CARLOS BRAVO

La comunicación por Indicadores

LA COMUNICACIÒN POR INDICADORES

3

La calidad no esta en las cosas que hace el

hombre sino en el hombre que hace las

cosas.CARLOS LLANO.

“No es posible imaginar una organización sin comunicación.

La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se

intercambian entre los integrantes de una organización y entre ésta y los diferentes públicos que tiene en su

entorno”.

HistoriaCulturaConocimientosEducaciónExperienciasValoresCreenciasPercepción

HACERLIDER

COMUNICACICOMUNICACIÓÓNNLENGUAJELENGUAJE

SEGUIDORAPTITUD ACTITUD

PROBLEMAS

APTD

CONFLICTOS

NEGOCIACIÓN

RELACIÓN

¡CONFLICTO

RESPETO

HistoriaCulturaConocimientosEducaciónExperienciasValoresCreenciasPercepción

SignificadoSignificado

Realizo actos

según mis creencias

Adapto Creencias

sobre el mundo

Extraigo Conclusiones

Selecciono Datos de lo que observo

Datos y experiencias observables (como

podría capturarlos un grabador de vídeo)

Añado Sentidos (culturales y personales

Tengo Supuestos basados en los

sentidos que añadí

El ciclo reflexivo (nuestras creencias afectan los datos que seleccionaremos la próxima vez)

LAS INFERENCIAS Y SU IMPACTO

EN LA COMUNICACIÓN

Lenguaje, comunicación

No Verbal

Verbal10 – 15 %

90 – 85 %

Consciente

Inconsciente

10 – 15 %

90 – 85 %

Lenguaje no verbal

“La comunicación es el proceso de

Intercambio de significados”

Jesús Cortina

Comunicación

La comunicación es la herramienta esencial a través de la cuál se organizan las acciones de las personas en una organización

Comunicación

Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente.

Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.

Involucra a las personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.

La Comunicación Organizacional

Habilidades de Comunicación

II. Actitudes

I. Escucha Activa

IV. Habilidades Verbales

III. Habilidades no verbales

• Observación

• Contacto visual

• Postura corporal

• Paralenguaje: tono y volumen

• Empatía

• Congruencia

• Aceptación

• Concretizar• Reflejar• Preguntas poderosas

HEMISFERIO CEREBRAL IZQUIERDO

•Controlador•Organiza el ladoderecho del cuerpo

•Numérico•Textual, verbal•Regulador, normativo•Ordenado, secuencial•Literal•Analítico•Disciplinado•Objetivo, lineal•Reglamentario, literal

•Imaginativo•Maneja el lado izquierdo del cuerpo•Apasionado•Genera emociones•Idealista, ilimitado•Novedoso•Asocia con metáforas•Tonos, sonidos, musical•Induce a la creatividad•Visionario, holístico•Orientado a colores,olores

HEMISFERIO CEREBRAL DERECHO

CANALES DE PERCEPCIÓN

Su mundo es el tacto.Demuestra sensibilidad.Puede llorar, emocionarse y deprimirse fácilmente.Es relajado en su manera de ser.Busca la comodidad física.

Su mundo son los oídos.Está interesada en escuchar.Hablar es fácil para él.Armonioso en sus movimientos.Movimientos de manos laterales.Excelente conversador.

Su mundo son los ojos.Entiende el mundo como lo ve.Se comunica en términos visuales.Tiene movimientos rápidos.Siempre anda haciendo algo por ahí.Es adicto al trabajo.

La persona kinestésica

La persona auditiva

La persona visual

ACCESOS OCULARESDerecha Izquierda

Imágenes construidas visualmente

Sonidos construidos

Diálogo interno del cuerpo

Imágenes recordadas visualmente

Sonidos recordados

Sentimientos y sensaciones

Viejo paradigma de la comunicaciViejo paradigma de la comunicacióón n

1. Supone que el lenguaje se refiere al mundo.

2. La transmisión de mensajes en la función clave

3. Es un proceso secundario

Nuevo paradigma de la comunicaciNuevo paradigma de la comunicacióón n

1. El lenguaje construye el mundo, no lo “representa”

2. Su función principal es la construcción de mundos humanos

3. Es un proceso social primario

PREJUICIOS:

1. La demora en obtener resultados tangibles expresados en términos de rentabilidad económica.

2. El excesivo esfuerzo que se requiere en tiempo y personal para impulsar actividades de comunicación empresarial

Papel estratégico de la comunicación en las organizaciones.

3. La comunicación en la empresa debe incluir en su quehacer acciones estratégicas, tácticas y operativas.

4. Se analiza en términos de roles estratégicos pero se queda en lo táctico o en lo operativo.

5. Pero… Sin embargo se encasilla en una de ellas, principalmente en la de menor rango, si bien ello no significa que sea la menos importante.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ES:

¿FENÓMENO?Porque, la Comunicación se presenta aunque no haya comunicadores.

¿DISCIPLINA?Porque, estudia la forma como ésta se presenta dentro y fuera de las organizaciones y su efectiva gestión se logra cuando cuenta con un profesional.

¿AMBAS?Porque, esta doble condición, de fenómeno y disciplina, enmarca el quehacer del comunicador organizacional.

La comunicación organizacional tuvo sus primeras manifestaciones, en la sociedad norteamericana de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando la libertad para crear entidades informativas sirvió para denunciar abusos y arbitrariedades de los grandes emporios económicos en expansión, y para que estos se defendieran y proyectaran una imagen positiva en los medios de comunicación.

Breve reseña histórica

Así, se empezaron a perfilar campos de estudio y como las relaciones públicas, las relaciones con los medios y la publicidad.

Esta expansión obligó a muchas empresas a incorporar expertos para que se hicieran responsables de las comunicaciones en sus negocios.

De esta forma se comenzaron a gestar las primeras direcciones de comunicación, que más adelante, gracias a la complejidad del oficio, tomarían la forma de departamentos.

En la Segunda Guerra Mundial, la comunicación jugó un papel protagónico en lo político e ideológico.

Años más tarde, técnicas y prácticas como la publicity se incorporaron a la vida de las organizaciones, las que, poco a poco, consolidaron los departamentos de comunicaciones y publicidad hasta el punto de exportar sus experiencias y modelos a otros países.

La profesionalización de las relaciones públicas y la comunicación corporativa fue posible gracias a teóricos como Ivy Lee y Eduard Bernays en las primeras tres décadas del siglo XX, así como Lucien Matrat y James E. Gruning a finales de los años sesenta del mismo siglo.

La conformación de asociaciones profesionales de la comunicación como la PRSA (Public RelationsSociety of America), en 1947.

La IPRA (International Public Relation Association), en 1955 y la IABC (Internacional Association ofBusiness Communicator), en 1970.

Hasta la década de los ochenta en que surgió en Francia un nuevo modelo en la gestión de la comunicación organizacional: se trataba de la teoría Dircom.

La Dircom, o Dirección de la Comunicación, propone que exista una unidad central de comunicaciones que

se encargue de las comunicaciones internas, las relaciones públicas y la

publicidad en cabeza de un jefe o “Dircom” miembro de la alta dirección,

que se encargue de diseñar la estrategia integral de comunicación que deberá

proyectar la empresa.

La norma NTC ISO 9001-2008 de gestión de la calidad no describe de

forma específica el papel de la comunicación, sin embargo su

importancia puede inferirse cuando menciona en una de sus apartes

que:

Menciona de forma textual el establecimiento de unos procesos de comunicación, pero no señala cuáles.

“La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de

comunicación apropiados dentro de la organización y que la comunicación

se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad”

MEDICIONES EN COMUNICACIÓN

Desmitificada por la gestión por procesos, en cuanto es el proceso la falla y no el individuo

Según el Diccionario de Relaciones Públicas, Medición e Investigación:

Medir es una forma de dar a una actividad una dimensión precisa de sus características o estado, generalmente como resultado de compararla frente a un estándar; usualmente se hace de una manera cuantificable o numérica.

“Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición,

presentación de la información, asignación de responsables de la recolección,

tabulación, análisis y presentación de la información”.

MEDICIONES EN COMUNICACIÓN

1. El diseño y aplicación de los indicadores de gestión del proceso comunicativo provienen de la administración y las finanzas y los comunicadores organizacionales carecen de formación administrativa.

2. No todas las organizaciones para las que trabajan los comunicadores operan bajo el marco de la medición de sus resultados.

DIFICULTADES PARA MEDIR ACCIONES COMUNICATIVAS

3. El poco conocimiento que tienen las organizaciones sobre la comunicación, es por lo que sólo realizan seguimiento numérico de actividades, asistencias, publicaciones, lectura de medios, cumplimiento y ejecución de actividades. Estos indicadores, también conocidos como de cumplimiento, sirven para demostrar que se ha hecho lo que se planificóhacer.

4. La definición de la variable que se debe medir para que el indicador responda de manera efectiva a lo que se requiere.

Proceso, en esencia es esa “actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs)

Procedimiento es aquella “forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso”

USO Y APLICACIÓN DEINDICADORES A LOSPROCESOS DE COMUNICACIÓNEN LAS ORGANIZACIONES

Gestionar significa conseguir ese objetivo que se tiene(HernánDez D., 2008).

Hablamos entonces de medir el impacto de la comunicación, no lo que se ha hecho sino lo que se ha gestionado, es decir, lo conseguido en las labores que ya se han ejecutado.

Tres figuras que facilitan la tarea:a) La planeación estratégica, b) La implementación de sistemas de gestión de la

calidad y c) El control interno.

Sirven de insumos, de forma separada o conjunta, han creado la necesidad de evaluar el cumplimiento más que el alcance.

Facilitan la identificación de unas actividades macro que son comunes a las áreas de comunicación de casi todas las organizaciones: comunicación interna, comunicación externa, administración de eventos, publicaciones y medios de comunicación… es lo que se conoce como los procesos de comunicación.

Procesos de comunicación.

Los más comunes en las empresas son:

1. La gestión de la imagen corporativa, 2. La divulgación de la plataforma estratégica, 3. La administración de medios de

comunicación, 4. La gerencia de eventos, 5. La comunicación interna y con steakholders

externos al igual que el posicionamiento de marca.

Procesos de comunicación.

Para los que las áreas de comunicación no se limita exclusivamente a responder por sus procesos sino también ayuda a gestionar los de otras áreas en las cuales tiene una incidencia indirecta.

Es lo que se conoce como procesos de apoyo.

Participa en los procesos de gestión humana como:• Inducción, • reinducción, • formación, • capacitación, • entrenamiento, • clima e identidad organizacional;

En mercadeo: promoción, publicidad, comunicación directa, mercadeo relacional, administración de bases de datos, publicaciones;

En la Dirección: protocolo empresarial, divulgación de la plataforma y de la dirección

estratégica, y en planeación, al apoyar los procesos de prospectiva

organizacional.

En las unidades de negocio: prestan asesorías, soportes informativos y estrategias de

comunicación

Estos procesos pasan inadvertidos hasta para los mismos comunicadores a la hora de sumar los esfuerzos

que el área hace para el cumplimiento de los

objetivos de la organización.

Los indicadores se definen a partir de los objetivos de cada proceso; éstos empiezan a delimitar la variable que se requiere medir.

El primer insumo necesario para determinar de manera acertada una variable.

Lo segundo es que no se puede definir un indicador del cual no se tiene una fuente confiable de información.

El tercero, propiciar el establecimiento de una variable cuyo indicador sea útil para la toma de decisiones.

Los indicadores

Otro método para determinar la variable de comunicación que se debe medir es el de Identificar las necesidades del receptor del proceso, es decir, y en este caso, el usuario de la comunicación, sea interno o externo.

Dicho de otra forma, el esquema clásico de atención al cliente interno y externo.

La medición del impacto en variables complejas como la imagen y la cultura organizacional. Capriotti define la imagen corporativa como “la estructura o esquema mental sobre una compañía que tienen sus públicos, integrada por el conjunto de atributos que los públicos utilizan para identificar y diferenciar a esa compañía de las demás”; en este campo, la dificultad radica en volver tangible lo que, por naturaleza, es inmaterial.

La cultura organizacional estáconstituida por:

“La suma de hipótesis o creencias fundamentales sobre las cuales funcionan tanto la organización

cómo las personas que la integran”

Se deben utilizar las herramientas de la psicología y la sociología como:

Estudios de opinión Percepción Encuestas y cuestionarios Por citar algunas

En ellas, la ponderación o calificación cuantitativa de factores cualitativos, ayudan a establecer indicadores en estas variables complejas.

Ya que tienen relación con: • La percepción, • La observación o las conductas.

Para establecer parámetros de medición

Variables blandas

Retomando el esquema de atención al cliente o usuario, un prerrequisito para abordar este

tipo de variables es la parametrización, efecto que se logra “ponderándolas,”dependiendo de lo que los usuarios

manifiesten que es importante medir.

En otras palabras, se trata de asignar un valor numérico, de acuerdo con la

importancia o relevancia que le asigne la persona consultada.

Así pues, la formulación del indicador saldrá del resultado de las respuestas de

los clientes o usuarios en los diagnósticos de comunicaciones y en los

inventarios de necesidades (lo que el cliente interno o externo necesita o

requiere del área de comunicaciones).

Indicadores Habilidades Comunicativas

Variable Dimensión Indicador Objetivo

Administrativas

Estilo de dirección

% de empleados que cree que los líderes tienen en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones

Identificar habilidades asociadas al estilo participativo de la

administración

Estilo de Comunicación

% de empleados que cree que la comunicación en la empresa es participativa

Identificar habilidades asociadas al estilo comunicativo de la

administración% de empleados que cree que los líderes tienen un estilo de comunicación persuasivo

Sociológicas

Disposición a la comunicación

% de empleados que cree en la disposición de los líderes para el diálogo

Identificar habilidades asociadas al estilo de

comunicación de los líderes

Respeto a la opinión% de empleados que cree que los líderes respetan la opinión de los empleados

Identificar habilidades asociadas a la manera como se relacionan los líderes con los

empleados

Imparcialidad% de empleados que cree en la imparcialidad en la toma de decisiones

Identificar habilidades asociadas al equilibrio en la

toma de decisiones

Cumplir lo que se promete

% de empleados que cree en la coherencia en el discurso de los líderes

Identificar habilidades asociadas a la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace

por parte de los líderes

Conocimiento interlocutor

% de empleados que cree en la importancia que los líderes le dan a la retroalimentación

Identificar habilidades asociadas a la forma como los líderes se retroalimentan del

pensamiento de sus empleados

Escucha activa % de empleados que cree en la capacidad de escucha de los líderes.

Identificar habilidades asociadas a la capacidad de

escucha

Control % de empleados que cree en la capacidad de control de los líderes en situaciones adversas

Identificar habilidades asociadas al control que

demuestran los líderes frente al desacuerdo y a las situaciones

de crisis

Semánticas Claridad % de empleados que cree en la claridad de jefe inmediato

Identificar habilidades asociadas a la claridad del

discurso

INDICADORES CUALITATIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Positivos NegativosExistencia de informes interdepartamentales

Información interdepartamental escasa e informal

Frecuentes reuniones interdepartamentales

Reuniones exclusivamente jerárquicas

Grupos de mejora de procesos y funciones

Protagonismo personal

Formación de Equipos de Trabajo (tutorías)

Escasa preocupación por la formación tutelada

Matización de valores Doble discurso entre lo declarativo y la práctica

Énfasis en la colaboración Énfasis en la competitividad entre las personas

Estrechas relaciones personales (informalidad

Distancia jerárquica (status quo)

INDICADORES CUALITATIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Positivos NegativosCultura corporativa orientada hacia la tarea

Cultura corporativa orientada hacia el poder

Evaluación de capacidades y habilidades

Evaluaciones de puestos de trabajo

Transparencia informativa Secretismo

Transmisión de criterios y prioridades Predominio de los asertos y las órdenes

Reconocimiento público de los éxitos Poco reconocimiento de la labor individual y grupal

Énfasis en la colaboración Énfasis en la competitividad entre las personas

Planes de carrera transversales Planes de carrera lineales

Formación polivalente Formación especializada

Planes de formación a medio plazo Planes de formación intensivos

Indicadores PrioridadesRetrasos en la entrega de información interdepartamental

Eliminar barreras que mejoren la comunicación entre los departamentos

Consecución de información sólo a través de la jerarquía

Aplanar la organización introduciendo suficiente información acerca de la empresa

Escasa iniciativa en el desempeño Motivación, tolerancia al fracaso y aliento cultural

Solicitud frecuente de información para el desempeño

Mejora de información funcional y elaboración de manuales de procedimiento

Exceso de competencia interna Fomentar voluntad corporativa (un mismo equipo)

Ocultamiento de las claves de resolución de problemas

Fomentar su reconocimiento en el seno de la organización

Errores continuos en procesos generales Revisión y mejora de los manuales normativos

INDICADORES DE LAS PRIORIDADES FUNCIONALES DE COMUNICACIÓN INTERNA

Indicadores PrioridadesReuniones largas e improductivas Mayor comunicación informal

Distintas versiones de una misma reunión

Favorecer la consolidación de un lenguaje común

Falta de lenguaje común Fortalecimiento de la cultura corporativa

Rumores frecuentes Aumentar el flujo de información oficial interna

Contactos jerárquicos sólo horizontales Fomentar la transversalidad

Mala gestión de las quejas Implantar canales directos de reclamación

INDICADORES DE LAS PRIORIDADES FUNCIONALES DE COMUNICACIÓN INTERNA

CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

PROYECTAR EL ESCENARIO DESEABLE EN CUANTO A LA COMUNICACIÓN INTERNA

Claridad y precisión en las Prioridades-Objetivos-Mensajes de la comunicación Los contenidos de la comunicación: argumentario, valores, ideas fuerza, leit motivs…

SISTEMATIZAR LA COMUNICACIÓN

Establecer las informaciones a comunicar, los responsables de esa difusión, los receptores, la periodicidad de la comunicación y los canales a utilizar

ORIENTACIÓN DE LAS ACCIONES DE COMUNICACIÓN

Lineales (igual nivel jerárquico) Funcionales (intradepartamentales)

Transversales (cruzan diferentes departamentos y jerarquías) Corporativos (llegan a toda la empresa)

DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN DE RESISTENCIAS

Evaluación formal e informal de la información transmitida (pruebas piloto, globos sonda…)

Énfasis en las ventajas de una organización comunicante, difusión de experiencias similares en otras empresas, islas

culturales…

APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN

Integración de la política de comunicación interna en el management de la compañía

GARANTIZAR LOS RECURSOS DE LA IMPLEMENTACIÓN

Aprovechando los recursos existentes y complementándolos con los que sean necesarios

La comunicación interna

• Cuándo es eficaz

• No todo es comunicación• Cómo direccionar la

comunicación

• Identidad, Reputación y Cultura

PREGUNTAS Y COMENTARIOS

POR SU ATENCIÓN