laboratorio smart working
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Smart working: “una” definizione • Smart working, una forma flessibile e semplificata di telelavoro.
L’obie=vo è chiaro: sfruAare la tecnologia per favorire la conciliazione tra vita privata e vita professionale, riducendo al contempo i cosC fissi per le aziende. In altre parole, aumentare la flessibilità a vantaggio tanto del lavoratore quanto dell’impresa (Wired, 2013)
• Smart working = Telelavoro e digitalizzazione. Applicazione al lavoro dell’inglesismo “Smart” che si associa a intelligente, innovaCvo, “riformaAato” dalle tecnologie digitali (La Stampa, 2013)
• Lo Smart Working è un approccio all’organizzazione del lavoro che si prefigge lo scopo di generare una maggiore efficienza e efficacia nel perseguire gli obie=vi lavoraCvi e che si basa su principi quali collaborazione, responsabilizzazione delle persone, personalizzazione e flessibilità, e valorizzazione dei talenC all’interno dell’organizzazione (School of Management, 2013)
Un giorno di “ordinaria complessità” in una tipica azienda manifatturiera
Le vendite acquisiscono un potenziale ordine da un
nuovo cliente
Il responsabile controlla il piano di produzione: 30 giorni (non acceAabile)
Il direAore vendite interagisce con il direAore
di produzione Il direAore produzione incarica una figura
“intermedia”
La figura incaricata verifica controllando in produzione/magazzino
Si rifà la schedulazione di produzione, sentendo
fornitori)
Nuovo piano: 10 giorni
Un giorno di “ordinaria complessità” in una tipica azienda manifatturiera
n Tempi
n Complessità dei rapporC (necessità di mediare e negoziare)
n Molteplici strumenC soXware
n Informazione frammentata (tracciabilità?). E se il cliente cambia idea?
Il modello di Smart Working
$$$
Smart Working
Barriere/Benefici
Leve di progettazione
Places Technology People
Responsabilizzazione e empowerment
Personalizzazione e flessibilità
Collaborazione e comunicazione
Principi
Valorizzazione talenti e innovazione
Osservatorio
E2.0
Osservatorio UCC
Osservatorio
Mobile Business
La Ricerca Il percorso di Ricerca
Osservatorio HR
Osservatorio Smart Working
Survey Utenti Professional
Survey Responsabili Risorse Umane
Survey Responsabili Line of Business
Anal
isi f
onti
sec
onda
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Smart Working Award
1.000 Risposte
65 Risposte
80 Risposte
Arti
coli,
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isto
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i suc
cess
o
20 Candidature
Case Study 18
Survey Responsabili Sistemi Informativi
88 Risposte
La Ricerca La metodologia e i numeri
Chi sono oggi i lavoratori in Italia?
Campione: 1000 utenti professional
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Lavoratori tradizionali 43% Lavorano principalmente alla loro postazione, hanno scarsa possibilità di gestire il proprio orario di lavoro e non partecipano alla scelta
dei device
Chi sono oggi i lavoratori in Italia I lavoratori tradizionali
Campione: 1000 utenti professional
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Lavoratori non tradizionali 57%
Chi sono oggi i lavoratori in Italia I lavoratori non tradizionali
Campione: 1000 utenti professional
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Lavora fuori dall'ufficio e/o in mobilità per almeno
metà del suo tempo lavorativo
Chi sono oggi i lavoratori in Italia I lavoratori non tradizionali
Campione: 1000 utenti professional
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Gode di completa autonomia nel
personalizzare l’orario di lavoro in modo flessibile
in base alle proprie esigenze
Chi sono oggi i lavoratori in Italia
SMART WORKER 5% Utilizza i propri device
personali o strumenti aziendali scelti personalmente
Campione: 1000 utenti professional
Fonte: Doxa–Osservatorio Smart Working
Chi sono oggi i lavoratori in Italia
Genere Età
62%
38%
61%
39% 28%
72%
8%
23%
43%
26%
10%
28%
44%
18%
13%
40%
33%
14%
La ricerca
Professione
90%
8% 2%
74%
15% 11%
47%
20% 33%
La ricerca
Come si evolvono le organizzazioni?
$$$
Smart Working
Barriere/Benefici
Leve di progettazione
Places Technology People
Responsabilizzazione e empowerment
Personalizzazione e flessibilità
Collaborazione e comunicazione
Principi
Valorizzazione talenti e innovazione
Come evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working
Come evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working
$$$
Smart Working
Barriere/Benefici
Responsabilizzazione e empowerment
Personalizzazione e flessibilità
Collaborazione e comunicazione
Principi
Valorizzazione talenti e innovazione
Leve di progettazione
Places Technology People
Come evolvono le organizzazioni L’emergere dello Smart Working
Layout fisico
Come evolvono le organizzazioni
Iniziative già introdotte
Iniz
iativ
e Pi
anifi
cate
Smart building
Postazioni condivise
Postazioni riconfigurabili
Aree per collaborazione
Aree di relax
Open space
Consolidate
Emergenti
Nicchie
Ultimi 3 anni
Prossimi 3 anni
64%
42%
Come evolvono le organizzazioni Le leve di trasformazione: lo spazio
Come evolvono le organizzazioni
Mobile Workspace KM, Social Network &
Community
Cloud computing
Come si evolvono le organizzazioni
Le leve di trasformazione: le tecnologie ICT
21%
16% 7%
+17%
+25%
+12%
Collaboration
34%
+7%
Mobile: gli utenti cambiano le abitudini
n 21 milioni di smartphone in Italia nel 2011 n Nel 2011 venduC più smartphone che PC (fonte: School of Management Politecnico di
Milano, 2011) n 500.000 tablet venduC nel 2010, 1 milione nel 2011 (fonte: School of Management
Politecnico di Milano, 2011) n 4 milioni di tablet a fine 2013 (BCG, 2012)
I principali ambiti della Unified Communication & Collaboration
Collaboration e File sharing
Instant Messaging e Presence
Conferencing e Telepresence
E-Mail e Calendari
Convergenza fisso-mobile
Unified Contact Center
Voce e Infrastruttura IP
Coordinamento e produttività
" Dispositivi digitali " Facilità di
gestione " Scalabilità " Sicurezza " Semplificazione " Economicità
Unified Communicazione & Collaboration: Scenari di evoluzione
Comunicazione multi-dispositivo
su una unica infratsruttura
Telefonia IP Collaborazione e comunicazione
" Accesso unificato " Mobilità " Telefonia " Messaggistica " Conferenze " Video " Presenza " Integrazione con SI
bancari
Efficacia, efficienza, nuovi servizi
Comunicazione integrata nei processi
" Integrazione processi " Organizzazione del
servizio " Elaborazione eventi " Notifica
e risposta
La maturità delle tecnologie a supporto degli scenari
Avvio Picco delle aspettative
Disillusione Produttività Maturità
Visibilità Process
Le tecnologie sono mature in modalità “stand alone”. Il loro impiego all’interno dei processi bancari è ancora non particolarmente diffuso Per una implementazione dello scenario è necessaria una integrazione con i Sistemi Informativi aziendali Un reale beneficio richiederebbe l’applicazione delle tecnologie in modalità “end to end” ai processi
Communication & collaboration
Lo scenario si basa sull’integrazione di tecnologie diffuse e mature (audio, video conference, webconference, IM, presence/rich presence, … ), nate in modo indipendente ed ora in corso di integrazione. Alcuni servizi sono inclusi nell’offerta di carrier, ma sono in fase di integrazione con le offerte di alcuni operatori leader. Un potenziale problema nell’implementazine dello scenario coinvolge l’interazione e l’inserimento in sistemi e contratti di servizio esistenti
Le tecnologie caratteristiche per l’implementazione dello scenario sono: • ampiamente diffuse • mature • disponibili da vendor leader Sono inglobate anche nell’offerta di carrier e di operatori IT leader E’ possibile anche un approccio “best of breed”
IP Telephony
Fonte: rielaborazione da Gartner, IDC, Forrester, 2010
Un esempio di esigenze di comunicazione e integrazione (processi bancari)
Esig
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ti
Dispersione sul territorio
Uffici di direzione
Tele
foni
a
Agenzie Agenzie Capo Area
Coo
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Serv
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ivi
23
6 78 9
14
11 10
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va
lore 4 18
17 16 20 19
21
15 1
513
12
Supporto alla comunicazione diretta (es. Instant Messaging nella comunicazione
intra-filiale)
Supporto alla
comunicazione e coordinamento
(videoconferenza per comunicazioni multiple,
Instant Messaging)
Registrazione chiamate,
videoconferenza, condivisione agende,
trasferimento di chiamata, elenco chiamate, numero chiamata entrante
Condivisione documentale e Knowledge Management, supporto a specifici processi (comunicazione,
autorizzazione, forum, e-Learning, strumenti di social networking)
Presenza online, Instant
Messaging, videoconferenze
I principali ambiti della UCC La diffusione delle iniziative
Unified Contact Center
Conferencing e Telepresence
E-Mail e Calendari
Voce e Infrastruttura IP
Convergenza fisso-mobile
Collaboration e File sharing
Instant Messaging e Presence
PMI Grandi Molto Grandi Campione
368 Organizzazioni
BYOD pros cons
• Pros • Contenimento cosC (di acquisto, sopraAuAo di approvvigionamento e gesCone) • Comodità per i lavoratori, che integrano informazioni personali e aziendali
• Cons • Chi è responsabile in azienda della configurazione/assistenza di disposiCvi privaC? • IncompaCbilità tecnologiche • Minacce alla privacy e alla sicurezza (per l’azienda e per il lavoratore)
Cloud: gli utenti cambiano le abitudini
Cloud Computing Maturazione delle tecnologie (SME)
Fonte: Gartner, 2012
Cloud Computing
Infrastructure as a Service (IaaS)
Software as a Service (SaaS)
Platform as a Service (PaaS)
§ Spostamento verso provider di risorse (elaborazione, memoria) e servizi infrastrutturali (backup, disaster recovery, security, …)
§ Accesso ai servizi in base alle necessità
§ Allocazione dinamica delle risorse
§ Esternalizzazione di costi di manutenzione
§ Utilizzo di software non residente nelle postazioni aziendali
§ Accesso tipicamente via browser
§ Licenze di uso flessibili
§ “Pay as you go”
§ Gestione di applicazioni e risorse necessarie per il supporto di interi processi
§ Ambienti di sviluppo di applicazioni fruite in SaaS
§ Ambienti di integrazione, personalizzazione, monitoraggio e utilizzo di SaaS
Cloud Computing: le preoccupazioni
Vendor Lock-‐in . I fornitori di servizi Cloud offrono soluzioni proprietarie che tendono a vincolare gli utenC
ad una scelta iniziale di tecnologie di sviluppo (es. Amazon Simple DB vs. Google Bigtable) e modelli di
deployment (es. public vs. hybrid Clouds)
Quality Assurance. Le prestazioni dei servizi Cloud possono variare nel tempo e non soddisfare in specifici
momenC le esigenze di business. Problemi di “Unavailability” esistono anche nei casi di 99.9% up-‐
Cme (es. Amazon EC2 and MicrosoX Office 365 outages nel 2011)
Risk Management. DifferenC preoccupazioni relaCve a: modelli di payment, security, legale e contraAuale, qualità nella integrazione con cultura aziendale
I Social Media possono rappresentare un patrimonio di informazioni
Numero di utenC A=vità (visite mensili) sui social media
Fonte: Laura Croce, Internet, Social Network. OA. 2013
Maturità di applicazioni Social per le imprese
Fonte: Gartner, 2013
Processi social e valore per l’azienda
Co-‐generazione nello sviluppo nuovo prodoAo
Ricerche di mercato
Previsione della domanda Social commerce
Customer care
CollaboraCon & communicaCon Recruitment & scouCng
Distribuzione
terziarizzazione
n Cosa caraAerizza un processo sociale/collaboraCvo rispeAo ad un processo “tradizionale”?
CaraCerisDca Processo standard Processo collaboraDvo
Numero utenC Basso Alto
Formalizzazione Alta Bassa
Valore Nel sistema Nelle persone
CreaCvità “incidente” “opportunità”
Flessibilità Bassa
Alta
SosCtuibilità Alta Bassa
Esempi -‐ AcquisC -‐ Pianificazione
Produzione, MPS, MRP -‐ LogisCca -‐ Magazzino -‐ …
-‐ Sviluppo nuovo prodoAo
-‐ Condivisione conoscenza
-‐ MarkeCng strategico -‐ Servizi di consulenza -‐ …
Processi social e valore per l’azienda
Come si evolvono le organizzazioni
L’emergere dello Smart Working
$$$
Smart Working
Responsabilizzazione e empowerment
Personalizzazione e flessibilità
Collaborazione e comunicazione
Principi
Valorizzazione talenti e innovazione
Leve di progettazione
Places Technology People
Barriere/Benefici
Come vanno ridisegnate le organizzazioni
I benefici
Persone
Se una persona facesse di telelavoro all’anno …
100 giorni
70 ore all’anno risparmiate
600 € all’anno risparmiati
Aumento della soddisfazione
Come vanno ridisegnate le organizzazioni
I benefici
Azienda
Aumento di produ=vità dei lavoratori +25%
Riduzione dei cosC per lo spazio fisico di circa
Riduzione livello di assenteismo
Riduzione dei cosC di comunicazione
20 – 30%
10– 40%