X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS

VALENCIA 13-15 Septiembre 2005

LA IMPORTANCIA DE LA ESTANDARIZACIÓN EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

A. Morales Jara. (P), J. Ordieres Meré.

Abstract The Management of the Knowledge is one of the most repeated concepts in the Direction of Companies and the academy, in these last 10 years. Proof of these are the diverse articles, books, conferences and standards that are arising on the matter around the world. Evidently, nobody can doubt that the capacity of all organization to learn is one of the greater and more sustainable competitive advantages for the future development and growth of the same one.

This document presents a description of the existing standards and will discuss to importance of the initiatives of the standardization centred in the European Guide to good practice in KM, Published year 2003 by the European Committee of Normalization (CEN)

Keys Words : Knowledge Management, certification, Project Management

Resumen La Gestión del Conocimiento es uno de los conceptos más repetidos en la Dirección de Empresas y en la academia, en estos últimos 10 años. Prueba de ello son los diversos artículos, libros, conferencias y estándares que en todo el mundo están surgiendo sobre esta materia. Ciertamente , nadie puede dudar que la capacidad de toda organización para aprender es una de las mayores y más sostenibles ventajas competitivas y diferenciadoras para el futuro desarrollo y crecimiento de la misma..

Este documento discute la importancia de las iniciativas de la estandardización centrándose en la “European Guide to good practice en KM”, Publicada el año 2003 por el Comité Europeo de Normalización (CEN).

Palabras claves: Gestión del Conocimiento, certificación, Dirección Proyectos.

1. Introducción

El conocimiento siempre ha estado en el centro del crecimiento económico y el desarrollo de las organizaciones. Brown y Duguid (2000) escriben que la gestión del conocimiento debe ser un balance entre "buenas prácticas" y una mirada de procesos. Por un lado, plantean que la adquisición de conocimiento debe estar centrado fuertemente en la búsqueda de "buenas prácticas"; sin embargo, advierten que si la transferencia de conocimientos se realiza enfatizando las prácticas, se generan muchas ideas sin la estructura para aprovecharlas. De esta forma, plantean que la transferencia del conocimiento debe realizarse a través de procesos; es decir, una coordinación organizacional estructurada que permita transferir el conocimiento local a toda la compañía.

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Estas transferencias de buenas prácticas se han venido realizando en las empresas durante estos últimos diez años apoyadas en una serie de estándares o similares, “Australian Knowledge Management” , editada (2005), “PD7505 Knowledge managemnet skills and competencies”, editada por British Standards Institution año 2005, ”APQC Road Map to Knowledge Results : Stages of Implementation” , desarrollado por el Centro americano de la de la productividad y de la calidad APQC, “KM Body of Knowledge “, de KMPro ( Knowledge Mangement Profesional Society ,International Intangible Management Standards Institute, el instituto es el cuerpo profesional responsable del desarrollo de los estándares intangibles internacionales (IIS), European Guide to good practice en KM , Publicada el año 2003 por el Comité Europeo de Normalización (CEN) , entre otros .

Este documento presentará una discusión sobre la importancia de la estandarización y la Puesta en Práctica de la Gestión del Conocimiento, que es uno de los cinco temas desarrollados en la “Guía europea de buenas prácticas”.

2. La importancia de los pros – y contra de la estandardización La estandardización no es una ventaja en si misma, sino que es un medio para facilitar el intercambio internacional de mercancías y de servicios, y desarrollar la cooperación, científica, tecnológica y económica ( ISO 2001). Sin embargo, la estandardización en general es un proceso complejo que posee diversos matices.

Se puede reconocer que la estandardización de los proceso tiene grandes ventajas desde la perspectiva (Ej. organización, financiero, producción, etc.). Pero comparando esta aplicación con la Gestión del Conocimiento (KM), se puede decir que el contexto difiere ya que es una disciplina que siempre es analizada de forma holística. .La importancia de la estandardización del KM, se puede discutir desde varias perspectivas.

Los aspectos contra la estandardización del KM según (Weber, Wunram, Kemp, 2002) son los siguientes :

o Un proceso de estandardización toma un tiempo largo. Esto se debe al compromiso y el desafío potencial de alcanzar una masa crítica y un amplio nivel del consenso. Solamente si este amplio acuerdo entre todos implicados se alcanza, el proceso de estandardización puede tener éxito.

o Debido a la duración de lose procesos necesarios para preparar los estándares, siempre existe el peligro de retrasarse con la rutina diaria.

o Además, uno de los puntos más críticos referentes a la estandardización es la pregunta: ¿” cuál es el grado de estandardización de la gerencia conocimiento , para que sea útil?"

o Los estándares se ven sobre todo como barrera para el desarrollo humano en términos de la creatividad y de la flexibilidad.

Por otra parte, hay diversos aspectos que hablan a favor de la estandardizar KM:

o La actividad conducirá a la transparencia, trayendo a todas las instituciones y cuerpos implicados una comprensión y una terminología común de los procesos.

o Aspectos estandardizados de la KM ( conocimiento tecnologías, recursos humanos, estrategias del KM, etc.) traerá ventajas al desarrollo de la empresa entregando mejores servicios o productos a un círculo más amplio de usuarios.

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o Por otra parte, desde un punto de vista experto, la estandarización del KM permitirá a los expertos utilizar una terminología común (o aún mundial) valida. Según esto, la comunicación en este campo será más fácil.

o Si algunos de los componentes principales del KM se estandardiza, éste dejará más tiempo y espacio para la creatividad

o Y finalmente, los elementos estandardizados del KM serán utilizados en ambientes futuros de la investigación y de la educación. Un marco existente del KM permitirá un mejor trabajo futuro.

3. Guía Europea La estandarización de la gestión del conocimiento a dado lugar a la publicación de diversas normas y guías de “ buenas prácticas “. En el ámbito europeo fue desarrollada por el CEN (Comité Europeo de Normalización) “La Guía Europea sobre Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento, realizada por un panel de expertos de ocho países entre ellos España, representada por el FUNDECYT

La guía comprende cinco libros publicados el año 2003:

I. Marco de la Gerencia del Conocimiento que fija el contexto total para el conocimiento a nivel organización y personal. Se diseño para promover una comprensión europea común del conocimiento Esta guía se basa en la investigación empírica y la experiencia práctica en este campo en Europa y del resto del mundo.

II. Cultura de la organización que explica cómo crear el ambiente cultural para introducir el conocimiento. Analiza cambios en la cultura que pueden ser necesarios para realzar y ganar mayor valor con la aplicación de la gestión del conocimiento

III. La puesta en práctica de la Gerencia del Conocimiento proporciona una metodología de la gerencia de proyecto para la pequeña y mediana empresa (y a otras organizaciones) Es una guía que une las buenas prácticas a través de Europa identificando prácticas dominantes de motivación

IV. Pautas para medir la Gestión del Conocimiento ayudan a las organizaciones para determinar su progreso en la gestión del conocimiento. Uno de los desafíos de las métricas

V. Terminología de Gestión del Conocimiento resume los términos y los conceptos de la gestión del conocimiento útiles para los lectores. Cubre la terminología de la gestión del conocimiento que poseen los ejecutivos europeos del sector privado y público.

4. Concepción del Proyecto KM para su implementación. La implementación de un proyecto de gestión del conocimiento en las organizaciones, según la Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento , debe comenzar estableciendo como objetivo central que la KM debe convertirse en un aspecto natural del trabajo diario de la organización, por ejemplo, garantizando que los empleados utilicen diariamente las herramientas de vinculadas a la KM, que las “lecciones aprendidas” sean parte del trabajo diario y que exista una cultura abierta al conocimiento. Sin embargo, al principio los empleados no conocerán los beneficios de la KM, por ello las organizaciones en su totalidad tendrán que empezar a aprender sobre KM; Debiéndose introducir de manera gradual en aspectos o procesos cuidadosamente elegidos.De forma general, la Administración de un Proyecto de Gestión del Conocimiento comprende las siguientes etapas: enumeradas en la Tabla 1.

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Etapa 1: Concepción del Proyecto de KM

Definición de la Misión, Visión, Estrategia, y Objetivos de la iniciativa de KM

Etapa 2: Valoración. Valoración del estado actual del estado de los activos y flujos del conocimiento.

Etapa 3: Desarrollo. Definición de requerimientos, evaluación de alternativas, diseño de los elementos centrales de la solución (herramientas y métodos).

Etapa 4: Implementación.

Cubre los procesos de implementación de la solución de KM y, si da el caso, cómo entrenar los usuarios finales de las herramientas y métodos.

Etapa 5: Evaluación y Sustentabilidad

La evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben medirse. Esto no debe ser el fin del proceso, dado que los resultados y hallazgos del proyecto se deben integrar a las actividades diarias de la empresa.

Tabla 1: Etapas de Proyectos

5. Etapas del Proyecto de Gestión del Conocimiento.

5.1 Etapa 1: Concepción del Proyecto de KM.La dirección debe definir cuidadosamente su misión, visión, estrategia y objetivos de la iniciativa de KM. Esta tarea es un proceso iterativo. La estrategia y los objetivos deben ser bien definidos con relación a los requisitos de mercado futuro, al desarrollo del conocimiento en la organización y fuera de ella.

Las preguntas siguientes sirven como pauta para esta tarea:

o Una declaración de la misión de la gestión del conocimiento es útil para explicar porqué el conocimiento es importante para la organización en su ambiente competitivo hoy y en futuro.

o La visión de la gestión del conocimiento indica lo que se esfuerza la organización para el funcionamiento de su iniciativa y cómo la organización, mirará en el futuro.

o La estrategia de la gestión del conocimiento, define los pasos y los procedimientos de cómo mejorar la organización de una empresa a través de KM oportunos.

o Los objetivos detallados son definidos a través de las iniciativas de gestión del conocimiento que la organización desea alcanzar.

5.1.1 Procesos, herramientas y métodosLos párrafos siguientes resumen algunas pautas que sirven para ayudar a desarrollar una estrategia de gestión del conocimiento.

Existen varios métodos para desarrollar una estrategia de KM. Todo comienza a partir de la estratégica básica de negocios que la organización está siguiendo. Por ejemplo, si la organización opera en grandes mercados, usualmente ofrecerá productos y servicios altamente estandarizados. Su objetivo es lograr alta eficiencia a través de productos y procesos de este tipo. En este entorno no hay suficiente tiempo para documentar y codificar todo el conocimiento relevante, en una base de datos. La experiencia básica de los empleados identificará fácilmente quienes son los expertos internos. En este caso

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mayoritariamente el conocimiento se intercambiará directamente por teléfono, cara a cara, en el trabajo, en línea o soportado por herramientas de colaboración fáciles de usar.

Sin embargo, la elección de una de estas estrategias no debe implicar una decisión excluyente; debiendo estar orientada hacia el logro del balance adecuado entre el nivel de codificación requerido y el intercambio directo de conocimiento.

Estos métodos se conocen con el nombre de “codificación”, “persona – sistema”, “personalización”, o “persona-persona”

Experiencias empíricas sugieren que las organizaciones deben comenzar su primera iniciativa de KM en las áreas que consideran como competencias centrales, tales como Marketing y Ventas, I + D o Producción. Por ello un método posible podría comenzar con la selección del área de negocios o los procesos que deben estar soportados por KM. Figura 1

Figura 1 : Procesos

Si la organización se esfuerza en innovar productos, la iniciativa de KM podría incrementar la administración del desarrollo del conocimiento, construir relaciones en red con unidades de investigación externas en las universidades y emplear un agente del conocimiento para buscar de forma constante las innovaciones y patentes más recientes dentro del área del negocio. Si la empresa persigue la excelencia en la producción, sus esfuerzos de KM deberán invertirse en esfuerzos de mejoramiento continuo internos, involucrando los trabajadores de producción, compartir el conocimiento entre el personal de mantenimiento, planificación, técnicos y los trabajadores de línea; así como el entrenamiento en el uso de nuevas tecnologías y equipamiento.

También existe relación entre los sistemas de administración orientados a procesos que a menudo existen en las PyMES, por ejemplo, las normas ISO 9000:2000 o el modelo de excelencia EFQM como interfases para integrar la KM. Esto podría hacer más fácil la entrada de los procedimientos de KM para las empresas, dado que la idea de trabajar con enfoque a procesos y la mejora continua debería emplearse en estas organizaciones.

Proceso de direcciónDesarrollo de la visión y la estrategia

Planificación

Mkg Y ventas I + D

Producción y Servicio

Atención al cliente

Conocimiento del Personal

Administración de la Información

Administración de las Finanzas

Administración de Relaciones

Proceso de realización

Procesos de Soporte o Apoyo

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5.1.2 Metodología para elaborar la Estrategia de KMSe planteó que la implementación de la KM comienza por el análisis de la estrategia de la organización. Otro método ha sido desarrollado por la empresa consultora CIBIT, el cual ha sido ajustado con la colaboración de la empresa SIEMENS AG y fue aplicado a varias pequeñas y medianas empresas. Las organizaciones pueden adaptarlo a sus necesidades y características particulares. Este “Proceso de Estrategia del Conocimiento “consta de seis pasos básicos:

Proceso de Estrategia del ConocimientoI. Cuál es la perspectiva de negocios más significativa para el futuro próximo?

Por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, procesos de innovación o la organización de forma general.

II. ¿Cuáles “áreas de conocimiento” son las más significativas para la perspectiva de negocios seleccionada?Un área de conocimiento puede abarcar desde habilidades en gestión de proyectos hasta administrar proyectos exitosamente o poseer know-how acerca de nuevas tecnologías de producción y su aplicación.

III. Cuales de los Indicadores Claves del Desempeño (ICD) que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva seleccionada (Este paso frecuentemente se alterna con el paso 2).Los ICD deben tomarse directamente de la estrategia del negocio. Estos ICD pudieran ser el índice de innovación de nuevos productos, la satisfacción del cliente en un área de servicios, o la eficiencia de un proceso de los procesos de producción.

IV. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de conocimiento en los ICD?Los resultados de la discusión y valoración dentro del equipo administrativo deben definir las áreas claves del conocimiento como las que tienen el mayor impacto actual y futuro en los ICD.

V. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos mejorar? El Proceso de Estrategia del Conocimiento emplea tres dimensiones clave para evaluar el estado actual o meta de las áreas del conocimiento identificadas en el paso anterior (Tabla 2).

• Habilidades. (Destrezas y experiencias) que representan la profundidad y abstracción del conocimiento; siempre está vinculada a personas en particular dentro de la estructura organizativa.

• Difusión. Refleja en qué grado están distribuidas las habilidades y la experiencia, y cómo funcionan los procesos de distribución y tareas.

• Codificación. Expresa en qué medida y cómo el conocimiento está documentado, estructurado o expresado de alguna forma.

VI. Cuál es nuestro plan y cómo debemos monitorear su progreso?Basados en las conclusiones sacadas de los pasos de análisis y evaluación, el equipo de la administración está en condiciones de formular las propuestas de las áreas del conocimiento más relevantes. Estas propuestas son acciones de mejora para el trabajo del conocimiento o el aprendizaje. Las acciones de mejora son ejecutadas por los expertos en cada materia con el apoyo de un equipo de KM de carácter multidisciplinario, estando patrocinado por el equipo de la Alta Dirección.

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La experiencia muestra que el “Proceso Estrategia del Conocimiento, PEC” debe empezar con una entrevista con los miembros del equipo de la Alta Dirección de la Organización para identificar el contexto y definir las fronteras, al igual que las personas que deben estar involucradas. Los seis pasos pueden desarrollarse en un taller de un día de duración; pero es recomendable dividir los pasos y llevar a cabo otros talleres para dejar que el moderador, el equipo de administración y otros miembros del equipo de dirección preparen los pasos, divulguen los resultados y concreten las posibles suposiciones con datos más detallados

Habilidades

Nuestros empleados son capaces de aplicar este conocimiento en productos y servicios. Valoramos nuestras capacidades como empresa en el nivel de:

1-Principiante.2-Aprendiz: Posee el conocimiento básico y puede aplicarlo bajo supervisión.3-Especialista: Puede desempeñarse de manera independiente.4-Especialista de Clase Mundial: Se considera líder en esta área del conocimiento.

Difusión.

El conocimiento en esta área está difundido a las partes interesadas dentro y fuera de la empresa.El nivel de difusión se valora de la siguiente forma:

1-La habilidad promedio de las partes interesadas está en el nivel de principiante. 2-La habilidad promedio de las partes interesadas está en el nivel de aprendiz.3-La habilidad promedio de las partes interesadas está en el nivel de especialista. 4-La habilidad promedio de los partes interesadas está en el nivel de experto de Clase Mundial.

Codificación

El conocimiento en esta área está codificado y es localizable y/o accesible para todas las partesinteresadas.El nivel de difusión se evalúa de la siguiente forma:

1-El conocimiento se encuentra en la cabeza de nuestros empleados.2-El conocimiento está codificado en descripciones de proyectos, historias, u otras formas de documentación, pero no se han llevado a cabo acciones de filtrado o indexado.3-El conocimiento ha sido codificado en conceptos estructurados, teorías y marcos teóricos. 4-El conocimiento ha sido incorporado en mejores y buenas prácticas que marcan direcciones para la acción de los empleados.

Tabla 2: Las tres dimensiones del la Evaluación de las Áreas Claves del Conocimiento

5.2 Etapa 2: Valoración En la actualidad es posible que la mayoría de las empresas que se enfrentan a la necesidad de administrar su conocimiento ya estén utilizando algunos de los métodos y herramientas disponibles a este fin, pero no de una forma organizada y mucho menos alineada con la estrategia de la organización. Para que la empresa pueda determinar si posee la

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experiencia y los métodos necesarios para evaluar sus actividades de KM debe contestar las preguntas siguientes:

o ¿Cuán eficiente es nuestra KM con relación a nuestros objetivos organizacionales? o ¿Contamos con una estrategia de KM?o ¿Qué nos falta por alcanzar?o ¿Qué hicimos incorrectamente?o ¿Dónde nos encontramos en relación con la competencia?

Seguidamente, la organización debe realizar las siguientes actividades:

1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar el grado de madurez de la KM en la organización.

Existen varios cuestionarios estandarizados que pueden aplicarse para darle cumplimiento a esta tarea (Fraunhofer KM Audit de Heisig, Finke y Ulbrich; KM Diagnostic, de Bukowitz y Willliams; Knowledge Audit, de Pfeifer, Liebowitz y otros; MOTEx Análisis, desarrollado por la Universidad de Aachen (todos estos en el contexto europeo). En el contexto occidental se cuenta con la Kekma-Audit, desarrollado por Hylton y otros y con la metodología desarrollada por la el American Productivity and Qualilty Center (APQC). La decisión de adoptar una de las metodologías mencionadas o crear una propia dependerá de las características de la organización. Diseñar también entrevistas para los “dueños” de los procesos, en caso de que proceda.

2. Desarrollar la Valoración.

Agrupar los resultados en áreas críticas y procesos según su importancia para la organización

5.3 Etapa 3: DesarrolloEl punto de partida de esta fase depende de la clase de herramienta aplicadas en la etapa anterior. Algunas de estas herramientas cubren más que la identificación del estado actual del conocimiento; ya que realizan sugerencias para el desarrollo de una solución de la gestión del conocimiento

Si la fase de valoración cubre solo la identificación del estado actual de la gestión del conocimiento se debe en esta etapa tomar la decisión sobre la solución más adecuada para la gestión del conocimiento En este contexto, las preguntas siguientes pueden ser provechosas:

• ¿Contamos con herramientas que pueden desarrollarse o que puedan ser adaptadas posteriormente?

• ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?• ¿Existen soluciones alternativas?• ¿Necesitamos ayuda externa?• ¿Cuáles son los costos?

Las herramientas de KM están en correspondencia con las actividades centrales de ella (Identificar, Crear, Almacenar, Compartir y Usar). A continuación se listan varios ejemplos de las que pueden usar para desarrollar cada una de estas actividades de KM (Tabla3).

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Identificar Conocimiento: • Lecciones aprendidas.• Balances de Know – How.• Portafolio del conocimiento.• Mapas del Conocimiento.• Agente del Conocimiento (Knowledge Brokers).• Tablero de Comando (Balanced Scorecard).• Evaluación de Patentes.

Crear el Conocimiento • Mejores Prácticas,• Tormenta de Ideas.• Mapas cognitivos.• Socios Externos.• Benchmarking Externo.• Benchmarking Interno.• Historias de Éxitos.• Esquemas de Sugerencias.• Círculos del Conocimiento.• Talleres.• Bibliotecas.

Almacenar el Conocimiento. • Bases de Datos.• Sistemas de Gestión de Documentos.• Bases de datos de empleados (conocimientos,

empresariales, experiencias, etc.).• Páginas amarillas.• Data Warehouse.• Sistemas Expertos.• Literatura Especializada.• Manuales.

Compartir y Usar el conocimiento

• Conferencias internas.• Videoconferencias.• Forum.• Intranet.• Grupos de noticias.• Circulares.• Encuentros de conocimiento (internos).

Tabla 3 : Herramienta de KM

La selección de las herramientas descritas debe ser valorada a partir de tres perspectivas que influyen en su futuro éxito, siendo estas las Personas, la Organización y la Tecnología.:

5.4 Etapa 4. Implementación. El proceso abarca las tareas de la implementación de la iniciativa de KM en la organización, y, si fuera necesario, el entrenamiento a los usuarios finales en el manejo de las herramientas y métodos. El comienzo de esta cuarta etapa lo marca la toma de conciencia de la necesidad de la implementación de la KM; Posteriormente el proyecto se ampliará a otras áreas donde también se defina la necesidad de realizar inversiones en KM, llevándose a cabo los esfuerzos requeridos a este fin.

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Se debe generar un clima organizacional que propicie el libre flujo del conocimiento donde las barreras propias a la KM vayan disminuyendo a medida que la organización incorpora la KM a sus prácticas diarias. Es necesario tener en cuenta que el tiempo necesario para implementar la KM generalmente es menor comparado con el requerido para realizar un programa de cambio organizacional para poner en práctica una cultura.Los factores más importantes a tener en cuenta son:

1. Las personas. Aquellos que tienen interés, experiencia e ideas, principalmente si se encuentran dentro de la empresa, contribuirán al éxito del proyecto de KM. Si la iniciativa no encuentra respaldo el desarrollo del proyecto no “fluirá” adecuadamente.

2. Tiempo. Si el equipo de KM tiene mucha carga de trabajo, el proyecto no avanzará lo necesario producto del poco tiempo que se le dedicará. Si se dilata mucho tiempo su ejecución sin mostrar resultados, el interés decaerá, dificultándose volver a obtener apoyo para la iniciativa.

3. Control del presupuesto. Se debe realizar una estimación lo más detallada posible de los costos del proyecto.

Los pasos más importantes del proceso de implementación son:

• Considerar los resultados de la valoración de las competencias necesarias para el Proceso de Implementación.

• Diseñar un plan de comunicación interna, incluyendo la identificación de las barreras y facilitadores del proceso de implementación.

• Definición de funciones y posibilidades a nivel personal y departamental.• Confección del Plan de Acción: Fases, tareas, estimados de costos, etc.• Selección de las herramientas a utilizar (las cuales ya fueron valoradas).• Aprendizaje y entrenamiento.• Implementación piloto y retroalimentación de los resultados teniendo en cuenta el

progreso o retraso en la ejecución de las actividades programadas.

5.5 Etapa 5. Evaluación y Sostenimiento.El objetivo final de la KM es integrarse a los procesos de trabajo de una organización, o sea, ser sostenible. Sin embargo, no debe esperarse que esto ocurra por sí solo o porque haya sido decretado por la dirección. Se recomienda comenzar proyectos KM específicos, por ejemplo, creación de una Intranet, de un Sistema CRM (Costumer Relationships Management (Sistema de Gestión de las Relaciones con los Clientes)) porque constituyen una vía efectiva para la introducción de la KM en la organización. Si el desarrollo de estos proyectos es exitoso, las salidas que generen se integrarán a la las actividades diarias de la organización, propagándose a todas las áreas de la misma. Si no se logra éxito, el proyecto deberá ser rediseñado o abandonado.

Para tomar las decisiones anteriores se necesitan realizar mediciones enfocadas al proyecto de KM, siendo las más utilizadas las siguientes:

• Incremento del volumen del contenido de conocimientos y su uso (por ejemplo, en el número de documentos o en las evaluaciones positivas.

• Es probable que el proyecto esté apoyado por uno o más individuos. El proyecto será más exitoso en la medida en que se convierta en una iniciativa organizacional, perdiendo su carácter individual.

• La organización se siente “cómoda” con la implementación de la KM.

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• Existen evidencias de resultados o retornos financieros, y sea por las actividades propias de la KM, considerándose como una fuente de ingresos. No es necesario que esta relación se especifique fuertemente, pudiéndose limitar a su percepción.

Estas sugerencias son de naturaleza cualitativa dado que no entregan resultados numéricos tales como la tasa de retorno de la inversión, VAN, u otros. Sin embargo, pueden ser utilizados para realizar una valoración rápida en empresas que no desean invertir grandes esfuerzos en el proceso de medir la efectividad de una solución de KM.

6. Gestión Conocimiento EspañaCon la experiencia adquirida en el desarrollo de la guía europea por parte de FUNDECYT, y la experiencia de AENOR como entidad normalizadora de referencia en España, se pretende desarrollar una adaptación de la misma a las particularidades de las Pyme españolas mediante un panel de expertos que desarrollen “La Guía Española sobre Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento”,( AENOR ,2004).

En España, los resultados obtenidos apuntan a que la implantación de la gestión del conocimiento está siendo muy lenta, aunque por los numerosos proyectos que están llevando a cabo las empresas, en los que la tecnología y los recursos adquieren un determinado protagonismo. No es del todo arriesgado afirmar que la gestión del conocimiento está alcanzando un segunda fase de mayor madurez. ¿Por qué este lento avance de la gestión del conocimiento? Entre los factores citados por las empresas consultadas destaca la falta de interés de los directivos y la falta de disponibilidad deprofesionales con las calificaciones necesarias. ( Price Waterhouse Coopers , 2001)

7. Conclusiones La Gestión del Conocimiento actualmente esta siendo un tema muy tratado en la industria y la academia , debido a las ventajas competitivas que entrega a las empresas, sobre todo en comunidades donde los niveles de edad de un gran porcentaje de los empleados esta cercana a la jubilación.La gran cantidad de iniciativas de estandarización de sus prácticas conlleva a pensar que se establecerá un marco común mundial para su aplicación como es el caso de la “Guía Europea de buenas prácticas en Gestión del Conocimiento” en Europa, el desarrollo y la implementación de estos nuevos conocimientos, sin duda provocara un impacto industrial positivo dentro de un corto tiempo. Referencias

[1] AENOR.”La Gestión de Conocimiento en España. Estudio sobre la situación en las Pymes”. Editado 2004 [2] Brown, J.S. y P. Duguid 2000. Balancing Act: How to Capture Knowledge Without Killing It. Harvard Business Review May-June 2000.European Guide to good practice en KM . http://www.cenorm.be/cenorm/businessdomains/businessdomains/isss/cwa/knowledge+management.asp. Accesada Enero 2006[3] Price Wateerhouse Coopers .Estudio sobre la Situación actual y las perspectivas de la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual España. 2001.[4] Weber F., Wunram M. et al . “Standardisation in Knowledge Management – Towards a Common KM Framework in Europe” . Proceedings of Unicom Seminar. Towards Common Approaches &Standards in KM . Febrero 2002. London

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CorrespondenciaAngel Morales JaraDepartamento de Ingeniería Mecánica .Universidad de la Rioja .c/ Luis de Ulloa 20, 26004 Logroño. La Rioja. España Angel-alfonso.morales@alum.unirioja.es

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