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JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°85 5

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Ont participé à la rédaction : Christine Calais, Sophie Claye-Puaux,Michel Gavaud, Gabriel Gillet, El Guali Fikri, Etienne Guérin,Cécile Pons, Bruno Siguiche Eric Thomann, Charles TurriCouverture : Gefco,Industrieblick-Fotolia

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MaquetteStudio Claudette Belliard

Supply Chain Magazine est édité par SUPPLY CHAIN MAGAZINES.A.S. au capital de 50.000 €Directeur de publication : Jean-Philippe Guillaume

Siège social : 19, rue Saint-Georges94700 Maisons-AlfortFax 01 43 76 64 53Fax 01 43 53 23 96 (commercial)RCS 485 341 416 - ISSN : 1950-1560

Imprimé en UE par PPS S.A.Luxembourg - 9991 Weiswampach

LE MAGAZINE PROFESSIONNELDES DÉCIDEURS DE LA SUPPLY CHAIN

N°85 - JUIN 2014

◆ Tirage moyenpar numéro :13.280

◆ Mise en distribution :13.130 exemplaires

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Une nouvelledonne

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Le monde change irrémédiablement. Autrefois plutôt à taillehumaine, stable, paisible et facile à prévoir, il devient global, chan-geant, nerveux et aléatoire. Dans ce contexte, les entreprises quis’étaient organisées et équipées pour produire et distribuer enmasse, sur des marchés de proximité, quelques références dans desdélais qu’elles fixaient elles-mêmes, sont obligées d’évoluer. Fabri-cation à la demande, sur-mesure ou en petites séries de référencesqui se multiplient de par la segmentation des produits et des mar-chés, dans des délais de plus en plus courts et pour des marchésallant du consommateur de quartier au client du bout du mondesont à présent les nouveaux paramètres. Le tout dans un niveau decontraintes réglementaires, de concurrence et de pression sur lescoûts sans précédent. Comment s’adapter à cette nouvelle donne ?

Plusieurs concepts et ouvrages, qui tiennent compte de ce nou-vel environnement, nous arrivent des Etats-Unis. Ainsi, le QRM(Quick Response Manufacturing) prôné par Rajan Suri et mainte-nant en France par Dominique Andreux, Fondateur de Quick Res-ponse Enterprise et auteur de l’ouvrage « Faites du Temps votreAllié ! », nous invite à considérer le fonctionnement de l’entre-prise et de ses process sous l’angle du temps (celui de produc-tion/transformation vs celui d’attente, bien plus long). LeFlowcasting, défendu par André Martin et à présent l’éditeur JDASoftware, recommande de calculer des prévisions au niveau le plusbas de la chaîne pour en déduire les besoins en amont. Le DDMRP(Demand Driven MRP), promu par Carol Ptak du Demand DrivenInstitute, nous propose de revoir nos Supply Chains pour savoir oùplacer les points de découplages, combien de stocks leur affecter,comment ajuster le tout de manière dynamique, comment établirun plan tiré par la demande et comment l’exécuter. Le but étant dedevenir plus pertinent dans la réponse à une demande fluctuantesans fabriquer de surstocks coûteux et voués à l’obsolescence, nigénérer de ruptures, tout aussi préjudiciables à l’entreprise.

Tous ces concepts et méthodes, qui ont fait leurs preuves, nemanquent pas de se heurter à une certaine résistance au chan-gement due le plus souvent au poids de l’histoire, à la crainte deperdre des prérogatives ou tout simplement à l’appréhension dene pas savoir faire ou penser autrement. D’où l’importance (onne le répètera jamais assez) de la conduite de ces changementset de l’implication du personnel dans lequel il ne faut pas hési-ter à investir (recrutement de potentiels, formation continue…),comme en témoignent largement les Dirigeants de 3PL inter-viewés dans ce numéro. L’agilité est avant tout une question desavoir-faire humain. Elle s’organise et s’outille, mais surtout elles’entretient. C’est à ce prix que nos entreprises seront capablesde progresser durablement dans un contexte de plus en pluscomplexe… ■ CATHY POLGE


Mes SortiesSommairen°85

32. En couverture

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EDITORIAL5 Une nouvelle donne

L’ESSENTIEL8 ND veut reprendre neuf entrepôts MGF

20 Le Quick Response Manufacturing arrive en France22 CHINE. Un port tourne kazakh

RETOUR D’EXPÉRIENCE28 Houra.fr montre l’exemple

POUR VOS APPELS D’OFFRE32 3PL, les multiples ressorts de l’agilité37 Point de vue d’Egbert Maagd, Rhenus Logistics38 Interview de Laurent Parat, Geodis Logistics40 Interview de Jean-Christophe Machet, FM Logistic42 Interview de Luc Nadal, Gefco45 Point de vue de Céline Liégent, Stef Logistique46 Interview de Frédéric Réveillé, Inter Logistic48 Interview de Didier Kayat, Daher50 Ces prestataires qui s’inspirent de l’industrie55 Le Top 150 3PL de Supply Chain Magazine64 3PL, Capgemini donne la parole aux utilisateurs

ENQUÊTE68 Retail. Collaborer pour moins gaspiller !

MANAGEMENT78 Burn out : attention, danger, ralentir !83 Les ailes de la SC : Adeline Roche, Chaumet

DOSSIER84 Automatisation. Vers des solutions plus flexibles

NEWS D’ICI ET D’AILLEURS96 Par Michel Gavaud.

BILLET DU CRET-LOG98 Les petites entreprises ont-elles une vision logistique ?

TRIBUNE100 Pourquoi et comment fiabiliser la préparation

des commandes 104 Supply Chain Durable. Sortir de la contradiction 106 Le débarquement. Démonstration d’une Supply

Chain complète et maîtrisée

108 INDEX DES ANNONCEURS

L’ESSENTIEL

N°85 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 20148

Mes News.

Si vous avezdes informationstoutes fraîchescontactez :[email protected]@[email protected]

ND veut reprendre neuf entrepôts MGF

En tant que société cotée en bourse, soumise à des obligations d’informations,Norbert Dentressangle a rendu publique le 5 mai la signature d’une offre dereprise d’actifs de MGF Logistique, filiale du Groupe G7. Cette offre, qui devrait

être finalisée d’ici au 15 juillet, après consultation des instances représentatives dupersonnel, porte sur les fonds de commerce (contrats commerciaux, baux et reprisedu personnel) de neuf entrepôts logistique MGF en France, qui totalisent 174.000 m²de surface d’entreposage, emploient 272 collaborateurs et génèrent un CA estimé à 26 M€. Même si leurs localisations exactes n’ont pas été précisées par le groupeNorbert Dentres-sangle, ces entre-pôts se s i tuentpour trois d’entreeux en r é g i onparisienne (Gar-genville, Genne-villiers et Mor-mant), deux dansle Nord, deux enrégion toulousaine(Canals et Tou-louse), un à Lyon(p robab l emen tcelui de Genas,pour le client ABBProduits Electri-ques basse Tension) et un à Marseille (vraisemblablement Martigues). « Norbert Den-tressangle a choisi d’investir en France, sur son marché historique, pour consoliderson leadership et se donner les moyens de son ambition dans les secteurs de l’indus-trie, de la Grande Distribution, des produits de grande consommation et du textile.Grâce à l’inscription de cette opération dans un projet de croissance, Norbert Den-tressangle est en mesure de pérenniser l’emploi sur l’ensemble des sites repris » adéclaré son Président du Directoire, Hervé Montjotin. Selon nos informations, si cetteopération était finalisée comme prévu, MGF ne conserverait plus qu’un seul site logis-tique, situé à Dunkerque. Rappelons qu’en 2013, MGF Logistique revendiquait un CAde 55 M€, 18 sites logistiques en France, et un effectif de 550 personnes. ■ JLR

Hervé Montjotin, Président du Directoire de Norbert Dentressangle SA

Des stocks avancésen Point RelaisMondial Relay, spécialistede la livraison de colis auxparticuliers lance un serviceinnovant baptisé « E-StockControl ». Il s’agit d’unstock avancé qui permetaux e-commerçants d’utili-ser de nouveaux points devente et de rendre le pro-duit acheté sur le webimmédiatement disponible.Le principe est le suivant :l’e-commerçant sélectionnel’échantillon de ses produitsqu’il souhaite mettre à disposition en Points Relais.Le client choisit son produitsur Internet. Il retire ensuitesa commande dans l’un desPoints Relais, dès réceptionde son code de sécuritéenvoyé par sms ou mail.Mondial Relay centralisel’ensemble de la prestation :l’approvisionnement desproduits (du suivi desstocks à celui des ventes),le CA et le besoin en réapprovisionnement. « Le « E-Stock Control » a été conçu pour accom-pagner nos clients dans lebesoin de développementde leur stratégie multicanal et est un réel accélérateur d’e-business »,affirme Antoine Pottiez,Directeur Général de Mondial Relay, qui voit àtravers cette offre l’amorced’un nouveau concept : les produits du web, auprix du web, à moins de 12 min de chaqueconsommateur. ■ JPG

Silence, UPS tourne

UPS poursuit ses expériences en matière de véhicules propres avec le déploiementde quatre camions électriques à Rotterdam. L’expressiste, qui avait ajouté six véhi-cules électriques à sa flotte d’Amsterdam en octobre dernier, s’est cette fois asso-

cié à Frevue (Freight Electric Vehicles in Urban Europe), un programme européen financépar la Commission Européenne (de 14,2 M€) visant à promouvoir l’utilisation de véhi-cules de livraisons électriques auprès de l’industrie, des consommateurs et des législateurs.Les P80 standards sont préparés en Allemagne par la société EFA-S. D’une capacité de6,8 t, ils sont équipés d’un moteur de 90 kw de puissance et 300 Nm de couple pour une

autonomie d’une centaine de kilomètres grâce au système de récupération d’énergie au freinage Kers(comme en Formule1). UPS opère actuellement 3.100 véhicules à carburant alternatif (gaz naturel,hybrides et électriques) dont 140 en Europe etannonce avoir parcouru depuis l’an 2000 environ475 M de km avec ces véhicules « propres », un chif-fre qui pourrait atteindre 1,6 Md c’ici 2017. ■ PM©

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Mes News.

Metis Consulting se dote d’un outil de Network Design

Metis Consulting a sélectionné le logiciel Cast Aurora de Barlo-world Supply Chain Software pour répondre à l’augmentationdu nombre de projets d’optimisation de réseaux logistiques. Le

cabinet spécialisé en Supply Chain compte utiliser cette solution de Network Design pour le compte de ses clients nationauxet internationaux. « Les prises de décision dans lecadre de projets d’optimisation de réseaux sontde plus en plus complexes », commente Jean-Marc Soulier, Président de Métis Consulting. « Denombreuses variables entrent en compte : la loca-lisation des matières premières, les zones d’ap-provisionnement, l’emplacement et la capacitédes sites de production ou de distribution, la typo-logie des flux, la saisonnalité des stocks, lesniveaux de service et les zones commerciales. Deplus, il est important d’identifier rapidement l’op-timum coût/service, tout en prenant en compte lesréglementations douanière et fiscale, ainsi que lesaspects environnementaux et écologiques ». Jean-Marie Paumelle, Directeur associé du cabinetconclut : « Après avoir développé et utilisé nos

propres outils spécifiques pendant de nombreuses années, Cast Aurora s’estfinalement révélée la meilleure solution pour assurer l’ensemble de nosbesoins de modélisation ». ■ JPG

Un système de stockage à navettespour Stokomani

Le destockeur de grandes marques Stokomani va mettre en place d’ici fin 2014 unsystème de rayonnage compact desservi par des navettes et conçu par Jungheinrich.« C’est grâce à une étroite collaboration, une très bonne réactivité du SAV et surtout

une réelle expertise dans le développement et la réalisation de systèmes de stockage que nousrenouvelons notre confiance à Jungheinrich pour ce nouveau projet », a déclaré Jean-Edmond Puig, Directeur Supply Chain chez Stokomani. Le dispositif est basé sur unrayonnage à canaux d’accumulation desservi par des navettes automatiques UPC (UnderPallet Carrier) qui peuvent être transpor-tées sur la fourche des chariots porteurs etdéposées dans le rayonnage, où elles sedéplacent de manière autonome pour seglisser sous les palettes stockées. Cettesolution est plutôt destinée aux opéra-tions répétit ives de stockage-dés-tockage dans le même canal, par exemplepour le stockage par accumulation d’ungrand nombre de palettes identiques.Stokomani, qui propose chaque annéeplus de 20.000 références renouvelées enpermanence dans les secteurs de la mode,de la maison, de la beauté et du jouet,poursuit cette année l’objectif d’ouvrirhuit nouveaux magasins, sur un total de50 fin 2014. ■ JLR

L’e-commercebooste les performances de Manhattan Associates

Pour le 1er trimestre 2014 Man- hattan Associates a enregistréun CA global de 113,6 M$,soit une augmentation de17,6 % par rapport au CA dela même période en 2013. « Nous sommes très satisfaitsde nos performances réaliséesgrâce à notre développementsur un marché du SupplyChain Commerce en pleinecroissance, explique EddieCapel, Président et CEO deManhattan Associates. Dansce nouveau monde omni-canal, nous continuons deressentir une vraie demandepour nos solutions et nosinnovations. Nous allons doncpersévérer dans cette voieafin d’asseoir notre positionde leader et continuer àgénérer de bons résultats surl’année 2014 et après. » Aucours de ce 1er trimestre,Manhattan a remporté denouveaux clients tels que :Vente-Privée, DCG Fulfill-ment, Dunham’s Sports,Express-1, Floor and DecorOutlets of America, HastingsDeering, ICA Sverige, KapalApi, LifeShield, Norix Group,Ulta, and West Coast Distri-bution. ■ JPG

Jean-MarcSoulier, Président de Métis Consulting

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L’ESSENTIELMes News

Un 2e système modulaire intelligent pour Gémo

Pour doubler les livraisons à destination de ses 500 points de vente, Gémo va augmenter les capaci-tés de son entrepôt de 15.000 m² de Chemillé-Melay

(49) dédié à l’habillement. Une décision pour augmenterla fréquence de ses réassorts, notamment avec la prochainemise en place d’un service « click and collect ». La solutionretenue est celle de Savoye. Elle se compose d’un réseau deconvoyeurs intelligents Intelis sur deux niveaux pour laphase de picking, d’un système ascensionnel pour alimen-ter en bacs des postes de préparation, et d’un système detri Bombay (du fabricant SDI), intégré et piloté par le WCSde Savoye. Le système comprend huit postes d’injection et470 sorties. « En compétition avec d’autres intégrateurs,Savoye a fait la différence non seulement grâce à son expé-rience dans le monde du textile, mais aussi à sa capacitéà proposer des systèmes améliorant l’ergonomie des postesde travail de nos 140 collaborateurs, précise Jean-Luc Boi-vin, Directeur Logistique de Gémo. Nous avons égalementapprécié la rapidité de la mise en œuvre de l’ensemble del’installation, qui n’a duré que quelques mois. » L’un despostes d’injection sur le trieur a même été conçu en bois,pour l’aspect visuel et tactile agréable. L’ensemble des ins-

tallations aurait une vitesse de tri de l’ordre de 14.000 réfé-rences par heure en période de pointe. Pour Gémo, il s’agitlà de la 1ère étape d’une vaste réorganisation de sa logis-tique avec, entre autre, la mise en place d’un nouveauWMS. L’enseigne avait choisi, quelques semaines aupara-vant, un autre système modulaire (Boa Concept) pourautomatiser son entrepôt « chaussure » de Saint-Pierre-Montlimart (49). ■ JPG

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Mes News.

Convoyeur flexible chez Knapp

Knapp a présenté au public du Cemat un système de convoyage très flexible. Quelque part entre leconvoyeur modulaire comme celui de Boa Concept et le robot de type Kiva System ou Scallog, l’OpenShuttle est une navette équipée de rouleaux et capable de récupérer une charge, carton ou bac de moins

de 50 kg, en bout de convoyeur pour l’apporter sur un autre convoyeur situé n’importe où dans l’entrepôt oul’usine de production. S’il traite des volumes largement inférieurs à celui d’un convoyeur classique, il est en

revanche totalement flexible. Géré par le WCSou WMS de Knapp, celui-ci est capable de rapi-dement cartographier une surface. Une fois cetteétape préliminaire terminée et la configurationenregistrée dans le système, tous les robots intè-grent les données et savent se déplacer dans leurnouvel environnement. De plus, ces robots separlent, la priorité étant donnée à ceux trans-portant une charge, les autres attendent sage-ment leur tour. Rajouter une contrainte, unobstacle réel ou virtuel, s’effectue simplementvia l’application installée sur un PC, les navettescontournent alors l’emplacement en question, etajouter des robots ne pose aucun problème, pro-met le constructeur. Une version capable detransporter des palettes devrait également appa-raître au catalogue prochainement. ■ PM

Apple, N°1 de la Supply Chain selon Gartner

Le quarté de tête est arrivé dans le même ordre quel’année dernière : Apple, McDonald’s, Amazon, etUnilever. La 10e édition du Supply Chain Top 25 du

Gartner n’apporte guère de changements fondamentauxau classement 2013 réservé aux sociétés mondiales de plusde 10 Md$ de CA. Seule petite surprise, la 5e place, occu-pée précédemment par Intel (qui devient 8e), revient àProcter & Gamble, lequel gagne une place. Si on regardeplus en détail, on s’aperçoit que, comme en 2013, le votedes 32 analystes du Gartner (25% de la note finale) a dési-gné Unilever, alors que les 800 « pairs » (les sociétés parti-cipant au classement, 25% de la note finale) mettaientlargement en tête Apple et Amazon, là aussi comme en2013. Le reste des points est attribué en fonctions d’indi-cateurs de performance : ratio revenus/actifs (ROA) pon-déré sur trois ans (25% de la note), croissance du CApondérée sur trois ans (10% de la note) et taux de rotationdes stocks (15% de la note). C’est ce dernier taux quiexplique notamment la 2e place de McDonald’s, car le ratioproduits vendus en 2013/valeur moyenne du stock trimestrielle atteint un niveau hallucinant de 153, très loindevant Apple (69,2), le 3e étant Samsung (6e place), avec 18,1. Quant au roi Apple, qui n’arrive que 6e si on ne considère que le vote des analystes du Gartner, il se distingue très nettement de ses poursuivants en matière de ROA (return on assets) avec 20,5%. Le seul à le dépas-ser sur cet indicateur est H&M, qui pointe à la 13e place duTop 25. ■ JLR

Des convoyeursProdex sur le nouveausite de Pro'Fil

Depuis le mois de mars, le nouveau bâtiment industriel dela société Pro'Fil, à Niort (2.900 m²) est équipé deconvoyeurs Prodex. La société française, spécialisée dans

les solutions préfabriquées et packagées pour le logement, avaitdéjà fait appel à la filiale de Savoye il y a trois ans pour sonpremier site de production, à Passel (60). Sur le site de Niort,Prodex a mis en place 50 lignes de stockage dynamique et desolutions de convoyage qui sont utilisées pour éviter aux opé-rateurs de manipuler des charges lourdes, mais également pourla préparation de commandes, qui s'effectue directement surpalette. Les chariots sont inutiles : tous les déplacements à l'in-térieur de l'entrepôt s'effectuent sur convoyeurs. ■ JLR

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L’ESSENTIELMes News

Un WMS pour améliorerla réactivité de Françoise Saget

Françoise Saget a opté, dès 2011, pour la solution BextWS d’Infflux (via l’intégrateur GFI Informatique) pourgérer son entrepôt de Bretagne qui traite 2,1 millions de

colis par an en direction de 800.000 clients européens. Jean-Luc Hercelin, Directeur du site des Fougerêts estime que cenouvel outil s’inscrit dans une démarche plus globale : « Lamise en place de Bext fait partie d’une transformation com-plète de notre entreprise, suite à notre sortie du groupe YvesRocher en 2006 et notre rapprochement avec Linvosges en2007. Aujourd’hui, cette démarche de progrès logistiquenous permet de proposer à nos clients un plus large choixde modes de réception : à domicile, dans un relais So Colis-simo ou un bureau de poste, tout en étant extrêmementréactif ». En plus de gérer de manière efficiente les empla-cements des marchandises reçues, Bext optimise les dépla-cements des opérateurs. Les préparations de commandes ontété également affinées selon les modes de réception sou-haitées et avec des délais compatibles avec l’e-commerce.La vente en ligne représente, pour ce spécialiste du linge demaison, 17 % des commandes. ■ JPG

Une nouvelle générationde CAT à mât grand

Dans sa nouvelle gamme de chariots à mât rétractableNR-N2, Cat Lift Trucks vient de lancer les modèlesNR14-16 N2, disponibles en onze versions dans une

plage de capacité comprise entre 1,4 et 2,5 tonnes. Selon leconstructeur américain, dont Aprolis est le distributeur exclu-sif pour la France, l'une des plus grosses innovations provientdu système RDS (Responsive Drive System) qui permet d'op-timiser les manipulations du mât (accélération du levage et del'abaissement, démarrages et arrêts plus réguliers pendant lesphases de rétractations,meilleure précision del'inclinaison et du dépla-cement latéral, plusgrande stabilité et balan-cement minimal). Grâceà cela, la gamme NR14-16 N2, dont le levagem a x i m u m d u m â tpoweRamic atteint unehauteur de 13 mètresprésenterait la meilleurecapacité résiduelle de sacatégorie (c'est-à-dire lacapacité de charge res-t an t e a v e c l e mâ tdéployé à la hauteurmaximum). ■ JLR ©

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Mes News.

DistriCenter installe Reflex WMS

DistriCenter a retenu le logiciel Reflex WMS d’Hardis pour gérer l’ensemble de ses fluxlogistiques, à destination de ses 151 magasins et e-commerce. Ce projet s’est accompa-gné d’une mécanisation de son entrepôt de Saint-Aubin-du-Cormier (35). Enseigne

familiale créée en 1986 dans l’ouest de la France, DistriCenter est spécialisée dans la distribu-tion de vêtements, chaussures, articles de puériculture, linge de maison et accessoires. Cette

enseigne, qui emploie 1.200 collaborateurs, ouvre 5 à 10 nouveauxpoints de vente par an. Depuis août 2013, elle a aussi un site e-com-merce. Sa logistique est gérée à partir de cet entrepôt unique de 20.000 m², qui traite 1,5 million de colis par an, avec des pics jusqu’à12.000 colis/jour à l’arrivée des nouvelles collections. « Le système demécanisation ainsi que le module de gestion d’entrepôt de l’ERP arri-vaient à leurs limites pour gérer des flux de plus en plus importants.Nous avons pris la décision d’en changer pour pouvoir absorber jusqu’à20.000 colis/jour », explique Stéphanie Lucas, Responsable Logistiquede DistriCenter. Pour la mécanisation, l’enseigne a fait le choix deconvoyeurs Savoye. Mais pour la gestion d’entreposage, sur les huit

éditeurs consultés, c’est Hardis qui a été retenu. Reflex WMS aurait séduit la direction logis-tique de DistriCenter par sa richesse fonctionnelle et sa capacité à traiter à la fois les flux maga-sins et e-commerce. « C’est aussil’accompagnement des équipesd’Hardis autour des nombreuxchangements à apporter à nosprocessus logistiques qui a fait ladifférence », précise StéphanieLucas. Le déploiement de l’outilinformatique devrait avoir lieu àl’automne prochain. ■ JPG

Des camions plus sobres pour France Boissons

Exploitant une flotte de plus de 800 poids lourds dont les 2/3 font l’objet de contratsauprès du réseau Clovis Location, France Boissons (filiale d’Heineken) a voulu accé-lérer son engagement pour le développement durable en commandant auprès de ce

loueur plus de 100 nouveaux véhicules de marque Renault-Trucks aux nouvelles normesEuro 6. Il s’agit de porteurs de 10 à 19 t équipés soit, en majorité, de carrosserie « bras-seur », soit de carrosserie fourgon, disposant tous de hayon rabattable, dont la livraisona commencé dans toute la France. Tous ces véhicules arborent une décoration spécifiquepour illustrer l’engagement de l’entreprise. Gaël Prigent, Directeur Supply Chain FranceBoissons commente cette initiative : « Cette démarche correspond à la volonté d’Heine-ken France d’être un acteur responsable. A cet égard, nous sommes en permanence à larecherche des solutions les plus respectueuses de l’environnement en formant nos conduc-

teurs, en utilisant des véhicules avec des moteurs plusperformants, moins gourmands et moins polluants, ouencore en réorganisant nos réseaux de distribution. Parexemple, la majorité de nos entrepôts en France sont équi-pés du tri sélectif, certains répondent aux normes HQE.Pour aller plus loin, la signature d’une charte d’éthiqueest associée à tout nouveau contrat avec tous nos four-nisseurs. Et pour certains de nos clients, nous avons misen place des collectes d’huiles alimentaires usagées et desbroyeurs de verre pour optimiser la collecte et la valori-sation du verre perdu. Vous voyez : il n’y a pas que notrelogo qui est Green ! » Avec plus de 2.700 salariés dont800 chauffeurs-livreurs, France Boissons réalise un CAannuel de près de 900 M€. ■ JPG

Gaël Prigent,Directeur

Supply Chain de France Boissons

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Ils Bougent.

Jeff Hammond devientDirecteur Commerciald’UTi Worldwide

Le logisticien et commissionnaireen transport UTi Worldwidenomme Jeff Hammond au postede Global Sales Senior Vice Pre-sident. Fort de 30 ans d’expé-rience en logistique et freightforwarding, il a rejoint la sociétéen 2010 en tant que Global VicePresident en charge du courtageen douane et de la conformité. Il

avait précédemment occupé des fonctions de seniormanagement au sein d’UPS et Emery Worldwide. Ilremplacera Gene Ochi, qui a annoncé son départ àla retraite pour la fin de l’année fiscale, et superviserales VP Sales régionaux, les responsables commer-ciaux des marchés verticaux, les opérations com-merciales ainsi que l’équipe de l’innovation et dudesign en Supply Chain. ■ PM

Michael Schächer, CEO du Fret aérien de Ceva Logistics

Ceva Logistics annonce la nominationde Michael Schächer en tant que CEOde Fret Aérien Global. Il reportera àXavier Urbain, CEO, et deviendramembre du Conseil d’Administrationdu groupe. Michael Schächer a exercédifférentes fonctions à des postes dedirection, notamment en tant queCadre dirigeant au sein DHL GlobalForwarding, Star Broker AG et Panal-

pina World Transport GmbH. Il était derniè-rement CEO chez Air Cargo GermanyGmbH. « Je me réjouis de voir que quelqu’und’une aussi grande expérience rejoigne Cevapour superviser et développer notre activitéde fret aérien, a commenté Xavier Urbain.Je suis sûr que grâce à lui, nous allonsconstruire un environnement d’affaires à lafois vigoureux et rentable, tout en donnant unservice irréprochable à même de satisfaireglobalement nos clients ». ■ JPG

Deux nominations chez Toyota Material Handling

Depuis le 1er avril, Hugues Van Espen, DirecteurCommercial Réseaux de Toyota Material HandlingFrance, dirige également le Centre Support Clientsde l’entreprise. Ce service est en charge des com-mandes, de leur traitement à la livraison. M. Hugues Van Espen, a intégré Toyota MaterialHandling France en janvier 2013. Il occupait aupréalable les fonctions de Directeur Marketing ausein de Toyota Material Handling Europe. EricLoustau, a été nommé (également le 1er avril)Directeur Business Solutions de Toyota MaterialHandling France. Après différentes expériences deDirecteur de programmes internationaux, Direc-teur de programme Solutions Supply Chain ausein d’Areva TD puis de Directeur des plates-formes offshore informatiques de Schneider Elec-tric, Eric Loustau a rejoint le constructeur dechariots élévateurs en mars 2012. Il est titulaired’un diplôme d’ingénieur de l’EFREI (Technologiesde l’Information et de la communication) ainsi qued’un Mastère spécialisé en Management de ProjetsInternationaux de l’ESCP Europe (Paris). ■ JPG

Hamish Brewer, CEO de JDA Software, quitte l’entrepriseHamish Brewer, CEO de JDA Software, a quitté l’entreprise.Cette décision a été rapide puisque son remplaçant n’est pasencore trouvé. C’est Baljit Dail, Directeur du département tech-nologies et membre du conseil d’administration depuis mai2013, qui assure l’intérim, dans l’attente d’un successeur. Bal-jit Dail a précédemment occupé plusieurs fonctions au sein dugroupe Aon (l’un des géants mondiaux du courtage d’assu-rances), où il a notamment été CEO d’Aon Hewitt et d’AonConsulting, et CIO d’Aon Corporation. Il a également été

Hugues Van Espen, Directeur CommercialRéseau

Eric Loustau, Directeur Business Solutions


L’ESSENTIELIls Bougent

Associé de McKinsey & Company, en charge du secteur high-tech, et est partenaire opérationnel de New Mountain Capital.Il a débuté sa carrière au sein du département technologiquede Marks & Spencer. « Notre objectif est d’accélérer les inves-tissements et notre capacité à aider nos clients à maintenir leursavantages compétitifs, dans un environnement Supply Chaintoujours plus complexe », a-t-il déclaré. ■ JPG

Matthieu Hallouin, Responsable Savoye en Russie

Matthieu Hallouin, 37 ans, estnommé responsable du Déve-loppement Russie/CEI et Europede l’Est chez Savoye. Cet ingé-nieur agronome de formationaura ainsi la charge de commer-cialiser les solutions mécaniséeset automatisées du concepteur-intégrateur sur ces territoires. Ilest parti s’installer fin mai à Mos-

cou et est basé dans les bureaux de OOO Savoye,ouverts en janvier dernier et communs avec leséquipes d’A-Sis. Matthieu Hallouin débute sa car-rière en 2006 en travaillant pour le CEA en Russiesur un programme de désarmement et de non-prolifération des armes de destruction massive. Ilintègre ensuite le groupe international d’ingénierieet conseil en environnement Antea où il mène unprojet d’installation de système de surveillance del’environnement pour une usine de destructiond’armes chimiques. Pour le compte de cette mêmesociété, Il repart en France pendant quatre ans pourtravailler sur le développement d’activités nucléairesaux côtés de clients tels qu’Areva, EDF, le CEA,l’Andra (Agence Nationale pour les DéchetsRadioactifs). Il décide en 2012 de retourner en Rus-sie pour mener une mission de six mois pourRenault-Nissan, en tant que Chef de Projet de l’au-dit complet du site « Avtovaz (Lada) », avant derejoindre Savoye. ■ JPG

Nouveau PDG chez Euro Pool SystemGerjo Scheringa est nommé PrésidentDirecteur Général d’Euro Pool System Inter-national B.V. à compter du 1er août 2014. Ilsuccède à Folkert Mulder, PDG par intérimdepuis septembre 2013. Cet homme de 47 ans occupe depuis mai 2012 le poste deDirecteur Général de Zon Fruit & Vegeta-bles, actionnaire indirect d’Euro Pool Sys-tem. Il est également, depuis le 1er juinmembre du conseil de surveillance d’Euro

Pool System, ce qui, avec son expertise dans les biens degrande consommation, est l’une des raisons de sa nomination.Il possède par ailleurs de longues années d’expérience pro-fessionnelle dans de nombreuses entreprises, notamment ausein des instances dirigeantes de Friesland Campina aux Pays-Bas, en Afrique et au Moyen-Orient. ■ PM

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23/05/2014, ParisComment le digital va révolutionner les flux transport

Le 23 mai s’est déroulée dans les locaux de l’université Paris-Dauphine une demi-jour-née de conférences consacrée à l’impact du digital sur les flux de transport. Cettemanifestation, qui était organisée à l’initiative de TIP Trailer Services et de PEA

Consulting, en partenariat avec le Master Supply Chain de Paris-Dauphine et SupplyChain Magazine, a rassemblé 160 personnes dans la grande salle Raymond Aron de l’uni-

versité. Après une première intervention de Philippe Valin, Professeur à Paris-Dau-phine, sur l’évolution des flux de transport, Didier Felice, Directeur commercial de TopTrailer services a largement évoqué la manière dont l’internet industriel allait pro-fondément changer la manière d’appréhender les flux de marchandises : contrôle desconditions de stockage, émissions d’alertes, autodiagnostic des véhicules, autoroutesintelligentes, recherches d’informations... Bref, les remontées d’informations en tempsréel vont transformer les méthodes de travail et permettre, toujours selon Didier Felice,de mieux répondre à la demande des consommateurs. « Mais relever les défis et exploi-ter les possibilités de l’Internet industriel nécessite un plan de transformation clair, pré-vient le Directeur commercial qui avance quelques recommandations : Effectuer uneécoute attentive du marché afin de comprendre et d’anticiper les opportunités offertes parla montée en puissance de l’internet industriel, sélectionner les innovations et les par-tenaires à valeur ajoutée, miser sur les initiatives de transformation digitale, accompa-gner et investir dans les équipes pour réussir à maîtriser ces nouvelles technologies. »Pour Guillaume Delaval Chef de projet chez ID Logistics, la révolution est déjà enmarche. Elle s’est traduite par l’utilisation des TMS dans le traitement opérationnel desflux (allocation des OT, KPI et managements transporteurs, gestion documentaire,rationalisation des tâches sans valeur ajoutée...), mais aussi dans l’analyse des donnéeset la communication extérieure, notamment avec les transporteurs ou les entrepôts(interfaçage avec le WMS, le Yard Management). Pour renforcer sa démonstrationGuillaume Delaval s’est appuyé sur deux exemples concrets : l’utilisation d’un portailend to end pour Castorama (dossier nominé aux Rois de la Supply Chain), et la miseen œuvre d’une tour de contrôle pour piloter le transport de Danone Waters. Enfin,pour ce Chef de projet, l’avenir passe par la démocratisation des smartphones et des

tablettes « des nouvelles technologies mobiles qui ouvrent un champ d’application encoreinexploité, notamment dans le traitement instantané des données ».

Une 4e révolution industriellePour Sylvie Bourden, Senior Manager chez PEA Consulting, la Supply Chain numériquen’est rien moins qu’une 4e révolution industrielle. « Il s’agit de la fusion du monde virtuelde l’Internet délocalisé et du monde réel de la Supply Chain », explique la Consultante. Dés-ormais, grâce à l’utilisation des objets connectés au Big Data et au Cloud Computing, les Sup-ply Chains vont pouvoir brasser des dizaines de milliards de données en temps réel et dansle monde entier. Des technologies existent déjà comme le TMS et les solutions embarquées.De même des plates-formes s’appuyant sur le Cloud Computing facilitent déjà la conceptionde systèmes de transport intelligents et collaboratifs. De nouvelles solutions émergent, noteSylvie Bourden : la maintenance à distance de l’état des camions par exemple, l’améliora-tion de l’assistance opérationnelle en cas d’aléas ou la sécurisation des opérations (capteurssur les portes des camions). Pour conclure, elle insiste sur l’intérêt d’établir un diagnosticavant de mettre en œuvre une solution numérique : « On doit se demander quels sont lesleviers d’amélioration et inscrire la transformation numérique dans la stratégie d’entreprise.Les enjeux économiques semblent toujours séduisants. Toutefois ils doivent être comparés auxcoûts d’investissement et d’exploitation associés ». Pour finir, Christophe Pépin du GroupeOpen a dressé un tableau assez réaliste des évolutions à 10 ans. Les changements risquentd’être rapides et vertigineux. C’est également ce qui est ressorti de la table ronde au coursde laquelle Olivier Moreau, Fondateur d’Orium, a réalisé une synthèse des interventions,livrant son analyse et ses commentaires. Enfin, Olivier Pagès, Président de Pick-and-Go, aexpliqué comment la palette, unité de base de la logistique, allait elle aussi prendre toute saplace dans cette révolution numérique déjà en marche. ■ JPG

Didier Felice, Directeur commercial de TIP Trailer Services

Sylvie Bourden, Senior Manager, PEA Consulting


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JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°85

22/05/2014, ParisNTN-SNR Roulements harmonise ses prévisions avec APO

La société spécialisée dans les roule-ments automobiles, industriels etaéronautiques NTN-SNR emploie

5.000 personnes dans 11 sites de produc-tion en Europe et au Brésil, ainsi que dans23 agences commerciales de par le monde.Le 22 mai, lors d’un petit-déjeuner orga-nisé par SAP et Itelligence, en partenariatavec SCMag, Michel Guillemot, Chef deProjet Méthodes Logistiques et Rémy Vas-seur, Chef de Projet systèmes d’informationlogistique & commercial NTN-SNR, ontexpliqué dans quel contexte ils ont choisid’intégrer SAP APO avec Itelligence pourgérer leurs prévisions élaborées par extra-polation de la demande passée. Le groupecompte quatre Business Units : AutomobileOEM, Industrie OEM dont l’aéronautique,Rechange automobile et Industrie Distribu-tion. Ce sont les deux dernières qui ont étéconcernées par le projet de recherche d’unnouveau logiciel de prévision. En effet,NTN-SNR qui utilisait deux outils (l’ERP de SAP et Mercia d’Infor sur PC) étaitconfronté aux limites techniques (capacité,robustesse, évolutivité) de ces solutions etsouhaitait revoir ses processus pour lesharmoniser. Pour ce projet concernant cinqsites de stockage (à Cran, St Vulbas, Cham-béry, Haguenau en France et Bielefeld, enAllemagne), une vingtaine d’utilisateurs et30.000 références actives, réparties en 15 familles commerciales et 80 famillesindustrielles, NTN-SNR a lancé fin 2011une consultation auprès de sept éditeurs.Ont été short-listés Aperia, Futurmaster etSAP. Et c’est ce dernier qui l’a emporté. « Tous trois avaient une très bonne réponseen termes de fonctionnalités et d’ergono-mie. La politique informatique a été plusfavorable à SAP parce que nous avions déjàles compétences fonctionnelles et de déve-loppement sous ce système et parce lesinterfaces étaient plus natives. De plus, lesmodules complémentaires à APO DemandPlanning offraient des possibilités d’évolu-tion », justifie Michel Guillemot. Le groupeindustriel a ensuite retenu Itelligencecomme intégrateur pour sa double exper-tise métier (bonnes pratiques de prévisions)et technique (compétences APO DP et SAPBW, pour le reporting). Itelligence propose

un déploiement en trois mois, que NTN-SNR allonge à quatre, par crainte d’unetrop forte « densité » du projet face à uneéquipe de projet partiellement affectée.Finalement, le projet durera cinq mois enraison de quelques soucis techniques, pourun démarrage en mars 2013. Satisfait decette première étape qui a permis d’harmo-niser ses processus de prévisions (élaboréessur un an, à la maille mensuelle) sur unmême outil que se sont bien appropriés lesutilisateurs, NTN-SNR a pu lancer le 2nd lot portant sur l’élaboration du plancommercial et le calcul des stocks de sécu-rités. « Les interfaces SAP APO via BWrequièrent une vraie compétence, mais ellesapportent beaucoup de robustesse et d’évo-lutivité à la solution, estime Rémy Vasseur,qui admet avoir sous-estimé le temps àpasser pour acquérir lui-même ce savoir-faire. Nous sommes très satisfaits de laprestation d’Itelligence pendant et après leprojet », conclut-il. ■ CP

Michel Guillemot,Chef de Projet Méthodes LogistiquesNTN-SNR

Rémy Vasseur, Chef de Projet systèmes d’information

logistique & commercial NTN-SNR

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12/05/2014, ParisLe Quick Response Manufacturing arrive en France

Dominique Andreux, Fondateur de Quick Response Entreprise (QRE), forme et certifieles entreprises aux méthodes du Quick Response Manufacturing (QRM), un conceptinventé par Rajan Suri et visant à rendre plus agile la production en petites séries. A l’oc-casion de la sortie de la version française du livre « Faites du Temps votre Allié ! », SCMaga rencontré l’auteur de l’ouvrage, le créateur du concept, ainsi qu’un utilisateur de laméthode : Godfried Kaanen, Dirigeant de Bosch Hinges.

Selon Dominique Andreux,Fondateur du Quick Res-ponse Enterprise, la mis-

sion de sa société est « d’ac-compagner les dirigeants etleurs équipes pour faire del’agilité un moteur de crois-

sance. Dans un environnement de plus en plus incertain,complexe et ambigu, l’agilité est un moteur de croissance.Elle permet de mieux travailler dans un environnement àévolution rapide ». Pour ce faire QRE propose d’accompagnerles entreprises, puis de former et certifier les professionnelsdes entreprises et du consulting. Enfin, le but est aussi latransmission à la jeune génération, « les futurs managers etdirigeants des entreprises de demain ». La raison qui a pousséDominique Andreux à vouloir développer le QRM enFrance ? « J’ai 25 ans d’expérience dont 10 en tant que diri-geant. J’ai toujours cherché à innover, à faire autrementpour m’adapter à un environnement changeant. J’adhèretotalement à la vision de Rajan Suri. Je l’ai rencontré il y adeux ans lors d’une Master Class. Il m’a beaucoup inspiréet j’ai eu envie de développer ce concept en France. Quandon rencontre des entreprises qui ont mis en place le QRM,on comprend l‘efficacité de la méthode. En regardant diffé-remment comment le temps s’écoule dans l’entreprise, oncomprend qu’on doit adopter de nouvelles façons de faire sil’on veut gagner en agilité. Dans un environnement de plus enplus volatile, cette méthode est un moteur de croissance ». Lapublication de l’ouvrage « Faites du Temps votre Allié ! »est une adaptation française du livre de Rajan Suri « It’sAbout Time », qui invite à regarder l’entreprise sous l’angledu temps et prend en compte les particularités culturelleseuropéennes et françaises.

Le temps est au cœur du QRM« La différence est que le temps est au cœur du QRM et dufonctionnement de l’entreprise. Quand on comprend cela, onprend les décisions différemment. Mais surtout, le QRM est unmode de fonctionnement adapté à une production à fortevariabilité ou customisation et à faible volume, un environ-nement dans lequel les autres outils d’excellence fonctionnentmal », reprend Rajan Suri, Fondateur du concept de QRM.Pour soutenir la démarche de Dominique Andreux, à qui il aapporté son soutien dans l’adaptation de son livre, Rajan Surienvisage également de participer à des séminaires et MasterClass en France « pour faire prendre conscience aux direc-teurs généraux du potentiel du QRM. Et de poursuivre : Sans

le soutien du top management, le changement n’aura jamaislieu. A notre époque, pour concurrencer les pays à bas coûtset répondre aux besoins des consommateurs, qui de plus enplus demandent des produits personnalisés, il est nécessairede changer la façon de faire. En Europe comme en Amé-rique, nous avons des salaires élevés car nous voulons avoirun niveau de vie correct. Si nous voulons garder nos emploiset répondre aux attentes des consommateurs, nous devonsfabriquer exactement ce qu’ils attendent, à savoir un produitde qualité et personnalisé, à un tarif compétitif, et plus rapi-dement que les concurrents. C’est ce à quoi répond le QRM ».En fait le concept ne date pas d’hier puisque Rajan Suri aouvert un centre de recherche aux Etats-Unis à l’Universitéde Madison (Wisconsin)… il y a 21 ans ! « Ces idées étaientassez révolutionnaires, donc cela a mis un peu de temps àprendre, admet-il. Depuis, nous sommes intervenus auprèsde plus de 300 entreprises, d’abord en Amérique puis enEurope, notamment aux Pays-Bas, au Danemark et en Bel-gique. Toutes ont fait d’énormes progrès en termes de pro-ductivité », se félicite-t-il.

Concurrencer les pays à bas coûts Et Rajan Suri de continuer sa démonstration : « Dans lespays occidentaux, nous souffrons de la concurrence de pays

Dominique Andreux, Fondateur de Quick Response Entreprise (QRE) et auteur de l’ouvrage « Faites du Temps votre Allié ! »

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comme la Chine. Or il faut bien comprendre que la produc-tion ne représente que 7 % du prix d’achat d’un produit enEurope ou aux Etats-Unis. Dans cette optique, pourquoidélocaliser la production et chercher à optimiser l’équivalentde 7 % du prix du produit ? Le QRM permet de travailler surles 93 % restant qui ne sont autres que le fonctionnement del’entreprise ». C’est ce qu’il appelle le paradigme du temps, ou« time thinking ». « Il s’agit de prendre des décisions en réflé-chissant à leur impact sur les délais de production et nonsur les coûts. Il faut regarder l’entreprise dans son ensembleet accepter qu’en ajoutant un peu de capacité de productionici et là, en hommes et en machines, on augmente les coûtsde production mais on récupère très largement la mise grâceà la forte accélération des flux », insiste-il. En effet, selon sesobservations, une commande ne passe que 5 % de son tempsen production, depuis sa réception à sa livraison au client, lereste étant de l’attente de traitement. Il suffit donc selon luid’augmenter les capacités pour agir sur ces 95% de tempsd’attente afin d’accélérer les flux.

Une vision universelleEt en allant plus loin, cette vision par les flux et les pro-cessus peut s’appliquer à toute fonction de l’entreprise : lacomptabilité, l’ingénierie, le marketing, la vente… et au-delà, chez ses fournisseurs, et dans les services. « Nousconnaissons des sociétés qui sont passées d’un temps deréponse de deux semaines à un jour. Cela impacte fortementvotre capacité à capturer des parts de marché !, s’exclameRajan Suri. Des industriels comme John Deere et HarleyDavidson nous ont fait former leurs fournisseurs pour qu’ilsappliquent eux-mêmes le concept du QRM et soient à la foisplus réactifs et moins chers. Vous pouvez appliquer le QRMà votre Supply Chain et améliorer sa production, sa réacti-vité et sa compétitivité dans son ensemble », ajoute-t-il.D’après lui, la mise en œuvre du QRM se heurte à deux pro-blèmes majeurs : la comptabilité qui n’analyse la perfor-mance d’une entreprise qu’à travers les coûts et le modèle deproduction de masse. « C’est tout le système qui doit chan-ger, ce qui n’est pas facile. D’où l’importance de sociétéscomme QRE qui peuvent accompagner les industriels dansla gestion du changement », conclut-il.

Le personnel se sent valoriséGodfried Kaanen, Dirigeant de Bosch Hinges, a commencépar s’intéresser au lean en 2004. Mais sa production traitantde plus en plus de petites commandes (moins de 1.000 pièces),le lean a montré ses limites. Il pense alors à découper saproduction en cellules pour répondre à cette forte variabi-lité. Puis un jeune consultant, qu’il avait engagé, lui parledu QRM. Il achète le livre de Rajan Suri et c’est la révéla-tion : « J’ai immédiatement compris que ce système étaitfait pour nous. Nous avons donc commencé la transforma-tion de notre organisation. Puis j’ai rencontré Rajan Surilors d’une Master Class en 2007, c’est là qu’a débuté l’aven-ture QRM ». En effet, à l’époque, la société qui produit descharnières sur plan voyait ses clients importants se tournervers des pays à bas coûts. Ne restaient donc que ceux quicherchaient des produits spécifiques et en faibles quantités.

La situation financière, tendue, imposait une réponse rapide.Heureusement, face à l’urgence de la situation, le personnels’est mobilisé. « Le changement a été bien accueilli car nousn’avions pas le choix, reconnaît Godfried Kaanen. Ensuite,le fonctionnement en cellules redonne le pouvoir au person-nel qui se sent valorisé et va au travail avec le sourire lematin. Nous avons ressenti une énergie incroyable chez noscollaborateurs ! », se souvient-il.

Une solution évolutive et durableAinsi, progressivement, les ventes et la productivité aug-mentent. Les délais de production passent de six/ huitsemaines à deux/trois semaines. « Le QRM nous a apportéune durabilité, aujourd’hui et pour le futur. Nous sentonsque notre avenir est assuré pour les 10 à 15 prochainesannées. Je pense que c’est ce dont a besoin l’Europe. En2009 et 2010, notre bilan est resté positif malgré la chutede l’économie et la baisse des ventes, le QRM nous a per-mis de passer la tempête sereinement. Nous sommes unfournisseur de pièces pour l’industrie européenne, donc nosventes dépendent de la santé de l’économie européenne.Malgré cela, notre productivité a doublé en six ans et conti-nue de progresser chaque année », se réjouit le dirigeant.Sa société a radicalement changé. « Nous avons complète-ment renversé la structure de l’entreprise. En haut de lapyramide inversée, il y a la production. Et le managementdes affaires générales, dont je fais partie, est en bas. Mafonction n’est pas Directeur de société mais Membre Seniordes Affaires Générales. Je soutiens le personnel, qui sou-tient les clients », décrit Godfried Kaanen, qui apprécie parailleurs d’avoir opté pour un concept évolutif : « C’est uneaventure sans fin. Tant que nous serons dans un schémade production à forte variabilité et faible volume, nousappliquerons le QRM. Les cellules sont évolutives, nous encréons et en supprimons au fil des ans, en fonction del’évolution de nos besoins ». ■ PM

Rajan Suri, Inventeur du

Quick Response Manufacturing

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Vu Ailleurs.

CHINE

Un port tourne kazakh

Le nouveau terminal logistique du port chinois deLianyungang a débuté son activité le 19 mai der-nier. La province du Jiangsu et la compagnie

nationale de chemins de fer du Kazakhstan inves-tissent pour développer un parc à conteneurs de 220.000 m2 et 3,8 km de lignes ferroviaires. Ce termi-nal est une plate-forme d’exportation des marchan-dises en provenance d’Asie centrale. Il doit favoriserla « ceinture économique » de la Route de la soie. Sacapacité de chargement de 410.000 EVP. La construc-tion du parc à conteneurs et la mise en place d’un sys-tème de gestion et de contrôle devraient être achevéesd’ici la fin de l’année. La 2e phase comprendra un quaià grain et des silos. Lors de la 3e phase sera aménagéeune zone logistique de transit et de distribution. ■

(Xinhua/Want China Times, 21/05/2014)

JAPONOptimisation de la chaîne pharmaceutiqueLe laboratoire pharmaceutiquenippon Daiichi Sankyo souhaiteconstruire un système de pro-duction compétitif. Il va réunirses trois filiales logistiques natio-nales en deux sociétés d’ici avril2015. La 1ère sera consacrée auxprécurseurs de drogues et auxingrédients actifs, la 2nde à la for-mulation des médicaments, àl’emballage et aux fonctionslogistiques connexes. Dans lamême optique, deux usines àOdawara ont déjà été regrou-pées sur un seul site en avril2013. Et en avril 2014, le centrede distribution d’une des filialesa été externalisé chez le pres-tataire Yasuda Warehouse. Legroupe pharmaceutique a éga-lement cherché à optimiser sachaîne d’approvisionnementmondiale, tout en réduisant lescoûts de distribution et de pro-duction. ■ CC

CHINEMétéo nuageuseÇa plane pour l’éditeur delogiciels américain Unisys. Lacompagnie aérienne ChinaEastern, et sa filiale de fretChina Cargo Airlines quicompte comme destinations190 villes dans 27 pays, ontchoisi la solution cloud d’In-foSky, division de TravelSky,entreprise publique chinoise,spécialiste des solutions infor-matiques pour le tourisme etle transport aérien et cliented’Unisys . Cette solut ionrepose sur le système de ges-tion logistique (LMS) et lelogiciel Cargo Portal Services(CPS) d’Unisys. Il permet àInfoSky d’offrir aux transpor-teurs aériens et commission-naires de transport chinois leportail de réservation et d’ex-pédition China Cargo SkyPortal. Air China utilise déjàce système. ■ CC

AFRIQUE SUBSAHARIENNE

Réduire le coût des médicaments

La plupart des laboratoires pharmaceutiques ciblent l’Afrique. Ce conti-nent connaît une croissance des classes moyennes, où l’incidence desmaladies chroniques augmente fortement. La distribution est toujours l’un

des plus grands défis. En effet, inefficace ou coûteuse, elle augmente le prixfinal pour le patient, réduit le volume vendu et grève les finances des familles.En Afrique subsaharienne, la complexité de la chaîne d’approvisionnement triple en général le prix d’un médicament entre le fabricant et le patient. His-toriquement, la distribution de médicaments gratuits, ou au moins subven-tionnés, liés aux crises pandémiques (sida, tuberculose, paludisme) impliqueque les organisations non gouvernementales et les donateurs ont développéleurs propres réseaux de distribution ou puisé dans les réseaux de distributionpublics. Par conséquent, les petits distributeurs privés locaux ont tendance àse concentrer sur les médicaments de marque à prix plus élevé et à plus faiblevolume. Cela contribue à segmenter et fragmenter la distribution, qui souffrepar ailleurs d’un manque d’innovation. Des modèles de distribution privée plusefficaces sont nécessaires pour réduire le coût des médicaments pour le patient,même s’il n’existe pas de solution miracle. ■

(Daniel Rosen, Pharmaforum, 12/05/2014)

CHINECentre pékinoispour UPSLe prestataire américainUPS continue son maillagede la Chine. Il a ouvert fin mai un centre de distribution de 6.500 m2 àPékin, à 19 km de l’aéroportinternational. Il peut livrer en moins de 4h des colisdans la métropole, et en J+1 dans les grandesvilles chinoises. Il fait suiteaux ouvertures de deuxcentres à Chengdu et Shanghai en 2013. En outre, le service après-vente d’UPS se renforce,proposant une livraison de pièces détachées en J+1dans 87 villes chinoises.Selon le cabinet d’études de marché Transport Intelligence, la Chine détrônerait le Japon commemarché asiatique n°1 en termes de logistiquecontractuelle d’ici 2016,porté notamment par la croissance de la classemoyenne. ■ CC

L’ESSENTIEL


Vu Ailleurs.

ETATS-UNISGap omni-canalLe groupe de distribution textile américain Gap (Gap,Banana Republic, Old Navy)a annoncé aux investisseurslors de son meeting annuelses priorités stratégiquespour les cinq ans à venir.Glenn Murphy, le PDG de Gap a déclaré : « Nousprévoyons de mener à bien nos initiatives stratégiques : plan de croissance mondiale,stratégies omni-canal, un modèle logistique« sans couture », et une Supply Chain capable derépondre pleinement à toute demande. »Ces deux dernières initiativesont pour objectif de répondre aux demandesclients avec plus de rapiditéet de flexibilité, tout enaccroissant le CA et le potentiel de marge brute.Côté omni-canal, d’ici mi-2014, les internautes etmobinautes pourront réserver en ligne des marchandises et les chercherdans tous les magasins Gap américains. ■ CC

ASIE

Tesco, expertise et partenariats

MALAISIE

Pas de malaise avec DKSH !

La division santé du fournisseur suisse de services Supply Chain et spécialiste del’Asie DKSH ouvre un centre de distribution à Shah Alam, capitale de l’Etat deSelangor, en Malaisie. Ce centre de 12.000 m2 destiné aux produits pharma-

ceutiques et aux dispositifs médicaux vient remplacer celui de Petaling Jaya, dans labanlieue de Kuala Lumpur. Il livre plus de 13.000 clients, hôpitaux, cliniques, cen-tres dentaires, pharmacies et magasins. Pour Dr Joerg Wolle, Président et Chef de ladirection de DKSH : « Nous sommes depuis 1923 en Malaisie, marché clef pour nous.Le nouveau centre de distribution marque notre engagement à poursuivre nos inves-tissements en Malaisie. Il nous permet de tirer parti des opportunités de marché pro-metteuses : une classe moyenne en expansion et une tendance à la hausse pour lesclients d’externaliser à des prestataires spécialisés tels que DKSH ». Le centre estconçu pour stocker jusqu’à 11.000 palettes et plus de 20.000 unités de gestion destock (SKU). La chaîne de froid du centre permet le stockage des vaccins et des pro-duits biotechnologiques. Il comprend une mezzanine destinée aux services à valeurajoutée. C’est un bâtiment intelligent : un système automatisé surveille les paramè-tres clefs tels que le taux d’humidité, la température ambiante, la ventilation et lapuissance du système de back-up, et alerte en temps réel si nécessaire. Le centre utilise le plus récent modèle de chariot à mât, des niveleurs de quai, un système de rayonnage pour optimiser l’espace utilisé ainsi qu’un système d’étagères à deuxniveaux pour les dispositifs médicaux. Avec 150 sites dans 14 pays et près de 9.050 employés, la division Santé de DKSH sert plus de 160.000 clients ; elle a réa-lisé un CA de l’ordre de 4,3 Md de francs suisses (3,5 Md€) en 2013. ■ CC

Pour le distributeur britannique Tesco, les partenariats ont toujours étéla clé de ses activités internationales. Ainsi a-t-il commencé à tra-vailler en Corée du Sud avec Samsung et continue de le faire avec

le conglomérat Sime Darby en Malaisie. Et il est enthousiasmé par lespossibilités offertes par la Chine et l’Inde où il a respectivement commepartenaire le distributeur CRE et le conglomérat Tata. Ils font bénéficier

Tesco de la forte connais-sance locale du partenaire, etbénéficient en retour de l’ex-pertise de distributeur mon-dial. Elle signifie apporter les meilleurs produits auxclients, réduire les déchets,encourager l’adoption denormes, améliorer la sécuritéet la fraîcheur de la nourri-ture vendue. Par exemple, lacroissance économique dunord-est de la Thaïlande aatteint 40 % entre 2007 et

2011. Aussi Tesco a, dans ce pays où il possède plus de 1.700 magasins,construit un centre de distribution à Khon Kaen, principale ville du Nord-Est. Il soutient la prise de part de marché dans cette région en fort déve-loppement. Il n’a rien à envier aux centres les plus récents du groupe auRoyaume-Uni. L’expertise déployée dans ce centre aidera Tesco à réussirdans les marchés gigantesques chinois et indien. ■

(Trevor Masters, blog de Tesco « Talking Shop », 8/05/2014)

PORTUGALInterroll ouvre une filialeInterroll, spécialiste de l’intralogistique, gèredepuis peu le marché portugais via sa proprefiliale. C’est Sérgio Brandão(42 ans) qui la dirige. Il est titulaire d’un diplôme en électrotechnique et en sciences informatiques.Interroll est particulière-ment présent dans les secteurs de la transforma-tion agroalimentaire, du e-commerce, des services postaux et de colis, de la sécurité et de la logistique aéroportuaire. ■ JPG

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L’ESSENTIELVu Ailleurs

ETATS-UNISNYK fait son RoRoLa compagnie maritimenippone NYK lance en juin un service « ro-ro » entre Jacksonville,en Floride, et l’Asie. C’est une extension de sa ligne qui mène au Moyen-Orient. Véhicules, équipements de construction, bateaux...seront transportés trois fois par mois. C’est la 1ère fois que la côteest des Etats-Unis est reliée à l’Asie en ro-ro par NYK qui a choisi le port qui, dans le pays,exporte le plus de véhicules. ■

(Timothy Gibbons, Jacksonville BusinessJournal, 23/05/2014)

CHINE

Gazeley s’étend à l’intérieur du pays

Le développeur et gestion d’immobilier logistique Gazeley a démarré enmai la construction d’un entrepôt de 24.000 m² dans la province deJiangsu, à Wuxi, une ville située à une centaine de kilomètres à l’ouest

de Shanghaï, au bord du grand lac Taihu. Le bâtiment, construit selon lesnormes de développement durable de Gazeley, sera opérationnel au 2e trimestre2015 et pourra être utilisé comme plate-forme régionale de distribution àdestination des villes deWuxi et de Suzhou. Uneextension à 77.000 m²est prévue sur ce sitedénommé « G.Park Wuxi »,de 12,6 ha Ce projetmarque le début d’unephase de nouveaux inves-tissements de Gazeley surle marché domestiquechinois. Les prochainsprojets concernent Tian-jin, la zone du GrandPékin, Nanjing, Wuhan etChengdu. ■ JLR ©

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Vu Ailleurs.

ESPAGNE

LPR progresse

Ouverte en 1999, la filiale espagnole deLPR enregistre un CA de 32,7 M€, soit24,59 % du CA global, avec pour cette

année 2013 une croissance de 16 %. Cette crois-sance serait liée aux synergies opérées avec samaison mère Euro Pool System qui offrent à lapalette rouge de nouvelles opportunités de déve-loppement. C’est le cas avec la grande distribu-tion européenne mais aussi avec les secteurs desfruits & légumes et des produits frais. A signalerégalement la signature et l’extension de contratsavec des entreprises de grande consommationparmi lesquelles l’Américain McDonald’s, leFrançais Danone Waters ou encore la sociétébrassicole danoise Carlsberg. ■ JPG

RUSSIE

Yusen Logistics s’implante à Togliatti

Yusen Logistics ouvre un bureau à Togliatti en Russie, une ville très impliquée dansl’industrie automobile. En effet, c’est là que se trouve l’une des plus grandes usinesautomobiles du monde, celle de Renault-Nissan-Avtovaz qui compte 140 km de

lignes de production. Autre raison de ce choix, 800 fournisseurs de rang 1 et 2 se situentdans un rayon de 200 km de cette ville reliée à la Mer Noire par la Volga. « Nous obser-vons une vraie demande pour des solutions Supply Chain de très haute qualité dans l’in-

dustrie automobile et ce bureau de Togliatti représentela prochaine étape de notre développement dans ce sec-teur clé », a déclaré Dennis Pastukhov, Directeur Com-mercial de Yusen Logistics Russie. Le 3PL fournit enRussie des prestations de transport routier depuis et versTogliatti, de fret aérien, de livraison du dernier kilomè-tre, de cross-docking, de distribution et des opérationsde transit, y compris sous douane. ■ PM

CHINEY’a du rouge et du saumonLe saviez-vous ? La classe moyenne chinoise,en plein essor, raffole de saumon et de Beaujolaisnouveau. L’impact sur la Supply Chain est nonnégligeable. Ainsi, la compagnieaérienne finlandaise Finnairdevrait doubler ses expéditions de saumon vers

MEXIQUE

Ça commence à Vera Cruz

Suttons Group s’allie avec Rovesa. Le prestataire logis-tique britannique et le commissionnaire de transportqui opère notamment depuis les ports de Tampico,

Altamira et Veracruz, vont ainsi fournir des services de transport domestique et international, ainsi que de

courtage en douane. « LeMexique est une régionimportante pour Suttons etle secteur pétrochimique estun marché vaste et en évolu-tion rapide. Nous sommesbien placés pour le soute-nir », a indiqué Greg O’Shea,Directeur régional de Sut-tons Amériques. ■ CC

la Chine et le Japon d’ici2020, de 300 à 600 t parsemaine. Le poisson arrivepar camion de Norvège, qui n’a pas de vol direct vers ces deux pays. Et en 2012, la Chine aimporté plus de 200.000 tde Beaujolais nouveau. De fait, les Chinois raffolentde nombreux produits européens. La Chine estle 1er pays au monde entermes de consommationde produits de luxe. Sa classe moyenne repré-sente aujourd’hui 11 % de la population contre 4 %en 2000... et d’après uneétude de McKinsey, 75 % en 2022 ! Selon la définition dela Banque Mondiale en font partie les individusdépensant en moyenne 10 à 100 $ par jour. ■

(Chris Cooper, Bloomberg,23/05/2014)

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