la leadership modelli a confronto. indice cosè il leader distinzioni concettuali teoria dei tratti...
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LA LEADERSHIP
MODELLI A
CONFRONTO
INDICE
Cos’è il LeaderDistinzioni concettuali
TEORIA DEI TRATTI O DEL GRANDE UOMO TEORIA DEGLI STILI DI LEADERSHIP DI LEWIN, LIPPIT E WHITE Griglia manageriale di Blake e Mouton APPROCCIO SITUAZIONISTA Modello della contingenza di Fiedler Modello della contingenza di Vroom e Yetton Modello della Path Goal Theory Modello di Hersey e Blanchard TEORIE TRANSAZIONALI Teoria Transazionale di Hollander Teoria della Leadership carismatica o Trasformazionale
Donne e leadership: un binomio possibile?
LA LEADERSHIP
Premessa
Il leader è la persona che esercita più influenza
in un gruppo degli altri membri più di quanto sia essa stessa
influenzata
Riscoprire le radici etimologiche del termine:
Inglese: to lead = condurre
Latino: cum ducere = tirare insieme
TO LEAD = ANDARE PER PRIMO
Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”
LA LEADERSHIPDefinizioni
(Novara e Sarchielli,1996)
Potere = capacità di influenzare gli altri assicurandosi adesione o acquiescenza-compiacenzaAutorità = potere attribuito agli individui secondo regole definite e legittimate
Controllo = modalità per assicurarsi che venga rispettato un accordo Leadership = influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune.
LE GRANDI TEORIE Leader come grande uomo = TEORIE
DEI TRATTI Leader come comportamento = TEORIA
DEGLI STILI DI LEADERSHIP Leader come interazione con la
situazione = APPROCCIO SITUAZIONISTA
Leader come processo = TEORIA TRANSAZIONALE
TEORIA DEI TRATTI O TEORIA DEL GRANDE
UOMO
Leader si nasce, non si diventa ….
I PRIMI APPROCCI TEORICI ALLA COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP AVEVANO COME OBIETTIVO PRINCIPALE L’INDIVIDUAZIONE DI UNA SERIE DI TRATTI DI PERSONALITÀ, FONDAMENTALMENTE INNATI, CHE POTESSERO RENDERE CONTO DEL SUCCESSO DI CERTE PERSONE NELL’ESERCIZIO DEL COMANDO
TRATTI TIPICI DEL LEADER
Intelligenza Estroversione Cooperazione Adattabilità Spirito di iniziativa Fiducia in se stessi Controllo emotivo Capacità di tollerare lo stress
‘ TALE APPROCCIO HA GENERATO UNA SERIE DI
CRITICHE CHE NE HANNO MESSO IN EVIDENZA LA DEBOLEZZA SIA DA UN PUNTO DI VISTA CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO DI VISTA METODOLOGICO:
non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come l’atteggiamento degli altri e la situazione
la lista di tratti predittiva della propensione al comando contiene troppi tratti diversi
i tratti esaminati sono sempre posti in positivo
HOLLANDER (1985) SOSTIENE L’IMPOSSIBILITÀ DI CONSIDERARE LA LEADERSHIP COMPLETAMENTE AVULSA DAI FATTORI SITUAZIONALI IN QUANTO PROCESSO PRETTAMENTE INTERATTIVO
IN REALTÀ ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE:
IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)
I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali)
LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)
LA TEORIA CLASSICA DEGLI STILI DI LEADERSHIP
Mette in rapporto la funzione del leader con il clima sociale nel gruppo
Lo studio dei comportamenti del leaderLewin, Lippitt e White
(1939)AUTOCRATICO
DEMOCRATICO
LAISSEZ-FAIRE
Stile Esercita il potere dispoticamente determina la linea del gruppo, no al cambiamento
Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità
Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell’attività
Effetti Provoca aggressività e apatia
Diminuisce l’aggressività, stimola la motivazione
Gruppo poco coeso, no collaborazione
Conclusioni Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione
Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo
Si trasforma facilmente in autoritario o scompare
Risultati in base a due variabili: produttività e clima sociale
La griglia manageriale di Blake e Mouton
La leadership si esercita su due variabili, ossia lo stile di comando dei dirigenti: interesse per la produzione (risultati,
prestazioni, profitti) interesse per le persone (fiducia,
rispetto, obbedienza) Stile di leadership efficace e
duraturo è quello che media
La griglia
Circolo ricreativo Squadra
Stile povero Orientato al compito
Interesse produzione
Interessepersone
basso
5 stile di conduzione
Blake e Mouton (1964)
1. Stile povero o laissez-faire 1.1
2. Amicale (circolo ricreativo). 1.9
3. Orientato al compito (operativo duro). 9.1
4. Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5
5. Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9
… riflessioni critiche ……NESSUN TRATTO O
COMPORTAMENTO DEL LEADER RISULTA EFFICACE IN OGNI
CONTESTO, PER CUI CIÒ CHE CONTA, AI FINI
DELLA VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA STESSA,
È IL LIVELLO DI PERFORMANCE
RAGGIUNTO DAL GRUPPO
APPROCCIO SITUAZIONISTA
LA TEORIA DI CONTINGENZA DI FIEDLER
I MODELLI DECISIONALI DI VROOM E YETTON
LA PATH GOAL THEORY
LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DI HERSEY E BLANCHARD
La teoria della contingenza di FIEDLER (1967)
Situazione tre variabili considerate:
1. Relazione tra leader e membri (clima affettivo)
2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito
3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione
Stile del leaderLo stile orientato al compito o alle relazioni è misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito)
RAPPORTO TRA LEADER E
SUBORDINATIBuone
Scarse
Viene valutato il clima del gruppo di riferimento analizzando sia la percezione
dei membri che quella del leader
STRUTTURAZIONE DEL COMPITO
Strutturato
Destrutturato
Vengono valutate le caratteristiche dell’obiettivo da raggiungere individuato da
quattro variabili: chiarezza
numero procedure possibili numero soluzioni corrette
verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo
POTERE ACCORDATO AL
LEADERForte
Debole
È misurato attraverso una check-list a 12 item attraverso la quale il leader giudica
quale sia il reale potere che ha nei confronti dei membri (promuovere, licenziare, premiare, ammonire, valutare etc..)
La teoria della contingenza di VROOM E YETTON (1973)
Variabile considerata:
Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni (decision making)
Gli stili decisionali sono 5 e variano su un continuum che va dall’autocratico al partecipativo
Autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri
Autocratico con richiesta d’informazioni ai collaboratori: il leader decide da soloi subordinati sono in parte implicati
Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prendeda solo la decisione
Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo e prende da solo la decisione
Partecipativo: il leader condivide il problema col gruppo per arrivare ad unasoluzione consensuale
5 stili decisionali
MODELLO DELLA “PATH GOAL THEORY”(sviluppata da House e Mitchell)
Variabile considerata: gli aspetti motivazionali presenti nei gruppi
I leader col loro comportamento influenzano la percezione dei subordinati rispetto al
“sentiero verso l’obiettivo”
Si basa su 2 assunti di base … 1) il leader è tanto
più accettato dai collaboratori quanto più questi lo considerano idoneo a soddisfare i loro bisogni immediatamente o nel futuro
2) il leader è particolarmente motivante quando riesce a convincere i collaboratori che la loro soddisfazione dipende dal raggiungimento di risultati brillanti (ovvero quando riesce ad integrare gli obiettivi personali dei collaboratori con gli obiettivi organizzativi) e che di questo cammino egli si farà carico (guida, chiarificazioni, ricompense adeguate).
Il leader per assumere una funzione motivante potrà adottare 4 forme di leadership
a) Comportamento strumentale: “orientamento al compito”, efficace quando i collaboratori hanno difficoltà ad impegnarsi
b) Comportamento supportivo: include l’attenzione al benessere, alla relazione, efficace nel caso di compiti noiosi
c) Comportamento partecipativo: anch’esso include l’attenzione alla relazione, efficace nel caso di collaboratori abili e con alte aspettative e che sono consapevoli di essere artefici della loro riuscita
d) Comportamento orientato ai risultati: sfidante, elevate aspettative rispetto ai collaboratori e continua proposta di incentivi, efficace con collaboratori con forte desiderio di autorealizzazione
Contingentismo di Hersey e Blanchard
Un elemento nuovo: la valutazione del livello di maturità dei collaboratori;
L’idea implicita: il leader deve aiutare i propri collaboratori a crescere (se lo vogliono)
Quindi deve adattare il suo stile alle loro capacità
La teoria della contingenza
Hersey e Blanchard (1982)
Quattro stili:
1. Telling (direttivo): molta guida e poco sostegno, gruppi poco maturi
2. Selling (persuasivo): molta guida e molto sostegno, gruppi con media-bassa maturità
3. Participating (partecipativo): poca guida e molto sostegno, adatto con gli individui con buona maturità
4. Delegating (delegante): poca guida e poco sostegno, indirizzato solo a gruppi con alta maturità ed esperienza
TEORIE TRANSAZIONALI TEORIA TRANSAZIONALE DI
HOLLANDER
TEORIA DELLA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE O CARISMATICA
HOLLANDER
Il leader DEVE GUADAGNARE LA CREDIBILITA’ NEI PRIMI CONTATTI COL GRUPPO ATTRAVERSO:
Iniziale conformità alle norme Legittimità Competenza rispetto agli scopi Identificazione col gruppo
La leadership carismatica Espressione estrema della leadership
trasformazionale Il leader non solo si adatta alla situazione,
ma la modifica in funzione della sua vision il carisma è “una certa qualità di una
personalità in virtù della quale è ritenuto differente dagli altri e trattato come dotato di poteri eccezionali” (Weber)
Comportamenti del leader carismatico Fornisce forti modelli
di ruolo Ha una competenza
elevata Esprime scopi
ideologici Ha la capacità di
comunicare un elevato grado di aspettative I have a dream
…
Fattori di leadership trasformazionale
L’arte delle 4 “I”:
Individuo (considerazione individuale)
Intelletto (stimolazione intellettuale)
Ispirazione (motivazione ispirazionale)
Ideale (influenza idealizzata)
Bass, 1985
LeadershiptransazionaleLeadership
trasformazionalenon-leadership
Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio percui il leader ricompensa gli sforzi dei seguaci
Direzione per eccezione (management-by-exception):attiva:osservazione da vicino dei sottoposti e immediato interventoper apportare le relative correzioni
passiva: l’intervento del leader non è immediato, ma avviene quando non sono raggiunti gli standard previsti
Fattori di leadership transazionale
Fattore di non-leadership
Laisser faire: il leader non si assume responsabilità, non prendedecisioni, non fornisce feedback
DONNE E LEADERSHIP
Un binomio possibile
DIFFERENZE TRA DONNE E UOMINI
LEADERSHIP FEMMINILE
LEADERSHIP MASCHILE
È di tipo “a rete” E’ di tipo gerarchico
Il potere è energia da condividere
Il potere è dominio
Il conflitto è una opportunità
Il conflitto è una minaccia
Più competente nelle relazioni
Più attenta al proprio ruolo
Le donne nella posizione di comando … da “essenzialmente
diverse” sono ora considerate “essenzialmente simili” agli uomini
Femminismo trasformativo che valorizza il maschile e il femminile
Un capo qualunque fa sì che gli altri
pensino che il capo sia straordinario.
Un capo straordinario fa sì che gli
altri pensino che loro stessi sono
straordinari.
HagertyHagerty