La gestione integrata della supply chain : come allineare i processi strategici e operativi

per massimizzare i profitti

2

Obiettivi generali del progetto

1. Riduzione giacenze totali sugli stabilimenti :– prodotti finiti– semilavorati– materiali d’acquisto

2. Miglioramento livello di servizio:– riduzione tempi di consegna al cliente– rispetto delle date promesse

3. Riduzione dei tempi di attraversamento:– flessibilità alle richieste di mercato– riduzione rischio di obsolescenza

3

I rilievi dell’analisi pre-progetto

Analisi ABC 123 delle giacenze

A1 A2 A3

B1 B2 B3

C1 C2 C3

A

B

C

1 2 3

A1 A2 A3

B1 B2 B3

C1 C2 C3

A

B

C

1 2 3

A1 A2 A3

B1 B2 B3

C1 C2 C3

A

B

C

1 2 3

Giacenza e fabbisogno allineati

Alta giacenza, basso fabbisogno

Diagonale virtuosa

Rischio obsolescenza

Rischio rottura di stock

A1 A2 A3

B1 B2 B3

C1 C2 C3

A

B

C

1 2 3

1 2 3Fabbisognoa valore

75% 20% 5%

Giacenzaa valore

A

B

C

75%

20%

5%Bassa giacenza, alto fabbisogno

4

Prodotti Finiti Stab. Emilia

CriticitàCopertura in mesi

1 2 3 1 2 3

A 1,8 5,8 250,6 2,2 A A1 A2 A3 Tot A Giacenza:

B 0,4 2,1 31,6 2,3 B B1 B2 B3 Tot B

C 0,0 0,1 1,5 0,3 C C1 C2 C3 Tot C Consumo:

1,4 1,5 6,9 1,7 Tot 1 Tot 2 Tot 3 Totale

Numero Articoli Giacenza [ML] Fabbisogno [ML]

1 2 3 1 2 3 1 2 3

A 459 216 157 832 A 7.004 1.024 853 8.881 A 3.810 176 3 3.989

B 170 876 1.269 2.315 B 243 978 1.148 2.369 B 559 457 36 1.053

C 286 1.817 12.249 14.352 C 12 99 481 592 C 1.007 802 319 2.128

915 2.909 13.675 17.499 7.258 2.101 2.482 11.842 5.376 1.435 359 7.170

1 2 3 1 2 3 1 2 3

A 3% 1% 1% 5% A 59% 9% 7% 75% A 53% 2% 0% 56%

B 1% 5% 7% 13% B 2% 8% 10% 20% B 8% 6% 1% 15%

C 2% 10% 70% 82% C 0% 1% 4% 5% C 14% 11% 4% 30%

5% 17% 78% 100% 61% 18% 21% 100% 75% 20% 5% 100%

30-set-01

(Budget 2001)/12

Fabbisogno

Gia

cenz

a

5

Gestione Materiali e Produzione - 1Struttura Prodotto

– numero livelli di DB (Distinta Base) molto elevato con cambio codice ad ogni cambio dilinea di produzione:

• molti Ordini di Lavoro in corso con conseguente difficoltà di controllo ed aggravio gestionale: n.15.593 in Stab. Emilia, n. 25.392 in Stab. Marche

• creazione di scorte di semilavorati ad ogni cambio di livello di distinta base

Lead Time di Programmazione– tempi di attraversamento lunghi (minimo 2 gg per ogni fase interna, 10 gg per conto

lavoro, 20-40 gg per acquisto)

Dimensione Lotti– lotti molto grandi specie nelle operazioni di tranciatura ma anche nelle operazioni di

ripresa, se paragonati alle necessità dei prodotti finiti (set-up molto lunghi, mancanza didefinizione di tempo di lavorazione ottimale rispetto a set-up)

Conto lavoro– molti flussi spezzati tra interno ed esterno con ovvie difficoltà di controllo– alta immobilizzazione di giacenze

6

Gestione Materiali e Produzione - 2

Programmazione e bilanciamento siti produttivi– programmazione MRP (Manufacturing Resources Planning) a capacità infinita : OK per

il calcolo fabbisogni materiali componenti, NON per il bilanciamento della capacitàproduttiva,

– determinazione dei piani di caricamento sulle macchine e linee totalmente manuale(Stab. Emilia1: 52 linee, Stab. Emilia2: 77 Centri di Lavoro, Stab. Marche: 134 Centri diLavoro),

– mancanza di dati storici relativi alle macchine ed ai principali vincoli produttivi (set-up,O.E.E., ecc.),

Gestione Ordini– mancanza di una modalità per determinare la priorità degli ordini (ad es. data scadenza,

importanza Clienti),– mancanza della tipologia dell’ordine , ad es. ordine cliente, ripristino stock, previsione,

Frequenza di elaborazione– elaborazione settimanale MRP ma con piano degli ordini mensile non settimanalizzato.

7

Gestione Materiali e Produzione - 3Sistema Informativo

– sistema informativo inadeguato alle attuali esigenze di gestione della produzione (troppeelaborazioni ricavate da singole interrogazioni e/o da documenti cartacei e/o daelaborazioni su excel),

Processo produttivo– processo produttivo tecnologicamente poco flessibile e tr oppo dedicato : realizzato

per alti volumi e minime varianti di prodotto, ottenute con elevata specializzazione delmacchinario e differenziazioni prodotti già dalle prime fasi di lavorazione,

Lay-out– lay-out degli impianti organizzato per “isole tecnologiche” e non con una logica “a

flusso” , che favorirebbe la riduzione dei tempi di attraversamento e il controllo.

8

Logistica Commerciale - 1

Previsioni:• la Ripianificazione Dinamica del Budget (RDB) conferma sempre le quantità complessive a Budget ribaltando in avanti le previsioni non cop erte da ordini,

• non esiste un sistema di misura della correttezza del le previsioni .

9

Budget– dettaglio troppo elevato (articolo) : oneroso, scarsamente significativo e controllabile– brevità finestra delle serie dei dati in ingresso (base anno corrente = 7 mesi consuntivo

+ 4 mesi previsioni) : insufficiente a fornire trend di mercato.

Le aree di intervento

10

Aree di interventoLe aree di intervento del progetto sono state:

– Logistica Commerciale:• Formulazione delle previsioni• Definizione livelli di servizio• Pianificazione magazzino prodotti finiti

– Programmazione Produzione:• Definizione di logiche, metodi e parametri (lead-time, lotti, lancio ordini, etc.) della

programmazione produzione• Programmazione e schedulazione degli stabilimenti

– Acquisti:• revisione rapporti e integrazione con i Fornitori• parametri di programmazione rifornimento• modalità di emissione ordini

11

Aree di intervento

Budget

Ordini Cliente

Previsioni:Revisione Dinamica

del Budget

Scorte Obiettivo

Prodotto Finito

Programma di Produzione

Scorte Prodotto Finito

Scorte MRP

Programma di Lavoro

Richiestedi Acquisto

Distinta Base

Cicli

Programmazione Stabilimenti

Ordini d’Acquisto

Logistica Commerciale

Programmazione Produzione e Materiali

Acquisti Produzione

Fornitori Stabilimenti

12

Area di intervento: Logistica Commerciale

13

Area Logistica Commerciale

Le attività in ambito Direzione Commerciale sono state indirizzate alla revisione di due areestrategiche

Strategie Commerciali e Modalità Produttive– definizione della politica di gestione degli articoli in funzione della loro c lassificazione

strategica :• Pronta Consegna,• Consegna a breve termine,• Ordine su Commessa,

e coerentemente con la politica di gestione sono state definite le modalità produttive:• Make to Stock : Produzione e Montaggio per Magazzino• Assembly to Order : Montaggio per l’Ordine, Produzione Componenti per Magazzino• Make to Order : Produzione e Montaggio per l’Ordine

Previsioni Commerciali– revisione delle modalità organizzative ed informatiche per la definizione delle previsioni

commerciali per Famiglie di Prodotto ed Articoli.

14

Strategia commerciale/produttiva

Classe di Prodotto

• Grande Serie

• Piccola Serie

• Commessa

Modalità di GestioneProduttiva

Assembly To Order (**)dai componenti al prodotto finito

in 5 giorni

Make To Ordercomponenti e prodotti in 20 giorni

Engineer To Orderspecializzazione sull’ordine

cliente

Modalità di GestioneCommerciale (*)

10 gg

20 gg

data da tabella o da confermare

(*) Tempo da data inserimento ordine a data spedizione(**) se lead-time di montaggio è inferiore a 5 giorni altrimenti Make to Stock

Classificazione valida per Prodotto Finito

15

Previsioni Commerciali

Prima …• Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget• Mix articoli sulla base del mix dell’anno solare precedente

(fisso durante l’anno)• Ribaltamento su mesi futuri delle previsioni non coperte

da consuntivi (salvo revisioni di Budget)• Previsioni elaborate solo da Logistica Commerciale

… Dopo• Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget• Mix articoli sulla base del mix pesato dei 12 mesi

precedenti (variabile durante l’anno)• Revisione mensile delle previsioni per i 3 mesi seguenti• Modifica previsione annua se scostamento su mesi

consuntivi maggiore del 15%• Coinvolgimento della rete vendita per la revisione

mensile delle previsioni

16

Area di intervento: Programmazione della produzione

17

Modello logistico-produttivo

MercatoMP

Lavorazioni MontaggioCP PF

MPStab. MarcheLavorazioni

Stab. OltremareMontaggioCP

Grandi Clienti

Fornitori

Fornitori

Stabilimenti Emilia

Stabilimento Marche

18

FAB C/LAcquisto

Stab. Marche

Attività principali del progetto

Classi Strategiche e Livello di

Servizio

Adozione nuove regole datazione e spedizione ordini

Revisione Pianificazione

Montaggio

Definizioneregole pianificazione

montaggio

Revisione procedure MRP

Revisione parametri pianificazione componenti

MRP(schedulatore?)

Revisione procedura ordini

intersezionali

Revisione procedure MRP

Revisione parametri

pianificazione

Revisione organizzazione

Linee di Montaggio

Definizioneregole

pianificazione

MRP(schedulatore?)

Revisione Pianificazione

montaggio

Revisione Pianificazione

Stab. Oltremare

A

A

A

Stabilimenti Emilia

Stabilimento Marche

Definizione regole datazione ordini

12

34

56

19

Dir. Commerciale

Il nuovo modello di Supply Chain Grande Serie (80% fabbisogno)

MercatoMP

Stab. EmiliaLavorazioni

Stab. EmiliaMontaggioCP PF

MPStab. MarcheLavorazioni

Stab. OltremareMontaggioCP

Grandi Clienti

Fornitori

Fornitori

• Lotti di produzione frequenti• Dimensionamento capacità produttiva su

previsione

• Riduzione tempi di flusso• Lotti di consegna piccoli e

frequenti

• Riduzione tempi di consegna• Lotti di consegna frequenti

• Riduzione tempi di flusso• Semplificazione handling• Lotti di montaggio frequenti• Dimensionamento capacità produttiva

su previsione

• Lotti di produzione frequenti• Dimensionamento capacità produttiva su

previsione

• Magazzino Spedizione• Prodotti già associati ad un

ordine cliente• Possibile creazione giacenza

con ordini commerciali

• Programma settimanale• Produzione su ordine cliente• Dimensionamento capacità

produttiva su previsione

• Disponibilità componenti per montaggio a magazzino

• Scorta di sicurezza per garantire il livello di servizio a fronte di variabilità domanda

• Livelli di scorta su previsioni di consumo

20

Simulazione su Famiglia “XC ” 1999-2001Il modello di supply chain proposto è stato verificato e confermato attraverso una dettagliatasimulazione riguardante la Famiglia “XC”.

Si è analizzata la domanda dei prodotti della Famiglia “XC” e il suo andamento in funzione dellatipologia della domanda:

-

2.500

5.000

7.500

10.000

12.500

15.000

17.500

20.000

1999

-03

1999

-07

1999

-11

1999

-15

1999

-19

1999

-23

1999

-27

1999

-31

1999

-36

1999

-40

1999

-44

1999

-48

1999

-52

2000

-04

2000

-08

2000

-12

2000

-16

2000

-20

2000

-24

2000

-28

2000

-32

2000

-37

2000

-41

2000

-45

2000

-49

2001

-01

2001

-05

2001

-09

2001

-13

2001

-17

2001

-21

2001

-25

2001

-29

2001

-34

2001

-38

2001

-42

2001

-46

2001

-50

Anticipo 0 Anticipo 1 Anticipo 2 Anticipo 3 Anticipo >3

New ObsoleteLumpy Slow Erratic Fast PositiveTrend

NegativeTrend

Dying

� � �� �× � ��

21

Famiglia “XC ” - Risultati della simulazione

MPLavorazioni

int/estMontaggio

int/estCP PF

Fornitori

Stab. Marche

WL WM

Giacenza30/9/01

Giacenza31/10/02

Scorta diSicurezza

GiacenzaLotto

Giacenza WIPTotale

Simulazione

Riduzione sugiacenza 30/9/01

Riduzione sugiacenza 31/10/01

MP + WL Materie Prime e Componenti 100 105 16 3 19 6 25 75% 76%

WL Componenti solo WIP 100 152 43 43 57% 71%

CP + WL Componenti per il Montaggio 100 135 82 23 105 51 133 -33% 2%

Totale Acquisto e Semilavorati 100 123 39 10 49 28 69 31% 44%

PF Prodotto Finito 100 74 63 37% 15%

TOTALE 100 102 66 34% 35%

22

Stabilimento Oltremare

Stab. ITALIA Stab. OLTREMARE

• Tempi di attraversamento eccessivamente lugnhi rispetto alla media prodotti,• Scarsa risposta alla domanda commerciale, in termini di mix e volumi (il catalogo prodotti

consiste in più di 30.000 voci),• Elevata giacenza lungo il processo produttivo,• Rotture di stock magazzino PF (Prodotti Finiti),• Fermi produttivi presso Stab. Oltremare causa mancanza componenti.

Stab. ITALIA• produce dal grezzo i componenti attraversolavorazione meccanica• assembla alcuni componenti in aree dedicate

Stab. OLTREMARE• assembla i componenti in linee di montaggio

Le spedizioni dei componenti verso lo Stab.OLTREMARE e i prodotti finiti di ritorno alloStab, ITALIA vengono inviati in più spedizionicon frequenza settimanale.

23

Tflusso attuale per Stab. OLTREMARES

tab.

ITA

LIA

Sta

b. O

LTR

EM

AR

E

partenzagiovedì

arrivosabato

partenzamartedì

arrivogiovedì

settimana 1

100.000 100.000580.000

Per ogni spedizioneN. componenti pari a:prodotti finiti da assemblare6 spedizioni /mese

Tflusso = 28 gg

LAVORAZIONI MECCANICHE +

ASSEMBLAGGIO

settimana 2 settimana 3

Preparazionecomponenti

giovedì

settimana 0 settimana 4

collaudovenerdì

disponibilitàmartedì

settimana 6settimana 5

6 spedizioni mensili

24

Saturazione montaggio Stab. OLTREMARELa saturazione del montaggio nello Stab. OLTREMARE avviene con i primi:

±10%1.500.000

236354

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

1 37 73 109 145 181 217 253 289 325 361 397 433 469 505 541 577 613 649 685 721 757 793 829 865 901 937 973n. articoli

satu

razi

one

(min

/ m

ese)

354 codici

25

Analisi lotto minimo

Attraverso il calcolo del fabbisogno di manodopera in minuti dei singoli codici, si èdefinito che il lotto minimo per codice/articolo debba saturare la capacit à di almenon. 1 addetto/giorno (pari a 480 minuti) .

I primi 354 codici soddisfano tutti a questa esigenza (min. 500 minuti).

E’ stato determinato così il lotto minimo per il montaggio presso lo Stab.OLTREMARE:

lotto minimo per codice = 200 pezzi/mese

26

257 codicibasso volume mensile e elevato mix

produzione mensile discontinua: piccoli lotti con saturazione da 1÷9 giorno/uomonecessità di risorse qualificate

ORGANIZZAZIONE DI REPARTO CON LINEE FLESSIBILI PER PICCOLI LOTTI

97 codicielevato volume mensile e basso mix

produzione mensile costante e continuautilizzo di risorse addestrate su poche tipologie di prodotto

ORGANIZZAZIONE DI REPARTO “MONTAGGIO A FLUSSO”

Organizzazione Stab. OLTREMARE

I 354 codici di grande serie possono essere suddivisi in 2 gruppi, al fine di organizzareil montaggio in 2 reparti dedicati:

27

Riduzione T flusso

Le principali aree di riduzione del Tflusso sono, in ordine:

– lavorazioni e montaggio presso lo Stab. OLTREMARE

– bilanciamento della produzione in termini di:• numerosità dei codici (oggi 354)• volumi settimanale costante (algoritmo di programmazione)• mix di codici costante (algoritmo di programmazione)

– preparazione materiale per la spedizione (direttamente da officina meccanica)

– preparazioni componenti in contenitori adeguati (riduzione travasi e conteggi di verifica)

– semplificazione attività di programmazione (algoritmo di programmazione codici/lotti eautomazione documentazione)

– riduzione/eliminazione controllo materiale in arrivo da Stab. OLTREMARE

28

Riduzione T flusso

partenzagiovedì

arrivosabato

partenzamartedì

arrivogiovedì

settimana 1

100.000 100.000600.000

Tflusso = 28 gg

LAVORAZIONI MECCANICHE +

ASSEMBLAGGIO

settimana 2 settimana 3

Preparazionecomponenti

giovedì

settimana 0 settimana 4

collaudovenerdì

settimana 5

disponibilitàmartedì

settimana 6

-3 ggpreparazione

-10 ggmontaggio

-2 ggcollaudo

6 spedizioni mensili

Limiteinferiore

13 gg- 55%

Per ogni spedizioneN. componenti pari a:prodotti finiti da assemblare6 spedizioni/mese

Sta

b. IT

ALI

AS

tab.

OLT

RE

MA

RE

29

Area di intervento: Area Acquisti

30

Area Acquisti

Dati generali Acquisti

• Fornitori di produzione: circa 500

• Incidenza del costo del materiale d’acquisto: 47 % del costo industriale

• Modalità di acquisto:

Stab. Emilia codici attivi acquisiti con ordine a programma: 900 32%codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.900 68%

Stab. Marche codici attivi acquisiti con ordine a programma: 200 12%codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.400 88%

31

Attività in Area Acquisti (1)• Revisione modalità d’acquisto per gestire mediante Ordini a Programma tutti i materiali

con frequenza di consegna uguale o superiore a 5 vol te/anno

Attuale ObiettivoStab. Emiliacodici ad ordine a programma: 900 32% 1600 57%codici ad ordine chiuso: 1.900 68% 1200 43%

• Aumento delle frequenze di consegna al fine di ridur re le scorte interne e diminuire i tempi di reazione

– Frequenza di consegna stabilita in base a classificazione ABC dei consumi– Obiettivo di riduzione scorte:

• Scorte attuali (*) 36 giorni• Scorte obiettivo (*) 12 giorni -66%(*) Solo scorta dovuta a lotto di consegna

• Riduzione, in accordo con i fornitori, dei lead-time d’acquisto per i principali materiali

32

Risultati del progetto

33

34

Risultati raggiunti nel primo anno

Budget Giacenze Previsione Consuntivo

Dic

embr

e 2

001

= B

AS

E 1

00

Val

ore

Gia

cenz

e

132

125

132

147

131

121 119

100

139

100105

127

132135

107100

128 128

100102

112

104101

9692

0

20

40

60

80

100

120

140

160

set-01 ott-01 nov-01 dic-01 gen-02 feb-02 mar-02 apr-02 mag -02 giu-02 lug-02 ago-02 set-02 ott-02 nov-02 dic-02

87

- 35%- 35%