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LA GESTION ESTRATEGICADE LOS PROCESOS

JUAN B. ROUREMANEL MOINO

MIGUEL A. RODRIGUEZ-BADAL

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Juan B. Roure

Manel Moino

Manel Moino es Director de Calidad de HewlettPackard Espaola desde 1989, miembro de su Comitde Direccin desde 1979 y TQM Lead Reviewer de HPCorporate desde 1995. Ingeniero, ha cursado estudiosde posgrado en IESE (Programa de Alta Direccin deEmpresas) e INSEAD (Programa de DireccinGeneral). Asimismo, ha impartido La gestin de lamejora continua en el Programa Master del IESE, ascomo diversas asignaturas en el European MasterProgram in Total Quality Management de laUniversidad Politcnica de Catalua.

Miguel A. Rodrguez-Badal

Miguel A. Rodrguez-Badal es Master in BusinessAdministration por Santa Clara University, e investiga-dor asociado del IESE, siendo responsable del proyectode investigacin Grupo de trabajo sobre gestinmedioambiental, en el que colaboran, junto con elIESE, los grupos Byse, Enher y Henkel, as como Sharpy Tetra Pak. Autor de diversos libros y artculos, es pro-fesor de la asignatura Gestin medioambiental en elPrograma Master del IESE, y en el European MasterProgram in Total Quality Management de laUniversidad Politcnica de Catalua.

Juan B. Roure es Profesor del IESE y Profesor Visitante dela Stanford University y del INSEAD. En 1982-1983 fueVisiting Scholar en la Harvard Business School. EsIngeniero Industrial por la Universidad Politcnica deCatalua y Doctor por la Universidad de Stanford.Imparte cursos en las siguientes reas: Estrategia yTransformacin de las Operaciones, Gestin de laInnovacin e Iniciativa Empresarial y Negociacin. Esevaluador de la EFQM y ha participado en la formacinde los Equipos de Direccin de varias compaas: Citren,Gas Natural, Telefnica, y diversos bancos: Argentaria,Santander, Bankinter... en procesos de transformacin eimplementacin del Modelo Europeo de Calidad.

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L a mayora de los libros que se editan sobre gestinempresarial, incluidos los numerosos trabajos que hanaparecido en los ltimos aos sobre la gestin por proce-sos, tienen un ingrediente en comn: una clara obsesinpor demostrar que la metodologa de gestin que van aintroducir, o el enfoque con que van a tratar el ltimo pro-ducto de la frtil factora del management, son algo total-mente nuevos y diferentes a todo lo anterior. Es un hechofcil de constatar: echemos un vistazo a las primeras pgi-nas de los best sellers de gestin empresarial que llenan lasestanteras de nuestros despachos y veremos la altsimafrecuencia con que aparecen trminos como revoluciona-rio, nuevo, enfoque definitivo, etc. Sin embargo,cuando profundizamos en su contenido, con frecuencianos encontramos con que su carcter no es, ni muchomenos, tan novedoso.

La gestin por procesos no es, tampoco, algo nuevo o,al menos, totalmente nuevo. O podemos considerar comonuevo algo que Mary Parker Follet ya planteaba en lasegunda dcada de nuestro siglo cuando hablaba de laimportancia de la organizacin interfuncional?(1). Sinembargo, la gestin por procesos en nuestros das s queincorpora una serie de nuevos componentes necesariospara competir con xito en el nuevo milenio. Por tanto, eneste volumen vamos a intentar analizar dichos componen-tes actuales. Sin embargo, queremos dejar claro desde unprincipio que no hemos de abandonar determinados ele-mentos de la gestin por procesos tradicional que conser-van toda su vigencia, sino que, por el contrario, hemos de

En este libro veremos los prin-cipales elementos de la ges-tin tradicional por procesos queconservan toda su vigencia, yprofundizaremos sobre los aspec-tos nuevos que hemos de conside-rar para competir con xito.

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CONCEPTOS CLAVE:ARBOL DE PROCESOSBENCHMARKINGGESTION DEL CAMBIOGESTION ESTRATEGICA DE LOS PROCESOSORGANIZACION TRANSFORMADORAPROCESO

1997, LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS PROCESOSJuan B. Roure Alomar, profesor del IESE, Manel Moino Fust, Hewlett Packard, y MiguelA. Rodrguez-Badal, investigador asociado del IESE.

LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS PROCESOS

(1) Keen, P., The Process Edge, Harvard Business School Press, Boston, 1997, pg. 5.

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Priorizar es una de las clavesfundamentales de lo quedenominamos gestin estratgi-ca de los procesos.

intentar construir sobre ellos. Temas como la gestin de lacalidad total, la reingeniera, el competir acortando lostiempos de ciclo, los equipos de trabajo, las metodologaspara el anlisis de problemas, etc., siguen conservando todosu inters y actualidad.

Vemos, por tanto, que la gestin por procesos no esalgo totalmente nuevo. Junto a la pervivencia y validez delas metodologas citadas, tenemos el hecho obvio de quesiempre ha sido necesario gestionar las relaciones entre lasdiversas funciones. Qu hay, pues, de nuevo? Qu es loque diferencia a las compaas que estn gestionando conxito sus procesos y consiguiendo, mediante ello, mante-ner y ampliar sus ventajas competitivas? Una nica pala-bra podra, en buena medida, servirnos de resumen:priorizar, es decir, centrarse en lo vital para competircon xito tanto en el presente como en el futuro.Efectivamente, las compaas transformadoras(2), ademsde seguir teniendo en cuenta la importancia de los temasque citbamos anteriormente, consiguen que la atencinde sus organizaciones se centre en las actividades que soncrticas para la creacin de valor y el xito presente y futu-ro de sus negocios. Por tanto, la novedad estriba en dichoesfuerzo de priorizacin, y en el subsiguiente empeo porgestionar de forma sistemtica los procesos que conside-ran ms crticos, y en las consecuencias que dicha siste-matizacin est teniendo en sus estructuras. Estas se estnaplanando y adecuando a los procesos crticos de las orga-nizaciones. En la Tabla 1 pueden verse las principales dife-rencias existentes entre lo que podramos denominargestin tradicional de los procesos y lo que, a partir deahora, denominaremos gestin estratgica de los proce-sos, que, como decamos, es un elemento caracterstico delas organizaciones transformadoras.

Pero, por qu hace unos aos las empresas podancompetir, y con gran xito, siguiendo las pautas de lo quehemos denominado gestin tradicional de los procesos?Qu es lo que hace que las organizaciones hayan de avan-zar en la gestin de sus procesos ligndolos a su estrategiay priorizndolos a partir de ella? Probablemente, la raznprincipal es que, en el pasado, las organizaciones compe-tan en un entorno que podramos caracterizar por su bajo

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LA GESTION POR PROCESOS

(2) Denominamos organizacin transformadora a aquella que, adems de saberadaptarse a su entorno, es capaz de influir decisivamente en su evolucin. Unelemento que consideran crucial para conseguirlo es la gestin estratgica delos procesos. Para un tratamiento ms amplio del tema, vase el artculo de losautores Hacia la calidad de la gestin, Harvard Deusto Business Review, n 75,noviembre-diciembre de 1996.

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ritmo de cambio, por lo que, en consecuencia, la organiza-cin empresarial era vista tambin como un conjunto deunidades fundamentalmente estable. Por tanto, el tipo deestructura que responda a los requerimientos de esteentorno era la caracterizada por una clara subdivisin de laempresa en diversas reas funcionales, cada una de ellascon unas tareas y responsabilidades bien definidas.Operaciones I+D, marketing, ventas, finanzas, recursoshumanos, etc., se ocupaban de las tareas propias de su fun-cin, procuraban cumplir con sus objetivos especficos ydaban cuenta de los resultados que obtenan a la direccingeneral de la compaa. Como decamos, este tipo deestructura, aun a pesar de los problemas que la falta decomunicacin entre reas creaba, fue el ms adecuado o, almenos, fue suficiente cuando las empresas desarrollabansus actividades en unos entornos poco dinmicos donde,adems, en la mayora de los casos, la demanda era supe-rior a la oferta. Por ello, las organizaciones empresarialesse preocupaban de que sus aparatos productivo y logsticofuncionaran. Producir masivamente y a bajo coste, y distri-buir lo ms ampliamente posible lo producido, eran lasprioridades de las empresas. Hoy, sin embargo, hay unexceso de oferta en todos los sectores: exceso de coches,exceso de oficinas bancarias, exceso de electrodomsticos...De una demanda en ocasiones insatisfecha hemos pasadoa un exceso de la oferta. Asimismo, los continuos avances 5

Tabla 1DE LA GESTION TRADICIONAL DE LOS PROCESOS A LA GESTION ESTRATEGICA

DE LOS PROCESOS: PRINCIPALES CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS

Gestin tradicional de los procesos Gestin estratgica de los procesos

Se centra en los procesos operativos o Se centra en los procesos crticos para eladministrativos que dependen, xito del negocio, con independencia denormalmente, de una unidad funcional. las unidades funcionales implicadas.

La responsabilidad es compartida La responsabilidad es nica,por varias personas, prevaleciendo la conviviendo la organizacin verticalorganizacin vertical. con la horizontal.

Se evala la eficacia de los procesos. Los procesos se mantienen bajo control.

Mejora gradual y ocasional de los Mejora permanente gradual y radical,procesos, de carcter reactivo. de carcter proactivo.

Aprendizaje espordico del propio sector. Benchmarking sistemtico dentroy fuera del sector.

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La gestin estratgica de losprocesos es imprescindible enlos nuevos entornos competitivos.

tecnolgicos, los procesos de desregularizacin en algunasindustrias, y la posibilidad de elegir entre multitud de pro-ductos, han cambiado la actitud y la aptitud de los clientes.En la actualidad, los clientes dan por sentado que los pro-ductos que adquieren van a tener un buen rendimiento. Enconsecuencia, las empresas han de ser conscientes de quedisponer de unos productos con una adecuada calidad noslo no es suficiente, sino que simplemente es una meracondicin necesaria para competir.

En estas nuevas circunstancias, las organizacionestransformadoras han comprendido que la gestin porreas funcionales es claramente insuficiente. Estas organi-zaciones saben que las posibilidades de superar a sus com-petidores pasan por intentar superar las expectativas delos clientes y ser giles. Sin embargo, lo que suele ocurriren las empresas estructuradas verticalmente por funcioneses que stas buscan la optimacin de sus propios resulta-dos a costa, normalmente, de la suboptimacin de los glo-bales de la organizacin. Lgicamente, en unos mercadoscaracterizados por su dinamismo y por una tremendacompetencia, las empresas han de procurar que los clien-tes las elijan, entre las diversas opciones con que cuentanpara satisfacer sus necesidades, como proveedores. Pero,de hecho, en una organizacin de estructura funcional ver-tical, el cliente comn de las diversas reas no es el clienteexterno, sino la direccin general. Por tanto, dichas reasbuscarn que sus resultados satisfagan sus objetivos fun-cionales a los ojos de su superior.

Por el contrario, las organizaciones transformadorasconsideran que sus estructuras han de tener un carctertemporal, con el fin de que no dificulten la consecucin desus objetivos, sino que faciliten en cada momento laimplantacin de sus estrategias. Por ello, estn llevando acabo una gestin estratgica de sus procesos como un fac-tor clave para adaptarse con xito al nuevo entorno einfluir decisivamente en su evolucin. Estas empresastransformadoras han reconocido o han desarrollado, aveces conviviendo con la estructura funcional, una nuevaforma de organizacin alrededor de actividades que tie-nen una mayor importancia en la creacin de valor aadi-do de la organizacin, independientemente de sipertenecen o no a una misma rea funcional. De estaforma, las diversas actividades y funciones miran hacia sucliente interno o externo y procuran conseguir su mximasatisfaccin y la mxima eficacia interna. Asimismo, lasorganizaciones transformadoras consideran que la gestinestratgica de los procesos es tambin un elemento funda-6


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mental, no slo para conseguir comprender mejor lasnecesidades de sus clientes y, por tanto, poder satisfacer-las, sino para tener la suficiente agilidad para adaptar con-tinuamente su gestin a las necesidades cambiantes de suentorno, ser proactivos y crear las reglas sobre las que sefundamentar su futura competitividad.

En las pginas siguientes analizaremos las caracters-ticas fundamentales de la gestin estratgica de los proce-sos que avanzbamos en la Tabla 1. Veremos, por tanto,qu es un proceso, cmo podemos clasificarlos y de quforma las organizaciones transformadoras priorizan losms crticos; reflexionaremos sobre por qu es necesarioque los procesos tengan un nico responsable, cules sonalgunas de las caractersticas que dichos responsables hande tener, y las relaciones entre la estructura horizontal y lavertical; analizaremos qu significa tener un proceso bajocontrol e introduciremos algunas metodologas y herra-mientas que pueden servir de ayuda para lograrlo; intro-duciremos las principales caractersticas y diferencias dela mejora gradual y la mejora radical; por ltimo, veremosqu caracteriza el benchmarking de las organizacionestransformadoras. Terminaremos el captulo con unas refle-xiones sobre las principales ventajas que aporta la gestinestratgica de los procesos y sobre los principales peligrosa evitar durante su implantacin. En el segundo captulo,profundizaremos sobre las dos metodologas para la mejo-ra permanente, es decir, la metodologa PDCA y la reinge-niera. Por ltimo, en el tercer captulo, incluimos doscasos que describen en detalle la experiencia en gestinpor procesos de la subsidiaria espaola de Ericsson, y unproyecto de mejora PDCA desarrollado en HewlettPackard Espaa.

Invertir en el desarrollo de losprocesos clave permite crear lasreglas de juego para competir enel futuro.

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Podemos clasificar los proce-sos en operativos y de apoyoo gestin.

IPriorizacin de los procesosComo decamos en la introduccin, el esfuerzo que las

organizaciones transformadoras realizan por priorizar sus pro-cesos es una de las claves que explican el xito con que gestionansus procesos. Antes de introducir algunas de las metodologasque dichas organizaciones siguen para ello, veremos de formasucinta qu es un proceso y cmo podemos clasificarlos.

Definicin de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades,acciones o tomas de decisiones interrelacionadas, orientadas aobtener un resultado especfico como consecuencia del valoraadido aportado por cada una de las actividades que se llevana cabo en las diferentes etapas de dicho proceso (vase Figura 1).

En general, todo proceso debe poder representarse median-te un diagrama de flujo. Asimismo, su rendimiento debe podermedirse.

Clasificacin de los procesos

En gestin por procesos suele distinguirse entre proce-sos operativos y de apoyo o gestin. El objeto fundamentalde los procesos operativos es entregar los productos o servi-cios que el cliente externo o interno necesita. Los de apoyo ygestin son aquellos que tienen por objeto el prestar apoyo alos procesos operativos o tomar decisiones sobre planifica-cin, control, mejoras y seguridad de las operaciones de laorganizacin.


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Figura 1ESQUEMA DE UN PROCESO

Input Output

Proceso

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Figura 2ESQUEMA Y LISTA DE LOS PRINCIPALES PROCESOS OPERATIVOS Y DE GESTION

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APO

YO

Y G

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1. Conocimiento de mercados y clientes1.1. Determinar necesidades y requerimientos de clientes.1.2. Medir la satisfaccin de los clientes.1.3. Detectar cambios en el mercado o en las expectativas

de los clientes.

2. Desarrollo de visin y estrategia2.1. Investigar el entorno exterior.2.2. Definir criterios de organizacin y estrategia de la empresa.2.3. Disear la estructura organizacional y relaciones entre

unidades organizativas.2.4. Fijacin y desarrollo de objetivos.

3. Diseo de productos y servicios3.1. Desarrollar nuevos productos y servicios. Concepto y planes.3.2. Disear, fabricar y evaluar prototipos.3.3. Perfeccionar productos y servicios existentes.

4. Comercial y ventas4.1. Comercializar productos o servicios por segmentos

de clientes relevantes.4.2. Procesar rdenes de compra.

5. Produccin y entrega de productos5.1. Planificar la adquisicin de recursos necesarios.5.2. Transformar recursos en productos.5.3. Entregar productos.5.4. Gestionar la produccin y las rdenes de entrega.

6. Produccin y entrega de servicios6.1. Planificar la adquisicin de recursos necesarios.6.2. Desarrollar las habilidades de los recursos humanos.6.3. Entregar servicios a los clientes.6.4. Asegurar la calidad del servicio.

7. Facturacin y servicio al cliente7.1. Facturar al cliente.7.2. Proporcionar servicio posventa.7.3. Responder a preguntas de clientes.

8. Desarrollo y gestin de recursos humanos8.1. Crear y gestionar estrategias sobre recursos humanos.8.2. Desplegar estrategias sobre niveles de puestos de trabajo.8.3. Gestionar y desplegar al personal.8.4. Desarrollar y formar a los trabajadores.8.5. Gestionar el rendimiento, satisfaccin y reconocimiento.8.6. Asegurar el bienestar y la satisfaccin de los trabajadores.8.7. Asegurar la involucracin de los trabajadores.8.8. Gestionar las relaciones laborales.8.9. Desarrollar sistemas de informacin de recursos humanos.

9. Gestin de la informacin9.1. Planificar la informacin de gestin.9.2. Desarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa.9.3. Implantar sistemas de seguridad y control.9.4. Gestionar el archivo y recuperacin de informacin.9.5. Gestionar y facilitar operaciones en red.9.6. Gestionar los servicios de informacin.9.7. Facilitar la informacin compartida y la comunicacin.9.8. Evaluar y auditar la calidad de la informacin.

10. Gestin econmica y fsica de recursos10.1. Gestionar econmicamente los recursos.10.2. Procesar econmica y contablemente las transacciones.10.3. Reportar informacin.10.4. Conducir las auditoras internas.10.5. Gestionar los impuestos.10.6. Gestionar fsicamente los recursos.

11. Ejecucin del programa medioambiental11.1. Formular estrategias de gestin medioambiental.11.2. Asegurar el cumplimiento de la legislacin.11.3. Formar y educar a los trabajadores.11.4. Implantar un programa de prevencin de la contaminacin.11.5. Gestionar esfuerzos y remedios.11.6. Implantar programas de emergencia.11.7. Gestionar las relaciones pblicas y con la Administracin.11.8. Gestionar la adquisicin/eliminacin de residuos

medioambientales.11.9. Desarrollar y gestionar el sistema de informacin

medioambiental.11.10. Monitorizar el programa de gestin medioambiental.

12. Gestin de las relaciones exteriores12.1. Comunicarse con los accionistas.12.2. Gestionar las relaciones con la Administracin.12.3. Potenciar el intercambio de relaciones.12.4. Desarrollar un programa de relaciones pblicas.12.5. Enlazar con el comit de direccin.12.6. Desarrollar relaciones comunitarias.12.7. Gestionar aspectos legales y ticos.

13. Gestin de la mejora y del cambio13.1. Medir el rendimiento de la organizacin.13.2. Llevar a cabo evaluaciones de la calidad.13.3. Benchmark el rendimiento.13.4. Mejorar los procesos y sistemas.13.5. Implantar la GCT.

11 Ejecucin del programa medioambiental

12 Gestin de las relaciones exteriores

13 Gestin de la mejora y del cambio

8 Desarrollo y gestin de recursos humanos

9 Gestin de la informacin

10 Gestin econmica y fsica de recursos

Conocimientode mercados

y clientes

1

Desarrollo devisin y

estrategia

2

Diseo deproductosy servicios

3

Comercialy ventas

4

Atencin yservicio al

cliente

7Produccin y

entrega deproductos

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Produccin yentrega deservicios

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Recientemente, APQC International BenchmarkingClearing-house y Arthur Andersen, con el apoyo de diversascorporaciones internacionales, han desarrollado el denominadoMarco para la clasificacin de procesos. Dado el exhaustivo tra-bajo realizado por dichas organizaciones, y la inestimable ayudaque de su conocimiento se puede derivar para las empresas,hemos incluido en la Figura 2 el esquema y la lista de los proce-sos de primer y segundo nivel.

Metodologas para la priorizacinde los procesos

A la hora de establecer cules son sus procesos priorita-rios, las empresas siguen diversos mtodos. A continuacinpresentaremos dos metodologas, de carcter complementario,seguidas con notable xito por algunas organizaciones trans-formadoras para determinar en qu procesos han de concentrarsus esfuerzos.

Algunas empresas, como por ejemplo ICL, empresa infor-mtica que consigui en 1995 el Premio Europeo a la Calidad dela European Foundation for Quality Management (EFQM), cons-truyen una matriz listando, por un lado, sus principales objeti-vos a corto y largo plazo, y, por otro, los procesos que consideranms significativos para su consecucin. Posteriormente analizanqu procesos estn implicados en la consecucin de sus objetivosy, usando una determinada escala, en qu medida lo estn.Dicha escala puede ser ms o menos sofisticada, aunque nor-malmente se usan medidas de tipo cualitativo como, por ejem-plo, calificar la importancia de un determinado proceso para unobjetivo concreto con las letras A, B, C o D, siendo A extremada-mente importante y D nada importante. En la Figura 3 podemosverlo de forma grfica.

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Figura 3RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

...

Obj. 1 ...Obj. 2 Obj. 3 Obj. 4

A A C D

B C A D

D D D D

D B B D

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Vemos en la Figura 3 que los procesos 1 y 2 seran conside-rados como crticos, ya que su contribucin es extremadamenteimportante para la consecucin de los objetivos 1, 2 y 3.Asimismo, este simple ejercicio nos ayuda a descubrir que pode-mos tener procesos que, por razones histricas o de otra ndole,suelen ser considerados crticos, que no estn contribuyendo a laconsecucin de ningn objetivo (proceso 3), as como objetivosque no se ven respaldados por ningn proceso (objetivo 4).

Cuando nos encontremos con algn proceso sin objeti-vo, habramos de concluir que, si no hay alguna buena razno causa de fuerza mayor, deberamos plantearnos rebajar elnivel de atencin que reciben o, incluso, prescindir de dichoproceso, con lo que estaramos liberando recursos que podranser dedicados a los procesos que hayamos definido como cr-ticos. No obstante, la prctica demuestra que sta es una situa-cin bastante comn en las compaas y que, muchas veces,algunos procesos sin objetivo perduran durante aos sinque la direccin encuentre el momento o la forma de usar elbistur. En cualquier caso, ms vale ser conscientes de la situa-cin y, en funcin de las circunstancias, tomar las decisionesoportunas.

Si nos encontramos en el segundo de los casos, objetivossin proceso, habremos de concluir que, o bien nos hemos olvi-dado de incluir algn proceso en la lista de procesos de la orga-nizacin, o bien, realmente, nos proponemos conseguir unobjetivo para el que la organizacin no ha desarrollado todavaningn proceso. Por tanto, habremos de reflexionar sobre lasituacin y decidir, en funcin de la visin y objetivos globalesde la compaa, y de los recursos de todo tipo disponibles, sihemos de desarrollar dicho proceso o, por el contrario, aplazarla consecucin del objetivo.

Otra metodologa, complementaria de la anterior, quesiguen numerosas organizaciones transformadoras para prio-rizar los procesos en que han de concentrar sus esfuerzos con-siste en considerar tanto en qu medida los procesoscontribuyen a la visin y objetivos de la organizacin, como elgrado de dificultad que su gestin y mejora conllevan. En laFigura 4 pueden verse las cuatro situaciones extremas con quenos podemos encontrar.

Los procesos que queden encuadrados en el caso A altacontribucin y baja dificultad recibirn, obviamente, una altaprioridad. Los procesos incluidos en el caso B, habrn de sercuidadosamente seleccionados y slo algunos podrn ser con-siderados como altamente prioritarios, ya que los recursos conque cuenta cualquier organizacin son siempre limitados. Los

Prescindir de los procesossin objetivo puede liberarrecursos.

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procesos de categora C son aquellos que, como indicbamosanteriormente, muchas veces perviven aun a pesar de su bajacontribucin. Sin embargo, y sobre todo cuando su contribu-cin es negativa, las organizaciones han de plantearse seria-mente la posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a vecesla decisin pueda ser dolorosa. En cuanto a los procesos decategora D, son claros candidatos a ser eliminados sin ms, obien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos deoutsourcing.

En funcin de sus caractersticas, circunstancias y necesi-dades, las organizaciones transformadoras gestionan estrat-gicamente sus procesos siguiendo fundamentalmente dosenfoques. Algunas compaas consideran ms efectivo paraalcanzar sus objetivos concentrar su atencin en uno o dosprocesos crticos. MBNA, por ejemplo, pone un especial nfa-sis en la mejora de su proceso de retencin de clientes.Numerosas compaas que compiten en industrias como laautomovilstica o electrnica, u otras en las que innovar rpi-damente es crucial, han puesto un especial nfasis en mejorarsu proceso de diseo de nuevos productos. Otras organizacio-nes, sin embargo, consideran que para hacer realidad suvisin han de priorizar buena parte de sus procesos operati-vos y de gestin ms importantes. Este es el caso, por ejemplo,de la subsidiaria espaola de Hewlett Packard (HPE). En laFigura 5 incluimos un ejemplo adaptado de una de las unida-des de negocio de HPE en el que puede apreciarse el carcterglobal de su gestin por procesos; asimismo, se indica quprocesos eran considerados prioritarios y cules estaban bajocontrol hace unos aos.12


Figura 4GRADO DE DIFICULTAD

Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS

Negativa/baja

Dificultad

Baja Alta

Con

trib

uci

n

Alta A B

C D

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IResponsabilidad nicaComo decamos en la introduccin, una de las principa-

les diferencias entre la gestin tradicional y la gestin estrat-gica de los procesos es la forma en que la responsabilidadsobre los procesos es entendida y asumida. Las organizacionestransformadoras entienden que, al menos en la misma medida 13

Figura 5EJEMPLO ADAPTADO DE UNA BUSINESS UNIT DE HPE (AO 199X)

Customer/MarketVoice

Customer Satisfaction Assurance Process

Customer/channel market segment needs

Competitive analysis

People Management& Development

Planning process

Medium range plan

Hoshin

Business fundamentals

Business Planning& Control

Product MarketingPrograms Generation

Product generation

Program generation

Marketing infraestructure

BusinessUnit Order Generation

Direct sales process

Dealer channel process

Wholesaler sales process

Technical Support

Pre-sales

Post-sales

Outsourcing

Order Fulfillment

Top Key Process

Under Control

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Los procesos crticos para elxito han de tener un claro ynico responsable.

que en el caso de las reas funcionales, los procesos crticospara su xito han de tener un claro y nico responsable. Encaso contrario, especialmente cuando se trata de procesosinterfuncionales, la estructura horizontal, es decir, la estructu-ra definida por los procesos crticos de una organizacin, que-dara supeditada a la estructura vertical funcional y, muyprobablemente, las interconexiones entre las funciones queda-ran sin gestionar, convirtindose en tierras de nadie(3).

El propietario del proceso es, por tanto, una figura clave enla gestin estratgica de los procesos. El es la persona designa-da por la direccin como responsable de que el proceso sea efi-caz y eficiente. Los principales criterios que las organizacionestransformadoras usan para la seleccin de los propietarios delos procesos son los siguientes:

Responsabilidad e involucracin. La duda suele estar en si elpropietario del proceso ha de ser un especialista en gestinpor procesos o, por el contrario, una persona que sea res-ponsable de alguna de las diversas funciones que intervie-nen en el proceso. Este tema lleva tambin a plantearse si sudedicacin ha de ser total o parcial. Si se decantan por lasegunda opcin, es decir, por una persona responsable dealguna de las funciones, su dedicacin ser necesariamentea tiempo parcial, de forma que pueda simultanear sus fun-ciones como propietario y como responsable de lnea.

Poder. La direccin ha de proporcionar al propietario delproceso autoridad y responsabilidad sobre la totalidad delproceso (tngase en cuenta que la mayora de los procesosclave de una organizacin son interfuncionales). El propie-tario del proceso ha de ser una persona con un nivel sufi-cientemente alto en la organizacin como para:

Identificar el impacto de las nuevas estrategias en el proceso. Efectuar o causar cambios en las polticas y procedi-

mientos que afectan al proceso. Planificar y llevar a cabo los cambios necesarios. Supervisar la efectividad y eficacia del proceso.

En consecuencia, en muchas ocasiones los propietarios delos procesos crticos forman parte del comit de direccinde la organizacin. Cuando no es as, las organizacionestransformadoras suelen nombrar, de entre los miembros desu direccin, un patrocinador del proceso. De esta forma, el

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(3) Ms adelante, en este mismo captulo, en el apartado Ventajas de la gestinpor procesos, se profundiza sobre esta idea.

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propietario del proceso es el responsable directo de su ges-tin, y el patrocinador vela, en ltima instancia, por labuena marcha del mismo.

Capacidad de liderazgo. Se considera til que el propietariodel proceso posea, entre otras, las siguientes caractersticasy habilidades:

Credibilidad dentro de la organizacin. Capacidad para liderar un equipo. Capacidad de negociacin. Capacidad para adoptar cambios. Capacidad para relacionarse con la alta direccin. Capacidad para ver de forma global el negocio.

Conocimientos. Es conveniente que el propietario del proce-so tenga un buen conocimiento del mismo. Sin embargo,sta no es una condicin sine qua non, ya que la falta deconocimiento no suele ser insalvable.

Las principales funciones y responsabilidades que el pro-pietario del proceso ha de llevar a cabo, y sobre las queprofundizaremos en los siguientes apartados, son lassiguientes:

Mantener el proceso bajo control, para lo que habr de:

a Ser entendido por todos los que participan en el proceso,incluidos clientes y proveedores.

b Definir y documentar el proceso. La documentacin hade definir y describir los distintos pasos y relaciones,tanto a nivel del proceso como de los subprocesos (paraello se han de incluir los correspondientes diagramas deflujo). Asimismo, ha de incluir los procedimientos, ins-trucciones de trabajo y estndares, as como los procedi-mientos para su mantenimiento.

c Establecer las medidas de rendimiento y los lmites decontrol, tanto del proceso como de los subprocesos. Lasmedidas de rendimiento han de especificar:

Indicador de calidad. Este puede hacer referencia a satis-faccin de los clientes, tiempo de ciclo, errores o coste.

Unidad de medida. Lmites entre los que se espera que opere el proceso. Cmo se controlar: fuente de la informacin y tipo de

grfico que se usar para el seguimiento. Responsable.

Los procesos han de ser entendi-dos, documentados y medidos.

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Para la formulacin de las medidas de rendimiento, han detenerse en cuenta todos o alguno de los siguientes criterios:

Requerimientos de los clientes internos o externos. Retroalimentacin de los clientes, obtenida mediante

encuestas. Retroalimentacin de los proveedores. Benchmarking. Prioridades y objetivos de la compaa. Sugerencias de los propios empleados para la mejora del

proceso.

Mejorar permanentemente el proceso, ya sea a travs de sumejora gradual (metodologa PDCA) o, si dados los objeti-vos establecidos resulta preciso, de la reingeniera.

Supervisar las actividades de benchmarking. El propietariodel proceso habr de analizar continuamente cmo gestio-nan su proceso otras organizaciones, e introducir los cam-bios oportunos.

Asimismo, el propietario del proceso habr de:

Coordinar y resolver los conflictos que se puedan producir,tanto entre las distintas reas participantes en el procesocomo con otros procesos.

Identificar e implantar en el proceso los cambios necesariospara satisfacer las necesidades de la organizacin y de susclientes. Para ello habr de conseguir una fluida comunica-cin con los proveedores y clientes del proceso, para asegu-rarse de que sus expectativas son comprendidas y satisfechas.

Hacer el seguimiento y tomar decisiones sobre acciones correc-tivas. El propietario del proceso habr de asegurarse de que losobjetivos globales del proceso se estn cumpliendo, y habr dedefinir cmo se llevar a cabo la revisin y seguimiento delproceso. Asimismo, habr de definir cmo se identificarn,implantarn y evaluarn las eventuales acciones correctivas.Tambin se habr de asegurar de que los cambios introducidosno afectan negativamente a otros procesos de la organizacin.

Formar y entrenar. El propietario del proceso habr de pro-curar que las personas involucradas en el proceso tengan laadecuada formacin, de forma que puedan llevar a cabo susfunciones con eficacia y colaborar a la mejora del proceso.

Documentar los cambios y mejoras introducidos en el pro-ceso. Asegurarse de que las mejoras son estandarizadas.16


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IMantenimiento bajo controlde los procesosPuede afirmarse que un proceso se halla bajo control

cuando ha sido entendido, documentado y medido.

Entendido

Se considera que un proceso es entendido cuando todaslas personas involucradas conocen lo siguiente:

Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso. Quines son sus clientes. Quines son sus proveedores. Quin es el propietario. Qu rendimiento se est obteniendo.

Documentado

Algunos de los aspectos que debe incluir la documenta-cin de un proceso son los siguientes:

Diagrama de flujo de proceso que incluya posibles interre-laciones con otros procesos.

Medidas de rendimiento de las distintas fases del proceso(suelen usarse las siglas PPM, abreviatura de ProcessPerformance Measurement).

Nombre del propietario del proceso. Miembros del equipo de gestin del proceso.

La narrativa de las etapas del proceso debe ser clara, conci-sa, operativa y comunicable, de manera que sea til para for-macin y anlisis. Adems del diagrama de flujo son de granutilidad el uso de listas de verificacin, criterios de actuacin y laclasificacin de inputs y outputs del proceso.

El diagrama de flujo es la representacin visual de la serie deacciones o etapas de que consta el proceso. En el Cuadro 1 seincluyen algunas instrucciones para su correcta confeccin. Lasprincipales ventajas de representar el proceso mediante un dia-grama de flujo se enumeran en el Cuadro 2.

La simbologa normalmente usada en los diagramas deflujo se presenta en la Figura 6. 17

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Es altamente recomendable que el diagrama de flujo de un proceso est dibujado en una sola pgina. Un buen diagrama de flujo no debera tener ms de 10 filas de smbolos en una pgina de tamao A4. Usar

el smbolo rectngulo sombreado para indicar la existencia de mayor detalle en otro diagrama de flujoseparado.

Es deseable que no haya muchos smbolos de decisin en un diagrama de flujo. El proceso empieza por la izquierda. Los distintos departamentos o puestos de trabajo involucrados estarn diferenciados indicando los distintas acti-

vidades o subprocesos que realizan cada uno de ellos, as como su interrelacin. El cliente, as como los proveedores del proceso, siempre estarn situados en la columna de la izquierda. Indicar los distintos puntos de medida de rendimiento del proceso (PPM) en los lugares adecuados en el dia-

grama de flujo. Representarlos en el interior. Aadir en la pgina leyenda de abreviaciones y leyenda de las medidas de rendimiento (hacer referencia al

nmero del PPM). Indicar, en la parte superior de la pgina, nombre del proceso, puesto de trabajo responsable del mismo y fecha

ltima de revisin del diagrama de flujo.

Cuadro 1INSTRUCCIONES PARA LA CONFECCION DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representacin visual de la secuencia de etapas de un proceso. Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas y los departamentos implicados en el proceso. Ayuda a explicar el proceso a otros. Ayuda a detectar problemas. Desconexiones en entradas, salidas de flujo y de ejecucin (ejemplo: salidas

requeridas que no existen, inputs tardos, pasos ausentes o redundantes, cuellos de botella, etapas o pasos queno aaden valor, etc.).

Ayuda a detectar dnde es conveniente hacer recogidas de datos. Ayuda a detectar los elementos que pueden influir en el rendimiento del proceso. Ayuda a mantener y estandarizar el proceso.

Cuadro 2

VENTAJAS DE LA REPRESENTACION MEDIANTE DIAGRAMAS DE FLUJO

Accin

Proceso del cualexiste un diagramade flujo aparte

Accininformatizada

Actividadautomtica

Inicio y fin de unproceso o referenciaa otro proceso

Decisin

Almacenajefsico

No

S

Almacenajeinformtico

Documento

Documentocon copia

Recopilacinde distintosdocumentos

Espera

Figura 6SIMBOLOGIA USADA EN LA REALIZACION DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJOF

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En la Figura 7 puede verse un ejemplo de diagrama de flujo.

Medido

El proceso ha de ser medido de forma que conozcamos sunivel de rendimiento (vase Grfico 1), con respecto a las expec-tativas de sus clientes internos o externos, y podamos actuar enconsecuencia. 19

Figura 7DIAGRAMA DE FLUJO ESTRATIFICADO POR RESPONSABILIDADES

Asignadorespons.

problema?

Rev.:Puesto resp.:Cdigo:Pgina:

Tratamiento cartas de queja de clientes

Cliente Receptor quejaResponsable

proceso afectado

(R.A.C.)Responsable

atencin al cliente Vendedor

Clienteinsatisfecho

Envia cartade queja

Empleado recibecarta de queja

Receptor acusarecibo de queja

con carta estndaren plazo 2 das

Envia copia de cartaacuse recibo y copiacarta queja cliente

a vendedor respons.

Vendedorinformado

Tomadaaccininmed.

?

Cumplimentaformato para quejasy enva junto copia

cartas a R.A.C.

Registra quejaen base de datos

S

S Cumplimentaformato para quejas,enva junto copia

cartas R.A.C.

Enviar cartaqueja a R.A.C.

(junto con cartaacuse recibo)

Registra quejaen base de datos

Asigna responsableproblema por escalada

Estudiaplan accin con

respons. problema

Comentario sobrecarta de ajuste

2 3

Receptor respons.contesta por

escrito a cliente1

Clienteinformado y

satisfecho

Medidas de rendimiento Unidad de medida "Target Goal Limits" Forma de control Responsable

1 Quejas cerradas

2

3

Tiempo mediocierre quejasPareto causas de raz

Mensual

Mensual

Mensual

100%

Las medidas de rendimiento de un proceso, o PPM(4),deben ser un indicador claro de la salud de ste. Dichas medi-das han ser pocas y muy representativas de la salud del pro-ceso. Asimismo, deben ser un indicador del valor aadidoaportado, tanto a la operativa del negocio como a la satisfaccinde los clientes.

En la Figura 8 se presenta un formato recomendable paraespecificar las medidas de rendimiento de un proceso.

Asimismo, es importante establecer una jerarqua entre lasmtricas usadas a lo largo del proceso, de forma que, en ltimotrmino, podamos asegurar la satisfaccin de los requerimien-tos del cliente.

En la Figura 9 puede verse un ejemplo.

20


Tiempo

Ren

dim

ien

to

Grfico 1EJEMPLO DE GRAFICA DE RENDIMIENTO DE UN PROCESO

(4) PPM son las siglas de Process Performance Measurement.

Nmeromtrica

Indicadorde calidad

Unidadde medida

Objetivosy lmites

Cmo se vaa controlar

Quin es elresponsable

Fuente de lainfo y tipo degrfico autilizar parasu seguimiento

#

Figura 8TABLA PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO DE UN PROCESO

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Como hemos visto en el apartado de priorizacin, la ges-tin estratgica de los procesos vincula estrechamente lavisin y objetivos estratgicos con los procesos crticos. Estavinculacin se complementa con los indicadores incluidos enel cuadro de mando, que deben servir para evaluar si se estncumpliendo los objetivos y, por tanto, si los procesos estnalcanzando el rendimiento buscado. En este punto, y antes deconcluir con los principales beneficios que reporta el ponerbajo control los procesos, es importante profundizar sobre larelacin existente entre procesos y objetivos e indicadores. Enlas organizaciones transformadoras, los factores que mspesan son su misin, es decir, la razn de ser ms o menos for-malizada de la empresa, y su visin, es decir, su horizonteestratgico. En este sentido, puesto que la misin y visin delas organizaciones transformadoras se concretan en una seriede objetivos en cuya consecucin han de participar todas lasreas organizativas, su estructura responde a los procesos quedan soporte a la consecucin de dichos objetivos. Asimismo,con objeto de hacer un adecuado seguimiento del grado deconsecucin de sus objetivos, las organizaciones transforma-doras establecen una serie de indicadores que conforman sucuadro de mando. Merece la pena destacar que, tradicional-mente, los indicadores incluidos por las organizaciones en sus 21

Dpto. tcnico presupuestos Dpto. tcnico rep.

Dpto. administracinSeccin gestin llamadas

Dpto. servicio tcnicoSeccin presupuestos

Dpto. servicio tcnicoSeccin reparaciones

Envo a cliente y facturacinReparacin y calibracinComprobacin averaRecepcin avera

M-3M-3M-3 M-3 M-3 M-3 M-3 M-3

M-2M-2 M-2 M-2

M1-I M1-E

SNo

FIN

Cliente

Ordenenvoequipoal clientejunto

con factura

Genera-cin

factura

Rellenoordenrepara-cin yenvo

a admn.

Cali-bracin

Repara-cin

Presupuestocliente

pendienteaprobacin

Comproba-ciones,

valoracin,reparacin

AsignaciningenieroServicio

Cuali-ficacin

Registroaverascliente

Dpto. administracinSeccin facturacin

Indicador por el cual el cliente valora la calidad del proceso de reparacin.Indicador usado por la organizacin para valorar, adems de la consecucin del M1-E, aspectos de eficiencia y eficacia de staimportantes para la rentabilidad del negocio.Indicador que es usado para valorar la calidad de una etapa del proceso.Indicador que es usado para valorar la calidad de un paso de una etapa del proceso.

M1-E:M1-I:

M-2:M-3:

Figura 9JERARQUIA DE MEDIDAS EN UN PROCESO DE REPARACION

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Las organizaciones transfor-madoras tienen cuadros demando equilibrados.

cuadros de mando eran, fundamentalmente, financieros. Lasorganizaciones transformadoras, por el contrario, estn consi-guiendo desarrollar cuadros de mando ms equilibrados, enlos que junto a los indicadores financieros, incluyen, en fun-cin de sus objetivos presentes y futuros, indicadores deaprendizaje, satisfaccin de clientes y empleados, impactosocial, etc.

De esta forma, en funcin de los resultados que estnobteniendo, pueden no slo comprobar hasta qu puntoestn haciendo realidad sus objetivos, sino tambin estable-cer nuevos objetivos. En la Figura 10 vemos grficamente estainterrelacin.

Vemos, por tanto, cmo las organizaciones transformado-ras interrelacionan su estructura (procesos) con sus objetivosorganizativos y sus correspondientes indicadores incluidos enel cuadro de mando. Sin embargo, para garantizar el alinea-miento de los esfuerzos de todos sus miembros hacia unmismo fin, dichas organizaciones establecen, de arriba abajo,una jerarqua de objetivos que se apoya para su consecucinen una jerarqua de procesos y en la correspondiente jerarquade indicadores. Es decir, interrelacionan lo que suele denomi-narse rbol de procesos con el rbol de objetivos y el rbol deindicadores.

En la Figura 11 puede verse cmo dichos rboles comenza-ran con los procesos de primer nivel y avanzaran hasta llegara las tareas individuales.

Por consiguiente, vemos cmo el proceso de desplieguede objetivos se apoya en la estructura de procesos y cmo, en22


Visin y misin

Objetivos

Procesos Indicadores

Figura 10RELACION ENTRE PROCESOS,

OBJETIVOS E INDICADORES

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consecuencia, los indicadores del mximo nivel, normalmen-te de resultados, van desplegndose hasta llegar a los indica-dores de rendimiento personal, que, tambin normalmente,son mtricas de proceso.

En el Cuadro 3 se enumeran los principales beneficios queobtenemos con la puesta bajo control de los procesos.

Cuadro 3PUESTA BAJO CONTROL DE LOS PROCESOS: PRINCIPALES BENEFICIOS

Ayuda a conocer con mayor rapidez y profundidad la efectividad de nuestras prcticas de gestin. Acelera nuestra tasa de mejora. Reduce el margen de error en los procesos de toma de decisiones. Reduce los costes por reprocesado o fallos gracias al mejor conocimiento y comprensin aportado por la

documentacin. Ayuda a empleados y supervisores a clarificar el trabajo que se ha de realizar y el rendimiento esperado de sus

actividades. Hace ms fcil el entrenamiento y agiliza la integracin en la funcin de nuevas incorporaciones. Reduce imprescindibilidades, ya que nadie es la nica fuente de know-how. Facilita la comunicacin e interaccin entre todos los afectados por el proceso (proveedor - propietario -

cliente). Facilita el seguimiento del rendimiento del proceso al estar documentadas las mtricas. Posibilita la identificacin de las interrelaciones con otros procesos. Aumenta la satisfaccin del cliente final como resultado de un mejor encadenamiento a travs de la organizacin

de los distintos procesos interrelacionados que afectan al servicio o producto ofrecido.

Procesos de primer nivelObjetivosIndicadores

Tareas individualesObjetivosIndicadores

ActividadesObjetivosIndicadores

SubprocesosObjetivosIndicadores

Figura 11INTERRELACION ENTRE LOS ARBOLES DE PROCESOS, OBJETIVOS E INDICADORES

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IMejora permanente gradual y radicalEn ltimo trmino, la razn para priorizar, dotar de una

autoridad nica y poner bajo control los procesos crticos, no esotra que la de mejorarlos permanentemente de forma efectiva ysaber, en funcin de los objetivos presentes y futuros de la orga-nizacin, el grado de mejora que hemos de alcanzar en ellos. Lamejora de los procesos puede venir por dos vas complementa-rias, sobre las que profundizaremos en el captulo segundo (en laFigura 12 podemos ver grficamente cundo hemos de decantar-nos por una u otra va, junto con las principales etapas de ambas):

Por cambiar aspectos del proceso existente: es decir, por elimi-nar aquellas actividades que no estn aportando valor al pro-ceso desde el punto de vista del cliente, o por modificar algunasde dichas actividades de forma que aporten un mayor valor.

Por crear o cambiar totalmente el proceso: es decir, porcuestionarse nuevamente y de raz el diseo global del pro-ceso de forma que consigamos alcanzar los nuevos objeti-vos o generar considerablemente ms valor con l.


Figura 12ESQUEMA PARA LA MEJORA GRADUAL O EL REDISEO DE PROCESOS

Gestin de un proceso

Seleccin proyecto de mejoraPDCA sobre un rea concreta

Areas especficas de mejoradel proceso identificadas conrespecto a:

reduccin de costes reduccin de defectos reduccin tiempo de ciclo

Ejecucin proyecto PDCA yestandarizacin de las mejoras

Nuevos requerimientosde los clientes y/o

se requieren cambiosdrsticos en elrendimiento

Top Critical Key Process

No

S Rediseodel proceso

Formalizacin proyectopara rediseo

Mej

ora

grad

ual

Ejecucin proyectoRediseo e implantacinnuevo proceso

Etapas proyectomejora PDCA

1 Seleccin proyecto2 Situacin inicial3 Anlisis4 Acciones correctivas5 Resultados6 Estandarizacin

y control7 Conclusiones

y planes futuros

Etapas proyectoRediseo de procesos

1 Anlisis requerimientosde clientes y del negocio

2 Comprensin del IS3 Anlisis y generacin

ideas creativas einnovadoras pararediseo

4 Rediseo nuevo procesoshould

5 Implantacin nuevoproceso y resultados

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Por tanto, y aun a pesar de la tendencia existente de abogarbien por la mejora gradual o, sobre todo en los ltimos aos, porla mejora radical, vemos que las actividades de mejora gradual yde mejora radical no son excluyentes, sino complementarias(vase Grfico 2). Las organizaciones, en ocasiones, y normalmen-te por razones de causa mayor (fundamentalmente, dar saltoscunticos en su competitividad), han de proceder a replantearsedesde cero alguno de sus procesos; en este caso usarn la metodo-loga de la reingeniera de los procesos. Sin embargo, y comoforma de funcionamiento normal, las organizaciones han de ges-tionar sus procesos de manera que stos mejoren de forma gradual surendimiento; en este caso, una metodologa que ha dado buenosresultados es la llamada rueda de Deming o ciclo PDCA (siglas delas palabras inglesas plan, do, check, act). En un caso hablaremos demejora radical y, en el otro, de mejora gradual, pero en ambos estare-mos hablando de mejora permanente(5). El uso de una u otra meto-dologa tambin puede depender del nivel del proceso (vaseen la Figura 11 el rbol de procesos). La metodologa PDCA sueleser ms apropiada para mejorar tareas individuales o actividades,mientras que la reingeniera suele tener ms sentido cuando tene-mos que mejorar los procesos o subprocesos.

Como decamos, la reingeniera de los procesos o su mejo-ra gradual son dos formas complementarias de llevar a cabo sumejora permanente. El impacto de ambas metodologas es, sinembargo, muy diferente. Si no hubiera ninguna otra variable, la

25(5) En el captulo siguiente profundizaremos sobre ambas metodologas.

Grfico 2IMPACTO EN EL TIEMPO DE LA METODOLOGIA PDCA

Y DE LA REINGENIERIA DE LOS PROCESOS

Tiempo

Imp

acto

Reingeniera

PDCAPDCA

PDCA Reingeniera

PDCAPDCA

PDCA

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eleccin entre ambas no ofrecera ningn tipo de duda. Paraqu conformarnos con un trocito del pastel cuando todo l esta nuestro alcance? Obviamente, la eleccin no es tan sencilla.

La otra variable que hemos de considerar es el riesgo, tantode la propia implantacin como de incurrir en grandes costes deforma innecesaria. La reingeniera tiene un impacto muchomayor que la aplicacin de la metodologa PDCA en el nivel dedesempeo de una empresa, pero el riesgo que sta ha de afron-tar tambin es considerablemente mayor (vase Figura 13): esta-mos hablando de cambios profundos en la manera de operar deuna organizacin, en el cmo trabajan sus miembros y en laforma en que la informacin fluye entre ellos.

Por ello, el desafo para la direccin de una empresa es ges-tionar los cambios en sus procesos de forma que se obtenga elmximo impacto posible en su nivel de desempeo, perocorriendo slo los riesgos imprescindibles. Pensemos que, sibien en muchas ocasiones la necesidad de la reingeniera vieneimpuesta por el alto ritmo de cambio de nuestro entorno, enotras hemos de cambiar de forma radical un proceso por nohaber abordado su mejora gradual de forma permanente y sis-temtica. En suma, una buena gestin de la mejora de los pro-cesos implica ser capaces de incrementar el impacto de la mejoragradual sin aumentar sus riesgos, ya sea mediante la extensinde la prctica o una ms cabal utilizacin de la misma, y de dis-minuir los riesgos de la reingeniera sin renunciar a ninguno desus grandes beneficios, mediante una adecuada priorizacin yempleando los recursos y metodologa oportunos.26


Bajo

Riesgo

Bajo Alto

Reingeniera

PDCA

Imp

acto

Alto

Figura 13GESTION DEL RIESGO Y DEL IMPACTO DE LA MEJORAGRADUAL DE LOS PROCESOS Y DE SU REINGENIERIA

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IBenchmarking sistemticodentro y fuera del sectorComo hemos visto, un componente fundamental de la

gestin estratgica de los procesos es su mejora permanentegradual o radical. Pues bien, una prctica que nos ayuda a sermucho ms efectivos a la hora de mejorar nuestros procesoscrticos y que, al mismo tiempo, enriquece nuestro proceso dedefinicin estratgica y, por tanto, nuestra capacidad de inven-tar el futuro, es el benchmarking. Este hecho queda corroboradocuando analizamos en profundidad cmo compiten las organi-zaciones transformadoras: su competitividad se basa en eldesarrollo de unas competencias y procesos que, en muchasocasiones, no estn ligados directamente al producto, por loque buscan de forma sistemtica fuera de su propio sectorquin es el mejor en las reas de su gestin que consideran cr-ticas para competir con xito.

Sin embargo, una de las herramientas ms usada tradicio-nalmente por los directivos para la formulacin de estrategiasha sido el anlisis competitivo. Esta tcnica, si bien proporcio-na una comprensin de las fortalezas y debilidades de los com-petidores, tambin acarrea una serie de limitaciones. Para queel impacto de las actividades de mejora de los procesos sea elmayor posible, las organizaciones transformadoras llevan acabo actividades de benchmarking con organizaciones conside-radas modelos de excelencia en los procesos que han prioriza-do como crticos. Como deca el que fue consejero delegado deXerox, David T. Kearns, benchmarking es el proceso continuode medicin de nuestros productos, servicios y procesos fren-te a los de los competidores o a los de aquellas compaas reco-nocidas como lderes, con independencia del sector dondecompiten. Abundando en la definicin de Kearns, el bench-marking consiste bsicamente en fijarse metas ambiciosas encualquier rea de gestin, y establecer las vas por las quedichas metas se van a conseguir, a partir del conocimientotanto de lo obtenido por otras organizaciones en dicha reacomo de la forma en que lo han alcanzado. Como puede obser-varse, el benchmarking va mucho ms all del simple anlisiscompetitivo. Su prctica conlleva saber cules son las compe-tencias o procesos crticos para competir en el presente y en elfuturo, averiguar quin es el mejor en dichos procesos, inde-pendientemente del sector en el que compita, conocer en pro-fundidad cmo ha conseguido alcanzar dicho nivel deexcelencia y ser capaz de adaptar dicho conocimiento a la pro-pia organizacin. Antes de comentar algunos de los beneficiosque comporta la prctica del benchmarking, veamos en detallelas distintas fases de las que consta.

El benchmarking va muchoms all del simple anlisiscompetitivo.

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Proceso de benchmarking(6)

Como vemos en la Figura 14, el proceso de benchmarking seestructura en cinco fases: planificacin, anlisis, integracin,accin y madurez.

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(6) La fuente fundamental, tanto de este apartado de proceso como del siguien-te de beneficios, es el trabajo seminal de Robert C. Camp, el que fuera inicia-dor del programa de benchmarking de Xerox, Benchmarking: the Search forIndustry Best Practices that Lead to Superior Performance - Part V: BeyondBenchmarking, Quality Progress, vol. 22, n 5, mayo de 1989, pgs. 66-68.

Figura 14PROCESO DE BENCHMARKING DE XEROX(1)

Planificacin

1. Identificar los outputs del benchmark

2. Identificar al mejor competidor

3. Determinar el mtodo de recogida de datos

Anlisis

4. Determinar el actual gap competitivo

5. Proyectar los niveles futuros de rendimiento

Integracin

6. Establecer los objetivos funcionales

Comunicacinde los datos

Aceptacindel anlisis

7. Desarrollar planes de accin funcionales

Accin

8. Implantar acciones especficas

9. Controlar los resultados/Informar de los progresos

10. Recalibrar los benchmarks

Madurez

Posicin de liderazgo obtenida El proceso est totalmente integrado en nuestras prcticas

(1) El proceso de benchmarking de Xerox es considerado por la mayora de lascompaas que usan esta prctica como el modelo a seguir.

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Fase de planificacin

Definir en qu reas de la compaa se llevarn a caboactividades de benchmarking. Como decamos anterior-mente, la prctica del mismo enriquece de forma funda-mental el proceso de definicin de la visin y objetivosestratgicos de las organizaciones transformadoras. Portanto, al estar estrechamente vinculada en estas organi-zaciones la gestin estratgica de los procesos a los obje-tivos estratgicos, el benchmarking puede influir tanto enla priorizacin de los procesos crticos como ser conse-cuencia de dicha priorizacin.

Identificar las compaas objeto de la comparacin. Elbenchmarking debe ser conducido frente a las compaaslderes en cada proceso, sin que importe el sector empre-sarial en que estn.

Determinar el mtodo de recogida de la informacin.Identificar las fuentes de informacin internas o exter-nas, encuestas, cuestionarios, etc.

Fase de anlisis

Determinar cules son los requerimientos para competiren el futuro o las deficiencias actuales en el rendimientodel proceso que estemos intentando mejorar, lo queresultar mucho ms sencillo si est bajo control.Responder a preguntas tales como: la empresa elegidapara realizar el benchmarking, qu prcticas realiza deforma mejor que la propia?; por qu es mejor?; cuntomejor?; qu mejores prcticas estn usando o tienenprevisto usar?; cmo estas mejores prcticas puedenadaptarse a la propia empresa?, etc. No se trata de obte-ner diferencias numricas. Se trata de entender las razo-nes de las mismas.

Fase de integracin

Comunicar los hallazgos fruto del benchmarking y obte-ner la aceptacin de los mismos por parte de la direc-cin. Comunicar estos hallazgos a todos los niveles dela organizacin para obtener apoyo, compromiso einvolucracin.

Establecer objetivos basados en estos hallazgos.Convertirlos en un conjunto de principios operativos a loscuales la organizacin pueda suscribirse, y que muestrende qu manera van a reducirse las deficiencias existentes. 29

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Fase de accin

Desarrollar planes de accin en los que se identifique elresponsable de los mismos, las etapas a seguir, los resul-tados esperados, los recursos necesarios, los procedi-mientos de medida y evaluacin del progreso, y elhorizonte temporal. El benchmarking casi siempre evi-dencia la necesidad de llevar a cabo una mejora ms omenos radical del proceso. Sin embargo, en ocasiones,un ritmo de mejora gradual puede ser suficiente.

Implantar acciones especficas y controlar su progreso.Comparar los progresos reales con los previstos.Comunicar estos progresos a travs de los indicadoresusados para medirlos.

Asegurarse de que el estudio de benchmarking se docu-menta adecuadamente. Realizar planes para asegurar losbenchmark identificados, y determinar si se ha obtenidola posicin de liderazgo.

Fase de madurez

La madurez se habr conseguido cuando las mejores prc-ticas de cualquier sector hayan sido incorporadas en losprocesos crticos de la compaa, asegurando de esta mane-ra la superioridad. Una confirmacin de que se ha llegadoa la madurez ser el hecho de que otras compaas quieranrealizar benchmarking con las operaciones propias de laempresa.

Del estudio de estas distintas fase se desprende de nuevoque el benchmarking es un proceso continuo de comparacin conlos mejores, aunque pertenezcan a un negocio muy distinto alnuestro, siempre y cuando realicen actividades similares a laspropias de la empresa. Las metas se establecen basndose en loshallazgos del proceso, con el fin de adquirir superioridad. Elprogreso es medido peridicamente para actualizar la posicinde la organizacin en la consecucin de los benchmark.

Beneficios obtenibles

El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijacin deobjetivos. Pero, mucho ms importante, es un medio a travs delcual se descubren, entienden e incorporan las prcticas necesa-rias para conseguir estos objetivos. Adems, cuando se integratotalmente en las prcticas de gestin de una organizacin, se30


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convierte en un elemento motivador que la lleva a moversehacia objetivos realistas y hacia el cambio de las prcticas de tra-bajo existentes. Los principales beneficios que reporta el proce-so de benchmarking son los siguientes:

Conocimiento y aplicacin de las mejores prcticas independien-temente del sector

El mayor valor del benchmarking reside en el aprendizaje delas prcticas usadas por otras empresas consideradas comoexcelentes en el desempeo de las mismas. Es una bsque-da del mejor camino ms que un reinventar la rueda. Esun proceso estructurado de estudio de otras organizacionesy de adaptacin de sus mejores prcticas. Por tanto, nosayuda a conseguir los objetivos que nos hemos marcado ya incrementar nuestra creatividad a la hora de establecernuestra visin.

Mejora de nuestra posicin competitiva

El proceso de benchmarking nos permite conocer y satisfa-cer las necesidades actuales de nuestros clientes, as comoadelantarnos a sus requerimientos, a travs de la bsquedade las mejores prcticas de cualquier sector, ya que stas noexistiran si no fuesen las preferidas por los clientes. Enresumen, el benchmarking nos ayuda a anticiparnos, con loque podemos mejorar nuestra posicin competitiva dejan-do en situacin incmoda a nuestros competidores, y evitarque nuestros clientes, como consecuencia de sus experien-cias con empresas de otros sectores, puedan resultar insa-tisfechos con nuestros productos y servicios.

Establecimiento de metas y objetivos retantes y ambiciosos, perorealistas

Puesto que ya han sido probados, aquellos objetivos basadosen las mejores prcticas existentes gozan de una mayor credi-bilidad. De esta manera es ms fcil la obtencin de un con-senso sobre lo que debe hacerse para adquirir un nivel deexcelencia en aquellas actividades que consideramos crticas.Asimismo, ser conscientes de lo que estn haciendo los mejo-res crea en la organizacin una tensin constructiva que per-mite fijarse objetivos estimulantes y evita la autocomplacencia.

Incrementa la creacin de valor

El benchmarking nos ayuda a concentrar nuestra atencin enaquellas actividades que, de forma directa o indirecta, estncreando valor, a gestionarlas de forma mucho ms eficiente, y 31

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a descubrir y promover el desarrollo de otras actividades conlas que podemos, asimismo, incrementar nuestra capacidadde crear-aprovechar oportunidades de crecimiento.

En el Cuadro 4 se ofrece una lista de los principales factoresde xito para conseguir dichos beneficios.

En resumen, podemos decir que mediante la prctica delbenchmarking las organizaciones transformadoras buscan mejo-rar su nivel de rendimiento en determinadas reas de gestinespecialmente las que consideran ms crticas, obtener unaposicin de hegemona en su entorno competitivo y, en suma,liderar el proceso de cambio de dicho entorno.

IVentajas de la gestin estratgicade los procesosComo decamos en la introduccin, la gestin estratgica

de los procesos es un elemento clave en la gestin de las organi-zaciones transformadoras. La gestin estratgica de los procesosimplica ver la organizacin como un sistema en el que todas lasactividades que se realizan en su seno estn interrelacionadasde forma que se consigue, de la manera ms eficaz y eficiente, lasatisfaccin de los diversos clientes actuales y potenciales de laempresa (vase Figura 15).

Conlleva, en suma, una nueva visin del funcionamientode una empresa, con objeto de dar la mejor respuesta y de la32


Compromiso de la alta direccin con el proceso de benchmarking, y comprensin de sus implicaciones. Conocimiento profundo de cules son los procesos crticos para el xito presente y futuro de nuestra organiza-

cin, y de su funcionamiento interno, de forma que sepamos qu mejores prcticas hemos de buscar y dnde laspodemos encontrar.

Deseo y capacidad de cambiar a partir de lo que la prctica del benchmarking nos muestre. Conciencia de que nuestros competidores estn cambiando continuamente y de que, en consecuencia, hemos de

ser capaces de anticiparnos y liderar el cambio en nuestro sector. Deseo de intercambiar informacin con las organizaciones que nos sirvan de benchmark. Seguimiento de todas las etapas descritas en el proceso de benchmarking. Constancia en la prctica del benchmarking, e institucionalizacin de la misma.

Cuadro 4FACTORES DE EXITO DEL BENCHMARKING

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forma ms rpida y eficiente, a las demandas de los clientes,ofrecindoles el mximo valor, a base de aprovechar las oportu-nidades existentes en la actualidad y de desarrollar las compe-tencias necesarias para competir en el futuro. Asimismo, estetipo de gestin hace que las relaciones entre los diversos depar-tamentos, reas o divisiones de una empresa sean las propias delo que son: clientes y/o proveedores internos. Por tanto, la ges-tin estratgica de los procesos proporciona a las organizacionestransformadoras cinco posibles ventajas: alineamiento hacia lovital, bsqueda constante de la satisfaccin del cliente interno oexterno, aumento de la eficacia en sus actividades crticas, segui-miento de sus indicadores clave y mayor eficacia en la creacinde valor en todas sus actividades.

Alineamiento hacia lo vital

La gestin estratgica de los procesos obliga a los directivosde los diferentes niveles y reas de una compaa a centrar suatencin en las actividades que contribuyen en mayor medida ala consecucin de los objetivos de su organizacin. Asimismo,gestionando por procesos, las organizaciones transformadorasevitan que se produzcan las habituales tierras de nadie entrefunciones y, por tanto, que haya responsabilidades inasumidas, yconsiguen que internamente se establezcan relaciones cliente-proveedor de carcter cooperativo. En la Figura 16 podemos veren esquema algunas de las diferencias entre la visin funcional yla visin por procesos. 33

Figura 15VISION DE SISTEMA DE UNA ORGANIZACION

Administracin Soporte(servicios) Ventas

Gestinmateriales

Marketing

Clientesreciben

el servicio

Distritoreparacin

Ventas

Distritoformacin

Distritoinstalacin

Admn.ServiciosSoporte

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Como ejemplo de este punto, tenemos el caso de MBNAAmrica. Como veamos anteriormente, esta compaa conside-ra como proceso crtico la retencin de sus clientes. En conse-cuencia, tras determinar las actividades de cada departamentocon mayor impacto en la retencin de sus clientes, mide diaria-mente los resultados de cada uno de sus departamentos endichas actividades, los compara con los objetivos marcados, ycuando se alcanzan al menos en un 95%, aporta dinero a unfondo de incentivos.

Bsqueda constante de la satisfaccindel cliente interno o externo

En las organizaciones transformadoras el cliente pasa a serel centro de las actividades de todos sus integrantes; todas ellasbuscan la consecucin de su mxima satisfaccin presente yfutura. Adems, no se trata slo de satisfacer al cliente externo.34


SoporteVentasAdmn.

Visin funcional

Funcin A Funcin B Funcin C

ProductosServicios

Clientes

MercadoProceso 1

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Proceso 3

Visin por procesos

Figura 16VISION FUNCIONAL Y VISION POR PROCESOS

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Uno de los equipos de la divisin de sistemas de informacin deCorning concede una garanta de satisfaccin a sus clientes inter-nos: si no quedan satisfechos con sus servicios, les envan unapizza gratis. La cadena de Hoteles Riu mide la satisfaccin de losdirectores de hotel con los servicios centrales, como los de admi-nistracin, lavandera, etc. De igual forma, el Banco Santanderevala cada dos meses la satisfaccin de su red operativa con losservicios que dicha red recibe de los departamentos centrales delbanco. Evidentemente, si es importante conseguir que los provee-dores internos satisfagan a sus clientes, de la misma forma la ges-tin de los proveedores externos es crucial para conseguir que segenere valor para el cliente final desde los primeros eslabones dela cadena de creacin de valor. Establecer estndares y relacionesde asociacin con los proveedores es, con frecuencia, fundamental.

Vemos, por tanto, cmo la gestin estratgica de los proce-sos tiene las ventajas aadidas de que ayudan a identificar alcliente interno y a promover la bsqueda de su satisfaccin: sloser posible superar las expectativas de los clientes externos dela organizacin en la medida en que sean satisfechas las necesi-dades de los internos.

Aumento de la eficaciaen las actividades crticas

La gestin estratgica de los procesos proporciona unatremenda agilidad a las organizaciones transformadoras; enprimer lugar, por su propio carcter de estructura horizontal,y en segundo lugar, porque la gestin estratgica de los proce-sos conlleva su mejora continua, y uno de los principales veh-culos de mejora es la reduccin de los tiempos de ciclo. Graciasa ello, Citicorp puede conceder prstamos hipotecarios en slo15 minutos, y AT&T pudo reducir su tiempo de desarrollo denuevos productos en un 40% al tiempo que multiplicaba pordos el nmero de productos que lanzaba al mercado y reducasus gastos de I+D en un 33%.

Seguimiento de sus indicadores clave

La gestin estratgica de los procesos facilita a las organi-zaciones transformadoras medir tanto su eficiencia externacomo interna. Ubisa, subsidiaria espaola del Grupo Bekaert,que obtuvo uno de los dos galardones otorgados en la primeraedicin del Premio Europeo a la Calidad de la EFQM, hace elseguimiento de ms de 1.300 mtricas agrupadas en 64 grandes

Satisfacer a los clientes exter-nos implica satisfacer a losinternos.

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familias; el equipo de direccin de Corning recibe cada trimes-tre informes de todas de sus unidades sobre sus 200 indicadoresclave de resultados; Federal Express ha desarrollado un siste-ma, denominado Indicador de la calidad en el servicio, querelaciona sus mtricas clave de eficiencia interna con las expec-tativas de sus clientes. Como vemos, la adecuada definicin delas relaciones internas que se dan en los procesos posibilita aestas compaas establecer indicadores de eficiencia, evaluarcontinuamente los niveles de desempeo que estn consiguien-do en los procesos y subprocesos y, por tanto, cambiar en mayoro menor medida la forma de operar en funcin de las demandasdel entorno.

Mayor creacin de valor

En las organizaciones transformadoras, la gestin y mejo-ra de sus procesos favorece que se eliminen errores, que se hagaun uso ptimo de los recursos escasos y que se simplifiquen losprocedimientos y tareas; si a todo ello aadimos lo dicho ante-riormente acerca de la rapidez, de la mejora y del enfoque en elcliente, concluiremos que la gestin estratgica de los procesoscontribuye a aumentar el valor generado por estas organizacio-nes. Ubisa, por ejemplo, basa la gestin de sus procesos enintentar descubrir y eliminar todas las actividades de inspec-cin, transporte y espera, puesto que no aaden valor, y enmejorar todas las actividades de procesado, ya que son las ni-cas que aaden valor.

IAlgunos peligros a evitar enla implantacin de la gestinestratgica de los procesosLos aspectos ms operativos y metodolgicos de la gestin

de los procesos suelen reportar beneficios de forma rpida a lasorganizaciones que la implantan. El esfuerzo por identificar elproceso o procesos crticos donde se adoptar dicha gestin, ladocumentacin y medicin sistemtica del rendimiento del pro-ceso, la asuncin por parte de una persona de la responsabilidadde su mejora continua, etc., son actividades que en s mismastienden a aumentar el valor generado por los procesos y, por con-siguiente, la satisfaccin de sus clientes. Sin embargo, es muy fre-cuente que las organizaciones se encuentren con que, tras unaprimera etapa de mejoras importantes, los beneficios que obtie-nen mediante esta gestin operativa son ms limitados, inferio-36


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res a los esperados o menores que los alcanzados por otras orga-nizaciones. Por ello, terminaremos este captulo poniendo espe-cial atencin en algunos peligros que suelen cometerse en laimplantacin de la gestin por procesos y que pueden explicarel impacto limitado que tiene en algunas organizaciones.

No vincular la gestin por procesos a la estrategia de la organizacin

La causa fundamental por la que las organizacionesimplantan la gestin por procesos es ser mucho ms efecti-vas en la consecucin de sus objetivos. En la prctica, sinembargo, slo algunas vinculan estrechamente la gestinde sus procesos a su estrategia. Establecer este vnculo esfundamental para que la gestin y mejora de los procesostenga el mximo impacto en la consecucin de los objetivos.Como hemos visto anteriormente, para conseguirlo lasorganizaciones transformadoras se apoyan en su infraes-tructura de procesos a la hora de desplegar sus objetivos ysus correspondientes indicadores. Asimismo, en sus plan-teamientos estratgicos, estas organizaciones tienen encuenta cules son sus capacidades bsicas actuales y culessern las que necesitarn en el futuro para competir conxito. Tras determinar en qu capacidades han de mejorar,revisan qu procesos pueden ser ms crticos para conse-guirlo y dan mxima prioridad a su mejora.

No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organizacin

Todas las organizaciones tienen una cultura ms o menoscaracterstica y formalizada. Esta cultura incluye una seriede valores, explcitos o implcitos, que influyen decisiva-mente en el comportamiento de todos los integrantes de lacompaa. No hay duda de que en el proceso de cambiohacia una gestin estratgica de los procesos, la culturaorganizativa tiene una gran importancia. Las organizacio-nes que con ms xito han implantado la gestin estratgi-ca de los procesos han tenido en cuenta que algunosaspectos de su cultura podan favorecer dicha iniciativa,mientras que otros podan suponer un freno. Asimismo,han tenido en cuenta la cultura organizativa a la hora dedotar el ritmo adecuado al proceso de cambio. Esta refle-xin les ha facilitado la implantacin exitosa de la gestinestratgica de los procesos, ya que gracias a ella han sabidoaprovechar aquellos factores culturales que podan actuarde palanca en el proceso de cambio. Asimismo, el ser cons-cientes de los aspectos de su cultura que podan ser enmayor o menor medida contradictorios con la gestin estra-tgica de los procesos, les ha permitido gestionarlos deforma adecuada. En la medida de lo posible, han evitado

Vincular la gestin por pro-cesos a la estrategia es unade las asignaturas pendientes enmuchas organizaciones.

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La gestin estratgica de losprocesos implica un cambioen el estilo de direccin.

confrontar su cultura organizativa con los valores que pre-supone la gestin estratgica de los procesos. Sin embargo,cuando ha sido necesario para el xito de la gestin estrat-gica de los procesos, tambin han buscado activamente elintroducir cambios en su cultura.

Olvidarse de adaptar el estilo de direccin a las nuevas necesidades

Las tradicionales funciones directivas de planificar, organi-zar, dirigir y controlar, fueron y quiz siguen siendo las msapropiadas en organizaciones estructuradas de forma fun-cional. Sin embargo, el diferente tipo de estructura que lagestin estratgica de los procesos implica, requiere uncambio en el papel, funciones y forma de trabajar, tanto delprimer nivel de direccin como del resto de los nivelesdirectivos. Las organizaciones que ms han avanzado en lagestin estratgica de los procesos suelen resaltar el cambioque se ha producido en la forma de trabajar de sus equiposdirectivos. Estos trabajan mucho ms como equipos, y susmiembros tienen una visin ms panormica de su compa-a, y de sus problemas y oportunidades. Asimismo, elseguimiento de los procesos, especialmente de aquellos conmayor incidencia en el desarrollo de sus capacidades dis-tintivas y en la consecucin de sus estrategias, ocupa unlugar preferente en las agendas de sus reuniones. En gene-ral, las funciones de los directivos de estas organizacioneshan cambiado. Estos directivos actan mucho ms comolderes de la transformacin organizativa que la gestinestratgica de los procesos implica, y como facilitadores delas nuevas funciones de sus colaboradores.

No cuidar suficientemente la comunicacin

Una adecuada gestin de la comunicacin es fundamentalpara el xito de cualquier proceso de cambio. Como hemosvisto, la gestin estratgica de los procesos tiene importan-tes implicaciones en la cultura de las organizaciones y, engeneral, en la forma en que stas son gestionadas. Losdirectivos y todas las personas implicadas en los cambiosque la gestin estratgica de los procesos implica han deconocer y comprender el alcance y consecuencias persona-les que dichos cambios conllevan. Por ello, los miembrosdel equipo de direccin han de usar todos los medios decomunicacin existentes y ser muy cuidadosos con el con-tenido del mensaje y la forma de transmitirlo, al objeto deno crear falsas expectativas. Un aspecto considerado clavepor los primeros directivos de las organizaciones transfor-madoras, es su forma de hacer el seguimiento de los avan-ces de la organizacin. Las preguntas que hacen a sus38


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colaboradores directos, por ejemplo, no pueden ser las mis-mas en una compaa en la que la gestin de los procesos esconsiderada clave que en otra en la que la estructura fun-cional es la predominante. Por ejemplo, en lugar de ponerel nfasis de las preguntas en cmo van las ventas o losbeneficios, puede ser ms coherente con la gestin estrat-gica de los procesos enfocarlas hacia temas como el servicioque se est ofreciendo, la satisfaccin de los clientes o lasmejoras alcanzadas en un proceso crtico. En resumen, elxito de los procesos de cambio depende tanto de los con-tenidos de los propios mensajes como de la tenacidad y sol-vencia en su comunicacin. Slo de esta forma se consigueque un alto porcentaje del mensaje llegue a una mayora delas personas a las que va dirigido.

No tener en cuenta el nuevo enfoque de gestin en las polticas derecursos humanos

No considerar los cambios que la gestin estratgica de losprocesos implica en la gestin de los recursos humanos, esotro de los peligros que las organizaciones han de poner espe-cial cuidado en evitar. En el apartado anterior, cuando comen-tamos las ventajas de la gestin estratgica de los procesos,mencionbamos su influencia en el alineamiento de losesfuerzos de todos los miembros de una organizacin. Conobjeto de entender mejor las interrelaciones entre la gestinestratgica de los procesos y la gestin de los recursos huma-nos, recordemos que la estrategia de una organizacin, y portanto su despliegue de objetivos, nace tanto del anlisis de suentorno como del anlisis de su situacin interna. Gracias adichos anlisis, las organizaciones transformadoras conocencules son sus habilidades y competencias presentes, y culesdeberan ir desarrollando para hacer realidad su estrategia.

Cuando hablamos de habilidades y competencias organiza-tivas estamos refirindonos, en buena medida, a habilida-des y competencias posedas por las personas y equipos depersonas de una organizacin. En este sentido, el desplie-gue de los procesos, objetivos e indicadores, adems decontribuir a alinear los esfuerzos de la organizacin, es deinestimable ayuda en las organizaciones transformadoras ala hora de evaluar el rendimiento de sus miembros y anali-zar sus necesidades formativas dentro del marco general delplan de desarrollo de las habilidad

la gestión estratégica de los procesos.pdf

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