LA CALIDAD TOTAL? La filosofa Deming, los 14 puntos, las 7 enfermedades mortales, principios, el ciclo de mejoramiento continuo, modelo de implementacin de la calidad total.

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS?La teora X y la teora Y de McGregor. El proceso administrativo del sistema de recursos humanos, polticas de recursos humanos, modelo prctico de un sistema aplicando la filosofa de calidad total.

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LA CALIDAD TOTALEs tambin conocido como la Gestin deCalidad Total,es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. La Gerencia a travs de la Calidad Total, est basada en un control y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos de trabajo desde los proveedores hasta los clientes. Es el enfoque gerencial que logra mejorar la calidad de los productos y servicios de cualquier organizacin. La calidad es responsabilidad de aquellos que hacen el trabajo, no de un grupo de especialistas e inspectores. Los clientes son los jueces finales de la calidad; las mediciones internas se deben hacer tomando en cuenta las caractersticas de calidad que necesita el cliente.Segn W. Edwards Deming (1900 1993) La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso.

La calidad total tiene las siguientes caractersticas:- Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que los evite antes de que sucedan.- Consiste en el apoyo total de la direccin de la empresa hacia una dinmica de mejora en la calidad y productividad.- Se trata de medir la calidad con instrumentos o mtodos adecuados y conseguir que cada una de las personas de la empresa se sienta comprometida personalmente en una nueva forma de trabajar hacia la fiabilidad.- Asegurar en cada fase del proceso productivo que las acciones llevadas a cabo y las caractersticas incorporadas en el producto van a contribuir a un resultado final que est conforme con las necesidades del cliente.- Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y empresas que permita transmitir los conceptos sin que existan malentendidos.- Optimizacin continua del proceso de forma que se vaya reduciendo la variabilidad de los parmetros que intervienen.- Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las variaciones del nivel de calidad final de la imagen de los productos.- Un seguimiento estadstico de los resultados obtenidos, a ser posible por Departamento, para valorar el xito del progreso.- Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.- Disponer de una atmsfera de cordialidad y trato satisfactorio con proveedores y clientes.- Conseguir una mejora creciente de los resultados econmicos.- Aumentar la propia capacidad de produccin reduciendo progresivamente las ineficacias en los tiempos muertos.- Aumentar la satisfaccin personal de los empleados de la empresa.- Crear una actitud para dar preferencia a la calidad por encima de la productividad.- Detener los errores antes de que sucedan.- Es un programa global de la empresa en el que cada persona y departamento asume que es cliente y proveedor.- Progreso continuo hacia la obtencin de cero defectos en los impresos, cero retrasos en las entregas, cero defectos en las oficinas, cero averas en las mquinas y cero stocks en los almacenes

Filosofa DemingBiografa William EdwardsDeming(14 de octubrede1900-20 de diciembrede1993) fue un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto decalidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japndespus de laSegunda Guerra Mundial. Su obra principal esOut of the Crisis(1986).Las ideas de Deming se recogen en losCatorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

La filosofia de Deming. Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que el doctor W. Edwards Deming . Deming recibi un doctorado en fsica y tuvo una formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su filosofa tiene sus races en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadstico en las dcadas de 1920 y 1930. Deming reconoci la importancia de considerar los procesos administrativos estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, imparti cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una invitacin por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses estableci el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrnica dijo en una ocasin: No pasa un da sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros.Aunque Deming viva en Washington, D.C. era prcticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmiti un programa llamado Si Japn pudo..Por qu nosotros no?. El documental destac las contribuciones de Deming en Japn y su trabajo ms reciente con Nashua Corporation. Poco despus, su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de la calidad para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administracin, a menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en Diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para lograr que su pas natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le gustara que lo recordaran, Deming contesto. Es probable que ni siquiera me recuerden. Luego, despus de una larga pausa, agrego: Bueno, quizscomo a una persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio. Fundamentos de la filosofa de Deming. A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin: Mejor calidad Reduccin de costos gracias a una disminucin de reproceso, errores y demoras, asi como, a un mejor uso del tiempo y el material La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un sistema de profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema ofrece las perspectivas crticas necesarias para disear prcticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en da. Los 14 puntos de Deming: 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los objetivos y propsitos de la empresa. La administracin debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracin. 2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa. 3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y reduccin de los costos. 4. Terminar con la practica de premiar los negocios basndose nicamente en el precio. 5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y permanente. 6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento. 7. Aprender e instituir el liderazgo. 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovacin. 9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propsitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y reas de personal. Mejora de la Productividad Captacin de mercado con mayor calidad y menor precio Permanencia en el negocio Crecimiento de ms empleos cada vez10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral. 11. A) Eliminar las cuotas numricas para la produccin, en cambio, aprende a instituir mtodos para mejora. B) Eliminar la administracin por objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos. 12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. 13.Fomentar la educacin y la automejora en cada persona. 14.Aprender acciones para lograr la transformacin. El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes relacionadas entre si 1. Valoracin del sistema 2. Comprensin de la variacin 3. Teora del conocimiento 4. Psicologa Sistemas Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administracin de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organizacin), los administradores no pueden hacer una buena gestin si se limitan a atender cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia una visin o meta comn y optimizar sus interacciones. La suboptimizacion (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado perdidas para todos los que participan en el sistema. Segn Deming la administracin es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio ms bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quiz de cmo resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los diseadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. Esta situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y as sucesivamente. El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo plazo.Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito. Los accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener oportunidades de entrenamiento y capacitacin que aumenten su satisfaccin en el trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfaccin, la comunidad se debe beneficiar con el liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administracin responsable. El pensamiento de sistemas se aplica tambin en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para cualquier organizacin. Los empleados o departamentos buscaran entonces tener un desempeo que maximice los beneficios individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperacin interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos de reduccin de costos arbitrarios no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente solo se va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempeo tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Entre los muchos factores que afectan el desempeo individual de los empleados, se incluyen los siguientes: La capacitacin y entrenamiento recibidos La informacin y los recursos que se proporcionan El liderazgo de los supervisores y administradores Las interrupciones en el trabajo Las polticas y prcticas administrativas. Pocas evaluaciones del desempeo reconocen estos factores y muchas de ellas culpan a los individuos de tener poca capacidad para controlar su ambiente. Variacin. La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensin bsica de la teora de la estadstica y las variaciones. Observamos variaciones en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio en un restaurante. Deming sugiri que la administracin primero debe entender y luego trabajar para reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos y entrenamiento. Con menos variacin, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo humano ms consistente, dando como resultado mayor productividad y satisfaccin al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crtica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios. Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben tener conocimientos de estadstica y otras herramientas para solucionar problemas. As, la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre si. Su valor radica en su objetividad; la estadstica deja poco lugar para la ambigedad y los malos entendidos. Teora del conocimiento. La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemologa o Teora del conocimiento, la rama de la Filosofa que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien deca: No hay conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que representa una actividad de la mente, siempre est sujeta a la comprobacin mediante experiencias futuras, Cmo es posible el conocimiento?...En el mejor de los casos, solo es probable una discusin del trnsito del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son ms que probables en si mismos. Bsicamente los administradores deben entender cmo funcionan las cosas y por que deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyeccin de las condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas proyecciones deben basarse en la teora. Por ejemplo es fcil aprender un enfoque de recetario de cocina para la estadstica, con la facilidad de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel. Sin embargo al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada. Entender las bases y y la teora de las tcnicas y herramientas de la estadstica es vital para aplicarlas en forma correcta. Numerosos administradores manejan un enfoque de recetario de cocina similar a leer de autoayuda mas reciente y seguir ciegamente las recomendaciones del autor. Muchas empresas adoptan el enfoque popular mas reciente que sugieren los consultores de negocios, solo para ver que este fracasa. Copiar un ejemplo de xito, sin entenderlo puede llevar a un desastre. Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora y que la experiencia por si sola no establece una teora. Esta es una de las razones por las que Deming di a los administradores soluciones o instrucciones para lograr la calidad. Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teora del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas les permiten entender qu sali mal y qu sali bien, ayudndoles a desarrollar una base de conocimiento y a proporcionar informacin para mejorar en el futuro. La informacin objetiva y un proceso sistemtico de solucin de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones. Psicologa La psicologa nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre lderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante disear un ambiente que promueva la satisfaccin laboral y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano. y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacin de las competencias y preferencias de todos. La mayora de los trabajadores trabajan con la suposicin de que todas las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero lder entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades y manejo el sistema e forma correspondiente. Las personas nacen con una necesidad de amor y cario en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias dan a las personas dignidad y autoestima. Por el contrario, las circunstancias que niegan a las personas estas ventajas reducen la motivacin intrnseca. El temor no motiva a las personas; en vez de ello, evita que el sistema alcance todo su potencial. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no sern productivas ni se enfocaran en los principios de calidad. La psicologa nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos de las personas, de lo contrario, se tendr que recurrir a falsas motivaciones que no ofrecen valores a largo plazo. Una de las creencias ms controversiales de Deming que la remuneracin no es un motivador, afirmacin que los psiclogos industriales han hecho durante dcadas. El presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el salario de cada empleado nada cambiaria. Los estmulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cmo manejar la motivacin intrnseca. Cuando la alegra en el trabajo queda por debajo del inters por obtener una buena evaluacin, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.Enseanzas deDemingLa Filosofa de Deming se fundamenta en cuatro conceptos bsicos:Orientacin al clienteMejora continuaEl sistema determina la calidadLos resultados se determinan a largo plazoEl primer, punto ya ha sido tratado en los apartados anteriores, del segundo nos encargaremos en este apartado, pero primero una nota sobre el tercero. Segn Deming, el 80 % de los problemas de calidad de las empresas se deben al sistema establecido. Por tanto, su solucin corresponde en un 80 % a la direccin y mandos medios. Poco pueden hacer los trabajadores si stos no se deciden a actuar y colaborar activamente en su solucin.

Deming defiende, que la mejor forma de solucionarlos problemas es mediante lamejora continua.Segn l, los saltos importantes en la mejora de un proceso son escasos e insuficientes. Debemos mejorarlos da a da, cada vez un poco ms. Esto no quiere decir que las mejoras radicales no sean bienvenidas, pero no son la nica solucin.

Los 14 puntos de DemingLos14 puntos de Demingfueron la base para la modificacin de la industria americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.Los puntos se presentaron por primera vez en su libroOut of the Crisis(Salir de la Crisis).1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas7 enfermedades mortales de la gerenciaque se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y gestin.5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor deobstculosque incluye:1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un acto de fe.2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la industria.3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productividad podr asegurar el xito en su compaa.4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compaas.5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organizacin.6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especific que deban hacerla.8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los productos.El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente elISO 9000o cualquier otro estndar en este.

ElCiclo de Mejoramiento Continuoes un sistema de anlisis y toma de decisiones estratgicas conducente al desarrollo de los establecimientos educacionales, en vistas al mejoramiento permanente de su gestin. Su finalidad es generar las condiciones que permitan asegurar el logro del Proyecto Educativo Institucional mediante el fortalecimiento de los procesos de gestin institucional y pedaggica. El Ciclo de Mejoramiento Continuo se aplica en una plataforma online abierta a la comunidad y que puede ser usada por equipos directivos de cualquier establecimiento del pas. Este ciclo implica 3 momentos subdividios en la realizacin de 5 etapas: DIAGNSTICO: Dimensionamiento:Informacin cualitativa y cuantitavia sobre el establecimiento educacional. Su elaboracin implica la sistematizacin de los principales antecedentes de la institucin y permite tener una primera visin del tamao, los objetivos y los resultados obtenidos por el establecimiento en los ltimos perodos acadmicos.

Autoevaluacin:Proceso clave en el Diagnstico Institucional. En base a encuestas a la comunidad escolar (Directivos, Docentes, Alumnos y Apoderados) se miden las diversas reas del Modelo de Gestin Escolar de Calidad de Fundacin Chile. Permite saber opiniones, grados de conocimiento, satisfaccin y niveles de participacin de los diversos actores. Levantamiento de Evidencias:Por medio de la bsqueda de evidencias el proceso de Diagnstico permite verificar la existencia, uso, grado de instalacin y desarrollo de losDescriptores de Gestinasociados a cada una de las reas del Modelo de Gestin Escolar de Calidad de Fundacin Chile. DISEO DE PLAN:

Plan de Mejoramiento:Opcin que permite, en base a la Autoevaluacin y al Levantamiento de Evidencias, crear un Plan de Mejoramiento que proyecta las lneas y acciones estratgicas del establecimiento. EVALUACIN EXTERNA: Evaluacin Externa:Luego de haber implementado el Plan de Mejoramiento, el establecimiento podr solicitar una Evaluacin Externa con el fin de optar a la Certificacin de Calidad en Gestin Escolar.Elciclo de Deming(deEdwards Deming), tambin conocido comocrculo PDCA(delinglsplan-do-check-act, esto es,planificar-hacer-verificar-actuar) oespiral de mejora continua, es una estrategia demejora continuade lacalidaden cuatro pasos, basada en un concepto ideado porWalter A. Shewhart. Es muy utilizado por lossistemas de gestin de la calidad(SGC) y lossistemas de gestin de la seguridad de la informacin(SGSI).Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin.ndice[ocultar] 1Plan(Planificar) 2Do(Hacer) 3Check(Verificar) 4Act(Actuar) 5Vase tambin 6BibliografaPlan(Planificar)[editar]

Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema de circuito cerrado), incluyendo el crculoPDCASe establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar los posibles efectos. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.Do(Hacer)[editar]Se ejecuta el plan estratgico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin, mientras se recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.Check(Verificar)[editar]Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada. Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.Act(Actuar)[editar] Con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opcin: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Documentar el proceso y ofrecer unarealimentacinpara la mejora en la fase de planificacin.Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentacin para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Adems, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementacin) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar acabo las Acciones")

CRCULO DE DEMINGElcicloPDCA,tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).El mejoramiento continuoes aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que maana podrn realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitindose de manera indefinida. Esta repeticin indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organizacin.Las siglasPDCAson el acrnimo dePlan,Do,Check,Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.Planear (Plan)Elplanearcorresponde a la formulacin de los objetivos (el qu, los resultados a alcanzar), la definicin de las estrategias (el cmo, el camino para lograr los resultados), la determinacin de las actividades a realizar (el plan de accin) as como los ndices que permitirn monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapaHacer (Do)El hacer pone en prctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organizacin y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos.Verificar (Check)El verificar propicia la medicin de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los ndices establecidos y se realiza la evaluacin de los resultados y del proceso desarrollado.Actuar (Act)El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto ltimo se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una gua de la manera como siempre se debern hacer las cosas en la organizacin.

Bibliografa.[editar] Deming, W. Edwards (1986).Out of the Crisis. MIT Press.ISBN0-911379-01-0.OCLC13126265. Walton, Mary (1986).The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group.ISBN0-399-55000-3.OCLC13333772. Casadesus, Mart (2005).Calidad prctica. Pretience Hall.ISBN84-205-4614-3. Camisn, Csar (2006).Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pretience Hall.ISBN84-205-4262-8. Deming, W. Edwards (1989).Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Daz de Santos, S.A.ISBN84-87189-22-9.

Sistema de administracin de recursos humanosLossistemas de administracin de recursos humanososistemas de informacin de recursos humanosconocido tambin comoRR.HH, tambin conocidos por sus siglasSARHySIRHrespectivamente, forman unainterfazentre la gestin de recursos humanos y la tecnologa deinformacin. Esto combina losrecursos humanos(RRHH) y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin.

LaTeora Xy laTeora Yson dos teoras contrapuestas de direccin definidas porDouglas McGregoren su obraEl lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960 en laMIT Sloan School of Managementen los aos 60. Esta teora ha sido usada en elSistema de administracin de recursos humanos, elcomportamiento organizacional, lacomunicacin organizacionaly eldesarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de direccin.El creador de las Teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms influyentes en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. En su obraEl lado humano de las organizaciones(1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.Teora X[editar]Lateora Xlleva implcitos los supuestos del modelo deF. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente tambin se considera necesario contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que este al pendiente de los subordinados. Segn el Dr. Kumi Mark si las metas de la organizacin son dadas a conocer se supone que por la teora X la fuerza laboral o sea los trabajadores cooperen tendr que usarse cierta coercin y amenazas, el ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teora X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si mismos y no como en un todo dentro de la organizacin y normalmente la persona al mando siente que el nico propsito del trabajador es la obtencin de dinero sin comprometerse con la empresa.Teora Y[editar]La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo fsico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se d, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cmo trabajar dejando al trabajador sin libertad. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores:- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas.- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos.Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:- Considerar al individuo maduro y responsable.- Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas trabajaran bien y tendrn un buen desempeo. Tambin creen que la satisfaccin que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivacin muy importante.

Comparativa entre la Teora X y la Teora Y[editar]McGregor identifico la Teora X y la Teora Y como diferentes por las caractersticas antes mencionadas en las dos secciones pasadas. La Teora X asume que a los individuos no les gusta su profesin y se debe tener una supervisin en las acciones realizadas por los trabajadores. Por otra parte en la Teora Y se asume que a los individuos les gusta su profesin y estn dispuestos a tomar ciertas responsabilidades, al contrario que en la Teora, X los trabajadores no necesitan de supervisin y se espera que se conviertan en una buena fuerza productiva laboral.SUPUESTOS DE LA TEORA XSUPUESTOS DE LA TEORA Y

1. Trabajan lo menos posible1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambicin2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden4. Tienen imaginacin y creatividad

5. Se resisten a los cambios5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse

6. Son crdulas y estn mal informadas6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos

7. Hara muy poco por la empresa si no fuera por la direccin7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos.

Teora de Sahin delleader-member exchange[editar]Haciendo un acercamiento basado en los empleados, la relacin que se sostiene entre los supervisores y los subordinados tambin llamados trabajadores.1y la calidad de las relacin entre estos dos es descrito por Sahin como intercambio lder-miembroleader-member exchange. Lo que que esta terora seala en contra de McGregor es que los lderes desarrollan relaciones nicas con cada subordinado y la calidad de esta relacin es un factor determinante de cmo se tratar al subordinado.1Adicionalmente, los trabajadoderes o subordinados desarrollan sentimientos de compromiso afectivo si reciben atencin por parte de sus supervisores, no solo vigilndonos todo el tiempo sino tambin dndoles importancia.1McGregor identifica a las personas basado en dos teoras posibles, la Teora X y la Teora Y. Por otra parte Sahin muestra un acercamiento diferente a travs de su estudio de la Teora LMX, el nos muestra cmo los diferentes estilos utilizados por la administracin pueden variar en ambas teoras. McGregor identifica a las personas basado en dos teoras posibles, la Teora X y la Teora Y. Por otra parte Sahin muestra un acercamiento diferente a travs de su estudio de la Teora LMX, el nos muestra cmo los diferentes estilos utilizados por la administracin pueden variar en ambas teoras.1 En contraste, la Teora X resaltan el tener una supervisin estricta hacia los trabajadores y la cadena de mando y motivacin para los subordinados basada en recompensas extrnsecas. Por lo tanto los trabajadores que son sobre-supervisados por lo regular no tienen una buena relacin con su supervisor. Se mantienen a distancia y no hay una relacin laboral de calidad.1Jerarqua de McGregor y Maslow[editar]La Teora X y la Teora Y hacen referencia a laPiramide de Maslow, en como el comportamiento humano y la motivacin son las principales prioridades en el espacio laboral en orden de maximizar las salidas. En relacin con la Teora Y la organizacin trata de crear una relacin simbitica entre el gerente y el trabajador, en el que encaja la necesidad de auto-realizacion y estima. Para la autorrealizacin, el gerente debe de promover un ptimo lugar de trabajo en la que encaja la moral, la creatividad, la espontaneidad, la solucin de problemas, minimizacin de daos y por ltimo la aceptacin de los hechos.

Las teoras X y Y de Douglas McgregorLas teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividadDouglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:TEORA XEst basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.Las premisas de la teora X son:Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan."Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"McGregorTEORA YLos directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidadCul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda.El juicio queda en tus manos.

Recursos Humanos - Proceso administrativo de una EmpresaLos componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin, direccin y control.PlaneacinLa funcin de la planeacin busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y lgicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operacin efectiva. Las actividades bsicas que involucra la planeacin son:

Elaboracin de laplaneacin prospectiva, determinacin de objetivos y metas generales y particulares para cada rea, preparacin de mtodos, estrategia, opciones, polticas y procedimientos, formulacin de programas y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y largo plazo.

El proceso de planeacin prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodolgico que son:1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; el tipo de futuro que se desea y la definicin de la situacin de la empresa si se continase en la misma direccin actual.2. Definicional. Conocimiento de la situacin actual de la empresa, sus principales caractersticas y sus interacciones internas y externas.3. Confrontacin estratgica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la identificacin de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.4. Convergencia. Determinacin de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situacin actual, y definicin de la orientacin global para que el futuro de la empresa sea alcanzable.OrganizacinLa organizacin contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y especficos de la empresa. La organizacin conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relacin armnica.

La planeacin y la organizacin son funciones mediante las cuales no se logra materialmente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posicin relativa a las actividades que la empresa habr de desarrollar. La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempearlas.

Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:

Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cmo); responsables (quin); tiempos (cundo); determinacin de grados de especializacin y divisin del trabajo (comercializacin, produccin, compras, personal); establecimiento de jerarquas (relaciones de autoridad y responsabilidad); asignacin de funciones; determinacin de tramos de control; diseo de la estructura organizacional; elaboracin de manuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.DireccinLa funcin de direccin tiene como propsito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos.

Esta funcin comprende las siguientes etapas:

Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y bsqueda de los objetivos y metas planeadas.

Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin y fluye la comunicacin al interior y exterior de la empresa.

Supervisin. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y orden.

Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son:

Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de cmo se debern llevar a cabo las actividades de la empresa (organizacin), vigilar lo que debe hacerse (control).Control

El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviacin que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos bsicos:1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de produccin para los operarios y ventas para los vendedores.2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes).3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto a los establecidos.4. Si existiera una variacin, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:

Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos, productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin); comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin de fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).

Con el paso de los aos se han desarrollado mejores mtodos de control, direccin y administracin de las empresas. Algunas de las herramientas que estn utilizando las empresas para mejorar su desempeo son: Administracin de la Calidad Total Reingeniera de Procesos de NegociosEstas dos herramientas contienen una fuerte orientacin hacia los procesos. Ello implica la bsqueda por: Mejorar la calidad del producto. Reducir el tiempo del ciclo de produccin. Reducir los costos.La administracin de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear: Un clima armnico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez. Prevenir la generacin de errores en lugar de su correccin. Crear una cultura de servicio al cliente. Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevencin y evaluacin) y por incumplimiento (por fallas internas y externas).La reingeniera de procesos de negocios, es un enfoque sistemtico para mejorar radicalmente los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza estratgica que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos, metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo.

La reingeniera de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios radicales en su desempeo, en los mtodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad, mediante el anlisis de diagramas de flujo de proceso y otros mtodos aplicados en la ingeniera industrial.

Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas que son: Preparacin. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que se pretenden alcanzar. Identificacin. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos fundamentales de valor estratgico. Visin. Bsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos. Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantacin de las percepciones por medio del diseo social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrn a su cargo el proceso rediseado. Transformacin. Ejecucin de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena produccin.

Proceso administrativo[editar]La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Henry Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.Planificacin:Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos.Organizacin:Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.Direccin:Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. A partir de la direccin, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa.Coordinacin:Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.Control:Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente.Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.La poltica de recursos humanos de una compaa es una serie de reglas, procedimientos y lineamientos que rigen las interacciones de la compaa con sus empleados. Se desprenden del plan estratgico general de la compaa, y son usualmente desarrolladas con la participacin de los mandos medios y otros empleados. El director o el departamento de recursos humanos es responsable por la compilacin, el mantenimiento y la administracin de las polticas de recursos humanos de una organizacin.ImportanciaLas polticas de recursos humanos, usualmente almacenadas en la intranet de una compaa, son importantes por diferentes razones. La primera, es que se convierten para los empleados en un lugar en el que encuentran toda la informacin recopilada referente a reclutamiento, promociones, jubilacin, compensacin y entrenamiento. Segundo, proveen un marco para que el departamento de recursos humanos disee y administre los programas de desarrollo de empleados y entrene nuevos empleados. Y tercero, proveen una estructura que cumple con los estndares gubernamentales locales y federales y con las regulaciones.ComponentesLa complejidad de una poltica de recursos humanos de una compaa depende del tamao y la base de la operacin. Entre los componentes se encuentran la misin, los lineamientos de conducta tica y responsable, las prcticas de contratacin, los procedimientos para hacer reclamos, la estructura de compensacin, el apoyo financiero para estudios continuos, reglas para las licencias de enfermedad y tratamiento, y las polticas de anti discriminacin y anti abuso. La salud y la seguridad en el lugar de trabajo tambin son temas importantes de la poltica de recursos humanos, incluyendo los lineamientos para operar equipo pesado y los procedimientos de evacuacin de emergencia.