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La Gestione per Obiettivi

Massimo Tronci

Il Ciclo della Performance e la gestione per obiettivi

I risultati

Gli ambiti di misurazione della performance

La Gestione per Obiettivi

La metodologia di definizione di obiettivi, indicatori e target

Questa Presentazione

Massimo Tronci La Gestione per Obiettivi 2

Pressioni dagli stakeholder

Competizione tra organizzazioni

Spinta al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza

Rapida evoluzione degli strumenti a disposizione delleorganizzazioni

In particolare, l’emanazione del D.Lgs n. 150/2009 e dellerelative circolari di attuazione ha generato un impatto suiprocessi di governance e valutazione delle performance dellepubbliche amministrazioni che apre nuove prospettive e guidaverso la gestione per obiettivi

Il contesto di riferimento

Massimo Tronci 4La Gestione per Obiettivi

Il ciclo delle performance

La performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivie, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita

Il ciclo delle performance ‐ 1


Il ciclo delle performance

Le amministrazioni sviluppano in maniera integrata e coerente le seguenti fasi:1. Obiettivi di performance dell’amministrazione nel

suo complesso e delle varie unità organizzative che la compongono

2. Collegamento tra obiettivi e allocazione delle risorse

3. Gestione dei programmi e degli interventi orientata al raggiungimento degli obiettivi

4. Misurazione delle performance5. Valutazione del grado di raggiungimento degli

obiettivi6. Rendicontazione delle performance ai fini del

controllo interno

7. Rendicontazione esterna delle performance ai competenti organi esterni e ai cittadini

TRAS

PARE

NZA

PERFORMANCE PLAN

PERFORMANCE REPORT

CONTROLLO DI GESTIONE E VALUTAZIONE

Il ciclo delle performance ‐ 2


Identificare con chiarezza gli obiettivi per:

Stabilire le azioni da implementare RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI

Allocare le risorse dell’organizzazione CONVOGLIARE LE RISORSE VERSO GLI OBIETTIVI

Definire cosa misurare ORIENTARSI AGLI OBIETTIVI

Realizzare azioni sinergiche ALLINEARSI AGLI OBIETTIVI

Verificare il grado di raggiungimento MIGLIORARE L’ORGANIZZAZIONE(definire nuovi obiettivi)

Fornire evidenza dei risultati raggiunti DIFFONDERE GLI OBIETTIVI

Gli obiettivi una necessità per le organizzazioni


Struttura gerarchica delle decisioni ‐ 1


Management direzionale• obiettivi dell’organizzazione• cambiamenti negli obiettivi • risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi

• politiche di acquisizione, uso e distribuzione delle risorse

Management delle risorse• acquisizione (efficace ed efficiente) delle risorse • efficacia ed efficienza d’impiego delle risorse • raggiungimento dell’obiettivo organizzativo

Management dei processi• verifica sull’esecuzione (efficace ed efficiente) dei compiti specifici

DECISIONISTRATEGICHE

DECISIONITATTICHE

DECISIONIOPERATIVE

FATTORE PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLO DIREZIONALE

CONTROLLO OPERATIVO

Scopo della decisione Gestione del cambiamento, acquisizione delle risorse Utilizzo delle risorse Esecuzione, valutazione e

controllo

Strumenti di implementazione Politiche, obiettivi, investimenti di capitale Budget Procedure, report

Orizzonte della pianificazione A lungo termine A medio termine A breve termine

Ampiezza Globale, a livello di intera organizzazione Media, a livello di funzione Limitata, a livello di ufficio

Livello di management coinvolto Top Medio Basso

Frequenza di ripianificazione Bassa Media Elevata

Fonti di informazione Principalmente esterne Esterne ed interne Interne

Livello di aggregazione dell’informazione Molto aggregata Poco aggregata Di dettaglio

Accuratezza richiesta Bassa Media Elevata

Grado di incertezza Alto Medio Basso

Grado di rischio Alto Medio Basso

Struttura gerarchica delle decisioni ‐ 2


Si occupa di determinare quali sono le attività fondamentali

La Strategia


Il processo con il quale si stabiliscono gli obiettivi e si determina quale è il

modo migliore per conseguirli

Pianificazione


Pianificazione Strategica

È un processo sistematico finalizzato alla definizione della strategia dell’organizzazione che consente di

migliorarne le prestazioni

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Formulazione delle strategie che identificano le azioni da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi

dell’organizzazione

Missione

Obiettivi strategici

Risultati Attesi

Politiche & Strategie

Pianificazione Strategica


La politica definisce gli intendimenti, gli orientamenti, i comportamenti nel governo del proprio sistema organizzativo con i quali l'Organizzazione persegue i propri obiettivi generali (Politica per la Didattica, Politica per la Ricerca, Politica per i Servizi, ecc.)

La strategia è una combinazione di fini da raggiungere e di strumenti che consentono di realizzare quei fini in riferimento all’ambiente competitivo nel quale l’organizzazione opera (Porter, 1982)

Politica & StrategiaPianificazione Strategica


Elementi della pianificazione strategica


Flussi di informazione (interna ed esterna) per la pianificazione

Definizione di politiche e strategie

Comunicazione esterna e interna

Riesame e miglioramento

Informazioni di base esterne

Informazioni di base interne

Stakeholder

Mission

Vision

Bilanciamentoesigenze

Definizione Strategia e Politiche disupporto

Valutazione sostenibilitàeconomica, sociale e

ambientale

Identificazione risultati chiaveda raggiungere

Gestione dei rischi sustrategie

Valutazione e comprensionescenari futuri

Il processo della pianificazione strategica


I flussi di informazioni ‐ 1


Esigenze e aspettative degli stakeholder

Feedback dai clienti, dai fornitori, dai dipendenti

Benchmarking

Prestazioni interne

Prestazioni dei concorrenti

Bisogni della Collettività e relativi feedback

Esigenze e aspettativedegli stakeholder

Opportunità e minacceesterne

Cambiamenti requisiti dinatura politica e legale e

requisiti cogenti

Trend economici sociali e di mercato

Sviluppi dell’ambienteestero

Informazioni di base esterne per ladefinizione della strategiaStakeholder esterni,

Informazioni dall’esterno



Trend di prestazioni e risultati

Capacitàattuali e potenzialidell'organizzazione

Confronti con riferimentiappropriati: ‐Punti di forza‐Aree di miglioramento

Impatto nuove tecnologieCapacità e competenze deipartner (fornitori, ecc.)

Informazioni di base interne per ladefinizione della strategia

Impatto nuovi modelli dibusiness



La definizione delle politiche e delle strategie ‐ 1


Coerenza con visione, missione, valori

Bilanciamento esigenze degli stakeholder

Valutazione rischi

Analisi delle competenze necessarie

Opportunità di partnership

Identificazione fattori critici

Identificazione problematiche sociali

Valutazione adeguatezza e efficacia

Benchmarking

Breve termine

Definizione risultati richiesti

Definizione delle performance e degliobiettivi attesi

Sviluppo delle strategie e dellepolitiche di supporto

Messa a punto organizzazione e processi a supporto delle strategie

Comunicazione aglistakeholders

Mission, vision

Lungo termine

Allineamento obiettivi individuali e dell’organizazzione

Definizione obiettivie e finalità per l’innovazione e perfezionamento

strategia di innovazione

La definizione delle politiche e delle strategie ‐ 2


Rete dei processi, piani e obiettivi


Cosa politiche strategie struttura dei

processi chiave piani obiettivi processi traguardi risultati

Come identifica progetta allinea ordina per priorità concorda diffonde e comunica predispone sistemi di

reporting

INDICATORI DIPROCESSO

CLIENTI

Processo A

Processo …

Processo B

OBIETTIVIMISURABILI

Leggere da destra a sinistra

ESIGENZEDEI CLIENTI

Obiettivi, Risultati e Indicatori


La definizione degli obiettivi passa attraverso l’individuazione, da parte del management, dei processi prioritari:

Definizione degli obiettivi strategici dell'organizzazione

Individuazione dei fattori chiave che permettono il raggiungimento di tali obiettivi

Individuazione dei processi che influiscono sui fattori chiave

Definizione del grado di influenza di tali processi sui diversi fattori chiave

Definizione del livello qualitativo già raggiunto da tali processi

Determinazione delle priorità di attenzione ai processi

La definizione degli obiettivi


Gli obiettivi devono essere SMART:

Significativi (aggiungono valore all’organizzazione)

Misurabili (basati su dati di fatto)

Adeguati (raggiungibili)

Riesaminati (controllati e modificati progressivamente)

Tempificati (abbinati ad una tempistica)

Gli Obiettivi


Gli obiettivi devono essere calati sui processi tramite:

Individuazione di tutti gli utenti/clienti del processo

Individuazione delle attese di tali utenti/clienti

Definizione di come si intenda rispondere alle attese degli utenti (strategia scelta), attraverso processi capaci di raggiungere gli obiettivi stabiliti

La pianificazione dei processi


A fronte degli obiettivi definiti, si verificheranno i risultati raggiunti e la loro costanza nel tempo:• La variabilità è una caratteristica ineliminabile

• La variabilità tende a vanificare i programmi, a ridurre il grado di prevedibilità dei risultati e ad allontanare i risultati dagli obiettivi

• Governare i processi significa in primo luogo dominarne la variabilità, al fine di raggiungere, con elevato grado di probabilità, gli obiettivi prefissati

• Solo a questo punto (processo in stato di controllo) si può iniziare a pensare seriamente al miglioramento della performance, in termini sia di efficacia che di efficienza

Gestione dei processi


Misurazione, analisi e miglioramento


Il monitoraggio delle prestazioni

I cicli di misurazione e controllo

Gli indicatori

L’adeguatezza

L’efficacia

La continuità e la coerenza

PROCESSO

Alcuni scopi del monitoraggio:

• conoscere le impressioni dei clienti sui prodotti e servizi offerti

• determinare i bisogni, le esigenze, le richieste e le aspettative del cliente

• superare gli scostamenti (gap) tra qualità attesa, promessa, realizzata e percepita

• controllare l’andamento dei programmi/progetti di miglioramento della qualità e della soddisfazione del cliente

• scoprire come sta andando l’organizzazione e in quale direzione, invece, dovrebbe puntare

• avviare ed alimentare processi di miglioramento continuo

INPUT

RISORSE

OUTPUT

Monitoraggio delle prestazioni


Incontestabile

Allineato

Incentivante

Bilanciato

Un buon sistema di misurazione è ben allineato sia verticalmente sia orizzontalmente rispetto agli obiettivi dell’organizzazione:• le persone devono avere una

solida comprensione delle misure e su come il loro comportamento possa influenzare i processi

• l’equilibrio richiede che ogni processo sia misurato in ogni dimensione di performance

• le misure possono portare all’innovazione se sono orientate verso traguardi ambiziosi

Il sistema di misurazione ‐ 1


Sino a qualche anno fa i risultati della gestione di un’organizzazione venivano misurati favorendo in via esclusiva le performance riconducibili agli aspetti economico – finanziari

Il controllo non può concentrarsi solo nel momento finale quando oramai è troppo tardi: si conterebbero esclusivamente i prodotti e/o servizi “vittime” dei processi fuori controllo oppure i clienti insoddisfatti

SOLO INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI

SOLO MISURE A CONSUNTIVO

Le misure richiedono risorse dedicate. I dati di ritorno devono essere analizzati e nessuna misura deve essere inutile

TROPPE MISURE



Definizione degli obiettivi: senza un valore di riferimento nessun dato riportato riesce ad accrescere la conoscenza sull’oggetto della misurazione

TIPO DI AZIONE

OBIETTIVO

TIPO DI INDICATORE

TIPO DI PERFORMANCEQuale aspetto fondamentalesi vuole controllare?

Come è possibile misurare questo aspetto?

Che risultati si vogliono ottenere?

Come si intende raggiungere l’obiettivo?

La logica della misurazione e del miglioramento continuo



Attuazione

Metodi

Misurazione

Opportunità

Criteri interni

Valutazione

Benchmarking Requisiti del cliente

Decisione

Processre‐engineering

Risoluzione dei problemi

Miglioramento incrementale

La logica della misurazione e del miglioramento continuo



Gli indicatori devono rappresentare :

• Efficacia: capacità di raggiungere gli obiettivi. Si misura attraverso il rapporto tra input ed output di processo (è generalmente un valore percentuale)

• Efficienza: capacità di utilizzare al meglio le risorse, a parità di obiettivi raggiunti. Si misura attraverso il rapporto tra risorse impegnate e output di processo (o tra risorse previste e risorse effettivamente impegnate)

Gli indicatori di efficacia ed efficienza possono essere utilizzati per misurare le prestazioni dell’organizzazione lungo differenti DIMENSIONI di misurazione (qualità, tempi, costi, persone, etc.)

Gli indicatori


• Per allinearsi agli obiettivi• Per migliorare i risultati• Per contenere i costi• Per migliorare le prassi

• Obiettivi• Investimenti • Miglioramento prestazioni atteso

• Confronto consuntivo/previsioni• Opportunità miglioramento

Mappa processi TO‐BE

Mappa processi AS‐IS

RIPROGETTAZIONE PROCESSI

IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO

PIANIFICAZIONECAMBIAMENTO

DEFINIZIONEVISIONE STRATEGICA

• Andamento dell’organizzazione• Pressioni esterne

MONITORAGGIO RISULTATI

• Risorse• Tempi• Risultati attesi

• Nuove modalità di gestione • Nuove prestazioni

Il cambiamento dell’organizzazione


I Risultati - 1

Con il termine Risultati ci si riferisce a ciò che l’organizzazione effettivamente ottiene in termini di soddisfacimento di domande e bisogni dei diversi stakeholder e di raggiungimento dei propri obiettivi strategici e operativi

Questo concetto si esplica quando l’organizzazione prende in considerazione in maniera completa e articolata i risultati di riferimento per ciascuno degli stakeholder chiave (esterni ed interni)


I Risultati - 2

La correlazione con gli stakeholder riporta al processo di elaborazione delle politiche e strategie, nell’ambito della quale, l’organizzazione definisce i Risultati cui mira facendo riferimento alle esigenze degli stakeholder e ad altre misure di performance quali elementi di riferimento nell’elaborazione delle politiche e delle strategie

Le politiche e le strategie vengono elaborate bilanciando le esigenze dei vari stakeholder e vengono poi attuate al fine di conseguire i risultati attesi


I Risultati - 3

I risultati comprendono l'insieme delle performancedell’organizzazione: prestazioni organizzative (strategiche e operative) percezioni degli stakeholder

Le prestazioni misurano quanto l’organizzazione sta ottenendo rispetto agli obiettivi che si è data (output) e ai traguardi che si è prefissata in termini di impatti da realizzare (outcome).

Le percezioni rappresentano che cosa gli stakeholder pensano dell’organizzazione attraverso un feedback diretto (per esempio, le risposte dei dipendenti a un’indagine interna)


I Risultati - 4

I risultati attesi possono essere opportunamente misurati attraverso opportuni indicatori: Lagging Indicator Leading Indicator


I Risultati - 5

I Lagging Indicator: costituiscono il risultato di un processo di misurazione

condotto dall’organizzazione ma non sempre interamente sotto il suo controllo

mostrano il risultato finale di un’azione, di solito un certo tempo dopo la sua conclusione

La redditività è un Lagging Indicator del fatturato e delle spese.

Anche le misure della percezione sono considerate Lagging Indicator, a causa della loro evidente posteriorità


I Risultati - 6

I Leading Indicator, talvolta indicati anche come Driving Indicator: costituiscono il risultato di un processo di misurazione

condotto dall’organizzazione e interamente sotto il suo controllo (per esempio, la misura del tempo di ciclo di un processo)

sono fattori di previsione di un risultato futuro dotati di un certo grado di affidabilità

sono normalmente soggetti a misurazioni più frequenti rispetto ai Lagging Indicator

Ad esempio, la soddisfazione del personale, benché sia un Lagging Indicator del morale dei dipendenti, è normalmente considerata un Leading Indicator della soddisfazione dei clienti.


I Risultati - 6

Le misure dei risultati rilevate periodicamente dall’organizzazione dovrebbero essere: rilevanti in termini di correlazione con le esigenze e le

aspettative degli stakeholder più significativi e con le politiche e strategie dell’organizzazione

aggiornate, affidabili e precisi con i dovuti riferimenti alla ripetibilità delle misure e alla qualità e certificabilità dei dati

segmentate per offrire la possibilità di analizzare, con il giusto livello di approfondimento, aspetti generali e problematiche specifiche delle differenti aree dell’organizzazione o dei differenti processi sviluppati e/o servizi erogati


I Risultati - 7

Nelle organizzazioni eccellenti i risultati: presentano trend positivi e/o performance buone nel

tempo

gli obiettivi sono adeguati in termini di rappresentatività, vengono raggiunti o superati i target definiti

vengono confrontati con quelli di altre organizzazioni e reggono bene il confronto, in particolare rispetto ai leader di settore o alle organizzazioni di classe mondiale

evidenziano il rapporto di causa‐effetto fra gli approcci adottati e i risultati conseguiti appare con tutta evidenza


Ogni amministrazione dovrà dotarsi di un Sistema di misurazionedella performance che rispetti i seguenti requisiti minimi:

1. chiara definizione degli obiettivi;

2. presenza consistente di indicatori di outcome tra gli indicatorirelativi ad obiettivi che hanno un impatto su stakeholder esterni;

3. specificazione dei legami tra obiettivi, indicatori e target;

4. caratterizzazione degli indicatori secondo le schede e i testproposti dalla Commissione;

5. rilevazione effettiva della performance, secondo la frequenza e lemodalità definite nello schema di caratterizzazione degliindicatori.

I requisiti minimi del Sistema di misurazione della performance - 1


Questo Sistema di misurazione renderà leorganizzazioni capaci di: acquisire informazioni relative agli obiettivi e monitorare i

progressi ottenuti rispetto ai target individuati;

legare le fasi di pianificazione, formulazione e implementazionedella strategia allo svolgimento dei piani d’azione;

comunicare obiettivi e risultati all’interno e all’esternodell’organizzazione, nonché confrontare la propria performance inun’ottica di benchmarking nel caso in cui alcuni indicatori sianocomuni a più organizzazioni;

influenzare i comportamenti organizzativi;

generare cicli di apprendimento.

I requisiti minimi del Sistema di misurazione della performance - 2


I Modelli di misurazione per la Civit - 1

I più diffusi modelli di misurazione multidimensionali che, per la CiVIT hanno trovato applicazione nel settore pubblico sono: Balanced Scorecard (BSC) – caratterizzato da un forte

legame sia tra risultati, processi e risorse che tra obiettivi, indicatori e azioni

Performance Prism – meno noto della BSC, ma più focalizzato sugli stakeholder

Common Assessment Framework (CAF) – è ispirato ai sistemi di qualità EFQM e si fonda sull’autovalutazione, utilizzando una larga gamma di indicatori


La BSC e il Prism sono primariamente dei Sistemi dimisurazione strategici, che si differenziano per la visione:più incentrata sulle risorse nella BSC, basata suglistakeholder dell’organizzazione nel Prism.

Il CAF, differentemente dagli altri due, è uno strumento digestione della qualità. Si fonda sul principio che i risultatieccellenti per i diversi stakeholder si ottengono attraversouna forte leadership, nonché un’efficace gestione dipersonale, partnership, risorse e processi.

I Modelli di misurazione per la Civit - 2


Il Permormance Prism (UK)


La Balanced Scorecard


Il Modello CAF


Modelli di misurazione (confronto)Aspetti / Modelli Balanced Scorecard Performance Prism Common Assessment Framework

Scala Applicabile a livelloorganizzativo e, a cascata, anche a livello di dipartimento, gruppo e individuo

Applicabile a livello organizzativo e, a cascata, anche a livello di dipartimento,gruppo e individuo

Applicabile a singole organizzazionisecondo un approccio olistico;in organizzazioni di grandi dimensioni anche in servizi o dipartimenti

Gestione dei dati Richiede software abbastanza avanzati, utili Business Intelligence ed altri pacchetti software in organizzazioni complesse

Richiede software di diversa complessità, difficilmente reperibili sul mercato

Non richiede softwaresofisticati

Risorse Consistenti, a tutti i livelli dell’organizzazione

Consistenti, soprattutto nella fasedi sviluppo

Limitate, anche se coinvolgonosoprattutto i vertici organizzativi

Scopo / Risultati attesi

Esecuzione della strategia, monitoraggio, valutazione risultati ottenuti vs. processi eseguiti e risorse impiegate, reportistica, miglioramento, premialità, etc.

Coinvolgimento degli stakeholder,monitoraggio, valutazione risultati ottenuti vs. processi eseguiti erisorse impiegate, reportistica,miglioramento, premialità, etc.

Autovalutazione in ottica di miglioramento continuo

Utilizzo informazioni

Sia interno che esterno Sia interno che esterno, soprattutto verso gli stakeholder principali

Prevalentemente interno, in quanto basato sull’autovalutazione, a meno che il processo di sviluppo non preveda il coinvolgimento di certificatori esterni


Modelli di misurazione (confronto)Aspetti / Modelli Balanced Scorecard Performance Prism Common Assessment Framework

Comparabilità / Contesto

Entrambi Entrambi, anche se maggiormente legato al contesto

Legato al contesto, in quanto consente la comparabilità solo all’interno

Punti di forza e debolezza

Utilizzabile in vari modi e per diversi fini;

può essere modificato a seconda delle esigenze;

consente di introdurre indicatori generali e standard;

ampiamente utilizzato all’estero sia nel privato che nel pubblico e anche nel contesto pubblico italiano;

richiede adeguate competenze;

comporta il rischio che si esaurisca in un mero sforzo di reporting

Molto utile per coinvolgere gli stakeholder, nonché per comprenderne interessi e bisogni;

lega esplicitamente gli indicatori alle fasi di definizione, esecuzione e revisione della strategia;

richiede adeguate competenze;

può enfatizzare eccessivamente il ruolo degli stakeholder

Facile da usare come profilo di partenza;

utile per avviare e promuovere il miglioramento continuo;

utilizzato molto inItalia negli enti locali;

comporta il rischio che rimanga in una fase iniziale non si sviluppi in piani d’azione orientati all’outcome

Possibilità di utilizzo congiunto con altri approcci

Possibilità di considerare maggiormente la partecipazione degli stakeholder (in modo potenzialmente simile al Prism), spingendo la relativa prospettiva fino all’individuazione degli outcome

Possibilità di integrarsi con il CAF enfatizzando maggiormente il peso delle strategie basate sulle risorse interne

Possibilità di migrazione verso modelli più sofisticati che siano rivolti all’esterno


Il Sistema di Misurazione si deve articolare in due aree diazione :

la performance organizzativa

la performance individuale

Nell'ambito dei Sistemi è auspicabile un adeguatobilanciamento e collegamento tra le due aree di cui il Sistema sicompone.

Le amministrazioni, anche per ragioni storiche relative ad unmaggior consolidamento di prassi concernenti la valutazionedel personale dirigente, nel primo anno di applicazione del Dlgs150 si sono dedicate maggiormente allo sviluppo dellaperformance individuale rispetto a quella organizzativa.

Il Sistema di Misurazione: le aree di azione ‐ 1


In un Sistema adeguato:

il punto di partenza è costituito dalla performance organizzativa che riguarda la definizione: della strategia dell'organizzazione degli outcome dell'organizzazione dei relativi obiettivi strategici e operativi dell'organizzazione

il cascading (deployment) permette di arrivare, secondo una chiara relazione causale e sistemica, fino agli obiettivi di gruppo e individuali

Il Sistema di Misurazione: le aree di azione ‐ 2


Le amministrazioni devono prevedere l'adozione di modelli di misurazione multidimensionali adeguati al proprio contesto organizzativo con particolare riferimento a: le dimensioni di riferimento, che potrebbero coincidere, ad esempio,

con le aree strategiche articolate secondo: il criterio dell'outcome le prospettive previste dalla BSC adattate alle caratteristiche di una Pubblica

amministrazione (si vedano le delibere nn. 89, 104 e 112 del 2010) i fattori dei modelli CAF e EFQM

le relazioni causa‐effetto tra tali dimensioni; le modalità di individuazione degli obiettivi strategici e dei principali

indicatori (Key Performance Indicators); le caratteristiche del cascading tra strategia, outcome, obiettivi

strategici, operativi, di gruppo e individuali.

Modelli di misurazione e strumenti di rappresentazione ‐ 1


Una volta definiti tali elementi, una naturale evoluzione, in termini di maturità, è la utilizzazione di strumenti di rappresentazione quale, ad esempio, la costruzione di mappe strategiche (si veda delibera n. 89/2010) che forniscono una rappresentazione visuale utile per la gestione dell'organizzazione

Il modello di misurazione scelto deve poi naturalmente riflettersi nel Piano con una rappresentazione della performance organizzativa secondo le prospettive previste nel modello

Modelli di misurazione e strumenti di rappresentazione ‐ 1



Mappe strategiche

Esempio di Mappa strategica sviluppata dall'Agenzia per il Territorio

Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo della performance

Analisi

• Messa “a fuoco” dei principi contenuti nel Decreto e delle indicazioni CIVIT; • Individuazione specificità legate alle caratteristiche dell’ente• Analisi interna (mappatura dei sistemi esistenti) e analisi del gap rispetto alla

norma e alle linee guida (definizione di un sistema di monitoraggio permanente - check diagnostico)

Proposta

• Definizione del “modello organizzativo” (correlazioni, rapporti e modalità di funzionamento dei diversi uffici/soggetti coinvolti: struttura tecnica, rapporto centro-periferia, federazione dei sistemi di controllo di gestione esistenti, etc)

• Proposta sistema di misurazione e valutazione

Attuazione

• Definizione piano di implementazione di quanto previsto (definizione priorità e tempistica di attuazione tenendo conto del cronoprogramma)

• Attuazione ed implementazione• Monitoraggio (attraverso sistemi di check)


Ambiti di misurazione della performance - 1

L’articolo 8 del Dlgs 150:

offre un quadro complessivo degli ambiti di performance che il Sistema di misurazione dovrà contemplare a livello organizzativo (intera amministrazione e/o unità organizzative)

individua otto ambiti che possono essere ricondotti a diverse categorie

Occorre evidenziare che, coerentemente alla logica sistemica del ciclo di gestione della performance (articolo 4 del decreto), sarà possibile sviluppare il Sistema di misurazione multidimensionale di cui all’articolo 8 solo se, nella fase di definizione degli obiettivi, ciascuno di questi ambiti sarà già stato preso in considerazione.




Gli 8 ambiti di misurazione della performance

Misurazione degli ambiti della Prestazione Organizzativa: OUTCOME - 1

Ogni amministrazione è tenuta a sviluppare l'ambito di misurazione dell'outcome che:

riguarda il “fine ultimo” delle azioni dell'amministrazione

costituisce il principale canale di comunicazione e interazione con gli stakeholder, poiché in tal modo l'amministrazione veicola gli scopi e il relativo ruolo nel contesto generale in cui opera

La Commissione con la delibera n. 89/2010 ha fornito una pluralità di strumenti e approfondimenti volti ad analizzare le caratteristiche peculiari nello sviluppo di tale ambito


Misurazione degli ambiti della Prestazione Organizzativa: OUTCOME - 2

In fase di misurazione degli indicatori di outcome, il Sistema deve prevedere necessariamente strumenti specifici, con particolare riferimento all'acquisizione di dati che possono richiedere l'utilizzo di fonti esterne, normalmente non gestite tramite i tradizionali sistemi di controllo di gestione

Per tali fonti esterne andrà verificata l'affidabilità e l'adeguatezza della periodicità di rilevazione, nonché eventuali azioni da porre in essere (ed eventuali costi) per garantire la sussistenza di tutti i requisiti necessari per una soddisfacente robustezza


Situazione indesiderata: Soggetti in situazione di disoccupazione e limitateconoscenze e competenze in relazione alla domanda del mercato del lavoro, non riescono ad ottenere un’occupazione e quindi reddito

INPUTS OUTPUTS OUTCOMES

Regioni mettono a disposizione risorse e sistema formativo

Si realizzano varie attività di formazione professionalizzante per un certo numero di soggetti in stato di bisogno

I partecipanti sviluppano competenze che li rendono più competitivi nel ML

COSA PROGETTANO

(POLITICHE)

COSA SI REALIZZACOSA DOVREBBE RISULTARE

ES: Regioni

Esempio: la formazione professionale


Collegare gli outputs aglioutcomes è una sfida

“Penso che dovresti essere più chiaro e preciso qui al Punto Due” (dove scrivi: A questo punto un miracolo accadrà…”)

Dall'output all'outcome


Misurazione degli ambiti della Prestazione Organizzativa: SODDISFAZIONE UTENTI - 1

L'articolo 8, lettera c), del decreto definisce l'ambito della rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari (customersatisfaction) delle attività e dei servizi, prevedendo anche l'utilizzo di modalità interattive

I Sistemi non devono limitarsi ad indicare la necessità della misurazione della qualità percepita dagli utenti ma devono identificare gli strumenti e le modalità di sviluppo

Occorre precisare che le indagini di customer satisfactionvanno rivolte all'utenza in senso ampio, ovvero sia utenti “singoli”, in particolare i cittadini, sia utenti “collettivi”, ovvero imprese, associazioni, altre amministrazioni, ecc., a cui si fornisce un servizio


Misurazione degli ambiti della Prestazione Organizzativa: SODDISFAZIONE UTENTI - 2

In tale ottica occorrerà delineare i seguenti elementi:

categorie di utenti e relativi servizi potenziali oggetto di indagine;

strutture (interne all'amministrazione) deputate allo svolgimento delle indagini;

le modalità d'indagine (metodologia, supporto informatico o cartaceo, periodicità e tempistica di rilevazione);

gli strumenti di raccolta e elaborazione dei risultati;

le modalità di utilizzo delle informazioni ai fini dell'alimentazione del Sistema.


Misurazione degli ambiti della Prestazione Organizzativa: INPUT-PROCESSI-OUTPUT -1

Con riferimento alla misurazione di input‐processi‐outputoccorre sottolineare: il bilanciamento nella misurazione degli ambiti relativi a input,

processi e output che sviluppano buona parte di quelli previsti dall'art. 8 del decreto (si veda il paragrafo 4.3 della delibera n. 89/2010);

l'attenzione sull'adeguato utilizzo degli indicatori di output e input accanto a quelli di processo.

In particolare, sarebbe opportuno, in un'ottica di graduale miglioramento, ridurre l'uso, ove possibile, degli indicatori di stato di avanzamento dei piani di azione (“effettuato su effettuabile”) a vantaggio di altre tipologie di indicatori.


Approfondimento sull'outcome -1

Al fine di intraprendere un percorso che conduca effettivamente verso la misurazione degli outcome è necessario introdurre all’interno della catena logica di sviluppo del Sistema di Misurazione una specifica fase relativa alla loro definizione.

Per fare questo deve essere reso più esplicito il nesso tra obiettivo strategico e outcome.

E' possibile definire la catena logica proposta per tutte le amministrazioni; per i ministeri la definizione di missioni e programmi coincide anche con le relative definizioni della normativa sul bilancio dello Stato.


Approfondimento sull'outcome -2


Lo schema delle performance

Approfondimento sull'outcome - 6

Il percorso di individuazione degli outcome parte da una fase di ricognizione che rileva i bisogni effettivi degli stakeholder, sia interni che esterni, destinatari di un determinato servizio.

Successivamente, gli obiettivi sono utilizzati come punto iniziale della pianificazione dei processi e delle relative attività attraverso input coerenti con i requisiti determinati in fase di ricognizione dei bisogni e con eventuali vincoli di natura finanziaria.


Il percorso di individuazione degli outcome

Come individuare l'outcome e le sue variabili chiave - 1


Obiettivi strategici e operativi

Con riferimento all’analisi delle esperienze nazionali ed internazionali, un elemento unificante dei modelli esaminati è rappresentato dalla tendenza a procedere alla classificazione degli obiettivi in strategici ed operativi.

Gli obiettivi strategici: fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e presentano un

elevato grado di rilevanza (non risultano, per tale caratteristica, facilmente modificabili nel breve periodo)

richiedendo uno sforzo di pianificazione per lo meno di medio periodo (ad es. tre anni, come nel caso italiano)

Gli obiettivi operativi: declinano l’orizzonte strategico nei singoli esercizi (breve periodo) rientrano negli strumenti di natura programmatica delle attività delle

amministrazioni sono indipendenti dai livelli organizzativi a cui tali obiettivi fanno capo


Schema logico per la classificazione degli obiettivi - 1

Con riferimento alla compilazione delle note integrative agli stati di previsione, si vedano, in particolare le indicazioni fornite dalla Ragioneria Generale dello Stato


Lo schema di riferimento evidenziato in tabella (4.6) permette di classificare gli obiettivi secondo diverse prospettive utili alla stesura: del Piano della performance della nota integrativa di cui all’articolo 21, comma 11, della L. n. 196/2009.



L’output ha una dimensione temporale di breve periodo, così come i risultati che tale output genera a livello di impatti

L’outcome ha una dimensione di lungo periodo che deve essere valutata anche in termini di sostenibilità, in quanto molto spesso connessa con i bisogni primari del cittadino o, più in generale, degli stakeholder.

I risultati possono pertanto essere intesi come outcomeintermedi.



Poiché misurare l’outcome prevede il coinvolgimento di soggetti esterni all’amministrazione e l’utilizzo di dati ufficiali, è di fondamentale importanza: l’acquisizione di flussi di dati ed informazioni in possesso di soggetti diversi

dall’amministrazione cercare di utilizzare, soprattutto in fase di avvio, i flussi dati già esistenti ed

attivare eventuali modalità di raccordo per gestire il processo di acquisizione queste ultime dovranno prioritariamente

Per agevolare le attività delle amministrazioni, la CiVIT ha avviato una collaborazione istituzionale con l’Istituto Nazionale di Statistica (ISTAT), che si configura come uno degli attori principali nel processo di misurazione degli outcome.

Mentre in presenza dell’attuale schema logico la “tensione” degli obiettivi è rivolta verso aspetti interni, con la nuova formulazione questa è invece rivolta verso il conseguimento del risultato finale per il cittadino

La definizione degli obiettivi strategici ha lo scopo di tradurre mandato e missione in obiettivi. In tale fase assumono un ruolo decisivo i seguenti attori: organo di indirizzo politico‐amministrativo, che definisce obiettivi, priorità, piani,

programmi e direttive generali per l’azione amministrativa e per la gestione; dirigenti di uffici dirigenziali generali o responsabili apicali dei vari settori

organizzativi, che essendo responsabili dell’attività amministrativa e della gestione, e quindi a conoscenza delle caratteristiche specifiche dell’attività svolta, contribuiscono e vengono coinvolti in fase di definizione degli obiettivi strategici;

stakeholder esterni, che essendo portatori di bisogni, attese e conoscenze possono fornire elementi essenziali per garantire la rilevanza degli obiettivi rispetto a tali elementi;

le strutture di staff (OIV, ufficio del controllo di gestione, ufficio studi, ufficio di pianificazione e programmazione, ecc.), che rappresentano coloro che supportano il processo di programmazione e l’interazione tra gli attori di cui sopra e garantiscono l’obiettività e l’accuratezza metodologica di tale processo. In mancanza di strutture di staff, sono gli stessi dirigenti o responsabili apicali che svolgono tale funzione.


L'albero della performance: gli obiettivi strategici

L'albero della performance: gli obiettivi strategici


All’interno della logica di albero della performance, ogni obiettivo strategico stabilito nella fase precedente è articolato in obiettivi operativi per ciascuno dei quali vanno definite le azioni, i tempi, le risorse e le responsabilità organizzative connesse al loro raggiungimento.Il tutto è sintetizzato all’interno di uno o più “piani operativi” che individuano: 1. l’obiettivo operativo, a cui si associano, rispettivamente, uno o più

indicatori; ad ogni indicatore è attribuito un target(valore programmato o atteso);

2. le azioni da porre in essere con la relativa tempistica; 3. la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali; 4. le responsabilità organizzative, identificando un solo responsabile per

ciascun obiettivo operativo.

Con l’individuazione dei piani operativi si completa lo schema complessivo dell’albero della performance che, quindi, descrive in modo coerente e completo il complessivo Piano dell’amministrazione


L'albero della performance: obiettivi strategici e piani operativi

L'albero della performance: obiettivi strategici e piani operativi


La metodologia con cui vengono individuati obiettivi, indicatori e target è un elemento fondamentale e imprescindibile del Sistema:

se obiettivi, indicatori e target non sono opportunamente individuati, possono generare comportamenti non in linea con le strategie dellamministrazione e incidere negativamente sulla motivazione del personale

l'indicatore è la misura che permette di verificare il grado di raggiungimento di un determinato obiettivo e può essere impiegato lungo l'intero percorso che parte dalla rilevazione degli bisogni degli stakeholder e, quindi, l'individuazione degli outcome, fino ad arrivare alla definizione degli obiettivi del personale (si veda la delibera n. 89/2010)

La metodologia di definizione di obiettivi, indicatori e target ‐ 1


È opportuno che il Sistema preveda la possibilità di indicatori multipli associati a ciascun obiettivo comprendendo tutti i diversi ambiti della performance organizzativa: input processo output outcome

Queste costituiscono la base per la misurazione dell'efficienza, ovvero degli output ottenuti in relazione agli input impiegati, e dell'efficacia, ovvero dei risultati raggiunti in relazione ai target fissati.



Gli Obiettivi di PerformanceGli obiettivi per la Civit

"Specifiche" per gli obiettivi

Rilevanti (significativi)

Misurabili

Realizzabili (adeguati)

Tempificati

Specifici

Sfidanti

Condivisi

"Dimensioni di riferimento" per gli obiettivi

input

output

input/output

outcome

percezione (Customer Satisfaction)

prestazione

Gli obiettivi rappresentano la chiave di volta per il miglioramento delle organizzazioni e rappresentano la

base necessaria per una valutazione efficace


Nel Sistema è necessario prevedere la strutturazione delle schede anagrafiche degli indicatori e i relativi test di validazione della fattibilità informativa e della qualità (delibera n. 89/2010).

Tali schede e test costituiscono un utile strumento per la successiva attività di audit da parte dell'OIV sul funzionamento del Sistema.

Peraltro si ricorda che anche ai sensi dell'art. 21, comma 3, del D. Lgs. n. 91/2011, le amministrazioni nel Piano degli indicatori, da presentare contestualmente al bilancio di previsione e al bilancio consuntivo, devono indicare per ciascun indicatore: una definizione tecnica la fonte del dato il metodo o la formula di calcolo il valore obiettivo (target) l'ultimo valore effettivamente osservato



La scheda anagrafica dell'indicatore


La tabella 4.1 costituisce il riferimento metodologico per caratterizzare correttamente gli indicatori di performance, contestualizzandoli all’interno del modello proposto in questo documento.Tale riferimento costituisce uno schema per ragionare sui requisiti fondamentali di un indicatore sia per quanto riguarda le sue componenti anagrafiche, sia per le componenti di carattere organizzativo (da inserire opportunamente nei Sistemi di gestione della performance da parte di ciascuna amministrazione). Si raccomanda alle amministrazioni di seguire questo formato per la definizione degli indicatori principali di performance.

Il test di fattibilità informativa dell'indicatore


La tabella 4.2 fornisce l'indicazione delle variabili nelle quali articolare il test sulla fattibilità.Per ciascun indicatore, inoltre, è importante condurre un test che ne misuri la fattibilità dal punto di vista informativo e uno che ne verifichi la solidità dal punto di vista qualitativo.

Test di validazione dell'indicatore e del target


Il Sistema di Misurazione deve inoltre prevedere:

la metodologia per l'individuazione di valori di benchmark, riguardanti amministrazioni simili (per tipologia, dimensioni, contesto di riferimento, ecc.) o relativi a serie storiche che risultino utili all'amministrazione al fine di individuare valori target più robusti.

l'individuazione di valori di benchmark anche tra unità organizzative interne come, ad esempio, le articolazioni territoriali di una stessa amministrazione centrale che svolgono attività simili o, perlomeno, paragonabili.

La metodologia di definizione di obiettivi, indicatori e target descritta nel Sistema deve essere coerentemente implementata nella descrizione di obiettivi, indicatori e target riportati nei Piani



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