la implementación del sig k2b en el bcu - cemla.org · otros dos (sap) adquirieron pliegos pero no...
TRANSCRIPT
La implementación del SIG
K2B en el BCU
Aprendizajes a partir de una experiencia
compleja
Jorge Xavier
XIV Reunión de Aspectos Contables de Banca Central, Montevideo -09.05.2014
Las afirmaciones expresadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente la opinión del BCU
Contenido de la presentación
• La experiencia del BCU
• Factores clave en la implantación de un S.I.G.
• Mitos y realidades
• Contratación de un S.I.G. mediante Licitación Pública
• La implantación del Proyecto
• Conclusiones: los aprendizajes
La experiencia del BCU Externalización de servicios de T.I.
• Década de los 90
• Outsourcing del desarrollo de aplicaciones, reservando
para el BCU la Gerencia de Tecnología.
• Contratación de IBM/QUANTUM, para nuevo sistema
LBTR y Sistema de Gestión de Títulos de Deuda
(Inicialmente, “fracasamos con un rotundo éxito”)
• Licitación pública, dividida de acuerdo con ramas del
negocio, para equipos de desarrollo y mantenimiento
(microempresas de especialistas)
• 1998: Contratación de desarrollos “llave en mano”
(SSF, CAFAP) y Mesa de Ayuda
Externalización de servicios de T.I. (2006 - hoy)
• Se continúa contratando empresas pequeñas y micro,
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones legadas
• Contratación de proyectos “llave en mano” a empresas
de reconocida actuación en Banca Central - FINDUR (OpenLink): gestión de portafolios de reserva y deuda
- APIA (ST Consultores): tramitación electrónica
- CMA (Small Systems): LBTR y Depositario Central de Valores
- ERP (Artech Consulting): Sistema Integrado de Gestión
• Personal propio: Contraparte de proyectos y gestor de
contratos de mantenimiento y atención de incidentes de
sistemas legados o de nuevos sistemas “llave en
mano”
Factores clave en la implantación de un SIG
• Selección del producto
• ¿Clase mundial, regional, nacional?
• ¿Versión estándar o adaptada? ¿Interfaces con otros sistemas?
• Elección de un partner
• ¿Empresa que nos apoyará? ¿Desarrolladora o una
consultora?
• ¿Personal propio?
• Diseño y ejecución del proyecto
• Equipo de liderazgo (competencias políticas y técnicas)
• Incentivos y resistencias (técnicas y culturales)
Mitos y realidades ¿Mal de muchos…
Mitos y realidades (I)
… consuelo de tontos?
• Las implantaciones requieren cada vez mayores
esfuerzos y recursos
• Costos crecientes (5.5% del presupuesto anual en el S. Público)
• Menor eficiencia en la gestión de proyectos ERP
• Menores expectativas de los Equipos de Implantación
• Satisfacción con el software ERP (+)
• Mayores costos y dificultades para alcanzar beneficios
• Sin embargo: “los sistemas ERP funcionan”
• Los desafíos y problemas no se relacionan con el software
• “Talón de Aquiles”: reingeniería de procesos, gestión del
cambio organizacional, gestión de proyectos Fuente: Panorama Consulting – 2013 ERP Report
Mitos y realidades (II) No es oro todo lo que reluce
• Predominio de sistemas ERP instalados en la propia
organización
• Sistemas “en la nube” se incrementan –en particular en
PYMES- pero siguen siendo minoría (26%)
• La mayoría de organizaciones evidencian beneficios
intangibles
• Disponibilidad de información
• Mejoras en la productividad
• Mayor interacción intra-organizacional
• ¿Justifican estos beneficios, el monto de las inversiones
requeridas?
Fuente: Panorama Consulting – 2013 ERP Report
Contratación S.I.G. mediante Licitación
Pública
• Riesgos y controles involucrados: alto/muy alto
• Antecedentes
• 2006: conveniencia de SIG o desarrollo “a medida”
(integración de compras y presupuesto)
• Análisis de ofertas y demostraciones, en un proceso
escasamente formalizado
• Licitación año 2009
• G.T. define pliego complementario. Módulos: Compras,
Presupuesto, Contabilidad y RRHH
• Oferentes: Cuatro (SAP –dos-, Oracle People Soft y K2B).
Otros dos (SAP) adquirieron pliegos pero no presentaron
oferta
• Adjudicación (15.12.10): Consorcio UTE / Genexus (K2B)
La implantación del proyecto (I) “El año que vivimos en peligro”
• Cambios en la integración del Equipo de Proyecto,
comprendiendo su dirección. ¿Visión integradora?
• Asignación de recursos a tiempo parcial (manteniendo
sus tareas habituales), sin expectativas claras. ¿Roles?
• Requisitos definidos no pudieron ser cumplidos en su
totalidad
• Evaluación: no se cuenta con fundamento de algunos puntajes
otorgados, ni de la integración entre los módulos
• Escaso período de test, previo a salir en producción (09.04.11)
• 07.2013: rescisión parcial de “Fase 2” (Módulo RRHH).
Circunstancias no tomadas en cuenta por BCU en el Pliego, y por
el Consorcio en su propuesta. ¿Bajamos las exigencias?
La implantación del proyecto (II) “El año que vivimos en peligro”
• Evaluación de riesgos y amenazas de contratar consorcio
de empresas implantadoras de software de diferente
porte, orientadas a mercados distintos. ¿Adecuada?
• Módulo RRHH: problemas de integración, con lógicas
propias del sector privado. ¿Visión sistémica?
• Liquidación nómina: Datalogic
• Estructura y ficha de carrera: Franklin Covey
• Priorización de plazos de cumplimiento de metas (más
que en resultados y documentación). ¿Gestión del cambio?
• Área de TI, sin protagonismo en el liderazgo funcional.
Inadecuada incorporación de conocimientos
Conclusiones: los aprendizajes “No es un problema novedoso”
• Debilidades en la gestión del proyecto (falta de
sistematización)
• Identificación y evaluación de riesgos y alertas tempranas
• Manejo de los involucrados
• Comunicación, evaluación y seguimiento de diferentes etapas
• Control y supervisión de los entregables
• Tropezamos con varios de los problemas típicos en la
implantación de proyectos de T.I.
• Rol central del Área Contaduría: pros y contras
Conclusiones aprendizajes a partir de una experiencia compleja
• Equipo de Trabajo, bajo nuevo liderazgo: “Estabilización
en el uso del sistema” -meta alcanzada con éxito en
2013- que continúa en ejecución. ¿Retomar el control?
• Gestión de proyectos de T.I., una disciplina desafiante
• Visión global
• ITIL (Information Technology Infrastructure Library), ISO 20000
• Competencias en gestión
• Capital humano: base de conocimientos (negocio, procesos, T.I.)
• Equipos de trabajo con visión sistémica
• Auditoría de gestión
• Comunicación, comunicación, comunicación