La Balanced ScorecardStrumenti ed indicatori per una

maggiore efficienza edefficacia della strategia

Aziendale in Sanità ASL SALERNO 1 - 14/11/2008Relatore: dott. Germano Perito

A.C.E.P :Ass.ne Campana Economi eProvveditori della Sanità

BSC :Genesi ed evoluzione• All’inizio degli anni 90 il prof. Robert Kaplan dell’Università di Harvard lanciò il

progetto “Measuring performance in the Organisation of theFuture”,

• Il tutto fu supportato dal presidente della “Nolan Norton”, David Norton, al fine didiffondere una nuova cultura manageriale attraverso un metodo per misurare irisultati aziendali, superando gli inconvenienti dei tradizionali sistemi tradizionali

• I due studiosi proposero un approccio olistico alla misurazione delle performanceaziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità tradizionale.

• Alle esperienze concrete delle aziende “pilota” seguirono numerose pubblicazioni, ed inparticolare il documento di riferimento che si cita a proposito venne pubblicato nellarivista ufficiale dell’università di Harvard: "The Balanced Scorecard - Measures that DrivePerformance“.

• In sintesi attraverso l'impiego "bilanciatobilanciato" di differenti misure si garantiva una visione piùorganica ed esaustiva delle performance in un’apposita ““SCHEDA DISCHEDA DIVALUTAZIONEVALUTAZIONE””..

• Qualche anno più tardi, nel 1996 la BSC siintegra nei processi manageriali, di

allineamento strategico e di comunicazioneaziendale.

• Da questo momento la BSC si evolve dastrumento di misurazionestrumento di misurazione delle performanceaziendali a PROCESSO DI MANAGEMENTPROCESSO DI MANAGEMENT

STRATEGICOSTRATEGICO (richiamando la visione di Porterin ordine alla circolarità tra input della

strategia ed input di ritorno del mercato in unmeccanismo di feedback che consente gli

aggiustamenti delle strategie poste in essere).

BSC: Genesi ed evoluzioneBSC: Genesi ed evoluzione

..Cenni (storici) sulla BSC

• Occorre ricordare per dovere di cronaca che , seprimi esempi di BSC si trovano già in Francia nellametà anni 60 (Tableu de Bord), in concreto

verso la metà degli anni 80 l’orientamento dellospirito imprenditoriale puntava verso:l’innovazione, la programmazione della

formazione del cambiamento (tutti i livelli vannocoinvolti), stabilendo metodi retributivi e selettiviper ottenere il miglior personale, limitando ilturnover, migliorando la comunicazione,

incentivando il senso di appartenenza all’azienda(al riguardo Peter Drucker “The man who

invented management”, l’uomo che ha inventatoil moderno management).

IN SINTESI IL RUOLODELLA BSC

Il sistemadenominato

balanced scorecardassimila la

dirigenza a deipiloti che hanno aloro disposizioneuna serie dicontrolli ed

indicatori, grazie aiquali possono

prendere decisionie svilupparestrategie.

“ Se non puoi misurarlo…non puoi gestirlo”

• Nell’era della conoscenza, l’esigenza di misurare ifattori critici dell’azienda, non solo quellieconomici porta a considerare tutti gli input

• In particolare quelli “intangibili”, immateriali(citiamo al riguardo una frase di De Benedetti aproposito di TIM “non tutto il valore di un’aziendapuò essere riassunto nello SP e nel CE”).

• In tal senso il performance managementperformance management,ricerca continuamente di armonizzare gliindicatori e di misurare gli obiettivi con i risultati

La nuova metodologia dellaBSC

Il concetto alla base della loro metodologia è quello di non limitarsi agliaspetti economici per capire il valore di un'azienda ma di

considerarne altri altrettanto importanti, colmando quel “gap” cheesiste tra formulazione della strategia e sua realizzazione

• La metodologia proposta si articola attraverso l’esame di quattroprospettive “DI MIGLIORAMENTO”,- interdipendenti -, da monitorareper il raggiungimento della strategia aziendale, nell’ottica degli

obiettivi di breve e medio termine.

•• Le prospettive in esame sono le seguenti:Le prospettive in esame sono le seguenti:

–– Economico-f inanziaria Economico-f inanziaria ((f inancialf inancial))

–– Cliente (Cliente (customercustomer))

–– Processi interni (Processi interni ( internal internal business)business)

–– Crescita ed apprendimento ( Crescita ed apprendimento ( learning learning and and innovation innovation ))

Costruire una prospettiva

• Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:• gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico

per il successo;• le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per

quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;• i target: i valori-obiettivo delle misure;• le iniziative: le azioni chiave e i programmi che

verranno attuati al fine del raggiungimento degliobiettivi

Single Scorecard e mission aziendale

• Le scorecard aziendali potranno esserepiù di una;

• partendo dalla scorecard aziendale se nepotranno derivare altre per dipartimentoo struttura.

• Ad esempio: la direzione risorse umanepotrà avere la propria scorecard conobiettivi coerenti e finalizzati alraggiungimento di quelli definiti nellascorecard aziendale e quindi alraggiungimento della mission.

Prospettive, interrelazioni, ostacoli:

Di seguito esaminiamo i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degliobiettivi strategici dell'impresa:

• la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione nonmisurabile;

• le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;• i processi non sono progettati il linea con le priorità strategiche;• l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono

allineati alla strategia.• Per superare questi problemi Kaplan e Norton vengono analizzate le

interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi.• Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli

ordini nella business process perspective, inevitabilmente migliora ilservizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche ilfatturato (prospettiva finanziaria).

Per le aziende non-prof itla metodologiametodologiasostituisce

la strategiala strategia conla missionmission ,

e la prospettiva

"economico-f inanziaria"non è più rivolta agli azionisti

(interessat i ai dividendi)

bensi ai f inanziatorif inanziatori(diretti o indiretti)(diretti o indiretti)

Esperienze di BSC nel settore pubblico• Nel settore pubblico occorre tenere presente che le

organizzazioni sono orientate esclusivamente dalla loromission e non dalla produzione di profitto. Pertanto è stataideata una versione di Balanced Scorecard che tiene contodi questa diversa impostazione. Questa versione del BSCviene usata per rappresentare il piano strategico e permisurarne i relativi risultati in ospedali, ministeri,organizzazioni non governative ed enti locali.

• In Italia, lo strumento è stato spesso interpretato nella suaaccezione originale di strumento di misurazione, il cheha contribuito a sminuirne la portata e a rallentarne ladiffusione.

• Tuttavia, lo strumento riscuote un’attenzione crescente nelsettore pubblico come metodo per meglio rappresentare gliobiettivi strategici, articolarli all’interno della strutturaorganizzativa, misurarne l’attuazione e sperimentare unanuova forma di democrazia partecipata

La balanced scorecard in Sanità

• I continui tagli a cui la Sanità è sottopostapongono l’attenzione necessariamente suirisultati di gestione, in funzione dei bisogni disalute della popolazione

• I metodi tradizionali di valutazioneeconomico finanziario di per sé mostrano deilimiti a fronte della complessità dei processirichiesti e pertanto a supporto del controllostrategico e dei processi direzionali occorre farleva su ulteriori strumenti di misurazione

Bsc In Sanità:• La complessità richiede prestazioni efficaci ed

appropriate e prove effettive delraggiungimento degli obiettivi

Il budget ed i suoi limiti

• Il budget costituisce principalmente unostrumento che utilizza le informazioni rilevate dalsistema contabile;

• Ma non fornisce un riferimento per valutare irisultati

• Se aggiungiamo per in un’azienda sanitaria ilprofitto non è contemplato va da sé che occorreintegrare dati monetari/contabili con altri nonmonetari

Interrelazione tra le prospettiveper una efficace strategia

•• I risultati possono essereI risultati possono essereconseguiti soddisfacendo iconseguiti soddisfacendo iclienticlienti

•• I clienti sono soddisfatti daI clienti sono soddisfatti daprocessi interni eccellentiprocessi interni eccellenti

•• I processi interni eccellentiI processi interni eccellentisono realizzati agendosono realizzati agendodalldall’’interno motivando ilinterno motivando ilpersonale, agendo sulle loropersonale, agendo sulle lorocompetenze e sullacompetenze e sullaformazione degli stessiformazione degli stessi

Customer Perspective:Ovvero il servizio atteso

dai pazienti• All'interno della prospettiva

del paziente/cliente la BSCintroduce misure essenzialicome la soddisfazione, lafidelizzazione, l'acquisizionedi nuovi pazienti/clienti, laredditività e la quota dimercato dei pazienti/clientinei segmenti prescelti.

• Attualmente si presta attenzionein azienda alla “CustomerResource Management”, ossiaobiettivo puntato sul cliente daparte del gruppo strategico.

Esempi possono essere individuati in :• Nr pazienti presi in carico nel

percorso oncologico socio-sanitario;• Nr interventi di prevenzione

(vaccini)• Nr di ore e di utenti raggiunti

dall’educazione sanitaria• Grado di soddisfazione raggiunto

dai pazienti attraverso sondaggi edinterviste

Prospettiva Finanziaria (Financial)• Gli indicatori finanziari presenti in questa

prospettiva hanno, per loro natura, lo scopo dievidenziare le conseguenze economiche delleazioni intraprese nel passato e nel presente.Le misure dei profili finanziari mostrano quindise le azioni messe in atto per perseguire lastrategia di impresa stanno contribuendo adstanno contribuendo adun reale miglioramento del risultatoun reale miglioramento del risultatoeconomico.economico.

• in ambito sanitario si traduce nell'obiettivo dipareggio di bilancio

• Questo equilibrio diviene quindi la sintesi ed altempo stesso la condizione indispensabile, perla dimostrazione del livello di organizzazionedi una struttura sanitaria in grado di offrire unservizio efficace ed a costi compatibili

Prospettiva dei processi interni(Internal Business Perspective)

• In quali processi eccellere per essere competitivi?• Occorre raffrontare dunque i processi interni con le

azioni rivolte al paziente• l'approccio della BSC prevede

l'identificazione di processi nuovi in cuil'organizzazione sanitaria debba cercaredi raggiungere l'eccellenza attraverso un

miglioramento dei servizi allocando lerisorse in maniera efficiente econtrollando i livello dei costi

Prospettiva della crescitadell’apprendimento

(innovation and learning)• L’Azienda deve diventare avida di cose nuove

(Brunetta 2002)

• L’abilità di innovare, apprendere, migliorare è fonte a cuil’Azienda deve far attingere per competere nell’ambiente inevoluzione.

• Ciò si ottiene puntando l’occhio alle novità e/o migliorandoprocessi e prodotti già in essere.

• investire nell'aggiornamento e nella qualificazione del personale,nel potenziamento dei sistemi informativi e nel grado dipenetrazione degli strumenti di information technology e

verificare che le procedure organizzative siano in linea con gliobiettivi individuati con le altre tre prospettive.

Diagramma delle interrelazionitra le prospettive nel metodo

BSC

BSC =• Un metodo per descrivere una

strategia• Uno strumento di gestione e

controllo della strategia inmodo da offrire unavalutazione delle performanceaziendali rimpiazzando in taleruolo il budget

• Uno strumento che consenteall’imprenditore di monitorareil raggiungimento degliobiettivi

• Uno strumento utileall’investitore di valutare conattenzione se l’imprenditore èsupportato da una strutturaorganizzativa in grado diattuare la strategia e quindi lachiarezza della strategia

Obiettivi e misurazioni• Ad ogni obiettivo strategico

saranno associate una o più"misure" con le quali valutare ilraggiungimento degli obiettivi.

• Tale valutazione viene fattaconfrontandosi con un valoretarget determinato;

• il grado di raggiungimento deltarget è rappresentato con lacolorazione dell'indicatore infunzione di soglie definite.

• Ad esempio la misura "numerodi ricoveri in day hospital" avràun valore target e l'indicatore sicolorerà di verde se l'obiettivo èraggiunto (>= 100%), di giallose si è vicini al raggiungimento(tra il 95% ed il 100%) o dirosso se inferiore (< 95%).

• Una misura sarà inoltre quellache determina la colorazionedell'obiettivo strategico; spessoè una formula costruita pesandole altre misure dell'obiettivo.

BSC: Step by step

• Definizione delprogetto

• Costruzione delconsenso

• Scelta e progettazionedelle misure

• Elaborazione del pianodi attuazione

Programmare un sistema BSC Based

• Occorre innanzitutto il consenso, a tutti i livelli a cui siintende applicare la BSC

• Focalizzarsi sugli indicatori oggetto della misurazione (le areechiave di interesse): ogni obiettivo dovrà essere quindil’anello di una catena di relazioni “causa-effetto”

• Alimentazione della BSC:il sistema informativo (in senso lato)assume un ruolo fondamentale per raccogliere,omogeneizzare i dati dal momento che gli stessi sarannorelativi a diverse “dimensioni”

• A questo punto l’idea trasfusa nell’architettura informativa èa disposizione del management….

• ..Che dovrà utilizzare quanto elaborato e cogliere i segnali

Esempi di BSC in Sanità:Esempi di BSC in Sanità:LL’’ospedale pediatrico ospedale pediatrico Bambin GesùBambin Gesù• L’obiettivo è stato quello di introdurre la Bsc in

maniera graduale (processo di diffusione acascata come indicato da Kaplan e Norton)

• La scelta di operare in questo modo è statadettata sia dalle forti innovazioni presenti nelBSC sia dalla complessità delle strutturesanitarie.

• La prima fase di sviluppo è stata avviataattraverso un progetto pilota che ha coinvoltosolo le Direzioni dell’Ospedale (Amministrativa,Personale, Sanitaria, Sistemi Informativi).

BSC perle Innovazioni Assistenziali

• Le ragioni di tale opzione debbono ricercarsinella volontà di testare il raggiungimento dialcuni obiettivi legati all’introduzione del BSCprima di diffondere il suo utilizzo all’interno del“core business” dell’Istituto.

• Obiettivo principale per l’Istituto di Ricovero ecura a carattere scientifico è stato quello dimonitorare uno dei principali obiettivi strategici“LE INNOVAZIONI ASSISTENZIALI”

“tradurre le strategie in azioni”• Le Innovazioni Assistenziali rappresentano un elemento

distintivo degli IRCCS; esse costituiscono, infatti, l’ambitoprivilegiato per attuare la funzione chiave richiesta all’IRCCS-centro di eccellenza, ossia il trasferimento dei risultati dellaricerca in pratiche assistenziali efficaci da diffondereall’interno del Servizio Sanitario Nazionale

• All’interno del “core-business” dell’Ospedale, acquistaimportanza la categoria delle innovazioni a caratterescientifico/organizzativo; nella fattispecie l’istituzione diun’attività ambulatoriale specifica per la DermatologiaNeonatale.

• La sfida lanciata alla classe medica ha suscitato come speratol’effetto curiosità di confrontarsi con una metodologia dinatura squisitamente gestionale

Coinvolgere perriuscire

• si è sviluppata, in tutti iprofessionisti coinvolti,la consapevolezza che laperformance clinicanon può rimanere'sganciata' dai processigestionali, bensì deveessere opportunamentevalorizzata in sede didefinizione degliobiettivi da raggiungere(goal setting),allocazione delle risorsedisponibili (budgeting),valutazione dei risultatiraggiunti (reporting),assegnazione degliincentivi(compensation),

BSC in Sanità: L’ASL di Biella.Funzionamento, limiti e vantaggi della BSC

• L’esperienza dell’Azienda parte dalbilancio sociale, per analizzare i fattori

critici della gestione

Fattori di criticità

• l’indagine ha analizzato la carenza di figureprofessionali con conseguente aggravio di lavoroper quelle esistenti (clima aziendale peggiorato)

• Peggioramento dell’immagine esterna a causaanche della politica regionale di tagli

• Problemi di liquidità e peggioramento dei rapporticon i fornitori

• Tensione nei rapporti con alcune istituzioni locali

StrategiePer ciascun problema e progettodi miglioramento che si intendeattivare in azienda vengonostabiliti precisi obiettivi chedevono tener conto dei seguenticriteri:

- rilevanza epidemiologica esanitaria in termini di possibilebeneficio per la popolazione;

- rilevanza in termini di risparmiodi risorse da destinare ad altreiniziative;

- misurabilità della realizzazione;

- fattibilità del progetto.

Le prospettive di BSC in Sanità

Considerazioni conclusive• La BSC fornisce all’Azienda:• una mappa per definire la direzione che si sta seguendo• Illustra come non solo il pareggio di bilancio, ma la salute

della popolazione, il miglioramento della qualità deiservizi, del clima aziendale, della trasparenza edell’equità siano indice della performance

• Il tutto trova ovviamente delle forti limitazioni a causa di:• scarsa flessibilità spesso radicata in questa tipologia di

Aziende• Influenza ed ingerenza politica nelle scelte aziendali• Forte dipendenza dagli obiettivi e risorse imposte dalla

Regione.