Informes EspecialesXIV

Actualidad Gubernamental N° 14 - Diciembre 20094XIV

La Gerencia Municipal

Autor : Dr. Santiago Grau*

Título : La Gerencia Municipal

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 14 - Diciem-bre 2009

Ficha Técnica

1. Antecedentes2. Marco legal3. La Gerencia Municipal

Sumario

1. AntecedentesEn el perú lo concerniente a la admi-nistración o gestión municipal siempre estuvo normado en el texto constitucional. por ejemplo, la constitución política de 19201, en su artículo 141° trataba de las municipalidades, las cuales existían en los lugares que designaba la ley, la misma * Abogado, con estudios de doctorado en Derecho y maestría

en Gestión Municipal y Desarrollo Local. Asesor empresarial y consultor en Gestión Municipal. Actual asesor legal de la Subgerencia de Medio Ambiente de la Municipalidad Metropolitana de Lima.

1 Ministerio de Justicia (2005) Colección Constitucional Peruana, Tomo I. Primera Edición Oficial. Editora Perú. Pág. 48.

que determinaba las funciones, respon-sabilidades, calidad de sus miembros y el modo de elegirlos.La constitución de 19332 en el artículo 203° estipulaba que había concejos municipales en las capitales de provincia y de Distrito, según lo establecían los extintos concejos Departamentales. En el artículo 206° ya se hablaba de la au-tonomía administrativa y económica de los concejos provinciales, pero siempre sujetadas a la ley.La carta de 19793, en su artículo 252°, estableció que las municipalidades fueran los órganos de gobierno Local, con auto-nomía económica y administrativa en los asuntos de su competencia. En el artículo 258° se dispuso que la capital de la Re-pública tuviera un régimen especial en la Ley Orgánica de municipalidades.La actual constitución4, en su artículo 194°, prescribe que las municipalidades provinciales y Distritales son los órga-nos de gobierno Local, con autonomía política, económica y administrativa en

2 Ob. cit. Pág. 118.3 Ob. cit. Pág. 220.4 Ob. cit. Pág. 352

los asuntos de su competencia, y que su estructura orgánica como gobierno Local está conformada por el concejo munici-pal, como órgano normativo y fiscalizador, y la Alcaldía como órgano ejecutivo, con las funciones y atribuciones que les señale la ley.sobre la usual denominación de go-biernos Locales a las municipalidades, Castro-Pozo5 nos dice que hay un error cuando se denomina “Gobiernos Locales” a las municipalidades. sostiene que la doctrina y la legislación comparada son firmes respecto a que el municipio está definido por tres elementos: territorio, población y organización de gobierno que se denomina históricamente “munici-palidad”. menciona que en Bolivia, la ley municipal conceptualiza acertadamente el municipio y la municipalidad porque la Ley de Municipalidades define al mu-nicipio como “la unidad territorial, política y administrativamente organizada” que es la base del ordenamiento territorial del Estado, y a la municipalidad como la “entidad autónoma de derecho público” que representa al municipio. 5 CASTRO-POzO, Díaz, Hildebrando. La constitución comentada

artículo por artículo. Tomo II. Gaceta Jurídica. Pág. 998-999.

es evitar que el conflicto constructivo por determinados asuntos degenere en un conflicto interpersonal.A partir de su investigación sobre la inte-racción y el conflicto, el politiqueo y la ra-pidez en el proceso de toma de decisiones de los equipos gestores, los autores han elaborado un conjunto de seis tácticas características de los equipos con una excelente actuación.- Trabajan con más, que no con menos,

información.- Desarrollan alternativas múltiples para

enriquecer el debate.- comparten metas comúnmente acor-

dadas.- se esfuerzan por inyectar humor en el

lugar de trabajo.- mantienen una equilibrada estructura

de poder en la empresa.- Resuelven los asuntos sin forzar el

consenso.Éstas tácticas funcionan porque mantie-nen los conflictos centrados en asuntos concretos; fomentan las relaciones de co-laboración, más que las de competencia, entre los miembros del equipo; y crean una sensación de equidad en el proceso de toma de decisiones.sin conflictos, los grupos pierden su

eficacia. Los directores se aíslan frecuen-temente y sólo mantienen la armonía de una manera superficial. La alternativa al conflicto normalmente no es el acuerdo, sino más bien la apatía y la falta de com-promiso, lo que abre de par en par las puertas a la principal causa de las grandes debacles empresariales: pENsAmIENTO DE gRUpO.“El reto consiste en animar a los miembros de los equipos gestores, a discutir sin destruir su capaci-

dad de trabajar juntos”.

Táctica Estrategia

- Basan la discusión en información ac-tual y real

- Desarrollan múl-tiples alternativas para enriquecer el debate

se centran en asuntos, no en personalidades

- cooperan en pro de las metas

- Inyectan humor en el proceso de toma de decisiones

Estructuran las deci-siones como colabo-raciones destinadas a lograr la mejor solu-ción posible para la empresa

- mantienen una es-tructura de poder equilibrada

- Resuelven los asun-tos sin forzar el con-senso

Establecen un sentido de justicia e igualdad en el proceso

La Guerra por el Talento/Ed. Michaels, Helen Handfield – Jones, Beth Axe-lrod

¿Qué es el talento?¿Qué entendemos por talento? En el sen-tido más general, es la suma de las habili-dades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e ini-ciativa. comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse.Lo mismo que en la Antigüedad, el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las compañías que multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no, tendrán que seguir luchando con más dificultad.La guerra por el talentocinco imperativos sobre las cuales deben actuar las compañías para ganar la guerra por el talento gerencial y hacer de éste una ventaja competitiva:1. Adoptar una mentalidad de talento.2. crear una exitosa propuesta de valor

para los empleados.3. Reconstruir la estrategia de recluta-

miento.4. Incorporar el desarrollo en la organi-

zación.5. Diferenciar y reafirmar al personal.

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Aclara que el concepto de gobierno local no es igual al territorio distrital o provin-cial (municipio) ni tampoco a la entidad pública que personifica a su gobierno (municipalidad), porque el concepto de gobierno local es uno que pone de manifiesto un estadio del autogobierno ciudadano y releva una forma de gobierno con la sociedad civil local. sobre el uso de las leyes orgánicas para determinar las competencias de una enti-dad, el artículo 106° de la vigente cons-titución, cuyo antecedente es el artículo 194° de la constitución de 1979, estipula que la estructura y funcionamiento de las entidades del Estado se regulan por leyes orgánicas. En ese sentido, durante la vi-gencia del Estado de Derecho, la gestión municipal siempre se reguló por leyes orgánicas. como lo hemos señalado6, nuestro ordenamiento jurídico utilizó tres leyes para sistematizar la gestión munici-pal, las cuales fueron las siguientes: - El Decreto Legislativo N° 051 del 16

de marzo de 1981, que derogó la Ley de fecha 9 de octubre de 1892.

- La Ley N° 23853 del 8 de junio de 1984, que derogó el Decreto Legisla-tivo N° 051.

- La Ley N° 27972 del 26 de mayo de 2003, que derogó la Ley N° 23853.

2. Marco legalLa actual norma que regula a las munici-palidades es la Ley N° 279727 , Ley Or-gánica de municipalidades, en cuyo Título Preliminar las define como las entidades básicas de la organización territorial del Estado y como canales inmediatos de par-ticipación vecinal en los asuntos públicos. También precisa que las municipalidades provinciales y Distritales son los promo-tores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público. La ley inserta el precepto constitucional respecto a que los gobiernos Locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Esa autonomía está referida a la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administración, todo ello con sujeción al ordenamiento jurídico, de lo contrario esos actos devendrían en nulos.sobre el origen, el dispositivo consigna que las municipalidades se originan en la respectiva demarcación territorial que es aprobada por el congreso de la República a propuesta del poder Ejecutivo y, sobre su finalidad, la ley expresa que los gobiernos Locales representan al vecindario y que promueven la adecuada prestación de

6 GRAU, Santiago. “La Gestión Pública Local”. Actualidad guber-namental, Revista de gobierno & cooperación Internacional, Año II, N° 10. 2009 . Págs. XIV-5 – XIV-8.

7 Normas Legales. Diario oficial El peruano de fecha 26-05-03.

los servicios públicos locales y el desarro-llo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.como no podía ser de otro modo, se estima que la promulgación de la Ley Nº 27972, Ley Orgánica de municipalidades, me-joró la legislación municipal al disponer adecuadamente su organización, las atri-buciones del concejo, de los Regidores y del Alcalde, el tipo de Administración municipal, el Régimen Económico, las competencias y funciones específicas, los planes de Desarrollo concertado, la participación vecinal, la constitución y las limitaciones de las municipalidades de centro poblado y Fronterizas, así como el régimen especial de la municipalidad metropolitana de Lima.En cuanto a la administración municipal, la ley asignó esa responsabilidad en la gerencia municipal, quien viene a ser un funcionario de confianza, a tiempo completo y dedicación exclusiva. La de-signación de ese alto funcionario corres-ponde al Alcalde, quien puede cesarlo sin expresión de causa. El concejo municipal también puede cesarlo, pero sólo cuando exista un acto doloso o falta grave.La derogada Ley Orgánica de munici-palidades Nº 23853, en su artículo 49º, disponía que la dirección administrativa y la de los diversos servicios estuvieran a cargo de un Director municipal y de los Directores respectivos, cuyas facultades y funciones se establecían en el Reglamento Interno. En el artículo 50° se decía que el Director municipal y los Directores eran funcionarios de confianza y que eran nom-brados y removidos por el Alcalde o por acuerdo del concejo municipal.Otro aspecto importante que regula la nueva Ley Orgánica es lo referente a la estructura orgánica municipal básica que debe estar de acuerdo a la disponibilidad económica y que comprende a determina-dos órganos de vital importancia para una adecuada gestión municipal. Esos órganos son la gerencia municipal, el Órgano de Auditoría Interna, la procuraduría pública Municipal, la Oficina de Asesoría Jurídica y la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. La anterior norma no establecía ninguna estructura orgánica, pero sí facultaba a aprobar mediante Edicto el Reglamento de Organización Interior. Aquí cabe formular una reflexión, por cuanto la Ley debió haber previsto la implementación progresiva de esa estruc-tura orgánica municipal básica, teniendo en cuenta que la mayoría de las municipali-dades Distritales de las provincias del país, no tienen los recursos económicos que si tienen las municipalidades de la capital, para contratar profesionales competentes para ocupar esas gerencias. La falta de recursos, así como de personal idóneo, los imposibilita de cumplir con el orde-

namiento municipal, así como de lograr una gestión de calidad.

3. La Gerencia MunicipalHasta antes de la vigente Ley Orgánica de municipalidades, al máximo órgano administrativo, responsable de dirigir todo el quehacer municipal, se le denominaba Director municipal. Este alto funcionario estaba encargado de programar, adminis-trar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar el cumplimiento de las actividades de administración de la municipalidad.con el devenir de la modernidad, el legis-lador ha reemplazado la denominación de Director Municipal por el de gerente mu-nicipal, tal vez con la finalidad de relevar no sólo la importancia de la función que ejerce dicho funcionario, sino también dejar establecido que esa función tiene que ser tan eficiente y tan eficaz como una gerencia privada, porque se trata de la cosa pública, que pertenece a la colectividad en general. La Real Academia define al Gerente como la “persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución”. para Rosales8, gerente es todo aquel que tiene personal a su cargo, con la finalidad de obtener resultados concretos para su empresa, municipalidad o institución. sostiene que la diferencia entre gerencia privada y gerencia pública tiene que ver más con los objetivos y metas institucio-nales específicas de cada entidad que con técnicas o estilos propios de los ámbitos público o privado.Explica que en el pasado era común es-tablecer que el gerente privado buscaba el excedente económico, y el público el beneficio social, lo que contrasta con el presente en el que se observa un acer-camiento de objetivos y de medios de ambos tipos de gerencia. La empresa privada, de una simple búsqueda de la maximización del beneficio económico ha pasado a una creciente preocupación por la calidad del producto y el servicio al cliente. En la gerencia pública, antes se perseguía la extensión del servicio, en tanto que ahora también se valora la cali-dad, porque los consumidores no aceptan servicios públicos deficientes.Los gerentes municipales se regulan por las leyes aplicables al empleo público, como es la Ley Nº 28175, Ley marco del Empleo público, el Decreto Legislativo Nº 276, Ley de Bases de la carrera Administrativa y Remuneraciones del sector público, y su Reglamento aprobado Decreto supremo N° 005-90-pcm, en lo que corresponde a los funcionarios denominados de confianza. Esta última norma estipula que no hacen carrera administrativa,

8 ROSALES, Mario. Gerencia Pública, Liderazgo y Administración Municipal, ESAN, Proyecto de Desarrollo de Gobiernos Locales. 1999. Págs. 402-406.

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pero sí están sometidos a su legislación por desenvolverse en el campo de la Ad-ministración pública. El siguiente cuadro precisa los artículos relativos a los funcio-narios públicos:

Normas Referidas a los Funcionarios Públicos

Artículos del Reglamento de la Carrera Administrativa

(Decreto Supremo N° 005-90-PCM)

Artículo 4° considérase funcionario al ciudadano que es elegido o designado por autoridad com-petente, conforme al ordena-miento legal, para desempeñar cargos del más alto nivel en los poderes públicos y los organis-mos con autonomía. Los cargos políticos y de confianza son los determinados por Ley.

Artículo 12° La confianza para los funciona-rios no es calificativo del cargo sino atribuible a la persona por designar, tomando en conside-ración su idoneidad basada en su versación o experiencia para desempeñar las funciones del respectivo cargo.son criterios para determinar la situación de confianza:a) El desempeño de funciones

de jerarquía, en relación inmediata con el más alto nivel de la entidad.

b) El desempeño de funciones de apoyo directo o asesoría a funcionarios del más alto nivel.

c) El desempeño de funciones que tienen acción directa sobre aspectos estratégicos declarados con anterioridad que afectan los servicios pú-blicos o el funcionamiento global de la entidad pública.

Artículo 14° conforme a la Ley, los servido-res contratados y los funciona-rios que desempeñan cargos políticos o de confianza, no hacen carrera Administrativa en dichas condiciones, pero sí están comprendidos en las disposiciones de la Ley y el presente Reglamento en lo que les sea aplicable.

La Ley Orgánica de municipalidades no define las funciones o competencias a cargo de la gerencia municipal, pero sí autoriza a aprobar tales facultades en los instrumentos de gestión. El Reglamento de Organización y Funciones-ROF, es uno de los instrumentos que formaliza la estructura orgánica y las funciones de cada municipalidad. se aprueba mediante Ordenanza, como lo faculta el artículo 40° del citado dispositivo. para tener una idea de las competencias que se pueden asignar a la gerencia municipal, precisa-mos algunas:

a. proponer las políti-cas y estrategias para impulsar el desarrollo municipal formulado por los órganos muni-cipales.

b. supervisar la formu-lación, ejecución y evaluación del presu-puesto participativo Institucional.

c. proponer los planes de Desarrollo municipal concertado, super-visar su desarrollo y cumplimiento.

d. supervisar el cum-plimiento de las ac-tividades, programas y prestación de los servicios públicos.

e. Ejecutar y supervisar la aplicación de las normas de los sistemas Administrativos.

f. Evaluar y proponer las acciones de personal.

GerenciaMunicipal

gerencia de Administración

gerencia de Finanzas

gerencia de Planificación

gerencia de Asuntos Jurídicos

Gerencia Municipal

Estructura Orgánica de la Gerencia Municipal

Debo anotar que la gerencia municipal no sólo cuenta con funcionarios a cargo de los Órganos de Apoyo y Asesoramiento, sino también de los Órganos de Ejecu-ción como son las diversas gerencias de Transporte Urbano, Desarrollo Urbano, Educación y cultural, servicios sociales, seguridad ciudadana, Desarrollo Empre-sarial, etc. Estas gerencias se constituyen en función de las competencias que la Ley le asigna a las municipalidades, las cuales difieren entre provinciales y las distritales.En la Ley Orgánica de municipalidades se habla de “administración”. ¿pero qué debemos entender por administración? Desde que el hombre empezó a formar grupos, para alcanzar objetivos que no hubiese podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha cambiado al esfuerzo del grupo, y como muchos de ellos han crecido de manera organizada, el quehacer administrativo

ha aumentado su importancia. Esto es fácil si recordamos que la tarea de cada administrador es establecer y conservar un ambiente en el cual las personas, tra-bajando en grupo, sean guiadas a lograr de manera eficiente y eficaz la obtención de objetivos colectivos.Da Silva9 dice que la administración es una actividad que se realiza en empresas de cualquier género, de todos los pueblos y de todos los tiempos, y que los grandes líderes que registra la historia fueron admi-nistradores, pues dirigiendo los esfuerzos de otros hombres administraban países, coordinaban exploraciones, encabezan guerras, etc.En ese sentido, puede afirmarse que los orígenes de algunos conceptos y prácti-cas modernas de la administración son atribuidos a civilizaciones muy antiguas. para tener un enfoque de esos sucesos acaecidos, hay que recordar que en el siglo

9 DA SILVA, Reinaldo. Teorías de la Administración. CENGAGE LEARNIG Editores. México, 2002. Págs. 86-93.

para que la gerencia municipal tenga éxito en la función encomendada, es indispensable que cuente con un equipo de trabajo que tenga iniciativa, creatividad y capacidad en la toma de decisiones. Eso significa que la gerencia debe otorgarle a ese equipo de confianza un margen importante de autonomía, con la certeza de que actuarán con rectitud y presteza en los asuntos de su competencia.Adicionalmente a los equipos de con-fianza, la Gerencia Municipal también requiere de una estructura orgánica apropiada, que le permita contar con el apoyo administrativo que se encargue de los sistemas de personal, Logística, presupuesto, servicios generales, entre otros, por lo que se sugiere que tengan una estructura como la que se detalla seguidamente:

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X a. de c., salomón dirigió la elaboración de acuerdos de comercio, administró programas para establecer normas cons-titucionales y modeló tratados de paz, lo cual nos hace suponer que se contaba con alguna forma o sistema para gobernar el pueblo.Otros ejemplos lo encontramos en Sume-ria, en donde algunos documentos escritos que se remontan a unos 5,000 años, se han convertido en pruebas de la forma en que se practicaba el control administrativo. Los sacerdotes de los templos sumerios, por medio de un inmenso sistema tributario, reunían y administraban grandes sumas de bienes y valores, inclusive rebaños, propiedades rurales y rentas que registraban en docu-mentos. Las cuentas de su gestión eran presentadas al sumo sacerdote, lo que significaba la fiscalización de las labores administrativas. En Egipto, la construcción de la pirámide de Kéops involucró el trabajo de más de 100,000 hombres durante 20 años y la utilización de 2’300,000 bloques de granito con un peso promedio de 2.5 toneladas. si se piensa en la planeación, la organización y el control para ello, cabe inferirse que los conceptos administrativos que utilizamos en tiempos modernos no tuvieron su origen en el siglo XX, sino que desde esas épocas remotas ya existía la necesidad de resolver problemas de trans-porte, alojamiento y administración.La planeación administrativa necesaria para determinar de dónde se debían extraer las rocas, el volumen y el traslado representan una práctica que en la ac-tualidad se denomina planeamiento de largo plazo. Otro aspecto de esa cultura muestra que ya conocían las prácticas y los principios de la administración, pues detallaban las descripciones de los servi-cios o tareas, así como la autoridad y la responsabilidad.Babilonia también ofrece muchos ejem-plos de prácticas administrativas antiguas. Durante el gobierno del rey Hammurabi, las ciudades fueron obligadas a unirse con el propósito de mantener la paz y de elaborar una legislación que regulara la propiedad personal, la rural, el comer-cio, los negocios, la familia y el trabajo. Esas leyes conocidas como el código de Hammurabi representan el pensamiento administrativo vigente durante el período del año 2000 al 1700 a. de c.En Grecia no sólo se desarrolló un gobier-no democrático, con las complejidades que ese sistema implica, sino que también se encuentra el origen del método científi-co. Al explorar y analizar todo género de conocimientos e ideas, descubrieron los beneficios de la investigación e introdu-jeron la ciencia y la erudición en muchos campos de la actividad humana.

Los griegos reconocieron muy pronto el principio de que “la producción máxima se obtiene si se utilizan métodos uni-formes, con un ritmo estipulado y algo más”. Una de las primeras descripciones del principio de la universalidad de la ad-ministración se encuentra en un discurso socrático, en el siglo V a. de c. sócrates analizó los deberes de un buen hombre de negocios y de un buen general, y demostró que, en realidad, son idénticos en lo que se refiere a aprovechar a los subordinados diligentes y obedientes, san-cionar a los malos y premiar a los buenos, atraer aliados y auxiliares y cuidarlos bien para que ambos sean esforzados, tenaces e industriosos.Otra enseñanza se tiene cuando platón estableció en sus leyes que ningún hombre debería trabajar la madera y el hierro al mismo tiempo, porque de esa forma nun-ca alcanzaría un nivel de excelencia en una cosa ni en otra. Aquello fue considerado como la primera teoría de la especializa-ción o de la división del trabajo.En China existen los antiguos documentos de chow y de mencius que indican que esa cultura ya aplicaba ciertos principios referentes a la planeación, la organización, la dirección y el control. La constitución de chow, escrita alrededor del año 1100 a. de c. es un catálogo de todos los ser-vidores civiles del emperador, desde el primer ministro hasta los integrantes del servicio doméstico. Esa reglamentación también describía los poderes del primer ministro, así como sus atribuciones y res-ponsabilidades. Alrededor del año 500 a. de c., mencius señaló que quien se dedique a un negocio en el mundo, requería de un sistema eficaz basado en una metodología racional y modelos administrativos, porque un nego-cio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe, además de que los ministros y los generales, hasta las centenas de los artesanos, poseían un sistema. En Roma fueron capaces de edificar una estructura de gobierno y militar de grandes proporciones, que controlaba a 50 millones de personas, haciéndola funcionar con éxitos durante largo tiempo, lo que es un atributo a sus avanzadas y considerables capacidades y aptitudes administrativas. La ciencia administrativa aprendió mucho de los éxitos y errores de Roma en el campo de la organización, que fue la primera experiencia mundial de organizar un imperio verdaderamente grande.¿Quién puede ser considerado ad-ministrador? Reyes10 explica que es indiscutible que quien realiza por sí mis-

mo una función no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega en otros determinadas funciones, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan, comienza a recibir el nombre de administrador.sostiene que la experiencia nos enseña que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por sí solo. La socie-dad, esto es, la unión moral de hombres que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común, viene a ser el objeto en donde recae la Adminis-tración. Agrega que el buen administrador no lo es por ser buen contador, buen inge-niero, buen abogado, buen economista, sino por cualidades y técnicas que posee de manera específica para coordinar todos esos elementos en la forma más eficiente. Expresa que la coordinación es considerada como la esencia misma de la Administración por la mayoría de los autores más importantes.También señala que otro término usado como equivalente de administración, es el de dirección, pero éste viene a ser uno de los elementos de la coordinación. Un término equivalente es el de manejo, poco usado en español, pero que en realidad es la traducción directa de la palabra management. Define a la Administración como: “El conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las for-mas de coordinar un organismo social”. En cuanto a la Administración de Empresas, la define como: “La técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y las personas que integran una empresa”. para Da Silva11, administración viene a ser: “El conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización”. De la definición, considera que merece especial atención tres elementos; en pri-mer lugar, el trabajo del administrador involucra actividades, es decir, además de pensar, también debe oír, hablar, leer, escribir, observar y participar, lo que supone que sus actividades implican mucha acción.En segundo lugar, la administración exige el uso eficiente y eficaz de los recursos, los cuales pueden ser materiales o físicos, financieros, informáticos y humanos. En tercer lugar, la definición, de la disciplina considera la importancia de las metas organizacionales. Esas metas, que deben ser desarrolladas por diversos niveles y áreas de la organización, se convierten en uno de los puntos más importantes del trabajado del administrador.

10 REyES PONCE, Agustín. Administración moderna. Limusa Noriega Editores. México, 2004. Págs. 6-10. 11 Da Silva. Ob. cit. Págs. 6-10.

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12 RODRíGUEz VALENCIA, Joaquín. Introducción a la Admi-nistración con Enfoque de sistemas. International Thomson Editores. México, 2003.

Añade que en la administración hay niveles, a pesar de que todos los admi-nistradores realizan el mismo conjunto de funciones, son clasificados en distintos estratos de la organización. En términos generales, los encontramos en tres niveles diferentes: la cúspide, estratos interme-dios y el área de operaciones, que son denominados:- Administración de nivel alto. La

alta dirección o administración es responsable del curso general y de las operaciones de la organización. Además es la encargada de elaborar las políticas y estrategias, así como de establecer las metas de toda la organización. Establece los objetivos y los transmite a los niveles jerárquicos inferiores y a los estratos operativos de la organización.

- Administración de nivel medio. Esta capa intermedia es conocida en muchas empresas como gerencia de Departamento o gerencia de sector. son los que planean, organizan, diri-gen y controlan otras actividades ge-renciales. En este nivel se determinan cuáles serán los productos o servicios que se ofrecerán y qué estrategias ge-nerales y políticas serán convertidas en objetivos/metas de las actividades de la administración del nivel operativo.

- Administración operativa. Es la en-cargada, directamente, de producir los bienes o servicios. Está constituida por gerentes de ventas, jefes de sección o supervisores de producción. Este nivel es el nexo entre las áreas de producción o las operaciones de cada departamen-to y el resto de la organización.

Rodríguez12refiere que nadie puede administrar sin tener una filosofía de la administración, sea implícita o explícita. considera que una persona no es capaz de administrar sin tener algunos conceptos básicos a los cuales pueda hacerse referencia y utilizarse. De otro modo, un jefe no puede operar en el vacío, porque hay un sistema de pensamiento que prevalece en los es-fuerzos administrativos de una persona.

Añade que se requiere que un gerente piense, analice, tome decisiones y em-prenda acciones. como resultado, el gerente forma un patrón de criterios, medidas, pruebas, usando los criterios que revelan los verdaderos motivos, los obje-tivos reales que se buscan, las relaciones psicológicas y sociales que se consideran adecuadas y la atmósfera económica general que se prefiere. Todo eso viene a ser una filosofía administrativa.Franklin define a la filosofía administrativa como: “Una combinación de las actitudes, convicciones y conceptos de un individuo o de un grupo respecto a la administración”. para E.F. Lundgren: “Es una guía general que determina la forma en que ha de gobernarse una empresa y que afecta a cada una de las facetas de su funcionamiento”. Acota que ignorar la filosofía administra-tiva es negar el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas del gerente, que los procesos tanto físicos como mentales de una per-sona contribuyen en el comportamiento administrativo. Recuerda que existen tres ventajas para un gerente que tenga y utilice una filosofía administrativa:a) Ayuda a ganar un apoyo efectivo y

partidario. La gente sabe cuál es la condición del administrador y qué acciones generales puede emprender. saben por qué el gerente actúa en cierta forma y tienen confianza en lo que está haciendo.

b) proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo.Cuando las condiciones científicas y so-ciales están cambiando con rapidez, es evidente la importancia de un cuerpo de conocimientos básicos y de convic-ciones que constituyen una filosofía. Los nuevos retos administrativos, para los cuales no hay soluciones a la medi-da, deberán ser enfrentados. Aquí es útil la filosofía de la administración.

c) proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a pensar. Normalmente esto no sólo orientará, sino que también estimula-rá el proceso pensante para soluciones efectivas y satisfactorias.

Un cambio de importancia en la filosofía administrativa, ha sido el cambio de un énfasis primario sobre el entrenamiento y desarrollo del empleado individual hacia el desarrollo de toda la cultura de la organización y para proporcionar las herramientas necesarias para la efectivi-dad humana, dentro de la sólida cultura organizacional creada.Antes el propósito del desarrollo humano era lograr armonía, mediante el desarrollo de buenos sentimientos mutuos. Ahora, está fuertemente meditado el uso y la rela-ción de los conflictos entre los empleados, para aumentar la solución de problemas.¿Por qué administrar? Los técnicos dicen que el administrar es esencial para toda cooperación organizada, así como en cualquier nivel de la organización y que esa función no es exclusiva de la direc-ción superior, también corresponde a los responsables de funciones operacionales, hasta llegar al último trabajador. En tanto que las deficiencias y problemas pueden aparecer en cualquier nivel jerárquico, la administración efectiva y perceptiva exige que todos aquellos responsables del trabajo de otros, en todos los niveles y en cualquier tipo de organización, se consideren a sí mismos como adminis-tradores. De esa forma, no hay diferencia fundamental entre gerentes, ejecutivos, administradores o supervisores. ¿Cuál es el objetivo del administrador? El objetivo básico de todo administrador es lograr resultados positivos en su ges-tión. su función es establecer ambientes, para que los esfuerzos del grupo permitan que los individuos contribuyan al logro de los objetivos, con la mínima cantidad de insumos como: dinero, tiempo, esfuerzo y materiales. El sólo describir la función será el objetivo de los administradores. sucede lo mismo en cualquier nivel, el gerente de una empresa comercial, el alcalde, el gerente municipal, el director de un hospital, el rector de una universi-dad, todos como administradores tienen el mismo objetivo. Los propósitos de su empresa, o de su dirección, o su depar-tamento pueden variar, pero su objetivo sigue siendo el mismo.

Recursos materiales

Recursos Informáticos

Recursos Financieros

Recursos Humanos

Alcances de metasUtilización eficiente y eficaz de los recursosActividades Adm.

Elementos del concepto de Administración

principiosReglas

TécnicasCriterios específicos de aplicación

conceptos básicos

Logro de objetivos organizacionales

Teoría de la Administración