la aportación del empleado - aedipe · se transforma en empleado y deja de ser padre/madre de...

La aportación del empleado

1Número 5 – Abril 2013AEDIPE Aragón – La Rioja

Boletín Digital de la División Territorial

Número 5 Abril 2013



2Número 5 – Abril 2013

Saludo del PresidentePRESENTACION

Presentación 2

Noticias breves 3

Entrevista 4

Opinión 9

Reflexiones 12

Sumario

Pascual Bernad, Presidente

de AEDIPE Aragón – La Rioja.

Estimados amigos,

Con este número, el BoletínDigital de nuestra Territorialcumple su primer año, y deseoque haya llegado hasta vosotrosaportándoos información, ideasy puntos de interés sobre los quereflexionar.

El Boletín Digital ha sido una deotras tantas iniciativas que sepusieron en marcha paramejorar la actividad yfuncionamiento de la Asociaciónen nuestras ComunidadesAutónomas, siempre en buscade aportaros a vosotros, losAsociados, el mayor valor, y seha afianzado ya como un activoapreciado por los lectores, de locual dejáis constancia convuestros mensajes al correo dela Asociación o a quienesformamos parte de estaaventura. Por ello, os doy lasgracias.

Este número ha queridocentrarse en uno de los temasvitales para cualquier compañía,aún más si cabe en tiempos decrisis. La aportación delempleado es la sangre quepermite la circulación y elmovimiento de la organización,es la fuente de talento, iniciativay valor para seguir adelante. Yes, como veremos en losartículos que siguen, la baza mássólida que tienen las compañíaspara salir de la crisis y remontarcualquier época de dificultades ysituaciones adversas.

Nosotros, los profesionales deRecursos Humanos, tenemos lagran suerte de ser losencargados de gestionar tanimportante elemento de lacompañía, fundamental entiempos de bonanza y crítico enuna situación como la que hoynos rodea.

Sacar lo mejor de nuestra genteno sólo será un seguro de vidapara la entidad, sino unaverdadera satisfacción para losprofesionales de nuestraFunción. La organizaciónnecesita a su gente deseosa deinvertir su talento en el futurocolectivo, de poner en marcha suiniciativa y de aportar ilusión acada proyecto y a cada tarea, ypara ello nos necesita anosotros.

Como siempre, os envío mismejores deseos para estostiempos difíciles.

Recibid un cordial saludo.

“Ningún ejército

puede detener la

fuerza de una idea

cuando llega a

tiempo”.

Victor Hugo, novelista

francés (1802-1885).



NOTICIAS BREVES

Humor

Según LinkedIn, el 71% de las mujeres españolas consideran queel éxito profesional consiste en encontrar el equilibrio adecuadoentre vida laboral y personal en lugar de ganar un salario alto.Además, el 77% creen que pueden "tenerlo todo": éxitoprofesional, relaciones personales e hijos, de acuerdo con elestudio “What Women Want @ Work” que recientemente hapublicado en Marzo la red profesional.

Flexibilidad vs salario

Los pasados días 7 y 8 de Marzo se celebraron por cuarta vez enZaragoza las VIII Jornadas de Balance Scorecard, con lacolaboración de AEDIPE. Son unas Jornadas directivas deEstrategia en España, desarrolladas en cuatro ocasiones enZaragoza, y con un plantel de ponentes y casos de altísimo nivel.

VIII Jornadas de Balance Scorecard

Una de las primeras acciones de Roberto Luna Arocas, nuestroPresidente, tras acceder al cargo ha sido la de centrar su atenciónsobre El Consejo Editorial Nacional de AEDIPE, que ha sidoreconfigurado.La dirección del Consejo ha sido encargada a Pilar Colilla, personade reputada experiencia en el sector y un amplísimo conocimientode la actividad editorial de la Asociación.Desde nuestra Territorial de Aragón y La Rioja, la actualrepresentación en el Consejo Editorial Nacional recae sobreMiguel Egido.El Consejo trabaja actualmente en varias líneas de actuación, conuna gran atención puesta en la innovación y el conocimiento,tanto nacional como internacional

Renovación del Consejo Editorial Nacional



Tocar la tecla clave de la motivación

¿Qué puede aportar elEmpleado a su Compañía, másallá del trabajo esperado?¿Me permites reformular lapregunta? La pregunta de la quehabría que partir es más bien¿qué puede la Compañíaaportarle al Empleado?Y ya no estoy pensando, o nosólo, en aquellas demandassociales que el Empleado tienecon relación a las expectativasde su propio desarrolloprofesional y calidad de vidaesperada, aunque ciertamente,atendiendo a teorías motivacio-nales (pienso ahora en Maslow)este sería el punto del quehabría que partir como base.

Una vez resuelta esta pregunta,lo que el Empleado aportará a laCompañía será: no sugerenciassino innovación y creatividad, nocompromiso sino identificacióncon la Compañía, no trabajo decalidad sino excelencia, nocumplimiento de objetivos sinoel cumplimento de aquellaparcela de sus objetivos que serealizan al realizarse los de laCompañía.

ENTREVISTA

“...en esa relación

positiva que se crea al

existir esta

intencionalidad

positiva subyacente es

donde puede brotar

esa aportación

adicional voluntaria”.

Miriam Moreno

es Coach

Ejecutivo y

Organizacional

con su proyecto

MMcoaching y

cuenta con más

de quince años

de experiencia en

RR.HH.,

administración y

consultoría.

¿Y cómo podemos lograr que elEmpleado haga esa aportaciónadicional voluntaria?Según ya he adelantado, esmediante un cambio deparadigma cómo esto ha de lo-

grarse. Ya no es“qué puedo odeseo recibir delEmpleado y quédebo hacer paralograrlo”, sino“qué puedoaportarle yo alEmpleado”. Y enese bienestarque yo leproporciono, enesa relaciónpositiva que se

crea al existir estaintencionalidad positivasubyacente es donde puedebrotar esa aportaciónadicional voluntaria.Otra forma de explicar oentender esto seríaaplicando una concepciónabsoluta de “clienteinterno” en todas lasdirecciones del orga-nigrama, independiente-




mente de la jerarquía. Lasensación de bienestar, felicidad,satisfacción… según nos dicta lapsicología positiva, facilita laempatía, lo cual a su vezfavorece la aparición deconductas altruistas. UnEmpleado satisfecho y feliz en eltrabajo por tanto se conduciráde esta manera en cierto modoaltruista.Para alcanzar esta sensación debienestar y satisfacción, es muyimportante que el Empleadoesté alineado con los objetivos yvalores de la empresa, que sevea, se sienta, se entiendaidentificado con los mismos.Que encuentre sentido a sutrabajo y que sus propiosobjetivos en la vida se alcancen através del desempeño deltrabajo. La Compañía seráfacilitadora de esto. Si unEmpleado no es en esaCompañía donde puede encajarsus objetivos vitales, siempreque esta haya hecho esa laborfacilitadora, será señal de que esen otra o haciendo otra cosadiferente donde debe estar.

¿Cuáles son los principalesobstáculos que impiden que laCompañía obtenga estaaportación del Empleado?Miedo al cambio. Hay unahistoria que habla acerca de unpastor que mientras vigilabapastar a sus ovejas producía sinparar un chasquido constantecon los dedos. La gente se leacercaba y le preguntaba: -Oye,¿por qué haces ese sonido tanmolesto de forma constante?-. El

ENTREVISTA

“Una cultura

organizativa que vea y

perciba a sus

Empleados también

como un fin, no sólo

como un medio”.

pastor contestaba: - Porquehaciendo esto evito que venga ellobo-. La gente le replicaba: - Sidejas de hacer eso, el lobo no vaa venir, y estaremos mejorpuesto que resultaverdaderamente desagradableese sonido repetitivo. ¡Prueba!¡Ya verás! Deja de hacer eso.¡Párate!- Y él insistía: - Estoyhaciendo esto y el lobo no viene,así que no voy a dejar dehacerlo. Si lo dejo de hacer, ellobo puede que venga. Pero laprueba es que ahora mismo loestoy haciendo y no viene.

En tu opinión, ¿qué tipo decultura organizativa y estilodirectivo pueden generar unamayor motivación delempleado?Una cultura organizativa que veay perciba a sus Empleadostambién como un fin, no sólocomo un medio. Una nuevacultura en la cual el bienestar decada miembro de la organizaciónsea un objetivo más a conseguirserá la que habrá de generardicha motivación.Si acudimos a las definiciones demotivación, encontraremos quela motivación puede definirsecomo “el señalamiento o énfasisque se descubre en una personahacia un determinado medio desatisfacer una necesidad,creando o aumentando con elloel impulso necesario para queponga en obra ese medio o esaacción, o bien para que deje dehacerlo. La motivación es unestado interno que activa, dirigey mantiene la conducta”.




Observamos pues que tras lamotivación subyace unanecesidad de satisfacer y queademás se trata de un estadointerno, propio a la persona.Por tanto el estilo directivo, sinabandonar las pautas o criteriosdel liderazgo situacional, deberíacomplementarse con nuevascompetencias y filosofía propiasdel coaching.

¿Cuál crees que es la situaciónactual en nuestro país acerca dela gestión de la motivación delempleado?, ¿lo estamoshaciendo correctamente?Empiezan ahora a implantarsepoco a poco nuevos modelos degestión. Aunque a nivel teóricoo intelectual ya están muyextendidos y hay charlas,conferencias, publicacionesacerca de estos nuevos modelos,la práctica real es otra cosa.Nos encontramos una grandiversidad, desde Compañíaspunteras que aplican estasnuevas prácticas, hasta otras queaún se mueven con modelos queponen el foco de atenciónerróneamente en factorespseudomotivacionales.

ENTREVISTA

“... el estilo directivo,

sin abandonar las

pautas o criterios del

liderazgo situacional,

debería

complementarse con

nuevas competencias

y filosofía propias del

coaching”.

También encontramos aquellasque aplican estos nuevosmodelos aunque sinconvencimiento, pensando quese trata de modas. Y eso es lomismo que cuando te comprasun traje rojo como un semáforoporque está de moda pero con elcual tú no crees verdaderamenteestar guapo o guapa. Y ¿quépasa? Pues que no funciona. Nollevarás ese traje con laconvicción que imprime elatractivo en la persona que síestá convencida de lo que hace ypone su energía en ello.Esto es algo normal. Los cambiosnos cuestan. Soy positiva y estoyconvencida de que estamos en elcamino. Esa diversidad desituaciones significa que nosencontramos en pleno procesode cambio.Como también nos gusta muchocopiar, y de hecho es algobueno.Uno de los principales tipos deaprendizaje humano es el“aprendizaje observacional” o“modelado”. Hablandollanamente “lo que le funciona alde al lado, yo también lo quieroy lo copio”.




Aparte de toda una serie deprocesos psicológicosampliamente estudiados,propios del ser humano,relacionados con el principio desanción social, el principio desemejanza o el principio deautoridad, que intervendrían enel efecto de las modas; “copiar”lo que está de moda (modelado)sería otro proceso más. En estecaso, “copiar” lo que funciona. Yen este aspecto… ¡bienvenidassean pues las “modas”!Por tanto, animo a las empresasa que sean valientes, y queapliquen estos nuevos modelos,a ser punteras, puesto que sebeneficiarán de los increíblesresultados que reportan.

¿Qué áreas de mejora adviertesen el Empleado actual?, ¿dóndedebería incidir el trabajo dedirectivos y sindicatos?La persona es un todo. Unapersona, cuando traspasa elumbral de la puerta de su puestode trabajo, por arte de magia nose transforma en Empleado ydeja de ser padre/madre defamilia, hijo o hija, portero en supequeño equipo de fútbol sala...o bailadora de tango aficionada,etc.La persona, por muy bien quegestione su vida y susemociones, si ha tenido un maldía en casa, su estado de ánimoafectado puede influir en sutrabajo. Igual que si ha tenidoun maravilloso día de trabajo,esto repercutirá en su vidapersonal, y esta repercusiónpositiva en su vida privada

ENTREVISTA

“... el papel de

directivos y sindicatos

es el de facilitadores”.

revertirá de nuevo en su vidaprofesional. Así, el papel dedirectivos y sindicatos es el defacilitadores. En la mayormedida que estos puedanfacilitar, favorecer y reconocer eltrabajo de una persona, haránmejor la vida laboral y personalde esta, entrando en un círculode energías positivas, queredundarán en un bienestarlaboral, que repercute de formadirecta en el beneficioempresarial.

Oímos muchas veces la idea deque el activo más importante deuna Compañía son las personasque la forman, ¿ha cambiado lacrisis esta afirmación?La crisis lo que ha hecho esreforzar aún más esta idea.Cuando escasean los recursoseconómicos y materiales, es lacreatividad lo que nos queda. Yla creatividad está en la mentede las personas. Y ¿qué es loque abunda en lasorganizaciones sino personas?Desde el punto base a la cúspidedel organigrama, personas ypersonas. Si conseguimospotenciar la creatividad de cadauna de ellas, ¿imaginas lo que sepodría lograr?




Cito a Sternberg, psicólogoestadounidense, ex presidentede la APA (American PsichologyAsociation): “probablemente losindividuos superdotados sonaquellos que hacen las mayorescontribuciones a la sociedad. Sinembargo, las personas creativasy que se conocen bien a símismas son las que hacen losdescubrimientos que cambian lasociedad”.

ENTREVISTA

“... todo esto queda

vacío si, para el

Empleado, su trabajo

carece de sentido o no

está en un equilibrio

sostenible con otras

facetas que él

considere importantes

en su vida,

concordantes con sus

valores o su

identidad”.

¿Por qué factores crees quepasará, en el futuro, lamotivación del Empleado?No propongo renunciar a losfactores identificados por lasteorías motivacionales vigentes:que el Empleado perciba larecompensa del trabajo acorde asu esfuerzo… reconocimiento enel trabajo… puesto que estos sonde vital importancia.Sin embargo, todo esto quedavacío si, para el Empleado, sutrabajo carece de sentido o noestá en un equilibrio sosteniblecon otras facetas que élconsidere importantes en suvida, concordantes con susvalores o su identidad.Si la Compañía y desde RecursosHumanos se consigue facilitar alEmpleado que los objetivos aalcanzar en su puesto de trabajosean coherentes o se armonicencon los suyos propios, esaaportación por parte delEmpleado más allá del trabajoesperado que se busca, surgiráde forma natural.Si se logra ofrecer al Empleado elambiente y los medios propiciospara que éste encuentre sumisión y que los objetivosesperados del desempeño de supuesto de trabajo concuerdencon dicha misión, no estorben oincluso que la faciliten,habremos tocado la tecla claveen el centro mismo de lamotivación de la persona.



Salvar la empresa contando con sus empleadosOPINION

Entre tanto ERE y cierres deempresas, uno ve comoexcepción los casos en los quedesde la plantilla se ofrezcansoluciones concretas y prácticasa la Dirección para evitar omitigar las consecuencias deunos malos resultados, y ésta lasconsidere y, en su caso, acepte.

¿Por qué? Siempre se dicho quela unión hace la fuerza, y queseis ojos ven más que dos. Estoes igualmente aplicable almundo empresarial, y espe-cialmente necesario en tiemposde crisis. Toca hacer real el dichode que en una empresa lo másvalioso es su capital humano. Esprecisamente en el capital hu-mano donde está el conoci-miento y saber hacer de laempresa. Es en las personasdonde se halla la capacidad dehacerla más o menos competi-tiva, más capaz de generaringresos, y más eficiente en sufuncionamiento general. Por elloresulta chocante que en muycontadas ocasiones se tengan encuenta las propuestas del equipo

humano – cuando las haya. Peroa renglón seguido de estareflexión crítica hacia laDirección de las empresas, hayque hablar de la falta decostumbre que hay en España detrabajar en propuestas concretasy viables por parte de losempleados. Da la impresión deque se prefiere la pancarta y lamanifestación o la simpleresignación antes que estudiarqué hacer para entre todos salirdel problema.

Cierto que con frecuencia hayintereses más o menos ocultostras la situación de crisis. Enalgunos casos los propietariosquizá tengan más interés encerrar la empresa, o en reducir laplantilla para mejorar losmárgenes, y pretextan la malasituación económica parahacerlo. Y por la otra parte hayorganizaciones sindicales quedeberían ponerse al día encuanto al funcionamiento de laeconomía y de los mercados envez de concentrarse en lareivindicación y el ruido.

Al comienzo nos preguntábamosque por qué pasa esto, y hayvarias explicaciones. Hablandoen general pero con buenainformación a mano yexperiencia internacionaldirecta, hay tres razonesprincipales que hacen que seignore deliberada oinvoluntariamente la posibilidadde cooperar para buscarsoluciones:

“Toca hacer real el

dicho de que en una

empresa lo más

valioso es su capital

humano.”

Alberto Losada Gamst, socio fundador de AvantIdeas



OPINION

* La desconfianza entreDirección y trabajadores,siguiendo los esquemas de laRevolución Industrial diferen-ciando la clase trabajadora de ladirigente. ¿Es “trabajador”solamente el que usa las manosy/o cobra poco? ¿Qué pasa conlos mandos intermedios? ¿Losdirectivos no traba-jan? ¿Seguimos con el conceptode lucha de clases? Son visionescaducas en un mundo y mercadoglobal como el de hoy, conacceso casi universal a lainformación. La competencia selibra fundamentalmente en elcampo del conocimiento, una delas características más impor-tantes del siglo XXI en el quevivimos.* El ego de las personas. Y algode inseguridad también hay.Muy propio de nuestra culturamediterránea. Somos muysociables, pero nos cuestamucho colaborar profesio-nalmente. En países anglosa-jones y nórdicos esto no pasa,considerándose algo normal elque cualquiera pueda presentaruna buena propuesta y que, deser aceptada, se ponga enmarcha sin que otros se laatribuyan.* La falta de costumbre. Comose apuntaba antes, la percepciónde empleados contra emplea-dores sigue presente endemasiadas empresas. Se hablamucho de la necesidad detrabajar en equipo, pero condemasiada frecuencia se hacecon más espíritu de marketing ypara la galería que con voluntad

real de hacerlo.

La mayor parte de las empresasdel sur de Europa que pudeconocer compartían un mismoproblema: la mala comunicaciónentre departamentos. Dijeran loque dijeran sus presidentes,CEOs y Directores Generales.Salvo alguna honrosa excepciónen Suiza, la mayoría de los quetrabajaban en ellas eran másconscientes de trabajar en sudepartamento de la empresaque en la empresa en general.Cada uno ceñía su mente a suescritorio, taller o almacén. Yeste trabajo siguiendo el modelode islas separadas dentro de unaempresa tiene un elevado coste,tanto en forma de redundanciase ineficiencias como deoportunidades no aprovechadas.

El Informe Global deCompetitividad 2012–2013,elaborado por el ForoEconómico Mundial, sitúa aEspaña en el puesto 36 de144.Tras Estonia y Bahrein yantes que Kuwait y Tailandia.Divide el estudio en 12 pilares

“…la percepción de

empleados contra

empleadores sigue

presente en

demasiadas

empresas”.

Salvar la empresa contando con sus empleados



OPINION

para la competitividad, y nosvamos a fijar en dos apartadosconcretos por el asunto de esteartículo:* Colaboración entre empleadosy Dirección. Estamos en elpuesto 117 –sobre 144 paísesestudiados-, tras Nigeria yNamibia y antes que Jamaica eIrán. En otras palabras, que larelación es más conflictiva quecooperativa.* Formación dentro de laempresa. España está en elpuesto 105, tras Bolivia yVenezuela. La empresa españolano se preocupa excesivamentede la puesta al día y deldesarrollo de su equipo humano.

¿Qué significa esto? Son datosreveladores de una actitud y unacultura de empresa en nuestropaís. Nos falta sentido de metacomún, de grupo de personas ytalentos que pueden actuar enlos mercados a través de laempresa que los une. Perorecordemos que nadie conocemejor los problemas yoportunidades de una empresaque quien trabaja en ella. Casitodos sabemos qué cosas vanmal en nuestro quehacer diario,

y normalmente tenemos unabuena idea sobre cómoarreglarlo o cómo funcionarmejor. Sabemos cómo laempresa podría ser rentable yágil.

Necesitamos urgentementeimpregnar la dinámica de trabajocon un ánimo real de colaborarpara salir adelante entretodos. Hay que hacer que lasiniciativas de mejora de negocioafloren, que tengan su lugar enla empresa, que las ideas fluyany que se pongan en marchaproyectos internos que la haganmás competitiva.

Se hace imprescindible unareorientación de la forma deentender las relaciones internasen una empresa. Un clima decooperación unido alestablecimiento de un buensistema de gestión de ideas ypropuestas realistas tendrá unrápido impacto en la cuenta deresultados.

Porque en una empresa remantodos los que trabajan en ella, ynavegan o se hunden segúnsepan hacerlo siguiendo un rit-

“Se hace

imprescindible una

reorientación de la

forma de entender las

relaciones internas en

una empresa”.

Salvar la empresa contando con sus empleados

mo y coordina-damente.La buena marchade la empresa escosa de todos.



El camino hacia el éxitoREFLEXIONES

No suele gustarme repetirpalabras manidas o expresionesque ya hemos escuchado hastala saciedad en foros, debates yconferencias, salvo en un caso:cuando creo firmemente en ellasporque así me lo han confirmadola lógica o la experiencia. Comoen este caso.

Partamos de la imagencompleta: la compañía debetener éxito, ya que de ellodependen muchas cosas y, ensuma, la estabilidad del futuro ylas oportunidades de todos losempleados que la componen.Para ello, cuenta con medios yherramientas, pero éstos sólopueden ser conducidos por laspersonas. Y, además, son laspersonas quienes puedenexplotar esos medios al máximoo crear nuevas herramientas,llevando a la organización haciael éxito. Ahí radica la necesidadcrítica de la aportación delempleado: sólo ésta puede crearinnovación, eficiencia y resulta-dos.

Si estamos de acuerdo en quelas personas y su contribuciónson lo más valioso que tenemos,llegamos al siguiente paso:Recursos Humanos se convierteen el garante de tal activo. Debesentar las bases para apoyar ypromover dicha aportación, ymantenerlas. Ello implica laorientación del empleado atodos los niveles, desde la altadirección hasta la base, aunque aveces sea difícil o delicado.

Pero puede hacerse. Paralograrlo, sólo hay un camino: elejemplo. Ante la dificultad deenseñar a todos (especialmentea quienes gestionan subordina-dos) cómo promover unambiente que favorezca la apor-tación ilusionada del empleado,el propio ejemplo es un armacontundente. Como sueledecirse, obras son amores, y nobuenas palabras.

Seamos, pues, un referente encada uno de nuestros ámbitos,sean grandes o pequeños; esomarcará diferencias. Constru-yamos entornos en los que nohaya reticencias, en los que seapoye la iniciativa, en los que lacompetencia sea bien entendida,en los que no haya miedo a queotros tengan ideas mejores, enlos que se recompense la calidadpor encima del interés, en losque el pensamiento se dirijahacia el largo plazo.

No hay camino más directo haciael éxito de nuestra organización.

Miguel Egido es miembro

del Consejo de AEDIPE

Aragón – La Rioja.

“Ante la dificultad de

enseñar a todos cómo

promover un

ambiente que

favorezca la

aportación ilusionada

del empleado, el

propio ejemplo es un

arma contundente”.



Boletín Digital de la División Territorial

Puede remitir sus preguntas, comentarios o sugerencias sobre el

boletín digital a esta dirección de correo electrónico:

[email protected]

AEDIPE Aragón – La Rioja

www.aedipe.es

mailto:[email protected]

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