticas,dentreasquaisnãosedestaca:
a)magnitudegeraldamudançanecessária;
b)níveldeincertezaquantoaosresultadosdamudança;
c)amplitudedamudançanaseentreorganizações;
d)níveldepenetraçãonecessáriadasatitudesecomportamentosindividuais;
e)irrelevânciadoprocessodemudança.
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27.(Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Osprocessosorganizacionaisprescindemde
alinhamentocomaestratégiadaorganização.
28.(Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Agestãoorganizacionalcombaseemprocessos
pressupõeaestruturaçãodaorganizaçãoemtornodomododerealizaçãodotrabalho,coma
preocupaçãovoltadaparaovalorquecadaatividadeagregaàanterior.
29.(Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Gestãodeprocessoseaçõesdegestãodequalidade,
comoaspreconizadaspelasnormasISO,nãoguardamentresiqualquercorrelação.
30.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Agestãodeprocessosinclui-senavisãosistêmicade
administraçãopública,naqualpredominaofoconaestruturadaorganização.
31.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Umprocessopodeseraprimoradopelareduçãodonúmerode
etapasqueocompõemouderecursosqueutiliza.
32.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Sematecnologiadeinformaçãoéimpossívela
implementaçãodagestãodeprocessos.
33.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Aogrupodeatividadesrealizadasemumasequêncialógica
comoobjetivodeproduzirbemouserviçoquetemvalorparaumgrupoespecícodeclientes
atribui-seonome:
a)insumos;
b)processo;
c)just-in-time;
d)qualidadetotal;
e)kaizen.
34.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Emtermosdecapacidadedegeraçãodevalor,osprocessos
emumaorganizaçãopodemserclassificadoscomoprocessos:
a)primários,quecorrespondemaatividadesquegeramvalorparaocliente,edesuporte,quegarantem
oapoionecessárioaofuncionamentoadequadodosprocessosprimários;
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b)nalísticos,destinadosàgeraçãodosprodutosnais,eintermediários,destinadosàgeraçãode
produtosparaclientesinternos;
c)verticais,relativosaoplanejamentoeorçamentoempresarialequeserelacionamcomaalocaçãode
recursosescassos,ehorizontais,quesãoaquelesbaseadosnofluxodotrabalho;
d)deentrada,quedenemaquantidadedosinsumoseseusfornecedores,edesaída,quedenema
quantidadedosprodutosfinaiseosrespectivosclientes.
e)demapeamento,queidenticamosmacroprocessos,eessenciais,queestãoassociadosàsregras
básicasdonegócio.
35.(FCC/TCE/GO/Desenv.Org./2009)Emumaorganização,osprocessos:
a)podemserorganizadosquantoàáreadeatuaçãoouotipodecliente,sendo,portanto,ligadosà
essênciadaorganização,eresultamnoprodutoouserviçoqueérecebidopelocliente;
b)responsáveispelouxodeinformaçãoetomadadedecisãoqueresultamemaçõesdemediçãoe
ajustedodesempenhodaorganizaçãosãodenominadosprocessosorganizacionaisoudeintegração;
c)queviabilizamofuncionamentocoordenadodosváriossubsistemasdeumaorganizaçãoembuscade
seudesempenhoglobalegarantemosuporteaosprocessosdenegóciosãodenominadosprocessos
gerenciais;
d)verticaissãobaseadosnouxodotrabalhoeenvolvemacoordenaçãodasatividadesespalhadaspor
váriasunidadesorganizacionais;
e)horizontaisreferem-seaoplanejamentoeorçamentodaorganizaçãoeàalocaçãoderecursos
escassos,comofinanceirosehumanos,sendoimportantesparaacoordenaçãolateral.
36.(FCC/Defensoria/SP–Administrador/2010)Opontocrucialnaanálisedeprocessosdetrabalhoé
adeterminação:
a)dosprocessoscríticosdaorganização;
b)dalacunadecompetências;
c)doorganogramafuncionaldaorganização;
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d)doclimaorganizacional;
e)dospontosforteseoportunidadesdenegócios.
37.(FCC/TRF4aRegião/Anal.adm./2010)Osprocessos-chavedenegócioestãodiretamente
relacionadosàsatividades-fimesãocríticosparaosucessoorganizacional.
Analise,comrelaçãoataisprocessos:
I.Seusresultadosproduzemaltoimpactoparaosfornecedores.
II.Falhasnessesprocessoscomprometemodesempenhoparcialdosistema.
III.Nãosãocríticosparaaexecuçãodaestratégiadaorganização.
IV.Éprecisohaverconvergênciadoesforçoorganizacionaldemodoaminimizarriscos,tempo
edesperdíciosderecursosemaximizarsinergia.
V.Todososprocessosdasunidadesdenegóciosdevemestarintegradosnosistemadegestão.
ÉcorretooqueconstaAPENASem
a)IVeV.
b)IeIV.
c)II,IVeV.
d)I,IeII.
e)IeV.
38.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Oprocessodereengenhariaorganizacionalresultaem
mudançasinternas,debaixoparacima,nasestruturasorganizacionais.
39.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Reengenhariarefere-seàreformulaçãoquevisa
incrementarosprocessoscomerciaisdeumaorganização,deformaaagregarvaloraocliente.
40.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Entreosobjetivosdareengenhariaorganizacional,
destacam-seasmelhoriasemqualidade,custo,serviçoevelocidadedosprocessos
organizacionais.
Gabaritos
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1.C
11.A
21.B
31.C
2.E
12.E
22.A
32.E
3.C
13.B
23.D
33.B
4.E
14.C
24.D
34.A
5.E
15.C
25.D
35.A
6.E
16.C
26.E
36.A
7.A
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17.C
27.E
37.A
8.E
18.C
28.C
38.E
9.C
19.E
29.E
39.E
10.C
20.B
30.E
40.C
Bibliografia
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Gonçalves,JoséErnestoLima.Processo,queprocesso?RevistadeAdministraçãode
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Maranhão,Mauriti,eMariaElisaBastosMacieira.Oprocessonossodecadadia:
modelagemdeprocessosdetrabalho.2aed.RiodeJaneiro:Qualitymark,2010.
Martins,HumbertoFalcão,eCaioMarini.Umguiadegovernançapararesultados
daadministraçãopública.Brasília:PublixEditora,2010.
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172-178.
Capítulo13
GestãodaQualidade
Antesdevermosoqueégestãodaqualidade,precisamossaberexatamenteo
queéqualidade.Oconceitodequalidadeébastanteantigo,masapenas
recentementeassumiuseussignificadosatuais.Consideremosalgumasdefinições:
Tuchman–“Qualidadeéatingiroubuscaropadrãomaisaltoemvezdese
contentarcomomalfeitooufraudulento.”1
Edwards–“Qualidadeconsistenacapacidadedesatisfazerdesejos.”2
Gilmore–“Qualidadeéograuemqueoprodutoespecícoestádeacordocom
oprojetoouespecificação.”3
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Inicialmentesepensavaemgestãodaqualidadecomoalgoreativoevoltado
parainspeções.Atualmente,essasatividadesestãomaisabrangentesesãovistas
comocentraisparaaestratégiadeumaorganização.4
DeacordocomGarvin,5aevoluçãodaqualidadepodeserclassicadaem
quatroeras.Vamosvê-lasemdetalhes?
13.1.ErasdaGestãodaQualidade
13.1.1.EradaInspeção
ComaintroduçãodaproduçãoemmassaeaindustrializaçãonoséculoXIX,
cresceuovolumedaproduçãoepassouasernecessárioocontroledaqualidade.
Asindústriascaramcadavezmaiores,eexistiamcentenasdetrabalhadoresna
“linhademontagem”.
Nesseprincípiodaindustrialização,aqualidadeeraanalisadaapósaprodução,
poruminspetor.Dessaforma,todososprodutoseraminspecionadosapóso
processoprodutivo,semumapreocupaçãocomaprevençãodedefeitos.
Umainspeçãoeraefetuadadurantealgumaetapadoprocessoprodutivo(a
checagemdopesocorretodeumapeça,porexemplo)ouquandooprodutojá
estavafinalizado.
Basicamente,aequipedeinspeçãocomparavaalgumascaracterísticasdos
produtosemanálisecomalgunspadrõespreestabelecidos.Sealgumprodutonão
estivessedeacordocomopadrão,descartava-seoprodutoouvendia-secom
algumdesconto.
13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade
Depoisdealgumtempo,asempresasperceberamqueagestãodaqualidade
deveriareceberumaatençãomaiordoqueaestavasendofornecida.
Paraentendermelhoroqueestavacausandoosdefeitosedesperdícios,os
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controlesdeveriamsermaisdetalhados.Atravésdousodemodelosmatemáticos,
iniciou-seocálculodospercentuaisdefalhasedelimitesaceitáveis.
Alémdisso,ousodaamostragempassouaserutilizadonocontroleda
qualidade,facilitandoebarateandoocontrole.Ocontroleestatísticopossibilitou
ummaiorconhecimentodosprocessosdetrabalhoequaiseramosfatoresque
impactavammaisnaqualidadedosprodutoseserviços.
Dessaforma,comocontroleestatísticoosprocessosproblemáticoserammais
facilmentedescobertos.OobjetivodosgestoresnestaEraédescobrirecorrigiros
errosnosprocessos.6
13.1.3.EradaGarantiadaQualidade
NaEradagarantiadaqualidade,oobjetivopassouaseraprevençãodos
defeitosedosdesperdícios.Oplanejamentodasaçõeseapreocupaçãoem
aprendercomosproblemasencontradostornam-semaisimportantes.
Alémdisso,otrabalhodegestãodaqualidadepassouaabrangeroutras
ferramentas:ocálculodocustodaqualidade,ocontroletotaldaqualidade,
engenhariadaconfiabilidadeeamentalidade“zerodefeito”.
JuraneDemingforamautoresimportantesnessaépoca.7Apreocupaçãopassou
aserglobaleholística(quevêaorganizaçãocomoumtodo),englobandotodosos
aspectosdofuncionamentodeumaorganização.8
Basicamente,ummaiorfocoédadonoplanejamentodaqualidade,no
treinamentodosfuncionários,namelhoriadodesigndosprodutoseprocessos,na
eficiênciadoscontrolesenamotivaçãodosempregados.9
13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidadeTotal
Aqualidadepassaaservistacomofundamentalnagestãoestratégicadeuma
organização.Aqualidadedeumaempresaévistacomodiferencialcompetitivo
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pelosseusclienteseparceiros.
Oambientecadavezmaiscompetitivoeumaclientelacadavezmaisinformada
levamàapariçãodenovasleisdeproteçãoaoconsumidoredenormais
internacionaisdequalidade,comoaISO9000.
NaGestãodaQualidadeTotal,aqualidadeévistacomofatorprincipalno
atendimentodedesejosenecessidadesdosclientes.Assim,agestãodaqualidade
deveenglobartodososaspectosdaorganização,inclusiveasrelaçõescomos
fornecedoreseclientes.
Entretanto,
não
devemos
satisfazer
somente
os
clientes
externos
(consumidores),mastambémosinternos,ouseja,oscolaboradoresinternosque
dependemdenossotrabalho.
DeacordocomanormaISO8402,aGestãodaQualidadeTotalé:10
umaabordagemgerencialdeumaorganizaçãocentradanaqualidade,baseadanaparticipaçãode
todososseusmembros,buscandoumsucessodelongoprazoatravésdasatisfaçãodeseusclientes
ebeneficiandotodososmembrosdaorganizaçãoeasociedade.
Aorganizaçãoévistademodoabrangente,poisnãoadiantaumsetorter
qualidade(produção,porexemplo)eoutrosetor(entregas,porexemplo)deixaro
clientena“mão”,nãoémesmo?
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Figura13.1–ErasdaGestãodaQualidade
DeacordocomCrosby,11paraobtermosqualidadenãopodemos“aceitar”que
existampequenasfalhas.Paraoautor,devemosbuscaro“defeitozero”:
Opropósitodaqualidadenãoéacomodarascoisaserradas,éeliminá-lasparaevitartais
situações.Éexatamenteamesmacoisadasfalhasdesoldagemqueencontreiquandotrabalhavana
Martin.Enquantomantínhamosumnívelaceitáveldelas,elasexistiam,quandosetornaram
inaceitáveis,desapareceram.
OmovimentodagestãodaqualidadefoiimpulsionadoinicialmentenoJapão
comainuênciadetécnicosamericanos,comoDemingeJuran,nosanos1950e
1960,apósopaístersuainfraestruturadestruídanaSegundaGuerraMundial.12
Comacontribuiçãodessesautores,asempresasjaponesaslargaramoantigo
modelodecontroledaqualidadeporinspeçãoparaummodeloqueenvolvesse
todososempregadosnabuscadaprevençãodeproblemasenabuscada
qualidade.
Dessaformaosvaloresdabuscadaqualidadesãoincutidosemcadaempregado
enaexecuçãodecadatarefaeprocesso.Oselementosmaisimportantesdagestão
pela
qualidade
são:envolvimentodosempregados,foconocliente,
benchmarkingeaevoluçãocontínua.13
AGestãodaQualidadeTotal(TQM–TotalQualityManagement,eminglês)
demandaquecadafuncionárioestejaenvolvidonoprocessodebuscadoaumento
daqualidade,enãoapenasosempregadosquelidamdiretamentecomosclientes
ounaproduçãodosprodutos.
Opessoaldalimpeza,dosetordefaturamento,dosetordecontratoseoutros
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setoresdeveentenderqueseutrabalhocontribuiparaqueaempresasejaeciente
econsigasatisfazerseusclientesesercompetitiva.Dessaforma,aTQMsignicao
comprometimentodeumaorganizaçãocomaqualidadeatravésdamelhoria
contínuaemcadaatividade.14
Todosdevemteremmenteasnecessidadeseosdesejosdosclientes.As
organizaçõesqueaplicamaqualidadetotalprocuramdescobriroqueseusclientes
querem,parapoderofereceressesprodutoseserviçosesatisfazê-los.Deacordo
comColtro,15
nota-sequea“grande”qualidadetemumenfoquebastanteabrangenteetotalemrelaçãoà
organização.Esseenfoqueexigeumamudançaagudanalosoatradicionalquesepraticaem
termosdeproduçãonasempresas,umamudançadeumfocobaseadoemcustose
produtividadeparaumfundadoemqualidadeenavisãodocliente/consumidor.
Veremosaseguiraimportânciadotrabalhodessesautoresnaevoluçãoda
gestãodaqualidade.
13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade
13.2.1.Shewart
WalterShewartéconsideradopormuitoso“paidocontroleestatísticoda
qualidade”.Esseengenheiroamericanofoiograndeinspiradordosestudosdos
maisconhecidos“gurus”daqualidade:DemingeJuran.
FicoutambémconhecidopeloseutrabalhonacompanhiaBellTelephone
Industries,ondetrabalhoupormaisde30anos.Entreoutrosimpactosnagestão
qualidade,ShewartcriouocicloPDCA(quedepoiscouconhecidopelonome
decicloDeming)eográficodecontrole.VamosconhecerocicloPDCA?
13.2.2.CicloDemingouPDCA
OciclodeDeming(oudeShewart,seucriador)ou,comoémaisconhecido,
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PDCA,éumaferramentanabuscadamelhoriacontínua,dokaizen.Oobjetivo
daferramentaésimplicaroprocessodemelhoriadosprocessoseacorreção
deproblemasefazercomquequalquerfuncionáriodaorganizaçãopossa
participardesseprocessoemelhoraraqualidadedaorganização.
Échamadodeciclo,poisnãodevenuncaterminar,sendoseuprocessosempre
reiniciado.Osresultadosdeumapassagemdociclosãoconsideradosno
planejamentodapróximapassagem.
DeacordocomJunioretal,16ocicloPDCAéummétodogerencialparaa
promoçãodamelhoriacontínuaereete,emsuasquatrofases,abasedalosoa
domelhoramentocontínuo.
EssemétodofoidesenvolvidoporShewartapartirdaanálisedequeamaioria
dosproblemasemumprocesso,consideradoscomooportunidadesdemelhoria,é
causadapeladiferençaentreasnecessidadesdosclienteseodesempenhodo
processo.
Ouseja,quedeveriaexistirumamelhoriacontínuadosprocessosparaqueestes
conseguissem“entregar”exatamenteoprodutoouserviçonecessárioaocliente.
Assimsendo,seuspassosprincipaissãovistosnafiguraaseguir.
Figura13.2–CicloPDCA
AsetapasdoPDCAsãoasseguintes:
Plan(planejar)–nestaetapadevem-seestabelecerosobjetivoseasmetas,de
formaquesejaestabelecidoquaisserãoasaçõesemétodosparaqueosobjetivos
sejamalcançados.
Do(executar)–nestafaseoquefoiplanejadoseráexecutado,ouseja,entrará
emação.Alémdisso,nestafasedeverãosercoletadososdadosparaquepossamos
analisarosdadosnapróximafase.Alémdessefato,nestafasedevem-setreinaros
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funcionáriosnasatividadesetarefasespecíficasquedevemexecutar.
Check(verificar)–nestaetapaexisteavericaçãodosresultadosdasações
implementadasnafaseanterior.Paraisso,seráutilizadaumasériedeferramentas
paraatomadadedecisão,comohistogramas,diagramasdeIshikawa,cartasde
controle,entreoutras.
Act(agirdeformacorretiva)–nestaetapapodemocorrerduascoisas
distintas.Seosresultadosforembons,deveexistirumesforçodepadronizaçãodas
açõesedosplanejamentosadotados,jáquealcançaramoobjetivo.Entretanto,se
osresultadosforemruins,devem-sebuscarasrazõesparaasfalhas,demodoa
revisaroprocessoeevitarqueosproblemasvoltemaacontecer.
UmdosobjetivosdoPDCAé,portanto,aumentaraprevisibilidadenos
processosorganizacionaiseaumentarachancedesucessodaempresa.Essa
previsibilidadeocorrepelapadronizaçãodosprocessosdesucesso.17
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
1.(Cespe/Correios/Analista/2011)OPDCAéumaferramentadequalidadequerepresentaum
conjuntodeaçõesdemelhoriacontínuanosprocessosorganizacionais.
Correto.EstaéumadeniçãocorretadoquerepresentaoCicloDeming,ou
PDCA.Ogabaritoéquestãocorreta.
13.2.3.Deming
W.EdwardsDemingfoiumdosintrodutoresdomovimentodaqualidadeno
Japão.EssetécnicoamericanofoiconvidadoparavisitaropaísapósaSegunda
GuerraMundialparaajudá-losnareconstruçãopós-guerra.18Opaísestava
totalmentedestruído,esuasempresastinhamdiversasdiculdadesparacompetir
comosprodutoresestrangeiros.
Dessaforma,necessitavamaproveitarseusrecursosdamelhormaneirapossível
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eganharcompetitividade.Ocaminhofoiinvestiremqualidade.
ParaDeming,aqualidadedevetersempreoclientecomofocoprincipal.
Portanto,comoosdesejoseasnecessidadesdosclientesvãosealterandocomo
tempo,tambémdevemseralteradososparâmetrosdequalidade.
Dessaforma,asideiasdeDemingforammuitoimportantesparaaevoluçãodo
controledequalidade.Deacordocomele,existem14princípios:19
1.Criarumaconstânciadepropósitodeaperfeiçoamentodoprodutoedo
serviço,amdetorná-loscompetitivos,perpetuá-losnomercadoegerar
empregos.
2.Adotaranovalosoa.Vivemosnumanovaeraeconômica.Aadministração
ocidentaldevedespertarparaodesao,conscientizar-sedesuas
responsabilidadeseassumiraliderançaemdireçãoàtransformação.
3.Acabarcomadependênciadeinspeçãoparaaobtençãodaqualidade.
Eliminaranecessidadedainspeçãoemmassa,priorizandoainternalizaçãoda
qualidadedoproduto.
4.Acabarcomapráticadenegóciocompensadorbaseadoapenasnopreço.Em
vezdisso,minimizarocustototal.Insistirnaideiadeumúnicofornecedorpara
cadaitem,desenvolvendorelacionamentosduradouros,calcadosnaqualidadee
naconfiança.
5.Aperfeiçoarconstanteecontinuamentetodooprocessodeplanejamento,
produçãoeserviço,comoobjetivodeaumentaraqualidadeeaprodutividade
e,consequentemente,reduziroscustos.
6.Fornecertreinamentonolocaldetrabalho.
7.Adotareestabelecerliderança.Oobjetivodaliderançaéajudaraspessoasa
realizarumtrabalhomelhor.Assimcomoaliderançadostrabalhadores,a
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liderançaempresarialnecessitadeumacompletareformulação.
8.Eliminaromedo.
9.Quebrarbarreirasentreosdepartamentos.Oscolaboradoresdossetoresde
pesquisa,projetos,vendas,comprasouproduçãodevemtrabalharemequipe,
tornando-secapazesdeanteciparproblemasquepossamsurgirdurantea
produçãoouduranteautilizaçãodosprodutosouserviços.
10.Eliminarslogans,exortaçõesemetasdirigidasaosempregados.
11.Eliminarpadrõesarticiais(cotasnuméricas)paraochãodefábrica,a
administraçãoporobjetivos(APO)eaadministraçãoatravésdenúmerose
metasnuméricas.
12.Removerbarreirasquedespojemaspessoasdeorgulhonotrabalho.A
atençãodossupervisoresdevevoltar-separaaqualidadeenãoparanúmeros.
Removerasbarreirasqueusurpamdoscolaboradoresdasáreasadministrativas
edeplanejamento/engenhariaojustodireitodeorgulhar-sedoprodutodeseu
trabalho.Issosignicaaaboliçãodasavaliaçõesdedesempenhooudeméritoe
daadministraçãoporobjetivosoupornúmeros.
13.Estabelecerumprogramarigorosodeeducaçãoeautoaperfeiçoamento
paratodoopessoal.
14.Colocartodosdaempresaparatrabalhardemodoarealizaratransformação.
Atransformaçãoétarefadetodos.
AgoraquejávimososprincípiosdeDeming,vamosvercomoissotemsido
cobrado?
2.(Cespe/TJ-ES–Analista/2011)Determinadotribunalpretende,pormeiodaadoçãodepráticasde
qualidadeeprodutividade,aperfeiçoaramaneiracomoserealizamasatividadesemsetor
ondeseobservouqueosservidoresgastammuitotempoemtarefasmenosrelevantesparao
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públicoeondesãocometidoserrosrecorrentesrelativosàtramitaçãodeprocessosjudiciais.O
diretor,então,adotouapráticadexarumasériedecartazesquevisamestimularos
servidoresatomarmaiscuidadonoqueserefereàexpediçãoeàrecepçãodedocumentose
que,alémdisso,contêmmetasdiáriasreferentesaoencaminhamentodeprocessospara
diversossetores.Ogerentederecursoshumanosdotribunal,porsuavez,defendeaideiade
queosservidoresdevemsertreinadoscontinuamenteparautilizarem,deformaadequada,as
novastecnologiasempregadasnosetor.
Combasenessasituaçãohipotética,julgueositensseguintes.
Aoproporotreinamentocontínuodosservidores,ogerentederecursoshumanoscontrariaos
princípiosdeDeming.
Negativo.OtreinamentocontínuoéumdosprincípiosdeDeming.Ogabaritoé
questãoerrada.
13.2.4.Juran
JosephJuranfoiumimigranteromenoradicadonosEstadosUnidos.Foi,junto
comDeming,umdosimpulsionadoresdarevoluçãodaqualidadenoJapãono
períodoposterioràSegundaGuerraMundial.
SuaobramaisconhecidafoiolivroQualityControlHandbookquefoipublicado
em1951.Consultoreprofessor,elefoiocriadordoInstitutoJuran.
Entreosprincipaisimpactosdeseutrabalho,podemoscitaraconhecida
“trilogiadaqualidade”eamudançadoenfoquedagestãodaqualidade--saindo
doplanooperacionalparaoplanoestratégico.
Atrilogiadaqualidadeteriaosseguintesprincípios:
Figura13.3–TrilogiadaQualidadedeJuran
NoPlanejamentoteríamosdeidenticarasnecessidadesdosclientes;projetar
produtosadequadosaessesclienteseplanejarprocessosadequadosaessesmesmos
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produtos.
JánoControledaQualidadebuscaríamosavaliarodesempenhorealda
qualidadenaorganização;compararessedesempenhocomasmetasepropor
medidascorretivas,quandonecessário.
Finalmente,noAperfeiçoamentodeterminaríamosoqueénecessáriopara
melhorarcontinuamenteaqualidade;denirosprojetosdemelhoriaedetalhar
osseusresponsáveis,alémdetreinar,motivareapoiarasequipes.
13.2.5.Feigenbaum
ArmandFeigenbaumcouconhecidoporseutrabalhonaempresaGeneral
Electric(GE).SuaprincipalobrafoiolivroTotalQualityControlouControleda
QualidadeTotal.
Entreseusprincipaisimpactosnagestãodaqualidade,buscouevidenciarquea
qualidadedeveserumesforçosistêmico.Sendoassim,nãoadiantariasomenteo
setorde“produção”sepreocuparcomaqualidade.Todosdevemseengajarna
buscapelaqualidade.
Alémdisso,elediziaqueaparticipaçãoeoconhecimentodosistemade
qualidadeporpartedosgestoresdaorganizaçãoseriamfundamentais.
Semconhecerosistema,essesgestoresnãopoderiamcomunicaraos
subordinadosaimportânciadeseguireimplementarosprincípiosbásicos.
Outroimpactodelefoioestudodoscustosdaqualidade.Deacordocomele,
existemdiversoscustosenvolvidosnagarantiaenafaltadequalidadedentrode
umaorganização.Existiriamosprincipaiscustos:
ØCustosdaPrevenção;
ØCustosdaAvaliação;
ØCustosdasfalhasinternas;
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ØCustosdasfalhasexternas.
13.2.6.Crosby
PhilipCrosbyfoiumescritoramericanoqueintroduziuaideiado“defeito
zero”,ouseja,anoçãodeintolerânciacom“padrõesdequalidade”.
Paraele,aqualidadedeveriaserfocadanasnecessidadesenasespecicações
desejadaspelosclientes.Qualidadeseria,portanto,atenderaconformidadecom
certosrequisitosnecessáriosedesejadospelosclientes.
Outroconceitoassociadoaoseunomeéodese“fazercertodesdeaprimeira
vez”.Assim,todososfuncionáriosdeveriampreocupar-seemgarantirqueseus
processoseatividadesfossemsemprefeitoscomqualidade.
13.2.7.Ishikawa
KaoruIshikawafoiumdosgrandestradutoresdasteoriasamericanasparaa
realidadejaponesa.Ficouconhecidopeladifusãodoscírculosdaqualidade
(CQC)epelodiagramadecausaeefeito–quelevouseunome.
Essescírculosdecontroledaqualidade–CQCs–sãopequenosgruposde
empregadosqueconduzemocontroledaqualidade.Decertomodo,podemos
dizerqueisso“democratizou”agestãodaqualidadenasempresas.
13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade
Asferramentasdaqualidadesãoinstrumentosquepossibilitamaogestor
monitoraremelhorarosprocessosdetrabalho.Cadaumdelestemumafunção
especíca.Entretanto,podemserutilizadosemconjunto.Asferramentassãoas
seguintes:
Ferramentas
PrincipalFunção
↓
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↓
DiagramadeCausaeEfeito
Levantarpossíveiscausasparaproblemas
↓
↓
FolhadeVerificação
Coletardadosrelativosànãoconformidadedeumproduto
↓
↓
Histograma
Identificarcomquefrequênciacertodadoapareceemumconjuntodedados
↓
↓
GráficodePareto
Distinguir,entreosfatores,osessenciaiseossecundários
↓
↓
DiagramadeCorrelação
Estabelecercorrelaçãoentreduasvariáveis
↓
↓
Fluxograma
Descreverprocessos
↓
↓
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GráficodeControle
Analisaravariabilidadedosprocessos
Figura13.4–FerramentasdaQualidade.
(AdaptadodeMelo,2012)
13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa
OdiagramadeIshikawa,quetambéméconhecidocomoespinhadepeixeou
diagramadecausaeefeito,éumaferramentaquenospossibilita“entender”
melhorumprocessoouumproblema.
Nodiagrama,pode-seestruturarehierarquizarasprincipaiscausasquepodem
estargerandoumdeterminadoefeitoquequeremosestudar.Ouseja,analisamos
osefeitosequaisseriamasprincipaiscausasdele.
Vamosimaginarumcasoconcreto?Caiuumaviãoemumaeroportoevocêfoi
escolhidoparainvestigaroacidente.ComodiagramadeIshikawa,comovemosa
seguir,teríamosdedenirqualfoioefeito.Oefeitonessecasofoi:oaviãoteve
umacidente.
Apósdenirmosoqueestudaremos(oefeitoesuaspotenciaiscausas),temosde
“mapear”osprincipaisfatoresquepodemterlevadoaessasituação.Nocaso,
escolhiosfatores:ainfraestrutura,osequipamentos,opessoaleocontroledevoo.
Cadafatorpodeconterdiversosaspectosdiferentes,queserãoanexadosabaixo
dosfatoresprincipais(ex.:Pistadefeituosaestá“inserida”dentrodofator
infraestrutura).Dessaforma,cadafatorprincipalpodeterdiversosfatores
“secundários”.
Nocasoquedescrevi,dentrodeumfator(opessoal,porexemplo)podem
existirdiversasdeciências.Nocasodofatorpessoalpoderiamser:afaltade
motivação,otreinamentoinadequado,umperlinadequadodaspessoas,afalta
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depessoal,ocansaçoetc.
Portanto,quandomontamosumdiagramadesses,temoscondiçãodeestruturar
ascausasprováveisdeumproblema.Vejamográcoaseguirepercebamporque
éapelidadode“espinhadepeixe”:
Figura13.5–GráficodeIshikawa
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
3.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Odiagramaespinhadepeixe,oudiagramadeIshikawa,é
umaferramentadaescoladaqualidadequemapeiaacorrelaçãoentrecausaseefeitosdeum
processo.
Exato.Nessaferramentadegestãodaqualidade,podemosestruturare
hierarquizarasprincipaiscausasquepodemestargerandoumdeterminadoefeito
quequeremosestudar.Esseefeitopodeser,porexemplo,osdefeitosnoprocesso
deprodução.Ogabaritoé,assim,questãocorreta.
13.5.FolhadeVerificação
Umafolhadevericaçãoéuminstrumentodecoletadedadosreferentesauma
situaçãoespecíca.Quandoqueremosentendermelhorumprocesso,precisamos
sabermaissobreele.
Normalmente,afolhadevericaçãoéopontodepartidadagestãoda
qualidade,poisosdadospodemserutilizadospelasoutrasferramentas.
Suaaplicaçãoémuitosimples.Vamosverumcasoprático?Imaginequevocê
precisaanalisaroprocessodefabricaçãodecalçadosemumafábrica.Parapoder
saberquaissãoastarefas,materiais,pessoasouqualqueroutroaspectoqueestão
trazendoproblemasnaqualidade,devemosprimeirocoletarosdadosdedefeitos
noprocesso.
Aseguir,umexemplodessesdados:
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Processo:
FabricaçãodeCalçados
Lotedeprodução:
3600pares
Datadeverificação:
12/08/2012
Frequência:
Semanal
Problema
Quantidade
Costuramalfeita
2
Soladomalcolado
3
Corborrada
4
Defeitonapalmilha
1
Linguetadisforme
8
Figura13.6–Exemplodefolhadeverificação
Sabendoquaissãoosprincipaisdefeitos,porexemplo,jápoderíamosbuscaras
causasdoproblema.Portanto,afolhaéuminstrumentoutilizadoemquasetodos
osprocessos.
13.6.Histograma
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Ohistogramaéumgrácodebarrasqueauxilianaanálisedafrequênciados
dados.Qualquerpessoaquejátenhafeitoumgrácoemumaplanilhaeletrônica
jádevetervistoumgráficodebarrasdestes:
Figura13.7–Exemplodehistograma
Aanálisedotempodeesperadeclientesemumserviçodeatendimentoca
mais“intuitiva”emumgrácodoqueemumalistaderesultados(veraseguir),
nãoéverdade?
Seissojáocorreemumalistasimplescomoessadonossoexemplo,imagineem
umalistagrandededados.
TempodeEsperanoSAC/Minutos
Quantidade
0-5minutos
230
5-15minutos
582
15-25minutos
679
25-35minutos
234
35-45minutos
124
Figura13.8–Listadedados
Comisso,ohistogramaserveparafacilitaraanálisedafrequênciadosdadosem
umprocesso.Ouseja,nosauxilianaidenticaçãodafrequênciacomquecerto
dadoapareceemumconjuntodedados.
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13.7.GráficodePareto
OprincípiodeParetoéumadastécnicasmaisutilizadasnogerenciamento.É
umconceitoantigo20(baseadonostrabalhosdeVilfredoPareto,noséculoXIX),
masmuitoutilizadoatéhoje.Muitostambémoconhecemcomoaregrado
“80/20”.
Eleémuitobomparapodermosidenticarquaissãoositensmaisimportantes
emumasituação,equaissãoosaspectospoucoimportantes.
Mascomofunciona?
Imaginequevocêtemumalojaderoupas.Vocêprecisasaberquaissãoos
modelosquemaisvendemegerammaisretornoparasuaempresa.Dessaforma,
vocêsempreestaráde“olho”nessesprodutos,ouseja,buscaránãodeixarque
faltemnoestoque!
Assimsendo,vocêfaráumaanálisedequantocadaitemvendeunosúltimosseis
meses,econstruiráumgráficoquepoderáficarcomoeste:
Figura13.9–GráficodePareto(80/20)
OqueParetodescobriuéquenormalmente20%dositensgeram80%dos
resultados(portanto,sãomuitoimportantes)eosoutros80%dositensgeram
apenas20%dosresultados–porissoonomederegrados“80/20”!
Essaregranãoserveapenasparaositensdeumaloja,mascostumaserepetirem
outrosfatores(20%dasdoençasmatam80%dospacientesemumhospital,20%
dosvendedoresgeram80%dasvendasetc.).Portanto,aferramentanospossibilita
“focar”nosaspectosquemaisimpactamnossonegócio.
Vamosvercomoissotemsidocobrado?
4.(Cespe/Basa/Administração/2010)OdiagramadeParetopodeseradotadoquandoseestádiante
deproblemasebusca-seidentificarquaissãoositensresponsáveispelamaiorparceladeles.
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Certo.OdiagramadeParetobuscaexatamenteapontarquaissãoosprincipais
fatoresemumdeterminadoproblemaouprocesso.Éumaferramentaquenos
proporcionaumanoçãodequaissãoosaspectosquedevemseranalisadoscom
maiorcuidado,poisgeramamaiorpartedosimpactos.Assim,ogabaritoé
questãocorreta.
13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão
Odiagramadedispersãopossibilitaanalisaracorrelaçãoentreduasvariáveis.
Ouseja,podeajudaraovermoscomoumamudançaocorridaemumfatorpode
afetaroutrofator.Portanto,podemosveratravésdessegrácoaalteraçãoemuma
variávelquandooutrasemodifica.
Vamosimaginarumcasoconcreto?OMinistériodaSaúdepoderiaquerer
avaliarseosinvestimentosemsaúdeefetuadospelasdiversascidadesestãoounão
elevandoaestimativadevidadapopulação.Ouseja,seráqueoinvestimento
maioremsaúdegerariaumaexpectativamaiordevidanapopulaçãoda
comunidade?
Dessamaneira,ográcoaseguirmostrariaqueexiste,sim,umacorrelação,ou
seja,queascidadesqueinvestirammaisemsaúdepassaramaterumaestimativa
maior.Jáascidadesqueinvestirammenosestavamcomumamenorexpectativade
vida.
Figura13.10–Gráficodedispersão
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Odiagramadecausaeefeito,tambémchamadodediagrama
deIshikawa,busca,apartirdeumaanálisegráca,mostrarasrelaçõesentredoisconjuntosde
dadosassociadosqueocorremaospares.
Negativo.Aferramentadegestãodaqualidadequebuscamostrararelação
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entreduasvariáveiséodiagramadedispersãooudecorrelação.Ogabaritoé
questãoerrada.
13.9.Fluxograma
Ouxogramaéaprincipalferramentademapeamentoedesenhodeprocessos.
Aferramentaconsisteemumconjuntodenotaçõesgrácas,ouseja,umconjunto
desímbolospadronizadosqueservemparaquepossamosdescrevereredesenhar
umprocesso.
Assim,essaéaferramentautilizadaparaefetuaromapeamentoeamodelagem
dosprocessos.Dessaforma,eleéutilizadoparadescrever,demodográco,um
processoatravésdousodesímboloselinhas.Comelecamaisfácilvisualizare
conhecermelhorumprocesso,deformaquepossamospropormelhoriase
mudanças.Oobjetivo,portanto,dautilizaçãodessaferramentaésimplicaro
trabalhodemapeamentoefacilitaroentendimentodecomoosprocessosde
trabalhofuncionam.
Semconhecercomoosprocessosfuncionam,nãoteríamoscomogerenciá-los,
nãoémesmo?Aseguirpodemosverumexemplodefluxograma:
Figura13.11–Exemplodefluxograma
13.10.GráficodeControle
Osgrácosdecontroleservemparamedirmosavariabilidadedeumprocesso.
Atravésdadeterminaçãodelimitesmínimosemáximosde“tolerância”,podemos
analisarocomportamentodeumprocessoespecífico.
Nocasoaseguir,teríamosonúmerodedefeitosemumprocessoYemcada
mês.Semprequeoprocessomostrarumcomportamentoatípico,comonosmeses
defevereiroesetembro,porexemplo,devemosanalisarofuncionamentodo
processocommaisrigor.
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Figura13.12–Gráficodecontrole
Portanto,essegráconosmostraseexistealgumfatorinuenciandodemodo
especialaqualidade.Quandoosvaloresestiveremdentrodafaixaentreolimite
inferioreolimitesuperior,poderíamosdizerqueoprocessoestá“sobcontrole”.
13.11.Programa5S
Oprograma5Sébaseadofortementenaculturajaponesaefocadonaordeme
nalimpezanoambientedetrabalho.Paraosjaponeses,umambientelimpoe
organizadoajudanagestãoenapromoçãodaqualidade.
Oprogramaéaparentementesimples,masdemandaumagrandemudançade
mentalidadenosmembrosdaorganização.21Seunomeébaseadonasiniciaisdas
palavrasseiri,seiso,seiton,seiketsueshitsuke.
Aprimeirapalavra,seiri,signicaorganização.Masnãosomentenosentido
popularqueconhecemos–deorganizaroqueestá“bagunçado”.Oconceitovai
maisalém,dedarumdestinoaoquenãonostrazmaisutilidade,depriorizaro
queémaisimportante,desómanteremestoqueoquerealmenteseránecessário.
Jáapalavraseitonnormalmenteétraduzidacomoarrumação.Nessepasso,
devemosmanterascoisasnosseusdevidoslugares,paraquesempresaibamos
ondepodemosencontrarcadapapelouferramenta.
Nocasodotermoseiso,opassosignicaalimpezadoambientedetrabalho.
Ninguémgostadetrabalharemumlugarsujoemalcuidado,nãoémesmo?Os
japonesesacreditamqueumlocallimpoeasseadogeraummelhor
relacionamentodaspessoascomseuambientedetrabalhoeimpacta
positivamentenaqualidadeenaprodutividade.
Porisso,devemosmanterasferramentasemáquinaslimpas,alémdeproduzir
menosresíduosedetritosnotrabalho,paraquenãosejanecessáriotantotrabalho
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paralimparoambiente.
Opróximotermo,seiketsu,estátambémrelacionadocomosanteriorese
signicahigiene.Aquinãofalamossomentedahigienepessoaledalimpezado
ambiente,mastambémdaeliminaçãodetudoquepossasignicarriscoparaa
saúde.22
Assim,envolveumaboasinalizaçãodosriscosdoambiente,reduçãodos
diversosruídosnoambiente,adevidautilizaçãodosaparelhosdesegurança,entre
outrosfatores.
Finalmente,otermoshitsukesignicadisciplinaparamanteraexecuçãodos
passosanterioresemanteroambientesaudável.Denadaadiantafazeressespassos
duranteumasemanaedepois“relaxar”evoltarafazerascoisascomo
antigamente.
Semdisciplina,nenhumprogramadequalidadepodefuncionar.Dessemodo,o
programa5S,apesardesuasimplicidade,demandaumgrandeesforçoparamudar
aculturaorganizacionalemproldeumambientedetrabalhomaislimpo,seguro
eagradávelparatodos–oquedeveimpactarpositivamentenasaúdee
produtividadedostrabalhadores.
Aseguirpodemosveroscincopassosdoprograma5S:
Figura13.13–Programa5S
13.12.SeisSigma
OprogramaSeisSigma(SixSigma)foidesenvolvidopelaempresaMotorolanos
anos1980.Apósessaempresa,muitasoutrasadotaramoprograma,pelasua
capacidadedereduzircustos,aumentaraqualidadeeatingirresultados
significativos.
Basicamente,oobjetivodiretodoprogramaéareduçãodavariabilidadedos
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processosdetrabalho,demodoqueestesatinjamumareduçãosignicativados
seusdefeitos.
AexpressãoSeisSigmaindicaumobjetivoprincipaldoprograma,queéatingir
umníveldedefeitosde3,4peçaspormilhão,ouseja,quasedefeitozero.23
Quantomaioronúmerode“sigmas”,menoronúmerodeproblemasnoprocesso.
Oprogramabuscagerarumprocessocomumpercentualde99,9997%de
sucesso.24
AimplantaçãodoSeisSigmaenvolveumasériedeprojetosdemelhoriaque
utilizaumatécnicachamadaDMAIC(quederivadaspalavrasinglesas:define,
measure,analyze,improveecontrol).Essaéumatécnicamuitosemelhanteao
PDCA,quejávimos.DeacordocomCarvalhoePaladini,25
DiversasferramentassãoutilizadasdemaneiraintegradaàsfasesdoDMAIC,constituindoum
métodosistemático,disciplinado,baseadoemdados,enousodeferramentasestatísticasparase
atingirosresultadosalmejadospelaorganização.
Naturalmente,asfasesdoDMAICpodemdemandarferramentasestatísticase
deanálisediferentes,deacordocomasituaçãoeespecicidadesdosprocessosde
trabalhoaseremmelhorados.Basicamente,todasasferramentasdagestãoda
qualidadepodemserutilizadasnoDMAIC,comoodiagramadeIshikawa,o
diagramadePareto,ográficodecontrole,entreoutros.
AseguirvocêspodemverosprincipaispassosdoDMAIC:
Figura13.14–DMAIC
(Baseadoem:Melo2011)
Asequipesdetrabalhoqueserãoresponsáveispeloprogramasãoformadaspor
diversosníveis“hierárquicos”deacordocomaexperiênciaeosconhecimentosdo
programa.Osprincipaisníveissão:26Sponsors,Champions,MasterBlackBelts,Black
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Belts,GreenBeltseWhiteBelts.
Figura13.15–NíveisdoSixSigma
Essahierarquiaderesponsabilidadesoudepapéisdeneaparticipaçãodecada
membronoprograma,masmesmoosquenãoestãodiretamenteenvolvidosno
SeisSigmadevemparticipardabuscapelaqualidade,poisestadeveenvolver
todososmembrosdaorganização.
13.13.Kaizen
Oconceitodekaizenestámuitoligadoaoconceitodequalidade.Kaizenem
japonêsseriatraduzidocomo“melhoramento”ou“mudançaparamelhor”.Éuma
buscadoaprimoramentocontínuo,incremental,detodososintegrantesde
umaorganização.Esseaprimoramentonãoselimitaaoâmbitodaprodução,mas
constituiumaformadevidaecomportamento,dentroeforadaorganização.27
Osjaponesespensamaqualidadecomoumtrabalhodetodos,portantoo
controledaqualidadeédescentralizado,eimpactanãosóaqualidadedos
produtosmasoseucusto.Dessaforma,tantotrabalhadoresenvolvidosnalinhade
produçãoquantotrabalhadoresqueatuamemáreasadministrativaseoschefes
devemestarenvolvidosnoprocesso.
Assim,otrabalhodeumoperárioemumaprensaseriatãoimportantequantoo
deumserventequelimpaochãoouodeumcontadorqueorganizaasnançasda
empresa.Tudodeveserfeitocomtotalzeloequalidade.Portanto,todososníveis
hierárquicosdevemestarenvolvidos.
Assimsendo,umdosaspectosimportantesquedevemosobservaréoaspecto
humanodokaizen.Nassociedadesocidentais,aqualidadeémuitasvezesvista
comorelacionadaàstécnicasemáquinasenvolvidasnaproduçãodeumproduto
ouserviço.
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Entretanto,paraosjaponesesaqualidadeéfazeralgomelhortodososdias,ou
seja,acadadiatodososempregadosdevembuscarfazeralgomelhor.Issoabrange
desdeastécnicasdeproduçãoàmaneiradesefazerumaatividade.
DeacordocomLima,okaizenéumadiretrizculturalquepermeiatodosos
métodosdeproduçãoorientais:28
Okaizené,portanto,umadiretrizcultural,umvalorquedeterminaoesforçodeaprimoramento
contínuo.Oquenosremeteàbuscadaperfeição,nuncaatingidamassempredesejada.
Éumprocessoconstante,efetuadoportodosnaempresa,quebuscaaumentara
produtividade,diminuirodesperdício,ostressereduzirosacidentesdetrabalho.
Paraosjaponeses,apalavrakaizenéumconceito“guarda-chuva”,29poisengloba
diversosconceitosdequalidadeconhecidos,como:controletotaldaqualidade,
kanban,defeitozeroetc.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
6.(FCC/TCE/SP/Auditor/2008)Oconceitojaponêskaizenéabaselosócaparadiversastécnicas
atuaisdequalidadenaadministraçãocontemporânea.Sintetizacorretamenteosprincípiosdo
kaizen:
a)preocupaçãocontínuacomaelaboraçãodepadrõesdeexcelênciaparamedirprodutos,serviçosou
processoscomrelaçãoaosconcorrentesmaisfortes;
b)preocupaçãoconstantecomaatribuiçãodemaispodereautonomiaaostrabalhadores,visando
partilharresponsabilidadescomrelaçãoàprodutividadedaempresa;
c)abordagemsistêmicadoprocessodeaprendizagemvoltadaaoaperfeiçoamentocontínuoda
inovaçãodentrodaempresa;
d)preocupaçãocontínuacomoaperfeiçoamentotantodeprodutoseserviçoscomodos
procedimentosehábitosdeexecutivosetrabalhadoresnaempresa;
e)foconocliente,suasnecessidadesepreferências,eapreocupaçãosistemáticacomareduçãodos
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desperdícioseaagregaçãodevaloraosprodutoseserviços.
Aprimeirafraseestáincorreta,poisapreocupação,nokaizen,nãoécom
padrõesdeexcelência,masemfazersempreomelhorpossível.Quandotemos
padrõesaceitáveispodemosnosacomodaracumprirsomentea“meta”,nãoé
verdade?
Asegundafrasetambémestáincorreta,poisaatribuiçãodemaispoderaos
trabalhadoreseresponsabilidadenãosintetizacorretamenteoconceitodokaizen,
queémuitomaisabrangente.
Aterceirafrasetambémestáincorreta,poisokaizenémaisabrangentedoqueo
processodeaprendizagemcontínuodainovação.JáaletraDestácorreta,poisé
umadeniçãocorretadokaizen.Dessaforma,aletraEestáincorreta,poisnão
abrangeoaspectohumano,alosoadevidaqueéokaizen.Nossogabaritoé
mesmoaletraD.
13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade
AFundaçãoNacionaldaQualidadeéumainstituiçãovoltadaparaa
disseminaçãodoconhecimentosobreaExcelênciaemGestãoparaas
organizações.Alémdisso,elainstituiuoPrêmioNacionaldaQualidade(PNQ),
quepremiaasmelhorespráticasdegestãodasorganizaçõesbrasileiras.
EssainstituiçãocriouoModelodeExcelênciadaGestão–MEG.30Essemodelo
estábaseadoemumconjuntodeprincípioseelencadiversoscritérioserequisitos
necessáriosaexcelêncianagestão.Alémdisso,oMEGutilizaumaferramentade
aprendizadoemelhoriacontínua,ocicloPDCL(Plan,Do,Check,Learn).
DeacordocomaFNQ,osconceitosprincipais(oufundamentos)são:31
1.PensamentoSistêmico–Entendimentodasrelaçõesdeinterdependênciaentre
osdiversoscomponentesdeumaorganização,bemcomoentreaorganizaçãoe
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oambienteexterno.
2.AprendizadoOrganizacional–Buscaealcancedeumnovopatamarde
conhecimentoparaaorganizaçãopormeiodapercepção,reexão,avaliaçãoe
compartilhamentodeexperiências.
3.CulturadeInovação–Promoçãodeumambientefavorávelàcriatividade,à
experimentaçãoeàimplementaçãodenovasideiasquepossamgerarum
diferencialcompetitivoparaaorganização.
4.LiderançaeConstânciadePropósitos–Atuaçãodeformaaberta,
democrática,inspiradoraemotivadoradaspessoas,visandoodesenvolvimento
daculturadaexcelência,apromoçãoderelaçõesdequalidadeeaproteçãodos
interessesdaspartesinteressadas.
5.OrientaçãoporProcessoseInformações–Compreensãoesegmentaçãodo
conjuntodasatividadeseprocessosdaorganizaçãoqueagreguemvalorparaas
partesinteressadas,sendoqueatomadadedecisõeseexecuçãodeaçõesdeve
tercomobaseamediçãoeanálisedodesempenho,levando-seemconsideração
asinformaçõesdisponíveis,alémdeincluirosriscosidentificados.
6.VisãodeFuturo–Compreensãodosfatoresqueafetamaorganização,seu
ecossistemaeoambienteexternonocurtoenolongoprazo.
7.GeraçãodeValor–Alcancederesultadosconsistentespeloaumentodevalor
tangíveleintangíveldeformasustentadaparatodasaspartesinteressadas.
8.ValorizaçãodasPessoas–Criaçãodecondiçõesparaqueaspessoasserealizem
prossionalehumanamente,maximizandoseudesempenhopormeiodo
comprometimento,dodesenvolvimentodecompetênciasedeespaçospara
empreender.
9.ConhecimentosobreoClienteeoMercado–Conhecimentoeentendimento
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doclienteedomercado,visandoacriaçãodevalordeformasustentadaparao
clientee,consequentemente,gerandomaiorcompetitividadenosmercados.
10.DesenvolvimentodeParcerias–Desenvolvimentodeatividadesemconjunto
comoutrasorganizações,apartirdaplenautilizaçãodascompetências
essenciaisdecadauma,objetivandobenefíciosparaambasaspartes.
11.ResponsabilidadeSocial–Atuaçãoquesedenepelarelaçãoéticae
transparentedaorganizaçãocomtodosospúblicoscomosquaiselase
relaciona.Refere-setambémàinserçãodaempresanodesenvolvimento
sustentáveldasociedade,preservandorecursosambientaiseculturaispara
geraçõesfuturas,respeitandoadiversidadeepromovendoareduçãodas
desigualdadessociaiscomoparteintegrantedaestratégiadaorganização.
OmodelodaFNQapresentaoscritériosmaisimportantesdomodelocomoum
sistemaglobal.Odiagramaaseguirdescreveoscritériosdomodelo:aliderança,
asestratégiaseosplanos,osclientes,asociedade,asinformaçõeseo
conhecimento,aspessoas,osprocessoseosresultados.
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Figura13.16–ModelodeGestãodaFundaçãoNacionaldaQualidade.
(Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>)
Naturalmente,nenhumaorganizaçãoconseguirásucessosenãoatenderos
desejosenecessidadesdeseusclientes.Alémdisso,deverápercebereatenderas
necessidadesedemandasdasociedadecomoumtodo,tendoumcomportamento
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éticoebuscandoumdesempenhosustentável.
Paraqueissoocorra,énecessáriaumaliderançaforteeadequadaaosobjetivos
daorganização.Essaliderançaformulaeacompanhaasestratégiasque
possibilitemàorganizaçãoumamelhoriadesuasvantagensestratégicas.
OmodeloaplicatambémaferramentaPDCA,oucicloDeming.Atravésdela,
temosasfases:Planejamento,Execução,ControleAvaliaçãoeAção.Estas
englobamumagestãoeficazdaspessoasedosprocessosdetrabalho.
Alémdisso,devemincluirocontroledosresultadosobservadospela
organização.Essesresultadosdevemsermonitoradosatravésdeindicadoresque
possibilitemaanálisedasdiversasperspectivasnecessáriasaomodelo.
Assim,oprocessodecontroledosresultadosgerarádados,informaçõese
conhecimentoquepossibilitarãoacorreçãodosdesviosnegativoseuma
aprendizagemorganizacionalefetiva.
13.15.QualidadeeProdutividade
Comovimosantes,aqualidadehojeemdiaéfundamentalparaosucessode
qualquerempresa.Masoutropontoimportanteéaprodutividade!Nãoadianta
termosqualidadesemprodutividade,poisnossosprodutoscariampouco
competitivosnomercado.Dessaforma,qualidadeeprodutividadesãoconceitos
entrelaçados.
Masafinal,oqueéprodutividade?
Aprodutividadeserelacionacomamelhorutilizaçãopossíveldosrecursosna
produçãodebenseserviços,ouseja,narazãoentreassaídaseasentradasdeum
processo.
Dessaforma,imaginequeduasempresasdiferentestêmomesmonúmerode
empregadosedispõemdamesmaquantidadedemateriaisdisponíveis.Entretanto,
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umaproduzmaisprodutosdoqueaoutranofinaldeumperíodo.
Dessamaneira,podemosdizerqueessaempresatemmaiorprodutividadedo
quesuaconcorrente.Dessemodo,aempresamaisprodutivateriamaior
competitividade,poisteriacustosunitários(porproduto)maisbaixos.Essa
empresa,comosmesmosrecursos,produziumais!
Antigamenteapreocupaçãodosgestoreserasomentecomaprodutividade,mas
hojedevemostertantoqualidadecomoprodutividade.Umprodutodebaixa
qualidadeterádiculdadedeseraceitopelomercado,nãoémesmo?Damesma
forma,umprodutodeexcelentequalidadeextremamentecaroterápoucos
clientes.
Vamosvercomoissojáfoicobradoemprovas?
7.(FCC/Defensoria/SPAdministrador/2010)Comrelaçãoàqualidadeeàprodutividadenas
organizações,considereasafirmativasaseguir.
I.Aprodutividadesóéobtidaseosprocessostiveremqualidadeemseusinsumoseoperações,
poisdenadaadiantaqualidadesemprodutividade.
II.AQualidadeTotalémuitoabrangenteesededicaaestudarasatisfaçãodosclientes
externoseosclientesinternos.
III.Aprodutividadenãodeveserentendidasomentecomorazãoentreresultadoserecursos,
massimdeumaformamaisampla,levandoemcontatodasasvariáveisexistentesnos
processos,focandonasnecessidadesdetodasaspartesinteressadasnonegócioebuscando
melhoriaseresultadosrelevantesparatodos.
IV.Noiníciodaeraindustrial,apreocupaçãodosgestoresestavavoltadaparaosvolumesde
produção.Comoaumentodacompetitividadesurgiuamediçãodaprodutividade,queatéa
SegundaGuerraMundialeraentendidacomorazãoentreovolumeproduzidoeotempo
gastoparaestaprodução.
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V.Umadasformasmaisabrangentesdesedenirprodutividade,atualmente,écomosendo
razãoentreasaída,ouoresultadonal,deumprocessoeaentrada,querepresentaos
recursosnecessáriosàobtençãodasaída.
Estácorretooqueseafirmaem:
a)I,I,II,IVeV;
b)II,IVeV,apenas;
c)I,II,IV,apenas;
d)I,IeII,apenas;
e)I,I,IIeIV,apenas.
Aprimeirafraseestácorreta.Seosprocessosprodutivosnãotiveremqualidade
seráimpraticávelatingirumnívelidealdeprodutividade.Ouseja,parauma
empresaserprodutiva,deveterqualidadeemseusprocessos.
Asegundatambémestáperfeita,poisapreocupaçãonãodevesersomentecom
osclientesexternos,mastambémcomosclientesinternos(osoutrossetorese
pessoasquedependemdenossotrabalhodentrodeumaorganização).
Aterceirafrasetambémestácerta.Quandopensamosemprodutividade
devemossemprelevaremcontaasnecessidadesdosclientesedosdemais
stakeholders(todosquedecertamaneirasãoafetadospelasoperaçõesdaempresa).
Nãoadiantaproduzirmuitooquenãoénecessário,desejável,ouproduzirmos
deformaquenãosejasustentável.Aquartafrasedescrevecorretamenteaevolução
dapreocupaçãohistóricacomaprodutividade.
Aúltimafrasetambémestáperfeita,edescreveumadeniçãodeprodutividade.
Essaquestãoéinteressantepornosdarumaideiadoqueabancaconsidera
correto,nãoémesmo?OgabaritoéaletraA.
QuestõesComentadas
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8.(Esaf/CGU–Analista/2006)Indiquequaldasopçõesaseguirexplicitacorretamentepremissasde
umprogramadequalidade.
a)Processodemelhoriacontinua.Satisfaçãodosclientes.Aresponsabilidadepelaqualidadecabeàárea
deprodução.
b)Fazerbemaprimeiravez.Aresponsabilidadepelaqualidadecabeàáreadeprodução.Bonsmateriais
garantemqualidade.
c)Processodemelhoriacontinua.Fazerbemaprimeiravez.Eliminaçãodedesperdício.
d)Satisfaçãodosclientes.Bonsmateriaisgarantemqualidade.Eliminaçãodedesperdício.
e)Aresponsabilidadepelaqualidadecabeàáreadeprodução.Bonsmateriaisgarantemqualidade.
Eliminaçãodedesperdício.
AletraAestáequivocada,poisaresponsabilidadepelaqualidadenãoérestrita
aosprossionaisquetrabalhamnaáreadeProdução,esimdetodosos
funcionários.AletraBrepeteesteerroeanexamaisum:bonsmateriaissão
importantes,masnãogarantemaqualidadedeumprodutoouserviço.
AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.JáaletraDrepeteoequívocoda
letraB(materiaisnãogarantemaqualidade),ealetraEtambémestáerrada,pois
repeteoserrosdasalternativasanteriores.Ogabaritoé,portanto,aletraC.
9.(Esaf/MTEAuditor/2006)Indiqueaopçãoquecompletacorretamenteafraseaseguir:Os
programasdequalidadetêmcomofocoasnecessidadesdos.....................,buscamamaior
..........................dosprocessos,evitando........................Caracterizam-sepela.....................e
..................
a)clientesinternoseexternosdaorganização/eciência/desperdícios./participaçãodetodaaequipe/
melhoriacontínua;
b)fornecedores/efetividade/arepetiçãodetarefas./horizontalizaçãodasestruturasorganiz
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acionais/
mudançasdrásticas;
c)acionistas/eficiência/desperdícios./subordinaçãoàsdecisõesdadiretoria/melhoriacontínua;
d)clientesinternosdaorganização/ecácia/ahorizontalizaçãodastarefas./mudançafundamentaldos
processos/melhoriacontínua;
e)Stakeholders/efetividade/arepetiçãodetarefas./buscadepadrõesdedesempenho/mudanças
fundamentais.
Questãobastantetranquila.Aprimeiralacunajápraticamente“mata”aquestão.
Agestãodaqualidadedeveterumenfoqueematenderaosdesejosenecessidades
dosclientes,sejamelesinternosouexternos.
Lembre-sedequeseoseutrabalhoforimportanteparaalgumórgãoda
empresa,esseórgãoseráumclienteseu(nocaso,umclienteinterno).
Asegundalacunaépreenchidacoma“eciência”.Agestãodaqualidadepreza
processosdetrabalhoquebusquemreduzirodesperdício,queevitemdefeitos.Ou
seja,comprocessoseficientes.
Orestocoufácil,nãoémesmo?Jáfalamossobreareduçãodosdesperdícios,e
agestãodaqualidadedeveserresponsabilidadedetodososfuncionáriosda
organização.Alémdisso,amelhoriacontínuadosprocessoséumdosprincípios
fundamentaisdagestãodaqualidade.OgabaritoémesmoaletraA.
10.(Cespe/MMA–Analista/2011)OPDCA,tambémchamadoderodadeDeming,éumcicloquenão
para,porsetratardeumasequênciadeatividadesquesãopercorridasdemaneiracíclica,para
melhorarasatividades.
Exato.OPDCAdeveserconstantementeaplicado.Dessamaneira,éum
processodinâmicoecontínuodemelhoriadosprocessos.Ogabaritoéquestão
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correta.
QuestõesPropostas
11.(FCC/TRF/4aRegião/Anal.Adm./2010)Nagestãodaqualidade,aferramentaqueauxiliaogestor
avisualizaraalteraçãosofridaporumavariávelquandooutrasemodificaédenominada:
a)diagramadedispersão;
b)histograma;
c)diagramadecausaeefeito;
d)cartadecontrole;
e)gráficodePareto.
12.(Cespe/TJ-ES–Analista/2011)Entreosdenominados14pontosdeWilliamDeming,quetiveram
inuênciadeterminantenaescolajaponesadaqualidade,inclui-seaimplementaçãoda
administraçãoporobjetivos.
13.(Cespe/Inca/GestãoPública–2010)Odiagramadecausaeefeito,tambémchamadode
diagramadeIshikawa,busca,apartirdeumaanálisegráca,mostrarasrelaçõesentredois
conjuntosdedadosassociadosqueocorremaospares.
14.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Odiagramaespinhadepeixe,oudiagramadeIshikawa,é
umaferramentadaescoladaqualidadequemapeiaacorrelaçãoentrecausaseefeitosdeum
processo.
15.(Cespe/STF/Técnico/2008)AtécnicadeParetoéutilizadaparaavaliaremelhoraragestãode
processos,poisajudaadetectarascausasessenciaisquerespondempelosresultadosmais
importantes.
16.(Cespe/FUB/SecretárioExecutivo/2011)OsensodearrumaçãoouSeitonrefere-seàlimpezada
áreadetrabalhoeinvestigaçãodasrotinasquegeramsujeira,objetivandomodificá-las.
17.(Cespe/FUB/SecretárioExecutivo/2011)Osensodeutilizaçãoouorganização,denominado
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Seiri,
umdoscincoSdoprograma,consisteemumatécnicaparaidenticaçãoeeliminaçãode
objetoseinformaçõesdesnecessáriasexistentesnolocaldetrabalho.
18.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Assinaleaalternativaqueapresentecorretamenteanalidadedo
gráficodeIshikawa.
a)Fornecerumalistadeitenspormeiodaqualépossívelumacoletarápidadedadosparaanálise
quantitativa.
b)Representargraficamenteosrelacionamentosentreumefeito(problema)esuacausapotencial.
c)Capacitaracomparaçãodequantidadesdedadosrelativosacategoriasdiversas.
d)Monitorarodesempenhodeumprocesso.
e)Representarospassosdeumprocesso.
19.(FCC/Defensoria/SPAdministrador/2010)Entreasferramentasdecontroledaqualidade,aquela
quepermiteestruturarhierarquicamenteascausaspotenciaisdedeterminadoproblemaou
oportunidadedemelhoria,bemcomoseusefeitossobreaqualidadedosprodutos,éo:
a)diagramadePareto;
b)histograma;
c)diagramadecausaeefeito;
d)gráficodeDispersão;
e)fluxograma.
20.(UFF/Administrador/2009)Ométododemelhoriacontínuadaqualidadequevisaàreduçãodas
variabilidadesédenominado:
a)kaizen;
b)5S;
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c)diagramadecausaeefeito;
d)reengenharia;
e)SeisSigma.
21.(Esaf/CGU–Analista/2006)OsprogramasdequalidadeseconsolidaramnoJapãovisando
basicamenteproduzirganhosdecompetitividadeparaasindústrias;noentanto,asideiase
métodosdaqualidadeseexpandiramparaoutrasrealidades.Assinaleaopçãoquenão
correspondeaoenfoquedadoporumprogramadequalidade.
a)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,atenderàsexpectativasdosclientes,
mantendo-ossatisfeitos.
b)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocopadronizaraprodução,promover
melhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecriarunidadesdeatendimentoaocliente.
c)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzirumúnicoproduto
padronizado,promovermelhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecrernadelizaçãodo
mercado.
d)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodadiminuiçãodedesperdícios,atenderàsexpectativasdos
clientes,mantendo-ossatisfeitos.
e)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzircertonaprimeiravez,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,criarunidadesdeatendimentoao
cliente.
22.(Esaf/CGU/Analista/2004)OsprogramasdequalidadeseconsolidaramnoJapãovisando
basicamenteproduzirganhosdecompetitividadeparaasindústrias;noentanto,asideiase
métodosdaqualidadeseexpandiramparaoutrasrealidades.Assinaleaopçãoquenão
corrrespondeaoenfoquedadoporumprogramadequalidade.
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a)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,atenderàsexpectativasdosclientes,
mantendo-ossatisfeitos.
b)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocopadronizaraprodução,promover
melhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecriarunidadesdeatendimentoaocliente.
c)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzirumúnicoproduto
padronizado,promovermelhoriaspormeiodeumprocessodeespecializaçãoecrernadelizaçãodo
mercado.
d)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocogarantiraqualidadedoproduto,
promovermelhoriascontínuaspormeiodadiminuiçãodedesperdícios,atenderàsexpectativasdos
clientes,mantendo-ossatisfeitos.
e)Aimplantaçãodeumprogramadequalidadetemcomofocoproduzircertonaprimeiravez,
promovermelhoriascontínuaspormeiodeestímuloàinovação,criarunidadesdeatendimentoao
cliente.
23.(Esaf/MTE–AFT–2003)Agestãocomfoconaqualidadeganhavisibilidadeapartirdas
experiênciasimplantadasnoJapão.Aseguirseapresentaumparaleloentreosprincípiosque
norteiamumagerênciatradicionaleaquelesquenorteiamumagerênciavoltadaparaa
qualidade.Identiqueasfrasesquecorrespondemàgerênciatradicionaleàgerênciada
qualidade.Assinaleaopçãocorreta.
I.Errosedesperdícios,senãoexcederemlimitespadrão,sãotolerados.
II.Ênfasenotrabalhoemequipe,incluindofornecedoreseinstituiçõescoligadas.
III.Produtoseserviçosdefinidosdeformasequencial,maspordepartamentos.
IV.Osusuáriosdosprodutoseserviçosdefinemoquequerem.
a)I–tradicionalI–qualidadeII–tradicionalIV–qualidade
b)I–tradicionalI–qualidadeII–qualidadeIV–tradicional
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c)I–qualidadeI–tradicionalII–qualidadeIV–tradicional
d)I–tradicionalI–tradicionalII–qualidadeIV–qualidade
e)I–qualidadeI–tradicionalII–tradicionalIV–qualidade
24.(Esaf/MPOG/Enap/2006)Indiqueaopçãoqueapresentaumprincípioquenãoestárelacionado
comprogramasdequalidade.
a)Fazerprodutossemdefeitosdefabricação.
b)Atenderàsnecessidadesespecíficasdocliente.
c)Redesenhardeformaradicalosprocessos.
d)Eliminardesperdícios.
e)Planejaremanterumprocessodeaprimoramentocontínuoegradual.
25.(Cespe/TJ-ES–Analista/2011)Entreosdenominados14pontosdeWilliamDeming,quetiveram
inuênciadeterminantenaescolajaponesadaqualidade,inclui-seaimplementaçãoda
administraçãoporobjetivos.
26.(Cespe/Correios/Analista/2011)Asaçõesdequalidadedesenvolvidascomointuitodeassegurar
asatisfaçãodosclientesdevem-selimitaraosprocessosproblemáticosdasorganizações.
27.(Cespe/MPSAdministrador/Administrador/2010)Oambientenoqualestãoinseridasas
organizaçõesestáemconstantemudança,fazendo-senecessáriasaobservaçãocautelosada
realidadeeaboaadaptabilidade.Essassãoascaracterísticascentraisdaadministraçãoda
qualidadetotal,naqualaflexibilidadeorganizacionaléumpontoessencial.
28.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)Aobservaçãodiretadoprodutoouserviçoaonaldoprocesso
produtivo,ainspeçãocombaseemamostraseosurgimentodosdepartamentosdequalidade
sãoasprincipaiscaracterísticasdaeradaqualidadetotal.
29.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)OciclodeShewhartoudeDeming,clássicaferramentadaescola
daqualidade,proporcionaaoprogramadequalidadeumametodologiadecaráterpontual
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sobreasatividadesdeplanejamento,execução,checagemecorreção.
30.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)Entreos14princípiosquecaracterizamalosoadaqualidadede
Deming,encontra-seaeliminaçãodaadministraçãoporobjetivos.
31.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)OdiagramadeIshikawa,oprincípiodeParetoeosmodelos
estatísticossãoinstrumentosdegestãoutilizadospelodepartamentodequalidade,quedeve
seroresponsávelúnicopelosprogramasdequalidadedaorganização.
Gabaritos
1.C
11.A
23.A
2.E
12.E
24.C
3.C
13.E
25.E
4.C
14.C
26.E
5.E
15.C
27.E
6.D
16.E
28.E
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7.A
17.C
29.E
8.C
18.B
30.C
9.A
19.C
31.E
10.C
20.E
22.C
21.C
Bibliografia
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Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo14
GestãodoConhecimento
14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento
Paraquepossamosentenderoqueégestãodoconhecimento,necessitamos
compreenderosconceitosdedado,informaçãoeconhecimento.
Umdadopodeserdescritocomoamatéria-primadainformação.1Éa
informaçãobruta–semsignicado,semumcontexto.Jáainformaçãoseriam
essesdadostrabalhados,demodoquetenhamumsignicado.Dessaforma,as
informaçõesadquiremumarelevânciamuitomaior.
DeacordocomDavenportePrusak:2
oconhecimentoédecorrentedainformação,que,porsuavez,derivadeconjuntodedados.Os
dadossãosériesdefatosoueventosisolados.Sãoregistrossemsignicadoinerente,quese
transformameminformaçõesaoadquiriremsignicado.Asinformaçõessãodadosque,
percebidospeloindivíduo,têmrelevância,propósitoecausamimpactoemseujulgamentoou
comportamento.Oconhecimentopodeservistocomoconjuntodeinformaçõesreconhecidase
integradaspelapessoadentrodeumesquemapreexistente.
Dessaforma,apenasosdadosnãonosservemdemuitacoisa.Imaginequeeulhe
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forneçaumnúmero:26-05.Isso,porsisó,nãolhe“diz”muito,nãoéverdade?
Entretanto,seagregarmosoutrosdadose“trabalharmos”essesdados,eles
adquirirãoumsignicado.Porexemplo:nodia26-05sairáumeditaldonovo
concursodoSenadoFederal.Essejánãoésomenteumdadoisolado,nãoé
mesmo?Passouaserumainformação(hipotética,poisnãoéverdadeira!)que
podeserutilizadaporqualquerpessoa.
Assimsendo,asinformaçõespodemseranexadaseinseridasemumcontexto,
quesetornaráconhecimentoatravésdaintervençãodaspessoas,queutilizarãoas
informaçõesemseucontexto.
Dessaforma,podemosveraseguirumgrácoquesimbolizaessarelaçãoentre
osdados,asinformaçõeseoconhecimento:
Figura14.1–Dados,informaçãoeconhecimento
DeacordocomSantos,3oconhecimentoderivadainformação,assimcomo
estaderivadosdados.Oconhecimentonãoépuronemsimples,maséuma
misturadeelementos;éuidoeformalmenteestruturado;éintuitivoe,portanto,
difícildesercolocadoempalavrasoudeserplenamenteentendidoemtermos
lógicos.
Portanto,oconhecimentoexisteemcadaumdenós,dentrodaspessoas.Assim,
eleébastantecomplexo.DeacordocomNonakaeTakeuchi,4“oconhecimento,
diferentementedainformação,refere-seacrençasecompromisso”.Paraos
autores:5
Primeiro,oconhecimento,aocontráriodainformação,dizrespeitoacrençase
compromissos.Oconhecimentoéumafunçãodeumaatitude,perspectivaouintençãoespecífica.
Segundo,oconhecimento,aocontráriodainformação,estárelacionadoàação.Ésempreo
conhecimentocomalgumm.Eterceiro,oconhecimento,comoainformação,dizrespeitoao
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significado.Éespecíficoaocontextoerelacional.
Portanto,osvaloresindividuaiseascrençasirãointegraroconhecimento,pois
irãoafetaromodocomoosindivíduosirãocaptar,analisaretirarconclusõesdas
informaçõesquereceberem.Émuitocomumquepessoasdiferentesreajamde
maneiradistintaàmesmainformação,nãoé?
Issoocorre,poistemosvaloresecrençasdiferenciados.Essasdiferençasnos
fazeminterpretarosdadosdemaneiradiferente,eporconsequênciaagir
diferente.
14.2.GestãodoConhecimento
Agestãodoconhecimentoéumprocessoqueseinicianaidenticaçãodos
conhecimentosestratégicosdeumaorganização.Portanto,incluitambémas
diversasformasdecriaçãodoconhecimentodentrodaempresa,bemcomoa
evoluçãoearenovaçãodosconhecimentosexistentes,demaneiraquese
mantenhamválidoserelevantes.
Finalmente,oprocessosefechanadevidaaplicaçãodosconhecimentosnas
situaçõespráticasdavidaorganizacional.DeacordocomQuandt:6
Agestãodoconhecimentonasorganizaçõespodeserentendidacomoumprocessoqueseiniciana
identicaçãodosobjetivosestratégicosorganizacionaiseseguepelaspráticasgerenciaisutilizadas
paraaidenticação,desenvolvimento,capturaedisseminaçãodoconhecimentoútil.Esseprocesso
degestãovisaaperfeiçoarodesempenhodaorganizaçãopormeiodaaplicaçãodeconceitos,
procedimentoseferramentasdetecnologiadeinformaçãoparaapoiarpráticascoletivasdecriação
ecompartilhamentodoconhecimentodaempresa.
AimportânciadagestãodoconhecimentofoiressaltadaporDrucker,7que
armouqueestávamosentrandoemumanovaera:aSociedadedo
Conhecimento.Essasociedadeestaria,portanto,substituindoasociedade
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industrial.Deacordocomoautor,
“hojeorecursorealmentecontrolador,ofatordeproduçãoabsolutamentedecisivo,nãoéo
capital,aterraouamãodeobra.Éoconhecimento”.
Damesmamaneira,Castells8tambémanalisouestanovasociedadebaseadano
conhecimento.Paraele,asmudançastecnológicasestãomudandoabasematerial
dasociedadeereestruturandoosistemacapitalistadesdeonaldoséculo
passado.Paraoautor:
“nonovomodoinformacionaldedesenvolvimento,afontedeprodutividadeacha-sena
tecnologiadegeraçãodeconhecimentos,deprocessamentodeinformaçõesedecomunicação
desímbolos.Contudo,oqueéespecícoaomodoinformacionaldedesenvolvimentoéaaçãode
conhecimentossobreosprópriosconhecimentoscomoprincipalfontedeprodutividade”.
Dessaforma,agestãodoconhecimentobuscafacilitaroprocessodegeraçãoe
distribuiçãodoconhecimentodentrodeumaorganização.
Oobjetivoéqueoconhecimentosejaacessadoeutilizadoportodosos
funcionáriosemsuasatividadesdiárias,demodoaaumentarodesempenhodas
pessoasedasorganizaçõescomoumtodo.DeacordocomTerra:9
“agestãodoconhecimentopodeserconsideradaoesforçoparamelhorarodesempenhohumano
eorganizacional,pormeiodafacilitaçãodeconexõessignificativas”.
Vamosveragoracomoessetemajáfoicobrado?
1.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)Escolhaaopçãoquecompletacorretamenteafrasea
seguir:
Porgestãodoconhecimentoseentendeumprocessointegradoquesedestinaa:
a)criar,organizar,disseminareintensicaroconhecimentoparamelhorarodesempenhoglobalda
organização;
b)criarhabilidadeseorganizartreinamentosemserviçoparamelhorarodesempenhoglobalda
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organização;
c)criar,organizaredisseminarinformaçõesparamelhorarodesempenhoglobaldosempregados;
d)criarhabilidadeseorganizartreinamentosemserviçoparamelhorarodesempenhoglobaldonível
gerencial;
e)criar,organizar,disseminareintensicaroconhecimentoparamelhorarodesempenhoglobaldonível
gerencial.
Essaquestão,apesardenãosermuitocriativa,nospossibilitaentendero
posicionamentodabancaquantoàdeniçãodegestãodoconhecimento.Dessa
forma,esteserefereàcriação,organização,disseminaçãoeintensicaçãodo
conhecimentoparamelhorarodesempenhoglobaldaorganização.
Assimsendo,aletraAestácorreta.AletraBestáincorreta,poisalterao
conhecimentoportreinamentoemserviço.JáaletraCtrocaconhecimentopor
informações.EmrelaçãoàletraD,estatambémnãoserefereaosconhecimentos.
Portanto,tambémestáerrada.
Porm,aletraEestáequivocada,poisagestãodoconhecimentonãodeve
ocorrerapenasnonívelgerencial.OgabaritoémesmoaletraA.
14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito
Umadasprincipaisnoçõesquetemosdeteremgestãodoconhecimentoéa
diferençaentreconhecimentotácitoeexplícito,derivadadostrabalhosde
Polanyi.10
Deacordocomoautor:
Oconhecimentoexplícitooucodicadoépassíveldetransmissãosistemáticapormeioda
linguagemformal,relacionadoaeventoseobjetos,independentementedecontexto.Deoutro
lado,oconhecimentotácitoépessoal,relacionadoaumcontextoespecícoedifícildeser
formalizadoecomunicado.Representaoconhecimentoproduzidopelaexperiênciadevida,
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incluindoelementoscognitivosepráticos.
Assimsendo,oconhecimentotácitoéoquevemdaexperiênciadecadapessoa.
Eleésubjetivo,poisdecorredosvaloresedavivênciadecadaindivíduo.Essetipo
deconhecimentoédifícildesertransferidoparaalinguagemformal,escrita.
Muitasvezes,“sabemosmaisdoqueconseguimosdizer”.11
Portanto,essetipodeconhecimentoéconsideradoumimportantequesitona
competitividadedasorganizações,esóépossívelavaliá-lopormeiodaação.Éo
chamadoknow-how,ousaberfazer.
Imaginequevocêsaibadirigirautomóveis.Dezanosatrás,seupaiolevouauma
fazendaemostrouosprimeiroscuidadosquevocêdeveriaternadireção.Coma
prática,vocêfoievoluindoehojejádirige,naturalmente,muitobem.
Portanto,esseconhecimentoquevocêadquiriuétácito!Elenãofoi
adquirido,nemestáinserido,emummanualdedireçãodeautomóveis.Eleestána
suacabeça!Portanto,foifrutodeumasériedeexperiênciasquevocêtevedurante
suavida.
Decertamaneira,muitasvezesnemsabemosquetemoscertoconhecimento
tácito,ouqueelepodeservirparaalguém.
Jáoconhecimentoexplícito,muitovalorizadoemnossaculturaocidental,éo
conhecimentoquejáfoitransformadoparaalinguagemformal,atravésde
manuais,normas,textos,equaçõesmatemáticasetc.
Esseconhecimentodecertaformajáfoiexplicado,mapeadoeestáprontopara
serreproduzidoetransferidodeformamuitomaisfácilentreaspessoas.
Imaginealeidagravidade,porexemplo.MuitoantesdeNewton(quefoiquem
aconceituou,transformandooconhecimentotácitoemexplícito),osseres
humanosjáaconheciamdemaneiratácita,nãoé?
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Ouseja,mesmoantesquealeidagravidadefosseestudadacienticamente,ea
suadinâmicaexplicadaemequações,osindivíduosjásentiamqueexistia“algo”
queospuxavaparabaixo,poissentiamessaforçaemsuavivência.
Outroexemploconhecidoéodosgrandescozinheiros.Pormaisquevocêtente,
mesmoseguindoaquelareceitadolivro“àrisca”opratonãocatãobonitoe
apetitosocomonorestaurante,nãoémesmo?
Issoaconteceporqueareceitaéoconhecimentoexplícito,masprovavelmente
faltoualgumconhecimentotácitoavocênomomentodaexecuçãodoprato.Esse
conhecimentotácitoéasensibilidadedocozinheiro,suaexperiência,seus“anos
decozinha”.
Habilidadeeexperiênciasãomuitodifíceisdeseremtransformadasem
conhecimentoexplícito.Muitasvezes,nemquequeira,ocozinheiroconseguirá
lhepassaresseconhecimento.
Cabelembrarqueosconhecimentostácitoseexplícitossãocomplementares,
poisnãoconseguiríamosisolá-los.Ainteraçãoenteeleslevaráumaorganização
agerarmaisconhecimento.
Vejaaseguirumresumodosconceitos:
Figura14.2–Conhecimentotácitoeexplícito
Vamosanalisaragoraoutraquestãosobreessetema?
2.(FGV/Badesc/Anal.Administrativo/2010)Comrelaçãoaoconhecimentotácitoeaoconhecimento
explícito,analiseasafirmativasaseguir.
I.Oconhecimentotácitoésimplesdeserarticuladonalinguagemformal.
II.Oconhecimentotácitopossuinaturezaintangívelepessoal.
III.Osconhecimentostácitoeexplícitosãocomplementaresesuasinteraçõesproporcionam
dinamismoàsorganizações.
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Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;
e)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas.
Comovimosantes,oconhecimentotácitoémuitodifícildeserarticuladona
linguagemformal,portantoaprimeiraarmaçãoestáincorreta!Jáasegunda
armaçãoestácorreta,poisoconhecimentotácitoébaseadonavivênciae
experiênciadecadapessoa.Comissoeleéintangível(nãopodesertocado)e
pessoal.
Emrelaçãoàterceirafrase,osconhecimentostácitoeexplícitosãorealmente
complementares.Dessaforma,écombasenasuainteraçãoqueasorganizações
gerammaisconhecimento.Assimsendo,aterceirafrasetambémestácorreta.O
nossogabaritoéaletraE.
14.4.AprendizagemOrganizacional
Aaprendizagempodeocorreremdiversosníveis.Noplanoindividual,a
aprendizagemocorreatravésdeumprocessodeinterpretaçãoeassimilaçãode
informações.
Já
aaprendizagemorganizacionaltemcomoobjetivodesenvolveras
habilidadeseconhecimentosdosfuncionários,deformaqueestespossam
desempenharseutrabalhomelhoresolucionarproblemas.12
Dessaforma,aaprendizagemorganizacionalseapoianaaprendizagem
individual,poisnascedaacumulaçãoeposteriordisponibilizaçãodos
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conhecimentosadquiridosnoplanopessoal.
DeacordocomArgyriseSchon:13
todaaçãodeliberadateveumabasecognitiva,quereetenormas,estratégiasesuposiçõesou
modelosdomundo..eaprendizagemindividualpelaaquisiçãodoconhecimentocriaumafundação
paraaprendizagemorganizacional.
Oconceitodeaprendizagemorganizacionalrelaciona-seaumprocessode
acumulaçãoeutilizaçãodoconhecimentoadquiridopelaexperiênciadeseus
funcionários.
Outroconceitoéodeaprendizagemgerencial.Essetipodeaprendizado,de
acordocomMotta,14éoprocessopeloqualumapessoaadquirenovos
conhecimentos,atitudesevaloresemrelaçãoaotrabalhoadministrativo;fortalece
suacapacidadedeanálisedeproblemas;tomaconsciênciadealternativas
comportamentais;conhecemelhorseusprópriosestilosgerenciaiseobtém
habilidadesparaumaaçãomaiseficienteeeficaz.
Paraoautor,esseprocessodeaprendizadogerencialécompostodequatro
dimensõesbásicas:cognitiva,analítica,comportamentalehabilidadedeação.A
seguirpodemosvê-lasemdetalhes:15
ØCognitiva–érelacionadaaoprocessodeserinformadoedeaprendersobre
administraçãobaseadonomontanteestoquedeconhecimentosjáexistentes,
desdeadeniçãodeobjetivoseaformulaçãodepolíticasatéoarsenalde
ideias
existentes
sobre
estruturas,
processos
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e
comportamentos
organizacionais.Seria,portanto,maisligadaaoconhecimento“puro”.
ØAnalítica–érelativaaoprocessodeaprenderaidenticareadiagnosticar
problemasadministrativosdecompondo-osemdiferentespartes,para
rearrumá-losnabuscadenovassoluções.Dessamaneira,aprende-sea
estabelecerrelaçõesentrefatoresorganizacionaiseaidenticarosmais
importantes,alémdesepoderverapotencialidadedetécnicase
instrumentosadministrativosnasoluçãodeproblemas.Assimsendo,se
referemaisàcapacidadedeentenderosdesaosemontarcenários
complexos.
ØComportamental–serelacionaaoprocessodeaquisiçãodenovasmaneiras
deinteraçãohumana,entrepadrõesalternativosconhecidosevalidados
socialmente.Portanto,abrange,porexemplo,novasformasdecomunicação,
deinteragirempequenosgrupos,deexerceroudelidarcompodere
autoridade.É,decertomodo,ligadaàshabilidadeshumanas,comoa
oratória,afacilidadedecomunicaçãoeaempatia.
ØHabilidadedeação–serefereàcapacidadedealterarintencionalmentea
realidade,ouseja,acapacidadedetransformarconhecimentosealternativas
comportamentaisemformasefetivasdeação.Assimsendo,abrangeuma
melhorcompreensãodesipróprio,deseupapelorganizacional,dos
objetivosedocontextoemqueseatua,alémdocomprometimentocoma
missãodaempresaemquesetrabalha.Essadimensãoéimportante,pois
passaaideiadequesomenteoconhecimentonãogeraresultados–é
necessário“pôremprática”.
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Vamosverumaquestãosobreessetema?
3.(FCC/Arce/AnalistaReg./2006)Noprocessodeaprendizadogerencial,serinformadoeaprender
sobreadministraçãoapartirdoestoquedeconhecimentosexistentes,desdeadeniçãodos
objetivoseaformulaçãodepolíticasatéoarsenaldeideiasexistentessobreestruturas,
processosecomportamentosorganizacionaissignificadesenvolverahabilidade:
a)sistêmica;
b)analítica;
c)comportamental;
d)deação;
e)cognitiva.
Comovimos,adimensãoqueserelacionacomo“conhecimentopuro”,ouseja,
comacapacidadedeaprendercomo“estoque”deconhecimentosjáexistentes,éa
dimensãocognitiva.OgabaritoéaletraE.
Continuando,outrosconceitosquetemosdecompreendersãoosde
aprendizagemformaleaprendizageminformal.
Aaprendizagemformalacontecequandoexisteumprocessodeaprendizagem
estruturadoeformatado,comumobjetivoespecíco.Assim,umcurso
universitárioéumprocessodeaprendizagemformal,poiscontacomumagrade
curricular,umasériedeprofessorestreinadosecontratadosparalecionar
matériasespecíficasetc.
Alémdisso,oobjetivodessecursouniversitáriojáestáespecicadoantes
mesmoquevocêsematricule.Decertaforma,éumprocessopadronizadode
aprendizado.
Jáaaprendizageminformalocorredemaneiranatural,semumobjetivo
denidoouumapadronização.Entretanto,nossasociedadenãocostumadar
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muitovaloraoaprendizadoinformal.Porexemplo,vocêfariaumacirurgiacom
algumenfermeiro,oqualjáviutantasoperaçõesquejá“sabe”tudo?
Achopoucoprovável,nãoémesmo?Apesardisso,nenhumaorganização
sobreviveriasemaaprendizageminformal.
Dessaforma,esseaprendizadoestásempreocorrendo,poisestamossempreem
contatocompessoasesituaçõesdiferentes,demodoquevamos“aprendendo”
coisasnovasatodotempo.Dentrodoambienteorganizacional,eleémuito
comumeimportante.
Issoocorre,poisémuitoraroqueexistamprocessosdeaclimataçãoe
treinamentodosnovosintegrantesdeformaqueelesjáiniciemsuasatividades
“prontos”paraotrabalho.Outrofatorimportanteéatrocadeexperiênciasentre
ostrabalhadores,demodoqueoconhecimentosejamaisrapidamentetransmitido
e,atémesmo,maisfacilmentegerado.
DeacordocomMarsickeWatkins:16
adiferençaentreestasduasformasdeaprendizagem,équenainformalocontroledoqueestá
sendoaprendidoestáexclusivamentenasmãosdopróprioindivíduo.
Entretanto,nãopodemosimaginarque,porfaltadecontrole,aaprendizagem
informalsejaindesejadapelasorganizações.Existemdiversasorganizaçõesque
estimulamesseprocesso,poisconsideramfundamentalparaoprocessocriativoe
paraodesenvolvimentodoknow-how,ousaberfazer.
Outropontoimportanteéquepraticamenteinexisteumprocesso“puro”de
aprendizagem.Decertomodo,sempreexistirãofatoresinformaiseformaisemum
processodeaprendizagem.Penseemsuaprópriasituação:quandoestavana
faculdade,aprendeusomentenasaulas?Noslivros?Comcertezanão!
Muitasvezes,mesmoemprocessosformaisdeaprendizagem,aprendemosmais
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comatrocadeexperiênciasentreoscolegasouatémesmodosprofessores.De
acordocomMalcom,HodkinsoneColley:17
todas
(ou
quase
todas)
as
situações
de
aprendizagem
contêm
atributos
de
formalidade/informalidade;essesatributosestãointerligadosdeformasdiferentesnasdiversas
situaçõesdeaprendizagem.
Paranalizar,podemosveraseguir,nagura,asprincipaisdiferençasentreos
doistiposdeaprendizagem:
Figura14.3–Aprendizagemformaleinformal
Portanto,vamosveragoraumaquestãodessetema?
4.(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Aprenderfazendooprópriotrabalhoéumexemplode
aprendizagemformalouinduzida.
Aprendizagemformaléaquelaestruturadaanteriormente,comoocorreem
umafaculdade(existeumagradecurricular,comosobjetivosdoensinoetc.)ou
emumcursotécnicoouadistância.
Quando,porexemplo,aprendemosatravésdenossoprópriotrabalho,através
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dosconselhosdealguém,esseprocessodeaprendizageméinformal(nãoestava
formatado,padronizado,comumobjetivoanteriormentedenido).Portanto,essa
questãoestáincorreta.
Continuando,outrofatoréoespaçoemqueosconhecimentoseinformações
sãocaptados.Estespodemseradquiridosinternamenteouexternamente.
Aorganizaçãopodeadquirirconhecimentosinternamenteatravésde
processosdetreinamento,deumareuniãoemqueocorraumbrainstormingoude
qualquerexperiênciaindividualougrupalqueocorradentrodaorganização.
Jáaaquisiçãoexternapodeocorrerdediversasformas.Quandouma
organizaçãoenviaumfuncionárioaumcursoexterno,estáocorrendoessa
aquisição,poisofuncionáriovoltarácomconhecimentosnovosparaoseioda
organização.
Outrapossibilidadeéacontrataçãodeespecialistasouconsultoresexternos,
quetrarãoconhecimentosnovosparaaempresa.Aobservaçãodecompetidores
ououtrosparceiros(comoocorrenobenchmarking)tambémseinserenesse
contexto.Portanto,étodomododeaquisiçãodeconhecimentosqueestá
disponívelforadoambientedaorganização.
14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi
DeacordocomNonakaeTakeuchi,18oprocessodecriaçãodeconhecimento
nasorganizaçõesserelacionacomainteraçãodosconhecimentostácitose
explícitos–oqueosautoreschamamdeconversãodeconhecimento.
Essemacroprocessopodeserdesdobradoemquatromodosdesecriar
conhecimento:
asocialização,
acombinação,
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aexternalizaçãoea
internalização.Naguraaseguirpodemosverumesquemaquesintetizaa
relaçãoentreessesmodos:
Figura14.4–Conversãodoconhecimento.
(Fonte:Nonaka1994)
Oprimeiromodo,chamadodesocialização,compreendeaconversãode
conhecimentotácitoemoutroconhecimentotácito.Esseprocessoocorreatravés
daprópriainteraçãoentreaspessoasnoambientedetrabalho.
Quandoumfuncionáriomaisantigoestápassandosuaexperiênciaparaum
maisnovo,esseprocessoestáacontecendo.Assim,elepodeocorrerpormeioda
linguagem,bemcomoatravésdaobservação,daimitação,entreoutrasformas.
Achavenesseprocesso,segundoNonaka,19éaexperiência.Semummínimode
experiênciascompartilhadasentreduaspessoas,émuitodifícilquealguémpossa
aprendercomoaoutrapessoapensaeporquetomacertasdecisõesouagede
algumaforma.Portanto,temosde“conhecer”umpoucoooutroantesde
aprendercomele.
Osegundomododeconversãoocorrequandotransformamosconhecimento
explícitoemoutroconhecimentoexplícito.Dessaforma,aomudarmoso
contexto,recategorizarmosouaumentarmosumconhecimentoexplícito,estamos,
decertaforma,transformando-o.
Porexemplo,decertamaneiraestoufazendoissoagora,poismeutilizode
diversostextosdeoutrosautoresparaescreverumlivrovoltadoparaconcursos
públicos,nãoéverdade?Damesmaforma,quandovocêsfazemumresumodeum
livro,ouummapamental,tambémestãoseutilizandodesseprocessode
combinação.
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Assimsendo,acombinaçãoéumprocessoquetransformaconhecimento
explícitoemoutroconhecimentoexplícito.
Oterceiroeoquartomodosereferemaumaconversãoentreoconhecimento
tácitoeoexplícito.Decertaforma,baseiam-senanoçãodequeesses
conhecimentossãocomplementares,equepodemseexpandircomessainteração.
Assim,oprocessodetransformaçãodeumconhecimentotácitoem
conhecimentoexplícitoéoterceiromodo.Quandoumcozinheirofamosolança
umlivrodereceitas,porexemplo,estábuscandofazerisso.Nonakachamouesse
processodeexternalização.
Finalmente,existeoquartoprocesso.Esteenvolveatransformaçãode
conhecimentoexplícitoemconhecimentotácito.Decertomodo,identica-se
comoconceitocomumde“aprender”.
Ouseja,quandoestamoslendoummanual,umlivro,ouvendoumavideoaula,
estamosbuscandoconverterconhecimentoexplícitoemconhecimentotácito,não
émesmo?Esseprocessoéchamadodeinternalização.
Outronomemuitoutilizadoéode“espiraldoconhecimento”,poisserefereà
ideiadeque,comacontínuainteraçãoentreosconhecimentostácitose
explícitos,potencializa-seodesenvolvimentoetransmissãodessesconhecimentos.
QuestõesComentadas
5.(Cesgranrio/BancoCentral/AnalistaÁrea4/2010)Emumaempresaquetemprocessosdegestão
doconhecimento,quandoumgerentedecomunicaçãoparticipadeumseminárioexterno,ao
retornaràssuasatividades,eledeve:
a)avaliaroquepodeounãoserimplantadonaorganizaçãonocurtoprazo;
b)registrarasinformaçõeserepassá-lasatodososinteressadosnaqueleassunto;
c)elaborarrelatóriossobresuaexperiênciafora,paraseremarquivados,documentandoaatividade;
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d)reportaroqueaprendeudenovoaosseussuperioresimediatos;
e)reunir-secomaequipeparacontarasinovaçõesquepresencioueaprendeu.
Agestãodoconhecimentodevefacilitarodesenvolvimentoeadistribuiçãodas
informaçõeseconhecimentosparatodaaorganização.Dessaforma,nocaso
citado,ofuncionáriodeveriaregistrarasinformaçõesrecebidasedisponibilizara
todaaempresa.Portanto,aletraBespecificamelhoresseprocesso.
AletraAestáincompleta,poisserefereapenasàanálisedasinformações.Jáa
letraCtambémabordasomenteoacúmulodeconhecimentos,semsereferiràsua
distribuição.
Entretanto,oserrosdasletrasDeEestãorelacionadosàdistribuiçãodas
informações.Elasnãodevemestarrestritasaoschefeseàsprópriasequipesde
trabalho.Dessamaneira,devemserdisponibilizadasatodososfuncionáriosque
delasnecessitem.Portanto,onossogabaritoémesmoaletraB.
6.(Esaf/MPOG/APO/2008)Emboranãosejaumaabordagemnova,a“gestãodoconhecimento”
aindaprovoca,aomesmotempo,umintensodebatesobreoseusignicado,epoucoecono
âmbitodasorganizaçõespúblicasbrasileiras.Osconceitosapresentadosaseguirsãocentraisà
compreensãodessenovomodelodegestão.Examineosenunciadoseindiquearesposta
correta.
1.Dadossãoumconjuntodefatosdistintoseobjetivos,relativosaeventoseque,emum
contextoorganizacional,sãoutilitariamentedescritoscomoregistrosestruturadosde
transações,masnadadizemsobreaprópriaimportânciaourelevância.
2.Informaçõessãodadosinterpretados,dotadosderelevânciaepropósito,portanto,
signicado,ouseja:ainformaçãovisaamodelarapessoaquearecebenosentidodefazer
algumadiferençaemsuaperspectivaouinsight.
3.Oconhecimento,aocontráriodainformação,dizrespeitoacrenças,compromissoseação.O
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conhecimentoéfunçãodeumaatitude,perspectivaouintenção,éespecícoaocontextoe
érelacional.
4.Agestãodoconhecimentoestáintrinsecamenteassociadaàgestãodainformação,que,por
suavez,refere-seàsferramentas,metodologiasetécnicasutilizadasparaacoleta,o
armazenamento,oprocessamento,aclassificaçãoeautilizaçãodedados.
a)Todososenunciadosestãocorretos.
b)Somenteoenunciado3estáincorreto.
c)Osenunciados2e3estãoincorretos.
d)Somenteoenunciado4estáincorreto.
e)Osenunciados1e4estãoincorretos.
Essaquestãoébeminteressanteparaquepossamossaberaposiçãodabanca
quantoaessesconceitos.Nocaso,abancasomenteinseriuuma“pegadinha”na
últimafrase,deformaatorná-laincorreta.Nessecaso,elasebaseouemumartigo
deMadureiraCoelho,20quecitoaseguir:
Deformacontrastanteaotermo“gestãodoconhecimento”contrapõe-seoconceitode“gestão
dainformação”,queestáintrinsecamenteassociadoàexpressão“tecnologiadainformação”,
provenientedaáreade“processamentoeletrônicodedados”,que,porsuavez,refere-seàs
ferramentas,metodologiasetécnicasutilizadasparaacoleta,oarmazenamento,oprocessamento,
aclassificaçãoeautilizaçãodedados.
Entretanto,acreditoqueaquestãonãofoimuitofeliz.Se,porumlado,está
corretaaarmaçãodequeosconceitossãodiferentes,elesnãodeixamdeser
ligados.
Agestãodainformaçãoserelacionamaisaoquechamamosdetecnologiada
informação(quetratadacoletaeanálisededados),enquantoagestãodo
conhecimentoestáemumplanosuperior,poislidacomaidentificação,acaptura,
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odesenvolvimentoeadisseminaçãodoconhecimento.21
Dessamaneira,comoabancaconsiderouastrêsprimeirasfrasescorretas,o
gabaritoéaletraD.
7.(FCC/TCE/SP/Auditor/2008)SegundoosnovosmodelosdasorganizaçõesnachamadaSociedade
doConhecimento,constituemasprincipaiscaracterísticasdasempresas:
a)elevadaespecializaçãodefunções,hierarquiasreduzidasefoconosresultados,visandoàcrescente
produtividade;
b)capacidadedeadquirireintegrarnovosconhecimentos,visandoaoequilíbrioentreprodutividade,
qualidade,inovaçãoeresponsabilidadesocial;
c)aumentodaqualicaçãoformal,melhoriassalariaisemaiorautonomiaparaosfuncionários,visandoà
realizaçãomaiseficientedesuasmetasestratégicas;
d)aumentoeimplementaçãodaparticipaçãosocialemsuasdeniçõesestratégicas,visandoàmelhoria
daimagemeàsatisfaçãodosclientes;
e)prossionalizaçãodagestãoefoconainovaçãotecnológicaassociadaàproduçãomassicada,
visandoaoacessouniversaldapopulaçãoaosbensdeconsumoduráveis.
Aprincipalcaracterísticadasorganizaçõesdasociedadedoconhecimentoéa
capacidadededesenvolveredisseminarosconhecimentosdentrodaorganização.
Dessamaneira,ogabaritoéaletraB.
8.(Esaf/MPOG/EPPGG–2009)Nocampodagestãodainformaçãoedoconhecimento,écorreto
afirmarque:
a)oconhecimentotácitopode,notodoouemparte,serexplicitado;
b)classifica-secomotácitooconhecimentodisponívelemlivros,revistaseoutrosmeiosdefácilacesso;
c)todoconhecimentoexplícitotendeasetransformaremconhecimentotácito;
d)agestãodoconhecimentoestávoltada,prioritariamente,paraotratodoconhecimentoexplícito;
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e)agestãodainformaçãoestávoltada,prioritariamente,paraotratodoconhecimentotácito.
Aprimeirafraseestácorretaeégabarito.Oconhecimentotácitopode,
naturalmente,serexplicitado.Nahoraquealguémbuscatransformarsua
experiência(adquiridadurantesuavida)emalgummanual,textoouqualquer
formatoqueseja,estátransformandoumconhecimentotácitoemconhecimento
explícito.
Jáasegundaalternativaestáincorreta,poisoconhecimentodisponívelem
livros,apostilasetc.éoconhecimentoexplícito.AletraCtambémestáerrada,
poisnemtodoconhecimentoexplícitotendeasetornarconhecimentotácito.
Emrelaçãoàsduasúltimasalternativas,aEsaftrocouosconceitos.Agestãoda
informação,porlidarcomaanáliseecoletadedados,estámaisligadaao
conhecimentoexplícito.
Entretanto,agestãodoconhecimento,porserelacionarcomoconhecimentoe
comoaprendizado,estámaisligadaaoconhecimentotácito.Portanto,ogabarito
éaletraA.
9.(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Acontrataçãodeespecialistaseconsultoresé
consideradaumprocessodeaquisiçãoexternadeconhecimentosporváriosteóricosdaárea.
Aaquisiçãodeconhecimentospodeocorrerdemaneirainterna(atravésde
pesquisasedesenvolvimento)edemaneiraexterna,comonocasodeuma
contrataçãodeconsultoreseespecialistasdeforadaempresa.Dessaforma,a
questãoabordaumaaquisiçãoexternadeconhecimentoseestácorreta.
10.(Cespe/Inmetro/Recursos
Humanos/2009)
Reuniõesdetrabalhosãoconsideradas
oportunidadesparadiscussãoeanálisedeeventospassados,constituindo-seemexemplosde
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aprendizagempelaexperiência.
Beleza.Atravésdaanálisedoseventospassados,asorganizaçõespodemgerar
umbancode“melhorespráticas”ecomportamentosedecisõesquedevemser
evitados.Asreuniõesdetrabalhosãoeventosquepodemrealmenteservirpara
estaaprendizagem.
Comovimos,esseéummétododeaquisiçãointernadeconhecimentos.O
gabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
11.(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Atividadesorganizacionaisdepesquisae
desenvolvimentosãoprocessosdeaquisiçãointernadenovosconhecimentos.
12.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Noqueserefereàgestãodoconhecimento,assinaleaalternativa
CORRETA.
a)Aconversãodeconhecimentotácitoemconhecimentotácitoédenominadaexternalização.
b)Aconversãodeconhecimentotácitoemconhecimentoexplícitoédenominadasocialização.
c)Aconversãodeconhecimentoexplícitoemconhecimentoexplícitoédenominadainternalização.
d)Aconversãodeconhecimentoexplícitoemconhecimentotácitoédenominadacombinação.
e)“Espiraldoconhecimento”éoprocessoemqueainteraçãocontínuaedinâmicaentreo
conhecimentotácitoeoconhecimentoexplícitoémoldadapelasmudançasentreosdiferentes
modosdeconversãodoconhecimento.
13.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Aconcepçãoatualdeaprendizagemorganizacionalpressupõe
acompetênciaparacriareutilizarconhecimento,tornando-oumaimportantefontede
vantagenscompetitivasparaasorganizações.SegundoNonakaeTakeuchi,oprocessopelo
qualasorganizaçõescriamconhecimentoé:
a)aAutopoiesi,quesedesdobraemExtroversão,SistematizaçãoeSocialização;
b)aIniciativaCriadora,complementadapelaCatalisação,CristalizaçãoeConversão;
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c)aGeraçãodeConhecimento,quecompreendeacirculação,aapropriaçãoeocompartilhamento;
d)oBrainstorming,seguidodoEmpowerment,doBenchmarkingedoJobEnrichment;
e)aConversãodeConhecimento,atravésdoqualoconhecimentotácitoeexplícitoéexpandido
qualitativaequantitativamente.
14.(Cespe/Ibram/Administrador/2009)ConformeatipologiadeconhecimentodenidaporNonaka
eTakeuchi,asocializaçãoéatransformaçãodeconhecimentotácitoemconhecimento
explícito.
15.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Nadisseminaçãodoconhecimento,asinteraçõesque
ocorrementreoconhecimentotácitoeexplícitosãoclassicadasem:socialização,
externalização,combinaçãoeinternalização.Analiseasopçõesqueseseguemeassinalea
correta.
a)Nasocializaçãoenacombinação,aconteceaconversãodoconhecimentoexplícitoparatácito.
b)Nainternalização,assimcomonaexternalização,oconhecimentoseconvertedetácitoparaexplícito.
c)Nasocializaçãoenainternalização,nãoacontececonversãodeconhecimentoporinteraçõestácitas.
d)Nainternalizaçãoenacombinação,oconhecimentoconvertidoéoexplícito.
e)Nacombinaçãoenaexternalização,aconteceaconversãodoconhecimentoexplícitoparatácito.
16.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Omapadoconhecimentovisaidenticaredisseminar
osconhecimentosexistentesnaorganização,sendovitalqueotrabalhoseconcentre
exclusivamentenaidenticaçãoenasistematizaçãodoconhecimentoexplícitoexistente,
identificadonosdocumentosebasesdedadosdaempresa.
17.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Denomina-seespiraldoconhecimentoarepresentação
grácadoprocessodeinternalizaçãoesocializaçãodosconhecimentosnaorganização,
caracterizadoporumdinâmicoecontínuoprocessodetransformaçãodeconhecimentos
tácitosemexplícitos.
Tabela14.5
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(J.S.LoiolaE.Nérise;A.V.B.Bastos.Aprendizagememorganizações:mecanismosquearticulamprocessos
individuaisecoletivos.In:Educaçãoemorganizaçõesetrabalho:fundamentosparaagestãodepessoas.
PortoAlegre:Artmed,2006,p.124(comadaptações).)
(Cespe/Inmetro/RecursosHumanos/2009)Apartirdaguraapresentadaeacercadosprocessosde
aprendizagememorganizações,julgueospróximositens.
18.Osprocessosdeconversãodeconhecimentosemorganizaçõesincluemotreinamentoexterno
eaparticipaçãodeempregadosemcongressoseseminários.
19.Osprocessosdeaquisiçãointernadeconhecimentosincluemasatividadesdetreinamento
internoeoaprenderfazendo.
20.Umexemplodesocialização,denidocomooconjuntodemecanismosadotadospelas
organizaçõesparadifundiroconhecimento,tácitoouexplícito,entreseusmembros,demodo
aconvertê-loemconhecimentoorganizacional,éasoluçãocompartilhadadeproblemas.
21.Certificaçõessãoexemplosderesultadosdeprocessosorganizacionaisdecodificação.
22.Aguraanteriorresumeedescreveosmecanismosindividuaisdeaprendizagemocorridosem
ambientesorganizacionais.
23.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Aaprendizagemorganizacionaléumfenômenoque
ocorretantononívelindividualquantonodaorganização.
24.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Asorganizaçõesdeaprendizagemapresentamcultura
direcionadaàconservaçãodosconhecimentosanteriormenteproduzidos.
25.(Esaf/ANA/Analista/2009)“Gestãodoconhecimentosignicaorganizarasprincipaispolíticas,
processoseferramentasgerenciaisetecnológicosàluzdeumamelhorcompreensãodos
processosdegeração,identicação,validação,disseminação,compartilhamento,proteçãoe
usodosconhecimentosestratégicosparagerarresultados(econômicos)paraaempresae
benefíciosparaoscolaboradoresinternoseexternos(stakeholders).”(Terra,2005,p.8).
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Selecioneaopçãoincorreta.
a)Oprocessodegerenciamentodoconhecimentoconsisteemumciclodegeração,codicaçãoe
coordenaçãoedisseminaçãodoconhecimento.
b)Adisseminaçãodoconhecimentoconsistenapráticadatransferênciadoconhecimento,podendoser
pelacontrataçãodepessoas,pelasconversasinformaisenãoprogramadas,ouporreuniõeseações
estruturadasquepossibilitamamobilidadedoconhecimentopelaorganização.
c)Nadisseminaçãodainformação,oconhecimentoexplícitoéformalmentecapturadoecompartilhado
pormeiodatecnologiadainformação,enquantootácitonão.
d)Adisseminaçãodainformaçãoéumaaçãoglobalorganizacional:todooconhecimentodeveser
transmitidoparatodaaorganizaçãoindependentementedaabsorçãodecadaum.
e)Aamplitudedadisseminaçãodeveestaremacordocomaestratégiaorganizacional,comaspolíticas
depessoas,comomodelodeestruturadaempresaecomatecnologiaexistente.
26.(Esaf/RFB/Analista/2009)Noâmbitodagestãodainformaçãoedoconhecimento,écorreto
pressuporque:
a)ousointensivodatecnologiadainformaçãovisaàcriaçãodeumrepositóriodesoluçõesprontas,a
seremaplicadaspelaorganizaçãonaresoluçãodenovosproblemas;
b)oconhecimentopodeserobtidonoambienteexternodaorganização,inclusivejuntoaorganizações
concorrentes;
c)aadoçãodeumabasetecnológicadeprimeiralinhagaranteumaculturadoconhecimentonoseioda
organização;
d)oconhecimentotácitodizrespeitoaosindivíduos,nãodevendoseralvodeinteressedaorganização;
e)àmedidaqueorepositóriodeconhecimentoséampliado,aexperimentaçãopassaaser
desnecessária.
Gabaritos
1.A
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10.C
19.C
2.E
11.C
20.C
3.E
12.E
21.C
4.E
13.E
22.E
5.B
14.E
23.C
6.D
15.D
24.E
7.B
16.E
25.D
8.A
17.C
26.B
9.C
18.E
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Bibliografia
Alves,AnaPaula,AnaCarolinaGursendeMirandaOliveira,eCarlosOlavo
Quandt.GestãodoConhecimentonoBrasil:ummapeamentodaspublicaçõese
autoresde1998a2008.VIISimpósiodeExcelênciaemGestãoeTecnologia.s.d.
Antonello,ClaudiaSimone,eArildaSchmidtGodoy.Aencruzilhadada
aprendizagemorganizacional:umavisãomultiparadigmática.Revistade
AdministraçãoContemporânea14,n.2(Mar/Abr2010):310-332.
Carbone,PedroPaulo,HugoPenaBradão,JoãoBatistaDinizLeite,eRosaMaria
dePaulaVilhena.Gestãoporcompetênciasegestãodoconhecimento.3aed.Riode
Janeiro:FGV,2009.
Coelho,EspartacoMadureira.GestãodoConhecimentocomosistemadegestão
paraosetorpúblico.RevistadoServiçoPúblico,n.1(Jan-Jul2004).
Fernandes,PriscilaNery.Redessociaiseprocessosdeaprendizageminformalem
umaempresadetelecomunicações.Brasilia,2009.
Moresi,EduardoAmadeuDutra.InteligênciaOrganizacional:umreferencial
integrado.CiênciadaInformaçãoV.30,n.2(2001).
Motta,PauloRoberto.FormaçãodeLiderança.CadernodeAdministraçãoda
Justiça–PlanejamentoEstratégico2009:Módulo6.PortoAlegre:TRF–4aregião,
2009.
Nonaka,Ikujiro.Dynamictheoryoforganizationalknowledgecreation.
OrganizationScienceV.5,n.1(February1994).
Santos,AntonioRaimundodos.GestãodoConhecimento:umaexperiênciaparao
sucessoempresarial.Curitiba:Champagnat,2001.
Capítulo15
ProcessoDecisório
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15.1.Estruturadasdecisõesempresariais
Todosnóstomamosdiversasdecisõesdurantenossasvidas.Essasdecisões
podemsercomplexasousimples.Podemserdifíceis(qualseránossaprossãoou
comquemcasaremos)oudecisõesdiárias,comoqualseráamarcaderefrigerante
queescolheremosnoalmoço.
Quandovocêdecidiuadquirirestelivro,tomouumadecisão,nãoéverdade?O
mesmoocorreuquandodecidiuestudarparaconcursospúblicos.
Dentrodasorganizações,tambémtomamosdecisões.Decertaforma,boaparte
dotrabalhodeumadministradoréatomadadedecisões.Deacordocom
Maximiniano:1
oprocessodetomardecisõeséumingredientesubstancialeinseparáveldasatividadesde
planejamento,organização,direçãoecontrole.
Vamosverentãoquaissãoosprincipaistiposdedecisão?
15.1.1.Tiposdedecisões
15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas
Decidirnadamaisédoqueescolherentrealternativasparapoderresolverum
problemaouatingirumobjetivo.Entreosdiversostiposdedecisões,podemos
classificá-lascomoprogramadasenãoprogramadas.2
Decisõesprogramadassãodecisõesrotineiras,ouseja,decisõessobre
assuntosquejáforamanalisadosanteseque,dessaforma,jáexisteumaresposta
“padrão”paraeles.Umadasformasdeseganhareciênciaemumaempresaé
relacionandoessas“decisõespadronizadas”acertosproblemasrotineiros.3
Imaginequevocêestudeemumafaculdadeepercaalgumaprovamarcada.
Quandovocêseapresentarnasecretaria,arecepcionistanãoiráfazerumareunião
comosfuncionáriosdosetorparadecidirsobreseucasoespecíco,nãoé
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verdade?
Provavelmente,jáestaráprevistanomanualdafaculdadequalapena(ou
multa)quevocêterádepagarparafazeruma“segundachamada”.Dessaforma,a
recepcionistasimplesmenteiráaplicaroquejáestava“decidido”paracasosiguais
aoseu!
Dessamaneira,issoéoquechamamosdedecisãoprogramada,umadecisãoque,
detãorotineira,mereceserpadronizada.Assimsendo,seganhamuitotempo
dentrodeumaorganização,alémdeseevitarquesedecidamcoisasdiferentes
paraumamesmasituação.
Jáasdecisõesnãoprogramadassãotípicasdesituaçõesemqueoproblemaé
novo,oupoucofrequente,eogestordeveanalisarosdadosàsuadisposição
(muitasvezesincompletos)paraquepossatomarumadecisão.4
Pensenocasodeumdiretordeumacervejaria.Deumahoraparaaoutra,ele
descobrequeumconcorrentelançaráummodelodecervejaemseumercadoe
venderáaumpreçoabaixodoquesuaempresaestápraticando.
Antesdedecidiroquefazer,odiretorterádeanalisartodasasinformações
importantes,nãoémesmo?Osfatoresqueelelevariaemconsideração
provavelmenteseriamestes:Oconcorrenteéfortenanceiramente?Amarcada
cervejaéconhecida?Seucanaldedistribuiçãoéabrangente?
Portanto,eleteráentãode“pensar”oproblema,ouseja,analisarasituaçãoa
“fundo”.Dessaforma,nãohácomoseterumadecisãojá“pronta”paraumcaso
novo,nãoéverdade?Issoentãoéachaveparavocêdecidirseumadecisãoé
programadaounão!
Seoproblemaforrepetitivo(rotineiro),adecisãodeveserprogramada.
Entretanto,seoproblemafornovooupoucocomum,adecisãodevesernão
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programada.
Vamosanalisarcomoessetópicojáfoicobrado?
1.(FGV/Sefaz/RJ/FiscaldeRendas/2010)Asalternativasaseguirapresentamtécnicasdeapoioà
decisãoprogramada,àexceçãodeuma.Assinale-a.
a)Modelosmatemáticos.
b)Sistemasdeapoioàdecisãocorporativa.
c)Planilhas.
d)Orçamentos.
e)Pesquisaoperacional.
Questãointeressante.Senosreferirmosàsferramentasdeauxílioàdecisão
programada,nãotemoscomoconsiderarossistemasdeapoioàdecisão
corporativa(nometécnicodosprogramascorporativosquegerenciamdadose
proporcionamrelatóriosdegestãoaosadministradores,facilitandoatomadade
decisão)comodesuporteàdecisãoprogramada!
Pensebem,sevocênecessitaanalisarosdadosdevendasjuntoaoscustosde
entreganaRegiãoSulparatomarumadecisãoéporqueestáanalisandoo
problema,nãoémesmo?
Asoutrasferramentascitadassãomesmomaisadequadasàsdecisões
programadas.Portanto,esseéocasodasplanilhasemquepodemosprogramar
fórmulasqueapontemquandosedevecomprarumprodutoouvenderumativo
etc.Dessaforma,ogabaritoéaletraB.
15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada
Omodeloracionaldetomadadedecisões(oumodeloclássico)sebaseavana
ideiadequeosgestorestomamdecisõeslógicas(utilizandosomentearazão)eque
buscammaximizarosresultadosdasempresas.5
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Dessamaneira,omodeloracionaltraziaoconceitodecomoasdecisões
deveriamsertomadas,nãodecomoelasrealmenteeramtomadas.
Issoderivadaspremissasqueestavamatreladasaomodelo.Asquatroprincipais
premissaseram:
ØOgestortemoproblemadefinidoeumobjetivoclaro.
ØOgestortemtodasasinformaçõesdequenecessitaetodasasalternativas
bemcalculadas.
ØOscritériosparaavaliarasalternativassãodefinidoseconhecidos.
ØOgestorélógicoebuscamaximizarosresultadosdaorganização.
Essateoriateveoobjetivodeaumentararacionalidadedosgestores
encarregadosdetomardecisão,masdescreviamalorealprocessodetomadade
decisão.
Figura15.1–Modeloracional
Infelizmente,essaspremissasnãoocorremnavidareal.Comisso,apareceuum
teórico(HerbertSimon)quenostrouxeoutromodelo:odaracionalidade
limitada.Simonobservouque,narealidade,aspessoasnemsebaseiam
inteiramentenarazãonemsebaseiamtotalmentenaintuição.
Dessaforma,oautorindicouquetemoslimitesàracionalidade.Quenão
conseguimossertotalmenteracionais.6Arealidadeémuitocomplexae,portanto,
temosdeusaraintuiçãoemconjuntoàrazão.
Figura15.2–Razãoeracionalidadelimitada
ParaSimon,aracionalidadelimitadaespelhamelhorascondiçõesdetomadade
decisão:aspessoassãoracionaisapenasatécertoponto,principalmentenos
aspectosemqueelasconseguemperceberouinterpretar.7
Ouseja,temosdiversaslimitaçõesquenosimpedemdeutilizaromodelo
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racional.Desdelimitaçõesnocontextodoproblema(comopoucotempo,
informaçõesimperfeitasouvariáveisdemaisparaanalisar)atélimitaçõespessoais
(comodificuldadedeanalisarmuitosdadosaomesmotempo,preconceitosetc.).
Pensebem.Quandovocêfoipelaúltimavezaoshoppingecomprouaquela
camisa(oubolsa,ouperfumeetc.)sebaseouapenasemdadosconcretos?Ouseja,
tomouumadecisãoapenasracional,ousebaseoutambémnoseugostopessoal,na
suapreferênciaanteriorounaopiniãodeumcolega?
Navidaempresarialocorrealgosemelhante.Muitasvezes,temosdedecidir
compoucosdadosounãotemoscomo“gastar”tempodemaisparaanalisar
extensamenteoproblema.
Figura15.3–Limitaçõesaomodeloracional
Vamosimaginaroutrasituação?Vocêpassouemumconcursoefoiescolhido
comogestordeumaempresapública.Essaempresanecessitadeumempréstimo
paraampliarsuasoperações.
Assim,vocêdevetomardecisõessobrequetipodenanciamentoescolher.Terá
deanalisaratendênciadosjurosnacionais,docrescimentodaeconomia
brasileira,dacompetiçãonoramoemqueaempresaatua,entreoutrosaspectos.
Muitosdessesdadosnãoestãodisponíveisousãoextremamentecomplexos,não
éverdade?Nãodáparatomarumadecisãoapenasbaseando-senosdados
concretos,nasinformaçõesdisponíveis.
Assim,navidareal,nosutilizamosdeummodelodetomadadedecisãoquese
aproximamaisdateoriadeSimon.
Ooutroconceitoéodaintuição.Aintuiçãonãoéocontrárioda
racionalidade(ouseja,airracionalidade).Elasebaseiaemexperiências
anteriores,nosnossoshábitosenosnossospensamentossubliminares(ouseja,no
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nosso“subconsciente”).
Figura15.4–Intuição
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
2.(FGV–Sefaz/RJ–FiscaldeRendas/2007)Atomadadedecisõeséumelementocríticonavida
organizacional.Sobreesseprocesso,analiseasafirmativasaseguir:
I.Nomodeloracionaldetomadadedecisão,oproblemaaserresolvidodeveserdenidode
formaclaraesemambiguidades;devem-selistarasalternativasviáveiseescolheraque
resultenovalormáximopercebido.
II.Aspessoastomamdecisõesdentrodeumaracionalidadelimitada–elasconstroemmodelos
simplicadosqueextraemosaspectosessenciaisdoproblema,semcapturartodaasua
complexidade.
III.Atomadadedecisãointuitivaéumprocessoinconscientegeradopelasexpectativas
vividas,sendoumaalternativacomplementaraométodoracional.
Assinale:
a)senenhumaafirmativaforcorreta;
b)sesomenteasafirmativasIeIIforemcorretas;
c)sesomenteasafirmativasIeIforemcorretas;
d)sesomenteasafirmativasIeIIforemcorretas;
e)setodasasafirmativasforemcorretas.
EssaquestãonosserveparasabercomoaFGV“encara”essesconceitos,pois
todasasarmativasestãocorretas.Imaginoque,apósaleituradosconceitos,não
tenhasidodifícilacertaressa.OgabaritoéletraE.
15.3.Certeza,RiscoeIncerteza
Outrosconceitosquedevemosconhecerparaanossaprovaéodecerteza,risco
eincerteza,muitocobrados.Começocomacerteza.
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Acertezaéasituaçãoemquetemosinformaçõesseguraseconáveisquenos
permitem“saber”quaisserãoosresultadosdasalternativasquenossãopropostas.
Assim,umasituaçãodecertezaocorrequandosabemosoqueocorreráemcada
conjuntura–emcadaalternativadeação.8Porexemplo,sesoubermosoquanto
gastamosemumamáquinapormês,podemostercertezadaeconomiaque
teremossedeixarmosdeusá-la,nãoéverdade?
Atéaquifoifácil,nãoémesmo?Masqualéadiferençaentreriscoeincerteza?
Emumasituaçãoderisco,podemoscalcularaprobabilidadedealgum
resultado!
Ouseja,temosdadossucientesquenospermitemteruma“ideia”doresultado
decadaalternativa.Quandoummédico,porexemplo,nosdizqueumacirurgia
tem90%dechancesdesucesso,elenosinformaoriscodesseprocedimento.
Assim,eletemohistóricodediversoscasosdepessoasemumasituação
semelhanteàdanossaeoresultadodecadaumadessascirurgias.Comessesdados,
elepodecalcularaprobabilidadedesucessodanossacirurgia,ok?
Comaincerteza,essesdadosnãoexistem!Assim,nãoconseguimoscalculara
probabilidadedeumadecisãoserfavorávelounão.Muitasvezes,nãotemosacesso
aosdadosquegostaríamosemumadeterminadasituação.
Assim,temosdenosutilizardanossaintuição,denossasexperiênciaspassadas,
parabuscaramelhordecisãopossível.
Figura15.5–Certeza,riscoeincerteza.
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
3.(Esaf/RFB/ATRFB/2009)Umaadequadacompreensãodotema‘processodecisório’implicater
comocorretasasseguintesafirmações,exceto:
a)umproblemacujasoluçãonãodispõedealternativasjáestá,porsisó,resolvido;
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b)umúnicoproblemapodeserpercebidodeformasdiferentespordiferentesindivíduos;
c)oprocessoracionaldetomadadedecisãonãoexcluiousodasubjetividade;
d)mesmoamelhordecisãopodeacarretarumresultadodesastroso;
e)atomadadedecisãoemequipeépreferívelàtomadadedecisãoindividual.
Aprimeiraalternativaestácorreta,poisquandonãoexistesoluçãopossível
paraumproblemaeleestá,naprática,“resolvido”,ouseja,nãoháoquefazer.
AletraBtambémestácertaeébemintuitiva,nãoémesmo?Umproblemapode
servistocomosimplesparaumapessoaemuitocomplexoparaoutra,
dependendodesuaexperiência,conhecimentosetc.
Mesmoemumprocessoracionaldetomadadedecisões,nuncatemostodasas
informações.Assim,asubjetividadesempreestápresente,mesmoqueemumgrau
pequeno.
NocasodaletraD,podemostersomentealternativas“ruins”aonossoalcance.
Nessescasos,teríamosdeescolhera“menos”negativa.JáaletraEestáincorretae
éonossogabarito.Umatomadadedecisãoindividualpodeserindicadaemcasos
emquetemospoucotempo,porexemplo.
15.4.ProcessoLineareSistêmico
Oprocessodecisóriopodeservistoporduasóticas:adopensamentolinearea
dopensamentosistêmico.Opensamentolinear(oucartesiano)éumateoriamais
antiga,quederivadeAristóteles.
Dentrodessamaneiradepensar,osproblemasdevemserdecompostosem
diversaspartesecadaáreaanalisadaemseparado.Édaíqueasespecializaçõesnas
diversascarreirasapareceram.
Umgestorquetrabalhenaáreadenançastenderáasósepreocuparcomos
aspectosnanceiros,porexemplo.Assim,teráemmenteosproblemaseobjetivos
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daquelaáreaespecíficadaorganização.
Oproblemaéqueumaorganizaçãoécompostadediversasáreas,quesão
interligadaseinterdependentes.Assim,umadecisãonãopodeseateraumsó
aspecto,poisnãoadiantasomenteumaáreatersucesso.
Osucessodaempresadependedetodasasáreas“funcionarem”.Esteéo
conceitodepensamentosistêmico–osproblemassãointer-relacionadoseo
ambienteécomplexo.
Figura15.6–Pensamentolinearesistêmico
Portanto,naatualidade,opensamentosistêmicoémaisvalorizado,pois
englobaasdiversasmudançasnoambienteexternoeacomplexidadedaoperação
deumaorganizaçãomoderna.
Vamosverumaquestãoqueabordaisso?
4.(FGV/Badesc/AnalistaAdm./2010)Comrelaçãoaoprocessodetomadadedecisãoorganizacional,
analiseasafirmativasaseguir.
I.Oprocessodecisórioélinear.
II.Oprocessodecisóriodependedascaracterísticasindividuaisdotomadordedecisão.
III.Oprocessodecisóriodependedocontextoespecíficodecadasituação.
Assinale:
a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;
c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;
d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;
e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.
Aprimeirafraseestáincorreta,poisoprocessodecisóriodentrodocontexto
organizacionaldevesersistêmico,enãolinear.Jáasduasoutrasarmativasestão
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perfeitas.
Oprocessodecisóriodependetantodascaracterísticasdotomadordedecisão
quantodasituaçãoespecífica.OgabaritoéaletraD.
15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas
Qualquerproblemanecessitadeumadecisãoparaserresolvido,masnemtoda
decisãobuscaresolverumproblema.9Muitasdecisõesserãoutilizadaspara
abordarumanecessidade,uminteresseouumaoportunidade.
Dessaforma,oprocessodecisórioécompostoporcertasetapas:identicação
dasituaçãooudoproblema,diagnósticodasituação,desenvolvimentoeavaliação
dasalternativaseaescolhadaalternativa.
Figura15.7–Processodetomadadedecisão
Aidenticaçãodoproblemaéoprimeiroestágio.Nessafase,oproblema(ou
oportunidade)passaaserpercebido.Ouseja,toma-seconhecimentodaexistência
dealgumimpasse,algumaescolhaquedeveráserfeita.
Jáodiagnósticodoproblemaéumadasfasesmaisimportantes.Nesse
momento,oadministradorterádedenirseusobjetivosequaissãoasprincipais
causasquegeraramoproblema.Decertamaneira,nessafaseocorreo
“mapeamento”doproblema.
Vamosverumaquestãoqueabordaessetema?
5.(FGV/Sefaz/RJ–FiscaldeRendas/2009)Emumprocessodecisório,umaoportunidadediz
respeitoà(s)seguinte(s)fase(s):
a)identificaçãodasituação;
b)diagnósticodasituação;
c)desenvolvimentodeoportunidades;
d)avaliaçãodealternativas;
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e)seleçãoeimplementação.
Pararesolvermosessaquestãotemosdereetir:setivermosumaoportunidade
(saiuoeditaldeumconcursonovo,porexemplo)nasmãos,emquefasenos
encontramos?
Essaoportunidadeestárelacionadacomaidenticaçãodasituação.Ouseja,no
momentoemqueumaoportunidadeaparece,estamosnafasedaidenticação
dessanossasituação.OgabaritoéaletraA.
Continuando,paraotrabalhodemapeamentodeumproblematemosumasérie
deferramentas,queanalisaremosaseguir.
15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas
15.6.1.BrainstormingeBrainwriting
Umadasprincipaisferramentasparaodesenvolvimentodealternativaséo
brainstorming,ou“tempestadedeideias”.Oobjetivodessaferramentaécriarum
ambienteemqueascríticassejam“suspensas”equeexistam,portanto,um
encadeamentodeideias.
Dessamaneira,umgrupodepessoassereúneemumambienteecomeçaa
“jogarsoluçõesaovento”,ouseja,cadapessoapodesugerirqualquerideia,por
mais“louca”quepossapareceràprimeiraanálise.
Quandoumnúmerorazoáveldealternativastenhasidogerado,esseprocessose
interrompe.Portanto,opróximopassoacontececomaseleçãodasmelhores
alternativasgeradasnobrainstorming.
DeacordocomMaximiniano:10
Osprincípiosbásicosnageraçãodeideiassãodois:asuspensãodojulgamentoeareaçãoem
cadeia.Essesdoisprincípiosasseguramquepessoasseexprimamlivremente,semreceiodecríticas,
equeasideiasseassociemegeremnovasideias,numprocessoemqueoobjetivoéassegurar
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primeiroaquantidadedealternativas.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
6.(FCC/TCE/GO/Desenv.org./2009)Obrainstorming,outempestadecerebral,éumatécnicade
trabalhoemgruponaqualosparticipantesapresentamideiasdeformaespontâneasobreum
determinadoproblema,e,numaprimeiraetapa,énecessárioenfatizaraqualidadedasideiase
nãoaquantidade.
Afraseestáincorreta,poisnaprimeiraetapadobrainstormingoimportanteé
buscaraquantidadedasideias,enãosuaqualidade.
Portanto,oconceitoprincipaldobrainstormingécriarumprocessoemqueas
pessoassejamlivresparaemitirsuasideias,semseremcriticadasporisso,emum
curtoespaçodetempo.11
Entretanto,nemsempreissoacontecedemaneirafácil.Existeumaalternativa
queéderivadadobrainstormingequecostumafuncionarbem:obrainwriting.
Nessaferramenta,asideiasnãosãopassadasdemodooral,esimatravésdepapéis
quesãotrocadosentreaequipe,semqueaspessoasquemsabendoquemescreveu
cadasugestão.
Vamosimaginarumasituação.Vocêacaboudesercontratadoparauma
empresaeemseuprimeiromêsdeserviçoéchamadoparaumareuniãocomtodos
osseuschefes.Nessareunião,éapresentadoumproblemaeodiretorpedea
opiniãodaspessoaspresentesnasala.
Pormaisquetenhaumaideiaquesejainteressante,vocêvaipensarduasvezes
antesdefalar,nãoémesmo?Omedodesercriticadoouridicularizadoserá
grande.Dessamaneira,muitasvezesobrainstormingnãofuncionaporessereceio
dacrítica.
Comobrainwriting,issonãoocorre.Comoassugestõessãopassadasdemodo
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anônimo,aspessoasnãocamsabendoquemdisseoque,facilitandoageraçãode
ideias.
15.6.2.AnálisedoCampodeForças
Oconceitoportrásdessaferramentaédequeumcomportamentoqualqueré
derivadodoequilíbrio,ounão,deduasforçasopostas.12Dessamaneira,para
cadasituaçãoexistiriamasforçaspropulsoras,queestimulariamaquele
comportamento,easforçasrestritivas,queseoporiamàquelecomportamento.
Vamosimaginarasituaçãodevocês.Parapassaremumbomconcurso,é
necessáriomuitoesforço,nãoémesmo?Dessaforma,todosvocêsdevemter
encontradoforçaspropulsoraserestritivasemsuasjornadasdeconcurseiros.
Sevocêtemumanamorada(ounamorado)queécompreensivaelhedáforça
emseumomentodeestudo,elaéumaforçapropulsora.Jáaqueleamigoquete
ligatodahoraparatomarumacervejaéumaforçarestritivaaoseuesforçode
preparação,nãoéverdade?
OqueLewindisse,então,équeseumaforçaformaiordoqueaoutra,
inuenciaráocomportamentonessadireção.Portanto,emumaempresa,
utilizamosessaferramentaparaentenderquaissãoosfatoresfavoráveisequaissão
contráriosaqualquerdecisãoquenecessitamostomar.
Dessamaneira,nãosóentendemosquaissãoasforçasqueoperamemuma
situaçãocomofacilitamosotrabalhodesuperarasresistênciasdaspessoasou
gruposcontrários.13
Figura15.8–Análisedocampodeforças
15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão
Essaferramentabuscadetalharedesdobrarcadadecisãopossível,deformaa
quepossamosanalisartodasaspossibilidadeseseusimpactos.Deacordocom
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Sobral,essediagramapermiteavisualizaçãográcadasalternativas,naqualcada
umadelasérepresentadacomoumramodeumaárvore.14
Essaferramentaéútilquandoenfrentamosdecisõescomplexasemambientesde
incerteza,comoenvolvimentodeumasérieprogressivadedecisõespossíveis.
Portanto,essaferramentatemessenomepormostrarasdecisõescomouma
hierarquiadenósinternoseexternosconectadosporramos,semelhantesauma
árvore.
Assim,nessediagrama,buscamosentenderquaisseriamosimpactosdecada
alternativadedecisão,demodoquepossamosavaliarqualseriaamelhor
alternativaemcadasituação.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
7.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Obrainstorming,tambémconhecidocomotempestade
cerebraloutempestadedeideias,éummétodoqueproporcionaumgrandenúmerodeideias,
alternativasesoluçõesrápidas.Sendoumexcelenteexercíciodedebatecriativoeinovador,
possibilitaumgrandeusodacriatividade,constituindo-seemtécnicabastanteaplicávelà
seguintefasedoprocessodecisório:
a)identificaçãodoproblemaouoportunidade;
b)diagnóstico;
c)geraçãodealternativas;
d)escolhadeumaalternativa;
e)avaliaçãodadecisão.
Comovimos,obrainstormingserveparagerarmosumnúmerograndede
alternativas,demodoapodermosselecionarasmelhorespossibilidades.Portanto,
érelacionadocomageraçãodealternativas.OgabaritoéaletraC.
QuestõesComentadas
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8.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Asdecisõesprogramadasmaximizamanecessidadede
gerentesouadministradoresexercitaremseuscritériosparatomadadedecisão.
Asdecisõesdifíceisequedemandammuitodosgerentessãoasnão
programadas!Lembre-sesempredisto:decisãopadronizada,“manualizada”,é
programada!Decisãonova,difícilequedemandaumaanálisemaiscomplexaé
nãoprogramada.Ogabaritoéquestãoerrada.
9.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Apolíticadaempresaservedeguiaparaatomadade
decisõesprogramadas.
Apolíticadaempresa(assimcomoasregraseosprocedimentos)éumdos
balizadoresdaatuaçãodeumgestorparaatomadadeumadecisãoprogramada,
poisforneceum“norte”paraadecisão.Ogabaritoéquestãocorreta.
10.(FGV/Senado/Administrador/2008)Noprocessodetomadadedecisões,osadministradores
devempesaralternativas,muitasdasquaisenvolvemacontecimentosfuturosdifíceisde
seremprevistos.Porisso,assituaçõesdetomadadedecisãosãofrequentementeclassicadas
emumcontinuumquevaidacerteza(altamenteprevisível)àturbulência(altamente
imprevisível).ConformesugeridoporJamesA.StonereEdwardR.Freeman(1992),orisco
refere-seàcondiçãoparatomadadedecisão:
a)naqualosadministradoresenfrentamsituaçõesexternasimprevisíveisounãotêmasinformações
necessáriasparaestabeleceraprobabilidadededeterminadoseventos;
b)emqueosadministradorestêminformaçõesprecisas,mensuráveiseconáveissobreosresultados
dasváriasalternativasqueestãosendoconsideradas;
c)emqueosadministradoresconhecemaprobabilidadedequeumadeterminadaalternativaleveaum
objetivoouresultadodesejado;
d)queocorrequandoasmetasnãosãoclarasouquandoomeioambientemudamuitorapidamente;
e)naqualosadministradorestêminformaçõesinsucientes,porémconáveis,sobreosresultados
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daquiloqueestásendolevadoemconsideraçãonomomentodatomadadedecisões.
Agoracoumaisfácil,nãoémesmo?Aquestãopedeaopçãoqueserelaciona
aorisco.
Aprimeiraalternativaestásereferindoaoconceitodeincerteza.Jáasegunda
alternativaserefereaoconceitodecerteza.Onossogabaritoé,portanto,aletraC.
Comovimos,oriscoéassociadoàsituaçãoemqueogestorpodecalculara
probabilidadedesucessodeumaalternativa.
QuestõesPropostas
11.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Merarepresentaçãográcadeumatabeladedecisões,
consistindoemumahierarquiadenósinternoseexternosconectadosporramos,aseguinte
técnicapermitevisualizartodososresultadosdasdecisõesquepodemsertomadasparalidar
comsituaçõesincertas.Emfacedoexposto,indiqueaopçãocorrespondente.
a)Análisedocampodeforças.
b)Árvorededecisões.
c)Brainwriting.
d)PrincípiodePareto.
e)DiagramadeIshikawa.
12.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Nocontextoorganizacional,aoparticiparmosdeumprocesso
decisório,éincorretoafirmarque:
a)aracionalidade,porsisó,insinuaserpossívelodomíniodefatoresnãocontroláveiseaeliminaçãode
riscoseincertezas;
b)emnossosdias,aoladodaracionalidadegerencial,tambémseaplicamelementoscomoosaspectos
comportamentais,osensocomum,ojuízodaspessoaseanegociaçãopolítica;
c)aestruturadoscanaisdeinformaçãoededisseminaçãodoconhecimentoexercegrandeinuência
sobreoprocessodecisório;
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d)obrainstormingéatécnicaadequadaparaidentificarproblemas;
e)nonívelsuperior,háopredomíniodasdecisõesestratégicas,quetratamdasligaçõesentrea
organizaçãoeoambienteexterno.
13.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Hádoismodelosbásicosqueidenticamo
comportamentoadotadoemumprocessodetomadadedecisão.
Indiqueaopçãoqueidentificacorretamenteosdoismodelos.
a)Ocomportamentoracionaléoquesegueumprocessonãototalmenteconscienteesebaseiana
sensibilidadeepercepção,enquantoocomportamentointuitivoéoquesegueumaordemlógicaese
baseiatotalmenteeminformações.
b)Ocomportamentoracionalaplica-seaambientescomplexosedinâmicos,emqueasinformaçõessão
limitadas,enquantoocomportamentointuitivoseaplicaaambientessimpleseestáveis,ondehá
grandedisponibilidadedeinformações.
c)Ocomportamentoracionaléoquesegueumaordemlógicaesebaseianasensibilidadeepercepção,
enquantoocomportamentointuitivoseaplicaaambientescomplexosedinâmicosemquehágrande
disponibilidadedeinformações.
d)Ocomportamentoracionalaplica-seaambientessimpleseestáveis,emqueasinformaçõessão
limitadas,enquantoocomportamentointuitivoéoquesegueumaordemlógicaesebaseia
totalmenteeminformações.
e)Ocomportamentoracionaléoquesegueumaordemlógicaesebaseiatotalmenteeminformações,
enquantoocomportamentointuitivoéoquesegueumprocessonãototalmenteconscienteese
baseianasensibilidadeepercepção.
14.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Viésespsicológicos,pressõesdetempoerealidades
sociaisinfluenciamasdecisõesreais.
15.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Aeciênciaorganizacionaléfacilitadapelousode
decisõesnãoprogramadas.
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16.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Nauniversidade,odesenvolvimentodenovosrecursos
didáticosparausonassalasdeaulaéumexemplodedecisãoprogramada.
17.(Cespe/Basa/Administração/2010)Oconceitoderacionalidadelimitadaevidenciaa
impossibilidadedeseconceberaorganizaçãocomoumempreendimentoestritamente
racional.
18.(Cespe/MS/Administrador/2010)Considereaseguintesituaçãohipotética.Emumhospital
privado,ogestordecidiuadquirirumsistemademonitoramentodecâmerasecatracas
eletrônicasealterartodososprocedimentosrelativosàsegurança.Taldecisãoocorreuapósa
denúnciadeduaspacientesdequeteriamsidomolestadasporummédico.Apósapuraçãodos
fatospelaautoridadepolicial,concluiu-sequesetratavadeumfalsomédicoqueteveacessoa
essaspacientesemumúnicodia,noreferidohospital.Apesardenuncaterocorridotalfato
anteriormente,taisdecisõesforamconsideradasimportantes.Nessasituação,adecisãode
adquirirmaisumitemparaopatrimônio,alémdaalteraçãodosprocedimentosdesegurança,
caracteriza-seporserprogramada.
19.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Considerequeumdiretordeumaorganizaçãodeva
decidiracercadaconstruçãooualugueldeumnovodepósitodemercadoriasparaa
organização,masnãodispõedetodasasinformaçõesarespeitodospossíveisimpactosquea
atualcrisenanceirainternacionalpodeprovocarnosnegócios.Nessecaso,oprocesso
decisóriodessediretortemaincertezacomoumacaracterística.
20.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Considerequeumdiretoroptepelautilizaçãodeum
grupodeempregadosnatomadadedecisão,acercadeassuntocrucialparaaorganização.
Nessecaso,suaopçãotrarácomovantagenstermaisinformações,maispontosdevistaa
respeitodoassuntoemaiorcomprometimentocomadecisãotomada.
21.(Cespe/MPS–Administrador/2010)Oprocessodecisórioécompostopelasseguintesfases:
identicaçãodoproblemaouoportunidade,diagnóstico,geraçãodeopçõeseescolhadeuma
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opção.
22.(Cespe/Previc/Tec.adm./2011)Umainformaçãogerencialservedeinsumoparaatomadade
decisãoporpartedegerentes,devendo,porisso,suainterpretaçãoserorientadaaocontexto
daorganização.Esseprocessodeveocorrerdeformatotalmenteisentaesemconsiderara
naturezadaorganização.
23.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Osaspectosemocionaiseafetivosinuenciamo
processodecisórioerestringemacapacidaderacionaldosindivíduos.
Gabaritos
1.B
9.C
17.C
2.E
10.C
18.E
3.E
11.B
19.C
4.D
12.D
20.C
5.A
13.E
21.E
6.E
14.C
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22.E
7.C
15.E
23.C
8.E
16.E
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.SãoPaulo:Elsevier,
2008.
_______.IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.8aed.RiodeJaneiro:
Elsevier,2011.
Daft,RichardL.Management.Mason:Thomson,2005.
Junior,IsnardMarshall,AglibertoAlvesCierco,AlexandreVarandaRocha,
EdmarsonBacelarMota,eSérgioLeusin.Gestãodaqualidade.9aed.Riode
Janeiro:FGV,2008.
Maximiniano,AntonioCesarAmaru.IntroduçãoàAdministração.4aed.SãoPaulo:
Atlas,1995.
Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo16
GestãoporCompetências
Agestãoporcompetênciasestáinseridaemumcontextodemudançasno
modelodegestãodepessoas.Tradicionalmente,osmodelostradicionaisdeGP
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estavambaseadosnocontrolecomoformaderelacionamentoentreaorganização
eoindivíduoefocadosemescolherapessoacertaparaolugarcerto.1
Entretanto,oambienteemqueasorganizaçõesoperammudoumuitonas
últimasdécadas.Aconcorrênciacrescenteeademandaporprodutoseserviços
commaiorvaloragregadodemandampessoascomcapacidadedeiniciativae
maiorcriatividade.
Alémdisso,asnovasestruturasorganizacionais,comoasorganizaçõesemredee
virtuais,sãomaisdescentralizadas.Paraessasempresas,sãonecessáriaspessoasque
saibamtomardecisõesequeconsigamexecutarumautogerenciamento.
Dentrodessenovocontexto,asorganizaçõespassaramarepensaramaneira
comocontratavamegerenciavamseusempregados.Avisãodequeoimportante
erasomenteo“estoque”deconhecimentosehabilidadesdoempregadocaiupor
terra.
Oconceitodecompetênciasbuscaentendereconheceraaplicaçãodesses
conhecimentosehabilidadesnocontextodotrabalho,ouseja,naprática.Assim,
aliadoaoconceitodecompetênciaestáode“entrega”.Devemossaberoquanto
cadapessoaagregadevalornaorganização.DeacordocomLeBoterf,2
oconceitodecompetênciaestáassociadoàideiadevaloreentregaadeterminadocontextode
formaindependentedocargo,istoé,apartirdaprópriapessoa.
Então,parapodermosentendermelhorcomofuncionaagestãopor
competências,devemossaberoquesãocompetências!
Grandepartedosautoresatualmenteconsideracompetênciaosomatóriode
conhecimentos,habilidadeseatitudes(CHA–paraajudaraxar!)nocontexto
dotrabalho,ouseja,acombinaçãodestesparaobterumbomresultadoprático,
queadicionevaloràorganização.
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Vejacomoessetemajáfoicobradonaseguintequestão:
1.(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Competênciasrepresentamcombinaçõessinérgicas
deconhecimentos,habilidadeseatitudes,expressasnodesempenhoprossionalem
determinadocontexto.
AfraseestácorretaeéretiradadostrabalhosdeCarbone.3Essaéumadenição
decompetênciasbastanteatual,queconsideracompetêncianãosomenteum
estoquedeconhecimentos,habilidadeseatitudes,masaaplicaçãodessesCHAsno
ambientedetrabalhoreal,trazendoresultadospráticosnocontextoda
organização.
Vamosentendermelhoroquesãooselementosdagestãoporcompetências?
Conhecimentos–Estárelacionadoaosaberdapessoa!Sãotodasas
informações,osdadoseconceitosqueoindivíduoarmazenouequepodemser
usadosporeleemseutrabalho.
Habilidades–Éosaberfazer!Acapacidadequeapessoatemdeutilizaros
conhecimentosquepossuinaprática.Umaclassicaçãomuitoconhecidade
habilidadeséadeKatz,quemencionaashabilidadestécnicas,humanase
conceituais.
Atitudes–Éoquererfazer!Estãorelacionadasaomodocomoapessoalida
comseussentimentosemaneirasdepensarecomoestesafetamseu
comportamentoemrelaçãoaotrabalhoeseuscolegas.Existempessoasque
gostamdeliderar,decomandaralgumaação.Outrasnãosesentemàvontade
nessepapel,eterãodiculdadeemassumirqualquerposiçãodecheaemuma
organização.4
Dessaforma,ascompetênciassãoosomatóriodessesfatores:
Figura16.1–Elementosdascompetências
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Imagineumcasoprático:penseemumsimplesvendedordeautomóveis.Ele
precisaterconhecimentosobreoscarrosqueestarávendendo(consumo,cores,
modelos,acessóriosetc.),habilidadesdecomunicaçãoenegociaçãoparaque
possaargumentarcomoconsumidoreumaatitudepositivadiantedotrabalho
devendaseemrelaçãoaoatendimentoaoclienteparaquepossatersucessoem
suaprofissão,nãoémesmo?
Dequeadiantariaumvendedorquesabemuitosobreautomóveis,temuma
excelentehabilidadedesecomunicar,masestásempredemauhumoroudetesta
trabalharcomovendedor?
Assim,acompetênciaexistequandocombinamosconhecimentos,habilidadese
atitudesparatrazerresultadosconcretosparaaorganizaçãoemquetrabalhamos.
16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais
Atéaquifalamosdascompetênciaspessoais,masoutrosautoresligaramo
conceitodecompetênciaaosgruposouorganizações,comoPrahaladeHamel.5
Essesautoresconsideramcompetência(corecompetences,oucompetências
essenciais)acapacidadedasempresasdeagregarvalorqueépercebidopelos
clientes,demododifícildeserimitadoporseusconcorrentes,gerandoassim
vantagemcompetitiva(acapacidadedaPetrobrasdeextrairpetróleodeáguas
profundasseriaumexemplodessascompetências).
Então,ascompetênciaspodemserclassicadasemhumanas(ligadasacada
indivíduo)eorganizacionais(queserelacionariamàcapacidadedaempresa),
sendoqueascompetênciashumanasafetamasorganizacionais,evice-versa.6
Existemváriasoutrasclassicaçõesdecompetências.Vejamosalgumasdasmais
importantes:
Ascompetênciashumanaspodemserclassicadasdeacordocomopapelque
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apessoaocupanaorganização.Ascompetênciashumanasseriamentãotécnicas
(relacionadasàsposiçõesoperacionaisoudeassessoria,quenãoexerceriam
formalmentealiderança)egerenciais(necessáriasemocupantesdecargosde
chefiaedireção).
Outraclassicaçãodascompetênciashumanas(ouindividuais)éadivisãoentre
ascompetênciasgerais(quetodosfazem)eascompetênciasespecíficas(quesão
relacionadasàstarefasecargosdaspessoasdentrodaorganização).
Jáascompetênciasorganizacionaispodemserclassicadascomobásicas
(ligadasaofuncionamentodaorganização,masquenãodiferenciariamaempresa
deseusconcorrentes)easessenciais(asquerepresentamaspectosque
diferenciariamaempresadeseusconcorrentes–corecompetences).7
Outraclassicaçãocomumdascompetênciasorganizacionaiséemrelaçãoà
importânciadecadaumacomopassardotempo.Elasseriamclassicadascomo
emergentes(quetendemasermaisimportantesnofuturo),declinantes(que
perderãoimportânciacomotempo),estáveis(manteriamsuarelevânciaatual)e
transitórias(queseriamrelevantessomenteemumperíodo,comoemumacrise).
OutrosconceitosdecompetênciasorganizacionaissãodescritosporMills:8
Competênciasessenciais–fundamentaisparaasobrevivênciadaorganizaçãoe
centraisemsuaestratégia;
Competênciasdistintivas–reconhecidaspelosclientescomodiferenciaisem
relaçãoaoscompetidores;conferemàorganizaçãovantagenscompetitivas(vejam
queéomesmoconceitoutilizadoanteriormenteparaascompetênciasessenciais!
Issoéutilizadonasprovasparaconfundirocandidato);
Competênciasdeunidadesdenegócio–pequenonúmerodeatividades-chave
(entretrêseseis)esperadaspelaorganizaçãodasunidadesdenegócio;
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Competênciasdesuporte–atividadesqueservemdealicerceparaoutras
atividadesdaorganização.Porexemplo:aconstruçãoeotrabalhoecientesem
equipespodemtergrandeinuêncianavelocidadeequalidadedemuitas
atividadesdentrodaorganização;
Capacidadedinâmica–condiçãodaorganizaçãodeadaptarcontinuamente
suascompetênciasàsexigênciasdoambiente.
Vamosverumaquestãorecente?
2.(FGV/Sefaz/RJ–FiscaldeRendas/2009)Emgestãoporcompetências,acondiçãodaorganização
deadaptarcontinuamentesuascompetênciasàsexigênciasdoambienteéumacaracterística
das:
a)competênciasessenciais;
b)competênciasdistintivas;
c)competênciasdeunidadesdenegócio;
d)competênciasdesuporte;
e)capacidadesdinâmicas.
DeacordocomadeniçãodeMills,acondiçãodeumaorganizaçãodese
adaptarcontinuamenteàsmudançasdoambienteexternosechamacapacidade
dinâmica.Portanto,ogabaritoéaletraE.
Bom,agoraquevimososconceitosdecompetência,vamosconhecercomoa
gestãoporcompetênciasfunciona.
DeacordocomCarbone,9asempresastêmadotadoagestãoporcompetências
comomodelodegestão,visandoorientarseusesforçosparaplanejar,captar,
desenvolvereavaliar,nosdiferentesníveisdaorganização(individual,grupale
organizacional),ascompetênciasnecessáriasàconsecuçãodeseusobjetivos.
Basicamente,agestãoporcompetênciaséummodelodegestãoque,
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considerandoaestratégiadaorganizaçãocomouma“bússola”,busca
identicaredesenvolverascompetênciasnecessáriasparaqueelapossa
atingirseusobjetivosestratégicos.
Dessamaneira,umdosobjetivosprincipaisnagestãoporcompetênciasé
conseguiralinharascompetênciasindividuaisdecadafuncionáriocoma
estratégiaorganizacional.
16.2.EtapasdaGestãoporCompetências
Agestãoporcompetênciaséumprocessocontínuoe,segundoCarbone,10tem
comofaseinicialaformulaçãodaestratégiadaorganização(missão,visãoe
objetivosestratégicos).Apartirdessemomento,poderíamosdenirquaisseriam
ascompetênciasnecessáriasparaqueaorganizaçãoalcanceseusobjetivos.
AseguirpodemosverasetapasdaGestãoporCompetências:
Figura16.2–Etapasdagestãoporcompetências
Entretanto,algumasbancastêmconsideradoqueaetapainicialéo
mapeamentodecompetências,ouatéaidentificaçãodascompetências!
Vamosvercomoessetemajáfoicobradopelasbancas?
3.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Agestãodecompetênciastemcomoetapainicial:
a)pesquisarascompetênciasmaisvalorizadaspelomercado;
b)desenvolverascompetênciasnecessáriasparaosucessodaorganização;
c)estabelecerosobjetivosemetasaseremalcançadospelaorganização;
d)aidentificaçãodalacunadecompetênciasdaempresa;
e)captarascompetênciasinternasdisponíveisnaorganização.
Nestaquestãode2010,aFCCpediuaetapainicialdagestãoporcompetências
econsideroucorretaaalternativaD.Essaalternativaserelacionacoma
identicação
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dogapdecompetências,ouseja,apósomapeamentodas
competênciasdaorganização.
Entretanto,amesmaFCCjáconsiderouomesmotemademaneiradiferente.
Vamosàquestão?
4.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)Agestãoporcompetências,alternativaaosmodelosgerenciais
tradicionalmenteutilizados,constituiumprocessocontínuoquetemcomoetapainicial:
a)aimplementaçãodeinstrumentosdegestãododesempenho;
b)aformulaçãodaestratégiaorganizacional;
c)adefiniçãodeindicadoresdedesempenhononívelcorporativo;
d)aidentificaçãodoseugapoulacunadecompetências;
e)oplanejamentodeaçõesparacaptaredesenvolverascompetênciasnecessárias.
Jánessaquestão,aFCCconsiderouoconceitodeCarbonecomocorreto,ou
seja,dequeagestãoporcompetênciascomeçacomaformulaçãodaestratégia
organizacional.
VejaqueaalternativaDéexatamenteamesmaarmaçãoqueaFCCtinha
consideradocorretanaquestãoanterior.Masnessaprovaabancaconsideroua
alternativaerrada.Vidadeconcurseiroédifícil,nãoé?Assim,ogabaritoda
questãoéaletraB.
Mas,mestre,oqueeuescolhonahoradaprova?
Pessoal,achoumabsurdoasbancasmudaremtodahoradeposicionamento,
masinfelizmenteéanossarealidadenomundodosconcursos.Nahoradaprova,
antesdetudo,analisemseexistemaisdeumaalternativapossívelnaquestão.
Seefetivamenteexistir,vocêterádeescolherumadelas!Euescolheriaa
deniçãodoCarbone,ouseja,dequeagestãoporcompetênciascomeçacoma
formulaçãodaestratégiaorganizacional,poistemsidoamaiscobrada.
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Vamosvoltaraonossoconteúdo?
Afasedomapeamentodecompetênciaséumaetapaimportantíssimana
gestãoporcompetências,poiséessafasequeirásubsidiarasaçõesdecaptaçãoe
desenvolvimentodecompetências,bemcomoasetapasdeavaliaçãoede
retribuiçãoaosfuncionários.
Omapeamentodecompetênciasbasicamentevisaidenticarosgaps(ou
lacunas)decompetênciasnaorganizaçãoatravésdaidenticaçãodas
competênciasnecessáriasparaqueamesmaatinjaseusobjetivosestratégicoseda
análisedascompetênciasjáexistentesnaorganização,deformaqueessesgaps
sejamreduzidosoueliminados.11
Dessamaneira,aorganizaçãopoderáprogramartodasasaçõesde
desenvolvimentoecaptaçãodecompetências.
Opassoinicialdomapeamentoéaidenticaçãodascompetências
necessáriasparaqueaorganizaçãoatinjaseusobjetivosestratégicos.Esse
trabalhoéfeitocomautilizaçãodediversasferramentas,eemgeraléencadeado
destemodo:12
ØNormalmenteseiniciaotrabalhocomumaanálisedosprincipais
documentosestratégicos,comoamissão,avisãoeosobjetivosestratégicos,
bemcomooutrosimportantesdocumentos(políticas,normasetc.).
ØSãorealizadasentrevistascompessoas-chavenaorganização,demodoque
sepossamedirapercepçãodecadaumsobreasnecessidadesdecompetência
internanaorganização,ou,seotempoforcurto,érealizadaumaentrevista
coletiva(focusgroup,ougruposfocaisoudediscussão),bemcomoa
utilizaçãodequestionáriosestruturados.
ØOutraferramentapodeseraobservaçãodosprópriosfuncionáriosno
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ambientedetrabalho,deformaquesepercebamcertosdetalhesquenão
foramcaptadosnostrabalhosanteriores.
Osegundopassodomapeamentodecompetênciaséoinventáriodas
competênciasjáexistentesnaorganização,quenormalmenteseutilizados
instrumentosdeavaliaçãododesempenhodaorganização(instrumentoscomoa
avaliação360ºouoBalancedScorecard,porexemplo)paraquesepossaentão
mediradistânciaentreascompetênciasnecessáriaseasexistentesatualmentena
organização.13
Portanto,ogapnadamaisédoqueadiferençaentreascompetências
necessáriaseasexistentes!
Comessegap(oulacuna)mapeado,pode-seiniciaroplanejamentodo
desenvolvimentoedacaptaçãodessascompetênciasqueserãonecessáriaspara
sereduziroueliminarogapdecompetências.
Aseguirpodemosverasfasesdomapeamento:
Figura16.3–Fasesdomapeamento
Vejaumaquestãoquecobraessetema:
5.(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Omapeamentodecompetênciasenvolve
macroetapas,entreasquaissepodemcitaraidenticaçãodascompetênciaseaelaboraçãode
planodedesenvolvimentodecompetências.
Aquestãoestácorreta.Esseplanodedesenvolvimentodecompetênciasdeverá
possibilitaraumentaracapacidadedosfuncionáriosdedominarascompetências
necessáriasàorganização!Entreasdecisõesquedeverãosertomadasnessafase,
incluem-seaanáliseeaseleçãodasmelhoresalternativasdeaprendizagem
disponíveisnomomento.
Portanto,aaplicaçãodosresultadosdomapeamentopermitiráoplanejamento
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dasaçõesdecaptaçãoeodesenvolvimentodascompetências,deformaquea
organizaçãoconsigareduziralacunaentreascompetênciasexistenteseas
necessárias.14
Cabelembrarque,comooambienteexternodasorganizaçõesestásempre
evoluindo,ascompetênciasnecessáriasestarãotambémmudando,deformaque
esseprocessodemapeamento,captaçãoedesenvolvimentodecompetênciasdeve
sercontínuo,ouseja,devesempreestarsendorefeito!
Acaptaçãodecompetênciasacontecequandoaorganizaçãoseleciona
competênciasexternasebuscatrazê-lasparaoambientedaempresa.Essacaptação
podeocorrerdeduasmaneiras:nonívelindividual(atravésdorecrutamentoe
seleçãodepessoal)enonívelorganizacional(atravésdeparceriasejointventures
comoutrasorganizações).
Odesenvolvimentodecompetênciastambémpodeacontecertantononível
individualquantoorganizacional.15Osindivíduospodemconquistaras
competênciaspormeiodaaprendizagem,enquantononívelorganizacionalos
investimentosempesquisaéquegeramascompetências.
Porm,temosafasedaavaliaçãodosresultados,demodoquesepossa
repensarasaçõestomadasecorrigiralgumdesvionoprocesso,ouseja,ofeedback
ourealimentaçãodesseprocesso.
16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz
Osadministradoresutilizamdiversashabilidadesparapodergeriruma
organização.Duranteadécadade1970,opesquisadorRobertL.Katzrevelouque
osadministradoresprecisamdetrêshabilidadesessenciaisparadesempenharbem
seupapel:habilidadestécnicas,humanaseconceituais.16
Ashabilidadestécnicassãoasnecessáriasparaexecutarmosumatarefa.São
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relacionadascomacapacidadedeutilizarumaferramenta,terconhecimentos
especializadosemumaindústriaeexecutarumprocedimento,porexemplo.
Quandoumsupervisormontaumaplanilhadecontroledeestoque,por
exemplo,eleestáutilizandoumahabilidadetécnica.Usamosumahabilidade
técnicatambémquandoconstruímosumorganograma,umuxogramaouum
fluxodecaixa.
Essashabilidadessãonormalmenteadquiridasatravésdotreinamentoformale
depoissãodesenvolvidasduranteaexperiênciaeavivênciadoprossional.De
certaforma,sãoasmaisimportantesnocomeçodacarreiradeumadministrador.
Jáashabilidadeshumanassãorelacionadascomacapacidadedogestordese
relacionaredecooperarcomoutraspessoas.17Quandonecessitamosmotivar,
comunicarelideraroutraspessoas,essashabilidadessãofundamentais!
Semprequeprecisarmosatingirobjetivosemumaorganizaçãoatravésdo
trabalhodeoutrosindivíduos,habilidadesserãocruciais.
Sevocêtemfacilidadedeinteragircomseuscompanheirosdetrabalho,dese
fazerentendere“vender”suasideias,comcertezajápossuihabilidadeshumanas
emseurepertório!Umgerentequetenhareceiodefalarempúblico,deinteragir
comseuscomandados,terámuitadificuldadeemseutrabalho!
Finalmente,ashabilidadesconceituaissãorelacionadasàcapacidadede
pensar,montarconceitoseanalisarsituaçõesabstratasecomplexas.Quandoum
gestornacúpuladaempresaestáanalisandoaconjunturaeconômicaeasaçõesde
diversosconcorrentesparamontarumplanejamentoestratégico,porexemplo,ele
estáutilizandoahabilidadeconceitual.
Quandotemosacondiçãodepensarcriticamente,deanalisarproblemas
complexos,estamosutilizandoashabilidadesconceituais.Acapacidadedepensar
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demodosistêmico,porexemplo,sópodeocorrerquandotemostaishabilidades.
Imaginequevocêestáanalisandocomodiferentesfatospodemafetarsua
organização(porexemplo:umanovalegislaçãodogoverno,umatecnologiaque
sejalançada,umacatástrofeambientaletc.).Sevocêconsegueentendercomoesses
fatoresimpactariamsuaempresanofuturo,vocêtemhabilidadesconceituais.
OutracontribuiçãodeKatzfoioentendimentodeque,apesardetodosos
administradoresutilizaremenecessitaremdessashabilidades,elasseriammais
oumenosimportantesparaosadministradoresdeacordocomsuaposiçãona
hierarquiadaorganização.
Figura16.4–Níveishierárquicosehabilidades
Osadministradoresdoníveloperacionalutilizariammaisashabilidades
técnicas,poisestãotrabalhandoematividadeseprocessosespecícos(um
analistananceirodevesabermontarumaplanilhaeoperarumacalculadora
financeira,porexemplo).
Jáosadministradoresnoníveltático(ougerencial)necessitariamteras
habilidadeshumanasmuitobemdesenvolvidas,poisentresuasprincipais
atividadesestãoincluídasamotivaçãoealiderançadosseussubordinadosem
buscadosobjetivosorganizacionais.
Finalmente,osadministradoresdonívelestratégiconecessitariamtermais
desenvolvidasashabilidadesconceituais,poisestãonormalmenteenvolvidos
comproblemasmaiscomplexosequedependemdediversasvariáveisemseu
trabalho.
Comodevemdecidirsobreosrecursoseobjetivosdeumaorganizaçãocomo
umtodo,acapacidadedepensaraempresademodoglobaléfundamental
(analisandotodassuasdivisões,áreaseasrelaçõescomoseuambienteexterno)!
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Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
6.(Cespe/AGU/Anal.adm./2010)Ashabilidadesecompetênciasadministrativasdenemoscargos
deacordocomoconhecimentonecessárioàexecuçãodasatividadesdecadanívelgerencial;
sendoassim,pode-serelacionaroníveldegerênciaoperacionalaumagrandeconcentraçãode
habilidadesconceituais.
Essasquestõesquetratamdashabilidadessãogeralmentebemsimples!Abanca
quasesempretrocaosconceitos,portantoprestembastanteatenção!
Nessecaso,caclaroqueashabilidadesconceituaissãomaisnecessáriasno
nívelestratégico!Oníveldegerênciaoperacional(vejamcomoabancabusca
confundirvocê!)serelacionacomashabilidadestécnicas.Ogabaritoéquestão
incorreta.
QuestõesComentadas
7.(FCC/TCM/CE/Auditor/2010)Agestãodepessoasporcompetênciasenvolve:
a)treinarosfuncionáriosemconhecimentostécnicosessenciaisparaoaumentodaprodutividade;
b)mobilizarecolocarempráticaconhecimentos,habilidadeseatitudesdoscolaboradoresdeuma
organização;
c)selecionaroscandidatoscomosmelhorescurrículosoumaiorcompetênciaprofissional;
d)desenvolvertraçosdepersonalidademaisadequadosaoclimaorganizacional;
e)adequaraculturadaorganizaçãoparaproporcionarumazonadeconfortoparacadacolaborador.
Essaquestão,quecaiuemumconcursobastanteconcorrido,mostraos
principaiselementosdascompetências.Comojávimos,ascompetênciasenvolvem
conhecimentos,habilidadeseatitudes.Dessaforma,aalternativacorretaéaletra
B.
AletraAnãoserefereàgestãoporcompetências,portantoestáerrada.Aletra
Ctampoucoserelacionacomotema,poisagestãoporcompetênciasémuito
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maisdoqueumprocessodeseleção.
NaalternativaD,ostraçosdepersonalidadenãosedesenvolvemparaseadaptar
aoclimaorganizacional.JáaletraEétotalmentedescabidaeirreal.Nosso
gabaritoémesmoaletraB.
8.(FCC/ALESP/SP/GestãoProjetos/2010)Umdosprincipaisobjetivosdagestãodepessoaspor
competênciasé:
a)permitirsepararosaspectosdehabilidades,potencial,desempenhoedesenvolvimentodo
profissional;
b)proporcionaroalinhamentodascompetênciasindividuaisàsestratégiasorganizacionais;
c)possibilitarmaiorespecializaçãodeatuação,atendendo,pormeiodarestriçãodamobilidade
funcional,àsnecessidadesdanovagestão;
d)priorizarocargoemvezdoprossional,demaneiraaaproveitarosrecursosdisponíveisaos
resultadosdonegócio;
e)direcionarofocodeatuaçãonosprocessosenodesenvolvimentodaorganização.
Comovimos,umdosobjetivosprincipaisnagestãoporcompetênciaséo
alinhamentodascompetênciasindividuaiscomasestratégiasdaempresa.O
gabaritoéaletraB.
9.(Cespe/Anal.gestãopessoas/Serpro/2008)Agestãoporcompetênciadeveserimplantadaa
partirdomapeamentodascompetênciasorganizacionaiseprossionaisdesejadasbemcomo
dascompetênciasexistentes.
Aquestãofoiconsideradacorreta.Dessaforma,paraoCespe,omapeamento
dascompetênciaséopassoinicialdagestãoporcompetências!
10.(Esaf/CGU/AFC/2004)Deumaformageral,ascompetênciasgerenciaissãoclassicadasemtrês
categorias:conhecimentos,habilidadeseatitudes.Estassãonecessáriasparaocuparumcargo
degerenteedependemdonívelhierárquicodocargo,dastarefasaseremdesenvolvidaspelo
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gerenteedotipodeorganizaçãoentreoutrosfatores.Escolhaaopçãoquefazumarelação
corretaentrehabilidadeenívelhierárquico.
a)Quantomaisaltoonívelhierárquicodocargoaserocupado,maishabilidadestécnicasserão
requeridas.
b)Habilidadeshumanassãorequeridasmaisintensamentedosgerentesqueocupamoscargosde
gerênciatáticaeintermediária.
c)Quantomaisoperacionalocargoaserocupado,maishabilidadesconceituaisserãorequeridas.
d)Habilidadesconceituaissãorequeridasnamesmaproporçãonostrêsníveishierárquicos.
e)Quantomaisoperacionalocargoaserocupado,maishabilidadestécnicasserãorequeridas.
Ashabilidadesconceituaissãomaisutilizadasporgestoreslocalizadosnonível
estratégico.Jáashabilidadeshumanassãomaisutilizadasporadministradoresno
nívelgerencial(outático).Finalmente,ashabilidadestécnicassãomaisutilizadas
noníveloperacional.
AbancaapontoualetraEcomoaopçãocorreta.Entretanto,pensoquealetra
Btambémestácorreta.Assim,aquestãodeveriatersidoanuladaporconterduas
opçõescorretas.Ogabaritodabancafoi,assim,aletraE.
QuestõesPropostas
11.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Umdosobjetivosdomapeamentodecompetências
éidenticarogap,oulacuna,decompetências,ouseja,identicaradiscrepânciaentreas
competênciasnecessáriasparaconcretizaraestratégiacorporativaeascompetências
internasexistentesnaorganização.
12.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Entreasestratégiasquepodemserutilizadaspara
identicarascompetênciasorganizacionaisehumanas,incluem-seapesquisadocumental,a
coletadedadoscompessoas-chavedaorganização,asentrevistas,aobservação,osgrupos
focaiseoquestionárioestruturado.
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13.(FCC/TRE/PB/Analistaadm./2007)Umprogramasistematizadoedesenvolvidoparadenirpers
prossionaisqueproporcionemmaiorprodutividadeeadequaçãoaonegócio,identicando
pontosdeexcelênciaepontosdecarências,suprindolacunaseagregandoconhecimentoe,
tendoporbasecertoscritériosmensuráveisobjetivamenteédenominado:
a)gestãosocial;
b)gestãodoconhecimento;
c)educaçãocorporativa;
d)desenvolvimentoorganizacional;
e)gestãoporcompetências.
14.(FCC/TRF1aRegião/Analadm./2011)Gestãoestratégicaporcompetênciasimplica:
a)incorporaraoplanejamentoestratégicodaorganizaçãoascompetênciasdasorganizaçõesparceiras
comfoconamissãoprincipal;
b)mapearascompetênciastécnicasdosfuncionárioserealocarcadaumdeacordocomsua
especialização;
c)focaroplanejamentoestratégicodaorganizaçãonamelhoriadocomportamentodosfuncionários
diantedosdesafiosdaglobalização;
d)integraraoplanejamentodaorganizaçãoosconhecimentos,ashabilidadeseasatitudesnecessáriasà
realizaçãodassuasmetas;
e)adequarapolíticaderemuneraçãodaorganizaçãoaoníveldecompetênciaformaldosfuncionários,
deacordocomomercado.
15.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Umórgãopúblicoinstituiurecentementeummodelo
gerencialderecursoshumanosqueestabelecearemuneraçãovariávelcomoprincípiobásico
damotivaçãodosservidorespúblicosedeascensãonascarreiras.Paraalcançarseuobjetivo,
deniuumconjuntodeconhecimentos,habilidadeseatitudesindispensáveisaoexercíciode
umcargooufunção,estabelecidoapartirdavisãoestratégicadeestado,daanálisedocargoe
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mapeamentodessesatributos,assimcomoasistemáticadeevoluçãonacarreira,mediante
comprovaçãodequeoocupanteefetivamenteaspossui.Nessecaso,trata-sedaaplicaçãode
ummodelode:
a)Empowerment;
b)GerenciamentoporCompetências;
c)Reengenharia;
d)GestãodaQualidadeTotal;
e)JobEnrichment.
16.(FCC/Sefaz/SP/Fiscalderendas/2009)Étarefaessencialdagestãodecompetências:
a)articularcompetênciastécnicasecomportamentaisdosindivíduoseintegrá-lasaosobjetivos
estratégicosdaorganização;
b)descobrirotalentonaturaldecadapessoa,talentosquepodemviraseraprimoradospormeiode
estratégiasdecoaching;
c)procurardesenvolverascapacidadesprodutivasinerentesaumapessoa.Essascapacidadesdevemser
relacionadascomodesempenhodeumatarefaespecífica;
d)enfatizarosconhecimentosformaisecomportamentaisqueapessoaprecisaadquirirpara
desempenharumatarefa;
e)aperfeiçoar,nosgerentes,ashabilidadespráticasrelacionadascomaadministraçãocompetentedos
funcionáriosdeumaorganização.
17.(FCC/TRT/24aRegião/Anal.jud./2011)Nagestãoestratégica,éimportanteumaavaliaçãodas
competênciasdaspessoas,poisestasimpulsionamasorganizaçõese,quandoreconhecidas
pelosclientescomodiferenciaisemrelaçãoaoscompetidores,sãodenominadas:
a)distintivas;
b)essenciais;
c)desuporte;
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d)dinâmicas;
e)deunidadesdenegócio.
18.(Esaf/AFCCGU/Desen.inst./2008)Aadoçãodagestãoporcompetênciaspressupõeo
desenvolvimentodeumprocessoconstituídodeetapasoufases.Indiqueaopçãoque
descreveação(ões)identificada(s)comafaseformulaçãodeestratégiasorganizacionais.
a)Levantamentodascompetênciasindividuaisegrupaisexistentesecomparaçãodestascomas
competênciasrequeridaspelaorganização.
b)Captaçãodecompetênciasexternaspormeioderecrutamentoeseleçãodepessoaseo
estabelecimentodealiançasestratégicas.
c)Identicaçãodecompetênciasorganizacionaisnecessáriasaocumprimentodamissãoealcancedos
objetivosestratégicosdefinidospelaorganização.
d)Desenvolvimentodeprogramasdecapacitaçãovisandooaprimoramentodascompetênciasinternas
existentes.
e)Estabelecimentodeplanosoperacionaisdetrabalho,indicadoresdedesempenhoederemuneração
deequipeseindividuais.
19.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Emumambienteorganizacionalondesepraticaagestãopor
competências,écorretoafirmarque:
a)acompetênciaflui,naturalmente,pelosimplesexercíciodasfunçõesatribuídasaocargo;
b)osprocessosderecrutamentoeseleçãotendemasetornarmaissubjetivos;
c)omapeamentodoscargoséfeitodeformaaatenderaosobjetivosdaorganização;
d)investiremtreinamentosetornadesnecessário,jáquetodossãocompetentes;
e)ossaláriossãomaiselevadosqueamédiadomercado.
20.(Esaf/AFCCGUDesen.inst./2008)Adécadadosanos1990émarcadapelaincorporaçãodenovos
paradigmasnasorganizações,demodoafazerfaceàbuscadecompetitividadenosetor
empresarialemaioreciênciaeecácianosetorpúblico.Umadessasmudançaséa
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incorporaçãodoconceitodecompetênciasnasorganizações.
Indiqueaopçãoqueapresentacorretamenteosignicadodecompetênciaentreos
profissionaisderecursoshumanosnasorganizações.Competênciaestárelacionadaa:
a)conhecimentos,habilidadeseatitudesdecadaindivíduoeàtarefaassociadaaresultados;
b)conhecimentos,habilidadeseatitudesdecadaprofissionaleàsuacapacidadedeaprendizagem;
c)capacidadedeoindivíduoagregarvaloreconômicoeagirdeformaautônoma;
d)habilidadedesaberfazercorretamenteecomeficiênciaumatarefaeaodesenvolvimentodeatitudes
reativas;
e)formaçãoprossional,frutodeconhecimentosadquiridosnotrabalho,eàpráticadetarefas
rotineiras.
21.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Considerandoosistemadegestãodepessoaspor
competências,assinaleaopçãoquemelhorcaracterizaosprocedimentosrelativosàseleção
deumperfilprofissionalporcompetências.
a)Apartirdocurrículoprossional,émapeadacompetênciaqueseráincluídaentreasexistentesna
organização.
b)Apartirdolevantamentodascompetênciasnecessáriasaotrabalhodaorganização,seleciona-seo
currículocujoperfildecompetênciasatendeàquelasnecessidades.
c)Apartirdacompetênciacomprovadapelocurrículodofuncionárioquesequercontratar,se
estabeleceocargoaocupar.
d)Apartirdacomprovaçãodecompetênciaspelocandidatoaocargo,faz-seaadequaçãodas
competênciasrequeridas.
e)Apartirdacompetênciacomprovadapeloperldocandidatoaocupardeterminadocargo,refaz-seo
mapeamentointernodaorganização.
22.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Omodelodegestãoporcompetênciaéfocadono
treinamentoenodesenvolvimentocontínuodocolaboradorparaqueesteseaperfeiçoee
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adquiraashabilidadesnecessáriasàexecuçãodastarefasnaorganização.
23.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Competênciasfuncionaisdeumaorganizaçãosão
aquelasqueadiferenciamdeseusconcorrenteseclientes.Constituemarazãodesua
sobrevivênciaedevemserdesempenhadasemtodasasáreas,porgruposepessoasda
organização,emboraemníveisdiferenciados.
24.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Ascompetênciasessenciaissãoaquelasespecícas
decadaumadasáreasvitaisdeumaempresaesãodesempenhadasporgruposepessoasde
cadaumadelas.
25.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Ascompetênciasindividuaispodemser
corretamenteclassicadasemgerais,quedevemserdesempenhadasportodosos
colaboradores,eespecíficas,quesãoprópriasdanaturezaedaáreadeatuaçãodoprofissional.
26.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Entreascaracterísticasdasorganizaçõescomfocona
gestãoporcompetênciasincluem-seautilizaçãodeabordagensorganizacionaisexíveis,o
foconosclientes,odesmembramentodaestruturaorganizacionaltradicional—reduçãode
níveishierárquicos—easequipesmatriciais.
27.(Cespe/TCU/ACEgestãodepessoas/2008)Aáreadegestãodepessoas,nocontextodagestão
decompetências,deveestarvoltadaparafacilitarodesenvolvimentodascompetências
individuais,dasexistentes,dasnecessáriasparaaimplementaçãodeumaestratégia,bem
comoolevantamentodenovascompetênciasorganizacionais.
28.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Agestãoporcompetênciaévoltadaparao
desenvolvimentosistemáticodecompetênciasprofissionaisdasequipesedosempregados.
29.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Agestãoporcompetênciavisasuprirlacunasde
competênciasexistentesnaorganização.
30.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Ascompetênciashumanassãoexternadas
quandoaspessoasrelatamverbalmenteoquefazemnaorganização.
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31.(Cespe/Anal.gestãodepessoas/Serpro/2008)Nasorganizações,oenfoquecombaseem
competênciaspossibilitaumavisãomaisclaradaspossibilidadesdeascensãodoempregado,
namedidaemqueespecicaoconjuntodecompetênciasparadiferentesníveisdecarreirado
mesmoeixo,oumesmoparaeixosdistintos.
32.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Assinaleaalternativaqueapresenteadenominaçãoda
competênciaaomesmotempocentralparaasestratégiasesobrevivênciadasorganizações.
a)Distintiva.
b)Desuporte.
c)Essencial.
d)Dinâmica.
e)Deunidadedenegócio.
33.(Cespe/MPS–Administrador/2010)Omodelodegestãoporcompetênciaséconsideradoum
fatormotivacional,jáqueincentivaodesenvolvimentoprofissionaldoscolaboradores.
34.(Cespe/MPS–Administrador/2010)Umadasvantagensdagestãoporcompetênciaséa
possibilidadedesetrabalharcomosrecursoshumanosestratégicos.
Gabaritos
1.C
13.E
25.C
2.E
14.D
26.C
3.D
15.B
27.C
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4.B
16.A
28.C
5.C
17.A
29.C
6.E
18.C
30.E
7.B
19.C
31.C
8.B
20.A
32.C
9.C
21.B
33.C
10.E
22.C
34.C
11.C
23.E
12.C
24.E
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Bibliografia
Brandão,HugoPena,eCarlaPatríciaBahry.Gestãoporcompetências:métodose
técnicasparamapeamentodecompetências.RevistadoServiçoPúblico5,n.2
(Abr/Jun2005):179-94.
Brandão,HugoPena,eTomásdeAquinoGuimarães.Gestãodecompetênciase
gestãodedesempenho:tecnologiasdistintasouinstrumentosdeummesmo
construto.RevistadeAdministraçãodeEmpresas41,n.1(Jan/Mar2001):8-15.
Brandão,HugoPena,etal.Gestãodedesempenhoporcompetências:integrando
agestãoporcompetências,oBalancedScorecardeaavaliação360graus.Revistade
AdministraçãoPública42,n.5(Set/Out2008):875-98.
Bundchen,Edson,eAnielsonBarbosadaSilva.Propostadeumplanode
desenvolvimentodecompetênciasindividuaisgenéricasalinhadoàestratégia
empresarial.RevistadeCiênciasdaAdministração7,n.13(Jan/Jul2005):87-110.
Carbone,PedroPaulo,HugoPenaBradão,JoãoBatistaDinizLeite,eRosaMaria
dePaulaVilhena.Gestãoporcompetênciasegestãodoconhecimento.3aed.Riode
Janeiro:FGV,2009.
Dutra,JoelSouza.Competências:conceitoseinstrumentosparaagestãodepessoasna
empresamoderna.SãoPaulo:Atlas,2010.
Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:
Prentice-Hall,1998.
Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.
SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.
Capítulo17
Trabalhoemequipe
Amaioriadasatividadesdentrodeumaorganizaçãovaialémdacapacidadede
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umaúnicapessoarealizarotrabalho.Asevidênciassugeremqueasequipesde
trabalhonormalmentesuperamosindivíduoseosgruposquandoatarefa
necessitademúltiplashabilidades,capacidadedeanáliseeexperiência.1
Figura17.1–Evoluçãodotrabalhocoletivo
Alémdisso,asequipessãomaisexíveiseadaptam-semelhoraosdesaosdo
queosgruposdetrabalhonormais.Vamosverentãoadiferençaentreumgrupoe
umaequipedetrabalho?
Umgruponormalmenteédenidocomoumsomatóriodeduasoumais
pessoasqueinteragemparaatingirumobjetivoespecíco.Essaspessoassão
interdependentesetrocaminformaçãoparaquecadamembroconsigaatingiros
objetivosdesejados.
Osgruposemumaorganizaçãopodemserformaiseinformais.Osgrupos
formaissãodenidospelaestruturadecargosdaempresa.Assim,sevocêtrabalha
emumdepartamentodevendasdeumaempresa,formaráumgrupoformalcom
seuscolegasquepertencemaomesmodepartamento.
Jáumgrupoinformalnãoaparecenoorganogramadaempresa,ouseja,não
estáformalmenteorganizadonemestruturado.Eleseformanaturalmentepela
necessidadequetemosdeinteragircomoutraspessoasnoambientedetrabalho.
Dessaforma,oscolegasdetrabalhoquenormalmentealmoçamjuntos
(independentementedetrabalharounãonomesmosetor)podemser
consideradosumgrupoinformal,ouseja,pessoasquenãonecessitariamestar
juntaspeloseucargoesuastarefas,masquetêmafinidadeumascomasoutras.
Aformaçãodeumgrupodetrabalhopodeserclassicadaemumprocessode
quatroacincofases(nocasodegrupostemporários):
Aprimeirafaseéadaformaçãodogrupo,emqueaspessoasseconhecemeas
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regrasdefuncionamentoecomportamentodentrodogruposãoestabelecidas.A
segundafase,aerupção,consistenaformaçãodosprimeirosconitos,geralmente
relacionadoscomadisputapelocontroledopoderdentrodogrupoecomas
restriçõesaoindividualismonogrupo.
Figura17.2–Fasesdaformaçãodeumgrupo
Aterceirafaseéchamadadenormalização.Nessaetapajáexisteumacoesão
dentrodogrupoeorelacionamentojáestámaisrme.Aestruturadogrupojáse
solidicoueasregrasdecomportamentojáseinternalizaram,ouseja,jáestáclaro
paraseusmembrosquaissãooscomportamentosaceitáveisdentrodogrupo.
Naquartafase,derealizaçãooudesempenho,aestruturadogrupojáestá
plenamentefuncional,easenergiasjásãogastasnarealizaçãodasatividades.Para
osgrupospermanentesessaéaúltimafase.
Entretanto,nocasodegrupostemporários,comocomitêsouforças-tarefa,
aindaexistemaisumafase:oencerramento.Nessaetapaogrupojáseprepara
paraterminarseutrabalhoeentregaroresultadonal.Aseguir,podemosverum
resumodessasfases:
Figura17.3–Resumodasfasesdeformaçãodegrupos
Jáumaequipe,deacordocomChiavenato,éumgrupodepessoascom
habilidadescomplementaresequetrabalhamemconjuntoparaalcançarum
propósitocomumpeloqualsãocoletivamenteresponsáveis.2
Umaequipedetrabalhogerasinergiapositivaatravésdeumacoordenaçãode
seutrabalho,ouseja,osomatóriodeseuresultadoémaiordoqueseriao
somatóriodosresultadosisoladosdeseusmembros.
DeacordocomClockeGoldsmith,3paraqueumaequipetenhasucessosão
necessáriasalgumashabilidades:
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HabilidadesdeComunicação–semumacomunicaçãoecazentreos
membrosdaequipe,serámuitodifícilatingirosresultadosdesejados.Oscanaisde
comunicaçãodevemestarsempreabertos.
HabilidadedeAutogerenciamento–Aequipedeve,emconjunto,ultrapassar
obstáculospormeiodaconstruçãodeumsensodepropriedade,responsabilidade,
compromissoeeciênciadecadamembro,encorajandoatotalparticipaçãoea
autocríticaparamelhorarincessantementeascondiçõesdetrabalho.
HabilidadesdeLiderança–Devemexistiroportunidadesparaquetodos
exerçamaliderança.Cadamembrodeveaprenderaorganizar,colaborar,planejar,
facilitar,relacionareservircomocoachementor.
HabilidadesdeResponsabilidade–Cadamembrodaequipeéresponsávelnão
sópeloseutrabalho,mastambémpelotrabalhodosseuscolegas.A
responsabilidadedotrabalhoécompartilhadaportodos.
HabilidadedeApoioàDiversidade–Quantomaisdiversicadaaequipe,
tantomaiorsuahabilidadederesponderanovosproblemaseapresentarnovas
soluções.Ospreconceitosdevemserevitados.Pessoascom“pers”diferentes
trazemnovasideiasepontosdevistaquepodemacrescentareenriquecero
trabalhodaequipe.
HabilidadedeRetroaçãoeAvaliação–Semaprendercomoserrospassados,
nenhumaequipecresce.Devemosincentivaraautocríticaeabuscapelo
autoaprendizadoconstante.
HabilidadedePlanejamentoEstratégico–Emvezderesponderaproblemas
comrespostasisoladas,aequipedeveutilizaroplanejamentoestratégicopara
mapearosdesafioseasoportunidadesdemodoparticipativo.
HabilidadedeConduzirReuniõesBem-sucedidas–Nãodeveexistirperdade
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tempocomreuniõeslongasepoucoprodutivas.Aequipedeveaprenderautilizar
técnicasdemodoqueasreuniõessejamcurtaseprodutivas.
HabilidadedeResolverConitos–Aequipedeveaprenderaresolver
problemas,negociarcolaborativamente,responderasituaçõesdifíceiseresolver
conflitosinternos.
HabilidadesdeDesfrutar–Otrabalhonãodeveserencaradocomouma
“pena”paraosmembrosdaequipe.Aprenderagostardotrabalhoqueéfeitoe
desfrutardosmomentosjuntoséimportanteparaqueaequipetenhasucesso.
Figura17.2–Diferençaentregruposeequipes
(Fonte:Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010)
Dessaforma,asorganizaçõesbuscamacriaçãodasequipesdetrabalho,pois
estaspossibilitamageraçãoderesultadosmaiorescomosmesmosrecursos
aplicados.
DeacordocomRobbins,existemquatrotiposprincipaisdeequipes:4
ØEquipesdesoluçõesdeproblemas–sãoformadasgeralmenteporpessoas
domesmodepartamento,quesereúnemparaanalisarmelhoriasde
qualidade,noambientedetrabalhooudeeciência.Osmembrostrocam
informação
e
sugerem
alternativas
aos
problemas
encontrados.
Normalmente,essasequipesnãocontamcomaautonomiaparaimplementar
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assugestõessozinhas.
ØEquipesmultifuncionais(cross-functional)–equipesformadaspor
membrosdeváriosdepartamentos,normalmentedomesmonível
hierárquico,quesejuntampararealizarumaatividade.Umexemplodesse
tipodeequipesãoasforças-tarefa.
ØEquipesautogerenciadas–sãoformadasporfuncionáriosqueexecutam
atividadesrelacionadasouinterdependentes.Essesmembrosdaequipe
tomammuitasdasresponsabilidadesdeumsupervisor,poisplanejame
distribuemastarefasenvolvidasnotrabalho,controlamosresultadose
chegamatéaescolherosmembrosdaequipe.
ØEquipesvirtuais–osmembrosdessetipodeequipeutilizamastecnologias
deinformaçãoparatrabalharjuntoseatingirseusobjetivos.Atravésde
instrumentoscomoe-mails,videoconferênciaseainternet,conseguemtrocar
informaçõeseinteragir.Essaformapossibilitaquepessoaspossamtrabalhar
dequalquerlugardomundo.Podeconterapenaspessoasdedentroda
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mesmaorganizaçãoouintegrarpessoasdeorganizaçõesdiferentes.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
1.(FCC/TJ/AP/Analistaadm./2009)Comrelaçãoaosfatoresessenciaisàecáciadotrabalhoem
equipe,analiseasseguintesafirmativas.
I.Oidealéquecadamembrodaequipeseespecializeemumadashabilidadesnecessáriasao
trabalho,semredundânciadecompetências.
II.Cadamembrodaequipedeveagircomoassessor,estandoatentoaoqueosoutrosestão
fazendoe,senecessário,informandoosdemaissobremétodosmaisecienteseecazes
detrabalho.
III.Éprecisoquealguémseencarreguedeidenticareexplorarnovasoportunidadesparaa
promoçãodaequipe.Issoexigepoderdepersuasãoeinfluênciasobreaaltadireção.
IV.Umfatoressencialdesucessoéacapacidadedecoordenaçãoeintegraçãodotrabalhodos
membrosdaequipepelaaltadireçãodaorganização.
V.Todaaequipeéigualmenteresponsávelpeladeniçãoemanutençãodeprocessosecazes
detrabalho,masumdosmembrossempreconcentramaioresforçonarevisãodaqualidade
dessesprocessos.
EstácorretooqueseafirmaSOMENTEem
a)I,IeII.
b)I,IIeV.
c)I,IIeIV.
d)I,II,IVeV.
e)I,I,IVeV.
Aprimeirafraseestáincorreta,poisoidealéqueashabilidadesecompetências
sejamcomplementares.Oconceitodehabilidadesrandômicasédotrabalhoem
grupo.AsfrasesIIeIIIestãocorretas.
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Jáaquartafraseestáerrada.Oerrodessafraseéa“coordenaçãoeintegraçãodo
trabalhodosmembrosdaequipepelaaltadireçãodaorganização”.Naverdade,a
coordenaçãoeintegraçãodevemserfeitaspelosmembrosdaequipe.
Entretanto,aquintafraseestácorreta.Eu,particularmente,nãoconcordocom
o“sempre”,masabancarealmentedeclarouafrasecomocorreta!Portanto,o
gabaritoéaalternativaB.
QuestõesComentadas
2.(Cespe/TRT/RN/Analista/2010)Aexistênciadasequipesdetrabalhoreeteanecessidadedo
homemdesomaresforçosparaalcançarobjetivosque,isoladamente,nãoseriamalcançados
ouoseriamdeformamaistrabalhosa.
Perfeito.Formamosequipesparaque,unidos,possamosalcançarobjetivosque
nãoseriamatingidosdemodoisolado.Ogabaritoéquestãocorreta.
3.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoàcapacidadedetrabalharemequipe,elemento
essencialnoprocessodegestãoporcompetências,écorretoafirmar:
a)oelementocentraldotrabalhoemequipeéoplanejamento,acapacidadedeseanteciparatodasas
possibilidades.Overdadeirolíderdeequipeéaquelequecontrolatodasasvariáveisinternas,evitando
osconflitos,eexternas,eliminandoasincertezas;
b)otrabalhoemequipesófuncionaquandoolídercompreendeasnecessidadesdecadamembroe
procurasatisfazê-las.Issoevitainsatisfações,conitosinternoseosurgimentodecompetiçãoem
tornodaliderança;
c)otrabalhoemequipeexigeelevadadisciplina,sensodehierarquiaedisposiçãodesacrifíciodos
membrosemrelaçãoàsdecisõesdolíder;
d)notrabalhoemequipe,ashabilidadesdecadaumsãocomplementares,osconitossãoresolvidos
pelodiálogoealiderançasearmapelaconançadosdemaisnasuacompetênciaparaconduzira
equipe;
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e)umaequipedetrabalhoecazbaseia-senaconançadecadaumenasuacompetênciaindividual.
Quandocadaumfazoqueconsideramaisadequado,otrabalhotendeaseharmonizardeforma
espontânea,semanecessidadedeumaliderançaforte.
Aprimeiraalternativaestáincorreta,poisoelementocentraldotrabalhoem
equipenãoéacapacidadedeseanteciparatodasaspossibilidades(tarefa
impossível!),nemdecontrolartodasasvariáveis.
AopçãoBtambémestáincorreta,poisnotrabalhoemequipeosmembros
governamasimesmosedevemterhabilidadeparaajudaraosoutrosmembrosno
desenvolvimentodeseupotencial.
Dessaforma,aalternativaCtambémestáincorreta.Nãoexisteapreocupação
comahierarquianotrabalhoemequipe.AalternativaDestácorretaeéonosso
gabarito.JáaalternativaEestáerrada,poisaconançadevesermútuaenão
individual.OgabaritoéaalternativaD.
4.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Umaequipebem-sucedidarequerhabilidadesespeciaisquedevem
serinter-relacionadas,mutuamentereforçadaseinterdependentes.Aarticulaçãodessas
habilidadespodeajudarumaequipeadenirmelhoroqueeladeveecomofazer.Clocke
Goldsmithpropõemhabilidadesqueosmembrosdeumaequipedevemdesenvolver,
corretamentelistadasnasalternativasaseguir,ÀEXCEÇÃODEUMA.Assinale-a.
a)Habilidadedeautogerenciamento:aequipedeve,emconjunto,ultrapassarobstáculospormeioda
construçãodeumsensodepropriedade,responsabilidade,compromissoeeciênciadecada
membro,encorajandoatotalparticipaçãoeautocríticaparamelhorarincessantementeascondições
detrabalho.
b)Habilidadedecomunicação:aequipedevetrabalharcolaborativamenteparacomunicarabertae
honestamente,ouvirativamenteparaobtersinergia.
c)Habilidadedeliderança:aequipedevecriaroportunidadesparaquecadaparticipantesirvacomolíder.
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Paratanto,cadamembrodeveaprenderaorganizar,colaborar,planejar,facilitar,relacionareservir
comocoachementor.
d)Habilidadederesponsabilidade:cadamembrodaequipeéresponsávelsomentepeloseutrabalho.A
responsabilidadenãoécompartilhadacomosdemais.
e)Habilidadedeapoioàdiversidade:quantomaisdiversicadaaequipetantomaiorsuacapacidadede
responderanovosproblemaseapresentarnovassoluções.Novasideiasproporcionamdiferentes
opiniõesqueenriquecemotrabalhodaequipe.Estereótiposepreconceitosdevemsereliminados.
Nessaquestão,aFGVjogouuma“cascadebanana”paraoscandidatos,poisa
letraDsugereque,atravésdahabilidadederesponsabilidade,cadamembroé
responsávelapenaspeloseutrabalho!
Comovimos,éexatamenteocontrário.Dentrodeumaequipe,a
responsabilidadedevesercompartilhada.Nãoadiantafazeroseutrabalhobemse
seucolegaestáfalhando,poistodaaequipeserá“penalizada”.Assim,ogabaritoé
aletraD.
QuestõesPropostas
5.(Cespe/Detran/Analista/2009)Umadiferençaimportanteentreosconceitosdegrupoeequipe
detrabalhodizrespeitoaemquemrecaiaresponsabilidadepelosresultadosdotrabalho.No
casodasequipesdetrabalho,aresponsabilidadepeloresultadonalécompartilhada,nocaso
dosgrupos,éindividual.
6.(FCC/TCE/GO/Desenv.Org./2009)Considereasarmativasaseguir,relacionadasàmontagemde
equipes.
I.Nãopodehaverharmoniaemequipesmontadasemtornodeobjetivosemetasde
desempenhopreviamenteestabelecidaspelaorganização.Paraisso,énecessárioqueas
normaseasmetascomunssejamdefinidaspeloprópriogrupo.
II.Asequipessãomontadas,principalmente,paramelhoraraecáciaorganizacionalenãopara
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aproximarpessoasnemaprimoraroclimadaorganização.
III.Asequipesdevemsealinharàsmacroestratégiasdaorganizaçãoenãoconstruirsuaprópria
visãodamissão,dosvaloresedasmetas.
IV.Cadaequipedevesermontadacombaseemsuamissãodentrodeumescopomaisamplo,
universal,deformaanãolimitarsuasaçõesnemacriatividadenecessáriaparainovar.
V.Norecrutamento,éfundamentaldeixarclaroaoscandidatosoquesedesejaalcançar,quais
sãoasrecompensaspossíveis,mas,semacentuarosreaisdesafioseriscos.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem:
a)IIeV;
b)I,IVeV;
c)IeI;
d)I,IIeIV;
e)I,IeII.
7.(Cespe/Abin/Ocial/2010)Asequipestrabalhamcompropósitoclaroecomsensode
responsabilidadeemrelaçãoaobjetivosmensuráveisdedesempenho,cujoprincipalindicador
éasatisfaçãodoclienteouusuário.
8.(Cespe/TRE/ES/Analista/2010)Nafasedeformaçãodegruposeequipes,écomumaexistênciade
conitosentreosseusmembros,amdeseestabeleceremospapéisepadrõesde
comportamento.
9.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Abasefundamentaldotrabalhodecadaexecutivoestánaequipe.
Elaconstituiasuaunidadedeação,asuaferramentadetrabalho.Comela,oexecutivoalcança
metaseproduzresultados.Paratanto,eleprecisasabercomoescolhersuaequipe,como
desenharotrabalhoparaaplicarascompetênciasdela,comotreinareprepararaequipepara
aumentarsuaexcelência,comoliderareimpulsionaraequipe,comomotivá-la,comoavaliaro
seudesempenhoparamelhorá-locadavezmaisecomorecompensá-laparareforçare
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reconhecerseuvalor.Essaéasuapraia.Trabalharcomaequipepassaaseraatividadeprincipal
doexecutivocomogestordepessoas.Maslidarcomequipesexigecuidadosespeciais.Háuma
variedadedetiposdeequipes,conformedescritonasalternativasaseguir,ÀEXCEÇÃODE
UMA.Assinale-a.
a)Equipesdemelhoriadeprocessos:éumgrupodepessoascomousemexperiência,vindasdeforada
entidade.Osmembrossãogeralmentepessoascomperfilmaisconservador.
b)Equipesfuncionaiscruzadas:sãocompostasdepessoasvindasdediversasáreasdaempresa
(marketing,produtos,nanças,engenharia)esãoformadasparaalcançarumobjetivoespecícopor
meiodeummixdecompetências.Quasesempresãodesignadas.
c)Equipesdeprojetos:sãoformadasespecialmenteparadesenharumnovoprodutoouserviço.Os
participantessãodesignadosnabasedesuahabilidadeparacontribuirparaosucesso.Ogrupo
geralmentedebandaapóscompletadaatarefa.
d)Equipesautodirigidas:sãocompostasdepessoasaltamentetreinadasparadesempenharumconjunto
detarefasinterdependentesdentrodeumaunidadenaturaldetrabalho.Osmembrosusamo
consensonatomadadedecisãoparadesempenharotrabalho,resolverproblemasoulidarcom
clientesinternosouexternos.
e)Equipesdeforça-tarefa:umaforça-tarefaédesignadapararesolverimediatamenteumproblema.O
grupocaresponsávelporumplanodelongoprazopararesoluçãodoproblemaquepodeincluira
implementaçãodasoluçãoproposta.
10.(Cespe/TJ/PA/Analista/2006)Julgueositensaseguir,acercadotrabalhoemequipe.
I.Umgrupotransforma-seemequipequandoosmembrospassamaprestaratençãoasua
formadetrabalhareprocuramresolverosproblemasqueafetamoseufuncionamento.
II.Opapeldacomunicaçãonãoétãoimportantequantoashabilidadessociaisdecolaboraçãoe
deapoioparaaeficáciadotrabalhoemequipe.
III.Umadasmaneirasdelidarcomasdiculdadesderelaçõesnasequipeséestimularacriação
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deconfiançaentreosmembros.
IV.Ofuncionamentonãoharmoniosodaequipepermitequeseusmembrospossam
concentrar-seemmelhorarosprocessosdetrabalho,apesardasdisputasinternas.
Aquantidadedeitenscertoséiguala
a)1
b)2
c)3
d)4
Gabaritos
1.B
6.D
2.C
7.C
3.D
8.E
4.D
9.A
5.C
10.B
Bibliografia
Chiavenato,Idalberto.AdministraçãoGeralePública.2aed.RiodeJaneiro:
Elsevier,2008.
______.Administraçãonosnovostempos.2aed.RiodeJaneiro:Elsevier,2010.
Robbins,StephenP.OrganizationalBehavior.11aed.UpperSaddleRiver:Pearson-
Prentice-Hall,2004.
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Capítulo18
GestãodePessoas
Todasasorganizaçõesnecessitamdepessoasparaexistir.Aprenderalidarcom
elassemprefoiumadasatividadesimportantesparaumgestor.Entretanto,naEra
doConhecimentoesseprocessocouaindamaisestratégicoparaqueuma
empresatenhasucessoesedestaque.
Issoocorre,poisatualmenteaspessoasdemandammaisdeseusempregosdo
queantigamente.Alémdisso,asatividadespedemcadavezmenostrabalho
“braçal”emaisintelectoeumacapacidadedeinovação.Atualmente,émuitomais
necessárioeimportantetercriatividadeeconhecimentodoqueforçafísica.
Dessamaneira,umnovotipodeprossionalestásendodemandadopelo
mercado,maiscapacitadoecomoutrasnecessidadesedesejos.Portanto,as
pessoasacabampreferindotrabalharemempresasquemostrammaiscuidadocom
seusempregadosequelhesfornecemmaisoportunidadesecontrolesobresuas
vidas.1
Assim,aspessoashojeemdiasãomuitomaisexigentesdoqueantigamentecom
relaçãoaocontextodotrabalho!Somentesuprirsuasnecessidadesmateriaisnãoé
maissuficiente.
Aorganizaçãomodernadeveprocurarsuprirtambémsuasdemandas
psicológicas,suanecessidadeporumtrabalhodesaadoregraticante,porum
climaorganizacionalacolhedor.2Eissonãoépossívelcomumantigo
departamentodeRecursosHumanospreocupadoapenascomtarefasburocráticas.
EstamosvendoatransformaçãodaáreadeRecursosHumanossairdeuma
posiçãoreativaepreocupadacomaspectosdecontroleepapelada(o
departamentodepessoal),passandoporumsetordeRHmaispreocupadocoma
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motivação,comoclimaorganizacionaleosaspectosdeliderança(gestãode
pessoas)atéchegaraumsetorderecursoshumanospreocupadocomo
atingimentodosobjetivosestratégicosdaorganização(gestãoestratégicade
pessoas).3
Figura18.1–Evoluçãodaáreadegestãodepessoas
Chiavenatodefineoprocessodegestãodepessoascomoumconjuntointegrado
deprocessosdinâmicoseinterativos.4Assimsendo,refere-seàspolíticase
atividadesquesãoutilizadasparageriraspessoasnocontextodaorganização.
Dentreosobjetivosdagestãodepessoas,oautorditacomoprincipais:5
ØPossibilitaràorganizaçãoatingirseusobjetivosesuamissãoevisão
estratégica.
ØAtrairemanterpessoastreinadasemotivadas.
ØAumentaracompetitividadedaorganização.
ØAumentarasatisfaçãodaspessoasnaempresa.
ØAumentaraqualidadedevida.
ØDesenvolverumambientedemudanças.
ØDesenvolverumambienteético.
Atualmente,osórgãosdegestãodepessoasestãobuscandoatuarmaiscomo
consultoriasinternas,ouseja,demodoaassessorarosgerentesdelinha(queestão
diretamenteligadosàexecuçãodosprocessosprincipaisdaorganização).
Dessaforma,atendênciaéqueosprofissionaisdeRecursosHumanosdeixemde
estaremumórgão“separado”ouespecialista(comoumaGerênciadeRecursos
Humanos),normalmenteenvolvidosomentecomquestõesburocráticas,para
poderauxiliarosdiversossetoresdaorganizaçãoemsuamissãoestratégica.
PodemosdizerentãoqueoórgãodeRHestápassandoafuncionarcomouma
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funçãodestaff,ouseja,desuporte(aocontráriodeantes,comoumagerênciade
linha).
Assimsendo,seumgerentedeoperações(delinha)precisatreinarsuaequipe,
porexemplo,pediráaajudadaequipedeRHparaqueelespossamassessorá-lo
nesseprocessodetreinamento.Resumindo,atendênciaéadescentralizaçãodas
funçõesdegestãodepessoas.
18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico
Infelizmente,grandepartedasorganizaçõespúblicasaindaseenquadraemuma
visãoantiquadadagestãodepessoas.Assim,temosumaáreadeRHvoltada
principalmenteparacumprirnormaseleisrelativasaosquadrosdepessoal.Seria
oestágiodedepartamentodepessoal,comojávimos.
DeacordocomPiresetal.,6osórgãosdeRHdasorganizaçõesgovernamentais
perderamaindamaisexibilidadeapósaConstituiçãoFederalde1988.Essacarta
magnainstituiuoRegimeJurídicoÚnico(RJU)paratodososservidorespúblicos,
igualandootratamentodaAdministraçãoIndiretaaodaAdministraçãoDireta.
Boapartedotrabalhodessesórgãospúblicosdepessoal,deacordocom
Schikmann,7selimitaaocontroledafolhadepagamento,aomonitoramentodos
processosdeaposentadoriaeaproposiçãodeleiseans.Alémdisso,essesórgãos
acabamdesenvolvendoaçõesreativaseemergenciaisdetreinamentoe
capacitação.Alémdisso,nãoefetuamumplanejamentodasnecessidadestantode
númerodepessoasnecessárias,quantodospersecompetênciasnecessáriospara
aorganização.
Odesempenhodosservidoresedasorganizaçõesnãoémedido,nemtomado
emconsideraçãoparaaremuneraçãoouprogressãonacarreira.Comisso,nãohá
umamaiorpreocupaçãocomacapacitaçãoporpartedosempregados,nemuma
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motivaçãoparaestesproduzammais.
Pensebem,sesuaremuneraçãonãodependedeseuesforço,nemserá
consideradaparaumapromoção,vocêacabaránãocandomuitomotivadopara
trabalharmais,nãoéverdade?
Alémdisso,comonãoexisteumaavaliaçãodedesempenhoefetiva(poisestaé
feitaéapenas“proforma”,ouseja,paraconstar),osservidoresnãorecebemesse
feedbackouretornodoseudesempenho,tãonecessárioparaqueestesaibaonde
precisaevoluir.
Comonãoexisteesselink(ligação)entreaáreadegestãodepessoaseo
planejamentoestratégicodainstituição,nãoexistetambémumapreocupaçãocom
ascompetênciasnecessáriasparaqueestasatinjamseusobjetivosestratégicos.
AgestãoestratégicadepessoasdemandaentãoqueosistemadeRHentenda
perfeitamentecomoaorganizaçãofunciona,quaissãoseusprincipaisprocessose
seusobjetivosemetas.
Comisso,essaáreapodeplanejarumapolíticadeRecursosHumanosqueleve
emconsideraçãoessesplanejamentosemetasparaocurto,médioelongoprazos.
DeacordocomSchikmann,8osprincipaismecanismoseinstrumentosdagestão
estratégicadepessoassão:
ØPlanejamentoderecursoshumanos.
ØGestãodecompetências.
ØCapacitaçãocontinuadacombaseemcompetências.
ØAvaliaçãodedesempenhoedecompetências.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Cespe/Abin/Ocial/2010)Aadministraçãodepessoal,umadasfasesdoprocessodeevoluçãoda
gestãodepessoas,tinhapornalidadeconferirqualidadeàrelaçãoentrecapitaletrabalhoe
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operacionalizarosserviçosderecursoshumanos.
Estaquestãoestáerrada,poisoestágiodeAdministraçãodePessoal(oudo
“departamentodepessoal”)nãobuscavaaqualidadedarelaçãoentrecapitale
trabalho.Estavamaispreocupadacomaspectosformaisdessarelação.Ogabaritoé
questãoincorreta.
Continuando,parapodermosatingirosobjetivosdaorganizaçãoedaáreade
gestãodepessoas,necessitamosatuaremdiversosprocessosenecessidades–tanto
daorganizaçãoquantodosfuncionários.Aseguirpodemosverosprincipais
processosdegestãodepessoas:
Figura18.2–Processosdegestãodepessoas
Vamosvermaisdetalhadamenteessesprocessos?
18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas
Umdosprocessosmaisimportantes,oprocessodeagregarpessoasécomposto
pelasatividadesderecrutamentoeseleção.Dessaforma,necessitamosatrair
aquelesquetêmoperlqueaorganizaçãoprecisaparacadacargo,domodomais
rápidoemenosdispendiosopossível.
18.2.18.Recrutamento
Aspessoasnãonascemassociadasaumaorganização.Assimsendo,existea
necessidadedeque“algo”asatraiaparaumaempresaemparticular.As
organizaçõesprecisamcomunicarparaopúblicoexternoqueexisteuma
necessidadedepessoaleatrairpessoasquetenhamoperfildesejadoparaavaga.
Essaatividadeinclui,naturalmente,acomunicaçãoeaatraçãodaspessoas.
Dessamaneira,quantomaispessoascomumperldesejadosejamatraídasparao
processoseletivo,melhordesempenhoteveorecrutamento.
DeacordocomMarras,9sãotrêsosprincipaisfatoresqueafetamas
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necessidadesderecrutamentodeumaorganização:oturnover(rotatividadede
funcionários),oaumentodequadroplanejadoeoaumentodequadro
circunstancial(comoacontrataçãodevendedorestemporáriosnoNatal,por
exemplo).
Dentrodorecrutamento,temosduaspossibilidadesdefoco:orecrutamento
internoeorecrutamentoexterno.Orecrutamentointernoocorrequandoa
empresabuscaatrairpessoasquejátrabalhamnaempresa.Portanto,aspessoas
sãotransferidasoupromovidasparacargosmaiselevados.
Jáorecrutamentoexternoocorrequandoaempresabuscaatrairpessoasde
foradela.Ouseja,buscaatrairpessoasnomercadodetrabalhoemgeral.Cada
tipoderecrutamentotemsuasvantagensedesvantagens.Vamosvernosquadrosa
seguirasprincipais:
Vantagensdo
DesvantagensdoRecrutamentoInterno
RecrutamentoInterno
Motivaosfuncionários.
Nãorequersocializaçãodos“novos”
funcionários.
Mantémostatusquo.
Custamenoseémaisrápida.
Aempresanãorecebenovasideiasepontosdevista.
Seleçãoficamaisfácil,poisaspessoasjásão
conhecidas.
Aculturaorganizacionalpodeficarextremamente
Incentivaafidelidade.
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conservadora.
Funcionamelhoremumasituaçãode
estabilidade.
Figura18.3–Recrutamentointerno
Dessaforma,orecrutamentointernopossibilitauma“noçãodecarreira”aos
funcionáriosdaorganização.Issoocorre,poisestesentendemqueaorganização
“reservará”oscargosmaisaltosaosfuncionáriosjáexistentes.Assimsendo,esses
funcionáriossesentirãomaisincentivadosamantersuatrajetóriaprossional
dentrodaorganização.
Outroaspectointeressanteéamaiorfacilidadeparaselecionar.Comotodosos
“candidatos”játrabalhamnaempresa,carámuitomaisfácilselecioná-los,poisa
organizaçãojátemum“histórico”desuasatividadesedesempenhos.
Alémdisso,camaisbaratoerápido,poisnãoénecessárioutilizarnenhum
serviçoderecrutamentoexterno.Muitasvezes,apenasumanúncionomuralda
empresaounaintranetjáinformaaospossíveiscandidatosqueasvagasestão
disponíveis.
Entretanto,seaempresanãotrazpessoasdeforaacabacorrendooriscode
carmenosdinâmicaediversicada,poisaspessoasnãorecebemaquele“gás
novo”queexistequandoumapessoadefora(comoutrasexperiênciaseoutro
mododepensar)entranaorganização.
Orecrutamentoexternoaindapossibilitaaentradadepessoascomuma“visão
demundo”eperspectivasnovas,oquepodetornaraculturaorganizacionalda
instituiçãomaisadaptativae
exívelaosnovosdesaos.Entretanto,esse
recrutamentolevamaistempoedemandainvestimentosnasocializaçãodosnovos
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funcionários.
Portanto,sedizqueorecrutamentointernofuncionamelhoremempresasque
funcionamemumambienteestável.Jáorecrutamentoexternotambémtemsuas
vantagensedesvantagens,comopodemosveraseguir:
Vantagensdo
DesvantagensdoRecrutamentoExterno
RecrutamentoExterno
Desestimulaosatuaisfuncionários.
Possibilitaaentradadenovasideiase
Diminuiafidelidadedosfuncionários.
modosdepensar.
Custamaiscaro.
Aumentaocapitalhumanoeintelectual.
Requerumsistemadesocializaçãodestesnovosintegrantes.
Renovaaculturaorganizacional.
Necessitadetécnicasmaisapuradasdeseleção,poisnãose
conhecebemaspessoas.
Figura18.4–Recrutamentoexterno
Dessaforma,amaioriadasempresasoptaporbalancearorecrutamentoexterno
comointerno,poispossibilitaàorganizaçãoreceberumuxodenovasideiase
pessoassemdesmotivarosatuaisfuncionáriosemdemasia.
18.2.2.SeleçãodePessoas
Apósotrabalhoderecrutaraspessoasparaoscargosvagosnaempresa,é
necessárioselecioná-las.Dessamaneira,aseleçãoéoprocessodeescolhero
melhorcandidatoparaumdeterminadocargoouempresa.10
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Paraqueaseleçãosejabemfeita,éimportanteconhecerascaracterísticasdo
cargo,como:otipodeatividadesenvolvidas,onívelderesponsabilidadeeoperl
desejadodoocupante.
Umprocessodeseleçãoéconsideradoecientequandoconsegue“peneirar”da
melhorformaumagamagrandedecandidatos.Assimsendo,umadasmaneirasde
secalcularissoéatravésdocoeficientedeseleção.
Eleécalculadoatravésdadivisãodonúmerodepessoasadmitidasemrelação
aonúmerodepessoasquepassarampeloprocessodeseleção.Então,quanto
menoroíndice,maiorterásidoaeficiênciadoprocesso.
Nãosóascaracterísticastécnicasdaspessoas,mastambémosaspectos
comportamentaisepsicológicosdoscandidatosdevemseranalisados.Paraisso,
existemdiversastécnicasenvolvidas.Aseguirpodemosverasprincipais:
Figura18.5–Técnicasdeseleção
Ostestesdeconhecimentossãoutilizadosquandoaorganizaçãonecessita
conheceraprociênciadeumcandidatoemalgumtemaouassunto.Dessaforma,
sãoutilizadasprovasorais,provasescritasouderealizaçãoparaaferironívelde
domíniodoindivíduonaquelamatéria.Éométodoprimordialmenteutilizadono
setorpúblico,bemcomoemuniversidades.11
Asprovasderealizaçãosão,comoopróprionomediz,atividadesemqueo
candidatoépostopararealizarumatarefasemelhanteouigualàqueteráde
realizarnocargo.Assimsendo,seaempresanecessitademotoristasdecaminhão,
fazumtestededireção,porexemplo.
Jáasprovasescritassãoasmaisutilizadasnasorganizações.Umadesuas
vantagenséqueseprestaaanalisarumnúmerograndedecandidatos.Dessa
forma,seencaixambememcertasempresasquerecebemmilharesdecandidatos
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àssuasvagas.
Enquantoostestesdeconhecimentobuscammediracapacidadeatualdos
candidatos,ostestespsicológicosprocuramaferiropotencialfuturo,ouseja,
suaaptidão.Portanto,aaptidãoéumapredisposiçãonaturalqueumapessoatem
pararealizarcertaatividadeoutarefa.Éoquechamamospopularmentede“dom”.
Assimsendo,ostestespsicológicosbuscamavaliarquaissãoasaptidõesdo
candidato,deformaapreverseucomportamentonocontextodotrabalho.No
casodeprofissionaiscompoucaexperiência,essetesteébastanteindicador.
Jáastécnicasdesimulaçãosão,essencialmente,dinâmicasdegrupo,emqueos
candidatossãoagrupadosparaqueinterajamunscomosoutrosedemonstrem
suasreações.
DeacordocomChiavenato,12aprincipaltécnicadesimulaçãoéo
psicodrama.Essastécnicassãoutilizadascomocomplementodasoutrastécnicas,
esãomaisindicadasaoscargosquenecessitamdeumagrandehabilidade
interpessoal,comoasdiretorias,gerências,áreasdeatendimentoaopúblicoetc.
Outratécnicadeseleçãosãoostestesdepersonalidade.Essestestesbuscam
avaliardiversostraçosdenidospelocaráter(adquiridos)epelotemperamento
(inatos).13Entreosaspectosprincipaisquesãoanalisadosnessestestestemos:
equilíbrioemocional,frustração,agressividade,motivação,ansiedadeetc.
Comoostestesdepersonalidadesãomaiscaros,somentesãoutilizadosem
casosespeciaisouemcargosdaaltadireção.14
Finalmente,temosasentrevistas,quesãoastécnicasmaisutilizadasnomeio
organizacional,asquaispodemterdiversasfunções,desdeumatriageminicialde
candidatosatéaentrevistadedesligamentodaempresa.
Normalmente,umaentrevistapermitequeaequipederecrutamentoeseleção
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tenhaumcontatodiretocomocandidato,facilitandoassimaeliminaçãode
diversasdúvidaseacomparaçãodecandidatosentresi.
Comoenvolveotrabalhohumano,temcomoproblemaprincipala
subjetividade,poisaavaliaçãonecessariamentedependerádopontodevistado
entrevistadoredesuavisãodemundo.
Damesmaforma,acomunicaçãoentreoentrevistadoeentrevistadortemos
problemascomunsatodacomunicaçãohumana,comoruídoseproblemasde
percepção.Assimsendo,oentrevistadordeveserbem-treinadoeaentrevistadeve
serplanejadaanteriormente,deformaaavaliarocandidatodamelhorforma
possível.
18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos
Comonosetorpúblicooplanejamentodasnecessidadesdepessoaléalgoraro,
normalmenteascontrataçõesocorremquandoexisteumquadrodecarência
extremadoórgãoouquandoogestorpúblicoquecomandaosetortempoder
políticoequerreforçaroquadrode“seu”órgão.
Assim,deacordocomCostin,somenteemtemposrecentespassaramaexistir
concursosanuaisparaalgunsórgãospúblicos.Deacordocomaautora:15
SórecentementealgunsestadoseoGovernoFederalcomeçaramaprepararconcursosanuaisa
partirdeumdiagnósticodecarênciasprossionaisconcretas.Normalmenteoqueocorreéuma
misturadeclientelismo,comindicaçãodepessoasparaosaindanumerososcargosdeconança
combaseemcompromissospolíticoseumatendimentodedemandasemergenciais.
Aimportânciadeconcursosfrequenteséconstantementeintroduzir“sangue
novo”nosquadrosdepessoal.Dessaforma,osórgãosestãosemprerecebendo
pessoascomnovasexperiênciaseconhecimentoseque,aprincípio,almejam
ingressarnainstituição.
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Emrelaçãoaesseúltimoponto,existeoutrapreocupação.Apráticadese
efetuarconcursospúblicoscomumprazodeduraçãomáximoeclassicarum
grandenúmerodecandidatosexcedentes(oprazomáximoédedoisanos,
renováveispormaisdoisanos),apesarde“darmenostrabalho”eexibilidade
(poisaadministraçãotemsempreum“estoque”decandidatospara“cobrir”
necessidadesnãoprevistas),temramificaçõesnegativas.
Essapráticaresultaemingressantesmenoscapacitados(emmédia)enãocria
umaculturaorganizacionalquevalorizeagestãodoconhecimento(pois
concursosfrequentes“forçam”acriaçãodeumprocessodetreinamentoformale
decapacitaçãoconstantedenovosservidores).
Entretanto,muitosórgãostêmdiculdadedelançarconcursosporaspectos
políticos.Assim,quandoconseguemlançarumconcurso,preferemdeixá-locom
umgrandeprazodevalidade,demodoatercomoatenderdemandasfuturas.
Enquantooprazodoconcursoestáválido,aAdministraçãoPúblicanãopode
convocarcandidatosdeconcursosmaisrecentes.Assim,muitosórgãosmais
“maduros”emsuagestãodepessoastêmbuscadorealizarconcursoscomumprazo
maiscurtodevalidade.
Aocontráriodainiciativaprivada,quepoderestringiroacessoaoprocesso
seletivo,aAdministraçãoPúblicadeveobedeceraoprincípiodaisonomia.
Assim,umaempresaprivadapode,porexemplo,decidirquesócontratará
quemtivermaisdedoisanosdeexperiência,ouqueseformouemuma
universidadepública.OEstadonãopodeagirassim.
OEstadosópoderestringiroacessoquandoexistiralgumaleiquelimiteo
acessoacertasatividades(comonocasodosadvogados,médicosetc.)ouquando
existirummotivorazoávelparaqueessarestriçãosejafeita(comoéocasode
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policiais,quedevemfazertestesdeaptidãofísica,porexemplo).
Alémdisso,aadministraçãopode“direcionar”ostestesdeconhecimentospara
queoconcursoacaberesultandoemcandidatosquetenhamosconhecimentos
desejados.Assim,ostemasinseridosnasprovasdevemteraderênciaaos
conhecimentosefetivamenteutilizadospeloservidornocontextodoseutrabalho.
Outradiculdadedosprocessosseletivospúblicos(concursospúblicos)éque
elestêmcomobaseostestesdeconhecimento,comprovasescritasedemúltipla
escolha.
Essestestesavaliam,obviamente,osconhecimentosdoscandidatos,masnão
captammuitasdashabilidadesnecessáriasouasatitudes(comooequilíbrio
emocional,ainiciativa,aambiçãoetc.).
Comisso,muitosórgãosestãobuscandoinseriroutrasetapasnoprocesso
seletivoqueconsigam“mapear”ashabilidadeseatitudes,como:cursosde
formaçãoetestespsicológicos(comoospsicotécnicos).
Vamosvercomoissojáfoicobradoemprovas?
2.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Oinstrumentodeseleçãoconhecidocomoteste
escritoéutilizadopelaadministraçãopúblicaparapreservaraisonomianacontrataçãode
servidores.
Ostestesdeconhecimentosouhabilidadessãoutilizadosemtodososconcursos
públicos,eservemparamediracapacidadeatualdocandidato.
Dentreessestestesouprovas,osescritos(existemtambémosoraiseospráticos)
sãoosmaisusados,eservemparamanteraisonomia(tratamentoigualitário)na
contrataçãodosservidores.Ogabaritoéquestãocorreta.
18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração
Dentrodoprocessodeaplicarpessoasemumaorganizaçãoencontramosas
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atividadesdedesenhoorganizacional,análiseedescriçãodoscargoseaavaliação
dodesempenhodosfuncionários.
Essasatividadesserelacionamcomadeniçãodequaisserãoastarefasdas
pessoasnotrabalho,edaorientaçãoeavaliaçãodeseudesempenho.
Aorientaçãoocorreapósoprocessoderecrutamentoeseleção.Aspessoas
chegamàempresaenecessitamdeumasocialização,ouseja,serintegradasno
contextodaorganizaçãoatravésdeumprocessodeaclimatação.
Asocialização,portanto,éoprocessopeloqualaempresaintegraonovo
membroàsuaculturaeaoseucontextooperacional,deformaquepossase
comportardeacordocomoesperado.16Portanto,onovofuncionáriopassaa
conhecermelhorasnormasevaloresdaempresa,bemcomoasuacultura
organizacional.
Outroaspectoimportantedesseprocessoéadescrição,análiseedesenhodos
cargos.Umcargoéumsomatóriodeatividadesquedevemserexecutadaspor
umapessoa,equetemcertaposiçãoformaldentrodoorganogramada
organização.
Dessaforma,odesenhodeumcargoserelacionacomadeniçãodequais
serãoasatividadesdesempenhadasporseuocupante,qualseráseuníveldepoder
equemserãoseusinterlocutores.17Ouseja,basicamenteéaestruturaçãodo
cargoemsi.Assimsendo,serelacionacomosmétodosqueserãoutilizadospara
executarotrabalhoeasrelaçõesdesubordinaçãoesupervisão.
Portanto,aodesenharumcargodevemosdistinguirastarefas,asatribuiçõesea
funçãoquepassarãoacomporessecargo.
Quandoumcargojáexiste,podemsernecessáriassuadescriçãoeanálise.Isso
podeocorrerquandoaprópriaorganizaçãojánãoentendemuitobemexatamente
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emqueumcargoconsisteouquemdeveráocupá-lo.Passaaideiadequeocargoé
uma“caixa-preta”.
Decertaforma,adescriçãodeumcargonadamaisédoquearelaçãodas
atividadesdoseuocupante:oqueelefaz,porquefazaquilo,comofazetc.Éum
retratosimplificadodasresponsabilidadeseatividadesdesempenhadasnocargo.
Jáaanálisedocargosepreocupamaisdoperldesejadodeseuocupante,ou
seja,ascapacidades,habilidadeseconhecimentosnecessáriosdeumocupantepara
desempenharbemumcargoqualquer.
Portanto,adescriçãoeaanálisedoscargossãopassosfundamentaispara
diversasáreasdegestãodepessoas,comooprocessoderecrutamentoeseleção,
poisirãomostrarquaisserãoospersindicadosparacadacargovagona
organização.Serãoimportantestambémparaoprocessodetreinamentoe
desenvolvimentodepessoas,poisdestacarãoasáreasquenecessitamde
treinamento.
Nosetorpúblico,adescriçãodecargosacabalimitandoaatuaçãodos
funcionários,poiscriacertas“reservas”decargosparaalgumascarreiras,sem
preocupaçãocomumavisãomaissistêmicaporpartedosempregados.18
Assim,essadescriçãodoscargosébastantedetalhadanasleisqueregemas
determinadascarreiras.Comisso,muitasvezesnãoháumamaiorexibilidadena
administraçãodepessoalentreosórgãosefunções,consequentementearotação
defunçõesquasenãoéutilizada.
DesdeaConstituiçãoFederalde1988,nãoexistemaisatransposiçãodecargos.
Comisso,oprossionalquequeiradesempenharfunçõesquenãoestejam
previstasdentrodadescriçãodecargosdesuacarreiradeveprestaroutro
concursopúblico.
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Assim,umanalistadaReceitaFederalpodeserextremamentecapacitado,mas
nãopoderáexecutarcertasatribuiçõesquesão“exclusivas”deauditoresda
ReceitaFederal.Essalimitaçãofoidecorrentedeóbviosabusosqueessa
transposiçãopermitia,masacabou“engessando”agestãodepessoas.
Asoluçãoparamuitosórgãospúblicosfoipassaradescreverseuscargosde
formamaisamplaegenérica,epassou-seacriaraschamadascarreirashorizontais,
quepodemterexercícioemqualquerórgãoousecretaria,comoocasodos
gestoresfederais(especialistasempolíticaspúblicasegestãogovernamental).19
18.4.AvaliaçãodoDesempenho
Aavaliaçãododesempenhoéumprocessosistemáticodeanálisedo
desempenhodeumindivíduoemfunçãodocontextodotrabalho.Dessamaneira,
serveparajulgarovalor,asexcelênciaseascapacidadesdecadaempregado,esua
contribuiçãoparaqueaorganizaçãoatinjaseusobjetivos.20
Portanto,aavaliaçãodedesempenhoajudaaorganizaçãoavaliarseseus
funcionáriosestãoconseguindo“entregar”resultados.A“entrega”,deacordocom
Dutra,21éacapacidadedeoempregadotrazerresultadoseatingirosobjetivos
desejadospelaorganização.Assim,oempregadoqueentregaestágerandovalor
paraaorganização.
Aavaliaçãodeve,portanto,subsidiarasdecisõesdeaumentodesalários,
promoções,transferênciase,eventualmente,demissõesdeempregados.Outro
benefícioéforneceraosfuncionáriosumanoçãodecomoseutrabalhoestásendo
“visto”pelagerência,demodoaqueelespossamcorrigirseuserrosereceberum
aconselhamento.
Issoocorrepoisémuitodifícilqueconsigamosmelhorarnossodesempenho
semsabercomoestamosnossaindo,nãoéverdade?Assim,aavaliaçãoauxiliao
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processodeautodesenvolvimentodosempregados.22
Alémdisso,osresultadosdaavaliaçãosupremoprocessodetreinamentoe
desenvolvimento,poisindicamquaissãoasáreas,habilidadesecapacidadesque
necessitamserdesenvolvidasemcadafuncionárioeemcadasetordaorganização.
Aavaliaçãopodeserfeitapordiversos“atores”dentrodeumaorganização.A
seguirveremososprincipais:
ØAutoavaliação–nessemétodo,éoprópriofuncionárioquemseavalia.
Dessamaneira,eledeveterumasériedecritériosparaevitarumaexcessiva
subjetividade.Decertaforma,semprenosavaliamos,nãoémesmo?Orisco
dessaformadeavaliaçãoéapessoanãoquerer“encarar”suasdeciênciase
“mascarar”suasdificuldades.
ØGerente–esseéométodomaiscomumdentrodasorganizações.Ogerente,
normalmenteassessoradopelaequipedoRH,utilizacertosparâmetrospara
avaliarsuaequipedetrabalho,ouseja,seussubordinados.
ØEquipedetrabalho–aavaliaçãoéfeitapelosprópriosmembrosdaequipe.
Aconsciênciadequeaavaliaçãoserápositivaéfundamentalparaqueseja
vistacomoumaspectobenécoparafuncionamentodaequipe.Osmembros
maisexperientesnormalmenteservemdesuporteaosdemaisnessa
atividade.23
ØAvaliação360º–nessetipodeavaliação,ofuncionáriorecebeumaavaliação
detodasasáreasepessoascomquemtemcontatonocontextoda
organização.Dessaforma,oschefes,oscolegasdetrabalho,osclientes
internoseexternos,fornecedoresesubordinadosavaliam,cadaumdesua
forma,otrabalhodofuncionário.Assimsendo,aavaliaçãocamuitomais
completa,poisofuncionárioéanalisadoemrelaçãoatodasasdemandasque
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enfrentadentrodaempresa.
ØComissãodeavaliação–éummétodoemqueéformadaumacomissãode
avaliaçãoparaavaliarosfuncionários.Dessemodo,podeserformadapor
pessoasdeumoumaissetoreseserpermanenteoutemporária.Éummétodo
caroequetomabastantetempo,masquetemcomobenefícioumamaior
padronizaçãodoscritériosdeavaliação.
ØAvaliaçãodebaixoparacima–aocontráriodométodoemqueogerente
avaliaseussubordinados,nessecasosãoossubordinadosqueavaliamoseu
superior.Dessamaneira,ogerenteéavaliadodeacordocomseuestilode
liderança,seuaspectomotivacionalehabilidadedecomunicação.Oobjetivo
évocalizarasdiculdadesqueosfuncionáriosestãotendocomsuachea,de
modoaqueessacheapossafornecerosmeioserecursosparaqueaequipe
consigaatingirosresultadosdesejados.
Agoraquejávimosquempodefazeraavaliação,vamosveraseguirquaissãoas
principaistécnicasutilizadasparaseavaliarodesempenho.
18.4.1.MétododasEscalasGráficas
Essemétodoébemsimples,eimaginoquemuitosdenósjáoutilizamosem
algummomentodenossasvidas.Desenhamosumquadrocomlinhasecolunas.
Assim,naslinhasdescrevemososaspectosquequeremosavaliar(porexemplo,
assiduidade,pontualidade,capacidadedeatingirosobjetivos,facilidadede
comunicaçãoetc.)enascolunasmarcamoscinco“notas”,quepodemserde1a5,
oudeEatéA.
Dessaforma,vamos“marcando”asnotasdosfuncionáriosparacada“quesito”
quedevemosavaliar.Asvantagensprincipaisdessatécnicasão:éfácildeconstruir
esimplesdeutilizar.Alémdisso,ofuncionárioentendeométodo.Portanto,é
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maissimplesacomunicaçãodeseusresultados.
Entretanto,éummétodosubjetivoesujeitoaoefeitodegeneralização(ou
“efeitodehalo”).Oefeitodehaloéatendênciadoavaliadordeseconcentrarem
apenasumaspectodoavaliado,semconsiderarsuasoutrascaracterísticascom
imparcialidade.24Portanto,seeleconsideraumfuncionáriomuitopontual,pode
nãoatentarparaoutrascaracterísticas,como:produtividade,capacidadede
liderança,motivaçãoetc.
Essemétodo,alémdisso,tambéméumpoucorestritonosaspectosqueavalia.
Outrofatornegativoéofatodeserfechadoàparticipaçãodoavaliadono
processo.
18.4.2.ListasdeVerificação
Esseéummétodosimplicadodasescalasgrácas.Seufuncionamentoé
bastantesimilar,sendoutilizadoparaavaliaçõesmaisfrequentes.Dessemodo,
acabafuncionandocomoumachapadronizada,emqueogerentemarcaas
principaiscaracterísticasdosfuncionários.Tambéméconhecidapeloseutermo
eminglês:checklist.
18.4.3.MétododaEscolhaForçada
Esse
método
tentareduzirasubjetividade,ageneralizaçãoea
superficialidademostradasnométododasescalasgrácas.Dessaforma,são
escritasfrasesdescritivasdocomportamentopossíveldeumfuncionáriodentro
docontextodotrabalho(exemplo:épontual,temespíritodeequipe,nãorecebe
bemcríticasetc.)paraqueoavaliadorconsiga“visualizar”melhorosaspectosque
deveobservaremcadaindivíduo.
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Assimsendo,emcadabloco,existirãoalgumasfrasespossíveisparaqueo
avaliadoranaliseeescolha(daíonome:escolhaforçada).Portanto,oavaliadorvai
marcaremcadaaspectoumaouduascaracterísticaspossíveisdecadaavaliado,da
formaquemelhorrepresenteseudesempenho.25
Comoprincipalvantagemdessemétodo,temosareduçãodasubjetividadeeda
generalização.Entretanto,éummétododedifícilconstrução,difícilcomunicação
ededifícilvisualizaçãodoresultadoglobal.
18.4.4.MétododosIncidentesCríticos
Esseéummétodobastantesimplesedefácilconstrução.Paracadacargosão
descritasalgumascaracterísticascríticas,ouseja,quelevamaumdesempenho
excelenteounegativo.Portanto,seestamosavaliandoumvendedor,porexemplo,
teríamoscomoaspectocríticopositivoafacilidadedecomunicação.
Jáumaspectonegativo,nessecaso,poderiaserafaltadeequilíbrioemocional
ouadiculdadedeaceitararejeição.Assim,teríamosumalistadeaspectos
críticospositivosenegativos.Oavaliadorutilizariaessalistaparaavaliaro
funcionáriodeacordocomessesaspectos.
Comovantagensdessemétodo,temosafacilidadedeconstruçãoedeaplicação.
Entretanto,elenãoproporcionaumamaneiradeavaliarocomportamento
normaldapessoa(somenteoscríticos),portantoacabasendoumpoucorestritoe
tendencioso.
18.4.5.MétododaPesquisadeCampo
Esseéummétodomaiscompletodeavaliação,eevidenciaafunçãodestaffda
equipedeRHdaempresa(quefuncionacomoumaconsultoriainterna,ajudando
osgerentesnoprocessodeavaliação),enquantoogerentetemaresponsabilidade
delinhadeavaliarosseusfuncionários.
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Dessaforma,aequipedeRHentrevistaogerentenoseuambientedetrabalho
(daíonomedepesquisadecampo)eemconjuntocomeleavaliaodesempenho
dosfuncionários.26DeacordocomChiavenato,27ométodoabrangeasseguintesfases:entrevistadeavaliaçãoinicial,entrevistadeanálisecomplementar,
planejamentodasprovidênciaseacompanhamentoposteriordosresultados.
Comovantagensdessemétodo,temosaênfasenamelhoriadodesempenhoe
oplanejamentodasaçõesparaofuturo,atreladasaodesempenhopresente.
Dessaforma,existeumamaiorprofundidadenaavaliaçãododesempenho.
Entretanto,éummétodomuitomaiscaro,poisnecessitadoapoiode
especialistasdeRH,alémdesermaislento.Alémdisso,nãoexisteuma
participaçãodofuncionárionaavaliaçãoenoplanejamentodasaçõesparaseu
desenvolvimentofuturo.
Aseguirpodemosverumesquemacomosprincipaismétodosdeavaliaçãodo
desempenho:
Figura18.6–Métodosdeavaliação
Vamosvercomoissojáfoicobradoemprovas?
3.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Nométododeescalagráficaparaavaliarodesempenhode
umempregadodeumaempresa,oavaliadoranalisaaspectoscomopontualidade,criatividade
eatingimentoderesultados,atribuindoparacadaaspectograusde1a5.
Ométododaescalagrácaéométododeavaliaçãomaisutilizadoemais
simplesdeserexecutado,porémpermitepoucasalternativasaoavaliadorefacilita
estereótiposegeneralizaçõessobreosavaliados.
Nessemétodo,oavaliadoratribuiuma“nota”ouconceitopadronizado(pode
sertambém:péssimo,ruim,regular,bom,excelente)paracadaaspectodo
desempenhodofuncionário.Ogabaritoéquestãocorreta.
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18.5.ProcessodeRecompensarPessoas
Esseprocessoabordaasmaneiraspelasquaisumaorganizaçãopodeincentivare
motivarumfuncionário.Entreosinstrumentos,temosaremuneração,as
recompensaseosbenefíciosqueumaempresapodeforneceraumempregado,de
modoabuscarsatisfazersuasnecessidades.
Oprocessoderecompensarincluitodosostiposdeincentivosegraticações
queosindivíduosrecebememtrocadeseuesforçoedesempenhoparaquea
organizaçãoatinjaseusobjetivos.28
Obviamente,quandopensamosemtrabalharparaalgumaempresatemosa
remuneraçãocomoumdosprincipaispontos,nãoéverdade?Então,as
organizaçõesnecessitamadministraressasexpectativasdeacordocomosdesaos
quetemqueenfrentar.
DeacordocomChiavenato,29aremuneraçãototalconsisteem:remuneração
básica(queincluiumsaláriomensalouporhora),osincentivossalariais(bônus
eparticipaçãonoslucrosetc.)eosbenefícios(como:segurodevida,ticket
refeiçãoetc.).
Assim,arecompensapodesernanceiraenãonanceira.Jáasnanceiras
podemserdiretaseindiretas.Umarecompensananceiradiretaserelaciona
comosalário,osprêmioseascomissões.
Asrecompensasnanceirasindiretas,porsuavez,serelacionamcom
cláusulasdeacordocoletivas,bemcomolegislaçõestrabalhistasqueestipulam
certosbenefícios,alémdosplanosdebenefíciosdaorganização.
Entreesses,temosodécimoterceirosalário,ashorasextras,asfériasetc.Jáas
recompensasnãonanceirasserelacionamcomoreconhecimento,aqualidade
devidanaorganização,asoportunidadesdedesenvolvimentoetc.
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Figura18.7–Recompensasorganizacionais
Osalárioéimportanteparaofuncionário,poisdeneseupadrãodevida,e
paraaorganização,poisimpactaoseucusto.30
18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas
18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento
Aspessoasnãopodemmaisdeixardebuscarseuaprimoramentoconstante.O
ambientedenegóciosmudaconstantemente,easorganizaçõesdevemestarcada
vezmaisdinâmicasecompetitivasparaquepossamsobreviver.
Assimsendo,asorganizaçõesnecessitamtreinar
edesenvolverseus
funcionáriosparaqueestesconsigamajudá-lasaatingirseusobjetivos
estratégicos.
Aprimeiradiferençaquedevemosentenderentreotreinamentoeo
desenvolvimentoéoespaçotemporal.Ouseja,otreinamentoévoltadoparaas
tarefaseatividadesatuaisdofuncionário.Dessamaneira,éfocadonopresente.
Jáodesenvolvimentoéfocadonofuturo.Assim,sepreocupacomas
habilidadesecapacidadesqueserãoexigidasdosfuncionáriosfuturamente.
Entretanto,tantootreinamentoquantoodesenvolvimentosãoprocessosde
aprendizagem.31
Nonívelorganizacional,temosaaprendizagemorganizacional,queéo
desenvolvimentodeumaculturavoltadaparaoconstantemelhoramentodas
pessoas,demodoasempreinovareencararnovosdesafios.
Otreinamentoéumprocessocíclico,queécompostodequatroetapas:32
ØProgramação–nessemomentoaequipedevediagnosticarasnecessidades
detreinamento,alémdeescolherqualseráotreinamentonecessário,quando
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deveráserefetuado,porquemeparaquem,entreoutrosfatores.Dessa
forma,éoplanejamentodoprocessodetreinamento.
ØOrganização–nessaetapaosrecursosnecessários(desdeinstrutores,salas
deaula,materiaisetc.)devemserregistrados,deformaqueaorganização
possareservarosrecursosdisponíveiseplanejaraaquisiçãodosqueainda
nãotiver.
ØImplantação–éaexecuçãodotreinamentoemsi.Ouseja,nessaetapao
treinamentoéefetuado.
Avaliação–nessemomentoserãoavaliadososresultadosdotreinamento,isto
é,seosobjetivosforamounãoatingidos.Deverãosermedidososefeitosdo
treinamentonocomportamentodosfuncionáriosnotrabalho.
Umaorganizaçãopodeterumaposturareativaouprospectiva(ouproativa)
nadeniçãodesuasnecessidadesdetreinamentoedesenvolvimento.Seaempresa
esperaqueocorraumafalhaouumadeciêncianosconhecimentosehabilidades
dosfuncionáriosparaagir,temumaposturareativa.
Jáseaorganizaçãobuscaseanteciparaosdesaosfuturos,estáadotandouma
posturaprospectiva,poisquandoofuturochegarjádeveráestarpreparadapara
asnovasdemandas.
18.6.1.1.MétodosdeTreinamento
Existemdiversasmaneirasdeseefetuarumtreinamento.Otreinamentopode
visaroaumentodeinformaçõesedehabilidades.Ostreinamentosvoltadosparaa
disseminaçãodeinformaçõessão:asleituraseainstruçãoprogramada.33
Aleituraéummétododemãoúnica,emqueuminstrutorpassaasinformações
aumaturmadealunos.Dessaforma,épassadaumagrandequantidadede
informações.Entretanto,éuma“viademãoúnica”,poisacabagerandouma
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posturapassivanostreinandos.
Jáométododainstruçãoprogramadaéumatécnicamaismoderna,pois
permitesuautilizaçãoporcomputadores.Assim,podeserutilizadaemqualquer
lugaredemaneirapadronizada.Dessemodo,asinformaçõessãointercaladaspor
perguntas,quevãoindicandoparaotreinandoseeleestáabsorvendoounãoo
conteúdo.
Essemétodotambéméconhecidocomotécnicadeautoinstrução.Existem
doissistemasdeinstruçãoprogramada.DeacordocomMello:34
OprimeiroéochamadoSistemaLinearouExtrínseco,quepartedoprincípiodequeoprocesso
deaprendizagemdostreinandosoualunoséinibidoporerros.Destaforma,essesistemautiliza
umesquemaquetemsucessivoselementosdaslições,utilizandoinformaçõespequenase
repetitivas.Jáosegundomodelo,oSistemaRamicadoouIntrínseco,temporcaracterística
liçõesmaioresemaiscomplexas,demandandomaisesforçodotreinandoparaassimilação.O
materialdessetreinamentoéconcebidopartindodoprincípiodequeostreinandosestarão
prontosparaaplicarosensinamentosemalgummomentodoprograma,acarretandodessaforma
arápidapercepçãodostreinandosquantoaosresultadosoriundosdoseudesempenho.
Dessamaneira,oprimeirosistemasebaseiananoçãodequeoserrosinibemo
aprendizadodaspessoas.Asquestõesdevemserutilizadasdemodofrequente,para
queoalunoaindaestejacomoconteúdo“quente”nacabeça.
Alémdessesmétodos,existemosmétodosvoltadosparaoaumentodas
habilidadesdosfuncionários:otreinamentonocargo(onthejobtraining)eas
técnicasdeclasse.
Otreinamentonocargo,comoopróprionomediz,ocorrenoambientede
trabalho.Podeserfeitoatravésdofornecimentodeinformaçõeseavaliaçõesno
contextodotrabalho,bemcomoarotaçãodecargos(emqueapessoapassaa
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efetuarnovastarefas,aprendendonovosconhecimentosehabilidades),alémde
projetosespeciais.
Astécnicasdeclassepodemenvolverdinâmicasdegrupo,jogosdenegóciose
psicodramas,demodoaencorajarainteraçãoentreaspessoaseatrocade
experiências.Éummétododemãodupla,aocontráriodaleitura.35
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
4.(Cespe/Basa/Administração/2010)Ocritériodeescolhadosparticipantesdeprogramasde
treinamento,desenvolvimentoeeducaçãodeveserbaseadonointeressedemonstradopelo
empregado.
Naverdadeaescolhadeveserfeitatendoemvistaprincipalmenteas
necessidadesdaorganização,enãosomenteointeressedofuncionário.Como
mapeamentodascompetênciasnecessáriasparaaempresa,oprocessode
treinamentoedesenvolvimentotentaráfecharessesgaps(oulacunas).Ogabaritoé
questãoerrada.
18.7.ProcessodeManterPessoas
Atualmente,aspessoassãomaisexigentesquantoaoseuambientedetrabalho.
Sóaremuneraçãojánãoconseguesatisfazerumapessoaemantê-lanaempresa.
Dessaforma,aorganizaçãodevecuidarparaqueexistaumambientequenão
“afugente”seusbonsfuncionários.
Entreosaspectosimportantesdesseprocessoestão:aculturaorganizacional,o
climaorganizacional,aqualidadedevida,entreoutros.Portanto,oprocessode
manutençãodaspessoasnaorganizaçãonecessitadeumasériedecuidados.
Umestilodegerênciamaisrígidoepadronizadopode“expulsar”funcionários
maiscriativosecapazes.Portanto,ogestordeveanalisarascaracterísticasda
empresa,bemcomooperldesejadodosfuncionários,demodoaadaptaroestilo
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gerencialaotipodemodeloorganizacionalquesejaomaisindicadoparaquea
organizaçãotenhasucesso.
Outroaspectoimportantesãoasrelaçõescomossindicatoseosprogramasde
qualidadedevidaesegurançanaorganização.Umarelaçãomenosconituosa
comossindicatossempreéinteressante,poiscriaumcanalparaqueas
divergênciasentrepatrõesefuncionáriospossamservocalizadas,evitandoqueos
conflitoscheguemaumpontoderuptura.36
Aqualidadedevidaeasegurançasãooutrofatorimportante,poisgeramum
ambientefísicoepsicológicofavorávelaotrabalhoeaobomdesempenho,pois
“libera”ofuncionáriodeseusproblemasmaisbásicos,demodoquepossafocar
seupotencialnasatividadesdaorganização.
Umacreche,porexemplo,podefazertodaadiferençanodiaadiadeuma
funcionáriaquetenhaumbebêpequeno.Assim,elairátrabalhardespreocupadae
terámaisenergiasfísicasementaisparaencararosdesafiosprofissionais.
18.7.1.QualidadedeVida
Asorganizaçõesnãoconseguemchegaralugaralgumsempessoascompetentes
emotivadas.Eparaatrairereteressaspessoasénecessáriaumapreocupaçãocom
suaqualidadedevidanoambientedetrabalho.
Decertaforma,aqualidadedevidanotrabalho–QVT–éumconceitoque
indicaumamaiordemandadaspessoasporseubem-estaresatisfação,bemcomo
umacompreensãodasempresasdequeessaqualidadedevidaimpactana
produtividadeenaqualidadedeseusprodutoseserviços.
DeacordocomDavis,37
oconceitodeQVTrefere-seàpreocupaçãocomobem-estargeraleasaúdedostrabalhadoresno
desempenhodesuastarefas.
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Dessamaneira,aqualidadenotrabalhoacabainuenciandonaprodutividadee
naqualidadedaprópriainstituição.Asinstituiçõesjáentenderamquepara
atendermelhoraosseususuárioseclientesnecessitamdarum“carinho”especial
aosseuscolaboradores.
ParaqueaorganizaçãocrieummodelodeQVTqueatendaaosseusobjetivos,
necessitapreocupar-secomosfatoresintrínsecos(internosdecadaindivíduoe
relacionadoscomoconteúdodocargo)bemcomoosfatoresextrínsecos
(externosouligadosaocontextodocargo).
DeacordocomChiavenato,38aQVTenvolveumasériedecomponentes:
ØAsatisfaçãocomotrabalhoexecutado.
ØAspossibilidadesdefuturonaorganização.
ØOreconhecimentopelosresultadosalcançados.
ØOsaláriopercebido.
ØOsbenefíciosauferidos.
ØOambientepsicológicoefísicodotrabalho.
ØAliberdadeeresponsabilidadedetomardecisões.
ØAspossibilidadesdeparticipar.
Assim,umainstituiçãoquedesejemelhoraroníveldesatisfaçãodos
funcionáriosnotrabalhodevesepreocuparemfornecerosaspectosintrínsecos
(exemplo,possibilidadesdemelhoriaprossional),bemcomoosaspectos
extrínsecos(exemplo,saláriocompatível),demodoaatrairemanterseus
melhoresfuncionários.
18.7.2.Equilíbrioorganizacional
ATeoriadoEquilíbrioOrganizacionaltentaexplicarcomoocorre,ounão,a
cooperaçãodosindivíduosemumaorganização.Deacordocomessateoria,as
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pessoasrecebemincentivosdaorganização(dinheiro,benefíciosetc.)emtrocadas
suascontribuições(trabalho,dedicação,comprometimentoetc.).
Ateoriaapontaentãoqueaparticipaçãodeumapessoaocorresemprequeela
acreditarqueteráuma“recompensa”adequadaàssuascontribuições.Esses
participantespodemserdesdeempregadosaacionistas,fornecedores,clientesetc.
DeacordocomChiavenato,39
Adecisãodeparticiparéessencialnateoriadoequilíbrioorganizacional.Oequilíbrioorganizacional
reeteoêxitodaorganizaçãoemremunerarseusparticipantes(comdinheiroousatisfaçõesnão
materiais)emotivá-losacontinuaremfazendopartedaorganização,garantindocomissosua
sobrevivência.
Portanto,oequilíbrioorganizacionaléatingidoquandoascontribuições
oferecidaspelosparticipantessãoequivalentesàsrecompensasoferecidaspela
empresa.Esseequilíbriogeraumavontadeconstantedeparticipaçãoeasseguraa
continuidadedaempresa.
Semisso,osempregadosbuscamoutrosempregadores,osclientespassama
comprarprodutoseserviçosdeoutrasempresas,osfornecedorespassamanão
maisvenderparaaorganização,entreoutrosproblemas.
Osprincípiosbásicosdessateoriasão:40
ØUmaorganizaçãoéumsistemadecomportamentossociaisinter-
relacionadosdenumerosaspessoas,quesãoosparticipantesdaorganização.;
ØOsparticipantesrecebemrecompensasemtrocadascontribuiçõesquefazem
paraaorganização.
ØOsparticipantesmanterãosuasparticipaçõesnaorganizaçãosemprequeos
incentivosquelhessãooferecidosforemiguaisousuperioresdoqueas
contribuiçõesquelhessãoexigidos.
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ØAscontribuiçõesoferecidaspelosparticipantessãoutilizadaspela
organizaçãoparaqueasrecompensassejaminteressantesepossíveis.
ØAorganizaçãocontinuaráexistindosomenteenquantoascontribuições
foremsucientesparaproporcionarincentivosemqualidadebastantepara
induziremosparticipantesàprestaçãodecontribuições.
Naturalmente,essesincentivosvariammuito.Podemser:bonssalários,boas
condiçõesdetrabalhoetc.Mastambémpodemserbonsdividendosaos
investidores,contratosdelongoprazoparaosfornecedores,produtosde
qualidadeparaosclientesetc.
Deveexistirentãoumequilíbrioentreascontribuiçõesdosparticipantesem
relaçãoaosincentivosrecebidos,paraqueessasparticipaçõescontinuem
ocorrendoeaorganizaçãocontinueaatuar.
Vamosveragoracomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/MPE-PI/Técnico/2012)Oequilíbrioorganizacionalpodeseralcançadomedianteatrocade
contribuiçõeseincentivosnarelaçãoentreaspessoaseasempresas.Nessatroca,aspessoas
colaboramparafacilitaroalcancedosobjetivosorganizacionais,easempresasfornecempara
essescolaboradoresosincentivosqueproporcionamarealizaçãodeseusobjetivospessoais.
Perfeito.EssaquestãonostrouxeumaboadeniçãodaTeoriadoEquilíbrio
Organizacional.Deacordocomessateoria,aparticipaçãodaspessoasna
organizaçãosomenteocorrequandoexisteumequilíbrioentreascontribuições
oferecidaseasrecompensasrecebidas.Ogabaritoéquestãocorreta.
18.8.ProcessodeMonitorarPessoas
Paraquepossamosentendereaprimorarotrabalhodaspessoas,necessitamos
sabercomoasatividadesestãosendoexecutadasequaissãoosresultados.Para
isso,asorganizaçõesutilizamumasériedesistemasdeinformaçãoebancosde
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dados.
Assimsendo,monitoraréacompanharaspessoas,demodoafornecerdadose
informaçõessobrequaissãosuascaracterísticas,comoseutrabalhoestásendo
efetuadoequaissãoosresultadosgerados.Entretanto,essemonitoramentopode
serfeitosobduasperspectivas:abaseadanateoriaX(climadedesconançano
funcionário)eabaseadanateoriaY(climadeconfiançaeliberdade).
AabordagembaseadanateoriaXenfocaocontrolerígidodenormasdenidas
pelaorganização,compenalidadesparaosfuncionáriosquedescumpramas
exigências.Essesistemaécentralizadopelaaltacúpulaebuscaforçaros
funcionáriosaobedeceremàsregras“àforça”.
JáaabordagembaseadanateoriaYenfocaaautoavaliação,dentrodeumaideia
deexibilidadeeautonomiadofuncionárioparadenirosmétodospelosquais
deveatingirosresultadosdesejados.
Comoessemodelosebaseianacrençadequeaspessoassãoambiciosase
desejamalcançardesaosetomariniciativa,deixaoprocessodemonitoramento
funcionardemododescentralizado,deformaquecadagerênciadenaseus
métodosdecontroleemonitoramentodosdados.
Entreosdadoseinformaçõesenvolvidosnesseprocessoestão:osdadosdaforça
detrabalho(comoosdadospessoais,formaçãoacadêmica,habilidadese
conhecimentosetc.),omontantedessaforçadetrabalhoesuaevolução,entre
outros.
Assim,oobjetivoéqueexistaumsistemadeinformaçõesderecursoshumanos
emqueasinformaçõessejamcapturadaseorganizadasdeformaapossibilitaraos
gestoresatomadadedecisãonessaárea.
18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais
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Asempresasprecisamsaberdiversasinformaçõessobreseusfuncionários,dados
diversoscomo:idade,capacitação,experiência,resultadospassados,faltas,salário,
dentreoutros,sãocoletadosedevemservirparaatomadadedecisão.
OsistemaqueproporcionaissoéoSIG–SistemadeInformaçõesGerenciais.
Atravésdele,aorganizaçãocoletaosdadosdequenecessitaeauxiliaos
prossionaisdeRecursosHumanosacompreendermelhorseusfuncionáriose
desenvolveraçõesmaisadequadasparatreiná-los,motivá-loseaumentarsua
produtividade.
Antigamente,essesistemacavacentralizadonaáreadeRecursosHumanose
consistiaemchasparacadafuncionário.Atualmente,asnovastecnologiasde
informaçãofacilitarammuitotantooprocessodecaptaçãoquantoodeacessoàs
informações.
DeacordocomDrucker,41
SistemadeInformaçãodeRHéumsistemautilizadoparacoletar,registrar,armazenar,analisare
recuperardadosarespeitodosrecursoshumanosdaorganização.Amaioriadossistemasde
informaçãodeRHécomputadorizada.
Basicamente,umSistemadeInformaçõesGerenciaispossibilitaareduçãode
custosedetemponaanálisedasinformações,bemcomopossibilitamaior
qualidadenatomadadedecisõesgerenciais.
Naturalmente,osgerentesdaáreadeRHpodemtomarmelhoresdecisões
quandorecebemmaisinformaçõesdosfuncionárioseemumtempomenor.Os
relatóriosgerenciaisproporcionadospeloSIGfacilitamemmuitootrabalhoda
áreadeRH.
Entreos“produtos”deumsistemadeinformaçõesgerenciais,temos:relatórios
legais(deacordocomalegislaçãotrabalhista),informaçõessobrefaltaseférias
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dosfuncionários,folhadepagamento,bancodetalentosetc.
QuestõesComentadas
6.(FCC/TRT/PA/Analistaadm.//2010)Aavaliação360grausbaseia-senousodefontesmúltiplas
parafornecerfeedbacksobreascompetênciasdeumapessoa.Odesempenhoéavaliadode
maneiracircular,portodosqueinteragemcomoavaliado,inclusiveaautoavaliaçãoefetuada
pelopróprioempregado,emnúmeroidealde:
a)dozepessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
b)quatropessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
c)trêspessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
d)dezpessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho;
e)seispessoas,produzindo-sedessaformadistintasinformações,enriquecendosubstancialmenteo
processoavaliativoparavislumbrarasdiversasdemandasqueoavaliadorecebedoseuambientede
trabalho.
Essaquestãofoialvodeinúmerasreclamaçõesnaépocadaprova.AFCCquis
“inventar”umnúmeroidealdepessoasquedeveriamparticipardoprocessode
avaliação360º.Entretanto,nãoexistenaliteraturadosprincipaisautoresdessa
áreaumnúmeroespecíficoconsideradooideal.
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AFCCtinhaconsideradoonúmerodeseispessoas.Assimsendo,ogabarito
provisóriotinhasidoaletraE.Felizmente,posteriormenteabancaanulouessa
questão.
7.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Comrelaçãoàseleçãodepessoascomouma
responsabilidadedelinhaeumafunçãodestaff,considereasseguintesafirmativas.
I.Aescolhanaldocandidatocabeaochefeougerentedoórgãorequisitante,maso
responsávelpelaindicaçãodosmelhorescandidatoséoórgãoderecursoshumanos.
II.Atendênciaatualéparaacentralizaçãoeaconcentraçãodeserviçosderecrutamentoe
seleção,admissão,integração,treinamentoedesenvolvimento,administraçãodesaláriose
remuneraçãonasáreasdeARH.
III.AáreadeARHestásetransformandonumtipodeconsultoriainternaparapreparare
orientarosgerentesparaanovarealidade.
IV.Quandonãoexisteumadistinçãoclaraentrelinhaestaffnasorganizações,tendema
ocorrerconflitossobrequemtemautoridadedetomarasdecisõessobrepessoas.
V.Peloprincípiodaresponsabilidadedelinhaefunçãodestaffdeve-sedescentralizaragestão
daspessoasnoníveldasgerênciasdelinha,deumlado,enquantodeoutrosemantéma
funçãodeassessoriaeconsultoriainternaatravésdoórgãodeRH.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)IeIV.
b)I,IIeV.
c)I,II,IVeV.
d)II,IVeV.
e)I,II,IVeV.
Deacordocomaresponsabilidadedelinhaeafunçãodestaff,quemtomaa
decisãonalrelacionadaaocandidatoquedeveounãosercontratadoéogerente
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delinha.Entretanto,oprocessoderecrutamentoeseleçãoéconduzidopela
equipedeRH.
AequipedeRHapresentaalgunscandidatosnonaldoprocessoaogerentede
linha,paraqueelefaçaaescolhafinal.Portanto,aprimeirafraseestácorreta.
Entretanto,asegundafraseestáerrada,poisatendênciaéexatamenteo
contrário–descentralização.Jáaterceirafraseestácorreta,poisaáreadeRHestá
realmentesetornandoumaconsultoriainterna.
Aquartafrasereetealgunsdosproblemasqueocorremquandoas
responsabilidadesefunçõesdosgerentesdelinhaedosórgãosdeRHnãoestão
claras.Portanto,estácorreta.Domesmomodo,aquintafraseestáperfeita.O
gabaritoémesmoaletraC.
8.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Oconceitodegestãoestratégicaserefereaumtipodegestãoque
sepreocupacomosobjetivosemetasdaorganizaçãoecomodesempenhoeasformasde
atuaçãomaisadequadasparaconcretizá-los.Osprincipaismecanismoseinstrumentosda
gestãoestratégicadepessoassão,EXCETO:
a)planejamentoderecursoshumanos;
b)gestãodecompetências;
c)capacitaçãocontinuadacombaseemcompetências;
d)gestãosocial;
e)avaliaçãodedesempenhoedecompetências.
EssaquestãosebaseianadeniçãodeSchikmannquecitamos,eaúnica
alternativaquenãoserelacionacomosinstrumentoscitadospelaautoraéa
gestãosocial.Assim,aletraDéonossogabarito.
9.(Cespe/FUB/Administrador/2009)Recrutamentoéumaatividadepermanentequeseintensica
nasocasiõesemqueexistemvagasnaempresaerecomenda-sequesejaefetuadoemuma
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unidadecentralizada.
Orecrutamentonãodeixadeserumaatividadederelações-públicasexternas,e
devesercontínuo,mesmoquandonãoexistemvagasabertas(hojeémuitocomum
vermosumaáreanositedasempresasnaqualoscandidatosaempregopodem
cadastrarseuscurrículosparaumapossívelvagafutura,porexemplo).
Geralmente,quemdeveexecutaroprocessoderecrutamentoéodepartamento
deRecursosHumanosdaorganização.Portanto,ogabaritoéquestãocorreta.
10.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Agestãodepessoaséumconjuntointegradodeprocessos
dinâmicoseinterativos.Osseisprocessosbásicosdegestãodepessoassãoosprocessosde
agregar;aplicar;recompensar;desenvolver;manteremonitorarpessoas.Oprocessode
agregarpessoaséutilizadopara:
a)incluirnovaspessoasnaempresa.Podemserdenominadosprocessosdeprovisãoousuprimentode
pessoal;
b)acompanharecontrolarasatividadesdasnovaspessoasqueingressamnacorporaçãoevericarseus
resultados;
c)capacitareincrementaraadaptaçãodasnovaspessoasàsatividadesquedeverãoexercer.Incluemseu
treinamentoedesenvolvimento,gestãodoconhecimentoedascompetências;
d)incentivaresatisfazerasnecessidadesindividuaismaiselevadasdecadanovomembrodaempresa,
pormeiodoqualsegarantearetençãodetalentos;
e)criarcondiçõespsicológicassatisfatóriasparaasatividadesdaspessoas.Incluempesquisasdeclimae
programasdequalidadedevida.
Oprocessodeagregarpessoasserelacionacomaatraçãodenovaspessoaspara
aorganização.Dessaforma,aletraAestácorretaeéonossogabarito.Aprovisão
eosuprimentodepessoalseenquadramnainclusãodenovaspessoasemuma
organização,nãoéverdade?
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AopçãoBserefereaoprocessodemonitorarpessoas.JáaletraCserefereao
processodedesenvolverpessoas.Incentivaresatisfazerasnecessidadesmais
elevadasserelacionamaoprocessoderecompensarpessoas.Portanto,aletraD
tambémestáerrada.
Finalmente,aletraEserefereaoprocessodemanterpessoas.Ogabaritoé
mesmoaletraA.
QuestõesPropostas
(Cespe/TCU/ACE/Gestãodepessoas/2008)Umaorganizaçãopúblicarealizouumconcursovisando
preenchervagasemalgunscargostécnicos.Paratanto,elaborouumperlcomasprincipais
característicasqueosocupantesdoscargosemquestãodeveriampossuir.Acercadessa
situação,julgueositensaseguir.
11.Operldecadaumdoscargosdeveserdenidocomfoconaexperiênciadostécnicosdaárea
degestãodepessoasdessaorganizaçãopública.
12.Porsetratardecargosdenaturezatécnica,adeniçãodospersdesejadosparaosfuturos
ocupantespoderáserfeitasemarealizaçãodeestudosoupesquisassobreascompetências
necessáriasparaseudesempenho.
13.Ascompetênciasquedevemfundamentaradeniçãodospersdosocupantesdoscargos
devemseraderentesàscompetênciasestratégicasdaorganização.
14.(Cespe/Min.Esporte/Administrador/2008)Apesardalegislaçãoespecícasobrecontrataçãode
pessoalnoserviçopúblico,aáreaderecrutamentoeseleçãodoMEpoderádirecionaroperl
desejadodosnovosservidores,pormeiodosconteúdoscobradosetiposdeavaliaçãorealizada
nosconcursospúblicos.
15.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Aspolíticasquedenemosprocedimentosderecrutamento,
seleção,integraçãoeambientaçãosãopolíticasde:
a)avaliaçãodedesempenho;
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b)relaçõestrabalhistas;
c)remuneração;
d)provisão;
e)cargos.
16.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Seumaorganizaçãoquetenhaumacultura
organizacionaladequadaasuasestratégiascompetitivasbuscamotivarseuquadrodepessoal
enecessitarecrutarpessoasparadeterminadopostodetrabalho,entãoorecrutamento
externoéomaisadequadoparaatenderaosseusobjetivos.
17.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Aecáciadoprocessoseletivoseencontranofatode
conseguirtrazertalentosparaaempresa,tornando-acadadiamelhorcomasnovasaquisições
e/oumovimentaçõesinternas.Noentanto,algumasorganizaçõespreferemutilizaro
quocientedeseleçãoparamediraecáciadosprocessosseletivos.Àmedidaqueoquociente
deseleçãodiminui:
a)obtêm-sedadossobreasatisfaçãodoscandidatosquantoaoprocessoseletivoaplicado;
b)diminuiaeficiênciadoprocesso;
c)estabiliza-seaeficiênciadoprocesso;
d)aumentaaeficiênciadoprocesso;
e)mantém-seaeficáciadoprocesso.
18.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Astécnicasdeseleçãodepessoasvisamidenticar,
comrapidezeconabilidade,ocandidatomaisadequadoaocargoaserocupado.Nesse
sentido,ostestespsicométricossãoosmaisadequadosparaavaliarconhecimentose
habilidadesdoscandidatos.
19.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Entreosprincipaistestesdeseleçãoestãoostestesde
conhecimento,quenormalmentesão:
a)escritoseavaliamconhecimentosespecícosouhabilidades,comocapacidadedearticulaçãodo
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pensamentoedoraciocínio;
b)recomendadosparavericaratitudes,comoasrelacionadasaoscargosdenaturezaoperacionaloude
produção;
c)utilizadosparaavaliaropotencialintelectual,comportamentosespecícosecertostraçosde
personalidadedoscandidatos;
d)osúnicosqueindicamdeformaclaraeprecisaapresençadeumpadrãodecomportamentoque
garantiráosucessoounãodocandidatonaexecuçãodotrabalhoquepretenderealizarnaempresa;
e)indicadosparaidentificaraspectospermanenteseconsistentesdocomportamentodeumapessoa.
20.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Noprocessoderecrutamentointerno,apromoçãoéumtipo
demovimentação:
a)vertical;
b)horizontal;
c)verticalehorizontal;
d)horizontaldireta;
e)indireta.
21.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Noquetangeaorecrutamentoeàseleçãodepessoasnoserviço
público,pode-seafirmarque,EXCETO:
a)aAdministraçãoPúblicapodeoptarpelaincorporaçãodemaisumafaseemseusconcursos–como,
porexemplo,arealizaçãodeumcursodeformação–,comointuitodeviabilizaraidenticaçãodas
competênciasinterpessoais,estratégicasegerenciaiscujaobservaçãonãoseriapossívelpelaaplicação
deinstrumentos,comoprovasescritasecomprovaçãodetitulação;
b)oprazodevalidadedoconcursopúblicoserádeatédoisanos,prorrogávelumavez,porigualperíodo;
c)duranteoprazoimprorrogávelprevistonoeditaldeconvocação,oaprovadoemconcursopúblico
seráconvocadocomprioridadesobrenovosconcursadosparaassumircargoouemprego,nacarreira;
d)enquanto,nainiciativaprivada,orecrutamentopodeserdirigidoparaumaparcelaespecícada
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população,privilegiandoinclusiveasdiferençasentreaspessoas,nosetorpúblicoorecrutamentoé
regidopeloprincípiodaisonomia;
e)oconcursopúbliconãoéexigívelparaaspessoasjurídicasdaAdministraçãoIndiretaqueexploram
atividadeeconômica.
22.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Paraevitaroefeitohalonaavaliaçãodedesempenho,
deve-seadotarométododeescalagráfica.
23.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Ométododeavaliaçãodedesempenhodenominado
escolhaforçadaproporcionaaoavaliadorgrandeclarezaarespeitodecomoestãosendo
mensuradososseussubordinados.
24.(Cespe/DFTRANS/Administrador/2008)Comoformadeevitardistorções,aavaliaçãode
desempenhodosmembrosdeumaequipedeveserrealizadasempreporfuncionáriosquenão
integramaequipe.
25.(Cespe/SGA/AC/Administrador/2008)Aavaliaçãodedesempenhoapresentaseusresultadosa
longoprazo,tendoosgerentescomoprincipaisbeneficiários.
26.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Hádiversosmétodosparaavaliarodesempenhohumanonas
organizações.Umdessesmétodosestáidenticadofortementecomambientesdemocráticos
eparticipativosequesepreocupamtantocomoscenáriosinternosàorganizaçãoquantocom
osexternos.Trata-sedeummodeloemqueoavaliadoéfocadoporpraticamentetodosos
elementosquetenhamcontatocomele:subordinados,superiores,paresetc.Caracteriza-se
pelocompartilhamentodefeedbackscomquemexecutouotrabalhoporpartedaspessoas
diretamenteafetadaspelosresultadosproduzidos.Ométododeavaliaçãodedesempenho
mencionadoéo:
a)deEscalasGráficas;
b)de360Graus;
c)deAvaliaçãoporResultados;
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d)deEscolhaForçada;
e)deIncidentesCríticos.
27.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Emumprocessodeavaliação,oefeitodehaloacontecequando:
a)oavaliadorlevaemcontaapenasosfatosacontecidosnumcurtoespaçodetempoanteriorao
processoavaliativo;
b)oavaliadorvalorizademasiadamenteasqualidadesquepoderãorequeridasparaodesempenhoem
outrasfunções;
c)oavaliadorsedeixalevarporvaloresouatitudesqueoavaliadopossuiforadoambientedotrabalhoe
quepodeminuenciaroavaliadortantodeformapositivaquantonegativanahoraderegistraroseu
desempenho;
d)oavaliadorsedeixalevarporalgumacaracterísticadoavaliado,queomarcoudeformatãosignificativa
queoimpededeinterpretarasdemaiscaracterísticascomneutralidadeeclareza;
e)oavaliadorconfunderesultadosconcretamenterealizadoscomcaracterísticaspotenciaisque
identificamoavaliado.
28.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Emmuitasáreasdaorganização,oscargospoucodescrevemoque
aspessoasefetivamenteestãofazendo,mastãosomenteoqueseesperaquefaçam.Em
funçãodisso,pode-searmarqueoqueaspessoasagregamdevalorparaaorganização
independentementedesuasfunçõesecargosqueocupamemtermosformaisé
denominado(a):
a)entrega;
b)padrãodecomplexidade;
c)espaçoocupacional;
d)competência;
e)habilidade.
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29.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Aavaliaçãodedesempenhoéumsistemaformaldegerenciamento
queprovêaavaliaçãodaqualidadedodesempenhoindividuale/ouinstitucionalemuma
organização.Assim,elapodevisarapenasaoindivíduooutambémàsequipes,àsáreaseà
organização.Noníveldoindivíduo,aavaliaçãodedesempenhopermite:
a)maioralinhamentodasunidadesdaorganizaçãocomsuasmetaseobjetivosestratégicos;
b)odesenvolvimentodeumavisãosistêmicaporpartedosindivíduosemrelaçãoàorganização;
c)obtersubsídiosparaaprogressãonacarreira,combaseemcompetênciasedesempenho,entre
outrosbenefícios;
d)odesenvolvimentodoespíritodeequipe;
e)apercepçãodainterdependênciaentreáreasepessoas.
30.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoaodesenhodecargoscomoumaestratégia
essencialnaáreaderecursoshumanos,considere:
I.Nodesenhodeumcargodeve-sedistinguirastarefas,asatribuiçõeseafunçãoqueo
compõe.
II.Odesenhodecargoséumprocessoqueconsisteemenumerarastarefasouatribuiçõesque
ocompõemequeotornamdistintodetodososoutrosexistentesnaorganização.
III.Odesenhodecargosdeveincluiradeniçãodoconteúdo,dosmétodoseprocessosde
trabalho,assimcomoasrelaçõesdesubordinaçãoesupervisãoassociadasaocargo.
IV.Odesenhodeumcargoéaúltimaetapadeumprocessoqueinclui,emprimeirolugar,a
descriçãodocargoe,emsegundolugar,aanálisedoimpactodessenovocargono
organogramadaorganização.
V.Nodesenhodeumcargodeve-selevaremconta,emprimeirolugar,aremuneração
desejada,depoisaqualicaçãoexigidae,porúltimo,asuaposiçãonoorganogramada
organização.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
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a)IeII.
b)IIeIV.
c)IeII.
d)I,IeIV.
e)I,IeII.
31.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Ométododeavaliaçãodedesempenhoqueconsisteem
quatroetapas:entrevistainicialparaavaliarodesempenhoeosfatoresqueafetarampositiva
ounegativamenteoresultadonal;entrevistadeanálisecomplementarparaobternovas
informaçõespertinentes;planejamentodasprovidênciasnecessáriaseacompanhamento
posteriordosresultados;édenominado:
a)escalasgráficas;
b)pesquisadecampo;
c)listasdeverificação;
d)escolhaforçada;
e)métododosincidentescríticos.
32.(FGV/Senado/Administrador/2008)Aavaliaçãodedesempenhovem,aolongodotempo,
recebendoumnúmeroexpressivodecontribuiçõesdeautoreseprossionais,certosdequea
avaliaçãoconvencionalperdeespaçoparanovosinsumostécnicos.Umbomexemploéa
avaliaçãode360º,queérelativamenterecentee,numcertosentido,revolucionouaáreade
recursoshumanos.Assinaleaalternativaquemelhorexpressaessaformadiferenciadade
avaliarpessoasnaorganização.
a)Aavaliaçãoé360ºporenvolverapessoanosmaisvariadosaspectosdaestruturadesuapersonalidade;
aavaliaçãoéfeitapelosuperiorimediatoepelossubordinados,enãoenvolveasopiniõesdepessoas
deoutrasorganizaçõesquelidamdealgumaformacomapessoaemavaliação.
b)Essaavaliaçãovisaaumaanálisecircular,ouseja,apenasaspessoasqueestãopróximasaoavaliado
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podemresponderaosquestionamentosconvencionais.Nessecaso,aavaliaçãoébasicamentea
respeitodasatitudesecomportamento,masnãoháimpedimentosaumaavaliaçãosobrea
competênciatécnica.Nãoéumaavaliaçãoquedenaodestinodapessoa,massimalgoaser
consideradopelosuperiorimediato.
c)Partedaideiadequequememiteosfeedbackssãopessoassituadasemdiferentesposiçõesaoredor
doreceptorequefazempartedasuarededecontatos:superiorimediato,subordinadoseaté
mesmopessoasdeoutrasorganizaçõesquelidam,dealgumaforma,comapessoaemavaliação,
como,porexemplo,fornecedores.
d)Partedaideiadequequememiteosfeedbackssãopessoassituadasemdiferentesposiçõesaoredor
doreceptor,masosuperiorimediatorecolheaavaliaçãorealizadapelaspessoaspróximaseas
consideraounãocomosuporteàsuaprópriaavaliaçãoque,essasim,teráimportâncianavidafutura
doavaliado.
e)360ºéapenasetãosomenteumrótuloparaavaliaçãodedesempenhodocorpofuncional.As
questõesgiramemtornodapessoacomopessoaedapessoacomomembrodaestruturasocialda
organização,ouseja,nãoéumaavaliaçãocomquesitosapenasdaatividaderelativaaotrabalho,mas,
essencialmente,comquesitossobreapersonalidadedapessoa,seusdesejospessoaisprossionais,
educacionaiseassimpordiante.
33.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Atécnicadeavaliaçãodedesempenho360grausconsiste:
a)numaavaliaçãododesempenhodetodososfuncionáriosdeummesmonívelhierárquicodentrode
umaorganização,realizadoporauditoriaexternaquegarantaocaráterobjetivoeneutrodoprocesso;
b)numacomparaçãoentreapercepçãodosparesnotrabalho,dosuperiorimediato,dossubordinados
diretos,clientes,fornecedores,eapercepçãoqueoocupantedocargotemdesimesmo,noexercício
dasatividades;
c)numacomparaçãoentreosdesempenhosefetivosemtermosdeprodutividade,detodosos
funcionáriosdeummesmosetor,tendocomoobjetivoaimplementaçãodeumprocessode
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downsizing;
d)emumasequênciadeavaliaçõesdossuperiorespelossubordinados,visandoaconstruçãode
indicadoresdeprodutividadeesatisfaçãocomasrelaçõesinterpessoaisnumdeterminadosetorda
organização.
e)emumprocessodebrainstormingenvolvendotodososfuncionáriosdeumaorganização,visando
subsidiaroplanejamentoestratégicosituacional.
34.(Cespe/Iema/ES–Administrador/2007)Oobjetivodapolíticadedesenvolvimentoderecursos
humanoséapromoçãodetreinamentospadronizados,comconteúdoidênticoparatodosos
membrosdaorganização.
35.(Cespe/Antaq/Anal.adm./2009)Dentrodeumaorganização,aaprendizagemdaspráticas
relevantesparaoexercíciodesuasfunçõesporumtrabalhadorsóocorreseestefor
submetidoasituaçõesformaisdeinstruçãooutreinamento.
36.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Oprocessodetreinamentoécompostodequatroetapas:
a)diagnósticodenecessidades;definiçãoderecursos;aplicaçãoeacompanhamento;
b)programação;organizaçãodosrecursosdisponíveis;implantaçãoourealizaçãodotreinamentoemsi
eavaliaçãodosresultados;
c)elaboraçãodoconteúdo;escolhaderecursos;convocaçãoeaplicação;
d)comunicaçãoaosparticipantes;definiçãodasdinâmicas;aplicaçãoeavaliaçãodereação;
e)levantamentodenecessidades;análisedasnecessidades;deniçãodeindicadoresdeaprendizageme
implantaçãodaprogramaçãodetreinamento.
37.(Cespe/Embasa/Administração/2010)Aoconstatarqueexistepoucaversatilidadedos
colaboradoresnodesempenhodasatividadesdeumaequipe,ogestorderecursoshumanos
temumindicadoraprioridanecessidadedecapacitação.
38.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Natécnicadeinstruçãoprogramadapode-seutilizardois
sistemas:olinearouextrínsecoeoramicadoouintrínseco.Osistemalinearparteda
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premissadeque:
a)oserrosinibemoaprendizadodoaluno;
b)oserrossãoessenciaisparaaaprendizagemdoaluno;
c)errosnãodevemocorrer;
d)asquestõesdoprogramadevemsersobaformademúltiplaescolha;
e)asrespostasdevemserdissertativas.
39.(FCC/Metrô/Administração/2008)Olevantamentodasnecessidadesdetreinamentoe
desenvolvimentodetrabalhadoresdiagnosticaascarênciascognitivaseinexperiências
relativasaotrabalhoemdiferentescenários.Ocenárioquerepresentasituaçõesemquea
necessidadejáestápresente,ocasionandoproblemasreais,édenominado:
a)teórico;
b)prospectivo;
c)reativo;
d)metodológico;
e)motivacional.
40.(Cespe/Iema/ES–Administrador/2007)Asatividadesdetreinamentoedesenvolvimento
devemseraplicadasapenasquandoforemapresentadasdeciênciasnaavaliaçãode
desempenhodofuncionário.
41.(Cespe/AGU/Administrador/2010)Ogerenteconsegueoequilíbrioorganizacional,noque
tangeàgestãodepessoas,quandoexisteproporcionalidadeentreosbenefíciosofertados
pelaorganizaçãoeoscustospessoaisdesembolsados.
Gabaritos
1.E
15.D
29.C
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2.C
16.E
30.C
3.C
17.D
31.B
4.E
18.E
32.C
5.C
19.A
33.B
6.X
20.A
34.E
7.C
21.E
35.E
8.D
22.E
36.B
9.C
23.E
37.E
10.A
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24.E
38.A
11.E
25.E
39.C
12.E
26.B
40.E
13.C
27.D
41.C
14.C
28.A
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Capítulo19
GerênciadeProjetos
DeacordocomoGuiaPMBOK1(ProjectManagementBodyofKnowledge,ou
GuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos),umprojeto
é:
umesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultadoexclusivo.
JáCaupin2defineumprojetocomo:
umprocessoúnico,consistindoemumgrupodeatividadescoordenadasecontroladascom
datasparainícioetérmino,empreendidoparaalcancedeumobjetivoconformerequisitos
específicos,incluindolimitaçõesdetempo,custoerecursos.
Outradeniçãodagestãodeprojetosseriaadeumaassociaçãode
planejamento,organização,direçãoecontrolederecursosparaatingirobjetivos
decurtoemédioprazos.
Portanto,umprojetoéumesforçoque,pordenição,nãotemumaideiade
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continuidadeoutempoindeterminado.Éalgoqueteráumtempodeterminado
deduração.Ouseja,sealguémcomeçaumtrabalhoquenãotemdataparaacabar,
nãopoderiachamarissodeumprojeto.3
Entretanto,issonãoquerdizerqueumprojetotenhadeserdecurtaduração.
Umprojetopodeterumprazolongodeoperação.Existemestimativasdeque
algumaspirâmidesdoEgito,umdosprojetosmaisantigosqueconhecemos,
levaramcercade50anosparaficaremprontas.4
Outropontoimportanteéasuaexclusividade.Umprojeto,pordenição,
criaumproduto,serviçoouresultadoexclusivo.5Entretanto,issonãoquerdizer
quenãopossamexistirelementosrepetitivos.Vamosverumcasoprático?
Imagineumaconstrutoradeprédios.ElaconstróiprédiosresidenciaisnoRio
deJaneiro.Osedifíciosresidenciaisconstruídospodemutilizarmateriais
semelhantes,amesmaequipeeconceitosiguais,masterãosemprealgumas
característicasdiferentesunsdosoutros,nãoéverdade?
Mesmoquesejasomentealocalizaçãodiferente,algosempretornaráaquele
projetodistintodoanterior.Porisso,falamosqueumadascaracterísticasdos
projetoséseremexclusivos.
AgoravamosexplicarmelhoroqueéPMBOK.Essasiglarepresentaumguia
dasmelhorespráticasdaáreadegerenciamentodeprojetos.Abordadiversos
conhecimentosnecessáriosparaumaboagestãodeprojetoseéutilizadopor
gestoresdessaárea.Atualmente,estánasuaquartaedição(publicadaem2008),
masaindaencontramosquestõesdeconcursosqueabordamsuaterceiraedição.
OPMBOKépublicadopeloProjectManagementInstitute–PMI,queéuma
organizaçãodedicadaàpromoçãodousodetécnicasedasmelhorespráticasem
gerenciamentodeprojetosemdiversosramos.
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Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(FCC/TRT24a/MS/Téc.adm./2011)SegundoSchafferProchonw,projetoéumempreen-dimento
planejadoqueconsisteemumconjuntodeatividadesinter-relacionadasecoordenadas,sendo
umadesuascaracterísticasa:
a)exclusividade;
b)imperatividade;
c)integralidade;
d)continuidade;
e)generalidade.
Umadasprincipaiscaracterísticasdeumprojetoéaexclusividade.Ogabaritoé
aletraA.Asalternativasrestantesnãoseenquadramnascaracterísticasdos
projetos.
Figura19.1
Ogerenciamentodeprojetos,deacordocomoGuiaPMBOK,6é“aaplicação
deconhecimentos,habilidades,ferramentasetécnicasàsatividadesdoprojetoa
fimdeatenderaseusrequisitos”.
19.1.DiferençasentreProjetoseOperações
Umtemaquemuitasvezesépedidopelasbancaséadiferençaentreumprojeto
eumaoperação.Aprincipaldiferençaéaseguinte:umprojetoétemporário,
enquantoumaoperaçãoéumtrabalhocontinuo.
Ouseja,umprojetotemdataparaacabar.Alémdisso,produzumprodutoou
serviçoexclusivo,único.Jáumaoperaçãoentrega,basicamente,sempreomesmo
conjuntode“produtos”.
Asoperaçõessãoumafunçãoorganizacionalquerealizaaexecuçãocontínuadeatividadesque
produzemomesmoprodutooufornecemumserviçorepetitivo.Exemplosincluem:
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operaçõesdeprodução,defabricaçãoedecontabilidade.
Dessamaneira,umprojetonãogeraumesforçocontínuo.Maspode,sim,
auxiliaraempresanoalcancedediversosobjetivosestratégicos,domesmomodo
queasoperações.
19.2.StakeholdersouPartesInteressadas
Outroconceitomuitoimportanteparaagestãodeprojetosestáligadoaos
diversos“públicos”afetadosporumprojeto.Umbomgerenciamentodeprojetos
deveidenticarquaissãoaspessoaseorganizaçõesquepodemserafetadas
(negativamenteoupositivamente),entenderquaissãosuasnecessidadese
demandasegerenciarasexpectativasdessaspessoasegrupos.
DeacordocomoPMBOK,7aspartesinteressadaspodemserdefinidascomo:
Pessoaseorganizações,comoclientes,patrocinadores,organizaçõesexecutoraseopúblico,que
estejamativamenteenvolvidasnoprojetooucujosinteressespossamserafetadosdeforma
positivaounegativapelaexecuçãooutérminodoprojeto.Elaspodemtambémexercerinuência
sobreoprojetoesuasentregas.
Essesstakeholderspodemserdesdeospatrocinadoresdoprojetocomotambém
comunidadeslocaisquepodemserafetadasporalgumaobradoprojeto,por
exemplo.
Comoessaspartesinteressadaspodeminuenciarnoandamentodoprojeto,
deveexistirumgerenciamentodessasinuênciasparaqueoprojetosejabem-
sucedido.
Naturalmente,ainuênciadessaspartesinteressadasvariamuito.Um
patrocinador,normalmente,teráuma“voz”maiornadeniçãodosobjetivosde
umprojetodoqueosindicatodostrabalhadores,porexemplo.
Alémdisso,aspartesinteressadasnãosãosempreasmesmasenemse
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preocupamcomosmesmosaspectosdoprojeto–umsindicatopodeestar
preocupadocomascondiçõesdetrabalho,enquantoaassociaçãodemoradores
podereclamardapoluiçãooudeinterrupçõesnotrânsitodeveículos,por
exemplo.
Aidenticaçãodessesstakeholdersémuitoimportante,pois,senãosabemos
quaissãoelesequaissãosuasdemandaseobjetivos,podemosterdealteraro
projetonomeio,enfrentandoatrasos,aumentosdecustosetc.
Estamosvendoasituaçãonasobrasdeestádioseequipamentosparaeventos
comoCopadoMundoeOlimpíadas.Comomuitasvezesosconstrutoresnão
levavamemconsideraçãoasdemandasdoComitêOlímpicoInternacionaloudas
FederaçõesInternacionais,tiveramdefazerdiversasalteraçõesnosprojetos,
ocasionandomaiorescustosedesperdíciodetempo.
OPMBOKapontacomoosprincipaisstakeholders(oupartesinteressadas):8
ØClientes/usuários.
ØPatrocinador.
ØGerentesdeportfólios/comitêdeanálisedeportfólios.
ØGerentesdeprogramas.
ØEscritóriodeprojetos.
ØGerentesdeprojetos.
ØEquipedoprojeto.
ØGerentesfuncionais.
ØGerenciamentodeoperações.
ØFornecedores/parceiroscomerciais.
Ainuênciadaspartesinteressadaspodeserpositivaounegativaaoprojeto.A
funçãodeumgerentedeprojetosébalancearosdiversosinteressesenvolvidose
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buscarumacomunicaçãoabertacomtodososstakeholders,demodoqueoprojeto
tenhasucesso.
19.3.GruposdeProcessosdosProjetos
Ogerenciamentodeprojetosenvolveautilizaçãodediversosconhecimentos,
técnicasehabilidadesnecessáriasaoatingimentodosobjetivosdoprojetoe,assim,
alcançaroseusucesso.Essesconhecimentosserãoutilizadosemdiversos
processosrelacionadoscomagestãodoprojeto.
Essesprocessossãosomatóriosdeatividadesetarefasinter-relacionadasque
sãoexecutadasembuscadeumobjetivodenido.Alémdisso,dizemosqueos
processosnogerenciamentodeprojetossãoiterativospornatureza,ouseja,são
executadosrepetidasvezeseemdiversasfasesdoprojeto.
Assim,paraquepossamosgerenciarosprojetos,precisamosconhecere
gerenciardeformaecazosseusprocessosprincipais.DeacordocomoPMBOK,
oscincoprincipaisgruposdeprocessossão:9
ØIniciação–realizadosparadenirumnovoprojetoouumanovafasedeum
projetoexistenteatravésdaobtençãodeautorizaçãoparainiciaroprojeto
ouafase.
ØPlanejamento–realizadosparadeniroescopodoprojeto,renaros
objetivosedesenvolverocursodeaçãonecessárioamdealcançaros
objetivosparaosquaisoprojetofoicriado.
ØExecução–realizadosparaexecutarotrabalhodenidonoplanode
gerenciamentodoprojetodemodoasatisfazerassuasespecificações.
ØMonitoramentoecontrole–necessáriosparaacompanhar,revisareregular
oprogressoeodesempenhodoprojeto,identicartodasasáreasnasquais
serãonecessáriasmudançasnoplanoeiniciarasmudançascorrespondentes.
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ØEncerramento–executadosparanalizartodasasatividadesdetodosos
gruposdeprocessos,visandoencerrarformalmenteoprojetooufase.
Figura19.2–Grupodeprocessos
Cabelembrarqueessesgruposdeprocessosnãosãofasesdoprojeto!Além
disso,osgruposdeprocessosnãosãosequenciais.Muitasvezes,essesprocessos
ocorremsimultaneamente,principalmenteosdeexecuçãoecontrole.10
Aseguirvocêspodemvercomoosgruposdeprocessosocorremintercalados
comoutrosprocessosduranteociclodevidadeumafaseouprojeto.
Figura19.3–Gruposdeprocessosdeacordocomopassardotempo
(Fonte:PMI)
Principalmentequandoestamosnosreferindoaosprojetosgrandese
complexos,osgestorespodem“quebrá-los”emfasesousubprojetosdistintos.
Alémdisso,lembrem-sedequetodososgruposdeprocessoscitadospelo
PMBOKdevemserrepetidosacadafasedoprojeto.
Vamosverquaissãoosaspectosprincipaisdecadagrupo?Aprimeirafaseéa
deiniciação.Normalmente,umprojetoocorredeacordocomumademanda,
desejoouoportunidadequeseapresentaaumaorganização.
Nessaetapa,aorganizaçãoiráanalisarseoprojetorealmenteépromissor,sea
organizaçãoteráosrecursosnecessáriosparaexecutá-lo,seoscustossão
adequadoseosprazosfactíveis.
Nessegrupodeniremoseautorizaremosoprojetooufasedoprojeto.Entreos
processosdeiniciaçãoestãoincluídos:11
ØDesenvolverotermodeaberturadoprojeto–documentoqueautorizao
iníciodeumprojeto;
ØIdenticaraspartesinteressadas(stakeholders)–estasserelacionamcom
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qualquerpessoaouentidadequeteminteresse(ouéimpactada,sejadeforma
positivaounegativa)peloprojeto.12Assim,incluem,porexemplo,
fornecedores,clientes,forçadetrabalho,comunidadesvizinhas,ONGs,
autoridadesepolíticosetc.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
2.(FCC/TRF1aRegião–Anal.adm./2011)Nafasedeiniciaçãodeumprojeto,antesdetudo,deve-se:
a)escolheraspessoascertasparaaimplantaçãoeavaliaçãodoprojeto;
b)decidirseumprojetodeveseriniciado,entreváriospossíveis;
c)definirasatividadesnecessáriasparadesenvolvimentodoprodutoaserentregue;
d)detalharoescopoeosrequisitosbásicosdoprojeto;
e)elaborardetalhadamenteasinformaçõessobreoprojeto.
Nafasedainiciação,oprojetoaindaestásendoavaliado,inclusivenasua
viabilidadeounão!Muitasvezesexistemdiversasoportunidadesentreosprojetos
disponíveis.
Dessaforma,cadaprojetoseráavaliado,eseráescolhidoaquelequetrouxera
maiorexpectativaderetorno.Portanto,aalternativacorretaéaletraB.
Continuando,opróximoprocessoéodePlanejamento.Nessemomento,o
gestordeprojetoscomeçaadetalharocronogramadeatividades,os“produtos”
quedevemserentregues(umapraça,umprédioetc.),aspessoasquedevemser
contratadasoualocadasnoprojeto,osrequisitosdequalidadequedevemser
atendidosetc.
DeacordocomoPMBOK,grupodeprocessosdeplanejamentoinclui:
ØDesenvolveroplanodegerenciamentodoprojeto–documentaçãodasações
necessáriasparadefinir,coordenareintegrartodososplanosauxiliares.
ØColetarosrequisitos–documentarasnecessidadesdaspartesinteressadas.
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ØDefiniroescopo–descriçãodetalhadadoprojetoedoproduto.
ØCriaraestruturaanalíticadoprojeto(EAP)–consisteemsubdividiras
“entregas”emcomponentesmenoresparaquepossasermaisfacilmente
gerenciável.
ØDefinirasatividades.
ØSequenciarasatividades.
ØEstimarosrecursosdasatividades.
ØEstimaraduraçãodasatividades.
ØDesenvolverocronograma.
ØEstimaroscustos.
ØDeterminaroorçamento.
ØPlanejaraqualidade.
ØDesenvolveroplanoderecursoshumanos.
ØPlanejarascomunicações–denirasnecessidadesdeinformaçãodecada
parte.
ØPlanejarogerenciamentoderiscos.
ØIdentificarosriscos.
ØRealizaraanálisequalitativadosriscos–avaliaçãodaprobabilidadeda
ocorrênciaeimpacto.
ØRealizaraanálisequantitativaderiscos–analisarnumericamenteoefeito
dosriscosnoprojeto.
ØPlanejarrespostasariscos–desenvolvimentodeopçõeseações.
ØPlanejaraquisições–documentarasdecisõesdecompradoprojeto.
Comosprocessosdeiniciaçãoeplanejamentocumpridos,oprojetoentranos
processosdeexecução.Nessemomento,todososrecursossãoempregadospara
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queosobjetivossejamalcançadoscomoplanejado.
DeacordocomVargas,13qualquererronosprocessosanteriorescaevidente
nessafase.Boapartedosesforçoshumanos,dotempoedosgastosdoprojetoé
despendidanessesprocessos.
Ogrupodeprocessosdeexecuçãoinclui:
ØOrientaregerenciaraexecuçãodoprojeto.
ØRealizaragarantiadaqualidade.
ØMobilizaraequipedoprojeto.
ØDesenvolveraequipedoprojeto.
ØGerenciaraequipedoprojeto.
ØDistribuirinformações.
ØGerenciarasexpectativasdaspartesinteressadas.
ØRealizaraquisições.
Aomesmotempoemqueocorreaexecução,passaaocorrerocontrole.Senão
controlamosemonitoramos,nãotemoscomosaberseestamosatingindoos
resultadosnecessários,nãoémesmo?
Oobjetivoéqueosprocessosdecontrolepossamoferecerinformaçõessobreo
andamentodaexecução,demodoqueosgestoresdoprojetoconsigamentender
ondeestãoerrandoeoquepodesermelhorado.
Dessemodo,comparamososobjetivosplanejadoscomosresultadosatingidos.
Comisso,sãopropostasmedidascorretivassemprequenecessário.
Ogrupodeprocessosdemonitoramentoecontroleinclui:
ØMonitorarecontrolarotrabalhodoprojeto.
ØRealizarocontroleintegradodemudanças–processodeavaliaçãodetodas
assolicitaçõesdemudanças.
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ØVerificaroescopo.
ØControlaroescopo.
ØControlarocronograma.
ØControlaroscustos.
ØRealizarocontroledaqualidade.
ØReportarodesempenho.
ØMonitorarecontrolarosriscos.
ØAdministrarasaquisições.
Finalmente,todoprojetodevechegaraom.Nessemomentoosresultadossão
avaliados,osdocumentosrelativosaoprojetosãoclassicadosearquivados,e
busca-seaprenderomáximocomasexperiênciasvividasduranteoprojeto.
Nessegrupo,ocorreaentregadoprodutoouserviçoaocliente,e,
naturalmente,asatividadesdoprojeto(oudealgumafase)sãoencerradas.O
grupodeprocessosdeencerramentoinclui:
ØEncerraroprojetoouafase.
ØEncerrarasaquisições.
19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos
DeacordocomoPMBOK,existemnoveáreasdoconhecimentonagestãode
projetos:integração,escopo,tempo,custos,qualidade,recursoshumanos,
comunicações,riscoseaquisições.
Aintegraçãorefere-seaosaspectosdeunicação,consolidação,articulaçãoe
açõesintegradorasquesãonecessáriasparaqueumprojetotenhasucesso.14
Esseprocessogeralmenteenvolveasescolhaseconcessõessobreobjetivos
conitanteseaadministraçãodasinterdependênciasentreasáreasenvolvidasno
projeto.
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Decertaforma,oobjetivoégarantirquetodasasáreasestejamintegradaseque
asnecessidadesdosenvolvidossejamatendidas.15
Ogerenciamentodoescopodevegarantirqueoprojetoiráconcluir
exatamenteotrabalhorequerido.Seoprojetopedeaconstruçãode100kmde
estradas,nãodevemosconstruir120km,nãoémesmo?
Cabeaquidiferenciaroescopodoproduto(queserefereàscaracterísticasdo
produtoemsi)doescopodoprojeto(queenvolveaadministraçãodesua
execução,ouseja,ogerenciamentodoprojeto).
Portanto,tantooescopodoprodutoquantooescopodoprojetoestão
incluídosnogerenciamentodoescopo.Quantomaisdetalhadooescopo,mais
complexocagerenciaroescopo.Portanto,devemoscuidarparaqueesseescopo
nãoestejadetalhadoemdemasia.
Nadeniçãodoescopoéqueocorreoprocessodedivisãodasentregasdo
projetoem“partes”oucomponentesmenores,demodoafacilitaro
gerenciamento.
EssadivisãogeraoquechamamosdeEstruturaAnalíticadoProjeto–EAP(ou
WorkBreakdownStructure–WBS).Adivisãodasentregaséfeitadeforma
hierárquicaedeveserfeitademodoanãogerar“peças”pequenasdemais,pois
podeocasionarumaperdadeesforçodegerenciamento,emvezdefacilitaro
trabalho.
DeacordocomoPMBOK,16aEstruturaAnalíticadoProjetoé
Umadecomposiçãohierárquicaorientadaàentregadotrabalhoaserexecutadopelaequipedo
projetoparaatingirosobjetivosdoprojetoecriarasentregasnecessárias.Elaorganizaedeneo
escopototaldoprojeto.
Ogerenciamentodoescopoconsisteemcincoprocessosprincipais:ainiciação,
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oplanejamento,adefinição,averificaçãoeocontroledasmudanças.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
3.(FCC/ALESP/SP/Gestãoprojetos/2010)Aáreadegerenciamentodeprojetosquegarantequeo
projetoincluitodoesomenteotrabalhorequerido,paraquesejacompletadocomsucesso,éa
de:
a)integração;
b)tempo;
c)custo;
d)escopo;
e)comunicações.
Comovimos,aáreadeconhecimentosdoprojetoquegarantequeoprojetoirá
executarexatamenteoqueésolicitadoéaáreadoescopo.Questãotranquilaessa,
nãoémesmo?OgabaritoéaletraD.
Seguindocomnossamatéria,ogerenciamentodotempobuscagarantirqueo
projetosejaconcluídonotempoplanejado.Nesseprocesso,estãoenvolvidosa
deniçãoeosequenciamentodasatividadeseadeniçãoeomonitoramentode
umcronograma.
Ocontroledosprazoséumgrandefocodeconitosdentrodeumprojeto.
Nesseprocessodegestãodotempo,devemossequenciarasatividadesealocaro
temponecessárioparacadatarefa.
Comocronogramaconcluído,devemoscontinuamentemonitoraro
cumprimentodosprazosparaqueoprojetonãoatrase.
Ogerenciamentodecustosdoprojetobuscagarantirqueoprojetoseja
concluídodentrodoorçamentoprevisto.Ouseja,queodinheiroreservadoe
disponívelparaoprojetosejasuficienteparaqueoprojetosejaconcluído.
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Umcontroleefetivodoscustosdoprojetoéfundamentalparaqueesteseja
viávelequeaorganizaçãoconsigasobrevivernanceiramente.Seumprojeto
“estourar”oscustosprevistos,podeserqueaempresatenhaprejuízocomo
projeto,oupior–nãoconsigaterminá-lo.
DeacordocomVargas,17asmaiorescausasdefalhasnagestãodoscustossão:
•Interpretaçãoerradadotrabalhoaserrealizado.
•Omissãonadefiniçãodoescopo.
•Cronogramadefinidocompobrezaouexcessivamenteotimista.
•Fracassonaavaliaçãoenaquantificaçãodosriscos.
•Estruturaanalíticadoprojetomaldefinida.
•Parâmetrosdequalidademal-estabelecidos.
•Fracassonaestimativadoscustosindiretoseadministrativosdoprojeto.
Dentrodesseprocesso,teremosoplanejamentoeadeniçãodosrecursos
necessários,adefiniçãodoorçamentoeocontroledecustos.
Paraqueoprojetoentregueoprodutodentrodasespecicaçõessolicitadasno
projeto,existeogerenciamentodaqualidade.Ouseja,deveexistirapreocupação
ementregaro“produto”deacordocomasnecessidadeseexpectativasdocliente.
Apesardemuitasvezesnospreocuparmoscomumaqualidadeinsuciente(que
serárejeitadapeloclientedoprojeto),umaqualidadeexcessivatambémpodeser
problemática,poislevaráoprojetoatercustosquetalveznãoestejamcobertosno
planejamentoenãosejamvistoscomorelevantespelocliente.
Cabeaquiressaltarquequemdeneosrequisitosdequalidadeésempreo
cliente,enãoalgumdepartamentodaempresa.Dentrodesseprocesso,estão
relacionados:oplanejamento,omonitoramentoeocontroledaqualidade.
Nogerenciamentodosrecursoshumanos,busca-segarantiramelhor
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utilizaçãopossíveldaspessoasquetrabalhamnoprojeto.Ouseja,autilizaçãodas
pessoascertas,naquantidadecertaenoslugarescertos.
Asrelaçõeshumanassãofundamentaisnosucessodequalquerprojeto,poissem
pessoasqualicadasemotivadasparaotrabalhoserámuitodifícilatingiros
objetivos.
Principalmentenoscasosdeprojetosquenecessitemdeprossionaisdealta
capacitação,acontrataçãoforadotempocertodeprossionaispodeaumentaro
custoe“estourar”osprazosdosprojetos.
Dentrodesseprocesso,encontramosoplanejamento,otreinamentoeo
desenvolvimentodasequipesdetrabalho.
Outroaspectonecessárioparaqueumprojetotenhasucessoéqueaspessoas
tenhamacessoàsinformaçõesnecessáriasaoseutrabalhoepossamtrocarideias.
Ogerenciamentodacomunicaçãobuscaassegurarisso.Comomuitosoutros
processosdependemdeumacomunicaçãoecienteeecaz,devemostermuita
atençãocomacomunicação.
Dentrodesseprocessoestãoenvolvidos:oplanejamentodainformação,a
distribuiçãodamesmaeosrelatóriosdedesempenho.
Alémdisso,énecessárioidenticaremonitorarosriscosenvolvidosnoprojeto.
Ogerenciamentodosriscosbuscaentãoavaliaraimportânciaeaprobabilidade
deocorrênciadecadafatorderiscoparaqueestesnãoatrapalhemoandamento
doprojeto.
Quantomaisentendemosquaissãoosriscospercebidos,melhorpoderemosnos
prepararparasituaçõesadversas.Entreasferramentasutilizadas,temos:aanálise
quantitativaequalitativadosriscos.
Emumprojeto,normalmentesãonecessáriascomprasdemateriaisedeserviços
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externos.Dessaforma,ogerenciamentodeaquisiçõesbuscaráfazertodoo
planejamentodositensnecessáriosaoprojeto,aseleçãodosmelhores
fornecedores,ofechamentodasnegociaçõeseeventuaiscontratos,alémdo
gerenciamentodessescontratos.
Vejanográficotodasasáreasdoconhecimento:
Figura19.4–Áreasdoconhecimento
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
4.(Esaf/ATRFB/Analista/2009)Deumaformageral,pode-searmarqueosprojetospossuemas
seguintescaracterísticas,exceto:
a)têmobjetivosdefinidos;
b)sãonãorepetitivos,ouseja:inexistemdoisoumaisprojetosiguais;
c)eliminamaincertezaquantoaosresultados;
d)ocasionammudançasnaorganização;
e)têmumperíododetempolimitado,cominícioefimbem-definidos.
Essaquestãoestábemtranquila,nãoépessoal?Todasasopçõesestãocorretas,
menosumaque
caaparentelogo“decara”.Nenhumprojetoeliminaa
incerteza(quemderaissofosseverdade,nãoémesmo?).
Qualquergerentedeprojetodevelidarcomasincertezasdoambientee
gerenciarosriscosinerentesaoprojeto.Ogabaritoé,assim,aletraC.
19.5.OGerentedeProjetos
Ogerentedeprojetoséoprossionalresponsávelpelosucessoouofracassode
umprojeto.DeacordocomMereditheMantelJr.,18
ogerentedeprojetosdeveintegrartodososaspectosdeumprojeto,assegurarquetodosos
conhecimentoserecursosestarãodisponíveisquandoeondenecessários,e,acimadetudo,
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assegurarqueosresultadosdesejadossejamproduzidosnotemponecessárioedeformaeciente
enocustoadequado.
Ogerentedeve,portanto,analisartodososrecursosquejátemdisponíveiseos
quedeveadquirir.Outrapreocupaçãoé“mapear”ascondiçõesambientais
internaseexternasquepodemajudarouatrapalharseutrabalho.
Dessamaneira,umfatorexternocomoomercadodetrabalhoaquecidopode
dicultarascontrataçõesdepessoasnecessárias.Jáoclimapolíticoouum
ambienteeconômicofavorável(comoaCopadoMundonoBrasil)podemauxiliar
naconcessãodealvarásounaobtençãodefinanciamentos,porexemplo.
Essegerentenormalmentetrabalhaemumaestruturamatricial(emqueos
funcionáriosestãoligadosaogerentefuncional–demarketing,porexemplo--e
aoprojeto)ouatreladaaumgerentedeportfólio.
Umportfólioéumconjuntodeprojetosqueestãoacargodeuma
organização.19Assim,enquantoumgerentedeprojetossepreocupacomo
funcionamentodo“seu”processo,ogerentedeportfóliodevedecidirqual
projetodeveserpriorizadoouadiado,porexemplo,dentrodosrecursosescassos
daorganização.
Figura19.5–Gerênciadeportfólio
Cadaprojetotemumretornoespecíco(nanceironocasodeempresas
privadas,socialoupolíticonasorganizaçõespúblicas),riscoseoutrosfatores
importantesaseremavaliados.20Combasenessesfatores,ogerentedeportfólio
deveescolherquaisserãoosprojetosprioritários.
Outrasituaçãoéquandoaorganizaçãopossuiumescritóriodeprojetos(ou
ProjectManagementOffice–PMO),umcentrodeinformaçõesecontrolesobreos
projetos.21
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DeacordocomVargas,osprincipaistiposdePMOsão:
ØProjetoAutônomo–Escritóriodeprojetoseparadodasoperaçõesda
empresa,destinadosaogerenciamentodeumprojetoouprograma
especíco,emquearesponsabilidadequantoaosucessooufracassoédo
PMO.
ØProjectSupportOffice–Escritóriodeprojetodeesferadepartamental
destinadoaoapoioadiversosprojetossimultâneos,fornecendosuporte,
ferramentaseserviçosdeplanejamento,controledeprazos,custos,
qualidade,entreoutros.
ØEntrepriseProjectSupportOffice–Escritóriodeprojetosdeesfera
corporativa,atuandonogerenciamentoestratégicodetodososprojetosda
organização.Suasprincipaisfunçõessãooplanejamentoestratégicodos
projetos,ogerenciamentodosprojetoscorporativoseinterdepartamentais,a
gestãodoconhecimentoempresarialemprojetos,alémderepresentara
interfaceentreosenvolvidosnoprojeto.
Assim,essaunidadedaempresa(PMO)tantopodeassessorareprestar
consultoriaaosgerentesdeprojetosquantopodeassumiratribuiçõesde
gerenciamentocentralizadodosprojetoseresponsabilidadepeloseusucesso.22
19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos
Comovimos,umportfólioéumconjuntodeprogramasouprojetosquesão
agrupadosembuscadoatingimentodosobjetivosestratégicosdaorganização.De
acordocomoPMBOK,23
Umportfóliorefere-seaumconjuntodeprojetosouprogramaseoutrostrabalhos,agrupados
parafacilitarogerenciamentoecazdessetrabalhoamdeatingirosobjetivosdenegócios
estratégicos.
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Osprojetosouprogramasinseridosdentrodeumportfóliopodemnãoser
necessariamenteinterdependentesoudiretamenterelacionados.Jáumprograma
écompostoporumgrupodeprojetosquesãorelacionadosequesãogerenciados
demodoqueaorganizaçãoobtenhabenefíciosquenãoalcançariademodo
individualizado.
Figura19.6–Divisãodeprojetos
Jáumsubprojetoéumadivisãodeumprojetomaior.Normalmente,essa
divisãoocorreparafacilitarogerenciamentodeprojetoscomplexos.
Vamosvercomoissojáfoicobrado?
5.(Cespe/Cespe/Correios/–Analista/–2011)Agerênciadeprojetoslevaemconsideraçãoapenas
osfatoresambientaisdaempresaquerestringemasopçõesdegerenciamentoetêm
inuêncianegativanoresultadodoprojeto.Essesfatoressãoconsideradoscomoentradapara
osprocessosdeplanejamento.
EssaquestãofoiretiradadeumtrechodoPMBOK24quediz:
Osfatoresambientaisdaempresareferem-setantoaosfatoresambientaisinternosquanto
externosquecercamouinuenciamosucessodeumprojeto.Osfatoresambientaisdaempresa
podemaumentarourestringirasopçõesdegerenciamentodeprojetosepodemteruma
influênciapositivaounegativanoresultado.Elessãoconsideradoscomoentradasnamaioriados
processosdeplanejamento.
Dessamaneira,nãosãosóosfatoresnegativosquedevemserlevadosem
consideraçãopelosgerentesdeprojeto.Assim,ogabaritoéquestãoerrada.
19.7.CiclosdeVidadosProjetos
Ociclodevidadeumprojetoconsistenasdiversasfasesporqueumprojeto
passa.Essasfasesnormalmentesãosequenciais,mastambémpodemse
sobrepor.Ouseja,nãoénecessárioquetenhamosnalizadoumafasepara
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iniciarmosafaseseguinte.
Masatransiçãodeumafaseparaoutraserásemprecaracterizadaporuma
“entrega”,ouseja,algum“produto”sendoentregue.Comessas“entregas”tendo
sidoaprovadas,podemosiniciarapróximafase(nomodosequencial).
DeacordocomoPMBOK,25ociclodevidadeumprojetopodeserdescrito
assim:
ØIníciodoprojeto.
ØOrganizaçãoepreparação.
ØExecuçãodotrabalhodoprojeto.
ØEncerramentodoprojeto.
Então,oprojetoseiniciaquandoalgumanecessidade(ouproblema,ou
oportunidade)éidenticada.Emseguida,ociclopassapelodesenvolvimentoda
soluçãoparaessasnecessidadeseavançanaimplementaçãodessasolução,atéa
finalizaçãodoprojeto.26
19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto
Algumasbancasgostamdeconfundirocandidatomisturandooconceitode
ciclodeprojetocomodeciclodeproduto.Ociclodevidadeumprojetoaponta
asfasesquedevemserexecutadasdesdeoiníciodeumprojetoatéoseu
encerramento.
Jáociclodevidadeumprodutoédeterminadopeloperíodoentreseu
lançamentonomercadoesuaretiradadecomercialização.Umprodutopodeter
umciclodevidaindenido(comooantigoFusca,umprodutoquecoudécadas
emcomercialização).DeacordocomoPMBOK,27
Ociclodevidadoprodutoconsisteemfasesdoproduto,geralmentesequenciaisenão
sobrepostas,determinadaspelanecessidadedeproduçãoecontroledaorganização.Aúltimafase
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dociclodevidadeumprodutoéaretiradadecirculaçãodoproduto.Geralmenteociclode
vidadeumprojetoestácontidoemumoumaisciclosdevidadoproduto.Énecessárioter
cuidadoparadistinguirociclodevidadoprojetodociclodevidadoproduto.
Ouseja,ociclodevidadeumprodutopodeconterdiversosciclosdeprojetos.
OFusca,porexemplo,passoupordiversas“remodelagens”,ecadaumadessas
envolveuprojetosdiferentes.
19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos
Quantomaisavançamosemumafase,maioressãooscustosacumuladosemum
projeto.Issoébastantesimplesdeentender,nãoémesmo?Sevocêanalisaro
projetodeumacasa,porexemplo,quantomaisavançarmosnaobra,maioresserão
osgastosacumuladosenvolvidos.
Entretanto,ocontrárioocorrecomosriscos.Naturalmente,quantomais
avançadaestáafase,menoressetornamosriscosdeinsucesso.Assim,quantomais
“perto”deumobjetivoestamos,maisseguroscamossobreosucessoda
empreitada,poisexistemmenosvariáveisquepodemdarerrado.
Figura19.7–Ciclodevidadoprojeto–riscos
Alémdisso,autilizaçãodaspessoasnormalmentecomeçadeumnívelbaixoe
vaievoluindocomopassardotempo.Ouseja,começamososprojetoscom
poucosprossionaisevamosaumentandoessenúmeroatéatingirumplatôem
algummomento.
Entretanto,apóscertotempo,autilizaçãodepessoascaibruscamenteatéo
encerramentodoprojeto,emquetodasaspessoasserãodesmobilizadas.
Omesmoocorrecomosgastosporunidadedetempo,quecomeçam
normalmentemaisbaixos,sãoaumentadosduranteodesenvolvimentodoprojeto
ecaembastantenofinal.
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Figura19.8–Ciclodevidadoprojeto–pessoas
Outrofatorimportanteéacapacidadeeocustodesefazerumaalteraçãono
projeto.Emseuinício,ocustoébaixoeapossibilidadealtadesepoderalterar
algumaspectonoprojeto.
Assimsendo,antesdecomeçarumaobraérazoavelmentefácilalteraroprojeto
eincluiralgumambiente,porexemplo.Jácomaobrano“meiodocaminho”
teremosdequebrarparedesedesperdiçarmaterial,tempoedinheiro,nãoé
mesmo?
Ouseja,comopassardotempo,cacadavezmaiscaroemaisdifícil
fazermosumaalteraçãonoprojeto.
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
6.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)SegundooGuiaPMBOK–3aedição,asdescriçõesdociclo
devidadoprojetopodemsermuitogenéricasoumuitodetalhadas.Amaioriadosciclosde
vidadeumprojetocompartilhacaracterísticascomuns,sendoumadelas:
a)asfasessãosempresequenciaisedenidasporalgumformuláriodetransferênciadeinformações
técnicasoudeentregadecomponentestécnicos;
b)osníveisdecustosedepessoalsãoaltosnoinício,atingemovalormínimoduranteasfases
intermediáriaseaumentamrapidamentequandooprojetoéfinalizado;
c)oníveldeincertezasémaisaltoe,portanto,oriscodenãoatingirosobjetivosémaiornoiníciodo
projeto;
d)acertezadetérminogeralmentesetornacadavezmenoràmedidaqueoprojetocontinua;
e)acapacidadedaspartesinteressadasdeinuenciaremnascaracterísticasnaisdoprodutodoprojeto
eocustonaldoprojetoémaisbaixanoinícioetorna-secadavezmaisaltaconformeoprojeto
continua.
AletraAestáerrada,poisasfasesnemsempresãosequenciais,podendo
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tambémsersobrepostas.NaletraB,oqueocorreéexatamenteocontráriodoque
abancadescreveu.
AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.JáaletraDcontradizaletraCeestá
equivocada.Finalmente,aletraEnãoestácorreta.Quantomaisoprojetoavança,
maisdifícilecarocaparasefazeralgumaalteração.Assim,ogabaritoémesmoa
letraC.
19.10.RestriçõesaosProjetos
Osprojetosprecisamserexecutadosdeacordocomcertasvariáveisou
restrições.Essetemaéimportanteparavocêsqueestãosepreparandoparauma
provadeconcursos,poistivemosumaalteraçãoconsiderávelentreoPMBOKda
3aediçãoeoPMBOKda4aedição.Deacordocoma3aedição,asprincipais
restriçõesseriam:
ØTempo–Oprazoquetemosparaterminarumprojeto,ouumafasedele.
ØCusto–Quantotemosdeorçamentoparaconseguirterminaroprojeto.
ØEscopo–É,basicamente,oquedeveserfeito.
Essastrêsrestriçõessãochamadasde“triânguloderestrições”.Essenome
refleteofatodequenãoconseguimosalterarumavariávelsemalterarasoutras.
Ouseja,sequisermosacelerarotérminodoprojeto,teremosdegastarmais,
nãoéverdade?Ouentãoteremosdediminuiroescopodoprojeto(construiruma
estradamenor,umprédiomaissimplesetc.).
Dessamaneira,aomudarmosumavariável,issoafetaráasoutrasvariáveis.Veja
umarepresentaçãodo“triângulodasrestrições”:
Figura19.9–Triângulodasrestrições–PMBOK3aedição
JánoPMBOK4aedição,asrestriçõesforamampliadas.Dentrodasatuais
restriçõesaosprojetos,teríamos:oescopo,aqualidade,ocronograma(tempo),o
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orçamento(custo),osrecursoseorisco.
Bom,jáimaginooquevocêestápensandoagora!Mas,mestre,oquemarcona
horadaprova?Bem,anãoserqueabancaapontequalediçãoutilizoucomobase
paraapergunta,devemosconsiderarasduasversõescorretas.
Muitasquestõesaindautilizamo“triânguloderestrições”eforamconsideradas
corretaspelabanca.Assim,nãocaiamno“erro”deconsiderarqueessetriângulo
está“errado”porqueexisteumanovaversão,ok?Pelomenosessetemsidoo
comportamentodasbancasatéomomento.
Figura19.10–RestriçõesdoPMBOK4aedição
Continuando,quandonecessitamosalteraralgumadessasrestriçõesou
variáveis,temosduastécnicasprincipais:oparalelismo(fasttracking)ea
compressão(crashing).28
Imaginequevocêpreciseacelerarumprojeto.Atravésdacompressão,você
poderiaaumentarotamanhodaequipe(contratandomaispessoas),aumentaro
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númerodeturnosdetrabalho(pôropessoaltrabalhandodemadrugada)ou
aumentaronúmerodehorasextrasdaequipeatual.Vocêprovavelmentereduzirá
otempoparaotérminodoprojeto,mastambémelevaráoscustos.
Outratécnicapossíveléadoparalelismo.DeacordocomMendes,29secoma
compressãotemosumatrocadetempoporcusto,noparalelismotemosumatroca
detempoporrisco.
Imaginequevocêqueiraterminaroprojetodasuacasa.Oidealseriasóentrar
comopintorapósaconclusãodopiso(issoéumahipótese..nãoébemminha
área!),porexemplo.Entretanto,vocêestácompressa!
Atravésdoparalelismo,vocêpoderiacolocartantoopintorquantoo
instaladordopisoparatrabalharemaomesmotempo.Dessamaneira,existiráo
riscodeopintordeixarpingartintanopiso,nãoémesmo?Assim,estamos
correndomais“riscos”paraterminaroprojetomaisrápido.
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
7.(Esaf/CVM/Analista/2010)SegundooPMBOK,oGrupodeProcessodoGerenciamentode
Projetosengloba:
a)Planejamento.Programação.Execução.EspecificaçãoeMonitoramento.Encerramento;
b)Iniciação.Execução.Monitoramento.Reengenharia.Relatório;
c)Iniciação.Planejamento.Execução.MonitoramentoeControle.Encerramento;
d)Iniciação.Especificação.Planejamento.ControledeUsuários.Realimentação;
e)Concepção.Interação.Planejamento.Execução.Monitoramento.
Questãobem“decoreba”daEsaf.DeacordocomoPMBOK,oscincogruposde
processosnagestãodeprojetossão:iniciação,planejamento,execução,
monitoramentoecontroleeencerramento.Dessemodo,ogabaritoémesmoa
letraC.
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QuestõesExtras
8.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Asáreasquecompõemoconjuntodeconhecimentossobre
gerenciamentodeprojetossãonove.Paraessasnoveáreas,oPMBOKpropõeoagrupamento
deprocessosemfunçãodasuanatureza.Entreasopçõesaseguir,selecioneaquelaque
enunciacorretamenteosgruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetos.
a)Iniciação,Planejamento,Execução,MonitoramentoeEncerramento.
b)Escopo,Tempo,Custo,RH,QualidadeeRiscos.
c)Escopo,Planejamento,Execução,MonitoramentoeImplantação.
d)Contrato,Escopo,Custo,Cronograma,PlanejamentoeMonitoramento.
e)TermodeAbertura,Iniciação,Contrato,GerenciamentodoProjeto,MonitoramentoeEncerramento.
Osprincipaisgruposdeprocessos,deacordocomoPMBOK,são:iniciação,
planejamento,monitoramentoecontroleeoencerramento.Dessamaneira,a
alternativacorretaéaletraA.
OutrostermosutilizadospelaEsafpara“embaralhar”acabeçadoscandidatos,
como:custos,RH,escopoetc.sãoalgumasdasáreasdoconhecimento,enão
gruposdeprocessos.
9.(Cespe/TRE-BA/Técnico/2010)Ogerenciamentodeprojetostentaadquirircontrolesobre
algumasvariáveisconsideradasfundamentaisparatodoprojeto.Essasvariáveis—tempo,
custoerecursos—sãotambémconhecidascomotriângulodagerênciadeprojeto.Seumlado
dessetriânguloé(variável)alterado,osoutrossofremimpacto.
Atríplicerestrição,outriânguloderestriçõesengloba:ocusto,otempo
(prazo)eoescopo(enãoosrecursos).Assim,seaprojetotiverdeserantecipado,
custarámaiscaro,porexemplo.Comoabancaalterouescopoporrecursos,o
gabaritoéquestãoincorreta.
10.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)Aodescobrirumerronoplanodeimplementaçãodoprojeto,
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quevaiprovocarumimpactonadatadapróximaentregadoprojeto,aprimeiraatitudedo
gerentedeverásersolicitarumamudançanadataeencaminharparaaprovaçãodo
patrocinador.
Issonãofaznenhumsentido,nãoémesmo?Ouseja,seexistirumproblemana
execuçãodoprojeto,suaprimeiraideiaseria“empurrar”adataparaafrente.Isso
muitasvezesnemépossível(imagineumgestorpúblicoquedigaqueas
Olimpíadasde2016terãodeacontecerem2017,poisoestádiodevôleinãocará
pronto..).
Ogestordoprojetoterádetentaroutrasestratégias,comoocrashingouo
paralelismo.Ogabaritoéquestãoerrada.
11.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Considerandoadeniçãodeescritóriodeprojetossegundoo
PMBOK,analiseasalternativasqueseseguemeselecioneaopçãoquecorrespondeao
resultadodesuaanálise:
()OescritóriodeprojetosouPMOéumaentidadeorganizacionalàqualdevemseratribuídas
responsabilidadesrelacionadasàelaboraçãodecontratos,masnãoaogerenciamentode
projetos.
()OescritóriodeprojetosouPMOpodeterresponsabilidadesquevariamdesdeo
fornecimentodefunçõesdesuporteaogerenciamentodeprojetosatéogerenciamento
diretodeumprojeto.
()UmescritóriodeprojetosouPMOéoórgãoresponsávelpelaemissãodoscerticadosPMP
naorganização,emespecialaautorizaçãodedocumentosderequisitosedemais
especificaçõesdeescopoeesforçodistinto.
a)C,C,C
b)C,C,E
c)C,E,E
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d)E,E,E
e)E,C,E
Aprimeirafraseestáerrada,poisoPMOpode,sim,estarenvolvido
diretamentenogerenciamentodeprojetos.Jásegundafraseestácorreta,poiso
PMOtantopodeserum“suporte”comoassumirdiretamenteasresponsabilidades
degerenciamento.
Aterceirafraseéabsurda.AcerticaçãoPMP(ProjectManagementProfessional,
ouprossionaldegerênciadeprojetos)éconcedidapeloProjectManagement
Institute–PMI(queéumainstituiçãointernacional).Assim,nãoéemitidapelo
PMO,queéumórgãodaempresa.OgabaritoéaletraE.
QuestõesPropostas
12.(FCC/TRF4aRegiãoAnal.adm./2010)Ogerenciamentodoescopodeumprojetorefere-seà
definiçãodetodasasatividadesdoprojeto.Analise:
I.Ogerenciamentodoescopodoprojetocompreendetantooescopodoprodutoquantoo
escopodoprojeto.
II.Oescopodoprodutorefere-seàscaracterísticasdoprodutoouserviçoeoescopodo
projetoenvolveaadministraçãodasuaexecução.
III.Oconteúdodoprocessodeiniciaçãodoescopodoprojetoéabaseparaafaseseguinte,
denominadaverificaçãodoescopo.
IV.Adescriçãodetalhadadosrequisitosdoprodutodoprojetoédelineadanafasedecontrole
demudançasdoescopodoprojeto.
V.Duranteoprocessodeiniciaçãodoprojetodeve-seconsideraroplanoestratégicoda
empresa.
ÉcorretooqueconstaAPENASem
a)I,IIeIV.
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b)I,IeV.
c)I,IVeV.
d)IIeV.
e)IeIV.
13.(FCC/TRF4aRegião/Anal.adm./2010)Oconjuntodefasescoletivasatravessadaspeloprojetoé
denominado:
a)análisedepassagem;
b)ciclodevidadoprojeto;
c)pontodeencerramento;
d)passagemdeestágio;
e)saídadefase.
14.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Entreasarmativasqueseseguemsobreciclodevidado
projeto,selecioneopçãoincorreta.
a)Osgerentespodemdividirosprojetosemfasesparafacilitarocontrolegerencial.
b)Oconjuntodasfasesdeumprojetocorrespondeaociclodevidadoprojeto.
c)Ociclodevidadoprojetodefineasfasesqueconectamoiníciodeumprojetoaoseufim.
d)Acapacidadedeaspartesinteressadasinuenciaremoprodutodoprojetoémaiornasfasesiniciais
dociclodevidadoprojeto.
e)Oníveldecustosedepessoalémaiornaprimeiraenaúltimafasedociclodevidadequalquerprojeto.
15.(Cespe/Correios/–Analista/–2011)Ociclodevidadeumprodutoinicia-sequandoosciclosde
vidadosprojetosaelerelacionadossãoencerrados.
16.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Emrelaçãoaciclodevidadeumprojeto,écorretoafirmar:
a)Ocustodasmudançaseacapacidadedeinuênciadaspartesinteressadasaumentamcomotempo
doprojeto.
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b)Oencerramentodeumafaseautorizaoinícioformaldafaseseguinte,procedimentoquecontribui
parareduzirotempodeduraçãodoprojeto.
c)Emgeral,arevisãodotrabalhorealizadoocorreapósaconclusãodafasenaleserveparadenira
aceitaçãodosprodutosdetodasasfasesquecompõemoprojeto.
d)Ociclodevidadeumprojetodeneasfasesqueconectamoiníciodeumprojetoaoseunaleé
compostoporumafaseinicialeoutrafinal,alémdeumaoumaisfasesintermediárias.
e)Osníveisdecustosedepessoalsãoelevadosnoinícioecaemgradativamenteconformeoprojeto
avançaparaafasefinal.
17.(FCC/TCE/GO/Desenv.org./2009)Umatécnicaadequadaparaareduçãodocronograma,sem
reduçãodoescopodoprojeto,é:
a)odetalhamentodocronograma;
b)aparcelizaçãodasetapas;
c)acompressãodoprojeto;
d)aelaboraçãoprogressiva;
e)oretrabalhodasfases.
18.(Cespe/–TRE/BA/Técnico/2010)Ogerenciamentodeprojetostentaadquirircontrolesobre
algumasvariáveisconsideradasfundamentaisparatodoprojeto.Essasvariáveis—tempo,
custoerecursos—sãotambémconhecidascomotriângulodagerênciadeprojeto.Seumlado
dessetriânguloé(variável)alterado,osoutrossofremimpacto.
19.(Cespe/TCDF/ACE/2012)Nagestãodeprojetos,oprincipalprodutodaetapadeplanejamentoé
otermodeaberturadoprojeto−documentoquecontemplaaestruturaanalíticadoprojeto.
20.(Cesgranrio/Petrobras/Técnico/2012)Nagerênciadeumprojeto,ogerentedevelidarcomum
conjuntoderestriçõesemtrêsáreas,quesão,principalmente,asde:
a)Escopo,TempoeCusto;
b)Custo,ControleeEquipe;
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c)Estratégia,TáticaeOperacional;
d)Planejamento,ExecuçãoeVerificação;
e)Qualidade,RiscoeRetorno.
21.(Cesgranrio/Petrobras/Técnico/2012)ApreparaçãodeumaequipebrasileiraparaasOlimpíadas
noBrasilem2016:
a)conguraumprojeto,poisenvolveuminvestimentosignicativodetempoedinheiro,buscandoum
retornosobreoinvestimento;
b)conguraumprojeto,poisopaísestáinvestindocontinuamenteemumaumentodonúmerode
medalhasconquistadas;
c)conguraumprojeto,poiséumesforçotemporário,comumresultadoúnico,umavezqueessa
equipenãoseráigualàdeoutraOlimpíada;
d)nãoconguraumprojeto,poishámuitaspessoascominteressesdiversosenvolvidos(comerciais,
esportivos,turísticos);
e)nãoconguraumprojeto,poisépossívelque,depoisdasOlimpíadas,asequipessejam
desmobilizadaseosestádiossejamutilizadosparaoutrosfins.
22.(Cespe/Detran-DF/Analista/2009)Projetosdealtaqualidadeentregamoproduto,oserviçoouo
resultadosolicitadodentrodoescopo,noprazoedentrodoorçamento.Ocorrendoalguma
alteraçãoemumdessesfatores,osdemaispodemalterar.
23.(Cespe/Antaq–Analista/2009)DeacordocomoPMBok,oentendimentodoambientedeum
projetopoderequererconhecimentodenaturezapolítica,legal,social,físicae(ou)ecológica.
24.(Cespe/TRE-ES/Analista/2011)Umprojetopodeserdenidocomooesforçotemporário
empreendidoparasecriarumproduto,serviçoouresultado,eoseutérminosomenteé
alcançadoquandoseatingemosobjetivos.
25.(Cespe/TCE-RN/Analista/2009)NoPMBOK,osstakeholderssãodenidoscomoindivíduosou
organizaçõesenvolvidosnoprojeto,ouqueserãoafetadospositivamenteounegativamente
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peloresultadonaldeumprojeto.Essesindivíduoseorganizaçõesdevemseridenticados,
masnãosãoelementos-chaveemumprojeto.
26.(Cespe/Anatel/Analistaadm./2009)Osprojetosnãoprecisamnecessariamenteteruma
duração,poishácasosemquenãoépossíveldenirotempodeexecução,comonocasoda
elaboraçãodeprodutosintelectuais.
27.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Ogerenciamentodeprojetosésegmentadoemcinco
estágiosougruposdeprocessos:iniciação,planejamento,execução,controleeencerramento.
28.(Cespe/Seapa-DF/Administrador/2009)Otriângulodagerênciadeprojetosrepresentaastrês
principaisvariáveisaseremconsideradasnogerenciamentodeprojetos:tempo,custoe
recursoshumanos.
29.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Assinaleaopçãoverdadeira.OPMBOKguidedescreveas
principaisáreasdegerenciamentodoprojetoeasdenecomosubconjuntosdeprocessos.As
áreasdegerenciamentodocusto,dotempoedaqualidadeenvolvemprocessosque
asseguram,respectivamente:
a)queoprojetosejaconcluídodeacordocomoorçamentoprevisto;queoprojetosejaconcluídono
prazoprevistoequeoprodutodoprojetoestejaemconformidadecomoesperado;
b)queoprojetosejaconcluídodeacordocomoorçamentoprevisto,queasinformaçõesdoprojeto
estejamemconformidadecomoesperadoequeoprodutodoprojetoestejaemconformidadecom
oesperado;
c)queasinformaçõesdoprojetoestejamemconformidadecomoesperado,queoprojetoseja
concluídodeacordocomoorçamentoprevistoequeoprojetosejaconcluídonoprazoprevisto;
d)queoprodutodoprojetoestejaemconformidadecomoesperado,queasinformaçõesdoprojeto
estejamemconformidadecomoesperadoequeoprojetosejaconcluídonoprazoprevisto;
e)queoprojetosejaconcluídodeacordocomoorçamentoprevisto,queoprojetosejaconcluídono
prazoprevistoequeasinformaçõesdoprojetoestejamemconformidadecomoesperado.
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30.(FCC/TCE/GO/Desenv.org./2009)Considereasseguintesalternativasemrelaçãoao
gerenciamentodeprojetos.
I.Agerênciadeprojetoséadisciplinademanterosriscosdefracassoemumníveltãobaixo
quantonecessárioduranteociclodevidadoprojeto.Oriscodefracassoaumentadeacordo
comapresençadeincertezadurantetodososestágiosdoprojeto.
II.Geralmenteosprojetosdevemserexecutadoseentreguessobocondicionamentode
variáveis,principalmente:tempo,custoeescopo.
III.Agerênciadeprojetoséfrequentementeresponsabilidadedetodososindivíduos
envolvidosnoprojeto.Idealmente,todosdevemparticipardiretamentenasatividadesque
produzemoresultadofinal.
IV.Astrêsvariáveisquecompõemo“triângulodagerênciadeprojeto”nãopodemser
alteradassemimpactarumasàsoutras.
V.Oescopodoprojetosãoasexigênciasespecicadasparaoresultadoesperado,incluindoo
quesepretendeeoquenãosepretenderealizar.
EstácorretooqueseafirmaAPENASem
a)I,IeII.
b)I,I,IVeV.
c)I,II,IVeV.
d)IeV.
e)II,IVeV.
31.(Esaf/CVM/Analista/2010)Comferramentasdegerenciamentodeprojetos,ogerentede
projetopodedefiniruma:
a)equipededefiniçãodotrabalho(workdefinitionteam);
b)estruturadeapoioaousuário(usersupportstructure);
c)estruturadedivisãodotrabalho(workbreakdownstructure);
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d)estruturadedivisãodeobjetos(objectbreakdownstructure);
e)metodologiadesegmentaçãodosprogramas(programsegmentationmethodology).
32.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Analiseasseguintesarmaçõesarespeitodegerênciade
projetos.
I.Operaçãoéumempreendimentotemporáriodestinadoàcriaçãodeumprodutoouserviço.
II.Osprocessossãoiterativos,pornatureza.
III.Oescopodoprojeto,prazoecustossãorestriçõestípicascomasquaisogerentede
projetostemdelidar.
Assinaleaopçãocorreta.
a)ApenasasafirmaçõesIeIsãoverdadeiras.
b)ApenasasafirmaçõesIeIIsãoverdadeiras.
c)ApenasasafirmaçõesIeIIsãoverdadeiras.
d)AsafirmaçõesI,IeIIsãoverdadeiras.
e)Nenhumadasafirmaçõeséverdadeira.
33.(Esaf/ANA/Analistaadm./2009)Entreasarmativasqueseseguemsobreciclodevidado
projeto,selecioneopçãoincorreta.
a)Osgerentespodemdividirosprojetosemfasesparafacilitarocontrolegerencial.
b)Oconjuntodasfasesdeumprojetocorrespondeaociclodevidadoprojeto.
c)Ociclodevidadoprojetodefineasfasesqueconectamoiníciodeumprojetoaoseufim.
d)Acapacidadedeaspartesinteressadasinuenciaremoprodutodoprojetoémaiornasfasesiniciais
dociclodevidadoprojeto.
e)Oníveldecustosedepessoalémaiornaprimeiraenaúltimafasedociclodevidadequalquerprojeto.
34.(FCC/Infraero/Arquiteto/2009)Àassociaçãocomoplanejamento,organização,direçãoe
controlederecursosorganizacionaisparaobjetivosdecurtoemédioprazos,visandoà
complementaçãodeobjetivosespecícosdentrodeumperíododeterminado,aplicando-se
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conhecimentos,habilidadesetécnicasnaelaboraçãodeatividadesrelacionadas,denomina-se:
a)planoplurianual;
b)planodemetas;
c)gerenciamentodeprojetos;
d)gerenciamentoderisco;
e)fluxodecaixaedecapitais.
35.(Esaf/CVM/Analista/2010)SegundooPMBOK,sãostakeholdersdeumprojeto:
a)GerentedoProjeto.PatrocinadordoProjeto.Cliente,Diretoria.GerenteExecutivo.Gerentesde
Departamento.Fornecedores.Distribuidores.
b)GerentedoProjeto.AnalistadoProjeto.Cliente.ProgramadeTreinamento.Assessoria.Gerentesde
Conta.FornecedoresConcorrentes.Mantenedores.
c)PooldeProgramação.ControladordoProjeto.Servidores.Diretoria.GerenteExecutivo.Gerentesde
Operações.EntidadesExternas.Webmasters.
d)GerentedoProjeto.PatrocinadordoProjeto.Cliente.Coachers.SecretariaExecutiva.Gerentesde
Treinamento.Fornecedores.EmpresasConcorrentes.
e)GerentedoProjeto.Estratégias.Logística.Diretoria.EscritóriodeProjetos.GerentesdeContingência.
Fornecedores.Distribuidores.
36.(FCC/TRT24a/MS/Analadm./2011)Osindivíduosquepodeminuenciardemaneirapositivaou
negativaemumprojetosãoos:
a)stakeholders;
b)stakeholers;
c)players;
d)backhloders;
e)throwers.
37.(FCC/TRT6aRegião/Analista/2012)Comrelaçãoaociclodevidadoproduto,segundooPMBOK,
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considere:
I.Geralmenteociclodevidadeumprojetoestácontidoemumoumaisciclosdevidado
produto.Ociclodevidadoprodutoconsisteemfasesdoproduto,geralmentesequenciaise
nãosobrepostas,determinadaspelanecessidadedeproduçãoecontroledaorganização,
sendoqueaúltimafasedociclodevidadeumprodutoéaentregaparaoclientefinal.
II.Váriosaspectosdociclodevidadoprodutoprestam-seàexecuçãocomoprojetos,por
exemplo,arealizaçãodeumestudodeviabilidade,aconduçãodepesquisasdemercado,a
execuçãodecampanhaspublicitárias,ainstalaçãodeumproduto,realizaçãodedinâmicas
degrupoedeavaliaçõesdeprodutosemmercadosdeteste.Emcadaumdessesexemplos,
ociclodevidadoprojetodiferedociclodevidadoproduto.
III.Quandoasaídadoprojetoestárelacionadaaumproduto,existemmuitasrelações
possíveis.Porexemplo,odesenvolvimentodeumnovoprodutopodeserumprojetoemsi.
Aomesmotempo,umprodutoexistentepodesebeneficiardeumprojetoparaoacréscimo
denovasfunçõesoucaracterísticas.
Estácorretooqueseafirmaem
a)IeII,apenas.
b)I,IeII.
c)IeII,apenas.
d)I,apenas.
e)II,apenas.
38.(FCC/TJ-RJ/Analista/2012)OProjectManagementBodyofKnowledge(PMBoK)éumconjuntode
práticasemgerênciadeprojetosquedivideociclodevidadoprojetoemcincogruposde
processos,entreosquais:
a)MonitoramentoeControle,ExecuçãoeCrítica;
b)Iniciação,CríticaeExecução;
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c)Planejamento,OtimizaçãoeGarantiadaQualidadedoProcesso;
d)Otimização,PlanejamentoeEncerramento;
e)Iniciação,PlanejamentoeMonitoramentoeControle.
39.(FCC/TRE-CE–Técnico/2012)SegundoadeniçãodoPMBOKsobreGerenciamentode
Portfólios,éINCORRETOoqueconstaem:
a)umportfóliorefere-seaumconjuntodeprojetosouprogramaseoutrostrabalhos;
b)osucessoémedidopelaqualidadedosprojetoseprodutosegraudesatisfaçãodocliente;
c)serefereaogerenciamentocentralizadodeumoumaisportfólios;
d)seconcentraemgarantirqueosprojetoseprogramassejamanalisadosamdepriorizaraalocação
derecursos;
e)osprojetosouprogramasdoportfóliopodemnãosernecessariamenteinterdependentesou
diretamenterelacionados.
40.(FCC/Infraero/Analista/2011)OTermodeAberturadoProjetoéasaídadoprocesso
“Desenvolverotermodeaberturadoprojeto”,queestávinculadonoPMBOKaumaáreade
conhecimentodenominada:
a)Iniciação;
b)Integração;
c)Planejamento;
d)Aquisições;
e)Escopo.
41.(FCC/Infraero/Analista/2011)NoPMBOK4aedição,ogrupodeprocessosExecuçãocontém
exclusivamenteosprocessos:
a)Definirasatividades;Identificaraspartesinteressadas;Controlarocronograma;
b)Coletarosrequisitos;Gerenciaraequipedoprojeto;Distribuirinformações;
c)Desenvolveraequipedeprojeto;Conduzirasaquisições;Realizaragarantiadaqualidade;
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d)Administrarasaquisições;Definiroescopo;Realizarocontroleintegradodemudanças;
e)Orientaregerenciaraexecuçãodoprojeto;Denirasatividades;Realizaraanálisequantitativados
riscos.
Gabaritos
1.A
15.E
29.A
2.B
16.C
30.B
3.D
17.C
31.C
4.C
18.E
32.C
5.E
19.E
33.E
6.C
20.A
34.C
7.C
21.C
35.A
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8.A
22.C
36.A
9.E
23.C
37.A
10.E
24.E
38.E
11.E
25.E
39.B
12.B
26.E
40.B
13.B
27.C
41.C
14.E
28.E
Bibliografia
Gido,Jack,eJamesP.Clements.SuccessfulProjectManagement.3aed.Mason:
ThomsonSouth-Western,2006.
Heerkens,GaryR.ProjectManagement.NovaYork:McGraw-Hill,2002.
Mendes,JoãoRicardoBarroca,AndréBittencourtdoValle,eMarcantonioFabra.
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Gerenciamentodeprojetos.1aed.RiodeJaneiro:FGV,2009.
Meredith,JackR.,eSamuelJ.MantelJr.ProjectManagement:amanagerial
approach.5aed.Hoboken:JohnWiley&Sons,2003.
Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK).4aed.
NewtonSquare:ProjectManagementInstitute,s.d.
Valeriano,Dalton.Modernogerenciamentodeprojetos.SãoPaulo:Prentice-Hall,
2005.
Vargas,RicardoViana.Gerenciamentodeprojetos:estabelecendodiferenciais
competitivos.5aed.RiodeJaneiro:Brasport,2003.
Capítulo20
AdministraçãodeMateriais
Existemdiversostiposderecursosemumaorganização,comorecursos
nanceiros,recursoshumanos,recursostecnológicosetc.Quandofalamosde
recursosmateriais,estamosnosreferindoaoselementosfísicosquesãoutilizados
pelaempresanasuaatuação.
Assimsendo,agestãodemateriaisenglobaoplanejamento,aexecuçãoeo
controledetodasasatividadesquepossibilitamoadequadosuprimentoparaa
organizaçãodessesrecursosmateriaisnecessáriosaoseufuncionamento.De
acordocomViana,aadministraçãodemateriaisé,1
oplanejamento,acoordenação,adireçãoeocontroledetodasasatividadesligadasàaquisiçãode
materiaisparaaformaçãodeestoques,desdeomomentodesuaconcepçãoatéseuconsumofinal.
AAdministraçãodeMateriaiséfundamentalemqualquerentidadepúblicae
privada,poiséatravésdelaqueaorganizaçãoadquireosinsumosdeque
necessitaráparaproduzirumprodutooufornecerumserviço.
Dessaforma,aARMéumconjuntodeprocessosdentrodeumaorganização
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quedevemassegurarqueestaconsigaadquirirosdiversosmateriaisnecessários
paraseufuncionamento.
Nocasodosetorpúblico,essafunçãoadquireaindaumaimportânciamaior,
poisosvalorescompradossãomuitoaltos.Assim,umaboaadministraçãoé
importanteparaevitardesviosderecursosepossibilitaramaximizaçãodos
recursosdacoletividade.
Essesdesviospodemocorrertantonoprocessodecompra(com
superfaturamentos,porexemplo)comonodearmazenamento(subtraçãodos
itensemestoque,comoorouboderemédiosemhospitais).
Alémdisso,oEstadotambémpodeatuarcomprandooschamados“estoques
reguladores”,comoocorrianoscasosemquecompravacafédosprodutorespara
“amortecer”aflutuaçãodepreços.
Portanto,comoaAdministraçãoPúblicaéumdosmaiorescompradoresna
economianacionaleéumclientegrandeparadiversasempresas,elaacaba
recebendopressõespolíticasecorporativas.Dessaforma,essaáreaéumfocode
corrupçãopotencialedeveserbemcontrolada.
AAdministraçãodeMateriaispodeserdivididanasseguintesáreasdeatuação:2
ØGestãodeestoques.
ØGestãodecompras.
ØAlmoxarifado.
ØPlanejamentoecontroledaprodução.
ØImportação(quandoforocaso).
ØTransportesedistribuição.
Vamosveragoraasprincipaisáreasdaadministraçãodemateriais?
20.1.AdministraçãodeEstoques
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Agestãodeestoquesédefundamentalimportâncianasorganizações,poisafeta
diversasáreas.Seutrabalhoéligadoàáreadeprodução,devendasedasfinanças.
Estoqueé,nadefiniçãodeViana,3conceituadocomo:
Materiais,mercadoriasouprodutosacumuladosparautilizaçãoposterior,demodoapermitiro
atendimentoregulardasnecessidadesdosusuáriosparaacontinuidadedaempresa,sendoo
estoquegerado,consequentemente,pelaimpossibilidadedeprever-seademandacomexatidão.
Anecessidadedoestoqueentãoexisteporquenãotemoscomo“adivinhar”
comosecomportaráoconsumodosmateriais,queéderivadodademandapelos
produtoseserviçosdaorganização.
Alémdisso,nemsempreconseguimosreporositensdequenecessitamosemum
prazocurtoeconáveldetempo.Dessemodo,precisamosteralgum
“lubricante”quepossibiliteàorganizaçãocontinuaroperandoatéqueconsigaos
materiaisdequenecessita.4
Oproblemaquedeveserequacionadoporessaáreaéoseguinte:quando
mantemosumnívelaltodeestoques,demandamosuminvestimentoaltoem
instalações,dinheiroparadoemmateriaisetc.Ouseja,essesestoquescustam
caro.Comisso,quantomaisestoquesaempresativerdemanter,maiscaroserá
paraela.
Comosesabequeagestãodeestoquesimpactanosrecursosnanceiros
disponíveisdaempresa,osetornanceirobuscasempreoestoquemínimo
possíveldemodoa“liberar”aomáximooseucaixa.
Jáossetoresdeproduçãoedevendasdesejamumestoquemaior,paraquea
possibilidadedequeestefaltesejaminimizada.Imaginequevocêtenhaa
responsabilidadede,porexemplo,manteralinhadeproduçãofuncionando.A
últimacoisaquevocêdesejaéqueotrabalhopareporquefaltouumparafusono
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estoque,nãoémesmo?
Damesmaforma,umvendedorcarábravoseconseguirconvencerumcliente
acomprarumprodutodaempresa,masdescobrirqueoprodutonãoestámais
disponívelnoestoque!Assim,existesempreumconitodeinteressesentreos
diversossetoresdaempresacomagestãodeestoquesquedeveserbalanceado.
Osmateriaissãoclassificadoscomo:
ØMatérias-primas–são,basicamente,osinsumosqueserãoutilizadosna
fabricaçãodosprodutosdaorganização.Dessamaneira,seaempresafabrica
móveis,elatemcomomatéria-primaamadeira,porexemplo.
ØProdutosemprocesso–sãoaquelesquejáestãosendoutilizadosna
fabricaçãodosprodutosdaempresa.
ØProdutosacabados–referem-seaosprodutosquejáestãoprontosparaser
entreguesaosconsumidoresfinais.
ØMateriaisauxiliaresedemanutenção–sãoosmateriaisquenãosão
utilizadosnaproduçãodeprodutosdaempresa,massãonecessáriosaodiaa
diadaorganização,comomateriaisdeescritório,porexemplo.
20.2.PrevisãoparaosEstoques
Aprevisãodoconsumodosmateriaisquesãoestocadoséumtrabalho
fundamental,poisirábalizartodoogerenciamentodosestoques.Dessamaneira,
deveserfeitoumplanejamentodequandoserãonecessáriososmateriais,emque
montante,dequemodoetc.
Existemdiversastécnicasparasepreveroconsumo:
ØProjeção–partedalógicadequeatendênciadoconsumopassadoirá
continuar.Dessamaneira,seoconsumodoitemtemvariado10%aoano,
amplia-seaquantidadeemmais10%.
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ØExplicação–utilizandodetécnicasderegressãoedecorrelaçãodefatores
tenta-seestimaroconsumoagregandooutrosfatoresquesãoconhecidos
(comoavariaçãodoPIB,porexemplo).
ØPredileção–temumcarátermaisqualitativo(subjetivo),poissebaseiana
opiniãodefuncionáriosexperientesouconhecedoresdomercado,quedão
suaopiniãosobreatendênciadoconsumo.
Dentrodasprincipaistécnicasconsideradasquantitativas(poisdependemde
valoresquepodemserquantificados),temosasseguintes:
20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo
Ométododoúltimoperíodorefere-seexatamenteaseutilizaroúltimo
consumodoperíodoanterior.Ouseja,seforamconsumidasmilunidadesdeum
determinadoinsumoemumdeterminadomês,compram-semilunidadesno
próximomês.
20.2.2.MétododaMédiaMóvel
Essemétodoémuitocobradoemconcursos.Basicamente,éamédiaaritmética
(sim,aquelafácildaescola)considerandoosúltimosmesesqueabancasolicitar.
Vejaumexemplo:
Figura20.1
Imaginequeabancatepediuparacalcularamédiamóveldosúltimostrês
mesesdeconsumo.Basicamente,vocêterádeselecionarosúltimostrêsconsumos
(mesesdeoutubro,setembroeagosto)edividirportrês(númerodemeses).
Ficariaassim:
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Oproblemadamédiamóveléqueelaconsideraosmesesmaisantigoscomotão
importantesquantoosmesesmaisrecentes.Alémdisso,essamédiaédistorcida
porvaloresextremos,casovenhamaocorrer.
20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada
Nessemétodo,faremosquaseomesmoquezemosnamédiamóvel,mascoma
utilizaçãodepesos.Dessaforma,normalmente,asorganizaçõespreferemdarum
pesomaioraosdadosmaisrecentes.
Assim,vamosvoltaraocasoanterior?Nessasituação,daremosumpesotrês
paraoúltimomês(outubro),pesodoisparaopenúltimomês(setembro)epeso
umparaoantepenúltimomês(agosto).
Figura20.2
Alémdisso,devemosdividiressesnúmerosporseis(somatóriodonúmerode
mesesvezesopesoquedemosacadaumdeles).Vejacomoficarianossafórmula:
Seaunidadedomaterialforindivisível,teremosde“arredondar”paracima,de
formaqueoresultadoseria1318unidades.Tranquilo,nãoémesmo?
20.3.CustosdosEstoques
Existemdiversoscustosassociadosaosestoques.Alémdoóbviocustonanceiro
decomprá-los,temososcustosdearmazenamento,depedidoedefaltade
estoque.Vamosverosprincipaiscustos.
20.3.1.CustosdeArmazenamento
Paraquepossamosmanterestoquesemboacondiçãodeutilização,devemoster
umaestruturaadequadaparacadatipodematerial,demodoquenãosepercam.
Alémdisso,devemosterpessoasemateriaisparafazeressaarmazenagem.
Somadosaesses,temososcustosdealuguel,desegurosetc.
Essescustossãomuitasvezesxos.Ouseja,mesmoqueconsigamosdiminuir
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bastanteoníveldosestoques,nãoconseguimosdiminuirmuitooscustosde
armazenamento.
Outroscustosassociadosaoarmazenamentosão:juros,obsolescência,
depreciação,deterioraçãoetc.
20.3.2.CustosdePedido
Ocustodepedidoéassociadoaosmateriaisnecessáriosparaqueumpedido
sejaefetuado,comopapéis,custohomem/horadaspessoasenvolvidasno
processo,custodostelefonemasetc.
Decertaforma,quantomaiorvalordopedido,menorseráocustodepedido
proporcionalmenteaovalordacompra.Assim,busca-seequilibrarovaloraser
pedido,demodoqueocustodopedidonãosejaexcessivo.
20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque
Ocustodafaltadeumestoquemuitasvezesnãopodesermedido,poisenvolve
diversasvariáveisqualitativas(subjetivas).
Imagineumhospitalquedeixefaltarummedicamento.Devidoaessafalta,uma
pessoanãoconseguesersalva.Esseprejuízoéincalculável,nãoémesmo?Uma
vidahumananãopodeserquantificada.
Alémdisso,areputaçãodaorganizaçãoseriacertamenteabalada.Dessa
maneira,apesardesermuitasvezesdedifícilmensuração,existesempreumcusto
casooestoqueacabe.
20.4.NíveisdeEstoque
Oplanejamentodonívelcorretodosestoquesdependedediversasvariáveis,
desdeotempoqueofornecedorlevaparaentregaromaterialatéatendênciade
consumo,omontantedoestoqueatual,entreoutros.
Nográcoaseguir(chamadode“dentedeserra”),podemosverumasituação
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hipotéticadagestãodeummaterial.Oestoqueinicialdoitem(milunidades)vai
sendoutilizadopelaempresaatéatingiropontozero.
Figura20.3
Assimqueessepontoéatingido,aempresarecebeumanovaremessado
fornecedor,restaurandooestoqueaoseumontanteinicial,quandooprocessose
reinicia.
Claroque,navidareal,ográconãoseria“redondinho”assim,poisoconsumo
nãoé,normalmente,constante,enãotemoscomotercertezadequeofornecedor
nosentregaráaremessaoupedidonoexatomomentoemqueiremosnecessitar.
Dessemodo,énecessárioum“seguro”paralimitaroureduziraschancesdeque
essasvariáveisafetemaproduçãodaorganização.Portanto,reservamoscerto
estoquedesegurança,ouestoquemínimo.
Figura20.4
Nasituação,criaríamosumestoquede200unidadesparaesseestoquemínimo,
queaprincípionãoseriautilizadopelaorganização.
Afunçãodesseestoquemínimoéservirde“colchão”desegurançaparaocaso
dealgumproblemanaentrega,porexemplo.Assim,teríamosumareservaparaser
utilizadanessassituações.
Entretanto,parasabermosqualdeveseromontantedoestoquemínimodeum
item,temosdesaberqualéotempoderessuprimento(oudereposição)dele.
Essetempoconsistenotempoqueaempresalevaparaemitiropedidoparao
seufornecedor,maisotempoemqueessefornecedorlevaráparafabricaro
materialeentregá-lo(transporteedistribuição)paraaempresa.
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Outrainformaçãonecessáriaéadoconsumomédiodoitem.Essedadoé
facilmentecalculável,poiséamédiaaritméticadosúltimosperíodos.Dessa
maneira,teremosumaideiadavelocidadeemqueessesmateriaissãoconsumidos.
Emseguida,podemoscalcularopontodepedido.Opontodopedidoéo
momentoemquedevemosemitirumpedido,demodoqueoestoquenão“entre”
dentrodoníveldesegurança.
Essecálculoéfeitoatravésdaseguintefórmula:
PP=(CMédio×TR)+EstoqueSeg.
Vamosverumcasoprático?Imaginequeabancatrouxeainformaçãodequeo
consumomédiomensaldaempresaéde200unidades.Otempoderessuprimento
éde90dias(3meses)eoestoquedesegurançaéde50unidades.Nossopontode
pedidoseria:
PP=(200×3)+50=650
Dessemodo,quandooestoquedaorganizaçãoindicar650unidades,estáno
momentodeserfeitoumnovopedido.Tranquilo,nãoémesmo?
Outroindicadormuitocobradoéodogirodeestoque,oqualdáumanoção
dequantasvezesaoanooestoquefoireposto.Assim,quantomaiorforessedado,
maiorfoiaeciênciananceira,poisvendemosmaisvezescomomesmo
investimento.
Vejaumcasoprático.Aempresaconsumiu1200unidadesduranteoano,eo
estoquemédiofoide220unidades.Assim,ogirodeestoquefoi:
Ouseja,oestoque“girou”cercade5,45vezesduranteoano.
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
1.(Esaf/Susep/Adm.nanceira/2010)Combasenosseguintesdadossobreoconsumodeum
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materialqualquer,assinaleaopçãoqueindica,corretamente,opontodepedido(P)ea
quantidade(Q)aseradquiridaemcadapedido:
–consumomensal:50unidades.
–tempodereposição:1,5mês.
–estoquemínimo:2,0mesesdeconsumo.
a)P=175//Q=75
b)P=100//Q=50
c)P=150//Q=75
d)P=175//Q=50
e)P=150//Q=50
Opontodopedidoéomomentoemquedevemosemitirumpedido,demodo
queoestoquenão“entre”dentrodoníveldesegurança.Essecálculoéfeito
atravésdaseguintefórmula:
PP=(CMédio×TR)+EstoqueSeg.
Assim,nocasocitadonaquestão,teríamososeguintecálculodopontode
pedido:
PP=(50×1,5)+(2×50)=(75)+(100)=175
Jáaquantidadedopedidotemestecálculo:
QP=(Consumo×TR)
Assim,comosdadosdaquestão,teríamososeguintecálculo:
QP=(50×1,5)=75
Dessemodo,opontodopedidoseria175unidades,eaquantidadecomprada
seriade75unidades.Ogabaritoseria,portanto,aletraA.
20.5.ClassificaçãoABC
AclassicaçãoABCutilizaofamosoprincípiodePareto,quedizquepoucos
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itenscausamgrandepartedosefeitos.Esseprincípioémuitoimportantena
gestãodeestoques,poisindicaositensdemateriaisquedevemserpriorizados.
Deacordocomessemétododeclassificação,temos:
ØClasseA–sãoositensdemaiorrelevância,quegeramosmaioresimpactos
naorganização.Essesitensdevemseracompanhadoscomumaatenção
especialpelaempresa.Normalmente,nãoultrapassamos20%dototaldos
itens.
ØClasseB–sãocompostosporitensdeimportânciaintermediária,ouseja,
nãosãotãoimportantesquantoosdaclasseA,massãomenos
“insignificantes”dosqueositensdaclasseC.
ØClasseC–sãocompostosdeitensque,apesardograndenúmero,não
causamumimpactorelevantenaorganização.Assim,devemser
acompanhadoscommenosatençãodoqueosoutrositens.Mascuidado:
essesitenscontinuamtendodeseracompanhadosecontrolados!
Imagineoestoquedeumaconcessionáriadeautomóveis.Temos,nesseestoque,
desdecarrosnovosnalojaatéparafusos.Claroqueosautomóveisrepresentamum
grandeimpactonaoperaçãodaempresa.
Cadacarrovendidoimpactamuitomaisdoquetodososparafusosvendidosno
anointeiro.Assim,essesitensdevemseracompanhadosdeperto.Jáosparafusos
podemsercontroladosporamostragem,porexemplo.
Normalmente,umacurvaABCtemestetipodecomportamento:
Figura20.5–CurvaABC
Assim,poucositenscompõemboapartedovalordeumestoque,porexemplo,
emuitositenssãopoucorelevantes.
20.6.AvaliaçãodeEstoques
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Muitasvezes,necessitamosavaliarquantosrecursostemosinvestidosem
estoquesnaorganização,sejaporqueprecisamoscumprirumapolítica
determinadadeestoqueouparaalgumprocessodetomadadedecisão.5
Aavaliaçãoéfeita,naturalmente,pelovalordositenspresentesnoestoque.Esta
podeserfeitadetrêsmaneirasdiferentes:pelocustomédio,pelométodo
PEPS(ouFIFO–rstin,rstout)(primeiroaentrar,primeiroasair)epelo
métodoUEPS(ouLIFO–lastin,rstout)(últimoaentrar,primeiroasair).A
seguir,podemosvercadaumemmaisdetalhes:
Figura20.6–Métodosdeavaliaçãodeestoques
Vamosvercomoessetemapodesercobrado?
2.(FCC/MPE-SE/Analista/2009)noprocessodeavaliaçãodeestoque,quandoasaídadoestoqueé
feitapelopreçodoúltimoloteaentrarnoalmoxarifadoométododeavaliaçãoutilizado
denomina-se:
a)custoajustado;
b)UEPSouLIFO;
c)PEPSouFIFO;
d)customédio;
e)custodereposição.
Quandoestamosavaliandoestoqueseutilizamoscomobaseopreçodosúltimos
itensaseremcomprados,estamosutilizandoométodoUEPS(últimoaentrar
primeiroasair).
Portanto,ogabaritoémesmoaletraB.
20.7.Just-in-time
Osistemajust-in-timefoiumarevoluçãonagestãodemateriais,poistrouxe
umanovavisãoparaoprocessoprodutivo.Osistematradicional,de“empurrar”a
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produçãoparaafrente,ouseja,euproduzoedepoisvejocomofareiparavender
paraocliente,deixoudeservistocomointeressantenestesnovostemposde
globalizaçãoemercadoscadavezmaiscompetitivos.
Deacordocomojust-in-time,oprocessoprodutivoseinverte.Sóéproduzidoo
quejátemdemandacerta.Dessamaneira,éconhecidocomoumsistemaque
“puxa”aprodução.
Paraqueessesistemafuncione,sãonecessáriasumaparceriaeumatrocade
informações,antesimpensáveisentreosfornecedoreseclientesdentrodacadeia
deprodução.Acompetiçãonorelacionamentoentrecompradorevendedordeve
darlugaràcolaboração.
Assim,imaginequevocêtrabalheemumamontadoradeautomóveis.Vocênão
querumestoquegrandedentrodesuafábrica,poisissoacarretacustos(comojá
vimosantes).
Entretanto,paraquesejapossívelaoseufornecedorlheentregartodososdias
ositensdequevocêprecisará,énecessárioqueeletenhatantogarantiadeque
vocêcomprarádelequantoconhecimentodequantositensserãonecessários.Ele
deveconhecer,afundo,asnecessidadesdoseuprocessoprodutivo.
Ouseja,nessesistema,oseufornecedordeveserencaradocomoparceiroenão
comoadversário.Assim,eleganharánovolumeenagarantiadetervocêcomo
cliente,evocêteráumaconabilidademaiornofornecimentoquelhe
possibilitaráterpoucosestoquesdesegurança.
Dessamaneira,essemétodoacarretaumadiminuiçãotremendadosestoques,
poisaempresarecebeconstantementeosmateriaisdequenecessitará,muitas
vezesdiariamente.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemprovas?
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3.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr./2008)Qualéumadasprincipaiscaracterísticasda
programaçãojust-in-timedesuprimentos?
a)Relaçõesprivilegiadascompoucosfornecedores.
b)Garantiadeprodutosaosconsumidorescomgrandesestoques.
c)Aumentodotempodesuprimentoentreofornecedoreaempresa.
d)Aumentodotempoedoscustosassociados,quepermitealcançarboassoluções.
e)Usodainformaçãoeficienteparagerarestoqueseatenderaosconsumidores.
Nojust-in-time,aempresanecessitadeumaquantidademenordefornecedores.
Apesardisso,devemserfornecedoresmaiséiseconáveis.Dessaforma,aletraA
estácorreta.AletraBestáerrada,porqueoobjetivoéreduzirestoques,não
aumentá-los.
NaletraC,oerroestánofatodequeotempoderessuprimentodeveser
reduzido,enãoaumentado.OmesmoerroocorrecomaletraD.Oaumentodos
custosedotempoénegativo,nãoumavantagem.
Finalmente,aletraEestáincorreta,poisumainformaçãoecientedeveser
utilizadaparareduzirosestoques,nãoaumentá-los.Assim,ogabaritodaquestãoé
mesmoaletraA.
20.8.AdministraçãodeCompras
Afunçãodecomprasémuitoimportanteparaosucessodeumaorganização.
Elaéaresponsávelporadquirirosbenseserviçosnecessáriosparaaoperaçãoda
instituiçãoporumcustoadequado,buscandoaqualidadecertaeoprazomais
curtopossíveldeentrega.
Muitasvezes,umaestratégiacorretadecomprasseráumdiferencial
competitivoquefarácomqueaempresaconsigaganharparticipaçãodemercado,
venderseusprodutosporumpreçomaisbaixodoqueseusconcorrenteseteruma
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lucratividademaior.
Imagineumaempresatendodepararsualinhademontagemporfaltadeum
produtoessencial.Quantoprejuízoissocausaria?Omesmopoderíamosdizerde
umamáquinaquequebreporcausadeummaterialdebaixaqualidadecomprado.
Umaboagestãodascompraséfundamentalparaqueaorganizaçãoatinjaseus
objetivosestratégicos.
Atualmente,oprocessodecomprasdeveserfeitoporcompradores
especializados,queutilizemtécnicasmodernasdecomprasequeestejamem
contatoconstantecomasdiversasáreasdaorganização.
Assim,essesprossionaisdevemconhecerosfornecedoresdecadaproduto,as
característicasdessesprodutosaseremcomprados,asalternativasviáveis,os
temposdeentrega,entreosdiversosaspectosquepodemafetaracompetitividade
daempresa.
DeacordocomMonteAltoetal.6
Ocompradoratualdeixoudeserum“tirador”depedidosparaexercerospapéisdepesquisador,
consultoreanalistadevalor(custoxbenefício)queadquireprodutoscomfunçõesdequalidade
(utilidadefuncional),desempenhooperacional(produtividade),facilidadesdeoperação
(minimizaçãodecustos)ecustosdemanutenção(reposiçãodepeças),procurandoagregarserviços
quelevemaoaumentodalucratividade.
Alémdisso,oscompradoresdevemdesenvolveremanterumarelação
construtivacomseusfornecedores.Aindaexistempessoasquetêmumavisão
dosfornecedorescomosefossemseusinimigos.Achamque,paraquesuaempresa
possaganhar,devem“espremer”aomáximoosfornecedores.Seriaumavisão
“ganha-perde”dorelacionamentocomprador-vendedor.
Entretanto,essetipoderelacionamentonãoéinteressanteparaaempresano
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longoprazo.Umfornecedorquesempre“perca”sairádomercado,nãoémesmo?
Paraumrelacionamentoconstrutivo,devemosteremmentequearelaçãoentreo
compradoreofornecedorpodegerarbenefíciosparaasduaspartes.Essaéavisão
“ganha-ganha”.
Osprincipaisobjetivosdafunçãocomprassão:7
ØGarantirumfluxocontínuodemateriais,serviçoseinformaçõesqueatenda
àsnecessidadesgeraisdaempresademodoareduzircustosnacadeiade
suprimentosenosistemalogístico.
ØAdquirirmateriaisdeformaeconômica,compatíveiscomaqualidade
requeridaedeacordocomasuafinalidadeouaplicação.
ØIncentivarecolaborarnapadronizaçãoesimplicaçãodemateriaise
equipamentos.
ØConsideraraslimitaçõesdaempresaeacapacidadedearmazenamento.
ØMinimizarocustodoprocessoaquisitivo.
ØPesquisaromercadofornecedorembuscadefontesdefornecimentonovase
alternativas.
ØManterasrelaçõescomosfornecedoreseníveldecooperação,lealdadee
respeito.
ØObteramáximaintegraçãoecooperaçãodasoutrasáreasdaempresa
(técnica,nanceira,jurídica,produção,operação,manutenção,logística)e,
particularmente,daáreadegestãodeestoques.
Alémdisso,afunçãodecomprasdevemanterumaposturaéticaemseus
processosdetrabalho.Essaéumaáreamuitovisadanaempresa,poislidacomum
montantederecursosimenso.Ogestordaáreadeve,portanto,focarseusesforços
emtertransparênciaeumapráticaéticaemsuasnegociações.
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Asprincipaisatividadesdeumsetordecomprassãoasseguintes:8
Figura20.7–Principaisatividadesdosetordecompras.
(AdaptadodeFenili,2011)
20.9.EstratégiasdoSetordeCompras
Existemalgumasestratégiasparaafunçãodecomprasquesãomuito
recorrentesemconcursos.Vamosveralgumas?
20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização
Umaestratégiadeverticalizaçãoacontecequandoumaorganizaçãobusca
produzirosprodutosdequenecessitadentrodaprópriaempresa.Assim,ela
tentarácomprarforaomínimopossível.Semprequepuder,tentaráproduzir
internamente.
Essaestratégiageravantagensedesvantagens.Comovantagem,podemoscitara
independênciaqueaempresaganhado“mercado”.Aorganizaçãodominaráa
tecnologiadeproduçãoepoderádeterminarquandoequantosprodutosserão
produzidos.Elaterá,portanto,umdomíniomaiorsobreasuacadeiaprodutiva.
Entretanto,existemdiversasdesvantagensnessaestratégia.Paraproduziros
bensinternamente,torna-senecessáriaumagrandeestrutura,commáquinase
empregadosquepodemmuitasvezesficarociosos.
Issodemandatambémumgrandeinvestimento,quemuitasvezespodeser
necessárioemáreasmaisprioritárias.9Comisso,essaestratégianãotemsido
adotadaatualmente.Asempresastêmbuscadoahorizontalização!
Ahorizontalizaçãoéumaestratégiaquebuscaexatamenteocontrário–
compraromáximodeprodutosnomercado.Comessaestratégia,asempresas
buscammontarparceriascomosprincipaisfornecedoresparaqueestes
entreguemprodutosdequalidade,compreçoscompetitivosenaqualidade
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desejada.
Naturalmente,essasestratégiastambémgeramvantagensedesvantagens.As
principaisvantagenssão:anecessidadedeinvestimentosmenoresemmaquinárioe
instalações,amanutençãodofocodaempresanosseusprocessosessenciaisea
flexibilidadeparaaproveitarnovastecnologiaseprodutosdosparceiros.
Infelizmente,aestratégiatambémapresentaumamaiordependênciados
fornecedoreseumdomíniomenordastecnologiasdeprodução.Apesardesses
problemas,essaéaestratégiaquetemsidoadotadapelamaioriadasempresase
governosportodoomundo.
20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização
Ascompraspodemserorganizadasdediferentesmaneiras.Nessaclassicação,
estamosvendo“quem”éoresponsávelpelascomprasnaorganização.Assim,o
processodecomprasécentralizadoquandotodasascomprasdaempresa
ficamacargodeumúnicosetor.
Quandoaresponsabilidadepelascomprasestá“pulverizada”pormuitos
órgãosdaempresa,dizemosqueexisteumadescentralizaçãodoprocessode
compras.MonteAltoetal,apresentamtrêstiposdeorganização:10
ØCentralizaçãototal,quesignicaquetodasascomprassãoexecutadaspela
unidadecentraldecompras.
ØDescentralizaçãototal,quesignicaquetodasasunidadesquecompõemo
sistemaempresarialtêmautonomiapararealizarascomprasrelativasàssuas
necessidades.
ØOrganizaçãomista,queéumacombinaçãodosdoismodelosanteriores.
Naturalmente,ambasasestratégiasapresentamvantagens.Umaestrutura
centralizadadámaiorcontroledoprocessodecomprasparaacúpuladaempresa
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etambémmaiorpoderdebarganhaparaacentraldecompras(porqueoslotes
compradosserãomaiores).
Jáumaestruturadescentralizadacostumaserapreferidadeempresasque
estãodistribuídasporgrandesáreasgeográcas.Essaestratégiadámaior
agilidadeaoprocessodecomprasepossibilitaumaexibilidadeparacadaáreade
modoagerirsuascomprasdeacordocomasnecessidadeslocais.Aseguir
podemosverasprincipaisvantagensdecadasituação:
Figura20.8–Vantagensdacentralizaçãoedadescentralização.
(Baseadoem:FrancischinieGurgel,2004)
Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
4.(Cespe/Antaq/Técnico/2009)Umavantagemdeseadotaracentralizaçãodoprocessode
compraséaobtençãodemaiorcontroledemateriaisemestoque.
Perfeito.Quandoaempresacentralizaoprocessodecomprasemumúnico
setor–comoemumacentraldecompras–,elaganhaumcontrolemaiordetodo
osistema,poistodasascomprassãofeitaspelomesmosetor.Issopossibilita
tambémumganhodeescalaeummaiorpoderdebarganhadoscompradores.O
gabaritoémesmoquestãocorreta.
20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações
Osgestorespúblicossãoimpedidosdecomprarbensouserviçosdequalquer
fornecedorquelhesparecermaisconveniente.Aexibilidadedequedispõea
iniciativaprivadaparacomprardofornecedorquelheconviernãoexistena
gestãopública.
Comoosbenscompradosouosserviçosprestadossãodevaloresmuitoaltos,o
setorpúblicodeveseguirprincípiosquenorteiamaatuaçãoadministrativa,
visandogarantircondiçõesiguaisaqualquerum.
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Logo,antesdeaAdministraçãorealizarumacompraoufecharumcontrato,ela
deveráprocedercomumprocessopúblicodenominadolicitação.
Cadaentefederativoadministrasuasprópriascomprasecontratos,masasleise
normasqueregemaslicitaçõeseascontrataçõesnosetorpúblicosãodeorigem
privativadaUnião.
AConstituiçãoFederalde1988,aLeino8666/93eaLeino10.520/02têmos
principaisdispositivoslegaisqueregulamentamaslicitações.Deacordocoma
CF/1988,aslicitações(comotodososatosdaAdministraçãoPública)devem
seguirosprincípiosconstitucionaisde:
ØLegalidade.
ØImpessoalidade.
ØMoralidade.
ØPublicidade.
ØEficiência.
JáaLeino8.666/93,noseuart.3o,citaaindaosprincípiosdaprobidade
administrativa,vinculaçãoaoinstrumentoconvocatórioejulgamentoobjetivo.
EstãosubmetidasaessesnormativostantoaAdministraçãoDiretaquantoa
AdministraçãoIndiretadaUnião,dosestados,doDistritoFederaledos
municípios.
Comonormageral,alicitaçãoéobrigatória.Sóexistemessasexceções
permitidasporlei:nainexigibilidadeounadispensadelicitação.
AslicitaçõesbuscamgarantiramelhorpropostapossívelparaaAdministração
Públicaeassegurarumtratamentoisonômicoaosconcorrentes(sem
favorecimentos).Entretanto,cabeaquilembrarqueamelhorpropostanãoserá
necessariamenteademelhorpreço!11
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DeacordocomHelyLopesMeirelles,12alicitaçãoé:
oprocedimentoadministrativomedianteoqualaAdministraçãoPúblicaselecionaapropostamais
vantajosaparaocontratodeseuinteresse.
Deacordocomoart.45daLeino8666/93,existemquatrotiposdelicitação:
MenorPreço–éamaiscomumnosetorpúblicoelevaemconsideraçãoapenas
opreçodosconcorrentes,desdequecumpramascondiçõesestabelecidasno
edital.
MelhorTécnica–essetipoéutilizadoexclusivamenteparaserviçosdenatureza
predominantementeintelectual,emespecialnaelaboraçãodeprojetos,cálculos,
scalização,supervisãoegerenciamentoedeengenhariaconsultivaemgerale,em
particular,paraaelaboraçãodeestudostécnicospreliminareseprojetosbásicose
executivos.
MelhorTécnicaePreço–funcionadomesmomodoqueotipoanterior,mas
nessecasoaspropostassãoavaliadasdeacordocomumamédiaponderadadas
valorizaçõestécnicasedepreço,deacordocomospesosdeterminadosno
instrumentoconvocatório.
MaiorLance–serelacionacomassituaçõesemqueoEstadoestávendendo
bensouefetuandoconcessõespúblicas.
Figura20.9–Tiposdelicitação
20.11.ModalidadesdeLicitação
Alémdisso,aLeino8666/93descrevediversasmodalidadesdelicitação,de
acordocomomontante(valor)aserlicitado.Existemmodalidadesquenãoestão
especicadasnaLeino8666/93,comoopregão,quefoiinstituídonaLeino
10.520/2002.Vamosaelas?
20.11.1.Concorrência
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Éamodalidadedelicitaçãoentrequaisquerinteressadosque,nafaseinicialde
habilitaçãopreliminar,comprovempossuirosrequisitosmínimosdequalicação
exigidosnoeditalparaexecuçãodeseuobjeto.13
Éamodalidadequemaistomatempoparasecompletar,poisafasede
habilitaçãodosconcorrenteséprévia.Assim,adocumentaçãodosdiversos
competidoresdeveseranalisadaantesdeseobservaremasrespectivaspropostas.
Caberessaltarquequalquercomprapodeserfeitapormeiodaconcorrência,
mesmoasdevaloresbaixos(quepoderiamserenquadradasnasmodalidadesde
convite,porexemplo),masosgestorestêmohábitodesomenteautilizarquando
demaisalternativasnãosãopermitidas,poisessaéamaisdemorada.
Aconcorrêncianãotemlimitesdevalores(podeserfeitaparaqualquervalor).
Entretanto,essamodalidadedeveseraplicadanosseguintescasos:
ØObraseserviçosdeengenhariaestimadosemmaisdeR$1.500.000,00.
ØCompraseserviçosestimadosemmaisdeR$650.000,00.
20.11.2.TomadadePreços
Éamodalidadedelicitaçãoentreinteressadosdevidamentecadastradosouque
atenderematodasascondiçõesexigidasparacadastramentoatéoterceirodia
anterioràdatadorecebimentodaspropostas,observadaanecessária
qualificação.14
Nessamodalidade,asempresasjácadastradasouqueconsigamsecadastrar
atétrêsdiasantesdadatadorecebimentodaspropostaspodemconcorrer,
desdequesejamqualificadasparatal.
Essamodalidadeéadequadaparaoscasosde:
ØObraseserviçosdeengenhariaestimadosemmaisdeR$150.000,00emenos
deR$1.500.000,00.
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ØCompraseserviçosestimadosemmaisdeR$80.000,00emenosde
R$650.000,00.
20.11.3.Convite
Éamodalidadedelicitaçãoentreinteressadosdoramopertinenteaoseu
objeto,cadastradosounão,escolhidoseconvidadosemnúmeromínimode3
(três)pelaunidadeadministrativa,aqualaxará,emlocalapropriado,cópiado
instrumentoconvocatórioeoestenderáaosdemaiscadastradosna
correspondenteespecialidadequemanifestaremseuinteressecom
antecedênciadeaté24(vinteequatro)horasdaapresentaçãodaspropostas.15
Essaéumamodalidademenos“burocrática”epodeserutilizadaquandoos
objetosaseremcompradossãodepequenovalor.Nessasituação,aAdministração
deveconvidarnomínimotrêsempresasinteressadasemparticipar.
Essasempresasconvidadaspodemestarcadastradasounão,desdequeoperem
noramorelativoaosprodutose/ouserviçosaseremadquiridos.Paraquea
licitaçãosejaválida,devemexistirpelomenostrêspropostasválidas.
Essamodalidadeéadequadaparaoscasosde:
ØObraseserviçosdeengenhariaestimadosemmenosdeR$150.000,00.
ØCompraseserviçosestimadosemmenosdeR$80.000,00.
20.11.4.Pregão
Modalidadenova,introduzidapelaLeino10.520/02,queseprestaàslicitações
debenseserviçoscomuns,ouseja,quepossamserdenidosdemodosimples,de
acordocomespecificaçõesdemercado(compradepapelA4,porexemplo).
Aaquisiçãodebenseserviçoscomuns,nopregão,podeserdequalquervalor,
pois,diferentementedaconcorrência,oqueseprezanopregãoéaqualidadee
nãoaquantidade.
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Agrandevantagemdessamodalidade,quelogofoiaceitapelosdiversosórgãos
públicos,éasuarapidez.Nessamodalidade,ahabilitaçãodosconcorrentessóé
feitaapósaapresentaçãodaspropostas.
Assim,emvezdeseavaliaremashabilitaçõesdediversasempresas(eosdiversos
recursoseimpugnaçõesqueesseprocessogera),aAdministraçãoPública
somenteanalisaadocumentaçãodequemapresentouapropostavencedora.
Seestanãoforaceita,passa-separaasegundacolocadaeassimpordiante.
Dessamaneira,poupam-semuitotempoeesforço.Essamodalidadepodeser
aplicadaparaqualquervalor,masocritériodejulgamentosópodeserode
melhorpreço.
Valelembrarqueopregãopodeserusadoemtodasasesferasadministrativase
nãosónoâmbitofederal.
Opregãopodeocorreremduasmodalidades:presencialoueletrônico.O
Decretono5.450/05regulamentouopregãoeletrônicoe,noseuart.4o,obrigouo
seuusonaesferafederal.Edispôsno§1oqueousodamodalidadeconvencional
(oupresencial),noâmbitofederal,sóépermitidoemcasosdecomprovada
inviabilidadeejustificadospelaautoridadecompetente.
Posteriormente,oDecretono5.504/05impôsamodalidadepregão,com
preferênciapelopregãoeletrônico,pelaAdministraçãoPúblicadosestados,
DistritoFederaledosmunicípios,alémdasentidadesprivadas,quandoestas
adquirirembensouserviçoscomunsrepassadosvoluntariamentepelaUnião.
Adiferençaentreessasmodalidadesdepregãoéquenapresencial,nodia,hora
elocaldesignados,realiza-seumasessãopúblicacomapresençadosinteressados
oudeseusrepresentantes,queserãoavaliadoseclassicadospelocritériode
menorpreço,enquantonoeletrônicotodosospassossãorealizadosadistância,
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comapoiodainternetetambémemsessãopública.
Paranalizarmosopregão,devemoslevaraseguinteinformação:nopregão,é
vedadaaexigênciadegarantia,deaquisiçãodoeditalcomocondiçãoparase
participardalicitaçãoedopagamentodetaxaseemolumentos,salvoos
referentesafornecimentodoedital,quenãoserãosuperioresaocustodesua
reproduçãográfica.
20.11.5.Concurso
Éamodalidadedelicitaçãoentrequaisquerinteressadosparaescolhade
trabalhotécnico,cientícoouartístico,medianteainstituiçãodeprêmiosou
remuneraçãoaosvencedores,conformecritériosconstantesdeeditalpublicadona
imprensaoficialcomantecedênciamínimade45(quarentaecinco)dias.16
20.11.6.Leilão
Éamodalidadedelicitaçãoentrequaisquerinteressadosparaavendadebens
móveisinservíveisparaaadministraçãooudeprodutoslegalmenteapreendidos
oupenhorados,ouparaaalienaçãodebensimóveis,aquemofereceromaior
lance,igualousuperioraovalordaavaliação.17
20.11.7.Consulta
EssamodalidadedelicitaçãonãoestálistadanaLeino8.666/93.Elafoicriada
pelaLeino9.472/97,queinstituiuaAgênciaNacionaldeTelecomunicações,
Anatel.
Aconsultarecaiapenassobreasagênciasreguladorasfederaisparaaaquisição
debenseacontrataçãodeserviçospormeiodeprocedimentospróprios,sendo
proibidaparafirmarcontratosdeobraseserviçosdeengenharia.
Aseguirpodemosvertodasasmodalidadesdelicitação:
Figura20.10–Modalidadesdelicitação
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Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?
5.(Cespe/Aneel/Técnico/2010)Convite,leilão,concursoecompradiretasãomodalidadesde
licitaçõespúblicas.
Olhaa”pegadinha”naárea!Acompradiretanofornecedornãoéuma
modalidadedelicitaçãopública.Asmodalidadesdelicitaçãosão:opregão,a
concorrência,atomadadepreços,oconvite,oleilãoetc.Ogabaritoéquestão
errada.
20.12.Almoxarifado
Umalmoxarifado,armazémoudepósitosãooslocaisemqueosmateriaisda
empresasãoestocados.Dessamaneira,aarmazenageméligadaaorecebimento,à
classicação,àmovimentaçãoeaoacondicionamentodessesmateriais.Deacordo
comFranklin:18
armazenageméaguardatemporáriadeprodutosestocadosparaposteriordistribuição.
Umagestãoecientedoalmoxarifado,portanto,devegerarumamovimentação
maisrápidadosmateriais,evitando-seperdasporextraviosequedase
aproveitando-semelhordasmáquinasedaspessoasenvolvidasnessetrabalho.
DeacordocomViana,aeciênciadeumalmoxarifadodepende
fundamentalmente:19
ØDareduçãodasdistânciasinternaspercorridaspelacargaedoconsequente
aumentodasviagensdeidaevolta.
ØDoaumentodotamanhomédiodasunidadesarmazenadas.
ØDamelhorutilizaçãodesuacapacidadevolumétrica.
Assim,umdosaspectosmaisimportantesaseremobservadosnagestãodas
operaçõesdealmoxarifadoéolayout(arranjofísico)dasinstalações,ouseja,a
disposiçãodasmáquinas,pessoasemateriaisdeumaorganização.20
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Dessamaneira,olayoutrelaciona-secomomodoemqueascoisasestão
“arrumadas”naempresa.Algunsaspectosaseremobservadossão:seoscorredores
deescoamentosãolargosobastante,seosmateriaisestãoguardadosdeformaa
seremfacilmenteencontrados,seasinstalaçõesestãoadequadasaotipode
materialguardadoetc.
DeacordocomMoura,osobjetivosdeumlayouteficientedevemser:
ØAssegurarautilizaçãomáximadoespaço.
ØPropiciaramaiseficientemovimentaçãodemateriais.
ØPropiciaraestocagemmaiseconômica,comrelaçãoàsdespesasde
equipamento,espaçoemãodeobra.
ØPropiciarexibilidademáximaparasatisfazerasnecessidadesdemudança,
deestocagemedemovimentação.
Comumlayouteciente,amovimentaçãodosmateriaiséemmuitofacilitada.
Ballou21acreditaqueessaéumaáreacrítica,poisnaatividadedemanuseio
(movimentação)demateriais,porserrepetidainúmerasvezes,pequenasineciências
emalgumasdasviagenspodemsignicargrandesperdasfeitassistematicamentepor
umlongoperíodo.
Paraessamovimentaçãodemateriais,sãoutilizadosdiversosmétodose
instrumentos.Bowersox&Closs22classicamessesmétodoscomo:mecanizados
(queincluemasempilhadeiras,ostratoresetc.),ossemiautomatizados(que
automatizamcertasatividadesdemanuseio),osdemanuseioautomatizado(que
prescindemdapresençahumana)eosbaseadoseminformação(quesão
totalmentecomandadosporcomputadores).
20.13.IdentificaçãodoMaterial
Aclassicaçãoeaidenticaçãodosmateriaissãopeçasfundamentaisnas
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operaçõesdealmoxarifado,poispermitemumcontroleecientedoestoquee
facilitamumarápidaretiradadosmateriaisnecessários.
Antigamente,identicavam-seosmateriaisatravésdesinaisecores.
Atualmente,esseprocessoéfeitodeformamuitomaiseciente,pormeiodos
códigosdebarraeleitorasóticas.
Atravésdasinformaçõescontidasnoscódigosdebarra,aorganizaçãopode
melhormanejarseusestoques.Alémdoacréscimodeinformação,esseprocesso
evitadiversoserroshumanosdeleituraeinterpretaçãoedemanuseiodos
materiais.
20.14.Picking
Opickingnadamaisédoqueotrabalhoderecolheromaterialnoalmoxarifado
semprequesolicitadoporumclienteinternoouexterno.
Deacordocomotamanhodaempresa,oconsumoearotatividadedecada
item,opickingdeveserplanejadocalculando-seonúmerodepessoasencarregadas
defazeressetrabalho,oprocessodeseparaçãodospedidos,onúmerodecada
itemseparadoporcoletaetc.23
DeacordocomLima,24existemtrêstiposdepicking:
ØPickingdiscreto:cadapedidoéiniciadoecompletoporapenasum
operador,sendoqueapenasumprodutoécoletadoporvez.Apresentaum
baixoíndicedeerro,poiséoperacionalmentebastantesimples.Poroutro
lado,apresentaumabaixaprodutividade,decorrentedotempoexcessivo
gastocomodeslocamentodooperador.
ØPickingporzona:aáreadearmazenagemédivididaemzonas,cadazona
armazenadeterminadosprodutosecadaoperadoréresponsávelporuma
determinadazona.Nesseprocesso,cadaoperadorseparaositensdopedido
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queestãoarmazenadossobresua“responsabilidade”eoscolocanumaárea
comumdeconsolidação,paraqueopedidopossaser“montado”e
completado.Issosignicaquemaisdeumoperadorpodeestarenvolvidona
separaçãodosprodutosdeumúnicopedido.Amaiorvantagemdesse
métodoéquereduzodeslocamentodosoperadores,cadaumoperaapenas
numazona.Suamaiordiculdadeébalancearacargadetrabalhoentreas
zonas,poisexistemdiferençasnosgirosdosprodutosenodesempenhodos
equipamentos.Aszonasmaisequipadasnecessariamenteterãomaior
produtividade.
ØPickingporlote:ospedidossãoacumulados,juntam-seasquantidadestotais
decadaproduto,e,então,ooperadorvaiatéaáreadeestocagempara
coletarasomadospedidos.Essemétodopermiteumaumentona
produtividadedodeslocamentodooperador,desdequehajabaixavariedade
ebaixovolumedeitensemcadapedido.Poroutrolado,aumentam-seas
chancesdeerrosnaseparaçãoeordenaçãodospedidosdevidoàsuamaior
complexidade.
20.15.Inventários
Oinventárioocorrequando,poralgumarazão,temosdecontarositensdeum
almoxarifado.Sãonecessáriosparaquesepossatercertezadequeossistemas
(entreelesocontábil)estãorefletindoarealidadenoestoquefísico.
Assim,sãochecadosositenssicamente,umaum.Oprocedimentode
inventárionormalmenteéfeitoporduasequipesdepessoas.Aprimeirafaza
primeiracontagemeasegundarevisaosresultados,deformaaexistirumduplo
controle.
DeacordocomaInstruçãoNormativano205/88,25
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Inventáriofísicoéoinstrumentodecontroleparaavericaçãodossaldosdeestoquesnos
almoxarifadosedepósitos,edosequipamentosemateriaispermanentes,emusonoórgãoou
entidade.
NaAdministraçãoPública,oinventárioéobrigatório.Tantoosbensmóveis
quantoosbensimóveisdevemserinventariados.Deacordocomalegislação,26o
levantamentodebensmóveiseimóveisteráporbaseoinventárioanalíticodecada
unidadeadministrativaeoselementosdaescrituraçãosintéticadacontabilidade.
Osgestorespúblicosdevemcontrolarosbensemateriaispúblicosemsuaárea
deresponsabilidade,poispoderãoresponderemcasodeperdaoudanoaosbens.
DeacordocomDias,27oinventáriotemosseguintesprincípios:
ØPrincípiodainstantaneidade:determinaomomento(diaehora)para
realizarolevantamentodoinventário.
ØPrincípiodaoportunidade:estabelecequeotempodeexecuçãodo
trabalhodelevantamentodeveseromínimopossível.Aexatidãodosdados
estáintimamenteligadaàproximidadedarealizaçãodotrabalho.
ØPrincípiodaespecificação:deneaformapelaqualoselementosdevemser
classificados,individualizadoseagrupadosdentrodamesmaespécie.
ØPrincípiodahomogeneidade:elegeumdenominadorcomumpara
expressarumaideiavalorativadetodososelementos,emgeralamoeda
corrente.
ØIntegridade:determinaque,umavezxadososlimitesdoinventário,todos
oselementospatrimoniaiscompreendidosdeverãoserobjetodo
levantamento.
ØPrincípiodauniformidade:determinaoestabelecimentodasmesmas
normas,estruturaçãoecritériosgeraisparaaconfecçãodetodosos
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inventários,anoapósano,deformaapermitircomparaçõesentreeles.
20.16.FasesdoInventário
DeacordocomSantosetal.,28asfasesdoinventáriosãoasseguintes:
ØLevantamento–englobaacoletadedadossobreopatrimônio,podendoser
denominadolevantamentofísico(feitodiretamentenaidenticaçãoena
contagemdoscomponentesmateriais)oucontábil(feitoatravésdos
elementosregistradosnoslivrosenasfichasdeescrituração).
ØArrolamento–éoregistrodascaracterísticasedasquantidadeslevantadas
anteriormente.Podeserfeitodeformaresumida(sintética)oudemaneira
individual(analítica).
ØAvaliação–nessafaseatribuímosumaunidadedevaloraobem,deacordo
comseucusto.Semessafase,sófaríamosocontrolefísicodosbens,sem
poderavaliaroimpactoeconômico.
20.17.TiposdeInventário
Ostiposmaisconhecidosdeinventáriosãoosseguintes:
20.17.1.InventárioAnual
Ocorrenonaldoano(ounaldoanoscal,háalgunspaísesemqueelesnão
coincidem).Comosãocontadostodosositensdeumavez,esseprocessoé
bastantelongo.
20.17.2.InventáriosRotativos
Existemitensdeumestoquequedevemserchecadosmaisdeumavezporano.
Assim,muitasvezessãochecadosacadacompraouvendadematerial.
Itensdealtovalor,comojoiaseautomóveis,porexemplo,seriamchecados
rotineiramente.JáitenscomoresmasdepapelA4seriaminspecionadassomente
noinventárioanual.
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Figura20.11–Tiposdeinventários
20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário
Osbenspodemseravaliadosemuminventáriodeacordocomvárias
classificações.Diasapontaasseguintesclassificaçõesdosbens:29
ØReversível:éobemmóvelouimóvelqueintegraoacervopatrimonialdo
órgãoequeéindispensávelàprestaçãodoserviçopúblico.
ØAlienável:éobemmóvelouimóvelinservívelaoentepúblico.
ØInservível:éobemconsideradoocioso,cujarecuperaçãoéantieconômica
ouimpossível,nãosendo,portanto,maisviávelsuautilizaçãoemqualquer
atividaderelacionadaaoserviçoprestado.
ØAlienávelocioso:éobemqueseencontraemperfeitascondiçõesdeuso,
masnãoestásendoutilizado.
ØAlienávelderecuperaçãoantieconômico:éobemqueapresentadesgaste
prematuro
ouobsolescênciaepossuirendimentoprecário,cuja
recuperaçãoseriaonerosa,salvoaqueledevalorhistóricoquepoderáser
aproveitadopeloentepúblico.
ØIrrecuperável:éobemquenãopodemaisserutilizadoparaomaquese
destinadevidoàperdadesuascaracterísticas.
Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?
6.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Opickingdiscreto,diferentedopickingporzona,estáassociadoa:
()separaçãodeprodutosdeumafamíliadeprodutos.
()separaçãodeprodutosrealizadaporumoperadorisoladamente.
()separaçãodeprodutosaseremauditadospelasorganizações,especialmenteaspúblicas.
a)FVF
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b)VFV
c)VVF
d)VFF
e)FFV
Aprimeirafraseseidenticacomopickingporzona,enãocomopicking
discreto.Jáasegundaestáperfeita.
Aterceirafraseestáincorreta,poisopickingnãoestárelacionadoaositensque
serãoobjetodeauditorias,masatodasasretiradasdemateriaisdeum
almoxarifado.Dessaforma,ogabaritodaquestãoéaletraA.
QuestõesComentadas
7.(Cespe/MPU/Anal.adm./2010)Arotatividadedeumestoqueédeterminadapelonúmerode
vezesqueositensarmazenadossãorenovadosemdeterminadoperíododetempo.
Perfeito.Ogiroourotatividadedeestoqueécalculadodividindo-seoconsumo
médioanualpeloestoquemédiodesseperíodo.Quantomaioressenúmero,mais
eficienteaorganizaçãofoiaogeriressesestoques.Ogabaritoéquestãocorreta.
8.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Oaumentodavariabilidadedoleadtimederessuprimentogeraa
necessidadedaseguintedecisão:
a)aumentaroestoquedesegurança;
b)reduçãodoestoquedesegurança;
c)aumentaraquantidadecomprada;
d)reduçãodaquantidadecomprada;
e)nenhumadelas.
Avariabilidadedoleadtimeéavariabilidadedoprazodeentrega(umavezleva
trêsdias,daoutralevatrêsmesesetc.)outempoderessuprimento.Quandoo
fornecedornãoéconável,oestoquedesegurançadaempresadeveser
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aumentado.
Entretanto,nemsempreaquantidadecompradadeveaumentar(apesardeser
bastantecomum).Issoocorre,poisaquantidadedemandadapelosclientespode
diminuir.Ouseja,mesmoaumentandoamargemdesegurança,aquantidade
compradapodecarinalteradaoudiminuirtambém,ok?Ogabaritoémesmoa
letraA.
9.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Oconsumomédioanualdeumdeterminadoiteméde6.000
unidades.Oseuestoquemédiomensaléde600unidades.Oíndicederotatividadedesseitem
éiguala
a)5.
b)10.
c)15.
d)20.
e)30.
Oíndicederotatividadenadamaisédoqueogirodeestoques.Comojávimos,
afórmulapararesolveressaquestãoéaseguinte:
Deacordocomosdadosfornecidospelabanca,aequaçãoficariaassim:
Portanto,ogirodeestoqueéde10vezes,tornandoaletraBcorreta.
10.(Cespe/AGU/Administrador/2010)Osinventáriosrotativossãoefetuadosnonaldecada
exercíciofiscaldaempresaeincluematotalidadedositensdeestoquedeumasóvez.
Osinventáriosquesãoefetuadosumavezporanosãoosinventáriosanuais,não
osrotativos.Estessãoefetuadossemprequenecessário.Ogabaritoéquestão
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errada.
11.(Cespe/Fundac/Administrador/2008)Aarmazenagemdemateriaisperigososdeveserfeitano
almoxarifadocomum,semqualquertipodeproteçãoespecial.
Esseiteméfácil,nãoépessoal?Claroquemateriaisperigososdevemser
acondicionadosdeformaespecial,demodoaprotegerasinstalaçõeseaspessoas
emcontatocomessesitens.Ogabaritoéquestãoincorreta.
12.(Cespe/AGU/Administrador/2010)Considerandoquecertaempresautilizeosistemadeponto
depedidoparaatingiramáximaeciênciadasreposiçõesdeseuestoque;queoconsumo
diáriodedeterminadoitemnessaempresasejade120unidades;queoperíodode
reabastecimentodoitemsejadedoisdiasequeoestoquedesegurançadoitemcorresponda
aoconsumodeumdia,écorretoarmarqueopontodepedidodoitememquestãoéde360
unidades.
Bom,vamosparaumaquestãoquepedeocálculodopontodepedido.De
acordocomabanca,temosumconsumodiáriode120unidadeseumtempode
ressuprimentodedoisdias.Alémdisso,abancaarmaqueoestoquemínimoéde
umdia,ouseja,120unidades.
Comisso,vamosutilizaraseguintefórmula:
PP=(CMédio×TR)+EstoqueSeg.
Substituindoosvalores:
PP=(120×2)+120=360
Assim,opontodepedidoémesmode360unidades,comoaassertivadoCespe
informou.Portanto,ogabaritoéquestãocorreta.
13.(Cespe/Aneel/Técnico/2010)Opregãoconstituimodalidadedelicitaçãoparaaquisiçãode
serviçoscomuns,qualquerquesejaovalorestimadodacontratação.
Perfeito.Opregãoéumamodalidadedelicitaçãoquevisacomprasdeprodutos
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eserviçoscomuns,semlimitesdevalorespossíveisdeseremcontratados.O
gabaritoéquestãocorreta.
14.(Cespe/TRT/RN/Analista/2010)Évedadaacombinaçãodasmodalidadesdelicitaçãoprevistas
emlei,mas,noscasosemquecouberconvite,aadministraçãopoderáutilizaratomadade
preçose,emqualquercaso,aconcorrência.
Exato.Aproibiçãolegalexisteparaoscasosemqueovalorsejamaiordoquea
modalidadepermite(utilizartomadadepreçosquandoovalorindicaa
concorrência,porexemplo).Entretanto,ocontráriopode,sim,serfeito.A
concorrência,porexemplo,semprepodeserutilizada,mesmoquandoovaloré
baixo.Ogabaritoéquestãocorreta.
QuestõesPropostas
15.(Cespe/MPU/Anal.adm./2010)Métodosdeprevisãodeestoque,embasadosemmédiamóvel,
alémdeapresentaremformulaçãoexcessivamentecomplexa,constituemprocedimentoque
priorizaosdadosmaisrecentesemdetrimentodosmaisantigos.
16.(Cespe/Abin/OcialTécnico/2010)Oestoquedesegurançaécriadoapartirdaantecipaçãode
umademandafuturaconhecida.
17.(FMP/CmStaBárbaraD’Oeste/Logística/2010)Qualarotatividadedeumitemqueapresenta
umconsumoanualde12864unidadeseoestoquemédioiguala50%doconsumomédio
mensaldoperíodo?
a)24vezes/ano.
b)12vezes/ano.
c)18vezes/ano.
d)6vezes/ano.
e)20vezes/ano.
18.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Considera-seumagestãodemateriaisbem-sucedidaaquela
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queconsegueestabelecerumequilíbrioentre:
a)acessoacréditoequalidadedeserviço;
b)taxadelucroesperadaeníveldeestoque;
c)capacidadedeendividamentoedemandaefetiva;
d)necessidadedefinanciamentoeníveldeoferta;
e)disponibilidadedecapitaldegiroeníveldeserviço.
19.(Cespe/MEC/Analista/2009)Quandoadotaumaadministraçãodemateriaisemestoqueque
privilegiaasaídadosmateriaisquederamentradamaisrecentemente,oencarregadode
materialutilizaométodoUEPS.
20.(Cespe/Anac/Analista/2009)Sistemasdeproduçãoembasadosnométodojust-in-timesão
intensivosemutilizaçãodeespaçofísicoparaestocagemdematéria-primaoudemercadorias
aseremvendidaspelaorganização.
21.(Cesgranrio/CasadaMoeda/Analistagestão/2009)OsprincípiosdoJust-in-time(JIT)produziram
mudançasradicaisemrelaçãoàpráticatradicionaldagestãodaproduçãoutilizadaatéas
décadasde1960/70.EntreascaracterísticasefatoresadotadosnoJIT,podem-secitar:
I.produçãoantecipada,consideradacomodesperdício;
II.melhoreficiênciadamãodeobra,dedicandoumtrabalhadorpormáquina;
III.sistemaempurradodecontroledaprodução;
IV.utilizaçãodelotesdeproduçãoreduzidos.
Estãocorretosositens
a)IeI,apenas.
b)IeIV,apenas.
c)IeII,apenas.
d)I,IIeIV,apenas.
e)I,I,IIeIV.
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22.(Esaf/Susep/Adm.nanceira/2010)Considerandoaboatécnicadagestãodemateriais,é
incorretoafirmar:
a)opontodopedidodevecoincidircomomomentoemqueoestoqueaserressupridoatingeonível
desegurança;
b)aoutilizarmosaCurvaABCsobreototaldositensaseremestocados,osmateriaisquerepresentem
20%daquantidadee80%dovalordevemserclassificadoscomo‘A’;
c)emumsistemadeestoque,amovimentaçãodemateriaispodeserrepresentadaporumgráco
conhecidopor‘dentedeserra’;
d)LoteEconômicoéoresultadodeumprocedimentomatemáticopormeiodoqualaorganização
adquire,pelocustomaisbaixo,omaterialnecessárioàssuasatividades;
e)oaltogirodosestoquescontribuiparaareduçãodovalordocapitaldegiro.
23.(Esaf/Susep/Adm.nanceira/2010)NoâmbitodaAdministraçãoPública,acercadoinventário
debenspatrimoniais,éincorretoafirmar:
a)inventárioéadiscriminaçãoorganizadaeanalíticadetodososbensevaloresdeumpatrimônio,em
umdeterminadomomento,visandoatenderumafinalidadeespecífica;
b)oinventáriodebensmóveiséfacultativo.Odebensimóveiséobrigatório;
c)oprincípiodaintegridadedeterminaque,umavezxadososlimitesdoinventário,todosos
elementospatrimoniaiscompreendidosdevemserobjetodolevantamento;
d)oinventárioédivididoemtrêsfases:levantamento,arrolamentoeavaliação;
e)classifica-secomoinservívelobemociosocujarecuperaçãosejaantieconômicaouimpossível.
24.(Esaf/TJ-CE/Auxiliar/2002)Assinaleaopçãoquenãodescreveumatarefadeumsetorde
controledeestoque:
a)retirardoestoqueosprodutosobsoletosedanificados;
b)confeccionarasembalagensparaguardadosprodutos;
c)solicitaraosetordecomprasaaquisiçãodoprodutoemfalta;
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d)determinarquandooestoquedeveserreabastecido;
e)fornecerinformaçõessobreaposiçãodoestoque.
25.(Esaf/TJ-CE/Auxiliar/2002)Nasaídadematerialdeumalmoxarifado,umdosprocedimentos
quedeveserusadoé:
a)fazeroregistrodomaterialqueestásendoretirado;
b)providenciaraemissãodarequisiçãodecompra;
c)buscarinformaçõesarespeitodosolicitante;
d)pedirautorizaçãoaodiretordaorganizaçãoparaatenderàrequisição;
e)receberumaviadanotadedevolução.
26.(Cespe/Abin/OcialTécnico/2010)Duranteoprocessodeinventário,éimprescindívelquese
procedaaumasegundacontagemdositensparaaconferênciadaprimeiracontagem,ainda
queporamostragem.
27.(FGV/Senado/Técnico/2008)OtermoVerticalizaçãoéutilizadonaadministraçãodemateriaise
significa:
a)aposiçãoqueaáreademateriaistemnahierarquiadaorganização;
b)apossibilidadequeaempresatem,juntoaterceirosefornecedores,dealterarasespecicaçõesdos
materiaisdequenecessitaparaproduçãoouconsumointerno;
c)apossibilidadequeaempresatem,juntoaterceirosefornecedores,deidenticaropadrãode
qualidadedosmateriaisdequenecessitaparaproduçãoouconsumointernoedeexigirumpadrãode
qualidadesuperior;
d)aestratégiaqueprevêqueaempresaproduziráinternamentetudooquepuderou,aomenos,
tentaráproduzir,parausonosprodutosfinais;
e)aestratégiaqueprevêacompradomaiornúmerodeitensdequenecessitaparaoprodutofinaloude
materialdeusoouconsumodeummesmofornecedor.
28.(Vunesp/Cetesb/Analista/2009)Adeniçãodeumaestratégiacorretadecompraspodedarà
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empresaumagrandevantagemcompetitiva.Se,porumlado,eladecidirpelaverticalização,
ouseja,produzirinternamente,ganhaindependência,masperdeexibilidade.Seadecisãofor
pelahorizontalização,ouseja,comprardeterceiros,tem-seaseguintevantagem:
a)aumentodaestruturadaempresa;
b)maioreslucros;
c)reduçãodecustos;
d)maiorautonomia;
e)maiorexposição.
29.(Cespe/TSE/Analista/2007)Comoaumentodacompetitividadeentreasempresas,a
negociaçãodecomprasmodernaécaracterizadapeladisputaacirradaentrecompradore
vendedor,comavitóriadeapenasumdeles.
30.(Cespe/Cehap-PB/Administrador/2009)Aqualicaçãodosfornecedoresnãosetornarelevante
paraaanálise,vistoqueomenorpreçosempreéoquemelhoratenderáosinteressesda
empresacompradora.
31.(Cespe/Cehap-PB/Administrador/2009)Atualmente,afunçãodecompradornãoémaisade
anotadordepedidos,massimadeumconhecedordasmercadoriasedosfornecedoreseum
bomnegociador.
32.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Ascomprasdeentidadespúblicasdevemobservar,porforçadalei,
algunsprincípios.Sãoeles:
I.impessoalidade
II.moralidade
III.publicidade
IV.pontualidade
Corretas:
a)sóIeI
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b)sóIeII
c)sóI,IeII
d)sóIeIV
e)todas
33.(FCC/MP-SED/Cargo2/2009)Emrelaçãoàsetapasdalicitação,écorretoafirmarquea:
a)inversãodasfasesdehabilitaçãoejulgamentodaspropostaséadmitidaapenasnamodalidade
convite;
b)fasedehabilitaçãodevesempreprecederadejulgamentodaspropostas,independentementeda
modalidadelicitatória;
c)inversãodefasesdehabilitaçãoedejulgamentodaspropostaséadmitida,acritériodacomissãode
licitação,independentementedamodalidadelicitatória;
d)fasedeclassificaçãodaspropostasprecedeadehabilitação,namodalidadepregão;
e)fasedejulgamentodaspropostasdevesempreprecederadehabilitação,nasmodalidadespregãoe
concorrênciapública.
34.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Sobrealicitação,assinaleaassertivacorreta.
a)Opregãoémodalidadedelicitação.
b)Ovencedordalicitaçãopossuidireitopúblicosubjetivoàcelebraçãodocontrato.
c)Adeclaraçãodeinegibilidadedelicitaçãoéatoadministrativodiscricionário.
d)Considera-sedesertaalicitaçãoquandonenhumlicitanteforconsideradohabilitado.
e)Aanulaçãodoprocedimentodelicitaçãogeraodeverdeindenizaraoslicitantesquenãoderamcausa
anulidade.
35.(FCC/TRF/Técnico/2006)OlimiteparalicitaçõesdeatéR$1.500.000,00,paraobraseserviçosde
engenharia,refere-sea:
a)pregão;
b)leilão;
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c)convite;
d)concorrência;
e)tomadadepreços.
36.(Cespe/TCU/Técnico/2007)OestudodaslicitaçõesdeveterporbaseaLeino8.666/1993,aqual
estabelece,minuciosamente,asnormassobrelicitaçõesecontratosdaadministraçãopública.
37.(FMP/TCE-RS/Auditor/2011)Determinadoprefeitomunicipal,deummunicípiodoestadodoRio
GrandedoSul,noexercíciodoseupodernormativo,comanalidadederegulamentaraLeino
8.666/1993,editoudecretomunicipalestabelecendoqueashipótesesdelicitaçãodispensável
einexigibilidadedelicitação,apartirdoanode2012,seriamdecididaspelaComissão
PermanentedeLicitações,apenascombasenopoderdiscricionário.Leiacomatençãoas
seguintesassertivas:
I.Oprefeitomunicipalnãopoderiaeditarodecreto,poisaLeino8666/93nãoseaplicaaos
municípios.
II.Emrelaçãoàlicitaçãodispensável,efetivamente,emalgumashipótesesdoart.24daLeino
8.666/1993,hácertograudediscricionariedadeadministrativa.
III.NoquadronormativodaLeino8.666/1993,umadashipótesesdelicitaçãodispensável
verica-sequandonãoacudireminteressadosàlicitaçãoanterioreesta,justicadamente,
nãopuderserrepetidasemprejuízoparaaadministração,mantidas,nessecaso,todasas
condiçõespreestabelecidas.
IV.Noexercíciodopoderadministrativodeeditardecretosmunicipaisnãoincidemos
princípiosqueregulamaatividadeadministrativa,comoosprevistosnoart.37,caput,da
ConstituiçãoFederal.
V.Ainexigibilidadedelicitação,institutoexpressamenteprevistonoart.25daLeino8.666/93,
deveserutilizada,preferencialmente,paraacontrataçãodeserviçosdepublicidadee
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divulgação.
Assinaleaúnicaalternativacorreta.
a)AsassertivasIeIIestãocorretas.
b)AsassertivasIeIIestãocorretas.
c)AsassertivasIVeVestãocorretas.
d)SomenteaassertivaIVestácorreta.
e)SomenteaassertivaVestácorreta.
38.(UFBA/UFBA/Assistenteadm./2006)Alicitaçãodestina-seagarantiraobservânciadoPrincípio
ConstitucionaldaIsonomia.
Gabaritos
1.A
14.C
27.D
2.B
15.E
28.C
3.A
16.E
29.E
4.C
17.A
30.E
5.E
18.E
31.C
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6.A
19.C
32.C
7.C
20.E
33.D
8.A
21.B
34.A
9.B
22.A
35.E
10.E
23.B
36.C
11.E
24.B
37.A
12.C
25.A
38.C
13.C
26.C
Bibliografia
Ballou,RonaldH.BusinessLogisticsManagement:Planning,organizingand
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1988.
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Viana,JoãoJosé.AdministraçãodeMateriais:umenfoqueprático.SãoPaulo:Atlas,
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2010.
Notas
Capítulo01
1Chiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
2AndradeeAmboni,2011.
3Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
4CertoeCerto,2006.
5SobralePeci,2008.
6Daft,2005.
7Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
8SchemerhornJr.,2008.
9SobralePeci,2008.
10Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
11AndradeeAmboni,2011.
12Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
13CertoeCerto,2006.
14AndradeeAmboni,2011.
15Fayol,1955apudChiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
16Fayol,1955apudChiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
17CertoeCerto,2006.
18AndradeeAmboni,2011.
19CertoeCerto,2006.
20Daft,2005.
21Chiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuênciano
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mundomoderno,2009.
22SobralePeci,2008.
23RobbinseCoulter,1998.
24SobralePeci,2008.
25AndradeeAmboni,2011.
26AndradeeAmboni,2011.
27EtzioneapudLima,2005.
28Lima,2005.
29Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
30Presthus,1965apudChiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
31WhiteJr.,1966apudChiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
32GouldnerapudChiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
33Chiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainuêncianomundomoderno,2009.
34Bertalanffy,1975apudChiavenato,HistóriadaAdministração:entendendoaadministraçãoesuapoderosainfluêncianomundomoderno,2009.
35Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
36SobralePeci,2008.
37MottaeVasconcelos,2004.
38MottaeVasconcelos,2004.
39Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
Capítulo02
1Schein,1993.
2Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
3SobralePeci,2008.
4Rocha,etal.2010.
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5Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
6Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
7RobbinseCoulter,Administração,1998.
8Disponívelem:<www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf>
9Disponívelem:<www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf>Capítulo03
1PearceeRobinson,2004apudSobralePeci,2008.
2SobralePeci,2008.
3Oliveira,2007.
4Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
5Oliveira,2007.
6SobralePeci,2008.
7SchemerhornJr.,2008.
8Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
9SobralePeci,2008.
10KaplaneNorton,2000.
11MatoseChiavenato,1999apudBarbosaeBrondani,2004.
12Chiavenato,2010.
13Oliveira,2007.
14VasconcelosePagnoncelli,2001apudLobato,etal.2009.
15Lobato,etal.2009.
16SchemerhornJr.,2008.
17Mintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
18Andrews,1982apudMintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
19Porter,1980apudMintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
20Mintzberg,AhlstrandeLampel,2005.
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21Schwartz,1996.
22Oliveira,2007.
23Porter,WhatisStrategy?,1996.
24ChandlerapudOliveira,2007.
25Porter,HowCompetitiveForcesShapeStrategy1979.
26Porter,EstratégiaCompetitiva:técnicasparaanálisedeindústriasedaconcorrência,1986.
27Decourt,NeveseBaldner,2012.
28Lobato,etal.2009.
29Decourt,NeveseBaldner,2012.
30HamelePrahalad,1989.
31Oliveira,2007.
32Oliveira,2007.
33Oliveira,2007.
34Oliveira,2007.
35Oliveira,2007.
36PitassieMacedo-Soares,2002apudTauhataedeMacedoSoares,2004.
37Tavares,2002apudTauhataedeMacedoSoares,2004.
38Gulati,etal.2000apudTauhataedeMacedoSoares,2004.
39TauhataedeMacedoSoares,2004.
40Drucker,1954apudSobralePeci,2008
41SobralePeci,2008.
42Lobato,etal.2009.
43KaplaneNorton,1996.
44Paludo,2010.
45KaplaneNorton,1996.
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46Chiavenato,2010.
47KaplaneNorton,1996.
48KaplaneNorton,1996.
49KaplaneNorton,1996.
50Herrero,2005.
51Herrero,2005.
52KaplaneNorton,2004apudHerrero,2005.
53KaplaneNortonapudHerrero,2005.
54Disponívelem:<http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf>
55Chiavenato,2010.
56Oliveira,2007.
Capítulo04
1SchermerhornJr.,2008.
2SobralePeci,2008.
3Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
4SchermerhornJr.,2008.
5Daft,2005.
6Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
7SobralePeci,2008.
8Daft,2005.
9Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
10SobralePeci,2008.
11Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
12SobralePeci,2008.
13Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
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14SchermerhornJr.,2008.
15SobralePeci,2008.
16RobbinseCoulter,1998.
17Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
18Daft,2005.
19Maximiniano,1995.
20SobralePeci,2008.
21MintzbergeQuinn,2001.
22MintzbergeQuinn,2001.
Capítulo05
1Daft,2005.
2RobbinseCoulter,Administração,1998.
3Bergamini,1990.
4Clegg,KornbergerePitsis,2008.
5Clegg,KornbergerePitsis,2008.
6Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
7Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
8Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
9Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
10RobbinseCoulter,Administração,1998.
11Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
12Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
13Locke,1968apudRobbins,OrganizationalBehavior,2004.
14Yassuda,LascaeNeri,2005.
15Chiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
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16RobbinseCoulter,Administração,1998.
17RobbinseCoulter,Administração,1998.
18Chiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
19Kanter,1983apudChiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
Capítulo06
1Zaleznik,1992.
2Daft,2005.
3Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
4Daft,2005.
5Zaleznik,1992.
6Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
7SobralePeci,2008.
8Daft,2005.
9Daft,2005.
10RobbinseCoulter,Administração,1998.
11BlakeeMouton,1985apudClegg,KornbergerePitsis,2008.
12Clegg,KornbergerePitsis,2008.
13Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
14SobralePeci,2008.
15CertoeCerto,2006.
16Clegg,KornbergerePitsis,2008.
17Clegg,KornbergerePitsis,2008.
18CongereKanengoapudRobbins,2002apudCavalcanti,etal.2009.
19Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
20Robbins,OrganizationalBehavior,2004.
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21Cavalcanti,etal.2009.
22BenniseNanus,1988apudCavalcanti,etal.2009.
23AlbrechtapudBoyetteBoyett,1999apudCavalcanti,etal.2009.
24BenniseNanus,1988apudCavalcanti,etal.2009.
Capítulo07
1RobbinseCoulter,1998.
2Maximiniano,1995.
3SobralePeci,2008.
4Daft,2005.
5SobralePeci,2008.
6SobralePeci,2008.
7Chiavenato,2008.
8RobbinseCoulter,1998.
9Rua,s.d.
10Rua,s.d.
11TribunaldeContasdaUnião,2009.
12Palvarini,2010.
13RummlereBracheapudSouza,etal.2009.
14Souza,etal.2009.
15Palvarini,2010.
16Bennett,1976;Wholey,1979apudPalvarini,2010.
17MinistériodoPlanejamento,2009.
18TribunaldeContasdaUnião,2009.
19TribunaldeContasdaUnião,2009.
Capítulo08
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1Gulick,1937apudGrahamJr.eHays,1994.
2FayolapudChiavenato,2011.
3Mintzberg,1979apudGrahamJr.eHays,1994.
Capítulo09
1Chiavenato,2010.
2Berlo,2003apudMarchiori,2008.
3SchemerhornJr.,2008.
4Macêdo,etal.2007.
5Marchiori,2008.
6Robbins,2004.
7SchermerhornJr.,2008.
8Daft,2005.
9Macêdo,etal.2007.
10Macêdo,etal.2007.
11Daft,2005.
12Daft,2005.
13Macêdo,etal.2007.
14Robbins,2004.
15Macêdo,etal.2007.
Capítulo10
1CertoeCerto,2006.
2SchermerhornJr.,2008.
3CertoeCerto,2006.
4SchermerhornJr.,2008.
5CertoeCerto,2006.
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6SchermerhornJr.,2008.
7Lemos,1999.
8SchermerhornJr.,2008.
9CertoeCerto,2006.
10SchermerhornJr.,2008.
11SchermerhornJr.,2008.
12Kotter&Schlessinger,1979apudSchermerhornJr.,2008.
13LewinapudSchermerhornJr.,2008.
Capítulo11
1Aronson,WilsoneAkert,2004.
2Freud,1930apudAronson,WilsoneAkert,2004.
3Daft,2005.
4HarveyapudDaft,2005.
5SchermerhornJr.,2008.
6Daft,2005.
7Daft,2005.
8Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
9Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
10Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
11Chiavenato,GestãodePessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
12RobbinseCoulter,1998.
13Daft,2005.
Capítulo12
1Davenport,1992.
2Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
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3Harrington,1991apudGonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
4Davenport,1992.
5Nunes,2010.
6HammereStanton,1999apudGonçalves,AsEmpresassãograndescoleçõesdeprocessos,2000.
7Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
8Gonçalves,1997apudGonçalves,AsEmpresassãograndescoleçõesdeprocessos,2000.
9Martins,HumbertoFalcãoeMarini,2010.
10Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
11Martin,1996apudGonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
12Gonçalves,Processo,queprocesso?,2000.
13ABNT,2000apudValls,2004.
14ABNT,2000.
15Zacharias,2001apudValls,2004.
16Valls,2004.
17MaranhãoeMacieira,2010.
18MaranhãoeMacieira,2010.
19MaranhãoeMacieira,2010.
20HammereChampy,1994.
21HammereChampy,1994.
22HammereChampy,1994.
23HammereChampy,1994.
24HammereChampy,1994.
25HammereChampy,1994.
26J.L.Gonçalves,1994.
Capítulo13
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1Tuchman,1980apudJunior,etal.2008.
2Edwards,1968apudJunior,etal.2008.
3Gilmore,1974apudJunior,etal.2008.
4Garvin,1988.
5Garvin,1988.
6Dale,1999.
7Garvin,1988.
8Junior,etal.2008.
9Dale,1999.
10ISO8402apudDale,1999.
11Crosby,1990.
12Junior,etal.2008.
13SobralePeci,2008.
14Daft,2005.
15Coltro,1996.
16Junior,etal.2008.
17Junior,etal.2008.
18Junior,etal.2008.
19Deming,1990apudJunior,etal.2008.
20Junior,etal.,2008.
21Mello,2011.
22Mello,2011.
23Mello,2011.
24CarvalhoePaladini,2012.
25CarvalhoePaladini,2012.
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26Mello,2011.
27Lima,2005.
28Lima,2005.
29Lima,2005.
30Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>
31Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>
Capítulo14
1Santos,2001.
2DavenportePrusak,1998apudCarbone,etal.2009.
3Santos,2001.
4NonakaeTakeuchiapudSantos,2001.
5NonakaeTakeuchi,1997apudAlves,OliveiraeQuandt,s.d.
6Quandt,2001apudAlves,OliveiraeQuandt,s.d.
7Drucker,1993apudCoelho,2004.
8Castells,1999apudCoelho,2004.
9Terra,2001apudCoelho,2004.
10Polanyi,1983apudCarbone,etal.2009.
11PolanyiapudNonaka,1994.
12Fernandes,2009.
13ArgyriseSchon,1978apudAntonelloeGodoy,2010.
14Motta,2009.
15Motta,2009.
16MarsickeWatkins,2001apudFernandes,2009.
17Malcom,HodkinsoneColley,2003apudFernandes,2009.
18Moresi,2001.
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19Nonaka,1994.
20Coelho,2004.
21Quandt,2001apudAlves,OliveiraeQuandts.d.
Capítulo15
1Maximiniano,1995.
2RobbinseCoulter,1998.
3Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
4Chiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
5Daft,2005.
6Daft,2005.
7Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
8Daft,2005.
9Maximiniano,1995.
10Maximiniano,1995.
11Junior,etal.2008.
12Lewin,1951apudMaximiniano,1995.
13Junior,etal.2008.
14SobralePeci,2008.
Capítulo16
1Taylor,1982apudDutra,2010.
2LeBoterf,1994apudDutra,2010.
3Carbone,etal.2009.
4BundcheneSilva,2005.
5PrahaladeHamelapudBrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
6BrandãoeGuimarães,Gestãodecompetênciasegestãodedesempenho:tecnologiasdistintasou
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instrumentosdeummesmoconstruto,2001.
7BundcheneSilva,2005.
8Mills,etal.2002apudDutra,2010.
9Carbone,etal.2009.
10Carbone,etal.2009.
11BrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
12BrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
13Brandão,Zimmer,etal.2008.
14BrandãoeBahry,Gestãoporcompetências:métodosetécnicasparamapeamentodecompetências,2005.
15BrandãoeGuimarães,Gestãodecompetênciasegestãodedesempenho:tecnologiasdistintasouinstrumentosdeummesmoconstruto,2001.
16SobralePeci,2008.
17RobbinseCoulter,1998.
Capítulo17
1Robbins,2004.
2Chiavenato,Administraçãonosnovostempos,2010.
3ClockeGoldsmithapudChiavenato,AdministraçãoGeralePública,2008.
4Robbins,2004.
Capítulo18
1Ivancevich,1998.
2Marras,2011.
3Schikmann,2010.
4Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
5Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
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6Pires,etal.2005.
7Schikmann,2010.
8Schikmann,2010.
9Marras,2011.
10VilasBoaseAndrade,2009.
11VilasBoaseAndrade,2009.
12Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
13VilasBoaseAndrade,2009.
14Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
15Costin,2010.
16Lima,2005.
17Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
18Schikmann,2010.
19Costin,2010.
20VilasBoaseAndrade,2009.
21Dutra,2001apudSchikmann,2010.
22Marras,2011.
23VilasBoaseAndrade,2009.
24Marras,2011.
25Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
26VilasBoaseAndrade,2009.
27Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
28Ivancevich,1998.
29Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
30Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
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31Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
32VilasBoaseAndrade,2009.
33Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
34Mello,2009.
25Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
36Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
37Davis,1966apudChiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
38Chiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
39Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
40Chiavenato,IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração,2011.
41Drucker,1992apudChiavenato,Gestãodepessoas:eonovopapeldosrecursoshumanosnasorganizações,2004.
Capítulo19
1Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
2Caupin,1999apudValeriano,2005.
3Mendes,ValleeFabra,2009.
4Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Pirâmides_de_Gizé>
5Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
6Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
7Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
8Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
9Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
10Valeriano,2005.
11Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
12Heerkens,2002.
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13Vargas,2003.
14Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
15Vargas,2003.
16Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
17Vargas,2003.
18MereditheMantelJr.,2003.
19Mendes,ValleeFabra,2009.
20Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
21Vargas,2003.
22Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
23Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK).s.d.
24Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
25Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
26GidoeClements,2006.
27Umguiadoconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(GuiaPMBOK),s.d.
28Mendes,ValleeFabra,2009.
29Mendes,ValleeFabra,2009.
Capítulo20
1Viana,2010.
2Dias,2009.
3Viana,2000apudTeixeira,2010.
4Dias,2009
5Fenili,2011.
6MonteAlto,PinheiroeAlves,2009.
7MonteAlto,PinheiroeAlves,2009.
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8Fenili,2011.
9Teixeira,2010.
10MonteAlto,PinheiroeAlves,2009.
11FariaJunioreBernardes,2010.
12Meirelles,1996apudCostin,2010.
13LeiFederalno8.666/93.
14LeiFederalno8.666/93.
15LeiFederalno8.666/93.
16LeiFederalno8.666/93.
17LeiFederalno8.666/93.
18Barros,2005.
19Viana,2010.
20Barros,2005.
21Ballou,1998.
22Bowersox&Closs,2001apudBarros,2005.
23Rodrigues,1999apudBarros,2005.
24Lima,2002apudBarros,2005.
25PresidênciadaRepública;1988.
26Santos,etal.2008.
27Dias,2006.
28Santos,etal.2008.
29Dias,2006.
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DocumentOutlineCadastroFolhadeRostoCréditosDedicatóriasAgradecimentosOAutorPrefácioApresentaçãoSumárioCapítulo1–EvoluçãodasTeoriasAdministrativas
1.1.AAdministraçãoCientífica1.2.ATeoriaClássica1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas1.4.Burocracia1.5.TeoriaEstruturalista1.6.TeoriadosSistemas1.7.TeoriaContingencial
Capítulo2–CulturaOrganizacional2.1.NíveisdaCultura2.2.CulturaForteeCulturaFraca2.3.ElementosdaCultura
2.3.1.ArtefatosVerbais2.3.2.ArtefatosComportamentais2.3.3.ArtefatosFísicos
2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica2.5.CulturaDominanteeSubculturas2.6.DisfunçõesdaCultura2.7.ClimaOrganizacional
Capítulo3–PlanejamentoeEstratégia3.1.Planejamento3.2.NíveisdoPlanejamento3.3.MissãoeVisãoeNegócio3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT3.5.Objetivos,MetasePlanos3.6.EscolasdoPlanejamento3.7.PlanejamentoporCenários3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia3.9.EstratégiacomoPosicionamento3.10.ModelodeCincoForçasdePorter3.11.EstratégiasGenéricasdePorter3.12.MatrizdeAnsoff3.13.EstratégiacomoMovimento
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3.14.TiposdeEstratégia3.14.1.EstratégiadeSobrevivência3.14.2.EstratégiadeManutenção3.14.3.EstratégiadeCrescimento3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento
3.15.Redesealianças3.16.AdministraçãoporObjetivos3.17.ControleEstratégico3.18.BalancedScorecard3.19.MapaEstratégico
Capítulo4–EstruturaOrganizacional4.1.EstruturasFormaiseInformais4.2.EspecializaçãodoTrabalho4.3.EnriquecimentodoTrabalho4.4.CadeiadeComando4.5.AmplitudedeControle4.6.CentralizaçãoeDescentralização4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff4.8.Departamentalização4.9.DepartamentalizaçãoFuncional
4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso
4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações4.11.EstruturaLinear4.12.EstruturaFuncional4.13.EstruturaDivisional4.14.EstruturaMatricial4.15.EstruturaemRede4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura
4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho
4.17.EstruturasdeMintzbergCapítulo5–Motivação
5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg5.1.4.TeoriadoReforço5.1.5.TeoriaERC5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland5.1.8.TeoriadaEquidade5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos
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5.2.“Empoderamento”ouEmpowermentCapítulo6–Liderança
6.1.DiferençasentreLidereseGerentes6.2.AbordagensdeLiderança6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança6.4.EstilosdeLiderança6.5.ContinuumdaLiderança6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais6.8.ModelodeFiedler6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–OciclodevidadaLiderança6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional6.11.LiderançaCarismática6.12.LiderançaVisionária
Capítulo7–ControleeAvaliação7.1.MomentodoControle7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade7.4.IndicadoresdeDesempenho7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço7.7.QualidadedosIndicadores
Capítulo8–Coordenação8.1.EstratégiasdeCoordenação8.2.AjusteMútuo8.3.SupervisãoDireta8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho8.5.PadronizaçãodosResultados8.6.PadronizaçãodeHabilidades8.7.ConflitosnaCoordenação
Capítulo9–Comunicação9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva9.2.CanaisdeComunicação9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal9.4.ComunicaçãoOrganizacional9.5.BarreirasàComunicação
Capítulo10–GestãodasMudanças10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional
10.1.1.Criatividade10.1.2.Inovação10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical
10.2.MudançaOrganizacional10.2.1.AgentesdeMudança10.2.2.ModelosdeMudança10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo10.2.4.MudançadeBaixoparaCima10.2.5.MudançaIntegrada
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10.2.6.ResistênciasàsMudanças10.2.7.MudançasPlanejadas
Capítulo11–GestãodeConflitos11.1.CausasdosConflitos11.2.EstilosdeGestãodeConflitos11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos
11.3.1.AbordagemEstrutural11.3.2.AbordagemdeProcesso11.3.3.AbordagemMista
11.4.EfeitosdoConflitoCapítulo12–GerenciamentodeProcessos
12.1.CadeiadeValor12.2.TiposdeProcessos12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos12.4.MapeamentodeProcessos12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:200012.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriadeProcessos12.9.PopulaçãoeAmostra12.10.MédiaeVariabilidade12.11.MelhoriadosProcessos12.12.Reengenharia12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?
Capítulo13–GestãodaQualidade13.1.ErasdaGestãodaQualidade
13.1.1.EradaInspeção13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade13.1.3.EradaGarantiadaQualidade13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidadeTotal
13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade13.2.1.Shewart13.2.2.CicloDemingouPDCA13.2.3.Deming13.2.4.Juran13.2.5.Feigenbaum13.2.6.Crosby13.2.7.Ishikawa
13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa13.5.FolhadeVerificação13.6.Histograma13.7.GráficodePareto13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão13.9.Fluxograma13.10.GráficodeControle13.11.Programa5S
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13.12.SeisSigma13.13.Kaizen13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade13.15.QualidadeeProdutividade
Capítulo14–GestãodoConhecimento14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento14.2.GestãodoConhecimento14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito14.4.AprendizagemOrganizacional14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi
Capítulo15–ProcessoDecisório15.1.Estruturadasdecisõesempresariais
15.1.1.Tiposdedecisões15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas
15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada15.3.Certeza,RiscoeIncerteza15.4.ProcessoLineareSistêmico15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas
15.6.1.BrainstormingeBrainwriting15.6.2.AnálisedoCampodeForças15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão
Capítulo16–GestãoporCompetências16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais16.2.EtapasdaGestãoporCompetências16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz
Capítulo17–TrabalhoemequipeCapítulo18–GestãodePessoas
18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas
18.2.18.Recrutamento18.2.2.SeleçãodePessoas18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos
18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração18.4.AvaliaçãodoDesempenho
18.4.1.MétododasEscalasGráficas18.4.2.ListasdeVerificação18.4.3.MétododaEscolhaForçada18.4.4.MétododosIncidentesCríticos18.4.5.MétododaPesquisadeCampo
18.5.ProcessodeRecompensarPessoas18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas
18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento18.6.1.1.MétodosdeTreinamento
18.7.ProcessodeManterPessoas18.7.1.QualidadedeVida18.7.2.Equilíbrioorganizacional
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18.8.ProcessodeMonitorarPessoas18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais
Capítulo19–GerênciadeProjetos19.1.DiferençasentreProjetoseOperações19.2.StakeholdersouPartesInteressadas19.3.GruposdeProcessosdosProjetos19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos19.5.OGerentedeProjetos19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos19.7.CiclosdeVidadosProjetos19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos19.10.RestriçõesaosProjetos
Capítulo20–AdministraçãodeMateriais20.1.AdministraçãodeEstoques20.2.PrevisãoparaosEstoques
20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo20.2.2.MétododaMédiaMóvel20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada
20.3.CustosdosEstoques20.3.1.CustosdeArmazenamento20.3.2.CustosdePedido20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque
20.4.NíveisdeEstoque20.5.ClassificaçãoABC20.6.AvaliaçãodeEstoques20.7.Just-in-time20.8.AdministraçãodeCompras20.9.EstratégiasdoSetordeCompras
20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização
20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações20.11.ModalidadesdeLicitação
20.11.1.Concorrência20.11.2.TomadadePreços20.11.3.Convite20.11.4.Pregão20.11.5.Concurso20.11.6.Leilão20.11.7.Consulta
20.12.Almoxarifado20.13.IdentificaçãodoMaterial20.14.Picking20.15.Inventários20.16.FasesdoInventário20.17.TiposdeInventário
20.17.1.InventárioAnual
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20.17.2.InventáriosRotativos20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário
Notas