la toma de decisiones en la supervisión policial

LA TOMA DE DECISIONES EN LA SUPERVISIÓN POLICIAL

SUPERVISIÓN POLICIAL I

* Tema I: Toma de decisiones

* Tema II: Toma de decisiones en equipo

* Tema III: Los conflictos en las organizaciones

* Tema IV: La mediación para la resolución de conflictos

| ASPECTOS GENERALES: Título del recurso: La Toma de Decisiones en la Supervisión Policial. Propósito: Este recurso promueve en las y los discentes de UNES el desarrollo de habilidades y destrezas en la aplicación de conceptos de la toma de decisiones, la toma de decisiones en equipo, los conflictos en las organizaciones y la mediación para la resolución de conflictos. Dirigido a: Discentes de la UNES

Palabras Claves: decisiones, conflictos, mediación.

Tabla de Contenido:

Duración de la Navegación: 1 hora.



Autor: Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES)

Diseñador(a) Instruccional: Yaneidys Díaz Díaz.

Diseñador(a) Curricular: Edwin Bonillo /Astrid Piñango.

Especialista en contenido o Diseñador Curricular: Héctor Castillo, José

Cardoso, Alejandro Prieto.

Diseño y Montaje: Diseño Gráfico CFV

Fecha de creación: Mayo 2012



Tema I: Toma de decisiones

Definición

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se

pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,

empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración),

etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una

de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones

consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos

de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un

conflicto latente).

El proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un problema y

termina cuando se ha escogido una alternativa. Es importante advertir que el

alcance pleno de la toma de decisiones, incluye el desarrollo de una total

comprensión del problema. Dicho proceso abarca algunas de las actividades

relacionadas con la identificación, la definición y el diagnóstico del problema. Por

ello puede definirse la toma de decisiones como el proceso a través del cual se

escoge un curso de acción.

Razones para su mejoramiento

Existe gran interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel

supervisorio. Para ello pueden considerarse tres razones:

a. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones de un supervisor

pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera

profesional y sobre su satisfacción personal.

http://en.wiktionary.org/wiki/es:proceso

http://en.wiktionary.org/wiki/es:laboral

http://en.wiktionary.org/wiki/es:familiar

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_Empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Decisi%C3%B3n



b. La calidad y la aceptabilidad afectan a la organización en cuyo

nombre actúan.

c. La mayor parte del tiempo el supervisor se dedica a tomar

decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas.

Tema II: Toma de decisiones en equipo

El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir

responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo. No se

puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de

que sea el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las tengan que asumir.

Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando

decisiones sobre la marcha.

El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual

va a ser el ámbito de responsabilidad de cada miembro

y con qué autonomía van a contar para su desempeño.

Para que la gente se involucre completamente en el

trabajo y para que éste se desarrolle con cierta fluidez es

fundamental que cada miembro asuma ciertas

responsabilidades personales. Hay que exigir a

los colaboradores que decidan ellos mismos; hay

que evitar la tendencia de algunas personas

de consultar siempre y no querer decidir

nunca.

Además, debe favorecerse dentro del equipo

una atmósfera que favorezca la toma de

decisiones. Para ello el jefe debe empezar por

dar ejemplo, aceptando las propias

responsabilidades y no tratando de desviar



hacia el equipo asuntos que a uno le competen.

Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un

análisis riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de

reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el

momento de darle apoyo (lo va a necesitar). Esto no implica que no se analicen

los motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir.

Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso sí debe actuar con contundencia)

es cuando el error es resultado de la improvisación, de la falta de profesionalidad y

de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad.

En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener

presente que por regla general a cualquier empresa le resulta mucho más gravoso

no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas resulten

erróneas.

Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo adopta

decisiones de forma colectiva éstas suelen ser más extremas que las que

adoptarían individualmente sus miembros, tanto si la decisión es conservadora

como si es arriesgada.

Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar las posiciones

radicales por miedo a equivocarse, mientras que en el grupo las personas se

sienten más arropadas y ello les lleva a extremar sus puntos de vista.

Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones

excesivamente radicales.



Tema III: Los Conflictos en las Organizaciones

Los Conflictos en las Organizaciones

Definido el conflicto como la situación entre personas en la que coexisten unos

fines o valores incompatibles. Las diferencias que surgen se relacionan con

intereses, objetivos, hechos u opiniones.

Fuentes de conflicto

Naturaleza del conflicto

Necesidades o deseos insatisfechos, inconformidad

Diferentes percepciones, estilos de personalidad

Ver solo lo que se quiere ver, desconocimiento

Imposición, dominación, exigencia, coerción

Las personas reaccionan a todo lo que las afecta

Cuando evitar el conflicto

El asunto no es importante, hay cosas más graves

Nos damos cuenta que no tenemos razón

Dejar que el ánimo se calme para reducir tensiones

Resolver el conflicto por medios más eficaces

Alguien puede resolver el conflicto



Cuándo cooperar

Solución directa del conflicto

Identificar el problema o situación determinada

Analizar las causas y circunstancias que lo originan

Analizar los efectos que puede generar el conflicto

Considerar las barreras que impiden superarlo

Examinar intereses y percepciones que lo generan

Separar el problema de las personas

Enfrentar el problema, no a las personas

Ponerse en el lugar de la otra parte

No deducir las intenciones con base en temores

Comentar las mutuas percepciones

Evitar culpar a otros de los propios problemas

Controlar las emociones

Reconocer las emociones propias y ajenas

Permitir que el otro se desahogue, ser tolerante

No reaccionar ante emociones desbordadas

Escuchar atentamente lo que dice la otra parte



No perder la calma, mantener el equilibrio

Manejo de Conflictos

A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones

opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por atractivas

o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nos

empujan en una dirección y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la

presión.

Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases

principales de conflicto:

1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de roles

sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en

la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que

elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una cantidad

limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas

personales y de la institución. Una fuente de conflicto principal surge cuando la

demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de

recursos disponibles.

3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto

empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de

valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son

el fundamento del enfoque de vida del individuo.



Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos

sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición

de cualquiera de los dos.

4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar de que

los miembros de una organización pueden estar de acuerdo en términos

generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo

demás.

Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su

impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos

defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma

organización.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los

supervisores deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que

ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las

políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo

del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la

dirección estratégica cambian, es común encontrar que

subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí

sobre cómo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los supervisores

se enfrentan es el conflicto entre personas. A

diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual.

Es la tensión que surge entre individuos en una

organización debido a las diferencias filosóficas y de

percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el

trabajo, además de metas personales opuestas.



Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como

organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo

tienden a

Prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención

continua de la conducción.

Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida

empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en

toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se

convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías.

La resolución alternativa de las disputas llegó para quedarse en el mundo de

los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser un

camino alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las

disputas de carácter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de

negocios y otros profesionales reconocerán cada vez más la necesidad de

contar con el instrumento adecuado para dirimir cada disputa y sus clientes se

lo exigirán.

La mediación es una negociación en la que interviene la ayuda de un tercero.

La manera de comportarse en un conflicto si se pone mala cara o se grita, se

discute racionalmente o se libra una pelea es una cuestión de elección y la

cual debe considerar el mediador.

LA MEDIACIÓN ESTABLECE RELACIONES EN LUGAR DE DESTRUIRLAS

Cuando la relación es de fundamental interés para todas las partes ya sea que

una disputa pone en peligro una valiosa relación comercial, o cuando una

pareja que se divorcia tiene que preservar algún tipo de relación a causa de

sus hijos, entonces sin duda debe intentarse la mediación antes de recurrir a

los métodos de enfrentamiento.



LA MEDIACIÓN PRODUCE ACUERDOS CREATIVOS

Tiene el efecto de:

CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN LA MEDIACIÓN

· La relación es importante.

· Las partes quieren conservar el control sobre el resultado.

· Las dos partes tienen un buen argumento.

· No existe una gran disparidad de poder.

· La rapidez es importante.

· En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicación y los

consiguientes malentendidos.

· Hay cuestiones técnicas muy complejas.

· Un precedente adverso sería un inconveniente para ambas partes.

· Es importante mantener un carácter confidencial.

· Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales, pero

no antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos

legales.

· Las dos partes necesitan, más que nada, la oportunidad de desahogarse.

· Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio.

En el proceso de mediación se valoran especialmente las emociones



Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente y necesitamos que los

demás comprendan cómo nos sentimos y cómo nos afecta una situación.

Debajo del traje del hombre de negocios y del relato desapasionado de la

situación de la compañía, se oculta un ser humano reprendido por el director

general, criticado por su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la

posibilidad de perder el puesto si las cosas no salen bien o amenazado por

subordinados molestos.

El proceso de la mediación brinda diversas oportunidades y alienta a las

personas a expresar sus emociones, a decirles a los demás cómo se sienten.

Una vez aclarada la confusión emocional, las partes pueden abordar las

cuestiones fundamentales de la discusión. Separadas de los sentimientos,

esas cuestiones suelen resultar más fáciles de resolver de lo que las partes

creen.

TEMA IV: LA MEDIACIÓN PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los Mediadores

Concepto

Dentro de una organización existen personas

especializadas o capacitadas para afrontar los conflictos y

desempeñan el rol de simple comunicador entre las partes

y no es árbitro ni juez, ya que no es él quien resuelve

en definitiva, sino que lo hacen las partes mismas,

este es definido como “El mediador”

FUNCIÓNES

Los mediadores realizan reuniones conjuntas y

separadas con las partes en conflicto, a fin de:



· Reducir la hostilidad y establecer una comunicación eficaz.

· Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del

otro.

· Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de

cada parte.

· Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por alto, o que no

han recibido la suficiente atención.

· Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas.

· Ayudar a reformular las propuestas en términos más aceptables.

· Moderar las exigencias que no son realistas.

· Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.

· Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales,

salvaguarden las relaciones y permitan prever necesidades futuras.

CARACTERÍSTICAS

Los mediadores atenúan el nivel de tensión y agresividad.

Los mediadores tienen que ser pacientes, reflexivos y bastante tolerantes.

También necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda

debilitarse por la ira o la falta de consideración.

La manifestación de emociones fuertes constituye una parte importante de la –

mediación es una de las razones por las cuales pueden dar buenos resultados

cuando otros métodos fallan y los mediadores deben tener nervios lo bastante

fuertes como para dejar que la gente a veces grite y también para frenarla en

otras ocasiones.



Los mediadores escuchan con atención e interés

El ego puede erigir una poderosa barrera que impida escuchar bien a los

demás y, aún más, ponerse en el lugar del otro. Los mediadores no sólo tienen

que ser capaces de hacerlo para comprender muchas situaciones y

percepciones diferentes, sino que también tienen que ayudar a otros con

poderosos egos impregnados de ira e hipocresía para que hagan lo mismo.

Los mediadores tiene que escuchar una mezcla de:

Cuantas más ideas se pongan sobre la mesa, más probabilidades habrá de

que la gente se distienda y comience a explorarlas, hasta encontrar la

solución al conflicto con el menor costo material y psicológico para ambas

partes y protegiendo al máximo posible la continuidad de la relación.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BURGOS, I. (1986). Gerencia y Decisiones. Caracas – Venezuela: Universidad

Central de Venezuela.

Instituto de Calidad y Productividad. (1999). Análisis de Problemas y Toma de

Decisiones. Valencia – Venezuela.

Ley del Estatuto de la Función Policial. Gaceta Oficial (5940E) 07/12/2009.

REFERENCIAS DE IMÁGENES

Imágenes de archivo tomadas por Franklin León.

la toma de decisiones en la supervisión policial

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