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L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL DE L’ENTREPRISE

mouly claux Management des entreprises

• L’environnement global de l’entreprise (macro-environnement) peut constituer une opportunité ou une menace pour son développement. Son analyse s’appuie notamment sur la méthode Pestel ou sur la méthode des scénarios.


L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISEA – LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Attention : ne pas confondre avec l’environnement écologique : ce dernier point est une des composantes d’un environnement plus large.

L’environnement de l’entreprise est constitué de l’ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l’existence influence son comportement et ses performances.

On divise généralement l’environnement de l’E en deux sous-environnements :

le macroenvironnement, ou environnement général, concernera les domaines politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL). L’entreprise n’a globalement pas d’influence sur cet env. et peut difficilement agir pour le modifier.

le microenvironnement ou environnement spécifique, concernera les relations de l’organisation avec ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs et surtout avec ses concurrents. L’entreprise peut influencer certaines composantes.


I. Une méthode générale de l’analyse de l’environnement

global (Pestel)


• La méthode PESTEL est utilisée pour réaliser le diagnostic externe d'une entreprise, c'est-à-dire analyser les opportunités et les menaces présentes dans son environnement. Réaliser un diagnostic externe est nécessaire pour une entreprise si elle veut adapter sa stratégie au marché sur lequel elle se situe.

PESTEL : environnement économique (les concurrents), social (les salarié et les clients), technologique, écologique, politique (juridique)

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1. Les principales influences environnementales

• L'intitulé "PESTEL" réfère à six facteurs environnementaux différents. • Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux décisions que le

Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régime politique.

• Le deuxième facteur est d'ordre Économique. Cela implique les crises économiques, la variation du pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc.

• Le troisième facteur est Socioculturel. Cela correspond à l'évolution de la démographie, les problèmes sociaux, la part des loisirs dans le budget des ménages ou encore un nouveau mode de consommation culturelle (téléchargement).

• En quatrième position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques, c'est-à-dire toutes les innovations technologiques, les inventions, etc.

• Les facteurs Écologiques sont également très importants dans le diagnostic externe d'une entreprise. En effet, la mise en place du développement durable induit de nouvelles normes écologiques comme la réduction de l'émission de gaz à effet de serre, par exemple.

• Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne l'évolution de la législation au niveau du droit du travail ou de tout autre domaine qui touche le secteur sur lequel se situe une entreprise.


• Le modèle Pestel est la synthèse des principales tendances de l’environnement mais ces facteurs peuvent être interdépendants (par exemple, l’évolution de l’environnement écologique peut entraîner des évolutions technologiques).


2. L’utilisation de la méthode Pestel

• La méthode Pestel doit plutôt être utilisée dans un premier temps comme une liste de contrôle. Il n’est pas très important, par exemple, de savoir si la progression des achats par internet est à classer dans les facteurs économiques, technologiques ou socioculturels : l’essentiel pour l’entreprise est de ne pas oublier de prendre en compte le facteur et de s’interroger sur l’impact que cette évolution pourra avoir.


1. Tout d'abord, l'entreprise doit déterminer ce que l'on appelle ses activités principales (celles qui sont créatrices de valeur) et ses activités de soutien (celles qui permettent aux activités principales de fonctionner comme les ressources humaines et la recherche et développement). C'est ce qu'on appelle la chaîne de valeur de Porter. Cela permet d'avoir une bonne vue schématique de l'entreprise.

2. L'entreprise doit ensuite analyser ses ressources, c'est-à-dire constater ce qu'elle a par rapport à ce dont elle aurait besoin et, ensuite, prendre des mesures pour corriger les écarts. Les ressources sont soit tangibles, soit intangibles


3 Les ressources tangibles correspondent aux ressources humaines le nombre de salariés et leurs compétences), aux ressources physiques (les bâtiments et les machines) et enfin, les ressources financières (le niveau d'endettement, la trésorerie, la capacité d'autofinancement, etc.).

4 Les ressources intangibles concernent les ressources technologiques (les brevets et la recherche et développement), les ressources commerciales (les parts de marché que possède l'entreprise, l'importance de sa marque, son image, etc.) et les ressources organisationnelles (la flexibilité des salariés, sa méthode de production, sa relation avec ses partenaires...).


5 Pour terminer son diagnostic interne complet, l'entreprise doit analyser les compétences qu'elle possède. Tout d'abord, il lui faut déterminer sa compétence distinctive ou fondamentale, c'est-à-dire le savoir-faire sur lequel est basée son activité et qui lui procure un avantage sur ses concurrents. Cette compétence est très importante dans l'analyse car c'est sur elle que la stratégie est basée.

6 Les autres compétences que doit analyser l'entreprise sont les compétences managériales (sa capacité à gérer le personnel et les activités de l'entreprise), spécifiques aux métiers de l'entreprise (le savoir nécessaire pour assurer la production) et transversales (comment l'entreprise gère les processus internes et externes).


Cette méthode permet d’identifier et de hiérarchiser les éléments de l’environnement qui peuvent constituer une opportunité ou une menace pour l’entreprise.

Il est particulièrement important de souligner que la méthode Pestel doit être utilisée pour prévoir l’impact futur des facteurs environnementaux.

Il est primordial pour les entreprises d’anticiper les évolutions de l’environnement, d’en faire une opportunité de développement, plutôt que d’en subir les contrecoups.

• Bien que les outils d’analyse stratégique aient été élaborés en premier lieu pour les entreprises de grande taille, la méthode Pestel est tout à fait adaptée aux PME. – C’est une étude approfondie de son environnement qui

permettra à une petite entreprise ou une PME d’identifier les opportunités qui lui permettront de se démarquer des concurrents


II. Les prolongements de la méthode générale


1. Les tendances structurelles

• L’analyse Pestel peut être utilisée pour identifier les tendances structurelles, c’est-à-dire les forces qui affecte la structure et l’environnement concurrentiel d’une industrie ou d’une activité.

• Quand l’entreprise a plusieurs activités, il conviendra par conséquent de faire une analyse par domaine d’activité stratégique (diagnostic de domaine ou diagnostic business). En effet, selon les domaines d’activités, un même facteur environnemental (ex. : évolution des normes de sécurité) n’aura pas le même impact.

• Cette analyse peut aussi être utile pour une PME.


2. La méthode des scénarios

• L’instabilité et la complexité de l’environnement rendent parfois difficile l’élaboration des grands axes de l’action stratégique.

• Les entreprises peuvent alors utiliser la méthode des scénarios.

• Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines.

• Dans des secteurs d’activités comme le pétrole, l’incertitude est élevée, la méthode des scénarios permet alors d’envisager plusieurs futurs possibles.


• Pour mettre en œuvre cette méthode on procède en général en trois étapes :

• – identifier les variables clés de l’environnement dont l’impact et l’incertitude sont élevés (exemples : évolution du prix du baril de pétrole, évolution de la consommation mondiale de pétrole) ;

• – définir plusieurs scénarios possibles en fonction de l’évolution des facteurs environnementaux (exemple : baisse du prix du pétrole, stabilité des prix, augmentation des prix) ;

• – classer les différents scénarios et de définir ensuite des stratégies possibles en fonction des différents scénarios.

• Cette méthode des scénarios est surtout utile quand une vision à long terme de la stratégie (au minimum de 5 ans) est nécessaire et quand les facteurs clés de succès sont limités et soumis à une forte incertitude.


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