la delega - alessandro carli
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Slide di Alessandro Carli utilizzate durante la Pillola di Formazione del 28 aprile 2009.TRANSCRIPT
Relatore: Alessandro Carli
Cosa faresti, che ora non fai, se
avessi più tempo?
I
EFFICIENZA Manager/Collaboratore
EFFICACIA Leader
Fare bene le cose
Realizzare i progetti e
gli obiettivi
Direzione
Acquisti
Produzione
Amministra-
zione
Commerciale
I
Quale sarebbe il ruolo del leader di questa nave? E perchè?
G
I tre scopi principali del nuovo leader sono:
Progettare
Servire
Formare
Le prerogative del leader sono:
Formarsi ed informarsi
Conoscere nuove persone
Rilassarsi / divertirsi
Allargare la propria sfera di influenza
1. 1 2. 2 3. 4 4. 8
5. 16 6. 32 7. 64 8. 128
9. 256 10. 512 11. 1.024 12. 2.048
13. 4.096 14. 8.192 15. 16.384 16. 32.768
17. 65.536 18. 131.072 19. 262.144 20. 524.288
21. 1.048.576 22. 2.097.152 23. 4.194.304 24. 8.388.608
25. 16.777.216 26. 33.554.432 27. 67.108.864 28. 134.217.728
29. 268.435.456 30. 536.870.912
31. 1.073.741.824
Preferisci avere 10.000.000 euro/giorno per 31 giorni
o
1 euro il primo giorno e via via raddoppiando per 31 giorni,
togliendoti ogni volta quello che avevi il giorno prima?
I costi della NON delega
o della delega inefficace
Enorme perdita di tempo in attività jolly
Stress
Livello basso di motivazione propria e del personale
Colli di bottiglia nella produzione
Bassa qualità del lavoro
Scadenze non rispettate
Malintesi
Sprechi
Malcontento
Cosa ci impedisce di delegare di più?
Non ci fidiamo dei nostri collaboratori
Riteniamo di poter fare meglio il lavoro
Riteniamo che ci voglia troppo tempo per addestrare
qualcuno a fare il lavoro
Temiamo di perdere il controllo/potere
Temiamo di creare nuovi potenziali concorrenti
Vogliamo tutto il merito e la sensazione di indispensabilità
Far fare le cose a modo loro
Paura di sovraccaricare lo staff
Paura di essere superati dai delegati
Paura di perdere importanza
Paura che poi i collaboratori se ne vadanoG
IL DELEGANTE EFFICACE
Si sente sicuro
Si fida dei suoi collaboratori
Pianifica gli impegni
È consapevole del valore della delega
Si accerta che lo staff venga formato
Compiti molto
importanti
Compiti poco
importanti
Valore dell’attività
65% 20% 15%
Impiego effettivo del tempo
65%20%15%
Il principio di Parkinson
Ogni attività tende a dilatarsi fino
a coprire tutto il tempo che a
quella attività è stato destinato.
Importante
Non importante
Urg
ente
Non u
rgente
0
1
2
3
4 6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
6
7
8
9
10
Zona
di
fuori controllo
Zona
di
distrazione
Zona
di
stress
Zona
di
crescita
Distrazione30%
Fuori controllo
15%
Stress35%
Crescita20%
Distrazione15%
Fuori controllo
10%
Stress20%
Crescita55%
Le fasi dellaDELEGA
Analisi
Designazione
Definizione
Controllo e monitoraggio
Verifica
1. ANALISI
Identificare i
compiti e le
aree che possono
essere delegate
Individuazione dei compiti
delegabili
Esercizio
1. Fare un elenco di tutte le attività che ricadono nelle
Zone di Stress, di Fuori Controllo e di Distrazione.
2. Se possibile, scomporre le attività in micro-attività o
micro-compiti.
2. Mettere una crocetta sui compiti delegabili.
I
In linea di massima, i compiti NON delegabili sono:
Motivazione e sostegno
Ricompensare, gratificare e lodare
Macro-controllo
Tenere il rapporto con il personale
Fidelizzazione dei clienti
Pianificazione delle strategie a medio-lungo termine
Definire e verificare i risultati.
2. DESIGNAZIONE
Identificare i
delegati e le
competenze che
devono
possedere.
Non necessariamente il più preparato
Colui che dimostra più entusiasmo
Colui che dimostra più interesse
Colui che dimostra più senso di responsabilità
Non si giustifica per i suoi errori e sa mettersi in
discussione
Non fa ricadere le sue colpe sugli altri
Sa reggere la pressione
Il delegato ideale
Co
mp
ete
nza
Bass
a
Alt
a
AtteggiamentoNegativo Positivo
Errore di
valutazione
Motivazione Ambiente
Formazione
Le competenze sono un insieme di conoscenze, di capacità e
di attributi caratteriali di cui un individuo ha bisogno per
eseguire un lavoro efficacemente.
Conoscenza: acquisizione e possesso intellettuale di fatti o di
procedure (analisi finanziaria, uso del computer, lingue, perizia
tecnica, ecc.)
Capacità: abilità cognitive o comportamentali (lavoro di squadra e
collaborazione, costruzione dei rapporti, pensiero analitico,
leadership, ecc.)
Attributi caratteriali: qualità peculiari, innate o acquisite, proprie
dell’individuo (adattabilità, fiducia in se stessi, integrità, tolleranza
allo stress, ecc.)
Conoscenza Capacità
Attributi
caratteriali
Competenze potenziali
Competenze integrate
Conoscenza
Capacità
Attributi
caratteriali
Competenze
Conoscenza CapacitàAttributi
caratteriali
Comportamento
Risultati
Individuazione delle
competenze
Esercizio
Per ogni compito individuato nell’esercizio precedente,
individuare le competenze necessarie per portarlo avanti,
nell’ordine:
attributi caratteriali, capacità e conoscenza
REGOLABASE
Ogni compito ad un delegato,
Un delegato per ogni compito.
Designazione dei delegati
Esercizio
Sulla matrice “Compiti/Delegati”
Individuare tutti i compiti e/o sotto-compiti, nonché i
delegati che dovranno occuparsene in modo univoco.
I
Definizione delle competenze
Esercizio
1. Sulla matrice “Delegato/Competenze”
elencare tutte le competenze che il delegato deve
acquisire per portare avanti i suoi compiti.
2. Per ogni competenza, inserire gli strumenti necessari
per rafforzare quella particolare competenza.
OLTRE LA DELEGA,
L’ECCELLENZA
Dal Compito
All’Obiettivo
Compito o incarico Obiettivo Entro il
Nom
e e
d incari
co d
el collabora
tore
COMPITI E OBIETTIVIM
ario R
ossi
Resp. m
ag
azzin
o
Gestire il carico e scarico del
magazzino
Assicurarsi che la merce sia
ben disposta e ordinata
Mantenere pulito il
magazzino
Immissione dei dati in tempo
reale
Etichettatura degli scaffali
Pulizia dei pavimenti prima
di andare a casa
60
gg.
30
gg.
0 gg.
IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi
IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi
IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi
IL “TRIANGOLO”
DEGLI OBIETTIVI
Qualità
Tempo Costi
Dal compito all’obiettivo
Esercizio
1. Sulla matrice “Compiti ed Obiettivi”
per ogni compito definire un obiettivo che tenga conto di
uno dei tre elementi: qualità, tempo e costi.
I
3. DEFINIZIONE
Incontri e briefing
di gruppo e/o
individuali per
definire i compiti
e gli obiettivi.
Credibilità
ed
Autorevolezza
Integrità
Compe
tenzaLealtà
Sfiducia
Scarica
barileSfruttamento
COSA? – Compiti ed obiettivi
CON COSA? - Risorse necessarie e massimale di
spesa
ENTRO QUANDO? – Periodicità degli incontri, date
di completamento delle varie fasi, scadenze finali
COME? – Procedure e metodologie
AUTORITA’ – Autorità conferita, a chi rispondere
quando rivolgersi al capo
TEMI DA DISCUTERE
4. CONTROLLO EMONITORAGGIO
Il delegante
segue il progresso
e l’andamento
dei processi in
modo da
incoraggiare e
sostenere il
delegato.
Accentra-
mento
Resoconto Colloqui Politica
open-door
Rete Incontri di
squadra
Ogni deci-
sione vienepresa da un
unico responsabi-
le
Vantaggi:Il controllo
è totale.
Svantaggi:Si perpetua
la cultura della sfidu-
cia e della non-
crescita.
Il delegante
è costante-mente
informato.
Vantaggi:Il delegato
è impegnato
a rendere conto.
Svantaggi:La motiva-zione del
delegato resta bassa.
Come
prima, ma in modo più
informale e diretto.
Vantaggi:Il delegante ha sempre
il polso del clima.
Svantaggi:Rischia di restare
emo-tivamente
coinvolto.
Massima di-
sponibilità da parte
del delegante.
Vantaggi:I delegati si sentono so-
stenuti.
Svantaggi:Si impigri-
scono e stentano a
prendere l’iniziativa.
La situazio-
ne è sotto controllo in-
formatico.
Vantaggi:Il delegante
ha la situa-zione in
tempo reale.
Svantaggi:Ha una vi-sione par-
ziale ed im-precisa.
Si
organizza-no
frequenti incontri
“collegiali”.
Vantaggi:C’è un
maggiore “sentore” di
squadra.
Svantaggi:La
responsa-bilità indivi-
duale viene annacqua-
ta.
MANAGEMENT-BY-EXCEPTION
Il delegante viene interpellato dal delegato
solamente nel caso di deviazione dai compiti,
dalle responsabilità o dagli obiettivi
concordati.
Programmare incontri periodici, ma non
troppo frequenti.
E’ opportuno sostenere i delegati, ma non
risolvere i problemi per loro.
Diradare progressivamente gli incontri.
“C’è qualcosa che credi io debba sapere?”
“Non siamo riusciti a mantenere quella scadenza: hai
qualche idea sui motivi per cui è successo?”
“Vedo che i costi stanno salendo. Quali provvedimenti stai
prendendo (o conti di prendere) per rientrare?”
“Cosa pensi che possiamo fare per evitare di rifare questi
errori?”
Per quanto possibile, fare domande positive invece
di affermazioni.
Negli incontri richiesti da un delegato per
risolvere un problema, chiarire che tale
incontro verrà concesso solo se porterà
almeno una possibile soluzione!
1. Interferenze continue
2. Rimbalzo dei compiti
3. Troppi impegni
4. Dare troppo sostegno
5. Insicurezza dei delegati
Il mio problema
Esercizio
Scrivere qual è il tuo problema maggiore e cosa
pensi di fare in proposito.
I
5. VERIFICA
Finito il progetto,
verificare che gli
obiettivi siano
stati raggiunti
(qualità, costi,
tempo).
Le REGOLE della DELEGA
CREDERE NELLA DELEGA
Delegare almeno l’80% delle attività inefficaci
Non interferire MAI
Rifiutare decisamente le scimmie altrui
Trasformare sempre i compiti in obiettivi
Una persona per ogni compito
Ricordarsi sempre di lodare
Non far fare MAI cose che non faresti
Mai biasimare; eventualmente sondare
Stimolare l’apertura e la sincerità
Angelo Juliani
Negoziazione sindacale:l’importanza degli
aspetti emotivi
Prossima pillola
Martedì, 19 maggio 2009Ore 17.00 – 20.00
Alessandro Carli
• [email protected]• www.powerlearning.net• www.alessandrocarli.com
• http://alessandrocarli.blogspot.com• http://wikiformazione.blogspot.com