LA TRANSFORMACION DE LA EMPRESA

CHILENA

Claudio Ramos Zincke

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

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UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGIA

LA TRANSFORMACION DE LA EMPRESA CHILENA

Claudio Ramos Zincke

2005

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INDICE AGRADECIMIENTOS

3

INTRODUCCION

5

CAP. I. TIEMPOS DE CAMBIO RADICAL PARA LA EMPRESA: DEL FORDISMO AL POSTFORDISMO

15

1. Los nuevos criterios de organización y gestión de las empresas: el paradigma postfordista

15

2. Fordismo y postfordismo en América Latina

25

2.1. Un fordismo peculiar

25

2.2. Período (supuestamente) postfordista en las empresas latinoamericanas

27

2.3. ¿Postfordismo en Chile?

31

CAP. II. LA INVESTIGACION EMPÍRICA: ASPECTOS METODOLOGICOS

36

1. Muestra y universo

36

2. Recolección y análisis de información

39

CAP. III. CAMBIOS GLOBALES DE LAS EMPRESAS CHILENAS PARA ADAPTARSE AL NUEVO ESCENARIO: REDISEÑO ESTRATÉGICO-ESTRUCTURAL

43

1. El imperativo de revisar la estrategia

43

1.1. Demasiado tarde”: los riesgos del fracaso

44

1.2. Casos de dinamismo estratégico

45

1.3. Focos y prioridades estratégicas

47

1.4. Los focos estratégicos en mayor detalle

51

a. El foco externo: la comercialización

- Diversificación - Crecimiento, espansión geográfica nacional y poder

- Internacionalización

b. Reducción de costos

c. La postergada calidad

d. Objetivos estratégicos secundarios

51

51

53

55

57

58

58

1.5. Conclusiones sobre estrategia

59

iv

2. Transformaciones estructurales

61

2.1. Relaciones inter-empresas y crecimiento

62

a. La multiplicación de las redes de propiedad b. Crecimiento nacional e internacional

c. El surgimiento de las Alianzas Estratégicas: una nueva

herramienta empresarial

63

68

74

2.2. Estructura interna de las empresas

79

a. Integración lateral y global b. Alivianamiento estructural: menos masa y mayor agilidad

c. Diferenciación estructural para adecuadarse a la

complejidad del entorno d. Descentralización limitada

82

84

85

87

2.3. Conclusiones sobre cambios en la estructura organizacional

88

3. Programas completos de cambio organizacional

91

3.1. Una palanca clave: planificación o rediseño estratégico

93

3.2. Benchmarking a la chilena

96

3.3. Programas de gestión de calidad: Gestión de Calidad Total e ISO 9000

98

3.4. Reingeniería de Procesos: radicalidad y corta vida

110

3.5. Desarrollo Organizacional y programas afines: la difícil adopción de programas integrales

112

3.6. Análisis sistemático del entorno

115

3.7. Conclusiones sobre la implementación de programas globales

116

CAP. IV. REDISEÑO DE CONEXIONES CON EL ENTORNO Y CAMBIOS TECNOLOGICOS

118

1. Cambios en las conexiones de la organización con su entorno

118

1.1. Externalización y subcontratación

118

a. Redes de subcontratación b. Personal contingente y empresas suministradoras

121

125

1.2. Procesos de conexión con el entorno y cambios internos asociados

127

a. Relación con proveedores b. Relación con clientes

127

133

v

1.3. Conclusiones sobre cambios en las conexiones de la empresa con el entorno

135

2. La dimensión digital de la empresa

139

2.1. Tecnología informática aplicada al proceso de gestión

139

2.2. Tecnología informática aplicada al proceso productivo

143

2.3. Tecnología informática y comunicación organizacional interna

144

a. Correo electrónico b. Intranet

c. Equipos virtuales

d. Conexiones electrónicas externas

150

151

153

154

2.4. Estado general de la aplicación de la tecnología informática y de la comunicación en las empresas

157

2.5. Conclusiones sobre la adopción organizacional de las TICs: una herramienta postfordista usada para fines fordistas

160

3. Tecnología dura (de producción)

162

CAP. V. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

168

1. Organización del trabajo

168

1.1. Actividades grupales como vía de mejoramiento organizacional

169

a. Grupos para el mejoramiento organizacional b. Equipos de trabajo, permanentes o temporales

172

173

1.2. Polivalencia: la flexibilidad de los puestos de trabajo

173

1.3. Tensiones entre autonomía y control en el trabajo

178

1.4. Trabajo temporal como vía de flexibilidad

181

1.5. Conclusiones respecto a cambios en la organización del trabajo

185

2. Gestión de Recursos Humanos

187

2.1. Formación y desarrollo del personal: avances cuantitativos, debilidades cualitativas

190

2.2. Reducciones y otros ajustes de personal

197

2.3. Sistema de recompensas

203

2.4. Conclusiones: el cambio en la gestión de recursos humanos y su persistente debilidad

212

vi

CAP. VI. LA EXPERIENCIA DE LOS TRABAJADORES FRENTE AL CAMBIO EN LA EMPRESA

214

1. Participación y reflexividad

218

2. Organización del trabajo desde la mirada de los trabajadores

228

2.1. Autonomía de avance lento y parcial

228

2.2. Trabajo que se hace más variado

233

2.3. Mayores requerimientos de uso de conocimientos

236

2.4. Disminución de oportunidades de interacción

238

2.5. Escasez de evaluación orientadora sobre el desempeño laboral

239

2.6. Variación en productividad y demanda de trabajo

239

2.7. Repercusiones en la salud de los trabajadores: costos ocultos de la transformación de la empresa

242

2.8. Cambios futuros deseados

245

3. El tejido socionormativo dentro de la empresa

248

3.1. Recompensas obtenidas por los trabajadores

248

a. Recompensas económicas b. Percepción de inequidad en la distribución de

recompensas

c. Los poco aprovechados incentivos no económicos

248

250

253

3.2. Inestabilidad en el empleo

255

3.3. Acciones de los trabajadores frente a los cambios en la empresa

258

a. Demostraciones de protesta b. Acción sindical

258

260

4. Conclusiones sobre la experiencia de los trabajadores frente al cambio en la empresa

262

4.1. Trabajo en sí mismo

262

4.2. Participación y reflexividad

264

4.3. Construcción socionormativa al interior de la empresa

266

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CAP. VII. CONCLUSIONES. LA EMPRESA CHILENA TRANSFORMADA: UN POSTFORDISMO DESBALANCEADO enido fue que no más del 40% participa en reuniones realizadas en la propia sección. Hay

269

1. Desarrollo de la adaptabilidad estratégica

269

2. Las múltiples formas de la flexibilidad

271

a. Flexibilidad organizacional externa b. Flexibilidad técnica c. Flexibilidad socio-organizacional interna d. Flexibilidad contractual e. Flexibilización de las remuneraciones

271

272

272

273

273

3. Redes interorganizacionales: el primado de las redes de propiedad

274

4. La faceta más débil: el uso de las capacidades humanas y desarrollo de relaciones de colaboración

275

5. Reflexividad organizacional

278

6. Incipiente empleo organizacional de las TICs

279

7. Ambivalentes efectos de los cambios sobre los trabajadores

280

8. Tendencias de postmodernización cultural

284

9. Configuración resultante y sus riesgos: la empresa chilena en una nueva encrucijada

285

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 288 ANEXOS

Anexo 1. Antecedentes básicos de las empresas en la muestra estudiada en profundidad

308

Anexo 2. Formas de aplicación de la encuesta en la segunda fase de la investigación

310

Anexo 3. Razones de rechazo a la encuesta de la segunda fase

313

Anexo 4. Antecedentes de los trabajadores encuestados

316

3

AGRADECIMIENTOS Los resultados que aquí se presentan son el producto de un trabajo de varios años, durante los cuales he contado con el apoyo, de diversas instituciones y la colaboración de numerosas personas, a todas las cuales estoy muy agradecido. Para una primera formulación de mis ideas recibí muy útiles comentarios y recomendaciones de Terry Sullivan y Bryan Roberts, durante mi estadía en la University of Texas at Austin. Además de su apoyo continuo, varias sugerencias “estructurales” de Bryan me ayudaron a pensar cómo integrar los resultados y el criterio práctico de Terry me hizo aterrizar algunos intentos demasiado ambiciosos. La confianza de ambos en mi proyecto fue un valioso estímulo para persistir en su realización. En mis colegas de la Universidad Alberto Hurtado, sin importar cuáles sean sus focos académicos específicos, he encontrado un estimulante clima de apoyo y colaboración, existiendo un fuerte sentido de trabajo colectivo, de estar construyendo algo juntos. Durante todo el trabajo de campo conté con la muy valiosa colaboración de Pamela González, joven socióloga, cuyo compromiso con el proyecto, buen criterio e iniciativa, ayudó de manera decisiva a abordar los numerosos problemas que encontramos durante el trabajo de campo. Los numerosos diálogos con ella me facilitaron la exploración de ideas y argumentaciones. Para el trabajo de campo conté también con la impagable participación de María Paz Trebilcock, María José Azócar, Mariela Infante y Magdalena Opazo. En la segunda etapa, se sumó un numeroso equipo, entre quienes fue destacable el trabajo de Angeles Morandé, Karin Lecaros, Héctor Utreras, Paulina Prado, Pilar Pedrosa, Alejandro Díaz, Soledad González y Alejandra Estay. Su profesionalismo, dedicación, entusiasmo y aporte de habilidades sociológicas a las labores requeridas, así como la persistencia que mostraron, permitió completar un trabajo que en muchos momentos enfrentó obstáculos que parecían insuperables. En las etapas iniciales, recibí apoyo financiero de la University of Texas at Austin, que me permitió hacer despegar el proyecto. Las decisivas fases de recolección de información empírica y de análisis fueron posibles gracias al financiamiento de Fondecyt (Proyecto # 1020335), que abarcó el período desde marzo del 2002 a marzo del 2004. Un primer impulso que me facilitó emprender este estudio fue una beca de la Fundación Andes, para estudios de postgrado en USA. El apoyo de la Fundación fue crucial e inestimable. Frente a versiones preliminares de este texto, o de partes de él, recibí los perspicaces comentarios de Camila van Diest que me ayudaron a corregirlo,

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clarificar la argumentación, y eliminar redundancias. Posteriormente, Aldo Mascareño y Francisco Mujica me hicieron valiosas sugerencias, las cuales contribuyeron a mejorar la presentación de mis ideas. Todos ellos, no obstante, son obviamente inocentes de las debilidades que aún persistan. La información directa sobre la transformación de la empresa fue posible obtenerla gracias a la apertura, buena disposición y tiempo dedicado, en entrevistas, encuestas y sesiones grupales, por 213 gerentes y 773 trabajadores. Su cooperación ha hecho factible esta investigación.

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INTRODUCCION No cabe duda que desde la década de los ’70 Chile ha experimentado grandes transformaciones. El Estado se minimiza. El mercado se infiltra en espacios que antes le eran ajenos. La sociedad se despolitiza. La cultura pierde su tradicional rigidez. Reflejando la magnitud de la transformación, un autor e investigador, que ha escrito extensamente sobre los cambios sociales ocurridos en las últimas décadas, luego de revisar los resultados del censo del 2002 y compararlos con los del realizado doce años antes, concluye que “en la década de los ’90 la sociedad chilena ha cerrado su ciclo básico de modernización” (Tironi, 2003: 57). Más aún, dice él, Chile ya habría entrado a un segundo ciclo u ola de transformaciones, correspondientes a la llamada “modernidad avanzada. Las empresas, así como las formas de trabajo que se realizan dentro de ellas, han sido igualmente objeto de los embates del cambio. Y estos embates han sido fuertes, en sus mismos cimientos, desde los ’70 en que cambiaron las reglas del juego que venían desde la primera mitad del siglo. En ese nuevo escenario ha ido reconfigurándose la empresa, a tal punto que se ha llegado a hablar de la “nueva empresa chilena” (Lüders, 1999). Sea apropiado o no tal calificativo, lo indiscutible es la radicalidad de los cambios experimentados. Y así como en los ’90 se consolida un cierto proceso de modernización, también respecto a la empresa hay un cierta afianzamiento de lo que había comenzado dos décadas antes. En ambos casos, es una consolidación que incluye rasgos tanto positivos y públicamente proclamados como negativos y subterráneos. 1 Es de esa transformación de la empresa chilena y del estado resultante, con sus diferentes facetas, de lo que aquí pretendemos dar cuenta. Cambios mundiales Lo ocurrido en la empresa chilena está en el marco de un conjunto de cambios mundiales. En términos societales, esto remite a la globalización y al despliegue de un capitalismo que ha sido llamado “liviano” o “desatado” -que se ha liberado de antiguas ataduras normativas o institucionales. Otros aspectos de tal contexto son el agotamiento del “Estado Providencia” (Rosanvallon, 1995), y el paso a una “modernidad radicalizada” (Giddens, 1990), o “líquida” (Bauman, 2003). Se ha acrecentado, además, el distanciamiento con respecto a las antiguas certezas ideológicas, religiosas e identitarias. Las antiguas estabilidades institucionales,

1 En el caso del país en su conjunto, esta nueva fase involucra, por una parte, el incremento de oportunidades y posibilidades para una proporción y gama creciente de la población; pero, por otra parte, mantiene la desigualdad y limitaciones político-institucionales del período autoritario, y tiene consecuencias negativas en el plano cultural, como la pérdida de la sociabilidad y el debilitamiento del sentido colectivo. Ese supuesto cierre de un ciclo de modernización, por tanto, no estaría significando el logro de ningún estado ideal, de armonía, dinamismo político e igualdad. Lo concerniente a la empresa lo abordaremos en el presente texto.

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sea del Estado, la empresa, o la familia, dan pie ahora a relaciones inciertas, movedizas, fluctuantes. De los grandes compromisos, sea del Estado con los trabajadores, o de la pareja en el matrimonio, se pasa a meras “convivencias”, en que prima lo contingente. Todo esto está reflejado, como en un juego de espejos, en todas las dimensiones de la sociedad; así, ello ocurre también en el plano del trabajo y la empresa. Como intento de respuesta, provenientes del campo de la academia, desde la década de los ‘80 han aparecido, especialmente en USA y Europa, diversos modelos e interpretaciones sobre las transformaciones en las empresas, sosteniendo el surgimiento de un nuevo tipo de empresa, de nuevas configuraciones de ella y de su articulación con el resto de la sociedad, las cuales representarían una ruptura con las formas del pasado. Como es usual, muchos de los planteamientos han sido extremos: han proyectado alguna tendencia particular y la han generalizado, mostrándola como el eje de los cambios. Unos primeros enfoques veían en la computarización de las fábricas la palanca central de los cambios futuros. Luego, otros investigadores encontraron en los distritos industriales europeos, de Italia y Alemania, las formas de organización, interconectando pequeñas empresas, que pensaron podrían señalar la tendencia mundial (Piore & Sabel, 1984). Un tercer conjunto de autores ha postulado la sustitución, a escala mundial, de la jerarquía formal por la articulación de redes. Otros, por su parte, han visto en ciertas industrias el surgimiento de un nuevo tipo de trabajador -autónomo, capaz de diagnosticar lo que ocurre en los procesos de trabajo, calificado, con nuevas competencias abstractas- y han señalado esto como uno de los ejes de la transformación (Kern & Schuman, 1987). Naturalmente, cada uno de tales planteamientos, y de otros igualmente enfáticos, ha provocado mucho debate, abundante cuestionamiento y, como natural consecuencia, han surgido los escépticos, aquéllos que dicen que los cambios son meramente cosméticos, superficiales, y que en las empresas siguen primando las lógicas antiguas, como quiera que se las llame -fordismo, taylorismo, etc.-, con nuevos ropajes. Tomando un poco más de perspectiva, sin embargo, y revisando la gran gama de investigaciones que se ha realizado, resulta innegable que durante las últimas tres décadas han ocurrido grandes transformaciones en las empresas y sus entornos. Dentro de las compañías se ha llevado a cabo una gran cantidad de innovaciones, en la gestión de los procesos organizacionales, en el desarrollo de estrategias para responder a las nuevas condiciones socioeconómicas, en el ordenamiento de la producción y el trabajo. Han adquirido particular relevancia diferentes formas de interrelación, encadenamiento y coordinación entre empresas (redes de subcontratación, alianzas estratégicas, franquicias, etc.). Todo eso ha estado asociado a cambios, muy sustanciales, en el entorno político-económico (repliegue del estado de bienestar y predominio del neoliberalismo y sus traducciones institucionales), en el entorno tecnológico (enorme desarrollo de las

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tecnologías de la información y comunicación), y en el entorno cultural (auge del consumo como fuente de sentido y estetización de la vida). Las reacciones de las empresas frente a los cambios en tales condiciones han ido, por su parte, potenciando un desarrollo co-evolucionario2 en que sus acciones adaptativas han ido agudizando y reforzando los cambios en el entorno, en aspectos tales como la intensificación de la competencia y la aceleración de las innovaciones. Con ello, consecuentemente, se han ido consolidando rasgos y tendencias tanto en las empresas como en las sociedades. Y, así, en ese refuerzo mutuo, sumamente complejo, ciertas tendencias se han ido haciendo ineluctables. Con todo ello, pese a que persisten los escépticos, se hace cada día más evidente que estamos en presencia de una discontinuidad histórica. Se ha ido abriendo frente a nosotros una brecha que nos va separando de una forma de existencia organizacional todavía no muy lejana en años, pero tremendamente distante en términos socioculturales. Así, gradualmente es posible reconocer con más nitidez lo común a ambos lados de la brecha. De tal forma, cuando se revisa lo que muestran las investigaciones, pese a las muchas diferencias, es posible reconocer algunas dimensiones organizacionales que son recurrentemente objeto de cambio, así como ciertas pautas de variación que están presentes en diferentes sociedades y que se van generalizando. Eso, no obstante, no involucra afirmar que tales cambios se consoliden y articulen de la misma forma en todas partes. Aunque la melodía suene familiar, las partituras son diferentes. Los particulares arreglos organizacionales varían de sociedad a sociedad, y también entre sectores de actividad económica de los países. Respecto a la variedad de tales cambios y sus modelamientos teóricos es necesario hacer algunas consideraciones. Por un lado, nadie podría esperar que, frente a alguna oleada de transformaciones organizacionales -como en su momento, a principios del siglo XX, lo fueron la burocratización o el taylorismo-, todas las empresas se uniformen, que todas ellas incorporen esas transformaciones, o que las incorporen en igual grado. Ninguna empresa u organismo público, en tiempos de Weber, se había burocratizado plenamente; ninguna empresa, luego de que los planteamientos de Taylor habían sido ampliamente aceptados por la comunidad empresarial, se había taylorizado plenamente. El taylorismo, la burocracia, el fordismo y, ahora, el postfordismo -es necesario recordarlo y reiterarlo- son tipos ideales. Son modelamientos 2 Burgelman (2002), analizando la estrategia de Intel Corporation, muestra como, en el período 1987-1998, esta empresa fue llevando a cabo un proceso coevolucionario con su segmento de mercado, en el cual, en su búsqueda por adaptarse a la situación competitiva, la empresa fue tomando decisiones internas y, simultáneamente, moldeando ese sector de su entorno. Una análoga lógica de procesos coevolucionarios puede apreciarse en las acciones de agregados de empresas.

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conceptuales, son conjeturas científicas, articuladas coherentemente, fundamentadas sobre evidencias empíricas y que buscan reflejar los aspectos más centrales que dinamizan y dan sentido al fenómeno en cuestión. Detrás de la variedad que éste muestre, existen ciertas regularidades que históricamente van tomando forma y que son discernibles y sistematizables, y hacia su aprehensión es que, precisamente, apunta la tipificación ideal. Por otro lado, las modalidades que han asumido los cambios en la empresa a través del mundo han estado fuertemente marcadas por los respectivos contextos institucionales y los recorridos históricos de cada país. Las estrategias de desarrollo, las acciones del Estado, la institucionalidad para el manejo de las relaciones laborales, la legislación del trabajo y diversos otros factores ponen restricciones y condicionantes, y modelan posibilidades para las empresas. Así, por ejemplo, son típicas las configuraciones de las empresas japonesas y las alemanas, con sus peculiares características. En Japón se destacan los estrechos vínculos entre el gobierno y la industria; las fuertes relaciones de colaboración entre empresas, con la existencia de cohesionados y poderosos keiretsus horizontales y verticales; y la marcada involucración de los trabajadores en las empresas, al menos en el caso de las grandes empresas. En Alemania, por su parte, destacan, entre sus rasgos, la existencia de codeterminación en las empresas, la cual se encuentra institucionalizada nacionalmente y cuenta con el apoyo estatal para el logro de compromisos negociados entre empresarios y trabajadores; su sistema de capacitación técnica, estrechamente ligado a la industria, a través del sistema dual; y sus mercados regulados socialmente, con bancos que apoyan a las compañías aplicando criterios de largo plazo. Ambos casos, Japón y Alemania, se contraponen al modelo liberal estadounidense, en que prima la regulación del mercado, y es mínima la acción estatal. Ni las crisis económicas que han sufrido esos dos países, ni tampoco la creciente competitividad internacional a que se han visto enfrentados, han producido una alteración sustancial de tales configuraciones. Las empresas han realizado muchos ajustes, pero sigue primando, en ambos países, una lógica particular, muy diferente a la de los modelos liberales de los países anglosajones (Streeck & Yamamura, 2003). Aunque no haya convergencia y no se estén uniformando las empresas del planeta, los cambios están ocurriendo, en todas partes, sobre ciertos ejes o dimensiones reconocibles, a los cuales prestaremos atención más adelante, y emergen nuevas pautas en la conformación de las empresas. En estas nuevas pautas, que están consolidándose en los países de capitalismo avanzado, pese a la diversidad que hemos comentado antes, se distinguen ciertas afinidades a través de las sociedades que permiten englobarlas conceptualmente. Hemos optado por hacerlo bajo el término “postfordismo”, sin necesariamente suscribir todo lo que se haya incluido en tal concepto. De hecho, el nombre que se le asigne a este conjunto de transformaciones es parte de los debates y no es un asunto trivial. Hemos optado por el que nos parece más englobante y que creemos que, por ahora, connota mejor la nueva época organizacional. Su directo predecesor, el concepto “fordismo”, tal como hoy se lo entiende, tiene la virtud de

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evocar y englobar varios rasgos centrales del período previo, que se extiende, aproximadamente, entre las décadas del ’20 y del ’70 del siglo XX, pero cuyas raíces pueden prolongarse hasta lás últimas décadas del siglo XIX, aún antes de las innovaciones de Ford. Cabe comentar, al paso, que esta misma tipificación –el fordismo-, ahora ampliamente aceptada, sólo fue establecida en la década de los ‘70, por autores de la Escuela de la Regulación, como Aglietta, aunque el término venía desde antes, con aplicaciones más acotadas (Allen, 1996.a). Lo que más rápidamente evoca la noción de fordismo es una producción estandarizada y masiva, que permite generar economías de escala y ganancias crecientes, que a su vez repercuten en el incremento de los salarios. Esto ocurre en organizaciones netamente jerárquicas, centralizadas y formalizadas (“burocratizadas”). Estas características “internas” de las empresas van acopladas a un Estado que interviene activamente sobre el sistema económico, con políticas de estímulo de la demanda y de protección del bienestar social, con sindicatos que poseen fuerza de negociación y llegan a ser interlocutores importantes de los empresarios y del Estado, y, por otro lado, se asocian con la existencia en la sociedad de pautas de consumo poco diversificadas (Boyer & Durand, 1997; Allen, 1996.a). El postfordismo involucra una nueva orientación en todos esos aspectos -en la organización interna y en el acoplamiento al entorno- tal como iremos precisando más adelante. La situación en Chile La investigación cuyos resultados entregamos aquí ha buscado examinar estos cambios en Chile, un país de “industrialización reciente”, el cual, en el contexto latinoamericano, ha estado en la avanzada de los cambios económicos e institucionales, mostrando resultados destacables –por ejemplo, entre 1991 y 2001 ostenta el mayor crecimiento del PIB en la región-3 pero que, al mismo tiempo, ha tenido un largo período de dictadura y de represión política. Durante el régimen militar (1973-1989) ocurrieron cambios en las empresas muy marcados por el contexto autoritario. Así, en tal período, los empresarios desarrollaron estrategias de racionalización y de utilización más plena de los equipos existentes y de los recursos humanos. Ello significó, entre 1974 y 1982, una fuerte reducción del empleo, una intensificación del trabajo y extensión de jornadas y una mayor disciplina laboral. Después de la crisis, con una gran expansión del empleo, hay un crecimiento mediante el uso extensivo de la mano de obra, compensando la baja productividad laboral con una drástica reducción de las remuneraciones. Adicionalmente, hasta aproximadamente 1988 los esfuerzos

3 En Chile, el crecimiento del PIB, en ese período, fue de 6.7% y el de la productividad 5.4%; mientras las tasas respectivas para el total de América Latina y el Caribe fueron de 3.1% y 1.7% (Organización Internacional del Trabajo, 2002: 23).

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en materia de renovación tecnológica fueron escasos en el sector manufacturero chileno (Agacino & Rivas, 1995). Paralelamente, comenzó a ocurrir una importante renovación gerencial. Desde la década de los ’80 y, más fuertemente en los ’90, “se generó un upgrading de la capa gerencial y técnica, con un fuerte incremento en las ‘habilidades gerenciales’ en general, especialmente aquéllas vinculadas con la ‘gestión del negocio’ en un sentido más amplio, o sea relacionadas con la inserción de las empresas en el mercado (...)” (Abramo, Montero y Reinecke, 1997: 173). Por otro lado, en todo ese período, luego del golpe militar, desde fines de 1973 hasta comienzos de los ’90, se manifiesta una gran desatención en cuanto a la gestión de recursos humanos. Es un área débil a la cual se destina poca inversión y que no es objeto de renovación (Abramo, Montero y Reinecke, 1997; Wormald, 1995). En resumen, hasta principios de los ’90, la “modernización” de las empresas había sido muy incompleta, parcial, con un mayor énfasis puesto en la inversión en tecnología dura, de proceso y producto (Geller, 1994) y mostraba reducida innovación propiamente organizacional, si bien habían comenzado a aparecer gérmenes de cambio. Sin embargo, durante los ’90, varias de las condiciones que habían marcado la fase anterior comienzan a ser alteradas: se produce la transición a la democracia; los trabajadores consiguen una mayor protección legal; ocurre un encarecimiento de la mano de obra, por el aumento de las remuneraciones; aumenta la presión sindical; toma forma una mayor integración comercial con el resto del mundo, asociada a la firma de varios tratados de libre comercio. Con todo ello, como dicen Abramo, Montero y Reinecke (1997: 149), se agotan los “factores de competitividad fácil” y se agudiza la presión para aumentar la productividad como vía necesaria de adaptación de las empresas. Las empresas ingresan a un nuevo escenario que obliga a acelerar los cambios y se acrecienta la incorporación de nuevas modalidades organizativas, que podrían ser calificables como “postfordistas”. Así, el primer objetivo de nuestro estudio es indagar la magnitud de la transformación que han experimentado las empresas chilenas y el grado de extensión que han alcanzado en ellas las pautas “postfordistas”. Un segundo objetivo, muy asociado al anterior, es discernir las formas particulares que asumen tales rasgos postfordistas, en la medida que estén presentes, y cuáles son las particulares articulaciones y configuraciones que se han ido consolidando, o que están emergiendo, asentadas sobre el particular desarrollo histórico de esta sociedad. Un tercer objetivo es investigar de qué modo llegan tales cambios a los trabajadores. Este ha sido uno de los focos polémicos en los debates internacionales: cuán benéficos o perjudiciales son tales cambios. Acá indagamos tales resultados desde las perspectivas y percepciones de los propios

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trabajadores, y buscamos determinar cuál es su mirada sobre los cambios que están en marcha. La investigación de base Tales objetivos hemos buscado cubrirlos a través de una investigación empírica referida específicamente a las empresas medianas y grandes, que son las que más rápidamente puede preverse adoptan los cambios e innovaciones organizacionales, y abordando tanto la producción de bienes como la entrega de servicios. Respecto a esto último, es mucho mayor la cantidad de investigaciones, en el país, que se han realizado en empresas manufactureras, pese a que el sector servicios concentra la mayor parte del empleo nacional y es el área con mayor crecimiento. La investigación se funda empíricamente en un complejo y demoroso trabajo de campo, que se extendió por alrededor de dos años, en 200 empresas, 32 de ellas estudiadas en profundidad. La información fue recolectada apelando a técnicas tanto cuantitativas como cualitativas, y considerando diferentes fuentes de información; en particular, se buscó incorporar la perspectiva tanto de gerentes como de trabajadores. De tal forma, se hicieron entrevistas en profundidad a 45 gerentes de nivel superior y una encuesta a los gerentes de otras 168 empresas. Se entrevistó en profundidad a 24 trabajadores, se encuestó a otros 673, y se realizaron sesiones grupales con 76 trabajadores adicionales. Además, se usaron fuentes secundarias diversas con información sobre las empresas. Orden de la presentación En el Capítulo I, precisamos los elementos o dimensiones que consideramos fundamentales del paradigma postfordista. Exponemos, así, nueve dimensiones que, revisando las publicaciones especializadas a través del mundo, podemos concluir que constituyen los ejes en torno a los cuales toma forma la transformación de la empresa. Tales dimensiones nos servirán como pauta de referencia general para estudiar los cambios organizacionales en las empresas chilenas. En el segundo capítulo, hacemos una suscinta presentación de la metodología seguida para la recolección de información empírica y especificamos algunas características destacadas de las empresas investigadas. En un capítulo posterior, sobre la experiencia de los trabajadores, agregaremos más informaciones metodológicas, en lo concerniente a este particular ámbito de la investigación. En los siguientes tres capítulos revisamos la amplia gama de cambios organizacionales que han experimentado las empresas chilenas –en materia de estrategia, estructura organizacional, procesos de conexión con el entorno, relaciones interorganizacionales, organización del trabajo, aplicación de tecnología y gestión de recursos humanos. En cada caso procuramos detectar el surgimiento de nuevas prácticas o configuraciones, y establecemos comparaciones que

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ayuden a precisar la magnitud y relevancia de los cambios. En tal revisión, vamos desde lo más global, lo que concierne a la organización en su totalidad, hasta llegar a lo que está directamente referido al trabajo y actividades de los integrantes de la organización. Así, consideramos tres niveles, que corresponden a cada uno de los tres capítulos a desarrollar. En el Capítulo III abordamos aspectos que tienen que ver con las orientaciones y el rediseño global de la empresa, que marcan a la organización en su conjunto. Tal es el caso de los cambios en la estrategia organizacional, los rediseños estructurales y la aplicación de programas globales de cambio organizacional. En el Capítulo IV nos referimos a cambios que modifican las fronteras organizacionales y establecen conexiones con elementos del entorno. Parte de esto será lo referente a externalizaciones y redes de subcontratación. En el Capítulo V tratamos cambios que están directamente relacionados con las personas que trabajan en la empresa, con sus actividades laborales y conexión con la organización. Veremos específicamente los cambios ocurridos en la organización del trabajo y en la gestión de recursos humanos. En el Capítulo VI abordamos la experiencia de los trabajadores, desde su propia perspectiva, frente a los cambios ocurridos en las empresas en que se desenvuelven, considerando lo ocurrido en el trabajo mismo, en la participación sustantiva de los empleados en los procesos de mejoramiento del trabajo y la organización, y en las relaciones laborales dentro de la empresa. El Capítulo VII y final, contiene las conclusiones que sintetizan lo que hemos encontrado sobre la transformación de la empresa chilena, y que hemos ido presentando en los capítulos previos, buscando destacar lo más central en la configuración organizacional que resulta y en sus implicancias para los trabajadores. Antes de entrar en materia, un par de precisiones o advertencias para el lector. La interacción entre las ideas de la academia y las prácticas en las empresas Este libro trata sobre los cambios en las empresas chilenas, pero al mismo tiempo sobre las ideas que han inspirado, orientado, instrumentado o legitimado su implementación; ideas que están expresadas como enfoques, procedimientos o modelos de cambio organizacional. Los planteamientos académicos y enfoques de gestión, desarrollados por investigadores y consultores, son rápidamente recibidos e incorporados, de una forma u otra, por gerentes y empresas. Es un caso de acelerada interacción entre una rama de las ciencias sociales y el mundo empírico. Los elementos teóricos y tecnológicos de este campo disciplinario -los cuales provienen fundamentalmente de las ciencias sociales- se hacen parte de la reflexividad que toma lugar dentro de las empresas. Y esto ocurre cada vez más rápidamente, en ciclos cada vez más cortos de creación de ideas y de aplicación de ellas. De hecho, cada vez con más intensidad, las “ideas” académicas, de los investigadores universitarios de esta área, son formateadas, casi desde el principio, para su consumo amplio:

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redacción más sencilla y “literaria”, menos aparataje académico de referencia o trasfondo (se hace más invisible), muchas ilustraciones concretas y casos de referencia. Todo esto, a su vez, incentiva mayores contactos de los académicos con las empresas. Este es un circuito de generación y uso de conocimiento que, en el caso de USA, se ha ido consolidando, con una creciente dinamización de su uso. En Chile, la conexión es mucho más remota y menos fluida. Pesa, todavía, una tradición de distanciamiento entre el mundo de la academia y el de la empresa, aunque sin duda que hoy existe un mayor acercamiento que años atrás. De tal modo, este libro muestra ese proceso de interacción entre enfoques académicos y empresas. En el caso de las empresas chilenas, los creadores de tal conocimiento son fundamentalmente extranjeros -norteamericanos, japoneses, europeos- y el rol asumido por los académicos y los centros universitarios nacionales es fundamentalmente el de adaptadores, “aclimatadores”, transmisores o “traductores” de los enfoques extranjeros. Este proceso a través del cual ciertos conocimientos de las ciencias sociales “re-entran”, se reincorporan al espacio social objeto de estudio, complejizándolo y acelerando su cambio, es también algo propio de la “modernidad tardía” (Giddens, 1990, 1991)4 y es un elemento característico del postfordismo, de la peculiar y muy central “reflexividad” que se desarrolla en el ámbito de las empresas, y que involucra operaciones de manejo del conocimiento que no estaban presentes en la época fordista. El concepto mismo de “gestión del conocimiento”, que se asocia a estos procesos a los cuales estamos haciendo mención, es del todo ajeno al fordismo, en el cual la atención estaba primariamente concentrada en el proceso productivo, y no en la dimensión psicosocial y sociocultural de la empresa. El peso de los datos Reiteradamente nos han prevenido que los libros con muchas tablas y números espantan a los lectores. Preocupados por eso, hemos puesto empeño en reducir la inclusión de datos cuantitativos y hemos prescindido de análisis estadísticos más complejos, que optamos por dejar para artículos en publicaciones más especializadas; pero, de todas formas, hemos mantenido una cierta cantidad de tablas, para avalar las afirmaciones que hacemos y por sus aportes informativos adicionales. Por un lado, las tablas, con los resultados de la investigación, permiten clarificar las recurrencias, las pautas de similitud en el conjunto de las empresas, y las diferencias entre tipos de empresas. A la vez, permiten apreciar la distribución en

4 Luhmann, por su parte, entiende tal “reentry” como parte de los procesos de complejización propios de los sistemas auto-observadores (Luhmann, 2002), un caso de los cuales serían las organizaciones.

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el tiempo de las innovaciones organizacionales: cuáles han ocurrido más concentradamente en los últimos cuatro años y cuáles han estado más repartidas a lo largo de la década de los ’90. Uno de los peligros de las investigaciones sobre lo que ocurre en la empresa es generalizar erradamente a partir de unas pocas experiencias que no resultan representativas del conjunto. En la práctica, en América Latina hay muchos estudios que han estado basados en el caso de una o no más de una docena de compañías. Aquí hemos tratado de evitar este riesgo, apoyándonos en datos provenientes de 200 empresas que son adecuadamente representativas del total. De tal forma, los datos cuantitativos y las tablas permiten dimensionar los cambios ocurridos y sirven para orientar la interpretación de la información cualitativa. Por otro lado, en el texto no damos cuenta de todo el contenido informativo que las tablas proporcionan. Por ende, ellas puede tratarse como un “texto” paralelo, que es factible de ser leído separadamente y del cual pueden extraerse otros análisis y conclusiones, adicionales a los que planteamos. Así, las informaciones cuantitativas y cualitativas se complementan para aproximarnos a la transformación de la empresa chilena.

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CAP. I. TIEMPOS DE CAMBIO RADICAL PARA LA EMPRESA:

DEL FORDISMO AL POSTFORDISMO 1. Los nuevos criterios de organización y gestión de las empresas:

El paradigma postfordista. En la década de los ‘70, la crisis económica mundial -expresada en la recesión generalizada, la saturación de los mercados industriales, el incremento en las tasas de interés, la disminución de la tasa de inversión y el alto desempleo- hizo evidente las limitaciones del prevaleciente modelo fordista. Este modelo, basado sobre la complementaridad entre la producción masiva y el consumo masivo, y apoyado en un contexto institucional que garantizaba la estabilidad económica, quedó seriamente debilitado (Lipietz, 1992; Piore & Sabel, 1984). En términos del proceso laboral, el fordismo (o fordismo-taylorismo) implica una producción continua en grandes volúmenes, generando economías de escala; estandarización de productos y procesos, con una planificación y programación del trabajo en manos de departamentos de Ingeniería; maquinaria especializada funcionalmente; trabajadores especializados que desarrollan un trabajo fragmentado, normalizado y repetitivo, bajo un estricto control jerárquico; y la concentración de trabajadores semi-calificados en grandes fábricas. Este tipo de producción industrial ha estado asociado a los mercados masivos de productos estandarizados. Por otra parte, como sostiene el Enfoque de la Regulación, estos procesos de producción y consumo están insertos en un modo institucional de regulación -manejo estatal de la economía nacional a través de políticas “keynesianas”, incluyendo legislación social y Estado de bienestar- que los condiciona. En ese marco habría tomado forma, además, un significativo acuerdo social y político implícito, especialmente después de la Segunda Guerra Mundial: el “compromiso fordista” (Lipietz, 1992; Allen, 1996).5 En respuesta a los nuevos constreñimientos económicos y a la declinación del modelo fordista, emergieron nuevos modos de organización del trabajo y la producción, que ponían su énfasis en aspectos diferentes de los procesos organizacionales como medios para influir sobre la productividad y éxito de las empresas. Las nuevas formas organizacionales han recibido diferentes denominaciones -"Especialización Flexible" (Piore & Sabel, 1984), “Nuevos Conceptos de Producción” (Kern & Schumann, 1987), "Lean Production" (Womack, Jones y Roos, 1990), "Toyotismo" (Dohse, Jurgens & Malsch, 1985), "Anthropocentric Production Systems" (Charles, 1995), “After Fordism” (Boyer & Durand, 1997), "Producción Masiva Flexible" (Coriat, 1997), "Diversified 5 Para la Teoría de la Regulación, el modelo fordista es un “modelo de desarrollo”, que incluye (1) un proceso laboral, (2) un régimen de acumulación (que conecta salarios con productividad y producción masiva con consumo masivo), y (3) un modo de regulación, en el cual juega un rol importante el Estado de Bienestar sosteniendo la estabilidad de la demanda, asegurando, por ejemplo, el consumo de los desempleados (Lipietz, 1992). La presente investigación está concentrada en los procesos laborales y organizacionales; los otros aspectos son sólo background.

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Quality Production" (Streeck, 1997), etc. Bajos tales términos, los autores han desarrollado conceptualizaciones que difieren en diversos aspectos: - el grado de continuidad o ruptura que suponen con las formas organizativas

previas y la consecuente superación o no del taylorismo – fordismo; - la especificación que hacen de cuáles son los elementos claves en los

cambios; - el grado en que consideran que los cambios contribuyen a mejorar las

condiciones de trabajo (siendo algunos especialmente laudatorios y cuasiutópicos y otros fuertemente pesimistas);

- asociado al punto anterior, el énfasis que ponen, en general, en los aspectos

positivos o negativos del modelo emergente; - el grado en que reconocen y enfatizan la tendencia a la convergencia o a la

mantención de la diversidad organizativa (especialmente entre países diferentes);

- el grado en que los autores promueven los cambios o los critican alertando

frente a sus riesgos; - la relevancia explicativa que ponen en sus análisis en la eficiencia a lograr con

los cambios o en aspectos institucionales y de poder involucrados en ellos; - el grado en que atienden al contexto socio-histórico en que toman lugar las

transformaciones organizacionales. Se pueden reconocer también algunos puntos de acuerdo. Así, de una forma u otra, los autores tienden a coincidir en que: - Ha ocurrido o está ocurriendo una transformación significativa, sustancial, en el

campo de las empresas y es indudable el avance de una ola de innovaciones y cambios organizacionales.

- Cualquiera que sea la radicalidad que se le atribuya a tales cambios, ellos

permanecen en el marco del capitalismo. - Aunque hay variedad en las modalidades de aplicación, los cambios se han

extendido internacionalmente. Inicialmente, en los ’80 y ’90, proliferaron grandes planteamientos y afirmaciones categóricas sobre las tendencias esperables para el futuro –tales como las de la Especialización Flexible y de los Nuevos Conceptos de Producción. Posteriormente, vino una oleada de estudios mostrando los efectos negativos que iban asociados a los cambios, rebatiendo la solidez y adecuación de esas primeras construcciones

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teóricas. Como resultado, al fin de la década, diversos autores (Vallas, 1999; Hampson & Morgan, 1999) han cuestionado seriamente la validez de dichos planteamientos. Entre otras cosas, han alertado sobre el riesgo de un uso demagógico de ellos, para avalar particulares tipos de cambio. Esto es, por ejemplo, lo que sostienen Hampson & Morgan (1999) con respecto a Australia. Estos autores argumentan que en ese país el discurso del postfordismo fue usado al servicio de una agenda político-económica neoliberal y diversos intelectuales de izquierda habrían sido embaucados por las promesas liberadoras de algunos intérpretes del postfordismo. No obstante las críticas, y a las numerosas declaraciones de defunción del “postfordismo”, el muerto parece gozar de muy buena salud: los cambios englobados bajo tal término avanzan aceleradamente ante la vista de todos. Tal vez se trate de un típico problema de identidad equivocada. El nombre no fue bien atribuido. Los cambios organizacionales que están ocurriendo revisten una mayor complejidad que la mostrada en los modelos teóricos y asumen una variedad de caminos que hacen difícil establecer caracterizaciones generales y anticipar tendencias. Así, no permanece ningún modelo o enfoque que sea capaz de dar cuenta integral y cabalmente del conjunto de cambios, ni tampoco ha emergido uno nuevo en condiciones de llevar a cabo tal empresa. Por eso mismo la inclinación de algunos a desechar también el nombre –“postfordismo”- bajo el cual se han realizado los intentos infructuosos; aunque no ha aparecido ninguno candidato que pueda considerarse como un digno reemplazante. ¿Qué hacer entonces? Cuando un término está desgastado, cuando acarrea mucha carga semántica y valórica, se hace saludable cambiar de nombre, inventar uno nuevo. Pero, ¿cuál?. ¿Fordismo reflexivo?, ¿postburocracia?, ¿dellismo?.6 No se ve en el horizonte ninguno suficientemente general e iluminador. Por eso, en el marco de este estudio, hemos re-adoptado el término “postfordismo”, el cual, cuando menos, provee una imagen clara de cambio global, de nueva época, y que no designa ni se compromete con ningún cambio en particular. Adicionalmente, en el caso de Chile, el término ha tenido escasa presencia tanto en el discurso académico como en el discurso público de los medios masivos y, de tal modo, no ha sido objeto de discusión ni ha sido contaminado ideológica o políticamente. Emplearemos, por tanto, el término “postfordismo”, proveyéndolo de contenidos redefinidos. Asumimos el concepto como un tipo ideal que permite hacer una descripción general de los cambios. Lo adoptamos como marco conceptual genérico, a un nivel de abstracción mayor que el que ha prevalecido en su uso previo. En nuestro enfoque conceptual sobre el postfordismo, entonces, distinguiremos ciertos ejes fundamentales en torno a los cuales toman forma los cambios, que hemos seleccionado eclécticamente a partir de los planteamiento de las diferentes

6 Algunos autores han pensado que puede ser más neutro usar el término “After Fordism”, que no conllevaría las connotaciones de “superación” que tiene el término “post”; pero eso nos parece un exceso de sutileza, que pasaría desapercibida para la mayoría de los lectores.

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perspectivas teóricas desarrolladas en este campo. Estos ejes o dimensiones nucleares de la transformación postfordista, en un primer abordaje sintético, son los siguientes:

(a) Adaptabilidad estratégica. En el fordismo se asumía un medio ambiente relativamente estable que permitía dirigir la atención organizacional predominantemente hacia el interior de la empresa. Consecuentemente, el desarrollo de la organización incluía una tematización muy gruesa, genérica y esporádica, del entorno. En el postfordismo, por su parte, la tematización del entorno se hace compleja y continua, y eso es la base para el cambio permanente y global. De tal modo, la empresa es habitualmente observada por sus miembros desde la perspectiva estratégica de su ajuste al entorno socioeconómico y cultural. Así, el rediseño estratégico de la empresa para responder a las condiciones del entorno y a la competencia se hace crucial. Tal perspectiva constituye, por ende, el marco de referencia para llevar a cabo una reestructuración global del proceso organizacional, tanto internamente como externamente –en las conexiones con otras organizaciones o elementos de su entorno (Prahalad & Hamel, 1990; Porter, 1985). De cualquier forma, los cambios van más allá del proceso de producción mismo. “Ellos están referidos a conceptos totales que miran la organización del trabajo y la organización de la compañía como una unidad. Ellos atienden a la reconstrucción no solamente del proceso productivo sino también al amplio espectro de investigación y desarrollo, de la fabricación tanto dentro como fuera de la firma, de la planificación y organización de la producción, y de las ideas acerca de la distribución” (Schumann et al, 1995: 97, 98). Habitualmente, esto involucra la declinación del modelo organizacional de la gran corporación, integrada verticalmente, e implica cambios estructurales que reducen niveles jerárquicos, descentralizan, y establecen vínculos externos que buscan ventajas en innovatividad, flexibilidad y reducción de costos. Pero, más importante que el contenido de los cambios derivados, es la disposición permanente a revisar y cuestionar el quehacer organizacional a partir de las condiciones del entorno.

(b) Flexibilidad organizativa. En contraste con la producción estandarizada del

paradigma fordista, los modelos postfordistas incluyen diversos medios para flexibilizar el proceso de producción, permitiéndole responder a variaciones en la demanda y producir una amplia variedad de productos en respuesta a los diferentes requerimientos de los consumidores (Hollingsworth & Boyer, 1997: 20), desarrollando economías de variedad. Estas transformaciones van asociadas con una atención especial a la calidad de los productos. Por otra parte, la flexibilidad también se refiere al logro de ajustes rápidos y significativos en los volúmenes de producción. Los medios organizacionales para lograr la flexibilidad son múltiples y se han ido sofisticando. Van desde la flexibilidad tecnológica, provista por las máquinas y equipos computarizados, hasta el uso de personal contingente y el desarrollo de maleables conexiones de redes con otras empresas, pasando por la flexibilización en la organización del trabajo y en las condiciones contractuales

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de los empleados. Con todo ello, así como el modelo burocrático era la contrapartida estructural del fordismo, las modalidades estructurales flexibles lo son del postfordismo. De hecho, “flexibilidad” es una de las palabras veneradas en el nuevo paradigma.

(c) Calificación y pleno uso de las capacidades humanas. La flexibilización de

los procesos organizacionales se apoyaría en una fuerza de trabajo calificada, capaz de rotar de un puesto a otro dentro de la empresa. Este refuerzo de la calificación y, de manera especial, la promoción de la multi-calificación es una reversión del proceso de descalificación asociado con el componente taylorista del modelo fordista (Charles, 1995; Coriat, 1992; etc.). Este cambio está asociado a un proceso de descentralización en las decisiones técnicas y a la concesión de mayor autonomía a los trabajadores.

Más en general, estos arreglos “representan un esfuerzo por hacer uso del pleno potencial del trabajo humano, de las habilidades tácitas, de la energía y motivación (...) para aumentar la productividad y mantener y mejorar la posición competitiva en el mercado” (Littek & Charles, 1995: 4). Esto involucra un acrecentado énfasis en el “humanware”, es decir en el rol de los recursos humanos y métodos organizacionales antes que en la tecnología “dura” (Shimada, 1993; Sengenberger, 1993). Tal reorientación va asociada también a una mayor integración entre la actividad conceptual (el “trabajo intelectual”) y el trabajo de producción, operativo o “manual” (MacDuffie, 1995; Kenney & Florida, 1993). Este énfasis en el potencial humano, la participación laboral y el desarrollo de la calificación, sin embargo, no surge básicamente de iniciativas para lograr la humanización del trabajo o mejorar la calidad de la vida laboral, como había ocurrido con algunas corrientes de cambio anteriores, sino de imperativos económicos. A fin de enfrentar la incertidumbre e inestabilidad del ambiente de trabajo, se requiere el incremento de la autonomía y entrenamiento de los trabajadores, y esto demanda, a su vez, mecanismos de coordinación y control más sofisticados que los provistos por las estructuras jerárquicas de coordinación previas. Particularmente, estos mecanismos más sofisticados requieren la confianza mutua, y la involucración y colaboración de los trabajadores (Heisig & Littek, 1995). El logro de un grado significativo de confianza necesita, a su vez, la existencia de apertura y buena disposición mutua en las relaciones entre la administración y los trabajadores. Todos estos factores se puede decir que involucran la demanda de un proceso de racionalización comunicativa, en el sentido de Habermas (1985), que enfatice la importancia de la búsqueda de acuerdos y consenso a través de la discusión y argumentación, complementariamente a los criterios jerárquicos y de mercado (cf. Dubois et al., 1995: 300, 301).

(d) Reflexividad organizacional. La reflexividad es una de las fuentes de dinamismo de la modernización, que adquiere peculiar relevancia en la fase

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avanzada de la modernidad.7 Como señala Giddens (1990: 38) -uno de los teóricos de la modernidad-, “la reflexividad de la vida social moderna consiste en el hecho de que las prácticas sociales son constantemente examinadas y reformadas a la luz de la información entrante acerca de esas mismas prácticas”. Esto genera un cambio continuo de las estructuras y formas de acción social, en diferentes esferas, desde el ámbito de la intimidad hasta el espacio del trabajo. Ello tiene el efecto de aumentar la inestabilidad de las relaciones sociales. Genera, de tal modo, lo que Giddens llama “incertidumbre fabricada”, una incertidumbre vinculada, paradójicamente, al avance del conocimiento.

En el campo de las empresas, la reflexividad institucional se manifiesta en esfuerzos por desarrollar un tipo de organización que aprende (learning organization), que está en un constante proceso de escaneo ambiental y adaptación, que introduce prácticas de reflexividad dentro de sus dinámicas cotidianas de funcionamiento, posibilitando el mejoramiento continuo de su estructuración y funcionamiento organizacional (Yeung et al., 1999; Kenney & Florida, 1993).

En tal perspectiva, diversas investigaciones y publicaciones (cf. OECD, 2000; Davenport & Prusak, 2000; Nonaka & Takeuchi, 1995) han mostrado la relevancia de los procesos de gestión del conocimiento dentro de la organización. Tales procesos incluyen la “captura” o “externalización” del conocimiento tácito y su difusión; el diseño de espacios, físicos o electrónicos, para su desarrollo; y la implementación de procedimientos para su registro y para fomentar la creación de nuevos conocimientos. Estas son manifestaciones, al nivel organizacional, de las tendencias globales hacia una “sociedad del conocimiento” y son parte o contribuyen a los procesos de “reflexividad” organizacional. Esta gestión del conocimiento, tanto intra como inter-organizacional, presenta especiales potencialidades para apoyar y acelerar la innovación -tecnológica, productiva, de gestión, etc.-; así, se convierte, sobre todo en los sectores de punta, en una valiosa ventaja competitiva. En la medida en que la innovación es un requerimiento crucial del entorno empresarial actual y de la intensificada competencia, la gestión del conocimiento pasa a ser una necesidad adaptativa para las empresas.

Cabe acotar que los modelos iniciales que procuraron sistematizar los componenentes del paradigma organizacional emergente no pusieron una atención destacada en este componente de reflexividad y gestión del conocimiento, salvo excepciones como Kenney & Florida (1993). Sin embargo, en los últimos años se le ha ido asignando un rol cada vez más

7 Más aún, en la teoría de sistemas, en la versión de Luhmann, la reflexión o autoreferencia “no es de ninguna manera una propiedad especial del pensamiento o conciencia, sino más bien un principio muy general de la formación de sistema, con particulares consecuencias respecto a la evolución y a la construcción de complejidad” (Luhmann, 2002: 156).

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destacado y con ello, a su vez, es posible hacer una relectura global del nuevo paradigma organizacional en clave de “modernización reflexiva”.8

(e) Redes entre empresas. Las innovaciones en los procesos han requerido no solamente redefinir las interfaces entre departamentos dentro de la compañía, sino que además redefinir las conexiones externas con proveedores, subcontratistas y otras empresas e instituciones. El desarrollo de complejas redes de alianzas, acuerdos, joint ventures y relaciones de subcontratación y licenciamiento ha sido una muy importante estrategia para confrontar el veloz ritmo de cambio en el ambiente económico, tecnológico e instucional de las empresas (Castells, 1996). La complejidad de tales vínculos externos precisa, a su vez, de mecanismos de integración y control diferentes de los simples procedimientos jerárquicos (formales) y de mercado para lograr la coordinación; requiere significativos grados de colaboración entre organizaciones. Consecuentemente, ha emergido una nueva configuración empresarial, basada en redes, transformando el escenario competitivo (Powell, 2001; Castells, 1996; Gomes-Casseres, 1996).

(f) Empleo de la Tecnología de la Información y Comunicación (TIC). La TIC

ha contribuido a la transformación organizacional de múltiples maneras: facilita rediseños organizacionales desarrollados a través de la reingeniería de procesos; agiliza la comunicación y coordinación en organizaciones globales; permite la colaboración a través de equipos virtuales cuyos integrantes pueden participar desde cualquier lugar del mundo; hace posible el registro y acumulación de experiencias organizacionales en formato digital potenciando enormemente la gestión del conocimiento; etc. Para el enfoque neoschumpeteriano, esta tecnología afecta al conjunto de la economía, incide en la estructura de costos y en las condiciones de producción y distribución a través del mundo, constituyendo así uno de los elementos fundamentales que están dando forma al nuevo paradigma tecno-económico, que constituiría el quinto ciclo largo Kondratiev: “el Kondratiev de la información y comunicación” (Freeman & Pérez, 1988; Freeman, 1987). La TIC es un factor potenciador de los cambios en las empresas, y, de manera especial, de aquellos referidos a las redes inter-organizacionales (Organización Internacional del Trabajo, 2002 b.; Castells, 1996, 2001)

Otros aspectos de la caracterización del postfordismo se escapan de los márgenes de nuestra investigación. Uno, sin duda muy importante, es la relación de este paradigma con la emergencia de nuevos sistemas financieros, que conllevan un proceso de autonomización de su funcionamiento, permitiendo nuevas formas de coordinación global entre centros financieros (Harvey, 1990). Otro elemento de indiscutible relevancia es la relación de estos cambios organizacionales con una estrategia económica e ideología neoliberal que ha inducido significativas transformaciones en la acción estatal y en las instituciones y políticas económicas.

8 Sobre “modernización reflexiva” cf. Giddens (1990, 1991); Beck, Giddens y Lash (1997); Beck (2002).

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Estos dos elementos están en el trasfondo de los cambios estudiados, pero en nuestra investigación no los hacemos objeto directo de tematización e indagación. Adicionalmente, diversos investigadores han subrayado las características negativas asociadas con los procedimientos organizacionales emergentes (the "mean" side of the "lean" production). Algunas de ellas son distorsiones de los principios previos -por ejemplo, restricciones para una efectiva participación de los trabajadores- pero otras pueden ser legitimamente planteadas como consecuencias no deseadas de las transformaciones postfordistas que parecen indisociablemente ligadas a éstas. Así, es posible considerarlas como elementos claves adicionales, aunque calificables como “perversos” desde el punto de vista de los trabajadores. Representan algunos de los riesgos destacados y más reconocidos de la transformación. La dinámica acelerada de los cambios, al multiplicar tales efectos, provoca a la larga -como señala Beck (2002: 206) en referencia a los cambios societales en general- el peligro de embolía del sistema, o de fuertes procesos de rechazo de las partes más afectadas. Beck da el gráfico ejemplo del atasco de tránsito. La aceleración en el uso de los medios modernos de transporte supera las posibilidades de las vías de circulación. La velocidad del “progreso” lleva a su propio bloqueo. Son los riesgos provocados por la misma modernización; en nuestro caso, son los riesgos provocados por el cambio postfordista. En particular, la flexibilización y los procesos de reflexividad pueden ser grandes generadores de riesgos. Especialmente si en su forma de aplicación no incorporan adecuadamente los puntos de vista y participación de los diferentes actores afectados por los cambios. Así, desde tal perspectiva, tentativamente podríamos agregar los siguientes elementos:

(g) Intensificación y extensión del trabajo. La constante reducción del tiempo de producción y el simultáneo incremento de la producción efectiva a través de continuos procesos de mejoramiento acarrea reiterados aumentos en la intensidad del trabajo (Rinehart et al., 1997; Babson 1995 b.; Adler, 1995; Graham, 1995; Unterweger, 1993). La polivalencia, las células de trabajo, el just-in-time, el control de calidad en el puesto de trabajo, y diversos otros nuevos procedimientos, multiplican de manera continua las demandas de trabajo saturando el tiempo de los trabajadores9 y acelerando el ritmo de las operaciones. Los mismos equipos de trabajo, que proliferan en el marco organizacional postfordista, operan implícitamente como un mecanismo de control y presión social, en lugar de serlo de protección contra las sobrecargas provenientes desde la jerarquía y desde la línea de producción, como había sido la función tradicional de los grupos informales.

9 Al respecto, Aneesh (2001) plantea los problemas, actuales y potenciales, de saturación del trabajo (“skill saturation”) que ocurren como efecto de las fuerzas de racionalización, las cuales incrementan la predictibilidad de los procedimientos y resultados, no dejando espacio para el juego, creatividad y disfrute. Esto ocurriría especialmente en contextos de trabajo más informatizados.

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(h) Incertidumbre laboral y reducción del empleo estable. La flexibilización de las empresas y el rediseño en la organización del trabajo han ido alterando el vínculo del empleado con la empresa. Este, que en el contexto fordista era relativamente estable, ahora se hace crecientemente cambiante e incierto. En conexión con las prácticas de alivianamiento organizacional y con el énfasis en flexibilidad en el trabajo, ha habido una significativa eliminación de puestos, externalización de actividades, contratación de personal temporal y despidos masivos, especialmente notables en períodos de crisis económica. Así, éste ha sido, aparentemente, un componente importante de las transformaciones emprendidas, aunque extremadamente negativo para los trabajadores, particularmente para aquéllos que no pertenecen a las empresas nucleares de la economía ni a los puestos nucleares de éstas u otras empresas, en los cuales aún se preserva un mayor grado de seguridad laboral.

(i) Debilitamiento sindical. A nivel mundial, los cambios postfordistas han ido

en paralelo con un generalizado debilitamiento sindical. Los factores que inciden en esto son diversos; entre algunos de los más destacables podemos mencionar las transformaciones en la estructura productiva, con la pérdida de relevancia del sector industrial que congregaba a las organizaciones sindicales más poderosas; los cambios ideológicos y culturales, con la prevalencia de tendencias individualistas y la declinación de corrientes ideológicas, como el marxismo, que en el pasado habían orientado y cohesionado la acción sindical; y el auge de las políticas neoliberales con sus acciones para “liberar” los mercados laborales y la acción de las empresas de “interferencias” sociopolíticas. Más aún, muchos de los cambios postfordistas, tales como las externalizaciones, el uso de personal contingente o las remuneraciones variables, generan condiciones en la empresas o expectativas en los trabajadores que son contrarias o desfavorables para la organización y acción sindical.

Las repercusiones de tal debilitamiento sindical son por lo general negativas para los trabajadores, al menos a largo plazo. Muchas investigaciones han entregado evidencias de los ajustes y mejoramientos obtenidos a través de la presión sindical; por ejemplo, regulaciones en el uso de trabajadores temporales o una mayor inversión en entrenamiento (Babson, 1995 b.: 243) o la inclusión de trabajadores de refuerzo para reemplazar a empleados que deben ausentarse o se han accidentado (Adler, 1995: 232). En las plantas no sindicalizadas, en cambio, la intensificación del trabajo ha sido más dura, y en lugar de los elementos más motivacionales de los métodos postfordistas de producción se tienden a emplear otras formas de presión tácita como el creciente uso de trabajadores temporales (Graham, 1995: 86).

Tales elementos o dimensiones presentan importantes articulaciones internas y un significativo grado de coherencia, de modo que con justa razón se puede decir que

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constituyen un “paradigma” organizacional.10 Esto alude a que las referidas características reflejan una nueva manera de concebir a las empresas y a su vinculación con el entorno. Constituyen una nueva forma de observar y valorar la organización, que redefine muchos de los supuestos que prevalecían bajo el paradigma fordista. Terminológicamente, como dijimos, hemos optado por englobar este conjunto de rasgos, a falta de mejor alternativa, bajo el nombre de “postfordismo”. Es ciertamente un nombre indefinido, que no alude a lo propio de la nueva configuración, sino sólo a que sucede y se diferencia del fordismo. Un nombre más apropiado debería aludir a la reflexividad, flexibilidad, organización en redes, y gestión del conocimiento. Pero, esta investigación, cuyo foco es la realidad chilena, no parece el lugar más apropiado para celebrar tal bautizo. Es mejor emplear denominaciones con uso y legitimidad colectiva. Por ello nos remitiremos al término “postfordismo”. En esta nueva configuración vemos la expresión organizacional del capitalismo tardío, de la modernización en su fase avanzada de “modernización reflexiva”, todavía en proceso de desarrollo y de extensión por el mundo. No involucramos con esta designación un abandono de la lógica capitalista del fordismo, sino una nueva articulación, una reconfiguración que es marcadamente diferente. Tampoco pretendemos asumir uniformidades intersociedades. Los elementos y articulaciones del postfordismo pueden adoptar múltiples y diferentes expresiones concretas, de acuerdo al contexto económico, los arreglos institucionales y la historia de cada sociedad particular (Boyer & Hollingsworth, 1997). De hecho, existen grandes diferencias en la forma en que estos principios y rasgos postfordistas han sido adoptados, por ejemplo, entre Japón, Alemania, Suecia y USA (cf. Streeck & Yamamura, 2003; Berggren & Nomura, 1997; Boyer & Hollingsworth, 1997; Jürgens, 1995 a. y b.). Explorar eso, en el caso de Chile, es precisamente un foco central de la investigación empírica de la cual aquí damos cuenta. Las anteriores características o dimensiones, que dan cuenta del paradigma organizacional emergente, han sido aquí enunciadas de modo general. Esto responde al propósito de no recargar esta presentación inicial. A lo largo del trabajo serán abordadas nuevamente, al referirnos a los aspectos específicos de los cambios y frente a la realidad empírica investigada, allí introduciremos aspectos adicionales, así como una mayor complejidad en el análisis.

10 Sin embargo, estos aspectos (a. a i.) se encuentran presentes con diferentes pesos e interpretaciones en los diversos nuevos modelos teóricos, y no hay acuerdo en la selección e interpretación de ellos.

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2. Fordismo y postfordismo en América Latina 2.1. Un fordismo peculiar Para comprender los cambios organizacionales en los ‘80 y ‘90 en las compañías latinoamericanas se requeriría el conocimiento de sus configuraciones y características previas. Sin embargo, estamos lejos de contar con alguna panorámica comprehensiva de la evolución histórica de los cambios e innovaciones concernientes a los métodos para organizar la producción y el trabajo en las industrias latinoamericanas durante el curso del siglo XX. Los principales estudios sobre los cambios en la industria están principalmente referidos a las décadas de los ’80 y siguientes; es escaso y disperso lo que hay sobre el período previo. Lamentablemente, no han existido investigadores que –como conspicuamente lo han sido, por ejemplo, Alfred Chandler y Harry Braverman para el caso de USA- que hayan explorado las pautas de evolución del trabajo y la empresa en el escenario latinoamericano, con la perspectiva del largo plazo. Por tanto, sólo podemos limitar esta presentación a un bosquejo de los rasgos más sobresalientes a tener en cuenta en el análisis de las innovaciones postfordistas.

(a) Taylorismo tardío. El sistemático estudio ingenieril del trabajo para incrementar la eficiencia, en la tradición taylorista, por medio de la estandarización, rutinización, simplificación y fragmentación de los procesos de trabajo, con los ingenieros dedicados al diseño y planificación de los procesos de trabajo, no constituyó una tendencia difundida antes de los ‘50. En Brasil, por ejemplo, Leite (1994: 128) dice que solamente alrededor de 1956 comenzó una rápida difusión de los procedimientos tayloristas, que se habrían generalizado en los ‘70. De modo similar, Catalano & Novick (1998: 32) mencionan el período 1950-1075 para la difusión del taylorismo en Argentina.

En comparación a los países de industrialización avanzada, el taylorismo en América Latina ha sido introducido significativamente más tarde y, más aún, incluso en los ‘80, muchas empresas industriales no habrían implementado el taylorismo, ni habían comenzado procesos de racionalización del trabajo.11 Esto implicará que posteriormente se produzca una amplia coexistencia de métodos fordistas y postfordistas.

(b) Disciplinamiento y control vs. eficiencia. Durante el período fordista-taylorista en América Latina, la forma de la organización del trabajo estuvo caracterizada por atender más al control y disciplinamiento de los trabajadores -minizando el conflicto entre el capital y el trabajo- que a la búsqueda de la eficiencia y maximización de la productividad (Leite, 1994: 134; Fleury, 1983: 106; Catalano & Novick, 1998: 32). Este abordaje del trabajo reforzaba las pautas autoritarias de relación entre ejecutivos y trabajadores y ha creado

11 Una firma colombiana, productora de carrocerías de vehículos, con 600 empleados, estudiada y descrita en detalle por Dombois (1992), es un caso representativo de esta situación.

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obstáculos sociales y culturales, dentro de las empresas, para los esfuerzos futuros por implementar formas participativas de organización del trabajo.

(c) Mercados de productos de tamaño restringido. El interés secundario o

limitado en el crecimiento de la productividad estaría asociado, en parte, con restricciones por el lado de la demanda. En América Latina, no ha existido un mercado de consumo masivo similar al de los países de industrialización avanzada. El mercado para el consumo de los productos manufacturados ha estado en general restringido a los estratos sociales alto y medio alto; incluyendo sólo ocasionalmente a los trabajadores, particularmente a aquéllos empleados en los sectores industriales claves (De la Garza, 1995: 77; Leite, 1994: 128). De tal modo, el circuito positivo entre altos salarios y consumo, característico del típico modelo fordista sólo beneficiaba, en estos países, a un pequeño sector de trabajadores, intensificando la segmentación del mercado laboral.

(d) Ganancias asociadas a la influencia política sobre las regulaciones

estatales. En referencia a Argentina, Catalano & Novick (1998: 33) dicen que las ganancias de las empresas dependían “mucho más de la capacidad de articulación política, como medio para influir sobre el modo general en que la economía estaba regulada (…), que sobre la configuración adoptada por los componentes técnicos, organizacionales y sociales del modelo de organización del trabajo”. Esta afirmación podría ser fácilmente generalizada a otros países en el contexto latinoamericano.12 Así como el énfasis en el disciplinamiento desvía la atención empresarial de los asuntos de eficiencia y productividad hacia consideraciones políticas internas, esta búsqueda de ganancia por la vía de la influencia sobre las decisiones estatales la desvía hacia consideraciones políticas externas. Ambos factores operan frenando el desarrollo y complejización interna de la empresa.13

(e) Regulaciones estatales del trabajo desconectadas de los requerimientos

macroeconómicos. La regulación normativa del trabajo en América Latina fue desarrollada en los ’30, antes de la difusión del fordismo-taylorismo en la región. De tal forma, dicha regulación no estuvo asociada con la mantención de la estabilidad de la demanda para garantizar el ajuste con la producción masiva, sino con pactos políticos y con la capacidad de diferentes grupos sociales para influir sobre el Estado (De la Garza, 1995: 76). Es la situación socio-institucional que en Chile ha sido reconocida bajo el concepto de “Estado de Compromiso” (cf. Montero, 1997).

12 Cf., por ejemplo, Montero (1997), en referencia a Chile. 13 Esto, desde una perspectiva sistémica, es analizable como parte de la “desdiferenciación funcional”, que caracterizaría la evolución de las sociedades latinoamericanas durante el siglo XIX y la mayor parte del XX. En ellas prevalece la ingerencia de una lógica política en los otros ámbitos sociales, como el económico y el legal, dificultando el desarrollo autónomo y autoreferido de ellos (Mascareño, 2000, 2003).

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Debido a estas peculiaridades del período fordista en América Latina, con su menor atención a la racionalización productiva y primado de criterios “políticos”, ha merecido ser llamado “fordismo periférico” (Lipietz) y “proto-taylorismo” (Catalano & Novick). 2.2. Período (supuestamente) postfordista en las empresas latinoamericanas14 En América Latina, los cambios económicos en los ’70 y ’80 han involucrado el fin de la industrialización sustitutiva de importaciones que prevalecía hasta entonces, y el incremento de la liberalización de los mercados, desregulación laboral y orientación hacia la exportación. Complementariamente, el rol del Estado en la regulación económica ha disminuido notablemente. Esto ha llevado a que se constituya un ambiente completamente diferente para las organizaciones económicas, que las ha impelido a llevar a cabo múltiples esfuerzos de cambio. Las fallas en el proceso de adaptación han provocado quiebras masivas de empresas, especialmente alrededor de 1981, con la crisis económica. También como medidas extremas, muchas firmas, particularmente en la industria automotriz, han reubicado sus plantas, buscando mejores condiciones en cuanto a incentivos económicos de los países, bajos salarios, menor presencia de organización sindical y aspectos similares. Además de estas alternativas radicales -muertes o traslados de empresas-, claramente una oleada de cambios internos y “modernizaciones” ha alcanzado e impregnado a las firmas latinoamericanas. ¿Están tales cambios dando forma a organizaciones postfordistas? ¿Es el modelo postfordista el que marca la dirección que asumen estos cambios? Las respuestas han sido múltiples y diversas, y basadas en una representación tan sólo parcial de los sectores industriales de América Latina. Ciertamente que se necesitarían muchas más investigaciones antes de conseguir un cuadro más definido. No obstante, hay algunas líneas de cambio o innovación organizacional, en los ’80 y ’90, que los investigadores han presentado como más destacados. Algunos de ellos son los siguientes: (a) Difusión significativa de maquinaria de producción controlada

computacionalmente (Novick, 1991; Palomares & Mertens, 1991; Boon & Mercado, 1990; Carrillo, 1990; Wilson, 1990; Shaiken & Herzenberg, 1989). Esta automatización programable permite una fácil adaptación de los procesos productivos a una demanda diversificada, de tal modo constituye un importante medio de flexibilización. Esta tecnología permite a las empresas responder más rápidamente a las cambiantes demandas del mercado, producir en lotes pequeños con los bajos costos de la producción masiva e introducir rápidamente innovaciones de producto y proceso (Wilson, 1990).

(b) Creciente adopción de procedimientos Just-in-time (Carrillo, Mortimore y

Estrada, 1998; Bresciani, 1997; Posthuma & Zilbovicius, 1995; Micheli, 1994;

14 El contenido de este punto se refiere fundamentalmente a las empresas manufactureras, en las cuales se ha concentrado la mayor parte de la investigación existente en América Latina.

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Novick, 1991; Carrillo, 1990; Wilson, 1990). El JIT implica reajustes globales en el proceso de producción para responder a una situación con stocks reducidos, y empuja para que se hagan cambios en los procesos de control de calidad. Adicionalmente, los vínculos de JIT externo con proveedores crean presiones sobre estas otras empresas para que cambien.

En asociación con el JIT, la automatización y otros cambios tecnológicos, ha sido ampliamente reportado, a su vez, el marcado incremento en la intensidad de trabajo: aceleración del ritmo de trabajo, multiplicación de las tareas realizadas por trabajador, reducción de los tiempos libres y nuevas exigencias (DIEESE, 1995; Echeverría & Herrera, 1995).

(c) Las prácticas de externalización y subcontratación se han estado extendiendo en diferentes industrias (Geller & Ramos, 1997; DIEESE, 1997; Soifer, 1995; Geller, 1994). La externalización de actividades de producción y servicio ha tenido efectos significativos sobre la reducción de costos, especialmente debido a los menores pagos en salarios y beneficios laborales, y sobre la segmentación del mercado laboral. Las relaciones de subcontratación crean múltiples cadenas de producción, vinculando empresas grandes con pequeñas y compañías formales con productores informales; en muchos casos, incluso, los trabajos subcontratados toman forma dentro de las mismas empresas subcontratantes (Echeverría & Herrera, 1995; Díaz, 1993).

En esta perspectiva, Díaz (1993) ha propuesto que, en lugar de los distritos industriales -componente central del modelo de “especialización flexible” de Piore y Sabel-, en América Latina un medio adaptativo crucial serían estas redes de subcontratación, basadas en la segmentación del mercado laboral y en las grandes asimetrías económicas de los países latinoamericanos, las cuales, a su vez, son reforzadas por las relaciones de subcontratación.

(d) Considerable flexibilización laboral (Agacino & Echeverría, 1995; Micheli, 1994; Carrillo, 1990). Las empresas han practicado extensamente un tipo “numérico” de flexibilidad, reduciendo la cantidad de empleados permanentes, por la vía de incorporar trabajadores temporales, externalizar actividades y subcontratar trabajo. Estos trabajadores temporales o subcontratados operan como amortiguadores para la empresa, protegiéndola contra las fluctuaciones económicas y, adicionalmente, sirviendo de medio para reducir costos y disciplinar la fuerza de trabajo.

La flexibilización laboral ha sido facilitada por cambios en la legislación laboral y por la generalizada desregulación de los mercados de trabajo ocurrida en la región desde los ’70. Algunos de sus efectos han sido la precarización del trabajo y el aumento de la segmentación, tanto en los mercados laborales internos (dentro de las empresas) como externos.

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También, aunque en menor grado, las empresas han desarrollado flexibilidad de tipo funcional, a través de la multicalificación, rotación laboral y nuevos diseños organizativos como las células de trabajo.

(e) Crecientes cambios en la organización del trabajo (Carrillo, Mortimore y Estrada, 1998; Mertens, 1997; Hernández, 1995; Posthuma & Zilbovicius, 1995; Micheli, 1994; Novick, 1991; Carrillo, 1990). Se ha reconocido el uso, en una significativa cantidad de empresas, de prácticas de trabajo en equipos, círculos de calidad, asignación de tareas de control de calidad a operarios de producción, y rotación de puestos. Sin embargo, se encuentran comentarios reiterados sobre las formas limitadas o aparentemente distorsionadas en que se aplican estas medidas en la organización del trabajo. En su puesta en práctica ha existido una reducida autonomía de los trabajadores; un incremento del control por nuevos medios junto con la preservación del tradicional control de los supervisores; el uso de una fuerza laboral sin experiencia ni calificación –preferentemente joven-; la asignación de bajos salarios; la entrega de responsabilidades restringidas de control de calidad; una alta rotación que restringe la involucración laboral, provocando la pérdida del entrenamiento entregado por la empresa; y un alto componente femenino en la fuerza de trabajo –estos dos últimos aspectos se pueden ver particularmente en el caso de las maquiladoras mejicanas (Kenney et al., 1998; Carrillo, 1990; Kusel, 1990; Wilson, 1990; Shaiken & Herzenberg, 1988). Además, los programas de participación han sido usados, en muchas situaciones, con propósitos ideológicos, sin contar con la introducción de cambios efectivos (Bayón, 1997). En algunos casos, aparentemente minoritarios, estos cambios en la organización del trabajo han sido parte de esfuerzos más globales de cambios, siguiendo enfoques como el de Gestión de Calidad Total, incluyendo en ocasiones reorganizaciones JIT.

(f) Participación sindical limitada o ausente (Cárdenas, 1998; Bayón, 1997; Montiel, 1991; Carrillo, 1990). Mayoritariamente, las empresas han decidido los cambios en forma unilateral, sin negociar ni consultarlo con los sindicatos. Más aún, muchas empresas han desarrollado diversas prácticas para debilitar la resistencia sindical, eliminando los sindicatos o buscando trabajadores con menor propensión a afiliarse. Esto último, por ejemplo, ha sido el caso de la relocalización de las plantas maquiladoras mexicanas en las cercanías de la frontera norte, una región con baja sindicalización. Complementariamente, las respuestas sindicales a la reestructuración productiva de las empreas han sido lentas y retardadas, focalizándose principalmente en reducir algunos de los efectos más inmediatos y amenazantes, tales como el desempleo y las reducciones salariales (De la Garza, 1995: 53-55).

Sin embargo, también hay casos destacados de negociación, pero en formas más centralizadas, al nivel de sectores industriales: algunas empresas de la

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industria automotriz en Argentina y Brasil han introducido cambios a través de acuerdos sectoriales negociados por representantes de los empresarios, sindicatos y el Estado (Arbix & Rodrigues, 1998; Catalano & Novick, 1998).

Junto con subrayar que este sumario no pretende exhaustividad, es necesario reiterar que la heterogeneidad de las investigaciones, con muestras por lo general muy reducidas –en gran parte estudios de caso- y parciales, y una gran concentración de estudios en la industria automotriz, hacen difícil extraer conclusiones válidas y generalizables para América Latina en su conjunto. De cualquier forma, frente a este conjunto de cambios, los investigadores latinoamericanos que han abordado el tema, junto con reconocerlos y mostrar su relevancia, en su mayoría han asumido, en términos teóricos, una postura de cuestionamiento frente a modelos generados en los países de industrialización avanzada (tales como la “Lean Production” o el “Toyotismo”) que algunos han tendido a ver, sobre todo en un primer período, como representando un supuesto “one best way” que tendería inexorablemente a imponerse.15 De tal modo, al tratar el cuadro global de cambios, el mayor énfasis de esos autores ha estado en rebatir que corresponda a dichos modelos; así, se ha hablado de “pseudo-postfordismo” (De la Garza), “caricatura de postfordismo” (Wilson) o de “híbridos” (Catalano & Novick). Estos y otros autores rebaten, explícita o implícitamente, la eventual difusión de un nuevo paradigma organizacional, al menos como modelo preconstituido. En esta perspectiva, se considera más fértil investigar sobre los diferentes “estilos de modernización tecnológica” (Abramo, 1996) y sus peculiaridades nacionales, regionales o sectoriales. No obstante, en los trabajos publicados no se perfila tampoco cuales podrían ser o cómo estarían constituidas las configuraciones locales, latinoamericanas; los elementos de cambio que abordan no aparecen articulados suficientemente como para mostrar las eventuales configuraciones emergentes, si es que las hubiera.16 Simultáneamente, varias investigaciones, especialmente aquéllas que han hecho estudios en profundidad en casos únicos, han tendido a encontrar marcadas características tayloristas y procesos de taylorización en las empresas estudiadas (Weiss & Castañeda, 1990; Dombois, 1992; Montiel, 1991). Estos estudios revelan la superposición y la coexistencia o “sincretismo” de procedimientos y tecnologías fordistas con otras tecnologías y formas de organizar el trabajo y la producción mas “avanzadas”; más aún, en algunos casos se constatan cambios recientes de tipo

15 Sobre esta postura crítica, cf., por ejemplo, los diversos trabajos incluidos en Alá & Planell (1996) y De la Garza (2000). Una ilustrativa discusión de la problemática conceptual – teórica se encuentra en Abramo (1996). 16 Por lo menos, no se encuentra la presentación de tal tipo de nuevas configuraciones, propias de América Latina, si uno revisa el voluminoso Tratado Latinoamericano de Sociología del Trabajo, el cual, según su coordinador (De la Garza, 2000: 13), “pretende dar cuenta del estado del arte de la disciplina (…) desde el punto de vista de las teorías más importantes y de los resultados empíricos en nuestra región (…)” y que sería un lugar donde podría esperarse encontrar tal tipo de exposiciones.

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taylorista (“taylorismo tardío”) (Dombois, 1992). Hacen, en consecuencia, plantear dudas sobre cuán superado está el fordismo-taylorismo. Tal estado de cosas lleva a que estos sean temas que se mantienen en la discusión latinoamericana, con los investigadores buscando perfilar las nuevas formas de organización, de producción y de desarrollo. Durante los ‘90 y primera década del siglo XXI se ha acumulado abundante investigación empírica y los estudios se han ido haciendo más integrativos y con mayor complejidad teórica, pero el debate sigue abierto, y a él se suma este trabajo. 2.3. ¿Postfordismo en Chile? Esta investigación tiene tres propósitos principales: (1) Describir las innovaciones y cambios organizacionales ocurridos en las empresas chilenas, manufactureras y de servicios durante los ‘90, especialmente en el período 1998-2002, y a través de esto determinar la importancia de las innovaciones “postfordistas”. (2) Determinar las formas en que se llevan a cabo estos cambios y cómo se articulan entre sí, en qué configuraciones generales se integran, prestando especial atención a sopesar cuánto los cambios son favorables o perjudiciales para el desarrollo de los trabajadores. (3) Analizar las experiencias de éstos frente a las transformaciones organizacionales: sus percepciones y evaluaciones de los cambios implementados en sus establecimientos, y de los efectos asociados a ellos. A continuación, una mayor especificación de tales objetivos. (1) Cambios organizacionales en las empresas chilenas Las innovaciones postfordistas se han extendido ampliamente a través del mundo siendo ahora parte del discurso gerencial y de los cambios organizacionales en las empresas latinoamericanas. La investigación en la región, como hemos anotado, ha evidenciado la creciente implementación de estas nuevas prácticas (Carrillo, Mortimore y Estrada, 1998; Kenney et al., 1998; Tuman & Morris, 1998; Mertens, 1997; Posthuma & Zilbovicius, 1995; etc.). Los resultados y conclusiones han sido heterogéneos, con algunos autores mostrando el avance ineluctable del postfordismo; otros dando cuenta de enmascaradas nuevas versiones del taylorismo y fordismo; y unos terceros buscando eventuales nuevos modelos locales. En esta línea, nuestras preguntas generales son si las empresas chilenas han incorporado las prácticas postfordistas en una forma significativa y cuáles son las características particulares que tales prácticas asumen en el contexto nacional. Específicamente, revisaremos los componentes postfordistas que antes hemos descrito -flexibilidad organizacional, reflexividad, uso de la TIC, etc.- a fin de determinar las modalidades, relevancias relativas e interconexiones entre estos elementos en las firmas chilenas. Así, analizaremos, en referencia a tales dimensiones, el grado y forma de incorporación de las empresas al nuevo paradigma organizacional.

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Nuestra hipótesis central es que las empresas chilenas han experimentado una gran transformación, en la perspectiva del postfordismo –tal como aquí lo hemos caracterizado. Además de buscar chequear si la información obtenida avala esta afirmación buscamos encontrar cuáles serían los rasgos específicos de esta transformación, sea que ella pueda finalmente ser calificada de postfordista o no. (2) Forma general asumida por los cambios Los cambios organizacionales ocurren en un particular contexto institucional que los va moldeando y, además, ellos se van complementando y articulando entre sí constituyendo configuraciones peculiares, que pueden ser típicas de un país, región o industria. Nuestra interrogante es si hay una tal configuración reconocible para el caso de Chile. En particular, las innovaciones postfordistas pueden ser implementadas en una variedad de formas con respecto a los trabajadores: muy favorables para ellos –tal como es afirmado en algunos modelos postfordistas típicos (p.ej. Kenney & Florida, 1993; Womack, Jones y Roos, 1990)- o muy negativas -como han sostenido los críticos del postfordismo (p.ej., Rinehart, 1997; Babson, 1995 a.; Graham, 1995; Parker & Slaugher, 1988). Al respecto, en el proceso de democratización durante los ’90 en Chile, después del gobierno militar de Pinochet, se ha prestado comparativamente poca atención a los trabajadores y su realidad dentro de las empresas. En general, el énfasis ha estado puesto en los empresarios y gerentes como actores centrales. La situación de los trabajadores en la transformación de las empresas ha sido un área relativamente descuidada en las preocupaciones políticas. Una importante interrogante, se refiere a las manifestaciones de este proceso al interior de las fábricas y empresas en general. ¿Han sido neutralizados los efectos del régimen autoritario previo? Los cambios ocurridos en las empresas ¿han sido adoptados de maneras favorables o desfavorables para los trabajadores? ¿Han salido los trabajadores, en este período de transición democrática, de su situación marginada? Hasta 1973 el país tuvo una significativa trayectoria de organización laboral, con sindicatos poderosos y una tradición combativa que culminó con el “gobierno de los trabajadores” de Allende. Como reacción, bajo el regimen militar de Pinochet (1973-1989), la organización laboral fue reprimida o neutralizada. Aparentemente, más de diez años de gobierno democrático no han sido capaces de reconstruir las fortalezas y capacidades de la organización sindical. Este hecho ha tenido efectos importantes dentro de las firmas. En el debate sobre el “modelo chileno” de modernización económica y transición política a la democracia, la situación de los trabajadores, en la perspectiva planteada en esta investigación, es un elemento relevante que necesita estar presente. Entre los años 1983 y 1988, después de una gran crisis económica, las empresas chilenas se adaptaron a las condiciones macroeconómicas sin casi ninguna modernización importante de las prácticas organizacionales. El incremento en la

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producción fue logrado a través de la contratación masiva de trabajadores a bajos salarios (después de un período de muy alto desempleo) y a través de un uso más intensivo de la maquinaria y equipo disponible (Agacino & Rivas, 1995; Wormald, 1995). Entre 1989 y 1992, los cambios en la dirección postfordista fueron leves y tuvieron rasgos negativos para los trabajadores. Este fue nuestra conclusión después de analizar los datos sobre Chile obtenidos por un proyecto regional de la Oficina Internacional del Trabajo y la Canadian International Development Agency (Geller & Ramos, 1997). Nuestro estudio, basado en el sector manufacturero, mostraba que hasta 1992 las firmas no habían adoptado significativamente las prácticas de los modelos postfordistas. Se había logrado sólo escaso avances en la reorganización del trabajo y en el desarrollo de “humanware”17 -tal era el caso respecto a autonomía de los trabajadores, equipos de trabajo, descentralización, sistemas just-in-time, control de calidad en los puestos de trabajo y gestión de recursos humanos. En general, las prácticas de gestión estaban bastante distantes de los aspectos más proclamados y virtuosos del modelo postfordista. En contraste con la ausencia de los atributos positivos de la producción postfordista, los elementos “oscuros” imputados al postfordismo estaban generalizadamente presentes: alta intensificación del trabajo, estresantes presiones derivadas de la aceleración de los procesos de producción y la extensión de las horas de trabajo. Adicionalmente, la flexibilidad de la producción era obtenida principalmente a través de la subcontratación, alargamiento de jornadas e intensificación del trabajo o mediante la incorporación de trabajadores temporales (Echeverría & Herrera, 1995). En aparente contradicción con nuestros resultados previos respecto al período 1990-92, otros estudios llevados a cabo en los ‘90 han presentado un cuadro más positivo, sosteniendo, por ejemplo, el surgimiento de un “nuevo modelo chileno de gestión” con claros y positivos rasgos modernos (Majluf, Abarca y Rodríguez, 1997) y enfatizando cambios ocurridos en el nivel superior de las firmas (Castillo, Maggi y Dini, 1994), pero no atendiendo, en este último caso, o sólo haciéndolo de modo parcial, a los cambios al nivel de planta o núcleo operativo. En el presente estudio, para clarificar esta situación, adoptamos una perspectiva más amplia, incluyendo los diferentes niveles jerárquicos y áreas de actividad de la empresa. Al respecto, una segunda hipótesis de nuestra investigación es que las innovaciones postfordistas en las empresas chilenas han sido aplicadas de una manera desventajosa para los trabajadores. Anticipamos que al nivel de la planta o, en términos más generales, en el “núcleo operativo”, usando el término de Mintzberg, prevalecerán los aspectos negativos del cambio. Las innovaciones estarán ampliamente difundidos con respecto a la organización de la producción (o entrega del servicio), pero no en cuanto a la organización del trabajo ni en la gestión de recursos humanos, introduciendo un postfordismo parcial o debilitado.

17 El término "humanware" es empleado por Shimada (1993) para referirse a las innovaciones “blandas” en las empresas, incluyendo las formas para gestionar y organizar a la gente.

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Esta segunda hipótesis se apoya en la consideración de los factores institucionales en juego y en los resultados de nuestra investigación previa. La situación en 1992 no prometía los progresistas cambios proclamados en los discursos gerenciales prevalecientes. El pasado gobierno autoritario de Pinochet dejó su marca en la legislación laboral y en las culturas corporativas (Díaz, 1996). Los sindicatos y el movimiento laboral fueron muy debilitados y no habían signos que indicaran que los sindicatos o los trabajadores estuvieran teniendo una voz con respecto a la organización del trabajo y a la gestión de la productividad; o, si los sindicatos tenían voz, que ésta hubiera sido escuchada. La debilitada situación de los sindicatos no ha mejorado significativamente durante la década (Espinosa, 1996). Más aún, los partidos políticos y otros actores sociales no han mostrado atención ni cuidado sustantivos hacia los problemas y opciones del trabajo y organización de las empresas. De ratificarse esta hipótesis, marcaría un punto de discordancia con buena parte del discurso gerencial en la esfera pública, el cual alude persistentemente a un generalizado progreso al interior de la empresa, con una marcada valoración del recurso humano. Podría así interpretarse tal discurso como una variante del “mito de la modernización” del país, sostenido acrítica e ideológicamente (Moulian, 1997). Los cambios organizacionales en la empresa pueden ser estudiados a diferentes niveles o considerando distintos ámbitos fenoménicos de la realidad de la empresa. Algunas investigaciones empíricas en Chile han concentrado su atención en los niveles más globales y gerenciales, con respecto a materias tales como la estrategia y la estructura organizacional (p.ej., Castillo, Maggi y Dini, 1994). Otros han puesto el foco en las transformaciones que ocurren en el núcleo operativo (p.ej., Echeverría & Herrera, 1995). Ha habido también algunos intentos integradores, como el análisis de Abramo, Montero y Reinecke (1997), quienes recogen resultados provenientes de diversos estudios empíricos, referidos a diversos niveles de la realidad de la empresa, con un énfasis especial en los encadenamientos productivos. Está, además, el significativo estudio de Montero (1997), que encuadra los cambios en su perspectiva histórica, centrándose en los empresarios como actores sociales. Otros, como Calvo (1998) han integrado estudios de casos, mostrando los rasgos más salientes de los cambios ocurridos. Con toda esta investigación, el conocimiento sobre la realidad de las empresas chilenas ha tenido un importante avance durante los últimos años, sin embargo todavía quedan muchos vacíos y cabos sueltos. Aquí pretendemos dar un paso más en esta línea de profundización e integración para comprender la realidad actual y tendencias futuras en las empresas. De tal modo, a través de un abordaje tanto cualitativo como cuantitativo, buscamos investigar los cambios ocurridos en los diferentes niveles y ámbitos organizacionales, en referencia a un mismo conjunto de empresas, medianas y grandes. Consecuentemente, nos referiremos a un amplio espectro de cambios, desde unos globales y estratégicos a otros más “locales”, concernientes a los puestos y diseño del trabajo. De tal modo, los puntos específicos a abordar, respecto a este primer foco de la investigación, serán: (1) la estrategia corporativa, (2) estructura organizacional, (3)

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programas globales para el cambio organizacional, (4) cambios referidos a las conexiones de la empresa con su entorno, (5) uso de la tecnología de la información y comunicación, (6) inversión en tecnología dura, (7) organización del trabajo y (8) gestión de recursos humanos. (3) Experiencia de los trabajadores con el cambio organizacional El tercer foco de la investigación remite a la pregunta de cómo han sido experimentados e interpretados por los trabajadores los cambios organizacionales implementados por las empresas. Consideraremos tres aspectos en la experiencia de los trabajadores: el trabajo en sí mismo, la participación de los trabajadores en procesos de reflexividad organizacional, y las condiciones socioculturales de trabajo junto con los sistemas de recompensas existentes. En cada caso, estudiaremos las percepciones y evaluaciones que los trabajadores tienen sobre cómo estos aspectos de su situación laboral han sido modificados como resultado de la adopción de cambios organizacionales.

(a) Trabajo en sí mismo. Analizaremos los cambios que los trabajadores experimentan en algunas dimensiones nucleares del trabajo: autonomía, variedad de tareas, uso de conocimientos, recepción de feedback, y oportunidades para la interacción y desarrollo (Leite & Rizek, 1997; Batt & Appelbaum, 1995; Leite, 1994).

(b) Participación de los trabajadores en procesos de reflexividad y

aprendizaje organizacional. Examinaremos el grado y forma en que los trabajadores están siendo incorporados en los procesos de análisis y revisión organizacional, para mejorar el trabajo y la organización. Procuraremos discernir cuánto y en qué forma los conocimientos y experiencias de los trabajadores están siendo empleando en el contexto de la empresa.

(c) Orden normativo o socio-moral de la empresa. Estudiaremos las

características de la relación de los trabajadores con el sector gerencial y la institucionalización de las relaciones laborales. Destacadamente, atenderemos al modo en que las recompensas son manejadas y distribuidas, considerando salarios, e incentivos económicos y no económicos. Particularmente, analizaremos cómo los trabajadores perciben la relación entre los cambios organizacionales, los mejoramientos en su productividad, y los cambios ocurridos en las recompensas recibidas. Específicamente, investigaremos la percepción de los trabajadores sobre la equidad en la relación entre las nuevas demandas de trabajo y las recompensas recibidas, y entre las habilidades y entrenamiento recibido frente a las recompensas obtenidas (Rojas et al., 1995).

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CAPITULO II LA INVESTIGACION EMPIRICA: ASPECTOS METODOLOGICOS

1. MUESTRA Y UNIVERSO

La investigación empírica está referida a las empresas medianas y grandes, de los rubros manufacturero y de servicios, de todo el país. La razón para haber seleccionado a las empresas medianas y grandes es que las empresas más grandes son las que primero adoptan las innovaciones organizacionales. Ello está asociado a diversos factores: mayor disponibilidad de recursos, más conexiones externas que permiten recibir información de primera mano sobre innovaciones, mayor complejidad organizativa que demanda ajustes, etc.18 Particularmente, se ha hecho un estudio en profundidad de una muestra de empresas de la Región Metropolitana. La focalización en la Región Metropolitana se funda en que Chile es un país muy centralizado, de modo tal que esta región concentra el 65.5% de todas las empresas medianas y grandes el país. Por otra parte, dada esa misma realidad centralizada, puede asumirse que las empresas de la Región Metropolitana, particularmente las grandes y medianas, son las más avanzadas en términos de innovaciones organizacionales, y las que sirven de referencia, normativa e imitativa, a las de regiones. Además, sin embargo, investigamos una muestra nacional, mucho más numerosa. La mayor parte de las investigaciones llevadas a cabo en Chile sobre los cambios en la organización y el trabajo se han referido al sector manufacturero. En el presente estudio incluímos también empresas de servicios, dado el importante crecimiento que ha experimentado este sector, el cual, en el 2000 incluía el 71.9% del empleo no agrícola (Organización Internacional del Trabajo, 2002 a.: 116), y dado que algunos de sus rubros más avanzados son, por razones de imprinting e índole de sus actividades, constitutivamente más afines con el paradigma postfordista. Por eso, consideramos necesaria su inclusión. Del total de empleados en empresas de más de 10 trabajadores en la Región Metropolitana, el 64.8% trabaja en empresas medianas y grandes,19 lo cual refleja el peso cuantitativo del conjunto tanto de empresas como de trabajadores que tenemos como universo de interés. Por otra parte, los rubros económicos considerados en la investigación aportan alrededor del 49% del producto interno bruto.20 Estas cifras sirven para reflejar la relevancia de los sectores de empresas estudiados.

18 Para una revisión y análisis empírico de este efecto del tamaño cf. Ramos (1999). 19 Cálculos sobre datos de MIDEPLAN, División Social, Encuesta CASEN 2000. 20 De acuerdo a cifras del INE (2002), correspondientes a 2001.

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En el sector Servicios hemos distinguido entre empresas “tradicionales” y “de avanzada”.21 Así, dentro de los servicios incluímos empresas del comercio –un sector tradicional- y de telecomunicaciones y finanzas -sectores avanzados.22 La distribución cuantitativa del universo de estudio se encuentra en la tabla siguiente. También se incluyen en ella datos sobre el total de las empresas medianas y grandes en el país. TABLA II.1: UNIVERSO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO: EMPRESAS MEDIANAS Y GRANDES, DE ACUERDO A REGION Y RUBROS SELECCIONADOS (cantidades absolutas)

REGION METROPOLITANA OTRAS REGIONES

RUBRO Mediana Grande Mediana Grande TOTAL

Industria manufacturera 906 1516 275 438 3135

Comercio 1843 2470 1278 1166 6757

Finanzas 681 847 (215)* 174 1702

Comunicaciones 282 321 (260)* 213 816

Total Universo de Estudio 3712 5154 1553 1991 12410

Total empresas medianas y grandes, todos los rubros(**)

4634 6611 2971 2943 16759

Fuente: Corfo (2000), con datos del SII, 1997. Se define como “mediana” la empresa que tiene ventas entre 25.001 y 50.000 UF anuales; y como “grande” la que tiene ventas superiores a los 50.000 UF. (*) Estas celdillas no están representadas en la muestra, por tanto tampoco se incluyeron en los cálculos para el universo específico de estudio. (**) Este es un dato sólo de referencia.

Así, el universo específico de estudio estaría constituido por las 12.410 empresas medianas y grandes, de los rubros manufacturero y de servicios. La investigación empírica se basó en dos muestras. Una de 32 empresas, que fue estudiada en profundidad, empleando diferentes medios de recolección de

21 Para la clasificación de sectores “tradicionales” y “avanzados” nos apoyamos en las distinciones que realiza Castells (2000). Pese a que empresas del tipo “punto com” podrían considerarse como las más netamente postfordistas, no están incluidas en la muestra por la muy reducida cantidad de ellas en el país con el tamaño requerido para nuestra investigación. 22 Una distinción parecida que exploramos en el sector manufacturero no resultó diferenciadora ni de valor explicativo, de manera que finalmente la excluimos.

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información, y otra de carácter nacional, con 168 empresas, sobre las cuales se obtuvo información por la vía de una encuesta a sus gerentes.23 La distribución de las empresas en ambas muestras se presentan en las Tablas II.2 y II.3. TABLA II.2: MUESTRA DE EMPRESAS INVESTIGADA EN PROFUNDIDAD (cantidades absolutas)

TAMAÑO

RUBRO

Mediana Grande

TOTAL

Manufactura 9 9 18

Servicio 7 7 14

Total 16 16 32

TABLA II.3: MUESTRA DE EMPRESAS INVESTIGADA POR LA VIA DE ENCUESTA A GERENTES (cantidades absolutas)

REGION METROPOLITANA OTRAS REGIONES

RUBRO

Mediana Grande Mediana Grande TOTAL

Industria manufacturera 34 23 14 9 80

Comercio 21 9 5 2 37

Finanzas 8 15 0 1 24

Comunicaciones 17 9 0 1 27

Total 80 56 19 13 168

En la clasificación de acuerdo a tamaño hemos empleado las distinciones del INE, según las cuales empresas medianas son las que tienen entre 50 y 199 trabajadores, y grandes las que tienen más de 199.

23 Ambas muestras fueron seleccionadas siguiendo criterios probabilísticos, empleando los directorios disponibles. De tal modo, los resultados encontrados podrían razonablemente generalizarse al universo de estudio con un margen de error entre 7,01 y 7,66 (para la muestra total de 200 empresas y para la de 168, respectivamente), con un 95% de nivel de confianza.

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Para la parte de la investigación referida a la experiencia de los trabajadores se seleccionó en cada una de las empresas estudiadas en profundidad una muestra de aproximadamente 20 trabajadores, procurando estuvieran representados los diferentes tipos de empleados de cada una, de acuerdo antiguedad y tipo de trabajo. De esto resultó una muestra de 673 trabajadores, sobre los cuales damos mayores detalles en el capítulo respectivo (cap. VI) y en Anexo 4. 2. RECOLECCION Y ANALISIS DE LA INFORMACION La información empírica ha sido recolectada por diferentes vías: entrevistas en profundidad y encuestas a gerentes; encuestas, focus groups y entrevistas a trabajadores; además de fuentes secundarias.24 Entrevistas a gerentes El objetivo principal de las entrevistas fue obtener una descripción de los tipos de cambios e innovaciones organizacionales llevados a cabo por la empresa durante los años previos y específicamente durante los cuatro últimos. Se realizaron entrevistas en profundidad con gerentes de cada una de las 32 firmas seleccionadas. En algunas se entrevistó a más de un gerente, con lo cual finalmente se hicieron 45 entrevistas. Todas ellas fueron de una duración significativa, con un promedio entre dos y tres horas, siendo necesario que varias de ellas fueran realizadas en varias sesiones. Además de las entrevistas formales y grabadas, también se llevaron a cabo otras conversaciones informales junto con actividades de observación. Conseguir el acceso a las empresas fue un proceso muy complejo y lento. Era usual que los gerentes manifestaran diversas reticencias iniciales y, en varios casos, obtener la aceptación demoró semanas de insistencia. Sin embargo, una vez obtenido el acceso, los gerentes se mostraron muy cooperadores, gracias a lo cual se pudo recoger una gran cantidad de información. En asociación con la entrevista, se contaba también con una pauta estandarizada, para facilitar posteriormente los análisis cuantitativos. Esta pauta era llenada en parte durante la entrevista y el resto se completaba luego de ella, chequeando, además, lo anotado previamente con el resto del contenido registrado en la grabación de la entrevista. Tal pauta incluía más de 260 ítems o variables, que después fueron procesadas estadísticamente. Tanto la entrevista como la pauta estandarizada estaban en dos formatos; uno para empresas manufactureras y otro para servicios, con diferencias en el fraseo de las preguntas y con algunos ítems diferentes.

24 Las actividades de trabajo de campo tomaron lugar entre fines del 2001 y principios del 2004.

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Encuesta a gerentes Aprovechando los resultados del análisis de la información obtenida en las entrevistas en profundidad a gerentes, en una segunda fase se diseñó una encuesta para aplicarla a la muestra mayor de empresas. Así, se encuestó a gerentes del nivel superior de 168 empresas de todo el país. Ello se hizo a través de diferentes medios: entrevista cara a cara, cuestionario en una página Web diseñada para la investigación y, en unos pocos casos, por correo. 25 El cuestionario constaba de 255 variables y responderlo tomaba alrededor de tres cuartos de hora. Había dos formatos, uno para empresas de servicio y otro para manufactureras. La estrategia para lograr las respuestas de los gerentes incluía contactos telefónicos, cartas, envío de información por fax, visitas a las empresas (en el caso de la Región Metropolitana) y una reiterada insistencia, que en muchos casos se prolongó por semanas.26 Fuentes secundarias Respecto a cada empresa estudiada en profundidad, además del material de las entrevistas, también se generó un dossier con información de prensa, datos de las Memorias anuales, documentos de la empresa e información disponible en sitios Web. Encuesta a trabajadores Se aplicó una encuesta a trabajadores, de lo cual resultaron 673 cuestionarios válidos. La encuesta buscaba apreciar las percepciones de los trabajadores sobre los cambios organizacionales ocurridos en los años recientes, y de sus efectos. El cuestionario incluía más de 217 ítemes de información. Casi la totalidad de las preguntas eran cerradas, aunque había 10 preguntas abiertas, de respuesta breve. Tal como en el caso de las entrevistas a gerentes, el cuestionario estaba en dos formatos diferentes: manufactura y servicios. Se hizo un pretest del cuestionario aplicándolo a 40 trabajadores. Los trabajadores demostraron muy buena disposición a contestar. Las principales dificultades fueron para obtener el acceso a ellos, requiriéndose para esto mucha insistencia y persistencia, debido a las frecuentes negativas o dilaciones de los gerentes. El tiempo de contestación individual fue de alrededor de 50 minutos. Focus groups y entrevistas a trabajadores Para complementar cualitativamente la información provista por los trabajadores, se realizaron ocho focus groups y 24 entrevistas a trabajadores. Esto significó que, en total, se obtuvo información cualitativa de aproximadamente 100 trabajadores.

25 Detalles sobre el procedimiento seguido se encuentran en Anexo 2. 26 Sobre las dificultades experimentadas, ver Anexo 3.

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Las sesiones grupales y las entrevistas cubrieron equitativamente la combinación de rubros y tamaños de las empresas. Se realizaron cuatro focus groups en empresas manufactureras y cuatro en empresas de servicios. Seis de los focus fueron en empresas tradicionales y dos en empresas avanzadas. Esto se complementó con 24 entrevistas a trabajadores de empresas avanzadas, buscando así cubrir la variedad que interesaba en la investigación. Análisis de la información El material estandarizado proveniente de las entrevistas y encuestas gerenciales y los resultados de la encuesta a los trabajadores fueron procesados estadísticamente por medio del SPSS. Los datos cuantitativos fueron ponderados de tal forma que los casos reflejaran la proporcionalidad que las empresas tienen en el universo de estudio.27 El material cualitativo fue procesado y analizado usando el QSR Nvivo, software de análisis cualitativo. Por esta vía, se constituyeron más de 140 nodos que integran e interconectan el material textual generado. Subsecuentemente, tales nodos fueron objeto de diversos reanálisis. Presentación de los resultados El análisis cuantitativo sirvió de base estructurante para jerarquizar, ponderar y dimensionar los cambios y las percepciones. Ello fue profundizado a través del análisis cualitativo. Así, en el siguiente texto se encontrarán tablas con resultados cuantitativos y luego los resultados del análisis del material textual. En cuanto a la información cuantitativa, en las tablas se indica –por lo general en la primera columna de la izquierda- el tamaño de la muestra de la cual proceden: 32 empresas, cuando se trata de la muestra estudiada en profundidad; 168 empresas, cuando se trata de la encuesta a gerentes; 200, cuando se alude al total de empresas estudiadas. En ocasiones, aparecen cantidades menores a éstas, las cuales corresponden a rubros particulares. En referencia a la información cualitativa, cuando se ponen citas o referencias específicas a la situación de una empresa, se incluyen los datos de su ubicación en el material codificado. En las tablas con datos de las empresas, los porcentajes están normalmente calculados con respecto al total de las empresas sobre las cuales se tiene información en el punto respectivo; pero, en casi todos los casos, cuando falta información, no afecta a más del 5% de las empresas. Debido a que se prometió confidencialidad a las empresas investigadas, se han reemplazado sus nombres por siglas que especifican el rubro (M o S) y el tamaño

27 Se emplearon dos variables ponderadoras diferentes, una para la muestra de 168 empresas y otra para la total de 200 empresas.

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(G o M). De tal modo, por ejemplo, MG4 es la empresa manufacturera grande que tiene el número 4 en el listado total.

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CAPITULO III. CAMBIOS GLOBALES DE LAS EMPRESAS CHILENAS PARA

ADAPTARSE AL NUEVO ESCENARIO: REDISEÑO ESTRATÉGICO – ESTRUCTURAL

El primer nivel de cambios organizacionales que abordaremos corresponde al de los cambios en las orientaciones estratégicas y ajustes en la estructura general de la empresa. Esta es una dimensión decisiva, que remite a la dirección global de las acciones adaptativas de la organización frente a los cambios en su entorno. Junto con tratar los cambios que específicamente tienen que ver con la estrategia y estructura de las empresas, también revisaremos los esfuerzos globales de mejoramiento expresados en programas deliberados de cambio, tales como la Gestión de Calidad Total y la Reingeniería, que cuentan con procedimientos sistematizados para llevar a cabo cambios organizacionales, apoyados en fundamentos teórico-tecnológicos. 1. El imperativo de revisar la estrategia En períodos de mayor estabilidad en el entorno, y con menor intensidad en la competencia, las estrategias de las empresas presentan también una mayor persistencia y una menor complejidad en su desarrollo. Tal ha sido la situación durante el período de industrialización sustitutiva de importaciones, sobre todo para las empresas manufactureras. La mayor turbulencia ambiental, que comienza en la década de los setenta, conmociona en forma generalizada a las empresas. Ellas se ven obligadas a analizar y redefinir sus orientaciones generales de acción en referencia al mercado, e incluso a replantearse el producto o servicio que entregan y la “misión” o sentido básico de su existencia como organización. En la actualidad puede afirmarse que el análisis y rediseño de la estrategia -sea usando procedimientos formales o vías más informales, que dan pie a estrategias “emergentes”-, es un imperativo ineludible para las empresas. Es, además, un tipo de cambio que antecede a otros cambios en la organización y que, ineludiblemente, los condiciona. En tal dirección, un estudio sobre las 1000 mayores empresas de USA mostró que en prácticamente la totalidad de ellas (96%) los esfuerzos de mejoramiento organizacional estaban guiados por una estrategia de negocios claramente establecida, y en un 55% de las firmas esto era algo muy destacado del proceso de cambio (Lawler, Mohrman y Ledford, 1998: 90). De hecho, desde la década de los ’80 se han expandido, a través del mundo, los enfoques sobre análisis, gestión o planificación estratégica, y las respectivas consultorías han proliferado en torno a la difusión de estas nociones y enfoques. Muchos libros, además, se han escrito al respecto, variando desde aproximaciones más formalizadas -en la lógica de un análisis y planificación

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sistematícas, con mucho énfasis cuantitativo- a otras más abiertas que buscan, fundamentalmente, promover una “inteligencia estratégica” en la organización.28 Es así que la mayoría de las empresas, en los países de capitalismo avanzado, está abordando, cada vez más sistemáticamente, este nivel de cambios. También en Chile la atención al cambio estratégico ya es un componente de los esquemas cognitivos y práctica de los gerentes. Existe ahora una conciencia estratégica, una atención a los cambios en el entorno y a la búsqueda de respuestas frente a ellos que no se tenía antes de los ‘80. Las empresas que no hacen un suficiente esfuerzo de reflexión estratégica, en un entorno en que las empresas de la competencia están haciendo rápidos desplazamientos que alteran las condiciones ambientales, arriesgan debilitar seriamente su rentabilidad y poner en peligro su sobrevivencia. 1.1. “Demasiado tarde”: los riesgos de fracaso En nuestra investigación, el caso de MM129, empresa manufacturera de tamaño mediano, ilustra bien este tipo de riesgos, que se hacen habituales en la experiencia gerencial chilena. MM1 llevó a cabo cambios sustanciales a fines de los ‘80, y a principios de los ‘90. Hasta ese momento, el producto principal que vendía, de consumo masivo, era de fabricación propia. Dado que estaban entrando, al mercado nacional, productos importados, de naturaleza similar y a menores precios, la empresa se sumó a la labor de comercialización de productos importados, paralelamente a la fabricación propia. Sin embargo, en los últimos años, diversas otras empresas han estado realizando una labor similar de comercialización, y los productos de fabricación propia no han ampliado su mercado; más bien lo contrario. Por otra parte, MM1 ha contado con otros productos más complejos, para venta a empresas, tanto nacionales como de países vecinos, de la industria minera y de la construcción, en los cuales la empresa podía haber usado su conocimiento ingenieril y experiencia acumulada, sin enfrentar competencia de importancia. No obstante, tales productos no habían sido objeto, por parte de la empresa, de un trabajo de comercialización significativo, y su venta era todavía reducida. Hoy día el Gerente Técnico (gerente a cargo del área de producción) piensa que esa área de productos industriales podría constituir el fuerte de la empresa y en torno a ella podría darse un giro estratégico de la actividad de la empresa. Pero esa redefinición no se ha dado y no se han tomado, por tanto las medidas necesarias para apoyarla; no se ha invertido para el necesario desarrollo de tal área, y tal vez en este momento ya sea demasiado tarde. El gerente entrevistado reconoce que la empresa no ha encontrado su estrategia. La plana gerencial no hizo la necesaria labor de estudio

28 Ver, por ejemplo, una revisión comparativa y crítica sobre enfoques estratégicos en Mintzberg (1994) y en Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998). 29 Como explicamos previamente, las referencias a las empresas, para mantener su anonimato, están hechas a través de la indicación de su rubro: Manufactura o Servicio y de su tamaño: Mediano o Grande. Ver Anexo 1.

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y reflexión para desarrollarla –pese a que las ideas aparentemente estaban, dispersas entre los miembros de la organización. Así, no se han sabido adecuar a las condiciones del mercado y en la actualidad, pese al prestigio de la marca de la empresa, han llegado a una situación de crisis. La empresa ha despedido una cantidad importante de trabajadores y a varios gerentes, y la situación futura se ve incierta. Este caso muestra los riesgos derivados del descuido o lentitud en materia estratégica. Puede llevar a que todos los otros avances que haya logrado la organización se pierdan. Más aún, el destino que espera a la empresa, para un futuro no muy lejano peligra ser la disolución. De hecho, este riesgo de “muerte” de la organización es de una probabilidad significativa. Al respecto, un estudio que consideró lo ocurrido entre 1996 y 2001, con las empresas creadas en 199630, encontró que había quebrado el 16.2% de las empresas medianas y el 13.3% de las grandes. Si a ello se le suman las empresas que, al fin de ese período, se encontraban inactivas –6.0% y 3.3%, respectivamente-, lo cual puede ser considerado como otra forma de fracaso organizacional, tenemos que en total, para las empresas medianas y grandes en conjunto, la tasa de fracaso es de un 20.5%.31 Aunque la anterior es la situación de empresas que están en su período inicial de existencia, en el cual se encuentran más desguarnecidas, tales cifras de quiebra revelan, de todos modos, que el riesgo de fracaso es considerable. 1.2. Casos de dinamismo estratégico En el otro extremo respecto al caso previo, con su estado de estancamiento, encontramos empresas que han mostrado un gran dinamismo en sus planteamientos estratégicos. Ellas han sabido redefinirse a sí mismas, sorteando las dificultades que van apareciendo. Una buena ilustración de esto es SM22, empresa dedicada al outsourcing del procesamiento de transacciones electrónicas, servicio relativamente nuevo en nuestro país, aplicable en diferentes ámbitos de negocios –seguros, banca, retail, salud, etc.-. SM22 es una empresa mediana, constituida en 1995. En sus pocos años ha experimentado varios avatares. El primero ocurrió a poco de su fundación. Inicialmente su nicho de mercado iba a estar constituido por los bancos, que son el sector tecnológicamente más avanzado en esta materia. Sin embargo, el conjunto de bancos a los que pensaban entregar el servicio, en el camino tomaron otra decisión: crear una empresa propia que les prestara tal servicio. Con ello SM22 perdió lo que iba a ser su segmento privilegiado de mercado. Frente a eso, a los dos años de vida, se reorienta fundamentalmente hacia el negocio del retail, dirigido a las grandes tiendas. Para ello debió redefinirse tecnológicamente. En

30 El estudio toma como referencia las 67.310 empresas, de todos los tamaños, creadas en 1996, usando datos del SII. 31 Crespi, en El Mercurio, 13 agosto, 2003.

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lugar de un procesamiento estandarizado, buscando abaratar costos e incrementar volumen, como iba a ser con la banca como destinataria; el nuevo segmento de mercado requería un sistema flexible, adecuado a las diferentes funcionalidades de los nuevos clientes: “trajes a la medida”, como dice el Gerente General de SM22. Eso salvó a la empresa de la primera crisis. Sin embargo, este nuevo mercado no era de crecimiento suficientemente rápido o, al menos, no fue visto como suficientemente fructífero para las expectativas de SM22 ni para el desarrollo de sus competencias internas. Así, tres años después ocurre una nueva transformación de la empresa. Se convierte en parte de una empresa multinacional norteamericana, líder en USA en el procesamiento de tarjetas de crédito. En ella encuentra SM22 el respaldo y las conexiones comerciales necesarios para entrar en el mercado de Centroamérica y El Caribe. De tal modo, en este momento, luego de este cambio en la propiedad, la empresa se encuentra procesando las transacciones electrónicas de bancos situados en esa región, aprovechando para ello el know how, la experiencia y la tecnología desarrollada en Chile (437-445)32. En suma, en breves siete años, la empresa ha pasado por tres versiones de sí misma, con significativos cambios en sus focos de mercado y en la propiedad. Incluso su nombre ha cambiado en el camino. Tal versatilidad estratégica es, sin duda, un elemento decisivo de su adaptabilidad y efectividad. En contraste con SM22, que pertenece a las empresas de servicios avanzados, con intenso uso de conocimientos y tecnología, SM23 es una empresa de tamaño mediano, del sector de los servicios tradicionales, que vende productos fundamentalmente importados a mayoristas y minoristas. Pese a tal diferencia, SM23 también demuestra ser una empresa que ha sabido reaccionar con agilidad estratégica a los obstáculos y oportunidades que ha ido encontrando. En un pasado ya lejano, parte de los productos que vendían eran de producción propia. En la actualidad la fabricación ha sido prácticamente abandonada. Ese fue un primer cambio importante. Cinco años atrás comenzaron a focalizarse crecientemente en la venta al por mayor y a abandonar los locales propios, que parecían menos rentables. En el camino, sin embargo, re-evaluaron la situación, estimaron que la dependencia completa de los mayoristas era riesgosa y optaron por retomar los locales propios, pero rediseñando el servicio y diferenciándolo mejor. Introdujeron, así, el sistema de autoservicio en una parte de los locales y especificaron mejor los tipos de producto a ofrecer, según el nivel socioeconómico de los lugares en que estaban ubicados los locales y según el género de los clientes (471-482).

32 Estos números entre paréntesis corresponden a la ubicación del material empírico respectivo en una codificación de segundo orden de las transcripciones.

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De tal forma, en 1997 los cambios iban en una dirección -privilegiando a los clientes mayoristas- y al año siguiente iban en la dirección casi contraria, desarrollando la oferta a los consumidores individuales. Esa formula resultó muy efectiva y así el paso siguiente ha sido el crecimiento, a nivel nacional, incrementando la cantidad de locales. En la actualidad, sin embargo, nuevamente hay factores que estimulan el pensamiento estratégico en esta empresa: la competencia ha copiado algunas de las fórmulas que aplicaron en el servicio en los locales y esto lleva a pensar en alternativas. Una de las ideas en estudio es la internacionalización. De cualquier forma, lo claro es que es necesario que la empresa esté continuamente estudiando el entorno y rediseñando su estrategia. 1.3. Focos y prioridades estratégicas En el discurso público de los empresarios nacionales y dentro del marco de las estrategias de modernización hay ciertos tópicos recurrentes –productividad, eficiencia, calidad, importancia del recurso humano, flexibilidad, participación- (cf. Rojas & Aravena, 1999); a la vez hay otros que han comenzado a tener más presencia –preocupación por el medio ambiente, responsabilidad social. Las entrevistas a los gerentes enfatizaron, como era de esperar, varios de esos elementos, pero además muestran de manera más fidedigna las prioridades efectivas. En la comparación con el discurso público aparecen, entonces, algunas destacables diferencias. En la Tabla III.1 se anotan tales prioridades estratégicas efectivas de las empresas estudiadas en profundidad. Los gerentes entrevistados podían mencionar hasta tres, aunque un 28.1% mencionaba sólo una, y un 40.7% sólo dos.

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TABLA III.1 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS GENERALES, SEGUN RUBRO Y TAMAÑO DE LA EMPRESA (% de empresas en que cada objetivo ha sido considerado prioritario durante los últimos tres años)

RUBRO

TAMAÑO

OBJETIVOS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Mercado: diversificar mercado, diferenciar

productos/servicios, cobertura 71.9 66.7 78.6 75.0 68.8

Reducir costos 50.0 66.7 28.6 50.0 50.0

Mejorar calidad productos / servicios 28.1 22.2 35.7 25.0 31.3

Desarrollo de recursos humanos 12.5 11.1 14.3 12.5 12.5

Desarrollo tecnológico 9.4 11.1 7.1 6.3 12.5

Desarrollo de redes: con proveedores, filiales, etc. 9.4 5.6 14.3 12.5 6.3

(Total de empresas) (32) (18) (14) (16) (16)

Más importantes que las diferencias que pueda haber con el discurso público “oficial” son las disparidades que muestran las actuales prioridades estratégicas con las que tenía el empresariado un par de décadas atrás. Hay un vuelco sustancial, en lo cual las empresas chilenas replican lo ocurrido a nivel global en el mundo. El primer lugar de las prioridades –señalado por el 71.9% de las empresas- lo ocupa el mercado, la comercialización, la adecuación frente a la competencia. Es decir, la mirada está básicamente dirigida hacia fuera. La organización es mirada desde afuera hacia adentro. Esto contrasta con la relativa prescindencia del análisis del entorno que mostraba una gran parte de las empresas, hasta no muchos años atrás. Una mayor especificación de los objetivos estratégicos contenidos en esta primera prioridad se registra en la Tabla III.2. Puede verse la parecida relevancia que se le otorga a la diversificación del mercado objetivo, a la diferenciación con respecto a lo que ofrece la competencia y al crecimiento de mercado, sea nacional o internacional. Los objetivos de variedad y diferenciación aparecen, sin embargo, más extendidos en las empresas de servicio, lo cual puede ser la consecuencia de un entorno específico más intensamente competitivo.

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TABLA III.2: FOCOS PRIORITARIOS EN EL AREA DE COMERCIALIZACION (% de empresas en que cada objetivo ha sido considerado prioritario durante los últimos tres años)

RUBRO

TAMAÑO

FOCOS PRIORITARIOS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Diversificar el mercado

objetivo 28.1 22.2 35.7 37.5 18.8

Diferenciar el producto o servicio entregado 25.0 16.7 35.7 25.0 25.0

Aumento de cobertura geográfica nacional 18.8 5.6 35.7 25.0 12.5

Incrementar exportaciones 12.5 22.2 0 12.5 12.5

Realizar cambios en la imagen corporativa 3.1 0 7.1 0 6.3

(Total de empresas) (32) (18) (14) (16) (16)

Volviendo a las prioridades generales (Tabla III.1), el segundo lugar en las prioridades lo ocupa la reducción de costos, asociada a la búsqueda de eficiencia e incremento de productividad. En alguna medida esta preocupación ha sido acentuada por la crisis económica que comienza en 1998 y que aún persiste. Junto a la atención en la comercialización, las empresas se han preocupado de hacer ajustes en sus operaciones internas y, de hecho, en un 38.7% de las empresas se habían realizado cambios radicales en las orientaciones estratégicas referidas a las operaciones internas. Otro foco de atención en materia de reducción de costos e incremento de la eficiencia han sido las relaciones de aprovisionamiento (un 22.6% reporta cambios en las respectivas orientaciones estratégicas). La calidad está en el tercer lugar, siendo menos destacada como un factor estratégico. De hecho, aparece como prioritaria sólo para el 28.1% de los establecimientos. Cabe considerar, sin embargo, que este porcentaje podría ser mayor, dependiendo de la forma en que se entienda el concepto de calidad. Además de referirse a la calidad de los productos y los procesos internos la calidad también, y de modo relevante, remite a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. De tal forma, en alguna medida la atención, señalada en la primera prioridad, al mercado y a los clientes, revela una preocupación por la calidad entendida en esta forma. Los otros focos estratégicos -recursos humanos, desarrollo tecnológico y redes- quedan en un marcado segundo plano de importancia. En las respuestas dadas por los entrevistados, la atención a los recursos humanos no es destacada, salvo en unos pocos casos, en términos estratégicos; no aparece que los gerentes vean en ellos una palanca de importancia para la estrategia de la empresa.

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Algo parecido ocurre con el desarrollo tecnológico, pese a la importante inversión que realizan las empresas en la materia. El desarrollo de la tecnología de producción y de la tecnología computacional para la gestión se ve como necesario, pero no como un factor de ventaja competitiva. Es necesaria tal inversión para mantenerse en la arena competitiva, en un contexto en que particularmente la tecnología informática se ha masificado, pero en general no se plantea ésa como una carta ganadora.33 Las redes entre empresas, sólo en unos pocos casos aparecen mencionadas como un arma estratégica, aunque, como veremos, los usos de las redes están pasando a tener gran importancia. Aparentemente las redes no son todavía introducidas explícitamente como parte de la estrategia de las empresas. También, sin embargo, puede pensarse que están siendo incorporadas, pero que la conciencia de los actores al respecto todavía no es muy clara. Es un tipo de medida que aparece en las estrategias emergentes de las empresas y no tanto en las estrategias formalizadas y declaradas. Puede pensarse que al respecto exista un rezago discursivo, dado que, en nuestro país, la tematización sobre las redes, en los espacios discursivos de acceso gerencial, es relativamente reciente. La internacionalización es otro objetivo estratégico de las empresas, pero que durante los años a los que aludía la pregunta –los tres últimos- ha estado puesto relativamente entre paréntesis. Los empresarios han estado dedicados más bien a consolidar lo que se tiene, esperando mejores condiciones económicas en la región. Al comparar por rubros, se observan algunas diferencias en el perfil de prioridades estratégicas. La atención prioritaria al mercado está más extendida en las empresas de servicio y la calidad aparece también más destacada, mientras en las manufactureras el foco en el mercado comparte la importancia conferida a la reducción de costos. Esto puede explicarse por diferencias en los entornos respectivos y por una diferente impronta en las culturas corporativas. Por una parte, las empresas de servicio encaran una competencia más intensificada y, por otro, el rubro de servicios está marcado, constitutivamente, por una relación más directa con el cliente. Se puede afirmar, así, que esto último hace que para estas empresas resulte más “natural” la preocupación por la atención a los clientes y al mercado. De hecho, puede pensarse que estas empresas anticipan -para el resto de ellas- tal tendencia hacia un un mayor énfasis estratégico enfocado hacia fuera, hacia el cliente y el mercado. En las empresas estudiadas, ocurren algunas superposiciones destacables entre prioridades estratégicas. Así, por ejemplo, un 21.9% del total de empresas tiene simultáneamente los objetivos de reducción de costos y de mejoramiento de la

33 El área de recursos humanos, en contraste, no sólo está en un bajo nivel de prioridad estrátégica sino que además está en último lugar en cuanto a prioridades de inversión.

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calidad. La atención prioritaria al mercado se superpone, a su vez, con varios de los otros objetivos –calidad, recursos humanos, tecnología y redes. 34 1.4. Los focos estratégicos en mayor detalle A continuación revisaremos el contenido de tales prioridades estratégicas. a. El foco externo: la comercialización Aunque sólo en algunas empresas aparece la comercialización como foco estratégico prioritario, es generalizada la mayor importancia que se le da. Esto refleja una alteración de las prioridades del pasado -de ese período que hemos llamado “fordista”. En la clásica lógica fordista, Producción es el área que manda y empuja a las ventas. En la lógica predominante ahora, en cambio, quien manda es Ventas, comercialización, y, a través suyo, el cliente. Esta es una inversión radical, que se expresa en la estrategia y que tiene efectos sobre la estructura y organización de actividades de las empresas. Un caso típico que revela este cambio es el de MM14, empresa metalmecánica mediana, que vende sus productos a empresas. En verdad, es un cambio aún incipiente, como lo cuenta el gerente general: “Esta empresa siempre se había movido por la producción; lo que hacía Producción se vendía; pero jamás Ventas dijo ‘saben, el público quiere esto’ , nunca. Entonces, de partida, estamos cambiando el esquema para que la gente de ventas diga qué es lo que tenemos que hacer, qué es lo que el público quiere; estamos en esa onda. Por eso es que hasta hace poco tiempo atrás nosotros teníamos a los vendedores encerrados aquí dentro y la gente tenía que venir a comprarnos. Nosotros no salíamos nunca a la calle, nunca, nunca; salvo, lógicamente, después de haber realizado un negocio, en que nosotros íbamos a ver a los clientes, teníamos muy buen contacto con ellos; había una relación entre gerencia y los clientes. Pero los tiempos cambiaron. Ahora hay que ir hacia ellos; atraerlos” (516).35 Diversificación En cuanto a la atención al mercado, es destacable, como veíamos, la relevancia que se le da a la diversificación. Es una respuesta frente a los cambios en la competencia. Diversificación de productos o servicios, búsqueda de diferenciación

34 En tipologías de estrategias competitivas, como las de Porter, tales focos -liderazgo en costos y diferenciación en productos o servicios-, o los énfasis en eficiencia vs. calidad, aparecen como relativamente incompatibles, o en tensión. La práctica de las empresas incluye sin embargo muchas superposiciones que nuestros datos reflejan. Al respecto, la experiencia japonesa ha destacado la compatibilidad que puede obtenerse entre eficiencia y calidad (cf. Womack et al, 1990; Suárez, 1996). 35 Estos números entre paréntesis corresponden a la ubicación del material informativo respectivo en una codificación de segundo orden de las transcripciones.

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desarrollando nuevos productos o servicios, además de ofrecer servicios complementarios que apoyen el producto o servicio principal. En la medida, sin embargo, que esta orientación estratégica –diversificación de productos o servicios- se generaliza en un determinado sector industrial, tienden a producirse dinámicas de escalada. Como lo indica el subgerente de ventas de una empresa grande del sector telecomunicaciones: “(...) todas las campañas que hemos hecho, siempre han sido seguidas por [la principal empresa competidora], que nos ha replicado con productos muy similares o iguales y, de dos años a la fecha, nosotros estamos todos los semestres (...) sacando un producto y [esa empresa] está altiro con el mismo producto. La última vez nosotros sacamos un martes y ellos salieron el lunes siguiente con un producto igual. En muchos casos te copian la idea. [Es complicado hacer esto], pero partes [desarrollando nuevos productos o servicios] porque no quieres dejar que el otro se posicione” (561). La diferenciación de productos y servicios incluye también cambios complejos de “formato”, tal como ha sido el caso en los supermercados. En los ‘90 se introduce el formato de hipermercado. En 1998 una de las cadenas existentes (SG25) desarrolló un nuevo formato, que enfatiza el buen servicio y un mix de los productos alimenticios con una amplia gama de otros productos, incluyendo vestuario y artículos electrodomesticos. Compensa así los bajos márgenes de los productos habituales, vendidos a precios bajos, con la mayor ganancia derivada de estos nuevos productos. Esto lleva a que otras cadenas también sigan esta fórmula y a que también busquen perfeccionar otros formatos que ofrecen algo que el hipermercado no pueda ofrecer. Así, una cadena (SG27) ha modernizado su formato tradicional, pequeño, focalizándolo en la “compra de reposición”, con la noción de ser el sucedáneo del antiguo “almacén de la esquina”. Todo ello involucra cambios tamaño, en el trade off precio – calidad, en la combinación de productos, en el tipo de atención, en los lugares de ubicación de los locales, etc. La imitación de formatos entre unas y otras cadenas va también produciendo saturación, y eso hace que en la más pionera de ellas ya se esté observando a organizaciones análogas en otros lugares del mundo, e investigando sobre cuál pueda ser el formato futuro que reemplace al actual, pese a lo exitoso que sigue siendo éste. Como dicen sus gerentes, ellos mismos están buscando en cómo “matar” su producto, en una competencia interna de formatos, anticipándose así a lo que haga la competencia (465-467; 530-532). Es así que lo que antes señalábamos en referencia a un sector industrial avanzado –las telecomunicaciones- vemos que también ocurre en sectores tradicionales como el comercio: las escaladas, aparentemente sin fin, de redefiniciones y diversificación en los productos y servicios, que se hacen cada vez más frecuentes. Tales redefiniciones, en búsqueda de un mejor ajuste al entorno competitivo, en algunos casos llegan hasta los aspectos más medulares de la organización, involucrando la redefinición de su sentido mismo, de su misión como empresa. SM29, por ejemplo, hasta 1994, era una empresa juguetera. Pero en ese año entran al país dos empresas –Mattel y Hasbro- que son líderes mundiales,

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haciendo que incluso empresas nacionales de larga tradición, como Otto Krauss, se vean obligadas a abandonar la producción propia. SM29 optó por la diversificación, adquirió la representación de varias empresas productoras de artículos para guaguas, y en los años siguientes continuó incorporando representaciones de otras empresas del rubro. De tal forma, hoy en día es una empresa que está completamente focalizada en un rubro diferente al que tenía cuatro años atrás. Sus conexiones comerciales, su mercado, los conocimientos requeridos, han cambiado. La identidad misma de la empresa se han transformado. La empresa es y no es la misma, simultáneamente. Esto ilustra como, en el campo de las empresas –en sectores tradicionales, de países de “capitalismo periférico”- también están haciéndose más fluidas las identidades, y ya veremos que hay otras manifestaciones de esto –tal como proclaman las teorías sobre el posmodernismo. Al menos puede decirse que hay rasgos que hablan de expresiones propias de una modernidad avanzada; en que las prácticas -en este caso las de las empresas- van creando el sustento para nuevas formas culturales en que priman características como ésta de identidades fluidas. Aunque no siempre con tanta intensidad, se constata una generalizada mayor versatilidad en las empresas. Los gerentes de una empresa metalmecánica mediana (MM12), por ejemplo, la definen como empresa fabricante, con ingeniería chilena; pero si los clientes lo solicitan están dispuestos a comprar equipos a fabricantes extranjeros y ser comercializadores (510). Otra empresa (MM5) que antes se focalizaba en vender cilindros de gas, ahora enfatiza la prestación de diversos servicios y productos relativos al gas licuado. Así, han ampliado la definición de lo que hacen, señalando que son “proveedores en el área del gas licuado”, lo cual les permite diferenciarse respecto a la competencia y los provee de una mayor apertura frente a oportunidades de mercado (449).36 Asociado a los anteriores aspectos van usualmente ocurriendo reacomodos o cambios más sustanciales en el posicionamiento de mercado, en el mercado objetivo. Por ejemplo, frente a los cambios en la tecnología y al abaratamiento de los productos que vendía, una empresa de telecomunicaciones (SG21) reorientó sus ventas a un sector de mercado más masivo, de menor nivel de ingresos. Junto a ello, derivó a un tipo de atención menos personalizada que antes, con otra forma de organización del trabajo y de personal requerido (575). Es decir, estos cambios de mercado de referencia van alterando gradual pero significativamente a la empresa misma . Crecimiento, expansión geográfica nacional y poder Para gran parte de las empresas de servicio la cercanía física con el cliente es muy importante, lo cual las presiona a expandirse geográficamente. De hecho,

36 Cabe señalar que plantearse este tipo de definiciones más abstractas e inclusivas de la misión, no amarrada a alguno de sus caminos particulares de realización, es algo predicado por los enfoques actuales de gestión.

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el 35.7% de las empresas de servicio investigadas tenían entre sus prioridades estratégicas el incremento de su cobertura geográfica nacional. Para algunas empresas esto ha significado aumentar el número de locales, buscando los lugares más adecuados. En el caso de SG27, empresa del sector comercio, cuyo lugar de fundación había estado en regiones, este crecimiento fue proyectado, en los últimos años, de tal manera de ampliar la cobertura en la capital del país. Para otras ha significado el movimiento inverso. Por ejemplo, para SM28, que ha extendido sus instalaciones hacia Valparaiso, Puerto Montt y Concepción, buscando estar cerca de los clientes de manera de poder prestarles respaldo técnico, que es de gran importancia para el producto que vende la empresa. Esta mayor cobertura también se extiende más allá de las fronteras nacionales, pero a partir de 1999 tal dirección de crecimiento estuvo más limitada, comenzando a repuntar sólo durante el 2004, debido a la crisis económica que afectó a la región. Así, una gran empresa del rubro comercio, que en años anteriores se había extendido con una serie de locales en Argentina, se concentró, entre 1999 y 2001, en el crecimiento nacional, después que la crisis hizo que los resultados en Argentina fueran muy malos. Para ella, el crecimiento internacional en ese momento se había congelado, al menos provisoriamente. Las empresas con mayor poder económico han practicado modalidades de expansión geográfica acelerada, por la vía de comprar otras empresas o fusionarse con ellas, con lo cual adquieren cadenas o locales en lugar de tener que pensar en establecer nuevas instalaciones. SG27, por ejemplo, compró una cadena de supermercados con 14 locales en una región donde no tenía cobertura. Otra empresa (SG20), del sector financiero, desarrolló una compleja fusión, con la cual prácticamente duplicó su cobergura geográfica nacional. En términos estratégicos el crecimiento tiene que ver con cobertura y mercado, pero también con poder, con mayor fuerza en las negociaciones. El mayor tamaño y los mayores volúmenes de productos que se maneja otorgan mayor fuerza en las negociaciones con los proveedores o con las empresas clientes. Otra faceta de las ventajas competitivas del tamaño remite a reducción de costos, pero a eso nos referiremos más adelante. Esto del crecimiento es un punto que puede parecer contradictorio con las tendencias postfordistas, que implicarían reducción del tamaño, externalización, y reconexión por la vía de redes. ¿Cómo conciliar esto con las megafusiones que se han estado dando en el país, en el campo financiero, en el campo del comercio, en el rubro farmacéutico, etc.? Primero, habría que decir que esas megafusiones ocurren principalmente en empresas del sector servicios, para las cuales crecimiento es sinónimo de mejores oportunidades de servicio y conexión con el cliente. Segundo, es un crecimiento relativamente liviano: se hacen las mismas cosas con cada vez menos personal. Quizás esto último deba destacarse: en las tendencias posfordistas, la liviandad –en estructura, en

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personal, en recursos materiales- es más relevante que el tamaño reducido. Las grandes empresas se hacen mucho más livianas que antes. Reducen su masa: pueden ser gigantes livianos. En tal sentido, es argumentable que las grandes fusiones no constituirían una efectiva contradicción con lo afirmado en los modelos postfordistas. Internacionalización Un aspecto de las transformaciones que ha experimentado el país, que ha sido ampliamente destacado, es su reorientación hacia el exterior: la “internacionalización de las empresas chilenas” (Lüders, 1999), la reconversión exportadora de la economía (Montero, 1997: 31). Esto tiene su manifestación en las cifras macroeconómicas. Entre 1996 y 2001 la exportación de bienes y servicios se incrementa en un 47.3%, mientras el producto internto bruto sólo lo hace en un 16.9% (ver Tabla III.3). Igualmente, las exportaciones como proporción del PIB han pasado desde alrededor del 11% a inicios de los ‘70 hasta alrededor del 33% a inicios del siglo XXI. TABLA III.3: EXPORTACIONES Y PRODUCTO INTERNO BRUTO (en miles de millones de pesos, de 1996)

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Varia-ción 1996-2001 (%)

Exportación de bienes y servicios

8.520,5 9.474,8 9.970,4 10.631,4 11.428,3 12.531,2 47.3

Producto interno bruto

31.237,3 33.300,7 34.376,6 34.040,6 35.533,4 36.533,0 16.9

Tasa Exportaciones / PIB

27,3 28,5 29.0 31.2 32.2 34.3

Fuente: INE (2002: 193), con datos del Banco Central de Chile. Cifras de 2000 Y 2001: provisionales

Un rasgo distintivo del incremento de las exportaciones es que éste ha ido acompañado de una diversificación de productos y mercados y de una ampliación de la cantidad de empresas que exportan (ver Tabla III.4). En décadas anteriores, las exportaciones estaban fundamentalmente basadas en la minería, y en especial en el cobre; así, los porcentajes correspondientes a minería vs. industria manufacturera, respecto del valor total de las exportaciones, en 1970 eran 85.5% vs. 11.6%, mientras que ya en 1997 las cifras estaban mucho más balanceadas: 50.0 vs. 40.9% (Lüders, 1999: 29). El coeficiente de apertura exportadora (exportaciones / PIB) ha sido superior, durante los últimos años, al promedio latinoamericano (que está en torno al 24%); mientras que hace dos décadas este coeficiente en Chile era de 12%, bastante inferior al promedio de

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la región (Rosales, 1998: 210, 211). Adicionalmente, las tasas de incremento de las exportaciones han sido superiores a las de las exportaciones mundiales (Rosales, 1998: 214). TABLA III.4: CANTIDADES DE EMPRESAS EXPORTADORAS, CANTIDAD DE PRODUCTOS EXPORTADOS Y MERCADOS DE DESTINO (cifras absolutas y % de variación en el período 1990-2002)

1990 1996 2002 Variación 1990-2002 (%)

Empresas exportadoras 4.100 5.840 6.118 49.2

Productos exportados 2.300 3.890 3.750 63.0

Mercados de destino 129 180 158 22.5

Fuente: ProChile.

Tal orientación exportadora se refleja en la muestra de empresas estudiadas. En el 22.2% de las empresas manufactureras su prioridad estratégica era el incremento de las exportaciones, actividad en la que ya estaban embarcadas. Y otras, aunque no estaban exportando ni lo tenían entre sus objetivos estratégicos, sí lo veían como un posible foco futuro.37 En general, la proyección internacional es percibida como la vía para ampliar los mercados y superar la inexorable estrechez del mercado nacional. Se convierte así en una herramienta estratégica sumamente valiosa. Pero hay que destacar que la internacionalización involucra más que las exportaciones; es decir, va más allá de la mera venta de bienes y servicios. Involucra, en el caso de las empresas chilenas, pasar a convertirse en actores que se mueven en el espacio económico global, llevando a cabo múltiples inversiones en el extranjero, estableciendo filiales, comprando empresas extranjeras, y realizando alianzas. Es por tanto una proyección no sólo de los bienes sino también de la propiedad, de la gestión, de las estructuras, de las competencias. De las empresas investigadas, un 28.1% estaban definidamente comprometidas en tales acciones en el extranjero, y la noción de la globalización impregnaba su orientación estratégica. Sin embargo la crisis de fines de los 90’ y, de manera destacada, la pésima situación de Argentina, en la cual casi todas ellas tenían inversiones,38 las había llevado a una momentánea reducción del impulso 37 Para el año 2002, considerando los volúmenes exportados, se estima que las empresas medianas y grandes que exportan serían 2.462, que corresponden a alrededor del 14% del total de empresas de tal tamaño. Si consideramos sólo aquéllas que, por la índole de su actividad, cabe razonablemente la actividad exportadora, podríamos estimar que alrededor de un 20% de ellas exporta, es decir una de cada cinco. 38 Entre 1990 y el primer trimestre del 2003, el 50.5% de la inversión directa de Chile en el extranjero había sido realizada en Argentina, país que concentraba la mayor parte de las inversiones chilenas (Cámara de Comercio de Santiago, 2003).

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globalizador y, más bien, desde los años 1998-1999, habían estado preocupadas de consolidar y, en algunos casos, desprenderse de algunas empresas y oficinas que habían resultado poco rentables. b. Reducción de costos El segundo gran foco estratégico durante los últimos tres años ha sido la reducción de costos o, como dicen algunos gerentes, la “optimización de la estructura de costos”. La mitad del total de empresas estudiadas pone esto como prioridad máxima, siendo mayor el porcentaje en el caso de las manufactureras. El énfasis en la reducción de costos venía de antes -ya desde los ‘80- pero la crisis económica lo ha agudizado. Para varias empresas de la muestra está en juego la sobrevivencia y por tanto la presión para esta reducción es fuerte. Incluso en el caso de una empresa (MG11) que es filial de una multinacional, la preservación de la planta depende de los mejoramientos que logre en su productividad y de que con ello logre ser competitiva con otra planta de la misma compañía en América Latina (Brasil) - es decir, con un competidor “interno”. Para ello, todas las plantas son objeto de análisis periódicos, revisándose los costos de fabricación, más los costos logísticos y de aranceles, a fin de determinar cuál es la que resulta más competitiva. Así, si la planta local no es suficientemente competitiva y no logra menores costos con niveles de calidad mundial, la matriz no tendrá contemplaciones en cerrarla y derivar la producción a otra planta en la región que logre una mayor eficiencia (494, 496). O sea, la estructura multinacional no opera protegiendo a sus empresas de la competencia, sino que incluso las decisiones cruciales de preservación o eliminación quedan supeditadas, en gran medida, a la acción del mercado. Si bien la orientación general es a ajustar todos los costos, la atención prioritaria se dirige a los costos variables y, particularmente, a los costos en personal. Esta es una medida generalizada. Sin embargo, algunas empresas, precisamente para no despedir personal, han optado por medidas como congelar los sueldos. Es el caso de una empresa del rubro de las telecomunicaciones (SG21), que es una de las pocas que ha puesto un gran énfasis estratégico en sus recursos humanos y en el desarrollo de nuevas competencias en sus empleados. Esta empresa, congeló en 1999 los sueldos, y el 2002 todavía seguían congelados. A través de esa y otras medidas había conseguido minimizar los despidos (577). La búsqueda de reducción de costos y mejoramiento en la productividad orienta la revisión de los métodos y sistemas de trabajo y lleva al desarrollo de diferentes prácticas o cambios organizacionales –tales como la polivalencia, reducción de niveles estructurales, externalización, reemplazo de empresas subcontratistas por otras más baratas, cambios en la logística, etc.-, que abordaremos más adelante. Un caso quizás extremo, en la priorización de este objetivo, es el de una empresa manufacturera del rubro alimentos (MG2), cuya estrategia está centrada en

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mantener el liderazgo en costos en sus productos. Sus precios son notablemente más bajos que los de la competencia y eso le ha permitido mantener una buena participación de mercado. Su estrategia se apoya en mantener los costos al mínimo, operando con una carga administrativa muy reducida, prescindiendo casi de profesionales, y con mínimas inversiones en recursos humanos y publicidad. Podría pensarse que tal alivianamiento organizacional corre el riesgo de dejar a la empresa debilitada y con problemas para su desarrollo futuro. Sin embargo, es una estrategia que permite que la empresa obtenga una buena rentabilidad y una sólida posición de mercado. Se trata de un organismo social sometido a una dieta extrema, pobrísima, pero que, dado su foco estratégico, funciona con suficiente efectividad. Y la cabeza pensante, diseñadora, que concentra los recursos, puede, con las ganancias obtenidas, ir multiplicando sus inversiones en otras materias -tecnología, otras empresas, etc. En la medida que la gente necesite el trabajo va a aceptar esas condiciones laborales deficitarias. Mientras los consumidores busquen precios bajos, la empresa va a mantener su mercado. c. La postergada calidad La calidad, pese al énfasis que se pone en ella en el discurso público de las empresas, aparece como una prioridad estratégica sólo para el 28.1% de las empresas y sobre todo para las empresas de servicio. La mayor preocupación por ella, en el caso de las manufactureras, está presente en las empresas que exportan. El ingreso a los mercados extranjeros y la búsqueda de nuevos mercados –los europeos y norteamericanos, en especial- las obliga a elevar las exigencias de calidad. La atención a los mercados externos ha llevado, en particular, a buscar obtener la certificación del ISO 9000 que tiene diversas repercusiones organizacionales, que veremos más adelante. d. Objetivos estratégicos secundarios

Otros focos estratégicos no aparecen entre las prioridades de las empresas, salvo para un grupo muy pequeño de ellas (menos del 15%). Es la situación del desarrollo de los recursos humanos. Para la mayoría de las empresas, sus recursos humanos no son vistos, en la práctica, como un elemento estratégico fundamental. Incluso esto es así en algunas de ellas que sí están llevando adelante acciones para capacitar y desarrollar a su personal. Las pocas compañías que tienen a los recursos humanos como prioridad estratégica, poseen una clara conciencia de estar desarrollando una ventaja competitiva a través de su gente, y cuentan con diversos procedimientos para su formación y para usar sus conocimientos y experiencia (p.ej.: MG16, SG21, SG25). El desarrollo tecnológico es otro de los objetivos estratégicos minoritarios. Ya decíamos antes que un factor explicativo de su baja importancia estratégica es que en la medida que se van extendiendo las aplicaciones tecnológicas dejan de constituir una ventaja competitiva. Lo cual no quiere decir que las empresas no

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estén preocupadas por incorporar tecnología, tanto a los procesos productivos, de entrega de los servicios, así como a la gestión; por el contrario, lo tienen muy presente, y hacen importantes inversiones en la materia: es necesario para, por lo menos, mantenerse a la par de la competencia. El empleo de alianzas estratégicas u otras formas de redes es, por su parte, un procedimiento que crecientemente se está incorporando a la estrategia de las empresas. Sin embargo, parece ser un aspecto que todavía es poco tematizado dentro de éstas: se hace más que lo que se dice y delibera al respecto, y algunas de tales acciones ocurren más arriba de los niveles gerenciales, es decir, ocurre a niveles de directorios y propietarios. En el discurso sobre la estrategia prácticamente no aparece el tópico de la flexibilidad y sólo una empresa señaló que entre sus prioridades estaba la flexibilización del proceso de producción o de sus procesos internos. No obstante, como veremos en puntos siguientes, la flexibilización es uno de los resultados importantes que emergen de muchas de las nuevas prácticas. El discurso de los gerentes, que sí alude reiteradamente a la flexibilidad en materia de legislación laboral, parecería no tematizarla para el campo de las decisiones propias. Esto podría reflejar una insuficiente reflexividad organizacional en la materia, o la prevalencia de otros discursos gerenciales, que subsumen dicha temática bajo otras denominaciones. Finalmente, el tópico de la “responsabilidad social”, tan mentado en el país durante los últimos años, está casi totalmente ausente de la explicitación que hacen los gerentes sobre su estrategia. Sólo un gerente entrevistado (SG20), cuando ya terminaba sus comentarios sobre estrategia, se acordó del tema y mencionó su importancia para la valoración pública de las empresas (413).

1.5. Conclusiones sobre estrategia

En términos generales, un foco de la atención de nuestro análisis es visualizar la configuración de empresa que aparece a través de la suma de los detalles y buscar su caracterización. Como telón de fondo general tenemos el contrapunto entre los modelos de empresa fordista y postfordista, que nos sirve para establecer distinciones. ¿Qué hemos encontrado? Primero, asociado a las grandes transformaciones en el país y en el mundo, y al mayor dinamismo y complejidad del entorno, hay un claro cambio de la mirada de las empresas, y un cambio en los énfasis internos. Por un lado la atención organizacional se focaliza en gran medida en su entorno, en el mercado, en los clientes, y, por otra parte, internamente adquieren mayor importancia las áreas de la empresa encargadas de la conexión externa. Segundo, las identidades de las empresas presentan un mayor grado de fluidez. Aspectos medulares de su constitución, tales como la misión o la forma de

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propiedad, están sujetos a un mayor ritmo de cambio y son parte de las definiciones estratégicas de las empresas. Tercero, la empresa chilena que hasta la década de los setenta estuvo volcada al mercado interno, ahora tiene una marcada orientación internacional. Las fronteras de sus mercados son flexibles y están entrando en una dinámica de cambio cada vez más continuo. La globalización, a su vez, no ha sido sólo en términos de exportaciones, sino en términos de prolongaciones estructurales –con filiales, oficinas, gerentes y know how establecidos en otros países. Tal prolongación fluida de las fronteras ha comenzado siendo hacia los países vecinos o cercanos, pero está gradualmente extendiéndose más allá. Y los recientes tratados de libre comercio con Europa y USA permiten prever que tal tendencia se va a intensificar. Esas tres características muestran un tipo de planteamiento estratégico y de mirada organizacional que difiere del que tendría una típica empresa fordista, del período protegido de la industrialización sustitutiva de importaciones. Muestran una empresa con identidad mucho más fluida, focalizada en el mercado, y con una mirada cada vez más global. El que tales cambios sean hoy en día algo bastante generalizado a través del mundo, y que ya estén constituyendo patrones “evidentes” puede hacer que no se las considere en una caracterización de las empresas nacionales. Muy por el contrario, pensamos que son rasgos a destacar en el perfilamiento de las actuales formas organizacionales y de la dirección de los cambios en la empresa chilena. La preocupación por la reducción de costos se podría leer como un factor que lleva al alivianamiento buscado por enfoques como el de la Lean Production, pero tomada aisladamente no permitiría hacer tal conexión. Debemos explorar más en las prácticas y tipos de medidas que se derivan para aventurar una categorización más precisa al respecto. Lo mismo, pero en sentido contrario, puede decirse de la poca relevancia concedida, en las prioridades estratégicas, a los recursos humanos y al desarrollo de redes. Tendremos que indagar más al respecto para decir que tal ausencia, al nivel de la estrategia, refleja el primado de rasgos fordistas (o la ausencia de rasgos postfordistas). Esto, por tanto, lo volveremos a plantear y discutir más adelante en este texto.

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2. Transformaciones estructurales Luego de la estrategia, un segundo nivel que consideraremos es el de la estructura organizacional, la cual contiene los criterios que orientan y estabilizan el comportamiento de los miembros, y permiten coordinar, de una forma u otra, la multiplicidad de acciones que ocurren dentro de la empresa. Algunas de las redefiniciones estratégicas han tenido importantes repercusiones en la estructura de las empresas, pero también hay cambios estructurales que tienen otros orígenes y, al mismo tiempo, existen rigideces en la estructura. Cabe hacer inicialmente una precisión conceptual. La noción de “estructura” suele incluir dimensiones como la distribución de la autoridad, división y especialización de tareas, formalización, ámbitos de control, criterios de departamentalización. Mintzberg (1979, 1989), en sus obras ya clásicas, ha incluido además la planificación & control de resultados, los mecanismos de conexión lateral, así como las pautas y criterios cognitivos y normativos. Todos esos son procedimientos que permiten pasar de un conjunto de acciones des-ordenadas a otras ordenadas de cierta forma, en el marco de los límites de sentido de la organización y con la perspectiva instrumental de los fines organizacionales a lograr. De las combinaciones entre las diversas características estructurales que tienden a asumir las organizaciones frente a determinadas condiciones del entorno, Mintzberg deriva cinco configuraciones estructurales (simple-empresarial, burocracia mecánica, burocracia profesional, multidivisional y adhocrática) a las cuales después les agrega una sexta (estructura misionera). Para llegar a su síntesis el autor revisó cientos de investigaciones empíricas e integró, de modo parsimonioso, sus resultados generando la que puede ser considerada, después de la famosa obra de Weber sobre la burocracia, la mejor tipología de configuraciones estructurales -en términos de claridad conceptual y aprehensión de las características empíricas de las organizaciones en el nuevo período histórico. Así como la obra de Weber era adecuada para comprender las organizaciones de principios del siglo XX, la de Mintzberg lo es respecto a las organizaciones de mediados del siglo, hasta comienzos de los ’80. Pese a esto, se queda algo corta para captar toda la nueva complejidad que emerge en los ‘80 y que a principios del siglo XXI ya empieza a campear. En este nuevo contexto, los vínculos inter-empresas adquieren una especial relevancia. Esto ocurre tanto en las conexiones de propiedad, que se hacen mucho más sofisticadas, como en conexiones tan relevantes como ésas pero que no se apoyan, o sólo complementariamente, en relaciones de propiedad. Alguien podría cuestionar que una alianza entre empresas, o que una relación de subcontratación, sea un componente estructural de una empresa, dado que se “salen” de los límites tradicionales de lo que es entendido como la empresa o la organización, límites que son definidos por el criterio de propiedad, el cual a su vez determina el ámbito jurisdiccional en el cual se aplica la autoridad jerárquica de la empresa. Si, en cambio, sostenemos que los límites de una

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organización son límites de sentido39 y no de propiedad, y además entendemos la estructura en términos de pautas que orientan y estabilizan los comportamientos de una gama de actores, en acciones instrumentales hacia fines colectivos deliberados, de modo de coordinarlos, entonces la estructura también incluye lazos tales como los de las alianzas estratégicas, subcontrataciones, etc. –en la medida que tales vínculos vayan más allá de la mera coordinación vía precio, propia del mercado. Por tanto, siguiendo este último planteamiento, al hablar de estructura aquí aludiremos también a tales conexiones que van más allá de los límites de propiedad. Así, un primer nivel estructural que trataremos se referirá a las relaciones interempresas, que incluyen vínculos de propiedad así como otras modalidades de coordinación. Conjuntamente, veremos las transformaciones de la estructura asociadas al crecimiento de la cobertura nacional e internacional. Como un segundo nivel, nos referiremos a algunos aspectos de la estructura interna que son particularmente relevantes. Entre ellos veremos los cambios en materia de conexiones laterales, los cambios ocurridos en la departamentalización, y finalmente lo ocurrido en cuanto a descentralización. 2.1. Relaciones inter-empresas y crecimiento En primer término están los vínculos de propiedad interempresa. En el caso de Mintzberg, en esta materia, su atención la pone en las modalidades que asumen las multinacionales o los holdings. Hay, sin embargo, otros lazos de propiedad, de vínculación accionaria, de entrecruzamiento de directorios, de articulación con grupos económicos, que no responden a tales modelos. De cualquier forma, lo que queremos subrayar es que un primer nivel de la estructura alude a lazos de propiedad y control entre empresas. Este es un nivel de suma importancia, dado que de los cambios que ocurran en él pueden derivarse efectos decisivos para el resto de los elementos estructurales, y para las empresas involucradas, incluyendo eliminación de áreas, despidos colectivos, fusiones, etc. En segundo lugar abordaremos las alianzas entre empresas, en las cuales no está involucrado el criterio de propiedad. También cabría referirse aquí a las redes de subcontratación, que pertenecen a este nivel, pero que las abordaremos en el Cap. IV. La Tabla III:5 permite apreciar la involucración de las empresas en este nivel de cambios.

39 Idea ampliamente argumentada por Luhmann (1991).

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TABLA III.5: CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (1): RELACIONES INTEREMPRESAS Y CRECIMIENTO (% de empresas que ha realizado cada cambio)

RUBRO

TAMAÑO

CAMBIOS EN ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Período de aplica-

ción o desarro-

llo (*)

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Cambio en relaciones de propiedad

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

66.7

6.7

61.2

5.6

75.0

8.3

60.0

13.3

73.3

0

Fusiones con otras empresas (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

16,8

10,9

15,1

11,3

17,4

10,7

10,0

6,6

22,6

14,6

Adquisición de otras empresas

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

29,1

11,7

25,4

12,6

30,6

11,3

14,8

7,7

41,4

15,1

La empresa ha sido adquirida, total o parcialmente, por otra

empresa (n=168)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

4,5

1,8

9,5

3,0

2,6

1,3

3,9

2,5

5,0

1,1

Creación de nuevas sucursales u oficinas en el

exterior (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

33.4

6.7

31,3

6.3

35,7

7.1

26,6

13.3

40,0

0

Creación de nuevas sucursales u oficinas en el

país (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

51,5

18,6

35,9

19,9

57,3

18,2

36,5

15,7

64,5

21,2

Realización de alianzas estratégicas o joint ventures

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

42,6

25,0

43,3

24,0

42,3

25,4

31,5

21,5

52,1

28,0

Compra de licencias (n=168)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

35,0

13,0

34,1

10,0

35,3

14,2

36,6

15,7

33,6

10,7

Uso de franquicias (n=168)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

31,2

16,7

21,3

10,7

35,0

19,0

26,9

21,5

34,8

12,7

(*) Nota: “Desde aprox. 1990” significa que la práctica respectiva ha sido introducida en la empresa durante el período que va desde aproximadamente 1990 hasta ahora. “Sólo últimos años” incluye sólo parte de las anteriores empresas: las que han introducido la práctica en el período más reciente, particularmente en los últimos 4 años.

a. La multiplicación de las redes de propiedad Los resultados muestran que la situación en materia de propiedad es particularmente dinámica y fluida. Las empresas estudiadas han estado en un

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proceso continuo de modificación de su forma de propiedad, comprando empresas, incorporando nuevos socios, vínculándose con capital extranjero, dividiendo la propiedad o fusionándose. Es llamativo ver que dos tercios de las empresas han llevado a cabo algunos de estos cambios de propiedad en la última década. Más aún, algunas han realizado varios de estos cambios, en un proceso de sucesivas articulaciones y rearticulaciones que buscan responder, de manera sustancial, a las orientaciones estratégicas que va definiendo la cúspide de la organización ante las oportunidades y amenazas del cambiante entorno. Aún sin datos precisos de comparación, puede afirmarse que esto contrasta con la mayor estabilidad que tenía la propiedad en el período de industrialización sustitutiva de importaciones. Es una fluidez que podríamos caracterizar como muy típicamente postfordista. Una gran empresa del rubro alimentos (MG3) ejemplifica esa fluidez en la propiedad y el uso de ella como herramienta privilegiada de la estrategia. En 1994, esta empresa ingresa al mercado norteamericano, a través de otra empresa establecida para la comercialización y distribución en USA (MG3 North America Inc.) distribuyendo, así, directamente sus productos en el mercado estadounidense. Al año siguiente establecen una planta productiva en Perú para elaborar una línea de los productos de la empresa (galletas y bizcochos). En 1997 adquirió una empresa de ese país, que elabora otra de las líneas fundamentales de MG3 (pastas, harinas y sémolas). Al año siguiente, fusionan ambas empresas. En 1999 se incorpora a la propiedad del holding de empresas una compañía sudafricana, comprando un 24% del capital. Esos fondos facilitan que al año siguiente MG3 adquiera una gran empresa chilena líder en una línea de productos alimenticios con la que no contaba. Casi paralelamente, se compra practicamente el 100% de un holding argentino que controlaba el 96% de una empresa elaboradora de varios de los productos que comercializa MG3 (café, chocolate, galletas) (2000-2007). De tal forma, las compras y fusiones de empresas, así como la venta de parte del capital accionario han sido la vía básica seguida por esta empresa para conseguir su diversificación de productos, ampliar cobertura de mercado, e internacionalizar la empresa. Con ello la empresa ha adquirido una posición de liderazgo en su mercado, y se ha convertido en uno de los grupos alimenticios más importantes de América Latina. Esta dinámica es parecida en otras grandes empresas. Los cambios también involucran, en ciertos casos, la separación de partes de la empresa, constituyendo nuevas empresas pero manteniendo la propiedad de ellas (a diferencia de la outsourcing más típico, en que se externalizan procesos y actividades para que los realicen empresas ajenas, a las cuales se subcontrata). El gerente de una empresa manufacturera grande, también del rubro de los alimentos (MG9), explicaba que éste había sido un cambio muy importante durante los últimos años: la progresiva filialización, constituyéndose, por ejemplo, una empresa de

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transportes (a cargo de la distribución de los productos de la empresa y una empresa de envases (2035-2042). Estos cambios si bien han estado encabezados por las grandes empresas, son también una herramienta de la cual se valen las empresas medianas, y en una proporción que nuestras cifras indican que estaría creciendo. En estas empresas los movimientos de propiedad son menos complejos, pero no por eso menos relevantes. El caso de SM29, empresa comercializadora mediana es ilustrativo. En los últimos años separaron la propiedad de dos unidades organizativas. Por un lado quedó una tienda mayorista y por otro una empresa administradora del conjunto de locales comerciales de venta directa. Adicionalmente, crearon una empresa de promociones y merchandising, en asociación con una empresa dedicada a eso. SM29 tiene el 35% de tal nueva empresa, de la cual son, por tanto inversionistas y clientes. El gerente de operaciones entrevistado señalaba, además, que tales compras de empresas es algo que piensan seguir haciendo (2120-2123). Estos resultados concuerdan con tendencias que se detectan a nivel agregado en el país. Los estudios realizados sobre la estructura de propiedad a nivel nacional muestran una elevada concentración, que ha ido aumentando. En abril de 1997, las 40 empresas de mayor transacción bursátil, tenían un patrimonio en la bolsa equivalente a un 60% del Producto Interno Bruto (Fazio, 1997: 10). Por otra parte, según estimaciones de Fuentes (1997: 91), casi un 60% del patrimonio bursátil estaría controlado por 15 grupos nacionales.40 Este mismo autor, a través de un estudio comparativo, concluye que “la propiedad de las empresas en Chile se encuentra concentrada en grados más altos que las japonesas y alemanas, y mucho más que las británicas y norteamericanas” (Fuentes, 1997: 137). Simultáneamente, ha ido aumentando la presencia del capital extranjero. Durante los noventa, “el país ha sido uno de los mayores receptores de inversión extranjera en la región. En 1993, The New York Times lo ubicaba en el segundo lugar, inmediatamente después de México” (Fazio, 2000: 16). La tabla III.6 muestra el gran aumento de la inversión extranjera en Chile durante la década pasada. A fines del 2000, más de cuatro mil empresas, procedentes de 64 países, mantienen inversiones en el país (Comité de Inversiones Extranjeras, 2001). Durante la primera década del siglo XXI, se espera que esta inversión siga siendo significativa. La reciente firma de tratados de libre comercio con la Unión Europea y con USA, se suma a los acuerdos que ya posee Chile con otros mercados, como los Tratados de Libre Comercio con México, Canadá y Centroamérica y los distintos acuerdos de complementación económica que rigen para el comercio con los países sudamericanos. Esto, hace que en el 2003, Karen Poniachick, vicepresidenta en esa época del Comité de Inversiones Extranjeras, pueda

40 Otro indicador del incremento de la concentración es que, considerando “las 317 sociedades inscritas en la bolsa a mediados de 1999, cerca de un 74% del capital accionario se encontraba en poder de los diez principales accionistas de cada una de ellas. A comienzos de la década, la relación era de 44%” (Fazio, 2000: 63).

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sostener que hay “varias empresas que han apostado por incrementar su presencia en Chile o, derechamente, invertir por primera vez, para aprovechar estos tratados de libre comercio y transformar a nuestro país en una plataforma para sus exportaciones”. Así, nada más durante el año 2002, 21 compañías transnacionales de origen extranjero habían instalado centros de gestión, administración o producción en Chile con el objetivo de aprovechar estos nuevos acuerdos comerciales. 41 TABLA III.6 TOTAL INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA MATERIALIZADA –Inversión materializada bajo el Estatuto de la Inversión Extranjera y aportes de capital del Cap. XIV (en millones de US$)

Monto de inversión

extranjera (en millones de US $)

1974-1989 8.616

1990 1.768

1991 1.102

1992 1.157

1993 1.938

1994 2.935

1995 3.448

1996 5.279

1997 6.139

1998 6.573

1999 9.887

2000 3.758

2001 5.557

2002 3.818

2003 2.464

Fuente: Comité de Inversiones Extranjeras, Banco Central de Chile. Cifras provisionales al 31 de diciembre de 2003 (2004)

41 Entre ellas se cuenta AT&T, con su centro tecnológico para América Latina; Hewlett Packard, con su centro de soporte para la región; Motorola con un centro de desarrollo de software; Packard Bell, con una planta de ensamblaje; Unilever Bestfoods, que trasladará el área de administración de alimentos desde New Jersey a Santiago; la multinacional holandesa Akzo Nobel, que decidió ubicar en Chile su central de operaciones farmacéuticas para América, Medio Oriente y Africa (El Mercurio, 16 de diciembre, 2002; El Mercurio, 25 de septiembre, 2003).

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Como muestran estas cifras, la inversión extranjera directa orientada al sector productivo, que involucra propiedad y gestión de las actividades en donde se aplica se ha multiplicado enormemente en la década de los ’90, muy lejos de la situación en el período del anterior régimen de gobierno (1974-1989).42 Así, Fazio, quien ha investigado detalladamente lo ocurrido con la inversión extranjera y los cambios de propiedad en las empresas, concluye que “en los últimos años de la década de los noventa, una característica central fue la mayor presencia de capitales transnacionales” (Fazio, 2000: 59). Demostrativo de esto es que, a fines de 1999, “si se consideran las doce sociedades de más alto patrimonio de bolsa, ocho tenían una posición dominante o muy importante de capitales extranjeros”. A su vez, “en el Indice de Precio Selectivo de Acciones (IPSA), conformado por las cuarenta empresas más transadas [en la bolsa], el porcentaje de empresas controladas por capitales extranjeros, a octubre del mismo año, era de 77% y en el Indice General de Precios de las Acciones (IGPA) de 41%. En 1992, dichos porcentajes alcanzaban, respectivamente, a un 17% y 20%” (Fazio, 2000: 62, 63).43 En todo caso, esta intensificación de la transnacionalización ha sido generalizada en la región, aunque en diversos grados. Por ejemplo, en Argentina, al analizar las 200 empresas líderes en ventas, con datos de 1999, se encuentra que las empresas con capital extranjero generaban el 69.7% de las ventas y constituían el 65.5% de ese conjunto de empresas, mientras en 1994, en ambos casos, representaban alrededor de 30% (Fazio, 2000: 45). En el nivel micro, abordado por nuestra investigación, también se ponen de manifiesto tales tendencias. Varias de las empresas aparecen como parte de redes de propiedad y control, dependiendo de holdings y grupos económicos. Varias de ellas, a su vez, habían sido adquiridas, parcial o totalmente, durante los últimos años, por empresas extranjeras. La Tabla III.7 resume la situación de las empresas investigadas en profundidad, en cuanto a sus relaciones de propiedad.

42 De acuerdo al Informe Mundial de Inversiones de la UNCTAD, Chile es uno de los 20 países con mejor desempeño en la captación de inversión extranjera, pese a la fuerte caída de la inversión directa registrada en los últimos años (Informe Económico Semanal, Cámara de Comercio de Santiago, 8 septiembre, 2003). 43 Las investigaciones de Fazio (1997, 2000) muestran con detalle las redes de propiedad de los grupos, y la concentración creciente que se ha ido produciendo en ellos, entremezcladamente con el capital extranjero

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TABLA III.7: RELACIONES DE PROPIEDAD EN QUE ESTÁ INSERTA LA EMPRESA (% de empresas)

RELACIÓN DE PROPIEDAD

% de empresas

Dependiente de multinacional extranjera 25.0

Integrante de holding y/o grupo económico nacional (*) 34.4

Dueños poseen otras empresas (más de cinco) 6.3

Dueños con propiedad de otras empresas (de tres a cinco) 15.6

Empresa independiente y dueños sólo propietarios de ella 18.8

100.0 (32)

(*) Nota: Las empresas dependientes de multinacionales extranjeras no fueron consideradas para esta segunda categoría.

El 59.4% de las empresas estaba conectada con redes nacionales o internacionales de propiedad. Aunque nuestra muestra no permita generalizar estadísticamente, sí posee una adecuada representatividad cualitativa. Por tanto, este nivel de conexión es indicativo de lo que ocurre en nuestro país, en el ámbito de las empresas grandes y medianas. Adicionalmente, es muy destacable que tal fenómeno de relacionamiento parece haberse ido reproduciendo “hacia abajo”, irradiando hacia empresas de menor envergadura económica. Así como hay grandes grupos, cuyo poder económico se acrecienta, se han ido desarrollando también redes de propiedad de alcance menor. Así, por ejemplo, el 15.6% de las empresas estudiadas eran parte de pequeñas redes, de entre tres y cinco empresas. Y todas éstas (salvo una, MG16) eran empresas medianas. En general estas redes pequeñas eran de constitución o crecimiento reciente, de manera que podríamos pensar que se trata de una generalización o extensión de la lógica de redes de propiedad practicada cada vez más intensamente por las empresas centrales. b. Crecimiento nacional e internacional Como muestran los datos de la Tabla III.5, la adquisición de otras empresas ha operado, durante la última década, como un mecanismo importante y destacado para lograr la expansión de la organización. Ha sido empleado por el 29.1% de las empresas; predominantemente por empresas grandes, pero también por las medianas. Aunque, naturalmente, la escala de las adquisiciones sea diferente, lo destacable es el uso del procedimiento por las empresas medianas, el cual es mencionado en ellas como algo que ya está instalado dentro del set de herramientas de uso común. Las ventajas de esta vía de crecimiento rápido son particularmente importantes para las empresas de servicio, por su necesidad de

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estar cerca de los clientes. Las adquisiciones permiten una rápida ampliación de cobertura geográfica y el acceso a nuevos sectores del mercado. La internacionalización, ya lo hemos dicho, ha sido un rasgo distintivo de la estrategia de las empresas en los ‘90. Esto se expresa, consecuentemente, en la creación de nuevas sucursales u oficinas en el exterior, lo cual ha ocurrido en el 33.4% de los casos estudiados. Predominantemente, esto lo hacen las grandes empresas, pero también han incursionado en ello las medianas, y con resultados que se ven fructíferos. Tal como ya lo mostraba el caso de MG3, la expansión internacional además del establecimiento de oficinas en el exterior operó a través de compras de empresas, fusiones, y alianzas. En el caso de ella se trata de una gran empresa. Pero, como vemos, tales procesos también están ocurriendo, aunque a menor escala, en las empresas medianas. Un par de casos ilustrativos de lo que han hecho estas últimas los encontramos en MM8, una manufacturera y SM26, empresa de servicios.

Crecimiento internacional de una manufacturera mediana Desde 1998 MM8 cuenta con un centro de distribución en Argentina (MM8- Atlántica), manejado solamente con personal de ese país. Según la descripción que hace el Gerente Técnico, “[ese] centro distribuye nuestros productos; ellos nos hacen pedidos y distribuyen a distintos proveedores; ellos se buscan sus clientes. Hay un gerente encargado de hacer los contactos, las distribuciones, los pedidos para acá, los pagos, las recepciones, los flujos de plata y, en el fondo, llevar la gestión de la empresa allá. (...) Además, ellos pueden hacer una redistribución de productos. Nosotros compramos algunos productos a China o a Japón y se los enviamos y ellos los distribuyen. Pero ellos también pueden hacer algunas negociaciones con otras empresas. Ellos compran a empresas grandes y distribuyen. Son como pequeños Homecenter pero vendiendo productos de MM8 y algunos productos adicionales”. Tienen también una oficina en México, donde se instalaron después que en Argentina, con “resultados bastante buenos”. En este caso, el gerente a cargo es de Chile y también el personal de bodegas “porque hemos tenido problemas con la gente de México” (614-615). Un primer intento de establecer oficinas en Brasil no funcionó; pero es una alternativa no descartada por la empresa, tan sólo archivada en espera de cambio en las condiciones. La internacionalización de una empresa de servicios mediana El crecimiento internacional de SM26 es más complejo. En la actualidad conforma un “consorcio” que, además de la empresa central en Chile,

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cuenta con empresas asociadas en Perú, Bolivia, Uruguay, Paraguay y Brasil, cada una con un grupo de alrededor de 15 empleados. Para el manejo comercial de los productos que comercializan y para la negociación de las representaciones operan con una modalidad de estructura matricial, en la cual los encargados operacionales de un determinado tipo de productos, en un país extranjero, dependen tanto del gerente general local, como del gerente que en Chile está a cargo de esa particular línea de productos. Así, estos operadores comerciales para sus decisiones dependen simultáneamente de ambos, teniendo que conciliar sus puntos de vista. Esta expansión internacional de SM26 viene de principios de los 90, pero se ha ido ampliando con los años y también ha involucrado cambios en la forma de gestión. El gerente de Administración y Finanzas entrevistado señalaba que un cambio decisivo, realizado entre 1999 y 2000, fue establecer un sistema en que los dos cargos gerenciales claves se distribuyeran entre un profesional chileno y otro del país respectivo. Esto fue pensado como una forma de control y para evitar los problemas que se estaban produciendo, los cuales el gerente entrevistado describía como “problemas de confianza”: “se le dio confianza a [gerentes locales] y no respondieron a esa confianza que se les dio y trataron de hacer su negocio por su cuenta, en desmedro de la compañía. Entonces eso hizo que comenzáramos a sospechar ciertas cosas y a ser más cautelosos”. Ahí, en consecuencia, establecieron ese balance, como sistema de control, y estiman que ha funcionado bien (712, 730).

Una peculiaridad de este crecimiento internacional, sin embargo, ha sido que ha estado fuertemente concentrado en los países vecinos. Entre 1990 y el primer trimestre de 2003, el 90.5% de la inversión de capitales chilenos en el mundo estuvo concentrado en seis países sudamericanos: Argentina, Brasil, Perú, Colombia, Venezuela y Bolivia (Cámara de Comercio de Santiago, 2003).44 En los últimos años, aunque se habían reducido en considerable magnitud, las inversiones destinadas a Argentina y Brasil, por problemas económicos en tales países, el destino privilegiado seguía siendo, ampliamente, América del Sur. Esto revela que si, por un lado, las empresas chilenas han salido al extranjero, por otro lado, han preferido no ir muy lejos. Como lo señalaba Gabriel Rodríguez, agregado comercial de Chile en México, “tradicionalmente a los chilenos no les gusta invertir en lugares donde no pueden llegar rápidamente”.45 ¿Qué puede estar detrás de eso? Por un lado, parece ser el problema de la confianza. En los dos casos de empresas medianas antes mencionados, éste aparecía como un obstáculo, que inducía a llevar a gerentes nacionales. Este problema de la

44 Ese 90.5% se distribuía entre: Argentina, 50.5%; Brasil, 14.9%; Perú, 13.9%; Colombia, 5.1%; Venezuela, 4.7% y Bolivia, 1.4% (Cámara de Comercio de Santiago, Informe Económico 12 mayo 2003). 45 El Mercurio, 17 de septiembre, 2002.

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confianza provoca dificultades en varios planos. Más adelante lo veremos reaparecer, constituyendo una limitante seria para el desarrollo de una lógica de redes. Ya hemos visto como la búsqueda de resguardos definidamente sólidos lleva aparentemente a privilegiar los lazos de propiedad. Otro factor, mencionado por Lüders (1999), para no alejarse mucho del país, es la similitud del ambiente que los gerentes encuentran en tales países –lo cual refiere al ambiente institucional general del país y a las culturas corporativas de las empresas. Vale decir, en su internacionalización o “globalización”, a las empresas parece costarles el proceso de “desterritorialización”, prefieren quedar a pocos pasos de casa, en terrenos socioculturales lo más parecidos posible. Puede así pensarse que, pese a la diferencia cualitativa que hay con la economía cerrada que primaba hasta principios de los ‘70, y a los pasos decisivos de salida al mundo, las empresas chilenas todavía están en una primera fase de desarrollo de una mentalidad global. No prima en ellas el sentido de desarraigo o no han desarrollado las respectivas habilidades que podría suponerse son atributo de una empresa típicamente postfordista. En un paradigma postfordista, la globalización va asociada a un importante grado de desterritorialización. La manifestación más radical y prototípica de ello son las “empresas virtuales”, capaces de desplegarse por el mundo, desplazando instalaciones de acuerdo a las mejores condiciones salariales, políticas, legales, o cualquier otra. Estas empresas desancladas, en las cuales lo más estable es el centro estratégico e inversor, constituyen un definido correlato organizacional de las transformaciones culturales denominadas “postmodernas”. Entre tales formas organizacionales y culturales hay una marcada síntonia, o afinidad de sentido. Si situamos a las empresas nacionales en esa perpectiva, entonces, tenemos que concluir que ellas están muy lejos de autopercibirse y organizarse de tal forma. Este crecimiento internacional, además, a partir de 1998 se retrajo y entró en un momento de espera, del cual comienza a salir durante el 2004. El gran crecimiento ocurrió a mediados de los ‘90, como puede verse en la Tabla III.8. Desde 1998, con la crisis económica, las acciones en el exterior han sido más cautas. Las empresas de nuestra muestra que estaban desarrollándolas, en general han pasado a una postura de buscar consolidar lo que tenían o, en algunos casos, a hacer un repliegue parcial, frente a las dificultades: varias han liquidado empresas que tenían o han cerrado oficinas. Como un indicador de cuán crítica ha sido la situación, algunos economistas estiman que el desplome en Argentina contribuyó a borrar por lo menos US$ 1000 millones en ingresos totales a las compañías chilenas46. Como se señala en un estudio de la Cámara de Comercio (2000), “algunas empresas chilenas decidieron [en ese contexto] reestudiar sus inversiones en el extranjero, en particular las menos rentables, y optaron por la venta de activos por un total de US$ 523 millones durante 1999 y US$ 251 millones durante el primer semestre de 2000.” 46 El Mercurio, 17 de septiembre, 2002.

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TABLA III.8: INVERSION DE CHILE EN EL EXTERIOR (en millones de dólares de cada año)

Inversión (millones de US$)

1990 16 1991 192 1992 671 1993 742 1994 2.795 1995 4.158 1996 6.368 1997 4.731 1998 2.244 1999 1.417 2000 1.210 2001 1.347 2002 769 2003 453 2004 1.516

Fuente: Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales, Dirección de Estudios

Junto con ese repliegue y un mayor énfasis en la inversión en el mercado local, se ha constatado un creciente ingreso de competidores internacionales a la región, especialmente grupos españoles y estadounidenses, que aprovecharon una coyuntura financiera propicia en el mundo desarrollado (Cámara de Comercio de Santiago, 2000). Estaría así planteándose un nuevo escenario, en que la expansión internacional chilena probablemente va a incluir un mayor proceso de entrelazamiento y alianza de los capitales nacionales con los extranjeros (Fazio, 2000). En todo caso, las inversiones en el extranjero pueden ser un indicador insuficiente de la globalización alcanzada por las empresas chilenas. Otra manifestación de tal globalización es el desarrollo de redes internacionales de empresas, con base local, de cuya amplitud y relevancia no dan suficiente cuenta los montos de capital invertidos en el extranjero para desarrollarlas. Un caso interesante, que tipifica a una empresa chilena que claramente se autoconcibe y opera como global es el de MG18, una manufacturera grande. Esta empresa cuenta con filiales comerciales en Argentina, Perú, y Colombia, y una joint venture en Alemania. Entre 1999 y 2001 cerró sus oficinas en Brasil y Venezuela, por las razones ya reiteradas de la crisis; pero mantiene sus contactos comerciales en tales países, y en los años próximos puede retomar el proceso de abrir nuevas oficinas. Tales unidades comerciales internacionales son coordinadas por MG18-Internacional, que es una unidad aparte, con su propia estructura legal y de gestión, pero que opera físicamente dentro de las instalaciones de MG18. Además de la fabricación que hace en sus instalaciones en Chile, la empresa cuenta con oficinas en Hong-Kong (MG18-Hong Kong), a través de las cuales compra productos que encarga a empresas de Taiwan o

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China, las cuales operan, por tanto, como maquiladoras para la empresa chilena. Desde Chile se les manda el diseño para que lo elaboren. El Gerente de Producción explica el proceso: “Tú les mandas el plano. Les dices, ‘yo quiero este [producto], con tales características, y quiero un millón al año’. Entonces MG18-Hong Kong empieza a buscar dentro de las plantas productivas, que ahí hay miles, hasta que encuentren al chino que cumple con precio, con calidad, con todo ... y mandan muestras para acá. Aquí la gente evalúa si está bueno, y el área comercial analiza los precios y ve si les compran a ellos o a nosotros”. Lo que se tiene, así, es una cadena de producción global, comandada desde Chile, con producción en China y en Chile, y con distribución y venta en América del Sur y del Norte, incluyendo USA. Es análoga a las “global commodity chains” estudiadas por autores como Gereffi básicamente en referencia a países de industrialización avanzada. Esta forma de encadenamiento productivo global, entonces, estaría en pleno uso en nuestro país, y los varios tratados de libre comercio aprobados en los últimos años auguran que puede extenderse su uso, anticipándose en ello a otros países, con situaciones menos ventajosas en el comercio internacional. En esta forma de estructuración también juega un rol destacado la combinación de jerarquía y mercado. Las unidades productivas, que son parte de o están asociadas a la misma empresa, compiten entre sí -Chile vs. China y Taiwan. El mercado es el mecanismo que coordina la mayor parte de las operaciones de producción entre tales unidades. Los productos que están trayendo de Asia compiten con los propios, fabricados nacionalmente, y la gerencia va determinando, mercado a mercado, cuál producto comercializar. Así, por ejemplo, el Gerente de Producción de MG18 decía: “este último tiempo hemos estado favorecidos en México por un acuerdo de libre comercio. El costo de ellos [los productores asiáticos] es mucho más bajo que el nuestro; pero el arancel que les cae encima al entrar a México es de un 30%, en cambio el nuestro es de un costo más alto, pero al final, sumando y restando, queda un 20% más barato que el de ellos [los asiáticos]. En buena parte de otros países como Colombia o Argentina también está ocurriendo lo mismo (...)” (651-654). Este es un rasgo estructural que comparten los grupos económicos, holdings y multinacionales. El mercado opera dentro de la estructura. Se entremezcla el mercado y la estructura jerárquica en el proceso de coordinación. Tal como veíamos antes, en el caso de MG11, parte de una multinacional, la organización internacional, como un todo, reduce a un mínimo sus funciones protectoras sobre sus plantas ubicadas en diversos países y deja que compitan entre sí, en cuanto a calidad y precio. De tal forma, casi se puede decir que son las fuerzas del mercado las que deciden cuáles plantas prevalecen y cuáles deberán reducirse o desaparecer. Cada empresa local no requiere de grandes presiones por la vía jerárquica; basta que la multinacional deje actuar dentro suyo al impersonal mercado. En el caso de la empresa antes mencionada (MG18), que ha constituido una cadena de producción global, la tecnología informática facilita la comunicación y coordinación entre las distintas unidades desplegadas internacionalmente. “Yo recibo 25 o 30 mails diarios -dice el Gerente de Producción- de las distintas

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filiales, ya sea por productos que están probando, que quieren incorporar algún producto (...), [que les embarque algo o saque algo]. (...) Es bien complejo el sistema, pero funciona como relojito”. Adicionalmente, en su organización nacional, esta compañía cuenta con vínculos de propiedad con dos empresas relevantes para sus actividades. Por un lado, con una empresa que la provee de insumos básicos para su proceso de producción, y cuyo gerente general es simultáneamente el gerente de manufactura de MG18 –como decía un ejecutivo de ésta última empresa: “mi jefe es [al mismo tiempo] mi proveedor”. Por otra parte, los dueños de este grupo de empresas también tienen la propiedad de [otra empresa], que es una comercializadora. Esto último, de nuevo reitera y ratifica la pauta que antes comentábamos. En las redes de empresas nacionales, el principal mecanismo empleado para su constitución es la propiedad. Se constata, en cambio, la precariedad de la confianza, y el exiguo y débil desarrollo de otras formas de redes en el ámbito nacional. Mientras el crecimiento internacional ha estado relativamente estancado entre 1999 y 2003, la expansión nacional se ha mantenido. En algunos casos incluso con más fuerza, luego de abandonar momentáneamente el crecimiento de la inversión en el extranjero.47 Es el caso de una cadena de supermercados (SG25), que en el período reciente ha estado creciendo a un ritmo de siete u ocho nuevos locales por año. Este desarrollo, como hemos reiterado, es particularmente relevante y presente en el rubro servicios, donde las empresas necesitan y buscan acercarse a sus clientes, lo cual significa instalar nuevas unidades en las regiones o lugares de las ciudades con mayor concentración y atractivo del mercado potencial. En algunos casos, este crecimiento ha estado también asociado a diversificación, al desarrollo de locales que se diferencian entre sí por peculiaridades en el servicio que entregan, buscando adaptarse a las preferencias de segmentos específicos de mercado. Es también el caso de SM26, una comercializadora mediana que se fusionó con otra empresa, cuyos rubros de comercialización permitían ampliar y complementar los que SM26 tenía. De tal forma se logró un rápido incremento en la variedad de los productos ofrecidos por la empresa (732). c. El surgimiento de las alianzas estratégicas: una nueva herramienta empresarial Desde principios de los ‘80 se ha multiplicado la existencia de formas de colaboración entre empresas, con un fuerte crecimiento de las “alianzas estratégicas” y modalidades de colaboración parecidas. Paradójicamente, esto ha derivado de la intensificación de la competencia y, a su vez, es un factor que contribuye a que ella se haga aún mayor. 47 Lo cual en el 2004 habría comenzado a revertirse.

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Las “alianzas estratégicas” son acuerdos formales de colaboración entre dos o más empresas, que buscan dar respuesta a desafíos u oportunidades estratégicas, a través de la complementación y sinergias entre los recursos, conocimientos, y potencialidades diversas que tengan las empresas involucradas. Estos acuerdos se hacen con determinados fines en vista, que habitualmente son de corto o mediano plazo, aunque pueden prolongarse o ampliarse, de acuerdo a los resultados que se obtengan y a las variaciones en las circunstancias. Las alianzas pueden apuntar al desarrollo de nuevos productos, al desarrollo de formas de distribución cruzada, al acceso a mercados, a la manufactura conjunta, al intercambio de tecnologías y know how, etc.48 Algo central en las alianzas es la complementación y sinergia entre los conocimientos de las empresas integrantes, la transferencia de conocimiento tácito, y el desarrollo de aprendizaje organizacional, fundado en las diferentes experiencias y competencias que ellas tienen. Es ilustrativo de ello que los rubros donde las alianzas han tenido una elevada velocidad de proliferación y un intenso dinamismo son los de la tecnología informática y biotecnología. Un elemento muy importante para el desarrollo y éxito de las alianzas es la confianza. Dada la complejidad de las interacciones, y debido a que no se cuenta con los procedimientos asociados a la propiedad y control jerárquico, y a que no es factible formalizar todos los complicados aspectos involucrados, se hace necesario cimentar relaciones de confianza. Diferentes autores (Child & Faulkner, 1998; Powell & Smith-Doerr, 1994) coinciden en esto de asignar a la confianza un rol central en la coordinación de estas entidades colaborativas. Ciertamente que ella se complementa con acuerdos escritos, con contratos y protocolizaciones y, eventualmente, con algunos entrecruzamientos accionarios; sin embargo, lo que permite cultivar y potenciar el vínculo está muy marcado por la confianza, y el desarrollo de una comunicación que permita afianzarla y mantenerla. La proliferación y complejización en el desarrollo de alianzas ha ido llevando, al menos en los países de capitalismo avanzado, a la formación de “constelaciones” de empresas que van dando pie a una especie de “competencia colectiva” (Gomes-Casseres, 1996) entre esas nuevas entidades, cuyos vínculos son relativamente sueltos y cambiantes, y que representan una nueva forma de configuración estructural, cuyos lazos no son de jerarquía ni de propiedad. Puede verse en estas configuraciones inter-empresas, en estas constelaciones, una de las nuevas unidades organizacionales que son típicas del nuevo paradigma postfordista: unidades sumamente maleables, guiadas

48 En términos conceptuales se podría hablar, en general, de formas de coordinación organizacional fundadas en estrategias cooperativas, dentro de lo cual estarían incluidas las alianzas estratégicas, los joint ventures, las franquicias, y otras modalidades parecidas. Aquí hemos optado por hacer prevalecer el término “alianza estratégica”, y dentro de él subsumir las joint ventures y las franquicias.

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básicamente por las oportunidades estratégicas que detectan, fuertemente apoyadas en el manejo de los conocimientos existentes en los diferentes puntos de la red de empresas y que, en sus operaciones, se desplazan con fluidez a través de las fronteras convencionales, nacionales u otras. En el caso de Chile no se cuenta con suficiente información agregada sobre las alianzas, pero la que se tiene permite ver que ellas ya han comenzado a difundirse en el país. Así, por ejemplo, el Comité de Inversiones Extranjeras (1999), basándose en revisión de prensa, registraba, hasta fines de 1998, que se habían constituido 81 alianzas estratégicas con empresas extranjeras, en una amplia variedad de rubros y con varias empresas manteniendo simultáneamente distintas alianzas. Estas son fundamentalmente alianzas realizadas por empresas grandes y de una relevancia tal que han merecido aparecer en la prensa. Cabe, por tanto, pensar que tal registro subrepresenta el avance de las alianzas en el país, en particular las realizadas por empresas de menor tamaño. Adicionalmente, de las alianzas nacionales no se tienen todavía estudios que busquen dar cuenta de la magnitud de ellas. Nuestro estudio permite una mayor indagación en la materia. En las empresas nacionales investigadas, junto con los cambios en las relaciones de propiedad y la extensión territorial, las alianzas estratégicas constituyen el otro gran cambio estructural que ha sido dominante (un 42.6% de las compañías había estado envuelta en alguna de esas formas colaborativas). Este es un cambio reciente, que la mayoría de las empresas ha comenzado a implementar sólo en los últimos años. Esa idea de complementación y sinergia sobre la base de las competencias o recursos de las empresas que se alían, las cuales pueden ser muy disímiles y distantes, abre miles de oportunidades. El aprovechamiento de las cuales depende en gran medida de la creatividad, flexibilidad y disposición a asumir los eventuales riesgos derivados de una modalidad de coordinación que no se rige por los tradicionales criterios de jerarquía o propiedad. En las empresas estudiadas las alianzas eran usadas para cooperar tanto internacional como nacionalmente, y para diferentes fines específicos. Algunos de los usos que les daban a las alianzas internacionales se aprecian en los ejemplos siguientes: - MG3 (manufacturera grande), tenía una alianza con una empresa

argentina para la distribución de los productos de MG3 en ese país. También sostenía una alianza con una empresa argentina productora de aceite de oliva, para distribuirle en Chile productos que MG3 no posee. En estos casos, las empresas están usando las redes de distribución y comercialización de la otra (839).

- MM15, una manufacturera mediana, se ha aliado con una empresa

argentina de la competencia, a fin de sumar fuerzas en el ingreso a

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grandes mercados. Así -cuenta el Gerente Técnico-, “hacemos un volumen más interesante y también nuestro precio lo cuidamos más y eso ha sido bueno, nos ha dado muy buenos resultados. Hemos conseguido venderle a gigantes que miraban solamente a Estados Unidos, Canadá y Europa. Venezuela, por ejemplo, era un mercado interesante para nosotros. Por años jamás pudimos entrar, y hoy día es el mercado más importante que tenemos” (845).

En cuanto a las colaboraciones dentro del país, el uso de las alianzas ha alcanzado una mayor difusión en el sector servicios. Aparentemente ha sido más fácil pensar y diseñar complementaciones y sinergias entre los servicios de diferentes empresas y, por otra parte, ellas han tenido una mayor visibilidad pública, lo cual estimula la imitación. Una compañía de supermercados (SG27), por ejemplo, cuenta con varias alianzas, y es un caso ilustrativo que merece ser expuesto.

Una de sus alianzas es con una cadena de farmacias. Bajo las condiciones de la alianza las farmacias encuentran un espacio dentro de las instalaciones del supermercado, que les pone a su disposición una atractiva circulación de potenciales compradores. El supermercado, por su parte, enriquece los servicios y productos que ofrece a sus clientes. Esta, de hecho, ha sido una práctica que rápidamente se ha difundido entre diferentes cadenas de supermercados. Desde los años 2000 y 2001, respectivamente, está aliada con dos multitiendas, las cuales permiten que sus tarjetas de crédito sean usadas para comprar en esta cadena de supermercados. Para esas dos empresas esto involucra un mayor uso de su tarjeta; para SG27 es un mejoramiento de su servicio, con un plus financiero, y la posibilidad de atraer a nuevos clientes. Una tercera alianza de importancia es con un gran banco nacional. SG27 unificó todos los cajeros automáticos de sus supermercados, de manera que todos son ahora de este banco; así, ahora tienen aproximadamente 100 de los 700 cajeros automáticos con que cuenta este banco en el país. Una cuarta alianza es con una empresa administradora de pago de cuentas. De 39 oficinas de pago, de tal empresa, que tenían el 2001, pasaron a 51 el 2002. De tal modo, aproximadamente un tercio de las oficinas de pago de esa empresa están ahora en los supermercados SG27. Así, quienes requieran utilizar esos servicios de pago ahora saben que pueden complementar tal acción con sus compras en el supermercado.

En todo ello queda clara la utilidad recíproca y la potencialidad que tiene la alianza para enriquecer los servicios entregados al cliente, contribuir a la distintitivad del servicio, y fortalecer las ventajas competitivas de las respectivas

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empresas. En las referidas situaciones, además, se trata de marcas líderes que, por esta vía, afianzan aún más su posición de liderazgo en el mercado. Dentro de las formas colaborativas entre empresas, del tipo alianza estratégica, también se puede incluir a las joint ventures. Una joint venture involucra, habitualmente, la creación de una nueva empresa, independiente en términos legales, en la cual los socios de la alianza suelen compartir la propiedad, al menos en un inicio. Esto implica una mayor estabilización de la relación, con más procedimientos formales de control. Las otras formas de alianza, en que no toma forma una nueva entidad organizativo-legal, son más flexibles, y las bases del vínculo, así como los mecanismos de coordinación, son más difusos y dinámicos (Child & Faulkner, 1998). Una jointventure es de desarrollo más complejo que otras formas colaborativas y con mayores compromisos de las partes involucradas. Por eso, pocas de las empresas investigadas habían llevado a cabo alguna. Dos de las 32 empresas habían desarrollado joint ventures con empresas extranjeras, para el desarrollo de actividades de producción fuera del país: MG18 con Cromefa, para actividades en Alemania y MG7 con Matsushita. Otra forma de conexión colaborativa inter-empresas son las franquicias. A través de ellas una empresa desarrolla sus actividades bajo el nombre de una marca de prestigio, sea internacional o nacional. Para la empresa que adquiere la franquicia esto constituye una forma de reducir el riesgo, y asegurarse orientación y apoyo en el negocio. Para la empresa que otorga la franquicia es una forma de crecimiento. En Chile esta es una modalidad todavía incipiente, aunque lentamente se han ido sumando nuevas iniciativas, nacionales e internacionales. En el país, según datos de Publimark (2001), habría 84 franquiciadores, 465 locales franquiciados y 12 mil puestos de trabajo directo. Como referencia comparativa, en Brasil, país con mayor crecimiento en la materia, tendrían 750 franquiciadores, sobre 60 mil locales franquiciados, dando empleo directo a 800 mil personas. Mexico, tendría 350 franquiciadores, 20 mil locales franquiciados y empleo directo para 300 mil personas. En Chile la mitad de las franquicias son nacionales, abarcando tanto manufactura como servicios (alimentos, vestuario, calzado, educación, salud, hotelería, etc.).49 La consolidación de un vínculo de colaboración requiere, por lo general, algún período previo de exploración y maduración. En tal perspectiva, un par de las empresas manufactureras estudiadas (MM5 y MG16), aunque no habían establecido alianzas, mantenían conexiones con algunas empresas extranjeras, con las cuales se hacían visitas mutuas e intercambiaban conocimientos, de lo cual eventualmente pudieran pasar a un vínculo más sustantivo y sistemático.

49 Todas estas informaciones provienen de Publimark, N° 142, Abril 2001. Otros casos de nuevas franquicias se pueden ver en Estrategia, 27 de agosto, 2003; donde se informa sobre franquicias en lavasecos y peluquería, con proyecciones de unos 160 locales.

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Probablemente estén dando los primeros pasos exploratorios en una relación de colaboración. Una modalidad típica de las alianzas a través del mundo es al servicio de la innovación, para la creación de nuevos productos, o para el desarrollo tecnológico. Es por ello que en las áreas de tecnología avanzada –software, tecnología de comunicaciones, computadores, biotecnología, etc.- las alianzas estratégicas abundan (Gomes-Casseres, 1996). También en tales redes es habitual que hayan interconexiones con universidades o centros de investigación. Esta función de las alianzas estuvo ausente en la muestra de empresas estudiadas. Asimismo, las conexiones con universidades fueron muy exiguas, apenas un par de casos, y con vínculos breves y sin mayor profundidad. Un estudio con una muestra probabilística de empresas de todo el país, impulsado desde un departamento del Ministerio de Economía, encontró esta misma debilidad. En él se enfatiza “la escasa importancia que tienen tanto las universidades como los institutos tecnológicos, públicos o privados, en la inspiración de las iniciativas innovadoras de las empresas industriales” (Programa de Innovación Tecnológica, 1997: 32-34). Ello indica que entre las empresas y las universidades existiría lo que en Teoría de Redes se llaman “vacíos estructurales” (Burt, 1992): no existen las conexiones que permitan la interacción y el flujo de conocimientos.50 Esta es una limición muy importante que afecta, de modo agregado, a lo que abstractamente pudiéramos denominar el “sistema de innovación nacional” –a las capacidades globales de innovación de la sociedad y sus expresiones institucionalizadas.

* * * * * Junto con la internacionalización, los cambios en la propiedad y el establecimiento de alianzas son probablemente las acciones “estructurales” con más relevancia estratégica. Si vemos la combinación de estas dos medidas, encontramos que el 43.7% de las empresas ha realizado ambos tipos de cambio durante los últimos 10 años, y solamente un 18.8% no había realizado ninguno de ellos. Según muestran estos datos, éstos son cambios en que ha participado una proporción importante de las empresas, tanto medianas como grandes; son cambios que están marcando el cuadro general. A futuro, considerando las mayores dificultades que ha estado experimentando la expansión de las empresas chilenas en América Latina, las alianzas constituirían una herramienta crecientemente útil o, más aún, necesaria, ya sea para competir con las multinacionales europeas y norteamericanas o para unirse a ellas. Esto permite presagiar su multiplicación. 50 Una importante excepción la constituían algunas acciones de la Corfo, que estimulaba el desarrollo de proyectos conjuntos entre empresas y otras entidades, pero su extensión se veía todavía muy restringida.

80

2.2. Estructura interna de las empresas Lo anterior se ha referido a la estructuración “hacia afuera”, es decir al establecimiento de vínculos de propiedad o alianza con otras empresas, o a la extensión nacional e internacional. Internamente, esos ajustes involucran, de manera correlativa, la diferenciación y complementación de actividades (formas de división del trabajo entre unidades organizacionales) y el desarrollo de mecanismos de coordinación. Ahora nos referiremos a algunas dimensiones claves de estos procesos de estructuración “interna” de las empresa foco del estudio. Consideraremos cuatro aspectos en los que han estado ocurriendo cambios: (1) desarrollo de conexiones laterales y mecanismos de coordinación horizontal y global; (2) alivianamiento de la estructura, con reducción de roles, niveles jerárquicos y departamentos; (3) diferenciación estructural, con el agregado de nuevos roles y unidades; y (4) descentralización.51 Una panorámica de resultados se encuentra en la Tabla III.9.

51 Cabe acotar que si siguiéramos a Mintzberg –cuyos planteamientos son los más integrativos y consistentes en materia de estructura organizacional-, en cuanto a las dimensiones componentes de la estructura, aquí deberíamos considerar también otros aspectos: formalización, estandarización de conocimientos, sistemas de planificación y control, ámbito de autoridad. Sin embargo, hemos, organizado el material de manera diferente. Sobre formalización, algo hablaremos, subordinadamente, aquí y más adelante. Respecto a planificación y control nos referiremos a la planificación de alto nivel, en un punto posterior. La problemática del ámbito de autoridad o “tamaño de las unidades” como lo llama Mintzberg es demasiado específica y, por tanto, no la consideraremos. Abordar la estandarización de conocimientos y normas como forma de coordinación organizacional requeriría una investigación específica en la materia, dada su complejidad; por consiguiente, aludiremos a ello, en algunas partes del presente texto, pero sin un tratamiento en profundidad.

81

TABLA III.9: CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL(2): CAMBIOS INTERNOS (% de empresas que ha realizado cada cambio)

RUBRO

TAMAÑO

CAMBIOS EN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Creación de equipos

gerenciales o comités ejecutivos

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

67,2

29,5

76,6

42,4

63,6

24,7

57,9

22,7

75,2

35,5

Desarrollo de interconexiones laterales entre departamentos

de la empresa (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

63.3

23.3

50.1

18.8

78.6

28.6

60.0

40.0

66.7

6.7

Creación o rediseño de sistemas de información

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

73.4

46.7

62.6

43.8

85.7

50.0

60.0

46.7

86.7

46.7

Aplicación de software para procesos de gestión (algún ERP, como los proporcionados por SAP, JD

Edwards, QAD, Sonda, etc.) (n=168)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

70,0

32,4

68,9

37,8

70,5

30,3

60,8

22,8

78,1

40,7

Creación de nuevos departamentos

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

68,7

44,9

64,6

35,4

70,3

48,5

60,9

39,4

75,5

49,7

Reducción de niveles jerárquicos

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

54,4

36,2

56,4

36,0

53,6

36,3

51,3

30,3

57,0

41,3

Reducción de cantidad de departamentos

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

37,5

21,6

41,2

20,0

36,1

22,1

34,0

17,4

40,6

25,1

Descentralización en la toma de decisiones

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

38.7

25.8

33.4

27.8

46.2

23.1

31.3

25.0

46.7

26.7

Constitución de unidades de negocios

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

40.0

20.0

25.0

25.0

57.2

14.3

18.8 A DE 6.3

64.3

35.7

Puede observarse que la integración lateral y global junto con la mayor diferenciación son los aspectos que más generalizadamente han tenido cambios.52 El alivianamiento estructural viene a continuación y, al final, extendiéndose a

52 En la tabla, los cambios registrados en las cuatro primeras files corresponden a medidas de integración; el de la quinta fila, a una medida de diferenciación.

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solamente un tercio de las empresas, la descentralización. Veamos todo esto en mayor detalle. a. Integración lateral y global La mayor complejidad en la relación con el entorno, que deriva en mayor complejidad interna, trae aparejadas inevitables necesidades de mayor diferenciación y coordinación. Se requiere un mayor trabajo de conexión lateral, especialmente entre áreas funcionales diferentes, que tienen que alinearse adecuadamente; y se requiere una mayor integración general, entre todas las partes de la organización, de modo tal que ellas apunten en la dirección de los objetivos u orientaciones estratégicas de la empresa. Esto se ve reflejado en ese 67.2% de las empresas que ha estado implementando comités ejecutivos y desarrollando un mayor trabajo en equipo a nivel gerencial, y en ese otro 63.3% que ha estado estableciendo interconexiones laterales entre las áreas de la empresa. Con frecuencia, por lo demás, las empresas desarrollan simultáneamente ambas medidas (48.3% de las empresas de la muestra estudiada en profundidad lo hacen así). Los comités gerenciales están cada vez más extendidos, y su funcionamiento se hace más frecuente. Lo común está siendo tener reuniones de la plana gerencial, todas las semanas o, a lo más, cada 15 días, para revisar la marcha de la empresa con perspectiva global, distribuir información, abordar las problemáticas del momento, y coordinarse “para ir todos hacia el mismo lado” –como señalaba un gerente. Lo más típico son las reuniones ejecutivas todos los lunes, así, luego de revisar lo que viene por delante, se coordina la labor de gestión de la semana. En variado grado e intensidad, las empresas también han constituido, con fines diversos, otros comités, de nivel ejecutivo, que tienen un foco más restringido. Así, por ejemplo, una empresa (MM15) tiene un Consejo de Calidad, en que participan los tres principales gerentes y los dos jefes de planta. Otra empresa (MG18) tiene un Comité Ejecutivo de Productos, que aborda y coordina lo referente a la fabricación y distribución nacional, y un Comité Corporativo de Productos, que coordina con perspectiva internacional, incluyendo en ello las exportaciones y redefiniciones de líneas de productos. En una empresa de servicios (SM24) se hacen reuniones semanales de todos los jefes de departamento y en otra se hacen reuniones entre departamentos una vez al mes, pero incluyendo más gente de la escala jerárquica de cada departamento. En una empresa de servicios (SG20) un gerente explicaba que la constitución de comités es una práctica habitualizada en la empresa; continuamente se están armando y desarmando, en ella, tales comités, que integran ejecutivos de diferentes áreas. En este caso, es una práctica que viene de antes, pero el gerente entrevistado señalaba que en los últimos años se ha ido intensificando. Es un medio fundamental para lograr la coordinación y mantener la orientación hacia los objetivos comunes.

83

Cuando las conexiones laterales son muchas y asumen una mayor relevancia decisoria, cuando se constituyen, por ejemplo, proyectos o programas que integran personas de diversos departamentos, las cuales quedan, así, supeditadas a una doble dependencia, esto lleva a estructuraciones de tipo matricial. Ello es peculiarmente habitual en empresas que trabajan en áreas de tecnología de punta (software, biotecnología, etc.) o en organizaciones que prestan servicios profesionales complejos (empresas consultoras). En nuestra muestra, las empresas del rubro de telecomunicaciones, que corresponden a servicios avanzados, con elevado uso de conocimiento, presentaban una propensión organizativa en tal sentido. Tal como lo decía un gerente de una de estas empresas, ellos han desarrollado “actitudes matriciales”. La concreción, sin embargo, en forma sistemática de tales agrupaciones laterales, y la constitución estructurada de una efectiva doble dependencia, tenía una manifestación escasa o parcial. Es sabido que la conformación de modalidades matriciales de estructura demanda una cultura corporativa y estilos de gestión ad hoc –en que se valorice, en la práctica, la colaboración y el diálogo, y se esté acostumbrado a la negociación. La ausencia o debilidad de estas características genera problemas en la implementación de las estructuras matriciales, y esa es una de las razones que explica la dificultades y muchos fracasos ocurridos siguiendo tal camino. Esto puede ser, también, lo que disuada a los gerentes de las empresas nacionales a incursionar en tal vía de estructuración. En el caso de una empresa (MM1), la tendencia reciente había sido inversa a la general: a suprimir algunas instancias de coordinación lateral. Esta empresa se hallaba en una situación de crisis y no había logrado organizar sus acciones con una perspectiva estratégica clara, que respondiera adecuadametne a los desafíos del ambiente. El gerente entrevistado reconocía que costaba mucho generar colaboración; no se había logrado legitimar estas prácticas de coordinación y apoyo lateral. Puede pensarse que esta carencia de mecanismos de coordinación había sido uno de los obstáculos encontrados por esta empresa para desarrollar una estrategia adecuada, y que la tenían en las difíciles condiciones presentes; todo lo cual permitía vaticinar que enfrentaría serias dificultades para salir de la crisis. Es decir, esta experiencia negativa sirve para ratificar la importancia y necesidad, en el contexto nacional, de implementar este tipo de mecanismos. Así, está generalizada la valoración del trabajo en equipo, a nivel gerencial y ejecutivo, y ello está expresado en las prácticas respectivas, de creciente adopción. Estos resultados coinciden con lo encontrado en diversos estudios sobre la situación a principios de los ‘90 (Castillo, Maggi y Gini, 1994; Geller & Ramos, 1997). Es decir, aparece ésta como una tendencia consolidada. Estas conexiones laterales, sin embargo, no se manifiestan, o sólo muy escasamente, en los niveles jerárquicos inferiores. A lo más, en algunos casos, llegan hasta el nivel de supervisores. Nos referiremos a esto con mayor detalle en un capítulo posterior, que trata sobre la experiencia de los trabajadores.

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Como es previsible, a medida que el tamaño de la organización es mayor, estas necesidades de integración y coordinación lateral se acentúan correlativamente. Los datos de la tabla anterior muestran con claridad tal situación. En el aumento de la coordinación global y lateral, la tecnología informática y de la comunicación está jugando un rol importante. Es así, que el 73.4% de las empresas señala haber realizado cambios importantes en cuanto a implementar o rediseñar sus sistemas de información, en general adoptando algún ERP - cuando menos algunos módulos. Este es un tipo de cambio nítidamente de los últimos años (en el 46.7% ha ocurrido durante los últimos cuatro años, y con una tendencia creciente. Algunas empresas sólo habían demorado su adopción por razones de costo. Los correos electrónicos y otras redes digitales también están jugando un papel importante en la coordinación organizacional, lo que trataremos en un punto posterior. b. Alivianamiento estructural: menos masa y mayor agilidad El alivianamiento de las estructuras organizacionales es una tendencia generalizada a través de las empresas del mundo, asociada a la intensificación de la competencia, y facilitada, entre otras cosas, por el desarrollo de las aplicaciones informáticas en la empresa. Lo más destacado, en las empresas chilenas, es la reducción de niveles jerárquicos, lo que había sido efectuado por el 54.4% de las empresas; en mayor medida, como es natural, por las empresas más grandes. Ello ha involucrado la eliminación de jefaturas, de niveles de supervisión, de niveles gerenciales, o, cuando menos, de algunos cargos en tales niveles. En una empresa manufacturera dependiente de una multinacional (MG11), por ejemplo, en la búsqueda de ser más competitivos en costos, se redujeron las gerencias, saliendo tres gerentes (623, 634). También, en esa misma perspectiva de alivianamiento, esta empresa había incrementado la polifuncionalidad del personal, lo que permite abordar las tareas con una menor cantidad de empleados. En una empresa de servicio (MG16), los supervisores pasaron de cuatro por sección a sólo dos; complementariamente se había fomentado una mayor autonomía de los trabajadores, para compensar la menor posibilidad de control jerárquico (645). En una empresa manufacturera mediana (MM8), el Gerente Técnico decía que la política había sido “aplanar el organigrama”; buscar que no existieran tantos mandos medios, y que los directivos superiores asumieran la gestión en términos más integrales, supliendo lo que no fuera a aportarse desde la línea media. En este último caso se podría decir que el alivianamiento se compensa con una mayor multifuncionalidad al nivel ejecutivo (612, 613). Las fusiones, por su parte, junto con permitir el crecimiento de la empresa, han llevado a formas comparativamente más livianas que la mera suma de las partes, implicando eliminaciones masivas de niveles gerenciales y también reducciones

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en los niveles medios. Este ha sido el caso de MG3, donde se produjeron drásticas reducciones. En un nivel gerencial, por ejemplo, de 10 gerentes ahora quedan dos (605). También se ha producido alivianamiento por la vía de eliminación de áreas o departamentos que son externalizados. Por ejemplo, SG31 suprimió su Departamento de Computación, y el respectivo servicio ahora lo aporta una empresa externa. Más adelante nos referiremos en mayor detalle a este mecanismo de aligeramiento de la organización, el cual es de suma relevancia. En algunos casos, las empresas han recurrido a creativos rediseños los cuales, en general, se apoyan en la tecnología informática. Es ilustrativo de esto lo realizado por SG20. Desde hace tres años, en las oficinas de este banco han eliminado al jefe de operaciones. Ahora existe lo que llaman “jefe de operaciones virtual”, que es un jefe móvil, que está a cargo de seis sucursales, las cuales recorre continuamente. Este cambio ocurrió en contra de la opinión prevaleciente en la materia: “antes –dice el gerente de Recursos Humanos- siempre se pensaba que toda oficina [bancaria] tenía que tener un jefe de oficina que viera la parte comercial y un jefe de operaciones que viera la parte operativa”. Con este “jefe de operaciones virtual”, sin embargo, se consigue lo mismo que antes, y sin problemas. Su labor, en todo caso, es facilitada por el uso de las herramientas computacionales, que posibilitan los controles y la operación a distancia (664). Un procedimiento análogo lo constatamos en una compañía que comercializa productos industriales (SM26). Esta empresa cerró una sucursal que tenía en regiones (en Concepción) y en su reemplazo ahora tiene un operador comercial para la zona. Este operador trabaja en su casa, donde cuenta con los medios computacionales y de conexión para comunicarse con la casa matriz, enviar sus pedidos y recibir información sobre los productos (711-729). Esto facilita un crecimiento comercial flexible, con un mínimo de instalaciones. c. Diferenciación estructural para adecuarse a la complejidad del entorno En contra de lo que pudiera pensarse, junto a esa tendencia de reducción, también se ha producido un crecimiento de la estructura interna. Específicamente a través de la creación de nuevos departamentos y roles, lo cual ha sido llevado a cabo por el 68.7% de las empresas, y una buena parte de ellas lo ha hecho en los últimos tres años, es decir en una coyuntura de crisis económica. ¿Cómo se explica esta aparente contradicción entre búsqueda de alivianamiento y aumento de la estructura? La respuesta general es que la reducción de roles o niveles afecta básicamente a aquéllos que constituían líneas de paso en materia de información o procesos de gestión, o a los que no son fundamentales para las actividades de la empresa, o que no le agregan valor a los clientes. Los departamentos o roles que se han agregado fundamentalmente apuntan a permitir un mejor ajuste de la organización con su ambiente. Responden al clásico principio de Ashby de la “variedad requerida”: la organización requiere diferenciarse e incrementar su complejidad interna a fin de poder ajustarse

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a la creciente complejidad de su entorno.53 Así, algunos de los nuevos departamentos que han creado las empresas estudiadas son:

- Un departamento de “inteligencia de mercado”, creado hace un par de

años, por una empresa del área de las telecomunicaciones (SG31), pensado para concentrar el conocimiento, información y bases de datos sobre los clientes (781, 786).

- Una Dirección de Negocios, creada por una empresa dueña de una cadena

de supermercados (SG27), diseñada para una mejor adecuación al mercado, y que incluye el estudio de las operaciones y comercialización con diferentes productos, comestibles o no comestibles, y también la competitividad de los precios, realizando estudios comparativos con la competencia (742, 749).

- Un departamento de Customer Service, diseñado por una empresa

comercializadora (SM29) para orientar a los consumidores y responder a sus problemas y dudas. Con ello se buscó dar una “respuesta profesional” a la gran cantidad de llamadas mensuales que se estaban recibiendo y, así, aliviar la presión sobre las tiendas (775).

- Un Departamento con respecto a Medio Ambiente y Seguridad (MG11), una

unidad de Logística (MG16), una Gerencia de Internet (SG20), un Departamento de Estudios (MG3), un área de Calidad (MM14) así como otras parecidas.

En otros casos el cambio ha consistido en la diferenciación de lo que antes se realizaba agregadamente. Por ejemplo, una empresa procesadora de transacciones electrónicas (SM22), separó: (a) un área de desarrollo de sistemas –a cargo de buscar y desarrollar nuevas funcionalidades para responder a los requerimientos de los clientes-, de (b) un área de tecnología –a cargo de administrar los sistemas computacionales y estudiar los avances tecnológicos y proponer la estrategia tecnológica- y de (c) un área de Operaciones –a cargo de las pruebas de usuario, de verificar el adecuado funcionamiento de los procesos, y de cuadrar las actividades día a día (671, 672, 680). Las fusiones permiten obtener un considerable incremento de la diferenciación interna en cuanto a líneas de productos o servicios. En general el crecimiento ha sido pensado en tal dirección, y aporta un mejor acoplamiento a las características del mercado. La tendencia general, sobre todo en las empresas que están experimentando un mayor desarrollo, es la diferenciación. En los contados casos en que no se ve tal tendencia, ello corresponde a reacciones organizacionales para enfrentar períodos de contracción económica u otras formas de crisis. En MM1, por ejemplo, se 53 Sobre estos procesos, desde perspectiva sistémica, cf. Luhmann (1991).

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constataba un definido proceso de desdiferenciación interna, en que departamentos –de operaciones, comercial y de contabilidad- antes separados ahora se habían juntado, con gerentes abordando simultáneamente esos diferentes aspectos (600). Pero en esta empresa eso no fue algo deseado, sino que ha sido una medida de emergencia para sobrellevar la crisis en que estaba. De manera similar, otra de las empresas (MG2) estaba particularmente poco diferenciada, con diversas funciones concentradas en una persona (618). Esto hace sentido como parte de una estrategia muy radical de costos mínimos y precios bajos, que hasta el momento había sido efectiva, pero que involucra riesgos. Para un futuro mayor desarrollo, luego de la presente etapa de acumulación de capital, la empresa probablemente requerirá incrementar su diferenciación. d. Descentralización limitada En la medida que se pasa de entornos más estables a otros más complejos y dinámicos, se hace conveniente “bajar” la toma de decisiones, en materias táctica u operativas, hasta los niveles jerárquicos que están más cercanos a las situaciones objeto de las decisiones. Ese es el principio general y, efectivamente, hay una tendencia bastante generalizada en tal dirección. Pero cuánto y cómo ello se produzca, ya depende de otros factores. En el modelo de la Especialización Flexible, por ejemplo, se pone énfasis en una fuerte e importante descentralización corporativa, pero ello en un contexto de culturas colaborativas, con importante desarrollo de la confianza, y una fuerza de trabajo altamente calificada y con organizaciones sindicales poderosas (Appelbaum & Batt, 1994: 37-39, 44-47). En las empresas chilenas ha aumentado la descentralización, pero no ha sido una de las medidas más relevantes ni de las más generalizadas (es mencionada en el 38.7% de las empresas). Más adelante, veremos que además ha sido una descentralización que podríamos llamar “incompleta”, que ha “descendido” muy poco. Una medida estructural con importantes potencialidades de descentralización y de mejor ajuste al medio ambiente es la constitución de unidades de negocios, es decir de unidades guiadas por un criterio de rentabilidad, y que incorporan bajo su dependencia jerárquica las diferentes áreas funcionales. Esto lleva a que tales unidades sean conducidas y funcionen como pequeñas empresas, permitiendo que, frente a las demandas del entorno, se entreguen respuestas más rápidas y basadas en conocimiento experiencial. En la muestra estudiada, en el 40% de las empresas, los gerentes declaraban haber desarrollo algún rediseño estructural en esta lógica. Así, por ejemplo, en una empresa del rubro de las telecomunicaciones (SG21), las sucursales pasaron, en los últimos tres años, de ser unidades meramente de servicio a clientes a ser entendidas bajo un concepto más integral de ventas y servicio. Así, cada sucursal –como lo explica un ejecutivo de la empresa- “es como un mini-compañía, tiene administración, recursos humanos, servicio técnico, servicio al cliente y ventas, y además tiene relación con los dealer, con los distribuidores” (798). Con esa lógica, entonces, a las sucursales –dice otro ejecutivo- se les plantea que “en el corto plazo tienen que

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estar siendo entidades que se autofinancien, que den sus propias ganancias, y que tengan un cierto grado de independencia respecto de la casa matriz” (803). Esta es una medida con efectos diversos en materia de coordinación e integración. Dentro de cada sucursal se genera una fuerte presión a la integración, a la coordinación en torno a unas mismas orientaciones. Por otro lado, a nivel de la organización general, la coordinación ahora se basa fuertemente en la evaluación de la rentabilidad de las sucursales, lo cual constituye un mecanismo expedito, el cual, en su operación a través del mercado, descarga a la jerarquía en el proceso de responder a las demandas del entorno, dejando, en buena medida, esto en manos de las unidades. Con esto se produce el mismo fenómeno que constatábamos en el caso de las multinacionales, y que es inherente a la estructura multidivisional (Mintzberg, 1979): el mercado complementa a la jerarquía, operando, a través de la presión competitiva entre sucursales, como un muy efectivo y eficiente mecanismo de control. Esto fuerza a las unidades a ser cautas con sus costos y a mejorar de manera continua su adaptación al entorno particular con que interactúan. Este es un cambio complejo, que involucra un ajuste de enfoque –o, como dicen los teóricos de sistemas, una diferente manera de “auto-observarse”- por parte de las unidades organizacionales. En el caso de SG21 el cambio ha madurado de a poco –hasta el momento de manera efectiva. Para facilitar la internalización de la nueva perspectiva –explica un Branch Manager-, se contrató a ejecutivos que venían de bancos, para que aportaran la mentalidad de sucursal bancaria. El concepto que se ha intentado desarrollar, entonces, es el de atender a los clientes, pero con una simultánea búsqueda de rentabilidad, analizando continuamente si la sucursal está ganando o perdiendo, y no sólo atender a la satisfacción del cliente (795). Esta medida, como se ve, por un lado lleva a una marcada descentralización, pero también opera contribuyendo a una mayor integración interna, y a una mayor coordinación y colaboración lateral –dentro de las unidades; todo lo cual conduce a una mayor efectividad para responder a las presiones del mercado. 2.3. Conclusiones sobre cambios en estructura organizacional En materia de estructura organizacional, aunque los cambios internos no son desdeñables, los más decisivos son los concernientes a la estructuración externa, de establecimiento de vínculos con otras empresas, y a la extensión geográfica, nacional e internacional. Al respecto, es destacable la importancia que han adquirido las redes inter-organizacionales, pero en las cuales prevalecen los vínculos de propiedad. En su forma más compleja estas redes se expresan en la organización de grupos económicos; pero, también empresas de menor magnitud y peso financiero establecen pequeñas redes locales de propiedad. Dentro de estas redes de

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propiedad toma forma la mayor difusión de innovaciones y, así, ellas se convierten en polos de transformación postfordista (Ramos, 2004 c.). Esas dos características parecerían tipificar a las empresas chilenas. Primero, la difusión de las redes de propiedad, que se extienden hasta empresas de menores dimensiones, las cuales crean sus propias redes. Lo segundo, que parece reflejar una general debilidad de la confianza como medio de coordinación, es el énfasis en la propiedad para el establecimiento de redes. La propiedad se asumiría como el único medio seguro para ello. El desarrollo de las alianzas estratégicas estaría mostrando una vía de cambio para tal situación. Ellas representan un fenómeno emergente, muy reciente en el país, que está demostrando una significativa vitalidad, aunque no es todavía suficientemente conocido y aquilatado por los gerentes y empresarios. No obstante, los buenos resultados derivados de las alianzas existentes, y la visibilidad pública de gran parte de ellas, hacen prever que ésta sea una práctica estructural que pronto se extienda. Podríamos así, vaticinar que, entre la primera y la segunda década de este siglo XXI, llegarán a estar “de moda”, es decir, a ser una práctica de amplia difusión. También hay casos de desarrollo de cadenas globales de producción, que, en su efectividad, muestran un camino posible a seguir por las empresas nacionales. Habría que ver cuán generalizable pueda ser esta experiencia. Nuestra información no nos permite hacer afirmaciones al respecto. Así, hasta el momento, puede decirse que en el “modelo” chileno se ha desarrollado, especialmente, una empresa en redes de tipo sui generis, con un sobreénfasis en los vínculos de propiedad. Esto podría decirse que preserva rasgos fordistas, dentro del desarrollo de una lógica de redes que es típicamente postfordista. Asociado al remanente fordista estaría el problema de la confianza. La significativa extensión internacional de las compañías ha estado muy demarcada territorialmente, muy focalizada en los países vecinos. Esta estructura internacional no posee el desanclamiento del prototipo postfordista y parece reflejar el anhelo pos las estabilidades fordistas. Probablemente esto sea lo más seguro, pero también conlleva riesgos importantes, tal como se ha mostrado con las dificultades económicas de Argentina y Brasil a fines de los 90’, con sus nefastos efectos para las empresas chilenas que se habían instalado allí. La mayor incursión actual de multinacionales de países europeos y de USA en América Latina, sumada a los nuevos tratados de libre comercio, y dada la experiencia de los años recientes, presagia que el crecimiento externo de las empresas chilenas podría ser objeto de algunas transformaciones significativas ante este nuevo contexto de amenazas y oportunidades. Al menos cabe pensar que las empresas aventurarán un mayor alejamiento de las fronteras nacionales y procurarán un mayor entrelazamiento con el capital extranjero, y, con todo ello, una más efectiva transnacionalización. De cualquier forma, la no realización de cambios importantes en la forma de extensión internacional implica el riesgo de

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un estancamiento relativo y de que las empresas chilenas sean superadas por la competencia de otros países. En cuanto a la estructuración interna, las empresas han llevado a cabo una gama de cambios. Las organizaciones han tendido a diferenciarse internamente, de manera de permitir un mejor acoplamiento estructural a la complejidad del ambiente. Complementariamente, han multiplicado las conexiones laterales y los mecanismos de coordinación. Por otro lado, diversas medidas han apuntado al aligeramiento de la estructura, eliminando cargos y niveles cuyo aporte sea marginal o fácilmente reemplazable. Finalmente, aunque sí se ha producido descentralización, ésta ha sido limitada y sólo ha llegado hasta niveles altos o medios de la línea jerárquica. Los resultados empíricos muestran, así, que esta descentralización ha sido menos relevante de lo que podría haberse pensado o esperado.

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3. Programas completos de cambio organizacional En los puntos previos nos hemos referido a cambios –en estrategia y estructura- que tienden a involucrar a toda la organización, que son definidos considerándola en términos globales y en su interconexión con el ambiente. En el presente punto, aludiremos a otros esfuerzos globales de cambio que buscan ayudar a desarrollar, ordenar, priorizar, secuenciar y articular diversas acciones de mejoramiento organizacional. En los puntos siguientes, abordaremos cambios organizacionales más específicos -externalización de actividades, cambio tecnológico, rediseños en la organización del trabajo, etc. Estos esfuerzos globales corresponden a programas enmarcados en alguna particular perspectiva –teórica, metodológica y tecnológica- sobre la organización y sobre cómo mejorar de manera efectiva su funcionamiento y resultados. Algo común a ellos es llevar a cabo secuencias de actividades que involucran la investigación de la realidad organizacional, reflexión y análisis sobre los resultados obtenidos, y el diseño de proyectos de cambio y chequeo de los avances. Se diferencian, por otra parte, en los focos de atención, en las orientaciones valóricas, en la concepción de la realidad organizacional, y en los procedimientos y técnicas específicas que emplean para diagnosticar e intervenir. Estos programas por lo general son implementados con la colaboración de consultores externos. Esto se debe a los conocimientos especializados que se requieren y por la conveniencia de que los cambios sean buscados e impulsados por quienes no tengan compromisos con el orden imperante, y a quienes no se los vea conectados con los intereses internos. Algunos de tales programas que en nuestro país han logrado perfilarse en cierto grado y ser relativamente reconocidos son: Planificación Estratégica, Benchmarking, Gestión de Calidad Total, programas asociados a la certificación del ISO 9000, Desarrollo Organizacional y Reingeniería de Procesos. Existen también algunos programas que no corresponden, como los anteriores, a un proceso completo de cambio organizacional, sino que fundamentalmente a la fase de diagnóstico, pero que dada su relevancia y relativa divulgación merecen ser también incluidos: Medición de Clima Organizacional, Diagnóstico Organizacional, Estudios de Cultura Corporativa, Análisis de Entorno. Una visión general de la aplicación de estos programas en las empresas investigadas se proporciona en la Tabla III.10.

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TABLA III.10: APLICACIÓN DE PROGRAMAS GLOBALES DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL (% de empresas que ha aplicado cada cambio)

RUBRO

TAMAÑO

PROGRAMA

APLICA-CION

Total Manu-factura

Servi-cios

Mediana Grande

Planificación Estratégica (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

74,0

30,9

66,1

27,3

77,0

32,3

68,2

27,1

79,0

34,2

Benchmarking (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

47,1

24,9

34,7

15,4

51,9

28,5

34,0

19,3

58,4

29,7

ISO 9000 (certificación o en proceso) (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

29,0

20,6

49,0

33,5

21,4

15,7

23,0

19,1

34,2

21,9

Calidad Total (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

20.0

3.3

11.8

0

30.8

7.7

6.7

0

33.4

6.7

Desarrollo Organizacional (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

20.0

6.7

16.7

11.1

25.0

0

6.7

6.7

23.4

6.7

Reingeniería (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

3.3

0

0

0

7.7

0

0

0

6.7

0

Diagnóstico Organizacional (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

35.5

12.9

27.8

16.7

46.2

7.7

26.7

20.0

43.8

6.3

Estudios de Clima Organizacional

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

42,9

23,9

33,5

18,3

46,4

26,1

33,8

20,5

50,6

26,8

Análisis sistemático del entorno (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

51.7

6.9

41.2

11.8

66.7

0

35.7

7.1

66.7

6.7

Recolección sistemática de información actividades

competencia (n=168)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

68,7

21,6

68,1

21,4

68,9

21,6

67,5

13,8

69,7

28,2

Estudios de cultura organizacional

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

9.7

3.2

5.6

5.6

15.4

0

6.7

0

12.6

6.3

Consultores externos para materias de gestión

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

65,1

35,7

64,6

31,0

65,3

37,2

66,6

42,6

63,7

29,6

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3.1. Una palanca clave: Planificación o Rediseño Estratégico La planificación estratégica aparece como el programa global más empleado. Un 74.0% de las empresas ha estado usando este procedimiento que facilita un adecuado ajuste al entorno. Ya mostrábamos antes la relevancia de las redefiniciones en la estrategia de las empresas para responder a los grandes cambios ocurridos en la economía y sociedad, y a la intensificación de la competencia, nacional e internacional. La Planificación Estratégica, asumida ya sea con sus procedimientos muy formalizados o en modalidades más flexibles y menos formateadas, ha sido la gran herramienta que ha ayudado a explorar y definir los caminos a seguir. En ello, más que los procedimientos específicos que se siga -tales o cuales matrices de análisis de la industria, éstos o aquéllos modelos de posicionamiento en el mercado, etc.- lo crucial es la revisión externa e interna de la organización, la auto-observación de la empresa en su marco ambiental, y el desarrollo de una reflexividad global, de la organización interconectada con un entorno dinámico, buscando distinguir las mejores líneas de acción para ajustarse a las oportunidades y amenazas, actuales y potenciales, discernibles en el ambiente. En tal sentido puede ser más apropiado hablar de “pensamiento estratégico” o de “gestión estratégica”, en lugar de usar el término “planificación” que enfatiza una acción más estructurada –la elaboración de “planes”. No obstante, en el campo de las prácticas de gestión, las etiquetas que consiguen legitimarse son importantes por el reconocimiento que generan, y se siguen usando aún cuando sus contenidos experimenten cambios. Esto bien lo saben los consultores, que acostumbran apelar al repertorio de nombres conocidos, aunque en el respectivo envase mezclen los productos más heterogéneos. Por otra parte, perspectivas críticas sobre la planificación estratégica más estructurada enfatizan que la estrategia de empresas exitosas ha resultado de complejas interacciones entre orientaciones estratégicas definidas deliberadamente, de manera planificada, y otras que “emergen” de las acciones mismas que se vayan llevando a cabo, muchas veces desde “abajo” de la organización, sin responder a una intención consciente de estar definiendo la “estrategia” (Quinn, 1993). La importancia de la “estrategia emergente” hace cuestionar el exceso de énfasis en los procedimientos formales de diseño de estrategia, pero no cuestiona –sino más bien lo contrario- la utilidad de procedimientos que contribuyan a entrenar a los miembros de la organización, sobre todo los de la cúspide, en el “pensamiento estratégico”, que ayuden a internalizar las prácticas de reflexividad global. En las empresas chilenas que han empleado esta herramienta se constatan diferentes combinaciones entre la perspectiva más formal y la más flexible, aunque, de cualquier modo, el diseño de la estrategia tiende a estar muy centralizado en la cúspide, muy distanciado en el tiempo, y, en general, el “pensamiento estratégico” no desciende bajo los niveles gerenciales.

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Un par de casos ilustran la situación en nuestras empresas. El primero es una empresa de servicios Mediana (SM26):

En ella, éste es un proceso relativamente reciente, como lo explicaba el Gerente de Administración: “Yo creo que en los últimos tres años es cuando se ha desarrollado todo esto de planificación estratégica. Se hacen los FODAs54 [y todo un conjunto de actividades]. Creo que se ha profesionalizado un poco lo que es la planificación. Cuándo yo llegué a esta compañía [1995] no era así, o sea, en ese tiempo, ‘¿planificación estratégica?: ¿de qué planeta es?’... Entonces, no ha sido fácil poder ir cambiando la cultura. [Pero,] hoy día eso [el procedimiento de planificación estratégica] está absolutamente desarrollado (...). La primera vez cuesta, después ya se da solo” (220). El procedimiento sistemático lo realizan anualmente, planificando un año, con tres más de horizonte. “[Las áreas comerciales] son unidades de negocios, entonces [el gerente de] cada unidad de negocios hace su planificación, hace su FODA. ¿Qué es lo que hacemos nosotros [la alta gerencia]? Les damos los parámetros nacionales, por ejemplo, el crecimiento de la economía, cómo va a variar el dólar durante el año [y otros indicadores macroeconómicos], todo eso proyectado, y en función de eso ellos ven donde van a crecer, y hacen un FODA, una planificación, y dicen ‘estos son mis principales clientes, a estos clientes yo les voy a vender esto, esto y esto otro; voy a tener nuevos clientes a los que les voy a vender esto, y voy a hacer tales proyectos’. Entonces hacemos una planificación general, en donde sumamos las acciones de cada división, con sus ingresos y gastos, [e integramos todo]” (223).

Este es un ejemplo de una planificación estratégica que privilegia la estructuración. Es un procedimiento altamente formalizado, donde queda poco espacio para que aflore y se recojan acciones descentralizadas que, a partir de experiencias locales, aporten a la estrategia general. La creatividad estratégica, así, descansa en la alta gerencia o, más arriba, en los dueños. Otro caso es el de una empresa de servicios grande (SG27):

A través del análisis estratégico, esta empresa ha definido sus proyecciones de crecimiento, determinando las ciudades más adecuadas para los nuevos locales, considerando las vías de distribución existentes y otros factores. Las reuniones de planificación estratégica han sido la instancia para estudiar la diferenciación de la empresa respecto a la competencia, de lo cual ha derivado un ajuste en su foco de mercado, un rediseño del formato de sus locales, la incorporación de un nuevo tipo de

54 El FODA es una técnica de diagnóstico organizacional y de análisis del entorno, que es frecuentemente usada en procedimientos de cambio organizacional. El nombre es un acrónimo proveniente de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

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local, la creación de una gerencia dedicada al estudio de las acciones de la competencia, y transformaciones en su imagen corporativa. Estas labores incluyeron el apoyo de consultores externos, e implicaron diversas sesiones de trabajo, tanto dentro como fuera de la oficina.

En esta empresa, un factor que facilitó el uso de la Planificación Estratégica fue el hecho de contar con un equipo gerencial joven, socializado –a través de sus estudios universitarios- en el uso de estos procedimientos. Por otro lado, pese a que lo han intentado, no han logrado hacer que los niveles inferiores se integren a la discusión estratégica y la incorporen en su propio enfoque. El Director de Desarrollo contaba al respecto: “En septiembre del año pasado, hicimos un seminario donde presentamos la estrategia, y algo que ha costado mucho es que la gente participe; como que les cuesta preguntar. Presentamos el plan estratégico y les dijimos ‘pregunten’, y la gente no preguntaba; hay mucho temor al ridículo, y a pesar de que las puertas están abiertas, que el trato es muy directo y de que el equipo [gerencial] es joven. (...) Cuesta cambiar una organización cuando tiene historia” (229).

En una cadena (SG25), competidora de la anterior, junto a las definiciones anuales, el Gerente de Operaciones enfatizaba la importancia que tiene para ellos pensar en la estrategia de manera más frecuente. “Los cambios –dice- no se pueden planificar por meses o años; a veces de una semana a otra hay cambios y hay que inmediatamente actuar”. Este tipo de reflexiones y revisiones ocuparía, así, parte del tiempo de las reuniones semanales del Comité Ejecutivo, en la medida que se ve necesario (217). Esto permitiría una mayor sensibilidad frente a ideas y acciones dispersas, que contribuyan a articular la dimensión “emergente” de la estrategia. Esto es particularmente relevante, dado el dinamismo del escenario competitivo en que se desenvuelven estas empresas, en que continuamente se abren nuevos locales, hay guerras de precios, y se despliegan nuevas tácticas de marketing. Esto obliga al correspondiente dinamismo interno para responder y ajustarse a esos cambios. Para las empresas multinacionales, la planificación estratégica es un procedimiento habitual, empleado para ajustar las orientaciones locales con las globales. Las estrategias locales deben integrar los lineamientos globales y enmarcarse en ellos. La casa matriz provee el horizonte estratégico en el cual deben situarse las filiales y, por esa vía, facilita la coordinación internacional (ej. MG11) Muchos de los grandes cambios de las empresas estudiadas se habían definido a partir de trabajos de planificación estratégica: fusiones (MG3), relaciones con proveedores (MG7), determinación de lugares donde producir y comercializar (MG18), nuevos negocios (SM22), etc. Esto revela lo determinante que está

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siendo esta herramienta para lograr el mejor ajuste de las organizaciones a su entorno. Menos clara, en cambio, es su relación con los ajustes organizacionales internos. Es decir, el uso de la elaboración estratégica para direccionar los cambios internos aparece como comparativamente menos lograda, más deficitaria.

* * * * * En resumen, la gestión estratégica es percibida como una herramienta necesaria, y su uso se ha generalizado notoriamente, en algunos casos con bastante énfasis en su modalidad más estructurada, y se constatan importantes cambios derivados de su aplicación. Los procedimientos de análisis y discusión estratégica se encontraban más internalizados a nivel gerencial alto. Las empresas estudiadas experimentaban dificultades para extender la reflexión estratégica a niveles inferiores, lo cual impide aprovechar más cabalmente los conocimientos internos que posee una empresa. 3.2. Benchmarking a la chilena El benchmarking es un procedimiento que permite aprovechar las experiencias de otras empresas en beneficio propio. A través del benchmarking, una empresa realiza una labor sistemática de recolección de información sobre determinados procesos, en los cuales vea la necesidad de mejoramientos, contrastando la manera propia de llevarlos a cabo con la de otras empresas, destacadas por su efectividad en la materia. Esto permite analizar experiencias que pueden ser adaptables a la propia realidad y diseñar y acelerar los cambios organizacionales internos. Ello también puede incluir, en el caso de empresas grandes, especialmente de tipo divisional, el aprovechamiento de la experiencias de algunas de las unidades organizacionales propias, que se han mostrado particularmente exitosas. De tal forma, se busca identificar las mejores prácticas que otras empresas o unidades organizacionales están llevando a cabo en áreas en que la empresa en cuestión sienta debilidades o necesidades de mejoramiento. Luego de esto, se procura identificar cuáles son los factores claves de los procesos estudiados que conducen a la efectividad de las prácticas analizadas, y finalmente se determinan las formas en que estos resultados podrían aportar al rediseño de los procesos en la organización propia. El benchmarking adquirió gran difusión mundial durante los ‘80; por ejemplo, una encuesta aplicada a las 1.000 compañías top del Reino Unido, reveló que más de dos tercios estaban haciendo Benchmarking, y en el 82% de éstas los gerentes consideraban que era una experiencia exitosa (Bendell, Boulter y Kelly, 1993; Zairi, 1996).

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Las primeras manifestaciones del Benchmarking, algunas décadas atrás, estuvieron orientadas a los productos mismos. En estos casos se procedía a llevar a cabo una “ingeniería reversa”; a través de ella, desmontando y examinando el producto, se busca discernir los principios o criterios o mecanismos subyacentes en su funcionamiento y fabricación, a fin de ver cómo mejorar el diseño de los productos propios. El Benchmarking de la década de los ‘80, en cambio, estaba fundamentalmente dirigido al análisis y mejoramiento de procesos organizacionales. En los noventa, esta exploración comparativa que intenta aprovechar las mejores prácticas a nivel mundial, se ha buscado aplicarla a cuestiones más centrales del negocio –tales como la entrada a nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos, o la implementación de fusiones exitosas. Esto requiere, complementariamente, que se establezca algún tipo de alianza de negocios con la empresa de la cual se quiere aprender; alianza que enmarque estas acciones en un cuadro mayor de beneficios recíprocos. Este tipo de Benchmarking ha sido denominado “Estratégico” (Watson, 1993).

En Chile, en un 47.1% de las empresas, los gerentes declaraban hacer alguna forma de Benchmarking. En ninguna de éstas, sin embargo, al menos en la muestra estudiada en profundidad, se trataba de un Benchmarking Estratégico, y en alrededor de la mitad de ellas se trataba del antiguo benchmarking de producto. Algunas empresas manufactureras (MG4, MG7, MG18), desde años atrás, acostumbraban traer electrodomésticos u otros artículos elaborados en diversos países del mundo, y explorar como han sido construidos a fin de extraer ideas para el mejoramiento de los productos que tiene la compañía. 55 Algo similar ocurre en el terreno de los servicios. Por ejemplo un banco (SG20) revisaba productos de crédito hipotecario, ahorro u otros, ofrecidos internacionalmente, y veía qué podía adoptar de ellos y cómo; una empresa comercial (SM23) exploraba los modelos de locales empleados en otros países y su posible adaptación aquí (258). Más cercanamente al Benchmarking de Procesos, un supermercado analizaba los procedimientos empleados por las mejores empresas de supermercados del mundo, tales como Carrefour y Walt Mart. Para esto, el gerente entrevistado decía contaban con buenos contactos en dichas compañías, pese a tratarse de eventuales futuros competidores (257). En las empresas multinacionales o en empresas muy grandes se suele practicar el Benchmarking interno. Varias de las empresas estudiadas apelaban a esta modalidad. Por ejemplo, un gerente de una manufacturera que es parte de una multinacional explicaba que la organización mundial cuenta con una gran red de información, y una metodología para el traspaso de experiencias intra-compañía. En la actualidad eso es facilitado por la tecnología informática, contándose con páginas Web que concentran y organizan información en la materia. Así, se

55 En Katz & Vera (1997) se pueden ver detalles de una reingeniería de productos, en el caso de una empresa metalmecánica investigada en profundidad.

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estimula a los integrantes de la empresa a través del mundo a que aprovechen los proyectos y mejores prácticas ya probados. El mensaje es: “no gaste energías innecesariamente tratando de inventar lo que ya se tiene; cópielo o adáptelo” (237-239). En una empresa de servicios (SG27) con numerosos locales a través del país, hacían un benchmarking entre tales locales. Buscaban determinar en cuáles de ellos se tenían las mejores formas de gestión del personal, o de contratos de servicios o de seguros, etc., apoyándose en datos estadísticos, y tales mejores prácticas después se las generalizaba dentro de la empresa. Según el gerente entrevistado, esto había permitido obtener “mejoras sustanciales” (263, 264). El Benchmarking de procesos, propiamente dicho, implica una labor sistemática de investigación, de medición y recolección de información, con equipos a cargo de desarrollar el eventual proceso de transferencia. En contraste, la forma en que se lleva a cabo en Chile, en la mayoría de los casos, es muy flexible, bastante intuitiva y poco sistemática. Lo que se aplica aquí corresponde a versiones simplificadas del Benchmarking de Procesos, en las cuales prima la lógica de exploración e imitación, y no el uso de las metodologías que internacionalmente se han desarrollado. Esto permite algunos resultados rápidos y de bajo costo, pero también significa limitaciones en el uso de esta herramienta para aplicarla a procesos más complejos. 3.3. Programas de gestión de calidad: Gestión de Calidad Total e ISO 9000 La gestión de la calidad ha adquirido una gran centralidad en las empresas. La “calidad” tiene la peculiaridad de que aludiendo a los actividades de la organización simultáneamente refiere a los clientes, a su satisfacción. En tal sentido es una noción que apunta a una interconexión fundamental entre la organización y su entorno. A través de la gestión de calidad se pueden pensar y realizar cambios en la organización que la adecuen mejor a su entorno y que le permitan enfrentar mejor a la competencia. El concepto de calidad ha experimentado cambios sustanciales en las últimas décadas. Antes -en el marco del paradigma fordista- la calidad, al menos para las empresas manufactureras, estaba directamente referida al producto, y el mayor énfasis estaba puesto en los aspectos “objetivos” de la calidad, en aquellos aspectos que la empresa podía determinar por sí misma. El foco, por tanto, estaba en inspeccionar el producto y ver sus eventuales fallas o desviaciones con respecto a los estándares predeterminados. En las empresas de servicio, aún teniendo un contacto más directo con el cliente, en la determinación de la calidad también prevalecía, en general, la mirada interna; el ejemplo extremo de esto, casi caricaturesco, es el de las oficinas públicas excesivamente preocupadas de que se llenen todos los papeles requeridos y se cumplan todos los reglamentos de funcionamiento, con una mínima atención a los problemas o dificultades de los usuarios y mucho menos aún, como se dice ahora, de sus “expectativas”.

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En la noción de calidad que hoy impera, lo central es la percepción que tiene el cliente y la evaluación que hace sobre lo recibido y sobre su posterior uso e interacción con la empresa. La calidad ya no es reductible a algunos criterios objetivos determinables internamente, por ejemplo por los ingenieros de la empresa, sino que requiere comprender las necesidades, expectativas y percepciones de los clientes. Esto significa pasar a un concepto “dinámico” de la calidad. Estamos en presencia, si se quiere, de una noción “constructivista” de la calidad –ella es vista como algo fluido, cambiante, constituido a través de las perspectivas de múltiples actores, y que toma forma como parte de un proceso sociocultural. Con tal perspectiva, el foco de la calidad ya no es meramente el producto o servicio en sí, sino toda la interacción con el cliente, y todo lo que internamente, en la organización, tiene que ver con tal interacción, o conduce a que tal interacción sea más adecuada. Ahora bien, ¿qué es lo que dentro de la organización puede contribuir a que la respuesta a los clientes sea más adecuada? Algunos aspectos que potencialmente contribuyen son, por ejemplo, que haya actividades de exploración de las necesidades de los clientes o que haya adecuados servicios de postventa. Pero, tomando esos aspectos -aunque lo mismo vale para otros análogos-, los resultados de tal estudio de las necesidades de los clientes, así como los problemas que se determinen en el servicio de postventa, tienen que ser transmitidos al núcleo operativo, para que se preparen las respuestas o ajustes pertinentes. Estos ajustes, a su vez, van a requerir, si es el caso, que en la gestión de recursos humanos se establezcan cambios en la capacitación del personal, o se va a requerir que ingeniería piense el rediseño de un producto, etc. Vale decir, con este concepto de calidad, la atención en lugar de restringirse al producto o servicio mismo, se extiende a toda la organización, atiende a los procesos internos, con la perspectiva de responder mejor a los clientes y, más aún, anticipar sus posibles deseos o expectativas. Esta nueva lógica tuvo otra repercusión. La extensión del uso de la noción de “cliente” hacia el interior de la empresa, de tal forma que ahora se concibe que dentro de una organización hay múltiples circuitos en los cuales algunas unidades organizacionales, o algunos empleados, son clientes para otras unidades o empleados de la organización que los proveen de elementos que requieren para sus actividades. En esta red de circuitos, un mismo nodo puede, simultáneamente asumir funciones de “cliente: y de “proveedor”. Así, en cada uno de estos circuitos cabe aplicar los mismos principios de búsqueda de satisfacción de las necesidades y expectativas de los respectivos clientes y será necesario analizar, preparar y diseñar la interacción para que ello ocurra.56

56 En Flores (1994) se encuentra una sistematización y formalización de tales circuitos internos de trabajo, entendidos en términos de “clientes” y “realizadores” internos.

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Esta aproximación lleva a hacer muy visibles las repercusiones que tienen las fallas o errores o ineficiencias en los procesos internos de la organización, y a que sean detectados antes de llegar al usuario final. El camino histórico para acercarse a esta perspectiva ha tenido muchas variantes; pero, de cualquier modo, lo que se ha ido produciendo es esa focalización en el cliente externo y la búsqueda de darle una mejor respuesta a través de la revisión de los procesos organizacionales internos. Para esta revisión de procesos se han desarrollado diversas metodologías y técnicas, en las que hay elementos de análisis y control estadístico de fallas o desviaciones, procedimientos organizativos para la revisión de los procesos y técnicas para el trabajo de grupos de empleados en el análisis y mejoramiento de procesos. Como puede verse, y como hemos anotado, en la noción de calidad aparece nítidamente el contraste entre dos concepciones de empresa y de su forma de interconexión con el entorno. La noción técnica y objetivista (positivista) de calidad, que prioriza las definiciones y mediciones internas, contrasta totalmente con la noción dinámica y constructivista de una calidad que existe en el tejido de percepciones y que es siempre elusiva. Por eso, en esta segunda perspectiva, más que buscar estándares para aplicar a los productos o servicios, a lo más que se puede aspirar, es a definir estándares para los procesos requeridos para dar forma a tales productos o servicios. Esta nueva noción junto con calzar con las características del paradigma postfordista, tiene también afinidades culturales con el postmodernismo. Ello involucra la presencia, en la realidad de las empresas, de resignificaciones de la realidad en las cuales prima la fluidez, la indeterminación y el constructivismo. Son transformaciones o procesos que se puede calificar de postmodernizantes, pero que ocurren en contextos culturales que básicamente no son postmodernos.57 Un lugar concreto en que, históricamente, cristalizó una parte sustancial de estas nuevas nociones fue el Japón. Allí fueron tomando forma, durante los ‘60 y ‘70, diversas prácticas organizacionales que, gradualmente, se fueron refinando y, luego de hacerse pública su efectividad, se han difundido a través del mundo (Coriat, 1992). Hoy día ellas encuentran una de sus expresiones más significativas en la llamada Gestión de Calidad Total. Por otra parte, instituciones certificadoras de calidad de los países de industrialización avanzada hicieron suyas estas nuevas nociones y perspectivas, contribuyendo, con ello, decisivamente a su difusión internacional. El caso más destacable, y muy relevante para América Latina, es el de las normas ISO 9000. 57 No estamos hablando, en todo caso, de una variante radical del posmodernismo –a la Baudrillard- sino de una variante moderada, en la cual el postmodernismo puede verse como una radicalización del modernismo sin llegar a la total textualización de la realidad y la disolución de toda objetividad. En la variante moderada, se reconoce la presencia de objetivaciones sociales y de condicionamientos aunque se devele su esencial historicidad. Seguimos en esto lo planteado por Rosenau (1992), quien habla de dos orientaciones discernibles en el postmodernismo, que ella denomina “escéptica”, a una, y “afirmativa”, a la otra.

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La International Organization for Standardization (ISO), basada en Ginebra, Suiza, a la cual hoy se encuentran asociadas más de 100 países, las aplica para certificar empresas. Para ello, requiere que las empresas cumplan con una serie de criterios en sus procesos organizativos, siendo tal certificación, en muchos casos, una condición para entrar a determinados mercados. Los estándares contenidos en las series de ISOs especifican requerimientos y recomendaciones para el diseño y evaluación de los sistemas y procesos de gestión, con la perspectiva de que la empresa provea productos y servicios satisfactorios para sus clientes. El foco de esta certificación son los procesos, no los productos o servicios resultantes. Con su orientación actual, estas normas se remontan, más definidamente, a 1987.58 En los años subsiguientes se han ido refinando y ajustando mejor a la diversidad de tipos de empresas, dado que es una certificación aplicable a todo tipo de empresas, sean manufactureras o de servicios. Así, ahora incluye diversos sectores de servicios, tales como educación, salud y tecnología de la información. Como resultado, hacia fines de 2002, se habían entregado más de 560.000 certificados, en 159 países diferentes (International Organization for Standardization, 2003). Al ser aplicados de manera efectiva los procedimientos de revisión y análisis típicos de la Gestión de Calidad Total, eso conduce a una reiterada aplicación de medidas de mejoramiento. Esa es la idea del “mejoramiento continuo”, o Kaizen, que resulta de los reiterados ciclos de revisión diagnóstica, elaboración de proyectos o medidas de cambio, implementación y evaluación. Las actividades para la certificación del ISO 9000 contribuyen al establecimiento de tales procedimientos, y su aporte, por tanto, es especialmente útil en las primeras fases de desarrollo de un programa de Calidad Total. ¿Cuál es la situación en Chile? El 46.9% de las empresas de las empresas estudiadas en profundidad habían desarrollado o estaban comenzando a desarrollar un programa global para abordar la gestión de calidad –sea como gestión de Calidad Total u orientado hacia la certificación ISO 9000. Por su parte, sólo en un 20% de las empresas los gerentes declaraban haberse embarcado, durante la última década en un programa específicamente de Gestión de Calidad Total, que correspondiera, o al menos se asemejara, efectivamente a lo que internacionalmente son tales programas. Como punto de comparación, en el caso de USA, estudios en las Fortune 1000 (las 500 empresas manufactureras más grandes y las 500 de servicio más grandes), mostraban la situación que se registra en la Tabla III.11.

58 Aunque la sistematización de normas calidad habría tenido desarrollos importantes desde la década de los ‘50, en lo cual una obra de Juran, Quality Control Handbook, de 1951, sería un hito distintivo (Hoyle, 1994: 27, 28).

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TABLA III.11: COBERTURA DE LOS PROGRAMAS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL EN USA (en %)

1990 1993 1996

Porcentaje de compañías con programa de Gestión de Calidad Total

73 76 66

Porcentaje promedio de empleados integrados al programa

41 50 41

Porcentaje de compañías con el 100% de sus empleados cubierto por el programa

18 25 19

Fuente: Lawler, Mohrman y Ledford (1998: 58).

La incorporación de estos programas en nuestro país está muy por debajo de las cifras de cobertura que muestra esta tabla. Estas cifras, además, reflejan, en parte, la curva de expansión de la Gestión de Calidad Total. Después de un continuo crecimiento en la década de los ‘80, alcanzó su peak a principios de los ‘90, luego de lo cual ha comenzado a descender. Estos ciclos en las prácticas de gestión responden a una conjunción de factores –referentes a los creadores, difusores y consumidores de dichas prácticas- en lo cual se mezclan factores técnicos y socioculturales, incluyendo procesos de imitación y de constitución de “modas” (Abrahamson, 1999). La declinación no significa, necesariamente, que tales prácticas en sí pierdan importancia. Lo más probable es que ellas, en muchos casos, vayan siendo replanteadas, reconfiguradas, y asimiladas dentro de otros modelos, que pasen, a su vez, a ser percibidos por los actores como una respuesta más nueva, más “de moda”, a las necesidades que enfrentan las empresas. En Chile, aparentemente, se está todavía en la fase creciente del ciclo. Por otra parte, de la muestra total, un 29.0% contaba con la certificación ISO 9000 o había comenzado el proceso para llegar a certificarse. Primordialmente por la influencia de los vínculos comerciales internacionales entre países, y por el impulso de los gobiernos y de las multinacionales, la certificación ha tenido un sostenido incremento a través del mundo (Guler, Guillén y MacPherson, 2002). En la Tabla III.12 se encuentran datos que muestran la evolución que ha tenido la certificación en Chile, en comparación con otros países, incluyendo algunos países latinoamericanos.

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TABLA III.12: CANTIDAD DE COMPAÑIAS QUE CUENTAN CON LA CERTIFICACION DE CALIDAD ISO 9000 (en cifras absolutas)

Sept. 1993

Junio 1994

Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

Dic. 2002

Creci-miento1995-2002 (%)

United Kingdom 28.096 36.825 52.595 53.099 56.696 58.963 63.700 63.725 66.760 60.960 16

Alemania 1.534 3.470 10.236 12.979 20.656 24.055 30.150 32.500 41.629 35.802 250

Italia 864 2.008 4.814 7.321 12.314 18.095 21.069 30.367 48.109 61.212 1.172

España 320 586 1.492 2.496 4.268 6.412 8.699 12.576 17.749 28.690 1.823

USA 2.059 3.960 8.762 12.613 18.581 24.987 33.054 35.018 37.026 38.927 344

Argentina 9 23 86 302 397 807 1.388 2.056 2.324 2.260 2.528

Brasil 113 384 923 1.198 2.068 3.712 6.257 6.719 9.489 7.900 756

Chile 3 9 21 29 34 61 135 235 229 327 1.457

Colombia 6 23 49 71 170 213 388 614 1.117 1.838 3.651

Perú 0 0 7 8 13 46 74 141 200 270 3.757

Uruguay 0 0 8 17 32 49 154 251 241 231 2.788

América Central y del Sur

140 475 1.220 1.713 2.989 5.221 8.972 10.805 14.423 13.660 1.020

México 24 85 215 412 711 978 1.556 1.843 2.233 2.508 1.067

Total mundial 46.571 70.364 127.349 162.701 223.299 271.847 343.643 408.361 510.616 561.747 341

Número de países 60 75 96 113 126 141 150 158 161 159 66

Fuente: International Organization for Standardization (2001, 2003) Nota: Las reducciones que se constatan en algunas cifras de los últimos años reflejan ajustes que corrigen errores previos de doble contabilidad.

Haciendo estimaciones sobre las cifras disponibles, se puede afirmar que las empresas nacionales, medianas y grandes, certificadas por el ISO son una proporción reducida del total de empresas. Si consideramos las empresas manufactureras, que son las que primariamente han estado requiriendo el ISO, sobre el total nacional de empresas grandes y medianas, las certificadas el año 2002 no superarían el 10% de éstas. Por otra parte, considerando el período entre 1995 y 2000, los certificados en Chile, aún cuando su velocidad de crecimiento ha

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sido notoriamente inferior a la de otros países del Cono Sur, como Argentina y Uruguay, ha superado el promedio de América Latina. Por otro lado, la importante proporción de empresas que ha comenzado sólo muy recientemente a buscar la certificación podría estar señalando una aceleración en este proceso. Una explicación para ello está en los nuevos tratados comerciales, con la comunidad europea y con USA; los cuales obligarán a subir los estándares de calidad. La multiplicación de lazos comerciales con países con alta certificación es un factor que hace anticipar un incremento de las certificaciones nacionales (cf. Guler, Guillén y MacPherson, 2002). Esto coincide con lo que veíamos en materia de estrategia. La calidad no está aún entre las prioridades estratégicas efectivas de las empresas. Esto revelaría también que, salvo en una cantidad reducida de empresas -probablemente no más de un tercio del total- aún no se produce la asimilación de la nueva concepción sobre la calidad, sino que siguen primando las nociones de control final del producto o del output resultante. Requerimientos del mercado La situación competititiva, los deseos de aumentar o iniciar exportaciones, el contacto con mercados más exigentes, son importantes gatilladores de la preocupación por la certificación. Esa, por lo demás, parece una de las principales vías por las cual las empresas nacionales están incorporando la preocupación por la calidad de sus procesos. De hecho, en la muestra estudiada, el 80% de las empresas con un abordaje global a la calidad correspondía a empresas que tenían el ISO 9000 o estaban en proceso de certificación. En las entrevistas a los gerentes aparecía con claridad la relevancia que ellos ven que tiene la calidad y su certificación para los mercados. Un gerente de una empresa manufacturera certificada hace dos años (MM5) explicaba que antes un cliente industrial tenía poco control sobre su proveedor. En cambio, “hoy, el cliente exige conocer los procedimientos operativos de la empresa; exige que uno tenga la norma del ISO 9000 o cualquier otra norma de certificado de calidad”. Por ejemplo, continúa, “nosotros acabamos de aprobar con [una empresa de] Uruguay, que nos mandó un inspector de calidad que revisó nuestros procedimientos administrativos, los registros de los controles de calidad de nuestros procedimientos, y nos dío la aprobación. Y ese es el esquema más moderno de comprar”. “En esto -agrega- hemos aprendido mucho de las empresas extranjeras” (335). Lo mismo era reiterado en otra empresa (MG4), que también ya cuenta con el certificado. El Gerente de Producción indicaba que las empresas clientes están cada vez más exigentes “y empezaron a elevar los requerimientos de calidad y la ISO fue un requerimiento que se empezó a generalizar” hasta que se hizo algo insoslayable para la empresa (331, 332).

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En otra empresa manufacturera (MM12) señalaban que uno de los aspectos más destacados en su estrategia ha sido tratar de implementar la ISO 9000, que constituía un respaldo importante a sus exportaciones, que envían a varios países de América Latina (358). En el caso de empresas que son parte de alguna multinacional, esta conexión internacional orgánica ha sido la vía de canalización de los presiones.59 Es la situación de MM6, certificada hace varios años: antes ya contaba con otra certificación para vender en Europa, pero después la casa matriz mundial le puso la exigencia, ineludible, de obtener la ISO 9000 (344). Algo semejante ha ocurrido con una empresa financiera (SG20). En este caso hay un fuerte énfasis en la calidad en toda la transnacional, y la casa matriz ha apoyado a la empresa en Chile para la revisión y mejoramiento de sus procesos, y también para obtener la certificación ISO 9000 (380, 381), con cuya implementación se ha convertido en una de las empresas pioneras en el sector servicios. Formas de aplicación de la gestión de calidad En unas pocas empresas, las ideas y procedimientos de la Gestión de Calidad Total se aplican con cierta exhaustividad. Cormecánica es un ejemplo de ello. Según el gerente de Recursos Humanos, ellos siguen la “filosofía de la calidad total” e incorporan los procedimientos para la “mejora continua”. De tal forma, apelan a las definiciones de clientes y proveedores internos, estableciendo contratos de funcionamiento; han constituido, asimismo, “unidades elementales de trabajo”, que ayudan a la eficiencia y mejoramiento de los procesos; y tienen procedimientos para detectar errores o faltas de conformidad en el sistema de producción, de manera de acercarse a la situación de “cero error”. Además emplean otros procedimientos, como los “tableros de gestión” (provenientes del Balanced Scorecard System), que aunque no corresponden a la misma tradición de cambios,60 se integran bien con ellos. Estos procedimientos de revisión y mejoramiento de los procesos en algunos casos han sido empaquetados, internacionalmente, incluyendo alguno que otro elemento adicional, y bajo otras etiquetas. Un caso destacado es el programa “Six Sigma”, desarrollado por Motorola, en USA a mediados de los ’80, y luego

59 Esta influencia de las multinacionales coincide con los resultados de Guler, Guillén y MacPherson (2002), en una investigación en que estudiaron datos agregados de empresas de 34 países. 60 El Balanced Scorecard System está más bien en la lógica de los procedimientos de control de gestión, y tiene analogías con la tecnología de la Administración por Objetivos, que a su vez, por sus componentes participativos y el énfasis en la comunicación, tiene mucha sintonía con el enfoque del Desarrollo Organizacional.

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aplicado con gran éxito en General Electric en la segunda mitad de los ’90. 61 Pero aún cuando el Six Sigma ha desarrollado una imagen propia, en cuanto Programa de Mejoramiento, entre él y la Gestión de Calidad Total lo que priman son las similitudes, y unas análogas fuentes de inspiración. Tal vez lo más diferenciador sea el mayor énfasis en el análisis estadístico, su mayor nivel de exigencia (de lo cual surgió el nombre –de las seis desviaciones típicas, o seis sigma-, que refleja el nivel de precisión buscado) y su atención a la cuantificación, la cual, sin embargo, también está en los programas de Calidad Total, algunos de cuyos gurúes, como Deming y Juran, son expertos en estadística.62 Los casos, sin embargo, en que la Gestión de Calidad ha tomado la forma de un programa integral son la estricta minoría. En la mayoría de empresas que han incursionado en esto, lo que hacen es tomar alguno que otro elemento. El gerente de producción de una manufacturera (MG7) lo decía tajantemente: “Programas sistemáticos, no; un programa completo de Calidad Total, jamás”. “Tenemos –continuaba- un ‘programita’. Nosotros tenemos calidad total, pero no hemos desarrollado ni grupos de trabajo... O sea, se hace muy a la chilena... No tenemos programas muy detallados, ni registro de eso” (279). Esto es algo que más adelante veremos que se repite. En materias de mejoramiento de los aspectos “blandos” de la organización no se adaptan programas completos, integrados y sistemáticos. En cambio, se prefiere el uso de los retazos, el patchwork, el uso –como decía este gerente- de “programitas”, muy “a la chilena”, que se aderezan con terminología foránea, para el sabor y la legitimidad internacional. La implementación de estos procedimientos ha tomado tiempo y ha encontrado resistencias. Las empresas reportan tiempos de implementación de dos o más años, que superan los tiempos de países como Australia o Canadá, que van entre los 10 meses y el año y medio.63 En una empresa (MM5), el gerente entrevistado explicaba las dificultades para aplicar los requerimientos del ISO 9000: al

61 Como una manifestación de su efectividad, en 1997, los ahorros generados por el programa en esta compañía llegaron a US$ 750 millones, y en 1999 se duplicaron a US$ 1.500 millones (Pyzdek, 2003). 62 Como nota al margen, los nombres de los programas de cambio organizacional o su “marca”, si se quiere, constituyen un asunto nada de trivial en el proceso de difusión de las innovaciones. Las etiquetas le definen su identidad a estas tecnologías psicosociales y en ellas se condensa la legitimidad que, algunas de ellas, logran obtener. 63 Según datos de una investigación realizada en Australia (1995), los costos y tiempos de implementación promedio, para el sistema ISO 9000 de calidad, eran: para empresas con 50 a 350 empleados: US$ 83,000 y 10 a 16 meses; para empresas con más de 350 empleados, US$ 144,000 y entre 13 y 18 meses. De acuerdo a datos de otro estudio, respecto a USA y Canadá (1996), para empresas entre 150 y 500 empleados los costos promedio de implementación iban entre US$ 102,000 y 121,000, según los tipos de empresa, y el tiempo promedio de implementación era de 15 meses; para empresas entre 500 y 1,500 empleados, los costos iban entre US$ 147,000 y US$ 271,000, y los tiempos de implementación entre 15 y 17 meses (Schuurman, 1997: 25).

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principio a los empleados las exigencias de tener que reportar por escrito lo que hacían les parecía una gran burocracia; hubo harta resistencia; pero –dice el gerente- “el que no se atenía a las exigencias tenía que irse”; al final se acostumbran. La ISO 9000 también los obligó a desarrollar todo un programa de capacitación, pero también hubo renovación de gente. En este caso les tomó dos años lograr la certificación (337, 338). Uno de los aspectos importantes en la implementación de la ISO 9000 y de los programas de Gestión de Calidad Total es su presión virtuosa sobre la capacitación. Lleva a pensar la capacitación de modo diferente. Es el caso de una empresa manufacturera grande (MG7) que había obtenido la ISO 9000. Su gerente de producción señalaba, por ejemplo, los cambios ocurridos en la capacitación de los supervisores: “Teníamos supervisores con 20, 30 años de trabajo, con 50, 60 años de edad, y les tuvimos que decir ‘de ahora en adelante tú no eres un supervisor, eres un entrenador’. Entonces, hubo que reciclarlos y meterlos a hacer cursos de entrenadores y, de ahí, ellos mismos tienen que entrenar a otras personas, y ellos mismos les dan los cursos, los entrenan, y cosas así, aparte de hacer su trabajo. Ha sido bastante bueno” (348). Tanto la ISO 9000 como la Calidad Total son programas potenciadores de la capacitación, contribuyendo a una mejor integración de ésta con las actividades de la empresa. En cuanto a factores facilitadores e incentivadores de la implementación de la ISO 9000, una de las empresas estudiadas (MM8) había contado con el apoyo de la Corfo, a través de un Proyecto Asociativo de Fomento (Profo). Este tipo de proyectos cofinancia acciones innovativas emprendidas por un grupo de empresas (al menos cinco), dirigidas a mejorar la competitividad. A través del Profo visitaron otras empresas que ya tenían la certificación. Una en particular les resultó muy inspiradora, realizaron varias visitas, y personal de esta empresa les fue a hacer capacitación en un proyecto para redefinir la forma de hacer la mantención (351). Otra forma de incentivo para estos programas la constituye el Premio Nacional a la Calidad, que comenzó a ofrecerse en 1996, para diversas categorías de empresa,64 administrado por el Centro Nacional de la Productividad y Calidad. 65 Este premio, inspirado en el Malcom Baldridge Award de USA –de gran prestigio en dicho país, e importante generador de reconocimiento público para las empresas que lo obtienen-, busca promover la excelencia en la gestión, incluyendo en ello aspectos tales como gestión de procesos, planificación, desarrollo de productos, manejo de la información, desarrollo de las personas y responsabilidad social.66 64 Se entregó por primera vez en 1997 y en 1998 se hizo extensivo al sector público. 65 Esta es una institución dependiente de la Subsecretaría de Economía e integrada por representantes del gobierno, la Confederación de la Producción y del Comercio y la Central Unica de Trabajadores. 66 Las ocho dimensiones consideradas en la evaluación son: liderazgo; gestión de la satisfacción de los clientes; compromiso y desarrollo de las personas; planificación estratégica; gestión de los procesos; información (medición) y análisis; responsabilidad social; y resultados.

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Un par de las empresas estudiadas había concursado para este premio, pero no parecía que ello hubiera sido un impulsor de algún tipo particular de acciones. Más bien era visto como una forma de aprovechar lo que se había logrado en beneficio de la imagen pública. En tal sentido, este es un premio con una historia todavía muy breve, que recién comienza a perfilarse en el espacio público. Hay otros premios, como el Great Place to Work, manejado por entidades privadas que, probablemente por una campaña más intensa y agresiva de marketing parece haber logrado una visibilidad y resonancia bastante mayor. De la certificación también se derivaban, en algunos casos, efectos hacia otras empresas de las respectivas cadenas productivas, impulsándolas a sumarse al proceso. Al menos en una empresa (MM6), el gerente entrevistado subrayaba la necesidad de preocuparse de ello. “Tenemos que ayudar a nuestros proveedores –decía- a conseguir también la certificación. Si no consiguen la certificación, al menos tenemos que ayudarlos a cumplir con la normativa que a nosotros se nos exige” (342). Una implementación cabal de la Gestión de Calidad Total involucra la constitución de estructuras paralelas, que estén al servicio de la reflexividad organizacional, es decir que sirvan para revisar, diagnosticar, y proyectar el cambio de los procedimientos cotidianos, normales. Estas estructuras se puede decir que duplican la estructura de funcionamiento normal para observarla distanciadamente. Esto, en Chile, tiene desarrollos sólo muy parciales. En las empresas se crean algunos roles, un Departamento (MG18) o algún comité o se tiene una persona a cargo (SG25); en algunos casos se constituyen monitores; se crean algunos equipos entre los empleados. Pero todo ello, por lo general no adquiere una forma integral. No toma forma una efectiva estructura paralela que conecte desde la cúspide estratégica hasta el núcleo operativo y que, de esa forma, ordene la revisión organizacional, con perspectivas horizontales y verticales. Tampoco se hace una referencia adecuada a los clientes y al entorno, que subsecuentemente canalice en forma expedita los proyectos resultantes. De las empresas estudiadas, sólo en dos (SG20 y SG21), las dos de servicio, encontramos algo parecido a eso. En una de ellas (SG20) tienen una Gerencia de Calidad de Servicio y todas las áreas cuentan con un Comité de Calidad. Esta empresa, además, está vinculada con otras de los mismos dueños, y en todas ellas se promueve el desarrollo de la calidad, potenciándose recíprocamente. Incluso, ésta es una de las pocas empresas de servicio que han obtenido la certificación ISO 9000, con lo cual se ha impuesto aún mayores exigencias (305, 380, 381). Puede decirse que en esta empresa las nociones de la gestión de calidad, en la perspectiva postfordista, se encuentran ya incorporadas a la cultura corporativa. Algo semejante ocurre en la otra empresa (SG21), en la cual proliferan las reuniones y constitución de equipos, temporales o más estables, para revisar las actividades que se están haciendo y proponer ajustes y mejoramientos. Todo eso apoyado desde otras instancias organizacionales, que proveen entrenamiento para que estas actividades operen adecuadamente.

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Complementariamente, la incorporación de las nociones de calidad en la perspectiva de trabajo de cada empleado es algo todavía muy incipiente en la mayoría de las empresas. Sólo en esas pocas mencionadas arriba es algo que se puede considerar logrado organizacionalmente. En otras se han obtenido avances en algunas facetas de la atención a la calidad –las más directamente referidas al producto- pero mucho menos en materia de procesos; o tal conciencia se ha extendido sólo a grupos reducidos de trabajadores. Por otra parte, dado lo nuevo que son estos procedimientos y sus complejidades, la mayoría de las empresas ha debido contratar consultores externos para implementarlos. Los gerentes reconocen la necesidad y utilidad de tal ayuda externa. En algunos casos, además, dado el encadenamiento de estos cambios con otros aspectos de la organización, tales consultores han colaborado en otras formas al mejoramiento de la organización -como asesores del Directorio (MM14), en un proyecto de Desarrollo Organizacional (MM15), respecto a gestión de productividad (MG4), etc. Efectos de la gestión de calidad La puesta en práctica de programas sistemáticos de gestión de calidad, bajo la nueva concepción, tal como ocurre en las dos empresas de servicio antes mencionadas, tiene notorios efectos en la entrega del servicio, en el desarrollo de una mejor respuesta a las necesidades de los clientes, en incrementos de la eficiencia interna y en reducciones de costo. Por otro lado, aún sin desarrollar estructuras paralelas o programas sistemáticos, las empresas que han abordado el proceso de certificación para el ISO 9000 constatan diversos efectos benéficos, asociados a las exigencias de revisión y de ordenamiento de tal certificación. Los gerentes involucrados en esos intentos reiteraban que el trabajo para el ISO les había servido para ordenarse mejor y para formalizar procedimientos (la regla es muy clara: “uno tiene que escribir lo que hace y hacer lo que escribió”); en tal sentido es una herramienta que apoya a la gestión - a una gestión con perspectiva más global y estratégica (MM13, MM14, MG16). Fuerza a la organización a mirarse en términos más sistémicos, más globales, y estimula la coordinación lateral entre los departamentos (MM5). Adicionalmente, otra de sus derivaciones, como ya habíamos anotado, es que impulsa también el desarrollo de la capacitación con un marco bien definido. De todo ello, aunque las empresas estudiadas no tenían mediciones al respecto, se derivan también efectos positivos sobre la eficiencia y un mejor uso de los recursos. El otro gran provecho del ISO 9000 es como herramienta de marketing. Para diversos mercados y clientes es una exigencia. En otros, aún sin ser un requerimiento, se convierte en un plus de la empresa, en una garantía adicional

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que ésta ofrece y, así, en un eventual factor de diferenciación frente a la competencia. En cuanto a las repercusiones internas asociadas a la gestión de calidad total, en el caso de las empresas japonesas, las prácticas de mejoramiento continuo, muy extendidas en ellas, han involucrado grandes incrementos en la productividad, con el beneficio de enormes ahorros, pero también con una intensificación creciente del ritmo de trabajo que ya a principios de los ’90 estaba provocando reclamos generalizados en ese país. En Chile, como veremos más adelante, en general estamos lejos de llegar a una situación parecida. No obstante, en empresas más adelantadas en la implementación de estas innovaciones, ya confrontan este tipo de problemas. Así, en una empresa de servicio (SG21), con grandes logros en cuanto a la gestión de calidad, la búsqueda de un uso cada vez más eficiente del tiempo convivía de manera tensionada con la dedicación de tiempo a los clientes, para responder adecuadamente a sus necesidades. Comenzaban a experimentarse algunas dificultades para conciliar satisfactoriamente el incremento en la productividad con la calidad del servicio entregado a los clientes. Como lo apuntaba un empleado: “Es que se contradice una cosa con la otra. Quieren cantidad y calidad. Es entendible, pero entre los dos como que se juega algo raro, porque, está bien, puedes entregar calidad, pero la calidad puede desvanecerse rápidamente por la poca cantidad de tiempo que tú tienes para atender” (320). 3.4. Reingeniería de Procesos: radicalidad y corta vida La Reingeniería de Procesos es un enfoque de mejoramiento organizacional relativamente nuevo, cuya difusión mundial comienza en los primeros años de la década de los 90. Comparte con la gestión de Calidad Total el énfasis en los procesos. Se basa en una mirada “lateral” de la organización, que considera procesos que “cruzan” las áreas funcionales, partiendo desde los clientes externos, quienes son los receptores de los resultados de dichos procesos. En tal perspectiva, también se aplica la noción de los “clientes internos”. La principal diferencia con la Gestión de Calidad Total es su mayor radicalidad en los avances que quiere lograr. Se busca pensar los procesos de nuevo, a partir de cero, solamente guiados por la pregunta ¿cómo podrían ser realizados de la manera más eficiente? Es, así, una orientación muy ingenieril y racional; se puede incluso decir que es una especie de taylorismo de mayor escala, aplicado a los procesos. En la aplicación de estos procedimientos es normal que se descubran muchas actividades redundantes, muchas actividades que responden a “necesidades” internas o “históricas” no siempre justificables y que no le agregan ningún valor al producto o servicio que va al cliente. La reingeniería busca detectar tales situaciones y luego rediseñar los procesos de la manera más eficiente. En las palabras de sus más importantes difusores se trataba de “volar lo viejo” y comenzar de nuevo (Hammer & Champy, 1994). Como resultado de eso, los incrementos en productividad y las reducciones de costos son también

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considerables. Pero la mirada exclusivamente ingenieril-racional lleva a desatender otras realidades de las empresas, y la multiplicidad de efectos no anticipados que provocan estos cambios, lo cuales, si no son atendidos adecuadamente, pueden generar problemas mayores. Esa desatención fue la causa de muchos fracasos en la aplicación de la reingeniería y también de que, luego de un veloz auge, que en pocos años masificó la aplicación de estos programas,67 haya venido una igualmente rápida declinación. Esta declinación, sin embargo, no ha significado un abandono de las ideas centrales de la Reingeniería, sino más bien su aplicación en el marco de otras perspectivas de cambio más sensibles a las fuerzas socioculturales y psicosociales que moldean las organizaciones. Una herramienta privilegiada de la cual se vale la Reingeniería es la tecnología informática. No es exagerado decir que la Reingeniería es lo que haría Taylor teniendo los computadores y redes electrónicas a su alcance. Los rediseños y las articulaciones entre actividades, se hacen apelando en gran medida a los registros, comunicaciones y redes electrónicas facilitados por la tecnología informática. De manera típica, esto habitualmente permite prescindir de roles cuya función era meramente ayudar o mediar en el traspaso o sistematización de información. En nuestro país la Reingeniería ha seguido un ciclo parecido, aunque en mucho menor escala. Una primera peculiaridad es que una proporción importante de las empresas (41.9%) ha realizado alguna que otra actividad en la lógica de la Reingeniería.68 Pero es sólo una estricta minoría la que ha desarrollado programas sistemáticos y globales de Reingeniería. En la muestra estudiada esto se expresa en que tan sólo un 3.3% había llevado a cabo programas de Reingeniería de Procesos con tales características. Y no es un tipo de programas que se vea, tampoco, en el horizonte futuro de las acciones de las empresas. Un caso de aplicación de Reingeniería de Procesos, es el de una empresa de servicio (SG27), que el 2001 lo comenzó en algunos procesos específicos. Por ejemplo respecto a mantención. En esta empresa tienen varias docenas de locales y hay cientos de demandas de mantención mensuales. A través de la actividad de Reingeniería, explicaba un gerente de la empresa, “definimos un sistema computacional por el que cada local cada vez que tiene un problema y requiere algo, se va formando un registro de lo que requiere, cuándo se tomó [la demanda] por el supervisor de mantención, y cuando se resolvió. Por lo tanto, llevamos estadísticas y un control de cuánto nos demoramos en resolver las cosas. Además, todo el papeleo, facturas... que el proveedor va, hay que hacer una orden de compra y después una factura ... todo ese proceso, una parte importante, se está automatizando. Y va a ser que ya no requeriremos gente cargando papeles o digitando dos veces la misma cosa. Por ejemplo, nosotros

67 Según la investigación antes citada, en USA; de las Fortune 1000, el 81% contaba en 1996 con un Programa de Reingeniería de Procesos (Lawler, Mohrman y Ledford, 1998: 63). 68 Cf. Tabla IV.2.

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teníamos una orden de compra, un cuadro que lo hacía [llenaba] el supervisor de mantención: ‘arreglar la máquina del local 48’. Llegaba acá y otra persona lo ingresaba a un nuevo sistema; después de eso lo mandaba a Adquisiciones, donde emitían una orden, la cual la volvían a tipear. Tipeaban tres veces una misma cosa. La factura se timbraba por allá, se timbraba por acá. Entonces, ese proceso se automatizó. Son redigitaciones tontas que no agregan valor y, además, se cometían errores: no siempre se redigitaba bien. Entonces, esos cambios van a permitir que en ese proceso, en que trabajaban seis personas, trabaje una y media” (394). Lo anterior ilustra los aportes de la Reingeniería y también refleja bien que tales acciones pueden tener significativos beneficios –en términos de eficiencia y reducción de costos- aún sin ser programas globales para toda la empresa. Incluso puede decirse que como micro-programas se atenúan las eventuales repercusiones negativas, propias de los programas más amplios, y se evitan daños mayores. Por el contrario, con microprogramas, sus efectos negativos pueden compararse a los de una vacuna, que genera un positivo alertamiento del organismo: hacen que el personal de la organización procure mejorar su eficiencia, ante el riesgo de medidas más radicales. 3.5. Desarrollo organizacional y programas afines: la difícil adopción de programas integrales “Desarrollo Organizacional” es una denominación que se comenzó a emplear, a fines de los ‘60 para referirse a un particular enfoque para abordar el cambio organizacional de manera sistemática. Posteriormente ha ido experimentando modificaciones, mezclándose con otros enfoques y procedimientos de cambio, con lo cual hoy su identidad es más difusa. En lo que le es más esencial y permanente, este enfoque presta una gran atención a los componentes psicosociales y socioculturales de la realidad organizacional, que subyacen a los aspectos técnicos y formales, y que constituyen el sustento efectivo de la toma de decisiones. Plantea que estos aspectos “subterráneos”, que son sólo parcial e incompletamente conscientes, y que dan forma a una especie de “inconsciente colectivo”, condicionan lo que ocurre en la organización y, por tanto, para llevar a cabo cambios efectivos es necesario diagnosticar tales aspectos y, subsecuentemente, la intervención debe incorporarlos en el diseño de actividades. Como parte de ello, este enfoque considera a los integrantes de la organización no sólo como ocupantes de roles, sino como personas integrales, de las cuales es necesario estudiar y considerar sus percepciones, valores, emociones, motivaciones. De la comprensión y adecuado tratamiento de tales aspectos psicosociales y socioculturales, entonces, depende la efectividad de los cambios que se realicen (Burke, 1988; Bennis, 1973; Beckhard, 1969; French & Bell, 1976).

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Este enfoque sostiene que, para llevar a cabo el cambio, más que convencer racionalmente o tener buenos diseños técnicos, es necesario resocializar a los integrantes de la organización, modificar sus esquemas cognitivos y valóricos (Chin & Benne, 1983). En tal línea, en la década de los ’80 se han articulado varias aproximaciones de cambio en torno a la noción de “aprendizaje organizacional” (Senge, 1990; Senge et al., 2000; Yeung et al., 1999). Ellos son, en gran medida, continuadores de la tradición del Desarrollo Organizacional, y existe gran complementaridad entre sus respectivos planteamientos. El enfoque de Aprendizaje Organizacional pone su acento en la revisión de los modelos o esquemas mentales y en el desarrollo de la reflexividad; y las técnicas empleadas para ello son similares a las del DO. Una modalidad todavía más reciente de cambio, que va en esta misma dirección, es la Gestión del Conocimiento, cuya cristalización pública tiene una manifestación destacada en la publicación, en 1995, de The Knowledge Creating Company, de Nonaka y Takeuchi, obra basada en una investigación en profundidad en las empresas japonesas. La “Gestión del Conocimiento” es el enfoque más reciente, todavía en su primera fase del ciclo de desarrollo y aplicación.69 Para el desarrollo de tales cambios cognitivos y culturales estos enfoques se valen en gran medida de la constitución y actividades de equipos, con múltiples conformaciones; dando forma, tal como en el caso de la Gestión de Calidad Total, a estructuras paralelas, sólo que en este caso son “estructuras” mucho más fluidas y cambiantes, y sus actividades también son más variadas. Ellas involucran un intenso grado de participación y colaboración de los miembros de la empresa. Normalmente, además, los programas de Desarrollo Organizacional incluyen actividades de diagnóstico organizacional, y como parte de ellos es usual hacer mediciones de clima organizacional y estudios sobre la cultura corporativa. En Chile, un 20% de las empresas estudiadas había realizado actividades de mejoramiento organizacional que son encasillables en la perspectiva del Desarrollo Organizacional. Una de ellas (SG21), está constituyendo de manera continua equipos con integrantes de sus unidades organizacionales y estimula la participación de los empleados y mandos medios, a través de diversos esquemas de trabajo, sistemáticamente diseñados, a fin de revisar la situación actual, respecto a los servicios entregados, la reacción de los clientes, y la forma de organizar la entrega del servicio. Además se valen de diversas mediciones, una de las cuales es una medición periódica de clima organizacional, que se emplea para dar feedback a la compañía, y en base a cuyos resultados se toman decisiones respecto a las jefaturas. En relación a esto último los jefes reiteradamente mal evaluados son cambiados, lo cual genera un “efecto anticipado” en los restantes jefes, quienes, en previsión de tales encuestas, se

69 Una sistemática revisión sobre el aporte de la gestión del conocimiento, en el actual contexto socioeconómico, se encuentra en OECD (2000).

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preocupan más de sus empleados. Este esquema de cambios se apoya, además, en un fuerte trabajo de capacitación: una capacitación muy ad hoc a lo que se está tratando de hacer, asociada a las necesidades que se van detectando, y con diversas actividades orientadas precisamente a desarrollar habilidades para el trabajo en equipo u otras competencias necesarias para estos procesos de revisión colectiva y de participación (425-445). Esta es una empresa en la cual ha tomado forma una cultura corporativa que es muy coherente con este tipo de actividades. En ella se manifiesta una efectiva valoración de la gente y de su aporte, lo cual fue generalizadamente reconocido por los empleados que fueron entrevistados. En otra empresa, (SG19), se han realizado diagnósticos sobre la estructura organizacional, con el apoyo de una empresa consultora. En este caso, el enfoque fue más técnico y la participación se restringió a los niveles superiores. En esta empresa, el Departamento de Recursos Humanos conduce, además, cada dos años, estudios sobre el ambiente laboral y la motivación del personal. Sin embargo, lo más frecuente es que las empresas realicen algunas de estas actividades sin que ellas sean parte de un programa sistemático de cambio organizacional. Es lo que ocurre habitualmente con las mediciones de clima organizacional. El 42.9% de las empresas había hecho tales mediciones, constituyendo en general una actividad puntual, cuyos resultados habían sido sólo parcialmente difundidos y escasamente empleados para orientar las decisiones. Tan sólo en unas pocos casos (SG31, SG25) se hacían mediciones continuas (por ejemplo todos los años), se establecen comparaciones –a través del tiempo y entre unidades- y sobre esa base se deciden mejoras. El uso de encuestas a los empleados, como vía para el mejoramiento, a través de su conexión con los procesos de toma de decisiones, e involucrando diversas formas de retroinformación a los integrantes de la organización, es un procedimiento que ha llegado a estar muy generalizado en países de capitalismo avanzado. Así, por ejemplo, en USA, el “Survey Feedback” –término genérico usado para englobar estas actividades, incluyendo las encuestas de clima organizacional-, era aplicado, en 1987, por el 68% de las 1.000 más grandes empresas, a sus empleados; en 1996 la proporción había subido al 91%, vale decir ha llegado a ser usado por la casi totalidad de las empresas más avanzadas. La misma investigación mostraba, además, que estas actividades cubrían cantidades cada vez mayores del total de empleados: en 1996, en el 46% de las empresas las actividades de Survey Feedback involucraban a más del 80% del total de los empleados de la respectiva organización (Lawler, Mohrman y Ledford, 1998: 42, 43). En Chile, la aplicación de tal tipo de encuestas es muy inferior y, más aún, en muchos casos, como hemos reiterado, sus resultados no son retroinformados al personal, o son retroinformados sólo a niveles ejecutivos.

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Los estudios de cultura organizacional, por su parte, que involucran una mayor complejidad, tanto para su diseño como para determinar cómo usar sus resultados, habían sido realizados por una cantidad muy exigua de empresas (9.7%). Los diagnósticos organizacionales son otra acción que un 35.5% de las empresas llevaba a cabo. En varios casos estos diagnósticos estuvieron asociados al trabajo de planificación estratégica, como un insumo para el diseño de la estrategia, y también se han realizado como parte de la preparación para la certificación ISO 9000 (MM15, MM8). 3.6. Análisis sistemático del entorno Un tipo diferenciable de estudios son los referidos a la situación del entorno: análisis del mercado, de la competencia, de los precios, de lo que hacen otras empresas, de los cambios económicos, etc. La mitad (51.7%) de las empresas estudiadas en profundidad realizaban tales análisis del entorno, de una manera sistemática. Este conocimiento es, evidentemente, muy necesario para cualquier proceso de mejoramiento. En tal sentido, este tipo de análisis generalmente es parte de las actividades de Planificación Estratégica (MG7, MG11, SM22), y también son un buen complemento para las labores de Desarrollo Organizacional, cuyo foco es primordialmente interno. Varias empresas, sin embargo, realizaban estos análisis de manera aún más continua y tenían destinado a ello unidades específicas de la organización (en los casos de SM24, SG31, SG27) o contaban (en los casos de SG20 y SG25) con analistas externos –tales como Adimark, empresa de estudios de mercado- que los hacían. En una empresa se destacaba el rol que en este análisis jugaba el Directorio, varios de cuyos integrantes eran además directores de otras empresas, lo cual les permitía tener un panorama amplio y comparativo (MG18). Por otro lado, unas cuatro empresas de la muestra realizaban un monitoreo continuo y sistemático del entorno (SG25, SG27, SG20 y SG31), todas ellas del sector servicios y que enfrentan una intensa competencia. En una de ellas (SG27), por ejemplo, el año 2001 establecieron una unidad organizacional para monitorear los precios en los locales propios en comparación a los de la competencia directa. Ese monitoreo, que se realiza diariamente, permite una reacción rápida frente a las situaciones que se vayan detectando. Antes de eso, el gerente entrevistado reconoce que las reacciones de la empresa en esta materia eran muy lentas. Por otro lado, el área de marketing de la compañía está continuamente haciendo estudios de percepción de marca. Además, diariamente reciben informes de lo que está saliendo en la prensa respecto a las acciones comerciales de la competencia (463-466). Para la mayoría de las actividades anteriores -planificación estratégica, ISO 9000, Desarrollo Organizacional- las empresas acostumbran apelar a

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consultores externos. Es así que un 65.1% de las empresas estudiadas había contratado a tales consultores. 3.7. Conclusiones sobre la implementación de programas globales Mirando el conjunto de los programas de mejoramiento organizacional calificables de globales, vemos que los más empleados son aquéllos que están directamente referidos a un mejor ajuste de la empresa a la situación de su entorno. Así, la planificación Estratégica es el programa definidamente más generalizado, que ya lleva años aplicándose, sobre todo en las grandes empresas, y que en la actualidad pareciera ser imprescindible. Asociado a él están los Análisis de Entorno, que se han ido haciendo más continuos, al menos en varias de las empresas que los estaban aplicando. El Benchmarking también puede incluirse en este conjunto de programas que extiende la observación organizacional hacia el entorno, en este caso directamente a lo que están haciendo otras empresas, en una perspectiva no sólo nacional, para extraer aprendizajes de ello. Los programas cuya mirada es hacia adentro, en contraste, han tenido una menor difusión y consolidación. Es ilustrativo de ello que el más extendido sea el Estudio de Clima Organizacional, cuyo uso habitualmente es meramente para orientar decisiones relativamente puntuales, especialmente con respecto al personal, y no como parte de un conjunto de actividades sistemáticas que busquen mejorar la organización. De los programas más articulados, el que en los últimos años parece haber tenido mayores repercusiones es el referido a la adopción de las normas ISO 9000. Influye para esto, seguramente, el provecho que tiene la certificación para el acceso a nuevos mercados, y para la imagen externa de la empresa. Es decir, aun siendo un programa interno, su atractivo principal parece estar en las mejores oportunidades de mercado que facilita. De cualquier forma, es un programa que ha tenido repercusiones de importancia en el ordenamiento interno y en la organización de la capacitación. En general, parece ratificarse la dificultad de las empresas para asumir programas de mejoramiento, sobre todo los internos, que sean globales y sistemáticos. Tienden a primar acciones puntuales, descontinuadas, con un reducido empleo de las tecnologías psicosociales que se han desarrollado en las últimas décadas, y que incluyen una participación muy limitada del personal. Salvo en Planificación Estratégica e ISO 9000, las empresas del rubro Servicios aplican en mayor medida estos programas de cambio global que las empresas manufactureras. Podría atribuirse esto a que en ellas hay una mayor sensibilidad a las dimensiones “blandas”, “psicosociales”, que son las usualmente objeto de este tipo de intervenciones. Ello encontraría su origen en la centralidad que, en el rubro servicios, tienen las interacciones y las competencias interpersonales.

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La constitución de estructuras paralelas para revisar los procesos y su ajuste con las demandas del ambiente de manera de ir, a través de ello, generando cambios en pro de una mayor efectividad y eficiencia -usando los procedimientos de la Gestión de Calidad Total, Desarrollo Organizacional, Reingeniería de Procesos, u otros- desarrolla en la organización sus capacidades sistemáticas de auto-observación, esto es, sus capacidades de reflexividad y de aprendizaje colectivo. Esto constituye uno de los ejes centrales de lo que podemos llamar la empresa postfordista, que le proporciona su peculiar dinamismo, y que le permite adecuarse al acelerado ritmo de cambios en el entorno. En esta materia, las firmas chilenas han llevado a cabo cambios significativos, particularmente en referencia al análisis estratégico y a la revisión del entorno, aunque con importantes debilidades en cuanto a los programas orientados hacia el interior de la empresa.

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CAPITULO IV. REDISEÑO DE CONEXIONES CON EL ENTORNO

Y CAMBIOS TECNOLOGICOS En el capítulo previo, hemos abordado acciones globales de cambio –estrategia, estructura, programas globales-, que afectan a toda la organización. En este capítulo y el siguiente la mirada estará dirigida a campos más específicos y a un nivel más operativo del cambio organizacional. Primero nos abocaremos a revisar los cambios ocurridos en las conexiones de la empresa con su entorno y los referidos a la implementación de nuevas tecnologías (tanto para la producción como para los procesos de comunicación y manejo de información). 1. Cambios en las conexiones de la organización con su entorno Al respecto, consideraremos (1) las acciones de externalización y subcontratación y (2) las redefiniciones y mejoramientos en las conexiones con elementos clave del entorno (proveedores, subcontratistas y clientes) y sus derivaciones internas en la organización 1.1. Externalización y subcontratación La externalización (o “outsourcing”) ha constituido uno de los procedimientos habituales y destacados que han acompañado la búsqueda de una mayor flexibilidad, alivianamiento y competitividad de las empresas. Es un tipo de medida que tiene una variedad de repercusiones que contribuyen a una mayor eficiencia y efectividad de ellas, y además les ayudan a ajustarse al entorno competitivo. La noción central es que la empresa se concentre en las actividades que le son más sustanciales. En el planteamiento de algunos investigadores se trata de concentrarse y desarrollar las “competencias nucleares” de la empresa, es decir el conglomerado de habilidades y tecnologías que le es más propio y distintivo, y que puede constituir la base para su competitividad (Prahalad y Hamel, 1990). De tal forma, respecto a aquellos procesos que no correspondan o contribuyan a esas “core competencies” convendrá estudiar su externalización. Esta ha sido una perspectiva ampliamente acogida en las empresas. En el caso de USA, el mencionado estudio de Lawler, Mohrman y Ledford (1998: 86) encontró que, en 1996, el 95% de las más 1000 más grandes empresas, manufactureras y de servicio, había adoptado como estrategia de mejoramiento la focalización en sus competencias nucleares. Complementariamente, el 91% de las empresas estaba externalizando aquel trabajo que no fuera parte de sus competencias centrales o que pudiera ser realizado en forma más barata externamente.70

70 Más específicamente, el 34% de las empresas estaba llevando a cabo las externalizaciones en “gran medida”, es decir a gran escala.

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La externalización de actividades, además de sus beneficios en eficiencia y reducción de costos, también provee a la empresa de mayor flexibilidad para responder a variaciones en demanda, sea estacionales o coyunturales. Ante una reducción fuerte de demanda es más facil, para la empresa, terminar la relación con unidades externas para las cuales haya poco trabajo que hacer lo propio con unidades internas. Del mismo modo, frente a un incremento de demanda, la empresa puede sumar unidades externas, las cuales, si las condiciones después cambian, pueden ser “desconectadas”, sin costos, obstáculos administrativos, o empeoramientos de clima laboral -como sería el caso tratándose de unidades o personal interno. Es por todo eso que la externalización ha alcanzado un tan amplio grado de difusión a través del mundo, y es una de las medidas que han contribuido a formatear las empresas de la fase actual: por un lado, más livianas y flexibles, y, a la vez, más interconectadas con otras, en redes de subcontratación. La externalización lleva a procesos de “desintegración” -tendencia contraria a la que se produjo con fuerza durante el período fordista. Pero esta desintegración conduce a la constitución de nuevos vínculos de coordinación, ahora entre unidades organizacionales separadas. El grado y forma de esta re-conexión se ocurre, sin embargo, de maneras bastante variadas. Se constatan diferencias entre países, así como entre regiones. En el caso de los keiretsu japoneses se generan complejas cadenas verticales de subcontratación, con fuertes vínculos entre las empresas, las cuales se autoperciben como socias dentro de un horizonte de largo plazo, desarrollándose intercambio de información entre todas, y apoyo técnico y aporte de personal, por parte de las empresas focales a las demás de la red (Womack, Jones y Roos, 1990; Dicken, 1998). En los distritos industriales del norte de Italia los vínculos son igualmente estrechos, con abundante circulación de personal entre las empresas; pero asumen un carácter más horizontal, entre muchas pequeñas empresas, y con el apoyo de otras instituciones locales, tales como municipios y bancos (Becattini, 1990). Chile, ciertamente, no escapa a la tendencia general. Ya desde fines de los ’70 se constata una tendencia al aumento de la subcontratación, al menos en la industria metalmecánica (Abramo, Montero y Reinecke, 1997: 163)71 y, más aún, a principios de los ‘90 era una de las acciones de cambio organizacional más importantes que desarrollaban las empresas manufactureras (Geller & Ramos, 1997). Es una práctica que se ha ido desarrollando y consolidando sostenidamente. Actualmente, el 67.7% de las empresas estudiadas subcontrata algún proceso o servicio fundamental, que antes había sido realizado dentro de la empresa.72 Un mayor detalle de la situación se encuentra en la Tabla IV.1. 71 El incremento de la subcontratación fue facilitado por algunos cambios institucionales que eliminaron restricciones legales y desincentivos económicos que existían (Abramo, Montero, Reinecke, 1997: 151, 152) 72 La ENCLA 99 se refiere a otro universo de estudio y sus indicadores son diferentes, de manera que sus resultados no son estrictamente comparables con los nuestros. De todos modos hay “afinidades” generales entre ambos. La ENCLA reporta, por una parte, la existencia de

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TABLA IV.1: EXTERNALIZACION Y SUBCONTRATACION (% de empresas que ha implementado cada cambio)

RUBRO

TAMAÑO

CAMBIOS EN ORGANIZACIÓN DE PROCESOS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Subcontratación de parte de sus

procesos productivos u otros procesos importantes

(n=32)

Desde aprox. 1990

67,7 47,1 92,9 56,3 80,0

Subcontratación de servicios fundamentales (contabilidad,

informática, etc.) (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

50,5

22,1

34,5

11,9

56,6

26,0

45,4

22,5

54,8

21,8

Subcontratación de actividades de producción (SOLO

MANUFACTURA) (n=98)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 57,1

20,4

- 38,5

13,8

68,3

24,4

Subcontratación de servicios secundarios

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

85,6

28,0

84,0

20,6

86,2

30,8

79,8

26,7

90,7

29,0

Asistencia técnica a subcontratistas (SOLO

MANUFACTURA) (n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 10,0

0

- 20,0

0

0

0

Puede verse que en materia de servicios secundarios no fundamentales, la externalización y subcontratación ya se han generalizado hasta cubrir la casi totalidad de las empresas medianas y grandes. El 85.6% de las empresas externaliza alguno que otro servicio secundario, y una gran parte de ellas lo hace con varios. En el caso de las empresas grandes, en la actualidad, esta externalización es practicada por la totalidad de ellas. Los servicios más habitualmente externalizados son aseo, seguridad y casino. También, en algunos casos, transporte y el manejo de la correspondencia. Son actividades que no tienen nada que ver con el negocio central ni con las competencias fundamentales de las empresas. Por eso su externalización se hace, para ellas, casi incuestionable. Aunque no en una proporción tan alta, es también relevante la extensión que ha alcanzado la subcontratación de servicios fundamentales (50.5%) y de actividades de producción, en las empresas manufactureras (57.1%). Entre los servicios de este tipo más destacados está la administración de personal (en materias rutinarias, tales como el manejo de las planillas de sueldo o de los beneficios sociales), servicios contables, cobranza, servicios legales, servicios

subcontratación en el 68% de la gran empresa y en el 60% de la mediana empresa; y, por otra parte, en un 47% del sector manufacturero, para todos los tamaños de empresa (Espinosa y Damianovic, 2000: 32, 33).

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informáticos, atención al cliente (a través de Call Centers), publicidad y marketing. En las manufactureras algunas actividades subcontratadas son: ensamblado, mantención mecánica, elaboración de tableros eléctricos, revestimiento y tratamiento de pintura, procesos con plásticos, procesos metalmecánicos, etiquetado, etc. a. Redes de subcontratación A partir de lo anterior las empresas quedan insertas en redes de subcontratación. En total, las 32 empresas estudiadas en profundidad estaban relacionadas, de tal manera, con aproximadamente 114 empresas que producían o les entregaban servicios necesarios para sus actividades cotidianas. Eso da un promedio de 3.6 empresas subcontratadas por cada empresa de la muestra total. A su vez, un 17.6% de las manufactureras operaba como subcontratista para otra empresa, elaborando equipos y proyectos relativamente especializados.73 Revisando las características de estas redes en las empresas estudiadas, es posible discernir tres tipos principales de forma de encadenamiento:

(1) Aproximadamente un tercio de las relaciones son esporádicas, primando en ellas meramente las relaciones de mercado; son por tanto vínculos débiles y cuyo único contenido es la compra del producto o servicio respectivo.

(2) Alrededor de un 45% de las relaciones son vistas como relativamente

estables, y en la mitad de ellas las empresas contratantes les exigen a las subcontratistas que sigan determinados procedimientos, fundamentalmente en materia de estándares de calidad. Esto ocurría especialmente en empresas que pasaban por el proceso de certificación de la ISO 9000, cuyas normas, como dice un gerente, “obligan a las empresas a tener una relación de paternalidad con los contratistas o proveedores” (MM6, MG7 y MM8).

No obstante, través de estos vínculos de subcontratación, no se daban procesos significativos de entrega de información, ni de desarrollo de aprendizaje a través de la red, salvo en el caso de algunas empresas estimuladas a ello por el proceso generado por la certificación ISO 9000. En efecto, sólo el 10.0% de las empresas prestaba algún tipo de asistencia técnica a sus subcontratistas. La atención de las empresas contratantes está en evaluar el producto o servicio que reciben y no asumen mayor responsabilidad por los procesos internos de la empresa contratista. Si se detectan insuficiencias en el producto o servicio el mecanismo de

73 Estamos considerando sólo las relaciones de primer nivel. Si se consideraran también las relaciones de segundo nivel, es decir las relaciones de subcontratación que a su vez mantienen algunas de las empresas subcontratistas, la red sería aún mayor.

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mejoramiento será, básicamente, el reemplazo de la empresa contratista. Se está, con todo esto, muy lejos del sentido de ser “socios en una empresa común” de los keiretsu japoneses, o de los niveles de confianza y apoyo de los distritos industriales italianos.74

(3) Un tercer tipo de relación y el único en el cual emerge con nitidez un

efectivo sentido de “red de empresas”, relación a través de la cual se desarrolla sinergia y se agrega valor de manera significativa, es el constituido con empresas subcontratistas con las cuales además hay vínculos de propiedad. Tal lazo es el aval para que se robustezca la relación en términos de información, coordinación y apoyo técnico. Un caso extremo puede ser el de una empresa metalmecánica (MG18), la cual, además de propietarios comunes, incluso compartía su gerente de producción con una de sus empresas subcontratistas.

Otro caso, que se está generalizando en los holdings, es desprender algunos servicios –por ejemplo informáticos o del área de recursos humanos- y concentrarlos en una empresa independiente, de propiedad del holding, que, a su vez, entrega después tales servicios al conjunto de empresas respectivo. Una de las empresas estudiadas, del sector de las telecomunicaciones, (SG31) estaba en esa situación. El grupo de empresas del cual forma parte cuenta con una empresa propia que los provee de diversos servicios, especialmente en el área de recursos humanos. Ellos van desde materias más rutinarias, como manejo de remuneraciones hasta otras de mayor complejidad, como capacitación -que es tanto presencial como del tipo e-learning-, evaluación del personal –por competencias-, movilidad de empleados dentro de las empresas del grupo, y comunicaciones vía Intranet. En ello se opera, por un lado, a través de contratos y evaluación de resultados, tal como empresas independientes; pero, al mismo tiempo, dada la pertenencia común, hay preocupación por desarrollar una buena comunicación y relación estrecha y, además, esta unidad responde a las orientaciones y políticas emanadas desde el centro corporativo (1151, 1152). O sea, esta empresa, aunque es independiente y puede ofrecer sus servicios a otras empresas que no sean del grupo, dentro de él forma parte de una red con lazos fuertes y por los cuales “fluyen” múltiples contenidos.

Esta empresa que presta servicios a las restantes del holding, resultó de una externalización de actividades de cada una de ellas, que aportaron personal y recursos para su constitución. Sin embargo esta nueva empresa está dentro del holding. Puede, así, interpretarse esto como una

74 Otras investigaciones han coincidido en mostrar la debilidad de estos encadenamientos productivos. Así, Montero (1997: 262) concluye que “configuran formas de integración ‘pobres’, en el sentido que producen bienes o servicios de bajo valor agregado, con poca información de mercado, escasa cooperación entre firmas y, sobre todo, con relaciones demasiado asimétricas respecto de las firmas contratantes”.

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externalización relativa. Refleja, si se quiere, un desplazamiento de las fronteras; pero sin que ellas cambién de índole: siguen siendo fronteras constituidas por la propiedad. Es, así, un peculiar tipo de redes que, en el eje tipológico sobre mecanismos de coordinación, que va desde el mercado a la jerarquía, están muy cerca y todavía apegadas a la lógica de la jerarquía. Del total de conexiones, alrededor de un cuarto de ellas eran de este tercer tipo, es decir estaban reforzadas por algún entrecruzamiento de propiedad.75

Ciertamente, tales relaciones no son excluyentes entre sí. Una misma empresa puede mantener los tres tipos de relación. Lo destacable, sin embargo, es que el tercer tipo es el único que, en el momento actual al menos, demuestra estar aprovechando las potencialidades de las redes. Las relaciones en que no media la propiedad quedan mucho más embebidas por la lógica del mercado que por la de redes; además, en lo que tienen de redes, prima una instrumentalidad de corto plazo, con criterios meramente económicos, con un limitado desarrollo de la confianza y, derivadamente, con poco flujo de información y traspaso de conocimientos. Tampoco se constata, salvo en las redes asociadas a propiedad, un desarrollo significativo de relaciones horizontales. Todo lo anterior lleva a concluir que, si bien como derivado de la generalización de las externalizaciones han aumentado las relaciones de subcontratación, esto ha dado pie a redes que en general son débiles y están escasamente aprovechadas, salvo cuando ellas se sustentan en vínculos de propiedad. En esta perspectiva, Wormald (1999) ha planteado, hipotéticamente, que existiría una tendencia, entre empresas sin vínculos de propiedad, hacia la constitución de redes piramidales de subcontratación, con fuertes diferenciales de poder y vínculos de dependencia. Este también es un tipo de redes en que la confianza queda subordinada a la dependencia económica, y en que prima la instrumentalidad y la coactividad en las relaciones. El traspaso de actividades hacia afuera de los marcos del control jerárquico de la compañía tiene entre sus efectos el consecuente aumento de la incertidumbre. La empresa externalizadora queda sujeta a riesgos diversos: dificultades de

75 La aquí planteada es una tipificación basada en las características de la relación. Por su parte, Abramo, Montero y Reinecke (1997: 165) hacen una tipificación con el énfasis puesto en las características de la empresa subcontratista, aunque algunas de tales características remiten a la relación con la empresa contratante: (1) empresas con capacidades primarias, dedicadas a tareas con bajo valor agregado; (2) subcontratistas especializados dependientes, con alto nivel de tecnología, que reciben asistencia técnica y créditos para su capital de trabajo, y deben responder a especificaciones técnicas precisas; (3) subcontratistas especializadas autónomas, con dominio tecnológico, alto nivel de calificación y mayor independencia. Ambas tipificaciones podrían complementarse.

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coordinación, problemas con plazos, oportunismo de las subcontratistas, etc.76 Varias de las empresas estudiadas habían experimentado serios problemas al respecto, sea en la calidad, cantidad u oportunidad del producto o servicio entregado. En una empresa (MG18), según reconoce su Gerente de Producción, el grado de externalización fue excesivo, y se incluyeron en ella procesos centrales. El siguiente es el relato de este gerente:

“Yo llegué a la empresa hace tres años y la empresa estaba completamente externalizada, en el sentido de que todos los procesos productivos los hacían afuera (...). Lamentablemente fue un poco mal hecho y externalizaron procesos estratégicos nuestros... Entonces, esta cosa hasta hace tres años atrás estaba bastante mal. Si tú piensas que (...) fabricas 300 artículos, tener esos 300 artículos dispersos en plantas de San Bernardo, Gran Avenida, Quinta Normal, Qulicura, en fin, es una locura... O sea, por mucho sistema informático que tú tengas, manejar esa cosa es irracional”. “Al final eso afectaba los costos, afectaba la calidad del servicio. Por ejemplo, nosotros pasamos el año ’99 con un 70% ó 60% máximo en el cumplimiento de la órdenes. O sea, [llegaba] una orden con 30 días de anticipación y nosotros, en esos 30 días, recién llegábamos con un 70 u 80% [de cumplimiento]”

Al llevar a cabo esa externalización, “a una parte del personal se la despidió, pero otra parte se trasladó con equipos y todo a estas empresas. Por ejemplo, (...) se buscó a alguien que tuviera una instalación más o menos adecuada [para elaborar determinado producto]. Entonces [MG18] le proporcionó los equipos y la gente, y le dijo ‘mira, aquí está; ellos [los ex-empleados] lo saben hacer, fabríquenlo, y yo les voy a colocar una orden por tanto y ustedes me entregan tanto’... Pero después empezó a aparecer otro cuento. Se establecieron los precios y la persona allá dijo ‘tengo contrato, pero con estos precios el asunto no era lo que yo pensaba’. Y quisieron ponerle un poco más de margen, y empezaron a aparecer problemas de calidad, y rechazos. En fin ... muchas cosas que empezaron a demorar la entrega de los productos (...) Era una cosa horrorosa”. “(...) Muchas de las personas que nosotros teníamos acá se trasladaron con los mismos sueldos a esas empresas...; por lo tanto, no eran altos, pero sí para el gallo de la empresa externa, que quería trabajar a un costo ínfimo. [Así,] mucha de esa gente dijo no a eso, y contrató a otra gente, a sueldos más bajos que antes, y la calidad se nos vino al suelo” (1015, 1016).

76 Un abordaje sistemático de esto, en términos de los “costos de transacción” involucrados, es el, ya clásico, de Williamsom ( 1981).

125

Un par de años estuvo esta compañía en esa situación. Después comenzaron a re-internalizar. En la actualidad tienen sólo subcontratan procesos en los cuales no se sienten especialistas. Gracias a esto han recuperado una calidad y cumplimiento de plazos satisfactorios. En la descripción de lo vivido en esta empresa se reflejan varios de los peligros de las externalizaciones. Se aprecia claramente la situación para los trabajadores: del despido pasan a una eventual recontratación en las empresas subcontratistas, pero con un empeoramiento de sus condiciones laborales. Diversos estudios reiteran ese mayor deterioro de las condiciones laborales en las empresas subcontratistas, en comparación a las respectivas empresas madre. A mayor distancia de la empresa principal, en los encadenamientos productivos, mayor es la precarización del trabajo -en términos de salario, tipo de contrato, calificación, oportunidad de capacitación, protección social y negociación colectiva (Abramo, Montero y Reinecke, 1997). La precarización, no obstante, también depende del tipo de subcontratista. Tratándose de empresas subcontratistas con más alto nivel tecnológico, con mayor especialización, con mayor autonomía, con productos o servicios más difícilmente sustituibles, y con mayor poder de negociación al interior de la red, los trabajadores probablemente encuentren mejores condiciones (Abramo, Montero y Reinecke, 1997; Wormald, 1999). b. Personal contingente y empresas suministradoras La externalización también tiene otra manifestación: lo que se podría llamar “externalización de personal”. Una parte del “alivianamiento” y flexibilidad organizacional las empresan la obtienen por la vía de contar con un personal contingente, variable de acuerdo a la evolución de las necesidades. Como lo explicaba el gerente de un banco (SG20): “[En una determinada sucursal] tú tienes una plantilla de cuatro cajeros, y los días peack, por ejemplo, los lunes, los días de pago del IVA, los días de pago de contribuciones a fin de mes, tú contratas cajeros externos, [provistos] por empresas externas .... Yo podría tener dos cajeros más, pero vas a estar sobredotado, y [si la demanda baja], baja la rentabilidad, entonces tengo que echarlo. Entonces, para eso están las empresas externas. Yo tengo la dotación justa y los días peak contratas a un gallo por la mañana. Así se funciona” (1127). De tal forma, la empresa suministradora otorga la flexibilidad requerida frente a la variación de la demanda, y la empresa puede operar con una dotación ajustada. Una lógica similar se aplica para otros trabajadores temporales del banco, como vendedoras de cuentas corrientes y vigilantes. Una fracción de este personal es contratado directamente por la compañía, como personal temporal. Otra fracción proviene de empresas que suministran trabajadores. Entre estas empresas suministradoras se pueden establecer algunas diferenciaciones importantes. En algunas de ellas, tal como veíamos que ocurría en las empresas subcontratistas, las compañías usuarias tienen participación patrimonial. Otras empresas suministradoras, por su parte, aún sin

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tal vínculo de propiedad, son altamente dependientes de la empresa usuaria, la cual constituye su único o principal cliente. Un tercer tipo de empresas suministradoras está constituido por empresas que no tienen relación de propiedad ni dependencia con la usuaria (Echeverría et al., 2001: 71-74). Una segunda distinción, que cruza la anterior, es entre (1) empresas suministradoras con una efectiva especialización en gestionar el contingente de trabajadores que suministran, en términos de seleccionarlo adecuadamente, evaluar y controlar su desempeño, y funciones parecidas, y, por otra parte, (2) empresas suministradoras que hacen una labor de mera intermediación, o “interposición”, sin ningún aporte específico en el proceso, que no aportan valor agregado. En este segundo caso, la ventaja que ellas le significan a la empresa contratante es la de poder contar con un personal que no es objeto de los beneficios y remuneraciones de los trabajadores de planta. Así, en esta variante, el aspecto quizás predominante es el abaratamiento de costos. En su forma extrema, el suministrador es un mero “palo blanco” (Echeverría et al, 2001: 74-80). 77 En las empresas estudiadas se constataban esas diversas modalidades de interconexión, aunque no pudimos cuantificar el peso o grado relativo de uso de cada una. Lo que sí estaba claro era la considerable magnitud que alcanza este personal contingente, como proporción del personal total de la empresa. En el caso de una empresa de servicios (SG19) que tenía alrededor de 6.000 empleados estables, el personal externo podía llegar a 5.000, o sea casi duplicando la cantidad de trabajadores (1125). En un banco estudiado, el gerente de recursos humanos estimaba que la cifra, en su caso, estaba en torno al 10% del personal estable. En una de las empresas manufactureras (MG9), considerando las diversas empresas del holding, y de acuerdo a los datos de la Memoria correspondiente al año 2000, los trabajadores temporales representaban el 10.9% del total.78 Ese es el rango: entre un 10% y un 80% de personal temporal, con las proporciones más elevadas en el sector servicios. Cabe incluir aquí una aclaración. Nos hemos referido al personal contingente contraponiéndolo al “estable”; pero esta última calificación habría también que matizarla. Por un lado, porque entre este personal también pueden estar incluidas algunas modalidades contractuales de duración restringida.79 Por otro, porque las empresas pueden apelar a diversas causales para llevar a cabo despidos, con lo cual a lo más se podría hablar de una “estabilidad relativa”. Esto lo abordaremos con más detalles al tratar la experiencia de los trabajadores. 77 Un análisis detallado de este tipo de empresas y de los problemas derivados para los trabajadores, por la ausencia de un adecuado marco regulatorio, se encuentra en Echeverría et al. (2001). 78 Porcentaje que equivale a más de 500 trabajadores temporales. 79 Según los resultados de la ENCLA 99, del personal interno de las empresas, habría un un 17.6% que no cuenta con contrato indefinido. En ese porcentaje están incluido los contratos a plazo fijo, los por obra o faena, y los por honorarios (Espinosa & Damianovic, 2000: 23).

127

1.2. Procesos de conexión con el entorno y cambios internos asociados Además de la externalización y el desarrollo de redes de subcontratación, otros procesos relevantes, que también están referidos a la interrelación con el entorno, corresponden a la conexión con proveedores y con clientes. Algunas medidas importantes en estos aspectos son las que se reportan en la Tabla IV.2. TABLA IV.2: CAMBIOS EN PROCESOS DE CONEXIÓN CON SECTORES RELEVANTES DEL ENTORNO (% de empresas que ha implementado cada cambio)

RUBRO

TAMAÑO

CAMBIOS EN ORGANIZACIÓN DE PROCESOS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Asistencia técnica a proveedores (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

32.1

10.7

50.0

21.4

14.3

0

23.1

7.7

40.0

13.3

Conexión electrónica con proveedores para ajustar

entregas a demanda (SOLO SERVICIOS)

(n=14)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- - 53.9

23.1

57.2

28.6

50.0

16.7

Sistema de producción justo a tiempo (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 27.8

11.1

- 33.3

0

22.2

22.2

Actividades de reingeniería de procesos

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

41.9

16.1

38.9

22.2

46.2

7.7

20.0

6.7

62.5

25.0

Customer Relationship Management (CRM)

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

34,3

19,7

25,1

10,2

37,1

22,6

18,9

11,4

48,0

27,1

Recolección de opiniones y sugerencias de clientes

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

75,7

29,6

69,9

29,2

77,9

29,8

76,8

33,1

74,8

26,6

a. Relación con proveedores Hay un cierto traslape en el uso de los términos “subcontratista” y “proveedor”. Los proveedores le aportan, a la empresa respectiva, determinadas materias primas o insumos que la empresa requiere para su proceso productivo, para el desarrollo de su servicio o le entregan productos para ser comercializados –si la empresa receptora se dedica al comercio. Una empresa subcontratista también le aporta algo, desde el entorno, a la empresa focal. Sin embargo, en este caso, ese algo corresponde a una parte de las actividades de la empresa focal que ésta podría llevar a cabo en su interior –y eso es o era de ocurrencia habitual. Es

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cierto que es posible alegar que cualquier actividad se podría realizar dentro de una empresa –asumiendo los costos en crecimiento y mayor complejidad que de ello derivan- y ésa precisamente fue la tendencia prevalenciente a principios del siglo XX: las empresas absorvían dentro suyo muchas actividades “corriente arriba” y “corriente abajo” del proceso productivo. Por tanto, eso hace que la distinción que permite calificar a unos como subcontratistas y a otros como proveedores tenga límites borrosos y cambiantes. Son límites, en buena medida, relativos: remiten a lo más habitual en una determinada industria, en un determinado período, y tal como es percibido por los actores: son, se podría decir, límites socio-históricos.80 Por eso, al referirnos ahora a proveedores estamos aludiendo a empresas que aportan algo a la compañía focal que habitual y típicamente no ha sido desarrollado por ésta en su interior. Aún cuando, por lo general, la relación que prevalece entre los proveedores y la compañía focal es similar a aquélla que ésta mantiene con los subcontratistas –relativamente superficial, con escaso apoyo y desarrollo de colaboración-, puede afirmarse que en el último tiempo este vínculo se ha ido reforzando. Así, por ejemplo, en un 32.1% de las empresas se reporta la existencia de asistencia técnica a sus proveedores, y en los últimos años más empresas han ido sumando esta práctica. Al respecto, pueden diferenciarse tres posturas principales de las compañías en relación a sus proveedores.

(1) La tradicional, y todavía más extendida, que sólo se preocupa de precisar las especificaciones del producto esperado y de evaluar después su cumplimiento, y que asume que todo el resto del proceso es de exclusiva responsabilidad del proveedor. Así, no cabe pensar en proveerle de apoyo técnico, porque, como decía un gerente, “yo estoy contratando al que sabe hacer lo que yo quiero que haga”. Se subraya el mero vínculo de mercado.81

(2) Una segunda perspectiva ha consistido en buscar un mayor afinamiento de

la relación, una mayor eficiencia en la cadena de suministro, mejorando el sistema de comunicaciones, aplicando programas computacionales para

80 Estos problemas para la precisión terminológica se manifestaban en las entrevistas, donde con cierta frecuencia los comentarios sobre subcontratistas y proveedores se entremezclaban. Algo de eso se mantiene también en nuestras interpretaciones y en nuestro desarrollo. Podríamos, así, haber juntado lo referente a ambos grupos de empresas externas. Sin embargo, mantenemos la distinción por el diferente origen de ellas, y por los efectos diferenciales que de ello podríán derivarse. Las empresas subcontratistas están por lo general relacionadas al proceso de externalización; por eso mismo podría pensarse que proveen mejores condiciones para el establecimiento de redes que las proveedoras, las cuales tradicionalmente han sido externas. 81 Según Suárez (1996: 72) el enfoque imperante, en la mayoría de las empresas chilenas, en cuanto a sus relaciones con proveedores y clientes es una relación calculadora, “de cierto antagonismo o al menos desconfianza entre las partes, que se manifiesta en la corta duración relativa de los contratos, la existencia de múltiples proveedores para un mismo insumo, y la poca cooperación empresa-proveedor o empresa-distribuidor”.

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optimizar el proceso –de recepción, distribución, almacenamiento y reposición de productos (MG18, SG19), pero sin dar pasos más allá en el estrechamiento de la relación. De cualquier forma, estos cambios en la logística, que se han ido extendiendo, implican innovaciones importantes en el sistema de relaciones, al menos en su dimensión técnica.

(3) Una tercera postura, todavía emergente, es la que plantea relaciones de

colaboración con los proveedores. Así, por ejemplo, una empresa del rubro alimentos (MG3), dispone de un técnico para apoyar a algunos de sus proveedores en sus procedimientos de producción (1206). En otra manufacturera (MG7), el Jefe de Calidad acostumbra ir a las empresas proveedoras, revisa sus procesos, les entrega información y les prestan apoyo técnico, sobre todo a los pequeños talleres que trabajan para ellos. Una empresa comercializadora (SG25) mantiene permanente contacto con sus proveedores y, según los entrevistados, continuamente les están entregando capacitación, por ejemplo en referencia a los sistemas de embalaje (1230). Un gerente de otra empresa (MM17) distinguía entre grandes proveedores, con los cuales la relación era básicamente de mercado, y los pequeños proveedores, a los cuales les prestan asistencia técnica e incluso apoyo financiero (1296).82 En varios casos (MG7, MM6) involucrarse en las actividades del ISO 9000 había sido un factor de estímulo para desarrollar una mayor preocupación por las empresas proveedoras. Otra (MG4), había participado, vía Asimet, en un Programa de Desarrollo de Proveedores. Se les daba entrenamiento, a los proveedores, en materias de gestión de calidad, gestión productiva y manejo financiero. Este programa fue financiado por las empresas participantes y contaba con un subsidio de la Corfo (1220).

A través de estas acciones va tomando forma una relación de colaboración, de más largo plazo, en que efectivamente comienzan a perfilarse redes inter-empresas. Esto entrega beneficios mutuos, de los cuales las empresas que han iniciado estas acciones son cada vez más conscientes. El subgerente de una empresa de telecomunicaciones (SG31) reconocía que hasta muy pocos años atrás no se habían dado cuenta de la importancia de tal colaboración. Hoy día, en cambio, trabajan intercambiando información, evaluando lo que están haciendo y, con ello, dice este gerente, “aprenden ellos y aprendemos nosotros” (1240).

Tanto la relación con subcontratistas como con proveedores, en un contexto de competencia intensificada, es objeto de presiones para el desarrollo de una mayor eficiencia. Esto, como hemos visto, algunas empresas buscan lograrlo a 82 Un estudio en profundidad realizado en una empresa metalmecánica grande mostraba que ella había evolucionado hacia este tipo de relaciones colaborativas con sus proveedores, aunque con diferentes características tratándose de unos u otros: con los proveedores grandes desarrollaba un flujo bilateral de conocimientos; con proveedores pequeños, por su parte, se les había dado información e incluso equipos, pero no se observaron procesos de retroalimentación tecnológica; tampoco con las firmas distribuidoras con las que trabajaba (Katz & Vera, 1997: 44, 45).

130

través de los mecanismos de mercado, otras a través del establecimiento de relaciones más colaborativas. En uno u otro caso, hay una cierta lógica que se ha extendido y que incide en estas relaciones: la de reducir los stocks en la empresa focal, apelando para ello a un mejor diseño logístico. Una peculiaridad de la empresa típicamente fordista –de antes de la década de los ‘70- es la de encontrarse muy protegida contra las incertidumbres. Parte de ello era contar con muchas holguras en materia de recursos. En particular, solía mantener abundantes stocks, lo que hacía posible responder a eventuales incrementos de la demanda y que, por otro lado, reducía los riesgos frente a posibles fallas o problemas internos que redujeran los volúmenes de producción. El contexto hipercompetitivo en que viven las empresas en las últimas décadas obliga, en cambio, al alivianamiento de la empresa por todos los medios posibles –tanto para reducir sus fuentes de gasto como para hacerla más ágil. De ello se ha derivado esa generalizada tendencia a minimizar los inventarios. Las empresas estudiadas fueron ampliamente coincidentes en esto. Casi todas habían estado aminorando sus stocks, evitando su acumulación, reduciendo sus “stocks de seguridad”, racionalizando las compras, haciendo los pedidos más ajustados, acortando los ciclos de aprovisionamiento (MG3, MM6, MM8, MG10, MM12, SM24, SM29, SG31). 83 Conviene, sin embargo, distinguir entre stocks de entrada y de salida. La minimización de los stocks de salida obliga a mejorar las conexiones con los clientes, para conocer con la debida anticipación sus demandas y poder enviar las respectivas órdenes “hacia atrás”, activando los correspondientes procesos productivos que garanticen contar con las cantidades requeridas en un plazo satisfactorio. Por otra parte, la disminución de los stocks de entrada obliga a un mejor diseño de la cadena de aprovisionamiento y a establecer mejores mecanismos de comunicación con los proveedores. En cualquiera de los dos casos, la menor disponibilidad de holguras protectoras deja más a la vista las fuentes de problemas e ineficiencias -cualquier demora o retardo puede tener repercusiones serias en las entregas al cliente- y, por tanto, tiende a generar actividades de revisión y mejoramiento. Esta es una de las derivaciones de la reducción de inventarios que la hace una medida muy complementaria con los procedimientos de mejoramiento continuo, de los cuales habitualmente forma parte. Esa es la lógica fundamental de la producción “Justo a Tiempo”: producir estrictamente lo necesario para responder a la demanda, la cual activa los procesos productivos requeridos y, subsecuentemente, las demandas hacia los proveedores externos. Este, sin embargo, es un procedimiento muy exigente

83 Los resultados de una encuesta aplicada a 512 establecimientos manufactureros, de todo el país, mostraron que en materia de gestión de los procesos productivos, las dos innovaciones más importantes eran la modificación de los métodos de manejo de inventarios -cambio significativo en el 74.2% de las empresas- y la informatización de los proceso productivos -significativo en el 69.0% de las empresas (Crespi & Herrera, 1998: 66, 67).

131

para todos los trabajadores involucrados. En el caso de las empresas japonesas, como la Toyota, en las cuales nació este procedimiento, tomó muchos años lograr su adecuado funcionamiento dentro de la empresa, primero, y, luego, en la relación con los proveedores (Coriat, 1992). En las empresas chilenas, es claro que la lógica general de la minimización de stocks se ha impuesto. Sin embargo, son pocas las empresas que dicen emplear un efectivo procedimiento “just-in-time”. En un 27.8% de las manufactureras, los gerentes decían que se aplicaba, aunque siendo más rigurosos en la calificación del procedimiento y en la extensión de su aplicación, probablemente una cifra más precisa sea menor al 20%. Un medio fundamental para hacer operativos estos cambios han sido los programas computacionales que facilitan los cálculos y planificación de entregas y plazos de todos los elementos requeridos y, conjuntamente, en especial respecto a los proveedores externos, las redes digitales de comunicación, que permiten la información y seguimiento de todas las fases del proceso. Esto era destacado en las empresas estudiadas, aunque el grado de equipamiento al respecto era bastante variado. Varios de los gerentes entrevistados señalaban diversos problemas, propios de la realidad nacional, que obstaculizaban un desarrollo más cabal de procedimientos Justo a Tiempo aplicado a la relación con proveedores:

(1) Problemas en la calidad de los productos entregados por los proveedores nacionales, que generaban demoras y riesgos adicionales. El gerente de una empresa metalmecánica (MM14) contaba la situación de su empresa: Antes tenían stock para largo plazo, hasta tres años. Presionados por la crisis, sin embargo, hace un par de años habían comenzado a trabajar “sin stock”. Así, en lugar de tener un gran desembolso, podían ir pidiendo productos y pagando de acuerdo a las ventas. Para esto comenzaron a comprarle a proveedores nacionales, en lugar de los extranjeros que obligaban a adquirir y almacenar grandes volúmenes. Sin embargo, pese a los beneficios financieros de la medida, estaban pensando en revertirla, “porque el aprovisionamiento chileno es muy malo; por ejemplo, lo que más utilizamos nosotros es fierro; el fierro sudafricano que comprábamos antiguamente viene de tres metros por un metro, con la medida perfecta, justa; tú llegas, mides la plancha, cortas las piezas, y queda impecable. El fierro chileno viene de 3005 por 1008 [centímetros], a este lado, y 1001 a este otro lado. [Los trabajadores] se demoran el 25% más de tiempo en cortar una plancha en comparación a lo que se demoraban antes, y más encima no te aseguro que quede bueno. Entonces, estamos volviendo [después de dos años con proveedores nacionales] a lo anterior, de nuevo; empezando a contactar a nuestros antiguos proveedores de Sudáfrica y todos los que nos puedan entregar fierro relativamente bueno, porque Sudáfrica es uno de los que entrega a mejor precio” (1057).

132

(2) Problemas con cumplimiento de plazos. Las empresas experimentan

dificultades para lograr precisión en las fechas de entrega, en el caso de pequeñas empresas con medios limitados, pero también, y tal vez sobre todo, cuando se trata de grandes proveedores, cuyo poder impide a la empresa receptora ponerle condiciones. Así, un gerente de producción (MG18) en cuya empresa hacían grandes esfuerzos para reducir stocks, recalcaba que en Chile sencillamente no se puede trabajar en un efectivo Justo a Tiempo. Por ejemplo –decía- “yo no saco nada con decirle a la CAP: ‘abastéceme Justo a Tiempo’, si la CAP no está ni ahí con eso. La CAP me dice: ‘tú me tienes que poner la orden para el próximo trimestre ... y dentro del mes solicitado yo te puedo entregar el día 1 ó el día 30’ “. (1064, 1065)

(3) Problemas de coordinación. En la empresa MG9 se enfatizaban las

dificultades que, en esta materia, existen en el país, las cuales pueden resultar muy graves cuando se aplica el sistema Justo-a-Tiempo (1051). Estas dificultades tienen diferentes facetas: heterogeneidad de condiciones de producción de las empresas involucradas, dificultades para extender las redes de comunicación a todas las partes, obstáculos para desarrollar relaciones de colaboración. En esto último se repite una situación de falta de confianza que ya veíamos con respecto a las redes de subcontratación.

(4) Las variaciones en la demanda, cuando son muy significativas, ejercen

grandes presiones sobre la empresa, que ha quedado desguarnecida contra tales contingencias. Un gerente contaba cómo algunos aumentos repentinos de la demanda habían provocado serios “sustos en Producción”, donde habían tenido que trabajar a toda marcha y hacer horas extraordinarias para ponerse a la par (1060).

Una situación que se reiteraba en varias de las empresas comercializadoras (SG24, SG25, SG27) se refiere a cambios en las formas de aprovisionamiento que han estado asociados a la tecnología informática. Una tendencia común ha sido centralizar el aprovisionamiento, y mantener en los locales el mínimo necesario para las ventas en períodos muy cortos, que pueden ser unos pocos días. Como explicaba un ejecutivo de una cadena de supermercados (SG25), “antes [hasta 1997] recibíamos el 100% de los productos directamente en cada local; al final era un caos. En [cada local] se recibía alrededor de 120 camiones diarios (...)”. El desarrollo informático es lo que permite que el nuevo sistema –que mezcla centralización en la recepción de productos con la mantención de un stock mínimo en los locales- funcione. “En cada una de las secciones [de los locales] tienen sus computadores, ven en sus pantallas [cual es la situación en cuanto a ventas y stock disponible], y hacen sus pedidos. (...) A las dos de la tarde se hace un corte; [se considera todo lo vendido en las últimas 24 horas] y se hace un pedido automático; por lo mismo que se vendió se envía una orden a la central para que lo despache. Pero [además] cada jefe de sección tiene que revisar que sus pedidos estén de acuerdo [con las variaciones previsibles en la

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demanda], ya sea porque viene el fin de semana, o porque hace más calor y tiene que pedir más hawaianas...” (1227, 1228). Paralelamente, el manejo de la central de distribución también descansa en medios computarizados, “hasta la persona que anda en la grúa –decía el mismo entrevistado- tiene un visor que le va diciendo ‘vaya al pasillo tanto, saque una caja con este código...’. Todo se va haciendo con sistemas informatizados, después se va chequeando hasta que salen [los productos hacia sus destinos]” (1229). Las revisiones de estos y otros procesos de las empresas en algunos casos han involucrado actividades de Reingeniería. Ya decíamos que son muy pocas las empresas que se han embarcado en programas globales de Reingeniería de Procesos; pero, en cambio, una cantidad significativa de ellas (41.9%) ha llevado a cabo alguna que otra actividad de reingeniería, relativamente puntual y focalizada, como producto de lo cual se han rediseñado e informatizado actividades, con resultados de mejoramiento de eficiencia y reducción del personal requerido. También, de las diversas modificaciones en los procesos se han derivado cambios en el ordenamiento espacial de las plantas y de los inventarios, lo cual se constata había ocurrido en la mitad de las empresas manufactureras. b. Relación con clientes En un punto anterior habíamos mencionado los diversos cambios estructurales realizados por las empresas para ajustarse mejor a su entorno y, en particular, a sus clientes. Junto a ellos, las organizaciones también han realizado otros tipos de ajustes en sus procesos internos, en relación a este componente del entorno. Está, así, bastante generalizada la realización de actividades para recolectar opiniones y sugerencias de los clientes – se llevarían a cabo en un 75.7% de las empresas, según las declaraciones de sus gerentes. Sin embargo, habría que mencionar dos características de tales acciones que son relevantes. Primero, que muchas de ellas son bastante recientes. Segundo, que en una cantidad importante de las empresas, en particular manufactureras, tales acciones son informales y a veces, cuando los clientes son empresas, descansan en las conversaciones que establece algún gerente con los clientes (MG4, MM13, MM14). Cuando este es el procedimiento, la sistematización y difusión de la información obtenida es limitada. En aquellas compañías que desarrollan procesos más sistemáticos y formalizados, las medidas o procedimientos de que se valen son diversos: - Llevar a cabo estudios empíricos –usando encuestas, focus groups, y

técnicas análogas- de manera periódica, sobre las apreciaciones de los

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clientes, ya sea a través de algún departamento interno o a través de empresas externas especializadas en ello (casos SG25, SG21, SG31).

- Constitución y desarrollo de unidades de asistencia y orientación al

cliente: servicios de Asistencia Técnica, departamento de Customer Service, Servicio de Postventa. Varias empresas habían realizado acciones en esta línea (MG11, SG21, SM28, SM29). En algunas de ellas, aprovechando las bases de datos generadas sobre los clientes, al atender a un cliente específico, se podía contar con toda la información respectiva a su atención, en cuanto al producto o servicio recibido. El objetivo general de estas unidades es centralizar y profesionalizar la atención a los clientes. Esta atención directa, personalizada, sería muy importante frente a un consumidor, como el consumidor típico chileno, que se informa muy poco por la vía de manuales o indicaciones escritas. Tales unidades, a su vez, si están bien diseñadas, pueden entregar valiosa retroalimentación hacia diversas áreas de la empresa, aprovechando los conocimientos generados en la interacción con los clientes. En SG25, por ejemplo, una unidad de Servicio al Cliente, recopila toda la información respecto a la atención a los clientes y sus problemas, la resume, y la pone a disposición de todos los ejecutivos; además hace seguimiento de qué se ha hecho en respuesta a reclamos recibidos. En otras empresas, sin embargo, esta retroalimentación hacia el resto de la organización parecía estar sólo parcialmente implementada.

- Introducción del Customer Relationship Management (CRM). El CRM es

un particular tecnología computacional, para facilitar la atención al cliente, conocerlo mejor, almacenar información respecto a él y la atención que recibe, y poder, sobre esa base, definir acciones más adecuadas. Parte de ello puede ser el establecimiento de un Call Center, sea interno o externo. La tecnología está envuelta en un enfoque de orientación al cliente, buscando establecer lazos más estrechos con él.84 En tal sentido, la herramienta computacional, para ser efectiva, requiere que, paralelamente, se desarrolle tal orientación en los ejecutivos y empleados de la empresa. En el 34.3% de las empresas de servicio estudiadas, los gerentes decían estar desarrollando alguna modalidad de CRM; la mayoría de estas empresas eran grandes: es en ellas donde el uso de estas tecnologías se hace más imprescindible. Aunque estas empresas contaban con las herramientas tecnológicas, el cambio cultural en ellas no parecía haber ido al mismo ritmo que el desarrollo tecnológico. Es lo que señalaba el Director de una agencia de publicidad –OgilvyOne Chile-, la cual tiene variados contactos con empresas que aplican el CRM: “Como especialista en relaciones personalizadas con consumidores, observo con preocupación que el CRM está desarrollando una vida propia, convirtiéndose en algo cada vez más técnico y complicado. Prácticamente se le considera un

84 Los promotores del CRM recalcan que más que un software es un enfoque respecto a la relación con el cliente.

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objetivo en sí mismo. La esencia de la relación parece ya no tener ninguna relevancia”. 85

- Establecimiento de una relación colaborativa con los clientes. Este es

un cambio más de fondo –valórico, cognitivo, cultural- que puede apelar a cualquiera de los procedimientos anteriores, a todos ellos, o a otros; pero que busca establecer relaciones más permanentes y sustanciales con los clientes. Cuando los clientes son empresas esto significa visitas continuas y ayudarlos en sus propios procesos –de producción o comercialización-; con todo tipo de clientes, involucra atender a sus intereses y necesidades, más allá de la venta de un producto o servicio específico, capacitarlos en el uso y mejor aprovechamiento del producto o servicio, y proyectarse en una acción conjunta, de potenciamiento recíproco. Esto involucra cambios organizacionales que no son sencillos. Requiere cambiar los enfoques del personal de ventas, requiere capacitación y mayor profesionalización del personal de contacto, requiere ajustes en la definición de roles y en el diseño de las unidades involucradas, etc. Algunas de las empresas investigadas mostraban estar avanzando en esta dirección, especialmente con los clientes que son empresas, aunque no sin obstáculos y dificultades (SM23, SM24, SM28).

1.3. Conclusiones sobre cambios en las conexiones de la empresa con el entorno En general se constata una tendencia marcada a la externalización de actividades del proceso productivo y de servicios fundamentales, y el intento, no siempre bien definida, de concentrar los esfuerzos de la empresa en sus competencias nucleares. Sin embargo, a veces, tales acciones responden solamente a una atolondrada búsqueda por reducir costos. De las externalizaciones, a su vez, se deriva un incremento de las redes de subcontratación, en que comienzan a estar insertas la mayoría de las empresas. Este es un proceso de cambio relevante que se ha venido incrementando gradualmente desde los ’70. Otra medida destacada de alivianamiento, reducción de costos y flexibilización, es el empleo de personal contingente, contratado directamente o a través de empresas suministradoras, las cuales así se hacen parte -al menos algunas de ellas- de las redes de relaciones que mantienen las empresas focales. Un criterio de funcionamiento que se había generalizado a través de las empresas es el de reducir los stocks, y procurar contar con el mínimo posible, en lo cual habían incorporado de manera libre, y a veces rudimentaria, la lógica del “Justo a Tiempo”. Esto refleja el alejamiento del modelo fordista, basado en reducir al máximo las incertidumbres, protegiéndose contra ellas a través de múltiples holguras, en recursos materiales y humanos, y en stocks. Las empresas chilenas 85 Sergio Pineda, El Mercurio, 28 de junio, 2002, B 5.

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se están acercando a la liviandad e incertidumbre postfordista y se alejan, gradualmente, de la pesadez y seguridad fordista. En las relaciones con subcontratistas así como con proveedores predominan los vínculos débiles, de carácter estrechamente instrumental, muy cercanos a las relaciones de mercado, involucrándose la empresa central sólo en algunos aspectos, como el control de calidad, pero con una mínima difusión de conocimientos y casi nada de desarrollo conjunto de conocimientos. No ocurre, como es típico en redes de subcontratación de otros países, como por ejemplo en las japonesas, que se entregue información y apoyo técnico, consolidando lazos con una perspectiva de largo plazo, para el desarrollo de una colaboración de beneficios mutuos, y bajo la noción de ser socios. Esto significa que las “redes de subcontratación” nacionales, en general, sólo están aportando una mínima parte de sus potencialidades en cuanto “redes”; su lógica de funcionamiento sigue aún permeada por la lógica de mercado. Con proveedores, no obstante, se constataba un mayor desarrollo de relaciones de colaboración, en una parte de las empresas. En contraste, relaciones más sustanciales, con mayor flujo de conocimientos y aportes, y bajo la noción de ser “socios”, aparecían claramente sólo cuando estaban de por medio lazos de propiedad, constituyéndose así éstas en redes de particular relevancia en el país.86 Se han producido avances significativos, aunque bastante recientes, en la relación con clientes. En algunos casos ellos estaban asociados al uso de tecnología sofisticada, como con el uso del CRM; en otros casos, las relaciones desplegadas mostraban ser todavía muy informales y asistemáticas. En los procesos de conexión de las empresas con subcontratistas, proveedores y clientes, vemos reiterarse una misma pauta –la dificultad para establecer redes y relaciones de colaboración- cuya explicación probablemente deba buscarse en el contexto sociocultural. Nos encontramos con una sociedad que parece oscilar entre relaciones instrumentales, de mercado, disgregadas, sin capacidad de colaborar y establecer redes y, en el otro polo, grupos de empresas vinculados a través de lazos de propiedad, los cuales parecen ser el antídoto más efectivo, en este contexto, contra la desconfianza. En las dificultades que se constatan para desarrollar redes de subcontratación y relaciones con proveedores que sean sólidas más allá de la seguridad provista por los vínculos de propiedad, parece que influye un clima de falta de confianza que tendría un enraizamiento o trasfondo cultural. Diversos estudios sobre nuestro país muestran la debilidad de la confianza colectiva. El informe del PNUD de 1998 sobre Chile hablaba de una “sociabilidad débil”, un “alto grado de desconfianza” y una “asociatividad precaria” PNUD, 1998: 216). En la encuesta

86 Estas redes, que permiten compartir experiencias y rotar ejecutivos y profesionales, asumen un rol central en la difusión de innovaciones organizacionales en el país y conducen, derivadamente, a la concentración de la innovación en ellas (Ramos, 2004, c.).

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aplicada por este organismo para su informe del 2000 se ratificaban tales características; así, ilustrativamente, un 63% -resultado generalizable a nivel nacional- manifestaba falta de confianza en las demás personas.87 Este bajo nivel de confianza, cuando se refiere a la relación entre trabajadores y gerentes, está fuertemente condicionado por la experiencia vivida en períodos, todavía cercanos, de intenso conflicto social, bajo el gobierno de la Unidad Popular y del régimen militar. Pero, tratándose de relaciones entre empresas, que equivale a decir entre gerentes o empresarios, ¿qué lo explica? ¿Una cultura nacional de desconfianza en el extraño, como es la tesis de Valenzuela y Cousiño (2000)? Estos autores sostienen que en Chile prima un modelo de relaciones basada en la sociabilidad, en la familiaridad, en contraste con el modelo de USA, que es el de la asociatividad, que se funda en la disposición a confiar en el extraño o desconocido. En el modelo de la sociabilidad, con raíces en la religión católica, protectora y colectivista, adquieren fortaleza y densidad las relaciones entre conocidos y se desconfía de los desconocidos, salvo que se los “familiarice”. El modelo de la asociatividad norteamericana, de raíces protestantes, presupone individuos libres e independientes, que requieren y desarrollan la disposición a confiar en el desconocido.88 El resultado, que se muestra en las cifras, es un cuadro general con muy bajos niveles de asociatividad en Chile, que están muy por debajo de los de USA (cf. Valenzuela & Cousiño, 2000: 333). De todo ello, dichos autores concluyen que “la confianza es una disposición culturalmente arraigada que pertenece a una modernidad de cuño liberal en la que nunca hemos vivido realmente”. Una interpretación parecida es la de Fukuyama (1995), quien habla de sociedades “familísticas”, tales como China, Francia e Italia, en las cuales prevalece culturalmente la confianza en la familia y amigos con quienes se tienen lazos de dependencia mutua, la cual va acompañada por una gran desconfianza frente al extraño. Derivadamente, los bajos niveles de confianza colectiva crean el espacio y necesidad para una mayor intervención del Estado para promover y apoyar la constitución de grandes empresas y organizaciones nacionales. En otro tipo de sociedades, tales como Japón, Alemania y USA, habría un alto nivel de confianza interna, una confianza generalizada y no particularista, lo que facilita la asociatividad, la constitución de redes interorganizacionales y la creación de grandes compañías. En el caso de las relaciones entre empresas, también puede pensarse en factores institucionales. En el pasado ha primado, durante largo tiempo, una

87 El porcentaje de confianza interpersonal prevaleciente en Chile –32.4%- está muy distante de las cifras en países de capitalismo avanzado (Suecia: 66%, Noruega: 65%, USA: 50%) (PNUD, 2000: 144, 286). 88 Una interpretación parecida es la de Fukuyama (1995), quien habla de sociedades “familísticas”, tales como China, Francia e Italia, en las cuales prevalece culturalmente la confianza en la familia y amigos con lazos de dependencia mutua y una gran desconfianza frente al extraño. Derivadamente, los bajos niveles de confianza colectiva crean el espacio y necesidad para una mayor intervención del Estado. En otro tipo de sociedades, tales como Japón, Alemania y USA, habría un alto nivel de confianza interna, una confianza generalizada y no particularista, lo que facilita la asociatividad.

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institucionalidad fuertemente centralista, en que el Estado concentra el establecimiento de relaciones con las empresas y su coordinación, mientras las relaciones horizontales y autónomas son relativamente reducidas. El tránsito a un nuevo tipo de relaciones, con el repliegue del Estado y la fuerte invasión del mercado, ha ocurrido en un período que, en términos históricos, es muy breve –un par de décadas. De tal forma, el aprendizaje colectivo de nuevas formas de relación, que se adapten mejor a las nuevas circunstancias, es sólo incipiente e insuficiente. En este marco institucional, y dada la debilidad asociativa entre las empresas, no es extraño, por tanto, que algunos de los esfuerzos significativos de coordinación entre conjuntos de empresas, provenga del Estado, a través de la acción de la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) y sus proyectos “Profo”, que involucran subsidios para la constitución de redes empresariales (Dini, 1996).89 Es decir, el Estado, siguiendo la tradición centralista, busca suplir los décits socioculturales que retardan o dificultan el establecimiento y aprovechamiento de redes de empresas, y busca el desarrollo de relaciones de confianza. Esta parece constituir una vía promisoria, aunque no se cuente con evaluaciones actualizadas de cuál esté siendo su aporte, luego de una década de acción. En todo caso, cualesquiera que sean sus orígenes –culturales, institucionales, u otros- el hecho es que la falta de confianza es algo que marca el desarrollo de las redes organizacionales entre las empresas chilenas. Así, tales redes son, mayoritariamente débiles y en ellas priman las relaciones jerárquicas, piramidales, y las que son más fuertes, con un mayor aprovechamiento de las posibles sinergias, son las que superan el problema de la confianza por la vía de los lazos de propiedad, es decir que “asimilan al extraño” en lugar de asociarse y colaborar con él.

89 Entre 1991 y 1996 se habían puesto en marcha alrededor de 250 proyectos, cubriendo, en 1996, a alrededor de 3.700 empresas (Dini, 1996: 145).

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2. La dimensión digital de la empresa El soporte tecnológico de las transformaciones postfordistas de las organizaciones está constituido, de manera fundamental, por la tecnología informática y de la comunicación (TIC). Sus aplicaciones se han ido extendiendo a través de los procesos organizacionales, cubriendo desde las tareas de producción, en las plantas fabriles, hasta los procesos de gestión general de la empresa, permitiendo, además, el establecimiento de diversas formas de comunicación e interacción electrónica y fortaleciendo el desarrollo de redes externas. Desde sus primeras manifestaciones empresariales de importancia, en la década de los ‘60, hasta ahora, esta tecnología ha experimentado notorias transformaciones y lo mismo ha ocurrido con sus potencialidades organizacionales. Hoy en día, con el desarrollo de redes digitales tremendamente versátiles, se está posibilitando la integración de muchas aplicaciones que antes tenían un foco local o puntual respecto a las actividades organizacionales y, además, las conexiones tienden a ser en tiempo real. Por otra parte, estas herramientas que inicialmente servían para procesar y acumular datos, y generar información de apoyo a la toma de decisiones, están siendo crecientemente usadas, en el contexto organizacional postfordista, al servicio del aprendizaje organizacional y de la gestión del conocimiento. En tal sentido, se las usa destacadamente para: (i) permitir la interacción y el desarrollo de sinergias entre personas dispersas por la organización cuyas experiencias y conocimientos pueden complementarse; (ii) acumular y articular digitalmente experiencias de trabajo por la vía de su registro electrónico en el momento en que ocurren; (iii) usar tales registros en la difusión de conocimiento a través de la organización y para el entrenamiento de nuevos miembros; (iv) crear redes de ayuda técnica a los miembros de la organización (Davenport & Prusak, 2000; Hinds & Kiesler, 1999; Constant, Sproull y Kiesler, 1997; Orlikowski, 1996). En el actual momento de su evolución, como herramienta para la gestión del conocimiento y para el desarrollo de redes dentro de la empresa y con otras organizaciones, la tecnología informática y de la comunicación es el medio tecnológico propio de la nueva fase o paradigma organizacional; es la herramienta tecnológica del postfordismo, que acelera sus procesos de flexibilización productiva, alivianamiento estructural, globalización, aceleración de la innovación, reflexividad, conectividad con los clientes, desarrollo de alianzas estratégicas, constitución de encadenamientos productivos de extensión global, etc. ¿Cuánto han entrado las empresas chilenas en esta lógica informática? Lo revisaremos atendiendo a cuatro aspectos de los usos de esta tecnología en la empresa; veremos su aplicación (1) para la gestión, (2) al servicio del proceso productivo, (3) para la comunicación interna, y (4) para las conexiones externas.

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2.1. Tecnología informática aplicada al proceso de gestión En materia de paquetes computacionales de gestión, lo más empleado en la actualidad, a través del mundo, son los ERP (Enterprise Resource Planning) que permiten la gestión general de la organización. Son programas computacionales que, aprovechando los conocimientos acumulados internacionalmente sobre una determinada área o proceso de la organización, buscan automatizar y optimizar la administración de las respectivas operaciones. Estos programas típicamente comprenden diversos módulos –de finanzas, administración de personal, desarrollo de productos, manejo de inventarios, distribución, gestión de la cadena de abastecimiento, etc.-, que se pueden adquirir separadamente e ir agregando de acuerdo a las necesidades o a las posibilidades. Se ha estimado que, en 1999, el 70% de las 1.000 más grandes corporaciones de USA empleaban ERP (Daft, 2001: 243). Estos programas permiten manejar, de manera integrada y en tiempo real, información crítica para la empresa. Diferentes miembros de la organización, responsables de determinadas áreas, pueden contar con información totalmente actualizada sobre lo que está ocurriendo y dicha información queda organizada de manera tal que permite la comprensión y análisis de la situación. Complementariamente, al agregarse diversos módulos, la plana gerencial puede tener un cuadro general de la marcha cotidiana de la empresa, ver su ajuste con los objetivos planteados, e introducir los cambios o reorientaciones necesarios. En particular, muestran grandes potencialidades para desarrollar una mejor conexión y coordinación entre el “front office” -las áreas en contacto directo con el cliente- y el “back office” –las áreas “interiores” de la organización. Esto último plantea la interrogante por la relación con el antes mencionado CRM, el cual incluye programas para administrar la información sobre los clientes y la relación con ellos. CRM y ERP tuvieron orígenes y desarrollos separados, pero su futuro, seguramente, será también la integración. De hecho, varias empresas elaboradoras de ERP “han creado o comprado otras que estaban enfocadas a la producción de CRM, con el fin de integrar ambas soluciones en sus ofertas” (Trend Management, diciembre 2002). La compra de la licencia más la implementación del software, sin todos los módulos, puede significar inversiones, típicamente, entre 100 y 300 mil dólares, menos de la mitad del costo que tenían unos pocos años atrás. Es claro que éstos son montos que requieren algún grado de convencimiento previo sobre la rentabilidad de la inversión. En Chile, la extensión en el uso de los ERP ha ocurrido sólo recientemente, en los últimos 10 años. En particular, los ajustes computacionales requeridos por los problemas del Y2K fueron aprovechados por numerosas empresas para incorporar estos programas. Los “paquetes estándar” aparentemente se han ido imponiendo sobre las soluciones hechas para una empresa en particular. Su gran ventaja es que, al ser elaborados por grandes compañías internacionales, estos programas

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contienen la experiencia acumulada con clientes que están en la avanzada en sus diferentes rubros de actividad; es decir, estos programas incorporan dentro suyo el conocimiento derivado de las “best practices” a nivel mundial. Ciertamente que esa homogeneización obliga a diversas adaptaciones, para incorporar las variantes legales, administrativas y financieras de los países y lugares específicos donde se apliquen. Por otro lado, la relativa rigidez derivada de su estandarización significa una presión para que la empresa usuaria cambie procedimientos o formas de concebir determinados aspectos de la gestión; en tal sentido, el software induce el aprendizaje de nuevas maneras de ver y actuar en los miembros de la organización. Es, así, una poderosa herramienta de cambio organizacional y de homogeneización internacional. Un estudio realizado por el Ministerio de Economía (2002), con una muestra representativa de empresas de variados sectores de actividad económica, permite precisar la extensión de las aplicaciones informáticas a la gestión.90 Sus resultados se aprecian en Tabla IV.3. TABLA IV.3: USO DE SOFTWARE DE GESTION (% de empresas que usa cada tipo)

TAMAÑO DE LA EMPRESA (en miles de UF)

Pequeña

(2.4-25)

Pequeña-mediana (25-50)

Medianas

(50-100)

Grandes

(100-300) Paquete estándar 11.6 24.7 28.3 35.8

Hecho a la medida 11.2 14.9 16.7 23.8

Uso total (estándar y a la medida) 22.8 39.7 45.7 60.3

Fuente: Subsecretaría de Economía (2002)

Puede apreciarse la extensión que ha alcanzado, a nivel nacional, el uso de estos programas en las empresas medianas y grandes, del total de las cuales ya más de la mitad está aplicándolos. Es marcado, también, el predominio que tienen los paquetes estándar, como los diferentes ERP en circulación. De hecho, en las empresas que estudiamos directamente, el 70.0% empleaba algún ERP, siendo SAP el más repetido, aunque también se mencionaban los de J D Edwards, QAD, y Solomon.91 La mayoría de las empresas de nuestra muestra había incorporado estos programas muy recientemente y algunas empresas que no empleaban ningún 90 El estudio contempló la aplicación de una encuesta a una muestra probabilística de 3.134 empresas, de 12 sectores de actividad, y con volúmenes de ventas entre 2.401 y 300.000 UF. Estrictamente, estas cifras corresponden a las empresas “con computador”; sin embargo, en el caso de las medianas y grandes estas empresas corresponden prácticamente a la totalidad – 97.1% y 98.4%, respectivamente; la situación difiere en las pequeñas: 58.2%. 91 Ver Tabla III.9.

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ERP decían haber pensado hacerlo, postergando algunos de ellos esa decisión, debido a los costos involucrados. De cualquier manera, compartían un cierto sentido de “carencia” en la materia. Estos programas ya tienen una gran visibilidad pública en el mundo empresarial nacional y se les reconoce su contribución a la productividad y competitividad de la empresa. Por tanto, su adquisición pareciera ser, para las empresas, tan sólo un asunto de tiempo y de encontrar las condiciones más convenientes. Viendo esta materia –la aplicación de tecnología computacional para procesos de gestión- más allá del uso de paquetes de gestión, prácticamente todas las empresas de la muestra estudiada en profundidad (93.7%) habían realizado algún cambio, aunque fuera relativamente puntual. Para un 51.7% de ellas, por su parte, estos cambios habían sido de importancia, lo cual en gran medida había estado asociado a la aplicación de tales paquetes computacionales que, como reconocen varios gerentes, les han obligado a cambiar la forma de hacer sus procedimientos habituales –a ellos y a otros miembros de la organización.92 Para algunas empresas, además, estos cambios han sido de suma importancia en el desarrollo de su estrategia; han contribuido a cambios logísticos, a la búsqueda de mayor eficiencia, a las conexiones laterales, a una mayor integración global, etc. Para la incorporación de estos programas en la organización y para lograr los requeridos cambios de enfoque se han necesitado esfuerzos específicos de capacitación, para preparar a los empleados. Cuando esto no se hace de modo efectivo posteriormente se enfrentan dificultades. En una empresa comercializadora (SM23), por ejemplo, trataron de implementar un sistema computacional para el manejo de almacenamiento y distribución, pero debieron abandonar parcialmente su uso, pues los empleados seguían apelando a los procedimientos tradicionales –a los cuales estaban acostumbrados y que sentían que respondían mejor a sus necesidades, incluyendo las de sociabilidad- y mostraban resistencia a usar los nuevos. Coinciden los gerentes en reconocer el indudable provecho derivado de la aplicación de esta tecnología. Ya mencionábamos antes lo fundamental que era, en el caso de algunas empresas comercializadoras, para el manejo de sus redes de aprovisionamiento. Otros beneficios los destacaba el gerente de una gran empresa de servicio (SG19) en referencia al incremento en la eficiencia de la administración de los recursos humanos. El sistema facilita organizar la distribución del personal en las áreas de atención al público, apelando para ello a la información histórica almacenada electrónicamente. “El programa que utilizamos en las tiendas –decía este gerente- permite organizar los días libres del

92 La introducción de estos cambios ha sido sumamente veloz, como lo ilustra el caso de una manufacturera (MM14), donde hasta aproximadamente 1997 el gerente general y dueño de la empresa todavía no usaba computador; en ella fue solamente luego de que su puesto pasara a ser ocupado por su hijo que comenzó la introducción de computadores y el diseño de sistemas computarizados de información.

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personal y para hacer trasvasije de vendedores desde un departamento a otro. O sea, lo que este sistema hace, en base a información histórica, es que me dice que tal día de, ponte tú, enero, hay que llevar gente al departamento [X] porque va a haber un crecimiento en la venta, por historia. ¿Por qué? Quizás porque ese mismo día del año pasado hubo un evento determinado, y entonces hubo más ventas. Por tanto, se necesitan más vendedores. Entonces te dice ‘saca vendedores de tales y cuales departamentos, que tienen [predeciblemente] poco movimiento y mándalos a ese departamento’ “ (1392). Pese a la difusión de estas herramientas informáticas, y a que están influyendo en las prácticas de gestión, no encontramos, en las empresas estudiadas, manifestaciones claras de que las estuvieran usando con una perspectiva definida de gestión del conocimiento. Sólo en unas pocas –menos del 15%- estaban siendo usadas para la articulación y rediseño del conocimiento dentro de la organización, así como en su conexión con los clientes; pero, de todas formas, sin un enfoque muy definido, consciente y deliberado para ello. No obstante, en este pequeño conjunto de empresas el avance hacia una acción más deliberada puede ocurrir de manera fácil y relativamente directa; el resto de las empresas, en contraste, parece estar todavía bastante lejos de asumir esta perspectiva. 2.2. Tecnología informática aplicada al proceso productivo En los primeros períodos de desarrollo de la tecnología computacional muchas de las proyecciones sobre su crecimiento futuro apuntaban a su incorporación en la fabricación, involucrando crecientes procesos de automatización, de uso de la robótica y de integración computacional de la planta (CIM). Pese a los grandes avances, las iniciales promesas de automatización y robotización no se han cumplido más que parcialmente, y los avances más revolucionarios, y con más potencialidades competitivas, de la tecnología computacional están ocurriendo por el lado de sus aplicaciones a la gestión y al desarrollo de redes. De cualquier modo, la informatización de los equipos y procesos facilita el control y permite incrementar la eficiencia y flexibilidad productiva. Así, aunque en muchos casos no estén en ello las claves competitivas, las empresas gradualmente van aumentado el uso de máquinas y procedimientos computarizados, algunos de los cuales se van convirtiendo en estándares casi ineludibles de usar (como es el caso del CAD).

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En una investigación en que se aplicó una encuesta a una muestra representativa de empresas manufactureras del país (Crespi & Herrera, 1998)93, se obtuvieron, en materia de aplicación de tecnología de información a la producción, los resultados de la Tabla IV.4. TABLA IV.4: TECNOLOGIA INFORMATICA APLICADA A LA PRODUCCION (% de empresas en cada grado de intensidad de aplicación)

INTENSIDAD DE APLICACIÓN

Nula

(%) Media

(%) Alta (%)

Total

Informatización del proceso productivo

20.1 10.9 69.0 100.0 (512)

Informatización del diseño de productos

23.4 45.6 31.0 100.0 (512)

Automatización del proceso productivo

15.6 14.6 69.8 100.0 (512)

Fuente: Encuesta sobre gestión de la producción y de la calidad en la industria manufacturera (Crespi & Herrera, 1998: 67).

Nota: Hemos agrupado como “alta” y “media” intensidad los valores 4-3 y 2-1, respectivamente, que en el cuestionario de encuesta y en tablas, de sus autores, no lleva calificación cualitativa.

Las cifras de tal investigación indican un importante grado de informatización productiva. Tan sólo un 20% de las empresas -cifra en la que están incluidas las pequeñas- estaban ajenas al proceso y en casi un 70% la informatización, de acuerdo a lo reportado, era elevada. Vale decir, aunque los caminos y ritmos seguidos no hayan sido los que se preveía hace un par de décadas, en la actualidad se ha llegado a un importante grado de incorporación de la tecnología microcomputacional en la producción manufacturera. En el punto 3 agregaremos más detalles respecto a estas aplicaciones informáticas a la producción. 2.3. Tecnología informática y comunicación organizacional interna Una tercera dimensión de la tecnología informática está referida a su aporte para la comunicación y para la constitución de redes. Con las tecnologías actuales, la forma más sencilla de tal comunicación –el nivel base-, ya sumamente generalizada, es el correo electrónico. Formas más complejas de comunicación e interacción –un segundo nivel- son los programas que permiten

93 El estudio incluyó 512 establecimientos, pequeños, medianos y grandes. Tiene un error muestral del 5.1%, con un 95% de nivel de confianza.

145

y facilitan el trabajo grupal a distancia (“groupware”). Por esa vía se pueden constituir lugares electrónicos de trabajo, que congregan a empleados que pueden estar dispersos por el mundo; estas “oficinas virtuales”, situadas en el ciberespacio, permiten la interacción y además el almacenamiento de los materiales cognitivos en uso y de los resultados que se vayan obteniendo. Facilita también la constitución u operatividad de “comunidades de práctica” que de otra forma se ven limitadas por constreñimientos espacio-temporales. Un tercer nivel de soluciones tecnológicas para la comunicación organizacional interna son las Intranets, que son una derivación organizacional de Internet. Una Intranet es una red digital diseñada para ser usada por los miembros de una organización, con barreras de entrada para los extraños, y que emplea los protocolos de comunicación de la Internet; es decir, se vale de códigos como el HTML y otros propios de la World Wide Web, usando los típicos browsers, hyperlinks, y tipos de conexión que permiten operar por vía telefónica, de cable, wireless, u otras, e interconectando computadores que poseen cualquiera de los sistemas operativos existentes. Las Intranets, además, establecen tecnológicamente sus fronteras externas, así como sus niveles de accesibilidad interna, con passwords y diferentes “perfiles de acceso”, de acuerdo a la criticidad y grado de confidencialidad del área de información y conocimiento de la cual se trate. Las fronteras más externas, además, son usualmente protegidas por diferentes barreras “cortafuegos” en prevención de intentos de infiltración o de los ataques de hackers. Las Intranets son una expresión evolutiva de estas tecnologías que permite englobar a todas las anteriores. Ellas posibilitan integrar las redes de email, los “equipos virtuales”, los diversos registros digitales de la organización que van agregando sus datos, información y conocimientos; como parte de ello pueden establecerse conexiones con datos e información provenientes de los ERP, de los CRM, y de otros instrumentos que operan con el formato digital. La Intranet facilita, por sus características tecnológicas, el ordenamiento de esa memoria organizacional digital, cada vez más compleja, que se va acumulando, y permite la difusión de su contenido. La Intranet puede ser usada como una gran biblioteca multimedial, que crece y se va enriqueciendo día a día, y a la que se puede acceder desde cualquier lugar de la organización. De hecho, esa es una concepción bastante generalizada sobre ella -que después veremos es la que prima en nuestras empresas-; pero con ella sólo se aprehende una faceta de este complejo “espacio digital” creado por las nuevas tecnologías. La Intranet permite crear espacios socio-electrónicos de interacción, a través de los cuales se pueden generar nuevos conocimientos, ya sea a través de grupos de proyecto, de grupos dedicados al desarrollo de productos, o de “comunidades de práctica” con fines más difusos. Permite también establecer redes –con vínculos débiles- de ayuda técnica dentro de la organización, que posibilitan sacar de su marginación a grupos de empleados aislados geográficamente. Es un espacio de comunicación e interacción, vertical y horizontal, ascendente y descendente.

146

Adicionalmente, una Intranet bien constituida es la base para desplegar una Extranet que opere efectiva y eficientemente. La Extranet es la prolongación de estas comunicaciones e interacciones en formato digital hacia “afuera” de los límites propios, o asumidos normalmente como propios, de la empresa. Involucra la conexión con proveedores, subcontratistas, clientes y otras empresas o entidades organizacionales, y genera la posibilidad de desarrollar con ellos interacciones análogas a las internas. Este espacio externo de potenciales interrelaciones siempre ha existido, pero con la tecnología informática adquiere una forma concreta, operativa y moldeable con los nuevos medios. Con ello se abre un enorme campo de posibilidades estratégicas, de gestación de alianzas y de operaciones internacionales; se facilita, por otra parte, la operatividad y coordinación de encadenamientos productivos y redes diversas entre empresas. El cabal aprovechamiento de esas posibilidades externas, a través del despliegue de la Extranet, descansa, sin embargo, en la adecuada constitución de una Intranet. No se puede responder adecuadamente a complejos interlocutores digitalizados, si la digitalización interna no va a la par. Es el conocido principio de la variedad requerida. Una extranet compleja, sin una Intranet que la sostenga, que pueda responder a las demandas de los interlocutores externos, sencillamente no va a funcionar bien, y corre el riesgo de crear insatisfacción entre clientes, proveedores y otras entidades externas. Estos diferentes niveles y focos de operatividad, de las Intranets y Extranets, pueden verse sintetizados y ordenados en el Gráfico 1, adaptado de Papows (1998). Verticalmente se tienen los diferentes niveles de agregación: individual, grupal, empresa global, extensión organizacional de relaciones con entes relevantes del entorno. Horizontalmente, se va de menor a mayor complejidad, entre manejo de datos hasta reflexividad. (a) Los datos son meros registros estructurados sobre alguna clase de hechos (por ejemplo, datos de frecuencias de compra, cantidades de materias primas, ausentismo). (b) La información es un mensaje comunicado de alguna forma; pueden ser datos analizados, a los cuales se les ha agregado interpretación y sentido que oriente al receptor (por ejemplo, información sobre la tendencia de las ventas en el último trimestre que ha sido enviada a los diferentes gerentes de la empresa). (c) El conocimiento es algo más complejo que la información y mucho más que los datos. El conocimiento involucra pautas integradoras, organizadoras, valorizadoras, que permiten seleccionar y discriminar -sea que operen de manera explícita o tácita. El conocimiento se apoya en experiencia acumulada; remite directa o indirectamente a experiencias pasadas que aparecen, de alguna forma, sedimentadas en el conocimiento (por ejemplo, el conocimiento que tiene un gerente de comercialización, tras años de experiencia, sobre las formas más adecuadas de negociar con los clientes mayoristas).94 (d) El último nivel de complejidad corresponde a la reflexividad sobre el mismo conocimiento; es la mirada sobre el conocimiento mismo; involucra la revisión de la estructura

94 Ver mayores explicaciones sobre esta distinción entre datos, información y conocimiento, en Davenport & Prusak (2000).

147

constitutiva del conocimiento, así como de su generación y transformación. Este es el ámbito en que opera, o pretende operar, la gestión del conocimiento (siguiendo con el mismo ejemplo anterior, sería el caso de un consultor especializado buscando externalizar y registrar los conocimientos tácitos que tiene un gerente de comercialización, a fin de revisar los criterios y modelos mentales de éste, y poder, así, en un paso siguiente, difundir a otros integrantes de la organización aquellos elementos, de tal conocimiento, que les puedan ser útiles para sus propias acciones). GRAFICO 1: COMUNICACIÓN E INTERACCION ORGANIZACIONAL MEDIADA ELECTRO-NICAMENTE: INTRANETS Y EXTRANETS

4. Empresa extendida

(interconec-tada a través del entorno)

Transacciones con proveedores

y clientes (ventas y órdenes

de compra en línea, etc.)

Comunicaciones con contrapartes

externas relevantes

(proveedores, centros de

investigación, clientes, etc.)

Gestión y desarrollo de

relaciones inter-organizacionales

y con clientes

Gestión y desarrollo

considerando al ciberespacio

como espacio de negocios

E X T R A N E T

3. Empresa integrada

internamente

Sistemas de datos y

aplicaciones a nivel de empresa

Comunicaciones

a nivel de empresa

(verticales y horizontales)

Gestión del

conocimiento de la empresa (desarrollo y

movilización del capital cognitivo)

Innovación en procesos de la

empresa (p.ej. reingeniería

de procesos)

I

2. Trabajo grupal virtual

Sistemas de

datos y aplicaciones para

uso grupal

Comunicaciones

grupales, cruzando fronteras

departamentales

Colaboración en grupos de trabajo

Innovación en procesos de

trabajo grupales

N T R A N E

1. Individuo interconec-

tado

Acceso, creación, ingreso y uso de

datos

Acceso, creación y distribución de

información

Entrenamiento,

educación, expertizaje, socialización

Revisión e

innovación en prácticas

individuales de trabajo

T

A.

DATOS

B.

INFORMACION

C.

CONOCI-MIENTO

D.

REFLEXIVIDAD E INNOVACION

148

La evolución histórica mundial –proyectada en este gráfico- ha sido comenzando desde el vértice inferior izquierdo, con un desplazamiento tanto vertical como horizontal, avanzando en globalidad y complejidad: desde las bases de datos de los años ‘50 y ‘60, a los sistemas de información administrativa y ejecutiva de los ‘70 y ‘80, y luego a las redes de los ‘90, hasta la gestión del conocimiento, complejización de las redes externas y un desarrollo de la reflexividad que en los últimos años se está haciendo más global y sofisticado. Los usos más a la derecha del gráfico (columnas C y D) son típicamente acordes con una lógica postfordista. En ese despliegue de las TICs, tanto los países como las empresas presentan diferentes grados y rutas de avance. Así, este gráfico provee un útil mapa para analizar el desarrollo de la digitalización de las actividades internas y externas de la organización. En lo que sigue procuraremos tenerlo en cuenta para chequear la situación en las empresas nacionales. Una revisión exhaustiva requeriría una investigación focalizada tan sólo en este objetivo; no obstante, con la información obtenida podemos cartografiar, cuando menos, los relieves y hondonadas más destacados en el espacio digital de nuestras organizaciones. La Tabla IV.5 provee información básica sobre la disponibilidad de algunas de estas herramientas en las empresas investigadas.

149

TABLA IV.5: TECNOLOGIA INFORMATICA Y COMUNICACION ORGANIZACIONAL INTERNA (% de uso de diferentes medios informáticos)

RUBRO

TAMAÑO

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Comunicación interna a través de correo electrónico

(n=200)

Desde aprox. 1990*

Sólo útimos

4 años

94,1

49,1

92,0

42,2

94,9

51,7

89,6

46,0

97,9

51,7

Establecimiento de red de comunicación electrónica dentro

de la empresa (no solamente email) (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

29.6

7.4

26.7

6.7

33.3

8.3

21.4

14.3

38.5

0

Intranet (red de comunicación electrónica en formato Web, interna a la empresa) que permite a los empleados

informarse (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

50.0

16.7

37.5

12.5

64.3

21.4

26.6

13.3

73.3

20.0

Intranet (en formato Web) que permite a los empleados hacer

operaciones en línea (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

10.3

3.4

6.7

6.7

14.3

0

6.3

6.3

15.4

0

Intranet que permite a los empleados formar equipos

virtuales (reuniones electrónicas, salas de reunión virtuales)

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

22,3

16,4

18,2

11,8

23,5

17,8

25,2

21,1

19,7

12,2

(*) Recuérdese que “desde aprox. 1990” indica que la práctica respectiva ha sido introducida en la empresa durante el período que va desde aproximadamente 1990 hasta ahora.

Estos datos muestran como se ha extendido el uso de estos medios electrónicos, especialmente en el sector servicios y en las empresas grandes. La disponibilidad de estos medios electrónicos, sin embargo, no da cuenta de la extensión y forma de uso que tienen dentro de las respectivas empresas. La Tabla IV.6 agrega esta información. En ella se indica la proporción de empleados que usa algunas de las principales herramientas de las TICs. Las cifras de la tabla muestran la distribución de las empresas según la cobertura de uso que tiene cada tecnología.

150

TABLA IV.6: CANTIDAD DE EMPLEADOS CON ACCESO A MEDIOS DE COMUNICACIÓN ELECTRONICA DENTRO DE LA EMPRESA (% de empresas en cada proporción de uso)

Uso correo electró-nico en el trabajo

Acce-so a

Internet

Acceso a Intranet

Acceso a poner información en

Intranet

CANTIDAD DE EMPLEADOS CON ACCESO

Total

(%)

Manu-fact. (%)

Serv.

(%)

Serv.

(%)

Total

(%)

Manu-fact. (%)

Serv.

(%)

Total

(%)

Manu-fact. (%)

Serv.

(%)

Ninguno

6.5 11.8 0 0 48.3 60.0 35.7 55.2 68.8 38.5

Muy pocos (1-20%)

16.1 17.6 14.3 42.9 3.4 0 7.1 34.5 25.0 46.2

Algunos (21-40%)

32.3 41.2 21.4 21.4 27.6 33.3 21.4 3.4 6.3 0

Alrededor de la mitad (41-60%)

6.5 5.9 7.1 7.1 0 0 0 0 0 0

La mayoría (61-80%)

12.9 11.8 14.3 7.1 0 0 0 0 0 0

Casi todos (81-100%)

25.8 11.8 42.9 21.4 20.7 6.7 35.7 6.9 0 15.4

Total

100.0 (32)

100.0 (18)

100.0 (14)

100.0 (14)

100.0 (32)

100.0 (18)

100.0 (14)

100. (32)

100.0 (18)

100. (14)

a. Corrreo electrónico No cabe duda que el uso del correo electrónico –el nivel base de conectividad- ya ha pasado a ser la norma en las empresas. El 94.1% de las empresas se comunica internamente usando este medio. Para ejecutivos y profesionales, y sobre todo en las empresas de servicio, este medio está altamente generalizado. Además, en una cantidad importante de las empresas (38.7% de ellas) el correo electrónico es utilizado por la mayoría de sus empleados (por más del 60% de éstos). Por otro lado, puede verse que la incorporación de las empresas al uso de este medio ha crecido notoriamente durante los últimos años, y no cabe duda que tal tendencia continuará. El correo electrónico –así como el resto de herramientas informáticas- tiene efectos graduales y sutiles sobre las prácticas organizacionales. Permite comunicaciones de trabajo relativamente informales, tal como las telefónicas, pero con la peculiaridad de que quedan escritas, siendo la escritura el medio clásico de formalización. Es decir, es una informalidad que se formaliza, que queda registrada. En tal sentido, el email genera la acumulación de memorias organizacionales parciales, locales, que facilitan la revisión de interacciones

151

pasadas, para usarlas como antecedentes, para modificar acciones, para verificar compromisos, etc. Esto ocurre de manera no deliberada, en grados muy diversos; pero, de una u otra forma, tiene un lento efecto de socialización en las prácticas digitales.95 Otro efecto del email ocurre en la dimensión espacio-temporal. El email es un correo instantáneo, sin las dilaciones del antiguo formato en papel. No hay demora en la entrega, y el emisor espera, asímismo, una respuesta “pronta”, con una prontitud ya no medida en días, como en el correo tradicional, sino que en horas o hasta en minutos. Por otro lado, los emails persiguen a los integrantes de la organización -al menos a los de nivel profesional o ejecutivo- hasta su casa, y lo alcanzan a cualquier hora y día de la semana. Todo esto conlleva una mucho mayor accesibilidad comunicativa de los integrantes de la organización –de los conectados- que se traduce en una aceleración del “tiempo vivido”. Las comunicaciones por medio de correo electrónico son multidireccionales. De hecho, son sumamente útiles para el desarrollo o reforzamiento de las conexiones organizacionales laterales, aunque también pueden facilitar y potenciar las relaciones verticales. Con respecto a esto último, sin embargo, en las empresas chilenas las comunicaciones ascendentes tienden a ser restringidas y ciñéndose a la línea. Aunque la tecnología permita que un empleado envíe emails a los niveles ejecutivos o gerenciales de la empresa, eso no es algo que normalmente ocurra. Hay fuertes barreras culturales que obstaculizan la sola iniciativa de hacerlo. El encargado de la Intranet de una organización del sector financiero (SG20) nos decía que eso sencillamente no ocurre; no está en el conjunto de lo definido como posible en el contexto organizacional de la empresa. b. Intranet En la mitad de las empresas los gerentes declaraban tener Intranet. Cabe precisar, eso sí, que varias de ellas estaban todavía en etapas muy preliminares y rudimentarias de su evolución. Su mayor desarrollo se daba en empresas grandes –donde su aporte es más evidente y significativo- y del área de servicios

95 Tal cambio psicosocial y cultural no planificado puede ser más efectivo que el buscado a través de algunos programas computacionales que han procurado de manera deliberada transformar las prácticas interactivas, formalizando los elementos tácitos de la comunicación para la acción, obligando a precisar los compromisos y las expectativas. Muy difundido ha sido en Chile el programa El Coordinador, diseñado por Fernando Flores, el cual precisamente procuraba eso, explicitando y formalizando las dimensiones pragmáticas de la comunicación. Tal intención, sin embargo, chocó reiteradamente, en unas y otras empresas que lo implementaron, contra la cultura organizacional prevaleciente, que valora la informalidad y la flexibilidad que ésta permite. Tal informalidad puede ser no sólo una manera de escabullir un mayor grado de cumplimiento de exigencias sino que también una respuesta adaptativa frente a condiciones de trabajo con muchas condiciones de imprevisibilidad y de presión laboral; vale decir, representa un mecanismo protector, defensivo, para los trabajadores. El email, en cambio, haría su trabajo socializador de manera más larvada, de largo plazo, sin generar tales fricciones, preparando así las condiciones para futuros “Coordinadores”.

152

–donde la comunicación es más valorada, por tener culturas típicamente más orientadas a las personas. En general, además, el grado de conocimiento sobre las Intranets como instrumento de gestión se mostraba bastante limitado. Varios gerentes entrevistados en realidad no tenían claro en qué consiste una Intranet ni cuáles pueden ser sus usos y potencialidades. El mayor conocimiento estaba presente en algunas empresas de servicio grandes y en manufactureras que son parte de empresas multinacionales y que, por tanto, están conectadas con Intranets internacionales. El principal uso que, en las empresas nacionales, se les da a las Intranets es para proporcionar información a los empleados. En la mayoría de los casos tal información está referida a asuntos administrativos concernientes al personal: licencias médicas, vacaciones, postulaciones, capacitación, finiquitos, asistencia, etc. En algunas empresas había información respecto a materias técnicas del trabajo mismo: instructivos sobre procesos de producción; procedimientos ISO 9000; especificaciones sobre los productos y servicios de la empresa; etc. También se incluían informaciones generales, tales como documentos oficiales de la compañía, noticias sobre la empresa, entrevistas a gerentes, información ecónomica sobre el país, e informaciones sobre actividades sociales o deportivas de los empleados. En algunos casos, los empleados podían hacer ciertas operaciones en línea. En una empresa de servicio (SG20), por ejemplo, un gerente entrevistado contaba que “casi todo el proceso de personal se hace por Intranet. La liquidación de sueldo llega por Intranet. El bono del sueldo se hace automático a la cuenta corriente y llega un aviso por Intranet. Se firma la liquidación de sueldo por Intranet. Las vacaciones se piden por Intranet. Las licencias se piden por Intranet” (1492). Indicativos de los contenidos típicos de las Intranets nacionales y de su uso, son los resultados registrados en la investigación de Martínez & Pérez (2002: 76) sobre la Intranet de un gran banco nacional, el cual ha realizado importantes esfuerzos para lograr su informatización. De la revisión de las visitas a los sitios de la Intranet, se reporta que, en el período estudiado -junio del 2002-, los sitios más visitados de la Intranet del banco eran: la Central Normativa, con 486 visitas diarias en promedio; Formularios, con 211 visitas diarias; Circulares, con 172; y Noticias, con 122. En el último lugar, con sólo 20 visitas diarias, en una organización con más de 6.000 empleados, estaba un espacio en donde se expresan opiniones libres de los integrantes del banco. Esos son, entonces, los mayores usos de la Intranet: poner información útil al alcance de todos y facilitar trámites rutinarios. En algunas de las empresas vinculadas a multinacionales, la Intranet permitía, además, acceder a experiencias –del tipo “mejores prácticas”- realizadas en alguna de las unidades de la empresa a través del mundo, sistematizadas para ser empleadas por otras unidades (SG27, MG11).

153

El acceso de los empleados, por su parte, salvo en una proporción minoritaria de empresas, era sólo para menos de la mitad de ellos. Más significativa, sin embargo, es la falta de interactividad generalizada que se constata en las Intranets existentes. Tan sólo en un muy reducido 10.3% de las empresas los empleados podían hacer operaciones en línea en la Intranet, y el acceso a poner información en ella era muy restringido en general: sólo para niveles ejecutivos y unos pocos empleados adicionales. Igualmente, en cuanto a interactividad los espacios digitales generados incluían una cantidad mínima de oficinas o equipos virtuales para interconectar las acciones de empleados dispersos en la organización, quienes pudieran encontrar provecho en tal conexión para el desarrollo de sus actividades. Asimismo, los programas que permiten comunicación instantánea –tipo ICQ o Messenger (chat)- tenían un uso muy reducido, restringido principalmente a niveles superiores o a determinados profesionales. También en lo referente al espacio social interno de la empresa, en sus facetas extra o para-laborales, -dimensión importante para las dinámicas del clima laboral, para el desarrollo de la cultura organizacional, y para la constitución de redes informales-, las Intranets carecían de espacios efectivamente interactivos. A lo más, contaban con algunas mini-encuestas on-line, para ser contestadas por los empleados; o disponían de lugares para poner noticias sociales y deportivas, como una especie de diario mural. Una de las dificultades organizacionales o de gestión respecto a las Intranets ha sido determinar la ubicación de sus responsables dentro de la estructura de la organización: las empresas han tenido problemas para definir su dependencia, ámbitos de responsabilidad, y forma de conexión con el resto de las unidades. Dada la relevancia global de la Intranet, se hace muy necesario que la alta dirección participe en la determinación de sus líneas y formas de uso y, para su operatividad, se requiere una adecuada participación de las diferentes áreas. En las empresas estudiadas, no obstante, tales formatos organizacionales tenían reducida claridad y un desarrollo todavía muy primario. En resumen, la Intranet se usa bastante para poner información organizacional útil al alcance de los integrantes de la empresa y se aprovecha como medio de comunicación institucional (comunicación vertical descendente). Es muy débil, en contraste, su empleo como herramienta de trabajo que permita la interacción y el desarrollo de equipos y reuniones virtuales de trabajo. Como espacio de encuentro social, por su parte, su uso es escaso. c. Equipos virtuales Hasta el momento, algunas de las herramientas informáticas con mayores potencialidades para la interacción y para la transmisión y creación de conocimientos, como son los equipos virtuales y el trabajo en lugares electrónicos de reunión, tienen exiguas manifestaciones en las empresas. Tan sólo algunas grandes empresas de servicio habían avanzado en esta línea de acciones. La

154

noción misma de interacción y trabajo en lugares electrónicos no parecía bien comprendida, mucho menos, por tanto, se le atribuía utilidad. Algo semejante nos ha tocado ver en otras empresas, consideradas de punta, en sectores de la minería y del marketing. Estos desarrollos socio-tecnológicos no han entrado en las culturas corporativas de nuestro país. d. Conexiones electrónicas externas La tecnología informática, como ya hemos dicho, potencia las conexiones entre empresas, posibilita formas complejas de coordinación interorganizacional, y permite conectar la empresa con sus clientes. El estudio, antes citado, del Ministerio de Economía (2002) provee datos, con representatividad a nivel nacional, que permiten visualizar el estado general de las conexiones electrónicas externas. Este es el primer estudio oficial en la materia, que ha pretendido dimensionar el uso de esta tecnología y, considerando la representatividad de los resultados y su rigurosidad, constituye un útil marco de referencia. Los resultados pertinentes están en la Tabla IV.7.

155

TABLA IV.7: CONEXIONES ELECTRÓNICAS EXTERNAS DE LA EMPRESAS, EN MUESTRA NACIONAL, DE TODOS LOS RUBROS DE ACTIVIDAD ECONOMICA NO AGRICOLA (% de empresas por tipo de conexión o uso)

TAMAÑO (en miles de UF)

TOTAL (*)

(%)

Medianas (50-100)

(%)

Grandes (100-300)

(%) Página Web 14.0 36.6 52.6

Conexión con proveedores 34.8 40.8 46.0

Se informa de precios y ofertas 61.7 50.2 60.7

Cotiza insumos y/o servicios 55.2 59.8 66.6

Compra insumos y/o servicios 27.8 34.3 30.5

Se informa de estado del pedido 13.0 15.4 14.5

Conexión con banco 69.7 79.2 84.5

Conexión con servicio público 66.9 72.8 79.7

Conexión con clientes 30.2 35.0 42.7

Venta de productos y/servicios 18.3 20.3 17.9

(3134) (643) (550)

Fuente: Subsecretaría de Economía (2002). (*) Nota: Este total incluye también los resultados de empresas pequeñas (2.4-25 miles de UF) y pequeñas-medianas (25-50 miles de UF)

La lectura de estos resultados, en conjunto con la información de nuestras entrevistas, permite sacar algunas conclusiones:

(1) Las empresas chilenas ya cuentan con un tejido digital externo de importancia, al menos en cuanto a la cantidad de lazos electrónicos establecidos. En referencia a los aspectos cualitativos de tales lazos, sin embargo, nuestra investigación indica que su uso fundamental es para el intercambio de información y poco para el desarrollo del conocimiento, reflexividad o innovación.

(2) Las conexiones más generalizadas, que muestran ser fructíferas, no son

entre empresas, sino que entre éstas con bancos y entidades estatales. Cabe destacar que el Estado chileno ha sostenido una clara

156

política de implementar esta tecnología en sus reparticiones y de fomentar que las empresas se conecten con el Estado por medios electrónicos. Los datos de esta encuesta muestran que tal política estaría siendo efectiva.

(3) Una cantidad importante de empresas –superior al 40% en el caso de las

medianas y grandes- mantiene lazos electrónicos con sus proveedores. Dado que estas prácticas tienden a fortalecerse y expandirse con el uso, cabe pronosticar que esa cifra se seguirá incrementándo. Los límites sólo estarán dados por la menor conectividad, y más lenta incorporación de elementos computacionales en las empresas más pequeñas, lo cual dificulta la conexión digital con ellas.96 Pero la creciente reducción de costos de la tecnología informática haría prever que esas dificultades se irán pronto reduciendo. 97

(4) Ya se ha instaurado, aunque no generalizado, la conexión digital con los

clientes, como lo demuestra que el 30.2% del total de empresas mantenga algún tipo de comunicación electrónica con ellos. En el caso de las empresas medianas y grandes es, además, significativo el número de las que cuentan con página Web y cuando no las tienen, los gerentes asumen, como nos decían en las entrevistas, que eso es una carencia que tratarán de resolver. Nuevamente, hay que decir que si bien están las conexiones, éstas todavía tienen muchas limitaciones y son, por lo general, muy poco sofisticadas –en muchos casos no incluyen más que datos de la empresa y conexiones de email.

(5) Todavía prima el uso de la red electrónica externa para informarse antes

que para llevar a cabo transacciones económicas. Mientras más de la mitad de las empresas usa estas conexiones para informarse sobre productos y servicios, y para cotizar precios, sólo alrededor de un tercio las usa para comprar; y no más del 20% las usa para vender. 98

En resumen, no cabe duda que las conexiones digitales entre organizaciones y con clientes se han ido extendiendo. Su utilización, no obstante, ha estado focalizada en la obtención de información y en la canalización de mensajes, sin

96 Así, por ejemplo, tan sólo el 37.0% de las pequeñas empresas –las con volúmenes de ventas entre 2.4 y 25 miles de UF- cuenta con conexión a Internet (Subsecretaría de Economía, 2002). Cuando tales organizaciones desconectadas corresponden a proveedores, subcontratistas o clientes de una determinada empresa, ésta no ve justificable, al menos en el corto plazo, tratar de desarrollar esas conexiones. 97 Según estimaciones, el ahorro en transacciones como las bancarias cuando ocurren a través de las redes digitales es altamente significativo –del orden del 89%; el ahorro en las ventas entre empresas, por su parte, está alrededor del 10 – 20%, según los sectores económicos de que se trate (OIT, 2002 a: 89). 98 De cualquier forma, el porcentaje de transacciones entre empresas que son realizadas en Internet corresponde, en Chile, al 2.0% del total de transacciones. En USA es el 14.0%; en Alemania el 8.1%; en Suecia el 7.3%; en Italia el 6.3%; en Japón el 5.8% (Cámara de Comercio de Santiago, 2002: 54). El comercio electrónico está sólo comenzando en Chile; pero no se encuentra muy atrás de los países más avanzados.

157

dar forma a procesos colaborativos. No ha estado tal utilización al servicio de la gestión del conocimiento y no se aprecia que estas interacciones digitales se usen ni se conciban como instancias para el aprendizaje organizacional (hay, así, desarrollos notorios en las celdillas 4ª y 4B, algo en 4C, y casi nada en 4D). En todo caso, un uso particularmente relevante de la tecnología informática, que ratifica lo que ya habíamos visto con respecto a la importancia de los vínculos de propiedad, y de las redes basadas en ellos, ocurre dentro de los holdings o grupos de empresas. Tal comunicación es importante entre las empresas de estos grupos económicos y, con mayor razón, entre las empresas en el país y aquéllas situadas fuera de las fronteras nacionales, en cuyo caso estos nexos electrónicos son más vitales aún. Algo semejante ocurre con las empresas que son parte de multinacionales, cuyas redes son las de más antigua data, dentro del conjunto de empresas estudiadas. 2.4. Estado general de la aplicación de tecnología informática y de la

comunicación en las empresas Los resultados de dos investigaciones recientes (Cámara de Comercio de Santiago, 2002 y Subsecretaría de Economía, 2002), muestran que el nivel de “capacidad de absorción de las tecnologías informáticas y de la comunicación” y la conectividad de las empresas chilenas está entre los más altos de América Latina. El Centro de Estudios de la Economía Digital, de la Cámara de Comercio de Santiago, pone a Chile en el primer lugar, marcadamente por sobre Argentina, Costa Rica, Colombia, Brasil, México y Perú.99 En la misma línea, Alvaro Díaz, subsecretario de Economía, al presentar, en el año 2002, el estudio de su cartera que antes hemos citado, destacaba que el 46.6% de empresas conectadas electrónicamente representa “el grado de penetración más alto de América Latina en empresas”.100 Por otro lado, a nivel mundial, Chile se encuentra en una posición que, aunque lejana de los países líderes, es avanzada respecto a países de características similares, y es de los que muestran un acelerado ritmo de avance. Una visión comparativa se tiene en la Tabla IV.9.

99 El índice de “capacidad de absorción de TICs” para Chile es de 45.3, mientras para Argentina es de 38.0, para Brasil 28.2 y para México es 23.4 (Cámara de Comercio de Santiago, 2002: 23). 100 El Mercurio, 28 de agosto, 2002.

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TABLA IV.9: UBICACIÓN DE LOS PAISES SEGÚN INDICE DE CAPACIDAD DE ABSORCION DE TECNOLOGIA INFORMATICA Y DE LA COMUNICACIÓN (listado parcial de países, para años 2001 y 2002)

GRUPO LUGAR 2002

PAIS 2001 2002

1 USA 144.9 158.5 3 Finlandia 105.8 119.7 4 Suecia 109.3 119.0

I. Líderes

6 Canadá 104.7 107.8 7 Japón 87.4 100.6 8 Australia 93.0 100.2 10 Reino Unido 85.9 94.9

II. Seguidores

avanzados 15 Francia 70.3 78.6 17 Italia 64.4 67.9 19 España 51.4 65.2

III. Seguidores emergentes

20 Portugal 56.2 62.3 21 Rep. Checa 36.0 55.2 22 Malasia 32.4 47.0 24 Chile 35.2 45.3 25 Argentina 33.2 38.0 26 Costa Rica 30.7 35.5 27 Colombia 26.9 28.5

IV. Potenciales seguidores

28 Rusia 28.2 28.3 29 Brasil 24.7 28.2 31 China 23.7 26.0 32 México 21.6 25.5 35 Perú 19.0 23.4

V. Rezagados

38 India 15.2 16.1 40 Kenia 10.8 11.8 VI. Excluidos 43 Nigeria 3.5 3.7

Fuente: Cámara de Comercio de Santiago (2002).

Según esta clasificación, Chile, pese a su gran lejanía, en términos de ingreso nacional, del grupo de “seguidores emergentes”, estaría a poca distancia de incorporarse a él en cuanto a la aplicación de estas tecnologías. Si volvemos ahora al gráfico pensado para “mapear” el grado de digitalización interna de la organización, es decir para representar el grado de despliegue de las Intranets y Extranets, la situación en las empresas chilenas estudiadas podría reflejarse tal como aparece a continuación. En la versión del Gráfico 2, los tonos más oscuros en las celdillas reflejan un mayor grado de aplicación y consolidación. Las celdillas en blanco o en tonos claros indican ausencia de aplicación o desarrollos todavía muy embrionarios y débiles.

159

GRAFICO 2: GRADOS DE APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA INFORMATICA A LA COMUNICACIÓN E INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS CHILENAS

4. Empresa extendida

(interconec-tada a través del entorno)

Transacciones con proveedores

y clientes (ventas y órdenes

de compra en línea, etc.)

Comunicaciones con contrapartes

externas relevantes

(proveedores, centros de

investigación, clientes, etc.)

Gestión y desarrollo de

relaciones inter-organizacionales

y con clientes

Gestión y desarrollo

considerando al ciberespacio

como espacio de negocios

E X T R A N E T

3. Empresa integrada

internamente

Sistemas de datos y

aplicaciones a nivel de empresa

Comunicaciones

a nivel de empresa

(verticales y horizontales).

Gestión de recur-sos humanos y

materiales

Gestión del

conocimiento de la empresa (desarrollo y

movilización del capital cognitivo)

Innovación en procesos de la

empresa (p.ej. reingeniería

de procesos)

I

2. Trabajo grupal virtual

Sistemas de

datos y aplicaciones para

uso grupal

Comunicaciones

grupales, cruzando fronteras

departamentales

Colaboración en grupos de trabajo

Innovación en procesos de

trabajo grupales

N T R A N E

1. Individuo interconec-

tado

Acceso, creación, ingreso y uso de

datos

Acceso, creación y distribución de

información

Entrenamiento,

educación, expertizaje, socialización

Revisión e

innovación en prácticas

individuales de trabajo

T

A.

DATOS

B.

INFORMACION

C.

CONOCI-MIENTO

D.

REFLEXIVIDAD E INNOVACION

Es indudable el avance logrado, tanto interna como externamente. Existe, además, conciencia sobre las posibilidades contenidas en las herramientas informáticas para el desarrollo de la empresa. Sin embargo, aún no se han dado pasos significativos hacia la concepción y uso de estas tecnologías como medios para la gestión del conocimiento y para la reflexividad organizacional. En esto no existe aún conocimiento suficiente sobre su utilidad y, menos, los caminos prácticos a seguir para su implementación. Así, los avances siguen dándose en las columnas referidas a “datos” e “información” y es marcada la debilidad en materia de “conocimiento” y de “reflexividad e innovación”. Por otra parte, hay un

160

notorio vacío en la aplicación informática al servicio del trabajo grupal. De todo esto se deriva que buena parte del potencial de estas tecnologías, en materia de aprendizaje, innovación y mejoramiento organizacional, aún no sea aprovechado por las empresas nacionales. Los datos de la investigación indican que la carencia de culturas colaborativas, en las cuales se valore efectivamente la participación de los trabajadores es lo que estaría dificultando el desarrollo de la digitalización de la empresa al servicio de la interactividad comunicativa interna.101 Falta una cultura que valorice los equipos de trabajo y las redes, y falta la confianza para cimentar tales tipos de relaciones. Un factor especialmente dinámico en el país en materia de digitalización, particularmente en cuanto a conexiones electrónicas externas, es la acción es la acción estatal en la aplicación de las TICs. De hecho, en términos internacionales la red electrónica gubernamental chilena ocupa un lugar conspicuo. En el estudio Global E-government, del Centro de Estudios Públicos de la Universidad de Brown, el Estado chileno aparece dentro de los primeros lugares a nivel mundial, siendo el único Estado latinoamericano en tales posiciones. A su vez, en un estudio de la Universidad de Harvard, Chile ocupa el lugar 24 a nivel mundial en el índice de e-government “lo cual refleja la evaluación prodmedio de elementos tales como efectividad del gobierno en promover el uso de las TICs, disponibilidad de servicios en línea, nivel de los websites de gobierno y la relación público-privada a través de la red” (Cámara de Comercio de Santiago, 2003: 89,90). El Estado, por una parte, ha estado realizando una importante labor de creación de redes horizontales entre empresas, estableciendo puentes tanto entre empresas como entre ellas y organismos de investigación, como veíamos en un punto anterior. Por otra parte, tal como vemos acá, también está ayudando a crear redes digitales entre las organizaciones, potenciando tales relaciones y sirviendo como modelo de demostración. Esto, reiteramos, guarda coherencia con la tradición centralista del país, de un Estado que, aún en su actual rol “subsidiario”, sigue influyendo fuertemente en las actividades de la sociedad. 2.5. Conclusiones sobre la adopción organizacional de las TICs: una

herramienta postfordista usada para fines fordistas Las TICs ya se han hecho parte del funcionamiento organizacional de las empresas chilenas, siendo aplicadas de manera importante a los procesos de trabajo y a la gestión. Igualmente, se ha desarrollado la conectividad externa. Todo ello sitúa a las empresas chilenas en posiciones avanzadas con respecto a América Latina. En el contexto mundial, por su parte, Chile aparece como un país que ha mantenido un rápido ritmo de adopción de esta tecnología, lo cual lo mantendría no muy lejos de los países capitalistas avanzados. 101 Cf. Ramos (2004, a.), donde se chequea tal relación.

161

No obstante eso, el desarrollo de estas tecnologías ha sido mucho más débil en cuanto a la generación de espacios digitales de interacción, en la constitución de equipos de trabajo virtuales y, en general, en el empleo de las TICs para la gestión del conocimiento y la reflexividad organizacional. En esta materia, las empresas chilenas muestran un estado deficitario y las proyecciones de desarrollo no parecen alentadoras. Esto, a su vez, está asociado con otras debilidades socio-organizativas que impiden o dificultan tal tipo de empleo de las TICs, en lo cual profundizaremos en los capítulos siguientes. De tal forma, en cuanto a las TICs, las empresas chilenas están incorporando algunas de sus facetas que potencian la conectividad y flexibilidad, en una perspectiva postfordista. Pero, al mismo tiempo, se han privilegiado los usos tradicionales de esta tecnología, para la generación y acumulación de datos, como apoyo a la toma de decisiones y como forma de sistematizar procesos de gestión, mientras que en relación al personal su uso ha estado, de manera destacada, al servicio del control. Diferentes condicionantes, especialmente socioculturales, han constreñido el uso de esta herramienta, llevando a una cierta atrofia de sus potencialidades. Así, otras facetas de esta tecnología, que pueden contribuir al trabajo en equipo y a la reflexividad y aprendizaje organizacional, no están siendo incorporadas significativamente. De tal forma, el resultado es una adopción parcial y desbalanceada de estas tecnologías. Más adelante veremos que esta pauta de desequilibrio se reitera en otros aspectos de la transformación de la empresa.

162

3. Tecnología dura (de producción) Lo más peculiar de los cambios en la tecnología de producción es su informatización, lo cual nos remite a los contenidos respectivos del punto anterior. En otros aspectos, los cambios no conllevan diferencias cualitativas de significación con respecto al pasado. Si se quiere, en materia de producción, el carácter post-fordista está en la digitalización llevada a la planta, en la programación y control informático de máquinas y procesos. Esto permite una mayor flexibilidad y versatilidad en el proceso productivo, una mayor complejización de las formas de automatización productiva y nuevas modalidades de control de los procesos de producción y del trabajo. La innovación tecnológica, buscando ir a la par con las empresas de la competencia, es un imperativo asumido por las empresas nacionales. Esto se ve ratificado por los resultados entregados por una encuesta llevada a cabo por el INE y el Programa de Innovación Tecnológica, en empresas manufactureras de todo el país, en que las compras de equipos se toman como indicador de innovación tecnológica (ver Tabla IV.10).102 TABLA IV.10: INVERSION DE LAS EMPRESAS EN COMPRA DE EQUIPOS (% de empresas en cada situación)

TAMAÑO (cantidad de empleados)

Mediano

Grande

TOTAL (incl. 10-

49) (*)

50 a 199 200 a 499

500 a 999

1000 y más

Ha comprado equipos durante últimos tres años

63.5 74.8 87.7 92.8 95.7

Antigüedad de

equipos comprados

Nuevo

Segunda mano

62.4

13.8

72.3

18.9

87.8

19.2

90.3

20.2

87.9

39.4

Mecanismo de

control

Manual

Mecánico

Electrónico

18.1

23.8

38.6

19.9

24.9

54.7

12.4

31.9

73.4

17.7

33.5

86.7

7.8

39.0

87.9

Aspectos en que recibió asesoría por

la compra de los equipos

Capacitación

Puesta en marcha

Operación

24.9

39.2

28.1

27.6

46.8

22.6

38.2

73.8

40.5

65.0

85.4

43.3

56.6

84.0

55.4 Fuente: Programa de Innovación Tecnológica, Ministerio de Economía (1997: 40). (*) Nota: Este total incluye también a las empresas pequeñas (con 10 a 49 empleados).

102 La encuesta fue aplicada, durante 1995, a una muestra probabilística de 541 establecimientos de la industria manufacturera, con 10 ó más trabajadores. Su error muestral es de un 5.1% con 95% de nivel de confianza.

163

Como muestran estas cifras, más del 75% de las empresas medianas y grandes había comprado equipos en los años recientes, y en su amplia mayoría se trataba de equipos nuevos. Adicionalmente, se presenta una considerable incorporación de equipos de base microelectrónica. Este es el sistema que prevalece en la mediana y gran empresa; no así en la pequeña, donde representa tan sólo un 24.7%. Nuestros datos, referidos a la situación existente pocos años después, muestran un cuadro a grandes líneas similar. Alrededor del 90% de las empresas que estudiamos había invertido en maquinarias y equipos, durante los cuatro años previos, y el 75.7% lo había hecho en máquinas o equipos con control computarizado (ver Tabla IV.11). Esto último, por otra parte, contrasta con la situación existente en el país a principios de la década de los ’90, en que la incorporación de estos equipos era sólo incipiente (Geller & Ramos, 1997). Igualmente, difiere de la situación prevaleciente en esos años en América Latina más en general. Los datos de una encuesta de la OIT en cinco países latinoamericanos, en 1992, mostraba que tan sólo el 15.3% de las empresas habían realizado, durante los tres años previos, inversiones en maquinarias y equipos de base microelectrónica.103 Durante la década de los ‘80 se hablaba de las potencialidades de las máquinas y equipos computarizados para la transformación de la empresa, sin embargo su empleo era muy reducido. A principios de la década actual, en cambio, la difusión de este tipo de equipos ya se ha producido.104 Esto puede decirse que abre una nueva fase, para las empresas nacionales, en cuanto a tecnología de producción. En esta materia, además, es destacable que –tal como lo indican los datos de la ENCLA 99-105 la tecnología es la primera prioridad de los empresarios en materia de inversión, mientras el último lugar lo ocupan los recursos humanos. Espinosa & Damianovic (2000: 95), en su interpretación de tales resultados, aventuran que esto expresa la forma de los empresarios de entender la modernización de las empresas: como más y mejor tecnología. Nuestro estudio –a una primera lectura de tal apreciación- no coincide con ella. Los cambios en las 103 Los datos se refieren a 321 empresas de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México (Proyecto Regional OIT/ACDI, Cambio Tecnológico y Mercado de Trabajo). 104 En el recientemente publicado Tratado Latinoamericano de Sociología del Trabajo, De la Garza, su editor, caracterizando la situación general en la región, sostiene que “la difusión de equipo microelectrónico o bien del control automático computarizado es escasa. De hecho, en tecnología dura hay un predominio de la informatización, pero de oficinas” (De la Garza, 2000: 150). Creemos que en la actualidad esa situación habría cambiado. La informatización ha alcanzado la producción, tiene una cobertura significativa, y se está expandiendo rápidamente. Por otro lado, ciertamente, las mayores repercusiones organizacionales las está teniendo la aplicación de las TICs al ámbito de la gestión y comunicación –lo cual, por lo demás, incluye todas las áreas de actividad de la empresa, no sólo las “oficinas”. 105 Encuesta laboral aplicada a una muestra nacional de empresas por la Dirección del Trabajo. Sus resultados son presentados y analizados en Espinosa & Damianovic (2000).

164

empresas contienen una mucho mayor complejidad –basta referir a todo lo antes visto sobre estrategia, estructura, etc.-, y no podría decirse que su centro o su base sea la tecnología de producción.106 Por otra parte, parece indudable que el cambio organizacional, hoy en día, requiere incluir el cambio tecnológico –en lo cual está asumiendo una gran importancia la otra manifestación tecnológica de la que hemos hablado antes: la tecnología computacional aplicada a la gestión y a las comunicaciones en la empresa. Lo que sí es cierto es que hay facetas del cambio organizacional que están insuficientemente atendidas. Otro aspecto que se debe destacar en la inversión en maquinarias y equipos, es que ella también representa una vía importante de adquisición de conocimientos (Katz & Vera, 1997). Además de que –como hemos anotado antes en referencia a la tecnología informática- toda tecnología contiene conocimientos, y el mero uso de ella involucra un proceso de incorporación de nuevos conocimientos, las compras de equipos van ligadas habitualmente con asesorías técnicas de parte de los proveedores, con visitas de los respectivos especialistas, y procesos de capacitación para operar las máquinas y equipos. Como se ve en la tabla anterior, esto ocurría en la mayoría de las empresas grandes y en casi la mitad de las medianas. En un contexto nacional en que operan pocos mecanismos sistemáticos, estables y eficientes, para transferir conocimientos técnicos hacia las empresas y en que la capacitación técnica tiene debilidades, esta vía adquiere particular relevancia. En la Tabla IV.11 se incluye un mayor detalle de las inversiones en tecnología de producción llevadas a cabo por las empresas estudiadas.

106 Esa afirmación tal vez sería válida para un período anterior. Novick (2000: 132), por ejemplo, dice al respecto que “hasta mediados de los ochenta en la mayor parte de los países [latinoamericanos] el proceso de innovación tenía un enfoque limitado: innovar era prácticamente sinónimo de cambiar máquinas y equipamiento”; pero, afirma ella, en tal década los focos de innovación habrían comenzado a cambiar.

165

TABLA IV.11: INNOVACION EN TECNOLOGIA DE PRODUCCION REALIZADA POR LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS (% de empresas en cada situación)

TAMAÑO

TOTAL MANU-

FACTURA

(%)

Mediana (%)

Grande

(%) Inversión en

maquinarias y equipos convencionales para

producción (n=98)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

87,4

14,9

78,7

19,4

92,7

12,2

Inversión en maquinarias y equipos

de base microelectrónica para

la producción (n=98)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

75,7

26,3

59,6

17,5

85,5

31,7

Inversión en máquinas-

herramientas de control numérico

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

69.3

23.1

66.6

33.3

71.4

14.3

Automatización de los sistemas de

información y control de proceso

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

53.0

41.2

37.5

37.5

66.6

44.4

Empleo de sistemas computarizados de

diseño (CAD) (n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

64.7

11.8

50.0

25.0

77.8 0

Rediseño del producto o introducción de

nuevos productos o modelos (tec. de

producto) (n=98)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

88,8

28,9

78,8

23,0

95,0

32,6

Automatización de secuencias de

producción (n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

47.0

17.6

22.2

11.1

75.0

25.0

Automatización de inspección de calidad

en estaciones de trabajo (n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

29.4

17.6

0 0

55.5

33.3

Automatización de manejo de materiales

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos 4

años

52.9

29.4

25.0

25.0

77.7

33.3

166

En las empresas metalmecánicas las máquinas-herramientas de control numérico ya son habituales. De manera similar, los sistemas de diseño computarizado (CAD) se han masificado; de hecho, para varias empresas el CAD era considerado una herramienta “antigua” (MG11, MM17). Por su parte, como indican las cifras del cuadro, la automatización de los procesos de producción se ha extendido en la gran empresa mientras su uso es mucho más reducido en la mediana, lo cual puede estar asociado a factores de escala y costos. En general, la mayor parte de las innovaciones en tecnología de producción están relativamente lejos de la tecnología de avanzada a nivel internacional. Según los gerentes entrevistados, no se justifica tener tecnología de punta; lo que se busca, normalmente, es contar con tecnología nueva en referencia al mercado local o, a lo más, para el contexto latinoamericano (MG10, MM17, MM5). Al mismo tiempo, lo más habitual parece ser la heterogeneidad tecnológica. En varias empresas convivían tecnologías de diferentes generaciones; algunas con más de 20 años de antigüedad, y otras nuevas y relativamente de vanguardia; algunas convencionales y otras de control microelectrónico. La perspectiva de los empresarios parece ser ecléctica y regida por criterios pragmáticos. En el estudio del Programa de Innovación Tecnológica, del Ministerio de Economía, antes referido, se preguntaba por los objetivos de la innovación tecnológica, la cual, en el contexto de la encuesta, podía interpretarse como básicamente referida a la tecnología de producción. Algunos de los objetivos destacados por los gerentes de las empresas medianas y grandes fueron: (1) La ampliación de la gama de productos; (2) la reducción de los tiempos de los procesos; (3) reducción de la tasa de desperdicios; (4) reducción de los tiempos muertos; (5) reducción de mano de obra (objetivo particularmente presente en las empresas más grandes); (6) aumento de la serie de producción (Programa de Innovación Tecnológica, 1997: 27, 28). El primer objetivo está referido a obtener una mayor variedad en la producción, de manera de aumentar la participación de mercado u orientarse hacia nuevos mercados. Los objetivos (2) a (5) apuntan fundamentalmente al logro de una mayor eficiencia productiva, que permita la reducción de los costos. El último objetivo (6) está orientado al desarrollo de mayores economías de escala, lo cual también es una forma de abaratar costos. Tales objetivos se muestran en bastante concordancia con las orientaciones estratégicas de las empresas que, como hemos visto antes, ponen sus principales focos en el mercado y en la reducción de costos.107 Para la implementación de las innovaciones tecnológicas, los gerentes destacan, entre los diferentes obstáculos que encuentran, que la falta de personal

107 Un objetivo adicional, destacado por los gerentes, es la mejora en las condiciones de trabajo y de la seguridad industrial. Sin embargo, no es del todo claro que esto estuviera directamente referido a la innovación en tecnología de producción.

167

calificado y la poca experiencia del personal son los principales problemas que tienen (Programa de Innovación Tecnológica, 1997: 46). Esto puede verse como un claro indicador de los desajustes que se están produciendo entre estos cambios y aquellos otros que tienen que ver con la gestión de recursos humanos –aspecto que, como ya hemos reiterado, ha sido el más desatendido.

* * * * * Como muestran diversas investigaciones, en la década de los ’80, el cambio tecnológico tuvo un rol preeminente en los cambios practicados por las empresas. Representó una vía central de incremento de la eficiencia y productividad. Pero, en ello primaba la incorporación de tecnología convencional (Geller, 1994; Geller & Ramos, 1997). En la década de los ‘90, las cifras revelan una significativa incorporación de equipos computarizados para los procesos productivos de las empresas. Crecientemente, a su vez, en la medida que esto va acompañado de la aplicación de las TICs a la gestión y comunicación organizacional, esto permite una mayor interacción entre Producción (o núcleo operativo) y las otras áreas de la empresa. Esto facilita el aumento de la eficiencia interna y una mayor maleabilidad de la organización para responder a las demandas del entorno y a las contingencias que enfrenta. Así, la incorporación de máquinas y equipos de base microelectrónica que en la actualidad ha realizado la mayor parte de las empresas medianas y grandes indicaría que, por esta vía, están adquiriendo potencialidades de flexibilidad e integración interna que las aproximan a una configuración de tipo postfordista o que, al menos, las llevan en tal dirección.

168

CAPITULO V. CAMBIOS EN LA ORGANIZACION DEL TRABAJO Y GESTION DE

RECURSOS HUMANOS En este último capítulo sobre cambios organizacionales, nos referiremos a aquellos cambios que están relacionados de manera más directa con las personas que trabajan en la empresa y que, por tanto, marcan de manera significativa la experiencia de los sujetos en la organización. Así, aquí primero veremos las innovaciones aplicadas en la organización del trabajo y luego los cambios en la gestión de recursos humanos. 1. Organización del trabajo En buena medida, los cambios en la organización del trabajo derivan de los cambios más generales que hemos estado tratando en los dos capítulos anteriores. Así, los rediseños estructurales, pensados para dar una mejor respuesta a los clientes condicionan el diseño de los puestos: más orientados hacia los clientes y con más funciones referentes a la comercialización. Los procesos en la perspectiva Justo-a-Tiempo, que buscan reducir inventarios, disminuyen las dotaciones de personal antes dedicado a funciones relativas a los stocks y agregan nuevas funciones a personal que antes no dedicaba atención al manejo de inventarios. Los esfuerzos generalizados de reducción de costos llevan a que se busque contar con dotaciones más pequeñas, las cuales al mismo tiempo requieren ser capaces de llevar a cabo funciones variadas, para compensar la disminución numérica. Las externalizaciones así como el funcionamiento con cantidades ajustadas de personal llevan a contar con dotaciones flexibles de personal temporal, que se va incorporando según las fluctuantes necesidades. Por su parte, los focos estratégicos en el mejoramiento de la calidad y en la productividad también llevan a explorar modalidades organizativas que pueden contribuir a ello. Tal como en el resto de los cambios analizados, en la organización del trabajo también influyen ciertas prácticas que han alcanzado difusión internacional, empaquetadas y etiquetadas con nombres y descripciones que han alcanzado legitimidad y que son transmitidas por diferentes medios -publicaciones diversas, seminarios, escuelas de administración, gurúes del ámbito de los negocios, consultores, etc. Diversos estudios, en Chile y otros países de América Latina, han mostrado la existencia de una amplia heterogeneidad de prácticas de organización del trabajo -tayloristas, postfordistas, incluso artesanales-, tanto entre empresas, como dentro de una misma empresa (Novick 2000; De la Garza, 2000 b.; Katz & Vera, 1997; Weiss de Belalcázar & Castañeda, 1990). Al respecto, la presencia de prácticas previas es un resultado casi obvio; pero eso no desmiente, ni mucho menos, la existencia de procesos de transformación. Ningún cambio va a reemplazar totalmente lo existente. Las prácticas organizacionales y de gestión,

169

especialmente las que han sido más centrales y habituales, poseen importantes grados de inercia. Por tanto, puede anticiparse que las nuevas prácticas estarán mezcladas con las antiguas. La pregunta a hacerse entonces es, más bien, cuán difundidas están las nuevas prácticas, qué modalidades peculiares asumen, cuál parece ser su relevancia y efectos, para qué son empleadas, cuánta integración o tensión existe con otras formas de hacer o percibir las cosas, qué cuadro general se configura, qué síntesis o sincretismos parecen producirse, qué tendencias futuras se avizoran. La heterogeneidad no impide que podamos constatar la prevalencia de un nuevo orden, de una nueva manera de hacer las cosas. Tampoco la modernización, en los países de capitalismo avanzado, ha cubierto todos los rincones de la sociedad; tan sólo ahora que se habla, en ellos, de una “modernidad tardía”108 puede decirse que la “primera modernidad” ha logrado permear todas las capas de la sociedad. Pero, en cambio, esa “segunda modernidad” que sin duda está marcando una nueva orientación en tales sociedades no por ello es posible afirmar que esté generalizada; podría decirse, análogamente, que se trata de “islas de posmodernidad”. Este es un fenómeno reiterado una y otra vez en la historia. Lo mismo ocurre, en el ámbito organizacional, con el postfordismo. Para afirmar su relevancia social no se necesita encontrar que todas o casi todas las empresas son postfordistas. En el mismo USA, en plena época de Taylorismo, en los años ‘20, la cantidad de empresas que aplicaban los métodos de Taylor, tal como éste los planteaba, eran todavía una estricta minoría. 109 De partida, una primera constatación es que en esta área han estado efectivamente ocurriendo cambios. Así, el 53.3% de las empresas estudiadas en profundidad había experimentado cambios de mediana o gran magnitud en los últimos tres años (en el 30.0% de las empresas los gerentes declaran la existencia de “grandes cambios”) y tales cambios estaban más extendidos en las empresas de servicio (64.3%) y en las grandes (66.6%). Revisaremos estos cambios considerando cuatro de sus principales expresiones: (1) El desarrollo de actividades grupales orientadas al mejoramiento organizacional, en materias como calidad, eficiencia, seguridad, u otras; (2) la implementación de una creciente polivalencia de los trabajadores en las funciones que realizan; (3) el incremento en la autonomía y, a veces paralelamente, del control (superior) sobre el trabajo; (4) la incorporación de personal temporal. 1.1. Actividades grupales como vía de mejoramiento organizacional Prácticamente todos los enfoques globales de cambio se valen de la constitución de equipos, muchos de los cuales integran personas de áreas funcionales y

108 Cf. Giddens (1990, 1991), Beck (1992). 109 Aunque sí estaban expandiéndose, entremezcladamente, procesos de racionalización del trabajo y burocratización, de lo cual el taylorismo era un elemento (Littler, 1982).

170

niveles jerárquicos diferentes. En algunos casos -como en las lógicas de la Gestión de Calidad Total, del Desarrollo Organizacional o de la Lean Production- estos grupos dan forma a estructuras paralelas a la estructura normal de la organización: una estructura que es como un andamio que se adosa a la estructura normal, para proceder a su revisión y mejoramiento. En otros casos, tales equipos representan nuevas formas de llevar a cabo las tareas cotidianas; es decir constituyen modificaciones en la estructura normal, no una estructura paralela. Los grupos propios de estructuras paralelas son empleados para desarrollar la reflexividad dentro de la empresa y contribuir al aprendizaje organizacional. En el contexto organizacional, la unidad básica para dar curso a dichos procesos es el equipo, no el individuo. Luego de una larga trayectoria, tanto de investigación como de consultoría -desde los tempranos planteamientos de Kurt Lewin en la década de los ’50-, 110 este es casi un axioma del cambio organizacional, que es asumido por todos los principales enfoques -Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Gestión de Calidad Total, Reingeniería, etc.111 Por otro lado, en materia de diseño del trabajo cotidiano, los equipos o grupos de trabajo también tienen potencialidades que cada vez más se busca aprovechar. Constituyen un núcleo de socialización y aprendizaje recíproco y permiten el desarrollo de sinergia entre sus integrantes. Al asumir responsabilidades como ente colectivo, el equipo de trabajo facilita la reemplazabilidad de sus integrantes y permite una mayor delegación de autoridad, prescindiendo de supervisores o reduciendo sus atribuciones. Esto aporta también mayor flexibilidad a la organización. En el caso de unos u otros equipos, su empleo como parte de esfuerzos de mejoramiento organizacional involucra diferentes medidas complementarias, las cuales son necesarias para que ellos sean efectivos en su misión. Es básico, así, que reciban entrenamiento especial para que los integrantes desarrollen las competencias necesarias para el trabajo en equipo. Requieren también contar con la información apropiada para abordar los problemas o situaciones encomendadas. Por otra parte, para lograr que los individuos proyecten sus intereses al equipo, el sistema de recompensas de la empresa tiene que contar con adecuados incentivos asociados al desempeño grupal. Estos tres aspectos –entrenamiento, información y recompensas- son básicos para lograr la efectividad y eficiencia de tales grupos. Las modalidades concretas que asuman tales grupos o equipos pueden ser muy variables. En el caso de las estructuras paralelas tales grupos son mencionados

110 Cf. Cartwright (1983). 111 Así, por ejemplo, diversas investigaciones sobre la realidad japonesa (Kenney & Florida, 1993; Nonaka & Takeuchi, 1995; Womack, Jones y Roos, 1990) han mostrado el amplio uso de los equipos en la empresas de ese país y su relevancia para los mejoramientos organizacionales y para los logros alcanzado en productividad y calidad.

171

como Círculos de Calidad, Equipos de Mejoramiento de Calidad, Grupos de Solución de Problemas, Grupos de Aprendizaje Organizacional, Grupos de Participación, Comités de Calidad de Vida Laboral, Equipos de Proyectos Six Sigma, etc. La importancia que han alcanzado y la velocidad de su adopción por las empresas se puede observar en la Tabla V.1, con datos referidos al uso de diferentes tipos de equipos en las 1000 empresas más grandes de USA. TABLA V.1: CANTIDADES DE EMPRESAS DE ESTADOS UNIDOS QUE EMPLEAN DIVERSAS MODALIDADES DE EQUIPOS (en %)

1987 (%)

1990 (%)

1993 (%)

1996 (%)

Círculos de Calidad 61 66 65 60

Otros grupos de participación de los Empleados, diferentes a los Círculos de Calidad

70 86 91 94

Comités de Calidad de Vida en el Trabajo (con participación de Sindicatos y Gerencia)

30 35 35 36

Equipos de trabajo autodirigidos 28 47 68 78

Fuente: Lawler, Mohrman y Ledford (1998: 42, 44).

Se constata, a través de tales cifras, que la presencia de estos grupos, en una u otra modalidad, se ha extendido a la casi totalidad de las empresas más destacadas. Los Círculos de Calidad representaron un tipo de formato que, bajo la influencia de los éxitos japoneses, tuvo gran difusión en los ‘80 y principio de los ‘90. Después de eso ha declinado; pero, en cambio, otras formas de participación grupal han experimentado un gran crecimiento, tomando en parte su lugar y extendiéndose al 94% de las principales empresas estadounidenses. En el cuadro, los tres primeros tipos de grupos corresponden a estructuras paralelas. El cuarto está referido al trabajo “normal” de las empresas. Puede verse que en este último caso también la aplicación de equipos –de equipos a los que se les concede un importante grado de autonomía para sus operaciones y decisiones- ha tenido un notable incremento, en sólo 10 años, en una marcada tendencia ascendente. Revisemos entonces la situación en las empresas chilenas. Algunos indicadores se encuentran en la Tabla V.2.

172

TABLA V.2: CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (1) (% de empresas que aplica cada tipo de programa o cambio)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE PROGRAMAS O CAMBIOS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Círculos de Calidad y / o similares (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

22.6

0

23.5

0

21.4

0

0

0

46.7

0

Mejoramiento continuo / Mejoramiento basado en revisión de sus prácticas por los propios

empleados (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

20.0

10.0

12.6

6.3

28.6

14.3

12.5

12.5

28.5

7.1

Control estadísticos de procesos y/o programa cero defectos (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 31.3

0

- 12.5

0

50.0

0

Introducción de Equipos de Trabajo (work teams)

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

41.3

17.2

25.0

12.5

61.6

23.1

37.5

25.0

46.2

7.7

Uso de equipos temporales para proyectos (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

49,9

20,1

52,4

22,5

49,0

19,3

35,1

18,4

62,6

21,6

a. Grupos para el mejoramiento organizacional El primer tipo de grupos –el que forma parte de una estructura paralela de revisión y mejoramiento organizacional, representado por las tres primeras filas de la tabla- exhibe un reducido nivel de aplicación, tanto en cuanto a la cantidad de empresas que se valen de ellos (alrededor del 20%) como en cuanto a la cantidad de trabajadores involucrados en dichas actividades. En la mayoría de los casos, grupos con esos objetivos eran formados a niveles gerenciales o de jefaturas. Los Círculos de Calidad, en particular, son una práctica que varias de las empresas habían aplicado pero que después abandonaron. La insuficiencia de sus resultados, en gran parte derivada de las debilidades en la forma de aplicación, ha hecho que otras empresas nacionales no se sientan interesadas en estas prácticas. Esto explica que en los últimos años no aparezcan empresas que las incorporen (un mayor análisis de estos grupos, y los problemas de su aplicación en el país, se hará en el capítulo siguiente). La presencia de los Círculos de Calidad estaba más marcada y difundida en algunas grandes empresas, del sector de servicios avanzados –telecomunicaciones, finanzas- conectadas a empresas multinacionales, que habían influido en ellas para la adopción de esta práctica.

173

b. Equipos de trabajo, permanentes o temporales Los datos respecto a equipos de trabajo, para el funcionamiento normal de la organización, muestran mayores proporciones de adopción. Sin embargo, estas cifras encubren una variedad muy heterogénea de situaciones. Empresas en las cuales la constitución de equipos de trabajo represente una modalidad generalizada de organización del trabajo, y en que tales equipos cuenten con las condiciones que antes indicábamos para su efectividad -entrenamiento, información, recompensas-, son una minoría –menos del 20% del total. Además, con los equipos de trabajo se repite lo dicho respecto a los equipos paralelos de mejoramiento: su aplicación se concentra en los niveles superiores de la jerarquía y entre profesionales de la tecnoestructura. En cuanto a tendencias, tampoco se observa un incremento destacable respecto a la situación constatada en las empresas manufactureras del país a principios de la década de los 90 (Geller & Ramos, 1997). Cabe hacer una advertencia en cuanto a la determinación de la existencia de equipos de trabajo. Salvo que se haga un trabajo de observación, la medición respectiva descansa en las apreciaciones de gerentes u otros integrantes de la empresa. Un problema al respecto es la interpretación que hagan del concepto “equipos de trabajo”. Con frecuencia, los entrevistados decían que ellos “trabajaban en equipo”, queriendo con ello decir que trabajaban de manera integrada, colaborativa. A veces referían tal concepto a una sucursal, o a otra unidad organizacional, en la cual se respiraba un “espíritu de equipo”. En la presente investigación procuramos distinguir entre tales interpretaciones sobre el sentido de “equipo” y discernir la presencia de grupos efectiva y definidamente organizados como equipo, con objetivos propios y determinados. En tal perspectiva, cuando en la Encuesta Laboral de la Dirección del Trabajo (ENCLA 99) se reporta la existencia de “trabajo en equipo” en el 71.6% de las medianas empresas y en el 75.0% de las grandes empresas pensamos que tales cifras, demasiado elevadas, están infladas debido a este tipo de diferencias semánticas. Dada la relevancia que tienen para el cambio estos diferentes tipos de grupos y equipos -“normales” y “paralelos”-, en el capítulo siguiente analizaremos más en profundidad lo que ocurre con su aplicación. Desde ya, en todo caso, puede afirmarse que ésta ha sido restringida entre las empresas chilenas, lo cual tiene repercusiones para el cambio organizacional en general. 1.2. Polivalencia: la flexibilidad de los puestos de trabajo Las búsquedas de una mayor flexibilidad de la empresa –en cuanto a diversidad en la producción y variabilidad en volúmenes producidos, de acuerdo a la demanda- así como los esfuerzos por reducir los recursos empleados, son factores que impulsan a las empresas a fomentar el desarrollo de la polivalencia de sus integrantes.

174

La polivalencia permite que los trabajadores, en la medida que las contingencias lo requieran, asuman funciones adicionales a las que desempeñan más habitualmente, permitiendo absorver, por ejemplo, una mayor demanda de producción sin tener que incrementar la cantidad de personal. Por otra parte, permite que los trabajadores se adecúen a una producción más diversificada. En el caso de la manufactura esto, además, puede ser facilitado disponiendo las máquinas de un modo tal que facilite el desplazamiento de un operario entre diversas máquinas, asumiendo la forma de células en “U”. Es decir, el layout se rediseña para adecuarse al cambio en la organización del trabajo. La polivalencia, en sus formas más efectivas, involucra un trabajo más enriquecido, y está asociada a una mayor calificación y al desarrollo de nuevas habilidades. Pero también puede involucrar una mera agregación de tareas sin ser acompañada de mayor calificación: una polivalencia multitask en contraposición a una multiskill (Rinehart, Huxley y Robertson, 1997; Novick, 2000; Abramo, Montero y Reinecke, 1997). En la Tabla V.3 se presentan algunos elementos sobre la situación respectiva en las empresas chilenas

175

TABLA V.3: CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (2): POLIVALENCIA (% de empresas que aplica cada programa o cambio)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE PROGRAMAS O CAMBIOS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Asignación de mayor número de tareas similares por operario o

empleado (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

56,7

29,8

55,7

26,6

57,1

31,0

55,7

32,1

57,5

27,8

Asignación de mayor número de tareas diversas por operario o

empleado (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

72,5

41,6

73,9

38,6

71,9

42,8

67,7

36,3

76,8

46,5

Asignación de tareas de programación de equipos a los

operarios (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 35.2

17.6

- 33.3

22.2

37.5

12.5

Asignación de tareas de control estadístico de calidad a los

operarios (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 29.4

17.6

- 22.2

11.1

37.5

25.0

Asignación de tareas de mantenimiento a operarios (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 62.5

37.5

- 50.0

25.0

75.0

50.0

Asignación de tareas relacionadas con manejo de

inventarios a operarios / empleados

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

30.0

10.0

25.1

6.3

35.7

14.3

33.3

13.3

26.7

6.7

Cambios en el ordenamiento espacial de la máquinas (layout)

y de los inventarios (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 50.0

11.1

- 44.4

33.3

55.5

44.4

Multicalificación o polivalencia de los trabajadores

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

65,9

33,2

69,3

33,4

64,6

33,1

62,3

30,9

69,0

35,1

Rotación de trabajadores entre puestos de trabajo

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

56.7

20.0

62.5

25.0

50.0

14.3

46.7

26.7

66.6

13.3

Según muestran estos datos, la polivalencia representa un cambio que se ha extendido en las empresas chilenas. Está presente en el 65.9% de las organizaciones estudiadas, y en casi la mitad de ellas había ocurrido en los últimos años.

176

Puede verse, también, que una gran parte de las empresas (72.5%) le ha asignado mayor número de actividades diversas a sus trabajadores. La introducción de la polivalencia, en las empresas estudiadas, está de hecho asociada básicamente con la incorporación de tareas diversas a las labores de sus integrantes (del total de empresas con polivalencia, en el 55.6% de ellas involucra tareas diferentes). Algunas de las tareas diversas, que implican nuevas calificaciones, introducidas en las empresas manufactureras, son las de mantenimiento, programación de equipos y control estadísticos de calidad; otra tarea, común con las empresas de servicio, es el manejo de inventarios. Aunque prime la incorporación de tareas diversas, en un 44.6% de las empresas que aplican polivalencia ocurre incorporación de tareas similares.112 Esto puede representar más bien una recarga de trabajo antes que un incremento de las competencias laborales. Por otra parte, cabe preguntarse si esta polivalencia está asociada a un mayor poder de decisión de los trabajadores. El análisis estadístico de los datos de los trabajadores muestra que, efectivamente, la polivalencia está relacionada con una mayor autonomía en el trabajo, aunque el aumento no es muy considerable.113 De cualquier modo, la polivalencia flexibiliza el trabajo, y los cargos dejan de tener contenidos claramente definidos. El gerente de una empresa del sector financiero (SG20) era categórico en señalar que las antiguas descripciones de cargos, que especificaban lo que hacía el trabajador, “han quedado obsoletas (...), porque todos tienen que hacer de todo. Hoy día haces una cosa, mañana otra. Nadie puede decir ‘¡ah!, es que no está en mi descripción de cargo’ “ (2192). Esta es una noción claramente extendida entre los gerentes entrevistados, y que no parece haber encontrado oposición en los trabajadores, como sí ocurrió en USA, donde muchos sindicatos han luchado en defensa de las definiciones de puestos pre-existentes y de las estructuras salariales asociadas a ellas, todo lo cual estaba mucho más institucionalizado que en nuestro país.114 Respecto a la ausencia de tal resistencia, en el caso chileno, que ocurre frente a este y otros cambios organizacionales, cabe destacar tres factores explicativos básicos: la debilidad sindical y organizativa de los trabajadores; una legislación que explícitamente deja fuera de las negociaciones colectivas “aquellas materias que restrinjan o limiten la facultad del empleador de organizar, dirigir y administrar la empresa”; 115 y la lenta modernización de la acción sindical.

112 En un 55.2% se superponía el agregado de tareas diversas y similares. 113 Al hacer análisis de varianza, tomando como variable independiente la existencia o no de mayor diversidad de tareas requeridas, y como dependiente un índice de autonomía, resultan diferencias estadísticamente significativas (p=0.002). 114 Ver Parker & Slaughter, 1988; Parker & Slaughter, 1994. 115 Código del Trabajo (actualizado a octubre 2001), artículo 306.

177

Puede plantearse la pregunta sobre el efecto que esa flexibilización, derivada de la polivalencia, tiene sobre el sentido cultural del trabajo, sobre el sentido para los trabajadores. Así como el trabajo pierde centralidad en la vida, para ser reemplazado, en buena medida, por la primacía del consumo como fuente de sentido -en una tendencia que cada vez se constata con más fuerza, tanto en países de capitalismo avanzado como en Chile (Offe, 1992; Moulian, 1997; PNUD, 2002)-, el trabajo, además, va perdiendo sus propios contornos, que se van haciendo más indefinidos. Los “puestos”, esos ordenamientos sociales que nos habíamos acostumbrado a reconocer, se van disolviendo y el trabajo es empaquetado en formas nuevas y dinámicas.116 Esto, por un lado, abre espacios de creatividad para los trabajadores; pero, por otro, es fuente de incertidumbre. De uno y otro modo, la formalidad, rigidez y certeza del mundo fordista van desapareciendo, en la experiencia misma del trabajo, y son reemplazadas por la fluidez, el cambio y la indefinición, tendencia que, con justa razón, podría ser calificada de postfordista. En otro nivel de análisis, además, esta redefinición del trabajo, su desperfilamiento, además de ser un componente de los cambios organizacionales, provee un tipo de experiencia que choca con antiguas estabilidades y definiciones sociales. Así, resulta afín con los procesos socioculturales de postmodernización. No podríamos, en todo caso, asegurar cuál sea el grado de avance de esta transformación, pero sí se constata que es un proceso en curso, más visible en algunas organizaciones que en otras. Se trata tal vez del desarrollo de una versatilidad todavía restringida. Nuestra apreciación es que la mayor flexibilización de tareas ocurre en las empresas de servicio, y en algunos ámbitos administrativos de las manufactureras. La polivalencia hace más fácil que se rote a los empleados y, de hecho, en el 56.7% de las empresas estudiadas ocurría rotación entre puestos de trabajo. En varias empresas (MG11, SG20, SG21) se había vuelto habitual que los supervisores o jefes rotaran entre diferentes áreas o locales de la organización. Un administrador de una cadena de supermercados (SG25), por ejemplo, contaba que “yo he sido administrador de seis locales (...) porque siempre es importante. No sería bueno estar seis años en un local. Uno pasa a ser parte de la escenografía. Es importante que un administrador vaya conociendo. Yo he tenido la posibilidad de estar en diferentes [locales] (...), o sea, me he ido moviendo y he conocido realidades diferentes, clientes diferentes, y por lo tanto eso va haciendo más entretenido el negocio. Yo creo que es importante el cambio (...), cada dos o tres años es importante que nos cambien” (2247). En la anterior cita quedan claros dos aspectos importantes de la rotación: ella provee a los integrantes de la organización de una mayor visión global, generada a partir de experimentar el contacto con la diversidad organizacional interna, y, 116 Cf. Powell, 2001.

178

por otro lado, contribuye a la dinamización de la actividad laboral misma, haciéndola más desafiante y motivante. 1.3. Tensiones entre autonomía y control en el trabajo Tal como se ve en la Tabla V.4, en un 31.0% de las empresas, los gerentes entrevistados declaraban que se había asignado a los trabajadores un mayor poder de decisión respecto a su trabajo. Si se contrasta con los datos anteriores sobre polivalencia, puede apreciarse que la extensión de esta mayor autonomía es bastante menor que la alcanzada por la variedad de tareas y la polivalencia. El incremento en la autonomía no parece haber ido a la par, ni tener, en la práctica, una importancia parecida. TABLA V.4: CAMBIOS EN ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (3): AUTONOMIA Y CONTROL (% de empresas que aplica cada medida)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE MEDIDAS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Asignación de mayor poder de

decisión a los trabajadores respecto a su trabajo

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

31.0

13.8

35.3

23.5

25.0

0

40.0

13.3

21.4

14.3

Sistemas de control computarizado del trabajo

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

40.0

20.0

31.3

6.3

50.0

35.7

40.0

26.7

40.0

13.3

Si bien la descentralización es una vía necesaria para agilizar la toma de decisiones, y se logra, gracias a ella, una mejor adecuación a las realidades locales, ésta sólo ha alcanzado, en general, hasta los niveles de jefaturas y mandos medios. Las dificultades para bajar más la toma de decisiones parecen estar, de modo importante asociadas a factores culturales y psicosociales: culturas corporativas tradicionales y jerárquicas, modelos mentales de los gerentes y jefes que no valoran los suficiente la iniciativa de los empleados, falta de experiencia de participación, etc. Nos referiremos con más detalle a esto, que constituye un problema importante, en el capítulo siguiente. Paralelamente a ese avance limitado de la autonomía, ha ocurrido, por la vía de la tecnología informática, un aumento del control externo sobre las actividades laborales, lo cual se presenta en el 40.0% de las empresas, y está más extendido en las de servicio (ocurre en el 50% de ellas). Esta ha sido una de las tendencias mundiales, asociadas al desarrollo de las TICs. De acuerdo a una encuesta aplicada en el 2000, a 2100 empresas de USA, casi el 75% de ellas registraban y revisaban las comunicaciones y

179

actividades del personal (American Management Association, 2000). Un mayor detalle de los resultados de tal estudio se aprecian en Tabla 5. TABLA V.5: VIGILANCIA ELECTRÓNICA DEL PERSONAL EN USA, 1997-2000 (% de empresas que aplica cada medida)

MEDIDAS DE CONTROL

1997 1998 1999 2000

Lectura y examen de archivos computacionales 13.7 19.6 21.4 30.8

Lectura y examen de mensajes de correo electrónico 14.9 20.2 27.0 38.1

Grabación en video de las actividades de trabajo 15.7 15.6 16.1 14.6

Número de llamadas telefónicas y tiempo invertido en ellas 34.4 40.2 38.6 44.0

Utilización de los computadores (tiempo empleado y número de digitaciones en el teclado)

16.1 15.9 15.2 19.4

Videovigilancia con fines de seguridad 33.7 32.7 32.8 35.3

Fuente: American Management Association (2000)

La vigilancia electrónica de las actividades realizadas por los trabajadores se ha extendido, sumándose nuevos medios computacionales, y la tendencia es creciente, en el caso de USA, como revelan los datos de la tabla, lo cual también se manifiesta en las empresas nacionales. El registro digital de las actividades da pie para el control. El gerente de una empresa de servicio (SG20), explicaba el manejo que tenían de la información. Según él, contaban con un “espectacular” nivel de información de la gestión por cliente, de los mejores a nivel latinoamericano. Eso les permite saber “exactamente” cómo es la gestión y la rentabilidad por cada cliente, y cuántos y cuáles productos está ocupando éste. Con eso resulta fácil hacer seguimientos por ejecutivo de cuentas, por sucursal, o por cualquier unidad que interese. Así, por ejemplo, -decía- “tú sabes exactamente el comportamiento de cada ejecutivo de cuentas” (2600). El registro electrónico que se lleva permite la evaluación y control del desempeño de los empleados, sobre la base de información que puede considerarse notoriamente más “objetiva” que otras posibles. En tal sentido, este uso de la información digital permite un efectivo monitoreo de la actividad que se realiza en la organización, y permite proveer una retroalimentación valiosa a los integrantes y unidades de la empresa. En la medida en que lo registrado refleja fielmente las actividades laborales centrales, estos sistemas además de ser un aporte para la organización, también pueden ser valorados por los empleados.

180

En algunos casos, sin embargo, tales sistemas de monitoreo son percibidos por los trabajadores como mera vía para “pillarlos en falta”. En una empresa (SG24) los empleados, en una discusión de focus group, coincidían en la impresión de sentirse vigilados constantemente. Con el nuevo sistema computacional –decían- “uno queda absolutamente identificado”, si es que, por ejemplo, factura algo mal. Por otra parte, decía otro, “tenemos cámaras por todos lados (...), hasta en el casino”. Incluso varios estaban convencidos de que “los teléfonos están intervenidos”. “Muchas veces –explicaba uno- te pinchan la línea. Tú a veces estás hablando y sientes cuando te están escuchando” (2605-2609). En el año 2000, en el 11.5% de las empresas norteamericanas encuestadas, según el estudio antes mencionado, las conversaciones telefónicas de los empleados eran escuchadas y controladas. Así, lo que los empleados citados reportan respecto a la vigilancia telefónica no resulta tan extraño. De cualquier manera, sea efectiva o no tal intervención telefónica, lo destacable es la intensidad que ahí alcanzaba la sensación de sentirse vigilados electrónicamente, y la inquietud o temor derivados. En otra empresa, del ámbito de las telecomunicaciones (SG31), tenían complejos sistemas de control computarizado del trabajo. Aquí, un gerente decía, con respecto a las operadoras que manejan bases de datos, que “ellas ni siquiera se percatan, y sabemos en detalle qué es lo que hacen ...., cuántas llamadas hicieron en el día ... todo eso lo controlamos” (2613). Probablemente, algunas no se percaten –como piensa este gerente-; pero otras sí lo harán. Son variadas las actividades sujetas a monitoreo informático. En algunas compañías se tiene el registro automático de la presencia del empleado, y sus ingresos y salidas. El control del uso de los computadores también ocurre en algunos casos, aunque todavía es poco sofisticado. Frente a los usos no laborales que los trabajadores hacen de Internet, mientras están en su puesto de trabajo, muchas empresas, en lugar de apelar a algún software de monitoreo, han “resuelto” tal problema eliminando, simplemente, el acceso a Internet para los empleados. En contraste con lo anterior, en una empresa del sector de las telecomunicaciones (SG21) se hacía un uso más elaborado de esta tecnología. Se les provee a los empleados una retroalimentación en línea sobre el servicio que están prestando, avisándoles del tiempo que llevan atendiendo a sus clientes, informándoles de los clientes que están esperando y de sus características, y enviándoles señales de atención cuando ese tiempo se extiende más allá de los rangos que han sido predeterminados (centralmente). Tales señales son además recibidas por quien supervisa a tales empleados, quien acude cuando tales demoras se siguen prolongando o se reiteran. Esta herramienta es, así, ambivalente para los empleados. Por una parte los apoya en su labor, pero por otra los presiona y “denuncia” si no hacen caso. Esto queda reflejado en los comentarios de los empleados entrevistados. Una entrevistada contaba: “Un día atendí a cuarenta y tantos clientes y me dije ‘genial, ¿cómo lo hice?’. Te vas viendo tu tiempo. [En un determinado momento] ya sabes que llevas más de los quince minutos permitidos; estás en rojo (...) y uno tiene que acelerar. A veces se da que el cliente se quiere poner a conversar y uno tiene que darle el corte definitivo, o sea,

181

no siendo pesada, pero....”. Antes “ya terminabai de atender al cliente, [y entonces] o que te ibai al baño, o que te ibai a otro lado, a donde tu compañera al otro lado. Ahora no, ahora te ves obligada a cerrar la atención. Y te llaman al tiro a otro [cliente]. Entonces se da una atención más rápida” (1434). Otra empleada estimaba que ese sistema “es una herramienta de presión horrorosa”; y explicaba: “en 15 minutos tenís que arreglarle la cuenta al cliente, tenís que ver el problema que tiene el cliente, le tenís que vender un producto al cliente, tenís que cambiar el equipo al cliente, en 15 minutos, o sea, tú comprenderás que... Y si te demoras más de esos 15 minutos viene la supervisora y pregunta qué es lo que pasa, por qué tú estás en rojo. Entonces es como una sirena que aparece en el computador” (1438). De este modo, el tipo de uso que otorgue la gerencia y, consecuentemente, el personal supervisor, a la información que se obtiene es lo que, sobre todo, genera o no un clima de vigilancia y una sensación de presión; es lo que lleva a que los trabajadores se muestren favorables o negativamente sensibles al tema, o a que no demuestren percatarse del control computacional. Dependiendo de ese tipo de uso gerencial, el control computacional puede incluso llegar a ser valorado por ellos, en tanto contribuye a la efectividad de la propia labor. Tal uso, a su vez, se relaciona con el marco cultural y estilos de gestión en que tales prácticas se insertan. En resumen, entonces, por un lado el poder de decisión en manos de los trabajadores ha aumentado relativamente poco y, por otra parte, el grado de control, por medios informatizados, está creciendo de manera considerable, particularmente en el sector servicios. Los sistemas de control externo se desarrollan y complejizan más que los procedimientos que fomenten y posibiliten la autonomía y el autocontrol de los empleados. Es decir, en esta materia se preservan estilos fordistas de gestión 1.4. Trabajo temporal como medio de flexibilización Medidas como la polivalencia y la rotación de puestos son manifestaciones de flexibilidad socio-organizativa (interna) del trabajo.117 Esta se suma a la flexibilidad organizativa externa, que antes hemos tratado, la cual se expresa en la externalización de procesos y en la constitución de redes de subcontratación, de alianzas estratégicas y de otros entrelazamientos. Al hablar del cambio tecnológico aludimos, a su vez, a la flexibilidad técnica –que permite ajustar los volúmenes y variedad de los productos. En este punto veremos una cuarta forma de flexibilidad desarrollada por las empresas. Contar con la posibilidad de agregar trabajadores, de manera contingente, cuando los procesos internos y la demanda lo requieren es una importante vía de flexibilidad para las empresas. Esta es una flexibilidad que podemos llamar “contractual” de las modalidades de empleo: incluye el contratar trabajadores 117 Algunos autores se refieren a esta forma de flexibilidad denominándola “flexibilidad funcional”.

182

temporales, o contratos a tiempo parcial. Esta flexibilidad contractual, además, incluye las facilidades para reemplazo o despido. Desde la década del ‘70 se realizaron importantes cambios legales que facilitaron las acciones empresariales para desprenderse de empleados y redujeron las posibilidades de los trabajadores de oponerse a ello. Junto con esto –que lo veremos con más atención en el punto siguiente, sobre gestión de recursos humanos- se amplió el uso del personal temporal y del personal a jornada parcial. En la Tabla V.6 se presentan datos sobre esta forma de flexibilidad. TABLA V.6: CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO (4): TRABAJO TEMPORAL (% de empresas que aplica cada medida)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE MEDIDAS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Inclusión de personal temporal para ventas

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

43,1

13,2

18,1

7,2

50,7

15,1

36,9

14,8

48,6

11,7

Inclusión de personal temporal para otras funciones

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

60,1

18,6

67,1

30,5

57,9

14,9

52,1

16,3

67,2

20,5

Contratación directa del personal temporal

(n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

55,0

16,9

61,4

26,5

53,1

13,9

40,6

11,6

67,9

21,7

Inclusión de personal temporal proporcionado por empresa

externa (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

47,5

19,7

44,5

28,1

48,4

17,1

35,9

13,0

57,9

25,7

Inclusión de personal a tiempo parcial (menos que la jornada

normal) (n=200)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

38,8

19,5

21,6

12,7

44,0

21,6

26,2

12,0

49,9

26,2

Empleo de teletrabajo (SOLO SERVICIOS)

(n=14)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- - 7.1

7.1

14.3

14.3

0

0

Indistintamente de si este personal es contratado directamente o bien proporcionado por una empresa externa, un 43.1% de las empresas contrataba a personal temporal para labores de venta -función que es la más variable, por las diversas contingencias que la afectan; un 60.1% incluía a trabajadores temporales para desempeñar otras funciones, de producción o administrativas; y, finalmente,

183

un 34.6%% del total de empresas contrataba personal temporal tanto para labores de venta como para otras funciones.118 Tan sólo un 28.3% de las empresas no estaban contratando a ningún tipo de personal temporal. El aporte de personal temporal es una labor que ya se ha institucionalizado, existiendo en el país una ya gran cantidad de empresas que se encargan de suministrar tal tipo de personal. De hecho, el 47.5% de las empresas se valían de esta vía –empresas suministradoras- para obtener los trabajadores temporales requeridos. De cualquier forma, era muy habitual (se daba en alrededor del 40% de las empresas con trabajadores temporales) que recurrieran simultáneamente a empresas suministradoras y a la contratación directa de trabajadores. El trabajo a tiempo parcial es otra modalidad que ha tenido algún crecimiento en las empresas, aunque en general la proporción de trabajadores bajo esta modalidad es reducida. Comparativamente, el trabajo temporal es una medida de mucho mayor relevancia para las empresas estudiadas.119 Los trabajos temporal y a tiempo parcial constituyen modalidades de empleo flexible, y contrastan con el modelo de empleo predominante en la fase fordista. Las características típicas de este último, prevaleciente hasta un par de décadas atrás, son: (1) jornada laboral full time, con empleo todo el año, (2) estabilidad en el empleo, (3) localización en un centro colectivo de trabajo, y (4) contrato social entre empresario y empleado, con trabajo bien definido, nivel estándar de reumuneraciones, carrera laboral predecible y compromiso del trabajador con la empresa. Este modelo, según muestran los datos internacionales, estaría en un proceso de erosión, lento pero continuo, en los países capitalistas avanzados (Aoyama & Castells, 2002; Carnoy, 2000; Castells, 2000) .120 Así, Carnoy y Castells miden el avance del empleo flexible, en los países de capitalismo avanzado, considerando las proporciones de trabajadores temporales, a tiempo parcial y autónomos, respecto al total de los empleados. El análisis de los datos de empleo entre 1983 y 1998, muestran un claro y generalizado 118 Ver también lo dicho antes, en punto IV.1.1, sobre personal contingente. 119 En la investigación de la ENCLA 99, sólo un 1.5% de las empresas, de todos los rubros y todos los tamaños, tenía trabajadores en jornadas a tiempo parcial, la mayoría de las cuales eran entre 15 y 36 horas (Espinosa & Damianovic, 2000: 57). Nuestras cifras muestran que en el sector servicios, en las empresas de mayor tamaño, es mayor la proporción de establecimientos que emplea esta modalidad; sin embargo, en cada caso son pocos los trabajadores acogidos a ella. Por otra parte, los datos del INE y de la CASEN muestran que las cifras de trabajadores a tiempo parcial son importantes, superando ya el 10% de la población ocupada, y en una tendencia creciente. Así, del total de los asalariados de la Región Metropolitana, los trabajadores a tiempo parcial en las empresas medianas pasaron de un 3.9% en 1990 a 13.4% en 1998; en las empresas grandes pasaron de 3.9% a 8.7%. Parte de este crecimiento ha involucrado precarización de los puestos (Wormald, Cereceda y Ugalde, 2002: 182). 120 Este modelo “tradicional”, que aquí llamamos “fordista” es denominado por Carnoy y Castells modelo de empleo “estándar”.

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incremento de estos tipos de empleo, de manera tal que, por ejemplo, en 1997, Alemania, Francia, España y Australia tienen alrededor de un 15% de trabajadores temporales, y, en 1998, los Países Bajos, el Reino Unido, Japón y Australia tienen más de un 20% del empleo en trabajos a tiempo parcial. Sumando las proporciones en las tres formas consideradas de empleo flexible -trabajo temporal, a tiempo parcial y autónomo- los 10 países analizados por estos autores tienen en ellas alrededor de un 30% de la respectiva mano de obra.121 Así, el empleo flexible, postfordista, tiene un lugar cada vez más relevante en las sociedades capitalistas avanzadas. Incluso en algunos países -como Japón, Australia y los Países Bajos- supera ya el 40% del empleo total. En Chile, considerando los datos de la Encuesta de Caracterización Socioeconómica de Mideplán (CASEN 2000), los empleos temporales al año 2000 representaban el 15.2% del total de ocupados (Ministerio del Trabajo y Previsión Social, 2002: 10). Por su parte, la encuesta de empleo del INE, indicaba que, en los últimos meses del año 2001, un 14.5% de los ocupados trabajaba a tiempo parcial122 (INE, 2002: 122). Finalmente, los datos de la Organización Internacional del Trabajo (2002 a.: 111) mostraban que, en el año 2000, el 19.7% del empleo no agrícola estaba constituido por trabajadores independientes (exceptuando los administrativos, profesionales y técnicos), a quienes la OIT clasifica en el sector informal. Estas tres cifras no pueden sencillamente sumarse, ya que hay algún traslape entre ellas.123 En particular, una cantidad importante de los trabajadores temporales –alrededor del 30.8% de ellos, según los datos de la CASEN 2000- lo hace en jornada parcial. Si descontamos esta proporción tendríamos entonces que un 10.5% del total de empleados tienen un trabajo temporal que no es a tiempo parcial. Si sumamos esta cifra –tal como hacen Carnoy y Castells- a las de los trabajadores a tiempo parcial y a los autónomos, nos da que el país tendría alrededor de un 44.7% de sus trabajadores en condiciones de empleo flexible. La cifra es sin duda elevada, más que la de varios países de capitalismo avanzado. Tiene, en todo caso, algunas peculiaridades. En particular, buena parte de este empleo flexible, a diferencia de la situación en esos otros países, está en condiciones de desprotección social, debido a la ausencia de contratos

121 En USA la cifra es algo menor, alrededor del 23%. Esto Castells (2000: 326-331) lo explica por la flexibilidad que existiría en las instituciones de este país, la que facilitaría una suficiente movilidad de los trabajadores. Por otra parte, algunos estudios regionales, por ejemplo en California, estarían mostrando un claro aumento de las formas de empleo flexible que, cabe pensar, pueden a futuro generalizarse al país. 122 Considerando jornada a tiempo parcial aquella inferior a las 35 horas a la semana. 123 Problema que, en todo caso, también se presenta en los datos de Carnoy y Castells.

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y de cotización en el sistema provisional, 124 a lo cual se suman bajos niveles de remuneraciones. 1.5. Conclusiones respecto a cambios en la organización del trabajo En la organización del trabajo se constata un importante desarrollo de algunas formas de flexibilización, como son la polivalencia y el empleo temporal. Ello involucra una diferente conexión del trabajador con la empresa y cambios en la definición del trabajo mismo. El vínculo contractual se hace más contingente y la ubicación del trabajador dentro de la empresa, por obra de factores como la polivalencia y rotación, se hace más inespecífica, dinámica e indefinida. La situación en las empresas estudiadas, así como las cifras a nivel nacional, indicarían que el trabajo, en su organización y en el vínculo contractual, está teñido, en grado significativo, por las coloraciones postfordistas. Cuando menos, puede afirmarse que, en las empresas chilenas, el trabajo está poseyendo cada vez menos las características del trabajo fordista. En contraparte, sin embargo, como lo ponen de manifiesto diversos estudios (González, 1999; Espinosa & Damianovic, 2000) la institucionalidad, la regulación legal, se ha mostrado insuficiente para encauzar adecuadamente las transformaciones ocurridas y proteger satisfactoriamente a los trabajadores. Como consecuencia de ello, es una flexibilización que corre el riesgo de generar efectos de precarización del trabajo. Al respecto, es ilustrativo que en la década de los ’90 se haya producido una importante reducción de los asalariados que cotizan en la seguridad social. En 1990 lo hacía el 86.3% de los asalariados pertenecientes al sector formal, en 2000 lo hace el 81.2% (Organización Internacional del Trabajo, 2002 a.: 119). Es decir, en un período en que el país experimenta un elevado nivel de crecimiento, con un PIB que crece un 6.7% entre 1991 y 2001 (Organización Internacional del Trabajo, 2002 a.: 23), el trabajo formal se deteriora. Esto, a su vez, va asociado al incremento de la desigualdad socioeconómica en el país. Si tomamos el coeficiente de Gini, como indicador de la desigualdad de los ingresos, encontramos que en 1990 era 53 y en 2000 es 57.125 En 1990 ese valor del coeficiente en Chile era igual al promedio de América Latina; el 2000, en cambio, es superior en varios puntos: 57 vs. 54 (Organización Internacional del Trabajo, 2002 a.: 50). O sea, en Chile, en la década pasada ha aumentado la desigualdad y esto ocurrido más marcadamente que en el resto de la región. Los cambios en las empresas no proveen, necesariamente, la explicación de esta variación; pero hipotéticamente se puede plantear que constituyen un factor que coadyuva o, cuando menos, que no está actuando en sentido inverso, reduciendo la desigualdad.

124 Así, por ejemplo, de los empleados u obreros en actividades temporales, el 60.0% no había firmado contrato y el 66.7% no cotizaba en ningún sistema previsional (Ministerior del Trabajo y Previsión Social, 2002). 125 El índice, teóricamente, varía entre 0 y 100: a mayor valor, mayor desigualdad.

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Es relativamente reducido, por su parte, el desarrollo de estructuras y procedimientos que permitan y fomenten el aprendizaje y reflexividad organizacional. Las respectivas prácticas tienen una reducida extensión entre las empresas, y escasa cobertura de empleados, contando con un insuficiente apoyo organizacional. Así, en la mayoría de los casos, tales actividades quedan concentradas sólo en los niveles superiores de la empresa. En concordancia con esto, los avances en materia de descentralización y entrega de mayor autonomía a los trabajadores también son limitados. De tal modo, la “inteligencia” organizacional queda recluida en los ejecutivos y profesionales y no se despliega a través de la empresa; desaprovechando, por tanto, la experiencia del resto de sus integrantes. En cuanto a la organización del trabajo, entonces, se ha desarrollado extensa y sólidamente la faceta postfordista de la flexibilidad. En contraste, las facetas de la reflexividad y la autonomía sólo han tomado cuerpo, de manera significativa, en un grupo muy reducido de empresas y en el resto su práctica y desarrollo es menguado y pobre. Esto involucra el problema de que tales facetas –reflexividad y autonomía- son, precisamente, las que, cuando se cultivan –lo que no está ocurriendo-, resultan altamente virtuosas para el desarrollo de los trabajadores y para su integración sustantiva a la empresa.

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2. Gestión de recursos humanos La gestión de recursos humanos busca lograr, de una forma u otra, la adecuada inserción del elemento humano en los marcos organizacionales para el logro de los objetivos buscados por la empresa. Esto típicamente involucra atender a los procesos de selección, contratación, inducción, entrenamiento, evaluación, participación, desarrollo de carrera, movilidad interna, distribución de recompensas, y egreso del personal. Cómo se haga todo esto ha ido variando significativamente a través del tiempo. Los primeros enfoques –a principios del siglo XX- no reconocían gran diferencia entre la administración de los recursos materiales y los humanos, y los concebían en términos de capacidades físicas y motivación económica. Enfoques posteriores van asumiendo, gradualmente, la complejidad humana, y van prestando más atención a una mayor gama de motivaciones y a las necesidades de orientación cognitiva de los individuos. Con el tiempo se va crecientemente atendiendo, además, en términos tanto conceptuales como prácticos, a la realidad sociocultural que toma forma en las organizaciones, lo que implica preocuparse –para la gestión del personal- de aspectos tales como las comunicaciones, las redes sociales que se tejen dentro de la empresa, los procesos de liderazgo, los agrupamientos sociales, la conexión con la cultura corporativa y los conflictos socio-organizacionales. Si en los entornos relativamente más estables y simples de la primera mitad del siglo XX, los enfoques racional-materialistas fueron suficientes, la creciente complejidad y dinamismo de la sociedad, de la cultura, de los desarrollos tecnológicos y de la competencia, han requerido la respectiva sofisticación de la gestión de los recursos humanos. Es así que, en las últimas décadas, al menos en los países de capitalismo avanzado, los aspectos rutinarios y administrativos han sido relegados crecientemente a un nivel subordinado de importancia, y el foco se ha puesto en gestionar los procesos psicosociales y socioculturales, colectivos, grupales e individuales. Para ello se han ido desarrollando diferentes modelos y tecnologías blandas. En definitiva, la visión sobre el recurso humano ha ido pasando desde entenderlo en términos mecánico-fisiológicos; a verlo –en un segundo momento- en términos de motivaciones, involucración y relaciones sociales; y a hacerlo ahora en términos de habilidades y características sociocognitivas y pragmático-linguísticas. En los modelos actuales, la realidad de las personas en la organización ha sido conceptualizada, por ejemplo, en términos de “conversaciones” para la acción, que tienen que ser diseñadas y articuladas; o en términos de “conocimientos”, tácitos o explícitos, cuyo desarrollo, transferencia y difusión debe ser promovido; o en términos de “competencias”. Estos cambios en la forma de comprender el “objeto” al cual se aplica la gestión de recursos humanos ha ido aparejada con el desarrollo de nuevos procedimientos y nuevas tecnologías psicosociales, que buscan, ahora, establecer “espacios conversacionales”, “externalizar y capturar conocimientos”, “gestionar competencias”, etc.126 126 Cf., por ejemplo, Rothwell & Lindholm (1999), Nonaka & Takeuchi (1995), Flores (1994).

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En estos nuevos enfoques subyace la noción de que en la “base humana” de la organización están aspectos fundamentales de las potenciales ventajas competitivas de ésta; es decir, en los conocimientos, competencias, orientaciones y motivación de los empleados; en sus aportes al mejoramiento de las prácticas de trabajo; en sus iniciativas y creatividad. El aporte de los trabajadores cada vez más se ve referido a sus habilidades intelectivas y no a sus capacidades físicas, ni al desarrollo de actividades rutinarias, muchas de las cuales pueden ser realizadas, cada vez mejor, por medio de máquinas y equipos. Estas reconceptualizaciones y refocalizaciones son condicionadas por los cambios más generales que experimentan las empresas, con los cuales se van entrelazando. Se tiene el desarrollo de organizaciones más “reflexivas”, capaces de aprender, que se adaptan a las demandas y presiones de su entorno, cuyas decisiones se descentralizan, cuyos equipos de trabajo se hacen más autónomos, para lo cual, al mismo tiempo, requieren impregnarse de las orientaciones estratégicas generales. Y, entonces, todo eso demanda que los trabajadores adquieran determinadas competencias sociocognitivas y cuenten con determinados conocimientos y orientaciones valóricas. Derivadamente, la función de la gestión de recursos humanos es diseñar las políticas y procedimientos para contribuir a eso. Un cambio derivado en la gestión de recursos humanos es el desligamiento de la dimensión administrativa, de carácter rutinario, que puede ser externalizada e informatizada de manera radical. Esto deja a la gestión sustantiva aligerada del peso y complicaciones de tales aspectos burocrático-administrativos, para concentrarse en lo fundamental, ya de por sí suficientemente demandante y complejo. Los rasgos anteriores puede pensarse, con razón, que tipifican una gestión de recursos humanos de tipo posfordista: su foco en conocimientos y competencias que permitan alinear a los recursos humanos con las orientaciones estratégicas y el desarrollo de la organización, que permitan la descentralización, la adaptación al entorno, y la reflexividad y aprendizaje organizacional. En Chile, por su parte, los cambios en la gestión de recursos humanos están fuertemente influidos por la institucionalidad y legislación del trabajo así como por la situación del mercado laboral. Desde mediados de los ‘70 hasta fines de los ‘80 ocurre, bajo el gobierno militar, una importante desregulación en la institucionalidad laboral, que facilita los despidos en las empresas y restringe la negociación colectiva; adicionalmente, la represión política impuso fuertes limitaciones a la organización y acción sindical (Campero & Valenzuela, 1984). Esto es algo que marcó la gestión de los recursos humanos en ese período. En la década de los ‘80, tal desregulación, sumada a un fuerte nivel de desempleo y al contexto político autoritario y represivo, contribuyó a que, dentro de las empresas, la gestión de recursos humanos hiciera primar criterios de racionalización económica y manejo coactivo, y quedara estancada en concepciones

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tradicionales de manejo de personal.127 En la década de los ’90 se amplía la protección de los trabajadores y se fortalecen los derechos sindicales, pero sin restituir el marco institucional proteccionista que había prevalecido en el país hasta principios de los ‘70.128 Durante esta última década, diversas investigaciones (Alvarez & Tovar, 2000; Montero, 1997; Geller & Ramos, 1997; Abramo, Montero y Reinecke, 1997; Wormald, 1995) coinciden en mostrar el escaso desarrollo que sigue teniendo la gestión de recursos humanos: no se la asume con perspectiva de gestión estratégica; hay poca sistematicidad en materia de programación de recursos humanos –capacitación, evaluación, movilidad, desarrollo de carrera, etc.-; se asigna escasa atención a recoger y mantener información sistemática sobre asuntos relacionados con el personal; la profesionalización de las funciones de recursos humanos aún es incipiente; se le asigna un lugar muy secundario a la gestión de recursos humanos en las estrategias de productividad; hay debilidades en la capacitación entregada a los trabajadores; las acciones en el área de recursos humanos se muestran dispersas y sin conexión con la estrategia global de la empresa; se ha logrado sólo un reducido desarrollo de prácticas de colaboración y participación de los trabajadores; etc. Los resultados de nuestra investigación, en conjunto, no muestran que se haya pasado por un punto de inflexión en esta materia. No han ocurrido transformaciones significativas, y Recursos Humanos, como campo de gestión, –pese a su valoración en los discursos gerenciales- sigue siendo un área subdesarrollada. De hecho, en un 66.7% de las empresas estudiadas no se había realizado cambios respecto a la gestión de recursos humanos, o los cambios habían sido meramente puntuales. El estancamiento estaba más extendido en las empresas manufactureras, con un 70.6% de ellas en tal situación.129 De todas las áreas estudiadas, ésta es, sin duda, la que muestra un menor dinamismo. En varias empresas los gerentes reconocían que era un área “bastante abandonada” (MM17), “sin estructura” (SM26) y que en algunos casos incluso había sido reducida, principalmente para disminuir costos (MG16, MM5). Aunque en algunas de ellas se veía como una “tarea pendiente” sistematizar y estructurar más las respectivas acciones, esto no se encontraba en la agenda de corto plazo. 127 Prácticamente no se cuenta con investigaciones sobre la realidad interior de las empresas en ese período, que, bajo el régimen militar, constituyó terreno vedado; de ello, cabe agregar que, hasta ahora, persiste una fuerte reticencia a la entrada de investigadores sociales. Antecedentes, más bien indirectos, con referencia a la situación en tal período, se encuentran en Agacino & Rivas (1995) y en Abramo, Montero y Reinecke (1997). 128 Una especificación de las normas legales atingentes al trabajo y sus cambios, en una perspectiva latinoamericana comparada, se encuentra en Vega (2001). 129 Es destacable, también, la diferencia de acuerdo a tamaño. El mayor estancamiento es en las medianas en contraste con las grandes (75.0% vs. 57.1%), lo cual puede estar asociado a la menor disponibilidad de recursos económicos. Sólo con un mayor grado de holgura económica los empresarios están dispuestos a invertir en un área que perciben como incierta y que no valoran lo suficiente como para arriesgar en ella.

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Siendo la anterior la situación más generalizada, aproximadamente un tercio de las empresas sí estaban desarrollando acciones de importancia en esta área, demostrando una preocupación sistemática por la formación del personal y la incorporación de sus aportes (SG19, SG20, SG21, SG25, SG27, SG30, MM8) No podríamos hacer aquí una revisión exhaustiva de los distintos componentes de la gestión de recursos humanos, de manera que nos concentraremos en tres aspectos principales: (1) formación y desarrollo del personal, (2) variabilidad cuantitativa en los trabajadores de planta y en su labor, expresada en reducciones de personal y variaciones en horas extra y turnos, y (3) sistema de recompensas. En el capítulo siguiente, por otra parte, abordaremos el tema de la participación y retomaremos algunos de estos puntos, desde la perspectiva de los trabajadores. 2.1. Formación y desarrollo del personal: avances cuantitativos, debilidades cualitativas La formación y entrenamiento de los integrantes de la empresa es un elemento fundamental para el desarrollo de cambios organizacionales. Los gerentes de las empresas estudiadas están bien conscientes de ello, y esto se expresa en que una gran parte de tales empresas (77.5%) haya estado llevando a cabo acciones de capacitación durante los últimos años, con más intensidad y continuidad, en todo caso, en las empresas más grandes (ver Tabla V.7).

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TABLA V.7: GESTION DE RH (1): FORMACION (% de empresas que aplica cada medida)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE MEDIDAS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Mayor capacitación a gerentes y supervisores

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

77.5

19.4

82.3

23.5

71.4

14.3

73.3

40.0

81.3

0

Mayor capacitación a trabajadores de oficina

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

77.4

22.6

82.3

29.4

71.4

14.3

66.7

40.0

87.6

6.3

Mayor capacitación a trabajadores de producción (SOLO MANUFACTURA)

(n=18)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- 88.9

22.2

- 88.8

44.4

88.9

0

Mayor capacitación a personal de ventas (SOLO SERVICIOS)

(n=14)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

- - 78.6

28.6

71.4

57.1

85.7

0

Empleo de la franquicia tributaria del SENCE para dar

capacitación (n=168)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

93,7

14,7

93,2

10,6

93,9

16,3

91,7

21,6

95,5

8,8

Intercambio de experiencias gerenciales con otras empresas

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

32.0

8.0

28.6

0

36.4

18.2

30.8

7.7

33.3

8.3

Casi la totalidad de las empresas estudiadas que hacían capacitación recurrían a la franquicia tributaria del SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo), que permite a las empresas descontar del pago de impuestos los gastos en capacitación de sus empleados (hasta el 1% del total de las remuneraciones imponibles pagadas anualmente).130 Esta franquicia constituye un importante apoyo estatal a la capacitación de los trabajadores, la cual es fundamentalmente empleada por las empresas medianas y grandes: alrededor del 90% de los trabajadores capacitados bajo la franquicia del SENCE corresponden a tales empresas. Pese a este problema de cobertura y a otras insuficiencias, el uso de la franquicia, que también revela de manera muy fiel la extensión de la capacitación en el país, ha tenido un marcado y continuo aumento durante la última década. Esto puede apreciarse en la Tabla V.8.

130 También pueden incluirse como gastos de capacitación los correspondientes a diagnóstico de necesidades de capacitación, traslados de los participantes, y administración de la unidad de la empresa encargada de la capacitación. Para un análisis sobre el sistema y su funcionamiento, ver Herrera & Ruiz-Tagle (1997).

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TABLA V.8: CAPACITACIÓN VIA FRANQUICIA TRIBUTARIA DEL SENCE, 1990-2000 (fuerza de trabajo asalariada, trabajadores capacitados, tasa de capacitación y número de empresas que capacitan)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Fuerza de trabajo

asalariada (ocupada

dependiente) (en miles)

3.063,1 3.134,6 3.295,4 3.472,5 3.831,2 3.861,9 3.920,8 3.997,8 4.014,6 4.152,0 4.181,4 4.361,6

Trabajado-res capaci-tados vía franquicia tributaria (en miles)

199,6 232,7 283,7 326,3 385,0 434,4 451,9 482,9 476,4 504,4 620,2 756,1

Tasa trjdres. capacitados

vs. fza. trabajo

ocupada

6,5 7,4 8,6 9,4 10,4 10,8 11,5 12,1 11,9 12,2 14,8 17,3

Número de empresas

n.i. 6.827 7.997 8.074 8.569 9.367 12.618 14.825 14.169 17.686 36.683 81.790

Fuente: SENCE (1997, 1998, 1999, 2001), INE (2002) Entre 1990 y 2001 ocurre un destacable crecimiento, del 278.8%, en la cantidad de trabajadores capacitados, pasando de un 6.5% del total de la fuerza de trabajo asalariada al 17.3% en el año 2001. Esto manifiesta, a un nivel agregado, la mayor preocupación que existe en las empresas sobre esta materia, en parte inducida por esta misma política de subsidio estatal a la capacitación. Sin embargo, junto el aumento de la cobertura, que, de cualquier modo, es inferior en varios puntos percentuales a la de los países de industrialización avanzada, la calidad y sistematicidad de la capacitación entregada ha mejorado bastante más lentamente, y se constata la extendida presencia de importantes debilidades. Una investigación de Herrera y Ruiz-Tagle (1997), sobre la capacitación desarrollada en empresas metalmecánicas –grandes, medianas y pequeñas-, destacaba varias de tales debilidades: capacitación que responde más que nada a necesidades contingentes, o que es definida de manera relativamente improvisada, sin apelar a detección sistemática de necesidades; gran ausencia de consideración de la opinión de los trabajadores –sea directamente o a través de los sindicatos- en el diseño de los programas de capacitación; poco desarrollo de la gestión organizacional de la capacitación; amplia carencia de prácticas de “socialización organizacional” inicial; etc. También existirían importantes insuficiencias en la coordinación institucional al interior del sistema nacional de entrenamiento comandado por el SENCE; en particular, faltaría difusión de

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información y el diseño de estándares y políticas de acreditación, y de suministro de entrenamiento (Haagh, 1999).131 Nuestra investigación, aún sin haber podido profundizar en este aspecto, coincide con tales resultados, al menos en referencia a las empresas manufactureras; en cuanto a las de servicio, sobre todo las grandes, constatamos una mayor articulación de las acciones de capacitación. En varias de las empresas investigadas se manifestaban esos rasgos de una capacitación puntual y contingente. En algunas de ellas, además, asociado a las mayores dificultades y preocupaciones económicas de los últimos años, la capacitación se había restringido, especialmente para el personal de producción de las manufactureras. Un gerente de producción de una empresa manufacturera grande (MG18) reconocía que la capacitación para los operarios era “bastante exigua”. En otra manufacturera, también grande, (MG10) los trabajadores alegaban por la poca capacitación que estaban recibiendo; ilustraban esta situación con el caso de los trabajadores nuevos: “a los tres, cuatro días, ya una persona nueva está operando la máquina, con cero capacitación (...), con el riesgo de que pueda haber un accidente” (5037). En una tercera manufacturera (MM1), el Gerente Técnico reconocía que hacía dos años que no se entregaba capacitación para trabajadores de producción (5001). Otra característica, bastante extendida, es un mayor énfasis en la capacitación a personal administrativo, con una importante focalización en materias computacionales. Esto representa una respuesta a la masificación de esta tecnología y a la necesidad apremiante de desarrollar las competencias respectivas. También, sin embargo, especialmente en empresas que concentran en esto buena parte de su inversión de capacitación, puede verse como una manera de aprovechar la franquicia en algo de fácil definición, para lo cual hay una abundante oferta, y que no requiere mayor estudio dentro de la empresa. Además, buena parte de la inversión en capacitación se concentra en niveles gerenciales, de mandos medios, y profesionales de las empresas. Al respecto, nuestros datos muestran un grado significativo de mayor capacitación entregada a los supervisores que a los trabajadores sin nivel jerárquico. Esto refleja que prevalecen nociones de connotación jerárquica sobre la capacitación y su relevancia para los integrantes de la empresa.132 Un generalizado impacto positivo sobre la capacitación ocurría en las empresas que habían logrado la certificación para el ISO 9000, o que estaban en el respectivo proceso. Tales actividades para la certificación impulsaban esfuerzos 131 Haagh muestra el rezago del sistema chileno de capacitación frente a otros países de América Latina. Así, por ejemplo, señala que “el SENCE de Chile permanece ostensiblemente como el único cuerpo supervisorio del continente que es incapaz de llevar a cabo un adecuado estudio de los mercados laborales, en parte debido a la falta de fondos y en parte por falta de cooperación del sector privado en el intercambio de información” (Haagh, 1999: 449). 132 Esta misma situación se constata a nivel agregado, con los datos del SENCE.

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de capacitación, los cuales, en el caso de las manufactureras, se extendían a los trabajadores de producción (MG4, MM5, MM6, MM15). Un efecto análogo tenía un programa de Mejoramiento Continuo desarrollado por otra empresa (MG11). En contraste con las insuficiencias prevalecientes en materia de capacitación, en aproximadamente un cuarto de las empresas investigadas, sí encontramos un abordaje sistemático del proceso, asumiendo la formación del personal con una perspectiva organizacional. Peculiarmente, casi todas estas empresas eran de servicios y de tamaño grande (SG19, SG20, SG21, SG25, SM28, SG30, SG31, MM8). Lo característico en ellas era que: (1) existía “mucha capacitación”, según declaración de gerentes y reconocido por los empleados; (2) abarcaba a todo el personal, de diferentes áreas y niveles jerárquicos; (3) era parte de programas bien articulados, con definición de niveles de competencias y con especializaciones diversas; (4) los trabajadores obtenían reconocimiento por sus avances en la formación, lo cual en grados diversos según las empresas, daba pie a la movilidad interna dentro de la empresa y a un desarrollo de carrera; (5) la formación era relativamente variada e incluía aspectos tanto “técnicos” como psicosociales; (6) contaban con alguna instancia organizacional a cargo de preparar y organizar estos programas y actividades. De tal forma, la capacitación se conectaba con las orientaciones estratégicas de la empresa, buscaba facilitar su logro y, consecuentemente, promovía en los empleados el desarrollo de las competencias necesarias para adaptarse a los cambios buscados por la empresa: mayor eficiencia, mejor respuesta a los clientes, mayor velocidad en los procesos, mayor agilidad en la toma de decisiones, mayor flexibilidad y polivalencia en el trabajo, etc. Dos casos son particularmente interesantes, por su originalidad –para el contexto nacional- y por sus logros. El primero es el de una manufacturera (MM8), de tamaño mediano. En ella los gerentes habían dado forma a un “proyecto educativo” para sus empleados, y a un proceso sistemático de formación, dentro de la empresa, al cual daban el nombre de “universidad” de la empresa, y en cuyo desarrollo se han apoyado en una institución de educación superior. A los empleados les ofrecen un programa, compuesto de tres semestres, que constituyen niveles de “maestría”. La formación incluye capacitación técnica, con perspectiva multifuncional -incluyendo matricería, mantención, pintura, hidráulica, calidad, etc; talleres de formación personal; cursos de formación general (orientación familiar, historia, etc.). La idea de los gerentes es, junto con preparar a sus trabajadores para responder a las necesidades de la empresa, contribuir a aportarles una mejor calidad de vida y a proveerles de una mayor empleabilidad. Según las declaraciones de un gerente, se trata de formar un “trabajador integral” (5015-5024). El programa, en sus primeras etapas había provocado un gran interés y participación de los trabajadores, superior al proyectado por sus gestores. Los logros en cuanto a motivación y compromiso que de ello se deriven puede preverse que, por su parte, contrarresten las eventuales inclinaciones que pueda tener un trabajador mejor capacitado para pensar en cambiarse a otra empresa que le page más -que es el temor permanente, y la tensión inevitable, que sienten los empresarios al destinar recursos a la capacitación.

195

Esta es una experiencia poco usual entre las manufactureras, tanto por su sistematicidad, como por el componente “humanista” y de formación general que incluye. Pese a lo fructífero que puede ser, y que hasta ahora estaba demostrando ser, en sus inicios, cuando los gerentes de esta empresa buscaron organizarlo en conjunto con otras empresas, no encontraron sintonía para ello y tuvieron que emprender el proyecto solos (5020). Esto, por lo demás, es nuevamente una ratificación de la dificultad para llevar a cabo acciones en redes inter-empresas, especialmente de tipo horizontal, si es que ellas no están condicionadas por aspectos tales como la propiedad o alguna forma de dependencia. El segundo caso especialmente destacable es el de una empresa del sector de las telecomunicaciones (SG21), que es parte de una multinacional. Esta empresa cuenta con un programa de formación plenamente en funciones, muy completo y articulado, y que continuamente está incorporando nuevos elementos, en cuanto a contenidos, procedimientos y metodología. Permite ofrecer una formación continua y permanente, con contenidos definidos de manera muy ad hoc a las necesidades que se van detectando y a las orientaciones generales que va estableciendo la empresa. La formación está muy estrechamente relacionada con las tareas y desafíos que van enfrentando las diversas unidades y niveles de la empresa, de forma tal que a algunas actividades puede vérselas como entrenamiento y, simultáneamente, como parte de las labores cotidianas. Junto con la capacitación “técnica” referida a los productos de la empresa u otras materias, los empleados reciben una intensa preparación en materias psicosociales -habilidades para el trabajo en equipo, liderazgo, manejo de conflictos, etc.- lo cual, como reconocen los mismos empleados, les ayuda no sólo para el trabajo, sino también para su vida personal.133 Para la formación, esta empresa, además, provee una adecuada disponibilidad de tiempos -a veces días completos-, y con las suficientes comodidades como para que la experiencia resulte grata. Esto claramente refleja la relevancia que la empresa le da a la capacitación, y ése es el mensaje tácito que le llega a los empleados. Las metodologías elegidas también son especialmente adecuadas; en la formación en materias psicosociales, por ejemplo, incluyen abundantes contenidos lúdicos, que facilitan y estimulan el aprendizaje. La formación cuenta con niveles y, sumada, a diversos tipos de tareas o situaciones de trabajo que los empleados pueden recorrer, da forma a posibilidades de movilidad interna y desarrollo de carrera para los integrantes de la empresa (5142-5179).

133 Un comentario de un integrante de esta empresa, referido a una de estas prácticas de entrenamiento, expresa, de manera típica, la experiencia vivida: “Ese día [de la actividad de formación] parecía un día de campo; pero en realidad uno se sensibiliza tanto en ese momento ... conoce a la gente [de otra manera]. Y al final, cuando se hace una recapitulación, uno dice: ‘en verdad, qué rico haber hecho esto, habernos conocido; porque llevábamos como cinco años sentándonos juntos y nunca nos habíamos conocido’. Y uno con esto adquiere una experiencia diferente, y se da cuenta de lo importante que es el trabajo en equipo” (5167).

196

De todo esto resulta que la capacitación se ha convertido, en esta empresa, en un elemento muy importante para el funcionamiento de los equipos de trabajo, y de las diferentes unidades organizacionales, y que está, en una forma muy dinámica, desarrollando en los integrantes de la empresa las competencias necesarias para responder a las demandas de los clientes y para ajustarse al competitivo medio en que la empresa se desenvuelve. Conjuntamente, es un factor importante que contribuye a la motivación del personal, al buen clima laboral, y al compromiso con la empresa.134 Las nociones de “competencias laborales” y “gestión por competencias” han estado circulando, a nivel internacional, durante los últimos años, entre los sectores gerenciales. La gestión por competencias involucra diseñar la capacitación, así como otras actividades de la gestión de recursos humanos, considerando las competencias efectivamente requeridas por el quehacer organizacional, actual y futuro, y teniendo en cuenta las competencias efectivamente poseídas por los integrantes de la empresa. En este marco, la noción de “competencias” alude a la capacidad de las personas de orquestar y movilizar recursos cognitivos o “saberes” diversos –conocimientos técnicos y psicosociales, manejo de redes de información y redes sociales, habilidades socioafectivas, etc.- en situaciones y contextos determinados, de manera de obtener los resultados buscados por la organización (Vargas, 2002; Carrillo & Iranzo, 2000; Mertens, 1996 a.; Leite, 1996). Este, por tanto, es un concepto holista, que integra las variadas dimensiones del conocimiento, y es contingente, dependiente de los contextos de aplicación. El concepto de “competencia” se libera, de tal modo, de los marcos estrechos y restrictivos de las definiciones convencionales de la “calificación”, que típicamente, en su acepción más tradicional y en el uso social habitual de tal etiqueta, se reducen a la dimensión técnica del trabajo.135 En los actuales marcos de creciente complejidad interna y externa de las organizaciones, y de mayor relevancia de las dimensiones cognitivas y psicosociales, este concepto de “competencias” emerge como nueva unidad molecular para pensar y organizar la gestión de recursos humanos. Refleja, así, en este plano de la empresa, las transformaciones del postfordismo. Esta perspectiva obliga a precisar, a partir de la estrategia y de las realidades de la organización y del entorno que se enfrenta, los conjuntos específicos de tales competencias –que incluyen elementos conductuales, atitudinales, valóricos, físicos, emocionales y afectivos-, y, a partir de ello, definir y llevar a cabo las labores de selección, capacitación, evaluación, recompensa, desarrollo de carrera, etc.

134 Encuestas independientes realizadas en esta empresa muestran tales positivos resultados, habiéndola hecho merecedora de estar en los primeros lugares del Great Place to Work. 135 No obstante, la noción misma de “calificación” se ha ido renovando, incorporando una gama más amplia de contenidos, y, teóricamente, nada impediría subsumir en ella las competencias. Pero, como producto histórico-social, poseen un grado de cristalización, de solidificación social, de fijación cognitiva, que las hace resistentes a tal proceso de trasvasije semántico.

197

Tales nociones, sin embargo, aún no asumen una relevancia práctica en nuestras empresas; cuando menos, ésa era la situación en el conjunto estudiado de ellas. El desarrollo, en las empresas nacionales, de la gestión de la capacitación, así como en general de los recursos humanos, se halla todavía, en una amplia mayoría de ellas, en una etapa previa. Se encuentra en un momento en el cual se requiere resolver problemas básicos de organización en este ámbito de gestión; donde se necesita asumir más decididamente el valor de las dimensiones “blandas” de la organización y precisar sus metas, en el marco de los objetivos estratégicos de la empresa. 2.2. Reducciones y otros ajustes de personal A partir de la década de los ‘80, las reducciones de personal (downsizing) se han hecho frecuentes y masivas en la mayoría de los países de capitalismo avanzado. Incluso Japón, con la tradicional mayor estabilidad del empleo en sus empresas nucleares, ha cedido a la corriente (Berggren & Nomura, 1997; Westney, 2001). Diversas fuentes dan cuenta de la magnitud de esta tendencia. Por ejemplo, el 41% de las 8.000 compañías estadounidenses incluídas en la encuesta anual que hace la American Management Association (AMA) reportaba que en el período 1992-1993 habían realizado reducciones de la fuerza de trabajo, que representaban un 10.4% del total de los empleados en ellas (Cappelli, 1997: 177). Una encuesta, que varias veces hemos citado antes, sobre las 1000 mayores empresas de USA, indica que, en 1996, el 51.0% de las firmas estudiadas habían reducido sus empleados en los pasados 10 años (vs. 47% en 1993) (Lawler, Mohrman y Ledford, 1998: 161, 162). Además de la extensión y magnitud de tales despidos, el otro aspecto destacable de estas reducciones es que ellas crecientemente son –como lo señalaba la AMA- “de naturaleza estratégica o estructural” y que aumentan las proporciones de personal administrativo, mandos medios y personal gerencial que es incluido en los despidos (Cappelli, 1997). Es decir, las reducciones de personal se convierten en una práctica habitual, generalizada entre las empresas, y son aplicadas a todo tipo de personal. Esto es claro, por ejemplo, para el caso de las “1000 Fortune”, que son precisamente las empresas más exitosas y en mejores condiciones económicas de USA. Los despidos pasan a ser uno de los mecanismos de las empresas para conseguir flexibilidad. Es parte de lo que algunos autores han llamado flexibilidad “numérica”, que también incluye el uso de personal temporal. Estas formas de flexibilidad, que permiten la adaptación a las contingencias del entorno y a los vuelcos en la estrategia corporativa, son rasgos distintivos de la empresa postfordista. La flexibilidad numérica es una de las prácticas que permiten a la empresa superar su antigua rigidez e ir variando su tamaño de acuerdo a las necesidades. Tal como antes anotábamos, otras formas más complejas de lograr flexibilidad y variaciones de tamaño operan a través de la configuración de redes –encadenamientos productivos, alianzas estratégicas, joint ventures, etc. La suma de todos estos mecanismos es lo que va proveyendo a una empresa de la “geometría variable”, que Castells (2000) pone como atributo de la “empresa

198

en redes”, pero que podemos asignar, más extensamente, a la empresa postfordista. En Chile también las prácticas de reducción de personal han adquirido un importante grado de habitualización e involucran a cantidades significativas del personal. De las empresas estudiadas en profundidad, el 78.1% había estado recurriendo a las reducciones de personal durante los tres años previos y en varias de ellas los porcentajes de despedidos habían sido entre el 20 y el 34% del personal (MG4, MG11, MG16, MM17, SG31). Como muestran los datos en Tabla V.9 las reducciones han sido más marcadas en las áreas de producción de las empresas manufactureras; pero también han afectado de manera significativa al personal administrativo. Las reducciones en el personal de ventas están menos extendidas, probablemente porque ya buena parte de ese personal es temporal, de manera que, dada tal condición, las empresas pueden reducir el contingente laboral cuando lo requieren, sin necesidad de realizar despidos. TABLA V.9: REDUCCIONES DE PERSONAL EN LOS ULTIMOS TRES AÑOS (% de empresas que aplica cada medida)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE MEDIDAS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) Reducción de personal de

producción –directo o indirecto (SOLO MANUFACTURA)

(n=46)

- 56.5 - 58.8 55.2

Reducción de personal de ventas (SOLO SERVICIOS)

(n=123) - -

14.6

19.7 9.7

Reducción de personal administrativo

(n=168)

37.3

44.7 34.4 38.5 36.3

Desde 1998 hasta aproximadamente el 2003, el país sufre los efectos de la crisis asiática y se produce una contracción económica que se manifiesta en las empresas investigadas. La extensión y magnitud de los despidos están asociados a la crisis. Varias empresas enfrentaron una contracción de la demanda y, para todas, las condiciones de la competencia se hicieron más difíciles. Un 41.0% de las empresas investigadas, según lo reportado por sus gerentes, se vieron obligados a reducir personal por causa de la crisis económica. En referencia a una muestra nacional de empresas, la ENCLA 99 también mostró la importancia de las reducciones de personal para las empresas, frente a las dificultades de la coyuntura. Según esta encuesta, las principales medidas que tomaron las empresas para enfrentar la crisis, fueron: (1) postergar inversiones

199

(señalado por el 45.% de los empleadores); (2) despedir trabajadores (señalado por el 31.1%); (3) repactar deudas con los bancos (29.2%); (4) adquirir nuevas deudas (28.6%). La medida del despido, en el caso de las empresas medianas y grandes asume todavía mayor relevancia: 34% de las medianas y 39% de las grandes recurrieron a ella (Espinosa & Damianovic, 2000: 19, 20).136 La mayoría de los gerentes de nuestro estudio, sin embargo, declaran que hicieron esfuerzos significativos para evitar los despidos. Es ilustrativo, al respecto, el relato que hace el gerente de producción de una manufacturera (MG18): “El año pasado hubo que despedir gente. Pero, antes de despedir gente aguantamos todo lo posible. La gente notaba que había un problema serio, porque la carga de trabajo era bastante baja y ellos seguían ahí. Nosotros estábamos esperando a ver qué ocurría, si podíamos aumentar las ventas del exterior. No pasó nada y al final tuvimos que reducir la dotación. Pero antes de eso [despedimos] a cinco primero; después reubicamos a otros [en una segunda planta de la empresa], y nos aguantamos un mes más. En vez de haber echado 30 personas en un mes, lo hicimos de 20 personas, en un lapso de 4 meses” (3442). Es decir, las reducciones de personal, pese a ser un mecanismo privilegiado para enfrentar las contingencias de las empresas, son vistas con aparente reluctancia por los gerentes. No es algo que haya adquirido una “naturalidad” cultural. Podría pensarse que ellos mantienen la valoración fordista de la estabilidad del personal, aunque la práctica sea de creciente inestabilización del empleo y pueda preverse que, a la larga, tiendan a reducir la eventual disonancia cognitiva cambiando tal valoración. Con o sin reluctancia hacia las reducciones de personal, un resultado cada vez más extendido es que las empresas operan con dotaciones más ajustadas. Luego de las reducciones, las nuevas contrataciones no ocurren a la misma velocidad que el crecimiento de la producción o de las demandas de trabajo. En las empresas se generaliza la tendencia a hacer sus labores centrales con cada vez menos personas. En tal sentido, las crisis o los cambios legislativos –que algunos empresarios aducen como una razón para moderar las contrataciones, por el incremento de los “costos esperados de los despidos”- tan sólo intensificarían la tendencia de alivianamiento. Esto podemos analizarlo con mayor precisión cuantitativa, en términos agregados, en referencia a uno de los sectores de empresas que estamos considerando: el sector financiero. En la tabla V.10 se registran las variaciones ocurridas, concernientes al personal, durante la última década.

136 La misma situación se repite en la encuesta aplicada el 2002. Se repiten esas medidas como las empleadas prioritariamente, con sólo leves variaciones en los porcentajes: postergar inversiones, 48.3%; despidos, 38.6%; repactar deudas, 38.1% y adquirir nuevas deudas, 37.2% (Aguilar, 2003: 11).

200

TABLA V.10: PERSONAL Y CARGA DE TRABAJO EN EL SISTEMA FINANCIERO CHILENO, 1993-2002 (cantidades absolutas) 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Número de empleados

41.545 46.317 44.959 46.527 47.195 42.464 40.946 40.525 38.587 36.701

Depósitos totales

(millones de dólares)

25.134 30.672 37.965 42.405 44.062 47.836 45.528 46.581 42.176 40.733

Número de cuentas

corrientes (miles)

869.2 911.2 997.9 1.100.6 1.182.5 1.287.7 1292.2 1461.1 1496.9 1558.3

Número de tarjetas de

crédito - 1.908,7 2.509,2 2.914,6 3.140,5 3.198,7 3.218,1 3.780,0 4.306,2 4.796,0

Utilidades (millones de

dólares) 705 797 854 850 782 698 545 726 900 728

Número de bancos

34 33 31 30 29 29 29 28 27 25

Número de sucursales

1.107 1.191 1.237 1.280 1.325 1.333 1.366 1.408 1.630 1.434

Promedio empleados por banco

1.221,9 1.403,5 1.450,3 1.550,9 1.627,4 1.464,3 1.411,9 1.447,3 1.429,1 1.468,0

Promedio empleados

por sucursal

37,5 38,9 36,3 36,3 35,6 31,9 30,0 28,8 23,7 25,6

Prom.ctas. ctes. por empleado

20,9 19,7 22,2 23,7 25,1 30,3 31,6 36,1 38,8 42,5

Fuente: Asociación de Bancos (Estrategia, 15 de julio, 2003); elaboración propia.

De acuerdo a estos datos, entre los años 1993 y 2002, se redujo tanto el número de empleados como de instituciones financieras. Las grandes fusiones ocurridas -tales como las del Banco Chile con Banco Edwards y Banco Santander con Banco Santiago- son un factor importante que explica tales reducciones. Un segundo factor destacado es la creciente informatización de las actividades en estas instituciones. Un tercer factor son las externalizaciones y el uso de personal temporal. Puede verse, sin embargo, que junto a la disminución del personal (en un 11.7%, durante la década), ha ocurrido un incremento –del 29.5%- en el número de sucursales y de diversos indicadores que reflejan el volumen de las operaciones realizadas por los bancos: los depósitos totales suben un 62.1%, el número de

201

cuentas corrientes sube 79.3- y el número de tarjetas de crédito sube 151.3%. Con respecto a los trabajadores, el resultado de ello es que, en promedio, en 1993 se tenía 37.5 empleados por sucursal y, luego de nueve años la cifra es de 25.6; vale decir una reducción del 31.7% en el personal que opera una sucursal. Por otra parte, como un indicador de carga de trabajo, mientras en 1993 se tenía un promedio de 20.9 cuentas corrientes por empleado, en el 2002 se tienen 42.5; esto es, un incremento del 103.3%. Algo análogo, con un crecimiento aún mayor, se tiene respecto a tarjetas de crédito. En resumen, las unidades organizacionales operativas -las sucursales- ahora, luego de una década de cambios, se manejan con una dotación marcadamente menor –un tercio de la antes existente- y estos empleados manejan un nivel de operaciones considerablamente superior –más del doble. Estas cifras revelan con nitidez el proceso de alivianamiento y ajuste de las dotaciones para volúmenes y cargas de trabajo que siguen creciendo. Como ya hemos dicho, no obstante, esto se ve facilitado por otros cambios organizacionales, en particular las aplicaciones de la tecnología informática que permiten automatizar procesos y prescindir de tareas rutinarias, y el empleo de cantidades importantes de personal temporal, parte del cual sirve de auxilio cuando la sobrecarga para el personal nuclear se agudiza. Otra salida para enfrentar la contingencia de mayores demandas de trabajo, en parte derivadas de las reducciones de personal, es el incremento de las horas extraordinarias del personal. Esta, no obstante, puede resultar una solución costosa y que, por eso, muchas empresas, sobre todo las más grandes evitan adoptar. Además, en alguno que otro caso, cuando las condiciones de la empresa lo permitían, se había incrementado el número de turnos, como forma de responder a la necesidad de mayor trabajo y de maximizar el aprovechamiento de equipos e instalaciones. Los datos obtenidos al respecto se observan en la tabla V.11.

202

TABLA V.11: INCREMENTO DE JORNADA LABORAL (% de empresas que aplica cada medida)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE MEDIDAS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Aumento de horas extraordinarias

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

33.3

20.0

31.3

25.0

35.7

14.3

40.0

26.7

26.6

13.3

Aumento de turnos de trabajo (n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

16.7

6.7

12.6

6.3

21.4

7.1

6.7

6.7

26.7

6.7

Contrataciones Aproximadamente la mitad de las empresas que redujeron empleados también frenaron las contrataciones. La otra mitad, en cambio las mantuvo, aunque mucho más “acotadas”. Otras pocas empresas (6.3% del total), por su parte, optaron por esta vía del freno en las contrataciones en lugar de los despidos. Las contrataciones representan, junto con la capacitación, un medio para adquirir las competencias requeridas por la empresa. Y puede apreciarse –tal como muestran los datos de la Tabla V.12- que los conocimientos y habilidades técnico-especializados y gerenciales han sido demandados por una gran parte de las empresas. La alta proporción (73.3%) de empresas que en los últimos años ha contratado personal gerencial expresa una tendencia de profesionalización de la gestión, la cual, según estas cifras, estaría adquiriendo creciente importancia en las empresas medianas, siguiendo en ello la tendencia de las más grandes. En materia del mejoramiento organizacional de las empresas esto es importante, porque a través de estas contrataciones gerenciales, en general se incorpora a profesionales más jóvenes, quienes, por su formación más reciente, traen a la empresa nuevas concepciones y prácticas. Sirven, así, como un medio para la difusión, en las empresas, de las innovaciones organizacionales, sobre las cuales se han socializado en las universidades y en programas especializados, como los MBA, que, durante los últimos años, se han multiplicado en el país.

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TABLA V.12: CONTRATACIONES (% de empresas que aplica cada medida)

RUBRO

TAMAÑO

APLICACIÓN DE MEDIDAS

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Contratación de personal técnico especializado

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

58.6

20.7

56.3

25.0

61.6

15.4

57.1

21.4

60.0

20.0

Contratación de nuevo personal gerencial

(n=32)

Desde aprox. 1990

Sólo útimos

4 años

73.3

50.0

64.7

47.1

84.6

53.8

80.0

60.0

66.7

40.0

2.3. Sistema de recompensas El sistema de recompensas de una organización provee a sus integrantes de señales, quizás las más concretas y con más potencialidad movilizadora, respecto a las conductas y competencias deseadas y valoradas. En el marco actual de complejidad ambiental y de continuas necesidades de incremento de la eficiencia, de la calidad y de la rapidez de respuesta, el sistema de recompensas es un medio de suma relevancia para responder a tales requerimientos, para darle curso a los cambios organizacionales, para implementar las reorientaciones estratégicas que se plantee la empresa. Las recompensas, en este marco, son diseñadas de manera específica para ajustar las conductas de los empleados a los objetivos buscados por la organización. Esta concepción sobre el sistema de recompensas –en que una parte importante de ellas se liga a los resultados específicos de individuos y grupos, y se diversifica, particulariza y variabiliza- viene a sustituir otras formas más rígidas que son las que han prevalecido hasta unos cuantos años atrás –hasta la década de los ’70, aproximadamente. Tradicionalmente, las remuneraciones –forma eminente de las recompensas laborales- estaban mayormente ligadas al puesto, al cumplimiento general del trabajo, sin enviar señales más específicas sobre metas más particulares. Las orientaciones principales que recibía un empleado respecto a su trabajo venían por las estipulaciones formales que tenía la empresa al respecto –reglas, programas de trabajo, especificaciones de tareas, etc.- y por las indicaciones y control provenientes de la supervisión directa. Las recompensas contingentes eran pensadas más bien como extraordinarias. Estudios con respecto a los países de capitalismo avanzado muestran cómo en el último par de décadas esta noción de recompensas variables y contingentes se ha ido generalizando en las empresas. En USA, por ejemplo, en los ‘70, las remuneraciones raramente variaban con el desempeño individual, incluso en compañías que contaban con planes explícitos al respecto –la inercia cultural y la resistencia de algunos de los actores, aparentemente, frenaban su

204

implementación. A fines de los ‘80s, sin embargo, ya se observaban claros incrementos en la variabilidad de las recompensas. De acuerdo a datos del Hay Group sobre compensaciones en las empresas, en 1989, los incentivos recibidos por los empleados con más altos niveles de desempeño eran 2.5 veces mayores que los recibidos por los empleados con más bajos niveles de desempeño. En 1993 dicha diferencia había aumentado a 4 veces. Por su parte, una encuesta (Towers Perrin) de 1995 encontró que un 41% de las compañías ofrecían pago variable o de incentivos a trabajadores no ejecutivos, lo que constituía un incremento del 6% con respecto al año anterior (Cappelli, 1997: 190, 191). Así, esto da lugar a otra forma de flexibilización organizacional –flexibilización de las remuneraciones-, que contribuye al alivianamiento de la empresa –se paga más ajustadamente a lo efectivamente realizado- y a dinamizar y orientar los esfuerzos internos en la dirección de las continuamente cambiantes necesidades y orientaciones de la empresa. Esta es una forma de flexibilización que, tal como la de la organización del trabajo, afecta directamente a los trabajadores. Así como la polivalencia difumina la identidad de su trabajo, la variabilización de las recompensas trae la incertidumbre, aún en los puestos “estables”, respecto a la magnitud de los medios de vida que el empleado obtendrá, para el futuro inmediato. De hecho, estas medidas son una manera de trasladar parte del riesgo organizacional hacia los individuos (sin que, por lo demás, se trasladen en medida comparable los eventuales beneficios). Todo esto tiene, ciertamente, importantes efectos para la subjetividad de los trabajadores. Para ellos, las condiciones futuras se hacen difíciles de predecir, se pierde el sentido de protección colectiva, todo parece quedar dependiente del propio esfuerzo y se incrementa el sentido de vulnerabilidad. Esto, a su vez, fomenta una orientación individualista, y la búsqueda de mecanismos que permitan recuperar algo del sentido de estabilidad, de proyección futura. Puede pensarse que los sistemas nacionales de crédito han provisto una de las vías de estabilización de ingresos, que compensan las variaciones y permiten, al trabajador, proyectarse con más tranquilidad, aunque ésta sea ilusoria y engañosa. Estas tendencias también, por otra parte, socavan la participación en organizaciones colectivas, como los sindicatos, cuya acción y resultados, en muchos casos, el trabajador no ve que aporten nada que le resulte muy significativo en este nuevo contexto organizacional. Más bien, dadas las habituales reacciones negativas de los empresarios hacia los sindicatos y sus miembros, esta participación es vista, por muchos trabajadores, como una fuente adicional de riesgo. De tal modo, para los empleados esta transformación resulta ambivalente. Para los más jóvenes y energéticos puede ser visto como una oportunidad; para los más antiguos puede significar más que nada una pérdida de beneficios, condiciones y seguridades que antes tenían. Pero esto, además, va a depender del tipo de empresas en que trabajen. En las empresas menos exitosas puede que terminen asumiendo las cargas de trabajo y las pérdidas de la empresa, sin nunca haber compartido sus utilidades, sometidos a un sobre-esfuerzo,

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“voluntario”, no compensado. Al respecto, cabe destacar que el sistema tiene especial habilidad para generar tales formas de “auto-explotación” las cuales nadie puede redimir, pues el afectado resulta ser su principal defensor. Esta flexibilización, entonces, es otro componente importante de las transformaciones postfordistas, el cual envuelve a los trabajadores muy directamente en ellas. Su implementación, sin embargo, enfrenta serias dificultades: desde las resistencias culturales o políticas ya mencionadas, hasta los muchos problemas prácticos de diseño de los nuevos sistemas. Respecto a esto último, para que las recompensas tengan los efectos buscados, de flexibilidad y adaptabilidad, y para que efectivamente se conviertan en sustento de los cambios, ellas deben estar ligadas a resultados en el desempeño -individual, grupal, colectivo- de modo tal que los indicadores de desempeño y las relaciones entre las recompensas y tales indicadores sean claros, transparentes y fáciles de comprender para los involucrados; además, los resultados a premiar deben ser percibidos como razonablemente factibles de obtener. Esto involucra contar con procedimientos de medición, de evaluación, de comunicación, de asignación de las recompensas y de ajuste del sistema, que cumplan con tales requisitos. Todo esto no es sencillo, y el “alineamiento” del sistema de recompensas con el resto de los sistemas de la organización es una fuente habitual de problemas en las empresas. En Chile, crecientemente ha aumentado el apoyo público a esta índole de cambios, a la “vinculación de los salarios con la evolución de la productividad, en el marco de la modernización” (Albuquerque, 1999: 214). Los mismos integrantes de la Dirección del Trabajo ven en tal conexión “una relación virtuosa, tanto para mejorar productividad como las remuneraciones” (Espinosa & Damianovic, 2000: 65). En la muestra de empresas estudiadas, procuramos dimensionar y caracterizar la presencia de esta forma variable, contingente, de remuneraciones. Para ello consideramos diferentes formas de incentivos y pagos, que indicaremos más adelante. Un primer aspecto que abordaremos es el pago asociado a la productividad, sin diferenciar por la modalidad específica empleada. En la Tabla V.13 aparecen los datos respectivos

206

TABLA V.13: CANTIDAD DE TIPOS DE INCENTIVO POR PRODUCTIVIDAD ENTREGADOS POR LA EMPRESA (% de empresas en cada situación)

RUBRO

TAMAÑO

TOTAL (%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%) No emplea

62.5 77.8 42.9 56.3 68.8

Emplea una o dos modalidades 15.7 16.7 14.3 31.3 0

Emplea tres o cuatro modalidades 21.9 5.6 42.8 12.5 31.3

Total

100.0 (32)

100.0 (18)

100.0 (14)

100.0 (16)

100.0 (16)

Nota: Se consideró “incentivos por productividad” a los asociados a la producción o ventas, individuales, grupales o totales del establecimiento y a la rentabilidad de la empresa.

Se observa que el 37.6% de las empresas utiliza tales incentivos, siendo ellos mucho más empleados en las empresas de servicios –ocurre en más de la mitad de ellas-, en las cuales además se presenta una mayor variedad de incentivos por productividad.137 Esto muestra que tales incentivos ya tienen una presencia significativa en las empresas nacionales, aunque con un claro rezago en el sector manufacturero. Además, según muestra la ENCLA 99, tan sólo entre 1998 y 1999 la cobertura de tales incentivos, en términos de cantidad de empresas que los usan, habría aumentado en un 25%. Es decir, esta es una práctica de las empresas que está en claro proceso de adopción creciente –aunque falte bastante para que se haga general, tanto entre las empresas como entre los empleados de las empresas que adoptan el procedimiento. Un mayor detalle de los tipos de recompensas económicas entregadas se presenta en Tabla V.14, en la que, además, se incluye información sobre la cobertura que tales incentivos tienen dentro de la empresa.

137 En la ENCLA 99 se detecta la presencia de bonos e incentivos por productividad en el 50.8% de las empresas. Esta mayor cifra puede resultar de la forma de hacer la pregunta. En la medida que nosotros preguntábamos más particularizadamente y luego agregábamos sólo las recompensas más claramente ligadas a productividad, hemos, tal vez, aplicado un filtro más exigente para determinar lo que sea o no incentivo por productividad.

207

TABLA V.14: TIPOS DE RECOMPENSAS ENTREGADAS Y COBERTURA (% de empresas que no entregan cada tipo de recompensas y % que lo entrega a más del 40%)

RUBRO

TAMAÑO

FACTORES CONSIDERADOS PARA ENTREGA DE PREMIOS

Cantidad de

empleados incluidos

TOTAL

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana

(%)

Grande

(%)

Producción o ventas individuales Ninguno

Más del

40%

60.0

20.0

75.0

12.6

42.9

28.5

53.3

26.7

66.7

13.4

Producción o ventas por grupos de trabajo

Ninguno

Más del 40%

48.4

38.7

64.7

29.4

28.6

50.0

62.5

18.8

33.3

60.0

Producción o ventas totales del establecimiento

Ninguno

Más del 40%

71.4

17.9

66.7

26.7

76.9

7.7

80.0

13.4

61.5

23.1

Resultados individuales de calidad

Ninguno

Más del 40%

96.4

3.6

100.0

0

92.3

7.7

100.0

0

92.3

7.7

Resultados de calidad de grupos de trabajo

Ninguno

Más del 40%

90.0

10.0

94.1

5.9

84.6

15.4

100.0

0

78.6

21.4

Resultados de calidad del establecimiento

Ninguno

Más del 40%

96.4

3.6

93.8

6.3

100.0

0

93.3

6.7

100.0

0

Rentabilidad de la empresa Ninguno

Más del

40%

55.2

24.1

68.8

12.5

38.5

38.5

68.8

12.6

38.5

38.5

Sugerencias Ninguno

Más del

40%

83.3

3.3

82.4

0

84.6

7.7

81.3

6.3

85.7

0

Desempeño / mérito Ninguno

Más del

40%

67.9

17.9

73.3

6.7

61.5

30.8

73.3

20.0

61.5

15.4

Antiguedad Ninguno

Más del

40%

65.5

27.5

68.8

25.1

61.5

30.8

81.3

18.8

46.2

38.5 (32) (18) (14) (16) (16)

Salvo en el caso de la antigüedad, los demás tipos de recompensas están asociados al desempeño de los integrantes de la organización. Si tomamos en conjunto esos nueve tipos de recompensas asociados al desempeño, encontramos que el 87.5% de las empresas aplica al menos alguno de ellos, el 53.2% aplica uno o dos, y el 34.4% aplica entre tres y seis; con un marcado mayor uso y variedad de recompensas en las empresas del sector servicio. Esto mostraría que las recompensas por desempeño, en sentido amplio, están generalizadas en las empresas chilenas, aunque las estrictamente asociadas a

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productividad no alcanzarían a más del 45% de las empresas, como mostraba la Tabla V.13. Revisando los distintos tipos de recompensas entregados, algunos resultados adicionales, más específicos, llaman la atención:

(1) En el rubro servicios, lo más extendido entre las empresas y que cubre una mayor cantidad de empleados, es la entrega de recompensas a grupos de trabajo, aunque también hay bastante entrega de incentivos individuales a una parte del personal. En ambos aspectos el uso de incentivos es muy superior al que se hace en las manufactureras. También es mayor, en las empresas de servicio, la entrega de premios por rentabilidad de la empresa. (2) En todos los tipos de empresa es muy exigua la entrega de recompensas por resultados asociados a la calidad. También los premios por sugerencias de los trabajadores están muy poco extendidos. (3) Por su parte, las recompensas por antigüedad se mantienen en alrededor de un tercio de las empresas, sobre todo en las más grandes.

Estas cifras se pueden contrastar con las de las empresas de USA. De éstas, en 1996, el 91% empleaba incentivos individuales, el 87% incentivos a grupos o equipos de trabajo, y el 69% entregaba bonos por rentabilidad de la empresa (Lawler, Mohrman y Ledford, 1998: 34) vs. 40.0%, 51.6% y 44.8%, respectivamente, en las empresas chilenas. Es decir, aunque las recompensas por desempeño ya están incorporadas en las empresas nacionales –y esto puede decirse que es un cambio sustancial-, la entrega de los incentivos más particularizados -por grupos o individuos- todavía tiene una extensión limitada –no más de la mitad de las empresas. Además, su cobertura es restringida: cubren cantidades reducidas del personal; a veces sólo el personal de ventas, o algún tipo particular de operarios de producción. Con todo ello, no obstante, en las empresas en que se aplican estos incentivos, el componente variable de las remuneraciones puede llegar a ser muy significativo para los trabajadores involucrados. En las empresas que estudiamos, el monto variable difería mucho: podía ser el 15%, el 40% o más. A nivel nacional, según la ENCLA, en promedio, el monto variable de las remuneraciones era, en 1998, el 27.% (Espinosa & Damianovic, 2000: 71).138 En una proporción importante de las empresas el empleo o ampliación de estos incentivos es relativamente reciente, de los últimos años, y es una práctica que se ha estado haciendo habitual.139 138 La ENCLA 2002 obtiene una cifra similar: 25.4% (Aguilar, 2003: 42). 139 Según la ENCLA 99, en los trabajadores mismos se habría desarrollado una actitud favorable al pago de bonos e incentivos de productividad. En ese estudio se menciona que un 80% de los trabajadores compartirían esta actitud favorable, sin embargo no es clara la representatividad que puedan tener esos trabajadores –en una investigación cuyo foco central es la representatividad de las empresas, no de los trabajadores.

209

No obstante, la forma de aplicación de estas remuneraciones variables en Chile tiene algunas peculiaridades negativas. Un problema que los trabajadores manifiestan reiteradamente respecto al sistema, es que el sueldo base que se les define es muy bajo. Con esa base precaria, entonces, aun con el agregado de los incentivos el total no es muy significativo. Recién con la suma de los incentivos los trabajadores llegan a tener lo suficiente para mantener sus condiciones habituales de vida, según sus propias declaraciones. Así, en tales condiciones, los incentivos no logran adecuadamente generar en los trabajadores la apreciación de que su esfuerzo es compensado (MG4, MG11, MM14, MM15). Junto a eso los trabajadores ven falta de correspondencia entre los mejoramientos en productividad y lo que reciben vía incentivos y bonos. Los integrantes de una de las empresas estudiadas señalaban la falta de proporcionalidad de lo que recibían, dada la situación de la empresa: se habían triplicado las exportaciones, se habían reducido los trabajadores, mientras la variación en las remuneraciones era muy poca. 140 Por otra parte, desde la perspectiva de la empresa, una inquietud bastante extendida entre los gerentes era que con algunos de los bonos se va produciendo un efecto de acostumbramiento. Los trabajadores asumen que los van a recibir y los incentivos dejan, así, de ser orientadores y dinamizadores. En las palabras de un gerente de producción (MG18): “Los incentivos de producción tuvieron su efecto cuando se instauraron. Después forman como parte de la mochila del [trabajador] y ya no la valoran. El sabe que va a tener un incentivo de producción que va a fluctuar entre tanto y tanto. Pero es como algo adquirido y no lo valora mucho. Cumple su efecto en un comienzo, pero después no” (4105). En parte, tal problema puede estar asociado a la forma en que han sido diseñadas estas recompensas, la que no contempla suficientemente la realidad psicosocial involucrada. Es así, también, que en varios casos el cálculo de los incentivos presentaba algunas complicaciones, y no resultaba del todo transparente para los trabajadores (MG11) y la asignación de ellos, en diversas situaciones, según la apreciación de los trabajadores, dependía de las interpretaciones y era demasiado “subjetivo” (4036). Los problemas de implementación de los sistemas de recompensas con frecuencia estaban asociados a debilidades en los procedimientos de evaluación de desempeño. En las entrevistas realizadas era habitual encontrar críticas, tanto de parte de los gerentes como de los trabajadores, respecto a la evaluación de desempeño. En una empresa de servicios avanzados (SM22), expresando la falta de relación entre la evaluación de desempeño y las recompensas recibidas, una trabajadora comentaba “si mi vecina, en la oficina, por la misma plata está todo el día limándose las uñas y pintándoselas, y yo en realidad estoy trabajando todo el día, y a ella le dan el mismo 3% [de premio] que a mí, entonces, mejor

140 Veremos más sobre esto en el capítulo siguiente, recogiendo las percepciones de los trabajadores.

210

me dedico a pintarme las uñas”. Esto, que fue dicho en un focus group, era ratificado, a su vez, por los otros participantes: con los actuales sistemas de evaluación y recompensa –decían- era mejor “pintarse las uñas” (4250, 4251). La evaluación de desempeño tiene un valor reconocido por los gerentes, pero enfrenta múltiples dificultades en su aplicación, como se graficaba en los párrafos anteriores. La evaluación de desempeño se emplea, falla, se rutiniza, se abandona, se vuelve a aplicar, se solucionan algunos problemas pero no otros, etc. Es un instrumento muy sensible a que el proceso no esté muy bien pensado y diseñado. Su efectividad depende mucho de la estrategia general que se emplee para comunicar el sistema y para entrenar a los encargados de aplicarlo. En particular, su eficacia se menoscaba si no se consideran, además de los elementos técnicos en juego, la realidad sociocultural de la empresa y las percepciones de los integrantes de ella. Por otra parte, mientras más ligada esté la evaluación de desempeño a la distribución de recompensas, más sensible será el instrumento a las contingencias psicosociales de su aplicación. En algunas manufactureras, los gerentes señalaban debilidades de los bonos más colectivos. Recibían reclamos de trabajadores que alegaban trabajar más que los otros, recibiendo sin embargo lo mismo: los otros se aprovecharían de su esfuerzo. La intención de estos gerentes, para enfrentar eso, era procurar diseñar sistemas más individualizados, de manera de poder “medir la productividad para cada uno” (4069) (MM14). En varias de las empresas con presencia de sindicatos, éstos habían participado en la negociación de los diversos incentivos. Ello, por un lado, contribuía a darle más legitimidad al sistema; por otro, generaba algunas tensiones. Respecto a esto último, un gerente, por ejemplo, decía que la tendencia general del sindicato era a buscar igualar lo que reciben los trabajadores y no a diferenciarlos de acuerdo a desempeño. Por una parte, esto puede reflejar una reacción de los sindicatos frente a la existencia de sueldos base demasiado bajos –cuando era el caso; por otra parte, puede reflejar concepciones culturales o ideológicas sobre lo que entienden por “equidad” y “justicia” laboral en el contexto de la empresa. Las nuevas concepciones sobre las recompensas sin duda que difieren de las que prevalecieron en la empresa en décadas pasadas. Por tanto, es previsible que ocurran diferencias y choques al respecto. Hay también, especialmente en el rubro servicios, algunas empresas que cuentan con sistemas más sofisticados, por medio de los cuales se complementan diversos tipos de recompensas, incluyendo premios por resultados de la empresa, de la unidad organizacional y por el cumplimiento de objetivos individuales. De tal forma, un mismo trabajador se ve estimulado tanto a mejorar su propio desempeño como a contribuir, para su propio interés, al de las unidades mayores de las que forma parte. Unas pocas de las empresas estudiadas (SG20, SG21, SG31) habían logrado un importante grado de complementaridad e integración entre las diferentes formas de recompensa, logrando importantes mejoramientos en el desempeño individual y en la colaboración de grupos y unidades

211

organizacionales. En ellas había también una mayor diversidad de focos: no sólo metas de productividad sino también de calidad en el servicio a los clientes. Las evaluaciones de desempeño, por su parte, incluían diversidad de perspectivas –provenientes de diversos evaluadores, en un procedimiento usualmente llamado “evaluación de 360 grados”-, y cerraban cada ciclo evaluativo con el establecimiento de compromisos en el cumplimiento de metas, y la definición de apoyos para la formación (4188, 4190, 4197-4213). Pese a las transformaciones, la antigüedad es un factor que sigue siendo considerado: alrededor de un cuarto de las empresas lo tienen en cuenta para aplicar recompensas que cubren a una cantidad significativa (más del 40%) de sus trabajadores. Y su aplicación no es sólo un rezago del pasado. Una empresa, por ejemplo, había acordado, recién en el año previo, la concesión de un bono por cumplir 10 años en la empresa (SM28) (4164). En países de capitalismo avanzado existen, adicionalmente, mecanismos que involucran a los trabajadores en la propiedad misma de la empresa, por la vía de la concesión de acciones u opciones accionarias. Ello lleva a una más clara percepción de complementaridad de intereses entre los trabajadores y la gerencia de las compañías. En el caso de USA, entre las mayores empresas, en 1996, el 68% de ellas contaba con planes de propiedad accionaria para los empleados, y el 87% con planes de opciones de compra, en ambos casos con una amplia cobertura de los empleados (Lawler, Mohrman y Ledfford, 1998: 34, 35, 224, 225).141 En las empresas nacionales investigadas no encontramos nada parecido a esto. No es algo que parezca, tampoco, estar en las agendas gerenciales para el futuro cercano, ni siquiera como tema de discusión. Por otra parte, en algunos países de América Latina, tales como Argentina y México, se han desarrollado “convenios de productividad” en determinados sectores industriales, con participación de sindicatos y empresarios, y con el apoyo del Estado. Estos han constituido pactos en que los trabajadores aceptan diversas formas de cambio y flexibilización en la organización del trabajo, y se acuerdan beneficios para los trabajadores sobre la base del logro de metas de productividad (Novick, 2000; De la Garza, 1999). Se podría decir que esto representa un intento de llevar a cabo compromisos de contenido postfordista, con el impulso y apoyo del Estado; esto último –esta interveción estatal-, en contraste, en cierto modo representa una lógica societal fordista. En Chile, a principios de los ’90, hubo algunos acuerdos sectoriales con participación del Estado, en el marco de la búsqueda de la “concertación social” luego del término del gobierno militar (Campero, 1998); pero en la actualidad no hay nada equivalente, en la generalidad de las empresas, que sea relevante. Lo más parecido son los acuerdos logrados por los sindicatos de algunas grandes empresas públicas con las respectivas administraciones. Ejemplos destacables de ello, pero al mismo tiempo muy excepcionales en el medio nacional, son las

141 En el caso de los planes de propiedad de acciones, por ejemplo, en el 47% de las empresas norteamericanas el plan abarcaba a más del 80% de su personal.

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“alianzas estratégicas” desarrollada entre los sindicatos de Codelco y del BancoEstado con sus respectivas gerencias corporativas. 2.4. Conclusiones: el cambio en la gestión de recursos humanos y su

persistente debilidad Tal como hemos venido indicando en conexión a otras materias, la gestión de recursos humanos no ha estado entre las áreas prioritarias de mejoramiento organizacional y ha mantenido un lugar secundario, subordinado, en las empresas, lo que ya se arrastra por un largo período. Estas prácticas siguen, en los años recientes, sin salir de su estado de “subdesarrollo”. Para potenciar la reflexividad organizacional, profundizar la descentralización, llegar a contar con equipos de trabajo autónomos, y lograr el desarrollo de las competencias requeridas en las nuevas condiciones en que se desenvuelven las empresas, se requiere complejizar la gestión de recursos humanos; y eso, en dos de cada tres empresas no se estaba logrando. No se constataba, en ellas, mejoramientos cualitativos destacables. Esto se refleja con claridad, como hemos visto, en la capacitación. Aunque en general ha aumentado, las empresas están en lo que se podría llamar la fase del “entrenamiento fácil”: con escasa sistematización, sin basarse en detección de necesidades, sin un diagnóstico de las competencias existentes y análisis de las requeridas. Se capacita, así, más que todo en lo que es más expedito hacerlo (computación, idiomas, administración). Con tales características, la capacitación, tal como la gestión de recursos humanos en general, se muestra descolgada de la estrategia de las empresas. No se expresa, en la configuración actual de gestión y prácticas, la noción de lograr el desarrollo de las organizaciones apoyándose en las habilidades cognitivas y experiencias de sus integrantes. No se ha preparado todavía el terreno, salvo en unas pocas empresas, para pasar a aplicar procedimientos como los de la gestión del conocimiento o de la gestión por competencias, ni para llegar a hacer de las empresas “organizaciones que aprenden”, que poseen una “inteligencia distribuida” (es decir, que han diseñado los procedimientos para para emplearla efectivamente). Lo que sí las empresas chilenas han adoptado extensamente son las prácticas de reducción de personal, facilitadas por el marco institucional. Sin embargo, paralelamente a que han aparecido mayores restricciones legales, el foco principal se ha desplazado a controlar las contrataciones, las cuales, así, crecen notoriamente más lento que las actividades de la empresa. El resultado son dotaciones más ajustadas; lo cual, sumado a la polivalencia, en general tiende a recargar el trabajo de los empleados.

213

Asociada a la mirada empresarial prevaleciente que ve el conocimiento organizacional concentrado en los niveles superiores, ha entrado la preocupación por la renovación gerencial y la respectiva mayor profesionalización. Este es un cambio, sostenido durante la década de los ’90, que tal vez, en el futuro, sirva de base -a través de las nuevas concepciones que pueda incorporar tal personal, dada su formación universitaria reciente- para reenfocar la gestión de recursos humanos y sacarla de su posición marginal. En materia de recompensas, las empresas han estado experimentando un cambio importante, que es reciente. Se ha extendido y ha aumentado la importancia del empleo de incentivos, de forma tal que el componente variable de las remuneraciones se ha estado haciendo crecientemente más significativo. Este cambio es otro factor que altera la antigua estabilidad fordista del trabajo. Es otro componente de la realidad del trabajo, que antiguamente era sólido y definido y que ahora se disuelve y deja a los trabajadores en terrenos cada vez más movedizos. En la medida que esto ocurre contando con sueldos bases extremadamente bajos y con problemas en el diseño del sistema de incentivos, significa, para los trabajadores, un incremento de la incertidumbre e involucra el aumento de la presión del trabajo y deriva en precarización laboral.

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CAP. VI LA EXPERIENCIA DE LOS TRABAJADORES

FRENTE AL CAMBIO EN LA EMPRESA Como parte del conjunto de transformaciones que, durante los últimos años, han estado experimentando las empresas, y que hemos revisado en los capítulos anteriores, también han ocurrido cambios en el trabajo, en su organización y características, y en la forma de vinculación de los trabajadores con la empresa. Enfoques con perspectiva macro-estructural han atendido a problemas como el de la persistencia de una alta tasa de desempleo y la precarización de los trabajos formales (en cuanto al aumento del porcentaje de trabajadores sin Seguridad Social) (Organización Internacional del Trabajo, 2001); mucho menos se sabe, en cambio, con respecto a lo que ocurre con el trabajo en sí y con la experiencia laboral, considerando la propia percepción y evaluación de los trabajadores. ¿Cómo es visto, a los ojos de ellos, el trabajo que realizan, su relación con la empresa, su grado de “empowerment” -término que ha aparecido en los discursos gerenciales en circulación-, o la “calidad” de su trabajo?. Una revisión tal nos puede llevar a agregarle nuevas facetas a problemas tales como los de la precarización del trabajo, o a enriquecer la discusión sobre lo que ahora la OIT llama el “trabajo decente” y que otros también denominan “trabajo digno” (Hodson, 2001). De tal forma, abordaremos el trabajo y sus cambios en las empresas chilenas considerando tres focos: (1) lo que ha ocurrido con el trabajo mismo, con el trabajo en sí, (2) los cambios en materia de incorporación y participación técnica y reflexiva de los trabajadores en el mejoramiento del trabajo y la organización, y (3) el tejido socionormativo que envuelve las relaciones laborales dentro de la empresa. El primer foco de nuestro estudio, entonces, es el trabajo mismo y sus características. Esto se encuentra fuertemente interrelacionado con la motivación laboral; particularmente con la motivación intrínseca que deriva del interés, valor y atractivo de la tarea misma que se hace, y por sus potencialidades; en contraposición a la motivación meramente instrumental, asociada a lo que el trabajo permite obtener. Desde ya hace más de tres décadas se han difundido por el mundo enfoques y modelos que han buscado diseñar el trabajo de un modo más humanamente “enriquecedor” –en cuanto a la experiencia que permite para los trabajadores. Y los enfoques recientes de la Gestión de Calidad Total, Especialización Flexible y la Lean Production, han retomado eso, en un nuevo marco de transformaciones organizacionales. ¿Cuánto de esto se ha logrado en nuestras empresas?, ¿qué cambios positivos se ha alcanzado?, ¿cuáles son las tendencias actuales?. Eso corresponde a un primer aspecto que queremos tratar. El segundo foco tiene que ver con la participación de los trabajadores. Este es un término que acarrea mucha carga cultural, con lo que se presta a confusión,

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de manera que haremos algunas especificaciones. La participación es un viejo tema que, cada cierto tiempo, experimenta alguna transmutación, para emerger bajo nuevas formas. En su última aparición, en los discursos académicos y de gestión, está asociada y estrechamente interrelacionada con el mejoramiento técnico. De este modo, por ejemplo, el Mejoramiento Continuo (Kaizen) de los japoneses lo tiene como un elemento fundamental. Esta participación técnica incorpora al trabajo un componente de reflexividad que se encuentra en las antípodas del taylorismo y que asume un carácter calificable de “postfordista”. Siendo igualmente un proceso de racionalización, la forma en que ésta se realiza conecta de manera diferente a los integrantes de la empresa, y es posible afirmar que integra elementos de racionalización comunicativa que alcanzan hasta el nivel del núcleo operativo, de la planta, de las organizaciones, algo totalmente ausente en el modelo fordista. Para abordar con mayor precisión este tema es conveniente introducir algunas distinciones respecto a la participación. Así, es posible diferenciar las siguientes modalidades de ésta:

(a) Participación técnica, en cuanto a tareas, equipos, procedimientos y organización del trabajo. Es una participación que conduce a mejorar la eficiencia de los procesos e incrementar la productividad. En sus formas más sencillas puede generar mejoramientos puntuales de unidades de trabajo por separado; o, ya con mayor complejidad, abordar procesos de trabajo abarcando varias unidades simultáneamente. Estos procedimientos, en empresas japonesas y otras que los han aplicado, han generado millonarios ahorros en costos e incrementos en productividad (Womack, Jones & Roos, 1990).

(b) Participación para el análisis y mejoramiento de la seguridad y otras

condiciones de trabajo. Habitualmente esto crea un ambiente de trabajo materialmente más favorable; paralelamente contribuye a la reducción de costos (por la disminución de accidentes, por ejemplo).

(c) Participación en decisiones y acciones más generales de la empresa

–en sus políticas y estrategias. En algunos países europeos, tales como Alemania, los trabajadores integran instancias de cogestión en la empresa, lo cual cuenta con apoyo legislativo (Jurgens, 1995). La involucración y participación de los trabajadores en tal caso es más amplia. En Chile, unas pocas empresas públicas cuentan con formas de participación que poseen tales connotaciones, habiendo asumido la modalidad de “alianzas estratégicas” entre empresa y trabajadores.

(d) Participación en la definición de recompensas –remuneraciones,

incentivos, bonos. Usualmente esto toma la forma de negociación colectiva, enmarcada en las definiciones legales del Código del Trabajo. Clásicamente la participación, en este caso, ha estado mediada por el sindicato, que opera en representación de los trabajadores; pero en

216

muchas empresas no existe tal entidad organizativa o su cobertura es reducida.

(e) Participación en la propiedad de la empresa, la cual tiene cierta

difusión en países como Estados Unidos (Appelbaum & Batt, 1994; Lawler, Mohrman & Ledford, 1998), pero que en Chile es marginal.

Aquí aludiremos a la participación que tiene una conexión más directa con el mejoramiento organizacional, es decir (a), (b) y (c). Como hemos mencionado antes, sin embargo, esta participación nos interesará especialmente en lo que ella tiene e involucra de reflexividad, que es lo que consideramos fundamental en la última oleada de valoración de la participación. Nuestras preguntas básicas, entonces, son: ¿cuánto de esta participación reflexiva se ha incorporado en las empresas chilenas? Y ¿qué características asume? El tercer foco que nos interesa considerar, asociado al anterior de la participación y reflexividad, tiene que ver con el tejido socionormativo que se desarrolla en la empresa, revistiendo las relaciones entre empresarios y trabajadores, y que le otorga densidad cultural a las relaciones instrumentales básicas que se establecen entre tales actores. Esta constituye otra forma de tematizar la realidad de la empresa que va más allá del trabajo mismo, y remite a aspectos como el manejo del sistema de recompensas, las comunicaciones en general dentro de la empresa, las políticas, y otros aspectos de la institucionalización interna. Esta dimensión de la realidad de la empresa puede verse fuertemente influida, aunque no necesariamente, por el sistema de gestión de recursos humanos. Esta dimensión socionormativa dice relación con los acuerdos sociales que vayan tomando forma dentro de la empresa, de mánera tácita o más formalizada. En años recientes, aludiendo a ella, ha comenzado un debate sobre la “ciudadanía laboral” (Morris, 2002; Montero & Morris, 2000), y es en este ámbito donde corresponde situar, por ejemplo, las “alianzas estratégicas” entre empresarios y trabajadores, que mencionábamos antes. Abordar la empresa en tales términos es lo que, además, lleva a plantearse el problema de la “democratización del lugar de trabajo”, es decir, el traspaso a este espacio social de las dinámicas argumentativas y de representación propias del espacio público societal. Esta constituye, sin duda, otra faceta importante de la realidad de los trabajadores en la empresa. También, por tanto, nos planteamos algunas preguntas en la materia. ¿Cómo es vista, desde los trabajadores, la empresa como espacio normativo? Luego de trece años de democratización en la sociedad, ¿cómo esto se traduce o manifiesta al interior de la empresa?. ¿Cómo se vé allí el avance democratizador?. ¿Qué lo ha obstaculizado?

217

Métodos para obtener información sobre la experiencia de los trabajadores La información empírica para responder a estas preguntas proviene de una encuesta que aplicamos a 673 trabajadores y de sesiones grupales o entrevistas realizadas con otros 100 trabajadores. La distribución de la muestra de trabajadores encuestados, de acuerdo a rubro y tamaño, se precisa en la Tabla VI.1.142 TABLA VI.1: MUESTRA DE TRABAJADORES, SEGÚN TAMAÑO Y RUBRO DE LA EMPRESA

EN QUE TRABAJAN (cantidades de trabajadores, en cifras absolutas y porcentajes)

RUBRO

TAMAÑO Manufactura Servicio

Total

(%) Mediana (50 a 199

empleados) 152 147 44.4 (299)

Grande (más de 199 empleados) 189 185 55.6

(374)

Total (%) 50.7 (341)

49.3 (332)

100.0 (673)

La muestra fue seleccionada buscando representar cualitativamente la variedad existente en las empresas estudiadas. El universo, estrictamente hablando, está constituido por las empresas medianas y grandes, de los rubros metalmecánico, de alimentos, comercio, comunicaciones y finanzas, situadas en la Región Metropolitana. Se tomaron resguardos para garantizar representatividad y evitar sesgos.143 El estudio aborda a los trabajadores de planta -no se incluye a los trabajadores temporales-, contratados por las empresas medianas y grandes, situadas en la Región Metropolitana. El tamaño y ubicación de tales empresas permite suponer que su situación y condiciones de trabajo será, en general, superior a la del resto de las empresas. El objetivo, por tanto, es indagar cuáles son las carácterísticas del trabajo de estos trabajadores que, por la relevancia y centralidad de las empresas a que pertenecen, podemos denominar como “centrales” o “nucleares”.144

* * * * 142 Más información sobre la muestra de trabajadores se encuentra en Anexo 4. 143 Aunque a partir de esta muestra no podemos inferir con precisión estadística al universo de estudio, la representatividad de los datos permite revelar pautas generales y esbozar generalizaciones cuantitativas, yendo más allá de los límites restringidos de los estudios de casos. 144 “Core workers” es el término que la literatura académica acostumbra usar para este tipo de trabajadores. Cabe, en todo caso, precisar que en nuestro estudio no estamos cubriendo el sector de los profesionales.

218

El texto a continuación está ordenado de acuerdo a los tres mencionados focos. En el primer punto abordamos el tema de la participación y reflexividad, buscando determinar cómo y cuánto ellas se manifiestan en nuestras empresas. En el segundo, atendemos al trabajo en sí, considerando tanto la situación actual como los cambios ocurridos en el período reciente. Como parte de esto también indagamos en algunos efectos que son relevantes para la calidad de vida laboral: los efectos psicosomáticos que pueden derivarse de las características de la organización del trabajo. En el tercer punto nos referimos a la dimensión socionormativa de las empresas, analizando la distribución de recompensas, los cambios en la relación de empleo y algunos aspectos de la interacción entre empleados y empresarios.

1. PARTICIPACION Y REFLEXIVIDAD La participación técnica, referida al trabajo, es un medio clave para incorporar el conocimiento de los trabajadores, especialmente su conocimiento tácito, al servicio del mejoramiento de la productividad, calidad, y condiciones de trabajo (Baumard, 1999; Senge et al., 1999; Nonaka & Takeuchi, 1995; Kenney & Florida, 1993). Ella constituye un elemento medular en los enfoques de cambio en la organización del trabajo, tales como la Gestión de Calidad Total, el Desarrollo Organizacional, la Producción Depurada, Aprendizaje Organizacional. Los procedimientos prácticos de estos enfoques, además, se apoyan muy centralmente en el trabajo de equipos (Womack, Jones & Roos, 1990), en los cuales toma forma la participación. Dicha participación configura una forma de reflexividad de toda la organización, incluyendo, como componente muy importante, la que se fomenta y desarrolla al nivel de la base de la organización. Involucra revisar y reflexionar sobre lo que se hace y objetivarlo para poder introducir cambios en procedimientos y prácticas. El desarrollo de estos procesos reflexivos no es nada de sencillo y normalmente ocurre de contracorriente, enfrentando pautas culturales, hábitos, redes de poder, y rigideces estructurales. Requiere, por tanto, apelar a todo un andamiaje de apoyo, en particular métodos y técnicas de índole psicosocial. En la medida en que se logra profundizar en estas actividades reflexivas, ellas adquieren connotaciones o características de “aprendizaje de doble loop”, como lo han llamado Argyris & Schon o “deutero aprendizaje”, en los términos de Bateson. Es decir, ayudan en cierto grado no sólo a hacer mejor lo que se hace normalmente, sino también a revisar los criterios y modelos mentales que llevan a hacer las cosas del modo que se hacen. Esto involucra un escrutinio más de fondo, más sustancial. Sus resultados pueden asumir la forma de cambios radicales, tales como los propugnados por la Reingeniería; pero no necesitan asumir tal radicalidad. Más aún, la forma extrema asumida por la Reingeniería ha sido ampliamente criticada, incluso ha sido revisada por sus propios iniciadores (Hammer & Champy, 1994; Hammer, 1996).

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Tal reflexividad es propia de una modernidad avanzada (Beck, 1992; Beck, Giddens y Lash, 1997; Beck, 2002), expresada al nivel micro-organizativo de la sociedad, y que se manifiesta al nivel de los trabajadores mismos. Ella opera, en buena medida, desde abajo hacia arriba, aunque sus resultados son filtrados, seleccionados y organizados por los niveles superiores, que van decidiendo y articulando los cambios y mejoramientos. Esta reflexividad sobre el trabajo mismo y su organización es la contrapartida de la reflexividad que, en la alta dirección de la empresa se manifiesta en prácticas de diagnóstico organizacional, benchmarking, estudios de cultura corporativa, análisis de entorno y planificación estratégica. En esta última reflexividad, desde los niveles superiores, se revisa la organización con perspectiva de totalidad, en su acoplamiento con el entorno, y se lleva a cabo, fundamentalmente, desde la cúspide jerárquica hacia abajo. Las formas prácticas que puede asumir la reflexividad sobre el trabajo –la dimensión ascendente- son diversas. Desde los ‘70 se han difundido prácticas desarrolladas particularmente en Estados Unidos, bajo la etiqueta genérica de “Desarrollo Organizacional”. En los ‘80 alcanzaron expansión mundial y popularidad prácticas que mostraron su gran efectividad en las empresas japonesas: Círculos de Calidad, Mejoramiento Continuo (Kaizen) y Gestión de Calidad Total, nombres que aluden a una lógica similar. Muchas variantes de estas aproximaciones a la revisión y mejoramiento de las prácticas y organización del trabajo han proliferado a través de las empresas del mundo, con denominaciones que en muchos casos responden sobre todo a las conveniencias de los consultores, para un mejor marketing de sus procedimientos. De cualquier forma, los ejes o requerimientos pragmáticos fundamentales de esta revisión y reflexividad desde abajo son:

(a) Revisión sistemática de la forma en que se hace el trabajo, en que se organizan las actividades.

(b) Participación en ello de los involucrados, quienes tienen el conocimiento

directo sobre el trabajo, conocimiento que en buena medida es experiencial y no está formalizado (“conocimiento tácito”).

(c) Procedimientos que preparan a estos trabajadores para poder llevar a

cabo tal revisión, la cual no es un procedimiento habitual ni intuitivo. Esto plantea la necesidad de contar con métodos para hacer análisis de problemas, ejemplo de los cuales son los esquemas causales de Ishikawa o los diagramas de Pareto. Tales métodos son procedimientos investigativos, basados en datos empíricos, siguiendo una lógica de investigación-acción, formulados de manera sencilla.

(d) Una estructura en la organización, de cierto modo paralela al

organigrama formal, que articula toda esta labor: que la echa a andar, la motiva, la coordina y la evalúa. Al respecto se requiere, mínimamente:

220

alguien que coordine la actividad en general y que cuente con el apoyo de la alta gerencia, a la cual informe; entrenadores; y, lideres de grupo.

(e) En el centro sustantivo de la tarea se sitúa la constitución y

funcionamiento de equipos diversos de trabajadores. La actividad requiere ser colectiva y contar con la participación de los trabajadores. Por eso se encuentra sustentada en la labor de grupos, lo que se expresa en frecuentes reuniones de trabajo, contando los grupos con entrenamiento sistemático para funcionar como equipos.

(f) Un último eje, que cruza todo lo anterior, es la comprensión del sentido

de toda esta actividad, de lo que algunos llaman su “filosofía”. Es decir entender el fundamento de esta reflexividad participativa; y la importancia de la externalización del conocimiento tácito para el logro del mejoramiento organizacional y de la necesidad del proceso desde abajo. Darse cuenta, por tanto, de que no se trata de hacer unos cuantos círculos de Calidad, o enseñar procedimientos de control estadístico, o pedir sugerencias espontáneas a los trabajadores.

La implementación de procesos de mejoramiento, que han incluido efectivamente tales elementos claves, ha contribuido al desarrollo, flexibilidad y competitividad de muchas empresas. Los grandes éxitos de las empresas japonesas en los ‘80 tienen un fuerte sustento en esto (Kenney & Florida, 1993; Nonaka & Takeuchi, 1995; Womack, Jones y Roos, 1990). Ha ayudado, además, en el último par de décadas al mejoramiento de las organizaciones a través del mundo. La pregunta, entonces, que nos hacemos es cuánto y cómo ocurre esto en las empresas chilenas. Como un primer indicador en la materia, se preguntó a los trabajadores por la existencia de reuniones, tanto dentro de su sección como con gente de otras secciones, en que ellos participaran, y que sirvieran para abordar y mejorar sus procesos de trabajo como también para mejorar la calidad de los productos resultantes. Considerando el total de trabajadores, el resultado obtenido fue que no más del 40% participa en reuniones realizadas en la propia sección. Hay en todo caso diferencias estadísticamente significativas145 entre las empresas manufactureras y las de Servicios. Es en estas últimas donde estas prácticas han sido mayormente acogidas, en especial el área de Ventas y Atención a clientes (46.6% en esta área vs. 37.0% en Administración y 32.7% en Producción). En relación a las reuniones de empleados que buscan abordar los procesos y buscar su mejoramiento con una perspectiva más global, incluyendo en ellas a gente de diversas secciones, entre las cuales haya interrelaciones, éstas son aún más escasas. Tan sólo un 24.7% reporta su existencia. Comparando por

145 La significación estadística de la asociación entre variables en las tabulaciones cruzadas está medida a través del chi cuadrado.

221

rubro y por área se repite la pauta ya vista: mayor reflexividad en Servicios, especialmente en las áreas en contacto directo con los clientes, y en áreas Administrativas. Ante otras preguntas más específicas, el 24.0% de los trabajadores de manufacturas dicen que en su sección se aplicaban prácticas de mejoramiento continuo, y el 26.8% de los empleados de Servicios dicen que en su área hay o ha habido, en los últimos tres años, grupos de trabajadores encargados de revisar sus propias prácticas. Es decir, estamos hablando de alrededor de un cuarto del total de los trabajadores que estaría involucrado en este tipo de actividades. Entonces, tan sólo entre un cuarto y un tercio de los trabajadores ve que en sus lugares de trabajo toman lugar estas prácticas de reflexividad y mejoramiento. La cifra es baja, particularmente si se considera que estamos hablando de las empresas medianas y grandes, aquellas que se supone son las más avanzadas y que incorporan más rápidamente prácticas modernas. Pero hay más que decir al respecto, en cuanto a las características peculiares que asumen estos procedimientos en nuestras empresas. Son contadísimos los casos en los cuales éstos presentan las características claves antes enunciadas. En nuestro estudio en profundidad en empresas, como parte de esta misma investigación, hemos encontrado tales rasgos en menos del 10% de ellas. Así, los resultados empíricos revelan que las reuniones que se realizan con trabajadores poseen, mayoritariamente, las siguientes características:

(a) Inestructuración No cuentan con un método, con un procedimiento sistemático que facilite u oriente la participación y la labor reflexiva (que para la mayor parte de los involucrados no son comportamientos habituales). Se junta a los empleados y se espera que, espontáneamente, surja algo. El administrador de un importante local de una cadena de supermercados describía la situación: “Nos juntamos en los diferentes ámbitos. Nos juntamos semanalmente con reuniones informativas, reuniones mensuales; tenemos el desayuno del empleado, donde también se puede conversar y decir cosas (...). Si de esos desayunos logran salir ideas, sugerencias y críticas al sistema, bien intencionadas, fantástico (...)” (SG25). En una empresa manufacturera grande, que es parte de una importante transnacional, el gerente de Recursos Humanos nos contaba: “el gerente de planta, el gerente de Producción, se estuvo juntando con un grupo de trabajadores y ahí iba teniendo el feedback de qué es lo que proponían, qué es lo que hacían. Eso lo hicieron el año pasado, este año no lo han hecho mucho. Pero lo hacen de vez en cuando con los trabajadores, pero no de tipo formal, no tenemos un calendario, un formulario....” (MG11).

222

De ahí también que su efectividad sea limitada, y que dependan decisivamente de quien sea el conductor del momento o de otros factores circunstanciales. Esto parece estar asociado a una pauta cognitiva, todavía prevaleciente en muchos ejecutivos, de reticencia a sistematizar estas actividades de interacción y comunicación referidas al trabajo, como si eso atentara contra la espontaneidad o coartara el libre juego de la interacción. Mientras que en la práctica ocurre precisamente lo contrario: un adecuado diseño y sistematización de los procedimientos, aprovechando el amplio conocimiento acumulado en estas materias psicosociales, permite crear condiciones que facilitan una participación más amplia, más intensa, y en un cuadro de mayor interactividad. (b) Verticalidad Tales reuniones siguen un esquema de comunicación predominantemente vertical. No toma cuerpo un diálogo colectivo, horizontal, interactivo, sino que básicamente una comunicación individual con quien dirige la reunión, la cual, además, en muchos casos es masiva y dispone de tiempos reducidos. Así, las reuniones con los empleados parecen buscar objetivos más sencillos y básicos: socializar información, conocer opiniones de los trabajadores, y no dar el paso más allá, hacia la reflexividad colectiva e interactiva. En una sesión grupal con empleados de una empresa de servicios, de un sector avanzado, que mezcla finanzas y comunicaciones electrónicas, un integrante decía: “Cuando hay reuniones, cuando hay desayunos [de directivos con empleados], siempre es de arriba hacia abajo, pero nunca de abajo hacia arriba. Se informa tal cosa, tal cambio, en un desayuno generalmente. [Se comunican] las políticas, qué queremos, a dónde vamos, pero todo es de arriba hacia abajo” (SM22). El gerente general de una empresa comercializadora mediana explicaba al respecto: “El Departamento de Ventas hace todas las semanas reuniones, junta a todos los reponedores, se traspasan ideas. [Se trata] que la gente sepa qué es lo que está haciendo cada una de las personas, cosa que en algún minuto se apoyen y, un poco, que se den los puntos de vista de uno con respecto al otro” (SM11). Aquí está destacado el uso de las reuniones como un medio de socialización. Esto podría entenderse como una fase previa: como el tránsito desde una empresa fundamentalmente vertical, sin espacios colectivos de comunicación, hacia una empresa en que comienzan a desarrollarse los medios para una mayor comunicación. Pero aún no se estarían dando los pasos siguientes hacia la reflexividad.

223

El gerente de operaciones de otra empresa de servicios, grande, en que también se ha instaurado la práctica de las reuniones-desayuno, continuas y masivas, contaba del espíritu de ellas: “en esas conversaciones, aunque sean cosas informales, el administrador va transmitiendo valores, buenas costumbres, experiencias. Va mostrando el camino que pueden seguir ellos dentro de la compañía; los va entusiasmando con la compañía. Se va interiorizando [también] de problemas que puede tener el trabajador” (SG25). No se puede negar la utilidad que tengan estas reuniones, pero sus objetivos y resultados de socialización, compromiso e información, no son los de la reflexividad, ni constituyen ellas una vía para el logro de un mejoramiento sustancial en las prácticas de trabajo. Por otra parte, puede aducirse que ellas reiteran, mantienen y refuerzan, pautas tradicionales de relación, verticales y de índole más bien paternalista.

Volviendo al punto general de la participación y reflexividad, tenemos, por un lado, que los trabajadores del núcleo operativo de las empresas presentan una escasa adopción de prácticas de reflexividad colectiva. Por otro lado, sin embargo, los datos también muestran que tales practicas sí tienden a tomar forma en los niveles más altos -de gerencia y jefatura-, particularmente en referencia a materias como la estrategia y la relación con el entorno, tal como hemos visto en el Capítulo III. En este nivel, esas actividades poseen, además, un grado de interactividad y horizontalidad significativo. Incluso, en cierta medida, ellas se extienden al nivel de supervisor; es así, por ejemplo, que el 42.2% de los supervisores encuestados dicen que mantienen reuniones con gente de otras secciones para abordar la situación de los procesos y ver mejoramientos (en comparación al 21.3% de los trabajadores sin rango de supervisor que tiene tal tipo de reuniones). Los gerentes y ejecutivos de las empresas estudiadas indican, además de las reuniones, la existencia de otros canales para que los empleados participen. El que aparece más destacado es la vía jerárquica, empleada para canalizar las ideas o sugerencias individuales. Los supervisores, en referencia a esto, operarían como mediadores que a su vez son consultados desde arriba. O sea, éste constituiría un típico canal jerárquico, vertical ascendente, que opera básicamente conectando a individuos de diferentes niveles. Según las informaciones recogidas, los trabajadores tendrían bastante acceso a esta vía. Un 71.5% del total dice, por ejemplo, sentirse suficientemente libre para hablar sobre su trabajo con su jefe. Aún cuando en el sector manufacturero el acceso es claramente menor respecto a servicios (60.7% vs. 82.7%). Cabría pensar, entonces, que tienen abierta esta vía para analizar el trabajo y pensar en formas de mejorarlo. Es decir, aunque no sea el más efectivo, éste sería un canal que estaría operando en nuestras empresas contribuyendo a que el conocimiento experiencial de los trabajadores sea considerado y empleado en las organizaciones, al servicio del mejoramiento de las actividades laborales. En el sector manufacturero, sin embargo, el acceso es marcada y significativamente inferior (60.7% vs. 82.7% en Servicios).

224

Esta vía, asumiendo que funcione, contribuiría, como posible efecto lateral, al refuerzo de la valoración del canal jerárquico-individual como medio de participación técnica. Es decir, constituiría un factor de retroalimentación positiva hacia la cultura o modalidad legitimada jerárquico-individualista, en contraposición a una más igualitaria, que valore los grupos, la horizontalidad, y la acción colectiva. Así, operaría también reforzando la reproducción de las pautas socioculturales prevalecientes. Complementariamente a esta discusión sobre los canales de participación es necesario considerar si los trabajadores sienten que efectivamente pueden aportar sus conocimientos en la empresa para su mejoramiento, independientemente de cual sea el medio para ello (grupal o individual, jerárquico o no).

En este sentido, en contraste con los positivos resultados sobre la existencia de canales, sólo el 44.8% del total (o el 40.6% si descontamos a los supervisores) estima que sus ideas se consultan y se utilizan si son valiosas, cifra que oscila entre el 38.1% en el área de Producción de las empresas manufactureras y el 51.8% en el área de Ventas y atención a clientes.146 Al respecto, es frecuente que las jefaturas no atiendan a apreciaciones y propuestas de los trabajadores referidas a las operaciones o a las máquinas. Durante una sesión grupal con operarios de una empresa manufacturera grande, hablando sobre este tema, se produjo la siguiente conversación entre ellos:

Operario 1: “Yo, la otra vez, estaba haciendo un prototipo de un regulador nuevo, o sea cambiándole el [...], y le dije [a los jefes] esto no va a funcionar; no va a funcionar porque se me quiebra la herramienta así con esto, y con lo que están haciendo va a ser peor. Entoces me dijeron ‘no, tenís que sacarlo, sí o sí’. Pero es que no va a funcionar, les dije yo... A la larga se dieron cuenta: no funcionó”. Operario 2: “Falta que bajen los ingenieros, que conversen con nosotros...” Operario 3: “Yo les voy a poner otro caso. El año pasado tuve un problema con unos cortes; una cantidad más o menos de corte. Yo sabía que el problema...., tenía que estar arreglando la máquina con un alambre pa darle la altura, todo eso. Me llevaron a hablar con [...], que era el jefe. [...] Entonces le dije yo, baje un día a terreno, vaya a la máquina y le explico el problema. Llegó un día, le expliqué todo. ‘La vamos a arreglar’, me dijo. Pasó el año, ahí está la máquina, y sigue igual...”. (MG4)

146 A su vez, los que dicen que tal consulta y uso de sus ideas ocurre “constantemente” son un muy minoritario 12.4%.

225

La recolección de aportes de los trabajadores ciertamente es mayor tratándose de trabajadores calificados o con entrenamiento especializado (50.4% vs. 32.5% en los no calificados). Pero aún así debe notarse que esa cifra está indicando que la mitad de todos los trabajadores calificados consideran que sus aportes no son recogidos o usados, en el caso de merecerlo. Esto puede interpretarse como un gran despilfarro de conocimientos y experiencia, en las empresas tanto medianas como grandes. Esa acogida limitada, en la práctica, a las ideas de los trabajadores se complementa con la percepción que éstos tienen sobre el interés de los ejecutivos de su empresa al respecto y sobre su predisposición a acercarse a escucharlos (ver Tabla VI.2).

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TABLA VI.2: INTERES EN IDEAS DE LOS TRABAJADORES Y ACERCAMIENTO DE EJECUTIVOS, SEGÚN RUBRO Y AREA DE LA EMPRESA (% de trabajadores)

RUBRO

AREA EMPRESA

Total (%)

Manu- factura

(%)

Servi- cios (%)

Produc- ción

(%)

Admi-nistra-ción (%)

Ventas

(%)

Mucho 9.1 6.6 11.8 6.4 10.9 15.5

Bastante 30.5 25.4 36.0 25.1 32.7 36.4

Poco 41.2 43.2 39.2 43.5 40.8 34.9

INTERES QUE MUESTRAN LOS EJECUTIVOS DE LA EMPRESA EN

ESCUCHAR IDEAS Y SUGERENCIAS

DE LOS TRABAJA-DORES SOBRE EL

TRABAJO Ninguno

19.1 24.8 13.1 25.1 15.6 13.2

100.0 (645)

100.0 (331)

100.0 (314)

100.0 (283)

100.0 (147)

100.0 (129)

p=0.000 p=0.003

Casi todos los días 12.2 11.6 12.8 11.3 7.0 18.6

Todas las semanas 13.6 11.0 16.3 9.9 11.3 23.3

Dos o tres veces al mes 28.8 22.3 35.6 22.7 35.9 32.6

VECES, DURANTE ULTIMOS TRES MESES, QUE HA

IDO UN EJECUTIVO A SU

SECCION Nunca 45.4 55.0 35.3 56.0 45.8 25.6

100.0 (639)

100.0 (327)

100.0 (312)

100.0 (282)

100.0 (142)

100.0 (129)

p=0.000 p=0.000

Nota: En las tabulaciones cruzadas la asociación estadística entre las variables está medida a través del chi-cuadrado. En las tablas se indica el nivel de significación (p).

Puede decirse, sin duda, que el interés efectivo, demostrado en la práctica, es bastante reducido. Sólo un 9.1% de los trabajadores ve eso en sus ejecutivos. Entre “bastante” y “mucho” suman 39.6%, que en el área de Producción baja a 31.5% y en Ventas y servicio a clientes sube a 51.9%. Otro indicador del interés por los posibles aportes de los trabajadores y de la valoración de su experiencia, es la presencia junto a ellos de los ejecutivos. Es bien conocida, por ejemplo, la cercanía física que mantienen los ejecutivos japoneses con sus empleados. Igualmente, en los últimos años, una de las recomendaciones reiteradas a los ejecutivos ha sido la de “caminar” la empresa; no encerrarse en el ambiente artificial de su oficina sino que itinerar por la organización y conocer la realidad que se está viviendo en ella, de primera mano. En contraste, los ejecutivos de nuestras empresas decididamente no son, en su

227

gran mayoría, ejecutivos itinerantes; y resalta su ausencia en los lugares de trabajo. Un 55.0% de los trabajadores de las empresas manufactureras no los ha tenido practicamente nunca cerca de ellos, interesándose en el trabajo que hacen. Es una cifra que impresiona. Estos “ejecutivos ausentes” son más abundantes en las empresas grandes, pero el tamaño no es la explicación de este estado de cosas. En las empresas medianas la cifra de ausencia es 69.6% y en las grandes 77.6%; es decir tan sólo ocho puntos percentuales. Tampoco es, meramente, el ruido y suciedad de las plantas lo que aleja a los ejecutivos. Su ausencia es destacada también en el área administrativa (81.7% de los empleados en ella dice verlos nunca o rara vez). ¿Qué puede explicar, entonces, esta situación? Tan sólo podemos aventurar respuestas al respecto. Parece prevalecer una cultura verticalista, que se ha mantenido largo tiempo, poseyendo gran inercia. Esta cultura legitima la distancia, la separación entre ejecutivos y trabajadores. Los gerentes encuentran normal su ausencia en los lugares de trabajo; estiman que su lugar es otro. La ausencia física está precedida por una ausencia prefigurada culturalmente. Esta pauta aparece identificada con claridad en el estudio comparativo internacional de Hofstede (1991), en el cual la valoración de una alta distancia social –o “distancia de poder”- dentro de la empresa primaba en Chile, así como en otros países de América Latina, en contraste, por ejemplo, a los países anglosajones que exhibían pautas más igualitarias. Como consecuencia, o al menos estrechamente relacionado con dicha pauta, lo más habitual y legitimado para el mejoramiento del trabajo es el uso de los canales jerárquicos y de las relaciones individuales con proclividades paternalistas; mientras que las lógicas grupales, con una participación colectiva sistematizada, en la mayoría de las empresas resultan extrañas, no formando parte de las pautas culturales prevalecientes. Por lo mismo, en tal contexto no se ha desarrollado, consecuentemente, el hábito de la participación. Los trabajadores no han adquirido las competencias para el trabajo en grupo, para la reflexión colectiva. Salvo en unas pocas empresas, no se han roto los circuitos que retroalimentan la pasividad en los trabajadores. Esto fomenta, entonces, que ocurran situaciones como las que contaba un ejecutivo de Recursos Humanos de una empresa manufacturera: “Uno les da instancias de conversación, uno se reúne con ellos, y se quedan todos callados. [...] En la fábrica son super buenos para conversar o criticar; pero en el momento en que se les da la posibilidad, abiertamente, de proponer cambios, de hacer ellos las mejoras, ahí no; o sea, ellos critican, pero no proponen, ni hacen ellos las cosas” (MM8). De tal modo, se deriva una muy evidente contradicción. Por un lado, es casi consensual entre los gerentes la opinión de que “por supuesto que los trabajadores deben participar”. Por otro, las oportunidades y formas de participación presentan todas las debilidades que hemos anotado.

228

La situación imperante -falta de experiencia de participación y no contar con mecanismos que la faciliten- lleva a que una parte de los mismos trabajadores, incluyendo trabajadores calificados, dude de lo que puede aportar. Así, un 34.1% dice que “los cambios en el trabajo son asuntos técnicos en los cuales considero que los empleados no tenemos nada que decir”. Nos encontramos, entonces, ante una legitimación de la tecnocracia, sostenida por los mismos trabajadores, quienes ceden a ella labores intelectivas que podrían enriquecer su trabajo. Frente a tal inercia y peso cultural de las prácticas habitualizadas es donde adquiere relevancia abogar por el uso de métodos y herramientas psicosociales y de gestión, que sistematicen y articulen las actividades de análisis, discusión y trabajo colectivo; de forma tal que provean paulatinamente las estructuras que faciliten el fomento de comportamientos acordes a la nueva lógica participativa y reflexiva, y permitan que las competencias respectivas se vayan gradualmente internalizando.

2. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DESDE LA MIRADA DE LOS TRABAJADORES

En cuanto a la organización del trabajo, consideraremos varios aspectos que contribuyen al valor en sí que pueda tener el trabajo para quien lo realiza -esto es, a su capacidad de tener sentido y ser motivante de manera intrínseca, y no de forma meramente instrumental, para quienes lo llevan a cabo (Hackman & Oldham, 1980; Appelbaum, 1997; Hodson, 2001). Tales aspectos son: (1) el grado de autonomía que involucra, es decir la cantidad y gama de decisiones que permite al trabajador, (2) la variedad de tareas que incluye, especialmente de tareas diferentes; (3) las oportunidades que brinda al trabajador de usar y desarrollar sus conocimientos; (4) las posibilidades de interacción que permite con las compañeros de trabajo; y (5) la existencia de retroalimentación sobre el trabajo realizado.

2.1. Autonomía de avance lento y parcial

Consideremos primero, entonces, cuál es el grado de influencia personal del trabajador en algunas materias propias de su trabajo cotidiano: en decidir las tareas específicas que va a hacer, qué procedimientos o herramientas va a usar y la intensidad con la que va a trabajar (ver Tabla VI.3).

229

TABLA VI.3: AUTONOMIA EN EL TRABAJO, SEGÚN RUBRO Y AREA DE LA EMPRESA (en % de trabajadores)

RUBRO

AREA EMPRESA

MATERIAS DE DECISION

GRADO DE INFLUENCIA

Total (%)

Manu- factura

(%)

Servi- cios (%)

Produc- ción (%)

Admi-nistra-ción (%)

Ventas

(%)

Mucha 23.4 12.6 34.6 10.5 41.3 27.5

Bastante 38.4 32.6 44.4 31.2 39.9 48.6

Poca 22.0 30.5 13.3 31.6 11.2 18.1

Tareas específicas o asignación de trabajo que va a

hacer Ninguna

16.1 24.3 7.7 26.7 7.7 5.8

100.0 (658)

100.0 (334)

100.0 (324)

100.0 (285)

100.0 (143)

100.0 (138)

p=0.000 p=0.000

Mucha 32.5 27.4 37.8 28.2 38.9 33.6

Bastante 44.9 44.3 45.5 43.9 43.1 47.4

Poca 13.2 16.7 9.6 17.1 8.3 14.6

Herramientas o procedimientos

que va a usar en su trabajo

Ninguna 9.4 11.6 7.1 10.8 9.7 4.4

100.0 (659)

100.0 (336)

100.0 (323)

100.0 (287)

100.0 (144)

100.0 (137)

p = 0.002 0.007

Mucha 37.3 31.2 43.8 30.0 47.2 39.9

Bastante 40.4 39.8 41.0 39.7 40.3 43.5

Poca 12.4 15.4 9.3 16.7 5.6 11.6

Control del ritmo o velocidad a la cual

trabaja

Ninguna 9.9 13.6 5.9 13.6 6.9 5.1

100.0 (659)

100.0 (337)

100.0 (322)

100.0 (287)

100.0 (144)

100.0 (138)

p=0.000 p=0.000

Atendamos a algo básico: decidir las tareas específicas que va a hacer. En una organización taylorista clásica todo estaría predefinido. Los ingenieros, a través de sus estudios sobre el método de trabajo -movimientos efectuados y tiempos empleados- habrían ya preestablecido todo lo que el trabajador debería hacer, no dejando ningún espacio para su criterio ni reflexión. En la autonomía de los

230

trabajadores Taylor veía tan sólo la fuente de riesgos y problemas. En nuestras empresas, la mayoría de los trabajadores declara tener suficiente autonomía; sin embargo, un 38.1% de los trabajadores estudiados se encontraría en tal condición taylorizada o semitaylorizada. Si descontamos a los supervisores, la cifra sube a 44.0%, y es marcadamente mayor en las áreas de producción (58.3%). En contraposición, la mayor autonomía se encuentra, como era esperable, en el área de administración de las empresas. Por su parte, el área de ventas y servicio a clientes muestra una posición peculiar, mucho más parecida a administración. No tiene el pasado de estandarización y formalización de los procedimientos, que es más típico de las áreas de producción de las empresas manufactureras. En cuanto a la posibilidad de influir sobre las herramientas y procedimientos a usar y sobre el ritmo o velocidad a la cual trabaja, la influencia es mayor, aunque persiste un 22 a 23%, o un 25% si no contamos a los supervisores, con escaso o nulo poder de decisión Otros indicadores ratifican esta situación. Un 29.4% del total afirma que “en mi trabajo están bloqueadas las posibilidades de usar mi iniciativa”, cifra que en el área de Producción alcanza al 34.5%. Una segunda manera de abordar el poder de decisión de los trabajadores es analizar cómo se encuentra distribuida la toma de decisiones entre los diferentes niveles de la empresa, en materias que son de relevancia para ellos, y cuánto acceso a las decisiones tienen los trabajadores sin cargos jerárquicos. Si bien en los discursos públicos, incluyendo el discurso académico, se reitera continuamente que nuestras empresas se han descentralizado y que ha aumentado el “empowerment”,147 en general las afirmaciones son bastante generales, y la mayoría, al hablar de descentralización, alude a lo que ocurre sólo dentro de los niveles ejecutivos. En nuestra investigación, hemos procurado ver cómo se expresa esto en el poder de decisión que ahora tienen los trabajadores. Hemos atendido a cinco materias de decisión, referidas al trabajo cotidiano, que puede considerarse es factible y razonable que estén en manos del trabajador mismo o del grupo de trabajo, y hemos indagado sobre quién recae el mayor peso en la respectiva decisión. Los resultados revelan que un importante porcentaje de trabajadores tiene poca influencia en materias que son de relevancia para sus labores diarias y sobre las cuales tiene un conocimiento y experiencia que le permitirían aportar a ellas. Así, por ejemplo, un 36.3% dice que influye de modo importante en la programación del trabajo diario (que sube a 52.0% si incluimos también la decisión grupal). Pero solamente un 5.7% de los empleados (que sube a 16.0% considerando también al grupo) señala que tiene oportunidad de decidir con respecto a cambios en la organización de las actividades, sea de producción o para la realización del servicio respectivo. Es decir, si tomamos estos 147 Cf. Calvo, 1998; Castillo et al., 1994.

231

indicadores como medida de autonomía, sus resultados son más negativos que los anotados en el cuadro previo. Tal vez ello se deba a que son más objetivamente descriptivos que los anteriores, en los cuales pudiera tener mayor peso la percepción subjetiva de autonomía. Otro resultado que arroja esta medición es que el supervisor aún constituye una figura importante en materia de decisiones. En torno a un 53% de los trabajadores les atribuye a ellos la mayor influencia en las cinco materias de decisión consideradas. Pese a la pérdida de influencia que los supervisores han sufrido, y a las reducciones de niveles jerárquicos que se han ido dando, en nuestras empresas los supervisores parecen preservar una importancia que en otros países ya han dejado de tener. Este es un resultado llamativo y destacable. Si comparamos según tipo de sector económico, sistemáticamente, la autonomía de los trabajadores es mayor en las empresas del rubro Servicios. Aquí la descentralización de decisiones es mayor que en el ámbito manufacturero. El contacto más directo con los clientes y con sus demandas obliga de modo más claro a otorgar más poder de decisión a quién establece ese contacto. En las empresas manufactureras, en cambio, los trabajadores están típicamente más aislados del entorno. Los ajustes en la respuesta a los clientes operan por otras vías. Esto se aprecia nítidamente al comparar por áreas de la empresa. La mayor concesión de autonomía a los trabajadores se constata en el área de Ventas y servicio al cliente, y la menor en el área de Producción. Así, por ejemplo, en el caso de una empresa del sector Telecomunicaciones (SG21), una ejecutiva de local, refiriéndose al personal de ventas, explicaba que “les han dado más atribuciones (...), o sea que empiecen a ser más independientes, más ejecutivas ellas mismas (...). La empresa te da la normativa y te dice esta es la normativa y ellas tienen que aprender a no salirse de ahí (..). Entonces eso ha permitido que ellas... Se trata de evitar que se paren a cada rato a preguntar cosas, o sea, que sean lo más autosuficientes posible. Yo creo que eso sí lo han aprendido. De hecho, prácticamente no vienen para acá [a preguntar] o, de repente, cuando yo me doy vueltas por [donde está el personal] son menos las preguntas que las que hacían hace dos meses atrás o tres meses atrás. Ahora yo creo que han adquirido también una madurez laboral distinta. Hay mucha gente nueva (...), pero yo creo que si saben hasta donde llegan sus atribuciones se pueden arriesgar, saben tirarse a la piscina”. Esto lo ratificaba, en la misma empresa, un empleado de ventas: “(...) cuando tú les preguntas [a los supervisores], ellos mismos te dicen ‘aplique su criterio, a ver, ¿qué haría usted?’. Esa es la idea. Por eso, si tuviéramos que preguntar por cada cosa que diga el cliente, tendríamos que ir [continuamente] a preguntarle a un supervisor. Entonces, no es la idea; se supone que somos ejecutivos y tenemos la capacidad de darle una solución al cliente. Ahora, cuando es un asunto más complejo, ahí es necesario; depende de los casos”.

232

La descentralización en Servicios tiene, además, otra peculiaridad: en buena medida el mayor poder de decisión se otorga al grupo. Es decir, la autonomía de los trabajadores asume tanto la modalidad individual como la grupal. Si consideramos el tamaño de la empresa, reiteradamente la mayor autonomía se constata en las empresas medianas en contraste con las grandes. Esto puede atribuirse a diversos factores: una menor complejidad, una menor rigidez y formalización, una menor inercia estructural. Esos factores pueden hacer que en la empresa mediana sea más fácil conceder autonomía a los niveles más bajos. En la última década, en las empresas chilenas se han efectuado importantes reducciones de mandos medios y se ha producido un aplanamiento jerárquico. Lo han mostrado diversos estudios (Castillo et al., 1994; Geller y Ramos, 1997) y otros resultados de esta investigación, presentados en capítulos previos, también lo ratifican. No obstante, nuestros datos indicarían que la descentralización ha sido parcial. Muchas decisiones que podrían descentralizarse aún son tomadas en niveles superiores. Los mandos medios, aunque proporcionalmente más reducidos que antes en número, siguen concentrando un gran poder de decisión –en cuanto a organización del trabajo, calidad, seguridad y gestión de recursos humanos-, mientras que las atribuciones decisorias de los trabajadores mismos son menos que las proclamadas y que podría esperarse que tuvieran. Cambios en autonomía y centralización En referencia a los cinco aspectos del trabajo sobre los que averiguamos cuánto podían decidir los mismos trabajadores o el grupo -organización de actividades, programación del trabajo diario, asignación de tareas, rotación e intensidad del trabajo- preguntamos adicionalmente por quiénes decidían en tales materias tres años atrás. Comparando quién decidía antes y quién decide ahora obtenemos el grado de variación, o sea, cuánto ha aumentado o no la descentralización. Si, por ejemplo, una decisión antes la tomaba un supervisor y ahora la toma el grupo o el trabajador mismo, o antes un ejecutivo y ahora un supervisor, o antes el grupo y ahora el trabajador, eso es considerado un incremento de la descentralización, y viceversa. Los resultados están en la Tabla VI.4.

233

TABLA VI.4: CAMBIO OCURRIDO EN LA CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES (% de trabajadores)

CAMBIO EN CENTRALIZACION DE LA

TOMA DE DECISIONES

MATERIAS DE DECISION

Más descen-tralización

(%)

Igual

(%)

Más centra-lización

(%)

Total (%)

Cambios en la organización de las actividades 9.8 86.1 4.2 100.0 Programación del trabajo diario en el puesto 13.8 82.8 3.4 100.0 Asignación de las tareas a hacer en el trabajo 16.0 77.3 6.8 100.0 Rotación entre diferentes tareas 8.2 87.3 4.6 100.0 Intensidad del trabajo 12.9 82.6 4.5 100.0

Lo más destacable es que la gran mayoría de los trabajadores, alrededor del 80%, no había experimentado cambio respecto a la descentralización de las decisiones pertinentes a su trabajo. Por otra parte, entre un 8% y un 16% sí había experimentado un aumento de la descentralización, porcentaje que más que duplica al de quienes habían enfrentado la situación inversa, de menor descentralización. Esto reflejaría que los cambios apuntan hacia una mayor descentralización en materias propias del trabajo, que conciernen directamente a los trabajadores, aunque avanzan de manera lenta y dispareja, constatándose los mayores cambios en las empresas de Servicio. Los gerentes, por su parte, tienen conciencia de la necesidad de una mayor autonomía. Ello constituye un imperativo dado el dinamismo de las situaciones que se vive en el trabajo. Esto resulta especialmente claro en las áreas que están directamente en contacto con los clientes, aunque los datos muestran que las descentralización también se está produciendo en las empresas manufactureras. Es una tendencia general, pero de desarrollo lento, y que tiende a concentrar una gran parte de las decisiones en el nivel medio.

2.2. Trabajo que se hace más variado

La variedad es un segundo aspecto que aporta a que un trabajo tenga valor en sí, adquiera sentido y sea motivante. La situación respectiva parecería ser bastante positiva. Un 81.8% del total reconoce una notoria variedad en las tareas que debe realizar. Sin embargo, la mera variedad no es un indicador suficiente de un trabajo con sentido y motivante. Tales tareas requieren, además, tener un suficiente grado de complejidad y de articulación entre sí. La variedad puede significar merante

234

una recarga de tareas que no agrega riqueza ni interés al trabajo. Contamos con dos indicadores que pueden aportar información al respecto. Por un lado, un 44.0% del total sostiene que el trabajo que hace “es bastante simple y repetitivo”. Esto ya señala que en una parte importante de los trabajos variados se trata sólo de recarga de tareas. Por otro lado, un 33.1% de los trabajadores (excluidos los supervisores) considera que su trabajo es monótono. Estas dos dimensiones del trabajo, autonomía y variedad, se encuentran además interrelacionadas. Los trabajos, tienden a poseer simultáneamente poca autonomía y poca variedad, o mucho de ambas. Cambios en variedad del trabajo Mientras la autonomía aumenta poco en los niveles inferiores, la variedad en cambio sí presenta incrementos importantes. Al preguntar, separadamente, por la variedad del trabajo antes –tres años atrás- y por la variedad de él ahora, y luego comparar ambas respuestas, se constata que un 52.1% ha visto incrementada la variedad de su trabajo, mientras que la situación inversa -pasar de un trabajo variado a monótono- la ha experimentado una cantidad no despreciable de trabajadores (13.7%), pero claramente muy inferior. Hicimos la misma comparación usando otro indicador –cantidad de tareas u operaciones diferentes que realiza. Los resultados ratifican la misma tendencia. De los que tenían poca variedad en sus tareas hace tres años (realizaban sólo una o unas pocas operaciones diferentes) ahora un 53.7% de ellos realiza un trabajo con mayor variedad, con varias o muchas operaciones diferentes. La tendencia inversa, de reducción de variedad, según este indicador sólo la habría tenido un 7.1%. En una de las empresas manufactureras estudiadas (MM8), se estaba recién implementando un cambio en tal perspectiva, a través del cual se agregaban labores de mantención al trabajo de los operarios. El gerente técnico de la empresa explicaba el procedimiento:

“Consiste en que [...], coordinados por el departamento de mantención, [...], los mismos operarios sean los encargados de hacerles la mantención a las máquinas, ¿y por qué?, porque ellos saben donde está la gotita de aceite, ellos saben los problemas que tiene la máquina, ellos saben que de repente avanza más, avanza menos, y esas cosas son mucho más importantes recogerlas de un operador que recogerlas de una persona que va eventualmente a hacer mantención a la máquina.” (...) “El TPM es un sistema de mantención basado en una perspectiva distinta de lo que es la mantención tradicional a nuestras máquinas. Está orientado a conocer la máquina, que los mismos operadores sean responsables de la mantención. O sea, no que exista un departamento de mantención y un

235

operador con su máquina y que el operador avise “oye se me echó a perder la máquina” y partan los gallos corriendo a tratar de arreglar la máquina. “Se trata de que el operador se empape de su máquina, la conozca. Y que mantención sea una herramienta más para el operador, que lo ayude si es que hay algún problema eléctrico complicado venga para acá y lo ayude, pero el que controle y sea responsable de la mantención de su máquina sea el operador. Eso en términos básicos. (...)”.

Puede verse cómo el aumento de la variedad en las tareas involucra, en este caso, nuevas responsabilidades, mayor uso de conocimientos y una mayor capacitación de los operarios. Es un ejemplo de variedad que enriquece el trabajo y lo hace más integral y motivante. Esta mayor variedad de tareas se traduce en el incremento de la polivalencia de los empleados. Un gerente de empresa de servicio expresaba que esto correspondía a la idea de que todos tienen que hacer de todo, y lo contraponía con la antigua rigidez de las descripciones de cargo. De una u otra forma, los gerentes de las empresas estudiadas coincidían en esto. Esta mayor polivalencia involucra mayor flexibilidad y permite operar con dotaciones de personal más ajustadas. En algunas empresas este incremento de tareas ha ocurrido paralelamente a reducciones de personal, y quienes han permanecido han debido asumir más tareas, para reemplazar a los empleados que faltan. En otras empresas, al establecer nuevas unidades organizacionales, desde el inicio las cantidades de personal han sido menos que las habituales previamente en unidades similares; en tales condiciones, entonces, la polivalencia de los empleados ha permitido que las empresas sean igualmente efectivas y con menores costos.148 Lo señalaba un ejecutivo de una cadena de supermercados: “antiguamente, un local de supermercado se operaba con 100 personas y hoy en día se opera con 60 personas, porque las personas son multifuncionales, porque los procesos se han automatizado....” (SG27). La mayor variedad de tareas y polivalencia de los trabajadores es igualmente una medida que permite enfrentar contingencias. En algunas empresas medianas es mencionado su aporte para permitir el reemplazo de personal que, por algún motivo, debe ausentarse, sin afectar el rendimiento. Esta mayor variedad de tareas, en muchos casos, enriquece el trabajo y lo hace más atractivo o llevadero para los trabajadores. Como aseveraban los operarios de una manufacturera, así “el día se hace más corto” (MG11). Debe reiterarse, sin embargo, la advertencia que anotábamos antes: que la variedad puede asumir diferentes formas, no todas igualmente virtuosas. Puede, por una parte, significar mera o básicamente una mayor recarga, una creciente acumulación de 148 Ver lo planteado antes en V.1 en materia de polivalencia, flexibilidad y dotaciones ajustadas.

236

tareas que agregan solamente cantidad, pero no complejidad ni interés al trabajo. O, por otra parte, la variedad puede involucrar un trabajo con mayor articulación de sentido, que se hace más integral, incluyendo por ejemplo más responsabilidades frente al cliente, o, como en el caso anterior de la mantención, incluyendo nuevos conocimientos y una aproximación más global a la faena. La polivalencia, naturalmente, también va asociada a la rotación interna. Por un lado, rotar a los trabajadores entre puestos facilita que vayan aprendiendo tareas diferentes, desarrollando competencias más variadas. Por el otro lado, contar con personal más polivalente facilita que se lo rote de acuerdo a las contingencias y necesidades de la empresa. Además, la rotación, sea dentro de la propia sección o, en mayor medida, si es entre secciones, tiene la virtud de ir generando, en los empleados, una visión más global de la empresa, y facilita que en sus acciones y decisiones puedan asumir esa perspectiva. Esa es una práctica generalizada en las empresas japonesas de punta, y constituye una importante vía para difundir el conocimiento tácito de los empleados a través de la organización (Nonaka & Takeuchi, 1995). En el caso de los trabajadores estudiados, hemos observado que sí experimentan algún grado de rotación. Un 36.1% dice rotar habitualmente entre diferentes puestos o estaciones de trabajo.

2.3. Mayores requerimientos de uso de conocimientos La posibilidad de aplicar lo que se sabe y de aprender nuevos conocimientos es otro aspecto que contribuye a darle valor intrínseco al trabajo. La mayor complejidad de las tareas, las tendencias de descentralización, la búsqueda de la polivalencia de los trabajadores, han hecho que sea cada vez más importante el desarrollo de nuevas competencias y la continua adquisición de conocimientos. De hecho, éstos aspectos se encuentran fuertemente interrelacionados, salvo que se trate de la variedad como recarga o de una autonomía muy superficial y transitoria. Las posibilidades en el uso de conocimiento resultan, de esta manera, algo menos extendidas que el desarrollo de variedad y autonomía en el trabajo. Un tercio de los trabajadores (34.9%) no encuentra las suficientes oportunidades para hacer uso de sus conocimientos, situación que es peor en el área de producción (39.9% en tal situación negativa), pero que, razonablemente, es más favorable entre los trabajadores calificados, que son quienes se puede esperar posean más conocimientos que podrían aplicar en su trabajo. Por otra parte, otra pregunta permite averiguar que el 40.0% de los encuestados estima que en la empresa que trabaja no encuentra efectivas oportunidades para mejorar sus habilidades. La situación, tal como en las dimensiones que hemos revisado previamente, es especialmente desfavorable en el área de Producción.

237

Cambios en uso de conocimientos Según la apreciación de los encuestados, los trabajos están planteando mayores requerimientos de conocimientos y habilidades. Alrededor del 70% lo ve así, mientras que sólo alrededor de un 25% no ve mayores cambios en la materia. Quienes en mayor medida perciben un incremento en los conocimientos requeridos en su trabajo son los supervisores y los trabajadores calificados (en ambos casos las diferencias -con los no calificados y con quienes no tienen rol de supervisor, respectivamente- son estadísticamente significativas). El cambio en materia de uso de conocimientos lo medimos no sólo con preguntas sobre la apreciación de cambio (“¿qué cambio ve usted con respecto...?”) sino además preguntando, complementariamente, por las oportunidades de uso de conocimiento que tenían en su trabajo tres años atrás y, en otra pregunta, por las oportunidades actuales. El cruce de ambas preguntas nos permite evaluar el cambio. La evolución ocurre en la dirección esperada y deseable. Un 41.8% de quienes antes contaban con pocas o ninguna oportunidad de hacer uso de sus conocimientos, ahora cuentan con suficientes (bastantes o muchas) oportunidades para hacerlo. Sólo un 11.6% experimenta la situación inversa, de pérdida de oportunidades. El requerimiento de mayores conocimientos y habilidades en el trabajo puede preverse que plantea exigencias de mayor entrenamiento. Al respecto, el 69.2% de los empleados había recibido alguna forma de entrenamiento durante los últimos tres años. Las áreas más destacadas son la capacitación técnica (49.9%) y el entrenamiento en atención a clientes, en el caso de empresas de servicio, (49.5%) y en control de calidad, en caso de las manufactureras, (39.2%). Hay que precisar, sin embargo, que la gran mayoría de estas instancias de entrenamiento son de muy corta duración. La mediana de duración está entre las 8 y 15 horas –según tópico de capacitación. Es decir, son cursos breves, sobre todo aquéllos referidos a los temas psicosociales o comportamentales, tales como liderazgo o trabajo en equipo. En referencia al conocimiento técnico es donde se dan los entrenamientos más prolongados (para un 30% de quienes lo recibieron, se extendió por más de 30 horas). En todo caso, la mayoría de quienes ha recibido entrenamiento ha participado en más de una de tales actividades. De hecho, un 37.5% lo ha hecho en tres o más de ellas. Así, frente a las facilidades de entrenamiento que le ofrece su empresa y a la calidad, contenido y duración de ellas, sólo un 38.2% de los empleados se declara satisfecho, lo cual mostraría que el avance en los requerimientos de conocimiento no está siendo suficientemente acompañado por el entrenamiento entregado.

238

2.4. Disminución de oportunidades de interacción

Que el trabajo permita una suficiente interacción con los compañeros es otro aspecto que contribuye a que éste adquiera sentido y resulte valorado y motivante. La posibilidad de interactuar con compañeros de trabajo y desarrollar relaciones sociales positivas es importante tanto para el logro de cohesión y solidaridad entre trabajadores, como para el logro de compromiso de los empleados con su trabajo. O sea, tales interacciones no sólo sirven para llevar a cabo eventuales acciones de apoyo entre compañeros o para la defensa y mejoramiento de sus condiciones de trabajo, sino también para que el sistema de trabajo funcione con menor fricción (Hodson, 2001). Teníamos la impresión, por lo que habíamos escuchado de los trabajadores, que las cifras iban a mostrar una situación negativa. Sin embargo, una gran proporción de los trabajadores (75.8%) encuentra que tiene bastante o mucha interacción con sus compañeros durante la realización de su trabajo, aunque, como en todos los casos previos, las oportunidades son menores en Producción (68.5%), donde, además, hay un 7.1% que dice tener casi ninguna interacción. Es decir, ahí existiría un grupo cuyas condiciones sociales en el trabajo son precarias. Si además estos trabajadores poseen poca autonomía, poca variedad y escasas oportunidades de usar y desarrollar sus conocimientos en el trabajo, puede preverse que el resultado será negativo tanto para el trabajador -en términos de su satisfacción laboral- como para la empresa, en términos de pérdida en el compromiso y aportes a la productividad de tales trabajadores. Cambios en interacción social Si bien, considerado estáticamente, el estado de las posibilidades de interacción social nos ha parecido positivo, al atender a las tendencias de cambio el cuadro es diferente y resulta inquietante. Durante los últimos años se han reducido las oportunidades que los empleados tienen para conversar con compañeros durante el trabajo. Así le ha ocurrido a una importante proporción de trabajadores (38.9%), que en el caso de las áreas de Producción alcanza a la mitad de éstos (49.5%).

239

TABLA VI.5: CAMBIO EN OPORTUNIDADES DE INTERACCION CON COMPAÑEROS DE TRABAJO, SEGÚN RUBRO Y TAMAÑO DE LA EMPRESA, Y ROL DEL TRABAJADOR (% de

trabajadores)

RUBRO TAMAÑO ROL

Total

(%) Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Media-na (%)

Grande (%)

Super-visor (%)

No super-visor (%)

Más 13.6 13.8 13.5 13.8 13.5 25.5 11.2

Igual 47.4 39.0 56.4 47.3 47.5 42.2 48.1

CAMBIO EN OPOR-

TUNIDADES DE CONVERSAR

CON COMPAÑEROS DURANTE EL

TRABAJO Menos 38.9 47.1 30.1 38.9 39.0 32.4 40.7

100.0 (645)

100.0 (333)

100.0 (312)

100.0 (283)

100.0 (362)

100.0 (102)

100.0 (518)

p=0.000 p=0.996 p=0.001 p=0.996

2.5. Escasez de evaluación orientadora sobre el desempeño laboral

Recibir comentarios y evaluaciones sobre su trabajo, sobre sus esfuerzos y resultados, es algo que provee orientación a los trabajadores y permite que su desempeño pueda mejorar y adquiera perspectiva de desarrollo. De tal modo hemos indagado en la respectiva percepción de los trabajadores. Esta es una faceta en que las empresas son muy débiles. El 52.1% de los trabajadores dice que por lo general nadie les dice cuán bien o mal están haciendo su trabajo. Las mayores carencias en este caso se aprecian en el área de Administración, donde el 60.7% dice no recibir tal retroinformación, siendo Ventas el área donde más se recibe. En este sentido, una típica y reiterada área de debilidad detectada en las empresas radica en la evaluación de desempeño: o no existe, o se practica de modo ritual, o no se dispone de procedimientos sistemáticos y confiables. Otras formas de retroinformación descansan en las condiciones de liderazgo y competencias de gestión que posean los supervisores y jefes. Habitualmente, sin embargo, cuentan con reducida formación en materias de gestión de recursos humanos. De tal modo, los resultados terminan dependiendo mucho de características personales y factores contingentes.

2.6. Variación en productividad y demanda de trabajo

Un último aspecto que consideraremos con respecto al trabajo en sí remite a las presiones o exigencias en cuanto a los resultados a obtener y al esfuerzo

240

requerido. Esto tiene que ver con la productividad, eficiencia e intensificación del trabajo. Una apreciación bastante compartida entre ejecutivos y trabajadores es que en los últimos años -al menos en los últimos tres, que es el período que aquí estudiamos más especificamente- la productividad y la calidad del producto o servicio han aumentado. El 61.1% de los trabajadores dice que ha aumentado la cantidad de producción diaria en su trabajo (en el caso de las manufactureras) o la cantidad de actividades por unidad de tiempo (por ejemplo, la cantidad de personas que atiende por día), en el caso de Servicios. Igualmente, un 69.6% estima que la cantidad de trabajo diario es mayor ahora que tres años atrás. Por otra parte, el 76.4% también encuentra que han aumentado las exigencias respecto a la calidad del producto o servicio. Tal mejoramiento de la productividad y calidad está asociado, en parte, con el desarrollo de mayores o nuevos conocimientos y habilidades. Esa es su cara más positiva, desde el punto de vista de los trabajadores. Por otra parte, también ha involucrado, en muchos casos, una intensificación del trabajo. La Tabla VI.6 muestra que un 66.7% de los trabajadores perciben que se ha acelerado el ritmo de trabajo, y un 70.5%% que la concentración requerida ahora es mayor. También, aunque en mucho menor proporción, algunos estiman requerir ahora un mayor esfuerzo físico. En este período, por su parte, el mayor esfuerzo no se ha manifestado, en general, en más horas extra. En la mayoría de los casos éstas se han mantenido (41.2%) o disminuido (27.9%); como precisaremos después, esto puede deberse a que en años previos las horas extraordinarias ya se habían extendido significativamente.

241

TABLA VI.6: CAMBIO EN DEMANDA DE ESFUERZO DE TRABAJO, SEGÚN RUBRO Y AREA DE LA EMPRESA (% de trabajadores)

RUBRO AREA

CAMBIOS OCURRIDOS DURANTE ÚLTIMOS TRES AÑOS EN:

Total

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios

(%)

Produc-ción

(%)

Admi-nistra-ción (%)

Ventas

(%)

Más 66.7 70.1 63.0 71.5 58.9 64.3 RITMO O INTENSIDAD

DE TRABAJO Menos 4.4 4.2 4.5 3.6 7.8 3.1

(642)

(331)

(311)

(281)

(141)

(129)

p=0.151 p=0.076

Más 70.5 73.2 67.5 73.9 65.0 70.0 CONCENTRACION

REQUERIDA Menos

1.9 2.7 1.0 2.8 2.1 0.8

(640)

(332)

(308)

(284)

(140)

(130)

p=0.040 p=0.261

Más 46.8 48.2 45.3 51.6 36.7 53.1 ESFUERZO FISICO

Menos 14.1 17.4 10.6 16.8 15.1 9.2

(645)

(334)

(311)

(285)

(139)

(130)

p=0.010 p=0.008

Más 30.9 29.8 32.1 31.8 22.6 30.7 CANTIDAD DE HORAS

EXTRA QUE TRABAJA HABITUALMENTE

Menos

27.9 31.3 24.2 31.8 32.8 21.3

(621)

(319)

(302)

(274)

(137)

(127)

p=0.134 p=0.084

Nota: En esta tabla se ha dejado fuera la alternativa de quienes dice que la situación sigue igual, sin cambios, que se hace innecesaria pues corresponde a la diferencia para sumar 100.0%.

242

Aunque en los últimos tres años las horas extraordinarias no hayan aumentado más que para el 30.9%, las jornadas son en general largas. En promedio, los trabajadores encuestados trabajaban 50.7 horas a la semana. Según muestran datos agregados, para todo el país, en la década de los ’90 las horas trabajadas han aumentado: en las empresas medianas y grandes, el promedio de horas trabajadas en 1990 era de 49.0, en 2000 subieron a 50.6 (CASEN, 1990, 2000). En una comparación internacional, según la Organización Internacional del Trabajo (1999), individualmente se destinan 2002 horas anuales al trabajo, estando así Chile entre los países con jornadas más extensas del mundo. Más aún, cálculos del informe The World Competitiveness Yearbook, del International Institute for Management Development (IMD), para los años 2001 y 2002 situaban a Chile, con 2.244 horas anuales, en el primer lugar mundial, como el país donde más horas se trabajaban.149 Incluso la sola jornada laboral legal (48 horas) ponía al país hasta hace muy poco entre los con jornadas más largas de América Latina. Recién comienza a atenuarse esto el 2005, dado que una modificación al Código del Trabajo, aprobada en el 2001, redujo la jornada laboral ordinaria de 48 a 45 horas, a partir de enero de dicho año. Esto estaría demostrando que, en la particular configuración que asumen los cambios organizacionales en la empresa chilena, un rasgo distintivo es esta recarga de trabajo, manifestada en jornadas extensas y en un ritmo intensificado de trabajo. 2.7. Repercusiones en la salud de los trabajadores: costos ocultos de la transformación de la empresa El aumento en la carga e intensidad de trabajo acompaña a otros cambios, indicados previamente, como el aumento en la variedad de tareas que el trabajador debe asumir y en el grado de concentración requerido. Hay, así, más exigencias y la presión de tiempo se hace mayor. Esto tiene algunas consecuencias positivas, como la del aumento del valor intrínseco del trabajo, a lo cual nos hemos referido antes, pero simultáneamente también involucra riesgos, en particular para la salud de los trabajadores. Se corre el riesgo de que la presión se traduzca en síntomas físicos o psicosomáticos. Para averiguar la situación al respecto, le preguntamos a los trabajadores por la ausencia o frecuencia, si era el caso, con que experimentaban diversos posibles síntomas, ya sea durante la jornada de trabajo o después de ella. Hemos considerado un síntoma como “presente” en un trabajador cuando dice experimentarlo de modo frecuente (casi todos los días, o varias veces a la semana). Lo consideramos “ausente” cuando el trabajador declara experimentarlo nunca, casi nunca, o sólo algunas veces al mes (no más de 4 días en ese período).

149 En contraste, en esos años, las horas trabajadas en USA eran 1918; en Japón, 1864; y en Alemania, 1688 (IMD, 2003).

243

De los nueve síntomas considerados, tan sólo el 35.7% del total de trabajadores está libre de todos ellos. En contraposición, el 36.5% sufre tres o más, y un martirizado 27.9%, cuatro o más. Esto refleja un cuadro de salud deteriorada, por factores asociados al trabajo, que es preocupante. A través del análisis de regresión múltiple, considerando diversas características de la situación y condiciones de trabajo, se comprueba que el factor que más influye, y que es estadísticamente significativo, sobre estos síntomas, agrupados en un índice, es la intensificación del trabajo.150 En la tabla VI.7 se registran los nueve síntomas y los porcentajes de trabajadores en que están presentes.

150 La variable dependiente está constituida por un índice que agrupa los 9 índicadores de presencia de síntomas. La variable “intensificación” es otro índice, que integra cuatro indicadores: incrementos de intensidad del trabajo, de la concentración requerida, del esfuerzo físico y de las horas extra. Entre las variables controladas está el área de trabajo, y el tener rol de supervisor, consideradas como variables dummy.

244

TABLA VI.7: PRESENCIA DE SINTOMAS ASOCIADOS A LA SITUACION DE TRABAJO (% que dice experimentar cada síntoma varias veces a la semana o todos los días) Y VARIACION DE LOS RIESGOS PARA LA SALUD (% de trabajadores)

RUBRO

AREA EMPRESA

SINTOMAS EXPERIMENTADOS POR LOS TRABAJADORES

Total (%)

Manu- factura

(%)

Servi- cios (%)

Produc- ción (%)

Admi-nistra-ción (%)

Ventas

(%)

Dolores de cabeza 23.4 21.8 25.2 23.5 24.3 28.3

Dolores de estómago 12.2 10.7 13.8 11.8 13.2 13.2

SINTOMAS DURANTE

EL TRABAJO Cansancio extremo

31.1 30.1 32.1 33.9 25.1 33.4

Dolor en cuello y espalda 40.5 38.8 42.4 41.5 33.4 47.4

Dolor en hombros y brazos 33.2 32.8 33.6 36.6 25.0 41.7

Dolor en muñecas y manos 25.4 25.9 24.9 28.6 22.0 23.0

Dificultades para dormir porque sigue

pensando en su trabajo

24.8 25.0 24.7 27.6 17.5 28.3

Fatiga física después del trabajo

29.6 28.2 31.1 30.9 26.0 33.3

SINTOMAS DESPUES

DEL TRABAJO

Se siente tan agotado que escasamente

puede hacer otra cosa que comer y dormir

29.1 26.3 32.1 30.0 23.0 34.9

Más

21.7 18.9 24.7 20.1 20.6 24.4

Igual 43.8 36.3 52.0 32.9 53.7 52.8

Variación ocurrida en

peligros para la

salud en su trabajo SALUD Menos 34.5 44.8 23.4 47.0 25.7 22.8

100.0 (632)

100.0 (328)

100.0 (304)

100.0 (283)

100.0 (136)

100.0 (127)

p=0.000 p=0.000

Es importante destacar la prolongación de las dolencias más allá de la jornada de trabajo, lo cual ocurre con mayor intensidad en las áreas de ventas, donde, por ejemplo, un 47.4% siente dolores de cuello y espalda, seguramente de origen tensional.151 Adicionalmente, se puede suponer que estos malestares, llevados al 151 Un estudio con una muestra de 430 empleados de comercio encontró, en 1997, que un 20.1% había consumido benzodiazepinas en el último año, y aproximadamente la mitad de ellos

245

hogar, repercuten negativamente en la vida privada, en la calidad de vida individual y familiar. Estos problemas de salud, relacionados con la mayor carga e intensidad de trabajo, afectan negativamente tanto a los trabajadores, en su calidad de vida –laboral y extralaboral- como a las empresas mismas, por el deterioro de la productividad derivado de esos problemas de los trabajadores, que les dificultan su desempeño o incluso fuerzan su ausentismo. Es un efecto paradójico que el intento de maximizar la productividad, desarrollado indiscriminadamente, termina minándola. 2.8. Cambios futuros deseados

Pese a las insuficiencias detectadas en algunos aspectos de la organización del trabajo, una amplia mayoría de los trabajadores (78.0%) se siente habitualmente satisfecho con su trabajo diario. Para muchos, en todo caso, los factores de satisfacción remiten a aspectos no relacionados con el trabajo mismo -el ambiente general, los compañeros, la seguridad, etc.- o bien valoran el trabajo básicamente por su valor instrumental para conseguir otros fines -lo ingresos que se obtienen y lo que éstos permiten. Las pocas oportunidades de empleo disponibles, en un período en que las tasas de desocupación han estado en torno al 9%, hacen, además, que para algunos el mero hecho de tener trabajo sea una fuente suficiente de satisfacción. Por otra parte, sólo un 11.1% expresa una clara insatisfacción, que se manifiesta incluso en el disgusto cotidiano ante la perspectiva de tener que ir al trabajo. Descontando entonces a los insatisfechos y a los que aducen razones meramente instrumentales, queda finalmente un 34.5% del total de trabajadores que muestran una definida motivación intrínseca por su trabajo, por la labor misma, por lo que hace en su trabajo y por los resultados que obtiene.152 Así, aunque hay un importante grado de satisfacción con el trabajo, un 57.0% declara que le gustaría que su trabajo fuera diferente, lo cual aparece mencionado sobre todo por los trabajadores de Producción (61.3%) y por los no calificados (62.4%). Algunos de los cambios que desearían con respecto a la organización del trabajo y al diseño de los puestos están en la Tabla VI.8.

declaraba tener un consumo diario de estos fármacos (CORSAPS, 1998). Estas elevadas cifras ratifican los niveles de stress de este tipo de trabajadores. 152 Estos resultados sobre factores de satisfacción o insatisfacción provienen de una pregunta abierta.

246

TABLA VI.8: CAMBIOS DESEADOS POR LOS TRABAJADORES RESPECTO A SU TRABAJO (% de trabajadores)

CAMBIO FUTURO DESEADO

AMBITO

Más (%)

Igual (%)

Menos (%)

Total (%)

AUTONOMIA Libertad e

independencia que tiene en su puesto

45.2 52.6 2.2 100.0 (644)

VARIEDAD

Variedad en las tareas que realiza

36.1 53.5 10.4 100.0

(637)

Demandas provenientes del

trabajo de aprender cosas nuevas

86.1 12.8 1.1 100.0 (639)

Conocimientos técnicos requeridos

por el trabajo 82.3 16.3 1.4 100.0

(633)

CONOCI-MIENTOS

Entrenamiento ofrecido por la

empresa 88.9 9.7 1.4 100.0

(637)

Oportunidades de conversar con

compañeros en el trabajo

28.6 67.2 4.1 100.0 (632) INTERACCION

Trabajo en Equipo 63.5 36.0 0.5 100.0

(602) Ritmo e intensidad

de trabajo

15.6 66.6 17.8 100.0 (640)

Cantidad de horas extra remuneradas

que trabaja habitualmente

29.9 51.8 18.3 100.0 (562) CARGA DE

TRABAJO

Cantidad de horas extra no remu-

neradas que trabaja habitualmente

4.9 41.1 54.1 100.0 (453)

Lo más destacado es el deseo de que aumente el contenido de conocimientos involucrados en el trabajo. Más del 80% dice desear que su trabajo demande, en mayor medida, aprender cosas nuevas, y que aumenten los conocimientos técnicos requeridos para su desempeño, así como, complementariamente, las oportunidades de entrenamiento. Esta valoración del conocimiento merece atención. Por una parte, podría pensarse que ella se asocia al interés en lograr mejores condiciones de adaptación al creciente dinamismo y complejidad del mundo de la empresa y del trabajo. Correspondería, así, con la idea de la “empleabilidad”, de conseguir ser más empleable. Pero, por otra parte, también puede reflejar una valoración de

247

los conocimientos por sí mismos, debido al enriquecimiento que ellos aportan al trabajo. En segundo lugar de importancia aparecen dos aspectos -trabajo en equipo y mayor libertad e independencia- que remiten a una mayor autonomía y descentralización en el trabajo. Como ya dijimos, éstos son aspectos en los cuales aunque se ha avanzado, ello ha ocurrido muy lentamente, no a la par de la velocidad de los cambios en el entorno. En tercer lugar está el deseo de que se reduzcan las horas extra no remuneradas. Por otro lado, casi un tercio de los trabajadores se declaran dispuestos a aumentar las horas extra remuneradas. Es decir, muestran interés en extender su jornada, dados los mayores ingresos que eso les permite, lo cual principalmente deriva de la insuficiencia en los niveles de remuneraciones de muchos de ellos, pero desean evitar extensiones de trabajo que no tienen una contrapartida económica. En resumen, alrededor de dos tercios de los trabajadores de empresas medianas y grandes puede decirse que tienen un trabajo con valor intrínseco. Esto es, un trabajo en el que pueden tener un grado suficiente de control sobre lo que hacen, que incluye una variedad de tareas que lo hace interesante y con sentido, y que además les demanda y permite usar sus conocimientos. Adicionalmente, en la realización de su trabajo pueden interactuar con sus compañeros de trabajo, lo cual contribuye positivamente al clima laboral. La contracara negativa de eso es que, aún en este sector relativamente privilegiado de empresas, existe un contingente no menor de trabajadores -el tercio restante- cuyo trabajo en sí es pobre: no es interesante, es monótono, no fomenta ni permite el desarrollo del trabajador. En otras palabras, se trata de un trabajo “precario”. Este calificativo ha sido empleado para caracterizar a los trabajos, particularmente en referencia a las condiciones de la relación de empleo; en tal sentido, precarios son los trabajos sin contrato e inestables, con reducida protección legal, sin beneficios sociales, con remuneraciones bajas, etc. (Rodgers, 1989). Aquí nos estamos refiriendo a otra faceta de la precariedad, que alude al carácter intrínseco del trabajo, a la actividad laboral misma, a la actividad en que los trabajadores destinan la mayor parte de su vida consciente. Otras constataciones importantes tienen que ver con los cambios ocurridos. El cambio más nítido, hemos visto, es el que apunta a introducir mayor variedad en el trabajo. Esto implica el riesgo, que hemos enfatizado, de que parte de esa variedad sea más que todo recarga sin mayor complejidad ni riqueza. Por otro lado, la velocidad en el uso del conocimento y las oportunidades de adecuado entrenamiento no van a la par, aunque se esté mejorando al respecto. El incremento en autonomía y en descentralización que alcanza a los trabajadores también tiene un ritmo demasiado lento. Se estaría produciendo una excesiva concentración de decisiones al nivel de supervisores. Incluso hay una cantidad

248

notoria de casos en que decisiones que antes tomaban los trabajadores ahora han pasado al ámbito de autoridad de los supervisores. Por último, como destacada contraparte negativa de los resultados favorables en cuanto al trabajo en sí, aparece la intensificación del trabajo y sus efectos perjudiciales sobre la salud y calidad de vida de los trabajadores, que afectan a una gran parte de ellos.

3. EL TEJIDO SOCIONORMATIVO DENTRO DE LA EMPRESA

La institucionalización normativa que toma forma dentro de las empresas es una materia compleja. Hemos seleccionado tres aspectos que son particularmente relevantes y que permiten aproximarse a este ámbito de la realidad organizacional. Primeramente, consideraremos lo que ocurre con la distribución de las recompensas; este es un aspecto fuertemente asociado al sentido de justicia que se construye dentro de la empresa. El segundo elemento a tener en cuenta es la estabilidad en la relación de empleo, que denota la visión de los empresarios sobre los trabajadores, e influye sobre la relación entre ambos. El tercero se refiere a las acciones de los trabajadores frente a los cambios llevados a cabo en la organización del trabajo, y a las acciones y reacciones de la parte empresarial.

3.1. Recompensas obtenidas por los trabajadores

a. Recompensas económicas La distribución de las remuneraciones de los trabajadores investigados corresponde, aproximadamente, a los de empresas de estos tamaños y rubros en el país (ENCLA 99). El 44.9% de ellos tiene ingresos de menos de 200 mil pesos y un 41.7% recibe ingresos entre 200 y 500 mil pesos (ver Tabla VI.9).

249

TABLA VI.9: REMUNERACIONES RECIBIDAS, SEGÚN RUBRO Y TAMAÑO (% de trabajadores)

RUBRO

TAMAÑO INGRESOS MENSUALES,

INCLUYENDO SOBRETIEMPO

Total

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana (%)

Grande (%)

Menos de 150 mil pesos 19.2 26.8 11.2 9.2 27.2

151 a 200 mil pesos 25.7 28.5 22.7 26.6 25.0

201 a 300 mil pesos 22.8 24.1 21.5 27.0 19.6

301 a 500 mil pesos 18.9 16.5 21.5 22.2 16.3

Más de 500 mil pesos 13.3 4.1 23.1 15.0 12.0

100.0 (661)

100.0 (340)

100.0 (321)

100.0 (293)

100.0 (368)

p=0.000 p=0.000

Las mayores remuneraciones no están concentradas, como pudiera pensarse, en las empresas grandes, y además en éstas un cuarto de sus empleados (27.2%) se sitúa en el nivel más bajo. Existe, por otra parte, tal como era esperable, una definida asociación de los ingresos con el nivel educacional y con la antigüedad. Además de los montos fijos de remuneraciones, el 49.6% de los trabajadores señaló recibir algún tipo de incentivo o bono. La distribución de tales incentivos está en la Tabla VI.10. TABLA VI.10: RECEPCION DE INCENTIVOS ECONOMICOS CANTIDAD, SEGÚN RUBRO DE

LA EMPRESA Y CALIFICACION DEL TRABAJADOR (% de trabajadores)

RUBRO CALIFICACION CANTIDAD DE INCENTIVOS ECONOMICOS RECIBIDOS

(fuera del sueldo)

Total (%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Califi-cado (%)

No cali-ficado

(%)

Ninguno 50.4 40.8 58.7 49.2 52.3

Uno 40.6 48.1 33.1 40.8 40.2

Dos o tres 9.0 11.1 8.1 10.0 7.5

100.0 (611)

100.0 (340)

100.0 (321)

100.0 (293)

100.0 (368)

p=0.000 p=0.515

250

Los resultados de la ENCLA 99 –encuesta aplicada a una muestra nacional de empresas- mostraban la creciente extensión de los incentivos individuales, los cuales en 1998 existían en el 48% de las empresas, y en 1999 habían llegado al 60.1%. Nuestros datos reflejan una menor presencia de tales incentivos. Por un lado, se otorgaban en no más del 40% de las empresas estudiadas (ver Tabla V.14); por otra parte, en cuanto a cobertura, nuestra investigación ratifica que dentro de una empresa lo usual es conceder tales incentivos sólo a una parte del personal y en algunas sólo a una cantidad reducida de trabajadores. Es decir, aunque ha estado ocurriendo un significativo incremento en la extensión de los incentivos individuales, su extensión cubre todavía una proporción minoritaria de trabajadores. De acuerdo a estos datos, el componente variable de los ingresos que está más extendido entre los trabajadores, sobre todo en la gran empresa, es el asociado a los resultados generales de la empresa (bono colectivo), vale decir un incentivo que no discrimina de acuerdo a la productividad o resultados obtenidos por individuos o grupos específicos. Este es recibido por el 22.7% de los trabajadores. En segundo término, con porcentajes muy parecidos entre sí, vienen los incentivos vinculados a resultados grupales e individuales, recibidos por el 15.5% y 14.3% de los trabajadores, respectivamente. Llama la atención que, pese a la importancia estratégica de la calidad, de lo cual están muy conscientes empresarios y gerentes, ella no encuentra una contrapartida en los incentivos. Tan sólo un 2.2% de los trabajadores declara recibirlos. En materia tan relevante, puede afirmarse que el sistema de recompensas se encuentra desalineado de los respectivos objetivos estratégicos buscados por las empresas. Por otro lado, las empresas no parecen ofrecer una gama mayormente variada de incentivos económicos a los que pueda tener acceso un mismo empleado. La mitad de los trabajadores no recibe ningún incentivo y, de los que sí reciben, la casi totalidad accede a sólo uno. Unicamente un minoritario 9.0% de trabajadores es beneficiado con dos o tres. En contra de lo que pudiera esperarse, los trabajadores calificados no reciben más incentivos económicos que los no calificados, ni muestran diferencias significativas en la recepción de ninguno de los incentivos que se entregan.

b. Percepción de inequidad en la distribución de recompensas

El sistema de recompensas económicas de una empresa -particularmente su componente variable- tiene, idealmente, el fin de premiar y estimular los desempeños y competencias requeridos y valorados por la organización. Con ello se espera lograr que los comportamientos de los trabajadores se orienten

251

hacia las metas de eficiencia, productividad y calidad deseadas por la empresa (Lawler, 1990). Como resultado, además de los beneficios organizacionales, se lograría la satisfacción de los empleados. Para que un sistema de recompensas, diseñado con lo anterior en vistas, sea efectivo, se requiere que los empleados perciban tales conexiones entre sus comportamientos, competencias y resultados de su trabajo, con el logro de las recompensas que los premian. Si no establecen, perceptualmente, tales relaciones, tenderán a perder motivación con respecto a los objetivos que busca la empresa, a percibir falta de equidad y a sentir insatisfacción (Kanfer, 1990). Atenderemos a la apreciación de los trabajadores sobre el sistema de recompensas de sus empresas considerando tres aspectos:

(a) Su percepción de que el pago que reciben recompensa adecuadamente sus calificaciones y entrenamiento. Es decir, se trata del ajuste entre competencias y pago.

(b) Su percepción de equidad con respecto a lo que reciben otros; vale

decir, su juicio comparativo de si las recompensas son adecuadas, en comparación a las que reciben trabajadores con labores iguales o similares, tanto dentro como fuera de la empresa.

(c) Su apreciación de correspondencia entre el pago que reciben y los

mejoramientos de productividad que han tenido lugar en la empresa. Las respuestas de los trabajadores se presentan en la Tabla VI.11.

252

TABLA VI.11: SATISFACCION CON RECOMPENSAS ECONOMICAS, SEGÚN RUBRO Y ÁREA DE LA EMPRESA (% de trabajadores)

RUBRO

AREA EMPRESA

ASPECTO CON-SIDERADO PARA EVALUAR SATIS-FACCION DEL TRABAJADOR

Total (%)

Manu- factura

(%)

Servi- cios (%)

Produc- ción

(%)

Admi-nistra-ción (%)

Ventas

(%)

Satisfecho

27.5 19.3 35.9 19.5 32.4 33.1

Pago corresponde a

nivel de calificación y

entrenamiento del trabajador

Insatisfecho 72.5 80.7 64.1 80.5 67.6 66.9

100.0(659)

100.0 (336)

100.0 (323)

100.0 (287)

100.0 (148)

100.0 (133)

p=0.000 p=0.000

Satisfecho

28.2 21.7 34.9 21.4 33.8 31.7

Insatisfecho, porque otros dentro de la

empresa reciben más

56.9 62.5 51.2 64.5 51.4 52.5

Pago corresponde a lo que reciben otros empleados que realizan labores

parecidas (equidad en

pagos) Insatisfecho, porque otros fuera reciben más

24.2 25.2 23.2 24.5 28.4 20.9

(*) (673)

(341)

(332)

(290)

(148)

(139)

p=0.000 p=0.011

Satisfecho

27.5 20.8 34.9 19.5 35.0 32.0

Pago corresponde a mejoramientos

en la productividad o

el servicio Insatisfecho 72.5 79.2 65.1 80.5 65.0 68.0

100.0(640)

100.0 (336)

100.0 (304)

100.0 (287)

100.0 (137)

100.0 (128)

p=0.000 p=0.000

(*) Nota: Las columnas respecto a equidad en el pago no suman 100.0, porque los encuestados podían marcar simultáneamente la insatisfacción por inequidad interna y la por inequidad externa.

Una primera mirada a los datos, considerando los tres aspectos simultáneamente (lo cual no está informado en la tabla), revela que existe gran insatisfacción en

253

relación a las recompensas que se reciben. Del total de los trabajadores solamente un 16.5% se declara satisfecho conjuntamente en esas tres dimensiones. Revisando ahora cada aspecto por separado, vemos que el 72.5% estima que el pago que recibe no refleja las competencias personales que ha adquirido, siendo esta apreciación negativa marcada de sobremanera en las áreas de Producción de las empresas manufactureras (80.5%). Un 71.8% percibe inequidad en los pagos; encuentra que las remuneraciones no están bien aparejadas con las labores que se realizan. Esta percepción y sentimiento de inequidad está fundamentalmente referido a la situación interna de la empresa, antes que a la comparación con las remuneraciones en otras empresas. La insatisfacción es, nuevamente, más destacada en las áreas de Producción, y la comparten tanto trabajadores calificados como no calificados, y tanto quienes son supervisores como quienes no tienen tal rol. Un 72.5%, finalmente, estima que los pagos que reciben no responden a los mejoramientos en productividad ocurridos en la empresa, percepción que se acentúa especialmente en las áreas de Producción de las manufactureras. Entre quienes reciben remuneraciones más altas se reduce el grado de insatisfacción, pero, pese a todo, persiste un alto porcentaje de insatisfacción, al menos hasta el nivel de los 500 mil pesos de ingreso. Buscando captar la importancia que para los trabajadores tienen estas apreciaciones sobre la justicia o no de las recompensas recibidas, realizamos varios análisis de regresión múltiple, en que revisamos su influencia sobre la satisfacción laboral global. En los diversos modelos considerados, tanto la percepción de justicia en la correspondencia pago-competencias, como la percepción de equidad (interna o externa) aparecen, en su incidencia sobre la satisfacción laboral, como estadísticamente significativas. Incluso, ambas apreciaciones de justicia aparecen como más relevantes que el monto mismo del ingreso percibido por el trabajador, lo cual es digno de atención. Si bien antes veíamos que la mayoría de los trabadores reconocía un valor intrínseco en el trabajo que realizaba, aquí encontramos que en materia de recompensas prima una apreciación adversa.

c. Los poco aprovechados incentivos no económicos Las anteriores debilidades de las recompensas económicas, que en parte se relacionan con las complejidades que implica su diseño e implementación, tampoco se ven suficientemente contrapesadas por recompensas no económicas Tan sólo un reducido 26.1% de los trabajadores dice haber recibido de su empresa incentivos no económicos que considere importantes. En la Tabla VI.12,

254

que deriva de una clasificación de las respuestas espontáneas frente a una pregunta abierta, se registra cuáles son aquellas recompensas que los trabajadores valoran.

TABLA VI.12: TIPOS DE RECOMPENSAS NO ECONOMICAS RECIBIDAS POR LOS

TRABAJADORES (% de trabajadores)

RECOMPENSA NO ECONOMICA RECIBIDA QUE EL TRABAJADOR CONSIDERA

IMPORTANTE

Capacitación 41.8

Reconocimiento 36.1

Promoción 8.2

Apoyo 5.7

Otros 8.2

Total 100.0 (122)

Nota: El total está constituido solamente por quienes reciben algún tipo de recompensa no económica.

Como puede observarse, la capacitación ocupa el primer lugar, hecho que concuerda con los deseos de cambios futuros declarados por los trabajadores. El desarrollo de nuevos conocimientos y competencias, y contar con posibilidades de uso de tales conocimientos, son aspectos altamente valorados. El entrenamiento, por un lado, los provee de herramientas para enfrentar mejor y con mayor adaptabilidad el futuro, y, por otro, incrementa el interés intrínseco del trabajo que realizan en la actualidad. Respecto a la segunda recompensa más estimada, el reconocimiento que reciben por su trabajo, puede destacarse que pese a lo mucho que los trabajadores valoran este aspecto, es reducido el uso que se hace de él en las empresas. Si bien su mayor incorporación no enfrenta los típicos obstáculos de costos, sí se ve dificultada por estilos de dirección tradicionales, y por una gestión de recursos humanos poco sofisticada. En resumen, la imagen global que resulta es de una significativa inadecuación del sistema de recompensas. Existiría un desajuste entre éste y los cambios organizacionales en marcha. No está contribuyendo a conectar adecuadamente los objetivos de las empresas con el desempeño de los trabajadores. Entre éstos hay insatisfacción y percepción de inequidad, lo cual puede preverse que contamina el clima de la empresa y debilita la motivación y el compromiso.

255

3.2. Inestabilidad en el empleo El trabajo influye sobre la vida de los trabajadores de muchas formas. Además de ser un medio para obtener los ingresos necesarios para sus gastos, el trabajo puede afectar la salud de los empleados, como ya hemos visto, e influir sobre su estado psicológico. Aquí nos referiremos a la percepción de estabilidad en el empleo, que es un componente destacado del sentido personal de certidumbre en la vida. Los últimos años de los 90’ y los primeros de la década siguiente han sido de crisis económica, lo que ha acentuado el uso de los despidos como mecanismo adaptativo de las empresas (ENCLA 99). La gran mayoría de los trabajadores encuestados han tenido la experiencia de ver despedidos a compañeros a su alrededor. Un 64.% de ellos dice que en su empresa se han hecho muchos o bastantes despidos. Aunque los despidos los afectan y les generan incertidumbre, los trabajadores, en una proporción significativa, los ven justificados (64.3%), al menos cuando no son excesivamente masivos; cuando se ha despedido a mucha gente el porcentaje de “aprobación” baja al 41.0% (Tabla VI.13). TABLA VI.13: JUSTIFICACION DE DESPIDOS SEGÚN MAGNITUD DE ELLOS EN LA EMPRESA, EN LA APRECIACION DE LOS TRABAJADORES (% de trabajadores)

CANTIDAD DE DESPIDOS EN LA EMPRESA

Muy pocos

(%)

Bastantes

(%)

Muchos

(%) Muy justifi-

cados 17.1 3.0 2.5

Justificados 68.7 57.6 38.5

Injustifi-cados 14.2 36.4 42.2

JUICIO DE LOS

TRABAJADORES SOBRE

JUSTIFICACION DE LOS

DESPIDOS Muy injus-tificados 0 3.0 16.8

100.0 (211)

100.0 (236)

100.0 (161)

p=0.000

Si revisamos esto según el tamaño de la empresa, la proporción de quienes justifican los despidos es mayor en las empresas medianas y en las áreas de Ventas y Administración. Una explicación sería que en ellas son más visibles para los empleados las presiones externas y los imperativos que llevan a tomar tal medida.

256

Con el fin de profundizar en la visión de los trabajadores al respecto, indagamos en el compromiso y preocupación de los empresarios y gerentes hacia los trabajadores, tal como es percibido por estos últimos. Para ello se les pidió a los empleados que supusieran una situación en la cual se produjera una fuerte caída de los ingresos de la empresa, y se les preguntó si pensaban que quienes dirigen la empresa procurarían o no evitar los despidos a toda costa. El 41.4% contestó que sí. Esta confianza en la empresa -en el compromiso de la empresa con sus trabajadores- varía según diversos factores. Es mayor en la mediana empresa (49.5%) que en la grande (34.8%). Se da de manera más marcada en el personal antiguo (53.7%) que en el nuevo –aquél con menos de cuatro años en la empresa- (38.1%). Es también mayor en el personal supervisor (53.0%) que en el resto (39.5%). En vistas de lo anterior, ¿qué ocurre con la sensación de seguridad de los trabajadores? El 45.1% siente ahora más inseguridad que tres años atrás, siendo ésta mayor en la gran empresa. Esta mayor sensación de inseguridad afecta a los trabajadores indiferentemente de su nivel educacional; así, la experimentan el 56.7% de los que tienen de Básica a Media incompleta y el 51.4% de los que tienen educación universitaria. Debe agregarse, en este sentido, que la inseguridad, cada vez más habitual, inquieta notoriamente a los trabajadores (84.3% declara que lo inquieta mucho o bastante), y eso ya sean trabajadores calificados como no calificados, de mediana como de gran empresa. La cesantía en estas empresas, por otra parte, no es meramente algo que le ocurre a los otros; se va convirtiendo en una experiencia cada vez más compartida. De todos los encuestados, el 34.5% había estado desempleado al menos una vez durante los últimos 10 años, y en casi la mitad de estos casos (45.8%) habían estado desempleados por más de seis meses en total, es decir, por un período suficientemente prolongado como para sentir sus efectos. Un grupo de investigadores estadounidenses (Cappelli et al. 1997), basándose en sus estudios de los cambios ocurridos en el trabajo en su país, argumentan que se ha producido un quiebre en el contrato social implícito, que había sido tradicional durante décadas pasadas, en el cual la relación de empleo aseguraba un importante grado de estabilidad. En tal pauta de relación, las contingencias del mercado eran absorbidas por la empresa, con lo que se protegía de ellas a los trabajadores. Ahora, en contraste, los trabajadores han quedado expuestos directamente a las fuerzas del mercado. El riesgo de despido se vuelve alto y permanente. Las reducciones de personal dejan de ser una medida que las empresas toman frente a condiciones especiales de crisis y se convierten en una herramienta de flexibilización y ajuste a las condiciones del mercado, empleada de manera habitual, afectando a todo tipo de trabajadores. Esto conlleva un debilitamiento de los compromisos recíprocos entre empleadores y trabajadores, y significa la prevalencia de relaciones que se hacen cada vez más

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instrumentales, despojándose del tejido cultural que antes las revestía. (Aunque algo de la antigua estabilidad y condiciones de trabajo se mantienen para un sector de trabajadores “nucleares”). ¿Cuánto de esto ha ocurrido en Chile? A primera vista parece muy similar la situación o la tendencia. Un importante porcentaje de trabajadores, como hemos visto, considera legítimos los frecuentes despidos. Es habitual ahora que ellos tomen conciencia de los riesgos que tienen las empresas en las cuales trabajan. Las quiebras no constituyen una realidad ajena ni distante. Por otro lado, confían en que los empresarios procurarán evitar los despidos, o que al menos buscarán controlarlos o dosificarlos. No obstante, cuando alrededor de la mitad de los más jóvenes ya ha vivido la experiencia de cesantía, cuando el 60% de los trabajadores ha visto cantidades importantes de despidos en la empresa en que trabajan, no puede esperarse que esto no suscite cambios psicosociales y culturales. Esas experiencias conducen, inevitablemente, a que la relación de empleo se perciba como más precaria, a que se defina la relación con la empresa de modo más instrumental, y a que se dude de los antiguos compromisos. Eso concuerda con los resultados del último estudio del PNUD, que constataba que 6 de cada 10 jóvenes decían que el trabajo es más que nada una manera de ganar dinero (PNUD, 2002: 96). Este cambio y otros similares en las organizaciones han influido, en importante medida, en el surgimiento de ideas como la de “ciudadanía laboral”. Este concepto, planteado por la OIT en 1998, busca precisamente destacar el carácter socionormativo de la relación entre los actores en el espacio de la empresa (Morris, 2002; Montero & Morris, 2000). En momentos en que tal relación se hace instrumental, precaria y contingente, y en que pierde su antigua carga valórica y sociocultural, con el uso de la noción de “ciudadanía laboral” se busca que se replanteen los compromisos, y los deberes y derechos recíprocos. Se desea reforzar o reconstituir la empresa como un espacio público –de tipo sui generis- enmarcado socionormativamente. Es un intento por replantear aquello que parece estar en peligro. Es relevante resaltar el valor de tal perspectiva de reflexión y análisis, en vista de los cambios que se están produciendo en la empresa y el trabajo. Cuál sea, sin embargo, el destino de este esfuerzo, no es tan claro. Morris (2002) expresa sus dudas sobre la operatividad de tales conceptos, dadas las prácticas sindicales, laborales y empresariales prevalecientes. En su investigación, así como en la de Opazo y González (2002), tales ideas, pese a su “razonabilidad” no muestran tener un sustento sólido en los actores. El núcleo duro de tales elementos socionormativos lo proveen las normas del código del trabajo. El resto son acuerdos sociales que en la mayoría de las empresas no parecen asumir una riqueza y consistencia que los hagan sustanciales para la vida laboral.

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Respecto a esto, nuestro estudio aporta varios indicadores que reflejan un debilitado tejido socionormativo, al menos en una proporción importante de empresas. Pese a que corresponden a un universo de empresas donde podrían haber condiciones económicas favorables, se constata en ellas una escasa visión de obra compartida, de construcción colaborativa entre los integrantes de la organización. Algunos indicadores que avalan esta apreciación son los siguientes: - Menos de la mitad (48.3%) de los trabajadores dice que “los ejecutivos

mantienen una relación de colaboración con los empleados”. - El 45.0% dice que “entre ejecutivos y empleados predomina la

desconfianza”. - El 54.4% dice que “a los empresarios no les preocupa la situación que viven

los trabajadores”. - Tan sólo el 45.8% dice que “si ganan los empresarios ganamos todos”.

- El 73.4% dice que “mientras los empleados siguen ganando lo mismo, los

empresarios se enriquecen”. Esta situación bastante negativa de las relaciones, particularmente marcada en las empresas manufactureras, refleja una situación que es preocupante y que puede preverse dificulte un futuro mejoramiento colaborativo de las empresas.153

3.3. Acciones de los trabajadores frente a los cambios en la empresa Como decimos, se ha ido produciendo un gradual cambio en la relación de empleo, y las relaciones entre trabajadores y empresarios se han hecho más instrumentales. En este marco se han realizado los cambios de los últimos años en la organización del trabajo y la producción, sin incorporar, en la gran mayoría de los casos, la participación de los trabajadores. Así, un 70.3% dice que “los ejecutivos deciden los cambios en el trabajo sin consultar a los empleados afectados por los cambios”.

a. Demostraciones de protesta Aunque en general la evaluación que los trabajadores hacen de los cambios en el trabajo es positiva (67.8% los ve así), estos han tenido diversas repercusiones negativas, varias de las cuales hemos ido mencionando (recarga de trabajo, problemas de salud, inseguridad, etc.).

153 Un estudio con dirigentes sindicales del comercio recoge, desde su perspectiva, un cuadro similar de desconfianza y debilitamiento normativo de las relaciones internas en la empresa (González, 2004).

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Frente a los cambios percibidos como negativos, los trabajadores no han permanecido pasivos. Ha habido reclamos y protestas. Los trabajadores han intentado hacer oir su voz. Un 22.5% de los trabajadores declara haber manifestado públicamente su opinión, reclamando frente a esos cambios. Las empresas, sin embargo, no constituyen un espacio propicio para las voces discrepantes. De quienes consideran que se estaban haciendo cambios negativos y, pese a eso, no plantearon su opinión en ninguna instancia pública, la mitad (50.8%) dice que eso fue por temor a despido o a otras represalias. Un cuarto de ellos (27.7%) dice que no hizo oir su voz porque en la empresa no toman en cuenta la opinión de los trabajadores. Cabe destacar que todas estas son respuestas espontáneas frente a una pregunta abierta, clasificada a posteriori. Ambas respuestas reflejan las carencias de las empresas como espacios sociales que permitan el encuentro argumentativo entre sus integrantes. Son respuestas que muestran las debilidades en la articulación socionormativa dentro de la empresa, a la cual aludíamos antes, y que es tan necesaria para el desarrollo de una racionalización comunicativa y no meramente instrumental al interior de la empresa, o, en otros términos, para la democratización interna de la empresa. Esos temores y obstáculos impulsan a los trabajadores a desplegar otras formas de reclamo y protesta. El 36.4% de los trabajadores señala que en sus empresas han tenido lugar acciones colectivas de protesta, tales como reclamos sindicales, trabajo lento y huelgas, aunque en éstas la principal reivindicación planteada sea la económica. Tal como se observa en la Tabla VI.14, las mayores protestas han ocurrido en las empresas manufactureras, donde los espacios de participación y la democratización interna son también menores. TABLA VI.14: MANIFESTACION DE OPINIONES CRITICAS Y ACCIONES DE PROTESTA DE

LOS TRABAJADORES, FRENTE A CAMBIOS ORGANIZACIONALES (% de trabajadores)

RUBRO TAMAÑO EN REFERENCIA A CAMBIOS

EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y PRODUCCION...

Total

(%)

Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana (%)

Grande (%)

Trabajadores que han manifestado públicamente su

opinión frente a cambios negativos

22.5 24.1 21.0 25.0 20.7

Realización de acciones de

protesta por cambios negativos

36.4 52.2 19.0 28.8 42.2

Huelgas

9.2 12.6 5.6 4.3 12.9

Trabajo lento 7.5 12.0 2.8 9.7 5.9

Acciones de protesta

llevadas a cabo Reclamos

sindicales 18.3 25.6 10.4 13.2 22.1

260

b. Acción sindical Una tradicional vía de canalización de la opinión y reclamos de los empleados es el sindicato. No obstante, su cobertura, como es bien sabido, es muy parcial. Del total de trabajadores estudiados sólo un 56.5% estaba en empresas en las que existe sindicato.154 Y en los casos en que existía, sólo el 57.3% decía estar afiliado a él. Vale decir, tan sólo alrededor de una tercera parte de los trabajadores se hallaba vinculado, aunque fuera pasivamente, con este medio de organización y acción colectiva.155 TABLA VI.15: SINDICATOS: EXISTENCIA, AFILIACION Y FUERZA, SEGÚN RUBRO Y TAMAÑO DE LA EMPRESA (% de trabajadores)

RUBRO

TAMAÑO Total

(%) Manu-factura

(%)

Servi-cios (%)

Mediana (%)

Grande (%)

Existencia de sindicato en la empresa 56.5 76.5 35.8 32.4 75.7

Afiliación (cuando hay sindicato) 57.3 62.9 45.7 52.5 58.9

Estima que el sindicato demuestra fuerza

(cuando hay sindicato) 45.8 40.9 57.7 37.1 49.8

A nivel nacional, la cobertura sindical es reducida y el retorno de la democracia tuvo un efecto reactivador sólo al inicio, volviendo después a declinar la participación sindical. Por otra parte, es bajo el número de huelgas en las negociaciones colectivas, lo que expresa poca combatividad, la cual relaciona con la debilidad sindical.156 En la tabla VI.16 se muestra esta evolución.

154 Los sindicatos están concentrados en la gran y mediana empresa. Tal como muestra la ENCLA 99, el 56.8% de las grandes y el 38.4% de las medianas, de una muestra nacional, de todos los rubros, cuenta con sindicatos. En contraste, sólo el 9.7% de las pequeñas y el 4.2% de las micros reporta existencia de sindicato. 155 En una encuesta a dirigentes sindicales, aparece que la principal razón de los trabajadores para no sindicalizarse es que tienen miedo; es el temor de que su afiliación podría perjudicarlos. Esto es mencionado en el 40.2% de las empresas medianas y en el 34.5% de las grandes (Espinosa, 1996: 51, 52). 156 Cf. Espinosa (1996: 65, 66) sobre la inexistencia de estrategias confrontacionales por parte de los trabajadores.

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TABLA VI.16: AFILIACION SINDICAL (% respecto a la fuerza de trabajo asalariada) Y HUELGAS (cantidades absolutas)

HUELGAS

AÑO

TASA DE AFILIACION SINDICAL

(Respecto a fuerza de trabajo

asalariada)

Legales

Ilegales

Total

1980 - 52 0 52 1981 - 82 0 82 1982 - 11 0 11 1983 - 39 1 40 1984 - 39 0 39 1985 - 40 0 40 1986 14.2 39 0 39 1987 15.1 105 7 112 1988 15,2 92 16 108 1989 16.8 112 21 133 1990 19.8 168 96 264 1991 22.4 204 43 247 1992 22.0 242 46 288 1993 19.7 203 65 268 1994 19.3 189 129 318 1995 18.3 163 102 265 1996 17.7 181 73 254 1997 16.3 183 92 275 1998 16.3 120 96 216 1999 15.3 91 123 214 2000 15.9 123 94 217 2001 15.9 95 94 189 2002 16.3 117 - - 2003 17.3 92 - -

Fuente: Facea, Universidad Católica (datos de huelgas); Dirección del Trabajo (afiliación sindical).

Este cuadro de escasa participación y debilidad está acompañado de la oposición que muchos empresarios manifiestan hacia los sindicatos. En una encuesta de la Dirección del Trabajo (1996) a dirigentes sindicales de 300 empresas de la Región Metropolitana, en el 32.1% de las empresas medianas y en el 34.5% de las grandes los dirigentes reportaban actitudes hostiles por parte de los empleadores.157 Los trabajadores no tienen, así, ni la fuerza organizativa, ni el apoyo legal o institucional que les permita hacer contrapeso a empresarios y ejecutivos con respecto a los cambios organizacionales y a la forma en que se hagan, en las empresas. En materia de cambios de la organización del trabajo y la producción, los sindicatos de las empresas estudiadas se mostraban útiles para canalizar información hacia los trabajadores y para llevar a cabo conversaciones con

157 En Temas Laborales, N° 4, septiembre 1996. Ver también Salinero (2004).

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gerencia a fin de evitar o reducir los efectos perjudiciales de los cambios. Sin embargo, en la práctica, sólo en la minoría de los casos (23.3%) habían sido efectivos en tales materias, de acuerdo al juicio de los encuestados. A pesar de ello, no es una herramienta que los trabajadores abandonen. Una amplia mayoría de ellos (71.0%) señala que los sindicatos deberían participar más respecto al desarrollo de los cambios en la organización del trabajo y la producción. Esto especialmente es destacado en las empresas manufactureras, que son precisamente aquéllas en que la percepción de la efectividad actual de los sindicatos es menor. Es decir, los trabajadores siguen confiando en los sindicatos y poniendo sus expectativas en ellos pese a su debilidad; probablemente porque no ven otras alternativas mejores o, simplemente, porque no ven ninguna otra. 4. CONCLUSIONES SOBRE LA EXPERIENCIA DE LOS TRABAJADORES

FRENTE AL CAMBIO EN LA EMPRESA El trabajo en sí mismo, la reflexividad desarrollada en torno al trabajo y la construcción socionormativa al interior de la empresa, todo ello en el marco de los cambios organizacionales que han estado ocurriendo entre fines de los ‘90 y principios del siglo XXI, son los tres focos en que hemos concentrado la atención. El cuadro que se configura es bastante favorable, para los trabajadores, en cuanto al trabajo en sí; pero débil en materia de reflexividad y de construcción socionormativa, lo cual constituye un obstáculo para el desarrollo de la empresa y para una constructiva interacción entre empresarios, ejecutivos y trabajadores. Revisaremos, para concluir, algunos de los resultados más destacables de este capítulo. 4.1. Trabajo en sí mismo Las características del trabajo en sí mismo condicionan la riqueza o pobreza de sentido que éste adquiera para el trabajador que lo realiza, y su consecuente motivación laboral. El estado general en la materia es relativamente positivo. En las empresas medianas y grandes, cuyos trabajadores hemos estudiado, el trabajo presenta características de variedad, independencia, posibilidad de uso de conocimientos e interacción social, que le otorgan, además de su importancia como medio para ganarse la vida, un significativo valor en sí. La tendencia también apuntaría en esta dirección, aunque avanzando lentamente. Esta situación, sin embargo, presenta una serie de matices, existiendo también ciertas facetas negativas. La variedad de las tareas destaca como lo más positivo. En general prima una apreciación favorable sobre ella, aunque para algunos está asociada a recarga de trabajo. De hecho, con respecto a lo primero, en diversos modelos de regresión múltiple, integrando características y condiciones del trabajo y variables

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de control, ésta es la variable que más incide sobre la satisfacción laboral, tomada como variable dependiente.158 Un porcentaje también importante de trabajadores declara contar con suficientes oportunidades para el uso y desarrollo de sus conocimientos en el trabajo; de tal modo, el entrenamiento mantiene una amplia cobertura, aunque en su mayoría es de corta duración, lo que puede involucrar, en muchos casos, reducida profundidad. Es así que la mayoría de los trabajadores se muestra insatisfecho con el entrenamiento recibido. Además, es digno de atención que el cambio futuro más deseado por los trabajadores esté referido al uso de conocimientos: más posibilidades de aprender y de hacer uso de conocimientos, y contar con mayor entrenamiento. En ello se refleja una valoración significativa del conocimiento por los empleados, sea por razones instrumentales de aumentar la empleabilidad o por el aporte intrínseco que el conocimiento hace a la riqueza del trabajo en sí. Respecto a las oportunidades de interacción social con los compañeros, los trabajadores estiman que son suficientes. Pero se manifiesta una generalizada tendencia de reducción de tales oportunidades. Si consideramos que la sociabilidad dentro de la empresa es relevante para el clima organizacional y que facilita el despliegue de prácticas como los equipos de trabajo y la participación técnica de los trabajadores, es inferible que esa tendencia a la reducción de las interacciones sociales puede plantear peligros a futuro para el desarrollo armónico de la empresa. Por otra parte, tal tendencia puede también interpretarse como otra manifestación de la “retracción de la sociabilidad” y debilidad de un sentido colectivo que se constatan a nivel de la sociedad chilena en su conjunto y que el PNUD señalaba como síntomas críticos, que redundan en una menor asociatividad y disposición a la acción colectiva. Es decir, formaría parte de un problema de la sociedad en su conjunto (PNUD, 1998: 147). Si bien las empresas han pasado por un proceso de descentralización, lo que ha llevado a un importante aumento de atribuciones al nivel de supervisores, este proceso es poco lo que ha descendido a niveles jerárquicos inferiores. El poder de decisión otorgado a los trabajadores no ha ido a la par con esa tendencia general de descentralización. Este es un rasgo que parece peculiar del proceso de cambio en las empresas chilenas, y que cuadra con una cultura verticalista, en que existe un claro distanciamiento entre los que deciden y los que no. Esto involucra representaciones socioculturales y valores que mantienen diferencias y separaciones mucho más allá de lo que sería racionalmente conveniente para la empresa. No obstante, entre los trabajadores la percepción en torno a esta materia es bastante positiva, lo que podría estar explicado por su falta de puntos de comparación y sus reducidas expectativas de algo diferente. En la medida que no han tenido experiencias de mayor poder decisorio no disponen de referentes para percibir su carencia. También incide una cierta legitimación social fáctica del estado actual de cosas, que es visto como “natural”. Pese a eso, alrededor 158 Sobre esta relación cf. Ramos (2004 b.)

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de la mitad de los trabajadores declaran querer, a futuro, más libertad e independencia en su puesto, en lo cual puede atisbarse alguna potencialidad de cambio. Mientras el cuadro general, en los aspectos anteriores, parece auspicioso, existe al mismo tiempo un grupo compuesto por entre un cuarto y un tercio del total de los trabajadores en quienes se detecta un notorio grado de “precariedad” en su trabajo, en cuanto a monotonía y falta de variedad del trabajo, carencia de autonomía, y carencia de interacción. Esta es una dimensión de precariedad que se suma a otras, que han sido más estudiadas, referidas a las condiciones contractuales, de remuneraciones y a similares factores extrínsecos. La falta de retroalimentación sobre el desempeño es algo generalizado en las empresas chilenas. Esto representa un déficit que parece asociado a las dificultades para abordar la reflexividad y en el cual influye la insuficiente tecnificación de los sistemas de gestión de recursos humanos, que es el área con menor nivel de desarrollo dentro de la empresa (cf. Alvarez & Tovar, 2000; Geller & Ramos, 1997; Montero, 1997). Aunque habría un aumento de la asertividad y capacidad de crítica en los empleados (Calvo, 1998), esto no superaría, en materias como la retroalimentación y la reflexividad, las inercias culturales e institucionales existentes. Los cambios que se han realizado durante los últimos años en la organización del trabajo han conducido a mejoramientos en productividad y calidad. Estos además se asocian a incrementos en la intensificación del trabajo, lo cual está teniendo un alto costo en la salud de los trabajadores. Así, más del 60% de los trabajadores experimentaba una u otra dolencia de índole psicosomática, y alrededor de un tercio se encontraba seriamente afectado, lo cual deteriora su calidad de vida, tanto en el ámbito del trabajo como en su vida privada. 4.2. Participación y reflexividad Tan sólo entre un cuarto y un tercio de los trabajadores ha estado involucrado en prácticas colectivas de reflexividad y mejoramiento del trabajo y la organización. Aquellas actividades encuadrables en tales objetivos se caracterizan, en gran parte de los casos, por ser inestructuradas, no sistemáticas, débilmente organizadas y verticalistas, reproduciendo pautas que mantienen una impronta paternalista. En general, además, ellas no permiten una adecuada interactividad, desaprovechándose la sinergia que de ésta podría emanar. Muchas de las reuniones y actividades grupales que se realizan tienen efectos positivos sobre la comunicación organizacional, pero no articulan procesos de reflexividad. Cabe plantearse la pregunta sobre si esto corresponde a una etapa que las empresas necesitarían recorrer antes de desarrollar actividades propiamente reflexivas. Pero también puede pensarse que hay una excesiva

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fijación y estancamiento en esta etapa, lo cual podría estar asociado a las inercias institucionales y a las representaciones culturales prevalecientes en los actores. De cualquier forma, el paso o el salto requeriría una energía adicional para vencer esos obstáculos, y habría que ver de dónde va a salir tal energía. Hay varias vías posibles: los reemplazos gerenciales que traen nuevas concepciones, las consultorías que difunden modelos e instrumentaciones, la influencia de las universidades, etc. Sin embargo, varios de los enfoques y modelos que podrían haber ayudado a introducir cambios -como por ejemplo, los Círculos de Calidad, o consultorías diversas- han sido asumidos como modas, sin suficiente profundidad, resultando inefectivos, por tanto, para el desarrollo de la reflexividad y mejoramiento organizacional. Pese a lo antedicho, la reflexividad sí ha sido un componente importante de los procesos de cambio ocurridos en las empresas chilenas en los últimos años, pero ella ha estado concentrada en el nivel gerencial superior. Las ideas y sugerencias de los trabajadores encuentran una forma de canalización por la vía jerárquica. No obstante, en la mayoría de los casos el uso de esta vía para tales fines no resulta efectiva. Las ideas no llegan donde podrían ser usadas, la línea se bloquea; las ideas no se consideran, no se discuten, no se aplican. Esto se complementa con ejecutivos ausentes del lugar de trabajo, lo que refuerza la verticalidad, la distancia, y la dificultad para el diálogo y la participación. El discurso gerencial constatado en las entrevistas realizadas se apoya en la legitimidad del actual orden de cosas. Alude a que los trabajadores no asumen iniciativas; que cuando se les dan oportunidades de participación no las aprovechan. Pero éste es un típico mecanismo sistémico de refuerzo de una pauta cognitiva, que opera como profecía autocumplida. No confío en que sepan participar no les doy ocasiones de participar no aprenden a participar, no saben participar no confío en ellos para que participen (y se vuelve al principio). Como no saben participar, si se les dan ocasiones puntuales para que lo hagan, no sabrán hacerlo adecuadamente, lo cual ratifica el modelo mental del ejecutivo, de que no se puede confiar en la participación de los trabajadores. Se cierra, así, el circuito, solidificándose la pauta sociocognitiva. Muchos ejecutivos parecen atrapados todavía en esto. Tal situación plantea desafíos respecto a cómo salir de ese circuito que entrampa, generando inmovilismo. Para ello existen procedimientos psicosociales e instrumentos, que ya llevan años aplicándose. Su introducción en las empresas chilenas, sin embargo, ha sido lenta. Pese a esto, existen destacables excepciones en las que se ha producido el círculo virtuoso: confianza en capacidades de los trabajados oportunidades sistemáticas y bien diseñadas para participar involucración y aprendizaje colectivo de los empleados efectos positivos para la empresa y los trabajadores refuerzo del sistema participativo.

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De cualquier forma que esto evolucione, en la actualidad involucra no recoger de manera cabal el aporte que puedan hacer los trabajadores. Implica el desaprovechamiento de su experiencia acumulada y del conocimiento que deriva del contacto directo con los problemas de trabajo. Lo anterior es lo que hace que esto no sólo sea un punto de debilidad o carencia en el trabajo, y para el desarrollo y motivación del trabajador, sino también un obstáculo o limitante para el mejoramiento y desarrollo de la empresa en su conjunto. De lo previamente planteado, podemos concluir que la participación reflexiva, que es uno de los componentes importantes de los enfoques postfordistas, y además uno de sus elementos virtuosos, está siendo incorporada de manera sólo débil e insuficiente. 4.3. Construcción socionormativa al interior de la empresa Una importante faceta de la dimensión socionormativa es el sentido de equidad y la manera en que ésta es articulada dentro de la empresa. En buena medida ello toma forma en torno al sistema de recompensas. Dependiendo de cómo éste sea construido -argumentado, comunicado, negociado, etc.- entre los diferentes actores de la empresa resultan unas u otras pautas de sentido y valoración. Los datos revelan una generalizada apreciación de injusticia respecto al sistema de recompensas. Los pagos no recompensan como corresponde las competencias y experiencias del trabajador, ni están repartidos de manera equitativa para tareas similares. Además, los mejoramientos en productividad que han estado ocurriendo, y que están mediados por mayores exigencias a los trabajadores, no tienen una adecuada expresión en los pagos que se les entregan. Por otra parte, la dimensión variable de las remuneraciones se ha incrementado, pero mantiene una cobertura escasa. Lo que más se usa son los bonos colectivos, en los cuales se pierde la correspondencia específica con los esfuerzos individuales y grupales. Esas percepciones y apreciaciones prevalecientes en los trabajadores se asocian a la insuficiente atención que los ejecutivos le prestan al diseño, negociación y comunicación del sistema de recompensas, lo cual en parte deriva de su falta de conocimiento de cómo hacerlo y también de las resistencias para cambiar los sistemas tradicionales. Todo esto opera como un factor de debilitamiento en el tejido socionormativo. Las recompensas aparecen ligadas a criterios de poder, sujetas a la mera discrecionalidad empresarial y gerencial. No son objeto de una tematización analítica y argumentativa, que las haga transparentes, comprensibles y asumibles como fundamentadas.

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A su vez, la percepción de falta de equidad así como de correspondencia entre recompensas y competencias tiene efectos negativos sobre la satisfacción laboral, lo cual perjudica el clima organizacional y puede afectar el desempeño organizacional. Las recompensas no económicas, que tienen gran potencialidad para darle mayor solidez a las relaciones sociales dentro de la empresa, además de tener la ventaja de no involucrar un costo económico, son, pese a eso, escasamente utilizadas. Esto último termina de ratificar la imagen de un sistema de recompensas que, en nuestras empresas, constituye un área débil, que no está aportando a constituir relaciones sociales de colaboración y compromiso, que se apoyen en valores de equidad, justicia y reconocimiento. Por otro lado, el alto porcentaje de trabajadores que ven justificados los despidos habla de una cierta comprensión de las decisiones empresariales, en relación a una materia que es altamente delicada. Detrás de ello puede presuponerse que, en parte, esté el desarrollo de labores de comunicación desplegadas por empresarios y ejecutivos buscando dar a entender la situación de la empresa y su entorno y explicando su eventual necesidad. Aunque también influye la percepción más general de crisis y desempleo. En cualquier caso, menos de la mitad de los trabajadores de estas empresas, que puede suponerse están en mejores condiciones económicas que las de menor tamaño, confían en que la empresa se preocuparía por evitar los despidos en una situación de crisis. Del mismo modo, una proporción similar estima que entre los actores de la empresa existe colaboración, confianza y sentido de obra compartida. Así, en la mayoría de las empresas la situación es negativa. Aparecen descarnadamente las relaciones instrumentales, de interés material y económico. Tampoco los cambios en la organización del trabajo de los años recientes han sido realizados de modo colaborativo. Asimismo, los espacios para que los trabajadores hagan oir su voz tienen restricciones o demuestran poca efectividad. Peor aún, en un porcentaje significativo de empresas existe temor a represalias, a medidas punitivas frente a la crítica o el reclamo de los trabajadores. En la institucionalización interna de la empresa, los sindicatos han ido perdiendo presencia, cobertura y fuerza. Su aporte está focalizado en lo económico y es más que nada reactivo. Su rol en la construcción institucional de la empresa es, en la mayoría de los casos, poco relevante. Aunque hace años hay quienes esperan una renovación de los sindicatos y la recuperación de su importancia, por ahora eso no estaría dándose, y el espacio que dejan sigue sin ocupar. Observando en conjunto la situación descrita -las dificultades en el desarrollo de la participación reflexiva, la lentitud en la llegada de la descentralización al nivel de

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los trabajadores, las debilidades en la construcción normativa compartida, los problemas con el sentido de justicia, etc.- puede argumentarse, con antecedentes empíricos de apoyo, que la democratización al interior de las empresas es un proceso todavía en gran medida pendiente.

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CAP VII. CONCLUSIONES. LA EMPRESA CHILENA TRANSFORMADA:

UN POSTFORDISMO DESBALANCEADO Después de haber revisado la pluralidad de cambios ocurridos en las empresas, en este capítulo final buscaremos vizualizar cuál es la gestalt resultante, cuál es el cuadro de conjunto, cuáles son los rasgos más resaltantes en las empresas chilenas. Son varias las preguntas que nos guían: ¿Estamos frente a una nueva configuración de la empresa nacional? ¿Se puede decir que predominan los cambios de índole postfordista? ¿Se trata, efectivamente, de una “nueva empresa chilena”? ¿Cuáles son los elementos nuevos y cuáles los que permanecen del pasado? Desde la perspectiva de los trabajadores ¿son cambios virtuosos o viciosos? ¿Cuáles son las tendencias de desarrollo discernibles en las empresas? Para una organización y caracterización sintética de los cambios en las empresas retomaremos lo planteado al inicio, en el Capítulo I, sobre cuáles son las dimensiones nucleares del paradigma postfordista: adaptabilidad estratégica, flexibilidad, redes inter-organizacionales, desarrollo y uso intensivo de capacidades humanas, reflexividad organizacional, empleo organizacional de las TICs. Resumiremos algunos de nuestros principales resultados en referencia a cada una de esas dimensiones, buscando determinar qué hay al respecto y cuáles son las peculiaridades de las empresas nacionales. Luego trataremos los efectos que el conjunto de cambios tiene sobre los trabajadores y, finalmente, comentaremos sobre la configuración resultante. En las comparaciones que hacemos el contraste es fundamentalmente con el período de la Industrialización Sustitutiva de Importaciones (ISI), asociado al Estado de compromiso, que podríamos, a grandes líneas, considerar como el equivalente chileno al período fordista, o cuasi-fordista. Por tanto cuando mencionamos el “período previo” o expresiones parecidas nos estamos refiriendo a él.

1. Desarrollo de la adaptabilidad estratégica Las empresas chilenas han experimentado grandes transformaciones en la relación con el entorno, en la perspectiva de adaptarse a las nuevas condiciones socioeconómicas. Está muy marcada, en empresarios y gerentes, la sensibilidad estratégica, que ha sido agudizada por las crisis, por los escalamientos competitivos que se hacen cada vez más generalizados –en el mercado de los bancos, multitiendas, farmacias, empresas de telecomunicaciones, supermercados, etc.- y por la muy presente posibilidad de la quiebra, derivada de decisiones erradas en materia de adaptación.

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De tal forma, ya está instalada en los esquemas cognitivos de los integrantes de la cúspide estratégica de las empresas una mirada sobre la organización que opera desde afuera hacia adentro, que privilegia la perspectiva de la inserción y ajuste de la empresa en el entorno, y que hace de la comercialización una función dominante. Este modo de auto-observarse y de orientar las decisiones organizacionales –con el foco externo y privilegiando la comercialización y relación con clientes- contrasta sustancialmente con los modos de auto-observación organizacional que predominaban en las empresas en el período de la ISI, antes de 1974. Primero, en tal período no se constata nada parecido a la actual efervescencia estratégica y de scaneo medioambiental que se observa ahora en las empresas. Segundo, tal como es típico en el paradigma fordista, la producción (o la elaboración del servicio) era la función que mandaba, quedando la comercialización supeditada a ella; lo cual ahora está completamente revertido. Y, tercero, en tal período un elemento crucial del entorno al cual atendían las empresas era el Estado, siendo de suma relevancia, en la acción de las empresas, la búsqueda de rentabilidad a través de la influencia en las decisiones y regulaciones estatales. Esta última faceta, en la actualidad ha perdido preeminencia en la relación de las empresas con su entorno. Es una característica del período anterior que ha experimentado una gran transformación, lo cual ha ocurrido concomitantemente con la importante autonomización del sistema económico respecto al político que se produjo en las décadas de los ’80 y ’90, en las cuales el Estado se retrotrajo. El actual “Estado subsidiario” sigue, no obstante, cumpliendo una función reguladora importante; pero dejando que, en lo fundamental, operen las reglas del mercado y los criterios económicos, salvo en materias de clara conveniencia pública. Esa mirada hacia afuera y el foco en la comercialización han llevado, a su vez, a la creciente orientación al mercado global y a la internacionalización de las empresas, escapando de las restricciones del mercado nacional. Esta internacionalización no sólo se manifiesta en el incremento de las exportaciones, sino en la extensión estructural de las empresas, estableciendo filiales, encadenamientos productivos y alianzas a través del mundo. En ello, las empresas reflejan rasgos de flexibilidad, adaptabilidad organizacional y mentalidad global propios del paradigma postfordista. Sin embargo, la expansión propiamente estructural ha estado predominantemente dirigida a los países vecinos o a otros países latinoamericanos relativamente cercanos y, además, parecidos socioculturalmente. Es decir, se ha preferido lo similar y cercano; las empresas todavía están distantes de esquemas de funcionamiento y cognición cabalmente globales y desterritorializados, que sería lo típicamente postfordista. La atención al entorno y las redefiniciones estratégicas derivadas tienen, por su parte, múltiples derivaciones internas. Condicionan diversos otros cambios organizacionales. Influyen en una mayor diferenciación estructural, generándose nuevos roles o departamentos que se especializan en tratar con áreas específicas del entorno, en el rediseño de procesos internos, en el alivianamiento estructural,

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en la adopción de nueva tecnología, en el diseño de mecanismos de comunicación con clientes, etc. Pero tal vez las derivaciones más relevantes tienen que ver con aspectos “externos”: redefinición de vínculos de propiedad, externalización, encadenamientos productivos, alianzas estratégicas, internacionalización, etc., a lo cual nos referiremos en otros puntos. Como parte de esto, sobre todo en las empresas más grandes, pero también en muchas de las medianas, se están incrementando los entrelazamientos con empresas y capitales extranjeros. Esto se ha agudizado especialmente durante la última década y, como producto de la reciente crisis económica, puede preverse que el crecimiento internacional de los próximos años se apoye mucho más que antes en tales entrelazamientos.

2. Las múltiples formas de la flexibilidad

Las empresas chilenas han adoptado diversas formas de flexibilización en su funcionamiento organizacional. En la revisión de los resultados empíricos hemos visto cinco modalidades principales de flexibilización que están operando: (1) organizacional externa, (2) técnica, (3) socio-organizacional interna, (4) contractual, y (5) salarial. a. Flexibilidad organizacional externa. Asociadamente con las reorientaciones estratégicas, ha ocurrido una importante flexibilización en materia de propiedad, con un destacado dinamismo en cuanto a compras, fusiones de empresas, y ajustes accionarios, lo que permite que la organización, de manera muy rápida, obtenga sustanciales transformaciones de su capacidad productiva y extensión territorial, y diversifique sus productos y servicios. Otras manifestaciones de flexibilidad externa, ampliamente difundidas, son las externalizaciones y el subsecuente despliegue de actividades ya no controladas jerárquicamente, y que pueden eliminarse o agregarse de acuerdo a los requerimientos de mercado u otras eventualidades. Todavía con menor difusión, pero mostrando mucha potencialidad, también ya han sido adoptadas las alianzas estratégicas y joint ventures, que le suman a la organización capacidades y recursos, creando agregados organizacionales flexibles y adaptativos, que van moldeando su forma de acuerdo a la lectura que los empresarios y gerentes hagan del entorno y a las directrices estratégicas que definan. Estas prácticas todavía son minoritarias, pero su efectividad permite anticipar que, por vías miméticas, pronto se extenderán a cantidades mayores de empresas. Estas modalidades cambian los límites de la organización y hacen que en el funcionamiento de la organización, para la coordinación de sus diversas

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actividades, se entremezclen criterios jerárquicos y de mercado. El mercado, por decirlo así, emerge dentro de la organización misma, entendidos sus límites ahora más ampliamente. b. Flexibilidad técnica La incorporación ya generalizada de maquinarias y equipos de base microelectrónica a la producción manufacturera refleja la llegada de la informatización al antiguo núcleo tecnológico fordista, comenzando a producir su reconfiguración, permitiendo que sea operado, al menos en parte, por medios computacionales. Esto involucra obtener mayor versatilidad productiva –en cuanto a volúmenes y variedad de productos- y, por otra parte, permitir un mayor control y una integración más eficiente con otros procesos de la organización, lo cual facilita su revisión y mejoramiento. En el sector servicios, por su parte, la aplicación de la tecnología informática a procesos como los de aprovisionamiento y distribución de productos -por ejemplo, en supermercados y multitiendas- permite importantes logros en materia de agilidad y adaptabilidad. c. Flexibilidad socio-organizacional interna La principal expresión de flexibilización interna que han adoptado las empresas chilenas es la polivalencia de los trabajadores, con los respectivos ajustes asociados: rotación y, en algunos casos, rediseño del layout. La polivalencia, hemos visto, es una práctica que está muy extendida y es uno de los factores que facilitan que las empresas realicen sus operaciones con dotaciones ajustadas, sin perder efectividad. Los trabajadores polivalentes pueden absorver mejor las variaciones en demanda y otras circunstancias que afectan a las empresas. Junto con el personal contingente constituyen un sustituto dinámico (humano) a las clásicas holguras de stocks y materias primas típicas de la empresa fordista. La introducción de la polivalencia, por otra parte, involucra que, para el trabajador, el puesto de trabajo se desperfila y sus contornos se hacen difusos y cambiantes. Esta es una de las diversas repercusiones que los cambios organizacionales tienen en la experiencia cotidiana de los trabajadores y que los van asimilando, de maneras graduales y sutiles, a significaciones del trabajo que se apartan progresivamente de las que prevalecieron en la época previa. Los procedimientos Just-in-Time, que llevan a reducir los stocks y a operar internamente en creciente concordancia con el flujo de la demanda, puede decirse que constituyen, por un lado, una presión a hacer más eficientes los procesos: el JIT es un generador de incertidumbre, opera eliminando las holguras protectoras; por otro lado puede vérselo, en sí mismo, como un medio de flexibilización. En las empresas chilenas, en todo caso, lo que se ha generado es la lógica del JIT, más que los procedimientos sistemáticos específicos.

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d. Flexibilidad contractual La flexibilidad contractual remite a diversas transformaciones que han convertido la relación contractual en un vínculo más débil y más fácil de cortar, o que facilitan que la empresa agregue personal sólo por períodos delimitados de tiempo, todo lo cual en general ha derivado de cambios en la institucionalidad laboral del país. El personal contratado por períodos delimitados, incluye típica y centralmente al personal temporal, pero también a empleados a contrata o por proyectos. De cualquier forma, el resultado es que una parte, en general importante, del personal se convierte en un recurso contingente, que es agregado o restado de acuerdo a lo que dicten las circunstancias. A las anteriores modalidades de flexibilidad contractual se les puede sumar la flexibilidad de jornada. En esta materia lo que parece primar son extensiones no claramente reguladas de las horas de trabajo (Aylwin & Durán, 1999). En la actualidad esté en elaboración un proyecto de ley que abordaría la flexibilización horaria. En referencia a tal proyecto los sectores empresariales, a través de sus asociaciones, dirigentes y publicaciones, han insistido reiteradamente en la necesidad de introducir mayores flexibilizaciones en la materia. Todo parece indicar que ese proyecto se va a concretar, pues cuenta también con el apoyo de políticos de centro. Así, entonces, sea por la vía de las reducciones de personal, o por la vía de personal temporal y ad hoc, las empresas cuentan con otro mecanismo para flexibilizar su funcionamiento, que en el caso de Chile han usado ampliamente. e. Flexibilización de remuneraciones La introducción de remuneraciones variables es otro medio para obtener flexibilidad que busca orientar más claramente los esfuerzos laborales hacia los fines buscados por la empresa. En la materia, las empresas han realizado rápidos avances. Sin embargo, es una práctica que no alcanza a más de la mitad de los trabajadores, y que presenta diversas debilidades en su forma de implementación. Algunas de tales debilidades: priman los incentivos colectivos, los cuales no discriminan adecuadamente y, por tanto, no transmiten las señales que se busca; no se han establecido las necesarias conexiones con las metas de calidad; existen problemas en los sistemas de medición y de comunicación de los procedimientos de evaluación y de retroalimentación de los resultados. Esta es otra vía de distanciamiento de la “rigidez” fordista. Ya no se tienen las recompensas ligadas al puesto, sino que también ellas se hacen contingentes. Esto, tal como la polivalencia y la flexibilización contractual, afecta directamente a los empleados. Así, los parámetros fundamentales de referencia cognitiva, del trabajador en la organización, se hacen vaporosos, maleables, y él mismo tiene que pasar, en buena medida, a constituirlos, incesantemente. Esto se puede decir que lo convierte en un sujeto más activo, más creador de su destino. Pero, al mismo tiempo, la impredecibilidad de las variaciones en el trabajo,

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remuneraciones y contrato mismo significan estar siempre bajo la amenaza de no lograr los resultados requeridos, con ominosas consecuencias. Estas diferentes formas de flexibilización, que han llegado a tener amplio uso en las empresas chilenas, en una tendencia creciente, alteran las antiguas estabilidades fordistas. Ellas, además, van creando efectos agregados, interactivos. Por una parte, la organización en su conjunto se hace más maleable, más adaptativa frente al dinamismo, ya continuo, de su entorno. Por otra parte, el trabajador se ve inmerso en un contexto organizacional en que el puesto, la relación contractual, las remuneraciones se variabilizan. Es un cambio muy sustancial, que va desde la relativa estabilidad de un pasado que se va alejando y disipando, a la constante fluctuación en elementos claves de la vida organizacional. En el plano psicológico esto involucra una incertidumbre que, para un cierto tipo de trabajadores, puede constituir un desafío; pero, para otros puede representar una tensión difícil de manejar.

3. Redes interorganizacionales: el primado de las redes de propiedad En las últimas dos décadas ha ocurrido un incremento significativo de las redes interorganizacionales, desarrollándose tipos de redes que no eran relevantes en el período anterior. Durante el período de industrialización sustitutiva de importaciones, la principal red era la que conectaba a empresas con el Estado. Una red con una elevada centralización y que entretejía el sistema económico con el político. Eso ahora ha cambiado. Ha estado tomando forma un nuevo tejido interorganizacional, que, de todas formas, tiene peculiaridades en gran medida marcadas por la historia pasada, es decir, por los rasgos institucionales y culturales del pasado. Las redes claramente más desarrolladas, las más solidas y las usadas más intensamente, son las redes de propiedad. Por un lado, se han estado articulando grupos económicos y holdings, con redes cada vez más complejas y extensas; pero, por otra parte, como revela esta investigación, ocurre algo similar, aunque obviamente en menor escala, entre empresas medianas: ellas están desarrollando mini-redes, basadas en relaciones de propiedad, influidas posiblemente por procesos miméticos. Han crecido de manera importante las redes de subcontratación, sin embargo éstas, así como las relaciones con proveedores, son, en la mayoría de los casos, redes con vínculos débiles, con un muy escaso aprovechamiento en materia de desarrollo de conocimientos, de innovación y de aprendizaje en la red. Son redes en que priman criterios de mercado y que usualmente incluyen componentes coactivos. Así, tienden a establecerse relaciones verticalistas, piramidales, de dependencia. Detrás de eso están la ausencia de una institucionalización previa de relaciones más horizontales y la prevalencia de una atmósfera cultural de desconfianza. No se ha desarrollado históricamente un marco de referencia normativo-valórico de expectativas compartidas, de valoraciones, de confianzas

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recíprocas, que le dé sustento institucional, sociocultural, cognitivo, a la constitución de tales relaciones de colaboración. La tradición institucional centralista, por su parte, hizo habitual un particular tipo de redes concéntricas, focalizadas en el Estado que no son las que ahora se requiere, ni tampoco el Estado tiene el poder para articular redes que pudo haber tenido en el pasado. Todo esto, además, podría tener raíces más profundas, como plantean algunos autores, en el sustrato cultural católico, ibérico, el cual no es favorable al desarrollo de la autonomía y asociatividad entre extraños. Asimismo, hay grandes vacíos en la conexión entre las empresas con centros de investigación y universidades. Podrían existir múltiples conexiones, en tal perspectiva, que contribuyeran al desarrollo tecnológico, a la creación de nuevos productos, a la innovación en procesos; pero no existen. Las pocas que han ido tomando forma han resultado de iniciativas y apoyos estatales. Esta se constituye en una limitante no sólo para el desarrollo de las empresas, sino también la gestión de la innovación a nivel nacional, como país. De manera muy reciente, no mucho más que en los últimos 10 años, las empresas han comenzado a desarrollar alianzas estratégicas, joint ventures y franquicias, que son relaciones colaborativas fundamentalmente horizontales. Pese a lo nuevo de estas prácticas, ellas se han mostrado efectivas y están en un proceso de rápido incremento. A diferencia de las redes con proveedores y subcontratistas, en este caso los vínculos se muestran fuertes o con tendencia a fortalecerse. Puede ser que en ello incidan la equiparidad de poder, que contribuye a reducir los riesgos de oportunismo, y los elevados beneficios recíprocos que se derivan de la relación. En las redes de subcontratación y aprovisionamiento, en cambio, habitualmente son muy grandes las diferencias de poder y recursos, y las empresas focales tienden a mirar la relación básicamente en término de beneficios económicos, de manera tal que las empresas dependientes son vistas como reemplazables en la medida misma que haya otra alternativa más barata. El desarrollo de estas relaciones colaborativas, del tipo alianzas estratégicas, sin embargo, está avanzando más rápidamente en la práctica de las empresas que en los discursos empresariales. Incluso en algunos casos no hay todavía una clara identificación y conciencia al respecto de su lógica y de su rol estratégico, salvo quizás en los centros corporativos de los grupos económicos y holdings, sobre todo de aquéllos con más exposición internacional.

4. La faceta más débil: el uso de las capacidades humanas y desarrollo de relaciones de colaboración

Tal vez ésta sea una de las dimensiones del paradigma postfordista que presenta más variabilidad a través del mundo, porque es muy dependiente de factores institucionales y culturales, más que las otras dimensiones. En el caso de Chile,

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en particular, es una faceta débil, con escaso desarrollo, lo cual, a su vez, tiene efectos sobre otras dimensiones. El aprovechamiento y potenciamiento de las competencias de los integrantes de la organización no tiene un lugar destacado ni en la estrategia de las empresas, ni en las destinación de recursos, ni en las prácticas cotidianas. En la estrategia de las empresas, en la mayoría de los casos, los recursos humanos aparecen en un rol subordinado, y a la participación técnica, sustantiva, de los integrantes no se le asigna ningún rol fundamental ni se la percibe como una palanca decisiva para el desarrollo de la empresa –aunque en el discurso aparezca tal valoración. La concesión de autonomía a los integrantes de la organización ha aumentado, lentamente, aunque es una autonomía muy enmarcada; es reducida la que se entrega para desarrollar iniciativas o reorganizar actividades. Además, sigue existiendo una fuerte concentración de decisiones en la línea media; subsistiendo el supervisor como una figura relevante de autoridad. En tal sentido, la descentralización ha sido limitada; se ha extendido sólo hasta esos niveles medios de la jerarquía. Por otra parte, junto al avance gradual en autonomía aumenta también el control y adquiere relevancia la vigilancia informática. Aunque se han reducido mucho las pautas autoritarias que predominaran en el pasado y la búsqueda del disciplinamiento no sea ya lo dominante, siguen primando, al interior de la empresa, las relaciones verticalistas, en muchos casos de tipo paternalista y con escasa bidireccionalidad en la comunicaciòn vertical. La constitución y empleo de equipos es destacable a nivel gerencial y profesional, donde constituye una tendencia consolidada, pero en el resto de la organización su empleo es reducido o con equipos que lo son más que nada en el nombre, sin una efectiva práctica colaborativa. La misma situación se repite en la aplicación de tecnología informática a los procesos de comunicación y colaboración interna. La constitución de equipos virtuales, la interactividad entre niveles jerárquicos y el desarrollo de espacios colectivos de intractividad son muy limitados. Para potenciar el aporte de los integrantes de la organización, es fundamental la capacitación, tanto la referida a materias técnicas como a otras psicosociales, que facilitan la participación y la implementación del “humanware”. Al respecto, sin embargo, aunque en la década pasada las empresas han multiplicado la cobertura, con el importante estímulo del Estado, las actividades llevadas a cabo carecen de la suficiente sistematicidad, profundidad y conexión con la estrategia organizacional. Así, el entrenamiento no está preparando adecuadamente a los grupos humanos para impulsar, dentro de las empresas, procesos de reflexividad y aprendizaje organizacional. Lo anterior favorece que, dentro de las empresas chilenas, todavía prevalezca, en gran medida, la separación típicamente fordista entre la actividad conceptual o intelectual y la operativa, quedando la primera concentrada en los niveles ejecutivos y profesionales, y ajena a los integrantes del núcleo operativo.

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Complementariamente, dentro de las empresas, y como parte de los esfuerzos de modernización, no ha tomado lugar un efectivo proceso de racionalización comunicativa, de articulación argumentativa, en que tomen parte el conjunto de los integrantes de la organización. De tal manera, los cambios y avances ocurridos no alcanzan para producir una transformación cualitativa, sociocultural, que signifique una efectiva incorporación de los trabajadores. Los modelos cognitivos y las valoraciones de los ejecutivos y trabajadores sobre la participación y aportes de los trabajadores en la empresa no han cambiado significativamente con respecto al pasado. Sigue primando el distanciamiento entre ejecutivos y trabajadores; no se logra vencer una persistente desconfianza cristalizada a través de largos períodos de intenso conflicto social y de represión y autoritarismo. Puede pensarse que se han ido acumulando condiciones que permitirían tal cambio; la presente investigación muestra, de hecho, diversos avances positivos; pero para que efectivamente se produzca un cambio radical se requieren impulsos adicionales, que es lo que se encuentra en el grupo minoritario de empresas en que tal transformación sustancial sí ha ocurrido. Tal impulso, en dicho grupo minoritario, ha provenido básicamente de (1) propietarios o gerentes particularmente convencidos, que han sido capaces de mover al grupo gerencial completo en tal dirección de incorporación sustantiva del personal; y (2) de la influencia, en el caso de multinacionales, de casas matrices en el exterior donde prevalece una cultura corporativa, una experiencia organizacional acumulada, y gerentes que son preparados y exigidos en tal perspectiva. Esos son factores que permiten vencer la inercia cultural e institucional que frena a la mayoría de las empresas nacionales, los cuales resultan efectivos en la medida que, por obra de su impulso, se vaya desarrollando un proceso sistemático que fomente el entrenamiento, la participación, la labor reflexiva y la autonomía de los integrantes, y que vaya alineando, en esta dirección, a los otros sistemas de la organización -comunicaciones, recompensas, evaluación, etc. Al darse eso, se posibilita que las percepciones y valoraciones tradicionales vayan cambiando, gradualmente. Dado lo relativamente especial de tales factores cabe pensar que, en esta materia, los cambios seguirán siendo lentos, de manera inevitable, y, así, la incorporación sustantiva, de fondo, de las potencialidades de los trabajadores en el mejoramiento de la empresa seguirá siendo una faceta débil, rezagada, en el proceso de transformación de la empresa. Salvo que aparezcan otras fuerzas impulsoras, o contingencias especiales que en este momento no se avizoran. Esta área del uso de las capacidades humanas, debe recalcarse, es una dimensión especialmente débil en las empresas chilenas. Se preserva mucho de la impronta fordista-taylorista. Los años de polarización y conflicto social, y el largo período de dictadura, parecen haber dejado una gran marca en la memoria colectiva. Una marca de desconfianza, temor y distanciamiento, que pese a los años de gobierno democrático (desde 1990), aún no se ha eliminado ni atenuado

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lo suficiente. Esto repercute en que, en general, la incorporación sustantiva, participativa, de los trabajadores en las transformaciones postfordistas es muy reducida, y ello es un factor de desbalance en la configuración general de los cambios.

5. Reflexividad organizacional En materia de reflexividad, las empresas chilenas han desarrollado –en concordancia con las características vistas en los puntos anteriores- una reflexividad concentrada en los niveles superiores de la organización. Los programas globales de cambio -como Gestión de Calidad Total, Desarrollo Organizacional, etc.- que podrían haber extendido tal reflexividad hacia un conjunto más amplio de los miembros de la empresa, han sido adoptados de maneras en general parciales, puntuales, con baja sistematicidad, y con una participación predominantemente de ejecutivos y profesionales. Tan sólo un grupo reducido de los trabajadores ha estado involucrado, en algún grado, en prácticas colectivas de reflexividad y mejoramiento del trabajo. Esto implica que buena parte de la experiencia acumulada por los trabajadores y de su conocimiento tácito no es aprovechado por la empresa para el desarrollo de la organización. Sigue, en tal sentido, primando una mirada convencional sobre la empresa, en que se privilegian los procesos normales y no toma forma, paralelamente, una estructura y proceso metódico cuya función sea revisar las actividades normales, desarrollando procesos reflexivos y los derivados aprendizajes de doble loop. En este aspecto, salvo un grupo pequeño de empresas –no más de un quinto- las organizaciones chilenas han avanzado poco; están muy por detrás de los países de capitalismo avanzado.159

Del mismo modo, las prácticas de retroalimentación, que contienen potencial reflexivo, y que pueden desarrollarse relativamente descolgadas de programas más generales, se aplican poco y con debilidades en los procedimientos. Es lo que pasa, por ejemplo, con la retroalimentación de estudios de clima, o con la retroinformación de las evaluaciones del desempeño individual. Los mayores desarrollos de la reflexividad organizacional se están dando en conexión con la actividades de planificación estratégica y de investigación del entorno, asociados a benchmarking o a estudios sobre la competencia. A su vez, tampoco las TICs, que poseen grandes potencialidades para la gestión del conocimiento, tanto internamente en la empresa como en las redes externas, han sido cabalmente aprovechadas en tal dirección. Su uso todavía está muy concentrado en el almacenamiento y procesamiento de datos y en el manejo de

159 Incluso en las organizaciones “avanzadas” los procesos de gestión del conocimiento y desarrollo de reflexividad son escasos, débiles e insuficientemente diseñados. Cf. el ilustrativo caso de un banco investigado por García & Salgado (2004).

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información. La gestión digital de los conocimientos que pueden registrarse y procesarse electrónicamente, la creación de espacios electrónicos que permitan la interacción, el desarrollo de experiencias on-line, y la creación de conocimientos aprovechando los medios digitales, son terrenos todavía muy poco explorados en las empresas chilenas. Así, ésta es una dimensión que ha tenido un desarrollo parcial y desbalanceado, tal como en lo concerniente al desarrollo y uso de las potencialidades del personal. De hecho, ambas debilidades se influyen mutuamente, consolidando la situación negativa. Este insuficiente desarrollo de la reflexividad organizacional, en la medida que está generalizado, puede pensarse que tenga repercusiones más amplias en la sociedad. En particular, podría ser un factor que influya en la baja innovatividad que se constata en Chile. Tal como se afirma en una reciente evaluación comparativa sobre la capacidad tecnológica del país, “Chile está quedando atrás en la carrera tecnológica” (Brunner, 2001: 5). Sobre esta situación inciden factores globales -tales como las debilidades del sistema educativo; los reducidos niveles de inversión en investigación y desarrollo; y las insuficiencias en las redes de conocimiento- pero también la situación dentro de la empresa es un factor microsocial que tiene su impacto. Las innovaciones y, más aún, la “cultura de la innovación” encuentran un importante lugar de cultivo y germinación al interior de las empresas. De ello, el Japón es un conspicuo ejemplo (Kenney & Florida, 1993; Nonaka & Takeuchi, 1995). De tal forma, lo que, por un lado, puede plantearse como “problemas organizacionales de las empresas”, por otro puede ser observado como uno de los obstáculos a la innovatividad nacional. Es una derivación de no poca relevancia.

6. Incipiente empleo organizacional de las TICs Durante los años recientes, especialmente desde principios de los ‘90, las empresas chilenas han experimentado un importante proceso de informatización, que ha alcanzado todas sus áreas de actividad, desde la producción hasta las conexiones externas. Los usos con más repercusiones organizacionales son los referidos a la gestión, los cuales además contribuyen a la homogeneización internacional de prácticas. Ya existe, además, un significativo desarrollo de la conectividad digital externa, que pone a Chile en un lugar de avanzada en Latinoamerica y acortando la brecha con los países capitalistas avanzados. El mayor empleo de las TICs para las conexiones externas, sin embargo, ocurre en redes de empresas articuladas por vínculos de propiedad: multinacionales, holdings, grupos económicos (grandes o pequeños). Está tecnología, así, refuerza y potencia tal tipo de redes, mientras en otras –como las redes de subcontratación- su empleo todavía es limitado. En materia de conectividad inter-organizacional el Estado se ha situado en una posición de avanzada, multiplicando los servicios gubernamentales en línea, y

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creando espacios comerciales electrónicos para negociar el aprovisionamiento de los organismos del Estado. Con ello ha asumido, deliberadamente, la función de promover y estimular la digitalización de las empresas, viendo en ello una potencial ventaja competitiva para el país. Con su acción, el Estado contrarrestra en parte las inercias socioculturales que obstaculizan o retardan el desarrollo de conexiones y el establecimiento de relaciones colaborativas entre las empresas. Tal como dijimos en el punto previo, el uso de las TICs ha sido, sin embargo, particularmente débil en cuanto a la creación de espacios para la interactividad comunicativa y para la reflexividad y aprendizaje organizacional.

7. Ambivalentes efectos de los cambios sobre los trabajadores Los puntos anteriores dejan claro que los trabajadores no han sido embarcados, de manera sustancial, en procesos de reflexividad y aprendizaje organizacional conducentes al mejoramiento de la empresa y del trabajo. En concordancia con ello, la principal demanda de cambio de los trabajadores va en la dirección de poder hacer un mayor uso de sus conocimientos y de recibir un mayor entrenamiento. Así, la configuración postfordista que está tomando forma en las empresas chilenas ostenta una muy marcada ausencia de participación activa de los trabajadores; su rol aparece minimizado, con características más cercanas a las del paradigma fordista. Esto consituye un factor de debilidad para la organización en su conjunto y, al mismo tiempo, una limitante para el desarrollo laboral y humano de los trabajadores. Por otra parte, la organización del trabajo ha ido cambiando en una dirección que gradualmente ha ido enriqueciendo el trabajo: éste se hace más variado y cuenta con mayor autonomía; aumenta el entrenamiento; etc. Esta es una transformación positiva y promisoria, que parece marcar una tendencia, aunque de avance lento. No debe olvidarse, en todo caso, que estamos hablando de los trabajadores de planta de las empresas medianas y grandes y, por tanto, de un sector de trabajadores que, dentro del conjunto de la actividad económica nacional constituye un sector nuclear, relativamente privilegiado; las condiciones laborales de los trabajadores temporales, o de los que trabajan en el sector informal o en la pequeña empresa, son mucho más desventajosas. Aún así, en este grupo privilegiado de trabajadores del sector formal, existe entre una tercera y cuarta parte de ellos cuyo trabajo presenta rasgos de precariedad sustantiva, en el trabajo mismo: tienen un trabajo rutinario, monótono, carente de autonomía, sin posibilidad de uso de sus conocimientos y sin interacción con sus compañeros de labor. Algo experimentado de manera generalizada por los trabajadores es que los cambios organizacionales practicados por las empresas han intensificado el ritmo de trabajo: se trabaja más aceleradamente, se tiene que realizar una mayor cantidad de tareas, se tiene más responsabilidades, etc.

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Por otro lado, la relación contractual con las empresas ha perdido solidez, y los trabajadores, en muchos casos, ven la permanencia en su cargo expuesta a las fuerzas del mercado, y la obtención de las remuneraciones adecuadas para mantener su nivel de vida los obliga a un esfuerzo continuo, con resultados no totalmente predecibles, debido al fuerte peso del componente variable. Esto ha introducido en la vida laboral un importante contenido de incertidumbre. Lo anterior –la intensificación del trabajo, la incertidumbre y, en algunos casos, la precarización sustantiva del trabajo- ha repercutido negativamente sobre la salud de un sector considerable de los trabajadores. Casi dos tercios de ellos presentan alguna dolencia psicosomática asociada al trabajo, y alrededor de un tercio presenta una acumulación de problemas de salud que es riesgosa y preocupante, y que claramente involucra un importante deterioro de su calidad de vida. Esto ha ido asociado con un menoscabo del ambiente sociomoral de la empresa. La recarga de trabajo, el incremento de los riesgos para los trabajadores –riesgo de no obtener ingresos suficientes, riesgo de perder el empleo- no ha ido acompañado de un incremento en las recompensas recibidas que los trabajadores perciban como concordante. Esto ha generado una generalizada apreciación de inequidad, de injusticia interna. Así, una proporción muy grande de los trabajadores estima que las remuneraciones no reflejan sus aportes individuales ni los mejoramientos en productividad que se han logrado en la empresa. Más en general, podría concluirse que los trabajadores no están siendo incorporados de manera suficiente a los beneficios que obtiene la empresa basada en su trabajo. Esta es la percepción de los trabajadores y es también lo que muestran algunos indicadores objetivos; por ejemplo, en el período 1990-2000, mientras la productividad aumentó en un 4.3% los salarios reales sólo lo hicieron en un 3.2% (Fazio, 2001: 226).160 Esto parece parte de un problema mayor: la falta de relaciones colaborativas entre ejecutivos y trabajadores, la inexistencia o debilidad de culturas corporativas que valoren efectivamente la colaboración y participación; manteniéndose legitimadas, en cambio, pautas cognitivas y valóricas que reproducen el distanciamiento social. La renombrada investigación de Hofstede (1991), comparando culturas corporativas de 64 países, mostraba que Chile, tal como otros países latinoamericanos tenían una alta “distancia de poder”, mientras que lo opuesto ocurría en los países anglosajones y los del norte de Europa. La distancia de poder es la aceptación cultural, dentro de la empresa, de que el poder esté distribuido de manera desigual en la organización. Tal estudio refleja, específicamente, la situación en los ’70. Sin embargo, luego del largo período de dictadura (1973-1989), la situación parece no haber cambiado de manera sustancial. Más bien, durante ese período se acentuó y ahora, luego de más de diez años de gobierno democrático, recién se está notando un cambio gradual.

160 Con datos del Centro Nacional de la Productividad e INE.

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Este estado interno de las empresas, por otra parte, cabe pensar que está imbricado con la situación de la sociedad total. Chile es uno de los países que, a nivel mundial, presenta una mayor desigualdad socioeconómica y es uno de los más regresivos en materia de distribución del ingreso. Un par de indicadores al respecto lo ilustran. Considerando el índice de Gini, que mide el grado de desigualdad en la distribución del ingreso familiar en un país, Chile obtiene un valor de 57 (2000), estando en el octavo lugar de mayor desigualdad, comparando con 109 países de todo el mundo -el país con mayor desigualdad, Sierra Leona, tiene 63 puntos (CIA, 2002).161 Si consideramos el porcentaje del ingreso nacional que obtienen los sectores más ricos y más pobres, tenemos que, por una parte, el 10% más rico obtiene el 41% de los ingresos y el 20% más rico obtiene el 61%, esto sitúa a Chile en el noveno y séptimo lugar, respectivamente, comparando con 115 países.162 En el otro extremo, el 10% más pobre obtiene un 1.3% de los ingresos, y el 20% más pobre obtiene un 3.3%. Comparando con la situación de 115 países, esto pone a Chile en los lugares 98 y 102, respectivamente, es decir, entre los con peor situación en cuanto a la participación de los más pobres (World Bank, 2002). O sea, Chile está entre los países en que los más ricos reciben más y los más pobres reciben menos. Está entre los 10 ó 20 países en que esta desigualdad es mayor, comparando a nivel internacional. Esos datos, que muestran una desigualdad extrema, resaltante a nivel internacional, llaman la atención. En la auto-observación o reflexión de la sociedad chilena sobre sí misma, tal situación no se refleja. Parece ser un punto ciego. En Chile se insiste en la gran prevalencia de unos difusos “sectores medios”, con los cuales se identifica la mayoría de la población. Y, sin embargo, se acumulan los datos que muestran la concentración de la riqueza y, en el último par de décadas, aumenta su desvergonzada ostentación. La dinámica interna de las empresas está siendo uno de los mecanismos que reproducen tal desigualdad; y no se han constituido en ellas los procedimientos que operen en el sentido de contribuir a revertirla. Todo esto puede estar vinculado al verticalismo, que aparece tan reiteradamente a través de esta investigación, al distanciamiento interno entre ejecutivos y trabajadores, a las percepciones de inequidad, a la desconfianza, a la dificultad para establecer relaciones colaborativas. Que las desigualdades en la sociedad estén relacionadas a estos rasgos internos de la empresa es sólo una hipótesis. Pero la concordancia entre tales características, internas y externas, es muy ostensible y significativa. Un factor que ha facilitado la preservación de la desigualdad ha sido la gran debilidad sindical de los trabajadores. La intensa represión bajo el regimen

161 El promedio mundial en el coeficiente de Gini, a fines de los ’90, es de alrededor de 39. Antes ya habíamos hecho la comparación con América Latina: durante la década de los ’90 la desigualdad ha crecido más que en el resto de la región. 162 La mayor concentración del ingreso en los sectores más ricos se presenta en países como la República de Africa Central y Sudáfrica, donde el 20% más rico obtiene el 65% de los ingresos.

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militar minó seriamente su organización y presencia en las empresas. Bajo los gobiernos democráticos su recuperación ha sido sólo parcial. Muchos empresarios crean condiciones poco favorables para su desarrollo, persisten los temores asociados a la participación sindical, y los muchos años de anulación organizativa ejercida sobre los sindicatos destruyeron buena parte de la tradición y experiencia acumulada. Por otra parte, los dirigentes sindicales en tales condiciones, y con muchas demandas puntuales que resolver, no han logrado desarrollar los cambios organizativos y culturales que les permitan obtener la legitimidad y adaptabilidad requeridas por las nuevas condiciones en la empresa y en la sociedad. De hecho, Chile es uno de los países que, en el contexto de América Latina, tiene una organización sindical más débil, con baja combatividad laboral (Cook, 1998).163 Así, aunque podría esperarse que los sindicatos fueran el elemento que presione hacia una mayor equidad y participación interna en las empresas, tampoco se ve que en el futuro cercano su rol vaya a cambiar o su efectividad en estas materias vaya a aumentar. En conclusión, puede plantearse que el postfordismo que se está articulando está dejando atrás a los trabajadores -en cuanto a integración sustantiva y en cuanto a la distribución de los beneficios. Eso no obstante que en diversas materias, referentes al trabajo mismo y a las condiciones laborales, ha mejorado la situación de los trabajadores y a que ellos, pese a todo, muestran un importante grado de conformidad (o resignación). De cualquier modo, esta forma de desarrollo de la empresa, aunque no vaya a encontrar la oposición activa de los trabajadores, representa un riesgo para la configuración futura que asuman las empresas en la lógica del paradigma postfordista; es un riesgo para los trabajadores, un riesgo para la empresa y un riesgo para la sociedad. En referencia a nuestra hipótesis inicial de que los cambios organizacionales habrían sido aplicados de un modo selectivo que resultaría perjudicial para los trabajadores, los datos la ratifican en parte; pero llevan a hacerle algunas reformulaciones. Junto con diversos efectos negativos –como la intensificación del trabajo y los perjuicios en la salud de los trabajadores, los cambios organizacionales han tenido también varios efectos positivos –en cuanto a mayor autonomía y variedad del trabajo, por ejemplo-, y otros –como la mayor variabilidad de las remuneraciones- que tienen aspectos tanto positivos como negativos. Pero lo más importante es, sin embargo, lo que hemos anotado en los párrafos anteriores: la escasa incorporación sustantiva de los trabajadores en el proceso de cambios, y el débil desarrollo de cambios que se apoyen en los conocimientos y experiencia de los trabajadores.

163 Cook (1998) realiza un análisis comparativo entre países latinoamericanos combinando indicadores que permiten apreciar la fuerza sindical, tales como: cantidad de sindicatos, porcentaje de afiliación, divisiones políticas dentro de la principal central sindical, grado de conflicto interno en las confederaciones nacionales, y huelgas y protestas.

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8. Tendencias de postmodernización cultural A través de nuestra indagación han aparecido como relevantes diversas repercusiones culturales de los cambios organizacionales que inicialmente no habíamos planteado como objeto de atención. Las transformaciones que están tomando lugar dentro de las empresas están contribuyendo al desarrollo de una serie de rasgos culturales que tienen afinidades con una sensibilidad “postmoderna”. En esto, sin embargo, hay que ser cautos. Lo que sostenemos es que ciertos procesos están contribuyendo a que las percepciones de realidad –de gerentes y trabajadores- tomen una orientación que comienza a entrar en sintonía con algunos de los rasgos de una transformación sociocultural que puede ser llamada “postmodernización”. No estamos, en todo caso, aludiendo a planteamientos radicales o totalizadores sobre el postmodernismo, sino a aquéllos que estiman que éste corresponde a una cierta inflexión cultural dentro del desarrollo del capitalismo, que representa –como proceso sociocultural- una agudización de elementos, algunos de larga data (Harvey, 1990). Desde esta perspectiva, el postmodernismo es una nueva sensibilidad que está emergiendo lentamente en las sociedades capitalistas de Occidente, y que se superpone con las orientaciones modernistas. En tal sentido, las conceptualizaciones sobre “modernismo” y “postmodernismo” tipifican abstractamente dos constelaciones culturales constituidas en una misma dinámica, parte de un mismo proceso, con continuaciones y diferencias.164 El período de la ISI, con sus protecciones arancelarias y sus múltiples regulaciones del mercado, proveía a las empresas de un marco socioeconómico relativamente estable y predecible, el cual, a su vez, marcaba la experiencia organizacional y laboral, y el sentido cultural de las identidades y acciones. Las últimas décadas, por su parte, han alterado muy totalmente tal contexto, a lo cual las empresas han respondido con la diversidad de medidas que aquí hemos mostrado. Tales medidas han estado generando transformaciones importantes en la experiencia vivida dentro de las empresas haciendo que, gradualmente, pase a ser una experiencia con connotaciones culturales diferentes. El trabajo se hace más fluido y contingente, la delimitación de los puestos de trabajo y la demarcación de las fronteras organizacionales se hacen más indefinidos y maleables. Conceptos centrales como el de calidad incorporan dentro suyo las perspectivas perceptuales de los actores sociales. El vínculo del trabajador con la organización, las remuneraciones, el futuro, se hacen inciertos. Así, el mundo de la vida en el espacio laboral se ve transformado y puede discernirse en varios de estos cambios connotaciones postmodernas o afinidades de sentido con algunos de los rasgos de las orientaciones culturales postmodernas. Sin embargo, no cabe duda que la empresa chilena está lejos de proveer una vivencia postmoderna. Lo que afirmamos es, solamente, que, dentro de ella, hay varios procesos postmodernizantes los cuales, de a poco, están alterando las

164 En los términos de Harvey (1990: 339, 342), tales categorías constituyen “reificaciones estáticas impuestas sobre la interpenetración fluida de opuestos dinámicos”, que operan dentro del capitalismo como un todo.

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antiguas certezas fordistas, las antiguas modalidades de vivencia en la empresa, tanto para ejecutivos como para trabajadores.165 Sin embargo, hay que destacar que la transformación cultural que ocurre en la empresa, hace primar en los trabajadores el sentido de incertidumbre; y las abandonadas estabilidades y seguridades fordistas no han sido reemplazadas por un rol efectivamente dinámico, reflexivo y creativo del trabajador en la organización. Cabe, así, dudar si su experiencia de sentido tiene una orientación posmodernista o no es más que, meramente, precariedad cultural.

9. Configuración resultante y sus riesgos: la empresa chilena en una nueva encrucijada

Podemos ahora procurar responder las preguntas más globales de esta investigación. ¿A dónde ha llevado toda esta transformación de la empresa chilena? ¿Estamos frente a una nueva configuración de la empresa nacional? ¿Se trata, efectivamente, de una “nueva empresa chilena”? ¿Cuáles son los elementos nuevos y cuáles los que permanecen del pasado? Si contrastamos las empresas actuales con las del período de Industrialización Sustitutiva de Importaciones, bajo un Estado de Compromiso, las actuales muestran características sustancialmente diferentes. En ellas se ha ampliado enormemente la mirada hacia el entorno; se ha abandonado el foco en la dimensión política de la sociedad como vía de rentabilidad; hay una fuerte atención a la productividad y eficiencia; la gestión de recursos humanos no está centrada en el disciplinamiento. En las décadas de los ’70, ’80 y ’90 han ocurrido una sucesión y acumulación de cambios institucionales y contextuales, a los cuales las empresas han ido respondiendo y se han ido adaptando. Así, del mismo modo que se puede decir que ahora hay un “nuevo tipo de empresario” –como Montero, (1997) ha argumentado, con sólida sustentación empírica-, se puede también decir que hay ahora un nuevo tipo de empresa. Esto, naturalmente, no quiere decir que todas las empresas (medianas y grandes) correspondan a él. Pero, en conjunto, los rasgos salientes y el perfil general son diferentes a los del período previo. Con la maleabilidad estratégica, la visión globalizante, las diversas formas de flexibilización, la estructuración de redes interorganizacionales y el creciente uso de las TICs, que hemos ido viendo en las empresas chilenas, lo que resulta es un ente notoriamente diferente del que existía antes. Es como la diferencia entre una máquina de escribir y un computador con conexión a Internet, empleado como

165 Las TICs, por su lado, en sus usos para la comunicación, son capaces de proveer espacios digitales de interacción y experiencia que presentan mucha potencialidad postmodernizante (Ramos, 2002; Turkle, 1995). Esta faceta de las TICs, sin embargo, en las empresas chilenas, como hemos visto, aún tiene escasa manifestación y relevancia, y su desarrollo en ellas es muy lento.

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procesador de textos. En cierto sentido son instrumentos que sirven para lo mismo, para escribir, y que tienen cierta similitud funcional; pero mientras la máquina convencional tiene sus posibilidades restringidas por la estructura mecánica que la constituye, el computador posee una enorme potencialidad que le permite transformar los formatos de escritura, corregir los textos ortográficamente, mejorar el vocabulario usando diccionarios incorporados, distribuir por correo el escrito resultante, etc., etc. Esta misma imagen, sin embargo, nos hace ver que, en el caso de las empresas el cambio no es tan integral; no hay una sustitución tan radical de los elementos previamente constituyentes. Algunos son reconfigurados, otros se mantienen con menos cambios. De hecho, la configuración actual de las empresas arrastra elementos del pasado, algunos de los cuales han obstaculizado el desarrollo de ciertos rasgos postfordistas. En especial, en materia de relaciones internas, siguen prevaleciendo relaciones verticalistas, con un alto diferencial de poder, en que existe un marcado grado de desconfianza y distancia social entre ejecutivos y trabajadores. Esto ha dificultado el avance en la participación técnica de los trabajadores, el mayor uso y desarrollo de sus conocimientos y la extensión de la reflexividad organizacional, la cual se ha difundido sólo muy exiguamente en el núcleo operativo de las organizaciones. Asociado a lo mismo, la gestión de los recursos humanos y la capacitación siguen teniendo una valoración práctica y un diseño insuficientes y débiles. Precisamente por estas rémoras del pasado –en especial por la reducida atención y desarrollo del “capital humano” en la empresa- hay autores que, frente al caso chileno, estiman que no habría un efectivo cambio de paradigma. Esa carencia es totalmente cierta y muy relevante. Pese a eso, si se toma el conjunto de dimensiones del postfordismo, se constata que en varias de ellas hay cambios notables en contraposición al pasado de tres décadas atrás. Como resultado de esas rémoras y áreas de bajo desarrollo, sin embargo, la configuración resultante está marcadamente desbalanceada. Hay cambios profundos y significativos en algunas dimensiones mientras son menguados en otras, y las dimensiones con menos avance remiten, a su vez, a aspectos fuertemente interrelacionados –reflexividad en el núcleo operativo, participación técnica, gestión de recursos humanos, uso de TI para la gestión y desarrollo de conocimientos- que, así, se retroalimentan, en un circuito negativo, solidificando su inercia. Esta articulación negativa, esta suma de debilidades, tiene además raíces socioculturales e institucionales que la hacen muy resistente al cambio. Por otra parte, también como prolongación institucional del pasado, el Estado mantiene un rol de relevancia, impulsando ciertos desarrollos –especialmente en materia de capacitación, constitución de redes inter-organizacionales de innovación, y extensión y profundización del uso de las TICs- y buscando proteger las condiciones laborales –a través de la legislación y de la acción fiscalizadora de la Dirección del Trabajo- y facilitando la organización sindical. Así, el Estado ha

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intentado fortalecer las dimensiones débiles de la configuración organizacional prevaleciente y de atenuar efectos negativos. Dadas la magnitud de las debilidades y la importancia de las áreas deficitarias, y dada la ausencia de impulsores alternativos, tal acción, ahora y a futuro, resulta muy necesaria para un desarrollo socialmente más armónico de la empresa y la sociedad. En la configuración que ha ido tomando forma, las redes de propiedad tienen un lugar central; son las redes que están aprovechando más cabalmente sus pontencialidades como tales. Tales redes, además, están crecientemente entralazándose con multinacionales y con el capital extranjero, lo cual se está convirtiendo en otro rasgo destacado de las tendencias organizacionales en Chile. En resumen, las empresas chilenas han experimentado una innegable transformación, tomando forma una configuración organizacional que ha asimilado algunos importantes rasgos del postfordismo aunque no otros, constituyéndose una pauta desbalanceada en que los trabajadores juegan un rol muy menor. Esta configuración muestra una suficiente adaptabilidad a las condiciones socioeconómicas; pero uno de sus pilares –el referido a la participación técnica y reflexividad de los trabajadores- es extremadamente débil y eso, además de limitar el desarrollo de los integrantes de la organización, anticipa distorsiones y problemas futuros para las empresas, y es un factor que contribuye a la reproducción de la desigualdad social en el país.

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ANEXOS

ANEXO 1 ANTECEDENTES BASICOS DE LAS EMPRESAS EN LA MUESTRA

PARA ESTUDIO EN PROFUNDIDAD

NOMBRE RUBRO TAMAÑO (cantidad aprox. de

empleados) PROPIEDAD

MM1 Manufactura / Metal-mecánico 70 Nacional

MG2 Manufactura / Alimentos 650 Nacional

MG3 Manufactura / Alimentos 900 Nacional - holding

MG4 Manufactura / Metal-mecánico 340 Nacional - holding

MM5 Manufactura / Metal-mecánico 160 Nacional

MM6 Manufactura / Metal-mecánico 180 Nacional

MG7 Manufactura / Metal-mecánico 1200 Nacional - holding

MM8 Manufactura / Metal-mecánico 120 Nacional

MG9 Manufactura / Alimentos 400 Nacional - holding

MG10 Manufactura / Alimentos 300 Extranjera - multinacional

MG11 Manufactura / Metal-mecánico 280 Extranjera -

multinacional

MM12 Manufactura / Metal-mecánico 160 Nacional

MM13 Manufactura / Alimentos 140 Nacional

MM14 Manufactura / Metal-mecánico 80 Nacional

MM15 Manufactura / Alimentos 85 Nacional - holding

MG16 Manufactura / Metal-mecánico 280 Nacional

MM17 Manufactura / Metal-mecánico 185 Nacional - holding

MG18 Manufactura / Metal-mecánico 340 Nacional

SG19 Comercio 6.000 Nacional

SG20 Servicios financieros 7.000 Extranjera -

multinacional

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ANTECEDENTES BASICOS DE LAS EMPRESAS EN LA MUESTRA PARA

ESTUDIO EN PROFUNDIDAD (continuación)

NOMBRE RUBRO TAMAÑO (cantidad aprox. de

empleados) PROPIEDAD

SG21 Telecomunicaciones 1.300 Extranjera - multinacional

SM22 Servicios a empresas 80 Extranjera - multinacional

SM23 Comercio 140 Nacional

SM24 Comercio 85 Nacional

SG25 Comercio 20.000 Nacional - holding

SM26 Comercio 70 Nacional - holding

SG27 Comercio 7.300 Extranjera - multinacional

SM28 Comercio 95 Extranjera - multinacional

SM29 Comercio 145 Nacional

SG30 Servicios a empresas 300 Nacional - holding

SG31 Telecomunicaciones 300 Nacional - holding

SM32 Servicios a empresas 55 Nacional

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ANEXO 2 FORMAS DE APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

DE LA SEGUNDA FASE DE LA INVESTIGACIÓN Luego de la primera fase de estudio en profundidad en la muestra de 32 empresas, se encuestó a los gerentes de una segunda muestra, de 168 empresas. A continuación se especifican algunos detalles de tal encuesta de la segunda fase. Como una forma de entregarles más posibilidades a los gerentes para responder la encuesta y aumentar así la tasa de respuesta, se diseñaron diferentes mecanismos de contestación. La entrevista cara a cara fue la forma que se privilegió en la Región Metropolitana. El entrevistador pedía una cita y le aplicaba directamente el cuestionario al gerente. En 50 ocasiones la encuesta se aplicó de esta forma. En los casos en que el gerente no aceptaba dar una cita por razones de tiempo166 o porque la comunicación era exclusivamente a través de la secretaria, se le dejaba el cuestionario en un sobre sellado con el logo de la universidad y con una carta explicativa. El cuestionario era contestado de manera autoadministrado por el gerente. Esta situación se dio en 27 casos. El procedimiento usado más frecuentemente para la aplicación del cuestionario fue a través del sitio Web, conteniendo un cuestionario electrónico. Esta vía se diseñó inicialmente para las empresas de Regiones, pero se hizo extensiva a cualquier gerente que quisiese utilizarla. Así, un total de 77 gerentes contestaron vía web. El 35% de las encuestas de la Región Metropolitana (48 casos) y el 91% de las de Regiones (29 casos) se realizaron vía Web. En un caso se le hizo llegar el cuestionario vía email en formato Word y el gerente lo contestó y lo devolvió por la misma vía. Se utilizó este procedimiento porque el gerente no tenía acceso a Internet. En dos oportunidades se envió el cuestionario impreso por correo formal a regiones con una carta explicativa y las correspondientes estampillas para que el gerente pudiese reenviar el cuestionario. Estos cuestionarios tardaron aproximadamente un mes y medio en ir y volver. Funcionamiento de la página Web Para la aplicación de la encuesta vía web contamos con el apoyo del área de informática de la Universidad Alberto Hurtado quienes pusieron a disposición el espacio necesario en el servidor para tener la encuesta. Para el diseño propiamente tal se contrató a un ingeniero informático con quien sostuvimos varias reuniones para afinar tanto el diseño estético de la encuesta como la parte más operativa. La encuesta se diseñó con un formato amigable con bastante colorido y autofiltro, es decir, bloqueaba las preguntas que no se aplicaban dependiendo de las respuestas 166 Estrictamente, el tiempo a invertir tiende a ser menor con la encuesta realizada cara a cara. Pese a eso muchos gerente preferían recibir el cuestionario impreso y asumir ellos la responsabilidad de contestarlo. Detrás de esto puede estar la dificultad, que constatamos reiteramante, para decir claramente que no. Así, éste se convertía en un rechazo encubierto.

311

anteriores del entrevistado. Consta de cinco secciones independientes entre sí, que permiten al entrevistado contestar una sección, guardar sus datos y continuar con la sección siguiente cuando estuviera en condiciones de hacerlo. Esta aplicación permitía más flexibilidad para el entrevistado ya que podía contestarla de acuerdo a sus disponibilidades de tiempo. Con el objeto de asegurarnos que el entrevistado contestara por lo menos un conjunto básico de preguntas, a la vez que evitar presionarlo a contestar todas las preguntas, se acordó definir ciertas preguntas claves como obligatorias impidiendo el paso a la sección siguiente de no ser contestadas. El detalle de las preguntas obligatorias en cada módulo es el siguiente:

Sección I: 2 preguntas Sección II: 3 preguntas Sección III: 25 ítems (cambios organizacionales) Sección IV: 8 preguntas Sección V: 7 preguntas

Se diseñó una plataforma de administración de la encuesta. En esta plataforma era posible agregar nuevos entrevistados, modificar los datos de los entrevistados, eliminar entrevistados y bajar las bases de datos. Los entrevistadores sólo tenían acceso a ingresar nuevos entrevistados pero no a realizar modificaciones, las cuales eran privilegio de la coordinadora de campo. Cuando el entrevistador obtenía la confirmación del gerente de que deseaba contestar la encuesta, ingresaba los datos del gerente y de la empresa167 y obtenía el login y password, asignado de manera automática, para el gerente. Una vez realizada esta operación el entrevistador o la coordinadora de campo (dependiendo de lo que fuera más eficiente) le enviaba un email con los datos de acceso a la encuesta reforzándose algunos aspectos centrales que ya habían sido planteados por el entrevistador. Los datos de acceso se enviaban sólo minutos después de que el gerente había aceptado contestar. Por email se le enviaba el link de acceso a la encuesta, el login personal de acceso y su respectivo password. A medida que los gerentes contestaban la encuesta los datos ingresaban de manera automática a una base de datos alojada en el servidor de la Universidad. Los datos se redireccionaban a una base de empresas manufactureras o de servicios según las características de la empresa. La coordinadora de campo se encargaba de revisar la base de datos al menos dos veces al día verificando la cantidad de gerentes que habían contestado la encuesta y la calidad de los datos. Para ello se accedía a la plataforma de administración en donde se podían bajar las bases de datos en formato Excel. Estas bases se archivaban con la fecha del día en que se bajaban permitiendo tener un respaldo histórico de los datos.

167 Con el fin de tener información básica sobre la empresa cuando se creaba un nuevo usuario los entrevistadores debían ingresar los siguientes datos: nombre entrevistador, nombre, cargo, área e email del entrevistado, empresa, rubro, tamaño y región. Estos datos iban directamente a la base de datos.

312

Una vez que fue cerrado el trabajo de campo se trasladó cada una de las bases (manufacturera y servicios) a una base fusionada en SPSS que contenía la información de todas las empresas participantes.

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ANEXO 3 RAZONES DE RECHAZO

A LA ENCUESTA DE LA SEGUNDA FASE En un 22.1% de los casos en que se intentó, los gerentes no aceptaron contestar la encuesta. En los siguientes puntos se detallan las respuestas dadas más frecuentemente para justificar tal rechazo y las acciones seguidas para tratar de evitarlo (en la tabla se registra la distribución aproximada de las razones aducidas). TABLA A.1. RAZONES DE RECHAZO (en %) RAZONES DE RECHAZO

Porcentaje estimado

de casos

En primera instancia 20%

Falta de Tiempo Luego de varios contactos 20%

Políticas de la empresa 20%

Temor al uso de los datos 10%

Desinterés 20%

“No le servimos” (la empresa no tendría, según los gerentes, las características adecuadas para la investigación) 10%

Total 100%

1. Falta de tiempo: “es un mal momento” Durante todo el período de aplicación este argumento fue recurrente en todas las empresas sin distinción por rubro o tamaño. El trabajo de campo comenzó en Abril y desde ese momento nos encontramos con excusas con toda la apariencia de pretextos. Por ejemplo, durante la semana santa hubo gerentes que solicitaron que se les llamara al regreso ya que se tomarían esos días de descanso. El problema es que a su regreso ya no se recordaban de la razón por la cual se les había contactado o bien se volvía imposible volver a pasar a la secretaria. En general se daban dos situaciones, la más común era que la secretaria señalaba que el gerente no tenía tiempo, que estaba muy ocupado, que tenía múltiples reuniones y que por esa razón no había podido ver el fax, el mail ni contestar las llamadas. Esto se daba con mayor frecuencia en las empresas más grandes. En estos casos los entrevistadores evaluaban la posibilidad de contactarse con otro gerente que dispusiera de más tiempo, sin embargo, en la mayoría de los casos se encontraban con la misma respuesta. Varios gerentes señalaron no disponer de tiempo por las múltiples reuniones en que se encontraban o porque tenían viajes planificados en el período en que fueron contactadas.

314

En estos casos los entrevistadores les plantearon que podían usar la web para contestar la encuesta desde cualquier lugar, o bien tratar de coordinar una reunión para el regreso de los gerentes. Sin embargo, en la mayoría de los casos tuvieron que conformarse con un “le devolveré el llamado cuando tenga tiempo”. En todas estas situaciones se insistió persistentemente hasta que el gerente o su secretaria señaló que no tenía, no tiene, ni tendrá tiempo para participar del proyecto. Sintetizando la situación podría decirse que la falta de tiempo, ya sea de gerentes en particular o de la empresa en general, fue una situación que se vivió durante todo el año. En abril porque es semana santa; en julio porque muchos gerentes salen de vacaciones y hay balance de mediados de año; en agosto porque es el comienzo del segundo semestre y ven que las metas no se han conseguido así que apuran el tranco; en septiembre porque son las fiestas patrias; en octubre porque hay que producir ya que se va a acabar el año y los números están en rojo; en noviembre, porque es hora de balances y se nos fue el año; en diciembre, porque es navidad, fiesta de fin de año y llegaron las vacaciones. Esta situación se agudizó en los últimos meses del año. En noviembre y diciembre comenzó a ser marginal la recolección de información y encuestadores que tenían altos niveles de productividad consiguieron sacar tres o cuatro encuestas en los dos meses. En la experiencia de una entrevistadora: “la disposición era distinta, porque el paso de la secretaria a la gerencia era muy difícil, porque estaban con balances, porque estaban planeando las vacaciones…, diciembre fue un mes complicadísimo”. De cualquier forma, los mejores meses para obtener respuestas a la encuesta fueron mayo, junio y agosto. 2. “Políticas de la empresa” En un 20% de los rechazos la causa fue que por políticas de la empresa no se entrega información. En la mayoría de las ocasiones esto ocurría en grandes empresas, como en el caso de un banco, que no entregaba información. En estas ocasiones se les trataba de explicar que la investigación tiene un carácter confidencial, que es académica, sin fines comerciales, que se resguardará la identidad de las empresas y que los datos serán tratados de manera agregada. Pero no servía de mucho frente a esa postura de la empresa. Esta es quizás la respuesta más inflexible de las empresas, que se cierran herméticamente a dar cualquier tipo de información. Tal como lo vivió una entrevistadora: “En [CC] casi me mandaron matones a la casa. Una asistente de RR.HH me dijo que no podían dar información porque era confidencial y no daban por políticas de la empresa, así que yo trate por otro lado, con otro gerente, y dos días después me llama la asistente súper alterada diciéndome que ella ya me había dicho que no tratara de sacar información de la empresa…, súper en mala me llamó”. 3. Temor al uso de los datos y al instrumento Otra razón aducida para el rechazo es que no confían en que esté garantizada la confidencialidad. Este argumento casi siempre viene acompañado de la falta de tiempo.

315

Por ello, los entrevistadores trataron de minimizar esta respuesta enfatizando que se trataba de un estudio con carácter académico. Sin embargo, en algunos casos la posición fue irrenunciable. En alrededor de 10% de los casos de rechazo, los entrevistados señalaron que no participarían por esta razón. El tipo de comentarios recibidos era que las empresas de la competencia podían enterarse de los resultados. Frente a eso, el argumento de la confidencialidad no fue suficiente. 4. Desinterés Una forma más sutil en que se manifestó el rechazo fue el desinterés frente a la investigación, obviando los sucesivos e insistentes contactos de los entrevistadores o incluso eludiendo la recepción de cartas, llamadas e emails. En alrededor de 20% de las empresas el rechazo tardó meses en llegar porque decían no recibir la información ni los emails. Solicitaban que se les enviara nuevamente la información porque no la habían recibido o que el gerente había perdido la carta, que no había recibido el recado, etc. Finalmente señalaban “no estar interesados en participar”. A esas alturas ya reconocían la voz del entrevistador y simplemente bloqueaban las llamadas. Una entrevistadora lo señalaba: “Yo enviaba mail, después llamaba para saber la reacción y me decían que no lo habían recibido, que cuándo lo había enviado, que lo enviara de nuevo, y después de que lo enviaba me decían que aún no se lo habían hecho llegar al gerente, que no lo había leído, y así pasaba el tiempo, era bastante frustrante”. 5. “No le servimos” Otro argumento que se dio en alrededor de 10% de las empresas fue decirnos que no era una empresa interesante para la investigación. Habitualmente eran empresas manufactureras medianas o que habían sufrido importantes reducciones de personal en los últimos tres años. Decían “no le servimos señorita, porque no hacemos nada, nos dedicamos a producir” o “somos una empresa chica, no hay mucho que ver”. A estas excusas los entrevistadores reaccionaban comprensivamente, explicándoles por qué eso no era un inconveniente. Pero a veces eso no bastaba. “En dos empresas me pasó –cuenta una entrevistadora- que ellos decían que no eran una empresa grande como para que le hiciéramos el estudio y yo le planteaba que estaba bien, que no se trataba de una evaluación y que no era mejor o peor si tenía más o menos cosas, pero era importante que participara en el estudio, pero se asustó con el cuestionario y no hubo caso de convencerlo”.

316

ANEXO 4. ANTECEDENTES DE LOS TRABAJADORES ENCUESTADOS

Algunas características básicas de los trabajadores seleccionados se muestran en la tabla siguiente. TABLA A.2: MUESTRA DE TRABAJADORES, SEGUN GENERO, EDAD, NIVEL EDUCACIONAL Y RUBRO (% de trabajadores)

RUBRO

Total (%)

Manufactura (%)

Servicios (%)

Hombre 69.8 85.8 52.6

GENERO Mujer

30.2 14.2 47.4

Total 100.0 (649) 100.0 (337) 100.0 (312)

p = 0.000

18 a 30 años 29.3 23.3 35.9

31 a 40 años 40.3 42.0 38.5

EDAD

41 a 65 años 30.4 34.7 25.7

Total 100.0 (635) 100.0 (331) 100.0 (304)

p = 0.001 Básica a Media

incompleta

18.8 30.2 6.9

Media completa, Ed. Superior no universit.

Incompleta 45.2 50.6 39.6

Ed. Superior no universitaria completa

19.3 10.9 28.0

NIVEL EDUCACIONAL

Ed. Universitaria completa o incompleta

16.7 8.3 25.5

Total 100.0 (659) 100.0 (338) 100.0 (321)

p = 0.000

El 69.8% de los trabajadores encuestados son hombres, reflejando las proporciones generales de participación por género en la economía del país (65.0%, según el Censo 2002), aunque la proporción de mujeres es

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significativamente más alta en el sector servicios donde, a nivel nacional, se concentra el empleo femenino.168 El perfil educacional y de edad también presenta diferencias entre ambos sectores. En materia de edad, en el sector servicios hay un mayor dinamismo en las contrataciones y es mayor la proporción de personal joven y con menos antiguedad. Por su parte, en los sectores de servicios avanzados, como telecomunicaciones y finanzas, es mayor la proporción de empleados con niveles más altos de educación.

Ω Ω Ω Ω Ω Ω

168 A nivel nacional, en el 2000, del total de los hombres ocupados en sectores no agrícolas, el 61.9% estaba en el sector servicios; mientras, del total de mujeres ocupadas, el 87.1% estaba en ese sector (OIT, 2002: 116).