la sexta fuerza competitiva- gómez mejía

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El cambio de siglo ha venido acompañado de una transformación en la dinámica competitiva de las empresas que nos obliga aplantearnos más que nunca la necesidad de establecer una verdadera gestión estratégica de las personas. El nuevo siglo se va acaracterizar por un entorno volátil, de alta incertidumbre, y complejidad; por unos empleados más comprometidos con su profesiónque con su empresa, que valoran tremendamente su autonomía y su desarrollo profesional, y que, en gran medida, serán quienescontengan la clave de las ventajas competitivas de sus empresas. En un entorno así, la dirección de recursos humanos deberácentrarse en torno a lo que llamamos las cinco "Aes": al Análisis múltiple, los sistemas de Alto rendimiento, el Alineamiento depolíticas de RR HH, la Apreciación de resultados y la Adaptación continua. El artículo termina con un debate sobre las accionesque la función de RR HH puede emprender para gestionar este cambio en sus responsabilidades.

LA SEXTA FUERZACOMPETIT IVA:¿CÓMO GESTIONAR A LASPERSONAS EN EL S IGLO XXI?

ÁNGEL CABRERA

Decano del Instituto de Empresa

LUIS GÓMEZ-MEJÍADean's Council of 100 Distinguished ScholarManagement DepartmentArizona State University

artículo

La burbuja de las "puntocom" terminóestallando en el 2000, es cierto. Pero de algunamanera, este fenómeno ha dejado una huellapermanente en la manera de concebir la

actividad empresarial a partir de ahora. Durante unperiodo de apenas 5 años, quedó demostrado queDavid, armado con una buena idea, podía llegar avencer a Goliat, por mucho músculo financiero queéste tenga. Un aparentemente inofensivo proveedor deservicios electrónicos,America On Line, terminó porcomerse a uno de los mayores grupos mediáticos delmundo,Time Warner. Un emprendedor visionario, JeffBezos, consiguió ganarle la partida al gigantesco libreroBarnes & Noble y convertirse en la referencia mundial

en la venta de libros, música y otros artículos desdeAmazon. Un joven emprendedor argentino,WenceslaoCasares, consiguió vender su portal financiero, Patagon,al ahora mayor banco latinoamericano, el SantanderCentral Hispano, por una cantidad inaudita, lo que leconvirtió en uno de los mayores proveedores deservicios financieros on line del mundo.Ahí quedantambién las historias de Olé, eBay,Yahoo, Patagon,Starmedia, Google,Ya.com y un sinfín de otras quedemostraron que, en efecto, nuestro mundo gira ahoraen torno a las ideas, al talento, a la motivación deindividuos y grupos de individuos que son capaces deconstruir, antes que nadie, servicios de valor añadidopara mercados específicos.

4 Articulo OK 18/7/02 11:43 Página 17

L A S E X T A F U E R Z A C O M P E T I T I V A 1 8

Es cierto que la explosión de la burbuja se ha llevado pordelante a centenares de proyectos empresariales nodemasiado cimentados.También es cierto que han vuelto lasaguas a la calma, que los mercados han puesto a cada unoen el sitio que seguramente le corresponde, y que, a pesarde lo que se llegó a especular, los negocios siguen valiendolo que valen sus futuros flujos de caja.Y sin embargo, elmundo ya no podrá volver a ser lo que era. Lo que hemospresenciado en el sector de internet en los últimos años noes más que un aperitivo de lo que se avecina en este sigloXXI. Un siglo que, sin ninguna duda, será de quien mejorsepa gestionar y explotar el talento de las personas.

Y de esto es de lo que precisamente trata este artículo.¿Cómo manejar el talento colectivo que un grupo depersonas ponen al servicio de un objetivo común bajoel contexto de una empresa o cualquier otro tipo deorganización? No tenemos duda de que la gestión delas personas va a constituir la clave de la competitividadempresarial en este siglo y por tanto se nos antoja queéste será uno de los grandes desafíos que tendrá queayudar a resolver esta revista. Una revista que nace enlos albores del siglo XXI con el objetivo de promover lacreación, la dirección y la asesoría de empresas de unamanera rigurosa, que pretende construir un puenteentre investigadores y personas de empresa, y que, portanto, no tendrá más remedio que asumir como uno desus principales desafíos el avanzar en el conocimientodel ámbito de la dirección de personas en lasorganizaciones. En este artículo trataremos de marcarun punto de partida y un rumbo de futuro. Con eltiempo, será el trabajo de esta Revista de Empresa, el desus editores y el de sus autores, el ayudarnos a explorary avanzar en los caminos que aquí apuntamos.

RETOS PRINCIPALES QUE CONFRONTAN LASEMPRESAS EN EL SIGLO XXIComencemos analizando las principales exigencias alas que tienen que enfrentarse la mayoría de lasempresas en esta primera década del siglo XXI. Lasempresas que respondan hábilmente a dichasexigencias tendrán mejores posibilidades deprevalecer sobre las que no lo hagan. Estas exigenciaspueden ser catalogadas en tres niveles: el entorno, elindividuo y la organización.

FUERZAS DE ENTORNOEl primer tipo de exigencias está relacionado confuerzas externas a la empresa que pueden afectar demanera inesperada a sus resultados. Los directivos tienenque estar atentos al entorno constantemente con el finde detectar cualquier oportunidad o amenaza, y serflexibles para poder reaccionar rápidamente con el usoefectivo de los recursos de los que disponen. ¿Cómo sepresenta el entorno en esta primera parte del siglo XXI?

1. Alto grado de incertidumbre. Si se tuviera queescoger tan sólo una palabra para definir el entornocontemporáneo de las empresas, esa palabra seríaincertidumbre. La incertidumbre del entorno incluyefalta de claridad en la información, el tiempo que pasaentre los sucesos y el feedback de los resultados, ladificultad de comprender cómo y por qué cambian losdiferentes elementos del entorno y el impacto queéstos tienen en la organización.

2. Alto grado de volatilidad. El entorno cambiacada día con más rapidez en cuanto al número decompetidores, cuota de mercado, características de losproductos, servicios, etc. En particular, los ciclos de vidade los productos y servicios se reducen cada vez máscomo consecuencia de los continuos cambios detecnología, necesidades y gustos. En ciertas áreas, comola alta tecnología, los ciclos de vida de los productoscasi nunca alcanzan los tres años, y en algunos casos(como en software) se mide en meses.

3. El cambio puede ser radical e irreversible. Lamagnitud del cambio puede ser enorme a corto plazo ypuede tener una gran trascendencia o dejar secuelasindelebles en los resultados de la empresa.

4. Alto grado de complejidad. La complejidad delentorno aumenta debido a la cantidad yheterogeneidad de elementos a nivel mundial quepueden afectar al balance final de la empresa. Estodificulta la labor de escanear o rastrear el entorno paraobtener la información necesaria que conduzca al éxitode las labores organizativas.

EXIGENCIAS INDIVIDUALESOtros factores a tener en el punto de mira tienen quever con la evolución que han tenido los empleados, suscaracterísticas individuales y sus expectativas.Tal ycomo veremos a continuación, a principios de estesiglo, las características y expectativas de los empleadostambién están cambiando a pasos acelerados.

No tenemos duda de que la gestión delas personas va a constituir la clave de lacompetitividad empresarial en este siglo.


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• Se valora mucho la autonomía delempleado. Los trabajadores, sobre todo en elámbito profesional, gozan de mucha libertad ydiscreción para ejercer su trabajo. La supervisióndirecta o el seguimiento como forma de control esmucho menor que en décadas anteriores. Losempleados, cada vez más, prefieren que la empresaenfatice el resultado en vez del proceso.

• Los empleados tienen más compromiso consu profesión que con la empresa. Debido, poruna parte a que la seguridad del empleo es muyprecaria en la mayoría de los países y, por otra, a quela relación empleado-empresa es mucho mástransitoria y utilitaria que antes, el empleado tiendea estar más comprometido con su profesión, gremioo colegas que con la empresa.Y sin embargo, hastaen EE UU, (un país que supuestamente es muyracional en el proceso de contratación) el 80 % delas plazas se cubren a través de conocidos (networks),método que se ha incrementado en los últimos años.

• El vínculo entre la empresa y el empleado esmuy débil. La tasa de rotación voluntaria aumentacada año incluso en períodos de recesióneconómica. Por ejemplo, se estima que en EstadosUnidos una persona cambia de empleo cada tresaños. La misma tendencia se observa en Europa apesar de una larga tradición de apego al trabajoseguro.

• Las tareas son menos programables. Elempleado juega un papel cada vez más importante ala hora de definir su propio puesto de trabajo. Por lotanto, la tendencia ha sido que las descripciones delos puestos de trabajo sean más amplias en vez demás específicas.

• Alto grado de dependencia de la empresasobre los contribuyentes claves. Se estima que el60 % de las nuevas empresas están fundadas porindividuos que han salido de empresas más grandes.En muchos casos, las consecuencias son desastrosas.Por ejemplo, Robert Cray salió de Control DataCorporation para fundar Cray Computers (largemainframes). Cray es una empresa de mucho éxito,mientras que Control Data Corporation hadesaparecido. Otro ejemplo famoso es el caso deAndy Grove, quien salió de Fairchild para fundarIntel. Intel ha triunfado pero Fairchild se hadesvanecido.

EXIGENCIAS ORGANIZATIVASEl tercero de los factores a tener en cuenta tieneque ver con la naturaleza de la propia organización.El éxito de las empresas depende cada día más de labúsqueda de múltiples soluciones y de alternativas aproblemas definidos con pobreza, así como de lacapacidad que tengan para detectar cualquieroportunidad o amenaza que les permita ser flexiblespara reaccionar rápidamente ante cualquiereventualidad. Este proceso implica, tal y comoveremos a continuación, ciertos desafíos para laempresa.

• Dificultad de confrontar la alta tasa decambios con la necesidad de tenerpredictibilidad, estabilidad y control dentro dela empresa. En muchas empresas existe unatensión innata entre la necesidad de lidiar con elcambio y con la incertidumbre, y la necesidad detener rutinas que ofrezcan un grado aceptable depermanencia, así como mecanismos de control através del tiempo.

• Alto grado de ambigüedad entre causa /efecto. No se sabe bien qué decisiones estratégicasvan a tener éxito o bien existe poca informaciónfiable del uso final de las innovaciones de laempresa. Muchos productos (entre los más famosos‘Viagra’ para la impotencia, ‘Botex’ como sustitutodel ‘Facelift’ o ‘Rogain’ para la calvicie) se iniciarona través de una búsqueda de soluciones a problemasque no tenían nada que ver con su uso final.

• La innovación destruye el status quo. La tomade decisiones rápidas y arriesgadas, la investigación yel desarrollo de nuevos productos, la diferenciaciónde productos a través de la innovación continua y ladiversificación de productos relacionados, implicanque para muchas empresas el éxito depende de sucapacidad de cambiar el status quo sin necesidad degenerar caos o conflictos políticos internos quedestruyan la moral de los directivos y la fuerzalaboral.



DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONASA estas alturas estamos bastante acostumbrados a oír hablaracerca del valor estratégico de las personas, de la necesidadde llevar a cabo una dirección estratégica de los recursoshumanos. Pero, ¿qué significa esto realmente? En unaépoca en la que prácticamente todos los ámbitos de laempresa se llegan a considerar estratégicos –las finanzas, lossistemas de información, la logística, las alianzas–, ¿de quéhablamos realmente cuando hablamos de "gestionarestratégicamente a las personas de una organización"? Ennuestra opinión, la dirección estratégica se debe apoyar encinco pilares fundamentales que, de maneramnemotécnica podemos referir como las cinco "Aes":

1.Análisis múltiple. La dirección estratégica de laspersonas ha de estar basada en una concepción múltipledel comportamiento humano. Las personas sonsimultáneamente agentes económicos, sujetospsicológicos y actores sociales. Ninguna de estasperspectivas es por sí sola capaz de explicar elcomportamiento humano en toda su complejidad. Sólocombinando distintas perspectivas de análisis seremoscapaces de comprender los cambios de comportamiento.

2.Alto rendimiento. Existe la evidencia empírica quedemuestra que hay una serie de prácticas de gestión derecursos humanos –denominadas de alto rendimiento oalto compromiso– cuya implantación tiene un impactopositivo relevante sobre el valor y los resultados de lasempresas. La dirección estratégica de las personascomienza por una concentración de esfuerzos gerencialesen torno a ese conjunto de prácticas.

3. Alineamiento. A la hora de llevar a la práctica unsistema de gestión de alto compromiso o alto

rendimiento, la dirección estratégica de recursoshumanos se guía por los principios de alineaciónhorizontal y vertical. O en otras palabras, la coherenciainterna entre unas prácticas y otras, y la coherenciaentre el sistema de prácticas y las competenciasesenciales que marca la estrategia de la organización.

4. Apreciación. La dirección estratégica de personasexige como requisito la medición o evaluación de losresultados de la gestión. Exige que se haga un esfuerzopor estimar en qué medida las inversiones realizadaspara gestionar los recursos humanos contribuyenrealmente a mejorar el rendimiento de la organización.

5. Adaptación. Para manejar el binomio estabilidad-flexibilidad, las empresas han de ser capaces de manejarrelaciones de empleo múltiples con diferentes gruposde empleados.Algunas de estas relaciones serán de largaduración y basadas en el compromiso. Otras seránrelaciones de mercado basadas en el cumplimiento deun contrato; y algunas más consistirán en asociacionesde beneficio mutuo. Sólo de esta manera podrá laorganización manejar su adaptación a las característicasmencionadas anteriormente (p.e., la incertidumbre) yaún así mantener unas señas de identidad estables.

ANÁLISIS MÚLTIPLEEn determinadas circunstancias, las personas parecencomportarse como si trataran de maximizar susbeneficios con el mínimo esfuerzo por su parte. Sinembargo, en muchas otras circunstancias, las personasson capaces de comportarse de manera filantrópica yaparentemente desinteresada. Muchas decisioneshumanas son perfectamente racionales, pero en cambiola historia está llena de resoluciones que tienen que vermás con emociones personales que con cálculosracionales. En muchos casos, el comportamiento de laspersonas se ve influido por sus experiencias anteriores,por lo aprendido de sus éxitos y sus fracasos.Y en otrasmuchas circunstancias, la conducta se ve determinadapor las presiones que ejercen otras personas, más quepor las experiencias o los intereses de cada individuo.

Los físicos consideran que la luz es una ondaelectromagnética, pero, al mismo tiempo, también unflujo de partículas. Las dos perspectivas son válidas paradescribir y predecir distintos aspectos de sucomportamiento. Una perspectiva no contradice a laotra, simplemente la complementa.Algo parecidosucede con el comportamiento de las personas en elcontexto de una organización.

AnálisisMúltiple

AltoRendimiento

Adaptación Alineamiento

Apreciación



Las personas parecen comportarse como agenteseconómicos, como calculadoras de costes y beneficios.Hasta cierto punto.También, según un punto de vistapsicológico, se muestran como sujetos cognitivos yafectivos, procesadores adaptativos complejos, pero deinformación limitada, que a su vez tienen valores,necesidades, objetivos e intereses personales. Hasta ciertopunto.También son actores sociales que construyen yoperan en complejas redes sociales. Hasta cierto punto.Las tres perspectivas explican facetas distintas delcomportamiento humano. Las tres son válidas peroincompletas. Ninguna de las tres perspectivas por sí solanos sirve para tomar las decisiones de gestión con las quenos enfrentamos en las organizaciones. Las tres juntas, sí.

PERSPECTIVA ECONÓMICALa perspectiva económica resulta útil, por ejemplo, a lahora de valorar el papel estratégico de las personas en lasorganizaciones. Según la perspectiva basada en losrecursos, las empresas se pueden concebir comocombinaciones específicas de recursos productivos quetratan de obtener ventajas competitivas sostenibles queles permitan conseguir rentas económicas superiores. Detodos los recursos que tiene una organización a sudisposición, no todos son imprescindibles. En concreto,aquellos que añaden valor al producto o servicio final,que son escasos, que son difícilmente apropiables porterceras partes, que son difícilmente imitables osubstituibles, son lo que más valor estratégico aportan ala organización. Un análisis de estas características puedeayudarnos, por ejemplo, a identificar los grupos depersonas realmente estratégicos para cada organización yaquellos que, aunque valiosos, puede que no sean vitales.Las organizaciones establecen cada vez con más frecuenciarelaciones de empleo diferentes (Lepak y Snell, 1999) condistintas personas, según cuán estratégico sea su papel

dentro de ella. Las personas de mayor valor estratégicosuelen ser contratadas con perspectiva de largo plazo. Seinvierte en ellas mediante programas de formación y seplanifica su carrera para satisfacer las necesidades mutuas alo largo de buena parte su vida. Otras personas, bienporque su trabajo sea sólo tangencial a la cadena de valor,bien porque sus competencias se encuentran con facilidaden el mercado, son subcontratadas para tareas específicas, oson empleadas con una perspectiva a corto plazo.La perspectiva económica puede ayudarnos también adiseñar planes de remuneración con finalidades específicas.Por ejemplo, los planes de propiedad de acciones o deopciones sobre acciones (Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy,2001) que muchas organizaciones conceden a susejecutivos derivan de la teoría económica de la agencia.Según esta teoría, los intereses personales de lospropietarios de una organización (los llamados"principales") pueden no coincidir con los de susejecutivos (los "agentes"), lo cual puede dar lugar a unagestión de la empresa que no satisfaga el criterio demaximización de valor para el accionista. Este problema seve agudizado en empresas grandes, donde el accionista nodispone de medios prácticos de seguimiento y control delas decisiones del ejecutivo. La teoría de la agencia hapermitido diseñar planes de remuneración que acercan losintereses de principal y agente, con un impactoconsiguiente en la mejora de la gestión desde el punto devista del accionista.

PERSPECTIVA PSICOLÓGICAEs obvio que la motivación de un trabajador va muchomás allá de los incentivos económicos que pueda obtenercomo retorno a sus inversiones personales de tiempo yesfuerzo. Las personas traen consigo una serie denecesidades –de poder, de reconocimiento social, de logros,de afecto de otras personas, de autorrealización– cuyasatisfacción puede ser más poderosa que la consecución derecompensas pecuniarias. Las personas poseen perfiles depersonalidad, valores e intereses individuales que puedenencajar mejor o peor en contextos organizacionales yentornos de trabajo específicos.

Tenemos bastantes evidencias de que la autonomía enel puesto de trabajo, la utilización de habilidadesdiferentes, la realización de tareas completas con unimpacto socialmente visible y la retroalimentación son

Agenteeconómico

Actor social Sujetopsicológico

Las personas de mayor valor estratégicosuelen ser contratadas con perspectiva delargo plazo.



factores motivadores para individuos que tienennecesidad de autosuperación. Sabemos que las personasson sensibles a las percepciones de equidad dentro yfuera de la organización. Sabemos que las personas, enorganizaciones con culturas igualitarias, donde todo elmundo es tratado por igual, suelen estar máscomprometidas con la organización. Sabemos tambiénque la capacidad de motivación de una recompensa noeconómica tiene que ver con la valoración subjetivaque cada individuo hace de dicha recompensa, asícomo de la percepción del individuo sobre sucapacidad de conseguir los resultados asociados con larecompensa.

Desde un punto de vista psicológico, las prácticas degestión de recursos humanos son medios por los cualeslas organizaciones tratan de dar forma a los patrones deconducta colectivos de los empleados. Los sistemas deselección, de evaluación y de retribución mandanmensajes a los empleados acerca de loscomportamientos que la organización valora, de susprioridades y del tipo de persona buscada.

La perspectiva psicológica es fundamental a la hora dediseñar sistemas de evaluación del rendimiento quepromuevan comportamientos determinados.También esfundamental a la hora de marcar tablas retributivas que noprovoquen sentimientos de injusticia. La perspectivapsicológica es fundamental a la hora de diseñar puestos detrabajo que consigan extraer el máximo potencial de cadaindividuo, así como para detectar necesidades deformación y suplirlas con los métodos más adecuados.

PERSPECTIVA SOCIALEn las organizaciones, raramente las personas actúan demanera aislada. En la mayoría de los casos lo hacen dentrode contextos sociales complejos, que influyen en sucomportamiento más allá de experiencias y deconocimientos individuales. Cada persona establecerelaciones distintas con otras personas de dentro y fuera dela organización. Son relaciones de naturaleza muy diversa:relaciones líder-subordinado, relaciones de amistad,relaciones de interés mutuo, relaciones duraderas,esporádicas, superficiales o profundas. Cuando observamosestas relaciones en conjunto, nos encontramos con lo quelos sociólogos denominan redes sociales.

La topología de la red social en la que se encuentra unindividuo, su tamaño, su densidad, su amplitud, así comola posición del individuo en ella –posición central operiférica– determina las fuentes de información a lasque tiene acceso cada individuo, las influencias a las que

está sometido, el poder que puede ejercer directa oindirectamente en otras personas de la organización.

En el siglo XXI, debido en gran parte a los retos queanalizamos anteriormente, veremos cómo las estructurasorganizativas formales dejarán de tener la importanciaque han tenido en el siglo XX. La descentralización de latoma de decisiones, el enriquecimiento de puestos, el"achatamiento" de las jerarquías, el acceso a sistemasintegrados de información, la mejora de la formación delos empleados, contribuirán, sin duda, a desmontar losesquemas organizativos tradicionales. Pero esto no quieredecir que las organizaciones dejarán de estar"organizadas". Lo que quiere decir es que empezarán aestar auto-organizadas en torno a redes socialesemergentes, en lugar de estructuras y organigramasdeliberadamente delineados. Para "navegar" en estasorganizaciones va a ser fundamental desarrollar unasensibilidad especial para el análisis de redes sociales.

El conocimiento de las redes sociales existentes en unaorganización puede ser vital a la hora de manejar procesosde cambio. Las redes sociales pueden descubrir cuálesserán las barreras más probables, cuáles son los individuosmás influyentes y que por tanto podrán ayudar a difundirlos cambios, o cuáles son las vías más efectivas para lacomunicación. La innovación y la difusión de mejoresprácticas son también procesos que fluyen sobre redessociales.Algunas prácticas de gestión, como las orientadas afomentar la gestión del conocimiento (Cabrera y Cabrera,en imprenta), tratan de fomentar la creación de redessociales específicas para la difusión de información entrepersonas o grupos de conocimiento complementario.

Como cualquier otro tipo de agrupación social, lasorganizaciones desarrollan, con el tiempo, sus propiasculturas.Algunas culturas favorecen el intercambio abiertode información, otras se inclinan más hacia el secretismo.Hay culturas formales e informales. Orientadas al trabajoo a la persona. Participativas o autocráticas. Cualquieriniciativa gerencial que se trate de poner en práctica hade considerar el contexto cultural en el que va adesarrollarse. El grado de compatibilidad entre cada nuevainiciativa y la cultura existente determinará la facilidadcon la que la organización aceptará dicha iniciativa(Cabrera, Cabrera & Barajas, 2001).

El conocimiento de las redes socialesexistentes en una organización puede ser vitala la hora de manejar procesos de cambio.



ALTO RENDIMIENTOOtro rasgo fundamental de la gestión de recursos humanosen el siglo que comienza va a ser centrar los esfuerzosgerenciales en torno a un conjunto de sistemas que handemostrado ser capaces de generar valor y claros beneficioseconómicos . Un buen número de estudios llevados a caboen los últimos años (Becker, Huselid y Ulrich, 2001) handemostrado una relación estadística consistente entre elgrado de implantación de una serie de prácticas de gestiónde recursos humanos y diversos indicadores derendimiento de las empresas (valor de capitalización, ratio qde Tobin, beneficios sobre la inversión, etc.).Aunque las prácticas estudiadas no son exactamente lasmismas en todos los estudios, sí que parece haber consensoacerca de un conjunto central de prácticas que se hanvenido a llamar de "alto rendimiento" o "altocompromiso".Algunos autores (Lawler, Morman &Ledford, 1995) han agrupado las prácticas de altorendimiento en cuatro categorías:

1. Información compartida.2. Desarrollo de conocimiento.3. Incentivos por rendimiento.4. Igualitarismo.

El primer requisito hace referencia a la disponibilidad deinformación acerca de distintos aspectos de la empresa,muy especialmente de su rendimiento. Cuando losempleados conocen la situación de su empresa, suestrategia, sus resultados y su evolución, son, en primerlugar, capaces de comprender la importancia que suponesu trabajo para el éxito de la organización y, en segundolugar, están mejor equipados para dirigir sus esfuerzoshacia tareas que contribuyen a los objetivos clave de laorganización. Las empresas que mejor manejan susrecursos humanos han sabido escapar de la mentalidad decontrol y han conseguido poner en manos de losempleados la información que éstos necesitan para decidirpor sí mismos cómo aportar mayor valor.

El segundo requisito tiene que ver con el desarrollo de lashabilidades y los conocimientos de los empleados. Lasempresas excelentes invierten una gran cantidad de recursosseleccionando a las personas más adecuadas y formándolasde manera continua. En concreto, utilizan procedimientosde selección, validados científicamente, según criterios derendimiento; llevan a cabo análisis de competenciasindividuales, y programan las actividades de formación másapropiadas para la trayectoria profesional de cada empleado.

En cuanto al reparto de incentivos económicos, lossistemas de alto rendimiento requieren que éstos estén

asociados con indicadores varios que reflejen losresultados individuales y colectivos. Existen muchasmaneras de ligar incentivos a rendimiento (Gómez-Mejía,Balkin y Cardy, 2001): bonus individuales o colectivos,reparto de ganancias, planes de propiedad de acciones,opciones sobre acciones.Todos ellos tratan de enviar unmensaje unívoco al empleado de qué resultados seconsideran clave para el éxito de la organización.

El cuarto requisito de las prácticas de alto rendimiento esun tratamiento igualitario de los empleados de laorganización. Esto significa, por un lado, evitar dentro delo posible privilegios o prácticas diferenciales aplicadas adistintos grupos de empleados –vacaciones, coches deempresa, aparcamientos, planes de pensión– y por otro,enviar mensajes claros de preocupación por parte de laorganización por el bienestar de los empleados, porejemplo, llevando a cabo encuestas periódicas desatisfacción, promoviendo círculos de calidad, equiposautogestionados, etc.

La forma en la que estos requisitos se lleven a cabo encada organización dependerá de una multitud devariables, como veremos en un instante. La clave, sinembargo, es reconocer que hay un número de aspectosen la gestión de las personas que se pueden considerarcentrales, que han demostrado tener un impacto en elrendimiento de empresas en un sinfín de sectores y quepor tanto deberían captar la atención de la alta dirección.

ALINEAMIENTOConocer las mejores prácticas en gestión de personas noes suficiente. Las prácticas de alto rendimiento nos marcanel camino a seguir, pero los pasos concretos para recorrerese camino han de venir dictados por los objetivosestratégicos y el contexto de cada organización. Hayempresas que basan el desarrollo de conocimientos en laselección de especialistas, mientras que otras prefierencontratar a jóvenes con potencial e invertir en laformación de las habilidades necesarias. Un procedimientode selección válido para una empresa de consultoría degestión no tiene por qué serlo para una gran superficie dedistribución. Del mismo modo, los perfiles necesarios paradesarrollar nuevos medicamentos en una empresafarmacéutica pueden no tener nada que ver con losperfiles de los comerciales de la misma empresa.

A la hora de diseñar prácticas concretas hay que teneren cuenta cuál es la estrategia de la organización. Enlos últimos años, el mundo de la estrategia ha dado ungiro en el que el análisis se ha ido dirigiendo hacia las



competencias esenciales o clave de la organización, enlugar de hacerlo en el posicionamiento de la empresaen el mercado, como prescribían los análisistradicionales. La razón de este giro tiene que ver conlos factores de incertidumbre, volatilidad y complejidadque discutíamos en la introducción. Es difícil predecirqué productos o servicios proporcionará la empresa encinco años, en qué mercados operará o cuáles serán suscompetidores. Por ello, las empresas deben fijarse unaestrategia que tenga que ver con el desarrollo decompetencias únicas y diferenciales que luego puedanser explotadas según evolucione el entorno.

Son estas competencias esenciales las que han de guiar elproceso de diseño de las prácticas de gestión de RR HH de una organización. Según un análisis queconvierta estas competencias en requisitos conductuales, sedeberán diseñar prácticas de recursos humanos quefavorezcan, apoyen o al menos sean compatibles, con lospatrones de conducta necesarios para el desarrollo dedichas competencias. Esto es lo que se denominaalineamiento vertical o coherencia externa de los sistemasde recursos humanos.Por ejemplo, una organización que defina sus competenciasesenciales en torno al desarrollo innovador de bienes deconsumo, tendrá que identificar los patrones conductualesasociados con esas competencias –por ejemplo, lacreatividad, la orientación al mercado del personal de I+D,compartir la información, la capacitación técnica continua–y, según estos, desarrollar un sistema de prácticas concretasde gestión de personas –por ejemplo, un sistema deselección que incorpore una valoración de pensamientocreativo, o un programa de formación sobre técnicas dedesarrollo de nuevos productos.

Al mismo tiempo, las prácticas individuales de recursoshumanos deben ser compatibles entre sí. De poco valeseleccionar a personas de gran creatividad si sus puestosde trabajo les dejan poca autonomía o si los sistemas deevaluación se fijan principalmente en el cumplimiento deprocedimientos rigurosos. Para que una práctica tenga losefectos previstos, es necesario que los comportamientos

deseados se vean reforzados simultáneamente por otrasprácticas.A esto es a lo que normalmente llamamosalineamiento horizontal o coherencia interna.

Imaginémonos una organización que está implantandoun sistema de gestión del conocimiento a la vez que seenfrenta con una drástica reducción de plantilla. Por unlado le estamos pidiendo a los empleados que compartansus conocimientos más valiosos con sus colegas, quehagan partícipes a otros de su valiosa experiencia. Porotro lado, sin embargo, estamos minando la confianza quelos empleados tienen en su relación a largo plazo con laempresa ("¿Seré yo la próxima víctima de la reducción depersonal?" "¿Cómo voy a desvelar mi conocimiento yvoy a compartirlo con otros si al hacer esto me hago másprescindible para la empresa?").

Hay combinaciones de prácticas sinérgicas y mutuamentereforzadoras. Otras por el contrario puedencontrarrestarse y neutralizar sus efectos. Los investigadoresde RR HH han encontrado que los beneficios de lagestión excelente de RR HH no provienen de prácticasespecíficas, sino de un sistema integrado de prácticas.

APRECIACIÓNHemos hablado de tener una perspectiva de análisismúltiple de las personas, de centrar nuestra atenciónen torno a las prácticas de alto rendimiento y deadaptar dichas prácticas a los requerimientosestratégicos y contextuales de cada empresa. Otrorequisito para poder hablar de verdad de unaorientación estratégica a la gestión de personas es laapreciación de los resultados de la gestión.

Muchas son las empresas que aseguran estarconvencidas de que las personas son su principal activoy de la necesidad, por tanto, de gestionar dicho activode manera estratégica. Pocas, sin embargo, prestansuficiente atención a la evaluación de los retornos desus inversiones en recursos humanos. Igual que no nosplanteamos hacer una inversión, una adquisición o unspin-off –o transferencia de activos– sin un cálculometiculoso de rentabilidad, o de la misma manera quenos preocupa conocer el impacto que una campaña demarketing está teniendo en nuestra cuota de mercadoo en el reconocimiento de nuestra marca, o igual queexigiremos llevar a cabo estimaciones de los ahorrosen costes de una inversión en nuevos equiposproductivos, deberíamos preguntarnos adónde van aparar nuestros esfuerzos por mejorar la manera en laque se trata a las personas de nuestras organizaciones.

Las empresas deben fijarse una estrategiaque tenga que ver con el desarrollo decompetencias únicas y diferenciales queluego puedan ser explotadas segúnevolucione el entorno.



Este requisito de medir, estimar o apreciar de algunamanera el impacto de las prácticas y sistemas de recursoshumanos puede tomar formas muy diversas, desdeapreciaciones puntuales hasta visiones globales.A nivelmicro nos encontramos, por ejemplo, con las técnicas devalidación. Un procedimiento de selección debe ser capazde discernir las personas con mayor probabilidad deconseguir un rendimiento alto en la empresa. Las técnicasde validación estadística disponibles nos permiten saber enqué medida este objetivo se está cumpliendo y en quémedida un instrumento alternativo podría conseguirmejores resultados. La formación también es susceptible deser evaluada, no simplemente mediante encuestas desatisfacción con el curso o con el profesor de turno, sinocon mediciones en el tiempo de impacto en elrendimiento en el trabajo, de retención de conocimientos,u otros indicadores de impacto.

Un paso más allá en la apreciación de las intervencionesde RR HH consiste en tratar de convertir a unidadesmonetarias el impacto de una nueva iniciativa de gestión.Éste es precisamente el cometido de las técnicas conocidascomo análisis de utilidad (Cabrera y Raju, 2001; Cabrera,1998; Boudreau y Ramstad, en prensa). El análisis deutilidad transforma coeficientes de validez –o diferenciasen rendimiento inducidas por una intervención de RR HH– a unidades económicas de ahorro de costes oaumento de la productividad. Por razones muy diversas yno del todo claras, el análisis de utilidad no ha alcanzadoaún el nivel de uso en las empresas que cabría esperar. Sinembargo, los resultados de este tipo de análisis nos puedenayudar a tomar decisiones de inversión con argumentostan sólidos como los que se utilizan en cualquier otroámbito de la empresa, lo cual eleva efectivamente losrecursos humanos al nivel de importancia estratégica decualquier otro tipo de inversión.

Finalmente hay otras maneras de hacer un seguimiento delos recursos humanos con miras más amplias, que si bienpuede que no nos informe acerca de prácticas concretas, almenos nos da una idea del nivel de éxito en conjunto denuestros sistemas de recursos humanos.Tomando prestadosmodelos de control de gestión utilizados en otros ámbitosde la empresa, algunos investigadores y directivos hablan yade un cuadro de mando integral de recursos humanos(Becker, Huselid y Ulrich, 2001;Walker y MacDonald,2001). El cuadro de mando nos permite manejar unsistema integrado de indicadores que, por un lado estánrelacionados con los requisitos conductuales de laestrategia de negocio y, por otro lado, reflejan la evoluciónde las variables clave en las que deben incidir las políticasde recursos humanos actuales. El cuadro de mando de

RR HH nos permite evaluar de manera continua no yalo que hacen los gestores de esta área, sino lo queconsiguen. Nos permite ver cómo las distintasintervenciones pueden ir contribuyendo a construir lascompetencias esenciales de la organización así como aalcanzar los objetivos de negocio establecidos.

Sea cual sea el modelo o los modelos de evaluaciónempleados, lo que está claro es que no podemos invertiren recursos humanos, cruzar los dedos y confiar en ladivina providencia para conseguir los resultadosesperados. La gestión estratégica de recursos humanospasa ineludiblemente por una evaluación sistemática quenos permita apreciar en qué medida nuestras prácticas degestión están siendo realmente efectivas.

ADAPTACIÓNEl último requisito de la gestión estratégica de laspersonas tiene que ver con el cambio. Si el siglo XXI sepresenta como un tiempo de incertidumbre, volatilidady complejidad, las organizaciones deben estar preparadaspara el cambio continuo, para adaptarse al entorno, parabuscar las maneras más apropiadas en cada momento derentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollarnuevas competencias. En cierto modo, la capacidad deadaptación puede considerarse como una competenciaesencial en sí misma, en la medida en la que puedeconvertirse en una fuente decisiva de ventajacompetitiva.

Hay varias maneras en las que la dirección de RR HHpuede y debe contribuir a desarrollar la capacidad deadaptación de la empresa:

• Manejando relaciones múltiples de empleo. Unade las maneras de manejar el dilema estabilidad-flexibilidad consiste en establecer diferentes relacionesde empleo con distintos grupos de empleados según elvalor estratégico que sus competencias respectivasaporten a la organización (Lepak y Snell, 1999).Algunasáreas pueden ser susceptibles de ser subcontratadas, locual proporciona clara flexibilidad en cuanto a manejode ciclos de demanda. Otras, sin embargo, pueden

El cuadro de mando de RR HH nos permiteevaluar de manera continua no ya lo quehacen los gestores de esta área, sino lo queconsiguen.



encerrar las claves competitivas de la organización ydeberán por tanto ser manejadas con miras a largoplazo, con prácticas de alto compromiso. Los límites alas relaciones múltiples de empleo los pone la prácticade igualitarismo que recomiendan los sistemas de altorendimiento. Las relaciones múltiples se presentaninevitables, pero su manejo debe asegurar que no seanpercibidas como discriminatorias.

• Reclutando y desarrollando personas abiertas alcambio. Algunas investigaciones recientes (Judge,Thorensen, Pucik y Welbourne, 1999) han perfilado eltipo de persona que mayor capacidad puede tener demanejar cambios.Algunos rasgos de estas personas,–control interno, alta auto-eficacia, personalidad abiertaa experiencias, alta tolerancia a la ambigüedad– sonsusceptibles de que se tengan en cuenta en los procesosde selección, desarrollo y gestión de carreras. Construiruna plantilla con una actitud positiva al cambio es unaclara manera en la que la función de RR HH puedecontribuir a la adaptabilidad de su organización.

• Adoptando sistemas de compensación quemotiven el cambio. Los esquemas de compensaciónde ejecutivos tienen un impacto directo sobre la actitud,abierta o cerrada, que éstos muestran a la hora deempujar cambios y aceptar riesgos (Gómez-Mejía,Welbourne y Wiseman, 2000;Wiseman y Gómez-Mejía, 1998). El diseño de sistemas de compensaciónque alineen los intereses de los directivos y losaccionistas y que establezcan incentivos a la innovaciónresponsable será otra de las claves que recaerá en granmedida en los equipos de RR HH.

• Apoyando a la alta dirección a la hora deimplantar cambios. El director de RR HH debeactuar también como un experto en gestión decambios, un asesor personal de la alta dirección queayude a manejar cambios estructurales de la maneramenos traumática posible, a enviar los mensajesadecuados a la organización y a mostrar el estilo deliderazgo adecuado según la fase de desarrollo en cadacaso. La dirección de recursos humanos debe tenerinformación continua sobre las actitudes de la plantillafrente al cambio, sobre las estructuras socialessubyacentes, sobre las barreras que puedan dificultarproyectos de cambio vitales para los intereses de laempresa.

• Gestionando la modificación de las políticas deRR HH. Como una de las principales palancas decambio de las que disponen las empresas, la dirección deRR HH deberá ser capaz de manejar la secuencia dealteraciones en las políticas de gestión de RR HH demanera que se empujen determinados cambios en loscomportamientos de la organización.

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSEN EL SIGLO XXILos retos que planteamos en este artículo no son –losabemos muy bien– nada triviales. En efecto, conseguirque la función de RR HH pase de cumplir un papelde simple staffing o selección de personal, a un rolrelacionado con el ajuste de los programas de recursoshumanos con las oportunidades del entorno, lasestrategias empresariales y las características peculiaresde la empresa, no es algo que pueda suceder de un díapara otro. Por el contrario, es un proceso que conllevaun cambio de mentalidad, no sólo en los profesionalesde RR HH sino, sobre todo, en la dirección general ylos directivos de línea de la empresa. Este proceso decambio comienza por un cambio en la actitud y lavisión de los profesionales de RR HH, pero tiene queir más lejos. El director de RR HH debe tomar lasriendas del cambio y ponerse en marcha para crearnuevas percepciones entre el resto de la dirección. Paraello se pueden considerar algunas de las acciones quebrevemente describimos a continuación:

• Aplicar una gestión de recursos humanosproactiva y fomentar la cooperación entregerentes de línea y el departamento derecursos humanos. La función del departamentode recursos humanos de una empresa es la de apoyar,y no la de suplantar a los directivos en lasresponsabilidades que tiene en este campo. Los RRHH se gestionan en el día a día, y por tanto es vitalinvolucrar desde el inicio a los directivos de la líneaen la ejecución de cada política.

• Considerar los resultados de la empresa comouna variable clave en el diseño de la aplicaciónde los programas de recursos humanos. Estoimplica que los profesionales de recursos humanosdeben conocer la organización de su empresa enprofundidad, no sólo en lo que se refiere a laspersonas, sino también en lo que atañe a las fuerzaseconómicas, financieras, ambientales y tecnológicasque las afectan. El directivo de RR HH debe hablarel mismo lenguaje que el resto de la organización.Debe ser consciente y sensible a las realidades delnegocio tal y como las perciben los directivos delresto de áreas funcionales y operativas.

• Examinar continuamente el entornocompetitivo. Esto requiere el estar al tanto de losmovimientos de la competencia así como de lasmejores prácticas de otras empresas.Todos los sistemasde recursos humanos tienen que estar en plenaarmonía con las fuerzas competitivas, y para lograrlo,el directivo de RRHH debe estar constantemente"leyendo" el entorno como lo hace el resto de la altadirección.



• Hacer que los sistemas de recursos humanosdependan de las fuerzas internas y externasque afectan a la empresa. Cuando se trata derecursos humanos, las recetas no suelen funcionar, yaque los programas y prácticas de recursos humanosdeben amoldarse a las condiciones particulares decada empresa.Además, los programas de recursoshumanos tienen que ser coherentes entre sí paralograr un máximo de eficacia.

• Crear un foro de debate para analizar lasconsecuencias estratégicas de los programas derecursos humanos en las distintas operacionesde la empresa. Este foro ayudaría a abrir vías decomunicación y crear un vínculo más estrecho entreel departamento de recursos humanos y los directores.Así mismo, puede contribuir a garantizar que lasdecisiones tácticas cotidianas se conviertan en partede un plan y de una visión más amplia.

• Considerar a los profesionales de recursoshumanos como asesores internos que puedanproporcionar consejo y apoyo valioso paramejorar el funcionamiento de la gerencia. Enotras palabras, más que desempeñar una función degestión del personal, éstos deberán convertirse enasesores internos reconocidos por su experiencia y suhabilidad para resolver los problemas de recursoshumanos a los que tienen que enfrentarse losdirectivos de línea.

• Infundir un espíritu de destino comúncompartido dentro de la empresa en lugar decrear un ambiente de competencia o deperdedores y ganadores entre losdepartamentos y las unidades independientes.Esto implica desarrollar un programa de incentivospara que los directores y los profesionales de recursoshumanos trabajen conjuntamente con el fin de lograrobjetivos comunes.

• Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de laempresa para responder con rapidez a loscambios del entorno. Esto implica ser proactivo omirar hacia delante, desarrollar la proyección del lugaren el que la empresa quiere estar y determinar cómoutilizar los recursos humanos para llegar hasta allí

FICHAS BIOGRÁFICAS

ÁNGEL CABRERA es decano del Instituto de Empresa yprofesor de Comportamiento Organizacional y Dirección deRecursos Humanos. Ingeniero de Telecomunicaciones por laUniversidad Politécnica de Madrid, obtuvo el título Masterof Science y el Doctorado en Psicología y CienciasCognitivas por el Georgia Institute of Technology (Atlanta,Georgia). Sus investigaciones giran en torno a la Gestión delConocimiento y a la Dirección Estratégica de Recursos

Humanos. Sus trabajos han sido presentados y publicados endiversos foros y revistas internacionales. En febrero de esteaño fue nombrado en Nueva York por el World EconomicForum como uno de los Global Leaders for Tomorrow de2002. [email protected]

LUIS R. GÓMEZ-MEJÍA es Doctor y Master por laUniversidad de Minnesota.Actualmente trabaja en ArizonaState University, donde ostenta los títulos de BusinessCouncil of 100 Distinguished Professor y Heritage Chair enel Departamento de Dirección de Empresas.Es miembro delHall of Fame de la Academy of Management y TrailblazerProfessor de esta misma institución.Sus más de 120publicaciones han aparecido en revistas como la Academy ofManagement Journal,Academy of Management Review,Administratively Science Quarterly, entre otras.También haejercido de consultor tanto en empresas del sector públicocomo del privado. [email protected]

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la sexta fuerza competitiva- gómez mejía

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