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La misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione centrale italiana
Il livello di diffusione del performance management tra i dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali
Coordinatore Scientifico Giovanni Valotti
Ricercatori Carmen Barbera
Davide Galli
Mariafrancesca Sicilia
Michele Tantardini
Output 2012 Aggiornato ad Aprile 2013
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Sommario 1. Introduzione .......................................................................................................................................... 5
2. Il percorso di indagine ........................................................................................................................... 7
2.1. Il sistema di misurazione nel modello di analisi proposto ........................................................... 8
2.2. Il questionario di indagine .......................................................................................................... 10
2.3. Il profilo dei dirigenti rispondenti .............................................................................................. 13
3. Performance measurement ................................................................................................................ 16
3.1. La disponibilità di indicatori ....................................................................................................... 17
3.2. La qualità del sistema di misurazione ........................................................................................ 28
3.3. Il profilo manageriale dei dirigenti ............................................................................................. 41
3.4. La cultura organizzativa ............................................................................................................. 57
4. Performance management.................................................................................................................. 62
4.1. Uso del sistema di misurazione nei processi decisionali ........................................................... 63
4.2. Elementi che influenzano l’uso del sistema di misurazione ...................................................... 67
4.3. Simulazione di un processo decisionale basato sull’uso di indicatori ....................................... 72
5. Ricognizione degli indicatori in uso nei documenti di programmazione delle amministrazioni ......... 77
5.1. Ministero degli Affari Esteri ....................................................................................................... 79
5.2. Ministero dell’Ambiente e Tutela del Territorio e del Mare ...................................................... 91
5.3. Ministero dei Beni e delle Attività Culturali ............................................................................. 104
5.4. Ministero della Difesa .............................................................................................................. 118
5.5. Ministero dell’Economia e delle Finanze ................................................................................. 125
5.6. Ministero della Giustizia .......................................................................................................... 143
5.7. Ministero dell’Interno .............................................................................................................. 150
5.8. Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti .......................................................................... 161
5.9. Ministero dell’Istruzione, Università e ricerca ......................................................................... 170
5.10. Ministero delle Lavoro e delle Politiche Sociali ....................................................................... 178
5.11. Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali........................................................ 195
5.12. Ministero della Salute .............................................................................................................. 203
5.13. Ministero dello Sviluppo Economico ....................................................................................... 213
5.14. Considerazioni conclusive ........................................................................................................ 221
6. Implicazioni per lo sviluppo di sistemi di performance management efficaci .................................. 223
Bibliografia ................................................................................................................................................. 231
Allegato. Assessing the Use of Performance Information by Managers in Italian Central Government: a
supply‐demand approach. ......................................................................................................................... 234
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1. Introduzione
Il tema della diffusione del performance management nelle amministrazioni pubbliche centrali può
essere affrontato da molti punti di vista. E’ possibile focalizzarsi anzitutto sulle riforme intervenute in un
determinato contesto e osservarne il percorso di attuazione (Pollitt e Bouckaert, 2000). Si possono
osservare gli strumenti impiegati dalle amministrazioni e le dimensioni di progettazione dei sistemi di
misurazione e valutazione della performance (Valotti et al., 2012). Si possono identificare i vincoli e le
opportunità di sistema e le peculiarità che contraddistinguono il caso italiano. Oppure è possibile porre al
centro dell’analisi il soggetto più che l’oggetto e dedicare attenzione ai dirigenti pubblici e cioè a coloro
che, concretamente, sono chiamati a tradurre in concreto le riforme, impiegare effettivamente nuovi
strumenti manageriali, superare i vincoli e mettere a frutto le opportunità. Quella dei dirigenti pubblici,
delle loro percezioni e del loro ruolo, è la prospettiva entro la quale si sviluppa la presente ricerca con
l’obiettivo di restituire al tema del performance management una dimensione soggettiva.
Parlare di performance management a livello di amministrazioni centrali, ed in particolare di Ministeri,
significa affrontare oggi un tema sul quale il dibattito risulta essere ampio anche se, talvolta, privo di un
riferimento concreto alle persone il cui lavoro e la cui professionalità è chiamata in causa. Ad essere
lasciato sullo sfondo è proprio il soggetto del sistema di misurazione, l’insieme delle persone cui al
tempo stesso è demandato il compito di assicurare che l’amministrazione sia in grado di raggiungere
buoni risultati e di definire e rendicontare tali risultati. I sistemi di misurazione e valutazione della
performance vengono di volta in volta identificati come lo strumento attraverso il quale pianificare in
ottica più razionale la distribuzione delle risorse tra i diversi ambiti di risultato, rendicontare in modo
trasparente dei risultati raggiunti, innescare processi di valutazione a supporto della meritocrazia.
Nel dibattito, talvolta retorico, intorno a tali sistemi, si evoca spesso l’oggettività degli stessi, si sottolinea
una presunta attitudine che la presenza di tali sistemi rafforzerebbe a svolgere processi decisionali più
razionali. In considerazione di tali attributi, espressi in termini di oggettività e razionalità dei sistemi di
misurazione, appare abbastanza diffusa l’idea che possano essere progettati sistemi ottimali, composti
da indicatori condivisi e omogenei, strutturati intorno a processi standard di rilevazione e monitoraggio,
supportati da idonee strumentazioni informatiche e che tali sistemi, proprio per le caratteristiche ora
evidenziate, possano considerarsi utili per tutte quelle amministrazioni pubbliche che ne vogliano fare
uso.
Tale dibattito si avvolge intorno a indicatori, obiettivi, processi e dimentica, come in un certo senso viene
dimenticato dalla stessa normativa di riferimento, che prima di indicatori e obiettivi ci sono persone, che
a definire ed eventualmente utilizzare indicatori e obiettivi sono dirigenti, funzionari e dipendenti
pubblici. La componente soggettiva viene lasciata sullo sfondo quando al contrario costituisce
probabilmente la componente più importante. Comprendere quali siano le percezioni di questa
componente rispetto al tema della misurazione e valutazione della performance significa poter delineare
con maggiore concretezza interventi per uno sviluppo del performance management assumendo, come
obiettivo finale, il miglioramento della performance stessa delle amministrazioni centrali. La presente
ricerca si pone in questa prospettiva e assume come prioritarie le percezioni dei dirigenti, considerati
come un soggetto fondamentale del ciclo di gestione della performance di un’amministrazione.
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Il capitolo 2 propone la descrizione del percorso di analisi attraverso il quale tali percezioni sono state
rilevate, descrivendo il modello logico che ha portato alla definizione del questionario di indagine
mediante un questionario distribuito tra la fine del 2011 e il 2012 ai dirigenti dei ministeri italiani.
Il capitolo 3 presenta e discute la percezione che complessivamente i dirigenti pubblici delle
amministrazioni italiane hanno dei sistemi di misurazione e valutazione della performance in essere. Le
dimensioni prese in considerazione in tale prospettiva si riferiscono alla disponibilità di indicatori cui i
dirigenti possono far ricorso ed alla qualità del sistema di misurazione e valutazione della performance
espressa in termini di adeguatezza dei contenuti, affidabilità, tempestività, numerosità degli indicatori e
accessibilità. In secondo luogo vengono presi in considerazione elementi utili a delineare quanto nelle
amministrazioni centrali sia effettivamente diffusa quella prospettiva manageriale che consente ai
sistemi di performance management di evolvere. Sono analizzate e presentate le percezioni dei dirigenti
circa le caratteristiche del proprio profilo manageriale in termini di esposizione a pressioni esterne,
meritocrazia, autonomia nei processi decisionali. Inoltre sono rielaborate le percezioni dei dirigenti
pubblici in merito al livello di rilevanza nella propria amministrazione di una particolare cultura
organizzativa contraddistinta da un forte orientamento allo sviluppo e all’evoluzione
dell’amministrazione stessa. In tal modo, attraverso l’esposizione dei risultati ottenuti, si delineano gli
elementi dello scenario entro il quale, nel contesto amministrativo italiano, si configura l’evoluzione del
performance management.
Il capitolo 4 affronta il tema dell’utilizzo del sistema di misurazione e valutazione della performance
attraverso una ricognizione degli usi che i dirigenti dichiarano di fare degli indicatori disponibili. I diversi
usi vengono posti in relazione con le caratteristiche del sistema al fine di comprendere il livello di
influenza reciproca tra caratteristiche dei sistemi di misurazione e loro effettivo impiego. Inoltre, in tale
capitolo vengono presentati gli esiti di una sperimentazione condotta mediante l’inserimento nel
questionario di vignette che simulano percorsi decisionali alternativi. Tali esperimenti sono stati condotti
con l’obiettivo di verificare l’effetto che diversi set informativi offerti dal sistema di misurazione produce
sui processi decisionali dei dirigenti.
Infine il capitolo 5 propone gli esiti di un approfondimento di analisi svolto sugli indicatori che
effettivamente sono impiegati negli attuali sistemi di misurazione e valutazione della performance, o
quanto meno in quel perimetro di sistema di misurazione che è reso visibile e pubblico in quanto
incorporato in documenti ufficiali. Ministero per ministero vengono quindi analizzati e classificati gli
indicatori contenuti nei Piani della Performance 2012‐2015 e nelle note integrative al Bilancio di
previsione 2012. Tale analisi si pone un duplice intento. Anzitutto ricondurre le percezioni dei dirigenti
emerse dai questionari in uno scenario effettivo e quindi, in un certo senso, restituire la distanza tra
quanto percepito da un soggetto interno all’amministrazione e quanto percepibile dall’esterno. In
secondo luogo, restituire, mediante il confronto con la medesima analisi svolta con riferimento ai
documenti dell’anno precedente, una valutazione, esterna e parziale ma pur sempre indicativa, circa
l’evoluzione dei sistemi di misurazione e valutazione intervenuta nel corso dell’ultimo anno.
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2. Il percorso di indagine
Il percorso di analisi realizzato nel corso del 2012 e di seguito presentato assume quale principale
oggetto di indagine i sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa dei ministeri
italiani. Nel farlo adotta una duplice prospettiva, di seguito declinata. Da un lato prende in
considerazione quella che può essere considerata l’offerta di indicatori che i sistemi di misurazione
rendono disponibili alle diverse categorie di utilizzatori. Dall’altro si sofferma sul lato che potremmo
definire della domanda, della richiesta cioè di indicatori che diversi soggetti, dentro e fuori
l’amministrazione, richiedono al sistema. E’ indubbio che molti siano i soggetti che a vario titolo sono
interessati a ricevere dalla pubblica amministrazione indicatori da tradurre in informazioni. Dai cittadini
ai loro rappresentati politici, dai vari livelli di governo nazionale alle istituzioni internazionali, dalle
imprese al mondo del terzo settore.
Ogni soggetto fra quelli citati si colloca in un certo senso al di fuori del sistema di misurazione e può
potenzialmente creare quella che potrebbe definirsi domanda esterna. Una pressione cioè, più o meno
formale, volta ad ottenere l’accesso a dati relativi alla performance realizzata dall’amministrazione, da
questa monitorata o controllata nell’ambito delle proprie attività. Le pressioni esterne, legate alla
domanda ora citata, hanno una indubbia influenza nel determinare le scelte dell’amministrazione in
tema di misurazione, tuttavia spesso tali pressioni sono parziali, discontinue e creano una domanda cui è
possibile dare risposta frammentata o temporanea senza che risulti necessario sviluppare un sistema di
misurazione (Van Dooren e Van de Walle, 2008). La parzialità del punto di vista che interessa ciascuno
degli interlocutori esterni può in altri termini convivere con una parzialità di dati e informazioni e del
resto l’amministrazione non può certo rincorrere le richieste di un soggetto o l’altro, dovendosi piuttosto
accreditare come fonte autorevole di dati e informazioni che sono frutto di una scelta, di una selezione di
priorità.
E’ a partire da questa considerazione che il percorso di analisi svolto si è concentrato su un’altra
categoria di soggetti rientranti nella categoria della domanda, ovvero i dirigenti. Si tratta del “lato
interno” della domanda, relativa ai soggetti che ogni giorno operano all’interno dell’amministrazione,
per conto della stessa, e che di fatto generano un fabbisogno di dati, indicatori ed informazioni per lo
svolgimento delle proprie attività e la definizione dei propri processi decisionali. Essi rivestono, inoltre,
un ruolo fondamentale anche rispetto alla domanda esterna poiché, in assenza di condizioni di effettiva
accessibilità al sistema di misurazione e valutazione della performance da parte di soggetti esterni, la
domanda di questi è rivolta ai dirigenti stessi e dunque da questi filtrata.
Quello delineato nel presente rapporto è quindi un modello che interpreta il sistema di misurazione e
valutazione della performance come un mercato il cui sviluppo è legato alla presenza di bisogni che
devono essere tradotti in domanda e di prodotti da tradurre in offerta. Così come nel mercato può
accadere che offerta e domanda non si incontrino e si possono creare nel tempo condizioni di monopolio
e barriere all’entrata, allo stesso modo il sistema può risultare sotto o sovra utilizzato, inutile, squilibrato
nei confronti di una sua dimensione e complesso al punto da rendere impraticabili sviluppi capaci di
soddisfare le richieste in condizioni di efficienza.
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2.1. Il sistema di misurazione nel modello di analisi proposto
Il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa di una pubblica amministrazione
si compone anzitutto di indicatori, che l’amministrazione rileva per dare rappresentazione alle attività
svolte nell’ambito delle proprie funzioni, e di informazioni che i soggetti traggono dall’uso di tali
indicatori (Moynihan, 2008).
Attraverso gli indicatori trovano traduzione gli obiettivi strategici ed operativi che l’amministrazione
persegue, vengono definite le risorse (finanziarie, umane e strumentali) di cui l’amministrazione dispone,
sono misurati le funzioni ed i servizi svolti, vengono descritti i meccanismi di trasferimento e i risultati ad
essi correlati, sono definiti i termini entro i quali vengono regolati comportamenti e attività. Si tratta di
una potenzialità che non sempre trova attuazione ed anzi, nell’esperienza di molte amministrazioni,
parte degli ambiti ora richiamati, sono definiti senza ricorrere all’uso di indicatori.
Il sistema di misurazione si integra con diversi sistemi tra loro strettamente correlati. Il sistema di
pianificazione strategica ed il sistema di programmazione e controllo definiscono gli obiettivi relativi alle
performance che l’amministrazione intende realizzare. Il sistema di gestione del personale rileva la
presenza e la produttività delle risorse umane e definisce gli elementi utili per la selezione, la formazione
e lo sviluppo del personale. Il sistema di comunicazione e rendicontazione regola le modalità di accesso e
diffusione delle informazioni relative alle performance dell’amministrazione.
Il meccanismo di collegamento tra tutti questi sistemi si fonda sulla presenza di indicatori e di soggetti
che impiegano tali indicatori. Questi ultimi sono formule che correlano dati e parametri rilevati in modo
oggettivo; le persone che li impiegano, coerentemente alle informazioni di cui dispongono ed alle finalità
che perseguono, attribuiscono ad essi un particolare significato traendone specifiche informazioni
(Mausolff, 2004; Andrew set al., 2006). Il sistema di misurazione ha, dunque, una componente oggettiva,
gli indicatori, ed una componente soggettiva, definita dalle informazioni che coloro che operano
all’interno e all’esterno dell’amministrazione traggono dall’uso di tali indicatori (Vakkuri e Meklin, 2006;
McKevitt e Lawton, 1996); le due componenti si influenzano reciprocamente (Van Dooren, 2004). Il fatto
che gli indicatori siano rilevati in modo oggettivo, secondo formule prestabilite e seguendo un processo
che identifica chi è responsabile della rilevazione e della gestione dei dati, determina l’affidabilità del
sistema di misurazione. Il fatto che gli indicatori siano impiegati da coloro che operano all’interno o
all’esterno dell’amministrazione per trarre informazioni e prendere decisioni relative alla gestione della
performance determina il livello di utilità del sistema di misurazione.
Può accadere che sistemi di misurazione validi, perché composti da indicatori rilevati secondo criteri
strutturati e in modo da fornire una rappresentazione verosimile della realtà, diano informazioni che
sono considerate poco utili e quindi non impiegate dai soggetti che operano nell’amministrazione e
interagiscono con essa. Il sistema, in questo caso, risulta valido, ma inutile. Tale situazione ricorre
qualora le decisioni non siano assunte sulla base delle indicazioni provenienti dagli indicatori presenti nel
sistema di misurazione, ma sulla base di altre informazioni. Un certo grado di integrazione tra le
informazioni prodotte dal sistema di misurazione e quelle provenienti da altre fonti, formali o informali,
è indice di apertura del processo decisionale e segnale di per sé positivo; se, tuttavia, il ruolo delle
informazioni prodotte dal sistema di misurazione risulta essere marginale, ciò significa che il sistema sta
rilevando, magari in modo assolutamente solido, indicatori che producono informazioni ritenute poco
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utili a fini decisionali. Il sistema in questo caso è inefficace perché non risponde al bisogno di
informazione di chi lo impiega. Laddove, peraltro, la rilevazione degli indicatori risultasse complessa e
dispendiosa in termini di risorse umane, intellettuali e informatiche richieste, rispetto alla quantità ed
alla qualità delle informazioni prodotte, il sistema risulterebbe essere anche inefficiente. La disponibilità
di determinati indicatori, che possiamo chiamare offerta del sistema di misurazione, induce determinati
soggetti ad impiegare le informazioni prodotte dal sistema di misurazione e valutazione della
performance organizzativa nel proprio processo decisionale; viceversa, la carenza di altri indicatori può
indurre i soggetti a ricercare informazioni in altri sistemi di misurazione, esterni all’amministrazione o
informali. Esiste in altri termini una domanda di informazione che può essere più o meno soddisfatta
dall’offerta di indicatori.
La prospettiva in cui si colloca il presente percorso di indagine sui sistemi di misurazione e valutazione
della performance delle amministrazioni centrali italiane può essere riassunta nella seguente Figura 1
che rappresenta, in termini, sintetici la dinamica di funzionamento del sistema di misurazione. Secondo
tale prospettiva i soggetti che operano nell’amministrazione (politici, dirigenti, funzionari, dipendenti) e
coloro che interagiscono con essa (altre amministrazioni, cittadini, imprese, altri portatori di interesse)
sviluppano una propria domanda di informazioni che è influenzata dai loro processi decisionali.
Attraverso gli indicatori e l’informazione prodotta da tali indicatori, il sistema di misurazione soddisfa o
meno la domanda dei suddetti soggetti.
Figura 1 ‐ Il sistema di misurazione e valutazione della performance nel modello offerta‐domanda
Fonte: autori
Secondo il modello di analisi proposto, comune ad altri percorsi di ricerca (Van Dooren, 2006) le
caratteristiche assunte dal sistema di misurazione dipendono tanto dall’offerta di indicatori, quanto dalla
domanda di informazioni. Il livello e la qualità dell’offerta di indicatori possono soddisfare più o meno la
domanda; al tempo stesso, la domanda di informazioni può influenzare i contenuti del sistema di
misurazione richiedendo che lo stesso cominci a misurare indicatori che prima non erano rilevati.
Delineare i sistemi di misurazione e valutazione della performance secondo il modello ora esposto ha
consentito di meglio declinare gli obiettivi del percorso di analisi.
Indicatori
Sistema di misurazione e valutazione della performanceOfferta
Domanda
Informazioni
Domanda interna
Domanda esterna
Manager pubblici
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2.2. Il questionario di indagine
Assumendo a riferimento il modello di interpretazione del sistema di misurazione e valutazione della
performance organizzativa ora descritto e gli obiettivi delineati, è stato identificato quale strumento di
indagine un questionario rivolto ai dirigenti pubblici. In particolare sono stati identificati quali destinatari
del questionario i dirigenti di prima e seconda fascia appartenenti al comparto ministeri. Il questionario è
stato definito e successivamente affinato mediante opportuni focus group che hanno previsto il
coinvolgimento di dirigenti delle amministrazioni oggetto della ricerca. La somministrazione del
questionario è avvenuta in forma elettronica previa socializzazione dello stesso con il vertice
amministrativo dei ministeri coinvolti. Nella prima edizione della presente indagine il questionario è stato
distribuito ai dirigenti di 8 ministeri e precisamente: Ministero degli Affari Esteri, Ministero dell’Ambiente
e Tutela del Territorio e del Mare, Ministero della Difesa, Ministero della Giustizia, Ministero
dell’Interno1, Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca,
Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali,
Ministero della Salute.
La struttura del questionario riprende le componenti del modello proposto reinterpretandole secondo
tre prospettive. Anzitutto sono raccolti dati relativi ad elementi che caratterizzano l’esperienza del
rispondente a prescindere dal tema specifico della misurazione e valutazione della performance. Tali dati
rappresentano, ai fini dell’analisi, altrettante variabili di controllo che delineano il profilo del rispondente
ed isolano elementi di tale profilo che possono essere influenti o meno. In secondo luogo sono raccolte
indicazioni relative alle caratteristiche del sistema di misurazione in termini di disponibilità di indicatori,
sulla base delle percezioni dei dirigenti rispondenti.
In tal modo si intende approssimare le caratteristiche della componente oggettiva del sistema di
misurazione in relazione all’offerta di indicatori. In terzo luogo sono raccolte informazioni relative all’uso
che i dirigenti fanno degli informazioni che gli indicatori disponibili consentono di avere; tali informazioni
riguardano gli elementi di contesto che nella letteratura sono identificati come fattori che influenzano
l’uso: la disponibilità percepita per tipologia di indicatori, la qualità percepita del sistema di misurazione,
il profilo manageriale dei dirigenti e la cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. L’uso
rappresenta in tal senso un elemento che qualifica la domanda e la indirizza rispetto a due grandi macro‐
categorie, di seguito dettagliate, e cioè l’uso a fini interni e l’uso a fini esterni.
Struttura del questionario
In relazione alla prima prospettiva, il questionario si compone di quesiti relativi a:
Ministero e unità organizzativa di appartenenza (variabile categorica);
Funzioni svolte (variabile categorica);
Età (variabile numerica);
Genere (variabile categorica);
1 I dati relativi ai questionari compilati dai dirigenti del Ministero dell’Interno non sono stati sottoposti a successive elaborazioni e ricompresi nell’analisi in quanto la totalità dei questionari risultava compilata solo in alcune parti.
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Titolo e ambito di studio (variabile categorica);
Esperienza nel settore privato (variabile categorica).
In relazione alla seconda ed alla terza prospettiva, il questionario si compone di 39 quesiti relativi ai
sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa e riguardano il sistema di
misurazione nella sua componente oggettiva, cioè l’adozione e l’estensione del sistema di indicatori, e
nella sua componente soggettiva, cioè l'utilizzo delle informazioni prodotte. L’analisi assume che i sistemi
di misurazione delle amministrazioni considerate, sebbene unitari, assumano caratteristiche differenti
nelle diverse macro articolazioni organizzative dell’amministrazione.
Analisi della componente oggettiva: la disponibilità di indicatori
Le caratteristiche del sistema di misurazione dei ministeri in termini di tipologia e numerosità degli
indicatori di performance sono state analizzate nel percorso di ricerca ad un duplice livello. Da un lato i
sistemi sono stati considerati nella loro dimensione organizzativa e quindi ricondotti alle singole
amministrazioni. In tal caso la disponibilità di indicatori è stata ricostruita tramite l’analisi documentale,
in particolare, sono stati analizzati la Nota Integrativa al Bilancio dello Stato e la Direttiva generale per
l’azione amministrativa e la gestione. Dall’altro lato i sistemi sono stati considerati nella loro dimensione
individuale e ricondotti ai singoli dirigenti che ne fanno uso. Per questo, nell’ambito del questionario
somministrato, è stato chiesto ad ogni dirigente di valutare il livello di disponibilità di diverse tipologie di
indicatori tramite una scala a 4 punti (nessuno, basso, medio, alto). Le tipologie di indicatori sottoposte
all’attenzione dei dirigenti sono state definite seguendo il modello proposto da Pollitt e Bouckaert (2000)
che distingue tra indicatori di input, processo, output, outcome, efficienza, qualità, efficacia interna,
efficacia esterna. Nella prospettiva della presente ricerca, un sistema di misurazione della performance è
tanto più esteso quanto più si compone di indicatori che misurano le diverse dimensioni evidenziate.
Analisi della componente soggettiva: utilizzo delle informazioni e percezioni sulle caratteristiche del
sistema
Le domande rivolte ai dirigenti nella prospettiva di definire le caratteristiche della domanda si sono
anzitutto concentrate sull’obiettivo di delineare se e come gli indicatori di performance sono utilizzati. Al
riguardo, nel questionario è stato chiesto di valutare il livello di utilizzo degli indicatori di performance
utilizzando una scala a 4 punti (nessuno, basso, medio e alto) con riferimento ai seguenti possibili usi:
prendere le decisioni relative all’esercizio delle mie funzioni;
elaborare le proposte di stanziamenti di bilancio;
definire il contenuto degli obiettivi;
decidere di attivare processi di innovazione;
regolare le relazioni inter‐istituzionali;
informare i politici;
comunicare all’esterno;
discutere con i miei collaboratori dell’andamento delle attività;
valutare i risultati raggiunti dall’organizzazione (unità organizzativa di cui sono responsabile);
valutare i risultati raggiunti dal personale dell’unità organizzativa di cui sono responsabile.
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Al fine di identificare i possibili usi si è fatto riferimento a Behn (2003), Melkers e Willoughby (2005),
Moynihan e Pandey (2010) e Van Dooren et al. (2010).
In secondo luogo sono stati indagati ulteriori elementi considerati potenzialmente in grado di influenzare
l’uso e quindi la domanda di indicatori (Poister e Streib, 1999; DeLancer Julnes e Holzen, 2001; Jennings e
Haist, 2006; Moynihan e Ingraham, 2004; Perry e Hondeghem, 2008; Moynihan, 2008; Moynihan e
Pandey, 2010; Van Dooren et al., 2010): la qualità percepita del sistema, il profilo manageriale dei
dirigenti e la cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. In relazione a tali elementi, nel
questionario sono presenti delle proposizioni rispetto alle quali è chiesto di esprimere il proprio livello di
accordo/disaccordo usando una scala a 5 punti.
Ciascuno degli elementi ora richiamati costituisce, nel modello di analisi, una variabile indipendente utile
a comprendere le caratteristiche della domanda di indicatori. Premesso che ulteriori approfondimenti
saranno sviluppati nell’ambito dei successivi paragrafi, la seguente Tabella 1 elenca le domande inserite
nel questionario al fine di indagare la componente soggettiva.
Tabella 1 ‐ Variabili indipendenti e relativa operazionalizzazione nel questionario
Proposizione inserita nel questionario Variabile indipendente
Per lo svolgimento delle mie attuali funzioni dispongo di un numero eccessivo di indicatori.
Qualità del sistema di misurazione
Gli indicatori di performance di cui dispongo soddisfano le mie esigenze informative.
Qualità del sistema di misurazione
Gli indicatori di performance di cui dispongo necessitano di verifiche che ne aumentino l’affidabilità.
Qualità del sistema di misurazione
Gli indicatori di performance di cui dispongo sono disponibili in modo tempestivo rispetto alle mie esigenze decisionali.
Qualità del sistema di misurazione
L’attuale sistema di misurazione della performance individuale premia in termini monetari chi ha ben lavorato.
Profilo manageriale dei dirigenti
L’attuale sistema di misurazione della performance individuale consente di ottenere promozioni a chi ha ben lavorato.
Profilo manageriale dei dirigenti
Il livello di pressione di cittadini e altri portatori di interesse sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato.
Profilo manageriale dei dirigenti
Il livello di pressione mediatica sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato.
Profilo manageriale dei dirigenti
Ho autonomia nel determinare la destinazione delle risorse finanziare nell’ambito delle funzioni che svolgo.
Profilo manageriale dei dirigenti
Ho autonomia nel determinare l’organizzazione dei miei uffici. Profilo manageriale dei dirigenti
Ho autonomia nel definire gli obiettivi. Profilo manageriale dei dirigenti
Il mio dipartimento/direzione è un luogo dinamico e imprenditoriale. Cultura organizzativa
Il mio dipartimento/direzione favorisce l’innovazione. Cultura organizzativa
Nel mio dipartimento/direzione le persone che lavorano sono propense ad assumersi rischi.
Cultura organizzativa
Il mio dipartimento/direzione è propenso alla crescita delle risorse umane. Cultura organizzativa
Il mio dipartimento/direzione ricompensa lo spirito d’iniziativa sia individuale sia di gruppo.
Cultura organizzativa
Fonte: autori
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2.3. Il profilo dei dirigenti rispondenti
Il presente paragrafo delinea il “profilo tipo” del dirigente pubblico che ha risposto al questionario
focalizzandosi su una serie di elementi. In totale il questionario ha raccolto 296 risposte su totale di
dirigenti coinvolti pari a 1.130. Dei 296 questionari ricevuti ne sono stati analizzati 234 dal momento che
nel caso di 62 questionari risultavano compilate solo le sezioni contenenti informazioni anagrafiche e non
le sezioni relative alle variabili di analisi proposte. Il seguente grafico mostra la distribuzione dei
rispondenti per amministrazione di appartenenza. Il questionario è stato distribuito solo alle
amministrazioni indicate.
Grafico 1 – Distribuzione dei rispondenti per amministrazione di appartenenza
Fonte: autori
Il rispondente è in genere un dirigente pubblico di seconda fascia, titolare di un incarico di direzione a
livello di direzione o inferiore. Le attività svolte si distribuiscono in modo equilibrato fra supporto alla
definizione di politiche pubbliche, regolazione, erogazione di servizi e amministrazione mentre risulta
meno frequente l’attività di gestione dei trasferimenti. I seguenti grafici presentano i dati di dettaglio.
Grafico 2 – Inquadramento contrattuale e posizione
Fonte: autori
31%
3%
1%19%
6%2%
13%
25%
Affari Esteri
Ambiente
Difesa
Giustizia
Istruzione, Università e Ricerca
Lavoro e Politiche Sociali
Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
Salute
33%
67%
Regime contrat‐tualizzato
Regime pubblico
19%
59%
5%
1% 16%Prima fascia
Seconda fascia
Ruolo sanitario
Inesaurimento
Altro
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Grafico 3 – Incarico di direzione e distribuzione per articolazione organizzativa
Fonte: autori
Grafico 4 – Funzioni svolte dall’unità organizzativa di appartenenza
Fonte: autori
Passando alle caratteristiche personali, il dirigente rispondente è in media un uomo, con un età
compresa fra 50 e 54 anni, con almeno un genitore dipendente pubblico. Dal punto di vista curriculare è
laureato in giurisprudenza o scienze politiche, ha avuto esperienza anche nel settore privato, con una
durata media di 3,9 anni (deviazione standard di 3,7 anni), è dipendente pubblico in media da 22,6 anni
(deviazione standard di 8,8 anni) e dirigente da 12,7 anni (deviazione standard di 8 anni).
Grafico 5 – Distribuzione dei rispondenti per fascia di età e genere
Fonte: autori
87%
13%Con incarico di direzione
Senza incarico di direzione
1%
8%
91%
Segreteria Generale
Dipartimento
Direzione o altro livello
24%
26%24%
5%
21%
Supporto a definizione politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale
64%
36%
uomo
donna
7%
13%
20%
28%
21%
9% 2%35‐39
40‐44
45‐49
50‐54
55‐59
60‐64
65 e oltre
60%
40%
Almeno un genitore dipendente pubblico
Nessun genitore dipendente pubblico
15
Grafico 6 – Titolo di studio, ambito disciplinare e esperienza nel settore privato
Fonte: autori
Il profilo delineato oltre a fornire indicazione delle caratteristiche anagrafiche e professionali dei
rispondenti consente di descrivere la distribuzione di alcune variabili che saranno successivamente
impiegate nel corso dell’analisi sotto forma di variabili di controllo.
Ciascuna delle caratteristiche qui rappresentate sarà infatti messa in relazione con le variabili relative al
sistema di misurazione al fine di verificare che livello di correlazione sussiste e, nell’ambito di analisi di
regressione, definire in maniera più corretta il perimetro di influenza tra tali variabili e la principale
variabile oggetto di indagine e cioè gli usi.
0%
56%
10%
30%
4%
Diploma superiore
Laurea
Master
Specializzazione post‐laurea
Dottorato di Ricerca
50%
11%
28%
7%4%
Giurisprudenza/Scienze PoliticheEconomia
Materie scientifiche
Materie umanistiche
Altro
59%
41%
Ha esperienza nel settore privato
Non ha esperienza nel settore privato
16
3. Performance measurement
Il percorso di sviluppo del sistema di misurazione e valutazione della performance di un’amministrazione
si articola normalmente in una serie di passaggi logici e temporali che possono avere durata e intensità
variabile. Secondo una classificazione ormai consolidata (Bouckaert e Halligan, 2008) esistono quattro
livelli nei quali un’amministrazione può trovarsi rispetto al tema della misurazione e valutazione della
performance.
Può anzitutto ritrovarsi in assenza di un vero sistema di misurazione e in presenza di processi decisionali
che sono per lo più informati da elementi di natura qualitativa, più o meno formalizzati. In questo caso il
tema della misurazione non si pone, o si riduce ad una sola dimensione, quella economico – finanziaria.
A partire da tale livello sono possibili due percorsi di evoluzione, entrambi peraltro disciplinati dal D.Lgs.
150 del 2009. In primo luogo è possibile che l’amministrazione sviluppi un approccio sistemico alla
misurazione e si doti, appunto, di un sistema di indicatori. E’ il passaggio ad un livello di cosiddetta
amministrazione della performance che guarda in particolare al lato dell’offerta di strumenti di
misurazione e alla loro sempre maggiore integrazione. Tale livello di evoluzione assicura che
l’amministrazione possegga indicatori, ma non che tali indicatori siano impiegati effettivamente, in
particolare da parte del management. Una seconda direzione che può prendere l’amministrazione è
quella di innescare processi decisionali basati in maniera sempre più rilevante sull’impiego di
informazioni ottenute dall’analisi di indicatori. Si tratta in questo caso di una evoluzione verso il
cosiddetto management delle performance da parte dei dirigenti responsabili delle attività e dei servizi
dell’amministrazione. In questo caso può essere che, in assenza di un vero e proprio sistema di
misurazione, ciascun manager identifichi un proprio perimetro informativo di riferimento nel quale
attingere gli indicatori impiegati poi nei processi decisionali.
Quando i due percorsi si combinano e vengono compiuti contemporaneamente, l’amministrazione
evolve verso un livello di performance management che vede l’uso sistematico di indicatori nella maggior
parte dei processi decisionali. Si tratta di una condizione di sviluppo del profilo manageriale dei dirigenti
nella quale può attivarsi un efficiente circolo vizioso: il sistema di misurazione evolve ed incrementa la
sua offerta di indicatori in risposta ad una domanda interna e questa, a sua volta, diventa sempre più
specifica grazie all’evoluzione del sistema. Quando il meccanismo di offerta e domanda di indicatori si
apre anche ai soggetti esterni ed all’integrazione con i sistemi di misurazione di altre amministrazioni, si
può parlare della cosiddetta performance governance, cioè di strumenti di coordinamento inter‐
organizzativo basati sempre di più sull’uso di indicatori.
Nell’impostare la struttura del presente rapporto e l’analisi dei dati emersi dalla somministrazione del
questionario, i livelli di evoluzione del sistema di misurazione ora richiamati sono stati presi a riferimento
per raggruppare le osservazioni in due categorie. Nel presente capitolo vengono quindi rielaborate le
informazioni riconducibili al livello della misurazione della performance ed alla dinamica di sviluppo di un
sistema capace di raccogliere, monitorare e rendere disponibili indicatori. Nel capitolo successivo il focus
evolve prendendo in considerazione la variabile dipendente, ovvero l’uso di indicatori, e mostra quindi i
risultati emersi rispetto al tema del management della performance.
17
3.1. La disponibilità di indicatori
Dopo aver delineato il profilo tipo del rispondete, nel presente paragrafo viene presentata l’analisi
descrittiva svolta in relazione alla variabile definita nell’ambito della componente oggettiva del sistema
di misurazione: la disponibilità di indicatori. L’elemento di maggiore interesse è dato dalla valutazione
che ciascun dirigente esprime in merito alla disponibilità di diverse tipologie di indicatori.
Per esplicitare tale valutazione il questionario ha rilevato tramite una scala Likert a 4 punti (nessuno,
basso, medio, alto), il livello di disponibilità percepita rispetto ad un elenco di 8 tipologie di indicatori
relativi a input, processo, output, outcome, efficienza, qualità, efficacia interna e efficacia esterna. Le
otto tipologie proposte sono state scelte con l’obiettivo di avere una rappresentazione quanto più estesa
della performance dell’amministrazione e del livello di estensione del sistema di misurazione percepito
da ogni dirigente. In altre parole, le risposte alla domanda proposta forniscono un feedback circa il fatto
che, secondo quanto percepito dal rispondente, il sistema di misurazione sia in grado di fornire una
rappresentazione completa della performance organizzativa dell’amministrazione. Prima di procedere
nel dettaglio dell’analisi si riportano di seguito alcune brevi considerazioni su ciascuna delle tipologie di
indicatori considerate.
Un primo gruppo di indicatori si riferisce agli elementi che compongono la performance riconducibili dal
punto di vista logico alle fasi attraverso le quali progressivamente si genera il valore: consumo di risorse
(input) in processi finalizzati alla realizzazione di prodotti (output) che a contatto con il proprio utente o
ambiente di riferimento generano impatti (outcome).
Input. Gli input sono le risorse che l’amministrazione impiega nello svolgimento delle proprie
funzioni. L’insieme degli input identifica i fattori produttivi acquisiti dall’amministrazione e
impiegati nel processo di trasformazione in output ma anche tutti gli elementi a partire dai quali
prende avvio l’attività dell’amministrazione. Rientrano tra gli input le materie prime, il personale,
le risorse economiche di cui l’amministrazione dispone, altre risorse materiali e immateriali. Tali
risorse possono essere espresse sia in termini economici sia in termini fisici (numero personale
impiegato). Al fine di determinare le misure di input è utile distinguere le risorse acquisite da
quelle effettivamente consumate.
Processi. I processi sono tutte le operazioni che portano alla trasformazione degli input in output
(beni o servizi che costituiscono i prodotti dell’attività dell’amministrazione). Con il termine
processi si fa riferimento a procedimenti di natura amministrativa, a processi di trasformazione
materiale e produzione di beni, all’interazione con l’utente e le altre categorie di portatori di
interesse che consentono la realizzazione di un servizio.
Output. Con il termine output si intende l’insieme dei prodotti dell’amministrazione, ossia
programmi, strumenti di regolazione (norme e regolamenti), trasferimenti, beni o servizi erogati.
Più in generale si identificano come output tutti i risultati di tipo materiale, immateriale o
economico‐finanziario che costituiscono l’esito del processo di trasformazione dei fattori
produttivi. Il destinatario degli output può essere interno o esterno al Ministero; di conseguenza,
18
si possono distinguere output con “prospettiva interna” se l’utente finale è interno
all’organizzazione ministeriale e output con “prospettiva esterna” se invece il destinatario finale
è esterno al Ministero. Gli output possono essere anche misurati al fine di coglierne la qualità. Le
misure di output che colgono l’aspetto quantitativo del prodotto dell’azione pubblica sono
tendenzialmente più oggettivi di quelli qualitativi, ma il loro utilizzo esclusivo non consente di
cogliere degli aspetti critici per apprezzare la performance complessiva. Le misure di output che
colgono l’aspetto quantitativo del prodotto dell’azione pubblica hanno tendenzialmente un
grado di oggettività più elevato di quelle qualitative, ma per i servizi pubblici gli aspetti qualitativi
possono essere molto rilevanti (ad esempio il livello di accessibilità al servizio, la cortesia, la
pulizia, la puntualità, la disponibilità di informazioni sul servizio). Qualora sia difficile provvedere
a misure dirette l’output può essere misurato con misure indirette (ad esempio ammontare delle
risorse impiegate o numero di lamentele ricevute), che naturalmente possono dare un’idea solo
approssimata dell’output.
Outcome. L’outcome rappresentata l’impatto del risultato dell’attività dell’amministrazione sugli
utenti finali (interni o esterni al Ministero), secondo una prospettiva sia di breve che di medio‐
lungo periodo. Tale impatto è dato dall’esito finale prodotto dai processi e degli output che
l’amministrazione ha realizzato. Il nesso di causalità tra output prodotto e risultato generato è
generalmente difficile da misurare in quanto gli outcome sono influenzati anche da altre variabili
non necessariamente sotto il controllo dell’azienda pubblica e si realizzano in tempi medio‐
lunghi. Una particolare sottocategoria di outcome è dato dal livello di soddisfazione del bisogno
di utenti e portatori di interesse. Una particolare sotto‐categoria di outcome è data dall’equità
come condizione di equo contemperamento degli interessi e soddisfacimento dei bisogni
chiamati in causa dalle funzioni svolte dall’amministrazione. Le misure di impatto (outcome)
sono volte a misurare i risultati generati dagli output prodotti. In particolare, gli outcome
intermedi riguardano i risultati direttamente riferibili all’output. Le misure di impatto (outcome)
sono volte a misurare i risultati generati dagli output prodotti. In particolare, gli outcome finali
colgono gli impatti generati sulle aree di bisogno. Rispetto agli outcome intermedi, quelli finali
sono più difficilmente riconducibili all’intervento pubblico in quanto essi si realizzano in tempi
medio‐lunghi e sono influenzati anche da altre variabili non necessariamente sotto il controllo
dell’autorità pubblica.
Un secondo gruppo di indicatori si riferisce alle dimensioni attraverso le quali è possibile valutare le
condizioni alle quali il percorso di generazione del valore si è realizzato. Tali dimensioni sono
tradizionalmente espresse in termini di variazioni nei livelli di indicatori relativi agli elementi sopra
richiamati o in rapporto fra gli stessi.
Efficienza. Rappresenta la capacità di massimizzare il rapporto tra input impiegati nello
svolgimento delle proprie funzioni e risultati ottenuti, a parità di altre condizioni. La dimensione
si colloca dunque lungo tutta l’attività di trasformazione degli input in output, con particolare
focus sul processo produttivo. Gli indicatori di efficienza evidenziano l’ammontare di risorse
impiegate per realizzare gli output prodotti (input/output). Essi tengono conto degli aspetti
quantitativi della gestione, mentre escludono la dimensione qualitativa.
19
Qualità Nell’ambito della categoria qualità possono essere distinte diverse sotto‐categorie
(qualità dell’organizzazione, qualità del servizio, qualità tecnica). Per qualità dell’organizzazione
si guarda ad una dimensione interna all’amministrazione e legata alla capacità di organizzare la
gestione dei processi produttivi e di erogazione dei servizi nel modo migliore, in condizioni di
piena sicurezza e valorizzando risorse, competenze e ruoli. La qualità tecnica richiama requisiti e
specifiche che si riferiscono alla natura delle funzioni e dei servizi svolti. Gli indicatori di qualità
attingono i propri dati da tutte le categorie proposte nel modello.
Efficacia interna. L’efficacia interna costituisce una categoria trasversale rispetto alle precedenti,
essa misura infatti la capacità di un’amministrazione o di un’unità operativa di attuare gli
obiettivi prefissati. Gli indicatori di efficacia gestionale misurano la capacità dell’organizzazione di
perseguire i propri obiettivi gestionali (output programmati / output raggiunti). Più nello
specifico si possono distinguere indicatori di efficacia di realizzazione finanziaria e indicatori di
efficacia di realizzazione fisica. I primi evidenziano il livello di efficienza dei processi di spesa
misurando se gli stanziamenti sono stati impegnati, piuttosto che pagate le somme liquidate. Gli
indicatori di realizzazione fisica, invece, evidenziano quante delle attività e prodotti previsti sono
stati realizzati.
Efficacia esterna (o sociale). L’efficacia esterna riguarda il rapporto che intercorre tra
l’amministrazione e l’ambiente esterno. Rappresenta la capacità dell’amministrazione di
soddisfare i bisogni della collettività a cui è chiamata a far fronte attraverso la sua attività
caratteristica. Si tratta quindi di una dimensione che pone in relazione output e outcome.
L’efficacia esterna è una dimensione che esplicita il rapporto tra amministrazione e utente e
pone un focus particolare sulla misurazione sulla qualità percepita. Una particolare sotto‐
dimensione dell’efficacia esterna è rappresentata dalla capacità di indirizzo che si esprime con
indicatori costruiti a partire da dati relativi ai trasferimenti che l’amministrazione realizza. Gli
indicatori di indirizzo misurano l’efficacia esterna raggiunta dai soggetti che hanno ricevuto
trasferimenti. Gli indicatori di efficacia sociale misurano la capacità degli output di produrre
effetti esterni in termini di outcome (outcome / output).
Assumendo a riferimento le otto tipologie ora richiamate, a ciascun dirigente è stato chiesto di valutare
in termini ordinali il livello di disponibilità degli indicatori di performance presenti nel sistema di
misurazione. I valori medi relativi al livello di disponibilità delle diverse categorie di indicatore
evidenziano una situazione decisamente eterogenea (Grafico 7). I rispondenti percepiscono in generale
un livello di disponibilità degli indicatori tra basso e medio. Ciò vale in particolare con riferimento a
indicatori di output, efficienza ed efficacia interna. Mentre gli indicatori che risultano essere percepiti
come meno disponibili sono quelli relativi a input, outcome ed efficacia esterna.
Analizzando i risultati per tipologia di indicatore si osserva anzitutto che le tipologie riferite a singoli
elementi della performance (input, processi, output, outcome) sono percepite come meno disponibili
rispetto alle tipologie riferite a dimensioni (efficienza, qualità, efficacia interna ed esterna). La
disponibilità di indicatori relativi agli input risulta essere la più bassa. Tale risultato appare interessante
dal momento che tutte le amministrazioni centrali dispongono di un sistema contabile e di un sistema di
20
gestione del personale e che risorse finanziarie e umane costituiscono due tra le categorie più rilevanti di
input. E’ probabile che nella prospettiva del dirigente le componenti del sistema di misurazione ora
richiamate siano considerate indisponibili, perché gestite a livello centrale e comunque progettate in
modo tale da non avere per destinatario il dirigente medesimo.
Grafico 7 – Livello di disponibilità percepita per tipologia di indicatore
Fonte: autori
Curiosamente, la percezione è del tutto simile per quanto concerne uno degli elementi maggiormente
sottoposti ad attenzione dai recenti interventi normativi e cioè gli outcome. In questo caso a sorprendere
non è la metà dei rispondenti che ritiene il livello di disponibilità basso o assente ma l’altra metà che
ritiene il livello di disponibilità medio‐alto. Sebbene la misurazione e valutazione degli impatti, nella
retorica di molti interventi, costituisca uno dei punti deboli dei sistemi attualmente in essere, tale lacuna
non è percepita come rilevante da parte dei dirigenti. Una possibile spiegazione può essere attribuita
all’ipotesi che i dirigenti stessi non considerino particolarmente rilevanti gli outcome, ed i relativi
indicatori, e pertanto si accontentino di quegli indicatori che il sistema rende disponibili. In tal modo,
coerentemente al modello domanda‐offerta proposto, in presenza di tale percezione da parte dei
dirigenti non si attiva la domanda interna e il sistema non genera indicatori di outcome.
Decisamente di segno opposto la disponibilità percepita in relazione a indicatori di output
dell’amministrazione. I dirigenti ritengono che il sistema fornisca indicatori che descrivono i prodotti
dell’amministrazione e i processi svolti.
Passando all’analisi dei livelli di disponibilità percepiti in relazione alle tipologie di indicatori che
misurano dimensioni di performance, il dato relativo all’efficienza interna non sorprende dal momento
che molti fra gli indicatori in uso presso le amministrazioni centrali sono indicatori relativi al grado di
raggiungimento percentuale dei propri obiettivi o all’avanzamento della spesa o ancora di realizzazione
fisica. Ma medio alte risultano essere anche le disponibilità percepite in relazione a dimensioni come la
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Input
Processi
Output
Outcome
Efficienza
Qualità
Efficacia interna
Efficacia esterna
Nessuno
Basso
Medio
Alto
21
qualità e l’efficienza e tale risultato appare contro intuitivo dal momento che la misurazione di tali
dimensioni è costantemente sollecitata dalle riforme e da deliberazioni della CiVIT a fronte di quella che
viene percepita essere una debolezza del sistema di misurazione. Anche in questo caso è possibile
delineare una ipotesi è cioè che tali dimensioni di performance siano prese in considerazione dai
dirigenti e misurate attraverso indicatori che tuttavia non sono effettivamente rilevati dal sistema di
misurazione. Alla percezione non corrisponderebbe in altri termini un’effettiva offerta di indicatori. Si
configurerebbe in altri termini, in relazione agli indicatori di qualità e di efficienza, una situazione ibrida
nella quale si assiste ad un cosiddetto management delle performance, stato di evoluzione del sistema di
misurazione nel quale i dirigenti nel prendere le proprie decisioni tengono conto anche delle
informazioni contenute in indicatori, in assenza però di un’amministrazione della performance, stato di
evoluzione antecedente a quello appena citato e nel quale si assiste ad una rilevazione sistematica degli
indicatori. Tale ipotesi suggerirebbe l’opportunità di attivare, nella progettazione e nello sviluppo dei
sistemi di misurazione, strumenti anche di tipo bottom up che consentano di raccogliere e mettere a
sistema l’esperienza dei dirigenti stessi e gli indicatori da essi effettivamente utilizzati.
In generale, vale la pena di considerare che i livelli di disponibilità percepita ora discussi scontano
un’importante ipotesi di fondo e cioè che i soggetti rispondenti attribuiscano alle otto tipologie di
indicatori proposte il medesimo significato, in altri termini che per i dirigenti delle amministrazioni
centrali sia chiaro il modello logico di misurazione che distingue input, processi, output e outcome e
considera efficienza, efficacia e qualità come dimensioni collegate a tali elementi. Si tratta di un’ipotesi
che potrebbe richiedere un ulteriore approfondimento di indagine ma che appare corretto assumere dal
momento che le tipologie proposte richiamano elementi concettuali coerenti al livello di formazione dei
rispondenti.
Occorre inoltre considerare che le risposte scontano un forte effetto di reciproca influenza fra i livelli di
disponibilità attribuiti alle diverse tipologie, ben messo in evidenza dall’analisi di correlazione svolta. In
sostanza i soggetti che percepiscono un livello di disponibilità alto in relazione ad una fra le tipologie di
indicatori prese in considerazione, lo percepiscono altrettanto elevato in relazione a molte fra le altre
tipologie proposte. Stante la struttura del questionario non è tuttavia possibile comprendere se tale
comportamento di risposta sia legato all’effettiva presenza di sistemi del tutto evoluti o del tutto assenti
oppure ad un bias nei comportamenti di risposta.
Con riferimento ai singoli Ministeri, l’attenzione è stata concentrata sul Ministero degli Affari Esteri, della
Giustizia, dell’Istruzione, Università e Ricerca, delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali e della Salute
in quanto, come evidenziato precedentemente, si tratta delle uniche amministrazioni per le quali il
numero dei rispondenti è significativo. La Tabella 2 riporta i valori relativi al livello medio di disponibilità
delle diverse tipologie di indicatori distinti per Ministero, in grassetto sono evidenziati i casi in cui è
percepita in media la disponibilità più elevata.
22
Tabella 2 – Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in alcune amministrazioni
Indicatori
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Salute Media dei rispondenti
Input 2,52 2,74 2,31 2,41 2,07 2,42
Processo 2,60 2,79 2,69 2,46 2,40 2,56
Output 2,87 2,98 3,00 2,86 2,53 2,81
Qualità 2,61 2,72 2,69 2,43 2,60 2,62
Outcome 2,62 2,65 2,62 2,24 2,15 2,45
Efficienza 2,84 2,81 2,69 2,55 2,65 2,72
Efficacia interna 2,94 2,81 2,77 2,83 2,76 2,85
Efficacia esterna 2,67 2,56 2,70 2,38 2,40 2,52
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
La tabella può essere letta sia in verticale per carpire nell’ambito di ogni Ministero il livello di
disponibilità percepita degli indicatori e in orizzontale per capire in quale Ministero ogni singolo
indicatore è percepito come più disponibile. Con riferimento alla prima prospettiva di analisi, in ogni
Ministero appare confermato quanto detto precedente, ovvero che gli indicatori più disponibili sono
quelli di efficacia interna e output. Solo nell’ambito del Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e
Forestali si osserva una maggiore disponibilità di indicatori di efficienza rispetto a quelli di output.
Adottando invece la seconda prospettiva, si riscontra una più elevata disponibilità di indicatori di input,
processo, output, qualità, outcome ed efficienza nel Ministero della Giustizia, mentre gli indicatori di
efficacia interna appaiono più disponibili nel Ministero degli Affari Esterni e quelli di efficacia esterna nel
Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca. Il livello di disponibilità più basso si riscontra per gli
indicatori di input, processo, outcome e efficacia interna nel Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari
e Forestali, mentre per gli indicatori di qualità, efficienza ed efficacia esterna nel Ministero della Salute.
Con riferimento alle differenze di medie per ogni indicatore nell’ambito di ciascun Ministero si è
verificato il livello di significatività statistica. I risultati dell’analisi sono riportati nelle seguenti tabelle.
Assumendo un p‐value del 5%, risultano significative le differenze tra Ministeri solo con riferimento alle
misure di input e di outcome. A questo punto è stato condotto anche il Test di Bonferroni per le
comparazioni multiple al fine di capire meglio quali sono i Ministeri che presentano maggiori differenze
tra di loro. Questo test, pertanto, confrontando le medie tra coppie di Ministeri aiuta a identificare, una
volta appurato che i gruppi presentano delle differenze statisticamente significative, quali coppie di
Ministeri differiscono maggiormente. Con riferimento sia alle misure di input che di outcome, differenze
statisticamente significative si osservano tra il Ministero della Salute e il Ministero degli Affari Esteri e
della Giustizia.
23
Tabella 3 ‐ Analisi delle differenze di media tra Ministeri per ognuno degli indicatori analizzati
Indicatori Differenze tra gruppi Differenze all'interno dei
gruppiProb > F
Input 11,86 148,91 0,0036
Processo 4,27 121,81 0,1399
Output 6,14 135,47 0,0622
Qualita' 1,56 174,05 0,7681
Outcome 10,01 145 0,0091
Efficienza 2,42 141,49 0,4869
Efficacia interna 1,19 144,63 0,7938
Efficacia esterna 3,26 162,21 0,4000
Fonte: autori
Tabella 4 –Test di Bonferroni relativo al livello di disponibilità percepita per gli indicatori di input
Input
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole, Alimentari e
Forestali
Giustizia 0,222447
Istruzione, Università e Ricerca
‐0,214047 ‐0,436494
Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
‐107946 ‐0,330393 0,106101
Ministero della Salute ‐0,447665** ‐0,670112*** ‐0,233618 ‐0,339719
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Tabella 5 ‐ Test di Bonferroni relativo al livello di disponibilità percepita per gli indicatori di outcome
Outcome
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e
Ricerca
Politiche Agricole, Alimentari e
Forestali
Giustizia 0,033516
Istruzione, Università e Ricerca
‐0,002262 ‐0,035778
Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
‐0,376268 ‐0,409783 ‐0,374005
Ministero della Salute ‐0,466709** ‐0,500219** ‐0,464441 ‐0,090436
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
I dati sembrano confermare l’esistenza di una correlazione tra livello percepito di disponibilità degli
indicatori ed appartenenza ad una specifica amministrazione. Tale risultato appare coerente rispetto al
modello di analisi adottato dal momento che l’amministrazione di appartenenza dovrebbe essere
contraddistinta da uno specifico sistema di misurazione e valutazione della performance (offerta).
Differenze nel livello di disponibilità percepita di indicatori sono peraltro possibili all’interno della stessa
amministrazione nel momento in cui si considera che per quanto unitaria, l’amministrazione di un
Ministero presenta ampi margini di eterogeneità tra livelli (dipartimenti, direzioni) e a livello territoriale.
Sebbene teoricamente il sistema di misurazione e valutazione della performance debba rappresentare
24
uno strumento unitario di supporto ai processi decisionali, proprio in quanto sistema è possibile
immaginare che alcune delle sue parti, per quanto riferite al medesimo Ministero, rendano disponibili un
numero ed una tipologia differenti di indicatori.
E’ alla luce di tali considerazioni che risulta opportuno comprendere se ulteriori elementi, oltre
all’appartenenza dei dirigenti rispondenti ad una determinata amministrazione, abbiano influenzato il
livello di disponibilità percepita. In tal senso si è proceduto ad una verifica relativa all’esistenza di
eventuali differenze nelle percezioni del livello di disponibilità degli indicatori con riferimento alla
funzione svolta all’interno dell’amministrazione, a variabili di tipo anagrafico (età e sesso) e di esperienza
professionale (esperienza nel privato e tipologia di laurea).
Come evidenziato nel precedente paragrafo, per la rilevazione della funzione svolta dall’unità
organizzativa di appartenenza del dirigente rispondente, sono state classificate cinque tipologie:
supporto alla definizione delle politiche pubbliche; regolazione, controllo, ispezione; erogazione di
servizi; trasferimento di risorse; amministrazione generale e/o supporto interno. L’analisi delle risposte
evidenzia come, tendenzialmente, coloro che svolgono attività di supporto alla definizione delle politiche
pubbliche esprimono un livello di disponibilità degli indicatori (eccetto per gli indicatori di input e di
qualità) più basso dei colleghi impegnati in altre tipologie di attività.
La Tabella 6 mostra un livello medio di disponibilità percepita eterogeneo per ciascuna delle tipologie
considerate. Nel caso delle attività di regolazione, controllo e ispezione, risultano più disponibili
indicatori di output ed efficacia interna, nel caso dell’erogazione di servizi indicatori di processo, nel caso
del trasferimento di risorse indicatori di efficienza, infine per l’amministrazione generale risultano più
disponibili indicatori di efficacia interna. Occorre tuttavia precisare che le differenze tra medie tra gruppi
non sono statisticamente significative.
La Tabella 8 riporta i valori relativi al livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di
indicatori distinti per classe anagrafica. Dal momento che le osservazioni appartenenti alla classe
anagrafica con età superiore ai 65 anni sono solo 5, l’analisi delle differenze tra valori medi è stata
condotta escludendo questo gruppo.
Tabella 6 – Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in relazione alla diverse funzioni svolte
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
Indicatori
Supporto alla definizione delle
politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale e/o
supporto interno
Media dei rispondenti
Input 2,32 2,29 2,48 2,82 2,61 2,42
Processo 2,37 2,54 2,74 2,45 2,65 2,56
Output 2,66 2,91 2,76 2,82 2,91 2,81
Qualità 2,48 2,68 2,67 2,45 2,67 2,62
Outcome 2,33 2,37 2,53 2,45 2,63 2,45
Efficienza 2,54 2,72 2,71 2,91 2,87 2,72
Efficacia interna 2,68 2,96 2,76 2,82 2,98 2,85
Efficacia esterna 2,37 2,47 2,59 2,55 2,74 2,52
25
Tabella 7 ‐ Analisi delle differenze di media tra funzioni svolte per ognuno degli indicatori analizzati
Indicatori
Differenze tra gruppi Differenze all'interno dei gruppi
Prob > F
Input 4,90 155,29 0,1669
Processo 3,79 131,46 0,2130
Output 2,30 144,12 0,5121
Qualità 1,72 184,86 0,7468
Outcome 2,79 163,41 0,4807
Efficienza 3,05 153,97 0,3951
Efficacia interna 3,31 152,6 0,3416
Efficacia esterna 3,65 169,05 0,3491
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
Tabella 8 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori nelle classi anagrafiche considerate
Indicatori 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 Media
Input 2,27 2.67 2,4 2,22 2,49 2,52 2,42
Processo 2,56 2,87 2,58 2,32 2,54 2,70 2,56
Output 3,12 2,93 2,9 2,52 2,73 3,05 2,81
Qualità 2,87 2,70 2,54 2,36 2,67 2,90 2,62
Outcome 2,62 2,76 2,34 2,13 2,48 2,81 2,45
Efficienza 3,06 2,77 2,85 2,39 2,69 2,90 2,72
Efficacia interna 2,94 2,93 2,93 2,67 2,67 3,19 2,85
Efficacia esterna 2,81 2,76 2,44 2,17 2,51 3,05 2,52
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
Dal punto di vista descrittivo, emerge uno scenario contraddistinto da livelli di disponibilità percepiti
mediamente più alti da parte dei dirigenti più giovani e dei dirigenti meno giovani. Nelle tre classi
anagrafiche centrali, che complessivamente comprendono il 70,6% dei rispondenti, il valore tende ad
essere in media sempre inferiore alle altri classi. Leggendo la tabella in orizzontale, per tipologia di
indicatori, si nota che i dirigenti più giovani percepiscono un buon livello di disponibilità di indicatori in
relazione a input, processo, output ed efficienza, mentre i dirigenti meno giovani dichiarano una
disponibilità maggiore nel caso di qualità, outcome ed efficacia interna ed esterna.
Assumendo come valore soglia un p‐value del 5%, differenze statisticamente significative si rilevano con
riferimento agli indicatori di output, outcome, efficienza ed efficacia esterna (Tabella 9). Il test di
Bonferroni mostra, con riferimento agli outcome e all’efficacia esterna delle differenza statisticamente
significative tra la classe anagrafica 50‐54 e la classe anagrafica tra 60 e 64 anni. In particolare, si osserva
che il primo gruppo esprime un minor livello di disponibilità degli indicatori di outcome ed efficacia
esterna rispetto al livello medio di disponibilità percepito dal secondo. Per quanto riguarda l’eventuale
influenza sul livello di disponibilità percepita esercitata dal fattore genere, le medie per ciascun
indicatore sono riportate nella Tabella 10. Nessuna differenza statisticamente significativa sembra
emergere, seppure si possano osservare valori medi superiori per le donne fatta eccezione con
riferimento alla disponibilità percepita di indicatori di outcome e di efficacia esterna.
26
Tabella 9 ‐ Analisi delle differenze tra generi in relazione alla disponibilità media percepita per tipologia di indicatore
Indicatori
Differenze tra gruppi Differenze all'interno dei gruppi
Prob > F
Input 5,08 154,38 0,2399
Processo 6,58 127,35 0,0659
Output 8,77 137,46 0,0255
Qualità 7,32 176,12 0,1294
Outcome 12,46 151,43 0,0060
Efficienza 9,76 142,92 0,0175
Efficacia interna 7,96 149,47 0,0837
Efficacia esterna 16,61 154,38 0,0007
Fonte: autori
Tabella 10 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in relazione al genere del rispondente
Indicatori Uomini Donne Media
Input 2,40 2,46 2,42
Processo 2,54 2,62 2,56
Output 2,79 2,86 2,81
Qualità 2,55 2,74 2,62
Outcome 2,48 2,39 2,45
Efficienza 2,66 2,83 2,72
Efficacia interna 2,79 2,95 2,85
Efficacia esterna 2,56 2,45 2,52
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
Passando alle variabili legate al percorso formativo e di lavoro dei rispondenti, la Tabella 11 mostra i
valori medi relativi al livello di disponibilità percepita delle diverse tipologie di indicatori di performance
distinguendo 5 gruppi, ognuno dei quali è espressivo della tipologia di laurea conseguita. In particolare, si
distinguono laureati in giurisprudenza, economia, materie scientifiche, materie umanistiche e altro.
Tabella 11 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori per titolo di studio
Indicatori
Legge Economia Materie scientifiche
Materia umanistiche
Altro Media
Input 2,55 2,37 2,17 2,67 2,2 2,42
Processo 2,79 2,35 2,35 2,64 2,6 2,56
Output 2,95 2,56 2,64 2,87 2,56 2,81
Qualità 2,70 2,42 2,53 2,67 2,60 2,62
Outcome 2,62 2,42 2,17 2,53 2,11 2,45
Efficienza 2,82 2,71 2,59 2,67 2,40 2,72
Efficacia interna 2,94 2,83 2,80 2,60 2,60 2,85
Efficacia esterna 2,71 2,33 2,31 2,47 2,20 2,52
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
Il dato che salta all’occhio è che in media i dirigenti che hanno ricevuto una formazione in materie
giuridiche dichiarano di avere una disponibilità maggiore di indicatori in relazione a tutte le categorie,
fatta eccezione per gli indicatori di input. Si tratta di un risultato interpretabile alla luce del modello di
analisi domanda‐offerta proposto. Infatti è possibile ritenere che alla luce di una formazione di tipo non
27
quantitativo, a parità di offerta di indicatori da parte di un sistema di misurazione, per numerosità e
tipologia, il dirigente percepisce un livello di disponibilità differente, maggiore quando nel percorso di
formazione ha sviluppato un approccio di tipo più qualitativo. La Tabella 12 mostra che differenze tra
medie statisticamente significative tra i gruppi identificati in funzione del titolo di studio si riscontrano
per gli indicatori di input, processo, outcome ed efficacia esterna. Si evidenzia che dall’analisi è stato
escluso il gruppo “altro” in quanto composto solo da 10 osservazioni. Tramite il test di Bonferroni è stato
possibile verificare che differenze statisticamente significative si riscontrano tra il gruppo dei laureati in
giurisprudenza e quelli laureati in materie scientifiche. In particolare, questi ultimi esprimono un livello di
disponibilità degli indicatori minore rispetto ai primi.
Tabella 12 ‐ Analisi delle differenze tra generi in relazione alla disponibilità media percepita per tipologia di indicatore
Indicatori
Differenze tra gruppi Differenze all'interno dei gruppi
Prob > F
Input 6,5 156,23 0,0403
Processo 5,86 128,54 0,0301
Output 5,31 139,68 0,0562
Qualità 2,12 181,11 0,4971
Outcome 7,88 153,31 0,0173
Efficienza 2,13 148,19 0,4091
Efficacia interna 1,89 149,09 0,4599
Efficacia esterna 7,14 164,05 0,0347
Fonte: autori
Da ultimo, l’analisi del livello di disponibilità percepita delle diverse tipologie di indicatori è stato
effettuato con riferimento al fattore “esperienza nel privato”. Si osserva che i rispondenti che non hanno
maturato una precedente esperienza lavorativa nel settore privato evidenziano un maggior livello di
disponibilità degli indicatori. Le differenze non sono statisticamente significative ma il risultato anche in
questo caso può essere interpretato alla luce del modello domanda‐offerta assumendo che coloro che
hanno avuto un’esperienza precedente nell’ambito dell’impresa abbiano potuto osservare le dinamiche
relative ai sistemi di misurazione operanti in tal ambito. Il sistema di misurazione d’impresa presenta
caratteristiche peculiari ed un livello di diffusione che portano a ritenere che chi ne abbia avuto
esperienza sviluppi un’aspettativa nei confronti dei sistemi di misurazione più elevata rispetto a chi non
ha avuto tale esperienza.
Tabella 13 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in presenza di pregressa esperienza lavorativa nel settore privato
Indicatori Senza esperienza Con esperienza Media
Input 2,48 2,34 2,42
Processo 2,61 2,52 2,56
Output 2,89 2,70 2,81
Qualità 2,68 2,52 2,62
Outcome 2,53 2,33 2,45
Efficienza 2,80 2,60 2,72
Efficacia interna 2,93 2,73 2,85
Efficacia esterna 2,60 2,42 2,52
Scala da 1 a 4. Fonte: autori
28
3.2. La qualità del sistema di misurazione
Dopo aver delineato il livello di disponibilità percepita per ciascuna tipologia di indicatore e la relazione
tra tale variabile e alcune delle caratteristiche dei dirigenti rispondenti, il presente paragrafo analizza una
seconda variabile definita nell’ambito della componente oggettiva del sistema di misurazione: la qualità
del sistema di misurazione. Anche in questo caso la variabile viene analizzata in termini di percezione da
parte dei dirigenti che hanno risposto al questionario, in relazione alle caratteristiche qualitative del
sistema di misurazione con il quale operano quotidianamente.
Sia la letteratura nazionale che quella internazionale hanno dedicato ampio spazio alla identificazione di
quelle condizioni e caratteristiche che rendono di qualità un sistema di misurazione della performance
(Bouckaert, 1993; Likierman, 1993; Meekings, 1995; Ammons, 1996; Molteni, 1997; Del Vecchio, 2001;
Del Bene, 2008). In particolare, Bouckaert (1993) identifica la validità come la caratteristica essenziale di
un buon sistema di misurazione della performance. Una misura di performance può essere considerata
valida nella prospettiva dell’autore se risulta essere “sound, cogent, convincing, and telling”. L’autore
sostiene che la validità può essere incrementata se il sistema rileva le informazioni che risultano critiche
per sostenere i processi decisionali degli attori aziendali; se si cura la qualità delle informazioni rilevate,
piuttosto che la quantità, la quale come evidenziato anche da Melkers and Willoughby (2005) può
generare effetti negativi. Infatti, un flusso eccessivo di informazioni può generare confusione.
Ciò risulta particolarmente vero nella società moderna, in cui si hanno a disposizione molte informazioni
e l’aspetto critico consiste proprio nella capacità di selezionarle. Accanto alla validità, è possibile
identificare quali ulteriori dimensioni di qualità del sistema di misurazione, la funzionalità e la
legittimazione. La funzionalità ha a che fare con la capacità del sistema di orientare complessivamente il
comportamento di coloro che prendono decisioni in maniera coerente rispetto agli indirizzi che
l’amministrazione si pone. In tal senso, risultano disfunzionali quei sistemi che, a volte per ingenuità,
altre volte per complessità, sottovalutano l’effetto degli indicatori selezionati, disorientano il
comportamento di dirigenti e funzionari e inducono approcci alla misurazione opportunistici.
La legittimazione del sistema deriva dal fatto che ad impiegare i suoi indicatori e le informazioni da questi
prodotte siano non soltanto soggetti interni all’amministrazione ma anche interlocutori e, in ultima
istanza, utenti e portatori di interesse. Se il sistema è percepito come legittimo, gli indicatori in esso
contenuti costituiscono un punto di riferimento nella gestione delle relazioni esterne, siano esse di
natura gerarchica, negoziale o di rete.
Nell’ambito della presente ricerca, la qualità del sistema di misurazione è stata investigata chiedendo ai
dirigenti pubblici di esprimere il loro livello di accordo/disaccordo in base alla seguente scala Likert a 7
punti: 1= totale disaccordo; 2= in disaccordo; 3= abbastanza in disaccordo; 4=né in disaccordo né
d’accordo; 5= abbastanza d’accordo; 6= d’accordo; 7= totalmente d’accordo. La qualità del sistema di
misurazione è stata definita in termini operativi prendendo a riferimento i seguenti aspetti tecnici:
l’adeguatezza del sistema in termini di rispondenza degli indicatori alle esigenze informative (gli
indicatori di performance di cui dispongo soddisfano le mie esigenze informative);
il livello di affidabilità degli indicatori (gli indicatori di performance di cui dispongo sono affidabili);
29
la tempestività con cui gli indicatori sono a disposizione degli utilizzatori (Gli indicatori di
performance di cui dispongo sono disponibili in modo tempestivo rispetto alle mie esigenze
decisionali);
la quantità di indicatori a disposizione per indagare se vi è una sovra‐produzione di indicatori (per
lo svolgimento delle mie attuali funzioni dispongo di un numero non eccessivo di indicatori);
la facilità di accesso agli indicatori di performance misurata attraverso il livello di formalizzazione
degli stessi nei documenti dell’amministrazione (le informazioni che abitualmente impiego nei miei
processi decisionali sono formalizzate in indicatori contenuti in documenti dell’amministrazione).
La Tabella 14 riporta per ognuna delle cinque dimensioni analizzate il valore medio e la deviazione
standard.
Tabella 14 – Dimensioni di qualità del sistema di misurazione percepite
Dimensioni di qualità del sistema di misurazione
Media Deviazione standard
Adeguatezza 3,44 1,54
Affidabilità 2,82 1,30
Tempestività 3,46 1,55
Quantità 4,24 1,50
Accessibilità 3,95 1,58
Scala da 1 a 7. Fonte: autori
I rispondenti denotano in merito al livello di rispondenza degli indicatori di performance a loro
disposizione alle proprie esigenze informative un certo livello di insoddisfazione. Infatti il valore medio di
adeguatezza percepita si attesta intorno a 3,5. Si tratta di un giudizio sostanzialmente neutrale anche se
orientato ad un certo livello di disaccordo rispetto alla valutazione di adeguatezza proposta. In
particolare, guardando alla distribuzione della variabile si osserva che solo il 27% dei rispondenti esprime
un certo livello di accordo rispetto all’attitudine degli indicatori di soddisfare le loro esigenze informative,
il 23,2% dei rispondenti si dice né d’accordo né in disaccordo, la maggior parte (Grafico 8) è , seppure
con diversi livelli di intensità, in disaccordo (il 13,7% è in totale disaccordo; il 16,3% è in disaccordo; il
19,3% è abbastanza in disaccordo).
30
Grafico 8 – Livello di qualità percepita in termini di adeguatezza
Fonte: autori
In merito all’affidabilità delle informazioni, le risposte evidenziano la presenza di una criticità diffusa fra i
rispondenti (Grafico 9). La domanda posta in merito alla necessità che gli indicatori siano sottoposti a
verifiche al fine di aumentarne l’affidabilità ottiene un livello di accordo molto elevato. Il 71,5% dei
rispondenti si dice in accordo rispetto all’esigenza di verifiche (il 14,43% totalmente in disaccordo, il
30,7% in disaccordo e il 26,32% abbastanza in disaccordo), mentre solo l’8,3% esprime un certo grado di
soddisfazione rispetto all’attuale livello di affidabilità. Il 20,1% dice di non essere né in accordo né in
disaccordo. È da notare che questo aspetto risulta essere il più critico in base ai giudizi espressi dai
rispondenti, infatti è l’item con il valore medio più basso (2,82).
Grafico 9 – Livello di qualità percepita in termini di affidabilità del sistema
Fonte: autori
Totalmente disaccordo Né in disaccordo né in accordo
Totalmente in accordo
13,7%16,3%
19,3%23,2%
19,7%
6,0%1,7%
Gli indicatori di performance di cui dispongo soddisfano le mie esigenze informative
Totalmente disaccordo Né in disaccordo né in accordo
Totalmente in accordo
1,3% 2,6% 4,4%
20,2%26,3%
30,7%
14,5%
Gli indicatori di performance di cui dispongo neessitano di verifiche che ne aumentino l'affidabilità
31
Rispetto alle tempistiche, il 28,6% dei rispondenti afferma di non essere né d’accordo né in disaccordo
rispetto al giudizio di tempestività (Grafico 10). La maggior parte dei rispondenti evidenzia comunque
l’esistenza di un certo livello di criticità relativo alla tempestività degli indicatori. In particolare il 13,4%
dei rispondenti è totalmente in disaccordo, il 17,3% è in disaccordo e il 15,6% è abbastanza in disaccordo.
Complessivamente 25% dei rispondenti valuta positivamente il livello di tempestività, seppure con
diversi livelli di intensità. La tempestività qui presa in considerazione è, come nel caso delle altre variabili,
un elemento soggettivo che potenzialmente è influenzato dalle caratteristiche dell’attività svolta dai
rispondenti e dall’attitudine di questi rispetto all’impiego. Appare possibile affermare che per un
dirigente che fa uso abituale di indicatori il tema della tempestività è fondamentale: tanto prima le
informazioni sono disponibili tanto prima il processo decisionale può essere informato in modo
adeguato. Le risposte fornite possono quindi essere lette in due direzioni, da un lato nel senso di
rispecchiare la presenza di sistemi di misurazione che, lato offerta, non forniscono appunto in modo
tempestivo valori aggiornati in relazione agli indicatori in uso, dall’altro l’aspettativa da parte dei
dirigenti, lato domanda, di un buon livello di tempestività che tuttavia non trova riscontro.
Grafico 10 – Livello di qualità percepita in termini di tempestività del sistema
Fonte: autori
Con riferimento alla quantità di indicatori a disposizione, è stato chiesto agli intervistati di esprimere il
proprio livello di accordo/disaccordo in merito all’affermazione “per lo svolgimento delle mie attuali
funzioni dispongo di un numero non eccessivo di indicatori”. Il 31,6% ha evidenziato una posizione
neutrale e tale percentuale sale a 62,3% se si considerano giudizi moderatamente in accordo o in
disaccordo (Grafico 11). Tale dati evidenziano una probabile incertezza rispetto a quale possa essere un
numero adeguato di indicatori e a fronte della quale i rispondenti hanno preferito non esprimersi in
modo netto. Prevale in ogni caso il numero di coloro che ritengono il numero di indicatori eccessivo
(44,1%) e tale indicazione può forse apparire non realistica dal momento che, in gran parte delle
amministrazioni, i sistemi di misurazione appaiono essere ancora in uno stato embrionale. Tale
espressione può forse spiegarsi se, nella prospettiva della domanda, si considera che nel momento in cui
il sistema mette a disposizione indicatori ma questi non sono percepiti come utili, anche un numero
Totalmente disaccordo Né in disaccordo né in accordo
Totalmente in accordo
13,4%17,3% 15,6%
28,6%
15,6%
7,8%
1,7%
Gli indicatori di performance di cui dispongo sono disponibili in modo tempestivo
32
modesto può essere considerato eccessivo. Più probabilmente, il giudizio espresso dai rispondenti
riflette la rilevanza in termini quantitativi che un certo tipo di indicatori, quelli contabili, rivestono nel
complesso delle attività dell’amministrazione.
Grafico 11 – Livello di qualità percepita in termini di quantità di indicatori
Fonte: autori
Infine, è stata investigata la facilità di accesso alle informazioni di performance chiedendo agli intervistati
il livello di accordo/disaccordo in merito all’affermazione “le informazioni che abitualmente impiego nei
miei processi decisionali sono formalizzate in indicatori contenuti in documenti dell’amministrazione”.
Un atteggiamento neutrale si regista per il 19,91% dei rispondenti, la maggior parte condivide
l’affermazione (il 25,11% è abbastanza d’accordo, il 12,55% è d’accordo e il 3,9% è totalmente
d’accordo). Non sono d’accordo il 38,5% dei rispondenti. Tale informazione consente di ipotizzare che,
dalla prospettiva dei dirigenti delle amministrazioni centrali, i documenti restituiscono una
rappresentazione parziale del sistema di misurazione.
Grafico 12 – Livello di qualità percepita in termini di accessibilità
Fonte: autori
Totalmente disaccordo Né in disaccordo né in accordo
Totalmente in accordo
6,9%
19,9% 17,3%
31,6%
13,4%7,8%
3,0%
Per lo svolgimento delle mie attuali funzioni dispongo di un numero non eccessivo di indicatori
Totalmente disaccordo Né in disaccordo né in accordo
Totalmente in accordo
6,9%
14,7% 16,9%19,9%
25,1%
12,6%
3,9%
Le informazioni che abitualmente impiego nei miei processi decisionali sono formalizzate in indicatori contenuti in documenti
dell’amministrazione
33
Analogamente a quanto realizzato con riferimento alla disponibilità, l’analisi della qualità percepita del
sistema di misurazione è stata approfondita assumendo a riferimento alcune dimensioni. Anche in
questo caso si è verificata la variazione nei profili di risposta da parte di dirigenti appartenenti a diverse
amministrazioni, svolgenti funzioni differenti, appartenenti a diverse classi anagrafiche, aventi diversi
titoli di studio e con un’esperienza nel settore privato alle spalle.
La prima dimensione di analisi presa in considerazione è relativa all’amministrazione di appartenenza dei
dirigenti che hanno risposto al questionario. In questo caso è possibile notare nel Grafico 13 il livello di
eterogeneità tra le diverse amministrazioni. Il profilo dei cinque Ministeri considerati appare simile, con
maggiori livelli di criticità in relazione alle prime tre dimensioni considerate (adeguatezza, affidabilità e
tempestività).
Grafico 13 – Livello di qualità percepita nelle diverse amministrazioni
Fonte: autori
Tabella 15 ‐ Livello di qualità percepita nelle diverse amministrazioni
Dimensioni di qualità del sistema di misurazione
Affari Esteri Giustizia Istruzione,Università e Ricerca
Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Salute Media
Adeguatezza 4,01 3,11 3,4 3,37 3,1 3,44
Affidabilità 3,17 2,78 3 2,67 2,74 2,82
Tempestività 4,08 3,2 2,8 3,36 3,24 3,46
Quantità 4,61 4,57 5,14 4,03 4,08 4,24
Accessibilità 4,04 4,31 3,93 4 3,7 3,95
Scala da 1 a 7. Fonte: autori
0
1
2
3
4
5
6
7
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
Salute
4
3,13,4 3,4
3,13,22,8 3
2,7 2,7
4,1
3,22,8
3,4 3,2
4,6 4,65,1
4 4,144,3
3,9 43,7
Adeguatezza
Affidabilità
Tempestività
Quantità
Accessibilità
34
La Tabella 15 evidenzia nello specifico il livello medio per ciascuna delle dimensioni di qualità prese in
considerazione. La tabella può essere letta in verticale, ottenendo una rappresentazione del livello di
qualità del sistema di misurazione percepito nell’ambito di ogni Ministero. La lettura in orizzontale
restituisce indicazione di quale Ministero presenta, in relazione a ciascuna delle dimensioni considerate,
aspetti di maggiore o minore criticità.
Con riferimento alla prima prospettiva di analisi, in ogni Ministero, eccetto quello dell’Istruzione,
Università e Ricerca, la dimensione rispetto alla quale i rispondenti risultano più insoddisfatti è il livello di
affidabilità degli indicatori a loro disposizione. Nell’ambito del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e
della Ricerca i dirigenti che hanno compilato il questionario esprime maggiore disappunto con
riferimento alla tempestività delle informazioni, che non risulterebbe coerente con i processi decisionali
che devono supportare. Di contro, i rispondenti di ogni Ministero non lamentano un numero eccessivo di
indicatori a disposizione.
Adottando invece la seconda prospettiva, si riscontrano delle differenze statisticamente significative in
merito alla coerenza delle informazioni di performance con le esigenze informative dei rispondenti tra il
Ministero degli Affari Esteri e i Ministeri della Salute e della Giustizia. In particolare i rispondenti del
primo Ministero percepiscono una maggiore adeguatezza delle informazioni di performance a loro
disposizione rispetto alle loro esigenze in confronto agli altri due Ministeri.
Tabella 16 ‐ Test di Bonferroni per la variabile adeguatezza
Adeguatezza
Ministero degli Affari Esteri
Ministero della Giustizia
Ministero dell'Istruzione,
Università e Ricerca
Ministero delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Ministero della Giustizia ‐0,90**
Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐0,61 0,29
Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐0,65 0,26 ‐0,33
Ministero della Salute ‐0,91*** ‐0,008 ‐0,3 ‐0,26
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Si denota che l’affidabilità delle informazioni si denota che rappresenta un aspetto critico in tutte le
amministrazioni, specialmente nel Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali. Il test di
Bonferroni evidenzia differenze di medie significative solo tra il suddetto Ministero e quello della
Giustizia.
35
Tabella 17 ‐ Test di Bonferroni per la variabile affidabilità
Affidabilità
Ministero degli Affari Esteri
Ministero della Giustizia
Ministero dell'Istruzione,
Università e Ricerca
Ministero delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Ministero della Giustizia ‐0,3
Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐0,17 0,22
Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐0,90** ‐0,51 ‐0,73
Ministero della Salute ‐0,43 ‐0,04 ‐0,26 0,47
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
La coerenza tra disponibilità delle informazioni di performance e processi decisionali appare critica
soprattutto per il Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca, in quanto mediamente i rispondenti non
sono d’accordo nel ritenere adeguate le tempistiche con cui le informazioni sono fornite. Il Ministero che
esprime un atteggiamento neutrale e meno negativo con riferimento a questo aspetto è quello degli
Affari Esteri. La Tabella 18 evidenzia delle differenze statisticamente significative tra i valori medi dei
rispondenti del Ministero degli Affari Esteri e quelli del Ministero della Giustizia, del Ministero
dell'Istruzione, Università e Ricerca e del Ministero della Salute.
Tabella 18 ‐ Test di Bonferroni per la variabile tempestività
Tempestività
Ministero degli Affari Esteri
Ministero della Giustizia
Ministero dell'Istruzione,
Università e Ricerca
Ministero delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Ministero della Giustizia ‐0,88**
Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐1,28** ‐0,4
Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐0,72 0,16 0,56
Ministero della Salute ‐0,84** 0,04 0,44 ‐0,12
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Per quanto riguarda la presenza di un numero eccessivo di indicatori di performance e il loro livello di
disponibilità non emergono delle differenze statisticamente significative tra Ministeri. Il risultato appare
comprensibile se si considera che in gran parte i sistemi di misurazione della performance delle
amministrazioni centrali, al momento della distribuzione dei questionari, erano riconducibili al piano
degli indicatori annesso alle note previsionali di bilancio. Tale documento, che ha in molti casi
influenzato, quando non alimentato, i Piani della Performance redatti dalle amministrazioni, è redatto da
ogni Ministero sulla base di un unico schema di riferimento stabilito dalla Ragioneria Generale dello
36
Stato per evidenti ragioni di omogeneità. Ne consegue, come già evidenziato nei precedenti rapporti, che
in genere i sistemi di misurazione hanno struttura, profondità e contenuti simili.
La seconda variabile descrittiva presa in considerazione per analizzare la distribuzione dei livelli di qualità
percepita da parte dei rispondenti si riferisce alla funzione svolta dall’unità organizzativa di appartenenza
nell’ambito dell’amministrazione. Il Grafico 14 evidenzia il livello di eterogeneità tra la qualità percepita
in corrispondenza delle diverse funzioni. Si tratta di una eterogeneità limitata che evidenzia un livello di
minore qualità, seppur contenuto in termini relativi, nel caso delle attività di supporto alla definizione
delle politiche pubbliche e delle attività di regolazione, controllo e ispezione. Il risultato appare coerente
se si considera che tali attività richiedono la definizione di specifiche tipologie di indicatori capaci di
misurare l’impatto e di definire il collegamento tra gli outcome generati dall’amministrazione e le attività
svolte.
Grafico 14 – Livello di qualità percepita in corrispondenza dello svolgimento di diverse funzioni
Fonte: autori
Una percezione di minore qualità da parte dei dirigenti che sono coinvolti in tale tipologia di funzioni può
significare, alla luce del modello di analisi domanda‐offerta, che l’esigenza di tali soggetti,
verosimilmente diversa da quella dei dirigenti che svolgono altre funzioni, non è soddisfatta da sistemi
che, come già evidenziato in precedenza, risultano molto simili perché strutturati su schemi di
riferimento analoghi. L’approfondimento dell’analisi statistica evidenzia che le differenze tra i giudizi
espressi in corrispondenza delle diverse funzioni sono in genere non statisticamente significativi, e
debolmente solo nel caso delle percezioni in merito ad affidabilità. Il test di Bonferroni non mostra
differenze tra medie statisticamente significative confrontando coppie di gruppi per la dimensione
affidabilità.
0
1
2
3
4
5
6
7
Supporto a definizione politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale
3,8
3,2 3,43,8 3,8
2,82,5
2,9 2,93,23,4 3,5
3,2 3,33,7
4,3 4,5 4,5
3,6
4,5
3,63,9 4,1
4,74,2
Adeguatezza
Affidabilità
Tempestività
Quantità
Accessibilità
37
Tabella 19 – Anova per funzione svolta
Dimensioni di qualità del sistema di misurazione
Differenze tra gruppi Differenze all'interno deigruppi
Prob > F
Adeguatezza 12,54 517,01 0,2582
Affidabilità 15,99 348,73 0,0406
Tempestività 5,32 531,62 0,7028
Quantità 8,12 472,09 0,4428
Accessibilità 10.83 534,01 0,0922
Fonte: autori
Tabella 20 – Test di Bonferroni per affidabilità
Affidabilità
Supporto alla definizione delle
politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Regolazione, controllo, ispezione
‐0,28
Erogazione di servizi 0,14 0,42
Trasferimento di risorse 0,16 0,44 ‐0,02
Amministrazione generale e/o supporto interno
0,49 0,77** 0,35 0,33
Fonte: autori
Le variabili demografiche prese in considerazione nella presente analisi, classe demografica e genere,
non risultano essere statisticamente significative rispetto alle diverse dimensioni di qualità del sistema di
misurazione. Rispetto alle classi demografiche, nel Grafico 15 si osserva che i giudizi relativi
all’adeguatezza, alla tempestività ed alla accessibilità risultano maggiori tra i più giovani e i meno giovani.
L’affidabilità è la dimensione più critica e il giudizio si fa decisamente negativo con il crescere dell’età.
Meno problematica la valutazione circa la quantità di indicatori disponibili, dimensione rispetto alla
quale il giudizio dei più giovani appare più positivo. L’Anova dimostra che i valori medi di ogni
dimensione considerata non differiscono in modo statisticamente significativo tra gruppi di rispondenti
aggregati per età.
Analoghi risultati emergono quando si analizzano le risposte utilizzando come variabile discriminante il
loro genere. Il Grafico 16 mostra le medie per ogni singolo item delle risposte degli uomini e delle donne.
Si osserva che i valori medi delle risposte delle donne sono leggermente più bassi di quelli degli uomini,
tuttavia il test dell’Anova evidenzia che non sono presenti differenze statisticamente significative.
38
Grafico 15 – Livello di qualità percepita dalle diverse classi demografiche
Fonte: autori
Grafico 16 – Livello di qualità percepita da uomini e donne
Fonte: autori
Come già nel caso della disponibilità di indicatori per le diverse dimensioni di performance, anche con
riferimento alla qualità percepita è stato verificato se il titolo di studio conseguito dal dirigente
determina una diversa valutazione. Il Grafico 17 mostra un certo livello di eterogeneità ma profili del
tutto assimilabili. Il livello di affidabilità si conferma la dimensione più critica a prescindere dal percorso
di formazione compiuto. La quantità di indicatori appare adeguata, in particolare per coloro che hanno
seguito un percorso di formazione economico. L’approfondimento dell’analisi statistica evidenza peraltro
che le differenze tra i giudizi espressi in corrispondenza delle diverse funzioni sono statisticamente
significativi solo nel caso delle percezioni in merito ad adeguatezza, affidabilità e tempestività. Il test di
0
1
2
3
4
5
6
7
35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65
43,7
3,53,2 3,3
3,5
4,5
3,5
2,92,7 2,8 2,8
2,62,2
3,8 3,93,5
3,23,4
3
4,3
5,3
4,74,3 4,3 4,3 4,3 4,24,1
4,3
3,8 3,84
4,3
3,8
Adeguatezza
Affidabilità
Tempestività
Quantità
Accessibilità
0
1
2
3
4
5
6
7
Uomini Donne
3,63,2
2,8 2,8
3,5 3,4
4,5 4,34 3,8
Adeguatezza
Affidabilità
Tempestività
Quantità
Accessibilità
39
Bonferroni conferma l’esistenza di differenze tra medie statisticamente significative in particolare nel
confronto a coppie tra materie scientifiche e legge. Si tratta di un risultato per certi aspetti inaspettato.
In considerazione del contenuto dei percorsi di formazione manageriale e scientifico, si poteva infatti
ipotizzare che i dirigenti laureati in discipline di questo tipo valutassero la qualità del sistema con un
metro può severo. Secondo il modello di analisi domanda‐offerta, la domanda delle due categorie di
percorso di formazione ora citate avrebbe potuto risultare più qualificata e dunque, a parità di offerta,
esprimere un giudizio più severo. I risultati sconfessano tale ipotesi.
Grafico 17 – Livello di qualità percepita a seconda del titolo di studio
Fonte: autori.
Tabella 21 – Test di Bonferroni per l’adeguatezza
Adeguatezza Legge Economia Materie
scientifiche Materie
umanistiche
Economia ‐0,47
Materie scientifiche ‐0,83*** ‐0,37
Materie umanistiche ‐0,39 0,08 0,45
Altro ‐0,89 0,42 ‐0,05 ‐0,50
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Tabella 22 – Test di Bonferroni per l’affidabilità
Affidabilità Legge Economia Materie
scientifiche Materie
umanistiche
Economia 0,19
Materie scientifiche ‐0,42 ‐0,61
Materie umanistiche ‐0,03 ‐0,21 0,40
Altro 0,71 0,52 1,13* 0,73
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
0
1
2
3
4
5
6
7
Giurisprudenza / Scienze Politiche
Economia Materie scientifiche
Materie umanistiche
Altro
3,8
3,32,9
3,4
2,92,93,1
2,52,9
3,63,73,4
33,4 3,4
4,4
4,9
4,2
4,7
4,143,7 3,8
4,14,3 Adeguatezza
Affidabilità
Tempestività
Quantità
Accessibilità
40
Tabella 23 – Test di Bonferroni per la tempestività
Tempestività Legge Economia Materie
scientifiche Materie
umanistiche
Economia ‐0,32
Materie scientifiche ‐0,75** ‐0,43
Materie umanistiche ‐0,33 ‐0,02 0,42
Altro ‐0,33 ‐0,2 0,42 0
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Una situazione analoga a quanto appena descritto con riferimento ai percorsi di formazione si realizza
nel caso dell’eventuale pregressa esperienza professionale nel privato. Comparando i livelli di qualità
percepita fra i due gruppi di risposta non si notano differenze statisticamente significative anche se nel
caso di pregressa esperienza nel privato la valutazione circa le diverse dimensioni di qualità del sistema
di misurazione risulta in media leggermente più elevata.
Grafico 18 – Livello di qualità percepita in presenza di pregressa esperienza professionale
Fonte: autori
0
1
2
3
4
5
6
7
Senza esperienza nel privato Con esperienza nel privato
3,3 3,6
2,8 2,93,4 3,5
4,4 4,43,9 4,1
Adeguatezza
Affidabilità
Tempestività
Quantità
Accessibilità
41
3.3. Il profilo manageriale dei dirigenti
I dirigenti pubblici italiani presentano un profilo del tutto peculiare in termini contrattuali e sono talvolta
sottoposti a critiche in ragione di una serie di elementi che, complessivamente, ostacolo lo sviluppo di
una dimensione manageriale. La sicurezza del posto di lavoro, la retribuzione prevalentemente fissa, i
meccanismi di carriera legati a ruoli e incarichi, sono considerati come indebite forme di garanzia, capaci
di trasformare i dirigenti pubblici in un esercito di funzionari poco inclini a svolgere le proprie funzioni in
termini manageriali. Nell’ambito del più generale processo di “aziendalizzazione” della pubblica
amministrazione, la dirigenza pubblica è stata, quindi, sottoposta a profondi processi di riforma
(Borgonovi, 2000; Valotti, 2005). Sulla scia dei principi del New Public Management (Osborne e Gaebler,
1983; Barzeley, 2001; Ferlie et al., 1996), il Legislatore italiano ha emanato una serie di provvedimenti
volti a trasformare in manager i dirigenti pubblici anche al fine di rendere tali soggetti capaci di
trasformare in senso manageriale le stesse amministrazioni pubbliche.
La progressiva modifica delle modalità di accesso ai ruoli della dirigenza pubblica, delle modalità di
affidamento degli incarichi, delle politiche formative, delle modalità di valutazione e incentivazione, dei
meccanismi retributivi, hanno avuto come obiettivo la trasformazione del dirigente pubblico in un
manager capace di interagire con cittadini e portatori di interesse, di svolgere processi decisionali in
condizioni di autonomia, di sottoporsi a processi di valutazione basati sull’effettivo livello di performance
raggiunto. Competenza sotto il profilo gestionale, responsabilità dei risultati dell’attività svolta sotto il
profilo economico e della soddisfazione dei bisogni pubblici e autonomia sotto il profilo decisionale,
rappresentano dunque tre condizioni che nel corso degli ultimi anni sono andate incontro ad uno
specifico sviluppo (Cristofoli, Turrini, Valotti; 2007). Ai fini della presente analisi, tali elementi
costituiscono altrettante dimensioni rilevanti nel connotare le caratteristiche della domanda cui i sistemi
di misurazione e valutazione della performance delle amministrazioni centrali sono chiamati a dare
risposta. In una dinamica tra domanda e offerta, appare assolutamente rilevante che la domanda sia
qualificata e in grado di identificare con dettaglio di quali indicatori necessita. L’ipotesi di fondo è che
una domanda più qualificata, perché più pronta a confrontarsi con l’esterno, può farsi valutare e
prendere decisioni in autonomia, può contribuire in modo più significativo a sviluppare una buona
offerta, in altri termini, sistemi di misurazione più efficaci.
Nel presente paragrafo vengono in successione evidenziate le percezioni espresse dai dirigenti che hanno
risposto al questionario in merito:
al livello di pressione esterna esercitato da cittadini, altri portatori di interesse e media;
al livello di correlazione tra forme di incentivazione, percorsi di carriera e merito;
al livello di autonomia nelle scelte relative alla destinazione delle risorse finanziarie,
all’organizzazione degli uffici e alla definizione degli obiettivi.
42
3.3.1 La pressione esterna
Le amministrazioni pubbliche sono certamente soggette ad un maggior scrutinio rispetto ad altri soggetti
(Ferlie et al., 1996). Il processo di riforma avviato dal D.Lgs. n. 150 del 2009 ha particolarmente insistito
sulla necessità che le amministrazioni pubbliche in generale, e le amministrazioni centrali in particolare,
si aprissero ad un maggiore livello di rendicontazione e operassero in condizioni di maggiore trasparenza.
Anche prima di tale Decreto, tuttavia, i Ministeri hanno sistematicamente risposto, formalmente ed
informalmente, alle richieste provenienti dall’esterno ed in particolare dalla comunità. Il rapporto con la
comunità, e con i diversi portatori di interesse in essa presenti, ha prodotto esiti molto eterogenei, nei
diversi settori, portando ad uno scenario contraddistinto da un generale livello di opacità circa il livello di
performance effettivamente raggiunto da tali organizzazioni.
A fronte di tale scenario e di una progressiva riduzione dei livello di legittimazione presso le comunità di
riferimento, alcune amministrazioni hanno posto in essere un tentativo di recuperare credibilità presso
cittadini e portatori di interesse. Proprio tale intento è stato identificato come uno dei fattori in grado di
spiegare l’adozione di strumenti manageriali e l’avvio di processi di miglioramento. Diverse ricerche
evidenziano che quanto più i cittadini e i media dedicano attenzione ai livelli di performance realizzati
dalle amministrazioni pubbliche, e quindi richiedono una tipologia di accountability fondata sulla
performance, tanto più le amministrazioni sono spronate ad incrementare o comunque conservare il
proprio livello di legittimazione, a tenere monitorate e utilizzare le informazioni relative alla propria
performance.
Nell’ambito degli strumenti volti a sollecitare tale pressione esterna ed operare come fattore di stimolo
allo sviluppo di adeguati sistemi di performance management, il benchmarking è stato spesso preso a
riferimento. L’analisi comparativa, attraverso l’impiego di indicatori, è stata in taluni casi identificata
come strumento capace di operare a più livelli: come incentivo per il miglioramento, come elemento di
apprendimento, come segnale per i propri stakeholder di apertura e confronto, come base per la
definizione di livelli condivisi di responsabilità. Più spesso, confronti di questo tipo hanno generato timori
nelle amministrazioni e reazioni non del tutto positive. Il benchmarking è stato considerato come uno
strumento inappropriato perché incapace di evidenziare peculiarità e specificità e dunque rischioso
perché potenzialmente capace di esporre l’amministrazione a pressioni non coerenti rispetto alle attività
poste in essere.
D’altra parte sussiste un rischio reale che le pressioni esterne volte ad ottenere un maggior livello di
rendicontazione oltre ad ottenere un effetto positivo in termini di tensione dell’amministrazione verso
un livello maggiore e più consapevole di monitoraggio dei propri risultati possano indurre
l’amministrazione a porre un’attenzione eccessiva alla rendicontazione delle informazioni in sé e
trascurarne l’analisi e l’uso. Tale rischio appare particolarmente rilevante in contesti amministrativi,
quale quello italiano, nei quali i sistemi di misurazione e valutazione della performance non presentano
ancora un buon livello di maturità. In questi contesti si crea un paradosso dal momento che il processo di
misurazione e valutazione viene in un certo senso svolto al fine di rendicontare e non di supportare i
processi decisionali dell’amministrazione. Un possibile esito di tale paradosso è che l’amministrazione
comincia a misurare non ciò che realmente le è necessario per decidere, ma quanto viene richiesto
43
dall’esterno o, peggio ancora, quanto l’amministrazione ritiene possa essere utile, o sufficiente, per la
comunità di riferimento.
Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di pressione esterna
è stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di accordo/disaccordo su una scala
Likert a 7 punti rispetto alle seguenti due affermazioni:
Il livello di pressione di cittadini e altri portatori di interesse sulle attività svolte dall’unità
organizzativa di cui sono responsabile è elevato;
Il livello di pressione mediatica sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono
responsabile è elevato.
Tanto la pressione esercitata da cittadini e altri portatori di interesse, tanto la pressione esercitata dai
media, risultano percepite in media come elevate con una lieve prevalenza della prima tipologia. Il
Grafico 19 mostra la distribuzione delle risposte lungo la scala proposta.
Grafico 19 – Livello di pressione esterna percepita
Fonte: autori
L’approfondimento dell’analisi statistica circa la relazione tra livello percepito di pressione esterna e
variabili descrittive non evidenzia dati statisticamente significativi. Le risposte degli intervistati rispetto a
questi due item presentano un buon livello di reliability. Infatti l’alpha di Cronbach è pari a 0.7621, di
conseguenza le due risposte sono state trasformate in un’unica variabile.
Il valore medio di pressione esterna appare elevato in tutte le amministrazioni analizzate con differenze
poco significative (Grafico 20). Assumendo a riferimento le funzioni svolte, interessante appare la
percezione mediamente più elevata da parte di quei dirigenti che svolgono erogazione di servizi e sono
verosimilmente a contatto diretto con gli utenti (Grafico 21). Dal punto di vista demografico il livello di
pressione esterna percepita risulta crescente al crescere della classe demografica di appartenenza
(Grafico 22) e in media superiore negli uomini rispetto alle donne (Grafico 23). Il titolo di studio
conseguito non sembra influenzare il livello di percezione anche se i dirigenti laureati in legge dichiarano
Totalmente disaccordo
Né in disaccordo
né in accordo
Totalmente in accordo
3,0%
9,4%6,9%
16,7%
21,5%
24,5%
18,0%
3,0%
12,9% 12,0%
19,3%
21,0%
20,2%
11,6%
Il livello di pressione di cittadini e altri portatori di interesse sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato
Il livello di pressione mediatica sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato
44
di percepire un livello di pressione maggiore (Grafico 24). Infine, l’aver svolto una precedente esperienza
nel privato non costituisce variabile discriminante (Grafico 25).
Grafico 20 – Livello di pressione esterna percepita nelle diverse amministrazioni
Fonte: autori
Grafico 21 – Livello di pressione esterna percepita in relazione alle diverse funzioni
Fonte: autori
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Salute
4,6 4,9 4,94,5 4,8
Pressione esterna
0
1
2
3
4
5
6
7
Supporto a definizione politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale
4,5 4,65,0
4,34,7
Pressione esterna
45
Grafico 22 – Livello di pressione esterna percepita per classe demografica
Fonte: autori
Grafico 23 – Livello di pressione esterna percepita per genere
Fonte: autori
Grafico 24 – Livello di pressione esterna percepita per titolo di studio
Fonte: autori
0
1
2
3
4
5
6
7
35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65
4,44,7 4,8
4,45,0
4,7
5,6
Pressione esterna
0,0
2,0
4,0
6,0
Uomini Donne
4,8 4,5
Pressione esterna
0
1
2
3
4
5
6
7
Giurisprudenza / Scienze Politiche
Economia Materie scientifiche
Materie umanistiche
Altro
4,8 4,6 4,6 4,5 4,7
Pressione esterna
46
Grafico 25 – Livello di pressione esterna percepita in relazione a esperienza nel privato
Fonte: autori
3.3.2 L’incentivazione del merito
Molte delle riforme in corso nel settore pubblico sono caratterizzate dall'introduzione di strutture di
incentivazione che siano in grado di premiare il merito e costituire un freno all’assunzione, da parte dei
funzionari pubblici, di comportamenti opportunistici e poco trasparenti. Uno degli strumenti più efficaci
in tale direzione appare l'introduzione o estensione della quota di retribuzione legata al raggiungimento
di determinati livelli di performance. La valutazione circa l’effettivo livello di efficacia di tale strumento
non appare tuttavia unanime. Alcuni autori affermano che un sistema di retribuzione legato al livello di
performance, così come un modello di progressione di carriera che tenga conto anche del livello di
performance raggiunto, nel settore pubblico avrebbero una capacità di produrre effetti positivi piuttosto
limitata e ciò a causa delle caratteristiche specifiche che contraddistinguono l’operato del funzionario
pubblico (Perry et al., 2009; Weibel et al., 2010).
La presenza di posizioni discordanti in merito agli strumenti che possono supportare la diffusione di
principi di meritocrazia si accompagna, nel contesto italiano, ad una fortissima inerzia rispetto al tema
della valutazione della dirigenza. Sebbene nel nostro ordinamento la valutazione della dirigenza sia un
principio presente ormai dal 1999, i risultati derivanti dall’applicazione di tale principio sono stati
piuttosto limitati. Il D.Lgs. n. 150 del 2009 ha nuovamente ribadito la centralità della meritocrazia e la
necessità, pertanto, che il processo di valutazione sia sviluppato da parte di ogni amministrazione
secondo un approccio idoneo a mettere in luce l’effettivo livello di contributo dato da ogni dirigente al
raggiungimento dei risultati dell’amministrazione. Tale riforma ha inquadrato altresì un sistema di
incentivi e sanzioni, connessi con il raggiungimento degli obiettivi di performance, ribadendo come tali
strumenti costituiscano componenti di base per lo sviluppo di un sistema di misurazione e valutazione
della performance a livello individuale.
Nella prospettiva della presente ricerca, osservare il livello di rilevanza che la presenza di premi o
promozione legati al livello di performance raggiunto assume nella prospettiva dei dirigenti, consente di
qualificare un aspetto rilevante della domanda. Se infatti i dirigenti percepiscono che effettivamente
esiste un legame tra la propria remunerazione e carriera e la performance raggiunta, la loro domanda in
termini di indicatori assume una dinamica differente tanto in termini virtuosi (pressione a che il sistema
0,0
2,0
4,0
6,0
Senza esperienza nel privato Con esperienza nel privato
4,74,7
Pressione esterna
47
raccolga indicatori idonei a dare evidenza dei risultati raggiunti) tanto in termini viziosi (pressione a che il
sistema non rilevi indicatori che possano dare evidenza di risultati mancati).
Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di meritocrazia è
stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di accordo/disaccordo su una scala
Likert a 7 punti rispetto alle seguenti due affermazioni:
l’attuale sistema di misurazione della performance individuale premia in termini monetari chi ha
ben lavorato;
l’attuale sistema di misurazione della performance individuale consente di ottenere promozioni
a chi ha ben lavorato.
Entrambe le dimensioni di meritocrazia prese in considerazione risultano percepite in media come poco
elevate. Il Grafico 26 mostra la distribuzione delle risposte lungo la scala proposta.
Grafico 26 – Livello di meritocrazia percepita
Fonte: autori
Le risposte degli intervistati rispetto a questi due item presentano un buon livello di reliability. Infatti
l’alpha di Cronbach è pari a 0.7870. Conseguentemente è stata definita, per lo svolgimento
dell’approfondimento statistico dei dati, un’unica variabile di meritocrazia percepita indicativa del livello
di legame tra sistema di misurazione della performance e i sistemi premiali.
Il valore medio di meritocrazia percepita appare modesto in tutte le amministrazioni analizzate con
differenze che tuttavia sono statisticamente significative, inoltre il giudizio medio espresso dai dirigenti
del Ministero degli Affari Esteri si discosta nettamente da quello delle altre amministrazioni (Grafico 27).
Totalmente disaccordo
Né in disaccordo
né in accordo
Totalmente in accordo
28,0%
22,4%
11,2%
19,8%
9,9%
6,0%
2,6%
27,6%
19,4%21,1%
16,4%11,2%
3,0%1,3%
L’attuale sistema di misurazione della performance individuale premia in termini monetari chi ha ben lavorato
L’attuale sistema di misurazione della performance individuale consente di ottenere promozioni a chi ha ben lavorato
48
Grafico 27 – Livello di meritocrazia percepita nelle diverse amministrazioni
Fonte: autori
Tabella 24 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione alle amministrazioni
Amministrazione
Ministero degli Affari Esteri
Ministero della Giustizia
Ministero dell'Istruzione,
Università e Ricerca
Ministero delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Ministero della Giustizia ‐3,32***
Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐2,84*** 0,48
Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐2,76*** 0,6 0,08
Ministero della Salute ‐2,85*** 0,47 ‐0,01 ‐0,09
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Assumendo a riferimento le funzioni svolte, interessante appare la percezione mediamente meno
elevata da parte di quei dirigenti che svolgono funzioni di regolazione, controllo e ispezione. Le
differenze risultano statisticamente significative e portano a osservare come proprio i soggetti che,
essendo coinvolti più direttamente nelle attività di controllo, dovrebbero svolgere un ruolo di supporto
alla diffusione dei principi di meritocrazia, percepiscono un livello inferiore. Il risultato può forse spiegarsi
se si considera che le aspettative di questi soggetti dovrebbero essere in effetti più elevate così come la
conoscenza dell’effettivo livello di diffusione.
0,01,02,03,04,05,06,07,0
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Salute
3,8
2,2 2,43 2,5 2,4
Meritocrazia
49
Grafico 28 – Livello di meritocrazia percepita in relazione alle diverse funzioni
Fonte: autori
Tabella 25 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione alle funzioni svolte
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Dal punto di vista demografico il livello di pressione esterna percepita risulta decrescente al crescere
della classe demografica di appartenenza (Grafico 29). Anche in questo caso le differenze sono
significative dal punto di vista statistico. I dirigenti più giovani, forse per la minore esperienza in tema di
valutazione, forse per una vicinanza culturale maggiore al tema della meritocrazia diffusosi in Italia sono
negli ultimi anni, percepiscono un livello maggiore di meritocrazia. Il risultato deve essere letto in termini
relativi poiché, dall’analisi della distribuzione delle risposte fornite, emerge che anche le prime due classi
demografiche ritengono il livello di meritocrazia complessivamente basso.
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Supporto a definizione politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale
3,02,4
2,8 2,93,2
Meritocrazia
Funzioni
Supporto alla definizione delle
politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Regolazione, controllo, ispezione
‐1,24
Erogazione di servizi ‐0,51 0,73
Trasferimento di risorse ‐0,31 0,93 0,2
Amministrazione generale e/o supporto interno
0,42 1,66** 0,93 0,73
50
Grafico 29 – Livello di meritocrazia percepita per classe demografica
Fonte: autori
Tabella 26 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione alle classi demografiche
Classi 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64
40‐44 .13
45‐49 ‐1.86 ‐1.87
50‐54 ‐1.725 ‐1.74 .13
55‐59 ‐1.98 ‐1,99* ‐.12 ‐.25
60‐64 ‐1.74 ‐1.76 .11 ‐.02 .23
65 e oltre ‐1.29 ‐1.30 .57 .43 .69 .45
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Sebbene non sia statisticamente significativa, una differenza sussiste anche nella risposta fornita tra
uomini e donne. In media la percezione di meritocrazia da parte degli uomini risulta superiore rispetto
alle donne (Grafico 30).
Grafico 30 – Livello di meritocrazia percepita per genere
Fonte: autori
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65
3,6 3,6
2,6 2,7 2,6 2,72,9 Meritocrazia
0,0
2,0
4,0
6,0
Uomini Donne
2,9 2,6
Meritocrazia
51
Il percorso di formazione risulta influenzare in modo statisticamente significativo il livello di meritocrazia
percepita in particolare nel caso dei dirigenti laureati in materie scientifiche che dichiarano di percepirne
un livello minore (Grafico 31). Infine l’aver svolto una precedente esperienza nel privato non costituisce
variabile discriminante (Grafico 32).
Grafico 31 – Livello di meritocrazia percepita per titolo di studio
Fonte: autori
Tabella 27 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione ai titoli di studio
Titolo di studio Legge Economia Materie
scientificheMaterie
umanistiche
Economia ‐,53
Materie scientifiche ‐1.94*** ‐1.41
Materie umanistiche ‐1.47 ‐.94 .46
Altro ‐.80 ‐.27 1.13 .67
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
Grafico 32 – Livello di meritocrazia percepita in relazione a esperienza nel privato
Fonte: autori
0,01,02,03,04,05,06,07,0
Giurisprudenza / Scienze Politiche
Economia Materie scientifiche
Materie umanistiche
Altro
3,2 2,92,2 2,5 2,8
Meritocrazia
0,0
2,0
4,0
6,0
Senza esperienza nel privato Con esperienza nel privato
4,74,7
Meritocrazia
52
3.3.3 L’autonomia manageriale
Uno degli aspetti cruciali dell’evoluzione in atto del modello di dirigenza pubblica è rappresentato dalla
trasformazione del concetto di responsabilità. La tradizionale responsabilizzazione sui processi, tipica del
modello burocratico, ha condotto ad una focalizzazione eccessiva su uno strumento, il procedimento
amministrativo, caratterizzato da aspetti di rigida e dettagliata regolazione. Una delle conseguenze è
stata la progressiva riduzione dell’attitudine dei dirigenti pubblici ad assumersi la responsabilità
sostanziale di scelte assunte in condizioni più o meno estese di autonomia. Inoltre, l’area di
responsabilità legata al conseguimento di risultati, all’efficacia dell’azione amministrativa, alla
ricognizione degli impatti, è rimasta spesso al di fuori del perimetro della responsabilità percepita come
propria dall’amministrazione e dai suoi dirigenti (Valotti, 2005). Da un secondo punto di vista e
coerentemente con l’impostazione ora citata, il modello tradizionale di amministrazione ha in prevalenza
attribuito al concetto di responsabilità un’accezione passiva, ovvero orientata ad individuare il
responsabile di eventuali inadempimenti o imperfezioni che si potessero manifestare nello svolgimento
dei processi amministrativi e operativi.
Appare evidente come questa concezione complessiva di responsabilità abbia manifestato tutti i suoi
limiti all’interno dello scenario di trasformazione della dirigenza pubblica avviatosi già a partire dal 1993
con il D.Lgs. n. 29. Le riforme degli ultimi venti anni hanno spesso insistito sul tentativo di espandere e
approfondire le responsabilità del dirigente pubblico, disciplinando alcuni strumenti, identificando nuove
responsabilità, declinando un sistema di controlli interni che potessero essere di supporto alla piena
assunzione di tali responsabilità. Se l’evoluzione del dispositivo normativo appare indubbia, con meno
evidenza è possibile affermare che parallelamente ad un estendersi del concetto di responsabilità, ci sia
stato un accrescimento dei livelli di autonomia manageriale riconosciuti al dirigente pubblico.
Con particolare riferimento alle amministrazioni centrali, i forti vincoli di spesa pubblica e il
mantenimento di un ruolo centrale e gerarchico della Ragioneria Generale dello Stato nella gestione
degli strumenti contabili, il mantenimento di una struttura di pubblico impiego fortemente disciplinata a
livello sovra organizzativo, le regole e le prassi di attribuzione degli incarichi di direzione, la rigidità degli
strumenti organizzativi, la debolezza dei sistemi di programmazione, l’assenza di efficaci strumenti di
confronto con la comunità e i portatori di interesse, hanno operato come fattori di ostacolo allo sviluppo
di un’autonomia manageriale in seno ai dirigenti.
Dal punto di vista del modello di analisi adottato nella presente ricerca, l’autonomia costituisce un
fattore importante nel comprendere le caratteristiche della domanda di indicatori da parte della
dirigenza. Una dirigenza, infatti, che operi in condizioni di maggiore autonomia costituisce
potenzialmente una domanda qualificata in grado di chiedere al sistema di misurazione indicatori che
ritenga utili a supportare processi decisionali assunti come propri, appunto perché contraddistinti da
autonomia. Viceversa, in assenza di tale condizione, il dirigente non percepisce alcuna utilità nel chiedere
indicatori che siano utili ai propri fabbisogni ed è probabile che si limiti ad impiegare gli indicatori che ci
sono. In assenza di condizioni di autonomia manageriale in altri termini, un possibile rischio è che si
indebolisca molto la domanda interna e che dunque vengano meno le condizioni di utilità del sistema di
misurazione.
53
Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di autonomia
manageriale è stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di
accordo/disaccordo su una scala Likert a 7 punti rispetto alle seguenti tre affermazioni:
ho autonomia nel determinare la destinazione delle risorse finanziare nell’ambito delle funzioni
che svolgo;
ho autonomia nel determinare l’organizzazione dei miei uffici;
ho autonomia nel definire gli obiettivi.
Il livello di accordo espresso rispetto a ciascuna delle tre affermazioni ora richiamate presenta una certa
eterogeneità. I dirigenti si trovano ad esprimere un minor livello di accordo rispetto alla presenza di
autonomia nella destinazione delle risorse. Al contrario la maggior parte dei rispondenti si dichiara
d’accordo nell’affermare che sussistono condizioni di autonomia nella determinazione dei propri uffici.
Nel caso dell’autonomia nella definizione degli obiettivi il giudizio è intermedio con una prevalenza di
percezioni positive. Il Grafico 33 mostra la distribuzione delle risposte lungo la scala proposta.
Grafico 33 – Livello di autonomia manageriale percepita
Fonte: autori
Anche le risposte degli intervistati rispetto a questi tre item presentano un buon livello di reliability.
Infatti l’alpha di Cronbach è pari a 0.69. Conseguentemente è stata definita un'unica variabile indicativa
del livello di autonomia percepita dai dirigenti.
Nella percezione dei rispondenti, dunque, il valore medio di autonomia manageriale appare moderato in
tutte le amministrazioni analizzate con differenze fra amministrazioni che non risultano significative dal
punto di vista statistico. Il Grafico 34 evidenzia come in media il livello di autonomia percepito sia
Totalmente disaccordo
Né in disaccordo
né in accordo
Totalmente in accordo
23,0%
16,1% 15,7%17,4%
13,5%
10,0%
4,3%
4,8%9,6%
10,0%
14,0%
24,0%
30,1%
7,4%7,4%9,1%
13,9%
17,4%
26,1%
22,2%
3,9%
Ho autonomia nel determinare la destinazione delle risorse finanziare nell’ambito delle funzioni che svolgoHo autonomia nel determinare l’organizzazione dei miei uffici
Ho autonomia nel definire gli obiettivi
54
maggiore nel caso del Ministero degli Affari Esteri. Assumendo a riferimento le funzioni svolte, la
percezione di autonomia manageriale appare maggiore da parte di quei dirigenti che svolgono attività di
trasferimento mentre risulta più bassa nel caso di dirigenti coinvolti in attività di regolazione, controllo e
ispezione. Dal punto di vista demografico il livello di autonomia manageriale percepita risulta crescente
al crescere della classe demografica di appartenenza (Grafico 36) e in media risulta superiore negli
uomini rispetto alle donne (Grafico 37). Il titolo di studio non sembra influenzare il livello di percezione
anche se i dirigenti laureati in materie scientifiche dichiarano di percepire un livello di autonomia
manageriale inferiore (
Grafico 38). Infine, l’aver svolto una precedente esperienza nel privato non costituisce variabile
discriminante (Grafico 39).
Grafico 34 – Livello di autonomia manageriale percepita nelle diverse amministrazioni
Fonte: autori
Grafico 35 – Livello di autonomia manageriale percepita in relazione alle diverse funzioni
0,0
2,0
4,0
6,0
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Salute
4,53,9 4,1 4,3
3,7
Autonomia manageriale
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Supporto a definizione politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale
4,2 3,9 4,04,6
4,2
Autonomia manageriale
55
Fonte: autori
Grafico 36 – Livello di autonomia manageriale percepita per classe demografica
Fonte: autori
Grafico 37 – Livello di autonomia manageriale percepita per genere
Fonte: autori
Grafico 38 – Livello di autonomia manageriale percepita per titolo di studio
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65
4,0 4,33,9 3,9 4,0
4,65,1
Autonomia manageriale
0,0
2,0
4,0
6,0
Uomini Donne
4,2 3,8
Autonomia manageriale
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Giurisprudenza / Scienze Politiche
Economia Materie scientifiche
Materie umanistiche
Altro
4,2 4,23,8 3,9 4,1
Autonomia manageriale
56
Fonte: autori
Grafico 39 – Livello di autonomia manageriale percepita in relazione a esperienza nel privato
Fonte: autori
0,0
2,0
4,0
6,0
Senza esperienza nel privato Con esperienza nel privato
4,1 4,0
Autonomia manageriale
57
3.4. La cultura organizzativa
Molti studi che affrontano il tema dell’impiego di sistemi di misurazione e valutazione della performance
a supporto dei processi decisionali all’interno della pubblica amministrazione hanno posto in evidenza
l’importanza degli aspetti legati alla cultura organizzativa (Taylor 2009, Moynihan e Pandey, 2010). In
particolare, la cultura organizzativa diffusa all’interno di un’amministrazione influenzerebbe in maniera
rilevante la propensione dei dirigenti a utilizzare indicatori performance. Diversi studi supportano questa
prospettiva evidenziando l’importanza di costruire una cultura organizzativa che supporta la misurazione
della performance e l’utilizzo delle informazioni di performance nei processi decisionali (Broadnax e
Conway 2001; Franklin 2000). Esistono del resto analisi che mettono in evidenza come nelle
amministrazioni in cui esiste una cultura orientata ai risultati si riscontra in effetti un maggior utilizzo di
indicatori di performance (De Lancer Julnes e Holzer 2001).
Nel presente lavoro di ricerca il concetto di cultura organizzativa è stato analizzato assumendo una
prospettiva parziale, andando cioè a verificare la presenza, nelle amministrazioni di appartenenza dei
rispondenti, di elementi che contraddistinguono un particolare tipo di cultura organizzativa. Assumendo
a riferimento una tipologia condivisa (Moynihan e Pandey, 2005; Zammuto e Krakower 1991) è possibile
infatti distinguere tra quattro tipi di cultura organizzativa: una cultura organizzativa evolutiva, che
enfatizza gli aspetti di flessibilità, innovazione e crescita; una cultura organizzativa di gruppo, che
enfatizza la coesione, una cultura organizzativa gerarchica, che enfatizza la stabilità organizzativa tramite
il rispetto delle regole, e una cultura organizzativa razionale, che enfatizza la produttività e il
raggiungimento degli obiettivi prefissati. L’indagine si è soffermata in particolare sulla cultura
organizzativa evolutiva dal momento che la sua diffusione risulta associata positivamente all’incremento
nell’utilizzo delle informazioni di performance in base ai risultati dello studio di Moynihan e Pandey
(2010).
Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di cultura
organizzativa evolutiva è stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di
accordo/disaccordo su una scala Likert a 7 punti rispetto alle seguenti affermazioni elaborate a partire da
una ricognizione degli elementi più comunemente messi in relazione alla presenza di una cultura
organizzativa evolutiva:
Il mio dipartimento/direzione è un luogo dinamico e imprenditoriale;
Il mio dipartimento/direzione favorisce l’innovazione;
Nel mio dipartimento/direzione le persone che lavorano sono propense ad assumersi rischi;
Il mio dipartimento/direzione pone attenzione alla crescita delle risorse umane;
Il mio dipartimento/direzione ricompensa lo spirito d’iniziativa sia individuale sia di gruppo.
Il seguente grafico evidenzia come il livello di accordo per le cinque dimensioni considerate non sia omogeneo. In particolare la maggior parte dei dirigenti concorda sul fatto che il proprio dipartimento sia un luogo che favorisce l’innovazione e che pone attenzione alla crescita delle risorse umane. Alti livelli di indecisione si osservano in merito alla dinamicità ed alla propensione delle persone ad assumersi rischi. La maggior parte dei dirigenti risulta invece in disaccordo rispetto al fatto che il proprio dipartimento ricompensi lo spirito di iniziative individuale o di gruppo.
58
Grafico 40 – Livello di cultura organizzativa percepita
Fonte: autori
Al fine di verificare l'attendibilità della scala impiegata per misurare la percezione di una cultura
organizzativa evolutiva è stato calcolato l'alpha di Cronbach, ottendo un valore pari a 0,87. In
considerazione del fatto che il valore generalmente identificato come riferimento di un livello accettabile
di coerenza interna è di 0,70, si può concludere che il livello di reliability sia buono.
Dal momento che nel modello di analisi proposto, le cinque dimensioni relative alla cultura organizzativa
sono state definite in modo tale che tanto maggiore è l’accordo espresso dai rispondenti tanto maggiore
è la percezione della presenza di un cultura organizzativa di tipo evolutivo, si è valutato opportuno
procedere alla definizione di un'unica variabile costruita come sommatoria delle singole dimensioni
considerate.
Se si osserva la cultura organizzativa evolutiva per Ministero emerge che la percezione è piuttosto
eterogenea fra amministrazioni. In particolare, tale tipologia di cultura organizzativa risulta più diffusa
nel Ministero degli Esteri, mentre lo è meno nel Ministero della Giustizia.
Totalmente disaccordo
Né in disaccordo
né in accordo
Totalmente in accordo
10,4%
12,6% 12,6%
21,7%
18,7%17,8%
6,1%4,7%
10,3%11,6%
18,0%
24,9%
21,0%
9,4%
6,0%
15,1% 15,1%
22,4%
23,7%
14,2%
3,4%
8,6%
12,9%
10,7%
15,9%
21,0%
18,9%
12,0%
14,6%
16,3% 16,3%17,6%
18,9%
12,4%
3,9%
Il mio dipartimento/direzione è un luogo dinamico e imprenditoriale
Il mio dipartimento/direzione favorisce l’innovazione
Nel mio dipartimento/direzione le persone che lavorano sono propense ad assumersi rischi
Il mio dipartimento/direzione pone attenzione alla crescita delle risorse umane
Il mio dipartimento/direzione ricompensa lo spirito d’iniziativa sia individuale sia di gruppo
59
Il test dell’Anova evidenzia che esistono differenze statisticamente significative nei valori medi tra
Ministeri. In particolare il test di Bonferroni, i cui risultati sono riportati nella Tabella 28, mostra che
differenze significative emergono tra Ministero degli Affari Esteri e Ministero della Giustizia, Ministero
dell'Istruzione, Università e Ricerca e Ministero della Salute che presentano tutti un livello di cultura
organizzativa evolutiva inferiore rispetto al Ministero degli Affari Esteri. Inoltre, il Ministero delle
Politiche Agricole, Alimentari e Forestali differisce significativamente in termini di cultura organizzativa
evolutiva dal Ministero della Giustizia.
Grafico 41 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita nelle diverse amministrazioni
Fonte: autori
Tabella 28 – Test di Bonferroni per la variabile cultura organizzativa in relazione alle amministrazioni
Amministrazione
Ministero degli Affari Esteri
Ministero della Giustizia
Ministero dell'Istruzione,
Università e Ricerca
Ministero delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Ministero della Giustizia ‐7,09***
Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca
‐6,032** 1,06
Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
‐2,19 4,9** 3,84
Ministero della Salute ‐4,48*** 2,61 1,55 ‐2,29
*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori
In relazione alle altre variabili descrittive non emergono differenze statisticamente significative. In
termini puramente descrittivi è possibile notare che la percezione di una cultura organizzativa evolutiva
sembra essere più rilevante da parte dei dirigenti che svolgono funzioni legate al trasferimento di risorse
ed all’amministrazione generale (Grafico 42). Osservando le variabili demografiche si osserva che a
0,0
2,0
4,0
6,0
Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca
Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali
Salute
4,8
3,4 3,6
4,33,9
Cultura organizzativa evolutiva
60
percepire con maggiore evidenza la presenza di tale cultura sono i più giovani e i meno giovani (Grafico
43). In termini di genere, il livello percepito dai dirigenti uomo risulta essere superiore al livello percepito
dai dirigenti donna. La percezione relativa alla presenza di una cultura organizzativa evolutiva cambia in
ragione del titolo di studio conseguito: nel Grafico 45 è possibile notare valori superiori nel caso di
dirigenti laureati in giurisprudenza o scienze politiche. Infine, coloro che hanno avuto una precedente
esperienza nel privato percepiscono in media un livello superiore di cultura organizzativa (Grafico 46).
Grafico 42 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita in relazione alle funzioni svolte
Fonte: autori
Grafico 43 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita nelle classi demografiche
Fonte: autori
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Supporto a definizione politiche pubbliche
Regolazione, controllo, ispezione
Erogazione di servizi
Trasferimento di risorse
Amministrazione generale
4,1 4,0 3,7
4,6 4,4
Cultura organizzativa evolutiva
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65
4,7 4,54,0
3,8 4,0 4,1
4,9
Cultura organizzativa evolutiva
61
Grafico 44 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita per genere
Fonte: autori
Grafico 45 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita per titolo di studio
Fonte: autori
Grafico 46 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita in presenza di esperienza nel settore privato
Fonte: autori
0,0
2,0
4,0
6,0
Uomini Donne
4,2 3,9Cultura organizzativa evolutiva
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Giurisprudenza / Scienze Politiche
Economia Materie scientifiche
Materie umanistiche
Altro
4,3 4,1 3,9 3,83,4 Cultura
organizzativa evolutiva
0,0
2,0
4,0
6,0
Senza esperienza nel privato
Con esperienza nel privato
4,2 3,9
Cultura organizzativa evolutiva
62
4. Performance management
Lo sviluppo di sistemi di misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione è
un percorso contraddistinto tra alcune tappe evolutive (Bouckaert e Halligan, 2006). All’origine di tale
percorso si colloca l’attività di misurazione, di scelta degli indicatori e la sistematica ricognizione del
valore assunto. Si tratta in altri termini di alimentare, attraverso il sistema di misurazione, un’offerta di
indicatori. Il passo successivo consiste nell’incorporare indicatori e informazioni relativi alla performance
nei processi e nei documenti dell’amministrazione, nell’adattare cioè gli strumenti manageriali all’offerta
di indicatori in modo tale che diventi fruibile. Il terzo passo consiste nell’usare indicatori e informazioni
nei processi decisionali, nelle scelte di allocazione delle risorse, nei processi di definizione e valutazione
delle responsabilità, nelle relazioni con interlocutori interni ed esterni all’amministrazione.
I sistemi di misurazione più tradizionali, che si limitano ad un’amministrazione delle informazioni relative
a risorse e processi, si caratterizzano per un uso altrettanto limitato di indicatori. La destinazione
principale degli indicatori è rappresentata da report e da analisi statistiche. L’uso è parziale, specifico e
dà origine a delle disfunzionalità dal momento che, non essendoci condivisione di tale prassi, si produce
spesso un effetto paradossale di opposizione tra chi usa indicatori, accusato di parzialità, e chi non usa gli
stessi indicatori o non usa affatto indicatori.
L’evoluzione del sistema di misurazione si produce nel momento in cui, all’interno dell’organizzazione, la
misurazione e l’uso di indicatori si configurano come elementi accessori di un numero sempre crescente
di processi e assumono una rilevanza sempre crescente nell’influenzare, o determinare, le decisioni
assunte. Se lasciato a dinamiche proprie, il sistema di misurazione, in termini di numero e tipologie di
indicatori, tende a svilupparsi progressivamente per estensione e profondità. Il numero degli indicatori
aumenta, le tipologie di indicatori crescono. Tale processo non si traduce automaticamente in un
maggiore uso e quindi in una maggiore utilità delle informazioni prodotte dal sistema. In taluni casi il
sistema produce dei veri e propri paradossi (Van Thiel e Leeuw, 2002; Van Dooren, 2011) in termini di
autoreferenzialità, uso parziale o strumentale delle informazioni, contraddizioni.
La chiave per uno sviluppo efficace del sistema di misurazione consiste nel prestare attenzione non
soltanto alle sue caratteristiche tecniche, ma anche alle dinamiche d’impiego da parte
dell’amministrazione e degli altri interlocutori degli indicatori prodotti dal sistema stesso. Un indicatore
ha infatti utilità nel momento in cui viene utilizzato e l’uso che dell’indicatore viene fatto differenzia il
livello e la tipologia di utilità che il sistema è in grado di generare. Comprendere l’uso che i dirigenti
pubblici fanno degli indicatori significa, in questa prospettiva, poter identificare al tempo stesso se tale
uso è adeguato e come sia possibile intervenire sui sistemi di misurazione in modo tale che la loro offerta
risulti quanto più possibile adeguata alle necessità.
Lo sviluppo di un sistema di performance management in un contesto quale quello italiano appare
fortemente legato alla comprensione delle dinamiche di utilizzo degli indicatori e alla progettazione e
realizzazione di interventi che supportino nei dirigenti stessi la creazione di nuove competenze in termini
di conoscenza e impiego di indicatori. Nonostante infatti gli sforzi compiuti dalle amministrazioni a
seguito delle novità introdotte dal D.Lgs. n. 150 del 2009, nella direzione di rafforzare e rendere più
63
estesi i propri sistemi di misurazione, l’attenzione agli utenti di tale sistema a quei dirigenti che devono
usare gli indicatori, programmandone i target, monitorandone il valore, valutandone il consuntivo e
gestendo nel tempo le implicazioni gestionali, appare ancora piuttosto debole. Né in tal senso giova la
tensione esplicitamente attivata tra il tema della misurazione e valutazione della performance e il tema
della valutazione individuale. L’uso degli indicatori al fine di valutare il contributo dato da un soggetto al
raggiungimento dei risultati, come si esporrà fra breve, risulta infatti essere uno dei possibili usi ma non
l’esclusivo. Il collegamento impostato dal dispositivo del D.Lgs. n. 150 del 2009, funzionale allo sviluppo
di sistemi di valutazione dei dirigenti più efficaci, crea in tal senso un ordine di priorità tra i diversi usi,
non privo di eventuali conseguenze sulle possibilità e modalità di sviluppo dei sistemi di misurazione.
4.1. Uso del sistema di misurazione nei processi decisionali
Dal punto di vista manageriale la misurazione di indicatori non costituisce un’attività utile in sé. Come
evidenziato nell’introduzione la scelta e la rilevazione sistematica di indicatori assumono utilità nel
momento in cui tali indicatori sono incorporati in processi e documenti e se ne fa uso al fine di gestire
processi e sviluppare documenti. L’uso degli indicatori che è possibile compiere non è tuttavia univoco.
Anzitutto esiste una profonda differenza di prospettiva tra coloro che usano gli indicatori prodotti dal
sistema di misurazione di un’amministrazione perché di tale amministrazione fanno parte in quanto
funzionari e coloro che dell’amministrazione non fanno parte, politici, cittadini, altre amministrazioni e
altri portatori di interesse.
Ogni soggetto ha proprie priorità e finalità e certamente i soggetti che si collocano all’esterno
dell’amministrazione hanno una possibilità di accesso al sistema di misurazione solo parziale. Diversi usi
di informazioni contenute in indicatori rispondono a diversi scopi e non è detto che lo stesso indicatore
sia utile in rapporto a tali diversi scopi. A maggior ragione il sistema di misurazione, nella sua estensione,
può non essere funzionale allo stesso livello rispetto alle diverse esigenze di informazione interne ed
esterne. La qualità del sistema di misurazione in questo senso non appare essere una caratteristica
totalmente intrinseca e la progettazione di un efficace sistema di misurazione risulta pertanto dipendere
anche da un’adeguata comprensione e progettazione degli usi.
E’ in considerazione di questi elementi che nella presente ricerca si è cercato di comprendere,
nell’attuale scenario, quale uso fanno i dirigenti delle amministrazioni centrali italiane degli indicatori di
cui dispongono. Nel modello di analisi domanda‐offerta, l’uso è infatti un elemento che contraddistingue
in modo rilevante la domanda di indicatori.
Al fine di identificare i possibili usi, sono state considerate alcune classificazioni già elaborate da altri
autori (Behn, 2003; Melkers e Willoughby, 2005; Moynihan e Pandey, 2010; Van Dooren et al., 2010). A
ciascun dirigente è stato quindi chiesto di valutare in una scala Likert a quattro livelli (nessuno, basso,
medio, alto) il proprio livello di utilizzo degli indicatori di performance in relazione a ciascuno dei
seguenti possibili usi:
prendere decisioni relative all’esercizio delle mie funzioni (management);
elaborare le proposte di stanziamenti di bilancio (bilancio);
64
definire il contenuto degli obiettivi (obiettivi);
regolare le relazioni interistituzionali (relazioni interistituzionali);
informare i politici (relazioni con politici);
discutere con i miei collaboratori dell’andamento delle attività (relazioni con collaboratori);
decidere di attivare processi di innovazione (innovazione);
comunicare all’esterno (comunicazione);
valutare i risultati raggiunti dall’organizzazione (valutazione organizzativa);
valutare i risultati raggiunti dal personale dell’unità organizzativa di cui sono responsabile
(valutazione individuale).
Gli usi presi in considerazione nell’indagine possono essere ricondotti in tre grandi tipologie.
L’elaborazione di proposte di stanziamenti di bilancio, la definizione del contenuto degli obiettivi e la
decisione di attivare processi di innovazione rientrano in una tipologia riconducibile alla funzione di
programmazione. La discussione con i collaboratori dell’andamento delle attività, la valutazione dei
risultati raggiunti dall’organizzazione e dei risultati raggiunti dal personale dell’unità organizzativa
riferiscono principalmente alle funzioni di monitoraggio, controllo e valutazione. La regolazione delle
relazioni inter‐istituzionali, l’informazione nei confronti dei politici e la comunicazione all’esterno e
riguardano la funzione di gestione delle relazioni esterne. Infine, l’uso finalizzato a prendere le decisioni
relative all’esercizio delle proprie funzioni assume una connotazione più generica ed è stato inserito
come controllo rispetto agli altri usi di natura più specifica.
Il Grafico 47 mostra un certo livello di eterogeneità nei diversi usi proposti. Osservando anzitutto la
tipologia più generale (management), introdotta a fini di controllo, si osserva che il 42% dei rispondenti
dichiara un livello complessivo di utilizzo medio e il 28% alto, il che significa che solo il 30% dei dirigenti
dichiara di fare un uso basso o nullo di indicatori. Si tratta di un risultato positivo che viene uguagliato
dall’utilizzo degli indicatori ai fini della valutazione della performance dell’unità organizzativa e dalla
valutazione della performance individuale. Un maggiore uso degli indicatori si riscontra a supporto delle
discussioni con i proprio collaboratori dell’andamento delle attività. Il risultato sembra suggerire che
l’uso sia maggiormente relativo al supporto delle funzioni di monitoraggio, controllo e valutazione.
In linea con i livelli di tali usi si colloca anche l’uso funzionale alla definizione del contenuto degli
obiettivi. Anche la decisione di attivare processi di innovazione costituisce una tipologia d’uso per la
quale i livelli medio e alto presentano una buona percentuale di risposta, rispettivamente del 38% e del
24%. Discorso opposto nel caso della terza tipologia di uso riconducibile alla funzione di programmazione
e cioè l’elaborazione di proposte di bilancio. In questo caso, infatti, il 29% dei dirigenti dichiara di non
fare alcun uso di indicatori e il 33% dichiara un livello di utilizzo basso mentre solo il 13% dichiara un
livello alto.
Le tipologie d’uso riconducibili alla funzione di gestione delle relazioni esterne presentano livelli
eterogenei. La comunicazione presenta un livello di utilizzo medio nel 32% dei casi e alti nel 25%. Tali
percentuali si riducono in maniera rilevante nel caso delle attività di informazione ai politici: il 31% dei
dirigenti risponde che non sussiste alcun utilizzo di indicatori in tale attività di informazione mentre il
33% valuta tale livello come basso. La regolazione delle relazioni interistituzionali presenta un dato
intermedio.
65
Grafico 47 – Livello di utilizzo degli indicatori per tipologia di uso
Fonte: autori
La prevalenza di un livello di utilizzo di indicatori medio in relazione alla maggior parte delle tipologie di
usi evidenziati, conferma la percezione che emerge dall’analisi dei documenti di programmazione e più in
generale dei sistemi di misurazione e cioè che in gran parte i processi decisionali svolti all’interno della
pubblica amministrazione presentino una prevalente dimensione qualitativa. Anche laddove dichiarato
come elevato, infatti, all’uso di indicatori non sembra corrispondere un’effettiva incorporazione degli
stessi nei documenti dell’amministrazione, con conseguenze evidenti in termini di opacità dell’azione.
Il dato evidenziato consente di affermare che il performance management presenta un livello di
diffusione nelle amministrazioni centrali medio basso. Gli elementi di eterogeneità portano ad
identificare alcune possibili cause. La disciplina di bilancio e il sistema contabile, il rapporto tra politica ed
amministrazione, il prevalere di una dimensione gerarchica e formale nelle relazioni interistituzionali, si
presentano come possibili elementi che possono aver giocato, e giocano tuttora, un ruolo di freno allo
sviluppo di logiche di questo tipo nella pubblica amministrazione. Allo stesso modo, appare interessante
il fatto che livelli alti di utilizzo di indicatori ricorrano con una percentuale più elevata proprio in
corrispondenza di quegli usi che più direttamente sono stati supportati dai recenti interventi di riforma e
in particolare dal D.Lgs. n. 150 del 2009. Tale riforma, alla luce del risultato di questa indagine, può
essere considerata uno degli elementi che ha indotto a incrementare alcuni fra i possibili usi di indicatori
di performance da parte dei dirigenti pubblici.
Accanto a queste considerazioni, il percorso di ricerca svolto consente ora di comprendere se i livelli di
utilizzo in corrispondenza delle diverse tipologie siano in qualche modo correlati alle diverse variabili
discusse nei paragrafi precedenti in relazione alle caratteristiche dei dirigenti rispondenti, del sistema di
misurazione (disponibilità di indicatori e qualità del sistema) e delle amministrazioni stesse (cultura
organizzativa, livello di pressione esterna e livello di meritocrazia).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Management
Bilancio
Obiettivi
Relazioni interistituzionali
Relazioni con politici
Relazioni con collaboratori
Innovazione
Comunicazione
Valutazione organizzativa
Valutazione individuale
Nessuno
Basso
Medio
Alto
66
Al fine di approfondire l’indagine e comprendere quali elementi considerati nel modello influenzano
l’uso degli indicatori, su ciascuna tipologia d’uso è stata dunque svolta un’analisi attraverso l’ordered
logistic model. Le regressioni sono state condotte assumendo come variabile dipendente di volta in volta
ciascuna delle tipologie di uso proposte nel questionario e come variabili indipendenti il livello medio di
disponibilità percepita degli indicatori, la qualità percepita del sistema di misurazione, il livello di
autonomia manageriale, di meritocrazia, di pressione esterna e di diffusione di una cultura organizzativa
innovativa. Sono state introdotte nel modello le seguenti variabili di controllo: genere (variabile dummy:
0= uomini; 1= donne), numeri di anni di esperienza nel pubblico ed esperienza pregressa nel privato (0=
assenza di esperienza; 1= presenza di esperienza).
Il Brant Test ha evidenziato il rispetto dalla parallel regression assumption in corrispondenza di tutte le
tipologie di uso analizzate.
La Tabella 29 contiene i risultati dell’analisi svolta.
Tabella 29 – Regressione secondo ordered logistic model (odd ratio)
Man
agemen
t
Bilancio
Obiettivi
Relazioni interistituzionali
Relazioni con politici
Relazioni con collaboratori
Innovazione
Relazioni esterne
Valutazione organ
izzativa
Valutazione individuale
Pseudo R2 23,92 11,08 18,59 13,15 8,85 19,17 15,66 18,54 23,38 25,29
Anni di servizio nel pubblico
Genere 0,45*
Esperienza nel privato
Disponibilità percepita 1,04** 1,19** 1,32** 1,21** 1,14** 1,34** 1,24** 1,31** 1,31** 1,34**
Autonomia manageriale percepita
Cultura organizzativa innovativa 1,08* 1,07* 1,07*
Pressione esterna percepita 0,90* 1,13* 0,84** 0,80**
Meritocrazia percepita 0,85*
Adeguatezza del sistema 1,36*
Affidabilità del sistema 1,34*
Tempestività del sistema
Non Ridondanza del sistema 1,25*
Accessibilità del sistema
** significatività allo 0,01, * significatività allo 0,05. Fonte: autori
67
4.2. Elementi che influenzano l’uso del sistema di misurazione
Secondo il modello di analisi adottato nella presente ricerca, lo sviluppo dei sistemi di performance
management all’interno dell’amministrazione pubblica sarebbe fortemente influenzato dalla dinamica
che si viene a creare tra offerta di indicatori da parte del sistema di misurazione e valutazione della
performance e domanda di indicatori da parte dei vari soggetti che con l’amministrazione
interloquiscono. In questo modello, i dirigenti pubblici svolgono un ruolo centrale e per certi aspetti
ambiguo dal momento che come soggetti dell’amministrazione essi sono in un certo senso parte
dell’offerta attraverso il ruolo che svolgono nella progettazione, gestione e sviluppo del sistema di
misurazione. Al tempo stesso i dirigenti pubblici sono utenti del sistema di misurazione e si collocano dal
lato della domanda sia direttamente, come soggetti che richiedono al sistema indicatori ed informazione
a supporto dei propri processi decisionali, sia indirettamente come soggetti che, attraverso indicatori ed
informazioni presenti nel sistema, rispondono per conto delle amministrazioni alle richieste provenienti
dall’esterno.
Nella prospettiva ora descritta appare possibile ipotizzare che la dinamica di relazione tra sistema di
misurazione, lato offerta, e dirigenti dell’amministrazione, lato domanda, sia influenzata da una serie di
elementi quali la disponibilità di indicatori, la qualità del sistema di misurazione percepita dai dirigenti, il
profilo manageriale dei dirigenti stessi e la cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. I seguenti
paragrafi valutano, alla luce dei dati raccolti attraverso il questionario, la validità di tali ipotesi.
4.2.1 Il rapporto tra disponibilità di indicatori e uso
Il principio che una buona amministrazione debba essere orientata ai risultati, e che dunque debba
sviluppare sistemi di misurazione che consentono di definire tali risultati, costituisce uno dei cardini del
New Public Management che tanto ha influenzato i percorsi di riforma intervenuti nel corso degli ultimi
20 anni (Barzelay, 1992; Osborne e Gaebler, 1993). Tale principio si è regolarmente tradotto in una
pressione crescente nei confronti delle amministrazioni pubbliche affinché queste sviluppassero sistemi
di misurazione sempre più estesi. Tale pressione è stata particolarmente rilevante nei confronti delle
amministrazioni centrali considerata più distante dal cittadino e pertanto opaca e indefinita. Molte
amministrazioni centrali, in diversi paesi, sono state dunque coinvolte in iniziative di portata più o meno
ampia finalizzate a far sì che i sistemi di misurazione risultassero sempre più articolati, estesi ed
accessibili. La riforma introdotta con il D.Lgs. n.150 del 2009 in Italia si è mossa esattamente nella stessa
direzione, con esiti che in parte sono esposti nel successivo capitolo.
Assumere che il sistema di misurazione della performance possa espandersi per effetto di una previsione
normativa appare troppo semplicistico. Nel modello adottato nella presente ricerca un ruolo
fondamentale è svolto dalla domanda. Un sistema di misurazione in altri termini va incontro a sviluppo
se si attiva una domanda nei suoi confronti. Una volta che tale domanda si è attivata, dall’incontro tra
domanda e offerta deriva un giudizio da parte dell’utente, sulla effettiva disponibilità nel sistema di
misurazione di indicatori. Tale disponibilità percepita costituisce un elemento di estremo interesse nella
68
presente analisi dal momento che laddove l’utente, che nel modello proposto è rappresentato dai
dirigenti pubblici, percepisce un livello di disponibilità eccessivamente basso anche la sua domanda ne
risente. Un utente insoddisfatto può infatti decidere di rafforzare la propria domanda, in modo che il
sistema di misurazione si sviluppi in maniera tale da essere in grado di soddisfare i bisogni informativi del
dirigente. Ma lo stesso dirigente può decidere di interrompere la sua domanda, ritenendo che il sistema
non sarà in grado di soddisfarla. Allo stesso modo, un dirigente che identifichi all’interno del sistema di
misurazione gli indicatori di cui ha bisogno, percepirà un livello di disponibilità di indicatori maggiore e
sarà più propenso a fare uso di indicatori, alimentando in tal modo la sua domanda.
Dal momento che alcuni contributi evidenziano l’esistenza di una relazione positiva tra la qualità del
sistema di misurazione delle prestazioni e l'uso degli indicatori, la presente ricerca ha assunto l’ipotesi
che i dirigenti che percepiscono un livello superiore di disponibilità di indicatori nel sistema di
misurazione abbiano una maggiore propensione all’uso del medesimo.
La Tabella 29 evidenzia effettivamente come variabile esplicativa per ogni tipologia di uso analizzato la
disponibilità di indicatori. In particolare una maggiore disponibilità di indicatori appare comportare un
maggiore utilizzo delle informazioni di performance da parte dei dirigenti ministeriali rispondenti al
questionario. Ciò suggerisce che intervenendo sull’offerta da parte del sistema si può ottenere un
incremento dell’utilizzo degli indicatori.
4.2.2 Il rapporto tra qualità percepita dei sistemi di misurazione e uso degli indicatori
Secondo uno dei contributi più rilevanti in letteratura (Pollitt e Bouckaert, 2000), la possibilità che il
performance management trovi diffusione all’interno di una pubblica amministrazione producendo degli
esiti positivi è fortemente influenzata dalle caratteristiche qualitative assunte dal sistema di misurazione
e valutazione della performance. In altri termini appare assai inverosimile che i dirigenti di
un’amministrazione utilizzino strumenti di misurazione e valutazione laddove ne percepiscono come
inadeguato il livello di qualità. Tale qualità deriva dalla compresenza simultanea di una serie di
caratteristiche quali ad esempio la validità, la legittimità e la funzionalità (Bouckaert, 1993). In questa
prospettiva, radicata negli approcci più razionali al management quali ad esempio il New Public
Management, lo scopo dei sistemi di misurazione è quello di contrastare processi decisionali irrazionali
mediante l’offerta di indicatori oggettivamente affidabili.
E’ in tale prospettiva che gli studi su questo tema si sono incentrati sull’identificazione di principi e
processi che definissero la qualità del sistema di misurazione. Autori come Wholey e Hatry (1992),
Bouckaert (1993) e Wholey (1999) hanno cercato di individuare gli elementi di qualità tecnica che
garantiscono al sistema di supportare la definizione di buoni indicatori di performance. E’ alla luce di tali
contributi che hanno trovato definizione le dimensioni utilizzate anche nell’ambito della presente ricerca
e riconducibili all’adeguatezza, affidabilità, tempestività, numerosità di indicatori, accessibilità. Gli stessi
autori sottolineano tuttavia che affinché un indicatore possa definirsi buono è necessario che esso risulti
convincente per i soggetti che lo devono impiegare. E’ solo in presenza di tale percezione di utilità circa
le informazioni fornite che un buon indicatore entra nel processo decisionale. Studi accademici più
69
recenti hanno fornito prove dell'influenza che l’accessibilità di un sistema di misurazione ha sull'uso
effettivo degli indicatori (De Lancer e Holzen, 2001). Altri autori (Melkers e Willoughby, 2005)
identificano un'associazione negativa tra un’eccessiva numerosità di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e l’uso degli stessi nei processi decisionali). Infine, altri autori insistono sulla tempestività del
sistema di misurazione come caratteristica qualitativa che supporterebbe un maggiore impiego dello
stesso da parte dei manager pubblici (Van Dooren, 2004; Poister e Streib, 2005).
Dal momento che alla luce dei contributi citati è possibile prevedere una relazione positiva tra la qualità
del sistema di misurazione delle prestazioni e l'uso degli indicatori, la presente ricerca ha assunto
l’ipotesi che i dirigenti che percepiscono un livello superiore di qualità del sistema di misurazione
abbiano una maggiore propensione all’uso del medesimo.
La Tabella 29 evidenzia la rilevanza solo di alcune variabili riferibili alla qualità delle informazioni di
performance e solo per alcune tipologie di usi. In particolare, l’adeguatezza del sistema è significativa al
5% per l’uso identificato come manageriale, la non ridondanza del sistema per la gestione delle relazioni
con i politici e l’affidabilità del sistema per la valutazione individuale. Quest’ultima relazione indica che
nel momento in cui l’utilizzo delle informazioni può avere impatto sul clima organizzativo per il tramite
della valutazione individuale e conseguente distribuzione della parte variabile della retribuzione, si pone
attenzione all’affidabilità delle informazioni utilizzate. La limitata significatività delle variabili riferibili alla
qualità del sistema di misurazione induce a ritenere che i sistemi di misurazione della performance siano
ancora a uno stato iniziale di sviluppo in cui elemento discriminante è la disponibilità delle informazioni e
non ancora la loro qualità.
4.2.3 Il rapporto tra autonomia manageriale e uso degli indicatori
Dal punto di vista dell’offerta di indicatori da parte del sistema di misurazione, una maggiore disponibilità
di indicatori, per numero e varietà, e un migliore livello di qualità del sistema si accompagnano ad un
maggior livello di utilizzo. Ribaltando la prospettiva, e ponendosi quindi dal punto di vista della domanda,
per il dirigente non risulta tanto utile che ci siano indicatori e che tali indicatori siano raccolti in un
sistema di qualità ma che sia possibile usare tali indicatori nei propri processi decisionali. Il semplice
accesso a buoni indicatori non è sufficiente al loro effettivo utilizzo, occorre anzitutto che ai dirigenti sia
in un certo senso concesso di utilizzare tali indicatori. A maggior ragione occorre che i dirigenti
percepiscano necessario l’utilizzo degli indicatori e pertanto che si crei una domanda.
Uno dei fattori identificati in letteratura come potenzialmente in grado di alimentare tale domanda e
supportare l'uso di indicatori di performance è rappresentato dal livello di autonomia manageriale. E non
è un caso che proprio lo sviluppo di condizioni di maggiore autonomia manageriale costituisca uno dei
punti chiave della maggior parte delle recenti riforme nel settore pubblico. Del resto, i sistemi di
misurazione e valutazione della performance sono appunto considerati strumenti di supporto
all’assunzione di un ruolo manageriale e dei relativi profili di responsabilità da parte del dirigente
pubblico (Wholey e Hatry, 1992).
70
La logica alla base di queste riforme è che l'uso di indicatori di performance che consentano di
programmare, monitorare e valutare i risultati di cui un manager è responsabile interviene solo laddove
allo stesso manager è riconosciuta una certa autonomia nella definizione dei risultati stessi. Dirigenti con
un maggiore livello di autonomia per quanto riguarda la definizione degli assetti di spesa e la gestione
delle risorse umane, hanno in tal senso bisogno del sostegno di indicatori di performance al fine di
mostrare la razionalità delle proprie decisioni e di evidenziare il valore dei risultati raggiunti in modo da
essere più razionale e di perseguire i migliori risultati.
La Tabella 29 evidenzia la non rilevanza della variabile autonomia manageriale nello spiegare l’utilizzo
delle informazioni di performance. Tale risultato non risulta coerente con studi pregressi (ad esempio,
Cavalluzzo e Ittner, 2003), ma potrebbe essere influenzato dal livello moderato di autonomia
manageriale che i dirigenti mediamente percepiscono.
4.2.4 Il rapporto tra meritocrazia e uso degli indicatori
In relazione alla meritocrazia, l’ipotesi sottostante l’analisi è che i dirigenti che percepiscono un maggior
livello di meritocrazia nella propria organizzazione generano una maggiore domanda nei confronti del
sistema di misurazione e utilizzano ad un livello maggiore gli indicatori di performance. Alcune ricerche
hanno ormai evidenziato come l’introduzione di meccanismi di incentivazione legati alla valutazione della
performance non sia particolarmente efficace nel settore pubblico (Kim et al., 2013; Hondeghem e Perry,
2008). Premi e avanzamenti di carriera non costituirebbero strumenti efficaci nel motivare i dirigenti e
spingerli a raggiungere migliori livelli di produttività. Tuttavia, nella prospettiva del modello domanda‐
offerta adottato nella presente ricerca, la meritocrazia rappresenta una condizione importante perché
crea, laddove presente in forma di regole e sistemi di valutazione che anzitutto evidenziano l’esistenza di
un merito specifico nel raggiungimento degli obiettivi dell’amministrazione, un fattore che favorisce la
domanda di indicatori. Se il premio o l’avanzamento di carriera in sé possono non essere strumenti
efficaci per la motivazione, essi tuttavia creano i presupposti perché sia nell’interesse del dirigente
domandare indicatori attraverso i quali rendere trasparenti ed evidenti meriti e responsabilità. In
assenza di una percezione circa un livello adeguato di meritocrazia diffusa nell’amministrazione, la
domanda di indicatori potrebbe dunque essere meno rilevante con una diretta conseguenza sul livello di
utilizzo.
La Tabella 29 evidenzia come un incremento nel livello di meritocrazia percepita da parte dei dirigenti
corrisponda ad una riduzione nel livello di utilizzo delle informazioni di performance ai fini della
valutazione individuale. Tale risultato appare contro intuitivo dal momento che teoricamente laddove
sono percepiti elevati livelli di meritocrazia ciò dovrebbe essere collegato alla presenza di sistemi di
misurazione della performance individuale basati sulla presenza di indicatori. Una probabile spiegazione
è riconducibile al fatto che nell’esperienza italiana i sistemi di incentivazione e premio del merito sono
stati definiti ed applicati proprio in assenza di sistemi di misurazione e quindi tipicamente non sono stati
collegati all’uso di indicatori. Il risultato, di per sé paradossale, evidenza come, nell’esperienza dei
dirigenti italiani, il tema della misurazione richieda un forte investimento per poter trovare un adeguato
livello di interiorizzazione.
71
4.2.5 Il rapporto tra pressione esterna e uso degli indicatori
Con riferimento al tema della pressione esterna occorre muovere dalla considerazione che le
amministrazioni pubbliche sono soggette ad un livello di scrutinio esterno piuttosto elevato (Ferlie et al,
1996). Il livello e la natura di informazioni condivise con i diversi portatori di interesse contribuiscono a
definire la percezione che essi hanno circa il livello di attività e la performance complessivamente
realizzata dall’amministrazione e influenzano il livello di legittimazione. Diversi studi assumono che
l’attenzione di cittadini, portatori di interesse e media nei confronti di un’amministrazione pubblica si
accresce, la domanda di indicatori sulla base dei quali gestire le relazioni con tali soggetti aumenta. La
pressione esterna spinge dunque, all’interno dell’amministrazione, a ricercare, quale fonte di
legittimazione e strumento di rendicontazione, indicatori idonei a rappresentare il livello di risultati
raggiunto (Moynihan e Ingraham, 2003; Poister e Streib, 1999; De Lancer Julnes e Holzer, 2001). Alla luce
di tali studi la presente ricerca ha assunto l’ipotesi che i dirigenti che percepiscono una maggiore
pressione esterna generano una maggiore domanda nei confronti del sistema di misurazione e utilizzano
ad un livello maggiore gli indicatori di performance.
La Tabella 29 denota come la pressione esterna sia una variabile esplicativa dell’uso delle informazioni a
fini di determinazione degli obiettivi, di gestione delle relazioni con i politici, di valutazione organizzativa
e individuale. Tuttavia, la Tabella evidenzia come la pressione esterna stimoli un maggiore utilizzo delle
informazioni di performance per gestire le relazioni con i politici, probabilmente per giustificare quanto
realizzato rispetto ad un contesto che è più attento all’operato ministeriale. Invece, gli altri utilizzi citati
sono influenzati negativamente dall’incremento della pressione esterna. Ciò sembrerebbe suggerire, in
linea con precedenti studi, che un incremento della pressione esterna comporta solo un aumento
dell’utilizzo delle informazioni di performance a fini di accountability esterna, nel caso specifico verso i
politici.
4.2.6 Il rapporto tra cultura organizzativa e uso degli indicatori
In merito al rapporto tra cultura organizzativa e sistemi di misurazione e valutazione della performance,
alcuni studi evidenziano come la diffusione di una cultura organizzativa nella quale l’orientamento ai
risultati sia promosso come valore favorisce lo sviluppo dei sistemi di misurazione delle performance
(DDe Launcer e Holzer, 2001; Moynihan e Pandey, 2010). Come già sottolineato, il concetto di cultura
organizzativa può essere ricondotto a diverse tipologie che si differenziano in ragione dei meccanismi di
coordinamento adottati, gerarchici o negoziali, e del focus, sulle persone piuttosto che
sull’organizzazione (Moynihan e Pandey, 2005; Zammuto e Krakower 1991). Tra le tipologie di cultura
organizzativa, quella contraddistinta da un focus sulle persone e dall’attivazione di meccanismi di
coordinamento di tipo negoziale che favoriscono l’innovazione e la flessibilità sembra essere
positivamente correlata all’adozione ed allo sviluppo dei sistemi di misurazione e valutazione della
performance. In presenza di tale cultura organizzativa, di tipo evolutivo, si creano le condizioni affinché
ciascun dirigente sviluppi attitudini quali il comportamento dinamico, l'assunzione del rischio, la
propensione all'innovazione e lo sviluppo, la crescita e l'acquisizione di nuove risorse. Sono queste stesse
attitudini a favorire lo sviluppo di una domanda di indicatori e a rendere il sistema di misurazione più
utile. In questa prospettiva, se i dirigenti percepiscono di operare in un’amministrazione contraddistinta
72
da una cultura organizzativa di tipo evolutivo, dovrebbero essere più propensi ad utilizzare indicatori di
performance.
La Tabella 29evidenzia che la presenza di una cultura organizzativa volta all’innovazione supporta alcuni
utilizzi delle informazioni di performance, quali la gestione delle relazioni con i politici, la valutazione
organizzativa e individuale. In generale, questa relazione positiva sembra suggerire che i manager che
operano in ambienti dinamici, aperti all’innovazione e responsabilizzanti sono più propensi a usare le
informazioni di performance per rendere conto ai politici di quanto fatto e per valutare i risultati
perseguiti a livello di struttura e individuale.
4.3. Simulazione di un processo decisionale basato sull’uso di indicatori
I risultati emersi dall’analisi dei dati e presentati nei precedenti paragrafi sembrano confermare l’ipotesi
che l’uso degli indicatori da parte dei dirigenti pubblici si pone in relazione positiva rispetto alla
disponibilità percepita di indicatori. Questo risultato risulta coerente con il modello di domanda‐offerta
adottato nella presente ricerca, in particolar modo nella prospettiva della domanda, e cioè dei dirigenti.
In presenza di un certo livello di disponibilità, i dirigenti dichiarano un maggiore livello di accordo rispetto
ad un uso effettivo nei propri processi decisionali delle informazioni contenute in tali indicatori.
Al fine di approfondire tale relazione e l’interazione fra offerta e domanda di indicatori all’interno del
sistema di misurazione e valutazione della performance, nell’ambito del questionario distribuito ai
dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali è stata introdotta una simulazione relativa ad un
processo decisionale basato sull’impiego di indicatori. In altri termini, ad ogni dirigente è stato fornito
uno specifico set di offerta informativa, in termini di indicatori, ed è stato richiesto di assumere una
decisione basandola appunto sugli indicatori resi disponibili. Si è inteso in tal senso ricorrere, nell’ambito
della presente ricerca, ad una metodologia in corso di diffusione anche nell’ambito dell’economia
aziendale e cioè l’esperimento.
Sebbene ancora l’uso di esperimenti sotto forma di percorsi decisionali simulati, le cosiddette vignette,
risulti poco documentato, si tratta di un metodo che può svolgere un ruolo complementare rispetto ad
altre tecniche di raccolta dei dati. In tale prospettiva esso è stato quindi introdotto ed impiegato nel
presente percorso di analisi. La letteratura è comunque chiara rispetto alla definizione di cosa sia una
simulazione sotto forma di vignetta. Finch (1987) descrive tali simulazioni come "brevi storie di
personaggi ipotetici, in determinate circostanze, rispetto alla cui situazione l'intervistato è invitato a
rispondere". Altri autori offrono definizioni simili: brevi scenari in forma scritta o pittorica, destinati a
suscitare reazioni nel rispondente (Hill, 1997); esempi concreti di persone e loro comportamenti rispetto
ai quali è richiesto ai rispondenti di offrire un commento o una opinione (Hazel, 1995:2); storie di
individui o organizzazioni che fanno da sfondo all’osservazione di percezioni, convinzioni e atteggiamenti
da parte dei rispondenti (Hughes, 1998).
73
L’esperimento, mediante la proposta di simulare un processo decisionale rappresenta, dunque, una
tecnica utile per approfondire le percezioni delle persone, le loro credenze e i significati da loro attribuiti
a situazioni specifiche. Quando si utilizza questa tecnica occorre tuttavia prestare particolare attenzione
ad alcuni aspetti, ovverossia al realismo della simulazione e all’ancoraggio ai fatti, evitando che ci siano
spazi eccessivi per una divergenza tra dichiarazione e azione da parte del rispondente, cioè tra l’esito di
un processo decisionale simulato e quanto effettivamente il rispondente farebbe in una situazione
concreta. Per questo motivo il processo decisionale è stato definito in termini semplici ed è relativo a un
oggetto con alta probabilità di essere conosciuto da parte di tutti i rispondenti. Esso riguarda la
misurazione e valutazione di un programma di formazione. Se è vero che non tutti i dirigenti rispondenti
operano nell’ambito della formazione, è altrettanto vero che tutti hanno ricevuto formazione e sono
dunque potenzialmente in possesso degli elementi cognitivi per poter identificare elementi e dimensioni
della performance di un programma di formazione.
Il processo decisionale proposto ad ogni dirigente è stato espresso nei seguenti termini:
Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. L’amministrazione per la quale
lavora eroga annualmente un programma di formazione per giovani. Per il 2012
l’amministrazione ha deciso di rifinanziare il programma dal momento che dispone interamente
delle risorse necessarie.
La simulazione nella sua prima parte, sopra evidenziata, è stata proposta a tutti i dirigenti. Essa focalizza
l’attenzione su un’informazione relativa agli input, ovvero le risorse di cui l’amministrazione necessita e
fornisce un’indicazione di piena copertura. Al fine di differenziare le informazioni a disposizione, dopo
aver presentato la suddetta situazione, a ciascun dirigente, casualmente, è stata presentata una tra le
seguenti simulazioni:
a. Quanto sarebbe d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione qualora sapesse che nel
2011 tal programma ha visto una riduzione del numero di partecipanti pari al 20% rispetto al
2010?
b. Quanto sarebbe d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione qualora sapesse che nel
2011 tal programma ha visto una riduzione del numero di partecipanti che trovano lavoro a sei
mesi dalla conclusione del corso pari al 20% rispetto al 2010?
c. Quanto sarebbe d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione qualora sapesse che nel
2011 tal programma ha richiesto uno stanziamento aggiuntivo del 20% rispetto al 2010?
d. Quanto è d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione?
Le simulazioni contenute nei punti a., b. e c. contengono informazioni differenti. In particolare nella
simulazione a. al dirigente viene fornita una informazione in merito al fatto che il programma autorizzato
nel corso del 2011 ha realizzato un livello di output inferiore rispetto al 2010. Nella simulazione b.
l’attenzione si sposta all’efficacia del programma in termini di capacità di formare persone che trovano
un impiego: al dirigente viene fornita un’informazione in merito al fatto che il programma autorizzato,
nel corso del 2011 ha realizzato un livello di efficacia inferiore rispetto al 2010. Nella terza simulazione si
sposta l’attenzione sull’efficienza, in particolare rispetto all’assorbimento da parte del programma di
tutte e sole le risorse autorizzate in fase di programmazione: al dirigente viene fornita un’informazione in
merito al fatto che il programma autorizzato nel corso del 2011 ha necessitato di uno stanziamento
74
aggiuntivo del 20%. Infine, nella quarta simulazione non vengono fornite informazioni ulteriori. La
Tabella 30 riporta schematicamente il set informativo fornito in ciascuna delle quattro simulazioni
proposte alternativamente ai dirigenti.
Tabella 30 – Schema delle quattro simulazioni alternativamente proposte ai dirigenti
Simulazione
Informazioni offerte
a. b. c. d.
Input X X X X
Output X
Efficacia X
Efficienza X
Il Grafico 48 riporta la distribuzione di frequenza delle risposte fornite dai dirigenti in termini di livello di
accordo rispetto alla scelta di rifinanziamento compiuta dall’amministrazione in ciascuna delle quattro
simulazioni. L’accordo è espresso in una scala percentuale da 0 a 100 nella quale 1 rappresenta il livello
minimo di accordo e 100 il livello massimo. Ad ogni dirigente è stata proposta una sola simulazione
mentre a tutti i dirigenti è stato chiesto di valutare quanto sia stato facile immedesimarsi nella situazione
proposta. Anche in questo caso la scala proposta per la valutazione era percentuale tra 0 e 100.
Grafico 48 ‐ Livello di accordo nelle quattro simulazioni proposte
Un primo risultato che emerge a livello descrittivo è che in media la percentuale di accordo risulta
differenziata tra le quattro simulazioni. Tale risultato sembra suggerire che a influenzare l’uso delle
informazioni da parte dei dirigenti non sia soltanto il livello di disponibilità percepita ma anche la
tipologia di di informazioni effettivamente disponibili. Rispetto all’analisi finora svolta, cambiano dunque
due dimensioni: da un lato nelle simulazioni proposte si rendono effettivamente disponibili a sottogruppi
di rispondenti gli stessi set informativi, in secondo luogo questi set informativi sono composti da diversi
a. b. c. d.
68,7% 65,1%76,0%
90,8%
42,6% 48,7% 38,9% 41,5%
Livello di accordo e di immedesimazione nelle quattro simulazioni proposte
Accordo Immedesimazione
75
mix di indicatori. Ciò che si osserva, in particolare, è che i dirigenti cui è stato presentato un set minimo
di informazioni, corrispondente alla simulazione d., dichiarano un livello maggiore di accordo rispetto alla
decisione di rifinanziamento. Significativamente, come evidenziato nella Tabella 31, si tratta della
simulazione rispetto alla quale la deviazione standard delle risposte risulta più contenuta.
Tabella 31 ‐ Esito delle simulazioni
Simulazione a. b. c. d.
% di rispondenti 25,3% 20,1% 30,1% 24,5%
% di accordo 68,7% 65,1% 76,0% 90,8%
Deviazione standard 30,4% 26,9% 24,8% 15,7%
% di immedesimazione 42,6% 48,7% 38,9% 41,5%
In presenza di indicatori che arricchiscono il set di informazioni disponibili il livello medio di accordo
rispetto alla scelta di rifinanziare il programma si riduce e allo stesso tempo aumenta in modo rilevante
la deviazione standard. L’effetto è in parte atteso dal momento che nel caso delle simulazioni a., b. e c.
l’indicatore messo a disposizione dei rispondenti segnala sempre un peggioramento del livello di
performance nel corso dell’anno precedente a quello per cui si programma il rifinanziamento. Nella
simulazione a., a fronte di un peggioramento dell’output prodotto dal programma, il livello di accordo
rispetto alla scelta di rifinanziamento si attesta al 68,7% con una deviazione standard pari al 30,4%. Il
livello di accordo risulta ancora in media più basso nella simulazione b., laddove cioè viene data
indicazione di una minore efficacia del programma registrata nel corso dell’anno. In questo caso il livello
di accordo scende al suo valore medio più basso, pari al 65,1% con una deviazione standard pari a 26,9%.
La simulazione c. si colloca infine in posizione intermedia, di fronte ad un peggioramento nell’efficienza
del programma nel corso dell’anno, il livello di accordo al rifinanziamento scende al 76,0% con una
deviazione standard che si attesta a 24,8%.
La simulazione proposta ai dirigenti è stata elaborata in modo tale da collocare ciascun rispondente
all’interno di un processo decisionale che si è ritenuto comprensibile, adeguato al livello di competenza
che si ritiene un dirigente debba avere e in linea con il testo del questionario. Al fine di verificare tali
assunzioni è stata introdotta una domanda di verifica avente per oggetto il livello di facilità con il quale il
dirigente è riuscito a immedesimarsi nella simulazione proposta. Ciascun dirigente, dopo aver dichiarato
il suo livello di accordo rispetto ad una delle quattro simulazioni proposta, ha quindi indicato, da 0 a
100%, la facilità con la quale è riuscito appunto a immedesimarsi nella simulazione. Il livello di
immedesimazione, come già il livello di accordo, cambia nelle quattro simulazioni proposte e si attesta in
generale intorno ad un 40%, corrispondente ad un livello medio basso. E’ interessante notare che in
presenza di un set informativo contenente un indicatore di efficacia, il livello di facilità di
immedesimazione risulta maggiore rispetto alle altre simulazioni.
Un ultimo dato significativo, contenuto nella Tabella 31 riguarda la distribuzione della percentuale di rispondenti tra le quattro simulazioni. La diffusione del questionario in formato elettronico ha infatti
consentito di portare ciascun rispondente a conoscenza di una sola fra le quattro distribuzioni e un
sistema casuale di attribuzione ha fatto si che ciascuna simulazione sia stata proposta al 25% dei
rispondenti. Le percentuali riportate in tabella indicano che non tutti i dirigenti hanno risposto alla
simulazione proposta. In particolare, dalla distribuzione si può evincere che un certo numero di dirigenti
76
cui è stato fornito il set informatico contenente un indicatore di efficacia ha preferito non rispondere e
quindi non simulare il processo decisionale. Questo dato, letto insieme a quanto evidenziato con
riferimento alla facilità di immedesimazione consente di affermare che il set informativo contenuto nella
simulazione b. ha determinato un effetto di autoselezione nel senso di una rinuncia a completare il
percorso decisionale proposto. Questo spiega probabilmente perché la simulazione b. risulti quella con il
maggior livello di immedesimazione, dal momento che a completare la simulazione e rispondere sono
stati verosimilmente quei dirigenti che più sono riusciti ad immedesimarsi.
L’esperimento proposto, pur con i suoi limiti e con le dovute cautele rispetto alla possibilità di
generalizzarne i risultati, conferma tuttavia che l’interpretazione del sistema di misurazione e valutazione
della performance in termini di modello offerta‐domanda aiuta a comprendere alcune dinamiche utili ad
una progettazione efficace degli interventi di sviluppo del sistema stesso. In particolare si osserva,
attraverso le simulazioni proposte, come il processo decisionale sia influenzato dal set informativo che il
sistema di misurazione rende disponibile e che, in presenza di diversi set informativi, il livello di
immedesimazione nel processo decisionale varia così come cambiano le decisioni assunte.
Aver in qualche modo evidenziato l’influenza che diversi set di offerta possono avere sui processi
decisionali, consente di spostare l’attenzione sul lato dell’offerta e di guardare, nel proseguo dell’analisi,
il sistema di misurazione e valutazione della performance non per le caratteristiche che esso assume
nella prospettiva e nelle percezioni dei dirigenti che ne fanno uso, ma nella sua componente oggettiva,
ovvero gli indicatori. Nel corso del prossimo capitolo l’attenzione si sposta, dunque, dai soggetti che
impiegano il sistema di misurazione agli elementi che lo compongono. In particolare, non essendo
possibile un accesso diretto e immediato ai sistemi di misurazione della performance dei Ministeri
italiani, l’analisi si è concentrata sui documenti di programmazione che contengono, tra l’altro, obiettivi e
indicatori. Il tipo di analisi presentata nel prossimo capitolo si configura come una ricognizione indiretta
del livello e delle caratteristiche di offerta del sistema di misurazione e valutazione della performance.
Tale analisi consente di approssimare le caratteristiche dell’offerta di indicatori e di compiere quindi
ulteriori riflessioni sull’effetto che differenze nell’offerta possono determinare nei processi decisionali
dei dirigenti pubblici.
E’ importante sottolineare fin d’ora che l’analisi contenuta nel seguente capitolo sconta un’importante
limitazione e cioè il fatto che l’inserimento degli indicatori analizzati in alcuni documenti, ovvero la
cosiddetta incorporazione degli indicatori nei documenti, costituisce essa stessa uno dei possibili usi. Può
accadere, e del resto accade, che alcuni indicatori siano effettivamente presenti nel sistema ma non
vengano incorporati nei documenti che sono stati selezionati al fine dell’analisi. In altri termini, l’analisi
svolta presenta un carattere di parzialità. Tuttavia appare ragionevole ritenere che all’interno del sistema
siano più importanti quegli indicatori che l’amministrazione decide di incorporare all’interno dei propri
documenti di programmazione.
77
5. Ricognizione degli indicatori in uso nei documenti di programmazione delle amministrazioni
Il presente capitolo propone gli esiti di un approfondimento di analisi svolto sugli indicatori che
effettivamente sono impiegati negli attuali sistemi di misurazione e valutazione della performance, o
quanto meno in quel perimetro di sistema di misurazione che è reso visibile e pubblico in quanto
incorporato in documenti ufficiali. Come evidenziato al termine del precedente paragrafo, la
focalizzazione sugli indicatori risponde all’opportunità di spostare l’attenzione dalla dimensione
soggettiva del sistema di misurazione e valutazione della performance, in particolare i dirigenti, ad una
dimensione più oggettiva, e cioè quella degli indicatori. Tale opportunità si lega alla constatazione
dell’esistenza di una relazione tra offerta e domanda di indicatori secondo la quale non soltanto il
sistema di misurazione si sviluppa se esiste una domanda esterna e in modo coerente alle caratteristiche
di tale domanda, ma, al tempo stesso, la domanda viene in un certo senso influenzata dalle
caratteristiche dell’offerta. In particolare, come evidenziato nel capitolo precedente, diversi set
informativi conducono a processi decisionali differenti ed è in tale prospettiva che assume rilevanza un
approfondimento dei set informativi resi disponibili dai diversi Ministeri.
In ciascuno dei prossimi paragrafi, per ogni Ministero, vengono presentati gli obiettivi strategici declinati
nei Piani della Performance 2012‐2015 e nelle note integrative al Bilancio di previsione 2012. Inoltre, per
ogni obiettivo, sono riportati gli indicatori ad esso riferiti nei medesimi documenti. L’analisi è stata
condotta attribuendo ciascun indicatore ad una tra le tipologie identificate nel capitolo 3. In particolare,
al fine di rendere omogenea l’analisi, ciascun indicatore è stato ricondotto, laddove possibile, ad una
delle quattro tipologie riferite agli elementi che compongono la performance:
input,
processi,
output,
outcome.
Per ogni indicatore è stata inoltre valutata la tipologia, al fine di evidenziare quanti fra gli indicatori
proposti dalle amministrazioni sono di tipo nominale e dunque difficilmente misurabili.
L’analisi di seguito esposta si pone un duplice intento. Anzitutto ricondurre le percezioni dei dirigenti
emerse dai questionari in uno scenario effettivo e quindi, in un certo senso, restituire la distanza tra
quanto percepito da un soggetto interno all’amministrazione e quanto percepibile dall’esterno. In
secondo luogo restituire, mediante il confronto con la medesima analisi svolta con riferimento ai
documenti dell’anno precedente, una valutazione, esterna e parziale ma pur sempre indicativa, circa
l’evoluzione dei sistemi di misurazione e valutazione intervenuta nel corso dell’ultimo anno.
Come sarà evidenziato con maggiore dettaglio nel corso dei prossimi paragrafi, il periodo di
programmazione relativo all’esercizio 2012 ha visto le amministrazioni compiere, seppur in modo
eterogeneo, alcuni passi avanti nello sviluppo del sistema di misurazione. L’estensione dei sistemi, in
termini di numero di indicatori utilizzati complessivamente e, in media, per ciascuno degli obiettivi
78
definiti, è migliorata nel caso del Ministero dell’Economia, del Ministero della Giustizia, del Ministero del
Lavoro e delle Politiche Sociali, del Ministero delle Politiche Agricole, Forestali e Alimentari e del
Ministero della Salute.
L’articolazione degli indicatori ovvero la presenza, in proporzioni simili, di indicatori riconducibili alle
quattro componenti della performance assunte a riferimento nella presente analisi, è migliorata nel caso
del Ministero della Giustizia, del Ministero delle Politiche Agricole, Forestali e Alimentari e del Ministero
della Salute. Alcuni ministeri presentano ancora una criticità in termini di ambiguità degli indicatori
utilizzati o di ricorso a un numero elevato di indicatori nominali, così ad esempio nel caso del Ministero
degli Esteri, del Ministero degli Interni, del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti e del Ministero
delle Politiche Agricole, Forestali e Alimentari.
Il numero medio degli indicatori proposti per la misurazione del raggiungimento degli obiettivi oscilla tra
un valore medio pari a 1 nel caso del Ministero dell’Economia ad un valore medio pari a 4 nel caso del
Ministero della Difesa.
Tabella 32 – Evoluzione del quadro di indicatori inseriti nei documenti di programmazione 2012 rispetto al 2011
Ministero degli A
ffari Esteri
Ministero dell’am
biente e
della
tutela del territorio e
del m
are
Ministero dei B
eni e
delle
Attività Culturali
Ministero della
Difesa
Ministero dell’Economia
Ministero della
Giustizia
Ministero degli Interni
Ministero delle
Infrastrutture
e dei Trasporti
Ministero dell’Istruzione,
dell’Università e della
ricerca
Ministero del lavoro e delle
politiche sociali
Ministero delle
Politiche
Agricole, Forestali e
Alim
entari
Ministero della
Salute
Ministero dello
Sviluppo
Economico
Estensione del sistema
‐ = = = + ‐ = ‐ ‐ = + + +
Articolazione del sistema
= = = = = = = ‐ ‐ = + + +
N. medio di indicatori per obiettivi
1,5 2,3 1,3 4,0 1,0 1,4 0,5 0,7 1,0 1,4 2,4 2,1 1,7
Presenza di indicatori nominali o ambigui
sì sì no no sì sì sì sì sì sì sì no sì
79
5.1. Ministero degli Affari Esteri
Il Ministero degli Affari Esteri ha individuato, per il triennio 2012‐2014, le seguenti priorità politiche2:
1. Rafforzare il ruolo dell’Italia nella Comunità internazionale a sostegno dei valori della pace, della
sicurezza, dell’equità e della solidarietà per garantire la stabilità di un sistema internazionale
fondato sul rispetto dei diritti umani, sulla legalità e sulla cooperazione allo sviluppo.
2. Proseguire nel processo di integrazione europea contribuendo con i valori che sono alla base
della nostra cultura e della nostra società alla crescita dell’Europa.
3. Contribuire al rilancio dello sviluppo economico del Paese mediante il potenziamento dell’azione
a sostegno del sistema Italia e l’assistenza, la tutela e la valorizzazione dei cittadini e delle
imprese italiane all’estero, assicurando tra l’altro la modernizzazione dei servizi forniti dalla rete
all’estero nell’ambito del processo di digitalizzazione e riorganizzazione della Pubblica
Amministrazione in atto.
4. Proseguire il processo di attuazione della riforma dell’Amministrazione degli Esteri, favorendo
l’autonomia e la responsabilizzazione dei vari livelli della dirigenza, la semplificazione delle
procedure.
Di seguito sono indicati, per ogni Direzione Generale, per la Segreteria Generale e il Servizio per la
Stampa e la Comunicazione Istituzionale, e in relazione alle priorità politiche individuate, gli obiettivi
strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza
La Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza si occupa di gestire le relazioni e definire le
politiche rispetto al sistema delle Nazioni Unite, promuovere i diritti umani e il diritto internazionale
umanitario, cooperare a livello internazionale contro le minacce globali, inclusi il terrorismo, la droga e la
criminalità organizzata. Rientrano tra i compiti della Direzione le attività legate alla sicurezza
internazionale, al disarmo e al controllo degli armamenti, alla non proliferazione nucleare, batteriologica
e chimica, il coordinamento dell’azione italiana in ambito OCSE, la definizione delle politiche euro‐
mediterranee nonché quelle riferite ai Paesi del Vicino Oriente e ai Paesi del Golfo.
Alla Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza sono stati assegnati, per gli anni 2012‐2014,
tre obiettivi strategici che fanno riferimento alla linea politica “Rafforzare il ruolo dell’Italia nella
Comunità internazionale a sostegno dei valori della pace, della sicurezza, dell’equità e della solidarietà”,
identificata nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione. Rispetto a questa linea
politica, gli obiettivi strategici che la Direzione deve perseguire sono: il conseguimento di un seggio in
seno al CdS dell’ONU, l’estensione ad altre aree del progetto di transizione Afghano e il rinnovo del
mandato triennale del Segretario Generale dell’OSCE.
2 Direttiva Generale per l’azione amministrativa e per la gestione dei Centri di Responsabilità del Ministero degli Affari Esteri, anno 2012
80
Tabella 33 ‐ Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Rafforzare il
ruolo dell’Italia
nella Comunità
internazionale
Conseguimento di un
seggio in CdS ONU
nel biennio 2017‐18
Obiettivo
strategico
Elezione dell'Italia in CdS
Outcome No
Contribuire
all'avanzamento del
processo di
transizione in
Afghanistan,
attraverso la sua
estensione ad
ulteriori aree del
Paese
Obiettivo strategico
Tappe di avanzamento del processo di transizione (la prima tranche di 7 aree da avviare alla transizione è stata definita lo scorso marzo ed a luglio è partita la fase di implementazione)
Processo 40%
Assicurare che il
mandato triennale
del Segretario
Generale dell'OSCE
venga rinnovato per
altri tre anni al
momento della sua
scadenza il 30 giugno
2014
Obiettivo
strategico
Estensione del mandato triennale del Segretario Generale dell'OSCE
Outcome No
Direzione generale per la Mondializzazione e le Questioni Globali
La Direzione Generale per la Mondializzazione e le Questioni Globali si occupa dello sviluppo della
cooperazione economica e commerciale in ambito multilaterale e di gestire i rapporti e cooperare con le
istituzioni finanziarie internazionali; ha compiti in materia di protezione della proprietà intellettuale, di
brevetti e diritto d’autore nonché lotta alla contraffazione. Coopera, inoltre, a livello internazionale in
materia energetica e ambientale per la definizione di politiche a favore dello sviluppo sostenibile del
pianeta. Il triennio 2012‐2014 vede impegnata la Direzione Generale per la Mondializzazione e le
Questioni Globali nel perseguire la linea politica “Rafforzare il ruolo dell’Italia nella Comunità
internazionale a sostegno dei valori della pace, della sicurezza, dell’equità e della solidarietà”.
Gli obiettivi strategici individuati sono legati ai rapporti tra l’Italia e i Paesi dell’America Latina e dei
Caraibi, al rafforzamento della cooperazione multilaterale, alla questione del debito estero con i paesi
più poveri. Accanto a questi, è stato programmato il perseguimento di obiettivi di tipo non strategico
legati alle aree dell’America Latina, dell'Asia e dell'Africa sub‐sahariana, ovvero la cooperazione
economico‐finanziaria‐politica, una maggiore governance economica globale e il rafforzamento della
cooperazione bilaterale.
81
Tabella 34 ‐ Direzione Generale per la Mondializzazione e le Questioni Globali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Rafforzare il
ruolo dell’Italia
nella Comunità
internazionale
Promuovere il dialogo
tra l'Italia ed i Paesi
dell'America Latina e
dei Caraibi
Obiettivo
strategico
Organizzazione della VI Conferenza Italia‐America Latina e Caraibi
Output No
Assicurare all'Italia un
ruolo di leadership nel
rafforzamento della
cooperazione
multilaterale tra
Europa e Asia
Obiettivo
strategico
Organizzazione in
Italia nell'ottobre
2014 del Vertice dei
Capi di Stato e di
Governo dell'Asia‐
Europe Meeting
(ASEM)
Output No
Completare la
cancellazione del
debito estero dei Paesi
più poveri e la
ristrutturazione del
debito di quelli a
reddito medio‐basso
Obiettivo
strategico
Numero di accordi
bilaterali sottoscritti
dall'Italia per la
cancellazione o la
ristrutturazione del
debito estero
Output 1
‐ Cooperazione in
campo economico‐
finanziario
Obiettivo
non
strategico
Numero di Missioni necessarie per garantire la presenza italiana nelle varie sedi internazionali
Processo 50
Tempo medio di liquidazione dei contributi obbligatori e volontari per numero di Organizzazioni Internazionali seguite
Processo 30
‐ Cooperazione politica
e promozione della
pace nelle Aree
dell'America Latina,
dell'Asia e dell'Africa
sub‐sahariana
Obiettivo
non
strategico
Numero di progetti e iniziative finanziati a valere sulla Legge 180/1992
Outcome 5
Tempo medio di liquidazione delle richieste di pagamento relative alle iniziative/progetti approvati
Processo 30
82
‐ Promuovere la
governance
economica globale e
l'inclusione finanziaria
Obiettivo
non
strategico
Iniziative realizzate Output 60%
‐ Rafforzare la
cooperazione
bilaterale con i Paesi
dell'Asia, dell'America
Latina e dell'Africa
sub‐sahariana
Obiettivo
non
strategico
Incontri a livello politico e di alti funzionari tra l'Italia ed i Paesi dell'Asia
Output 60%
Incontri a livello politico e di alti funzionari tra l'Italia ed i Paesi dell'Africa sub‐sahariana
Output 60%
Incontri a livello politico e di alti funzionari tra l'Italia ed i Paesi dell'America Latina e Caraibi
Output 60%
Direzione Generale per l’Unione Europea
La Direzione Generale per l’Unione Europea promuove le politiche settoriali, dell’integrazione economica
e finanziaria, del mercato interno e della competitività dell’Unione Europea, gestisce le relazioni esterne
dell’Unione Europea e i rapporti con il Servizio Europeo per l’Azione esterna, anche in riferimento al
processo di allargamento; coopera in ambito UE nei settori della giustizia e degli affari interni e gestisce i
rapporti in seno alle istituzioni europee. La linea politica che la Direzione Generale per l’Unione Europea
ha previsto per il triennio 2012‐2014 è riferita al proseguimento del processo di integrazione europea.
Per tale finalità, la Direzione si è posta cinque specifici obiettivi strategici: il rafforzamento dei rapporti
bilaterali con i Paesi membri UE, l’organizzazione della Presidenza italiana dell'Unione Europea nel 2014,
un maggiore coordinamento ai fini del negoziato sul Quadro Finanziario Pluriennale 2014‐2020, portare
maggiormente all’attenzione dell’UE il Mediterraneo, il sostegno all’allargamento dell’UE. Accanto a tali
obiettivi ne è stato individuato uno non strategico che fa riferimento al rafforzamento della
partecipazione italiana ai negoziati comunitari e dei rapporti bilaterali.
Tabella 35 ‐ Direzione Generale per l’Unione Europea: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Proseguire
nel processo di
integrazione
europea
contribuendo con
i valori che sono
alla base della
nostra cultura e
Sostenere i processi di
cooperazione politica,
economica e di
integrazione europea
attraverso il
rafforzamento dei
rapporti bilaterali con
i Paesi membri dell'UE
Obiettivo strategico
Incontri bilaterali e multilaterali in cui si registrano convergenze concrete su tematiche europee
Output 10
83
della nostra
società alla
crescita
dell’Europa
Preparazione e
svolgimento della
Presidenza italiana
dell'Unione Europea
(luglio‐dicembre 2014)
Obiettivo
strategico
Raggiungimento di
uno dei due
obiettivi operativi
Output Sì
Incidere sul negoziato
sul Quadro Finanziario
Pluriennale in modo
che l'esito finale sia
favorevole agli
interessi italiani
Obiettivo strategico
Assicurare il coordinamento interministeriale e condurre il negoziato sul Quadro Finanziario Pluriennale 2014‐2020
Processo Sì
Accrescere
l'attenzione della UE
nei confronti del
Mediterraneo
Obiettivo strategico
Raggiungimento di 2
obiettivi operativi su
3
Output Sì
Sostenere il processo
di allargamento
dell'Unione Europea ai
Paesi candidati e
potenziali candidati
all'adesione, anche
attraverso il
rafforzamento dei
rapporti bilaterali e
della cooperazione
regionale
Obiettivo
strategico
Raggiungimento di 2
obiettivi operativi su
3
Output Sì
‐ Assicurare il
contributo dell'Italia al
processo di
integrazione europea
tramite la
partecipazione ai
negoziati comunitari,
anche in vista della
Presidenza italiana
dell'UE. Rafforzare i
rapporti bilaterali con
i Paesi di competenza
Obiettivo
non
strategico
Contributo ad
iniziative di
assistenza
Output 3
Visite o incontri
bilaterali e
multilaterali
Output 150
Sostegno finanziario
agli organismi
internazionali e
attuazione degli
accordi bilaterali in
vigore
Output 8
Convenzioni a
supporto di
iniziative pro
minoranza italiana
in Croazia e
Slovenia, esuli
Output 3
84
Direzione Generale per la promozione del Sistema Paese
La Direzione Generale per la promozione del Sistema Paese promuove e coordina le iniziative di
internazionalizzazione del sistema economico italiano e delle autonomie territoriali, in relazione a cui
gestisce i rapporti con la Conferenza Stato – Regioni; ha compiti in materia di promozione della lingua e
dell’editoria italiane, promozione e cooperazione culturale multilaterale (Istituti Italiani di Cultura,
Istituzioni scolastiche all’estero), tutela del patrimonio artistico (vedi Commissione nazionale italiana per
l’UNESCO). La Direzione si occupa anche di cooperazione interuniversitaria, legata all’erogazione di borse
di studio e titoli di studio, e di conservazione e valorizzazione del patrimonio artistico della Farnesina.
Con riferimento alla linea politica relativa al rilancio dello sviluppo economico del Paese, la Direzione
persegue obiettivi strategici, quali la diffusione della lingua italiana all’estero e l’internazionalizzazione
del sistema produttivo italiano, e un obiettivo non strategico, di promozione del Sistema Paese.
Tabella 36 ‐ Direzione Generale per la promozione del Sistema Paese: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Promozione del
Sistema Paese
Obiettivo
non
strategico
Realizzazione di
convegni ed eventi
tematici
Output 10
Borse di studio e scambi giovanili
Outcome 100%
Viaggi e soggiorni in Italia e all'estero di studiosi e ricercatori
Outcome 100%
Promozione dell'immagine del Paese all'estero
Outcome 100%
3 – Contribuire al
rilancio dello
sviluppo
economico del
Paese
Diffusione della lingua
italiana all'estero
Obiettivo
strategico
Numero di studenti
iscritti ai corsi di
lingua e cultura
italiana
Outcome 3%
Internazionalizzazione
del sistema produttivo
italiano
Obiettivo
strategico
Raggiungimento obiettivi operativi
Output Sì
Direzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo
La Direzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo gestisce i rapporti con l’Unione europea per
quanto concerne le strategie e le politiche di cooperazione allo sviluppo in ambito europeo e coopera
per lo sviluppo multilaterale. Si occupa della programmazione ed attuazione degli interventi umanitari e
di emergenza e di questioni di genere, diritti dei minori e delle disabilità. Svolge anche attività di tipo
giuridico/contabile e di gestione dei crediti d’aiuto. Essendo la priorità politica della Direzione quella di
rafforzare il ruolo dell’Italia nella Comunità internazionale, l’obiettivo strategico in capo alla Direzione
consiste nel migliorare la qualità dell’aiuto allo sviluppo italiano.
85
Tabella 37 ‐ Direzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Rafforzare il
ruolo dell’Italia
nella Comunità
internazionale
Ottenere una più
elevata qualità
dell'aiuto allo
sviluppo italiano,
nella cornice degli
Obiettivi di Sviluppo
del Millennio e alla
luce del Quarto Foro
di Alto Livello di
Busan del 2011
Obiettivo strategico
Realizzare
l'aggiornamento delle
Linee guida triennali
strategiche della
Cooperazione Italiana
allo sviluppo
Output Sì
Attuare accordo
cooperazione con
Afghanistan ed
attività in esso
previste nella misura
consentita da risorse
finanziarie DGCS in
coerenza con priorità
settoriali e ownership
Output 10%
Promuovere
progressivo phasing
out da paesi non
prioritari in base a
linee guida triennali,
concentrando aiuto
su paesi prioritari
Processo 10%
‐ Finalità Legge 49/1987
Obiettivo
non
strategico
Promuovere progressivo phasing out da paesi non prioritari in base a linee guida triennali, concentrando aiuto su paesi prioritari
Processo 10%
Attuare accordo cooperazione con Afghanistan ed attività in esso previste nella misura consentita da risorse finanziarie DGCS in coerenza con priorità settoriali e ownership
Output 10%
Realizzare l'aggiornamento delle Linee guida triennali strategiche della Cooperazione Italiana allo sviluppo
Output Sì
86
Direzione Generale per gli Italiani all’estero e le Politiche Migratorie
La Direzione Generale per gli Italiani all’estero e le Politiche Migratorie definisce le politiche per la
valorizzazione degli italiani all’estero e si occupa della promozione linguistica e culturale in favore degli
italiani all’estero. Offre servizi consolari inerenti la cittadinanza, lo stato civile, i documenti di viaggio e la
navigazione, servizi consolari inerenti l’anagrafe e il voto all’estero, protezione e assistenza degli italiani
all’estero, anche in materia di sottrazione internazionale di minori; coopera in materia giudiziaria
internazionale. Altre attività riguardano il rilascio e l’assistenza per i visti d’ingresso in Italia e nello Spazio
Schengen e la cooperazione bilaterale e multilaterale in campo migratorio; si occupa, infine, di
protezione internazionale ed adozioni internazionali.
Per proseguire con il processo di attuazione della riforma dell’Amministrazione, priorità politica della
Direzione, l’obiettivo strategico che la Direzione intende perseguire consiste nel valorizzare i servizi
consolari, migliorando il processo di concessione e rilascio dei visti per affari. Accanto ad esso, vi sono
obiettivi non strategici che riguardano le attività poste in essere a favore della collettività degli italiani
all’estero e la cooperazione bilaterale e multilaterale in materia migratoria, nonché il trasferimento di
risorse a enti.
Tabella 38 ‐ Direzione Generale per gli Italiani all’estero e le Politiche Migratorie: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
4 – Proseguire il
processo di
attuazione della
riforma
dell'Amministrazione
Valorizzazione dei Servizi Consolari, con particolare riferimento alla concessione di passaporti ed al rilascio dei visti per affari
Obiettivo
strategico
Tempi di concessione dell'80% dei passaporti per i cittadini all'estero
Processo 25
Percentuale di visti d'affari rilasciati nelle principali sedi entro 8 giorni
Processo (Efficienza)
70%
‐ Promozione, sviluppo e coordinamento delle attività rivolte alle collettività degli italiani all'estero e cooperazione bilaterale e multilaterale in materia migratoria
Obiettivo non strategico
Soddisfazione delle collettività italiane all'estero
Outcome 100%
‐ Trasferimento risorse ad Enti, Associazioni e Organizzazioni Internazionali
Obiettivo non strategico
Erogazione dei contributi ad Enti, Associazioni, Comitati e Organizzazioni Internazionali
Output 100%
87
Direzione Generale per le Risorse e l’Innovazione
La Direzione Generale per le Risorse e l’Innovazione si occupa fondamentalmente della gestione del
personale, ad esempio rispetto allo sviluppo giuridico ed economico delle professionalità interne,
all’impiego delle risorse umane in Italia e all’estero, alle indennità per gli oneri del servizio all’estero e
l’articolazione della rete diplomatica e consolare, al reclutamento, ai percorsi professionali interni e del
personale italiano presso organizzazioni internazionali. L’azione della Direzione è incentrata sulla linea
politica riferita al rilancio dello sviluppo economico del Paese, da realizzare attraverso l’attuazione di una
politica propulsiva delle Pari Opportunità. Sono altresì previsti degli obiettivi non strategici con oggetto la
programmazione e gestione delle risorse umane e finanziarie (tra cui la ripartizione appropriata dei
fondi).
Tabella 39 ‐ Direzione Generale per le Risorse e l’Innovazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
3 – Contribuire
al rilancio dello
sviluppo
economico del
Paese
Continuazione delle politiche propulsive delle pari opportunità
Obiettivo strategico
Aumento del personale femminile preposto ad incarichi di responsabilità presso l'Amministrazione centrale e nelle sedi estere
Input 1
‐
Programmazione e gestione delle risorse umane e finanziarie
Obiettivo non strategico
Contenere la spesa complessiva per il personale all'estero entro un aumento massimo pari al tasso d'inflazione programmata ovvero all'incremento del costo della vita locale
Input 1
Programmazione e coerenza della gestione delle risorse umane e finanziarie ed innovazione organizzativa
Obiettivo non strategico
Percentuale del personale e delle risorse finanziarie ridistribuiti nelle nuove strutture del Ministero a seguito della riforma organizzativa di cui al DPR 95 del 2010
Input 100%
Aggiornamento completo dei dati necessari per la liquidazione di tutti i trattamenti economici sul cedolino unico
Input 100%
Assicurare l'appropriata ripartizione dei fondi da ripartire secondo il fabbisogno dell'Amministrazione
Obiettivo non strategico
Totale utilizzo o conservazione dei fondi da ripartire
Input 100%
88
Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica e le Comunicazioni
La Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica e le Comunicazioni si occupa di verificare
l’autonomia gestionale e finanziaria degli uffici all’estero e i relativi finanziamenti, della gestione e
valorizzazione del patrimonio in Italia e all’estero e dello sviluppo delle risorse informatiche, la
digitalizzazione delle procedure e dei servizi dell’Amministrazione. L’incremento dell’efficienza della rete
diplomatico‐consolare, la maggiore sicurezza dei luoghi di lavoro presso gli uffici della rete diplomatico‐
consolare e la migliore offerta dei servizi forniti dalla rete all’estero grazie al processo di digitalizzazione
sono gli obiettivi strategici legati alla priorità politica del rilancio dello sviluppo economico del Paese, su
cui la Direzione deve concentrare le proprie attività. È stato, inoltre, previsto il perseguimento di due
obiettivi non strategici legati alla gestione e manutenzione della Rete Estera, anche con specifico
riferimento al relativo sistema informativo.
Tabella 40 ‐ Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica e le Comunicazioni: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
3 – Contribuire al
rilancio dello
sviluppo
economico del
Paese
Aumentare l'efficienza
della rete diplomatico ‐
consolare
Obiettivo
strategico
Contenere la spesa per locazioni residenziali all'estero
Input 1%
Aumentare la sicurezza
dei luoghi di lavoro
presso gli uffici della
rete diplomatico ‐
consolare
Obiettivo
strategico
Risorse destinate alla sicurezza nei luoghi di lavoro all'estero al netto di decurtazioni straordinarie sugli stanziamenti di bilancio
Input 0,5%
Favorire la
modernizzazione dei
servizi forniti dalla rete
all'estero nell'ambito
del processo di
digitalizzazione in atto
Obiettivo
strategico
Numero di obiettivi operativi conseguiti
Output 2
‐ Provvedere alla
gestione e
manutenzione della
Rete Estera del Mae
Obiettivo
non
strategico
Manutenzione di beni mobili ed immobili, destinati ad attività di interesse dell'Amministrazione
Processo 100%
Provvedere alla
gestione e
manutenzione del Mae.
Obiettivo
non
strategico
Manutenzione e gestione dei sistemi informativi del Mae
Processo 100%
Segreteria Generale
Il ruolo del Segretario Generale è quello di coadiuvare il Ministro nell’elaborazione degli indirizzi e dei
programmi del Ministero, sovrintendere all’azione dell’Amministrazione e assicurarne la continuità delle
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funzioni. Rispetto alla priorità politica legata al processo di attuazione della riforma
dell’Amministrazione, l’obiettivo perseguito consiste nell’attuazione del Programma triennale per la
Trasparenza e l’Integrità; con riferimento alla priorità del rilancio dello sviluppo economico del Paese, la
Segreteria Generale intende rafforzare il dialogo con le altre Amministrazioni.
Tabella 41 – Segreteria Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
4 – Proseguire il
processo di
attuazione della
riforma
dell'Amministrazione
Attuazione del
Programma triennale
per la Trasparenza e
l'Integrità
Obiettivo
strategico
Organizzazioni
eventi in merito alla
Trasparenza e alla
lotta alla corruzione
Output 2
3 – Contribuire al
rilancio dello
sviluppo economico
del Paese
Rafforzare il dialogo
operativo con le altre
Amministrazioni (in
particolare Difesa,
Interno, MEF, MISE,
Dip. Politiche
Europee, MIBAC,
MIUR)
Obiettivo
strategico
Riunioni di
coordinamento
MAE/DIFESA/MISE e
MIUR
Output 3
Servizio per la Stampa e la Comunicazione Istituzionale
Il Servizio per la Stampa e la Comunicazione Istituzionale si occupa della comunicazione verso i media
italiani ed internazionali, delle relazioni con il pubblico, della comunicazione istituzionale e multimediale,
delle convenzioni con agenzie di stampa. A questo servizio non è associato il perseguimento di una
priorità politica ma è stato individuato un obiettivo non strategico da perseguire, legato all’attività di
informazione e comunicazione delle attività.
Tabella 42 – Servizio per la Stampa e la Comunicazione Istituzionale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Attività di
informazione e
comunicazione
relative alle attività
del Ministro, delle
DDGG e Servizi MAE e
delle sedi all'estero
Obiettivo
non
strategico
Numero di convenzioni e atti di cottimo per assicurare fornitura di materiale informativo
Output 10
Numero di contenuti pubblicati sul portale istituzionale
Output 25.000
90
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici 2011‐2013 del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,5 indicatori e solo in un caso il
numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è pari almeno a due per
obiettivo. In nessun caso sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte
nell’analisi. Rispetto all’anno scorso il numero degli obiettivi è aumentato ma il numero degli indicatori
non è aumentato in termini analoghi. In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi
sono quelli di output, presenti in corrispondenza degli obiettivi riferiti a otto Direzioni, mentre gli
indicatori di outcome si concentrano negli obiettivi delle prime quattro Direzioni. Gli indicatori di input si
concentrano significativamente in due Direzioni che svolgono funzioni di supporto quali la Direzione
Generale per le Risorse e l’Innovazione (2.7) e la Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica
e le Comunicazioni (2.8). In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri
cardinali e indici percentuali mentre diventa considerevole, soprattutto se confrontato con il aumento
riferito all’anno precedente, il ricorso a indicatori di tipo nominale, 12 casi su 53.
Tabella 43 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero degli Affari Esteri
Tabella
Tipologia di indicatore
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 3 7 6 3 2 3 4 5 2 1 36 17
Input 5 2 7 2
Processo 1 3 2 2 2 10 10
Output 7 8 2 4 1 1 2 2 27 16
Outcome 2 1 1 4 1 9 13
Totale indicatori 3 11 9 6 6 4 5 5 2 2 53 41
Indicatori per
obiettivo
1,0 1,6 1,5 2,0 3,0 1,3 1,3 1,0 1,0 2,0 1,5 2,4
Altri indicatori
nominali
2 2 4 1 2 1 12 6
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti.
91
5.2. Ministero dell’Ambiente e Tutela del Territorio e del Mare
Le priorità politiche individuate dal Ministero dell'ambiente e della tutela del territorio e del mare per
il triennio 2012‐2014 sono le seguenti3:
1. qualità dell’aria ed energia pulita, rispetto a cui il Ministero si propone di elaborare una
strategia in materia di energia e cambiamenti climatici dei settori energetico, dei trasporti e della
mobilita, attuare misure per la riduzione delle emissioni contribuendo al raggiungimento degli
obiettivi del Protocollo di Kyoto, rafforzare il proprio ruolo di coordinamento con le altre
amministrazioni;
2. gestione delle risorse idriche e uso del territorio, in relazione a cui il Ministero intende dare
attuazione al sistema integrato di governo delle risorse acqua e suolo nonché concludere,
attuare e monitorare gli accordi di programma con le Regioni per gli interventi straordinari sul
rischio idrogeologico;
3. rifiuti e bonifiche, priorità legata non solo al tema dell’ambiente ma anche a quello della
legalità, per cui il Ministero di propone di collaborare alla redazione di piani o linee guida per
affrontare le situazioni di emergenza sulla raccolta rifiuti in alcune Regioni, proseguire con le
attività finalizzate alla riduzione della quantità e pericolosità dei rifiuti, dare impulso agli
strumenti di programmazione negoziata con tutti gli attori istituzionali che intervengono nella
gestione del ciclo dei rifiuti, alle attività di riutilizzo dei rifiuti e al Piano Nazionale di bonifiche;
4. tutela e conservazione della biodiversità, nell’ambito della quale il Ministero si impegna ad
attuare la Strategia Nazionale sulla Biodiversità in collaborazione con le altre istituzioni,
proseguire nell’azione in materia di O.G.M., rafforzare la protezione di specifiche aree, anche con
una maggiore interazione tra pubblico e privato per la valorizzazione dei beni ambientali e
portare a regime l’attività del “Portale Natura Italia”;
5. comunicazione ed educazione ambientale, da attuare attraverso la collaborazione con il
Ministero dell’istruzione, per favorire una capillare informazione e sensibilizzazione in materia; la
valorizzazione dei rapporti con il mondo con gli enti vigilati dal Ministero e con l’associazionismo
ambientale; lo sviluppo di progetti come la mobilità sostenibile e la raccolta differenziata; la
promozione degli Acquisti verdi per le pubbliche amministrazioni.
Di seguito verranno indicati, per ogni Direzione Generale, per il Segretariato Generale e per il Gabinetto e
gli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro e in relazione alle priorità politiche individuate,
gli obiettivi strategici e non strategici inseriti all’interno del Piano della Performance 2012‐2014 da
perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare
Alla Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare sono affidati compiti legati alla tutela
degli habitat naturali terrestri e marini, attraverso strumenti di salvaguardia delle aree protette. La
Direzione, nelle materie di propria competenza, monitora e controlla gli interventi realizzati per superare
situazioni di emergenza e tutela e promuove i valori ambientali del paesaggio, svolgendo anche attività di
3 Piano della Performance 2012‐2014 del Ministero dell’ambiente e della tutela del territorio e del mare
92
programmazione e sviluppo delle aree naturali protette. La Direzione, infine, svolge anche attività a
livello internazionale attraverso l’attuazione di Convenzioni e la sottoscrizione di accordi.
Alla Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare sono stati assegnati, per gli anni 2012‐
2014, due obiettivi strategici che fanno riferimento alla linea politica “Tutela e conservazione della
biodiversità”, identificata nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione ed uno non
strategico. Tali obiettivi riguardano la conservazione e la salvaguardia della biodiversità, la valorizzazione
delle aree protette, l’uso sostenibile delle risorse naturali (obiettivi strategici), il raggiungimento di tali
obiettivi secondo una efficiente ed efficace allocazione delle risorse (obiettivi non strategici). La
Direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.
Tabella 44 ‐ Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia
obiettivo
Indicatore Tipologia
indicatore
Target
(2012)
4 – Tutela e
conservazione
della biodiversità
Promozione delle
iniziative volte alla
conservazione e
salvaguardia della
biodiversità ed alla
valorizzazione del
Sistema delle aree
naturali protette
Obiettivo
strategico
Promozione e coordinamento delle attività del Comitato Paritetico
Processo 3
Tutela, salvaguardia e
promozione
dell'ambiente marino
e promozione
dell'uso sostenibile
delle risorse naturali
Obiettivo
strategico
Riscontro delle segnalazioni di possibili eventi inquinanti
Output 100%
Adempimento di quanto previsto per l'attuazione di piani e programmi
Processo 100%
‐ Valutazione della
congruenza tra
obiettivi strategici e
risorse assegnate dal
CdR; nonché il
miglioramento
dell'efficacia e
dell'efficienza
dell'uso delle stesse
risorse
Obiettivo non
strategico
Elaborazione base dati secondo esigenze del CdR
Output 30%
93
Direzione generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e l’Energia
La Direzione Generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e l’Energia detiene competenze in materia di
energie rinnovabili, mobilità sostenibile, cambiamenti climatici; essa si occupa dell’attuazione di piani e
strategie di rilievo internazionale, europeo e nazionale nel settore dello sviluppo sostenibile.
Il triennio 2012‐2014 vede impegnata la Direzione Generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e
l’Energia nel perseguire la linea politica “Qualità dell’aria ed energia pulita”. Gli obiettivi strategici
individuati sono legati alla riduzione delle emissioni di gas a effetto serra e alla promozione della mobilità
sostenibile.
Il Piano della Performance 2012‐2014 mostra anche due ulteriori obiettivi, di tipo non strategico, affidati
alla Direzione; a tali obiettivi non è stata associata una priorità politica ma sono stati individuati i relativi
indicatori. Il primo riguarda l’attuazione della programmazione 2007‐2013 dei Fondi strutturali finalizzati
allo sviluppo sostenibile, il secondo la partecipazione del Ministero ai programmi europei e
internazionali, per lo sviluppo sostenibile. La Direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.
Tabella 45 ‐ Direzione Generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e l’Energia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia
obiettivo
Indicatore Tipologia
indicatore
Target
(2012)
1 – Qualità
dell’aria ed
energia pulita
Azioni e interventi per
un uso durevole delle
risorse naturali e per
la riduzione delle
emissioni di gas a
effetto serra
Obiettivo
strategico
Utilizzo risorse di bilancio nell'anno di riferimento nell'ambito delle azioni e progetti per un uso durevole delle risorse naturali e per la riduzione delle emissioni climalteranti
Input 70%
N. di progetti avviati nell'ambito delle azioni per un uso durevole delle risorse naturali e per la riduzione delle emissioni climalteranti
Output 15
Potenziamento delle politiche nazionali di riduzione delle emissioni di gas a effetto serra
Obiettivo
strategico
N. progetti avviati in campo nazionale ed internazionale
Output 10
Grado di utilizzo risorse di bilancio
Input 70%
N. di progetti avviati in attuazione del Fondo Rotativo per Kyoto
Output 10
94
Promuovere la
mobilità sostenibile
Obiettivo
strategico
N. di progetti avviati per la mobilità sostenibile
Output 10
Grado di utilizzo risorse di bilancio
Input 70%
‐ Dare attuazione alla programmazione 2007‐2013 dei Fondi strutturali per il perseguimento dell'obiettivo dello sviluppo sostenibile
Obiettivo
non
strategico
N. esperti coinvolti in attività di supporto alle Regioni, nell'ambito del Progetto operativo ambiente
Processo 140
N. di progetti avviati nell'ambito del Programma Interregionale Energie rinnovabili e risparmio energetico 2007‐ 2013
Output 30
‐ Promuovere la partecipazione attiva del Ministero ai programmi europei e internazionali, per lo sviluppo sostenibile
Obiettivo
non
strategico
N. progetti avviati in attuazione di Accordi ambientali multilaterali
Output 30
N. missioni istituzionali
Output 15
Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali
La Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali è preposta al presidio e alla salvaguardia
dell’ambiente e svolge attività di certificazione e valutazione ambientale. In caso di difformità dalla
vigente normativa in materia di valutazione di impatto ambientale di interventi ed opere, la Direzione
adotta i provvedimenti previsti. La Direzione stabilisce, inoltre, i limiti di concentrazione
dell’inquinamento atmosferico, acustico ed elettromagnetico e i limiti massimi di esposizione rispetto ad
inquinamenti atmosferici di natura chimica, fisica e biologica. Essa promuove anche la sostenibilità
ambientale dei consumi delle Pubbliche Amministrazioni.
La linea politica che la Direzione Generale per le valutazioni ambientali è tenuta a seguire per il triennio
2012‐2014 è riferita alla qualità dell’aria e all’energia pulita. Gli obiettivi strategici assegnati alla
Direzione sono riferiti al contrasto dell’inquinamento atmosferico e da sostanze chimiche e alla gestione
della normativa comunitaria e nazionale sulla prevenzione e riduzione dell’inquinamento.
Oltre agli obiettivi strategici, il Piano della Performance 2012‐2014 evidenzia alcuni obiettivi non
strategici, che non sono legati ad una priorità politica, ma che risultano essere importanti per la
Direzione: una gestione più efficiente ed efficace delle risorse, una maggiore efficienza nei procedimenti
di Valutazione di Impatto Ambientale e Valutazione Ambientale Strategica, l’attuazione di regolamenti e
normative in materia ambientale e relativa gestione dei trasferimenti.
95
Tabella 46 ‐ Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia
obiettivo
Indicatore Tipologia
indicatore
Target
(2012)
1 – Qualità
dell’aria ed
energia pulita
Interventi per il contrasto dell'inquinamento atmosferico da agenti fisici e dell'inquinamento da sostanze chimiche
Obiettivo
strategico
Pareri, schemi di decreti, accordi e documenti di elaborati informativi
Output 100%
Interventi ambientali promossi nel territorio nazionale
Outcome 100%
Atti propedeutici conclusi per il recepimento della Direttiva
Processo 100%
Attività di supporto agli uffici di diretta collaborazione del Sig. Ministro
Processo 100%
Gestione della normativa comunitaria e nazionale in materia di prevenzione e riduzione integrate dell'inquinamento e interventi per il contrasto dell'inquinamento atmosferico derivante dal comparto industriale
Obiettivo
strategico
Attività di vigilanza e prevenzione dei rischi di incidente rilevante
Output 100%
Attività di supporto agli uffici di diretta collaborazione del Sig. ministro
Output 100%
Attività di coordinamento per l'autorizzazione in Aree Critiche
Processo 100%
Proposte di schemi di decreto per l'Autorizzazione Integrata Ambientale
Output 100%
‐ Potenziamento gestione efficienza‐efficacia delle risorse assegnate alla Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali
Obiettivo
non
strategico
Esiti delle attività di Finanza, contabilità e controllo di Gestione
Processo 100%
Capacità di impegno degli stanziamenti della Direzione
Input 100%
Gestione delle attività di protocollo informatico della Direzione
Processo 32.000
Numero dei Contratti, Convenzioni e Accordi in gestione alla Direzione
Output 140
‐ Miglioramento efficienza procedimenti di
Obiettivo
non
Esiti delle attività riguardanti le verifiche di assoggettabilità
Processo 100%
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Valutazione di Impatto Ambientale (VIA) e Valutazione Ambientale Strategica (VAS)
strategico Decreti di Valutazione di impatto ambientale emessi
Output 100%
Esiti delle attività riguardanti le verifiche di procedibilità
Processo 100%
Pareri resi su procedure di Valutazione Ambientale Strategica regionali
Output 100%
‐ Misure per l'attuazione del Regolamento REACH, della Direttiva sull'uso sostenibile dei pesticidi e del Piano Nazionale per gli acquisti pubblici verdi (PAN GPP) e azioni per la strategia Nazionale per la produzione e il consumo sostenibili (SCP)
Obiettivo
non
strategico
Schemi di decreto, proposte di atti regolamentari nazionali ed europei
Processo 10
Percentuale per singola categoria di beni o servizi di acquisti pubblici verdi
Outcome 10%
‐ Trasferimenti per l'attuazione del Regolamento REACH
Obiettivo
non
strategico
Assegnazione delle
risorse all'ISPRA
Output 100%
Direzione Generale degli Affari Generali e del Personale
La Direzione Generale degli Affari generali e del Personale si occupa delle politiche di gestione del
personale, con le relative funzioni di aggiornamento, formazione professionale e politiche di benessere
organizzativo. L’attività di tale Direzione è finalizzata al perseguimento di obiettivi non strategici, quali il
trasferimento di fondi, la promozione di azioni per il recupero del danno ambientale, l’informatizzazione
dei processi gestionali, la formazione del personale, l’efficacia nell’erogazione dei servizi interni. La
Direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.
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Tabella 47 ‐ Direzione Generale degli Affari Generali e del Personale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Trasferimento fondi a favore dell’Istituto Superiore per la Ricerca Ambientale (I.S.P.R.A.)
Obiettivo non strategico
Trasferimento risorse di parte corrente e di investimento
Output 100%
Tempo medio per l'effettuazione del trasferimento
Processo 50
‐ Promuovere le azioni volte al recupero del danno ambientale
Obiettivo non strategico
Cura e gestione delle competenze stipendiali del personale dell'Arma dei CC poste in capo a questa Amministrazione
Processo 100%
Tempo medio previsto per il trasferimento
Processo 50
‐ Completamento informatizzazione dei processi gestionali
Obiettivo non strategico
Avanzamento della spesa
Input 100%
Sviluppo e adeguamento infrastruttura HW e SW in base alla programmazione
Processo 100%
Mantenimento erogazione servizi di rete e sicurezza dei sistemi
Processo Sì
‐ Formazione del personale
Obiettivo non strategico
Avanzamento della spesa
Input 100%
Grado di erogazione delle attività formative
Output 50%
‐ Mantenimento dell’effettività dei risultati nell’erogazione dei servizi interni e generali al Ministro
Obiettivo non strategico
Realizzazione degli acquisti programmati
Processo 100%
Grado di copertura dell'utenza interna
Processo 100%
‐ Ripartizione fondi Obiettivo non strategico
Formulazione delle proposte di ripartizione del fondo consumi intermedi all'organo politico
Processo 80%
Ripartizione del fondo di amministrazione
Processo 100%
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Direzione Generale per la Tutela del Territorio e delle Risorse Idriche
La Direzione Generale per la Tutela del Territorio e delle Risorse Idriche svolge attività di tutela del
territorio, pianificazione, attuazione e monitoraggio degli interventi relativi all’inquinamento, attività in
materia di utilizzo delle risorse idriche. Per quanto riguarda il settore rifiuti, la Direzione opera per la
valorizzazione della relativa gestione integrata e per il riciclaggio, il recupero di energia e il mercato dei
materiali recuperati dai rifiuti, la prevenzione e l’eliminazione di situazioni di pericolo nonché la messa in
sicurezza e il risanamento dei siti. Infine, nel settore della difesa del suolo, la Direzione si occupa della
programmazione, del finanziamento, del monitoraggio e del controllo degli interventi volti alla difesa del
suolo.
Le priorità politiche su cui l’attività della Direzione deve concentrarsi sono due: la gestione delle risorse
idriche e l’uso del territorio, rispetto a cui essa deve perseguire gli obiettivi strategici legati al
miglioramento della ricognizione di dati ambientali, all’uso efficiente e sostenibile delle risorse idriche,
alla qualità dei corpi idrici, alla difesa del suolo, alla gestione degli elettrodotti e dei relitti idraulici; rifiuti
e bonifiche, nel cui ambito la Direzione deve operare per la bonifica dei siti inquinati e la valorizzazione
delle aree industriali dismesse, promuovere politiche per la riduzione della produzione e pericolosità dei
rifiuti, nonché incentivare la raccolta differenziata.
Gli obiettivi non strategici assegnati alla Direzione riguardano il monitoraggio delle Autorità di bacino
nazionali e la promozione di azioni per il recupero del danno ambientale.
Tabella 48 ‐ Direzione Generale per la Tutela del Territorio e delle Risorse Idriche: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia
obiettivo
Indicatore Tipologia
indicatore
Target
(2012)
2 – Gestione
risorse idriche e
uso del territorio
Ampliamento dei contenuti del Piano Straordinario di Telerilevamento (PST) per la ricognizione di dati ambientali
Obiettivo strategico
Percentuale di incremento della copertura del territorio nazionale
Outcome 90%
Uso risorse idriche ‐ promuovere e incentivare l'uso efficiente e sostenibile della risorsa idrica dando attuazione agli interventi per la gestione del servizio Idrico Integrato
Obiettivo
strategico
N. atti esaminati per concessioni bim
Output 8
N. istruttorie per aggiornamento piani di gestione
Processo 4
N. AdP e/o atti integrativi stipulati
Output 4
N. piani di ambito esaminati
Output 10
Promozione attività per garantire la qualità dei corpi idrici
Obiettivo
strategico
N. atti per attività di indirizzo e coordinamento per l'attività
Output 40
99
Azioni per la difesa del suolo
Obiettivo
strategico
N. soggetti interessati agli AdP difesa suolo
Processo 20
N. monitoraggi sugli interventi
Output 2.110
Competenze in materia di elettrodotti e sdemanializzazione relitti idraulici
Obiettivo
strategico
N. istruttorie e procedimenti conclusi
Output 100
3 – Rifiuti e
bonifiche
Politiche sulle bonifiche ‐ potenziare le attività di bonifica per il risanamento ambientale dei siti inquinati; valorizzazione e riqualificazione aree produttive industriali dismesse
Obiettivo
strategico
% aree bonificate Outcome 0,5%
N. di aree riutilizzate Outcome 1
N. AdP e/o atti integrativi stipulati e n. monitoraggi AdP stipulati
Output 154
N. decreti di approvazione progetti di bonifica
Output 10
Politiche dei rifiuti ‐ potenziare le politiche di riduzione della produzione e pericolosità dei rifiuti e di incentivazione della raccolta differenziata con recupero della materia e di energia
Obiettivo
strategico
Percentuale di incremento livelli raccolta differenziata ‐ Regioni meridionali
Outcome 3%
N. provvedimenti adeguamento alla normativa comunitaria
Output 5
N. AdP e/o atti integrativi stipulati ‐ N. monitoraggi AdP stipulati
Processo 21
N. Regioni e Province coinvolte nell'adozione dei Piani
Processo 5
‐ Monitoraggio e funzionamento delle Autorità di bacino nazionali
Obiettivo
non
strategico
N. atti emanati Output 200
N. atti e rendiconti esaminati
Output 50
‐ Promuovere le azioni volte al recupero del danno ambientale e attività del contenzioso
Obiettivo
non
strategico
N. azioni di danno ambientale promosse
Output 20
N. segnalazioni di inquinamento
Output 200
N. procedimenti di contenzioso
Processo 150
N. transazioni ambientali ‐ istruite e/o sottoscritte
Output 20
100
Segretariato Generale
Il Segretariato Generale ha competenze in materia di sensibilizzazione, comunicazione ed educazione
ambientale, per cui opera anche in collaborazione con il Ministero dell’Istruzione e detiene rapporti con
le associazioni ambientali per favorire lo sviluppo sostenibile.
Per il triennio 2012‐2014, e in relazione alla linea politica Comunicazione ed educazione ambientale, gli
obiettivi strategici che la Direzione deve perseguire riguardano l’educazione ambientale nella scuola, la
sensibilizzazione in materia di educazione ambientale e di sviluppo sostenibile, il monitoraggio dei
programmi nazionali di interventi a difesa del suolo, di mitigazione del rischio idrogeologico, delle
tempistiche di attuazione degli interventi a tutela del territorio.
Il Piano della Performance 2012‐2014 mostra anche degli obiettivi affidati alla Direzione, di tipo non
strategico e senza una priorità politica associata, relativi alla gestione delle informazioni inviate dai
Commissari straordinari, alla gestione delle risorse comunitarie e delle relazioni internazionali, al
trasferimento delle funzioni in campo ambientale alle Regioni a statuto speciale.
Tabella 49 – Segretariato Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
5 – Comunicazio‐ne ed educazione ambientale
Attuazione di progetti di educazione ambientale nella scuola, con particolare riferimento agli studenti degli istituti di formazione tecnica e superiore
Obiettivo strategico
Realizzazione dei progetti di educazione ambientale nel rispetto della scadenze previste
Output Sì
Realizzazione interventi di informazione e sensibilizzazione in materia di educazione ambientale e allo sviluppo sostenibile a livello nazionale. Organizzazione eventi per raggiungere sostanziale copertura popolazione nazionale, nel rispetto scadenze previste
Obiettivo strategico
Realizzazione delle campagne di sensibilizzazione nel rispetto della scadenze previste
Output Sì
101
‐
Piena conclusione delle attività concernenti la pianificazione finanziaria strategica, nonché la programmazione e monitoraggio delle risorse comunitarie e delle relazioni internazionali
Obiettivo non strategico
Predisposta la riconciliazione tra contabilità finanziaria e budget
Processo Sì
Report semestrali sul monitoraggio dello stato delle ratifiche
Output 2
Report semestrali sul monitoraggio della programmazione e gestione
Output 2
2 – Gestione risorse idriche e uso del territorio
Implementazione base dati relativa a stato programmi nazionali di interventi difesa suolo e interventi previsti dagli AP con Regioni per mitigazione rischio idrogeologico, da aggiornare sulla base delle relazioni trasmesse dai Commissari straordinari
Obiettivo strategico
Piena operatività del data base
Processo 100%
Esame e verifica del rispetto tempistiche attuazione interventi indicate nei cronoprogrammi presentati dai Commissari straordinari, nonché delle eventuali situazioni di criticità emerse anche su segnalazione della DG per la tutela del territorio
Obiettivo strategico
Segnalazioni di criticità nell'attuazione degli interventi
Processo 100%
‐ Raccolta, analisi, elaborazione e rappresentazione unitaria dei dati trasmessi dai Commissari straordinari, con particolare riferimento a dati da relazioni annuali che gli stessi devono inviare al Parlamento per il tramite del Ministro
Obiettivo non strategico
Relazioni annuali, trasmesse dai Commissari, analizzate
Output 100%
102
‐ Perfezionamento del trasferimento delle funzioni in campo ambientale alle Regioni a statuto speciale
Obiettivo non strategico
Ammontare di risorse finanziarie impegnate e trasferite
Input 19.989.591
Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro
Il Gabinetto del Ministro collabora con il Ministro nella cura delle relazioni istituzionali, cura l'esame degli
atti ai fini dell'inoltro della firma del Ministro e dei Sottosegretari di Stato, coordina le attività affidate
agli Uffici di diretta collaborazione.
Il Piano della Performance 2012‐2014 mostra che l’attività del Gabinetto del Ministro è finalizzata al
perseguimento di un principale obiettivo non strategico, ovvero il supporto all’attività del Ministro. La
direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.
Tabella 50 – Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia
obiettivo
Indicatore Tipologia
indicatore
Target
(2012)
‐ Supporto all’attività del Ministro nell’esercizio delle proprie funzioni di indirizzo, programmazione e vigilanza
Obiettivo non strategico
Impegno delle risorse rispetto al piano di azione
Input 100%
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici e non strategici del Ministero. In
relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 2,3 indicatori e nel caso
della Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali (3) il numero degli indicatori impiegati per
misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore in media a 3. Sempre nello stesso caso il sistema
misura attraverso indicatori tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il
numero medio di indicatori per obiettivo si mantiene in linea rispetto all’anno precedente con un lieve
miglioramento.
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in
corrispondenza degli obiettivi riferiti a 6 direzioni su 7, mentre gli indicatori di outcome sono presenti
solo nella Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali (3) e nella Direzione Generale per la Tutela
del Territorio e delle Risorse Idriche (5). Risulta contenuto il numero di indicatori di input. L’articolazione
vede un incremento relativo degli indicatori di processo a discapito di quelli di outcome.
103
In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici
percentuali mentre è decisamente contenuto il ricorso a indicatori di tipo nominale, solo 4 casi su 71.
Tabella 51 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dell'Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare
Tabella
Tipologia di
indicatore
1 2 3 4 5 6 7 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 3 4 6 6 8 7 1 35 33
Input 3 1 2 1 1 8 8
Processo 2 1 8 9 5 3 28 14
Output 2 7 8 2 14 5 38 34
Outcome 2 4 6 11
Totale indicatori 4 11 19 13 23 9 1 80 71
Indicatori per
obiettivo
1,3 2,8 3,2 2,2 2,9 1,3 1,0 2,3 2,1
Altri Indicatori
nominali
1 3 4 3
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input in particolare per quegli obiettivi che prevedono
trasferimenti e per gli obiettivi delle Direzioni che svolgono servizi di supporto.
104
5.3. Ministero dei Beni e delle Attività Culturali
Le priorità politiche individuate dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali per il triennio 2012‐2014
sono le seguenti4:
1. Tutelare i beni culturali e paesaggistici, in termini di potenziamento della messa in sicurezza e restauro dei beni culturali, dei complessi monumentali e delle aree archeologiche, tutela del paesaggio, attività di prevenzione, potenziamento della fiscalità di vantaggio per la tutela dei beni culturali vigilanza e ispezione sui beni culturali, operatività dell‘archeologia preventiva;
2. Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero anche favorendo la partecipazione dei privati; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo, rispetto cui il Ministero deve valorizzare i musei, le aree archeologiche, gli archivi, le biblioteche e gli altri luoghi d’arte presenti sul territorio nazionale, sviluppare modelli di gestione razionale e integrata dei beni culturali, sostenere il turismo culturale, sostenere il rinnovamento dei settori dello spettacolo e del cinema, promuovere la lettura e la cultura anche tra i giovani, implementare i sistemi per la fruizione online del patrimonio documentario e bibliografico;
3. Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l’attività gestionale e le strutture operative, che si traduce nell’ottimizzazione delle risorse disponibili, sia economiche che umane, e della capacità di spesa, in un adeguato coordinamento tra strutture centrali e periferiche, nel potenziamento del sistema integrato dei controlli in raccordo con l’OIV, nell’implementazione delle tecnologie informatiche;
4. Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale, cui sono stati associati gli obiettivi legati all’attività ordinaria, definiti strutturali ai fini della redazione della Nota Integrativa, ovvero riguardanti la realizzazione dell’attività istituzionale e il funzionamento dell’organizzazione.
Di seguito verranno indicati, per ogni Direzione Generale, per la Segreteria Generale e per il Gabinetto e gli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro e in relazione alle priorità politiche individuate, gli obiettivi strategici e non strategici inseriti all’interno del Piano della Performance 2012‐2014 da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Direzione Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale
Alla Direzione Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale
sono affidati compiti in materia di bilancio e programmazione delle risorse finanziarie, qualità e
standardizzazione delle procedure, gestione dell'organizzazione, degli affari generali, del bilancio e del
personale e dei servizi comuni, anche nell’ottica di modernizzare l’amministrazione. Alla Direzione
Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale sono stati
assegnati, per gli anni 2012‐2014, due priorità politiche: il miglioramento dell’efficacia dell’attività
istituzionale di tutela, gestione, ricerca e vigilanza del patrimonio culturale e dell’attività istituzionale e il
miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale nonché la
razionalizzazione dell’attività gestionale e delle strutture operative. Nel primo caso, gli obiettivi che la
Direzione deve perseguire sono tutti di tipo non strategico e si riferiscono all’ammodernamento delle
strutture e allo sviluppo della ricerca, agli interventi a favore della cultura, anche attraverso
4 Piano della Performance 2012‐2014
105
finanziamenti, agli interventi di restauro e manutenzione, alla gestione dei fondi; nel secondo, gli
obiettivi sono strategici e consistono in un incremento della capacità di spesa del Ministero, nella
razionalizzazione in materia di risorse umane e nel miglioramento della qualità dei servizi e della
trasparenza.
Tabella 52 ‐ Direzione Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale
Sviluppare la ricerca e ammodernare le strutture
Obiettivo non strategico
Numero di procedimenti reingegnerizzati/Procedimenti previsti
Output 60%
Procedure concluse/procedure avviate
Output 50%
Interventi a favore dei beni e delle attività culturali da attuarsi mediante la programmazione dei fondi Arcus
Obiettivo non strategico
Percentuale di utilizzo (pagamenti e accreditamenti) degli stanziamenti di bilancio
Input 90%
Finanziamenti interventi con fondi ordinari e con fondi lotto a favore dei beni e delle attività culturali
Obiettivo non strategico
Percentuale di fondi programmati/Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei fondi lotto
Input 90%
Percentuale di fondi programmati/Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei LL.PP
Input 90%
Rimborso quota interessi e quota capitale
Obiettivo non strategico
Risorse erogate su risorse disponibili
Output 80%
Attività di supporto amministrativo ed organizzativo
Obiettivo non strategico
Relazione annuale di genere all'interno dei vari procedimenti previsti
Output 1
Ripartizione dei fondi per il miglioramento degli istituti del Ministero
Obiettivo non strategico
Percentuale di trasferimento delle risorse finanziarie / Risorse disponibili
Input 90%
Interventi di restauro e manutenzione con fondi ordinari a favore dei beni e delle attività culturali
Obiettivo non strategico
Risorse programmate /Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei LL.PP
Input 90%
Programmazione interventi con fondi ordinari e fondi lotto volti alla tutela
Obiettivo non strategico
Risorse programmate /Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei LL.PP.
Input 90%
106
e valorizzazione del patrimonio culturale
Risorse programmate /Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei fondi lotto
Input 90%
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l’attività gestionale e le strutture operative
Incremento della capacità di spesa del Ministero, mediante riduzione delle giacenze di cassa in contabilità speciale e conti di tesoreria unica
Obiettivostrategico
Percentuale di riduzione minima pari al 5% delle giacenze di cassa in contabilità speciale e conti di tesoreria unica
Processo 80%
Razionalizzazione delle competenze e della distribuzione delle risorse umane
Obiettivo strategico
Realizzazione piano annuale della formazione
Output 1
Realizzazione pianta organica Output 33%
Realizzazione Piano triennale di azioni positive
Output 1
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità
Output 2
Direzione Generale per le Antichità
La Direzione Generale per le Antichità detiene competenze in materia di tutela di aree e beni di interesse
archeologico, tenendo conto delle funzioni attribuite alle Direzioni regionali ed ai soprintendenti di
settore. Essa, inoltre, ha funzione di coordinamento e vigilanza sulle Soprintendenze speciali per i beni
archeologici di Napoli, Pompei e Roma.
Il triennio 2012‐2014 vede impegnata la Direzione Generale per le Antichità nel perseguire tutte e
quattro le linee politiche. Rispetto alla priorità “Tutelare i beni culturali e paesaggistici”, la Direzione
intende rendere operativa l’archeologia preventiva e realizzare interventi di tutela e di fruizione dei beni
culturali; per quanto riguarda la linea politica legata alla conoscenza e alla fruizione dei beni e della
attività culturali, nonché il sostegno allo spettacolo, l’obiettivo strategico previsto si focalizza sull’editoria
online; il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale, nonché la
razionalizzare dell’attività gestionale e delle strutture operative, sarà perseguito attraverso il
raggiungimento di due obiettivi strategici, ovvero la semplificazione delle procedure nei confronti degli
uffici periferici e il miglioramento della qualità dei servizi, della trasparenza e l’integrità dell'azione
amministrativa; la quarta linea politica individuata si riferisce al miglioramento dell’attività istituzionale
in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale, rispetto cui la Direzione Generale
per le Antichità deve mirare al perseguimento di alcuni obiettivi non strategici che riguardano l’efficienza
e l’efficacia sui campi della ricerca, dell’innovazione e dell’informatizzazione, nonché in relazione al
patrimonio archeologico.
107
Tabella 53 ‐ Direzione Generale per le Antichità: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Tutelare i beni culturali e paesaggistici
Rendere operativa l’archeologia preventiva
Obiettivo strategico
Numero soggetti‐Istituti universitari idonei pubblicati in Rete / Numero soggetti‐Istituti universitari idonei
Processo 85%
Realizzazione interventi di tutela e fruizione dei beni culturali
Obiettivo strategico
Relazione trimestrale Output 4
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Editoria on line Obiettivo strategico
Acquisizione risorse digitali in rete / Totale risorse digitali acquisite
Processo 85%
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l’attività gestionale e le strutture operative
Semplificazione delle procedure di rilevazione degli uffici periferici
Obiettivo strategico
Semplificazione delle procedure di raccolta dati riferiti al personale degli Uffici dipendenti
Processo 1
Semplificazione delle procedure di raccolta dati riferiti ai costi degli uffici dipendenti
Processo 1
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità
Output 2
4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale
Miglioramento dell’efficienza dell’attività amministrativa in ambito di ricerca, innovazione, informatizzazione
Obiettivo non strategico
Rilevazione integrata anni persona
Output 1
Fondi di funzionamento accreditati / Fondi disponibili
Input 100%
Fondi accreditati ente vigilato / Fondi disponibili
Output 100%
108
Miglioramento dell’efficienza dell’attività amministrativa in ambito di tutela, gestione e circolazione del patrimonio archeologico
Obiettivo non strategico
Rilevazione integrata anni persona
Processo 100%
Analisi del bilancio annuale, delle variazioni e del conto consuntivo
Processo 1
Fondi di accreditati / Fondi disponibili
Input 100%
Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea
La Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea è preposta
alla tutela dei beni architettonici, alla qualità e alla tutela del paesaggio, alla tutela dei beni storici,
artistici ed etnoantropologici, alla qualità architettonica ed urbanistica ed alla promozione dell'arte
contemporanea, tenendo conto delle funzioni attribuite alle direzioni regionali ed ai soprintendenti. La
Direzione, inoltre, esercita il coordinamento e la vigilanza sulle Soprintendenze speciali per il patrimonio
storico, artistico ed etnoantropologico e per il polo museale delle città di Venezia, Napoli, Roma, Firenze
e dei comuni della Gronda lagunare, nonché sull'Istituto centrale per la demo‐etnoantropologia. Le linee
politiche che la Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea è
tenuta a seguire per il triennio 2012‐2014 sono due: la prima si riferisce al miglioramento dell'efficienza e
dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale, dove gli obiettivi strategici consistono nella
semplificazione delle procedure amministrative e nel miglioramento della qualità dei servizi e della
trasparenza e integrità dell'azione amministrativa; la seconda riguarda la tutela dei beni culturali e
paesaggistici, dove gli obiettivi strategici previsti riguardano il rispetto della normativa sul rischio sismico,
la tutela del paesaggio e la realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali. Gli obiettivi
coincidono con quelli indicati nella programmazione 2011.
Tabella 54 ‐ Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative
Semplificazione delle procedure amministrative
Obiettivo strategico
N. procedure semplificate / N. procedure da semplificare
Output 70%
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del programma
Output 2
109
1 – Tutelare i beni culturali e paesaggistici
Applicazione della direttiva p.c.m. 12.10.2007 sulla valutazione del rischio sismico
Obiettivo strategico
Stato di realizzazione del progetto CIPE
Processo 100%
Stato di avanzamento del progetto ARCUS
Processo 60%
Assicurare la tutela del paesaggio
Obiettivo strategico
Monitoraggio dell'attività
Processo 3
Realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali
Obiettivo strategico
Relazione trimestrale
Output 4
Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale
La Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale opera nei settori della promozione
della conoscenza, della fruizione pubblica e della valorizzazione del patrimonio culturale. Essa, inoltre,
esercita la vigilanza sulla Fondazione MAXXI ‐ Museo nazionale delle arti del XXI secolo ed è azionista
della società Ales S.p.A.. Le priorità politiche previste per il triennio 2012‐2014 sono la promozione della
conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali e il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia
complessiva dell’attività istituzionale. Nel primo caso, la Direzione Generale per la Valorizzazione del
Patrimonio Culturale deve potenziare il sistema culturale italiano e strutturare un sistema informatico
sull'accessibilità nei luoghi della cultura; nel secondo, l’obiettivo strategico consiste nel miglioramento
della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa.
Tabella 55 ‐ Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Potenziare il sistema culturale italiano attraverso progetti coordinati in Italia e all'estero
Obiettivo strategico
Incremento annuale del numero visitatori musei e aree archeologiche
Outcome 2%
N. eventi/iniziative Output 10
Strutturazione di un sistema informativo sull'accessibilità nei luoghi della cultura
Obiettivo strategico
Realizzazione del sistema informativo
Processo 33%
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità
Output 2
110
Direzione Generale per gli Archivi
La Direzione Generale per gli Archivi si occupa della tutela dei beni artistici, per la parte non di
competenza delle direzioni regionali o dei soprintendenti di settore. La Direzione svolge anche funzioni di
coordinamento e di vigilanza sull'Archivio centrale dello Stato e sull'Istituto centrale per gli archivi. Infine,
essa si occupa dell’informatizzazione legata all’ordinamento e all’inventariazione, nonché alla
conservazione degli archivi digitali. L’attività della Direzione deve tenere conto di tre linee politiche
stabilite all’interno della Direttiva Generale per l’azione amministrativa e la gestione per l’anno 2012. Per
quanto riguarda la linea politica legata alla conoscenza e alla fruizione dei beni e della attività culturali,
nonché il sostegno allo spettacolo, la Direzione è tenuta a seguire due obiettivi strategici: la realizzazione
di sistemi innovativi di fruizione del patrimonio archivistico e la realizzazione e sviluppo del Sistema
Archivistico Nazionale (SAN). La linea politica “Tutelare i beni culturali e paesaggistici” prevede il
perseguimento di un solo obiettivo strategico, ovvero la riqualificazione delle sedi degli istituti
Archivistici statali; per migliorare l’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca,
vigilanza del patrimonio culturale la Direzione deve, invece, agire su diversi obiettivi non strategici quali
la comunicazione istituzionale, la tutela degli archivi e delle fonti storiche, la creazione di strumenti
organizzativi a supporto delle decisioni e il miglioramento delle condizioni di accessibilità fisica ed
all'informazione delle persone diversamente abili.
La Direzione deve altresì seguire un obiettivo non strategico, al quale non è associata alcuna linea
politica, di trasparenza, valutazione e merito.
Tabella 56 ‐ Direzione Generale per gli Archivi: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Favorire la realizzazione di sistemi innovativi di fruizione del patrimonio archivistico
Obiettivo strategico
N. Istituti archivistici coinvolti / N. Istituti archivistici totali
Outcome 60%
Realizzazione e sviluppo del Sistema Archivistico Nazionale (SAN)
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione del programma
Output 70%
1 – Tutelare i beni culturali e paesaggistici
Razionalizzazione e riqualificazione delle sedi degli Istituti Archivistici statali
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione del programma
Output 70%
4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del
Miglioramento delle iniziative di comunicazione istituzionale dell'Amministrazione archivistica in Italia e all'estero
Obiettivo non strategico
Incremento n. accessi al sito web anno di riferimento / N. accessi anno precedente
Outcome 10%
111
patrimonio culturale
Realizzare interventi di tutela degli archivi e delle fonti storiche
Obiettivo non strategico
N. interventi realizzati / N. interventi programmati
Output 70%
Costituzione di strumenti organizzativi di supporto decisionale
Obiettivo non strategico
Rilevazioni periodiche semestrali
Output 2
Miglioramento delle condizioni di accessibilità fisica ed all'informazione delle persone diversamente abili
Obiettivo non strategico
Avanzamento di realizzazione del programma esecutivo
Output 10%
‐ Trasparenza, valutazione e merito
Obiettivo non strategico
Relazione semestrale Output 2
Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto d’Autore
La Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto d’Autore svolge compiti e
funzioni nell’ambito delle biblioteche pubbliche statali, dei servizi bibliografici e bibliotecari nazionali,
degli istituti culturali, della promozione del libro e della lettura, della proprietà letteraria e diritto
d'autore, tenendo conto delle funzioni attribuite alle direzioni regionali e alle soprintendenze di settore.
La Direzione vigila anche sulla Società italiana autori ed editori (SIAE), sull'Istituto centrale per il catalogo
unico delle biblioteche italiane e per le informazioni bibliografiche, sulla Biblioteca nazionale centrale di
Roma, sulla Biblioteca nazionale centrale di Firenze, sul Centro per il libro e la lettura e sull'Istituto
centrale per i beni sonori ed audiovisivi.
Per il triennio 2012‐2014 la Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto
d’Autore deve agire nell’ambito di due priorità politiche: la conoscenza e la fruizione dei beni e della
attività culturali, nonché il sostegno allo spettacolo e il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia
complessiva dell’attività istituzionale. Nel primo caso, la Direzione ha come obiettivi strategici il
passaggio a SBN WEB, nell’ambito del servizio bibliotecario nazionale, una maggiore offerta culturale e
fruibilità del patrimonio librario pubblico e privato, l’implementazione del servizio di pubblicazione
online e la realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali. Nel secondo, è previsto il
miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa.
112
Tabella 57 ‐ Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto d’Autore: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Evoluzione del servizio bibliotecario nazionale attraverso il passaggio a SBN WEB
Obiettivo strategico
N. Istituti che adottano Sbn Web / N. Istituti totali
Output 60%
Arricchimento dell'offerta culturale e miglioramento progressivo della fruibilità del patrimonio librario di istituti pubblici e privati
Obiettivo strategico
Nuovi soggetti pubblici ‐ privati coinvolti nell'anno di riferimento / N. soggetti pubblici‐privati coinvolti nell'anno precedente
Outcome 3%
Implementazione dei servizi di pubblicazione on‐line dei dati relativi alle opere depositate e registrate nel registro pubblico generale (rpg)
Obiettivo strategico
N. opere pubblicate sul Bollettino on‐line / N. registrazioni presenti in banca dati registro
Output 67%
Realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali
Obiettivo strategico
Relazione trimestrale
Output 4
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del programma triennale per la trasparenza e l'integrità
Output 2
Direzione Generale per il Cinema
La Direzione Generale per il Cinema svolge funzioni e compiti in materia di attività cinematografiche.
Essa opera in relazione a tre linee politiche: la conoscenza e la fruizione dei beni e della attività culturali,
nonché il sostegno allo spettacolo, dove la Direzione è tenuta a perseguire l’obiettivo strategico legato al
finanziamento del settore cinematografico; il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva
dell’attività istituzionale, rispetto cui la Direzione è tenuta, in termini strategici, ad ottimizzare i processi
di lavoro e migliorare la qualità dei servizi e della trasparenza, nonché l’integrità dell'azione
113
amministrativa; il miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione,
ricerca, vigilanza del patrimonio culturale che viene perseguita attraverso il raggiungimento di un
obiettivo non strategico, ovvero il rilascio di autorizzazioni amministrative e la vigilanza degli enti di
settore.
Tabella 588 ‐ Direzione Generale per il Cinema: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Finanziamento di Opere cinematografiche di interesse culturale e delle attività di diffusione del cinema italiano
Obiettivo strategico
Erogazione dei fondi disponibili sul bilancio dello Stato
Output 90%
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative
Ottimizzazione dei processi di lavoro
Obiettivo
strategico
Procedure di lavoro informatizzate
Processo 90%
Percentuale di provvedimenti adottati nei termini previsti
Processo 90%
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo
strategico
Relazione
semestrale sullo
stato di
avanzamento del
programma
triennale per la
trasparenza e
l'integrità
Output 2
4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale
Attività di rilascio autorizzazioni amministrative e vigilanza enti di settore
Obiettivo
non
strategico
Provvedimenti amministrativi adottati / Provvedimenti amministrativi richiesti
Output) 90%
Direzione Generale per lo Spettacolo dal Vivo
La Direzione Generale per lo Spettacolo dal Vivo si occupa di musica, danza, teatro, circhi, spettacolo
viaggiante e festival teatrali. Le linee politiche previste dalla Direttiva Generale per l’azione
amministrativa e la gestione per l’anno 2012 sono quelle relative alla conoscenza e alla fruizione dei beni
114
e della attività culturali, nonché il sostegno allo spettacolo e il miglioramento dell'efficienza e
dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale. In merito alla prima, sono stati individuati due
obiettivi strategici che la Direzione deve perseguire: il finanziamento e la promozione dello spettacolo
dal vivo e la riforma del sostegno pubblico alle spettacolo dal vivo. Per quanto riguarda la seconda, la
Direzione è tenuta a rispettare l’obiettivo non strategico di miglioramento della qualità dei servizi e della
trasparenza, nonché dell’integrità dell'azione amministrativa.
Tabella 59 ‐ Direzione Generale per lo Spettacolo dal Vivo: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Finanziamento e promozione dello spettacolo dal vivo (teatro, musica, danza e circi)
Obiettivo strategico
Erogazione dei fondi disponibili sul bilancio dello Stato
Output 90%
Attuazione di misure di riforma del sostegno pubblico allo spettacolo dal vivo
Obiettivo strategico
Atti organizzativi e regolamentari
Output 4
3 – Miglioramento
dell'efficienza e
dell'efficacia
complessiva
dell’attività
istituzionale;
razionalizzare
l'attività gestionale
e le strutture
operative
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo
non
strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del programma triennale per la trasparenza e l'integrità
Output 2
Segretariato Generale
Il Segretariato Generale opera alle dirette dipendenze del Ministro, col compito di coordinare l’azione
amministrativa e gli uffici di livello dirigenziale generale, riferendo periodicamente al Ministro gli esiti
della sua attività. Per il triennio 2012‐2014 il Segretariato deve agire su tutte le linee politiche previste:
per tutelare i beni culturali e paesaggistici, esso deve realizzare corsi attraverso le scuole di alta
formazione e coordinare le iniziative legate alla sicurezza del patrimonio culturale, entrambi obiettivi
strategici; nel promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali, nonché fornire il
sostegno al settore dello spettacolo, il Segretariato deve realizzare ed implementare il "Sistema
informativo generale del catalogo” e cooperare a livello internazionale per sostenere la formazione e
l’innovazione in materia di restauro. La priorità “Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva
dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative” comporta il
raggiungimento di due obiettivi strategici, uno relativo al miglioramento del funzionamento degli istituti
culturali statali, l’altro legato al miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità
115
dell'azione amministrativa. L’ultima priorità è relativa al miglioramento dell’attività istituzionale in
ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale, cui sono stati associati due obiettivi
non strategici, ovvero il coordinamento e l’indirizzo dell'azione amministrativa e il coordinamento delle
attività internazionali connesse alle convenzioni UNESCO e ai piani d'azione europei.
Tabella 60 – Segretariato Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Tutelare i beni culturali e paesaggistici
Scuole di alta formazione
Obiettivo strategico
N. corsi realizzati Output 7
Coordinamento delle iniziative in materia di sicurezza del patrimonio culturale
Obiettivo strategico
Istituti rilevati / Istituti programmati
Processo 80%
2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo
Sviluppo, ricerca e implementazione intersettoriale del "Sistema informativo generale del catalogo”
Obiettivo strategico
N. Istituti attivati e gestiti dai Sistemi informativi dell'ICCD / N. Istituti programmati
Processo 80%
Definire e realizzare la cooperazione internazionale nel settore del restauro sostenendone la formazione, l'innovazione e l'internalizzazione
Obiettivo strategico
N. interventi di restauro realizzati/ N. interventi di restauro programmati
Output 70%
3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative
Miglioramento delle attività di funzionamento, della ricerca, dello sviluppo e diffusione di nuove metodologie e interventi di restauro degli istituti culturali statali
Obiettivo strategico
N. monitoraggi eseguiti
Output 4
Stato avanzamento programma
Output 70%
Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa
Obiettivo
strategico
Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del programma triennale per la trasparenza e l'integrità
Output 2
4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale
Coordinamento ed indirizzo dell'azione amministrativa
Obiettivo non strategico
Grado avanzamento programma
Output 70%
Coordinamento delle attività internazionali connesse alle convenzioni UNESCO e ai piani d'azione europei
Obiettivo non strategico
Grado avanzamento programma
Output 80%
116
Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro
Il Gabinetto e gli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro esercitano le competenze di
supporto dell’organo di direzione politica e di raccordo tra questo e l’amministrazione.
Gli obiettivi strategici assegnati al Gabinetto e agli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro
sono di tipo non strategico e riguardano il recupero, la prevenzione e la repressione in materia di
patrimonio culturale e il supporto all’attività di indirizzo politico. Tali obiettivi sono stati previsti con
riferimento alla priorità politica legata al miglioramento dell’attività istituzionale in ambito di tutela,
gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale. Gli obiettivi coincidono con quelli della
programmazione 2011.
Tabella 61 – Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale
Recupero, prevenzione e repressione in materia di patrimonio culturale
Obiettivo non strategico
Incremento attività di prevenzione dei reati in danno del patrimonio culturale
Outcome 12%
Supporto all'attività di indirizzo politico e di raccordo con l'amministrazione
Obiettivo non strategico
Atti e provvedimenti prodotti / Atti e provvedimenti programmati
Output 100%
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici e obiettivi non strategici del Ministero.
In relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,3 indicatori e in
nessun caso il numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore
a 4. I sistemi di misurazione più estesi si osservano in corrispondenza degli obiettivi relativi alla Direzione
Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale (1), alla
Direzione Generale per le Antichità (2) ed al Segretariato Generale (9) e nei primi due casi sono presenti
indicatori relativi a 3 componenti della performance su 4. Il ricorso ad indicatori di outcome appare
piuttosto limitato. Il dato è in linea con quanto rilevato in relazione alla programmazione 2011 anche
perché molti obiettivi sono stati riportati dal 2011 al 2012.
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in
corrispondenza di tutte le 10 Direzioni, mentre gli indicatori delle altre categorie sono presenti solo in
alcune Direzioni. In generale si nota un livello di articolazione maggiore in corrispondenza di alcune
articolazioni organizzative mentre nelle altre in sostanza è stato selezionato un indicatore per obiettivo e
non sono quindi presenti veri e propri sistemi di misurazione del livello di attuazione degli obiettivi. In
merito alla tipologia di indicatori si nota nel 2012 un incremento di indicatori di processo a fronte di una
riduzione di indicatori di input.
117
In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici
percentuali mentre sono assenti indicatori di tipo nominale, che nel 2011 risultavano essere 8.
Tabella 62 ‐ Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dei Beni e delle Attività Culturali
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 11 7 5 3 8 5 4 3 8 2 56 58
Input 7 2 9 18
Processo 1 6 3 1 2 2 15 17
Output 8 4 3 2 6 4 3 3 7 1 41 31
Outcome 1 2 1 1 5 7
Totale indicatori 16 12 6 4 8 5 5 3 9 2 70 73
Indicatori per
obiettivo
1,5 1,7 1,2 1,3 1,0 1,0 1,3 1,0 1,1 1,0 1,3 1,2
Altri indicatori
nominali
0 8
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, si possono identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori selezionati in corrispondenza di tutti gli obiettivi per i quali al momento risulta
presente un solo indicatore.
118
5.4. Ministero della Difesa
Le Priorità Politiche rappresentano le prospettive entro cui è possibile ricondurre l’intera attività
amministrativa‐gestionale del Ministero della Difesa. Per il triennio 2012‐2014 sono state individuate le
seguenti priorità:
1. Operatività ed impiego dello strumento militare, basato sul rispetto degli standard di
addestramento e di interoperabilità delle forze e dei mezzi previsti in ambito alleato, oltre che
per l’espletamento dei compiti istituzionali per il territorio nazionale;
2. Ammodernamento dello strumento militare, per mantenere il passo con i Paesi alleati e per
garantire all' Italia forze per la difesa e la sicurezza flessibili e integrate;
3. Razionalizzazione del modello organizzativo e miglioramento della governance, per proseguire
il percorso di riorganizzazione delle strutture e dei comandi della Difesa, in linea con il processo
di revisione dello strumento militare.
Di seguito verranno indicati, rispetto agli Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro e all’area tecnico‐
operativa (Forze Armate), gli obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il
triennio. Dal momento che tali obiettivi, priorità e indicatori risultano essere trasversali all’area tecnico
operativa e agli uffici di Diretta Collaborazione del Ministero, ogni tabella che segue è redatta a partire
dagli obiettivi strategici e fa quindi riferimento a due o più aree/uffici.
Assicurare l'impiego operativo della componente “Carabinieri”
L’obiettivo strategico che consiste nel garantire l’impiego operativo dell’Arma fa riferimento alla priorità
politica “Operatività ed impiego dello strumento militare”. Tale obiettivo è stato affidato all’Arma dei
carabinieri, al Segretariato Generale della Difesa e all’Ufficio Centrale del Bilancio e degli Affari
Finanziari.
Tabella 63 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Carabinieri’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Operatività ed impiego dello strumento militare
Assicurare l'impiego operativo della componente “Carabinieri”
Obiettivo strategico
N. Carabinieri potenzialmente impiegabili Fuori Area per impegni prolungati in operazioni
Input (qualità)
1.200
N. persone ed automezzi di interesse operativo sottoposti a controllo
Input (qualità)
33.500.000
N. servizi preventivi per l'Homeland defence security
Processo 4.500.000
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
119
Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo e di efficacia interna nei processi di spesa.
In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere la disponibilità personale per impegni in
operazioni prolungate e di automezzi controllati, in quanto considerati aspetti critici per lo svolgimento
dei relativi compiti da parte dei Carabinieri nell’ambito dell’Homeland defense security.
Assicurare l'impiego operativo della componente “Terrestre”
Sia l’Esercito Italiano che il Segretariato Generale della Difesa, sono tenuti a porre in essere attività al
fine di garantire l’impiego operativo della componente “Terrestre”, in relazione alla priorità politica
“Operatività ed impiego dello strumento militare”.
Tabella 64 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Terrestre’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target(2012)
1 – Operatività ed impiego dello strumento militare
Assicurare l'impiego operativo della componente “Terrestre”
Obiettivo strategico
Livello di funzionamento/ approntamento della F.A.
Processo 40%
Task Force impiegate/ potenzialmente impiegabili rispetto ai parametri riferimento
Output 36%
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
Prontezza Operativa di Reparti/Unità
Processo 80%
Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo, di efficienza e di efficacia interna nei
processi di spesa. In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere la disponibilità di risorse in
termini di personale impiegabile per lo svolgimento delle attività da parte della componente terrestre
nell’ambito dell’Homeland defense security.
Assicurare l'impiego operativo della componente “Navale”
Nell’ambito della priorità politica “Operatività ed impiego dello strumento militare”, la Marina Militare e
il Segretariato Generale della Difesa perseguono l’obiettivo strategico di assicurare l'impiego operativo
della componente “Navale”.
120
Tabella 65 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Navale’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target(2012)
1 – Operatività ed impiego dello strumento militare
Assicurare l'impiego operativo della componente “Navale”
Obiettivo strategico
Ore di moto svolte e rispetto ai parametri di riferimento
Processo 13,30%
Livello di approntamento della F.A.
Processo 30,46%
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
Prontezza Operativa di Reparti/Unità
Processo 30,46%
UU.NN. della Squadra Navale impiegate/approntate rispetto ai parametri di riferimento
Processo 23,40%
Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo, di efficienza e di efficacia interna nei
processi di spesa. In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere un aspetto qualitativo
dell’input, ovvero le ore di moto svolte della componente “Navale” in quanto considerata evidentemente
una dimensione critica in relazione ai compiti ed impegni connessi con l'Homeland Defense Security.
Assicurare l'impiego operativo della componente “Aerea”
L’obiettivo strategico di garantire l’impiego della componente “Aerea” viene condiviso dall’Aeronautica
Militare e dal Segretariato Generale della Difesa. Tale obiettivo è associato alla linea politica “Operatività
ed impiego dello strumento militare”.
Tabella 66 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Aerea’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Operatività ed impiego dello strumento militare
Assicurare l'impiego operativo della componente “Aerea”
Obiettivo strategico
Livello di approntamento F.A.
Processo 33%
Ore di volo svolte rispetto ai parametri di riferimento
Processo 23%
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
Prontezza Operativa di Reparti/Unità
Processo 60
Air Task Group approntati ed impiegabili rispetto al parametro di riferimento
Processo 22,72%
121
Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo e di efficacia interna nei processi di spesa.
In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere un aspetto qualitativo dell’input, ovvero le ore di
volo svolte della componente “Aerea” in quanto considerata evidentemente una dimensione critica in
relazione ai compiti ed impegni connessi con l'Homeland Defense Security.
Garantire il sostegno e l'ammodernamento nonché l'adeguamento tecnologico dello strumento militare
L’obiettivo riferito al sostegno, ammodernamento e adeguamento tecnologico dello strumento militare è
associato alla priorità politica relativa all’ammodernamento dello strumento militare. Questo obiettivo è
stato affidato all’Arma dei carabinieri, alla Marina Militare, al Segretariato Generale della Difesa e
all’Ufficio Centrale del Bilancio e degli Affari Finanziari.
Tabella 67 – Obiettivo strategico “Garantire il sostegno e l'ammodernamento nonché l'adeguamento tecnologico dello strumento militare” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Ammoderna‐mento dello strumento militare
Garantire il sostegno e l'ammodernamento nonché l'adeguamento tecnologico dello strumento militare
Obiettivo strategico
Livello di realizzazione programmi legge (anno in corso)
Output
80%
Livello di realizzazione programmi legge (anno precedente)
Output
100%
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di efficacia interna in quanto esprimono quanto è stato
speso e quanto sono stati realizzati i programmi di legge finalizzati all'ammodernamento nonché
all'adeguamento tecnologico dello strumento militare.
Assicurare le attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare, i servizi e gli affari generali per l'amministrazione Difesa ed il supporto alla funzione di indirizzo politico
In relazione alla linea politica “Operatività e impiego dello strumento militare”, l’Aeronautica Militare, il Segretariato Generale della Difesa, l’Ufficio Centrale del Bilancio e degli Affari Finanziari e il Gabinetto e Ufficio di Diretta Collaborazione del Ministro devono garantire le attività di supporto ai servizi e agli
affari generali per l’Amministrazione Difesa e alla funzione di indirizzo politico.
122
Tabella 68 – Obiettivo strategico “Assicurare le attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Operatività ed impiego dello strumento militare
Assicurare le attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare, i servizi e gli affari generali per l'amministrazione Difesa ed il supporto alla funzione di indirizzo politico
Obiettivo strategico
Indice di gradimento dell'iniziativa Vivi le F.A.
Outcome 100%
Livello di realizzazione del servizio meteorologia
Output 86%
Livello di realizzazione del servizio trasporto aereo di Stato
Output 20%
N. persone formate rispetto ai volumi autorizzati per l'iniziativa Vivi le F.A.
Input
100%
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
Gli indicatori usati per misurare la performance dell’iniziativa “Vivi le F.A.” sono in parte di efficacia
interna e in parte di outcome. In particolate, gli indicatori di efficacia interna sono finalizzati a verificare
sia la realizzazione dei processi di spesa sia di alcune attività (numero di folder prodotti dal servizio
meteorologico, numero di ore di volo realizzate rispetto a quelle definite con la Presidenza del Consiglio
dei Ministri). Gli indicatori di outcome, invece, misurano il livello di soddisfazione degli utenti
dell’iniziativa.
Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica
Alla priorità politica “Razionalizzazione del modello organizzativo e miglioramento della governance” è
legato il raggiungimento dell’obiettivo di efficientamento energetico nonché riduzione della spesa per la
fornitura di energia elettrica.
Tabella 69 – Obiettivo strategico “Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target(2012)
3 – Razionalizza‐zione del modello organizzativo e miglioramento della governance
Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica
Obiettivo strategico
Stato di avanzamento processo razionalizzazione infrastrutture
Processo 100%
Riduzione percentuale dei consumi di energia elettrica e dei costi associati
Processo 1%
Tale obiettivo viene monitorato attraverso l’utilizzo di indicatori di processo.
123
Realizzare un piano di alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie
Rispetto alla priorità politica “Razionalizzazione del modello organizzativo e miglioramento della
governance” l’attività del Segretariato Generale della Difesa deve mirare anche alla realizzazione di un
piano alloggi per il personale militare e all’assistenza alle famiglie.
Tabella 70 – Obiettivo strategico “Realizzare un piano di alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
3 – Razionalizza‐zione del modello organizzativo e miglioramento della governance
Realizzare un piano di alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie
Obiettivo strategico
Indice di efficienza parco alloggiativo
Processo 77%
Indice di soddisfazione delle esigenze alloggiative
Outcome 24%
Livello d'impegno della spesa
Input 100%
Tasso di occupazione (posti occupati/posti disponibili)
Output 100%
Gli indicatori adottati per misurare l’obiettivo sono di efficacia interna, output con enfasi sulla
dimensione qualitativa e di outcome. Si tratta comunque di indicatori con una “prospettiva interna”,
poiché gli utenti dei servizio sono costituiti dal personale militare che afferisce al Ministero.
In sintesi, gli obiettivi sono prevalentemente ripiegati sul funzionamento del Ministero e delle sue
“componenti” e sono misurati con indicatori che evidenziano la disponibilità delle risorse e il livello di
realizzazione delle spese e di alcuni adempimenti. Solo l’iniziativa “Vivi le F.A.” pone il Ministero in
relazione con l’ambiente esterno ed è misurata anche l’utilizzo di indicatori di outcome.
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici 2012‐2014 del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 4 indicatori e in 3 casi su 8 il numero
degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore o pari a 4. In un caso
sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Per numerosità il
sistema presenta la stessa dimensione presente nel 2011.
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di input, presenti in
corrispondenza di tutti gli obiettivi, mentre gli indicatori di processo e di output sono presenti solo nella
metà degli obiettivi. Limitato il ricorso ad indicatori di outcome, presenti sono negli obiettivi Assicurare le
attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare (6) e Realizzare un piano di
alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie (8).
In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta esclusivamente di numeri cardinali e indici
percentuali poiché non sono presenti indicatori di tipo nominale.
124
Tabella 71 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero della Difesa
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 5 6 7 8 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8
Input 3 1 1 1 1 2 1 1 11 15
Processo 1 2 4 4 1 1 13 7
Output 1 2 2 1 6 8
Outcome 1 1 2 4
Totale indicatori 4 4 5 5 3 5 2 4 32 34
Indicatori per
obiettivo
4 4 5 5 3 5 2 4 4,0 4,25
Altri indicatori
nominali
0 0
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
outcome per ciascuno degli obiettivi presenti.
125
5.5. Ministero dell’Economia e delle Finanze
L’azione amministrativa e la gestione del Ministero dell’Economia e delle Finanze sono dirette verso
obiettivi di sviluppo, equità fiscale e proseguimento nel risanamento dei conti pubblici, pure nel contesto
dell’attuale situazione economica, anche sotto il profilo dell’innovazione e della sostenibilità
amministrativa e finanziari. In particolare, le priorità politiche individuate dal Ministero dell’Economia e
delle Finanze5 fanno riferimento a:
1. Il contributo alla definizione del quadro giuridico globale, per favorire la stabilità e l’efficiente
funzionamento dei mercati, ed assicurare una rapida attuazione delle disposizioni che verranno
adottate.
2. Consolidare il percorso di risanamento finanziario attraverso il controllo del disavanzo pubblico
ed una rigorosa azione di contenimento della spesa, con particolare riferimento a quella corrente
primaria; supportare la ricognizione del patrimonio immobiliare delle Pubbliche Amministrazioni,
di proprietà o detenuto a qualsiasi titolo.
3. Continuare ad operare secondo la logica di utilizzo prudente della leva fiscale, per ristabilire
condizioni di crescita più robuste nel medio‐lungo termine e contribuire al rilancio della
produttività e della crescita economica, dare attuazione alle norme di riforma fiscale che saranno
varate secondo criteri di solidarietà, semplificazione, riduzione degli effetti discorsivi delle scelte
degli operatori economici e graduale spostamento dell’asse del prelievo dalle imposte dirette a
quelle indirette; completare l’attuazione del federalismo fiscale, finalizzata al passaggio dalla
finanza derivata a quella autonoma, anche attraverso la determinazione dei costi e fabbisogni
standard.
4. Rafforzare ulteriormente la lotta all’evasione ed all’elusione fiscale con misure di contrasto ai
fenomeni dei paradisi fiscali e agli arbitraggi fiscali internazionali; migliorare il livello di
trasparenza fiscale e di scambio di informazioni, incrementando la cooperazione amministrativa
tra Stati; potenziare l’attività di riscossione; mantenere una politica rigorosa nell’ambito delle
concessioni in materia di giochi.
5. Completare l’attuazione della riforma del bilancio dello Stato, anche alla luce delle nuove regole
adottate dall’Unione Europea in materia di coordinamento delle politiche economiche degli Stati
membri, per aumentare certezza, trasparenza e significatività delle informazioni e migliorare la
qualità della spesa pubblica, consentire la tracciabilità della spesa in conto capitale e il
monitoraggio delle opere pubbliche.
6. Contribuire al rafforzamento del governo economico dell’Unione Europea e all’adozione delle
riforme strutturali per favorire la stabilità e la solidità del sistema finanziario, la sostenibilità della
ripresa economica, la competitività e lo sviluppo.
7. Portare avanti il processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione, orientandola alla
trasparenza, al merito e alla soddisfazione di cittadini ed imprese, alla semplificazione
amministrativa e normativa, all’intensificazione dell’uso della tecnologia della comunicazione e
dell’informazione; coltivare il capitale umano attraverso l’attenta definizione del fabbisogno di
formazione e specializzazione del personale.
5 Atto di indirizzo 28 giugno 2011
126
Si precisa che alcuni obiettivi strategici e non strategici identificati nelle tabelle che seguono vengono
ricondotti alle priorità politiche 8, 9 e 10, rispetto alle quali nell’atto di indirizzo non si fornisce una
descrizione specifica.
Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi
strategici e non strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio e inseriti nella Nota
integrativa 2012.
Dipartimento del Tesoro
Al Dipartimento del Tesoro sono assegnate molteplici competenze6: analisi dei problemi economici,
monetari e finanziari interni ed internazionali; elaborazione delle linee di programmazione economica e
finanziaria; copertura del fabbisogno finanziario, ricorso al mercato finanziario, gestione del debito
pubblico e operazioni finanziarie, nonché analisi dei relativi andamenti e flussi; affari economici e
finanziari comunitari e internazionali; vigilanza sui mercati finanziari e sul sistema creditizio e rapporti
con le competenti Autorità indipendenti; adempimenti in materia valutaria e per il contrasto dei
fenomeni del riciclaggio e dell'usura; interventi finanziari del tesoro a favore di enti pubblici e di attività
produttive; gestione finanziaria delle partecipazioni azionarie dello Stato; valorizzazione dell'attivo e del
patrimonio dello Stato.
Al Dipartimento del Tesoro sono stati assegnati molteplici obiettivi strategici. In particolare,
focalizzandosi si ha il seguente quadro: con la priorità politica “Il contributo alla definizione del quadro
giuridico globale, per favorire la stabilità e l’efficiente funzionamento dei mercati, ed assicurare una
rapida attuazione delle disposizioni che verranno adottate”, il Dipartimento del Tesoro sarà impegnato
nel:
Favorire la stabilità e l’efficiente funzionamento dei mercati, attraverso la contribuzione alla
definizione del quadro giuridico globale, la partecipazione ed il monitoraggio delle iniziative
comunitarie e, in ambito OCSE, in materia di corporate governance delle società quotate e delle
istituzioni finanziarie, e la partecipazione ai lavori del Comitato Servizi Finanziari (FSC), anche in
forma di supporto al Direttore Generale del Tesoro in qualità di Presidente del Comitato stesso, e
ai c.d. Comitati di 2° livello (European Securities Committee; European Banking Committee).
Revisionare gli standard internazionali di prevenzione del riciclaggio e del finanziamento del
terrorismo (Raccomandazioni GAFI‐FATF). Nel corso del 2011 sono previsti i lavori preparatori, la
discussione degli stessi, la definizione delle bozze, l’analisi e la valutazione dell’impatto delle
revisioni delle Raccomandazioni, nonché l’avvio dell’attività negoziale. In ambito nazionale è
prevista un’attività di coordinamento della delegazione che prevede, altresì, forme di
consultazione del settore privato (intermediari finanziari, ordini professionali).
Nell’ambito della priorità politica “Consolidare il percorso di risanamento finanziario attraverso il
controllo del disavanzo pubblico ed una rigorosa azione di contenimento della spesa, con particolare
riferimento a quella corrente primaria; supportare la ricognizione del patrimonio immobiliare delle
6 Art. 5 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43
127
Pubbliche Amministrazioni, di proprietà o detenuto a qualsiasi titolo” il Dipartimento del Tesoro sarà
impegnato nei seguenti ambiti:
Potenziamento dell'attività di ricerca, di analisi macroeconomica congiunturale e di analisi
strutturale dell'economia italiana e internazionale.
Contenimento del costo del debito con particolare attenzione al profilo costo/rischio del debito
Monitoraggio e gestione del conto disponibilità mirati alla stabilizzazione del saldo.
Ricognizione e accertamento della situazione economico‐finanziaria del Comune di Roma e delle
Società da esso partecipate con elaborazione/attuazione di un piano di rientro.
All’interno della Nota Integrativa alcuni obiettivi vengono, poi, ricondotti a priorità politiche non
esplicitate chiaramente all’interno del documento (numero 9 e 10). Tali obiettivi riguardano il
potenziamento della capacità di rappresentare gli interessi strategici dell'Italia attraverso un ruolo
propositivo nel CPE dell'UE e dell'OCSE, il rafforzamento del governo economico europeo e la
razionalizzazione del processo di formazione e gestione del bilancio e integrazione con il processo di
pianificazione strategica e operativa. Inoltre, l’obiettivo di tipo non strategico “Trasferimento di parte
corrente e in conto capitale” fa riferimento a differenti programmi: “Regolazione giurisdizione e
coordinamento del sistema della fiscalità”, “Regolamentazione e vigilanza sul settore finanziario”,
“Analisi e programmazione economico‐finanziaria” della missione “Politiche economico‐finanziarie e di
bilancio” nonché del programma “Servizi generali, formativi ed approvvigionamenti per le
Amministrazioni pubbliche” della missione “Servizi istituzionali e generali delle amministrazioni
pubbliche”.
Tabella 72 – Dipartimento del Tesoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica 1
Favorire la stabilità e l'efficiente funzionamento dei mercati
Obiettivo Strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
‐ 100%
Priorità politica 1
Processo di revisione degli standard internazionali di prevenzione del riciclaggio e del finanziamento del terrorismo (raccomandazioni GAFI‐FATF)
Obiettivo Strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
Processo 100%
Priorità politica 2
Potenziamento dell'attività di ricerca, di analisi macroeconomica congiunturale e di analisi strutturale dell'economia italiana e internazionale
Obiettivo strategico
Analisi, Working Papers, note tematiche, pubblicazioni effettuate
Output 20
Priorità politica 9
Potenziamento della capacità di rappresentare gli interessi strategici dell'Italia attraverso un ruolo propositivo nel CPE dell'UE e dell'OCSE e nei loro relativi sottogruppi, anche in
Obiettivo strategico
Progetti di ricerca mirati all'analisi di specifiche tematiche, produzione Working Papers e Note Tematiche, pubblicazione di
Output 20
128
relazione a iniziative di potenziamento della governance europea
Quaderni Statistici e Informativi
Priorità politica 2
Contenimento del costo del debito con particolare attenzione al profilo costo/rischio del debito
Obiettivo strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
‐ 100%
Priorità politica 2
Monitoraggio e gestione del conto disponibilità mirati alla stabilizzazione del saldo
Obiettivo strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
‐ 100%
Priorità politica 9
Rafforzamento del governo economico europeo attraverso il consolidamento della sorveglianza macroeconomica e l'istituzione di un semestre europeo finalizzato ad un più efficace coordinamento ex ante delle politiche fiscali nazionali
Obiettivo strategico
Analisi e preparazione di documenti/contributi secondo il calendario delle riunioni europee. Partecipazione a e/o preparazione delle riunioni del comitato economico e finanziario, dell'EUROGRUPPO e dell'ECOFIN
Output 33%
Priorità politica 2
Ricognizione e accertamento della situazione economico‐finanziaria del comune di Roma e delle società da esso partecipate con elaborazione/attuazione di un piano di rientro
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento erogazione delle somme
Output 100%
Priorità politica 10
Razionalizzazione del processo di formazione e gestione del bilancio e integrazione con il processo di pianificazione strategica e operativa onde favorire una più razionale allocazione delle risorse ed una più agevole misurazione dei risultati conseguiti
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento dell'obiettivo
Output 100%
‐ Trasferimenti di parte corrente e in conto capitale
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento erogazione delle somme
Output 100%
‐ Perseguimento della mission istituzionale in un'ottica di costante miglioramento della qualità dei processi e dell'efficacia dell'azione amministrativa in materia di regolamentazione e vigilanza sul settore finanziario
Obiettivo non strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
‐ 100%
129
‐ Regolazioni contabili, restituzioni e rimborsi d'imposta
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Input 100%
‐ Perseguimento della mission istituzionale in un'ottica di costante miglioramento della qualità dei processi e dell'efficacia dell'azione amministrativa in materia di analisi e programmazione economico‐finanziaria
Obiettivo non strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
‐ 100%
‐ Erogazioni a Enti territoriali per interventi di settore
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Erogazione di fondi per assolvere gli oneri derivanti dalla partecipazione dell'Italia a Banche, Fondi ed Organismi finanziari Internazionali per favorire l'internazionalizzazione delle imprese italiane
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Sicurezza democratica Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Interventi per pubbliche calamità
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Protezione civile Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Sostegno al settore agricolo Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
130
‐ Incentivi alle imprese per interventi di sostegno
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Sostegno allo sviluppo del trasporto
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Servizi postali e telefonici Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Sostegno all'editoria Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Ricerca di base e applicata Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Sostegno allo sviluppo sostenibile
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Edilizia abitativa e politiche territoriali
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Protezione sociale per particolari categorie
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Sostegno alla famiglia Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
131
‐ Pari opportunità Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Lotta alle dipendenze Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Previdenza obbligatoria e trasferimenti agli Enti previdenziali
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Infortuni sul lavoro Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Organi Costituzionali Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Organi a rilevanza costituzionale
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Presidenza del Consiglio dei Ministri
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Attività ricreative e sport Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Incentivazione e sostegno alla gioventù
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
132
Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato
Al Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato sono assegnate molteplici competenze7: previsioni
economiche e finanziarie; elaborazione dei conti finanziari ed economici delle amministrazioni pubbliche;
monitoraggio dei relativi saldi; relazione trimestrale di cassa; predisposizione dei documenti di
programmazione economico‐finanziaria per quanto di competenza; verifica delle relazioni tecniche dei
provvedimenti; copertura finanziaria della legislazione di spesa e di minore entrata; formazione e
gestione del bilancio dello Stato, definizione del rendiconto generale dello Stato, nonché predisposizione
del budget e del consuntivo economico; coordinamento dei servizi di tesoreria statale; integrazione e
consolidamento della gestione per cassa del bilancio dello Stato con i relativi flussi di tesoreria,
previsione e calcolo del fabbisogno; altre competenze in materia di bilancio.
Al Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato fanno riferimento molteplici obiettivi strategici e
obiettivi non strategici. Vista la mancanza del Piano della Performance del Ministero dell’Economia e
7 Art. 8 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43
‐ Sviluppo e competitività del turismo
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Perseguimento della mission istituzionale in un'ottica di costante miglioramento della qualità dei processi e dell'efficacia dell'azione amministrativa in materia di servizi generali, formativi ed approvvigionamenti per le amministrazioni pubbliche
Obiettivo non strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
Output 100%
‐ Trasferimenti correnti ad Amministrazioni Pubbliche
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Pagamento degli oneri relativi ai titoli di Stato
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
‐ Rimborsi dei titoli di Stato Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione
Output 100%
133
delle Finanze non è stato possibile ricondurre tutti gli obiettivi alle priorità di indirizzo individuate dal
Ministro.
Gli obiettivi riguardano il supporto al Governo per l’attuazione della riforma contabile e della legge sul
federalismo fiscale, il Contributo al rafforzamento del governo economico dell'Unione Europea, il
contenimento della spesa. Il contenimento del disavanzo pubblico, obiettivo del Dipartimento, deve
avvenire anche attraverso il controllo sull’utilizzo delle risorse pubbliche, ad esempio in opere
infrastrutturali; vi sono poi obiettivi legati al trasferimento di fondi per il sostegno delle varie politiche
supportate dal Dipartimento. Tra i diversi obiettivi non strategici si sottolinea quello del “Pieno supporto
al Governo e al Parlamento per l’attività normativa in materia economico‐finanziaria e contabile”,
previsto sia nell’ambito del programma “Analisi, monitoraggio e controllo della finanza pubblica e
politiche di bilancio” della missione “Politiche economico‐finanziarie e di bilancio”, sia nel programma
“partecipazione italiana alle politiche di bilancio in ambito UE” della missione “L’Italia in Europa e nel
mondo”.
Tabella 73 – Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica 2
Efficace supporto al controllo del disavanzo pubblico ed al contenimento della spesa
Obiettivo strategico
Percentuale predisposizione verbali di verifica della spesa sanitaria
Output 85%
Percentuale dei nuclei di analisi e valutazione della spesa che presentano piano annuale e rapporto finale in linea con i tempi stabiliti dal DM 22 marzo 2010
Outcome 70%
Priorità politica 8
Pieno supporto al Governo per l'attuazione della riforma del Bilancio dello Stato
Obiettivo strategico
Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione per l'implementazione della riforma della contabilità e della finanza pubblica
Output 80%
Percentuale di bilanci rispondenti allo schema armonizzato sul totale degli enti della P.A.
Outcome 30%
Priorità politica 6
Pieno supporto al Governo per l'attuazione della legge delega sul "federalismo"
Obiettivo strategico
Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione per l'attuazione della legge delega sul federalismo
Output 100%
Numero dei pareri forniti sul numero totale delle richieste pervenute
Output 100%
Realizzazione volumi sulla spesa statale regionalizzata e sui mutui contratti dagli enti territoriali
Output 2
Priorità politica 8
Tracciabilità della spesa in conto capitale e monitoraggio delle opere pubbliche
Obiettivo strategico
Percentuale di realizzazione delleattività indicate nel piano di azione per l'attuazione della legge delega sul federalismo
Output 100%
134
Priorità politica 9
Contributo al rafforzamento del governo economico dell'Unione Europea
Obiettivo strategico
Rendicontazioni di spesa effettuate nell'anno dello stato di avanzamento del POAT ‐ target 1‐2
Processo Sì
‐ Trasferimenti fondi per analisi, monitoraggio e controllo della finanza pubblica e politiche di bilancio
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Efficace vigilanza e controllo della gestione delle risorse pubbliche
Obiettivo non strategico
Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione
Processo 100%
Numero di ispezioni effettuate sul numero totale delle ispezioni programmate
Output
100%
Numero dei provvedimenti, pareri, bilanci, verbali esaminati rispetto al numero di richieste pervenute
Output
100%
‐ Efficace ed efficiente svolgimento dei controlli preventivi e successivi sugli atti amministrativi delle Amministrazioni centrali
Obiettivo non strategico
Rispetto dei tempi nei confronti delle amministrazioni vigilate
Processo Sì
Numero dei pareri forniti rispetto al numero delle richieste pervenute
Output 100%
‐ Pieno supporto al Governo per la predisposizione e gestione del bilancio dello Stato
Obiettivo non strategico
Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione
Output 90%
Numero pareri espressi sul numero totale dei pareri richiesti
Output 100%
‐ Pieno supporto al Governo ed al Parlamento per l'attività normativa in materia economico finanziaria e contabile
Obiettivo non strategico
Numero dei pareri forniti rispetto al numero totale delle richieste pervenute
Output 90%
‐ Trasferimenti per il federalismo
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimento fondi per regolazioni contabili ed altri trasferimenti alle regioni a statuto speciale
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimento fondi per concorso dello Stato al finanziamento della spesa sanitaria
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
135
Dipartimento delle Finanze
Al Dipartimento delle Finanze sono assegnate molteplici competenze8: analisi, elaborazione e valutazione
delle politiche economico‐fiscali; analisi, elaborazione e valutazione delle politiche e delle misure
8 Art. 15 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43
‐ Trasferimento fondi per erogazioni a enti territoriali per interventi di settore
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Supporto al processo di decisione della programmazione 2007‐2013
Obiettivo non strategico
Ammontare delle risorse trasferite da IGRUE Quota UE POR/Accrediti UE pervenuti per i POR (target 60‐80%)
Output 60%
Numero pareri resi (100‐150 soglia minima e soglia massima)
Output 90%
‐ Trasferimento fondi per partecipazione italiana alle politiche di bilancio in ambito U.E.
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimento fondi per missioni militari di pace
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimenti per opere pubbliche e infrastrutture
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimenti per sostegno all'istruzione
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimenti per previdenza obbligatoria e complementare, sicurezza sociale ‐ trasferimenti agli enti ed organismi interessati
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimenti per fondi da assegnare
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimenti per fondi di riserva e speciali
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimenti per oneri per il servizio del debito statale
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
‐ Trasferimento fondi per rimborsi del debito statale
Obiettivo non strategico
Grado di avanzamento nella erogazione delle somme
Output 90%
136
giuridico tributarie; pianificazione e coordinamento; controllo e monitoraggio; vigilanza; comunicazione
istituzionale della fiscalità; coordinamento del sistema informativo della fiscalità.
Gli obiettivi strategici e non strategici assegnati a tale Dipartimento sono molteplici. Vista la mancanza
del Piano della Performance del Ministero dell’Economia e delle Finanze non è stato possibile ricondurre
tutti gli obiettivi alle priorità di indirizzo individuate dal Ministro.
La maggior parte degli obiettivi, strategici e non, si concentra sul tema della regolazione, giurisdizione
coordinamento del sistema della fiscalità dello Stato. Gli obiettivi strategici fanno riferimento, in
particolare, a differenti priorità politiche e riguardano la lotta all’evasione e all’elusione fiscale, nonché
l’attuazione della normativa fiscale stessa, l’adozione di riforme strutturali a favore della stabilità e della
crescita sostenibile, anche attraverso la riduzione della spesa per il controllo del disavanzo pubblico, un
processo di modernizzazione che punti sul capitale umano. La maggior parte degli obiettivi non strategici
riguarda, invece, il trasferimento di fondi a soggetti terzi rispetto al Ministero (ad esempio al comparto
Agenzie fiscali), nonché in generale l’attività di monitoraggio e coordinamento.
Tabella 74– Dipartimento delle Finanze: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Trasferimenti alla Scuola Superiore dell'Economia e Finanze
Obiettivo non strategico
Somme trasferite / Somme stanziate
Output 100%
‐ Trasferimenti all'Agenzia del Demanio
Obiettivo non strategico
Entrate Output 100%
‐ Altri trasferimenti all'Agenzia del Demanio
Obiettivo non strategico
Somme trasferite/Somme stanziate
Output 100%
‐ Trasferimenti all'Agenzia delle Entrate
Obiettivo non strategico
Entrate Output 100%
‐ Trasferimenti all'Agenzia delle Dogane
Obiettivo non strategico
Entrate Output 100%
‐ Trasferimenti all'Agenzia del Territorio
Obiettivo non strategico
Entrate Output 100%
‐ Rimborsi di imposte ai contribuenti, restituzioni alle banche e a cittadini, enti ed imprese
Obiettivo non strategico
Somme trasferite/Somme stanziate
Output 100%
‐ Ammortamento beni patrimoniali
Obiettivo non strategico
Somme ammortizzate/Somme stanziate
Output 100%
137
‐ Fondi di previdenza Obiettivo non strategico
Somme trasferite/Somme stanziate
Output 100%
Priorità politica 7
Assicurare la pianificazione e la verifica delle attività di impulso al rafforzamento della lotta all'evasione e all'elusione fiscale. Valorizzare le misure di contrasto ai paradisi fiscali e agli arbitraggi fiscali internazionali
Obiettivo strategico
Convenzioni Output 3
Priorità politica 5
Dare attuazione alle norme di riforma fiscale attraverso la riduzione degli effetti discorsivi nonché attraverso il completamento dell'attuazione della legge delega in materia di federalismo fiscale
Obiettivo strategico
Creazione e aggiornamento banche dati
Output 1
Priorità politica 9
Interventi volti all'adozione di riforme strutturali per favorire la stabilità e la solidità del sistema finanziario, la sostenibilità delle ripresa, la competitività e lo sviluppo
Obiettivo strategico
Creazione e aggiornamento banca dati
Output 1
Priorità politica 2
Assicurare la riduzione della spesa con particolare riferimento a quella corrente primaria al fine di concorrere al controllo del disavanzo pubblico
Obiettivo strategico
Relazione sull'andamento del risparmio di spesa dovuto all'utilizzo della PEC
Output 1
Priorità politica 10
Nell'ambito del processo di modernizzazione della P.A. realizzare ed implementare il Piano della Trasparenza, assicurare, inoltre la rivalutazione del capitale umano attraverso la definizione del fabbisogno formativo
Obiettivo strategico
Relazione su esiti applicazione dei sistemi di valutazione al personale
Output 1
138
‐ Regolazione e riscossione
Obiettivo non strategico
Somme trasferite/Somme stanziate
Output 100%
‐ Accrescere l'efficacia, per quanto di competenza del Df, nelle relazioni con gli altri Stati e con gli organismi comunitari e internazionali
Obiettivo non strategico
Incontri/riunioni Processo 169
‐ Accrescere la qualità dell'analisi, elaborazione e valutazione delle norme tributarie
Obiettivo non strategico
Pareri studi relazioni schemi atti normativi
Output 800
‐ Miglioramento della qualità dell'analisi, elaborazione e valutazione delle politiche economico‐fiscali
Obiettivo non strategico
Bollettini mensili delle entrate erariali
Output 12
‐ Assicurare tempestività e qualità nella gestione ed interpretazione delle norme nazionali sulla fiscalità locale nella prospettiva del federalismo fiscale
Obiettivo non strategico
Parere tecnico/ interpretazione
Output 10.000
‐ Garantire le attività di comunicazione istituzionale
Obiettivo non strategico
Relazione/report gestione banca dati qualità
Output 1
‐ Presidiare l'efficacia della governance in modo da assicurare il conseguimento degli obiettivi di servizio e di contrasto all'evasione
Obiettivo non strategico
Relazione di monitoraggio
Output 4
‐ Assicurare l'efficacia del coordinamento delle strutture della fiscalità per garantire l'integrazione e la qualità del Sistema informativo della fiscalità
Obiettivo non strategico
Report di monitoraggio Output 1
‐ Potenziare l'integrazione dei processi lavorativi a seguito della riorganizzazione del Dpr 43/2008 orientando le competenze in relazione alla strategia delineata
Obiettivo non strategico
Piano fabbisogno risorse umane e strumentali e monitoraggio sua attuazione
Output 2
139
‐ Potenziare l'integrazione ed il coordinamento delle strutture del Dipartimento per assicurare tempestività e qualità dell'azione
Obiettivo non strategico
Consuntivi obiettivi attività
Output 3
‐ Assicurare l'elaborazione, l'analisi e la predisposizione di norme e dati relativi al contenzioso tributario, nonché assicurare l'efficacia, l'indirizzo, il coordinamento e la gestione dei fattori produttivi a supporto della giustizia tributaria
Obiettivo non strategico
Relazione sull'andamento del contenzioso
Output 1
‐ Assicurare l'efficacia e l'efficienza dei servizi resi dagli uffici di segreteria delle Commissioni tributarie
Obiettivo non strategico
Tempo medio per l'assegnazione del ricorso al Presidente di Commissione
Processo 9
‐ Efficacia della vigilanza sulle Agenzie fiscali
Obiettivo non strategico
Relazioni / report Output 6
‐ Somme da trasferire alla SOSE
Obiettivo non strategico
Somme trasferite / somme stanziate
Output 100%
‐ Devoluzione dei crediti d'imposta alle imprese
Obiettivo non strategico
Somme trasferite / somme stanziate
Output 100%
‐ Contributi da versare alle confessioni religiose
Obiettivo non strategico
Somme trasferite / somme stanziate
Output 100%
‐ Rimborsi di imposte ai contribuenti, restituzioni e rimborsi d'imposte
Obiettivo non strategico
Percentuale di avanzamento spesa prevista
Output 100%
Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi
Al Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi sono assegnate molteplici
competenze9: amministrazione generale, spese a carattere strumentale dei Dipartimenti e comuni ed
indivisibili del Ministero, servizi logistici e servizi comuni e indivisibili del Ministero; gestione delle attività
transazionali e dei relativi sistemi informativi legati all'amministrazione generale, alla gestione degli
approvvigionamenti e della logistica; rapporti con il Servizio Statistico Nazionale; elaborazione, sentiti gli
9 Art. 17 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43
140
altri Dipartimenti, degli indirizzi generali concernenti il personale del Ministero; servizi del tesoro, incluso
il pagamento delle retribuzioni per il personale delle Amministrazioni dello Stato; definizione delle
specifiche esigenze funzionali e delle conseguenti prestazioni e modalità operative che devono essere
assicurate, nell'ambito dei sistemi informativi trasversali del, Ministero e dei sistemi, informativi specifici
per lo svolgimento dei compiti istituzionali del Dipartimento.
Al Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi sono stati assegnati molteplici
obiettivi strategici e obiettivi non strategici. Vista la mancanza del Piano della Performance del Ministero
dell’Economia e delle Finanze non è stato possibile ricondurre tutti gli obiettivi alle priorità di indirizzo
individuate dal Ministro. Gli obiettivi assegnati al Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del
Personale e dei Servizi riguardano principalmente l’attivazione di iniziative volte a razionalizzare la spesa,
incrementare la produttività, offrire servizi migliori anche attraverso attività di efficientamento dei
processi amministrativi. Si sottolinea che tutti gli obiettivi strategici individuati dal Dipartimento sono
legati alla priorità 10, che tuttavia non viene esplicitata all’interno del documento analizzato.
Tabella 75 – Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica 10
Incrementare la produttività e la qualità del capitale umano nell'ambito del processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte
Output 100%
‐ Migliorare il livello dei servizi al cittadino
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse (ponderato sull'attività)
Input 90%
Efficacia nell'erogazione dei servizi
‐ 84%
‐ Trasferimento delle risorse attribuite per pensioni ed assegni di guerra in relazione ai beneficiari
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse (in relazione ai beneficiari)
Input 100%
‐ Garantire lo svolgimento delle attività di supporto al funzionamento delle strutture del Ministero coerentemente con le risorse disponibili
Obiettivo non strategico
Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte
Output 100%
Priorità politica 10
Ottimizzare la spesa per i servizi logistici del Ministero
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte
Output 100%
141
‐ Restituzione di somme indebitamente versate nelle tesorerie in relazione alle richieste che pervengono
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse
Input 100%
Priorità politica 10
Razionalizzazione organizzativa e dematerializzazione di attività nell'ottica della riduzione dei costi e dei tempi di erogazione dei servizi
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte
Output 100%
Priorità politica 10
Garantire il funzionamento del sistema e la realizzazione del programma per la razionalizzazione della spesa per beni e servizi delle PA
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte
Output 100%
Priorità politica 10
Garantire il livello dei servizi di supporto al funzionamento delle Pubbliche Amministrazioni
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte
Output 100%
‐ Effettuare il trasferimento delle risorse previste in relazione alle esigenze da soddisfare
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse [in relazione alle esigenze]
Input 100%
‐ Ammortamenti e fondo unico di amministrazione
Obiettivo non strategico
Grado di ripartizione fondo di produttività (in relazione alle necessità)
Output 100%
‐ Erogare gli interessi maturati sui depositi definitivi ed i rimborsi alla Cassa Depositi e Prestiti in relazione alle richieste
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse rispetto alle richieste pervenute
Input 100%
‐ Erogare alla Cassa Depositi e Prestiti il rimborso della quota capitale relativa al mutuo contratto secondo il piano di ammortamento approvato
Obiettivo non strategico
Grado di utilizzo delle risorse in base al piano di ammortamento
Input 100%
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo è presente in media un indicatore anche se alcuni obiettivi
del Dipartimento del Tesoro (1) presentano obiettivi generici che non sono stati computati. In nessun
caso sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di
misurazione con in media il maggior numero di indicatori per obiettivo si osserva in corrispondenza degli
142
obiettivi relativi alla Ragioneria Generale dello Stato (2) anche se in genere per ogni obiettivo è misurata
una sola componente. In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono
decisamente quelli di output, presenti in corrispondenza degli obiettivi di tutti i Dipartimenti. Quasi del
tutto assente il riferimento agli input, al processo ed agli outcome con l’unica eccezione degli obiettivi
definiti dalla Ragioneria Generale dello Stato (2). Molti degli indicatori di output impiegati sono indici di
realizzazione degli obiettivi non meglio identificati e dunque di difficile misurabilità. In relazione alla
natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici percentuali mentre è
decisamente contenuto il ricorso esplicito a indicatori di tipo nominale. I risultati dell’analisi sono in linea
con quanto emerso con riferimento al 2012 anche se si può notare un incremento del numero di
indicatori di output.
Tabella 76 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dell’Economia e delle Finanze
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 42 24 31 13 110 92
Input 1 6 7 4
Processo 1 3 4 7
Output 35 28 29 7 99 64
Outcome 2 2 4 2
Totale indicatori 37 33 31 13 114 77
Indicatori per
obiettivo
0,9 1,4 1,0 1,0 1,0 0,8
Altri indicatori
nominali
5 1 5 4
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
outcome per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria processo;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “grado di raggiungimento dell’obiettivo” e
“grado di realizzazione delle azioni”.
143
5.6. Ministero della Giustizia
La strategia del Ministero per il triennio 2012‐201410 si articola in dieci priorità politiche:
1. Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari: Revisione della geografia
giudiziaria volta a realizzare risparmi di spesa e incremento dell’efficienza del sistema (legge 148 del
14 settembre 2011).
2. Valorizzazione risorse umane: Formazione, reclutamento, carriera, sistemi premiali collegati alla valutazione, razionalizzazione nella distribuzione del personale, soprattutto in esito alla revisione delle circoscrizioni giudiziarie.
3. Pianificazione e razionalizzazione della spesa: Revisione di tutte le attività operative di ogni ufficio,
progettazione accurata dei servizi resi e dei costi che questi comportano.
4. Infrastrutture: Razionalizzazione dell’uso delle infrastrutture giudiziarie, penitenziarie, minorili e
degli Archivi Notarili, riducendo gli stabili in affitto. Progettazione e costruzione ristrutturazione e
ampliamento delle strutture penitenziarie.
5. Semplificazione delle procedure: Ricerca di soluzioni gestionali innovative volte alla semplificazione
e allo snellimento delle procedure amministrative.
6. Attuazione del sistema unico delle intercettazioni: Rendere operativa, una volta approvata con gli
opportuni emendamenti, la riforma legislativa in materia.
7. Accelerazione del processo civile e penale: Ricerca di soluzioni gestionali volte a indirizzare le
risorse ai settori di diretto supporto alle attività giurisdizionali.
8. Miglioramento delle condizioni di detenzione: Rafforzare la collaborazione con il Servizio Sanitario
Nazionale e con il volontariato. Differenziazione delle condizioni di detenzione fra detenuti in attesa
di giudizio e condannati. Incrementare il lavoro dei detenuti con forme di collaborazione esterna.
Riduzione delle spese per traduzione dei soggetti sottoposti ad arresto o fermo e quindi modifica
dell’art. 123 c.p.p. con previsione che l’udienza di convalida avvenga in carcere.
9. Tutela dei diritti dei minori: Porre in essere tutte le attività volte ad arginare e affrontare le
situazioni di devianza minorile rafforzando la tutela dei diritti e dei doveri dei minori stessi.
10. Cooperazione internazionale: Offrire ogni possibile contributo operativo e professionale per il
rafforzamento e l’ampliamento della cooperazione e dello scambio reciproco di informazioni per
prevenire e contrastare il terrorismo internazionale e le altre attività criminali transnazionali. Offrire
in ambito europeo ogni collaborazione per l’ampliamento e l’efficienza delle reti europee quali: la
rete dei Consigli della Magistratura, delle Corti Supreme e della formazione giudiziaria.
Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi
strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
10 Piano della Performance 2012‐2014, Allegato A
144
Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi
Al Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi sono stati assegnati quattro
obiettivi strategici e due obiettivi non strategici, così come emerge all’interno della Nota Integrativa. Gli
obiettivi strategici sono individuabili anche nell’Allegato A del Piano della Performance. Gli obiettivi
strategici fanno riferimento a quattro diverse priorità politiche e, di fatto, corrispondono alle priorità
stesse. Gli obiettivi concernono, infatti, l’accelerazione del processo civile e penale, la valorizzazione
delle risorse umane, le infrastrutture e la distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari. L’obiettivo non
strategico concerne il funzionamento dei servizi relativi alla giustizia. Tutti gli obiettivi sono misurati con
un solo indicatore, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli obiettivi strategici e non strategici
sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.
Tabella 77 ‐ Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Accelerazione del processo civile e penale
Accelerazione processo civile e penale ‐ Processo telematico
Obiettivo strategico
Indicatore di realizzazione finanziaria
‐ 100%
Valorizzazione risorse umane
Valorizzazione risorse umane
Obiettivo strategico
Indicatore di volume attività
‐ Sì
Infrastrutture Infrastrutture Obiettivo strategico
Realizzazione delle infrastrutture
Output Sì
‐ Garantire il funzionamento dei servizi relativi alla giustizia
Obiettivonon strategico
Indicatore di risultato
‐ Sì
Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari
Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari
Obiettivo strategico
Percentuale di attuazione della riduzione
Processo Sì
‐ Fondi da assegnare Obiettivo non strategico
Fondi da assegnare ‐ Sì
Dipartimento per gli Affari di Giustizia
Al Dipartimento per gli Affari di Giustizia è stato assegnato un obiettivo strategico e tre obiettivi non
strategici, così come emerge all’interno della Nota Integrativa. L’obiettivo strategico è individuabile
anche nell’Allegato A del Piano della Performance e concerne la cooperazione internazionale.
Tutti gli obiettivi sono misurati con un solo indicatore, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli
obiettivi strategici e non strategici sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.
145
Tabella 78 ‐ Dipartimento per gli Affari di Giustizia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Assicurare il funzionamento dei servizi istituzionali
Obiettivo non strategico
Indicatore di notevole impatto per questo dipartimento
‐ 85%
Accelerazione del processo civile e penale
Cooperazione internazionale
Obiettivo strategico
L'indicatore dell'obiettivo relativo alla cooperazione…
‐ Sì
‐ Gestione del contenzioso civile e della Legge Pinto
Obiettivo non strategico
L'indicatore relativo all'obiettivo del rimborso del…
‐ 75%
‐ Manutenzione e potenziamento delle strutture
Obiettivo non strategico
Indicatore dell'obiettivo inerente la manutenzione delle…
‐ 85%
Dipartimento della Giustizia Minorile
Al Dipartimento della Giustizia Minorile sono stati assegnati quattro obiettivi strategici riferibili a tre
priorità politiche e sei obiettivi non strategici, così come emerge all’interno della Nota Integrativa. Tra gli
obiettivi strategici, quelli che riguardano gli adempimenti connessi all'applicazione delle convenzioni per
le quali il Dipartimento Giustizia Minorile è Autorità Centrale e le attività in ambito europeo e
internazionale fanno riferimento alla priorità politica “Cooperazione internazionale”. Alla priorità
“Infrastrutture” è associato l’obiettivo strategico che concerne il mantenimento e il potenziamento delle
strutture minorili mentre gli interventi rispetto ai minori soggetti a provvedimenti giudiziari sono riferiti
alla priorità “Tutela dei diritti dei minori”. Gli obiettivi non strategici non sono associati a nessuna priorità
politica e riguardano l’innovazione tecnologica del sistema informativo, la gestione ordinaria relativa ai
compiti istituzionali, la sicurezza all’interno degli istituti, le traduzioni e i piantonamenti dei minori, la
formazione del personale, la funzionalità dei Servizi e degli Uffici Minorili.
Tutti gli obiettivi sono misurati da indicatori, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli obiettivi
strategici e non strategici sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.
146
Tabella 79 ‐ Dipartimento della Giustizia Minorile: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2021‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Cooperazione internazionale
Adempimenti connessi all'applicazione delle convenzioni per le quali il Dipartimento Giustizia Minorile è Autorità Centrale
Obiettivo strategico
Percentuale di richieste evase nei tempi previsti dalla Convenzione dell'Aia 25 Ottobre 1980
Processo 100%
Casi trattati dall'Ufficio
Output 230
Cooperazione Internazionale
Promozione e attuazione di processi di studio e di ricerca anche a livello internazionale; partecipazione ai progetti europei; funzionalità del Centro Europeo di Studi di Nisida e del network dei referenti locali per la ricerca. Attività internazionale
Obiettivo strategico
Numero progetti attivi
Output 1
Pubblicazioni realizzate
Output 2
Seminari realizzati Output 2
Ammontare risorse finanziarie utilizzate su risorse cofinanziate
Input 100%
‐ Innovazione tecnologica del sistema informativo
Obiettivo non strategico
Ammontare risorse finanziarie utilizzate
Input 100%
Evasione richieste assistenza SISM
Output 100%
Rilascio direttive SISM
Output 3
‐ Gestione ordinaria per adempiere ai compiti istituzionali affidati dalle disposizioni vigenti
Obiettivo non strategico
Numero di Dirigenti di I fascia di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i compiti preposti istituzionalmente
Input 3
Numero di Dirigenti di II fascia di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i compiti preposti istituzionalmente
Input 12
Numero di addetti di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i compiti preposti istituzionalmente
Input 1412
Ammontare risorse finanziarie utilizzate
Input 100%
‐ Assicurazione dell'ordine e della sicurezza all'interno degli istituti, traduzioni e piantonamenti dei minori
Obiettivo non strategico
Servizi particolari svolti dal personale
Output 1199
Risorse umane di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i
Input
887
147
suoi compiti ‐ …
Ammontare risorse finanziarie utilizzate
Input 100%
‐ Formazione del personale Obiettivo non strategico
Valutazione del grado di soddisfazione dell'utenza
Outcome 90%
Numero corsi svolti e continuati nell'anno
Output 6
Numero partecipanti ai corsi
Output 890
‐ Mantenimento dello standard minimo per la funzionalità dei Servizi e degli Uffici Minorili
Obiettivo non strategico
Ammontare risorse finanziarie utilizzate
Input 100%
Strutture gestite dall'Amministrazione alle quali occorre garantire la minima…
Processo 100%
‐ Dotazione di automezzi, mobili ed arredi per il mantenimento della funzionalità degli uffici e dei servizi
Obiettivo non strategico
Ammontare risorse finanziarie utilizzate
Input 100%
Numero strutture gestite (Uffici e Servizi minorili)
Input 126
Numero veicoli gestiti Input 163
Infrastrutture Mantenimento e potenziamento delle strutture minorili attraverso la razionalizzazione ed il recupero del patrimonio già in uso al Dipartimento
Obiettivo strategico
Ammontare risorse finanziarie utilizzate
Input 100%
Strutture gestite dall'Amministrazione alle quali occorre garantire la minima…
Input 50.000
Strutture gestite dall'Amministrazione alle quali occorre garantire la minima…
Input 152.700
Tutela dei diritti dei minori
Interventi di trattamento, accoglienza, accompagnamento, assistenza socio‐educativa e mantenimento dei minori soggetti a provvedimenti giudiziari, organizzazione e attuazione degli interventi nei loro confronti
Obiettivo strategico
Numero dei minoripresi in carico dagli USS
Output 18.800
Numero giornate consunte nelle Comunità
Output 308.000
Numero giornate consunte negli IPM
Output 173.000
Numero giornate consunte negli CPA
Output 7.300
148
Dipartimento dell’Amministrazione Penitenziaria
Al Dipartimento dell’Amministrazione Penitenziaria sono stati assegnati tre obiettivi strategici e due
obiettivi non strategici. Gli obiettivi strategici fanno riferimento a tre diverse priorità politiche e, di fatto,
corrispondono alle priorità stesse. Essi riguardano la pianificazione della spesa e la misurazione delle
attività, il miglioramento delle condizioni di detenzione e la semplificazione. Gli obiettivi non strategici
consistono nella valorizzazione delle risorse umane e nel funzionamento dei servizi istituzionali. Tutti gli
obiettivi sono misurati da indicatori, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli obiettivi strategici
e non strategici sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.
Tabella 80 ‐ Dipartimento dell’Amministrazione Penitenziaria: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Valorizzazione delle risorse umane
Obiettivo non strategico
Personale che fruisce di occasioni di formazione ed incentivi per l'efficienza
Output 90%
Pianificazione e razionalizzazione della spesa
Pianificazione della spesa e misurazione delle attività
Obiettivo strategico
Efficacia finanziaria
‐ 99%
Miglioramento delle condizioni di detenzione
Miglioramento delle condizioni di detenzione
Obiettivo strategico
Efficacia complessiva e sociale
‐ 60%
Semplificazione delle procedure
Semplificazione delle procedure
Obiettivo strategico
Miglioramento della qualità dei servizi e riduzione dei tempi per la…
Ouput 98%
‐ Funzionamento dei servizi istituzionali
Obiettivo non strategico
Qualità del servizio
‐ 100%
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,4 indicatori anche se la media
risente del dato relativo agli obiettivi del Dipartimento per la Giustizia Minorile (3). In nessun caso sono
misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il Dipartimento
dell’Amministrazione giudiziaria, del personale e dei servizi (1) presenta alcuni indicatori di difficile
attribuzione.
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in
corrispondenza degli obiettivi riferiti a 3 dipartimenti. Gli indicatori di output si concentrano
significativamente in due dipartimenti: il Dipartimento dell’organizzazione giudiziaria, del personale e dei
servizi (1) e il Dipartimento per la giustizia minorile (3). L’unico indicatore di outcome, peraltro riferito
149
all’attività di formazione interna all’amministrazione, è presente nel Dipartimento per la Giustizia
Minorile (4).
In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici
percentuali. Risulta peraltro consistente contenuto il ricorso a indicatori di tipo nominale, 8 casi su 39.
Il confronto tra 2011 e 2012 evidenzia una forte riduzione del numero di obiettivi inseriti nella Nota
previsionale al bilancio con una parallela forte riduzione del numero di indicatori di output. In compenso
il numero medio di indicatori per obiettivo si mantiene sostanzialmente invariato passando da 1,2 a 1,4.
Tabella 81 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero della Giustizia
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 Totale 2012
Totale2011
N. obiettivi 6 4 10 5 25 71
Input 15 15 9
Processo 1 2 3 7
Output 1 13 2 16 72
Outcome 1 1 1
Totale indicatori 2 0 31 2 35 89
Indicatori per
obiettivo 0,3 1,0 3,1 0,4 1,4 1,2
Altri indicatori
nominali 5 3 8 6
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di input
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
processo per ciascuno degli obiettivi presenti.
150
5.7. Ministero dell’Interno
La strategia del Ministero per il triennio 2012‐2014 si articola in cinque priorità politiche:
Priorità politica A: Proseguire l’attuazione del disegno programmatico finalizzato al
coordinamento e alla modernizzazione del sistema sicurezza, tendente a:
rafforzare il rispetto della legalità, il contrasto della criminalità e la prevenzione delle minacce
terroristiche;
assicurare una risposta efficace alla domanda di sicurezza della collettività, in stretta sinergia
con gli altri livelli di governo territoriale.
Priorità politica B: Rafforzare le strategie di intervento messe a punto in modo condiviso con
tutte le componenti istituzionali interessate, anche di livello comunitario, per contribuire a
migliorare, pure in contesto di emergenza umanitaria, il governo dei fenomeni dell’immigrazione
e dell’asilo e per il contrasto dell’immigrazione clandestina, sempre in un’ottica di sviluppo della
coesione, dell’integrazione sociale e della condivisione di valori e diritti.
Priorità politica C: Rafforzare la collaborazione interistituzionale con nuove forme di sinergia e
raccordo, nell’ottica di un miglioramento della coesione sociale, anche per una più efficace e
condivisa attuazione delle disposizioni di cui al Decreto Legge 8 luglio 2011, n. 98, convertito
dalla Legge 15 luglio 2011, n. 111, recante “Disposizioni urgenti per la stabilizzazione finanziaria”
e alla Legge 12 novembre 2011, n. 183, recante “Disposizioni per la formazione del bilancio
annuale e pluriennale dello Stato” (Legge di stabilità 2012).
Priorità politica D: Sviluppare la capacità decisionale del sistema nazionale di Difesa Civile per la
gestione delle crisi; potenziare la capacità di risposta del Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco
nelle situazioni emergenziali di particolare rilevanza connesse all'impiego dell'energia nucleare e
all’uso di sostanze biologiche, chimiche e radiologiche, agli eventi sismici e ai dissesti
idrogeologici; garanzia di una incisiva azione di vigilanza, assistenza e informazione sul territorio
che assicuri il rispetto delle norme di prevenzione incendi e contribuisca ad aumentare la
sicurezza dei cittadini.
Priorità politica E: Realizzare interventi di razionalizzazione organizzativa e della spesa e di
miglioramento dell’efficienza e della qualità dei servizi, incentivando iniziative volte alla
diminuzione dei costi e al recupero di risorse e facendo leva sull’integrazione operativa
consentita dalla digitalizzazione.
Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per il Gabinetto e gli Uffici di Diretta Collaborazione
all’opera del Ministro e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi strategici da perseguire e i
rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro
Gli Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro sono11:
l'Ufficio di Gabinetto;
l'Ufficio affari legislativi e relazioni parlamentari;
l’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance;
11 DPR 21 marzo 2002, n. 98
151
l'Ufficio Stampa e Comunicazione;
la Segreteria del Ministro;
le Segreterie dei Sottosegretari di Stato;
lo Staff del Ministro;
il Portavoce del Ministro
Gli Uffici di diretta collaborazione con il Ministro agiscono secondo criteri che consentono l'efficace e
funzionale svolgimento dei compiti di definizione degli obiettivi, la elaborazione delle politiche
pubbliche, la valutazione della loro attuazione e le connesse attività di comunicazione, nel rispetto del
principio di distinzione tra funzioni di indirizzo e compiti di gestione. L'Ufficio di Gabinetto assicura
l'unitarietà dell'azione di supporto al Ministro da parte degli Uffici di diretta collaborazione, che
costituiscono, ai fini del Decreto Legislativo 7 agosto 1997, n. 279, e successive modificazioni, un centro
di responsabilità amministrativa. L'assetto interno degli Uffici di diretta collaborazione è determinato con
decreto del Ministro, di natura non regolamentare.
Agli Uffici di diretta collaborazione con il Ministro è stato assegnato un unico obiettivo strategico che si
riferisce ad un’unica priorità politica. L’obiettivo strategico “Coordinare sviluppo iniziative progettuali
finalizzate a perfezionare ai sensi d.lgs. 150/09 sistematica controlli interni nel contesto attuazione ciclo
gestione performance e a garantire principi trasparenza legalità e sviluppo cultura integrità” fa
riferimento alla priorità politica “E” e alla missione “Servizi istituzionali e generali delle amministrazioni
pubbliche” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico di
durata triennale (2012 – 2014) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico è misurato
dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il
valore dell'anno precedente”, ed è corredato da un valore target.
Tabella 82 ‐ Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica E Coordinare sviluppo iniziative progettuali finalizzate a perfezionare ai sensi d.lgs. 150/09 sistematica controlli interni nel contesto attuazione ciclo gestione performance e a garantire principi trasparenza legalità e sviluppo cultura integrità
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
70%
152
Dipartimento per gli Affari Interni e Territoriali
Il Dipartimento per gli Affari Interni e Territoriali svolge funzioni e compiti spettanti al Ministero di
seguito indicati:
amministrazione generale e supporto dei compiti di rappresentanza generale e di governo sul
territorio;
garanzia della regolare costituzione degli organi elettivi e del loro funzionamento e attività di
collaborazione con gli enti locali;
finanza locale;
servizi elettorali;
vigilanza sullo stato civile e sull’anagrafe.
Al Dipartimento per gli Affari Interni e Territoriali sono stati affidati tre obiettivi strategici relativi a due
priorità politiche. Gli obiettivi strategici si ripetono su diversi programmi e missioni nella Nota Integrativa
al Bilancio delle Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico “Potenziare, anche attraverso l'azione di
coordinamento e di raccordo dei Prefetti, il circuito informativo tra istituzioni per favorire lo sviluppo
economico e sociale del territorio.” fa riferimento alla priorità politica “C” ed è stato individuato sia per il
programma “Supporto alla rappresentanza generale di Governo e dello Stato sul territorio e
amministrazione generale sul territorio”, alla missione “Amministrazione generale e supporto alla
rappresentanza generale di Governo e dello Stato sul territorio” che per il programma “Interventi, servizi
e supporto alle autonomie territoriali” che afferisce alla missione “Relazioni finanziarie con le autonomie
territoriali” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. Gli obiettivi strategici di
durata triennale (2012 – 2014) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati
dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il
valore dell'anno precedente”, e sono corredati da un valore target.
L’obiettivo strategico “Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di
semplificazione dei servizi, per incrementare il flusso delle comunicazioni interne ed esterne,
migliorandone la qualità e l'efficienza” fa riferimento alla priorità politica “E” e ai programmi “Interventi,
servizi e supporto alle autonomie territoriali” ed “Elaborazione, quantificazione e assegnazione dei
trasferimenti erariali compresi quelli per interventi speciali” che afferiscono alla missione “Relazioni
finanziarie con le autonomie territoriali” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014.
Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività
riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi
strategici sono misurati dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con
progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente”, e sono corredati da un valore target.
153
Tabella 83 ‐ Dipartimento per gli affari interni e territoriali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica C Potenziare, anche attraverso l'azione di coordinamento e di raccordo dei Prefetti, il circuito informativo tra istituzioni per favorire lo sviluppo economico e sociale del territorio
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d' azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
67%
Priorità politica C Sviluppare, anche con l'ausilio delle Prefetture, iniziative finalizzate all'attuazione delle riforme avviate nel settore delle autonomie locali, nonché delle recenti misure di contenimento della spesa pubblica
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
33%
Priorità politica E Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di semplificazione dei servizi, per incrementare il flusso delle comunicazioni interne ed esterne, migliorandone la qualità e l'efficienza
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
67%
Dipartimento della Pubblica Sicurezza
Il Dipartimento della Pubblica Sicurezza provvede:
all'attuazione della politica dell'Ordine e della Sicurezza Pubblica;
al coordinamento tecnico‐operativo delle Forze di Polizia;
alla direzione e amministrazione della Polizia di Stato;
alla direzione e gestione dei supporti tecnici, anche per le esigenze generali del Ministero
dell'Interno.
Al Dipartimento della Pubblica Sicurezza sono stati affidati cinque obiettivi strategici relativi ad una unica
priorità politica, la priorità politica “A”, ripartiti su programmi differenti Gli obiettivi strategici “Prevenire
e contrastare la minaccia di matrice fondamentalista”, “Prevenire e contrastare ogni forma di criminalità
organizzata dando attuazione al Piano straordinario contro le mafie”, “Implementare l'attività di
prevenzione e contrasto della criminalità comune”, “Prevenire e contrastare l'immigrazione clandestina”
154
e “Implementare i livelli di sicurezza stradale” afferiscono, infatti, ad un’unica missione della Nota
Integrativa al Bilancio delle Stato 2012‐2014, ovvero “Ordine pubblico e sicurezza” e fanno riferimento
sia al programma “Contrasto al crimine, tutela dell'ordine e della sicurezza pubblica” che al programma
“Pianificazione e coordinamento Forze di polizia” Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014)
sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è
misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati dall’indicatore “Grado di
avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno
precedente”, e sono corredati da un valore target.
Tabella 84 – Dipartimento della Pubblica Sicurezza: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica A Prevenire e contrastare la minaccia di matrice fondamentalista
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐ 66%
Priorità politica A Prevenire e contrastare ogni forma di criminalità organizzata dando attuazione al Piano straordinario contro le mafie
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐ 66%
Priorità politica A Implementare l'attività di prevenzione e contrasto della criminalità comune
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐ 66%
Priorità politica A Prevenire e contrastare l'immigrazione clandestina
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐ 33%
Priorità politica A Implementare i livelli di sicurezza stradale
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐ 66%
155
Dipartimento per le Libertà Civili e l’Immigrazione
Il Dipartimento per le Libertà Civili e l'Immigrazione svolge funzioni e compiti spettanti al Ministero nella
tutela dei diritti civili, ivi compresi quelli concernenti:
l'immigrazione;
l'asilo;
la cittadinanza;
le confessioni religiose.
Al Dipartimento per le Libertà Civili e l’Immigrazione sono stati affidati 3 obiettivi strategici relativi a due
unica priorità politiche, ovvero “B” ed “E”. Gli obiettivi strategici si riferiscono a due diversi programmi
che afferiscono ad un’unica missione della Nota Integrativa al Bilancio delle Stato 2012‐2014.
L’obiettivo strategico “Dare continuità omogeneità a iniziative anche comunitarie per riconoscimento
diritti cittadini stranieri nel rispetto civile convivenza valori ordinamento. Incrementare azioni tutela
stranieri bisognevoli protezione. Sostenere integrazione sociale”, fa riferimento alla priorità politica “B”.
Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Garanzia dei diritti e interventi per lo sviluppo
della coesione sociale” che afferisce alla missione “Immigrazione, accoglienza e garanzia dei diritti”
definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico è misurato dagli
indicatori “Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il
valore dell'anno precedente”, “Numero degli stranieri informati sui programmi di rimpatrio”, “Aumento
capacità ricettiva in termini di posti e dei servizi in favore degli ospiti dei C.I.E” e “Incremento
percentuale del numero
dei richiedenti asilo” e sono corredati da un valore target.
L’obiettivo strategico “Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di
semplificazione organizzativa dei servizi”, fa riferimento alla priorità politica “E”. Tale obiettivo strategico
riguarda sia il programma “Garanzia dei diritti e interventi per lo sviluppo della coesione sociale”, sia il
programma “Gestione flussi migratori” che afferiscono alla missione “Immigrazione, accoglienza e
garanzia dei diritti” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico
è misurato dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua
che cumula il valore dell'anno precedente” ed è corredato da un valore target.
L’obiettivo strategico “Sostenere le strategie e le azioni nazionali in materia di gestione dei fenomeni
migratori, anche attraverso ogni utile coordinamento con quelle di livello comunitario e internazionale”,
fa riferimento alla priorità politica “E”. Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Gestione
flussi migratori” che afferisce alla missione “Immigrazione, accoglienza e garanzia dei diritti” definita
nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico è misurato dall’indicatore
“Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore
dell'anno precedente” ed è corredato da un valore target.
156
Tabella 85 – Dipartimento per le Libertà Civili e l’Immigrazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica B Dare continuità omogeneità a iniziative anche comunitarie per riconoscimento diritti cittadini stranieri nel rispetto civile convivenza valori ordinamento. Incrementare azioni tutela stranieri bisognevoli protezione. Sostenere integrazione sociale
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
66%
Numero degli stranieri informati sui programmi di rimpatrio
Outcome 10.000
Aumento capacità ricettiva in termini di posti e dei servizi in favore degli ospiti dei C.I.E.
Output 200
Incremento percentuale del numero dei richiedenti asilo
Output 20%
Priorità politica E Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di semplificazione organizzativa dei servizi
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
33%
Priorità politica E Sostenere le strategie e le azioni nazionali in materia di gestione dei fenomeni migratori, anche attraverso ogni utile coordinamento con quelle di livello comunitario e internazionale
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
66%
157
Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile
Il Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile svolge le funzioni e i
compiti spettanti al Ministero di seguito indicati:
soccorso pubblico;
prevenzione incendi e altre attività assegnate al Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco dalle vigenti
normative;
difesa civile.
Al Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile sono stati affidati cinque
obiettivi strategici relativi ad una unica priorità politica, la priorità politica “D”. Gli obiettivi strategici si
riferiscono a due diversi programmi che afferiscono ad un’unica missione della Nota Integrativa al
Bilancio delle Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico “Migliorare la pianificazione d’emergenza per la
gestione delle crisi” fa riferimento al programma “Organizzazione e gestione del sistema nazionale di
difesa civile” che afferisce alla missione “Soccorso civile” ed è misurato e valutato dall’indicatore
“Svolgimento di esercitazioni di difesa civile in 13 porti italiani”, corredato a sua volta da un valore target.
Gli obiettivi strategici “Migliorare il dispositivo di soccorso del CNVVF in scenari incidentali coinvolgenti
vettori di merci pericolose nell’ambito dei trasporti stradali, ferroviari e marittimi”, “Incrementare
l’azione di vigilanza sull’applicazione della normativa di prevenzione incendi”, “Potenziare il dispositivo di
soccorso nelle grandi calamità” e “Diffondere e promuovere la cultura della sicurezza verso i cittadini”
fanno riferimento alla priorità politica “D”. Tali obiettivi strategici si collegano al programma
“Prevenzione dal rischio e soccorso pubblico” che afferisce alla missione “Soccorso civile” definita nella
Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. Ciascun obiettivo è misurato e valutato da un
indicatore e corredato da un valore target.
Tabella 86 – Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica D Migliorare la pianificazione d’emergenza per la gestione delle crisi
Obiettivo strategico
Svolgimento di esercitazioni di difesa civile
Processo 2
Priorità politica D Migliorare il dispositivo di soccorso del CNVVF in scenari incidentali coinvolgenti vettori di merci pericolose nell’ambito dei trasporti stradali, ferroviari/ marittimi
Obiettivo strategico
Formazione professionale di 21 squadre
Processo 7
Priorità politica D Incrementare l’azione di vigilanza sull’applicazione della normativa di
Obiettivo strategico
Effettuazione nel triennio di 21.000 visite ispettive sul territorio nazionale
Output 7.000
158
prevenzione incendi Effettuazione di un piano programmato di controlli
Output 2%
Priorità politica D Potenziare il dispositivo di soccorso nelle grandi calamità
Obiettivo strategico
Ammodernamento nel triennio di 9 sezioni logistiche del sistema operativo di intervento di Colonna Mobile Regionale
Processo 3
Grado avanzamento triennale del piano di azione per la realizzazione di 6 moduli Usar per la ricerca ed il soccorso su macerie con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
70%
Priorità politica D Diffondere e promuovere la cultura della sicurezza verso i cittadini
Obiettivo strategico
Incremento del 20% dei cittadini raggiunti al 31/12/2013 dalle campagne informative attuate sul territorio dai Comandi provinciali VF, rispetto a quelli raggiunti al 31/12/2009
Outcome 10%
Dipartimento per le Politiche del Personale dell’Amministrazione Civile e per le Risorse Strumentali e Finanziarie
Il Dipartimento per le Politiche del Personale dell'Amministrazione Civile e per le Risorse Strumentali e
Finanziarie svolge le funzioni e i compiti spettanti al Ministero di seguito indicati:
politiche del personale e gestione delle risorse umane dell'amministrazione civile;
organizzazione delle strutture centrali e periferiche dell'amministrazione civile;
sviluppo delle attività formative per il personale dell'amministrazione civile;
documentazione generale e statistica a sostegno dell'attività di amministrazione generale del
Ministero e delle Prefetture‐Uffici territoriali del Governo;
coordinamento dei sistemi informativi automatizzati, promozione e impiego delle tecnologie
informatiche;
gestione delle risorse finanziarie e strumentali per le esigenze generali del Ministero.
Al Dipartimento per le Politiche del Personale dell'Amministrazione Civile e per le Risorse Strumentali e
Finanziarie è affidato l’obiettivo strategico “Migliorare efficienza qualità/produttività lavoro mediante:
159
valorizzazione personale; formazione special. per sviluppo professionale; implementazione interventi
ottimizzazione risorse finanziarie anche attraverso progetti innovativi per migliorare servizi” che afferisce
alla priorità politica “E”. Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Servizi e affari generali
per le Amministrazioni di competenza” relativa alla missione “Servizi istituzionali e generali delle
amministrazioni pubbliche” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014 ed è
misurato da un indicatore corredato da un valore target.
Tabella 87 – Dipartimento per le politiche del personale dell’amministrazione civile e per le risorse strumentali e finanziarie: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica E Migliorare efficienza qualità/produttività lavoro mediante: valorizzazione personale; formazione special. per sviluppo professionale; implementazione interventi ottimizzazione ris. finanz. anche attraverso progetti innovativi per migliorare servizi
Obiettivo strategico
Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente
‐
66%
Gli obiettivi strategici correlati alle priorità politiche del Ministero sono monitorati prevalentemente
tramite indicatori di efficacia interna che evidenziano il grado di avanzamento dei piani triennali di
azione. Nell’ambito della priorità politica D, attribuita al Dipartimento dei vigili del fuoco, del soccorso
pubblico e della difesa civile, e della priorità B attribuita al Dipartimento per le libertà civili e
l’immigrazione sono utilizzati anche altre tipologie di indicatori, quali indicatori di processo, output e
outcome. Gli indicatori sembrano essere volti principalmente a monitorare che le azioni previste nei
piani siano realizzate, con minore attenzione ai risultati e agli impatti generati.
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. Nella tabella gli
indicatori segnalati come nominali sono da intendersi come indicatori per i quali, non essendo stata
fornita descrizione, non è possibile procedere ad un’attribuzione rispetto ad uno dei componenti della
performance definiti ai fini della presente analisi.
160
Tabella 88 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero degli Interni
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 5 6 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 1 3 5 3 5 1 18 24
Input 0 0
Processo 3 3 3
Output 2 2 4 3
Outcome 1 1 2 2
Totale indicatori 0 0 0 3 6 0 9 8
Indicatori per
obiettivo
0,0 0,0 0,0 1,0 1,2 0,0 0,5 0,3
Altri indicatori
nominali
1 3 5 3 1 1 14 0
In relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 0,5 indicatori e in
nessun caso il numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo, tenuto
conto anche degli obiettivi che nella presente analisi non sono stati classificati perché ambigui o di tipo
nominale, è superiore a 4. Il sistema di misurazione è poco esteso e indicatori di processo, output e
outcome sono presenti in modo limitato mentre sono del tutto assenti indicatori di input. In relazione
alla natura degli indicatori impiegati non sono presenti indicatori di tipo nominale.
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
outcome per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input e relativi alla categoria processo;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici del tipo “Grado di avanzamento triennale del piano di
azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente” che presentano un
carattere ambiguo dal momento che rinviano ad altri indicatori.
161
5.8. Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti
La programmazione strategica del Ministero per il 2012 deve tener conto dell’attuale contesto
economico e finanziario di particolare complessità: l’aumento del debito pubblico e la lenta crescita,
nonché la crisi mondiale, rendono necessaria una rivisitazione delle logiche programmatiche e di
finanziamento nei settori di intervento delle infrastrutture e dei trasporti12. Si rende pertanto necessario
intervenire sulla legge obiettivo, con particolare riferimento alle opere infrastrutturali, ripensare il
rapporto infrastruttura/territorio, conformare la programmazione alle politiche comunitarie, ridefinire la
gestione delle reti autostradali e ferroviarie, ripensare l’offerta portuale e aeroportuale, riformare il
trasporto pubblico locale e la logistica.
Il Ministero delle infrastrutture e dei trasporti ha individuato, per il triennio 2012‐2014, le seguenti
priorità politiche:
1. Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere: la priorità strategica si riferisce al rilancio della
“Legge Obiettivo” e delle Grandi Opere, attraverso la realizzazione degli interventi prioritari in
materia di autostrade, strade, ferrovie, porti, aeroporti, metropolitane. Inoltre mira a realizzare
infrastrutture idriche, idrauliche ed elettriche, al fine di garantire una razionalizzazione della
gestione delle risorse e al fine di prevenire i disastri idrogeologici. La priorità politica prevede
anche l’attuazione del piano nazionale di edilizia abitativa ”Piano Casa” per l’incremento
dell’offerta abitativa, gli interventi a favore dello sviluppo del Mezzogiorno, il riassetto delle
Società Controllate e degli organismi operanti nei comparti infrastrutturali di competenza e
l’attuazione delle nuove misure per le opere di interesse strategico individuate dal decreto legge
201/2011.
2. Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti: la priorità strategica si riferisce allo sviluppo
degli interventi per il potenziamento, l’estensione, l’ammodernamento e l’integrazione dei
sistemi di trasporto, anche attraverso una maggiore competizione fra gli operatori, ai fini di una
migliore qualità dei servizi a favore dei cittadini. Inoltre mira a rafforzare il trasporto marittimo,
con riguardo alle autostrade del mare, al potenziamento degli impianti e dei servizi portuali, allo
sviluppo dell’intermodalità, all’ampliamento dell’autonomia funzionale delle autorità portuali
con contestuale potenziamento del controllo ministeriale. Infine la priorità si concentra sul
rafforzamento delle misure tese al rilancio del trasporto aereo e sul riassetto delle Società
Controllate e degli organismi operanti nei settori dei servizi di competenza.
3. Sicurezza: la priorità politica si riferisce al miglioramento della sicurezza nelle varie modalità di
trasporto, in particolare nella modalità stradale, nonché al miglioramento della sicurezza nelle
infrastrutture e nei cantieri. Inoltre mira a migliorare la vigilanza delle coste e a salvaguardare la
vita umana in mare.
4. Ammodernamento del Ministero: la priorità politica si riferisce, tra le altre, all’attuazione del
ciclo di gestione della performance. In particolare ciò riguarda la programmazione per obiettivi
correlati alle risorse, monitoraggio dei risultati, misurazione e valutazione della performance
organizzativa e individuale, utilizzo dei sistemi premianti, rendicontazione dei risultati all’interno
e all’esterno dell’Amministrazione. Il Ministero si impegna, inoltre a ottimizzare i propri costi e ad
12 Piano della Performance 2012‐2014 del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti
162
aumentare l’efficienza interna, anche attraverso il crescente utilizzo delle innovazioni
tecnologiche. Infine si possono ricordare i seguenti aspetti: rafforzare la comunicazione interna
ed esterna; valorizzare le risorse interne e migliorare l’operatività del lavoro, anche attraverso
l’attività di formazione continua; ridurre gli oneri burocratici in linea con le indicazioni
comunitarie.
Di seguito verranno indicati, per i due Dipartimenti, per il Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici e per il
Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto, e per ogni priorità politica individuata, gli
obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Dipartimento per le Infrastrutture, gli Affari Generali ed il Personale
Al Dipartimento per le Infrastrutture, gli Affari Generali ed il Personale sono assegnate molteplici
competenze13: dalla rete nazionale stradale ed autostradale alle convenzioni uniche autostradali e
relativi piani economico‐finanziari; dall’edilizia residenziale all’edilizia demaniale; dai programmi di
riqualificazione urbana alla repressione dell'abusivismo; dalle dighe ed infrastrutture idriche ed elettriche
alle norme tecniche di costruzione e sicurezza nell'esecuzione delle opere pubbliche. Inoltre, il
Dipartimento si occupa di politiche per il personale, di coordinamento e supporto alla redazione del
bilancio del Ministero, di relazioni sindacali, e affari generali del Ministero. Al Dipartimento per le
infrastrutture, gli affari generali ed il personale sono stati assegnati cinque obiettivi strategici che fanno
riferimento a tre priorità politiche identificate nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la
gestione e nel Piano della Performance 2012‐2014. La valutazione della performance organizzativa è
effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio finale, estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il
controllo di gestione), in forma di percentuale di raggiungimento degli obiettivi programmati.
In particolare, Alla priorità politica “Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere” sono associati tre
obiettivi strategici che riguardano il rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture
ferroviarie, idriche e l’attuazione del Piano di edilizia abitativa, nonché interventi per lo sviluppo del
Mezzogiorno. Tali obiettivi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono articolati in obiettivi operativi
per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore.
Agli obiettivi strategici non è corredato da un valore target. Alla priorità politica “Sicurezza” è associato
l’obiettivo strategico “Miglioramento della sicurezza nelle costruzioni, nelle infrastrutture e nei cantieri”
di durata triennale (2012 – 2014). Esso è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno
2012, ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico non è
accompagnato da un valore target.
Il Dipartimento dei Trasporti è anche impegnato nel perseguimento dell’obiettivo strategico
“Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso l'incremento
dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche” facente capo alla priorità politica
“Ammodernamento del Ministero”. L’obiettivo strategico, di durata triennale (2012 – 2014), è articolato
in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012, ciascuno dei quali misurato e valutato a sua
volta da un indicatore. L’obiettivo strategico non è corredato da un valore target.
13 Regolamento di riorganizzazione, emanato con DPR 211 del 3 dicembre 2008 in tema di attuazione del DL 85 del 16 maggio 2008
163
Tabella 89 – Dipartimento per le Infrastrutture, gli Affari Generali ed il Personale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere
Prosecuzione dell'attività di rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture ferroviarie
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
1 – Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere
Prosecuzione dell'attività di rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture idriche
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
1 – Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere
Attuazione del Piano di edilizia abitativa, interventi per lo sviluppo del Mezzogiorno ed attuazione del nuovo quadro strategico nazionale 2007 ‐ 2013, con gli aggiornamenti previsti nel Piano per il Sud”
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
3 – Sicurezza Miglioramento della sicurezza nelle costruzioni, nelle infrastrutture e nei cantieri
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
4 – Ammoder‐namento del Ministero
Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento qualità dei processi attraverso incremento attività formativa e sviluppo innovazioni
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici
Al Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici sono assegnate
molteplici competenze14: dalla programmazione, indirizzo, regolazione e vigilanza in materia di trasporti
terrestri all’omologazione di veicoli ed abilitazione conducenti; dalla programmazione e regolazione in
materia di trasporto intermodale al trasporto pubblico locale; dai piani urbani della mobilità e del
trasporto su ferrovia al conto nazionale dei trasporti; dai sistemi di trasporto a impianti fissi ai trasporti
esercitati in regime di concessione; dalla sicurezza e regolazione tecnica dei trasporti terrestri al
coordinamento, direzione e controllo delle attività delle direzioni generali territoriali; dall’indirizzo,
14 Cfr. nota 13
164
programmazione e regolazione in materia di navigazione e trasporto marittimo alla vigilanza sulle
autorità portuali e sulle attività; nei porti dal demanio marittimo all’aviazione civile e vigilanza sugli enti
di settore. Al Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici sono stati
assegnati cinque obiettivi strategici che fanno riferimento a tre priorità politiche identificate nella
Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione e nel Piano della Performance 2012‐2014. La
valutazione della performance organizzativa è effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio finale,
estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il controllo di gestione), in forma di percentuale di
raggiungimento degli obiettivi programmati.
Tabella 90 ‐ Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
2 – Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti
Rilancio degli interventi prioritari in materia di metropolitane e di infrastrutture portuali
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ Efficacia interna
‐
2 – Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti
Miglioramento ei servizi di trasporto
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ Efficacia interna
‐
3 – Sicurezza Miglioramento della sicurezza del lavoro in ambito marittimo
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ Efficacia interna
‐
3 – Sicurezza Miglioramento dei livelli di sicurezza nei trasporti
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ Efficacia interna
‐
4 – Ammoder‐namento del Ministero
Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso l'incremento dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ Efficacia interna
‐
Alla priorità politica “Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti” fanno riferimento due obiettivi
strategici che riguardano interventi in materia di metropolitane e infrastrutture portuali nonché il
miglioramento de servizi di trasporto. Tali obiettivi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono articolati
in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e
valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici non sono corredati da un valore target. Gli obiettivi
strategici riguardano il miglioramento dei livelli di sicurezza nei trasporti e in relazione al lavoro in ambito
marittimo fanno (priorità politica “Sicurezza”). E la “Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento
della qualità dei processi attraverso l'incremento dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni
165
tecnologiche” (priorità politica “Ammodernamento del Ministero”). Gli obiettivi strategici hanno durata
triennale (2012– 2014) e sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012,
ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici, inoltre, sono corredati
da un valore target.
Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici
Il Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici15 è il massimo Organo tecnico consultivo dello Stato, cui è
garantita l'indipendenza di giudizio e di valutazione; ha autonomia funzionale, organizzativa e tecnico‐
scientifica. Il Consiglio Superiore esercita le funzioni consultive a favore delle amministrazioni dello Stato
nonché, ove richiesto, di ogni altra Amministrazione pubblica competente alla realizzazione di opere
pubbliche. Le principali attività istituzionali del Consiglio Superiore si possono così riassumere:
attività consultiva di carattere obbligatorio sui progetti di lavori pubblici di competenza statale o
comunque finanziati per almeno il 50% dallo Stato, di importo superiore a 25 milioni di euro, sui
piani portuali e sui progetti di competenza statale relativi alle infrastrutture tecnologiche a
servizio del trasporto combinato terrestre e marittimo, dei sistemi portuali, degli interporti; il
Consiglio Superiore svolge attività consultiva obbligatoria sugli schemi delle norme tecniche in
materia di sicurezza delle costruzioni;
attività consultiva di carattere facoltativo sui programmi di lavori pubblici e sui progetti di opere
pubbliche o di interesse pubblico, su richiesta di altre amministrazioni pubbliche, centrali e locali;
elaborazione ed aggiornamento di norme tecniche e di indirizzo (circolari, linee guida, capitolati
tipo) in materia di sicurezza delle costruzioni e di opere speciali;
altre attività di certificazione e rappresentanza.
Al Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici sono stati assegnati cinque obiettivi strategici che fanno
riferimento alle priorità politiche “Sicurezza” e “Ammodernamento del Ministero” identificate nella
Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione e nel Piano della Performance 2012‐2014. La
valutazione della performance organizzativa è effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio finale,
estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il controllo di gestione), in forma di percentuale di
raggiungimento degli obiettivi programmati. Rispetto alla priorità politica “Sicurezza” i quattro obiettivi
strategici individuati riguardano i rapporti tra i soggetti concorrenti nel federalismo fiscale e demaniale,
l’assetto territoriale, le norme in materia di rinnovo urbano e la formazione e regolazione tecnica dei
prodotti da costruzione. Tali obiettivi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono articolati in obiettivi
operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un
indicatore; gli obiettivi strategici non sono corredati da un valore target.
Il quinto obiettivo strategico riguarda, invece, la valorizzazione delle risorse umane e il miglioramento
della qualità dei processi ed è stato individuato nell’ambito della priorità politica “Ammodernamento del
Ministero”. Esso ha durata triennale (2012– 2014) ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività
15 Cfr. D.P.R. 27 aprile 2006, n.204
166
riferibile all’anno 2012, ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico
non è corredato da un valore target.
Tabella 91 – Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
3 – Sicurezza Rapporti tra i soggetti concorrenti nel federalismo fiscale e demaniale
Obiettivo strategico
Organizzazione di un convegno
Output Sì
3 – Sicurezza Definizione delle linee fondamentali dell'assetto del territorio
Obiettivo strategico
Redazione di un documento di inquadramento delle criticità
Output Sì
3 – Sicurezza Le norme tecniche in rapporto alle politiche di rinnovo urbano
Obiettivo strategico
Redazione di linee guida
Output Sì
3 – Sicurezza Formazione e regolazione tecnica dei prodotti da costruzione
Obiettivo strategico
Redazione di un rapporto finale che effettua una analisi sulle norme
Output Sì
4 – Ammodernamento del Ministero
Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso l'incremento dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto
Il Comando generale del Corpo delle Capitanerie di Porto svolge le funzioni di competenza del Ministero,
nelle seguenti materie:
Ricerca e soccorso in mare e nei laghi maggiori, organizzando e coordinando le relative attività di
formazione, qualificazione ed addestramento;
Gestione operativa, a livello centrale, del sistema di controllo del traffico marittimo;
Esercizio delle competenze in materia di sicurezza della navigazione marittima, inchieste sui
sinistri marittimi e indagini sulle cause e circostanze dei sinistri marittimi a navi da carico
e passeggeri, ivi compreso il supporto organizzativo alla Commissione centrale d'indagine sui
sinistri marittimi;
Rapporti con organismi nazionali ed internazionali per gli aspetti relativi alla sicurezza della
navigazione marittima;
Altre attività di vigilanza e controllo.
167
Al Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto sono stati assegnati tre obiettivi strategici che
fanno riferimento alle priorità politiche “Sicurezza” e “Ammodernamento del Ministero” identificate
nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione e nel Piano della Performance 2012‐
2014. La valutazione della performance organizzativa è effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio
finale, estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il controllo di gestione), in forma di percentuale di
raggiungimento degli obiettivi programmati. Gli obiettivi strategici “Controllo e vigilanza a tutela delle
coste, del mare e delle sue risorse” e “Salvaguardia della vita umana in mare e sicurezza nel settore
marittimo” sono legati alla priorità politica “Sicurezza”. Essi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono
articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012, ciascuno dei quali è misurato e
valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da molteplici indicatori corredati da un
valore target per ciascuno degli anni di articolazione del Piano della Performance/Nota Integrativa.
Tabella 92 – Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
3 – Sicurezza Controllo e vigilanza a tutela delle coste, del mare e delle sue risorse
Obiettivo strategico
Ispezioni demanialianche ai fini della tutela dei bagnanti
Output 260.000
Controlli sulla navigazione da diporto
Output 120.000
Controlli sulla filiera di pesca marittima
Output 155.000
Controlli per la lotta all'inquinamento marino
Output 150.000
3 – Sicurezza Salvaguardia della vita umana in mare e sicurezza nel settore marittimo
Obiettivo strategico
Interventi per fronteggiare l'immigrazione clandestina
Output 12.000
Verifiche a bordo del naviglio nazionale
Output 45.000
Controlli di sicurezza alle navi straniere con priority 1
Output 100%
Controlli alle port facilities
Output 35.000
4 – Ammodernamento del Ministero
Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso l'incremento dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche
Obiettivo strategico
Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato
‐ ‐
168
L’obiettivo strategico che riguarda la valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei
processi è stato individuato nell’ambito della priorità politica “Ammodernamento del Ministero”. Esso ha
durata triennale (2012 – 2014) ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012,
ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico non è corredato da un
valore target.
Gli obiettivi dell Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici (3) e del Comando Generale del Corpo delle
Capitanerie di Porto (4) sono misurati con indicatori di output per i quali sono definiti target sia
dicotomici sia continui. Per gli obiettivi delle altre due articolazioni organizzative non sono misurati
indicatori riconducibili alle tipologie prese in considerazione.
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero.
Tabella 93 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 5 5 5 3 18 19
Input 1
Processo 6
Output 4 8 12 17
Outcome
Totale indicatori 0 0 4 8 12 24
Indicatori per
obiettivo
0 0 0,8 2,7 0,7 1,3
Altri indicatori
nominali
5 5 1 1 12 0
In relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 0,7 indicatori e in
nessun caso sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. In
relazione all’articolazione del sistema, gli unici indicatori presenti sono quelli di output, mentre non sono
presenti indicatori riconducibili alle altre componenti della performance considerate nella presente
analisi. In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta in tutti i casi di numeri cardinali e indici
percentuali, non sono presenti, a parte i già richiamati indicatori non classificati, indicatori di tipo
nominale. Rispetto al precedente periodo di programmazione si osserva un sostanziale mantenimento
del numero di obiettivi indicati cui si accompagna un considerevole aumento del numero di indicatori
nominali utilizzati.
169
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
outcome per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input e relativi alla categoria processo;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici del tipo “Percentuale di raggiungimento obiettivo
programmato” che presentano un carattere ambiguo dal momento che rinviano ad altri
indicatori.
170
5.9. Ministero dell’Istruzione, Università e ricerca
Date le attuali difficili condizioni dell'economia, la razionalizzazione della spesa corrente, il
miglioramento della qualità dell’istruzione e della formazione dei cittadini rappresentano per il Ministero
dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca mira delle priorità per assicurare lo sviluppo e la crescita
economica e sociale del Paese16.
Nel triennio 2012‐2014, il Ministero si impegna principalmente a realizzare le seguenti priorità:
1. Dare piena attuazione della riforma del primo e del secondo ciclo di istruzione, nonché dei
percorsi post‐secondari con particolare riferimento agli ITS;
2. Sviluppare, in coerenza con gli obiettivi della Commissione europea, le azioni di valutazione della
performance del sistema scolastico, con particolare riferimento agli apprendimenti e alle
competenze degli alunni. Proseguire ed incrementare le sperimentazioni dei sistemi di
valutazione delle scuole, dei dirigenti scolastici e dei docenti nell’ambito di una scuola
meritocratica;
3. Assicurare il mantenimento degli obiettivi di contenimento e razionalizzazione della spesa del
sistema scolastico;
4. Proseguire e sviluppare le azioni di orientamento scolastico e professionale, di educazione alla
cittadinanza e alla legalità, di contrasto alla dispersione scolastica;
5. Unificare i sistemi informativi al fine di creare un unico centro di raccolta, analisi e diffusione dei
dati e implementazione del Piano scuola digitale;
6. Attuare la riforma dell’Università anche al fine di rafforzare il sistema di valutazione dell’offerta
formativa e le politiche di valutazione del merito;
7. Sostenere e qualificare la ricerca pubblica per l’economia della conoscenza, dell’innovazione e
del recupero di competitività del sistema paese e porre in essere una forte iniziativa di contrasto
alla crisi economica;
8. Razionalizzare e ottimizzare l’offerta formativa delle istituzioni di Alta Formazione Artistica,
Musicale e Coreutica e valorizzare i poli di eccellenza.
In questa sezione verranno indicati, per ogni Dipartimento, le priorità politiche individuate, gli obiettivi
strategici da perseguire in relazione alle diverse linee politiche e i rispettivi indicatori definiti per il
triennio.
Dipartimento per l’Istruzione
Tra le funzioni svolte dal Dipartimento per l’Istruzione rientrano la definizione degli obiettivi formativi,
l’organizzazione generale dell'istruzione scolastica, la gestione del personale della scuola, la definizione
degli indirizzi per l'organizzazione dei servizi nel territorio, la valutazione dell'efficienza dell'erogazione
dei servizi nel territorio, il riconoscimento dei titoli di studio e le certificazioni in ambito europeo ed
16 Atto di Indirizzo del Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca per l’anno 2012
171
internazionale; svolge compiti legati agli interventi sociali nella scuola e interventi a sostegno
dell’educazione nelle aree depresse.
Il Dipartimento per l’Istruzione ha individuato, per gli anni 2012‐2014, tre linee politiche da seguire per il
perseguimento del proprio mandato, ovvero:
Priorità politica 1 ‐ Dare piena attuazione della riforma del primo e del secondo ciclo di
istruzione, nonché dei percorsi post‐secondari con particolare riferimento agli ITS;
Priorità politica 2 ‐ Sviluppare, in coerenza con gli obiettivi della Commissione europea, le azioni
di valutazione della performance del sistema scolastico, con particolare riferimento agli
apprendimenti e alle competenze degli alunni. Proseguire ed incrementare le sperimentazioni
dei sistemi di valutazione delle scuole, dei dirigenti scolastici e dei docenti nell’ambito di una
scuola meritocratica;
Priorità politica 4 ‐ Proseguire e sviluppare le azioni di orientamento scolastico e professionale, di
educazione alla cittadinanza e alla legalità, di contrasto alla dispersione scolastica.
A queste si aggiunge l’attività istituzionale ordinaria.
Ogni priorità politica è stata declinata in obiettivi strategici a cui, a loro volta, sono stati associati uno o
più indicatori, con i relativi valori target. In particolare, per attuare la riforma dell’istruzione il
Dipartimento ha individuato quattro obiettivi strategici, ovvero la valorizzazione del merito e il sostegno
alle attività di formazione del personale della scuola; la riorganizzazione della scuola, il sostegno dei
processi di innovazione nella didattica e la razionalizzazione degli organici del personale della scuola; la
messa a regime percorsi del sistema di istruzione e formazione professionale e la collaborazione tra
istituzioni scolastiche e formative, soggetti del territorio e mondo del lavoro; il sostegno allo sviluppo
dell'istruzione tecnico‐professionale.
In tema valutazione della performance del sistema scolastico, l’obiettivo che il Dipartimento si è posto
consiste nella valorizzazione delle eccellenze nella scuola secondaria di secondo grado. Come terza linea
politica, il Dipartimento per l’Istruzione intende proseguire e sviluppare le azioni di orientamento
scolastico e professionale, per cui si è posto come obiettivo strategico la promozione e il sostegno alle
diverse iniziative di educazione alla legalità.
Gli indicatori sviluppati per la verifica degli obiettivi selezionati si caratterizzano per essere indicatori
prevalentemente di efficacia interna, ovvero volti a misurare la capacità dell’organizzazione di dare
seguito agli obiettivi prefissati. Si tratta prevalentemente di obiettivi di realizzazione finanziaria che
evidenziano quante delle risorse stanziate sono ripartite o assegnate. Gli indicatori, così come costruiti,
consentono di tenere monitorato il processo di impegno ed erogazione delle risorse, mentre non sono
capaci di cogliere come le risorse sono impiegate e quindi quali risultati sono realizzati.
172
Tabella 94 ‐ Dipartimento per l’Istruzione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica 1 Valorizzazione del merito e sostegno alle attività di formazione del personale della scuola
Obiettivo strategico
Erogazione dei finanziamenti
Output 100%
Riorganizzazione di tutti i gradi e ordini di scuola, sostegno dei processi di innovazione nella didattica e razionalizzazione degli organici del personale della scuola
Obiettivo strategico
Ripartizione delle risorse finanziarie
Output 100%
Messa a regime percorsi del sistema di istruzione e formazione professionale, anche per l'assolvimento dell'obbligo di istruzione, e consolidamento della collaborazione tra istituzioni scolastiche e formative, soggetti del territorio e mondo del lavoro
Obiettivo strategico
Ripartizione fondi Output 100%
Sostegno allo sviluppo dell'istruzione tecnico‐professionale sino al livello terziario anche con la costituzione di ITS, con riferimento alle indicazioni dell’UE
Obiettivo strategico
Ripartizione di risorse finanziarie
Output 100%
Priorità politica 2 Valorizzazione delle eccellenze nella scuola secondaria di secondo grado
Obiettivo strategico
Ripartizione dei finanziamenti
Output 100%
Priorità politica 4 Promozione e sostegno alle diverse iniziative di educazione alla legalità
Obiettivo strategico
Ripartizione delle risorse finanziarie
Output 100%
173
Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca
Il Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca ha il
compito di gestire l’istruzione universitaria e la programmazione degli interventi sul sistema
universitario; ha funzioni in materia di indirizzo, coordinamento, normazione generale e finanziamento
delle università e degli enti di ricerca non strumentali, attuazione delle norme comunitarie e
internazionali in materia di istruzione universitaria, armonizzazione europea e integrazione
internazionale del sistema universitario, valorizzazione e sostegno della ricerca libera nelle università,
integrazione tra ricerca applicata e ricerca pubblica, indirizzo e sostegno alla ricerca spaziale e
aerospaziale nonché delle imprese, cooperazione scientifica in ambito nazionale, comunitario e
internazionale.
Il triennio 2012‐2014 vede impegnato il Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica,
Musicale e Coreutica e per la Ricerca su tre principali linee politiche:
Priorità politica 6 ‐ Attuare la riforma dell’Università anche al fine di rafforzare il sistema di
valutazione dell’offerta formativa e le politiche di valutazione del merito;
Priorità politica 2 ‐ Sviluppare, in coerenza con gli obiettivi della Commissione europea, le azioni
di valutazione della performance del sistema scolastico, con particolare riferimento agli
apprendimenti e alle competenze degli alunni. Proseguire ed incrementare le sperimentazioni
dei sistemi di valutazione delle scuole, dei dirigenti scolastici e dei docenti nell’ambito di una
scuola meritocratica;
Priorità politica 7 ‐ Sostenere e qualificare la ricerca pubblica per l’economia della conoscenza,
dell’innovazione e del recupero di competitività del sistema paese e porre in essere una forte
iniziativa di contrasto alla crisi economica.
Per quanto riguarda la riforma dell’Università, gli obiettivi strategici individuati sono legati al
rafforzamento degli interventi sul diritto allo studio e il miglioramento della qualità, dell'efficienza e
dell'efficacia dell'attività didattica, di ricerca e gestionale. Sul versante della valutazione della
performance, l’obiettivo strategico è legato alla valorizzazione dell'autonomia delle istituzioni scolastiche
e della relativa governance. Per sostenere e qualificare la ricerca pubblica, il Dipartimento intende
sostenere la crescita e l'incremento di produttività attraverso attività di ricerca; sostenere e qualificare la
ricerca pubblica per l'economia della conoscenza; promuovere e sostenere programmi comunitari ed
iniziative europee; partecipare a organismi multilaterali e ad iniziative e progetti di ricerca internazionali.
Alcuni degli indicatori individuati nell’ambito del Dipartimento riguardano il finanziamento. Si presume
che si tratti di indicatori di efficacia interna in quanto il target è espresso in percentuale, per cui si è
ritenuto di interpretare l’indicatore definito “finanziamento” come rapporto fra risorse impegnate e
risorse stanziate. Nell’ambito di questo Dipartimento sono stati, inoltre, definiti degli indicatori di output,
volti a cogliere i prodotti dell’amministrazione. I target di tali indicatori sono espressi in modo discreto
(sì/no) e fanno riferimento all’adozione di atti/regolamenti. Molti indicatori non possono essere
classificati.
174
Tabella 95 ‐ Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica 6
Rafforzamento degli interventi sul diritto allo studio
Obiettivo strategico
Finanziamento Output 98%
Attività e azioni intese a migliorare la qualità, l'efficienza e l'efficacia dell'attività didattica, di ricerca e gestionale
Obiettivo strategico
Finanziamento Output 98%
Priorità politica 2
Valorizzazione dell'autonomia delle istituzioni scolastiche e della relativa governance
Obiettivo strategico
Erogazione finanziamenti Output 100%
Priorità politica 7
Nel rispetto di criteri e obiettivi del PNR sostenere la crescita e l'incremento di produttività attraverso attività di ricerca per la competitività e lo sviluppo, nonché la qualificazione del capitale umano e del capitale tecnologico
Obiettivo strategico
Percentuale di bandi o accordi conclusi entro dodici mesi dall'avvio delle…
Output 80%
Percentuale di attingimento a risorse comunitarie per il PON 2007 ‐ 2013
100%
Percentuale di progetti di ricerca applicata in cui risultino coinvolte…
50%
Azioni specifiche in favore dei distretti tecnologici e degli spin‐off
Sì
Nel rispetto di criteri e obiettivi del PNR sostenere e qualificare la ricerca pubblica per l'economia della conoscenza, dell'innovazione e del recupero di competitività del sistema paese; valorizzare le Eccellenze; sviluppare le tecnologie abilitanti
Obiettivo strategico
Azioni specifiche in favore della diffusione della cultura scientifica e…
Sì
Percentuale di progetti di ricerca in cui risultino coinvolti giovani ricercatori
50%
Percentuale di bandi o accordi conclusi entro dodici mesi dall'avvio delle…
80%
Percentuale dei progetti di ricerca pubblica in cui risultino coinvolte…
33%
Promozione e sostegno di programmi comunitari ed iniziative europee
Obiettivo strategico
Finanziamenti erogati rispetto a finanziamenti richiesti e giudicati…
Output 98%
Attività volta alla partecipazione italiana ad iniziative europee di R&S&I
98%
Partecipazione a organismi multilaterali, ad iniziative e progetti di ricerca internazionali, inclusi quelli attuativi di accordi bilaterali
Obiettivo strategico
Finanziamenti erogati / Risorse stanziate
Output 98%
Assicurare la partecipazione italiana agli organismi internazionali di ricerca
Processo 98%
175
Dipartimento per la Programmazione e la Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali
Il Dipartimento per la Programmazione e la Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali si
occupa di studi e della programmazione ministeriale, ha compiti in materia di politica finanziaria, bilancio
e monitoraggio del fabbisogno finanziario del Ministero, di definizione degli indirizzi generali in materia
di gestione delle risorse umane del Ministero, acquisti e affari generali, gestione e sviluppo dei sistemi
informativi, elaborazioni statistiche, affari e relazioni internazionali dell'istruzione scolastica, universitaria
e dell'alta formazione artistica e musicale, inclusa la collaborazione con l'Unione europea e con gli
organismi internazionali. Sono due le linee politiche che il Dipartimento per la Programmazione e la
Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali ha individuato per il triennio 2012‐2014. In
primo luogo, unificare i sistemi informativi al fine di creare un unico centro di raccolta, analisi e
diffusione dei dati e implementazione del Piano scuola digitale: l’obiettivo strategico da perseguire
consiste nello sviluppo e nell’incremento dei servizi del sistema informativo. La seconda priorità riguarda
il mantenimento degli obiettivi di contenimento e razionalizzazione della spesa del sistema scolastico
rispetto cui l’obiettivo strategico individuato è legato al corretto funzionamento degli uffici scolastici
regionali, i quali devono operare assicurando il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione della
spesa.
Tabella 96 ‐ Dipartimento per la Programmazione e la Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali: Obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Priorità politica 5
Sviluppare ed incrementare i servizi del sistema informativo volti alla semplificazione e snellimento dei procedimenti amministrativi, attraverso la dematerializzazione dei provvedimenti, l'utilizzo della rete internet e l'applicazione del codice del…
Obiettivo strategico
Sviluppo dei servizi Processo Sì
Priorità politica 3
Garantire il funzionamento degli uffici scolastici regionali al fine dell'ordinato avvio dell'anno scolastico assicurando il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione della spesa
Obiettivo strategico
Utilizzo fondi Input 100%
Le priorità politiche e i relativi obiettivi di questo Dipartimento richiedono una considerazione
preliminare. Essi riguardano, in particolare, la gestione interna al Ministero e le modalità per migliorarla.
Non si riferiscono, quindi, alla missione del Ministero e alle attività che svolge nei confronti di altre
organizzazioni/utenti.
176
In generale, nell’ambito del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca prevale l’attenzione
alla misurazione del grado di attuazione dei programmi e dei piani, soprattutto attraverso la verifica dei
procedimenti amministrativi necessari per l’effettuazione delle spese; mancano, invece, indicatori
finalizzati a misurare i risultati prodotti dalla realizzazione delle azioni intraprese.
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo è presente in media 1,0 indicatore. In nessun caso sono
misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione
più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi relativi al Dipartimento per l’Università, l’Alta
Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca (2) anche se per ogni obiettivo sono misurate
al massimo 2 componenti.
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in
corrispondenza degli obiettivi di due Dipartimenti su tre, mentre le altre tipologie di indicatore sono
presenti solo in modesta quantità. Alcuni degli obiettivi non presentano indicatori.
Rispetto al periodo di programmazione precedente è possibile notare una riduzione del numero di
obiettivi ed un contemporaneo aumento del numero di indicatori in uso per obiettivo.
Tabella 97 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 6 7 2 15 35
Input 1 1 2
Processo 1 1 2 3
Output 6 6 12 25
Outcome 4
Totale indicatori 6 7 2 15 34
Indicatori per
obiettivo
1,0 1,0 1,0 1,0 0,9
Altri indicatori
nominali
8 8
In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici
percentuali. In 8 casi non è stato possibile ricondurre gli indicatori ad una delle componenti della
performance prese in considerazione nella presente ricerca.
177
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, si possono identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria processo;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici.
178
5.10. Ministero delle Lavoro e delle Politiche Sociali
La strategia del Ministero per il triennio 2012‐2014 si articola in cinque priorità politiche17:
Politiche occupazionali;
Immigrazione;
Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi;
Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di valorizzazione della
sussidiarietà;
Politiche previdenziali.
Di seguito verranno indicati, per ogni Direzione e per il Segretariato Generale, e per ogni priorità politica
individuata, gli obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio nell’ambito
del Piano della Performance e della Nota Integrativa al Bilancio.
Segretariato Generale
Il Segretariato Generale18 è organizzato in cinque uffici di livello dirigenziale non generale denominati
divisioni. Lo svolgimento della relativa attività si alloca, ove necessario, anche a livello territoriale in
collegamento con la rete periferica del Ministero articolata in direzioni regionali e provinciali del lavoro. Il
Segretariato Generale cura il coordinamento delle attività del Ministero in materia di politiche del lavoro
e di politiche sociali; in materia di risorse umane, organizzazione e sinergie con gli Enti vigilati; in materia
di pianificazione, programmazione economico finanziaria e del controllo di gestione; relativamente a
progetti innovativi e speciali in materia di welfare e in materia di attività internazionali; delle attività del
Ministero in materia di flussi informativi e rilevazioni statistiche.
Al Segretariato Generale sono stati assegnati due obiettivi strategici e due obiettivi non strategici. Gli
obiettivi strategici fanno riferimento alla priorità politica “Riorganizzazione, governance degli enti e
vigilanza sulla erogazione dei fondi” e riguardano il coordinamento delle attività di riorganizzazione del
Ministero e lo sviluppo di sinergie con gli Enti vigilati e la governance nei confronti degli Enti strumentali
e previdenziali pubblici e privati. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono corredati
da un indicatore e un valore target e sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno
2012.
Gli obiettivi di natura non strategica riguardano il coordinamento degli uffici e delle attività del Ministero
e l’assegnazione dei fondi secondo le necessità delle Direzioni Generali; essi non sono associati ad alcuna
priorità politica. Anche gli obiettivi non strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da
indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno
2012.
17 Piano della performance 2012‐2014 18 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/segretariatogenerale.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
179
Tabella 98 ‐ Segretariato Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi
Coordinamento delle attività di riorganizzazione del Ministero e sviluppo delle sinergie con gli Enti vigilati
Obiettivo strategico
Azioni o misure programmate/ Azioni o misure realizzate
‐
90%
Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi
Sviluppo delle attività di governance nei confronti degli Enti strumentali e previdenziali pubblici e privati
Obiettivo strategico
Azioni o misure programmate/ Azioni o misure realizzate
‐
90%
‐ Coordinamento degli uffici e delle attività del Ministero, vigilanza sulla loro efficienza e rendimento
Obiettivo non strategico
Azioni o misure programmate/ Azioni o misure realizzate
‐
90%
‐ Assegnazione dei fondi secondo le necessità delle Direzioni Generali in un’ottica di coordinamento
Obiettivo non strategico
Fondi assegnati / Fondi ripartiti
‐
100%
Direzione Generale per le Politiche del Personale, Innovazione, Bilancio e Logistica
La Direzione Generale per le Politiche del Personale, l'Innovazione, il Bilancio e la Logistica19 svolge, tra le
altre, le seguenti funzioni: pianificazione, ottimizzazione e innovazione dei modelli organizzativi, dei
processi e delle strutture degli uffici territoriali; politiche del personale e relativa gestione, fabbisogno,
formazione; conferimento degli incarichi dirigenziali; valutazione e politiche premianti delle performance
dei dirigenti e del personale delle aree funzionali; contrattazione integrativa e relazioni sindacali;
contenzioso, procedimenti disciplinari e recupero del danno erariale; gestione amministrativo‐contabile;
programmazione e gestione del bilancio in termini finanziari ed economico‐patrimoniali, nonché dei
fabbisogni finanziari e strumentali; programmazione e procedure di gestione del patrimonio di
acquisizione beni e servizi anche informatici; programmazione e procedure di gestione del patrimonio;
contrattualistica e gestione unificata delle spese di carattere strumentale per il funzionamento
dell'amministrazione. Alla Direzione generale per le politiche del personale, innovazione, bilancio e
logistica sono stati assegnati due obiettivi strategici e un obiettivo non strategico.
19 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_PIBLO.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
180
Dei due obiettivi strategici, solo uno è riferibile ad una priorità politica, in particolare la
“Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi”, così come evidenziato
all’interno della Nota Integrativa. Tale obiettivo riguarda l’individuazione e l’attuazione di processi di
riorganizzazione e sviluppo ai fini di una maggiore efficienza e razionalizzazione delle spese. Il secondo
obiettivo strategico concerne, invece, la valorizzazione delle risorse umane attraverso la formazione. Non
è possibile individuare, in questo caso, una priorità politica di riferimento in quanto tale informazione
non figura all’interno del Piano della performance da cui sono tratti gli obiettivi. Gli obiettivi strategici di
durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in
obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità,
non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è corredato da un valore
target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 99 ‐ Direzione Generale per le Politiche del Personale, Innovazione, Bilancio e Logistica: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi
Individuare ed attuare processi di riorganizzazione e di sviluppo delle strutture della Direzione generale e delle sedi territoriali finalizzati all’incremento dell’efficienza e alla razionalizzazione delle risorse
Obiettivo strategico
Totale spese effettuate nel 2011 / Totale spese 2012
Processo ≤0,98
Rapporto tra le strutture insediate e il totale di quelle interessate
Processo 20%
Rapporto tra le strutture operative e il totale di quelle insediate
Processo 10%
‐ Supportare attraverso lo strumento della formazione il processo di valorizzazione e razionale utilizzazione delle risorse umane, anche in attuazione dei principi delle pari opportunità ed in relazione alle esigenze derivanti dall'evoluzione del quadro normativo e dal processo di riorganizzazione del Ministero
Obiettivo strategico
Totale delle risorse umane formate / Totale risorse umane interessate
Processo 70%
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
181
Direzione Generale per la Comunicazione e Informazione in Materia di Lavoro e Politiche Sociali
La Direzione Generale20 per la Comunicazione e l'Informazione in Materia di Lavoro e Politiche Sociali
svolge, tra le altre, le seguenti funzioni: progettazione, sviluppo e gestione delle attività di informazione e
di comunicazione istituzionale in conformità ai principi generali previsti dalla legge 7 giugno 2000, n. 150;
cura le relazioni con i mezzi di comunicazione, d'intesa con l'ufficio stampa, e provvede alla produzione
editoriale dell'amministrazione, nonché alla raccolta dei dati e delle informazioni prodotti all'esterno
inerenti all'attività dell'amministrazione; cura le attività di relazione con il pubblico, attraverso la
gestione degli sportelli URP centrali in raccordo con gli URP periferici; sviluppo e gestione del sistema di
comunicazione interna, anche attraverso la gestione della intranet; elaborazione del piano di
comunicazione annuale. Alla Direzione generale per la comunicazione e l'informazione in materia di
lavoro e politiche sociali logistica sono stati assegnati due obiettivi, di cui uno strategico e uno non
strategico. L’obiettivo strategico, non riferibile ad alcuna priorità politica in quanto presente solo
all’interno del piano della performance che non esplicita tale informazione, riguarda le azioni di
comunicazione e informazione istituzionale e la promozione degli eventi europei. L’obiettivo strategico di
durata triennale (2012 – 2014) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012,
misurato da indicatori cui è corredato un valore target. Ciascun obiettivo operativo è misurato e
valutato, a sua volta, da un indicatore. L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma
triennale per la trasparenza e l’integrità, non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un
indicatore. Esso è corredato da un valore target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività
riferibile all’anno 2012.
Tabella 100 ‐ Direzione Generale per la Comunicazione e Informazione in Materia di Lavoro e Politiche Sociali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Azioni di comunicazione e informazione istituzionale nelle materie di competenza del Ministero e promozione degli eventi europei per gli anni 2012‐2014, in collaborazione con le Direzioni del Ministero, gli Enti vigilati e le Agenzie strumentali
Obiettivo strategico
Iniziative integrate realizzate con le altre Direzioni del Ministero, con gli enti vigilati e con le agenzie strumentali
Output 4
Incremento della media mensile di accessi esterni ai canali di comunicazione istituzionale rispetto all'anno 2011
‐
2%
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
20 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_COM.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
182
Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro
La Direzione generale21 per le politiche attive e passive del lavoro svolge, tra le altre, le seguenti funzioni:
elaborazione di programmi di intervento integrati a sostegno dell'occupazione e dell'occupabilità del
capitale umano; predisposizione di programmi di reinserimento lavorativo; politiche formative e piani di
orientamento e rafforzamento dell'occupabilità; analisi e monitoraggio sugli istituti di inserimento e
reinserimento nel mercato del lavoro e di tutela del reddito; disciplina degli incentivi all'occupazione, con
gestione del Fondo sociale per l'occupazione e formazione; disciplina dell'esonero dal contributo per la
disoccupazione involontaria; lavori socialmente utili; indirizzo, promozione e coordinamento delle
politiche e delle attività comunitarie e nazionali relative alla formazione e all'orientamento, ferme
restando le competenze delle regioni; coordinamento, gestione e controllo dei programmi nazionali
finanziati dal Fondo sociale europeo.
Tabella 101 ‐ Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicator
e
Target (2012)
Politiche occupazionali
Sostegno al reddito per fronteggiare i diversi fenomeni di crisi occupazionale e ridurne le conseguenze, anche incentivando azioni e programmi di ricollocazione e reintegrazione nel mercato del lavoro destinati ai beneficiari di ammortizzatori sociali
Obiettivo strategico
Report relativi aglistrumenti di rilevazione e monitoraggio della spesa delle situazioni di crisi occupazionali
Output 2
Soggetti, espulsi dal mercato del lavoro, raggiunti da azioni sperimentali di supporto alla riqualificazione
Output 8.000
Percentuale di lavoratoriricollocati e reintegrati in base ad azioni e programmi avviati rispetto al bacino trattato
Outcome 15%
Politiche occupazionali
Interventi integrati di politica attiva per l’innalzamento delle competenze e la rispondenza della formazione alle necessità del mercato del lavoro
Obiettivo strategico
Numero di report relativi di rilevazione e monitoraggio
Output 4
Numero di decreti di riparto in materia di formazione a favore di Regioni e Province autonome
Output 2
21 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_AP.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
183
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
Alla Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro sono stati assegnati due obiettivi
strategici ed un obiettivo non strategico. I primi sono riferibili ad un’unica priorità politica, ovvero le
politiche occupazionali, e riguardano il sostegno al reddito e gli interventi per l’innalzamento delle
competenze e la rispondenza della formazione alle necessità del mercato del lavoro. Gli obiettivi
strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori e corredati da un valore target,
nonché articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è
misurato e valutato da un indicatore.
L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità,
non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è corredato da un valore
target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno 2012.
Direzione Generale delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro
La Direzione Generale22 delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro svolge, tra le altre, le seguenti
funzioni: partecipazione a tutte le attività di rilievo internazionale, per quanto di competenza e cura dei
rapporti con Unione europea, Organizzazione internazionale del lavoro (OIL), Organizzazione delle
Nazioni Unite (Onu), Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) e Consiglio
d'Europa; tutela delle condizioni di lavoro, applicazione e monitoraggio sull'attuazione della legislazione
attinente alla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro; diritti sindacali e tutela della dignità del lavoratore e
dell'esercizio dell'attività sindacale nei luoghi di lavoro; rappresentanza e rappresentatività sindacale;
analisi della contrattazione collettiva e del costo di lavoro; certificazione dei contratti di lavoro ai sensi
del decreto legislativo 10 settembre 2003, n. 276; tenuta dell'archivio nazionale dei contratti collettivi
nazionali di lavoro; attività di indirizzo e coordinamento in materia di procedure arbitrali nelle
controversie individuali di lavoro.
Alla Direzione Generale delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro sono stati assegnati due
obiettivi strategici e due obiettivi non strategici. I primi sono riferiti ad un’unica priorità politica, ovvero
le politiche occupazionali, e concernono le attività di mediazione fra le parti sociali nelle vertenze
collettive di lavoro in tutti i settori privati e l’attività di promozione ed il miglioramento delle politiche e
delle procedure per la tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. Gli obiettivi strategici di durata
triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi
operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un
indicatore.
22 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_RIRL.htm (ultimo accesso 20 dicembre 2012)
184
Gli Obiettivi non strategici non sono associati ad alcuna priorità politica e riguardano l’analisi dei rapporti
di lavoro e lo studio della rappresentatività sindacale, l’attuazione del Programma triennale per la
trasparenza e l’integrità. Essi sono misurati da un indicatore, corredati da un valore target nonché
articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 102 ‐ Direzione Generale delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Politiche occupazionali
Attività di mediazione fra le parti sociali nelle vertenze collettive di lavoro in tutti i settori privati
Obiettivo strategico
Istanze pervenute / Istanze evase
Output 100%
Istanze concluse con accordo positivo / Istanze pervenute
Output 80%
Politiche occupazionali
Attività inerente la promozione ed il miglioramento delle politiche e delle procedure per la tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro
Obiettivo strategico
Decremento del numero di infortuni nell’anno corrente rispetto a quelli dell’anno precedente
Outcome 3%
‐ Analisi dei rapporti di lavoro, anche in ambito internazionale e studio della rappresentatività sindacale
Obiettivo non strategico
Attività realizzata / Attività programmata
‐
100%
Istanze evase / Istanze pervenute
Output 90%
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro
La Direzione generale per le politiche dei servizi per il lavoro23 svolge, tra le altre, le seguenti funzioni:
indirizzo, promozione e coordinamento dei servizi per il lavoro e dei sistemi informativi al fine di
supportare le politiche per l'occupazione; attività coordinate con le regioni per l'implementazione della
rete dei servizi per il lavoro; coordinamento sul sistema informativo del mercato del lavoro e gestione
delle comunicazioni obbligatorie, coordinamento dei flussi informativi sul mercato del lavoro derivanti da
altri soggetti istituzionali preposti; esercizio delle funzioni e attività dirette a favorire l'incontro tra
domanda e offerta di lavoro nel rispetto del principio di sussidiarietà; attività connesse all'attuazione
della normativa in tema di libera circolazione dei lavoratori, con particolare riferimento alla mobilità e al
23 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_PSL.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
185
distacco; iniziative di contrasto al lavoro sommerso; adempimenti connessi a specifiche disposizioni
dell'Unione europea e in particolare la redazione dei piani annuali di azione con riferimento ai servizi per
il lavoro; indirizzo e coordinamento in materia di collocamento ordinario e speciale; attività di indirizzo,
coordinamento ed iniziative per l'inserimento ed il reinserimento nel lavoro dei soggetti diversamente
abili e dei soggetti svantaggiati.
Tabella 103 ‐ Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Realizzare un sistema di monitoraggio dei servizi pubblici e privati per la valutazione dei servizi erogati anche attraverso l’impatto sul mercato del lavoro italiano
Obiettivo strategico
Grado di copertura della rilevazione utenza / servizi dei centri per l'impiego e delle agenzie per il lavoro
Processo 60%
Rilevazione del numero di lavoratori svantaggiati coinvolti in politiche attive
Processo 60%
Grado di copertura della rilevazione dei servizi dei consiglieri Eures e delle consigliere di parità
Processo 60%
Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro (percentuale di rapporti di lavoro attivati sul totale di curricula inseriti nel portale)
Output 10%
Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro (percentuale di rapporti di lavoro attivati sul totale delle offerte di lavoro inserite nel portale)
Output 10%
Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro (percentuale di rapporti di lavoro attivati sul totale di curricula ed offerte di lavoro inserite nel portale)
Output 8%
Supportare i cittadini, le aziende e gli operatori del mercato del lavoro, nel processo di riforma e cambiamento degli strumenti di funzionamento del
Obiettivo strategico
Tempestività dell’attività svolta
Processo 95%
Informazioni integrate nel sistema di vigilanza e conoscenza sull'utilizzo dei fenomeni distorsivi
Processo 60%
186
sistema alla luce della riforma, anche attraverso la conoscenza dei contratti di lavoro
Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
Alla Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro sono stati assegnati due obiettivi
strategici ed un obiettivo non strategico. Gli obiettivi strategici, non riconducibili ad alcuna priorità
strategica in quanto individuati solo nell’ambito del Piano della performance che non mostra tale
informazione, riguardano la realizzazione di un sistema di monitoraggio dei servizi pubblici e privati per la
valutazione dei servizi erogati e il supporto ai cittadini, alle aziende e agli operatori del mercato nel
processo di riforma. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da
indicatori, corredati a loro volta da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile
all’anno 2012. L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la
trasparenza e l’integrità, non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è
corredato da un valore target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno
2012.
Direzione Generale per le Politiche Previdenziali e Assicurative
La Direzione Generale per le Politiche Previdenziali e Assicurative24 svolge, tra le altre, le seguenti
funzioni: gestione dei trasferimenti agli enti previdenziali; analisi e attuazione della normativa relativa ai
regimi previdenziali; coordinamento e applicazione della normativa previdenziale inerente
all'assicurazione generale obbligatoria (AGO‐ IVS), fondi sostitutivi e integrativi dell'assicurazione
generale obbligatoria, previdenza per i lavori familiari; sgravi contributivi; analisi e attuazione della
normativa previdenziale e assistenziale relativa gli enti privati; alta vigilanza, indirizzo e attività in materia
di previdenza complementare; riconoscimento della personalità giuridica dei fondi pensione e
scioglimento degli organi di amministrazione e di controllo in interazione con la Commissione di Vigilanza
sui Fondi Pensione (Covip); vigilanza generale giuridico ‐ amministrativa degli enti previdenziali, sulla
Commissione di Vigilanza sui Fondi Pensione (Covip), Nucleo di valutazione della spesa previdenziale e
nomina dei componenti degli organi collegiali; vigilanza economico‐finanziaria sugli enti di assicurazione
sociale e di previdenza; analisi dei bilanci tecnici finalizzata alla verifica della sostenibilità e
dell'adeguatezza delle prestazioni previdenziali; piani di impiego delle disponibilità finanziarie degli enti
previdenziali pubblici.
24 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_PPA.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
187
Alla Direzione generale per le politiche previdenziali e assicurative sono stati assegnati quattro obiettivi
strategici e tre obiettivi non strategici. Due degli obiettivi strategici si riferiscono alla priorità politica
“Politiche previdenziali” e riguardano l’adeguatezza sociale, l’equità e la sostenibilità finanziaria del
sistema pensionistico obbligatorio, nonché il rafforzamento della previdenza complementare. Gli altri
due obiettivi strategici non fanno riferimento ad alcuna priorità politica in quanto contenuti nel Piano
della performance 2012‐2014 che non fornisce tale informazione. Essi concerno la sostenibilità
finanziaria e la razionalizzazione degli assetti organizzativi del sistema di welfare. Gli obiettivi strategici di
durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in
obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Gli obiettivi non strategici non sono associati ad alcuna priorità politica e riguardano la sostenibilità
sociale del sistema pensionistico obbligatorio, l’accessibilità ai diritti di welfare e l’attuazione del
Programma triennale per la trasparenza e l’integrità. Anche gli obiettivi non strategici di durata triennale
(2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi
per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 104 ‐ Direzione Generale per le Politiche Previdenziali e Assicurative: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Politiche previdenziali
Adeguatezza delle pensioni
Obiettivo strategico
Tasso di crescita degli iscritti ai fondi di previdenza complementare
Outcome 1%
Politiche previdenziali
Sostenibilità finanziaria del sistema pensionistico obbligatorio
Obiettivo strategico
Sostenibilità finanziaria del sistemapensionistico pubblico
Outcome 1%
Sostenibilità finanziaria del sistemapensionistico privato
Outcome 1%
‐ Sostenibilità sociale del sistema pensionistico obbligatorio
Obiettivo non strategico
Predisposizione atti normativi e amministrativi
Output 1
‐ Accessibilità ai diritti di welfare
Obiettivo non strategico
Verifiche sui patronati: percentuale di verifiche effettuate rispetto a quelle previste
Output 100%
‐ Adeguatezza sociale, equità e convergenza dei regimi pensionistici obbligatori e rafforzamento del ruolo della previdenza complementare
Obiettivo strategico
Incidenza delle prestazioni assistenziali rispetto al totale delle prestazioni erogate
Outcome 1%
Andamento dell'importo della prestazione media Invalidità Vecchiaia e Superstiti erogata dal
Processo 1%
188
sistema pensionistico privato gestito dagli enti di cui al D. lgs 509/94 rispetto ad analogo valore del sistema pensionistico pubblico
Andamento dell'importo della prestazione media Invalidità Vecchiaia e Superstiti erogata dal sistema pensionistico privato gestito dagli enti di cui al D. lgs 103/96 rispetto ad analogo valore del sistema pensionistico pubblico
Processo 1%
Sostenibilità finanziaria e razionalizzazione degli assetti organizzativi del sistema di welfare
Obiettivo strategico
Andamento del rapporto tra la spesa pensionistica e PIL
Processo 1%
Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
Direzione Generale per l’Inclusione e le Politiche Sociali
La Direzione Generale per l'Inclusione e le Politiche Sociali25 svolge, tra le altre, le seguenti funzioni:
determinazione dei livelli essenziali delle prestazioni e dei connessi costi e fabbisogni standard nell'area
delle politiche sociali; indirizzo e vigilanza, d'intesa con il Ministero dell'economia e delle finanze,
nell'attuazione del programma carta acquisti; promozione delle politiche di contrasto alla povertà, alla
esclusione sociale ed alla grave emarginazione; promozione e monitoraggio delle politiche per l'infanzia e
l'adolescenza e tutela dei minori, incluse le politiche di contrasto al lavoro minorile, la promozione delle
azioni alternative all'istituzionalizzazione dei minori fuori dalla famiglia di origine e lo sviluppo dei servizi
socio‐educativi per la prima infanzia, nell'ambito delle competenze spettanti per legge; promozione e
monitoraggio delle politiche in favore delle persone non autosufficienti; coordinamento delle politiche
per l'inclusione sociale, la tutela e la promozione dei diritti e delle opportunità delle persone con
disabilità; gestione dei trasferimenti di natura assistenziale agli enti previdenziali, incluso il finanziamento
dei diritti soggettivi.
25 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Inclusione.htm (Ultimo accesso 20 novembre 2012)
189
Alla Direzione sono stati assegnati due obiettivi, uno strategico e uno non strategico. Il primo si riferisce
alla priorità politica “Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di
valorizzazione della sussidiarietà” e riguarda la costruzione del nuovo modello di welfare nel quadro di
attuazione del Federalismo e il monitoraggio e l’analisi delle necessità sociali e dell'impatto delle
politiche. L’obiettivo strategico di durata triennale (2012 – 2014) è misurato da alcuni indicatori, a loro
volta corredati da un valore target, nonché articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno
2012.
L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità,
non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è corredato da un valore
target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 105‐ Direzione Generale per l’Inclusione e le Politiche Sociali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di valorizzazione della sussidiarietà
Costruzione del nuovo modello di welfare nel quadro di attuazione del Federalismo. Monitoraggio e analisi delle necessità sociali e dell'impatto delle politiche
Obiettivo strategico
Incidenza di povertà assoluta
Outcome 5%
Copertura servizi per l'infanzia
Outcome 14,5%
Copertura sistema informativo non autosufficienza (SINA)
Output 30.000
Percentuale di bambini tra zero e fino al compimento di tre anni che hanno usufruito dei servizi per l'infanzia (asili nido, micronidi o servizi integrativi e innovativi) sul totale della popolazione in età 0‐3 anni
Outcome 14,5%
Numero di recordindividuali di persone beneficiarie di politiche
Output 30.000
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
190
Direzione Generale per il Terzo Settore e le Formazioni Sociali
La Direzione Generale per il Terzo Settore e le Formazioni Sociali26 svolge, tra le altre, le seguenti
funzioni: promozione e sostegno delle attività svolte dai soggetti del terzo settore, in particolare degli
interventi relativi alle associazioni di promozione sociale e di volontariato, per favorire la crescita di un
welfare della società attiva a supporto delle politiche di inclusione e integrazione sociale; rapporti con
l'Agenzia nazionale delle ONLUS; diffusione dell'informazione in materia di terzo settore, anche mediante
la predisposizione di documentazione, consulenza tecnica per le organizzazioni di volontariato e
associazionismo, coordinamento e monitoraggio delle attività svolte dai comitati di gestione per il
volontariato e dai relativi centri di servizio per il volontariato. Supporto alle attività degli organismi
collegiali incardinati presso la Direzione Generale: osservatorio nazionale per l'associazionismo,
osservatorio nazionale per il volontariato. Attività connesse all'attuazione della normativa relativa alla
disciplina dell'impresa sociale; promozione delle politiche di sostegno alla diffusione della responsabilità
sociale d'impresa (CSR), sviluppo e coordinamento delle iniziative in materia di CSR e rapporti con le
organizzazioni internazionali e l'Unione europea. Alla Direzione Generale per il Terzo Settore e le
Formazioni Sociali sono stati assegnati due obiettivi, uno strategico e uno non strategico. Il primo è
legato alla priorità politica “Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di
valorizzazione della sussidiarietà” e riguarda la promozione e sviluppo del terzo settore e della
responsabilità sociale delle imprese. L’obiettivo strategico di durata triennale (2012 – 2014) è misurato
da alcuni indicatori, cui è associato un valore target, ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività
riferibile all’anno 2012. L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la
trasparenza e l’integrità, non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è
corredato da un valore target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno
2012.
Tabella 106 ‐ Direzione Generale per il Terzo Settore e le Formazioni Sociali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di valorizzazione della sussidiarietà
Promozione e sviluppo del terzo settore e della responsabilità sociale delle imprese
Obiettivo strategico
Percentuale delle richieste di contributo presentate dai soggetti del terzo settore ammesse a finanziamento su totale domande presentate
Outcome 68%
Utilizzo fondi Output 85%
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
26 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Terzo_Settore.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
191
Direzione Generale dell’Immigrazione e delle Politiche di Integrazione
La Direzione Generale dell'Immigrazione e delle Politiche di Integrazione27 svolge, tra le altre, le seguenti
funzioni: programmazione dei flussi, gestione e monitoraggio delle quote di ingresso dei lavoratori
stranieri e cooperazione bilaterale con i Paesi d'origine; interconnessione dei sistemi informativi nel
trattamento dei dati sull'immigrazione; promozione e cura delle iniziative afferenti alle politiche attive ed
il coinvolgimento dei servizi competenti nelle attività di inserimento e reinserimento lavorativo dei
lavoratori stranieri, in raccordo con la Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro;
monitoraggio del mercato del lavoro con riferimento ai flussi dei lavoratori stranieri in raccordo con la
Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro; coordinamento delle politiche per
l'integrazione sociale e lavorativa degli stranieri immigrati e delle iniziative volte a prevenire e a
contrastare la discriminazione, la xenofobia e il fenomeno del razzismo; gestione delle risorse per le
politiche migratorie; tenuta del registro delle associazioni e degli enti che svolgono attività a favore degli
immigrati; vigilanza dei flussi di entrata dei lavoratori esteri non comunitari e neocomunitari; interventi
umanitari e attività di cooperazione internazionale nell’ambito delle emergenze sociali ed occupazionali,
nonché per le iniziative relative ai flussi migratori per ragioni di lavoro.
Alla Direzione Generale dell'Immigrazione e delle Politiche di Integrazione sono stati assegnati due
obiettivi, uno strategico e uno non strategico. L’obiettivo strategico si riferisce alla priorità politica
“Immigrazione” e concerne lo sviluppo di azioni finalizzate all'integrazione sociale e all'inserimento socio‐
lavorativo degli immigrati; esso ha durata triennale (2012 – 2014), è misurato da indicatori corredati da
un valore target ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità,
non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è corredato da un valore
target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 107 ‐ Direzione Generale dell’Immigrazione e delle Politiche di Integrazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Immigrazione Sviluppo di un sistema di azioni finalizzate all'integrazione sociale e all'inserimento socio‐lavorativo degli immigrati
Obiettivo strategico
Numero accordi e convenzioni aventi finalità di inserimento lavorativo e di integrazione sociale degli immigrati, anche con riguardo ai minori stranieri non accompagnati, stipulati con pubbliche amministrazioni, organismi privati e del privato sociale
Output 10
27 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Immigrazione_Integrazione.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
192
Conoscenza della lingua italiana da parte degli immigrati (Percentuale di immigrati formati sul totale di immigrati partecipanti agli interventi formativi finanziati dal Ministero)
Outcome 60%
Rapporto tra lavoratori formati all'estero, inseriti nelle liste e lavoratori effettivamente assunti da datori di lavoro italiani
Outcome 50%
Contatti e relazioni avviati con associazioni del privato sociale iscritte al Registro di cui all'art. 52 D.P.R. 394/1999 finalizzati all'implementazione del Piano per l'Integrazione e all'alimentazione del Portale dell'Integrazione
Output 45%
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
Direzione Generale per l’Attività Ispettiva
La Direzione Generale per l'Attività Ispettiva28 svolge, tra le altre, le seguenti funzioni: coordinamento e
indirizzo delle attività ispettive svolte dai soggetti che effettuano vigilanza in materia di tutela dei
rapporti di lavoro, dei livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti civili e sociali che devono
essere garantiti su tutto il territorio nazionale, e di legislazione sociale nel settore pubblico e privato, con
riferimento all'attività ordinaria e straordinaria, ivi inclusa l'attività di monitoraggio; programmazione e
monitoraggio dell'attività di vigilanza in materia di sicurezza e salute del lavoro relativamente a cantieri
edili, radiazioni ionizzanti, impianti ferroviari e verifica periodica degli ascensori e montacarichi ubicati
nelle aziende industriali; programmazione delle attività ispettive, ivi inclusa, la gestione, la formazione e
l'aggiornamento del personale ispettivo e del personale del Comando dei Carabinieri per la tutela del
lavoro, in raccordo con la direzione per le politiche del personale, l'innovazione, il bilancio e la logistica.
Alla Direzione sono stati assegnati due obiettivi strategici ed un obiettivo non strategico. Gli obiettivi
strategici riguardano il contrasto all’illegalità nel lavoro, la prevenzione e la sicurezza e si riferiscono alla
28 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Attivita_Ispettiva.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)
193
priorità politica “Politiche occupazionali”. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono
misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile
all’anno 2012.
L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità,
non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è corredato da un valore
target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 108 ‐ Direzione Generale per l’Attività Ispettiva: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Politiche occupazionali
Contrasto all'illegalità nel lavoro con particolare attenzione al lavoro nero
Obiettivo strategico
Tasso di incidenza del lavoro irregolare
Outcome 11%
Percentuale di aziende ispezionate rispetto al numero di aziende programmato
Output 90%
Percentuale di aziende riscontrate irregolari sul territorio nazionale a seguito di ispezione
Outcome 50%
Percentuale di provvedimenti di sospensione adottati per utilizzare di personale in nero, rispetto al numero di aziende riscontrate irregolari
Outcome 5,5%
Politiche occupazionali
Prevenzione e sicurezza
Obiettivo strategico
Tasso incidenti mortali sul lavoro nel settore delle costruzioni
Outcome 0,30
N. aziende ispezionate Output 25.000
Miglioramento della qualità ispettiva in materia di salute e sicurezza nei luoghi
Outcome 10
‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali
Obiettivo non strategico
Realizzazione delle attività programmate
‐
100%
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,4 indicatori. In nessun caso sono
194
misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione
più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi relativi alla Direzione Generale delle Relazioni
Industriali e dei Rapporti di Lavoro (6), alla Direzione Politiche Previdenziali e Assicurative (8) e alla
Direzione Generale dell’Immigrazione e delle Politiche di Integrazione (10). In relazione all’articolazione
del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in corrispondenza degli obiettivi
riferiti a 10 Direzioni, mentre gli indicatori di outcome si concentrano negli obiettivi di alcune direzioni.
Del tutto assente il riferimento agli input. In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per
lo più di numeri cardinali e indici percentuali mentre non sono presenti indicatori di tipo nominale. Sono
presenti in modo rilevante indicatori del tipo “Azioni o misure programmate/ Azioni o misure realizzate”
che hai fini della presente analisi non vengono computati perché ambigui e tali da non permettere una
misurazione.
Tabella 109 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Totale 2012
Totale 2011
N. obiettivi 4 3 3 3 4 3 7 2 2 2 3 36 26
Input 0 0
Processo 5 3 8 3
Output 4 1 4 3 3 2 2 1 2 2 24 21
Outcome 1 1 4 3 1 2 5 17 17
Totale indicatori 0 4 1 5 6 8 9 5 2 4 7 49 41
Indicatori per
obiettivo
0 1,3 0,3 2,0 1,7 2,7 1,4 2,5 1,0 2,0 2,3 1,4 1,5
Altri indicatori
nominali
4 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 17 0
In confronto con il periodo di programmazione precedente si nota un aumento del numero degli
indicatori riconducibili alle tipologie di analisi prese in considerazione, cui si accompagna un rilevante
aumento del numero di indicatori nominali. Il numero medio di indicatori per obiettivo resta
sostanzialmente invariato. Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione
di obiettivi strategici non può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile
identificare alcune linee di evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input ed alla categoria processo e composizione di quadri
articolati di indicatori per ciascun obiettivo;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “Azioni o misure programmate/ Azioni o misure
realizzate”.
195
5.11. Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
La strategia del Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali mira fondamentalmente al
rilancio dello sviluppo dell’Italia nell’ambito del settore agricolo. Il Ministero delle Politiche Agricole,
Alimentari e Forestali ha individuato, per il triennio 2012‐2014, le seguenti le priorità politiche:
Rilanciare lo sviluppo;
Promozione del ruolo italiano in ambito europeo ed internazionale;
Rilancio della competitività nel settore agricolo;
Qualità e certezza delle produzioni agricole;
Riqualificare e razionalizzare la spesa;
Tutela dei mercati agroalimentari e del consumatore;
Governance del territorio rurale e montano.
Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e in relazione alle priorità politiche individuate, gli
obiettivi da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Dipartimento delle Politiche Europee e Internazionali e dello Sviluppo Rurale
Il Dipartimento delle Politiche Europee e Internazionali e dello Sviluppo Rurale ha competenze in materia
di politiche di mercato nel settore agricolo e agroalimentare e cura i rapporti con l'Unione europea nella
fase di formazione e di attuazione della normativa comunitaria del Consiglio, del Parlamento e della
Commissione, nonché i rapporti internazionali in sede bilaterale e multilaterale, per le materie di
competenza del ministero.
Al Dipartimento sono stati assegnati, per gli anni 2012‐2014, quattro obiettivi strategici e tre obiettivi
non strategici. I primi fanno riferimento alla linea politica “Promozione del ruolo italiano in ambito
europeo ed internazionale”. In generale, il Ministero si impegna a regolare e vigilare l’attività della pesca
e a portare avanti le strategie di negoziato e di riforma in tema di PAC e sull’accordo WTO in ambito
agricolo. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori e corredati
da un valore target.
Gli obiettivi non strategici riguardano la partecipazione alla formazione della PAC e ai negoziati a livello
comunitario, il funzionamento del Dipartimento e la regolamentazione in materia di pesca. Tali obiettivi
sono misurati da indicatori e corredati da un valore target.
196
Tabella 110 ‐ Dipartimento delle Politiche Europee e Internazionali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target(2012)
2 – Promozione del ruolo italiano in ambito europeo ed internazionale
Regolamentazione e vigilanza dell'attività di pesca
Obiettivo strategico
Emanazione provvedimenti ‐FEP
Output 300
Predisposizione atti concernenti legge delega
Output 2
Strategie di negoziato per l'avvenire della PAC
Obiettivo strategico
Diramazione elaborati e rapporti concernenti la materia
Output 12
Strategie di negoziato per l'accordo WTO relativo all'agricoltura
Obiettivo strategico
Diramazione elaborati e rapporti concernenti la materia
Output 6
Strategie di negoziato della riforma pesca (PCP)
Obiettivo strategico
Diramazione rapporti concernenti la materia
Output 8
‐ Partecipazione alla formazione della PAC in sede comunitaria e partecipazione ai negoziati concernenti accordi internazionali in agricoltura
Obiettivo non strategico
Diramazione rapporti conseguenti l’attività
Output 3
Diramazione rapporti conseguenti l’attività
Output 28
Diramazione rapporti e predisposizione atti connessi
Output 4
Realizzazione programma di lavoro dell’anno
‐
Sì
‐ Coordinamento funzionamento e supporto al dipartimento
Obiettivo non strategico
Realizzazione programma di lavoro
‐
Sì
‐ Regolamentazione, incentivazione e vigilanza in materia di pesca
Obiettivo non strategico
Realizzazione programma di lavoro dell’anno
‐
Sì
Diramazione rapporti conseguenti l’attività
Output 3
Elaborazione licenze Output 7.000
Emanazione provvedimenti normativa nazionale
Output 25
Dipartimento delle Politiche Competitive, della Qualità Agroalimentare e della Pesca
Il Dipartimento delle Politiche Competitive, della Qualità Agroalimentare e della Pesca si occupa della
tutela e della valorizzazione della qualità dei prodotti, ferme restando le competenze del Ministero dello
Sviluppo Economico e del Ministero della Salute, curando le relazioni istituzionali con le regioni e gli enti
territoriali. Nell’ambito delle funzioni ad esso assegnate esercita le competenze nel campo
197
dell'educazione alimentare di carattere non sanitario, cura le campagne di comunicazione e promozione
agroalimentare e della pesca in ambito nazionale e comunitario, svolge le attività relative alla
partecipazione del Ministero alle fiere.
Il triennio 2012‐2014 vede impegnato il Dipartimento delle Politiche Competitive del Mondo Rurale e
della Qualità su due principali linee politiche:
la qualità e certezza delle produzioni agricole;
il rilancio della competitività nel settore agricolo.
Rispetto alla priorità legata alla qualità e certezza delle produzioni agricole, gli obiettivi strategici
individuati sono legati al sostegno alla competitività, al miglioramento della regolamentazione in materia
di politiche agricole, alla valorizzazione delle specificità dei prodotti agroalimentari e all’educazione alla
sicurezza alimentare. Gli obiettivi sono corredati da indicatori e valori target.
Per il rilancio della competitività nel settore agricolo il Dipartimento intende favorire la digitalizzazione e
le infrastrutture informatiche nell’amministrazione, attuare politiche di sviluppo rurale e, in particolare,
dirette a giovani e donne, migliorare la regolamentazione in materia di politiche agricole, preservare le
risorse ambientali e la biodiversità nonché promuovere la ricerca nei settori produttivi. Gli obiettivi sono
corredati da indicatori e valori target.
Gli obiettivi non strategici riguardano l’attività di vigilanza amministrativa e l’assistenza agli enti pubblici,
azioni a livello orizzontale in relazione ai compiti istituzionali del Dipartimento, l’erogazione di somme
all'Agenzia per lo sviluppo del settore ippico per l'assolvimento dei propri compiti istituzionali, servizi di
carattere generale e attività contrattuale per acquisizione di beni e servizi di uso comune, la gestione e lo
sviluppo delle risorse umane e la contabilità, la ripartizione di specifici fondi. Gli obiettivi sono corredati
da indicatori e valori target.
Tabella 111 ‐ Dipartimento delle Politiche Competitive del Mondo Rurale e della Qualità: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
4 – Qualità e certezza delle produzioni agricole
Sostegno della competitività delle filiere agroalimentari e del sistema agroalimentare
Obiettivo strategico
Pratiche esaminate / Pratiche pervenute
Processo 100%
Incontri effettuati / Incontri programmati
Processo 100%
Progetti esaminati / Progetti pervenuti
Processo 100%
Liquidazioni effettuate / Richieste di liquidazione
Input 100%
Miglioramento regolamentazione in materia di politiche agricole a supporto del sistema agroalimentare, delle filiere
Obiettivo strategico
Circolari applicative Processo 100%
Incontri effettuati / Incontri programmati
Processo 100%
198
minori e delle filiere no food Realizzazione sistema tracciabilità biomasse energetiche
Output
Sì
Progetti esaminati/progetti pervenuti
Processo 100%
Valorizzazione delle specificità dei prodotti agroalimentari
Obiettivo strategico
Comm. d'appello vini DOP / Riunioni programmate
Output 100%
Ricon. prod. DOP IGP / Richieste
Output 100%
Ricon. Cons. prod. DOP IGP / Richieste
Output 100%
Attività collegate partecipazione UE ‐ Decreti, atti amm.vi / Richieste
Output 100%
Educazione e informazione sulla sicurezza alimentare
Obiettivo strategico
Realizzazione azioni e interventi programmati
Output 100%
Organizzazione e presenza a manifestazioni
Output 10
Realizzazione di programmi di promozione ed informazione
Processo 100%
3 – Rilancio della competitività nel settore agricolo
Digita Agricoltura. Potenziamento della digitalizzazione e delle infrastrutture informatiche all’interno dell’amministrazione
Obiettivo strategico
% avanzamento obiettivo
Output 100%
Telefoni installati / Telefoni da installare
Output 100%
Politiche in favore dello sviluppo rurale
Obiettivo strategico
Pratiche evase / Pratiche assegnate
Processo 100%
Impegni / Stanziamenti (spese correnti)
Input 100%
Pagamenti / Richieste di liquidazione
Input 100%
Elaborazione piani, programmi e documenti; emanazione atti
Output
Sì
Miglioramento regolamentazione in materia di politiche agricole
Obiettivo strategico
Pratiche evase / Pratiche assegnate
Processo 100%
Impegni / Stanziamenti (spese correnti)
Input 100%
199
Pagamenti / Richieste di liquidazione
Input 100%
Elaborazione piani, programmi e documenti; emanazione atti
Ouput
Sì
Politiche in favore dei giovani e delle donne rurali
Obiettivo strategico
Pratiche evase / Pratiche assegnate
Processo 100%
Impegni / Stanziamenti (spese correnti)
Input 100%
Pagamenti / Richieste di liquidazione
Input 100%
Elaborazione piani, programmi e documenti; emanazione atti
Ouput
Sì
Conservazione delle risorse ambientali e delle biodiversità
Obiettivo strategico
Pratiche evase / Pratiche assegnate
Processo 100%
Impegni / Stanziamenti (spese correnti)
Input 100%
Pagamenti / Richieste di liquidazione
Input 100%
Elaborazione piani, programmi e documenti; emanazione atti
Output Sì
Promozione e ricerca nei settori produttivi
Obiettivo strategico
Pratiche esaminate / Pratiche pervenute
Processo 100%
Impegni / Stanziamenti (spese correnti)
Input 100%
Pagamenti / Richieste di liquidazione
Input 100%
Elaborazione piani, programmi e documenti; emanazione atti
Processo Sì
‐ Attività di vigilanza amministrativa ed assistenza agli enti pubblici vigilati ex DPR 129/2009
Obiettivo non strategico
Contributi erogati / Contributi ex lege
Output 100%
Pratiche istruite / Pratiche assegnate
Processo 100%
‐ Azioni a livello orizzontale in funzione dei compiti istituzionali del Dipartimento
Obiettivo non strategico
N. incontri e atti di coordinamento
Output 30
Pratiche esaminate /Pratiche pervenute
Processo 100%
‐ Somme da erogare all'Agenzia per lo sviluppo del settore ippico per l'assolvimento dei propri compiti istituzionali. Somme da erogare all'agenzia per lo
Obiettivo non strategico
Erogazione contributo Output Sì
200
sviluppo del settore ippico ‐ ASSI ‐ per l'assolvimento dei propri compiti istituzionali
‐ Servizi di carattere generale e attività contrattuale per acquisizione di beni e servizi di uso comune e razionalizzazione della loro erogazione
Obiettivo non strategico
Contratti stipulati / Contratti da stipulare
Processo 100%
Pratiche istruite / Pratiche da esaminare
Processo 100%
Pagamenti effettuati / Richieste di liquidazione
Input 100%
‐ Gestione risorse umane e sviluppo delle attività di formazione e assistenza del personale compresa l'attività di relazione con il pubblico. Trattamento economico e determinazione indennità di quiescenza. Contabilità economica e bilancio finanziario
Obiettivo non strategico
Istanze evase / Istanze in entrata
Processo
Procedure di programmazione finanziaria
Processo Sì
N. giornate di formazione erogate
Output 3.319
N. corsi organizzati Output 36
‐ Ripartizione del Fondo Unico di amministrazione sulla base degli accordi di contrattazione collettiva
Obiettivo non strategico
Adozione provvedimento di riparto
Output Sì
‐ Ripartizione del Fondo Consumi intermedi per assicurare il livello minimo dei servizi sia degli uffici centrali che periferici in presenza di insufficienti stanziamenti ordinari di bilancio e in coerenza con le politiche di contenimento della spesa
Obiettivo non strategico
Adozione provvedimenti di riparto
Output Sì
‐ Ripartizione del fondo che, in applicazione della L. F. 2008, è quantificato in misura percentuale ai versamenti in entrata tra i pertinenti capitoli di spesa secondo le procedure previste dalla normativa
Obiettivo non strategico
Adozione provvedimenti di riparto
Output Sì
Dipartimento dell’Ispettorato Centrale della Tutela della Qualità e della Repressione Frodi dei Prodotti Agroalimentari
Il Dipartimento dell’Ispettorato Centrale della Tutela della Qualità e della Repressione Frodi dei Prodotti
Agroalimentari ha competenze in materia di prevenzione e repressione delle infrazioni nella
preparazione e nel commercio dei prodotti agroalimentari e dei mezzi tecnici di produzione per il settore
201
primario; vigilanza sulle produzioni di qualità registrata in base alla normativa comunitaria e nazionale;
programmi di controllo per contrastare l'irregolare commercializzazione dei prodotti agroalimentari
introdotti da Stati membri o Paesi terzi e i fenomeni fraudolenti che generano situazioni di concorrenza
sleale tra gli operatori a supporto degli interventi a sostegno delle produzioni colpite da crisi di mercato.
Il Dipartimento ha previsto per il triennio 2012‐2014 il perseguimento di alcuni obiettivi non strategici cui
non è associata alcuna priorità politica. Tali obiettivi riguardano la prevenzione e la repressione delle
frodi nel comparto agroalimentare e i controlli ispettivi, la salvaguardia della qualità e dell’origine delle
produzioni certificate, l’irrogazione di eventuali sanzioni amministrative e la sicurezza agroalimentare. Ad
ogni obiettivo è associato un indicatore, corredato da un valore target.
Tabella 112 ‐ Dipartimento dell’Ispettorato Centrale della Tutela della Qualità e Repressione Frodi dei Prodotti Agroalimentari: obiettivi e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
‐ Prevenzione e repressione delle frodi nel comparto agroalimentare e dei mezzi tecnici di produzione attraverso programmi di controllo ispettivi e prelievo di campioni
Obiettivo non strategico
N. controlli Output 3.400
‐ Favorire la salvaguardia della qualità e dell'origine delle produzioni certificate
Obiettivo non strategico
N. sopralluoghi Output 100
‐ Irrogazione di sanzioni amministrative pecuniarie per indebita percezione di aiuti comunitari a carico del F.E.O.G.A. e per gli illeciti commessi nel comparto agroalimentare e dei mezzi tecnici di produzione agricola
Obiettivo non strategico
N. di ordinanze di ingiunzione di pagamento o di archiviazione
Output 2.500
‐ Sicurezza e qualità agroalimentare
Obiettivo non strategico
N. imprese controllate
Output 600
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici 2012‐2014 del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 2,4 indicatori e in diversi casi il
numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è pari a 4 anche se si
202
tratta prevalentemente di indicatori di output. In nessun caso sono misurate tutte e quattro le
componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione più esteso si osserva in
corrispondenza degli obiettivi relativi al Dipartimento delle Politiche Competitive del Mondo Rurale e
della Qualità (2).
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in
corrispondenza degli obiettivi riferiti a tutti e tre i Dipartimenti. Alcuni degli indicatori di output impiegati
sono indici di realizzazione degli obiettivi non meglio identificati e dunque di difficile misurabilità.
In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici
percentuali mentre è contenuto ma più rilevante rispetto al precedente periodo di programmazione il
ricorso a indicatori di tipo nominale, solo 14 casi su 70.
Tabella 113 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 7 18 4 29 30
Input 12 12
Processo 19 19 3
Output 14 21 4 39 49
Outcome 0
Totale indicatori 14 52 4 70 52
Indicatori per
obiettivo
2,0 2,9 1,0 2,4 1,7
Altri indicatori
nominali
3 11 14 6
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
outcome per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input e alla categoria processi anche per quegli obiettivi che si
traducono sostanzialmente in trasferimenti;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “% avanzamento lavori” e “stato di attuazione
progetti”.
203
5.12. Ministero della Salute
La pianificazione strategica e la programmazione finanziaria per il 2012 poggiano su quanto stabilito dagli
indirizzi di politica economica e dagli indirizzi contenuti nelle linee programmatiche del Governo, che
prevedono una omogeneità di offerta sanitaria su tutto il territorio nazionale, attraverso linee guida,
percorsi diagnostico‐terapeutici, indicazioni operative.
Come per il 2011, la strategia per il 2012 del Ministero è riferita al rafforzamento della capacità
programmatoria, dell’autonomia organizzativa e delle responsabilità finanziarie delle Regioni, mediante
un’azione di stimolo e persuasione operata dal Ministero per il miglioramento degli indicatori di impatto,
di efficacia e di efficienza nell’erogazione dei servizi. In particolare, data l’attuale situazione
socioeconomica e la necessità di garantire una maggiore efficienza sanitaria, anche in relazione
all’impiego delle risorse, l’azione dell’Amministrazione sarà diretta al perseguimento delle seguenti
priorità politiche, in parte già definite nel 2011, da sviluppare ed ampliare nel 201229:
1. Prevenzione e Comunicazione: questa priorità si riferisce alla tutela della salute umana nelle
varie fasce di età, alla prevenzione delle malattie croniche mediante l’adozione di stili di vita
attivi e responsabili e attraverso un approccio unitario al controllo dei fattori di rischio
ambientali, alla medicina predittiva, ai programmi pubblici di screening e alla prevenzione delle
recidive e delle complicanze di malattia. La priorità prevede anche interventi di comunicazione a
supporto della tutela della salute, ai fini della sensibilizzazione e dell’informazione della
popolazione.
2. Rilancio della ricerca sanitaria: la ricerca finanziata dal Ministero della Salute è finalizzata a
produrre risultati trasferibili all’attività clinica, incentivando un’integrazione tra attività di ricerca
e pratica clinica. Il Ministero intende, inoltre, promuovere la dimensione internazionale della
ricerca italiana, sia nella fase di selezione dei progetti da finanziare che di esecuzione degli stessi,
riqualificare la spesa sanitaria e aumentare la qualità della ricerca biomedica italiana, nonché la
trasparenza nell'assegnazione dei relativi finanziamenti, stimolare la compartecipazione alla
spesa per la ricerca da parte dei soggetti privati, perseguire lo snellimento delle procedure
burocratiche.
3. Politiche sanitarie internazionali: uno degli obiettivi previsti per il 2012 è quello di consolidare e
implementare il ruolo dell’Italia per la tutela della salute in ambito internazionale, anche in
coerenza con le linee strategiche definite a livello comunitario e internazionale, alla luce
dell’esperienza del Servizio Sanitario Nazionale. Il Ministero intende, pertanto, sviluppare
ulteriormente le collaborazioni bilaterali e multilaterali volte allo scambio di conoscenze e di
risorse umane, promuovere il rafforzamento dei sistemi sanitari e dell'offerta di salute
nell'ambito della regione Mediterranea, coerentemente con le finalità poste dal Processo di
Barcellona ‐ Unione per il Mediterraneo, attraverso la costituzione di network tecnicoscientifici
tra i centri partecipanti e i Servizi sanitari nazionali dei Paesi afferenti, partecipare ai lavori per lo
sviluppo di un piano di rafforzamento delle capacità di risposta degli Stati Membri della Regione
Europea dell'OMS a emergenze sanitarie legate ad accentuati flussi migratori e alla stesura di
linee guida.
29 Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione 2012 del Ministero della Salute.
204
4. Promozione della qualità dell’assistenza sanitaria: il Ministero intende definire nuovi indicatori
e strumenti innovativi per l'ottimizzazione in termini di costo‐beneficio delle prestazioni
sanitarie, riorganizzare le cure primarie e ospedaliere, incrementare la qualità dei servizi sanitari
e incentivare umanizzazione delle cure.
5. Dispositivi medici: ai fini della razionalizzazione della spesa, particolare rilievo è attribuito al
ruolo strategico che i dispositivi medici assumono sia per la costante e forte innovazione
tecnologica, che consente di mettere a disposizione di medici e pazienti nuove soluzioni
diagnostiche e terapeutiche, sia per il significativo impatto economico che hanno nel quadro
della spesa sanitaria pubblica e privata. Agendo sulla definizione di un tetto di spesa per
l’acquisto di tali beni e monitorando l’eventuale sforamento il Ministero intende perseguire una
riduzione della spesa basata su dati storici, una maggiore responsabilizzazione delle aziende
sanitarie e dei direttori generali, una maggiore influenza diretta sulla componente industriale
della produzione e distribuzione dei dispositivi medici. Rientra tra le attività del Ministero anche
la lotta alla contraffazione per tutelare la salute del cittadino.
6. Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza degli alimenti: il Dipartimento
della sanità pubblica veterinaria, della sicurezza alimentare e degli organi collegiali per la tutela
della salute ha il compito di sviluppare le attività necessarie al conseguimento degli obiettivi del
Piano Nazionale Integrato 2011‐2014 (PNI o MANCP) e del Piano Sanitario Nazionale 2011‐2013,
nonché del Piano Nazionale per l'Alimentazione Animale (PNAA) per il triennio 2012‐2014. Come
per il 2011, il Ministero intende proseguire le attività legate alla sicurezza degli alimenti,
attuando verifiche sui prodotti di origine animale e vegetale e promuovendo le iniziative per
migliorare la qualità nutrizionale degli alimenti, alla sanità pubblica veterinaria, consolidando le
azioni sul territorio per il controllo e l'eradicazione delle malattie infettive animali e delle
zoonosi, alla valutazione del rischio della catena alimentare.
7. Politiche per l'efficienza gestionale: il Ministero intende adottare modelli organizzativi e
gestionali innovativi per il funzionamento delle strutture, nell’ottica della razionalizzazione e del
contenimento della spesa. Il Ministero pone in essere, a tal fine, attività volte a promuovere la
valorizzazione del benessere di chi lavora, l’uguaglianza tra i generi, il riconoscimento del merito,
la corretta gestione del personale e il contrasto alle discriminazioni. Sono previste iniziative di
formazione e l'implementazione di sistemi adeguati di misurazione della performance, al fine di
dare completa attuazione ai principi del D.lgs. n. 150/2009, nonché interventi in materia di
controllo di gestione e accessibilità totale delle informazioni per i cittadini. Il Ministero intende,
infine, potenziare la partecipazione al procedimento amministrativo e il diritto di accesso ai
documenti amministrativi, anche attraverso l'uso delle tecnologie dell'informazione e della
comunicazione.
Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per l’Ufficio Generale delle Risorse,
dell’Organizzazione de del Bilancio, e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi strategici da
perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.
Dipartimento della Sanità Pubblica e dell'Innovazione
Il Dipartimento della Sanità Pubblica e dell’Innovazione, nel rispetto delle competenze affidate alle
Regioni dalla legge costituzionale 18 ottobre 2001, n. 3, si occupa del coordinamento e della vigilanza in
205
materia di tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro, tutela dell’ambiente e delle condizioni
di vita e di benessere delle persone; promozione e sviluppo della ricerca scientifica e tecnologica in
materia sanitaria; finanziamento e vigilanza sugli istituti di ricovero e cura a carattere scientifico e su altri
enti o istituti nazionali previsti dalla legge; relazioni istituzionali in ambito nazionale; relazioni
internazionali; informazione e comunicazione agli operatori e ai cittadini.
Il Dipartimento comprende quattro Direzioni generali:
Direzione generale della prevenzione;
Direzione generale della ricerca sanitaria e biomedica e della vigilanza sugli enti;
Direzione generale dei rapporti europei e internazionali;
Direzione generale della comunicazione e delle relazioni istituzionali.
Al Dipartimento della Sanità Pubblica e dell’Innovazione sono stati assegnati quattro obiettivi strategici
che fanno riferimento a tre priorità politiche identificate nella Direttiva generale per l’attività
amministrativa e la gestione 2012. Alla priorità politica “Prevenzione e comunicazione” sono stati
associati due obiettivi strategici che riguardano le azioni in materia d tutela e promozione della salute
umana, attraverso interventi di prevenzione primaria, secondaria e terziaria, e interventi di
comunicazione e informazione per la tutela della salute, anche in collaborazione con organismi
istituzionali e associazioni. Il monitoraggio di tali obiettivi strategici avviene attraverso l’individuazione di
un indicatore cui è associato un valore target. La priorità politica “Rilancio della ricerca sanitaria” si
concretizza con l’individuazione di un obiettivo strategico che concerne la riqualificazione della spesa
sanitaria tramite una maggiore qualità e trasparenza della ricerca biomedica italiana. Tale obiettivo viene
monitorato attraverso più indicatori, a loro volta corredati da un valore target. La terza priorità politica
riguarda le “Politiche sanitarie internazionali” e vede impegnato il Dipartimento nel perseguimento di un obiettivo
strategico, ovvero la promozione del ruolo dell’Italia per la tutela della salute in ambito internazionale. Il
monitoraggio di tale obiettivo strategico avviene attraverso l’individuazione di un indicatore cui è
associato un valore target.
Tabella 114 ‐ Dipartimento della Sanità Pubblica e dell’Innovazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
1 – Prevenzione e comunicazione
A.1 – Consolidare l’azione finalizzata alla tutela e alla promozione della salute umana in tutte le età della vita, attraverso interventi di prevenzione primaria, secondaria e terziaria
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione della attività programmate
Output
85%
2 – Rilancio della ricerca sanitaria
A.2.‐ Riqualificazione della spesa sanitaria attraverso l'aumento della qualità e della trasparenza della ricerca biomedica
Obiettivo strategico
Percentuale di incremento, rispetto all’anno precedente, dei ricercatori italiani residenti all’estero che
Outcome 5%
206
italiana svolgono attività di revisione
Percentuale dei fondi assegnati per progetti di ricerca finanziati nell’ambito della Ricerca Finalizzata rientranti nell’area delle collaborazioni internazionali
Outcome
10%
Percentuale dei fondi assegnati per progetti di ricerca finanziati nell’ambito della Ricerca Finalizzata tramite fund raising
Outcome
5%
3 – Politiche sanitarie internazionali
A.3 – Promuovere il ruolo dell'Italia per la tutela della salute in ambito internazionale, anche in coerenza con le linee strategiche definite a livello comunitario e internazionale, alla luce dell'esperienza del Servizio Sanitario Nazionale
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione della attività programmate
Output
85%
1 – Prevenzione e Comunicazione
A.4 – Realizzare interventi di comunicazione, anche on line, nelle aree di preminente interesse per la tutela della salute, attraverso iniziative di informazione, pubblicazioni e studi, anche in collaborazione con organismi istituzionali e associazioni del terzo settore
Obiettivo strategico
Grado di realizzazione della attività programmate
Output
85%
207
Dipartimento della Programmazione e dell'Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale
Il Dipartimento della Programmazione e dell’Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale esercita
funzioni di indirizzo e coordinamento in materia tutela della salute umana, nell’ambito del servizio
sanitario nazionale.
Il Dipartimento comprende quattro Direzioni generali:
Direzione generale della programmazione sanitaria; Direzione generale del sistema informativo e statistico Sanitario; Direzionegenerale delle professioni sanitarie e delle risorse umane del Servizio sanitario
nazionale; Direzione generale dei dispositivi medici, del servizio farmaceutico e della sicurezza delle cure.
Al Dipartimento della Programmazione e dell’Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale sono stati
assegnati cinque obiettivi strategici che fanno riferimento a due priorità politiche identificate nella
Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione 2012. Alla priorità politica “Promozione della
qualità dell’assistenza sanitaria” sono associati tre obiettivi strategici che riguardano l’individuazione di
indicatori atti a garantire la conoscenza e il monitoraggio dei sistemi regionali di erogazione dei Livelli
Essenziali di Assistenza (LEA) per una maggiore qualità, efficacia ed efficienza delle prestazioni sanitarie,
la realizzazione di una scheda metodologica di analisi per la lettura integrata delle prestazioni nell’ambito
dei LEA, la promozione della qualità nell'impiego delle risorse umane in assistenza sanitaria. Il
monitoraggio di tali obiettivi strategici avviene attraverso l’individuazione di indicatori cui è associato un
valore target. La priorità politica “Dispositivi medici” è legata al perseguimenti di due obiettivi strategici
che concernono l’implementazione delle attività volte al miglioramento del sistema di monitoraggio dei
consumi dei dispositivi medici direttamente acquistati dal SSN e la lotta alla contraffazione dei prodotti
cosmetici. Gli obiettivi strategici vengono monitorati attraverso indicatori cui è associato un valore
target.
Tabella 115 ‐ Dipartimento della Programmazione e dell'Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale : obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
4 – Promozione della qualità dell’assistenza sanitaria
B.1 ‐ Individuare indicatori della programmazione sanitaria nazionale idonei a consentire la conoscenza ed il monitoraggio dei sistemi regionali di erogazione dei LEA, al fine di garantire, in maniera omogenea su tutto il territorio nazionale, l'appropriatezza, la qualità, l'efficacia e l'efficienza delle
Obiettivo strategico
N. accessi con codice bianco al Pronto Soccorso nel 2014 / N. accessi con codice bianco al Pronto Soccorso nel 2012
Outcome ‐
N. indicatori per la misurazione della qualità della vita nelle fasce deboli (famiglia fragile, età geriatrica e età pediatrica) annualmente aggiornati
Processo 3
N. pareri predisposti Outcome 80%
208
prestazioni sanitarie entro 40 gg dal ricevimento dei documenti da parte delle Regioni sottoposte a Piani di rientro / N. atti pervenuti
Proposta di riparto inviata al MEF annualmente aggiornata
Output 1
4 – Promozione della qualità dell’assistenza sanitaria
B.2 ‐ Realizzazione di una scheda metodologica di analisi per la lettura integrata delle prestazioni nell’ambito dei Livelli Essenziali di Assistenza
Obiettivo strategico
N. flussi informativi NSIS elaborati nell’ambito del Bilancio LEA
Output 6
4 – Promozione della qualità dell’assistenza sanitaria
B.3 ‐ Promuovere la qualità nell'impiego delle risorse umane in assistenza sanitaria, privilegiando l'integrazione professionale nelle cure primarie e in quelle ospedaliere e implementando collaborazione professionale nel rapporto funzionale tra ospedale e territorio
Obiettivo strategico
Bozza di articolato Output 1
Relazioni fornite dalla Regioni/ Relazioni richieste
Output >95%
Relazione annuale al Parlamento ex art.1 legge 120/2007
Output 1
5 – Dispositivi medici
B.5 ‐Implementazione, in collaborazione con la DGSISS, delle attività finalizzate al miglioramento del sistema di monitoraggio dei consumi dei dispositivi medici direttamente acquistati dal SSN
Obiettivo strategico
N. di responsabili per la trasmissione dei dati delle Regioni e Province autonome attivi sul sistema
Input 16
N. di richieste evase entro 25 gg. / N. di richieste complete pervenute
Processo 83%
5 – Dispositivi medici
B.4 ‐ Lotta alla contraffazione dei prodotti cosmetici, finalizzata alla tutela della salute del cittadino
Obiettivo strategico
N. pubblicazioni di "note informative" su siti Internet selezionati istituzionali e non
Output 20
N. di interventi formativi e di aggiornamento in materia, realizzati anche in modalità on‐line
Output 3
Dipartimento della Sanità Pubblica Veterinaria, della Sicurezza Alimentare e degli Organi Collegiali per la Tutela della Salute
Il Dipartimento della Sanità Pubblica Veterinaria, della Sicurezza Alimentare e degli Organi Collegiali per
la Tutela della Salute si occupa di garantire la salute e il benessere degli animali e dell’essere umano;
209
assicurare la sicurezza alimentare a tutela del consumatore; proteggere l’igiene degli allevamenti e delle
produzioni zootecniche; difendere l’ambiente dai rischi di natura biologica, chimica e fisica legati
all’attività zootecnica. Il Dipartimento comprende quattro Direzioni generali:
Direzione generale della sanità animale e dei farmaci veterinari
Direzione generale dell'igiene e la sicurezza degli alimenti e la nutrizione
Direzione generale degli organi collegiali per la tutela della salute
Il Dipartimento della sanità pubblica veterinaria, della sicurezza alimentare e degli organi collegiali per la
tutela della salute è impegnato su un’unica priorità politica, identificata nella Direttiva generale per
l’attività amministrativa e la gestione 2012, cioè la “Promozione della salute pubblica veterinaria e per la
sicurezza degli alimenti”. Nel’ambito di tale priorità, sono stati individuati 4 obiettivi strategici da
perseguire. Tali obiettivi riguardano il rafforzamento della sorveglianza epidemiologica, la
standardizzazione delle procedure di controllo all'importazione di prodotti di origine non animale e di
materiali a contatto, l’elaborazione di nuove procedure e modalità operative in materia di prodotti
fitosanitari alla luce dei relativi regolamenti comunitari, l’aggiornamento delle metodologie di
valutazione del rischio della catena alimentare. Per monitorare tali obiettivi sono stati individuati
appositi indicatori, corredati da un valore target.
Tabella 116 ‐ Dipartimento della Sanità Pubblica Veterinaria, della Sicurezza Alimentare e degli Organi Collegiali per la Tutela della Salute: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
6 – Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza degli alimenti
C.1 ‐ Rafforzamento della sorveglianza epidemiologica
Obiettivo strategico
N. controlli eseguiti / N. controlli programmati
Processo 90%
N. di verifiche effettuate / N. di verifiche da effettuare
Processo 90%
6 – Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza degli alimenti
C.2 ‐ Standardizzazione delle procedure di controllo all'importazione di prodotti di origine non animale e di materiali a contatto, con particolare riguardo all'attività di campionamento e alla formazione del personale
Obiettivo strategico
N. di procedure e istruzioni operative standard nuove o revisionate
Output 5
Personale formato / Personale da formare
Input 40%
6 – Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza degli alimenti
C.3 ‐ Elaborazione di nuove procedure e modalità operative in applicazione del nuovo assetto regolamentare del settore dei prodotti fitosanitari previsto dal regolamento (CE) 1107/2009 e dai
Obiettivo strategico
N. di procedure operative standard (POS) pubblicate
Output 8
210
regolamenti comunitari collegati emanati ed in via di emanazione
6 – Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza alimenti
C.4 ‐ Aggiornamento delle metodologie di valutazione del rischio della catena alimentare
Obiettivo strategico
N. di procedure elaborate / N. di documenti guida emanati dall'EFSA
Output 80%
Ufficio Generale delle Risorse, dell’Organizzazione e del Bilancio
L’Ufficio Generale delle Risorse, dell’Organizzazione e del Bilancio è stato concepito come una struttura
dirigenziale generale. Esso si occupa di organizzazione, personale e bilancio ed è trasversale e di
supporto al funzionamento di tutti gli uffici centrali e periferici del Ministero, dedicati ad attività
istituzionali e di servizio all’utenza. Si occupa, altresì, del funzionamento delle 46 sedi dei Carabinieri per
la tutela della Salute (NAS). La priorità politica che l’Ufficio delle risorse, dell’organizzazione e del bilancio
deve perseguire riguarda le “Politiche per l'efficienza gestionale”, rispetto cui sono stati assegnati
all’Ufficio due obiettivi strategici sulla razionalizzazione e il contenimento delle spese per il
funzionamento del Ministero e dei NAS e sulla garanzia dei livelli di servizio resi dall’Amministrazione.
Tali obiettivi vengono monitorati tramite indicatori corredati da un valore target.
Tabella 117 ‐ Ufficio Generale delle Risorse, dell’Organizzazione e del Bilancio: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target 2012
7 – Politiche per l'efficienza gestionale
D.1 ‐ Razionalizzare e contenere la spesa per il funzionamento del Ministero e dei NAS attraverso modelli organizzativi e gestionali innovativi
Obiettivo strategico
Speso 2012 / speso 2011Speso 2013 / speso 2011 Speso 2014 / speso 2011
Input ≤95%
Consumi energia elettrica e riscaldamento 2012 / Consumi energia elettrica e riscaldamento media 2008‐2011
Input ≤90%
Speso 2012 servizi / Speso 2011 servizi
Input ≤95%
7 – Politiche per l'efficienza gestionale
D.2 ‐ Garantire i livelli di servizio resi dall'Amministrazione potenziando il benessere organizzativo attraverso modalità innovative di organizzazione del lavoro e di valorizzazione del personale, a fronte delle riduzioni di risorse umane e finanziarie
Obiettivo strategico
Ore persona di formazione erogata con docenti interni / Ore persona di formazione erogate
Output 10%
N. di iniziative di 'lavoro a progetto"
Output 2
N. di bandi attivati / N. di richieste iniziative pervenute
Output 90%
Accordo sindacale concluso Output 1
Piani di utilizzo del personale effettuati / Piani di utilizzo del personale necessari
Input ‐
211
Dalle Tabelle emerge che gli obiettivi strategici sono misurati quasi esclusivamente con indicatori
finalizzati a verificare il grado di realizzazione delle attività programmate, sia che si tratti di attività legate
alla mission del Ministero sia di attività finalizzare alla modernizzazione e il miglioramento qualitativo
dell’organizzazione e delle competenze professionali. Con riferimento agli ambiti di misurazione della
performance individuati nel D.Lgs. n. 150 del 2009, all’art. 8 sembra prevalere la dimensione attinente
all’attuazione dei piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei
medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti.
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. A differenza di quanto
presente con riferimento al periodo di programmazione 2011, il sistema presenta una certa estensione e
articolazione.
Tabella 118 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero della Salute
Tabella
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 4 5 4 2 15 12
Input 1 1 4 6
Processo 2 2 4
Output 3 7 3 4 17 1
Outcome 3 2 5
Totale indicatori 6 12 6 8 32 1
Indicatori per
obiettivo
1,5 2,4 1,5 4,0 2,1 0
Altri indicatori
nominali
In relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 2,1 indicatori anche se
in nessun caso gli indicatori di un singolo obiettivo coprono tutte le componenti della performance
considerate nella presente analisi. Il sistema di misurazione più esteso si osserva in corrispondenza degli
obiettivi relativi al Dipartimento della Programmazione e dell'Ordinamento del Servizio Sanitario
Nazionale (2).
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in
corrispondenza degli obiettivi riferiti a tutti e quattro i Dipartimenti. In relazione alla natura degli
indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici percentuali.
212
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi e tenuto conto degli importanti
miglioramenti introdotti, è possibile identificare alcune linee di evoluzione per lo sviluppo di indicatori da
parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di
outcome per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input e relativi alla categoria processo.
213
5.13. Ministero dello Sviluppo Economico
La strategia del Ministero per il triennio 2012‐201430 si articola in otto priorità politiche:
Impresa ‐ Realizzare strategie per la ripresa economica, la crescita e la competitività del sistema
produttivo, continuando a coinvolgere i soggetti ai diversi livelli di Governo (Regioni, Enti locali,
Camere di commercio). Contribuire ad una politica commerciale europea attenta alle esigenze
del nostro sistema e accompagnare le imprese nella sfida dell’internazionalizzazione,
promuovendo e tutelando il Made in Italy. Riformare il sistema degli incentivi.
Consumatori ‐ Sviluppare maggiormente la concorrenza con regole e strumenti adeguati,
contrastando gli abusi di mercato e la contraffazione a garanzia delle imprese e a tutela dei
consumatori e degli utenti.
Energia ‐ Definire le linee di una nuova politica energetica, riequilibrando il mix energetico per
ottenere minori costi, conseguire sicurezza di approvvigionamento e un consumo energetico
sostenibile; definire le linee di una politica di approvvigionamento, smaltimento e riutilizzo delle
materie prime strategiche.
Comunicazioni ‐ Realizzare infrastrutture per le comunicazioni elettroniche ampliando le
opportunità di lavoro, informazione e business per i cittadini e favorendo la ricerca e
l’innovazione nel settore.
Regioni ‐ Ottimizzare l’utilizzo delle risorse per le politiche territoriali di sviluppo in funzione di
interventi strategici, in grado di assicurare nuovo slancio alla crescita dei sistemi produttivi
regionali
Pubblica amministrazione ‐ Rinnovare e qualificare l’Amministrazione, attraverso un processo di
valorizzazione delle risorse e modernizzazione delle strutture, volto a migliorare il livello dei
servizi e rispondere meglio ai bisogni del Paese. Consolidare i processi di miglioramento diretti a
fornire servizi adeguati all’utenza e consentire all’Amministrazione di assolvere meglio i suoi
compiti.
Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per l’Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse, e per
ogni priorità politica individuata, gli obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il
triennio.
Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione
Il Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione31 è una struttura articolata, costituita da sei
Direzioni generali, con competenze e ambiti di attività rilevanti e diversificati che sostanzialmente
uniscono le competenze dell’ex Ministero delle Attività produttive (escluse le politiche energetiche) e
dell’ex Ministero Commercio internazionale. Le attività del Dipartimento consistono nell’individuazione
30 Piano della Performance 2012 del Ministero dello Sviluppo Economico, p. 12 31 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=926&andor=AND&idarea2=0§ionid=2&viewType=1&id=2016745&idarea3=0&andorcat=AND&partebassaType=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idareaCalendario1=0&idarea1=0&idarea4=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)
214
di interventi finalizzati alla promozione e allo sviluppo della competitività del sistema produttivo
nazionale, dalle grandi imprese operanti nei settori strategici del Paese alle PMI che rappresentano il
motore per l'economia italiana, e si concretizzano anche in iniziative di accompagnamento delle imprese
nei mercati internazionali, di promozione di accordi commerciali con paesi terzi, di attuazione di processi
di semplificazione del mercato interno, di promozione e di tutela del Made in Italy, di sviluppo della
concorrenza attraverso la liberalizzazione dei mercati e di azioni di contrasto al fenomeno della
contraffazione per la difesa e la garanzia di imprese e consumatori.
Al Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione sono stati affidati sei obiettivi strategici riferibili
a due priorità politiche. Alla priorità politica legata all’impresa fanno riferimento quattro obiettivi, che
riguardano il rilancio della competitività delle imprese, le iniziative per il sostegno delle PMI, il sostegno
della competitività del sistema produttivo italiano e lo sviluppo dell’internazionalizzazione. Gli obiettivi
strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da indicatori, corredati da un valore
target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
La priorità politica relativa ai consumatori è associata al perseguimento di due obiettivi strategici che
concernono la lotta alla contraffazione e tutela della proprietà industriale e la promozione della
concorrenza nei mercati interni, nonché lo sviluppo di strumenti di tutela dei consumatori e di
regolazione dei mercati. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da
indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno
2012.
Tabella 119 ‐ Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica
Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Impresa Rilanciare la competitività delle imprese sostenendo in particolare il tessuto produttivo nelle situazioni di crisi
Obiettivo strategico
N. riunioni dell'Osservatorio svolte
Output 10
N. procedure di amm.ne straordinaria chiuse
Output 79
Impresa Iniziative per il sostegno delle PMI per la promozione e lo sviluppo del movimento cooperativo
Obiettivo strategico
Variazione percentuale del n. dei contratti di rete rispetto al 2011
Outcome 30%
N. corsi per revisori di società cooperative realizzati
Output 8
Impresa Sostenere la competitività del sistema produttivo italiano, anche valorizzandone le opportunità di rilancio presenti negli accordi bilaterali conclusi dall’Unione Europea in ambito internazionale
Obiettivo strategico
Riduzione tempi medi di rilascio autorizzazioni
Processo 1%
Aumento in valore dell'interscambio complessivo con i Paesi firmatari
Outcome 2%
215
Impresa Sviluppare l’internazionalizzazione delle imprese italiane aggiornando le strategie di supporto e sostenendo progetti innovativi per la promozione del “Made in Italy” nei mercati internazionali
Obiettivo strategico
Risorse impegnate/ Risorse assegnate
Output 100%
Imprese coinvolte nei progetti
Outcome 50%
Consumatori Lotta alla contraffazione e tutela della proprietà industriale
Obiettivo strategico
Variazione percentuale delle imprese che accedono al sistema brevettuale
Output 1%
Iniziative di contrasto al fenomeno contraffattivo e di tutela della…
Processo 100%
Consumatori Promozione della concorrenza nei mercati interni e sviluppo degli strumenti di tutela dei consumatori e di regolazione dei mercati
Obiettivo strategico
N. Consigli camerali costituiti secondo i nuovi criteri / N. totale Consigli
Output 100%
N. prodotti destinati ai consumatori finali risultanti conformi alla normativa
Outcome 100%
N. officine specializzate, centri tecnici e strumenti MID risultanti conformi alla normativa
Outcome 1
N. SUAP operanti / N. SUAP previsti
Outcome ‐
Dipartimento per l’Energia
Tra le finalità primarie del Dipartimento per l’Energia32 vi è il generale rafforzamento della politica
energetica del Paese, un’intensa azione di indirizzo sui compiti energetici settoriali, nonché un'attività di
focalizzazione dei trend innovativi e di prospettiva del settore energetico nazionale. In particolare, esso
agisce sul rafforzamento dei rapporti di cooperazione internazionale, in quella prospettiva di carattere
europeo e non solo, che prosegue da diversi anni. Obiettivo rilevante di tale attività risiede in quella
visione di medio‐lungo termine che mira a contrastare i cambiamenti climatici, a riequilibrare il mix
energetico a garanzia di minori costi delle forniture di energia, a garantire maggiore sicurezza di
approvvigionamento nell'ambito di una generale politica di promozione delle liberalizzazioni laddove
possibile; il tutto finalizzato ad uno sviluppo economicamente sostenibile.
32 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=444&andor=AND&idarea2=0§ionid=4&andorcat=AND&viewType=1&showMenu=1&showCat=1&idarea3=0&partebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&idarea1=0&idarea4=0&id=2017665&showArchiveNewsBotton=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)
216
Al Dipartimento per l’Energia sono stati affidati 2 obiettivi strategici riferibili ad un’unica priorità politica
che riguarda l’energia. Gli obiettivi strategici concernono la definizione di una nuova strategia energetica,
la sicurezza degli approvvigionamenti e il riequilibrio del mix energetico. Gli obiettivi strategici di durata
triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in
obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 120 ‐ Dipartimento per l’Energia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Energia Definire una nuova “strategia energetica nazionale” assicurando la sicurezza degli approvvigionamenti e lo sviluppo delle fonti rinnovabili e dell’efficienza energetica
Obiettivo strategico
Tonellate di co2 evitate nelle regioni convergenza rispetto a…
Outcome 2%
Energia Contribuire alla sicurezza degli approvvigionamenti e al riequilibrio del mix energetico attraverso lo sviluppo delle risorse energetiche nazionali del sottosuolo, delle materie prime strategiche e dello stoccaggio sotterraneo del gas naturale e della CO2
Obiettivo strategico
Quantità di investimenti produttivi attivati nel settore
Output 16.000
Aumento di capacità strategica nazionale di produzione di…
Outcome 2%
Aumento di capacità strategica nazionale di stoccaggio del gas
Outcome 2%
Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica
Il Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica33 ha coordinato l’attuazione in Italia del Quadro
Comunitario di Sostegno 2000‐2006 per le Regioni italiane Obiettivo 1, strumento attraverso il quale
vengono utilizzate le risorse comunitarie dei fondi strutturali, e coordina l’attuazione del Quadro
Strategico Nazionale 2007‐2013. Promuove la programmazione degli investimenti pubblici e degli
incentivi finanziati con il Fondo per le Aree Sottoutilizzate (FAS) e la loro attuazione attraverso le Intese
Istituzionali di Programma, sottoscritte tra Stato e Regioni, e gli Accordi di Programma Quadro in cui
queste si articolano. Produce analisi delle tendenze economiche territoriali e dei flussi finanziari per lo
33 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=910&idarea1=0&andor=AND&idarea2=0§ionid=3&viewType=1&id=2012964&idarea3=0&andorcat=AND&partebassaType=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idareaCalendario1=0&idarea4=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)
217
sviluppo, contribuendo all’elaborazione dei documenti economici e programmatici del Governo. Svolge
valutazioni degli investimenti di Amministrazioni e soggetti che operano con finanziamenti pubblici e ne
verifica l’attuazione. Promuove e gestisce Gemellaggi istituzionali e progetti di cooperazione bilaterale
con paesi candidati all’adesione all’Unione europea e paesi terzi. Disegna e sostiene progetti di
modernizzazione e di rafforzamento della capacità istituzionale delle Amministrazioni che gestiscono la
spesa in conto capitale.
Al Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica sono stati affidati quattro obiettivi strategici
riferibili a due priorità politiche. Con riferimento alla priorità “Impresa”, gli obiettivi riguardano
l’attivazione degli interventi legati al PON Ricerca e competitività 2007‐2013 e la semplificazione e
razionalizzazione delle procedure e degli atti amministrativi per la concessione e l’erogazione degli
incentivi alle imprese. Rispetto alla priorità “Regioni”, gli obiettivi concernono il coordinamento e il
supporto alle amministrazioni, nell’ambito del QSN, e il rafforzamento del processo decisionale in
materia di programmazione economica degli investimenti infrastrutturali. Gli obiettivi strategici di durata
triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in
obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 121 – Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Impresa Attivazione degli interventi per lo sviluppo dell’innovazione nell’ambito del PON “Ricerca e competitività” 2007‐2013
Obiettivo strategico
Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi
‐
100%
Impresa Semplificazione e razionalizzazione delle procedure e degli atti amministrativi per la concessione e l’erogazione degli incentivi alle imprese
Obiettivo strategico
Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi
‐
100%
Regioni Coordinamento e supporto alle amministrazioni, nell’ambito del QSN, per l’attuazione delle politiche sostenute con risorse aggiuntive e comunitarie nel periodo di programmazione 2007‐2013
Obiettivostrategico
Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi
‐
100%
Regioni Rafforzamento del processo decisionale in materia di programmazione economica degli investimenti infrastrutturali
Obiettivo strategico
Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi
‐
100%
218
Dipartimento per le Comunicazioni
Il Dipartimento per le Comunicazioni34 svolge i suoi compiti e funzioni tramite i suoi organi centrali e
periferici. Le sue competenze spaziano all’interno di un settore vario e diversificato come quello delle
comunicazioni, toccando tematiche che vanno dall’attività radioamatoriale, all’emissione dei francobolli,
alle politiche per la diffusione della banda larga. Ciò che attualmente caratterizza il settore delle
comunicazioni è la sua costante e continua evoluzione, esplosa nella rivoluzione digitale, che ne sta
ridisegnando i confini, amplificandone le potenzialità. Si sta modificando il modo in cui la gente è
abituata a comunicare e a fruire dei mezzi di comunicazione, come sta accadendo per esempio con la
televisione, interessata al passaggio verso il digitale terrestre. Tutte materie che rientrano nell’ambito di
competenza del Dipartimento per le Comunicazioni, che gestisce e coordina l’ingresso del Paese nella
nuova era delle comunicazioni digitali. Il Dipartimento per le Comunicazioni ha le funzioni di
“promozione, sviluppo e disciplina del settore delle comunicazioni, di rilascio dei titoli abilitativi, nonché
attività di pianificazione, di controllo, di vigilanza e sanzionatoria”
Al Dipartimento per le Comunicazioni sono stati affidati sei obiettivi strategici riferiti ad un’unica priorità
politica in tema di comunicazioni. Gli obiettivi strategici riguardano il coordinamento delle strategie di
sviluppo del settore delle comunicazioni, la partecipazione alla Conferenza mondiale della
Radiocomunicazione WCR‐2012, lo sviluppo del sistema digitale televisivo terrestre, la promozione e
valorizzazione del digitale televisivo, lo sviluppo della Larga Banda, lo svolgimento di studi,
sperimentazioni, applicazioni e sviluppi delle reti di comunicazione elettronica di nuova generazione. Gli
obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori corredati da un valore
target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.
Tabella 122 – Dipartimento per le Comunicazioni: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Comunicazioni Coordinamento delle strategie di sviluppo del settore delle comunicazioni
Obiettivo strategico
Svolgimento delle attività di coordinamento inerenti l'attuazione
Processo 0,5%
N. crono programma attività
Output 1
% riscontri forniti all'utenza rispetto alle richieste pervenute
Output 90%
Comunicazioni Conferenza mondiale WCR‐2012. Nuovo PNFR
Obiettivo strategico
% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi
‐
100%
Comunicazioni Sviluppo del sistema digitale televisivo terrestre
Obiettivo strategico
Verifiche evase/ Verifiche richieste
Output
100%
34 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=640&idarea2=0&id=2001748§ionid=1&andor=AND&andorcat=AND&viewType=1&showMenu=1&showCat=1&idarea3=0&partebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)
219
Comunicazioni Promozione e valorizzazione del digitale televisivo
Obiettivo strategico
% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi
‐
100%
Porzione di territorio digitalizzata
Outcome
100%
Comunicazioni Sviluppo della Larga Banda
Obiettivo strategico
Km rete LB realizzata /Totale annuo preventivato
Outcome 85%
Riduzione annuale del digital‐divide
Output 0,5%
% avanzamento dell'obiettivo rispetto ai risultati attesi
‐
85%
% pagato sul totale spendibile
Processo 85%
Comunicazioni Studi, sperimentazioni, applicazioni e sviluppi delle reti di comunicazione elettronica di nuova generazione
Obiettivo strategico
Report tecnici e articoli Output 38
Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse
L’Ufficio per gli Affari Generali e per le Risorse, di livello dirigenziale generale, di natura non
dipartimentale, elabora linee e strategie generali in materia di gestione delle risorse umane, di
coordinamento delle attività informatiche e di informazione istituzionale, nonché in materia di strumenti
di gestione unitaria del personale e dei servizi comuni ed affari generali svolti in gestione unificata.
L’Ufficio soprintende all’attività comune di acquisizione di beni e servizi, direttamente o in raccordo con
le analoghe attività di competenza dei Dipartimenti, cura gli affari generali e la gestione del sistema
informativo e provvede al reclutamento ed all’amministrazione del personale. L’Ufficio si articola in
dodici divisioni di livello dirigenziale non generale.
All’Ufficio per gli Affari generali e per le risorse sono stati affidati tre obiettivi strategici riferibili a
un’unica priorità politica. Gli obiettivi riguardano la gestione delle risorse strutturali e professionali
dell’amministrazione, lo sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione e lo
sviluppo dei processi e la qualità organizzativa e gestionale. Gli obiettivi strategici di durata triennale
(2012– 2014) sono misurati da indicatori corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi
per l’attività riferibile all’anno 2012.
220
Tabella 123 ‐ Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014
Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo
Indicatore Tipologia indicatore
Target (2012)
Pubblica amministrazione
Gestione delle risorse strutturali e professionali dell’amministrazione
Obiettivo strategico
Grado di raggiungimento dell'obiettivo
‐ 100%
Aumento dei dipendenti formati per corsi di formazione realizzati con…
Input 30
Pubblica amministrazione
Sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione
Obiettivo strategico
Capacità di impiego delle risorse finanziarie
Processo
90%
Riduzione dei tempi necessari alle predisposizioni tecniche per l'avvio del…
Processo 90
Pubblica amministrazione
Sviluppo dei processi e qualità organizzativa e gestionale
Obiettivo strategico
Totale delle attività realizzate / Totale delle attività da realizzare
‐ 100%
Impatto della partecipazione del personale del Ministero alla Giornata…
Input 15%
La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di
misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici 2012‐2014 del Ministero. In relazione
all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,7 indicatori. In nessun caso sono
misurate in corrispondenza di un singolo obiettivo tutte e quattro le componenti della performance
proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi
relativi al Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione (1).
In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output e di outcome,
presenti in corrispondenza degli obiettivi riferiti rispettivamente a 3 e a 4 articolazioni organizzative su 5.
Sono presenti, anche se in modo minore, indicatori di processo. Alcuni tra gli indicatori impiegati, e tutti
gli indicatori relativi al Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione, sono indici di realizzazione degli
obiettivi non meglio identificati, del tipo “Percentuale dello stato d'avanzamento dell'obiettivo sui valori
attesi”, e dunque di difficile misurabilità. In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo
più di numeri cardinali e indici. Il numero di indicatori nominali sale da 4 a 9.
221
Tabella 124 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dello Sviluppo Economico
Dipartimento
Tipologia di indicatore
1 2 3 4 5 Totale
2012
Totale
2011
N. obiettivi 6 2 4 6 3 21 19
Input 2 2 0
Processo 2 2 2 6 5
Output 6 1 5 12 15
Outcome 6 3 1 2 12 0
Totale indicatori 14 4 1 9 4 36 20
Indicatori per
obiettivo
2,3 2,0 0,3 1,5 1,3 1,7 1
Altri indicatori
nominali
4 3 2 9 4
Rispetto al precedente periodo di programmazione si osserva un certo grado di evoluzione del sistema
nella direzione di dare evidenza degli outcome prodotti ed incrementare l’estensione della misurazione
per ogni obiettivo.
Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non
può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di
evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:
‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output
per ciascuno degli obiettivi presenti;
‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli
indicatori relativi alla categoria input e alla categoria processi;
‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “Percentuale dello stato d'avanzamento
dell'obiettivo sui valori attesi”.
5.14. Considerazioni conclusive
Compiere delle valutazioni comparative tra i sistemi di misurazione della performance, analizzati in
questa sede in termini di set di indicatori incorporati nei documenti di programmazione, appare possibile
solo in termini generali e proprio grazie alla scelta di limitare l’analisi a documenti che hanno una
disciplina di riferimento comune e una natura simile. L’osservazione diretta dei sistemi porterebbe
certamente ad un livello di approfondimento maggiore, ma in questa sede il livello di approssimazione
scelta, consente comunque di compiere alcune considerazioni.
222
La situazione nei diversi Ministeri, in termini di offerta di set informativi attraverso i documenti di
programmazione, appare eterogenea ma riconducibile ad un comune ordine di grandezza. Come
evidenziato nella Tabella 125, infatti, se numero e tipologia di indicatori appaiono differenti nei 13
Ministeri analizzati, il numero medio di indicatori per obiettivo oscilla tra 0,5 e 4 indicando pertanto un
livello di intensità della misurazione che oscilla in un intervallo contenuto.
Tabella 125 – Sintesi dei sistemi di misurazione in termini di indicatori incorporati nei documenti di programmazione
Ministero degli A
ffari Esteri
Ministero dell’am
biente e
della
tutela del territorio e
del m
are
Ministero dei B
eni e
delle
Attività Culturali
Ministero della
Difesa
Ministero dell’Economia
Ministero della
Giustizia
Ministero degli Interni
Ministero delle
Infrastrutture
e dei Trasporti
Ministero dell’Istruzione,
dell’Università e della
ricerca
Ministero del lavoro e delle
politiche sociali
Ministero delle
Politiche
Agricole, Forestali e
Alim
entari
Ministero della
Salute
Ministero dello
Sviluppo
Economico
N. obiettivi 36 35 56 8 110 25 18 13 15 36 29 15 21
Input 10% 13% 34% 6% 43% 0% 0% 7% 0% 17% 19% 6% 10%
Processo 35% 21% 41% 4% 9% 33% 0% 13% 16% 27% 13% 17% 35%
Output 48% 59% 19% 87% 46% 44% 100% 80% 49% 56% 53% 33% 48%
Outcome 8% 7% 6% 4% 3% 22% 0% 0% 35% 0% 16% 33% 8%
Totale indicatori 53 80 70 32 114 39 9 24 23 66 70 32 41
Indicatori per obiettivo 1,5 2,3 1,3 4,0 1,0 1,4 0,5 0,7 1,0 1,4 2,4 2,1 1,7
Altri indicatori nominali 12 4 0 0 5 8 14 12 8 17 14 0 8
La componente della performance i cui indicatori risultano maggiormente diffusi nei documenti
analizzati è relativa agli output, ovvero ai prodotti realizzati dall’amministrazione. Le altre componenti
sono misurate in modo decisamente differenziato tra le amministrazioni considerate. E’ interessante
ricordare che, nella simulazione di processo decisionale proposta nell’esperimento inserito nel
questionario, la vignetta contenente un indicatore di output rappresentava il caso in cui il giudizio dei
rispondenti si discostava maggiormente dalla simulazione in assenza di indicatori, in altri termini la
presenza di un indicatore di output spingeva i dirigenti pubblici a esprimere un giudizio più netto e ad
assumere un processo decisionale che tenesse in maggior conto l’informazione fornita nell’indicatore. La
prevalenza di indicatori di questo tipo appare in questo senso al tempo stesso un esito coerente a
quanto presentato nel precedente capitolo e una condizione favorevole all’ulteriore sviluppo dei sistemi
di misurazione.
223
6. Implicazioni per lo sviluppo di sistemi di performance management efficaci
Il contributo sviluppato nel corso dei precedenti capitoli pone al centro dell’analisi il dirigente pubblico
prima ancora del sistema di misurazione della performance. Tale scelta appare motivata da due ordini di
ragioni: il dirigente pubblico costituisce uno dei soggetti che appartengono al sistema di misurazione e
valutazione della performance in quanto utente; i processi di misurazione della performance non sono
fini a sé stessi, ma assumono utilità solo nel momento in cui vengono effettivamente impiegati a
supporto dei processi decisionali proprio da quei soggetti che dovrebbero avere “autonomia e potere
decisionale”, ovvero in primo luogo dai dirigenti.
Porre al centro dell’analisi il dirigente pubblico significa provare a comprendere se e perchè tale soggetto
utilizza le informazioni di performance. Significa, in altri termini, approfondire i meccanismi attraverso i
quali nella funzione manageriale di un dirigente pubblico origina e si sviluppa la necessità di ottenere e
utilizzare informazioni di performance. La misurazione della performance e lo sviluppo di sistemi di
misurazione, sollecitati per legge, assumono rilevanza infatti a condizione che essi rispondano a dei
fabbisogni conoscitivi e siano effettivamente usati nelle diverse attività svolte dalle aziende pubbliche.
Un assunto di base è che la diffusione e lo sviluppo dei sistemi di misurazione e di competenze relative al
loro utilizzo da parte dei dirigenti consenta di meglio orientare l’azione amministrativa e di raggiungere
obiettivi sempre più complessi. In altri termini, si ritiene che attraverso il performance management sia
possibile migliorare la performance stessa dell’amministrazione.
Analizzare la configurazione dei sistemi di misurazione e le percezioni di dirigenti a proposito di tali
sistemi aiuta a comprendere sotto quali condizioni tali sistemi risultano efficaci e utili. Nel contesto
amministrativo italiano, questa analisi è particolarmente interessante in quanto consente di identificare
gli interventi necessari per dare seguito al percorso di riforma innescato nelle amministrazioni centrali
dal D.Lgs. n. 150 del 2009, che si contraddistingue per l’enfasi posta proprio sul tema della misurazione e
valutazione della performance. Suggerire elementi che siano utili alle amministrazioni centrali per
rendere i loro sistemi efficaci e utili costituisce esattamente l’obiettivo di tutta la ricerca svolta i cui
risultati sono qui richiamati.
Uno degli elementi di fondo del modello di analisi adottato nella ricerca svolta consiste, come già
evidenziato, nel porre al centro dell’attenzione l’uso del sistema di misurazione e valutazione della
performance e pertanto le persone, in particolare i dirigenti. Un sistema è efficace nel momento in cui le
persone lo usano, si affidano ad esso per assumere decisioni, e contribuiscono al suo miglioramento.
Un primo importante risultato emerso con riferimento alla relazione fra sistema e soggetti che
impiegano il sistema è che ad oggi, pur in presenza di sistemi di misurazione oggettivamente poco
sviluppati, i dirigenti pubblici valutano la disponibilità di indicatori medio‐buona. Tale considerazione può
essere tradotta nei termini del modello domanda‐offerta nel seguente modo. I soggetti che dall’interno
dell’amministrazione alimentano la domanda di indicatori ritengono l’offerta del sistema adeguata alle
proprie esigenze. Al tempo stesso, il tema della trasparenza e dunque della disponibilità e accessibilità
delle informazioni relative alla pubblica amministrazione rimane al centro del dibattito. In altri termini, la
domanda esterna è ancora piuttosto alta e insoddisfatta. Pur considerando che domanda interna e
224
domanda esterna di indicatori possono differire qualitativamente, esse insistono in un certo senso sul
medesimo sistema di misurazione. Il dato che emerge dall’analisi porta quindi a considerare due ipotesi.
Da un lato, è possibile che la domanda interna da parte dei dirigenti pubblici sia soddisfatta in quanto
bassa: in altri termini il bisogno di indicatori da parte dei dirigenti pubblici potrebbe essere piuttosto
modesto. Al riguardo potrebbe essere interessante cercare di capire le ragioni che spiegano il livello
modesto di domanda e bisogno di indicatori. Inoltre, in tale situazione, al fine di innescare una dinamica
di miglioramento del sistema di misurazione, potrebbero essere necessari interventi volti ad alimentare
tale domanda, per esempio una specifica formazione sull’utilizzo di sistemi di misurazione e altri
strumenti volti allo sviluppo del performance management quale elemento qualificante della funzione
manageriale. D’altra parte è anche possibile che l’offerta di indicatori sia mediamente buona ma non a
livello di sistema e che dunque tale offerta sia solo rivolta a interlocutori interni. In questo caso una
possibile soluzione è di tipo tecnico e richiede il disegno di sistemi e processi di rilevazione che siano in
grado di mettere a sistema comune l’insieme di indicatori effettivamente in uso, alimentando al tempo
stesso dinamiche di comunicazione esterna che incrementino il livello di trasparenza percepito.
Osservando le tipologie di indicatori che i dirigenti dichiarano maggiormente disponibili, un altro
elemento si impone all’attenzione. Le risorse ad oggi rappresentano l’aspetto sicuramente oggetto di
maggiore misurazione da parte del sistema esistente, basti pensare al sistema di contabilità, al conto del
personale e ad altre rilevazioni contabili e statistiche relative a beni patrimoniali, investimenti ed altre
risorse. Eppure sono proprio gli indicatori relativi agli input quelli per i quali i dirigenti dichiarano un
minore livello di disponibilità. Maggiore offerta in questo caso non equivale a maggiore soddisfazione
della domanda e ciò pone un’importante condizione di criticità rispetto a qualsivoglia forma di controllo
relativamente all’impiego delle risorse e all’efficienza intesa come rapporto tra risorse e risultati.
Occorrerebbe che il sistema evolvesse nella direzione di fornire ai dirigenti informazioni relative alle
risorse che siano da questi considerate utili ed effettivamente impiegate al fine di supportare i processi
decisionali.
Il livello di variabilità nelle risposte fornite dai dirigenti in merito al livello di disponibilità percepita di
indicatori consente di evidenziare un ulteriore aspetto che a fronte tanto della disciplina unitaria
introdotta dal D.Lgs. n. 150 del 2009 quanto della successiva produzione di delibere da parte di CiVIT
appare probabilmente sottostimato. Considerare il sistema di misurazione della performance come un
oggetto unitario all’interno di ogni Ministero può portare a delle semplificazioni eccessive e disfunzionali.
Tenuto conto del fatto che alcune amministrazioni sono più complesse di altre e che la tipologia di
attività svolte può variare anche in maniera significativa, occorrerebbe che i sistemi di misurazione
venissero definiti scegliendo con attenzione quella che deve essere l’unità di base. Ad oggi si osserva
un’evoluzione verso lo sviluppo di sistemi di misurazione che corrispondono ai ministeri e non appare
dedicata altrettanto attenzione allo sviluppo di sistemi di misurazione dipartimentali o territoriali
specifici sebbene integrati, appunto a sistema, con quello ministeriale sovraordinato.
Ad un livello operativo, il miglioramento dei sistemi di misurazione appare dunque legato alla capacità
delle amministrazioni di attivare, nella progettazione e nello sviluppo degli stessi così come, nel tempo, al
fine di una loro costante manutenzione, processi di tipo bottom up che consentano di comprendere le
esigenze informative dei dirigenti, coinvolgere gli stessi nella fase di definizione, rilevazione e raccolta,
mettere a sistema l’esperienza e diffondere in maniera sempre più estesa una responsabilità in relazione
225
alla misurazione e valutazione di indicatori. E’ da tale coinvolgimento e dalla relativa assunzione di
responsabilità che possono derivare condizioni di “rilevanza” del sistema, di capacità cioè del sistema di
operare come strumento che, attraverso i propri prodotti e il contributo al miglioramento dei processi
decisionali, produce valore per la pubblica amministrazione, un valore superiore che è necessario esso
assorba per il proprio funzionamento.
La bontà dei sistemi di misurazione, del resto, non può essere valutata solo in termini di quantità di
informazioni prodotte, ma anche di qualità. Nella presente ricerca è stata pertanto analizzata anche la
qualità del sistema di misurazione percepita da parte dei dirigenti. Lo scenario che emerge, descritto in
precedenza, evidenzia una situazione in cui la qualità percepita è medio‐bassa. I sistemi di misurazione di
cui i dirigenti sono fruitori appaiono non del tutto adeguati e non del tutto tempestivi, gli indicatori
forniti non sempre sono utili e il livello di affidabilità è basso. Ovviamente si tratta di giudizi differenziati
in ragione dell’amministrazione di appartenenza e delle funzioni svolte mentre sembrano essere meno
significative le differenze soggettive tra i dirigenti rispondenti. Alla luce delle considerazioni svolte in
precedenza in merito all’evoluzione omogenea dei sistemi di misurazione della performance all’interno
di amministrazioni che sono fra loro molto differenti, non sorprende che essi siano percepiti come di
qualità medio‐bassa in quanto sembra quanto meno probabile che effettivamente non siano stati pensati
e configurati per rispondere in modo specifico alle esigenze della propria domanda. Probabilmente
l’unico modo per sviluppare sistemi di misurazione che siano di qualità è quello di individuare soluzioni
specifiche, sperimentare differenziazioni in modo da rispondere meglio alle esigenze dei dirigenti e delle
altre categorie di utilizzatori.
Uno dei principi fondamentali che supporta l’introduzione di sistemi di performance management è che
attraverso un utilizzo diffuso di sistemi di misurazione (performance management) si sviluppino
competenze manageriali e, in definitiva, si possano ottenere miglioramenti nella performance stessa
delle pubbliche amministrazioni. Il sistema di misurazione è in altri termini considerato nella sua
componente soggettiva e dinamica, cogliendone il ruolo di strumento a supporto di soggetti chiamati a
prendere decisioni. Affinché questi soggetti utilizzino il sistema possono apparire necessari alcuni
meccanismi di incentivazione, in particolare laddove, come nel contesto italiano, la funzione manageriale
non sia ancora così valorizzata a livello di amministrazione centrale. L’analisi svolta evidenzia come alcuni
dei tradizionali elementi di incentivazione alla diffusione del performance management non siano di
fatto presenti e altri lo siano meno.
Risulta mediamente presente in modo significativo una pressione esterna. Come in tutto il questionario,
quella rilevata è la percezione che i dirigenti hanno della dimensione presa in considerazione. In questo
caso i dirigenti rispondenti dichiarano che le attività da essi svolte sono soggette a una pressione esterna
e che dunque dall’esterno, da cittadini e media in particolare, è presente una domanda di informazioni
generali o meno, e al tempo stesso un’offerta di informazioni parziali o meno. Questa condizione
dovrebbe favorire, se opportunamente affrontata, lo sviluppo dei sistemi di misurazione e valutazione
della performance dal momento che tali sistemi consentono appunto di rispondere alla pressione
esterna in termini più generali. L’attivazione di canali affinché tale pressione si eserciti in maniera
appropriata e trasparente risulta essere un buono strumento per incrementare la diffusione dei sistemi e
il loro uso. Si tratta tuttavia di uno strumento che deve essere adeguatamente progettato per tener
conto del linguaggio effettivamente utilizzato dagli interlocutori dell’amministrazione. Molte
226
amministrazioni alle prese con l’opportunità di incrementare il proprio livello di trasparenza si rendono
presto conto che gli indicatori ed il linguaggio utilizzato al proprio interno non sono coerenti con le
richieste degli interlocutori. Al tempo stesso, un’amministrazione pubblica autorevole e legittimata dai
propri risultati, può nel tempo educare i propri interlocutori per consentire loro di apprendere il
significato dei propri indicatori, senza dare per scontato che tale apprendimento sia già presente.
Al contrario di quanto ora evidenziato con riferimento alla presenza di una pressione esterna, altre
condizioni che tipicamente sostengono la diffusione del performance management, nella percezione dei
dirigenti delle amministrazioni centrali italiane risultano essere piuttosto assenti. Ciò vale in particolare
con riferimento alla meritocrazia e all’autonomia manageriale.
Il livello di meritocrazia percepito dai dirigenti è in generale medio basso ed è significativamente
influenzato da variabili demografiche, relative cioè a caratteristiche soggettive del dirigente rispondente.
La necessità di collegare il tema della misurazione della performance con lo sviluppo di sistemi di
incentivazione e riconoscimento del merito è uno degli assi che il D.Lgs. n. 150 del 2009 aveva non
soltanto riconosciuto ma decisamente rafforzato, prevedendo l’attivazione di una serie di istituti. A
livello teorico si tratta di un asse in grado di attivare circoli virtuosi soprattutto in termini di
apprendimento da parte del management dei vantaggi che possono derivare dalla presenza di adeguati
sistemi di misurazione della performance. Se l’equazione vale a livello generale teorico, la sua
applicazione a livello operativo richiede alcuni correttivi che tengano conto delle caratteristiche
specifiche dei manager presi in considerazione. Il rischio che l’opportunità di essere premiati si trasformi
in una minaccia di essere puniti appare legato a elementi culturali, di formazione, di appartenenza che,
per quanto soggettivi, rivestono un ruolo importante nel funzionamento dei sistemi di misurazione. Per
un adeguato sviluppo degli stessi è quindi opportuno che ciascuna amministrazione attivi un
collegamento virtuoso tra tali sistemi e i sistemi di incentivazione e monitori costantemente il livello di
meritocrazia percepito. In assenza di adeguati livelli di meritocrazia non è infrequente, peraltro, che si
generino i cosiddetti paradossi della performance, fenomeni cioè di distorsione dei dati attuati al fine di
fare in modo che il sistema dia indicazione di un raggiungimento formale dei risultati anche quando
questi non sono stati sostanzialmente raggiunti.
Per quanto attiene il livello di autonomia manageriale che i dirigenti percepiscono di avere, sussistono
delle criticità. I dirigenti, infatti, percepiscono di non avere molta autonomia. A fronte di un maggiore
livello di esperienza e di anzianità di servizio, il livello percepito aumenta ma si mantiene sempre al di
sotto di valori alti. Si tratta di una condizione che di per sé impedisce lo sviluppo dei sistemi di
misurazione della performance dal momento che elimina in un certo senso la domanda. Se, infatti, un
dirigente pubblico percepisce di operare in condizioni di scarsa autonomia, ciò implica che i suoi processi
decisionali non sono autonomi e che dunque non abbia bisogno di elementi per informare gli stessi e
prendere le proprie decisioni. Le decisioni sono in un certo senso predefinite e il ruolo dirigenziale è più
simile a quello di un funzionario di ordine gerarchico superiore che a quello di un manager. Il rischio di
fondo è che il sistema di misurazione sia inutile e che la responsabilità sui risultati sia contestato dai
dirigenti stessi. Il tema dello sviluppo di reali condizioni di autonomia manageriale va certamente oltre il
perimetro di analisi della presente ricerca ma richiede una profonda riflessione dal momento che lo
sviluppo di sistemi di misurazione e valutazione è visto spesso come una delle direttrici d’azione da
seguire per supportare un incremento del livello di autonomia manageriale. Affinché l’autonomia operi
227
come fattore facilitante lo sviluppo dei sistemi di misurazione è necessario che essa sia considerata
elemento distintivo della funzione manageriale dei dirigenti. Se in termini sostanziali tale autonomia è
presente ma ad un livello eterogeneo fra amministrazioni ed all’interno della stessa amministrazione, o
se è percepita da alcuni dirigenti come del tutto assente, di tali elementi occorre tenere conto nella
progettazione e nello sviluppo dei sistemi di misurazione.
Dal momento che i sistemi di misurazione della performance costituiscono, almeno nell’esperienza delle
amministrazioni italiane, un elemento di innovazione, una leva importante nel determinarne il
funzionamento efficace è rappresentata dalla cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. Nel
presente lavoro di ricerca abbiamo definito un particolare tipo di cultura organizzativa contraddistinto
dal riconoscere al cambiamento e all’evoluzione un valore positivo. La cultura organizzativa di tipo
evolutivo sostiene il cambiamento e pertanto sostiene anche la diffusione dei sistemi di misurazione, ma
tale cultura è utile anche da un’altra prospettiva. I sistemi di misurazione mettono, infatti, spesso in luce
che l’amministrazione, ed i suoi dirigenti, hanno commesso degli errori di gestione. La pubblica
amministrazione può essere inefficace, o erogare servizi di bassa qualità, oppure ancora non essere in
grado di mantenere nel tempo determinati standard di servizio. La presenza di sistemi di misurazione e
valutazione della performance mette in luce tali elementi e dovrebbe innescare processi di
apprendimento e miglioramento basati anche sulla comprensione delle cause che hanno portato a
compiere errori. In assenza di una cultura di tipo evolutivo il rischio è che l’errore venga percepito e
vissuto come un rischio di sanzione e sia pertanto camuffato, nascosto o negato. In questo modo, però,
le organizzazioni perdono la capacità di apprendere. La cultura percepita dai dirigenti rispondenti appare
poco incline nei confronti delle componenti evolutive ora richiamate. Tale percezione richiama
l’opportunità per ogni amministrazione di riflettere intorno a quelle che sono le specifiche leve per
sviluppare al proprio interno una cultura della misurazione o, prima ancora, una cultura favorevole al
cambiamento che sia in grado poi di supportare la diffusione di una cultura della misurazione. L’assenza
di interventi di questo tipo non impedisce di per sé lo sviluppo del performance management ma lo
ritarda e rende più probabile fenomeni di distorsione, manipolazioni e burocratizzazione. Ne sono un
esempio i livelli di raggiungimento degli obiettivi da parte dei dirigenti delle amministrazioni centrali che
negli anni antecedenti all’introduzione del D.Lgs. n. 150 del 2009 raggiungevano sistematicamente livelli
intorno al 100%.
Per quanto riguarda l’uso degli indicatori, l’analisi svolta evidenzia come i manager delle amministrazioni
centrali facciano in generale un uso medio – basso di indicatori. Ciò vale in relazione a gran parte delle
tipologie di uso prese in considerazione ed in particolare per le attività di programmazione, definizione
delle politiche pubbliche e gestione delle relazioni esterne. L’analisi, al tempo stesso, ha consentito di
porre in evidenza come intervenendo su alcune leve si possa in un certo senso supportare un uso più
esteso degli indicatori. Una prima importante leva è rappresentata dalla disponibilità di indicatori: una
maggiore disponibilità di indicatori conduce, probabilmente in modo progressivo nel tempo, a un
maggiore utilizzo delle informazioni di performance da parte dei dirigenti. Dunque intervenendo
sull’offerta è possibile ottenere effetti sull’uso e alimentare la stessa domanda. Le diverse tipologie di usi
considerate nella presente analisi, come ad esempio la gestione delle relazioni con i politici, la
valutazione del personale, l’assunzione di decisioni, risultano particolarmente sensibili a diverse
dimensioni di qualità del sistema. Affidabilità, tempestività, non ridondanza, sono caratteristiche
qualitative che il sistema può sviluppare nel tempo. L’analisi consente di sottolineare come sia
228
opportuno che le amministrazioni identifichino il livello atteso di qualità del sistema attraverso la
definizione di un set di interventi destinati a migliorare aspetti specifici con l’intento esplicito di
supportare determinati usi. Così, ad esempio, intervenendo sull’affidabilità si sostiene l’uso del sistema
nei processi di valutazione della performance individuale.
Anche la pressione esterna costituisce una variabile che influenza l’uso delle informazioni in particolare
con riferimento alla gestione delle relazioni con i politici. In questo caso la presenza di pressioni esterne
induce l’amministrazione a impiegare maggiormente indicatori mentre con riferimento alle altre
tipologie di uso considerate, si osserva un effetto paradossale. I dirigenti italiani preferiscono ridurre
l’uso di indicatori in presenza di elevati livelli di pressione esterna, probabilmente perché avvertono in
tale pressione un elemento di minaccia. In presenza di tale condizione occorre che le amministrazioni
italiane gestiscano le pressioni esterne provenienti da cittadini, media ed altri portatori di interesse in
modo tale che esse siano in un certo senso veicolate attraverso il sistema di misurazione e divengano
occasioni di un suo impiego da parte dei dirigenti piuttosto che ostacoli allo stesso.
Le informazioni raccolte tramite la distribuzione del questionario delineano uno scenario contraddistinto
dalla presenza di una certa sensibilità al tema della misurazione. L’esperimento svolto nell’ambito del
questionario conferma tale risultato e mette, inoltre, in evidenza come il processo decisionale dei
dirigenti pubblici possa essere effettivamente influenzato dal set di informazioni che il sistema di
misurazione rende disponibile e che, in presenza di diversi set informativi, il livello di immedesimazione
nel processo decisionale varia così come cambiano le decisioni assunte. La misurazione ha dunque, anche
nel contesto dei Ministeri italiani, un’influenza determinante e proprio per questo motivo deve essere
progettata in modo consapevole. Gli elementi di misurazione incorporati nei documenti di
programmazione forniscono in tal senso uno scenario contraddistinto ancora da forti parzialità che
potrebbe evolvere se il sistema di misurazione fosse arricchito progressivamente ed incorporato in modo
sempre più rilevante nei documenti dell’amministrazione.
L’insieme delle considerazioni ora svolte porta ad evidenziare alcuni assi di evoluzione dei sistemi di
misurazione cui le amministrazioni centrali italiane possono fare riferimento qualora intendano
sviluppare i propri sistemi in modo efficace e utile.
Un secondo asse consiste nella diversificazione dei sistemi di misurazione, tanto fra amministrazioni
quanto all’interno della singola amministrazione. Tale diversificazione concerne la tipologia di indicatori
misurati, nonché il mix di elementi e dimensioni di misurazione prese in considerazione. Essa riguarda
anche le caratteristiche qualitative del sistema stesso. Non potendo migliorare lungo tutti i fronti il
proprio sistema, ogni amministrazione dovrebbe definire un ordine di priorità tra adeguatezza,
affidabilità, tempestività e accessibilità degli indicatori. Il miglioramento della qualità del sistema si
misurazione richiede, del resto, risorse di cui l’amministrazione potrebbe non avere disponibilità. Un
buon modo per sviluppare, diversificare e al tempo stesso rendere trasparente il sistema consiste nello
stabilire che la misurazione costituisce un livello essenziale dell’azione pubblica, non solo in relazione ai
servizi ma anche per le attività di trasferimento, programmazione, regolazione e controllo. Del resto, in
assenza di idonei indicatori, temi come l’efficienza, la trasparenza ed il contrasto della corruzione,
rischiano di risultare in un elenco di documenti e buone intenzioni.
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Un secondo asse consiste nella diversificazione dei sistemi di misurazione, tanto fra amministrazioni
quanto all’interno della singola amministrazione. Tale diversificazione concerne la tipologia di indicatori
misurati, nonché il mix di elementi e dimensioni di misurazione prese in considerazione. Essa riguarda
anche le caratteristiche qualitative del sistema stesso. Non potendo migliorare lungo tutti i fronti il
proprio sistema, ogni amministrazione dovrebbe definire un ordine di priorità tra adeguatezza,
affidabilità, tempestività e accessibilità degli indicatori. Il miglioramento della qualità del sistema si
misurazione richiede, del resto, risorse di cui l’amministrazione potrebbe non avere disponibilità.
Un terzo asse consiste nel prendere atto che diversi set di indicatori e diverse condizioni favoriscono
diversi usi. Non esiste, in altri termini, un sistema capace di rispondere in modo ottimale a tutte le
necessità. Come già in relazione ad altri fenomeni gestionali, la misurazione richiede la definizione di un
ordine di priorità che stabilisca quanta attenzione, e dunque quante risorse, porre per incentivare
specifici utilizzi (dall’assunzione di decisioni di gestione, all’allocazione delle risorse di bilancio e alla
definizione di obiettivi, dal regolare le relazioni inter‐istituzionali ad informare politici e cittadini,
dall’attivare processi di confronto e apprendimento interno al valutare i risultati). Affinché tale asse
possa trovare applicazione è importante tuttavia che tutti gli attori coinvolti comprendano il valore di
processi decisionali informati sulla base di indicatori condivisi (Taylor, 2009). Concretamente sarebbe
necessario che fossero rafforzati i collegamenti tra sistemi di misurazione e processi decisionali ad
esempio attivando percorsi strutturati e periodici di spending review.
Il quarto asse di intervento consiste nel rafforzare tre condizioni sono generalmente riconosciute come
pre‐requisiti alla la diffusione del sistema di misurazione grazie all’effetto che producono sulla domanda
di indicatori da parte dei dirigenti: si tratta dell’autonomia manageriale, dei sistemi di incentivazione e
premio al merito e della cultura organizzativa. Rafforzare tali elementi significa da un lato lavorare sulle
regole di funzionamento aziendale, dall’altro investire sulle competenze, le attitudini e il profilo
manageriale dei propri dirigenti in un contesto, quale quello italiano, contraddistinto ancora dal
prevalere di elementi professionali tecnici, giuridici e burocratici (Critofoli, Turrini e Valotti, 2007). Anche
in questo caso si tratta di un investimento che l’amministrazione deve progettare tenendo conto del
profilo dei dirigenti che in essa operano e definendo livelli di miglioramento che tengano conto delle reali
competenze manageriali dei propri dirigenti. Concretamente, lo sviluppo di iniziative di formazione da un
lato e di comunità di pratiche tra dirigenti trasversali alle singole amministrazioni, così come l’animazione
di momenti di confronto tra i soggetti responsabili dello sviluppo dei sistemi di misurazione e i fruitori
interni di tali sistemi possono rappresentare altrettante tipologie di iniziative da porre in essere
congiuntamente.
Un quinto ed ultimo asse, che è possibile delineare al termine dell’analisi condotta in tutto il triennio,
consiste nello sviluppo del ruolo dei dirigenti pubblici come soggetti cui è demandata la responsabilità di
definire e offrire indicatori. I dirigenti, come già evidenziato nell’introduzione, assumono un ruolo duplice
nei confronti del sistema di misurazione dal momento che ne sono al tempo stesso fruitori e fornitori. Lo
sviluppo del sistema di misurazione non può avvenire secondo un approccio centralistico e top down se
non a condizione che siano presenti ingenti risorse. Né tale approccio consente di svolgere con
tempestività ed efficienza le altre fasi che contraddistinguono il ciclo di misurazione della performance,
ovvero il monitoraggio e la valutazione. Sono i dirigenti stessi a dover essere chiamati in causa per
definire, misurare, monitorare e valutare gli indicatori che utilizzano nei propri processi decisionali. Solo
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tramite lo sviluppo di sistemi di misurazione che si fondano su dinamiche decentrate è possibile evitare
le rigidità tipiche di sistemi centralizzati. E’ il manager che misura e riporta i propri risultati in termini di
indicatori ed il manager è in tal senso agente del sistema di misurazione. Senza la responsabilizzazione
diretta e piena del dirigente e l’inclusione del performance management tra le qualifiche che
contraddistinguono il ruolo dirigenziale, il rischio che attraverso la misurazione si inneschino processi
decisionali strumentali ed opportunistici appare, per quanto paradossale, un effetto possibile nel caso
Italiano, come del resto si è rivelato essere in altri contesti (van Thiel e Leeuw, 2002). La dimensione
soggettiva del sistema merita pertanto un approfondimento di interventi perché il percorso di evoluzione
intrapreso dalle amministrazioni non si riduca ad un elenco crescente di indicatori destinato ad assumere
una dimensione poco gestibile e un significato sempre più ambuiguo (Vakkuri, e Meklin, 2006).
In generale, appare importante che ciascuna amministrazione definisca, lungo gli assi ora evidenziati, il
percorso che intende compiere e identifichi tanto il livello di risultato quanto il livello di risorse che
intende destinare allo sviluppo dei propri sistemi di misurazione della performance. La prospettiva più
promettente appare quella di sfruttare l’opportunità offerta dai contenuti della normativa per
intraprendere un percorso di miglioramento e crescita dei propri sistemi e delle condizioni organizzative
che nel tempo possano condurre ad un miglioramento della performance dei Ministeri.
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